Contextos Revista de la Fraternidad Nacional.
Oportunidades, legado del covid-19.
Conocimiento, resilencia y el PODER DE REINVENTARNOS. No.5 SEPTIEMBRE-OCTUBRE
2
Prodigy Magazine
Prodigy Magazine
3
TABLA DE CONTENIDO 04
Carta Editorial “ El Legado”
26
Perspectiva: “¿Qué es la Realidad Virtual.”
06
Contrastes: “E Futuro. Como reconfigurar el
29
Educación: “Educación, clave para sobrevivir
10
Entrevista: “El virus por nosotros tan temido.”
30
Equidad y Genéro: Networking “Solo para mu-
12
Puzzle: “Tips para retener a tus clientes”.
32
Actualidad: “Enseñanzas del Cisne Negro.”
16
Esfera: “La verdad atrás de la crisis, lo que la
35
Pasiones “Marcas Mágicas.”
18
Finanzas: “Financias la empresa con capital
37
Infografía
22
Sector: “Conocimiento, herencia del Covid-19”.
38
Estilo de Vida: “La espiritualidad más allá del
24
Reflexión: “Huérfanos Adultos.”
42
Tecnología: “Familiarización con la Big Data.”
trabajo.”
pandemia nos dejó.”
de riesgo.”
a la pandemia.”
jeres.”
Homo Sapiens.”
Diseñadores de InteligenciaCreativa.
Ivette Estrada Editora
Daniel Ernesto Romero Ibañez Cyrene Esquivel González Brian Columna Vázquez Hugo Hernández Cortez Ángel Piedras Carrillo Marisol Medina Escobedo Arte y Diseño Editorial
4
Prodigy Magazine contextos
Prodigy Magazine editorial
EL
LEGADO Como hojas sobrepuestas aparecen vivencias resquebrajadas y recuerdos que ignorรกbamos. La devastaciรณn abre nuevas realidades. El mundo que vivimos ya cambiรณ. Aparece de los escombros un legado asombroso, la capacidad de resiliencia, conocimiento y reinvenciรณn. Este es un humilde tributo a la vida y a la reconstrucciรณn. Una ventana abierta a la capacidad inmensa de imaginar y crear. Una ofrenda al Ser.
Ivette Estrada Editora
5
6
Prodigy Magazine contextos
EL FUTURO. COMO RECONFIGURAR EL TRABAJO. Por Blair Sheppard, lĂder mundial de estrategia y liderazgo de PwC.
Prodigy Magazine contraste
Covid-19 modifica radicalmente el panorama laboral en el mundo. La manera en la que trabajábamos y generábamos una carrera profesional ya no será igual. Citar las cifras de desempleo resulta estéril. Sin embargo, existen grupos de personas más vulnerables ante la recesión que apareció con la pandemia. Pero aún para ellos existe esperanza para generar riqueza y satisfacción laboral. Éstos son los grupos vulnerables: 1. El primer grupo son los jóvenes que acaban de salir de la universidad, cuyas perspectivas laborales habituales están ahora en duda debido a la recesión. 2. El segundo grupo son los trabajadores de niveles medios que se enfrentan a la presión de una variedad de obligaciones financieras y la posible pérdida de empleo a medida que el crecimiento económico
es incierto, y también aquellos que se sienten mal preparados para adaptarse a la velocidad del cambio tecnológico. 3. El tercer grupo son aquellos que están cerca de la edad de jubilación, pero carecen de ahorros adecuados o pensiones suficientemente sólidas. 4. El cuarto grupo son los trabajadores “marginales”, los que siempre lucharon por salir adelante y cuyas perspectivas de empleo ahora son más improbables que nunca. En una recesión, se enfrentan a problemas aún más difíciles con la vivienda y el bienestar básico. Reitero: hay esperanza para los cuatro grupos, ya que pueden crear mejores resultados para sí mismos.
7
sólo se acelerará con la crisis COVID-19. En lugar de pedir a las personas que elijan una profesión o carrera, deberíamos alentarlas a averiguar qué tipo de problemas les gusta más abordar y desarrollar las habilidades para resolverlos. La resolución de problemas es una habilidad transferible que no cambiará con la tecnología.. Incluso en una economía caótica y con tendencia a la baja, debemos buscar soluciones e reinventarnos a nosotros mismos y a nuestras estructuras económicas. En este contexto, la gente aprende nuevas habilidades centradas en el futuro y disfruta al trabajar en una colección de problemas interesantes; debido a las capacidades que desarrolla. Hay más opciones de carrera en el back-end.
La escalera de carrera tradicional no existirá en la misma forma que estaba, y el cambio
Carreras del futuro Sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat.
En el futuro, las carreras consistirán en movimientos de proyecto en proyecto, y las personas aplicarán ciertas habilidades de gestión de problemas y experiencia en la materia según sea necesario. En algunas empresas, los líderes comienzan a entender eso, por lo que, en lugar de acercarse a sus colaboradores como una colección de puestos de trabajo, mirarán las habilidades y aptitudes que poseen sus empleados. Y si ellos no tienen las competencias que se necesitan actualmente, los líderes deben encontrar maneras de desarrollarlos internamente.
8
Prodigy Magazine contextos
Para aquellos que ya están en el trabajo, identificar conjuntos de habilidades puede ser una manera de ayudar tanto a los empleados como a los empleadores a determinar el mejor desarrollo profesional u oportunidades de mejora. Bajo este esquema, convendría la posibilidad de buscar empleo en las comunidades empresariales locales, ya que las grandes corporaciones reelaboran sus modelos de personal y contratan a menos personas, no sólo para reducir costos y automatizar, sino también para asegurar una mayor distancia física entre las personas que trabajan en la misma ubicación, al menos a corto plazo. Esto pone el foco en lo “local primero” y es una de las soluciones clave para los problemas que el mundo enfrenta hoy en día. La idea de la “localización” encuentra un paralelismo en el concepto de “descalcificación”, en el que las grandes industrias se desmontan y reestructuran para volverse más ligeras, personalizadas, distribuidas y resistentes.
Poder de la adaptación o adyacencia Para que los trabajadores sigan siendo vitales para la economía actual, esta concepción tendrá que cambiar a medida que las personas vean cómo las habilidades adquiridas en una industria se pueden aplicar a otra. Yo llamo a esto adyacencia ágil. Ejemplifico: aquellos que se acercan al final de su carrera pero carecen de los ahorros o plan de pensiones para una jubilación cómoda, pueden tener que mirar sus habilidades e intentar encontrar oportunidades adyacentes para reforzar su sustento. Es un camino en el que la experiencia se puede reutilizar, pero requerirá que las personas vean sus logros con una nueva luz. La posibilidad de oportunidades adyacentes también debe alentar a los que están en los márgenes del empleo hoy en día, porque muestra la diversidad de oportunidades. No será necesario tener un CV que tenga una trayectoria profesional particular, si los empleados pueden demostrar que tienen habilidades adecuadas para las tareas en cuestión. Y estas nuevas habilidades se pueden aprender en cualquier etapa de la vida.
La tecnología si importa Ahora, los empleados no necesiten necesariamente ser especialistas en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, pero todos necesitarán una comprensión sólida de cómo ciertas tecnologías y habilidades técnicas encajan en el proyecto elegido. De hecho, la idea misma de que las habilidades técnicas no están relacionadas con otros conocimientos está obsoleta. Especialmente los jóvenes deben hacer todo lo posible para convertirse en humanistas expertos en tecnología: Deben tener la experiencia técnica y las habilidades de las personas que resuelven problemas, también. El mismo consejo se aplica a los empleados de mandos medios que tienen el beneficio adicional de años de experiencia en el trabajo: Traten de mantenerse al día con el cambio tecnológico no como tecnólogo, sino como alguien que puede utilizar herramientas tecnológicas. Cada vez más personas. tendrán que aprender a trabajar junto
Prodigy Magazine contraste
con la tecnología que incluye drones, robots y procesos robóticos. Para aquellos que crecen como nativos digitales, el principio de poseer su red y perfil puede parecer obvio. Todo lo que hagamos será capturado digitalmente de alguna manera, tanto en el entorno profesional como en el social. Lo que eliges publicar y cómo te presentas importa: Es la base sobre la que construir tu red. La naturaleza cambiante del trabajo, incluido el hecho de que las personas pueden cambiar de trabajo con frecuencia o ser empleadas bajo una variedad de tipos de acuerdos, requerirá la capacidad de presentar un perfil convincente de quién es y comunicar esto a sus compañeros y colaboradores potenciales.
