Suto Visiedocument PrestatieManagement 2018

NVDO SUTO VISIEDOCUMENT

Netwerken

Beheer en Onderhoud

Asset Management

Techniek

Branchevereniging

Conditiebewaking

Prestatiemanagement

Maintenance Academy

Kennisontwikkeling

Onderhoud je netwerk en Deel kennis en ervaring >> Word lid!

Maak onderdeel uit van Europa’s grootste netwerk

De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) is dé toonaangevende brancheorganisatie die middels belangenbehartiging, kennisontwikkelingen en -overdracht en netwerken ondersteuning biedt aan bedrijven en personen die bij de besluitvorming op het gebied van Beheer en Onderhoud/Asset Management betrokken zijn en daarmee de Nederlandse onderhoudssector als ’s werelds beste helpt te presteren.

De NVDO doet dit door in de sector een onafhankelijke positie in te nemen en alle relevante bedrijfssectoren met behulp van voorlichting, advisering, kennisontwikkeling, (wetenschappelijk) onderzoek en kennisuitwisseling ten dienste te staan en zo op weg te helpen naar excellent Asset Management.

Het NVDO-lidmaatschap biedt vele voordelen! Het NVDO-Lidmaatschap geeft toegang tot

• Grootste netwerk van Europa (fysiek en digitaal)

• Regionale activiteiten

• Vakinhoudelijke kennis en netwerk

• Compleet portfolio Maintenance Academy

• Collectieve abonnementen op vakbladen

• Kengetallen, Trends, Visie (NVDO Onderhoudskompas)

• Platform Materiaalkunde

• (wetenschappelijke) Publicaties, waaronder Visiedocumenten

• Kortingen op ons cursusaanbod van de NVDO Maintenance Academy

• Jongerenboard

Asset Management, Duurzaamheid, Veilig Werken en Energie-efficiency zijn belangrijke thema’s waaraan de NVDO regelmatig en in breder verband aandacht besteedt!

Colofon

UITBESTEDEN EN TOELEVEREN VAN ONDERHOUD

TECHNISCHE ARBEIDSMARKT

SUTO DENKEN = KETEN DENKEN!

PRESTATIEMANAGEMENT

DUURZAAMHEID

(VEILIGHEID, ARBO EN MILIEU)

NETWERK, FYSIEK EN DIGITAAL

KENNISDELING

(WETENSCHAPPELIJK)

ONDERZOEK EN PUBLICATIES

Sectie Uitbesteden en Toeleveren van Onderhoud (SUTO) is onderdeel van de NVDO

Vertegenwoordigt de Nederlandse Onderhoudsmarkt met een omvang van tussen 30 - 35 miljard euro

Totale sector biedt werkgelegenheid aan 260.000 - 300.000 onderhoudsprofessionals

Met grote trots bied ik u hierbij het NVDO Suto Visiedocument Prestatiemanagement 2018/19 aan.

In het tweede deel zoomen we nader in op Predictive Maintenance als vervolg op het onderzoek dat we eerder deden binnen het thema “Smooth Introduction”. In het eerste deel vindt u de resultaten van het onderzoek dat we hebben gedaan naar de verschillen tussen High Performing Organizations (HPO’s) en Low Performing Organizations (LPO’s). Een belangrijke noot die ik nadrukkelijk wil maken is dat LPO’s niet per se slecht presterende bedrijven zijn. Echter, de volwassenheid of geavanceerdheid van hun onderhoudsactiviteiten en assets ligt lager dan bij HPO’s. Dit kan een zeer bewuste keuze zijn als gevolg van een andere strategie om concurrerend te zijn (bijvoorbeeld de goedkoopste).

Uit de benchmark komt naar voren dat Kostenbesparing en Operational Excellence de twee belangrijkste onderhoudsstrategieën zijn. Daarbij ligt de hoogste focus op Operational Excellence.

In dit document maken we onderscheid tussen High Performing Organizations (HPO’s) en Low Performing Organizations (LPO’s). Op deze manier maken we inzichtelijk welke factoren het verschil in performance bepalen en wat het verschil in focus is van deze partijen. Met betrekking tot deze factoren valt een aantal observaties op, zoals het feit dat LPO’s zich meer focussen dan HPO’s op kostenbesparing als strategie.

Ook opvallend is dat HPO’s vaker samenwerken met innovatievere opdrachtnemers. Uit het NVDO Onderhoudskompas 2018/19 blijkt, dat de belangrijkste behoefte aan

kennis bij bedrijven op het gebied van ‘innovatie en technologische ontwikkelingen’ zit. Opdrachtnemers spelen een belangrijke rol bij het realiseren van innovatieve oplossingen, omdat zij zich op die manier kunnen onderscheiden. Door als service provider een sterke focus te hebben op innovatie kunnen zij voor sommige opdrachtgevers aantrekkelijker zijn in de aanbestedingsprocedure. In dit Visiedocument vergelijken we voor HPO’s en LPO’s welke innovatieve karakteristieken een opdrachtnemer vertoont.

In dit document is een volledige analyse opgenomen, maar ook handige aanbevelingen hoe u prestatiemanagement in kunt richten.

Tijdens het onderzoekstraject hebben ongelofelijk veel vertegenwoordigers uit de onderhoudssector met veel inzet en enthousiasme meegewerkt aan de totstandkoming van de benchmark. Enerzijds door het meewerken aan de survey, anderzijds door het participeren in de Klankbordgroep. Het meewerken aan interviews heeft ons enorm geholpen. Ik wil dan ook alle personen die op enigerlei wijze aan deze editie van de Suto Benchmark hebben bijgedragen, hartelijk danken voor hun inzet. De resultaten van ieders inspanningen zijn terug te vinden in deze publicatie.

Ik ben er zeker van dat de boodschap u zal inspireren om uw visie op de toekomst vorm te geven en om te zetten in een effectieve strategie.

Simon Jagers Voorzitter NVDO Sectie Suto

VISIEDOCUMENT: PRESTATIEMANAGEMENT: STRATEGIE EN ORGANISATIE

De resultaten van de Suto Benchmark 2018/19 laten een positief beeld van de onderhoudssector zien. Opdrachtgevers en opdrachtnemers gaan vaker de dialoog aan en werken op een hoger niveau samen, wanneer dat nodig is. Vanuit de opdrachtgever wordt er vaker ruimte gegeven voor innovatieve oplossingen, met als gevolg een kwalitatief hoger eindresultaat. Er wordt een beeld geschetst van een groter vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Deze resultaten worden ook weerspiegeld door het NVDO Onderhoudskompas 2018/19. Hierin zien we dat opdrachtgevers en opdrachtnemers aanzienlijk tevredener zijn over de samenwerking in het contract met de andere partij. Een hele mooie ontwikkeling, waar de NVDO zich al jaren hard voor maakt!

