Aeste enero 2019 by editorialmic

AESTE NÚMERO 0 | 2019

Reorganizando el sector de la dependencia

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Contratación pública socialmente responsable

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A vueltas con la sucesión de empresas y subrogación de TRABAJADORES

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Sea tu alimento tu mejor medicamento

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EDITORIAL IGNACIO VIVAS SOLER PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS PARA LA DEPENDENCIA (AESTE)

Las entidades a las que aquí representamos coinciden en múltiples aspectos y planteamientos, pero es el carácter asociativo y colaborativo el que también nos define. También el de innumerables retos a los que se enfrenta el sector de atención residencial para Personas Mayores. Un contexto en continua evolución, desde las necesidades sociales a la atención sanitaria, desde la profesionalización a la contribución de un empleo estable y no deslocalizable. En el compromiso de todos los agentes implicados en AESTE está el crecimiento responsable y sostenible de estos intereses en iniciativas, proyectos de emprendimiento, conocimiento. Por ello debemos valorar estas oportunidades. En el marco de esta realidad también está el acometer un plan editorial en el que converger y compartir sinergias como punto de encuentro. Un desempeño que compete gestionar e involucrar a los grandes gestores especializados en la atención residencial, accionistas, profesionales del sector, administraciones públicas. Este canal de comunicación transparente y responsable deberá de prestar un servicio de contenidos referente y de prestigio, veraz e influyente, capaz de aportar y asumir las nuevas exigencias y demandas del sector de residencias para adultos mayores. La evolución de la estructura demográfica en España y la dimensión futura de los niveles de esperanza de vida, envejecimiento y cronicidad conllevan una necesidad creciente de abordar servicios residenciales cada vez más especializados con los recursos económicos existentes. Si obviamente queremos afrontar este reto entre todos los agentes implicados, será apremiante resolver su financiación, profesionalización y coordinación. Una mejora de las condiciones laborales, conseguir un convenio colectivo digno para trabajadores y viable para las empresas. Algo que desde AESTE debemos de asumir como un destacado objetivo. Sin olvidar apostar por la participación y cualificación de unos profesionales que

tengan la formación adecuada, la vocación y el conocimiento para desarrollar una labor que potencie la empleabilidad, los recursos y la calidad en la atención a nuestros mayores. Pero en igualdad de condiciones. Un impacto que confiamos sea positivo en la vida de las personas y en la sociedad. Como reconocía al principio, a todos los que representamos a AESTE nos identifica el trabajo, la vocación de servicio, la responsabilidad, la capacidad de asistir. La humanidad como valor de excelencia y crecimiento al servicio de las personas mayores. Pero también el objetivo de defender la calidad de la atención recibida por el usuario dentro del sector de la atención a la Dependencia. Una reivindicación esencial, un desempeño de todos, que debe fundamentarse en criterios acreditados y acordes a la legalidad. En este sentido la reciente publicación del Informe sobre Dependencia de CEOE debe de servir para impulsar y trabajar sobre un enfoque transversal en los servicios sociales, garantizando la sostenibilidad del Sistema de Atención a la Dependencia con medidas que reconozcan e impulsen la prestación económica vinculada al servicio, siendo capaces de garantizar la profesionalización y el talento como garantía de calidad en unos cuidados dignos, que desarrollen la autonomía de la persona y la protección de sus derechos. Por ello es conveniente apostar por un sistema que priorice la Atención Centrada en la Persona en todos los aspectos, para que en consecuencia podamos asegurar que se respete el derecho a decidir de los beneficiarios. En lo que se refiere al desarrollo de unos criterios comunes de actuación y evaluación del Sistema entre las diferentes Comunidades Autónomas, debemos ser capaces de adoptar medidas conjuntas, equitativas y no excluyentes. Acompañarlo de un nuevo modelo de financiación que oriente la atención en función de las necesidades que se presten, ya sea de tipo asistencial, sanitaria…no todos los centros ofrecen la misma cartera de

servicio, por eso sería deseable establecer y registrar las prestaciones que puede acreditar cada centro en función de la calidad y la respuesta operativa. Por eso es necesario profundizar en la colaboración público-privada, promoviendo el protagonismo de empresas y entidades de carácter privado, su modelo de gestión, la capacidad de aprovechar los recursos existentes con márgenes muy reducidos. Por ello debemos de ofrecer soluciones y propuestas para que con la distribución de responsabilidades entre las Administraciones Públicas y el sector privado, seamos capaces de ofrecer un sistema de atención a la dependencia viable económicamente y sostenible en el tiempo. Una vez más reitero la necesidad de participación de cada una de las entidades que están representadas en AESTE. Y la mejor forma es trasladando ese carácter vocacional, humano y familiar que nos identifica, sin distinciones, ofreciendo unos servicios asistenciales y residenciales de calidad y excelencia. Sin excepciones. Comprometidos y sin ambages por encontrar el mejor compromiso con nuestros residentes, y la mejor solución para sus familias. Desarrollando proyectos globales en la calidad ética de la atención a nuestros clientes: la apuesta por eliminar las sujeciones, la mejora de la calidad de prescripción para optimizar y adecuar las necesidades de las personas mayores de nuestros centros, acondicionar y modernizar nuestras instalaciones para orientar el derecho a la asistencia, al bienestar, al logro de la autonomía de los adultos mayores, es un justo reconocimiento. Pero también lo es haber sabido promover oportunidades laborales, empleos estables, lograr la igualdad de oportunidades, la conciliación laboral y familiar a través de políticas de recursos humanos justas e igualitarias. Un empeño que ejercemos todos los que aquí estamos representados entre retos pero sin desviarnos del deseo de hacer crecer y ofrecer el mejor servicio a la sociedad desde la excelencia.

SUMARIO

• Editorial.............................................................................................................................................3 • Infografía datos del sector..............................................................................................................6 • Reorganizando el sector de la dependencia.................................................................................9 • Amavir, nuestra casa es tu hogar................................................................................................14 • Ballesol, aspectos éticos, igualdad e integración personas para personas..........................18 • Contratación pública socialmente responsable....................................................................... 23 • Caser Residencial..........................................................................................................................26 • Domus Vi: al servicio de nuestra felicidad..................................................................................31 • A vueltas con la sucesión de empresas y subrogación de trabajadores................................37 • “ Ilunion sociosanitario, empresa comprometida con la sociedad, el empleo y el buen servicio a las personas mayores”.............................................................................. 42 • “Sea tu alimento tu mejor medicamento”.................................................................................. 45 • 30 años de Eulen Sociosanitarios................................................................................................49 • Normativa sobre atención farmacéutica en centros sociosanitarios residenciales: “necesidad de reflexionar”..................................................................................52 • Orpea Meco, una experiencia intergeneracional pionera........................................................ 58 • Sanitas mayores........................................................................................................................... 63 • Por qué comprar barata la energía no basta............................................................................ 66

NÚMERO 0 – REVISTA AESTE • Presidente: Ignacio Vivas • Director: Jesús Cubero • Consejo Editorial: Pablo Alarcón Elena Barrena Vicky Bendito Ricardo Bucho Nerea González Mónica Hernando Ana Patricia Lago Miguel Núñez Roberto Rodríguez Yosune Rodríguez Susana Valladolid Jordi Velasco

Edita: AESTE (ASOCIACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS PARA LA DEPENDENCIA)

DATOS DEL SECTOR

DATOS DEMOGRÁFICOS Y ASISTENCIALES • Hay un 32% más de mujeres que de hombres mayores de 65 años. • A sturias, Castilla y León, Galicia, País Vasco, Aragón y Cantabria son las comunidades autónomas más envejecidas, cuya población mayor supera el 21%. • Alemania, Italia, Reino Unido y España son los países de la UE con una cifra más alta de personas mayores. • La esperanza de vida al nacer en las mujeres españolas es de 85,8 años y en los hombres es de 80,3 años. • L as personas mayores suponen el 44,4% de las altas hospitalarias de España, siendo las causas principales las enfermedades circulatorias (21,4%), respiratorias (16,4%), digestivas (11,9%) y neoplasias (11,2%). • Un 23,6% de las personas mayores tiene obesidad y el 45 % sobrepeso.

SERVICIOS Y PRESTACIONES SOCIALES • El 86% de las personas mayores no recibe ningún tipo de servicio social, y el 95% nunca lo ha solicitado. • El grado de satisfacción de los mayores con los servicios recibidos es: 97 % de satisfacción con el Servicio de Teleasistencia, el 90% de satisfacción con Ayuda a Domicilio y el 99% de satisfacción con el Centro de Día. • El 68% de las personas mayores considera la posibilidad de ir a una residencia de mayores en el futuro.

ASPECTOS ECONÓMICOS • 4 de cada 10 pensionistas considera adecuada la pensión que cobra mensualmente, a pesar de que 3 de cada 4 no conocía su importe hasta 6 meses antes de la jubilación. • A la mitad de los pensionistas le parece correcta su edad de jubilación, un 18 % se hubiera jubilado antes, y un 32% después. • El 46 % de las personas ha comenzado a ahorrar para su vejez • El 55% de la población mayor de 65 años considera que su estado de salud es bueno o muy bueno, y sólo el 10% considera que su estado es malo o muy malo. • Consideramos que somos mayores cuando alcanzamos los 72,7 años

REORGANIZANDO EL SECTOR DE LA DEPENDENCIA Todos recordaremos la época del “milagro económico” de España, creciendo a unos niveles superiores a nuestros vecinos europeos, y asombrando al resto del mundo por los logros de unas políticas liberales que dieron lugar a una falsa sensación de que las clases medias habían ascendido al estatus de nuevos ricos sin saber cómo ni cuándo. Hipotecas que superaban el valor de real de los bienes hipotecados, un vehículo de alta gama por persona en cada casa, viajes de placer a lugares que ni habíamos oído nombrar, y restaurantes galácticos surgiendo por doquier en nuestras ciudades. Una corrupción económica, social y moral de la que todos nos beneficiamos se estaba instalando en España. De mal fuimos a peor, y posteriormente vimos la negación de la crisis que se nos venía encima, el desmoronamiento del sistema ficticio que se había creado porque nadie nos quería despertar de ese sueño. Las inversiones se ralentizaban, el valor de la vivienda comenzó a desplomarse, los impagos y quiebras se hicieron frecuentes, y como consecuencia se produjo un incremento del desempleo para las familias españolas y una gran desconfianza por parte de esos vecinos europeos que antes nos miraban con envidia y asombro. Por entonces decíamos contar con un sistema bancario que “jugaba en la Champions League” y veíamos brotes verdes donde sólo había tierra calcinada. Destinábamos fondos de los Presupuestos Generales del Estado para acometer obras que no fueran necesarias con el único fin de disfrazar ese subsidio al empleo bajo la fórmula de impulso al sector de la construcción. Lo que sigue a continuación es bien sabido de todos, tras una época expansiva en la que los gastos superaban a los ingresos, nos tocó aplicar políticas económicas racionales, de control del gasto y recuperar la estabilidad económica con una fórmula tan sencilla como la

que aplicamos en cada una de nuestras casas: no gastar más de lo que ingresas. La aplicación de estas políticas de racionalización del gasto, trajo graves consecuencias para la Dependencia, ya que fueron innumerables los recortes que sufrió todo nuestro sector: pensiones, precios públicos para la prestación de servicios, número de prestaciones reconocidas, ralentización de las evaluaciones... De nuevo, la parte más débil de nuestra sociedad veía con impotencia recortados sus derechos tras toda una vida aportando al Estado, a esa Institución “abstracta” que ahora les negaba el reconocimiento económico y de servicios a que tenían derecho. Y los mayores de nuestra sociedad, aguantaron apretando los dientes, estirando sus pensiones, sus escasas propiedades y sus pocos ahorros para ayudar además a sus hijos, para seguir cuidando de sus nietos y para asimilar en su interior el cambio de modelo social que ha provocado paradojas tales como la contratación de personas que se hagan cargo de nuestros hijos mientras estamos trabajando, la contratación de cuidadores para nuestros padres ante nuestra falta de tiempo e interés, y la compra masiva de mascotas porque nos sentimos solos. Mantenemos relaciones sociales virtuales con personas que se encuentran a miles de kilómetros, mientras que desconocemos el nombre de los vecinos de escalera porque ya no nos cruzamos con ellos. Definitivamente estamos ante un cambio de modelo de sociedad, y es la obligación de todos los agentes de la Atención a la Dependencia, controlar la velocidad y condiciones de este cambio para que los mayores en situación de dependencia puedan recibir la atención de calidad a que tienen derecho, y que lo hagan con el calor humano que todos requerimos cuando estamos en una situación de debilidad. En esta aproximación que vamos a realizar al sector de la Dependencia, anali-

JESÚS CUBERO HERRANZ SECRETARIO GENERAL DE AESTE

zaremos las distintas causas demográficas, sociales y económicas que están llevando nuestro Sector hacia un colapso de difícil solución. Tan sólo con un compromiso Político (nótese que la palabra “Político” aparece en mayúsculas para diferenciarla de la política que se realiza de cara a los medios de comunicación o para conseguir un puñado de votantes) entre los principales partidos de España, el impuso de los agentes sociales (patronal y sindicatos), y la vigilancia necesaria de las organizaciones de mayores y think tanks independientes, podremos modificar el rumbo de este Titanic que todos vemos enfilarse hacia el iceberg pero cuyo timón nadie hace virar. En el libro de Josep de Martí “Cómo nos engañaron con la Ley de Dependencia”, el autor defiende que la Ley de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las Personas en Situación de Dependencia (en adelante, LAPAD) nace en 2006 como una Ley “mal diseñada, peor desarrollada y aún peor aplicada”. En el estudio previo de la Ley estaba contemplado atender en siete años a un millón de personas aproximadamente, las cuales aportarían aproximadamente un tercio del coste que iban a recibir. Al cabo de tres años ya se había superado esa cifra de personas dependientes, con niveles de cobertura mayores a los previstos y con una tasa de pago notablemente inferior a la que los creadores de la LAPAD habían considerado. Era por tanto, conocido de todos que algo comenzaba a fallar ya en 2009, pero nadie tuvo el arrojo de proponer un re enfoque para establecer un sistema de valoración homogéneo en toda España (eso supondría la afrenta de reconocer que todos los ciudadanos españoles tienen los mismos derechos), donde se priorizase la atención a los grandes dependientes, con un sistema de copago que pudiera distinguir entre costes hoteleros y costes de servicios y que fuera un sistema de copago realmente vinculado a la capacidad

SECTOR DEPENDENCIA económica (incluyendo los ingresos y el patrimonio de las personas dependientes). Si ese re enfoque se hubiera formulado hace diez años, puede que el sistema hubiera resultado viable, pero lamentablemente... era más sencillo dar una “patada a seguir” sacándose el problema de encima y dejar que esta situación estallase unos cuantos años más tarde. Pues bien, la mecha cada vez es más corta y nos acercamos al colapso del sistema para los mayores dependientes.

El perfil de las personas beneficiarias coincide con el de una mujer (65% de los casos) mayor de 80 años (54,41 %). En esta tabla de edad podemos encontrar los porcentajes de prestaciones reconocidas por tramos de edad:

La distribución inicial de los niveles de Dependencia de que se ofrecía en “El Libro Blanco de la Dependencia” en 2004 (2 años antes de la publicación de la LAPAD), era la siguiente: Alta Dependencia (Grado III)

18 %

Dependencia severa (Grado II)

34 %

16%

32%

48 %

17%

Conforme a los últimos datos del Sistema para la Autonomía y Atención a la Dependencia (SISAAD) del IMSERSO (Datos de Septiembre 2018), nos encontramos con la actual distribución:

32,87 %

PEVS

PE Cuidados Familiares

PE Asistente Personal

% PRESTACIONES RECONOCIDAS 60 45

añ os +

añ os

-7 9 65

-6 4 55

-5 4 46

añ os

Según los datos del mes de Septiembre 2018 del SISAAD, en España contamos con 1.749,674 personas solicitantes de algún tipo de prestación, de las cuales

Ayuda a Domicilio

Atención Residencial

El Libro Blanco de la Dependencia estimaba que en el año 2005, casi 1.900.000 personas mayores de 65 tendrían algún tipo grado de dependencia, pero dicho Libro Blanco apuntaba en sus previsiones una posible “reducción de la prevalencia de las situaciones de dependencia por grupos de edad, como consecuencia de la mejora de los niveles de salud, la mayor conciencia de la población sobre la conveniencia de desarrollar hábitos saludables y las actuaciones preventivas”.

Teleasistencia

Centros Día/Noche

31 -4

(Grado I)

Prev. Dependencias

añ os

Dependencia moderada

37,71 %

(Grado II)

13%

19 -3

Dependencia severa

29,42 %

añ os

(Grado III)

318

Alta Dependencia

10%

añ os

(Grado I)

Dependencia moderada

Y si agrupamos el total de las prestaciones reconocidas por el tipo de prestación, nos encontramos con la siguiente distribución a fecha de Septiembre 2018: Así, nos encontramos con que un tercio de las prestaciones reconocidas (31,56 %) son para “Cuidados familiares”, el 17 % son “Servicios de Ayuda a Domicilio”, el 16 % para “Teleasistencia”, y tan sólo el 12,94 % corresponde a servicios de “Atención Residencial”.

ya han sido resueltas 1.611.623, y a 1.280.768 personas se les ha reconocido algún tipo de prestación.

Mientras que la “Prestación Económica por Cuidados Familiares” se contemplaba inicialmente en la LAPAD como una medida excepcional, la utilización de esta prestación económica como subsidio encubierto para complementar los ingresos familiares, ha supuesto una práctica perversa que ha negado una atención de calidad a los mayores en la mayoría de los casos, convirtiendo ese derecho a la atención residencial en una “paga” que utilizan las familias de los mayores para cuidarles. No debemos olvidar que el sujeto pasivo que origina el derecho es el mayor dependiente, y el derecho originado es el de recibir una atención de calidad adaptada a sus necesidades sociales y funcionales. La “visión política” de repartir pagas familiares (especialmente en zonas deprimidas económicamente) ha generado una práctica difícil de corregir mientras la gestión económica y de recursos se continúe realizando de forma discrecional por las Comunidades Autónomas, y no con una visión global de Estado donde se igualen los derechos de los mayores independientemente de la provincia en que resida cada uno. La coordinación necesaria de datos y transferencias de fondos entre las Comunidades Autónomas y el Estado viene siendo un caballo de batalla durante los últimos años. En mi experiencia como miembro del Consejo General del IMSERSO he sido espectador privilegiado de los desencuentros producidos por la aportación de datos por parte de las Comunidades (variando su criterio y voluntad de colaboración en función de si el color del Gobierno de su Comunidad coincidía con el del Estado), así como por la necesaria aportación finalista de los fondos por parte del Estado. Se hace necesario y de forma urgente que los fondos que el Estado aporta para conseguir la cofinanciación del 50 % del gasto en Dependencia, sean finalistas y estén perfectamente identificados. Por un lado a las Comunidades Autónomas no les interesa que se consideren fondos finalistas porque eso les impediría utilizarlos para otros fines distintos a la Dependencia; y por la parte del Estado, tampoco le interesa porque eso pondría de manifiesto que no se cumple con la financiación del 50 % que le corresponde. Comprobará el lector que de nuevo ponemos en cuestión la correcta atención

a los mayores dependientes por utilizar criterios políticos (esta vez en minúscula porque ahora sí me refiero a utilización partidista y con la mente en un puñado de votos), en lugar de criterios de atención asistencial y social. Siguiendo al autor Mariano López de Ayala y Genovés en su “Informe sobre la Dependencia” elaborado en 2018 para CEOE, nos encontramos con el desarrollo normativo autonómico que se ha producido para llevar a efecto la LAPAD, estando “este desarrollo normativo muy ligado a la evolución de la economía española. Así, el impacto de la crisis económica obligó a la introducción de restricciones presupuestarias que, inevitablemente, tendrían repercusión en el campo de la atención a las personas dependientes”. La introducción de las mal llamadas “cláusulas sociales” por parte de algunas Comunidades Autónomas ha venido a introducir un valor de confusión añadido que no mejora en absoluto la atención a los mayores dependientes. Se vuelve a poner de nuevo el foco en ofrecer una prioridad a las entidades del Tercer Sector sin ánimo de lucro para la prestación de servicios sociales, sanitarios y educativos. En mi trayectoria profesional todavía no he conocido ninguna entidad que preste servicios profesionales care-

ciendo de ánimo de lucro. Sí he encontrado, no obstante diversas entidades que destinan el lucro obtenido legítimamente a colaborar económicamente con colectivos desfavorecidos (similar a la RSC cada vez más practicada en el mundo empresarial). Siguiendo con este razonamiento, si catalogamos de “entidades no lucrativas” a las innumerables organizaciones religiosas, fundaciones y asociaciones que practican RSC (de ahí la catalogación de “no lucrativas”), podríamos aplicar el mismo concepto a todas las empresas que tengan su propio programa de ayuda a colectivos sociales o desfavorecidos, solicitando al mismo tiempo la catalogación de estas empresas con conciencia social como ONG (stricto sensu las empresas son Organizaciones No Gubernamentales). Nos enfrentamos pues, a un cambio en el modelo de sociedad que lleva implícito el cambio de modelo de familia y de los cuidados que ofrecemos a nuestros mayores; a un cambio en el modelo de Estado y de normativas aplicables en cada Comunidad Autónoma; a un cambio necesario en el mercado laboral para conseguir atraer y retener a las trabajadoras (el nuestro es un sector eminentemente femenino); y a un cambio de la mentalidad con el que la Administración comienza a observar la pérdida de plazas residenciales al intentar comprar servicios por la mitad de su coste real.

SECTOR DEPENDENCIA Esta última derivada (la actuación de la Administración como un departamento de compras) consiguió mantener el número de plazas que los proveedores de servicios concertados ponían a su disposición a pesar de haber realizado bajadas en el entorno del 15 y del 20%, pero como cualquier economista aprende al principio de su carrera, una demanda elástica y una oferta inelástica traen consigo un incremento del precio. La Administración cada vez dispone de menos plazas residenciales de calidad en las grandes ciudades, y ello provoca un éxodo hacia la periferia de las ciudades de los mayores dependientes con plaza residencial asignada. En los próximos años veremos de nuevo un incremento de los precios que la Administración fija en los concursos públicos porque es consciente de que sigue pagando por cada plaza residencial aproximadamente el 60% de lo que le cuesta a ella hacer esa gestión directa. No tengo ninguna duda de que en Comunidades Autónomas como la de Madrid, volveremos a ver incrementos del 15 y del 20% para recuperar los precios previos a la crisis en el próximo Acuerdo Marco que se convoque. Haciendo un símil empresarial podríamos decir que los Directores de Servicios Sociales de numerosas Comunidades Autónomas han actuado como Directores de Compras, y que han separado sus departamentos de los Departamentos de Personal, Calidad y Operaciones. Han ahorrado dinero (o en este caso han mantenido el número de plazas ofertadas) a costa de agotar a las empresas, a las trabajadoras, y... la paciencia de los mayores y sus familias. Con este panorama tan poco esperanzador, mi propuesta parte de la puesta en marcha del Observatorio de la Dependencia, donde patronales y sindicatos podamos analizar la situación del empleo en nuestro sector, definir los criterios de calidad en el empleo y marcar las condiciones que nos conviertan en un sector atractivo para las trabajadoras, y los criterios de actuación que nos permitan ofrecer unos cuidados de la máxima calidad a los mayores dependientes. Esa calidad, tiene un precio, y sería bueno conocer los costes reales de cada plaza gestionada directamente por la Administración en cada Comunidad

Autónoma. Es algo que siempre hemos pedido por diversas instituciones (desde todas y cada una de las patronales y sindicatos, los partidos que se encuentran en la oposición, y llegando a figuras tan relevantes como el Defensor del Pueblo). Pues bien, si ya tenemos los estándares de calidad que queremos aplicar, el modelo de cuidados que vemos necesario implementar (debemos tender hacia una reducción radical de las sujeciones físicas y químicas en centros residenciales), el coste de esos servicios definidos previamente, y la partida económica de que dispone cada Administración autonómica para gestionar plazas residenciales, la disyuntiva que se nos plantea es bien sencilla: reducir el número de plazas manteniendo la partida presupuestaria global destinada a Dependencia, o bien mantener el número de plazas incrementando la partida presupuestaria dedicada a atención residencial. Ahí es donde entra en juego la vocación social de cada Gobierno, ahí sí entra en juego el término Política Social en mayúsculas, haciendo una planificación a varios años vista, y priorizando el destino de los fondos en función de los verdaderos intereses. Sólo si conseguimos caminar en esa dirección, podremos hacer que los mayores tengan la atención de calidad que se merecen, las empleadas de nuestro sector quieran quedarse en el mismo, y que el Sistema de Atención a la Dependencia sea sostenible y viable, evitando el colapso al que nos estamos dirigiendo.

En la parte que nos toca, patronal y sindicatos comenzamos de forma inmediata la reactivación del Observatorio de la Dependencia para identificar la problemática del sector y proponer soluciones por parte de quienes llevan el día a día de la atención a los mayores. Tan sólo nos queda que una vez que pasen estas próximas elecciones autonómicas nos abran la puerta cuando llamemos para sentarnos a hablar, y esperamos que a l@s Polític@s de turno (ahora lo pongo en mayúsculas porque soy un optimista empedernido) les interese hablar de algo más que de dinero, y no tener que escuchar de nuevo esa frase tan fea de... ¿cuánto? No me resisto a finalizar esta reflexión sobre la necesidad de reorganizar el sector de la Dependencia, sin poner en el centro a los verdaderos protagonistas, a los mayores dependientes, y quiero hacerlo recordando aquellos versos de José Saramago en su “Poema sobre la vejez” ¿Que cuántos años tengo? -¡Qué importa eso ! ¡Tengo la edad que quiero y siento! La edad en que puedo gritar sin miedo lo que pienso. Hacer lo que deseo, sin miedo al fracaso o lo desconocido... Pues tengo la experiencia de los años vividos y la fuerza de la convicción de mis deseos. ¡Qué importa cuántos años tengo!

AMAVIR, NUESTRA CASA ES TU HOGAR En nuestros más de 20 años de experiencia en el sector, hemos atendido a 35.000 personas mayores y sus familias. Amavir es una de las compañías líderes en España en la atención a personas mayores y dependientes. Nace en 2017 como fruto de la unión entre Amma y Adavir, dos empresas con más de 20 años de experiencia en el sector. Presente en 7 Comunidades Autónomas, y con una plantilla de 4.500 profesionales, gestiona un total de 43 residencias y 41 centros de día y unas 8.000 plazas (entre residenciales y diurnas), con una plantilla de 4.500 trabajadores.

nuestro país, entró en el accionariado de Adavir en 2013 y en 2016 adquiere Amma, iniciándose ese mismo año la integración de las dos compañías que da como resultado el nacimiento en 2017 de Amavir. El respaldo del grupo Maisons de Famille aporta una gran estabilidad a la compañía y una importante proyección de futuro.

Nuestra misión se centra en ofrecer a nuestros usuarios y familiares unos cuidados de la máxima calidad, sobre la base de una atención integral y personalizada que cubra todas sus necesidades, unos equipos comprometidos con el bienestar de las personas mayores y unas instalaciones cálidas y acogedoras, basadas en el modelo de unidades de convivencia, en las que sentirse como en su propio hogar. Todo con el objetivo de mejorar su calidad de vida.

CALIDAD AL SERVICIO DE NUESTROS USUARIOS En Amavir trabajamos con un modelo de atención centrada en la persona que apuesta por la mejora continua y en centros especialmente diseñados para ser confortables y cálidos para nuestros usuarios.

MAISONS DE FAMILLE, ACCIONISTA PRINCIPAL El respaldo de un gran grupo europeo aporta estabilidad, confianza y proyección de futuro a la compañía.

La calidad y la alta especialización en los cuidados son sellos distintivos de Amavir, lo que nos ha valido la confianza y el reconocimiento de nuestros clientes y de las administraciones públicas con las que trabajamos.

Amavir forma parte del grupo Maisons de Famille, empresa constituida en Francia en el año 2003 y filial de Creadev, sociedad de la Asociación Familiar Mulliez, que cuenta con más de 150 empresas (como Alcampo, Decathlon, Leroy Merlin o Norauto, entre otras) en 50 países.

En Amavir aplicamos modelos de gestión centrados en la persona y enfocados a la mejora continua, lo que nos lleva a ser muy exigentes con los niveles de calidad que ofrecemos a nuestros usuarios y sus familias, sabiendo que lograr su máxima satisfacción es nuestro principal reto.

En la actualidad, Maisons de Famille tiene presencia en Francia, Italia, Alemania y España, con 142 residencias y 16.450 plazas, siendo uno de los principales operadores a nivel europeo. En

Nuestras residencias cuentan con certificados de calidad según las normas ISO 9001:2015 y UNE 158101, realizándose anualmente auditorías internas y externas para velar por la

calidad de los servicios y analizar el cumplimiento de los objetivos trazados por la organización. Trabajamos, además, bajo la norma UNE 179003 de Gestión de Riesgos para la Seguridad del Paciente y apostamos por la reducción y eliminación de sujeciones en nuestros centros.

CERTIFICACIONES DE CALIDAD DE AMAVIR •C ertificación ISO 9001-2015. •C ertificación UNE 158101. • Certificación UNE 179003 de Seguridad del Paciente y Gestión de Riesgos. • Acreditaciones CEOMA como “centros libres de sujeciones”.

