GESTÃO
foco no prazo médio, definição das principais ações por departamento; e o Operacional voltado para superviso− res, com visão por tarefas rotineiras, foco no curto prazo e definição de objetivos e resultados específicos. Esses planejamentos se diferenciam no prazo das ações, nos níveis hierár− quicos envolvidos e como cada pla− nejamento influência no resultado da organização. “É sempre bom ter o 5W2H pa− ra trazer o senso de dono. Todas as
empresas nascem para sobreviver. Então porque algumas falham?, in− dagou Luiz Paulo. “Não colocam metas certas, não fazem bons planos de ação, não executam completa− mente e a tempo os planos de ação e por circunstâncias fora do controle”, ele responde. “A direção é que esta− belece os rumos estratégicos da or− ganização e define suas diretrizes. Uma meta tem que ser composta por um objetivo, com valor e prazo. Aí entram as ferramentas gerenciais, que darão suporte ao método na solução dos problemas. Se você não investir no tempo planejando, vai investir no quebra−conserta. Quando se plane− ja com método, você fica mais tem− po no papel, pouco tempo na exe− cução e na checagem e consequen− temente fazendo pouco plano de ação”, explica. Luiz Paulo adverte ainda que “Gestão a vista” não é um quadro de aviso. “A informação tem que ser cla− ra e objetiva e fazer sentido para as pessoas, senão vira um quadro de avi−
so e ninguém olha para ele. Ela é uma ferramenta de comunicação organiza− cional, que disponibiliza as informa− ções de maneira clara, simples e de fá− cil assimilação”. O executivo Luiz Paulo finalizou sua apresentação com uma frase atri− buída ao estatístico norte−americano William Edwards Deming: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se de− fine o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”. Para Julimar Souza, que relatou o case do Projeto Transforma desenvol− vido no Grupo Usacucar, “uma das inovações importantes para o nosso setor, é sem sombra de dúvida, o in− vestimento em gestão estratégica”. “Chegamos numa empresa que já tem algumas diretrizes definidas. Dentro desse contexto, é preciso gas− tar tempo para definição do organo− grama. Nós somos agrícolas, mas pre− cisamos destacar a importância da in− dústria. Valores como Saúde e Segu− rança e gestão de RH são fundamen− tais. Estou no meu oitavo projeto de transformação e não existe nenhum igual ao outro, mas existe um apren− dizado que deve ser levado em consi− deração”, explicou Souza. Ele defende o equilíbrio entre áreas funcionais e operacionais. “É preciso compor o organograma de acordo com a necessidade. Após a construção do organograma, o segun− do passo é entendermos em quem “senta” em cada caixinha, onde devem estar definidas as características das pessoas que devem ocupar cada área. Em seguida é preciso ter um bom plano de ação para que possa atingir os objetivos e metas definidas”. De acordo com Souza, esse plano pode ter várias vertentes, mas com ba− se em duas áreas macros: Redução de custos e Produtividade, pois esse é o fo− co comum ao nosso negócio. “Do lado da balança de redução de custos: 20% de custo com pessoas, então o pilar pessoas é importante. Precisamos separar os custos fixos, dos que são variáveis. E as− sim você vai montando seu gráfico de
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custos (mão− de−obra, manutenção, consumo diesel), enfim, cada um desses pilares você vai desmembrar num pla− no de ação”, explicou Souza. Da mesma forma vamos trabalhar no outro lado da balança, o aumento da produtividade (plantio, mudas, controle de tráfegos, patologia, enfim, para cada um deles monta−se um pla− no de ação com metas definidas. “Agora entra a gestão para trans− formar esses números, onde é funda− mental a informação, com relatórios diários, semanais, mensais de acordo com a necessidade. Fizemos esse tra− balho no grupo e tivemos um resul− tado fantástico. Estamos agora no quarto ano do projeto, procurando alinhar a cultura organizacional com as metas que foram definidas. O mesmo relatório é apresentado tanto para acionistas, quanto para co− laboradores, a informação é única. Nesses três primeiros anos, o objetivo de curto prazo era a sustentabilidade da empresa, agora estamos trabalhan− do para recuperação do nosso proces− so normal de moagem”. Souza destacou a importância do planejamento para lidar com situações adversas, e recalcular a rota quando necessário, destacando as condições hídricas adversas dos últimos anos. “Como tínhamos um projeto bem estruturado, fomos ágeis o suficiente, para que nós sustentássemos nosso fluxo de caixa da maneira que o pro− jeto originalmente previa”. O webinar contou com audiência e participação de importantes lideran− ças do setor que através dos comen− tários também manifestaram sua opi− nião sobre o tema. Alisson Colonhezi, diretor industrial da Companhia Mi− neira de Açúcar e Álcool – CMAA destacou a separação de gastos apre− sentada por Souza. “Gostei do ponto de vista do Ju− limar referente ao gasto. Separar no Opex o que é "colesterol bom e co− lesterol ruim " é fundamental para di− recionar melhor os investimentos e baixar budget ano a ano. A maioria não separa isso na visão de opex”, destacou o dirigente. Consenso entre os participantes, a mudança de rota às vezes não só é ne− cessária como pode trazer grandes di− videndos. A exemplo do famoso poe− ta citado no início da reportagem. A vertente empresarial de Fer− nando Pessoa, talvez até por falta de planejamento estratégico, não vingou por muito tempo e a tipografia que ele abriu com o dinheiro que recebeu de herança, acabou falindo. Já a sua ver− tente literária foi bem mais exitosa, e o fez reconhecido como um dos principais poetas e escritores da língua portuguesa. Planejar é preciso.
