Revista Imagen y Comunicación N°100

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - ABRI L 2021

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La Revista Oficial del DirCom

Abril

2021

Sostenibilidad Reputación Intangibles

Una producción de LZC Imagen y Comunicación

100

ediciones

El coaching La conversación amistosa que humaniza al jefe Entrevista a Pablo Ferreiro

Bill se vuelve a enamorar

La comunicación interna después de la COVID-19

10 años de Corporate Excellence

El impacto positivo de una organización con propósito Entrevista a Ángel Alloza

Mensajes que comemos

La comunicación estratégica en los alimentos funcionales

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Patrocinador :

En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:

"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.

CONTENIDO

Abril

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - ABRI L 2021

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2021

Editorial

4 Sobre la Imagen y la Comunicación 5 Mensajes que comemos 10 El coaching 21 Bill se vuelve a enamorar 28 10 años de Corporate Excellence 34 El CCO y el capital relacional 49 Tras la era Merkel 55 Francisco se une al llamado de la ONU a 62 favor de la naturaleza y la vida Somos parte de la naturaleza 67 y vivimos gracias a ella El humanismo en la empresa, el lado positivo de las personas

Herramientas del pensamiento

La comunicación estratégica en los alimentos funcionales

La conversación amistosa que humaniza al jefe Entrevista a Pablo Ferreiro

La comunicación interna después de la COVID-19

El impacto positivo de una organización con propósito Entrevista a Ángel Alloza

La gestión de las relaciones y la comunicación con stakeholders

Se definen las candidaturas que aspiran a sucederla

Hacia una conciencia mundial

Por un cambio de actitud

Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección.

Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

Directora General Lillian Zapata Director de Marketing Javier Márquez

Participan en esta edición Joan Costa Guillermo Bosovsky Pablo Ferreiro Pedro Fernández José Carlos Losada Ángel Alloza Federico Prieto Fabiola Nuñez

Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo

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EDITORIAL

Edición Especial N°100

Lillian Zapata Directora

EL HUMANISMO EN LA EMPRESA, EL LADO POSITIVO DE LAS PERSONAS La revista Imagen y Comunicación publica la edición especial N°100 en una coyuntura de crisis sanitaria, económica y social que golpea al mundo. La pandemia amenaza la vida de la gente y al mismo tiempo nos reta a mostrar nuestras capacidades para responder a una realidad que demanda actitud, responsabilidad y compromiso.

Winston Churchill decía que “la actitud es una pequeña cosa que marca una gran diferencia”, y sabemos que la responsabilidad implica responder por tus actos, mientras que el compromiso es cumplir con aquello que se considera un deber. Las tres cualidades: actitud, responsabilidad y compromiso hablan de quién eres a través de la acción puesta en escena.

Las empresas frente a la COVID-19 han dado a conocer su lado más humano, dieron facilidades a sus empleados para laborar en remoto desde casa, pero a la vez había que atender a la familia. Todo en un mismo lugar donde trabajo, estudios y vida familiar debían convivir de la mejor manera con el fin de sacar adelante cada tarea encomendada.

Llegada la pandemia, las organizaciones de diverso tamaño se flexibilizaron para hacer viable sus negocios, unieron esfuerzos y valorizaron más a sus trabajadores, convertidos en pieza clave para lograr los objetivos trazados. Las situaciones de crisis, como la vivida, evidencian las potencialidades de los colaboradores y de sus líderes quienes contribuyen a hacer empresa que significa entre otras cosas: emprender, arriesgar, apostar, contratar y hacerte cargo de varias responsabilidades.

Juan Antonio Pérez López, doctor en Business Administration por la Universidad de Harvard, autor de diversas publicaciones y profesor del IESE, decía que una empresa es una organización humana y “un directivo con gran capacidad ejecutiva llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que tienen esas capacidades”.

En suma, el buen directivo descubre y transforma un brillante en bruto en una piedra preciosa.

Hablar de un buen directivo es referirse aquel que es buen decisor, logra con visión holística gestionar el todo desde un enfoque humanista, es decir se interesa por el otro en su más amplia dimensión. Ello implica escuchar, dialogar, ir más allá de lo laboral e ingresar a lo personal para actuar adecuadamente al entender que el mando es servir. En este contexto, el

ser humano demuestra que es libre, estar en el ámbito empresarial no lo priva de ese derecho, al contrario le da la posibilidad de trascender.

La ética toca la puerta en esa libertad inherente a la persona y cada quien decide si le abre o pasa de largo ignorando que posterga su felicidad. El filósofo español Leonardo Polo, cuya obra abarca la teoría del conocimiento, la metafísica y la antropología, sostenía que “el objetivo de la ética es promover la dignidad humana y no ser ético es ser mediocre”.

Las personas demandan líderes ejemplares, capaces de inspirar, desean vivir en sociedades más humanas y solidarias; aspiración viable si se sabe leer el contexto social y se integran las expectativas e intereses de los ciudadanos a la propia estrategia general de las organizaciones para hacerlas sostenibles.

La frase de Ortega y Gasset: “Sorprenderse y admirarse es comenzar a entender”, aplica a las empresas que han dado respuesta a situaciones difíciles y demuestran ante los ojos de todos que gestionar la complejidad es su misión. La experiencia en esos avatares las ha hecho resurgir cual ave fénix para seguir emprendiendo y proyectar futuro.

Sabemos que la tarea corporativa implica lograr diferenciarse, generar confianza y alcanzar legitimidad social. En este camino están las entidades que apuestan por ser excelentes y ponen a las personas en el centro de sus decisiones empezando desde dentro.

Hal Rosenbluth, autor de The customer comes second, es claro al precisar que “la empresa que llega al corazón de su gente es la que ofrece el mejor de los servicios al cliente”, la experiencia lo confirma. La frase encierra comunicación, propósito, marca corporativa, cultura y reputación; los intangibles que contribuyen a la sostenibilidad a largo plazo y a humanizar las empresas.

En la presente edición especial N°100 de la revista Imagen y Comunicación tenemos el gusto de presentarles relevantes contenidos de reconocidos colegas como Joan Costa, Guillermo Bosovsky, José Carlos Losada, Ángel Alloza, Pablo Ferreiro, entre otros destacados profesionales, quienes nos acercan a los avances de las organizaciones y sus retos al registrarse la presencia del humanismo en la empresa, el lado positivo de las personas.

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SOBRE LA IMAGEN Y LA COMUNICACIÓN Herramientas del pensamiento Para una ocasión tan señalada como es la celebración “centenaria” de la vida de esta revista, que marca el punto vital de las organizaciones y la sociedad, hablemos precisamente de lo que más nos importa a todos: la vida. ¿En qué medida las imágenes y la comunicación determinan nuestras vidas?

Por:

Joan Costa

@joancostainstitute.com/

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SOBRE LA IMAGEN Y COMUNICACIÓN

Excepcionalmente, hoy cambiaré de discurso y de lenguaje. Nos acercaremos a una filosofía de la Imagen y la Comunicación con espíritu científico, a esas dos palabras familiares y ubicuas que dan nombre a la revista, y que manejamos todos los días.

Pero, ¿te habías detenido a pensar qué hay realmente detrás de estas palabras?

Imagen ¿De dónde nacen las imágenes? No en un selfie ni una cámara de televisión. Nacen en tu mente. La mente fabrica y almacena imágenes. Inconscientemente. Sin cesar, día y noche.

Los neurólogos saben que la mente no es un órgano, y no saben dónde está porque no aparece en ningún escáner. Pero saben que existe, qué es lo que hace y para qué.

Incluso saben de qué está hecha la mente. ¿Puedes adivinarlo? ¡De imágenes!

Sí, de imágenes internas muy antiguas que proceden de las vísceras. Éstas envían “señales” al cerebro donde son procesadas en imágenes dotadas de sentido, con las cuales el organismo reacciona para su autoequilibrio. Esas imágenes que han funcionado bien a través de la evolución a lo largo del tiempo, son almacenadas y acumuladas. ¿Cómo pueden almacenarse si no ocupan sitio? Y, ¿para qué todo ese trabajo?

Primero. Al transformar la mente señales internas en imágenes que tienen sentido para el organismo, concentran ese sentido y lo reducen a otro tipo de señal: electroquímica (inmaterial) para que no ocupe espacio, pues no lo hay en el cerebro. (La naturaleza es sabia).

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Segundo. La señal recibida en el cerebro, de entrada es un estímulo, y su transformación en imagen, cuando se active, será la respuesta del organismo. Este mecanismo es vital: sin él no hay vida. Es el mecanismo causa-efecto; en física se llama “acción-reacción”, y en comunicación, “estímulo-respuesta”.

Dado que la imagen mental es la respuesta a una manifestación interna o externa (positiva o negativa), la mente conserva esas respuestas y las acumula para poder utilizarlas cada vez que aparezca un estímulo comparable (es decir, un problema que resolver).

Este funcionamiento de nuestro organismo es muy antiguo. Y en los últimos 500 millones de años experimentó un cambio espectacular con el desarrollo de la mente, el cerebro y el sistema nervioso, el cual se hizo tridimensional (antes era bidimensional). Así, todo el sistema aumentó sus funciones, como la capacidad de memoria, de relacionar, comparar, deliberar, etc. Y la mente empezó a fabricar imágenes externas en 3D, además de las internas, ahora perfeccionadas. Y relacionadas unas con otras.

Desde entonces, los organismos tuvieron la capacidad de producir imágenes de lo que ocurría en el interior del organismo y en su entorno. Con lo cual se podían regular las necesidades internas con los recursos externos. Equilibrio y relación de intercambio del ser con su hábitat, esencial para la vida.

Primero. Al transformar la mente señales internas en imágenes que tienen sentido para el organismo, concentran ese sentido y lo reducen a otro tipo de señal: electroquímica (inmaterial) para que no ocupe espacio, pues no lo hay en el cerebro.

(La naturaleza es sabia).

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SOBRE LA IMAGEN Y COMUNICACIÓN

Las imágenes que la mente produce y conserva desde entonces a lo largo de la evolución hasta nosotros, son las respuestas que nuestros antepasados han ido dando a retos y a expectativas -y que hemos heredado por la vía genética-. La mente es selectiva porque la economía del cálculo biológico lo exige. Conserva solo aquellas imágenes que han tenido éxito. Por tanto, lo que está almacenado en nuestra mente es una herencia fabulosa de experiencias comunes. ¿Para qué? El cerebro monitoriza constantemente qué sucede en nuestro interior (orgánico y psíquico) para ayudarnos. Cuando tomamos una mínima decisión, la mente la ha activado y la respuesta es instantánea. De este modo, la naturaleza ha resuelto los problemas de la acción cotidiana, ¿cómo?: con un comportamiento inconsciente. Y también con nuestras intuiciones, que son semiinstintivas y no sabemos cómo nos vienen; pero resuelven los microproblemas y microacciones diarias sin pensar. Ese comportamiento inconsciente o intuitivo, es continuo, y gracias a ese mecanismo automático no hemos de pararnos a pensar en qué cajón están las tijeras -vamos derecho a él- o cómo hemos de mover los dedos para usarlas. Si tuviéramos que detenernos a pensar cada acción y cada gesto se nos iría la vida.

Desde entonces, los organismos tuvieron la capacidad de producir imágenes de lo que ocurría en el interior del organismo y en su entorno. Con lo cual se podían regular las necesidades internas con los recursos externos.

Equilibrio y relación de intercambio del ser con su hábitat, esencial para la vida.

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Resolver problemas

Comunicación

Otra cosa es cuando tenemos que resolver un problema complejo o tomar una decisión importante. En estos casos, si bien es cierto que la intuición no se puede dejar de lado (pues a menudo tiene la última palabra), tampoco podemos esperar que los mecanismos inconscientes lo vayan a resolver. Para eso disponemos de un cerebro complejo, el razonamiento, la observación, el análisis, la capacidad de reflexionar, calcular, comparar alternativas, planear, imaginar (es decir, producir y combinar imágenes mentales). Éstas son las herramientas del pensamiento, de la razón y la creatividad.

Pensamos con imágenes y las utilizamos, pero no han pasado por la retina ni son de naturaleza óptica.

La vida es acción, movimiento, explosión de energía, intercambio. La comunicación es mucho más antigua que las imágenes de la mente. La comunicación apareció en la Tierra con la Vida. Hace 3.800 millones de años.

Y también con nuestras intuiciones, que son semiinstintivas y no sabemos cómo nos vienen; pero resuelven los microproblemas y microacciones diarias sin pensar. Ese comportamiento inconsciente o intuitivo, es continuo, y gracias a ese mecanismo automático no hemos de pararnos a pensar en qué cajón están las tijeras -vamos derecho a él- o cómo hemos de mover los dedos para usarlas.

Si tuviéramos que detenernos a pensar cada acción y cada gesto se nos iría la vida.

Unos minúsculos organismos unicelulares, sin cerebro ni sistema nervioso, aparecieron en los océanos. Se movían, desplazaban su cuerpo monobloque en busca de fuentes nutrientes y reaccionaban a las señales químicas del entorno: automáticamente, por sí o por no, según si la señal indicaba “alimento” o “amenaza”. Ese comportamiento binario fue suficiente para subsistir, agruparse y reproducirse. Por medio de esas señales simples se formaban los agrupamientos y las células colaboraban para ser más eficaces en la búsqueda de fuentes nutrientes y en librarse de las amenazas.

Las células que no colaboraban eran rechazadas, separadas del grupo. Había pues intercambio, comunicación entre ellas y con su entorno.

La especie humana, a la escala evolutiva, es muy joven: 3 millones de años. Pero un hilo conductor del comportamiento nos une remotísimamente a esas células, que dicho sea de paso, ellas constituyen, entre otras sustancias, la materia de nuestro organismo. Por ahí heredamos sus mecanismos automáticos.

El intercambio, es decir, la comunicación, es consustancial a la vida. Vivir es un todo inherente al hecho mismo de existir. Un compuesto de tres integrantes: el instinto de supervivencia, el movimiento y el intercambio con el entorno. Inscrito todo ello en la dinámica del universo.

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MENSAJES QUE COMEMOS La comunicación estratégica en los alimentos funcionales ¿Son realmente "funcionales" los alimentos que dicen tener propiedades especiales para la salud? ¿Nuestro interés actual por la alimentación saludable es el resultado de una mayor conciencia, o el efecto de una comunicación manipuladora?

Por:

Dr. Guillermo Bosovsky @GuillermoDOXA

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En el libro “Responsabilidad en la comunicación estratégica. La revolución actual de los alimentos funcionales” analizo este fenómeno a partir de los resultados de una amplia investigación, que ha incluido revisión de publicaciones, análisis de la comunicación de fabricantes a través de las etiquetas de envases de sus productos, entrevistas en profundidad con expertos, focus groups y encuestas a consumidores para conocer sus percepciones, actitudes, motivaciones y comportamientos frente a los alimentos funcionales y a los mensajes que los sustentan.

