CHRO Magazine 1 -2023

Chief Human Resources O cer

Janine Vos, CHRO Rabobank

‘De toekomst is dat je werkplek voelt als thuiskomen’

Janneke Oostrom, hoogleraar A&O: ‘Een klik met de kandidaat? Niet doen’

Hans Stegeman, hoofdeconoom Triodos Bank: ‘Er zijn te veel bullshitbanen’

Boardroom dynamics

De CHRO als challenger in de bestuurskamer

Hernan Rein, Global HR Director Vopak

‘We zijn cooler dan van buitenaf lijkt ’

SAVE THE DATE

Ontmoet CHRO’s en HR-Directeuren tijdens inspirerende events

CHRO Day

16 november 2023

Events België

Executive Forum België

11 oktober 2023

HOUSE OF EXECUTIVES

CHRO Day België

26 april 2023

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

CHRO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level executives. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijke ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

Chief Human Resources O cer

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU?

Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:

 Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables

 Ontvang CHRO Magazine

 Blijf op de hoogte via CHRO.nl en de CHRO Nieuwsbrief

 Onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl

Interesse in een Community Membership? Stuur dan een mail naar de CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens op abouwens@chro.nl

*CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van organisaties met meer dan 1000 werknemers.

Colofon

Hoofdredacteur

Toine Al | toineal@sijthoffmedia.nl

Aan deze editie werkten mee

Ruurd Baane, Jan Bletz, Anna-Bo Bouwens, Ruud Coumans, Irma Doze, Joost van Ladesteijn, Maarten Renkema, Constanteyn Roelofs, Irene Schoemakers, Ester Schop, Hans Veltmeijer, Astrid Zuidinga

Fotografie

Mark van den Brink, Guus Schoonewille, Anko Stoffels, Ton Zonneveld

CHRO Community Manager

Anna-Bo Bouwens | annabobouwens@sijthoffmedia.nl

Tel. +31 (0)6 468 266 81

Marketing

Kevin Wetzel | marketing@sijthoffmedia.nl

Redactieadviesraad

Kees Blokland, Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Arjen Kuijper, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Elly Ploumen, Inca van Uuden

Uitgever

Sijthoff Media Groep

Capital C

Weesperplein 4A

1018 XA Amsterdam

Telefoon: 020 573 3670

Vormgeving

Christiaan Drost

Drukker

Damen Drukkers, Werkendam

©Sijthoff Media B.V., Amsterdam 2023

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.

Ongemakkelijke waarheden ter inspiratie

De meningen blijven erover verdeeld: moet je als CHRO, HR-executive of Director People & Culture – om een paar vigerende benamingen te noemen – nu wel of niet deel uitmaken van de directie? Wanneer ben je als bestuurder met HR-portefeuille effectief genoeg om de noodzakelijke impact te hebben op organisatiebeleid en executie?

Het succes hiervan staat of valt met de beschikbaarheid en de inzet van het juiste talent. En voor welk organisatieproces geldt dat tegenwoordig nou niet?

Deel uitmaken van de directie is geen conditio sine qua non, bepleitte vorige maand in een interview voor CHRO.nl Alice Diels, algemeen directeur HR bij de Louwman Group: “Als je goed bent en impact weet te maken, is dat veel belangrijker dan een plekje aan de directietafel”. Haar betoog oogstte bijval. In het hoofdartikel hierover bepleiten HR-directeuren die positie nu juist wél. Want als een CHRO met zicht op de werkelijke executiemogelijkheden ontbreekt, loop je het gevaar dat een strategie verkeerd uitpakt. Pijnlijk duidelijk wordt dat bij fusies en overnames. Het is een ongemakkelijke waarheid in het bedrijfsleven, maar grofweg de helft maakt de verwachtingen van de deal niet waar. Een van de redenen: over het tot één cultuur smeden van de betrokken organisaties wordt pas nagedacht na het sluiten van de deal. Dat wil je als CHRO voorkomen.

Gea Kuiper, oud CHRO bij Jumbo en nauw betrokken bij de overname van Super de Boer door C1000 en later die van C1000 door Jumbo: “Het samenbrengen van twee culturen is een van de belangrijkste aspecten voor het slagen van een fusie of overname. Een bewijs daarvan is wel het feit dat het grootste deel van de voormalige medewerkers van C1000 nog steeds met veel plezier bij Jumbo werkt.”

Waken over het werkplezier blijkt voor de andere HR-leiders in deze editie ook een rode draad te zijn. Dat geldt bijvoorbeeld voor Hernan Rein, Global HR Director Vopak. Uitgangspunt bij deze oer-Hollandse dienstverlener in tankopslag: work hard, play hard, en daar wereldwijd de juist mensen bij vinden. Voor Esther van Opstal, CHRO bij Universiteit Leiden, is het creëren van sterke teams een voorwaarde. Janine Vos, CHRO bij Rabobank, werkt met haar team aan een naadloze medewerkersreis, waardoor medewerkers hun werkplek gaan ervaren als thuiskomen.

Voor deze HR-leiders begint het allemaal bij het selecteren van het juiste talent. Want alleen al het binnenhalen van capabele medewerkers op welk niveau dan ook, brengt doelen dichterbij. Zo is het binnenhalen van toppers voor leidersposities volgens Ruurd Baane een must. Janneke Oostrom, hoogleraar arbeids- & organisatiepsychologie, over het geheim hierachter: werk bij selectie van kandidaten altijd gestructureerd. Een klik met de kandidaat? Niet doen! Er is nooit enig bewijs gevonden dat dit leidt tot een goede keuze. Nog zo’n ongemakkelijke waarheid.

En dit is maar een greep uit deze editie van CHRO Magazine. Ik wens de lezers weer veel plezier en inspiratie!

Interviews

12 Hernan Rein, Global HR Director Vopak

‘We zijn cooler dan van buitenaf lijkt’ De van oudsher oer-Hollandse dienstverlener in tankopslag is een multinational geworden met medewerkers en partners wereldwijd.

26 Esther van Opstal, CHRO Universiteit Leiden

‘Wendbaar blijven met een sterke CHRO' 'Vernieuwen en verbinden' staan centraal in het strategisch plan dat de Universiteit Leiden een jaar geleden presenteerde.

40 Hans Stegeman, hoofdeconoom Triodos Bank

‘Er zijn te veel bullshitbanen’

Een economie die niet gericht is op winst maar op welzijn utopisch? Bij Triodos Bank geloven ze erin.

50 Janine Vos, CHRO Rabobank

‘De toekomst is dat je werkplek voelt als thuiskomen’

Janine Vos richt zich met haar team op het creëren van een naadloze medewerkersreis.

Actueel

10 De eerste 100 dagen van Nadine Beister

De pas gestarte CHRO bij Achmea beantwoordt vragen over haar eerste 100 dagen.

18 De post-merger CHRO

Grofweg de helft van de fusies en overnames maakt de verwachtingen van de deal niet waar, tenzij de CHRO zich ermee bemoeit.

34 CHRO als challenger in de board

Als een CHRO met zicht op de executiemogelijkheden ontbreekt, loop je het gevaar dat een strategie verkeerd uitpakt.

56 ‘Een klik met de kandidaat? Niet doen’

Er is geen enkel bewijs dat een klik met kandidaten leidt tot een goede keuze, aldus prof. dr. Janneke Oostrom.

Expert

46 SuccessDay: Je HRIT-systeem is zo goed als de mensen die ermee werken

62 Intelligence Group: Backward SPP op skills is de toekomst - en veel makkelijker dan we denken!

Verder

05 Voorwoord Toine Al

09 Column Anna-Bo Bouwens

25 Column Joost van Ladesteijn

31 Column Irma Doze

33 Agenda CHRO Evenementen 2023

45 Column Astrid Zuidinga

61 Column Ruurd Baane

65 Column Maarten Renkema

66 Boekreviews

Help uw mensen om hun potentieel te ontsluiten.

Het persoonlijke pad naar succes vraagt voor elke werknemer om een routekaart. Workday geeft u volledig inzicht in de veranderende behoeften van uw team en helpt u om uw mensen tijdig de juiste ondersteuning te bieden. Bovendien kunt u op eenvoudige wijze gepersonaliseerde leermogelijkheden aanbieden. Zo slaagt iedereen, op een manier die het beste bij hen past.

Workday. Het systeem voor finance, HR en planning voor een veranderende wereld.

Taal maakt de werkvloer inclusiever

Taal is de laatste tijd vaker onderwerp van gesprek. We realiseren ons steeds meer hoeveel invloed taal heeft op onze meningen, waarnemingen en ons gedrag. Taal is niet alleen een middel om informatie over te brengen, het vormt ook onze gedachten en gevoelens.

Als we het hebben over bewust taalgebruik, dan is het belangrijk om niet alleen te kijken naar de woorden die we gebruiken, maar ook naar de impact die ze hebben op ons denken en handelen. En hoe we er anderen mee kunnen beïnvloeden. Zo liggen er steeds meer woorden onder een vergrootglas. En terecht. De woorden die we gebruiken om een situatie of persoon te beschrijven, hebben een bepaalde connotatie die niet altijd meer van deze tijd is.

Omgekeerde verhouding

Om dicht bij huis te blijven: neem de woorden ‘werkgever’ en ‘werknemer’. Een ‘gever’ en een ‘nemer’, een eenzijdig onderscheid tussen twee partijen waarin voor mij tegelijkertijd een waardeoordeel zit. Overdreven kan je zeggen dat de 'werknemer' de ondergeschikte is die blij mag zijn met het werk dat de werkgever hem ‘geeft’. Terwijl die verhouding in deze tijd van enorme personeelsschaarste eerder omgekeerd is. In dat kader is de keuze voor ‘medewerker’ of ‘collega’ een stuk passender.

Wie zich als 'werkgever' opstelt tegenover zijn ‘werknemers’ kiest daarmee (onbewust) ook voor een rol en hoe je die rol invult en vanuit die rol communiceert met de 'werknemers'. Dat beïnvloedt volgens taalwetenschappers ook onze besluitvorming. Wanneer een positief label aan ons werk wordt gegeven, zoals “succesvol”, dan voelen we ons vaak positiever en gemotiveerder om met ons werk bezig te zijn dan bij een negatief label, zoals "mislukking". Dit ontmoedigt ons en weerhoudt ons ervan om door te gaan, aldus The Language You Speak Shapes How You Think in Harvard Business Review.

Cultureel bepaald

Onze (culturele) identiteit heeft ook invloed op hoe we taal ervaren. De manier waarop we woorden gebruiken en de betekenissen die we eraan verbinden, zijn vaak cultureel bepaald. Zo heeft het woord "vrijheid" in de ene cultuur een andere betekenis dan in de andere cultuur.

Naast het bewustzijn van ons eigen taalgebruik, zijn er ook nog de effecten van het leren van een nieuwe taal. Zo sprak ik onlangs een L&D Director van een grote organisatie, waar medewerkers zelf mogen kiezen welke skills ze willen ontwikkelen. Spaans leren bleek het populairst, ook al hebben de medewerkers dat niet nodig binnen deze organisatie. Gelukkig is het leren van een nieuwe taal heel nuttig voor zowel de persoon als de organisatie. Het vergroot namelijk de cognitieve exibiliteit, het vermogen om nieuwe informatie te verwerken en de communicatievaardigheden. Bovendien heeft het leren van een nieuwe taal een positieve invloed op de neuroplasticiteit van de hersenen. Dit kan bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe ideeën en oplossingen in de organisatie, aldus The Cognitive Bene ts of Being Bilingual van E. Bialystok (2011) in The New York Times.

Ook uit eigen ervaring kan ik zeggen dat het leren van een nieuwe taal persoonlijke groei en ontwikkeling kan stimuleren. Kortom, de kracht van taal is dat als we er in meerdere opzichten bewuster mee omgaan, we een positievere en inclusievere omgeving kunnen creëren. Een omgeving waarin mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Op de werkvloer van vandaag geen overbodige luxe.

100 dagen De eerste

1. Hoe ben je bij Achmea terechtgekomen?

Bij HEMA heb ik een dynamische tijd meegemaakt, met vier wisselingen van eigenaar in zes jaar. Ik werkte hard en maak daarnaast deel uit van een samengesteld gezin. We hebben vijf kinderen, deels nog erg jong. Gaandeweg merkte ik dat de balans in mijn leven niet meer helemaal klopte. Toen ben ik weggegaan, zodat ik een pauze kon nemen om even afstand te nemen en te re ecteren. Om bewust opnieuw te kiezen en de volgende stap te zetten.

Ik heb toen besloten dat ik in mijn volgende baan wilde werken in een sector die minder kortcyclisch is dan de retail. En bij een bedrijf met een sterke focus op waarde-creatie op de lange termijn. Achmea voldoet aan deze criteria: het heeft coöperatieve roots en de visie is gericht op Duurzaam Samen Leven. Toen deze baan onder mijn aandacht werd gebracht, werd ik dan ook direct enthousiast.

2. Wat is jouw persoonlijke missie bij Achmea?

De organisatie slagvaardiger maken en de HR-impact in de business vergroten door nauw samen op te trekken. Hiermee vergroten we parallel het algehele ondernemerschap binnen de organisatie. Dat sluit aan op mijn eerdere ervaringen bij HEMA en andere bedrijven.

Ook hoop ik te kunnen bijdragen aan de digitale transformatie die Achmea doormaakt. Ik denk dat mijn eerdere ervaringen met digitalisering – onder meer bij HEMA en Sanoma –mij van pas kunnen komen. Tot slot wil ik zaken zoals veiligheid, diversiteit en inclusie verder bevorderen, die zijn in mijn ogen randvoorwaardelijk voor succes.

3. Wat heb je tot dusver al kunnen doen?

Om de slagvaardigheid en het ondernemerschap in de organisatie te bevorderen hebben we de afgelopen maand nieuwe leiderschapsprincipes gedeeld met onze top-60. Dit is een raamwerk van gedragingen die een doorvertaling zijn van onze kernwaarden. Dit moet een startpunt vormen voor een gemeenschappelijke taal waarin leidinggevenden re ecteren op hun eigen gedrag en ze elkaar vervolgens hierop kunnen aanspreken of liever nog: complimenten geven. In april gaan we deze principes met alle leidinggevenden delen.

In het verlengde daarvan ben ik met het team bezig met het ontwerpen van een leiderschaps’reis’ voor onze top-15 bestuurders, het groepscomité. De raad van bestuur was al gestart en haakt nu in op het traject voor het groepscomité. We willen een en hetzelfde startpunt hebben en een taal spreken als het gaat over belemmerende patronen die we willen doorbreken om onze strategie succesvol te realiseren. Het mooie is dat we zijn gestart zonder alles volledig uit te werken, daarmee kenmerkend voor de slagvaardige organisatie die we willen zijn: de richting is duidelijk, het scherpstellen gebeurt onderweg. Vaart maken met lef noemen wij dat.

Nog een voorbeeld op het gebied van veiligheid, diversiteit en inclusie: Ik heb in maart een aantal weken meegewerkt aan een campagne om aandacht te vragen voor statushouders in Nederland die werk zoeken. Ik doe dit op persoonlijke titel, maar werk alleen mee, als Achmea het onderwerp ook serieus neemt. En dat is zo: we hebben diverse statushouders in dienst. Op LinkedIn heb ik aandacht gevraagd voor een vrouw uit SaudiArabië, een moeder van vier kinderen die naar Nederland is gekomen en zich heeft omgeschoold tot IT'er. Ik vind het niet alleen uit diversiteitsperspectief belangrijk dat zij werk vindt, het zou ook zonde zijn om haar talent niet te benutten in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt. En dit geldt net zo goed voor al die andere 80.000 statushouders zonder netwerk en zonder werk. o

Nadine Beister is sinds 1 februari groepsdirecteur HR bij Achmea. Zij beantwoordt 3 vragen over haar eerste 100 dagen bij haar nieuwe werkgever. “De richting is duidelijk, het scherpstellen gebeurt onderweg.”

Hernan Rein, Global Human Resources Director Vopak

‘We zijn cooler dan van buitenaf lijkt’

De cultuur van ‘work hard, play hard’ staat hoog in het vaandel bij Koninklijke Vopak. De van oudsher oer-Hollandse dienstverlener in tankopslag is een multinational geworden met medewerkers en partners wereldwijd. Vanuit Rotterdam waakt Hernan Rein als CHRO over hen. Voor nieuwkomers legt hij de lat hoog, ook om HR te ontlasten. Want eenmaal een toptalent binnenboord, gaat de rest vrijwel vanzelf.

TEKST HANS VELTMEIJER BEELD MARK VAN DEN BRINK

Als expat in Nederland verloopt zijn leven nogal rimpelloos, misschien wel te rimpelloos. Zijn kinderen gaan naar een internationale school en hebben daar hun sociale contacten. De noodzaak om zelf de taal te leren, is er ook niet. Meestal gaan die vriendelijke mensen vanzelf al Engels tegen hem praten. Maar daardoor blijft er ook een afstand bestaan; er is geen sprake van het echt opgaan in de cultuur van het nieuwe land. Hij heeft het anders meegemaakt in de VS, Frankrijk en Duitsland.

“Ik ken mensen die hier al twintig jaar wonen en de taal nog niet spreken. In Nederland is het heel eenvoudig om lang een bezoeker te blijven.” Economisch noemt hij het kleine Nederland ‘een succescase’, en het bedrijf waarvan hij de mondiale CHRO is, is daar een exponent van. “De handelsgeest zit in het DNA van Vopak én van Rotterdam.”

De Zuid-Amerikaan is in het vak gepokt en gemazeld – ruim 25 jaar ervaring – en werkt alweer veertien jaar bij Vopak. Tijdens het begin van de coronacrisis streek hij neer in de Nederlandse havenstad om vanuit daar leiding te geven aan de HR-afdeling. Daarmee bedient hij de circa 6000 medewerkers in 23 landen verspreid over de wereld. Van Canada en Mexico tot China en Australië.

Een goed 2022

De Russische invasie in Oekraïne had geen grote invloed op de HR-afdeling van Vopak, omdat het bedrijf niet actief is in de twee landen. Privé merkten Hernan Rein en zijn gezin het sterker. Ze zetten zich in voor de opvang van Oekraïense vluchtelingen in Nederland. Ook van de energiecrisis die volgde had Vopak relatief weinig last. “Wij faciliteren handel tussen overvloed en schaarste. Via onze infrastructuur in Rotterdam kon gas vanuit onder meer Amerika worden geïmporteerd toen Rusland de gaskraan dichtdraaide. Over het algemeen zijn we niet zo gevoelig voor turbulenties in de wereld, omdat onze portfolio zeer evenwichtig is. We hebben een goed 2022 gehad.”

Enige invloed van de mondiale onrust bereikt Vopak wel. Zo is Rein als CHRO uiterst attent op de voortgang van cursussen over compliance op het gebied

van sancties tegen Rusland. Mondiale teams werken daar aan. “En de energiecrisis, vanwege de oorlog, maakt de vraag hoe we de energietransitie kunnen helpen versnellen nog dringender.”

Vopak slaat op (en voert door) wat de klanten brengen. Vaak gaat dit via contracten voor een lange termijn van tot wel twintig jaar. Dat laatste betreft vooral gas. Voor olie en chemicaliën zijn contracten meestal minder lang. Het veilig opslaan van de producten die essentieel zijn voor de economie en het dagelijks leven van mensen, is de purpose van Vopak. “We willen allemaal naar groenere energie en groenere grondstoffen. Omdat we de producten van klanten behartigen, zijn we ook een partner in de investeringen op dat gebied”, zegt Rein daarover.

Energietransitie

Zo werkt Vopak aan infrastructurele oplossingen die bijdragen aan de komende wereldwijde transities in energie en industrie. Die boodschap staat ook prominent op de homepage van de website van het bedrijf. In de terminal in Vlissingen worden voorbereidingen getroffen voor de opslag van groene ammonia. Daarnaast is Vopak sinds januari bezig met de herontwikkeling van een groot havengebied in Antwerpen. Het is de bedoeling dat zich hier in de toekomst met name meer duurzame industrie kan ontwikkelen. Ook aan de opslag van biobrandstoffen, CO2, batterijen en hergebruikte chemicaliën wordt gewerkt.

Bij Vopak wordt nu ook geleerd hoe waterstof op te slaan met nieuwe vloeibare organische waterstofdragers (LOHC-technologie). Rein: “We doen testen in Europa, Singapore en de VS. Dit is echt een grote kans, maar ook een potentiële bedreiging voor ons, want er is veel concurrentie. We leiden de mensen nu op in dit nieuwe vakgebied. In deze fase is dat vooral ‘learning by doing’, met vallen en opstaan. Wat helpt is dat we al veel ervaring hebben met het veilig opslaan van producten als ammonia.”

Diffusere identiteit

Er zijn veel meer uitdagingen. Zoals de toename van technologie, en de globalisering. Het is duidelijk a different ball game voor Vopak. “De eerste vier eeuwen van

Buiten Nederland moeten we

harder werken om lokaal talent aan te trekken

Hernan Rein houdt zich al sinds 1997 bezig met HR in de industriële sector. Toen nog in zijn geboorteland Argentinië voor de Argentijns-Italiaanse Techint Group. Daarna lonkte het buitenland. Tussen 2003 en 2009 werkte hij voor Schneider Electric, een multinational met ruim 140.000 medewerkers. Aanvankelijk in Zuid-Amerika, daarna drie jaar als Senior Vice President Human Resources and Communication in Parijs. Sinds 2009 is Vopak zijn werkgever.