DISTINCIONES Y PREMIOS •P remio Mundo Empresarial Europeo (2004 y 2011). •P remio a la Excelencia en la Gestión Residencial (2009). •P remio Siete Estrellas a la Excelencia (2009). •P remio Red Cauces (2010). •P remio Senda al Mejor Grupo Residencial (2010). •P remio Pasión de Asistir (2015). •P remio KPMG-Actualidad Económica a la Mejor Dirección Financiera (2015, 2016 y 2017). • Premio Supercuidadores (2016). • Premio Ciudadanos (2016). •P remio A Tu Salud-La Razón (2016 y 2017). •P remio Avedis Donabedian (2017). • Premio Senda en Responsabilidad Medioambiental (2017). • Accésit en el Premio a “Proyectos Emocionalmente Responsables en Organizaciones de la Comunidad de Madrid” (2017). •P remio Fundación Pilares (2018) • Premio al Mejor Proyecto de Continuidad Asistencial de la Sociedad Madrileña de Geriatría y Gerontología (2018) Nuestra apuesta por la calidad, unida a nuestra experiencia de más de 20 años en el sector, nos ha llevado a ofrecer a nuestros usuarios una amplia cartera de servicios, con el objetivo de que los mayores vean satisfechas todas sus necesidades presentes y futuras, proporcionándoles así una atención integral e indivi-

dualizada. Todos los residentes cuentan con su propio Plan de Atención Individualizado, realizado al ingreso y que se va revisando periódicamente en colaboración con las familias. Este plan busca que cada residente reciba la atención más adecuada a su situación, necesidades y preferencias (adaptación a la residencia, tratamientos, dieta, rehabilitación, atención psicológica, estimulación cognitiva y actividades de tiempo libre). Asi, pretendemos prevenir, mantener y mejorar el buen estado de salud, potenciando su autonomía y ralentizando el deterioro. En Amavir hemos apostado por el aplicativo informático SAP como columna vertebral de la compañía, llevando a este sistema todos nuestros procesos de trabajo. Y trabajamos con proveedores líderes en cada uno de los ámbitos de nuestra actividad, que nos ayudan a mejorar nuestros índices de calidad y a ser más eficientes en la gestión de nuestros recursos.

CLAVES DE NUESTRO SERVICIO • Atención adaptada a las necesidades de cada residente. •A mplia variedad de servicios. • Programas para frenar el deterioro y mejorar la calidad de vida. • Respeto a la dignidad e intimidad de nuestros mayores. •T ipos de estancias que ofrecemos • Estancias permanentes •E stancias temporales (vacaciones y respiro para familiares, recuperación de convalecencias o postoperatorios, rehabilitaciones...) •E stancias diurnas •E stancias nocturnas •E stancias socio sanitarias • Nuestra cartera de servicios Toda esta atención se presta en centros confortables que han sido diseñados específicamente para convertirse en el nuevo hogar de nuestros mayores y por eso ponemos especial cuidado en dotarlas de un ambiente cálido, acogedor y familiar. Los centros se estructuran en unidades de convivencia, donde residen personas con un estado de salud similar. En la práctica, estas unidades funcionan como pequeñas residencias, en las

AMAVIR

que poder realizar un seguimiento individualizado por parte del equipo. Todas ellas tienen su propio comedor y sala de estar, lo que favorece también la sensación de hogar, y apostamos preferentemente por las habitaciones individuales, que pueden decorarse al gusto de los usuarios. Contamos también con unidades específicas para personas con enfermedad de Alzheimer, trastornos de conducta y otras demencias severas. Las residencias están dotadas con las más modernas infraestructuras y equipamientos, todo ello sin barreras arquitectónicas, y están localizadas en lugares fácilmente accesibles por transporte público. Por último, y dentro de nuestra apuesta por la calidad, en Amavir damos mucha importancia a conocer la opinión de nuestros usuarios sobre la calidad de los servicios que les ofrecemos. Para ello hacemos encuestas anuales de satisfacción y contamos también con un Servicio de Atención al Usuario (SAU) para atender sus sugerencias y reclamaciones.

APOSTANDO POR EL EQUIPO HUMANO La calidad técnica y humana del equipo de trabajo determina el éxito de un centro asistencial y es parte fundamental de una gestión responsable. En Amavir somos conscientes de que la mayor garantía para la satisfacción de sus usuarios está en la satisfacción y motivación de sus profesionales.

En la actualidad, la plantilla de Amavir está formada por casi 4.500 personas con una clara vocación de servicio a los mayores, capaces de conjugar el cumplimiento de un sistema integral de alta calidad asistencial con el cariño, la atención y el respeto hacia las personas. Amavir se convierte así en una importante fuente de empleo en las localidades y regiones en las que está implantado, contribuyendo decisivamente a su desarrollo económico. Y además, para una gran variedad de perfiles de diferente cualificación profesional. En Amavir estamos comprometidos con la calidad y estabilidad en el empleo, buscando garantizar la continuidad de nuestros equipos de trabajo, la contratación local y la conciliación de su vida laboral y familiar. El 83% de nuestra plantilla cuenta con contrato indefinido y apostamos también por la promoción interna (el 60% de nuestras vacantes de 2017 se cubrieron de esta forma). Además, el salario base en Amavir supera en un 44,69% el salario mínimo interprofesional. Por otro lado, y para alcanzar la mejor calidad asistencial, Amavir busca no sólo seleccionar a los mejores profesionales, sino que una vez integrados se siguen actualizando continuamente sus conocimientos y competencias para cumplir con las exigencias de calidad fijadas, lo que se realiza a través de nuestros planes anuales de formación, con más de 21.000 horas impartidas en 2017, 292 cursos y una inversión cercana a los 300.000 euros. Amavir es una compañía en clave femenina. El 92% del total de la plantilla son mujeres y ellas ocupan también el 67% de los puestos directivos.

COMPROMISO SOCIAL Como empresa que trabaja por y para las personas, estamos comprometidos con la responsabilidad social. Una empresa que trabaja por y para las personas encierra en su esencia un fuerte compromiso con la responsabilidad social, en este caso con las personas mayores y dependientes a las que atiende y también con sus familias. Pero este compromiso se ex-

tiende también a sus propios profesionales, a las entidades públicas y privadas con las que colabora activamente y también al resto de la sociedad. Desde el nacimiento de Amavir, la compañía ha mostrado su compromiso con una gestión basada en modelos de Responsabilidad Social Corporativa. Forma parte de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas y trabaja siguiendo los estándares de la certificación SGE 21 de Forética, entidad de la que es socio. Además, elabora anualmente su Memoria de Actividades y Responsabilidad Social, certificada siguiendo las exigencias de la Guía G4 del Global Reporting Initiative. Apostamos por la investigación e innovación, bien desarrollada a nivel interno por los propios profesionales de la compañía o colaborando con distintas entidades que trabajan para lograr tratamientos o terapias más eficaces para nuestros usuarios. Fruto de este compromiso hemos apostado por terapias innovadoras que están proporcionando una mejora muy importante de la calidad de vida de nuestros usuarios, entre ellas las terapias con animales, musicoterapia, estimulación sensorial o la reducción y eliminación de sujeciones en los centros. Colaboramos también activamente con entidades públicas y privadas que llevan a cabo iniciativas de acción social, ayuda y voluntariado en favor de personas desfavorecidas y en riesgo de exclusión, teniendo un compromiso especial en materia de lucha contra la violencia de género como miembros promotores del grupo “Empresas por una sociedad libre de violencia de género” auspiciado por el Ministerio de Sanidad. Por último, Amavir apuesta firmemente por la sostenibilidad, a través de medidas que reduzcan el impacto ambiental de nuestra actividad y conciencien a nuestros usuarios y profesionales sobre la importancia de cuidar el medio ambiente.

APUESTA POR LA CULTURA INTERGENERACIONAL Acercar a niños y mayores reporta beneficios para ambos y constituye una experiencia llena de alegría y vitalidad. En Amavir fuimos pioneros en la puesta en marcha de intercambios intergeneracionales en nuestras residencias y esta línea de trabajo se ha convertido en una de nuestras principales señas de identidad. Estos encuentros sirven para acercar a los residentes con los más pequeños de la casa. Los expertos apoyan este tipo de actividades porque constituyen una dosis de alegría y ánimo para nuestros usuarios. Además, para los niños supone también una actividad inolvidable y enriquecedora, puesto que les permite compartir momentos con sus abuelos y disfrutar de su tiempo libre junto a ellos.

jos de clase, especialmente en asignaturas como Historia. Pero además de estos encuentros puntuales, Amavir puso en marcha hace 13 años sus campamentos intergeneracionales de verano, que se celebran en julio y agosto, y en los que mayores y pequeños (con edades comprendidas entre los 6 y los 12 años) comparten vivencias y numerosas actividades educativas, culturales y de ocio durante una semana, en algunos casos durmiendo en la propia residencia en tiendas de campaña en el jardín. La mayoría de los participantes, siempre acompañados por monitores, son nietos o bisnietos de residentes pero también participan hijos de los trabajadores.

Los centros Amavir organizan dos tipos de encuentros. Por un lado, actividades puntuales, de unas horas de duración, que suelen coincidir con fechas señaladas, como navidades, fiestas patronales o días especiales. Los pequeños de colegios cercanos a las residencias se acercan hasta los centros para interpretar obras de teatro, leer poesía, cantar canciones… En este contexto, se fomenta también el intercambio con alumnos de institutos o incluso de universidades, que suelen venir a los centros a dialogar con nuestros mayores y, a veces, para entrevistarles y aprovechar sus vivencias y experiencias como parte de sus traba-

El compromiso de Amavir con estos encuentros intergeneracionales ha servido como base para el programa de televisión “Cosas de la edad”, emitido en el canal 0 de Movistar, y que tanto éxito ha cosechado este año tanto de audiencia como de crítica. En el programa, un grupo de 10 mayores de nuestra residencia Amavir Alcorcón (Madrid) convivieron durante 6 semanas con 10 niños y niñas de 4 años en la propia residencia, supervisados en todo momento por un grupo de expertos en geriatría que constataron al finalizar el mismo los beneficios de estos intercambios tanto en mayores como en niños.

ASPECTOS ÉTICOS, IGUALDAD E INTEGRACIÓN PERSONAS PARA PERSONAS Desde el inicio de su actividad Ballesol ha centrado toda la atención en prestar cuidados profesionales a las Personas Mayores que, por su situación física, psíquica o social, precisan de un servicio que les garantizase la cobertura integral de sus necesidades, intentando, a la vez, que fuesen atendidas de manera acorde a sus expectativas.

Ballesol es hoy una realidad en la que se integra un amplio colectivo de profesionales que, por su parte, muestran una diversidad amplia e integradora que enriquece la actividad de todos ellos y asegura el mejor cumplimiento de nuestros objetivos:

Ésta es la razón básica por la que nuestros Centros Residenciales tienen un carácter eminentemente rehabilitador y recuperador de habilidades funcionales y por la que en Ballesol contamos con un equipo de profesionales que, no sólo garantiza el correcto funcionamiento de los Centros y la calidad del servicio que ofrecemos, sino que trabaja desde nuestro principio inspirador de personas que cuidan de personas, siempre desde el cariño, desde el respeto y la calidad humana que nos caracteriza.

Equipo Humano Ballesol: 3.619 89,04% Mujeres y 10,96% Hombres Gestión de la diversidad: • Diversidad cultural: 91,43% nacionalidad española y 8,57% de 32 nacionalidades diferentes • Diversidad generacional: <30: 774 / 30-40: 954 / 40-50: 998 / 50-60: 747/ >60: 146 • Diversidad funcional: 98 empleados y empleadas con capacidades diferentes contratados/as en 2018 Y todos ellos actuando conforme a unos valores, presentes siempre en el desarrollo de su actividad, que han inspirado, y siguen haciéndolo, el día a día del trabajo en Ballesol: Respeto: apostamos por la diversidad y promovemos las relaciones humanas respetuosas. Es fundamental perseverar en

el trato de respeto a nuestros Residentes, y empatizar con ellos para garantizar una atención de calidad y a la vez muy humana. Profesionalidad: desarrollamos nuestro trabajo desde el dominio técnico y la alta cualificación. Responsabilidad: dando una respuesta satisfactoria a las expectativas de los Usuarios de nuestros servicios, sus familiares y allegados, los empleados, las Administraciones e Instituciones y la sociedad en general. Trabajo en Equipo: la atención de quienes son Usuarios de nuestros servicios requiere la intervención coordinada de todos los profesionales porque la colaboración entre éstos enriquece su desarrollo personal y profesional. Igualdad: promoviendo la igualdad de oportunidades, eliminando cualquier tipo de discriminación sin renunciar a la aplicación de políticas de discriminación positiva para colectivos necesitados de una especial protección. Cumplimiento: toda nuestra actividad se desarrolla en el marco de la normativa establecida y orientándonos hacia la excelencia. Transparencia: para generar confianza entre todos los agentes relacionados con Ballesol. Confidencialidad: con respeto a la intimidad de las personas y a la confidencialidad de los datos que les pertenecen y asegurando, al tiempo, el mismo tratamiento para la información sensible de Ballesol. Contamos un Código Ético y de Conducta que concierne a todos y cada uno de los profesionales que trabajan en la compañía. Todos estamos obligados a un comportamiento ético y responsable y a cumplir nuestras obligaciones de acuerdo con la normativa legal aplicable y las directrices que se han establecido al respecto por los órganos de dirección. Además, asumimos nuestra misión desde una Política Integrada de Calidad, de Responsabilidad Social y Cumplimiento y nos regimos por las siguientes directrices para cumplir con nuestros compromisos: • Dirigir nuestros esfuerzos a una MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE NUESTROS SERVICIOS, incorporando la innovación y la ética de tal forma que sea percibida por nuestros clientes y el resto de partes interesadas. •S ATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES y considerar los requisitos y expectativas de nuestras partes interesadas, proporcionando confianza mediante un DIÁLOGO activo y permanente. • Ser reconocidos por nuestro claro COMPROMISO CON LA RESPONSABILIDAD SOCIAL en base al desarrollo de unos estrictos valores que se definen en el código de conducta de BALLESOL y que contribuyen a mantener un claro liderazgo sectorial en reputación corporativa. •P OTENCIAR EL EQUIPO HUMANO con formación, información, comunicación y sentido de equipo como base del trabajo bien hecho e incluir la calidad, la innovación y el cumplimiento legal y ético en la cultura de la organización. • Incorporar al desarrollo de nuestra actividad el COMPROMISO CON LA SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA, SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL, transmitir dicho compromiso a toda la

cadena de valor y colaborar con las comunidades locales en el desarrollo de proyectos mutuamente beneficiosos. • E stablecer los mecanismos y recursos necesarios para CUMPLIR CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS EN LA LEGISLACIÓN Y REGLAMENTACIÓN APLICABLES a nuestra actividad, minimizando la exposición de la organización a cualquier tipo de incumplimiento. • E stablecer los mecanismos para MEJORAR CONTINUAMENTE LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN, contando con la participación de todos los trabajadores. • Disponer de un CANAL DE DENUNCIAS para informar obligatoriamente sobre hechos o conductas sospechosas relativas a riesgos de incumplimiento. • Establecer un COMITÉ ÉTICO con autoridad e independencia para velar por el cumplimiento de las disposiciones éticas y legales de la organización. En este marco de Calidad, desde Ballesol trabajamos continuamente para ser reconocidos por nuestro comportamiento ético y compromiso social, habiendo desarrollado para ello diversas acciones entre las que merecen destacarse: • Implantación de un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social y Cumplimiento, lo cual nos ha permitido obtener un diálogo activo con nuestros grupos de interés e identificar sus expectativas y necesidades. • Desarrollo de un Plan Director de Responsabilidad Social para responder a las necesidades recogidas previamente. • Revisar y actualizar nuestro Código Ético y de Conducta de aplicación a todos los empleados y empleadas de Ballesol, proveedores y colaboradores, así como desarrollar un código ético específico para nuestro equipo directivo. • Crear un Comité de Ética y Cumplimiento que vela por el cumplimiento de los compromisos éticos y la mejora continua de nuestros objetivos sociales. Nos entusiasma mantener un contacto cercano y llegar a acuerdos de colaboración con colectivos de Personas Mayores a los que ofrecemos nuestros servicios en condiciones especialmente ventajosas, Organización Nacional de Ciegos Españoles (ONCE), Unión Democrática de Pensionistas (UPD),Confederación Española de Organizaciones de Mayores (CEOMA), Mutualidad de la Abogacia,Federación de Asociaciones de Familiares de Alzheimer,Asociación Internacional de Antiguos Funcionarios de la Unión Europea (AIACE). Desarrollamos también proyectos y campañas solidarias propias o en colaboración con otras fundaciones o entidades, en las que participan de manera muy activa nuestros Residentes y nuestros empleados, y en las que se da respuesta a las necesidades de las personas y colectivos más frágiles y necesitados de la sociedad. Ya se ha convertido en una tradición en Ballesol la participación activa, desde hace más de 6 años, de nuestros Residentes en acciones solidarias con la Fundación Aladina, habiendo recaudado a lo largo de estos años 60.000 €. Igual que ha sido relevante, en el último trimestre de 2017, cómo se han involucrado todos nuestros empleados y empleadas en una campaña a la que llamamos “A por el oro con tu bronce”. Céntimo a céntimo, recogimos con la ayuda de todos

ballesol 222 kilos de monedas de 1, 2 y 5 cts. cuyo importe fue donado a la Fundación Alanda, asociación elegida entre todos, y que destinó esta cantidad a su proyecto de actuación preventiva para los bebés con riesgo de desarrollar trastornos de neurodesarrollo. Nos enorgullece que nuestros equipos se vuelquen en iniciativas como ésta, una pequeña acción solidaria que, sin embargo, vale oro, tanto para quien la recibe como para nosotros como empresa, ya que nos hace conscientes del valor y calidad humana de nuestros equipos. También estamos muy satisfechos de haber puesto en marcha este año un programa de donaciones de mobiliario y enseres a través de la colaboración con dos Fundaciones: Juan Ciudad ONGD, de acción internacional y la Asociación Reto a la Esperanza de acción Nacional. Con estos acuerdos queremos seguir poniendo de manifiesto nuestra responsabilidad hacia las personas que más lo necesitan y, por tanto, seguir alimentando nuestro compromiso con la sociedad. Otras entidades de fines sociales con las que mantenemos acuerdos de colaboración son, por ejemplo, la Fundación Síndrome de Down, Cáritas, Cruz Roja Española, Banco de alimentos,Mensajeros de la Paz, Aspanoa, Fundación Olivares,Asociación Española contra el cáncer, Federación Española de Asociaciones de futbolistas Veteranos etc. Además de otras colaboraciones que se ponen en marcha directamente desde la Dirección de nuestros Centros Residenciales a nivel local. Pero nuestro compromiso no se queda aquí. Igualmente, en nuestro sistema de gestión de responsabilidad social, no perdemos de vista cómo contribuir como empresa a un desarrollo social sostenible, generador de riqueza y respetuoso con el medio ambiente. Por ello, este año hemos detectado como un punto de acción la gestión de residuos que hacemos en nuestros centros y hemos puesto en marcha un proyecto piloto: Ecopunto Ballesol. Se trata de un sistema que nos ayuda a optimizar nuestro servicio de recogida y gestión de residuos a través de la instalación de un Ecopunto en nuestras instalaciones que nos permite ser más eficientes en la gestión de residuos y, por tanto, facilitar el reciclaje de los mismos. La experiencia está resultando muy positiva y prevemos extender este proyecto a todos nuestros centros. Todas y cada una de estas acciones, conforman nuestra Cultura, la Cultura Ballesol. Fomentamos e impulsamos desde todos nuestros ámbitos de actuación el cuidado y la atención a las personas, de nuestros Residentes, y también de nuestros empleados y empleadas porque es nuestra esencia, personas que cuidamos de personas. Para conseguir el bienestar de nuestros mayores, desde la Dirección de Recursos Humanos desarrollamos políticas que promueven y transmiten nuestros valores en las diferentes áreas en las que actúa, antes incluso de que los profesionales establezcan una colaboración directa con nosotros. De esta manera, contemplando todo el ciclo de la experiencia de nuestros empleados, podemos llevar a cabo una estrategia que nos permita contar con los mejores profesionales, el mejor talento, siempre con la orientación que necesitamos y enmarcado en el contexto de nuestra cultura empresarial.

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Dentro de nuestra política de calidad, la mejora constante es nuestro principal objetivo, por eso en Ballesol se evalúa periódicamente la satisfacción de nuestros residentes y sus familias. Nuestras encuestas de satisfacción, tanto anuales como fin de estancia, nos permiten obtener una visión 3600 de la calidad del servicio que ofrecemos. En la última encuesta anual de satisfacción destaca la excelente valoración dada al trato y servicio de nuestros/as Gerocultores/as, así como de nuestros servicios de enfermería y de fisioterapia.

Siempre habrá alguien cerca, un/a Gerocultor/a, una Supervisora, un/a Técnico de Animación Sociocultural, o un Médico, todos profesionales expertos en su área y que comparten, gracias a nuestro Modelo de Gestión Centralizado, la información en profundidad de cada miembro de la familia Ballesol y mantienen una alineación desde la dimensión médica hasta la ocupacional con el objetivo de funcionar de forma acompasada y al unísono. Esto es fundamental y requiere un trabajo en equipo constante, pero por encima de ello, destacamos nuestra vocación por crear un vínculo de cercanía y afecto con cada uno de nuestros Residentes: el técnico pronto será “Luis”, la Gerocultora, “Ana” y ese vínculo crecerá día a día. Las familias confían en nosotros, porque saben que cuidamos de sus mayores y que trabajamos cada día por mejorar. Tradicionalmente una de las principales preocupaciones de los familiares se centra, y tiene todo su sentido, en la alimentación

que se proporciona en los Centros. En Ballesol garantizamos que el aporte nutricional sea el correcto y que su ingesta, además, no resulte ni prolongada ni aburrida, por lo que tratamos de cuidar mucho la elaboración y presentación de los platos. Velamos por la adecuación de las dietas en función de las necesidades alimentarias de nuestros Residentes y así conseguir la excelencia en nuestro servicio de restauración y gastronómico. En Ballesol, siguiendo nuestra filosofía de recuperación orientada hacia nuestros Residentes, somos impulsores y pioneros en las técnicas de prevención y rehabilitación más eficaces e innovadoras gracias al éxito de las sesiones de fisioterapia. Estas sesiones son uno de los momentos del día más valorados por nuestros Residentes. Pero, además, gracias al trabajo en equipo del que ya hemos venido hablando con anterioridad, se ha derivado en la unificación de criterios y la creación de protocolos de actuación homogéneos y medibles. Actualmente, los profesionales de Ballesol son reconocidos e invitados a participar en conferencias y congresos como especialistas y expertos en su área y eso es algo que nos llena de orgullo. Además de las terapias de rehabilitación, en Ballesol somos conscientes de que en la cotidianeidad no puede faltar algo muy necesario para nuestros Residentes: un servicio también de ocio, de entretenimiento. Nuestros Animadores Socioculturales juegan un papel fundamental en el día a día de nuestras Residencias, no sólo porque estimulan anímicamente a los Residentes, sino porque también ejercen de termómetro para advertir posibles dificultades o problemas que estén atravesando y activar en ese caso un protocolo de actuación determinado que proporcione la atención específica que requiere cada persona.

Cada nuevo proyecto que inicia Ballesol es un compromiso de bienestar donde los protagonistas son nuestros Residentes, y es a ellos a los que debemos proporcionar el servicio de calidad que se merecen. Por lo tanto, es clave para nosotros contar con el mejor talento. En Ballesol, no sólo nos satisface generar un alto volumen de empleo de calidad, sino que nuestros equipos multidisciplinares están conformados por profesionales altamente cualificados que garantizan el servicio de alto nivel que prestamos a nuestros residentes. Nuestros procesos de selección nos permiten valorar multitud de perfiles profesionales y nuestra exigencia no se rige únicamente por requerir la titulación académica, sino por otros factores, principalmente humanos, que nos garanticen que nuestros Residentes estarán en las mejores manos y que el trato que reciban se caracterice por la calidad humana y que sus valores estén alineados con nuestra cultura empresarial. Cuidamos a personas vulnerables y debemos devolver la confianza que depositan en nosotros. Nos sentimos orgullosos de ser una compañía en la que promovemos políticas de Diversidad e Inclusión: Asumimos nuestra responsabilidad en materia de igualdad de oportunidades y trato actuando en consecuencia. Hemos sido reconocidos con el distintivo de Igualdad que otorga la Dirección General del Instituto Valenciano de las Mujeres y por la Igualdad de Género. Fomentamos la contratación de personas con capacidades diferentes, hallándose nuestros indicadores por encima de lo que requiere la normativa general.

Nuestros Terapeutas Ocupacionales mantienen activos y motivados a los Residentes trabajando las habilidades cognitivas o psicomotrices a través de diferentes medios y técnicas de manualidades, fotografías, medios audiovisuales, etc. Y es que, es necesario recordar que nuestros Centros Residenciales tienen un carácter eminentemente rehabilitador.

Desde siempre, Ballesol ha sido una entidad comprometida en la consecución de la autonomía individual de las personas con discapacidades intelectuales y de su inclusión social. La apuesta por la inserción laboral de este colectivo es uno de los objetivos que anualmente asume Ballesol con las entidades e instituciones del ámbito de la discapacidad, y así ha sido reconocido con distintos premios a nivel nacional , Premios STELA,Premio Aproin,Fundación Reina Sofia,Premios Senda.

ballesol En nuestro alineamiento en el cuidado de personas, también consideramos que es fundamental cuidar a nuestros equipos y garantizar que la plantilla sea la adecuada a nivel no sólo de cualificación, sino también en el compromiso y alto desempeño de sus funciones para hacer frente a las necesidades del negocio. Uno de los valores fundamentales de la cultura de Ballesol es la continua apuesta por el talento interno como vía para acceder a los puestos de responsabilidad, en adecuado equilibrio con la selección externa. Un ejemplo claro de lo anterior es que más del 50% de nuestras/os Directoras/es son profesionales que se han formado y han tenido una destacada trayectoria interna en diferentes puestos en la Compañía. Por otro lado, es significativo también que aproximadamente un 90% de nuestras Supervisoras han tenido una exitosa trayectoria anterior como Gerocultoras en nuestros centros. Para nosotros es primordial contar con herramientas que nos permitan identificar los puestos clave de la compañía, así como procesos de detección de potencial interno para poder realizar una buena planificación de desarrollo de nuestros empleados, que es lo que nos ayudará a contar con equipos aún más motivados, orgullosos de pertenecer a la compañía, y por lo tanto más comprometidos. Para nosotros resulta esencial que nuestros empleados y empleadas obtengan un enriquecimiento profesional y personal a través de la Formación y la Evaluación Continua, lo cual nos permite gestionar el talento interno de la manera más óptima y generar Planes de Carrera consecuentes que aseguren que mantenemos los equipos profesionales mejor cualificados. La formación es parte integrante de nuestra cultura y así lo demostramos. Desde que un empleado/a se incorpora a Ballesol ponemos en marcha su Plan de Acogida individual en función del perfil del puesto, porque la bienvenida y la formación inicial nos garantiza que tanto nuestros profesionales como nuestros Residentes se encuentren atendidos con el nivel de excelencia que promovemos desde el primer minuto.

que manifiestan nuestros/as empleados/as en estos estudios nos sitúan por encima de las referencias de mercado. Para nosotros es una herramienta muy valiosa que nos permite poner en marcha planes de acción según las oportunidades de mejora que se detectan en el análisis. De nuevo, la transparencia en nuestros procesos y la escucha, es parte esencial en la comunicación y es clave para incorporar acciones que a nivel estratégico puedan ser prioritarias para conseguir fomentar el compromiso y la fidelización de nuestros equipos. Es en esta línea en la que desde Ballesol promovemos continuamente la divulgación de la información hacia nuestros empleados y empleadas y siempre desde la transparencia, trabajando por mantener viva la comunicación. Hemos puesto en marcha diferentes herramientas y canales para asegurar que la comunicación sea lo más fluida posible. Hemos desarrollado una herramienta, el Foro Profesional de Ballesol, como un entorno colaborativo de trabajo que permite al equipo técnico asistencial compartir las mejores prácticas y aprovechar el know-how y la experiencia del resto de profesionales y centros de Ballesol, orientándonos continuamente hacia un servicio de calidad de alto nivel. Mejoramos los flujos de comunicación, estamos más informados y conectados. Aumenta la sensación de estar acompañados, de formar parte de un equipo. Publicamos una Newsletter trimestral dirigida a todos nuestros empleados. Actualmente disponemos también otros canales exclusivos para empleados, como buzones electrónicos a los que pueden hacernos llegar sus sugerencias y comentarios, y un canal de Comunicación Interna desde donde enviamos comunicados y/o notas de organización. Estamos orgullosos de editar también nuestra propia revista, la revista Ballesol, dirigida a familiares, proveedores, y a nuestros propios Residentes.

