REVISTA PLUS - EDICIÓN SEPTIEMBRE 2009

Paraguay: Gs. 30.000

Argentina $ 20

Brasil: R$ 15

Uruguay: $ 160

Chile: $ 4.000

ACTIVIDAD Y RESULTADOS

6. La marcha de la economía

8. Eficiencia

Brindar un buen servicio depende de la actitud

10. Management

El gerente ideal en América Latina

12. Noticias Internacionales

14. Nota de Tapa

Los riesgos de trabajar con riesgos

18. Lehman Brothers

Un año en crisis y siete asignaturas pendientes

20. Economía

¿De qué salida estamos hablando?

22. Pulso Global Cambio cultural, asignatura pendiente

24. El liderazgo en tiempos difíciles Reportaje a Julio Ramírez, profesor pleno de INCAE Business School

26. Agro

Arroz: desde nuestra tierra, para el mundo

30. RR.HH.

Escasez de talentos en el ámbito laboral

34. Lugares

Sumario Staff

Centro de innovación corporativo y de entretenimiento

36. Empresas

40. Mercados Empresas “demasiado grandes para fallar”

42. Ciencia

Las Galaxias

46. Estilo Tecnología de automóvil deportivo, para cuatro

50. Tiger Woods

El deportista mejor pagado del mundo

52. Negocios Mensajes financieros para empresas

54. Gestión Marketing para Pymes

56. Propiedades

Un edificio ecoeficiente

58. Tecnología

Windows 7, aprobado y aceptado

60. Zoom

62. Sudoku

Redacción

SICAV S.A.

Herrera 195 esq. Yegros Edificio InterExpress Oficina 401. Asunción, Paraguay. Revista PLUS es una publicación mensual de SICAV S.A.

Direccionario de Anunciantes

Alpatex S.A.C.I.: www.alpatex.com.py

Banco Continental: www.bancontinental.com.py

Banco Regional: www.bancoregional.com.py

BBVA Banco: www.bbva.com.py

Cavallaro Hnos.: www.cavallaro.com.py

Las expresiones e ideas de los columnistas no reflejan necesariamente la opinión de la revista.

Prohibida su reproducción total o parcial. Impreso en Paraguay

Director Enrique Rodríguez erodriguez@sicav.com.py

Editor Jefe

David Nicolás Ríos drios@sicav.com.py

Director Comercial Jacinto E. Ruiz jruiz@sicav.com.py

Director Financiero

Ing. René Ríos Martínez rrios@sicav.com.py

Redacción Periodística

Fátima Barúa prensa@revistaplus.com.py

Asesor Horacio Ferraro hferraro@revistaplus.com.py

Administración

Leticia Rodríguez lrodriguez@sicav.com.py

Diseño y Diagramación. Ilustración de Tapa Juan J. Schupmann Schenk panambidigital@hotmail.com

Colaboran en esta edición

Carlos Atschul

Enrique Ogliastri

Félix Piriyú

Gonzalo Faccas

Guillermo Edelberg

Luis Fortino

Miguel Jiménez

Pablo López Lecce

Fotógrafos: Angel Alegre, Robert Manczarek

Publicidad y Suscripciones: (595 21) 443 749, (595 982) 100 265, (595 991) 477 716 info@revistaplus.com.py www.revistaplus.com.py

Censu S.A.: www.ssangyong.com.py

Condor S.A.C.I.: www.condor.com.py

Esso Standard Paraguay: www.exxonmobil.com

Global Risk Management: www.griskm.com

Happy Tours: www.happytours.com.py

HSBC: www.hsbc.com.py

INCAE Business School: www.incae.edu

Nat Consultores: www.natconsultores.com.ar

Sancor Seguros: www.sancorseguros.com.py

TAM Airlines: www.tamairlines.com

Latinoamérica ha iniciado la recuperación de la crisis económica y está ingresando en un nuevo ciclo de expansión que le hará crecer el 4% en 2011 y el 5% a largo plazo, siempre que profundice en reformas estructurales, según un informe publicado por la agencia de calificación Moody’s.

América Latina ha tenido relativo éxito para contrarrestar los efectos de la debilidad global por su saludable situación macroeconómica, por su mercado interno y porque estaba mejor preparada para afrontar la tormenta externa de la crisis. Un nuevo mundo está emergiendo y un nuevo equilibrio se está creando y la región necesita ajustarse a ese cambiante entorno global.

Oferta de emisiones vigentes al 24/09/2009 Mercado Secundario

Brindar un buen servicio depende de la actitud

Podemos contar con el mejor precio, el mejor producto o servicio, la mejor infraestructura e, incluso, la mejor estrategia comercial, pero si no contamos con empleados que tengan “puesta la camiseta” de la empresa, muy difícilmente tengamos la mayor cuota de mercado o seamos la empresa líder.

Creo que es muy importante definir claramente el concepto de actitud positiva. Una buena definición podría ser estar dispuesto a comportarse de una manera correcta o acorde a los principios de su organización. La buena actitud es colaborar, cooperar en todo lo que sus responsabilidades demanden e, incluso, dar un poco más de lo esperado.

Una vez un gran amigo me habló de una regla de oro, que aplican en la empresa multinacional donde él trabaja y desde ese momento me ha parecido la mejor forma de encarar este tema, la más objetiva. Ellos clasifican a los empleados de cualquier organización en cuatro grandes grupos.

El primer grupo sería el de los empleados que

Es imposible lograr que nuestros clientes estén satisfechos, si la actitud de la gente que los atiende no es positiva. Esto es algo básico y diría que la clave fundamental del éxito de las empresas, es contar con recursos humanos con buena actitud para realizar su trabajo.

poseen buena actitud y buen rendimiento. A estos empleados se los debe promocionar y asignarles más responsabilidades, que hagan que los mismos sigan motivados.

Generalmente esta gente se siente autorrealizada sólo si ve que se supera a si mismo todos los días un poco y debemos estar muy atentos a aprovechar esto en beneficio de la empresa. Ellos son el motor principal de la organización y desde la dirección se debe dejar claro que son el ejemplo a imitar.

El segundo grupo sería el de los empleados que poseen buena actitud, pero que no tienen un buen desempeño. A estos los debemos capacitar, motivar y guiarlos en la mejora de su performance en su trabajo.

Son personas que ponen mucho empeño en todo lo que realizan, pero que

necesitan apoyo para poder llegar a tener una mejor performance. Lo valioso de este grupo es que tienen la actitud correcta, con lo que probablemente sabrán aprovechar la ayuda que la empresa les brinde.

Un tercer grupo es el de los empleados que poseen mala actitud y mal desempeño. Estos claramente no pueden seguir en la organización, si la misma busca tener un excelente nivel de servicios para con sus clientes.

Se debe buscar la salida de los mismos y buscar que el resto de la organización entienda las razones por las cuales estas personas se retiran.

Finalmente existe un cuarto grupo donde se encuentran los empleados que tienen mala actitud, pero buen desempeño. Estos son esos empleados que consiguen los objeti-

vos que se les plantean, generalmente comerciales o de rentabilidad, pero que generan un ambiente muy malo.

Estos empleados también se debe buscar que salgan de la organización porque, a pesar de tener un desempeño personal aceptable, generan un clima de tensión con sus compañeros y con los clientes.

Podemos decir entonces que cuando contratemos una persona para trabajar en nuestra organización, lo primero que debemos probar es que tenga una actitud positiva. Esto se puede averiguar muy fácilmente hablando con sus pares en sus anteriores empleos.

Y queda muy claro que siendo empleados dentro de cualquier organización, nuestra actitud debe ser siempre positiva y la mejor prueba de que estamos en el camino correcto es que la gente que nos rodea tenga ganas de trabajar con nosotros, les guste que nosotros seamos parte “del equipo”.

Gonzalo Faccas Tonelli. Director Innovación y Transformación. BBVA

El gerente ideal en América Latina

La división internacional de la Asociación de Psicólogos de Estados Unidos le ha dado en agosto de 2009 el premio al mejor libro global a una colección de trabajos comparativos sobre cultura y liderazgo en 25 países del mundo, que adicionalmente distingue los valores ideales en diferentes regiones del mundo (Chhokar, Brodbeck & House (Eds.), “Culture and Leadership

Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies” Earlbaum LEA)

Los 1.400 gerentes latinoamericanos estudiados expresaron sus preferencias sobre lo que les gustaría fuera el comportamiento y valores ideales de un gerente. De estos datos se desprende un comportamiento ideal, los consejos para los jóvenes (y para los no tan jóvenes) que se incorporan al trabajo gerencial en esta región del mundo:

- Consiga un impacto en su país, en su entorno, trabaje responsablemente para que su comunidad mejore como resultado de su actuación.

- Piense positivamente en la gente, apoye a quienes trabajan con usted, organícelos en equipos.

- No sea elitista, no establezca muchas diferencias entre las personas y grupos en la organización, reduzca las distancias y privilegios (cafetería, parqueos, baños iguales para todos), déle oportunidades de acceso a todos, apoye a la gente para que haga su trabajo, no desconfíe ni la controle al detalle, no sea autoritario.

- Oriéntese a resultados, al mejor desempeño posible, establezca objetivos precisos y enfatice criterios de evaluación según los resultados obtenidos y no por preferencias personales o políticas.

- Sea claro y transparente, diga siempre la verdad, no intente manipular ni se enrede creyéndose más astuto o

vivo que el resto del mundo.

- Sea magnánimo, generoso, no deje para después un reconocimiento público a quien lo merezca.

- Piense a largo plazo, tenga una visión clara de lo que conviene en una perspectiva amplia de futuro, y comunique esta perspectiva para orientar el trabajo integrado de todos.

- Estructure el trabajo para que no haya continuas emergencias y situaciones imprevistas, evite tantas incertidumbres y anticípese a los resultados.

- Sea justo con el trabajo de las mujeres, págueles lo mismo que a los hombres, promuévalas si su desempeño es mejor, tenga en cuenta que hoy en día están mejor educadas y son más responsables y efectivas en su trabajo que la población masculina, induzca un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustaría que rodeara a su hermana o hija.

- Proteja a la gente que trabaja con usted, y propicie valores humanitarios en su empresa, la sociedad está llena de grupos vulnerables que necesitan apoyo.

- Sea un buen ejemplo motivador, nunca pida a los demás lo que usted mismo no haga, inspire con sus actuaciones los valores que quiera tener en la empresa.

Estos consejos sobre una gerencia eficaz en América Latina son esencialmente salidos de los resultados de investigaciones sobre los valores que caracterizan a la mayoría de los gerentes latinoamericanos.

Aunque posiblemente algunos lectores los consideren obvios, es útil clarificar el modelo ideal aplicable y válido en la región, que como tal podría sugerirse a extranjeros trabajando en organizaciones de América Latina.

También esto podría considerarse el aporte de los valores latinoamericanos al trabajo gerencial en el mundo, tal como se han distinguido aportes japoneses, norteamericanos o alemanes, lo que permitiría aspirar a alguna cuota de universalidad.

Enrique Ogliastri. Ph. D., profesor de INCAE. Autor de quince libros, ha enseñado en Colombia, España, Francia, Harvard, y Japón.

Ecológicos

Según un estudio de la asociación Transport & Environment (T&E) basado en datos de la Comisión Europea, Fiat y PSA Peugeot Citroen son los dos grupos automovilísticos con el parque móvil de turismos más ecológico de la UE. Estos dos fabricantes registraron en 2008 una media de emisiones de dióxido de carbono (CO2) en sus flotas de turismos de 138 y 139 gramos por kilómetro, las más bajas de la industria europea del automóvil. Renault y Toyota ocupan el tercer y cuarto puesto del ránking con medias de 143 y de 147 gramos de CO2 por kilómetro.

Compra

Aprender la lección

El presidente de Estados Unidos Barack Obama, advirtió que en el sector financiero persisten comportamientos de riesgo y de que hay quienes siguen ignorando las lecciones que llevaron al banco de inversión Lehman Brothers a la quiebra hace ahora un año. Al tiempo que anunció fuertes medidas regulatorias, Obama indicó que “no volveremos a los días de comportamientos temerarios y de excesos sin obstáculos que estuvieron en el corazón de esta crisis”, durante su intervención ante el Federal Hall de Manhattan.

Venta

General Motors quiere mantener el control de Opel tras su venta al consorcio austriaco canadiense Magna, afirmó el jefe de GM, Fritz Henderson. El mismo reveló que GM aspira a la mitad de los ocho altos cargos que tendrá la cúpula directiva del “nuevo Opel”. El consorcio automovilístico estadounidense pretende asimismo asumir la responsabilidad en las áreas de desarrollo de nuevos modelos, venta y marketing. “Para GM es importante tener un control sustancial en estas divisiones”, sostuvo Henderson.

El grupo Disney ha alcanzado un acuerdo de compra para adquirir Marvel Entertainment por 4.000 millones de dólares. El consejo de ambas empresas ha dado luz verde a la transacción, en virtud de la cual Disney agrega a su emporio de la industria de entretenimiento, la amplia cartera de personajes de la Marvel, entre ellos Spiderman, X-Men, Iron Man, Capitán América y Los Cuatro Fantásticos. La transacción se realizará a través de un mixto de caja y acciones, por el cual los accionistas de Marvel recibirán por cada título de la compañía 30 dólares por acción y 0,745 títulos de Disney, acuerdo que supone una prima del 29%.

Acciones

Yahoo! venderá su participación del 1,14% en el gigante chino Alibaba.com, uno de los mayores portales mundiales de comercio electrónico, casi dos años después de que la compañía china saliera a bolsa. A pesar de todo, la multinacional estadounidense que espera deshacerse de esa participación por cerca de 150 millones de dólares, todavía controla el 40% de la matriz del portal chino, desde que en octubre de 2005 el grupo se hizo con todas las acciones de la versión local de la compañía estadounidense, Yahoo! China.

Nuevos modelos

Con el afán de conquistar el mercado de música digital japonés, Sony se prepara con doce nuevos modelos de reproductores que pretenden competir con los iPod de Apple. El fabricante nipón ha anunciado que el 10 de octubre llegará a las tiendas de electrónica la primera oleada de las nuevas versiones de su “Walkman”, que tendrán pantallas de alta definición e incluirán funciones como descarga de letras de canciones y música desde internet. Sony se dispone a reconquistar el mercado japonés en el que los iPod de Apple han tenido mejores cifras de ventas.

Adquisición

Banco Santander y Ferrari, dos de las marcas más prestigiosas del mundo, sellaron en Monza una alianza por la que el banco se convierte en patrocinador oficial de la escudería a partir de 2010, con una presencia muy relevante de la marca de la entidad financiera tanto en los monoplazas como en la equipación de los pilotos y de los demás integrantes del equipo deportivo durante los próximos cinco años. Santander

continuará siendo, además, patrocinador principal de tres de los Grandes Premios más importantes de la Fórmula 1 (Italia, Reino Unido y Alemania), y mantendrá una presencia muy relevante en los de España, Europa y Brasil. La entidad consolida así su posición de liderazgo en los principales mercados donde tiene presencia, reforzando e impulsando su marca a nivel internacional.

Autorización

El estatal Banco do Brasil, la mayor institución financiera del país, obtuvo la autorización del Gobierno brasileño para lanzar recibos de depósitos de acciones (ADR) en la bolsa de Nueva York y así permitir una mayor participación de inversores extranjeros en su capital. La entidad podrá elevar el límite máximo de participación de inversores extranjeros en el capital desde el actual 12,5% hasta un 20%. Actualmente, los extranjeros tienen

cerca del 11% de participación en el capital del Banco do Brasil, institución controlada por el Estado brasileño, pero con acciones negociadas en bolsa.

Empresa más sostenible

El segundo mayor fabricante de computadores personales del mundo, Dell, comprará Perot Systems por 3.900 millones de dólares, y así mejorará su posición de crecimiento frente a sus competidores y ampliará su presencia en el mercado. Dell y Perot Systems han alcanzado un acuerdo definitivo, cuyos términos han sido aprobados por los consejos de administración de ambas compañías. El fabricante de ordenadores, ofrecerá 30 dólares al contado por acción de Perot, lo que supone el 68% sobre el precio de cierre que alcanzaron las acciones de la firma de Plano (Texas).

