El mayor reto de estas infraestructuras es incorporar criterios sustentables para mitigar su elevada demanda energética.
La manufactura y los incentivos de la Ley EMMA impulsan al sector inmobiliario industrial que ahora crece a tasas de dos dígitos en el país canalero.
Con tecnología, asesoramiento y tasas a la mitad de las que ofrece el mercado, Monifai entra al mercado del financiamiento a emprendedores.
El cambio de hábito de los consumidores, la oportunidad de generar más ventas y el rezago aún existente, hacen de esta región la de mayor crecimiento en comercio electrónico.
El presidentre para Latinoamérica y el Caribe del proveedor de la panificación Puratos, Fabio Di Giammarco, comparte las innovaciones de la firma belga con medio siglo de presencia en esta región.
El mercado laboral muta rápidamente para transformar la manera en que empleadores y colaboradores interactúan, pero es necesario integrar las nuevas dinámicas laborales a las prioridades del negocio.
Lydia Richards nació en Panamá y es una de las sommeliers más influyentes en Estados Unidos. Su anhelo de proyectar el talento latino y la cultura del vino toma cuerpo cada día.
78.
Los protagonistas de la industria global de viajes coinciden en que la recuperación del turismo es evidente; la cascada de aperturas hoteleras proyectadas para 2023 lo confirma.
42.
Ahora las industrias son más ágiles y requieren métodos no convencionales para su operación, por lo que deben desarrollar su capacidad para salir airosas ante las limitantes que enfrenta la región, pues no todas las tecnologías digitales en tendencia son aplicables a la manufactura tradicional de la región.
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FORBES CENTROAMÉRICA, Año 9, No. 97, noviembre - diciembre 2022 es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, SA de CV. Jaime Balmes 11, Torre B, piso 4, Col. Polanco I Sección, Alcaldía Miguel Hidalgo, CP 11510, Ciudad de México, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC. Editor responsable: Eladio González : egonzalez@forbeslatam.net. Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102; número de certificado de licitud de título y de contenido No. 15572. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en CUSTOM PRINTING, S.A. DE C.V. Calle Azafrán 564 Colonia Granjas México, Iztacalco. FORBES CENTROAMÉRICA EDITION es una publicación de Media Business Generators,
Ainicios de este año, la calificadora Moody’s mejoró la perspectiva regional, basán dose en la recuperación económica de Centroamérica y su resiliencia bancaria.
Como apuntaba en su informe, los sólidos fundamentos crediticios de los bancos son un bastión fren te a la volatilidad global que afecta a la actividad económica en toda la región.
La alta inflación sigue siendo el mayor riesgo para América Latina, cuyo impacto será más importante para las economías con una mayor proporción de consumo de alimentos y energía de importación, como es el caso de Centroamérica y el Caribe. Las tensiones sociales y el endurecimiento de las condiciones financieras son otros de los riegos considerables. Eso ha llevado al FMI a revisar sus previsiones de crecimiento económico para este año y el próximo: las primeras al alta, las segundas a la baja.
Iniciando el mes de noviembre, la Reserva Federal elevó las tasas de interés tres cuartos de punto porcen tual por cuarta vez consecutiva. Aunque señaló que las alzas futuras se realizarán a pasos más pequeños, se considera que la tasa máxima de los fondos de la Fed subirá hasta el 5% o más el año que viene, frente a una estimación anterior del 4.50%. Para el FMI, nuestra región tampoco debe de relajar las medidas de política monetaria en su batalla frente a la inflación.
Los márgenes netos de intereses deberían mostrar resiliencia debido a la habilidad de los bancos para transferir los mayores costos de fondeo a los acredita dos finales. Sin embargo, según S&P Global Ratings, el crecimiento del financiamiento se desacelerará en 2022 respecto a los niveles históricos, a causa de un débil des empeño económico y de la incertidumbre que limita la inversión privada y la demanda interna. Por este motivo, el estrés residual será un riesgo clave, especialmente para las pymes y los sectores minoristas, cuya demanda de créditos se prevé que supere la de corporativos.
La adopción de nuevas plataformas tecnológicas y el modelo de banca universal son, según la calificadora, la estrategia para que los mayores bancos mantengan una posición dominante en el mercado, ya que las institucio nes menores enfrentarán dificultades para mantener el ritmo de estas tendencias. Las inversiones en tecnología serán fundamentales para la rentabilidad de las institu ciones financieras, incluidas las fintech, por la reducción de costos que conlleva la digitalización.
egonzalez@forbeslatam.net
Las mypimes y los sectores de menor visibilidad, como las mujeres, son los segmentos cuya demanda buscan satisfacer las fintech, principalmente. Eso ha provocado una serie de alianzas estratégicas entre estas plataformas y la banca, que se han traducido en hubs de innovación. Guatemala y El Salvador están a la cabeza de este proceso.
Si bien, hasta ahora, el venture capital ha sido prota gonista en los procesos de inversión, se prevé que, para 2023, las tendencias se inclinen hacia la integración y consolidación de las compañías, registrándose una ma yor actividad de fusiones y adquisiciones, salidas a bolsa y a los mercados privados, en busca de mayores fondos.
En esta edición de Forbes, conversamos en exclusiva con José Eduardo Luna, director general ejecutivo de Banco Cuscatlán, la institución financiera de mayor cre cimiento en El Salvador, sobre el panorama general para la banca en la región y su particular caso de éxito.
La certeza se vierte como balde de agua fría: los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) no se están logrando, y una de las causas más apremiantes es la limitación financiera de los países en desarrollo, alerta la Universidad de Cambridge en el Informe de Desarrollo Sostenible 2022. Admite como factores en contra los retrocesos provocados por la pandemia y la actual guerra en Ucrania. Destaca que un plan para financiar el alcance de estos objetivos será fundamental en adelante.
En el sector privado se observa la necesidad de que las empresas sean más resilientes e impulsen más sus objetivos de sostenibilidad, sin dejar de atender las necesidades de sus clientes, colaboradores y comunidades de interés.
En medio de esa urgencia, la tecnología se perfila como un habilitador del cambio que hace más eficiente el uso de los recursos naturales, la gestión del talento humano e incluso el desarrollo de las comunidades.
del
norte y sur del conitente americano, y donde observan potencial para insta lar otros centros de este tipo.
Costa Rica y Guatemala también son países que captan la atención de empresas que buscan construir data centers precisa Giancarlo Rap.
Según Mordor Intelligence, el mer cado de los centros de datos tendrá un valor de 105,600 millones de dólares (mdd) a nivel global para el 2026.
El directivo de GAYA considera que el incremento exponencial de la digi talización y el uso de internet: correos, mensajes, compras; el cambio de hábi to de personas y empresas, que usan y comparten un número ilimitado de datos, así como la necesidad creciente de contar con servicios de nube don de se procesen estos datos, elevan la demanda de más centros de datos, que conitnuará hasta el 2025.
El mercado de centros de datos está en plena ebulli ción, y las empresas que los construyen, operan y ad ministran buscan opciones para su desarrollo, sobre todo en cuen to a disponibilidad de energía. A la par, hay un desafío mayor: cómo reducir su impacto energético.
La Agencia Internacional de Energía calcula que los data center consumen el 1% de la energía global, pero eso crecerá de forma exponenical en los próximos años.
Giancarlo Rap, director de Opera ciones de GAYA, líder en la construc ción de centros de datos, destaca la importancia de contar con planes sustentables, alineados con políticas cero carbono y las metas globales estable cidas para el 2030, porque “vamos lentos” y de no ace lerar el paso “nos encontrare mos en graves problemas”.
GAYA ha construido centros de datos en Panamá, una región que con sidera estratégica como unión entre el
En términos contructivos, mencio na que se trata de infraestructuras crí ticas, y uno de los retos es contar con ubicaciones con capacidad de energía que cubran la demanda necesaria, pero también esta el desafío de escasez de tierra, de modo que hay que tener más densidad en menor espacio.
En Centroamérica, sometida a los impactos del cambio climático, el di rector de Operaciones de GAYA, men ciona que estas infraestructras deben contemplar temas de huracanes e inundaciones, para determinar nive les, descartar subterráneos y elevar sistemas críticos, por ejemplo.
Giancarlo destaca la necesidad de tropicalizar recursos, como el uso de materiales y el ta lento ingenieril, que cuenta con conocimientos de re gulaciones y sistemas cons tructivos locales. Calcula que una inversión promedio para construir un data center es de 7 mdd por megawatt, pero todo de pende de variables como: ubicación, el sistema redundante, etc.
de cero emisiones, micromovilidad y transporte público para 2040”, estima la firma de movilidad.
Coto destaca la iniciativa Uber Pla net, que nació en Costa Rica en 2019 como piloto, y que actualmente se encuentra disponible en 76 ciudades de seis países de la región, además de Costa Rica, en Colombia, Ecuador, Perú, México, Brasil y República Do minicana. “Además, hemos avanzado en el tema de autos eléctricos en paí ses como Chile, República Dominica na, México y Ecuador”.
Uber Planet es una opción con la que los usuarios pueden pagar un pe queño monto adicional para comprar certificados de carbono que compensan la huella de car bono producida durante sus viajes”, explica la plataforma en sus si tios web.
“Iniciamos nuestro viaje hacía la movili dad sostenible enfocán donos en productos de bajo impacto en emisiones de carbono, como Uber Planet”. A través de este programa, los usuarios han compensado más de 47,000 tone ladas de CO2. “También nos enfoca mos en pilotos con tecnologías puente, como gas natural o vehículos híbri dos”, además de “usar el poder de la plataforma” para brindar información a la comunidad sobre el impacto de sus decisiones de movilidad.
La vocera comenta que han inicia do conversaciones con desarrolladores de vehículos, gobiernos y comunidad en general, para encontrar soluciones para esta transformación.
Uber se ha planteado “una transición justa” a los vehículos eléctricos para los socios conduc tores de Latinoaméri ca, sin dejar de reconocer que será un desafío, “al menos en el corto plazo”; así lo explica Carolina Coto, vocera de
la compañía para Centroamérica y el Caribe, quien destaca que el sector de vehículos eléctricos y su infraestructu ra está empezando a dar sus primeros pasos en la mayoría de las ciudades. Latinoamérica es una región importante para comenzar a desarrollar una misión de 100% viajes con vehículos
“La piedra angular que sostiene nuestra misión es la colaboración es tratégica”, dice Coto y precisa que “es tán abordando esto en varios pilotos de movilidad eléctrica en asociación con fabricantes o propietarios de flotas en Chile, República Dominicana, México y Ecuador”.
Es urgente la incorporación de la gestión de riesgo en los modelos de negocios para mitigar el impacto negativo y el alto costo que representan las severas sequías, inundaciones, incendios forestales, tormentas, ciclones y otros fenómenos naturales que son cada vez más fre cuentes, intensos y propios de Centro américa y República Dominicana.
Lo anterior, fue planteado por Ma riel Bera, presidenta protémpore de la Red de Integración Centroamericana por la Responsabilidad Social Em presarial (Integrarse), en el marco de la XI Conferencia regional sobre
sostenibilidad empresarial, que orga niza cada dos años esta red.
Conscientes de que estos fenóme nos climáticos y otros peligros pueden afectar las operaciones de sus nego cios, los empresarios centroamerica nos reunidos en septiembre en la con ferencia Resiliencia para el desarrollo empresarial sostenible: enfrentando entornos adversos, buscan diseñar una plan de acción que les permita responder de forma adecuada a estas circunstancias.
Mariel Bera considera indispen sable contar con los recursos para in crementar la resiliencia y trabajar en la gestión de riesgos de fenómenos
Para el periodo 2021-2026 el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) dispone de 1,750 millones de dólares (mdd) para financiar proyectos que tengan un impacto positivo y que contribuyan a la mitigación del cambio climático en República Dominicana.
Hasta ahora el BCIE ha dado prioridad en el país al sector agua y saneamiento, que es uno de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
El BCIE también ha financiado hidroeléctricas, autopistas, un gasoducto y otras infraestructuras. También tiene interés en el sector salud para contribuir a la mejora de las instalaciones hospitalarias.
naturales, porque es una inversión más rentable que la reconstrucción de in fraestructuras y, además, garantiza la continuidad de los servicios.
Bera especifica, citando a la Organi zación de las Naciones Unidas, que por cada dólar invertido en la construcción de fuertes infraestructuras, se ahorran cuatro dólares en reconstrucción.
De su lado, Nahuel Arenas, jefe adjunto de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción de Riesgos de Desastres (UNDRR) indica que para el 2030, los desastres mundiales podrían aumentar en un 40%, lo cual supone 540 desastres al año o lo que es igual, más de 1.5 fenómenos al día.
El fracaso de la acción climática re presenta la principal amenaza a largo plazo para el mundo, según el Informe de Riesgos Globales 2022, del Foro Económico Mundial. Ahí también se plantea que los fenómenos climáticos extremos ocupan el segundo lugar en tre los principales riesgos que más pre ocupan a empresarios.
En la Coferencia se anunció que la costarricense Alexandra Kissling lide rará la red Integrarse durante el perio do 2022-2024.
incentivos que ofrecen los diferentes regímenes especiales para fomentar la inversión extranjera.
La demanda actual del mercado “muestra un interés genuino en am pliar” y “una necesidad de mudanza y consolidación”, lo que se refleja en el crecimiento del inventario. En el pri mer semestre de 2022 sumó 1,553,394 metros cuadrados (m2) del total de área rentable, cita el informe de Newmark.
“La expectativa es que el sector crezca a niveles superiores al 10%, ya que la demanda ha incentivado la ex pansión y creación de nuevos desarro llos industriales”, agrega Quirós.
LA MANUFACTURA Y LOS INCENTIVOS DE LA LEY EMMA, EMPUJAN AL SECTOR INMOBILIARIO INDUSTRIAL QUE AHORA CRECE A TASAS DEL 10 % EN EL PAÍS CANALERO.
El sector inmobiliario in dustrial en Panamá ex permienta un dinamismo positivo que se refleja en una tasa de crecimiento del 10% interanual, por lo que se prevé que al finalizar 2022 alcanzará los niveles prepandemia, prevé el área de investi gación de Newmark Central America.
“La logística regional y global, el consumo y comercio internos y las actividades de valor agregado como el ensamble, el empacado y etiqueta do son los sectores más activos” y que impulsan la actividad en este sector, precisa Danny Quirós, market research director de Newmark.
También observa que desde el 2020 se ha visto un crecimiento en activi dades de manufactura liviana fomen tadas por la ley EMMA, que establece un régimen especial para el estable cimiento y la operación de empresas multinacionales, para la prestación de servicios relacionados con la manufac tura, y que busca dar certeza jurídica, a fin de incentivar la atracción de in versión extranjera directa y, por ende, la generación de empleos.
Quirós recuerda las ventajas que Pa namá representa: una ubicación estra tégica, la infraestructura como el Canal Interoceánico, el Aeropuerto Inter nacional, los puertos marítimos y los
Para Newmark, el comercio elec trónico mantendrá la demanda pues “hay potencial para el desarrollo de grandes instalaciones que soporten el crecimiento de locales comerciales y ofibodegas de última milla”.
Además de “la generación de clus ters o integración de actividades, que ha dado resultados positivos en los tiempos de absorción de las unidades”.
El reporte de Newmark alerta que “la adaptación del producto” será un elemento fundamental para el proceso de comercialización de parques indus triales con signos de obsolescencia”.
Al segundo trimestre de 2022 se re portaban 204,320 m2 en construcción en el sector industrial, contra 146,136 m2 de 2021. El precio promedio de ren ta al cierre del tercer trimestre ron daba 6.97 dólares por metro cuadrado al mes, durante el primer semestre se mantuvo por arriba de 7.30 dólares.
Para Danny Quirós, los riesgos que podrían afectar el crecimiento del sec tor serían principalmente “factores externos asociados con la economía global”.
La fintech Monifai lanzó este año productos al mercado costarricense que buscan impulsar o consolidar em prendimientos. El mercado ha respondido tan bien que ya anunció su lanzamiento en El Salvador y se alis ta para llegar en marzo a Guatemala.
En Latinoamérica las necesidades básicas de soluciones financieras de al guien que emprende no son atendidas por el sistema financiero tradicional, expone el CEO de Monifai, Carlos Ro berto Gutiérrez, por eso “queremos ir ahí y jugar fuerte, para decir ‘estoy al lado de este emprendedor y microem presario’”, agrega.
“La pandemia cambió la dinámica de hacer negocios, mucha gente sin trabajo emprendió. Al principio este fue un camino de subsistencia, pero ahora tienen en frente una dificultad tremenda, porque el sector financiero tradicional no atiende sus necesidades específicas”, alerta Roberto Gutiérrez.
Recuerda que el emprendedor suele iniciar su negocio en la informalidad, en su casa, “pero los bancos piden mu cha formalidad y requisitos” para otor garles un crédito, y ellos no lo tienen.
“En Monifai dijimos: ‘creemos un producto para esa gente que empren dió, que ayude a potencializar sus negocios’. Trabajamos en modelos, usando inteligencia artificial. Y otros para entender el promedio de compor tamiento de estas personas, además de dar asesoramiento y acompañamiento en el proceso del crédito”, relata.
En Costa Rica se calcula que en 2021 había 454,650 microempresas, 23% más que en 2020, de acuerdo con la Encuesta Nacional de Microem presas de los Hogares, realizada por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) .
Para el CEO de la fintech nacida en 2020, como una extensión de Gru po YNV —una holding europea con 12 de años de brindar soluciones tec nológicas y con oficinas en más de 10 países— la clave para el éxito del
financiamiento a emprendedores está “en el asesoramiento”.
Monifai ha desarrollado talleres de cuatro horas, donde hablan de finanzas personales y de negocios, de marketing digital, de Instagram — que pasó de ser una red social de fotos y amigos a una de negocios—, de cómo a través de la conversación o de plataformas como Monifai se puede acceder al financia miento, y también de cómo enfrentar y cuidar la parte legal para crecer o for malizar sus negocios.
La firma está compitiendo con ofer ta de tasas preferenciales, por debajo del mercado, hasta en un 50% para la consolidación de deuda, por ejemplo.
