Jos de Blok: ‘Thuiszorg is veel te ingewikkeld geworden’
‘Bij niets doen raakt de economie in het slop’
Personeelstekort in de zorg: motor voor verandering
Jorrit Wigchert, voorzitter Fizi
Hetis weer herfst: vallende bladeren, harde wind en dalende temperaturen. Ik heb het natuurlijk over herfstweer, maar het zou net zo goed over onze economische vooruitzichten kunnen gaan. Want verschillende experts geven aan dat alle seinen op rood staan. De wissels zitten vastgevroren en er liggen bladeren op de rails. Tegelijkertijd wordt geroepen dat Nederland in brand staat; op tal van thema’s staan mensen lijnrecht tegenover elkaar. Al vrees ik dat die warmte ons niet door een koude winter gaat helpen.
Over temperatuur gesproken: met de Financiële Zorgthermometer steken wij al heel wat jaren de peilstok in de Nederlandse zorg en vragen we de zorgfinancials wat zij van de omstandigheden vinden en wat hun verwachtingen zijn. Hoe meer mensen de Financiële Zorgthermometer invullen des te beter beeld er ontstaat. Dat helpt de vereniging met het aanhangig maken van thema’s bij onze stakeholders. Bovendien kunnen we zo beter onze partners ondersteunen met webinars, whitepapers of bijvoorbeeld een handreiking.
Eén van de grootste zorgen van zorgfinancials is al enige tijd de krapte op de arbeidsmarkt. De roosters voor de handen aan het bed komen helaas nauwelijks of soms helemaal niet rond. Dat is een bedreiging voor de kwaliteit van de zorg die wij leveren en de veiligheid van de zorg. Maar ook binnen de financiële afdelingen van de organisatie is het hard zoeken naar personeel.
De focus ligt vaak op het binnenhalen van nieuwe collega’s met ervaring in de zorgsector. Maar wat we niet willen is een banencarrousel. Hoe mooi zou het zijn als we juist mensen van buiten de zorg als financials binnen kunnen halen met andere kennis, ervaring en competenties? En nog beter: hoe behouden we talent die we al in huis hebben? Welke perspectieven kun je bieden aan young financials met ambitie, en hoe dicht je de cultuurkloof met jongere medewerkers?
Het Fizi-jaarevent heeft als thema: ‘Arbeidsvermogen, de zorg van de financial’. Hier gaan wij met experts in gesprek over deze uitdagingen. En het jaarevent is natuurlijk ook een uitgelezen manier om kennis te maken met vakgenoten. Ik hoop dan ook van harte dat ik in één van de pauzes jou mag leren kennen.
Jos de Blok, Buurtzorg: ‘Wie heeft de managers nodig?’
03 Uitdagingen
Jorrit Wigchert
06 ‘Wie heeft de managers nodig?’
Jos de Blok
10 ‘Bij niets doen raakt economie in het slop’ Joop de Beer & Ruben van Gaalen
15
Duopinie
Paar uur langer doorwerken lost tekort mensen op
16
Reflecties
Fraai spel, maar geen doelpunten
19 Tips & Tops
Samen werken aan business in control
21 Recht in het Fizier
Zzp’ers in de zorg: het blijft tobben
24 Geef passende zorg een plek in uw strategie Robin Schepers & Dirkje Venselaar
27
Hoofdpunt
De onschatbare waarde van personeel voor organisaties
28
30
Toezichtsverhalen
Personeelstekort in de zorg: motor voor verandering
Fiscaliteiten
Btw-regels voor uitlenen personeel zijn aangepast
32 Ad Verbum
Het einde van de BV Nederland
34
Fizier op instromers
Peter Hersevoort
35 Colofon
Jos de Blok: 'Als je generalisten in de thuiszorg hebt werken, kun je heel veel overleg schrappen.'
De zorg in Nederland dreigt vast te lopen. De zorgvraag neemt toe, vooral door de vergrijzing. En door de krapte op de arbeidsmarkt hebben zorgorganisaties grote moeite om personeel aan te trekken en te behouden. Tot 2050 wordt het probleem alleen maar nijpender. Voor Buurtzorg Nederland lijkt dit minder een issue dan voor andere zorgbedrijven. Alle aandacht gaat naar de werkvloer, de overhead is minimaal. Fizier sprak met Buurtzorg-oprichter en -directeur Jos de Blok.
Hetkostte wat moeite om hem te pakken te krijgen. Een volle agenda noopte hem een eerdere afspraak te verzetten, daarna volgde vakantie. Maar uiteindelijk heeft Jos de Blok, oprichter en directeur van Buurtzorg Nederland, wel even tijd voor Fizier. Hij is op weg van zijn kantoor in Almelo naar huis, gekleed in zijn karakteristiek zwarte kleding. Tijdens het gesprek valt de verbinding een paar keer weg. ‘Misschien door de vele bomen langs de weg’, oppert De Blok.
Jos de Blok heeft sinds 2006 de Nederlandse thuiszorg behoorlijk opgeschud. Leg de verantwoordelijkheid bij de professional; die heeft er verstand van. Stuur de manager naar huis. Dan kun je al je energie steken in de zorg voor cliënten. En help cliënten voor zichzelf te zorgen, al dan niet met hulp uit hun netwerk. Dan hebben ze van jaar tot jaar minder professionele zorg nodig.
Met zijn visie en manier van werken in de thuiszorg heeft De Blok naam gemaakt, in eigen land en tot ver over de grenzen. Onlangs nog was hij op bezoek bij de Deense minister van gezondheidszorg Magnus Heunicke. ‘Die wil buurtzorg in heel Denemarken’, vertelt De Blok. ‘De zorg besteedt daar 25 procent van de tijd aan administratie. Als je dat kunt terugbrengen tot 10 procent, kun je 15 procent extra inzetten voor de directe zorg.’
De thuiszorg, betoogt De Blok, is de afgelopen decennia veel te ingewikkeld geworden, veel te versnipperd. ‘We hebben de thuiszorg opgeknipt in twaalf verschillende functies; voor elk probleem een nieuwe functie, voor alles een specialisatie. Daardoor is het onnodig complex en heb je meer capaciteit nodig, dus meer medewerkers. Een goede verpleegkundige kan al die functies doen. En dan heb je al die coördinatie, dat overleg en die administratie niet nodig.’
Dat organiseren, managen en regelen trekt alleen maar capaciteit weg van de zorg, aldus De Blok. Zijn idee is dan ook dat je de verschillende functies moet integreren. Dat is precies wat hij bij Buurtzorg Nederland in de praktijk brengt. Maar dat is niet het enige. ‘We moeten anders denken, anders kijken naar ziekte en ge-
zondheid. Met meer aandacht voor gezond gedrag en preventie. We moeten mensen helpen om zelfredzamer te worden.’
Verpleegkundigen moeten bijvoorbeeld ‘het systeem’ rond een cliënt meenemen. ‘We kunnen meer gebruik maken van het netwerk rond de cliënt en dat netwerk eigenaar maken van de ondersteuning van die cliënt. Ondanks pessimistische geluiden zijn die netwerken er wel degelijk. Thuiszorgmedewerkers kunnen die activeren. We kunnen mensen daarin trainen en ondersteunen. Als dat lukt, kun je een deel van de zorg verschuiven van de formele naar de informele zorg.’
De afgelopen decennia is er volgens De Blok een zorgcultuur ontstaan waarin van professionals verwacht wordt dat zij met een oplossing komen. Ook als het goed mogelijk zou zijn om binnen het eigen netwerk van de cliënt een oplossing te vinden. Daarnaast moeten mensen leren omgaan met hun situatie. ‘Zijn mensen geïsoleerd? Leer ze dan hoe ze hun contacten kunnen uitbreiden. Bijvoorbeeld in een wandelclub of lotgenotengroep.’
Als je vanuit deze filosofie thuiszorg levert en mensen helpt, is er per cliënt na verloop van tijd minder zorg nodig, aldus De Blok. Hij verwijst naar een onderzoek van KPMG waaruit blijkt dat het aantal door Buurtzorg geleverde zorguren per cliënt is geslonken van 108 naar 80 per jaar. Hij verwacht dat dit aantal de komende vijf jaar verder kan afnemen naar rond de 60 uur.
Als je zorgfuncties integreert, heb je niet alleen minder overleg en management nodig. Het maakt werken in de thuiszorg ook aantrekkelijker. Dat is bij de huidige krapte op de arbeidsmarkt en de toenemende zorgvraag een belangrijk voordeel. Nu, maar zeker met het oog op 2050. Daar komt bij dat werkzaamheden meer over de dag verdeeld zijn, waardoor meer medewerkers een fulltime contract kunnen krijgen.
‘Nu is de thuiszorg veelal tijdgebonden, met de focus op de ochtend’, legt De Blok uit. ‘Daardoor werken veel medewerkers parttime, terwijl ze best meer zouden
willen werken. Andere functies zijn minder tijdgebonden, zoals casemanagement. Als je functies combineert, kun je de activiteiten verdelen over de dag. Je kunt medewerkers grotere contracten bieden, waardoor de capaciteit groeit. Zoals we bij Buurtzorg werken lukt dat goed.’
De Blok heeft een broertje dood aan juristen, managers en bestuurskundigen. Die denken volgens hem vooral vanuit financiële modellen. Je moet aan de andere kant beginnen, vindt hij, bij gezinnen, ouderen en kwetsbare mensen en wat die nodig hebben. Vanuit die gedachte is hij in 2006 begonnen met Buurtzorg.
‘Er wordt te veel overlegd’, zegt hij. ‘Als je generalisten in de thuiszorg hebt werken, kun je heel veel overleg schrappen. Die kunnen veel vragen zelf oplossen. Overleg alleen als de cliënt er echt mee opschiet. Ik heb zelf overleg met bestuurders meegemaakt om nieuwe dingen te bedenken. Vervolgens zijn er twee jaar verstre-
ken en ben je niets verder gekomen. Dat gebeurt te veel en levert alleen maar negatieve energie op.’
De Blok is in 1960 geboren in Vogelwaarde, ZeeuwsVlaanderen, in een katholiek gezin. Zijn moeder werkte bij de gezinszorg, zoals dat toen heette, en was een inspiratiebron voor hem. In 1981 begon hij zelf als verpleegkundige. Hij werkte in het ziekenhuis, in de psychiatrie en in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. In 1987 ging hij in de wijk aan de slag.
In 1993 maakte hij de overstap van de directe zorg naar leidinggevende functies. Hij was onder andere centrummanager bij Sensire en unitmanager bij Carint. Op de werkvloer én als manager zag hij dat dingen anders en beter geregeld konden worden. Toen hij innovatiemanager werd bij Carint hoopte hij een verschil te kunnen maken, maar hij kwam bedrogen uit. Met zijn voorstel om flink te snijden in het aantal locatiedirecteuren joeg
De zelfsturende teams van Buurtzorg hebben een beperkte omvang: maximaal twaalf medewerkers.
hij veel mensen de gordijnen in. Ook zijn plannen om de thuiszorg te hervormen leden schipbreuk.