Según un índice elaborado por Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI), Nokia, fue elegida como la empresa tecnológica más sostenible del mundo. El mayor fabricante mundial de teléfonos móviles figuraba desde hace varios años a la cabeza en el ránking de sostenibilidad en Europa según el índice DJSI, pero esta es la primera vez que consigue hacerse con el liderazgo mundial del sector tecnológico. El director financiero de Nokia, Rick Simonson, calificó la noticia como “un gran logro” que refleja el compromiso con las prácticas sostenibles y el medio ambiente.

Los riesgos de

Los intermediarios financieros se encuentran permanentemente expuestos a diferentes riesgos propios de su negocio, dado que los fondos que prestan a mediano o largo plazo, en general están sostenidos con depósitos a corto plazo.

De esta manera, además de los riesgos de liquidez y monedas, los bancos siempre están incómodos con los descalces de plazos y tasas que reflejan sus carteras activas y pasivas. Una alternativa muy utilizada por todos ellos, es colocar parte de sus fondos en títulos valores con cotización, que al tener un mercado

de negociación continua, permiten reducir la exposición ya que el descalce se puede limitar vendiendo las posiciones activas.

Pero como sucede la mayoría de las veces, al limitar un riesgo asumimos otro diferente, que muchas veces no es identificado claramente por los intermediarios. Nos referimos al riesgo

trabajar con riesgos

de mercado de las posiciones de activos con cotización, que surge por las variaciones de precios que pueden tener esos títulos, así como por los vaivenes en otras variables que pudieran afectarlos (tipo de cambio, tasas de interés, etc.).

En los últimos años se han desarrollado métodos avanzados de medición y control de riesgos, que permiten conocer más ajustadamente la exposición de una entidad a los diferentes cambios externos que pueden producirse.

Ese proceso, llamado de administración integral de riesgos, busca en primer término identificar los riesgos a los que está expuesto un banco, para luego medirlos y realizar un seguimiento del impacto que pudieran tener en la operación diaria. Realizado esto, y como tercer grado de avance, se buscará mitigar los efectos que alguna de las adversidades previstas pudiera tener sobre las utilidades y el capital, mediante la aplicación de estrategias y mecanismos que las contrarresten. Si bien el ideal es integrar la cultura de contención de riesgos en la actividad diaria de la organización, la mayoría de las veces son los sectores especializados los encargados de llevar a la práctica estas tareas, bajo la atenta supervisión de los directivos de la entidad.

Estrategia de control de riesgos

Una adecuada gestión financiera debería incrementar la rentabilidad de los activos productivos de la compañía, permitiendo mantener niveles de liquidez adecuados y un control de la exposición a las pérdidas. Si esto se logra, los directivos pueden saber cuánto es el riesgo que están asumiendo en cada operación, y cómo afectan los distintos escenarios adversos en el capital de la entidad.

Para ello, la dirección debe enunciar y solucionar cuatro diferentes niveles de conflictos.

Determinar cuál es el valor de las posiciones sujetas a riesgo Es casi de Perogrullo, porque si quiero saber cuál es el riesgo que asumo, primero debo conocer cuánto tengo invertido. Hasta ahí es simple, pero la cosa se complica cuando los activos que tengo en mi posición han cambiado de precio, como pasa todos los días con aquellos que tienen cotización en un mercado (en realidad a cada instante).

Para poder saber continuamente cuánto dinero tengo expuesto al riesgo, se utiliza la técnica del markto-market de las posiciones, que consiste en ajustar las variaciones de las posiciones a los precios de mercado, en principio diariamente (puede ser a mayor plazo o instantáneo, según qué tipo de posición u operador lo utiliza).

Exposición a los cambios en alguna variable

Si la cartera de inversión de la entidad está compuesta por títulos públicos emitidos en moneda local y me financié tomando un depósito en dólares, estoy expuesto a las variaciones que pudieran producirse en el tipo de cambio, tanto a favor como en contra. En nuestro caso nos interesa conocer las pérdidas, por lo que si hubiera una devaluación del guaraní (esto es, el dólar aumentará su cotización), tendríamos un riesgo de pérdida importante.

Para conocer el riesgo que asumo al tener una cartera de activos en dólares financiada con guaraníes (según nuestro ejemplo), utilizamos el análisis de sensibilidad de las posiciones a la variación en los cambios de cada variable. Se trataría de calcular cuán-

to se perderá en caso que haya una devaluación del 10%, del 20%, etc.

Cuantificar de qué nivel pueden ser los cambios de nuestros activos Sabemos que tenemos títulos en dólares financiados con guaraníes. Nos quedaría conocer cuál puede ser la variación en la cotización de los títulos dentro de un período de tiempo prefijado (en general el plazo necesario para deshacer la posición y vender los bonos).

Para tener una medida de las variaciones que puede tener una variable, lo que debemos hacer es un análisis de la volatilidad que tiene la misma. Este concepto nos mostrará qué cambios ha tenido esa variable en el pasado inmediato (y en el no tan inmediato también), pudiendo entonces estimar cuáles son las variaciones que podría tener en el futuro.

El concepto de volatilidad, muy utilizado en las finanzas, tiene una serie de cuestiones técnicas que hacen necesario completar un profundo análisis previo antes de determinar cuál es la forma de cálculo más adecuada para cada variable, que a su vez puede también cambiar a lo largo del tiempo.

Estimar cuánto se puede perder con nuestros activos

Más allá de estos criterios, lo que debemos determinar fundamentalmente, es el importe de la pérdida que podríamos tener, en función de la cantidad de títulos comprados y la volatilidad estimada de los mismos, ante los cambios que pudieran producirse en los mercados.

Esa cantidad, establecida para un intervalo de confianza estadística fijo, se denomina Valor en Riesgo y se conoce como VaR (procedente del inglés Value at Risk)

Valor en Riesgo (VaR)

El concepto de Valoración del Riesgo, surge de la necesidad de cuantificar -con un determinado nivel de confianza- el monto o porcentaje de pérdida que un portafolio enfrentará en un período predefinido de tiempo. La magnitud de este valor depende del período u horizonte de tiempo dentro del cual se miden los cambios que podrían producirse en la cartera bajo riesgo y del grado de confianza elegido por quien maneja los riesgos, fijado en el intervalo de confianza estadística utilizado en los cálculos.

El VaR así obtenido nos dirá cuánto puede caer el valor del portafolio en un determinado período de tiempo,

con una probabilidad dada. No obstante ello, debemos saber que el VaR mide la pérdida potencial debido a movimientos de mercado “normales”, sin considerar los cambios abruptos o saltos en el mismo.

Podríamos decir por ejemplo que, para un horizonte de cinco días hábiles (una semana), y con un nivel de confianza del 95%; un VaR de US$ 30 implica que hay una chance del 5% de que la cartera se deprecie en más de US$ 30 durante la próxima semana. También nos dice que en el 95% de las ocasiones las pérdidas no llegarán a los US$ 30, dentro de los próximos cinco días hábiles.

Conceptos teóricos

La metodología del VaR (o Value at Risk), es ampliamente utilizada en el manejo de carteras de inversión tanto por grandes fondos de administración de riesgo, como por compañías

Cuatro preguntas estratégicas

1- ¿Cuánto es mi exposición actual?

Respuesta: mark-to-market de las posiciones

2- ¿Cuánto tengo expuesto a una variable determinada?

Respuesta: análisis de sensibilidad

3- ¿Cuánta variación puede tener una variable, dentro de un cierto nivel de confianza?

Respuesta: Volatilidad

4- ¿Cuánto se puede perder con los desvíos standart estimados?

Respuesta: Valor en Riesgo (VaR)

de seguro y empresas en general. Su construcción se inicia con la medición del rendimiento que puede arrojar una inversión, sea este medido tanto en dinero como en tasa de retorno, y adicionalmente se pondera el valor invertido en un determinado activo por el riesgo de mercado que presenta el mismo, utilizando la desviación estándar como medida (1).

La dirección general de la empresa será la encargada de fijar el intervalo de confianza con el cual deberá trabajarse, determinando de esta forma el nivel de error que se permite asumir en promedio. Tenemos entonces los tres valores necesarios para el cálculo

del VaR:

Donde:

Za = Valor acumulado de la distribución Normal Estándar para una probabilidad del “a%” fijado por el intervalo de confianza

σ = Desviación estándar de los rendimientos porcentuales

V = Monto en dinero invertido en el activo

A esta fórmula estática, debemos agregarle dos pequeños conceptos referidos al tiempo durante el cual se realizará la medición del valor expuesto a riesgo, y luego la combinación con los otros activos en cartera. Esto nos permitirá una visión del riesgo de todo el portafolio analizado.

Para el caso del tiempo, generalmente se utiliza el horizonte que se haya fijado para poder desarmar las posiciones de la cartera, al cual deberá aplicarse la raíz cuadrada, al igual que lo hemos hecho con la desviación estándar (que es la raíz cuadrada de

la varianza).

Para abarcar al conjunto de activos de la cartera deberemos recurrir al álgebra lineal, expresando al conjunto de activos como un vector y la varianza por la llamada matriz de varianzas y covarianzas. Esto se debe a que ahora además de ver cómo varía cada activo con respecto a la variable de mercado que medimos (lo cual calculamos mediante el uso de la varianza), también deberemos medir las variaciones de cada uno de los activos con respecto a todos los otros, utilizando las covarianzas entre ellos. Nuestra fórmula anterior se convertirá entonces en:

Donde:

γT = Intervalo de tiempo

V = Vector de las inversiones en cada activo (V’ = vector transpuesto)

σ = Vector de Varianzas (σ’ = vector transpuesto)

ρ = Matriz de covarianzas

Esta fórmula, desarrollada matricialmente sería:

(1) El desvío estándar es la variación promedio que registra la cotización de un activo, utilizándose la volatilidad del mismo cuando tiene cotización en un mercado de valores. Asimismo, también equivale a la raíz cuadrada de la varianza del activo.

Luis Fortino Socio de Qualitativa, Economía y Finanzas

Un año después de la mayor debacle financiera desde la Gran Depresión, los mercados han recuperado estabilidad y las bolsas cotizan a escalas similares a la quiebra del banco de inversión. Pero el mundo sigue sin aprender la lección y no ha resuelto los grandes excesos que desencadenaron el seísmo, explica el especialista Pablo Pardo, en un artículo publicado en el Suplemento Mercados, del prestigioso periódico digital elmundo.es.

Lehman Brothers, un año en crisis y siete asignaturas pendientes

El cuarto mayor banco de inversión del mundo, el más antiguo, el más exclusivo, se fue a la bancarrota el 15 de septiembre de 2008 con unas deudas de 613.000 millones, el mayor agujero financiero de la Historia.

Lehman se hundió infectado de productos exóticos que minusvaloraban sus riesgos, con miles de millones de activos concentrados en el sector inmobiliario, con las mejores calificaciones de las agencias de rating y con los directivos que le condujeron a la ruina onerosamente remunerados. Hoy podría repetirse la quiebra, aunque ningún Gobierno la permitiría. Mercados ha resumido en siete las causas que hicieron zozobrar el capitalismo mundial hace un año.

1- Medidores de riesgo aún ineficaces

El Value at Risk (Valor en Peligro, o VaR) mide las pérdidas máximas que un banco de inversión puede sufrir en un día si todas sus operaciones salen mal. Se basa en el análisis histórico

de los precios y las volatilidades, por lo que es una Curva de Bell en la que los acontecimientos poco frecuentes quedan marginados y los improbables tienden a ser anulados. Los medidores de riesgo de los CDO (Obligaciones de Deuda Colateralizada, es decir, los bonos basados en hipotecas de mala calidad que perdieron todo su valor tras el estallido de la burbuja inmobiliaria) afirmaban que esos activos eran solventes. Sin embargo, fueron ellos los que hundieron al banco.

2- Productos exóticos, vigilados, pero al acecho

Hay indicios de que los bancos están volviendo a emitir productos sofisticadísimos, muy parecidos a los que provocaron la quiebra de Lehman. El banco quebró por su cartera de CDO, que están regresando lentamente al mercado. Igual que los Total Return Swaps, unos derivados con los que los bancos prestan dinero a los hedge funds (fondos que no están regulados y que pueden tomar todos los riesgos que quieran) para que és-

3- Agencias de calificación y sus intereses

Las agencias de rating que miden las posibilidades de impago de la deuda están en el centro de la crisis. Un

tos, a su vez, compren créditos titulizados a los bancos.

ejemplo: cuando la gran aseguradora AIG se hundía, tenía calificación triple A. Otro: los bonos basados en hipotecas basura de Lehman eran triple A, lo que significaba otorgarles casi un 0% de posibilidades de registrar problemas.

Sorprendentemente, nadie ha hecho nada por reformar este sector, controlado, en un curioso oligopolio, por las estadounidenses Standard and Poor’s y Moody’s, y la francesa Fitch IBCA.

Estas firmas tienen dos problemas: un conflicto de intereses porque califican la deuda de sus propios clientes, y que sus modelos de análisis de solvencia son públicos, por lo que los bancos de inversión los analizan y construyen bonos diseñados para obtener la mayor cantidad de basura, pero estructurada de forma que puedan obtener la máxima calificación de solvencia.

4- Demasiados supervisores

En 1998, EE.UU. liberalizó su sector financiero y permitió la creación de bancos integrados a la europea, que pudieran hacer banca de inversión, gestión de patrimonios, banca minorista y seguros. Pero no modernizó un sistema supervisor formado por una miríada de organismos.

Eso provocó un boom en el sector gracias a operaciones en derivados, cuya regulación quedó expresamente

prohibida por el Congreso de EE.UU., y al apalancamiento, fomentado por la Reserva Federal a partir de 2005. Al mismo tiempo, la constelación de supervisores creó el arbitraje regulatorio, que consiste en que una empresa financiera diversificada decide bajo qué supervisor quiere estar. Así, los brazos financieros de gigantes como General Motors y General Electric eligieron la Oficina de Compañías de Ahorro y Crédito (Office of Thrisht Supervision), la agencia regulatoria más débil.

Lehman hizo arbitraje regulatorio a nivel internacional, optando por su división en Londres, donde la regulación para ciertas operaciones era menor, a costa del control de riesgos. Al final, gran parte de los problemas de Lehman no vinieron de Wall Street, sino de lo que hicieron sus empleados en la City.

5- Los bonus bajan, los sueldos fijos suben

El crecimiento exponencial de la retribución en Wall Street no ha caído a pesar de la crisis desencadenada por el colapso de Lehman. Los cinco mayores bancos de EE.UU. han gastado en la primera mitad del año 41.810 millones de euros en compensar a sus empleados.

Esta cifra es un 6,6% menos que en el mismo periodo de 2008, pero las apariencias engañan porque, desde entonces, las fusiones y la crisis han provocado una oleada de despidos tras otra. Así que, en definitiva, el sector financiero está pagando hoy más que antes de la crisis, según The Wall Street Journal.

Las empresas han logrado esquivar los límites a la compensación fijados por la Administración de Obama y el Congreso de EE.UU. elevando los salarios, que no se computan como bonus. Entre ellos están Citigroup y Bank of America, ayudados con más de 350.000 millones de euros cada uno.

6- El apalancamiento cede, pero no lo suficiente

El apalancamiento es la relación de la deuda con respecto a los activos. En otras palabras: la proporción de

los títulos que tiene un banco cuya compra ha sido financiada con préstamos. En el momento en el que quebró, Lehman Brothers tenía un apalancamiento de 44. Eso es como si una persona que tiene una casa que le ha costado 100.000 euros, tuviera un crédito con el banco de 4,4 millones.

Así, basta con sufrir una pérdida mínima para que la base de capital desaparezca. Y de paso provocar un efecto dominó: todos los que han prestado dinero a ese banco no lo pueden recuperar si éste quiebra. Aumentar los requerimientos de capital no es la solución definitiva porque es imposible cubrir toda la cartera de los bancos. En opinión de Mauro Guillén, profesor de la Escuela de Negocios Wharton, de la Universidad de Pennsylvania, “lo que es necesario es garantizar que habrá fuentes de capital si estallan nuevas crisis”.

7- La dictadura del sector

Los grandes bancos de inversión han desaparecido técnicamente y son bancos comerciales. Ahora Morgan Stanley y Goldman Sachs están sometidos a la supervisión del Gobierno. Pero, ¿qué pasará cuando se calme el clima político? Además, estas entidades han sido autorizadas por la Fed a mantener sus activos industriales, a pesar de que la legislación estadounidense prohíbe a los bancos comerciales tener participaciones industriales.