El CEO de Monifai reconoce que el tiempo es una commodity y por ello buscan responder rápido con gestión digital y asesores, “porque lo primero es atender la necesidad del cliente”.
La fintech estima llegar hasta 50,000 emprendedores en los siguien tes 12 meses, tanto en Costa Rica como en El Salvador, y sumar 30,000 más en Guatemala en 2023.
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Por Anasella Acosta
El comercio electrónico en Latinoamérica está en un momento interesante y de crecimiento sostenido. “Si bien los picos de creci miento registrados en 2020 y 2021 en comercio electrónico y adopción de pagos digitales no se repetirán al cierre de 2022, “seguiremos viendo más y más oportunidades para todo tipo de juga dores en la región”, observa el VP de PayPal Latinoamérica, Federico Gómez Schumacher.
El bienio pasado se registró una fuerte aceleración en la adopación de ecommerce y de los pagos digitales a raíz de la pandemia. “No sólo las em presas que ya estaban haciéndolo hi cieron más, sino que un gran porcenta je hizo transacciones electrónicas por primera vez en su vida, lo que generó un cambio más estructural sobre la pe netración del comercio electrónico”, observa Gómez Schumacher.
Aunque en 2022 hay un retorno a un patrón de compra tradicional, “ahora existe la disponibilidad de tener dife rentes canales: tiendas físicas, online, ecommerce. De modo que los clientes tienen más opciones y pueden decidir cómo compran ciertos productos y ser vicios”, explica
“Vemos como la gran mayoría de las personas que empezaron a comprar en los dos años anteriores vía online, lo han seguido haciendo. En algunos casos, en un volumen un poco menor, pero muchos clientes vieron la ventaja del comercio electrónico y la oportuni dad de incrementar sus ventas”.
Para el VP de PayPal se está vivien do una tendencia donde los clientes demandan estas opciones de canales de compra y pago, y los comercios que no los tengan pues no van a poder comeptir.
“Todo tiene que ver con el poten cial de venta y con volúmenes mayo res, porque los hábitos de consumo han cambiado”, esas son las razones más grandes que siguen impulsando la adopción de estos canales.
De acuerdo Euromonitor, en Lati noamérica se proyecta el mayor creci miento de comercio electrónico a nivel mundial hacia el 2025, con promedios del 20%
“Lo que sucede es que el crecimien to sigue siendo sostenido y de un ni vel bastante alto (en Latinoamérica), y debe ser así independientemente de temas inflacionarios o incluso de rece sión”, estima Federico Gómez.
Admite que en la región hay un grupo grande de clientes que no están completamente bancarizados o inclui dos en el sistema financiero, lo que si gue siendo el reto más grande, pues el uso de efectivo aún es muy amplio.
En cuanto a los sectores más activos en el tema de intercambio digital, Fe derico Gómez destca las compras rea lizadas a través de videojuegos o strea ming. Por su propia naturaleza “son los primeros sectores donde hay una adopción de pagos digitales fuerte, lo que también va ligado a que quienes los ejecutan son personas más jóvenes”.
El segmento de viajes es otro de los más activos, “sobre todo viajes para extranjeros, donde tiene que haber un pago remoto, que acaba siendo un pago online, lo que a la manera tradicional no funcionaría bien por tiempos y cos tos”, explica el VP regional de PayPal.
Otra de las industrias donde se avisora un crecimiento relavante, por su propio comportamiento durante la pandemia, es la restaurantera. No sólo para ver el menú en QR, sino para ordenar y pagar, lo que genera una
eficiencia muy grande, y “la infraes tructura que lo permite está empezan do a llegar la región”.
Para el experto, el QR es una ten dencia con potencial de ayudar en transacciones, sobre todo si se trata de pequeños montos, ahí sí está sus tituyendo al efectivo y a los medios tradicionales de pago como tarjetas de crédito y débito, “que son muy caras para ciertos comercios, incluso pueden funcionar para ventas en comercios no establecidos formalmente”.
Federico confía en que, a pesar del entorno macreconómico, la adopción de transacciones digitales continuará en Latinoamérica “porque la penetra ción de ecommerce sobre el comercio total es baja, y esto va a seguir crecien do, sin duda alguna”.
Admite que “si hubiera expectati vas de mejor crecimiento económico, estas transacciones crecerían más rá pido. Aun así prevé que el desempeño será positivo.
Al segundo trimestre de 2022 PayPal Holdings tuvo ingresos por 6,800 millones de dólares (mdd), 9% internanual, y reportó 400,000 cuen tas nuevas. Además espera tener ingre sos por 27,850 mdd al cierre del año.
Claro que la inflación tendrá un im pacto porque hay menos dinero dispo nible para gastar, pero hay otros efec tos, pues esto puede hacer que mucha gente busque mejores opciones para comprar productos, y el mejor canal para comparar precios es el online, co menta Gómez Schumacher.
Dado que cada vez hay mucho más jugadores en el espacio de pagos digi tales y más comercios siguen adoptan do mejores modelos de ecommerce, 2023 “seguirá siendo un año de creci miento sostenido”, sin dejar de tener en cuenta la proliferación de startups en el área fintech, un factor que va a ayudar mucho al crecimiento de las transacciones digitales, estima el VP regional de PayPal, una de las plataformas de pagos digitales con mayor pre sencia en la región.
EN LA REGIÓN HAY UN GRUPO GRANDE DE CLIENTES QUE NO ESTÁN COMPLETAMENTE BANCARIZADOS O INCLUIDOS EN EL SISTEMA FINANCIERO, LO QUE SIGUE SIENDO EL RETO MÁS GRANDE, PUES EL USO DE EFECTIVO AÚN ES AMPLIO”.
ace una década, Forbes dio sus primeros pasos en Latinoa mérica, con su llegada a México. Desde entonces, ha creci do en más países de la región, y se conjunta en Forbes en Español, una plataforma que pretende posicionarse entre los más de 600 millones de hispanoparlantes en el mundo, con las historias de negocios y economías más importantes.
Y ese primer paso fue el foro “Economía y Negocios”, realizado en Antigua, Guatemala, donde se pusieron a debate temas como los retos y oportunidades del nearsho ring, el comercio internacional, el avance tecnológico y el futuro de las industrias más pujantes de la región, dentro del camino futuro que tomará América Latina.
Un encuentro empresarial de tal envergadura contó con la presencia del presidente de Guatemala, Alejandro Giam mattei, así como la del expresidente de México Felipe Cal derón, además de directores de las principales empresas de la región, como Mauricio Ramos, ceo de Millicom; José Raúl González, ceo de Grupo Progreso; Víctor González, presidente de Farmacias Similares; o personajes de talla internacional, como Rosario Marín, exsecretaria del Tesoro de Estados Unidos.
La presencia de mujeres tomadoras de decisiones, como la reina Diambi Kabatusuila, de la República Democrática del Congo, y una gran líder con influencia en la economía local, María Tuyuc, presidenta de la Red Global de Em presarios Indígenas, fueron clave para el desarrollo de la conversación sobre el rumbo de la región.
En cada uno de los paneles, conversaciones y entrevis tas del primer foro de Forbes en Español, los oradores y speakers locales e internacionales mostraron sus inquie tudes, compartieron experiencias y ofrecieron posibles soluciones a los principales retos de la economía global, como la alta inflación, el alza en las tasas, la crisis de los contenedores y el conflicto armado entre Rusia y Ucrania.
El evento puso las bases de un espacio para generar el diálogo sobre los retos de América Latina y el mundo, un espacio en el que Forbes en Español busca convertirse en el Davos de la región.
En una primera fase, Forbes en Español sumará a las principales historias empresariales, de emprendedores y compañías con influencia en México, Centroamérica, República Dominicana, Colombia, Perú y Chile.
El 2022 será recordado entre muchos otros temas, como el año en que varias empresas se unieron para brindar a los usuarios la posibilidad de un mundo sin con traseñas, con cobertura a diferentes dispositivos y acceso a plataformas múltiples. Sin duda, una alianza que brindará nuevos niveles de seguridad.
Fue precisamente en mayo de este año que las empresas Apple, Google y Microsoft informaron de una alianza a través del proveedor FIDO Alliance y la World Wide Web Consortium, que busca incorporar estándares de encriptado que serán adoptados paulatinamente por los dispositivos con el software Android, IOS, MacOs y Windows. Tal tecnología igualmen te será reconocida para navegar en un ambiente multiplataforma.
fácil implementación es únicamente utilizado por el 22% de los usuarios.
Gracias a una nueva tecnología basada en una sola única llave maes tra (passkey), temas como el phi shing, robo de identidades y hackeo se convertirían en hechos del pasado. El acceso a esta llave maestra sería mediante biometría o un pin. Opera como una clave asimétrica, un par de claves íntimamente relacionadas entre sí de forma matemática, donde entrarían en juego una clave privada secreta y otra pública que puede ser compartida libremente.
PODER FEMENINO Empresaria y analistaPara quienes no somos exper tos en la materia, pero debemos de lidiar con la creación de múltiples contraseñas para acceder a diversas plataformas, aplicaciones y sitios web, esto es un verdadero martirio, más si seguimos las recomendaciones para la creación de claves robustas, a fin de no ser presas fáciles del la cibercriminalidad.
Hallazgos de la especialista Spy Cloud Research señalan cómo de las 1,700 millones de contraseñas y usuarios estudiados en internet, un 65% recurren al uso de una misma clave en dos o más cuentas; craso error, pues otros estudios muestran como el 64% de las brechas en seguri dad se dan con usuarios con este tipo de mala práctica.
Medidas que brindan más segu ridad, como la autenticación mul tifactor, según Microsoft, pese a su
Rescato de esta alianza varios temas: cómo la tecnología puede brindar facilidades a los usuarios y, a la vez, seguridad con una solución muy innovadora. Y el entendimiento en el mundo de los negocios actuales de que la colaboración entre compe tidores es posible y reditúa en un alto valor agregado para los usuarios y las mismas empresas que sopesaron los riesgos de facilitar el traslado de una plataforma o dispositivo a otra marca, pero entendieron el alto valor que brindan la simplificación y seguridad para los usuarios de todas.
“LA COLABORACIÓN ENTRE COMPETIDORES ES POSIBLE Y REDITÚA EN UN ALTO VALOR AGREGADO PARA LOS USUARIOS Y LAS EMPRESAS
Si fuera posible resumir en tres palabras que es lo que el cliente quiere, en general, sin importar si se trata de productos o servi cios, sin duda la respuesta es: rápido, seguro y fácil.
Nos hemos transformado en una sociedad extremadamente ansiosa donde nos acostumbramos a que todo debe estar a solo un clic de distancia y nos impacientamos cuando no obte nemos lo que queremos a la primera.
De hecho, el principal buscador y pagina más visitada del mundo, Goo gle, logró predecir lo que necesitamos con sólo escribir la primera palabra de nuestra búsqueda, y no sólo eso, sino que la mejor opción se halle en tre las tres primeras de los resultados arrojados, ¡increíble!
Esta nueva realidad, que de nin guna manera parece revertirse, sino todo lo contrario, nos obliga a revisar nuestros procesos y alinear a toda la organización para cumplir con estas tres demandas.
Ser rápido requiere contar con tecnología y muchísimo análisis de datos, que nos permita guiar al consumidor de manera efectiva en sus búsquedas y luego lograr que adquiera lo que encontró de mane ra ágil. Pero hay que cuidar, que lo rápido no nos vuelva torpes, ya que el cliente no está dispuesto a negociar el viejo postulado de que si es rápido no es bueno, ahora debe serlo.
En cuanto a la demanda de que sea ‘seguro’, ésta es una gran
responsabilidad de las organizacio nes en la transacción pero también una vez que la venta fue finalizada.
El hecho de hacerlo rápido impli ca que el consumir nos brinde mucha información privada, incluyendo los medios de pagos, datos personales, direcciones, etc. Esa información debe ser custodiada como un tesoro. Algo que no es fácil en un mundo donde gran parte de la delincuencia internacional se volcó con muchos recursos a hacerse de estos datos. Fa llar en esta instancia puede significar el fin de una organización moderna.
Lo fácil y bueno es dos veces bue no, por ellos es clave lograr que todo el recorrido de la experiencia del cliente o Journey map sea extrema damente intuitivo y sencillo.
A mí me gusta más la palabra sen cillo que fácil. Sencillo implica que sea intuitivo, que no tenga procesos innecesarios, que cada paso que damos nos facilite el siguiente. Es clave el mapeo de toda la experiencia y analizar los cuellos de botella del proceso que ,de alguna manera, pue den trabar o complicar las transac ciones. Muchas empresas trasladan a sus clientes sus ineficiencias, sus burocracias, sus regulaciones, lo que genera indignación y una clara invita ción a buscar otro proveedor.
Que la compra sea rápida, segura y fácil permite al cliente disponer de más tiempo para disfrutar de ese pro ducto o servicio. Y el tiempo es ahora uno de los activos más importantes para el consumidor.
“MUCHAS EMPRESAS TRASLADAN A SUS CLIENTES SUS INEFICIENCIAS, SUS BUROCRACIAS, SUS REGULACIONES, LO QUE GENERA INDIGNACIÓN”ADN EMPRESARIAL
CEO de GrupoSet y conferencista internacional
Atres años del inicio de la contingencia sanitaria por Covid 19, la transformación digital se posicionó como una de las estrategias prioritarias de las empresas en América Latina. Según el estudio Transformación con sentido digital 2022: Un nuevo ritmo en la madurez digital de Latinoamérica, elaborado por la consultora EY, entre las razones principales que impulsaron la adopción digital se hallan la simplificación y eficiencia de procesos.
Por otra parte, la consultora Boston Consulting Group (BCG) en su informe The Digital Path to Business Resilience destaca que 85% de los ejecutivos latinoamericanos planean invertir más en su transformación digital a consecuencia del Covid-19, ya que estas inversiones mejoran la resiliencia y optimizan el desempeño financiero, además de aumentar la agilidad, estabilidad y productividad de la fuerza laboral.
Implementar de forma exitosa una estrategia de transformación digital, que es lo que ahora ocupa a las orga nizaciones, debe pasar por considerar los factores externos, que incluyen: el negocio (visión, presupuesto y nivel de aceptación de los altos ejecutivos), productos y servicios (propuesta de valor, competidores e innovación), la organización (forma de trabajo e infraestructura) y la cultura.
La cultura se posiciona como el centro del éxito para cambiar en la organización el mindset digital que se requerirá en el proceso de transfor mación. Además es necesario enfo carse en encontrar al cliente donde quiera que esté, crear una fuerza de trabajo empoderada y conectada, alcanzar la agilidad digital y construir una empresa confiable.
DIGITALEn este contexto y de cara al futuro, es importante diferenciar entre los términos digitalización y transformación digital, donde el primero se refiere a transformar los procesos analógicos y la información, de un formato físico a uno digital, como escanear un documento o pasar un libro impreso al formato de ebook. El segundo, tiene que ver con una manera de pensar diferente que abarca a los procesos, las personas y la tecnología.
Para alcanzar la madurez en la estrategia de transformación digital se requiere además digitalizar los procesos con una visión de principio a fin (end to end), prepararse para el cambio e implementar una estrategia de change management, priorizar con base en los factores externos y re pensar o imaginar el negocio usando medios digitales como habilitadores.
En un mundo de alta competencia y en constante movimiento, no pue des siquiera imaginar: “Soy el único, el primero y el mejor”.
Por el contrario, tienes que estar atento al cambio y listo para innovar en cualquier decisión.
En julio del año pasado, Sundar Pichai, director ejecutivo de Google, lanzó una frase que luce como una predicción: la inteligencia artificial tendrá un impacto más profundo en la humanidad que el fuego, la electricidad y el internet.
Quizá te parezca exagerado, pero deberías atender a lo que sucede a tu alrededor. Piensa en la forma en que la revolución digital ha cambiado nuestras vidas y negocios. Las empresas que han incorporado inteligencia artificial (IA) transitan de la fase de proyectos aislados a transformaciones globales. Créeme, ha sido un proceso duro de aprendizaje. Si no has iniciado, llevas años de retraso.
La IA es sólo una pequeña parte del proceso de transformación digital, que incluye no solo la incorporación de más herramientas tecnológicas, sino la alineación de procesos, cultura y habilidades de las personas.
Esto no sucede de la noche a la mañana. El primer paso es establecer la visión estratégica y desarrollar el roadmap en tres fases. La primera es asegurar la disponibilidad, calidad y gobierno de los datos, la eficiencia de los procesos y el talento.
La segunda fase implica planear proyectos piloto. Crear casos de uso bajo un modelo de prueba y error, y comunicar los logros por pequeños que sean, a fin de generar un compromiso en la gente y crear una inercia positiva. Es recomendable digitalizar procesos estándar (ventas, planeación, logística, etc.) que no significan algo innovador, pero sí aportan avance.
La tercera fase debe definir la forma en que la digitalización cambiará tu modelo de negocio o creará nuevas
avenidas de ingresos. Pienso en el caso de Deere & Company, una empresa que comenzó fabricando maquinaria agrícola y hoy está incorporando tecnología de tractores autónomos y cultivos inteligentes que buscan digitalizar a la agroindustria para vender soluciones de analítica.
Lo siguiente es crear la estrategia de implementación, la cual, a su vez, debe basarse en tres pilares: organización, operación y comportamiento.
A nivel organizacional debe existir un sponsor centralizado y líderes funcionales que trabajen con las áreas operativas, pues son quienes conocen los pain points que pueden convertirse en oportunidades de innovación. Desde luego, el equipo debe incluir especialistas de procesos, científicos de datos y storytellers, pues de esto depende definir correctamente los problemas y seleccionar el mejor algoritmo para solucionarlo.
Desde luego, debe haber una estrategia de gestión del cambio e incentivos que fomenten la adopción de la tecnología, reduzcan la resistencia y permitan medir resultados tangibles. Sólo así podremos ir transformando paso a paso nuestro negocio.