Como te ven te tratan Aquí es donde su plataforma encontrará su presentación externa, donde puede agrupar sus diversos talentos, habilidades, aptitudes e intereses para presentar a posibles empleadores, mentores y otros con los que trabajará o para otros para los que trabajará. Las personas en todas las etapas de su carrera tendrán que hacer esto, y a medida que añaden nuevas habilidades a través de la mejora de la cualificación, se suman a la riqueza de su perfil. También necesita construir su red tanto digital como físicamente cuando eso vuelva a ser posible). Si busca cambiar de trabajo, debe comenzar por buscar maneras de situarse entre las personas que ya hacen lo que aspira a hacer y construir sus nuevos contactos. Un perfil sólido y una red también pueden ayudar a aquellos que inician su propio negocio. La pequeña empresa es la más afectada por la pandemia, pero el sector se renovará, por necesidad, dando lugar a más emprendedores. Y las personas que trabajaron en industrias tradicionalmente de cuello blanco, si están en una pérdida para encontrar un trabajo o oportunidades adyacentes, también pueden
9
considerar iniciar y dirigir una empresa. La edad no es una barrera. Las startups fundadas por personas de 40 y 50 años son a menudo más exitosas que las iniciadas por nuevos graduados. La experiencia paga. Incluso en una economía caótica y a la baja, debemos buscar soluciones: debemos reinventarnos a nosotros mismos y a nuestras estructuras económicas. A medida que las personas evalúan cómo COVID-19 impacta su carrera, comunidad y economía local, deben preguntar “¿Cuáles son las cosas que siempre quise hacer y en las que soy bueno? ¿Qué oportunidades hay para alguien con mis antecedentes?” No es necesario limitarse al trabajo que siempre ha hecho, especialmente si es algo que se puede ajustar con la combinación correcta de tecnología e ingenio humano para proporcionar a los consumidores o empresas mejores productos, servicios o experiencias. Es vital permanecer abierto a las posibilidades y promesas de la era digital, incluso en medio de toda la incertidumbre actual. Mantenerse curioso en lugar de temer por lo que viene, ayudará enormemente. Pero conviene ser activo también y adoptar el aprendizaje permanente traerá éxito en cada línea de trabajo.
10
Prodigy Magazine contextos
EL VIRUS POR NOSOTROS TAN TEMIDO. Ezekial Emanuel, presidente del Departamento de ética médica y política sanitaria de la Universidad de Pensilvania, responde las preguntas que todos nos hacemos. ¿Cuándo regresamos a la nueva normalidad? Los consumidores se apiñan de nuevo en tiendas, restaurantes y otros lugares de negocios a medida que los estados disminuyen las restricciones relacionadas con la pandemia, pero no es probable que se produzca un retorno completo a la normalidad hasta noviembre de 2021. Ese es el tiempo que tomará para que una vacuna efectiva se distribuya lo suficiente como para detener la propagación de COVID-19. Hasta entonces, los empleados corporativos deben trabajar desde casa tanto como sea posible, porque los espacios cerrados y la exposición prolongada a otras personas aumentan la probabilidad de transmisión. En el caso de los trabajadores de primera línea y otras personas que no pueden trabajar de forma remota, incluidos los empleados de las tiendas minoristas, se debe
implementar un protocolo detallado para proteger tanto a los trabajadores como a los clientes, como máscaras obligatorias, divisores de plexiglás y desinfección regular de manos y superficies. ¿Qué medidas ayudan a prevenir la transmisión del virus, que si está funcionando? Distanciamiento social; usar máscaras; evitar multitudes y espacios cerrados. También mantenerse alejado de las personas que tosen, estornudan, cantan o gritan. Esas “exhalaciones profundas” pueden propulsar gotas que contienen el virus en el aire. Los estornudos, por ejemplo, viajan a 200 MPH y pueden propagarse por toda una habitación. ¿Cree que aparecerá una segunda ola? Creo que es casi inevitable que vayamos a tener una segunda ola que aparece en octubre o noviembre, cuando todos vamos a reingresar al trabajo.
Prodigy Magazine entrevista
¿Qué deben hacer las tiendas para brindarle seguridad a sus empleados y clientes? Pueden poner parte de su mercancía afuera para limitar el número de compradores dentro, abrir ventanas o puertas para ayudar a la circulación de aire, el uso de máscaras faciales será importante. Es recomendable una buena higiene personal rutinaria, especialmente lave las manos, y la limpieza de la tienda es tranquilizador tanto para los empleados como para los clientes. Se necesita más investigación para determinar si la ropa, las cajas de envío o las superficies de la tienda podrían transmitir el virus, pero dijo que estos probablemente no son los principales modos de transmisión. Emanuel respondió a varias otras preguntas COVID-19, y una breve lista de sus respuestas son las siguientes: Escuelas: Deberían reabrir, pero con énfasis en el distanciamiento social y un plan de acción detallado. Las escuelas pueden necesitar ir a seis días a la semana para reducir la densidad de clase, por ejemplo Gimnasios: Hacer ejercicio en casa o fuera, al menos hasta que se alcance una vacuna ampliamente distribuida o inmunidad al rebaño. Los gimnasios son espacios cerrados donde la gente está exhalando profundamente.
11
Transporte público: Evitarlo. Emanuel es un ávido ciclista y dijo que incluso monta su bicicleta en la nieve. Viajes aéreos: Evitarlo. Mientras que los aviones tienen buenos sistemas de filtración de aire, no pueden proteger contra estornudos u otras exhalaciones de otros pasajeros a dos filas de distancia de usted o en el pasillo. Emanuel dijo que esto es difícil para él porque le encanta viajar por trabajo y placer. Ha cancelado cuatro viajes internacionales y un viaje nacional planeado para este año, incluyendo uno para trabajar con la Organización Mundial de la Salud. Visitar a los ancianos en casa: Es una elección individual. Los miembros de la familia deben evaluar sus circunstancias y factores de riesgo antes de tomar esa decisión. Fútbol: Emanuel favorece una temporada acortada sin aficionados en los estadios y donde los jugadores “viven en una burbuja” para contener cualquier propagación. Escribió un artículo de opinión reciente en el Washington Post sobre el tema. Mejor sitio web: Emanuel confía en Trust for America’s Health ,una organización no partidista de política, investigación y promoción— para obtener información completa sobre la pandemia.
12
Prodigy Magazine contextos
Tips para retener a tus clientes. Por Valentina Giraldo, Mercadóloga en Rock Content México Las empresas no siempre dedican la atención necesaria para lograr la fidelidad de sus consumidores y, en cambio, eligen priorizar las acciones destinadas a atraer nuevos clientes. Estas son las iniciativas simples que pueden marcar una gran diferencia en la vida cotidiana. 1. Priorizar la excelencia en la atención al público Considerando que la empresa cerró una venta, asumimos que tiene un buen producto o servicio. Entonces, cuando pensamos en la retención, nuestra preocupación está en garantizar que la experiencia del cliente cumpla con todas sus expectativas. El equipo responsable de la atención al público en el sector de soporte tiene un gran peso en esta historia y los resultados serán mejores si piensas su papel de una forma estratégica y no limitada, únicamente, a apagar incendios. No es casualidad que muchas operaciones estructuren equipos específicos para trabajar en el éxito del cliente, prepararlos para activar estrategias de bienvenida y para acompañar su jornada. En este caso, el objetivo es refinar aún más el proceso de servicio y buscar el mejor uso de los recursos adquiridos.
Este es uno de los dilemas en el segmento de servicios: el cliente compra, pero a menudo debido a fallas internas, no puede disfrutar los beneficios de su adquisición. 2. Mostrar resultados concretos. Es importante satisfacer las demandas de los nuevos clientes rápidamente, sin embargo, los esfuerzos tendrán poco efecto si la empresa no puede demostrar su valor de manera concreta. El servicio proporcionado no siempre tiene efectos inmediatos en los resultados de la compañía, de ahí la necesidad de recopilar información que ayudará a la operación a comprender mejor los beneficios obtenidos. No tiene sentido preparar informes extensos para presentarlos solo durante los períodos de renovación de contratos o cuando el cliente expresa el deseo de abandonar la empresa.
Prodigy Magazine puzzle
Lo ideal es controlar la situación de cada nueva empresa (B2B) o consumidor individual (B2C) y activarlos con frecuencia. Para quienes trabajan con grandes volúmenes de cuentas, los sistemas automatizados son muy útiles. También es importante evaluar la posibilidad de contar con profesionales dedicados específicamente a esta tarea. Es fácil ver la importancia de estas estrategias para las empresas que mantienen servicios de suscripción, pero estas tácticas no son exclusivas de este sector. Cualquier empresa que realice un seguimiento de sus compradores puede desarrollar acciones de fidelización para la base. 3. Decir lo que el cliente quiere escuchar. Parece cliché, sin embargo, esto está íntimamente vinculado con el éxito de las estrategias de fidelización. Pero no se trata de “engañar” al cliente, sino de comprender sus demandas y actuar en consecuencia. Las operaciones necesitan segmentar bien la base para llevar a cabo este tipo de estrategia
13
y, también, asegurar que haya espacio para el diálogo. La retroalimentación del servicio es importante, pero también debe considerarse la posibilidad de sistematizar los procesos de evaluación de la satisfacción del cliente. A menudo, una simple llamada telefónica ayuda a comprender cuál es el problema. 4. Organízarse en función del cliente, no de la empresa. Es imposible tener una buena estrategia de retención de clientes si la empresa no está dispuesta a adaptarse, buscar mejoras en productos y servicios y, por supuesto, en la atención al cliente. Para hacer esto, a menudo es necesario reconocer que el camino elegido para realizar una determinada tarea no es ideal desde el punto de vista del cliente, incluso si favorece la operación diaria. Medidas más radicales enfrentarán resistencia interna. Comprende las objeciones como un obstáculo que se puede superar al mostrar los resultados que se pueden lograr a un largo plazo.