Eerst keerde hij terug naar Argentinië, in de rol van HR Director Latin America. In 2013 vertrok hij naar Houston in Texas en werd daar HR, Communication en Legal Director voor de Amerika’s. In 2020 streek hij met zijn gezin in Nederland neer. Vanuit het hoofdkantoor van Vopak in Rotterdam is hij Global Director Human Resources.

Hernan Rein studeerde politicologie aan de Universiteit van Buenos Aires en behaalde zijn MBA bij INSEAD in Fontainebleau, Frankrijk.

kan iedereen met de CEO praten en wordt iedereen gehoord. En je kunt internationaal werken in een gezonde arbeidscultuur van ‘work hard, play hard’. Dat trekt kandidaten die zo’n levensstijl koesteren.” Het vertellen van ‘dat verhaal’ ziet hij aanslaan bij toptalenten in landen als China, Brazilië, Singapore en de VS.

Uitstekende kandidaten

het bestaan was het meer een Nederlands bedrijf, nu is het een multinational met een trotse Nederlandse erfenis. We werken tegenwoordig anders, diverser en complexer. Zo doen we veel projecten samen met partners. De identiteit van het bedrijf is meer diffuus geworden.”

Dat ziet Hernan Rein ook sterk terug bij de werving van personeel. Het vereist wendbaarheid. “In Nederland trekken we vrij eenvoudig jonge talenten aan. We zijn een aantrekkelijke, toekomstgerichte werkgever met een goede, gevestigde naam en een mooi hoofdkantoor in Rotterdam. In Houston ligt dat anders, daar zijn we een van de vele onbekende spelers tussen de grote oliemaatschappijen. Hoe trek je dan lokaal talent aan? We moeten daar harder voor werken en unieke dingen aanbieden zoals de korte lijnen van een kleine multinationale omgeving. Bij ons

De bedrijfscultuur van ‘work hard, play hard’ ontdekken medewerkers pas echt wanneer ze eenmaal binnen zijn bij Vopak. “We komen wat saai over, maar we zijn cooler dan het van buitenaf lijkt. De mensen blijven meestal lang bij ons en als ze vertrekken zijn het goede ambassadeurs.” Rein ondervindt dagelijks dat er een war for talent gaande is. “Het is lastig, het duurt langer om de vacatures op te vullen. We proberen steeds onze recruitment te verbeteren, onder meer met voorspellende assessment tools. Tegelijkertijd blijven we wel de lat hoog leggen. We zijn ambitieus, een kandidaat moet echt top zijn. En wanneer er nog

Diversiteit is ook een handelsmerk van Vopak

drie uitstekende kandidaten over zijn, dan kijken we of we meer diversiteit kunnen krijgen. Diversiteit is ook een handelsmerk van Vopak.”

Het zo selectief werven van nieuwe talenten ontlast HR vervolgens, betoogt Rein. “Alles gaat daarna vrijwel vanzelf. Net zoals een gezonde plant waarvan je weet dat die gaat bloeien. Een getalenteerd manager levert HR heel weinig uitdagingen op.” Hij noemt de aantrekkingskracht van Vopak voor talenten ‘verbeterd’. “Maar het blijft een permanent punt van aandacht.” Soms brengen simpele, en eigenlijk voor de hand liggende, veranderingen die verbeteringen. Zo was Vopak voor het Zuid-Afrikaanse team jarenlang tevergeefs op zoek naar een buitenlandse directeur, eentje met een rijk cv. Totdat werd gekozen voor iemand dicht bij het vuur. Een Zuid-Afrikaan ging zijn eigen mensen aansturen. “En alles werkt nu beter, van communicatie tot resultaten. We kiezen nu overal ter wereld eerder voor lokaal talent dan voor expats.”

Gestroomlijnde HR-infrastructuur

Daarnaast biedt Vopak medewerkers wat Rein ‘de hygiënefactor’ noemt: een ef ciënte en schone HRinfrastructuur, wereldwijd met behulp van Workday en een mooi ontwikkelprogramma voor talenten, in samenwerking met universiteiten zoals Oxford. Het gestroomlijnde systeem als HR-ruggengraat brengt hem ook veel voordelen. Zo ziet hij op zijn mobiele telefoon bijvoorbeeld hoeveel medewerkers er zijn ingedeeld voor de ochtenddienst in Los Angeles, en wie er zijn getraind in Russische sancties-compliance. “Het systeem brengt veel datagedreven besluitvorming”, concludeert hij ook.

Qua genderdiversiteit heeft hij in het systeem een opbeurende statistiek waargenomen. “Drie jaar geleden, toen ik hier begon, hadden we 12 procent vrouwen in de top van het bedrijf, nu is dat meer dan 20 procent.” Een ‘cultural change programme’ heeft die ontwikkeling in gang gezet. “En nu gaat het vanzelf.” Hij dicht zichzelf de kwaliteit toe van ‘goed zijn in andere mensen geweldig te maken’. Hoe dan? “Ik help mee om de omstandigheden te creëren om talenten te laten groeien. Door onder meer een goede werkplek,

moderne arbeidsvoorwaarden, een cultuur waarin mensen zichzelf kunnen zijn, marktconforme beloningen en mooie loopbaanperspectieven.” Daarnaast zijn er bij Vopak ‘voortdurende dialogen’ met de medewerkers, als vorm van performance management. “Ook dan behandelen we de medewerkers als gelijken, als slimme volwassenen en niet als kinderen.” Die dialogen gebeuren gewoonlijk als vanzelfsprekend. “Maar soms zorgen we ervoor dat ze plaatsvinden.”

Hybride werken

Al voor de coronapandemie werkte wereldwijd een groot deel van de kantoormedewerkers van Vopak plaatsonafhankelijk. Deze optie is uiteraard onwerkbaar voor de operationele medewerkers, de mensen die in een van de 78 terminals werken. Hoe het verder gaat met de ontwikkeling van hybride werken staat volgens Rein nog in de sterren geschreven. “We weten het niet. Het zal geen volledige terugkeer naar kantoor worden, maar ook geen totale hybride werkvorm. Tijdens corona namen de prestaties toe en de productie verhoogde. De managers waren er superblij mee. Ten behoeve van het creatieve proces voelden we ons later wel genoodzaakt om teams weer meer bij elkaar te laten komen.” Hij voelt als verantwoordelijke voor HR ‘uit alle hoeken de maatschappelijke druk om te groeien in allerlei aspecten van diversiteit’. “Maar het is onduidelijk wat de ambitie is op de lange termijn. Ik weet niet wanneer we het gewenste niveau hebben bereikt.” Tijdens corona nam de diversiteit op de werkvloer op sommige locaties af, merkte hij. “Helaas. Dat kwam door de complexe thuissituatie, waarbij toch nog vaak de vrouw veelal de zorg voor de kinderen op zich nam. We kunnen iedereen heel veel exibiliteit bieden, medewerkers goed faciliteren om te blijven werken. We kunnen alleen niet zeggen: ‘werk maar niet’. Dat is een spanningsveld.” Die problematiek beperkt zich voornamelijk tot West-Europa, heeft hij ook vastgesteld. “In Brazilië is dat bijvoorbeeld niet gebeurd. Daar moeten man en vrouw sowieso allebei werken om het hoofd boven water te houden. Dat geldt niet voor een welvaartsstaat, daarin kun je je soms veroorloven minder te werken.” o

Succesvol fuseren? Handel als CHRO proactief en kijk voorbij die HR-bril

Het is een ongemakkelijke waarheid in het bedrijfsleven, maar eigenlijk maakt grofweg de helft van de fusies en overnames de verwachtingen van de deal niet waar. De menselijke factor is daarbij vaak de onderschatte factor, want uiteindelijk bepaalt die het succes. Dit vraagt nauwe betrokkenheid van de CHRO in het vroegste stadium.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD SHUTTERSTOCK

Verlies van goede werknemers, botsende (bedrijfs)culturen en heibel in het management – er gaat vaak een hoop mis met de integratie van twee bedrijven na een fusie- of overnameproces. Iedereen in de community kent bijvoorbeeld het voortslepende vechthuwelijk van Air France en KLM. Het kan natuurlijk ook goed gaan. On elke business school doceren ze de casus van Pixar en Disney, waarbij de creatievelingen en de innovatieve ontwikkelaars van Pixar uitstekend werden opgevangen in de wereld van Walt.

Wat kan een excellerende CHRO toevoegen tijdens en na het overnameproces? We vragen het drie leden

van de community, die allemaal gepokt en gemazeld zijn in de hogedrukomgevingen van grote deals. Gea Kuiper maakte de consolidatie van het supermarktenlandschap mee, culminerend in een functie als CHRO van Jumbo. Hein Knaapen was CHRO van ING in de roerige jaren waarin de banken continu werden uitgebreid en opgesplitst. Als partner bij CEO Works adviseert hij bestuurders bij het nemen van talentbesluiten. Sander Nieuwenhuizen was CHRO bij Deloitte en had een belangrijke functie bij de integratie van cementreuzen Lafarge en Blue Circle. Nu heeft hij een praktijk voor Jungiaanse psychoanalyse in Den Haag.

De deals waar deze drie bij betrokken waren vonden

plaats onder allerlei verschillende omstandigheden en in uiteenlopende sectoren. Toch komen hun antwoorden in grote lijnen overeen: zorg dat je vanaf het begin af aan strategisch betrokken bent bij de operatie, stel een beperkt aantal doelen voor het welslagen van de overname en zorg ervoor dat de sleutelpersonen die deze doelen moeten realiseren door het bedrijf heen stevig in het zadel zitten.

HR on the front foot

Een belangrijke les is wel dat als je pas aan de integratie begint nadat de deal bezegeld is, je veel te laat bent. Nieuwenhuizen haalt op het gebied van overnames Hugh Mitchell (voormalig CHRO van Shell) aan, die spreekt over HR on the front foot. “Je staat naar voren, je neemt initiatief. Zorg dat je er goed in zit en alles weet van de verschillende punten, of ze nou heel concreet zijn of wat minder tastbaar, zoals cultuur. Maak het zichtbaar en bespreekbaar.” Daarbij is een goed systeem van assessments en

Met goede communicatie en een duidelijk stappenplan kan veel ruis voorkomen worden

Gea Kuiper – was als HR-directeur nauw betrokken bij twee overnames: van supermarktketen Super De Boer door C1000 en van C1000 door Jumbo.

data-dashboards cruciaal, net als een goede samenwerking met de financeafdeling als het gaat om zaken als de pensioenverplichtingen of totale waardes van de beloningspakketten.

Kuiper vult aan dat je ook binnen de board actief moet meepraten: “Je moet niet afwachten totdat je wordt betrokken, maar pro-actief handelen en breder kijken dan alleen met de ‘HR-bril’. Dat geldt overigens niet alleen bij fusies of overnames: als CHRO mag van je verwacht worden dat je naar het totale werkveld van de organisatie kijkt. In het geval van fusies of overnames ligt voor mij de nadruk dan ook op meedenken over de communicatie, de cultuuraspecten en het tijdspad, maar ook het bewaken van de relationele aspecten tijdens het overnameproces.”

Risico op onderdompeling

Knaapen legt de nadruk op het belang dat je tijdens de hectiek van het proces de handen vrij hebt om over die onderdelen te besluiten die de waarde moeten creëren waarvoor je de investering hebt gedaan en niet te verzanden in de operationele beslommeringen. “Bij een transactie komt er veel uitvoerend HR-werk kijken. Mensen ontslaan, plannen maken. Dat is helemaal niet leuk, maar wel belangrijk.” Volgens Knaapen is het zaak voor de CHRO om dat vooral over te laten aan de operationele HR-afdeling. “Je moet de doelen stellen waarmee de waarde van de investering wordt gerealiseerd en de rest overlaten aan de operators.” Als je dat doet, dan heb je als CHRO de handen vrij om de CEO

te ondersteunen, met name op het gebied van een aantal cruciale talentbesluiten. “Een fusie of overname betekent een enorme hoeveelheid werk onder grote tijdsdruk. Zelfs een CEO loopt het risico om ondergedompeld te worden in al dat werk.”

Zowel Kuiper als Nieuwenhuizen stellen dat je als CHRO leidend moet zijn in de interne en externe communicatie over de deal vanaf het moment dat de eerste geruchten in de media verschijnen. Kuiper: “De geruchtenmachine is vaak al in volle gang en een dergelijk proces brengt meestal onrust en onzekerheid met zich mee, bij beide partijen. Het gaat om het opstellen van een goed stappenplan dat medewerkers op het juiste moment vertelt wanneer ze wat kunnen verwachten en hoe het proces gaat verlopen. Doe je dat niet, dan ontstaat er vaak een onderstroom van ruis en onvrede. Door goede communicatie met duidelijke stappen en een tijdlijn kan veel ruis voorkomen worden.”

Heldere doelen

Knaapen zegt over een overname dat het vaak ‘een huis met vele kamers’ is. “Acquisitieplannen zijn soms vaag, romantisch en niet echt kritisch bekeken. Dat wil zeggen: de overname wordt vaak verkocht met een veelvoud aan nanciële argumenten, zoals meer marktaandeel, omzetgroei of ‘synergie’. Iedereen binnen en buiten de business heeft zo zijn eigen kijk op de merger en probeert er zijn belang uit te halen. Dat is gevaarlijk. Ik zie op basis van mijn

Iedereen heeft zijn eigen kijk op de merger en probeert er zijn belang uit te halen. Dat is gevaarlijk

Hein Knaapen – was CHRO van ING in de roerige jaren waarin banken continu werden opgesplitst en uitgebreid, en als CHRO bij KPN was hij betrokken bij de overname van onder andere Getronics.

ervaring dat leiders de neiging hebben de problemen groter te maken. Maar om het proces te laten slagen moet je het juist kleiner maken en onbarmhartig de focus leggen op zaken die echt het verschil maken. Kijk door de lens: gaat deze merger lukken? Het gaat vaak maar om een paar dingen. Als die in orde zijn heb je een betere kans dat het gaat lukken.”

Hoezeer die doelen uiteen kunnen lopen illustreert Nieuwenhuizen met twee voorbeelden, beginnend bij de overname van Blue Circle door Lafarge. “Behalve de omzet en het marktaandeel werd de overname gebruikt om de cultuur van Lafarge opener te krijgen en naar een hoger plan te trekken. Met enige zelfkritiek zei de CEO Bertrand Collomb dat het bedrijf te Frans was en daarmee teveel naar binnen gekeerd: ‘we gaan die Engelsen gebruiken om onze cultuur een zwieper te geven’.” Bij het PMI-proces werd er dan ook veel talent van Blue Circle doorgeplaatst naar de nieuwe groep, ondanks dat de Britse partij de kleinere partner was, met het oog op het inbrengen van een meer Angelsaksische bedrijfscultuur.

Deze cultuurgerichte overname met een navenant grote HR-component vergelijkt Nieuwenhuizen met een heel ander proces, namelijk de overname van British Gas door Shell. “Bij de overname van British Gas ging het primair om de reserves die in de grond zaten. Als het om dat soort resources gaat en je raakt de mensen kwijt, dan is dat niet zo erg. Het gaat om de kubieke meters gas, niet of er nou een technicus van de Shell of British Gas op het veld zit.”

Kuiper voegt daaraan toe dat een goede integratie een doel op zich kan zijn en dat het belangrijk is om tegengas te leveren als dat doel ondergesneeuwd dreigt te raken in de poging om zo snel mogelijk de zakelijke doelen te realiseren. “Het is vaak zo dat de directieteams die belast zijn met de fusie ver voor de troepen uitlopen en heel andere doelen stellen en de integratie als zodanig bijna overslaan. Het gaat ook vaak langzamer dan men graag wil. Zo ontstaat het risico dat je te snel gaat en stappen overslaat als het gaat om cultuuraspecten, door niet de tijd te nemen om de andere partij goed te leren kennen. Het is gewoon een lang proces, maar als je het meteen goed doet pluk je er later de vruchten van.”

Talent decisions

Als de doelen helder zijn wordt het zaak om uit te zoeken wie deze gaat realiseren – en of die mensen uit bedrijf A, B of van buiten komen. Het gaat erom goed te kijken waar de doelen in de organisatie landen, zegt Knaapen: “Als we kijken naar strategie en waardecreatie, dan zien we dat 75-80 procent van de waardecreatie komt van een paar initiatieven lager in het bedrijf die het zware werk doen. Het gaat vaak maar om een paar dingen die geleverd moeten worden. De top-15 rollen op dit gebied zitten vaak niet in de board.” Dit punt wordt onderschreven door Nieuwenhuizen: “Een aantal key players in het bedrijf wil je absoluut niet kwijtraken. Er zijn mensen die belangrijker zijn voor het succes van de onderneming dan anderen. Die moet je snel identi ceren en een arm om die mensen heen slaan: ‘we houden

van jou, je bent voor ons net zo belangrijk als voor het vorige bedrijf’.”

Het is een les die Knaapen in de harde leerschool van de praktijk heeft opgedaan, namelijk bij de overname van Getronics door KPN. “We hebben daar een deel van het potentieel van de merger niet gebruikt, want we hadden niet nagedacht waar precies de toegevoegde waarde zat en dat inzicht niet gebruikt bij talentbesluiten. Uiteindelijk was de overname niet slecht, maar het kon beter.” Daarbij is de verleiding groot om te denken in individueel talent. Wat dat betreft is Knaapen in de loop der jaren wel anders gaan denken. “We kijken bij people management vaak alleen naar de mens, naar de supplykant. Maar de vraag moet zijn: wat moet er nu precies geleverd worden? Een talent is geen talent in isolatie. Talent wordt pas talent in de juiste omgeving.” En die omgeving, zegt Knaapen, wordt gevormd door de rollen. Die moeten dus goed worden ingericht.

Rouw en ego

Het is onfortuinlijk, maar een groot deel van de problematiek zit nou net op het gebied waarop slimme data en strak ingerichte processen geen grip krijgen: het gevoel en het ego. “Mergers kennen vaak egodrijfveren. Dat wil zeggen dat zo’n investering een veel hoger risicopro el heeft dan andere investeringsprocessen”, zegt Knaapen. Risico’s die niet altijd even goed in kaart worden gebracht. “Er wordt vaak

Sander Nieuwenhuizen – was CHRO bij Deloitte en had een belangrijke rol bij de integratie van cementreuzen Lafarge en Blue Circle.

wel goed onderzoek gedaan naar de nanciële risico’s, maar de talentbesluiten missen vaak nog focus, precisie en risk-awareness.”

Naast botsende ego’s en gesteggel over de banen in de nieuwe constellatie zijn er vaak ook bedrijfsculturele verschillen. Kuiper: “Zoals we weten is het samenbrengen van twee culturen een van de belangrijkste aspecten voor het slagen van een fusie of overnameproces. Belangrijk daarbij is goed te kijken naar de wederzijdse cultuur en daaruit de beste aspecten samen te brengen en alle medewerkers daarin mee te nemen.” Als dat lukt heb je een geslaagde deal, zegt Kuiper. “Voor mij is de overname van supermarktketen C1000 door Jumbo een goed geslaagd proces. Hoewel er in eerste instantie de nodige en toch wel gebruikelijke weerstand was bij de medewerkers van C1000, is dit overnameproces verder succesvol verlopen. Een bewijs daarvan is wel het feit dat het grootste deel van de

Een aantal key players in het bedrijf wil je absoluut niet kwijtraken. Die moet je identificeren en omarmen

voormalige medewerkers van C1000 nog steeds met veel plezier bij Jumbo werkt. Ook de voormalige C1000winkels zijn succesvol omgebouwd en de klanten zijn gebleven.”

Naast het drive van het ego is er ook een ander, meer verdrietig aspect. Een post-mergerproces benadert soms bijna een vorm van een rouwproces. Bekende merken verdwijnen uit de schappen, stadsgezichtsbepalende kantoren worden gesloten, markante logo’s verdwijnen. Families en founders nemen afscheid van hun bedrijven, waardoor gewaardeerde zakenrelaties verloren gaan. De recente carrièreswitch naar de Jungiaanse

psychoanalyse heeft in die zin zijn blik op overnames veranderd, zegt Nieuwenhuizen. “Ik denk dat je niet moet onderschatten wat er op een heel persoonlijk niveau gebeurt als een bedrijf wordt overgenomen.” Nieuwenhuizen meent dat werk veel meer is dan een baan, maar ook een vorm van identiteit. “Soms is de overnamepartij de grote concurrent. Dan heb je 20 jaar voor een bedrijf gewerkt en onder die vlag de andere partij bestreden en opeens ben je een van hun. Het gaat hier om vragen rondom identiteit, a sense of belonging: waar hoor ik thuis? Het is zaak om niet puur en alleen in de processen te blijven hangen, maar ook te werken aan een nieuwe gemeenschappelijke identiteit.” o

Zo’n monumentale klus als een post-merger integration gaat vaak niet zonder externe hulp. Een belangrijke speler op de Nederlandse markt is EY Parthenon, een afdeling van EY.

