Leseprobe zu »Playful Business« by Midas Verlag AG

Hagi a i l e d r Co

L U F Y A L P S S E N I S U B er ne g r e n n Mä b l a h s e und W – n e l e i sp o g e L t i m so. e i w o s n Fraue

MIDAS

PLAYFUL BUSINESS WESHALB MÄNNER GERNE MIT LEGO SPIELEN – UND FRAUEN SOWIESO

CORDELIA HAGI

MIDAS VERLAG

Playful Business Weshalb Männer gerne mit Lego spielen – und Frauen sowieso

ISBN 978-3-03876-542-4

Redaktion/Lektorat: Rolf Kleeb Korrektorat: Dr. Friederike Römhild, Berlin Layout und Typografie: Ulrich Borstelmann, Dortmund Illustrationen: Hanspeter Walser, SatzPunkt Cover: Agentur 21, Zürich Foto (Cover): Reto Andreoli Fotografie Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Bilder, auch auszugsweise, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in Seminarunterlagen und elektronischen Systemen. Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zürich kontakt@midas.ch, www.midas.ch, socialmedia: follow »midasverlag«

Inhalt Vorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Interview mit Cordelia Hagi: Weshalb Playful Business? . . . . . . . . . 13 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1

Blumige Aussichten für Playful Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Die Kommunikationsblume. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bloß nicht den Kern vernachlässigen!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wenn man das Gleiche sagt, aber etwas anderes meint. . . . . . . . . . Wichtig ist die kommunikative Differenzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

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Das Kind im Manne und das Spielen in der Kindheit . . . . . . . . 39

Die Frau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Spiel um den Geschlechterkampf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Zusammenarbeiten – Let’s play! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 »Back to the roots«. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3

Der Mensch und das Spiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Was bedeutet »Spielen« denn eigentlich?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo das Spiel aufhört . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Play oder Game?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Spiel als Wettkampf (game/Ludus) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das kindliche Spiel (play/Paidia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Playful Work kombiniert game und play. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was haben eigentlich die Wörter Spielen, Gamen, Rocken und Fun für eine Gemeinsamkeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Redewendungen, die wir meist unbewusst einsetzen. . . . . . . . . . . . Der Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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INHALTSVERZ EICHN IS

Die vielseitige »Spielkultur«. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Spielend auswendig lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Strukturiertes Spielen/Strukturierte Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Kreativität vs. kreatives Denken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Ich werde unterschätzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Generationen verbinden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Von der Druckerei zur Kommunikationsagentur. . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Wieder Mensch sein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Maschine macht Mensch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Teamarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5

Spielen im Business – die spielerische Basis. . . . . . . . . . . . . . . . 91

Playfulness. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Wie wir uns selbst im Weg stehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Lernen und Spielen – ein fundamentaler Unterschied. . . . . . . . . . . . 97 Wenn Fantasie und Kreativität gestört werden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Spielen wieder in den Arbeitsalltag integrieren: Wie das genau funktioniert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 6

Der Playful Leader. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Spielräume als Lösung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Wer hat das Zeug zum Playful Leader?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Wenn Märchen Wirklichkeit werden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Von einem Spiel zum Nächsten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 7

Spiel-Raum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Die Anleitung für mehr Inspiration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Spielen richtig verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Spielregeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Das Spiel als Megatrend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Und die Antwort auf diese Frage lautet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Die neue Formel für den unternehmerischen Erfolg . . . . . . . . . . . . . 141

IN H A LTS V E R ZE I C H NI S

Inspiration und Spielerei dank Playful Work . . . . . . . . . . . . . . . 143

Playful Workshops. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Die Rolle des Playful-Moderators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Den Spielmodus aktivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Die Spielmatte: Brain2Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 9

Einblick in vier Playful-Work-Fälle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Fallbeispiel 1: Viele Geschichten für das Kindergartenkind . . . . . . . Fallbeispiel 2: »Brain2Business« für mehr Kunst. . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel 3: Zielgruppe mal drei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel 4: Eine Tüte voller Wunder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10 Lass uns das Spiel beginnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Initiant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Motivator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Playful Leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Moderator. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 11 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Merci, danke und überhaupt!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Glossar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Bibliografie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Für Hans-Jörg Mihm Ein besonderer Dank geht an dich, weil du als Unternehmerpersönlichkeit von meinem Playful Work-Ansatz in der strategischen Organisationsentwicklung und der Unternehmenskommunikation überzeugt bist. Für Visionäre wie uns, die dem Zeitgeist um Jahre voraus sind, ist es nicht immer einfach, verstanden zu werden. Du indes hast das Potenzial von Playful Work erkannt, weil es die Menschen dazu befähigt, zukünftige Herausforderungen mit Begeisterung und im Flow zu meistern. Ich freue mich, mit dir neue Wege zu gehen, denn es ist wichtig, dass etwas bewegt wird, damit auch kurzfristig Neues entstehen kann. Ich danke dir für alles!

Vorwort Als du mich angefragt hast, ob ich nicht ein paar Zeilen als Vorwort in dein Buch schreiben möchte, dachte ich ... okay. Ich fühlte mich zwar geehrt, aber irgendwie auch leicht überfordert. Nun gut, so ein bisschen verstehe ich schon, wieso ich (pass)genau in dein Vorwort passe. Ich – ein ehemaliger Fußball-SPIELER – habe das SPIEL im Namen. »Der Goalie bin ig« – gsi. Im Tor des BSC Young Boys (YB) und im Nationaltor. Was hat mein Job so beinhaltet? Wie konnte ich dem Spiel im doppelten Sinn immer wieder einen Platz einräumen? Wie sah so ein Fußballspiel für mich als Torhüter aus? Da war der Druck, die Erwartungen an mich selbst, die der Familie und der Freunde, des Vereins, der Fans und den Medien gegenüber, ganz abgesehen davon, dass die halbe Nation im TV zuschaute und 30.000 Zuschauer im Stadion saßen. Da waren Träume und Ziele, da war Konzentration und Adrenalin und alle schauten mir ganz genau auf die Finger. Es ging oft um viel Geld, sagen wir mal um Millionen, und hier ist entscheidend: jede Handlung, jedes Zögern, jede Parade, jeder Fehlgriff, alles hatte seine Konsequenzen. Da rückte das Wort SPIEL in weite Ferne. Viele Niederlagen musste ich einstecken. Umso schöner waren dann all die Siege und Titel, die meine langjährige Karriere küren! Wie schaffte ich es, trotz des Drucks der Öffentlichkeit die Brücke zwischen Spiel und Beruf zu schlagen?

PL AY F U L BUSINESS

Durch meine optimistische, humorvolle, verspielte Art. Als Alphatier (Leitfigur/Routinier – am Ende Dienstältester – wie auch immer man mich nennen möchte) musste ich auch meine Mannschaft immer wieder antreiben und dies ganz auf eine motivierende, spielerische, kollegiale Art. Ich musste sie aufwecken, anweisen oder auch mal einfach nur den »Ball« zuspielen. Warum also SPIELEN? Wieso sollten wir es in unseren erwachsenen Alltag einräumen? Als Vater von zwei frechen, wilden Jungs (es ist wie immer relativ, sie haben ja auch etwas von mir) lese ich in Beiträgen und Berichten hin und wieder, wie wichtig das Spiel für Kinder und deren Freude, Erfahrung, Entwicklung, Lernprozesse, Verständnis, Fähigkeit zur Problemlösung etc. ist. Nun gut, ich bin mir sehr sicher, von diesen tollen Nebeneffekten dürfen wir auch im Erwachsenenalter noch profitieren. Jedenfalls habe ich noch nie von einer Altersgrenze gelesen. Und wie so oft schaue ich in mein runzliges Gesicht und denke mir: »Siehst du alt aus, Alter«. Dabei fühle ich mich wie 20! Aber fürs Spielen fühlte ich mich noch nie zu alt. Cordelia und ich haben uns nun schon ein paar Mal unterhalten und was ich schnell gemerkt habe, ist, dass wir uns in so manchen Punkten einig sind und wir das Leben und die Kommunikation ähnlich – verspielt – angehen. Wir müssen uns nur getrauen, dem Spiel wieder einen Platz einzuräumen und es möglichst natürlich in unseren Alltag zu integrieren. Was kann da schon passieren? Ich bin überzeugt, dass das Spielen in jeglichen und in den richtigen Formen die Kreativität, die Begeisterung, das Selbstbewusstsein, den Mut, die Unbeschwertheit und den Teamgedanken positiv beeinflussen kann.

Vo r wo rt

Die Farben des Lebens werden neu aktiviert. Das Spielen fordert uns heraus, vielleicht auch, um neue Wege einzuschlagen. Ich bin mir sicher es beschwingt, vitalisiert, macht uns kreativ und innovativ, motiviert uns und fordert uns heraus. Wir entdecken Neues. Für meinen nächsten beruflichen Abschnitt, weg vom Profifußball und in einem eher normalen Job, werde ich mir eines immer wieder vor Augen führen: Ich versuche mich auf die Arbeit, meine neuen Aufgaben, spielerisch einzulassen. Nicht nur deshalb, weil ich noch ziemlich kindisch sein kann, sondern weil es echt einfacher geht. Und ich möchte die Leichtigkeit und Lebendigkeit nicht verlieren. So, und zum Schluss: Ich gehe jetzt Lego spielen. Spaß beiseite: Danke, dass du ans Spiel appellierst. Schön, dass du dich für diese tollen Werte einsetzt. Marco

Marco Wölfli, Schweizer Fußballprofi 1997-2020, Schweizer Meister mit BSC Young Boys 2018, 2019 und 2020 , Schweizer Cupsieger mir BSC Young Boys 2020.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

Interview mit Cordelia Hagi: Weshalb Playful Business? Dr . Nando Stöcklin Ethnologe, Pädagoge, Spielforscher und systemischer Coach

Wieso braucht es dieses Buch? Der Führungsstil der meisten CEOs muss sich in den nächsten Jahren verändern, damit wir wieder motiviertere und zufriedenere Mitarbeitende haben. Außerdem muss sich in puncto kreatives Denken etwas verändern. Noch nie wurde in Unternehmen so viel in Kreativitätsmethoden investiert wie im letzten Jahrzehnt, wirklich umgesetzt beziehungsweise gefördert wurde die Kreativität allerdings nicht. Ich bin überzeugt, dass Playful Business genau das tut. Durch das Spiel entsteht in Firmen eine modernere, gesündere Atmosphäre und es wird eine neue Unternehmenskultur geschaffen. Diese Kultur will ich mit Playful Business verändern, beginnend beim CEO beziehungsweise bei der Geschäftsleitung. Denn genau sie haben im Moment alles in der Hand und sollten endlich damit beginnen, »anders« zu denken. Schließlich werden herkömmliche Führungsstile seit Jahren hinterfragt und trotzdem verändert sich nichts. Das Mindset der Führungspersonen ist trotz Globalisierung

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und Digitalisierung immer noch dasselbe wie früher. Man bleibt bei dem, was man kennt. Wie einige Ereignisse gezeigt haben, funktioniert das heute schlichtweg nicht mehr. Als Botschafterin von Playful Business respektive Playful Work möchte ich die oberen Etagen von der spielerischen Arbeit überzeugen und sie zum Umdenken anregen. Denn ich bin überzeugt, dass Playful Work viel bewegen kann. Dieses Buch ist der erste Schritt in diese Richtung. An dieser Stelle möchte ich erwähnen, dass unter Playful Work und Playful Business das Gleiche zu verstehen ist. Ich spreche in meinem Buch aber vorwiegend von Playful Work.