Sea cual sea el puesto, todos tenemos que ser conscientes de la necesidad de mejorar permanentemente nuestros conocimientos y aptitudes. Y así se refleja en nuestro Plan de Formación que se genera a través de la detección de necesidades formativas que cada Responsable recoge en los procesos de evaluación anuales. Nuestro proceso de evaluación nos permite además fomentar la comunicación con nuestros equipos y generar lazos que facilitan la coordinación y el trabajo en equipo, y, en consecuencia, un desempeño excelente de nuestros profesionales por sentirse satisfechos y en un clima de confianza. Asimismo, y enlazando con esto último, periódicamente realizamos estudios de clima y compromiso dirigidos a todos nuestros empleados y empleadas que nos permiten obtener información sobre sus percepciones y grado de satisfacción e integración con la compañía, así como sobre el ambiente de trabajo y la calidad de comunicación existentes en nuestras residencias y centros de trabajo. Hemos podido constatar cómo el nivel de compromiso

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Si quieres seguir conociéndonos y saber más de nuestra empresa, te animamos a que visites nuestra web www.ballesol.es y redes sociales en las que estamos presentes, Twitter, Facebook, Instagram, Youtube y por supuesto LinkedIn. Gracias por acompañarnos en la lectura de este artículo. Ballesol, personas que cuidamos de personas.

CONTRATACIÓN PÚBLICA SOCIALMENTE RESPONSABLE El Boletín Oficial del Estado del pasado nueve de noviembre, publicó la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público, por la que se transponen al Ordenamiento Jurídico Español las Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo, 2014/23/ UE y 2014. La legislación de contratos públicos, aunque de un de marcado carácter nacional, encuentra, no obstante, gran parte de su fundamento, dentro de la actividad normativa de instituciones de carácter internacional, y es, precisamente, la exigencia de la adaptación de nuestro derecho nacional a esta normativa, la que ha dado lugar, a la mayor parte de las reformas que se han ido haciendo en los textos legales en los últimos años. Los objetivos que inspiran la regulación de la nueva Ley, son, en primer lugar, lograr una mayor transparencia en la contratación pública, y en segundo lugar el de conseguir una mejor relación calidad-precio. Y es justo, para lograr este último objetivo por lo que por primera vez se

establece la obligación de los órganos de contratación de velar por el diseño de los criterios de adjudicación mediante la inclusión de aspectos cualitativos, medioambientales, sociales e innovadores, siempre vinculados al objeto del contrato. Los órganos de contratación podrán establecer estas consideraciones, bien como criterios de adjudicación cualitativos para evaluar la mejor relación calidad-precio, o bien, como condiciones especiales de ejecución siempre que estén vinculadas con el objeto del contrato, no sean discriminatorias, sean compatibles con el Derecho de la Unión y se prevean en los pliegos o en el anuncio de licitación. La novedad en el ámbito de las condiciones especiales de ejecución es, que la LCSP obliga al órgano de contratación a que el pliego establezca al menos una condición especial de tipo ambiental, social. Se trata en resumen, de que a través de la contratación pública, los poderes públicos realizen una política de intervención en la vida económica, social y

SUSANA VALLADOLID GERENTE DE AESTE

política del país. Es aquí donde aparece la figura que será objeto de debate y análisis, y no es otra, que la denominada cláusula social. Tal y como se ha mencionado en párrafos anteriores, esta cláusulas ya se utilizaba en las licitaciones, pero con carácter meramente voluntario, no obstante desde el pasado 9 de marzo, la existencia de las mismas en los pliegos de adjudicación es de obligada presencia , lo que fruto de nuestra experiencia, está suponiendo multitud de interpretaciones en relación a lo que debe ser considerado como una cláusula social y a la introducción de las mismas en los pliegos, sin que con ello, se genere una vulneración de la libre competencia, no introduciendo por tanto, arbitrariedad en la contratación. Comencemos definiendo qué es lo que se entiende por cláusula social, de tal manera que podamos centrar nuestras expectativas, en lo que con la introducción de las mismas ha querido regular el legislador.

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contratación pública responsable Se entiende por CLÁUSULA cada uno de los pactos o condiciones que rigen el contenido de una relación contractual, por lo que definiremos las Cláusulas Sociales como la inclusión de disposiciones de política social en los procesos de contratación pública. La expresión cláusulas sociales alude, en el ámbito de la contratación pública, a la utilización por las Administraciones contratantes de criterios de naturaleza no económica. La utilización de este tipo de cláusulas en la contratación pública supone un cambio a la hora de entender no solo las políticas sociales, sino también la propia concepción del contrato, en el que antes se dejaba de lado cualquier tipo de aspectos sociales o medioambientales. Según la Guía para la Consideración de Aspectos Sociales en la Contratación Pública, se pueden citar las siguientes ventajas que ofrece este modelo de contratación: • Contribuye a mejorar el cumplimiento de leyes sociales y laborales de políticas nacionales e internacionales. • Estimula mercados con conciencia social. • Demuestra habilidades de gobernanza sensibles a los aspectos sociales. • Fomenta la integración de grupos significativos en la sociedad, como pueden ser  personas con discapacidad, mujeres o minorías en actividades claves del mercado. • Garantiza gastos públicos más eficaces y eficientes con mayor afectación real a las personas o colectivos más desfavorecidos. A la hora de establecer consideraciones sociales y/o medioambientales en un expediente de contratación debemos plantearnos a quién corresponde la decisión sobre su inclusión. En este sentido, cabe señalar que, con carácter general, los Pliegos de Cláusulas Administrativas Particulares pueden incluir cláusulas sociales de acuerdo con lo previsto en la legislación de contratos, sin necesidad de una norma reglamentaria previa que lo habilite, de acuerdo con los principios

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generales que hemos comentado anteriormente. La inclusión de tales cláusulas o condiciones sociales o medioambientales, requiere de una evaluación previa para determinar la idoneidad de incluirla o no. De este modo, su incorporación en cada caso dependerá de la decisión del órgano de contratación competente, valorando las circunstancias de la concreta licitación. Todo ello, sin perjuicio de recordar el propósito declarado de la Exposición de Motivos de la nueva LCSP de obligar a la introducción de estas consideraciones sociales o medioambientales. En este sentido, la necesaria vinculación de los aspectos sociales o medioambientales al objeto del contrato impide incorporar de forma genérica e indiscriminada al clausulado general de cualquier expediente de contratación concretas condiciones, ya que su incorporación está condicionada a la relación con el contenido del contrato de que se trate. Una vez definidas, se debe tener en cuenta, que las mismas deben ser correctamente utilizadas, puesto que una utilización de una manera mal entendida o de una manera indiscriminada, podría llevar a la alteración del espíritu de las mismas.

Con todo lo expuesto, el hecho de la introducción obligatoria de las mismas, no es es una consideración favorable unánime. Podemos citar, en este sentido, el Informe de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia de 16 de julio de 2015 sobre el Anteproyecto de nueva Ley de Contratos del Sector Público, en el que se considera que la contratación pública no es el instrumento correcto para el cumplimiento de los objetivos sociales comunes incluidos en las Directivas por entender la existencia de otros instrumentos más apropiados y menos distorsionadores de la competencia. Es una realidad que la introducción de las mismas podría en muchos casos y así se está observando, provocar distorsiones en la competencia, presentándose supuestos en los que realmente será muy difícil, no estar favoreciendo a determinadas empresas, por lo que desde AESTE, somos firmes defensores de la existencia de una contratación pública socialmente responsable, no obstante, entendemos que la introducción de las mismas debe hacerse siguiendo unas pautas que no supongan, la vulneración del espíritu de la LCSP , cuyo eje no es otro que libertad de acceso a las licitaciones, la transparencia y la no discriminación y por tanto igualdad de trato entre los licitadores. Sin embargo y tras estos primeros meses de vigencia de la Ley, nuestra experiencia es que en muchas ocasiones, las Administraciones utilizan las cláusulas sociales de manera indiscriminada y en ocasiones hasta sin relación alguna con el objeto del contrato. Desde AESTE, por supuesto entendemos lo que el legislador ha pretendido con la

introducción obligatoria de este tipo de cláusulas, ya que los criterios sociales y medioambientales vienen admitidos y fomentados por las instituciones comunitarias, entendiendo que en modo alguno, restringen o limitan la libre competencia sino que suponen una adecuada regulación de la misma,, sin embargo, estamos más cerca de la opinión desarrollada por la Comisión Nacional de la Competencia, en el sentido de que la contratación pública no es el mejor instrumento para el cumplimiento de los objetivos sociales dispuestos en las directivas, sino que debe centrarse en otras cuestiones directamente ligadas a la competencia. A nuestro entender, es importante incidir en la relevancia de hacer un uso inteligente de las cláusulas sociales y, en todo caso respetando la igualdad de condiciones, por lo que tal vez la manera más correcta de introducirlas en los

pliegos, sería a través de las llamadas mejoras, o en su caso, como criterios de desempate, a igualdad de condiciones entre varios licitadores. El problema real que se presenta es que en muchas ocasiones estas cláusulas sociales pueden introducirse incluso como contratos reservados a empresas de una determinada índole, lo que sin duda genera controversias en relación a la vulneración de la libre competencia. Por tanto la obligada introducción de este tipo de cláusulas, impuesta recientemente en la nueva LCSP, debe llevarse a cabo como un instrumento que beneficie la competencia y siempre desde una utilización inteligente de las mismas. Está claro que desde la contratación pública pueden darse nuevos impulsos a las políticas activas de empleo e inclusión sociolaboral, pero siempre desde un punto de vista

responsable y coherente con el espíritu de la propia Ley. Es por ello que desde Aeste, entendemos que al menos, dentro del sector que nos ocupa en el que el aspecto prioritario debe ser la atención a la persona, si se pretende ofrecer al ciudadano un servicio de calidad, es necesario que los accesos a las convocatorias sean precisos y acordes a la nueva regulación de la LCSP, pero no a toda costa, debiendo por tanto estar todos los criterios, al igual que las cláusulas sociales introducidas, suficientemente acreditados, proporcionados en relación al objeto de los contratos, y sobre todo, que realmente puedan aportar algo a la calidad del servicio prestado por la empresas, o al menos su introducción , no suponga una distorsión del fin último al que se pretende llegar con la inclusión de las mismas.

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CASER RESIDENCIAL Caser Residencial es la empresa integral de Atención a la Dependencia del Grupo Asegurador Caser especializada en la prestación de servicios que satisfacen el bienestar y la calidad de vida de las personas dependientes, aportando la máxima calidad en sus servicios, una atención individualizada y la máxima profesionalización. Nuestra Misión es la Excelencia en el cuidado de las personas dependientes, destacando por la atención centrada en la persona, profesionalidad del equipo humano, la innovación, calidad y eficiencia. Los valores que defendemos son la confianza, el compromiso, la trasparencia, la honestidad, el trabajo en equipo y el rigor.

calidad en personas mayores con o sin dependencias derivadas de la pluripatología crónica, síndromes geriátricos, post hospitalizaciones, cirugías traumatológicas y daño cerebral en sus diversas manifestaciones. El cliente es el centro de nuestra organización. Desde un enfoque de atención centrada en la persona, identificamos las necesidades y expectativas de las personas que viven con nosotros y adaptamos el trabajo para dar la respuesta más adecuada a lo acordado con ellos. Dentro de este enfoque mantenemos un diálogo permanente con los residentes y sus familias.

Actualmente, contamos con 18 residencias para personas mayores, repartidas en 9 comunidades autónomas, Centros de Día y Apartamentos tutelados, que suponen el cuidado de más de 2.5oo personas. Además en 2017, fruto de la creciente demanda de la población, se lanza la “Plataforma de Servicios en el propio hogar”, dirigida a personas en situación de dependencia, así como otros colectivos, que ofrece entre otros servicios; cuidadores y acompañamiento, terapia psicológica, logopedia, terapia ocupacional, servicio de teleasistencia, etc. Por todo ello, Caser Residencial se configura a día de hoy, como un referente en el sector de la tercera edad. Nuestra cultura de empresa está orientada a la excelencia en todas sus actividades y al crecimiento sostenido y racionalizado. Desde 2013, todos los centros de Caser Residencial cuentan con la Certificación EFQM 500+, siendo una de las 80 empresas a nivel nacional y de todos los sectores que cuenta con ella.

CUIDAMOS DE PERSONAS. MODELO ASISTENCIAL DE CASER RESIDENCIAL En Caser Residencial tenemos el firme compromiso de conseguir un cuidado de

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Nuestros centros cuentan con amplios equipos multidisciplinares; médicos, geriatras, enfermeras, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, trabajadores sociales, psicólogos y otras disciplinas sanitarias velan por los cuidados sanitarios de las personas que viven en ellos, siempre desde la dignidad a la persona, el respeto a la autonomía y decisión individual. Nuestro Modelo Asistencial, está orientado a mejorar la calidad de vida de las personas que deciden optar por el cuidado y el servicio que ofrecemos. Ser conscientes del motivo que hace a la persona

buscar el recurso que mejor se adapte, favorece el entendimiento y la creación de la mejor oferta asistencial posible. Es por ello, que nuestro modelo asistencial tiene en cuenta aspectos propios de las unidades de cuidados medios o prolongados y se sustenta sobre un sistema de gestión de calidad que ofrece garantías en los procesos asistenciales. Así, protocolos, procedimientos e instrucciones técnicas, respaldan nuestros servicios y a los profesionales que participan en él. Para facilitar nuestro modelo asistencial, realizamos Planes Interdisciplinares de Atención Individualizada (PIAI), en los que participa todo el equipo multidisciplinar del centro basadas en información recogida en cuanto a áreas físicas, cognitivas, funcionales, emocionales, de relación, conductuales y sociales con el objetivo de favorecer la adecuada intervención terapéutica y asistencial del residente. Estos PIAI se basan en la Atención Centrada en la Persona y se consensuan con el propio residente y/o familiar de referencia. La Atención Centrada en la Persona, nos lleva a conocer en profundidad su historia de vida, ajustando nuestra relación con el residente a sus gustos, preferencias y peculiaridades, mediante un acercamiento desde el respeto, la autonomía y la dignidad de la persona. Obliga a una comunicación intensa entre equipos y familia, nos obliga a “avanzar con la persona, junto a la persona, y para la persona”. Caser Residencial cuenta además con programas de actividades en los centros, adaptados en cuanto a perfil de residente, instalaciones, localización del centro, cultura del entorno, etc. Los programas, ligados a la personalización de la atención procuran momentos exclusivos que sorprendan a los residentes. Nuestros objetivos son organizar actividades que sirvan para estructurar la rutina diaria y fomentar intereses, apoyar a las necesidades funcionales y físicas, mentales, emocionales, sociales y espirituales de las personas a las que cuidamos. También implicarles activamente en los tratamientos terapéuticos que contribuyen a mejorar su salud y

La persona lo es siempre, lo es hasta el último momento. Siente, desea y busca todo lo que le ofrece bienestar, negarlo o eliminarlo no es cuidar. En definitiva, nuestro modelo permite ofrecer una atención centrada en la persona y basada en la calidad, la atención individualizada, la profesionalidad y la transparencia.

COMITÉ DE ÉTICA DE CASER RESIDENCIAL fundamentalmente fomentar, recuperar y/o mantener la autonomía personal. La revisión del plan de vida de la persona es continuo, sin rígidos procedimientos y con reevaluación semanal de la capacidad de movimiento por parte de los fisioterapeutas según el estudio MAPO. La presencia de terapeutas ocupacionales en los momentos más críticos del día a día; comedores, aseos y acostadas, garantizan el fomento de la autonomía, la movilización adecuada a la persona y el respeto a la capacidad cubriendo la dependencia de forma sensata profesional y tranquila. Todos los centros de Caser Residencial trabajan bajo la política de centros libres de sujeciones, donde la integridad física y psicológica, y sobre todo la atención a la dignidad de la persona, juegan como factor principal en la protección y cuidado. La adquisición de nuevas capacidades técnicas unidas a profundos cambios en la filosofía asistencial y en la cultura organizativa de los centros, permiten nuevas dinámicas de trabajo, que aúnan la seguridad de las personas. Este modelo que nos define y tomamos como guía, tiene en cuenta las capacidades conservadas, poniendo el foco en aquellas competencias que todavía se preservan, y no sólo en los déficits y limitaciones de la persona, tampoco en sus patologías. “Los equipos buscan la mejor opción para cuidar respetando a la persona”. No educamos a las personas dependientes que conviven con nosotros, a partir de decisiones técnicas “per se”, basadas en ciencia y/o conocimiento, sino que estamos al servicio de las decisiones de la personas para acompañar y cuidar siempre buscando su autonomía y bienestar.

La ética es un factor clave en la política de calidad de Caser Residencial. En 2013 Caser Residencial crea su propio Comité de Ética, como organismo de deliberación multidisciplinar para el asesoramiento de residentes, familias, usuarios y profesionales de la Caser Residencial, apoyando en la prevención y orientación en la resolución de conflictos éticos. El Comité de Ética es una herramienta, que quiere ayudar a las personas y a los profesionales en el análisis de conflictos de valor con la finalidad de conseguir que estos se resuelvan de la manera más satisfactoria posible, buscando el curso óptimo de la acción y procurando lesionar lo menos posible los valores que están en conflicto. Tiene además como objetivo crear una nueva cultura institucional, promoviendo la gestión adecuada de estos conflictos que favorecerá en beneficio de todos, un aumento de la calidad ofrecida y de la calidad percibida por los profesionales, residentes y familiares/ tutores.

• Promover un entorno asistencial lo más humano posible • Velar por el respeto de la dignidad de las personas que intervienen en la relación asistencial. • Asesorar en el proceso de toma de decisiones en aquellas situaciones en que se planteen conflictos éticos. • Proponer guías de actuación, protocolos, para aquellas situaciones en las que se presenten conflictos éticos. • Colaborar en la formación de bioética de profesionales y divulgar el conocimiento en este campo mediante la elaboración de documentos y publicaciones.

LA RESPONSABILIDAD DE MEJORAR CADA DÍA. COMPROMISO DE CALIDAD Caser Residencial, desde el inicio, ha hecho una apuesta importante por la calidad, así cuenta con su primera certificación de calidad desde el año 2000, concretamente la ISO 9002, después vendría la ISO 9001, la UNE 158.101, OHSAS 18001 y desde 2013 el sello de excelencia europea EFQM 500+. El modelo EFQM ha ayudado a Caser Residencial a incorporar en nuestra cultura los ocho fundamentos de la excelencia: Añadir valor a los clientes. Uno de los pilares básicos del Modelo EFQM es la búsqueda constante de la satisfacción de los clientes. La estrategia a seguir es la transformación de las necesidades y expectativas de dichos clientes en propuestas de valor atractivas. Crear un futuro sostenible. Se valoran especialmente las estrategias empresariales capaces de equilibrar el crecimiento y el progreso económico con el respeto al medio ambiente y el desarrollo sostenible.

El Comité cuenta con la colaboración del Doctor Diego Gracia, catedrático emérito de medicina de la Universidad Complutense de Madrid (UCM), y el asesoramiento de Lydia Feito, profesora de Bioética de la misma Universidad, así como de un equipo multidisciplinar de profesionales de diferentes centros y ámbitos (psicología, medicina, enfermería, trabajo social, bioética, derecho etc.). Un equipo de personas formadas en bioética, convencidas de que en los centros y recursos en los que se trabaja con personas, se debe velar por sus derechos e intereses.

Desarrollar la capacidad de la organización

Entre las principales funciones del Comité de Ética se encuentran:

Gestionar con agilidad. Las organizaciones excelentes se reconocen por su

Aprovechar la creatividad e innovación Liderar con visión, inspiración e integridad

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CASER RESIDENCIAL habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.

Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Optar por un sistema de gestión basado en este modelo ha aportado a Caser Residencial una mayor amplitud en la sistemática de trabajo, orientada a todos los grupos de interés y una metodología de planificación y evaluación que nos orienta a la mejora. El esquema de criterios del Modelo nos permite una visión holística de la empresa y el entorno en el que impacta. La Autoevaluación como medio para avanzar en la identificación de mejoras y la metodología REDER han influido poderosamente en la implantación de una sistemática de gestión y cultura común, abierta y flexible que pone foco en la mejora hacia trabajadores, residentes y familias como principales grupos de interés. El cliente es un factor determinante en el diseño y orientación de nuestros servicios, así como de su calidad. Es por ello que conocer sus necesidades, expectativas y percepciones a lo largo del ciclo del servicio toma un lugar preeminente. Por ello desde 2014 medimos la satisfacción del cliente a través de: • Foros residentes y familias • Grupos focales a residentes • Medición de experiencia de cliente a través de encuestas periódicas. El empleo de herramientas como el Net Promotore Score (NPS) o el Costumer delight Index (CDI), de amplia implantación en el mundo empresarial, aunque

poco empleadas en el sector de la atención sociosanitaria, nos permite conocer la satisfacción del cliente con nuestros servicios en tiempo real y compararnos con otras empresas y otros sectores.

EVOLUCIONAMOS PARA CONECTAR CON NUESTRO PÚBLICO. INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS La innovación forma parte de la cultura de Caser Residencial. La búsqueda de una mejora continua junto al desarrollo de nuevas ideas es clave en nuestro compromiso con la Excelencia. Desde principios de 2009, iniciamos una clara apuesta por la innovación, que se ha mantenido a lo largo de los años, consiguiendo una notable mejora en la metodología y avanzando en los resultados de los proyectos llevados a cabo. Anualmente elaboramos un Plan de Innovación en el que participan todos los centros y servicios centrales. Este plan gira en torno a cuatro líneas de acción; • Generar ideas útiles de mejora • Compartir y documentar mejoras y buenas prácticas • Desarrollar proyectos que aporten valor mediante aspectos innovadores • Despegar a nivel de compañía los aprendizajes obtenidos mediante los proyectos, incorporándolas en nuestra dinámica habitual de trabajo. Nos mostramos sensibles con el progreso y nos sentimos responsables de influir en la mejora de los servicios que ofrecemos. Sin dejar de observar el progreso que las diferentes empresas tecnológicas exponen, se propone, gracias a su conocimiento y experiencia a desarrollar e innovar sobre el futuro de la asistencia. Es por este motivo, que recientemente hemos lanzado un proyecto piloto de innovación cuyo objetivo fue la validación de la tecnología para el control y seguimiento de los cambios posturales de los residentes. Es el momento de incorporar al sector socio sanitario avances técnicos que nos

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ayuden a “humanizar nuestro entorno” mediante la aplicación de lo que el conocimiento y posibilidades actuales nos ofrecen.

La digitalización de los procesos administrativos es una de las acciones destacadas en las que hemos puesto el foco, incluyendo nuevas herramientas que minimizan la trascripción y utilización del software de gestión clínica, gracias al reconocimiento de controles y acciones profesionales de forma automatizada. En este aspecto destacamos dispositivos fijos de reconocimiento en habitaciones que facilitan la recogida de datos sobre las actividades básicas de la vida diaria en estos espacios. Y aunque la innovación requiere de un periodo de adaptación a todos los escenarios, la expectativa parece responder a una viabilidad más que a un deseo.

ACCIONES QUE AYUDAN A MEJORAR NUESTRO MUNDO. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL La Responsabilidad Social Empresarial es fundamental para Caser Residencial, por ello en nuestro firme compromiso nos hemos adherido al Pacto Mundial de Naciones Unidas, la mayor iniciativa del mundo en desarrollo sostenible y transparencia. De esta forma nuestra estrategia, cultura y operaciones cotidianas girarán en torno al Pacto y sus 10 principios. Caser Residencial se compromete a ir implantando la responsabilidad social en base a los principios de la iniciativa y a comunicar anualmente los avances a través de su memoria de sostenibilidad.

MÁS DE 1.600 EMPLEADOS CUIDANDO DE PERSONAS Caser Residencial lo componen los más de 1.600 empleados que trabajan día a

día cuidando de personas. La misión del área de RRHH es atraer, retener y desarrollar el talento de las personas con el fin de alcanzar el cumplimiento de objetivos de calidad y sostenibilidad y promover el progreso continuo. De forma paralela al crecimiento y la estrategia de compañía, la estructura organizativa ha evolucionado, integrando nuevos perfiles que mejoran la calidad prestada de nuestros servicios. Siendo un pilar estratégico de compañía la profesionalización de las personas que la componen, garantizamos que la cualificación, preparación y disposición sean las óptimas para mejorar la calidad de vida de nuestros usuarios. Es fundamental el desarrollo de las personas que trabajan en Caser Residencial, ya que cuidamos a personas a través de personas, y por este motivo necesitamos contar con los mejores profesionales. Nuestra declaración de valores: • Pensamos como cliente y nos comprometemos con nuestro trabajo • Trabajamos en equipo y aprendemos, para cada vez, mejorar nuestro servicio • Generamos desde el rigor, un entorno de confianza •A ctuamos y nos comunicamos con honestidad y transparencia Establecen nuestra cultura, que se convierte en un hecho diferencial de cuantos trabajamos en Caser Residencial

COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA En Caser Residencial apostamos por la comunicación con nuestros grupos de interés de forma continuada y bidireccional, siendo uno de nuestros mayores valores la transparencia. Desde la primera visita al centro, el responsable de atención al cliente y/o trabajador social, mantiene una reunión con el residente y/o familiares explicando detalladamente el día a día de nuestros centros. El trato cercano y continuo de los equipos multidisciplinares con las familias se establece desde el primer momento. Además de la comunicación personal la comunicación a través de medios

digitales cobra cada día más importancia, por ello desde 2017 contamos con el portal familias, donde residentes y familiares pueden consultar online información relativa al centro y específica de residentes. La web y las redes sociales, se convierten hoy en día en una vía de contacto directo con residentes, familias, empleados y público en general.

NUESTROS CENTROS Caser Residencial cuenta con 18 centros residenciales en 12 provincias; A Coruña, Álava, Badajoz, Guipúzcoa, Madrid, Murcia, La Rioja, León, Lérida, Vizcaya, Zamora y Zaragoza

Contamos con personal propio de cocina, lavandería, mantenimiento y limpieza. Todas nuestras cocinas son propias y se preparan los menús basales y menús adaptados a las diferentes patologías conforme a los gustos, tradiciones y cultura gastronómica de la zona, cuidando de los mínimos detalles. Todo ello unido a la calidad humana y profesionalidad de los equipos hacen de nuestros centros lugares cálidos y familiares. Nuestro objetivo que nuestros residentes y sus familias se sientan en Caser Residencial como en su propio hogar.

Todos los centros de Caser Residencial asumen los compromisos de:

NUEVOS CENTROS NUEVOS PROYECTOS

• Cumplir con los requisitos aplicables al Sistema Integrado de Gestión, relacionados con la seguridad y salud de los residentes y trabajadores, el medio ambiente y las disposiciones establecidas por las diferentes administraciones públicas.

Caser Residencial tiene el reto de seguir creciendo, por ello va a iniciar obras en suelos de Madrid y otras provincias y a inaugurar próximamente la ampliación del centro de León que contará con una Unidad de convivencia. Además estamos estudiando la adquisición de algunos otros centros ya en funcionamiento.

• La prevención de daños y el deterioro de la seguridad y salud de nuestros residentes, trabajadores y resto de personas relacionadas con la organización. • Trabajamos con proveedores líderes, de ámbito nacional y locales que garantizan la calidad de los productos. Todos los proveedores en Caser Residencial se homologan en base a criterios de calidad, de compromiso medioambiental, de responsabilidad social y criterios económicos. La homologación, contempla especialmente los siguientes aspectos: •S istema de gestión de calidad • Sistema de calidad en inocuidad alimentaria • Sistema de gestión de medio ambiente (ISO 14001, EMAS) • Centro especial de empleo Todos los centros, están dotados de modernas instalaciones, siempre adaptadas a las necesidades de los mayores y libres de barreras arquitectónicas para que las personas que viven gocen de una alta calidad.

CASER RESIDENCIAL EN NÚMEROS Nº de residencias de personas mayores: • 18 en 9 comunidades autónomas •N º de plazas: 2.400 • Nº de centros de día: 7 • Nº de apartamentos tutelados: 2 centros con apartamentos • Personas atendidas en ayuda a domicilio: 621 • Personas atendidas en teleasistencia: 827 • Nº de empleados: 1.600

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DOMUS VI: AL SERVICIO DE NUESTRA FELICIDAD vicio y un compromiso adquirido por DomusVi con la sociedad. La responsabilidad social de la empresa también se materializa en la labor social de divulgación y concienciación sobre las necesidades de las personas con dependencia y el respeto por el medio ambiente.

¿QUÉ HACEMOS? Acompañamos a las personas a lo largo de su evolución vital, ofreciendo servicios adaptados a todos los niveles de dependencia:

¿QUIÉNES SOMOS? DomusVi es la compañía líder de España en servicios sociosanitarios con la mayor red de instalaciones y servicios de atención a personas mayores, de atención a la salud mental y de atención a la discapacidad. Gestionamos más de 24.000 plazas disponibles en 168 centros residenciales y de atención diurna, a lo que se suman unidades destinadas a la atención en el hogar (servicio de ayuda a domicilio y teleasistencia). Ofrecemos a las administraciones públicas la seguridad de una gestión eficiente de los servicios sociales y sanitarios; optimizando al máximo los recursos públicos de las más de 50 entidades que confían en nuestro trabajo. Posibilitamos a las personas en situación de vulnerabilidad permanecer en su entorno familiar y sus hogares el mayor tiempo posible gracias a nuestros modelos de servicios domiciliarios, telemáticos y de prevención que ofrecen seguridad y tranquilidad las 24 horas del día, los 365 días del año. La compañía coloca la felicidad de las personas con necesidades de atención y a sus familiares en el centro de la actividad.