No obstante, la cuestión más compleja es si los modelos de gestión han cambiado. En los años anteriores a la crisis, los bancos y demás instituciones financieras actuaban como si fueran gigantescas dictaduras. El mayor ejemplo es Dick Fuld, que literalmente despidió a todo directivo que le advirtiera de los riesgos que estaba adquiriendo Lehman y que llegó incluso a desafiar al secretario del Tesoro cuando éste le pidió más prudencia en la primavera de 2008. ¿Ha cambiado esto? ¿Hay un liderazgo más colegiado y menos propenso a actos de soberbia? ¿O en realidad esos directivos eran simplemente un producto de la cultura que imperaba en Wall Street?

Economía

¿De qué salida estamos hablando?

Las buenas noticias que se han producido en la economía de la zona euro durante las últimas semanas han suscitado el debate de cómo aplicar adecuadamente las estrategias de salida de las políticas anticíclicas llevadas a cabo el último año. El debate va a estar muy presente en las discusiones de política económica de los próximos meses.

ecapitulemos un poco. Primero fue la publicación de los datos de contabilidad nacional para el segundo trimestre, que sorprendió al alza con una caída del PIB de sólo una décima en la zona euro, mientras que Francia y Alemania crecían un +0.3%.

No hay que lanzar las campanas al vuelo: la producción alemana está todavía un 5% por debajo de las cifras de hace un año. Pero respecto a lo que se esperaba y, sobre todo, en relación al sentimiento de caída libre percibido entre octubre y marzo pasados, los datos fueron claramente positivos. La segunda buena noticia está en el flujo de datos que se ha ido conocien-

do referentes al tercer trimestre, que indica que la recuperación sigue en marcha, al menos de momento, y hace pensar en un crecimiento cercano al 0.5%.

No debería extrañarnos este repunte. Ya a finales de 2008, cuando los gobiernos europeos coincidieron en poner en marcha planes de estímulo fiscal junto a Estados Unidos, China y otros países, se preveía que dichas medidas tendrían un efecto positivo no desdeñable sobre la actividad, sobre todo a partir de la segunda mitad de este año y, en menor medida, en 2010.

Las medidas aplicadas fueron muchas y muy diversas y aunque es muy pronto para conocer su impacto espe-

cífico sobre la actividad, todo parece indicar que algunas de ellas han tenido un efecto más temprano y mayor de lo previsto.

En concreto, dos tipos de políticas han destacado por su eficacia para sostener la demanda: por un lado, los estímulos para fomentar la compra de automóviles puestos en marcha en casi toda Europa y por otro, los subsidios aprobados en Alemania para evitar despidos en la industria y mantener a muchos trabajadores con horarios reducidos, evitando así un aumento excesivo del paro que alimentase la caída del consumo.

Así, la tasa de paro en Alemania está aumentando a un ritmo mucho más lento que en la recesión de inicios de los años 90, a pesar de que por entonces la caída del PIB fue menor. Todo ello, unido a una demanda de exporta-

ciones desde Asia mayor de lo previsto, explica los datos positivos. Pero es precisamente la naturaleza de estos factores lo que hace dudar de que la fortaleza de la recuperación vaya a ser suficiente para generar un ciclo de crecimiento autosostenido.

Los estímulos fiscales desaparecerán tarde o temprano, en parte porque los gobiernos europeos no están dispuestos a mantenerlos en un contexto de altos déficits públicos ligados, fundamentalmente, a factores cíclicos; la compra de automóviles en parte refleja demanda adelantada para aprovechar las ayudas, mientras existe mucha incertidumbre sobre lo que ocurrirá con los subsidios al empleo tras las elecciones alemanas a finales de este mes.

En cuanto a la demanda de los países asiáticos, probablemente no será suficiente, ya que las exportaciones de la zona euro están más ligadas a la evolución de Estados Unidos y el resto de Europa que a la de Asia. La fortaleza del euro, al menos de momento, tampoco va a ayudar mucho en este sentido.

Ante este panorama, el BCE hizo bien en subrayar en su última reunión los mensajes de cautela y en revisar en apenas unas décimas sus previsiones de crecimiento para 2009 y 2010, poniendo al día los números en función de los datos que han ido apareciendo, pero sin asumir que la economía europea esté tomando un impulso propio no previsto antes.

El Banco Central también ha empezado a hablar de estrategias de salida. Por este término se entiende cuándo se van a retirar los estímulos monetarios puestos en marcha en los últimos meses (bajadas de tipos de 325 puntos básicos en poco menos de un año y expansión del balance del BCE) y cómo se va a llevar a cabo dicha retirada (si se subirán los tipos

antes de retirar la liquidez o no).

La segunda es una cuestión técnica, pero la primera es clave para el BCE, muy sesgado en su análisis a considerar los riesgos de inflación futura ligados a un excesivo relajamiento monetario. El debate se aplica también a la política fiscal, dado que la suma de los estímulos más el deterioro cíclico de las cuentas públicas ha dado lugar a previsiones de déficits públicos con cifras a las que no estamos acostumbrados. Sin embargo, antes de la retirada de estímulos, es necesario pensar que hay otras “salidas” más prioritarias: la de esta recesión, sin ir más lejos.

La cuestión no radica sólo en que el riesgo de volver a caer en tasas negativas de crecimiento es muy alto si la demanda interna no se afianza, sino que la inflación va a seguir en valores reducidos en los próximos meses y va a experimentar, además, presiones a la baja, dada la enorme capacidad ociosa que ha generado esta recesión.

Sólo con ese motivo bastaría para justificar una política monetaria muy relajada durante los próximos trimestres, y el BCE hará bien en separar claramente el diseño de la implementación de las estrategias de salida, como lo ha hecho hasta ahora.

Y respecto a la política fiscal, es también muy importante distinguir la planificación de la aplicación: por un lado, prestar gran atención sobre la estrategia a seguir para reducir los déficits, que es un problema complejo, ya que los instrumentos disponibles son numerosos y los efectos colaterales sobre otras muchas variables también lo son; y, por otro, acertar con el momento de llevar a cabo las reformas.

Tan importante es programar y anunciar una consolidación fiscal coherente, transparente, y de suficiente magnitud para volver a una senda de las cuentas públicas sostenible a medio plazo, como no precipitarse en su puesta en marcha, a riesgo de recaer en una recesión que ya de por sí está siendo muy profunda.

Miguel Jiménez. Economista jefe para Europa. Servicio de Estudios de BBVA

Cambio cultural, asignatura pendiente

En un entorno de gran complejidad en los aspectos económico, político y social, el mercado global muestra marcadas señales de volatilidad.

Ante la intensa y cambiante competencia, se hace difícil alcanzar metas de crecimiento. Tras la caída de Wall Street se han instalado, además, las dudas; salvo una, que la noción de empresa ha de cambiar radicalmente. En esta ambigüedad, cada equipo de conducción se propone consolidar y sostener sus niveles de desempeño. Para prepararse a despegar ni bien se despeje el panorama, no sólo en lo económico financiero sino lo operativo, como institución.

Sin duda, gatillados por transformaciones externas e internas, en los últimos años las empresas líderes de nuestra región participaron de fusiones y adquisiciones, modificaron sustancialmente sus estructuras, incorporaron tecnologías duras y blandas, renovaron sus planteles contratando profesionales surgidos de las mejores

universidades, e incorporaron una profusión de criterios y herramientas de administración de recursos.

Además de las certificaciones, que instalaron nociones de buena gestión, agregaron paquetes informáticos e instrumentos de administración en campos específicos para potenciar la rentabilidad, la productividad, la confiabilidad, la calidad, tales como, entre

otros, nociones de Reingeniería de Procesos, Ingeniería de Proyectos, Cadenas de Valor Agregado, Balanced Score Card, Desarrollo Organizacional, todos los cuales atienden el manejo de proyectos complejos. Sin embargo, en muchos casos, por las vicisitudes mencionadas, las mejoras y los cambios no se alcanzaron a procesar e integrar factores duros y blandos. En muchos, con la aceleración de los tiempos, descuidaron el factor organizacional, y en especial, el factor cultural.

A resultas de esto es que ejecutivos y empleados sostienen que tales innovaciones reportan menos beneficios que los esperados y se sienten defraudados por las experiencias de cambio. Al mismo tiempo, constatan problemas mayores de desmotivación que se evidencian, entre los jóvenes, en la huida de talentos, y en todos, pero en

especial entre el personal de edad media y madura, en índices bien reunidos por los consultorios médicos.

¿Qué nos dice la experiencia internacional?

Project Management Review, en un número de 2006, sostiene que 70% de los fracasos en proyectos se rastrean, sorprendentemente, a que las personas se dan cuenta cuando algo está mal, pero no lo dicen abiertamente. Y si cuando dice personas, y cita el nivel de desánimo fijándolo en el 54%, sin excluir a ningún nivel de la empresa, ¿cómo crear las condiciones para comenzar a hablar? Ocurre que con los grandes cambios desapareció el contrato de trabajo, se esfumó la credibilidad, partió hacia otros espacios la legitimidad, se corroyó la confianza.

La investigación señala que 68% de los proyectos se exceden en los presupuestos, que en el 77% se incumplen plazos y programas, que en el 75% se constatan tareas realizadas fuera de especificaciones de calidad y de funcionalidad, y comprueba que tales fracasos se deben a cuestiones de conducción, a saber: (a) Falta de compromiso de la Dirección y trazan los problemas al distanciamiento; a la ausencia de aval; y a la baja prioridad otorgada a los procesos de mejoramiento; (b) Objetivos desmesurados que llevan a la fijación de plazos irreales, y a la asignación de recursos escasos; (c) Juegos de poder donde

destacan la manipulación, y las rivalidades; y (d) Fragmentación que reconocen en conductas mercenarias, y feudos. Menudo diagnóstico el de la constatación internacional ¿Sería representativo este listado de causas y problemas en nuestro medio? De reconocer estas cuestiones en las empresas de la región, ¿cuánto puede atribuirse a factores personales, y cuánto a factores de la empresa o de la cultura vigente? Difícil separar estas variables.

En una etapa de transición lo más sensato es hacer un balance: al conversar con los equipos de conducción en torno a ¿qué se hace bien y debe seguir haciéndose, qué debe comenzar a hacerse, y qué se debe dejar de hacer? La mayoría indica que sigue pendiente el cambio cultural, que cada gerente lo admite como esencial, ante la mirada aprobadora del staff, pero que no prospera, porque requiere de tiempo de digestión.

En el curso de los últimos años, participamos en numerosos proyectos de cambio cultural. En cada uno se ligaban, como parte de la iniciativa estratégica, la comprensión de la ligazón entre los aspectos personales, organizacionales y culturales. Los análisis de esos trabajos multi-anuales en actividades de servicios y en plantas en las industrias automotriz, petrolera, farmacéutica y minera, cuyas conclusiones se detallan en Transformando: Procesos de cambio en empresas argentinas, publicado por Eudeba y se resumen aquí.

La experiencia señala que las dificultades han de rastrearse no ya a los méritos o deméritos de cada herra-

mienta sino a cuestiones de diseño, preparación, implementación y seguimiento. Del mismo modo en que el cuchillo no es ni bueno ni malo, sino que depende para qué y cómo se utiliza, los proyectos de mejoramiento rinden beneficios o perjuicios a partir del desarrollo de procesos de ejecución transparentes: los participantes marcan la importancia del rol jugado por el equipo de conducción en la recuperación de criterios elementales en:

•Respetar la singularidad del caso: cada proyecto es único y son los protagonistas los que aseguran la inclusión y sostenimiento de cada proyecto innovador;

•Equilibrar medios-fines: esencial atenderlo y ser concientes de las consecuencias operativas y culturales de los eventuales desbalances;

•Manejar los compromisos competitivos: a nivel de los directivos que han de equilibrar sus responsabilidades ante gran variedad de mandantes;

•Crear Comités de Pilotaje Diagonales: para definir las condiciones de trabajo, los resguardos mutuos, y el seguimiento y articulación de las herramientas de mejoramiento;

•Tener conciencia de la empresa: como un sistema económico, político y social;

•Manejar las interdependencias: entre sectores y niveles;

•Incluir terceros: abriendo el campo del diálogo a otros involucrados indirectos;

•Crear espacios de reflexión: en torno a los problemas y las oportunidades en condiciones de resguardo psicológico.

Carlos Altschul Faculty de Alta Gestión, Escuela de Negocios

La mayoría indica que sigue pendiente el cambio cultural, que cada gerente lo admite como esencial, ante la mirada aprobadora del staff, pero que no prospera, porque requiere de tiempo de digestión

El Dr. Julio Ramírez es profesor pleno de INCAE Business School y Doctor en Economía Política y Gobierno de Harvard University. Experto en gerencia y procesos de cambio organizacional, nos presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como períodos difíciles.

PLUS: ¿Cómo podría definir una época difícil, o de crisis?, ¿qué elementos tiene involucrados?

Julio Ramírez: Los tiempos difíciles son épocas de crisis, de cambio, de oportunidad. Podrán ser adversos

o no, dependiendo de cómo se los enfrente. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades. Existe un problema adaptativo y uno técnico.

Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta una dificultad, ha identificado un inconveniente técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente. El problema técnico se resolverá con

“Durante las crisis, el reto principal de los líderes es movilizar a la organización para que identifique los retos adaptativos y desarrolle la capacidad para enfrentarlos”.

una apendicectomía bien ejecutada y una recuperación relativamente fácil. Complicación resuelta. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, él ha identificado un problema que no puede resolver mediante una intervención quirúrgica, ni mediante una prescripción farmacológica. La solución no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida, bajo la guía profesional (dieta alimenticia, hábitos de bebida, etcétera).

Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

PLUS: ¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?

Julio Ramírez: Cuando una organización enfrenta tiempos adversos afronta problemas adaptativos para poder superarlos. Desafía el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es el conflicto de encontrar soluciones.

Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué, son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de

la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

PLUS: ¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?

Julio Ramírez: El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. Las personas no nacen con autoconfianza. Esta proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. La gente debe estar dispuesta a tomar riesgos y responsabilidades.

El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.

Presentan retos adaptativos, no solamente técnicos. Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio, es movilizar a la organización a hacer el trabajo que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta.

Vemos estos retos cuando las empresas se reestructuran o “reingenian”, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos

con frecuencia no tienen respuestas fáciles.

PLUS: En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?

Julio Ramírez: Es muy difícil. Por dos razones. Primera: Con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es natural debido a que muchos ejecutivos alcanzaron sus posiciones de autoridad debido a su competencia en tomar responsabilidad para resolver problemas.

Pero cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, el centro de responsabilidad para resolver problemas debe trasladarse hacia el personal de la empresa. Las soluciones a los problemas adaptativos no están en la cúpula de la organización, sino en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. Segunda: El trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, valores, relaciones, comportamiento y enfoques en el trabajo. Los líderes, en lugar de proveer respuestas, deben hacer las preguntas difíciles. En lugar de proteger a su gente contra amenazas externas, deben permitir que sientan el impacto de la realidad para estimularlos a enfrentarla. En lugar de orientar a la gente en sus papeles actuales, deben cuestionar esos papeles para que desarrollen nuevas relaciones. En vez de esconder el conflicto, deben destacar los temas concretos.

PLUS: ¿Cuáles son a su juicio los retos fundamentales que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?

Julio Ramírez: Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, sin crear desesperación que debilite el compromiso del personal con el proceso de cambio, que le haga per-

der personas valiosas y que debilite el apoyo de actores externos claves para la superación de la crisis. Si no hay urgencia, la mayoría de las personas no estarán dispuestas a cambiar, pero si la urgencia se convierte en desesperación, muchas percibirán todo esfuerzo como inútil y las más valiosas se verán tentadas a abandonar la organización. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico, de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí.

Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Sin embargo el liderazgo en tiempos de crisis tiene cinco retos fundamentales: El reto del diagnóstico y de la actitud; de la coalición; la visión y la estrategia; de la comunicación persuasiva; del adiestramiento y la facultación y el desafío de arraigar la nueva cultura.

Por ello, la lucha final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para afrontarlos, crear su propio futuro.

Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante

Arroz: desde

para el mundo nuestra tierra,

Agriplus es una empresa que se dedica al negocio de la producción agrícola, industrialización y comercialización del arroz y sus derivados dirigidos a mercados internacionales.

Ubicado en el departamento de Misiones, la empresa nace hace 10 años en medio de una reserva ecológica privada muy interesante, con 150 hectáreas de cultivo de arroz en la zona de Arazapé.

Su producción agrícola ha ido creciendo a través del tiempo, llegando en el quinto año a 500 hectáreas, donde se empezó un proceso de inversión en máquinas para el secado y almacenamiento de arroz. Para este año tienen previsto sembrar 2.000 hectáreas, y obtener una capacidad de almacenamiento de 10.000 toneladas y 4.000 kg/hora de molinado. Anteriormente se constituían sólo como exportadores de arroz en

cáscara, pero ahora ya exportan arroz elaborado. Actualmente están abriendo mercado, llegando a Chile, además de Brasil que siempre fue destino del producto.

El siguiente paso que se propone la empresa es lanzar algunas marcas a nivel nacional, con una línea de dis-

tribución del sello de Arazapé, donde se ven grandes perspectivas de avance. El Ing. Agr. Reinerio Franco, gerente general, y el Lic. Gustavo Vera, gerente administrativo y financiero, nos adentran a una parte de todo lo que implica el mundo de la industria del arroz nacional.

“Hoy en día lo que producimos a nivel nacional se vende solo. Nuestra idea es ir ganando nombre con esa calidad”

PLUS: ¿Cuál es el principal producto y subproducto que ofrece la empresa?

Reinerio Franco: El principal producto que brinda la empresa es arroz elaborado, blanco, fino, largo. Primordialmente Arroz Tipo 1. El esencial indicador de la calidad del arroz es el porcentaje de entero y partido que tenga el paquete, lo que hace que tengamos muy buena calidad.

Como subproductos vendemos arroz cortado, afrecho y las cascarillas de arroz. Estos a partir de este año se comercializan en un volumen más grande.

PLUS: ¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo?

Gustavo Vera: En lo que se refiere a las expectativas de crecimiento del negocio, estamos ampliando en cuanto a capacidad de elaboración industrial. Hay un proyecto de incremento

de área, avanzar comercialmente en el mercado nacional y desarrollar marcas. Otro de los objetivos propuestos es llegar a fraccionar para el exterior.

PLUS: ¿Qué dificultades encuentran en el mercado nacional para lanzar sus productos?

Reinerio Franco: El mercado nacional es relativamente pequeño. El paraguayo consume un promedio de 7 kilos per cápita año de arroz, mientras que el brasilero está consumiendo de 54 a 57 kilos per cápita. Consideramos que estamos explorando en el mercado nacional de arroz y mucha información tampoco se consigue, por eso nos estamos introduciendo de a poco.

PLUS: ¿Con qué activos cuenta la empresa?

Reinerio Franco: Contamos con un área de cultivo de 2.000 hectáreas y una planta industrial que implican capacidad de almacenamiento de 10.000 toneladas, un molino de 4.000 k/h y el sistema de empaquetado, donde justamente va la siguiente inversión inmediata, que es tener también empaquetadoras que puedan satisfacer lo que está produciendo el molino. Aparte tenemos las oficinas administrativas y comerciales aquí en Asunción.

PLUS: ¿A cuánto asciende la nómina de empleados directos e indirectos?

Gustavo Vera: Existe un promedio de

“Estamos empezando un proyecto para hacer una parcela de arroz orgánico conjuntamente con Guyra Paraguay, para que convivan en armonía con las aves del arrozal”

Agro

115 empleados en épocas zafrales, porque en el momento de la cosecha, se contrata gente específica para ciertos trabajos durante ese lapso de tiempo. Posteriormente son escogidos los más aptos ocupar puestos fijos durante el año y así, se va haciendo el proceso de selección a los mejores.

PLUS: ¿Qué papel juega la responsabilidad social en su organización?

Reinerio Franco: Gran porcentaje de los trabajadores son de una población cercana en donde tenemos el cultivo. Tuvimos que capacitar a esa gente, además somos una fuente de trabajo allí y siempre participamos en programas de ayuda y actividades de la zona.

En el tema ambiental, estamos trabajando con la ONG Guyrá Paraguay, porque los arrozales son hábitat importante de muchas aves migratorias, entonces los ayudamos en las observaciones, conteo de aves, etc. Hace poco encontraron en la propiedad una especie nueva que no había sido ubicada en esa zona. Ahora estamos empezando un proyecto para hacer una parcela de arroz orgánico, eso es conjuntamente con Guyrá Paraguay, a través de unos programas internacionales donde se desarrollan este tipo de arroz para que podamos convivir en armonía con las aves del arrozal.

PLUS: ¿Cuáles son los detalles de la construcción del reservorio de agua?

Reinerio Franco: Es un reservorio de 9 millones de metros cúbicos de capacidad, con un área de más de 200 hectáreas. Para tener esta cantidad de agua en un lugar, tuvimos que hacer un muro de 2.600 metros de largo y un movimiento de 493.000 metros cúbicos del suelo.

Fueron 11 meses de trabajo y gracias a eso tenemos un sistema de acopio de agua de lluvia que juntamos durante todo el año y que después, por gravedad, regamos a nuestro cultivo de arroz. Eso evita el estar realizando bombeos del río, entonces ayudamos a disminuir la cuota de consumo por parte de los arroceros.

Tenemos el reservorio funcionando, con capacidad dinámica para regar todos nuestros cultivos que tenemos hoy en día, sin bombear ni una sola gota de agua del río. Es una inversión importante con miras a largo plazo y a cumplir con las obligaciones del medio ambiente.

“Tenemos el reservorio funcionando, con capacidad dinámica para regar todos nuestros cultivos sin bombear ni una sola gota de agua del río”

PLUS: ¿Cuáles cree que son las fortalezas y debilidades que afectan el medio agrícola paraguayo?

Reinerio Franco: Entre las fortalezas, este sector cuenta con buena tecnología, que compite a nivel

mundial. Hoy el arroz tiene una baja participación en comparación con la soja, trigo y maíz, pero se tiene una gran perspectiva de expansión. Los datos que tenemos es que como mínimo a los productores que manejan tecnología están aumentando un 10 a 20% el área de cultivo y los molinos están incrementando su capacidad de molturación. El arroz paraguayo, desde ya compite con el arroz uruguayo y argentino en el mercado brasileño, que es el principal demandante de arroz en Sudamérica, y ahora se suma también Chile. Una debilidad es principalmente la distancia. Los costos de flete para salir a ultramar es un problema nacional para cualquier producto. Tenemos que ser lo suficientemente competitivos para vencer ese diferencial. Otro factor es la falta de gente capacitada a nivel de mando medio. Es muy difícil encontrar personal idóneo en el momento de expandir la capacidad industrial.

PLUS: ¿Cuál es el factor para impulsar el crecimiento económico y desarrollo humano en el Paraguay?

Gustavo Vera: Créditos blandos a largo plazo, en donde realmente se realice un proyecto en relación a un tiempo establecido, donde uno pueda hacer crecer a la empresa y no ahogarse en plazos comerciales muy cortos. Normalmente se tienen plazos comerciales, pero no industriales. Para que la economía vaya hacia adelante debería focalizarse en créditos a largo plazo dirigidos a la industria, en donde se le de opciones, fuente de trabajo para mano de obra, etc.

Reinerio Franco: Como país netamente agrícola, el siguiente paso para el crecimiento es la agro industria. Justamente, para desarrollarla se necesita apoyo crediticio principalmente y brindar seguridad a los empresarios para que puedan invertir y desarrollar ese sector. Dentro de los planes de diversificación la idea es ampliar, no solamente en área, sino en volumen, como para hacer rendir el molino al 100%, debido al diferencial que tienen en cierto momento los precios de los productos elaborados en relación al arroz en cáscaras.

Escasez de talentos en el ámbito laboral

El mundo laboral ha avanzado así como evoluciona la tecnología día a día. A nivel local y mundial muchas posiciones se están redefiniendo en las empresas, generando que las personas a ser seleccionadas pasen por procesos de clasificación mucho más acotados y difíciles, lo que hace que resalte la escasez de talento.

Esta situación concluye en que nadie sale ganando: no se encuentra el trabajo indicado y no se localizan a los empleados ideales para el cargo. Rodrigo Arturi, gerente general de Manpower Paraguay, explica los nuevos parámetros a la hora de contratar y por qué se da esta insuficiencia de capacidad. PLUS: ¿Qué factores tienen en cuenta los empleadores a nivel local a la hora de elegir nuevos funcionarios?

Rodrigo Arturi: Se está prestando atención a variables más específicas que en el pasado, privilegiando dos grandes conjuntos que son las competencias laborales y la experiencia de los individuos. Las competencias laborales obedecen a toda una planificación y gestión de recursos humanos, en el cual las empresas determinan cuáles son las aptitudes claves que cada individuo debe tener en términos de liderazgo, aprendiza-

je, orientación a resultados, actitudinales, etc.

Se define un grado en el cual tiene que estar presente esa competencia en una empresa, por ejemplo: capacidad de negociación; si es una empresa comercial donde se vende y se negocia todo el día. Distinto sería una organización que se dedica a generar nuevos productos, donde la capacidad de negociación no va

a ser tan importante como será la innovación.

Lo que las empresas están buscando a nivel local son personas con competencias más definidas y están requiriendo que además de las capacidades, se tenga una experiencia válida en el sector. Nos encontramos en que existe una gran diferencia en lo que son las demandas de las empresas versus la oferta laboral en el mercado.

PLUS: ¿Cómo se encuentra el mundo laboral?

Rodrigo Arturi: Hoy día existe una disfuncionalidad. No hay una sintonía entre la oferta y lo que es la demanda laboral. Esta crisis está haciendo que las empresas redefinan mejor sus perfiles laborales, que las funciones de los individuos vayan siendo distintas a las del pasado. Se busca en una sola persona una mayor capacidad de trabajo. El mundo del trabajo ha cambiado. Un

gerente se puede manejar de manera autónoma con su agenda por ejemplo, a través de todos los sistemas de comunicación que existen. Hay una revolución tecnológica.

En el mundo actual, independiente de que estemos en un periodo de situación en el cual las empresas están en constante desafío para poder crecer o mantener su estructura, lo que están buscando son personas flexibles con la capacidad de ser empleables y de desarrollarse en distintas funciones en base a las necesidades que vayan surgiendo a través del tiempo.

PLUS: ¿Qué es lo que genera la escasez de talento?

Rodrigo Arturi: La actitud de las personas debería ser una constante capacitación pero no lo es, por lo tanto lo que estamos encontrando es un gran diferencial entre la demanda y la oferta laboral. 30% de las empresas a nivel mundial están con escasez de talento. 3 de cada 10 empresas manifiestan que no encuentran la persona adecuada que están buscando. Si se imaginan un vendedor de celulares del pasado con uno actual, hoy en día ya no se vende una línea telefónica para hablar. Se vende eso y mucho más. Se vende una conexión para hablar con amigos, Facebook, Hotmail, mensajería, etc.

Entonces un vendedor de tecnología celular que no evoluciona con el mercado, no es efectivo. Si es que no existe un acompañamiento entre el adelanto del mundo del trabajo, donde las tendencias son cada vez más desafiantes para las personas y no se desarrollan en esta dirección, nos estamos encontrando con dos caminos que nunca se van a juntar. Las empresas deben tener un plan de Recursos Humanos capaz de identificar y formar a sus planteles más efectivos

PLUS: ¿Qué ocurrirá dentro de este escenario?

Rodrigo Arturi: La situación que se atraviesa en el mercado, hace que se tenga mucho cuidado con la planificación de los Recursos Humanos. Porque si hoy existe un periodo complejo para las empresas, una vez que

Se busca en una sola persona, una mayor capacidad de trabajo

lo superemos va a existir más escasez de talento. Cuando la economía se reactive, van a necesitar a más personas con competencias claves, que van a liderar esas posiciones y posiblemente no van a estar capacitadas para enfrentar esos desafíos. Este es un momento para pensar bien en la estrategia que las empresas aplican, que tienen que estar orientadas a largo plazo. Seleccionar claramente y retener a los talentos claves, definir cuáles van a ser las posiciones del futuro dentro de las organizaciones y trabajar con su plantel actual para que éste adquiera las competencias y las habilidades necesarias para este mundo del futuro. El desafío de las empresas hoy es hacer más con menos.

PLUS: ¿En qué consiste fortalecer la marca efectiva como empleador? Rodrigo Arturi: Las empresas y el concepto de marca han evolucionado. Esta última, para los empleadores y para personas que están buscando trabajo, tiene que ser una conexión emocional entre su vida y su trabajo. Eso se logra generando un diálogo y comunicación muy cla-

ros, nítidos y honestos. Si uno tiene bien identificados los atributos, uno sabe lo que ofrece a la gente y va a ser mucho más fácil llegar a las personas, que valoren esos caracteres en un trabajo.

Cuando una marca tiene una propuesta de valor, comienza a lograr eficiencia, porque va a encontrar exactamente a la gente que está buscando. Y lo más importante, va a estar reteniendo a los que se sientan vinculados a la empresa mucho más allá de una relación contractual y de los beneficios económicos, sino que atada en términos emocionales. Muchas veces encontramos a gente excelente que no ha tenido buenos resultados en determinada empresa porque no existió este match entre los atributos de la compañía con las particularidades buscadas por la persona.

En Paraguay hay empresas con marca efectiva bien especificada como empleador, pero creemos que estamos con una gran oportunidad y que este es un momento muy positivo para mirar a nuestro alrededor, decir lo que queremos trasmitir como empleadores y transformar esa visión, en una marca de empleador. PLUS: ¿Cuáles son las áreas laborales que tienen más dificultades para cubrirse en Paraguay?

Rodrigo Arturi: Por las características locales y mundiales hay una crisis muy fuerte de talentos en el área comercial en Paraguay. Encontramos personas con excelentes competencias técnicas, pero en el momento de las aptitudes sociales, es donde vemos dificultades. A la gente le cuesta expresarse con seguridad, se le dificulta manifestar los beneficios con claridad.

A parte de esto, el mundo comercial ha evolucionado tanto que requiere un nivel de capacitación constante. Los canales comerciales han cambiado mucho. Vender un producto hoy en día exige un esfuerzo distinto. Tiene más puntos de ventas que cubrir, el proceso de negociación es desigual. Por eso, los perfiles que más se buscan son el de los vendedores, personas en el área de Trade Marketing, nivel de jefatura y geren-

Si es que no se cambian los sistemas educativos, si no existe una alianza estratégica perdurable a largo plazo entre las empresas y la universidad, vamos a encontrar que no se va a ir diminuyendo esta puja por el talento

cia de ventas.

PLUS: ¿Qué significa la fuerza laboral contingente?

Rodrigo Arturi: Son aquellas personas que trabajan a través de empresas terceras. Lo que hacen es dar apoyo a funciones a veces no estratégicas de las compañías. Por ejemplo, nosotros tenemos equipos de call center, equipos de repositores, vendedores, personas administrativas y para tareas de IT que están pensando y construyendo redes de telefonía celular. Todos estos equipos de trabajo son una fuerza laboral contingente, que realizan tareas en las empresas pero que las proveen compañías especializadas en ese servicio.

PLUS: ¿Qué consejos puede dar, tanto para las personas que buscan trabajo

y para los que necesitan emplear? Rodrigo Arturi: Para las personas que están en la búsqueda de trabajo, yo diría que lo más importante es conocer todo lo que se pueda sobre la empresa a la que aspiran, saber a qué se dedican, cómo se originó, qué tipo de productos comercializan, etc. Nos encontramos muchas veces con personas que están postulándose y no saben lo que acabo de mencionar. Entonces el empleador tiene cierta desconfianza al contratarlo. Mantenerse actualizado con las tendencias tecnológicas para poder trabajar de manera virtual. Una persona que está en el área comercial, debe revisar cómo son los modelos de compra-venta que a ellos les inte -

resan en otras partes del mundo, ya que en algún momento esa información puede llegar a Paraguay y esos modelos se pueden aplicar. Para las empresas, lo primero es ser cuidadosos con las acciones en un momento difícil. Identificar claramente cuáles son los elementos claves de su marca y sus atributos; y transformarlos en una propuesta de valor para llevarla tanto a su mercado, a la gente que trabaja en la empresa y a los que puedan incorporarse dentro de ella, a través de cada punto de contacto, comunicación interna, externa, evento. Todo tiene que estar orientado a ir construyendo esa marca como empleador.

y de Centro de

innovación corporativo

entretenimiento

La palabra Canvas significa el lienzo que va por el bastidor del artista. Es ese lienzo en blanco que tiene mucho que ver con la producción del arte, lo que está ligado perfectamente con la esencia de este centro de innovación.