Richtet es sich nur an Arbeitgeber bzw. Chefs? Wenn ich mich für eine Zielgruppe entscheiden müsste – ja, dann richtet sich dieses Buch in erster Linie an Führungspersonen, insbesondere an die Generationen Babyboomer und X. Und zwar aus zwei einfachen Gründen: Wer führt, ist in der Regel nicht mehr sehr jung oder (ein bisschen galanter formuliert) trägt bereits einen beachtlichen Rucksack mit zahlreichen Erfahrungen mit sich. Diese Erfahrungen sind bei Führungspersonen notwendig, damit sie tagtäglich wichtige Entscheidungen treffen können. Ich beobachte jedoch oft, dass Unternehmer sich an ihren Erfahrungen festklammern und sie behüten wie ihren eigenen Augapfel. Diese Einstellung lässt oftmals kein neues Wissen – gerade jenes von jüngeren Generationen – zu. Dabei wäre die Verknüpfung eigener Erfahrungen mit dem Wissen der Jungen doch gerade der entscheidende Schritt, um etwas zu verändern. Genauso ist es mit der Digitalisierung: Sie schreitet viel schneller voran als unsere Erfahrungen mithalten können. Man kann sie nicht einfach so beschleunigen. Führungskräfte brauchen also stets neues Wissen, kombiniert mit ihren

I ntervie w m it Co r d elia H ag i: Weshal b P lay fu l B usiness?

eigenen Erfahrungen, damit sie nicht überrollt werden; überrollt von den Jungen sowie von Mitbewerbern, namentlich von innovativen Start-ups. Was mich zu Grund zwei bringt. Ich will den Führungspersonen diese »Angst« nehmen und sie dazu animieren, die Jungen mit ins Boot zu holen. Am einfachsten funktioniert das über Playful Work.

Wie bist du auf den Playful-Ansatz gekommen? Streng genommen habe ich Playful Work meinen Kunden zu verdanken. In der Regel suchen sie mich auf, weil sie in ihrem Unternehmen vor einer Herausforderung stehen oder etwas verändern möchten. Dabei glauben sie, mit Maßnahmen ihre Probleme lösen zu können. Für eine nachhaltige Lösung braucht es meiner Meinung nach aber einen ganz anderen Fokus: den Fokus auf den Kern eines Unternehmens. Im Buch spreche ich daher von der Kommunikationsblume und dass viele Leute auf den Blütenblättern herumtanzen, also nur Maßnahmen umsetzen, statt aus diesem besagten Kern heraus zu arbeiten. Dieser Mechanismus der ganzheitlichen Kommunikation haben meine Kunden zunächst oft nicht verstanden und das hat sie automatisch in eine Abwehrhaltung versetzt. Also suchte ich nach einer pragmatischen Lösung, um diese Abwehrhaltung sowie das Gärtchendenken (Silodenken) zu verbannen. So entstand schließlich der Playful-Ansatz. Indem ich über das Spielen das Kind in ihnen wiedererweckte, erkannten sie nicht nur das Problem, sondern wurden viel offener für Veränderungen. Gleichzeitig hat es ihr kreatives Denken aktiviert.

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Hand aufs Herz: Auch du bist nicht immer im Playful-Work-Modus, oder? Natürlich nicht. Aber ich bin es definitiv öfters als umgekehrt. Das beruhigt mich. Ich hüpfe oft wie ein kleines Kind in der Gegend herum, wofür sich mein Lebenspartner fürchterlich schämt. Ich behaupte auch gar nicht, dass es nötig ist, immer und überall im Playful-Work-Modus sein zu müssen. In diesem Buch gebe ich eine Anleitung, wie es gelingt, in den Spielmodus zu kommen, wenn man etwas im Unternehmen verändern will oder eine Lösung für ein Problem sucht, ohne dabei wie bis dahin auf eine Abwehrhaltung oder ein Silodenken zu stoßen. Was ich also primär benötige, ist ein Bewusstsein, mich jederzeit in den Spielmodus versetzen zu können. Durch Playful Work habe ich aber auch noch etwas anderes erlangt: Vertrauen. Ich war früher oft nervös, wenn ich Referate hielt oder Workshops für meine Kunden durchführte. Dank Playful Work lernte ich jedoch, mir selbst zu vertrauen. Dieses Selbstbewusstsein gibt mir heute die Sicherheit, mit Spielen immer und jederzeit zu einer Lösung zu gelangen. Diese Überzeugung will ich auch den Leserinnen und Lesern dieses Buches weitergeben.

Welche sind die drei wichtigsten Punkte, die man sich nach dem Lesen dieses Buches merken sollte? 1. Wovor hast du Angst? Sei mutig! 2. Hol die Jungen mit ins Boot = Erfolg! 3. Lebe Playful Business!

Einleitung Was uns als Kinder interessiert hat, wofür wir damals Feuer und Flamme waren, was uns, ohne zu überlegen, fasziniert und mitgerissen hat – das begeistert uns auch heute noch. »Die wollen doch nur spielen«, diese Redewendung kennen wir alle. Sie gilt: immer für Kinder, häufig für Kleintiere und grundsätzlich ebenso für Erwachsene. Spielen, das ist Faszination, Leidenschaft, Begeisterung, natürlicher Trieb und Urinstinkt. Privat wie beruflich. Nur spielen wir als Erwachsene viel zu selten. Ist ja was für Kinder, oder? Falsch! »Lernen wir spielen, damit wir herausfinden, was wir wirklich brauchen«, lautet mein Motto. Darum geht es in diesem Buch, das dir, liebe Leser, als Leitfaden dienen soll. Warum spielen, fragst du dich? Nun, früher war, welch Erkenntnis, halt alles anders. Vieles jedenfalls. Auch in der Arbeitswelt. Man hatte Zeit. Viel Zeit. Ein Unternehmen kümmerte sich zunächst um die Kunden sowie die Akquise, dann, wenn sich genug Aufträge angesammelt hatten und das Kundenportfolio groß genug war, wurde der Fokus auf neue Technologien, neue Prozesse und Strukturen gelegt. Erst später ging es darum, der eigenen Website einen frischen Anstrich zu verpassen oder sich um das CI/CD zu kümmern. Es folgten die sozialen Medien – man vergesse die Innovationssuche nicht – und zu guter Letzt stand dann schließlich die Kommunikation und Zufriedenheit mit den Mitarbeitenden (interne Kommunikation) an. Meine lieben CEOs, so geht das heute nicht mehr!

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In einer Zeit, in der alle von Vernetzung, Plattformen unendlicher Erreichbarkeit und Globalisierung sprechen, müssen alle – wirklich alle – Kanäle miteinander und vor allem zueinander verknüpft und vernetzt werden (siehe die Kommunikationsblume in Kapitel 1). Die Unternehmen, die das schaffen, die genau wissen, wieso und wie sie was anstreben, reiten meiner Meinung nach in Zukunft auf der Erfolgswelle, wenn sie es denn nicht schon lange tun. Was es dazu braucht, sind in erster Linie Ressourcen, Ressourcen und nochmals Ressourcen. Körperliche wie geistige. Ein physischer, mentaler und kreativer Kraftakt im eigentlichen Sinne. Am besten gelingt dieses Zusammenspiel, wenn die Kommunikation stimmt und sie einwandfrei zwischen verschiedensten Personen und Hierarchien abläuft. Und jetzt kommts: Spielen ist ein Ausdruck dieser Kommunikation. Schnappen wir Luft und tauchen wir in die spielerische Welt ab, was wiederum Kraft und Kreativität für zukünftige kommunikative Herausforderungen verleiht. Ein, im Optimalfall, wahrlich positiver Teufelskreis. Logisch, oder? In meinem eigenen Berufsleben habe ich über zwanzig Branchen aus den unterschiedlichsten Tätigkeitsgebieten betreut – und bin dabei immer wieder auf die gleichen Themen gestoßen: Mensch, Veränderung, Krisen, Silodenken, neue Generation, Innovation, Technologie, Strukturen, Digitalisierung. Ein unglaublich großer, vielfältiger, verworrener Klüngel von unternehmerischen und persönlichen Interessen, welchen es zu entwirren gibt. Wie macht man das? Mit Spielen und Geschichten erzählen, das heißt: neu denken und alte Muster aufbrechen. Tatsächlich fühlen sich viele Menschen häufig nicht »abgeholt« oder »integriert«, kaum wahrgenommen und selten gebauchpinselt, wenn irgendjemand von da oben irgendwas bestimmt und es keine Möglichkeit auf eigenes Mitspracherecht gibt. Ich nehme an, das kommt dir wohl bekannt vor. Mir auch. Ich selbst habe solche

E inleit u n g

Themen mit meinem Vater durchgemacht (mehr dazu in Kapitel 4) und deshalb ist es mir ein Anliegen, Unternehmer, CEOs sowie Geschäftsleitungen mit meinem Wissen und der Methodik, die ich entwickelt habe, zu unterstützen und ihnen den einfachen, pragmatischen Weg aufzuzeigen. Um Hierarchien abzubauen, Barrikaden aufzubrechen, Vertrauen zu schaffen, die Loyalität der Mitarbeitenden zu stärken, Brücken zu bauen, ja: die Kommunikation durch das Spielen und Geschichten erzählen zu verbessern und die Mitarbeitenden zu kreativem Denken zu befähigen. Diese Idee, dieser Modus Operandi, das Spielen eben, das wir alle aus ganz jungen Jahren noch allzu gut kennen, kann eins zu eins in die heutigen Unternehmen integriert und muss höchstens noch ein bisschen umgeschrieben werden. Der demokratische Stil, wonach Eltern ihre Kinder auf Augenhöhe führen, soll genauso zurück in die Arbeitswelt getragen werden. Denn dabei wird das Gleichgewicht zwischen Freiräumen und Grenzen sowie Verantwortlichkeiten, Rechten und Pflichten angestrebt. Der demokratische Stil ermutigt und regt Kinder an, Entscheidungen selbst zu treffen, so soll es auch in Unternehmen sein. Selbstverständlich braucht es immer einen Vorgesetzen, der Entscheidungen fällt und trägt – die Frage ist nur, wie dieser zu sein hat und in welchem Stil sie oder er kommuniziert. Kinder legen in solchen Situationen ein natürliches Spielverhalten an den Tag – schlicht deswegen, weil sie es nicht anders kennen. Man sagt nicht nur aus Spaß, das Spiel sei der Beruf des Kindes. Das Spiel ist ein Bestandteil des kindlichen Alltags und der Entwicklung: Ein Kind lernt spielerisch, Probleme zu lösen, soziale Kontakte zu knüpfen, freundschaftliche Beziehungen aufzubauen und noch vieles mehr. Ich möchte gern Botschafterin des neuen Führungsstils, des Playful Work respektive Playful Business, sein. Denn ich bin der Meinung, dass ich mein jahrelanges Know-how als Unternehmerin, das ich in Form von Handwerk und Dienstleistung gepaart mit

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einem Quäntchen Psychologie anwende, unbedingt an die Gesellschaft weitergeben sollte. Schließlich möchte ich auch dein Unternehmen bei seinem Weg in die Zukunft unterstützen. Was mich dazu antreibt? Du wirst es sicherlich erraten: meine Fantasie, meine Kreativität und eine große Prise Spieltrieb.