La preocupación por los efectos de la alimentación sobre la salud ha pasado a un primer plano en la actualidad. Emergen ciertas tendencias socioculturales que están cambiando el escenario: un enaltecimiento del yo y del concepto del “sí mismo”, una nueva conciencia del cuerpo, la aspiración a tener una vida y un envejecimiento saludables, un sentimiento de responsabilidad en la alimentación de los hijos y cierto empoderamiento de los ciudadanos respecto a la medicina y al cuidado de la propia salud. Los consumidores reciben un aluvión de informaciones a través de los medios de comunicación, Internet y las redes sociales sobre propiedades de los alimentos, dietas, nutrición saludable y “alimentos milagro”.

Están más informados que nunca, bien informados, mal informados y hasta intoxicados por tal masa de contenidos, explicaciones, consejos y mensajes publicitarios.

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MENSAJES QUE COMEMOS

¿Pero qué son los alimentos funcionales y dónde ha nacido el concepto?

El concepto explícito de “alimentos funcionales” ha surgido en Japón en los años 80 del siglo XX, por iniciativa del gobierno, atendiendo a la preocupación por el excesivo gasto sanitario debido al envejecimiento de la población y al aumento creciente de la esperanza de vida. El gobierno japonés puso en marcha una iniciativa de desarrollo de la investigación científica y de innovación en alimentos funcionales y, como resultado del informe del Comité de Estudios de los Alimentos Funcionales, en 1990 se promulgó el decreto FOSHU, Foods for Specific Health Use (Alimentos de Uso Específico para la Salud). Pocos años después este interés surgió con fuerza en Estados Unidos y Europa, y actualmente ya está extendido en todo el mundo.

Los alimentos funcionales son aquellos que, más allá de los efectos nutricionales habituales, tienen uno o varios componentes que aportan beneficios para algunas funciones específicas del organismo, contribuyendo a la salud y al bienestar y, eventualmente, reducen el riesgo de padecer ciertas enfermedades.

Los alimentos funcionales son aquellos que, más allá de los efectos nutricionales habituales, tienen uno o varios componentes que aportan beneficios para algunas funciones específicas del organismo, contribuyendo a la salud y al bienestar y, eventualmente, reducen el riesgo de padecer ciertas enfermedades. Se presentan en el mercado bajo la forma de alimentos (no como cápsulas, comprimidos, polvos, etc.) y deben formar parte de una alimentación normal y equilibrada.

A pesar de que esta definición parece más o menos clara, es un tema denso de intereses en un contexto de ambigüedad conceptual e ideológica. La ambigüedad está presente tanto en la definición de lo que son los alimentos funcionales como en la comunicación sobre la funcionalidad de los productos. La cuestión se presta a todo tipo de interpretaciones, confusiones, reivindicaciones, cuestionamientos, falacias e incluso, en muchos casos, abusos por parte de los emisores.

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Los alimentos funcionales son, esencialmente, los productos que se presentan en el mercado mencionando beneficios funcionales en sus etiquetas, en sus anuncios publicitarios o en los sitios Web de los fabricantes. Es decir, son una realidad comunicacional.

En los supermercados hay muchos alimentos funcionales: leches, galletas, bebidas, cereales de desayuno, yogures, papillas para bebés, mermeladas, productos de soja, ciertos quesos, algunas aguas minerales, panes tostados, barritas, embutidos, cafés, infusiones, ciertas margarinas, aceites, sal, miel, tortitas de arroz, etc.

Se presentan alegando que están enriquecidos con componentes como, por ejemplo: calcio, magnesio, fósforo, zinc, potasio, hierro, sodio, flúor, Omega 3, ácido oleico, vitaminas, fibra, antioxidantes, fitoesteroles y estanoles vegetales, péptidos bioactivos, prebióticos, nucleótidos, bífidus, L-Carnitina, ácido fólico, polifenoles, isoflavonas, o que son bajos en grasa, o sin azúcar, o sin gluten, o sin grasas saturadas, o sin grasas trans. En algunos casos mencionan explícitamente beneficios para la salud: que bajan el colesterol, o refuerzan las defensas, o favorecen la digestión y el tránsito intestinal, o fortalecen los huesos. Hay promesas de lo más variopintas.

Todos esos son los alimentos funcionales.

Dado que se trata de un fenómeno esencialmente comunicacional en el que se juega la legitimidad de las empresas y la salud de la gente, es evidente que los mensajes de los fabricantes para promover su comercialización, y los de los “divulgadores” y detractores, deben ser responsables y estar sometidos a escrutinio.

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Dado que se trata de un fenómeno esencialmente comunicacional en el que se juega la legitimidad de las empresas y la salud de la gente, es evidente que los mensajes de los fabricantes para promover su comercialización, y los de los “divulgadores” y detractores, deben ser responsables y estar sometidos a escrutinio.

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MENSAJES QUE COMEMOS

Los actores con más protagonismo en estos temas En la industria alimentaria todo esto representa un estímulo para la innovación y una oportunidad para el lanzamiento al mercado de productos con valor añadido. Actualmente existe una proliferación de mensajes sobre las propiedades saludables de sus productos a través de las etiquetas de los envases, los anuncios publicitarios, los sitios web y blogs, la comunicación periodística y las redes sociales. Algunos fabricantes desarrollan productos que por sus componentes ofrecen realmente propiedades saludables, pero es un terreno lleno de obstáculos y riesgos: muchas empresas aprovechan las aguas turbulentas para realizar promesas falsas, alegaciones forzadas, verdades a medias o reivindicación de plus de beneficios no reales.

Por ejemplo:

La cantidad de ingredientes “funcionales” resaltados en un producto no es mayor que la de los demás productos de su categoría considerados “normales”, o bien no alcanzan el nivel mínimo exigido por los organismos reguladores para tener derecho a utilizarlo como característica especial (una crema de verduras que anuncia “Fuente de fibra” pero tiene solamente 1,5 g por 100 ml, cuando el Reglamento Europeo exige que debiese tener un mínimo de 3 g para poder alegar “Fuente de fibra”).

Dice que tiene un componente funcional pero puede no tenerlo, o tenerlo en una medida insignificante (un zumo de naranja que proclama “Rico en vitamina C” teniendo solo 25 mg, cuando zumos “normales” de los competidores tienen 30 mg; un yogur que dice estar enriquecido con calcio” y tiene 125 mg de calcio mientras que los yogures “normales” tienen 130 mg).

Mención de un beneficio que no es especial del producto de una marca frente a los equivalentes de sus competidores (un tomate frito con aceite de oliva que dice “fuente natural de licopeno”; una lata de atún que dice “Fuente natural de Omega 3”, etc.).

Unas galletas que dicen tener un poco de alguna vitamina, cuando al mismo tiempo tienen exceso de azúcar y de grasas saturadas.

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Ya en 2011 se divulgaba la existencia de esos tipos de casos: “La Agencia Europea de Seguridad Alimentaria (EFSA por sus siglas en inglés), ha concluido su estudio de las alegaciones saludables de más de 2.758 sustancias que la industria alimentaria ha usado o quiere usar para anunciar sus productos.

Y el resultado es demoledor: prácticamente el 80 % no estaba probado científicamente o eran tan generales que no se podían comprobar. […] El trabajo deja en evidencia mucha de la publicidad actual.” Emilio de Benito: “La UE rechaza el 80 % de los reclamos sanitarios de los alimentos”, El País, 29 de julio de 2011.

Este último es un ejemplo de que los medios de comunicación son también muy activos a favor o en contra de los alimentos funcionales, porque se encuentran con estos contenidos de alto interés social que les permite atraer la atención de las audiencias. Pero con una competencia desmesurada y con plantillas precarias de periodistas, son pocos los que están en condiciones de hacer periodismo de investigación, contrastar fuentes y profundizar lo suficiente como para garantizar la veracidad de los contenidos.

La industria editorial también ha encontrado un filón en las temáticas vinculadas a la autoayuda, a la dietética, a la nutrición, a las propiedades de los alimentos sobre la salud y el bienestar.

Y es inevitable que en medio de tanta proliferación convivan autores serios con oportunistas improvisados. Los autores de libros, de artículos en blogs y de contenidos en redes sociales, igual que los periodistas, no son necesariamente neutros y objetivos, sino que también buscan audiencias a través del impacto de sus temas.

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Las empresas, los periodistas, los investigadores y los autores de ensayos “divulgativos” no son los únicos actores que intervienen en este escenario.

Otros actores son las administraciones públicas y organismos reguladores (por ej. la Agencia Europea de Seguridad Alimentaria, antes mencionada) y las asociaciones de consumidores.

Por ejemplo, la Organización de Consumidores y Usuarios de España, que se ocupa frecuentemente de controlar la veracidad de las alegaciones de los alimentos funcionales, publicaba en el n° 459 de su revista OCU Salud, de

Actualmente existe una proliferación de mensajes sobre las propiedades saludables de sus productos a través de las etiquetas de los envases, los anuncios publicitarios, los sitios web y blogs, la comunicación periodística y las redes sociales.

Algunos fabricantes desarrollan productos que por sus componentes ofrecen realmente propiedades saludables, pero es un terreno lleno de obstáculos y riesgos: muchas empresas aprovechan las aguas turbulentas para realizar promesas falsas, alegaciones forzadas, verdades a medias o reivindicación de plus de beneficios no reales.

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MENSAJES QUE COMEMOS

junio/julio 2020, “NO SON LO QUE PARECEN. Bebidas de leche y zumo de frutas: sobre todo, agua. En la lista de ingredientes verá que apenas tiene leche (es el 10-12 %) y fruta, por el estilo (10-14 %). Incluyen algunas vitaminas, para parecer más sanas. Su sabor procede principalmente de los azúcares, acidulantes y aromas y, en algunos casos, incluso, edulcorantes. Además, estas bebidas son más caras que la leche y la mayoría de los zumos.”

También intervienen activamente en la comunicación vinculada a los alimentos funcionales catedráticos y nutricionistas e, incluso, los mismos consumidores, que adoptan posiciones evangelizadoras o detractoras en las redes sociales.

Las empresas, los periodistas, los investigadores y los autores de ensayos “divulgativos” no son los únicos actores que intervienen en este escenario. Otros actores son las administraciones públicas y organismos reguladores (por ej. la Agencia Europea de Seguridad Alimentaria, antes mencionada) y las asociaciones de consumidores.

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¿Qué actitudes tienen los consumidores ante los alimentos funcionales?

El principal motivo de compra y consumo es una idea vaga y general de que son “buenos para la salud”, “sientan bien”, “aportan algo”, etc. Consideran que les ofrecen un plus, un extra, algo que el producto tenga por encima de lo más básico.

Pero muchos consumidores tienen reticencias hacia estos productos y hacia los mensajes que prometen supuestos beneficios, e incluso algunos manifiestan un definido rechazo, porque muchas de las alegaciones funcionales les suenan a trucos de marketing, a falsedades claras, o a verdades a medias que son exageradas como argucia de venta.

Credibilidad de las alegaciones de beneficios para la salud en los alimentos funcionales

Como se ve en los siguientes gráficos, a pesar de que el 42,4% cree que las alegaciones sobre los beneficios funcionales de estos productos son maniobras comerciales, el interés de compra llega casi al 70% de los consumidores. La imagen de las marcas que los ofrecen es más o menos buena. Algunos expertos opinan que la imagen general no es mejor porque “pagan justos por pecadores”.

Grado de interés que les despierta comprar alimentos funcionales

Imagen que tienen de las empresas que ofrecen alimentos funcionales

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MENSAJES QUE COMEMOS

El papel estratégico de la responsabilidad en la comunicación: El tema de los alimentos funcionales es un magnífico ejemplo para revisar críticamente algunas ideas predominantes en las teorías de la comunicación, y para cuestionar la aparente obviedad respecto a los conceptos de verdad o mentira en los mensajes.

La mayoría de las ideas sobre el fenómeno de la comunicación se basa en metáforas unidireccionales: se supone que hay emisores que tienen interés en decir algo, lanzan mensajes a través de herramientas de emisión y canales dirigidos a unos receptores que son considerados destinatarios a los que se intenta informar, convencer, seducir, motivar, etc. Se habla de los mensajes como si fuesen proyectiles dirigidos a unos “públicos diana” o “target groups”, se miden “impactos”, etc.

Desde esta perspectiva, es fácil caer en una visión conspiranoica, que interpreta la proliferación de mensajes en pro de los alimentos funcionales como originados por supuestas intenciones manipuladoras de las empresas, dado su interés en la máxima venta posible de sus productos. Esta interpretación responde a una concepción unidireccional de la comunicación: emisores, mensajes, canales, receptores, efectos, etc. Esta concepción de la comunicación es obsoleta, no solo para entender lo que pasa en este tema, sino lo que significa la comunicación en general. Lo que en realidad está en juego es un ecosistema de interacciones entre todos los actores involucrados, entre los que se crean relaciones típicas de los ecosistemas: sinergias, complementariedad, depredación, parasitismo, comensalismo, simulación y mimetismo, alianzas, retroalimentaciones, etc.

En el ecosistema específico de comunicación de los alimentos funcionales las ideas de verdad o falsedad no son suficientes para dar

Pero muchos consumidores tienen reticencias hacia estos productos y hacia los mensajes que prometen supuestos beneficios, e incluso algunos manifiestan un definido rechazo, porque muchas de las alegaciones funcionales les suenan a trucos de marketing, a falsedades claras, o a verdades a medias que son exageradas como argucia de venta.

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cuenta de la complejidad del fenómeno. Igual que ocurre con la publicidad, los mensajes crean realidades emocionales verdaderas y resulta ingenuo suponer que deberían cumplir una función meramente informativa.

Pero respecto a los alimentos funcionales se debe actuar con un plus de prudencia en la comunicación. El reto actual para los fabricantes es asumir, tanto en la elaboración de los productos como en su comunicación, una verdadera responsabilidad social corporativa.

Es necesario un compromiso auténtico con los resultados de las investigaciones científicas, una apuesta real por la calidad de los productos y la salud de los consumidores. Solo de este modo la comunicación que respalda a los alimentos funcionales podrá formar parte de la sostenibilidad estratégica de las empresas.

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EL COACHING La conversación amistosa que humaniza al jefe Entrevista a Pablo Ferreiro El coaching “salvará al mundo” dice de forma coloquial Pablo Ferreiro, Fundador del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, al estar convencido que transforma una relación profesional en humana.

Pablo, tras su larga experiencia de más de 60 años de coach, ha dialogado con diversos mandos y les ha ayudado a pensar sobre la realidad donde son protagonistas al estar a cargo de personas.