RESIDENCIAS Y CENTROS SOCIOSANITARIOS Damos respuesta a todos los niveles de dependencia y a todas las necesidades a través de servicios especializados e individualizados. Disponemos de modelos específicos de atención para personas mayores, personas con enfermedades mentales, discapacidad, altas dependencias, servicios de ayuda a domicilio, teleasistencia y prevención. Todo ello lo hacemos gracias a nuestros profesionales, más de 20.000 personas implicados y altamente cualificadas. Les ofrecemos formación constante y velamos por la profesionalización del sector generando creación de un empleo estable y no deslocalizable. La personalización del cuidado y la adaptación individualizada de los recursos y servicios para procurar una atención al detalle es la meta principal de nuestra compañía. La profesionalización del sector de atención a las personas mayores y/o dependientes y sus familiares, la personalización del servicio para ofrecer una mayor calidad asistencial y el trato cercano y familiar suponen la base del modelo de ser-

En los centros DomusVi personalizamos la atención con objeto de promover al máximo la calidad de vida y la autonomía de las personas. Nuestros centros se organizan en torno a unidades de convivencia diferenciadas que garantizan calidad de vida, integración social y atención individualizada. Disponemos de servicios de atención especializada en alzhéimer, gran discapacidad, respiro familiar, atención gerontológica, cuidados paliativos, trastornos de conducta, convalecencia y rehabilitación, centro y hospital de día. Además, los centros DomusVi están abiertos al entorno en el que están ubicados, promoviendo la participación en las actividades locales para fomentar la interacción e interrelación comunitaria.

DOMUS VI

VIVIENDAS CON SERVICIOS ADOREA

Disponemos de apartamentos especialmente pensados para poder vivir con independencia, sintiéndose al mismo tiempo, tranquilo y seguro. Las viviendas con servicios Adorea es un concepto pensado para personas mayores de 55 años con autonomía que puedan disfrutar de las ventajas que tiene el vivir en su propia vivienda, con todos los servicios que se puedan necesitar, tanto domésticos como hoteleros y lúdicos, así como asistenciales, si fuera necesario. También cuenta con el Club Adorea en el que se realizan actividades lúdicas, de ocio o relaciones sociales. Adorea ofrece tanto estancias permanentes como temporales y turísticas.

EN EL DOMICILIO Los servicios de atención domiciliaria y de teleasistencia concentran un 60% de las personas atendidas por la compañía, dato que evidencia la preocupación y contante adaptación en este campo para facilitar la continuidad de las personas en el domicilio.

vos para que las personas en situación de riesgo o dependencia puedan vivir en su hogar con autonomía. Nuestro servicio de ayuda a domicilio incluye un conjunto de prestaciones entre las que se encuentran tareas de atención doméstica, actuaciones de cuidado personal, acompañamientos, servicios de limpieza, entrenamiento en habilidades o apoyo psicosocial al usuario. Asimismo, cuenta con programas sociales para colectivos específicos como mujeres, infancia y juventud o personas en riesgo de exclusión social.

espacio, incluso fuera del domicilio, con el servicio de teleasistencia móvil.

ATENCIÓN SANITARIA Y PERSONAL A DOMICILIO. HEALTHCARE

TELEASISTENCIA

Este servicio permite el seguimiento continuo, automático y remoto de la salud de las personas con dependencia o enfermedades crónicas. Su valía reside en la detección de emergencias en tiempo real y en ofrecer una atención y una respuesta inmediata las 24 horas del día y los 365 días del año, para gestionar los riesgos asociados a la vida independiente de los pacientes en cualquier

A través de Healthcare ofrecemos una amplia gama de servicios sanitarios a domicilio 24 horas al día, 365 días al año para empresas y particulares. En concreto, disponemos de atención telefónica (call center con servicios de consultoría médica, social, psicológica y jurídica), servicios a domicilio (urgencias domiciliarias, tratamientos crónicos y paliativos, hospitalización domiciliaria, servicio de ayuda a domicilio, podología y enfermería dermatológica avanzada), servicios a empresas (outsourcing de servicios médico-sanitarios, gestión del absentismo laboral y valoración del daño corporal).

DÓNDE ESTAMOS? La red de DomusVi está presente en todas las Comunidades Autónomas.

SERVICIO DE AYUDA A DOMICILIO

ÁREA DE ACTUACIÓN

Ofrecemos programas de atención a la dependencia individualizados y preventi-

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Centros residenciales

Centros de salud mental

Apartamentos con servicios Centros de atención a la discapacidad Delegaciones de servicios de atención domicilaria

Nº de centros de día por CC.AA.

Delegaciones de teleasistencia

MODELO DE ATENCIÓN ÚNICO El modelo de atención de DomusVi, cuyo eje central es la persona, parte de la realidad de que todos somos diferentes y que, por tanto, tenemos distintas necesidades, intereses y deseos. Por ello, hemos desarrollado un modelo propio de atención basado en las cuatro ‘i’ en la integración, la atención interdisciplinar, la innovación y la individualización del servicio. • Integral: damos respuesta a todas las necesidades (físicas, emocionales, sociales, etc.), promocionamos la autonomía y la inserción en la comunidad, mejoramos la adaptación e integramos los objetivos del usuario y de su familia en el proceso de atención. • Individual: cada persona recibe los servicios asistenciales adecuados a sus necesidades y demandas. • Interdisciplinar: un equipo de profesionales, especializados en diversas ramas formula un plan de actuación personal e intransferible revisado periódicamente. • Innovador: los profesionales investigan en búsqueda de la mejora continua del servicio prestado. Nuestro modelo de atención se basa en la escucha activa para tener en cuenta los gustos, preferencias, intereses, costumbres y relaciones sociales de la persona atendida. De este modo conseguimos: • Acompañar a la persona en su proyecto vital •R espetar sus gustos y preferencias • Conocer su historia de vida • Potenciar sus capacidades • Proponerle actividades terapéuticas adaptadas a sus gustos y preferencias El modelo de atención personalizada, a su vez, se basa en tres elementos clave: el trato humano y familiar, el enfoque multicisciplinar y el confort y bienestar.

TRATO HUMANO Y FAMILIAR Es también marca distintiva de DomusVi ofrecer no solamente la mayor calidad en asistencia sociosanitaria sino, ade-

más, calidez. El objetivo es lograr que los residentes y usuarios puedan disfrutar de la mejor cobertura sociosanitaria siempre con un trato humano y familiar. La cercanía de los profesionales está siempre presente para que se sientan como en casa.

ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR La metodología de trabajo de DomusVi apuesta por el diseño de planes personalizados elaborados por un equipo multidisciplinar integrado por médicos especialistas, enfermeros, psicólogos, terapeutas, trabajadores sociales, fisitoterapeutas, animadores socioculturales, etc. De modo conjunto, realizan una valoración integral y periódica de la persona con el objetivo de evaluar el estado físico, cognitivo, emocional, social, familiar y ocupacional del residente y así ofrecer la atención óptima. Se cubren todas las especialidades: atención gerontológica, trastornos de conducta (UTC), atención a la discapacidad, atención diurna, rehabilitación funcional y convalecencia, atención a enfermedades neurodegenerarivas (alzhéimer, párkinson), atención a personas con enfermedades crónicas, nutrición clínica, atención al final de vida, prevención y promoción de la autonomía. El objetivo es ofrecer un servicio integral centrado en la persona, actuando siempre bajo los parámetros de la ética.

ENFOQUE DE CONFORT Y BIENESTAR DomusVi pone en el centro de la atención a los residentes y usuarios, centrándose en lograr su máximo confort y bienestar. Para ello, ofrece unas instalaciones cuidadas y confortables, adaptadas a todas las necesidades de los residentes y pensadas para estar como en casa, potenciando en todo momento la autonomía y la independencia del usuario

ATENCIÓN A LAS FAMILIAS DomusVi es consciente de la importancia del vínculo de las personas atendidas con su entorno familiar; es por ello que sus servicios implican directamente a

esos familiares con programas de comunicación específicas (comunicaciones periódicas vía mail, menús, actividades mensuales, fiestas de cumpleaños del familiar…), proyectos de vinculación del entorno familiar en la vida de los centros y servicios, amplios horarios de visita, espacios de ocio para compartir con familiares y las instalaciones más confortables en aras de la felicidad de las familias y las personas atendidas. Trabajamos para facilitar vías de comunicación fluidas que aporten información de interés y faciliten su relación con el servicio y con su familiar. De este modo, los centros DomusVi disponen de un sistema de alertas implantadas, a través de la herramienta CRM, que posibilita la gestión de información del residente de interés para el entorno familiar. Se trata de contenidos relativos a su adaptación y hábitos, así como a la organización del centro y sus actividades. Igualmente, la compañía ha desarrollado la aplicación de móvil DomusVi para facilitar a los familiares el acceso a toda la información relativa a sus informes y valoraciones, actividades terapéuticas, facturas; así como a contactar de forma directa con el equipo de profesionales que le atienden en cada área. Esta APP amplía la oferta de información y aporta proximidad e inmediatez para realizar gestiones y trámites. Nuestra revista corporativa y el blog que publica cada centro son otras de las los herramientas de comunicación que pone la empresa a disposición de las familias y del público generalizado.

LA CALIDAD COMO SEÑA DE IDENTENTIDAD Ofrecer la máxima calidad es uno de los principios fundacionales de la compañía. Por ello, tenemos un Sistema de Gestión de Calidad y Medio Ambiente propio que permite disponer de herramientas de control y seguimiento de los procesos, de manera que se potencian los puntos fuertes y se detectan continuamente las oportunidades de mejora, con el fin de aunar la satisfacción de nuestros clientes y una buena relación con el entorno.

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DOMUS VI

El Sistema se certifica cada año bajo normas reconocidas internacionalmente que acreditan la calidad con la que trabajamos y nos garantiza mejorar para ofrecer siempre la respuesta más adecuada a las necesidades y expectativas de las personas y las Administraciones que confían en nosotros. Además, la evaluación continua nos permite escuchar y aprender de nuestros clientes, conocer sus necesidades, sus quejas, y en definitiva cómo podemos mejorar cada día, ya que los residentes y usuarios son la razón de ser de DomusVi. Medimos la satisfacción de los residentes/usuarios y familiares anualmente. Los informes de satisfacción ofrecen a sus Directores y profesionales una herramienta más para detectar puntos de mejora en los servicios y poner en marcha las acciones pertinentes para aumentar la satisfacción de los clientes.

UNA AMPLIA PLANTILLA QUE MARCA LA DIFERENCIA DomusVi tiene por principio el fomento del empleo estable y no deslocalizado con una firme apuesta por la promoción interna de sus profesionales otorgando estabilidad y afianzando su compromiso con las personas que forman la compañía. El equipo humano de la compañía continua aumentando en prácticamente todas sus divisiones. La plantilla esté compuesta principalmente por mujeres, representando, aproximadamente, un 90 % del total de trabajadores. Respecto a la diversidad de nacionalidades, DomusVi no hace distinciones basadas en la nacionalidad o el origen. Únicamente tiene en cuenta la competencia profesional y las actitudes en la selección de los empleados. Nuestra empresa, concienciada y comprometida con la inserción laboral de personas con disca-

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pacidad, da prioridad a candidaturas de personas con discapacidad con el fin de contribuir a la igualdad de oportunidades en materia laboral de este colectivo. Igualmente, para el grupo, conseguir la igualdad real va más allá de evitar las discriminaciones por razón de sexo (igualdad de trato), y persigue conseguir la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en el acceso a la empresa, en la contratación, en las condiciones de trabajo, en la promoción, en la formación, en la retribución, en la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, en la salud laboral, y en definitiva en todos los ámbitos de la empresa, con el objetivo de que las medidas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal se adapten a las necesidades reales y específicas de conciliación de los trabajadores y trabajadoras de la empresa. DomusVi trabaja para permitir una mayor autonomía en la organización de la jornada y mantener un entorno de trabajo agradable que redunde en un incremento de la eficiencia operativa y la calidad del servicio a nuestros clientes. Para ello, fomenta el trabajo en jornada compactada, facilita la posibilidad de trabajar a tiempo parcial y ofrece modalidades horarias flexibles para colectivos que deben desempeñar su trabajo en jornada partida, como son el personal de servicios corporativos y de equipos de dirección de los centros. En esta línea, la compañía facilita a personas reincorporadas tras una baja por maternidad/ paternidad la elección de la modalidad horaria que más se adecue a sus necesidades concretas.

INICIATIVAS AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD Desde DomusVi ponemos las necesidades de las personas que atendemos

en el foco de nuestra actividad. Una de nuestras principales misiones es que la sociedad en general tome conciencia de esas necesidades y potencie valores y actitudes positivas en torno a colectivos vulnerables. A través de la música, el deporte y las relaciones personales, hemos querido dar voz a las familias y al entorno próximo de estas personas y hemos hecho posibles muchas sonrisas y momentos inolvidables. La Fundación DomusVi es el espacio que impulsa, promueve y comparte el conocimiento entre los profesionales del sector social y sanitario. A su vez, representa, el alma social de la organización. Canaliza la acción social de la compañía, implicada en la mejora de la calidad de vida de las personas, especialmente de las de avanzada edad. Algunas de las iniciativas impulsadas recientemente son: Un abuelo, un amigo: la iniciativa fomentaba las relaciones entre personas mayores que viven en las residencias y niños y adolescentes de las escuelas de primeria y secundaria. Diferentes actividades se desarrollaron en los centros residenciales y fuera de ellos con el objetivo de fomentar las relaciones entre diferentes generaciones. Más de 1000 personas de toda la geografía española, entre alumnos y residentes, participaron en esta iniciativa que fue muy bien acogida tanto por los profesionales de las residencias, los familiares de los residentes como por parte del profesorado y de los padres de los alumnos que participaron. Las residencias DomusVi pusieron en marcha diversas actividades durante este periodo académico, todas ellas, con alumnos de los colegios e institutos próximos; con la participación por igual de personas mayores y de niños fomentando las relaciones personales y el intercambio de conocimientos y experiencias. Deporte y envejecimiento activo: clubes deportivos de referencia en el deporte español como el Sevilla Club de Fútbol, el Real Madrid, el Real Jaén, el Real Mallorca, el Obradoiro CAB, etc. colaboran con DomusVi en proyectos de envejecimiento

activo, muchos de ellos canalizados por sus Fundaciones o Asociaciones de Veteranos. A través de este tipo de iniciativas, los mayores de los centros residenciales y su entorno pueden disfrutar de actividades innovadoras que estimulan la motivación y la participación tanto de los propios residentes como de sus familias. Además, la relación con jugadores veteranos reaviva sus recuerdos y les hacen partícipes de la historia deportiva.

tuación de enfermedad avanzada mediante el acompañamiento promoviendo una red comunitaria donde interactúan los distintos agentes del ámbito social y sanitario del territorio. Voluntarios, entidades receptoras (centros residenciales, hospitales, servicio de ayuda a domicilio…) y otros agentes (parroquias, asociación de vecinos ) aúnan esfuerzos para atender a personas en situación final de vida y soledad.

Deporte y envejecimiento activo DomusVi tiene como objetivo promover y divulgar la importancia del envejecimiento activo y los hábitos de vida saludables, para mantener la calidad de vida de las personas mayores, así como evitar el deterioro asociado a la edad y prevenir diversas patologías derivadas del sedentarismo.

El proyecto tiene varios elementos que lo convierten en una iniciativa con impacto social, ya que la base es comunitaria, se potencia el voluntariado formado y comprometido, con un trabajo en red que fortalece la solidaridad y el acompañamiento en situaciones de gran vulnerabilidad. Es un proyecto que busca sumar recursos y competencias para mejorar el bienestar de las personas en un territorio donde el tejido asociativo tiene una gran presencia.

Kilómetros para recordar: iniciativa, abierta a toda la sociedad, con la que la Fundación DomusVi, uniendo solidaridad y actividad física, quiere contribuir a la lucha contra esta enfermedad neurodegenerativa. En la última edición, en 2018, la acción dio inicio el Día Mundial del Alzhéimer , con diferentes caminatas organizadas por los centros y servicios DomusVi. Y nueve días después, ya se alcanzó la simbólica cifra de los 100.000 kilómetros, reto que la Fundación DomusVi se había propuesto este año. La Fundación donará diez mil euros -diez céntimos por cada kilómetro recorrido- a la lucha contra esta patología, que afecta a más de 1,2 millones de personas en España. Premios Fundación DomusVi: Los Premios Fundación DomusVi se conceden con el objetivo de reconocer el compromiso social de personas e instituciones que, con la atención sanitaria y social a las personas, contribuyen de forma relevante a hacer del mundo un lugar mejor.

ACUERDOS Y COLABORACIONES Fundación DomusVi tiene en marcha el proyecto Final de Vida y Soledad en la ciudad de Sevilla con el impulso y la financiación de la Obra Social la Caixa . El objetivo es aliviar la experiencia de sufrimiento provocada por la soledad en personas que se encuentran en si-

Paralelamente, la Fundación DomusVi dispone de acuerdos con entidades de voluntariado, asociaciones, colegios, que desarrollan proyectos de voluntariado o acciones sociales en los centros DomusVi. La finalidad de los voluntarios/as es mejorar la calidad de vida de las personas a quienes acompañan: les escuchan, motivan y ayudan en el día a día, así como colaboran en actividades lúdicas o talleres tutorizados por el personal de los centros. En definitiva, “les sacan de la rutina y ayudan a dinamizar la vida en los centros”.

RESPONSABILIDAD MEDIAMBIENTAL DomusVi está plenamente concienciados con el impacto que puede tener nuestra actividad en el cambio climático. No se considera el cambio climático exclusivamente en su vertiente de impacto económico y riesgo físico, regulatorio y de reputación, sino como una oportunidad de permanencia y estrategia de negocio que puede servir como elemento diferenciador de la competencia. A modo de ejemplo, a continuación se citan acciones llevadas a cabo para reducir las emisiones a la atmósfera.

• I nstalación de sistemas de calefacción y aire acondicionado de Biomasa: Realizada el centro DomusVi Castro Ribeiras de Lea y planificada en DomusVi Carballo. Con estas medidas se minimizan las emisiones ya que la biomasa es considerada como neutra mientras que los combustibles fósiles tienen un alto poder contaminante, especialmente el gasóleo anteriormente instalado en DomusVi Castro Ribeiras de Lea. •G as Natural como suministro principal: En Casta Arévalo se ha enganchado Gas Natural como suministro principal, transformando las partes de lavandería de gasóleo a gas natural y eliminando el consumo de propano. El gas natural produce un 30% menos de C02 que el gasóleo, siendo por ello más respetuoso con el medio ambiente. Asimismo, se elimina el riesgo de derrames en la carga descarga y las emisiones derivadas de los camiones de transporte. •E liminación del consumo de propano: Finalmente, también se ha eliminado definitivamente el consumo que quedaba de propano en los centros DomusVi Coruña y DomusVi Bembrive, pasando a ser todo gas natural. • Control de los suministros de luz, agua y gas de las residencias, lo cual permite tener un mayor control de los consumos en tiempo real y detectar así de forma inmediata las desviaciones que se puedan ir produciendo, así como analizar los datos para tomar decisiones en cuanto a la implementación de nuevas medidas de ahorro energético. • DomusVi realizó una licitación de los suministros de electricidad y gas natural consiguiendo con ello un importante ahorro en los costes de estos suministros renovada en 2017.

ATENCIÓN A LA SALUD MENTAL ¿En qué consiste nuestro modelo de atención en salud mental? Ofrecemos al paciente un tratamiento multidisciplinar y personalizado adecuado a sus necesidades y al mismo

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DOMUS VI

tiempo, brindamos a la familia información y asistencia técnica. Buscamos el bienestar y la calidad de vida tanto del usuario como de su familia. Nuestro objetivo es favorecer la recuperación o la adquisición de habilidades personales y sociales necesarias para el funcionamiento del paciente en la comunidad. Trabajamos para la reinserción social, laboral y comunitaria de las personas con enfermedad mental, sea cual fuere su edad y condición. Conseguimos un mayor grado de autonomía del paciente y con ello aseguramos su bienestar y el de sus familiares. Igualmente, fomentamos la investigación y el desarrollo de acciones y programas que repercutan en la mejoría de la capacidad de recuperación del paciente.

perfecta rehabilitación psiquiátrica y conseguir su reinserción en el medio de que proviene. Unidad de media estancia para adolescentes con trastorno mental grave. Se trata de un recurso asistencial donde se ofrece un tratamiento más intensivo y una atención superior a la que se pueden proporcionar en otras unidades del sistema asistencial español. El objetivo radica en ofrecer un entorno terapéutico que permita un tratamiento individualizado en base a unos parámetros integrales y multidisciplinares que logren la estabilización, la mejoría y la remisión del trastorno, para así evitar la cronicidad.

Las unidades de larga estancia son un recurso destinado a pacientes con trastornos mentales graves y crónicos que requieren un internamiento durante un período de tiempo prolongado con un doble objetivo: por una parte, garantizar el bienestar y la calidad de vida de los usuarios y de sus familiares; y por otra, ofrecer al usuario un tratamiento multidisciplinar adecuado a sus necesidades específicas desde el ámbito de la psiquiatría, la terapia psicológica, la terapia ocupacional, etc. Las unidades de media estancia están diseñadas como dispositivos hospitalarios para atender a pacientes con patologías psiquiátricas de diverso origen que requieren un internamiento durante un período corto de tiempo para obtener una mayor recuperación de la lograda en un hospital de agudos, alcanzar una

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Gracias a los informes de valoración se registra la historia clínica del paciente y se detalla el Plan de atención individualizada (PAI) con unos objetivos concretos para cada persona. En el PAI se concretan las pautas de manejo de la autonomía, la necesidad de supervisión en las instalaciones del centro, los códigos de conducta y las terapias que mejor se adecúen a las necesidades del paciente para alcanzar una mejoría. A su vez, se determina el área de convivencia en la que residirá según su edad o tipo de dolencia.

DIFERENTES UNIDADES: CORTA, MEDIA Y LARGA ESTANCIA Unidades de salud mental de corta, media y larga estancia para adultos: están destinadas al tratamiento de síntomas agudos y la rehabilitación de pacientes adultos con trastornos mentales graves que requieren una atención en régimen de hospitalización, con o sin patologías físicas.

Tras una valoración por parte del equipo interdisciplinar del centro, el paciente recibe una asistencia integral personalizada que incluye los siguientes servicios sociosanitarios: atención durante las 24 horas de día, medicina general, psiquiatría, enfermería, cuidados paliativos y cuidados técnicos especiales (neuropsicología, psicología clínica, logopedia, terapia ocupacional, fisioterapia y neurología).

PLAN DE ATENCIÓN INDIVIDUALIZADO Los servicios para todos los pacientes y sus familias se desarrollan sobre la base de un plan de atención individualizado (PAI), basado en un tratamiento de enfoque multidisciplinar centrado en las necesidades de cada persona, abarcando desde la rehabilitación psicosocial a la funcional. Nuestros centros cuentan con diversos equipos de profesionales que trabajan de modo transversal para dar una atención integral: • Equipo médico formado por especialistas en psiquiatría, medicina general y neurología. • Equipo terapéutico formado por profesionales del ámbito de la logopedia, psicología, fisioterapia y terapia ocupacional. • Equipo de trabajo social. • Equipo de enfermería.

De manera diaria y periódicamente, cada quince días, seis meses y un año, el PAI se actualiza y revisa en función de las necesidades y la evolución de su enfermedad. Teniendo en cuenta estos parámetros, se realizan los cambios de pautas terapéuticas o se incrementan o disminuyen las actividades, a fin de que la asistencia se adapte a las necesidades de cada paciente en la evolución de su dolencia psiquiátrica.

PERFIL DE LOS USUARIOS El perfil de las personas que atendemos como pacientes incluye, de manera generalizada, cualquier patología mental que precise tratamiento en régimen hospitalario, como son las siguientes: esquizofrenia; psicosis no especificada y trastornos delirantes; trastornos afectivos; bipolaridad y depresiones unipolares; neurosis, trastornos post estrés, trastorno obsesivo compulsivo, ansiedad generalizada y fobias; psicodeficiencias y trastornos del desarrollo y autismo.

SILVIA BAUZÁ SOCIA RESPONSABLE DEL ÁREA DE DERECHO LABORAL DE ALLEN & OVERY

ANA HERNÁNDEZ ASOCIADA DEL ÁREA DE DERECHO LABORAL DE ALLEN & OVERY

Una vez más, el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TSJUE) pone en jaque la doctrina emanada de nuestros Tribunales nacionales siendo en esta ocasión la afectada la ya compleja figura de la “sucesión de plantillas” ex convenio colectivo vs sucesión de empresa clásica. Al respecto, el TSJUE en sentencia 11 de julio de 2018, realiza una interpretación de la sucesión de trabajadores derivada de la regulación de convenio colectivo diferente y contraria a la mantenida por nuestros Tribunales internos ante la pregunta realizada en cuestión prejudicial por el Tribunal Superior de Justicia de Galicia (TSJ de Galicia). Como se detallará en el presente artículo, el TSJUE entiende que, en determinados supuestos, esta sucesión regulada en convenio colectivo se encuentra igualmente amparada por la regulación contenida en la Directiva 2001/23/CE Consejo, de 12 de marzo de 2001, sobre la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros relativas al mantenimiento de los derechos de los trabajadores en caso de transmisiones de empresas, de centros de actividad o de partes de empresas o de centros de actividad con todo lo que ello implica. Entiende el Tribunal que, aunque la obligación de subrogar venga derivada de la regulación convencional, en aquellos sectores en los que la actividad se apoya principalmente en la mano de obra, nos encontramos ante una sucesión de plantilla amparada por la Directiva. Derivado de esta interpretación, veremos cómo, el TSJ de Galicia, declara de aplicación íntegra la regulación contenida en el artículo 44 del TRET y, por tanto, la obligación de responder solidariamente, cedente y cesionario, de las deudas salariales y de Seguridad social contraídas antes de producirse la subrogación.

A VUELTAS CON LA SUCESIÓN DE EMPRESAS Y SUBROGACIÓN DE TRABAJADORES

Sin perjuicio de que se hará un análisis más en profundidad de la sentencia, lo que realmente se viene a corroborar con la misma es la dificultad interpretativa de la figura de la sucesión de empresas, su alcance y obligaciones, que es de especial importancia en un sector como el de atención a la dependencia (residencias, teleasistencia y atención domiciliaria) en el que se pueden dar los distintos tipos de subrogación empresarial.

LA COMPLEJA CONFIGURACIÓN DE LA SUBROGACIÓN DE PERSONAL Hasta el momento, en nuestro ordenamiento interno se han venido diferenciando varios modelos o figuras jurídicas en relación con la subrogación de los trabajadores de una empresa a otra, adicionales a la subrogación voluntaria: 1.1- Sucesión de empresas propiamente dicha ex artículo 44 del Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores (TRET) . Sucesión de empresas pura, en la que la regulación es de obligado cumplimiento para todas las partes. Sucesión empresarial cuya regulación deriva tanto del artículo 44 del TRET como de la Directiva 2001/23/CE del Consejo, de 12 de marzo de 2001, sobre la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros relativas al mantenimiento de los derechos de los trabajadores en caso de transmisiones de empresas, de centros de actividad o de partes de empresas o de centros de actividad.

La existencia o no de una sucesión empresarial, ex artículo 44 del TRET, se debe analizar caso por caso atendiendo a las circunstancias del mismo, elementos transmitidos y actividad de la que se trate. No obstante, tradicionalmente se viene entendiendo que es necesaria la confluencia de dos requisitos básicos, un elemento subjetivo, el cambio de empresario, y un elemento objetivo cual es la transmisión ordenada de la totalidad de los elementos activos y pasivos adscritos a la actividad. Es decir, en la configuración clásica de la sucesión empresarial es requerido el traspaso de elementos materiales inherentes a la actividad y no, únicamente el traspaso de mano de obra. En cualquier caso, la clave para entender que nos encontramos ante una sucesión empresarial es la transferencia de los elementos de la empresa o unidad productiva autónoma esenciales para la continuación de la actividad comercial. Cuando haya elementos suficientes para considerar la continuidad del negocio, habrá una sucesión empresarial, a pesar de cualquier aparente discontinuidad. Sucesión que despliega por sí misma la aplicación íntegra de las obligaciones reguladas para ambas empresas, cedente y cesionaria, en el artículo 44 del TRET y , con ello, lo dispuesto en su apartado 3 referente a la obligación solidaria respecto a las deudas laborales y de Seguridad Social nacidas antes de la subrogación. 1.2.- Sucesión Convencional

De conformidad con el artículo 44 del TRET hay una transferencia de empresa (sucesión de empresa) cuando se transfiere una unidad económica o una empresa que conserva su identidad, es decir, una agrupación organizada de recursos que tienen el objetivo de perseguir una actividad económica, ya sea que la actividad sea central o auxiliar.

Subrogación de personal regulada en el Convenio Colectivo de aplicación. Este tipo de subrogación, en principio y hasta el momento, se producía como consecuencia de una regulación específica regulada en el Convenio Colectivo de aplicación y según los términos y condiciones establecidos en el propio Convenio.