Kapitel 1

Blumige Aussichten für Pl ayful Work

Bevor ich mit dem Thema Playful Work beginne, möchte ich dir unbedingt aufzeigen, wie ich überhaupt auf den Playful-Ansatz gekommen bin. In diesem Kapitel wirst du vorwiegend über das Thema (Unternehmens-)Kommunikation lesen. Wenn dich dieses Feld nicht interessiert, dann überspringe es einfach und geh zu Kapitel 2. Weshalb das Thema für mich ein wichtiges Kapitel und der Einstieg in dieses Buch ist? Weil ich dir gern aufzeigen will, wo sich in einem Unternehmen Störfaktoren befinden können und wie ich deshalb durch mein kreatives Denken, um eben diese Störfaktoren zu umgehen, Playful Work als Lösung angewendet habe. Und wie wir alle wissen, ist eine differenzierte, klare und kohärente Kommunikation in einem Unternehmen ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, der oftmals unterschätzt wird. Wenn ich meine Kunden in Sachen Marketing und Kommunikation berate, ist es mir wichtig, dass ihre Kommunikation von innen heraus passiert – aus dem Kern – und nicht immer krampfhaft nach neuen Ideen gesucht wird. Man muss zuerst einen auf das Unternehmen zugeschnittenen Storykern entwickeln und dann daraus die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen ableiten. Seit Jahren

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ergründe ich deswegen zusammen mit meinen Kunden die Corporate DNA ihres Unternehmens mittels Storytelling. Darunter kannst du dir wahrscheinlich noch nicht viel vorstellen, aber genau wie meinen Kunden erkläre ich es dir in diesem Kapitel. Vor jedem Kundenmeeting stand ich also vor der gleichen Herausforderung, nämlich meinen Kunden von dieser Vorgehensweise zu überzeugen. So ist die Kommunikationsblume entstanden.

Die Kommunikationsblume Als pragmatisch denkende Unternehmerin ist für mich die simple Darstellung von komplexen Inhalten äußerst wichtig, ganz nach dem Motto: »Wie erkläre ich es einem Kind?« Solche Inhalte in Form einer Blume darzustellen ist deshalb so einfach, weil wir alle wissen, wie eine Blume aussieht. Auf die Idee mit der Blume bin ich während eines Kundenbesuchs gekommen. Mein Kunde wollte mich im Gespräch davon überzeugen, dass sein Unternehmen eine Geschichte habe. Ich hingegen musste ihm erklären, dass seine »Story« lediglich Maßnahmen seien, also Blütenblätter und nicht der Kern der Blume. Er verteidigte indes seinen Standpunkt, zumindest bis zu dem Zeitpunkt, als ich ihm ein Gänseblümchen aufzeichnete und den Unterschied zwischen dem Kern der Story und den Blütenblättern nochmals erklärte. Und siehe da, plötzlich fiel bei meinem Kunden der Groschen und ich hatte gleichzeitig die Kommunikationsblume ins Leben gerufen. Der Kunde sah dank dieser kleinen Gedankenstütze ein, dass der Kern eines Unternehmens mit einem Blütenkern vergleichbar ist.

bLumIgE AuSSICHTE N fü R P LAy fu L wo R k

Der Inhalt beschreibt, was man kommuniziert. Er beinhaltet das Key Visual und Kernbotschaften, welche beim Empfänger gewünschte Emotionen auslösen.

Die Form beschreibt, wie man die Inhalte kommuniziert. Sie beinhaltet die Kanäle und Maßnahmen (z. B. Online, Offline, Events etc.). Nur wenn man Inhalt und Form verbindet, sendet man die richtigen Informationen zu den entsprechenden Zielgruppen!

Wenn ein Unternehmen gegründet wird, ist es, als würde man den Samen einer Blume setzen. Er wird gepflegt, genährt, beginnt zu keimen und zu quillen. Die Keime fangen an zu wachsen, es entstehen Wurzeln, Sprossen, Blätter, ein Blütenkern und später die Blütenblätter. Der Blütenkern ist das Wichtigste bei der Blume. Bei

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jeder Blume, sprich in jedem Unternehmen, ist dieser Kern einzigartig. Die Blume erhält die Einzigartigkeit durch die Natur. Sogar innerhalb derselben Gattung der Blume ist jeder Blütenkern anders und differenziert sich über Form, Farben, Größe, Geruch. Im Unternehmen muss dieser Kern (und dessen Inhalt), also die Corporate DNA, jeweils herauskristallisiert werden (sogenannter USP/Einzigartigkeit). Was ich damit meine, ist, dass die Story, welche das Unternehmen einzigartig macht, erzählt werden muss. Danach soll diese Story gehegt, gepflegt und genährt werden, damit das Unternehmen langfristig erfolgreich sein kann. Wie bei der Blume. Damit die Blüte lange blüht und die Blätter nicht welken oder verkümmern, müssen die Pflanzen immer wieder frisches Wasser und Dünger erhalten. In Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Blütenblätter mit immer (neuen) Inhalten zu füllen und zwingend aus dem Blütenkern heraus zu arbeiten. Dies macht ein Unternehmen erfolgreich und sorgt dafür, dass intern (Mitarbeitende) und extern (Kunden) alle dieselben Informationen erhalten, um sich im häufig so schwierigen Marktumfeld differenzieren zu können. Wie in der Natur braucht dieser Prozess Zeit. Zeit, um den ganzen Wandel respektive die Morphose zu durchlaufen. Die Natur macht es vor, deswegen dürfen sich Unternehmen ruhig ein Beispiel daran nehmen.

Bloß nicht den Kern vernachlässigen! Spricht man von Transformation, Struktur- und Prozessveränderungen, dann wird grundsätzlich von oben, auf Ebene der Geschäftsleitung, nach unten, zur Ebene Mitarbeitende, delegiert. Meine jahrelange Erfahrung hat indes gezeigt, dass bei dieser Vorgehensweise oftmals ein wichtiger, essenzieller Zwischenschritt fehlt: die Entwicklung des Blütenkerns.

Blum ige Au ssichten fü r P lay ful Wo rk

Berate ich Unternehmen, ist die kommunikative Ausgangslage, wie ich sie vorfinde, fast immer dieselbe: ■ ■ ■ ■ ■

Wir machen Storytelling/Wir erzählen eine Geschichte (über unser Produkt/Dienstleistung/Unternehmen). Wir haben ein CD (Corporate Design). Wir verfügen über Referenzen. Wir besitzen Image- und Produktebroschüren. Usw.

Tatsächlich funktioniert die Kommunikation in den einzelnen Abteilungen und Sparten – in meinem Schema als Blütenblätter dargestellt – häufig wunderbar. Und dennoch muss sich ein Unternehmen immer wieder folgende Fragen stellen: ■ ■

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Warum tun wir, was wir tun? Welche Geschichte erzählen wir den potenziellen Mitarbeitenden im Vorstellungsgespräch, um sie für uns und unser Unternehmen zu gewinnen? Mit welcher Botschaft akquirieren wir junge Menschen für unser Unternehmen? Eine 08/15-Stellenanzeige mit einem klassischen »Sie können, wir bieten« holt schließlich niemanden emotional ab. Wie sieht beispielsweise unser Messestand aus? Was erzählt der Außendienst den Kunden?

Diese Fragen wiederum führen uns oft zu weiteren Themen: ■ ■ ■

Wofür steht unser Unternehmen eigentlich? Was ist das Spezielle an unserem Produkt oder unserer Dienstleistung? Arbeiten alle unsere Mitarbeitenden auf das gleiche Ziel hin?

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Das sind mühsame Fragen, welche flexibles Denken und viel Arbeit – eben: Transformation – bedeuten. Schließlich geht es um die Daseinsberechtigung eines Unternehmens wie auch um zwischenmenschliche Aspekte. Die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat gehen diesen Fragen oft aus dem Weg, denn ihrer Ansicht nach gehören sie nicht zum Daily Business und zur Hauptaufgabe, nämlich Geld zu generieren. Die Blume soll schnell wachsen und ihre Schönheit durch die farbigen Blüten präsentieren. Fürs Wassergießen und Düngen sollen andere sorgen. Da aber die Sinnhaftigkeit als Teil der Strategie in praktisch allen Unternehmen und auf allen Ebenen verankert ist, müssen sich die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat früher oder später trotzdem diesen Themen stellen. Dazu gehören logischerweise das Hegen und Pflegen des Blütenkerns. Das Beste daran ist: Man stärkt dadurch nicht nur seinen Garten, also sein Unternehmen, nein, man integriert automatisch auch den Kulturwandel.

In Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Blütenblätter mit immer (neuen) Inhalten zu nähren und zwingend aus dem Blütenkern heraus zu arbeiten. Dies macht ein Unternehmen erfolgreich und sorgt dafür, dass alle intern (Mitarbeitende) und extern (Kunden) dieselben Informationen erhalten und dass man sich im häufig schwierigen Marktumfeld diﬀerenzieren kann.

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Wenn man das Gleiche sagt, aber etwas anderes meint Ich habe dir jetzt aufgezeigt, wie man mit einer Corporate DNA sein Unternehmen und seinen Brand stärkt. Was passiert aber, wenn dieser Zwischenschritt vergessen wird? Nun, innerhalb der gleichen Hierarchie- und Funktionsstufen eines Unternehmens mag die Kommunikation vordergründig einwandfrei funktionieren. Gerade in großen Unternehmen wird aber häufig nicht vertikal und quer durch sämtliche Instanzen hinweg miteinander gesprochen. Wenn also der Verantwortliche des HR mit dem Sales-Leiter redet, kann es gut sein, dass beide vordergründig ähnliche, aber doch sehr unterschiedliche Geschichten erzählen. Ich mache ein Beispiel. è Gehen wir davon aus, dass eine bestimmte Story eine bestimmte Farbe hat; sagen wir: Rot. è Diese »rote« Geschichte wurde von der Geschäftsleitung abgesegnet. Bei dem HR-Verantwortlichen ist das Rot ein Ferrari-Rot und auf diese Weise wird die Story bei ihm auch abgelegt. è Der Sales-Leiter hingegen sieht in besagtem Rot ein Himbeerrot und erzählt seine Geschichte in dieser ganz eigenen Farbe. è Für ein einziges Unternehmen, das die Botschaft »Rot« transportieren will, existieren nun bereits zwei verschiedene Storys, nämlich Ferrari-Rot und Himbeerrot.

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Rotstift Rosenrot

Himbeerrot

Rot

–

Signalrot

Rot Roter Lippenstift

Ferrari-Rot Kirschrot

Tomatenrot

Damit es weniger abstrakt daherkommt, erkläre ich es dir noch anhand eines anderen Beispiels: Stell dir das Märchen Rotkäppchen vor. Wir kennen die Geschichte alle in- und auswendig. Niemals würden wir erzählen, dass am Ende der Jäger vom Wolf gefressen wird. Jetzt stell dir vor, es gibt doch jemanden in deinem Unternehmen, der die Geschichte so erzählt, dass alle drei des Wolfes Beute werden, weil er sie – aus welchen Gründen auch immer – so verstanden hat. Diese Person würde die Geschichte des Unternehmens also falsch erzählen. Infolgedessen würde dein Unternehmen, basierend auf der Rotkäppchen-Geschichte, ein unglaubwürdiges und inkonsequentes Auftreten aufweisen.