14
Prodigy Magazine contextos
5. Valorar la reputación empresarial Al desarrollar una estrategia de adquisición de clientes, generalmente nos centramos en la reputación de la empresa. ¿Y por qué no mantener esta preocupación en la relación con los clientes actuales? Para ello, es importante contar con un plan de comunicación bien estructurado, idealizado según la jornada del cliente en la empresa. Recordar que valorar la relación significa, por ejemplo, comprender que los clientes actuales deben ser los primeros en actualizarse sobre las propias noticias. Existe una queja recurrente: las empresas parecen tratar a las personas entrantes mejor que las personas que han sido parte de su cartera de clientes por más tiempo. Esto también sucede en B2B en general, las empresas toman medidas específicas para atraer nuevos clientes, pero no desarrollan programas de fidelidad. Lo ideal es invertir siempre en ambos frentes. Después de todo, nada mejor que tener una base 100% estable y trabajar constantemente en su expansión. En la práctica, esto es difícil, por eso tu empresa
debe asegurarse de que no haya ningún descuido en la posventa. 6. Monitorea métricas cruciales. El desafío de las iniciativas de retención de clientes no siempre está vinculado a grandes esfuerzos operativos. Los factores más importantes son la disciplina y la mentalidad para que la atención de la empresa se concentre en la satisfacción del cliente. Tener en cuenta que, al administrar correctamente la relación con los clientes, no solo podrá mantenerlos satisfechos, sino que también podrá detectar nuevas oportunidades de negocios. Para que esto suceda, es necesario, por ejemplo, monitorear de cerca el churn rate de la compañía, que es esencial para medir la eficiencia del equipo de ventas en el mantenimiento de los ingresos. Para garantizar que el equipo se involucre adecuadamente, otra métrica que debe monitorearse es el LTV (Lifetime Value), que sirve para calcular cuántos ingresos genera para la empresa cada cliente durante el período de su contrato. Vale remarcar que en un escenario de incerti-
Prodigy Magazine puzzle
dumbre económica, las empresas necesitaban adaptarse y responder rápidamente al momento. En la retención es muy importante: • Conocer al cliente y escuchar lo que tiene que decir. Intercambiar experiencias. • Demostrar disponibilidad. Mostrarle que podrá encontrarte. Invertir en canales de servicio al cliente que permitan las respuestas ideales en el momento adecuado. • Crear canales para solucionar problemas. Ayudar a los clientes a comprender no solo cómo van las cosas, sino también que se está ahí para ayudarlo. • Crear opciones, comprender el momento y hazlo viable. Descuentos, negociar condiciones de pago, agilizar la entrega… •Cambiar la forma de vender. Aprovechar las redes sociales para promocionar los productos, hacer videos, tutoriales y consultorías. Ir a donde está tu cliente: en la pantalla de la computadora, en el smartphone o en la Tablet.
• Marcar la diferencia. La diversificación de contenidos y redes sociales es algo bueno. Usa lives y webinars. Inviertir en interactividad. • Educar.Tal vez no sea el momento de cerrar negocios, pero la construcción de la marca nunca está de más. Pensar en soluciones creativas. Y recordar siempre que en momentos como este puedes elegir un lado: crisis o creación. Es solo una cuestión de perspectiva.
15
16
Prodigy Magazine contextos
LA VERDAD ATRÁS DE LA C LO QUE LA PANDEMÍA NOS DEJÓ Por Denise Estrada Rubio, autora de Liderazgo político y consultora empresarial Llegó el momento de cambiar. El liderazgo heredado de la era industrial está obsoleto. Las organizaciones ya no son sistemas lineales y bastante estáticos. Antes, el conocimiento y la autoridad residían en la parte superior, y fluían cuesta abajo a través de jerarquías rígidas. El estatus ejecutivo se derivó, en parte, por ser la persona con todas las respuestas. A pesar de la aparición de la gestión de matrices y otros enfoques para aplanar jerarquías, y hablar de ir más allá del liderazgo de mando y control, el modelo sigue profundamente arraigado. Paradójicamente, los ejecutivos aceptan fácilmente la dinámica de los mercados externos, sobre los cuales tienen poco control, ya que los clientes adoptan un nuevo producto “imprescindible”. Sin embargo, no ven cómo los mismos comportamientos se manifiestan internamente, dentro de sus propias organizaciones. Curiosamente, prefieren la ilusión de control y los altos grados de previsibilidad. Ante esto, se debe adoptar una forma diferente de conocer la organización, abordarlo como un sistema complejo y
adaptable. Un principio básico de estos sistemas es que nadie lo sabe o controla todo. Estos esquemas pueden lograr un alto grado de orden a través de la auto-organización y bucles de retroalimentación robustos. Como ejecutivo, la responsabilidad es no sólo enviar estrategia y otras orientaciones hacia afuera, sino también estar en sintonía con las señales que regresan y estar listo para responder. Sólo que para lograrlo, los líderes no sólo deben escuchar sino ser capaces de aceptar la verdad. En toda gran crisis subyace un oídos sordos a los problemas que ya se avecinaban. Los directores se empeñan en sólo escuchar lo que quieren. Y esto es una realidad en el ámbito gubernamental
Prodigy Magazine esfera
17
CRISIS, Ó.
como en la Iniciativa Privada. Para asegurarse de que los bucles de comentarios, retroalimentación, no se bloqueen o distorsionen, aquí hay tres acciones clave que puede realizar. 1. Concentrarse en la claridad. Uno de los asesinos silenciosos más comunes en una organización es la falta de claridad en torno a la estrategia, los valores y las prioridades. Aunque las cosas puedan parecer bien definidas para pocos directivos en la cúspide de la organización, es probable que se vuelvan borrosas a medida que se desciende en los niveles jerárquicos. Crear una manera segura para que las personas hagan preguntas y compartan comentarios también es importante para fomentar la claridad. 2. Apertura. Aunque las líneas formales de autoridad siempre van a existir en las organizaciones, es importante crear procesos que dejen de lado los títulos mediante un proceso que cuestiona: ¿Qué se suponía que iba a pasar?, ¿Qué sucedió realmente?,¿Qué haríamos de la misma manera la próxima vez? y ¿Qué haríamos de manera diferente? Al centrarse en la alineación entre las intenciones y los resultados, se hace hincapié en el diseño y el recurso del sistema de su organización. 3. Destigmatizar errores. Mucho se ha escrito sobre los beneficios de entornos psicológicamente seguros y abrazar el fracaso como una oportunidad para aprender. Por difícil que sea, es más inteligente aceptar la falibilidad y prepararte a ti mismo y a tu gente para una recalibración regular que aspirar a la perfección.
18
Prodigy Magazine
FINANCIAR LA EMPRESA CON CAPITAL DE RIESGO Por Julio César Briseño Criz, CEO de Cenit Consultoría, banca de inversión.
En contra de la creencia común de que tan sólo los grandes y sofisticados negocios pueden acceder al capital, nunca ha sido tan fácil como ahora acceder a una financiación externa para todo tipo de empresas.
Matemática: cualquier capital riesgo puede intuir un negocio exitoso desde el plan de negocio. Será atractivo si es capaz de crecer 25% cada año. Pero no sólo los números son importantes: debe incluirse toda la información que dé razón de esos números.
La diferencia entre aquellos emprendedores que consiguen financiación y los que no estriba en la capacidad de saber “qué botones presionar”. Ello va ligado al conocimiento de qué se considera riesgo y qué no, de acuerdo con las creencias y tendencias de los operadores en un momento determinado. Los factores que determinan un buen proyecto pueden reducirse a un sistema de tres elementos: matemática, mercado y administración.
Mercado: para que una oportunidad resulte interesante para un inversor debe poseer tanto amplitud como profundidad. Esto es, no debe estar limitada a un plazo muy corto ni restringida a un pequeño rango de clientes. La oportunidad debe tener capacidad de penetración en el mercado y, al mismo tiempo, no ser una copia de algún otro proyecto exitoso, sino poseer una cualidad distintiva.