Gladys Bos is partner bij EY en M&A specialist op het gebied van People Advisory Services. Met ongeveer 100 integraties en 50 carveouts op haar naam voor een veelvoud van opdrachtgevers, waaronder grote multinationals, banken en private equity-fondsen.

“Een CEO zei eens tegen mij: ‘de deal is makkelijk, de integratie is de echte uitdaging’.” Om deze uitdaging te lijf te gaan maken Bos en haar collega’s gebruik van data. Op basis van interne gegevens en openbare databases als Glassdoor blijken intangibles als bedrijfscultuur steeds beter te modelleren. Dat is soms nog even wennen: zo haalt Bos met smaak een anekdote aan van een grote Amerikaanse zakenbank die ook wel eens benieuwd was of HR-data een rol kon spelen. “Ze zeiden: ‘Gladys, wij willen best investeren in communicatie en cultuur maar wat is de return

on investment als ik dit toepas op een deal?’.” Zij kon toen goed laten zien hoe de huidige generatie HR-modellen integreert met de gebruikte Enterprise Risk Modellen. Door deze trend naar data ziet Bos dat de rollen van CFO en CHRO steeds vaker naar elkaar toe groeien.

Een andere belangrijke ontwikkeling die Bos in de afgelopen jaren gezien heeft, is het toegenomen belang van HR/Pensions due diligence. “Twintig jaar geleden gebeurde dit nog heel sporadisch en was het een heel klein onderdeel van het DD-proces. Het was al gebruikelijk om due diligence te doen op het gebied van pensioenen, maar nu komen er bijvoorbeeld ook vragen rondom retentie, cultuur en de doorlooptijd van recruitment.” Dat hangt samen met de krappe arbeidsmarkt. Bos geeft het voorbeeld van de energiesector waar een groot tekort is aan technisch personeel. “Er is heel veel vraag naar tech-expertise, wat de vraag oproept of het targetbedrijf capabel genoeg is om de businessplannen te realiseren en de juiste employer branding heeft om goede mensen aan te trekken.”

Alle slimme data ten spijt gaat het bij het overnameproces volgens Bos uiteindelijk ook om het wederzijdse vertrouwen dat je als koper stelt in de mensen die je overneemt. “Zorg ervoor dat mensen zich verder kunnen ontwikkelen. Je moet de mensen actief betrekken en vrijheid en ruimte geven om met ideeën en bijdragen te komen, want anders rennen ze weg. Mensen willen natuurlijk weten ‘what’s in it for me?’, maar, willen ook graag weten wat ze kunnen bijdragen.”

De toegevoegde waarde van de externe consultant

Het gaat erom dat je in een M&Aomgeving de taal van de finance collega’s begrijpt.

Verbeter het mentale welzijn van je werknemers met OpenUp Verbeter met OpenUp het mentaal welzijn van je medewerkers

Productiviteit Verzuim

Klokkenluiden vereist (meer) tanden...

Op 18 januari 2023 is de Wet bescherming klokkenluiders gedeeltelijk in werking getreden voor kortweg werkgevers met 250 of meer werknemers. Deze wet beoogt betere bescherming van klokkenluiders, breidt de kring van beschermden en beschermde meldingen uit en stelt strengere eisen aan interne meldprocedures en externe meldkanalen. Werkgevers dienen instemming te verkrijgen van de ondernemingsraad voor aanpassing van hun interne meldregeling.

Juridisch is sprake van een verbetering, maar de praktijk blijkt weerbarstiger – ook op basis van het in maart 2023 verschenen Jaarverslag ‘Huis voor klokkenluiders 2022’. Dit verslag vermeldt zes knelpunten:

1. Ook de Wet bescherming klokkenluiders is nog te complex;

2. Melders krijgen nog onvoldoende steun;

3. Het Huis kan nog niet voldoende handhaven;

4. De preventieve taak van het Huis staat nog te be perkt in de wet;

5. Krappe bezetting van de onderzoeksafdeling van het Huis;

6. Onvoldoende mensen kennen het Huis en de wet die het Huis uitvoert.

Sociale veiligheid en cultuur zijn dagelijks onderwerp van gesprek

Tanden krijgen

Het Huis was eerder al kritisch over de eigen effectiviteit. Juist de bepalingen met betrekking tot de sanctietaak- en bevoegdheden van de afdeling onderzoek van het Huis voor klokkenluiders zijn nog niet in werking getreden. Het Huis dient tanden te krijgen, waaronder op het vlak van bescherming, schadebeperking, sanctionering en preventie.

Tamelijk onderbelicht is dat klokkenluiders hun tanden kunnen laten zien door het vorderen van schadevergoeding wegens schending van artikel 10 van het Europees Hof voor de Rechten van de Mens (EHRM): het recht op vrijheid van meningsuiting. Zo overwoog de grote kamer van het EHRM op 14 februari 2023 in de Luxleaks-affaire dat het in strijd is met artikel 10 EVRM

om een voormalig werknemer een strafrechtelijke boete van 1000 euro op te leggen wegens het delen van 16 vertrouwelijke tax rulings met een journalist.

“Freedom of expression constitutes one of the essential foundations of a democratic society and one of the basic conditions for its progress and for each individual’s self-ful llment. Subject to paragraph 2 of Article 10, it is applicable not only to ‘information’ or ‘ideas’ that are favourably received or regarded as inoffensive or as a matter of indifference, but also to those that offend, shock or disturb. Such are the demands of pluralism, tolerance and broadmindedness without which there is no democratic society”, aldus het EHRM.

Een wereld te winnen

In professionele verhoudingen dienen de zogenaamde Guja-criteria te worden afgewogen ter bepaling of een beperking van het recht op vrijheid van meningsuiting noodzakelijk is in een democratische samenleving. Deze criteria betreffen kortweg de wijze van openbaarmaking, het algemeen belang en de authenticiteit van de openbaarmaking, alsmede de daardoor aan de werkgever veroorzaakte schade, de goede trouw van de klokkenluider en de aan de klokkenluider opgelegde sanctie.

Na belangenafweging en rekening houdend met de aard, de ernst en het chilling effect van de strafrechtelijke veroordeling, concludeert het EHRM in bovengenoemde zaak dat de inmenging op het recht op vrijheid van meningsuiting niet "noodzakelijk was in een democratische samenleving". Zoals ook de Hoge Raad overwoog op 7 oktober 2022 ten aanzien van een docente van het ROC, dienen mensen niet ontmoedigd te worden om in de toekomst gebruik te maken van hun vrijheid van meningsuiting.

Tanden zijn kortom essentieel voor de effectiviteit van klokkenluiden. Sociale veiligheid en cultuur zijn dagelijks onderwerp van gesprek. Na de al niet tijdige implementatie van de EU-klokkenluidersrichtlijn mag worden verwacht dat volledige implementatie alsnog voortvarend plaatsvindt als een eerste stap. Hier is een wereld te winnen.

JOOST VAN LADESTEIJN IS PARTNER EN ADVOCAAT BIJ VERTEX LEGAL BV, EEN BOETIEKKANTOOR IN JURIDISCH, CULTUREEL EN STRATEGISCH MANAGEMENTADVIES.

‘Met een sterke CHRO blijven we wendbaar voor de toekomst

’

Esther van Opstal, CHRO Universiteit Leiden:

Het ruim 450 jaar oude Academiegebouw van de Leidse Universiteit aan het Rapenburg is wel zo'n beetje de laatste plaats die je voor een broeihaard van innovatie zou aanzien. Toch borrelt en bruist het hier. Toeristen voor de Hortus, afstudeerders voor het Zweetkamertje en hoogleraren voor hun oratie lopen door elkaar. In de pers werd vorig jaar breed uitgemeten dat er een schilderij uit de jaren zeventig van enkele hoogleraren was verwijderd (want: oudere mannen, rokende oudere mannen nog wel). Wie weet blijft het schilderij - daar zijn de geleerden nog niet over uit. “De besluitvorming gaat op zijn Leids”, zegt CHRO Esther van Opstal. “Met veel discussies over en weer. Maar ooit zal er wel een beslissing vallen. Praesidium Libertatis, Bolwerk van Vrijheid is al sinds de oprichting het motto van de Universiteit Leiden – elke mening mag geuit worden.”

Wat je van die gang van zaken ook mag vinden, een teken dat de universiteit zich wat aantrekt van de veranderende tijden is het zeker. Minder in het oog springend maar veel ingrijpender zijn de veranderingen die de universiteit wil doorvoeren in de manier waarop onderzoek en onderwijs gestalte moeten krijgen in de komende jaren. ‘Vernieuwen en verbinden’, zo staan deze veranderingen aangeduid in het strategische plan dat de Universiteit Leiden begin vorig jaar presenteerde voor de jaren 2022-2027. Ook dit plan is overduidelijk ‘op z’n Leids’ tot stand gekomen. ‘Velen van jullie hebben open en enthousiast meegedacht, ons en elkaar geïnspireerd, en vanuit allerlei kanten waardevolle inzichten gedeeld’, staat er in het woord vooraf. Misschien niet de manier om de zaken snel en

slagvaardig aan te pakken – wat Van Opstal wel eens jammer vindt. “Er liggen zo veel kansen en mogelijkheden voor de universiteit, dat ik in mijn enthousiasme het liefste vaart zou maken.”

Maar wel de manier om grondige en breed gedragen beslissingen te nemen. En dat is in dit geval hoognodig, want de universiteit voert volgens het strategische plan in de komende jaren een ingrijpende koerswijziging door. “Universiteit Leiden heeft een uitstekende reputatie onder wetenschappers en studenten, en staat goed te boek als werkgever, zowel in Leiden als Den Haag. Dat willen we zo houden. Maar daarvoor moeten we wel veranderen. Met onze tijd meegaan.”

Vernieuwen en verbinden

In essentie gaat het om dat 'vernieuwen en verbinden' waar de titel van het plan op zinspeelt. Dat vernieuwen en verbinden betreft gedeeltelijk het onderzoek. “Dat wordt steeds internationaler”, zegt Van Opstal. “Wetenschappers wisselen in toenemende mate over de hele wereld kennis met elkaar uit. Mensen die bij ons in dienst zijn, zitten steeds vaker ook in het buitenland. En zelf trekken we steeds meer mensen uit het buitenland aan. Inmiddels heeft al meer dan 42 procent van het wetenschappelijke personeel een niet-Nederlandse nationaliteit.”

Wereldschokkende gedachten

Daarnaast is wetenschap steeds vaker teamwork. De solitaire wetenschapper die op z'n zolderkamertje zijn wereldschokkende gedachten uitwerkt? Die aan de fundamenten van zijn vakgebied zaagt? De Newtons, de Einsteins, de Darwins? Die mensen

'Vernieuwen en verbinden' staan centraal in het strategisch plan dat de Universiteit Leiden een jaar geleden presenteerde. Om die nieuwe strategie uit te voeren, werd Esther van Opstal aangetrokken als CHRO. Zij is nauw betrokken bij alle besluiten van het college van bestuur. Want: "De menskant moet verder worden ontwikkeld voor de toekomst van de universiteit."

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

Esther van Opstal studeerde Bewegingswetenschappen en Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit. In haar loopbaan heeft zij posities ingevuld bij diverse (internationale) organisaties, zoals Mazars accountants, Delta Lloyd, DLA Piper advocaten, Nationale-Nederlanden en ING. Eerst 10 jaar in business rollen en daarna 15 jaar als HR-directeur. De universiteit spreekt haar vooral aan vanwege het maatschappelijk belang: “Je werkt met nieuwe generaties aan de kennis van de toekomst. Geweldig! Bovendien is het een uitstapje naar een heel andere sector. Je brengt niet alleen veel kennis doordat je van buiten komt, je leert ook veel – al was het maar omdat zaken die elders vanzelfsprekend zijn hier anders worden aangepakt. Het houdt je fris. Ik kan het iedereen aanraden. Een leven lang leren!"

bestaan gelukkig nog wel – en wat Van Opstal betreft moeten zij ook alle ruimte krijgen – maar voor de wetenschappelijke vooruitgang zijn teams tegenwoordig wel belangrijker. “Teams die vaak over diverse disciplines heen met elkaar samenwerken, en die ondersteund worden door een niet-wetenschappelijke staf. Die laatste groep is zo belangrijk, dat ik eigenlijk liever geen onderscheid maak tussen wetenschappelijk en niet-wetenschappelijk personeel. We doen het tenslotte samen. En hoe beter we samenwerken, hoe vruchtbaarder het resultaat.”

Zeker zo veelomvattend is het vernieuwen en verbinden in het onderwijs. In de hele samenleving wordt een leven lang leren steeds belangrijker. Daarom werkt de Universiteit Leiden op het terrein van onderwijs en onderzoek intensief samen met talloze nationale en internationale kennisnetwerken en organisaties. Universiteiten, maatschappelijke partners, het bedrijfsleven en het brede publiek. De Universiteit Leiden wil het leven lang leren bevorderen, onder meer door meer onderwijs te bieden aan mensen die al lang werken. Op een breed terrein, bovendien, want Leiden houdt vast aan de brede universiteit met alle alfa-, gamma- en bètawetenschappen. En idealiter

zouden docent-onderzoekers de ontwikkeling naar een leven lang leren binnen al die studies moeten stimuleren en mensen enthousiast moeten maken om hun kennis op peil te blijven houden.

Ook de manier waarop onderwijs wordt gegeven verandert. Van oudsher wisselen studenten hoor- en werkcolleges af in de burelen van de universiteit, maar hybride studeren is sinds de coronacrisis in opkomst. Dit biedt meer mogelijkheden om het onderwijs af te stemmen op de individuele student en diens persoonlijkheid, leerdoelen en manier van leren. Af en toe een lezing online bijwonen in plaats van 's ochtends met een kater in de collegebanken te hoeven zitten. Dan weer begeleid samen komen met andere studenten. Of met een wellbeing of cer meer wegwijs worden op de universiteit, zodat je je er veilig voelt en je welzijn wordt bevorderd. Allemaal zaken waar de Universiteit Leiden al hard aan werkt. En dat bevorderen van hybride en veilig en jn werken, geldt ook voor alle medewerkers.”

Managementtrechter

Om haar strategische ambities te kunnen waarmaken, heeft de Universiteit Leiden voor het eerst in haar bijna 450-jarige bestaan een heuse CHRO voor de ruim 7000 mensen die er werken aangetrokken. Want:

In mijn enthousiasme maak ik het liefste vaart

“De menskant moet verder worden ontwikkeld als we het bedrijf willen veranderen om toekomstbestendiger te worden”. Van Opstal is niet iemand die ressorteert onder een directie die voor alle stafdiensten verantwoordelijk is, zoals haar voorgangers. En HR wordt niet langer gezien als, zoals ze het zelf uitdrukt, ‘een kostenpost die drukt op het onderwijs en onderzoek’. De huidige CHRO is zelf directeur, met verregaande en domein-overstijgende bevoegdheden: ze denkt en beslist mee met het college van bestuur.

En – zeer hoopgevend – vindt ze, wordt ze steeds vaker door personeelsleden gevraagd hoe ze bepaalde zaken kunnen aanpakken. Precies wat ze wil versterken voor heel HR. Van Opstal werkt volgens de zogeheten 'Managementtrechter', een model van Filip Vandendriessche. De kern van dit gedachtegoed is dat het de operationele professionals zijn die operationele excellentie kunnen bereiken, niet de manager of leider. Leidinggevenden moeten vooral outputgericht – op doelen en criteria – sturen en niet bezig zijn met het formuleren of bedenken van (eigen) oplossingen, laat staan dat zij deze zelf gaan uitvoeren. Deze manier van leidinggeven zorgt voor rust bij leidinggevenden en vertrouwen, ruimte, commitment, motivatie en verantwoordelijkheid bij uitvoerenden. En voor feedback, zodat de doelen en criteria realistisch kunnen

worden geformuleerd en waar nodig aangepast aan de werkelijkheid. “De dialoog staat in alle instrumenten die we inzetten om veranderingen te bewerkstelligen centraal.” Op z'n Leids, dus? “Niet helemaal: er wordt samengewerkt zonder allerlei stuurgroepen of commissies, maar wel met afstemming tussen alle betrokkenen.”

Een voorbeeld is het nieuwe performancemanagementsysteem dat wordt ingevoerd. “Vroeger maakte je als medewerker een verslag van alles wat je had gepresteerd. En dat was het dan.” Nu komt er een performancemanagementsysteem onder regie van HR, die een duidelijke omslag in de cultuur en het leiderschapsdenken nastreeft (de bovenkant van de Managementtrechter). De universiteit is van oudsher een netwerkorganisatie, met deels sterk solistisch ingestelde wetenschappers die hoger in de pikorde staan naarmate ze meer subsidies en grotere beurzen weten binnen te halen.

Het nieuwe performancemanagementsysteem moet het 'vernieuwen en verbinden' stimuleren en bijdragen aan een hogere waardering voor de teamplayers binnen de universiteit en aan erkenning van alle medewerkers. Bevorderen dat er leiders opstaan die promovendi, postdocs en studenten intensiever begeleiden, mensen motiveren om te leren en een veilige

omgeving weten te creëren. Het leiderschapsmodel staat en krijgt steeds meer (h)erkenning.

Hoe dat performancemanagementmodel eruit komt te zien? Dat is deels aan de inhoudelijk deskundigen, vooral de wetenschappers: “Zij weten tenslotte het beste waarop de kwaliteit van wetenschappelijk onderzoek & -onderwijs moet worden beoordeeld.” Daarnaast doen natuurlijk ook het ondersteunend personeel en het faculteitsbestuur een duit in het zakje.

Positief, iteratief, eigenaarschap

Ook de implementatie van andere HR-interventies (zoals leiderschap, sociale veiligheid en werving & selectie) vindt plaats met grote inbreng van betrokkenen. Waar het gaat om het HR-systeem bijvoorbeeld –een systeem uit het jaar kruik, dat volgens Van Opstal 'uitvoering van de strategie eerder in de weg staat

dan faciliteert'. Daarvoor worden verregaand onder supervisie van HR 'processen geharmoniseerd' om überhaupt een systeem te kunnen draaien en alle HRprocessen beter en ef ciënter te laten verlopen.

Steeds meer werkt HR met pilotprojecten binnen afdelingen, waarbij de medewerking van het personeel essentieel is. Veranderingen worden 'iteratief' voltrokken, als ze tenminste 'positief' worden ontvangen en als er 'eigenaarschap' voor is – drie sleutelbegrippen in Van Opstals veranderings loso e. “Iteratief wil zeggen: in kleine stapjes. We dringen als HR-afdeling geen grootscheepse veranderplannen op, maar kijken hoe initiatieven werken en passen het beleid daarop eventueel aan. Als een afdeling enthousiast is, gaan we verder. Als een andere afdeling enthousiast is, kan die ook aan een pilot beginnen. En er moeten mensen zijn die de uitvoering van zo'n project op zich willen nemen.”

Intrinsieke motivatie triggeren

Zodoende ontstaat, zo ziet zij ook, intrinsieke motivatie om een project tot een goed einde te brengen. En als die intrinsieke motivatie toch ontbreekt? “Het moet ook uit de betrokkenen zelf komen. Als mensen onvoldoende gemotiveerd zijn, houdt het op. Of dan moeten we wat anders verzinnen. Ik ga tenminste niet trekken aan een dood paard, maar doe er veel aan de intrinsieke motivatie te triggeren.”

Al met al zullen wetenschappers in het uiteindelijke model op andere criteria succesvol zijn dan nu – niet alleen op hun wetenschappelijke merites, maar ook op allerlei soft skills in hun omgang met vakgenoten en met andere medewerkers van de universiteit. Wetenschappers hebben ook een belangrijke people-leiderschapsrol te vervullen. En een individualistische wetenschapper die niet zo’n teamplayer is of geen leiderschapsvaardigheden heeft? Die zich simpelweg het liefste met z'n vak bezighoudt? Die zal ook in de toekomst ruim vertegenwoordigd zijn op de universiteit, zou je zeggen. Want volgens Van Opstal is de gemiddelde wetenschapper bovenal gesteld op zijn autonomie en loopt hij vooral warm voor onderzoek en onderwijs. Maar geen probleem als iemand sec een vakspecialist is, denkt zij: “Die kan dan iemand met complementaire vaardigheden naast zich krijgen. Een collegiaal bestuur.” o

Mijn werknemer functioneert niet = de cultuur moet op de schop

Klanten bellen mij regelmatig met een combinatie van een mededeling en vraag: “Werknemer x functioneert niet. De maat is vol. We willen hem ontslaan. Kun jij ons helpen?”. Dat is voor een onderneming een lastige, ongewenste situatie. Uiteraard help ik graag. Tegelijkertijd blijkt vaak dat er niet of nauwelijks iets is vastgelegd over het gedrag en functioneren van de werknemer – en al helemaal niet over de ontwikkeling van de werknemer. Ontslag is dan niet zo een-twee-drie gerealiseerd.