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Dieses Beispiel zeigt, dass der Kern der absolut wichtigste Teil der Kommunikationsblume ist. Wie lautet die Hauptbotschaft und wie sieht das Key Visual aus? Was soll genau ausgesagt, welches Bild und welche Emotionen vermittelt werden? Hier liegt die Challenge. Hat man diese Fragen einmal beantwortet, kann vom Kern ausgehend auf sämtliche Blütenblätter die gleiche Botschaft erzählt und adaptiert werden, weil alle die Rotkäppchen-Geschichte exakt gleich aufgefasst haben und praktisch kein weiterer Interpretationsspielraum besteht. Einspruch, euer Ehren, sagst du? Weil: »Dann finden ja immer die gleichen Events, Abläufe und Prozesse statt, was längerfristig langweilig wird.« Diesen Einwand höre ich nicht selten. Mein Gegenargument: ganz und gar nicht. Mit dem Rotkäppchen lässt sich alles Mögliche machen und es kann über Jahre hinweg ergänzt werden. Die Hauptsache ist, dass für die Kunden der Wiedererkennungs effekt »Rotkäppchen« sowie die dazugehörige Message und das Key Visual erkennbar werden. Alles klar? Falls nicht, führe ich das gern noch etwas weiter aus: Gemäß obigem Einwand würde in der Story lediglich das Rotkäppchen auftauchen. Dabei gibt es so viele Dinge, die mir zusätzlich in den Sinn kommen, wenn ich an das Märchen denke: die Großmutter, der Wolf, der Wald, die Pilze, allein die Farbe Rot! Schon lassen sich verschiedene, neue Geschichten erzählen und weiterspinnen, der Kern ist aber immer noch derselbe. Nehmen wir mal an, der Storykern des Unternehmens XY ist das Rotkäppchen. Das Unternehmen plant für Ostern ein Geschenk für seine Kunden. Die Geschäftsleitung zerbricht sich aber immer wieder über dieselben Fragen den Kopf: Was schenken wir – und mit welcher Botschaft? Es muss nicht immer die kreativste Lösung her, dafür aber die richtige Kombination, um der Story gerecht zu werden. Im Märchen bringt das Rotkäppchen ihrer Großmutter einen

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Kuchen und eine Flasche Wein. Wieso also nicht ein Körbchen mit einem Osterfladen, einer Flasche Wein und einer Botschaft aus der Rotkäppchen-Geschichte als mögliches Geschenk in Betracht ziehen? Noch ein Beispiel: Anlässe für Mitarbeitende. Für die Rotkäppchen-Thematik würde eine Schnitzeljagd durch den Wald hervorragend passen. Dabei kann zum Beispiel der rote Umhang Pflicht sein. Hauptsache alle, ob Kunden oder Mitarbeitende, erkennen den Storykern des Unternehmens wieder.

Wichtig ist die kommunikative Differenzierung Ein Friseur schneidet Haare. Das tun alle anderen ebenso. Der eine bietet vielleicht noch Maniküre und Make-up an, der andere möglicherweise eine spezielle Kopfmassage – unter dem Strich jedoch schneidet ein Friseur Haare. Erfinden wir folgende Ausgangslage: In einem Quartier befinden sich innerhalb von nur fünfzig Metern gleich zwei Friseurgeschäfte. Die Betriebe müssten sich nun die Frage stellen: Welche Story erzähle ich meinen Kunden, die sie (positiv) berührt und ihnen so einen Mehrwert bietet? Denn es soll ja ein kommunikativer Vorteil geschaffen werden, um Kunden für sich zu gewinnen. Während der eine Friseursalon also Haare schneidet und seinen Kunden eine hervorragende Kopfmassage bietet, hat sich der andere etwas außerhalb der zwei Bereiche Haarpflege und Kosmetik einfallen lassen. Um ihnen den bestmöglichen Service zu bieten, offeriert er jedem seiner Kunden einen personalisierten Donut. Seine Story ist der »Donut-Cut« (Storykern). Die Kernbotschaft dazu lautet: »Ich sorge für Leib (schöne Haare) und Wohl (voller Magen).« Jeden Monat wechselt er die Farbe, die Füllung, die Größe, die Verpackung usw. des Donuts. Auf diese Weise überrascht er seine Kunden immer wieder von Neuem, ohne dass er dabei den Kern verlassen muss.

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Donut

Jeden Monat wechselt die Farbe, die Füllung, die Größe, die Verpackung usw. des Donuts.

Ohne kommunikative Differenzierung wird ein Unternehmen und seine Belegschaft auf dem Markt zusehends austauschbar werden. Aus diesem Grund bringt eine solche Differenzierung einen gewaltigen Vorteil für Unternehmen mit sich. Spontan kommen mir zwei Beispiele guter kommunikativer Differenzierung in den Sinn: ■

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Meister Proper: Eine Marke, die seit Jahren mit der gleichen Figur und ähnlichen Claims arbeitet. Haribo: »Haribo macht Kinder froh und Erwachsene ebenso.« Diesen Claim und das dazugehörige lachende Goldbärchen kennen ebenfalls alle.

Vielfach haben die Menschen das Gefühl, die Botschaft müsse eine völlig neue, moderne, noch nie dagewesene sein, damit sie im Gedächtnis bleibt. Nein! Die Aussage muss lediglich immer wieder dieselbe sein. Nehmen wir Meister Proper als Beispiel. Weder Verpackung noch Werbung sind kreativ oder ausgefallen. Aber er versprach bereits unseren Großmüttern einen spiegelblanken Boden. Das hat sich bis heute nicht geändert. So wie Traditionen von Generation zu Generation weitergegeben werden, tut es auch

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Meister Proper. Hinzu kommt, dass sich der sympathische Muskelprotz nie verändert hat. Vielleicht hat er heute mehr Muskeln und ein noch strahlenderes Lächeln, aber seine Körperhaltung mit den verschränkten Armen, seine weißen Augenbrauen sowie sein Augenzwinkern sind immer noch gleich. Genau das löst in uns ein vertrautes Gefühl aus. Wenn wir also im Supermarkt sind und ein Putzmittel brauchen, dann ist die Chance relativ groß, dass wir nach dem Mann mit den Muskeln und dem strahlenden Lächeln greifen statt nach Topqualität zum günstigen Preis oder Billigprodukten, selbst wenn diese genauso gut und preistechnisch attraktiver sind. Wir lassen uns durch die Geschichte und Emotionen verführen. Wir kaufen das, was wir bereits als Kind kannten, was uns vertraut ist und ein gutes Gefühl in uns auslöst. Bezüglich der Kernbotschaft haben viele oft das Gefühl, dass, wenn sie sich auf eine Kernbotschaft einlassen, sie allzu sehr eingeschränkt seien. Das Beispiel mit dem Rotkäppchen zeigt aber deutlich, dass noch viel mehr Themen existieren und diese aufeinander abgestimmt werden können. So entsteht ein roter Faden, welcher von den Kunden aufgenommen werden kann und einen Sinn ergibt. Damit schließt sich der Kreis. Ich nenne mich nur ungern ein Paradebeispiel. Aber ich laufe seit über 25 Jahren pink durch die Straßen Berns. Meine ganze Welt ist pink. Die DNA meines Unternehmens ist pink. Dies beweist, dass mich meine Kernbotschaft bis heute nicht langweilt und sie folglich noch längst nicht ausgeschöpft ist. Außerdem sprechen die Leute über mich. Ihre Wahrnehmung ist: Aha! Das ist doch die mit dem pinken Porsche! »Wie aber komme ich denn nun zur Corporate DNA und zur (kommunikativen) Differenzierung?», fragst du dich jetzt vielleicht zu Recht. Und genau hier kommt der Playful-Ansatz ins Spiel: Um bei

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unbequemen Themen rund um den Storykern die emotionale Ebene zu umgehen, habe ich begonnen, mit den Unternehmen zu spielen. Spielen? Mag sein, dass sich jetzt nach wie vor viele Fragezeichen in deinem Kopf tummeln. Doch keine Angst: Playful Work ist meine Spezialität und ich zeige dir in diesem Buch Schritt für Schritt, was ich damit meine und wie du zu einem erfolgreichen »Playful Worker« wirst. Aber beginnen wir ganz vorne und beschäftigen uns in Kapitel drei mit dem Wort »Spielen« und seiner Bedeutung.

EXKURS Natürlich magst du jetzt denken: »Klar, beim Friseur funktioniert das mit der Story sicher wunderbar. Aber das sieht doch in Branchen wie Energie und Umwelt, Metall und Elektronik, Technik oder Telekommunikation ganz anders aus!« Nun, diese und viele weitere Wirtschaftszweige unterstützen unser alltägliches Leben, ohne dass wir mit ihnen direkt in Berührung kommen. Gerade deswegen sage ich: Ja klar, auch Unternehmen dieser Branchen benötigen immer häufiger Differenzierung. Denn mittlerweile bestimme ich selbst, wo ich meinen Strom herbekomme, ohne auf einen bestimmten Fachrat angewiesen zu sein. Ich kann nachschauen, wie die Logistik einer Firma organisiert ist oder mich beispielsweise über deren Materialeinsatz schlaumachen. Dies alles funktioniert dank sozialer Medien wunderbar. Via Bewertungsplattformen finde ich außerdem heraus, wie Unternehmen da stehen. So kann man sich über ein Unternehmen eine eigene Meinung bilden. Alles, was früher schlicht nicht möglich war, ist für die heutigen Jungen selbstverständlich. Für sie ist es normal, dass man sich über alles und jeden informiert und sich eine eigene Meinung bildet.

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Darum ist es wichtig, dass sich auch Sublieferanten eines Produktes oder einer Dienstleistung differenzieren, vor allem wenn das Unternehmen wie beim Beispiel des Friseurs keine Einzigartigkeit beziehungsweise keinen USP vorweisen kann. Umso mehr müssen diese Anbieter eine Story, genauer gesagt einen Storykern aufbauen, damit sie Kunden emotional berühren und abholen können. Gern gebe ich dir nun ein solches Beispiel aus meiner langjährigen Erfahrung mit auf den Weg: Ich durfte einen Kunden begleiten, der jahrelang stets im Schatten seines Mutterkonzerns tätig war. Irgendwann erfolgte ein plötzlicher Wandel, als ein neues Unternehmen den Markt betrat, welches fast dasselbe anbot. Das neue Unternehmen wirbelte den Status gehörig auf: Es erzählte gute Storys und investierte viel Geld in Werbung und Kommunikation. Ja, sogar ein altbewährtes, noch so standhaftes Unternehmen geriet auf einmal ins Schleudern. Niemand hatte damit gerechnet, dass so etwas passieren konnte. Das Unternehmen war schließlich seit Jahren alleiniger Marktführer. All das nützt jedoch nichts, wenn die Außenwelt keine Ahnung davon hat oder sämtliche Leistungen schlicht nicht wahrgenommen wurden. Diesem Unternehmen wurde also zum Verhängnis, dass es aufgrund des starken Mutterkonzerns an seiner Seite auf dem Markt nie zu kämpfen brauchte: Der sichtbare Auftritt erfolgte praktisch nur vom Mutterkonzern aus und dieser besaß einen äußerst starken Brand und ein bekanntes Renommee. So schlug der neue Konkurrent ein wie ein Urknall, und allen war plötzlich klar: »Wir brauchen dringend eine klare Positionierung.« Das eben genannte Unternehmen ist in der Branche Sicherheit und Intervention tätig. Weil die Abläufe dort nicht ganz einfach sind, mache ich ein Beispiel anhand der Versicherungsbranche. Jeder Mensch besitzt diverse Versicherungen. Das Versicherungsunternehmen, welches dahintersteckt, nehmen wir aber bewusst

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eigentlich nur dann wahr, wenn wir eine Rechnung zahlen müssen oder wenn etwas passiert. Eigentlich sollte das anders sein. Denn es existieren hervorragende Unternehmen, die sich potenziellen Kunden präsentieren, obwohl das eigentliche Produkt nicht zwingend sexy ist und für uns Kunden nur wichtig ist, wenn eben ein sogenannter Unglücksfall eintrifft. Wir sehen zum Beispiel die Schweizer Versicherungsgesellschaft Mobiliar mit ihren Schadensskizzen oder das Nike-Logo, den sogenannten Swoosh. Dabei nehmen wir diese beiden Unternehmen bereits ins Unterbewusstsein auf. Diese Firmen haben ihren Storykern entwickelt und bringen ihn uns emotional in ihrer Werbung und auch in der Differenzierung näher. Umgekehrt entwickeln wir Menschen eine emotionale Verbindung zur Werbung und zum Storykern. Zurück zu meinem Kunden in der Sicherheitsbranche. Er hatte die große Aufgabe, sich einerseits vom Kern des Mutterkonzerns zu differenzieren, andererseits musste er das Corporate Design des Mutterkonzerns trotzdem beibehalten. Drittens musste er auch noch seine eigene Visibilität aufbauen. Wie bin ich also vorgegangen? Als Erstes realisierte ich mit der Geschäftsleitung des Kunden und meinem Team einen Playful Workshop, um den Storykern sowie die Kernbotschaft zu entwickeln und zu evaluieren. Lange Rede kurzer Sinn: Nach dem Playful Workshop und der Erarbeitung des Storykerns inklusive Bildwelt besaß der Kunde eine neue Positionierungsgrundlage. Weil es in diesem Abschnitt um die Differenzierung geht, möchte ich mich nicht lange damit aufhalten, wie der Prozess bis dahin aussah, sondern gern darüberschreiben, was der Kunde mit dieser Differenzierung nun alles selbst umsetzen konnte. Der Kunde wählte eine Story, welche er Inhouse und ohne Fremdleistungen

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selbst anwenden konnte. Ich kann und darf hier natürlich nicht alle Geheimnisse lüften, deshalb nehmen wir an, diese Story heißt »Das verrückte Labyrinth«. Ganz nach dem Motto: Es ist verrückt, was man in der Sicherheitsbranche alles sieht. Eben wie in einem Labyrinth!