Selene Rojas y Gustavo Borgognon fueron quienes idearon este espacio donde la creatividad fluye por donde se lo mire. Canvas está posicionado como el lugar ideal para los eventos corporativos, además de funcionar por las noches como restaurant y disco de alto nivel.

Canvas se define como un centro de innovación donde se conjugan la gastronomía, la cultura y el entretenimiento. Además presenta un nuevo concepto para las noches asuncenas y por qué no, para todo el día. Es el lugar ideal para eventos corporativos, lanzamientos, capacitaciones y presentaciones empresariales. A partir de las 20:30 hs. es un restau-

rant de primer nivel y más tarde es el lugar perfecto para bailar. Más que un multiespacio, es un centro tanto corporativo como de entretenimiento.

Abierto de martes a sábados, Canvas Restó Night Club, presenta distintas y atractivas temáticas para las actividades nocturnas. Los miércoles ofrece un buffet exclusivo de frutos de mar para los fanáticos de ese tipo de comida, viendo que hoy día en el mercado no existe una oferta interesante con respecto a esos platos.

Los jueves, Canvas presenta música electrónica con sesiones encargadas por un deejay invitado diferente cada semana, que ya se ha convertido en una tradición para los simpatizantes de este estilo musical. Los viernes se transforma y hace un viaje al pasado con una noche retro donde Mario Ferreiro es el encargado de hacer vibrar

Recomendado de la casa

Moqueca de Frutos de Mar

Uno de los clásicos platos de la costa del nordeste del Brasil. Esta es una particular receta donde se combinan los sabores del tomate, el coco, el caju, el dendé (aceite de palma) y los frutos del mar. La moqueca es especialmente buena acompañada con caipirinha, bebida hecha con jugo fresco de lima, una pizca de azúcar y licor de caña de azúcar llamado cachaça.

y sentir los clásicos que se bailaban en los años 70, 80 y 90. Desde su apertura nocturna, Canvas tiene la particularidad de realizar una transición suave de restó a night club, permitiendo así que el disfrute de su extraordinario menú, con platos internacionales de todos los continentes y de la mejor música del momento, tenga lugar en una misma noche y un mismo sitio. Los sábados se caracterizan por ser un día de estilo actual y más libre. Todas estas propuestas son las que se presentan a la hora de entretenimiento nocturno.

Eventos corporativos

Canvas se diferencia de los demás, por ofrecer un servicio de excelente calidad para todas aquellas empresas que deseen realizar conferencias, presentaciones, lanzamientos y cualquier otro tipo de evento.

Tanto Selene Rojas como Gustavo Borgognon, desean que este lugar sea un espacio de creación, en donde las empresas se sientan libres de expresar lo que quieran. Canvas está preparado tecnológicamente para que todo esto funcione; durante el día como un centro corporativo para que las empresas realicen sus actividades y durante la noche como un centro de entretenimiento para bailar, comer bien y ver un show artístico.

Esta conjugación de cultura, entretenimiento y eventos corporativos de alto nivel es lo que hace que el lugar resalte. Cuenta con 25 computadoras dentro de sus diferentes espacios. Cada monitor se encuentra sobre una mesa que son denominadas centro de trabajo y todas cuentan con servicio a Internet.

A todo esto se suman 5 pantallas gigantes con sus proyectores, sonido calificado y dos tipos de iluminación;

diurna para hacer trabajos en los seminarios y capacitación, así como la iluminación nocturna. El espacio está acústicamente preparado para que no emita ningún sonido fuera y tampoco en los demás espacios. Asimismo Canvas ofrece especiales paquetes de menús, coffee break, cocktails, cenas y otras opciones, dependiendo siempre de lo que quiera el cliente. El lugar está tan bien armado y decorado que las empresas no se preocupan en alquilar equipos y en lo único que se invierte es en la comida y bebida.

Los proyectos más importantes que tuvieron presencia en Canvas fueron de empresas que hicieron lanzamientos de productos o presentaciones de nuevas autoridades o de nueva tecnología. Se realizaron eventos de Beiersdorf, para su marca Nivea, Visión Banco, BBVA Banco, Nokia, Cervepar, Personal, Dasani, Luminotecnia, entre otros.

Lo más destacable es el tema del estacionamiento, que es una cuestión a veces estresante a la hora de salir. En Canvas no hay preocupaciones en ese sentido porque el estacionamiento es del Shopping del Sol, factor que es sumamente valorado por los clientes. La seguridad que hoy facilita este espacio es difícil de conseguir en otro lugar.

Servicio de primer nivel

La propuesta que presenta Canvas es innovadora, por la mezcla entre lo corporativo y el entrenamiento que otros lugares no tienen y lo que es esencial, tal cual mencionó Selene: “Canvas tiene un fino y calificado restaurant y una excelente noche”. Gracias al sistema tecnológico informático que implementaron, se puede saber cuáles fueron los 40 platos más

pedidos, desde que abrieron hasta hoy. De esta manera presentan una carta con los menús preferidos, donde se puede comprobar la mezcla culinaria muy importante que viene de estas cocinas: mediterráneas, asiáticas, latinoamericanas, entre otras.

“Nos distinguimos mucho por el servicio. La gente sabe que si viene a Canvas va a ser atendido de la mejor manera posible, va a venir a cenar, a bailar y pasar un buen rato, con un servicio de primer nivel”, apuntó al respecto Borgognon.

Las arquitectas que se encargaron del diseño fueron María Paz Feliciángeli y Betina Daud. Además de la terraza para aproximadamente 150 personas, perfectamente ideada para pasar un momento agradable y disfrutar de la vista, hay cinco lugares internos con decoración y muebles distintos, y un salón privado que sería el sexto espacio.

Conectividad

Desde el 1 de noviembre, Taca Airlines incrementará la conectividad con México, beneficiando a los pasajeros de Paraguay y a los de la región del sur de Sudamérica. En esta ocasión pone a disposición tres nuevos vuelos directos a la semana desde el hub en Lima hacia México D.F.,

mejorando y ampliando así la posibilidad de llegar a ese país. Adicionalmente, inicia una nueva conexión a Cancún desde Lima vía Salvador, también tres veces por semana. Países como Paraguay, Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Perú, se verán igualmente favorecidos.

Aniversario

Citibank N.A., Sucursal Paraguay cumplió 51 años de ininterrumpida carrera en nuestro medio. Desde que la entidad comenzó sus operaciones en el año 1958, ha cosechado un largo camino de trayectoria reconocida. Citi es parte de la corporación Citigroup que está presente en más de 140 países y que tiene aproximadamente 200 millones de cuentas de clientes alrededor del mundo. Al igual que en los centros financieros más importantes del mundo, Citi pone a trabajar su trayectoria, seriedad y el talento de su gente para ofrecer a sus clientes lo mejor en productos y servicios bancarios.

Lanzamiento

Tape Logística del Grupo Tape Ruvicha, presentó su nueva marca de vehículos Chery. En el acto de lanzamiento del Chery QQ, se presentó al público el vehículo en varios colores, los invitados pudieron observar sus principales características. Sudameris Bank acompaña esta iniciativa ofreciendo un plan de financiamiento en cuotas de Gs. 30.000 por millón a 48 meses, además de obtener un 30% de descuento en servicios y repuestos.

Nueva generación

Claro lanzó al mercado paraguayo la versión más poderosa y rápida del iPhone. El nuevo Claro iPhone 3GS tiene un sistema operativo robusto, expandible y con un amplio instrumental para el desarrollo de aplicaciones. El usuario del iPhone tiene así la posibilidad de descargar música, juegos y una amplia variedad de contenidos a la vez que tiene a su disposición aplicaciones productivas y de entretenimiento sumamente poderosas.

Alianza

Alcatel-Lucent, proveedor global de soluciones y servicios de comunicaciones de voz, datos y video, dio a conocer un acuerdo estratégico con Comtel y KnowHow, empresas del sector telecomunicaciones del Paraguay. Por medio de este acuerdo dichas compañías cumplirán el rol de “Socios expertos de negocios”, y comercializarán el portafolio de productos de la División de Soluciones Empresariales (ESD, por sus siglas en inglés). El objetivo de estas alianzas es unir fuerzas para que pequeñas, grandes y medianas empresas se beneficien optimizando su infraestructura en comunicaciones.

Financiera el Comercio S.A.E.C.A. y DHL Paraguay S.R.L., lanzaron al mercado la promo Todo Terreno de Western Union. La mecánica de la promo consiste en que cada envío de dinero en efectivo que se realice desde Paraguay al exterior, o a cualquier parte del país, a través de los agentes o sub agentes de Western Union, los clientes participan automáticamente del sorteo de una camioneta 0 Km. Ssangyong Action Pick Up, de Censu. Con esta promoción, Western Union hace una analogía del

premio con la marca, ya que ambos pueden llegar a todos lados, sin importar dónde.

19 años

Mass Publicidad cumplió 19 años de vida creativa y trabajo innovador. Actualmente está conformada por un grupo de empresas especializadas en cada una de las áreas relacionadas a la comunicación, en todas sus formas y variantes. Pascual Rubiani, director ejecutivo del citado grupo empresarial señaló que el éxito de la agencia se lo deben a la base del trabajo que tiene como pilares la creatividad, la estrategia y responsabilidad. Además informó que la publicitaria desarrolla un programa de capacitación permanente de todo su plantel de profesionales.

Reinauguración

Banco Familiar reinauguró su sucursal en la pujante ciudad universitaria de San Lorenzo, donde ha estado inserto desde sus primeros años como Crédito Familiar. El local está ubicado en Ruta Mcal. Estigarribia y Sgto. Silva y propone instalaciones preparadas para brindar el mejor de los servicios y la atención más rápida a todos los clientes de la zona. También se ha tenido en cuenta el contexto urbano de las comunidades en las que cada una de las sucursales se inserta, evitando en todo momento sumar al desorden y la polución visual.

Con el claro objetivo de introducir la nueva imagen de Audi en el país, brindar una mayor cobertura a sus clientes y aumentar su participación de mercado, Audi ha decidido fortalecer su posición en Paraguay con la adhesión de Prestigio Automóviles S.A. a su red de distribuidores oficiales. De esta manera, Prestigio Automóviles S.A. se une a DIESA S.A. como el nuevo distribuidor directo de Audi en Paraguay. “Seguimos con la idea fija de convertirnos en la marca premium más exitosa del mundo en 2015”, dijo Juergen Deforth, gerente general de Audi para América Latina y el Caribe. “Dentro de este objetivo, Paraguay, así como cualquier otro país dentro de la región, es muy importante para nosotros. Por eso continuamos fortaleciendo nuestra red de distribuidores en todos los mercados”.

Acuerdo

TAM y Amadeus, proveedor global de soluciones tecnológicas y de distribución para la industria del viaje y el turismo, anunciaron un acuerdo tecnológico de 10 años de duración para dotar a TAM de un sistema de gestión del pasaje de última generación. Amadeus sustituirá muchas de las aplicaciones convencionales empleadas actualmente por TAM por una única plataforma integrada, basada en la solución Altéa Customer Management Solution. TAM transformará sus procesos operativos y trasladará sus servicios de gestión del pasaje a la plataforma integrada Altéa de Amadeus

Empresas “demasiado grandes para fallar”

El estudio de la estrategia empresarial señala que uno de los aspectos referidos a su formulación se refiere a la búsqueda de información sobre tendencias políticas en un determinado país. Otro, a las economías de escala.

Estos aspectos se manifestaron durante la actual crisis económica en cuyo transcurso tuvo lugar el salvataje de grandes empresas por parte de distintos gobiernos. El de los Estados Unidos, por ejemplo, inyectó enormes sumas de dinero en General Motors, Chrysler, Citigroup, y American Internacional Group (AIG), a cambio de participar en su propiedad y control.

Tales operaciones reactivaron la polémica acerca de las ventajas y desventajas de la intervención gubernamental, especialmente en el sector financiero, ante una eventual desaparición de empresas privadas consideradas como “too big to fail” (demasiado grandes para fallar, que-

brar, o desaparecer). Las discusiones abarcaban las consecuencias de dejar caer o salvar empresas de este tipo, los criterios para identificar las que ameritaban el calificativo mencionado y la justicia y la equidad de la intervención gubernamental.

Los antecedentes de “demasiado grande para fallar” se remontan a la Gran Depresión cuando en 1933 se crearon a la vez la FDIC, Federal Deposit Insurance Corporation (Corporación Federal de Seguros de Depósitos Bancarios) y un fondo para asegurar los depósitos de los clientes de los bancos comerciales. También hubo salvataje de empresas manufactureras: Lockheed en 1971 y Chrysler en

1979 fueron beneficiarias de programas de garantías crediticias brindadas por el gobierno norteamericano lo cual les permitió acceder a sendos préstamos.

La doctrina de too big to fail, abreviada como TBTF, surgió en 1984 con la crisis del banco Continental Illinois, cuando un funcionario gubernamental expresó ante el Congreso de los Estados Unidos que al ser algunos bancos demasiado grandes para dejarlos caer se debía proteger el total de los depósitos en lugar del monto máximo asegurado por la FDIC (la protección brindada era a los depositantes y no a los accionistas). Se puso así de manifiesto que ante una gran crisis bancaria los grandes bancos contaban con una garantía o un seguro implícito provisto por el gobierno. (R. Ch. Moyer y R. E. Lamy, Too big to fail. Rationale, Consequences, and Alternatives. Business Economics, julio de 1992).

Las razones que se citan para justificar la doctrina son las siguientes: 1) la posibilidad de que la crisis de un banco grande, que no cuente con seguros en cantidad suficiente, se contagie a otras partes del sistema financiero y

ocasione corridas que afecten organizaciones viables; 2) la dificultad en identificar rápidamente la viabilidad de distintas organizaciones; y 3) el tiempo que se necesita para vender o liquidar un banco importante.

Las objeciones son éstas:

1) Las consecuencias de contar con una institución como la FDIC incentiva a gerentes de bancos asegurados a tomar mayores riesgos para obtener mayores ganancias. Si les va bien, la ganancia es para los accionistas… y si les va mal, al extremo de fallar, las pérdidas las sufren los depositantes y la FDIC hasta el límite pactado. En el caso de los bancos TBTF el gobierno termina absorbiendo pérdidas mayores que las inicialmente pactadas y brindando protección a las consecuencias de decisiones equivocadas ¿Tendría que haber habido en estos casos más control por parte de los funcionarios gubernamentales?

2) Las consecuencias económicas de la doctrina; es decir, la necesidad de inyectar fondos para el salvataje de acreedores no asegurados para evitar que sus problemas se trasladen a

otros bancos y a la economía en general; o, como se dice ahora, “daños colaterales”. En el caso de acreedores no asegurados de grandes instituciones se crea la expectativa de una intervención gubernamental y, por lo tanto, incentiva a que éstos concedan préstamos en condiciones más riesgosas (como aconseja el tango: no olvidés, hermano, / vos sabés, no hay que jugar).

3) La comprobación de que “el tamaño tiene sus ventajas; pero en el caso de los grandes bancos internacionales la evidencia empírica sugiere que estas instituciones han excedido el tamaño que se necesita para aprovechar al máximo estas ventajas”. (Financial Times, 19 de junio de 2009).

La expresión “demasiado grande para fallar” se presta a variaciones tales como “demasiados grandes depositantes como para fallar” o, simplemente, “demasiado grande”. También, “demasiado global como para fallar,” “demasiado grande para existir,” “demasiado grande para fallar o tener éxito,” y “demasiado grande para manejar”.

“El plan de la administración Obama para atacar el problema prevé dar mayores poderes a los funcionarios gubernamentales para hacerse cargo y reestructurar toda clase de instituciones financieras -no solo bancos tradicionales- cuando su eventual fa-

lla amenazase el sistema financiero en su conjunto”. (T. Francis et al., Too Big to Fail: Still an Issue. Business Week, 6 de mayo de 2009). Un artículo en The Wall Street Journal observó que una estructura de grandes empresas protegidas por el gobierno no le conviene a una economía de mercado (18 de junio de 2009).