Socio director de Exertus Consulting Group, firma de consultoría espe cializada en estrategia operativa y comercial. Con expertise en trans formación digital, de sarrollo organizacional, mejora continua, gestión del cambio y diseño de procesos
“DEBE HABER UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CAMBIO E INCENTIVOS QUE FOMENTEN LA ADOPCIÓN DE LA TECNOLOGÍA ”
Costa Rica reporta al segundo trimestre de 2022 un 11.8% de desempleo y un 9.6% de subempleo(1). Este desempleo es desproporcionadamente más alto entre mujeres, personas jóvenes y en zonas rurales fuera del Gran Área Metropolitana (GAM).
No estamos generando suficientes puestos de trabajo para dar empleo a las personas que lo requieren, particularmente a las poblaciones más vulnerables. Desde hace algunos años, esta situación nos ha llevado a volcar la mirada hacia el emprendimiento como oportunidad ante las debilidades estructurales de empleabilidad.
Tanto desde lo público como desde lo privado, se han impulsado esfuerzos hacia el desarrollo de una cultura y un ecosistema de emprendimiento que genere oportunidades para quienes asuman el desafío de convertirse en emprendedores.
negocio para los emprendedores. Son de interés particular los procesos que favorecen a los más excluidos.
Dos experiencias son de relevancia: Las Guías de Emprendimiento para Liceos Rurales, impulsadas por Yo Emprendedor en alianza con BAC, EY, el Ministerio de Educación Pública, la Fundación Omar Dengo y AED, con alcance de 11,000 estudiantes, a quienes se les da orientación en el desarrollo e innovación de emprendimientos y guías prácticas para su puesta en marcha.
Directora Ejecutiva de la Alianza Empresarial para el Desarrollo (AED) en Costa Rica.
Desde el Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC) y por medio de la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa se busca la coordinación de proyectos y programas de apoyo a pequeñas y medianas empresas y emprendimientos, y se creó el Sistema Nacional de Emprendimiento, con el objetivo de impulsar y fortalecer la cultura emprendedora, para brindar mejores oportunidades.
Desde AED formamos parte de ese esfuerzo. Por experiencia, hemos comprendido que no se trata sólo de capacitación y empoderamiento. Es necesario desarrollar mecanismos de apoyo financiero y oportunidades de
La segunda iniciativa es el Programa de Mujeres Empresarias, en alianza con el BAC y el Banco Nacional, financiado por el BID, que dio pie a más iniciativas, como un proyecto de cierre de brechas de género desde el ámbito empresarial en alianza con ONU Mujeres. Además de convertirnos en agencia operadora del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD) para fondos de capital semilla desde 2020 con fondode para mujeres empresarias y emprendedoras.
Otro de los proyectos en este programa,es la Academia de Mujeres Emprendedoras que, en su primera fase, logró graduar a 106 mujeres emprendedoras con la plataforma de Dream Builder.
Todas estas iniciativas nos han llevado a cocrear soluciones con las empresarias y otras poblaciones meta para continuar fomentando la cultura emprendedora en el país, y ligar a estas personas emprendedoras con procesos de fortalecimiento, empoderamiento, financiamiento, innovación y oportunidades de negocio para hacerlas surgir.
“NO SE TRATA SÓLO DE CAPACITACIÓN Y EMPODERAMIENTO; ES NECESARIO DESARROLLAR APOYO FINANCIERO”
El año 2022 marca un hito en la historia del Grupo Financiero G&T Continental, celebrando 75 años de un grupo que se ha caracterizado por innovar, crear oportunidades y apalancar el desarrollo para las personas y empresas guatemaltecas.
Con el lema “nuestra historia ape nas empieza”, el grupo financie ro celebró sus primeros 75 años con el compromiso de convertirse en un banco ágil, eficiente y simple. Asimismo, analizó exhaustivamente las necesida des de los empresarios guatemaltecos, quienes cada vez buscan la inmediatez y efectividad para realizar distintas tran sacciones con diversos grupos dentro de la misma empresa, así como alternativas para dejar atrás el uso de tarjetas de cré dito tradicionales, las cuales ofrecen un crédito bajo y una tasa de interés alta.
Por ello, G&T Continental creó nue vas tarjetas de crédito empresariales con herramientas que permiten controlar los gastos recurrentes de los miembros de las empresas, como son la gasolina, transpor te, hospedaje, alimentación, entre otros.
Con estos recursos pueden habilitar e inhabilitar las tarjetas de crédito en tiem po real, colocar un límite de crédito por cada tarjeta y por cada tipo de colabora dor, asignar comercios autorizados donde puedan consumir, países permitidos, ade más generar reportes de gastos sobre los consumos que se hicieron con estas tarje tas, entre otro tipo de ventajas.
Esta solución empresarial de G&T Continental contribuye a la transforma ción digital que el banco ha ido imple mentando, por lo que no es solo un méto do de pago, también es una herramienta de control de gastos, que viene a benefi ciar de sobremanera a todos los empresa rios guatemaltecos, dando una solución innovadora y disruptiva.
Es importante mencionar que entre los beneficios con los que cuentan las
Para mayor información:
tarjetas de crédito empresariales de G&T Continental destacan: un límite de cré dito alto, una tasa de interés baja, seguro empresarial y membresías gratis. Además, cuenta con dos plataformas digitales, en donde la primera permite como empre sa autogestionar todas las tarjetas de los empleados, asignando límites y garanti zando permisos para realizar transaccio nes en comercios específicos y la segunda permite poder extraer más de 9,000 tipos de reportes.
En un momento donde cada vez las empresas buscan un aliado financiero que le otorgue hacer sus transacciones financieras de manera digital, las entida des financieras como Banco G&T Conti nental han desarrollado productos que permiten agilizar y optimizar las gestio nes necesarias.
Por Thelma López
El virus del Covid-19 no sólo hizo his toria como la primera gran pandemia del siglo XXI, sino que aceleró los modelos de trabajo, lo que obligó a las organizaciones a girar hacia nuevos es quemas de negocio, tecnologías y nue vas expectativas de la fuerza laboral. De modo que, tanto empleadores como colaboradores, han experimentado una transformación significativa.
“La pandemia aceleró y amplificó el alcance de esos cambios que ya ve nían ocurriendo desde el principio de la década. Las personas empezaron a preguntarse dónde, cómo y cuándo quieren trabajar, mientras que los em pleadores tuvieron que analizar cómo tomar ventaja de esta nueva tendencia e incorporarla a su estrategia de recur sos humanos y de negocios”, expone Luis Garrido, socio de PwC Costa Rica, repsonsable de los servicios de consul toría gerencial.
Estas transformaciones trajeron un fuerte impacto económico en las em presas. De acuerdo con un sondeo de Deloitte, realizado desde la oficina de Centroamérica y el Caribe a finales de 2020 entre más de 80 organizaciones, el 38% de las compañías sufrieron im pactos financieros producto de la pan demia y 48% se vieron en la obligación de reducir la jornada laboral entre 10% y 30%. Aun así, el 75% ha podido ela borar una hoja de ruta efectiva para na vegar de forma exitosa en el incipiente escenario laboral.
Entre las acciones que las organi zaciones realizaron para contrarres tar estas circunstancias destacaron los ajustes para el incremento de la eficiencia operativa u optimización de recursos, el despliegue de estrategias
financieras de contención de daños para la supervivencia económica y la incorporación o modernización de las tácticas del comercio digital.
Pero la circunstancia que más pro tagonismo tuvo fue el trabajo remoto e híbrido, cuya implementación conti núa después de la pandemia.
Según el mismo estudio de Deloitte, el 50% de las organizaciones que ope ran en Centroamérica y el Caribe pla nean conservar entre el 25% y el 50% de su fuerza laboral en teletrabajo. Las áreas de mercadeo, finanzas y tecno logía son las que tienen mayor proba bilidad de mantener sus funciones de forma remota.
Antes de la pandemia, el 57% de las organizaciones no tenían teletrabajo. Durante el Covid-19, el 76% afirmaron tener entre un 50% y un 100% de su fuerza laboral en modalidad remota, lo cual ha sido un indicio de cambios pro fundos en la dinámica laboral. Así, las empresas enfrentan nuevos desafíos que deben incorporarse a los modelos de negocios.
Una encuesta de PwC demostró que el 74% de los trabajadores encuesta dos en Panamá, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala, Pa namá y República Dominicana desean ser capaces de elegir dónde quieren trabajar. El 45% manifiesta inclinarse por la modalidad híbrida.
Ante ese escenario los modelos flexibles e híbridos de trabajo son el cambio más relevante en el mercado laboral. “Supone una nueva era para los empleados y empleadores. Ya la conversación gira en torno a objeti vos y metas alcanzadas, productividad del 100%, mas no horas dedicadas en el puesto de trabajo”, destaca Julia na Otálvaro, senior Executive Ma nager de Michael Page Panamá y Centroamérica.
De acuerdo con la experta, este nue vo escenario implica el nacimiento de otro tipo de liderazgo de equipos y una necesidad del fortalecimiento de la cultura organizacional.
También representa la consolida ción de los nómadas digitales, aquellos profesionales que realizan despla zamientos alrededor del mundo sin interrumpir el trabajo, quizás esto ya ocurría previo a la crisis sanitaria, pero ahora es más representativo.
Otálvaro afirma que casi la totalidad de sus clientes declara haber trabajado mientras viajaba al menos una vez; adi cional a esto, más de la mitad conside ra que esta práctica rara vez reduce la productividad de los empleados.
En este entorno, las empresas ten drán que repensar los esquemas de be neficios, ya que los empleados actua les han cambiado sus prioridades. Por ejemplo, el trabajador pospandemia no visualiza el trabajo remoto como una ventaja, sino como parte del esquema laboral. “Los beneficios personalizados están ganando mucha fuerza y permi ten que las estrategias de retención de la fuerza de trabajo, se basen en data”, revela la vocera de Michael Page.
Los bonos de salud, vacaciones ex tra y prestaciones adicionales siguen liderando el ranking de beneficios más solicitados. El salario es importante, pero la suma de beneficios es clave para construir relaciones más largas con los colaboradores.
La tecnología se convirtió en el aliado de las empresas y los colaboradores en los meses de pandemia, ya que permi tió mantener el negocio andando. La implementación de soluciones en la nube, de colaboración, automatización e Inteligencia Artificial, entre otras, rompió barreras de adopción y llevó a los actores del mercado laboral a gene rar nuevas expectativas.
El reporte de Deloitte Una fuerza laboral reimaginada: Estrategias de trabajo remoto para la pandemia y más allá, expone que las aspiraciones de los colaboradores con respecto al uso de la tecnología se concentran en recibir
39%
Incorporar plataformas de colaboración digital 36%
Permitir que los empleados tomen decisiones sobre su forma de trabajo 31% Establecer nuevas normas y horarios de reuniones 24%
Invertir en capacitación para el equipo de liderazgo
23%
Proveer acceso a Internet y tecnologías desde el hogar
16%
Reconfigurar el espacio de trabajo en el hogar
soporte de sus empresas para alternar el lugar de trabajo con flexibilidad de esquemas laborales, oportunidades de relocalización a otros países y planes de contingencia ante urgencias.
“Las oportunidades de crecimiento exponencial para los negocios y la co nectividad colaborativa para las perso nas mediante el uso de herramientas tecnológicas son una pauta crucial en la actualidad”, dice Lucía Muñoz, Socia
líder de Capital Humano, en Deloitte Spanish Latin America.
Las organizaciones están más con centradas en sus datos como fuente de negocio, pero también de atracción y de retención de talento. En las organiza ciones el uso de tecnología y el análisis de datos son vitales para conocer mejor a sus colaboradores, tanto en sus inte reses como en necesidades, así como facilitar procesos, comenta Muñoz.
LAS EMPRESAS TIENEN QUE DESARROLLAR SUS MODELOS DE TRABAJO HÍBRIDO POR DEFINICIÓN”
LUIS GARRIDO PWC
LAS ORGANIZACIONES DEBEN REIMAGINAR EL TRABAJO COMO UN CONJUNTO DE TAREAS Y HABILIDADES QUE EVOLUCIONA DINÁMICAMENTE
CON LAS PRIORIDADES DEL NEGOCIO”
LUCÍA MUÑOZ DELOITTE
NO SE TRATA DE RECURRIR A LA TECNOLOGÍA PARA REALIZAR UNA GESTIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA, SINO PARA PREDECIR FENÓMENOS, TOMAR DECISIONES OBJETIVAS Y EVALUAR DE LA MEJOR MANERA, ASÍ COMO PARA OBTENER INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL”
JULIA OTÁLVARO
MICHAEL PAGE
“No se trata de recurrir a la tecnolo gía para realizar una gestión operativa o administrativa, sino para predecir fe nómenos, tomar decisiones objetivas y evaluar de la mejor manera, así como para obtener información en tiempo real”, expone Julia Otálvaro, de Mi chael Page.
Entre las tecnologías que genera rán más disrupción se encuentra la Inteligencia Artificial. El reporte The Top HR Trends and Priorities 2023, de Gartner, afirma que las máquinas in teligentes contribuirán a completar tareas que antes estaban reservadas para los humanos y que las empresas comenzarán a aumentar las funciones de dicha tecnología para habilitar mo delos de trabajo remoto, ya que podrá ser utilizada para crear comunidades en la nube, aplicaciones abiertas y asistentes virtuales perso nales, mientras que los empleados podrán de sarrollar sus propias herramientas virtua les con la ayuda de software y dispositi vos de Inteligencia Ar tificial que son más acce sibles para sus actividades personales o en equipo.
afirma que las organizaciones que in tegren el bienestar en el diseño del tra bajo serán las que van a tener mejores resultados en términos de compromiso de los trabajadores.
Según los expertos, las diferencias que podemos apreciar en el lugar de trabajo tienen más que ver con las expectativas individuales que con las expectativas globales de cada generación. Además, esas diferencias tienden a alinearse más con una etapa de la vida que con el año de nacimiento de cada uno.
“La pandemia vino a romper mu chos de los estereotipos que existen. Por ejemplo, que los baby boomers no saben ni encender una computadora y que los centennials son digitales; todos se tuvieron que nive lar, entonces hubo una ecualización que vino a romper estereotipos. La generación no marca el evento”, estima Luis Garrido, de PwC.
Lo que sí tienen en común son las nuevas ex pectativas y preocupaciones.
El otro uso que se dará a la tecno logía es monitorear la productividad de los colaboradores. El mismo análi sis de Gartner revela que el 16% de los empleadores usan tecnologías con ma yor frecuencia para monitorear a sus empleados a través de métodos como el fichaje virtual de entrada y salida, el seguimiento del uso de la computado ra del trabajo y el monitoreo de los co rreos electrónicos o las comunicacio nes o chat internos de los empleados.
Mientras que algunas empresas se centran en el monitoreo y control de productividad, otras se enfocarán en el bienestar y la experiencia de trabajo remoto e híbrido de los empleados.
El reporte Tendencias Globales en Capital Humano 2021, de Deloitte,
En primer plano, todas las generaciones esperan nuevos modelos labo rales, en el segundo, todas están preo cupadas por el futuro.
La edición número once de la En cuesta Millennial y Gen Z 2022, de De loitte refleja una profunda preocupa ción de las generaciones más jóvenes, por la situación actual mundial. Estas generaciones representan el 55.1% de la fuerza laboral de Latinoamérica.
“Pese a que en el pasado creíamos que las nuevas generaciones tenían otras preocupaciones, los resultados de la encuesta 2022 reflejan que son el grupo de edad que más preocupacio nes tienen frente a su situación finan ciera y a su futuro laboral.
“A nivel global el 36% de los millen nials y el 29% de los centennials están
DE LAS EMPRESAS HA LANZADO PROGRAMAS DE AUTOMATIZACIÓN INTELIGENTE
preocupados por el alto costo de vida actual”, destaca Lucía Muñoz, de la consultora Deloitte.
Esas preocupaciones no deberían ser un tema menor para las empresas -dice Muñoz-, ya que la pan demia fue prueba de cómo el trabajo en exceso o las situaciones estre santes pueden impac tar profundamente y producir problemas de salud física y men tal. “El 46% de los Gen Z y 45% de los millennials sufre burnout en sus organi zaciones, factor que atenta contra su continuidad en estas empresas”.
La suma de modelos de trabajo híbri do, tecnología y cuatro generaciones conviviendo con nuevas expectativas, transfigurarán para siempre el espa cio que conocíamos como oficina, que según las previsiones de los entrevis tados, apunta más a ser un espacio
de coworking, destinado a reuniones de trabajo y equipos, actividades de team building y encuentros con clien tes, donde los lugaress fijos tenderán a desaparecer.
“Las organizaciones deben dejar de pensar que la me jor manera de conectar a las personas con el trabajo es a través de puestos de trabajo es táticos, y deben reima ginar el trabajo como un conjunto de tareas y habilidades que evoluciona dinámicamente con las priori dades del negocio”, imagina Muñoz .
La creación de estos esquemas es un enorme reto para las organizacio nes. La investigación Future of Work 2022, de la consultora IDC, cita la se guridad, la creación de una cultura de confianza y el acceso a la tecnología como los más relevantes.
Sin embargo, afirma que la inver sión en tecnologías de colaboración y comunicación, así como el diseño y rediseño de espacios de trabajo físicos,
continúa aumentando en todas las re giones, aunque en diversos grados.
“Las empresas tienen que desarro llar sus modelos de trabajo híbrido por definición, es decir, establecer en qué procesos necesitamos la presenciali dad: para hacer un brainstorming, vi sitar un cliente por primera vez, y en qué procesos podemos aprovechar la virtualidad”, menciona Luis Garrida
Lo que permite la tecnología es abrir los canales de comunicación y de interacción, pero “tiene que haber una definición consciente de hacia dónde vamos”, agrega el socio de PwC.
Tras meses de recuperación prolon gada, las organizaciones siguen desci frando el cambiante ecosistema labo ral e identificando nuevos potenciales en su fuerza laboral, así como nuevas demandas.
En la encuesta Tendencias globales de capital humano, de Deloitte, los eje cutivos identifican “la capacidad de su gente para adaptarse, volver a capaci tarse y asumir nuevos roles”, como el elemento mejor clasificado para nave gar en un futuro cambiante.