Sicherheit ist allgegenwärtig, aber nirgends ist sie greifbar. Sie ist nicht auffindbar, wie in einem Labyrinth. Unser Kunde findet allerdings immer einen Weg, für diese Sicherheit zu sorgen und die Intervention zu gewährleisten: ■ Es gibt einen Ausweg aus diesem Labyrinth. ■ Wir haben immer eine direkte Lösung für den Kunden. ■ Bei uns gibt es keinen Sachverhalt, der zu unüberschaubar oder zu schwierig zum Kennzeichnen ist. Deshalb der Pfeil direkt durch das Labyrinth. Unser Kunde setzte für seine Kommunikation aufgrund der neuen Story Folgendes selbst um:

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Messestand Give-aways für seine Kunden und seine Mitarbeitenden Website Imagebroschüre Produktebeschreibung Inserate Filme Newsletter Briefschaften

Zu sämtlichen oben erwähnten Umsetzungen muss der Kunde sich nun nie mehr Gedanken machen. Alle Maßnahmen haben immer dasselbe Thema, es wird immer etwas mit dem Labyrinth und dem Pfeil mit der Kernbotschaft sein: das verrückte Labyrinth. Messestand: Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Alle Wände werden mit der Bildwelt bedruckt.

Ein richtiges Labyrinth wird mit künstlicher Thuja aufgebaut, damit die Kunden die Emotion spüren, die das Labyrinth auslöst.

Am Messestand wird mit dem Kunden gespielt. Das Spiel «Das verrückte Labyrinth» wird auf einem RiesenScreen angezeigt.

Der Boden vom Messestand wird von einem Künstler 3D nach dem Escher-Prinzip visualisiert. Wenn man den Stand betritt, hat man das Gefühl, man fällt hinein.

Give-aways: ■ Eine Keksdose mit Aufdruck von Labyrinth und Kernbotschaft ■ Spiel »Das verrückte Labyrinth« abgeben ■ Gutscheine für ein Dunkelrestaurant (Blinde Kuh) ■ Dartspiel verschenken ■ Geschicklichkeitsspiele

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Kunden-Events: ■ Besuch eines Erlebnishofs ■ Dartmeisterschaft ■ Escape-Room ■ Maislabyrinth Für alle aufgeführten Kommunikationsmittel gilt derselbe Mechanismus. Damit eine Differenzierung nachhaltigen und langfristigen Erfolg aufzeigen kann, müssen auch die Mitarbeitenden an Bord sein. Auch sie müssen die ganze Story kennen und nach außen tragen. Du siehst jetzt, wie sich dieses Unternehmen vom anderen Mitbewerber vollständig differenzieren kann. Erstens durch die Kommunikation (Story) und zweitens natürlich durch seine Dienstleistung ebenso wie durch sein langes Bestehen. Das schafft zusätzliches Vertrauen.

Playful-Ansatz: Eine Methode, die eﬃzient und effektiv ist und für eine neue Dynamik im Team sorgt.

Kapitel 2

Das Kind im Manne und das Spielen in der Kindheit

Dieser Titel vermittelt dir jetzt wohl den Eindruck, dieses Buch würde sich nur an Männer richten. Nun: Ich widme dieses – und nur dieses – Kapitel dem Mann. Aus zwei einfachen Gründen: Ich habe in meinem Job zu 90% mit Männern zu tun. Das habe ich mir nicht einfach so ausgesucht oder ausgedacht, aber die Mehrheit der CEOs gehören immer noch zur männlichen Zunft. Was mich zum zweiten Grund bringt. Dadurch, dass wir nach wie vor in einer Gesellschaft leben, in der die Rollenverteilung häufig klar verteilt ist – gerade auch im Kader – erlaube ich mir, dieses Kapitel relativ plakativ und provokativ zu verfassen. Ich erhoffe mir auf diese Weise nämlich selbst, dass es in Zukunft mehr Frauen in einer CEO-Position geben wird. Allerdings, liebe Frauen, sind wir leider immer noch weit davon entfernt. Bloß, das soll uns für dieses kurze Kapitel egal sein. Als anschauliches Beispiel, selbstredend auch für Frauen, dienen die folgenden Ausführungen allemal. Und darum geht es mir: Männer sind Vorbilder. Müssen Vorbilder sein, gerade als CEO oder VR. Vorbilder analog eines Rezeptbuchs aus dem letzten Jahrhundert. Männer denken, handeln und agieren ständig in einem bestimmten Modus: im Funktionsmodus, im

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Karrieremodus oder im Beweismodus. Wie anstrengend! Nun gut, Sinn macht das schon, denn Männer müssen sich gemäß ihrem Urinstinkt fortpflanzen und die Familie ernähren (bloß weiß ich nicht, ob die Höhlenbewohner damals genauso unglücklich waren wie die Männer, die ich im heutigen Europa antreffe ...). Narzisstisch veranlagt und den Weg ins Rampenlicht suchend, versuchen sie also, den Auftrag ihres Lebens zu erfüllen: Karriere machen und Kohle für Unternehmen und Familie scheffeln. Da bleibt kaum Zeit zum Spielen. Spielen dürfen sie erst dann wieder, wenn sie die steile Karriereleiter emporgeklettert und oben angekommen sind. Niemand würde ihnen auf dem Weg zur Spitze glauben, dass man durch Spielen ebenso und sogar viel pragmatischer ans Ziel kommt. Solche Männer wären in der Welt von weitverbreiteten Klischees Exoten. Erst wenn sie den Gipfel erreicht haben, ist es ihnen erlaubt, zu delegieren – und somit das Spiel anzuordnen. Schließlich sind sie dann Vorbilder und diese Vorbilder nimmt man in der Regel ernst. Logisch, oder? Aber was wäre, wenn sich die Ausgangslage anders präsentieren würde? Wenn Männer bereits beim Emporklettern spielen würden? Meine über 150 Playful Workshops, die ich bis jetzt und stets mit hohem Männeranteil durchgeführt habe, bestätigen mir, dass Männer gern spielen und sich durch den Spieltrieb zu kreativem Denken anleiten lassen. Deshalb kann ich Männer (gerade in meinem jetzigen Alter) sehr gut einschätzen. Sie agieren nicht absichtlich so wahnsinnig erwachsen, seriös und häufig auch humorlos. Nein, dass das Spielen in der Arbeitswelt als Stigma betrachtet wird, wurde ihnen seit Kindesbeinen so antrainiert. Sie kennen es nicht anders. Denn sobald wir in die Schule kommen, wird uns beigebracht, in einer Art Excel-Tabelle zu denken. Da hat Spielen wenig Platz. Spielen ist nichts Negatives – im Gegenteil! Spielen liegt in der Natur des Menschen. Wegen der Excel-Tabelle hören wir aber leider auf zu spielen und dabei Spaß zu haben. Unsinniger- und unglücklicherweise.

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Männer müssen Vorbilder sein, gerade als CEO oder Verwaltungsrat. Vorbilder analog eines Rezeptbuchs aus dem letzten Jahrhundert. Männer denken, handeln und agieren ständig in einem bestimmten Modus: im Funktionsmodus, im Karrieremodus oder im Beweismodus.

Die Frau Ich gebe zu: Ich war zu Beginn dieses Kapitels nicht ganz ehrlich. Wenn du geglaubt hast, es ginge in diesem Kapitel nur um MännerKlischees, dann liegst du falsch. Ich kann unmöglich gegen Männer sticheln, ohne dabei die Frau etwas genauer unter die Lupe zu nehmen. Die diplomatische, die, die es allen recht machen will, ja, diese Frau. Sie steht am Herd und schaut, dass der Nachwuchs zu gut erzogenen Menschen heranwächst, während der Herr des Hauses bei der Arbeit die Ellenbogen ausfährt und in großen Schritten Richtung Spitze schreitet. Dieses Bild wurde uns – ich spreche hier für meine Generation – genauso übermittelt. Hiermit wären wir wieder bei den Ur-Genen und den klassischen Frauenmustern angelangt, die zum großen Teil noch heute existieren. Eines dieser zahlreichen Muster, das mir nicht selten in meinem beruflichen Alltag begegnet, ist folgende Aussage einer Frau: »Ich führe ein kleines Unternehmen.« Klein? Wieso nur ein kleines? Ich führe ebenfalls ein kleines Unternehmen, dennoch würde es mir nie in den Sinn kommen, dieses als klein zu bezeichnen. Und jetzt überleg dir mal: Was würde der Mann sagen? Genau. Er würde sagen: »Ich bin Unternehmer» oder: »Ich bin Firmeninhaber.« Frauen begehen also entscheidende Fehler, die sie auf dem Weg nach oben stark einschränken. Damit meine ich nicht die Entscheidung, eine Familie gründen zu wollen, sondern vielmehr die »weiblichen Eigenschaften«.

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Spiel um den Geschlechterkampf Fakt ist: Starke Frauen sind Männern seit eh und je ein Dorn im Auge. Blicken wir in die christlich-europäische Religionsgeschichte, so wurden starke Frauen von der Kirche als »verteufelt« betrachtet oder man hielt sie gar für Hexen, die anschließend auf dem Scheiterhaufen endeten. Vielleicht wird in der Bibel deswegen behauptet, Eva sei aus der Rippe des Mannes entstanden, um eben diese Stärke zu vertuschen und jegliche Gleichstellung zu untergraben. Doch genug philosophiert, kommen wir zurück in die Gegenwart (und zum Thema). Bezüglich starker Frauen gibt es Psychologen, die behaupten, dass Männer die Frauenquote nur deswegen bekämpfen und Frauen in Führungspositionen ablehnen würden, weil sie solche Muster an die Kindheit und die damit zusammenhängende Mutter-Sohn-Beziehung erinnern. Lass mich das ein bisschen genauer ausführen: Viele Männer kennen Stärke und Dominanz noch aus der Kindheit, etwa, wenn die Mutter befahl, das Zimmer subito, aber ohne Belohnung aufzuräumen. Die frühkindlichen Erfahrungen mit der Mutter werden gemäß Psychologen im Erwachsenenalter unbewusst auf die weibliche »Führungskraft« projiziert. Der Mann versucht also, wie ein kleines Kind die Grenze auszutesten, um sich von der mütterlichen Dominanz zu lösen. Ergo bleibt der Geschlechterkampf bestehen.