Gefrustreerd nam hij ontslag. Als het dan niet lukte om van bovenaf te vernieuwen, dan moest het maar van onderaf. Samen met zijn partner Gonnie Kronenberg en enkele vrienden broedde hij de plannen uit voor een nieuwe thuiszorgorganisatie, gestoeld op zijn eigen ideeën: in 2006 zag Buurtzorg Nederland het licht.
Centraal bij Buurtzorg Nederland staan de zelfsturende teams. Verpleegkundigen in het team organiseren zelf hun werk. Professionals weten het beste wat cliënten nodig hebben en hoeveel tijd dat vraagt, is de gedachte. Daar hebben ze geen managers of coördinatoren voor nodig. De teams hebben een beperkte omvang: maximaal twaalf medewerkers. Worden het er meer, dan splitst het team. Zo blijven de teams compact en slagvaardig.
Dankzij deze structuur doet Buurtzorg het zonder managers en zijn de kantoorkosten minimaal. In Almelo staat een bescheiden hoofdkantoor, zeker als je de omvang van het bedrijf in ogenschouw neemt. De kosten van overhead zijn hierdoor beperkt; alle middelen worden gestoken in zorg voor de cliënten.
Om de zelfsturende teams te faciliteren, ontwikkelde Buurtzorg een eigen automatiseringssysteem. Medewerkers maken daarmee zelf hun roosters. Op een laptop houden ze informatie bij over cliënten en hoeveel tijd ze bij een cliënt hebben doorgebracht. Dat hoeven ze niet te verantwoorden; Buurtzorg vertrouwt op de deskundigheid van zijn medewerkers.
Cliënten zijn buitengewoon tevreden over de werkwijze van Buurtzorg. Op ZorgkaartNederland scoren de teams van de organisatie een gemiddelde waardering van 9,1. Sommige teams scoren zelfs een 10. Ook medewerkers lopen weg met hun werkgever. Buurtzorg is meerdere malen uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland. De Blok organiseert sportdagen, congressen en visiedagen voor medewerkers om de band met de organisatie te versterken en de filosofie bij iedereen tussen de oren te krijgen.
Sinds de start in 2006 heeft Buurtzorg een continue groei doorgemaakt. Vooral in de beginjaren stapten vaak complete teams over van ‘traditionele’ thuiszorgorganisaties naar Buurtzorg. In 2015, tien jaar na de oprichting, bedroeg de omzet al zo’n 250 miljoen euro. Inmiddels is dat opgelopen tot meer dan 400 miljoen euro. De organisatie heeft 14 duizend medewerkers en is goed voor 20 procent van de totale thuiszorgmarkt.
Als het aan Jos de Blok ligt, wordt alle thuiszorg in ons land ingericht naar voorbeeld van Buurtzorg Nederland. Dan zijn er echter nog wel wat horden te nemen. Zoals de bekostiging. ‘Een knelpunt is dat we nu betalen voor taken en producten. Waar we naartoe moeten is dat we betalen voor uitkomsten. Op dit moment is er geen relatie tussen de aanbesteding en de gewenste uitkomsten. Iedereen kan zijn gang gaan, maar of mensen er echt mee geholpen zijn, wordt niet gevraagd.’
De bekostiging hoeft volgens de Buurtzorg-directeur niet heel ingewikkeld te zijn. ‘Hoe eenvoudiger, hoe beter. Het kan gewoon per uur inzet van de verpleegkundige. Zo hebben wij het ook geregeld met zorgverzekeraars. Onze visie is dat je niet meer moet leveren dan nodig is. We laten jaar op jaar zien dat dat kan, heel transparant. We leveren per cliënt minder uren, bij gelijke kwaliteit. We worden steeds beter in effectief en preventief handelen en nemen de cliënt daarin mee.’
Om dit systeem werkend te krijgen en te houden, is er wel overeenstemming nodig over wat goede zorg is. ‘Dat is nu onduidelijk en veel te ingewikkeld. Dat geeft ruimte aan commerciële partijen die vooral op winst gericht zijn en veel minder op het welbevinden en welzijn van hun cliënten. Zij verhogen alleen de financiële druk op het systeem maar dragen niet bij aan de kwaliteit.’
Een groot probleem in de zorg is volgens De Blok dat veel mensen die de touwtjes in handen hebben geen zorgachtergrond hebben. ‘Herman Tjeenk Willink heeft dat goed verwoord: de inhoudelijke kennis op plekken waar beslissingen worden genomen is minimaal. Als ik kijk naar VWS, dan zie ik daar weinig mensen met verstand van zaken. Het zijn bestuurskundigen met hun financiële modellen. Hetzelfde manco zie ik ook in de Tweede Kamer.’
‘Als je in 2050 de beschikbare capaciteit zo wilt benutten dat de thuiszorg toegankelijk, goed en betaalbaar blijft, dan moet je wezenlijk anders kijken. De overheid zou de kaders moeten stellen voor een nieuwe inrichting van de thuiszorg. Als de overheid de kaders neerzet, dan kunnen de professionals daar in de praktijk invulling aan geven. Die hebben er verstand van. Ik zoek nog naar mensen in de politiek die dat begrijpen.’
Bernard de Vries Robles & Daan van Houtum, in samenwerking met Jos Leijen, Bureau Schrijfwerk'De inhoudelijke kennis op plekken waar beslissingen worden genomen is minimaal'
Nederland vergrijst. Dat weten we al heel lang, maar de laatste tijd worden de gevolgen hiervan steeds meer voelbaar. Denk aan de toenemende vraag naar zorg door ouderen en de krapte op de arbeidsmarkt. Het Eindrapport Verkenning Bevolking 2050 van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI) geeft in acht scenario’s een doorkijkje naar de demografische ontwikkelingen naar 2050. Fizier sprak met Joop de Beer en Ruben van Gaalen, twee van de auteurs van het rapport.
Devergrijzing heeft ingrijpende economische gevolgen en stelt de samenleving voor grote uitdagingen, aldus het rapport. Er is sprake van een ‘dubbele vergrijzing’: er komen meer ouderen en die worden ook nog eens steeds ouder. Er gaan meer mensen met pensioen dan er jongeren op de arbeidsmarkt komen. De verhouding tussen het aantal ouderen boven de AOW-leeftijd en de omvang van de beroepsbevolking stijgt hierdoor. We noemen dit ook wel de ‘economische grijze druk’.
Hoe groot de economische grijze druk in 2050 zal zijn, hangt mede af van beleidsmaatregelen, legt Joop de Beer uit. De Beer is affiliated researcher bij het NIDI. Hij was hoofd van de afdeling vergrijzing bij het instituut en is sinds vorig jaar officieel met pensioen. Het Eindrapport Verkenning Bevolking 2050 was zijn laatste ‘klus’ voor zijn pensioen, maar hij doet nog steeds onderzoek bij het NIDI. Voordat hij daar ging werken, was hij 25 jaar in dienst bij het CBS.
‘Kijk je naar de omvang van de bevolking, dan zijn er drie oorzaken van veranderingen’, vertelt De Beer. ‘Het geboortecijfer, het sterftecijfer en het migratiesaldo. Het geboorte- en sterftecijfer zijn redelijk stabiel. In de jaren 70 hebben we een vrij scherpe daling gezien van het geboortecijfer, daarna is het vrijwel constant gebleven. Het sterftecijfer neemt geleidelijk af, doordat mensen steeds ouder worden. Geboorte en sterfte is dus overzichtelijk.’
Anders is het met migratie. Een crisis ergens in de wereld kan leiden tot meer asielzoekers. ‘Dat er vluchtelingen uit Syrië zouden komen, hadden we wel verwacht, maar wanneer de stroom op gang komt, laat zich moeilijker voorspellen. En de oorlog in Oekraïne zagen we ook niet aankomen, dus dat vind je niet terug in de prognose. De meeste migranten zijn overigens geen vluchteling, maar arbeidsmigranten.’
De vergrijzing en het gebrek aan jongeren die instromen op de arbeidsmarkt, leidt ertoe dat er steeds minder werkenden zijn en steeds meer niet-werkenden.
Dat legt een zware druk op de economie. Het rapport beschrijft in acht scenario’s manieren om die druk te verminderen. Bijvoorbeeld door vrouwen te stimuleren om meer te gaan werken, de AOW-leeftijd te verhogen, of een actief migratiebeleid te voeren.
‘Wij doen geen uitspraken over de wenselijkheid of waarschijnlijkheid van de scenario’s’, zegt Ruben van Gaalen. Van Gaalen is socioloog bij het CBS en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is ooit begonnen bij het NIDI en zestien jaar geleden overgestapt naar het CBS. Behalve onderzoeker is hij ook woordvoerder voor het eindverslag. ‘Wij doen prognoses en laten zien wat de gevolgen zijn van beleidskeuzes. Als je dit doet, dan gebeurt er dat. Het is aan de politiek om daar keuzes in te maken.’
De scenario’s maken in ieder geval duidelijk dat er iets moet gebeuren om te voorkomen dat de economie in het slop raakt. ‘Je kunt niet overal tegen zijn’, vindt De Beer. ‘Als je de pensioenleeftijd niet wilt verhogen, niet wilt dat meer vrouwen gaan werken én tegen migratie bent, dan loopt het systeem hopeloos vast. De politiek zal keuzes moeten maken.’
Een van de manieren om de grijze druk te verminderen is dat meer vrouwen gaan werken en vrouwen die al werken meer uren gaan maken. Grotere arbeidsparticipatie van vrouwen kan volgens het rapport een groot effect hebben op de omvang van de beroepsbevolking. Als het percentage vrouwen met betaald werk op hetzelfde niveau komt als voor mannen en als dan ook het verschil in deeltijdwerk halveert, zou dat in 2050 goed zijn voor een groei van 500 tot 700 duizend fte.
Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan, denken de onderzoekers. ‘Vrouwen hebben hun leven ingericht op het aantal uren dat ze werken. De vraag is of ze bereid zijn dat te veranderen’, zegt Van Gaalen. ‘Daar komt bij dat onze samenleving er ook niet op is ingericht’, vervolgt hij. ‘Kinderen moeten naar school worden gebracht, weer opgehaald, van en naar sport of
Bernard de Vries Robles & John Bierings, in samenwerking met Jos Leijen, Bureau Schrijfwerkmuziekles, naar zwemles. Vergelijk dat eens met bijvoorbeeld Noorwegen; daar is het veel meer gecombineerd, inclusief maaltijden. En in een land als Frankrijk hebben gezinnen gemiddeld meer kinderen, maar werken er toch meer vrouwen voltijd. Kortom, als we willen dat vrouwen meer gaan werken, vraagt dat maatschappelijke aanpassingen.’
Hoe zit het met de demografische ontwikkelingen in andere landen? En hoe gaan zij om met knelpunten? De Beer en Van Gaalen richten zich met hun onderzoek vooral op Nederland, maar ze kijken ook over de grens.
Duitsland heeft al langer te maken met lage geboortecijfers en vergrijzing. Dit land zoekt de oplossing meer dan ons land in migratie en het aantrekken van buitenlandse arbeidskrachten. Japan heeft ook veel ouderen. Het land van de rijzende zon kent van oudsher weinig migratie en probeert vooral met technologische innovatie de arbeidsproductiviteit omhoog te stuwen. In Frankrijk worden relatief veel kinderen geboren. Het land heeft minder last van vergrijzing dan Nederland. ‘In dat licht bezien is de lagere pensioenleeftijd goed te verdedigen’, aldus De Beer.