Por Yandira Núñez Naveda
PARA LA PRESIDENTA DE MANPOWER GROUP LATINOAMÉRICA, MÓNICA FLORES, SÓLO UNA ESTRATEGIA TRIPARTITA QUE INVOLUCRE AL SECTOR PÚBLICO, LA EMPRESA PRIVADA Y LA ACADEMIA PERMITIRÁ FRENAR EL AVANCE DE LA INFORMALIDAD EN LA REGIÓN. TAMBIÉN REAFIRMA EL PROTAGONISMO DE LA RESILIENCIA, LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN Y EL VALOR DE LAS STEAM
La presidenta de Manpower Group para Latinoamérica, Mónica Flores, nos recibe en ciudad de Panamá para decan tar posturas frente a uno de los grandes desafíos que miran de cerca: la informalidad laboral. “Cuando se pier den algunas fuentes de empleo, cuan do algunas organizaciones, plazas o empresas tienen que dejar de operar, la informalidad es una salida para que la gente tenga un ingreso que no es digno ni sustentable”, plantea para comenzar esta charla.
“Combatir la informalidad es un monstruo de varias cabezas”, sentencia la mexicana. Y Explica: “No se puede combatir desde una sola trinchera o con una sola iniciativa; requiere una acción orquestada desde diferentes ámbitos”.
Desde el gobierno, “para facilitar la creación de empresas formales y flexi bilizar el mundo del trabajo, para que sea muy fácil contratar pero también ajustar las plantillas laborales. Desde la empresa, para tener la cantidad de inversión no solo en empleos, tam bién en capacitación para disponer del talento con las competencias que requiere el mundo digital. Y desde las instituciones educativas, para facilitar la generación de capacitaciones cortas y prácticas que fomenten estas habili dades que requiere el mundo”, detalla.
Según la Organización Internacio nal del Trabajo (OIT), un crecimiento económico bajo, la alta inflación y una crisis global agravada por la agresión rusa a Ucrania, afectan la cantidad y la calidad de los empleos que genera la región y “podrían prolongar el fuerte impacto laboral de la crisis por la pan demia”, donde “la creación de empleo formal será clave para enfrentar un escenario de menor dinamismo econó mico y pérdida del poder adquisitivo”.
Para la también expresidenta de la American Chamber of Commerce of Mexico, la falta de éxito al enfrentar la informalidad radica en que no ha
habido una técnica de largo alcance que no dependa de la administración que está gobernando ni de la persona liderando la organización. Cree que “no ha sido en todos los casos falta de voluntad, sino falta de recursos para invertir y de priorización de esto como una necesidad imperativa de solución para darle continuidad”.
Además, “las velocidades son muy distintas; a veces la empresa va más rápido que el sector público, el lengua je es distinto, las prioridades son dis tintas y me parece que ahí va un poco el tema de porqué no ha sido exitoso este diálogo. Creo que debe haber una apuesta de futuro”.
Al evaluar las áreas de oportunidad en materia de empleabilidad, expli ca que según la última encuesta de la empresa sobre expectativas de contra tación, el país más optimista es Brasil, con una expectativa de contratación del 56%. Al mismo tiempo, Brasil es el país con mayor escasez de talento de la región.
A su vez, Costa Rica se muestra como el país más optimista en cuanto a la generación de empleo formal, con un alcance del 52%, según el estudio de Manpower, seguido por Colombia con 46% y Panamá con 45%, por lo que se consideran como los tres paí ses más positivos al respecto. Siguen
México, con un 40%; Guatemala, con 38%, Puerto Rico y Perú con 32%, y Ar gentina con un 9%.
“Si vemos a Panamá, es 4% más op timista que el trimestre pasado y 33% más optimista que el año anterior para el mismo periodo. Esto nos indica que en la región no hay ningún país negati vo, es decir, que prevea la destrucción del empleo formal; al contrario, todos crecen, quizás el más conservador es Argentina por la misma situación que vive pero aún así tiene números positivos”.
Una de las grandes ventajas que tiene la región, analiza Mónica Flores, es el talento jóven. “El reto es formarlo en lo que se necesita; tenemos la mate ria prima; tenemos el talento, lo que necesitamos es actuar urgentemente para formarlo porque la mejor política pública, la mejor ubicación geográfi ca, los mejores incentivos fiscales, de nada sirven si no tienes el talento que se necesita”.
El último estudio de Manpower Group determinó que el 74% de los empleadores en Panamá, por ejemplo, no encuentra el talento que necesita; una dificultad marcada en la mediana empresa y en aquellas de mayor deduc ción, por el desequilibrio en la fuerza de trabajo con respecto a la demanda de talento.
“Si nos enfocamos en formar con capacitación quizás podamos redu cir la brecha”, considerando las cinco áreas más demandadas globalmente que son IT, análisis de datos, ventas y marketing digital, operaciones y logís tica, manufactura y producción y aten ción al cliente.
Mientras que las competencias más demandadas a nivel global, que bási camente son las mismas para Améri ca Latina y el Caribe, son: confianza y autodisciplina, resiliencia y adaptabi lidad, resolución de problemas y razo namiento lógico, creatividad y curiosi dad, y pensamiento crítico y análisis.
Sin embargo, admite, la pandemia también generó un retroceso en la igualdad de oportunidades y de géne ro. “Al ser las mujeres las que están en los sectores perdedores como turismo, bienes raíces o entretenimiento, o al ser el mayor número de microempre sarias que no resistieron durante la cri sis sanitaria”.
La presidenta de Manpower expli ca que al irnos a trabajar a casa, donde recae sobre nosotras el trabajo domés tico no remunerado, “más mujeres que hombres renunciaron a sus trabajos, más mujeres que hombres pidieron re ducir su jornada en número de horas, y más mujeres que hombres buscaron trabajos menos demandantes y con menos salario para armonizar la carga doble sobre sus hombros”.
De esa manera, reitera que las mu jeres deben adquirir nuevas compe tencias y estudiar las carreras STEAM (por sus siglas en inglés: Science, Te chnology, Engineering, Arts and Ma thematics) que son las que están cre ciendo, para migrar al comercio digital y el mundo electrónico.
Mirando las lecciones del pasado, Flores matiza que tanto a empresas como a individuos, les quedó claro que “el corto plazo es muy largo y el largo plazo es muy corto, y que no controla mos todas las variables”.
Desde el lado de las empresas, la pandemia enseñó que “se tienen que reinventar para seguir siendo atrac tivas al escaso talento; desde cons truir una marca empleadora y tener servicios y productos cada vez más
sofisticados, porque su mercado tiene más información, hasta comprender que las conductas del consumidor pue den cambiar en un instante, y entonces todo su proceso o la forma en cómo venden tiene que reinventarse”.
Por otra parte, tuvimos que replan tear nuestra estrategia de talento en términos de pensar más en las perso nas que en el trabajo. Este es un apren dizaje importante para las organiza ciones, “donde las competencias que requieren del talento cambian rápida mente y tienen que formarlas”.
Del lado del individuo, Mónica Flo res detalla que el aprendizaje radica en que “no tenemos todo controlado” y el futuro profesional puede cambiar de manera intempestiva, donde una in dustria puede desaparecer y los traba jadores o emprendedores deben rein ventarse para migrar las habilidades de un sector a otro.
“Aprendimos que necesitamos ba lance de vida y trabajo; a optar por herramientas tecnológicas para seguir trabajando remotamente. Aprendi mos o estamos aprendiendo a manejar nuestra agenda sin necesidad de estar en la oficina. Tenemos que ser mucho más competitivos o proactivos sin te ner un jefe que nos diga qué hacer; aprendimos también que lo que sabe mos hacer hoy no es necesariamente lo que se necesite mañana, y que la lear nability o la capacidad de aprender es vital para seguir siendo atractivos en el mundo del trabajo”.
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La industria de la manufactura ha sido altamente impactada en los últimos años, principalmen te en lo que respecta a las cade nas de suministro, cuya disrup ción se ha originado, en gran parte, por la pandemia de Covid-19 y por la gue rra suscitada en Europa del Este.
Ante ese panorama, conviene con urgencia que la manufactura en Lati noamérica formule estrategias que le ayuden a optimizar sus operaciones en medio de estos eventos disruptivos.
La meta es tener la oportunidad de cumplir con los objetivos de los prin cipales jugadores en la industria a ni vel global centrados en la creación de valor y la captura del mismo que, en conjunto, se traducen en la mejora de márgenes y rendimientos.
Para conseguirlo, es preciso tomar en cuenta que cada vez es más rele vante para la industria de nuestra re gión la aplicación de diversos enfoques relacionados con la Industria 4.0 y la transformación digital, pero ¿qué es y qué involucra ésta última?
La transformación digital es un proceso que consiste en conectar todo a su alcance, implementando nuevas herramientas, plataformas y modelos comerciales en una red digital para, de esta manera, crear una diferenciación competitiva sobre la manufactura tra dicional, creando valor en el producto.
La consideración permanente es que el flujo de información y datos ocurre entre dos mundos distintos: el físico y el digital, en un ciclo continuo.
De ese modo, la digitalización, den tro de los procesos de manufactura, está revolucionando los métodos con vencionales utilizados en la industria, aplicando la combinación de tecno logías de operación y producción con tecnologías digitales.
Lo anterior se observa, por ejem plo, en el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés), en los Siste mas SCADA y los Sistemas de Control Distribuido, en la IA (inteligencia arti ficial), en la infraestructura en la nube (Cloud), en la manufactura aditiva (3D printing), entre otras.
Además, estas tecnologías permiten a las organizaciones ser más recepti vas y flexibles, y tomar decisiones bien informadas y con base en datos duros, ayudándolas a transformar, sobre todo, sus modelos y procesos, mientras con tinúan creciendo de forma sostenible.
La digitalización en la manufactura brinda datos que deberán ser analiza dos para identificar aquellos de mayor valor,a fin de tomar decisiones más efectivas, acelerando este proceso tan complejo en las organizaciones; estos análisis deben realizarse por algorit mos con IA capaces de segregar in formación no relevante para quienes toman las decisiones.
Asimismo, esta transformación favorece el impacto positivo en la ex periencia del cliente final, al tiermpo que incrementa los valores agregados en toda la cadena productiva con los proveedores.
A pesar de todos estos beneficios, es preciso reconocer que la transfor mación digital en nuestra región mues tra un desarrollo lento.
Mientras que los avances que te nemos en este tema se ven princi palmente en compañías globales con programas focalizados de inversión, sobre todo, en el sector automotriz y
de electrónica.
Otra perspectiva organizacional dentro de la fabricación inteligente observada en la región consiste en ope rar bajo un esquema de ecosistemas, el cual se forma cuando diferentes enti dades se unen para resolver desafíos y alcanzar objetivos compartidos.
En ese sentido, se han identificado al menos cuatro ecosistemas que res paldan las iniciativas de fabricación inteligente: Producción, Cadena de su ministro, Clientes y Talento.
La naturaleza compleja de las apli caciones de digitalización requiere de la participación de varias entidades especializadas al momento de desarro llar una aplicación.
Por ejemplo, de fabricantes de dis positivos y sensores, de proveedores de software, de proveedores de redes de conectividad, de proveedores de administración de conectividad, de proveedores de nube (almacenamiento y procesamiento), de proveedores de plataformas de análisis, de coordina dores, etcétera—, que son necesarias para realizar valiosos casos de uso de la digitalización.
Con el crecimiento de la digitalización de la manufactura también existen fac tores de preocupación y riesgo que se deben mitigar, por lo que la cibersegu ridad y la protección de datos juegan un papel fundamental para mantener la seguridad en todos los niveles de la organización.
La industria 4.0 se robustece me diante planes de seguridad cibernéti cos que evitan que la información se vulnere, por ello, las organizaciones deben de contar con departamentos de TI más modernos y con protocolos de seguridad estandarizados por agencias de seguridad informática.
En cualquier proceso de migración o modernización existe una resisten cia natural al cambio, este es el reto
más importante que deben plantearse las organizaciones; las nuevas genera ciones de profesionales que se sensi bilizan y se especializan con estos te mas desempeñan un papel importante como agentes de cambio.
El éxito en la transición hacia una industria 4.0 también está ligado al de sarrollo y atracción de talento, ya que es un proceso conjunto entre las má quinas y el capital humano.
La digitalización también impulsa ha cia una manufactura sostenible, ya que todos los cambios favorecen, al mismo tiempo, el uso de tecnologías que per miten ahorrar en recursos disponibles, como la energía.
De acuerdo con la Agencia de Pro tección Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus siglas en inglés), la fa bricación sostenible es “la creación de productos a través de procesos econó micamente sólidos que minimizan los impactos ambientales negativos mien tras conservan la energía y los recursos naturales”, lo que significa que la fa bricación sustentable está encaminada hacia lograr la sostenibilidad en todos niveles de la organización.
Anteriormente, cuando el en foque se centraba en el ahorro de energías, los esfuerzos se orientaban
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principalmente en reducir las emisio nes y los desperdicios; ahora, bajo el principio de sostenibilidad, es necesa rio pensar en cómo será el ciclo de vida de un producto, es decir, no solo con siderar el momento de su concepción y uso eficiente, sino también lo que conlleva su recuperación/recolección, reciclado y reutilización para dar vida a otro nuevo producto.
Aun cuando países como México han sido un referente en la industria de manufactura, de acuerdo con los estu dios internacionales de competitividad en este sector que realizamos antes de la pandemia, donde se ubicaba en el octavo sitio, ese país como otros de la región, se encuentra en desventaja a nivel internacional, ya que la transfor mación se ha visto limitada por diver sos factores.
Un ejemplo es la existencia de ba rreras en inversión y financiamiento para estas tecnologías, pues no son accesibles a todos los niveles de la in dustria. Otro aspecto es la falta de un plan estratégico, posiblemente ligado a que no se cuenta con una visión cla ra ni con un pensamiento a mediano y largo plazo.
La digitalización no es un proceso súbito e inmediato, sino que consiste en una serie de procesos bien esta blecidos que permiten ir corrigiendo las desviaciones particulares de cada organización.
Las empresas deben dar pasos cor tos pero firmes, a través de diagnós ticos de implementación enfocados en procesos críticos y soportados con una estrategia financiera de largo pla zo que permita la generación de valor sostenido del negocio.
Si hablamos de digitalización en la región, las soluciones de software son parte de muchos casos de éxito a nivel de servicios en la nube.
La transformación digital también ha servido como base para la colabo ración entre diferentes ecosistemas e industrias de servicios digitales, a fin de ofertar este tipo de servicios y, en su caso, implementar soluciones que permiten un flujo de información casi de manera instantánea, sin tener una infraestructura física en sitio, ya que la tecnología Cloud brinda plataformas externas dentro del ecosistema digital.
Ahora crecemos con un ritmo más es table que acelerado, lo que permite ver lo que pasa alrededor y, de esta manera, tener una visión más estratégica sobre en qué sectores se está evolucionando favorablemente, lo cual nos convierte en una manufactura ágil que requiere de métodos no convencionales para la implementación de estas tecnologías.
Las organizaciones deben pensar de manera estratégica y táctica y, al mis mo tiempo, monitorear las tecnologías avanzadas aplicables a su industria, identificar cuáles son sus oportunida des de negocio para crear un portafolio de proyectos y fomentar la visibilidad entre todos los interesados que tienen capacidad de decisión.
La industria 4.0 impacta a ecosis temas, organizaciones y personas. Los primeros deberán tener la capacidad de ajustarse y aprender de datos en tiempo real para ser más proactivos y menos predictivos; para los colabora dores dentro de la organización signifi ca realizar el mismo trabajo de manera distinta, y para los clientes, significará obtener un producto o servicios con un valor comercial superior.
Es necesario que la industria desa rrolle su capacidad de resiliencia ante las limitantes a las que se enfrenta en la región, ya que no todas las tecnologías son aplicables a nuestra manufactura tradicional, y que aproveche al máximo las plataformas que se tienen disponi bles y que son compatibles con nuestra infraestructura.
Dar el primer paso ante cualquier cambio es trascendental, y es el inicio de una transformación. Conviene rea lizar el análisis correcto de la indus tria en cuestión y elaborar un estudio, de la mano de expertos, que permita identificar las oportunidades y que és tas, a su vez, se traduzcan en éxito y rendimientos en esta migración hacia la industria 4.0.
*Socio
El éxito en la transición hacia una industria 4.0 también está ligado al desarrollo y atracción de talento, ya que es un proceso conjunto entre las máquinas y el capital humano.Producción Cadena de suministro
La agricultura regenerativa, también, contribuye a reducir las emisiones de ga ses de efecto invernadero. Bajo el compro miso de ser Cero Emisiones Netas, Nestlé busca reducir a la mitad las emisiones de gases de efecto invernadero para 2030 y llegar a cero emisiones netas de gases de efecto invernadero para 2050.
Por ello, la compañía desarrolla el pro yecto Plan Fomento Lechero en Panamá y Nicaragua, impactando a más de 3,000 pe queños productores directos e indirectos mediante asistencia técnica, créditos rota tivos, prácticas de sostenibilidad, mejora de pastos y correcta genética.
Además, Nestlé Costa Rica se convir tió en el primer mercado de la compañía en América Latina y la única compañía en el país en recibir la certificación ISO 14044, verificación de “Plástico Neutral” con base al “Análisis del Ciclo de Vida”.
Entendiendo la importancia de tomar me didas inmediatas para frenar el deterioro ambiental, Nestlé realiza la inversión glo bal de más de 1 billón de dólares en el Plan NESCAFÉ 2030.
Desde hace más de 150 años, Nestlé se ha esforzado para mar car una diferencia positiva en la sociedad, alineado con su propósito de de sarrollar todo el poder de la alimentación para mejorar la calidad de vida, hoy y para las futuras generaciones.
“La agricultura regenerativa es clave dentro de la hoja de ruta de Nestlé. Desde el Programa de Reforestación Global de Nestlé y de la estrategia de Forest Positive, buscamos contribuir a ser cero emisiones netas de gases de efecto invernadero en nuestra cadena de suministro para el año 2050. Nuestro compromiso está en el fu turo de la alimentación, desde la bondad de su contenido nutricional, hasta asegu rar que sea accesible para todos”, comen tó Juan Gabriel Reyes, CEO y presidente de Nestlé Centroamérica.