Zusammenarbeiten – Let’s play! Ich bin überzeugt, dass, wenn Frauen endlich deutlich sagen würden, was sie denken und selbstbewusster auftreten würden, sich gleichzeitig die gegenwärtige Kultur in vielen Unternehmen ändern dürfte. Frauen erhielten demzufolge mehr Anerkennung

DA S KIN D IM M AN NE U ND DAS SP I E LE N I N D E R K I ND H E I T

(vielleicht sogar Unterstützung), was wiederum zu weniger Diskussionen rund um Themen wie die Frauenquote führte. Würden Männer auf der anderen Seite mehr Vertrauen in die Kompetenzen der Frauen stecken, ohne sich dabei sofort bedroht zu fühlen, dann könnte an der Spitze eine tolle, ausgeglichene Zusammenarbeit entstehen. Käme hierbei zusätzlich Playful Work ins Spiel, würden die allerletzten Konkurrenzkämpfe sowie jegliches StereotypenDenken verblassen. Denn Frauen spielen ohne jeden Zweifel genauso gern wie Männer! Es muss nicht Lego sein, obwohl viele Frauen großen Spaß daran haben. Wichtig ist, dass beide Geschlechter spielen, und zwar gemeinsam! Alle anderen, damit verknüpften Themen können von mir aus von Studien belegt und anderntags bereits widerlegt werden. Da wir den Spieltrieb aber wie erwähnt in der Kindheit verlieren, lohnt sich an dieser Stelle doch ein ausführlicherer Blick in die Vergangenheit.

»Back to the roots« Ich kann nicht verstehen, dass wir etwas, das uns von Natur aus in die Wiege gelegt wurde und wir eigentlich ohne größere Anstrengung beherrschen, einfach so ignorieren, nur weil es im Unternehmertum stigmatisiert, ja gar belächelt wird. Warum traut sich niemand, zurück zu den Wurzeln zu gehen? Es gibt endlos viele »Back to the roots«-Situationen, in denen das schon tadellos funktioniert hat. Das einfachste Beispiel ist das Kochrezept. Wie oft hast du deine Mutter oder Großmutter schon nach einer uralten Anleitung für den Marmorkuchen gefragt, weil diese einfach die beste ist? Oder wirf mal einen Blick in die Musikbranche: Vinyl, also Platten, sind gerade wieder total angesagt. Genau, die schwarzen runden Dinger, die bei dir oder bei deinen Eltern noch im Regal stehen. Wer als Künstler etwas auf sich hält, presst seine Songs auf Vinyl. Ein wei-

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teres, jüngeres Beispiel wäre Pokémon. 1999 gelangte der Hype mit den kleinen Monstern nach Europa und wohl jedes Kind, egal ob Junge oder Mädchen, wollte um jeden Preis ein Pokémon-Gameboy-Spiel besitzen. Mittlerweile sind fast zwei Jahrzehnte vergangen; Pokémon war prinzipiell in Vergessenheit geraten, bis 2016 Pokémon Go einen neuen Hype auslöste und dies sogar generationenübergreifend! Auch wenn sich das Spiel seither verändert hat (vom Gameboy zum Smartphone), so ist das Prinzip des Spiels immer noch das Gleiche. Die Vorteile des Spielens liegen auf der Hand: Es bringt uns in den Flow-Modus, es blendet Konkurrenzkämpfe unter Mitarbeitenden sowie Genderthemen und Generation-Gaps aus und bereitet allen Spaß. Warum also nicht mehr Fun in den Arbeitsalltag bringen? Ich meine damit nicht, dass die Arbeit beiseitegelegt werden soll und man sich einfach zurücklehnen kann. Allerdings existiert ein wesentlicher Unterschied zwischen: Ich mache eine Pause, weil mich die Arbeit grad anödet, und: Ich gönne mir jetzt eine Pause, damit ich in ein paar Minuten wieder voll motiviert bei der Sache bin. Und damit beende ich das klischeebediente Kapitel und komme zum wesentlichen Thema dieses Buches: dem Spiel! Hier ein paar Vorschläge meinerseits, wie Männer ihren Spieltrieb selbst in einer leitenden Position befriedigen können: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Lego spielen. Modellflugzeuge basteln und damit fliegen. Mit kleinen Kindern Sandburgen im Sandkasten bauen. Fangspiele mit Kindern spielen. Auf dem Trampolin der Kinder rumspringen. In Online-Games in eine andere Rolle schlüpfen. Hobbyschatzsucher beim Geocaching sein.

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In Escape-Rooms und bei Foxtrails nach Hinweisen und Lösungen suchen. Beim Paintball versuchen, die Gegnerin und die Gegner zu treffen. Mit Freunden ein klassisches Brettspiel spielen. Kartenspiele spielen. Sudokus oder Blackstorys lösen. An einem Pub-Quiz teilnehmen. Drachen bzw. Drohnen in die Luft steigen lassen. Lotto spielen gehen. Eine Runde am Kicker oder Flipperkasten spielen. Usw.

Kapitel 3

Der Mensch und das Spiel »Ludo ergo sum« – Ich spiele, also bin ich

»Homo ludens«, zu Deutsch der »spielende Mensch«, ist ein Erklärungsmodell von Johan Huizinga, welches besagt, dass der Mensch seine Fähigkeiten vor allem über das Spielen entwickelt. Im Spiel entdeckt der Mensch seine individuellen Eigenschaften und formt durch die Erfahrungen, die er mit dem Spielen macht, seine Persönlichkeit. Das Spiel wird dabei mit Handlungsfreiheit gleichgesetzt, das heißt die Freiheit des Menschen, im Rahmen des gesetzlich Zulässigen handeln zu dürfen. Spielen, und das ist in diesem Zusammenhang ganz wichtig, setzt das eigene Denken des Menschen voraus. Gemäß Huizingas Erklärungsmodell braucht der Mensch das Spiel als elementare Sinnfindung. Der Begriff »Homo ludens« wurde in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts durch das gleichnamige Buch von Johan Huizinga bekannt. Im Buch zeigt dieser auf, dass sich kulturgeprägte Systeme wie Politik, Wirtschaft, aber auch Religion und Recht ursprünglich aus spielerischen Verhaltensweisen (»Selbstorganisation«) entwickelt haben. Nach und nach haben sich diese Verhaltensweisen ritualisiert und institutionell verfestigt. Auch unsere heutigen Systeme weisen immer noch spielerische Komponenten auf.

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Eine solche Komponente lässt sich gut am Beispiel der Wall Street erklären. Die Angestellten, konkreter die Spekulanten, versprechen ihren Anlegern trotz unkalkulierbarem (oder zumindest schwer vorherzusehendem) Risiko hohe Gewinne. Sie spielen also mit dem Geld ihrer Anleger in der Hoffnung, dass sie es nicht verzocken, sondern sich im Gegenteil hohe Gewinne daraus ergeben. Auch Friedrich Schiller war ein Verfechter des Erklärungsmodells »Homo ludens». In seinen Briefen »Über die ästhetische Erziehung des Menschen« hebt er die Bedeutung des Spielens hervor. Schiller zufolge ist das Spiel eine menschliche Leistung, welches allein in der Lage ist, die Ganzheitlichkeit der menschlichen Fähigkeiten hervorzubringen: »Der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Worts ›Mensch‹ ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt […].« Lass mich das etwas konkretisieren. Ich unterscheide für die nächsten Beispiele, vielleicht sogar für die nächsten Kapitel, ganz bewusst die rechte von der linken Hirnhälfte, obwohl das aus neurobiologischer Sicht nicht ganz richtig ist, schließlich können die beiden Hirnhälften nicht getrennt voneinander funktionieren. Damit du aber die nachfolgenden Beispiele besser nachvollziehen kannst, verzichte ich in diesem Buch bewusst auf die korrekte Darlegung der neurobiologischen Fakten. Es geht mir vielmehr darum, dass du meinen Gedankengängen folgen kannst. Wenn der Mensch spielt, dann passiert in unserem Hirn Folgendes: Die rechte Hirnhälfte, die kreative also, wird aktiviert und dominiert die linke, analytische Hirnhälfte. Normalerweise ist es, wenn wir unser alltägliches Leben als Maßstab nehmen, genau umgekehrt. Denn unsere linke Hirnhälfte ist in vielen Bereichen konstant im Verstands-, Vernunfts- und Arbeitsmodus und sorgt dafür, dass wir uns in gewissen Situationen auf eine bestimmte Art und Weise verhalten. Wer jedoch spielt, der gewährt der rechten Hirnhälfte den Vorrang. Was passiert? Im schlimmsten Fall verliert man die

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Beherrschung und die Kontrolle; oder man macht ungewollt Dinge, die ursprünglich gar nicht so geplant waren, weil schließlich die linke Hirnhälfte für das Management der »Kontrolle« zuständig ist. Ich behaupte, dass wir tagein, tagaus eine Maske aufsetzen. Deshalb finde ich das Zitat von Schiller passend: »Man ist dort Mensch, wo man spielt«, das bedeutet: wenn nicht die analytische, sondern die kreative Hirnhälfte überwiegt.

»Der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Wortes ›Mensch‹ ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt […].« (Friedrich Schiller, 1795)

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Was bedeutet »Spielen« denn eigentlich? »Spiel« stammt aus dem Althochdeutschen »spil« und bedeutet »Tanzbewegung«. Wichtig dabei: Spielen ist gemäß dieser Definition eine Tätigkeit, welche zum Vergnügen, zur Entspannung und allein aus Freude an ihrer Ausübung erfolgt. Falls jemand diese Art von Spiel im Beruf spürt, würde man wohl davon sprechen, dass diese Person ihr Hobby zum Beruf gemacht hat. Ein weiterer wichtiger Punkt: Spielen als Beschäftigung findet als Auseinandersetzung in Gemeinschaft mit anderen statt. So ist es zu erklären, dass nicht nur die kognitive Entwicklung und die motorischen Fähigkeiten, sondern auch die Sozialkompetenz eines Menschen durch Spielen passiert. Das gilt im Übrigen für zahlreiche Tierarten ebenso. Deshalb nehmen Spiele in der Pädagogik eine zentrale Rolle ein. Die Absicht dahinter scheint klar: Vordefinierte Handlungsabläufe, die Spielregeln – seien sie vorgegeben oder durch die Teilnehmenden selbst definiert –, führen dazu, gemeinschaftlich zu handeln. Das heißt: Wer spielt, wird auf einer Welle mitgetragen. Wir geben der linken Hirnhälfte Raum zum Atmen. Auf diese Weise werden wir kooperativer. Das hat einen wahnsinnig positiven Nebeneffekt: Man verliert kaum je das Gesicht und es gibt ergo keine Situationen, die unnötige Konflikte provozieren. Dazu ein Beispiel aus der Politik: Nehmen wir an, eine Partei publiziert für eine bestimmte Kampagne ein Argumentarium. Da du der Partei vertraust, gehst du davon aus, dass die Fakten darin auch stimmen. Nun stell dir vor, eines von insgesamt zehn Argumenten ist trotzdem falsch – ja, das kommt vor. Die Partei würde diesen »Fauxpas«niemals zugeben, denn 80 % des Inhalts sind ja schliesslich korrekt. Die Partei denkt sich: Wieso die 20 % »Falschinformation« zugeben und dabei das Risiko eingehen, das Gesicht zu verlieren? (Von kooperativem Agieren kann hier keine Rede sein.)