De Suto onderzoekt al een aantal jaar de verschillende pijlers van prestatiemanagement. Elke twee jaar vindt er, in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam (prof. Frank Verbeeten) een onderzoek plaats naar de organisatorische aspecten (strategie, capabilities en manier van samenwerken) en contracten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Het inrichten van goed prestatiemanagement op organisatorisch aspect kan op hoofdlijnen gedaan worden door:

• Het vertalen van de bedrijfsstrategie naar de Asset Management- en onderhoudsstrategie

• Identificeren welke capabilities het bedrijf nodig heeft om de onderhoudsstrategie te realiseren

• Vaststellen welke capabilities in-huis op te bouwen en welke door partners/service providers te laten invullen

• Goede service providers zoeken en die middels de juiste contracten besturen

In dit visiedocument beschrijven we de belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek en vergelijken deze met de uitkomsten van twee jaar geleden. Daarnaast geven we ook nieuwe inzichten op basis van onderzoeksvragen die twee jaar geleden nog niet uitgevraagd werden. De analyse is gedaan op basis van minder dan 100 respondenten. Het onderzoek is daarmee niet wetenschappelijk significant. Echter, we kunnen op basis van deze groep toch interessante inzichten delen. Immers deze groep respondenten is een goede steekproef uit de Suto leden en zijvormen een mooie afspiegeling van de onderhoudsmarkt in Nederland.

Voor de onderhoudsstrategie en de doorvertaling daarvan naar capabilities en contracten is uitgegaan van focusrichtingen die voor strategie worden onderkend:

1. Kostenbesparing

2. Operational Excellence

3. Customer Intimacy

4. Product Leadership

In het onderzoek kijken we ook naar verschillen tussen High Performing Organizations (HPO’s) en Low Performing Organizations (LPO’s). Een belangrijke noot die we hier direct willen maken is dat LPO’s niet per se

slecht presterende bedrijven zijn. Echter, de volwassenheid of geavanceerdheid van hun onderhoudsactiviteiten en assets ligt lager dan bij HPO’s. Dit kan een zeer bewuste keuze zijn als gevolg van een andere strategie om concurrerend te zijn (bijvoorbeeld de goedkoopste).

Samenvattend kunnen uit het onderzoek de volgende conclusies getrokken worden:

1. Als we naar de hele set bedrijven kijken, dan zien we dat de strategieën Kostenbesparing en Operational Excellence de twee belangrijkste onderhoudsstrategieën zijn. Vergeleken met 2016 ligt er iets minder focus op Kostenbesparing

2. Als we High Performing Organizations (HPO’s) vergelijken met Medium en Low Performers, zien we een aantal verschillen:

a. HPO’s focussen zich meer dan LPO’s op Operational Excellence en Product Leadership, terwijl LPO’s vaker nadruk leggen op Kostenbesparing

b. Bij HPO’s focussen de opdrachtnemers meer op innovatie dan bij LPO’s. Dat is ook verklaarbaar, omdat LPO’s er vaker bewust voor kiezen om kostenbesparing als strategie te kiezen. Investeringen in Innovatie lijken daar minder bij te passen

c. HPO’s zijn afhankelijker van het onderhoudscontract dan LPO’s. HPO’s kiezen er vaker voor om expertise van buiten te halen om daarmee onderscheidend te zijn

d. HPO’s ervaren minder interne problemen dan LPO’s en kunnen beter omgaan met issues. Bij HPO’s zijn opdrachtgever en opdrachtnemer meer van elkaar afhankelijk en lijken bij het aangaan van problemen samen op te trekken als partners om dit op te lossen. Een mooie ontwikkeling!

e. De belangrijkste prestatiemaatstaven voor onderhoudsbedrijven zijn financieel boven contractniveau (21%), kwaliteit (17%) en veiligheid (14%). HPO’s focussen relatief meer op financieel boven

contractniveau-, kwaliteits- en procesmaatstaven. LPO’s hechten meer waarde aan klantmaatstaven

3. Als we dan nog dieper kijken naar opdrachtgevers en opdrachtnemers valt een aantal zaken op:

a. Bij opdrachtgevers zien we dat HPO’s en LPO’s heel vergelijkbaar focussen op capabilities. Belangrijkste verschil is dat LPO’s meer focussen op ‘Low price’, ‘Low production costs’ en ‘Consistent quality’. Grootste verschillen t.o.v. 2016 is dat alle partijen meer focussen op ‘Low price’ en minder op ‘After sales’

b. Bij opdrachtnemers zien we meer verschillen. Belangrijkste verschillen zijn dat HPO’s een grotere focus hebben op ‘Broad distribution’, ‘Advertising’ en ‘Broad product line’ en bij LPO’s meer ‘Design flexibility’, ‘Volume flexibility’ en ‘Low production costs’;

c. De gemiddelde afwijking (per respondent) tussen de capabilities van de opdrachtgever en de opdrachtnemer is groter voor HPO’s dan voor LPO’s. Dit kan een indicatie zijn dat HPO’s partijen aan zich binden op de capabilities waar zij zelf minder sterk op zijn

d. Bij de HPO’s zien we dat de strategische prioriteiten van opdrachtgever en opdrachtnemer goed op elkaar aansluiten.

Bij LPO’s zien we grotere verschillen tussen OG en ON, met name bij Kostenbesparing en Customer Intimacy

e. Bij de HPO’s zien we dat de prestatiemaatstaven van OG’s en ON’s vaak behoorlijk afwijken. Dit kan te maken hebben met het feit dat HPO’s partijen aan zich binden op de capabilities waar zij zelf minder sterk op zijn en dan ook andere prestatiemaatstaven hanteren. Bij LPO’s zien we relatief kleine verschillen tussen OG’s en ON’s

f. We zien dat opdrachtgevers met name over strategische- en investeringsbeslissingen meer macht hebben, opdrachtnemers hebben meer te zeggen over personeelszaken. Tussen HPO’s en LPO’s zien

we weinig verschillen in beslisrecht tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

4. Als we naar de verschillende sectoren kijken dan zien we het volgende:

a. Operational Excellence is de belangrijkste strategie in alle sectoren behalve Onroerend Goed. In de Procesindustrie en de Food, Beverage & Farma sector ligt relatief veel nadruk op Kostenbesparing

b. We zien de meeste innovatie in de sectoren Manufacturing en Food, Beverage & Farma

Vaststellen HPO’s en LPO’s

De indeling van High Performers, Low Performers en Medium Performers gebeurt op basis van performance. Deze performance is bepaald op basis van de efficiënte uitvoering van het onderhoud en de effectiviteit van de installaties. In dit visiedocument is de top30% van de organisaties geclassificeerd als HPO, de bottom 30% is LPO. Zoals genoemd zijn LPO’s niet per se slecht presterende bedrijven. Echter, de volwassenheid of geavanceerdheid van hun onderhoudsactiviteiten en assets ligt lager dan bij HPO’s. Dit kan evenwel een zeer bewuste keuze zijn als gevolg van een andere strategie om concur-

rerend te zijn (bijvoorbeeld de goedkoopste). Performance is bepaald door een aantal enquêtevragen over de verschillende aspecten van het onderhoud. We zien dat de sterkste aspecten van het onderhoud in Nederland productiviteit van assets, uptime en rol van assets in het vervullen van hun taak zijn. Er liggen uitdagingen ten aanzien van toekomstvastheid van assets en effectiviteit en efficientie van onderhoud. Vergeleken met twee jaar geleden, zien we een vergelijkbaar beeld als het gaat om de verdeling van performance over de verschillende aspecten.