Prodigy Magazine finanzas
a invertir. Lo que más asusta al inversor es que las estrategias se definen a puerta cerrada, en el núcleo familiar, y el inversor no puede involucrarse de igual a igual. En este caso, el interés en ellas se diluye por las restricciones a la hora de manipular acciones en la bolsa. Si lo que se busca es una inyección modesta de capital, es bastante difícil que el capital riesgo se interese por el proyecto. En eventualidades de este tipo es preferible recurrir a otros métodos definanciación, como puedan ser pequeños préstamos de un banco o de familiares o amigos, sin descartar la hipoteca de la propia residencia u otras propiedades. Administración: la capacidad de gerencia debe exponerse ante el inversor de tres maneras. Primero, con un historial de logros (crecimiento de la empresa además de un buen Curriculum Vitae personal). Segundo, mediante la indicación de una dirección determinada que quede explicitada en el plan de negocio y, finalmente, mediante la observación de las actuales operaciones de negocios. Ahora, es verdad que existen determinados negocios que no suelen despertar el interés de los inversores, sin importar cuánta ganancia se espere en el plan de negocio. Entre éstos están los proyectos individuales. El capital riesgo tiende a invertir en compañías que otorgan la posibilidad de compra y venta de acciones. La única excepción se da en el caso de un inversor que sigue a un emprendedor de una inversión exitosa a otra. En esas circunstancias, se espera que el emprendedor construya las estructuras gerenciales ya habituales a su alrededor. Los negocios familiares son otra de las áreas en las que el CR se muestra reacio
No obstante, dentro del sector de las empresas de capital riesgo, las hay de distintos tamaños, de modo que no se debe ignorar la posibilidad de que alguien se interese por el tema, como los llamados business angels que suelen invertir su dinero en proyectos de pequeño calado. Por otra parte, hay que señalar que normalmente las empresas de capital de riesgo valoran muy positivamente que, en los estados iniciales de una empresa, se haya acudido a este tipo de financiación poco “ortodoxo”, entre otras cosas porque indica que se ha hecho un suficiente estudio de mercado y se ha logrado convencer a otras personas de la viabilidad del intento. Las necesidades de financiación temporales no llaman la atención del capital de riesgo. Como tampoco lo hace la inversión en subsidiarias, dado que los inversionistas quieren estar presentes en el ámbito de decisión y poder. Finalmente, hay algunos mercados que, por su mala reputación, alejan las inversiones externas como la pornografía o el tabaco. A la inversa, otros sectores, como las tecnologías de la información, se
19
20
Prodigy Magazine contextos
Finalmente, hay que reconocer que no son demasiados los negocios nacientes en que se logre ganar dinero con una sola inyección de líquido. Lo más probable es que para que esto suceda, haya que garantizar a los inversores ciertas concesiones en lo que se refiere a los porcentajes accionariales que se ceden. Desarrollo de un negocio existente. Aquí la velocidad guarda poca importancia para el capital, dado que se trata de un mercado maduro y más equilibrado. Los equipos gerenciales se componen de especialistas entre los que el CR no necesitará introducir muchos más. considerarán más adecuados por estar en boga. ¿Cuándo se recurre al Capital de riesgo para financiar la empresa? 1. Iniciar un nuevo negocio. 2. Desarrollar un negocio ya existente. 3. Cambiar la estructura accionarial de una compañía. 4. Rescatar un negocio. Nuevo negocio: en estos casos se hace necesaria la asesoría de especialistas. Con respecto al tiempo, cuanto antes se acerque el emprendedor a un CR, tanto mejor. Sin embargo, hay que ser cuidadoso en no revelar ningún dato útil: por ejemplo, comenzar sin haber registrado previamente la propiedad intelectual del futuro producto. En cuanto al manejo de los negocios post-inversión, la falta de experiencia en gerencia hace que muchos inversionistas estén dispuestos también a participar en la administración para paliar cualquier déficit identificado. Muchos emprendedores aceptan esta oferta cuando encuentran un socio compatible.
Quizá el área donde existan más carencias gerenciales sea en el “conocimiento corporativo”, y es aquí donde el CR intentará llevar a cabo algunos cambios. En cuanto al camino de salida, este capital de desarrollo deja abiertas oportunidades para los inversionistas tanto para la venta de la empresa como para su colocación en bolsa. En este tipo de negocios, la salida es una prioridad más alta que en el caso de un negocio incipiente: de ahí que esté más presente en los planes gerenciales. Cambios en la estructura accionarial. Esta es el área donde los CR se sienten más a gusto. En general, resulta un negocio atractivo para los grandes fondos de inversiones. En los casos de compras de compañías enteras, los niveles gerenciales son elegidos con los criterios propios de las grandes corporaciones. En cuanto a los tiempos, es difícil acertar en este caso. Algunos CR prefieren manejar tiempos cortos y otros largos. La tendencia con respecto a cómo rentabilizar la inversión suele ser recuperar lo invertido mediante dividendos más que promover una salida de la empresa a bolsa. La utilización de fondos off-shore, trusts, préstamos, acciones o bonos depende de la opinión
Prodigy Magazine finanzas
21
especializada de cada profesional.
• Capacidades de administración, mercado y matemáticas.
Rescatar un negocio. Se necesitan nervios de acero para cerrar un trato semejante, tanto si se es un gerente como un inversionista.
• Conveniencia con su propio portafolio de requerimientos.
Existen fondos financieros especializados en operaciones de rescate. Si se considera llevar este tipo de oportunidades ante un CR, es preciso colocarse a uno mismo en la posición de fuerte y comprometido liderazgo gerencial. Lo esperable es que los inversionistas continúen mostrándose escépticos y éste sea uno de los tratos más difíciles de cerrar. Se necesita un inversor especialista, lo que es fácil de encontrar por su notoriedad, pero al mismo tiempo, difícil de conseguir dado que escasean. El tiempo de acercamiento es sumamente importante. En cuanto a la salida, la mayoría de los inversionistas serán reacios a un negocio de larga duración y apostarán por lo contrario.
Cómo conseguir capital de riesgo 1. El primer paso para conseguir capital riesgo consiste en llegar a la certidumbre de que es necesario y representa la mejor opción para generar recursos financieros. En esta etapa se debe analizar para qué se requiere la inversión, como expansión, desarrollo, cambio de la estructura accionarial y otros. 2. Realizar un plan de negocio. Esta es la herramienta primaria mediante la que muchos inversionistas se ven atraídos por el negocio. Por lo tanto, se trata de mucho más que una simple hoja de balance y debe ofrecer al inversor una perspectiva de ganancia tentadora. 3. Una vez que se redacta el plan, lo más razonable es encontrar una empresa consultora que esté dispuesta a evaluarlo seriamente. Los elementos que atraen la mirada de un potencial inversor son: • Claridad en la propuesta y en su presentación.
• Sensatez y flexibilidad. 5. Elegir a un potencial inversionista. Considerar que el inversor dispone de alguna experiencia en el sector en cuestión. 6. Investigar para tener una idea certera de la estructura de inversión. Una vez alcanzada una oferta preliminar, se sigue con el proceso de due diligence donde el potencial inversor realiza una auditoría de la empresa para constatar los activos y pasivos que se declaran y las condiciones que se acuerdan. 7. Acuerdo legal. Más difícil que convencer a un CR para involucrarse en un negocio es sortear las dificultades que presentan los procedimientos legales para concertar el acuerdo. Se trata de un proceso largo y burocrático en el que se invierte mucha energía. El procedimiento suele ser más sencillo con los business angels, ya que estos se guían especialmente por el instinto y por su conocimiento profundo del mercado en el que se desenvuelve la empresa en la que invierten.
22
Prodigy Magazine contextos
CONOCIMIENTO, HERENCIA DEL COVID-19. Por Thomas A. Stewart, Director ejecutivo del Centro Nacional para el Mercado Medio de la Universidad Estatal de Ohio. La pandemia cambia la forma en que operan los negocios de todas las franjas. Muchos minoristas ahora tienen que abandonar o rediseñar por completo algunos canales de ventas y distribución mientras aumentan otros. Las tiendas que se basaban en el tráfico peatonal y la navegación en la tienda ahora esperan que las compras en línea y la recogida en la acera sean suficientes. Otras empresas tienen que buscar nuevos mercados a medida que los habituales desaparecieron. Si hay algo positivo para las empresas, es que COVID-19 les está dando la oportunidad de aprender más sobre sus clientes, las fortalezas y debilidades de sus procesos y
operaciones, su competencia y sus empleados, que a menudo se están estirando de nuevas maneras mientras trabajan en circunstancias desconocidas. Lo que las empresas hacen con este conocimiento puede ayudarles a navegar por un nuevo camino hacia adelante. ¡Todo lo que se podría hacer! 1. Obtener más información sobre sus clientes como personas. Sus hijos, perros y gatos han aparecido en reuniones virtuales; has visto sus estanterías personales. Las personas de la organización tienen conversaciones que nunca tuvieron antes con los clientes, ya que todos tratan de resolver problemas que nadie ha encontrado.
Prodigy Magazine
23
Si se escucha atentamente, se obtienen nuevos conocimientos sobre lo que más importa a los clientes como precio, calidad, puntualidad, personalización, lealtad o comunicación. Entonces es posible replantear las propias estrategias y verificar si se cumplen o no las nuevas expectativas de mercado. 2. Construir confianza será clave para mantener sus relaciones con los clientes. Es posible que deba volver a ganar la confianza del cliente al proporcionar evidencia tangible de cosas que antes se habían asumido: una higiene simple, por ejemplo. Incluso si sus relaciones con los clientes dependen menos del contacto en un espacio físico, todavía tendrá que buscar maneras de generar confianza dada la incertidumbre generalizada. 3. Detectar cuáles de los canales de ventas y marketing son estrechos, poco profundos o apenas navegables. Un diseño omnicanal supuestamente permite a los clientes cambiar fácilmente de físico a virtual, de analógico a digital. Ahora es posible saber, exactamente, qué tan bien funciona su configuración, y qué piezas necesitan atención adicional.
Las inversiones que se realicen para mejorar la experiencia digital, con toda seguridad darán sus frutos mucho más allá del final de la pandemia. No sólo eso, a medida que implementa estas capacidades, los clientes pueden ser, al menos temporalmente, más indulgentes de lo que habrían sido antes de la pandemia. 4. A medida que se improvisa, deben adoptarse nuevos modelos de negocio, independientemente de si surgen por necesidad o accidente. El nuevo coronavirus también está exponiendo lagunas en los ecosistemas empresariales, como minimizar las cadenas de suministro. 5. Capturar lo que se ha aprendido. En primer lugar, asegúrese de que las conversaciones que está teniendo con los clientes y con los empleados de primera línea siguen siendo no sólo acerca de la venta, sino también acerca de escuchar. En segundo lugar, asegúrese de tener bucles de aprendizaje, comentarios, avance y captura de conocimiento de diseño en protocolos de trabajo remoto. Por último, asegúrese de que todo este conocimiento se alimenta a las personas que están planeando la recuperación. El mundo al que volvamos cambiará para siempre, y pertenecerá a las personas que aprenden.