El autor de diversos libros entre ellos “El Octógono” ha publicado recientemente “Coaching, finalidad y responsabilidad”, una valiosa obra donde explica claramente el aporte del coaching para humanizar al jefe mediante una conversación amistosa cuyo eje principal es el interés personal.

Por:

Lillian Zapata @LillianZapata

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EL COACHING

Iniciaré esta conversación preguntándole a una persona como tú, de amplia experiencia como coach, ¿qué es el coaching?

El coaching es el resultado de un trabajo que exige sobre todo constancia, confianza y paciencia. El coaching es transformar cualquier relación humana en familiar, por eso lo llamo amistad, es una conversación que requiere inversión de tiempo y cualquiera, por muy aspecto de piedra que tenga, puede mejorar. La amistad surge y a veces demora. El coaching es la actuación normal que debe tener una autoridad sobre sus subordinados que no es simplemente te pago para que produzcas, eso es una máquina. El coaching transforma una relación profesional en una relación humana. Me tengo que ganar que la persona me cuente lo que le pasa, que crea que yo le puedo ayudar.

Esto lo debe hacer cualquier jefe, no el coach sino cualquier jefe. El coaching habrá triunfado cuando se olvide la palabra coaching porque va incorporado a ser jefe. ¿Cómo has logrado sacar a la luz las grandes potencialidades ocultas del ser humano?

La vida es sacrificio, esfuerzo y hay muchas recompensas. Lo que recibo es el resultado del esfuerzo que se ha hecho hace años y que de pronto alguien te dice: “Oye mira me sirvió mucho una cosa que dijiste una vez”. ¿Yo he dicho eso? ¿Cómo lo tenías en cuenta? Bueno, fue el resultado de hacerle ver que tenía cara de piedra y cuando vas por dentro te das cuenta que ahí hay pulmones, hay riñones, hay tejido blando. No te fíes de las apariencias, es un refrán muy sabio porque debajo del suelo hay oro, pero el oro no lo encuentras a flor de piel.

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Desde tu largo andar como coach, ¿qué pasos recomiendas para acortar esa distancia entre el mando y el subordinado?

El primer paso es saber qué concepto tiene ese subordinado de mí. El coaching es interés personal, por eso lo llamo conversación amistosa, no conversación profesional, no conversaciones eruditas, no conversación espontánea. No es un ejercicio de psicología, es un ejercicio moral. Me interesa hablar con esa persona o no me interesa. El segundo paso es mostrar que dedico tiempo, que cuando hablo con alguien apago la computadora y le digo a mi secretaria que no me pase llamadas.

Si no hemos terminado dentro de 3/4 de hora hacemos otra cita para otro momento, y no me pongo en una mesa frente a él, ¿yo estoy sentado en mi sillón de directivo, de jefe y él sentado en una silla y mirándome de frente? ¡No! Su silla tiene que ser de la misma calidad que la mía y le pongo un café o le ofrezco una gaseosa y estamos en una habitación ventilada, agradable, amable y le digo: ¿Cómo estás? ¿Cuántos hijos tienes? ¿Cómo

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están tus hijos? Demuestro con hechos mi preocupación real por él. En esa conversación personal no entran temas profesionales, entran si yo los llamo, pero sobretodo lo que me preocupa son sus circunstancias personales.

Es desconectar de lo profesional para conectar en lo personal y abrir tus oídos, tu corazón y tu mente.

Efectivamente, pero la condición sine qua non es que me interese de verdad saber de esa persona. Cuando le preguntas a la gente, ¿tú eres jefe? Sí. ¿Y te interesan tus subordinados?

Todo el mundo dice claro, porque a través de él traigo los beneficios, o sea que en vacaciones o los domingos no te interesa saber si se le ha muerto alguien o no. La responsabilidad inmediata de un jefe son sus subordinados no los resultados, son los subordinados porque los resultados no los hace solo el jefe sino los subordinados, por lo tanto tiene que saber con buena lógica qué problemas tienen. ¿Les alcanza la plata? ¿Tienen algún hijo enfermo? ¿Esperan algún resultado próximo por exámenes de coronavirus? ¿Qué espera?

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EL COACHING

¿Qué desea? Tengo que estar abierto, no puedo ser un taxi ocupado que solo se fija en el semáforo y el carro de al lado, tengo que ser un taxi libre.

En esa línea, ¿cómo ha influido el coaching para lograr mejores personas, mejores directivos y mandos que justamente van más allá de los resultados a corto plazo?

Hay gente que yo llevo su coaching y le digo: ¿Crees que le interesas a esta empresa por tu manera de ser, de trabajar, de tomar decisiones? ¿Crees que puedes aportar algo a esta empresa? Todo el mundo dice que sí, cuando le digo: ¿Me puedes explicar? Bueno, es que nadie me pregunta. Pero, ¿tú has dicho a alguien que tenías dos ideas o una idea? No, ¿para qué? Si no me preguntan es que no les interesa. Muchacho tienes que aprender a interesarte por las cosas que le interesan a otros, o sea vete haciendo ejercicios de interés para empezar a preocuparte de lo que necesita el otro.

Un jefe tiene que hablar de resultados con sus subordinados, pero esto no es la conversación amistosa de la que hablo. Ahora cerramos la libreta de reclamos o de experiencia, cerramos y entramos en otra. ¿Qué tal tu esposa, está bien?, ¿Trabaja o no trabaja? ¿Tienes hijos? ¿Qué estudian? ¿Cómo le van en las notas? ¿Viven tus papás en tu casa? ¿Cómo están? ¿Ellos aportan algo? ¿Quitan intimidad a tu casa o no? No puedo hacerlo en la primera conversación pero sí en la tercera o en la segunda o bueno a lo mejor sale en la primera, es como una conversación con un hijo, la diferencia es que no es tu hijo pero es que hijo no es solo aquel que tiene mi carne y mi sangre, hijo también es el que adopto.

¿Qué efecto ves cuando esa persona recibe el interés de su jefe o su superior?

Te das cuenta de inmediato que empieza a captar colores, matices, ya no es blanco y negro, vas conociendo la realidad.

Conocer la realidad tiene un interés importantísimo para muchas cosas, para el equilibrio psicológico, para tu preparación profesional, para tu relación con los demás o sea tienes que desarrollar mentalidad de vendedor que significa pensar qué necesita el otro. Tu ayuda puede encauzar, porque hay mucha gente que está a tu alrededor y que necesita ayuda, por eso digo que el coach natural de un profesional es su jefe, de la familia el esposo o la esposa y el padre o madre de los hijos.

"El coaching es interés personal, por eso lo llamo conversación amistosa, no conversación profesional, no conversaciones eruditas, no conversación espontánea. No es un ejercicio de psicología, es un ejercicio moral. Me interesa hablar con esa persona o no me interesa.

El segundo paso es mostrar que dedico tiempo, que cuando hablo con alguien apago la computadora y le digo a mi secretaria que no me pase llamadas".

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"Conocer la realidad tiene un interés importantísimo para muchas cosas, para el equilibrio psicológico, para tu preparación profesional, para tu relación con los demás o sea tienes que desarrollar mentalidad de vendedor que significa pensar qué necesita el otro. Tu ayuda puede encauzar, porque hay mucha gente que está a tu alrededor y que necesita ayuda, por eso digo que el coach natural de un profesional es su jefe, de la familia el esposo o la esposa y el padre o madre de los hijos".

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En ese trascurrir de conversaciones amistosas el coach logra apertura porque va sembrando confianza.

Así es. Hay gente que dice: “Yo espero de la vida éxito, gratitud, satisfacción, reconocimiento”, pues tienes antes que sembrar. Hay una expresión que para mí resulta muy gráfica, dicen donde no hay amor siembra amor y recogerás amor. Averigua qué necesita la gente que tienes alrededor, si lo hace bien será gratificante para él o ella y llevará experiencia, y esa experiencia será aprendizaje.

En el PAD se practica coaching en las cuatro maestrías que tenemos, en la Universidad de Piura y en los colegios también, pero la carga es del alumno. La secretaria es el empalme, a través de la secretaria que tiene que decirle por ejemplo: “¿Cómo te vendría una reunión el jueves en la tarde? ¿Puedes? Si no puedes no te preocupes, me avisas. Ahora no dejes de decírmelo”. Ahí ya estás educando al alumno, estás dándote cuenta de que es una persona que tiene que aprender, porque su papá no le ha enseñado esto, a cumplir compromisos. Es todo un sistema que se pone al servicio de la gente, de las personas, todo lo contrario de la inteligencia artificial y la tecnología de punta.

El coaching al servicio de las personas se convierte en un activador de la conciencia, ¿se trata de una revolución humanista?

Por supuesto. El primero que tiene que cambiar es el jefe, lo mejor que puedo hacer es que un jefe aprenda a hacer coaching y dirá: “Quiero verte mañana a las cinco, ¿podrás? El otro irá preparado con sus números de producción, los problemas que ve y se sorprenderá cuando vea que le dice el jefe: ¿Una gaseosa? ¿Un café? y empieza a preguntarle: ¿Cómo van las cosas? ¿Cómo está tu familia? Le hablas empezando a practicar una verdadera escuela de comunicación en la empresa. Uno empieza a decir: “Le intereso a alguien en esta empresa, pero por mi mismo no porque produzco cinco kilos de cuero al día o porque fabrico tantos telares”. A esta empresa le interesa qué me pasa, me preguntan por mis hijos. Esa sensación se produce a través de una conversación amistosa, luego se coordinará una próxima reunión.

26 Con una información tan enriquecedora, ¿qué sueles hacer?

Yo llevo mi agenda, anoto las cosas que me preocupan de lo que hemos hablado y las guardo para el día que vamos a volver a hablar. Antes de hablar la voy a abrir y diré: “Ah caramba, me dijo que está preocupado porque su primo esta tosiendo y vive con su hijo”. Voy haciendo que mi vida no sea solamente datos, números, producción, competencia, estabilidad, sino que haya más cosas. Le pregunto: ¿Qué le gusta a tu hijo? Es del Barcelona, yo también. Oye no me ha llamado tu hijo, dame su número yo le llamo. Si empezamos a ponerle humor a una relación que hasta ahora ha sido penosa, trágica o fría, ya empezamos a ponerle humanidad, tiene sentido, tiene interés, tiene ilusión, tiene gustos, tiene roles, tiene buenos días, tiene malos días, voy a darle cauce para que me pueda hablar y cuando se enrolle le diré: “Oye compadre como te gusta hablar”, y se reirá un poco de sí mismo por primera vez.

Y luego le diré cuéntame, no te preocupes, y no estoy supliendo al departamento de Recursos Humanos, simplemente estoy humanizando mi tarea de gerente porque estoy seguro que cuando tenga que hablar otra vez con él ya me conoce y ya no me tratará de usted, me tuteará o notaré una proximidad, una cercanía.

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El nombre de tu libro es Coaching, finalidad y responsabilidad. ¿Cuál es esa finalidad y esa responsabilidad?

La finalidad es humanizar el trato profesional, hacerlo más completo, procurar que la relación sea más integrada, de esa manera yo me estoy humanizando también, estoy corrigiendo mi tendencia a ser lo que me provoca, tengo que preocuparme de lo que debe interesarme. ¿El coaching debe estar incorporado en la empresa como parte de su identidad?

Claro, tengo que lograr que sea una práctica común en la empresa, no solo me interesa el trabajo de los operarios, me interesa la vida de los operarios que incluye el trabajo, la familia. Dentro de la gente hay algo más que piezas y mecanismos y el coaching ayuda a descubrir la realidad. El coaching hace más realista al jefe y al subordinado.

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Todo el mundo tiene problemas, el coaching trata de ayudar a las personas a solucionar algunos problemas, algunos le compete a la esposa, otros a la familia, otros a la empresa, pero el coaching mejora a las personas y el ambiente donde te desenvuelves, te hace ver la realidad, descubrir que debajo de las piedras hay cosas muy buenas y que debajo de las flores también hay estiércol.

De acuerdo a lo que vamos conversando, el coaching tiene un resultado múltiple porque si mejora la empresa y el mando mejora también la vida familiar al experimentar una conversación que enriquece.

Lógico, porque tengo que procurar que en cualquier ámbito en el que me desempeñé que parte de una realidad la dejé mejor que la encontré. Con lo cual ya no solo soy dinero, soy alguien que busca optimizar el entorno en el que se desempeña.

"La finalidad es humanizar el trato profesional, hacerlo más completo, procurar que la relación sea más integrada, de esa manera yo me estoy humanizando también, estoy corrigiendo mi tendencia a ser lo que me provoca, tengo que preocuparme de lo que debe interesarme".

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BILL SE VUELVE A ENAMORAR La comunicación interna después de la COVID-19 Bill Duncan es un británico de 71 años. Conoció a su mujer, Anne, hace más de 20 años y lleva 18 casado con ella. Pero Bill no lo sabe, no recuerda nada de esto. Bill padece Alzheimer y no recuerda ningún momento de su vida con Anne, ni el día de su boda. Ella permanece con él todo el tiempo, cuidándole y protegiéndolo. Bill no ha podido evitar enamorarse de Anne.

Aunque pueda parecer muy lejana, esta dulce y trágica historia de amor tiene una conexión íntima con el propósito de este texto: mostrar el modo en el que la comunicación interna ha cambiado sus prioridades –quizás, definitivamente- desde la llegada del coronavirus.

Por:

José Carlos Losada Díaz @ jclosadadiaz

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La historia de Bill y Anne guarda en su interior una alegoría para este propósito. Del mismo modo en que algo terrible como la enfermedad Alzheimer cambió su relación de amor con una nueva mirada, también el coronavirus ha podido cambiar la forma en la que las empresas ven a sus trabajadores y se relacionan con ellos, algo que, de otro modo, no hubiera ocurrido, o no lo hubiera hecho de forma tan veloz. De este modo, el coronavirus aparece como una “oportunidad impuesta” para nuestra profesión, aunque parezca todo un contrasentido. Comencemos por el principio.

Era impensable que algo tan pequeño como un virus pudiera provocar el terremoto económico, social y sanitario más importante desde la Segunda Guerra Mundial. Inimaginable que algo tan lejano como una infección respiratoria nacida en un pequeño mercado popular de la remota China destruyera todas nuestras rutinas, frenara nuestras actividades, detuviera nuestra vida social y nos recluyera en casa.

Muchas cosas han cambiado en poco más de un año. Y, muchas, para siempre, porque las transformaciones motivadas por esta pandemia nos han mostrado un camino que, de otro modo, no hubiéramos transitado. Y, al hacerlo, hemos descubierto que era el camino correcto.