Om de verschillende strategieën die een bedrijf kan hanteren te categoriseren, is een aangepast model van Treacy en Wiersema1 onderzocht. Deze strategieën zijn Kostenbesparing, Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. De strategie kostenbesparing focust zich op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van het product of dienst. Bij Operational Excellence gaat het om het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Dit betekent dat er een afweging gemaakt wordt tussen prijs en kwaliteit, om op die manier efficiëntie te maximaliseren. Bij een Customer Intimacy approach staat de klant centraal. Dit betekent dat in de oplossing vaker gekozen

Figuur 1: De verdeling van performance over de verschillende aspecten van het onderhoud.

wordt om de dienst op maat te maken en zo klantverwachtingen te overtreffen. Tenslotte legt de Product Leadership strategie de nadruk op excelleren op productkwaliteit, innovatie en merkmarketing. Het gaat hier om het beste product op de markt brengen en dit product continu te verbeteren door innovatie.

Operational Excellence is de meest gekozen strategie voor onderhoudsbedrijven

Uit de benchmark komt naar voren dat Kostenbesparing en Operational Excellence de twee belangrijkste onderhoudsstrategieën zijn. Van de ondervraagden geeft 34% aan een focus te hebben op Operational Excellence en 30% een focus op Kostenbesparing.

Verder focust 22% zich op Customer Intimacy en 14% zich op Product Leadership.

Figuur 2 laat een tabel zien waarin het belang van de verschillende strategieën in 2016 en 2018 staan. De strategie ‘Product Leadership’ is in 2016 niet in beschouwing genomen. Om deze reden kan er niet een één-op-één vergelijking getrokken worden met betrekking tot de verschillende bedrijfsstrategieën. Toch kan de conclusie getrokken worden dat Kostenbesparing iets in belang is afgenomen, omdat deze strategie dit jaar niet meer de belangrijkste is. Uit de Suto Benchmark 2018/19 blijkt dat Operational Excellence het vaakst wordt toegepast.

Intermezzo – Industrie verwacht 25 procent hogere investering in 2018

Industriële ondernemers verwachten in 2018 in totaal een kwart meer te investeren in materiële vaste activa dan in 2017. In 2016 werd 8 miljard euro geïnvesteerd in de industrie, waarvan het grootste deel in machines. De verwachtingen van producenten zijn in de voorjaarsenquête nog iets positiever dan een halfjaar eerder, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Aan het eind van 2017 verwachtten industriële ondernemers nog 16 procent meer te gaan investeren in het nieuwe jaar. Ook voorspelden ze dat hun investeringen in 2017 19 procent hoger zouden zijn dan in 2016. Het gaat om investeringen in materiële vaste activa, zoals gebouwen, machines, vervoersmiddelen en computers. De Nederlandse bedrijven investeerden in 2016 bijna 8 miljard, wat 2 procent minder was dan in 2015. In 2014 en 2015 waren de investeringen van de industrie wel hoger dan een jaar eerder.

Figuur 2: Het belang van de verschillende onderhoudsstrategieën nu en in 2016.

1. HIGH PERFORMERS VERGELEKEN MET LOW PERFORMERS

Zoals eerder is aangegeven maken we binnen dit onderzoek onderscheid tussen High Performing Organizations (HPO’s) en Low Performing Organizations (LPO’s). Op deze manier is maken we inzichtelijk welke factoren het verschil in performance bepalen en wat het verschil in focus is van deze partijen. Met betrekking tot deze factoren vallen een aantal observaties op.

1.1 LPO’s focussen zich meer dan HPO’s op Kostenbesparing als strategie

Wanneer we het belang van de verschillende bedrijfsstrategieën vergelijken tussen HPO’s en LPO’s, zien we dat LPO’s relatief meer nadruk leggen op de strategie Kostenbesparing (zie figuur 3). HPO’s richten vaker dan LPO’s op Operational Excellence en Product Leadership. De onderlinge verschillen tussen beide groepen zijn echter klein.

Organisaties hebben bepaalde capabilities nodig om de bedrijfsstrategie te kunnen realiseren. Om bijvoorbeeld een lage kos-

tenstrategie te kunnen realiseren, zijn ‘lage productiekosten’ en ‘lage prijs’ belangrijke capabilities om te ontwikkelen. Voor de strategie Product Leadership zijn vooral de capabilities ‘ontwerpflexibiliteit’, ‘broad distribution’ en ‘broad product line’ van belang. We maken een onderscheid in capabilities die belangrijk zijn voor opdrachtgevers en capabilities die belangrijk zijn voor opdrachtnemers.

Wanneer we de vergelijking in strategieën tussen HPO’s en LPO’s doortrekken naar de bijbehorende capabilities van opdrachtgevers zien we hetzelfde beeld. In figuur 4 is te zien dat de grotere focus van LPO’s op kostenbesparing ook is terug te zien in de capabilities: LPO’s richten zich meer dan HPO’s op ‘low price’ en ‘low production costs’. Toch zijn de verschillen in capabilities tussen HPO’s en LPO’s vaak niet heel groot. Dit is een indicatie dat capabilities niet de belangrijkste verklarende factor zijn voor het verschil in performance tussen de twee groepen.

Figuur 3: Het belang van de verschillende onderhoudsstrategieën voor HPO’s en LPO’s.

Bij opdrachtnemers zien we meer verschillen (zie figuur 5). De belangrijkste verschillen zijn dat HPO’s meer focus hebben op ‘broad distribution’, ‘advertising’ en ‘broad product

line’. Dit komt overeen met de grotere focus op de strategie Product Leadership. Bij LPO’s zien we meer focus op ‘design flexibility’, ‘volume flexibility’ en ‘low production costs’.

Figuur 4: Het belang van de verschillende capabilities van opdrachtgevers voor HPO’s en LPO’s.

Figuur 5: Het belang van de verschillende capabilities van opdrachtnemers voor HPO’s en LPO’s.

1.2 De afwijking in capabilities van de opdrachtgever en opdrachtnemer

We kunnen ook een splitsing maken tussen de capabilities van de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Op deze manier wordt een beeld geschetst welke capabilities van groter belang zijn voor elke partij. Het is interessant om te kijken of opdrachtgevers en opdrachtnemers zich typisch gezien op dezelfde capabilities focussen of dat zij juist verschillende prioriteiten hebben.