Uiteraard moet je afscheid kunnen nemen van een werknemer met wie het echt niet meer werkt. Maar kan je dat ook voorkomen? Best een relevante vraag in een tijd van arbeidsmarktkrapte, waarin boeien en binden centraal staat. De vraag is ook of de organisatie gebaat is bij ontslag en wie of wat er eigenlijk niet functioneert? En wat had er gedaan kunnen worden om dit te veranderen? Zijn er alternatieven die minder ingrijpend zijn voor mens en organisatie? In veel van de gevallen die op mijn bureau belanden, gaat er wel iets mis bij de werknemer, maar faalt feitelijk de cultuur en is het de leidinggevende die steken laat vallen. Er is dan een gebrek aan goed leiderschap.

Wat gaat er dan mis?

Wat ik zie is dat we op de werkvloer nog te weinig vaardig zijn in het elkaar echt goed aanspreken op gedrag en functioneren. Goede feedback geven om in de toekomst zaken beter te laten lopen, blijft ‘een dingetje’. Dat is jammer, want dit doet meer kwaad dan goed. Door het goede gesprek wel te voeren, krijg je verdieping in de gesprekken en vaak ook meer begrip over en weer. Dat wil niet zeggen dat de gewenste verbetering daadwerkelijk ontstaat. Soms zit dat er simpelweg

Zonder commitment kom je nergens

niet in. Maar dan heb je wél een goed contact behouden én kan je makkelijker overstappen op gesprekken over de toekomst van de werknemer. Je kunt dan spreken over ander werk, overplaatsing of afscheid nemen en de voorwaarden die daarbij gelden. Die gesprekken lopen dan soepeler, omdat er geen sprake is van een verrassing. Dan voorkom je nare en kostbare procedures en beschadiging van mensen.

In dit soort gevallen gaan leidinggevenden het echte gesprek vaak uit de weg. Dit heeft verschillende redenen. Sommigen hebben of maken er geen tijd voor. Anderen vinden het gewoonweg lastig om woorden aan onvrede te geven. Soms ontstaat dit uit vrees voor de reactie van de werknemer. Men wil niet ‘de boeman’ zijn. Regelmatig zie je ook dat de beste vakman of -vrouw leidinggevende wordt, maar daar (nog) niet goed voor opgeleid is. Of men denkt: ‘HR lost het wel op, al dan niet met de advocaat’. Maar zo werkt het dus niet.

Hoe moet het dan wel?

Klare taal is belangrijk. Zeg vriendelijk maar helder waar het op staat en wat er goed en niet goed gaat. Verken wat er nodig is om de juiste beweging wel te creëren. Kijk vooral ook naar waar iemands talent en kracht wel ligt en zet daarop in. En leg bevindingen goed vast. En dan niet eenzijdig in een memo, maar ook richting werknemer. Concrete, meetbare en gedragen afspraken maken is belangrijk. Zonder commitment kom je nergens. Regelmatig evalueren is ook cruciaal. Peil eens wat vaker hoe het gaat en welke stappen of stapjes er in de goede richting gezet worden. En wat vaak vergeten wordt: kijk ook eens kritisch naar de leidinggevende. Zet hij of zij mensen in hun kracht of is het meer pappen en nathouden en op enig moment de beuk erin gooien?

Goed leiderschap en goed personeelsbeleid betekent continu werken aan je bedrijfscultuur en aan leren & ontwikkelen en aan goed performancemanagement. Op alle niveaus. Hier valt echt (sociale) winst te behalen.

MR. ASTRID ZUIDINGA IS ADVOCAAT ARBEIDSRECHT BIJ AWVN-ADVOCATEN, HET EIGEN GESPECIALISEERDE

ADVOCATENKANTOOR VAN AWVN (ALGEMENE WERKGEVERSVERENIGING NEDERLAND)

Welke HR-leider onderscheidt zich in 2023 als CHRO of the Year?

Wie de CHRO of the Year 2023 wordt weten we op 16 november dit jaar. Maar de jury is al begonnen met de voorbereidingen voor de award. Kandidaten kunnen worden aangemeld.

Jaarlijks kiest traditiegetrouw een deskundige en kritische jury de CHRO of the Year. De zittende winnaar draagt de titel dan over aan de HR-executive die zich het afgelopen jaar volgens de juryleden het meest heeft onderscheiden. De jury roept organisaties op kandidaten aan te dragen die de award naar hun overtuiging dit jaar toekomt. De inschrijving is al gestart.

Het doel van de CHRO of the Year Award is om innovatieve en inspirerende HR-directeuren, die een duidelijke impact op de organisatie hebben, erkenning te geven voor het werk dat zij doen. Een erkenning die inspireert en ook andere CHRO’s en aanstormend HR-talent in beweging brengt.

Natuurlijk is de basis van je HR-afdeling volledig op orde, er is sprake van functional excellence, de HRsystemen zijn up-to-date en je leiderschap als HRexecutive is vanzelfsprekend. Maar om in aanmerking te komen voor de award is een stap meer nodig: jij bent erin geslaagd tot werkelijke impact te komen. Door inspiratie, coachend leiderschap, inzichten en data, een visionaire aanpak die de HR-agenda overstijgt en doorwerkt in de resultaten en de operationele slagkracht van de organisatie als geheel.

Kortom: een CHRO die aantoonbaar het vermogen heeft om de business duurzaam te beïnvloeden.

De drie i’s

Voor het beoordelen van de kandidaten bekijkt de jury hun prestaties aan de hand van de de drie i’s:

Innoveren, Inspireren en Impact hebben. Dat zijn de drie belangrijke aspecten die het werk van toonaangevende CHRO’s kenmerken. Voor de jury van de award zijn dit dan ook de leidende criteria. Concreet kun je dan denken aan HR-directeuren die hun HR-beleid baseren op innovatieve methoden, ideeën, (technologische) instrumenten en samenwerkingsvormen. Zij weten met hun aanpak hun omgeving, de organisatie en externe stakeholders te inspireren. Ze hebben laten zien dat zij met dit innovatieve en inspirerende HR-beleid daadwerkelijk impact hebben gehad op de prestaties van de organisatie.

De context

Daarbij zal de jury dit jaar, meer nog dan in de voorgaande jaren, kijken naar de context van de organisatie. De drie i’s kunnen nu eenmaal niet los worden gezien van de omgeving waarin de organisatie en haar stakeholder opereren. Juist in de huidige turbulente tijden wordt er om die reden ook veel gevraagd van HR-leiders. Hoe behoud je de verbinding en betrokkenheid terwijl veel medewerkers thuiswerken? En een aangename, collegiale werksfeer wordt bedreigd door allerlei polariserende kwesties (corona, stikstofbeleid, het klimaat, oorlog in Oekraïne en andere maatschappelijke en geopolitieke dilemma’s die zich ogenschijnlijk ‘zomaar’ kunnen aandienen). Denk ook aan stormachtige ontwikkelingen die invloed hebben op de core business van de organisatie,

maar ook op werk en de inzet en beschikbaarheid van talent. En wat te denken van de impact van articial intelligence (AI) op de workforce?

Kortom, de wereld van buiten de organisatie doet haar invloed steeds meer gelden op het functioneren van de workforce en daarmee op de HR-agenda. We zoeken CHRO’s die zich daaraan hebben gecommitteerd en bewust bezig zijn om dat goed te managen en onderdeel te maken van hun visie.

Daarnaast moeten HR-directeuren om in aanmerking te komen als zelfstandige en autonome HR-leider (CHRO/HR-directeur/HR-executive) verantwoordelijk zijn voor een organisatie met minimaal tweeduizend medewerkers, hun standplaats hebben in Nederland en momenteel meer dan een jaar hun rol vervullen.

Jury

De jury bestaat uit de HR-directeuren die in de afgelopen jaren de prestigieuze award wonnen: Thomas Mulder, CHRO Vodafone/Ziggo en CHRO of the Year 2022, Tjahny Bercx, CHRO LeasePlan en CHRO of the Year 2021, Maryjo Charbonnier, oud-CHRO Wolters Kluwer en CHRO of the Year 2019 en Abbe Luersman,

Heb je vragen of wil je overleggen over de procedure, een kandidatuur of het aanmelden van een kandidaat? Neem dan contact op met CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens op abouwens@chro.nl

oud-CHRO Ahold Delhaize en CHRO of the Year 2018. Ook de winnaar van dit jaar neemt zitting in de jury voor een periode van vier jaar.

Procedure CHRO of the Year Award

1. We vragen in de CHRO Community en daarbuiten om kandidaten aan te dragen via het online formulier, met onderbouwing van de drie i’s: Innovatie, Inspiratie en Impact. Op basis hiervan maakt de jury een longlist van kandidaten.

2. Van iedere kandidaat maken we een CHRO-dossier. Deze dossiers geven de jury een algemene impressie en een overzicht van de prestaties van de kandidaten. Dat is inclusief de eventuele input vanuit de CHRO Community en een aanbeveling van de desbetreffende CEO.

De jury beoordeelt vervolgens de kandidaten en stelt een shortlist op van maximaal vijf genomineerden op basis van de drie i’s. Deze shortlist voor de CHRO of the Year Award maken we uiterlijk op 1 oktober 2023 bekend op de website van CHRO.

3. Om het dossier compleet te maken, nodigen we de genomineerden uit voor een interview met de voltallige jury. Tijdens het interview gaan we uitgebreid in op de drie i’s.

4. Na de interviews komt de jury bij elkaar om te bespreken welke genomineerde het beste scoort op innovatie, inspiratie en impact. Dat gebeurt op basis van de CHRO-dossiers en de interviews.

5. De winnaar wordt bekend gemaakt tijdens de plenaire afsluiting van CHRO Day 2023 op 16 november 2023 in de Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlem.

De CHRO als challenger en debater in de bestuurskamer

Als de CHRO of HR-directeur geen deel uitmaakt van de directie en er vooral eerder genomen besluiten uitvoert, ontbreekt de noodzakelijke dialoog. Als die CHRO met zicht op de executiemogelijkheden ontbreekt, loop je gevaar dat een strategie verkeerd uitpakt. Al kunnen CHRO’s buiten de directie wel degelijk effectief zijn.

Natuurlijk hoort de CHRO in de board thuis, zei commissaris en leiderschapscoach Henk Breukink in een eerder interview met CHRO Magazine. "De meeste organisaties hebben geen unieke technologie of unieke producten. Ze moeten zich onderscheiden door hun mensen. Dat kan – zeker bij bedrijven met minimaal 1000 werknemers – alleen met een CHRO die ook lid is van de raad van bestuur, die de strategie van de onderneming en het HR-beleid op elkaar kan afstemmen."

Een terechte opmerking, vindt Arjen Kuijper, Directeur HR en directielid van beveiligingsbedrijf Trigion (meer dan 7000 medewerkers). In de regel geldt volgens hem: open de deuren voor de CHRO in de directiekamer, want het kan leiden tot betere besluitvorming. "Om goede besluiten te kunnen nemen is er een dialoog tussen bestuurders nodig. Als de CHRO

TEKST JAN BLETZ BEELD SHUTTERSTOCK /DIVERSE FOTOGRAFEN

geen deel uitmaakt van de directie en hij of zij er vooral is om eerder genomen besluiten uit te voeren, ontbreekt die dialoog. Dan kan de CHRO minder makkelijk een bijdrage leveren aan de strategische beslissingen die moeten leiden tot een goede balans tussen de nanciële, organisatorische en menselijke aspecten van de bedrijfsvoering. En loopt het bedrijf vooral gevaar dat laatste twee onvoldoende aandacht krijgen."

Binnen bedrijven die worstelen met personele kwesties, kan dat fnuikend zijn. Denk aan bedrijven die moeite hebben om aan mensen te komen. Vrijwel alle bedrijven dus, maar bij sommige bedrijven is de nood hoger dan bij andere. Breukink noemt een bedrijf als Shell, dat de laatste tijd uit de gratie is bij veel werkzoekenden. Maar toch heeft het bedrijf ‘slechts' een gekortwiekte CHRO: Ronan Cassidy, die rapporteert aan het executive committee. "Onbegrijpelijk", vindt Breukink.

In transformatie

Ook binnen een bedrijf als Trigion is het van levensbelang dat de CHRO lid van de directie is, zegt Kuijper. Het familiebedrijf is sowieso vrijwel volledig afhankelijk van de mensen die er werken. Iets wat het onderstreept door te streven naar een duurzame performance, met veel aandacht voor ESG-vraagstukken, de familiewaarden, medewerkers en uiteindelijk de continuïteit van de onderneming.

Nu doorloopt Trigion bovendien een transformatie om

'ondernemender' te worden door drie veranderingen door te voeren: het bedrijf moet 'van silo's naar samen', van 'control naar vertrouwen' en van 'vingers wijzen naar eigenaarschap'.

Kortom: een transformatie die vooral moet leiden tot veranderingen in de organisatie en het gedrag van de werknemers, waarvan het welslagen bovendien afhangt van hun medewerking. Een kolfje naar de hand van een CHRO die verregaande bevoegdheden heeft om mee te denken en beslissen hoe de cultuur, structuur en het gedrag van mensen het beste kunnen worden aangepakt. Met andere woorden: een CHRO die niet alleen de strategie met zijn medebestuurders bedenkt, maar ook oog heeft naar de executie ervan.

Een vergelijkbaar betoog houdt Michiel van Meer, CHRO en lid van de directie van risicoadviseur en

Om goede besluiten te kunnen nemen is er een dialoog tussen bestuurders nodig

verzekeringsmakelaar AON. Ook zijn bedrijf ondergaat een transformatie:

“De wereld wordt steeds complexer, en daarmee ook de complexiteit van de risico’s en hoe je deze kunt afdekken. De behoefte aan advies daarbij neemt toe. En dus ook de behoefte aan adviseurs.” Er is dus behoefte aan goede mensen, een goed HR-beleid én aan een CHRO in de board. “Want die kan een HR-beleid opstellen dat integraal onderdeel is van de bedrijfsstrategie en niet slechts een afgeleide daarvan.” Bovendien kan een CHRO in de board zijn collega-bestuurders bij de les houden. “Hij of zij kan vaak veel beter beoordelen in hoeverre strategische plannen uitvoerbaar zijn, in hoeverre het bedrijf daarvoor de mensen in huis heeft of nieuwe mensen moet aantrekken of andere maatregelen op HR-gebied moet nemen. Als die CHRO met zicht op de executiemogelijkheden ontbreekt, loop je gevaar dat een strategie verkeerd uitpakt.”

Corona als katalysator

Misschien zijn dit niet allemaal even nieuwe inzichten, maar wel inzichten die extra gewicht hebben gekregen in de afgelopen jaren. De coronacrisis is wat dat betreft een katalysator geweest, zegt Judith Meeng (professioneel toezichthouder en interim HRdirecteur bij kinderopvangketen Gro-up en voormalig- CHRO BRD Thermea). "Tijdens de coronacrisis bleek hoe belangrijk het was om mensen gemotiveerd te houden. Managers moesten werknemers

anders aansturen: meer gebaseerd op vertrouwen en sterker gericht op output dan voorheen. Meer gericht op mensen in hun kracht zetten, met andere woorden. Dit heeft in veel bedrijven als een 'business case' gefungeerd: opeens bleek onomstotelijk hoe waardevol mensen waren en hoe belangrijk het was dat ze goed werden aangestuurd. En, in het verlengde daarvan, dat de CHRO de ruimte kreeg."

Die lessen zijn niet verloren gegaan nu de coronacrisis over is en mensen weer naar kantoor kunnen gaan, denkt zij. "Temeer niet aangezien jongere generaties veel waarde hechten aan die moderne manier van leidinggeven. Veel managers hebben daar moeite mee, maar ook dat onderstreept alleen maar het belang van een goede CHRO, want die kan die leidinggevenden ondersteunen."

CHRO als debater

Doen dus: de CHRO op het schild hijsen en hem of haar zijn verdiende plaats in de boardroom geven.

Zou je zeggen. Maar zo eenvoudig ligt het toch niet. Om te beginnen is de wens om een krachtige CHRO aan te stellen niet overal even makkelijk uitvoerbaar, zegt Meeng. Het hangt onder meer ook af van de cultuur van het bedrijf. Zij wijst erop dat bedrijven met een Angelsaksische cultuur eerder een CHRO in de board hebben dan Rijnlandse bedrijven. Deze data worden ook zichtbaar in rapporten van Hays en Mercer.

Dat verschil is niet toevallig. Angelsaksische bedrijven vinden hun oorsprong in landen en culturen met een debatcultuur, wat een standaard lesonderdeel in het middelbaar onderwijs en op universiteiten is. Er leeft sterk het idee dat aan

Opeens bleek onomstotelijk hoe waardevol mensen waren en hoe belangrijk goede aansturing is

goede beslissingen stevige discussies vooraf gaan. De bestuursleden zijn gevormd in het hebben van ‘constructive challenging dialogue’ zoals Meeng het noemt. Daarnaast is het belang van het 'human capital' nu overduidelijk en is diversiteit en inclusie een vast onderwerp van gesprek in een overspannen arbeidsmarkt. Een CHRO die een 'challenger' en goede debater is met goede data, kan de CEO en CFO gefundeerd tegenwicht bieden.

Dat is van cruciaal belang in beide culturen, maar vindt vaak makkelijker een plek in de boardroom binnen Angelsaksische bedrijven. Respect voor positie en hiërarchie is binnen veel Rijnlandse georiënteerde bedrijven van oudsher nu eenmaal veel groter. Het vergt meer inspanning om dat te veranderen, ook vandaag de dag nog. Misschien niet in Nederland, maar elders toch wel. Dus een positie aan de bestuurstafel is niet altijd direct makkelijk verkregen.

Persoonlijkheid telt

Verder is de persoonlijkheid van een CHRO bepalend of hij of zij een plek in de board verdient, benadrukt Meeng. “De CHRO heeft moed nodig, persoonlijke

Judith Meeng

Toezichthouder en interimHR-directeur bij Gro-up

leiderschapskwaliteiten en een goed gevoel voor de business.” Het is een betoog waar Inca van Uuden, CHRO van energiebedrijf Essent, zich gedeeltelijk in kan vinden. Ook zij denkt dat de CHRO als challenger goed uit de verf kan komen. Maar dat onderscheid tussen Angelsaksisch en Rijnlands doet haar wat gekunsteld aan.

Zelf werkt ze voor een Nederlands bedrijf dat een Duitse moeder heeft en zit ze niet in de board. “Soms is het wat formeel. Ik ben wel eens aangesproken als ‘Frau van Uuden’, waarop ik antwoordde dat ik gewoon Inca heet. Maar die andere omgangsvormen zijn een bijzaak. Belangrijk is dat ik volop de gelegenheid krijg om mee te praten en mee te denken. Dat wordt hier juist gewaardeerd. Als het niet zo was, zou dat ook een reden kunnen zijn om verder te kijken. Zoals ik eerder in mijn loopbaan ook gedaan heb. Strategisch meedenken en meepraten, anders hoeft het van mij niet.”

Ook Breukink benadrukt dat een CHRO alleen invloed kan uitoefenen als hij of zij uit het juiste hout is gesneden. Het moet iemand zijn die de strategische rol op zich kan en wil nemen. En inderdaad, iemand die zijn medebestuurders tegenspraak biedt. Of als het geen directielid is, andere manieren vindt om invloed uit te oefenen op het HR-beleid – zoals Van Uuden kennelijk doet. Want ook een CHRO die geen lid van de raad van bestuur is kan beste grote invloed hebben – ook al heeft hij of zij minder

bevoegdheden dan iemand van de raad van bestuur. "Mijn beroepsdeformatie als coach speelt me misschien parten, maar het gaat me vooral om de persoon in kwestie. Diens karakter en gedrag vind ik belangrijker dan zijn formele positie of rol", zegt Breukink.

Sterker nog: een CHRO die niet geschikt is als bestuurder, kan wat hem betreft maar beter uit de boardroom worden geweerd. De CHRO die heel goed kan zorgen dat regels en procedures uitgevoerd worden is een 'papieren tijger', aldus Breukink. “Niet iemand die echt z'n stempel kan drukken op het HR-beleid, met andere woorden. Waarom zou je zo iemand in het bestuur willen hebben?”, vraagt hij zich af. Hiermee nuanceert hij zijn eerdere stelling 'de CHRO hoort in de board'.

De mensgerichte CHRO

En dan is er nog de CHRO die voor alles 'mensgericht' is, die vooral vrienden wil zijn met de overige bestuurders en het belang van een goede sfeer, teambuilding en samenwerking boven dat van een goede bedrijfsvoering stelt. Zo'n CHRO is volgens Breukink zelfs een gevaar in de bestuurskamer, zeker in een bedrijf waar het tot in de hoogste echelons toch al saamhorigheid is wat de klok slaat.

“Als de CHRO dan te veel invloed krijgt, kan dit leiden tot een cultuur waarbinnen mensen niet meer kunnen worden aangesproken op hun resultaten. Dan is dat al gauw 'onveilig'. Gedreven mensen krijgen het dan al snel lastig, omdat ze voor een 'angstcultuur'

kunnen zorgen. Wat allemaal ten koste kan gaan van de prestaties van het bedrijf, terwijl de CHRO idealiter daar toch aan zou moeten bijdragen." Breukink gebruikt het woord niet, maar het is duidelijk: met een CHRO als slapjanus ben je nog verder van huis dan met een CHRO die vooral een regelneef is.