Para regenerar el suelo, uno de los as pectos importantes que impulsa la com pañía es la reforestación en las fincas de sus productores. Nestlé ha avanzado en la siembra de 13.6 millones de árboles, durante los próximos años en Nicaragua y Honduras a través del plan de refores tación Nestlé Bosques del Mañana, con la finalidad de sembrar junto a los agriculto res más de 200 millones de árboles en el mundo para 2030.
Desde su lanzamiento a finales de 2021, Bosques del Mañana en Nicara gua bajo la meta de sembrar 8.6 millo nes de árboles en 6 años, ya alcanzó la siembra de 1 millón de árboles en fin cas lecheras y cafeteras de su cadena de suministros.
Plan NESCAFÉ 2030 busca ayudar a los productores de café en una transición hacia una agricultura regenerativa, permi tiéndoles hacer más sostenible su cultivo de café, así como reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y mejorar la calidad de vida de sus familias.
Las metas del Plan NESCAFÉ 2030 son:
• 100% de café de origen responsable para 2025.
• 20% de café procedente de métodos de agricultura regenerativa para 2025 y 50% para 2030.
Desde su implementación en Hondu ras hace 10 años, Plan NESCAFÉ ha bene ficiado a más de 15,000 familias cafetale ras, capacitado a más de 5,600 personas en barismo y catación desde el Aula Móvil en 75 municipios del país, al igual que la formación a más de 12,200 jóvenes desde el programa Jóvenes Caficultores en curso de café y agricultura.
La agricultura regenerativa pretende mejorar la salud y la fertilidad del suelo, así como proteger los recursos hídricos y la biodiversidad.
DESDE SU CENTRO DE INVESTIGACIÓN, LA COMPAÑÍA PROVEEDORA DE PANIFICACIÓN PURATOS, CON PRESENCIA EN LATINOAMÉRICA DESDE HACE MEDIO SIGLO, EXPERIMENTA LA POSIBILIDAD DE HACER PAN EN CONDICIONES ATMOSFÉRICAS
TAN ADVERSAS COMO LAS DEL PLANETA ROJO PARA DISMINUIR RECURSOS Y TIEMPO DE PRODUCCIÓN.
Puratos es una empresa fa miliar de origen belga, pro veedora de la industria de la panificación, con 50 años de presencia en Latinoamérica y 102 años de existencia, con 60 fábricas en el mundo y con operación de rele vancia en Costa Rica.
La estrategia de esta compañía está centrada en la innovación para res ponder a las tendencias del mercado. Por ello, su centro de innovación glo bal ahora busca la manera de produ cir pan en condiciones atmosféricas complejas, tanto como las del planeta Marte. Más que un sueño guajiro este
proyecto responde a una realidad mar cada por cambios climáticos extremos. Sobre ello y más, conversamos con su presidente para Latinoamérica y el Ca ribe, Fabio Di Giammarco.
“Hemos desarrollado la investi gación de consumo y de tendencias, más grande de las industrias de pani ficación, pastelería y chocolate: Taste tomorrow”, comenta entusiasta Fabio. Gracias a ello, llegan a más de 17,000 consumidores cada año y, ahora, a tra vés de las redes sociales, saben de qué hablan y piensan sobre pan, pasteles y chocolate, “eso nos permite entender hacia dónde van las tendencias”.
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Lo anterior explica la permanencia de Puratos en el tiempo, y la preferen cia de sus clientes, los que van desde pequeños artesanos hasta grandes em presas multinacionales: “Somos mul ticanal, atendemos clientes de todos los tamaños, de todos los segmentos. A nivel global, el 50% de nuestras ventas van a artesanos, y la otra mitad a indus triales o tipo supermercados”, comen ta su líder regional.
“No vendemos al consumidor final, sino a los intermediarios, desde pe queñas panaderías artesanales, hasta a grandes productores industriales, imagínate a Bimbo. La gran mayoría de los grandes jugadores son nuestros clientes, y en medio, las grandes super ficies de supermercados, muchos con producción propia de pan y pastelería, y los atendemos”.
También lo hacen con las semiin dustrias pequeñas, quienes surten a industrias más pequeñas y a las cade nas de comida rápida: Starbucks, Su bway, McDonalds; todos, tienen oferta de productos horneados: muffin, pan de caja, pan de hamburguesas. “A ellos los atendemos directo o les ayudamos a encontrar al productor ideal”.
Di Giammarco explica que en Pura tos tienen tres pilares en términos de innovación: salud, vida y planeta (better health, better life, better planet).
“Tenemos el compromiso de llegar a 2030 con 50% de toda nuestra ven ta con productos catalogados en salud y bienestar. Ahí hay una gran vena de innovación”, donde la meta es reducir o eliminar el azúcar en nuestros insu mos, reducir la sal y preservantes”.
El presidente regional de Puratos explica que también añaden a sus in sumos contenidos como fruta real, proteínas, granos o semillas. “Hay una serie de elementos que tratamos de eli minar o añadir para que nuestro clien te mejore la oferta de sus productos en cuanto al contenido nutricional”.
Al mismo tiempo, explica que esto permite atender el fenómeno del clean label: un consumidor que quiere una
etiqueta más fácil de leer, sin tantos in gredientes y sin tantas palabras.
Actualmente una de las áreas de inversión fuerte de Puratos es la masa madre, es decir, la famosa fermenta ción natural del pan.
“Está comprobado por estudios que un pan fermentado más lento contri buye a una mejor digestión. Buscamos comunicar esto y educar al consumi dor en ello también”.
En pandemia el interés por la masa madre y la fermentación natural “se disparó; muchas personas empezaron a hornear su pan en casa, y ese interés permanece. Vemos una demanda cada vez mayor”, asegura.
En cuanto al tema de sostenibili dad, destaca la instalación de paneles solares en sus fábricas. “Cada vez más una porción mayor de la energía que consumimos es renovable, y la produ cimos nosotros mismos”.
Del mismo modo, Fabio mencio na los programas de reducción de desperdicios. “Estamos mejoramos nuestros empaques para que sean reusables o reciclables a lo largo de su vida. Y hemos hecho un compromiso al 2030 de ser water balance, es de cir, que nuestro consumo de agua sea todo reciclable”.
En el plano social, el presidente re gional de Puratos menciona que parte de los beneficios por el chocolate que venden regresa a los agricultores de los países que los surten, y además han he cho una sociedad con los agricultores, a quienes les enseñan a fermentar la semilla de cacao para mejorar la cali dad, y que puedan cobrar un poco más por lo que producen.
“Tenemos el propósito de contribuir a la alimentación del mundo de forma positiva y eso guía el tipo de investiga ción que hacemos”, expresa Fabio.
De ahí que su laboratorio en Bélgica trabaje a diario en la búsqueda de ten dencias que marcan las preferencias
de los consumidores, pero también del entorno previsible.
“El laboratorio tiene 50 científicos, yo los llamo los ‘nerds del pan’, y ha cen este tipo de investigación, y cosas extremas: estamos estudiando cómo se podría hacer pan en las condiciones atmosféricas de Marte”, expresa Di Giammarco, y aclara: “En realidad no pensamos que en el corto plazo se va a vender pan en Marte, pero sí sabemos que el mundo, por el cambio climático, se está dirigiendo a condiciones at mosféricas extremas”.
Y abunda: “Hemos replicado la at mósfera marciana en unos containers en el centro de investigación, en Bélgi ca, y en este lugar Puratos está experi mentado cómo producir pan en esce narios que consuman mucho menos electricidad (sabemos que producirla en Marte sería complicado) o lograr la fermentación que crea el pan sin leva dura (que es la forma natural, y vamos de nuevo a la masa madre, que es esa forma de producir el pan de antaño)”.
A ese experimento también se su man las granjas verticales, donde se produce trigo con mucha menos agua. “Estamos replicando estas condiciones extremas para ver si sería posible pro ducir pan en una atmósfera tan ruda y adversa, y de ser así, estar mejor pre parados para llevar a nuestros clientes soluciones que les ayuden a reducir energía y tiempo de producción”.
Llamada Proyecto Marte, esta in vestigación es realizada por Puratos en sociedad con la agencia espacial belga. “Esta es una de esas iniciativas que nos coloca a pensar siempre en el futuro”, comenta Di Giammarco.
Pero la compañía también desa rrolla tecnología a nivel más inmedia to. Por ejemplo, para la reducción o sustitución de huevo, grasas o gluten en premezclas, sin perder ni sabor ni consistencia.
Fabio refiere el Plan Best, que es una tendencia de productos a base de plantas, sustituyendo huevos o man tequilla, sin impactar la consistencia,
sobre todo de productos laminados, como un Croissant o un Milhojas, y que ahora se puede hacer con produc tos 100 % vegetales.
“Hay mucha innovación atendien do las tendencias del consumidor”, asegura Fabio.
Aunque no divulga valores específi cos de inversiones, Fabio expresa: “Sí te puedo decir que a nivel global in vertimos en investigación y desarrollo casi el 3% de nuestra venta, y eso tien de a ser casi el triple de lo que otras empresas en el mundo de la alimenta ción invierten”.
Puratos factura aproximadamente 2.5 billones de euros a nivel global, y La tinoamérica representa un 15 % de ese valor, “es una región que crece más rápido que las otras, con una rentabi lidad promedio más alta que el resto. En esta región, nuestra misión es cre cer, hay mucha expansión por traer”, menciona Fabio.
“Invertimos mucho en investiga ción y desarrollo, y obviamente en La tinoamérica invertimos no sólo en ello, sino que hemos modernizados nuestra base fabril mejorando tecnologías, tra yendo más automación, es una inver sión constante”.
Para el encargado de Latinoamérica y el Caribe, esta “es una región en cre cimiento, por eso es una dinámica muy saludable”.
Precisa que como resultado de ello, siempre están inaugurando un centro de innovación, abriendo una nueva planta, adquiriendo terrenos para fu turos crecimientos.
“Estamos en un ciclo positivo y vir tuoso para la región, y esperamos que se mantenga así”.
Fabio Di Giammarco adelanta que a comienzos de 2023 abrirán un centro de innovación en Panamá.
“Contratamos a un nuevo líder de mercado para el Caribe, y desde Pana má vamos a atender a todas las islas;
buscaremos distribuidores en algunos casos y en otros, presencia directa”.
En El Salvador, están por inaugurar una nueva escuela de panificación, en uno de las zonas menos privilegiadas, para entrenar a chicos y chicas “con riesgo de tomar un camino equivoca do porque no tienen acceso a recursos. Los entrenamos como panaderos”.
Fabio considera que ningún escena rio político detendrá “la gran oportu nidad que hay en la región”.
Puratos está presente en todos los países de Latinoamérica, y recien temente realizó una inversión para comprar el 50% de participación que tenía un socio en Colombia, República Dominicana y Ecuador, para ser 100% dueño de su operación y “comenzar a invertir más fuerte”.
“Estamos convencidos que inno vando, estando presentes, haciendo partner ships, sociedades con clien tes dispuestos a innovar, se eleva la calidad de la oferta y el per cápita de nuestras categorías”, expresa el líder de Puratos en la región.
Precisa que ahora están muy dedi cados en Brasil y Colombia, y defen diendo el liderazgo que ya tienen en Costa Rica y Chile.
En Bogotá, en un año, “hemos du plicado nuestra fuerza de empleados, pasamos de menos de 50 trabajadoras a 102”.
En República Dominicana “arran camos operación desde cero”, lo mis mo que en Ecuador.
“Hacemos negocios en Centroa mérica de forma sólida, rentable, con mucho crecimiento en los seis países”.
La operación más sólida de esa re gión es la de Costa Rica, “es una de las principales operaciones a nivel mun dial”, comparte.
Di Giammarco asegura que Pura tos tiene un market share muy fuerte; “somos muy dominantes en toda la in dustria de panificación y pastelería en toda la región”. La meta es mantener ese liderazgo con base en la innova ción continúa.
vacuna pediátrica, las cuales están sien do distribuidas en varios países de la re gión, luego de varias rigurosas pruebas y estudios.
“Estamos orgullosos de los avances lo grados en el desarrollo de nuevas vacunas de ARNm, así como de una cartera de can didatos contra patógenos respiratorios, incluidos cinco candidatos a vacunas de ARNm contra la influenza y uno contra el RSV (Virus Sincitial Respiratorio) con el objetivo de brindar protección con tra múltiples patógenos respiratorios en una sola vacuna”, señaló la Dra. Yamile Sandoval, Gerente Médico de Vacunas de Asofarma.
En 10 años desde su creación, Moderna Inc., empresa de biotec nología pionera en el desarrollo de terapias y vacunas de ARN mensajero (ARNm), se ha transformado de una em presa en etapa de investigación científica que promueve programas en el campo del ARN mensajero (ARNm) a una empresa con una cartera clínica diversa de vacu nas y terapias en siete modalidades, una amplia cartera de propiedad intelectual en áreas que incluyen ARNm y formula ción de nanopartículas de lípidos, y una plataforma de fabricación integrada que permite una rápida producción clínica y comercial a escala.
Esta empresa mantiene alianzas con una amplia gama de colaboradores gu bernamentales y comerciales nacionales y extranjeros, lo que ha permitido la bús queda de ciencia innovadora y una rápida ampliación de la fabricación. Es por esto que desde hace algunos meses Moderna recibe la autorización de uso de emergen cia, así como la aprobación por parte de
las autoridades regulatorias de su vacuna de mRNA contra el COVID-19 que ha de mostrado su efectividad en la prevención de la enfermedad causada por este virus.
La plataforma de ARNm de Moderna se basa en el análisis de conceptos básicos sobre el funcionamiento del ARNm en el cuerpo, su reproducibilidad para el desa rrollo de nuevas herramientas terapéuti cas, sumados a altos estándares de fabri cación que han permitido el desarrollo de terapias y vacunas para la prevención de enfermedades infecciosas, enfermedades raras, enfermedades cardiovasculares e incluso enfermedades autoinmunes.
En el mes de febrero de este año, ASOFARMA, a través de su casa matriz ADIUM, y Moderna Inc. alcanzaron un acuerdo de colaboración para la distribu ción y comercialización de SPIKEVAX, la vacuna desarrollada por Moderna contra el SARS-CoV-2. Esta vacuna está dirigi da para mayores de 12 años, así como su
Asofarma cuenta con 25 años de his toria en la región, posicionándose como una empresa de su área líder en diversas áreas terapéuticas de la medicina. Es una empresa comprometida en comercializar medicamentos innovadores de compro bada calidad, brindando salud y opciones terapéuticas a la población de Centroamérica y el Caribe.
SPIKEVAX es la vacuna de Moderna, distribuida por Asofarma, que tiene como función proteger a la población más vulnerable contra Covid-19.Dra. Yamile Sandoval, Gerente Médico de Vacunas de Asofarma.
CORPORACIÓN MULTI INVERSIONES TIENE CLARA SU RUTA DE CRECIMIENTO EN LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS. SU MIRADA NO ESTÁ EN EL VAIVÉN DE LA ECONOMÍA ACTUAL, SINO EN EL LARGO PLAZO.
Con más de 100 años en la región de Centroamérica, Corporación Multi Inversiones (CMI) sigue apostando a la inversión, la ge neración de empleos y su ex pansión por Estados Unidos y el Istmo.
Al hablar de la estrategia de la com pañaía hay puntos importantes como la innovación, nuevos productos y modelos de negocios, los cuales son apoyados por una inversión de 1,800 millones de dólares (mdd), destaca el CEO de la división de Alimentos, José Gregorio Baquero.
“Las inversiones son grandes, ya que son pensadas en la región (Centro américa) y en el futuro”, expresa.
En lo que toca a CMI Alimentos, “hay una inversión de 1,000 millones
de dólares. Son inversiones en varias dimensiones, una de ella es innova ción en todas aquellas tecnologías, nuevos productos, y modelos de ne gocios”, cuenta Baquero a FORBES CENTROAMÉRICA.
Esta fuerte apuesta financiera esta alineada con el lanzamiento de una nueva línea de harina de maíz industrial, enfocada al mercado de tortillerías en la región, así como a nuevos productos, como la Pizza a la Siciliana.
Para el directivo de la empresa, de origen guatemalteco, la innovación ayudará a reducir los costos, además de mejorar los procesos productivos, pero no solo se limita a esto; también tiene que ver con la creación de más puntos
de venta (alimentos) y con la genera ción de energías limpias mediante la instalación de 8,000 paneles solares, para de la reducción de 200,000 tone ladas de CO2.
Dentro de los planes de CMI se contempla la posibilidad de hacer fu siones o adquicisiones.
Baquero destaca que en los últimos ocho años, la firma ha hecho compras en Panamá donde adquirió a la empre sa avícola Toledano, y en Ecuador don de absorbió a Avesca.
En Guatemala compramos a finales de 2021 a La Cantonesa, una compañía pequeña con una sola planta, unos 50 colaboradores, que trae una serie de productos, marcas y capacidades (pas tas orientales, salsas, sopas).
CMI anunció la inversión de 1,800 mdd en los próximos tres años, los cua les serán destinados a la generación de empleo, mejora de infraestructura, in novación y proyectos sociales.
“Guiados por nuestro propósito de alimentar el mundo para llenarlo de bienestar, nos enorgullece contar esta noticia que impacta positivamente a las economías de los países donde operamos, a nuestra compañía y a toda nuestra cadena de valor. Hoy, compar timos con el público la inversión más grande que CMI ha hecho en toda su historia, producto del esfuerzo de los más de 40,000 colaboradores que for man parte de esta gran familia”, sostie ne el directivo.
Del total de este monto, CMI Alimentos invertirá 480 mdd para
proyectos y fortalecimiento de capa cidades en Guatemala, El Salvador y Honduras.
Para el CEO de CMI Alimentos, José Gregorio Baquero, está inversión es vista con “mucha esperanza”, ya que al ser un empresa familiar siempre
piensan en el largo plazo. Además, de que confían en Centroamérica y, por ello, el plan de inversiones es fuerte.
Con este monto invertido en los próximos tres años, CMI sumará nue vos empleos a los más de 40,000 di rectos y 160,000 indirectos que gene ra actualmente, para brindar nuevas oportunidades de desarrollo y bienes tar. Además, la firma ampliará la capa cidad productiva de las plantas de pas tas y galletas, así como de alimentos balanceados para animales y mascotas.