Om dit vraagstuk te beantwoorden, is er per respondent gekeken naar het belang van een capability voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer (zie figuur 5). Vervolgens is (per respondent) de afwijking berekend als Capability Opdrachtgever minus Capability Opdrachtnemer. Een positieve afwijking betekent in dit geval dus dat de capability in kwestie belangrijker is voor de opdrachtgever dan voor de opdrachtnemer, terwijl een negatieve afwijking aangeeft dat een capability belangrijker is voor de opdrachtnemer. Een waarde van 0 betekent dat zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer voor een specifieke capability hetzelfde nastreven.

Bovenstaande tabel laat de gemiddelde afwijking in capabilities tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer zien. Wat opvalt is dat de gemiddelde afwijking groter is voor HPO’s dan voor LPO’s. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat High Performers er vaak voor kiezen om partijen aan zich te binden die andere (aanvullende) capaciteiten hebben.

Ook valt de grote afwijking in de capability ‘low price’ voor HPO’s op. De afwijking van -0.90 geeft aan dat bij HPO’s de opdrachtnemer zich over het algemeen veel meer dan de opdrachtgever richt op het laag houden van kosten. Dit is mogelijk het gevolg van contracten die zijn afgesloten tijdens de economische crisis. In die periode was het voor opdrachtnemers relatief lastig om opdrachten te genereren, waardoor zij genoodzaakt waren sterk te concurreren op prijs. Het is dan ook interessant om te kijken of in de komende jaren een ander beeld ontstaat. De oplevende economie zorgt er namelijk inmiddels voor dat opdrachtnemers meer dan voldoende werk hebben, wat mogelijk tot hogere prijzen leidt. Opdrachtnemers kiezen er soms zelfs voor om aanbestedingen over te slaan omdat zij zoveel keus in opdrachten hebben.

1.3 HPO’s alignen beter de strategische prioriteiten van OG’s en ON’s Met betrekking tot de verschillende bedrijfs-

Figuur 6: De gemiddelde afwijking in capabilities tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor HPO’s en LPO’s.

Figuur 7: Strategische prioriteiten van opdrachtgevers en opdrachtnemers bij HPO’s

strategieën, is ook een vergelijking gemaakt tussen de subgroepen HPO-opdrachtgevers en HPO-opdrachtnemers. Hetzelfde is gedaan voor LPO’s. In figuur 7 is te zien dat de afwijking in bedrijfsstrategie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers bij HPO’s vrij klein is. Bij HPO’s zijn de strategische prioriteiten van de twee partijen dus goed op elkaar aligned. Dit kan het gevolg zijn van een professioneel niveau van samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers, waar op basis van strategische focus voor elkaar gekozen wordt en samen wordt gewerkt.

Bij LPO’s zien we bij drie van de vier strategieën een ander beeld (figuur 8). We zien hier grotere verschillen tussen de strategische prioriteiten van opdrachtgevers en opdrachtnemers, vooral bij Operational Excellence en Customer Intimacy. Toch zien we dat juist bij de strategie kostenbesparing de twee partij-

en goed aligned zijn. LPO’s met een kostenbesparing strategie kiezen dus heel bewust voor onderaannemers die ook deze strategie hebben.

1.4 HPO’s werken vaker samen met innovatievere opdrachtnemers

Uit het NVDO Onderhoudskompas 2018/19 blijkt dat de belangrijkste behoefte aan kennis bij bedrijven op het gebied van ‘innovatie en technologische ontwikkelingen’ zit. Opdrachtnemers spelen een belangrijke rol bij het realiseren van innovatieve oplossingen, omdat zij zich op die manier kunnen onderscheiden. Door als service provider een sterke focus te hebben op innovatie kunnen zij voor sommige opdrachtgevers aantrekkelijker zijn in de aanbestedingsprocedure. Figuur 9 vergelijkt voor HPO’s en LPO’s welke innovatieve karakteristieken een opdrachtnemer vertoont.

Figuur 8: Strategische prioriteiten van opdrachtgevers en opdrachtnemers bij LPO’s

Figuur 9: De mate waarin de opdrachtnemer innovatie meeneemt in het onderhoudscontract

HPO’s geven aan vaker met innovatievere opdrachtnemers samen te werken (zie figuur 9). Opdrachtnemers binnen een dergelijk onderhoudscontract presenteren vaker innovatieve oplossingen, zijn meer bezig met nieuwe producten en technologieën en ver-

beteren continu het onderhoudsproces. Dat is ook verklaarbaar, omdat LPO’s er vaker bewust voor kiezen om kostenbesparing als strategie te kiezen. Investeringen in innovatie lijken daar minder bij te passen.

Intermezzo – N211, een weg die energie opwekt2

De provincie Zuid-Holland wil vaart zetten achter de energietransitie en de overgang naar schone energie zo snel en slim mogelijk realiseren. Daarom wil de provincie wegen die aan de beurt zijn voor groot onderhoud zo verbeteren dat ze energie besparen, energie opwekken én anderen stimuleren om ook energie te besparen en op te wekken. Tussen Den Haag en Poeldijk loopt de N211. Omdat het tijd was voor onderhoud aan deze weg, besloot de provincie op zoek te gaan naar manieren om deze weg te verbeteren.

De provincie Zuid-Holland koos voor de concurrentiegerichte dialoog als inkoopmethode. Hierbij gaan geïnteresseerde marktpartijen een dialoog aan over de eisen van de provincie en mogelijke oplossingen. Een voordeel van deze inkoopmethode is dat potentiële opdrachtnemers, de partijen die de kennis in huis hebben, de ruimte krijgen om met innovatieve ideeën te komen om zo een beter resultaat op te leveren. In het winnende voorstel zijn uiteindelijk 21 innovaties opgenomen.

Het uiteindelijke resultaat: een weg die energie opwekt. Zo zijn er zonnepanelen te vinden in de berm, op straatverlichting, op bankjes langs de weg, op gebouwen in de omgeving en is er zelfs een (stalen) boom te vinden met daarop panelen! Een andere energiebesparende maatregel is het gebruik van dynamische verlichting, waarbij het licht langs de weg dimt naar 50% wanneer er minder verkeer is.

Figuur 10: De mate waarin een HPO of LPO afhankelijk is van de huidige opdrachtnemer

1.5 HPO’s zijn afhankelijker van het huidige onderhoudscontract

Een mogelijke verklaring voor het feit dat HPO’s met innovatievere opdrachtnemers samenwerken, is dat zij zelf niet de benodigde kennis in huis hebben. Daarom gaan zij op zoek naar gespecialiseerde service providers. Het gevolg is dat ze daarmee afhankelijk worden van andere partijen.

