Dacă întrebi 100 de români ce cred despre autenticitate, dacă e bine să fii și să te expui autentic, majoritatea covârșitoare va răspunde DA. Teoretic, autenticitatea este o valoare în care mulți români cred. În realitate însă, dacă duci sondajul mai departe, în profunzimea înțelesurilor acestui cuvânt, lucrurile se schimbă dramatic.
Sunt cercetări efectuate de‑a lungul anilor (multor ani), care indică fără dubiu că noi, ca popor, avem o intoleranță socială ridicată față de imigranți, homosexuali, adepții altor religii sau etnii. Nu înghițim nici excentricitățile, încă întoarcem capul după persoanele de altă rasă sau culoare, până și ideea concubinajului ori divorțului o digerăm mai greu. Blamăm rapid eroii, dacă, la un moment dat, nu ne ating așteptările, punem deseori sub semnul incertitudinii succesul, bogăția, ne deranjează deseori faima altora, în special cea muncită, de regulă, pe cea efemeră o admirăm. Ne place sau nu, toate acestea sunt realități de netăgăduit. Și totuși, credem în autenticitate, milităm pentru ea, ba chiar o susținem cu mândrie. Iar asta nu e neapărat o ipocrizie. Pur și simplu, conștient sau nu, ca popor, atunci când vorbim de autenticitate, avem tentația să‑i atribuim standarde și calități înalte. Pentru foarte mulți români, autenticitatea înseamnă, fără echivoc, superior. Și nu doar atât! Învestim cu virtutea autenticității ceea ce considerăm și simțim NOI că este superior, etic și moral. De aici și divergențele din sondaje. Pentru că, de fapt, autentic înseamnă să fii fidel propriilor principii și valori, să te comporți, să te afișezi, să vorbești natural, exact așa cum ești și simți. Iar ca să faci asta în România, iată, în multe situații, înseamnă să îți asumi riscul de a intra în malaxor și a fi mărunțit de gura lumii. O gură care nu contenește să judece, să pună etichete, să încadreze în șabloane. O gură care, amețitor
de repede îți poate transforma lumea într‑un pat al lui Procust, pentru care fie ești prea mic, fie ești prea mare. Un pat deasupra căruia mulți critică aspru, zdrobind sub bocanci credințe și demnități.
Tocmai de aceea, doar cei foarte curajoși sau foarte înțelepți aleg să umble continuu nestingheriți fără mască. Cei mai mulți o avem la îndemână în permanență, o așezăm sau o dăm la o parte, în funcție de conjunctură și context.
Unii discret, conduși de bunul‑simț. Alții cu gesturi exagerate, pentru ei, să se remarce, să epateze, să atragă atenția e tot ce contează. Atitudini, uneori apreciate, alteori înverșunat taxate, dar care, de fapt, ascund frici ori complexe.
Dar mai există o categorie pentru care masca reprezintă doar un accesoriu inutil. Ei sunt purtătorii de fes. Pentru ei, avantajele, beneficiile, propriul interes ori confort primează. Și, din păcate, ei sunt cei care se cocoață cel mai lesne în vârf. Iar de la înălțimea funcției și a acestor comportamente și nonvalori, nici gura, nici plânsul lumii nu se mai aude. Și știți ce este culmea?! Sunt extrem de autentici! Dimpotrivă, când aleg să‑și pună masca, dacă tot interesul o cere, o fac pentru a se afișa mai drepți, mai buni, mai empatici, integri. Adică departe tare de ceea ce sunt cu adevărat. Și cum succesul lor, agresiv afișat, e extrem de vizibil, ei sunt, de fapt, și cele mai la îndemână modele. Practic, ei, acompaniați de „justițiarii” care își lustruiesc bocancii pe fastuoasa lenjerie a echității, egalității și incluziunii ce îmbracă patul lui Procust, sunt cei care au transformat autenticitatea din virtute în dilemă socială.
3. EDITORIAL
Între gura lumii, mască și fes. Dilema socială
6. LEADERSHIP ÎN EDUCAȚIE
Cele trei forțe ale succesului
8. FEELING
DANA BANU: Liderii autentici sunt cei care „simt mersul lucrurilor”
12. WORK LIFE CHOICES
Mădălina Scutelnicu: Creatoarea conceptului „judecător cu pantofi albaștri”, primul „Cavaler al avocaturii” din România
18. LIFE QUALITY
Alina Mihaela Gamauf: „Alimentația sănătoasă crește calitatea vieții”
20. DIVERSITY AND FLEXIBILITY
Ferhan Borasan: „Diversitatea și flexibilitatea sunt atuuri ale unui angajator global”
22. DIVERSITY
Kaufland România a sărbătorit Luna Diversității, lansând o nouă campanie dedicată incluziunii sociale, intitulată „Cărucioarele Diversității”
Jurnal de leadership
ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, București, tel: 021 410 83 58
e‑mail: cariere@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro
ISSN: 1583‑5804
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.
CARIERE este membră European PWN Romania și susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
26. DE LA ALPHA LA Z
Copiii Generației Alpha au nevoie de părinți care să iasă din capcana conformității și să depășească frica de a nu ține pasul
30. PARADIGMĂ
Oana Scarlat: „Guvernanța corporativă se confruntă cu schimbări majore de paradigmă”
32. AGILE LA PUTEREA RO
Gieorgian Ochi: Amintiri profitabile: Cum ajută lecțiile trecutului în modelarea viitorului organizației
35. COVER STORY
Autenticitate. Ce gândești. Ce spui. Ce faci
46. ONLYNESS
Roxana Mocanu: Onlyness
49. AUTHENTIC VALUE
Raymond Marin: Ce este leadershipul autentic
53. AUTHENTICITY
Paul Chipriean: „Autenticitatea este cheia leadershipului”
57. FOUNDATION
Monica Lasca: „La fundația autenticității stă un nivel ridicat de conștientizare de sine”
REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro
SENIOR EDITOR
Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@cariereonline.ro
EDITOR
Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro
Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro
SECRETAR DE REDACȚIE
Viviana Ş ERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
60. AUTHENTICITY
Gabriela Vila„Autenticitatea motivează oamenii, îi face să se implice, să fie proactivi și dedicați”
62. INTEGRITY
Andrei Cruceru: „Responsabilitatea și focusul permanent pe excelență nu se negociază”
64. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Madi Rădulescu: Nu avem nevoie de lideri „pe cai albi”
66. LEADERSHIP STRATEGIC
Lavinia Rașcă: Epuizarea managerilor – și ei sunt oameni!
68. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Adrian Stanciu: Liderul autentic
70. LIFE&BUSINESS COACHING
Irina Kuhlmann: Conectarea la sinele autentic este superputerea ta!
72. SELF DISCOVERY Fascinanta călătorie a autenticității
74. LEADERSHIP ATTITUDE
Florin Dull: Liderul adevărat la nevoie se cunoaște
76. HR VOICE - INTERVIU
Sorin Faur: Motivarea angajaților, bomba cu ceas ce ticăie silențios în multe companii
GRAFICA ȘI DTP
Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
MANAGER PUBLICITATE
Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro
MANAGER EVENIMENTE
Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro
DIRECTOR EXECUTIV
Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro
DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro
FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro
Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.
Într un ocean de indiferență (a sistemului) și îngrijorare (a societății), într o perioadă în care să știrbești reputația școlii pare că a devenit o conveniență pentru cei incapabili să și recunoască greșelile și neputința, vedem tot mai des cum, din loc în loc, se ridică insule de normalitate. Oameni și școli pentru care Educație înseamnă mai mult decât acumularea de informații academice, note și pregătirea pentru examene. Oameni și școli pentru care Educație înseamnă formarea și dezvoltarea de abilități, valori și comportamente, adică pregătirea elevului pentru viață și formarea unui caracter sănătos. Școli în care resursa umană are trei componente cheie: elev profesor părinte și în care relațiile au la bază trei piloni: încredere, respect reciproc și cooperare. Școli în care leadershipul este un rol asumat și de Directorul școlii dar și de Părinte.
O astfel de școală este Liceul Teoretic „Dr. Mioara Mincu”, o unitate de învățământ privată pentru care misiunea, viziunea și valorile sunt construite și susținute de trei forțe cheie: școala, familia și comunitatea. Despre leadership în educație am stat de vorbă cu prof. Anca Celina Grecu, Directorul Liceului Teoretic „Dr. Mioara Mincu”.
În această perioadă guvernată de schimbare, care a fost cea mai mare provocare de leadership, cât de dificil a fost să luați decizii?
În calitate de lider al unui liceu privat, am oportunitatea de a influența și de a crea schimbări semnificative pentru elevii, profesorii și școala noastră. Inițiativele, strategiile și prioritățile noastre pe care
le dezvoltăm în contextul și spațiul intern al școlii țin cont de contextul extern și mediile în care se află școala și elevii, iar deciziile se iau în interesul elevilor și mai ales în sprijinul predării și învățării.
Din poziția unui lider de școală am de făcut alegeri cu privire la momentul în care iau decizii, în mod autonom sau colaborativ. Caut cât de mult să implic oamenii sau să distribui conducerea pentru a aborda anumite provocări. Nu există un singur stil de conducere sau de luare a deciziilor. Există mai multe opțiuni, iar selectarea uneia sau alteia, depinde de context.
Gestionarea timpului este cheia pentru a fi la curent cu cerințele rolului meu. Fiind o persoană organizată, îmi pot gestiona mai bine timpul și resursele, ceea ce mă ajută să fiu mai eficientă. De asemenea, capacitatea de adaptare este necesară deoarece mediul școlar este în continuă schimbare, iar liderul ține pasul cu aceste schimbări și se asigură că oferă personalului, elevilor și părinților informații exacte.
Ce înseamnă a fi un lider eficient? Există vreo asemănare între a fi un părinte bun și a fi un lider bun?
A fi un lider eficient înseamnă a găsi un bun echilibru între autonomia sa și autoritatea echipei, iar cei mai de succes conducători sunt cei care au capacitatea de a angaja și de a dezvolta talentele altora.
A fi un părinte bun seamănă mult cu a fi un lider bun, prin faptul că trebuie să creezi o cale pentru ca cei aflați în sarcina ta să reușească. La fel ca liderul unei echipe, părintele este interesat de dezvoltarea copiilor, arată încredere
în abilitățile lor și trebuie să le ofere instrumentele de care au nevoie pentru a depăși obstacolele și a reuși.
Cât preț puneți pe parteneriatul școalăfamilie?
În Liceul Teoretic „Dr. Mioara Mincu” parteneriatul școală familie este esențial. Sprijinirea implicării active a familiilor în predarea și învățarea la școală ajută educația copiilor în mod activ și semnificativ. De aceea este esențială depășirea granițelor tradiționale ale școlii, pentru a influența părțile cheie, cum ar fi familiile, comunitatea, în scopul realizării viziunii școlii.
Atunci când familiile petrec timp la școala copiilor lor pentru orice eveniment, acel timp este prețios. Familiile pot demonstra o atitudine pozitivă față de școală și învățare și pot crea entuziasm pentru a învăța lucruri noi. Părinții pot face voluntariat la școală, pot preda la o clasă cursuri Masterclass, pe teme specifice profesiilor lor, pot sponsoriza o activitate sau se pot alătura organizației de părinți. Ei oferă o varietate de materiale și își încurajează copiii să se joace și să exploreze.
Spuneați că și părintele este un lider. Așadar, pe ce trebuie să se concentreze părintele în relația cu copilul său?
În relația cu copiii, părinții trebuie să se concentreze pe construirea relației și a încrederii. Încrederea este ingredientul esențial, care stă la baza tuturor relațiilor și se câștigă prin acțiuni și interacțiuni. Un lider poate demonstra încredere prin manifestarea competenței, bunăvoinței și integrității. La fel și părinții. Întotdeauna
părintele va câștiga încrederea copilului dacă își va respecta promisiunile și va evita să penalizeze greșelile. Pentru stabilirea unei culturi a încrederii și respectului, părintele va fi abordabil, va asculta activ, își va arăta propria vulnerabilitate, va demonstra că prețuiește și încurajează contribuția și perspectiva copilului. Exact cum face un lider cu echipa lui.
Cât de important este într-o școală să construiești relații sănătoase, pe orizontală și pe verticală?
Asigurarea siguranței psihologice permite claritatea gândirii, atenuează eșecul și promovează inovația. Atunci când un copil se teme să vorbească despre problemele pe care le are, această teamă limitează capacitatea creierului de a explora și de a rezolva probleme. Cercetările arată că atunci când creierul este activat de frică, este mai puțin probabil ca oamenii să accepte sarcini noi. De aceea, un lider de succes construiește și menține relații pozitive între toți membrii comunității. Atunci când liderul de școală are o relație bună cu personalul, el poate comunica mai bine așteptările
și poate oferi sprijin. Relațiile pozitive depind de încredere, respect și cooperare. Promovarea unor astfel de relații ajută la crearea unei comunități școlare pozitive în care elevii pot învăța.
Cum putem să-i facem pe copiii noștri să ne urmeze?
Așa cum marii lideri îi inspiră și îi motivează pe alții, la fel procedează și părinții implicați. Este cunoscut modul în care copiii învață cum să reacționeze la diferite situații urmărindu ne. Când modelăm comportamentul pe care vrem să l adopte copiii noștri, avem mai multe șanse să avem succes.
Părinții pun în practică în mod natural abilitățile de conducere tot timpul, încercând să i motiveze pe copii să rezolve orice sarcină dată acasă sau la școală. Copilul crește și se dezvoltă atunci când simte că are puterea de a schimba evenimentele care se întâmplă în viața lui. Cu cât se simt mai capabili de succes, cu atât sunt mai mari șansele ca ei să depună
efort pentru a și atinge obiectivele și să aibă o carieră de succes. Leadershipul modern se concentrează pe conducere într un mod care încurajează creativitatea, inovația și gândirea critică, în timp ce conducerea tradițională se bazează adesea pe metode și moduri de a face lucrurile stabilite. Părinții îmbină permanent cele două stiluri de leadership în relația cu copiii lor, în funcție de situație. La fel facem și noi în organizațiile pe care le conducem. Adaptăm mereu stilul de leadership pentru a se potrivi contextului particular și provocărilor specifice cu care ne confruntăm.
Educația înseamnă mai mult decât predare, ascultare, examene și note. Care sunt, de fapt, prioritățile școlii dvs, ce înseamnă, de fapt, educație pentru școala dvs?
În Liceul Teoretic „Dr. Mioara Mincu” prioritățile noastre sunt atât starea de bine a elevilor, cât și realizările academice ridicate. Grupele de studiu sunt formate din 15 elevi, există consilieri școlari și vocaționali dedicați fiecărei clase, care răspund nevoilor elevilor și păstrează o permanentă relație cu părinții. Programele de autocunoaștere, creșterea motivației și a încrederii în sine, identificarea profilului vocațional, orientarea în carieră, toate sunt incluse în oferta Centrului de consiliere vocațională și coaching soft skills, centru existent în cadrul liceului.
Dezvoltând abilitățile hard, care țin de științe, dar și pe cele soft (inteligența emoțională și socială), ajutăm elevii să obțină performanța academică și succesul în carieră.
Într un liceu particular în care punem accent pe Educația pentru Știință și Sănătate, implementarea acestor programe este posibilă, iar rezultatele se văd. De altfel, dorim să le oferim copiilor astfel de programe de succes încă de la clase mai mici, de aceea am și lărgit oferta educațională prin lansarea nivelului gimnazial începând din anul viitor școlar.
Față în față cu provocările viitorului, deopotrivă părinți și educatori, îmbinăm leadershipul tradițional cu cel modern, pentru a clădi viitorul copiilor noștri.
Teoretic „Dr. Mioara Mincu”. Absolventă a Facultății de Chimie, Universitatea din București, profesor grad I, membru al Corpului Național de Experți ȋn Management Educațional, prof. Grecu a obținut în 2023 și Certificarea în School Management and Leadership la Harvard Graduate School of Education, iar în prezent participă la programul Academia de Leadership și Management Școlar, Asociația pentru Valori în Educație – AVE România.
PROF. ANCA CELINA GRECU, Director al LiceuluicConducerea autentică este un tip de stil de management în care oamenii acționează într un mod real, autentic și sincer, care reflectă cine sunt ei ca oameni cu adevărat. Susținătorii leadershipului autentic spun că acest tip de lider este cel mai bine poziționat pentru a inspira încredere, loialitate și performanțe puternice din partea angajaților. Convingerea că liderii care sunt autentici produc rezultate bune și uneori cele mai bune este o idee de lungă durată care a fost documentată ca parte a studiilor moderne de management de cel puțin două decenii. Am stat de vorbă despre ce înseamnă un lider autentic cu Dana Banu, HR Director Synevo România & SEE Region Diagnostic Services Medicover.
Din punctul dvs. de vedere, ca să fii un lider autentic, ce ar trebui să indice busola ta interioară?
Înainte de a fi lideri, suntem oameni, cu valori, credințe, trăiri, emoții, roluri pe care le avem în viețile celor dragi nouă și în societate. Cred că liderii autentici sunt cei care „simt mersul lucrurilor” și care conduc, oferă direcție, natural, aliniat cu valorile și credințele personale. Sunt cei care acționează etic în ce fac, cu un profund simț al scopului, fiind foarte atenți la nevoile celor implicați, astfel încât să construiască împreună organizații durabile. Indiferent de context, gândurile și acțiunile liderilor autentici sunt aliniate constant.
Este foarte important ca busola interioară să fie calibrată, „echilibrată”, încât să ajute la crearea unei fundații stabile, ca bază a unei evoluții continue, din toate punctele de vedere. Cred că
liderii autentici învață constant, inspiră, sunt modele pentru echipele lor, iar asta duce la un nivel mai mare de dedicare față de organizație și la o performanță îmbunătățită. Leadershipul autentic cere liderilor să și asume riscuri, să‑și îmbrățișeze vulnerabilitățile, să se conecteze personal cu ceilalți și să fie autentici, arătând că sunt oameni imperfecți. Liderii autentici sunt capabili să i inspire pe ceilalți prin bunătate, flexibilitate, sprijin și responsabilizare. Când îi tratezi pe ceilalți cu compasiune, cultivi oameni care vor să lucreze pentru tine nu pentru ceea ce faci, ci pentru ceea ce ești.
oamenilor cu care ne întâlnim, alături de care facem planuri, ne bem cafeaua de dimineață sau căutăm răspunsuri la dilemele zilei.
Reflexiile arată un univers frumos, plin de sens și culoare, chiar dacă albul definește simbolic industria în care activez. Văd o lume dinamică, animată, cu entuziasm și oameni dedicați profesiei lor, orientați spre evoluție și îmbunătățire continuă, dar și cu simțul umorului. Văd un mediu în care oamenii se simt în siguranță și au încredere să comunice deschis preocupări și idei. Văd responsabilitate și dorința de a fi mai buni pentru sine, pentru ceilalți și pentru beneficiarii serviciilor noastre.
Mai văd un desen coerent al realității, dat de scopul comun, bine definit – acela de a îmbunătăți viața pacienților și de a ajuta profesioniștii din domeniul sănătății să ia decizii. Peste 70% din deciziile medicale sunt luate de medici pe baza rezultatelor testelor de laborator, de aceea acuratețea, calitatea, profesionalismul sunt esențiale în ce face Synevo România. Mai văd o echipă implicată, cu dorință de dezvoltare continuă.
Busola interioară trebuie să indice scopul. Cunoașterea, asumarea și alinierea scopului cu valorile și credințele personale duce la decizii corecte și eficiente pentru business și pentru oameni – echipe, colaboratori, clienți.
Imaginați-vă că organizația dvs. este o sală a oglinzilor. Așezați-vă în mijloc și povestiține ce vedeți. Ce fel de lider sunteți astăzi?
Cred că suntem permanent într o astfel de sală a oglinzilor. Oglinzile sunt privirile
Mai observ atmosfera de familie, în care fiecăruia îi pasă de celălalt și este dispus să ajute, dincolo de responsabilitățile rolului, într un climat de încredere, în care oamenii se simt în siguranță să și asume riscuri calculate și să exploreze posibilități și oportunități.
În final, privindu mă ca lider astăzi, în această sală a oglinzilor imaginară, sunt recunoscătoare pentru că am avut mereu în preajmă oameni care m au inspirat, de la care am învățat, alături de care mi am depășit limitele, am maximizat
Când îi tratezi pe ceilalți cu compasiune, cultivi oameni care vor să lucreze pentru tine nu pentru ceea ce faci, ci pentru ceea ce ești.
mersul lucrurilor”
oportunități și am trăit momente frumoase. Este un sentiment de împlinire care vine din ce am construit împreună, prin tot ceea ce suntem – cu toții, împreună și fiecare în parte... un univers aparte.
Ca lider cred în puterea exemplului și în libertatea oamenilor de a descoperi lucrurile care ne pun în valoare. Îmi place să îi asist pe ceilalți în călătoriile de descoperire profesională, să îi susțin și să ofer acel spațiu în care oamenii să se simtă inspirați, încurajați și motivați să atingă succesul sau să devină cea mai bună versiune a lor. În echipă, ne uităm întâi la valorile comune și pornim de la ce ne unește, dar explorăm, în egală măsură, cu interes și curiozitate, și ce este diferit și unic la fiecare dintre noi.
Într-un context atât de provocator, ca lider, e greu/ușor să fii autentic, e greu/ușor să armonizezi ce gândești - ce spui - ce faci?
În contextul ultimilor trei ani, sunt sigură că mulți lideri au experimentat momente dificile în a și articula coerența „vocii interioare” pe care ne bazăm în expresia autenticității exprimată ca armonie între gând, cuvinte, acțiuni.
Dificultatea în procesarea realității și viteza cu care s au succedat întâmplările ne au privat de atuurile pe care ne bazăm în experiența de leadership: gândirea strategică, intuiția specifică jucătorilor de șah, capacitatea de a identifica insight‑uri dintr o mare de informații, siguranța deținerii unui know how adecvat în domeniu. Nevoia de reacție rapidă ne a dus într o zonă necunoscută, din categoria „act before thinking”, pentru că această componentă de analiză, respectiv thinking, era ineficientă în absența datelor despre consecințe. Cred că atunci a fost mai important să inspirăm încrederea și motivația de a merge mai departe, fără a beneficia de armonia aceasta a autenticității. Cred că ne am bazat, mai degrabă, pe încrederea dobândită anterior din partea oamenilor.
Opiniile, perspectivele și acțiunile pot suferi schimbări semnificative într un interval relativ scurt, de aceea, este necesar, ca lideri, să fim conștienți de aceste schimbări, să ne adaptăm în consecință și să putem oferi o viziune și o imagine clară a realității, dincolo de cea oferită de situația cu care se confruntă oamenii.
Este esențial să rămânem deschiși și receptivi la noi perspective și înțelegeri care pot apărea în societate. Ca lideri, trebuie să fim flexibili și să ne adaptăm la schimbările culturale și sociale. A fi autentic, în anumite situații, poate însemna să ne exprimăm gândurile conștient și responsabil, luând în considerare puncte de vedere diferite și încercând să încorporăm aceste înțelegeri în acțiunile noastre.
În același timp, armonizarea gândurilor, cuvintelor și acțiunilor noastre rămâne o direcție importantă. Cu toate schimbările și provocările, integritatea și consecvența sunt valori fundamentale ale unui lider autentic. A fi consecvent în cuvinte și fapte transmite un mesaj puternic de încredere și credibilitate către echipa noastră și societate, în ansamblu.
Pentru a naviga cu succes în această lume în continuă schimbare este important să fim deschiși la dialog și feedback. Ascultarea activă și încurajarea diversității de opinii ne permit să înțelegem mai bine nevoile și așteptările celorlalți și de a ajusta modul în care comunicăm și acționăm.
Ce efort presupune, cât din dvs. (timp, abilități, capacități emoționale etc) consumați pentru a echilibra/integra (autentic) interesele de business cu interesele echipei voastre? Cât de greu/ ușor întocmiți și puneți în practică lista de priorități?
Echilibrarea și integrarea intereselor de business cu cele ale echipei reprezintă un efort continuu pentru lideri. În acest proces trebuie să gestionăm multiple aspecte și să luăm în considerare perspective diferite, diverse tipologii, nevoi, valori, credințe. Pe lângă timp, echilibrarea intereselor de business cu cele ale echipei necesită abilități de comunicare și negociere. Ca lideri, trebuie să fim capabili să expunem obiectivele organizaționale clar, să comunicăm direcția strategică și să identificăm modalități de a armoniza aceste obiective cu nevoile și așteptările echipei. Trebuie să fim empatici și să abordăm cu sensibilitate preocupările și
îngrijorările membrilor echipei, găsind soluții și compromisuri echitabile. Pentru că avem mereu de atins două tipuri de obiective: cele pe care „trebuie” și cele pe care ni „le dorim” este important să petrecem timp interacționând direct cu membrii echipei, ascultându le preocupările, sugestiile și ideile pe care le au. Această comunicare bidirecțională este esențială pentru a crea combinația ideală în care interesele de business sunt urmărite, dar lăsăm loc și pentru proiecte personale sau care pun echipa în valoare. Când nu avem posibilitatea de a negocia prea mult „ce” ul, delegăm către membrii echipei propunerile despre „cum” sau elemente din timeline.
Spuneți-ne care sunt, în opinia dvs., adevăratele beneficii pe care le aduce autenticitatea la locul de muncă?
Se spune că leadershipul autentic poate inspira încredere, întrucât se bazează pe transparență, coerență și integritate. Un lider autentic este sincer și deschis cu privire la valorile, intențiile și acțiunile sale, ceea ce poate crea un climat de încredere în organizație. Prin demonstrarea autenticității, liderul poate câștiga loialitatea și respectul angajaților, ceea ce duce la un grad mai mare de implicare și o performanță ridicată.
În ceea ce privește capacitățile emoționale, echilibrarea intereselor de business cu cele ale echipei poate implica gestionarea emoțiilor, ca presiunea, frustrarea sau stresul. Este important să dezvoltăm o reziliență emoțională și să fim capabili să ne menținem calmul și claritatea de gândire în situații complexe. De asemenea, empatia și capacitatea de a înțelege și de a răspunde la nevoile emoționale ale membrilor echipei poate contribui la crearea unui mediu de lucru sănătos și motivant.
În concluzie, da, este vorba despre un efort semnificativ din partea liderului. Echilibrul și prioritizarea trebuie să fie, simultan, adaptabile și orientate către succesul organizațional și dezvoltarea echipei.
Susținătorii leadershipului autentic spun că acest tip de lider este cel mai bine poziționat pentru că inspiră încredere, loialitate și performanțe puternice din partea angajaților.
Autenticitatea face parte din valorile mele și admir multe persoane care au acest tip de leadership. Enunțul întrebării conține o afirmație puternică: „cel mai bine poziționat”. Dacă ne uităm la beneficiile semnificative, de necontestat, pe care le aduce promovarea relațiilor bazate pe încredere, motivare și performanță, superioritate, creativitate, retenție, etc., eu le regăsesc și în cazul altui stil de leadership, mai aproape de stilul meu, respectiv „the servant leadership” (greu traductibil în limba română) concept descris de Robert K. Greenleaf și regăsit, chiar dacă nu sub această denumire, în ceea ce promovează Simon Sinek și alți autori actuali.
Nevoia fundamentală evidențiată de studiile făcute în organizații, la nivel mondial, este aceea de empatie. Întreaga filosofie legată de well being și well living necesită prezența acelui factor uman care răspunde nevoii de empatie într un mod personalizat, orientat spre celălalt și capabil să creeze un răspuns motivator.
Strict psihologic sau filosofic, autenticitatea poate fi mai degrabă, în primul rând, definită ca întoarcere spre sine – un drum interior, în timp ce the servant leader ar trebui să aibă autenticitatea drept condiție îndeplinită în prealabil. Dacă în primul caz influențarea celorlalți se întâmplă prin inspirație (leadershipul autentic fiind un stil care acționează inspirațional și, tangențial chiar charismatic), în cazul liderului tip „servant” influența se exercită direct, prin „suflecarea mânecilor”.
Autenticitatea face parte din valorile mele și admir multe persoane care au acest tip de leadership
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.
Ilustrație realizată de Dan Perjovschi
Rubrică recomandată de
5 iulie 2016. Ziua în care o poveste de 1.270 de cuvinte a schimbat un sistem. Cel mai rigid posibil, sistemul judiciar.
8 iulie 2016. Ziua în care Consiliul Superior al Magistraturii a făcut ce nu făcuse niciodată până atunci: a felicitat, în mod public, un judecător în funcție, pentru maniera profesionistă în care și a exercitat meseria.
11 iulie 2016. Ziua în care în România a fost acordat primul titlu de „Cavaler al avocaturii”, pentru respectul arătat judecătorului și muncii sale, pentru contribuția adusă la îmbunătățirea relației dintre avocați și magistrați, pentru impactul creat în lumea juridică, dar și schimbarea percepției publicului față de actul de justiție.
Trei zile care au scris istorie în Justiția românească, trei premiere care au un numitor comun: Mădălina Scutelnicu. O tânără avocată din Sibiu, fost jurnalist (n.m. Mădălina Luca, pe când profesa în media așa își semna articolele), care, cu un fler extraordinar și o incredibilă doză de curaj, a făcut publică o poveste ce a ușurat povara emoțională de pe umerii a mii de copii, ridicând practic o insulă de normalitate într un ocean de neliniști și durere.
