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Lección 2. Resolución de problemas operativos a través de los equipos kaizen y la experimentación Otra de las lecciones que tuve la oportunidad de aprender fue utilizar la estructura virtual de los equipos kaizen. El senpai me explicó que cada equipo kaizen se conforma por los empleados que integran una célula o área natural de trabajo. Generalmente este tipo de equipos de mejora de la planta estaba integrado por ocho o doce personas y su objetivo principal era corregir los problemas operativos que iban surgiendo en sus actividades de trabajo cotidianas (sus procesos operacionales). Tal como lo había comentado, tuve la oportunidad de entrenarme en los procesos de ensamble de amortiguadores. Por lo tanto, observé en el gemba la habilidad de los operarios para ensamblar amortiguadores en catorce segundos15, y cómo su equipo de mejora buscaba en todo momento disminuir el tiempo de ciclo. Para ello, el equipo kaizen del área de amortiguadores se reunía a su hora de comida cada semana, es decir, a partir de la una de la tarde (13:00 horas). El tiempo de comida en la planta de Tsutsumi en aquella época era de una hora y treinta minutos. El equipo kaizen del área de amortiguadores se tomaba 45 minutos para reunirse a aplicar una metodología de solución de problemas que en Toyota se denominaba en aquel momento Toyota-A3 o Kata de Toyota. Acción realmente inconcebible cuando estás en las organizaciones mexicanas, difícil de creer de verdad. Sin embargo, el espíritu de la mejora continua invade en todo momento la voluntad de los trabajadores de la planta. En la planta de Tsutsumi de Toyota cada uno de los equipos kaizen que se formaba seguía tres principios rectores fundamentales: Cada equipo kaizen se constituía sustentado en la relación senpai-kohai a través de un vínculo de confianza y honor entre 15 Los modelos de vehículos de Toyota observados fueron el Prius y el Camry.
Universidad de las Américas Puebla