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A VUELTAS CON LA SUCESIÓN DE EMPRESAS Y SUBROGACIÓN DE TRABAJADORES Esta subrogación de trabajadores no se incardinaba dentro del artículo 44 del TRET, ni de la Directiva 2001/23/CE, sino que se configuraba como derivada de la voluntad colectiva La obligación de subrogación convencional es muy frecuente que se encuentre regulada en determinados sectores en los que se produce de forma constante un cambio de contratas, tales como limpieza, vigilancia y seguridad, hostelería, call centers, teleasistencia, etc. Hasta el momento, se ha venido entendiendo que el convenio colectivo era el que marcaba el alcance, forma y condiciones de la subrogación. Interpretación ésta que es la que viene a modificarse, en cierto sentido, por la sentencia dictada por el TSJUE. Como obligación derivada de una regulación convencional, para que la subrogación sea exigible, los trabajadores deben de encontrarse dentro del ámbito de aplicación del convenio colectivo que la regule. En nuestro ámbito en concreto, este tipo de subrogación convencional es típica de los subsectores de teleasistencia y ayuda a domicilio, estando regulada, entre otros, en los artículos 71 y 72 del VII Convenio Colectivo marco estatal de servicios de atención a las personas dependientes y desarrollo de la promoción de la autonomía personal. 1.3 Sucesión derivada de la regulación contenida en los pliegos de condiciones de la contratación pública Este tipo de sucesión de trabajadores es la impuesta en los pliegos de condiciones de la contratación pública. Subrogación que, de manera similar, a la sucesión convencional, hasta el momento se regulaba y regía por lo dispuesto en dichos pliegos. La posibilidad de obligar por parte de las administraciones públicas a la subrogación de personal entre las diferentes empresas que optan a la contratación, no ha estado exenta de polémica, habiéndose debatido enormemente sobre

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la misma, al menos, hasta la Ley actual de Contratos del sector público. Así, en el pasado, ha sido muy frecuente que en los pliegos de condiciones de los contratos de servicios públicos se regulara la obligación, para la empresa ganadora de una determinada concesión pública, de mantener el volumen de empleo y los contratos que estaban en vigor con la empresa saliente. Esta posibilidad de obligar, era una teoría mantenida mayoritariamente por la jurisdicción Social, derivada de la regulación que se contenía en el artículo 120 del Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprobaba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público. Por su parte, la doctrina emanada de la jurisdicción Contencioso- Administrativa negaba esta posibilidad de obligar. El ex artículo 120 mencionado indicaba literalmente lo siguiente: “Artículo 120. Información sobre las condiciones de subrogación en contratos de trabajo. En aquellos contratos que impongan al adjudicatario la obligación de subrogarse como empleador en determinadas relaciones laborales, el órgano de contratación deberá facilitar a los licitadores, en el propio pliego o en la documentación complementaria, la información sobre las condiciones de los contratos de los trabajadores a los que afecte la subrogación que resulte necesaria para permitir la evaluación de los costes laborales que implicará tal medida. A estos efectos, la empresa que viniese efectuando la prestación objeto del contrato a adjudicar y que tenga la condición de empleadora de los trabajadores afectados estará obligada a proporcionar la referida información al órgano de contratación, a requerimiento de éste.” En este sentido, en la doctrina judicial, emanada de la Sala de lo Social del Tribunal Supremo (TS) y Tribunales Superiores de Justicia (TSJ) hasta la sentencia de 12 de diciembre de 2017, se venía reconociendo que los pliegos de condiciones de cláusulas administrativas podían imponer la subrogación de los trabajadores al nuevo adjudicatario de la concesión, con independencia de que

nos encontráramos ante un supuesto propio de sucesión de empresas ex artículo 44 del TRET. Por su parte, los criterios mantenidos por los diferentes organismos de la administración pública (Tribunal Administrativo Central de Recursos Contractuales, abogacía del Estado y sentencias de la Sala de lo Contecioso- Administrativo, entre otros) venían entendiendo que los pliegos no podían establecer por sí mismos la subrogación de los trabajadores de la empresa saliente a la nueva adjudicataria. Ello, sin perjuicio del deber de información de la Administración si la subrogación viene determinada por ley o por convenio colectivo. Esta polémica, parece resuelta a partir de la Sentencia del Tribunal Supremo, Sala de lo Social, de fecha 12 de diciembre de 2017, por la que se modifica la doctrina que se había venido manteniendo por dicho Tribunal para acercarse más a la emanada por los órganos administrativos. Esta sentencia vino finalmente a entender que la inclusión en el pliego de condiciones del art. 120 de la Ley de Contratos del Sector Público, se entiende realizada únicamente a título informativo, por lo que no obliga a la subrogación ya que ésta ha de venir impuesta por el convenio colectivo aplicable o por la concurrencia de los elementos determinantes de la transmisión de empresa, ex art. 44 ET. Literalmente, la sentencia del Tribunal Supremo declara: “(…)Hemos de recordar que precisamente se hallan excluidos de la aplicación del art. 44 ET los supuestos en los que se produce una mera sucesión en la ejecución de una actividad económica, puesto que una entidad empresarial no puede reducirse a la actividad de que se ocupa y por ello el mero cambio en el titular de la actividad no determina la aplicación de la normativa sobre transmisión de empresa, en tanto la operación no vaya acompañada de una cesión -entre ambos empresarios- de elementos significativos del activo material o inmaterial. Porque -y este es el caso- en las contratas sucesivas de servicios, en las que lo que se transmite no es una empresa ni una unidad productiva con autonomía

funcional, sino de un servicio carente de tales características, no opera, por ese solo hecho, la sucesión de empresas establecida en el artículo 44 ET , sino que la misma se producirá o no, de conformidad con lo que al efecto disponga el convenio colectivo de aplicación o -en su caso- el pliego de condiciones propios del proceso de adjudicación de la contrata o concesión” “4.- Sentado ello, toda la cuestión de autos se reduce a dilucidar si la inclusión de las previsiones del art. 120 TRLCSP en el pliego de condiciones del concurso ,tuvo un alcance meramente informativo o comportó la imposición de la obligación de subrogarse en los contratos de los trabajadores de la precedente adjudicataria del servicio. Y nuestra conclusión es del todo coincidente con la Sala de Castilla/La Mancha, por cuanto que ,…): b).- La redacción no ofrece más interpretación razonable que la efectuada por la decisión recurrida, puesto que el precepto no hace sino imponer a la Administración pública contratante una obligación, la de informar a los licitadores de una posible subrogación empresarial, que lógicamente ha de ser la impuesta -de concurrir sus presupuestos- por disposición legal o convencional. De esta manera, la norma ofrece cualidad meramente instrumental respecto de una posible obligación sucesoria, por lo que la inclusión de tal información en el pliego de condiciones, no crea obligación alguna para los licitadores en el concurso sino que sólo les informa de las posibles consecuencias laborales de la adjudicación, precisamente cuando las prescripciones legales o convencionales «impongan al adjudicatario la obligación de subrogarse como empleador»”. Tras ella, se publica la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público en la que se da una redacción diferente a dicho artículo, nuevo artículo 130, y en la que parece más clara la intención del legislador de impedir que los pliegos de condiciones puedan por sí mismos “imponer” la subrogación. El nuevo precepto sigue estableciendo la obligación de informar pero especificando que únicamente en aquellos supuestos en que la obligación de subrogación venga impuesta vía artículo 44 del TRET o por regulación convencional, sin regularse la posibilidad de su imposición en el propio pliego.

Sin perjuicio de ello, no debe descartarse la trascendencia del cambio doctrinal comentado, si se acaba ratificando este giro interpretativo, dado que el anterior artículo 120 TRLCSP deberá aplicarse a todos los casos previos a la entrada en vigor del nuevo texto. Lo que sí deja claro la nueva Ley de Contratos del Sector Público es que el pliego de cláusulas administrativas particulares siempre contemplará la obligación del contratista de responder de los salarios impagados a los trabajadores afectados por la subrogación, así como de las cotizaciones a la Seguridad Social. Por tanto, la polémica derivada de la STJUE de 11 de julio de 2018 queda zanjada directamente en la regulación legal. 4.- Sucesión de plantillas Como complemento de los dos tipos de sucesión detalladas hasta el momento y parte del debate contenido en las sentencias que pasaremos inmediatamente a comentar debemos hacer mención especial a la figura de la “Sucesión de Plantillas”. La doctrina de la sucesión de plantillas fue forjada por la jurisprudencia comunitaria (Entre otras, sentencias del Tribunal de Justicia de la Unión Europea de 11 de marzo de 1997, de 24 de enero de 2002, y de 20 de noviembre de 2003), habiendo sido asumida y matizada por nuestros Tribunales internos en numerosas ocasiones (Por todas, sentencias del TS 7 de diciembre de 2011 y 5 de marzo de 2013). De acuerdo con esta doctrina, debemos entender que también existe sucesión de empresas cuando, «en sectores cuya actividad descansa de manera esencial en la mano de obra, (fundamentalmente en cambios de contratas de sectores como limpieza, seguridad, tele asistencia y atención a domicilio de personas mayores), la cesionaria asume de manera no conflictiva una parte cualitativa y cuantitativamente relevante de los empleados de la empresa cedente. Los elementos configuradores de la sucesión de plantillas en cambios de contratas o concesiones son básicamente

los siguientes: (a) Empresa que sucede a una contrata o concesión de servicios a la que desempeñaba anteriormente tales servicios por cuenta o a favor de un tercero; (b) la sucesión es debida a que la empresa principal o entidad comitente ha decidido dar por terminada su relación con la empresa saliente, encargando a la entrante servicios o actividades sustancialmente iguales a los que desarrollaba la anterior; (c) la empresa entrante incorpora una parte importante, cualitativa o cuantitativamente, de la plantilla de trabajadores de la empresa saliente; y (d) el activo principal para el desempeño de los servicios es la mano de obra organizada u organización en el trabajo». Pues bien, como consecuencia de la aplicación de dicha test, cuando en un supuesto concreto existen todos los requisitos mencionados, se puede entender que nos encontramos ante el fenómeno de la sucesión de plantillas, encuadrable en el artículo 44 TRET con todas las responsabilidades que conlleva. Como muestra de la Jurisprudencia relativa a este fenómeno, traer a colación, lo manifestado literalmente en la STS de 28 de febrero de 2013: “(…) En el caso de autos concurre el supuesto de sucesión de empresa por sucesión de plantilla. La doctrina de esta Sala al respecto, a partir de las sentencias de 20 (RJ 2004, 7162) y 27 de octubre de 2004 (RJ 2004, 7202) ( R. 4424/03 y 899/02 ), reiteradas por las de 29 de mayo (RJ 2008, 4224) y 27 de junio 2008 (RJ 2008, 4557) ( 3617/06 y 4773/06 ), que rectificaron tesis anteriores para acomodarlas al criterio que, en aplicación de la Directiva 2001/23, venia manteniendo el TJCE (hoy TJUE) en numerosas sentencias (por ejemplo, las de 10-12-1998 (TJCE 1998, 309) , casos Sánchez Hidalgo y Hernández Vidal, 25-1-2001 (TJCE 2001, 22) , caso Liikeene , 24-1-2002 (TJCE 2002, 29) , caso Temco Service Industries , y 139-2007 (TJCE 2007, 233) , caso Jouini ), muy relacionada siempre con la actividad transmitida, y recogida con claridad, entre otras, en nuestras sentencias de 17 (RJ 2008, 4229) y 27 de junio de 2008 (RJ 2008, 4557) ( R. 4426/06 y 4773/06 ), 28 de abril de 2009 (RJ 2009, 2997) (R. 4614/07 ), 12 de julio de 2010 (RJ 2010, 6798) (2300/09 ) y

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A VUELTAS CON LA SUCESIÓN DE EMPRESAS Y SUBROGACIÓN DE TRABAJADORES 7 de diciembre de 2011 (RJ 2012, 106) (R. 4665/10 ), en lo que aquí interesa, puede resumirse así: a) Lo determinante, para saber si se produce o no una sucesión empresarial, no depende tanto de que el nuevo empresario, el que continúa la actividad, sea o no propietario de los elementos patrimoniales necesarios para su desarrollo, y al margen también de que existiera o no un negocio jurídico entre cedente y cesionario, lo decisivo, decíamos, es que se produzca realmente un cambio de titularidad de la empresa, centro de trabajo o unidad productiva autónoma y que la transmisión afecte a una entidad económica que continúe manteniendo su propia identidad. b) En aquellos sectores (por ejemplo, limpieza, y vigilancia y seguridad) en los que la actividad suele descansar fundamentalmente en la mano de obra, un conjunto de trabajadores que ejerce de forma duradera esa actividad común, puede constituir una entidad económica que mantenga su identidad cuando se produce la transmisión y el nuevo empresario, quizá salvo que se trate del principal ( STS 27-6-2008 , citada), no sólo continua con la actividad de la que se trata sino que también se hace cargo de una parte cuantitativamente importante de la plantilla del anterior. c) Por contra, si la actividad no descansa fundamentalmente en la mano de obra, sino que exige de instalaciones o importantes elementos materiales, aunque se produzca la continuidad de la actividad por un nuevo empresario y éste asuma un número significativo de los empleados por el anterior, no se considera que haya sucesión de empresa si al tiempo no se transmiten aquellos elementos materiales necesarios para el ejercicio de a actividad. d) A sí pues, un conjunto de trabajadores que ejerce de forma duradera una actividad común puede constituir una entidad económica y, por consiguiente, dicha entidad puede mantener su identidad, aun después del cese de la anterior contrata, cuando el nuevo empresario no se limita a continuar con la actividad de que se trata, sino que además

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se hace cargo de una parte esencial, en términos de número y de competencias, del personal que su antecesor destinaba especialmente a dicha tarea. Por lo que se refiere a una empresa de limpieza se ha dicho también, que “un conjunto organizado de trabajadores que se hallan específicamente destinados de forma duradera a una actividad común puede constituir una entidad económica cuando no existen otros factores de producción ( SSTJCE de 10 de diciembre de 1998 y 24 de enero de 2002 )” [ 12-7-2010, citada].”

EL OBJETO DE DEBATE Expuestas las diferentes figuras jurídicas de las que se puede derivar la obligación de subrogación del personal, es momento de entrar en el fondo del debate suscitado por la STJUE de 11 de Julio de 2018, en relación con la sucesión ex convenio colectivo ante la cuestión prejudicial planteada por nuestro TSJ de Galicia. El conflicto se genera a raíz de un cambio de contrata en un sector en el que el convenio colectivo de aplicación regulaba expresamente la subrogación de plantillas pero limitando la responsabilidad de la empresa entrante respecto de las deudas laborales contraídas por la saliente antes de la transmisión. El TSJ de Galicia, plantea cuestión prejudicial sobre si esta subrogación de trabajadores puede quedar amparada por lo regulado en la Directiva 2001/23/ CE y, en consecuencia por el artículo 44 del TRET, y ello a pesar de que sobre la cuestión se había ya pronunciado el Tribunal Supremo en sentencia de 7 de abril de 2016, dictada en Unificación de Doctrina, si bien con voto particular Al efecto, nuestro Tribunal Supremo, tras analizar si la sucesión convencional es asimilable a la sucesión legal cuando se trata de una sucesión de contratas declara: “Ni la contrata ni la concesión administrativa son unidades productivas autónomas a los efectos del artículo 44 ET, salvo entrega al concesionario o al contratista de la infraestructura u organización empresarial básica para la explotación”.

Dispone, expresamente el Alto Tribunal: “Esta Sala, a partir de la STS de 5 de abril 1993, ha señalado, a propósito de la subrogación establecida en el precepto referido, que “ni la contrata ni la concesión administrativa son unidades productivas autónomas a los efectos del artículo 44 ET, salvo entrega al concesionario o al contratista de la infraestructura u organización empresarial básica para la explotación”. Por ello, para garantizar en la medida de lo posible la continuidad en el empleo, en los convenios colectivos se suelen acordar, para el caso de la sucesión de contratistas, en las que no se produce el fenómeno de la transmisión previsto en el artículo 44 ET, unas denominadas cláusulas subrogatorias que establecen importantes garantías de empleo para los trabajadores afectados a través de la imposición de la obligación de la empresa entrante de subrogarse en los trabajadores de la saliente adscritos a la contrata. La validez de estas cláusulas no ha venido admitiendo duda alguna porque si el supuesto de hecho a que se refieren queda excluido del artículo 44 ET, resulta perfectamente válido que la autonomía colectiva favorezca la continuidad de las relaciones laborales afectas a un servicio que permanece y que ese favorecimiento se realice en unas concretas y determinadas condiciones que son fruto del acuerdo logrado a través de la negociación colectiva. De esta manera, en los supuestos de sucesión de contratistas la subrogación no opera en virtud del mandato estatutario -artículo 44 ET- si no se ha producido una transmisión de activos patrimoniales o una “sucesión de plantillas”, en aquellos sectores en los que la actividad descansa fundamentalmente en la mano de obra. La subrogación se produce en virtud del mandato contenido en el convenio colectivo aplicable. Por tanto, la asunción de los trabajadores de la empresa anterior no responde al supuesto de sucesión en la plantilla derivado del hecho de que la nueva contratista se haga cargo voluntariamente de la mayoría de los trabajadores que prestaban servicios en la contrata. Al contrario, en estos casos la sucesión de la plantilla es el resultado del cumplimiento de las disposiciones establecidas en el convenio aplicable. Dicho de otra manera: la nueva contratista podría haber empleado

a su propio personal en la contrata y, sin embargo, se ve obligada por la norma convencional a hacerse cargo de los trabajadores que la empresa saliente tenía afectos a la contrata». Y, siendo ello así, cuando no se dan los requisitos legalmente previstos, la subrogación, al producirse por mandato del convenio colectivo, se rige por lo previsto en el convenio en cuanto a sus requisitos, y limitaciones de responsabilidad. Partiendo de esta doctrina, nuestro Alto Tribunal consideraba válidas las cláusulas contenidas en los Convenio Colectivos por las que se exonera de responsabilidad a la empresa entrante de las deudas salariales y de Seguridad Social contraídas con la empresa saliente, no aplicando lo dispuesto en el artículo 44.3. del TRET (responsabilidad solidaria de ambas empresas durante un plazo de tres años). Expresamente sostiene que la inclusión en el artículo 44 del Estatuto de los Trabajadores de una responsabilidad solidaria de ambas empresas durante tres años por obligaciones laborales nacidas con anterioridad a la transmisión y que no hubieran sido satisfechas, constituye una previsión específica incorporada por el legislador español que, yendo más allá del comunitario, ha establecido que en los casos de sucesión empresarial no sólo se produce la subrogación de la nueva en los derechos y obligaciones de la anterior respecto a los trabajadores cedidos, sino que ha mantenido la responsabilidad solidaria de ambas empresas respecto de las deudas laborales que la empresa cedente tuviera pendientes de abonar (SSTS de 15 de julio del 2003, Ar. 6108). Pero, si no se dan los requisitos legalmente previstos, la subrogación podrá producirse por mandato del Convenio Colectivo en los términos y con los requisitos y consecuencias contenidos en el Convenio en cuestión; en consecuencia, la subrogación sólo se producirá si se cumplen las exigencias del Convenio y con los efectos que allí se dispongan. En contra de esta interpretación, el TSJUE, ante la cuestión planteada por el TSJ de Galicia, viene a entender que la Directiva (de la que se deriva la regulación de nuestro artículo 44 del TRET) sí es aplicable en aquellos supuestos en los que

el objeto de la transmisión convencional puede entenderse como una “unidad productiva autónoma”. Unidad productiva autónoma que se produce, en aplicación de la teoría de la sucesión de plantilla, cuando la actividad transmitida descansa fundamentalmente en la mano de obra y el cesionario se hace cargo de una parte importante de los trabajadores de la empresa saliente. Matiza el Tribunal Europeo, y hace suyo el TSJ de Galicia en su posterior sentencia de 26 de julio de 2018, que el hecho de que la sucesión de plantilla venga impuesta por el convenio colectivo no afecta al hecho de que realmente se produce una transmisión de la entidad económica. La obligación de subrogación impuesta por el convenio colectivo también configura, por tanto, la llamada sucesión de plantilla siendo incardible en al ámbito de la Directiva. Sucesión de la que se deriva, por aplicación de la Directiva, que el cesionario, desde el momento del traspaso, se subroga en la posición del cedente respecto de todos los derechos y obligaciones del mismo existentes en el momento de la transmisión. Es decir, con independencia o no de la aplicación de lo dispuesto en el artícu-

PROCEDENCIA DE LA OBLIGACIÓN

lo 44.3 TRET por el que se comparte esta responsabilidad en las deudas, la mera inclusión de la subrogación convencional en el ámbito de aplicación de la Directiva conlleva que el empresario entrante asuma las deudas salariales y de Seguridad Social contraídas anteriormente con los trabajadores objeto de la subrogación. Imposición que deja sin efecto las cláusulas limitativas de responsabilidad reguladas en los convenios colectivos, en virtud del principio de jerarquía normativa, desplazando la norma convencional en tanto que ésta ofrece un grado de protección al trabajador menor que la ley. Protección, a la que se añade en nuestro ordenamiento interno (como declara el TSJ de Galicia en su sentencia de 26 de julio de 2018) la responsabilidad solidaria del cedente por un periodo de tres años por aplicación de la regulación contenida en el artículo 44.3 del TRET. Resumiendo todo lo anterior, y debiendo estar pendientes del modo en que el Tribunal Supremo actualice su jurisprudencia sobre esta materia, podemos concluir que la situación actual en cuanto a la subrogación de trabajadores queda configurada como se refleja en el cuadro siguiente:

CONSECUENCIAS JURÍDICAS

Obligación de subrogación. SUBROGACIÓN Sucesión de plantilla equiparable a la sucesión de empresa. EX LEGE Responsabilidad solidaria entre cedente y cesionario de las deudas (Directiva y artículo 44 laborales y de Seguridad Social contraídas antes de la subrogación. del TRET)

SUBROGACIÓN EX CONVENIO COLECTIVO

Obligación de subrogación. Regla de aplicación en aquellos sectores donde la actividad descanse fundamentalmente en la mano de obra (en la práctica, la casi totalidad de los sectores en cuyos convenios se regula la subrogación del personal): equiparable a la sucesión de plantillas y, por tanto, de aplicación tanto la Directiva como la regulación íntegra contenida en el artículo 44 del TRET. Regla de aplicación si no estamos ante una sucesión de plantilla (actividades que descansan fundamentalmente en la mano de obra): La subrogación se aplica en los términos y condiciones que fija el convenio y con los límites que éste establezca.

SUBROGACIÓN EX PLIEGO DE CONDICIONES

No puede imponerse la subrogación. Solo aplicable si la sucesión viene regulada en el convenio colectivo de aplicación o se trata de una sucesión propiamente dicha ex artículo 44 del TRET. En caso de producirse la sucesión, responsabilidad solidaria entre cedente y cesionaria laboral y de seguridad social.

“ILUNION SOCIOSANITARIO, EMPRESA COMPROMETIDA CON LA SOCIEDAD, EL EMPLEO Y EL BUEN SERVICIO A LAS PERSONAS MAYORES” Desde el lanzamiento de su nueva marca, en 2014, ILUNION ha logrado consolidarse como un grupo empresarial único dentro del panorama español, tanto por su oferta y capacidad de servicio, como por su misión y por sus valores. Las empresas del Grupo Social ONCE tienen como misión desarrollar acciones empresariales innovadoras que favorezcan la inclusión laboral de personas con discapacidad, manteniendo el equilibrio entre los valores económicos y sociales. A título ilustrativo diremos que nuestro Grupo tenía 37.188 trabajadores al cierre de agosto 2018, de los cuales 15.735 somos personas con discapacidad (42,3%). Sumamos 742 personas con discapacidad más que 12 meses antes. Con ese ADN que nos caracteriza, en ILUNION queremos formar parte de la construcción de una sociedad más próspera e inclusiva, aún más si cabe cuando, como ocurre en el caso de ILUNION Sociosanitario, nos dedicamos a atender y acompañar a personas en situación de fragilidad y/o que requieren de apoyos y atenciones, en muchos casos de gran intensidad, derivadas de su situación de dependencia. Apostamos por un modelo de gestión que, basado en el respeto a los derechos fundamentales de las personas, así como en los principios éticos, permita ofrecer respuestas a las necesidades de las personas dependientes y de sus familias. El modelo de gestión de ILUNION Sociosanitario se caracteriza por la búsqueda de la excelencia en la consecución de estos resultados siendo la inclusión laboral de personas con discapacidad una de nuestras prioridades; a 30 de septiembre de 2018 la empresa contaba con un total de 1.302 trabajadores, 151 más que doce meses antes, siendo 279 los trabajadores que cuentan con algún tipo de

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discapacidad (21,4% de la plantilla). La discapacidad es una dimensión más de la diversidad. Estamos absolutamente convencidos de que las organizaciones deben hacer propia la gestión de la diversidad en una sociedad cada vez más plural y cambiante. El talento de los equipos se transforma en un valor imprescindible para el futuro de la organización y éste tiene su origen en gran medida en la diversidad de sus recursos humanos, más allá de la dimensión de la discapacidad. El futuro al que nos enfrentamos, el de una sociedad que envejece, plantea importantes retos y desafíos. Si queremos ser capaces de responder a las demandas de las personas resulta imprescindible trabajar en la constante innovación y mejora continua, siendo la innovación tecnológica y social uno de los ámbitos en los que nos encontramos trabajando intensamente. En ILUNION Sociosanitario somos conscientes de que las nuevas tecnologías constituyen una realidad que debe ser incorporada a nuestros centros y servicios, siempre con el objetivo de mejorar la calidad de la atención y apoyos que prestamos a las personas usua-

rias, principalmente aquellas que se encuentran en situación de especial vulnerabilidad. Aprender cómo adaptarse mejor a las necesidades de las personas mayores y en situación de dependencia, innovando y aplicando el poder de las nuevas tecnologías y las innovaciones sociales, es un objetivo fundamental en nuestro modelo de gestión. En estos últimos años hemos visto cómo la tecnología ha pasado de ser un ámbito reservado para unos pocos a ser consumida y utilizada por un número muy importante de ciudadanos. Y la atención profesionalizada y sensible a las personas también está siendo un gran avance. El envejecimiento poblacional se contempla como uno de los grandes ámbitos de crecimiento tecnológico y de empleo, y la “silver economy” ha emergido para llegar a todos los ámbitos de negocio, con proyectos e ideas que se dirigen a mejorar la calidad de vida en la atención a las personas mayores, pero también a mejorar la eficiencia de procesos de trabajo y facilitar la operativa a nuestros trabajadores. Además, la tecnología y los nuevos servicios nos ayudan a lograr nuestro objetivo de integración de personas con discapacidad, por ejemplo, haciendo

accesibles para ciegos los programas de gestión de los servicios. La evolución de las nuevas tecnologías está transformando de manera visible y a gran velocidad el patrón tradicional de los cuidados así como las posibilidades que nos ofrecen en lo referido a la mejora de la personalización, accesibilidad, usabilidad, universalización... de los servicios a prestar. En ILUNION Sociosanitario nos encontramos trabajando intensamente en la identificación de aquellas innovaciones tecnológicas que nos permiten aportar valor a las personas que atendemos, para ello, en el marco de una planificación estratégica dirigida desde el Área de Innovación y Transformación Digital de ILUNION Sociosanitario, recientemente configurada, nos encontramos impulsando un conjunto de proyectos innovadores dirigidos a responder a las distintas necesidades de apoyo de las personas usuarias, tanto en nuestros centros como en los servicios de proximidad. Un proyecto especialmente destacado en el ámbito de la innovación ha sido el lanzamiento al mercado en el primer trimestre de este año de la solución de Teleasistencia en movilidad SERENA, con Orange como socio. La unión de ILUNION y Orange en el lanzamiento de ‘Serena’ es una muestra clara de cómo la tecnología se pone al servicio de las per-

sonas para ofrecer servicios útiles y sencillos que les permitan disfrutar de su vida del modo en que desean. En ‘Serena’ confluye el objetivo común de Orange e ILUNION de utilizar la tecnología para conectar a las personas usuarias y ofrecerles aquello que quieren o necesitan. Así también en la gestión de servicios de teleasistencia durante este año hemos venido incorporado nuevas soluciones de teleasistencia avanzada que comienzan a rodar tras su pilotaje inicial, con gran acogida por las personas usuarias y su entorno familiar. También quiero destacar el ilusionante proyecto de robótica recientemente iniciado en los centros y que, basado en un robot social, busca aprovechar el valor de las nuevas tecnologías en el desarrollo de las terapias y actividades implantadas en los centros. Este robot posibilita una mayor interacción y riqueza en el desarrollo de intervenciones en el ámbito cognitivo, en el mantenimiento físico y/o funcional, en el diseño de actividades para favorecer la participación social, etc. Un claro síntoma de que ILUNION Sociosanitario resulta un prestador de referencia en el sector sociosanitario, competitivo y atractivo en el mercado, y al que se identifica como un prestador confiable por la calidad de su servicio, lo encontramos en las alianzas que empresas

como Orange y otros Entidades destacadas de nuestro sector deciden llevar a cabo con nosotros. En este sentido también destaca la colaboración que venimos realizando con Fundación Pilares con la que ya hace más de cuatro años llevamos a cabo la firma de un convenio, recientemente renovado, que nos ha permitido establecer un marco de cooperación entre ambas entidades, así como con Fundación ONCE, para impulsar con éxito la puesta en marcha de actividades dirigidas al desarrollo y potenciación de la inclusión y normalización social de las personas en situación de dependencia y personas con discapacidad. Este convenio favorece el reconocimiento y puesta en valor de Buenas Prácticas (Red de Buenas Prácticas Modelo y Ambiente), así como el aprendizaje, intercambio y cooperación entre entidades profesionales, asociaciones y resto de agentes que intervienen en nuestro sector. En el marco de este convenio destaca especialmente la convocatoria bianual de los Premios de esta Fundación que permiten reconocer y premiar las mejores experiencias (Buenas Prácticas) relacionadas con el Modelo de Atención Integral y Centrada en la Persona (AICP) y en los que acompañamos a Fundación Pilares. Los criterios imprescindibles a partir de los cuales diseñamos nuestro modelo de atención son, entre otros, el ejercicio de la autonomía de la propia persona usuaria y su entorno familiar en las decisiones que respectan a sus cuidados y proyecto de vida, la personalización de estos cuidados desde la escucha activa de las preferencias individuales, o la participación activa de las personas en aquellos aspectos del centro y del entorno comunitario de impacto para la vida diaria. Las prácticas y actuaciones de los profesionales de nuestros centros y servicios evidencian nuestra orientación al servicio de las personas, apostando por un modelo de atención que pone a éstas en el centro del servicio y que busca personalizar los apoyos y atenciones que cada persona requiere en el desarrollo de su proyecto de vida. En nuestro compromiso por garantizar la dignidad y calidad de vida de las personas usuarias que atendemos en nuestros

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ILUNION SOCIOSANITARIO las personas también se evidencia en las medidas que venimos implantando para el cuidado de nuestros profesionales; desarrollamos acciones de diverso tipo que nos permiten mejorar su bienestar y desarrollo profesional, como los planes dirigidos a la promoción y práctica de hábitos saludables en el entorno profesional y personal, las acciones de formación continuada o las actividades dirigidas a favorecer la igualdad y conciliación familiar, entre otros.

munidad necesita empresas exitosas que ofrezcan empleos y oportunidades de creación de riqueza para sus ciudadanos. En ILUNION llevamos años trabajando en el diseño de acciones que desde las distintas áreas de negocio del Grupo nos permitan generar valor compartido, apostando por un modelo de gestión que busca la sostenibilidad no sólo para la empresa sino también para el entorno, manteniendo el equilibrio entre los valores económicos y sociales.