La transformación de fondo propiciado por la COVID-19 encierra una paradoja: cuando la realidad nos obligaba a permanecer alejados es cuando más hemos necesitado acercarnos a nuestras familias, a nuestros amigos y hasta a nuestros compañeros. Hemos buscado a personas que habíamos descuidado, que habíamos olvidado. Hemos mirado de un modo diferente a los nuestros. Es reconfortante reconocer cómo esta catástrofe global ha podido propiciar, en alguna medida, que la gente se haya reencontrado, que las personas hayan pasado a ser el centro de gravedad de las decisiones, que la tragedia haya generado una corriente de humanidad como dique de contención ante el miedo, la tristeza y la pena.

Las personas han ganado un peso que ya no tenían. También en las organizaciones.

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No es momento todavía para conocer las coordenadas exactas en las que nos dejará esta pandemia que todavía nos ahoga.

Pero ya poseemos suficiente información como para poder reconocer el espacio concreto que nos ha hecho transitar, las decisiones que ha implicado y los caminos por los que hemos optado como sociedad.

No parece arriesgado asegurar que las organizaciones se hayan empapado, también, de esta corriente “humanizadora,” y hayan mudado su forma de relacionarse con su gente hacia otro territorio.

Es reconfortante reconocer cómo esta catástrofe global ha podido propiciar, en alguna medida, que la gente se haya reencontrado, que las personas hayan pasado a ser el centro de gravedad de las decisiones, que la tragedia haya generado una corriente de humanidad como dique de contención ante el miedo, la tristeza y la pena. Las personas han ganado un peso que ya no tenían. También en las organizaciones.

El drama sanitario y económico ha obligado a las empresas a plantear un enfoque nuevo hacia sus públicos y, en particular, hacia los internos, hacia todos esos trabajadores que, asustados y temerosos, serían los únicos que lograrían salvar a la empresa de su desaparición. Pero eso exigía una mirada diferente hacia ellos, una mirada menos empresarial y más humana, menos económica y más emocional. Las empresas empezaron a darse cuenta de que, antes de cualquier otra cosa, estaban cuidando a su gente.

La comunicación interna ha sido esencial para materializar este cambio de actitud de las empresas y hacerla real. El Coronavirus les ha obligado a construir sus estrategias, sus herramientas y sus mensajes desde una perspectiva diferente, como recordaba López Quesada, presidente de Dircom España: “(…) a través de la comunicación se está poniendo a las personas en el centro de las empresas. Comunicar hacia dentro se ha convertido en una práctica indispensable para aumentar el sentimiento de pertenencia de los empleados y cuidarles desde el punto de vista de su salud física y emocional”.

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Esta “reconstrucción” del propósito de la comunicación interna ha sido posible conjugando tres verbos, complementarios e imprescindibles: Atender, Acompañar y Acercar. De este modo: Atender. Con el foco puesto en proteger a los empleados, la comunicación ha estado enfocada a ofrecerles información de primera mano, reciente, actualizada y útil. Para ello, las organizaciones han necesitado emplear todos los canales de comunicación a su disposición, sin excluir ninguno, con el único límite de las barreras impuestas por la saturación informativa, algo que fue convirtiéndose en un obstáculo a medida que avanzaba el confinamiento. Sólo desde una actitud abierta y proactiva, las empresas han podido demostrar a sus empleados una atención directa y útil, independientemente del contexto particular de cada uno de los empleados.

Lo resumía Alberto Baltanás, director de Comunicación Interna del Banco Santander: “Hemos trabajado estando cerca de nuestros empleados (…) y hemos sido proactivos, comunicando con claridad y sencillez”.

Atender ha significado también practicar una verdadera escucha hacia las necesidades reales de los empleados en cada momento, una escucha activa, directa y útil, para poder conectar con sus expectativas y, cuando fuera necesario, incluso, permitirles el desahogo. En esa línea orientó su estrategia el Grupo de distribución Aucha. Su directora de Comunicación y RSC, Yolanda Fernández, lo explicaba así: “Teníamos que resolver sus dudas, estando a la vez atentos a otras necesidades, para velar por el bienestar físico y emocional, favoreciendo la escucha activa para estar siempre presente”.

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El drama sanitario y económico ha obligado a las empresas a plantear un enfoque nuevo hacia sus públicos y, en particular, hacia los internos, hacia todos esos trabajadores que, asustados y temerosos, serían los únicos que lograrían salvar a la empresa de su desaparición.

Pero eso exigía una mirada diferente hacia ellos, una mirada menos empresarial y más humana, menos económica y más emocional. Las empresas empezaron a darse cuenta de que, antes de cualquier otra cosa, estaban cuidando a su gente.

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Acompañar. Ese segundo eje tenía un doble significado. Por una parte, obligaba a la empresa a estar muy pendiente de las emociones de sus empleados en cada momento. Es decir, detectar las fases emocionales en las que se iban encontrando en función, sobre todo, del avance y de las consecuencias directas de la pandemia, tanto en la sociedad como en la propia organización. Emociones que, en el contexto de la COVID-19, eran casi siempre negativas y, muchas veces, destructivas: miedo, tristeza, disgusto o enfado. Todas estas sensibilidades, igual de válidas, igual de legítimas, debían ser detectadas, calibradas y respondidas, valorando la oportunidad y la situación en cada caso. Conociendo cómo se sentían los trabajadores en cada momento era posible dosificar, de forma adecuada, la información más ajustada a su estado emocional. Así lo explicaba Eva de Diego, directora de Comunicación Interna de CaixaBank: “Es importante “(…) dar visibilidad a las historias motivacionales y compartir recursos de apoyo emocional para la plantilla, que ha hecho un gran esfuerzo para dar el mejor servicio a los ciudadanos”.

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En segundo lugar, Acompañar significaba que la empresa debía mostrar preocupación y apoyo a sus trabajadores, y hacerlo en todo momento y a pesar de todo. “Estar ahí”, para sus empleados, en mitad de un escenario de dudas, temores y vacilaciones. Lo importante era la presencia clara y servicial de la empresa. “¿En qué te puedo ayudar?” se convirtió en el lema interno para muchas organizaciones de cualquier tamaño, situación o sector. En esta línea lo expresaba José Manuel Velasco: “Los trabajadores se acordarán de lo que sintieron, de cómo fueron tratados por la empresa”.

Acercar. Acercar significaba que la organización debía contar a tiempo real lo que ocurría dentro de la organización, desnudando la realidad, con información veraz, transparente y de calidad y, sobre todo, con absoluta honestidad. Como afirma Inmaculada Vela, Head of Internal Communication de EY en España: “se trataba de contar las cosas tal y como están pasando con responsabilidad, cercanía y humildad”. Pero, a la vez, ser capaces de hacerlo con contenidos constructivos y, en la medida de lo posible, esperanzadores.

Es decir, ceder algún espacio a mensajes positivos que aportaran algo de luz a un escenario tan oscuro.

Estos tres caminos, Atender, Acompañar y Acercar, que muchas empresas han recorrido como una nueva forma de entender su responsabilidad con sus propios empleados, ha sido posible porque ha existido un modo diferente de entender y de hacer comunicación interna. Un cambio imprescindible, que permitirá recomponer de forma más sólida la relación entre empresas y trabajadores, de volver a “enamorarse”, algo que no podría haberse producido sin la irrupción brutal del coronavirus en nuestras vidas. La oportunidad de que todo empiece de nuevo.

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Atender ha significado también practicar una verdadera escucha hacia las necesidades reales de los empleados en cada momento, una escucha activa, directa y útil, para poder conectar con sus expectativas y, cuando fuera necesario, incluso, permitirles el desahogo.

Volvemos a la historia que inspiraba este texto.

A los pocos meses, Bill pidió matrimonio a Anne, convencido de que era la mujer de su vida. Ella le dijo que sí. Se casaron en el jardín de su casa, rodeados por un pequeño grupo de amigos y familiares. Los recién casados han vuelto a su vida, pero Anne asegura que algo ha cambiado en Bill, que está “emocionado” y “encantado” con su nuevo papel de “marido” de Anne. “Es un hombre fantástico y siempre ha traído felicidad a la vida de los demás, sobre todo a la mía”.

Sirva esta reflexión para que podamos entender que, a veces, la vida tiene un modo dramático de mostrarnos el camino más adecuado.

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10 AÑOS DE CORPORATE EXCELLENCE El impacto positivo de una organización con propósito Entrevista a Ángel Alloza Corporate Excellence, Centre for Reputación Leadership cumplió 10 años bajo el liderazgo de Ángel Alloza, actual CEO impulsor de la relevancia de los activos intangibles que junto a su equipo de destacados profesionales ha logrado impulsar la adecuada gestión de la reputación, la marca corporativa, el propósito y la cultura que garantizan la sostenibilidad de las empresas con futuro.

La revista Imagen y Comunicación conversó con Ángel quien logró integrar el Foro de Reputación Corporativa y el Instituto de análisis de los intangibles para dar vida a la fundación que hoy impacta positivamente a millones de personas en diferentes partes del mundo. La labor conjunta entre empresas, consultoras y la academia, triángulo de innovación, que promueve Corporate Excellence apuesta a transformar a las organizaciones para que sean no solo más responsables y comprometidas sino excelentes al poner a las personas en el centro de las decisiones.

Por:

Lillian Zapata @LillianZapata

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Ángel un gusto conversar contigo, ha transcurrido una década de compartir conocimiento y apostar por la gestión de la reputación, la marca, el propósito corporativo y la cultura. ¿Cómo surge la fundación?

Nos tenemos que remontar al año 2002, este es un año muy interesante, es el momento en el que surgen grandes crisis reputacionales y la reputación pasa de ser un tema de interés académico para ser de interés profesional. Yo estaba en el grupo BBVA como responsable de la estrategia de comunicación, la imagen, la marca corporativa y las métricas, y a consecuencia de aquella crisis se plantea la alta dirección del banco y también de otras multinacionales como Telefónica la necesidad de gestionar de forma profesional y proactiva la reputación. En BBVA se crea la figura de la Dirección Global de Reputación y al mismo tiempo en Telefónica, pero sin saber muy bien cuál es el contenido, qué significa realmente reputación, cómo se gestiona y cómo se mide.

Entonces, junto con Alberto Andreu de Telefónica, buscando una fórmula de autoayuda, se nos ocurrió la idea de invitar a otras personas, a otros amigos y amigas de grandes empresas españolas a reunirnos de una manera completamente informal para avanzar en un territorio que era nuevo y desconocido en el que acabamos de ser nombrados responsables. Una escuela de negocios nos prestó un aula, y en esa aula comenzamos a trabajar juntos. Ese fue el inicio de lo que sería muy rápidamente una asociación que se llamó el Foro de Reputación Corporativa y llegamos a tener 15 empresas trabajando en este foro. A los dos años, en 2004, vimos que la reputación tiene que gestionarse de forma integrada con los capitales intangibles, entonces creamos otro espacio, otra asociación sin ánimo de lucro se llamaba Instituto de análisis de los intangibles, donde llegamos a tener empresas, académicos, instituciones públicas, consultoras y avanzamos con estos dos modelos en paralelo.

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10 AÑOS DE CORPORATE EXCELLENCE

Tuvo mucho éxito el Foro de Reputación Corporativa, era un modelo de empresas colaborando juntas y tejiendo relaciones con académicos y consultores. Mientras que en el Instituto de análisis de los intangibles avanzamos muy despacio, precisamente aprendimos en la práctica que no era una buena idea tener en la misma organización a las empresas con los consultores y los académicos, de tal manera que ese segundo modelo no permitía la colaboración, la co-creacion. Sin embargo, era imposible vivir sin el conocimiento de los académicos y consultores. Entonces, hace justo 10 años, las empresas pertenecían tanto al Instituto de análisis de los intangibles como al Foro de Reputación Corporativa vinieron a verme y me propusieron dejar el BBVA y ocuparme de integrar estas dos organizaciones. ¿Una difícil decisión?

En mi caso por el lado personal, y estoy hablando de mi propio propósito como persona, siempre me he movido y he tomado las decisiones importantes en la vida guiado con la idea de ver qué impacto positivo puedo llegar a tener. Mi trabajo en el BBVA lo veía así, 130 mil empleados,

millones de clientes, muchos países, y a través de eso ayudar a poner un granito para tener un mundo mejor. Esta misma lógica es la que me pareció extremadamente atractiva cuando me hicieron la propuesta de dejar el BBVA para ocuparme de la integración de estas dos asociaciones. Entonces, justo hace 10 años lo que les propuse es que en lugar de ser una asociación tenía mucho sentido convertirnos en una fundación de interés público. ¿Cuál es el impacto que viene logrando la fundación?

Es una fundación adscrita y controlada por el propio electorado de funciones del Gobierno de España y con una clara vocación de no ánimo de lucro y de beneficio por el bien común. Pasamos de una a 24 empresas que son las que hoy están en la fundación Corporate Excellence, en lugar de hablar de 100 mil empleados estamos hablamos de cerca de dos millones de empleados, presencia en 100 países y 300 millones de clientes. Por lo tanto, la capacidad de influir en el modelo de empresa es mucho más grande y eso es lo que me movió a dejar una empresa cómoda y tremendamente atractiva como es el BBVA para emprender esta aventura fundacional.

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¿Cómo nace el nombre de Corporate Excellence?

Es bien interesante porque fíjate que el nombre completo es Corporate Excellence Centre for Reputation and Leadership, tiene todo un significado igual que también el logo. Corporate Excellence significa Excelencia Corporativa aplicable a empresas e instituciones, es cómo convertirte en excelente, camino a ser cada vez mejor.

Center for reputation and leadership significa que la reputación es la herramienta que nos permite convertirnos en excelentes, en la medida en que la reputación es el juicio que hacen sobre ti los grupos de interés e incorporas ese juicio y lo transformas para poder dar respuesta a lo que se espera de ti. Como el juicio es cada vez más exigente, y es permanente, ese es un camino que hace que mejores, te transformes en una mejor organización, en una organización excelente.

La reputación es algo que te conceden los demás, no te pertenece, por eso ese logotipo ostenta una especie de reconocimiento, podría ser una medalla que te conceden otros. Tiene distintos colores porque la reputación significa hacerlo bien en muchos ámbitos y estos colores representan los diferentes ámbitos con los que se construye la reputación.

Esa es la historia del nombre. Lo elegimos en inglés por que es imposible gestionar, analizar y avanzar en el territorio de los intangibles sin tener una visión global. Nuestras alianzas con los académicos y consultores son en todo el mundo, utilizamos el inglés en el nombre que tenemos e intentamos sintetizar esta idea con un claim que no es un claim publicitario sino que es una forma de encapsular esta visión diciendo “Leading by reputation”. ¿Qué significa esto? Que el futuro de cualquier institución pasa por ganarse la admiración, la confianza y el respeto de sus grupos de interés.

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Esa identidad, ese nombre y ese logotipo han cumplido 10 años, y esos 10 años han marcado una línea de tiempo, ¿cuáles son los hitos que destacarías en esta década?