24
Prodigy Magazine contextos
HUERFANOS ADULTOS. Por Juan Okie, escritor mexicano
La orfandad es una pérdida emocional que siempre deja huella y puede llegar a ser irreparable. Perder a un padre o a una madre en la temprana edad es una mutilación de la armonía emocional con la que se debe desarrollar una persona. A la mayoría de nosotros nos impacta el ver un orfanatorio o enterarnos de que alguien en su infancia perdió a alguno de sus progenitores. Sentimos lástima por esas personas. Es muy diferente el vacío que se da por la muerte de uno de ellos a diferencia de la ausencia por otros motivos como pudiera haber sido por el abandono, el divorcio o razones de guerra. Ya no hay reparación física. Pocas veces analizamos lo que significa el quedar huérfano ya siendo adulto. Pareciera que la lógica te indica que por las razones de edad es natural que pierdas a tu padre o a tu madre. El doloroso duelo se vive y todo parece regresar a la normalidad pasado un tiempo. Pero no es así. Todo depende del vínculo y de la sensibilidad del huérfano adulto. Hay personas que manifiestan mayor dolor por la pérdida del padre o de la madre. Pocas veces se puede decir que es un dolor equiparable e indistinto con la pérdida de ambos. Conozco personas que manifiestan mayor sentimiento por la ausencia de uno de ellos.
La orfandad en la edad adulta no es socialmente comprendida. Es dar un pésame, acompañar en los rituales funerarios a la persona dependiendo de la religión y hasta ahí. Sin embargo, la ausencia que se crea con esa muerte es de un tipo de dolor callado y aflora de vez en cuando con pequeñas frases como: “¡Ay! Si estuviera mi madre aquí para acompañarme” o “¡Cuánta falta me hace mi padre! Con él me hubiera sentido con más valor…” Yo podría atreverme a pensar que la orfandad adulta es como una amputación. Suena dramático pero existe una lógica. El niño huérfano tiene poca exposición al vínculo comparativamente con el adulto y si bien, posee menos herramientas para el amortigüamiento emocional, es muy probable que lo subsane con el tejido familiar que lo acoge o aún en los casos graves como terminar en una institución para huérfanos existirá la empatía de
Prodigy Magazine reflexion
descubrir que a los demás también les hace falta el tener progenitores. En cambio el huérfano adulto lleva más de 20 años de vinculación con su padre y su madre, es toda una vida de afectos que de pronto te la cortan de tajo. No todos tenemos la resiliencia necesaria para aceptar ésas pérdidas y queda para siempre un hueco, un vacío latente que por momentos la misma mente nos engaña y de forma espontánea a uno se le ocurre decir: Voy a llamarle a mi papá, o este domingo comeremos con Mamá y de súbito caes en la cuenta de que ya no hay papá a quien llamarle ni mamá a quién visitar el fin de semana. Generalmente la función de tu padre fue el de darte seguridad, autonomía, proporcionarte valor para enfrentar la adversidad, te estimuló para tener coraje de sobreponerte a los problemas y quizás te daba apoyos que suavizaban tus angustias o problemas. Tu papá era el que te decía que no tuvieras miedo y que te alentaba diciéndote que tú eras capaz de lograr saltar los obstáculos.
25
Por su parte, tu madre te daba apoyo de comprensión y ternura, te “abrigaba” emocionalmente y te daba consuelo. Construía complicidades con tus secretos y mitigaba tus angustias con sus sabias palabras. Era el ser nutricio que cuidaba de tu salud y alimentación, no importando la edad, seguía procurándote como cuando eras un pequeño ser. Ambos, te daban mucho de lo que ahora como huérfano adulto nadie te puede dar. Ni modo que les pidas a tus hijos que te den consejos, ni a tu pareja que escuche tus secretos o angustias sin darte sermones o discusiones por respuesta. Ese vacío, ése limbo emocional queda en suspenso y quizás cuando recuestas tu cabeza en la almohada, te cubres con el edredón o colcha, tu cuerpo tiembla levemente y te dices a ti mismo: “¡Cómo extraño cuando me cobijaba y me daba el beso de las buenas noches!” Luego suspiras , quizás se roda una lágrima y caes en cuenta de que eres un huérfano adulto.
26
Prodigy Magazine
Prodigy Magazine perspectiva
27
¿QUÉ ES LA REALIDAD VIRTUAL Por Matthew Wilson Smith, profesor de los Departamentos de Estudios Alemanes y Estudios de Teatro y Performance de Stanford. La realidad virtual es una simulación digital interactiva que proporciona una experiencia de presencia encarnada en otro mundo. Podríamos pensar en la trilogía de The Matrix tiene lugar en gran medida en un universo que descubrimos como realidad virtual. Pero la realidad virtual también está con nosotros, se está utilizando en campos desde la medicina hasta el ejército. Es especialmente adecuado para el entrena miento, especialmente cuando la mejora requiere repeticiones frecuentes, y cuando esas repeticiones son costosas o peligrosas. El entrenamiento de vuelo es el ejemplo paradigmático. La versión actual de gama alta de VR es el Oculus Rift y su competidor, el HTC Vive. Para el resto de nosotros hay opciones más baratas como Google Cardboard, que funciona con tu smartphone y cuesta unos diez dólares. Hay muchas especulaciones de ciencia ficción sobre la realidad virtual. Una de las cosas que discuto y enseño en mis clases, es que esta idea en realidad se remonta a mucho tiempo, mucho más allá de la historia intelectual. Se remonta a todo el camino de vuelta a Platón y su idea de la Alegoría de la Cueva.
La realidad virtual no es anterior a los medios digitales. Pero la idea que lo inspira y parte de la tecnología que lo impulsa son mucho más viejos. Lo que sorprende es la idea de que hay una pre-historia en la tecnología, gran parte de la cual se desarrolló desde el período barroco hasta el siglo XIX. Ejemplos de este tipo de cosas serían panoramas y dioramas: dispositivos técnicos, artísticos, teatrales, de entretenimiento que intentarían sumergir completamente a un espectador en un mundo alternativo. Otro ejemplo es el estereoscopio, un par de lentes que dan a las imágenes bidimensionales la ilusión de tridimensionalidad. ¿Recuerdas a los viejos View-Masters? Esos son básicamente estereoscopios. Una de las cosas que hacemos como clase es ir al Cantor Arts Center y usar sus estereoscopios antiguos para explorar algunas de las colecciones de imágenes estereoscópicas. Puede ser desconcertante, incluso en esa tecnología anticuada, ver una imagen tridimensional del cortejo fúnebre de Abraham Lincoln aparecer, o ver las secuelas del terremoto de San Francisco.
28
Prodigy Magazine contextos
El turismo virtual fue un elemento del atractivo del estereoscopio que se traslada a la realidad virtual actual. Entonces, como ahora, esta forma de encuentro a veces plantea cuestiones éticas reales. Una gran pregunta acerca de la realidad virtual es la desensibilización, ya sea que la exposición repetida a estas experiencias nos haga más o menos empáticos. Una experiencia de realidad virtual muy efectiva se llama Nubes sobre Sidra, que se filma en un campo de refugiados sirios en Jordania y es narrado por una chica que es refugiada siria. Por un lado, uno podría decir muy bien: ¡Qué maravillosa herramienta es ésta para exponernos a las vidas que estas personas están llevando! Sin embargo, vale la pena preguntarse: ¿En qué momento el consumo no sólo de imágenes sino de experiencia a gran escala
se convierte más en emoción que en iluminación, más en exotismo que en educación? Este es el tipo de pregunta que tenemos que llevar a cabo en un medio que ofrece una sensación de “estar allí” que va mucho más allá de las capacidades de la fotografía o el cine. Gran parte de la respuesta dependerá de dónde nosotros, como sociedad, decidamos tomar el medio, una opción que incluya cuestiones de financiación y regulación. ¿Deben desarrollarse leyes, normas o costumbres para limitar o prohibir ciertos tipos de contenido? Si todas estas experiencias se ofrecen simplemente con fines de lucro, entonces las experiencias en sí mismas probablemente se volverán más sensacionalizadas y adictivas.