Sheila Bair, la actual chairwoman de la FDIC, señaló que “debemos encontrar la manera de imponer una mayor disciplina de mercado en instituciones que son importantes para el sistema financiero. En una economía de mercado que funcione bien hay ganadores y perdedores y las empresas deben caer cuando dejan de ser viables, como consecuencia de su mal manejo y su excesiva toma de riesgos”. (The New York Times, 24 de julio de 2009).

Tal vez interese saber que Sheila Bair ocupa el segundo lugar detrás de Angela Merkel, la canciller de Alemania, en el listado de las 100 mujeres más poderosas del mundo dado a conocer por la revista Forbes el 19 de agosto de 2009.

Lector o lectora: ¿existen en su país empresas demasiado grandes para fallar?

Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School

www.guillermoedelberg.com.ar

Las

Por Félix Piriyú fpiriyu@consulmatica.com

Enormes estructuras de distintas formas vagan por el universo infinito. La Tierra tiene por hogar una de estas bellas estructuras.

Alrededor del año 460 antes de la era común nacía en Abdera, un gran observador de la naturaleza llamado Demócrito. Entre sus ideas innovadoras estaba la del átomo. Creía que todo lo que existía en el cosmos estaba hecho de estas partículas; para él, indivisibles, pero en esta ocasión no nos ocuparemos de este concepto, sino de otro. El comprendió que la Vía Láctea era un enorme conglomerado de estrellas y a dicho tipo de reunión de estrellas actualmente lo llamamos galaxia.

Origen

La palabra galaxia tal vez tenga un origen griego. Anaxágoras se refería a la Vía Láctea como Ta Gala y según la leyenda fue la madre de Hércules la que derramó su leche por el firmamento, dando origen de esa forma a la enorme mancha blanca que se puede observar en los cielos oscuros

y despejados. Es fácil relacionar estos dos conceptos para crear la palabra galaxia. De cualquier manera, el concepto de la leche ha perdurado hasta nuestros días. En el idioma inglés por ejemplo, se dice Milky Way (camino de leche) y en muchos otros idiomas se conserva dicho significado. En 1610 Galileo estaba estrenando su telescopio y se puso a observar la Vía Láctea. Descubrió que efectivamente estaba formada de miles de estrellas, demostrando de esa manera que Demócrito se había adelantado unos 2.000 años a sus contemporáneos. Un siglo después William Herschel teniendo en su poder un telescopio mucho más potente, abordó el problema de la forma de la Vía Láctea y de la ubicación del Sol dentro de ella. A pesar de hacer un cuidadoso conteo de las estrellas fue incapaz de determinar la distancia a la que estaban, concluyendo que no tenía los medios

para resolver el problema que se había propuesto.

A fines del siglo XVIII, Emanuel Kant propuso que algunas de las nebulosas que se podían observar con instrumentos ópticos eran “Universos Islas”. Aún no se manejaba el concepto de galaxia tal cual lo entendemos ahora, sino que todo lo que se podía observar pertenecía al enorme conglomerado de estrellas llamado Vía Láctea y eso constituía la totalidad del universo.

Estrellas

En 1908, una astrónoma llamada Henrieta Leavitt descubrió un concepto fundamental. Se dio cuenta de que cierto tipo de estrellas llamadas Cefeidas, variaban de brillo de manera regular. Haciendo un seguimiento de dichas estrellas pudo calcular la magnitud absoluta (el brillo verdadero). Comparando el brillo aparente y la magnitud absoluta, Henrieta pudo determinar con una precisión aceptable la distancia a la cual estaban las Cefeidas, tomando como base el hecho de que mientras más lejos está una determinada estrella, menos debe brillar.

Otro tipo de estrellas llamadas RR Lyrae también se comportan como las Cefeidas, pero brillan menos y por lo tanto son usadas para medir distancias más cortas. La ventaja con las RR Lyrae se da en que son mucho más abundantes que las Cefeidas. En 1915, Harlow Shapley se puso a trabajar con las RR Lyrae, que encontró de manera muy abundante en los cúmulos globulares, que son conglomerados de estrellas agrupados alrededor de las galaxias. Omega Centauro es un cúmulo globular que se puede ver a simple vista en la región de la Cruz del Sur. Shapley pensó que podría encontrar

cúmulos globulares distribuidos a lo largo de la Vía Láctea, pero su sorpresa fue mayúscula al ver que se concentraban en dirección a Sagitario, que es justo donde se encuentra el núcleo de nuestra galaxia.

Shapley se tomó la molestia de medir la distancia a más de 120 cúmulos y según sus cálculos el centro de la galaxia debería estar a unos 20.000 años luz. Dijo también que la longitud total de la Vía Láctea estaría en el orden de los 100.000 años luz. Con dichas mediciones, se desechó de forma definitiva el viejo concepto de que el Sol se encontraba cerca del centro de la galaxia y el universo tomó dimensiones mucho mayores.

En 1920, Edwin Hubble apuntó el telescopio más grande que se tenía en la Tierra hacia lo que llamaban nebulosa de Andrómeda. Observó con mucho detenimiento las Cefeidas que pudo encontrar en Andrómeda y concluyó que se encontraban por lo me-

do por estrellas, nubes de polvo, nubes de gas, planetas y materia oscura, todos ellos ligados gravitacionalmente. La cantidad de estrellas que tiene una galaxia varía aproximadamente entre 10 millones (galaxia enana) y 1.000 millones (galaxia espiral). El número total estimado de galaxias en el universo es de 100.000 millones. El diámetro de las galaxias observadas varía entre 100 y 100.000 parsecs. Un parsec equivale a 3.26 años luz, lo que es igual a 30.86 billones de kilómetros ó unas 206.265 veces la distancia que nos separa del Sol. En particular nuestra galaxia -a la que llamamos comúnmente la Vía Láctea- tiene unos 100.000 años luz de largo, por unos 16.000 años luz de ancho. El Sol está aproximadamente a 23.500 años luz del centro galáctico y a 51 años luz por debajo del plano de nuestra galaxia. Todo el Sistema Solar gira alrededor del núcleo de la Vía Láctea a una velocidad promedio de 250 kilómetros por segundo, lo que significa que el Sol completa una vuelta alrededor del centro galáctico en 250 millones de años.

nos 100 veces más lejos que el centro de nuestra galaxia.

Andrómeda no estaba dentro de la Vía Láctea. Gracias a las observaciones de Hubble, este objeto pasó de ser una nebulosa a ser catalogada correctamente como una galaxia. Kant había tenido razón en su concepto de “Universos Islas”. Finalmente en 1930, Rubert Trumpler estudió cuidadosamente la forma en que el polvo absorbe la luz visible en los cúmulos abiertos de estrellas y teniendo en cuenta dicho estudio propuso la imagen que actualmente tenemos de nuestra galaxia.

Galaxia

En nuestros días definimos una galaxia como un sistema masivo forma-

Nuestra galaxia tiene 4 brazos principales. El Sol es una pequeña estrella ubicada en las afueras del brazo de Orión. Los astrónomos creen que el Sol y toda su corte de planetas se está moviendo en dirección al brazo de Perseo. Dicho viaje lo completará nuestra estrella en unos 80 millones de años. Seguidamente cruzaremos el brazo de Perseo en unos 40 millones de años y llegado ese momento el cielo presentará un aspecto totalmente distinto. Las agrupaciones de estrellas a las que llamamos constelaciones ya no serán visibles y tendrán que ser reemplazadas por las nuevas estrellas que veremos de ese lado de la galaxia.

La Vía Láctea no está sola en su viaje por el universo. Pertenece a un grupo

local de 40 galaxias. Nuestro grupo a su vez pertenece a un supercúmulo de unas 5.000 galaxias y éste nuevamente es parte de un súper conglomerado mayor al que comúnmente se denomina racimo. Entre racimos y racimos de galaxias, solo se ha detectado un gigantesco vacío.

Tipos

Las galaxias se suelen catalogar en básicamente tres tipos. Las Elípticas, que como su nombre lo indica tienen forma de elipse, no tienen una estructura bien definida, en ellas se observa muy poco material interestelar y los cúmulos abiertos de estrellas son más bien raros. Otra característica de este tipo de galaxias es que están pobladas por estrellas viejas. Las Elípticas son las galaxias más grandes que han sido observadas, se cree que son el resultado de una colisión de galaxias. Las galaxias Elípticas se clasifican desde E0 hasta la E7. El valor numérico indica el grado de excentricidad que tiene en cuanto a su forma. Por el ejemplo, una E0 tendría una forma de esfera mientras que una E7 sería aplanada como un disco.

Luego tenemos las galaxias Espirales. Son las galaxias cuya forma nos son más conocidas. En el centro de estas galaxias se puede apreciar una esfera donde las estrellas son viejas y a partir de dicho punto se forman unos brazos en forma de hélice o espiral. Por lo general, en el centro hay gran cantidad de polvo y en la periferia de los brazos abundan las estrellas jóvenes. Las galaxias Espirales rotan muy lentamente. La Vía Láctea es una galaxia espiral.

Las galaxias Espirales se catalogan con las letras Sa a Sd, siendo la letra minúscula un indicador de cuan juntos están los brazos, “a” indica brazos muy juntos y “d” abiertos. Existen también galaxias Espirales sin brazos, a las cuales se las llama Lenticulares. Otro tipo de galaxia dentro de esta denominación son las galaxias Espirales Barradas, que se caracterizan por tener una banda central de estrellas muy brillantes. Luego están las denominadas Espirales Irregulares que tienen una forma espiral, pero por alguna razón están deformadas.

El tercer grupo lo componen las galaxias Irregulares. Son las que no tienen forma espiral ni elíptica. Del total de galaxias observadas hasta la fecha solo un 5% pertenecen a esta clasificación.

En cuanto al origen de las galaxias, se piensa que se formaron en los primeros momentos de vida de nuestro universo, en el evento primigenio llamado Big Bang. En aquél entonces existían regiones cuya densidad era mayor que la media, eran como pozos gravitacionales donde se acumuló la materia. Con el tiempo estas regiones fueron evolucionando hasta formar las enormes estructuras, que ahora vemos como galaxias. Estudios científicos muy precisos han determinado que en el centro de nuestra galaxia existe un Agujero Negro supermasivo. Dicho agujero negro tiene una masa del orden de millones

de veces la masa de nuestro Sol. Se cree que existe un Agujero Negro en el núcleo de todas las galaxias Espirales y Elípticas. Estos agujeros son los responsables de poner en movimiento a toda la galaxia y de generar la enorme energía que detectan los radiotelescopios. En las noches sin lunas y en lugares donde no haya polución lumínica, se puede observar a simple vista tres galaxias. La galaxia que llamamos Andrómeda, es el objeto más distante que se puede ver sin instrumentos ópticos. Está a unos 2.4 millones de años luz de la Tierra.

Dicha galaxia es parecida a la nuestra y se mueve hacia nosotros a una velocidad de 300 kilómetros por segundo. En un futuro muy lejano (dentro de 3.000 millones de años) chocará con la Vía Láctea. Será un evento espectacular que ojalá algún descendiente de nuestra especie pueda observar.

Las otras dos galaxias que se pueden ver son galaxias satélites de la Vía Láctea. Fueron bautizadas Gran Nube de Magallanes y Pequeña Nube de Magallanes, en honor al gran navegante portugués que las describió por primera vez. Las Nubes de Magallanes son el resto de la colisión de nuestra galaxia con otras más pequeñas. Los astrónomos han detectado un tenue rastro de gas que nos une a estas galaxias. Dicho rastro es una evidencia de la antigua colisión.

Ha sido un largo recorrido desde que la humanidad a tratado de explicar el origen de la enorme mancha blanca que se puede ver en el firmamento. Al principio con mitos y leyendas, y últimamente con poderosos telescopios que escudriñan el cielo en distintas longitudes de onda, desde la luz visible, hasta las ondas de radio y el infrarrojo. Tal vez las galaxias sigan guardando algún secreto, que muy pronto la ciencia nos pueda revelar.

Tecnología de automóvil deportivo, para cuatro

Un momento. Ya existen las berlinas deportivas ¿Qué es entonces lo nuevo, si el mero lujo deportivo se queda corto? Un Porsche con 4 puertas y 4 asientos de gama alta, un Gran Turismo. Con tecnología de automovilismo deportivo. El nuevo Panamera. La cuarta dimensión.

Jorge Puschkarevich, gerente de venta de Porsche en Paraguay, explica que el Panamera ofrece a los clientes de la gama de primera categoría una concepción del vehículo que no tiene precedentes: es un modelo Gran Turismo de cuatro asientos que reúne el mejor estándar de óptimo rendimiento dinámico con una extrema elegancia. El lanzamiento oficial en el país, se llevará a cabo en octubre e incluirá un test drive para los participantes.

Según los creadores, el Panamera te acerca a la cuarta dimensión porque es la serie numero cuatro del modelo de Porsche y alcanzará la misma posición excepcional que ya tienen el 911, el Cayenne, el Boxter y el Cayman en sus respectivos segmentos. Aunque compite con modelos ya bien establecidos en la clase de primera categoría, el Panamera es, sin dudas, el líder del segmento en cuanto a rendimiento, dinámica de conducción y eficiencia. Este modelo se lanza en el 2010 con tres versiones, Panamera S, Panamera 4S y el Panamera Turbo y el año que

viene se presenta el de 6 cilindros que se llamará solamente Panamera.

El S y el 4S tienen un motor de 8 cilindros y 4.800 cm/c. Los dos vienen con 400 caballos. Se diferencian en que el 4S tiene tracción en las cuatro ruedas y el S solamente tracción trasera. El tercer modelo, que cuenta con el mismo motor que el S y el 4S, es turbo, lo que hace que el auto tenga 500 caballos y una velocidad final de 303 km/h.

Con este auto uno tiene la sensación de manejo Porsche. Ágil, dinámico,

rápido, pero por fin pueden ir cuatro personas. Esa es la gran revolución de esta novedad, destacó Puschkarevich. Porsche tiene el orgullo de presentar las tecnologías clave del nuevo Panamera. De estas, no menos de cinco innovaciones se podrán admirar por primera vez en un auto de producción de la gama de lujo, por lo que también hacen su debut mundial.

Las mismas incluyen el primer sistema automático de arranque/parada en conjunto con la transmisión automática, una suspensión neumática con más volumen de aire según la necesidad y una aerodinámica activa con alerón trasero ajustable de varias posiciones, que se eleva cuando es necesario en el Panamera Turbo.

Sonido deportivo y excelente confort de turismo

Al alcanzar un perfecto equilibrio de sonido en el sistema de escape, la toma de aire y el motor, como también en la aeroacústica del auto, los ingenieros de desarrollo de Porsche han tenido éxito en dar al Panamera

Panamera

un patrón característico de sonido armonioso en todo el auto, reuniendo requisitos aparentemente contradictorios.

Ahora el Panamera por primera vez combina este ADN de Porsche y la naturaleza emocional de un auto deportivo con el amplio espacio y el confort de un sedán de rendimiento y lujo extraordinarios, lo que da origen a un Gran Turismo excepcional.

sus óptimos incrementos de marcha y una caja de cambios incomparables y ultrarrápidos, sin la menor interrupción en potencia del motor. Otro hito más en las características del Panamera, es el primer sistema de arranque/parada en un auto de primera categoría con transmisión automática.

El Panamera S, con su Porsche – Doppelkungsgetriebe (PDK) consume sólo 10, 8 litros cada 100 kilómetros en el nuevo ciclo de conducción europeo, y lo logra sin perder el excelente rendimiento del automóvil.

rísticas deportivas y de confort.