Esta inversión también está enfoca da en su negocio de proteínas en Gua temala, El Salvador y Honduras, con la apertura de nuevas granjas avícolas de engorde, ampliación de granjas de in cubación y reproducción, crecimien to de capacidad de plantas de pro cesamiento avícola, nuevas líneas de
LAS
SON GRANDES, YA QUE SON PENSADAS EN LA REGIÓN (CENTROAMÉRICA) Y EN EL FUTURO”
embutidos, la ampliación de sus bode gas y la mejora de sus procesos logísti cos, de almacenamiento y distribución.
El negocio de alimento para anima les hay que separarlo en dos: el indus trial, que nosotros conocemos como alimentos balanceados para avícola, para pecuario, para reses, para caballos que ha venido creciendo bastante. Pero el que explotó es el negocio para mas cotas, que está creciendo a doble dígito, de un 30% a 40% al año, explica el res ponsable del áresa de Alimentos.
Estados Unidos es uno de los merca dos más importantes para la compañía guatemalteca, luego del anunció de una inversión de 190 mdd en ese país, mediante la marca Campero USA. Se espera la apertura de más de 100 nue vos restaurantes, bajo esa marca.
Al día de hoy, la empresa tiene 84 restaurantes en la unión americana, pero prevé la apertura de entre cinco y siete restaurantes en lo que resta del año (2022), mientras que para 2023 estarían inaugurando 25, además de cinco o 10 franquicias. En los próximos dos años y medio o tres se espera la apertura de 80 tiendas con la inversión de 190 mdd, detalla el directivo.
“Esta inversión en Estados Unidos permitirá tener presencia en lugares icónicos en el país, ya que habrá (tien das) en Nueva York, Chicago y San Fran cisco, por mencionar algunos”, precisa.
Baquero menciona que al estar en uno de los mercados más competidos de comida rápida del mundo, como es Estados Unidos, para Pollo Campero el uso de la tecnología es importante para tener éxito.
Una parte importante dentro de los ne gocios de CMI es la sostenibilidad. La compañía guatemalteca ha apostado por la generación de energías limpias mediante la instalación de 8,000 pa neles solares, logrando la reducción de 200,000 toneladas de CO2.
Además, la Unidad de Energía cerró exitosamente la colocación de 700 mi llones en bonos verdes, con vencimien to a ocho años (2029) y una tasa (cu pón) de 6.250%, convirtiéndose en la empresa privada con mayor colocación de Centroamérica y el Caribe.
Asimismo, CMI Capital continuará generando inversiones de impacto que impulsan en desarrollo sostenible, con una inversión estimada de 790 mdd.
Las inversiones en energías reno vables permitirán continuar expan diendo nuestra presencia en Centroa mérica y llegar a nuevas geografías en Latinoamérica.
La inversión en energías renovables aporta a descarbonizar las matrices energéticas, evitando la emisión de aproximadamente más de 1.6 millones toneladas de CO2 al ambi año, señala la empresa en un comunidado fechado en agosto de 2022.
José Gregorio Baquero, reconoce que hay retos económicos a nivel mundial, pero a pesar de ello ven a la región cen troamericana creciendo y con una vi sión positiva.
Una muestra de ello es que países donde opera como Guatemala o Hon duras crecerán entre 3.7% y 3.5% du rante 2022, a pesar del contexto actual de la economía en América Latina con altas inflaciones y una agresiva alza de tasas de interés.
Sin importar el momento actual de la economía en la región, CMI cuenta con una estrategia de largo plazo que busca crecimiento, por lo que están invirtiendo ahora y que este momento no sea una oportunidad pérdida, señala Baquero.
“Tenemos una salsa secreta: somos una empresa familiar con procesos de primer mundo”, dice con orgullo José Gregorio Baquero.
Y enseguida señala: “Ser una em presa familiar nos ayuda en el largo plazo, además de que se puede reinver tir en la región, lo que representa una gran ventaja”.
Acosta EL PRIMER BANCO SALVADOREÑO EN CRÉDITO HIPOTECARIO, AHORA BUSCA EL LIDERAZGO EN LA CARTERA DEL SECTOR PRODUCTIVO. TRAS PASAR POR LA VENTA DE CITIBANK Y COMPRAR SCOTIABANK, HA FUSIONADO EL EXPERTISE INTERNACIONAL CON UN CONOCIMIENTO LOCAL, CONVIRTIÉNDOSE EN UN BANCO CON DESTACADA RESILIENCIA, VENTAJA COMPETITIVA, Y RESPALDO REGIONAL COMO PARTE DEL GRUPO IMPERIA CUSCATLÁN.
anco Cuscatlán es una de las instituciones financieras de mayor crecimiento en los últimos cinco años en Centroamérica, además es el banco líder en créditos hipotecarios en El Salvador, y este año sus créditos productivos han crecido de forma significativa, por ello no es lejana la meta que se ha fijado de arrebatar el trono a sus competidores también en este segmento. Como mar ca, Banco Cuscatlán cumple este 2022 medio siglo de existencia, tiempo en el que ha pasado por ventas, y adquisiciones, que hoy lo consolidan con expertise local y global, y como el segundo banco más grande, en términos de activos, en el sistema bancario local, depués de Banco Agrícola, de Bancolombia.
Comandado por el ingeniero José Eduardo Luna, director ejecutivo del banco desde 2016, esta institución financiera ha tenido diversos reconocimientos internacionales por su desem peño en varios segmentos.
En mayo de este año, Global Finance lo reconoció como el Mejor Banco del año en El Salvador, por cuarta ocasión consecutiva, esta vez “por su creciente participación de mercado y sólida cartera de crédito”.
En 2019, 2020 y 2021 también destacó su desempeño como proveedor de moneda extranjera, de finanzas comer ciales, mejor gestor de tesorería y manejo de efectivo, y mejor banco digital del país.
En 2019 fue nombrado como Mejor Banco de El Salvador en los Euromo ney Awards for Excellence, uno de los galardones de mayor prestigio en la in dustria financiera global.
Además, en medio de un entorno operativo desafiante en El Salvador, la firma calificadora FitchRatings obser va que “Cuscatlán ha mantenido perfi les de negocio y financiero resilientes”.
Para conversar sobre cómo Banco Cuscatlán ha llegado a esta posición y cómo se prepara ante un entorno complejo, Forbes Centroamérica conversa con Eduardo Luna, quien ha trabajado para esta institución por casi 25 años, incluso antes de ser adquirida por Citibank.
Para entender a Banco Cuscatlán, hay que hablar de su historia, plantea José Eduardo Luna. Y entramos al re cuento. Cuscatlán nació en 1972, y des tacó por su “excelencia e innovación”. En 2007, los accionistas decidieron vender sus operaciones a Citibank, y la marca salvadoreña desapareció del mercado por nueve años.
En 2016 fue relanzada, luego de que Citi decidiera cambiar su estrategia para Latinoamérica y vender a Imperia Intercontinental e Inversiones Impe ria El Salvador, su operación en en ese país. La recuperación de la marca tenía sentido dado el reconocimiento que se había granjeado en el mercado finan ciero regional, y al factor ‘nostalgia’ que jugaba un rol importante entre los salvadoreños.
“Queríamos crear el nuevo Cuscat lán, que tenía que tomar lo mejor de ambas instituciones; del viejo Cuscat lán: actitud de servicio al cliente, acti tud por resolver, generar nuevas ideas, lanzar nuevos productos, traer cosas nuevas al mercado, nuevos servicios, traer toda la innovación que venía con Cuscatlán, ser líderes, novedosos, muy exitoso en su mercadeo”, recuerda Luna, cuya historia en Cuscatlán data de 1998.
A la vez, “debíamos mantener ese gobierno corporativo de Citibank:
MDD
Saldo de la cartera de Banco Cuscatlán
MDD
en colocación de crédito hipotecario cada año 2
MDD
En créditos productivos estiman al 2022 100 MDD Estimado de crédito al consumo
mucho respeto a temas de cumpli mientos, seguridad en la información, cultura de riesgos, independencia de riesgo y negocio. Toda la parte de un banco internacional de estándares glo bales, adaptado a un banco local”.
La transición se realizó en 24 me ses, sin dejar de operar. “Lo primero que teníamos que hacer era cortar el cordón umbilical de Citibank, que principalmente se tenía en los siste mas, que no cambian con la firma de un papel, hay que hacer un trabajo enor me”, relata.
La última migración ocurrió en marzo de 2019, con el segmento de tarjetas de crédito, entonces “tuvimos
cero dependencia de Citi; teníamos nuestros sistemas propios, y ya ha bíamos trabajado un plan estratégico, para en adelante ser diferentes a los demás: más rápidos, más ágiles”.
El enfoque de esos dos años luego de la venta, fue migrar, trabajar con proveedores, ver alternativas, negociar contratos, comprar sistemas, instalar los e integrarlos.
“Hay quienes piensan que no ser parte de un conglomerado internacio nal bancario es una desventaja, y pue de ser que sí, pero tal vez no, porque las decisiones son locales, son mucho más rápidas; hay una interacción mu cho más cercana en la junta directiva,
y con diferentes comités de crédito, de riesgos, asesoría, cumplimiento, y todos los comités que requiere un ban co para operar, y la toma de decisiones para llegar al mercado con soluciones”.
En el inicio de este plan estratégico de crecimiento surgió la oportunidad de comprar al canadiense Scotiabank. “Nuestros accionistas dijeron ‘hemos llegado a un acuerdo y vamos a com prar’. Entonces nos concentramos en la fusión con Scotiabank, una institu ción un poco más grande que nosotros, y en fusionar dos culturas diferentes, dos modelos de negocios distintos”.
Así fue como esta organizació tomó lo mejor de los dos bancos y creó un nue vo gobierno corporativo para confor mar un versión 3.0 de Banco Cuscat lán, que sale de Citibank, Scotiabank y del primer Cuscatlán, pero que tiene que tener lo mejor de todos, y “la ver dad trabajamos durísimos y lo hicimos bien”, expresa Luna.
Lo anterior no sólo es orgullo de su Chief Country Officer (CCO). La edi ción Global Finance destacó que en 2020, tras fusionarse con Scotiabank, “Cuscatlán tomó la delantera como la institución financiera de más rápido crecimiento del país, priorizando sus operaciones en Pymes y retail”. Y ob servó que en ese mismo año, el banco superó el promedio del mercado en la mayoría de las operaciones relaciona das con el crédito, con una ventaja sus tancial en hipotecas.
Luna menciona que Scotiabank era más hipotecario, más captador de de pósitos a plazo, mientras que Cuscat lán con la herencia reciente de Citi era más transaccional, manejaba muchas tarjetas de débito, cuentas de ahorro corriente, tarjetas de crédito.
Se trataba de dos modelos distintos que se complementaban bien por no ser iguales, eran bancos que sumaban, “pero tuvimos que hacer un esfuerzo extraordinario en la segunda mitad de 2019 completar la negociación a fina les de ese mismo año”.
Cuando en el 2020 empezaron a trabajar en los permisos regulatorios para poderse fusionar “fue tremenda mente retador, pero terminamos de fusionarnos, hicimos rebranding, mi gramos sistemas, pasamos pandemia, y logramos ser un solo banco con una sola cultura manteniendo las buenas prácticas de Scotiabank, que tenía buen gobierno corporativo, igual que Citi”, sintetiza Eduardo Luna.
José Eduardo Luna reconoce que los fortaleció el hecho de que Scotia bank fuera un banco hipotecario, “te nía muchos créditos de vivienda, y eso nos ayudó para consolidar a gente que tenía créditos sin garantía de tarjetas de créditos o personales, para conso lidar todo bajo la vivienda, y el banco quedó bien garantizado y le ayudamos al cliente”
En su lista World’s Best Banks 2021, Global Finance también destaca que el banco salvadoreño “se benefició sustancialmente de la adquisición de Scotiabank. Esta ambiciosa fusión re sultó en un crecimiento del 112 % en los activos de Cuscatlán, a 3,800 mi llones de dólares (mdd), y un aumento del 127% en los depósitos. Su ratio de eficiencia subió un 64,4%”. Al mismo tiempo, observaba que “la integración de los sistemas informáticos y las he rramientas digitales de las dos organi zaciones (Scotiabank y Cuscatlán) ya generaba beneficios para 600,000 nue vos clientes”.
A pesar de que en 2020, tuvie ron gastos extraordinarios por la fu sión, Banco Cuscatlán hizo reservas
extraordinarias, por lo que “hoy somos el banco mejor reservado en todo el sistema... Porque en 2020 tomamos la decisión de tener utilidades bajas, aunque hubiéramos podido ganar más, pero preferimos hacer reservas para prevenir porque no sabíamos el desen lace de la pandemia”, exlica el ingenie ro Luna
En 2021 la recuperación económica global también les beneficio: mejora ron exportaciones, crecieron remesas, la actividad económica, el consum. “La mejora en el nivel macroeconómico ayudó al sector financiero y cerramos bien, mejor de lo esperado”, expresa el CCO.
Con un expertise que le hizo ver la importancia del mundo digital desde 1998, cuando ocupó la dirección de Banca virtual en la primera versión de Cuscatlán, el ingeniero industrial con especialización en Sistemas de In formación, hoy al frente del segundo banco más importante de El Salvador, enfocó en 2022 la estrategia financiera del banco en la transformación digital.
Aunque tras la fusión los consulto res recomendaron achicar el personal, pues de pronto tuvieron a 500 perso nas en el área de Tecnología, por ejem plo, Luna relata que hablaron con los accionistas: “les dijimos ‘tenemos que transformar el banco, modernizarnos, tenemos que hacer no sólo catch up, sino empezar a ser mejor que nuestra competencia, y digitalizar el banco para adelante y para atrás”.
Había que facilitar la vida del clien te, que pudiera abrir la tarjeta digital, sacar préstamos digitalmente, que no tuviera que estar llenando papeles, ir a sucursales. Así, durante la pandemia Cuscatlán incrementó mucho el uso de la banca digital y de las apps.
El banco salvadoreño creó dos gru pos de trabajo para lograr sus objeti vos: uno, llamado Run the bank, que maneja el banco en el día a día, ve que el sistema funcione, hace desarrollos
y mejoras como en cualquier banco. El segundo, es La fábrica digital, que se encarga del change the bank, de transformar el banco, de todo lo nue vo. “Hemos trabajado así todo el 2022, estamos cerca de finalizar. Nos ha ido muy bien, lanzamos ya cinco produc tos digitales”.
Uno de esos productos tiene que ver con la apertura de cuentas, que “ha sido espectacular”, de acuerdo con Eduardo Luna, pues en tan sólo dos meses, abrieron 5,000 cuentas digita les, una tercera parte de lo que aper turan manualmente, “y va creciendo fuerte porque es la tendencia”.
En lo que toca a créditos digitales, iniciaron hace dos meses. Durante los primeros 30 días dieron 100,000
dólares, “pero a penas empieza, el plan es lanzarlo fuerte”.
Otro producto en camino es para transferencias de dinero en digital, para retirar y abonar a cuentas sin ir a cajeros automáticos o sucursales. “Se guimos trabajando en otros productos, el proyecto no para y continuará el año entrante”.
Para 2023 los esfuerzos de Banco Cuscatlán se centrarán en la parte de back office, “que se ha quedado más tradicional”, admite su cco, pero que quieren digitalizar.
“Tenemos un equipo trabajando sólo en robotizar muchos de los pro cesos. Ya tenemos varios funcionando. También estamos eliminando muchos temas de papel.
“Estamos invirtiendo casi 50 mdd sólo en mejoras tecnológicas y em pezamos un proceso de expansión en Centroamérica”.
Luna comenta que por ahora “tie nen una bandera puesta en Guatemala con operación de tarjetas de crédito, aunque aún es pequeña. En el plan si gue Honduras. “Creemos que el Trián gulo norte es importante y el énfasis que en 2023 está puesto ahí”.
Para el cco de Banco Cuscatlán hay mucha consistencia y las carteras han crecido muy bien, por ello estima que sus utilidades serán considerables al finalizar 2022. “Tendremos un año ré cord en utilidades, que cerrarán en cer ca de 40 millones de dólares (mdd)”.
Lo anterior, se debe en parte a que han aprovechado la fortaleza que Sco tiabank tenía en banca comercial y cor porativa, igual que Citi, “los sumamos, y la meta es convertirnos en el banco más grande en créditos productivos”.
El director ejecutivo de Cuscatlán comenta que han crecido muy fuerte en ese segmento. Sólo este año esperan tener un crecimiento cercano a 200 mdd en créditos productivos. “Con la reactivación económica este segmento es el de mayor demanda y donde más esperamos crecer. Vemos con buen au gurio el 2023”.
En ese segmento trabajan de la mano con el Banco Interamericano de Desarrollo, a través de BID Invest, y desarrollan productos especiales para las pequeñas y medianas empresas (pymes), con condiciones especiales para las mujeres: más plazo, menos in tereses, “porque tienen menor riesgo. El tema de mujeres lo estamos traba jando fuerte, lo mismo que el de capa citación a Pymes”, menciona.
“La pyme es un híbrido, no la pue do tratar como banca de consumo ni como gran empresa. Ellos mismos ha cen todo, comercial, finanzas, opera ción, y son muy buenos comercialmen te, pero a veces necesitan apoyo en la
parte financiera, y ahí es donde entra el banco”.
El líder de Cuscatlán expone que se puede tener una muy buena idea, un buen producto, pero si se preten den que el banco apoye, es preciso ordenarse.
“No puedo querer financiar expor taciones o una nueva línea de produc to con una tarjeta de crédito, no está hecho para eso; se tiene que hacer un crédito de mediano plazo o de largo plazo y que las cuotas sean al principio más chiquitas y, a medida que el nego cio crezca se vaya pagando. Ese tipo de ayuda financiera es la que damos”.
En créditos hipotecarios “somos el líder de lejos; tenemos el 40% del
mercado, nuestro market share global como banco es de aproximadamente 20% en depósitos, créditos de consu mo, depósitos de cuentas de ahorro, tarjetas de créditos. Pero en crédito hi potecario somos el primer banco en el país, tenemos el doble de cartera que el banco más grande del país, Bancolom bia, por la especialidad tan grande de Scotiabank”, dice José Eduardo.