Prodigy Magazine educacion
29
EDUCACIÓN, CLAVE PARA SOBREVIVIR A LA PANDEMIA. Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC) Preservar valores y garantizar la humanización en acciones y percepciones es tarea fundamental de la educación. Pero también dotar a los futuros profesionistas de herramientas para sobrevivir, como la capacidad de replantear el modelo comercial y generar estrategias de qué vender, a quién y cómo. Se refiere a conocimientos para redefinir nuestro portafolio de productos y servicios. Detectar si es válido lo que vendíamos antes, lo que debemos incorporar y eliminar. También generar los conocimientos y estrategias para simplificar su propuesta al mercado, volver más accesibles nuestros productos y servicios, eliminar aspectos no críticos y «fragmentar» los beneficios para ofrecer algunos “aparte” como «extras. La educación es clave para diseñar nuevos productos, aprovechar las oportunidades en el mercado y lanzar alternativas complementarias en la línea de negocio actual, o generar algo totalmente nuevo a lo que ofrecía anteriormente. Incluso, las universidades deben capacitar a sus estudiantes para reconfigurar los servicios que ofrecerán a futuro. ¿Puede volverse más virtual, total o parcialmente, qué herramientas online lograrán hacer procesos más eficientes, que ayudará a prestar un mejor servicio, qué facilitará la vida a sus clientes? La educación también es esencial para determinar nuestros mercados y cómo venderemos productos y servicios. Es decir, analizar mercados reales y potenciales y las políticas de precio, condiciones de venta y canales de comercialización. Nos permite afrontar el futuro por incierto que éste sea. Así, será posible analizar si se pueden ampliar
las opciones y los niveles de lo que vende, idear opciones menos robustas o generar versiones Premium. También conviene identificar las opciones de descuentos otorgados basados en la generación de mayor volumen, referidos o algo que justifique el otorgar ese beneficio. Evaluar nuevos canales de comercialización es otro beneficio de la educación. Así será posible plantear si conviene la venta directa o a través de terceros, eliminar o no la intermediación, el crear o fortalecer el comercio electrónico… en sí, la educación se soslaya en la nueva normalidad, pero es fundamental para adaptar las empresas de aquí en adelante. No sólo eso, es una herramienta fundamental para que cada uno de nosotros logre redefinir su esencia, percibir su unicidad y afrontar cualquier contingencia. Por ello, aunque los semáforos de acceso a determinadas actividades pongan al final a las escuelas y universidades, debemos recordar que la tarea es la única vacuna para sortear dificultades y crear entornos promisorios en la vida.
30
Prodigy Magazine
NETWORKING “SOLO PARA MUJERES. Por Biviana Chávez, Presidenta de Por el México que nos vio nacer.
¿Cómo generan contacto de trabajo las mujeres? Participar en las mismas actividades de networking que los hombres, presume erróneamente que aumentarán sus oportunidades de trabajo.
tante que afecta el estatus laboral después de la graduación fue lo “central” que estaban en sus redes, es decir, con cuántas personas altamente conectadas tiene relaciones.
Sin embargo, un nuevo estudio sugiere que este consejo no es correcto. Si bien es cierto que las mujeres altamente conectadas tienden a conseguir mejores empleos, las mujeres más exitosas también tienen algo que no pueden conseguir a través de “cervezas con los chicos”: estrechos lazos con las mujeres.
Asimismo, las mujeres exitosas también tendían a ser más centrales, pero eso por sí sola no era suficiente para conseguirles un trabajo de primer encima. Las mujeres más exitosas a menudo tenían un círculo unido de colegas femeninas también.
Los investigadores llegaron a esta conclusión analizando los datos de redes sociales y de colocación laboral para los graduados de un programa de MBA. Encontraron una diferencia de género importante: para los hombres, el factor más impor-
La razón de esta diferencia puede llegar a los tipos de información que los hombres contra las mujeres necesitan para tener éxito. Presumiblemente, tener numerosas conexiones proporciona acceso rápido a lo que los investigadores llaman “información
Prodigy equidadMagazine y genero
pública”, como qué empresas están contratando y qué tipos de candidatos están buscando. Para los hombres, eso solo puede ser suficiente para conseguir un buen trabajo. Los hombres realmente necesitan una red que vaya a maximizar su acceso y exposición a la información del mercado. Las mujeres, sin embargo, necesitan lo mismo que los hombres más información privada, que puede incluir consejos sobre la cultura de liderazgo y la política de una empresa, o sugerencias sobre cómo causar una impresión en una industria dominada por hombres, por ejemplo. Sin embargo, es probable que las mujeres sólo pongan fe en esa información privada cuando proviene de contactos de confianza con los que han establecido relaciones. Además, sólo las mujeres pueden proporcionar la información sensible y específica de género que será útil en un contexto profesional, de ahí el beneficio de tener conexiones cercanas con mujeres. Pero hay una advertencia, si los contactos en la red de una mujer no tienen redes suficientemente diversas, puede encontrarse en una cámara de eco, perjudicando sus posibilidades de éxito. Ahora, las calificaciones en papel, puntajes de las pruebas y la experiencia laboral, no parecen influir en la inserción laboral, pero surgieron diferencias considerables cuando los investigadores examinaron las redes sociales. Entre los hombres, los graduados más exitosos eran más centrales: los hombres en el cuartil superior de centralidad alcanzaron un rango de trabajo 1,5 veces más alto que los hombres en
31
el cuartil inferior. Eso es significativo, especialmente si consideramos que el nivel salarial para el primer trabajo de alguien después de la graduación probablemente se trasladará a puestos futuros. A lo largo de su carrera, el salario más alto se acumula una y otra vez. En particular, las conexiones de los hombres no tenían que ser fuertes para ser eficaces. Si tenían muchos lazos débiles con personas con muchas conexiones débiles, todavía funcionaban bien. Además, la composición de género de las redes de hombres no afectó a sus niveles de colocación. Lo que los hombres necesitan hacer bien en la colocación laboral es simplemente obtener información ‘pública que cualquiera puede proporcionar. La centralidad también importaba para las mujeres. Sin embargo, tener una red robusta todavía no era suficiente para llevar la clasificación laboral de las mujeres al nivel de los hombres. Las mujeres que tienen redes que se asemejan a las de los hombres de alto lugar son de baja colocación, incluso cuando sus calificaciones son estelares. Sin embargo, una característica social diferente fue de la mano con el éxito. Alrededor de tres cuartas partes de las mujeres de más alto rango enviaron un correo electrónico constantemente con algunas otras mujeres. Y, cuando se combinaron con una red bien desarrollada, estas amigas cercanas ofrecieron un gran impulso profesional: las mujeres con alta centralidad y estrechos lazos con profesionistas del sexo femenino. Las mujeres más exitosas tienen amigos cercanos que tienden a estar conectadas con muchos grupos diferentes de personas, y que por lo tanto podían proporcionar nueva información. Si el círculo íntimo de una mujer tenía conexiones principalmente redundantes, no funcionaba tan bien, tal vez porque era más probable que tuviera la misma perspectiva repetidamente, lo que podría crear muchos puntos ciegos.
32
Prodigy Magazine contextos
ENSEÑANZAS DEL CISNE NEGRO. Por Sanjay Kalavar, socio principal y socio gerente de la oficina de McKinsey en Houston Nadie puede predecir cuándo llegará el desastre, pero saber qué esperar si lo hace hará, ganará un tiempo precioso.
1. Controlar la organización.
Ahora, cada crisis tiene un carácter único, arraigado en realidades organizativas, regulatorias, legales y empresariales específicas. Pero después de ayudar a alrededor de 150 empresas a hacer frente a una serie de desastres corporativos, hemos visto algunos patrones claros. Estos pueden enseñar a las empresas algunas prácticas recomendadas que pueden seguir para prepararse para una mejor respuesta, en caso de que ocurra lo peor.
3. Resolver las amenazas primarias inmediatas.
Aunque muchos incidentes dentro de las empresas nunca llegaron a los titulares, la evidencia reciente sugiere que más se están convirtiendo en crisis corporativas en toda regla. El monto total pagado por las corporaciones debido a las infracciones regulatorias crece. A nivel mundial, esta cifra es superior a 100.000 millones de dólares. ¿Por qué es este un problema más grande ahora de lo que ha sido en el pasado? por la creciente complejidad de los productos y las organizaciones, por la importancia del problema es un mayor nivel de expectativas de las partes interesadas, porque el cambio en el contrato social impulsa la ansiedad y la desconfianza en las instituciones y posibilita más las reacciones irreversibles. Por último, la velocidad bruta de las operaciones comerciales, desde las comunicaciones rápidas hasta los plazos de desarrollo de productos más cortos, hace que las crisis sean más probables. Existen cinco temas generales que consideramos críticos para el resultado de una crisis:
2. Estabilizar a las partes interesadas.
4. Reparar las causas profundas de la crisis. 5. Restaurar la organización a lo largo del tiempo. S Controlar la organización Las redes informales fundadas en la confianza y la petición de favores pueden dominar las estructuras formales de presentación de informes organizativos. Aquellos que antes se oponían al status quo pueden convertirse rápidamente en vocales, provocando una guerra territorial
Prodigy Magazine actualidad
y retrasando la acción. Algunos ejecutivos clave pueden estar implicados e incapaces de liderar la respuesta. Los gerentes pueden comenzar a ejecutar un conjunto de acciones descoordinado con la mejor de las intenciones, pero con información incompleta o inexacta. Ya no son capaces de construir consensos, terminan con estructuras organizativas difíciles de manejar que tienen docenas de tomadores de decisiones alrededor de una mesa. El resultado de que el esfuerzo se dispersa y se desconecta. Todo esto explica por qué un equipo de crisis eficaz es fundamental para lograr una respuesta satisfactoria. Las mejores organizaciones de crisis son relativamente pequeñas, con procesos de aprobación ligeros, un líder sénior a tiempo completo y niveles muy altos de financiación y autoridad para la toma de decisiones. El equipo debe ser capaz de tomar e implementar decisiones en cuestión de horas en lugar de días, dibujar un muro de confidencialidad alrededor de las personas que están respondiendo y proteger a las personas que no están involucradas de la distracción en sus actividades diarias.