In figuur 10 is te zien dat een groot deel van de HPO’s aangeeft dat het waarschijnlijk is dat een toekomstig nieuw onderhoudscontract wederom aan de huidige opdrachtnemer zal worden gegund. Dit impliceert dat HPO’s vaker tevreden zijn met hun huidige opdrachtnemer. Ook zien we dat HPO’s over het algemeen afhankelijker zijn van de opdrachtnemer dan LPO’s. HPO’s kiezen er vaker voor om expertise van buiten te halen om daarmee onderscheidend te zijn.

Mocht het huidige onderhoudscontract beeindigd worden, dan zou het vervangen van

de opdrachtnemer voor zowel HPO’s als LPO’s kostbaar zijn in termen van tijd en geld. Een groot deel van onze respondenten geeft aan in meer of mindere mate geïnvesteerd te hebben in het onderhoudscontract. In figuur 11 is verder te zien dat bij HPO’s de opdrachtgever en opdrachtnemer meer geïnvesteerd hebben in elkaars personeel. Dit bevestigt het beeld dat bij HPO’s opdrachtgever en opdrachtnemer meer als partners te werk gaan. Hoewel dit een positieve ontwikkeling is, vergroot het wel de kans op vendor lock-in en daarmee potentieel verlies indien de samenwerking ten einde loopt.

1.6 HPO’s ervaren minder interne problemen dan LPO’s In de Suto Benchmark is ook gekeken naar interne issues binnen organisaties die de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen bemoeilijken. Voorbeelden hiervan zijn operationele verliezen, reorganisaties en wisselingen van medewerkers. Deze zaken kunnen ervoor zorgen dat

Figuur 11: Het potentieel verlies in termen van tijd en geld, indien het huidige onderhoudscontract beëindigd worden voor HPO’s en LPO’s

afspraken opnieuw onderhandeld moeten worden of dat er wijzigingen in de oplevering kunnen komen.

In figuur 12 is te zien dat vooral issues bij personeelswisselingen, bij zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer, het meest voorkomen. Reorganisaties en operationele verliezen komen minder voor. Het ondervinden van zulke issues, lijkt ook gerelateerd aan de performance van bedrijven. Uit figuur 12 is ook duidelijk af te leiden dat LPO’s vaker dan HPO’s issues ervaren.

Het aantal issues is iets toegenomen (zie figuur 13). Vooral personeelswisselingen, bij zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer, komen nu vaker voor. Dit kan het gevolg zijn van de krappe arbeidsmarkt. Technisch geschoold personeel is nog schaarser geworden, waardoor hun onderhandelingspositie sterk is toegenomen. Maintenance professionals krijgen aanbiedingen van verschillende bedrijven en zijn daardoor sneller geneigd om van baan te wisselen. De stijging in personeelswisselingen wordt ook bevestigd door de resultaten uit het Onderhoudskompas

Figuur 12: Procentuele verdeling van ervaringen met issues, onderverdeeld tussen HPO’s en LPO’s

Figuur 13: Interne issues voor opdrachtgevers en opdrachtnemers, in 2016 en 2018

2018/19. De uitstroom van medewerkers bij onderhoudsorganisaties was in 2016 nog 5%, in 2018 zit dit op 7% (bron: Onderhoudskompas). Wat betreft de andere interne problemen, is er een sterke daling in reorganisaties bij de opdrachtgever zichtbaar.

Hoewel interne issues nu vaker voorkomen dan twee jaar geleden, zijn de escalatieprocedures om met deze issues om te gaan bij HPO’s effectiever geworden (zie figuur 14). Werknemers van HPO’s weten bijvoorbeeld vaker wanneer zij een probleem moeten doorverwijzen naar de contractmanager of wanneer zij het beter zelf op de werkvloer kunnen oplossen. Ook is het duidelijker geworden op welk organisatieniveau bepaalde problemen besproken moeten worden. Uit figuur 14 is ook af te leiden dat HPO’s over het algemeen ook beter om kunnen gaan met issues dan LPO’s. Zoals we eerder hebben ge-

zien, zijn bij HPO’s de opdrachtgever en de opdrachtnemer meer van elkaar afhankelijk. Zij lijken dan ook bij het aangaan van problemen samen op te trekken als partners om dit op te lossen. Een mooie ontwikkeling, mede als gevolg van inspanningen van de NVDO.

1.7 Prestatiemaatstaven

In de Suto Benchmark 2018/19 is ook gekeken naar de verschillende maatstaven die onderhoudsorganisaties hanteren in het prestatiemanagement.

De vier belangrijkste prestatiemaatstaven voor zowel HPO’s als LPO’s zijn hetzelfde. Deze zijn

• Financiëel boven contractniveau

• Klant

• Kwaliteit

• Veiligheid

Figuur 14: Het belang van escalatieprocedures voor HPO’s en LPO’s in 2016 en 2018

Figuur 15: Het belang van verschillende prestatiemaatstaven voor HPO’s en LPO’s

‘Financiëel boven contractniveau’, waar er gekeken wordt naar de omzet van het totale onderhoud, is voor beide de belangrijkste maatstaaf. HPO’s hechten daarna het meeste waarde aan ‘Kwaliteit’ en ‘Veiligheid’, terwijl LPO’s als zich daarna het meeste richten op ‘Klantmaatstaven’ (tevredenheid opdrachtgever, klachten over de opdrachtnemer, etc). Dit is opvallend te noemen. Een mogelijke verklaring voor deze observatie is dat LPO’s kostenbesparing het belangrijkste vinden, maar wel veel aandacht besteden aan hoe ze

met lage kosten toch de klant tevreden kunnen houden.

Bij de HPO’s zien we dat de prestatiemaatstaven van opdrachtgevers en opdrachtnemers vaak behoorlijk afwijken (figuur 16). Dit heeft vermoedelijk ook te maken met het feit dat HPO’s partijen aan zich binden op de capabilities waar zij zelf minder sterk op zijn. Bij LPO’s zien we relatief weinig verschillen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers (figuur 17).

Intermezzo – Slimme Contracten door Blockchain3

Blockchain is een veelbesproken onderwerp in de verzekeringswereld. De technologie speelt een grote rol in slimme contracten, omdat verzekerde aspecten van het contract wettelijk afdwingbaar worden gemaakt met Blockchain.

Dat werkt als volgt: Stel, een verzekeringsmaatschappij heeft een polis opgesteld voor een specifieke gebeurtenis. De verzekerde aspecten zijn getriggerd en daarop is de polis van toepassing. Hierdoor kan het contract automatisch worden uitgevoerd en een uitbetaling plaatsvinden op een uiterst efficiënte en effectieve manier.

Slimme contracten kunnen in de toekomst misschien ook waardevol zijn in de onderhoudssector. Sommige prestatiemaatstaven in een onderhoudscontract kunnen in cijfers uitgedrukt worden en dus verzekerd worden met behulp van de blockchain technologie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan financiële prestatiemaatstaven als onderhoudskosten of efficiency (unit rates). Echter vinden de daadwerkelijke werkzaamheden plaats in de fysieke wereld, dus een menselijk aspect blijft altijd noodzakelijk.