Uiteraard speelt ook de persoonlijkheid van de CFO en de CEO en eventuele andere directieleden mee, zegt Van Meer. Want zij moeten ook openstaan voor de inbreng van de CHRO. “De CHRO heeft het nog wel eens moeilijk, ook de CHRO die het belang onderkent van het ‘business model’ van het bedrijf en die niet bang is om het te laten ‘schuren’ in de gesprekken met bestuurders. Want die zien niet altijd even goed wat voor bijdrage de CHRO kan leveren.”

En als ze het belang van de CHRO en een goed HRbeleid wel inzien, dan is het misschien ook helemaal niet nodig dat de CHRO in de board komt, zegt Van Uuden. Zij wijst erop dat de directie van Essent veel suggesties van HR overneemt. Dit jaar wordt de Employee Net Promotor Score, de eNPS, een target voor leiders binnen het bedrijf en onderdeel van de beoordeling. “Dat geeft wel aan hoeveel belang er wordt gehecht aan de mensen binnen het bedrijf en aan een goed HR-beleid.”

Bewezen leiderschapsvaardigheden

Rest de vraag of veel CHRO's die positie in de bestuurskamer ook inderdaad verdienen. Hoeveel van hen hebben het inderdaad in zich om op niveau te kunnen meedenken en meebeslissen over de bedrijfsvoering, zoals Kuijper bij Trigion en Van Meer bij AON doen? Hoeveel van hen hebben inderdaad het intellectuele niveau en de verbale vermogens om zich als een 'challenger' en 'debater' op te stellen in discussies met andere directieleden, zoals Meeng bepleit en zoals Van Uden in de praktijk brengt? Hoeveel van hen zijn niet simpelweg te operationeel ingesteld of veel te lief, zoals Breukink vreest? Hij wijst erop dat heel veel CHRO's zich 'in de operatie laten duwen' en uitvoerende activiteiten die in de lijn thuishoren op zich nemen. "Vaak met het gevolg dat ze volledig

overspannen raken. Ik kom dat heel veel tegen."

Meeng en Van Meer zijn minder somber gestemd. Ook zij zien dat veel CHRO's 'in de brandblusmodus' terecht komen, en onvoldoende strategische bijdragen weten te leveren. Ook CHRO’s die best de capaciteiten hebben om in de bestuurskamer een rol van betekenis te spelen. Belangrijkste oorzaak is volgens hen gebrek aan inzicht in de toegevoegde waarde die de CHRO kan leveren. De oplossing is dan tamelijk eenvoudig: jezelf invechten. Bewijs dat je wat kun bijdrage. Laat zien wat je kunt.

Van Meer geeft hoog op van het gebruik van HRanalytics. Hij verwijst naar een succesvol vitaliteitsprogramma binnen AON om het ziekteverzuim terug te dringen en vitaliteit van de medewerkers te verhogen. “We hebben HR-analytics ingezet om te bepalen hoe groot het effect was van de maatregelen om het verzuim terug te dringen. Anders gesteld: welke investeringen leveren welk rendement op? Dat zijn begrippen die de CEO en CFO thuis kunnen brengen. Dit maakt het mogelijk een discussie met hen te voeren in hun eigen taal en hen ervan te overtuigen dat bepaalde maatregelen de voorkeur verdienen.”

Meeng heeft een ander advies aan CHRO's die hogerop willen: "Roepen dat de CHRO in de board hoort heeft weinig zin. Laat zien dat je het kunt. Onderbreek je carrière desnoods, neem een verantwoordelijke functie in een ander vakgebied of een kleiner bedrijf en bewijs dat je leiderschapscapaciteiten en verstand van de business hebt. Zoals ik heb gedaan: ik heb marketing- en salesfuncties gehad in het hotelwezen en ben in diverse mkb-bedrijven verantwoordelijk geweest voor de P&L. Het heeft me geen windeieren gelegd. En ik heb er veel van geleerd.” o

Hans Stegeman, hoofdeconoom Triodos Bank:

‘Waarom je inzetten als je als productiefactor wordt behandeld?’

Een economie die niet gericht is op winst maar op welzijn, waarin we allemaal minder uren werken maar meer maatschappelijke waarde toevoegen. Klinkt dat utopisch? Misschien, maar bij Triodos geloven ze erin. Een interview met hoofdeconoom Hans Stegeman.

Een kleine waarschuwing vooraf: het volgende interview bevat existentiële vragen, loso e en macro-economische thema’s. We spreken namelijk Hans Stegeman, hoofdeconoom bij Triodos Bank. Het is de taak van de hoofdeconoom om huidige trends in de economie en de economische wetenschappen om te zetten in voorspellingen voor de komende paar jaar. Die voorspellingen worden gebruikt bij investeringsbeslissingen of het optuigen van nanciële elementen en producten. Ze staan dus met één been in de wereld van fundamentele economische denkers als Karl Marx, John Maynard Keynes (of, een modern voorbeeld, Kate Raworth en Mariana Mazzucato), waar Arbeid en Kapitaal nog met een hoofdletter worden geschreven, en met het andere been staan ze in de dagelijkse bankierspraktijk. Dat

leidt tot een wonderlijke combinatie van loso sche inzichten met praktische toepassingen.

Geen shallow solutions

Eén stelling die nu rondzingt onder economische denkers, en waar Stegeman de CHRO-community mee wil prikkelen, is dat we in de toekomst vooral heel erg veel minder gaan werken. De economie van de toekomst is namelijk niet langer op groei gericht, maar op welzijn – en dus gaan we gewoon heel veel bullshitbanen niet meer doen, verdelen we de welvaart en de arbeid eerlijker en houden we met z’n allen meer tijd over voor vrienden en familie. Als dat allemaal vrij fundamenteel overkomt dan klopt dat: Stegeman wil het niet hebben over een feedbacksessietje extra hier of een retentieprogrammaatje daar,

maar fundamenteel de manier waarop de samenleving nadenkt over werk veranderen.

“Ik wil het hebben over systeemkeuzes, niet over shallow solutions. We hebben het te vaak over symptomen in plaats van oorzaken.” Daarbij mag alles ter discussie worden gesteld, niet in de laatste plaats de manier waarop we over werk praten. “Ik heb een hekel aan de term human resources. Het zegt iets over hoe je mensen ziet: als productiefactor. Zolang je alles economisch benadert maak je van alles een transactie. Dan kan je nog zo lang dooremmeren over de bedrijfscultuur en de relatie met de werknemer, maar waarom zou je je inzetten als je als productiefactor wordt behandeld?”

We moeten onszelf volgens Stegeman dus afvragen waarom we eigenlijk werken en welke plaats werk inneemt in ons complexe economische systeem. “We moeten ons afvragen: wat is de functie van de arbeidsmarkt? Is het een manier om welvaart te verdelen, of de manier om werk te verdelen?” Op dit moment is de arbeidsmarkt vooral een herverdelingsmechanisme waarin volgens Stegeman arbeid wordt ingeruild voor kapitaal. “Als dat niet goed plaatsvindt hebben we groei nodig om iedereen aan het werk te krijgen.” En ja, er zijn op het moment inderdaad signalen dat die verdeling van welvaart en arbeid nogal uit het lood is. “Iedereen is al aan het werk, maar er zijn heel veel mensen die niet rond kunnen komen. Dat vraagt om een herontwerp.” Kortom: we hebben als samenleving te veel banen voor onnodige en niet-duurzame groei, te veel bullshitbanen om die groei op een scheve manier te verdelen en er zijn te grote verschillen tussen de race to the bottom aan de onderkant en de naar de hemel groeiende beloningen aan de top.

Minder kapitalistische bril

Om deze complexe puzzel op te lossen is er natuurlijk een breed spectrum aan politieke en culturele veranderingen nodig. Maar als we het probleem

beperken tot de praktijk van de C-Suite, dan komt het er vooral op neer dat de bestuurders goed breder kijken naar hun activiteiten en de inzet van hun personeel door een wat minder kapitalistische bril op te zetten. “Ik heb niets tegen markten en transacties, maar alles interpreteren vanuit die blik werkt wel heel beperkend. Als je een organisatie ziet als maar één doel: winst maken en purpose doet er niet toe, we zijn er voor de aandeelhouderswaarde, dan kan je niet verwachten dat mensen zich met hart en ziel voor de zaak inzetten. Want dan leveren ze alleen maar menselijke grondstof in een productie.”

Daarom moet er dus vanuit HR bij het opstellen en uitvoeren van functies niet sec naar de nanciële impact gekeken worden. “De HR-directeur moet denken: is dit nou nuttig wat deze persoon aan het doen is?” Dat vraagt om een strakke formulering van impactdoelstellingen op bedrijfsniveau. “Als je als bedrijf geen purpose hebt kun je die afweging niet maken. Als je alleen groeidoelstelling hebt, dan vinden de aandeelhouders of de bazen dat leuk, maar kom je nooit op de vraag of iemand nuttig bezig is.” De opdracht is dus vooral om werknemers vooral niet te zien als human resource om zo veel mogelijk winst uit te persen, maar als mensen om een positieve bijdrage aan de maatschappij mee te leveren.

En zo komen we op het thema alignment: in hoeverre komt de purpose van het bedrijf overeen met de purpose van de individuele functies en moeten banen worden ingericht op impact om werknemers aan te trekken en te behouden? “Er zijn wel wat onderzoeken geweest naar dit thema, maar je hoeft het belang ervan niet te overdrijven. Ik kan wel zeggen dat het bij Triodos zo is: hier werken mensen die in eerste instantie kiezen voor Triodos omdat ze het eens zijn met de zaak. De nanciele beloning komt pas op het tweede plan. Triodos kent een relatief gelijkmatig loongebouw met een relatief klein verschil tussen laagste en hoogste salaris in de organisatie, als je dat vergelijkt met andere bedrijven. Veel van onze

medewekers geven aan dat binnen Triodos goed doen voor de wereld ook intrinsiek in het DNA zit, en dat hen dat zo gedreven maakt om voor de organisatie te werken.”

Te veel bullshit banen

Hierdoor gaat impact maken en nanciele compensatie daarvoor hand in hand. Dat maakt het soms wel lastiger om mensen te vinden, zeker voor de functies die heel schaars en niet direct aan purpose gerelateerd zijn, zoals de backof ce of IT. “Er zijn wel mensen die echt daarvoor gaan, maar het is maar een bepaald deel van de arbeidsmarkt.” Niet alle banen hoeven dus expliciet purpose-gedreven te zijn, maar de algehele missie van het bedrijf moet wel bijdragen aan de zingeving van de werknemers. “Ik geloof wel dat het de meeste mensen om zingeving gaat. Ik denk wel dat veel mensen ’s avonds thuiskomen van kantoor en denken: wat heb ik nou in godsnaam voor nuttigs gedaan? Dat is een belangrijke reden om een burn-out te krijgen. Je ziet het ook bij al die mensen die hun baan opzeggen om rond te gaan reizen: er zijn teveel bullshitbanen die leiden tot uitval.”

Waar haalt Stegeman zelf trouwens zijn zingeving vandaan? “Het is een beetje een cliché, maar ik heb kinderen. Verder ben ik een beetje een vakidioot. Ik geloof echt dat de wereld moet veranderen en daar besteed ik het grootste deel van mijn tijd aan. Schrijven, spreken, participeren om de wereld een klein beetje te verbeteren.” Met een drukke baan bij de bank, een column in het FD, ink wat optredens als gastspreker en panellid en tal van adviesraden en besturen op zijn CV, maakt Stegeman zelf ink wat uren. Gelukkig is er ook tijd voor ontspanning. “Ik heb ook altijd gesport: bergsport en triatlon en daarvan is nu nog het etsen en zwemmen over. Dat etsen doe ik altijd zonder muziek en eigenlijk vaak alleen om tot rust te komen en om over dingen na te denken.”

Gelukkige werknemers zijn productiever

Het lijkt er dus op dat de taak van de HR-afdelingen is om banen in te richten die weliswaar kleiner zijn qua uren, maar meer betekenis hebben. Er zijn al signalen dat we naar een kortere werkweek gaan (en we werken natuurlijk nu al een stuk minder dan in het verleden, toen we zes dagen in de week in de

Bestuurders moeten een wat minder kapitalistische bril opzetten

fabriek stonden). Het verdelen van zorgtaken in het huishouden wordt normaler en een groot Brits onderzoek toonde laatst aan dat vier dagen werken tegen hetzelfde salaris niet persé minder productief is. Dat is geen verrassende conclusie. “Het is al een heel oud idee. Ik heb in 1996 stage gelopen en toen al onderzoek gedaan naar de zesendertigurige werkweek. Ik geloof er wel in en veel bedrijven onderzoeken het nu. Het is immers een prettiger leven voor veel mensen.”

Dat heeft te maken met de drijfveren, meent Stegeman, een onderwerp waar veel wetenschappelijk onderzoek naar wordt verricht. “Onderzoek wijst bijvoorbeeld uit dat mensen die veel meer tijd besteden in de buurt minder behoefte voelen om te gaan scrollen en nutteloze dingen te kopen. Want waar wordt het individu nou gelukkig van? Een goede gezondheid, tijd voor vrienden, familie en sociale

We ploeteren nog steeds fulltime door

relaties. Niet heel veel werken of zelfs heel veel inkomen.” En gelukkige werknemers zijn productiever – vandaar dat het paradoxale effect optreedt dat mensen met minder werkdagen meer voor elkaar krijgen.

De puzzel van Keynes

Het is een puzzel die economen al een tijdje uit hun slaap houdt: de voordelen van minder werken zijn evident en we hebben steeds meer slimme apparaatjes om ons werk uit handen te nemen, en toch blijven we werken. Zo voorspelde de vader van de moderne economie John Maynard Keynes voor de Tweede Wereldoorlog al dat we door voortschrijdende automatisering en werkbesparende machines in de toekomst nog maar 15 uur per week zouden werken. Inmiddels zijn we in de toekomst aanbeland maar ploeteren we nog steeds fulltime door. We laten ons nog steeds graag als human resource behandelen voor grotere televisies en meer vliegvakanties. Waarom eigenlijk? “Als je de brief leest waarin Keynes dit idee opschrijft, dan staat er in de tweede zin eronder: ‘dit kan alleen gebeuren als we onze onverzadigbare behoefte weten te remmen’.

Dat gaat maar matig. We trappen volgens Stegeman telkens weer in de val van meer werken voor onnodige extraatjes, dankzij een fout in ons brein. Ons reptielenbrein is immers gevoelig voor verslavende prikkels, dus laten we ons toch weer verleiden tot nog meer onnodige spulletjes, verre reizen en grotere huizen. “Marketeers zijn sterker dan Keynes”, concludeert Stegeman een beetje cynisch. Toch gloort er hoop aan de horizon: consuminderen is niet langer een idee dat alleen heerst bij hippies en milieubewuste jongeren. Steeds meer mensen zijn exitariër, het autobezit neemt af onder jongere generaties en vakanties in eigen land zijn bezig met een comeback. o

Cijfers liegen niet?!

Ik geloof in de kracht van data. Cijfers zijn onpartijdig en spreken de waarheid. Toch kan het nog steeds zo zijn dat we onjuiste conclusies trekken. Het is namelijk niet altijd even makkelijk om data op de juiste manier te interpreteren.

Onlangs publiceerde het VN-klimaatpanel IPCC een nieuwe rapport met als (neutrale) titel ‘Climate Change 2023’. Het is interessant hoe dit vervolgens is opgepakt in de diverse media.

• AD: Als we doen wat we beloven, warmt de aarde eind deze eeuw slechts 2 graden op

• Volkskrant: Alarmerend IPCC-rapport: natuur kan veranderende klimaat niet meer bijbenen, impact nóg groter

• Telegraaf: Klimaatpanel milder: ’Gevolgen opwarming met technologie te bestrijden’

Hoewel alle journalisten hetzelfde rapport met dezelfde data hebben ontvangen, is de eindconclusie toch heel verschillend.

Dat gebeurde ook in januari1 toen er op een en dezelfde dag twee artikelen verschenen over de huizenprijzen. Het ene artikel meldde een stijging van de prijzen, terwijl het andere juist een daling beschreef. Het gekke is dat beide artikelen niet gelogen zijn. Het ene artikel vergelijkt de prijzen jaar op jaar, terwijl in het andere artikel het verschil tussen twee opeenvolgende maanden wordt weergegeven.

Cherry picking

Dit fenomeen heet cherry picking en is een van de valkuilen waarop iedereen die met data werkt kans maakt om in te trappen. Dit gebeurt vaak onbewust, zoals wanneer we een sollicitant spreken en na twintig seconden denken ‘dit wordt ‘m niet’. Onze hersenen gaan dan vanzelf op zoek naar bevestiging van die overtuiging en negeren alles wat dit onderbuikgevoel tegenspreekt.

Ook zijn we vaak gewoon onbedoeld lui. Het is eenvoudigweg gemakkelijker om een paar stukjes informatie te kiezen en daar je standpunt op te baseren, dan om alle beschikbare informatie zorgvuldig te analyseren.

Ga maar eens na voor jezelf hoe jij in een restaurant je eten uitkiest. Scroll je door het menu tot je iets lekkers tegenkomt? Of lees je altijd eerst het hele menu door voordat je je keuze maakt?

Het is echter ook een valkuil die regelmatig bewust

misbruikt wordt. Zoals wanneer we alleen de laatste twee maanden presenteren om een verbetering van de resultaten te laten zien, bijvoorbeeld een stijging van het aantal sollicitanten per vacature. Terwijl als we de langere trend zouden meenemen, we misschien wel nog steeds 20% lager zitten dan in de maanden ervoor.

Wat doe je eraan?

Het is belangrijk om te beseffen dat cherry picking niet altijd bewust gebeurt, maar bijvoorbeeld ook kan afhangen van de hoeveelheid data die je beschikbaar hebt. Zo zou de dip in het aantal sollicitanten zich in de betreffende maanden ook ieder jaar opnieuw kunnen voordoen; een gevolg van een seizoenspatroon. Dit kan je conclusie opnieuw beïnvloeden. Wat als het resultaat weliswaar lager is dan in de zes maanden ervoor, maar

wellicht toch weer 5% hoger dan het jaar ervoor in dezelfde periode?

Bedenk altijd: ‘Is het vraagstuk van alle kanten bekeken? Is er aanvullende informatie die ik zou moeten gebruiken in mijn analyse?’. Bekijk de data altijd vanuit verschillende kanten en over verschillende perioden. Denk ook aan het gebruik van een selectie uit de data. Zorg dat altijd duidelijk is welke selectie je hebt gebruikt.

En een van de dingen die ik zeker kan aanraden: stem van tevoren af wanneer het resultaat goed of fout is. Dit vragen we bijvoorbeeld ook altijd vooraf bij een gelijke-beloningsanalyse. Wanneer is het verschil klein, groot of te groot?

Op die manier wordt de ruimte om –bewust of onbewust – te cherry picken aanzienlijk kleiner.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICSEXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS

We zijn vaak gewoon onbedoeld lui

1 In februari zijn de huizenprijzen voor het eerst sinds jaren overigens wel gedaald ten opzichte van het jaar ervoor. 45

Anton Ketelaars, BDR Thermea:

‘HRIT is geen rocket science,

Omdat Anton Ketelaars, Global HR Leader Processes & Solutions van BDR Thermea, wist dat het implementeren van een global HRIT-systeem meer is dan alleen de technologie uitrollen, schakelde hij de hulp in van SuccessDay. “Wat echt belangrijk is in zo’n traject: het managen van de change in alle lagen van de organisatie.”

HR blijft HR’

Bij BDR Thermea, producent en distributeur van verwarmings- en warmtewatersystemen en daaraan gerelateerde diensten en in Nederland actief met het merk Remeha, is transitie de rode draad. Voor de organisatie zelf, voor het personeel, maar ook voor haar klanten. Want of het nu gaat om particulieren, de zakelijke markt of nieuwbouwprojecten, ze hebben allemaal te maken met de energietransitie nu we van het aardgas af moeten. De organisatie is eerder bovendien door meerdere acquisities gigantisch gegroeid. En de komende jaren moeten er wereldwijd nog ‘een paar duizend’ mensen worden aangenomen.

“In onze branche komen we structureel handen tekort, dus we staan voor een pittige uitdaging. BDR Thermea heeft een stichtingsbestuur, waardoor de winst grotendeels wordt geïnvesteerd in de doorontwikkeling en groei van het bedrijf. Onze aandeelhouder stelt ons in staat om ons op de lange termijn te richten”, vertelt Ketelaars. Hij deed bij verschillende bedrijven in binnen- en buitenland ervaring op in de Finance, HR én IT. Dat maakte hem volgens zijn huidige leidinggevende de ideale kandidaat om de wereldwijde HRIT-implementatie bij BDR Thermea de komende jaren in goede banen te leiden.

Op zoek naar synergie

Om de uitdagingen van de energietransitie te adresseren ging BDR Thermea op zoek naar meer synergie tussen de bedrijfsonderdelen en besloot het bedrijf de processen te stroomlijnen en standaardiseren. Tegelijkertijd wordt het aanbod van producten steeds diverser. Ketelaars: “Tegenwoordig leveren we onder invloed van elektri catie en verduurzaming steeds meer warmtepompen, airco’s en stadsverwarmingssets. Op termijn gaan we afscheid nemen van fossiele brandstoffen, dus we moeten toe naar andere oplossingen.”