Un error común es elegir a un experto externo como líder de la respuesta a la crisis de la empresa. Los empleados externos suelen tener dificultades para motivar y organizar la empresa en una situación de crisis. El líder adecuado generalmente será interno, bien conocido y bien considerado. La organización ideal para la crisis incluye un conjunto de equipos pequeños y multifuncionales, que normalmente abarcan la planificación y la recopilación de inteligencia, la estabilización de las partes interesadas, la resolución técnica u operativa, la recuperación, la investigación y la gobernanza. Estabilizar a las partes interesadas En la primera fase de una crisis, es raro que se resuelvan los problemas técnicos, legales u operativos. En esta etapa, la preocupación más apremiante probablemente será reducir la ira y las reacciones extremas de algunas partes interesadas. Esto mientras se compra tiempo para que los equipos de resolución legal y técnica completen su trabajo. Lo que suele funcionar es definir la exposición total y los hitos de las partes interesadas, y luego diseñar intervenciones específicas que reduzcan la exposición.
33
34
Prodigy Magazine contextos
Resolver los desafíos técnicos y operativos centrales Muchas crisis tienen un desafío técnico u operativo en su núcleo. Pero la magnitud, el alcance y los hechos detrás de estas cuestiones, rara vez están claros cuando estalla una crisis. En un momento de intensa presión, por lo tanto, la organización entrará en un período de descubrimiento que necesita urgentemente ser completado. Sin embargo, con frecuencia, las empresas subestiman cuánto tiempo tomarán el proceso de descubrimiento y su resolución. Es posible que las soluciones iniciales de las empresas simplemente no funcionen. Es mejor, si es posible, evitar la compresión en los plazos y, en su lugar, permitir que el equipo técnico u operativo “se ralentice para acelerar”. Esto significa dar al equipo suficiente tiempo y espacio para evaluar la magnitud del problema, definir posibles soluciones y probarlas sistemáticamente. Otro problema frecuente es que la solución técnica, principalmente debido a su complejidad, termina convirtiéndose en una caja negra. Para evitar esto, las salas de guerra técnicas y operativas deben tener un nivel adecuado de revisión por pares y una “cultura de desafío” que mantenga controles y equilibrios e impida los obstáculos burocráticos. Reparar las causas raíz Las causas profundas de las principales crisis corporativas rara vez son técnicas. A menudo involucran cuestiones de personas como cultura, derechos de decisión y capacidades, por ejemplo. También suelen intervenir procesos como la gobernanza de riesgos, gestión del desempeño y establecimiento de normas.
Otro factor comúnmente involucrado son los sistemas y herramientas, es decir, procedimientos de mantenimiento. Todos estos factores pueden abarcar la organización, afectar a cientos o incluso miles de líderes de primera línea, trabajadores y tomadores de decisiones. Abordarlas no se hace más fácil por las circunstancias probables en ese momento: reducción, reducción de costos, desgaste de los mejores talentos y reformulación de estrategias. Por todas estas razones y más, reparar la causa raíz de cualquier crisis suele ser un ejercicio de varios años, a veces requiere grandes cambios en el tejido de una organización Restaurar la organización Algunas empresas dedican años de tiempo de alta dirección a una crisis, sólo para descubrir que cuando surgen, han perdido su competitividad. Una gran parte de por qué esto sucede es que esperan hasta que el polvo se haya asentado antes de llamar su atención al siguiente punto de apoyo estratégico y refrescar su propuesta de valor. Las semillas para una recuperación completa deben ser sembradas tan pronto como sea posible, incluso inmediatamente después de la estabilización inicial. Esto permite a la organización considerar y evaluar posibles grandes movimientos que permitirán la recuperación futura, y asegurarse de que tiene los recursos y el talento para capitalizarlos.
Prodigy Magazine
35
MARCAS MÁGICAS. Por Laurie Santos, Directora del Laboratorio de Cognición Comparativa de Yale y maestra de Psicología y buena vida en la misma universidad.
Hay marcas mágicas: logran motivar y guiar a los empleados, emocionar y captar clientes, alinear operaciones, actividades y mensajes con sus valores fundamentales. Aunque una marca es un conjunto de valores y atributos que definen el valor que les damos a las personas a través de una experiencia, algunas además generan conciencia entre sus empleados y clientes. Es decir, la marca se usa para formar, comprometer y motivar a los empleados. Para ello, deben saberlo todo acerca de la marca y entender los valores que representa y trasladarlos a las operaciones diarias. Así, conviene crear guías de contenido y decisiones acordes a la marca. Esta es la mejor manera de promover los valores corporativos entre nuestros públicos. Otro punto crucial para posicionar la marca es evitar vender productos y optar por promover los valores que ella representa. Es el eje de la “construcción de marca emocional”. Esta estrategia se basa en no explicar el producto, sino
responder ¿Cómo me hace sentir?. La eficacia del producto es menos importante que desarrollar una idea común entre los clientes. Las grandes marcas, las marcas “mágicas” suelen pensar por sí mismas y anticipar los movimientos culturales. No se limitan a seguir tendencias. Detectan sus fortalezas y buscan oportunidades de expansión. Para lograrlo invierten en estudios de mercado, entrevistas con los accionistas y auditorías con los canales de distribución. Es decir, son marcas que conocen perfectamente las demandas actuales y por ello pueden anticiparse a las expectativas. Son lectoras del futuro. Por otra parte, las marcas sustentables o mágicas huyen de las acciones comunes para generar clientes. No los persiguen, sino que se enfocan en nichos particulares y se esfuerza por ofrecer la calidad que estos se merecen. En general, mientras más fuerte es la identidad de la marca, más fácil es atraer a los clientes
36
Prodigy Magazine contextos
preferidos. Para ello conviene realizar las investigaciones necesarias para identificar al público objetivo y a partir de ahí desarrollar una estrategia que gire en torno al cliente para poder atraerlo. Una forma de atracción es prestar atención a los detalles prioritarios para los accionistas, clientes y proveedores. Así, primero se determina cómo la compañía se comunica con el mundo exterior y todas las experiencias que ofrece, analizar todos los departamentos y procesos internos que permiten que el consumidor experimente la marca y, finalmente, se detectan las oportunidades que no están adecuadamente alineadas con la marca para mejorarlas. Finalmente, una marca mágica nunca diluye su misión primaria ni sus ofertas. Debe mantener el compromiso con su identidad. Esa es la clave de su permanencia y rentabilidad. ¿Cómo podemos definir una marca mágica? Una que posee identidad, compromiso e innovación continua. Una marca que está viva, que fluye con los estilos de vida de sus consumidores y se vuelve parte sustancial de su vida. Una marca que permanece porque se adecúa y anticipa a los cambios, una marca llena de valores que los vive cotidianamente. Una marca mágica es ética.
Prodigy Magazine infografia
37
Prodigy Magazine contextos
LA ESPIRITUALIDAD MÁS ALLÁ DEL HOMO SAPIENS.
38
Por Federico Gómez, Profesor de ciencias y religión en el colegio San Antonio Abad de Valencia, así como en el Bachillerato de Ciencias Religiosa que ofrece el ISCR Don Bosco de Barcelona. El orgullo de especie es un sentimiento muy tramposo. Esto de etiquetar al ser humano como la única especie capaz de vivir experiencias espirituales y religiosas tiene ya muchos años, incluso nos hemos autodenominado Homo religious como queriendo distinguirnos del resto del reino animal precisamente por esta característica. Y sin embargo, se ha constatado que algunos seres vivos no humanos muestran señales de una cierta vida espiritual o religiosa. Sería ingenuo intentar identificar una doctrina dogmática en un delfín: evidentemente, los signos de trascendencia se adecúan al alcance y los límites del ser en los que se manifiestan y, por tanto, no son iguales en humanos que en no humanos. Aun así, cabe recordar que la religiosidad humana no siempre ha tenido la forma actual, es más, la mayor parte de la vida de la humanidad ha sido radicalmente distinta y las fronteras entre magia, ciencia, superstición, técnica, fe y arte nunca fueron tan claras como lo son ahora.
Prodigy estiloMagazine de vida
Algunos hitos han revolucionado el estilo religioso, como la generalización de la agricultura -que generó una riqueza y estabilidad social capaz de dedicar personas al culto religioso exclusivamente- o la escritura -que dio lugar a la plasmación de las palabras para su veneración y exportación-. Pues bien, en los seres vivos no humanos, estos eventos u otros relevantes de la historia humana están ausentes; sin embargo, eso no quita que tengan experiencias análogas a las de nuestros antepasados y en esencia equivalentes a las nuestras. Para establecer la distinción entre las formas de religiosidad a las que estamos acostumbrados y otras mucho más primitivas, se puede utilizar el término protorreligiosidad. Con él se denotan religiosidades prototípicas o versiones beta que carecen de una estructura compleja y de nitidez o pureza espiritual. Así, uno puede descansar más tranquilo y satisfecho al ver que no se le compara con una musaraña.