Creo que hay una serie de hitos que tienen que ver probablemente con la hoja de ruta que ha de seguir cualquier organización para construir una gestión excelente de los intangibles. El propio nacimiento de Corporate Excellence con un propósito claro, muy ambicioso. Si quieres te lo leo, es un poquito largo pero es “Proporcionar a las organizaciones los elementos clave que les ayuden a construir una diferenciación duradera en el tiempo y merecer la confianza y la legitimidad social de sus grupos de interés”. ¿Cómo? Gracias a la gestión excelente de sus intangibles.

"Pasamos de una a 24 empresas que son las que hoy están en la fundación Corporate Excellence en lugar de hablar de 100 mil empleados, estamos hablamos de cerca de dos millones de empleados, presencia en 100 países y 300 millones de clientes. Por lo tanto la capacidad de influir en el modelo de empresa es mucho más grande y eso es lo que me movió a dejar una empresa grande, cómoda y tremendamente atractiva como es el BBVA para emprender esta aventura fundacional".

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Nuestro propósito tiene una idea muy clara, toda organización de cualquier tipo busca una diferenciación que no sea copiable y por otro lado busca la legitimidad social para conseguir y mantener su licencia para operar. Nosotros estamos convencidos, y así nacimos, que tanto la diferenciación como la legitimidad se construyen con intangibles.

En un caso con la gestión de la reputación y en el otro con la gestión del propósito, la cultura y la marca corporativa. Ese es el propósito, ayudar a las organizaciones en todo el mundo a hacer esto.

Una cosa es definir el propósito y otra implementarlo. ¿Cómo han puesto en marcha el propósito?

Un propósito se echa andar dándole vida a los valores que guía tu comportamiento.

En el nacimiento de Corporate Excellence definimos cuatro valores fundamentales.

Uno es el rigor metodológico, rigor científico, la seriedad. El segundo es la aspiración a la profesionalización, es decir que la gestión de los intangibles alcance el mismo nivel profesional que cualquier otra función clave dentro de cualquier institución. Dos más, uno la innovación, porque pensamos que hay muchísimo camino por recorrer, y el último, que podría ser el primero, es el networking.

Esta es una idea que solo se puede conseguir creando y fomentando una comunidad de profesionales, de instituciones, de empresas que quieran trabajar juntas o ayudarse para construir esta forma de entender a la empresa y a las instituciones.

Nos estructuramos en torno a estos valores, me explico, ¿cómo podemos generar innovación? Esa fue una de las cuestiones clave. Nuestro valor central es la innovación. ¿Y la neutralidad o el rigor, cómo se hace? Miramos la experiencia, vimos cómo evolucionó el Foro de Reputación Corporativa y el Instituto de análisis de los intangibles, en uno generamos innovación sin parar y en el otro mucho menos. ¿Por

"Creo que hay una serie de hitos que tienen que ver probablemente con la hoja de ruta que ha de seguir cualquier organización para construir una gestión excelente de los intangibles. El propio nacimiento de Corporate Excellence con un propósito claro, muy ambicioso.

Si quieres te lo leo, es un poquito largo pero es “Proporcionar a las organizaciones los elementos clave que les ayuden a construir una diferenciación duradera en el tiempo y merecer la confianza y la legitimidad social de sus grupos de interés”. ¿Cómo? Gracias a la gestión excelente de sus intangibles".

qué? Porque creamos un espacio que es el que replicamos en Corporate Excellence, un triángulo virtuoso en que las empresas se conectan con académicos y con consultoras en un ecosistema de innovación y de conocimiento, pero no teniéndoles todos juntos en un mismo espacio.

En el año 2018, Northon y Kaplan escribieron un artículo en la Harvard Business Review diciendo que la única manera de generar innovación de verdad es encontrar un espacio en el que puedan colaborar las empresas, consultoras y los académicos sin que haya un conflictos de interés. Bueno, básicamente eso es lo que hemos hecho.

Muchos años después unos profesores de la Universidad de Navarra están escribiendo el caso de Corporate Excellence como intermediario de innovación, se ha sometido a publicación, pero todavía no se ha publicado.

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Muy interesante. ¿Qué otros marcan esa línea de tiempo?

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episodios

Empezaba por decir el hito del nacimiento y cómo fue concebido, luego el segundo hito el haber construido las primeras alianzas con el mundo académico y de la consultoría en el ámbito de las métricas, era lo más urgente. No podíamos seguir avanzando o hablando de reputación o de intangibles sino éramos capaces de demostrar que se podía gestionar. Nuestras primeras alianzas fueron en el mundo de la medición, hicimos un trabajo de investigación que empezó el 2004 y terminó el 2005. Ingresamos en el mundo académico y de la consultoría para medir la reputación, fue absolutamente clave porque éramos el Foro de Reputación Corporativa.

"Un propósito se echa andar dándole vida a los valores que guía tu comportamiento. En el nacimiento de Corporate Excellence definimos cuatro valores fundamentales. Uno es el rigor metodológico, rigor científico, la seriedad.

El segundo es la aspiración a la profesionalización, es decir que la gestión de los intangibles alcance el mismo nivel profesional de cualquier otra función clave dentro de cualquier institución".

Hicimos un recorrido por todo el mundo y descubrimos que los profesores Charles Fombrun y Cees Van Riel, uno de Estados Unidos y otro de Europa, habían avanzado mucho en la medición de la reputación, dieron lugar sus investigaciones iniciales a la creación del primer ranking de reputación a finales de los años 90.

Como además eran académicos publicaban sus investigaciones, nosotros lo leíamos todo y leímos cuál era el modelo que había detrás de la creación del raking, se llamaba Reputation Quotient, por remontarnos a las cosas en el origen.

Qué ocurre, como las métricas era un asunto prioritario, lo que hice en aquel momento fue organizar un seminario sobre reputación en Londres e invité a todos aquellos que había leído, que trabajaban en la medición de los intangibles o de la reputación en concreto. Invité a Charles Fombrun que había publicado un estudio sobre la reputación de la banca en Italia a finales de los años 2000-2003. En este seminario, donde yo estaba todavía en BBVA, presenté los modelos de gestión y tuve tiempo para charlar largo, como dos días, con el profesor Fombrun y le dije que nosotros éramos una organización de empresas que trabajaba para este tema.

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Con una gran sorpresa me dijo: ¿En España están haciendo eso? Lo que le propuse fue tomar su modelo de Reputation Quotient y financiar una investigación en ocho países de Iberoamérica para actualizar ese modelo de medición. Aceptó encantado, la idea era poner a disposición de todo el mundo una herramienta de medición de la reputación y que no fuera comercializada por Corporate Excellece o por el Foro de Reputación Corporativa porque no tenemos una actividad de comercialización, pero sí buscábamos un lenguaje común, una forma común de medir y eso dio lugar a la presentación del modelo que ayudamos a construir, la metodología que tiene el nombre de RepTrak, viene de Reputation Tracking, seguimiento constante de la reputación, que venía en mi ADN personal.

Yo antes de entrar en banca, mi trabajo fue de investigación precisamente en una innovación que produjo la forma de investigar la opinión pública que

era mediante trackines. Yo trabajaba para Millward Brown, una compañía que inventó la metodología de seguimientos continuos, de entrevistas continuas con el target, eso mismo lo trasladamos al concepto de reputación y de ahí nace el RepTrak. Fue quizás uno de los primeros hitos, el lanzamiento del RepTrak en mayo del 2006 en Nueva York y al cabo de muy poco tiempo teníamos un listado de 50, luego 75, luego 100 multinacionales utilizando esta metodología que habíamos ayudado a desarrollar.

Qué tal contribución.

Ello permitió a las empresas adoptar una metodología común que además era utilizada en el resto del mundo, la habíamos cocreado y nos ayudó a avanzar muchísimo en la gestión, a mí en el BBVA, a Alberto Andreu en Telefónica y en otras compañías que hoy constituyen Corporate Excellence. Ese fue un hito, año 2006.

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El siguiente hito era cómo avanzar en este propósito que tiene que ver con empresas que gestionando bien sus intangibles consiguen legitimidad social, diferenciación duradera. ¿Qué significa? Que teníamos que abordar claramente el tema de la marca corporativa. Porque sobre marcas de productos existía una enorme experiencia vinculada a departamentos de marketing y entendiendo la marca como una herramienta comercial. Pero sobre marcas corporativas no se sabía gran cosa, entonces nuestro segundo desafío fue trabajar en el concepto de marca corporativa que se construye como marca experiencia y cobra vida a través de todos los puntos de contacto de la marca, tanto interno como externamente.

"Nuestras primeras alianzas fueron en el mundo de la medición, hicimos un trabajo de investigación que empezó el 2004 y terminó el 2005. Ingresamos en el mundo académico y de la consultoría para medir la reputación, fue absolutamente clave porque éramos el Foro de Reputación Corporativa".

Claro, ahí entra la cultura.

Ahí es justo donde entra el concepto que nos interesa a nosotros, el concepto de cultura integrada por la plataforma de marca, no la cultura entendida en el pasado como algo que tiene que ver con el área de recursos humanos. No, es dar vida a la organización a través de todos sus puntos de contacto, donde las empresas de servicio, las personas son la empresa, y es ahí donde surge la necesidad de la gestión integrada. Ese fue el siguiente hito, el pensar que estos intangibles: la marca, la reputación, los valores, el propósito no podían gestionarse de forma de silos aislados sino de manera integral.

Nuestro siguiente paso fue proponer estructuras organizativas horizontales, multifuncionales que permitieran la gestión de la marca, la cultura y los valores, y la gestión de la reputación. Lo que hicimos fue una vez más invertir en investigación para ver cómo se organizaban las áreas de gestión de intangibles en todo el mundo. Hicimos investigaciones cualitativas extensísimas, entrevistando en profundidad a 113 multinacionales, las que el director de la cátedra de Comunicación Corporativa de la Universidad Erasmus en Rotterdam nos dijo que eran las empresas más avanzadas. ¿Qué año fue esta investigación?

Esta investigación la realizamos en el 2012, fue justo al año siguiente de la creación de Corporate Excellence, la volvimos a actualizar algunos años después, lo hemos vuelto a actualizar dos veces más para ver cómo evolucionan las áreas.

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Puestos en ese nuevo escenario hablaremos del profesional de la comunicación porque esa realidad abrió el camino a la valoración del Dircom, del CCO o del CRO quien contribuye justamente a gestionar los intangibles de forma integral en la organización. ¿Ese será el próximo hito que forma parte de la línea de tiempo?

Así es. Defines una manera de gestión integrada y luego el perfil del profesional que debe estar a cargo. Primero está la necesidad de cualquier organización, de gestionarlo de forma armoniosa e integrada y después está el decir bueno y esto quien lo puede hacer. Qué capacidades y perfil tiene que tener. Ahí nos nutrimos por un lado de las investigaciones que hemos realizado con la Universidad Erasmus en Rotterdam y luego en España lo hicimos con la Universidad Complutense y con la colaboración de una institución muy interesante que se llama el Foro de investigación en comunicación que agrupa a 22 facultades de comunicación en España y América Latina, son más de 70 profesores dedicados a temas de comunicación.

Con este bagaje más la inspiración de Joan Costa, como un precursor en la visión integral de los intangibles, además un precursor que lo visualiza, después lo categoriza, lo publica y le da forma desde la práctica. La unión de estos académicos y la investigación que realizamos nos permitió pasar al siguiente hito que es cómo debe de organizarse una empresa para poder gestionar de forma integrada estos intangibles. ¿Cuál es la figura?

La figura como tú lo dices, con los nombres que queremos darle. Nos encontramos con las direcciones de Comunicación Corporativa o las direcciones de Comunicación y Relaciones Institucionales.

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Nosotros inmediatamente abordamos el hito siguiente, hicimos algo insólito, buscamos a un aliado, porque nuestro desarrollo ha sido siempre el ODS 17, las alianzas. Encontramos una escuela de negocios que era sensible a este tema, Esade Business School había creado el Instituto Esade Brand Institute en el 2006, eran precursores en esta idea de generar investigación en torno a las marcas. Fue un lugar en el que de forma natural llegamos rápidamente a un acuerdo para formar a los llamados Chief Communication Officer mediante un programa que se llama así, Global Communication Officer y abajo pone la gestión estratégica de la reputación, marca y comunicación. Es un programa que hemos elaborado conjuntamente, la mitad de los profesores son nuestros y la otra mitad de la escuela de negocios.

En esta trayectoria de los 10 años, Corporate Excellence también participó en el impulso y en la puesta en marcha del propósito. El Purpose Strength Model, herramienta de medición, lo trabajaron con Tecnun de la Universidad de Navarra, EISE Escuela de Negocios y la Universidad Internacional de Cataluña, este es un eslabón interesante, ¿cómo se dio esa experiencia?

Le dedicamos un año a un proyecto para definir cómo se hace y se construye un propósito. Un propósito si quiere activar comportamientos no se puede definir desde la empresa para grupos de interés, si lo haces así es un ejercicio top down que luego no produce ningún efecto. La manera de hacerlo correctamente es definirlo y construirlo con tus empleados, con tus clientes, con la sociedad en su conjunto. Si lo construyes y lo defines con ellos eso va a activar comportamientos, pero para eso hay que saber hacerlo. Le dedicamos un año a esto que dio lugar a una metodología que se llama The Corporate Purpose Roadmap, la pilotamos y una vez que estábamos seguros de que funcionaba lo hemos empezado a comunicar y hacer disponible de forma gratuita en nuestro site.

Siguiente reto, si no se mide no se gestiona. ¿Qué hicimos? Buscar una vez más otra alianza, en

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este caso con los que nos parecieron los mejores. Tecnun, que es la Facultad de ingenieros de la Universidad de Navarra, EISE, la Cátedra de Dirección por Misiones, que rápidamente va a cambiar su nombre, si no lo ha hecho ya a la dirección por propósito dirigida por Carlos Rey en la Universidad internacional de Cataluña, y con una consultora especializada en la implantación de procesos de cambio que se llama DTMC, por lo tanto es una vez más el triángulo.

Nosotros, consultora y académicos construimos con ellos el Purpose Strength Model, o el modelo de Fortaleza del Propósito, una herramienta de

"Con este bagaje más la inspiración de Joan Costa, como un precursor en la visión integral de los intangibles, además un precursor que lo visualiza, después lo categoriza, lo publica y le da forma desde la práctica. La unión de estos académicos más Joan Costa y la investigación que realizamos nos permitió pasar al siguiente hito que es cómo debe de organizarse una empresa para poder gestionar de forma integrada estos intangibles".