Grație ei, pantofii albaștri, un simplu accesoriu feminin, au fost ridicați la rang
MĂDĂLINA
Creatoarea
„judecător cu pantofi albaștri”, primul „Cavaler al avocaturii” din România
de concept, iar judecătoarea CAMELIA
FOLEA, „ doamna cu pantofi albaștri”, a devenit simbol al unei Justiții umane, un reper de practici demne de acea lume mai bună la care mulți aspirăm. Pentru că doamna cu pantofi albaștri, prin delicatețea și grija ei, a schimbat efectiv modul de abordare a copiilor ce calcă pragul instanțelor, dar și mediul în care sunt ascultați în vederea încredințării, într un proces de divorț.
Doamna cu pantofi albaștri
1270 de cuvinte. O poveste emoționantă a unei întâmplări petrecute în clădirea Judecătoriei Blaj. Un proces dificil de divorț, un copil de numai 8 ani. O avocată care a avut inspirația și curajul să scrie despre.
Nu vă pot reda aici, integral, nici povestea, nici contextul, nici ce a urmat după. Există însă un site și o pagină de Facebook cu același nume – Pantofii Albaștri – în care puteți afla totul în detaliu. Eu doar am să punctez câteva momente cheie, așa cum au fost relatate de Mădălina Scutelnicu, pentru a înțelege de ce povestea a devenit instant virală și apoi, temă de studiu în manualele de Drept.
Prolog: Eram pe holul unei Judecătorii,
alături de doi soți veniți să divorțeze și de copilul acestora. Judecătorul i a recunoscut de la un termen anterior, s a oprit în dreptul nostru, a întrebat dacă el este minorul pe care urma să l audieze, s a uitat spre copil și i s a adresat, brusc: „Ia zi, cu cine vrei să rămâi, cu mama sau cu tata?”. A fost atât de brutal acest mod de abordare a băiatului, acolo, pe holul instanței, printr o asemenea întrebare... Niciun copil din lumea asta nu poate fi tratat așa, nici împovărat cu un astfel de răspuns. Însă, din păcate, se practica asemenea dialog scurt, direct și brutal, din lipsa timpului, dar și a dezinteresului multor magistrați pentru care oamenii erau simple numere de dosare.
4 iulie 2016: Un alt proces de divorț.
Ora 10:46 ... Instanța dispune audierea minorului... O doamnă judecător, în jur de 40 de ani, cere jandarmului să i fie adus copilul în sală. Când îl vede pe puști, magistratul coboară de pe podium, parcurge sala până aproape de ușă, se apropie de micuț și i spune, făcând un gest larg cu mâna: „Vezi, R., am pantofi albaștri! Tu ai pantofiori albaștri? Uite, am și pelerină! Dă mi mânuța și hai cu mine, să ți arăt cât de maaare e castelul ăsta!”. Copilul, cu ochii mari, negri, și extrem de triști, se uită când la doamna, când la
taică su, de care stătea lipit, până ce acesta îi da ok ul să meargă cu doamna. (...)
Ora 11:20 ... Se deschide ușa de acces a instanței, magistratul intră în sală, de mâna cu copilul, îi spune să coboare atent de pe podium, să nu se lovească, și l trimite la mami sau la tati, unde vrea el. Băiețelul trece pe lângă mama sa, care hohotea de plâns în prima bancă, își trece ușor mânuța peste piciorul ei drept, ca din întâmplare, după care fuge către tată și i caută acestuia privirea, să nu cumva să l fi supărat că s a dezlipit de lângă el. Se dispune, din nou, evacuarea minorului din sală. (...)
Epilog: Astăzi, în 2023, în România există Camere speciale în care judecătorii îi ascultă pe minori. Încăperile sunt primitoare și vesele, au jucării, cărți de colorat, tablouri hazlii, covorașe șotron… exact așa cum Mădălina își imaginase în urmă cu aproape 7 ani.
Datele Institutului Național de Statistică arată că, în România, una din patru căsătorii se încheie cu un divorț. Nici la longevitatea lor nu excelăm, cele mai multe cupluri ajung în situația de a se despărți în primii 10 ani de căsnicie. Practic, în România, rata divorțurilor s a dublat în ultimele trei decenii, astfel că sociologii vorbesc deja despre un fenomen în creștere, cu consecințe pe termen lung.
Statisticile ne arată însă doar cifrele. În spatele lor este, din nefericire, mult „consum” psiho emoțional, cu atât mai mare cu cât în multe cazuri vorbim despre familii cu copii de vârste mici.
Cu aceste statistici în față, după 7 ani de la această întâmplare, 7 ani în care Justiția și a umanizat fața în relația cu copiii „divorțați”, 7 ani în care tot mai mulți judecători au „încalțat” pantofi albaștri, avocata Mădălina Scutelnicu este invitata mea în rubrica Work Life Choices , interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de ASCENDIS și Revista CARIERE.
Mădălina, de la an la an tot mai mulți români divorțează. Cum simți tu, din sala de judecată, această „nouă realitate”?
Așa este, un fenomen în creștere. Oamenii par să nu mai aibă răbdare să discute unul cu altul, să și înțeleagă nevoile reciproce, să găsească o cale comună. Cred că mult prea ușor se rostește, astăzi: „Divorțez!”.
Sunt însă divorțuri și divorțuri, unele amiabile, calme, altele ca niște uragane care devastează tot în calea lor... fizic, psihic, social. Cât de dificil este să gestionezi, ca avocat, un divorț – uragan? Dar un divorț –uragan în care sunt implicați și copii?
Cauzele de divorț, mai ales cele cu minori, sunt mari consumatoare de energie și de emoții. Nu e ușor să ai în fața ta un om care trece prin asta. Este
greu dialogul cu el, pentru că e copleșit de situație. De multe ori, îi explic la cabinet, pare să plece lămurit, însă când ajunge acasă mă sună, să i mai expun o dată lucrurile. Dar eu înțeleg toate aceste situații de viață, îmi activez răbdarea și chiar dedic timp suplimentar în astfel de dosare.
necesare, ci și un soi de suport mental. Atât cât mă pricep eu, după 17 ani de experiență. Poate că maniera mea este mai neobișnuită, însă nu voi putea fi, niciodată, un avocat care se vede cu clientul doar în ziua procesului și apoi abia peste o lună, la termenul următor. Niciodată nu voi fi așa! Realizez cât de important e rolul meu în viața acelui om, pe segmentul acesta. Îmi dau seama ce etapă grea traversează el și îi sunt sprijin. Chiar am format, pe WhatsApp, un grup de suport în care clienții mei, aflați în divorț, îmi pun întrebări, îmi cer sfaturi, schimbă idei între ei sau se încurajează reciproc. Asta îi ajută să treacă un pic mai ușor prin tot ce presupune procesul, cu scopul acesta am inițiat grupul.
Cum reușești, în pledoariile tale, să construiești echilibrul perfect între „rațiune” și „simțire”?
Profesia ta impune o anumită rezervă în exteriorizarea sentimentelor. Totuși, din poveștile și sfaturile pe care le expui în mediul virtual, reiese clar că te dedici complet și complex misiunii, chiar dincolo de atribuțiile din „fișa postului”. Cât de importantă consideri că este empatia dintre avocat și clientul său, mai ales întrun proces atât de sensibil precum unul de divorț, în care copilul devine un „bun” pentru care luptă să câștige și unul și altul dintre părinți?
Îți pot spune un lucru: le acord oamenilor nu doar sfaturile juridice
Îmi folosesc la maximum rațiunea juridică, dar nu omit deloc propria simțire, și reușesc să le îmbin. Fără să mi arăt latura umană, eu nu pot profesa. În pledoarii, am doar câteva fraze strict tehnice, în care indic art. X coroborat cu art. Y, pentru că e nevoie să menționez și temeiul de drept al solicitărilor mele. În restul pledoariei, însă, construiesc povestea de viață a acelei familii, vreau să l fac pe judecător să vibreze la situația acelor oameni. Prin asemenea manieră îl determin să înțeleagă perfect situația și să decidă în mod corect. Și, da, mi s a întâmplat ca, după pledoaria finală pe care am susținut o, judecătorul din fața mea să și șteargă, discret, colțul ochilor.
Ce gust au, în astfel de cazuri, înfrângerea și victoria?
Un divorț nu poate însemna victorie pentru niciuna dintre părți. Mai ales dacă au și copii. Eu așa văd lucrurile. Până la urmă, e o înfrângere a conceptului de familie, de unitate care se destramă.
Nu ies din sala de judecată fericită, ci doar mulțumită profesional. În dosarele în care soții s ar călca în picioare unul pe altul, în care copilul devine armă într o luptă irațională dintre părinții lui, latura mea umană simte, știe ce coșmar pe termen lung urmează pentru copil. Și asta nu are cum să mă bucure deloc, chiar dacă am câștigat cazul și mi au fost admise toate cererile.
De fapt, exact această „abilitate” de a-ți depăși atribuțiile din „fișa postului” te-a adus în atenția a milioane de români. Fără curajul tău de a face public comportamentul doamnei judecător CAMELIA FOLEA și talentul de a povesti atât de emoționant întâmplarea, „pantofii albaștri” ar fi rămas un simplu accesoriu. Tu i-ai transformat într-un concept, într-un exemplu de bune practici. Astăzi, privind în urmă, în decizia de a scrie și publica povestea, cât a fost „rațiune”, cât a fost „simțire”?
Sută la sută simțire în a scrie. Un strop de ezitare în a publica. Când am revenit de la Judecătoria Blaj, m am așezat la laptop și am scris tot ce văzusem, așa, dintr o suflare. Îmi venea să strig în gura mare: Uitați-vă, cât de uman s-a purtat acest judecător cu un copil! Apoi au intervenit rațiunea, analiza, limitările mentale. Intuiam că textul va provoca reacții publice, dar nu reușeam să mi dau seama cu ce ochi va vedea CSM ul atitudinea ieșită din tipare a doamnei judecător. Așa că în noaptea respectivă am postat relatarea, însă am lăsat o vizibilă doar pentru mine. Dimineață, odihnită fiind, am decis că trebuie să ascult de ceea ce simt, anume că am datoria morală față de profesia mea să arăt fața umană a Justiției. Și am făcut textul vizibil pentru public.
Îți mărturisesc un lucru interesant, care m a mirat și pe mine. După ce am publicat, am aflat că doamna judecător Camelia Folea procedase identic în toate dosarele cu minori pe care le soluționase până atunci. Era atentă cu copiii, se împrietenea imediat cu ei, le oferea bomboane, avea răbdare să i asculte fără să se uite la ceas... Și, totuși, nu scrisese nimeni despre asta. Aici, cred
eu, a intervenit simțul meu jurnalistic, acea trăire care te face să sesizezi imediat că un subiect e de interes pentru marea masă. Și, totodată, siguranța că ceea ce vei scrie nu are cum să rămână în anonimat.
Totuși ai ales să scrii, deși, la momentul acela, nu știai care va fi finalul... chiar ți-ai asumat niște riscuri. Privind în urmă, ce anume te-a motivat/îndemnat să alegi asta, cu orice risc?
Din ce ți-ai luat doza de curaj, pentru că, așa cum ai văzut tu, e clar că și alți avocați au văzut înainte?... Dar au tăcut!
Înainte de a fi avocat, am fost zece ani jurnalist. Așadar, nu mi a lipsit niciodată curajul, el este nativ. În plus, nu m a interesat deloc finalul procesului, nu copilul din dosarul meu era subiectul principal în momentul publicării, ci judecătorul-om care și făcuse meseria cu atâta pasiune pentru profesie și pentru semenii lui, cum eu nu mai văzusem niciodată, în nicio sală de judecată. Iar acel copil, R., era beneficiarul manierei incredibile în care acționase judecătorul.
Și atunci am simțit că trebuie să mă implic pentru ca toți copiii care trec pragurile instanțelor să fie tratați la fel ca R., așa au apărut și s au extins camerele speciale pentru audierea minorilor, la nivelul întregii țări.
Ce ai simțit atunci când ai înțeles că ai făcut o alegere bună?
M am felicitat (râde) pentru că mi am ascultat intuiția și am publicat. Pe de altă parte, ca profesionist al dreptului, am fost onorată să fiu felicitată, în mod public, de Consiliul Superior al Magistraturii. De asemenea, a fost, pentru mine, o mare onoare să primesc primul titlu de „Cavaler al avocaturii” din România.
„Doamna cu pantofi albaștri” a fost un subiect îndelung dezbătut în redacția în care lucram atunci. Citindu-te, ne-am dat seama cât te măcina acea practică rece, distantă, care nu făcea altceva decât să adâncească hăul și să acutizeze rănile în interiorul unor familii și așa traumatizate, vulnerabile. Încă de atunci sunt curioasă să aflu, în decizia de a scrie și publica povestea, cât a fost fler și impuls jurnalistic și cât ... nu știu... o disperare a avocatului, acumulată în timp, în lucrul cu copiii „divorțați”?
Dacă aș fi văzut lucrurile strict din perspectiva profesiei de avocat, cu siguranță textul ar fi avut un alt conținut, ar fi fost mai tehnic, l aș fi scris într un limbaj juridic. Dar a fost, pur și simplu, impuls jurnalistic, așa cum îl numești. Ești prezent la o întâmplare care te surprinde și relatezi exact ce ai văzut. Nu faci analize, nu scrii statistici, nu tragi semnale de alarmă. Ci, pur și simplu, expui ceea ce te a impresionat. Așa l am scris, din postura de jurnalist fin observator al realității. Dacă ar fi fost generat de disperarea avocatului, e clar că textul ar fi sunat cu totul altfel și sunt aproape convinsă că nu ar fi avut același impact uriaș.
În traumatizanta călătorie a divorțului, „doamna cu pantofi albaștri” s-a ridicat ca o insulă de normalitate într-un ocean de neliniști, emoții și durere. A fost un prim semnal că e nevoie de căldură, de umanitate în acest sistem rigid, în care performanța se măsoară rece, în dosare soluționate. Astăzi,
grație curajului tău, „judecătorul cu pantofi albaștri” a devenit un reper de practici. La 7 ani de la descoperirea acestei insule, trecând în revistă modificările din sistem, ce crezi, astăzi, „judecătorul cu pantofi albaștri” este o regulă sau încă o excepție?
Sper că, astăzi, este regula în instanțele de judecată. Cred că am contribuit, de fapt, la o responsabilizare a celor care au ales să îmbrățișeze o profesie atât de nobilă și de frumoasă. Ei, judecătorii, influențează destine, tranșează situații, decid situații de viață. Tocmai din acest motiv trebuie să fie de o mie de ori mai atenți atunci când soluționează dosarele. Mai atenți la oamenii din fața lor. De curând, relatarea mea a fost menționată în manualul de Dreptul familiei al doamnei conf. univ. dr. Cristina Nicolescu, din cadrul Facultății de Drept a Universității din București. Și atunci, dacă studenții la Drept învață, încă de pe băncile facultății, despre „ pantofii albaștri” și „ justiția umană”, înseamnă că atunci când vor profesa în domeniu vor ști, deja,
că oamenii nu sunt simple numere de dosare. Iată cum „judecătorul cu pantofi albaștri” va deveni regula. Vezi? Spre asta tinde sistemul și e minunat.
„Judecătorul cu pantofi albaștri” e suficient pentru a ușura povara de pe umerii și așa firavi ai copiilor „divorțați”, sau ar trebui să urmeze și pasul 2, și pasul 3...
O, nu, din păcate. E doar o primă fază, în care se stabilesc niște lucruri de către o instanță. Mai departe, depinde doar de maturitatea, de nivelul de ego al părinților și de gradul de iubire reală pe care le o poartă copiilor lor. După cele câteva luni cât durează un astfel de proces de divorț, urmează ani în care copiii sunt fie arme într un război emoțional crunt, fie comori protejate de ambii părinți ajunși să locuiască în case diferite. Din păcate, în cele mai multe dintre cazuri, copiii devin arme… și e dureros atât pentru ei, dar și pentru societatea de mâine care va avea, din păcate, niște adulți cu traume puternice.
tTinerii cu dizabilități se numără printre cei mai marginalizați din populația de tineret din lume și au mai multe șanse de a se confrunta cu disparități sociale, economice și civice severe în comparație cu cei care nu au aceste probleme, chiar și în țările dezvoltate. Pentru mulți tineri cu dizabilități, excluderea, izolarea și abuzul, precum și lipsa oportunităților educaționale și economice sunt experiențe zilnice. În acest context, am stat de vorbă cu Alina Mihaela Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs, Membru în Comitetul Executiv al Carrefour, despre programul de educație și sănătate conceput de Carrefour și dedicat tinerilor cu dizabilități.
Aș vrea să discutăm despre programul de educație și sănătate conceput pentru tinerii cu dizabilități. Ce presupune, mai exact, acesta?
„Academia Carrefour. Sănătate, Educație și Terapie (SET) pentru copii și tineri cu dizabilități”, proiect lansat în parteneriat cu Fundația FARA și aflat în cel de al doilea an de viață este, a șa cum sugerează și numele său, o inițiativă curajoasă, cu multe provocări, dar cu un impact pozitiv extins pe termen lung, datorită materialelor educative care rezultă din acest proiect. Curajul proiectului constă în faptul că sprijinul persoanelor cu dizabilități implică foarte multă răbdare pentru a vedea rezultate, dar efectele sunt încurajatoare când implicarea se întinde pe o perioadă mai mare de timp, ceea ce ne am și asumat, încă de la începutul proiectului.
de MIRABELA ANGHELProgramul are trei componente principale: susținerea evoluției tinerilor cu dizabilități permanente care trăiesc în
Practic, amenajăm grădini terapeutice și locuri de tihnă și pentru studiul plantelor și organizăm, împreună cu specialiști în nutriție, psihologi și pediatri, activități menite să aducă alimentația sănătoasă în programul terapeutic, pentru a atinge starea de bine în toate aspectele legate de sănătatea fizică și mentală a beneficiarilor. În plus, am construit deja un circuit senzorial în aer liber la Centrul de Terapie și recuperare, Emanuel din Suceava pentru facilități terapeutice cu un impact pozitiv atât asupra copiilor, cât și asupra părinților și pentru consolidarea relației lor cu terapeuții. Mai mult, copiii și tinerii participă la grădinărit, ateliere de gătit, culegerea plantelor medicinale și pregătirea acestora pentru a fi folosite în cadrul terapiilor naturiste.
Ne puteți spune cât de importantă este alimentația în cazul tinerilor cu dizabilități?
grija fundației partenere, îmbunătățirea vieții familiilor din medii defavorizate, care au în grijă copii și adulți cu dizabilități și utilizarea alimentației și a legăturii cu natura ca forme de terapie pentru copiii cu dizabilități din familii vulnerabile, care beneficiază de serviciile gratuite de terapie oferite de partenerii noștri în centrele specializate de terapie din țară.
Alimentația este extrem de importantă, iar implicarea conștientă și responsabilă a copiilor și tinerilor cu dizabilități în activități practice de grădinărit și gătit rezultă în mai mult echilibru și diversitate în cotidian, dezvoltarea și consolidarea unor abilități de interacțiune socială și autovalorizare. De aceea, intervențiile din cadrul acestui proiect pornesc de la indicațiile terapeuților și continuă cu ceea ce observăm zilnic că poate aduce îmbunătățiri în viața beneficiarilor. Alimentația sănătoasă crește calitatea vieții, buna dispoziție și contribuie la prevenirea bolilor cardiace, a accidentelor vasculare, a obezității, prevenirea unor
ALINA MIHAELA GAMAUF
„Alimentația sănătoasă crește calitatea vieții”
afecțiuni precum diabetul, prevenirea declinului cognitiv și, în general are efect benefic asupra tonusului și spiritului oricărei persoane.
Și pentru că ne dorim să împărtă șim ceea ce învățăm și noi, prin parteneriatul cu Fundația FARA, unul dintre rezultatele proiectului „Academia Carrefour. Sănătate, Educație și Terapie (SET) pentru copii și tineri cu dizabilități” îl reprezintă literatura de specialitate generată din activitățile proiectului, printre care și ghidul „Nutriția pentru persoanele cu afecțiuni psihice”. În cadrul Cercului Științific Studențesc de Nutriție și Stil de viață sănătos, de la Universitatea Ștefan cel Mare, din Suceava, reprezentanții fundației partenere au discutat cu 40 de studenți și medici invitați despre scopul ghidului, etapa de cercetare, culegerea informațiilor, elaborarea ghidului, dar și despre atelierele practice desfășurate în cadrul proiectului împreună cu tinerii cu dizabilități. Studenții au apreciat prezentarea că fiind stimulativă și convingătoare pentru a și alege ca viitoare specializare Nutriția în boli psihice și au înțeles cât de importantă este includerea nutriției în planul de recuperare conceput pentru a i ajuta pe cei care suferă de afecțiuni psihice.
Până în acest moment, care sunt rezultatele proiectului?
Până acum, proiectul are 158 beneficiari direcți și mult mai mulți beneficiari indirecți: 8 tineri cu dizabilități din Cacica au primit hrană mai bună, au primit responsabilități noi, au grădinărit, și au îmbunătățit abilitățile de socializare; 60 de persoane din 12 familii care au în grijă o persoană cu dizabilități au mâncat mai bine și au înțeles cât de importantă este socializare pentru cei cu dizabilități izolați în familia lor; 90 de copii, beneficiari ai serviciilor de terapie ale fundației partenere au participat la activități inovative pentru ei: au gătit, au început să mănânce legume și fructe pentru că nutriționistul le a prezentat într o formă mai atractivă pentru ei. Am dezvoltat grădini suspendate, grădini cu plante aromatice, am cultivat
o seră și o grădină care asigură legume și fructe proaspete, iar două aparate de compost au fost introduse în activitatea zilnică a unor comunități vulnerabile.
Am demarat pregătirea unor materiale de literatură de specialitate, generate din activitățile proiectului, precum ghidul „Nutriția pentru persoanele cu afecțiuni psihice” și „Terapia în natură pentru persoanele cu dizabilități. Studii de Caz.”
Am creat cărți de bucate adaptate pentru tineri și copii cu dizabilități: „Rețetarul cu 12 rețete de la Casa Elisabeta” și „Rețete simple pentru copiii cu dizabilități”.
Am citit despre Ionuț, un tânăr care, cu ajutorul acestui program, a reușit să rărească crizele de anxietate. Ce credeți că l-a ajutat să fie mai puțin anxios?
Pentru a vă răspunde la această întrebare, vă prezentăm, în cele ce urmează, un studiu de caz din ghidul „Terapia în natură pentru persoanele cu dizabilități. Studii de Caz.”
Programul are obiective de dezvoltare durabilă. Ne puteți spune de ce sunt atât de importante?
Îmbunățirea calității vieții, într un mod educativ și sustenabil este în general un proces de durată, cu atât mai mult când discutăm despre persoane cu dizabilități. Solariile și grădinile construite nu numai că asigură hrană zilnică proaspătă și necesarul pentru conservele pregătite pentru iarnă, dar cresc și sentimentul de utilitate și de încredere în forțele proprii, în viața tinerilor cu dizabilități. Aparatele de compost introduse în comunități vulnerabile nu numai că generează îngrășământ organic pentru solarii și grădini, dar aduc și noi responsabilități în viața tinerilor cu dizabilități, care îi motivează și le schimbă în bine rutina zilnică. Prin atelierele de gătit, copiii și tinerii cu dizabilități nu numai că mănâncă mai sănătos și învată să î și prepare și singuri alimente simple, dar, alături de familiile lor, învață să facă și la cumpărături alegeri sănătoase.
Activităţile de ziua recoltei au fost desfă șurate împreună cu cei 8 beneficiari cu dizabilități, rezidenți ai casei Elisabeta – rezidenți care într o măsură mai mare sau mai mică au grădinărit timp de 6 luni. În cadrul activităților, tinerii împreună cu angajații care îi îndrumă au pregătit coșuri cu legume și fructe din grădină, le au recunoscut culorile și gusturile, au gustat în diferite rețete preparate în casă. În cadrul activităţii nimeni nu a rămas pasiv, fiecare a avut ceva spus: „eu am udat în grădină!” , „Da, dar cine a săpat?”, „Eeeee! Dacă nu pliveam, nu mai aveam acum legume pe masă”, „Dar, eu am cărat gălețile cu apă…..că pe seceta asta…”
Concursul lansat de a merge în grădină și de a găsi cea mai mare și mai grea sfeclă roșie a stârnit râsete, iar la final mândrie pentru cei care au găsit cele mai frumoase legume.
Momentele de recunoștință și de conștientizare a faptului că grădinăritul devine un stil de viață care ne îmbunătățește modul de a ne raporta la noi înșine și la natură în general, sunt foarte importante pentru starea de bine și pentru sentimentul de siguranță, mai ales în cazul persoanelor cu dizabilități. Activităţile de grădinărit desfă șurate în liniștea naturii pot constitui un mod de eliberare emoțională și de exprimare a sentimentelor. Desfășurate în grup, acest tip de activități îmbunătățesc relațiile și sunt un mediu bun împotriva izolării.
Grădinăritul este o formă de terapie, mai ales pentru îmbunătățirea sănătății mintale, dar este și o sursă importantă de hrană sănătoasă.
Grădinăritul este o formă de terapie, mai ales pentru îmbunătățirea sănătății mintale, dar este și o sursă importantă de hrană sănătoasă.
tTransparența și dialogul constructiv sunt valorile care creează un mediu de lucru bazat încredere în cadrul ETi International. Ferhan Borasan, HR Unit Manager al companiei, explică atuurile pe care grupul ETi se bazează în tragerea și retenția celor mai buni angajați.
Care este acum rolul dvs în cadrul ETi și de cât timp faceți parte din echipă?
De la începutul lunii mai a acestui an, am preluat rolul de HR Unit Manager, responsabil de activitatea de HR în cinci dintre țările unde avem operațiuni, printre care și România. Este un rol nou creat în contextul schimbărilor la nivel managerial pe care grupul le a anunțat anul acesta, menite să ne consolideze viziunea strategică de extindere pe piața internațională. M am alăturat companiei în urmă cu 6 ani, în poziția Office & HR Administrator, ulterior am fost promovat HR Specialist și HR & Administration Generalist.
Referitor la procesele de recrutare, cum reușiți să atrageți și să păstrați cei mai buni candidați? Cât de competitivă este piața resurselor umane în industria dulciurilor?
Deficitul de forță de muncă este o provocare cu care piața muncii din România se confruntă deja de ceva vreme. Atragerea de personal calificat, fie că este vorba despre Blue Collar sau de White Collar, este una dintre provocările principale din ultimii ani. O altă provocare a ultimilor 3 ani este adaptarea la formatul hibrid în munca de birou, menținând, totodată, sentimentul de apartenență și unitate a echipei.
Ținând cont de toate aceste provocări și transformări pe piața muncii, am reușit să dezvoltăm un sistem coerent și eficient, care ne oferă o poziție solidă ca angajator.
promovare, strategie sau vânzări. Mă refer la toți oamenii, pe toate palierele și din toate departamentele și funcțiunile grupului. Ne mândrim cu o echipă de super profesioniști. Un punct forte al companiei este diversitatea multiculturală și etnică, ceea ce ne ajută enorm, învățăm unii de la alții, facem schimb de experiență și ne oferă o deschidere extraordinară, prin simplul fapt că reușim să vedem lucrurile din mai multe perspective, ceea ce ne face și mai puternici.
Care este strategia companiei pentru a susține dezvoltarea echipei?
BORASAN, HR Unit Manager ETi InternationalÎn concordanță cu viziunea care stă la baza fundației noastre – aceea de a aduce fericire în viețile oamenilor, ne preocupă deopotrivă starea de bine și fericirea angajaților noștri. Ne dorim să creăm mediul perfect pentru ca toți colegii să se dezvolte atât profesional, cât și personal.
Care sunt reperele care definesc cultura organizațională ETi?
Oamenii sunt cea mai importantă resursă, cultura organizațională ETi nu ar exista fără oamenii care pun lucrurile în mișcare, care fac posibilă activitatea noastră de zi cu zi, de la conceperea rețetelor și producție până la dezvoltarea de tehnologii, distribuție,
Avem colegi pasionați de ceea ce fac și încercăm, cât de mult putem, să le cultivăm pasiunea deoarece este un fundament solid pentru performanță și dezvoltare. Mizăm pe transparență și dialog constructiv, valori care creează un mediu de lucru bazat pe încredere. Avem o serie de procese specifice de HR, care încep de la primul contact pe care l avem cu candidatul, procesul de recrutare, onboarding, managementul carierei și al performanței, și, bineînțeles, remunerarea. Lucrăm la digitalizarea proceselor de HR, astfel încât fiecare angajat să aibă acces în permanență la toate sistemele și procesele de care are nevoie. Suntem un business în expansiune și ne asigurăm că echipele noastre sunt la curent cu noile oportunități de carieră.
Totodată, promovăm menținerea unui echilibru sănătos între viața profesională și cea personală, acestea sunt priorități care se reflectă în politicile noastre interne și în programele pe care le dezvoltăm.