Elementos protorregligiosos Identificar los elementos protorreligiosos genera gran dificultad porque son fácilmente confundibles con prácticas que nada tienen que ver con lo religioso y porque no podemos contrastar las motivaciones de los no humanos mediante entrevistas. Sin ningún afán de rigor filosófico-teológico, se va a proponer que se entienda como protorreligiosa cualquier manifestación de espiritualidad, es decir de la conjunción de dos experiencias o conciencia: la experiencia o conciencia de finitud (identidad de sí, muerte, limitación, deseo…) y la experiencia o conciencia de infinitud (identificación con la familia o sociedad, con el universo, con la vida a pesar de la muerte…). Con esta abstracción podemos enfocar los comportamientos observados y registrados en seres vivos
39
40
Prodigy Magazine contextos
no humanos para catalogarlos como protorreligiosos como son: las pinturas rupestres de carácter simbólico, el comportamiento ético prosocial, el lamento por la finitud de la vida, la realización de rituales funerarios y el consumo voluntario de sustancias que alteran la conciencia. Manifestaciones protorreligiosas A continuación se justifica la aparición de estos elementos: Los Homo neandertalensis realizaron pinturas rupestres de carácter simbólico que hasta el año pasado se habían atribuido a Homo sapiens, ya sabe usted: el orgullo de especie, lo mejor es barrer para casa. El simbolismo denota una conciencia de la realidad material y su trascendencia por medio de la imaginación y la estética. Comportamiento ético prosocial en gran variedad de mamíferos: elefantes, lobos, primates, delfines… Ellos muestran capacidad de colaboración para el disfrute de ellos mismos o de otros, así como consciencia de justicia y deseo de ésta: ciertos experimentos han llegado a demostrar que algunos primates están dispuestos a hacer sacrificios personales (rechazar premios) hasta que se trate con justicia a sus iguales. La disposición al sacrificio personal por valores éticos denota la identificación de sí con el otro, un rudimento para (o indicador de) la identificación con el Otro. Consciencia de finitud de la vida en animales superiores como elefantes, monos de distintas especies, delfines, orcas, ballenas y cuervos; ya que pasan un duelo por la muerte de miembros de la comunidad como si parte de sí también pereciera. Algunas pruebas apuntan a rituales funerarios en Homo neandertalensi, pero también en no humanos. Se ha observado a chimpancés limpiando la boca y el cuerpo del cadáver permaneciendo sin alimentarse largas horas. También se ha observado rituales fune-
Prodigy estiloMagazine de vida
41
rarios de elefantes consistentes en una reunión de la comunidad en torno al cadáver en la que se emite gritos de duelo cerca del cuerpo y unas horas después se alejan todos excepto los familiares más cercanos quienes permanecen 24 horas más. Posteriormente, durante las migraciones anuales desvían sus caminos para pasar por el lugar en el que yacen los restos del cadáver y los familiares vuelven a llorar la muerte. Se ha observado pequeños mamíferos, primates, perros, gatos y aves consumiendo conscientemente sustancias embriagadoras, enteógenas o psicoactivas comportamiento con el que el consumidor tiene voluntad de alterar su percepción de la realidad, su consciencia, y por ende experimentar la finitud abriéndose a la infinitud que los enteógenos le muestran. Todo esto puede sonar extravagante, pero ¿por qué iba la evolución natural a reservar a una única especie en exclusiva una herramienta tan útil para la supervivencia y adaptación? De la misma manera que las especies que evolucionan aisladas en ambientes similares desarrollan órganos análogos, es razonable que similares estructuras encefálicas den lugar a estrategias análogas de comprensión de la realidad. Si un ser vivo puede sentirse en cierto modo cerca de Dios, ¿acaso el valor de su vida y de la Creación entera no cobran una nueva dimensión?, ¿acaso no habría que repensar muchos de los mensajes religiosos para purificarlos mediante la razón?
42
Prodigy Magazine contextos
FAMILIARIZACIÓN CON EL BIG DATA. Por Jorge Manrique, Rector del Colergio Jurista. ¿Cómo las personas, los equipos y las empresas pueden sentirse cómodos con el análisis de datos y aprovecharlo al máximo? Estas son cinco ideas: 1. Los líderes también necesitan entender el análisis En primer lugar, vamos a disipar el mito de que simplemente necesita contratar a un equipo de análisis de crackerjack. Los líderes empresariales también deben sentirse cómodos con la analítica. Esto no requiere un título en ciencias de la computación sino “un conocimiento práctico” de la ciencia de datos. Esto significa ser capaz de separar los datos buenos de los malos y saber dónde exactamente el análisis puede agregar valor.
La mayoría de los gerentes comparten un sesgo de comportamiento común: cuando los resultados se presentan como que se logró a través de análisis de datos complicados, los gerentes tienden a diferir de los expertos. Sin embargo, el gerente elige qué problemas deben ser resueltos y cómo la empresa debe incorporar el análisis en sus operaciones. Los ejecutivos son los que toman decisiones, por lo que deben desempeñar un papel central en la determinación de qué medir y lo que los números significan para la estrategia general de la empresa. Así, si los gerentes tienen un valioso conocimiento del negocio y lograr detectar de inmediato los resultados extraños. La clave siempre es hacer la pregunta: “Con lo que sabes sobre tu
Prodigy Magazine tenologia
43
negocio, ¿hay una explicación plausible para ese resultado?” 2. Consejos para crear un equipo de análisis Por supuesto, un equipo de análisis de crackerjack también es un activo. Entonces, ¿cómo se contrata a uno, especialmente teniendo en cuenta que los científicos de datos de alta calidad a menudo son escasos? No tenemos la capacidad intelectual de tener la conversación con un ser humano y evaluar si va a ser buenos o no en este trabajo. Lo que puede hacer es simular el trabajo para ellos a través de un proceso de examen. Ver cómo lo hacen y clasificarlos contra todos los demás. Lo que encontrarás es que los introvertidos tienden a hacerlo mucho mejor, y esa es la persona clásica que estás tratando de contratar. Otros aseguran que lo que se busca es alguien que pueda cerrar la brecha. ¿Puedes hacer las cuentas? Eso es importante, pero ¿puedes obtener la historia de las matemáticas? Particularmente esto se impondrá durante los próximos 10 años más o menos, a medida que trabajamos a través de esta generación actual de CEOs que no entienden los algoritmos en su mayor parte. 3. Crear una cultura de curiosidad intelectual Las mejores empresas crean una cultura que fomenta el uso de datos para resolver problemas, lo que va mucho más allá del equipo de análisis.
Se trata de alentar, esperar y permitir que la gente diga: ‘Hmm, me pregunto cómo podríamos usar los datos para predecir o mejorar u optimizar eso?’”. Así, las preguntas deben ser bienvenidas de todos los rincones de una organización Las organizaciones deben establecer una expectativa explícita de que los empleados usen los datos de nuevas maneras para responder a nuevas preguntas. Una forma de hacerlo es definir la curiosidad intelectual como un criterio básico para el avance. 4. La paradoja de Analytics Cuanto mejor sea la obtención de información de los análisis y de la actuación en función de esos conocimientos, más racionalizada serán sus operaciones. Esto a su vez hace que los datos resultantes de esas operaciones sean más homogéneos. Pero con el tiempo, la homogeneidad se convierte en un problema: los datos variables y, sí, los errores, permiten que los algoritmos continúen aprendiendo y optimizando. A medida que la variabilidad en los nuevos datos se reduce, los algoritmos ya no tienen mucho con qué trabajar.
44
Prodigy Magazine contextos
En cierto sentido, el valor del big data reside en su desorden, en la variación a menudo inesperada en la forma en que se reproducen los eventos y las innumerables maneras en que estos eventos ayudan a establecer conexiones entre variables que pueden ayudar a las personas a tomar mejores decisiones. En teoría, el mejor gerente para el análisis es el que entra en la oficina cada mañana y voltea una moneda para tomar todas las decisiones porque si toma todas sus decisiones volteando una moneda, generará los mejores datos posibles para su motor de análisis. En lugar de un giro de moneda, las principales empresas han adoptado una estrategia de inyectar variabilidad en sus datos estratégicamente. 5. Visualización de sus datos Armado con información de datos increíble, ¿cómo se puede convencer a las personas de que tomen medidas basadas en ellos? Presentar los datos visualmente. Debido a que nuestros cerebros utilizan los mismos sistemas para procesar el habla y el lenguaje escrito, poner texto en una diapositiva de presentación mientras hablamos asegura que no conseguirá plantear su punto a través, porque nadie puede leer y escuchar al mismo tiempo, pero si puedes mirar fotos y escuchar al mismo tiempo a toda velocidad. Sin embargo, muy pocas personas aprenden a crear buenas visualizaciones de datos. Y tiene un costo. Conviene que al tener un conjunto de datos relativamente simple, crees tres o cuatro visualizaciones.
Con un conjunto de datos más complejo, considerar que los espectadores pueden verse abrumados rápidamente, incluso si entiende la visualización por completo. Debido a que los centros de procesamiento visual en nuestro cerebro son tan fuertes, es fácil para nosotros sentirnos completamente cómodos con una visualización compleja porque hemos estado inmersos en los datos. Los nuevos espectadores, sin embargo, luchan sin ese trasfondo. Debe presentárseles previamente.
Prodigy Magazine
45
46
Prodigy Magazine