Wat er dan precies moet gebeuren, daarvoor verwijst Van Gaalen naar collega-onderzoeker Tanja van der Lippe van de Universiteit van Utrecht. Vorig jaar verscheen van haar het boek Waar blijft mijn tijd. Hierin beschrijft ze dat tijdsdruk en tijdsbeleving niet alleen iets is van het individu, maar ook van de samenleving. Werkende mensen hebben het steeds drukker gekregen, vooral ouders met kinderen.
Een andere manier om de beroepsbevolking op peil te houden, is om ouderen langer door te laten werken en de AOW-leeftijd verder te verhogen. De onderzoekers waarschuwen er echter voor dat alleen een hogere pensioenleeftijd niet automatisch leidt tot meer werkende ouderen. Voorwaarde is dat de ouderen gezond genoeg zijn om te werken. En dat zij zich blijven ontwikkelen om te voldoen aan de eisen die de arbeidsmarkt aan hen stelt. Daarnaast moeten de werkomstandigheden geschikt zijn voor ouderen. Dat vraagt een inspanning van werkgevers en mogelijk een aanpassing van de taken.
De zorgsector gaat ook de gevolgen voelen van de demografische ontwikkeling. Nu al hebben veel organisaties grote moeite om hun vacatures vervuld te krijgen. Dat zal in de toekomst alleen maar toenemen. Bovendien leidt het groeiende aantal ouderen tot een grotere zorgvraag. Vooral het aantal 80-plussers neemt toe; van 800 duizend nu tot 2 miljoen in 2050. Nu is een op de vier ouderen 80 jaar of ouder, over 30 jaar is dat een op de twee. De zorgvraag, met name van langdurige zorg, zal fors toenemen, aldus de onderzoekers.
Naar verwachting wordt de groei van de zorgvraag iets geremd doordat de ouderen van straks gemiddeld beter zijn opgeleid. ‘Er is een duidelijke correlatie tussen gezondheid en opleidingsniveau’, zegt De Beer. ‘Lager opgeleiden leven niet alleen korter, maar zijn ook minder gezond. Dit vraagt aandacht voor preventie en het stimuleren van een gezonde leefstijl. Verder zijn verbeteringen van leef- en werkomstandigheden belangrijk, zeker als je wilt dat ouderen langer doorwerken.’
Een extra uitdaging voor de zorgsector is dat de bevolking diverser wordt. De afgelopen decennia zijn migranten uit andere culturen in Nederland komen wonen. Zij hebben vaak een andere zorgvraag dan autochtone Nederlanders. Voor alle ouderen geldt daarnaast dat familie minder vaak in de directe nabijheid woont. Vaak zijn er ook minder kinderen die mantelzorg aan hun ouders kunnen geven. Daardoor zal het beroep op de formele zorg toenemen.
Joop de Beer: 'Het is een grote opgave om de zorg voor ouderen op peil te houden.’ Foto: Bart de Maat‘Het is een grote opgave om de zorg voor ouderen in de toekomst op peil te houden’, aldus De Beer. ‘Er is lang geloofd dat innovatie de oplossing zou zijn. De vraag is of dat ook werkelijk zo is. In de marktsector kun je met technologie de arbeidsproductiviteit wel verhogen. Maar in de quartaire sector, zoals de zorg, zijn de mogelijkheden veel beperkter.’
Van Gaalen vraagt zich af of het afschaffen van de bejaardenoorden wel zo’n goede keuze is geweest, zowel voor ouderen als voor de zorg en de woningmarkt. Moderne ouderenhuisvesting (‘knarrenhofjes’) zou zelfstandigheid en zorg kunnen combineren. ‘Fitte ouderen kunnen de minder fitte ouderen bijstaan, wat wederzijds welzijn kan genereren en de kans op eenzaamheid verlaagt. Thuiszorg kan veel efficiënter worden georganiseerd, zowel met menskracht als met techniek. Bijvangst is dat ouderen kunnen doorstromen op de woningmarkt en plaatsmaken voor gezinnen.’
De scenario’s in het Eindrapport Verkenning Bevolking 2050 laten zien dat een combinatie van langer doorwerken, hogere arbeidsdeelname door vrouwen en arbeidsmigratie kan helpen om de economische grijze druk ongeveer op 50 procent te houden, hetzelfde niveau als
nu. Het migratiesaldo zou dan de komende 30 jaar rond de 90 duizend moeten zijn. De Nederlandse bevolking groeit dan van 17,4 miljoen nu naar 20,6 miljoen in 2050. Dan blijft de grijze druk weliswaar hetzelfde, maar die bevolkingsgroei brengt weer zijn eigen knelpunten met zich mee. Zo is er nu al een groot tekort aan woningen en maakt de stikstofcrisis nieuwbouw ingewikkeld. ‘Migratie is goed voor de groei van de beroepsbevolking’, zegt Van Gaalen. ‘Je kunt je wel afvragen of de komst van veel arbeidskrachten aan de onderkant van de arbeidsmarkt en flexibilisering is wat we als samenleving willen.’
Welke keuzes er gemaakt gaan worden en welk scenario werkelijkheid wordt, daar gaan het CBS en het NIDI niet over. ‘Met het onderzoek wilden we de ogen openen van de beleidsmakers’, zegt De Beer. ‘Als het zo doorgaat is straks een op de vier banen in de zorg. We hebben het rapport op het Catshuis gepresenteerd aan de toenmalige ministerraad. De politiek moet nu met antwoorden komen.’
Een aanzet tot die antwoorden komt daags na het gesprek met Van Gaalen en De Beer. In een brief aan de Tweede Kamer kondigt minister Van Gennip van Sociale Zaken en Werkgelegenheid de instelling aan van een Staatscommissie Demografische Ontwikkelingen 2050. De commissie moet advies uitbrengen over ‘scenario’s, mogelijke beleidsopties en handelingsperspectieven van de regering in relatie tot de gevolgen van de demografische ontwikkelingen.’
De minister erkent dat de migratie de meest bepalende factor is in de demografische ontwikkelingen. Tegelijk kan migratie hoogstens een deeloplossing zijn om de gevolgen van de vergrijzing op te vangen, omdat ‘arbeidsmigranten van nu niet noodzakelijkerwijs geschikt zijn voor de arbeidsvraag van morgen.’
De staatscommissie zal naar verwachting in het vierde kwartaal van 2023 haar advies geven. De minister wil het advies, voorzien van een reactie van het kabinet, begin 2024 aan de Tweede Kamer aanbieden. Dan is het weliswaar nog meer dan 25 jaar tot 2050, maar de huidige knelpunten in het bedrijfsleven, het onderwijs en de zorg laten zien dat arbeidsmarktbeleid nu al hoge prioriteit verdient.
Ruben van Gaalen: 'Het is aan de politiek om keuzes te maken.'
De medewerkers in de zorg kiezen er bewust voor om parttime te werken. Dit is om hun werk-privébalans te behouden en tijd vrij te houden voor het gezin. Iedereen meer laten werken zou deze balans verstoren. Aangezien de werkdruk al als zeer hoog wordt ervaren, is de kans dat medewerkers overvraagd worden alleen maar groter. Dit heeft tot gevolg dat mensen op hun tenen lopen en hun energievoorraad verder opgebruiken, waardoor zij uiteindelijk met een burn-out thuis komen te zitten. Per saldo is dan iedereen slechter af. In de praktijk wordt nu vaak al meer gewerkt dan dat er op contractbasis is afgesproken. De meesten zullen niet moeilijk doen over het draaien van een extra dienst, maar het contract structureel verhogen is iemand bewust overvragen.
Los van de energie die het kost, zal de werkvreugde doorgaans in dezelfde mate afnemen. Minder happy medewerkers leidt tot minder gelukkige cliënten en patiënten.
Kortom, geen optie. Laten we vooral zorgen dat medewerkers efficiënter hun werk kunnen doen en productiever kunnen zijn door hen minder bezig te laten zijn met randzaken zoals vinklijstjes, kasboekjes bijhouden en rapportjes maken. Dan komen ze aan het echte werk toe en zijn die paar uur extra helemaal niet meer nodig.
Parttime werken vanwege een goede werkprivébalans is een grote mythe. Een mythe omdat veel collega’s best meer willen werken als de diensten flexibeler ingevuld kunnen worden zodat het te combineren is met privé. Maar er is helaas te weinig wil en creativiteit om de zorg anders in te richten en aan te passen waardoor het eenvoudiger wordt om meer uren te werken. Economische zelfstandigheid is een groot aandachtspunt dat vaak wordt genegeerd. Van een parttime loon in de zorg kan je in de regel niet rondkomen. Vaak realiseert men zich dat niet, totdat een relatie stukloopt... Werkgevers in de zorg zouden veel meer gewicht moeten geven aan economische onafhankelijkheid van de eigen medewerkers. Dat voorkomt veel stress en narigheid in de privésfeer. Over stress gesproken, laten we niet vergeten dat werkstress ontstaat juist ook door de (kleine) deeltijdfuncties. Er gaat immers relatief veel tijd en energie zitten in verplichte bijscholingen, overdrachtsoverleggen enzovoorts. Hierdoor raakt de passie, het werken met en voor cliënten, in het gedrang. Een wat groter contract met meer uren zal ontstressen.
En o ja: minder administratie is voor iedereen winst, voor deeltijders en fulltimers. Om dat nu meteen als productiever te bestempelen… Het maakt het werk zinvoller, leuker en beter. En dat willen we in de zorg: leuk en zinvol werk in een goed en leuk team.
Arnold Wijngaarden, interim financial, Wijngaarden AOC
Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Marente
Foto: De Beeldredaktie
Foto: De Beeldredaktie
De zomervakantie biedt vaak ruimte voor reflectie. Onvermijdelijk passeren daarbij ook de beleidsmatige dossiers, politieke beschouwingen en opiniestukken de revue die ik in de weken voor de vakantie heb mogen consumeren. Deze ingrediënten vormen dan samen een smeltkroes van allerlei hersenspinsels. Alles beschouwende bekruipt mij bij veel dossiers de fundamentele vraag wie van de betrokken partijen de regie heeft. Mijn, enigszins sombere, conclusie: zonder aanvoerder, zonder coach en zonder opstelling gaat bij veel dossiers de bal heel elegant rond zonder in de buurt van het doel te komen, hoewel alle spelers beschikken over prima individuele kwaliteiten. De klok tikt ondertussen wel gewoon door.
aanleiding voor deze beschouwing was een aantal gesprekken met verschillende stakeholders over de uitbreiding van capaciteit in de ouderenzorg. Ongeacht het label waaronder deze uitbreiding gerealiseerd kan of moet worden, is iedereen het er over eens dat extra capaciteit hoognodig is (alleen al voor Rotterdam wordt de investeringsopgave op circa 1 miljard euro geschat1). Zorgkantoren, zorgaanbieders, woningbouwcorporaties, banken, betrokken departementen en gemeenten hebben allemaal een rol om de noodzakelijke capaciteit van de grond te krijgen. De zorgkantoren moeten de betreffende zorg, al dan niet financieel gescheiden van de wooncomponent, inkopen en zijn afhankelijk van zorgaanbieders. Zorgkantoren hebben een zorgplicht jegens cliënten met een geldige indicatie en moeten in deze hoedanigheid voorkomen dat de wachtlijsten oplopen. Dit alles moet echter wel binnen de budgettaire kaders van de Wlz passen.