Figuur 16: Afwijking in prestatiemaatstaven tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers bij HPO’s.

1.8 Bonus/Malus regelingen

In de Suto Benchmark 2016 zagen we dat HPO’s vaker dan LPO’s gebruik maakten van Bonus/Malus regelingen in het onderhoudscontract. Uit de resultaten van dit jaar blijkt dat de toepassing van deze regelingen is afgenomen en lijkt er geen verschil meer te zijn

tussen HPO’s en LPO’s. Dit kan het resultaat zijn van een groter niveau van vertrouwen tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer, waardoor het gebruik van bonus/malus regelingen minder wordt toegepast of op andere manieren in contracten wordt

Figuur 17: Afwijking in prestatiemaatstaven tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers bij LPO’s.

Figuur 18: Het gebruik van Bonus/Malus regelingen bij HPO’s en LPO’s, in 2016 en 2018

opgelost.

2. OPDRACHTGEVERS VERGELEKEN MET OPDRACHTNEMERS

Opdrachtgevers en opdrachtnemers vervullen verschillende rollen in het onderhoudscontract. Het is daarom niet verrassend dat de twee partijen verschillende focuspunten hebben met betrekking tot bedrijfsstrategieen, capabilities en prestatiemaatstaven.

In figuur 19 is te zien dat opdrachtgevers een grotere focus hebben op Customer Intimacy dan opdrachtnemers. Dit kan verklaard worden door het feit dat opdrachtnemers de uitvoerende partij zijn binnen het contract. Daarom focussen zij zich meer op de taken en het proces, ofwel Operational Excellence en het laag houden van de kosten die bij het

uitvoeren van deze taken komen. Opdrachtgevers daarentegen zijn de uitbestedende partij binnen het contract. Omdat zij geen uitvoerende taken hebben, richten zij zich meer op Customer Intimacy en alles wat daarbij komt kijken.

We zien dat opdrachtgevers met name over strategische en investeringsbeslissingen meer macht hebben (figuur 20). Opdrachtnemers hebben meer te zeggen over personeelszaken. Als het gaat om de verdeling van beslisrecht, zien we geen of nauwelijks verschillen tussen HPO’s en LPO’s.

Figuur 19: Het belang van de verschillende onderhoudsstrategieën voor opdrachtgevers en opdrachtnemers

Figuur 20: De verdeling van beslisrecht tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Uit de Suto Benchmark blijkt dat opdrachtgevers en opdrachtnemers een grote invloed op elkaars werk hebben. Bovenstaande tabel laat per antwoord het aantal respondenten zien. Het overgrote deel van de respondenten heeft bij beide vragen aangegeven dat de opdrachtgever of opdrachtnemer ofwel een grote of een zeer grote invloed uitoefent op de andere partij.

Wanneer we kijken naar het belang van de prestatiemaatstaven voor opdrachtgevers en opdrachtnemers, zien we dat opdrachtge-

vers meer dan opdrachtnemers op financiële maatstaven focussen. Opdrachtnemers daarentegen, richten zich meer op de kwaliteit en veiligheid. Een verklaring voor het geobserveerde verschil is dat opdrachtnemers, als uitvoerende partij, zich vooral op het proces en de eigen mensen in het proces richten, terwijl opdrachtgevers meer te maken hebben met het eindproduct. Aangezien het personeel van opdrachtnemers het onderhoud daadwerkelijk uitvoert, is het bijvoorbeeld logisch dat veiligheid voor de opdrachtnemer nog belangrijker is.

Figuur 21: Wederzijdse invloed van opdrachtgever en opdrachtnemer.

Figuur 22: Het belang van de verschillende prestatiemaatstaven voor opdrachtgevers en opdrachtnemers.

Intermezzo – E-Magazine Verantwoord Opdrachtgeverschap4

Samen gezond en veilig werken. Daar streeft de Inspectie SZW naar. Opdrachtgevers in de bouw en infra zijn wettelijk verplicht om voor een veilige werkomgeving te zorgen. Om opdrachtgevers goed te informeren over deze wettelijke verplichting en hen ook praktische handreikingen te geven heeft de Inspectie SZW het E-Magazine Verantwoord Opdrachtgeverschap gepubliceerd.

Veiligheid op de werkvloer moet niet alleen gewaarborgd worden tijdens de uitvoering van werkzaamheden, maar is ook afhankelijk van de keuzes van de opdrachtgever in de ontwerpfase. Een opdrachtgever kan bijvoorbeeld eisen dat het werk snel klaar is. Om de einddatum te halen moet een opdrachtnemer zowel overdag als in de nacht doorwerken moeten veel activiteiten tegelijkertijd plaatsvinden. Dit levert extra risico’s op. Door de opdrachtnemer meer tijd te geven voor de werkzaamheden, kan de opdrachtgever deze risico’s vermijden.

3. VERGELIJKINGEN PER SECTOR

Er zijn ook op sectorniveau verschillen in de onderzochte aspecten van het prestatiemanagement. We laten de belangrijkste vindingen zien.

Operational Excellence is in alle sectoren de belangrijkste bedrijfsstrategie, behalve in Onroerend Goed, waar Customer Intimacy het meest toegepast wordt. Kostenbesparing is relatief van groot belang in de Procesindustrie en Food, Beverage & Farma. In de Manufacturing sector zien we dat naast Operational Excellence ook Customer Intimacy heel belangrijk is als onderhoudsstrategie. Dit kan het gevolg zijn van de toenemende focus op Servitization in de maakindustrie5. Dit is een bedrijfsstrategie waarin ook extra services zoals onderhoud inbegrepen worden bij het product dat verkocht wordt. De dienstverlening naar de klant staat hierbij centraal. Dit

kan verklaren waarom Customer Intimacy zo belangrijk is in de Manufacturing sector.

Verder zien we dat in de Infrasector veruit de grootste nadruk ligt op Operational Excellence.

Bij Rijkswaterstaat, één van de grootste asset owners binnen deze sector, speelt Operational Excellence dan ook een belangrijke rol. Rijkswaterstaat werkt vaak met voorafgesproken doelstellingen in de vorm van prestatiecontracten. Operational Excellence wordt dan vaak toegepast om deze doelstellingen te kunnen realiseren. Uit het NVDO Onderhoudskompas 2018/19 blijkt dan ook, dat er binnen de Infrasector vergeleken met andere sectoren het meest gebruik gemaakt wordt van prestatiecontracten.