Daarnaast wordt dienstverlening en advies en het denken in totaaloplossingen steeds belangrijker voor BDR Thermea. “Door al deze ontwikkelingen moet onze eigen workforce ook in transitie. Wij hebben jarenlang een sterke focus gehad op cv-ketels en dat verandert nu onder invloed van de energietransitie.

Onze professionals hebben nu andere competenties en vaardigheden nodig dan vroeger. Dat betekent dat we meer moeten focussen op learning & development en het werven van nieuw talent.”

BDR Thermea telt inmiddels zo’n 6800 medewerkers. De core landen zijn de Benelux, Engeland, Ierland, Frankrijk, Duitsland, Italië, het Iberisch schiereiland en Turkije. Daarnaast is het bedrijf ook actief in Polen, Tsjechië, Slowakije en China. Er is dringend behoefte aan synergie en een geïntegreerde HR-strategie, ondersteund door een global HRIT-systeem.

25 versies van de waarheid

Bij BDR Thermea wordt momenteel voornamelijk met payroll-systemen gewerkt en in sommige landen werd daar iets ‘aangeknoopt’, zoals functionaliteit voor recruitment of tijdregistratie. Maar de meest gekozen oplossing is nog altijd Excel. Ketelaars: “Dan krijg je dus 25 versies van de waarheid.” In 2021 werd de opdracht gegeven tot de aanschaf en implementatie van een global HRIT-systeem en in juni 2022 kwam het project in een stroomversnelling. Ketelaars kreeg de opdracht om een voorstel te maken voor de managementboard, een request for proposal te starten en met een roadshow langs de verschillende landenorganisaties te gaan.

De usual suspects van HRIT-land werden benaderd: “Het is geen rocket science, HR blijft HR”, aldus Ketelaars. BDR Thermea koos uiteindelijk voor Workday. De belangrijkste selectiecriteria? Een systeem dat zich heeft bewezen met best practices in Europa. Maar ook: toekomstbestendig, veilig en exibel. “Wij komen van nagenoeg niks. Dan mag je niet verwachten dat morgen alles precies is zoals je het wilt hebben. Aanpassingen doen moet eenvoudig zijn. Daarnaast moet het systeem work ow-oriented zijn, met een goede ontsluiting van onze data, ook vanaf mobiele apparaten. Ook gebruiksvriendelijkheid is essentieel; het systeem moet alle generaties op onze werkvloer ongeacht opleidingsniveau faciliteren. Kortom: een tool die mee kan ademen en groeien met de journey die wij als HR hebben ingezet.” Uiteraard moest het systeem ook aansluiten bij het IT-landschap van BDR Thermea. Dat betekent in ieder

Onze eigen workforce is ook in transitie

geval single sign-on en integratie met de Active Directory en de payroll-systemen. Zo wil het naar een ‘single source of truth’.

Behoefte aan extra ondersteuning

Omdat hij gelimiteerde ervaring had met Workday, besloot Ketelaars naar een internationale conferentie van de leverancier te gaan. Daar liep hij Bas Eggelaar van SuccessDay tegen het lijf. “Ik had via via al vernomen dat ik bij zijn bedrijf moest zijn voor advies en begeleiding bij een HRIT-implementatie. Voor het technische gedeelte is Workday de implementatiepartner, dat is niet zo spannend. Maar voor de processen en de menselijke kant van het verhaal – zeg maar het change-stuk – hadden we behoefte aan extra ondersteuning. En SuccessDay kent alle valkuilen en heeft de juiste mensen in dienst met kennis van HR én IT en dat is precies wat wij zochten.”

SuccessDay begeleidt BDR Thermea momenteel met fase 0, de belangrijke voorbereidende fase voorafgaand aan de daadwerkelijke implementatie (fase 1). Voor fase 0 levert SuccessDay de projectmanager, een change lead, een functional lead en twee businessconsultants. “In fase 0 mappen we de employee journeys. Wij beginnen bewust op dit niveau en stellen vragen als: ‘Welk gevoel moet iemand krijgen als men solliciteert, op de eerste werkdag? Op deze elementen vind je elkaar altijd en de toekomstige processen zijn dan een logisch gevolg. Begin je bij de huidige manier van werken, dan ga je door je huidige referentiekader praten over de verschillen en uitleggen waarom jouw manier van werken beter is. Daarnaast gaan employee journeys veel verder dan wat je in een systeem doet. Wij kijken end-to-end”, licht Stefan Hanekamp, Senior Business Consultant bij SuccessDay, toe.

Hij is bij BDR Thermea de Functional Lead voor fase 0 en samen met Els van Mierop doet hij het projectmanagement. “We brengen the moments that matter

SuccessDay kent alle valkuilen

in kaart van hire to re en bepalen de Design Principles

Hierbij beantwoorden we aan de hand van workshops vragen als: Waaraan moet het proces voldoen? Hoe lopen de goedkeuringen? Hoe wordt de support straks geregeld? Wie initieert bepaalde businessprocessen: HR of leidinggevenden? En welk deel doen we in het systeem en welk deel (bewust) niet?”

“Zo kan het zijn dat je iets prima kunt automatiseren, maar dat je ervoor kiest om het juist niet te doen. Een automatisch antwoord als iemand solliciteert kan bijvoorbeeld veel tijd schelen. Maar als het persoonlijk contact met de kandidaat vooropstaat moet je het wellicht niet doen.”

De wereld van HR en IT verbinden

Ook in fase 1, die hier tegelijkertijd is gestart met fase 0, vervult SuccessDay verschillende rollen: Projectmanager en PMO, Integratie Lead, Data Lead en Testmanager. Ketelaars: “De technische implementator focust zich vooral op de techniek en kijkt vooral modulair. Als de implementatietrein eenmaal rijdt dan rijdt ie en gaat ‘ie steeds sneller. Dan is het jn dat er mensen van SuccessDay zijn die – als het nodig is – op de rem trappen en zeggen: ‘Hier moeten we eerst goed over nadenken, want anders zijn dit en dit de consequenties’. Het overzicht bewaren en in employee journeys denken is essentieel. De mensen van SuccessDay snappen dit en hebben zowel verstand van HR als IT. Daar kan ik persoonlijk heel goed mee schakelen.” Daarnaast is SuccessDay platform-agnostisch. Bovendien is zijn organisatie op dat vlak nog best onvolwassen aldus Ketelaars: “We missen de kennis en kunde. Stefan en zijn collega’s helpen ons global te denken en die twee werelden met elkaar te verbinden. Zij vertellen ons niet vast te blijven houden aan eigen processen en toe te werken naar één proces.” Hij is enthousiast over de aanpak van SuccessDay en prijst de manier waarop er gecommuniceerd wordt. “Het voelt niet alsof hun mensen externen zijn, ze gaan goed op in onze organisatie. Ik krijg ook regelmatig teruggekoppeld dat de samenwerking soepel verloopt en dat de toegevoegde waarde wordt ingezien.”

Livegang: geen big bang

De livegang staat gepland op 3 november 2023. Eerst wordt alleen de basis (HCM Core) uitgerold in de tien landen waar BDR Thermea het sterkst vertegenwoordigd is – inclusief de modules recruitment en onboarding. Per 1 januari 2024 volgt ook de module performance management. Daarna worden stapsgewijs

diverse andere HR-functionaliteiten toegevoegd, waaronder talentmanagement, succession planning en learning. “We hebben bewust niet gekozen voor een big bang. We doen het stapje voor stapje in ons eigen tempo. Volgend jaar beginnen we met de uitrol in Polen, Tsjechië, Roemenië en China. We moeten ook nog een keuze maken over het beheer: doen we dat volledig centraal of besteden we het gedeeltelijk uit? In 2024 praten we verder over het operationeel supportmodel en verdere professionalisering en in welke volgorde we de andere modules gaan uitrollen. Soms zal dit per land verschillen.”

Grootste uitdaging: adoptie van het systeem

De grootste uitdaging voor het project wordt volgens Stefan de adoptie van het systeem. “Er mogen geen work arounds ontstaan, omdat mensen het toch liever op de oude vertrouwde manier blijven doen. We moeten de hele organisatie meekrijgen. De hele HR-organisatie is ervan doordrongen dat dit implementatietraject nodig is. Maar ook de managers en professionals moeten het straks gaan omarmen.” Ketelaars ziet ook een belangrijke uitdaging in de change-hoek.

“Mensen krijgen door de transitie waarin zij, het bedrijf en de wereld zich bevinden wel heel veel tegelijk op hun bordje. Gelukkig hebben onze mensen een can do-mentaliteit, dat scheelt.”

Hij benadrukt dat humor ontzettend belangrijk is voor het slagen van het project. “Zonder dat kun je niet alsmaar door blijven gaan. Want ik voorspel: ook dit is niet het eerste project dat vlekkeloos gaat verlopen. Er zal soms gevloekt en getierd gaan worden. Maar als we dat

maar gezamenlijk doen, in een veilige omgeving, mét humor.” Ze zijn er beiden van overtuigd dat een HRITimplementatie vooral om change draait. Hanekamp: “Je systeem is zo goed als de mensen die ermee werken. Je kunt het systeem met een hamer vergelijken: je moet wel weten hoe je je gereedschap moet gebruiken.” o

BDR Thermea

De BDR Thermea Group is een fabrikant en distributeur van huishoudelijke en commerciële water- en ruimteverwarmingssystemen. Het hoofdkantoor staat in Apeldoorn. Het bedrijf is ontstaan na verschillende (reverse) take-overs. De afkorting BDR komt van de bedrijven Baxi, Dietrich en Remeha. De oplossingen van BDR Thermea worden verkocht in meer dan 100 landen, er zijn 15 productielocaties en 12 R&D-centers en het bedrijf telt zo’n 6800 werknemers.

SuccessDay

SuccessDay is een snelgroeiend employee journey-bedrijf uit Eindhoven. Het bedrijf ontzorgt organisaties bij de transformatie naar een nieuw HRIT-systeem, of dit nu van Workday, Oracle HCM, SuccessFactors, Ceridian Dayforce, HiBob of andere global HCM-spelers is. De onafhankelijke adviseurs zijn daarnaast gespecialiseerd in employee experience en people analytics.

Stefan Hanekamp, Senior Business Consultant bij SuccessDay (links) en Anton Ketelaars, Global HR Leader Processes & Solutions bij BDR Thermea.

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

Janine Vos, CHRO Rabobank:

‘De toekomst is dat je werkplek voelt als thuiskomen’

Hoe ontwikkelt de toekomst van werk zich bij Rabobank onder invloed van thema’s als hybride werken? En hoe kan de organisatie diversiteit en inclusiviteit met succes omarmen? Om deze vragen te beantwoorden, richt Janine Vos zich op het creëren van een naadloze medewerkersreis. En dat is een reis op zichzelf.

TEKST TOINE AL EN RUUD COUMANS BEELD GUUS SCHOONEWILLE

Vanwege haar uitgesproken visie op de toekomst van werk, haar heldere overtuigingen op de toekomst van leiderschap én de vaardigheid om deze pakkend over te brengen, werd zij in 2017 uitgeroepen tot ‘CHRO of the Year’. Eén van haar persoonlijke doelen is al langer om meer diversiteit, gelijkheid en inclusie op de werkvloer te brengen. Momenteel richt zij zich binnen Rabobank met volle aandacht op het doorvoeren van een organisatietransformatie die moet leiden tot wat Rabobank noemt ‘naadloze medewerkersreizen’.

Dat raakt aan zoveel aspecten en organisatiethema’s – breder dan het HR-domein alleen – dat dit vraagt om een nieuwe manier van werken. Daarom pakt Janine dit aan met behulp van multidisciplinaire teams. Deze bestaan uit collega’s met elk een eigen expertise op facilitair, HR-, IT-, marketing & communicatie-gebied.

“Dat is de enige manier om succesvol te kunnen zijn in het streven om medewerkersreizen van A tot Z te verzorgen”, aldus Janine Vos, CHRO en groepsdirectielid bij Rabobank.

Iedere stap in dat proces start daarbij steeds bij de vragen ‘Wat zegt de medewerker?’ en ‘Wat kunnen wij anders doen?’. In de HR Podcast (a evering 78) die Toine Al, hoofdredacteur CHRO Magazine, en Ruud Coumans, programmamanager bij HR Academy, opnamen met Janine Vos, vertelt zij meer over hoe deze multidisciplinaire teams het mogelijk maken dat medewerkers de centrale rol daadwerkelijk krijgen en

zelf ook zo ervaren. Daarnaast gaat zij in op de veranderende rol voor de HR-leider en de valkuilen die loeren op weg naar daadwerkelijk succesvol HR-beleid. Daarbij spreekt zij openhartig over de geleerde lessen. Daarnaast vertelt zij over nieuwe grensverleggende methoden om die naadloze medewerkersreis binnen Rabobank te realiseren.

Rabobank wil dat medewerkers een centrale rol vervullen. Hoe zorgen jullie ervoor dat medewerkers dat ook echt zo ervaren?

“Heel lang heeft de klant bij veel bedrijven centraal gestaan. Het gekke is dat de rol van medewerkers pas sinds corona meer aandacht is gaan krijgen: ‘O ja, medewerkers hebben ook producten en diensten nodig, en als we dat goed doen, worden ze gelukkiger en ook productiever.’ Na de customer journey komt nu dan ook aandacht voor de employee journey. Dus dat je denkt: Wat zie je als je vandaag voor het eerst bij onze organisatie binnenkomt? Hoe kunnen mensen beter bij mij functioneren en hoe kunnen ze gelukkiger worden? Ontzettend tof dat deze ontwikkeling nu op gang komt. Wij zijn daar als Rabobank heel actief mee bezig.”

Wat maakt dat die medewerkersreis voor jou zo belangrijk is?

“Voor mij was het een eyeopener toen ik een foto onder ogen kreeg via een collega van een rij van wel honderd medewerkers die niet naar binnen konden op de locatie in Utrecht: het was hun eerste werkdag en hun pasjes werkten niet… Dat was een schok voor me: dit kan echt niet! Ik ben hier verantwoordelijk voor. Hoeveel uren zijn dit wel niet dat deze nieuwe collega’s niet kunnen werken? En hoeveel frustratie moet dit geven als dit je eerste werkdag is? Toen hebben we besloten om iedereen die niet voor klanten maar voor collega’s werkt bij elkaar te plaatsen. Dat zijn dus mensen van HR, IT, marketingcommunicatie en facilities die in kleine teams met elkaar werken aan een onderdeel van de medewerkersreis. We werken samen aan het beter maken voor medewerkers, en dat is echt supertof. Ik word daar heel blij van.”

Dan zie ik die IT’ers denken: wat bedoelt ze nou?

Waarom zitten die verschillende disciplines in één team?

“Je hebt elkaars expertise nodig. Denk bijvoorbeeld aan communicatie over producten en diensten; daarvoor heb je een platform nodig. Dus dan is het wel jn dat degene met bijvoorbeeld verstand van Of ce 365 of van telecomnetwerken gewoon in mijn team zit. Wij hebben niet meer alleen HR-mensen die met elkaar werken, maar we hebben squads die met elkaar nadenken over de medewerkersreis. Deze multidisciplinaire teams werken telkens een aantal weken met elkaar aan een product of een dienst of aan een beter proces voor collega’s.”

Zijn de mensen die bijvoorbeeld met Of ce 365 bezig zijn zich er ook van bewust dat hun werk bijdraagt aan de medewerkersreis?

“Zeker! Ze denken: ik moet het voor medewerkers doen. En wat ik ook heel, heel, gaaf vind: bij HR was 70 procent vrouw en 30 procent man, bij IT was 90 procent man, 10 procent vrouw. En ik zie dat het nu mixt: op een borrel staat nu niet meer aan de ene kant IT en aan de andere kant HR, maar alles door elkaar. Ik heb zelf ook veel geleerd, bijvoorbeeld over jargon: zo betekent lifecycle management bij HR iets heel anders dan bij IT. Dan zie ik die IT’ers denken: wat bedoelt ze nou?”

Spreken jullie daarom over medewerkersreizen in plaats van de employee journey? Sommige CHRO’s zeggen: “Onze medewerkers weten niet wat dat betekent.”

“Ik wist in het begin ook niet wat met een employee journey werd bedoeld. Ik dacht: mooie hype, maar wat is het precies? Nu wij het aan het uitwerken zijn, is het heel concreet: wat willen medewerkers? Daar denken we dan over na. Er zijn nu 25 medewerkersreizen.”

Kun je een voorbeeld geven van zo’n medewerkersreis?

“Neem de eerste werkdag. Die is voor heel veel mensen best stressvol: hoe werkt het pand, wie is mijn collega, wat zijn hier de gebruiken? Met al die informatie

Janine Vos is lid van de groepsdirectie en Chief Human Resource Officer (CHRO) van de Rabobank sinds 1 september 2017. Zij startte bij Rabobank als CHRO in 2016. In de periode direct daaraan voorafgaand was zij ruim twee jaar CHRO bij KPN, waar zij eerder diverse HR-managementfuncties had bij verschillende bedrijfsonderdelen. Daarvoor was zij portfoliomanager en area manager bij KPN, waar zij in 1997 begon als managementtrainee. Als nevenfunctie is zij onder meer lid van de raad van commissarissen bij KLM en lid van de raad van advies van SER Topvrouwen.nl en Social Capital. Janine behaalde haar doctoraal-titel rechten aan de Universiteit van Utrecht.

en met al die data is een squad van IT en HR aan de gang gegaan, en die is met het plan gekomen om nieuwe mensen twee weken van tevoren al het nodige toe te sturen. Dat noemen we: IT’s in a Box. Dat is een gerecyclede box waarin ons hybride werken wordt uitgelegd en wat onze waarden en normen zijn. En ook in die box: je eigen sustainable mok, je werkende laptop en telefoon. Dus eigenlijk een soort babybox. Het klinkt heel klein, maar kan echt een verschil maken om je welkom te voelen in een bedrijf.”

Spelen data ook een belangrijke rol in de medewerkersreis?

“Enorm! Het begint voor mij met data, dat is in medewerkersreizen heel belangrijk. Want ik heb een

bepaalde leeftijd, ik ben een vrouw, en moet niet denken dat ik alles weet van mijn medewerkers omdat ik toevallig een goeie intuïtie heb.”

Liet jouw intuïtie je weleens in de steek?

“Zeker! Zo dacht ik dat alle jongere medewerkers na corona terug wilden naar kantoor. Dat bleek dus niet zo te zijn. Dankzij onze data kwam ik erachter dat jongeren verbinding willen en willen leren. Heel veel jongeren, ook bij ons, kiezen voor hybride werken. Maar dan wel zo lang er maar voldoende momenten zijn voor connectie met anderen.”

Kijkend naar de toekomst van werk lijkt het erop dat hybride werken en diversiteit en inclusiviteit dominante thema’s worden. Welke rol heeft de coronacrisis daarin gespeeld?

“De coronacrisis hebben we allemaal doorleefd, ieder mens op aarde. En dat heeft ervoor gezorgd dat de transformatie naar nieuwe werkvormen veel sneller gegaan is. Dat is een van de positieve dingen uit corona: dat we gezien hebben dat onze mensen te

vertrouwen zijn. Dat wist ik al wel, maar ik vind het ook jn dat iedereen dat gevoel nu heeft: je mensen zijn te vertrouwen en doen thuis ook goeie dingen. Althans, ik hoop dat dit blijft hangen. Hybride werken zat er eigenlijk al een tijd aan te komen en is volgens mij here to stay. Ik zie dat het mensen een betere werk-privébalans geeft en dat mensen ook productief zijn doordat ze kunnen kiezen: waar doe ik mijn werk? Ik denk dat de toekomst van werk is dat je werk een great place to be is, waar je jezelf kunt zijn: je voelt dat je thuiskomt op je werk.”

Hoe zorg je dat de werkplek als thuis voelt?

“Wij zijn onze panden aan het aanpassen zodat het great places to be worden. Waar je ‘s ochtends, ‘s middags en ‘s avonds samenkomt en kunt eten aan lange tafels. We willen dat mensen met afstand tot de arbeidsmarkt samen met jou eten maken, om te zorgen dat we de connectie voelen van die great place to be. We zijn de food- en agribank, dus voedsel is een belangrijk thema.”

Zie je nog andere grote thema’s komende jaren –naast de great place to be?

“Een ander heel belangrijk thema is de future ready workforce. Als je kijkt naar de trends zie je dat in 2040 nog maar één op de twee Nederlanders werkt. De rest is met pensioen. De arbeidsmarkt blijft krap; talent blijft krap. Dus moet je als bedrijf bedenken: hoe kunnen we mensen omscholen, herscholen of zorgen dat ze blijven leren, zodat ze de juiste skills hebben die passen bij waar jouw bedrijf naartoe gaat? Daar zijn wij bij Rabobank heel actief mee bezig.”

Het resultaat van inclusiviteit en diversiteit is een beter presterend bedrijf

Als je naar diversiteit en inclusiviteit kijkt: beïnvloedt dat ook de manier van werken?