Zorgaanbieders op hun beurt voelen afhankelijkheid van de zorgkantoren, kampen met onzekerheid over de gevolgen van toekomstig beleid en zijn voor financiering afhankelijk van banken of vergelijkbare partijen. Banken willen wel financiering verstrekken, maar wachten op een solide businesscase. De kwetsbaarheid van deze businesscase zit hem daarbij in investeringen die vanuit de Wlz wel bekostigd worden voor cliënten die zorg met verblijf afnemen, maar waar bij sociale verhuur een gat in de exploitatie ontstaat (‘onrendabele top’).
Hetzelfde geldt voor woningbouwcorporaties die sociale huurwoningen willen realiseren die geschikt zijn om zorg te leveren. Zeker in de huidige tijd waar een gewone sociale huurwoning al niet rendabel te realiseren is, geldt dat helemaal voor een aangepaste woning die geschikt is voor iemand met een serieuze zorgvraag.
Paradoxaal genoeg zou een goed aanbod aan geschikte woningen de inzet van schaars personeel de zorg waarschijnlijk doelmatiger kunnen maken (in de juiste woning kan de cliënt meer zelf doen, voldoet arbotechnisch beter op de momenten waarop zorg verleend moet worden, et cetera).
Gemeenten zien ondertussen hun bevolking vergrijzen, maar staan niet massaal te springen om tegen maatschappelijke condities grondposities beschikbaar te stellen voor realisatie van de benodigde extra capaciteit aan zorgwoningen (hier speelt een breed scala aan ruimtelijke en financiële afwegingen een rol). Zie hier een speelveld met zes spelers en een hoge mate van complexiteit.
Aanpalende vraagstukken die ook hun schaduw vooruit werpen over dit vraagstuk laat ik dan nog buiten beschouwing; verduurzaming en de arbeidsmarkt zijn hierbij slechts enkele van de niet te negeren ‘randzaken’. Dit zijn allemaal vraagstukken die te maken hebben met de inrichting van onze samenleving en met de, gewenste, richting waarin die inrichting zich beweegt. Regelmatig worden discussies over vraagstukken nog eens extra
Alles bij elkaar opgeteld lijken verschillende grote dossiers verstrikt te zijn geraakt in een gordiaanse knoop
Frans Schaepkens, directeur WFZ
overschaduwd door iets wat ik onder intimi wel de Verduistering noem. Werden tijdens de Verlichting de rede, wetenschap en feiten op het schild gehesen, in het huidige tijdsgewricht lijkt het ontkennen en negeren van de feiten soms eerder de norm dan de uitzondering.
Eenzelfde beeld doet zich voor in de maatregelen die getroffen worden om de stikstofuitstoot terug te dringen. Na jaren van pappen en nathouden heeft de Rijksoverheid een richtinggevend plan opgesteld. Naast dat dit plan bij belanghebbenden reacties en emoties oproept, wordt de uitvoering voor een belangrijk deel neergelegd bij de provincies die dichter bij de problematiek staan en uit dien hoofde betere keuzes zouden kunnen maken.
Dit doet denken aan de invoering van de Wmo en de Jeugdwet die geleid hebben tot een sterke mate van decentralisatie vanwege de aanname dat gemeenten beter weten wat de burger nodig heeft dan een centraal orgaan. Uiteindelijk bleek deze decentralisatie ook geen onverdeeld succes.
Een derde onderwerp dat uitgaat van decentralisatie op basis van de aanname dat een decentrale overheid beter weet wat goed is, is de Omgevingswet die aan de ene kant veel wetgeving bundelt maar aan de andere kant de regie bij de lagere overheid legt. Afwegingen zoals grootschalige bouw (denk aan de vinex-locaties of datacenters) worden daarmee op landelijk niveau wel erg moeilijk. Ook bij deze dossiers wordt de bal elegant rondgespeeld zonder in de buurt van het doel te komen.
Geen centrale regie Kern van de analyse is dat er op veel dossiers geen partij is die vanuit een duidelijk primaat centrale regie voert, waarbij alle belangen worden afgewogen en gegeven die belangen een afweging van hogere orde wordt gemaakt. Als dit wel al het geval is, dan worden na vaststelling van beleid, wetten of beleidsregels alsnog de regie en verantwoordelijkheid voor implementatie en uitvoering gedelegeerd aan de spelers. Zonder aanvoerders en coaches raakt het spel dan vaak toch weer ver verwijderd van het doel.
Alles bij elkaar opgeteld lijken verschillende grote dossiers verstrikt te zijn geraakt in een gordiaanse knoop. En van zo’n knoop weten we dat die maar op één manier te ontwarren is; namelijk door hem door te hakken zoals Alexander de Grote zo’n 25 eeuwen geleden deed in Gordium. Terug naar de Nederlandse werkelijkheid van nu: het moge duidelijk zijn dat er in de huidige maatschappij meerdere gordiaanse knopen zijn die blijven zitten tot iemand, de aanvoerder, de knoop doorhakt. De vraag is wie dat zou kunnen doen. Het ant-
woord is mijns inziens: de Rijksoverheid die centrale regie voert.
Er zijn drie redenen om de Rijksoverheid de gordiaanse knopen te laten doorhakken. Allereerst is het Rijk de enige partij die boven alle partijen staat. De Rijksoverheid vertegenwoordigt ons allemaal en zou in staat moeten zijn om, in ieder geval in theorie, alle belangen zorgvuldig af te wegen. Nu hoor ik al de tegenwerping dat het Rijk ook geen brandschoon blazoen heeft, zie onder meer de toeslagenaffaire, maar uiteindelijk is de Rijksoverheid wél de enige partij die gelegitimeerd is om namens ons allemaal op te treden. Wim Voermans, gerespecteerd hoogleraar staats- en bestuursrecht, verwoordt het in zijn boek Het land moet bestuurd worden als volgt: ‘Openbaar bestuur is dus bestemmingsmacht, en vooral ook doorzettingsmacht’ (pagina 24). En ook: ‘We hebben die overheid nodig om samen te kunnen werken om zo de krachten te bundelen en zo ieders welvaart en gezamenlijke vrijheid te dienen. Hoe beter de overheid dat doet, des te sterker de samenleving’ (pagina 25). Besturen heeft te maken met richting geven, met het vormgeven van de samenleving en is daarom bij uitstek een taak voor de overheid. Naast richting geven is het belangrijk om door te zetten en te zorgen dat voorgenomen beleid tot realisatie komt.
In de tweede plaats is het Rijk ook de partij met de diepste zakken en vooral met de grootste draagkracht waar het onbeheersbare risico’s betreft. In de huidige
vorm van gedecentraliseerde uitvoering lopen alle partijen risico’s. Risico’s die eenieder voor zichzelf graag wil mitigeren wat ertoe leidt dat iedere partij eigen buffers, in de vorm van vermogen en liquiditeit, wil en vooral ook moet aanhouden. Immers, onze samenleving is ook risico-avers en wil niet dat een zorgaanbieder, verzekeraar, bank, reisorganisatie, energiebedrijf en vult u zelf maar verder in, failliet gaan. Door decentralisatie van besluitvorming en door risico’s lager in de hiërarchie of keten te leggen, wordt de noodzaak om buffers aan te leggen groter. En de optelsom van al die buffers is zo goed als zeker vele malen groter dan de buffer die aangehouden zou moeten worden als het risico in the end centraal gedragen zou worden.
In de derde plaats vergen een goede afweging van belangen en het ontwikkelen van slagkracht ook veel kennis en kunde. Het is nu eenmaal eenvoudiger om die kennis en kunde centraal te verzamelen dan allerlei decentrale partijen op te zadelen met de noodzaak om die kennis en kunde zelf op te bouwen. Dat lijkt mij een vrijwel kansloze opdracht. Pleit dit dan voor centrale regie en voor centrale financiering? Ik denk daar
genuanceerd over. Minister Kaag heeft, samen met haar EU-collega’s, niet voor niets recent aangegeven dat eindeloze financiële ondersteuning niet mogelijk is omdat dat het huishoudboekje van de staat uit het lood slaat (ook een vorm van risico en risicobeheersing). Maar de staat is wel degene die vanuit een duidelijk primaat belangen kan afwegen en besluiten kan nemen. Kosten die gemaakt moeten worden om plooien glad te strijken, vallen onderaan de streep in het niet bij de oplopende rekening van het voortzetten van de status-quo.
Als we dan kennelijk in Nederland meer woningen voor ouderen willen bouwen, duurzaamheid willen bevorderen, pensioenen welvaartsvast willen maken en wat dies meer zij, dan overtreft dit de doorzettingsmacht van individuele spelers in het veld. Als iedere speler in dat veld ‘zijn uiterste best doet’, ‘goede wil toont’ en ‘bereid is met alle andere partijen te overleggen’ (klassiek aangeduid als ‘polderen’), dan levert dat weliswaar een fraai spel op waarin de bal elegant rondgespeeld wordt, maar geen doelpunten. Maar er moet nu eindelijk eens gescoord worden!
1 Zie Eindnotitie Stuurgroep Zorgvastgoed van augustus 2021Business in control: hoe creeer je meer sturing en grip op de bedrijfsvoering in de lijn door de teams en teammanagers? Tips en tops voor de zorgfinancial om hier met de collega’s voor te zorgen.
De context waarin zorgorganisaties opereren verandert continu. Dit vraagt flexibiliteit en wendbaarheid van de medewerkers en de organisatie. Bij business in control denken we al snel aan de (business)controller, maar business in control is niet alléén van de zorgfinancial. Grip op je organisatie creëer je met elkaar. Maar hoe blijf je als organisatie duurzaam in control? Wat zijn hierin de rollen van de zorgfinancial en de medewerkers in het primaire proces? Bovendien zijn businesscontrollers moeilijk te vinden in de huidige arbeidsmarkt. Een andere kijk op business in control kan de vraag naar businesscontrol in een ander perspectief zetten.
Leer elkaar kennen
Investeer als zorgfinancial in de relatie met je collega’s in het primaire proces. Daarbij is het belangrijk dat je jezelf goed kent als persoon én als zorgfinancial. Ga met elkaar in gesprek over wat goed gaat en wat beter kan. Stel vragen en luister open en nieuwsgierig naar elkaar. Én laat je niet verleiden om alleen over de cijfers te praten.
Bepaal samen jullie doelstellingen
Vanuit de ontstane verbinding stem je met elkaar af waar jullie naartoe werken. Hoe zet je iedereen in de positie om waarde toe te voegen in het proces? Breng jullie doelstellingen om de business in control te krijgen in lijn met de organisatiedoelen.