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10 AÑOS DE CORPORATE EXCELLENCE

medición para saber hasta qué punto en una organización los empleados viven el propósito en su día a día, genera compromiso y finalmente tiene una cadena de valor. Lo pilotamos en una de nuestras empresas, fue muy positivo y se realizó al mismo tiempo en otras 40 organizaciones en distintos países. Una vez seguros de lo que estamos haciendo dimos a conocer este modelo que además está evolucionando. Muy pronto vamos a poder comunicar otra novedad de este modelo de medición porque finalmente con Tecnun y los matemáticos, ingenieros que están detrás de este proyecto, hemos conseguido construir un indicador global que da una puntuación sobre la salud de ese propósito dentro de la empresa.

Ese fue otro de los hitos, empezamos por el propósito pero no a teorizar sino que decimos modelo de creación y de activación del propósito, modelo de medición del propósito.

Igual que hicimos con la reputación, modelo de medición, modelo de gestión y así vamos avanzando en distintos territorios.

Ya que estamos en el propósito, justamente sin propósito no hay futuro.

Toca hablar entonces de las empresas con futuro. Qué nos puedes contar de este modelo de gran inspiración, de mucha fuerza también.

Sí, además te lo agradezco, una vez más surge como una necesidad. Tenemos esta horrible pandemia que azota al mundo y necesitamos aprender cómo las empresas pueden navegar, contribuir durante esta pandemia y cómo deben de construirse y diseñarse para el futuro post COVID. Una vez más, un año de trabajo en este caso en alianza con una pequeña consultora que se llama KIRISHU, detrás de KIRISHU están dos grandes personas, por cierto se formaron con nosotros en el programa del Global Chief Communication Officer, fueron las máximas responsables de Reputación y de Sostenibilidad en Telefónica, son Susana Gallego y Silvia Guzmán. Hicimos con ellas

"Un propósito si quiere activar comportamientos no se puede definir desde la empresa para grupos de interés, si lo haces así es un ejercicio top down que luego no produce ningún efecto. La manera de hacerlo correctamente es definirlo y construirlo con tus empleados, con tus clientes, con la sociedad en su conjunto. Si lo construyes y lo defines con ellos eso va a activar comportamientos, pero para eso hay que saber hacerlo".

una investigación durante todo el año pasado, fruto de ese aprendizaje nos preguntamos cómo nos puede ayudar a perfilar la “Empresa con futuro”. Y básicamente, lo que nos dice este modelo es que sin propósito no hay futuro, es decir que en el corazón mismo del modelo está el propósito y, demostrado empíricamente por la investigación que hicimos durante la COVID-19, las empresas que habían definido y activado el propósito han sido mucho más ágiles y eficaces en la respuesta que debían de dar. Han sido capaces de mantener su actividad, la vinculación de la gente, de sus empleados trabajando a distancia, porque se sentían identificados con el propósito, sentían formar parte de esa empresa aunque físicamente no estuvieran juntos.

Esta idea de empezar por el propósito nos permitió demostrar dos cosas: la agilidad en la respuesta, la capacidad de transformación más rápida en estas empresas, la capacidad

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de control de los riesgos también. Por ponerte un ejemplo, cuando una empresa tiene definido un propósito este propósito es mucho más poderoso que todos los sistemas de auditoría, cumplimiento y control interno que puedas desarrollar. ¿Empresas con futuro surge consecuencia de la COVID-19?

a

Nosotros no sabíamos qué es lo que íbamos a encontrar. Hicimos una investigación, entrevistamos a directivos de empresas para preguntarles qué es lo que estaban haciendo o dejando de hacer durante la COVID-19, qué pensaban que era prioritario para el futuro de su empresa en el mundo post COVID y de ahí nació el modelo.

De hecho la investigación no le llamábamos así, no era empresa con futuro, era las empresas en el mundo durante la pandemia de la COVID-19 o algo así. Tuvimos también la colaboración académica de un matemático brillante que está en nuestro comité científico que es el profesor Carreras, nos ayudó a analizar y encontrar las variables latentes que explican esa proyección de futuro. De ahí nació ese ejercicio de investigación aplicado al conocimiento, surgió cómo podíamos pintar

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y dibujar empresas con futuro teniendo en el corazón el propósito orientado al bien común, y luego cómo el propósito permitía actuar con mayor eficacia en tres grandes ejes: capacidad de gestión, capacidad de transformación, capacidad de generación de alianzas públicoprivadas, alianzas con terceros, y cómo funcionando de esta manera, propósito y los tres ejes, estamos impactando en el negocio, en la resiliencia y en la reputación.

Siguiendo con el propósito, hay otro más, la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, que es una federación de asociaciones profesionales que está presente en todo el mundo y que agrupa a unos 300 mil profesionales, invitó a Corporate Excellence a sentarse en su comité directivo, me asignaron la función de investigación para la Global Alliance y en este caso no fue un proyecto de un año fue un proyecto casi de dos. Empezamos con el propósito de definir cuál debería ser el futuro de la gestión integrada de los intangibles, cuál debería ser el modelo que pudiera orientar a todos los profesionales en todo el mundo, independientemente del país, el sector de actividad. Es decir, un estándar mundial sobre cómo debería de ser esa gestión integrada de los principales activos y recursos intangibles.

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10 AÑOS DE CORPORATE EXCELLENCE

La buena noticia es que después de una investigación muy larga que tuvo fases cualitativas, fases de consulta con expertos y una encuesta que realizamos con 1410 profesionales en 47 países; profesionales de la comunicación y las relaciones públicas, con eso construimos un modelo al que llamamos el Global PR and Communication Model que estamos comunicando en todo el mundo.

Hemos estado en una conferencia en la que he tenido la suerte de compartir contigo los speakers. Es un modelo con 5 bloques, building blocks, que finalmente sirven como hoja de ruta para gestionar de forma excelente e integrada estos intangibles para responder a los grandes retos a los que se enfrenta cualquier organización en cualquier lugar del mundo.

"Esta idea de empezar por el propósito nos permitió demostrar dos cosas: la agilidad en la respuesta, la capacidad de transformación más rápida en estas empresas, la capacidad de control de los riesgos también. Por ponerte un ejemplo, cuando una empresa tiene definido un propósito este propósito es mucho más poderoso que todos los sistemas de auditoría, cumplimiento y control interno que puedas desarrollar".

Ingresamos a otro de los hitos que cuenta con seis ediciones, “Aproaching the Future”, un informe tan completo de las tendencias de la reputación y los intangibles, ¿qué nos puedes decir de él?

Y te lo agradezco, porque en esta idea de gestionar bien hay un principio que es el adelantarte a tendencias, ser capaces de capturarlas antes, de poder aprovechar esas tendencias en el buen sentido del término o mitigar los riesgos que suponen no hacerlo. Necesitábamos una herramienta que nos permitiera leer el futuro. Llegamos a un acuerdo con otra consultora que forma parte de este ecosistema de innovación y conocimiento que es Canvas Estrategias Sostenibles y nos embarcamos en esta idea de detectar las tendencias, poder priorizarlas y dar recomendaciones prácticas a la hora de poderlas gestionar.

Lo que hemos hecho aquí es cada año mejorar, mejorar junto con Canvas y con toda la colaboración que hemos recibido de un ecosistema de alianzas en España y América Latina, de asociaciones consultoras, de académicos que nos han ayudado para llegar a una cobertura mayor de países y este año el 13 de mayo a las 4:00 p.m. vamos a presentar los resultados de una consulta con 500 personas, eso nos permite identificar de forma independiente y agregada los resultados para España y para América Latina.

Además, hemos decidido que esta filosofía de entrar a ser prospectiva de futuro la podríamos complementar con entrevistas en profundidad con ocho grandes expertos precisamente para hablar del futuro. Hemos combinado esta investigación prospectiva con grandes expertos, una consulta cuantitativa, la intervención una vez más de nuestro matemático el profesor Carreras, del comité científico, y además de eso hemos obtenido la colaboración de una cátedra que constituimos en la Universidad Pública de Málaga. Es una catedra de edición en gestión de intangibles, en este caso con ingenieros y sociólogos que nos ayudan a hacer la

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lectura de las conversaciones en el mundo digital, en los ecosistemas digitales. Por tanto tenemos investigación cualitativa prospectiva, investigación cuantitativa, mediante encuesta y análisis de las conversaciones en los ecosistemas digitales. Con esas tres fuentes más la consulta de fuentes secundarias que este año han sido unas 400 y estudios que han aportado tanto Canvas como el Centro de inteligencia de Corporate Excellence, fruto de todo eso será el informe que vamos a presentar de forma gratuita. ¿Algún adelanto de este informe que nos puedas compartir, que marca justamente un hito en el propio desarrollo de estas investigaciones y de sus resultados?

Creo que los cinco años anteriores veíamos una estructura de tendencias como muy estable, avanzando cada año en la misma dirección. Este año lo que puedo decir es que la COVID-19 ha tenido un impacto enorme de tal manera que veremos cómo algunas de las tendencias que venían creciendo se desaceleran, otras se aceleran. Ha tenido un impacto clarísimo, ha marcado un antes y un después. Creo que va a tener un especial interés ver los resultados de este año porque

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nos dan muchas pistas sobre cómo va a ser nuestro futuro después de haber pasado por una experiencia tan dramática y cómo eso ha impactado en algunas cosas. Hemos visto el ritmo, todos los temas que tienen que ver con la Agenda 2030, los de sostenibilidad, no es que hayan perdido importancia pero se han visto afectados en los ritmos, en la implantación.

Son 10 años de Corporate Excellence, hemos recorrido de alguna manera los hitos a través de esta conversación tan interesante que nos hace un repaso del andar y los pasos previos de la fundación, de esa convicción en lo personal y profesional de lograr un mundo mejor. Felicitaciones por estos primeros 10 años, estamos en diferentes partes del mundo justamente compartiendo el conocimiento y ahí nos vamos encontrando. Gracias Ángel por la entrevista.

Muchísimas gracias Lillian y destacar la valía de un equipo extraordinario en el que muy poquitas personas representando 7 países de América Latina y España estamos trabajando para todos ustedes, esa es la idea.

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REVI STA I M AGEN Y COM UNICACIÓN - FE BR ERO 2020

Planes de comunicación alineados a la estrategia

del negocio Mapeo y monitoreo

de stakeholders

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EL CCO Y EL CAPITAL RELACIONAL La gestión de las relaciones y la comunicación con stakeholders La gestión de las relaciones y la comunicación con stakeholders es uno de los principales intangibles estratégicos que gestiona el Chief Communication Officer o CCO. El éxito depende, en primer lugar, de tener una identidad y propósito claros.

Una vez que la entidad sabe quién es y qué quiere, resulta mucho más evidente identificar con quién debe relacionarse y a quién debe comunicar para convencer.

Por:

Pedro Fernández

Red Alumni Corporate Excellence: The Global CCO Director de Public Affairs, Comunicación y Sostenibilidad de Coca-Cola para España y Portugal. @Pedro_Fdez_M

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CCO Y EL CAPITAL RELACIONAL

Las organizaciones se relacionan y comunican para influir. Esa influencia puede estar orientada a que compren sus productos, a mejorar o mantener su reputación o a cambiar una ley que impacte en su estrategia o su cuenta de resultados. Ese es, de forma simplificada, el propósito de cualquier Chief Communication Officer (CCO). Pero la definición de “capital relacional” no es unívoca. En ocasiones se asocia con las relaciones internas de líderes formales o informales y en otras, con las relaciones comerciales con clientes o proveedores. Pero si se mira desde el punto de vista del rol del CCO, el “capital relacional” podría definirse como la combinación de identidad, propósito, estrategia y ejecución en las relaciones y la comunicación con sus stakeholders relevantes a lo largo del tiempo.

Hacerlo bien o mal será decisivo para la capacidad de influencia de una organización, pero también para su reputación.

La importancia de partir de una identidad y propósito bien definidos Hoy día se habla mucho de identidad y de propósito.

Mencionar ambos conceptos en un artículo sobre “capital relacional” podría parecer una forma de sumarse a la tendencia. Pero, igual que ocurre con cualquier persona, las organizaciones y sus CCOs en particular, deberían tener claro quiénes son (identidad) y qué quieren o para qué (propósito) antes de plantearse relacionarse con el mundo que les rodea. Y además en ese orden, porque lo que se quiere depende en gran medida de lo que eres o no eres y eso condiciona mucho la legitimidad y el foco de cualquier estrategia de comunicación corporativa.

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La identidad tiene mucho que ver con los principios. Los principios están hechos de valores y guían las decisiones de las organizaciones cuando se ponen en práctica. Esa guía de actuación resulta particularmente útil para el CCO cuando se navegan situaciones controvertidas y complejas. Es precisamente en esos momentos en los que saber quién eres como organización resulta clave para relacionarse y comunicar.

...las organizaciones y sus CCOs en particular, deberían tener claro quiénes son (identidad) y qué quieren o para qué (propósito) antes de plantearse relacionarse con el mundo que les rodea.

Y además en ese orden, porque lo que se quiere depende en gran medida de lo que eres o no eres y eso condiciona mucho la legitimidad y el foco de cualquier estrategia de comunicación corporativa.

Por otro lado, tenemos el propósito. El profesor Ángel Alloza define el propósito como “la razón de ser de una organización” en términos de su actividad. El propósito es como el rumbo que permite no desviarse de aquello que hace una organización y que la diferencia de otras. En ocasiones, una crisis o situación compleja puede tentar a cualquier profesional a adaptarse y hacer las cosas de forma diferente o incluso dejar de hacerlas completamente.

No tener claro lo que una organización hace y por qué puede llevar a tomar decisiones que le desvíen de su propósito, pudiendo impactar muy negativamente en su reputación, pero también en sus ventas y resultados.

Teniendo en cuenta lo anterior, cuando una organización es fiel a su identidad y a su propósito en sus relaciones genera consistencia y coherencia que le otorgan credibilidad. La credibilidad ayuda a generar confianza y la confianza es precisamente el ingrediente indispensable de la influencia. Si un CCO no genera o mantiene la confianza tendrá muy complicado influir, de ahí la importancia de contar con una identidad y propósitos bien definidos y sólidos.

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CCO Y EL CAPITAL RELACIONAL

El mapping y priorización de los stakeholders Sólo cuando una organización tiene claro quién es, qué hace y por qué, puede plantearse con quién es relevante relacionarse. Freeman define a los stakeholders como “aquellos grupos o individuos que pueden afectar o que están afectados por la consecución de los objetivos de una organización”.

directivos. Esto hace más difícil la tarea del CCO, porque debe ser siempre previsor y estar listo para ser flexible, pero sin renunciar a los principios. El balance no es sencillo y obliga a explicar y justificar de forma sólida y convincente cualquier cambio de posición ante los stakeholders con los que se relaciona.

Así que los stakeholders no solo dependen de las organizaciones sino, sobre todo, de sus objetivos.