„Diversitatea
FERHAN
de MIRABELA ANGHEL
cCu ocazia Lunii Diversității sărbătorită la nivel european în luna mai, Kaufland România a lansat campania „Cărucioarele Diversității”, exprimându și încă o dată devotamentul pentru incluziunea socială. În calitate de Angajator de Top, Kaufland România își propune să continue să consolideze un mediu de lucru pozitiv, egal și tolerant, în care diferențele sunt privite drept oportunități de învățare. Prin crearea unui spațiu sigur în care fiecare angajat se simte respectat și valorizat pentru contribuția sa, compania își reafirmă angajamentul față de acceptarea diversității în toate formele sale. Acestea sunt mesajele pe care retailerul își dorește să le transmită în comunitate prin intermediul campaniei sale.
Cum a luat naștere proiectul „Cărucioarele Diversității”? În luna mai, la nivel european se celebrează Luna Diversității cu scopul de a atrage atenția asupra importanței diversității și incluziunii la locul de muncă și în societate. Fiind un promotor al acestor valori, Kaufland România și a propus să ducă mai departe misiunea de a încuraja egalitatea de șanse la locul de muncă,
dar și la nivelul societății, demarând o campanie prin care membrii comunității se pot implica în mod direct. Iar pentru că schimbarea se produce prin acțiune, compania de retail derulează acest proiect pentru a contribui la creșterea nivelului de conștientizare asupra importanței diversității.
Începând cu jumătatea lunii mai, în magazinul Kaufland din București, de pe strada Barbu Văcărescu, au fost introduse 100 de cărucioare de cumpărături vopsite în 4 culori diferite, fiecare specifică unei cauze pe care compania o susține:
Roz – susține egalitatea de gen la toate nivelurile;
Mov – susține incluziunea persoanelor cu dizabilități;
Albastru – susține acceptarea și respectarea diferențelor culturale;
Galben – susține cu mândrie diversitatea de vârste.
„Campania „Cărucioarele Diversității” spune povestea angajamentului nostru față de promovarea și acceptarea diversității în toate formele ei. Pentru noi, diversitatea este o valoare în sine în care credem cu tărie și credem că doar prin îmbrățișarea
diferențelor putem clădi o societate armonioasă, în care înțelegerea, respectul și colaborarea primează. Suntem de părere că doar prin colaborare și implicare putem genera un impact pozitiv în comunitățile noastre. Prin intermediul acestui proiect, ne dorim să creăm punte de legătură între valorile noastre ca angajator și publicul larg, încurajându-i pe oameni să se implice în cauzele pe care le susținem. La Kaufland, suntem inspirați de perspectivele noi și variate, iar a fi parte dintr-un mediu de lucru divers ne motivează să creștem, să fim deschiși și curioși, precum și să învățăm mereu din experiențele colegilor noștri.”, a declarat Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director la Kaufland România și Moldova.
Proiectul „Cărucioarele Diversității” este strâns legat de programul A.C.C.E.S. (Angajare de Candidați cu Cerințe și Evoluții Speciale), care își propune să angajeze și să integreze persoanele cu dizabilități în echipa Kaufland. În spiritul egalității de șanse, compania pune accent pe abilitățile și potențialul fiecărui angajat, plasând oamenii pe primul loc. Programul A.C.C.E.S. a permis
Kaufland România a sărbătorit Luna Diversității, lansând o nouă campanie dedicată incluziunii sociale, intitulată
„Cărucioarele Diversității”
deja angajarea a peste 450 de colegi cu dizabilități în #TeamKaufland, iar alte 500 de poziții dedicate sunt disponibile pentru candidații noi. În plus, Kaufland se asigură că locurile de muncă sunt accesibile, adaptând spațiile de lucru, dar și oferind un proces echitabil de recrutare. Mai mult, pentru că accesibilitatea este un aspect important atât pentru angajați, cât și pentru clienți, în peste 50 de orașe, cărucioarele de cumpărături din magazine au fost adaptate pentru persoanele în scaun cu rotile. Un alt aspect important pentru compania de retail este diversitatea multiculturală, principiu de bază în activitatea de la toate nivelurile. Echipa Kaufland România este formată din colegi de 17 naționalități diferite, provenind atât din țările Uniunii Europene, cât și din afara ei. Indiferent de etnie sau naționalitate, oricine poate să devină parte din #TeamKaufland. Totodată, oferind oportunități profesionale egale, angajatorul crede foarte mult în importanța unei reprezentări de gen echilibrate, astfel că 50% din rolurile de conducere sunt ocupate de femei.
De asemenea, un mediu de lucru divers înseamnă și aprecierea varietății generațiilor. Angajații de toate vârstele aduc perspective noi și contribuie la succesul echipei. În cadrul companiei, există colegi cu vârste cuprinse între 16 și 78 de ani, media de vârstă fiind de 34 de ani. Fiecare dintre acești piloni ai campaniei reflectă angajamentul Kaufland față de crearea unui spațiu divers, incluziv și tolerant, încurajându i și pe consumatori să se alăture inițiativei.
„Să fim un sprijin pentru colegii noștri a fost întotdeauna un aspect prioritar pentru noi, la Kaufland. „Cărucioarele Diversității” reprezintă angajamentul nostru față de promovarea diversității și incluziunii în fiecare aspect al vieții de zi cu zi, iar indiferent de gen, vârstă, orientare sexuală, religioasă, mediul de proveniență, naționalitate sau etnie, fiecare persoană este binevenită să aplice pentru un rol în echipa noastră.”, a adăugat Estera Anghelescu , Recruiting & Employer Branding Director la Kaufland România și Moldova.
Pe parcursul timpului, Kaufland și a demonstrat preocuparea atât pentru
bunăstarea angajaților săi, cât și pentru comunitatea în ansamblu. Implicarea a fost întotdeauna un element fundamental pentru retailer, iar programe, precum A.C.C.E.S. și inițiativa „Cărucioarele Diversității” reprezintă noi demersuri prin care compania își propune să contribuie la construirea unui viitor mai tolerant și mai incluziv. Kaufland își dorește să seteze un exemplu în ceea ce privește diversitatea, egalitatea și incluziunea atât în ceea ce privește practicile de resurse umane, cât și relațiile interpersonale. La Kaufland, fiecare zi poate fi un moment de celebrare a diversității, datorită valorilor și principiilor promovate de angajator, precum și a proiectelor dezvoltate în sprijinul echipei sale.
Acum, fiecare client care trece pragul magazinului Kaufland din Barbu Văcărescu și alege un cărucior poate face parte din schimbarea pozitivă spre o lume în care acceptarea și toleranța sunt fundamentale. Astfel, campania recent lansată reprezintă un mesaj de încurajare spre depășirea prejudecăților, stereotipurilor și barierelor la locul de muncă, precum și în viața de zi cu zi.
Deși are un rol crucial în formarea și dezvoltarea noilor generații, școala românească se adaptează greu noilor tendințe și cerințe, rămasă parcă tributară șabloanelor educaționale ale mileniului trecut. Elevii, însă, nu mai pot aștepta!
Generația Z deja nu mai are timp, Generația ALPHA nu mai are răbdare.
DE LA ALPHA LA Z ESTE:
; o voce clară a celor care vor și pot să rupă lanțul slăbiciunilor
; un veritabil hub de bune practici și leadership pentru EDUCAȚIE
Rubrică recomandată de
Înainte să își ia zborul, un copil trebuie să stea bine cu picioarele pe pământ. Înainte să vadă că poate, trebuie să creadă că poate.
cCum încurajăm copiii să-și urmeze visurile și să rămână motivați, în ciuda piedicilor pe care le întâmpină? Cum îi învățăm să nu se compare cu ceilalți și să se concentreze pe forțele proprii? Cum îi educăm să gândească pozitiv și să creadă cu tărie în capacitatea lor de a face lucruri deosebite?
Convinsă că fiecare copil vine pe lume cu un potențial și atunci când el descoperă acest potențial, îl aduce la suprafață și îl șlefuiește, va avea succes și va fi fericit, acestea sunt cele mai importante întrebări la care, prin munca sa, răspunde Dana Ilieș, Life coach și Mentor pentru copii și adolescenți, metoda SoulKids, un program creat în Singapore, care a primit numeroase premii și are o largă recunoaștere internațională. După certificare, timp de 2 ani, Dana a lucrat în Singapore cu sute de copii din toată lumea. Apoi, în 2018, s-a întors în țară și de atunci lucrează cu copiii din România pe mai multe module, prin care îi ajută să dobândească abilități de viață esențiale cum ar fi încrederea în sine, gândirea pozitivă, răbdarea, perseverența sau lucrul în echipă. Două dintre modulele de succes sunt: De la o Minte Deschisă la Bucuria de a învăța și Educație cu Rost
Exact despre rostul și plusvaloarea pe care o aduce vieții o bună educație vom vorbi în cel de-al doilea articol din seria
„ De la Alpha la Z”, cel mai nou proiect educațional marca Revista CARIERE. O călătorie profundă, un drum inițiatic spre incredibila și încă insuficient cunoscuta lume a copiilor noștri, în care partener ne este ALPHA BANK.
Dana, lucrezi mult cu copiii și un punct fierbinte al discuției voastre este, categoric, subiectul ȘCOALA. Cum simți tu astăzi școala românească privită prin ochii lor?
Este o mare bucurie pentru mine să lucrez cu copiii și din interacțiunea asta nu numai ei învață de la mine, și eu învăț foarte multe de la ei. În discuțiile cu ei, subiectul școală este, bineînțeles, prezent în mod constant și părerile lor sunt și divergente, și convergente într-un oarecare fel. Unii văd școala ca fiind utilă în sensul clasic, care a funcționat și pentru mulți
facă temele de la școală, pentru a evita astfel să primească exerciții suplimentare de la părinți. Între aceste extreme sunt și nuanțe de gri, copii care se află mai aproape de o parte sau alta a spectrului. Ceea ce le este însă comun tuturor este că motivația de a învăța - sau nu - este extrinsecă. Pentru unii școala este un mijloc de a obține un rezultat, pentru alții este o experiență neplăcută, de care vor să stea cât mai departe. Ceea ce văd foarte rar sau aproape deloc este dorința profundă de cunoaștere, curiozitatea, creativitatea, imaginația, tot ceea ce stă la baza motivației intrinseci. Einstein spunea: „Creativity is intelligence having fun”, copiii noștri nu mai găsesc bucurie la școală, ei merg acolo din obligație. Și asta este valabil pentru aproape toți... din păcate.
dintre noi: să intru la un liceu bun, să merg la o facultate bună. Alții sunt motivați de validarea dascălului sau aprobarea părinților. Ei sunt copiii care se străduiesc să obțină rezultatele, dar care se și simt în competiție cu ceilalți. Apoi sunt copiii de la extrema cealaltă, care văd școala ca fiind ceva absolut inutil și care nu are legătură cu realitatea. Ei sunt aceia care se află într-o luptă constantă cu sistemul și cu părinții, și care găsesc fiecare portiță de evitare a orice ține de școală. Am întâlnit copii care stăteau ore în șir să
Pentru că școala nu este „fun” pentru ei. Dacă pentru noi învățatul clasic, unidirecțional de chestii fixe pe care să le redăm exact așa cum ne-au fost predate a funcționat, pentru ei nu mai funcționează. Asta deoarece copiii generației Alpha s-au născut într-o lume complet diferită decât cea în care ne-am născut noi. Pentru că, dacă noi am învățat tehnologia pe măsură ce ea s-a diversificat, ei s-au născut cu tehnologia. Este ca și diferența dintre un vorbitor nativ și unul care a învățat o limbă. Oricât de bine ai fi învățat, nu vei avea aceeași ușurință a unui nativ. Un copil din generația Alpha a văzut videoclipuri pe YouTube înainte să învețe să citească povești, ritmul vieții lui este
Copiii noștri nu mai găsesc bucurie la școală, ei merg acolo din obligație. Și asta este valabil pentru aproape toți... din păcate.
să iasă din capcana conformității și să depășească frica de a nu ține pasul
complet diferit.
Școala, din păcate, nu ține pasul cu vremurile, ea funcționează după tipare care au fost valabile acum 150 de ani, dar care astăzi nu mai sunt în acord cu realitatea. Dacă în secolul 19 obiectivul școlii era să pregătească oameni care lucrează în fabrici și soldați care să lupte în războaie, a căror valoare stătea în disciplină și conformitate, în secolul 21 școala ar trebui să pregătească oameni capabili să gândească cu mintea lor, creativi, care să găsească soluții la problemele extrem de complexe ale viitorului.
Care sunt diferențele majore între ceea ce ei își doresc și, în realitate, primesc de la școală?
Copiii generației Alpha au toată inteligența lumii la un click distanță. Ce le trebuie lor acum este să dea sens
și să pună într-un context experiențele lor, să învețe cum funcționează lumea, să știe cum să-și înțeleagă propriile gânduri, senzații și emoții și cum să se raporteze la ceilalți. Să dezvolte mult mai mult decât inteligența măsurată de testele IQ (am citit de curând că chatGPT a reușit un scor de 150 la un astfel de test). Dacă inteligența artificială are toate răspunsurile, cel mai bun skill pe care îl pot dezvolta ei acum este să știe cum să formuleze cele mai bune întrebări. Dar ca să pui întrebări, trebuie să ai curiozitate și dorință de cunoaștere.
Ce face școala? Școala îi vede pe copii așa ca pe un computer, la input egal, output egal. Copiii sunt în situația de a învăța anumite lucruri fixe, pe care să le redea prin intermediul unor teste care au răspunsuri fixe. Copilul care nu răspunde standardului, care nu se încadrează în normă, este considerat slab și suferă consecințe.
Școala pune mare accent pe teste care măsoară inteligența apreciată de standardele IQ, și anume cât de repede pot fi rezolvate niște probleme (lipsite de relevanță practică), fără să faci greșeli.
În realitate, fiecare copil s-a născut unic și special, și fiecare experiență de viață pe care o are este unică lui. Este mult
prea simplist să privim lucrurile în cod binar de 0 și 1 și este păcat să consumăm atâta energie încercând să scoatem din ecuație potențialul lui pentru a-l forța să se încadreze în standard.
Ca să-și atingă scopul și să-i stimuleze pe copiii generației Alpha, școala ar trebui să-i învețe în ce fel să rezolve probleme reale și care au relevanță pentru ei, făcând toate greșelile necesare, fără să se țină seama de timp.
Temelia succesului unui copil este susținută însă de trei piloni importanți: școala, familia și societatea. Cât de puternic ori șubred crezi că este, astăzi, pilonul școală?
Școala, după cum am spus, este încremenită în timp. Ea îi pregătește pe copiii noștri în cel mai bun caz pentru prezent și nicidecum pentru viitor.
Imaginați-vă că un copil din generația Alpha, care începe școala să zicem în 2023, va ieși la pensie în 2090. Cum credeți că va arăta lumea atunci? Care va fi parcursul profesional al acestui copil?
Școala însă nu are cum să se schimbe atâta timp cât viziunea despre ce este de valoare pentru școală nu se schimbă. Atâta timp cât vor exista teste care să primească răspunsuri fixe și aceste teste decid în mare măsură viitorul unui copil, nu ai cum să ieși din această paradigmă.
Școala îi pregătește pe copii pentru teste, părinții investesc resurse importante ca să-i pregătească suplimentar pe copii pentru teste și copiii învață pentru teste. Toți cei implicați sunt motivați extrinsec de rezultatul de la test, iar învățarea este doar un mijloc pentru a obține acest rezultat, nu este un scop în sine
Ce ar trebui de urgență schimbat astfel încât tânăra generație, pe lângă educația academică pe care o primește, extrem de importantă, să fie pregătită și pentru viața de adult, acea educație psiho-emoțională, comportamente și abilități care să-i asigure o viață împlinită și fericită?
Pentru a se schimba cu adevărat ceva în sistem, ar trebui să se schimbe valorile pe care le apreciază acest sistem. Și sigur că poate fi foarte greu să schimbi rapid ceva atât de complex, nu ai avea cum să înlocuiești de pe o zi pe alta testele. Ce se poate face foarte rapid este să adaugi valori pe care sistemul să le asimileze și să le aprecieze, cum ar fi empatia sau gândirea critică. Să evaluezi empatia copiilor. Să evaluezi capacitatea de a gândi critic și de a rezolva probleme reale din viața de zi cu zi. Să dai importanță și greutate acestor valori, incluzându-le în procesul de evaluare, testare, admitere. Empatia și creativitatea sunt abilități pe care eu le văd esențiale în Secolul 21, dar pe care puțini din sistemul de educație sau din societate le văd ca fiind importante.
Cu cât problemele lumii sunt mai complexe, cu atât mai mare ar trebui să fie capacitatea copiilor noștri de a găsi soluții. Viitorul va fi decis de creativitatea copiilor noștri, care ar trebui să învețe să-și folosească imaginația, empatia și gândirea critică pentru a rezolva problemele lumii.
Ce „forțe” ar trebui să susțină pilonul familie astfel încât să suplinească eficient ceea ce școala românească ignoră (sau îi acordă prea puțină importanță)? Practic, astăzi, care este marea provocare pentru părinți?
Marea provocare pe care o văd pentru părinți este ca ei să iasă din capcana conformității și să depășească frica de a nu ține pasul. Dacă școala nu ține pasul cu vremurile și copiii noștri învață acum, noi ca părinți ar trebui să avem în vedere că prioritară este perspectiva copilului, nu perspectiva școlii.
Aici îmi vin în minte cele trei motive pentru care copiii noștri nu reușesc să-și atingă potențialul. Sunt din cartea lui Sir Ken Robinson „Find your element”:
1. Cu toții ne-am născut cu capacități extraordinare cum ar fi imaginație,
inteligență, emoție, intuiție, abilități fizice și senzoriale, dar nu învățăm să folosim decât o mică parte dintre ele. Pe celelalte le ignorăm și asta ne duce la o înțelegere greșită a propriilor puteri.
2. Nu înțelegem că aceste capacități lucrează împreună. Credem că mintea, corpul, simțurile și emoțiile operează independent. Nu înțelegem existența noastră holistică, organică.
3. Nu înțelegem că, oriunde ne-am afla în viața noastră, există potențial de creștere. Viața nu este liniară și întotdeauna există potențial pentru reînnoire și creștere.
În vremuri atât de tulburi, cu o scară de valori tot mai instabilă și cu modele discutabile, cum să-i vorbești unui copil și să-l convingi despre rostul și plusvaloarea pe care o aduce vieții o bună educație?
Orice vremuri vin cu plusurile și minusurile lor. Există și modele foarte bune, există și modele discutabile. Există și riscuri, există și oportunități. Depinde în ce parte ne uităm. E drept că școala nu este de natură să creeze spațiul care să le cultive copiilor dorința de cunoaștere și curiozitatea. Este cu atât mai mult în sarcina noastră, a părinților, să facem asta. Pe mulți dintre noi schimbările aduse de viață ne-au pus în situația de a lăsa în urmă ce știam pentru a învăța ceva nou. Învățarea continuă este parte din viața noastră de zi cu zi. Noi putem modela asta pentru copiii noștri. Ei pot înțelege că procesul de învățare este continuu și nu se întâmplă numai la școală. Ajutați-i să vadă că pot învăța lecții din natură, ascultând o poveste, un podcast sau citind o carte interesantă. Ajutați-i să înțeleagă că nota de la școală este o consecință a cunoașterii și nu scopul învățării, astfel ca motivația lor de a învăța să fie una intrinsecă.
Și atunci, pe ce ar trebui să-și concentreze atenția părinții copiilor Alpha?
Copiii generației Alpha au nevoie să aibă niște părinți care țin pasul cu vremurile, care sunt pozitivi și entuziaști și care se folosesc de mijloace de învățare adaptate copiilor. Părinți care îi ajută să-și mențină dorința naturală de a învăța și curiozitatea, facilitând discuții și experiențe interesante. Care îi ajută să înțeleagă empatia și importanța colaborării cu ceilalți. Care îi ajută să experimenteze medii diferite față de ceea ce văd la școală, în care empatia și creativitatea sunt încurajate, lipsite de judecată și clasificări, și unde ei să se simtă liberi să se exprime. Care îi ajută să vadă posibilități, nu limitări. Dar, mai ales, au nevoie de părinți care să-i încurajeze să fie independenți și să gândească cu mintea lor.
Categoric, este din ce în ce mai provocator să fii părinte și tot categoric, nimeni nu a reușit să descopere o rețetă perfectă care să-ți ușureze misiunea. Ar fi de folos însă „o porție” de sfaturi.
Am să spun așa: chiar dacă școala nu ține pasul cu vremurile, copiii voștri învață acum. Vă sfătuiesc, așadar, să luați tot ce e mai bun din ce dobândesc copiii voștri la școală și să completați în afara școlii ce lipsește. Fiți implicați în ceea ce se întâmplă la școală și interveniți atunci când interesul copiilor voștri nu este luat în considerare. Încercați să legați ceea ce învață copiii la școală de interesele lor și de realitate. Încurajați-i să pună întrebări.
Fiți creativi! CREATIV și REACTIV sunt două cuvinte care conțin aceleași litere, dar care au sensuri total diferite. Când sunt REACTIV, cad victimă circumstanțelor, când sunt CREATIV, creez circumstanțe favorabile.
Viitorul este al oamenilor CREATIVI!
Copiii generației Alpha au nevoie să aibă niște părinți care țin pasul cu vremurile, care sunt pozitivi și entuziaști și care se folosesc de mijloace de învățare adaptate copiilor.
eEXEC‑EDU, lider pe piața de executive education din România, lansează un portofoliu de cursuri destinate pregătirii organizațiilor care doresc să își crească competitivitatea prin profesionalizarea consiliilor de administrație. Oana Scarlat, CEO EXEC -EDU, ne‑a povestit despre aceste cursuri, cui se adresează, ce nevoie i‑a determinat să lanseze acest program, dar și despre transformările pe care le‑a adus pandemia în mediul antreprenorial românesc.
Lansați un portofoliu de cursuri destinate pregătirii organizațiilor. Cine va participa la aceste cursuri? Ce nevoie ați descoperit în piață care v-a determinat să lansați acest program?
Prin programele nou lansate, ne adresăm atât membrilor de board din companii mature, listate sau care vor să se listeze la bursă, cât și antreprenorilor cu o dezvoltare accelerată, din zona tech sau din alte industrii în creștere, dar și din ONG‑uri.
La cursuri pot participa antreprenori, membri CA sau persoane care acced la o poziție în CA, directori executivi (CEOs), directori financiari (CFOs) și orice alți manageri care intră în contact cu consiliile de administrație, secretari generali, analiști financiari și alți stakeholderi cu rol de supraveghere.
Am creat acest program pornind de la discuţiile cu absolvenții noștri, antreprenori ale căror companii au ajuns într‑o etapă de dezvoltare care necesită corporatizarea și profesionalizarea consiliilor de administrație. Ne propunem să susținem acest demers prin pregătirea de membri de board care să fie capabili
să îi susțină în luarea unor decizii tot mai complexe și riscante, în această perioadă volatilă, în care guvernanța corporativă se confruntă cu schimbări majore de paradigmă.
Ce transformări a adus pandemia în mediul antreprenorial românesc?
Unul dintre motivele pentru care companiile au devenit interesate de constituirea unui CA este maturizarea mediului antreprenorial românesc, care este foarte dinamic. După o criză pandemică fără precedent pe care mulți au depășit‑o cu succes, antreprenorii și‑au crescut afacerile, reușind să atragă investiții și finanțări. Au avut loc vânzări, fuziuni și achiziţii, au apărut noi oportunități și nișe, în timp ce alte segmente s‑au restrâns sau au dispărut complet.
În acest context, este necesară alinierea la bunele practici globale și formarea de consilii de administrație performante, care să susțină fondatorii afacerii în a gestiona mai ușor riscurile, beneficiind de consilierea unor profesioniști cu experiență. Tendința apare și în contextul în care tot mai multe afaceri de familie se dezvoltă, de asemenea, fiind necesară o tranziție către succesorii mai tineri, astfel că și aceștia au nevoie să își ia alături alți profesioniști care să îi susțină în luarea deciziilor. Nu în ultimul rând, remarcăm o dezvoltare accelerată și în rândul unor companii din domeniul tehnologiei conduse de antreprenori de 20‑30 de ani care, la rândul lor, își doresc un board puternic și care să le înțeleagă modelul de business.
OANA SCARLAT, CEO EXEC -EDU
De cine vor fi susținute cursurile și când va avea loc primul modul?
Programul adresează competențe precum rolul și responsabilitățile membrilor din consiliile de administrație, aspectele legale și instituționale ale guvernanței, bunele practici legate de remunerare, auditare sau risc, negociere, strategie, leadership. Cursurile sunt susținute de cei mai buni specialiști de pe piață, practicieni recunoscuți pentru experiența și pregătirea lor. Primul modul, Consiliul de administrație și membrii săi, susținut de prof. dr. Violeta Ciurel, va avea loc în 29‑30 septembrie, pe parcursul a 2 zile intensive, dar poate fi organizat și la cerere, pentru companii care își doresc un program special adresat membrilor săi de board.
Care sunt tendințele anului 2023 legate de preocupările membrilor de board?
Printre tendințele anului 2023 legate de preocupările membrilor de board, se remarcă nevoia de eficientizare și imparțialitate a CA, accentul pus pe guvernanța tuturor stakeholderilor, focus pe diversitate și incluziune în recrutarea membrilor, crearea unor structuri de compensare și bonusare competitive și, nu în ultimul rând, adaptarea la digitalizare și securitate cibernetică.
„Guvernanța corporativă se confruntă cu schimbări majore de paradigmă”
a„Avem o echipă nouă de manageri străini, care vin cu idei pe care noi le am propus și le am testat acum 6 7 ani. Strategiile respective au fost implementate, testate și am constatat că poate ar fi mai bine să le abandonăm, pentru că nu aveam rezultatele la care ne așteptam. Nu înțeleg de ce nu le spune nimeni că proiectele propuse de ei au mai fost încercate și s a dovedit că nu aduc rezultatele așteptate”, am auzit, recent, de la un specialist IT care lucrează în aceeași organizație de peste 12 ani.
Doar unul dintre cinci lideri din organizațiile din România (mai exact 21%) susține că, atunci când încheie un proiect, discută cu colegii despre lecțiile învățate, arată rezultatele celei de a treia ediții a studiului de piață „Agile la puterea RO”, realizat de compania de training și consultanță Ascendis.
Deși majoritatea liderilor din companii cunosc importanța așa numitei „memorii instituționale” și a faptului că lecțiile trecutului pot aduce îmbunătățiri majore în viitor, alocarea de timp și de efort pentru a schimba sau îmbunătăți aspecte care nu funcționează în companie rămâne un aspect deficitar în surprinzător de multe organizații din cele mai diverse domenii de activitate.
Ca organizație ce vrea să construiască produse și servicii pentru viitor, să te uiți în urmă cu un ochi critic și cât mai obiectiv cu putință este esențial pentru a putea adopta schimbările și îmbunătățirile care te fac mai performant
și mai competitiv, mai cu seamă în contextul în care realitatea economică este într o permanentă dinamică.
Cu toate acestea, unii lideri nu văd rostul „pierderii de timp” cu discutarea proiectelor încheiate (cu succes sau nu) și poate că nici consultanții pe care i au avut la dispoziție nu au știut cum să explice mai simplu importanța retrospectivei ca instrument. La sugestia unei colege care s a preocupat în ultima vreme de înțelegerea conceptului Agile, unde
sunt atât de populare pe cât te ai așteptat. Aici intervine retrospectiva. După o anumită perioadă de timp, poate o lună sau o săptămână, te oprești și începi să te gândești la cum a mers afacerea ta în acea perioadă. Și faci acest lucru împreună cu restul echipei tale.
În prima etapă, începi prin a te gândi la lucrurile bune pe care le ai realizat în timpul acelei perioade. De exemplu, poate ai vândut multe mașini de jucărie sau ai avut clienți fericiți care s au bucurat de produsele tale.
Apoi, treci la partea distractivă găsești o metodă amuzantă de a discuta despre lucrurile care nu au mers atât de bine. Poți face o listă de «ce ar fi putut merge mai bine» sau poți desena fiecare problemă într o schiță haioasă. Este important să nu te simți vinovat pentru aceste lucruri, ci să le vezi ca pe o oportunitate de a învăța și de a crește.
retrospectiva reprezintă un instrument esențial, am întrebat ChatGPT cum ar exemplifica retrospectiva unui copil de 10 ani, iar rezultatul cred că poate fi un bun model și pentru liderii din business:
„Să ne imaginăm că ai un mic magazin de jucării. Ești foarte pasionat de jucării și vrei să ți le vinzi pe toate. Dar uneori apar situații în care nu reușești să vinzi toate jucăriile sau poate unele jucării nu
După ce ai identificat lucrurile pe care ai vrea să le îmbunătățești, vine partea cea mai importantă găsești soluții! De exemplu, dacă nu ai vândut multe păpuși în ultima lună, poți veni cu idei noi despre cum să le faci mai interesante sau să le promovezi într un mod mai atractiv.
Și acum vine partea distractivă și constructivă. Cu ajutorul echipei tale, puneți în practică ideile pe care le ați dezvoltat. Puteți face schimbări mici sau mari în modul în care vă desfășurați afacerea și vă adaptați în funcție de nevoile clienților.
Și astfel, o retrospectivă de business te ajută să înveți din experiență și să te
Liderul din organizație nu trebuie să mai ascundă sub preș problemele pe care le‑au întâmpinat echipele în proiectele din trecut. Iar discuțiile în acest caz sunt o investiție, nu o pierdere de timp.
dezvolți. Nu trebuie să te superi pe lucrurile care nu au mers bine, ci să cauți mereu moduri de a face lucrurile mai bune și mai distractive în viitor” –exemplu generat de ChatGPT.