Identificeer de gezamenlijke grenzen Een zorgorganisatie is er primair om cliënten en patiënten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Gemotiveerde medewerkers zijn daarbij essentieel. In control komen, zijn en blijven kost tijd, energie, inzet en geld. Deze vier elementen zijn slechts beperkt beschikbaar. Bepaal als zorgfinancial met de manager in het primaire proces welke stappen haalbaar zijn om de business in control te krijgen. Benoem duidelijk wat niet kan en waarom niet. Het blijft een voortdurende uitdaging om het maximale rendement uit de beschikbare elementen te halen.
Besluit wat jullie gaan doen en in welke volgorde Inzicht krijgen in alle processen en bijbehorende concrete taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden is echt een vereiste. Stel elkaar de vraag of processtappen bijdragen aan de organisatiedoelen.
Van daaruit kun je gaan verbeteren of veranderen. Toon lef bij de besluiten. Durf je bijvoorbeeld te stoppen met begroten en te kiezen voor andere methoden om financieel in control te blijven? En durf je ruim tijd vrij te maken om in elkaars kennisniveau te investeren?
Ga over tot actie
Uit de besluiten volgen acties met een volgorde in prioriteit. Blijf in verbinding met elkaar en kritisch. Stel elkaar vijf keer de vraag: moet ik dit nu doen? Als een proces repeterend is, kies dan voor automatiseren. Als een vraag blijft terugkomen: zoek de oorzaak en bedenk een oplossing hiervoor. Organiseer adequate informatievoorziening en zorg dat de systemen doen wat ze moeten doen.
Reflecteer met het juiste ritme
Ben je goed op weg? Vertrouwen in elkaar is brandstof voor business in control. Heldere communicatie is daarbij essentieel. Plan met elkaar periodieke reflectiemomenten in, waarbij zowel de harde als de zachte kant van business in control voldoende aan bod komt.
Afsluitend: de vraag blijft naar efficiënte ondersteuning van het primaire proces door de zorgfinancials. Kijk als zorgfinancial samen met de managers die je ondersteunt in de spiegel en vraag jullie af: wat kunnen we vandaag doen om de volgende vraag naar verhoging van de efficiency te kunnen beantwoorden?
Het aantal zzp’ers in de zorg neemt zienderogen toe, vooral in de verpleging en de verzorging. Eind 2021 waren er al 163.000 zzp’ers in de zorg werkzaam. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat vooral autonomie en flexibiliteit ten grondslag liggen aan de wens om als zelfstandige verder te gaan, nog niet eens zo zeer economische motieven. Maar politiek en fiscaal wordt de groeiende groep zzp’ers als ongewenst ervaren.
kun je in drie categorieën onderverdelen. De eerste categorie is de categorie van de echte zelfstandige die zich als zodanig profileert en waarover geen enkele twijfel kan bestaan. Daarnaast is er de categorie van de schijnzelfstandige, bijvoorbeeld een verpleegkundige die loondienst inwisselt voor zelfstandigheid bij dezelfde opdrachtgever en dat ook langdurig doet. En daartussen zit een grijs gebied waarin belastingdienst en rechtspraak geen duidelijke lijn kunnen aanbrengen.
Er wordt al heel lang geprobeerd een duidelijk antwoord te krijgen op de vraag of iemand als zelfstandige werkzaam is. Na de verklaring arbeidsrelatie (VAR) was er de DBA waarin gewerkt werd met modelovereenkomsten. Op dit moment is sprake van een handhavingsmoratorium, hetgeen betekent dat de belastingdienst in principe niet actief controleert, tenzij sprake is van kwaadwillendheid. Vervolgens is nog gesproken over sectoraal toezicht voor de bouw en de zorg, maar tot op heden is daar niets van terecht gekomen. Eerder dit jaar heeft de minister de ambitie uitgesproken om uiterlijk per 1 januari 2025 – of zoveel eerder als mogelijk – het handhavingsmoratorium op te heffen en het toezicht van de belastingdienst te versterken.
Op 5 juli 2022 heeft minister Van Gennip een hoofdlijnenbrief1 arbeidsmarkt naar de Tweede Kamer gestuurd. Daarin wordt een aantal voornemens uitgesproken om flexibel werken tegen te gaan, zoals het afschaffen van oproepcontracten, het verbeteren van de
positie van uitzendkrachten en het tegengaan van draaiboekconstructies door het vervallen van de onderbrekingstermijn in de keten. Specifiek voor zelfstandigen wordt gesproken over:
• het afbouwen van zelfstandigenaftrek en fiscale faciliteiten.
• het afschaffen van de fiscale oudedagsreserve (FOR).
• verbetering van toegang tot pensioenregelingen, al dan niet verplicht.
• verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering.
• verduidelijking van het begrip ‘gezag’.
• de webmodule als voorlichtingsinstrument.
• bij lage uurtarieven (€ 30 tot € 35) een rechtsvermoeden van arbeidsovereenkomst aannemen, waarbij de bewijslast dat hiervan geen sprake is, bij de opdrachtgever/werkgever komt te liggen.
Intussen spreken partijen in de zorg, zoals zorgverzekeraars en beroepsverenigingen, met de minister over een integraal zorgakkoord (IZA) ter vervanging van de hoofdlijnakkoorden. In het bij het schrijven van dit artikel bekende concept IZA, wordt het nodige gezegd
over zzp’ers, zoals:
• van werkgevers en zzp-brancheorganisaties wordt verhoogde bewustwording over verantwoordelijkheden van het zzp-schap verwacht. Van hen wordt verwacht dat ze duidelijke regels stellen ter voorkoming van schijnzelfstandigheid
• het voornemen bestaat om een koppeling te leggen tussen cao’s die voor werknemers gelden en de tarieven voor zzp’ers met een bandbreedte om recht te kunnen doen aan het ondernemerschap. Het idee is
dat de Governancecode Zorg hierop wordt aangepast • marktpartijen zouden moeten afspreken dat bij de inhuur van zzp’ers als voorwaarde wordt gesteld dat ze ook ANW-diensten draaien
Al deze ontwikkelingen laten zien dat het net rond zzp’ers zich aan het sluiten is. De vraag is wel of al deze voorgenomen maatregelen ook juridisch in het vat gegoten kunnen worden. Want hoe het precies zal worden geëffectueerd, is nog niet duidelijk.
De vraag is of al deze maatregelen – mits juridisch mogelijk en doorgevoerd – de arbeidsmarktproblematiek in de zorg gaan oplossen. Brancheorganisatie SoloPartners heeft al een aantal keren onderzoek gedaan onder haar leden en daaruit blijkt2 dat 73 procent van hen de zorg zou verlaten als ze niet langer als zzp’er kunnen werken. Dat is het paard achter de wagen spannen.
Het lijkt wel of bij de discussie rond zzp’ers in de zorg onvoldoende oog is voor de huidige tijdgeest. Anders dan in het verleden wordt tegenwoordig enorm gehecht aan autonomie en vrijheid van indeling van het leven, waaronder begrepen het werkzame leven. Deze wens van zorgpersoneel negeren betekent waarschijnlijk dat de personeelskrapte in de zorg alleen maar toeneemt. Daar zitten wij met zijn allen niet op te wachten.
Hoe dan wel?
Het zou beter zijn om duidelijk te maken wanneer een zzp’er echt zelfstandig is. Dat gaat verder dan de invulling van het begrip 'gezag', want dat is in de zorg geen goede graadmeter. De verantwoordelijkheden van solistisch werkende zorgaanbieders zijn immers al tot in detail vastgelegd in Wkkgz en Wtza, beroepsnormen en kwaliteitssystemen. Daar komt geen instructie van een opdrachtgever meer aan te pas.
Voor de zorgsector kan gedacht worden aan de volgende oplossing:
• Pas de huidige modelovereenkomst ‘werken zonder gezag’ aan voor de zorgsector. Sta daarbij stil bij de verplichtingen uit hoofde van de beroepsnormen, maar ook de kwaliteitsverplichtingen uit hoofde van de Wkkgz en de Wtza.
• Laat zzp’ers een zelfstandigheidsverklaring ondertekenen waarin is vastgelegd waaraan een zelfstandige heeft te voldoen.
Denk daarbij bijvoorbeeld aan:
• de afgelopen twaalf maanden is niet bij één opdrachtgever 70 procent of meer van het inkomen verworven.
• jaarlijks is sprake is van tenminste twee opdrachtgevers.
• inschrijving in het LRZA, de KvK en voor zover nodig en van toepassing het BIG-register en het AGBregister.
Lex Geerts, Eldermans|Geerts advocaten in de zorg• een eigen klachtensysteem zoals voorgeschreven door de Wkkgz.
• een eigen kwaliteitssysteem met onder andere een opleidingsplan, risico-inventarisatie en intervisiefaciliteiten met verbeteracties.
• een eigen beroeps- en bedrijfsaansprakelijkheidsverzekering en een eigen voorziening voor arbeidsongeschiktheid en pensioen.
In de modelovereenkomst kan worden opgenomen dat de zelfstandige aansprakelijk is voor eventuele beroepsfouten en voor de gevolgen als blijkt dat de zelfstandigheidsverklaring niet overeenkomt met de werkelijkheid, zodat de zelfstandige verantwoordelijk is voor een verkeerde voorstelling van zaken.
Door op deze wijze zaken vast te leggen, is de zzp’er een echte zelfstandige met alle voordelen maar ook verantwoordelijkheden en risico’s die daarbij horen. Door het kaf van het koren te scheiden en de zzp’er te wijzen op de eigen verantwoordelijkheden kan hieraan een bijdrage worden geleverd.
1 https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2022/07/05/hoofdlijnenbrief-arbeidsmarkt
2 https://www.zzp-nederland.nl/nieuws/minister-de-jonge-vindtzzpers-de-zorg-niet-kunnen
De ontwikkeling naar passende zorg is niet vrijblijvend maar een noodzakelijke transitie. Passende zorg wordt een centraal thema in het Integraal Zorgakkoord (IZA), de spiritueel opvolger van de huidige Hoofdlijnenakkoorden die in december dit jaar aflopen. De transitie naar passende zorg heeft invloed op uw organisatie. In dit artikel leest u wat dit voor u betekent en hoe u zich hier op kan voorbereiden.
de publicatie van het rapport Samenwerken aan Passende zorg: de toekomst is nú door het Zorginstituut Nederland en de Nederlandse Zorgautoriteit1, merken we dat de aandacht voor passende zorg zowel op landelijke tafels als bij zorgaanbieders is toegenomen. Steeds vaker wordt gesproken over de voordelen van het verleggen van de nadruk op volume naar de toegevoegde waarde van zorg. Dit wordt bevestigd in inkoopplannen van zorgverzekeraars2, stukken van de kabinetsformatie3 en onze eigen gesprekken met stakeholders. Een eenduidige visie op hoe passende zorg tot stand moet worden gebracht, bleef lang uit. Met het recent verschijnen van het Kader Passende zorg4 worden de principes, normen en activiteiten die hierbij horen als gedeelde toekomst gepresenteerd.
Hoe verhoudt passende zorg zich ten opzichte van aanverwante thema’s?