Desde una de las premisas fundamentales de nuestro modelo de atención, como es la del buen trato en los cuidados, seguimos trabajando intensamente desde el Comité de Ética Asistencial y los espacios de reflexión, en el que desde este año estamos contando con la participación de personas mayores usuarias y/o familiares de nuestros servicios de teleasistencia y centros. Este año además el recorrido y trabajo realizado por el Comité de Ética Asistencial y Espacios de Reflexión de ILUNION Sociosanitario ha sido merecedor del ‘Premio de Iniciativa Innovadora’ en la categoría Sociosanitaria que concede el Grupo Senda, un galardón que reconoce aquellas acciones que promueven programas para mejorar el bienestar de las personas mayores y en situación de dependencia y valora especialmente aquellas que fomentan la autonomía personal y el envejecimiento activo.

En ILUNION Sociosanitario hemos experimentado estos últimos años un crecimiento sostenido, por el que seguimos apostando. Nos sentimos orgullosos de ser uno de los proveedores del sector capaces de desarrollar una provisión integral de servicios, gracias a la gestión de servicios de proximidad y gestión de centros residenciales y centros de día, que se integran en un área de negocio específica del Grupo ILUNION, la sociosanitaria, que también comprende otros servicios y prestaciones tales como la dotación de equipamiento integral sociosanitario, la provisión de productos de apoyo y otros productos de ortopedia técnica, o soluciones dirigidas a garantizar la accesibilidad universal y el diseño para todos tales como los servicios de accesibilidad a la información y la comunicación y servicios de señalética.

Este año 2018 nos ha traído también otros premios y reconocimientos por nuestro trabajo y aportaciones al sector. En el primer semestre del año ILUNION Sociosanitario recibía el 1er Premio a las Buenas Prácticas en prevención de riesgos ergonómicos que concede la Consejería de Economía, Empleo y Hacienda de la Comunidad de Madrid, reconociendo la labor desarrollada en los últimos años en el ámbito de la promoción de la salud. Y el pasado mes de septiembre recogíamos el 1er Premio de SuperCuidadores 2018 en la categoría de empresa del sector sociosanitario por el Programa para la mejora de la salud y el autocuidado de los profesionales. Además en el mes de julio obteníamos el certificado de Empresa Saludable por parte de la certificadora AENOR siendo la primera empresa del sector en obtener este certificado. En este sentido, no quiero dejar de señalar que nuestra orientación al servicio de

ILUNION ofrece a las Administraciones Públicas proyectos de gestión de servicios construidos desde los valores sociales y de servicio de nuestra organización, ofreciendo la posibilidad de impulsar políticas sociales, invertir en el desarrollo de acciones que permitan unir los negocios con la sociedad, en especial dando una oportunidad de vida a muchas personas con discapacidad. Creemos firmemente que el compromiso social no debe estar al margen del éxito empresarial; consideramos que en el sector sociosanitario y de atención a personas dependientes el compromiso social debe ser un aspecto básico en los modelos de gestión empresarial de los operadores que nos encontramos en él. Una empresa necesita una comunidad exitosa, no sólo para crear demanda para sus productos, sino también para brindar activos públicos cruciales y un entorno que apoye al negocio; a su vez una co-

En un sector como el nuestro somos ejemplo de empresa comprometida socialmente, mostrando los más altos niveles de compromiso en los distintos aspectos de impacto en nuestra actividad: en la incorporación de proveedores, en el impacto medioambiental que generamos, en las políticas de salud laboral y personal de nuestros trabajadores, en la generación de conocimiento que a partir de la reflexión de nuestras prácticas nos permita poner a disposición de las nuevas generaciones acciones que permitan un envejecimiento óptimo y saludable desde las primeras etapas de la vida, trabajando por un envejecimiento más sostenido y saludable, etc.. Queremos hacer viable un modelo que además tenga en cuenta el entorno, la persona usuaria de los servicios de hoy y mañana, generando espacios reales de escucha e intercambio mutuo entre todos los agentes participantes.

centros y servicios, hemos comenzado a trabajar en la puesta en marcha de un programa dirigido a reducir las sujeciones en los centros residenciales y centros de día. Nuestros equipos profesionales están participando de sesiones formativas y de sensibilización, basadas en la Norma Libera-Care, que nos están permitiendo incorporar nuevas herramientas para avanzar en un modelo de gestión y reducción de sujeciones.

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En resumen, ILUNION Sociosanitario participa en el mercado de los servicios a las personas mayores y en situación de dependencia dejando su impronta, pues en ILUNION somos únicos. Nacimos para dar oportunidad profesional a personas con discapacidad atendiendo a colectivos que requieren gran atención. Hemos sido capaces de entrar con éxito en toda la dimensión de servicios. Tenemos un porcentaje de profesionales con discapacidad absolutamente diferencial en nuestro sector (y ya somos 279 personas). Apostamos por la tecnología para que refuerce nuestra apuesta por el empleo y por el buen servicio. Percibimos un gran respeto y, por qué no, cariño del resto de operadores del sector y las administraciones públicas. Y encima nos lo premian. ¡Qué lujo poder formar parte de este proyecto!

“SEA TU ALIMENTO TU MEJOR MEDICAMENTO” (HIPÓCRATES) Si hablamos de las cualidades organolépticas de un alimento, nos referimos a aquellas que pueden percibirse por los sentidos y que por tanto producen una estimulación de los órganos sensoriales, como los aromas, el color, la forma, la temperatura, las texturas… Uno de los sentidos más delicados del hombre es el gusto ya que nos permite reconocer los sabores, la textura y la temperatura de los alimentos que consumimos. El gusto nos permite convertir una simple comida en un auténtico placer, por lo que la palatabilidad ayuda a aumentar el deseo por una determinada comida. El gusto tiene un componente genético que lo determina, pero también se adquiere a lo largo de las experiencias y la cultura en la que crecemos, por lo que es educable. De hecho, un determinado sabor y unos alimentos concretos son parte fundamental de la tradición y cultura de un pueblo. Es un hecho, que a medida que se cumplen años, se pierden los sentidos por lo que resulta de especial importancia, cuidar y trabajar con mayor esmero si cabe, las propiedades organolépticas de los platos que presentamos a los mayores. Si cualquiera de nosotros nos sentáramos delante de un plato para degustarlo, lo primero que haríamos es ver si nos resulta atractivo, si “nos entra por los ojos” (VISTA), a continuación utilizaríamos el olfato para saber si tiene un olor agradable o desagradable (OLFATO), comprobaríamos si la textura nos resulta apetecible o nos genera rechazo (TACTO) y finalmente lo degustaríamos (GUSTO); sin embargo, todavía habría un factor más que podría condicionar nuestra opinión final y es la memoria… si ese olor, sabor, aspecto, etc. nos recuerda nuestra infancia, un lugar o una persona en concreto que nos trae unos determinados recuerdos.

Sirva esta introducción para hacer hincapié en el valor que tiene el hecho de preparar una comida para un colectivo tan vulnerable como son los ancianos que están en una Residencia, ya que no debemos olvidar que, a partir de los 60 años, con independencia de si el adulto está sano o tiene alguna patología, la intensidad con la que se perciben los sabores experimenta una pequeña disminución, que es más acusada en la percepción de olores. Esta disminución en el gusto hace que algunos autores consideren que aproximadamente un 12% de los ancianos siguen una alimentación inadecuada, por esta causa debido entre otros motivos al hecho de que no se reconocen bien los olores y la cantidad de una sustancia necesaria para poder apreciarla tiene que ser mayor, de ahí que muchas veces las personas mayores tiendan a usar la sal y/o el azúcar en exceso. Si a todo lo anterior le unimos el hecho de que los horarios y la oferta, no sólo de las comidas y cenas, sino también de los alimentos ofertados en el desayuno y en la merienda, no son los que se han seguido y consumido durante toda la vida, se puede entender que no siempre sea bien aceptada la oferta alimentaria de una residencia. Es necesario trabajar en equipos multidisciplinares que creen una oferta gastronómica específica para este grupo de población, que se adecue a las costumbres de cada Centro, a través de una planificación basada en las guías alimentarias actuales y centrando los esfuerzos en lograr un equilibrio cualitativo que nos permite garantizar una alimentación SALUDABLE pero ADAPTADA a las necesidades que tiene el Centro.

ROCÍO ROYO RESPONSABLE DPTO. DE NUTRICIÓN DE MEDITERRÁNEA DE CATERING

El usuario. Lo más importante debe ser que la propuesta de menús se adecúe a los gustos de cada zona geográfica y a las apetencias individuales, por lo que es importante dar la posibilidad de elegir entre varias opciones. Además, observando la tendencia europea a reducir las dietas terapéuticas muy restrictivas, siempre que se pueda se debe dar un valor añadido a aquellos residentes que tengan dietas terapéuticas, dándoles la posibilidad de elección.

Los ejes sobre los que se debe trabajar son:

La Academia Americana de Nutrición y Dietética recoge en un documento de posicionamiento sobre la alimentación en los mayores, que la población de más de 60 años debe recibir una atención nutricional apropiada, señalando que los cuidados nutricionales no deben limitarse sólo a aquellos ancianos frágiles, desnutridos o enfermos, sino que cada vez más nos encontramos con mayores vitales y activos, con unas circunstancias concretas que les hacen estar en una Residencia y que por tanto, quieren seguir disfrutando del placer de comer.

• El usuario • El producto • Los principios nutricionales

En el mismo documento se destaca que, incluir a los mayores en las decisiones sobre sus alimentos, puede mejorar su deseo

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Alimentación de comer, así como su salud y bienestar general. (Position of the Academy of Nutrition and Dietetics: Food and Nutrition for Older Adults: Promoting Health and Wellnes; Journal of the Academy of Nutirtion and Dietetics; 2012, (112) 8; 1255-1277). El producto. Hace tiempo que hay una tendencia clara a utilizar productos de proximidad, sostenibles y con elaboraciones tradicionales, que en el caso de las personas mayores les pueden ayudar a poner en marcha esa memoria de los sentidos) y es en esa línea en la que debemos trabajamos en las Residencias Ejemplo de cómo podemos variar la oferta y mejorarla, aprovechando la estacionalidad de los productos Propuesta tradicional

Propuesta “de temporada”

Gazpacho

Gazpacho de sandía

Garbanzos estofados

Garbanzos con setas de temporada

Crema de verduras

Crema de calabaza con polvo de parmesano

En el caso concreto de Residentes con problemas de masticación y disfagia, supone un reto diario aportar las calorías y proteínas necesarias de una forma lo más apetecible y atractiva posible ya que buscamos que el momento de la comida sea una experiencia agradable. La comida triturada suele experimentar una pérdida considerable de sus cualidades organolépticas, asociándose a una menor ingesta que, al ser prolongada pone en riesgo de desnutrición a las personas que tienen que seguir este tipo de alimentación. Esta es una de las razones por las que se han desarrollado y se siguen desarrollando por parte de diferentes operadores texturizados que permiten mejorar la calidad de vida de estos residentes, ya que les da la oportunidad de poder “disfrutar con los sentidos” al recuperar la ilusión de volver a probar sabores que les son familiares y tomar platos que creían olvidados.

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Merluza en salsa verde Pollo al curry

Preparamos platos cuya consistencia permite reducir el esfuerzo de deglución, mejorando la alimentación y por tanto la calidad de vida. Buscamos fórmulas dietéticas con las que ofrecer platos con alta densidad energética y proteica, sin aumentar de forma considerable el volumen a ingerir, que se caracterizan por una consistencia única, suave y uniforme. Cuidamos que el aspecto sea agradable para estimular el apetito y que la combinación de colores resulte atractiva, a la vez que posibilitamos con estos texturizados evitar la monotonía. Los principios nutricionales. En la nueva pirámide alimentaria hay varios aspectos novedosos en relación con las anteriores versiones. Uno de ellos tiene que ver con la forma de cocinar los alimentos para que mantengan mejor sus propiedades nutricionales. En un estudio realizado en la Universidad de Murcia se analizó el comportamiento de las principales verduras y hortalizas, después de ser sometidas a diferentes procesos culinarios. determinando la capacidad antioxidante del producto que resultaba tras el tratamiento culinario. El resultado observado es el siguiente

El estudio ANIBES que recoge datos antropométricos, ingesta de macronutrientes y micronutrientes, práctica de actividad física, datos socioeconómicos y estilos de vida de la población española con el objeto de tener información del consumo de alimentos que se pueden encontrar de forma habitual en cualquier mercado, en los diferentes grupos de edad, sexo y nivel socioeconómico, ha permitido conocer datos como la ingesta de los principales nutrientes y los alimentos que son fuentes de ellos. Uno de los grupos de edad estudiado es el de mayores de 65 a 75 años, por lo que puede resultar interesante conocer algunos de los resultados obtenidos, para saber cuál es el perfil alimentario de este grupo poblacional. A modo de resumen, se detalla a continuación los puntos más relevantes de los consumos de este grupo etario. Sobre la ingesta de proteínas, se detectó que se encuentra por encima de los límites recomendados para la población general, sin distinción de sexo y edad. En cuanto a las fuentes, la carne y sus derivados, constituyen la principal fuente de proteínas, siendo su contribución mayor en la población más joven, mientras que en el grupo de ancianos se observó

Hervido – Olla a presión – Fritura – Plancha – Microondas - Horno convencional

Mayores pérdidas

Menores pérdidas

Tomado de: Influence of Cooking Methods on Antioxidant Activity of Vegetables. A. M. Jiménez-Monreal L. García-Diz M. Martínez-Tomé M. Mariscal M. A. Murcia. Journal of Food Science; Volume74, Issue3, April 2009; H97-H103

una mayor ingesta del grupo perteneciente a los pescados y mariscos. Los alimentos que son fuente de proteínas vegetales (verduras, hortalizas y legumbres) sólo representan el 7% de la ingesta total de este nutriente, porcentaje especialmente bajo en los grupo más jóvenes. Los cereales y derivados son la segunda fuente de proteínas, mientras que la leche y productos lácteos, se encuentran en la tercera posición como fuente de proteínas El consumo de hidratos de carbono, es mayor en los grupos de edad más jóvenes que en el de los mayores y mayor en hombres que en mujeres; sin embargo, la ingesta de fibra es mayor en las personas mayores. Analizando los datos del estudio, se observa que los grupos de alimentos que más fibra aportan son las verduras y hortalizas, el pan, las frutas y las legumbres. A pesar de que este grupo de alimentos son comunes en la alimentación de las personas mayores, la cantidad total de fibra está por debajo de la recomendación actual, dato que suele coincidir con la realidad en los Centros.

36,6

50*

35**

16,6

Hombres

Mujeres

Recomendación General

Carbohidratos Sobre una dieta de 1800 Kcal (1771 en el grupo de los hombres) y de 1500 Kcal (1676 en el grupo de las mujeres) la distribución de macronutrientes sería:

Carbohidratos Proteínas Grasas

Hombres

Mujeres

41% del VCT 16,6% del VCT 36,6% del VCT

39% del VCT 16% del VCT 37% del VCT

* Porcentaje mínimo recomendado de Carbohidratos, que está establecido entre 50 – 60% del VCT * *Porcentaje máximo recomendado de Grasas, que está establecido entre 20 – 35% del VCT

Proteínas

Grasas

En la actualidad estamos elaborando un material práctico para su distribución en las Residencias, centrado en la “paleta de colores vegetales” y en las elaboraciones “sin sal”. Los colores de los alimentos nos permiten por un lado hacer más atractiva la presentación de un plato o una comida completa y por otro, son la forma más rápida fácil de reconocer si una verdura es rica en antioxidantes, ya que en general cuanto más intenso es el color, más sustancias antioxidantes contiene. Por lo que, si uno de nuestros objetivos es que el anciano pueda disfrutar de una buena comida, tal y como hemos comentado al principio de este artículo, tenemos que aunar la combinación adecuada de alimentos, con elaboraciones culinarias

TABLA DE INGESTA DIARIA DE MACRONUTRIENTES EN POBLACIÓN ESPAÑOLA DE 65-75 AÑOS Muestra (n) Energía (Kcal) Proteínas (g) Hidratos de carbono (g) Azúcar (g) Lípidos (g) Ácidos grasos saturados (g) Ácidos grasos monoinsaturados (g) Ácidos grasos poliinsaturados (g) Colesterol (mg) Fibra (g) Alcohol (g) Agua (ml)

Total 206 1618,0 ± 448,0 67,7 ± 21,0 163,7 ± 53,4 73,0 ± 34,0 67,4 ± 22,1 19,3 ± 7,5 30,6 ± 9,7 11,4 ± 6,5 296,0 ± 153,0 14,6 ± 6,8 7,0 ± 12,6 1583,0 ± 539,0

Hombres 99 1771,0 ± 485,0 73,5 ± 23,9 175,0 ± 59,7 74,2 ± 37,4 73,2 ± 23,0 20,8 ± 7,6 33,1 ± 9,6 12,6 ± 7,7 320,0 ± 174,0 15,7 ± 7,7 10,8 ± 14,8 1586,0 ± 575,0

Mujeres 107 1476,0 ± 360,0** 62,4 ± 16,3** 153,3 ± 44,7** 71,8 ± 30,6 62,0 ± 19,8** 17,9 ± 7,1** 28,3 ± 9,2** 10,3 ± 5** 273,0 ± 128,0** 13,6 ± 5,6** 3,5 ± 8,7** 1580,0 ± 506,0

** Diferencia estadísticamente significativa entre sexos (p≤0,05) Fuente: Distribución de macronutrientes y fuentes alimentarias en la población española: resultados obtenidos del estudio científico ANIBES. Ruiz E, Ávila JM, Valero T, del Pozo S, Rodriguez P, Aranceta-Bartrina J, Gil A, González-Gross M, Ortega RM, Serra-Majem Ll, Varela-Moreiras G. Macronutrient Distribution and Dietary Sources in the Spanish Population: Findings from the ANIBES Study. Nutrients,2016;8(3):177

Alimentación

sencillas que potencien el sabor de los platos y con presentaciones atractivas. Como se recoge en el libro “La cocina de la salud” (Ferran Adrià, Valentín Fuster, Josep Corbella), “deberíamos cocinar combinando colores, pensando como un artista plástico, cuidando cada plato como una pequeña obra de arte”

PURÉ

PESCADO

COLOR

ALIMENTOS

BENEFICIOS

VERDE

Espinaca, calabacín, kiwi, espárragos trigueros, brócoli, pimiento verde, uva verde

Fortalece huesos y dientes Ayuda al sistema inmunológico y la relajación muscular

AMARILLO NARANJA

Zanahoria, calabaza, naranja, mandarina, pimiento amarillo, boniato, yema de huevo

Antioxidantes que nutren y protegen la piel

ROJAS

Tomate, sandía, fresas, granada, pimiento rojo, cereza, mora, arándanos

Protege contra infecciones urinarias y ayuda a mantener la salud cardiovascular

VIOLETA

Ciruela, berenjena, arándanos, uva morada, moras, col lombarda

Tienen propiedades antienvejecimiento

BLANCA

Pera, manzana, plátano, cebolla, puerro, coliflor, setas, melón

Cuidan el corazón y fortalecen las articulaciones.

FRUTA

Ejemplo de elaboraciones que nos permiten mejorar la PALATABILIDAD DE PLATOS SIN SAL, manteniendo todo el sabor y con una presentación atractiva

CARNE MASALA La carne se marina con una salsa hecha con aceite, ajo, tomillo y tandori masala, haciendo que quede blandita y sabrosa, sin salarla

MILHOJAS DE QUESO Y MEMBRILLO Un postre sencillo (queso y membrillo) con una presentación que lo hace especial (milhojas). Se puede enriquecer con miel y darle color con unos frutos rojos.

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30 AÑOS DE EULEN SOCIOSANITARIOS EULEN Servicios Sociosanitarios ha cumplido este año 30 años. Desde el inicio de su andadura en mayo de 1988 hasta la actualidad, los servicios sociales y sanitarios de la compañía han evolucionado y se han ido diversificando dando respuestas a clientes tanto del sector público, como del sector privado. Hoy en día, realiza más de 80 tipos de servicios, algunos de ellos tan especializados como la esterilización hospitalaria, el transporte sanitario, escuelas infantiles o consultoría en planes de igualdad. Aunque en sus comienzos se centró en el ámbito de las personas mayores, a día de hoy, presta servicios para personas con diversidad funcional, enfermedad mental, mujeres y menores víctimas de violencia de género o personas en riesgo extremo de exclusión. Con su 30 aniversario, conmemora muchos años de evolución y de innovación en los cuidados a personas. Para celebrarlo con todo sus grupos de interés (empleados, usuarios, asociaciones profesionales, sociedad en general…), EULEN Sociosanitarios ha realizado numerosos eventos. Echando la vista hacia atrás, la compañía se da cuenta de los aspectos que les diferencian y les dan una identidad propia como empresa dedicada a cuidar de personas. Al igual que sus objetivos, el sistema de calidad EFQM con el reconocimiento de excelencia +500 desde hace dos años o los proyectos de investigación, les permiten mejorar la calidad de vida de las personas a las que atienden, entre otras muchas cosas.

COMITÉ DE ÉTICA ASISTENCIAL El interés por los temas de bioética ha sido constante tanto por parte de la dirección de la empresa, como por parte de los empleados. Por ello, hace más de cuatro años se comenzó con la formación básica en ética de todas las personas que trabajan en la empresa, así como reuniones para ver los dilemas éticos que surgían en los servicios. Todo este proceso cristalizó a finales de 2014 en la creación del Comité de Ética Asistencial, actuando con el apoyo y la aprobación del Comité de Ética Empresarial del Grupo EULEN. Para llevar a cabo este proyecto, se ha contado con la colaboración de personas de distintas profesiones, localizaciones y puestos de trabajo, lo que ha permitido una gran multidisciplinariedad y complementariedad en los Grupos, creando siete Espacios de Reflexión en diferentes localizaciones, para acercar cada vez más la bioética a las personas, asesorando más de 25 casos asistenciales en este tiempo y publicando tres documentos de consenso.

• Elaborar documentos de consenso sobre temas que puedan suponer un dilema ético. •P romover la formación de los trabajadores en temas éticos. Con la idea de difundir las actividades y la existencia del Comité y los Grupos de Reflexión, y llegar a todos los trabajadores, familiares y personas usuarias, se decidió publicar el primer Manual de derechos en cuidados sociosanitarios, escrito por expertos en derecho y bioética y por profesionales que se encuentran con el día a día y con las necesidades de las personas que cuidan. Es un libro innovador que trata de aunar la realidad del día a día con los aspectos bio-ético-legales, haciendo especial hincapié en la ética de los cuidados.

Los objetivos del Comité de Ética Asistencia son: •P roteger a las personas usuarias, familiares y pacientes. •A sesorar a los profesionales en la toma de decisiones y en la resolución de conflictos éticos que puedan surgir en la prestación del servicio. • Proponer alternativas o soluciones a los conflictos éticos planteados, apoyando a profesionales, familiares, personas usuarias y pacientes.

A partir de esta publicación se ha puesto en marcha un curso con la Escuela Nacional de Sanidad y la Universidad Corporativa de EULEN, denominado Diploma de “Especialización en Derechos de

El objetivo global de EULEN Sociosanitarios es la gestión excelente, creciendo de forma rentable con el fin de generar empleo, siempre prestando servicios de calidad con trabajadores, clientes y personas atendidas satisfechos, sin olvidar aportar a la sociedad valores, innovación y avance. De esta manera, la gestión excelente se apoya en los siguientes pilares:

eulen SOCIOSANITARIOS las personas en los Cuidados Sociosanitarios. Aspectos bioéticos y legales”. Se trata de acercar la realidad a las personas que coordinan o trabajan en centros para personas que padecen algún tipo de dependencia, como personas mayores, con discapacidad intelectual o alguna enfermedad mental.

A través de foros y de casos prácticos, se hace reflexionar al alumno sobre la aplicación de las leyes y fomentar la deliberación para consensuar las decisiones asistenciales. Los coordinadores del curso son personas de reconocido prestigio en el mundo del derecho en colaboración con profesionales de gran experiencia en el sector de los cuidados sociosanitarios, de forma que se aúnan las dos visiones para generar una opinión común y establecer las bases fundamentales para cuidar mejor. Temas tan actuales como las contenciones, la sexualidad, la coordinación sociosanitaria, entre otros, se analizan desde la realidad de los centros y servicios para personas en situación de dependencia, los valores éticos implicados y las leyes que regulan esos temas actualmente. Asimismo, se han hecho varias jornadas abiertas sobre ética asistencial, con el fin de divulgar la vivencia de deliberar y avanzar en la ética de los cuidados.

CALIDAD Y EXCELENCIA. La excelencia es uno de los ejes estratégicos y de responsabilidad social de EULEN Sociosanitarios. Im-

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Diploma de Especialización en Derechos de las Personas en los Cuidados Sociosanitarios. Aspectos Bioéticos y Legales (on-line) pulsan la calidad en los ser vicios y en el sector participando actualmente en la Junta Directiva del Club de Excelencia en Gestión, la Presidencia del Subcomité AENOR de Ayuda a domicilio, los subcomités AENOR de las Normas UNE 158000 y los Comités de Calidad y Acreditación de Edad y Vida y AESTE.

En el modelo de excelencia integran todos los sistemas que tienen certificados, como las normas ISO 9001 de Gestión de calidad, 14001 de Gestión ambiental, 27001 de Seguridad de la información, 179002 de Transporte Sanitario y las 4 normas UNE 158000 de Residencias, Centros de día, Ayuda a Domicilio y Teleasistencia.

Por ello, hemos desarrollado un sistema de Gestión de Responsabilidad social, basado en los siguientes ejes: favorecer la creación de empleo, la igualdad y la colaboración con organizaciones científico-profesionales, ciudadanas y sociales.

“EULEN ha destacado en la evaluación realizada por sus resultados sobresalientes” En EULEN implantar el Modelo EFQM ha sido clave en el éxito para alcanzar y mantener en el tiempo resultados excelentes, no solo en cuanto a la propia organización, sino también en lo que respecta a las personas, los clientes y la sociedad en general. El impacto es tangible en ámbitos como la satisfacción de sus clientes, la eficiencia, un mejor establecimiento de objetivos y estrategias y en el orgullo de pertenencia de las personas que trabajan en la compañía. En EULEN Sociosanitarios llevamos más de 10 años trabajando la ruta hacia la excelencia y hemos ido evolucionando en todos los niveles de reconocimiento hasta renovar este Sello de Excelencia Europea EFQM 500+.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Desde hace varios años, la compañía lleva rediseñando el sistema de responsabilidad social, sobre la base del modelo EFQM e integrando en la responsabilidad social, los sistemas de diversidad, las alianzas y los proyectos de liderazgo. Ello nos ha permitido reorientar todos los proyectos y objetivos para buscar resultados externos, que les reten y comprometan con la mejora de la sociedad.

PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN La investigación genera el conocimiento para poder mejorar la atención. En EULEN Sociosanitarios se interesan por estos temas desde hace muchos años, participando en equipos de investigación sobre envejecimiento, calidad de vida de las personas mayores, planteamientos éticos del cuidado, etc. Algunos de sus proyectos de investigación son: •C alidad de vida en personas mayores • ENCAGE-CM:Envejecimiento activo, calidad de vida y perspectiva de género. (http://encage-cm.es/) • Discapacidad intelectual, calidad de vida y envejecimiento • Intervención psicosocial en violencia de género • Derechos humanos en servicios para personas que padecen enfermedades mentales graves.