Un stakeholder A puede ser un aliado para la empresa B, pero si su objetivo cambia, entonces ese mismo stakeholder A puede convertirse en un oponente. Por eso es importante tener claros esos objetivos desde el principio antes de relacionarse. Para hacerlo más complicado, los objetivos pueden y suelen cambiar. No es infrecuente que las organizaciones confundan lo que quieren con lo que necesitan o lo que más les conviene cuando las circunstancias cambian en el tiempo. En realidad, esto depende mucho del análisis y las decisiones de los equipos

Como el tiempo y los recursos son limitados, es importante priorizar aquellos stakeholders que más pueden afectar o ser afectados por los objetivos de las organizaciones. En sentido amplio, el mapping de stakeholders consiste en identificar, priorizar, determinar el orden de acercamiento y la cantidad de recursos (tiempo, inversión, etc.) que se dedican para relacionarse con cada uno de ellos. No hay receta mágica, pero el sentido común, el análisis y la elaboración de escenarios para anticipar posibles movimientos y reacciones suelen ser muy útiles.

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Comprender primero para convencer después Llegados a este punto, cuando una organización sabe quién es, que hace y por qué, a quiénes debe dirigirse y en qué orden, entonces puede comenzar a relacionarse y comunicar con ciertas garantías. Pero tan importante es conocer quiénes son sus interlocutores y su priorización como saber qué quieren, qué posiciones defienden y qué percepción tienen de la organización para tratar de ejercer esa influencia. Comprender viene del latín con (junto con) y prehendere (adquirir, normalmente relacionado con el conocimiento: a-prehendere). Por tanto, comprender podría traducirse libremente como “aprender juntos”. Y esta es una excelente manera de comenzar cualquier relación, sobre todo si de lo que se trata es de comprender al de enfrente para influirle.

No cabe aquí entrar en analizar los distintos tipos de stakeholders según su posición, pero valga mencionar que, para cada uno de los objetivos de una organización, cada stakeholder puede fundamentalmente competir, cooperar o ser neutral. Así que, antes, durante y después de las interacciones con stakeholders conviene hacer un esfuerzo de escucha activa para comprender sus posiciones y sus reacciones.

Esto proporciona información muy valiosa al CCO y a su equipo para priorizar mensajes y acciones en su plan de comunicación. Sin dejar de ser fiel a los principios y propósito, se trata de elegir argumentos y mensajes clave que se hayan trabajado previamente y anticiparse para influir de forma más eficaz.

Una vez comprendida la posición de los stakeholders cabe pensar cómo influir.

Todavía hay quien defiende usar la presión como modo de influencia, pero no todas las organizaciones tienen ese “poder” de presionar ni las que lo tienen pueden mantenerlo siempre. Además, la presión suele tener un impacto negativo sobre la

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Como el tiempo y los recursos son limitados, es importante priorizar aquellos stakeholders que más pueden afectar o ser afectados por los objetivos de las organizaciones. En sentido amplio, el mapping de stakeholders consiste en identificar, priorizar, determinar el orden de acercamiento y la cantidad de recursos (tiempo, inversión, etc.) que se dedican para relacionarse con cada uno de ellos. percepción de las organizaciones que la ejercen en nuestras sociedades, lo que puede afectar muy negativamente a su reputación.

Podría tratar de ejercerse la presión de manera confidencial, pero si algo saben todos los profesionales de la comunicación es que todo aquello que no se quiere que se sepa se termina sabiendo más tarde o más temprano, por lo que nunca hay que descontar el impacto negativo del ejercicio de la presión en términos de influencia y de reputación. Mejor que presionar, resulta más seguro y duradero convencer.

Convencer viene del latín con (junto con) y vincere (vencer). Por tanto, para influir convenciendo no puede solo ganar una parte.

Lo que persiga una organización debe ser razonable y buscar un cierto equilibrio. No en vano, la Havard Business School estudia la influencia y el lobby desde la perspectiva de la negociación. En las relaciones institucionales, por ejemplo, es habitual escuchar a un político sentirse satisfecho con su trabajo cuando ha dejado igual de insatisfechas a todas las partes interesadas en un trámite legislativo.

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Sobre cómo influir se ha escrito mucho y no cabe en este artículo profundizar más, pero parece evidente que, por ejemplo, en la aplicación de la retórica aristotélica del ethos, pathos y logos, los esfuerzos del CCO en materia de comunicación y relaciones institucionales serán mucho más eficaces si, para empezar, comprende bien a sus stakeholders.

Cuando se habla de capital monetario, el tiempo juega un papel fundamental en la revalorización de los activos gracias al interés compuesto. En las relaciones de las organizaciones ocurre algo parecido.

La inversión en “capital relacional” puede revalorizarse con el tiempo. Por ejemplo, antes de acudir a un stakeholder para pedirle algo o influirle conviene haber abierto interlocución previamente. No tendrá la misma capacidad de influencia un CCO A que acaba de conocer al stakeholder B que un CCO C que, a su vez, ha desarrollado una relación de confianza y de largo plazo con ese stakeholder B. Cuando

una organización y sus representantes se relacionan de manera consistente y generando confianza a largo plazo, suelen tener más capacidad de influencia y gozan, a priori, de una mejor reputación frente a estos.

Por todo lo anterior, aunque el capital relacional de las organizaciones sea un intangible, su valor y gestión tienen palancas muy tangibles y concretas. Aún es complicado contabilizar y registrar este capital relacional y no se ha resuelto el modo de plasmarlo en las cuentas anuales ni en los reportes de información no financiera. Pero aquellas organizaciones que: 1) saben bien quiénes son y qué quieren, 2) conocen y priorizan a sus stakeholders, 3) comprenden sus necesidades y/o preocupaciones antes de actuar y 4) gestionan sus relaciones convenciendo en lugar de presionando, aumentarán el valor de su “capital relacional” haciéndolas más influyentes y mejorando su reputación. Y esta responsabilidad solo puede recaer en el CCO como profesional senior.

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TRAS LA ERA MERKEL Se definen las candidaturas que aspiran a sucederla Angela Merkel, la canciller alemana, dejaría sus funciones en los próximos meses luego de 16 años de estar a cargo del Gobierno. En este escenario, los candidatos a sucederla ya se perfilan para las elecciones programadas en setiembre teniendo en cuenta el rol político y social fundamental desarrollado por la mandataria.

Es así que el partido Unión Cristianodemócrata (CDU) reafirmó a Armin Laschet, primer ministro de la región de Renania del NorteWestfalia, como su candidato, mientras el partido de Los Verdes anunció a Annalena Baerbock y los socialdemócratas eligieron a Olaf Scholz, actual ministro de Finanzas. En suma, un conjunto de aspirantes a quienes Merkel les ha puesto la valla muy alta.

Por:

Jhoselyn Pfuño @jhospfuno

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TRAS LA ERA MERKEL

Tran c ur r i d o s c uatro man dato s consecutivos, Angela Merkel dejará sus funciones como canciller alemana en setiembre de 2021 y su actuación en la política oficial de su país, luego de no presentarse como presidenta del partido Unión Cristianodemócrata (CDU) y tampoco ocupar un escaño en el parlamento.

En estos años en el cargo, la canciller ha tenido que enfrentar diversas crisis como por ejemplo el colapso del sistema financiero mundial en 2008, las amenazas de disolución de la Unión Europea, la gran ola migratoria hacia Europa en 2015 y la pandemia de la COVID-19, por la cual recibió diferentes críticas al aplicar medidas drásticas, no obstante, su personalidad y sus mensajes durante estas crisis han marcado su estilo de liderazgo y la línea de actuación tanto en Alemania como en el bloque Europeo.

Aunque faltan cinco meses para los comicios que elegirían a su sucesor o sucesora, los analistas evalúan las propuestas y perfil que necesita la nación en medio de la aún crisis sanitaria. Al respecto, Angela Merkel ha asegurado que la crisis causada por el coronavirus constituye “la prueba más dura, que pone en tensión a la economía y esfuerzos de muchas personas”.

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En esta coyuntura aparecen los candidatos para la elección final. Una de ellas es la copresidenta del partido de Los Verdes, Annalena Baerbock, quien podría llegar a ser elegida al presentarse como una estrella emergente de la política alemana con 40 años de edad, aunque no cuenta con experiencia en gestión. En la presentación de su candidatura Baerbock destacó su propuesta: “Nuestra oferta consiste en trabajar juntos por un país más justo y más ecológico”. Asimismo, resalta en política por su preparación como jurista especializada en Derecho Internacional y diputada en el Bundestag donde ha expuesto sus ideas siempre con claridad y convicción.

En las filas de la Unión Cristianodemócrata (CDU), Armin Laschet, el presidente del partido ha sido ratificado como el candidato que irá a las elecciones luego de que Markus Söder, líder de la CSU, el partido-hermano de la región de Baviera se retirara de la carrera electoral para apoyarlo. Laschet, quien tiene 60 años es considerado un político centrista en la línea de Merkel. “Ahora se trata de entrar en la batalla electoral como un equipo”, señaló Armin fortaleciendo el mensaje de unidad de su partido.

Pero ellos no son los únicos que compiten en esta elección, el partido Socialdemócrata Alemán SPD designó al actual ministro de Finanzas, Olaf Scholz, como su candidato y quien recientemente ha señalado la necesidad de fijar una fecha para que los alemanes vuelvan a su vida normal destacando que “debe ser un plan que no tendrá que ser revocado después de unos pocos días”. Asimismo, ha presentando una propuesta para abrir restaurantes, conciertos, espectáculos en teatros y los partidos de fútbol a finales de mayo.

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Annalena Baerbock, copresidenta del partido de Los Verdes

Aunque faltan cinco meses para los comicios que elegirían a su sucesor o sucesora, los analistas evalúan las propuestas y perfil que necesita la nación en medio de la aún crisis sanitaria. Al respecto, Angela Merkel ha asegurado que la crisis causada por el coronavirus constituye “la prueba más dura, que pone en tensión a la economía y esfuerzos de muchas personas”.

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TRAS LA ERA MERKEL

En las filas de la Unión Cristianodemócrata (CDU), Armin Laschet, el presidente del partido ha sido ratificado como el candidato que irá a las elecciones luego de que Markus Söder, líder de la CSU, el partido-hermano de la región de Baviera se retirara de la carrera electoral para apoyarlo.

Angela Merkel, la líder de la Unión Europea Sin lugar a dudas la pandemia significa un reto para el liderazgo de Angela Merkel ya que insiste en imponer reglas más estrictas de autocuidado ante la tercera ola de infecciones por la COVID-19. Sin embargo, algunos de los 16 estados federales se niegan a implementar las medidas más estrictas por lo que la canciller impulsó la aprobación de la Ley de Protección contra Infecciones en marzo último.

“El objetivo del freno de emergencia a nivel nacional es volver lo más rápido posible a una situación en la que podamos confiar en nosotros mismos, para relajarnos sin correr el riesgo de un aumento brusco en el número de infecciones”, precisó Merkel en sus redes sociales. Pero esta no es la primera crisis a la que se enfrenta la canciller en sus años en el gobierno.

Angela Merkel, nació en Hamburgo el 17 de julio de 1954, en ese entonces era Alemania Occidental, estudio física y luego un doctorado en química en la Universidad de Leipzig. En los noventa se unió al partido Unión Cristianodemócrata (CDU) que lideraría desde el año 2000 para luego presentarse a las elecciones en el 2005, alcanzando el puesto de canciller que ejerce hasta el día de hoy.

Ella es la primera mujer en asumir la jefatura del Gobierno federal desde que nació el Estado alemán en 1870, desde ese momento su asenso e influencia la han llevado a ser considerada como la líder de la Unión Europea. Asimismo, desde la salida de Reino Unido del bloque europeo, organiza junto al gobierno francés un proceso de refundación de la Unión Europea.

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Merkel también ha presidido las cumbres del G8, que intenta unificar posiciones respecto a la política y economía de estas naciones y que marcan la pauta al sistema mundial. También, ha sido reconocida como la mujer más poderosa del mundo a lo largo de 10 años consecutivos por la revista Forbes.

Su estilo de gobierno se enmarca por ser conciliador con una postura sobria y predecible que ha ayudado en las negociaciones más difíciles y confusas, así lo explica Andrea Römmele, profesora de ciencias políticas en la Escuela de Gobernanza Hertie de Berlín: “Es muy hábil a la hora de adaptar sus políticas a las de sus socios de coalición (en tres de los cuatro mandatos el partido de Merkel no obtuvo la mayoría en el Parlamento y tuvo que gobernar con una gran coalición) cambiando a menudo su perspectiva en relación con ciertos asuntos”.

Esto la ha llevado a desarrollar consensos en temas trascendentales en la vida de los alemanes como darle fin al uso de la energía nuclear en Alemania tras comprometerse en eliminar las 17 plantas nucleares para 2022, así como girar su matriz energética a una modalidad más sostenible con energías renovables como la solar y eólica.

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Ella es la primera mujer en asumir la jefatura del Gobierno federal desde que nació el Estado alemán en 1870, desde ese momento su asenso e influencia la han llevado a ser considerada como la líder de la Unión Europea.

Asimismo, desde la salida de Reino Unido del bloque europeo, organiza junto al gobierno francés un proceso de refundación de la Unión Europea.

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TRAS LA ERA MERKEL

Merkel también ha presidido las cumbres del G8, que intenta unificar posiciones respecto a la política y economía de estas naciones y que marcan la pauta al sistema mundial. También, ha sido reconocida como la mujer más poderosa del mundo a lo largo de 10 años consecutivos por la revista Forbes.

Por otro lado, pese a no estar de acuerdo con la unión entre personas del mismo sexo y que se les otorgue derechos como el poder adoptar, respetó que la decisión parlamentaria ganase y exhortó a sus ciudadanos a promover “no solo el respeto entre opiniones diferentes, sino también traer más cohesión y paz social”.

Merkel también ha enfrentado una dura oposición por la crisis migratoria en el 2015, ya que Alemania y todo el continente europeo se vio ocupada por más de un millón de inmigrantes y refugiados, a lo que ella respondió con una política de puertas abiertas utilizando el lema “wir schaffen Das”, traducida como "podemos hacerlo". Esta medida le valió convertirse en “la persona del año” para la revista Time pero con fuertes críticas a su gestión.

Sin lugar a dudas, Angela Merkel es un personaje político emblemático para toda Europa y lo sigue siendo a pesar de las críticas de sus ciudadanos por las drásticas medidas para hacerle frente a la COVID-19. La canciller tuvo que pedir perdón al intentar endurecer aún más las normas para los comercios por el fin de semana largo en Semana Santa y abandonó su estrategia: “Un error debe llamarse error y, sobre todo, debe corregirse y, si es posible, a tiempo. Sé que esta propuesta ha causado una incertidumbre adicional, lo lamento profundamente y por ello pido el perdón de todos los ciudadanos”.