De afgelopen jaren was er in Nederland een wildgroei aan beleidsmatige initiatieven. Dat veel organisaties er een eigen visie op nahouden, blijkt alleen al uit de veelvoud aan namen voor vergelijkbare ontwikkelingen: passende zorg, waardegedreven zorg, zinnige zorg, uitkomstgerichte zorg of waardegerichte zorg. Alle hebben een gemene deler: kwaliteit voor de patiënt centraal zetten en onnodige zorg vermijden. De landelijke overheid brengt deze initiatieven samen onder de banier passende zorg.
Passende zorg gaat uit van vier principes:
1. Passende zorg is waardegedreven
2. Passende zorg komt samen met en gezamenlijk rondom de patiënt tot stand
3. Passende zorg is de juiste zorg op de juiste plek
4. Passende zorg gaat over gezondheid in plaats van over ziekte
Deze principes verhouden zich tot de maatschappelijke opgaven van mensgerichtheid, houdbaarheid en duurzaamheid. Dit betekent dat passende zorg zich niet beperkt tot zorg voor de patiënt maar ook de context rondom de geleverde zorg meeneemt. Te denken valt aan de arbeidsmarkttekorten, hoge bouwkosten en bijvoorbeeld CO2-uitstoot. Passende zorg is meer dan een loze kreet. Het is een manier waarop we naar de toekomst van onze zorg kijken in de context van onze maatschappelijke opgaven.
Herevaluatie strategie is noodzakelijk Het Nederlandse zorgstelsel lijkt een kantelpunt te bereiken. Met een concreet kader voor passende zorg betekent dit voor veel instellingen dat een herevaluatie van de strategie noodzakelijk is. Hierbij moet uw organisatie rekening houden met de buitenwereld. Wat betekenen de maatschappelijke opgaven voor uw cliënt of patiënt? Verandert de zorgvraag? Hoe, waar en door wie kunnen we onze zorg het beste (laten) leveren? Kortom: denk na over de toekomst van uw
'Passende zorg is zorg die waarde toevoegt aan het leven van mensen en oog heeft voor de maatschappelijke opgaven waarvoor we staan. Passende zorg gaat over de gezamenlijk af te leggen weg om de Nederlandse gezondheidszorg toekomstbestendig te maken, met aandacht voor zowel passend gebruik als passende organisatie en bekostiging van zorg.'
De ontwikkeling van passende zorg heeft hoogstwaarschijnlijk invloed op uw tarieven. In tijden van transitie is het van belang om – ook financieel – in control te blijven. In de praktijk zien we verschillen in de mate waarin bekostiging tijdens de transitie een rol heeft in de (financiële) strategie. Zorgaanbieders zijn in een aantal gevallen zelfstandig het wiel uit gaan vinden. Zij kijken vaak pas in de laatste fase, en soms zelfs niet, hoe zij daar de bekostiging op kunnen laten aansluiten5. Het adagium lijkt te zijn: eerst ontwikkelen, daarna financieren. Op zichzelf lijkt dit een logische gedachtegang. Voordat er waardegedreven kan worden bekostigd, moeten meetcriteria worden opgesteld, data worden verzameld en vervolgens geanalyseerd. Zonder deze ontwikkelcyclus is er geen mogelijkheid om te belonen of te stimuleren.
Maar om conform dit principe te handelen, worden hoge investeringen gevraagd. Veel kleine zorgaanbieders hebben hier niet de mensen of middelen voor. De financier kan hier in de vroege fase van de transitie naar passende zorg ondersteuning bieden, mits de samenwerking op tijd wordt gezocht. Door elkaar tijdig op te zoeken, creëer je een toekomstbestendig waardegedreven zorgmodel.
Gesprekshandvatten voor een toekomstbestendige samenwerking
Bekostiging en inhoudelijke ontwikkeling dienen elkaar te versterken, in plaats van in de weg te zitten. Daarvoor dienen zorgaanbieders en zorgverzekeraars nader tot elkaar te komen. Een nauwere samenwerking in een vroeg stadium met oog voor de toekomst levert een aantal mooie voordelen op voor zowel korte als lange termijn6. De verwachtingen over en weer kunnen zo beter uitgesproken worden. Zo voorkomt u dat definitiediscussies (‘Wat vinden we waarde toevoegen?’ of ‘Hoe meten we dat?’) in een laat stadium van het traject de kop op steken. Kortom, ga dat gesprek zo vroeg mogelijk aan. Neem naar dat gesprek minimaal de volgende bespreekpunten mee:
• Welke rollen zien de zorgaanbieder en zorgverzekeraar voor zichzelf weggelegd?
• Kunnen zij deze rollen waarmaken?
• Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle samenwerking?
• Heeft de zorgaanbieder behoefte aan financiële ondersteuning in een pilot?
• Hoe kan de zorgverzekeraar de omschakeling van de werkwijze (financieel) ondersteunen?
• Kan de verzekeraar meer betekenen voor de zorgaan-
organisatie. Laat u niet verrassen. De tijd om plannen te maken is nú. Robin Schepers & Dirkje Venselaar, adviseurs branchegroep zorg BDObieder dan enkel ondersteuning in de financiering?
• Heeft de zorgaanbieder behoefte aan ondersteuning op gegevensuitwisseling?
• Wat beschouwen we als kwaliteit?
• Hoe definiëren we een verbetering in kwaliteit?
• Kunnen we kwaliteit ook meten?
• Kan er gebruik worden gemaakt van bestaande dataverzameling van de zorgaanbieder of zorgverzekeraar?
• Kunnen we de kwaliteitsindicatoren nog aanscherpen?
• Welke periode gebruiken we als benchmark en hoe vaak herzien we deze in de toekomst?
• Op welke termijn herzien we de kwaliteitsindicatoren?
• Welke mogelijkheden zien we voor structurele waardegedreven bekostiging na afloop van de pilot?
Passende zorg is een wezenlijk onderdeel van het Nederlandse zorglandschap geworden. De onderliggende principes van passende zorg hebben de potentie om in uw orga-
nisatie een breed gedragen gedachtengoed te worden. Dit betekent echter dat u uw strategie daar tijdig op moet aanpassen, aangezien de financiële implicaties groot kunnen zijn. Door tijdig een gelijkwaardige samenwerking met uw financier op te zoeken, bent u in staat om – ook financieel – in control te blijven tijdens deze uitdagende periode. Met de gesprekshandvatten uit dit artikel kunt u de transitie naar passende zorg goed voorbereid aangaan. Een prettige gedachte in onzekere tijden.
1 ZIN & NZa (2020) – Samenwerken aan Passende zorg: de toekomst is nú. Te raadplegen op https://puc.overheid.nl/nza/doc/ PUC_624559_22/1/
2 BDO Advisory – Inkoopvergelijking 2022: vergelijk zorgverzekeraarsbeleid in 3 sectoren. Te raadplegen op https://www.bdo.nl/ nl-nl/perspectieven/inkoopvergelijking-2022-vergelijk-zorgverzekeraarsbeleid-in-drie-sectoren
3 Coalitieakkoord Kabinetsformatie (kabinetsformatie2021.nl)
4 Kader Passende zorg (2022) – https://www.zorginstituutnederland.nl/publicaties/adviezen/2022/06/28/kader-passende-zorg
5 Ter illustratie, zie Uitkomstgerichte zorg 2018-2022. Te raadplegen op https://www.uitkomstgerichtezorg.nl/over-uitkomstgerichte-zorg/documenten/publicaties/2018/07/02/uitkomstgerichtezorg
6 Linnean iniatief. Het linnean model – Kosten en bekostiging –Checklist. Te raadplegen op https://www.linnean.nl/home-linnean-model/linnean-model/kosten+en+bekostiging++checklist+-2/default.aspx#question=2069141
Zorgorganisaties maken veelvuldig gebruik van PNIL-medewerkers: personeel niet in loondienst. Dat kunnen uitzendkrachten, gedetacheerde medewerkers en zzp’ers zijn die al dan niet via een bemiddelingsbureau werken. Dit leidt al snel tot heel veel administratieve rompslomp.
Wij denken dat het makkelijker kan. Wilt u weten hoe? Neem contact met ons op.
Na een rondje op de racefiets door Brabant schrijf ik mijn eerste column als directeur zorginkoop van Zilveren Kruis. Het was een moeilijke beslissing om afscheid te nemen van het Maasstad Ziekenhuis en Spijkenisse Medisch Centrum waar ik 6,5 jaar met prachtige collega’s heb mogen werken aan goede zorg in zuid-west Nederland. Maar de ambitie om bij te dragen aan het toegankelijk en betaalbaar houden van de zorg in heel Nederland maakte dat ik de stap zette naar Zilveren Kruis, onderdeel van Achmea, de grootste zorgverzekeraar met de aansprekende visie: ‘Gezondheid dichtbij voor iedereen’. Mijn eerste ervaringen bevestigen mij in die keuze.
Hetveranderen van werkgever brengt met zich mee dat je weer anders tegen bepaalde zaken aankijkt. Een frisse blik zou ik het willen noemen. Een van die aspecten is de bevestiging hoe belangrijk goed werkgeverschap eigenlijk is. En aangezien dit een financiële column is, stelde ik mijzelf op de racefiets de vraag wat daar nu precies de (financiële) waarde van is. Het begint wat mij betreft met een aansprekende en inspirerende visie die je als organisatie kiest en in het geval van Zilveren Kruis is dat dus ‘Gezondheid dichtbij voor iedereen’. Maar er is uiteraard veel meer om ervoor te zorgen dat goed werkgeverschap ook concreet inhoud krijgt. De onboarding van nieuwe medewerkers is daar het startpunt van en het belang hiervan, heb ik persoonlijk mogen ervaren de afgelopen weken.
Binnen Zilveren Kruis hanteren we gezond leiderschap als onderdeel van de leiderschapsvisie als uitgangspunt, en is er een training om daar ook handvatten voor aangereikt te krijgen. Zeer binnenkort begin ik zelf met deze training om nog beter te begrijpen wat er voor nodig is om gezond leiding te geven. Verder zijn er veel concrete voorbeelden van afspraken die het mogelijk maken om een gezonde werkbalans te vinden. Zo vergaderen we maximaal 45 minuten, zodat er tijd is om acties af te ronden, het volgende overleg voor te bereiden en even een kop koffie of glas water te halen. Er is een uitgebalanceerde verdeling van thuiswerken en op kantoor werken, en overal is er fruit op de werkvloer. En als laatste voorbeeld is er een opleidingsbudget dat medewerkers zelfstandig kunnen besteden. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zelf verantwoordelijk-
heid nemen voor hun ontwikkeling. Dit alles leidt tot goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers die competent zijn om de doelen die worden nagestreefd te realiseren. En het valt me op dat er onderling relatief veel wordt gesproken over een gezonde levensstijl. De fietsgroep die maandagmiddag na het werk samen een mooie tocht over de heuvelrug maakt, is daar een mooi voorbeeld van.
Als associate professor Zorgfinanciën bij TIAS vertel ik aan studenten tijdens mijn colleges over de jaarrekening dat een ziekenhuis met een heel hoge solvabiliteit en liquiditeit niet per definitie financieel gezonder is dan een ziekenhuis met lagere ratio’s. Het gaat om het verhaal achter de cijfers. Is er een goede strategie en samenwerking in de regio met andere zorginstellingen? Wat is de situatie rond het vastgoed? En wat mij betreft is ook de kwaliteit, vitaliteit en motivatie van het personeel relevant. Dit alles komt niet tot uitdrukking in de balans en wordt niet meegenomen in financiële analyses en benchmarks, terwijl het wat mij betreft cruciale factoren zijn.