CÉSAR ANTÓN EXPERTO EN EL ÁMBITO SOCIOSANITARIO

Si no estoy equivocado, hasta el año 2012 (Real Decreto Ley 16/2012. Artículo 6) no existía normativa de ámbito Estatal que regulase la “Atención Farmacéutica” en Centros Residenciales Sociosanitarios y de Atención Social, que no son considerados Establecimientos Sanitarios. En primer lugar es necesario enmarcar la referencia poblacional y su ámbito de localización. Nos estamos refiriendo a las personas para las que su lugar de residencia es un Centro de Atención Sociosanitaria, en definitiva su domicilio habitual, y por tanto lo que conocemos como ámbito comunitario. Según los datos recientemente publicados en España hay 366.370 plazas residenciales para personas mayores distribuidas en 5.295 centros. Según su titularidad 1.526 son públicos, que agrupan 99.130 plazas y 3.769 son de titularidad privada y agrupan las 267.240 plazas restantes. Si vemos la capacidad o tamaño de estos centros, 4.087 son de menos de 100 plazas (77,19%) y agrupan 177.524 del total de plazas (48,45%); y 1208 (22,81%) su capacidad es de 100 o más plazas residenciales y agrupan las restantes 188.846plazas (51,55%). Aún no pudiendo ofrecer los datos de los centros y plazas residenciales para personas con discapacidad, podrían serles asimismo de aplicación las reflexiones que se exponen en este artículo. En la gran mayoría de los casos las personas que residen en estos centros son beneficiarios del conjunto de Servicios agrupados en la Cartera Común, que hacen efectivas las Prestaciones Sanitarias del Catálogo de nuestro Sistema Nacional de Salud.

NORMATIVA SOBRE ATENCIÓN FARMACÉUTICA EN CENTROS SOCIOSANITARIOS RESIDENCIALES: “NECESIDAD DE REFLEXIONAR”. En España tenemos 10.115 Consultorios Locales, 3.050 Centros de Salud, 333 Hospitales de la Red Pública y 22.046 Oficinas de Farmacia Comunitaria. Realizado este primer Marco de referencia poblacional y residencial, vamos a centrarnos en su atención farmacéutica como conjunto de servicios y actuaciones definidas en su Marco Legal y que la define como “ la prestación farmacéutica comprende los medicamentos y los productos sanitarios, así como el conjunto de actuaciones encaminadas a que los pacientes los reciban y los utilicen de forma adecuada a sus necesidades clínicas y en las dosis precisas según sus requerimientos individuales, durante el periodo de tiempo adecuado, Y con la información necesaria para su correcto uso y al menor coste posible”. El segundo ámbito referencial es El Marco legal básico y de ámbito estatal referido a la prestación farmacéutica se encuentra principalmente en la Ley 16/2003 de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios, además del ya citado Real Decreto ley 16/2012. Tratándose de una prestación del catálogo de nuestro S.N.S, está sometida a las garantías y principios establecidos para el conjunto del sistema y por supuesto con las especificidades referidas a esta prestación. Como ya cité, es este Real Decreto Ley 16/2012, en su artículo seis regula las medidas relativas a la atención farmacéutica en los centros de asistencia social y que se podría resumir de la siguiente manera:

1. Establece la combinación de dos conceptos, tamaño o capacidad del Centro y nivel de complejidad o de necesidad de atención Sociosanitaria de las personas residentes. Como primera obligación exige el establecimiento de un servicio de farmacia hospitalaria propio en los centros de asistencia social que tengan 100 o más plazas en régimen de asistidos. No obstante lo anterior la Consejería responsable en materia de prestación farmacéutica de cada Comunidad Autónoma podrá establecer acuerdos o convenios con los centros mencionados en el apartado anterior eximiéndoles de dicha exigencia siempre y cuando dispongan de un depósito de medicamentos vinculado al servicio de farmacia hospitalaria del Hospital Público de referencia del área o zona sanitaria correspondiente. Para los centros de menos de 100 plazas para personas asistidas, parece deducirse que será necesaria la existencia en estos centros de un depósito de medicamentos vinculado a una oficina de farmacia comunitaria de la zona de referencia donde se ubica el Centro Residencial. 2. No parece que haga distinción en función de la titularidad de los centros, titularidad pública o de titularidad privada, tanto de empresas como de entidades sin ánimo de lucro, al menos en las de 100 o más plazas. Podría deducirse que cuando se trata de centros de titularidad pública, de las Administraciones de las Comunidades Autónomas, con independencia de su tamaño o capacidad, y tratándose de la Administración Sanitaria competente en este desarrollo normativo, que en

estos casos el depósito de medicamentos de sus centros se vincula al Hospital Público de referencia. No está tan claro en el caso de los centros de titularidad pública de otras Administraciones como puede ser la local (Ayuntamiento) o provincial (Diputación), que parece deba aplicárseles lo relativo a los centros de titularidad privada. 3. No hace referencia a la financiación de los costes (nuevos Profesionales farmacéuticos en su caso. Equipamientos. Transporte de Medicamentos de los Servicios de Farmacia del Hospital Público o de las Oficinas de Farmacia a los Depósitos Vinculados….) de los servicios de farmacia ni de los depósitos de medicamentos que exige se ubiquen en los centros residenciales. Aspectos que considero necesario tener en cuenta ya que pueden tener efectos en las distintas Entidades titulares (Públicas y Privadas) de los centros residenciales que tienen que cumplir los requisitos, además de la propia Administración Sanitaria y Social competente para el desarrollo y ejecución de esta normativa y en su propio presupuesto Sanitario y de Servicios Sociales. Continuando en este marco legal es este Real Decreto Ley 16/ 2012 el que introduce también como novedad la aportación de los usuarios y sus beneficiarios en la prestación farmacéutica ambulatoria, modificada y actualizada por el Real Decreto Legislativo 1/2015 que aprueba el texto refundido de la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios; así como por la ley 48/ 2015 de presupuestos generales del Estado para el año 2016, como se describe a continuación: a) Inicialmente (2012) la regula definiendo que “se entiende por prestación farmacéutica ambulatoria la que se dispensa al paciente a través de receta médica en la oficina o servicio de farmacia”. Y que será “en el momento de la dispensación cuando se realice la aportación del usuario”.. “será proporcional al nivel de renta y que se actualizará cómo máximo anualmente”.

b) Posteriormente, a través de la actualización del Real Decreto Ley del texto refundido de la Ley de Garantías y Uso Racional De Los Medicamentos Y Productos Sanitarios (junio de 2015) y por modificación realizada en la ley de Presupuestos Generales Del Estado para2016 (efectos a partir de 1 Enero de2016), queda regulado de la siguiente manera: “ Se entiende por prestación farmacéutica ambulatoria la que se dispensa al paciente mediante receta médica u orden de dispensación hospitalaria, a través de oficinas o servicios de farmacia”….”Solo la prestación farmacéutica ambulatoria que se dispense por medio de receta médica oficial u orden de dispensación a través de las oficinas de farmacia estará sujeta a aportación del usuario”. La aportación del usuario se efectuará en el momento de la dispensación…” y que “será proporcional a su nivel de renta que se actualizará como máximo anualmente “. Es decir en 2012 se define la prestación farmacéutica ambulatoria a la dispensación que se realiza SOLO a través de receta médica, pero localiza DOS LUGARES tanto en oficina de farmacia como el servicio de Farmacia. Por lo tanto en estos dos últimos lugares tendría que realizarse la portación del beneficiario en el momento de la dispensación, solo si se trata de una receta médica.

en un ámbito local comunitario y, en la gran mayoría de los casos, ante beneficiarios del Sistema Nacional de Salud y por tanto de la prestación farmacéutica y los servicios que en ella se incluyen, con las garantías y principios establecidos en su marco legal. Y por tanto sus referentes para acceso a la atención sociosanitaria, también en la mayoría de los casos, serán su centro de salud de referencia, excepto en los casos de urgencias o emergencias sanitarias, con su equipo de atención primaria, su equipo de referencia de servicios sociales comunitarios y la oficina de farmacia comunitaria. Es decir en lo que en el ámbito de nuestro S.N.S se identifica como el nivel de atención primaria de salud. Es importante partir de donde se produce el origen de esta prestación farmacéutica, este momento es la prescripción y como decía anteriormente en la casi totalidad de los casos se produce a través del médico del equipo de atención primaria en la zona de salud donde tiene su domicilio habitual el paciente, en este caso la residencia y a través de receta oficial. Dicho esto si repasamos los principios y objetivos a los que se refiere la normativa anteriormente expuesta en el Marco Legal de nuestro S.N.S:

En el 2015 se AÑADE a la receta médica la dispensación TAMBIÉN a través de orden de dispensación hospitalaria. Es decir la dispensación tanto a través de receta oficial o de orden de dispensación, bien se hiciera en la oficina de farmacia como en un servicio de farmacia, se debiera realizar la aportación del beneficiario.

• Objeto de la Normativa....”la prestación de los servicios a los usuarios del Sistema Nacional de Salud en condiciones de igualdad efectiva y calidad...”

Pero en el 2016 a efectos de aportación del usuario SOLO la exige cuando la Dispensación se realiza A TRAVÉS DE OFICINAS DE FARMACIA, manteniendo como prestación farmacéutica ambulatoria además la que se dispense por medio de receta médica oficial u orden de dispensación. Uniendo ambas referencias, nos encontramos ante una población que reside

• El Catálogo de Prestaciones establece que...” su objeto es garantizar las condiciones básicas y comunes para una atención integral, continuada y en el nivel adecuado de atención”.

• Y el principio específico de “la colaboración de las oficinas de farmacia con el S.N.S en el desempeño de la prestación farmacéutica”.

• L a Cartera Común del Sistema Nacional de Salud…..”comprende todas las actividades asistenciales de prevención, diagnostico, tratamiento y rehabilitación que se realicen en centros

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necesidad de reflexionar sanitarios o sociosanitarios….cubiertos de forma completa por financiación pública”…....” se realizarán de forma que se garantice la continuidad asistencial así como las condiciones de accesibilidad y equidad para toda la población cubierta”. En concreto cuando se refiere a la prestación farmacéutica “se incluye como prestación cuya provisión se realiza mediante dispensación ambulatoria y está sujeta a aportación del usuario”. Y por último la propia Ley del Medicamento ya citada regula y reconoce por un lado “el papel del médico como figura central también en la prestación farmacéutica refiriéndose no solo a la prevención y diagnóstico de la enfermedad sino como a la prescripción, en su caso del tratamiento con medicamentos…. Y “el trabajo que los farmacéuticos en los procedimientos de atención farmacéutica, también tiene una importancia esencial ya que asegura la accesibilidad del medicamento ofreciendo, en coordinación con el médico, consejo sanitario, seguimiento farmacoterapeutico y apoyo profesional a los pacientes”. Sin olvidar asimismo la colaboración en todo este procedimiento y como es habitual en la atención a la salud de las personas, del resto de profesionales sanitarios y sociales. Destacar también que como garantías de dispensación, “… los farmacéuticos como responsables de la dispensación de medicamentos y productos sanitarios deberán respetar el principio de continuidad en la prestación del servicio a la comunidad”. Por último dentro del título de la financiación pública de los medicamentos y productos sanitarios, se refiere al principio de igualdad territorial y coordinación regulando que“se reconoce el derecho de todos los ciudadanos a obtener medicamentos en condiciones de igualdad en todo el S.N.S”……….y que “ Las medidas tendentes a racionalizar la prescripción y utilización de medicamentos y productos sanitarios que puedan adoptar las comunidades autónomas no producirán diferencias en las condiciones de acceso a los medicamentos y productos sanitarios financiados por el sistema nacional de salud ,catálogo y precios”.

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Y a continuación analizamos las distintas formas, procesos y lugares que recoge el artículo seis del citado Real Decreto, de cómo y dónde realizar la atención farmacéutica en centros residenciales, básicamente a través de la dispensación y todas las actuaciones que comprenden esta atención farmacéutica, podemos a modo de reflexión plantear las cuestiones que reflejan la posibilidad de la existencia de “Posibles Desigualdades” en la accesibilidad y atención farmacéutica ante las mismas situaciones personales de los beneficiarios; y que detallo a continuación. 1. ´ Posibles diferencias en el cumplimiento de las Garantías y Principios del S.N.S. en la Prestación Farmacéutica. Se pueden producir, entre otras, estas situaciones. Cuatro personas beneficiarias de la prestación farmacéutica del S.N.S. y ante un mismo medicamento pueden verse en estas diferentes situaciones, con diferentes procesos y responsables de la atención farmacéutica y en concreto de la Dispensación: • Un paciente beneficiario de la prestación farmacéutica que vive en su domicilio particular y para el mismo medicamento prescrito en receta oficial si se le dispensa a través de la oficina de farmacia comunitaria elegida libremente, tendrá que realizar la aportación a la financiación del medicamento. El seguimiento farmacoterapéutico se lo realiza la Farmacia Comunitaria. • Otra persona su residencia habitual es un centro residencial para Personas Mayores Pública de su Ayuntamiento con menos de 100 plazas y la atención farmacéutica es a través del depósito de medicamentos vinculado a una oficina de farmacia; también realizará la portación en el momento de la dispensación de la receta. El seguimiento farmacoterapéutico se realiza desde el Servicio de Farmacia del Hospital. •U na tercera persona vive en una residencia de menos de 100 plazas, de titularidad de su Comunidad Autónoma, cuya atención farmacéutica se

presta a través de un depósito de medicamentos vinculado al servicio de farmacia hospitalaria del hospital público, no realizará aportación a la cofinanciación del medicamento. El seguimiento farmacoterapéutico se le realiza desde el Servicio de Farmacia del Hospital. • Una cuarta persona vive en una residencia de titularidad privada, o de titularidad Pública, de más de 100 plazas tampoco realizará la aportación a la cofinanciación del medicamento al tener un deposito de medicamentos vinculado al Hospital Público. Además es importante tener presente otra referencia, me refiero a que para la atención primaria de salud en los centros sociosanitarios residenciales y de atención social, siempre es su equipo de atención primaria de centro de salud de referencia. No es diferente para las de menos de 100 plazas que para las de 100 plazas o más. Incluso en algunos casos para este tipo de centros de menos de 50 plazas, que no se exigen servicios médicos del propio centro se presta desde los respectivos de centros de salud de referencia.

REFLEXIONES A TENER EN CUENTA. 1ª Reflexión: ¿Se cumple la garantía y los principios, entre otros de accesibilidad en condiciones de igualdad y equidad al medicamento? ¿De continuidad asistencial y en el nivel adecuado de atención? Estando la Prescripción en el nivel de atención primaria y la Dispensación en el nivel de atención especializada? ¿Y los requisitos en cuanto a la aportación a la financiación del medicamento? 2. Diferencias en los Efectos Económicos: Costes del Servicio y su Financiación. El Real decreto no determina quién financia los nuevos costes de los servicios que establece como requisitos para la atención farmacéutica en los Centros. El requisito del que se disponga de un Servicio de Farmacia Hospitalaria Propio o de un Depósito de Medicamentos vin-

culados, al servicio del Hospital Público o a una Oficina de Farmacia Comunitaria, considero que puede traer como consecuencia al menos tres tipos de nuevos costes: a) Recursos Humanos: necesidades de nuevos profesionales farmacéuticos tanto en los servicios de farmacia del hospital público, como en las oficinas de farmacia, al menos en los casos que con los profesionales que ya cuentan no sean suficientes para prestar la atención farmacéutica en los centros que tengan vinculados sus depósitos de medicamentos y que variarán en función del número de centros a los que se les asigne atención farmacéutica. Así como los gastos de desplazamiento que en su caso puedan generarse bien desde el hospital público desde la farmacia comunitaria. b) Los gastos de equipamiento y adecuación de los espacios para los servicios de farmacia hospitalaria o de los depósitos de medicamentos de los respectivos Centros. c) Y los gastos del transporte de medicamentos y productos sanitarios desde los servicios de farmacia Hospitalaria Propios hasta los depósitos de los centros que tengan vinculado; o desde la oficina una farmacia comunitaria a los depósitos de medicamentos de los centros que tengan vinculados. 2ª Reflexión : Si atendemos al principio ya citado en el Marco Legal de ...” que la prestación de los servicios incluidos en la cartera básica estarán cubiertos de forma completa por financiación pública ”...¿ Quiere esto decir que las Entidades Privadas y Titulares de estos Centros y los Ayuntamientos y Diputaciones tienen que financiar los gastos de profesionales farmacéuticos responsables de los Depósitos de Medicamentos de sus Centros ,en su caso, y de equipamiento necesarios para cumplir con los requisitos regulados, tratándose de servicios necesarios para la prestación de atención farmacéutica en sus centros, cuando se trata de una prestación incluida en el S.N.S.?.

3ª Reflexión: Cuando el depósito de medicamentos está vinculado a una oficina de farmacia comunitaria se entiende que el transporte de los medicamentos y productos sanitarios desde la oficina a los distintos centros se realiza desde la farmacia asumiendo los costes ocasionados. ¿Y por lo tanto cuando los depósitos estén vinculados a un servicio de farmacia del hospital público se generan costes para el presupuesto Sanitario Público?

ALGUNAS PRIMERAS CONCLUSIONES.

Por lo tanto teniendo en cuenta los requisitos que en su caso se exijan para una prestación farmacéutica adecuada en los centros residenciales y la exigencia de un Depósito de Medicamentos en cada uno de los centros, si su vinculación se realiza a una oficina de farmacia comunitaria podríamos concluir lo siguiente: La prescripción a través de receta médica del centro de salud se dispensaría en la farmacia comunitaria y al ser igual para todos los casos se cumplirían los criterios de igualdad de acceso al medicamento con independencia del lugar donde esté residiendo el paciente beneficiario de la prestación. Si la oficina de farmacia comunitaria asume la garantía de prestar el servicios de atención farmacéutica a los residentes del centro y por lo tanto es la responsable del depósito o depósitos de medicamentos de los centros que tenga vinculados, el farmacéutico titular con su equipo de profesionales de la oficina de farmacia, o en su caso los que tenga que reforzar, asumiría los costes de nuevos servicios de profesionales y sus correspondientes desplazamientos. No se generan nuevos gastos para el presupuesto público sanitario. Si los depósitos de medicamentos están vinculados a una oficina de farmacia comunitaria, será la oficina de farmacia la que asuma los gastos del transporte de medicamentos y productos sanitarios hasta los depósitos de medicamentos que se le hayan vinculado.

Estaría por determinar a quién corresponde los gastos para dotación adaptación de equipamiento de los depósitos de medicamentos a establecerse en cada uno de los centros residenciales. Obviamente en el caso de los Centros de titularidad de las Administraciones de las CC.AA, que son las competentes y por tanto tienen la financiación en sus Presupuestos para la asistencia sanitaria y social, en la Utilización racional de sus recursos, es muy comprensible que la organización de la atención farmacéutica se realice con la vinculación de los Depósitos de sus centros a la Red de Servicios de Farmacia de sus Hospitales Públicos. Y si en algún caso por su lejanía u otras circunstancias fuese más racional vincular un centro público de estas características a una Oficina de Farmacia Comunitaria, tenga la capacidad para elegir y decidir. Al final las plazas de centros residenciales, no son meros números, son personas en situación de dependencia que residen y tienen ahí su domicilio habitual y son beneficiarios de las prestaciones del S.N.S. incluida la Prestación Farmacéutica y los Servicios que ella implica. No debiera ser distinta para los 188.864 residentes en centros de cien o más plazas que para los 177.524 que lo hacen en centros de menos de cien plazas. Si estamos ante una Normativa Estatal de hace más de seis años, su desarrollo no ha sido mayoritario y en algunas Comunidades problemático, lo cual está generando confusión, tanto dentro del sector de Residencias de Personas Mayores y de las Farmacias Comunitarias y con la sensación de tratarse de un tema importante pero pendiente de resolverse, considero que hay que trabajar juntos y proponer los correspondientes cambios o adaptaciones, con la participación más amplia de la representación de ambos sectores implicados y con debate constructivo llegar a una normativa que prime la complementariedad en ofrecer el conjunto de servicios profesionales que requiere esta atención farmacéutica. Quizá sea muy importante analizar modelos que ya están funcionando y

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necesidad de reflexionar apoyados en estas premisas de prestación de servicios, como única forma correcta (frente a los que se apoyan en otros aspectos que no repercuten positivamente para nada en los residentes); debatirlos y sobre todo darles a conocer y valorar sus resultados ya obtenidos.

MARCO PARA UNA PRIMERA PROPUESTA PARA EL DEBATA Y LA PARTICIPACIÓN, DE POSIBLES ALTERNATIVAS. Realizado este análisis, desde mi punto de vista, sobre la situación actual de la normativa sobre la “atención farmacéutica” en Centros Sociosanitarios y de Atención Social para Personas en situación de Dependencia, normativa de implantación incompleta, me atrevo a plantear un marco de premisas, criterios y posibilidades de mejora, que configuren una Propuesta Alternativa de Debate y Participación como inicio de un posible consenso entre las partes a las que es de aplicación y puedan aportar sus inquietudes y sugerencias.

PREMISAS BASICAS A TENER EN CUENTA. 1ª. A segurar el cumplimiento de las Garantías y Principios expuestos, en general para las Prestaciones y Servicios incluidos en el S.N.S y en particular los referidos a la Prestación Farmacéutica y los correspondientes servicios de atención farmacéutica que incluye.

ASPECTOS BÁSICOS QUE DEBIERA COMO MINIMO CONTENER LA NORMA. 1º Conceptos y Definiciones de la Tipología de Centros, Sociosanitarios y de Atención Social, a los que debe aplicarse la Norma, para facilitar su identificación a nivel del conjunto del Estado. 2º Sería conveniente adaptar la denominación de las personas residentes a la terminología más reconocida y admitida de “personas en situación de dependencia”. 3º Si estamos ante Centros o Establecimientos no Sanitarios, debiera aplicarse un criterio de Proporcionalidad en la exigencia de requisitos de los Servicios de Farmacia Hospitalaria Propios de los Centros e incluso de los Depósitos de Medicamentos. 4º Basándose en que el objetivo es la prestación de servicios, establecer indicadores de ratios de profesionales farmacéuticos, u otros que participen en el proceso, de tiempo de dedicación necesario por paciente residente para una atención de calidad, y no solo determinar el número de profesionales de forma absoluta; estableciendo claramente un mínimo de garantía. Indicadores que servirán de referencia, en su caso, para la valoración del servicio.

2ª En base a esto la norma debe basarse en la prestación de servicios, prestados por profesionales farmacéuticos y sociosanitarios bajo el principio de colaboración, atención integral y continuada para una atención de calidad para las personas beneficiarias de la atención.

5º Si la estructura o clasificación de estos centros es por la combinación del número de personas que pueden ser atendidas (número de plazas) o capacidad para la atención y el grado de dependencia o complejidad de esa atención, para determinar los requisitos que deben cumplir, teniendo presento lo indicado en apartados anteriores, planteo esta estructura:

3ª Fuera de este contexto no pueden admitirse otros procedimientos o formas de colaboración ni contraprestación alguna por estos servicios, estableciendo su prohibición expresa y por lo tanto su inclusión en el correspondiente régimen sancionador.

5º.1. Los centros residenciales sociosanitarios o de atención social incluidos en el ámbito de aplicación de la norma y de titularidad de las Administraciones de las CC. AA., dada su competencia en la Atención Sanitaria y Social y por tanto su consignación y asigna-

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ción de los recursos públicos, con independencia de su capacidad para prestar atención, dispondrán de un Depósito de medicamentos vinculado al Servicio de Farmacia Hospitalaria del Hospital de la Red Pública de referencia en su respectiva zona o área de salud. Este Servicio asumirá la responsabilidad sobre los Depósitos vinculados de los distintos Centros. Tendrán que establecerse los oportunos mecanismos para dar cumplimiento a la normativa específica sobre aportación de los beneficiarios, en el caso de que les corresponda. A los centros residenciales sociosanitarios o de atención social incluidos en el ámbito de aplicación de la norma y de titularidad de las Administraciones Locales, Ayuntamientos y Diputaciones, con independencia de su capacidad para prestar atención, en principio les será de aplicación el apartado anterior. En los casos que por razones debidamente justificadas de eficacia y eficiencia en la utilización de los recursos; de interés público o de índole social en la atención farmacéutica, podrán vincularse los Depósitos de Medicamentos de estos Centros a una oficina de farmacia comunitaria de la zona de salud de referencia que asuma los requisitos y compromisos establecidos en este marco normativo, previa autorización de la Comunidad Autónoma. Mediante acuerdo entre el Centro Residencial y la Oficina de Farmacia responsable del Depósito se establecerán los compromisos y obligaciones de cada una de las partes. 5º 2. P ara los Centros residenciales sociosanitarios o de atención social incluidos en el ámbito de aplicación de esta norma y de titularidad privada, de Empresas o Grupos de Empresas o de otras Entidades Privadas, se plantean las siguientes posibilidades: 1) En los que por la complejidad y número de personas en situación

de Dependencia que son atendidas, dispondrán de un Servicio de Farmacia Hospitalaria Propio. Se configura como Unidad Asistencial integrada en estos Centros y bajo la responsabilidad de un Farmacéutico, se encarga de prestar la a tención farmacéutica y donde se lleva a cabo la selección, adquisición, conservación, dispensación, preparación, seguimiento farmacoterapeutico, información vigilancia y supervisión. En base a esto y tratándose de una prestación del S.N.S. tendría que contar con financiación de recursos públicos y sin efectos en la aportación del beneficiario. Por acuerdos entre la Comunidad Autónoma y estos Centros podrá sustituirse por un Depósito de Medicamentos vinculado a una Farmacia Comunitaria de la zona o área de salud de referencia. Se configura como Unidad Asistencial integrada en estos Centros y bajo la responsabilidad del Farmacéutico Titular de la Oficina de

Farmacia, desde la que se presta la atención farmacéutica y donde se lleva a cabo la conservación, dispensación, preparación, seguimiento farmacoterapeutico, información vigilancia y supervisión.

Mediante acuerdo entre el Centro Residencial y la Oficina de Farmacia responsable del Depósito se establecerán los compromisos y obligaciones de cada una de las partes.

6º. Identificar claramente, en caso de producirse, los nuevos costes (Profesionales farmacéuticos. Dotaciones y equipamientos de los Depósitos de Medicamentos. Transporte de medicamentos y productos sanitarios desde los Servicios de Farmacia u Oficinas de Farmacia a los Depósitos vinculados….) por los requisitos en los servicios para la atención farmacéutica, tratándose de una prestación incluida en el S.N.S. y su financiación. Como Primera Propuesta de Documento de trabajo debe estar sometida al debate y amplia participación de quienes consideren tienen aportaciones que realizar; y por supuesto también sometida a la “discrepancia” de opiniones.

2) Para el resto de estos Centros se exigirá que dispongan de un Depósito de Medicamentos vinculado a una Farmacia Comunitaria de la zona o área de salud de referencia. Se configura como Unidad Asistencial integrada en estos Centros y bajo la responsabilidad del Farmacéutico Titular de la Oficina de Farmacia, desde la que se presta la atención farmacéutica y donde se lleva a cabo la conservación, dispensación, preparación, seguimiento farmacoterapeutico, información vigilancia y supervisión.

Todo ello enriquecerá esta primera propuesta para iniciar el proceso de trabajo en común.

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ORPEA MECO, UNA EXPERIENCIA INTERGENERACIONAL PIONERA

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“Las actividades intergeneracionales semanales forman parte de la programación del centro residencial y de la escuela infantil” “La relación constante con los niños hace que los mayores se integren mejor en el centro y se muestren más participativos”

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ORPEA Meco, primera residencia de mayores con escuela infantil incorporada, ha cumplido 15 años. Este proyecto, que comenzó en 2003 con el objetivo de dar respuesta a necesidades sociales del entorno, como el aumento del número de personas mayores dependientes y el crecimiento de la natalidad en este municipio que se había convertido en una ciudad dormitorio, se ha consolidado como una iniciativa intergeneracional pionera en nuestro país y que está consiguiendo estupendos resultados asistenciales, emocionales y psicológicos en los mayores y niños. Las relaciones intergeneracionales favorecen el envejecimiento activo y constituyen un factor importante para la motivación y participación de las personas mayores. Asimismo, para los niños supone una oportunidad de adquirir nuevos conocimientos, el sentido del respeto y la responsabilidad social y, sobre todo, conlleva un cambio de percepción hacia las personas mayores que propicia una sociedad para todas las edades. Consciente de estos beneficios, ORPEA organiza actividades intergeneracionales de manera regular en sus centros, pero como apunta Sara Sanz, directora de ORPEA Meco “en ORPEA Meco, tenemos la suerte de que cada día es un encuentro intergeneracional”.

En este centro, donde niños de entre seis meses y tres años y adultos mayores de 70 comparten espacios comunes y actividades, se realizan a diario sesiones de terapia ocupacional, fisioterapia y animación y, al menos una vez a la semana, acciones intergeneracionales que forman parte de los programas de la residencia de mayores y de la escuela infantil. “La actividad que se organiza resulta sencilla y adaptada a los mayores y a los niños, y siempre está guiada por nuestra terapeuta ocupacional que es quien realiza el seguimiento de los mayores y la evolución vinculada a esta actividad”, sostiene Sara Sanz.