Asemenea copilului din exemplul de mai sus, care nu trebuie să se supere pentru că vânzarea de jucării nu a mers conform planului, nici liderul din organizație nu trebuie să mai ascundă sub preș problemele pe care le au întâmpinat echipele în proiectele din trecut. Iar discuțiile în acest caz sunt o investiție, nu o pierdere de timp.
Și, poate chiar mai important decât lecțiile învățate la final de proiect, retrospectivele pot genera corecții extrem de utile chiar și în timpul derulării sale. Organizate în mod recurent, la intervale de timp preferabil egale, retrospectivele pot deveni ocazii perfecte pentru a discuta despre livrabilele proiectului, dar și despre îmbunătățirile posibile aduse modului de colaborare al echipei de proiect: planificarea activităților, estimarea efortului necesar, competențele suplimentare necesare, productivitatea instrumentelor utilizate sau rezolvarea dependențelor și blocajelor. Retrospectiva este un instrument esențial în cadrul oricărei organizații, deoarece permite o analiză și evaluare a activităților anterioare. Aceasta oferă oportunitatea de a învăța din greșeli, de a îmbunătăți procesele
și de a recunoaște eforturile individuale și de echipă. Prin crearea unui mediu sigur și deschis, retrospectiva promovează o cultură a învățării și îmbunătățirii continue, contribuind astfel la succesul pe termen lung al organizației. Practica retrospectivei insuflă treptat în cultura organizațională principiul care afirmă că greșeala este inerentă oricărei activități și de aceea nu trebuie ascunsă sau pedepsită, dar repetarea aceleiași greșeli este o dovadă de netăgăduit a lipsei de progres.
În ediția din acest an a studiului
„Agile la puterea Ro”, distribuită cu Revista CARIERE, veți putea citi mai multe despre importanța retrospectivei ca instrument de business. Cercetarea, realizată pe un eșantion de peste 250 de lideri din companiile din România
în perioada decembrie 2022 martie 2023, aduce noutăți și despre cele mai noi tendințe întâlnite în companiile din România în materie de practici Agile.
Am vorbit deseori în ultimii ani despre leadership ca despre o artă – arta de a conduce oameni. Am vorbit despre adaptare la șoc și la noua realitate, despre tranziție și apoi despre schimbare. Și, de fiecare dată, raportat la moment, am așezat sub lumina reflectoarelor exemple de bune practici, idei inovatoare și oameni care inspiră.
Însă, în mediul de business, se (re) conturează, astăzi, un nou stil de conducere și un nou portret de lider –liderul autentic. Adică acel lider care consolidează afaceri și construiește relații bazate pe transparență, etică și sinceritate și care în orice decizie luată și responsabilitate asumată pune nu doar inteligență/ profesionalism, ci și o doză sănătoasă de empatie și bun simț. Un lider care alege să conducă nu din perspectiva funcției, ci a misiunii sale și a
capacității de a motiva și inspira. Un lider care a înțeles că, oricât de profitabil ar fi businessul pe care îl conduce, indiferent cât de bun este produsul sau serviciul pe care îl oferă, adevărata valoare o dau oamenii. Adică echipa ‑ oamenii care îi transformă în realitate misiunea și viziunea, clienții ‑ oamenii care beneficiază de produsele ori serviciile oferite și oamenii din comunitatea în care activează.
Cât de importantă este autenticitatea? Care mai este locul și rostul autenticității în viața noastră de zi cu zi, în aceste vremuri atât de provocatoare? Ce înseamnă, cum e să fii autentic, cum îți dai seama că cineva este autentic și cât de bine este să exersezi acest rol?
Răspund la aceste întrebări invitații mei din Cover Story‑ul acestei ediții: Adrian Vascu, Senior
Partner Veridio, fost președinte al ANEVAR – Asociația Națională a Evaluatorilor Autorizați din România, precum și fost membru în Boardul TEGoVA – Grupul European al Asociațiilor de Evaluatori, Lavinia Țânculescu-Popa , psiholog, Lect. Univ. Dr., Membru în Consiliul Director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), Președinte SRAJ, și Antonio Amuza, cercetător sociolog la Institutul Român pentru Evaluare ș i Strategie (IRES), profesor la Universitatea din București, Facultatea de Sociologie. De asemenea, este co‑fondator MAD Intelligence, un hub de cercetare a opiniei publice, folosind tehnici de analiză big data și web scraping, menit să fundamenteze decizii strategice la nivel de afacere, comunitate și stat.
Traversăm o perioadă dinamică, permanent provocatoare la nou și la oportunități, la reguli și modele în continuă schimbare, în care așezăm și reașezăm în balanță global vs local, modern vs tradițional, binele general vs binele individual etc.
În această intensă căutare și reașezare însă, care mai este locul și rostul autenticității? Este autenticitatea o virtute sau un „defect”, e oportun să te comporți și să trăiești exact așa cum simți, după propriile principii și valori, nu pentru a‑i impresiona pe alții? E mai bine să nu cedezi conveniențelor sau să te aliniezi (de bunăvoie sau forțat de împrejurări)
mulțimii?
Rostul autenticității?!... Este esențial pentru a „ naviga” prin aceste vremuri, crede cu tărie Adrian Vascu. Avalanșa informațională este infernală, explică el, iar pericolele de a împrumuta părerile altora sunt la fiecare pas. Așa că soluția este: „de a merge înainte pe drumul tău, niciodată să copiezi ce au făcut alții. Să mergi pe drumul tău ‑ de aceea se numește «al tău». Amprentele noastre sunt unice. La fel este și drumul nostru. Unic. Autenticitatea este o datorie față de noi înșine. Este cea mai grea cale de a ne parcurge drumul, dar este singura «autentică»”.
A XII‑a Poruncă... Fii autentic!
Cu o îndelungată experiență în domeniul evaluării bunurilor, ce se întinde pe aproape trei decenii, Adrian Vascu este în prezent Senior Partner la Veridio.
Inițial format ca inginer, apoi economist ‑ doctor în economie, Adrian Vascu a fost președinte al ANEVAR – Asociația Națională a Evaluatorilor Autorizați din România, precum și membru în Boardul TEGoVA – Grupul European al Asociațiilor de Evaluatori. Are numeroase articole publicate, fiind și autorul/ coautorul mai multor cărți de specialitate. Este implicat în predarea cursurilor de
formare și pregătire profesională, atât la nivelul ANEVAR cât și în mediul universitar.
A cochetat și cu muzica. În 2016, a imprimat un album cu melodii vechi, intitulat: „A XI‑a Poruncă…..Zâmbește!”, iar în 2021, a fondat alături de Teo Boar, Vlady Cnejevici și Dorin Andone „TVA ‑ Trupa cu valoare adăugată”, care are deja primul album ‑ „Mă întoarce timpul”. Dar aceasta este o altă poveste. Cert este că sub lumina reflectoarelor se simte ca peștele în apă, așa că, din 2017 prezintă la Digi 24 o pastilă economică intitulată „Veridice”. Are, de asemenea, și un blog, vascu.ro, pe care publică articole de specialitate dar și toate „gândurile” sale despre cele mai importante subiecte ale momentului. De curând a lansat și un proiect video, „Veridice din evaluare”, care se găsește pe paginile sale de socializare. Cam tot ce ține de activitatea sa se află în aplicația Adrian Vascu (AVA) din Google Play și App Store.
„Manifestarea originalității fiecăruia dintre noi e un «must» al vieții. Din păcate, sistemul de educație autohton nu ne‑a învățat asta. Nu ne‑a învățat să manifestăm ce este unic în noi, să ne găsim vocația și apoi să o șlefuim. În fiecare dintre noi «zace» un giuvaer. Este nevoie însă de un bijutier să îl facă să strălucească. În același timp, mă fascinează metamorfoza de la omidă la fluture. Sau, altfel spus, de la banalul comun la autenticul veritabil”, începe Adrian Vascu incursiunea în profundul, valorile, spiritul și experiențele autenticității, sub toate înțelesurile ei ‑ calitate umană, concept ori comportament.
A fi sau a nu fi!
Expert în evaluări – în tot ce are o valoare exprimabilă într‑o unitate monetară – l‑am provocat pe Adrian să lase o secundă banii și bunurile materiale deoparte și, într‑o unitate istorică, etică, morală, socială să evalueze, în contextul actual, valoarea autenticității.
Este simplu de evaluat, a răspuns imediat invitatul meu, pentru că, a fost categoric: Autenticitatea este
incomensurabilă: „Nu tot ce este valoros are și valoare. Vezi aerul. De aceea, pentru că nu avem de gând să ne tranzacționăm autenticitatea, nu ne concentrăm să îi atașăm un atribut valoric. Evaluarea se mută în zona nevoii noastre de a fi noi. Dacă am putea să punem gaj pe autenticitate, poate am lua credite și banca ne‑ar cere să stabilim valoarea gajului. Dar nu putem. Autenticitatea nu este transferabilă. Toți o avem. Strălucește mai tare sau mai puțin tare, influențată fiind ‑ această putere de a lumina ‑ de mai mulți factori. Să fii autentic nu trebuie să fie un scop în sine Trebuie să fie o consecință a manifestării care vine din interior”.
Se spune că valoarea este creată în mintea participanților la piață. Autenticitatea însă se vede, se remarcă , subliniază Adrian. De aceea, continuă el, concentrarea nu trebuie să fie pe ce ar trebui făcut să vadă alții: pe ce mai postăm, ce imagini din ce unghiuri, cum putem atrage, cum putem păcăli. Altfel spus, cum putem arăta că suntem ceea ce știm că, de fapt, nu suntem. Și vedem mereu în jurul nostru aceste fake‑uri de autenticitate. Concentrarea este (trebuie să fie!) pe cine suntem.
Și nivelurile de autenticitate sunt și ele diferite, punctează Adrian: „Dacă suntem noi bine cu noi și nu mai avem nevoie de a «cerși» aplauze și like‑uri, înseamnă că am ajuns la un nivel în care autenticitatea emană autentic din noi și nu este o rezultantă a unei acțiuni de a o manifesta public cu orice preț”.
Judecăți. Iluzii. Imparțialitate
Totuși, în fiecare zi, fiecare dintre noi îndeplinește mai multe roluri, în lumea reală dar și în cea virtuală. Așadar, în aceste vremuri în care informația circulă mai repede decât gândul, scala de valori este atât de discutabilă, succesul are diferite izvoare/înțelesuri/sensuri, iar a judeca sau emite judecăți a devenit parcă sport național, este demn/riscant/ dificil să fii autentic?, l‑am întrebat de pe invitatul meu.
Depinde ce „public” cauți, crede el: „Dacă vrei ca alții să te vadă așa cum vrei tu, este riscant să fii autentic, pentru că oamenii sunt diferiți și văd aceleași lucruri în mod diferit. Nu există consens. Există opinii sau chiar judecăți. Poate prea multe judecăți. Postura cea mai des întâlnită este cea în care oamenii îi «judecă» pe ceilalți. Și pun sentințe. Dar toate acestea nu după un cod universal de legi, ci după experiența, gândirea, educația, stilul și interesul propriu. Este o formă de autoprotecție, de a‑ți găsi o postură în care să îi fii superior semenului tău. Și pentru asta, mulți oameni sunt dispuși să facă orice. Caută să se asigure că ce spun alții despre ei este de bine. Și asta este o mare iluzie”. Prin urmare, ce este cel mai puțin riscant este să fii autentic, atenționează Adrian. Să fii tu. Așa cum ești, mai ales că și succesul este de multe ori o țintă iluzorie ‑ pentru că are un preț, de multe ori, extrem de ridicat. Însă, confirmă el, este o mare și directă legătură între succes și autenticitate: „Dacă vrei să ai succes, trebuie să fii autentic. Este o garanție a succesului consistent și pe termen lung. Lumea superficială aplaudă succesele temporare, deși știe bine că sunt așa. Dar e mai simplu. O fac mai ales aplaudacii, pentru că știu că urmează căderea, deci
o altă satisfacție ascunsă a oamenilor mici – aceea de a se bucura de răul altora. Autenticul nu este aplaudat «din prima». Pe termen lung însă, nu poate fi neglijat. Și doar pentru simplul fapt că celui care își manifestă autenticitatea nu îi pasă de părerile subiective ale oamenilor. Doar își îndeplinește menirea, își trăiește potențialul, transformat în realitate”.
Hârtia de turnesol
Și organizațiile sunt în plin proces de schimbare. Provocările, incertitudinile, emoțiile acumulate în ultimii ani și‑au pus amprenta asupra echipelor, comportamentelor și rutinelor, a modelelor de lucru dar și de conducere. Se vorbește mult în ultima vreme despre faptul că în mediul de business se (re) conturează un nou stil de conducere – leadershipul autentic ‑ și un nou portret de lider – liderul autentic. Este însă această reconturare o schimbare autentică sau doar un răspuns la multitudinea de stimuli externi? De exemplu, dacă ai fost „construit” și ani la rând ai promovat un stil de leadership autoritar, concentrat pe rezultate/control/profit, iar acum ești în situația de a‑ți schimba prioritățile, de a așeza oamenii pe primul loc, ești autentic sau silit de împrejurări? Altfel spus, se poate „învăța”, educa autenticitatea?
Autenticitatea în leadership este ca hârtia de turnesol, susține Adrian Vascu, așa cum spuneam mai sus, specialist cu vastă experiență în lumea de business. Nu poți clama că ești autentic, să ceri autenticitate și să enunți principii, dacă tu nu te manifești în acest fel: „Cerințele pentru lideri au evoluat foarte mult în timp. Au apărut multe cărți și multe școli de leadership. Eu rămân la părerea că, pentru a fi lider trebuie să te naști cu pilonii de bază și că te poți desăvârși prin educație. Doar educația, nu va putea transforma un lider netalentat într‑unul autentic. A te comporta într‑un anume fel că așa scrie în carte nu e același lucru cu a te comporta «ca la carte». Iar aici cartea ești tu. Liderul e o carte deschisă. O carte deschisă cu fake‑uri și minciuni
este neurmată până la capăt. Va rămâne lider cel a cărui carte va rămâne deschisă pentru oamenii care aleg să stea în preajma sa”.
De aceea, crede cu tărie Adrian, liderii trebuie să fie concentrați pe oameni. Pentru că și ei sunt oameni. Dacă nu iubesc oamenii și pot să își desfășoare activitatea cu roboți, să fie autentici și să lucreze cu roboți. Dar să nu transforme oamenii în roboți. Pentru că, susține el categoric, „noi, oamenii, priviți fără învelișul nostru social, suntem cu toții egali. Fiecare cu problemele, grijile, bucuriile și ecosistemul propriu. Sufletul, lumina din noi, e aceeași indiferent că suntem șefi sau subalterni, bogați sau
pun oamenii în prim‑planul liderilor: „În primul rând, ei, liderii, ca oameni, să fie autentici. Și apoi să aibă în vedere că și oamenii au dreptul să se manifeste la fel și să‑și dorească să fie autentici la rândul lor. Dacă autenticitatea lor se manifestă prin a sta în aceeași organizație cu liderul, sunt premise clare pentru succes ‑ atât individual, cât și colectiv. Dacă locul omului nu este acolo unde se află, atunci trebuie să recunoască faptul că are nevoie de o schimbare”.
Iar schimbarea trebuie să fie cât mai urgentă, recomandă invitatul meu. Pentru că, explică el, o organizație în care liderii dau vina pe oameni și oamenii dau vina pe lideri e clar că nu este una sănătoasă și că nici oamenii, nici liderii nu sunt la locul potrivit: „Și nu e nimic greșit să cauți să ajungi la locul tău potrivit. Acolo unde, când vei ajunge, nu vei mai considera că muncești vreo clipă din viața ta, ci că evoluezi spre maximul tău potențial. Spre cea mai bună versiune a ta”.
O organizație sănătoasă însă are la bază relații sănătoase. Iar relațiile sănătoase, din punctul lui de vedere, sunt atunci când:
săraci, că trăim în triburile din Etiopia sau în metropolele occidentale. Un lider nu poate știrbi demnitatea unui om. Nu o poate atinge. Pentru că omul cu demnitatea atinsă nu va ajuta niciodată organizația pentru care lucrează. Își va lua salariul și va căuta prima ocazie să plece!”.
Este încredințat, așadar, că o concentrare pe oameni va aduce și rezultate, dar și că o concentrare doar pe rezultate, va îndepărta oamenii. „Dacă nu e nevoie de oameni în organizație, atunci concentrarea pe rezultate are sens. Dar dacă rezultatele nu pot fi obținute fără oameni, atunci concentrarea pe un sens al oamenilor este obligatorie”.
Categoric, în viitor, mai spune Adrian, ce se va putea face cu inteligență artificială se va face cu inteligență artificială. Și nu peste multă vreme! Ce va trebui însă făcut cu oameni, va necesita organizații care
1. tu mă accepți pe mine așa cum sunt și eu te accept pe tine așa cum ești;
2. nu trebuie să se prefacă niciunul că este altceva, doar pentru a face pe plac celuilalt sau celorlalți.
Dacă acest lucru se întâmplă, fiecare își va ajusta atitudinea în mod natural și consistent, fără să fie afectată niciuna dintre cele două reguli de mai sus. Iar relația va evolua extrem de sănătos, dă asigurări Adrian Vascu, atrăgând totodată atenția că, de fapt, exact nerespectarea acestor două reguli face ca în zilele de astăzi foarte puține relații interumane să fie sănătoase: „În contextul liderilor, eu cred că viitorul leadershipului modern nu va mai permite nimănui să fie un adevărat lider dacă acesta, ca om, nu își va manifesta propria autenticitate. Așadar, năzuința veridică nu este să devii un «lider autentic » ci «să fii lider, după ce ai devenit un om autentic»”.
Nu poți clama că ești autentic, să ceri autenticitate și să enunți principii, dacă tu nu te manifești în acest fel
Sunt autentic. Trăiesc autentic. Nu poți să rostești cuvintele acestea așa, repetat, ca pe o mantră, cumva să te străduiești să fii autentic, fără să crezi în profunzimea înțelesului lor. Și, mai mult, să le rostești cu un soi de înfumurare, aroganță, ca și cum a fi autentic este echivalent cu a fi superior.
Dar, de fapt, ce înseamnă să fii autentic? La ce riscuri te supui afișându‑ți autenticitatea, dar și ce roade poți să culegi (personal și profesional) atunci când, fără exagerare, fără trufie, fără teamă, fără interese ori beneficii ascunse te comporți, vorbești, gândești și acționezi exact așa cum ești?
Cu o experiență și expertiză profesională complexă, practician, profesor și cercetător, Lavinia Țânculescu-Popa își pune pe rând cele trei pălării și face lumină într‑un subiect atât de complicat și discutabil.
Psihoterapeut, lector universitar doctor, membru în Consiliul Director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și președintele Societății Române de Analiză Jungiană SRAJ, Lavinia este, de asemenea, consultant senior în domeniul capitalului uman și psihologiei industriale și organizaționale, cu o experienţă de lucru cu organizaţii din România și din străinătate de peste 20 ani, dintre care, 10 ani în cadrul a două dintre cele mai mari companii de audit și consultanţă din lume.
Este coach acreditat ICF, autor de articole și capitole de carte precum și de adaptări pentru spațiul românesc pentru cinci manuale de instrumente de evaluare psihologică.
de Cati LUPAȘCU
Lavinia, ca psiholog, ce definiție dai tu autenticității? Care ar fi (teoretic) beneficiile ei?
Am căutat într‑un dicționar etimologic, pentru că, de multe ori, ne îndepărtăm de sensurile primare, proprii ale unui cuvânt și îl dezbrăcăm de intenția cu care a apărut în lume. Dacă privim alcătuirea cuvântului „autentic” în limba greacă, vedem că acesta descrie calitatea de a „acționa din proprie inițiativă, responsabil”, de a fi „autor, stăpân” pe ceea ce ai înfăptuit. O nuanță interesantă introduce Dimitrie Cantemir, care spune că autentic „corespunde cu ceea ce se pretinde a fi”. Prin urmare, dacă pretinzi că ești, ești obligat să te comporți ca atare. Altfel, altcineva prezintă prin tine altceva care aparține unui domeniu personal. Dar nu neapărat conștient. De exemplu, în limbaj psihodinamic, un complex este mai puternic decât manifestarea conștientă (a eului) și ajunge să „te trăiască”. Poate, prin acțiunile tale „vorbesc” părinții tăi, șefii tăi, oamenii pe care îi învestești cu autoritatea pe care, dintr‑un motiv sau altul, ție nu ți‑o conferi, dar o atribui
altora și atunci ești lipsit de autenticitate. Nu ești congruent cu tine însuți. Această congruență cu sine este primul mare beneficiu: să te uiți în oglindă și să nu vezi un străin. Un alt beneficiu este că aderi la un principiu solid și peren: adevărul. Nu cedezi seducției transmise de iluzie, respectiv, nu te îndepărtezi de realitate. Acesta este un beneficiu în sine, pentru că lumea începe să devină din ce în ce mai robotică, mai puțin personală, mai lipsită de nuanțe, pe undeva mai ușor de înțeles, dar mai greu de reamintit în natura sa profundă. Și tocmai pentru ca să apară nuanțele, trebuie să metabolizezi realitatea, care nu va rămâne duală (alb‑negru), ci se va muta, prin muncă, prin efort, prin sacrificiu și prin maturizare (care impune și abstractizare), la niveluri mai fine de granulare a înțelegerii lumii.
Viața însă bate teoria. La urma urmei, nimeni nu este perfect, toți avem niște minusuri, temeri, complexe, pe care nu ne este comod să le recunoaștem. Și atunci, e bine să fii autentic, să îți dezvălui vulnerabilitățile?
Dar nu îți dezvălui doar vulnerabilitățile. Îți prezinți și punctele forte. Problema lipsei de autenticitate este că uiți să mai fii veritabil. Și uiți și să îți folosești punctele bune, nu doar să ți le ascunzi pe cele problematice. Pe acestea, e normal să le protejezi printr‑un ușor pansament, dar dacă le învelești într‑o pătură groasă, după ce anterior le‑ai sugrumat într‑un bandaj lipit cu cât mai mult leucoplast, rana (adică zona vulnerabilă) nu respiră și nu se vindecă. Dimpotrivă: se ischemiază și produce efecte suplimentare negative.
Practic, până unde crezi tu că putem fi cu adevărat autentici? Adică, din punct de vedere psiho-emoțional există o graniță la care, de bunăvoie sau siliți de împrejurări, vrem/ trebuie/simțim nevoia să ne punem masca?
Până la capăt putem fi autentici. Până nu ne speriem de noi, de ce putem găsi în interior și de ce pot vedea și alții. Simțim nevoia să ne punem masca atunci când suntem nesiguri și nemulțumiți cu cine suntem noi. Sau neștiutori în ceea ce suntem noi. Sau atunci când ce se întâmplă în afară este mult prea înfricoșător pentru ca să putem să‑l privim direct „în ochi” și să îl confruntăm (uneori și să‑l acceptăm), fără să simțim nevoia să ne tragem pe ochi masca. Acum, să fim serioși: până și războinicul Zorro avea o mască pe față. Uneori, masca te salvează. Mai ales când ești în creștere, când sistemul tău de apărare nu este încă format și când, de exemplu, a spune o minciună este o modalitate de supraviețuire și nu un modus operandi.
Chiar și în contextul actual, în care să te expui înseamnă, printre altele, și să te supui „de bunăvoie” judecății, tu pledezi tot pentru autenticitate?
Da, întotdeauna aș vota pentru a fi autentic, dacă vrei să ai viitor. Dacă vrei să‑ți construiești coloana vertebrală, să ți‑o menții și să o arăți altora pentru ca să aibă încredere că au de‑a face cu un om de încredere, fii autentic! Și dacă vrei să ai trecut, fii autentic, pentru că altfel lumea va crede nu doar că relele trecutului ți se datorează în întregime, dar și că tot ceea ce ai clădit bun nu este asociat numelui
Dacă vrei să‑ți construiești coloana vertebrală, să ți‑o menții și să o arăți altora pentru ca să aibă încredere că au de‑a face cu un om de încredere, fii autentic!
tău. Și, cu siguranță, nu ai și nu ești prezent. Nu ești în prezent. Faci orice să nu te concentrezi la tine, te disipi între mai multe persoane, le aparții deși nu știi (uneori) nici cum îi cheamă. Cea mai dură judecată nu este să ți se spună că porți mască, ci să fii întrebat de ce o porți și să nu știi să răspunzi. Asta înseamnă alienare de sine: nu doar să fii, conjunctural, incongruent cu tine, ci să nu știi cine ești, ca să te recunoști.
Oricât de sinceri ori deschiși am fi, sunt momente în care afișăm sau le spunem celorlalți ceea ce vor ei să vadă, să audă, contrar a ceea ce credem sau simțim. Cât de dificil, consumator de energie este psiho -emoțional să balansezi
între cine ești și ce spui și ce faci?
„Taxează” psihologia această atitudine ca duplicitară/falsă sau are o explicație rezonabilă, rațională?
Trauma justifică „minciuna”, lipsa de autenticitate. Atunci când ești în război (cu tine, cu alții, cu cel / cei care te‑a(u) traumatizat), nu există reguli despre cum să faci să scapi. Mintea (cultura) se suspendă și câmpul conștiinței este invadat de dorința atavică (naturală) de a te salva, cu orice preț. Dacă e, îmi pun o mască pe față pentru ca să scap de un agresor toxic (fie el/ea părinte, profesor /educator, manager, sistem) până mă întrămez și pot să confrunt agresorul. Tinerii angajați zâmbesc fals în fața managerului care le poate securiza, cel puțin pentru o vreme, postul sau a celui care le poate crește salariul. Studenții care nu știu arborează o atitudine binevoitoare în fața profesorului, copiii tac, ca să nu provoace și mai mult un părinte băut, iar toate aceste instanțe constituie legitimă apărare în situații în care raportul de putere este dezechilibrat. Însă e important să se înțeleagă că nu se poate ține, o viață întreagă, o mască de fontă în dreptul ochilor, din teamă sau din comoditatea de a te manifesta matur, pentru că „încep să te doară mâinile” sau, altfel spus, se consumă până la de 100 de ori mai multă energie la falsificarea de tip decât dacă te‑ai comporta în mod autentic.
DR. LAVINIA ȚÂNCULESCU-POPA
Președintele-ales (2025-2027) al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)
Președintele Societății Române de Analiză Jungiană (SRAJ)
Te rog acum să-ți pui pălăria de psiholog organizațional și să vorbim despre locul de muncă și mediul de lucru. Din punctul tău de vedere, câtă vreme există rezultate bune, are sens să vorbim în business despre autenticitate? Influențează ea cumva eficiența, productivitatea, profitabilitatea?
Da, influențează toate aceste aspecte pentru că vorbește despre viitor. În lipsa încrederii celorlalți, viața organizațională a cuiva (care înseamnă eficiență, productivitate, profitabilitate, învățare, dezvoltare) este pierdută.
Dar în relația angajat – angajator? Noi, românii, avem un folclor destul de bogat pe zona aceasta a servilității, obedienței, interesului personal. Cum vezi și simți tu autenticitatea în relațiile de muncă? Cum vezi tu viitorul relațiilor de muncă? Ce atitudini/comportamente ne pot asigura, în noul context atât de flexibil, niște relații sănătoase, sincere, deschise?
Ca popor, noi am învățat să fim servili pentru ca să nu fim slugi. Am plătit mult tribut turcilor, dar nu am fost niciodată pașalâc turcesc. Foarte rar un „yes‑man” este așa pentru că îi place acest statut. De
cele mai multe ori, acest lucru ține de cum este acesta perceput și, mai ales, de cum se autopercepe. Dacă se autopercepe ca un angajat care nu are altă posibilitate decât să fie planctonul balenei, asta va fi o vreme. Sfatul meu este unul simplu: dacă nu te‑ai născut plancton, fii conștient de faptul că mult nu poți rămâne în această stare. Este doar temporară. Și uneori ține de demnitate, pentru că nu ți se spune să te faci frate cu dracu’ pentru totdeauna pentru că este deștept și viclean, ci ți se spune să te faci frate cu el până treci podul. Cu alte cuvinte, ai trecut podul /hopul / problema, gata, revii la tine, la adevăr. Căci e un truism atât de mare, dar îl spun totuși și aici: încrederea celuilalt (adică autenticitatea) se construiește în timp, dar se pierde într‑o clipă, mai ales în diada angajat – manager. Acolo se duc destul de multe lupte, nu doar legate de satisfacția unuia cu celălalt, legate de implicare în muncă și legate de identificarea cu anumite tipuri de practici organizaționale reprezentate, ca model, de manager. Relația aceasta poate fi una destul de toxică și să nu aibă, de fapt, legătură aproximativ cu unul dintre actori așa cum se află ei în prezent, ci să se constituie ca o scenă pe care se joacă nu doar un joc cu miza captivității (din partea managerului), ci se și reiterează scenariul mai vechi al relației primare, dintre mamă și bebeluș. Dacă mama a fost prezentă, pozitivă, caldă, hrănitoare și care știe, vrea și poate să‑și oglindească puiul, atunci relațiile ulterioare în viață vor sta mai degrabă sub semnul autenticității, pentru că știi (ai avut experiența, fie aceasta și infantilă) că poți avea încredere și te poți deschide fără consecințe majore. Dacă, însă, ai avut opusul acestui părinte, ești mereu în gardă, gata să joci un rol, poate‑poate, de data asta, mama (sau orice altă figură de autoritate) te va iubi necondiționat și te va accepta așa cum ești: fără mască pe față. Cred că o atitudine potrivită este cea legată de adaptarea comportamentului la condiții și contexte diferite, rămânând, în orice clipă, tributari unei etici personale și unor standarde morale impuse de companie.