Het argument om de zachtere factoren zoals de kwaliteit van het personeel niet mee te nemen in de jaarrekening, is dat het lastig en misschien wel onmogelijk is om de waarde in euro’s nauwkeurig in te schatten. Uiteraard heb ik daar gezien de regelgeving waarop de jaarrekening is gebaseerd, begrip voor. Maar mijn eerste ervaringen bij een nieuwe werkgever hebben mij er nog maar eens van overtuigd dat de kwaliteit, vitaliteit en motivatie van het personeel van een organisatie van onschatbare waarde zijn en wat mij betreft een plek op de balans verdienen.
Peter Langenbach, directeur zorginkoop Zilveren KruisEen tekort aan zorgprofessionals is een bedreiging voor de toegankelijkheid van zorg. Maar kan het personeelstekort niet ook een waardevolle stimulans zijn om de omslag naar passende zorg te maken? Juist omdat de zorg niet zonder haar mensen kan?
Het personeelstekort, het stijgend verzuim en de stijgende vacaturegraad bedreigen de toegankelijkheid van zorg steeds meer.
zomer stonden de kranten vol over personele problemen: op Schiphol, bij de NS, in de horeca en niet in de laatste plaats in de zorg. Mensen die zorg nodig hebben kunnen echter niet terugvallen op alternatieven zoals een autoreis dat is voor een vliegvakantie. Voor een staaroperatie zijn lenzen of een bril geen vervanging, dan moet je gewoon wachten tot je aan de beurt bent.
Personeelstekort raakt niet alleen de patiënt, het raakt ook de zorgprofessionals. De grote hoeveelheid uitgestelde zorg leidt tot een hogere werkdruk: deze steeg van 39 procent in 2020 naar 44 procent in 2022.1 Daarbovenop verhoogt het stijgend aantal professionals dat met pensioen gaat de werkdruk, en neemt het verzuim toe.2 Ook het aantal openstaande vacatures is met ruim 5.000 in slechts één kwartaal gestegen naar 60.900 vacatures in het eerste kwartaal van 2022.3
Deze cijfers liegen er niet om. Het personeelstekort, het stijgend verzuim en de stijgende vacaturegraad bedreigen de toegankelijkheid van zorg steeds meer. Denk aan de wachtlijsten in de geestelijke gezondheidszorg en de sluiting van operatiekamers door het tekort aan OK-assistenten. Substitutie is maar in beperkte mate mogelijk door de achterstanden die zijn opgelopen tijdens de coronapandemie. Het personeelstekort is niet zomaar opgelost. Maar kan deze bedreiging van de toegankelijkheid tot zorg niet juist dé motor zijn om de (organisatie van) zorg te veranderen?
Want we kunnen en moeten een omslag in de zorg maken. We verwachten namelijk dat bij ongewijzigd beleid in 2040 een kwart van alle werkenden in Nederland nodig is om aan de zorgvraag te kunnen voldoen. In absolute aantallen betekent dit dat het aantal medewerkers in de zorg daarmee stijgt van 1,49 miljoen in 2019 naar 2,34 miljoen in 2040.4
In 2019 heeft de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) samen met Zorginstituut Nederland de missie van passende zorg neergezet als antwoord op de uitdagingen in de zorg, waaronder de personeelstekorten. Passende zorg is doelmatige, waardegedreven en effectieve zorg, zet in op gezondheid in plaats van ziekte, komt samen met de
patiënt tot stand en wordt dichtbij georganiseerd. Passende zorg ontstaat door de zorgvraag als uitgangspunt te nemen en het aanbod en de bekostiging van zorg in samenhang met elkaar te organiseren. In het regeerakkoord is passende zorg opgenomen, er is inmiddels een kader5 passende zorg en het integraal zorgakkoord (IZA) ademt passende zorg.
Het aanpassen van het zorglandschap naar passende zorg is niet eenvoudig. Er zijn veel leeuwen en beren op de weg en voor sommige partijen lijkt het aantrekkelijker om alles bij het oude te houden. De problemen op de arbeidsmarkt zijn mogelijk de wal die het schip kan keren. Bedenk bijvoorbeeld wat we met de ongeveer 1,5 miljard euro aan btw-kosten voor zzp’ers kunnen doen om de zorg toegankelijk te houden. Er zijn genoeg rapporten die helder maken wat nodig is om professionals te laten groeien en bloeien en te boeien en binden, alleen de toepassing van deze kennis blijft achterwege.
Zoals Einstein het al ooit verwoordde: 'We kunnen onze problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken als waarmee we ze gecreëerd hebben.' Echt veranderen vraagt om anders denken. Het is een beweging van álle betrokkenen, niet alleen van bestuurders of leidinggevenden. Ook professionals, informele zorgverleners en patiënten zijn hierbij partij. Evenals financiers, wetgevers en wij als marktmeester. De eerste stap is onderkennen dat we allemaal moeten veranderen en daar gezamenlijk richting in kiezen. Lef tonen, los durven laten wat vastzit. Veranderen begint met motivatie, de wil om het anders te gaan doen. Vanuit dat licht bezien is het tekort aan zorgprofessionals een sterke motor die ons allen in beweging brengt.
1 AZW: https://www.azwinfo.nl/wp-content/uploads/2022/06/fcbazw-infographic-zorg-en-welzijn-breed-kerncijfers-juni-2022.pdf.
2 Zie Monitors Toegankelijkheid van Zorg; gevolgen van Covid-19: https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_653695_22/1/.
3 CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2022/20/arbeidsmarktnog-krapper-in-eerste-kwartaal.
4 RIVM: Volksgezondheid Toekomst Verkenning 2018, Een gezond vooruitzicht. Via https://zoek.officielebekendmakingen.nl/blg846147.pdf.
5 https://www.zorginstituutnederland.nl/publicaties/adviezen/2022/06/28/kader-passende-zorg
Marieke Schuurmans & Edwin Levels, NZaHet uitlenen van personeel is in principe btw-belast. Omdat de meeste organisaties in de zorg geen of een beperkt recht op aftrek van btw hebben, krijgen zij liever geen btw in rekening gebracht. In het Besluit ter beschikking stellen personeel keurt de staatssecretaris voor onder andere de zorgsector onder voorwaarden goed dat deze btw-heffing achterwege kan blijven. Maar de staatssecretaris heeft dit beleid onlangs geactualiseerd. In dit artikel lichten wij de belangrijkste wijzingen toe die op 16 juli 2022 zijn ingegaan.
Aan verschillende goedkeuringen uit het Besluit voor een van btw vrijgestelde terbeschikkingstelling is de voorwaarde gekoppeld dat de uitlener met de uitleen geen extra opbrengsten mag beogen. Dit betekent dat de vergoeding maximaal de brutoloonkosten mag bedragen. Daarnaast is een redelijke kostenvergoeding toegestaan voor het optreden als formeel werkgever. In het nieuwe besluit is de redelijke kostenvergoeding bepaald op maximaal 5 procent van het brutoloon.
De praktijk leert dat deze kostenvergoeding vaak hoger ligt dan 5 procent van het brutoloon, en dat ook vaak een hoger opslagpercentage wordt gehanteerd. Het besluit is niet duidelijk over hoe moet worden omgegaan met situaties uit het verleden. Wij menen dat u op afspraken uit het verleden niet hoeft terug te komen, mits een hoger opslagpercentage te rechtvaardigen was en voor zover daarover afstemming met de Belastingdienst heeft plaatsgevonden.
Per 16 juli 2022 moet wél aan deze nieuwe voorwaarde worden voldaan. Dit betekent dat alle bestaande uitleenovereenkomsten waarin een hoger percentage is overeenkomen, zullen moeten worden aangepast, ook als deze in het verleden door de Belastingdienst zijn goedgekeurd. Wordt een hoger percentage afgesproken of gehandhaafd, dan verwachten wij dat de Belastingdienst onverbiddelijk van mening zal zijn dat over de detachering btw is verschuldigd. Er kunnen vanaf 16 juli 2022 geen rechten meer worden ontleend aan oude toezeggingen van de Belastingdienst. Mogelijk kan met
de Belastingdienst wel een redelijke overgangsperiode worden afgesproken om bestaande uitleenovereenkomsten aan te passen.
2. Medisch specialistisch bedrijf (MSB) gekwalificeerd als inrichting
In het besluit is expliciet bevestigd dat een medisch specialistisch bedrijf (MSB) net als een ziekenhuis wordt aangemerkt als een inrichting zoals bedoeld in de ziekenhuisvrijstelling. Deze vrijstelling is ruimer dan de medische vrijstelling, die volgens de Belastingdienst in veel gevallen van toepassing zou zijn. Dit biedt duidelijkheid in de praktijk en leidt hopelijk tot meer medewerking van de Belastingdienst. De ruimere ziekenhuisvrijstelling opent ook meer ruimte voor btwvrijgestelde inzet van zorgpersoneel tussen het ziekenhuis en het MSB.
Bij het lezen van het geactualiseerde besluit vallen verder de volgende zaken op:
• Alhoewel al langer duidelijk was dat de goedkeuring voor btw-vrijgestelde structurele uitleen ook geldt voor ondersteunend personeel (bijvoorbeeld administratieve of managementfuncties), is dit nu expliciet vastgelegd in het besluit. Het is een welkome verduidelijking, waardoor eventuele discussies hierover verder zullen uitblijven. Het besluit maakt duidelijk dat bij niet-structurele uitleen alleen maar zorg- of sociaal-inhoudelijk personeel btw-vrij kan worden uitgeleend. Ondersteunend personeel valt hier dus niet onder.
• Volgens de staatssecretaris is er geen sprake van structurele terbeschikkingstelling bij personeel dat werkzaamheden verricht op basis van een nulurencontract, waarbij het aantal uren dat hij of zij wordt uitgeleend varieert. Structurele uitleen voor een vast aantal uren en daarnaast een aantal flexibele uren, kan alleen vrijgesteld worden aangeboden voor de vaste uren. De variabele uren zijn dan volgens de staatssecretaris wel btw-belast.
• Bij het uitlenen van artsen die niet in opleiding tot specialist zijn, zogeheten anios, hoeft volgens het besluit geen btw te worden berekend voor een uitleentermijn van maximaal één jaar. Voor aios en andere werknemers die in het kader van een medische beroepsopleiding worden uitgeleend, geldt deze eenjaarstermijn niet. Voor anios licht de staatssecretaris toe dat de terbeschikkingstelling na één jaar wel kan worden gezien als een met ziekenhuis-
zorg nauw verbonden prestatie, waardoor de terbeschikkingstelling valt onder de vrijstelling voor ziekenhuiszorg (ook andere intramurale zorginstellingen vallen daar onder). De goedkeuring voor het eerste jaar lijkt daarmee in de meeste gevallen overbodig.