Figuur 23: Het belang van de verschillende onderhoudsstrategieën per sector

Intermezzo – Lean en agile in de maakindustrie6

Canon Océ is voorloper van een gecombineerde lean-agile aanpak: de eigen processen én die van toeleverancies zo inrichten dat de producten zo effectief en efficiënt mogelijk worden ontwikkeld en gemaakt, om de beste innovaties zo snel mogelijk naar de markt te brengen. Lean – processen efficiënt inrichten door ze in flow te laten verlopen met minimale verspillingen – zingt al geruime tijd rond in de Nederlandse maakindustrie. Agile – snel en flexibel reageren op wisselende omstandigheden en eisen, bekend van de scrummethode voor softwareontwikkeling – doet nu ook zijn intrede. Op het eerste oog lijken ze haaks op elkaar te staan en verschillende domeinen te bestrijken; productie respectievelijk productontwikkeling. Bij nadere beschouwing kunnen ze echter uitstekend worden gecombineerd en dienen ze uiteindelijk hetzelfde doel: waarde creëren voor de klant. Logisch dus om de hele keten, klanten zowel als toeleveranciers, daarbij te betrekken.

We zien de meeste innovatie in de sectoren Manufacturing en Food, Beverage & Farma. Binnen de Infrasector zien we het minst vaak dat opdrachtnemers met innovatieve oplossingen komen.

Wanneer we per sector kijken naar het aantal interne problemen, zien we dat de Food,

Beverage & Farma sector het grootste aantal issues ondervindt. Veruit de meest voorkomende issue voor deze sector was de wisseling van belangrijk personeel. In de Manufacturing sector komen de minste issues voor.

Figuur 24: Gemiddelde innovatie vanuit de opdrachtnemer per sector.

Figuur 25: Percentage bedrijven dat issues ondervond per sector

4. SAMENVATTING RESULTATEN SUTO BENCHMARK 2018/19

HPO’s hebben een grotere focus op Operational Excellence en Product Leadership als strategieën, terwijl LPO’s meer nadruk leggen op Kostenbesparing. Dit is ook terug te zien in de capabilities van de beide groepen. HPO’s zijn iets sterker met capabilities die gerelateerd zijn aan ‘Product Leadership’, terwijl LPO’s sterker zijn met ‘lage prijs’ en ‘lage productiekosten’.

De afwijking tussen het belang van capabilities bij opdrachtgevers en opdrachtnemers, is bij HPO’s groter dan bij LPO’s. Oftewel, bij HPO’s richten opdrachtgevers en opdrachtnemers zich vaker op andere capabilities. Het tegenovergestelde zien we als de strategieën van opdrachtgevers en opdrachtnemers vergelijken. In dit geval focussen opdrachtgevers en opdrachtnemers bij HPO’s zich juist vaker op dezelfde strategieën dan bij LPO’s.

Opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn op strategisch niveau beter aligned bij HPO’s. Ze richten zich vaker op dezelfde strategie (bijvoorbeeld Customer Intimacy). Er is echter wel duidelijk dat opdrachtgever en opdrachtnemer verschillende rollen in het onderhoudscontract vervullen en dus op verschillende capabilities focussen.

Binnen het onderhoudscontract van een HPO komt de opdrachtnemer vaker met innovatieve oplossingen. Dit lijkt het gevolg van grotere investeringen vanuit de HPO in tijd, geld en training van personeel binnen het contract. HPO-opdrachtgevers zijn over het algemeen afhankelijker van hun opdrachtnemer en

proberen op deze manier sterke samenwerkingsverbanden te creëren. Zo krijgen opdrachtnemers de kans om de onderhoudsbehoeftes en processen van de opdrachtgever goed te leren kennen en op langere termijn te verbeteren.

HPO’s ervaren minder interne issues dan LPO’s. Problemen als reorganisaties en operationele verliezen kunnen het moeilijk maken voor opdrachtnemers om met innovatie bezig te zijn. HPO’s zijn ook beter dan LPO’s in het omgaan met zulke problemen.

De manier waarop HPO’s omgaan met het onderhoudscontract en de manier waarop zij prestatiemanagement inrichten, heeft een positieve invloed op innovatie en de performance van onderhoud. HPO’s bereiken dit door te streven naar een sterker samenwerkingsverband tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Toch betekent dit niet dat Low en Mid Performers de strategie van de HPO’s moeten volgen. LPO’s volgen een andere strategie, namelijk het benodigde onderhoud leveren tegen een lagere prijs. Omdat LPO’s er niet naar streven om innovatieleiders te zijn, investeren zij ook minder in het onderhoudscontract. Dit heeft als voordeel dat LPO’s minder tijd en geld kwijtraken mocht het contract beëindigd worden. De nadelen van deze strategie zijn dat LPO’s over het algemeen niet voorlopen op het gebied van innovatie en door het lagere niveau van samenwerking minder goed met interne problemen om kunnen gaan..

5. UITKOMSTEN GEPLOT OP HET SUTO MODEL

Als we kijken naar de verschillende niveaus van samenwerking, dan onderkennen we vanuit de NVDO Suto vijf contractniveaus. De niveaus onderscheiden zich van elkaar door de strategie en scope van de samenwerking, de targets/KPI’s in het contract, processen, cultuur tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer en ICT & Data.

In de Suto Benchmark 2018 hebben we gekeken naar de pijler strategie. We zien twee fundamenteel verschillende bedrijfsstrategieën binnen de onderhoudssector. Enerzijds richten HPO’s zich op hoogwaardige producten en dienst afleveren en proberen daarbij innovatie te stimuleren. Anderzijds ligt bij LPO’s de focus op lage kosten, waarbij het wel van belang is dat de klant tevreden blijft.

Bij aanbestedingen selecteert bijvoorbeeld Rijkswaterstaat met BPKV (Beste prijs-kwaliteitverhouding) inschrijvingen op basis van een combinatie van prijs en kwaliteit. Meerdere aspecten van het onderhoudscontract komen dus aan bod bij de selectieprocedure. Dit betekent voor HPO’s dat zij zich bijvoorbeeld best op Customer Intimacy en Operational Excellence kunnen focussen, maar hierbij wel kostenbewust moeten blijven. LPO’s daarentegen kunnen zich richten op zo laag mogelijke kosten, maar moeten wel een bepaald minimum aan niveau aanbieden rond Customer Intimacy. Uiteindelijk is het de combinatie van strategieën die een partij onderscheidend maakt; de mix strategie blijft daarom het hoogste niveau.

Figuur 26: Suto Model

De optimale verhouding van strategieën verschilt per type project en bedrijf. Voor incidenteel onderhoud of eenvoudig werk is bijvoorbeeld niet het hoogste niveau nodig, omdat dit vaak projecten voor een korte termijn betreft. Partijen die effectief de onderhoudskosten zo laag mogelijk houden, kunnen in deze situatie aantrekkelijker zijn. Bij complexere projecten kan het echter belangrijk zijn om samen te werken met opdrachtnemers die een bepaalde expertise hebben of innovatief sterk zijn.

Wanneer er voor een bepaalde bedrijfsstrategie is gekozen, is het van belang dat deze strategie ook doorgevoerd wordt in het on-

derhoudscontract. We zien dan ook dat bij High Performers de opdrachtgever en opdrachtnemer vaker op één lijn zitten wat betreft de overkoepelende strategie. Als een opdrachtgever een bepaald niveau van Product Leadership verwacht, maar de opdrachtnemer richt zich voornamelijk op het laag houden van kosten, kan dit tot conflicten leiden die slecht zijn voor de samenwerking en het uiteindelijke resultaat.