Menciona que parte de la estrategia fue mantener al grupo especializado de Scotiabank para la búsqueda de co locación de créditos hipotecarios que se suma a sus diferentes agencias. Ade más están diversificando el origen de los mismos, pues antes más del 90% de la cartera provenía sólo de San Salva dor, ahora la relación es de 65-35%. “Es un producto importante que tenemos que seguir trabajando, y es un produc to clave para la economía”.
En cuanto a consumo y tarjetas de crédito, van despacio pero bien. “Tene mos un modelo 360, donde revisamos la capacidad de pago del cliente de for ma integral, y en función de eso vemos cuánto se le puede asignar a un cliente y su capacidad para pagar su tarjeta, su crédito y su casa sin sobreendeudarse”.
Cuscatlán también tiene créditos multilaterales hechos para apoyar al sector productivo, que demandan compromisos en gobernanza y cuido del medioambiente. El año pasado creó una unidad de environmental risk, para evaluar el compromiso medioambien tal como condicionante para otorgar créditos. “Ese tema ya no es opcional, es una realidad y es parte de nues tra política core de crédito”, asegura Eduardo Luna, y agrega: “Ahora par te de hacer los negocios, es hacerlos responsablemente”.
Ante un contexto mundial marcado por la alerta de recesión, la inflación y altas tasas de interés, el cco de Banco Cuscatlán comenta: “Vemos 2023 con optimismo cauteloso, creemos que va a ser buen año, con riesgos pero
HAY RIESGOS: LA GUERRA EN UCRANIA, LA DISRUPCIÓN DE CONTENEDORES, HAY MÁS NECESIDAD DE CAPITAL DE TRABAJO, SE REQUIEREN MÁS INVENTARIOS Y LA CADENAS DE SUMINISTROS NO SE HAN NORMALIZADOS Y SE HAN DEBIDO BUSCAR PROVEEDORES ALTERNOS. SÍ HAY RIESGOS, PERO LOS HEMOS SABIDO MANEJAR BIEN, GRACIAS A LA SANIDAD DE LAS CARTERAS Y A LOS BUENOS CLIENTES QUE TENEMOS”.
si hay que bajar colocación de crédito y ponernos más estrictos, bajar nive les de endeudamiento, o de vivienda, prestar sólo a quién dé el 70% y 80% de garantía”.
José Eduardo Luna estima que “hay consciencia en el mercado de que hay que ponerse un poco más conservado res, y vamos a ir trabajando fuertísi mo el tema de transformación digital, para ser el mejor banco de El Salvador, porque para serlo hay que dar el mejor servicio y el más eficiente, y tener las herramientas para llevarlo a cabo”.
Aunque por ahora el incremento de tasas aún no les afecta, Luna menciona que el credito extranjero que ellos so licitan para financiar exportaciones sí se ha encarecido. “El crédito exterior para financiar exportaciones andaba en 3%, o abajo; ahora esos créditos es tán arriba del 7%”.
Aun así el impacto no es significa tivo porque el 90% de sus carteras se fondea con depósitos de clientes.
En depósitos a plazos aún no hay movimientos relevantes en los bancos estadounidenses, y “mientras ellos no se muevan, los salvadoreños tampoco, nosotros dependemos mucho del siste ma estadounidense”.
Pero admite que los créditos hipo tecarios “eventualmente” tendrán que subir las tasas, al igual que en Estados Unidos. Por ahora piensa que se pue den hacer correcciones mejorando las coberturas, o restringiendo las políti cas de crédito.
Sobre la situación nacional, el ceo de Cuscatlán reconoce que el tema del déficit fiscal “preocupa” aunque el gobierno ha tomado algunas medidas, y ha conseguido nuevas líneas de cré dito. La calificadora FitchRating men ciona al respecto que la exposición del banco en instrumentos de deuda del gobierno “es alta”, y aunque no tiene planes de aumentarla, “esta exposición hace que Cuscatlán sea más sensible a riesgos relacionados con el soberano”.
2023
Cuscatlán está robotizando ya muchas de sus operaciones al interior de la institución
“Cuscatlán muestra una franquicia más consolidada y alcanza una posición competitiva local relevante a través de una mezcla de negocios diversificada. Esto le da la oportunidad de acceder a una base de clientes importante, principalmente en los segmentos minoristas, al ser el líder en hipotecas. El banco es el segundo jugador más importante del mercado bancario local, con una participación superior a 17.5% en términos de activos, cartera de préstamos y depósitos a junio de 2022”.
FUENTE: Rating Report Octubre 2022. FitchRatings
También refiere el tema del gasto, donde considera que “hay un reto” porque el gobierno ha subsidiado pe tróleo y gasolina, para que la inflación no llegue a la población. A pesar de ello, reconoce el avance en distintos secto res de la economía, lo mismo que en la recaudación fiscal sin de subir impues tos, pero expresa: “Ha habido gastos fuertes, y ahora el reto del gobierno es cómo lograr balancear y hacer un plan para reducir la brecha fiscal”.
El ceo de Cuscatlán admite que hay además otros riesgos: “la guerra en Ucrania, la disrupción de contene dores, hay más necesidad de capital de trabajo, se requieren más inventarios y la cadenas de suministros no se han normalizados y se han debido buscar proveedores alternos”.
Con todo, su optimismo cauteloso se basa en que esos riesgos se han sabi do manejar bien, “gracias a la sanidad de las carteras y a los buenos clientes que tenemos”.
Priorizar a las personas y construir espacios de participación y empoderamiento, tanto dentro de la compañía como en las comunidades donde está, es su principal compromiso.
La multinacional dedicada a la agroindustria ha establecido una sólida estrategia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) con el objetivo de construir equipos y alentarlos a libe rar el poder de la diversidad mientras se trabaja colectivamente para cumplir su propósito de nutrir al mundo de manera segura, responsable y sostenible.
“Tenemos un fuerte compromiso en desarrollar un lugar en el que nuestros co laboradores se sientan respetados y valora dos, no solo por lo que aportan a la empresa, sino por su valor humano, sus habilidades, experiencias y la diversidad de pensamien to”, señala Xavier Vargas, presidente de Cargill Centroamérica y Colombia.
Asimismo, la empresa está impulsado iniciativas para aumentar el número de mujeres en las diferentes áreas de la orga nización y contar con equipos de trabajo equitativos, mantener procesos de sensibi lización y generar métricas de desempeño basadas en resultados para lograr la paridad de género en el 2030. Aunado a ello, está co menzando un proceso de contratación sin sesgos inconscientes y programas de men torías para preparar al talento femenino para nuevos desafíos.
Recientemente asumió la gerencia ge neral de Cargill Proteína Latinoamérica
Costa Rica, Veronica Castro, nicaragüen se con más de 15 años de trayectoria en la compañía y residente en Costa Rica desde el 2016. “Me siento muy orgullosa de for mar parte de una empresa que impulsa el cambio hacia un modelo de negocio más inclusivo. Este nombramiento ha traído a mi vida muchas cosas positivas, ya que me encuentro rodeada de personas que confían en mí trabajo sin dudar de mis capacidades. Yo también quiero ser parte del cambio e impulsar a otras colegas a que busquen las oportunidades de crecimiento sin sesgos inconscientes que nos limiten. Las opor tunidades son para todos, pero debemos prepararnos y no tener miedo a demostrar nuestras capacidades”, comentó Castro.
Otra iniciativa es la Red de Apoyo de Cargill: “Haz que suceda”, formada por un grupo de líderes y colaboradores que impulsan acciones en Guatemala, Hondu ras, Nicaragua, Costa Rica y Colombia para eliminar las barreras que impiden el desa rrollo de las mujeres en la organización, motivándolas a tomar conciencia y acción alrededor del tema y trabajar en conjunto con la empresa para promover la paridad de género.
Por otra parte, en Centroamérica, cuen ta con más de 18 salas de lactancia ubicadas en los principales centros operativos de la región. Dichos espacios están totalmente acondicionados para garantizar el almace namiento de la leche materna y brindar un espacio seguro para las colaboradoras que están en proceso de lactancia.
Para Cargill, es importante y fundamen tal promover la paridad de género no solo con acciones internas, sino también en las comunidades donde opera, las cuales son áreas rurales. Con acciones específicas se ha enfocado a promover el desarrollo por medio de capacitación, promoción de lide razgo, conocimiento de sus derechos, em prendimiento y acceso a mercados.
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricul tura, si las mujeres agricultoras contaran con los mismos recursos productivos que los hombres en los sistemas alimentarios, la hambruna a nivel mundial podría reducirse entre 100 y 150 millones de personas.
uando se escuchó el pitazo final del partido para definir la última plaza que participaría en el Mundial de futbol Qatar 2022, todo Costa Rica estalló en júbilo. Ese 14 de junio del 2022, el gol tempranero del extremo derecho Joel Campbell, figura del cuadro costarricense, selló el boleto de la selección tricolor a la cita mundialista al derro tar por un gol a Nueva Zelanda.
Costa Rica, única nación centroamericana en clasificar a Qatar 2022, participará en su sexta Copa del Mundo y será la tercera vez consecutiva en lograrlo, algo que no muchas selecciones de la Confederación de Fútbol Asociado de Norteamé rica, Centroamérica y el Caribe (Concacaf) han logrado.
En Costa Rica, el futbol es el deporte rey. Y la selección mayor de futbol es considerada “el equipo de todos”. Los partidos de ‘la sele’ se convierten en eventos nacionales, al punto de que es habitual que el gobierno declare asuetos para poder disfrutar de los juegos. Los éxitos de
la Tricolor son celebrados a lo grande en todo el país, congrega a miles de costarricense en la cén trica Fuente de La Hispanidad en San José, y con vierte a este lugar en el epicentro de ese fervor por los éxitos del combinado nacional.
La algarabía de un país hincha del balompié por estar en un mundial de fútbol tendrá un impacto marcadamente positivo en la economía del país, coinciden Ricardo Carvajal, asesor económico de la Cámara de Comercio de Costa Rica, y Francis co Navarro, docente e investigador de contextos deportivos de la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Costa Rica (UCR). Ambos afirman que, durante las fechas del mun dial de futbol, se experimentará un incremento marcado del consumo de bienes y servicios que inyectará millones de dólares a la economía tica.
Para Navarro, el impacto que tendrá la parti cipación del cuadro tricolor en Qatar puede as cender a, al menos, 18 millones de dólares (mdd). El académico basa su estimación en estudios que
realizó tomando datos de consumo en Gran Bretaña y Brasil durante eventos deportivos como los Juegos Olímpicos y el Mundial de Futbol, y luego for muló cálculos para adaptarlos a Costa Rica, un mercado más pequeño.
Navarro observó tres ámbitos de consumo durante estos eventos. El pri mero, relacionado directamente con el desarrollo del evento deportivo; un segundo, ocurre por el interés en los deportes, pero que no está direc tamente relacionado con el desarrollo del even to (como ejemplo,: compra de imple mentos deportivos de fútbol porque el mundial des pierta interés en este deporte), y un tercer ámbito que involucra actividades poco relacionadas con el deporte o el evento, pero se ven impactadas por la realización del mismo: más necesidad de transporte, más compra de alimentos y bebidas, más demanda de servicios y hasta ge neración de empleo por el aumento en el dinamismo de la economía.
periodo diferente al que tradicional mente se desarrolla, usualmente a me diados de año. La Copa del Mundo ini ciará el 21 de noviembre y culminará el 18 de diciembre, fechas que se trasla pan con eventos tradicionales de alto consumo como el Viernes Negro (día de ofertas importantes que se realiza el último viernes de noviembre), y la época de compras navideñas.
Para Carvajal y Navarro, esto com plicará más medir el impacto exacto de Qatar 2022 en el mercado costarricense.
Por su parte, Ricardo Carvajal, de la Cámara de Comercio costarricen se, estima que la inyección de dinero al mercado de consumo será de 5.5 mdd. Carvajal basa ese cálculo en el comportamiento del mercado local registrado en años anteriores cuando se han realizado los mundiales de futbol, comparados con los mismos periodos sin estos eventos.
“Nuestra estimación se deriva del consumo directo que tiene que ver con el mundial”, afirma. El cálculo de los 5.5 mdd se limita al sector comercial y no incorpora el consumo indirecto ni de actividades no relacionadas con el mundial, precisa el economista.
Ambos expertos destacan que el mundial de fútbol se realizará en un
El investigador de la UCR expresa que la realización del mundial a final de año podría crear un fenómeno de canibalización del consumo entre los eventos. “Puede dar se la situación donde yo tenía planeado regalarle una camisa a un primo o a otro familiar, y decida esta vez regalarle una camise ta de la selección de Costa Rica”. El académico explica que, en un caso así, efectivamente se realizó una compra, pero se sustituyó un artículo habitual por uno que está relacionado directa mente con el Mundial.
La Cámara de Comercio indica que los establecimientos no tienen certe za todavía de cómo se comportará el mercado y si este conjunto de eventos agrupados a final de año tendrán resul tados más favorables que otros años, o se mantendrá como una época normal de ventas de cierre de año.
Mariela Pacheco, subgerente de asuntos corporativos de Walmart Costa Rica, una multinacional de su permercados, menciona que los mun diales tradicionalmente dinamizan la economía de forma considerable, y el comercio se prepara ofreciendo sus mejores productos y agregando las mejores ofertas para incentivar las ventas. La subgerente observa que las fechas de Qatar 2022 coincidirán con
la entrega de bonos de fin de año que reciben por ley los 1.5 millones de asa lariados costarricenses en diciembre (aproximadamente 1,300 mdd, según cálculos basados en datos del Institu to Nacional de Estadística y Censo de Costa Rica), lo que significa más dine ro en la economía para consumir.
Con más ingresos disponibles, au nado al factor emocional que produce la participación del equipo tico en la Copa del Mundo, la población esta rá más anuente a gastar en productos para el disfrute de los partidos de ‘la sele’ contra España, Japón y Alemania, coinciden los expertos consultados por Forbes.
Dependiendo del éxito que tenga la selección en sus juegos, a los consu midores se les hará más fácil justificar gastos por productos y servicios rela cionados con el equipo patrio.
Navarro anticipa que entre me jor sea el desempeño de la selección de Costa Rica, mayor será el impacto positivo en la economía y el consu mo. “Si Costa Rica está presente en esas fases (segunda ronda, octavos o cuartos de final) es una locura. Y entre más avance el equipo, el con sumo podría llegar a niveles impen sados donde cualquier cosa (refi riéndose al consumo) es justificada”.
Según datos de la Cámara de Comercio, durante la época del campeonato mun dial aumenta la venta de una variedad importante de artículos y servicios: desde camisetas alusivas a los equipos participantes, pasando por artículos deportivos y electrónicos para poder ver los partidos de futbol por diferen tes plataformas, así como artículos para el hogar como muebles y parrillas.
En esta época se espera que las personas se reúnan a ver los juegos en hoteles y bares, por lo que el sector de alimentos y bebidas también reci be un impulso notorio. Ya sea en res taurantes o en el hogar, se observa un
incremento en las ventas de bocadillos, carnes, bebidas alcohólicas y produc tos para preparar asados y parrilladas.
La Cámara destaca que los comer cios aprovechan este momento para brindar facilidades de crédito, princi palmente para adquirir artículos elec trónicos, así como para la compra de espacios publicitarios con la temática del mundial para anunciar ofertas.
“Los comercios han innovado en la experiencia de compra de sus loca les para aprovechar esta época de alto consumo, motivando a que los con sumidores realicen más compras no necesariamente ligadas al disfrute del mundial o que no tenían pensado ad quirir en un inicio”, destaca Carvajal.
La expectativa de Laura Moreno, vicepresidenta de Relaciones Corpo rativas del banco BAC Costa Rica, es que Qatar 2022 aumente las activida des promocionales y el crecimiento en facturación en débitos y créditos.
“Las estrategias (comerciales) es tán relacionadas con promociones y dinámicas para viajar al mundial (con la marca VISA). También se ejecutan activaciones de marca que generan ex periencias al cliente,en diferentes cen tros comerciales, detalla.
Moreno no cree que las fechas de desarrollo del torneo canibalicen las ventas de la época de fin de año (tér mino utilizado por el investigador de la UCR).
SI COSTA RICA ESTÁ PRESENTE EN ESAS FASES (SEGUNDA RONDA, OCTAVOS O CUARTOS DE FINAL), ES UNA LOCURA. Y ENTRE MÁS AVANCE EL EQUIPO, EL CONSUMO PODRÍA LLEGAR A NIVELES IMPENSADOS DONDE CUALQUIER COSA (REFIRIÉNDOSE AL CONSUMO) ES JUSTIFICADA”
FRANCISCO NAVARRO ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS DE LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA (UCR).
“En BAC no tenemos esa expec tativa. Si bien las tres celebracio nes (Viernes Negro, época navide ña y Qatar 2022) convergen, lo que se espera es un incremento en el consumo de forma continua desde noviembre, cuando inicia el Mun dial, y hasta finales de diciembre”.
Datos de BAC muestran que las panta llas de televisión son uno de los artícu los más apetecidos por los clientes en época de Mundial. Esto fue confirma do por Mario Hernández, gerente de Mercadeo de Grupo Monge, el holding más importante de Costa Rica en el sector de electrodomésticos ,con ca denas de tiendas en Centroamérica y Perú.
Según Hernández, el aumento en ventas de pantallas para la época del Mundial puede superar el 50% de las cifras normales de temporadas sin este evento deportivo.
“El mundial, sin duda, genera un in terés mayor en pantallas de todos los tamaños, características y con lo último en tecnología”, menciona el gerente de Mercadeo. “La venta de equipos audio visuales, ya sean pantallas, teléfonos, tablets, y computadoras, desde ya pre sentan un incremento importante en ventas”, agrega.
Para el gerente de Mercadeo de Grupo Monge, la participación de Costa Rica en el Mundial es un incen tivo para que los clientes muevan el consumo.