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Huizinga nimmt für die Definition Spiel und Spielen eine kulturanthropologische Haltung ein: »Das Spiel ist eine freiwillige Handlung oder Beschäftigung, die innerhalb gewisser Grenzen von Zeit und Raum nach freiwillig angenommenen, aber unbedingt bindenden Regeln verrichtet wird, ihr Ziel in sich selbst hat und begleitet wird von einem Gefühl der Spannung, Freude und einem Bewusstsein des ›Andersseins‹ als das ›gewöhnliche Leben‹.« Konkret will er damit sagen, dass jedes Spiel nur innerhalb seines Spielraums zählt (es kann sich auch um einen fiktiven Ort handeln), welcher im Voraus definiert worden ist, und in dem besondere Regeln gelten. Darüber hinaus versteht Huizinga das Spiel als unproduktive Handlung, das klar vom Alltag getrennt stattfindet. Um es weniger wissenschaftlich darzustellen: Laut Huizinga spielen wir erst, wenn wir uns bewusst entscheiden zu spielen. Nehmen wir also an, du möchtest eine Runde Karten spielen. Erst durch den Entscheid und das Einverständnis aller Teilnehmenden hast du einen Spielraum erschaffen. Fehlt nach Huizinga also nur noch das Festlegen der Regeln. Gerade beim Kartenspielen ist es wichtig, die Punkteverteilung vor Beginn des Spiels zu regeln, damit auch alle vom gleichen Standpunkt ausgehen. Nehmen wir als Beispiel das Schweizer Kartenspiel »Jassen«: Während ziemlich einheitlich Rot einfach und Schwarz doppelt gilt, beginnt beim »Obenabe« und »Undenufe« schon mal die Diskussion, ob dreifach oder vierfach. Wie ist es beim Slalom? Wollen wir diesen überhaupt ins Spiel integrieren? In der Wissenschaft legt Huizingas Betrachtungsweise die Grundlage für verschiedene Auseinandersetzungen zwischen dem Phänomen Spiel und der damit verbundenen Virtualität. Einige Sprachtheoretiker, insbesondere solche der neueren Spielforschung, kritisieren seine Aussage, und auch ich habe diesbezüglich eine andere Betrachtungsweise.

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Meiner Ansicht nach bedeutet seine Aussage in etwa das Gleiche, wie wenn behauptet würde, Kreativität entstehe nur dann, wenn man sich einerseits im Spielmodus befinde und sich andererseits einen bewussten – mit Regeln versehenen – Spielraum schafft. Ich selbst sehe das anders. Ich habe eine Methode sowie ein Tool entwickelt, die fast Ad-hoc-Lösungen bieten. Dafür muss man sich zwar in einen Spielmodus versetzen und das Kind in sich wecken, aber noch lange keine Spielumgebung oder besser gesagt eine zweite Welt erschaffen, um den Kreativitätsschub zu fördern oder um zu neuen Ideen zu gelangen. Der langen Rede kurzer Sinn: Weder das Spiel noch die Kreativität können einfach so dem Zufall überlassen werden.

Wo das Spiel aufhört »Als Nicht-Spiel können alle menschlichen Tätigkeiten angesehen werden, die erzwungen sind oder der Existenzsicherung, Pflichterfüllung, Suchtbefriedigung Notdurft, Schadensabwendung oder Schmerzvermeidung dienen […].« (Johan Huizinga, 1938/2004) Die Trennung von Spiel und Nicht-Spiel kann in der Praxis aber laut Huizinga nicht so klar auseinandergehalten werden. Ein- und dieselbe Tätigkeit kann gleichzeitig Spiel und Nicht-Spiel sein. Das beste Beispiel für diese These? Die Arbeit. Sie dient zwar als Existenzsicherung, dennoch haben sich in den letzten Jahren immer mehr spielerische Elemente beigemischt. Notiz am Rande: Für ein Unternehmen, das sich außerhalb einer klassischen Büroumgebung bewegt (z. B. Maler, Taxifahrer etc.), muss diese Handhabung wohl etwas angepasst werden. Mir ist bewusst, dass es für viele Menschen, die in der Verantwortung stehen, schwierig ist, den Mehrwert des Spielens in einem Unternehmen gleich zu erfassen. Nicht zuletzt deswegen habe ich den

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Eindruck, dass wir uns noch immer in einem Arbeitsumfeld befinden, in welchem man sich anständig und brav zeigt, damit der Chef nicht auf die Idee kommt, der Mitarbeitende sei möglicherweise ineffizient. Das Spiel ist eine grundlegende Aktivität, die Kreativität sowie Energie und Kraft im Wettkampf freisetzt. Spielen besitzt das Potenzial, verfestigte Strukturen zu durchbrechen und Innovationen ins Leben zu rufen. Dieses Potenzial machen sich Kreativitätsmethoden und moderne Managementschulen zunutze. Diese zielen darauf ab, neue, kreative und innovative Ergebnisse zu erzeugen. Spiele schaffen es, Elemente einer Situation so zu verändern, damit Neues und Unbekanntes entsteht sowie Lösungen für scheinbar unlösbare Probleme plötzlich einfach so gefunden werden. è Eine allgemeingültige Klassifikation von »Spielen« existiert nicht. Je nach Schwerpunkt oder ausgewähltem Aspekt existieren verschiedene Abgrenzungen, Theorien und Definitionen. è In diesem Buch bezieht sich »Spielen« jedoch rein spezifisch auf die Arbeitswelt. Logisch, oder? è Arbeit nimmt also dann charakteristische Züge des Spielens an, wenn eine festgelegte Arbeit nicht mehr in einer streng hierarchischen Organisation ausgeführt werden muss, sondern die Arbeitenden ihre Kompetenzen durch lernende Prozesse immer wieder neu entwickeln können. Es geht darum, sich auf spielerische Interaktionen einzulassen, bei denen das Resultat am Anfang noch nicht klar, also nicht vorhersehbar ist.

Play oder Game? Das Spiel in der Arbeitswelt wird seit geraumer Zeit erforscht. Es existieren mittlerweile verschiedenste Modelle und Ansätze, wie sich die Mitarbeitenden zu mehr Motivation begeistern lassen

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können. Während das Englische die Begriffe play und game klar auseinanderhält, wird diese Differenzierung in der deutschen Sprache schon ein bisschen problematischer, denn wir kennen lediglich das Wort »Spiel«. Play und game sind in der Kreativitätsforschung zwei völlig verschiedene Konzepte. Um sie besser voneinander trennen zu können, unterscheidet der Soziologe und Philosoph Roger Caillois zwischen Paidia (play) und Ludus (game).

Ludus (game)

Paidia (play)

• Ergebnisfokussierte Motivation • Gamification • Klare Regeln, deutliche Abgrenzung • Zielorientiertes Überwinden von Herausforderungen • Steigerung der Motivation • Wettkampf mit sich selbst • Belohnungen (Punkte, Auszeich nungen, Ranglisten etc.)

• Prozessfokussierte Motivation • Playfulness (Verspieltheit) • Regel- und zügelloses, freies und unarrangiertes Spiel • Menschlicher Spieltrieb nach kind lichem Prinzip • Freude am Tun • Kreative Erkundung von Möglichkeitsräumen und Innovationspotenzialen

Zukunftsforscher sehen in Ludus (game) die Problematik, dass es lediglich spielerische Elemente sind, welche die Menschen motivieren sollen, an ihr Ziel zu gelangen. Dieses System kennt man insbesondere unter dem Namen Gamification, welches über ein Belohnungssystem funktioniert (beispielsweise durch Punkte, Auszeichnungen oder Ranglisten). Zu abstrakt? Nehmen wir ein Alltagsbeispiel: Die meisten Besucher von Superund Großmärkten (in der Schweiz zum Beispiel Coop und Migros) besitzen eine Bonuspunktekarte. Am Ende des Einkaufs werden jeweils brav Punkte gesammelt. Mit welchem Ziel? Sammeln, damit wir Rabattcoupons erhalten oder der nächste Einkauf über Punkte abgebucht wird. Ganz einfach ausgedrückt: Wir werden belohnt. Schon als Kinder wurden wir belohnt, wir wussten einfach nicht, dass es dafür einen Namen gibt. Und so erhielten wir – bei guten Schulleistungen – am Ende der Woche beispielsweise

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einen hübschen Aufkleber. Stimmte die Leistung nicht, dann gab es eben keinen. Die Problematik daran: Der Druck, gute Leistungen zu erbringen, war bereits damals schon hoch. Mittlerweile haben Forscher herausgefunden, dass Gamification gerade durch diesen aufbauenden Druck, kontraproduktiv sein kann. Während das System in der Marketingbranche nach wie vor sehr beliebt ist, weil es eines ihrer Ziele ist, die Menschen möglichst effizient zu mehr Konsum oder Effizienz zu triggern, so wird in der Kreativitätsforschung auf Playfulness oder eben Playful Work gesetzt. Zur Veranschaulichung zwei Beispiele:

Das Spiel als Wettkampf (game/Ludus) Let’s game! Bei aller Liebe zum Spiel und zum Spielwitz: Spielen bedeutet auch Kampf. Wettkampf. Einsatz für eine bestimmte Sache. Ehrgeiz. Hart, aber fair. Aus Spiel wird Ernst? Ja, innerhalb der vordefinierten Spielregeln! Solche »Spiele« sind von der Gesellschaft akzeptiert. Fußball, Eishockey und Tennis gehören zu den beliebtesten und populärsten »Spielarten« der Welt. Aufgebaut sind sie stets nach einem bestimmten Schema. Ein Spielprinzip beschreibt, wie die Sportart ganz grundsätzlich betrieben wird. Hinzu kommen die genauen Spielregeln, die den Modus im Detail definieren. Diese machen es erst möglich, dass das Spiel – in unserem Fall der Sport – als Wettkampf durchgeführt werden kann. Schließlich müssen alle Spieler das gleiche Verständnis des Wettkampfs haben, um fair und im gleichen Maße gegeneinander antreten zu können. Wie sonst soll bestimmt werden, wer gewinnt?

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Nicht immer, aber sehr häufig sorgt ein Schiedsrichter als objektiver Überwacher vor Ort deshalb dafür, dass die vordefinierten Regeln eingehalten werden. ■

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Im Tennis kann ein Match zwar unendlich lange dauern, wird aber über zwei bis drei Gewinnsätze ausgetragen. Ein Deuce ist ein Deuce, ein Tie-Break ein Tie-Break. Ob ein Ball im Out ist oder nicht, bestimmen Schieds- und Linienrichter, allenfalls ein Hawk Eye. Ein Fußballspiel dauert 90 Minuten, auf dem Feld stehen insgesamt 22 Spieler. Ob es zu einer Verlängerung kommt, ist aufgrund des Modus (K.o.-Spiele, Auswärtstorregel etc.) klar definiert. Rote und gelbe Karten werden durch Regeln vorgegeben, liegen aber auch im Ermessen der Schiedsrichter.

è Um ein Spiel zu gewinnen, wenden Teams oder Einzelspieler Taktiken an. Kniffs, um besser zu sein als der oder die anderen. Welche dieser Kniffs und Tricks legitim sind und welche nicht, bestimmen die Regeln. Spielen kennt vielleicht keine Grenzen, aber bestimmte Einschränkungen. Die Bedingungen müssen für alle gleich sein. Sonst ist ein Spiel gemäß dieser Definition kein Spiel mehr.

»Let’s game!« Bei aller Liebe zum Spiel und zum Spielwitz: Spielen bedeutet auch Kampf. Wettkampf. Einsatz. Ehrgeiz. Hart, aber fair.