Wanneer uw organisatie personeel in- of uitleent, is het van belang om na te gaan of u btw bent verschuldigd. De hiervoor genoemde wijzigingen bieden mogelijk aanleiding om bestaande overeenkomsten of het gebruik van standaardovereenkomsten tegen het licht te houden. In sommige gevallen kan het nodig zijn om zaken af te stemmen met de Belastingdienst, bijvoorbeeld om een overgangsregeling af te spreken voor bestaande overeenkomsten die niet langer volledig aan de voorwaarden voldoen.
Matthijs van Ooij & Nika Stegeman, BDO Branchegroep ZorgHet einde van de BV Nederland is voor Kim Putters een afsluiting van zijn negen jaar als directeur van het SCP. Het is een compact geheel van inspiratie en inzicht, maar ook ontluisterend. Ontluisterend – maar wel herkenbaar – voor wat betreft de Nederlandse overheid, sturend vanuit een beperkte mechanistische visie waarin het marktdenken – met de burger als klant – centraal staat. De burger blijkt daarbij in de praktijk vooral een verlengstuk van de uitvoering van het overheidsbeleid.
Overheidsmaatregelen zijn ook vaak eendimensionaal waardoor de beoogde resultaten niet worden bereikt, omdat niet wordt gekeken naar de resulterende effecten op andere levensterreinen van de burger en van de samenleving als geheel. Teleurstelling en een afnemend vertrouwen in de overheid zijn het resultaat. Het hoogopgeleid of vermogend segment van de samenleving heeft daar doorgaans minder last van en heeft ook nog wel een redelijk vertrouwen in de overheid. Laagopgeleide mensen of anderen in een achterstandssituatie zitten vaak al in de knel. Zij kunnen in de ‘participatiesamenleving’ onvoldoende invloed op hun lot uitoefenen en lopen dan ook nog eens tegen een muur van voor hen vaak onbegrijpelijke en ondoorzichtige regels en wetten op. Qua vertrouwen is de overheid hen al lang kwijtgeraakt. De grootste groep mensen zit in een middengroep die het nog kan bolwerken, mits zij door tegenslag op een of meer terreinen niet onder druk staan. Deze groep kampt vooral met onzekerheden.
Er is een nieuw sociaal contract nodig waarbij er vanuit mensen wordt geredeneerd en waarbij maatschappelijke problemen vanuit een integrale visie worden benaderd. Putters bepleit dat een mens- en samenlevingsgerichte overheid zoveel terug zou kunnen winnen. De route daartoe loopt wellicht juist via de eerdergenoemde middengroep. Er is dus een andere overheid, een andere bestuurs- en ambtelijke cultuur nodig. De overheid moet het samen met de burgers en bedrijven en andere maatschappelijke spelers gaan doen. Burger-
initiatieven ondersteunen waarbij mensen in hun eigen omgeving de kwaliteit van leven in de maatschappij zelf vorm kunnen gaan geven. Niet vanuit een beperkte dirigistische visie en monocausale maatregelen. Kwantitatieve sturing moet, hoe lastig dat ook is, veel meer gekoppeld worden aan kwalitatieve aspecten.
Kim Putters zet in een kort werk van nauwelijks 100 bladzijden een heel compact verhaal neer. Daarbij heeft hij in een complexe werkelijkheid ook duidelijk aandacht willen geven aan verschillende invalshoeken, zodat een aantal aspecten meerdere keren aan bod komen. Dat kan door de lezer wel eens als storend worden ervaren. Desondanks is het een boek dat meerdere malen door een Fizier-lezer opgepakt zou moeten worden. Juist omdat wij als beroepsgroep van nature geneigd zijn de integrale blik op te offeren aan een puur kwantitatieve benadering van problemen.
ISBN 9789044651539
TAAL NEDERLANDS
1
PRIJS € 15,00
VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2022
SCHRIJVER KIM PUTTERS
ReinaldMachtspelletjes op de werkvloer: ze zijn van alle tijden. Jeroen Smit volgt al dertig jaar bestuurders uit de top van het bedrijfsleven en schreef er drie boeken over. Ziet hij de machtsverhoudingen veranderen?
Gasten in BNR’s Big Five van de Macht op de werkvloer:
• Marjan Olfers, hoogleraar sport & recht aan de Vrije Universiteit en co-auteur van het rapport Ongelijke Leggers over grensoverschrijdend gedrag in de turnwereld
• Kaouthar Darmoni, genderwetenschapper en directeur van Atria, kennisinstituut voor emancipatie en vrouwengeschiedenis
• Jeroen Smit, journalist gespecialiseerd in macht en auteur van de boeken De Prooi en Het drama Ahold
• Math de Vaan, communicatie- en organisatieadviseur en auteur van het boek Machiavelli op de werkvloer
• Mariëtte Hamer, onafhankelijk regeringscommissaris grensoverschrijdend gedrag
PODCAST: WELZIJN OP HET WERK, EEN WINSTGEVENDE ZAAK
Mensen brengen een aanzienlijk deel van hun leven op het werk door. En daarmee heeft je werk enorme gevolgen voor je welzijn. In The Sound of Economics bespreekt Giuseppe Porcaro verbeteringen van de werkkwaliteit, betrokken personeel en bullshitbanen met Laura Nurski en Janine Berg van de Brusselse economische denktank Bruegel.
Heb jij een baan die in feite doelloos is? Daarvoor bedacht de antropoloog David Graeber ooit de term bullshitbanen – zoals consultants, telemarketeers en bedrijfsadvocaten. Vaak gaat het niet alleen om nutteloze
banen, maar ook om banen die onder beroerde omstandigheden uitgevoerd moeten worden. Het lijkt geen toeval dat de populariteit van vakbonden de laatste tijd toeneemt.
Job quality is niet alleen belangrijk voor het welzijn van de werknemer. Ook de werkgever is gebaat bij goed functionerende medewerkers en bovendien: als mensen definitief afhaken, zijn de extra kosten vaak niet te overzien.
PODCAST: KIJK UIT MET DE VOLGENDE GROTE VERBOUWING VAN DE JEUGDZORG
De jeugdzorg is vastgelopen. Lange wachtlijsten, acute noodsituaties en een kostenstijging van 55 procent sinds het nieuwe stelsel van jeugdzorg zeven jaar geleden werd ingevoerd.
Politiek dagboek over de rampencyclus bij de Nederlandse overheid – en weer een nieuw jeugdzorgstelsel.
Naam: Peter Hersevoort
Leeftijd: 54
Functie en werkgever: businesscontroller ondersteunende diensten bij Pluryn
Ervaring buiten de zorg: circa 25 jaar bij woningcorporaties
Werkzaam in de zorg sinds: april 2021
het kantoor in Nijmegen was bijzonder. De parkeerplaats en het kantoor waren nog zo goed als leeg. Verdere kennismakingen en bijeenkomsten vonden online via Teams plaats. Dat ging op zich prima; de kennismakingstijd ging geleidelijk en was prettig. Iedereen stond open voor kennismaking, uitleg en samenwerking. Ik hoorde geregeld dat ik de zoveelste controller was. Dat gaf mij de motivatie om directeuren en teamleiders goed te ondersteunen en mee te werken aan een goede basis voor de bedrijfsvoering. Wat mij betreft kan de zakelijke kant van de bedrijfsvoering verder verbeterd worden.
Wat neem je mee van je werk buiten de zorg?
Vorig jaar april ben ik bij Pluryn begonnen in de functie van businesscontroller voor de ondersteunende diensten. Pluryn ondersteunt en behandelt jeugdigen en volwassenen met een meervoudige, complexe zorgvraag. Zoals mijn functietitel al aangeeft, behoren alle ondersteunende diensten tot mijn aandachtsgebied. Dat past ook bij mijn achtergrond: ik ben bedrijfseconoom en was voor mijn baan bij Pluryn pakweg 25 jaar in allerlei functies werkzaam bij woningcorporaties, van controller tot leidinggevende in financiën en ICT.
Wat was je drive om over te stappen naar de zorg?
Ik begon me steeds vaker af te vragen of ik op de goede plek zat. En na gesprekken met een loopbaanadviseur heb ik voor een andere richting gekozen. Wel weer bij een andere maatschappelijke organisatie en wederom een inhoudelijke functie. Zo kwam ook een zorginstelling in aanmerking. Het is Pluryn geworden.
Wat is je in positieve of negatieve zin opgevallen?
Toen ik vorig jaar april begon bij Pluryn, was thuiswerken wegens corona van kracht. De eerste afspraak op
Wat ik vanuit de corporatiesector vooral direct kon inzetten is mijn kennis van en ervaring met vastgoed en ICT. Dan gaat het over processen, systemen, projecten en de financiële beheersing hiervan.
Welke parallellen zijn er te trekken tussen je vorige werkveld en de zorg?
Als overeenkomst tussen woningcorporaties en Pluryn zie ik vooral de passie voor het werken in de sector en de inzet voor de cliënt. Een andere overeenkomst is de structuur van de sector: de rol van de landelijke politiek, diverse toezichthouders en maatschappelijke stakeholders.
Wat heeft je het meest verrast toen je eenmaal in de zorg werkte?
Als buitenstaander las ik van alles in de media over de zorg, dat komt wel eens zwart-wit over. Nu ik in de sector werkzaam ben, zie ik dagelijks de complexiteit en verbaas ik me ook wel eens over de ineffectiviteit van het zorgsysteem. Met name al die verschillende contractuele afspraken en verrekeningen met gemeenten over jeugdzorg. Het is uiteindelijk wel ons belastinggeld dat wordt uitgegeven.
Mijn collega-businesscontrollers zijn aan de zorgkant werkzaam. In het begin werd ik in controllersoverleggen behoorlijk geconfronteerd met jargon, afkortingen en de financiële inrichting van de zorg. Het heeft wel even geduurd voordat ik de hoofdlijnen door had.
Ik verbaas me soms over de ineffectiviteit van het zorgsysteem
Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, beroepsvereniging zorgfinancials.
Communicatiecommissie
John Bierings, internal audit, treasury, tax-control, Koraal Daan van Houtum (voorzitter), consultant, Finance Ideas Reinald van der Meer, financieel-economisch en bedrijfskundig adviseur, GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, accountmanager, SDB Groep Simone Verhulst, business controller, Pluryn Bernard de Vries Robles, interim financial, De Vries Robles Management Consultancy
Maarten-Jan de Wit, projectconsultant, Public Search
(Eind)redactie en bladmanagement
Petra de Lange, Fizi Henk Hogewoning, TxT/Hoogte
Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizizorgfinancials.nl
Verenigingsbureau Fizi
Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088-2343630, info@fizizorgfinancials.nl www.fizizorgfinancials.nl
Partners
AAG, AFAS, AON, BDO, Berenschot, Eldermans|Geerts, Exact, Finance Ideas, Grant Thornton, gzicht, Innax, Public Search, Qconsepts, Q-Consult Zorg, Quoratio, Rabobank Zorg, SDB, Value Care, Verstegen Accountants, Visma en VCSW
Vormgeving colorscan bv
Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2-neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie
Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, 088-2343630, redactie@fizizorgfinancials.nl
Abonneren
Fizier verschijnt vier keer per jaar. Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi. Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 58,30 exclusief btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via www.fizizorgfinancials.nl.
© 2022, Fizi ISSN 2588 – 8722
COLOFON