Interviul de angajare este uneori o nuntă: în urmă cu doisprezece ani puneam acest titlu lucrării mele de licență în sociologie, gândindu‑mă la toate acele momente în care tinerii erau smulși dintr‑un univers individualist, centrat pe sine, și duși, într‑o clipă, într‑o lume a rigorilor partajate. Spuneam atunci că, la fel ca la o nuntă, când te strânge cravata, te bat pantofii, te‑ai certat cu partenerul în mașină, dar ești gata să zâmbești sincer, ca scos din cutie, pentru poza de familie, la fel de brutal te poate lovi contactul cu primul interviu de angajare sau și următoarele.
În anii de după, m‑am concentrat tot mai mult pe instrumentele cu care suntem înarmați pentru a fi protagoniștii acestui tip de evenimente, iar dintre toate, pentru unul am făcut o pasiune reală: autenticitatea. Ce înseamnă, cum e să fii autentic, cum îți dai seama că cineva
este autentic și cât de bine este să exersezi acest rol.
Deși sunt mulți autori care s‑au aplecat asupra acestui subiect, cred că fiecare dintre noi trăim și înțelegem foarte diferit ce înseamnă autenticitatea. În 2016, am derulat un sondaj de opinie în care aflăm că 8 din 10 români se consideră a fi autentici în relația cu ceilalți. Prea bine ca să fie adevărat? Nicio problemă, am continuat cu întrebările și am aflat că un procent similar îi percep pe „ceilalți” mai degrabă lipsiți de autenticitate. Cu alte cuvinte, 80% dintre români nu au încredere în ceilalți: rude, prieteni cunoștințe, acuzându‑i că le lipsește fix ceea ce îi face pe ei atât de speciali: caracterul autentic. Or, mă întreb, nu e acesta un paradox? Ceilalți nu suntem, de fapt, tot noi, dar în oglindă? Și atunci, de unde atât scepticism și de ce nu ne descrețim frunțile?
Până la urmă, cât de bine este să fim autentici?
Dennis Waskul, un profesor de sociologie american abordează inautenticitatea și argumentează că aceasta nu este doar inevitabilă, ci uneori chiar dorită. Autorul explorează acest punct important printr‑o explorare autoetnografică, un experiment social și o reflexie personală. Waskul încearcă să rămână fidel lui însuși și altora timp de o zi întreagă, dar se confruntă cu dificultăți constante în definirea a ceea ce este autentic și moral în comparație cu ceea ce este inautentic și social corect. În urma confruntărilor cu studenții, colegii și membrii familiei, în urma modului său autentic și sincer de a fi, autorul concluzionează că inautenticitatea nu este doar necesară, ci adesea chiar dorită, iar autenticitatea poate fi extrem de obositoare.
O ALTFEL DE ANALIZĂ SOCIOLOGICĂ A AUTENTICITĂȚII Interviul de angajare este uneori o nuntă
de ANTONIO AMUZA
Sociologii spun că Waskul surprinde în mod elegant complexitatea abordărilor dramaturgice asupra idealului de autenticitate. Ce înseamnă asta? Simplu, că autenticitatea este un rol pe care fiecare dintre noi îl jucăm pe scena vieții. Conform lui Goffman, purtăm măști și jucăm roluri în fața altora nu pentru că ne considerăm personaje histrionice asemănătoare actorilor, ci pentru că acțiunea noastră expresivă este, în primul rând, îndreptată spre menținerea relațiilor prin salvarea de fațadă. Exact ca la nuntă: am investit prea mult în machiaj, cămăși
epitomul inautenticității, ci chiar rădăcina a ceea ce înseamnă a fi un membru funcțional, socializat, integrat și iubit al societății. Întotdeauna, discuțiile despre autenticitate și inautenticitate sunt numeroase și pot întreține oamenii multe minute bune făcându‑i să pară interesanți. Dar dezbaterea nu se oprește la cafea sau în alt moment de socializare. Dimpotrivă, în cadrul domeniului cultural și în special în subdomeniul interdisciplinar al studiilor asupra subculturilor, analiza autenticității este și mai intensă. Studiile etnografice clasice asupra subculturilor bazate pe muzică, contraculturi, enclave, ca stil de viață, asupra scenei sau pur și simplu a grupurilor de prieteni (Frith, 1981) au arătat că preocuparea pentru autenticitate se află la baza apartenenței la grup, a identității și valorilor colective ale grupului, a formării și menținerii identității personale și sociale și a statutului. Așadar, indiferent că performăm într‑un rol ‑ de angajat, de angajator, de profesor sau prezentator ‑ dezbaterea autenticității împreună cu ceilalți ne aduce împreună. Paradoxal, un introvertit autentic are mai multe șanse să fie un outcast decât un performer de meserie, un MC social.
de mătase sau coafor ca să ne lăsăm alterați de firesc – nu, vom juca rolul până la capăt. Astfel, din perspectivă dramaturgică, valoarea autenticității și a inautenticității nu constă în alegerea unui rol față de care ne simțim apropiați. Valoarea autenticității și inautenticității constă în a fi o „persoană mai mult sau mai puțin”, mai degrabă decât propriul „adevărat sine” tot timpul și, în consecință, în importanța ascunderii și controlului informațiilor.
Și din nou: ca la nuntă. Sau ca la interviu.
O „persoană mai mult sau mai puțin” este un actor care înțelege că viața socială implică secretizare și, astfel, o anumită măsură de non‑sinceritate și inautenticitate. Prin evidențierea diferenței conceptuale între a acționa în mod onest și a acționa sincer, Waskul subliniază că există virtute în inautenticitate
și, astfel, că gestionarea impresiilor nu este
Cu toate acestea, în afară de preocupările micro‑sociologice referitoare la autenticitate ca congruență cu ideologia grupului și la autenticitatea personală a membrilor grupului, existența subculturilor și diversitatea mare a stilurilor de viață și a proiectelor de sine contemporane atestă preocuparea generalizată pentru autorealizarea individuală, alegere, exprimare de sine și conectare cu ceilalți care gândesc și simt la fel, caracteristică culturii și societății moderne târzii.
Acum, revenind la exemplul inițial, similar unei nunți, în care fiecare persoană își dorește ca celălalt să fie autentic și sincer, iar experiența una memorabilă, în cadrul unui interviu de angajare angajatorul și potențialul angajat își doresc să descopere autenticitatea și compatibilitatea reciprocă. Conceptul de autenticitate joacă un rol central în acest context. Angajatorii caută autenticitate în candidați, dorind să identifice candidații care se potrivesc cu valorile și cultura
ANTONIO AMUZA, cercetător sociolog la Institutul Român pentru Evaluare și Strategie (IRES), profesor la Universitatea din București, Facultatea de Sociologie. De asemenea, este co -fondator MAD Intelligence, un hub de cercetare a opiniei publice, folosind tehnici de analiză big data și web scraping, menit să fundamenteze decizii strategice la nivel de afacere, comunitate și stat.
Valoarea autenticității și inautenticității constă în a fi o „persoană mai mult sau mai puțin”, mai degrabă decât propriul „adevărat sine” tot timpul și, în consecință, în importanța ascunderii și controlului informațiilor.
organizației. În același timp, candidații își doresc să fie sinceri și autentici în prezentarea lor, pentru a‑și demonstra calitățile și potențialul în mod autentic.
Ideea de autenticitate în interviul de angajare poate fi înțeleasă și în contextul formării identității personale și colective. Candidații caută oportunități care să le permită să‑și exprime autenticitatea, să‑și pună în valoare talentele și să‑și dezvolte potențialul într‑un mediu care îi acceptă și îi susține. De asemenea, angajatorii își doresc să identifice candidați autentici, care să aducă un plus de valoare organizației și să se integreze în mod autentic în echipa existentă.
În societatea modernă, în care individualitatea și libertatea de exprimare sunt valorizate, autenticitatea devine o caracteristică din ce în ce mai importantă atât în plan personal, cât și profesional. Oamenii își doresc să‑și găsească un loc de muncă în care să se simtă autentici și să‑și pună în valoare pasiunile și interesele. La fel cum în cadrul unei nunți, fiecare partener dorește să fie el însuși și să se simtă liber în relația pe care o formează, la fel și
într‑un interviu de angajare candidații caută oportunități în care să‑și exprime autenticitatea și să‑și dezvolte cariera într‑un mediu adecvat.
Cu riscul de a deveni prețios, pasez rapid cartoful fierbinte și spun că nu eu, dar Lewin și Williams au spus că autenticitatea reprezintă atât o căutare morală a valorii și practicii autodescoperirii, cât și un efort de a obține identitate și stabilitate în tumultul mereu fluctuant și (relativ) fără ancoră al societății postmoderne, plină de tendințe efemere, panici și îndoieli. Prin diminuarea rolului jocului, ironiei, stilului și afișării evidente a gustului în subculturi și prin accentuarea angajamentului existențial și ideologic față de idealurile unui curent, Lewin și Williams arată cum valoarea autenticității este vie și puternică în subcultura punk pe care au studiat‑o.
Pentru reprezentanții culturii respective, printre care au efectuat cercetarea lor de teren, a fi autentic înseamnă a fi creativ, a respinge status quo‑ul, a promova valorile autoreflecției, autodescoperirii, originalității și a
manifesta o preocupare profundă față de umanitate ‑ caracteristică filosofiei romantice a individului (Boyle 2004; Taylor 1991). Astăzi, descrierea comportamentelor sociale ale unui grup punk seamănă mult mai tare cu descriptorii unei întregi generații: generația Z.
Valoarea autenticității, în acest caz, este trăită prin respectarea „legilor propriei ființe”. Este carpe diem dictonul unei noi generații? Poate fi, câți dintre noi nu ne‑am considerat speciali măcar o dată în viață, în special la vârste fragede. Cheia autenticității stă, aș spune eu, nu în identificarea ei, critica ei sau justificarea acesteia. NU! Cred că toleranța este lecția autenticității: disponibilitatea de a îmbrățișa realitățile paralele, realitățile celorlalți. Iar asta, într‑o lume tot mai interesată de control, de respectarea rigorilor în viață, acasă, în organizații și în instituții extra reglementate și hiperstandardizate, poate fi o ultimă urmă a umanilor. Iar eu susțin conservarea acestor dovezi. Le‑aș zice simplu, urme de autenticitate într - o lume înnebunită după artificial.
Oamenii își doresc să‑și găsească un loc de muncă în care să se simtă autentici și să‑și pună în valoare pasiunile și interesele.
lLiderul este, în primul rând, unul dintre membrii echipei. Privindu și oamenii din această poziție poate înțelege cu ce se confruntă și ce nevoi le poate acoperi.
Prima mea lecție de leadership primită și aprofundată, apoi, tot restul vieții, a fost: „nu poți deveni un lider bun, dacă n ai fost un... follower bun”. I am observat cu atenție pe toți cei din jurul meu care aveau responsabilitatea echipei, m am oglindit în sistemul lor de valori, am copiat comportamente care mi se potriveau și mi am promis că n o să repet greșelile lor.
A doua lecție de leadership a fost că fiecare membru al echipei este unic, irepetabil și... deci, de neînlocuit. O echipă funcțională are un ADN, o entropie alcătuită din energiile membrilor săi, puse laolaltă, către scopul lor comun. Unicitatea talentului fiecăruia creează acel echilibru dinamic, în relație cu mediul extern, cu stakeholderii echipei și îi ajută să învețe și să se dezvolte împreună. Echipa noastră, la Noosfera, are un puternic profil ONG, alcătuită din oameni pasionați de învățare, mai presus de orice: cum învăț eu, cum învățăm împreună, cum construim comunități de învățare? Pasionați de a cunoaște lumea la ea acasă, de citit, de visat că putem crea o lume mai bună, împreună. De la schimbă-lume, la pragmatici care au pus în curricula opțională de liceu disciplina Dezbatere și oratorie, până la oameni capabili azi să conducă o fundație comunitară sau proiecte internaționale la Comisia Europeană. Plecarea unui om din echipă mi a creat adeseori blocaje, m am îndoit adesea de capacitatea mea de a regenera echipa, dar, tot cu ajutorul echipei, am reușit întotdeauna să oferim cel mai adecvat sprijin noului sosit.
Îmi amintesc cât de important este sentimentul de apartenență. Cu toții simțim nevoia să facem parte dintr o mișcare, idee, organizație, echipă, să avem sens. O nevoie cu o semnificație la fel de puternică cu celelalte nevoi umane fundamentale: hrană, apă, adăpost. Pierzându ți sensul,
simți că o parte din tine moare. Numai prin sentimentul de apartenență căpătăm validarea de care avem nevoie.
M am întrebat întotdeauna, ce ne face... unici? Poate fi o trăsătură pe care doar tu o ai în departament sau în echipă sau poți fi singura femeie inginer sau singura membră a boardului. Poți să fii cel sau cea care întrevede posibilități și soluții în situații în care alții descurajează ușor, adică să ai un profil de Game Changer. Sau să ai gust pentru standarde înalte de calitate și să nu poți lăsa o lucrare să plece sub semnătură dacă nu e... perfectă.
Există un concept la descoperirea căruia am fost încântată, pentru că surprinde bine tot ce acumulasem eu, ca lider, despre unicitatea membrilor unei echipe: Onlyness. De obicei, oamenii inventează cuvinte noi pentru a clarifica contexte noi strategice, nu pentru a face distincție și a i pune în valoare pe oameni.
Curajoasa autoare a conceptului Onlyness, Nilofer Merchant, v a impactat oricum lumea, chiar dacă încă nu ați auzit de ea.
Într o carieră de 25 de ani în tehnologie,
a lansat mai mult de 100 de produse revoluționare, pe unele dintre ele le folosim azi, la o valoare netă de 18 miliarde de dolari. A vorbit de mai multe ori la TED, unde a strâns peste 400 milioane de vizualizări. Recomand trei dintre cărțile ei, care au consacrat o printre cei mai valoroși gânditori practicieni ai vremurilor noastre: New How (Oreilly, 2010), unde arată cum să închidem falsul decalaj dintre strategie și execuție. În Social Era Rules (Harvard Business Review, 2012), definește schimbarea de paradigmă a avantajului competitiv cu co crearea de valoare. Și în The Power of Onlyness (Viking, 2017), unde explică cu răbdare fiecăruia dintre noi, lider sau follower, cum să ne punem în valoare unicitatea, pentru că numai și numai noi putem face asta, după ce ne înțelegem foarte bine pe noi înșine!
Dar ce este ONLYNESS?
Mai mult decât unicitate, căci aceasta din urmă nu se potrivește întotdeauna și poate crea izolare. E mai degrabă ca „talentul”. Când se spune despre tine că ești talentat, ai un anumit talent, înseamnă de cele mai multe ori că oamenii au recunoscut la tine anumite competențe de care au nevoie, care se potrivesc în „jocul echipei”.
Curajul de a crea conceptul ONLYNESS vine tocmai din transformarea a ceva care inițial poate părea negativ (ești într un fel numai al tău), și să i dai o aură pozitivă: să celebrăm acele lucruri pe care le aducem cu noi: experiențe, viziune, speranță, nevoie de apartenență, toate acestea contează într un mod relevant pentru fiecare dintre noi. Este singura cale către a genera noi idei, inovație, progres pentru noi și comunitățile noastre.
Care i rolul liderului pentru a încuraja și celebra The Onlyness? Să se antreneze pentru a o recunoaște, a o pune în valoare și a le oferi membrilor echipei o varietate de modele dintre care să și aleagă pentru a și cultiva cu inspirație și înțelepciune, The Onlyness.
LLeadership Autentic un concept relativ nou de leadership. Chiar? Oare nu cumva descrierea acestui mod de a conduce o organizație este chiar definiția corectă a conceptului general de Leadership? Hai să vedem.
Am avut Liderul Autocratic (dacă ăsta se poate numi leadership), cel Carismatic, Liderul Erou (sau transformațional), Liderul Servant și poate altele pe care le am uitat.
Ceea ce unește toate aceste stiluri este performanța, orientarea către înalta performanță realizată împreună cu echipa, chiar și cel Autocratic. Ce le diferențiază însă este modalitatea aleasă de a atinge performanța. Asistăm de fapt la o tranziție destul de greoaie până acum vreo 10 15 ani către lucrul cu oamenii ca ființe cu trecut și viitor, cu pasiuni și tragedii, cu aspirații și frici, cu alte cuvinte, cu tot ce aduce omul odată cu el în mediul profesional.
Greoaie până de curând pentru că odată cu Millennials și GenZ nevoia de schimbare e mult accelerată. Adică nu prea mai merge altfel decât așa cum am descris mai sus. Deci, contextul face loc acelor comportamente cam dintotdeauna asociate cu Leadershipul real.
Însă credința mea este că totuși acest stil are 2 diferențe notabile:
1. Prima este mult mai provocatoare decât toate celelalte caracteristici și atribute ale Leadershipului și nu are legătură cu businessul deloc. Este alegerea Liderului de așezare interioară, de capacitate, de introspecție și conștientizare a propriei persoane în context. Este demersul de căutare a răspunsului la poate cea mai
dificilă întrebare: Cine sunt eu? Și cât de mult și cât de real îmi dau voie să exprim ceea ce sunt eu în viața mea profesională, în acțiunea mea de Leadership.
2. Următoarea este poate ceva mai prezentă și în alte stiluri de leadership: definirea unui „De ce?” , a unui scop al companiei mai presus de nevoia de profit și alinierea strategiei, a acțiunilor și comportamentelor la acesta. Diferența în cazul acestui stil este autenticitatea alinierii și trăirii cu adevărat a acestui scop, cu impact real în lumea noastră. Să ne imaginăm o zi în viața unui asemenea Om. Acela care reușește să trăiască autentic valorilor sale și în același timp direct conectat cu „The Purpose”. Cred că devine mult mai mult
despre ceilalți decât despre sine. Orgoliul se disipă, atenția devine flow și totul curge firesc, indiferent de dificultăți.
Este ora 8.50 AM și oamenii sunt deja la o cafea alături de Liderul lor, zâmbind și bucurându se de conexiunea reală, umană autentică dintre ei. Energia este de vibrație înaltă datorită încrederii în capacitatea lor comună de a schimba lumea în direcția Scopului. Știu clar ce au de făcut și cum împreună creează impact.
Liderul ascultă și învață, facilitează un schimb aprig de idei care se termină cu fețe bucuroase și insighturi valoroase. Undeva după prânz se alătură unei echipe care tocmai a pierdut un coleg din cauza unei boli incurabile cu un mesaj de alinare și încurajare. Într un alt meeting ascultă cu curiozitate prezentarea unor colegi din call center care prezintă o idee nouă de optimizare. La finalul zilei a plănuit o mică petrecere de celebrare a succesului unei etape dintr un mare proiect. Și așa mai departe...
Contextul cu toate provocările este mai degrabă favorabil liderului autentic. Pentru că azi, mai mult decât oricând, oamenii răspund la autenticitate, la respect și empatie, la alinierea cu un Scop important.
În același timp e important cum anume ne raportăm la acest concept, ca să fim siguri că nu avem o viziune limitativă. De foarte multe ori luăm drept autenticitate comportamente rigide pentru că înțelegerea noastră culturală e mai mult în sfera lui „acționez mereu în concordanță cu principiile și valorile pe care mi le am cultivat”.
Trebuie să ne amintim constant că dezvoltarea și creșterea vin ca urmare a experimentării, iar provocările sistemice din ultimii 3 ani au reprezentat o oportunitate de învățare și de adaptare pentru fiecare din noi, nu doar pentru cei aflați în poziții de leadership.
Cercetătoarea în comportament organizațional, Herminia Ibarra, un pionier al conceptualizării a ceea ce înseamnă „leadership autentic” argumenta deja de acum 8 ani că rolul de lider presupune mai multe tranziții concomitente: de la specialist la generalist,
de la analist la integrator, de la zidar la arhitect, de la tactician la strategist, de la cel de rezolvă tot la cel ce stabilește agenda și de la luptător la diplomat.
Ținând cont de toate aceste transformări și aplicând lupa situației economice și sociale globale, putem vorbi despre Liderul Autentic ca despre acel om ce încearcă diverse abordări până o găsește pe care se potrivește contextului organizațional în care se află, echipei cu care lucrează, situației macro economice în care se află, trendurilor globale și care își amintește permanent că toți cei cu care lucrează trec prin același context.
Astfel, un Lider Autentic nu mai vede armonizarea triadei gândesc spun fac în termeni de ușor sau dificil pentru că ea însăși izvorăște dintr o căutare. O căutare în care știe să îi implice pe toți din jur.
Pornind de la ideea că oamenii nu mai vin la muncă doar pentru salariu ci și pentru Scop, Comuniune, Conexiune, o idee pe care angajații din GenZ și Millennials o au ca fundament al existenței, unul din rolurile leadershipului în toate formele sale este să construiască puntea prin care toate aceste nevoi umane își găsesc realizare și în timpul programului de lucru.
RAYMOND MARIN, Managing Partner Marco Polo Central & Eastern Europe
Cred că o astfel de aliniere între Lider și echipă, fundamentată pe autenticitate, pe transparență și dialog constant, ușurează mult și discuțiile neplăcute și momentele tensionate, pentru că toată lumea știe de la început și primește mesaje clare, constante și constructive despre ce înseamnă performanța, ce comportamente o susțin și o cresc, ce acțiuni o diminuează sau împiedică obținerea ei.
Autenticitatea manifestată în leadership, ca un cumul de respect, empatie, acționare din „împreună”, conectare la Scopul businessului reușește să integreze cu mai mult succes interesele organizației cu interesele echipei decât alte modele de leadership pe care le am cunoscut până acum.
Liderul Autentic depune efortul de a cunoaște în timp, ascultă și înțelege fiecare om din echipă din perspectiva motivațiilor, abilităților și așteptărilor pentru a ști cum să îl sprijine în dezvoltarea sa pentru ca în schimb, această creștere și devenire să alimenteze atingerea obiectivelor de business ale întregii companii.
Întorcându mă la ceea ce spuneam la început, autenticitatea pornește din practica de introspecție și analizare a sinelui în context, un sine care evoluează o dată cu provocările de business, cu provocările echipei, cu provocările globale. Este o practică ce lucrează intensiv cu abilitatea de a îți recunoaște propriile greșeli, de a le accepta și de a le folosi ca resursă pentru dezvoltare. A ta și a celor din jur.
Azi, mai mult decât oricând, oamenii răspund la autenticitate, la respect și empatie, la alinierea cu un Scop important.
cConducerea autentică este un stil de conducere care pune accent pe transparență, autenticitate și onestitate. Liderii autentici construiesc relații autentice cu angajații lor, inspirând încredere și promovând un mediu de lucru pozitiv. Am stat de vorbă cu Paul Chipriean, Head of Window Solutions REHAU România despre cum arată, cum gândește, ce spune și ce face un lider autentic.
Cum arată, din punctul dvs. de vedere, un lider autentic?
Un lider autentic trebuie să fie apropiat de oamenii alături de care împarte biroul în fiecare zi de muncă, dar, cel mai important, să nu uite să fie el însuși. Astfel, busola ar trebui să îndrepte spre înțelegere și empatie. Lucrând alături de persoane foarte diferite, trebuie să știi cum să te pui în „ haina” fiecărui angajat. Un lider nu va veni niciodată pe șantier îmbrăcat în costum cu cravată, ci va veni îmbrăcat normal, cu cizme de cauciuc și costum de protecție și va saluta fiecare muncitor, iar acest lucru va fi mereu perceput de oamenii alături de care lucrezi ca fiind ceva autentic.
Pot spune din propria experiență că autenticitatea este cheia leadershipului. De cele mai multe ori, lumea asociază persoanele din poziții de conducere cu termenul de „ lider ”, însă acestea nu sunt sinonime. Diferența dintre „ șef ” și „lider ” este una simplă – șeful este persoana căreia îi răspunzi din punct de vedere
ierarhic la locul de muncă, dar liderul este persoana pe care o admiri, care te încurajează și care, totodată, impune respect. Pe scurt, putem spune că un șef coordonează, pe când un lider inspiră.
Mi am dorit întotdeauna să fiu atât lider, cât și șef, dar am considerat încă de la început că atenția pe care o acord colegilor mei este esențială pentru a clădi o relație profesională de excepție.
Ce fel de lider sunteți astăzi, acum când aveți ceva ani de experiență și ați reușit să vă conturați un profil?
Pe parcursul ultimilor 10 ani pot spune că am descoperit o virtute, pe care am continuat să o dezvolt pe cât posibil –am descoperit „răbdarea”. Uitându mă acum în oglindă văd o persoană mult mai răbdătoare și care, la fel ca toată lumea, a evoluat pe toate planurile. De asemenea, lovindu mă de diverse situații de a lungul acestei perioade, am învățat să acord și mai multă atenție detaliilor care poate la prima vedere par nesemnificative și mi am dat seama că atunci când am nevoie, și eu, la rândul meu, pot cere ajutorul oamenilor alături de care lucrez.
Dacă aș face o paralelă între Paul de acum 10 ani și Paul din prezent, probabil cel mai clar lucru pentru mine este că în momentul de față am o viziune îndreptată spre viitor. Sunt de părere că am ajuns la un grad de maturitate, încât să mi dau seama că nu este important un rezultat pe moment, ci pe termen lung, iar eu nu sunt aici să impresionez, ci să am
o gândire analitică. Scopul meu acum e ca planurile să fie de viitor, centrate pe calitate și performanță. Astfel, sunt mult mai concentrat pe realizarea unei strategii de business care să poată fi aplicată și în următorii ani cu ușurință și să livreze exact ceea ce noi avem nevoie, iar pentru a realiza acest lucru cu succes, îmi pun mereu întrebarea „Cum va arăta lumea peste cinci ani? ”.
Gândindu mă la anii precedenți, îmi amintesc că obiectivul nostru a fost să îmbunătățim paleta de culori pentru produsele aflate în portofoliul nostru, pentru că știam încă de pe atunci că toți clienții REHAU Window Solutions vor căuta să fie cât mai creativi în proiectele lor de design. Pe moment, raționamentul nostru nu părea să fi fost unul bun, însă acum putem spune că a fost una dintre cele mai inspirate alegeri pe care le am făcut.
Vă rugăm să ne spuneți dacă este greu/ ușor să fii un lider autentic, e greu/ușor să armonizezi ce gândești - ce spui - ce faci?
Contextele provocatoare ne fac adesea să fim mai calculați și să cântărim cu atenție ce vrem să facem, ceea ce este firesc. Cu toate acestea, sunt de părere că în situații complicate, cel mai important lucru este să comunicăm într un mod transparent și onest.
Din punctul meu de vedere, autenticitatea nu poate fi influențată de contextele cu care ne confruntăm. Un lider autentic va continua să apeleze la
transparență chiar și atunci când situația în care se află nu este una îmbucurătoare, iar acest lucru va fi apreciat de întreaga echipă, întrucât exprimă încredere. Scopul nostru, în calitate de lideri, este de a oferi încredere și siguranță oamenilor alături de care lucrăm, cât și o direcție clară către care lucrurile trebuie să se îndrepte în viitor.
Personal, mă consider o persoană autentică și pun foarte mult accent pe transparență la locul de muncă. Îmi place să mă înconjor de oameni hotărâți, determinați, creativi și, cel mai important, sinceri, iar aici pot spune că este locul ideal pentru mine. Militez pentru onestitate, iar opinia oamenilor alături de care lucrez mă ajută și pe mine mereu să evoluez. Prin urmare, îmi place să lucrez alături de oameni care uneori poate nu rezonează cu propunerile mele, dar își impun punctul de vedere prin argumente puternice și valide.
Cât din dvs. consumați pentru a echilibra/integra (autentic) interesele de business cu interesele echipei tale?
Obiectivele de business sunt extrem de importante pentru a asigura o dezvoltare optimă a companiei, însă acestea nu pot fi niciodată puse în practică fără o echipă de oameni determinați. Sunt de părere că o echipă puternică este o echipă ale cărei interese sunt mereu satisfăcute. Prin urmare, la REHAU punem foarte mult accent pe dorințele angajaților noștri, pentru a ne asigura că aceștia lucrează cu drag într un mediu favorabil, iar performața lor este, prin urmare, una excepțională.
beneficieze de timp liber. Astfel, la noi în divizie este promovată „regula celor 8” – opt ore de somn, opt ore de muncă și opt ore de viață personală, pentru că sunt de părere că doar așa putem da randament în munca noastră zilnică.
Pentru a putea echilibra interesele de business cu interesele echipei mele îmi acord mereu timpul necesar pentru a vedea ce poate fi îmbunătățit de fiecare dată. Pe lângă rapoartele pe care le realizăm constant, care demonstrează poziția noastră ca jucător de top în piață, pun foarte mult accent pe discuțiile one to one cu angajații mei, pentru a afla direct de la sursă ce trebuie să îmbunătățim și cum o putem face cât mai eficient. Interesele angajaților mei vor fi întotdeauna strâns legate de interesele mele, iar eu voi lupta mereu pentru a mă asigura că așteptările lor sunt satisfăcute.