Das kindliche Spiel (play/Paidia) Anders ist es beim Play. Die Forschung nennt es das kindliche Spiel. Versetze dich doch mal in deine Kindheit zurück. Wie hast du

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gespielt? Du hast bestimmt verschiedene imaginäre Freunde gehabt oder hast beim Spielen verschiedene Rollen eingenommen. Kinder leben in einer fiktiven Welt. Sie imitieren gewisse Situationen. Das tun wir als Erwachsene auch heute noch – wenn allerdings nur in bestimmten Momenten. Spontan kommt mir das Krimi-Dinner in den Sinn. Ein Gesellschaftsspiel für Erwachsene, die ein »Theater« aufführen und das bei einem guten Essen in gemütlicher Runde. Die Rahmenhandlung ist – wie es der Name schon sagt – kriminalistisch, d. h. unter den Gästen versteckt sich ein fiktiver Mörder. Deine Rolle bekommst du vor dem Essen zugeteilt; sie definiert deine Figur an jenem Abend – verkleidet, versteht sich. Am Ende gilt es, durch taktisches, reales Vorgehen, das in dem Moment jedoch an spielerisches Handeln angelehnt ist, den Mörder zu entlarven. Du begibst dich also in eine fiktive Welt, welche an reale Lebensereignisse gekoppelt ist. è Das beste Vorbild für praktizierte Paidia, für »echtes« Spielen, ist das kindliche Spiel. Im Zentrum steht dabei ein »So-tunals-ob« – frei von der für Erwachsene typischen Rigidität und Wichtigkeit. (Spencer Brown, 1999)

Playful Work kombiniert game und play Würden wir im Playful Business nur das kindliche Spiel (Paidia/ play) deklarieren oder anwenden, so könnten wir zwar sehr viel erreichen, würden jedoch kaum ernst genommen werden. Auch die reine Berücksichtigung des Gamens (Ludus) wäre unvollständig, denn dann würden die Aspekte prozessfokussiert und Freude am Tun nicht berücksichtigt werden. Deshalb ist Playful Work eine wunderbare Mischung aus beidem:

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Ludus (game)

Paidia (play)

Durch diese Kombination des Spielens oder eben game und play kann ich sicherstellen, dass Playful Work funktioniert und einen Mehrwert für Unternehmen bietet. Eine Schlüsselrolle dabei spielt Playfulness. Während sich play und game mit dem Spiel im eigentlichen Sinne befassen, konzentriert sich Playfulness ausschliesslich auf die charakterlichen Eigenschaften eines Menschen. Empirische Daten aus psychologischen Forschungsprojekten konnten die Vorteile der sogenannten »Verspieltheit« sowohl für Kinder als auch für Erwachsene eruieren: Motivation, divergierendes und kritisches Denken, Kreativität, emotionale Stabilität und Wohlbefinden sind einige wichtige Aspekte von Playfulness. Aus diesem Grund ist die Verspieltheit für Playful Work essenziell. Im Verlaufe dieses Buches wirst du erkennen, was ich genau meine. Was Playful Work jetzt konkret bedeutet? Hier ist meine Synthese: Playful Work … ■ ist ergebnisorientiert, weil alle ihre eigene festgefahrene Meinung/Position verlassen und das Silodenken aufgebrochen wird. ■ ist prozessfokussiert, weil sich jede Person, unabhängig von ihrer Position im Unternehmen, im Spiel einbringen kann. Der spielerische Prozess steht im Vordergrund.

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ist verspielt, weil durch Inspirationen und Reize automatisch ein Kopfspiel stattfindet (Kopfkino). unterstützt zielorientiertes Überwinden von Herausforderungen, weil im Spiel jegliche Angst verloren geht. ist ein menschlicher Spieltrieb nach kindlichem Prinzip, weil das Spielen und das Wort Spiel unser Hirn automatisch an die Kindheit erinnert. steigert die Motivation, weil der linken Hirnhälfte durch das Spiel eine Verschnaufpause gegeben wird und sie sich im Spielmodus erholen kann. Somit geht man nach dem Spielen motivierter an die Arbeit. bringt mehr Freude am Tun, weil nach dem Spieltrieb ein Glücksgefühl auftaucht: Du hast im Spiel sicherlich gelacht und Spaß gehabt. Das gibt Glückshormone, somit gehst du mit Freude an die nächste Herausforderung heran.

Was haben eigentlich die Wörter Spielen, Gamen, Rocken und Fun für eine Gemeinsamkeit? »Komm, wir rocken das Ding!«, oder: »Das war nun wirklich ein Abend mit viel Fun!« Solche und ähnliche Sätze benutzen wir im Alltag immer mal wieder. Was ich damit sagen will? Gamen, Rocken, Fun – und natürlich auch Spielen – sind Ausdrücke, die uns gedanklich automatisch Spaß bereiten, das Leben erleichtern – und ein Ausdruck von Freiheit bedeuten. Kurzum: Diese Wörter sind in unserem Hirn positiv konnotiert. Die Unterscheidungen im Detail: Spielen: Logisch, was damit gemeint ist, darüber unterhalten wir uns in diesem Buch ja auch schon eine Weile. è Sich allein aus Freude an der Sache mit etwas beschäftigen.

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Gamen: Das englische Pendant zu »Spielen« und umgangssprachlich häufig das wertigere Wort. è Ein Computerspiel spielen (oder auch: zocken). Rocken: Ein äußerst optimistischer Ausdruck, der mit viel Kraft sowie Leidenschaft verbunden ist. è Musik machen im eigentlichen Sinn, aber auch: begeistern. Fun: Man hat – der Kreis schließt sich – Spaß an einer bestimmten Tätigkeit. Würden all diese Schlag- und Stichwörter durch eine Art literarische Presse gequetscht, käme hinten folgende komprimierte Antwort heraus: Begeisterung! Diese Begeisterung im Geschäftsalltag einzusetzen, ist eine der besten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen!

Redewendungen, die wir meist unbewusst einsetzen Wir wissen mittlerweile: Spielen beginnt im Kopf und fängt meistens mit einem Gedanken an. Das zeigt sich nicht zuletzt in (un-) bewusst benutzten, alltäglichen Redewendungen: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Alles aufs Spiel setzen Die erste Geige spielen Alles auf eine Karte setzen Etwas spielend bestehen Die Würfel sind gefallen Jemandem übel mitspielen Ein leichtes Spiel haben Gute Miene zum bösen Spiel machen Spiel mit dem Feuer Usw.

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Reagieren wir in einer bestimmten Situation spontan, ohne groß über das Gesagte nachzudenken – manche würden dieses Verhalten wohl auch schlagfertig nennen –, ist dies ein klares Anzeichen dafür, dass das Unterbewusstsein weiß, dass wir im Spielmodus sind. Indirekt gebe ich meinem Bewusstsein also den Auftrag, etwas schnell und mühelos zu erledigen – spielend leicht eben. Es fühlt sich dann nicht anstrengend an, sondern dient als Zeitvertreib und macht sogar Spaß. Alles ist easy, kinderleicht, locker, einfach und geht mit links. Wir halten also fest, dass das Wort »spielend« zwei Bedeutungen umfasst: ■ Etwas durch ein Spiel tun ■ Etwas automatisch, intuitiv tun Kein Wunder, es finden sich zum Wort »Spielen« so viele bekannte Zitate: ■

»Spielen ist dem Menschen innewohnendes Prinzip.« Edmund Burke (1729 - 1797), irisch-englischer Staatsmann und romantischer Denker

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»Wir spielen alle, wer es weiß, ist klug.« Arthur Schnitzler (1862 - 1931), österreichischer Dramatiker und Erzähler

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»Spiel ist notwendig zur Führung eines menschlichen Lebens.« Thomas von Aquin (1224–1274), eigentlich Thomas Aquinas, italienischer Philosoph und Dominikanerpater

Mit diesen Zitaten möchte ich aufzeigen, dass, genau im Sinne meiner Theorie, das Spiel im Alltag vieles erleichtert – sei es bewusst oder unbewusst.

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EXKURS Übrigens kann Spielen auch ganz schön anstrengend sein. Beim Kartenspiel Jassen etwa hat mein Lebenspartner die Begabung, sich in jeder Spielrunde exakt zu merken, welche von den 36 Karten bereits gespielt wurden. Für mich ist so etwas unglaublich schwierig. Und das liegt möglicherweise daran, dass Jassen (aber auch Schach) ein mathematisches beziehungsweise strategisches Spiel ist, womit wir wieder bei der Excel-Tabelle angelangt sind. Während Jassen für ihn also echte Erholung ist, bedeutet es für mich pure Anstrengung. Ich bin nach einem Jass-Abend geistig erschöpfter als nach einem anstrengenden Businesstag.

Spielen kann auch ganz schön anstrengend sein.

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Der Test Spielende Menschen sind die glücklicheren Menschen. Sie machen und sagen viele Dinge ganz automatisch, was ihnen das Leben enorm erleichtert, weil sie sich dafür nicht anstrengen müssen. Ähnlich wie jemand, der gut Skifahren oder Malen kann. Machen wir einen Test: Mit welcher körperlichen Geste würdest du Spielen darstellen? Überleg dir das mal, bevor du weiterliest. Nimm dir aber nicht zu viel Zeit, sonst denkst du schon zu weit. Die Geste soll spontan ausgeführt werden. Lass dir die Frage von jemandem stellen oder frage jemand anderes. Du wirst überrascht sein, was dabei rauskommt.

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Dieses Experiment habe ich schon mit vielen Leuten durchgeführt. Meine Mitarbeitenden mussten daran glauben, ebenso Kunden und Freunde – eigentlich alle. Das Resultat meiner kleinen »Feldforschung«: Zu 90 % wurden die Arme gehoben oder zumindest Arme und Hände frei bewegt. Wie war es bei dir?

Mir ist bewusst, dass es noch ein ganzes Weilchen dauern wird, bis die Gesellschaft den Nutzen von »Spielen« und »Spielen im Business« als Vorteil wahrnehmen wird. Es ist aber eine Tatsache, dass das Wort Spiel in unserem Unterbewusstsein zweifellos eine positive Konnotation auslöst. Der Torso öffnet sich, die Körperhaltung verändert sich. Gut beobachten lässt sich diese Geste in der Leichtathletik: Sobald der Sieger über die Ziellinie sprintet, hebt er vor Freude seine Arme. Das Gegenteil wirst du garantiert nie erleben ... Du siehst es selbst. Das Spiel ist überall und hat sich – für uns natürlich ganz unbewusst – in unseren Alltag integriert.

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Die Business-Formel für eine resiliente Zukunft

Unsere Welt verändert sich. Rasant. Die Anforderungen werden immer komplexer und wir müssen uns ständig anpassen. Dieses Buch zeigt, wie neue Ideen und Denkweisen spielerisch erzeugt werden können, denn das Spiel liegt in unserer Natur und motiviert altersübergreifend. Als Kinder spielen wir automatisch, intuitiv, knüpfen soziale Kontakte, bilden neue Freundschaften und lösen Konflikte oder Probleme. Dieser Spieltrieb verschwindet leider im Berufsalltag und wird durch Excel-Tabellen ersetzt. Warum also nicht das Spielerische wieder in unseren Arbeitsalltag integrieren? Es sorgt für mehr Kooperation und Motivation bei den Mitarbeitenden, baut Hierarchien ab und schafft eine neue Unternehmenskultur.

Cordelia Hagi beschäftigt sich seit über 30 Jahren professionell mit den Themen Playful Work, kreatives Denken und Storytelling. Als Lösungspartnerin für Strategie und Kommunikation begleitet sie CEOs und Geschäftsleitungen aus verschiedensten Branchen und befähigt Menschen, schnell und pragmatisch zu kreativem Denken zu gelangen.

ISBN: 978-3-03876-542-4

PLAYFUL BUSINESS ISBN 978-3-03876-542-4 E 22.00, A 22.70, CHF 28.00 Midas Verlag AG | www.midas.ch

Leseprobe zu »Playful Business«

Articles inside

Playful Work kombiniert game und play

Der Test

Rocken und Fun für eine Gemeinsamkeit?

Redewendungen, die wir meist unbewusst einsetzen

Das kindliche Spiel (play/Paidia

Das Spiel als Wettkampf (game/Ludus

Wichtig ist die kommunikative Differenzierung

Was bedeutet Spielen denn eigentlich?

Die Frau

Wo das Spiel aufhört

Play oder Game?

Bloß nicht den Kern vernachlässigen

Wenn man das Gleiche sagt, aber etwas anderes meint

Die Kommunikationsblume