“Ik denk dat diversiteit en inclusie heel vaak beginnen met: iets goeds willen doen voor de maatschappij. Uiteindelijk is het resultaat van inclusiviteit en diversiteit: vernieuwing, een beter bedrijf, een beter presterend bedrijf. Onderzoek van RaboResearch laat zien dat de best presterende bedrijven ook diverse bedrijven zijn. En dat vind ik echt heel tof. Je leert zo veel van verschillende achtergronden, verschillende kijken op de wereld. In mijn team heb ik nu een IT-specialist zitten, iemand die econometrie heeft gestudeerd. En daarnaast psychologen en personeelswetenschappers.”

“Een ander voorbeeld van diversiteit levert iemand in mijn managementteam. Hij heeft nog maar 0,05 procent zicht en het zou voor hem tien jaar geleden niet mogelijk zijn geweest om bij ons te werken. Maar nu, dankzij het hybride werken, kan hij vanuit huis heel veel waarde toevoegen. Zo is bijvoorbeeld de feedback die hij mij geeft heel anders dan de feedback van collega’s die wel zicht hebben. Hij hoort tijdens een meeting bijvoorbeeld aan m’n ademhaling of ik zenuwachtig ben of niet. En hij kan duidelijk maken of ik de verbanden goed genoeg heb gelegd, dus of ik het beeld geschetst heb wat ik bedoelde te zeggen met deze presentatie. Hij ziet andere ‘kleuren’, maakt andere connecties in zijn hoofd en door dat te delen geeft hij mij zo veel extra inzicht in hoe mijn vak werkt en hoe ik het beter kan doen. Dus diversiteit maakt jezelf beter en maakt je bedrijf beter.”

Is het ook belangrijk dat jullie een afspiegeling zijn van jullie klantenbestand, van de samenleving?

“Ja, en dat vergt wel een verandering. Daar zitten we middenin en dat is niet altijd even makkelijk. Bij je aannamebeleid en je promotiebeleid moet je anders gaan kijken. En je wordt je ervan bewust dat iedereen kijkt vanuit de eigen bias. Mensen die denken dat ze geen vooroordelen hebben, daar moeten we voor oppassen. Want we hebben allemaal vooroordelen.”

Heb jij zelf ook vooroordelen?

“Ja, zeker. Ik heb bijvoorbeeld de Harvard Bias Test gedaan, waarbij je kunt testen of je vooroordelen hebt

op basis van leeftijd, kleur, man, vrouw… En ik blijk dus een lichte bias voor leeftijd te hebben. Dat betekent dat ik bij sollicitatiegesprekken onbewust een voorkeur heb voor jongeren. Het is enorm waardevol om je daarvan bewust te worden. Daar kan ik nu dus rekening mee houden.”

Het blijkt voor organisaties niet makkelijk te zijn om echt stappen te zetten op het gebied van diversiteit, zeker in de top van de organisatie. Hoe zorg je ervoor dat het bij Rabobank wel lukt?

“Weet je, ik vind het aandeel vrouwen aan de top al best een mooie start in deze organisatie. Toen ik begon bij Rabobank was dit 7 procent. Nu bestaat onze raad van bestuur voor 50 procent uit vrouwen. Dat soort ontwikkelingen maakt dat mensen gaan geloven dat er echt iets verandert. Maar je moet bij de top echt wat doen, want anders verandert het niet. Daar ben ik Wiebe Draijer, onze vorige CEO, heel dankbaar voor. Hij geloofde erin en deed het ook echt. We gaan nu de volgende fase in: een meer multiculturele organisatie worden. We zaten op 3 procent medewerkers met een diverse achtergrond, dat is nu al 12 procent. Nog lang niet genoeg. Want dat gaat moeilijk en zwaar. Ik zie dat veel multiculturele talenten die vooruit zijn gekomen daar toch harder voor hebben moeten werken. De kansen zijn gewoon nog niet eerlijk verdeeld. En de netwerken bijvoorbeeld ook niet. Want laten we wel wezen, een netwerk hebben is een heel belangrijke factor.”

Janine, wil je aan het eind van dit gesprek nog iets benadrukken?

“Uiteindelijk gaat het over de menselijke kant. Dus ben je er van mens tot mens? Daarin zijn wij als HR-leiders onderscheidend in een bedrijf, dat we dat blijven volhouden. Als HR-leiders zijn we het voorbeeld: een soort geweten op de menselijke kant. Op het gebied van transparantie, maar ook van privacy. Dat wordt ook steeds belangrijker. En dat je elkaar aanvoelt als mensen. Uiteindelijk weet je als je in een organisatie binnenstapt of het goed voelt of niet. En dat kunnen we steeds beter onderbouwen. Dat moeten we ook doen. Daar maken wij echt een onderscheid aan de bestuurstafels, dat vind ik echt. Wij als HR hebben het mooiste vak, én het onderscheidende vak, ook in de toekomst.” o

Janneke Oostrom, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie

‘Een klik met de kandidaat? Niet doen’

Uit nieuw onderzoek blijkt dat niet de intelligentietest maar het gestructureerde interview de beste voorspeller is van toekomstige werkprestaties. En werkgevers die tests afnemen die medewerkers in typologieën onderverdelen, kunnen dat beter laten. “Bovendien is er geen enkel bewijs dat een klik met kandidaten leidt tot een goede keuze”, aldus prof. dr. Janneke Oostrom van Tilburg University.

Werkgevers kunnen hun intuïtie als het gaat om het selecteren van kandidaten maar beter negeren, meent prof. dr. Janneke Oostrom, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie bij de Tilburg University. En de 38-jarige hoogleraar weet waar ze het over heeft. Ze begon haar carrière als testontwikkelaar en promoveerde in 2010 op het onderwerp nieuwe technologieën bij personeelsselectie. Ook is ze redacteur van het tijdschrift International Journal of Selection and Assessment en zit ze in de redactieraad van de tijdschriften Journal of Personnel Psychology en Personnel Assessment and Decisions. Ook vertegenwoordigde ze tussen 2016 en 2022 de VU in de Commissie Testaangelegenheden Nederland (COTAN). Kortom, als we willen weten hoe we kandidaten het best kunnen selecteren, moeten we bij haar zijn.

En? Hoe kunnen werkgevers kandidaten het best selecteren?

“Heel lang dachten we dat de intelligentietest het instrument met de beste voorspellende waarde was. Maar na een kwart eeuw is er onlangs eindelijk een nieuwe metastudie verschenen van wetenschappers uit Amerika en Singapore. Zij zijn met nauwkeurigere

analysetechnieken tot de conclusie gekomen dat niet de intelligentietest maar het gestructureerde interview het best voorspelt of een kandidaat succesvol wordt in een bepaalde functie. Overigens blijft de intelligentietest een goede voorspeller.”

Wat houdt zo’n gestructureerd interview in?

“Dat vooraf duidelijk is welke vragen de interviewer stelt en hoe deze vragen beoordeeld worden, dat de interviewer bijvoorbeeld getraind is en dat er een score hangt aan elk antwoord, zodat er ook een eindscore kan worden berekend. Op die manier vindt de selectie van kandidaten gestandaardiseerd plaats en is er weinig ruimte voor vooroordelen en persoonlijke voorkeuren. De meeste mensen discrimineren niet bewust. Maar we doen het wel. Daarom is het zo belangrijk om vast te houden aan een structuur die je van tevoren hebt bepaald en die op iedere kandidaat van toepassing is. Doe je dat niet, dan krijgen vooroordelen vrij spel. Kandidaten selecteren op basis van motivatiebrieven heeft bijvoorbeeld weinig zin. Daar zit weinig structuur in. Mensen kunnen schrijven wat ze willen en anderen om hulp vragen. Bovendien zijn veel zaken in zo’n brief totaal niet relevant. Daarom is het belangrijk dat een werkgever zelf vooraf de vragen opstelt.”

TEKST IRENE SCHOEMAKERS BEELD TON ZONNEVELD

Hoe gestructureerder het interview, hoe hoger de voorspellende waarde?

“In grote lijnen zou je dit kunnen zeggen. Beter te veel structuur dan te weinig.”

Waar moet een werkgever op letten bij het opstellen van die vragen?

“Belangrijk is dat de interviewer alleen maar vragen stelt die ook relevant zijn voor de functie. Dus liever geen vragen over hobby’s of favoriete vakantiebestemmingen. Ook moeten de vragen niet te breed zijn. Denk aan: ‘Wat zijn je goede of slechte eigenschappen?’ Een antwoord daarop kan alle kanten op gaan en de kans is groot dat een kandidaat zaken opnoemt die helemaal niet relevant zijn voor de functie.”

Spelen die vooroordelen ook een rol bij de welbekende klik?

“Jazeker. Veel werkgevers hebben de neiging om bij de selectie van kandidaten af te gaan op hun gevoel. Ze willen dan dat iemand past bij de bedrijfscultuur zonder dat ze hebben geobjectiveerd wat die cultuur precies inhoudt en welke eigenschappen en competenties daarbij horen. Als er dan een klik is, hebben ze de neiging de voorkeur te geven aan die kandidaat.”

En dat is niet goed?

“Nee. Er is geen wetenschappelijk bewijs waaruit blijkt dat zo’n intuïtieve klik leidt tot een goede keuze van kandidaten. Integendeel. Zo’n klik zegt vaak meer over degene die de selectie doet dan dat het iets zegt over de kandidaat. Vaak zit zo’n klik vol met persoonlijke voorkeuren en vooroordelen. En dat willen we juist vermijden. Iedere sollicitant moet tenslotte een eerlijke kans krijgen. Dat levert een bedrijf uiteindelijk ook de beste kandidaat op.”

Hoe zit dat met video’s van kandidaten? Hoe moeten werkgevers die beoordelen?

“Ook hier geldt dat het loont om een kandidaat vooraf een set vragen te sturen of de kandidaat

online een programma te laten doorlopen waarbij een acteur of avatar de vragen stelt. Die kan hij of zij dan beantwoorden met een video. Dan heb je meteen weer een gestructureerd interview te pakken. Het voordeel van video is bovendien dat mensen met een Nederlandse taalachterstand minder benadeeld worden wanneer ze in beeld vragen kunnen beantwoorden dan wanneer ze hun antwoorden moeten uitschrijven. Door video in te zetten bieden werkgevers sollicitanten met verschillende etnische achtergronden een eerlijkere kans.”

Er is online een uitdijend arsenaal aan psychologische tests beschikbaar. Hoe moeten werkgevers hiermee omgaan. Hoe maken ze de juiste keuze?

“Ik begrijp dat werkgevers door de bomen vaak het bos niet meer zien. Er is veel op de markt. En de marketing is vaak zo goed dat ook niet-deugdelijke tests aantrekkelijk lijken en worden ingezet. De commissie testaangelegenheden Nederland (COTAN) van het NIP kan houvast bieden. Deze organisatie beoordeelt een breed scala aan tests. Het is echter wel belangrijk te weten dat wanneer een test door de COTAN is beoordeeld, dit niet direct betekent dat het ook een goede test is. De COTAN beoordeelt een test soms ook negatief op belangrijke aspecten. Omgekeerd geldt ook dat wanneer een test niet is beoordeeld door de COTAN, dit niet direct betekent dat de test niet deugt. Dus ja, het is ingewikkeld om de juiste test te kiezen.”

Wellicht kan jij helpen. Welke tests kunnen werkgevers beter links laten liggen en zijn niet goed als het gaat om selectie?

“Het is bijvoorbeeld niet zinvol om medewerkers aan tests te onderwerpen die bepalen tot welke typologie een medewerker behoort. Denk aan enneagrammen of de welbekende kleurentests. Iemands persoonlijkheid bestaat uit vijf of zes onafhankelijke dimensies. Mensen zijn daardoor niet in een aantal categorieën

Selectie van een kandidaat begint altijd bij de functieanalyse

Janneke Oostrom (1984) behaalde haar mastertitel in Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (cum laude) en promoveerde in 2010 aan diezelfde universiteit op het onderwerp New Techology in Personnel Selection. Ze heeft in haar carrière verschillende onderwijsprijzen toegekend gekregen, waaronder de prijs voor de meest getalenteerde docent van de VU Amsterdam. Sinds kort is ze benoemd tot hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie en voorzitter van het departement Sociale Psychologie bij de Tilburg University.

onder te verdelen. Er is geen enkele wetenschappelijke studie die dit soort tests ondersteunt. Niet doen dus.”

Als we weten dat het gestructureerde interview de beste voorspeller is van toekomstig werkgedrag, waarom zouden werkgevers dit dan niet massaal inzetten?

“Omdat er om te beginnen een kloof zit tussen praktijk en wetenschap. Niet altijd zijn bedrijven op de hoogte van wat de wetenschap aan kennis in huis heeft. Daarnaast neemt het gestructureerde interview een deel van de autonomie weg bij degene die de kandidaten selecteert. Dat vinden mensen niet altijd jn. Daarom werkt het vaak het best als er bij zo’n gestructureerde procedure ook nog ruimte is voor input van de interviewer.”

Maakt het voor de keuze van een selectiemiddel nog uit voor welke functie een medewerker wordt geselecteerd?

“Dat maakt zeker uit. Zo weten we dat een intelligentietest het meest voorspellend is bij complexe functies. Voor sociale of creatieve beroepen is het weer zinvol om een goede persoonlijkheidsvragenlijst in te zetten, bijvoorbeeld op basis van The Big Five of HEXACO. Die laatste is bijvoorbeeld ook nuttig als een werkgever fraude of destructief gedrag van een medewerker wil voorkomen. Selectie van een kandidaat begint dus altijd bij de functieanalyse. Eerst moet je weten wat iemand moet kunnen en weten. Daarna kijk je welk selectiemiddel daar het best voor is.”

Is er een overzicht van benodigde competenties en kennis per functie?

“Er bestaat een Amerikaanse site die op dit punt heel behulpzaam is: onetonline.org. En de Europese

Commissie heeft een vergelijkbare site ontwikkeld: https://esco.ec.europa.eu/nl. Per functie staat heel precies en uitgebreid aangegeven wat iemand moet kunnen.”

Vandaag de dag kiezen veel werkgevers ervoor om kandidaten niet in de eerste plaats te selecteren op kennis en competenties, maar op eigenschappen als het kunnen en willen nemen van de regie, exibiliteit, ondernemerschap, enzovoorts. Hoe kijk jij daar tegenaan?

“Ik begrijp dat werkgevers medewerkers aan zich willen binden en dat ze meer willen bieden dan een baan

alleen. Ze willen eerst dat er een culturele match is en daarna wordt gekeken welke loopbaan mogelijk is. Maar nogmaals: dan moeten werkgevers wel goed bedenken wat die match precies betekent. Die moeten ze dan vertalen naar bepaalde interesses en persoonlijkheidskenmerken. Als je die goed in kaart hebt gebracht, kun je mensen hierop testen.”

Jij bent gepromoveerd op nieuwe technologieën bij personeelsselectie. Kan kunstmatige intelligentie (AI) een gamechanger zijn voor het selectieproces?

“Ik doe daar momenteel onderzoek naar en AI heeft zeker veel potentie, omdat het bijdraagt aan standaardisering van selectie. Wanneer we de mens met al z’n vooroordelen zoveel mogelijk uit het proces halen, worden kandidaten eerlijker beoordeeld. Maar zover zijn we nog niet. In de praktijk wordt dit soort modellen vaak ontwikkeld zonder enige theoretische basis. Dan zie je bijvoorbeeld dat kenmerken zoals gezichtskenmerken of postcodes worden meegenomen in het model. Die zijn totaal niet relevant en daarmee wordt onduidelijk wat zo’n model nu eigenlijk meet of voorspelt. Er zou eerst veel meer samenwerking moeten komen tussen psychologen en computerwetenschappers. Maar ik ben hoopvol over de toekomst van dit soort nieuwe technologieën. Die kunnen echt helpen om het werving- en selectieproces eerlijker te maken.”

Wat moet er gebeuren om die selectie beter te doen?

“Wetgeving gaat helpen. Op dit moment ligt er een wetsvoorstel bij de Tweede Kamer voor gelijke kansen bij werving en selectie. Daarin staat dat elke werkgever met meer dan 25 werknemers een protocol moet hanteren waarin staat wat het bedrijf doet om discriminatie bij selectie te voorkomen. Dat betekent dat bedrijven dus ook van elke test die ze gebruiken moeten kunnen aantonen dat deze geen bias in zich draagt en dat deze wel degelijk toekomstig werkgedrag voorspelt. Dat zou betekenen dat heel wat instrumenten die vandaag de dag worden ingezet niet meer gebruikt mogen worden. Ik vind dat een goede zaak. Op die manier kunnen we eindelijk een stap zetten naar een eerlijker werving- en selectieproces.” o

Beter te veel structuur dan te weinig

Waarom leiderschapsposities toppers verdienen

Er zijn maar weinig organisaties waar ‘integraal management’ echt lekker loopt of ingeregeld is. Veel leidinggevenden blijken goed in hun inhoudelijke vak en een ‘goedbedoelde amateur’ op managementgebied. Want niet iedereen is hiervoor in de wieg gelegd.

Recent Gallup-onderzoek laat zien dat slechts 1 op de 10 managers ‘het’ van nature heeft en dat van de overige 9 er slechts 2 in staat zijn om het daadwerkelijk te leren. Zeker als het gaat om peoplemanagement-vaardigheden. Dat is toch wel opmerkelijk want de rol van leidinggevenden wordt steevast als een van de belangrijkste hefbomen gezien voor orerende mensen, teams en organisaties.

Louis van Gaal

Maar is het ook zo erg als dat het wordt voorgeschoteld? Het aandeel van de leidinggevende om hetgeen al in mensen zit extra eruit te halen, blijkt maar maximaal 10% te zijn. De rest wordt bepaald door zaken als aangeboren talent, karakter en achtergrond. Dat beweert in ieder geval Louis van Gaal, die zijn visie stoelt op onderzoek van vermaard menskundig bedrijfskundige Leo van der Burg.

Ik dacht… dat klinkt wel heel weinig, die 10 procent. Zeker in het licht van de mythische waarde die het fenomeen leiderschap krijgt toegekend in onze maatschappij en de investeringen die daarin worden gepleegd. Maar misschien zit daar juist wel de crux: wanneer de invloed schaars is, stijgt de waarde en het belang ervan.

De rol van ouders overschat

Interessant is dat je dit patroon vaker terugziet. Zo hechten we buitengewoon veel waarde aan de rol die ouders spelen bij de ontwikkeling van hun kroost. Maar uit wetenschappelijk onderzoek van psycholoog Judith Rich Harris blijkt ook weer dat de opvoedkundige rol die ouders spelen in de persoonlijkheidsontwikkeling van kinderen maar maximaal 10 procent is. Voor het overgrote deel wordt dit bepaald door aangeboren factoren, waar je wieg staat en met wie je omgaat. En toch wordt de rol van ouders van onschatbare waarde gezien.

Nog een voorbeeld uit dezelfde categorie: er wordt in Nederland 100 miljard per jaar gepompt in medische gezondheidszorg, maar uit onderzoek blijkt dat dit maar ongeveer 10 procent bijdraagt aan de

gezondheidsontwikkeling van mensen. Zaken als individueel gedrag, erfelijkheid en sociale omstandigheden blijken weer veel bepalender. En toch richten we bijna alle pijlen op deze medische zorg.

Magie

Terug naar leiderschap. Als het aandeel van de leidinggevende dus relatief gering is om talent te laten oreren, waarom zouden we er dan zo moeilijk over doen? Waarom niet gewoon laten gaan? Het maakt toch niet echt iets uit. Nou, daar zit juist de magie. Want in die luttele 10 procent die je maximaal kunt beïnvloeden, blijk je als leider wel het échte verschil te kunnen maken… of breken.

Uit het eerder genoemde Gallup-onderzoek blijkt dat jouw impact als leider vanuit de beperkte invloed die je hebt, wél voor 70% bepalend is voor het engagement van je medewerkers.

Daarom is het zaak om voor leiderschapsposities juist toppers in te zetten met aantoonbare peoplemanagement-kwaliteiten. Leidinggevenden die de kunst verstaan om zich waarlijk te verdiepen in hun medewerkers (en daar ook de tijd voor hebben en nemen!). Leiders die mensen faciliteren en ze laten schitteren. Die kunnen kijken naar de ‘totaalmens’ waarin ook aandacht is voor het hart en de ziel.

Helaas kiezen organisaties nog te vaak voor leidinggevenden die handelingsverlegen zijn op people -managementgebied. Of die het er in de veelheid der dingen ‘even’ bij moeten doen. Superkritisch zijn op de kwaliteit van leidinggevenden is dus geen luxe maar bittere noodzaak. Daar komt geen magie bij kijken.

RUURD BAANE IS STRATEGISCH ORGANISATIEADVISEUR EN OPRICHTER VAN BRIGHT & COMPANY | PEOPLE STRATEGY. HIJ IS ALS DOCENT STRATEGISCH HRM VERBONDEN AAN DE UNIVERSITEIT UTRECHT

Superkritisch zijn op kwaliteit leidinggevenden is geen luxe

Backward SPP op skills is de toekomst - en veel makkelijker dan we denken!