Spuneți-ne care sunt, în opinia dvs., adevăratele beneficii pe care le aduce autenticitatea la locul de muncă?
Din punctul meu de vedere, când lucrezi alături de o echipă de oameni minunați, te poți numi deja câștigător, iar când reușești să inspiri încredere, loialitate și performanță, poți spune că ești un lider autentic.
Pentru mine, autenticitatea la locul de muncă se rezumă de asemenea la cafeaua băută dimineața alături de colegi și pauzele presărate cu glume și voie bună. Prin apropierea de oamenii cu care lucrez, consider că am putut crea un mediu de lucru prietenos, unde toată lumea să se simtă bine, dar mai ales respectat și apreciat. Când ai o echipă fericită, ai un brand
Lucrul într o companie atât de mare cum este REHAU poate fi uneori presărat de provocări, iar pentru a putea face față cât mai bine acestora, trebuie să ne asigurăm că suntem odihniți din punct de vedere psihic, întrucât o persoană odihnită dă mult mai mult randament decât o persoană obosită. De aceea, sunt de părere că este imperios necesar ca toți angajații să
puternic, iar REHAU Window Solutions exact asta e – un brand puternic, pentru că are în spate oameni dedicați, creativi și onești care își iubesc meseria datorită simplului fapt că aici pot fi ei înșiși. La REHAU Window Solutions suntem o familie și vom continua să lucrăm împreună pentru a putea oferi pieței cele mai bune soluții în materie de ferestre.
Din punctul meu de vedere, când lucrezi alături de o echipă de oameni minunați, te poți numi deja câștigător, iar când reușești să inspiri încredere, loialitate și performanță, poți spune că ești un lider autentic.
wWarren Buffett locuiește în aceeași casă pe care a cumpărat‑o în anii 1950 pentru 31.000 de dolari, conduce o mașină de 45.000 de dolari, își ia prietenii de la aeroport în loc să le facă cadouri extravagante, mănâncă McDonald’s la micul dejun în fiecare zi și joacă bridge. Cu alte cuvinte, în ciuda faptului că este miliardar, Buffett nu și‑a schimbat stilul de viață. Acest lucru se datorează faptului că el practică leadershipul autentic, adică indiferent de ce se întâmplă, el rămâne fidel principiilor sale. Ca atare, generații de lideri îl respectă, îl admiră și îl privesc ca pe un model de urmat. Practicarea leadershipului autentic este importantă deoarece maximizează influența, făcându‑i astfel mai eficienți pe lideri. Atunci când angajații îi percep pe lideri ca fiind reali și identificabili, este mai probabil să accepte viziunea și să‑i urmeze. Cu toate acestea, când oamenii simt că liderii sunt neautentici și falși, devin suspicioși, sceptici și îndoielnici. Din această cauză, singura modalitate de a‑i determina pe angajați să‑și facă treaba este prin forță, creând un mediu de lucru sărac, care nu are rădăcini în adevărata conducere.
Liderul autentic înseamnă să arăți sinele tău autentic, astfel încât să poți dezvolta relații de încredere cu membrii echipei și clienții. Am stat de vorbă despre toate aceste lucruri cu Monica Lasca, Liderul echipei de învățare și dezvoltare în cadrul fabricii Bosch Cluj.
Din punctul tău de vedere, ca să fii un lider autentic, ce ar trebui să indice busola ta interioară?
Cred foarte mult că la fundația autenticității stă un nivel ridicat de conștientizare de sine. Nu cred că poți să fii autentic fără să știi exact cine ești, care sunt punctele tale forte, care sunt acele puncte unde trebuie să mai îmbunătățești, ce anume te motivează, stimulează și ce anume te încetinește în parcursul tău. Busola interioară ar mai trebui să indice și un simț moral și etic, iar în fața unor decizii să poți să rămâi calibrat și ancorat în ceea ce crezi și simți, în valorile tale. Și nu în ultimul rând aș vorbi și despre oferirea contextului atunci când iei anumite decizii cu impact pentru echipa ta. Deschiderea și transparența de a explica „de ce”‑ul din spatele unor acțiuni este încă un indicator al liderului autentic.
Acum, imaginează-ți că organizația ta este o sală a oglinzilor. Așază-te în mijloc și povestește ce vezi. Ce fel de lider ești astăzi? Ce întrebare grea și provocatoare. Ce văd? Văd în primul rând un om cu vulnerabilități, cu emoții, cu trăiri, cu o poveste de viață care m‑a format în ceea ce sunt azi și un om căruia îi place să se conecteze cu alți oameni și căruia nu îi este frică în a‑și arăta anumite emoții și a fi autentic. Sunt un lider cu câțiva ani de experiență, îndrăgostit de domeniul pe care‑l conduce și extrem de recunoscător pentru echipa pe care o are. Mai cred că sunt un lider care este foarte interesat de membrii echipei și care a creat de‑a lungul timpului un spațiu sigur pentru ei ca să fie ei înșiși; să se exprime, să fie autonomi, să fie vulnerabili și care să se auto‑depășească
în fiecare zi. Sunt mereu curioasă și interesată despre cum se simt la locul de muncă, care le sunt provocările și încerc să îi ajut să își clarifice visurile, să își înțeleagă emoțiile, limitele și să le ofer suport în parcursul lor profesional. Îi provoc să își asume sarcini complexe, să ia decizii și în toate interacțiunile pe care le au într‑o zi să rămână și ei înșiși autentici. Dincolo de echipa mea, sunt un lider care face parte dintr‑o altă echipă de lideri, cu care lucrăm împreună pentru îndeplinirea targetelor de business. Așadar, mai văd un lider conectat la organizație și care dezvoltă strategii de învățare pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia și care nu se oprește din învățat și citit.
Într-un context atât de provocator, ca lider, e greu/ușor să fii autentic, e greu/ușor să armonizezi ce gândești - ce spui - ce faci?
Cred că definiția autenticității în sine e de fapt despre o armonizare între ce simți, gândești și spui sau faci. Dacă ar fi mult prea greu să fac asta înseamnă că nu m‑aș mai putea numi autentică. Nu vreau să fiu ipocrită și să spun că e mereu foarte ușor să fac asta, pentru că așa cum ai spus și tu, contextul e provocator, sunt zile, decizii, contexte care te solicită mult emoțional și cognitiv, astfel că uneori poate deveni dificil să aliniezi 100% gândurile și emoțiile cu acțiunile pe care le faci. Norocul meu e că am șansa să fiu într‑o organizație în care valorile și principiile de leadership mă reprezintă și pe mine și nu trăiesc un conflict interior atunci când sunt la birou.
„La fundația autenticității stă un nivel ridicat de conștientizare de sine”
Ce efort presupune, cât din tine (timp, abilități, capacități emoționale etc) consumi pentru a echilibra/integra (autentic) interesele de business cu interesele echipei tale? Cât de greu/ușor întocmești și pui în practică lista de priorități?
Cred că e ușor să integrez și să echilibrez interesele de business cu cele ale echipei mele, uneori chiar venim noi ca echipă în întâmpinarea nevoilor organizației, ceea ce mi se pare un lucru extraordinar. Partea provocatoare, desigur, vine la prioritizare, pentru că nevoile și ideile noastre sunt multe, sunt diverse și acoperă o gamă largă de proiecte de Competence Management, ceea ce înseamnă o solicitare maximă din partea echipei. În tot acest proces încerc să am grijă ca resursele și capacitatea echipei să fie canalizate într‑o direcție potrivită, să fiu atentă și empatică și vizavi de nevoile lor și în același timp să livrez rezultatele dorite către organizație.
Mai sunt situații în care oamenii sunt foarte entuziasmați să lucreze pe un proiect și depun eforturi susținute în a crea conținut de calitate, dar apoi vine o cerință din partea organizației în care trebuie să ne reconfigurăm traseul rapid, iar asta cere o anumită abordare și tenacitate din partea mea ca lider, ca oamenii să nu își piardă motivația și focusul.
Susținătorii leadershipului autentic spun că acest tip de lider este cel mai bine poziționat pentru că inspiră încredere, loialitate și performanțe puternice din partea angajaților:
a) - Infirmi? Argumentează; b) Confirmi? Spune care sunt, în opinia ta, adevăratele beneficii pe care le aduce autenticitatea la locul de muncă?
Păi cred că putem lăsa studiile să confirme. Din 2003 de când a apărut această teorie a Leadershipului Autentic, abia acum în ultimii ani am văzut ca
fiind în capul listei, „autenticitatea” ca una din cele mai dorite competențe ale unui lider. Cred că ce s‑a schimbat pe parcurs este faptul că noile generații vor să se conecteze cu liderii lor, caută sens în munca lor și atunci sunt foarte atenți pe cine aleg să urmeze. Urmăresc dacă există consistență în comportamente, dacă ceea ce declari în viața reală, pe social media, se reflectă și în comportamentul adoptat la birou. Autenticitatea este ceea ce va atrage oamenii și îi va face să rămână acolo lângă tine, în orice situație. Dincolo de toate astea, cel mai mare beneficiu pe care‑l văd este că păstrându‑ți autenticitatea poți să mergi zilnic acasă, împăcat cu tine însuți, fără să simți că nu ești văzut așa cum ești tu, fără să simți povara faptului că doar ai jucat un rol care nu te reprezintă și ale cărui haine, când le dai jos, te lasă mai degrabă gol decât împlinit. Nu aș vrea să trăiesc niciodată asta.
MONICA LASCA, Liderul echipei de învățare și dezvoltare în cadrul fabricii Bosch Cluj
ADAMA România și Republica Moldova, un jucător important din agricultură. De mai bine de doi ani, conduce operațiunile ADAMA și coordonează o echipă de peste 50 de persoane în ambele țări. Grupul ADAMA este unul dintre cei mai importanți furnizori globali de soluții pentru protecția plantelor, produse folosite în combaterea buruienilor, insectelor dăunătoare și a bolilor din culturile agricole.
Cu o experiență de peste 25 de ani în agribusiness, Gabriela a parcurs mai multe roluri, de la reprezentant de vânzări, la responsabil pentru distribuția națională și director național de vânzări.
În activitatea sa de zi cu zi, aplică motto ul ADAMA, în care se regăsește ca lider: „Listen, Learn, Deliver”. Am dezbătut cu Gabriela Vila despre ceea ce înseamnă a fi un lider autentic, dar ne a povestit și ce fel de lider este ea.
„Atunci când liderul ascunde lucruri nu poate fi vorba de un mediu sănătos”
„Autenticitatea are legătură cu simplitatea, cu transparența, cu crearea unui mediu de lucru deschis, în care oamenii să colaboreze, dar si cu empatizarea. Atunci când liderul ascunde lucruri, când este prețios și sofisticat, când încearcă să manipuleze, cu siguranță nu poate fi vorba despre un mediu sănătos și autentic”, afirmă Gabriela.
Însă, avertizează ea, există și reversul medaliei.„Dacă bariera dintre planul profesional și cel personal este prea subțire, oamenii pot ajunge să ia ca atare această deschidere, să li se pară o
normalitate, un câștig standard, uitându și rolul și responsabilitățile în cadrul organizației. Situație în care este mult mai greu să apeși pe <accelerația> necesară în business, din calitatea de lider cu multiple responsabilități. Să dai jos pălăria de șef este mai ușor decât să o pui la loc...”, adaugă directorul general al ADAMA România și Moldova.
De aceea, consideră ea, este nevoie de o limită pe care fiecare dintre noi – atât liderul, cât și coechipierii – trebuie să o conștientizeze, „o limită care ține de bunul simț și de respect”.
ani la rând, că deciziile pe care le am luat au fost în beneficiul lor, ca echipă, dar și al business ului”, susține ea.
Gabriela Vila aplică în activitatea ei de zi cu zi motto ul ADAMA: „Listen, Learn, Deliver”. Ascultă și învăță de la cei din jurul său pentru a putea să le vină în sprijin. Ca lider, își dorește și i se pare esențial să interacționeze cu oamenii. Nu este suficient să fie observator. Ea crede că oamenii au nevoie să se simtă ascultați, să aibă posibilitatea să spună ce au de spus, indiferent dacă lucrurile pe care le spun se regăsesc sau nu mai departe în ceea ce au de făcut.
În sala plină de oglinzi, Gabriela a creat acel cadru în care fiecare membru al echipei poate să își exprime opinia. O atmosferă care încurajează deschidere din partea oamenilor, astfel încât să povestească, să vorbească, să aibă încredere să spună ceea ce gândesc sau cu ce se confruntă.
Am rugat o pe Gabriela să și imagineze că organizația ei este o sală a oglinzilor și să ne povestească ce vede.
„În această sala a oglinzilor îi văd pe colegii mei de la ADAMA, văd o echipă tânără, formată din oameni cu personalități diferite, însă o echipă în care există armonie, în care suntem cu toții pe aceeași lungime de undă și mergem în aceeași direcție. Simt că avem încredere unii în alții, oamenii au încredere în echipa de management și în liderul lor, iar aceasta datorită faptului că am dovedit,
„Un obiectiv personal, dar și profesional, este să găsesc și mai mult timp pentru a sta de vorbă cu colegii mei. Cred că în asta constă o mare parte din rolul unui lider. Să discute cu oamenii, să afle ceea ce au nevoie și să creeze cadrul potrivit pentru ca ei să își desfășoare activitatea în cele mai bune condiții, să se dezvolte, să fie mulțumiți de ceea ce fac, să își atingă potențialul”, mai spune directorul general al ADAMA România și Moldova.
Autenticitatea: să te prezinți în fața colegilor fără măști
Gabriela Vila este de părere că atâta timp cât nu este ceva diferit față de felul tău de a fi, nu este deloc greu să fii un lider autentic, ba chiar consideră că este
Autenticitatea înseamnă și a nu încerca să ascunzi sau a nu încerca să fii altă persoană decât ești.
de MIRABELA ANGHEL
„Autenticitatea motivează oamenii, îi face
să se implice, să fie proactivi și dedicați”
plăcut. Autenticitatea, din perspectiva ei, înseamnă și a nu încerca să ascunzi sau a nu încerca să fii altă persoană decât ești. Să te prezinți în fața colegilor în mod natural, ca tu însăți, neîncercând să pui o mască sau să pari altcineva. În echipa ei, ea nu se consideră „șefă”. Nu știe dacă e bine sau e rău. Știe că are o responsabilitate față de oameni, și a luat rolul acesta în serios și luptă pentru ei. „Este interesant faptul că există o tendință a liderilor să se lase pe sine pe locul doi atunci când au responsabilitatea echipelor și a oamenilor. Este, de altfel, teza care stă la baza cărții <Liderii mănâncă ultimii>, de Simon Sinek. Leadershipul înseamnă muncă, timp și energie și înseamnă să le fii dedicat oamenilor. Liderul este primul care se avântă în necunoscut. Este cel care își lasă la o parte propriile interese pentru a proteja echipa și pentru a o conduce spre succes”, mai spune ea.
Toate acestea pentru că rezultatele se obțin prin oameni. Gabriela Vila este de părere că dacă nu te preocupă să creezi cadrul optim pentru ei, atunci nu vor aduce rezultate. „Desigur, cadrul optim este diferit de la un individ la altul, însă rolul liderului este să identifice numitorul comun astfel încât echipa să funcționeze eficient, oricât ar fi de diferiți membrii ei”, crede directorul general al ADAMA România și Moldova.
Se află permanent în mijlocul oamenilor
Gabriela Vila spune că performanța companiei a fost bună, iar acest lucru a ajutat o să armonizeze rezultatele de business cu nevoile și așteptările echipei. Dar, recunoaște că acest lucru poate fi dificil în momentul în care poate contextul de business nu este cel mai bun sau cel mai favorabil și știm cu toții că în business există „ups and downs”.
Rolul său de lider al organizației a
început și și a continuat parcursul pe un trend pozitiv de business, ceea ce a contribuit la construirea și consolidarea încrederii din partea colegilor, susținând, totodată, și momentele mai dificile, pline de provocare”, mai spune ea.
În același timp, se află permanent în mijlocul oamenilor, și știe că doar așa îi poate determina să o urmeze. Este în prima linie cu ei, încearcă să le ofere un
foarte important ca lucrurile care sunt într adevăr esențiale să nu lipsească și, în calitate de lider, să se poată adapta rapid schimbărilor care intervin din mediul extern, iar acest lucru să l facă cu impact cât mai mic sau cu impact zero pentru oameni.
Spre exemplu, o prioritate pentru Gabriela este feedbackul transmis echipei, dincolo de momentul oficial al evaluărilor, în care este recunoscută performanța. „Este nevoie de multă atenție în momentul în care oferi un feedback, pentru a nu leza așteptările sau a nu zdruncina încrederea oamenilor. Sunt o susținătoare a feedback ului dat corect, permanent și constant, nu trebuie să aștepți să vină evaluarea anuală sau semestrială pentru acest lucru”, atenționează.
Leadershipul autentic inspiră încredere Gabriela Vila mai spune că atunci când ești autentic, lucrul acesta este transmis și către echipă. Oamenii simt asta, ceea ce îi face să se deschidă și să facă un pas către tine, să ți înțeleagă și provocările tale ca lider. Și atunci se naște o conlucrare între lider și echipă.
model, să îi atragă către ea, și crede că asta face diferența. Este conștientă că este nevoie și de un dram de noroc, însă crede cu convingere că acesta vine către cel care muncește. După cum spunea Thomas Jefferson: Cred în noroc cu cât muncesc mai mult, cu atât am mai mult noroc.
„Și aș mai adăuga ceva: chiar momentele acestea în care businessul este pozitiv oferă liderului liniștea de care are nevoie pentru a se gândi la echipă și pentru a crea programe care să dezvolte capabilitățile, motivația, dar și coeziunea acesteia”.
În ceea ce privește lista de priorități, întodeauna pornește la drum cu una, însă mediul de business este atât de dinamic, încât ea suferă tot timpul ajustări pe parcursul sezonului și al anului. Dar este
Autenticitatea la locul de muncă, crede directorul general, aduce armonie, aduce rezultate pozitive. Aduce atmosfera unei a doua familii și, prin urmare, mult angajament din partea echipei. Motivează oamenii, îi face să se implice, să fie proactivi și dedicați. Pentru aceasta, ea consideră că este esențială puterea exemplului și disponibilitatea liderului de se implica în zona operațională, de a munci alături de echipa sa pentru a contribui activ la rezultatele acesteia.
„Dacă ar fi să transmit un mesaj liderilor aflați la început de drum, le aș spune să fie deschiși cu echipele lor și onești, pentru că doar așa vor putea să facă o echipă funcțională și să obțină un maxim de rezultate”, conchide Gabriela Vila.
cCercetările arată că leadershipul autentic este cel mai mare predictor al satisfacției la locul de muncă, al angajamentului organizațional și al fericirii la locul de muncă a unui angajat. Acest tip de leadership înseamnă că un manager va avea propriul standard personal de etică și valori pe care le va păstra indiferent de situație. Am dezbătut împreună cu Andrei Cruceru – Cofondator și Președinte Directorat METAMINDS despre cine este, cum arată, ce spune și ce gândește un astfel de conducător.
Spuneți-ne, vă rugăm, pentru a fi un lider autentic, ce ar trebui să indice busola interioară?
După cum spuneam într un interviu anterior pentru revista Cariere, METAMINDS a pus întotdeauna oamenii în centrul intereselor sale. Experiența a confirmat că această abordare este cea mai sustenabilă pentru orice proiect cu șanse reale de succes pe termen lung și doar dacă este aliniată cu valorile autentic umane.
Acesta este reperul după care ne ghidăm deciziile, atât din perspectiva soluțiilor pe care le oferim, centrate în jurul beneficiilor pentru utilizatorul final, cât și din perspectiva coeziunii echipei și a valorii profesioniștilor noștri.
Pentru o companie de tehnologie cum este METAMINDS, recunoscută pentru inovație și pentru nivelul înalt de profesionalism, este vitală atragerea
și creșterea unor profesioniști care pot lucra optim împreună pentru a livra cele mai bune soluții de fiecare dată.
Drept urmare, investim foarte mult în dezvoltarea continuă a echipelor și facem o prioritate din asigurarea unui mediu de lucru care motivează creativitatea, inovația și excelența la nivel de echipă și individual. Credem că cele mai bune idei se nasc într un climat de autenticitate bazat pe încredere și transparență, în care fiecare membru al echipei să se simtă în siguranță și susținut.
Un alt aspect la fel de important pentru mine este ca fiecare om din echipă să aibă claritate asupra scopului comun și asupra modului în care poate contribui la atingerea lui, alături de echipă. Nivelul de implicare și performanță sunt proporționale cu modul în care liderii știu să alinieze viziunea și obiectivele companiei cu cele ale oamenilor care lucrează pentru atingerea acestor obiective.
METAMINDS este locul în care învățăm permanent unii de la ceilalți, uman și profesional. Colegii noștri au o motivație interioară de a aduce o schimbare în bine prin ceea ce fac și reușesc să îi inspire pe cei din jurul lor să se autodepășească și să ridice standardele în domeniul lor.
Suntem una dintre cele mai consolidate și competitive echipe din piață, ceea ce reprezintă cel mai clar
indicator al faptului că modul nostru de lucru este funcțional și sustenabil indiferent de schimbările externe.
Devine cu atât mai important să menținem această cultură a autenticității, cu cât echipele noastre se măresc și se diversifică. Avem colegi cu profiluri profesionale foarte diverse, care au nevoie să colaboreze fără bariere și constrângeri și care își pot atinge potențialul maxim doar dacă sunt aliniați unor valori autentice, singurele care pot construi pe termen lung.
Premiile pentru inovație și soluțiile tehnice implementate pentru prima oară în România cu ajutorul lor sunt dovada clară a implicării colegilor noștri, a încrederii reciproce și a faptului că motivația și valorile noastre se aliniază și se consolidează în timp.
În aceste vremuri, este greu/ușor să fii un lider autentic?
Dimpotrivă, cred că este cu atât mai important să rămâi autentic cu cât societatea devine tot mai complexă și mai dinamică, solicitându ne tot mai mult capacitatea de a lua decizii rapide, cu implicații pe termen lung de cele mai multe ori.
Această complexitate devine cu atât mai ușor de gestionat cu cât reperele unei companii sunt aliniate cu tiparul autentic al oamenilor care fac parte din echipă.
Cultura METAMINDS este construită în jurul schimbării și inovației, pentru
„Responsabilitatea și focusul permanent pe excelență nu se negociază”
că misiunea noastră este să identificăm cele mai bune soluții de tehnologie la problemele și nevoile unei societăți în schimbare permanentă.
Colegii noștri sunt profesioniști formați să gândească și să acționeze anticipând provocări viitoare, pentru
ca tehnologia avansată care este domeniul nostru de activitate este prin definiție un teritoriu al schimbării permanente. Codul nostru interior este unul al viitorului, cu focus pe oameni și performanță la cel mai înalt nivel.
Provocări au existat dintotdeauna,
indiferent care a fost natura acestora. Pe măsură ce tehnologia devine din ce în ce mai sofisticată și mai conectată la ritmul nostru de viață, devine tot mai necesar să acordăm mai multă atenție modului în care integrăm aceste schimbări și influențe fără să renunțăm la ceea ne face unici și autentici.
Ce efort consumați pentru a echilibra/ integra (autentic) interesele de business cu interesele echipei dvs.?
Cum spuneam, echipa METAMINDS s a format organic în jurul unui set de valori comune: progres, excelență, încredere, integritate. Totul centrat în serviciul oamenilor.
Prin urmare, efortul de a menține în echilibru acest mediu este minim, pentru că am construit pe bazele corecte și autentice cu felul nostru de a fi. Când ai alături profesioniști dedicați și pasionați, devine foarte ușor să cultivi un mediu de creștere și creativitate pentru business și echipă.
Unul din marile avantaje ale acestui mod de lucru este că problemele și riscurile – reale și potențiale sunt abordate mult mai prompt și mai constructiv, pentru că oamenii se simt încurajați să gândească și să acționeze responsabil și fără bariere. Suntem în permanență deschiși către ce au colegii noștri de spus, lucrăm împreună, învățăm permanent unii de la ceilalți și încurajăm schimburile de idei în mod deschis și transparent. Prin urmare, orice problemă potențială devine mult mai ușor de abordat într un astfel de climat.
Singurele lucruri care nu se negociază sunt responsabilitatea și focusul permanent pe excelență în tot ceea ce facem.
Planurile noastre nu pot fi susținute fără potențialul creativ uriaș al unei echipe multi disciplinare care să poată lucra la capacitatea sa maximă. Prin urmare, vom acorda toată importanța și susținerea necesare unui mediu de colaborare și încredere în care noii noștri colegi să se simtă în valorizați și aliniați cu restul echipelor.
mMă gândesc de ceva vreme că idealizăm leadershipul. Deși vorbim din ce în ce mai mult că nu este nevoie de lideri „pe cai albi”, de salvatori și de vizionari puternici care să aibă răspunsul și să știe direcția pe termen lung, că este important să avem lideri empatici, apropiați de oameni cu care să descopere toate aceste strategii și căi către viitor, de fapt, așteptările reale de la lideri sunt exact acestea: să fie atotcurpinzători. Cred că cei care își asumă leadershipul sunt oameni speciali, pentru că găsesc în noianul lor de resurse capacitatea de a își menține mintea limpede, capacitatea de a face față presiunilor sau de a realiza când nu fac
față cu bine, de a și reveni după situații dificile și de a continua, capacitatea de a se adapta la schimbare și de a acționa cu hotărâre. Și multe alte calități.
Când alegem liderii și le stimulăm dezvoltarea pentru ca aceștia să devină din ce în ce mai capabili să și asume responsabilități mari, ne uităm în primul rând la comportamentele lor, la ce fac și ce spun, la rezultatele pe care le obțin, la viteza cu care obțin aceste rezultate și la constanța acestora. Liderii sunt evaluați continuu, formal sau zi de zi. Sigur, astăzi se colectează mult mai mult feedback interpersonal chiar de către lideri, se investește în dezvoltarea încrederii și a
capabilității emoționale și se pune mult accent pe calitățile legate de autenticitate, empatie și capacitatea de a câștiga și păstra încrederea. Și asta pentru simplul fapt că, indiferent cât de sofisticate sunt sistemele de monitorizare a rezultatelor sau cât de mare este abilitatea organizației de a adapta din mers procesele, acțiunile liderilor în condiții de incertitudine și ambiguitate, de a crea mecanisme de colaborare necesită lucru pe bază de încredere.
Majoritatea temelor de coaching se duc în direcții legate de felul în care liderii asumă rolul, își aliniază și consolidează valorile, principiile și își folosesc
vulnerabilitatea și autenticitatea cu cei din jur. Din această perspectivă, felul în care liderul arată că este autentic contează foarte mult în ochii oamenilor pe care îi conduce. Și liderii autentici – sinceri cu ei înșisi – știu asta. Pentru că, nimănui nu i place să fie condus de o persoană pe care o consideră lipsită de autenticitate, adică potențial manipulativă, nesinceră, obedientă în fața ierarhiei, care nu pune pe masă temele dificile, care nu ascultă și nu înțelege, pe care nu știi de unde s o apuci. Ca și în cazul încrederii, sesizăm mai degrabă lipsa acesteia. Ne este greu să definim exact autenticitatea dar sesizăm imediat lipsa acesteia.
Este deseori dificil să vorbești despre lucruri atât de fine, foarte personale și chiar subtile ca înțeles precum autenticitatea. Definiția ne spune că a fi autentic înseamnă să fii loial propriilor tale valori, propriului tău spirit, stil și personalitate indiferent cine te privește sau dacă te privește cineva. Să fii sincer cu tine însuți în legătură cu valorile tale, idealurile, calitățile tale și să ți asumi responsabilitatea pentru acțiunile tale chiar dacă rezultatul acestora nu este întotdeauna pozitiv sau poate este chiar o greșeală. Dacă ne gândim bine însă, toate evaluările noastre asupra autenticității cuiva suferă de biasul propriei noastre percepții, definiții și așteptări în privința autenticității.
Așteptăm, de exemplu, ca o persoană autentică să fie caldă și generoasă și să aibă considerație față de cei din jur. Arareori luăm în calcul că autenticitatea unei persoane ar putea să nu includă cele de mai sus pentru că acestea nu intră în setul de valori al tuturor sau pentru că situația cere o abordare focalizată pe acțiune și fermitate.
Am putea evalua o persoană care este foarte ambițioasă și orientată către rezultate ca fiind neautentică pentru că își urmărește doar propriul interes deși, în esență, persoana respectivă ar putea să fie foarte loială valorilor și principiilor sale (de exemplu că rezultatele sunt cele mai importante) și se comportă exact așa cum gândește și cum simte. E un paradox al evaluării noastre despre un om ca fiind
neautentic, respectiv nesincer, dacă este mai pragmatic, direct și investește mai puțin în compasiune sau în atenția pe care o dă semenilor săi. Acest tip de autenticitate, pe care unii îl numesc autenticitate strategică (capacitatea de a rămâne loial unui anumit obiectiv sau scop pe termen lung) este mai greu de recunoscut și de apreciat. De cele mai
să se conformeze complet perspectivelor sale ci acceptându le perspectivele diferite. Această acceptare nu implică lipsa dorinței de a deveni mai bun, ci mai degrabă conștientizarea punctelor tale tari și a ariilor în care nu stai, neapărat, prea bine. În momentul în care în adâncul sufletului tău știi că nimeni nu este perfect, știi și că orice colaborare se naște din frumusețea acestor imperfecțiuni puse la un loc.