VALORACIÓN PREVIA Antes de la inclusión de la persona mayor en los programas y proyectos intergeneracionales, se realiza una valoración para constatar sus necesidades de tratamiento, si cumple con los requisitos y su disponibilidad, porque es una actividad voluntaria. Según explica la terapeuta ocupacional del centro y encargada del programa intergeneracional, Eva del Toro, “se trata de un recurso limitado, en el que el factor humano y la relación es clave, por lo que debe ser bien medido

y utilizado. Cada participante debe conocer qué se espera de él y debe hacerlo de forma voluntaria”. Del Toro asegura que “en todos estos años, se han beneficiado de las actividades intergeneracionales residentes con distintas necesidades terapéuticas a nivel cognitivo, afectivo emocional, físico funcional, problemas adaptativos etc.”.

BENEFICIOS DE LA CONVIVENCIA INTERGENERACIONAL

cialización y fomentan valores como la solidaridad.

ORPEA Y ESTELAR: SOLIDARIDAD CON LOS NIÑOS PREMATUROS EN LA UCI Residencias ORPEA colabora desde este año con la Asociación Estelar para humanizar la estancia de los bebés y sus familias en las Unidades de Cuidados Intensivos neonatales. Los mayores de ORPEA Zaragoza aportan su dedicación y cariño en la confección a mano de patucos, arrullos, manoplas o manualidades decorativas para convertir la estancia en el hospital en una experiencia más agradable para los familiares y los pequeños que allí se encuentran ingresados. El Proyecto Estelar surge en Zaragoza en mayo de 2015. Su precursora es Pilar Guallart, abuela de dos nietos prematuros que nacieron con tan solo 600 gramos de peso: Pablo y Ana. Solo Pablo sobrevivió. Tras esta dura experiencia personal, Pilar se propuso coser ropa para niños prematuros ingresados en el hospital Miguel Servet de Zaragoza, como una forma de ayudar a sus fami-

lias, a las que en muchas ocasiones faltan manos y recursos. “Una venda trasmite dolor o herida. Desde Estelar, propusimos sustituir la venda que colocaban en la cabecita del bebé por un gorrito de su tamaño, aunque pese medio kilo. Resulta mucho más gratificante”, explica Pilar. Cuando la directora del centro ORPEA Zaragoza, Sarai García, conoció la iniciativa de Proyecto Estelar “comencé a pensar cómo nuestros residentes podrían ayudar. Me puse en contacto con Pilar y cada día son más los mayores que se suman al proyecto”. De esta manera, los residentes de ORPEA Zaragoza aportan su dedicación y cariño en la confección a mano de ropita y decoración para las UCIS de neonatos de la región y se muestran orgullosos y felices de ello. Marisa Fernández, supervisora de auxiliares de ORPEA Zaragoza, destaca la gran acogida de la experiencia por parte de los residentes, ya que incluso aquellos mayores que no suelen participar en los talleres, “cuando les explicamos en qué consiste el proyecto no dudan en colaborar”.

La terapeuta ocupacional de ORPEA Meco argumenta que los beneficios de los programas intergeneracionales son variados, pero destaca la mayor integración a los mayores en el entorno inmediato que les rodea, minimizando los efectos de la institucionalización. Asimismo, consiguen que los mayores se mantengan activos de una manera positiva y que, en algún caso, se restablezcan roles perdidos por enfermedad o por la ruptura de su entorno familiar y social. Por otra parte, considera que, gracias a que los programas y actividades tienen un componente motivador y estimulante, “podemos reforzar áreas de trabajo terapéuticos como la comunicación, funciones cognitivas, sensoriales y funcionales, sin olvidarnos de componentes emocionales y relacionales”. Con respecto a los niños, sostiene que lo programas intergeneracionales son beneficiosos porque refuerzan áreas de aprendizaje, adquieren nuevos conocimientos, aumentan la autoestima y so-

Orpea

La directora del centro aragonés subraya los beneficios de esta colaboración: “Cuando los residentes entran en el centro, pierden cierto contacto con el exterior. Por eso, uno de los beneficios principales que aporta Estelar es que logramos que se generen vínculos entre nuestros residentes y personas con las que, aunque no conocen, se van a ir relacionando a lo largo de los meses. Sienten que la sociedad cuenta con ellos, que son útiles y necesarios”. Se trata, por tanto, una acción solidaria y enriquecedora para todos, a la que cada día se suman más centros ORPEA.

“

PRIMER ENCUENTRO ESTELAR El pasado verano se celebró el primer encuentro entre los residentes de ORPEA Zaragoza participantes en el Proyecto Estelar y familiares de niños prematuros.

“Los residentes aportan su dedicación y cariño en la confección a mano de patucos, arrullos, manoplas o manualidades decorativas para niños prematuros ingresados en UCIs”

”

Este encuentro resultó emocionante. Así lo reconoció María Jesús Domínguez, madre de Josete, que nació a las 30 semanas y, como pesaba un kilo y medio, fue directamente a la UCI. “Estelar puso color en el momento más difícil de mi vida. Recuerdo ver a mi niño en medio de una cama blanca y con un gorrito azul. Me eché a reír y eso supuso un gran apoyo emocional”, señaló María Jesús. Si el proyecto Estelar resulta muy beneficioso para los más pequeños y sus familias, también lo es para los residentes del centro que colaboran entusiasmados con el proyecto. De hecho, en este encuentro los residentes pudieron conocer a alguno de los niños que han estado ingresados en la UCI. Un momento realmente emocionante para los residentes, que ven cómo su esfuerzo merece la pena. La presidenta de la Asociación Estelar, Pilar Guallart, agradeció personalmente a los mayores que contribuyen de manera voluntaria con el proyecto. Por su parte, la directora del centro ORPEA Zaragoza, Sarai García, insistió en que “es distinto llegar a una UCI y leer Ánimo familia, al tiempo que observas detalles de color que invitan a la esperanza. Los mensajes que informan sobre el lavado de manos son necesarios, pero los mensajes de ánimo también tienen que estar”. Puede ver el vídeo sobre este proyecto en YouTube: ORPEA colabora con el proyecto Estelar

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COMIDA TEXTURIZADA, GARANTÍA PARA UNA CORRECTA ALIMENTACIÓN DE TODOS LOS RESIDENTES Para aquellos residentes con problemas para masticar, tragar e ingerir alimentos con su consistencia habitual, los chefs de ORPEA preparan menús texturizados. Esta técnica de restauración, que ORPEA lleva empleando en España alrededor de 10 años, tiene importantes beneficios para los mayores, pero también para los cocineros. El objetivo de esta comida texturizada es facilitar la alimentación y favorecer eel apetito a mayores con problemas, controlando el aporte proteico que damos a los residentes. Pero también supone una motivación para los trabajadores de cocina, que dejan de lado la monotonía de preparar una crema o el triturado de un mismo color, sabor, color todos los días del año a cocinar y servir platos más elaborados y atractivos. En estos menús se modifica la textura de la comida, preservando los sabores y garantizando el aporte nutricional que necesitan, pero sin descuidar una atractiva presentación. Las texturas modificadas se hacen de acuerdo con dos principios: • Preservación de los sabores. Los productos de cada menú son cocinados por separado para asegurar la diferenciación de sabores. • Una atractiva presentación. Desde el punto de vista visual, tanto para los residentes como familiares, significa asemejar el plato a la comida normal, favoreciendo la sensibilización del residente en la mesa.

res tienen un mayor requerimiento de proteínas que los jóvenes para asegurar un estado de salud adecuado, ya que la ingesta deficiente de proteínas puede dar lugar a pérdida de masa muscular, mala cicatrización de las heridas y una disminución de la respuesta inmune.

ALIMENTACIÓN PERSONALIZADA

La carne o el pescado cocinado tradicionalmente y adaptado en textura se reconstruye con la forma de los alimentos de origen: muslo de pollo, filete de pescado, ternera guisada, etc., para elevar el apetito del comensal.

FORMACIÓN DEL PERSONAL La formación del personal es fundamental para llevar a cabo esta técnica de texturas modificadas. Por tanto, ORPEA realiza cursos de formación continuada en los que se enseña a utilizar una serie de maquinarias específica, los texturizadores o robot industriales necesarios.

LA ALIMENTACIÓN, IMPRESCINDIBLE PARA EL BIENESTAR La alimentación de los mayores es un factor muy importante para su salud y bienestar. Conseguir que se alimenten correctamente, y además disfruten de este momento, es uno de los objetivos que nos proponemos en los centros ORPEA. Por ello, disponemos de cocina propia, en donde se preparan menús adaptados a las necesidades de los residentes, siempre diseñados por un nutricionista y revisados por un médico. Una nutrición adecuada es aquella que aportan todos los nutrientes necesarios

de modo equilibrado y teniendo en cuenta el estado de salud, la edad y la etapa vital en la que se encuentra la persona. En este sentido, la ingesta correcta de energía es la que permite realizar una determinada actividad física y mantener el índice de masa corporal (IMC) en los límites aconsejados. Los profesionales de ORPEA se aseguran de que las personas mayores reciben el apropiado requerimiento proteico, de hidratos de carbono, lipídicos, vitaminas y minerales. Todos los nutrientes son necesarios en esta etapa vital, pero los adultos mayo-

La nutrición del mayor debe ser personalizada. Por eso, en ORPEA proporcionamos una dieta adecuada a la patología que el mayor presenta y a la necesidad que se asocia, según su grado de dependencia, deterioro funcional y cognitivo. Y es que, en las residencias ORPEA, la adecuada nutrición forma parte sustancial del tratamiento conjuntamente con otros planes terapéuticos, ya que un aporte balanceado de nutrientes promueve el bienestar y favorece la salud y la calidad de vida. Por esta razón, cuando un mayor ingresa en el centro recibe una valoración geriátrica integral, que también aborda los aspectos nutricionales. Se realiza un control de peso inicial, que se repetirá mensualmente o con mayor frecuencia, según el criterio médico. Además, se procederá a realizar una escala nutricional (MNA) y se solicitará una analítica completa para valorar la situación metabólica y nutricional. A la hora de realizar la valoración del perfil nutricional, prestamos especial atención a los valores de proteínas totales, hipoalbuminemia, déficits de B12, hipofolemia, anemia, etc. para reforzarlos si fuera preciso, siempre adaptándonos a las necesidades individuales del residente. Asimismo, deben tenerse en cuenta otros elementos como la presencia de dislipemia, insuficiencia renal, hepática, etc. para completar la nutrición.

CÓMO MEJORAR LA NUTRICIÓN DE LOS MAYORES Para mejorar la nutrición de los mayores deben contemplarse algunos factores como la situación en la que se encuentra el mayor, sus preferencias, sus dificultades a la hora de comer (proble-

Orpea

mas de masticación por falta de piezas dentales o por prótesis deterioradas) y la capacidad para una adecuada deglución del bolo alimenticio y de los líquidos. Por tanto, se generarán propuestas adaptadas a cada situación valorada de modo individualizado, desde el ingreso y en la evolución luego del mismo. En este sentido, los centros ORPEA cuentan con un programa de restauración con altos estándares de calidad con menús adaptados a las diversas circunstancias, patologías e intolerancias que se encuentran frecuentemente en este grupo etario, y que son supervisados por una dietista. Asimismo, tienen un equipo de cocina accesible y dispuesto a proceder a la rápida ejecución de las indicaciones pautadas por el equipo médico y un equipo de apoyo constituido por todo el personal de cuidados: Dues, gerocultoras, terapeutas ocupacionales y psicólogo.

III TORNEO DE COCINA ORPEA Con el fin de poner en valor la calidad de la restauración de los centros residenciales, ORPEA Ibérica organiza anualmente el Torneo de Cocina ORPEA. Desde el año 2015, todos los centros del grupo en la Península Ibérica participan en este concurso, que cuenta con una gran final al estilo Master Chef, en la que se invita a un cocinero de prestigio a participar como parte del jurado. Diego Guerrero, chef dos estrellas Michelín del restaurante madrileño DSTAgE, fue el invitado este año y transmitió su pasión a los equipos durante la preparación de los platos, y valoró la actitud de los participantes: “Están muy motivados e ilusionados, dos aspectos muy importantes en la profesión de cocinero”. Según este maestro de los fogones, “cocinar es una acto de generosidad per

se” porque la labor de los chef, sea cual sea su ámbito de actuación, va destinada a causar felicidad en la persona que prueba los platos, y para conseguir este objetivo “es preciso trabajar con pasión, cariño y motivación”, aseguró. Gracias a esta iniciativa se pone en valor la calidad de la restauración de los centros residenciales del grupo, todos ellos con cocina propia y se motiva a los equipos de cocina a realizar una actividad que potencia la creatividad y la excelencia. Además del reto culinario, el concurso resulta una actividad en equipo diferente: cada cocinero cuenta con la ayuda de los directores de su centro, que cambian de rol para convertirse en pinches de cocina. Puede ver un vídeo resumen de este certamen en YouTube: III Torneo de Cocina ORPEA Ibérica

SANITAS MAYORES Sanitas Mayores es una red de centros residenciales que cuenta con 46 residencias de mayores en toda España, 17 de ellas con servicio de centro de día; además, dispone de cuatro centros de día independientes. En la actualidad, la compañía atiende a más de 6.100 mayores. El modelo de atención de Sanitas Mayores se entiende solo desde la personalización y la excelencia en la calidad asistencial, y esto solo es posible gracias al compromiso total de todos los que forman parte del equipo. El contar con una plantilla formada y motivada permite implantar las ideas de cuidado propias de la compañía. Y estas pasan por dos ejes estratégicos, por un lado, el envejecimiento activo y, por otro, algo que forma parte del ADN de Sanitas Mayores, el cuidado de personas que viven con demencia. Ambos son aspectos diferenciales de la compañía. En Sanitas Mayores, la apuesta es por un envejecimiento saludable y “feliz”, y este apellido es muy importante. Esto solo se puede lograr desde el tratamiento personalizado de cada uno de los residentes. Para eso, la compañía sigue unas pautas físicas, psicológicas y sociales en la atención al mayor que pasan por una propuesta nutricional saludable, la realización de ejercicio físico,

el estímulo de las actividades cognitivas, el fomento de las relaciones sociales así como el estímulo de las emociones positivas, siempre adaptadas a las características y las necesidades de cada persona. Sanitas Mayores pone mucho esfuerzo en la organización de actividades que fomenten la socialización y el ocio en los 46 centros residenciales con los que actualmente cuenta en España. También los centros de día de la compañía se rigen por el programa Sanitas Cuidado Activo, un plan de asistencia flexible que garantiza la supervisión médica, mejora

el bienestar físico y mental y evita el aislamiento social, lo que redunda en una mejor calidad de vida y previene o retrasa problemas asociados a la edad.

SANITAS MAYORES, ESPECIALIZADA EN EL CUIDADO DE PERSONAS CON DEMENCIA Por otro lado, Sanitas Mayores es una compañía especializada en el cuidado de las personas que viven con demencia. Todos los centros de la red asistencial ofrecen esta especialización y todo el personal de la compañía está formado para atender las necesidades de los residentes que viven con alzhéimer. Esta especialización parte de un enfoque que pone en el centro a la persona y no a la enfermedad. De ahí el planteamiento de terapias no farmacológicas, la involucración de las familias en el proceso asistencial, la formación y atención a los cuidadores y la apuesta por un cuidado sin sujeciones físicas y químicas. Gracias al trabajo constante, Sanitas Mayores es hoy un referente en el cuidado de las personas con demencia, un problema que en España afecta a más de un millón de personas y a una de cada cuatro familias españolas. En este sentido, Sanitas Mayores ha asumido un rol muy activo en la concienciación y en la apertura de un debate social sobre esta enfermedad.

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sanitas MAYORES Para esto, la compañía celebra periódicamente diversas jornadas dirigidas tanto a la comunidad asistencial como a los familiares o cuidadores de personas con demencia. Estos encuentros entre profesionales abordan distintas áreas relacionadas con la innovación y con los dos campos desde los que se aborda el cuidado de las personas con demencia en la actualidad; por un lado, el tratamiento de la enfermedad, para conseguir combatirla; y, por otro lado, el tratamiento de los síntomas, para mejorar la calidad de vida de los enfermos. Desde la perspectiva médica y farmacológica, la innovación pasa por continuar investigando la relación entre las demencias y la ausencia de actividad física, la necesidad de abordar el diagnóstico del alzhéimer desde edades más tempranas o el abordaje de su estudio desde la colaboración entre distintos campos. Estos son algunos de los temas destacados en la mesa de tendencias médicas, según han compartido diversos especialistas en los encuentros organizados por Sanitas Mayores. Pero la compañía también aborda la demencia desde el plano del cuidador. Para eso, organiza cada año encuentros con familiares y cuidadores de personas que viven con alzhéimer en los que comparte consejos, desmonta mitos y da asistencia a aquellos que han de hacerse cargo de una persona que convive con esta realidad. Cabe destacar que para conseguir ser pionera en la atención a personas con alzhéimer, Sanitas Mayores cuenta con el apoyo de Sanitas, compañía en la que existe una importante sensibilización e implicación con esta especialización. Compromiso que también es compartido por el grupo internacional líder en salud, matriz de la compañía, Bupa, que atiende a más de 22.900 mayores en el mundo, sirve a más de 15,5 millones de asegurados y atiende a 14,5 millones de pacientes

CUIDADO SIN SUJECIONES E INVESTIGACIÓN Sanitas Mayores comenzó a trabajar en un programa de racionalización y eliminación de sujeciones físicas, denominado “Por una residencia sin sujeciones”, en 2011, junto con la Confederación Española

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de Organizaciones de Mayores (CEOMA) y la Fundación Maria Wolff. La compañía apuesta por este modelo de cuidados porque existe evidencia científica de que el cuidado sin sujeciones físicas de las personas mayores en los centros residenciales tiene efectos positivos en la salud de estas personas. Se producen menos caídas con consecuencias graves con este modelo de cuidados. Así ha quedado demostrado en varios estudios en los que ha participado la compañía como el informe, Reducción de Sujeciones Físicas en Residencias realizado por Sanitas junto a la Fundación María Wolff. Dicho estudio afirma que las sujeciones físicas pueden ser eliminadas con seguridad, ya que la supresión de estas ataduras en personas mayores no incrementa los riesgos de lesiones por caídas y mejora su situación médica y psicológica. Si bien del estudio, publicado por la prestigiosa revista de la Asociación Nortea-

mericana de Directores Médicos (JAMDA), se extrae que se produjeron más caídas, estas tuvieron mejor pronóstico y no se experimentaron incrementos significativos de caídas con lesiones. Aunque se da un leve incremento de las caídas tras eliminar las sujeciones, las caídas con fracturas disminuyen y los beneficios en cuanto a movilidad y bienestar general aumentan. Los beneficios de cuidar sin sujeciones son múltiples. Por ejemplo, las personas tienen menos osteoporosis y un mejor mantenimiento de la masa muscular. Además, los residentes manifiestan menos dolores y molestias y están más contentos y tranquilos, lo que supone una mejora en el ambiente general de los centros. Para conseguir implantar el programa de cuidado sin sujeciones, ha sido fundamental la adaptación de todo el entorno a

las necesidades de este tipo de cuidados, así como la formación de todo el equipo de Sanitas Mayores. En el primer caso, gracias al cuidado sin sujeciones, los residentes tienen mayor autonomía, por lo que es necesario adecuar los espacios para evitar el número de caídas. Es fundamental que los residentes vivan en entornos lo mejor adaptados posibles. Se trata de ciertas directrices que hacen más fácil su cuidado pero que también mejoran su sintomatología. En este sentido, Sanitas Mayores desarrolla una intensa labor de adaptación de sus centros residenciales. Lo esencial es que las residencias sean espacios seguros y es fundamental que se disponga de espacios bien dimensionados para los usuarios y que estos sean agradables y confortables.

Como segundo punto, cabe destacar la necesidad de impartir formación a los profesionales sanitarios. Para esto, Sanitas Mayores ha impartido más de 60.000 horas de formación a más de 7.300 profesionales.

ción de las sujeciones químicas. Uno de los beneficios es que las personas que viven en las residencias de Sanitas Mayores ahora toman menos fármacos psicotrópicos y en caso de tomar alguno, estos tienen menos efectos secundarios. La revisión y adecuada prescripción de psicofármacos ha sido uno de los componentes fundamentales del programa e inicia el camino para reducir las sujeciones farmacológicas.

RETOS DE FUTURO DEL SECTOR RESIDENCIAL, DIGITALIZACIÓN Y DESLOCALIZACIÓN DE LOS CUIDADOS RESIDENCIALES Los cambios demográficos y el envejecimiento progresivo de la población han hecho surgir un nuevo concepto de tercera edad. Por un lado, mayores cada vez más activos y, por otro lado, un creciente número de octogenarios con más patologías y mayor nivel de dependencia. Este contexto plantea una interesante evolución dada la creciente demanda que necesita una oferta de cuidados mucho más amplia, diversa y flexible. Para dar respuesta a estas necesidades, Sanitas Mayores ofrece un cuidado diversificado, especializado y profesionalizado. El principal foco de la compañía es ofrecer una amplia variedad de servicios, ya que es posible encontrar desde personas que necesitan pequeñas ayudas hasta mayores con una dependencia total. La oferta actual de Sanitas Mayores ofrece residencias y hace especial hincapié en la oferta de los centros de día, modelo de negocio que, por las características de la pirámide poblacional española, crecerá en próximos años.

Gracias a este trabajo, en la actualidad Sanitas Mayores ha reducido el uso de sujeciones en toda su red a menos del 1%, frente a la media española que sitúa el uso de sujeciones en torno al 12%, según datos de la Asociación de Empresas de Servicios para la Dependencia (AESTE), que engloba a los principales operadores del sector residencial. Casi el 90% de los centros de la red asistencial de Sanitas Mayores ha sido ya acreditado como libre de sujeciones.

Pero además, Sanitas Mayores apuesta por trasladar los cuidados profesionalizados típicos de los centros residenciales al ámbito domiciliario. El proyecto Sanitas En Casa Contigo da respuesta a las necesidades de las personas mayores que quieren mantener su residencia en su casa pero tienen necesidades específicas de cuidados que van desde la atención médica hasta los servicios de fisioterapia o rehabilitación.

Por otro lado, Sanitas Mayores está inmersa en un programa de racionaliza-

Se trata de servicios dirigidos al mayor y su familia en el ámbito domiciliario, en

los que a partir de una valoración integral de necesidades de la persona mayor, se propone un Plan de Cuidados Individualizados en el hogar. Tanto para la valoración de cada paciente como para la gestión de cada uno de los servicios, se cuenta con un coordinador de cuidados y un equipo multidisciplinar especializado en atención al mayor, ofreciendo además un consejo experto 24 x 7 x 365. Además, Sanitas En Casa Contigo ofrece información de seguimiento, chat o videollamada con un especialista coordinador de cuidados y profesionales asistenciales en el cuidado de mayores a través de una app. Usa el potencial que ofrece la digitalización para ofrecer servicios de cuidados a mayores en el domicilio con especialistas (médico, fisioterapeuta, enfermería, cuidadores, etc.). De hecho, los profesionales de Sanitas En Casa Contigo comparten los datos y el sistema de gestión de Sanitas Mayores gracias a una API que conecta directamente con el software de gestión de la compañía; de esta manera, se garantizan los mismos estándares de excelencia en la asistencia que caracterizan a Sanitas Mayores. En estos momentos se encuentra en fase de lanzamiento inicial en Madrid, Barcelona y Zaragoza. Además, en la actualidad, el modelo de negocio residencial puede beneficiarse de las oportunidades que ofrece el nuevo entorno digital. En este sentido, Sanitas está inmersa en un proceso de transformación digital que busca convertir a la compañía en un partner de salud digital en todas las etapas de la vida, también en la vida y la asistencia a las personas mayores. Para esto, Sanitas Mayores está trabajando en productos y servicios digitales que faciliten la gestión de salud del mayor. Como muestra, la compañía lanzaba en 2017 una aplicación que permite a los familiares conocer los detalles del día a día de su ser querido y participar activamente en el proceso de cuidado. Gracias a esta app los familiares pueden, desde su teléfono móvil y de manera gratuita, conocer todo sobre aspectos de la vida diaria del residente, desde los cambios de medicación, la alimentación o las actividades en las que ha participado ese día, además de poder comunicarse directamente con el equipo técnico del centro.

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DOMIS VI sanitas

FRANCESC TARONGÍ CEO GRUPO ENERTIKA, WWW.ENERTIKA.COM

El reto que representa el contexto energético actual, con un incesante aumento de los precios, con un incremento del 15% en los últimos doce meses sin ir más lejos, y un impacto cada vez mayor sobre el medio ambiente, hace tan importante la búsqueda de nuevas formas de generación energética no contaminante, como consumir eficientemente la energía disponible. Por ese motivo, la eficiencia energética en las organizaciones es sin duda, junto con la generación distribuida y el autoconsumo, los puntos clave del cambio de paradigma que permitirá acceder a un modelo energético basado en la gestión activa de la demanda con un papel relevante de la figura de los “presumers” (los consumidores-generadores de energía). Tradicionalmente la energía y su impacto en los negocios se ha visto como un asunto puramente de precio, resiliencia del servicio y el cumplimiento de la regulación técnica y administrativa de las instalaciones. Pero hoy en día las empresas innovadoras están empezando a mirar a la energía de una manera diferente, fijándose en como la forma de gestión de ésta pueden ayudar a sus negocios. Cada vez más la gestión de la energía se está convirtiendo en una prioridad y un elemento clave en las discusiones en los Comités de Dirección de las empresas. Aunque la mayoría de ellas lo toman desde el punto de vista de competitividad del negocio, algunas, especialmente las grandes corporaciones, lo plantean como una responsabilidad social corporativa voluntaria que impacta directamente en su imagen de marca. La energía puede ser un centro de beneficios si se gestiona correctamente. Empresas de todo el mundo están descubriendo que pueden reducir el consumo de energía mediante la inversión en proyectos de eficiencia energética y generación distribuida que pueden obtener una reducción de su demanda, aprovechar incentivos fiscales, crear nuevas líneas de negocio, y en muchos países como un activo negociable en los mercados financieros.

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POR QUÉ COMPRAR BARATA LA ENERGÍA NO BASTA En definitiva, si la energía es gestionada inteligentemente como un activo corporativo estratégico, contribuye sin lugar a duda a la reducción del riesgo empresarial, aumentando la rentabilidad para sus accionistas.

EL NUEVO REAL DECRETO LEY 15/2018 En esta línea, el reciente Real Decreto Ley 15/2018 anunciado por el Consejo de Ministros del pasado viernes 5 de octubre en el que incluye una lista de medidas urgentes para la transición energética y la protección de los consumidores, es un primer paso para contener el precio de la energía y facilitar la gestión inteligente y eficaz de la energía, Incluyendo medidas para favorecer el autoconsumo desapareciendo el “impuesto al sol” y facilitando los trámites administrativos, liberalizar la recarga de vehículos eléctricos así como el cambio de tarifas de alta tensión convirtiendo la 6.1b, consumidores conectados entre 30 y 36KV en Tarifa 6.2, con la consecuente reducción de los peajes de acceso, promocionando las energías renovables favoreciendo los contratos bilaterales PPA, limitando la especulación en la tramitación de puntos de conexión para nueva potencia y dando una prorroga a puntos de conexión actualmente en vigencia. Respecto a la reducción del término de energía en el cómputo total de la factura el Real Decreto 15/2018 favorece al gran consumidor conectado a alta tensión frente al pequeño y mediano ya que mientras los primeros disfrutarán de más de un 50% de, los segundos difícilmente alcanzarán un tercio con lo que el impacto en el precio será muy limitado. El Real Decreto también contempla algunas medidas fiscales, muy lejos de la reforma integral de la fiscalidad de la energía descrita en el Informe de la Comisión de Expertos, y que no van más allá de la eliminación del céntimo verde (impuesto especial sobre hidrocarburos) y de la re-

ducción temporal (durante seis meses) de los tipos a la producción de electricidad pasando del 7% al 0%.

DIGITALIZACIÓN Y EFICIENCIA ENERGÉTICA SON LA CLAVE Todas estas medidas ayudarán a contener ligeramente el precio de la energía pero desgraciadamente no permitirán la mejora sustancial de cuenta de explotación de las compañías. Si realmente una empresa quiere mejorar de manera importante su competitividad deberá abordar un plan exhaustivo de eficiencia energética que deberá iniciarse con una digitalización adecuada de sus instalaciones que le permita obtener información precisa de sus consumos energéticos (electricidad, gas, vapor, agua, aire comprimido, residuos orgánicos energetizables, etc).. Una vez esa información sea accesible será capaz de poder gestionar su demanda estableciendo kpi’s para poder medir y comparar, detectar sobreconsumos para actuar rápidamente, detectar discrepancias con las comercializadoras y lo más importante, empezar a identificar aquellos puntos clave a tacar de mayor impacto para plantear proyectos de inversión que se paguen con parte de los ahorros generados. Según nuestra experiencia en decenas de clientes, una PYME media del sector servicios o industrial puede llegar a ahorrar en una década más de dos años de su factura de energía con un buen plan que le permita combinar medidas de generación distribuida para su autoconsumo, eficiencia energética en sus sistemas consumidores principales y con la implantación de un sistema de gestión que le permita monitorizar y tener control sobre sus consumos. Si a esto le añadimos fórmulas financieras como las que plantean las empresas ESCO, la empresa podrá conseguir estos resultados con total garantía de los ahorros sin tener que adelantar un céntimo de la inversión.

Aeste enero 2019

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