Waarom is het toch zo moeilijk om goed invulling te geven aan strategische personeelsplanning? Vaak hebben organisaties de neiging om hele complexe en dure exercities uit te voeren om uit te zoeken wat de skills for the future zijn. Zonde, want de relevante vertaling maken naar de eigen organisatie is nou net de core competentie van HR.

Ondanks dat in Nederland meer mensen dan ooit werken, benoemt het CBS de vergrijzing als grootste oorzaak van de huidige arbeidsmarktkrapte. Deze ogenschijnlijke tegenstelling is een zeer belangrijk signaal voor elke CHRO om grip te krijgen op de vergrijzingscijfers en sociaal-demogra sche kenmerken van de eigen werknemers. Want één ding weten we zeker – onder voorbehoud van leven – en dat is dat we volgend jaar een kalenderjaar ouder zijn. Dit voorspelbare gegeven is de basis van strategische personeelsplanning. Toch is het ongeloo ijk moeilijk gebleken om hier echt goed invulling aan te geven. Maar people of HR-analytics kunnen uitstekend helpen, evenals iedereen op de nance-afdeling die deze basisuitdraai zo uit de salarisadministratie kan maken en ons SPP-leven een stuk zonniger kan maken.

Simpel houden en de slimme vraag stellen

Goede strategische personeelsplanning betekent dat je in het begin vooral een paar basisgetallen op orde hebt, bij voorkeur in een ontwikkeling van een

aantal jaren, bijvoorbeeld 2019-2022. Denk dan aan getallen als:

• Percentage per jaar van mensen dat met pensioen is gegaan (en de komende jaren gaat);

• Deeltijdfactor en percentage mensen dat fulltime werkt. Dit laatste onderverdeeld in leeftijdscohorten, zodat je zicht hebt op ‘uren die vervangen moeten worden in plaats van mensen’;

• Ziekteverzuim (kort/lang);

• Verloop van mensen (algemeen) en ingezoomd op minder dan 1, 3 en 7 jaar in dienst;

• Ontwikkeling loonkosten.

Al naar gelang de organisatie zijn er nog additionele vragen te bedenken die voor verdere verdieping zorgen: naar leeftijd (bijvoorbeeld als je een sterk vergrijsde organisatie hebt), gender, business unit, afdeling, manager, et cetera. Veel van deze vragen lijken ingewikkeld, maar voor een beetje analist of iemand die handig is met Excel zijn dit soort cijfers makkelijk aan te leveren. En daar begint stap 1. Nooit te veel cijfers, alleen belangrijke guren en enkele kerncijfers die je als kapstok wilt gebruiken voor de vervolgstappen.

Daarnaast is het essentieel om de CFO te vragen om de personele cijfers van de meerjarenbegroting. Met hoeveel mensen, fte, deeltijdfactor, loonkosten per afdeling/business unit is de meerjarenbegroting doorgerekend? De uitgangspunten naar de toekomstige berekening liggen gewoon voor het oprapen.

Back- of forward planning

Als je jezelf bedwingt om niet te verzanden in alle interessante actuele feitjes van de organisatie, begint het echte vooruitplannen. In nagenoeg alle SPPlectuur wordt gerekend op basis van de ontwikkeling van het verleden. De cijfers en trends van het verleden zijn de voorspelling van het model naar de toekomst. Dit is de traditionele forward planning en daar gaat het verkeerd. Deze manier is bedacht in de jaren 80 toen alles nog veel voorspelbaarder was als het gaat om economie en de inrichting van organisaties.

Tegenwoordig is onvoorspelbaarheid de regel, gecombineerd met grote transities op gebied van energie, klimaat, AI, digitalisering, exibilisering en internationalisering. Dat maakt dat je geen ‘rechte lijn’ naar de toekomst moet trekken, maar dat je terug moet rekenen vanuit de toekomst. De zogenoemde backward strategische personeelsplanning - en de CFO heeft dat al voor ons gedaan.

De CFO heeft misschien helder voor de geest hoeveel fte nodig zijn en tegen welke kosten. De ‘makkelijke’ kwantitatieve informatie. Maar de CHRO mag de lastige vraag beantwoorden: Welke kwalitatieve invulling moet het personeelsbestand tegen die tijd hebben? Traditioneel zou je dit invullen met functies, maar om ‘agile en exibel’ te zijn en in te spelen op alle veranderingen is het interessant om de toekomst te tekenen op basis van rollen en skills.

Skills for the future

Op die manier stap je af van het denken in fte/ poppetjes en sla je een brug naar de benodigde kwaliteiten van de mensen die nodig zijn om te voldoen aan de ambities van de toekomst van de organisatie. Als je namelijk gepland hebt dat je in 2025 voor 500.000 uur aan montagecapaciteit nodig hebt voor renewable energy, dan kun je nu kijken wie je daarvoor binnen de organisatie gaat opleiden en trainen én hoeveel mensen (met x-uur) je moet aantrekken met de juiste skills. Deze SPP-vraag is heel anders dan doorrekenen op basis van de huidige generatie monteurs met onvoldoende passende skills. Vaak hebben organisaties de neiging om hele complexe exercities te doen om uit te zoeken wat deze skills for the future zijn én om de bestaande skills van de huidige werknemers in kaart te brengen. Dure

Bron: Intelligence Group

Backward planning maakt alles minder complex

systemen en nog duurdere consultants worden ingevlogen om vervolgens moeilijke exercities te doen waarna een organisatie in nog meer onrust, onduidelijkheid en complexiteit wordt achtergelaten. De HR-systemen geven nauwelijks de gewenste antwoorden (bij data is het rubbish in, rubbish out), de skills-partijen met hun fancy AI verkopen knollen voor citroenen, en de SPP-consultants kennen vooral het traditionele jaren 80 SPP-trucje, maar hebben geen echte inhoudelijke kennis van bijvoorbeeld arbeidsmarkt en skills. Belangrijkste bewijsvoering daarvan is het ontbreken van SPP binnen deze organisaties zelf, zoals bij alle grote consultancybedrijven.

Nee, de nuchtere vak- en organisatiekennis van de CHRO en de lijnmanagers (vaak meer dan ‘bestuurders’ in hogere lagen) kunnen precies aangeven welke skills, opleidingen en certi caten nodig zijn om de beoogde doelen te halen. Vaak zijn dit kleine en zeer overzichtelijke lijstjes. En wanneer het gaat om competenties en zachtere vaardigheden zijn die direct te herleiden uit de visie en kernwaarden van de organisatie. Het is écht zo eenvoudig. Niet overtuigd? Google maar eens op skills for the future en bekijk alle lijstjes maar eens. Het zijn dezelfde open deuren die keer op keer worden ingetrapt. Het gaat om de relevante vertaling naar de eigen organisatie en dat is toevallig de core competentie van HR.

War for talent is een war for skills

Terugrekenen op basis van de rollen en skills die je nodig hebt, is niet zo moeilijk als het lijkt. Het is moeilijker, gezien de krapte op de arbeidsmarkt, om te weten waar je de gewenste skills kunt vinden op de (interne) arbeidsmarkt. Op de externe arbeidsmarkt is Talent Intelligence cruciaal. Met Talent Intelligence kun je bijvoorbeeld zien op welke nationale en internationale campussen mensen opgeleid worden in de gewenste skills, welke ‘concurrenten’ deze mensen in dienst hebben en hoe je deze groep kunt werven, sourcen en met welk arbeidsvoorwaardelijk pakket je mensen kunt verleiden.

Zonder Talent Intelligence kunnen grote (tech) bedrijven moeilijk hun gewenste transities realiseren. Zij voeren geen arbeidsmarktgevecht om mensen, zij voeren wereldwijd een gevecht om skills. Mensen met bepaalde skills zijn net zo schaars als bepaalde mineralen of metalen. Op kleinere schaal geldt dat ook voor gemeenten, onderwijs, zorg, waterschappen of consultants in de regio of op landelijk niveau. Overigens zijn deze data met een druk op de knop beschikbaar en implementeerbaar. Met deze additionele data kan ook het realiteitsgehalte van de backward planning worden ingeschat en worden eventuele alternatieve strategieën zichtbaar.

Een SPP in

maximaal drie maanden

Het maken van een basis strategisch personeelsplan mag NOOIT langer duren dan drie maanden. Hoe kleiner het bedrijf, des te korter het duurt, variërend van een maand tot maximaal 3 maanden bij een bedrijf van bijvoorbeeld 25.000 personen. Het is namelijk geen rocket science. Duurt het langer dan 3 maanden, dan heb je de verkeerde skills ingehuurd of de verkeerde skills op het project gezet. Als je met backward planning werkt, is alles veel minder complex. Dan is de toekomst het uitgangspunt en niet het verleden. En in de praktijk zie je dat alle tijd en geld gaat zitten in het grip krijgen op het verleden via data cleaning, verrijking en dergelijke. Hierdoor verlaat de SPP-ambitie en -geest de es en vergeten we waar het werkelijk over gaat: zorgdragen voor de juiste skills en competenties binnen de organisatie om de toekomstige organisatieambities waar te maken. o

GEERT-JAN WAASDORP CEO INTELLIGENCE GROUP

Kunstmatig intelligent personeelsbeleid?

Geavanceerde technologie speelt een steeds grotere rol bij onze dagelijkse werkzaamheden. Op dit moment is kunstmatige intelligentie hot – ook op het gebied van HRM. AI kan helpen bij het automatiseren en verbeteren van HR-activiteiten, maar kan AI ook bijdragen aan een humane benadering?

Nieuwe technologieën als generatieve kunstmatige intelligentie (AI) hebben de potentie om de wereld van werk signi cant te veranderen. Applicaties gebaseerd op deze technologie hebben inmiddels de wereld veroverd. Wie heeft er inmiddels niet van ChatGPT, Dall-E of de nieuwe Bing gehoord?

We staan nu op een kruispunt. En dat vergt het maken van keuzes. Gaan we dit soort tools gebruiken of niet?

Leidt AI binnen HR niet juist tot een meer inhuman behandeling, waardoor zorg en sympathie voor werknemers verdwijnt? HR-professionals zijn er nog niet uit.

Positieve bijdrage

Bedrijven gebruiken AI voor HRM nu al door op basis van geavanceerde algoritmen sollicitaties te regelen, prestaties van medewerkers te evalueren en talenten te ontwikkelen. Hiermee zou AI kunnen bijdragen aan een meer humane behandeling van werknemers, bijvoorbeeld door hen beter te ondersteunen en beschermen. Dit is mogelijk door het selectieproces beter en transparanter te maken en menselijke bias te minimaliseren. Ook kunnen (meer) werknemers gepersonaliseerde ondersteuning ontvangen van AI en suggesties krijgen om zich met behulp van training te verbeteren.

Negatieve aspecten van AI

Anderszijds kan het gebruik van AI ook leiden tot een inhumane behandeling van medewerkers. We kennen allemaal voorbeelden waarbij AI uit de bocht vloog: een selectierobot die discrimineert, een chatbot die rascistische of erotische taal uitslaat. AI kan ook bepaalde taken overnemen waardoor werknemers overbodig worden of vervelende taken krijgen. Daarnaast zetten bedrijven AI in om medewerkers voortdurend te monitoren, te analyseren en tot data te reduceren, wat een inbreuk is op hun privacy en gevoel van vertrouwen.

Sommige AI-systemen zijn impliciet (of expliciet) bevooroordeeld, dit is problematisch wanneer besluiten geautomatiseerd worden en deze vanwege black boxes niet transparant zijn. Hierbij komt er geen menselijke

actor meer aan te pas en worden unieke menselijke omstandigheden genegeerd. Oftewel, een inhumane behandeling.

De paradox

Kunstmatig intelligent personeelsbeleid kan dus zowel zorgen voor een betere als een slechtere behandeling van medewerkers. Maar hoe kunnen we deze ogenschijnlijke paradox oplossen? Is het mogelijk om AI in te zetten op een manier die de positieve aspecten mogelijk maakt, terwijl de menselijke waardigheid en diversiteit wordt gewaarborgd?

Een belangrijke oplossing is het betrekken van HRprofessionals bij het ontwikkelproces, nog voordat AI-tools worden geïmplementeerd. Wanneer HRprofessionals actief betrokken zijn bij het ontwikkelproces kunnen zij ervoor zorgen dat de AI op een humane manier ontwikkeld is en dat deze uiteindelijk transparant en ethisch verantwoord is. Ook dienen CHROs kennis te hebben van de technische kenmerken van HR-software wanneer ze deze aankopen.

Betrek HR-professionals bij het ontwikkelproces

Serieuze gesprekspartner

Kortom, kunstmatig personeelsbeleid heeft de potentie om HR te verbeteren, maar tegelijkertijd ook inhumaner te maken. Uiteindelijk moeten HR-professionals – en dus ook CHROs – veel beter op de hoogte zijn van de werking van AI, kennis ontwikkelen en een actieve rol spelen bij het ontwerp. Dus in plaats van afwachten in actie komen: het is ook onze verantwoordelijkheid!

Alleen dan kunnen HR en AI op een complementaire manier samenwerken. Want is nog wel sprake van HR als deze inhumaan is?

MAARTEN RENKEMA IS UNIVERSITAIR DOCENT OP HET GEBIED VAN HRM BINNEN DE UNIVERSITEIT TWENTE. HIJ FOCUST ZICH OP DE ROL VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE IN HRM EN INNOVATIE

Futureproof Talentmanagement

Ruim baan voor de ‘development coach’

De arbeidsmarkt is bijzonder krap. Toch zetten organisaties eerder zwaar in op werving en selectie dan op ontwikkeling van hun werknemers. Met deze quick x jagen bedrijven zichzelf maar al te vaak op kosten door de onnodig dure werving- en selectie-inspanningen. Vaste medewerkers krijgen niet de kans hun waarde voor de organisatie te bewijzen. En – tot overmaat van ramp – zoeken ze hun heil ook nogal eens elders. Waardoor nóg grotere personeelstekorten ontstaan.

In Futureproof Talentmanagement laat personeelsadviseur Rob van den Berg zien hoe deze vicieuze cirkel kan worden doorbroken door talentmanagement op een nieuwe, toekomstbestendige manier aan te pakken. Van den Berg begint met de constatering dat talentmanagement voornamelijk gericht is op het ontwikkelen van leiderschap en van experts die belangrijk worden geacht voor het succes van de organisatie. En mensen die geen sleutelfunctie vervullen? Natuurlijk kunnen ook zij zich ontwikkelen. In de academische wereld wordt dat onderkend, getuige alle aandacht voor inclusief talentmanagement.

Alleen is het niet realistisch om te verwachten dat veel organisaties zich tot inclusief talentmanagement zullen bekeren, denkt Van den Berg. Want wie zou z’n schouders daar onder moeten zetten? De lijnmanager, zou je zeggen. Maar die beschikt lang niet altijd over de juiste capaciteiten en heeft bovendien zelden tijd

om echt werk te maken van de ontwikkeling van zijn medewerkers.

Van den Berg heeft een originele oplossing. Hij pleit voor een hybride systeem, een combinatie van het traditionele, exclusieve systeem en het academische, inclusieve systeem. Dat moet de deur openen 'naar een vernieuwing van HRM', zoals de ondertitel van zijn boek luidt. In het hybride systeem worden prestaties en ontwikkeling gescheiden. De medewerker krijgt een teammanager die gericht is op de performance van de medewerker. Daarnaast kan hij de beschikking krijgen over een development coach, die hem ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen.

De lijnmanager wordt zo ontzorgd; die kan zich volledig concentreren op verbetering van de prestaties op de werkvloer, in de wetenschap dat de development coach zich richt op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. Medewerkers worden tevredener, productiever en loyaler. De CHRO kan achteroverleunen.

The Specialist Pipeline Hoe specialisten het beste carrière kunnen maken

Volgens het (over)bekende Peter Principle maakt iedereen binnen een hiërarchische organisatie promotie tot hij zijn ‘niveau van onbekwaamheid’ heeft bereikt. Dat mag dan overdreven zijn, feit is dat veel vakmensen promotie maken als beloning voor bewezen diensten – terwijl niet iedereen die goed is in zijn vak ook geschikt is als leidinggevende. In The

Specialist Pipeline gaat Kent Jonasen in op de vraag hoe het carrièrepad van specialisten dan wel in goede banen kan worden geleid.

Het antwoord is tweeledig. Een eerste mogelijkheid is verdieping: de specialist kan uitgroeien tot een expert op zijn vakgebied. De tweede mogelijkheid is

Rob van den Berg

Futureproof Talentmanagement Boom

verbreding. In dat geval kan de specialist zich ontwikkelen tot een gezaghebbende thought leader. Of anders tot knowledge principal, een specialist met een machtspositie. Jonasen, CEO van The Leadership Pipeline Institute, behandelt die verschillende carrièrepaden voor specialisten uitvoerig. Lezers van de voorganger van dit boek, de bestseller The Leadership Pipeline, zal het opvallen dat het raamwerk van Jonasen daarvan is afgeleid.

Welke route een bepaalde specialist het beste kan a eggen? Dat hangt af van iemands aanleg en interesse, zou je zeggen. Maar hoe bepaal je die? Het antwoord op die vraag moet Jonasen schuldig blijven.

Van prikklok tot thuiswerken

Een eeuwige strijd om de tijd

Invoering van de achturendag was sinds 1890 een eis van de sociaaldemocratische arbeidersbeweging. De arbeiders moesten tot na de Eerste Wereldoorlog wachten. Bij de Vrede van Versailles werd de International Labour Organisation (ILO) opgericht, en kwam er een internationale regeling van de achturige werkdag. In Nederland voorzag De Arbeidswet van 1919 in een achturendag (en een 45-urige werkweek).

De Arbeidswet is nadien aangepast. In de jaren zestig werd de 40-urige werkweek de norm, vanaf de jaren tachtig maakte de arbeidsduurverkorting een opmars, terwijl de variatie in arbeidstijden toenam. Zo deed zich een 'afbrokkeling van de standaardwerkweek en standaardwerktijden' voor, zoals adviseur Ton de Korte schrijft in Van prikklok tot thuiswerken.

De opkomst van het thuiswerken en allerlei vormen van exwerk deden de rest. Er is een tweedeling ontstaan, zegt De Korte. Met aan de ene kant werknemers met tijdgebonden functies en aan de andere kant werknemers bij wie de kwaliteit van de geleverde prestatie doorslaggevend is. Dit zijn vaak zzp’ers, die minder bescherming genieten door de Arbeidstijdenwet. Sowieso lopen onze arbeidswetgeving en sociale zekerheid, die volledig zijn gebaseerd op uren en minuten, hopeloos achter op 'de versplintering van dit eens zo hechte bouwwerk van tijd en geld'.

Hoe grondig dit boek verder ook mag zijn, dit is toch wel een omissie. Want natuurlijk bezwijken de meeste specialisten voor een aanbod om knowledge principal te worden, want wie wil er nu niet meer geld en meer aanzien? Zo wordt het Peter Principle nooit de kop in gedrukt.

Beide groepen leveren een eigen 'Strijd om de Tijd', zoals De Korte het noemt. ‘Bij de tijdgebonden functies gaat de strijd nog steeds om de uren, minuten en seconden en het prijskaartje dat hangt aan een uur werken.’ Bij zzp’ ers gaat het eerder om 'de balans tussen werk en privé, om het niet betaalde overwerk, om de bereikbaarheid buiten de – overigens zelden helder vastgelegde – tijdvensters'.

Sinds de coronacrisis lijkt het erop dat beide groepen in een derde gevecht verwikkeld raken. Want als zich elk jaar weer stijgende besmettingen in het najaar en allerlei beperkingen voordoen, gevolgd door versoepelingen in het voorjaar en vrijheid in de zomer, dan kan dat leiden tot nieuwe arbeidstijdpatronen. En tot 'een strijd over de verdeling van de werktijd over het jaar'.

Hoe die strijd zal uitpakken? Dat vermeldt De Korte niet. ‘Deze nieuwe vorm van onregelmatigheid zal ook z’n plek moeten krijgen in de arbeidswetgeving en sociale zekerheid. Een fraaie uitdaging voor de wetgever en voor sociale partners.’

Ton de Korte

Van Prikklok tot Thuiswerken. Arbeidstijden in Nederland

Mijnbestseller.nl

Kent Jonasen The Specialist Pipeline Forbesbooks

Op 3 oktober 2023 vindt HR Day plaats in het Spant! in Bussum. Het thema van deze dag is de ‘Circle of Influence’. Wil je jouw invloedssfeer vergroten om zo een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisatie? Dan is HR Day het event voor jou!

WORD DE HR-PROFESSIONAL DIE HET VERSCHIL MAAKT

Ervaar tijdens deze inspirerende dag hoe je jouw persoonlijke cirkel van invloed kunt vergroten, hoe je de HR-strategie kunt afstemmen op de bedrijfsdoelen en hoe je technologie kunt toepassen om efficiënter te werken. Krijg praktische inzichten en tips die direct toepasbaar zijn binnen jouw dagelijkse praktijk.

Mis deze kans niet om jezelf en de organisatie naar een hoger niveau te tillen.

Schrijf je nu in en bemachtig tickets op www.hrday.nl