Carrocería: liviana y funcional

La carrocería es la síntesis de la tecnología liviana típica de los autos deportivos con un excelente confort, gran amplitud y una aerodinámica eficiente. Para la carrocería del Panamera, se utilizan los métodos de producción y los materiales más avanzados, siempre dirigidos a requisitos y funciones específicos. Los materiales incluyen todo tipo de grados de acero, aleaciones livianas como las de aluminio y magnesio, y también plásticos. Las puertas livianas presentan una estructura de soporte fabricada con aluminio fundido a presión y tratado con láser, revestimiento exterior de aluminio y marcos de las ventanillas de las puertas fabricados con magnesio fundido a presión, de poco espesor. Gracias a esta inteligente estructura liviana, el Panamera S, por ejemplo,

El tren motor: máximo rendimiento y eficiencia

La excepcional combinación de confort, rendimiento y eficiencia que ofrece el Panamera comienza en el tren motor. Viene exclusivamente con grupos motores de alta tecnología y con el más avanzado sistema de inyección directa de combustible, de consumo eficiente.

Al introducir la transmisión PDK, Porsche ofrece por primera vez en este segmento de mercado una caja de cambios de doble embrague, lo que contribuye tanto a mejorar la economía de combustible, como a lograr un estándar aun más alto de rendimiento deportivo.

Muy superior a la transmisión automática convencional en lo que hace a eficiencia, la transmisión PDK permite ahorrar aun más combustible gracias a su larga marcha alta que funciona como sobre marcha. Al mismo tiempo, ofrece un excelente rendimiento con la dinámica de conducción característica de Porsche, por medio de

Dinámica de conducción y confort a la vez

El chasis y la suspensión del Panamera no constituyen en término medio entre rendimiento deportivo y excelente confort, sino más bien una combinación de ambos. En su configuración básica, ofrecen un estándar muy alto de confort en la conducción. Pero con un toque del botón del sistema de amortiguación activa PASM, se convierten en una suspensión deportiva de primera línea.

Otra característica destacada es la suspensión neumática adaptable, con aumento del volumen cuando es necesario, lo que constituye una innovación total en la tecnología automotriz.

Esta suspensión se presenta como estándar en el turbo y como opcional en otros modelos, y representa una variación aun mayor de las caracte-

pesa sólo 1.770 kilos ó algo más de 3.900 libras.

Los asientos traseros establecen nuevos estándares en la clase de lujo, en lo que hace a confort y variabilidad. Los individuales, perfectamente contorneados, ofrecen confort también en la parte trasera por medio de la amplia variación del ajuste eléctrico. El Panamera es el primer auto en su segmento que tiene una cubierta completa debajo del piso, que también se extiende a todo el túnel del tren de transmisión y los silenciadores de la parte trasera. Esto claramente contribuye a reducir tanto la resistencia del aire como a levantar la fuerza ejercida sobre los ejes, que en la práctica significa un menor consumo de combustible y una mejor dinámica de producción.

No se trata de mera progresión, sino de dinámica deportiva. De viajar sintiendo las sensaciones. Entonces es irrelevante si se sienta uno delante o detrás. Se trata de un cuatro puertas y cuatro asientos en un Porsche

Programa de Actividades

Miércoles 4/11/09

HORA TEMA

08:30 – 10:30

Los riesgos de la Intermediación Financiera. Controles y mitigación. El Riesgo de Liquidez. Necesidad y utilidad de su medición y control. Las técnicas de back testing y stress testing en la determinación del gap de liquidez

10:30 – 10:45 Break

10:45 – 13:00

13:00 – 14:30

14:30 – 16:00

Integración del efectivo mínimo. Políticas de Atomización de Fondos. Concentración de vencimientos por plazo e inversor

Almuerzo

Descalces de monedas y plazos: origen de los riesgos e identificación cuantitativa. Mitigación

16:00 – 16:15 Break

16:15 – 18:00

Taller: 1) Determinación del porcentaje de encaje técnico para una entidad financiera. Análisis retrospectivo (back testing) de disponibilidades y depósitos. 2) Estimación y determinación del cálculo de descalce de plazos en un banco

Jueves 5/11/09

HORA TEMA

08:30 – 09:15

09:15 – 10:30

Descalce de tasas de interés: origen de los riesgos e identificación cuantitativa. Mitigación. Contrapartida de requerimientos patrimoniales por liquidez

Riegos de Mercado: identificación y descripción de los riesgos de mercado

10:30 – 10:45 Break

10:45 – 13:00

13:00 – 14:30

14:30 – 16:00

Aplicación del Valor en Riesgo (VaR) y análisis de los inconvenientes prácticos. Volatilidad. Plazo e intervalo de confianza

Almuerzo

Medición del VaR con un activo: sobre una variable y para todo un portafolio

16:00 – 16:15 Break

16:15 – 17:15

17:15 – 18:00

Taller: Cálculo del VaR de una cartera

Conferencia del Superintendente de Bancos Edgar Paredes, acerca de la normativa de Riesgos Financieros que entrará en vigencia el 1/01/2010

Metodología

El enfoque metodológico del Seminario Taller Internacional incorpora tres etapas dentro de una propuesta eficiente de transmisión de conocimientos.

a) Presentación de la metodología para gestión de riesgos aplicando normas de Basilea

b) Análisis de los elementos propuestos por la normativa local

c) Cálculo de los riesgos de mercado y liquidez considerando los dos puntos anteriores

A fin de afianzar los conocimientos se utilizará la técnica del taller de trabajo en equipo para el análisis cuantitativo de los riesgos, calculando el encaje técnico: el descalce de plazos y el VaR de un caso práctico

Perfil de los participantes

Miembros del directorio: comités y alta gerencia, gerentes, responsables de las áreas de finanzas, responsables de auditoría interna, principales funcionarios de las áreas operativas y de negocio, funcionarios de órganos supervisores y de control, funcionarios de fondos de garantía de depósitos, tesoreros y gerentes de finanzas corporativas

Inversión

Con promoción 14/09/09 – 25/10/2009

Individual: US$ 770

Grupal 1: US$ 720 desde 3 personas

Grupal 2: US$ 700 desde 5 personas

Sin promoción 26/10/09 – 4/11/2009

Individual: US$ 800

Grupal 1: US$ 760 desde 3 personas

Grupal 2 US$ 720 desde 5 personas

Gestión de Riesgos Financieros

Dirigido a:

Representantes de Bancos de Desarrollo, Bancos Comerciales, Bancos Centrales, Superintendencias de Bancos, Fondos de Garantía de Depósito, Financieras, Cooperativas, Cajas de Jubilación, Banca de Segundo Piso, y otros Intermediarios Financieros de América Latina y el Caribe, así como consultores financieros, además de todos aquellos profesionales relacionados en el área

Objetivo General

Proporcionar a los participantes los fundamentos técnicos y los principales criterios para la gestión de los Riesgos Financieros en la actividad bancaria; y las metodologías internacionales de medición y control

Objetivos Específicos

* Proporcionar herramientas metodológicas para cuantificar Riesgos de Liquidez y de Mercado

* Incorporar un esquema de los principios de gestión de riesgo propuestos por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, adaptado a la realidad local

Expositor:

Luis Valentín Fortino

* Identificar las mejores técnicas para la mitigación del riesgo de mercado y los riesgos de liquidez

* Introducir las técnicas de back testing y stress testing

* Identificar y cuantificar los descalces de plazos: monedas y tasas

Es un evento de: Auspicia:

Deportes

El golfista estadounidense

Tiger Woods, vuelve a consagrarse como el deportista que gana más dinero en el mundo ya que en un año, hasta el pasado junio, había ingresado 110 millones de dólares.

El ránking que encabeza Woods, está conformado por otros deportistas; como futbolistas, jugadores de la NBA, pilotos de Fórmula 1, que son, entre otros, los protagonistas de este negocio donde el secreto, más que en su maestría deportiva, está en saber explotar su imagen, y es que la mayoría de ellos le deben gran parte de sus ingresos a los contratos publicitarios.

Eldrick “Tiger” Woods, de 33 años, se mantiene por octavo año consecutivo como líder absoluto entre los deportistas que más ganan en el mundo. Ha ganado casi 900 millones de dólares en premios, patrocinios y otros ingresos durante sus 13 años como jugador profesional.

Con seguridad, el talentoso golfista nacido el 30 de diciembre de 1975 en California, quien empezó a practicar su actividad con tan sólo dos años, nunca imaginó que con el paso del tiempo se trasformaría en el deportista que más ganancias percibe en la

actualidad, y que va con rapidez en camino a convertirse en el único en superar los 1.000 millones de dólares en su cuenta. Pronósticos que de forma inexorable deberían definirse en 2010, salvo un percance de marca mayor.

El ránking anual de los deportistas mejor pagados del mundo de la revista Forbes, registra no sólo los ingresos recibidos por los atletas por su actividad deportiva, sino también la remuneración percibida por sus respectivos contratos publicitarios.

Se pudo determinar que Woods vuelve a ser el mejor pagado de la historia elaborando la relación de deportistas mejor pagados a partir de los ingresos obtenidos por salarios, premios y patrocinios, entre otros conceptos,

sin deducir los impuestos o las comisiones que pagan a sus representantes. Por eso, la imagen intachable de estos astros es fundamental para que las grandes trasnacionales los elijan como rostros publicitarios y paguen suculentas cifras para sumarlos a sus causas. En conjunto, los 20 deportistas mejor pagados del mundo, con ingresos anuales superiores a los 30 millones de dólares, consiguieron en ese periodo 789 millones, uno por ciento menos que el año anterior.

A considerable distancia sigue a Woods, el jugador estrella del equipo de básquetbol Lakers de Los Ángeles, Kobe Bryant, con 45 millones de dólares, en el mismo nivel de ingresos que los de otra leyenda del básquetbol estadounidense, Michael Jordan, y el corredor finlandés de Fórmula Uno, Kimi Raikkonen. El futbolista británico de Los Ángeles Galaxy, David Beckham, con 42 millones de dólares, se coloca por debajo de ellos, aunque supera en 2 millones a lo que consiguió otro astro de la NBA, LeBron James, del equipo Cavaliers de Cleveland. 40 millones de dólares, consiguieron el golfista Phil Mickelson y el boxeador filipino Manny Pacquiao.

En noveno lugar se destaca la presencia del motociclista italiano Valentino Rossi, con 35 millones de dólares, después de ganar en 2008 su octavo campeonato mundial, así como la del tenista suizo Roger Federer, quien ocupa la undécima plaza con 33 mi-

llones de dólares.

El boxeador estadounidense Oscar de la Hoya, se sitúa en la decimotercera posición gracias a los 32 millones de dólares que ganó, una cifra que también alcanza la estrella del equipo de béisbol de los Yanquis de Nueva York, el dominicano Alex Rodríguez.

mueven estas disciplinas, tampoco hay que perder de vista que estos deportistas luchan por traspasar la historia y no por el dinero que puedan seguir acumulando.

Tiger Woods se convirtió en el único jugador en el mundo profesional que ha vencido en siete ocasiones un mismo torneo. Es la imagen del moreno estadounidense que comenzó a encandilar desde que era muy joven en el golf, al ganar en tres ocasiones el Abierto de Estados Unidos Amateur antes de cumplir 20 años. Eso lo llevó a convertirse en profesional en 1996. Y de ahí en más, las victorias no han parado.

Su consagración definitiva llegó sólo una temporada más tarde, al imponerse en el tradicional Masters de Augusta. La obtención de su primer ‘Major’ llegó con una serie de récords: el más joven en obtener un certamen de estas características (21 años), la mayor diferencia de golpes sobre su rival en la definición (12 de ventaja sobre su compatriota Tom Kite) y con la menor cantidad de golpes (270 y 18 bajo el par).

Sólo lo conseguido por el golfista norteamericano entre junio de 2008 y el mismo mes de 2009, es más del doble de lo ganado por sus más inmediatos perseguidores.

El futbolista brasileño Ronaldo de Assis Ronaldinho, que juega para el AC Milan, se halla en la decimoséptima posición de la lista de Forbes, con 30 millones de dólares.

Jugar a ganar

Hay que tener en cuenta que a pesar de las grandes sumas de dinero que

Números que impresionan y que se proyectan hasta hoy, cuando ya posee 14 ‘Majors’ en su palmarés: Masters de Augusta 1997, 2001, 2002 y 2005; Campeonato del PGA 1999, 2000, 2006 y 2007; US Open 2000, 2002 y 2008; y Abierto Británico 2000, 2005 y 2006. Cifras sólo superadas por Nicklaus, quien obtuvo 18 trofeos grandes. Pero el tiempo y la juventud de Woods juegan a su favor, así como también en la totalidad de trofeos en el profesionalismo al sumar 94 títulos contra los 114 de su compatriota Nicklaus.

Swift

Mensajes financieros

para empresas

Desde este año, la consigna de Swift (Sociedad mundial de telecomunicaciones financieras interbancarias) es la de incluir a todas las compañías que podrían tener en sus instalaciones el sistema. Esto permitirá a través de un banco de plaza, enviar y recibir información a más de 8.000 importantes entidades bancarias en 209 países del mundo, como el BID, el Banco Mundial y otros.

Enrique López Arce, presidente del grupo usuario Swift Paraguay, explicó que a través de esta extranet se hacen todas las operaciones, sean éstas; transferencias, giros, cartas de crédito, cobranzas, colocaciones, mensajes, inclusive algunos contratos o información confidencial entre instituciones bancarias.

Desde 1973 nunca fue vulnerado. Eso significa que la red tiene los más altos estándares en seguridad y eficiencia del sistema.

Como es una sociedad cooperativa, una vez al año se recibe unas devo -

luciones por parte de todos los miembros que integran la red, igual que cualquier cooperativa, según explicó el entrevistado.

Empresas se suman al sistema Lo que viene a cambiar la historia es que desde siempre fue una sociedad pensada en bancos y para bancos. De

ñías grandes, como por ejemplo empresas mundiales como Nestlé o Petrobras, que ya utilizan Swift.

Pero la red puede permitir la automatización y estandarización para todas aquellas que tengan varias cuentas, en diferentes entidades bancarias dentro del país, y que cuenten con mucha gente con el único objetivo de conciliar todas estas cuentas.

Hoy podrían entrar directamente por medio de un banco sponsor. Ya no se desplazarían hasta la entidad bancaria, lo harían todo a través de sus locales y también generarían una menor carga operativa, porque todo ese proceso de que cada banco tenga su formato, las páginas web de los mismos son diferentes; se estandarizaría a través de Swift.

a poco fueron entrando las casas de bolsa y desde este año están viendo la posibilidad de que ingresen las empresas paraguayas a la red, siempre a través de un banco sponsor.

Hasta ahora han ingresado compa-

“Eso significa que a primera hora del día, no importa de cuantos tipos de monedas hablemos y de cuantos bancos en el resto del mundo, la plana gerencial tendría información que le ayudaría a tomar decisiones”, apuntó

es la red cooperativa más segura y confiable del mundo para mensajes financieros interbancarios, que trabaja con todos los bancos del país y ahora se abre también a las empresas paraguayas.

•

Ventajas

• cuenta y automatizarlo a fin de tener saldos amanecidos de todas las entidades como información importante para toma de decisiones.

Posibilidad de recibir balances de todos los bancos donde la empresa tiene

• para enviar a las contrapartidas del exterior.

Mensaje Swift emitidos por las empresas a fin de tener copias al instante

• Ahorro de costos al cargar la mensajería.

Disminución de errores, al ser procesos automatizados.

• Evitar la utilización de diferentes formatos de documentos y páginas web.

• Ahorro de tiempo al procesar las operaciones en las empresas.

López Arce.

“Al ser un mensaje Swift, lo que exige el proveedor del exterior, es que las empresas exportadoras o importadoras, tengan acceso al mensaje, sin necesidad de pedírselo a su institu-

no tradicionales o un poco después del medio día tal vez.

Entonces al tener Swift, pueden formar a través de un convenio, una interface con el banco donde podrían crear operaciones o envíos de fondo

can entre todas las sucursales, pero cuando quieren conversar con otros entes, se tiene que usar dicho mensaje. “Eso hace que estemos obligados a estar a la vanguardia en todo lo que es seguridad y también ir buscando productos para el sistema financiero y de comercio internacional”, aclaró el encargado de Swift.

Actualmente hay más de 402 empresas en el mundo que ya se han incorporado al sistema. Dentro de este grupo están Novartis, Timovil, Iberia, Dupont, Microsoft, Petronas, General Electric, Arcelor, Nestlé, Belcorp, Petrobras, entre otras.

las empre-

que entren a Swift, deben hacerlo a través de un banco sponsor.

TSU

ción bancaria. Todo eso genera una rapidez, accesibilidad y sobre todo una disminución de riesgo y de carga operativa” agregó.