Oamenii te pot vedea așa cum ești tu când ai un ego sănătos: o stimă de sine bine conturată, încredere în propriile forțe că vei reuși fiind realist în ceea ce te privește și neluând lucrurile personal sau neavând așteptări nerealiste din partea celorlalți în privința aprecierilor pe care ți le acordă. Un ego sănătos te ajută să nu fii impulsiv și să creezi acel spațiu de acceptare pentru toată lumea, spațiu în care oamenii te consideră empatic și deschis, deci autentic.
MADI RĂDULESCU, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu lideri în companii mari, multinaționale
multe ori recunoaștem autenticitatea emoțională pentru că produce la nivelul emoțiilor noastre un impact pozitiv. Spunem că un om autentic rezonează, se conectează cu noi.
Leadershipul, fiind despre oameni și nu despre managementul activităților, cere această autenticitate emoțională. Pentru că oamenii urmează oameni. Dar cere și autenticitatea strategică.
Câteva elemente care ne ajută să recunoaștem autenticitatea emoțională sunt legate de felul în care persoana respectivă se acceptă pe ea și pe cei din jur așa cum sunt. Fără să dorească să i schimbe în permanență, fără să le ceară
Legăm tot de autenticitate felul în care ne raportăm la greșeli. Asociem o persoană care este capabilă să recunoască și să învețe din greșelile sale cu autenticitatea. Este aici un amestec de autenticitate cu modestie și cu dorința de învățare exprimată deschis, rețetă sigură a generării încrederii atât de necesare în leadership.
Să vorbește deseori de vulnerabilitate și de calitatea extraordinară a unui lider de a arăta că este un om vulnerabil care nu are toate soluțiile. A arăta vulnerabilitate cere curaj și este, de asemenea, o trăsătură asociată autenticității. Nu poți fi vulnerabil simulând, nu poți fi vulnerabil fără a fi autentic. Și nu poți fi vulnerabil în momentul în care te temi de ceilalți pentru că tentația va fi să te ascunzi de ei, deci vei fi lipsit de autenticitate.
Aș încheia spunând că avem nevoie de liderii autentici emoțional care însă au capacitatea de a veni în fața oamenilor cu obiective strategice cât mai constructive la care să i poată conecta pe oameni arătând astfel și autenticitate strategică. Ca orice capabilitate care dezvoltă relațiile cu cei din jur, autenticitatea se poate contura și defini pentru fiecare lider prin reflecție și creșterea conștienței emoționale.
mManagerii, mai ales cei din jumătatea de jos a structurilor organizatorice, se află la ora actuală sub o presiune fără precedent. Au de îndeplinit obiectivele de business, tot mai provocatoare în epoca VUCA. Pentru a i inspira pe oameni să i urmeze, au nevoie de autenticitate, adaptabilitate și empatie, oferindu le o bună experiență de lucru, sentimentul că muncesc cu sens și că se dezvoltă. Tot mai mulți simt că toate aceste solicitări au devenit copleșitoare.
Rezultatele unui studiu realizat în 2022 de Edelman Data & Intelligence, pe un eșantion de 20.000 de subiecți, din 11 țări, arată că 53% dintre manageri, în special cei care coordonează lucrători, se simt în prag de epuizare sau epuizați. Pe măsură ce urcă pe scara ierarhică și atribuțiile lor se diversifică, managerii simt mai bine sensul muncii lor și nivelul de energie crește. Procentul, îngrijorător, este superior celui referitor la totalul angajaților. În special din cauza pandemiei și a crizei așteptate, managerii au devenit bureți de stres pentru membrii echipelor. De multe ori nu au suficiente resurse și îndrumare din partea superiorilor, nici aprecierea pe care și ar dori o.
Ce știm despre epuizare Despre epuizare (burnout) se vorbește din anii ´70, iar în 2019 OMS a inclus o în rândul bolilor. Este definită ca un sindrom cauzat de stresul cronic, incorect gestionat. Se manifestă prin una, două, sau trei dimensiuni oboseală excesivă, lipsă de încredere, lipsa sentimentului de împlinire profesională și conduce la productivitate scăzută și fluctuație. Milenialii sunt cei mai afectați de epuizare, simțind că au mai puțină autonomie și flexibilitate la muncă, mai multe provocări financiare și în special nevoi de conectare neîmplinite. De aceea, se simt singuri, afectați mental și fizic. Situația s a agravat în perioada Covid și post Covid.
OMS arată fără echivoc că epuizarea are preponderent cauze organizaționale și doar arareori cauze care țin de individ. Conform Cristinei Maslach, acestea sunt: 1.supramunca, 2.recompensele prea mici pentru efortul depus, 3.lipsa de sprijin în cadrul organizației, 4.lipsa de autonomie, control și flexibilitate în modul de desfășurare a activității, 5.alocarea unei munci nepotrivite cu valorile și aptitudinile personale, 6.supunerea la tratamente incorecte. Asupra acestor cauze trebuie să acționeze organizațiile pentru a reduce
epuizarea S a stabilit că îndemnurile ca oamenii să aibă grijă de ei, să mediteze, să facă yoga, sport, să mănânce corect etc. le pot îmbunătăți starea de bine, dar nu previn epuizarea.
Câteva căi de reducere a epuizării Măsurile cele mai adecvate pot fi gândite doar printr o observare obiectivă a situației și prin discuții cu cei în cauză, doar astfel vor fi primite cu încredere și implicare de către aceștia.
Managerii sunt în primul rând responsabili pentru propria stare de bine
Este necesară schimbarea mentalității conform căreia prima responsabilitate a managerilor este starea de bine a echipei. În interacțiunile mele cu aceștia, le aduc în atenție un principiu de viață care, în mod surprinzător, îi miră pe mulți: fiecare dintre noi este în primul rând responsabil pentru propria stare de bine. Nu este vorba, așa cum replică mulți, de egoism, ci despre preocuparea de a și păstra energia, pentru a putea fi atenți, obiectivi, încrezători, răbdători, calmi, productivi. În plus, vor deveni exemple pozitive pentru ceilalți.
Managerii sunt oameni, nu zei Recunoașterea vulnerabilității este o dovadă de curaj, de încredere în ceilalți, este normală și de dorit. Nimeni nu le știe pe toate, toți facem uneori greșeli, este nevoie să recunoaștem și să cerem sprijin, oferindu l la rândul nostru, dacă este necesar. Sprijinul superiorilor, mentorilor, coachilor, al echipei este esențial. În plus, managerii care și recunosc vulnerabilitățile sunt mai populari în rândul oamenilor lor, sunt urmați și sprijiniți cu mai multă plăcere – nimeni nu vrea să fie condus de un zeu.
Încrederea
Conform studiului Edelman Data, 87% dintre angajați se consideră productivi, în timp ce doar 12% dintre manageri au încredere în productivitatea echipelor – deși numărul de ore lucrate, numărul de ședințe și alte metrici legate de activitate au crescut. Managerii nu s au obișnuit să nu mai aibă sub ochi capetele aplecate asupra locului de muncă, sau sălile de ședință pline. Unii dintre ei au introdus tehnologie prin care urmăresc cât stau angajații la computere. Cât de obositor pentru ei și de jignitor pentru angajați! Managerii ar trebui să și mute atenția dinspre paranoia urmăririi productivității, spre preocuparea empatică de a o asigura, explicând clar oamenilor care sunt prioritățile. Nu știu nici ei? Să aibă curajul să întrebe, până află. Gândire strategică înseamnă a stabilim ce facem, de ce și cum, dar și ce nu facem.
Liderii au responsabilitatea să asigure numărul necesar de angajați și, la fel de important, să i echipeze pe manageri cu competențele necesare în lucrul cu oamenii. Menționez aici doar câteva dintre competențele care contribuie la crearea unui climat de lucru sănătos: comunicarea, gestionarea conflictelor, delegarea, feedbackul corect. Acestea pot fi dobândite și se face prea puțin în acest scop. Apoi sunt doi inamici importanți care, deși le dau unora dintre manageri
senzația că sunt importanți și puternici, epuizează: micro managementul și ședințomania. Prin conștientizarea prejudiciilor pe care le aduc și antrenament, pot fi ținuți sub control. Situația este identică și în privința a două comportamente la care, din păcate, unii nu vor, sau nu pot să renunțe: perfecționismul și competitivitatea. Ambele conduc la eforturi, frământări și complicații inutile și, într un fel sau altul, la epuizare.
managerul direct, nici liderii din vârful organizațiilor nu consideră prioritar procesul de învățare – dezvoltare. 8 din 10 declară ca au nevoie de aptitudini noi pentru activitatea lor și pentru a putea prelua rapid responsabilitățile colegilor care pleacă.
Datele arată că dacă nu pot învăța și progresa, oamenii pleacă. Majoritatea sunt nemulțumiți de oportunitățile care li se oferă, de aceea peste 50% doresc să și schimbe locul de muncă în următorul an, considerând că doar astfel pot dobândi noi aptitudini. Legătura directă între învățare dezvoltare și retenție a devenit evidentă. Oportunitățile de învățare – inclusiv cea prin transfer lateral au ajuns de pe locul 9 în 2019 pe locul 1 în 2022 ca factor de evaluare a culturii organizaționale. Cei din generațiile Y și Z tind să fie proprii șefi și declară că ar sta mai mult într o organizație dacă li s ar crea condiții să se ocupe și de proiectele proprii, sau să promoveze. Realitatea arată că nu se acordă atenție flexibilității muncii, mobilității pe posturi și promovării interne.
ASEBUSS și EXEC-EDU
Presedinte CA EXEC-EDU
Co-fondator PWN Romania
Învățarea și munca conform aptitudinilor și valorilor personale
Managerii au nevoie de oameni pregătiți. Conform LinkedIn, din 2015 și până azi setul de competențe necesare pe post s a schimbat cu 25% și se preconizează că procentul se va dubla până în 2027. Or, mulți angajați nu au competențele necesare acum, ce să mai vorbim de viitor. Aproape jumătate dintre angajați au declarat că nici
Având în vedere toate acestea, e necesar ca învățarea dezvoltarea să se afle în centrul experienței angajaților, pentru a lichida decalajul de competențe existent, a face munca mai ușoară și mai plăcută și a reduce epuizarea. O altă cale de a asigura bucuria muncii este mobilitatea internă, pentru ca fiecare să lucreze conform aptitudinilor și valorilor personale.
Este ciudat că există încă persoane care așteaptă reîntoarcerea la viața de acum câțiva ani. Schimbările care s au produs nu sunt temporare, iar flexibilitatea este o caracteristică a lumii în care trăim, nu un moft. Practicile de leadership dinainte de 2019 nu mai corespund nevoilor generațiilor conectate digital, de la distanță. Focusul trebuie pus pe claritate, pe nevoile tuturor părților implicate, pe binele colectiv și pe dezvoltare. Organizațiile nu și pot atinge obiectivele, fără ca angajații să și le atingă pe ale lor.
PROF. UNIV. DR. LAVINIA RASCA, Profesor de strategie și antreprenoriat Co-fondatorde
pPuține virtuți umane sunt mai rare și mai greu de cultivat decât autenticitatea. Dacă am încerca să i dăm o definiție, am constata că ea nu e chiar simplu de dat și că, așa cum se întâmplă adesea cu noțiuni care par larg înțelese la prima vedere, oameni diferiți o vor defini diferit. Dacă plecăm de la definiția de dicționar, ea se referă la proprietatea de a fi autentic, adică adevărat, real, de netăgăduit. Cu alte cuvinte, e însușirea de a fi cine ești, de a fi sincer cu tine dar și cu ceilalți în tot ceea ce te privește. Pare senzațional de simplu, ce ar putea fi mai la îndemână decât să ți îngădui să fii cine ești? În realitate, e ceva al naibii de greu de realizat.
Suntem ființe sociale și avem tendința de a ne măsura valoarea prin comparație cu ceilalți. Nu doar atât, dar avem și o nevoie puternică de a fi acceptați de ceilalți și integrați în grupuri diverse.
Combinația acestor nevoi profunde dă o presiune constantă, fie de adaptare, fie de dominare a celorlalți. Ea ne face să fim cu mult mai atenți la ce părem în ochii celorlalți și mult mai puțin atenți la ce suntem cu adevărat. Nevoile noastre, aspirațiile noastre, valorile noastre, devin astfel secundare în fața felului în care suntem priviți, acceptați, admirați sau judecați de cei din jur. Încet încet, sub această presiune continuă, ajungem să ne pierdem chiar pe noi, să devenim chiar în mintea noastră un personaj imaginar, o efigie, o proiecție adeseori idealizată, ajungem să ne mințim chiar pe noi. Când ceva din jurul nostru ne ridică observația că suntem altceva decât credem că suntem, intrăm într o disonanță puternică și mintea noastră caută cu disperare să găsească căi prin care să ne ferească de acest conflict interior.
Nu știu dacă ați observat, dar trăim într o cultură de oameni perfecți. Eu admir cu tărie oamenii care știu să și ceară iertare. Îi admir pentru că sunt rari. Vasta majoritate a celor pe care i întâlnesc, însă, fie în spațiul public fie în cel privat, sunt, cel puțin în ochii lor, perfecți. Ei nu greșesc niciodată. Am avut o scenă recent într un aeroport în care la controlul de securitate erau foarte puține tăvi din acelea de plastic unde să ți pui obiectele pentru scanare cu raze X. Noi toți așteptam să mai apară câte una ca să putem merge mai departe. Un om, aflat la câteva persoane în spatele meu, s a repezit, atunci când o astfel de tavă a fost adusă, să o ia el, înaintea tuturor. Am rămas mut de uimire, gestul nu avea niciun sens, nu făcea decât să îl întârzie și pe el și pe toți ceilalți, L am întrebat blând de ce nu și așteaptă rândul ca noi toți. La întrebarea
mea a început să protesteze vehement că el nu a făcut nimic greșit, că nu a luat o înaintea nimănui, cumva eu eram cel în eroare. Nu e un caz izolat. Nu am auzit politicieni care au pierdut alegerile, au avut victorii incomplete. Nu am auzit de echipe sportive care au pierdut meciuri, adversarii și au dorit mai mult victoria. În general, nimeni nu greșește, nimeni nu face prostii, suntem perfecți. Dacă totuși le facem, pare o problemă de viață și de moarte să nu le recunoaștem în public și adesea nici măcar în privat, față în față doar cu oglinda. Știu foarte bine cum se simt cei care se comportă așa, pentru că m am comportat așa multe decenii din viața mea. Nu e deloc plăcut, e de a dreptul chinuitor. E ceva eliberator în a dobândi puterea de a fi tu însuți.
Problema cea mai mare a autenticității e că noi toți, autentic vorbind, suntem oameni imperfecți, cu lumini și umbre, calități și defecte, înălțări și căderi. Pentru a putea trăi autentic ar trebui, în primul rând, să fim confortabili cu acest amalgam de trăiri și trăsături care ne face cine suntem, să fim confortabili cu noi înșine. Într o cultură în care ceea ce pari e mai important decât ceea ce ești, a fi confortabil cu tine însuți a devenit o problemă aproape imposibil de surmontat. Pentru mulți oameni, chiar a fi confortabil cu tine însuți e privit ca o rețetă de plafonare și stagnare. A recunoaște public că ești o persoană imperfectă e văzută ca o formă de slăbiciune, e ca și cum ai trăi într o haită de lupi și semnele de slăbiciune pe care le
impresiona pe ceilalți și de nevoia de a ne apăra statutul în ochii lor. El e cel care ne dă puterea de a ne urma propriul destin, de a ne permite să avem eșecuri din care să învățăm, pentru că eșecurile sunt ale acțiunilor noastre nu ale eului nostru autentic. Tot el ne permite să ne recunoaștem greșelile și să cerem iertare celor cărora le am greșit. Iertarea e un balsam pentru suflet și ne redă puterea de a încerca din nou. A fi confortabil cu cine ești e prima condiție pentru a accede la o mai bună versiune a ta, una motivată de nevoia de împlinire personală nu de cea de a străluci în ochii altora. Apoi, oamenii autentici sunt mult, mult mai atrăgători. Puterea de a fi cine ești nu e deloc decodată ca o slăbiciune, ci ca o manifestare de forță interioară, de curaj, de demnitate personală. Nu e sfidătoare, nu spune „ăsta sunt, cui nu i convine să scrie acasă”, ci e smerită, spune „ăsta sunt, cu bune și cu rele, de aici începe călătoria pentru o mai bună versiune a mea”.
Dintre toate calitățile posibile ale unui lider, pentru mine cel puțin, autenticitatea e cea mai importantă. Un lider autentic nu umple tot locul, pentru că știe că e imperfect și că rolul lui e să scoată ce e mai bun din ceilalți și nu să îi sufoce cu personalitatea lui. Un lider autentic e vulnerabil și nu se teme de asta. Un lider autentic își recunoaște greșelile și le împărtășește celorlalți pentru a i ajuta să nu le facă și ei. Un lider autentic nu are toate răspunsurile, nu vrea să aibă mereu dreptate, nu caută să facă pe ceilalți să facă lucrurile cum vrea ea sau el. În fine, un
ADRIAN STANCIU
Partener fondator și Decan la Bucharest International School of Management (BISM). Fost antreprenor și corporate executive, în prezent, Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership
dai ar transmite celorlalți că ești vulnerabil și ți ar afecta poziția în ierarhie, până la a ți amenința supraviețuirea însăși. Sunt sigur că mulți dintre cei care citiți asta veți spune în sinea voastră că, de fapt, chiar așa stau lucrurile.
În realitate, însă, ele nu stau deloc așa. În primul rând a fi confortabil cu tine nu înseamnă deloc că te vei complace în acest confort, ci înseamnă, adesea, chiar contrariul. Această împăcare cu cine ești duce la un fel de pace interioară, la un echilibru cu lumea. Acest echilibru e eliberator, ne eliberează de sub povara de a duce vieți false, guvernate de nevoia de a
lider autentic nu e nici modest, nici bombastic, e confortabil cu sine și cu lumea, își cunoaște valoarea, ca și limitele și, mai ales, își cunoaște menirea. Pentru că menirea liderilor e să țină vie în jurul lor nevoia de a reuși împreună, el e, ca și noi ceilalți, în slujba țelului comun.
„Dacă vrei să construiești o navă, nu pune oamenii să taie lemne, nu organiza munca și nu te apuca să dai ordine. În schimb, învață-i să tânjească după vastitatea fără sfârșit a mării”.
Antoine de Saint-Exupery
Puterea de a fi cine ești nu e deloc decodată ca o slăbiciune, ci ca o manifestare de forță interioară, de curaj, de demnitate personală.
hHans Selye, biochimistul care a introdus în știință noțiunea de stres, spunea că cel mai mare stres este încercarea de a fi altcineva decât cine ești.
Cred că fiecare om a avut momente când a purtat o „mască” invizibilă pentru a obține ceva. Poate s a gândit că trebuie să se comporte într un anumit fel sau să spună anumite lucruri ca să fie acceptat, iubit, apreciat etc. În loc să fie el însuși, a preferat să joace un rol.
În esență, cu toții suntem autentici, însă nu suntem conectați la autenticitatea noastră. Am învățat de mici că trebuie să fim drăguți, ascultători, supuși... așadar, în loc să ne comportăm într un mod autentic am încercat să compensăm prin comportamente care să placă și să mulțumească în jur.
Ne am depărtat ușor de sinele nostru autentic, începând să credem că a fi autentic nu este bine. În plus, ne am creat o identitate falsă pe care ne am construit modul de a fi și acționa în viață.
Teama de a fi rejectat, de a pierde, de a fi înțeles greșit, determină mulți oameni să și pună o mască socială deseori sau chiar să trăiască o viață paralelă cu cea pe care și ar dori o. Asta poate fi extrem de obositor și stă în calea folosirii potențialul pe care îl avem.
Ce este autenticitatea?
„Poate că, din afară, viața ta pare incredibilă, chiar și pentru cei ce te cunosc mai bine. Lucrezi la o companie plină de succes sau ești mare antreprenor, ești
IRINA KUHLMANN, Life Coach, Executive Leadership Coach, Business Coach, Authentic Leadership Development, Keynote Speaker
nu te reprezintă pe tine, cel adevărat. Între TINE cel autentic și cum apari pentru ceilalți este un mare gol”. Iată doar una dintre multitudinea de situații în care omul este inautentic.
Sunt multe definiții diferite pentru autenticitate, însă există și una comună și anume că a fi autentic înseamnă să ți trăiești viața în acord cu propriile valori, visuri și obiective, nu cele ce aparțin altor oameni.
Cu alte cuvinte, autenticitatea înseamnă că ești credincios ție, valorilor tale și a spiritului tău, indiferent de presiunea care se pune pentru a te comporta altfel.
Valorile, idealurile și acțiunile tale sunt aliniate. Drept urmare, ești un om sincer și accepți consecințele faptului de a fi credincios la ceea ce consideri tu drept și corect pentru tine. Ești pregătit să faci adaptările necesare, folosind lucrul cu sine, acceptul și compasiunea când este cazul, în așa fel încât să nu mai ai nevoie de „mască”.
Visul de a fi sinele tău autentic Te ai întrebat vreodată cât de bine te cunoști?
înconjurat de prieteni, mergi deseori în vacanțe ... dar în ochii tăi viața ta este orice altceva decât una care să te împlinească. Simți că trăiești o viață dublă. Nu simți nicio împlinire. Ziua apari față de ceilalți ca un om realizat și fericit, o persoană socială, dar poate că în realitate apelezi la substanțe periculoase și relații ce îți dau satisfacție doar pe moment și care te distrag de la un sentiment constant că ceva este greșit, că viața pe care o trăiești
Lucrez cu oamenii de mai bine de 12 ani și am întâlnit deseori persoane care, după ce au trecut printr un proces de conștientizare de sine profundă și au dat seama că foarte multe dintre valorile și credințele lor erau împrumutate, aș zice „programate” sub influența altor persoane, a experiențelor de viață și a canalelor media. Așadar, nu erau conectați la sinele lor autentic.
Pentru că, sinele autentic se află dincolo de perdeaua de frici, credințe limitatoare,
percepții alterate de experiențe de viață plăcute și neplăcute.
Ne lăsăm prea ușor influențați și modificați de ceea ce se întâmplă în jur, de părerile altora, fără să avem puterea și abilitatea de a filtra ce este benefic pentru noi și în acord cu esența noastră. Tot felul de sisteme de reclame, create de unele dintre cele mai bune creiere ale lumii influențează omul să gândească și să dorească lucruri ce nu au nimic de a face cu autenticitatea lui.
Când trăiești prin sinele tău autentic te simți bine, te simți puternic și încrezător... ești în starea de flow. Totul se armonizează și se rezolvă cu ușurință, pentru că ești cel real, ești conectat la puterea ta interioară.
Autenticitatea ți o păstrezi atunci când focalizezi asupra a ceea ce vrei tu cu adevărat și nu ce vor alții pentru tine. Asta te face mereu să găsești soluții care să ți dea satisfacție și împlinire.
Dar oare știi ce vrei cu adevărat? Ți ai dat vreodată voie să îți imaginezi asta fără ca gânduri de genul: „mie nu mi se poate întâmpla așa ceva” sau „e prea frumos să fie adevărat” să te oprească?
O modalitate de a afla ce vrei cu adevărat
Poți porni de la a crea o imagine mentală a ceea ce ar însemna o viață extraordinară pentru tine. Apoi definești acea variantă a ta, care te poate duce la îndeplinirea a ceea ce îți dorești în viață, ca în final să te întrebi ce trebuie să faci pentru a o avea. Poate că ai de făcut modificări în carieră, cerc de prieteni, familie. Poate că ai nevoie de alte schimbări, însă în cele mai dese cazuri este fundamentală transformarea la nivel de sine. Când simți că trăiești o viață de care te bucuri cu adevărat, înseamnă că ești aliniat cu autenticitatea ta.
Atunci simți o coerență între minte și inimă, o armonie în interiorul tău care duce la armonie și în viața ta exterioară.
Doar atunci poți să spui că ți ai regăsit autenticitatea adevărată. Altfel, chiar și ceea ce crezi că este acum autenticitate este o mască de care poate nici nu ți dai seama. Trebuie să ții cont de faptul că poate există un gol între autenticitatea
ta prezentă și sinele tău autentic.
Să fii sinele tău autentic necesită în cele mai dese cazuri să schimbi modul în care gândești despre tine și să ți expandezi identitatea.
Nu este totdeauna ușor să trăiești în mod autentic. Uneori poate fi chiar dificil, în sensul că poți fi eliminat din mulțime. Poți părea neconvențional și unii oameni te vor răni pentru asta. Alegând această cale, vei pierde de multe ori oportunități. Așadar, a fi autentic are un preț anume, însă acest lucru te face să ți fii credincios principiilor tale de viață, valorilor tale și asta îți va aduce pacea sufletească ce te va ajuta să obții mult mai mult decât pierzi. În plus, doar așa îți vei găsi scopul și menirea în viață.
1. Ține un jurnal personal Scrie zilnic în jurnal, pentru că te ajută să ți organizezi gândurile și să conștientizezi și mai bine cine ești și ce vrei, fără să te lași influențat din exterior. Chiar dacă uneori te depărtezi ușor de tine și viziunea ta de viață, asta te va ajuta să te recalibrezi la sinele tău autentic. Reflectând asupra modului în care experiențele de orice fel te fac să te simți, te va ajuta să știi când trăiești în acord cu sinele tău autentic.
2. Meditează
Studiile arată cât de mult ajută meditația și ce beneficii grozave are, printre care: reduce stresul și reglează starea emoțională. Așadar, poți practica meditația ghidată sau nu cu scopul de a ți dezvălui gândurile și emoțiile profunde care îți vor arăta cum să fii sinele tău autentic.
3. Vizualizează
Dă ți voie să visezi... Cum ar arăta viața ta ideală? Jobul tău ideal? Partenerul ideal? Cum te ar face asta să te simți? În starea de autenticitate te simți bine, echilibrat, în stare de flow. Vizualizarea este o metodă extraordinară pentru succes. Ea te reașează în starea de echilibru interior
și te ajută să te reconectezi la puterea ta interioară.
4. Examinează ți credințele
Credințele ne creează identitatea noastră și lumea noastră exterioară. Unele dintre ele sunt bune, altele ne sabotează. De aceea ai nevoie să le recunoști și să le înlocuiești pe cele care te limitează cu altele care îți dau putere și te ajută să descoperi cum este să fii tu cel autentic. Fiecare decizie din viața noastră este controlată de credințele și valorile pe care le avem.
5. Practică onestitatea
Cu toții vrem să fim sinceri și vrem, de asemenea, să ne încadrăm în contextul în care ne aflăm. A practica onestitatea în mod consecvent poate fi provocator, dar când refuzi să ți ascunzi părerile și nevoile reale vei fi sinele tău autentic în fiecare zi. Îmi place să spun că sunt nenumărate moduri prin care poți spune și face lucrurile. Alege l pe cel mai bun, în așa fel încât să fii sincer cu tine și cu ceilalți.
6. Îmbunătățește ți conștientizarea de sine și practica de a fi autentic Prietenii apropiați și familia te știu mai bine ca ceilalți și țin la tine, așadar poți să fii mai vulnerabil și să vorbești cu ei. Asta te va ajuta să realizezi cum te simți când spui adevărul sau când te prefaci. Este un antrenament foarte bun.
7. Lucrează la reactualizarea ta Pentru asta ai nevoie să începi prin a te cunoaște foarte bine – cine ești – pornind de la identificarea propriilor valori și credințe, obiceiuri și comportamente. Apoi să aduci modificările de care ai nevoie pentru a fi varianta ta cea mai bună. Așadar fii cât mai sincer cu tine. Pune ți întrebări relevante și/sau apelează la un specialist care să te ajute.
Brene Brown, spunea cu multă înțelepciune: „ Autenticitatea este practica zilnică de a renunța la cine credem că ar trebui să fim și de a îmbrățișa cine suntem”.
aA fi autentic este una dintre cele mai mari provocări pe care le poți avea în viață. Să fii TU cu adevărat presupune un demers conștient, asumat, plin de curaj și determinare pentru a depăși toate impedimentele inerente pe care le întâlnești atunci când vrei să te exprimi în lume.
Autenticitatea presupune un parcurs interior inițial, pentru ca, mai apoi, să poți să exprimi în exterior adevărul ființei tale. Iar această exprimare se manifestă în cadrul și prin intermediul relațiilor tale fie ele relații de familie, iubire, prietenie, profesionale etc…
Relațiile te formează și tot relațiile te ajută să crești.
Dar să o luăm cu începutul…
Mare parte din percepția ta despre tine și despre lume s a format în primii ani de viață. Iar aici influența majoră pe care au exercitat o mai întâi părinții, apoi ceilalți adulți din viața ta (rude, profesori, cunoștințe etc), apoi mediul social este atât de adânc asimilată în ființa ta, încât este foarte probabil să ți o fi însușit o ca reprezentând Cine ești TU de fapt. Pentru că imaginea despre sine se creează în cadrul relațiilor. Iar exprimarea de sine se manifestă, de asemenea, în cadrul relațiilor.