“Sin duda, es un gran estímulo para las ventas. El fútbol es un depor te que mueve masas en el país, y eso
se traduce en un mayor interés de la gente por adquirir productos y disfru tar esta fiesta de fútbol. De ahí la im portancia de crear una estrategia (de ventas) orientada hacia ese ambiente”, expresa Hernández.
Mariela Pacheco, de Walmart Cos ta Rica, también considera que una Copa del Mundo donde compite Costa Rica tiene un efecto importante sobre las ventas de diferentes categorías de productos: desde alimentos y bebidas hasta el rubro tecnológico con panta llas planas, teléfonos celulares, artícu los para cocina y hasta indumentaria deportiva.
“La participación de la selección mayor de fútbol en un mundial siem pre es un acontecimiento que se vive con mucha emoción en el país”, dice. “Esperamos que este año (las ventas) se comporten de igual manera e inclu so mejor”.
Para Elliot Campos, presidente de la Cámara Costarricense de Restau rantes y Afines (Cacore), Qatar tendrá un efecto mixto en el sector Habitualmente la última semana de noviembre y las primeras de diciembre son épocas de ventas bajas para los res taurantes, precisamente porque com piten en consumo con eventos como el Viernes Negro y el inicio de la época de compras navideñas. “Las expectativas para los restaurantes tradicionales es que el aumento será de apenas un 15 % de las ventas”, estima.
El presidente de Cacore refiere que los horarios de los juegos de la selec ción (10 de la mañana, 4 de la mañana y 1 de la tarde) no se prestan para que los restaurantes tradicionales aumen ten las ventas, pues sus patentes de
funcionamiento los limitan a horario de funcionamiento, lo que solo les per mitirá aprovechar el juego contra Ale mania programado a la 1 de la tarde.
Por ello, los negocios que pueden aprovechar los partidos donde juega el equipo costarricense son aquellos que tienen patente de centro turístico y los de centro de entretenimiento noctur no, que sí tienen permiso para funcio nar en la madrugada.
“En los establecimientos que son bares con restaurantes hay buenas ex pectativas. Y si ‘la sele’ tiene un buen desempeño, lo que se espera es que las ventas lleguen a duplicarse si lo com paramos con fechas normales de fun cionamiento”, finaliza.
La selección tica está en el Mundial y es una esperanza en los corazones de los hinchas, pero también de muchos sectores comerciales.
EN LOS ESTABLECIMIENTOS QUE SON BARES CON RESTAURANTES HAY BUENAS EXPECTATIVAS. Y SI ‘LA SELE’ TIENE UN BUEN DESEMPEÑO, LO QUE SE ESPERA ES QUE LAS VENTAS LLEGUEN A DUPLICARSE SI LO COMPARAMOS CON FECHAS NORMALES DE FUNCIONAMIENTO”
ELLIOT CAMPOS PRESIDENTE DE LA CÁMARA COSTARRICENSE DE RESTAURANTES Y AFINES (CACORE)
La era de los autos eléctricos ha encendido sus motores y no existe quien la pueda detener. Esto lo tiene claro BMW, que ha centrado gran parte de sus esfuerzos en robustecer su portafolios de vehículos que suponen un nuevo comienzo para el sector automotriz.
Por ello, dos recientes modelos de la firma alemana harán un despliegue de sofisticación, no solamente mediante sus marcados trazos en la carrocería, sino también a través de tecnologías
que conllevan una apuesta decisiva por la sustentabilidad, los ambientes digitales de alta gama y los sistemas de propulsión totalmente eléctricos.
En la consecución de cautivar los gustos de todos los consumidores, el sello automotriz recrea tanto propuestas sedán como SUV para darle alternativas a todas aquellas personas que disfrutan del placer de conducir, mientras se sumergen en un nuevo horizonte de movilidad, mismo que abandera una lucha por reducir, de forma significativa, el uso de combustibles fósiles.
Así, “el BMW i7 y el BMW iX1 nos muestran que, para la empresa, el futuro es eléctrico, digital y circular, llevando al siguiente nivel el placer de conducir con tecnología que permite actualizaciones remotas de software. Estos productos llegan para mantener nuestro liderazgo en ventas de productos electrificados en Latinoamérica”, comenta João Veloso, director de Comunicación Corporativa de BMW Group Latinoamérica.
De esta forma, el BMW iX1 buscará posicionarse como la alternativa totalmente eléctrica de la firma. Se trata de un Sport Activity Vehicle (SAV) compacto, que cuenta con un sistema eléctrico de tracción integral, así como con una batería que le otorga autonomía de entre 413 y 438 kilómetros.
El carácter premium de este modelo se acentúa gracias a su diseño progresista, tanto en el exterior como en el interior, para envolver a sus ocupantes en una atmósfera de sofisticación.
Las líneas de diseño remarcan un carácter funcional, al tiempo que su silueta portentosa se intensifica mediante superficies cuidadosamente esculpidas, las cuales dotan al vehículo de una gran expresividad. Esta misma característica trasciende hacia el interior del automóvil, donde la mirada es atraída de inmediato por la pantalla curva de la firma.
Sin embargo, son sus aspectos tecnológicos de última generación los que empujan los límites del camino en esta nueva propuesta del sello alemán, como sus sistemas de estacionamiento y conducción automatizados.
Para las personas que prefieren la discreta elegancia de conducir un auto sedán, el BMW i7 enciende las luces altas con objeto de destacarse como el modelo insignia de esta nueva era para la marca.
Éste integrará un sistema de propulsión totalmente eléctrico mediante dos motores, que estarán disponibles en 2023. Al generar más de 600 caballos de fuerza, se posicionará como el auto más potente (de esta firma) que se haya movilizado en las calles, puesto que será capaz de acelerar de 0 a 100 km/h en menos de cuatro segundos.
Con el sedán de alto lujo, la experiencia de conducir conocerá un nuevo paradigma, dotado de un ambiente de bienestar y sustenibilidad, y de un estilo moderno y avanzado.
Para ello, contará con la última generación del sistema BMW iDrive, así como con una pantalla curva completamente digital, mientras que los pasajeros que vayan en la parte trasera tendrán la posibilidad de disfrutar una oferta de entretenimiento personalizado.
El camino ya ha trazado la ruta a seguir: una donde los combustibles fósiles se desvanecen en la soledad de la carretera.
No tengo ningún problema en pasarme horas frente a una computadora y ver un millón de veces lo mismo”, comenta Nino Martínez Sosa, quien luego de una larga trayectoria como editor en el cine de España, se decidió a dirigir su primera ópera prima de ficción.
Sentado en una habitación al otro lado del Atlántico, el director dominicano comparte, a través de una videollamada, el cómo desde la adolescencia descubrió su gusto por el séptimo arte.
Para él la vida parecía trazar sola mente un camino. Un trabajo en un videoclub y ser miembro asiduo de un cineclub hicieron que su encuentro con cintas profundas, de esas que te cam bian la vida, se diera de manera natural.
“Comencé a ver películas que no entendía, que tenía que ver mil veces y que se salían de lo que yo conocía”.
Eso despertó su inquietud por querer saber más sobre el proceso creativo detrás de las pantallas. Fue así como, llegado el momento, no lo dudó y se inscribió a la que entonces sería la
“
primera generación de la licenciatura en Cine de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), en Repú blica Dominicana.
Su talento permitió a Nino obtener una beca para estudiar en la Escuela Internacional de Cine y Televisión en Cuba, en donde comenzó a especializarse en la edición de películas, que a la postre le abriría un espacio para integrarse la industria cinematográfica en España. “Llegué aquí por tres meses y llevo más de 20 años”, dice el realizador sonriendo.
Sin embargo, mantuvo la intención de convertirse en director. “Esa era una espinita clavada que tenía desde hacía mucho tiempo”. Hasta que finalmente fundó una productora con la cual pudo emprender su primer proyecto: un documental llamado ‘La Ventana de Nena’, en el cual aborda la historia de su abuela para adentrarse en la exploración sobre la migración dominicana hacia Estados Unidos.
Pero Nino Martínez sentía la necesidad de ir más allá y aportar una cambio de mirada hacia la construcción de la identidad en República Dominicana. “Yo como inmigrante me busco constantemente, me quiero ver. Y aquí estoy en un proceso de reafirmación constante como dominicano, como caribeño e indo-afrodescendiente que me diferencia del resto”, reflexiona.
Esa búsqueda incesante lo llevó a abordar la historia de Olivorio Mateo Ledesma, conocido como Papá Liborio, en su primera película de ficción. En sus palabras, el polémico personaje, que ha sido parte fundamenta de la historia oral de su país, representa un tema identitario relacionado con las raíces profundas de los dominicanos.
El largometraje llamado simplemente ‘Liborio’ se integró a la sección oficial en el Tiger Competition del Festival de Cine de Róterdam en 2021 y ha sido exhibido en distintas partes del mundo, desde Nueva York hasta el
Vaticano. También abrió el festival La Mar de Cine en Cartagena, España. El país europeo fue sede de la muestra Todo Cine, Todo Dominicana 2022.
¿Qué encuentras en Liborio que te enamoró? Le cuestiona Forbes Life a Nino y él no repara ni un segundo en contestar. “Son muchas cosas, no solo es una. En principio, resume muy bien las tres culturas que conforman la identidad nacional”.
Acusado de ser un farsante o un embaucador, el personaje falleció hace, justamente, 100 años. Sin embargo, para el director de cine hacia los años 80, su figura encontró cierta reivin dicación, acercándose más a la idea que él tiene del personaje, la cual está relacionada con el triunfo del desvali do; con ese diálogo que existen entre el campesino y la ciudad, entre lo urbano y lo rural, un tema que a Nino le intere sa mucho.
De esta forma, consiguió dar vida a una cinta profunda y casi poética, la cual busca enarbolar una propuesta cinematográfica distinta en Repúbli ca Dominicana. Por ello, ha abierto nuevos espacios en donde no habían estado cintas del país. “Y evidentemen te a mi carrera como director le vino bien que mi primera película se haya estrenado en Róterdam”.
“Creo que a quienes deseen estudiar la figura de Liborio les va a servir muy bien el tener historiadores, sociólogos, y a los laboristas aportando su punto de vista sobre lo que sucedió en ese momento de la historia en República Dominicana”, comenta.
De igual forma, el cineasta revela que prepara un filme en el cual abordará la historia de una pareja que desea tener hijos, pero no se pueden embarazar y que recurre al proceso de fertilización in vitro. En palabras de Nino Martínez, este proyecto cinematográfico también tiene que ver con la búsqueda identitaria vigente entre son los dominicanos y caribeños, en lo individual y colectivo, pero vista desde una óptica muy actual.
“Liborio es mi ópera prima de ficción, porque aborda un tema identitario y en ella se plasma mucho de lo que yo siento con relación a mis orígenes”
NINO MARTÍNEZ SOSA, DIRECTOR DE CINE
Cuando vivió en París, Lydia Richards tuvo la oportunidad de conocer las regiones vinícolas francesas.
Ese sería su primer acercamiento a un mundo que, con el paso de los años, se convirtió en la pasión de su vida.
Después de mudarse a Nueva York en busca de hacerse un espacio en la industria de la moda, profesión que había elegido cuando aún era muy joven, Lydia comenzó a tomar clases de maridaje para despejarse del trabajo. Fue entonces cuando confirmó que quería capacitarse en el tema del vino.
Los desafíos no se hicieron esperar. “Me sentía abrumada porque nadie se veía como yo. Éramos pocas mujeres y yo era la única latina. Al principio no me sentía a gusto, pero poco a poco encontré mi comunidad; a personas que también se sintieron ajenas al medio del vino porque parecía ser algo exclusivo de la élite”, confiesa.
Por eso, se propuso acercar a más personas a la cultura del vino de una manera más abierta, franca y sencilla.
“Llegó un momento en el que dije tenemos que hacer algo diferente. El vino tiene que evolucionar y llegar a un nuevo consumidor”. Ya con la experiencia de haber trabajado en
importantes empresas especializadas, como la minoristas Wine Cellarage, en el 2017 Lydia creó ‘Vino Concierge’, una consultoría de vinos centrada en relaciones públicas bilingües (español e inglés), educación, degustaciones y eventos.
En septiembre de 2020, la sommelier con certificación avanzada de la Wine & Spirit Education Trust (WSET) dio otro paso contundente al fundar, junto con sus colegas Maria Calvert e Ivonne Nill, la plataforma ‘Hispanics in Wine’: una plataforma social dedicada a amplificar las contribuciones hispanas y latinas en el ámbito del vino.
“Ahora lo que tratamos de hacer con la organización, es dar oportunidades de financiación y educación a los latinos que laboran en el sector del vino en Estados Unidos. Muchas personas latinas trabajan en los viñedos y en la producción, pero también son las menos favorecidas. Asi mismo, buscamos apoyar a los pequeños importadores y productores”.
El emprendimiento que, el año pasado fue reconocido en la edición estadounidense de Forbes, está construyendo una comunidad entusiasta dispuesta a responder a un mercado que desea vivir nuevas experiencias alrededor del vino.
“Hay mucho que enseñar sobre los vinos hispanos, pero se puede perder información valiosa en la traducción. Así que es súper importante que las marca tengan embajadores que entiendan nuestra cultura latina, que la lleven en la sangre y que transmitan fielmente la historia de cada región vinícola”.
A Lydia Richards la mueve ese entusiasmo por conectar a más personas y el ánimo de familiarizarlas con un universo lleno de sensaciones. “Mi labor es ser una capitana que permita a los consumidores navegar seguros por el mundo del vino”.
Ella sueña con tener en un futuro su propia marca de vino. Mientras tanto, trabaja con esmero para seguir creando sinergia a través de ‘Hispanics in Wine’. “Estoy segura de que, entre más seamos, podremos cambiar el statu quo del vino en Estados Unidos y en Latinoamérica”, concluye Lydia con alegría.
La más reciente edición del ILTM Norteamérica, foro especializado en turismo de lujo, reunió en México a los capitanes del turismo premium del planeta, entre hoteleros, agencias de viajes, operadores turísticos y prensa. El encuentro en la Riviera Maya permitió calibrar el pulso de la industria global de viajes en la recta final del año y arrojó un consenso unánime: el futuro es promisorio para la industria de los viajes. Entre los anuncios de mayor interés para los viajeros destaca la reapertura de Japón al sector del turismo. Esta
información se hizo oficial en los días posteriores al ILTM y fue recibida con gran entusiasmo por los viajeros que añoran un encuentro con el país asiáti co. Tras haber sido uno de los destinos que mayores restricciones impuso a los viajeros durante la pandemia, las medi das sanitarias de ingreso se han redu cido al mínimo. Ahora, para ingresar al país, los turistas sólo deberán mostrar un comprobante de vacunación; es decir, se materializa la exención del requisito de una prueba PCR previa al arribo, además de la contratación de un paquete turístico con guía incluido.
¿Qué detona la fascinación por Japón entre los viajeros? Tal vez su
mezcla única de atractivos naturales, culturales y culinarios; la misma que le hizo conquistar la primera posición del “Travel & Tourism Development Index 2021” del World Economic Forum; estudio que se publica anualmente, tras evaluar a 117 países y regiones del mundo.
Basta decir que tres ciudades japonesas se encuentran en el top 5 de las ciudades con más restaurantes con estrellas Michelin en el mundo: Tokio, en la cima del ranking, con 202 restaurantes; Kioto, con 108, y Osaka, con 95. Un factor adicional que suma atractivo al turismo culinario es la asequibilidad de la oferta gastronómica, pues en el
centro de Tokio es posible disfrutar un lunch en un restaurante con tres estre llas Michelin por una cifra cercana a los 100 dólares.
Marriott International, gigante de la industria de la hospitalidad que, tan sólo en el segmento de lujo, posee un portafolios de ocho sellos con presencia en 60 regiones del planeta, proyecta la apertura de 200 nuevos hoteles en el corto y mediano plazo. Kerstin Sachl, vicepresidente de Comunicación y Relaciones Públicas del Caribe y América Latina de Marriott
International, destacó el giro que ha dado el segmento de los viajes de lujo, ahora enfocado en la búsqueda del bienestar en un marco de sostenibilidad, diversidad e inclusión.
La estrategia de Marriott contempla la apertura, este año, de 22 hoteles en el Caribe y Latinoamérica, incluidas las de The St. Regis Kanai Resort y The Riviera Maya Edition, en Quintana Roo, México.
La fascinación por el Caribe mexicano es evidente entre los viajeros premium. Tanto, que esta región ha ocupado en dos ocasiones la primera posición del ranking “Los 10 mejores destinos de Latinoamérica”, que publica Forbes Life Latam anualmente. Este análisis de los destinos turísticos de Latinoamérica coincide con la perspectiva de Marriott International, que ubica a la región del Caribe y Latinoamérica como la que posee los mayores índices de satisfacción entre sus clientes del segmento de lujo. Una encuesta elaborada por esa compañía revela que el 65% de los turistas viaja a un destino especialmente para descubrir la gastronomía local, mientras que el 78% prefiere disfrutar una noche en un resort todo incluido.
El Caribe mexicano también recibe al Waldorf Astoria Cancún, con George Stanfield Pastini como Managing Di rector de una propiedad que se inserta en la escena turística regional en una coyuntura a todas luces favorable, y que enfrenta el reto de rendir honores al prestigio de un sello hotelero que evoca el pináculo de la hospitalidad.
La propiedad se alista a recibir viajeros de todo el mundo, con sus 173 habitaciones y suites, así como amenidades que incluyen una librería lounge, un Signature Waldorf Astoria Spa y múltiples restaurantes de especialidad, entre un mundo de servicios que alientan una visita al Caribe.
El regreso de los viajes postpandemia anticipa, por supuesto, un reencuentro con la materialización de los sueños viajeros.
En las profundidades de escenarios majestuosos de Costa Rica, la madre naturaleza invita a realizar un viaje introspectivo. Es ahí en donde se localiza Hacienda AltaGracia, reconocido como ‘Best Resort Spa’ 2022 en World Spa Awards. El refugio de Auberge Resorts Collection posee el centro de bienestar perteneciente a The Well, cuya propuesta de salud y masajes rescata los secretos ancestrales de la Península de Nicoya, una de las cinco zonas azules del mundo. Es inspirador renacer con su tratamiento insignia de Hierbas y Flores.