Al preguntarle desde cuándo están trabajando en la incorporación de las empresas, Enrique López Arce explicó que en Paraguay, empezaron a invitar a las firmas desde este año. “En agosto tuvimos el congreso en el cual participaron todos los bancos paraguayos y fue abierto por autoridades del Banco Central del Paraguay. Estuvimos 128 personas de todas las instituciones bancarias”, agregó.

Perfil de las empresas

El perfil de la compañía tendría que ser una que realice pagos al exterior y necesite rapidez. Como los bancos cierran temprano, ellos podrían necesitar generar los pagos en horarios

al exterior directamente, siempre y cuando tenga fondos en su cuenta. En síntesis, todas aquellas empresas que trabajan con varios bancos, que tienen cuenta multi monedas, y mucha gente operativa ocupadas en conciliaciones, en aéreas de balances, son las adecuadas para contar con el sistema.

Sistema global

En todo el mundo son 8.100 instituciones financieras y empresas en más de 208 países. La red se caracteriza por la estandarización, es decir, sin importar el lenguaje o cultura, en todo el mundo la mensajería Swift es estándar.

No tiene competencia, no hay otra entidad que pueda dar la seguridad, ni el formato. Hay sistemas internos de cada banco, por el cual se comuni-

Dentro de todo lo que es innovación en el comercio internacional, la sociedad está desarrollando algo que se conoce como TSU, que vendría a ser una nueva manera de hacer comercio internacional.

“Las dos novedades que pusimos a disposición de los bancos este año, es la posibilidad de que ingresen las empresas a través de ellos y la segunda es que las compañías paraguayas accedan a un nuevo servicio que es la minimización de riesgos por medio del TSU”. Esto es una evolución en volúmenes de Swift. El TSU o la cuenta libre, trata de que los bancos se encarguen de financiar la operación en sí al estar más en contacto con las empresas de logística, navieras o empresas de fletes, y también la gente de aduana. Permite al comprador un financiamiento, y al vendedor una seguridad y certeza a través de un menor costo.

Todas

sas

Marketing para Pymes

Para lograr posicionar a una empresa, la actual era de Internet obliga a contar con un factor determinante para empezar con una estrategia de marketing que apunte bien alto: una página Web. El marketing online se ha convertido en la mejor herramienta de comercialización por su excelente relación entre eficacia y costo de las campañas.

Marketing online

Para invertir en este medio, el único requisito es contar con una página Web, algo que está al alcance de cualquier Pyme. La clásica Web con dos o tres páginas con información de la empresa, su dirección y una explicación de sus servicios o un pequeño catálogo de productos se puede contratar por 300 o 600 dólares. Para

algo más sofisticado, es mejor acudir a un especialista que diseñe la Web en función de las necesidades de la empresa para futuras acciones de marketing. Puede costar desde 1.000 dólares hasta diez veces más, si se trata de una Web para tiendas online con catálogos de productos.

¿Qué tipo de marketing necesitas? A partir de ahí, debes calcular tu inver-

sión en función del tipo de acción que vayas a necesitar. Las Pymes suelen recurrir, sobre todo, al e-mailing, porque es una forma de llegar a un target muy específico y muy fácil de controlar. Se aumentan ventas directamente o se recoge información sobre los clientes. Si la empresa no tiene su propia base de datos, debe contratarla a una empresa especializada.

Enlaces patrocinados

Otra acción recomendable para las Pymes, son los enlaces patrocinados en Google, Yahoo, etc. Tiene una efectividad buena y el precio es razonable. Pagas por click. El precio de cada click depende del mercado al que pertenezca la empresa. En los más competitivos, como viajes, es más caro, en torno a un dólar. En mercados menos saturados, el costo por click es de 5 o 6 céntimos. A las Pymes les gusta este sistema porque dicen: “voy a gastarme 30, 40 ó 50 dólares al mes y cuando llegue a ese gasto detengo la campaña”.

Otras dicen: “yo quiero pagar un máximo de 15 céntimos por click”. El precio por click se subasta cada poco tiempo y

¿Quién es el público objetivo?

Cualquiera que sea la estrategia de marketing online elegida, la clave de éxito es siempre la misma: una campaña que sea original, que llame la atención y, sobre todo, que se adapte muy bien al target al que va dirigido. Si no se ajusta al target, no tendrá éxito.

determina la posición en la que aparecen las empresas en el buscador. Las que más pagan son las que aparecen en los primeros puestos.

El valor de la creatividad

La diferencia de precios que pueden pedirte diferentes agencias puede escandalizarte, pero suelen estar justificados. Crear un banner no es difícil,

lo complicado es la creatividad que hay detrás. En el precio van a influir tres factores: la idea o concepto de la campaña; el diseño que exige poner en marcha esa idea; y la cantidad de piezas necesarias para ésta. Cada portal requiere un tamaño diferente de banner y admite un peso diferente. Hay campañas que necesitan cuatro piezas y otras que necesitan cuarenta formatos.

Adquirir una base de datos

La mayoría de los portales estipulan el precio por mil direcciones: suelen cobrar entre 80 y 120 dólares por mil contactos de email. Este precio es para un solo envío, que se encargan de realizar ellos mismos, ya que en las campañas de marketing online no se puede comprar una base de datos para siempre, como sucede con el mailing tradicional. Se contratan por una sola vez.

Contratar toda la campaña completa

Algunas empresas se encargan de gestionar la campaña y de realizar un seguimiento de los resultados. Estos servicios, en los que se incluye el envío, la parte creativa y la gestión de las respuestas, puede costar entre 300 y 600 dólares -para una campaña sencilla de las que suelen contratar las Pymes- hasta 30.000 dólares, si la acción incluye, por ejemplo, un juego online, donde los usuarios se suscriban, jueguen y participen.

Diseñar un banner

Te pedirán entre 60 u 80 dólares por un banner sencillo y hasta 10.000 dólares por una estrategia creativa.

Insertar banners en la Web

Los portales pequeños, sobre turismo local, por ejemplo, pueden pedirte un precio mensual de entre 5 y 18 dólares al mes. Los grandes portales suelen cobrar por mil impresiones (CPM). Por cada mil personas que ven el banner, entre 25 y 69 dólares por CPM.

Aunque parece poco dinero, estos portales pueden tener una audiencia de entre 100.000 y 300.000 visitas por semana, lo que significa que una campaña de una semana, en dos o tres portales verticales, costará como mínimo entre 6.000 y 10.000 dólares.

Marketing de afiliación

Utilizando los mismos banners, se puede contratar una campaña de marketing de afiliación. En este caso no se paga por impresión, sino por conseguir un objetivo: puede ser un registro para crear una base de datos, la venta de un producto (la agencia cobra un porcentaje o una cantidad fija por cada venta que realices) o simplemente por click.

El precio puede oscilar entre 1 dólar por registro y venta, hasta 300 dólares por venta, si se trata de productos muy caros y difíciles de vender. Por ejemplo, por vender un curso que cueste 3.000 dólares, pueden cobrarte entre 200 y 300 dólares.

www.altagestion.com.py

Pablo López Lecce Faculty de Alta Gestión. Escuela de Negocios

Un eco eficiente edificio

La nueva casa matriz del BBVA Banco Paraguay contará con la certificación LEED, la primera en el país, la cual se concede a los edificios cuyas características ecológicas los convierten en un ejemplo de desarrollo sostenible.

Este hito urbano de 7.500 m2, se implanta en el corazón financiero de Asunción, sobre la Avda. Mcal. López. La planta baja y entrepiso se destinará a la sucursal bancaria y la torre a las oficinas corporativas.

Además, en planta baja se ubica el Salón de Usos Múltiples, destinado a actividades varias.

Los responsables de inmuebles corporativos del equipo BBVA; Belén Piserra, directora de Inmuebles Corporativos; Luis Gutiérrez de Cabiedes, director de Instalaciones y Sostenibilidad; Elio Canda, responsable de Inmuebles Corporativos de América del Sur; y Arsenio Ortiz, director de Áreas de Presidencia del BBVA Paraguay; son los principales responsables de este emprendimiento que nace con un fuerte respeto al medio ambiente.

El proyecto en sí, es un orgullo nacional ya que cuenta con mucho componente local. Está diseñado por el estudio de arquitectos Bibolini Remonato y la ejecución del proyecto está a cargo de Alberto Gross Brown y la constructora Osapar S.R.L. El plazo de ejecución del mismo fue de 12 meses y además aspira a conseguir la certificación LEED, pasando a ser la primera de Paraguay y la tercera en Sudamérica en cumplir con los procedimientos que se requieren estrictamente.

Certificación

Para contar con la certificación LEED, que será otorgada 3 ó 5 meses después de finalizada la construcción, se deben cumplir requisitos que se encuentran divididos en 69 capítulos de estrategias ambientales y procedimientos específicos, todos ligados al medio ambiente. Se certifica un proceso, desde el terreno para la edificación hasta la adquisición de materia prima. Además, el 80% de los materiales tienen que ser de producción local.

Todos los obreros cuentan con capacitación constante, protección física, seguro de vida, seguro de accidentes y aporte al Instituto de Previsión Social. Se promueve dentro de la obra la eliminación de residuos en los respectivos contenedores de selección de basuras para reciclado, el uso adecuado de materiales y herramientas, además de contar con un canal de derivación para días de lluvia.

En lo constructivo, es una obra con piso técnico. La flexibilidad que esto

implica a una planta de poder cablear por debajo del piso técnico es algo bastante innovador. Tener materiales con baja carga de fuego implica que el riesgo de que un siniestro entre en combustión con la cantidad de materiales sea menor. La no existencia de pintura en las paredes hace que un usuario nunca se vea molestado por un proceso de mejora o enriquecimiento de las paredes. Eso significa mover los muebles y suciedad en los filtros de aire.

Es una obra que del punto de vista constructivo le da la confiabilidad que el Grupo BBVA necesita a nivel de edificio corporativo. Básicamente esto es un hecho que se hace tanto en Paraguay, como en México o Madrid. Es un edificio de primer mundo implantado en nuestro país.

Calidad ambiental al máximo

La política del BBVA de ser responsable con el uso del medio ambiente, hace poner énfasis en la tecnología y diseño asociado al edificio, para obtener la certificación LEED (Leadership in Energy & Environmental Design). Esta certificación es otorgada por el USGBC (United State Green Building Council).

El edificio cuenta por ello, con cristales de baja transmisión energética solar y alta penetración de los rayos visibles de luz, iluminación de alto rendimiento como artefactos tipo T5 y luminarias de LED, sistema de climatización de altos niveles de filtrados de aire y regulación variable para obtener un mayor ahorro energético, sanitarios y griferías de baja descargas para obtener un ahorro del 30% en el consumo de agua, dentro de muchos otros aspectos que hacen de este edificio, uno de los más sostenibles de América Latina

El sistema de control inteligente del edificio permite saber el consumo al máximo de cada área de trabajo. Con esto se podrá detectar si hay ineficiencia o excesos de consumo, lo que permite hacer una autogestión y un auto cuidado de las labores. Si se

está consumiendo más de algún tipo de recurso o si se debería ajustar el mismo.

Existe un sector específico para las impresoras, por el tóner, que es una sustancia sucia. Ese sector cuenta con un sistema especial de tracción para optimizar el aire que se respira en el interior del edificio. Además hay sectores con plantas para que éstas absorban el calor y eso permite no calentar la estructura permitiendo que el aire funcione con menor intensidad, consumiendo menos recursos. La inversión que supone este proyecto está entre 10 a 12 millones de dólares. Con respecto al LEED, evidentemente hay un sobrecosto de obra que se espera sea recuperado en un plazo de tres años, ya que el edificio se está construyendo justamente para que se use menos agua, menos luz, entre otros, lo que llevará al Grupo BBVA, como empresa socialmente responsable, a cumplir con uno de sus principales objetivos, que es reducir en un 20% la emisión de CO2.

Tecnología

Se encuentra comandado por un sistema inteligente de control integral, capaz de regular y apagar las luces para un efectivo control lumínico y ahorro energético, comandar los sistemas de refrigeración, elevadores, etc. Los materiales de terminación interiores, son el fiel reflejo de una conceptualización del edificio como mantenimiento cero e imagen innovadora. Están dados por revestimientos de paredes en PVC, pisos elevados en todas las plantas que permiten la flexibilidad y rapidez en el cambio de ocupación interior, así como cielorrasos de alta duración.

Seguridad

Cuenta con los sistemas de detección y extinción más avanzados del mercado mundial. Detectores de alta tecnología, splinkerizado del 100% del área cubierta, todo esto soportado por un abastecimiento de un tanque de agua de 180.000 litros.

Windows 7

Lo nuevo de Microsoft, Windows 7 RC, fue descargado 1 millón de veces, haciendo de ella la versión de prueba más descargada hasta la fecha.

Anivel empresarial, los socios y clientes, bajo el programa Windows 7 Early Adoption evaluaron el sistema operativo durante los últimos meses para iniciar sus planes de implementación en un futuro cercano.

La participación de los mismos, así como su experiencia con Windows 7, generaron una valiosa retroalimentación que permitirá entender de una mejor forma las necesidades de los clientes para brindarles las herramientas adecuadas de implementación. En total, 13 socios y clientes de Brasil, Colombia, México y Venezuela participaron en el programa, generando una profunda visión sobre los beneficios que ofrece este nuevo sistema a los clientes empresariales. En una reciente encuesta sobre la probabilidad de recomendar Windows 7 Professional, los resultados mostraron que el 100% de los socios y el 98% de los clientes definitivamente recomendarían Windows 7, mientras que 2% de los clientes probablemente recomendarían el producto, lo que muestra el gran apoyo al nuevo sistema operativo.

Windows 7 está diseñado para permitir a los usuarios trabajar desde cualquier lugar al tiempo que ofrece al área de TI empresarial, las herramientas para administrar la seguri-

dad, el cumplimiento y la protección de datos a través de una infraestructura que reducirá los costos operativos. Algunas características clave para las compañías son:

- Direct Access: Esta función permite a los directores de TI brindar a los usuarios móviles acceso confiable y con seguridad mejorada a recursos de red corporativa cuando están en Internet, sin tener que iniciar una conexión VPN. Además, permite actualizar y dar servicio a PCs remotas, incluso cuando están en el camino. Esto ayuda a asegurar que todas las PCs móviles siempre estén actualizadas.

- BranchCache: Permite a los profesionales de TI disminuir el tiempo que los usuarios de sucursales desperdician en descargar archivos de servidores remotos al guardar en caché contenido accedido anteriormente en la red de una sucursal.

- BitLocker y BitLocker To Go: Ayuda a asegurar que los datos más delicados estén protegidos en todas las PCs y los dispositivos de almacenamiento móviles.

Microsoft admite que Windows Vista no fue lo suficientemente bueno Ahora que la empresa multinacional estadounidense está por comenzar a vender Windows 7, afirmó que realmente Windows Vista no fue un buen producto.

Sobre este sistema operativo, que ahora se aproxima a la obsolescencia, Charles Songhurs, ejecutivo con una posición relativamente alta en la jerarquía de Microsoft, comentó lo siguiente en el blog de la empresa: “La gente tiende a subestimar la importancia de los productos buenos o malos. Algunas veces tus productos son buenos y otras veces no tanto; y yo creo que Windows Vista fue un producto no tan bueno para Microsoft”. Songhurs aprovecha la oportunidad para elogiar a Windows 7, señalando que es un producto brillantemente desarrollado.

El propio Steve Ballmer ha descrito a Windows 7 como similar a Vista, pero mucho mejor. Tal comentario del presidente de Microsoft ha llevado a otros altos ejecutivos de la empresa a reconocer que Vista no fue precisamente un producto genial.

Se desarrolló en el Asunción Golf Club, el torneo con 140 competidores. Resultaron ganadores en las principales categorías: caballeros 0-9 Hugo Berdén; y Sofía García, en damas 0-20. Además de las jugadas especiales del mejor approach y long drive, casi se registró un hoyo en uno de Hugo Berdén, que dejó la pelota apenas a 16 centímetros del hoyo.

Copa Personal

INSTRUCCIONES

Hay que rellenar todas las casillas con números del 1 al 9 sin que se repita el mismo número...

...en la misma fila

...en la misma columna

...en la misma celda de tres por tres casillas (las que están marcadas con un trazo más grueso)