Autenticitatea se învață în relații. Astfel, în funcție de ce ai perceput în anii copilăriei din partea adulților din jurul tău, atât la nivelul comportamentelor, cât și la nivelul exprimării afecțiunii –odată devenit adult, relațiile îți pot aduce fie „binecuvântări”, fie „blesteme” sau „traume”.
Pentru o persoană care a crescut într un mediu plin de iubire, unde afecțiunea era exprimată firesc, cu empatie, înțelegere, susținere și spirit colaborativ, va fi mult mai ușor ca la vârsta adultă să se poată exprima liber, să aibă încredere în sine și curaj în a și exprima autenticitatea, adevărul lăuntric.
Însă pentru cineva care de a lungul anilor copilăriei s a simțit constrâns(ă) să se încadreze într o normă, într un șablon și care a învățat că aprecierea sau afecțiunea este condiționată de cât de
bine se conforma unui anume tipar impus a se exprima autentic este considerat de multe ori ca fiind ceva periculos, iar chiar mai des, este ceva complet necunoscut.
Este periculos, pentru că poți simți că riști să fii exclus dintr un context social dacă exprimi în exterior ceea ce simți în interiorul ființei tale. Astfel, mintea îți poate fi inundată cu discursuri precum „așa ceva nu se face”, „dacă zici/faci asta vei rămâne singur(ă)”, „trebuie să fii/să acționezi doar așa pentru avea succes” etc.
Pentru cei care și au luat repere exclusiv din exterior, fără a parcurge călătoria interioară a descoperirii de sine, întrebări precum „ce îți place cel mai mult să faci?”, „ce ai vrea să faci cu adevărat în viață?” sau „ce ar însemna pentru tine o viață împlinită?” pot fi întrebări încuietoare.
Și cu atât mai mult întrebările „Cine ești TU?” și „Ce e important pentru tine în viață?”.
Așadar, de a lungul vieții noastre parcurgem o fascinantă călătorie a autenticității personale, în care relațiile pe care le avem cu ceilalți ne oferă atât repere, cât și contexte în care să ne formăm și să ne exprimăm ca persoane unice.
Iar punctul central autenticitatea personală este imposibil de a fi conturat în afara relațiilor.
Pentru că ne putem exprima pe noi înșine doar în relație cu cineva sau cu ceva.
Este un joc al interacțiunii permanente. Inclusiv la nivel interior, putem percepe diferitele aspecte interioare ale noastre ca relaționând și conturându ne personalitatea.
de ALINA MĂRGINEANU
Astfel, putem spune că avem în interior mai multe „părți” ale personalității noastre iar felul în care noi reușim să acceptăm și să ne conectăm la fiecare dintre aceste părți ne face nu doar unici, ci ne influențează semnificativ calitatea vieții. Virginia Satir, supranumită „mama terapiei de familie” a consacrat o sintagmă care, dacă ar fi adoptată ca practică, ar avea puterea de a schimba lumea în care trăim: „Pace în oameni, pace între oameni”. (Peace within, peace between, peace among.)
Cu alte cuvinte, pentru a avea armonie în relațiile interumane, avem nevoie mai întâi să facem pace și să creăm armonia interioară.
Iar armonia interioară și pacea lăuntrică presupune o relaționare plină de iubire, acceptare și compasiune cu toate „părțile” noastre interioare.
În anii copilăriei, absorbim precum un burete tot ceea ce vine către noi. Nu avem „filtre” pe baza cărora să putem discerne, să facem evaluări sau clasificări. Însă, ca adulți, avem nu doar posibilitatea, ci chiar datoria de a deveni conștienți de cine suntem cu adevărat și de a ne exprima acest adevăr în lume. Și da, toate aceste lucruri se petrec în cadrul relațiilor.
Și totuși, cum se face că există atâta suferință, mai ales în cadrul relațiilor cu ceilalți?
Fie că este vorba de relații personale, de familie, profesionale sau sociale, unul dintre motivele principale pentru care ajungem să vorbim despre relații nefuncționale sau chiar toxice este că de foarte multe ori ajungem să fim copii în corpuri de adulți. Și, din păcate, nu prin prisma manifestării unei viziuni inocente asupra lumii caracterizată de curiozitate, deschidere, onestitate sau jucăușenie. Ci, dimpotrivă. Prin prisma manifestării unor lipsuri, neîmpliniri sau chiar suferințe afective și care sunt ecouri ale unor nevoi neîmplinite nevoia de validare, de acceptare, de apreciere, de conectare, de apartenență etc. Iar nivelul de împlinire personală depinde de calitatea relațiilor noastre.
Cum putem cultiva relații de calitate?
Ei bine, un prim pas ar fi să creștem. În sensul de a ne maturiza și a deveni conștienți că la vârsta copilăriei nu aveam capacitățile și resursele pe care le avem ca adulți.
Iar dacă ceva în interiorul nostru (o „parte” din noi) a fost lezat la un moment dat în copilărie, nu mai este nevoie să reacționăm în același fel și în calitate de adulți. De exemplu, dacă la școală ai avut parte de remarci răutăcioase din partea unui coleg atunci când ai făcut o greșeală la o
prezentare, nu înseamnă că cel mai bine este să eviți să faci lucruri care te pot expune unor posibile greșeli și să nu ții niciodată o prezentare. Așadar, să păstrăm curiozitatea și să cultivăm acceptarea în toate relațiile noastre.
Copiii sunt expresia vie a curiozității. De câte ori nu ai simțit că rămâi fără răspunsuri atunci când un copil te întreabă parcă la nesfârșit „Dar de ce?…”.
Cum ar fi dacă ai pune un filtru de curiozitate și ai privi prin acest filtru toate interacțiunile tale cu ceilalți?… Cum ar fi dacă te ai deschide către noi perspective și ți ai permite ca relațiile tale să crească și dincolo de cadrele fixe cu care te ai obișnuit?
Cum ar fi dacă ai vedea relațiile tale ca oportunități de a descoperi valențe noi ale personalității tale și care îți oferă posibilitatea să crești și să te cunoști mai bine pe tine, în loc să păstrezi un cadru de referință fix, de genul „eu așa sunt și gata”?
Exprimarea autentică în relații presupune curaj. Nu există garanții pentru relații perfecte. Însă cu siguranță orice relație este încă o ocazie de a (re) descoperi cine ești și de a re(crea) felul în care te raportezi atât la propria persoană prin imaginea ta de sine cât și la ceilalți prin ce și cum transmiți ca mesaj și ca acțiuni.
Iar totul este precum un dans. Măiestria înseamnă nu doar să fii pe ritm și să execuți perfect tehnica mișcărilor. Înseamnă și să simți vibrația, trăirea și bucuria care se naște din conexiunea cu o altă persoană.
Pentru a atinge măiestria, ai nevoie de antrenament. E nevoie să împletești cunoașterea cu înțelegerea și cu practica. Pentru că armonia în relațiile autentice nu se întâmplă de la sine. Dimpotrivă. Dacă prin lucrurile similare reușim să ne apropiem de ceilalți, prin cele care ne diferențiază avem oportunitatea să creștem și să ne îmbogățim experiența de viață.
Și când începi să privești relațiile tale ca având un dublu sens de la tine către ceilalți și de la ceilalți către tine asemeni unui flux și reflux în care fiecare are oportunitatea de a (se) schimba și de a deveni mai bun, mai înțelept, mai iubitor, mai generos, mai blând, mai curajos, mai tolerant… și te las pe tine să completezi punctele de suspensie…, te asigur că realitatea ta se va schimba.
Oare dacă ar fi să începi chiar acum să observi și să armonizezi acest „dans”, care ar fi acea relație din viața ta către care ți ai îndrepta mai întâi atenția?… Cum s ar schimba viața ta dacă ai cultiva ritmul și conexiunea autentică în această relație?…
ALINA MĂRGINEANU, Coach NLP & Generativ, Autor & Facilitator pentru Evoluție și Succes, fondatoarea proiectelor Joy4Success, #followyourbliss & AVVA Performance. Este membră a Asociaţiei pentru Coaching Profesionist din România ARCPro din anul 2012 și membră în Colegiul Director ARCPro 2019-2020.
dDe peste 20 de ani stau în preajma managerilor din diverse organizații și pot spune că am ajuns să cunosc și să apreciez la adevărata valoare oamenii din spatele titlului. Iar ceea ce am observat la acești conducători poate fi de real folos multora dintre noi, drept pentru care voi împărtăși în cele ce urmează câteva note personale, în legătură cu această pleiadă de personalități. Analiza mea nu este încheiată, descopăr idei și lucruri noi în fiecare an și mă încântă faptul că pot învăța în continuare de la fiecare dintre ei.
Aș putea spune că observațiile mele nu ar fi fost la fel de relevante dacă nu aș fi intrat pe ușile care mi au fost deschise. Privind în urmă, nu pot decât să mă consider norocos că am descoperit trăsături de mare finețe. Dacă ar fi să scriu o carte ceea ce e posibil de altfel mesajul principal ar putea reflecta calitățile comune ce transpar în aceste tipologii umane.
Primul lider pe care am avut șansa de a l cunoaște provine dintr o lume captivantă, și anume din zona educației. Omul pe care eu l am remarcat, în diverse ocazii, mi a dat câteva sfaturi: Să nu uiți niciodată de unde ai plecat!; Să tratezi oamenii ca pe propria ta familie, dar să ții minte că până și rudele îți pot deveni străini; Să zâmbești chiar dacă sufletul e înmuiat în pelin și să îți îndrepți spatele; Să cauți mereu răspunsuri, pentru că lumea e plină de mistere.
Pentru mine, aceste sfaturi au însemnat foarte mult deși recunosc nu am reușit să le aplic în totalitate. Privind la acest om, la acest lider, observ că a avut, de la bun început, acea doză de empatie pe care,
instinctiv, am absorbit o și am apreciat o. Repet, vorbesc despre un om al școlii un domeniu atât de controversat în ziua de azi, un spațiu care pare pierdut, debusolat, ca un velier cu cârma ruptă, rătăcit undeva în larg. Dar sentimentul de siguranță pe care astfel de oameni îl oferă, modul în care ei ne inspiră, mă determină să afirm că educația românească va renaște.
Brian Tracy spunea despre cel sau cea care aspiră să conducă destinele unor oameni că trebuie să devină acel tip de lider pe care oamenii l ar urma în mod voluntar, chiar dacă nu deține un anumit titlu sau o poziție. Un lider autentic trebuie să reprezinte un exemplu în societate, într un grup, într o comunitate sau organizație prin ceea ce gândește, ce spune și ce face. Partea frumoasă a poveștii prevalează, și oamenii înzestrați cu talentul de lider știu, cumva, să completeze jumătatea plină a paharului.
Această valență, a optimismului, dublat de un calm aproape dezarmant, am remarcat o la un alt lider, de această dată în domeniul resurselor umane. Mereu cu
un pas înaintea celorlalți, asumându și riscuri aferente, acea persoană a rămas întipărită în mintea mea, mai ales pentru că a reușit să lase mereu impresia că nu știe ce este frica. Liderul de astăzi are la fel de multe frici, precum liderii din trecut. Ceea ce diferențiază însă un lider adevărat de un conducător sau un manager, este filtrul pe care îl alege: dacă filtrează pericolul prin oportunitate ori prin drobul de sare iminent. De exemplu, printre capacitățile altui lider, de această dată din industria pharma, am reușit să descopăr o deschidere mare spre viitor, pe care îl percepea mai degrabă ca pe o șansă perpetuă, și nu ca pe o amenințare. Printre altele, am avut șansa de a activa în industria automotive, unde am lucrat cot la cot cu oameni deosebiți. Pasiunea pentru inginerie, dar și determinarea în sensul descoperii unor noi metode de abordare, sunt doar câteva dintre elementele care unesc oamenii ce servesc tehnologia.
Schimbările extrem de rapide care au loc, din ce în ce mai pregnant în ultimii ani, din punct de vedere al evoluției industriale, necesită oameni care pot înțelege ceea ce se întâmplă, care pot anticipa ceea ce urmează. Într o lume marcată de inteligență artificială, este o nevoie acută de lideri umani, empatici.
La persoana pe care am menționat o anterior, pot zice că am găsit o sumă de calități pe care le am redescoperit cu bucurie apoi. Departe de emfaza șefului suprem, imposibil de atins și greu de abordat, acest om mi a dovedit că metoda conducerii prin propriul exemplu este, în
Într‑o lume marcată de inteligență artificială, este o nevoie acută de lideri empatici, însușirea primordială ce se ramifică, apoi, într‑o varietate de calități complementare și specifice.
de Florin Dull
continuare, total eficientă și nemuritoare, privind rezultatele obținute. Ce m a frapat, la început, a fost capacitatea de ascultare și libertatea pe care o oferea celor care doreau să se deschidă, în speranța că vor primi un răspuns la anumite dileme. Așa am învățat că dilemele de la serviciu se oglindesc, aproape întotdeauna, în viața personală a fiecăruia. Mi am dat seama cât de ușor poate fi trecută bariera dintre viața personală și cea profesională, atunci când problemele țin de personalitatea unui om.
Nu am specificat dacă exemplele pe care le am adus la lumină reprezintă un lider femeie sau un lider bărbat, pentru simplul fapt că nu mi se pare absolut deloc relevant. Planificarea, comunicarea, implicarea, motivarea și flexibilitatea sunt factori sine qua non în profilul unui lider, indiferent dacă este bărbat sau femeie. Margaret Thatcher zicea că dacă vrei să spui ceva, trebuie să te adresezi unui bărbat, iar dacă vrei să faci ceva, trebuie să alegi o femeie. Ei bine, rolurile nu sunt chiar atât de rigide, aș spune…
Liderul modern este definit, fără doar și poate, de empatie, mai presus decât orice altceva. În opinia mea, aceasta este însușirea primordială ce se ramifică, apoi, într o varietate de calități complementare și specifice. M am intersectat, la un moment dat în carieră, cu industria turismului. Cu siguranță, acest domeniu este un loc în care ai foarte multe de văzut, dar și foarte multe de învățat. Liderul care mi a deschis ochii, lucrând în acest context, avea capacitatea de a simți oamenii, printr o veritabilă inteligență emoțională. Reușea (și reușește și în prezent) să înțeleagă și să gestioneze perfect nu doar propriile emoții, ci și pe cele ale oamenilor din organizație. Putea vorbi la fel de ușor cu oricine, indiferent de nume sau rang, oricare ar fi fost tema sau teama. Astfel, a reușit să creeze în cadrul echipelor legături indestructibile, bazate pe încredere și susținere, construind și menținând un mediu de lucru plăcut, deschis și optimist.
La fel de mult m a impresionat stilul de conducere al unui lider din zona de business financiar contabilă. Am petrecut mult timp alături de specialiști, însă cel menționat acum este unul din exponenții unei gândiri strategice. Nu știu dacă are sau nu legătură cu orientarea sa spre cifre și analize, dar pot spune că rar am văzut oameni mai acomodați cu tratarea situațiilor complexe și dăruiți cu acea dezinvoltură incredibilă de luare a deciziilor. Este un lider care își asumă acțiunile, imprimă o responsabilitate corectă în rândul oamenilor pe care îi conduce, împărtășind apoi, cu ei, succesul.
La fiecare lider cu care am interacționat am descoperit idei inovatoare și inspirație, am găsit exemple de bune practici și manifestări ale empatiei. În domeniul construcțiilor, de pildă, am întâlnit un lider cu multă energie, care știe să imprime o traiectorie clară și duce echipa pe un drum sigur. Este genul de lider care înțelege importanța și aportul fiecărui membru. Știe cum să pună în valoare talentele: cele principale și cele secundare. Tot astfel, în industria aeronautică, am avut posibilitatea de a vedea cum se integrează experiența anterioară a unui lider cu experiențele fiecăruia dintre oamenii din companie. Persoana în discuție reușește să dezvolte relații de afaceri bazate pe transparență, pe etică și sinceritate, reușind să consolideze parteneriatele, punând accent pe contribuția echipei sale.
În industria textilă am simțit vibrația pozitivă a mesajelor din partea unui om care știe, realmente, să alinieze viziunea și misiunea unui brand în conștiința colectivă a echipei. Cât despre domeniul asigurărilor, aici pot spune că păstrez un respect deosebit pentru un anume lider ce cunoaște, pe lângă codul bunelor maniere, și prenumele oamenilor din companie.
de CATI LUPAȘCU
Motivarea oamenilor nu se întâmplă de la sine. Niciun om nu este tot timpul și (doar) de la sine motivat. Engagementul nu este un dat a priori și nu se situează implicit la un nivel înalt. Din contră, tinde mereu să scadă, dacă nu sunt întreprinse măsuri active de susținere.
Starea de nemulțumire reprezintă, de fapt, eșecul politicilor de motivare din companie, nu starea de fapt și nici starea în care angajații își doresc să fie.
mMotivarea angajaților... un subiect extrem de des discutat în ultimii ani și așezat întotdeauna în corelare cu succesul businessului și sănătatea organizației. Însă un subiect delicat, deoarece, cu cât vorbim mai mult despre, cu atât sondajele arată o deteriorare a indicilor. Cu cât avem mai multe declarații din partea liderilor ori specialiștilor HR că motivarea angajaților e un punct important pe agendă, cu atât mai des din companii vin informații care arată că și retenția de personal, și „demisiile tăcute” sunt probleme reale. Ba chiar au tendințe de a deveni fenomen. Diverse studii arată că, în medie, între 30% și 40% dintre angajații unei companii sunt motivați. Nu este suficient dacă dintr‑o sută de angajați doar 30 dau (tot) ce au mai bun pentru companie, susține Sorin Faur, expert în Resurse Umane. O companie are nevoie de toți angajații săi pentru a fi performantă într‑o piață competitivă, nu doar de cei 30% care sunt engaged. Cel mai adesea, explică el, dacă este ceva ce companiile ignoră, este exact partea de motivare care se consideră implicită, ca și cum aceasta ar trebui să vină „la pachet” odată cu semnarea contractului de muncă.
Cu o vastă experiență în domeniul Resurselor Umane și în recrutare, Sorin a condus sau a fost implicat în numeroase proiecte la nivel local și regional, fiind responsabil de implementarea și dezvoltarea strategiilor și politicilor de HR în companii din mai multe țări europene.
Deține o diplomă în Psihologie și una în Sociologie, are studii postuniversitare în Psihodiagnostic și Psihodiagnoză și un Master în Psihologie Organizațională și Economică. Este, de asemenea, absolventul unui program internațional de Executive MBA la Vienna University –Austria și Minnesota University – USA și al unui program de Antreprenoriat la MIT, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, USA.
Deține mai multe certificări profesionale și are o lungă istorie ca formator certificat ANC.
Cu o așa experiență în spate, Sorin este și autor activ pe teme de HR, antreprenoriat, management, leadership, recrutare și dezvoltare personală. Cea mai recentă carte a sa „ Motivarea și Retenția Angajaților. Strategii, metode și soluții practice”, lansată la începutul lunii
iunie, a fost momentul propice pentru a‑l provoca la o discuție onestă despre relația angajat‑angajator, despre starea de spirit a echipelor după această perioadă atât de provocatoare, despre eșec și succes organizațional, dar și despre ceea ce îl motivează, ce îl ține atât de pasionat și productiv profesional.
După o documentare atât de lungă și laborioasă pe acest subiect dar și cu o vastă experiență în zona de resurse umane, psihologie și sociologie cum simțiți dumneavoastră realitatea în organizații? Sunt corecte sondajele și informațiile? Și dacă da, cine, unde și de ce greșește?
Asistăm în acest moment la o reașezare și reechilibrare a pieței, din perspectiva faptului că în ultima perioadă au avut loc foarte multe schimbări care au afectat modul în care ne raportăm la muncă. Munca în sine se realizează în alte feluri și cu alte instrumente decât în trecutul apropiat, să spunem acum 3 ani, astfel încât, într‑adevăr, este o mare preocupare în piață față de aceste subiecte, și de partea angajatorilor și de partea angajaților. Sigur, datele sunt reale și reflectă situații reale, fenomene precum
Great Resignation și Quiet Quitting sunt deja bine documentate și sprijinite pe date statistice. Este desigur mai ușor pentru oameni, ca persoane individuale, să reacționeze și să se poziționeze față de schimbările recente (munca de acasă/de oriunde, transformare digitală, tehnologie și AI), decât este pentru companii, care sunt mai complexe ca organizare și au nevoie de mai mult timp pentru a reacționa. Din acest motiv am văzut, în primul rând, o decuplare a oamenilor și abia apoi un răspuns (uneori tardiv), din partea organizațiilor. Nu este, deci, neapărat că cineva greșește, este vorba de un câmp de acțiune cu actori care răspund și reacționează cu viteze diferite, în mod asincron, ceea ce desigur reprezintă în sine o problemă. Pe fond însă, nu mai poate fi ca înainte de 2020. Nu vom mai vedea poate niciodată participare majoritară la birou, fiecare companie își stabilește regulile și normele. Oamenii vor mai multă flexibilitate și autonomie și joburi care să îi împlinească, nu joburi în care (doar) câștigă bani. Noile generații au alte valori și sunt orientate către realizare din alte perspective, încetând să vadă în muncă un scop în sine și unica modalitate de a face bani pentru ca apoi cu acești bani să‑și atingă obiectivele de viață. Astăzi, tinerii văd și au la îndemână multiple moduri de a face bani, astfel încât, companiile trebuie să vină cu sisteme și modalități active de motivare a angajaților pe care vor să îi păstreze. Motivația nu mai este implicită și nu se mai întâmplă de la sine, devine misiunea organizației, prin managerii și responsabilii săi de HR, să construiască o politică eficientă de motivare și retenție.
Și totuși, de ce avem nevoie neapărat de motivație? Îți faci treaba bine și punct.
Pentru că motivația este ingredientul esențial pentru performanță. Într‑o lume de business ultra‑competitivă, nu poți să ai pretenția să fii performer, să fii trend‑setter, să te afirmi în piață cu angajați demotivați. Este ca și cum am participa la Olimpiadă sau la un Campionat Mondial, iar sportivul (sau echipa) nu s‑a antrenat deloc. Acolo concurăm alături de cei mai
SORIN FAUR, expert în Resurse Umane, psiholog, sociolog, trainer și autor activ pe teme de HR, antreprenoriat, management, leadership, recrutare și dezvoltare personală
buni și uneori ratezi podiumul pentru o fracțiune de secundă. La fel și în business. Globalizarea și comunicarea cvasi‑instantanee au făcut ca piețele să fie astăzi deschise și interconectate, țările se bat pe angajați din alte țări mai slab dezvoltate, fapt pe care l‑am trăit în ultimii ani cu exodul masiv al românilor către alte piețe de muncă.
Spuneați mai sus: oamenii au azi de ales. Cât de mult îngreunează asta misiunea companiilor de a găsi soluții pentru motivarea lor?
Starea de nemulțumire reprezintă de fapt eșecul politicilor de motivare ale companiei, nu starea de fapt și nici starea în care angajații își doresc să fie. Angajații vor să fie motivați și fericiți la locul de muncă, dar nu (mai) este misiunea omului/angajatului să fie (implicit) motivat, ci a companiei să îi motiveze. Succesul durabil nu este și nu poate fi o întâmplare ‒ companiile care au succes sunt, de fapt, cele care reușesc de fiecare dată, an după an. Pentru a fi sustenabil, succesul necesită disciplină și implicare, creativitate și inovație, adaptabilitate și reziliență în fața dificultăților ‒ iar toate acestea înseamnă oameni motivați!
De-a lungul carierei dvs, ați coordonat echipe sau ați lucrat pe strategii și politici de resurse umane în (sau pentru) mai multe țări. Este motivația la job influențată de cultura locului (țării)?
Tradițional, știm că există țări precum Japonia ori Germania în care munca a fost și este văzută ca valoare în sine și chiar ca datorie față de sine și față de societate. Desigur deci că există o componentă culturală, dar ea s‑a atenuat în ultimii ani odată cu globalizarea și circulația masivă a forței de muncă de la Est la Vest, practic, de oriunde oriunde. La acest moment, atât Japonia cât și Germania au nevoie de importuri masive de forță de muncă, prima pentru că are o populație foarte longevivă, deci îmbătrânită, iar a doua pentru că este o mare putere industrială care se dezvoltă. Dincolo de componenta culturală, trebuie să privim politicile de motivare în ceea ce este universal valabil la toate, și anume faptul că deservesc nevoi. Acele nevoi sunt diferite de la caz la caz, și oricare ar fi situația lor, aceste nevoi evoluează și se schimbă în timp, având o dinamică din ce în ce mai accelerată în ultimii ani. Este nevoie, de aceea, ca departamentele de HR din companii să țină cont de mixul cultural dar și de
transformările globale prin care trecem și să inițieze un dialog sincer cu propriii angajați, indiferent de cultură și țară, pentru a le înțelege nevoile și pentru a putea apoi să vină cu soluții de motivare.
Să poposim puțin asupra cărții dvs. Care credeți că va fi cea mai valoroasă informație cu care vor rămâne, după parcurgerea volumului, liderii sau oamenii de HR?
Este o carte de fix 400 de pagini, sunt prezentate foarte multe metode și soluții privind motivarea și retenția angajaților, cu și fără resurse financiare. Fiecare va găsi ceva util în carte, pentru că sunt abordați exhaustiv toți factorii importanți care generează implicare și engagement din partea oamenilor. Dacă este să vorbim însă de o idee fundamentală, ce pot spune pe scurt este că succesul unei organizații depinde astăzi de capacitatea sa de a‑și păstra și motiva talentele. Aș îndrăzni să spun că sunt și situații în care nu doar succesul depinde de motivarea oamenilor, ci chiar supraviețuirea unor organizații/companii depinde de motivarea angajaților săi. Altfel riscă, pe de o parte, să devină pepiniere de talente pentru alții, companii inteligente care vor lua cu două mâini tot ce este angajat de valoare de la celelalte, iar pe de alta, clar, cu angajații cu care mai rămân, nu au cum să mai facă performanță și, pe termen lung, să supraviețuiască. Acesta este un fenomen cumva silențios, de aceea și termenul de Quiet Quitting,
demisii tăcute/silențioase... pare că totul este în regulă, dar nu este, și brusc, la un moment dat, asistăm la un colaps generalizat și abrupt. Trebuie să ne uităm la fundamente și să ne punem (noi, lideri, noi, companii) foarte‑foarte sincer întrebări precum: Câți dintre angajații noștri sunt motivați și implicați? Câți produc cu adevărat valoare adăugată?
Câți își caută de muncă și nici măcar nu știm/bănuim? Câți sunt de fapt plecați din companie, deși nu sunt scriptic absenți, doar pentru că încă nu au terminat de comparat ofertele mai atractive? Trăim timpuri prea solicitante ca să ne permitem angajați demotivați și, din acest punct de vedere, multe companii stau de fapt pe o bombă cu ceas.
Dar dumneavoastră... ce nu știați în momentul în care ați început să scrieți această carte, iar acum considerați că și numai pentru asta a meritat tot efortul? Care este plusvaloarea pe care această carte o aduce în practica și literatura de specialitate?
Calitatea fundamentală a acestei cărți este că este practică. Cartea se numește Motivarea și Retenția Angajaților, dar subtitlul său, trecut și pe coperta, este Strategii, metode și soluții practice. Este o carte menită să facă trecerea de la teoria (aridă) la viața reală, cu care se confruntă angajatorii și antreprenorii, legat de întrebările fundamentale: Cum fac să am angajați motivați? Ce trebuie să fac să nu îmi plece oamenii? Din
acest punct de vedere, deși foarte bine documentată științific și pe o bibliografie extinsă și de actualitate, cartea este foarte „românească”, prezentând numeroase exemple, situații, bune practici de la noi. Sigur, sunt anonimizate, dar altfel, aceste exemple vorbesc despre realitatea românească actuală. Nu soluții teoretice care poate funcționează la alții, „dar la noi nu este așa”, ci soluții pe care unii au avut curajul să le încerce și care funcționează. Și acest aspect face lucrarea aceasta zic eu valoroasă, pentru că am descoperit odată în plus că se poate și la noi, cum să nu!, pentru cine vrea cu adevărat să facă motivare și retenție, pentru a dezvolta o companie performantă care devine reper pentru alții.
Se spune: scrie o carte dacă vrei să afli lucruri despre tine! Ce a aflat Sorin Faur despre el, după ce a pus în acest volum toată știința, iscusința și pasiunea lui pentru profesie?
Munca la o carte de o asemenea complexitate a durat 2 ani și a necesitat lejer peste 1000 de ore de muncă, ca să avem o cifra rotundă mare. Este nevoie de reziliență și disciplină pentru că viața nu stă pe loc și toate celelalte trebuie și ele făcute: proiectele de recrutare, de training și de consultanță HR. Mi s‑a confirmat încă o dată faptul că tot ce realizăm de valoare necesită implicare, motivație și pasiune, pentru că dacă ar fi simplu și ușor, oricine ar face. Opțiunea de a renunța, de a face altceva este întotdeauna la îndemână, dar dacă știi ce vrei și vrei cu adevărat (apropo de motivație), atunci treci peste orice și după tot acest efort, ajungi la rezultatul dorit.
Este nevoie ca departamentele de HR din companii să
țină cont de mixul cultural dar și de transformările globale prin care trecem