Cabe destacar que la canciller posee diferentes cuentas en redes sociales como en Instagram @bundeskanzlerin en la cual publica mensajes cortos a sus ciudadanos sobre medidas y lineamientos que tomará el Gobierno a fin de mantenerlos informados.

Esta cuenta tiene a más de 1,799 seguidores y los videos que muestran están subtitulados para lograr una completa comprensión de sus anuncios. Asimismo, también utiliza la cuenta @RegSprecher en Twitter y @Bunderregierung en Facebook.

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El fin de la era Merkel Angela Merkel anunció en el 2018 que no volvería a presentarse en las elecciones de su país, así como tampoco lo haría para la reelección para la presidencia de la CDU al terminar su mandato. Este fue el inicio de la llamada “fin de la era Merkel”, descrito así por analistas y consultores que evidencian el cambio y los riesgos que presenta la salida de esta líder.

En esa línea, la consultora Eurasia identificó que al término del gobierno de Merkel se presentarán problemas de corte político y social. “Sin las habilidades políticas de Merkel, la Unión Europea se habría enfrentado a una división interna sin precedentes, con Polonia y Hungría por un lado y los otros 25 estados miembros por el otro; también estuvo en riesgo la unidad de Francia y Alemania, con sus puntos de vista opuestos sobre el futuro de Europa”, señala el informe.

El camino aún no está trazado para el sucesor de Angela Merkel ya que deja un legado amplio de decisiones y oportunidades que se puede repotenciar para enfrentar la crisis sanitaria y económica que vive no solo Alemania sino todo el bloque Europeo por la pandemia.

Se vienen meses interesantes para la nación germánica, las posiciones van desde el continuismo con Laschet hasta el cambio o la renovación representada por Baerbock, situación que el electorado evaluará para elegir a su próximo jefe de gobierno.

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FRANCISCO SE UNE AL LLAMADO DE LA ONU A FAVOR DE LA NATURALEZA Y LA VIDA Hacia una conciencia mundial La conciencia colectiva a favor de la salud pública y la percepción de que todos debemos unirnos para erradicar la pandemia de la COVID-19 nos lleva a pensar que también los hombres debemos ser considerados con los animales, creados por Dios y puestos a disposición de la humanidad, porque así nos enaltecemos nosotros mismos, como gente que sabe apreciar la vida y la libertad de todos.

Escribe:

Federico Prieto Celi Doctor en Derecho, periodista y profesor universitario

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Constantemente nos llegan noticias positivas y negativas sobre la vida en la Tierra. Así, hemos sabido que el Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas del Perú ha encontrado una nueva especie de marsupial en el Santuario Nacional de la Cordillera Colán; y que la venta de mamíferos salvajes vivos en los mercados -pensemos en nuestra amazonia- puede ser la fuente del 70% de las enfermedades infecciosas emergentes en humanos.

Quizás por eso las Naciones Unidas celebran el día de la Tierra el 22 de abril de cada año para consolidar una conciencia mundial sobre la relación de interdependencia entre los seres humanos, los seres vivos y el medioambiente que los rodea. La relación de los hombres con los animales y las plantas ha sido una cuestión interesante en los estudios éticos de las universidades y morales de la Iglesia católica. Mientras que el hombre tiene un alma inmortal, los animales y plantas desaparecen al morir. Pero, ¿acaso tiene el hombre la libertad de maltratar a animales y plantas sin motivo, destruyendo parte de la naturaleza creada por Dios?

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El maltrato a los animales La polémica sobre si el hombre tiene la facultad de torturar a los animales viene de lejos. No solamente el maltrato a animales y plantas por el simple gusto de hacerlo, sino cuando se hace por un motivo económico. En Dinamarca hubo un debate sobre el maltrato a los chanchos, en granjas que producen chorizos. En Estados Unidos y Europa Occidental se reduce la libertad de movimiento de las vacas para ordeñarlas con sistemas mecánicos, lo que les produce más ganancias al costo de encerrar a los animales de manera exagerada. También se menciona crónicamente las anomalías en la alimentación de los pollos, a los que inclusive inflan con agua antes de venderlos.

La relación de los hombres con los animales y las plantas ha sido una cuestión interesante en los estudios éticos de las universidades y morales de la Iglesia católica. Mientras que el hombre tiene un alma inmortal, los animales y plantas desaparecen al morir. Pero, ¿acaso tiene el hombre la libertad de maltratar a animales y plantas sin motivo, destruyendo parte de la naturaleza creada por Dios?

Las vacas, los cerdos, las gallinas, las ovejas y corderos, son a veces explotados por la industria alimenticia y no respeta las libertades básicas del bienestar animal, que llegan a conocer la libertad animal. En quince países, se prohíbe la producción de foie gras, pues el proceso implica la sobrealimentación de patos o de gansos para conseguir un hígado hipertrofiado.

Son menciones de un horizonte que llama a un estudio global.

Se ha hablado de prohibir las peleas de gallos de pelea y de perros (los pit bull terrier americanos son los más utilizados), y los hostigamientos a los osos, en Inglaterra y en Pakistán. Una crueldad que sobrevive en algunos lugares es la costumbre bautizada como “tocar el piano" que consiste que, al terminar la temporada de caza, algunos cazadores se deshacen de sus perros ahorcándolos: los suspenden de puntillas, por lo que el perro muere por asfixia cuando se deja caer por cansancio.

Algunos países han prohibido las mutilaciones a perros y gatos, tales como cortarles el rabo, las orejas, las cuerdas vocales, por razones estéticas o de comodidad para sus propietarios, por ejemplo, para que el perro no moleste con sus ladridos. Igual ocurre con los ensayos de números con animales en los circos. Los aficionados a las corridas de toros, españoles y franceses, mexicanos y peruanos, colombianos

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y venezolanos, corridas prohibidas en algunos países, argumentan que primero se debería prohibir el box, calificado como deporte de contacto en el que dos contrincantes luchan utilizando únicamente sus puños con guantes, golpeando a su adversario de la cintura hacia arriba, dentro de un cuadrilátero especialmente diseñado para tal fin. Muchos boxeadores terminan en hospitales para enfermos mentales, por los graves daños sufridos en el cerebro.

Un llamado a la conciencia Es necesario tomar conciencia de que la naturaleza merece ser protegida, ha dicho el papa Francisco, "por el hecho de que las interacciones humanas con la biodiversidad que Dios nos ha dado, deben hacerse con el máximo cuidado y con respeto". Como un ejemplo de esto, el Papa advierte, aludiendo a la epidemia de la COVID-19, que “esta pandemia nos ha mostrado lo que ocurre cuando el mundo se detiene, se pausa, aunque sea por unos meses. Y el impacto que esto tiene en la naturaleza y el cambio climático, con una fuerza tristemente positiva ¿no? En otras palabras, duele”.

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La polémica sobre si el hombre tiene la facultad de torturar a los animales viene de lejos.

No solamente el maltrato a animales y plantas por el simple gusto de hacerlo, sino cuando se hace por un motivo económico. En Dinamarca hubo un debate sobre el maltrato a los chanchos, en granjas que producen chorizos.

En Estados Unidos y Europa Occidental se reduce la libertad de movimiento de las vacas para ordeñarlas con sistemas mecánicos, lo que les produce más ganancias al costo de encerrar a los animales de manera exagerada.

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Es necesario tomar conciencia de que la naturaleza merece ser protegida, ha dicho el papa Francisco, "por el hecho de que las interacciones humanas con la biodiversidad que Dios nos ha dado, deben hacerse con el máximo cuidado y con respeto".

En su mensaje el Santo Padre alude a este nuevo desafío global que supone la actual crisis sanitaria, nos enseña el valor de la interdependencia, "este compartir el planeta". Ambas catástrofes globales, la pandemia y la climática, "demuestran que no tenemos más tiempo para esperar. Que el tiempo apremia y que, como nos enseñó la COVID-19, sí tenemos los medios para afrontar el reto. Tenemos los medios. Ahora es el momento de actuar, estamos al límite".

En estas palabras, el mensaje del pontífice romano recuerda "que la naturaleza global necesita nuestras vidas en este planeta, a la vez que nos enseña más sobre lo que tenemos que hacer para crear un planeta justo, equitativo y ambientalmente seguro".

Pidiendo a todos, y se incluye, que se unan para lanzar un llamamiento a los líderes del mundo, con el fin de que "actúen con valentía, con justicia y para que digan siempre la verdad al pueblo, que la gente sepa cómo protegerse de la destrucción del planeta y cómo proteger el planeta de la destrucción que muy a menudo provocamos". Una vez más encontramos que en el desarrollo del mensaje cristiano se encuentran todas las respuestas a las inquietudes profundas de la humanidad.

En definitiva, por eso, Francisco concluye que, frente a la pandemia que sufrimos y ante la adversidad en las políticas de protección al ambiente, "no tenemos más tiempo para esperar”.

El Perú tiene un ministerio de Ambiente, creado para promover la conservación y el uso sostenible de los recursos naturales, la puesta en valor de la diversidad biológica y la calidad ambiental en beneficio de las personas y el entorno de manera, descentralizada y articulada con las organizaciones públicas, privadas y la sociedad. Hace grandes esfuerzos en momentos de crisis generada por la pandemia.

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SOMOS PARTE DE LA NATURALEZA Y VIVIMOS GRACIAS A ELLA Hacia un cambio de actitud Nuestro país conmemoró el 22 de abril el Día de la Tierra. Este día, que se celebra desde 1970, se creó con la finalidad de generar conciencia sobre los problemas ambientales a nivel global, y las acciones que el mundo necesita para proteger y restaurar nuestro planeta, buscando un equilibrio entre las necesidades económicas, las actividades sociales y el cuidado del ambiente.

Escribe:

Ing. Fabiola Núñez Neyra Directora de Conservación Sostenible de Ecosistemas y Especies MINAM

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La pandemia de la COVID-19 es una ocasión para reflexionar sobre nuestro estilo de vida y aquellas acciones que crearon las condiciones para la peor crisis que está enfrentando la humanidad en las últimas décadas. Asimismo, cada vez tenemos más evidencias de que la aparición de muchas enfermedades infecciosas tiene relación con el impacto negativo del hombre sobre la biodiversidad y los espacios naturales.

Las personas están hablando más acerca de la naturaleza, del ambiente, de la biodiversidad y de los ciclos biológicos, y de cómo el ser humano es parte de este todo, lo que constituye una oportunidad para mostrar cómo cualquier manipulación, interrupción o modificación de estos puede generarnos un impacto. Por esta razón debemos ser más sensibles sobre los límites ambientales del planeta y la huella ambiental global, y reflexionar sobre la urgencia de cambiar modelos, mejorar comportamientos y actitudes hacia el ambiente en general, y hacia la naturaleza en particular.

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Las personas están hablando más acerca de la naturaleza, del ambiente, de la biodiversidad y de los ciclos biológicos, y de cómo el ser humano es parte de este todo, lo que constituye una oportunidad para mostrar cómo cualquier manipulación, interrupción o modificación de estos puede generarnos un impacto. Por esta razón debemos ser más sensibles sobre los límites ambientales del planeta y la huella ambiental global, y reflexionar sobre la urgencia de cambiar modelos, mejorar comportamientos y actitudes hacia el ambiente en general, y hacia la naturaleza en particular.

Debemos ser conscientes de que esta situación que estamos sufriendo por la cuarentena y la infección de la COVID-19 tiene sus causas en las acciones del hombre, y que no podemos mantener los mismos hábitos y comportamientos de siempre. Debemos aprovechar esta crisis para preocuparnos más por nuestro planeta, siendo una humanidad más respetuosa, sensible y amigable con la naturaleza.

Podemos ver esta situación como una oportunidad para mostrar que nuestra biodiversidad, y nuestro patrimonio natural en general, son uno de nuestros mayores activos que nos pueden salvar en momentos de crisis. También es una gran oportunidad para fortalecer las políticas de apoyo a la agricultura familiar, la agrobiodiversidad y la agroforestería, rescatando los conocimientos tradicionales asociados (en el marco del Plan de Reactivación Económica), promoviendo la asistencia técnica a los productores y el consumo de productos nativos, tanto entre la población en general, como a través de compras públicas.

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Algunas recomendaciones para mejorar nuestro vínculo con la naturaleza:

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Cambiemos nuestras actitudes y comportamientos frente a la naturaleza, y patrones de consumo, que nos han llevado a sobrepasar los límites del planeta. Debemos consumir productos con menor huella ambiental, y evitar los productos de flora y fauna silvestre de origen ilegal o de productos que en su proceso productivo destruyen o contaminan nuestros ecosistemas; seamos consumidores responsables.

Volvamos nuestra mirada a la Tierra que sustenta nuestra vida, y para redescubrir, revalorar y respetar el patrimonio natural, nuestra biodiversidad y sus principales protagonistas (comunidades campesinas e indígenas, pescadores artesanales), que constituyen uno de nuestros mayores valores y activos para el desarrollo.

Reconozcamos el papel de esos dos millones de familias campesinas e indígenas, como productoras de alimentos saludables y amigables con la naturaleza, y cuidadores de la herencia recibida de nuestros antepasados: nuestro capital natural y cultural. Ellos están ayudando al Perú a garantizar la seguridad alimentaria durante la pandemia.

Pongamos de relieve la urgencia de potenciar y promover la investigación y difusión de conocimientos sobre la naturaleza para mejorar la convivencia con ella, y para una mejor toma de decisiones sobre el uso de nuestros recursos, y en la gestión de riesgos y amenazas para la población (como desastres naturales, cambio climático, epidemias, etc.).

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Busquemos tener ciudades más sostenibles, con muchos más espacios verdes para disfrutar y admirar la naturaleza, y áreas naturales en su entorno que nos brinden bienestar para nuestra salud física y mental.

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Usemos de manera responsable nuestros espacios naturales en armonía con las actividades económicas de la población, garantizando la sostenibilidad de los ecosistemas que nos proveen de valiosos bienes y servicios, algunos de ellos esenciales, como el agua y aire limpios.

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Promovamos la comunicación para todos, con información confiable, oportuna y pertinente culturalmente. Debe convertirse en una prioridad el uso de tecnologías de punta y acceso a internet, incluyendo para las comunidades campesinas e indígenas, ya que es esencial para impulsar la educación a distancia, salud, y la gobernanza.

Todos los actores públicos, privados y la ciudadanía en general, debemos impulsar acciones concretas para lograr la reducción de la huella ambiental y los impactos negativos de los procesos productivos, a través del uso responsable de los recursos, utilizando nuevas modalidades de teletrabajo y tecnologías más eficientes de producción y transporte, energías limpias, uso eficiente del agua y otros recursos, que nos permitan vivir en real armonía con la naturaleza.

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