6. AANBEVELINGEN OP HOE PRESTATIEMANAGEMENT IN TE RICHTEN

Om te zorgen dat de overkoepelende bedrijfsstrategieën op één lijn blijven, is het belangrijk dat er goed samengewerkt wordt. High Performers behalen een hoger niveau van samenwerking door meer te investeren in het onderhoudscontract. Daardoor kunnen High Performers beter omgaan met problemen die potentieel ontwrichtend zouden kunnen werken voor het onderhoudscontract.

Ook wanneer er een hoog niveau van innovatie nagestreeft wordt is samenwerking een van de belangrijkste factoren. Zo zien we dat HPO’s vaker samenwerken met innovatieve opdrachtnemers. Zij zijn dan ook afhankelijker van opdrachtnemers met expertise. Door het onderhoudscontract aan te gaan als partners, krijgen opdrachtnemers de ruimte om bekend te raken met de processen en behoeftes van de opdrachtgever, waardoor innovatie mogelijk wordt gemaakt.

Aanbevelingen voor het inrichten van prestatiemanagement:

1. Bepaal vooraf welke overkoepelende strategie het onderhoudsbedrijf onderscheidend maakt. Uiteindelijk is het de combinatie van strategieën die een partij onderscheidend maakt. Streef dus naar een Best Value strategie (mix van meerdere strategieën)

2. Zorg dat beide partijen in het onderhoudscontract dezelfde strategie hanteren. Op deze manier worden verwachtingen van kwaliteit en prijs waargemaakt

3. Bepaal welke capabilities van belang zijn voor de gegeven strategie, per rol. Opdrachtnemers en opdrachtgevers vervullen vaak verschillende rollen in het onderhoudscontract en het kan daarom zeer wenselijk zijn dat ieder zijn eigen capabilities ontwikkelt en meebrengt in de samenwerking

4. Hanteer prestatiemaatstaven die passen bij de benodigde capabilities van elke partij. Houd hierbij ook rekening met de overkoepelende strategie. Bij een grote focus op Kostenbesparing is het logischer om te focussen op financiële maatstaven

5. Bij complexe projecten is het belangrijk dat er een sterke samenwerking is. Hierdoor kan er beter met problemen omgegaan worden en is er meer ruimte voor het realiseren van innovatieve oplossingen

De manier waarop er in Nederland samen wordt gewerkt, ontwikkelt zich bijzonder positief. Partijen weten elkaar beter te vinden in de samenwerking en trekken meer op als partners. De NVDO maakt zich hier al een aantal jaar hard voor en zal dat in de komende jaren blijven doen. Hiermee blijven we als Nederland toonaangevend in Europa.

7. SETTING SAIL TOWARDS PREDICTIVE MAINTENANCE

De Suto heeft dit jaar ook met de leerstoelen Maintenance Engineering en Dynamics Based Maintenance van Universiteit Twente samengewerkt op het thema Predictive Maintenance. In de samenwerking met onder meer universitair docent Jan Braaksma en promovendus Wieger Tiddens is naar de toepassing van Predictive Maintenance in verschillende praktijkcases gekeken. In dit hoofdstuk beschrijven we een aantal inzichten uit deze studie. Het onderzoek is mede mogelijk gemaakt door het Ministerie van Defensie en het Nederlands Lucht- en Ruimtevaartcentrum (NLR) en gedaan in samenwerking met Prof. Tiedo Tinga van de Dynamics Based Maintenance groep van de Universiteit Twente en de Nederlandse Defensie Academie.

1.1 De case voor Predictive Maintenance

Onderhoud heeft als belangrijk doel de betrouwbaarheid van assets te vergroten. Het onverwacht falen van assets is namelijk een van de primaire operationele risico’s van asset owners en leidinggevenden, werkzaam in kapitaalintensieve industrieën en bedrijven. Onverwachte downtime werkt ontwrichtend in complexe toeleveringsketens en kan bovendien ook hoge kosten met zich meebrengen vanwege misgelopen productie.

Om de betrouwbaarheid van assets te waarborgen, worden onderhoudende acties ondernomen zoals inspecties, vervangingen, reparaties en updates van machines. Het is belangrijk zulke acties in samenhang te or-

ganiseren voordat assets falen. Dus niet te laat, maar ook niet te vroeg. Aangezien de kosten van onderhoud zorgen voor 60-75% van de totale lifecycle kosten8, moeten onderhoudsacties alleen ondernomen worden wanneer het echt nodig is. Vaak zijn onderhoudsbeslissingen gebaseerd op ervaring en kennis van experts en er wordt geen rekening gehouden met de actuele staat van de asset en het daadwerkelijk gebruik. Onderhoudsmomenten worden gepland op basis van kalendertijd of het aantal uren dat de asset al actief is (denk aan kilometertelling bij een auto). Een nadeel hiervan is dat het onderhoud niet wordt uitgevoerd op het moment dat de asset het, op basis van de conditie van de asset, nodig heeft. Een theoretisch optimum, hoewel niet altijd praktisch mogelijk, is om onderhoud uit te voeren op basis van de actuele staat van de asset. Hiervoor moet (near)real-time data verzameld worden over de staat van de asset, bijvoorbeeld door middel van sensoren en microprocessors. Zo’n aanpak is in veel situaties bewezen effectiever dan andere onderhoudsmethodes. Voorspellend onderhoud of ‘Predictive Maintenance’ (PdM) is een set van activiteiten die de eigenaar, fabrikant, dienstverlener of gebruiker informeren over de huidige en toekomstige status van hun fysieke assets. PdM maakt hiervoor gebruik van analyse-instrumenten (analytics), methoden en technieken. Deze gebruiken asset data, zoals data over de conditie en belasting, of ervaring, om veranderingen in de fysieke conditie van assets te detecteren, diagnosticeren en te voorspellen.

Idealiter worden Predictive Maintenance strategieën toegepast om inzichten te verkrijgen in de toekomstige staat en prestaties van assets. Predictive Maintenance helpt asset owners, OEM’s (original equipment manufacturer, de fabrikant), service providers, of operators door inzichten te geven over de huidige en toekomstige staat van assets. Hierdoor helpt PdM bij het reduceren van het onverwacht falen van assets, verbetert het de betrouwbaarheid van assets en ondersteunt de kostenbeheersing (of omgekeerd de waarde toevoeging).

Hoewel voorspellend onderhoud verschillende voordelen biedt aan de eigenaren van assets, OEM’s (original equipment manufacturer, de fabrikant) en dienstverleners, lijkt de invoering van PdM in de praktijk achter te blijven bij het theoretische begrip van het gebruik ervan. Gebruikers ervaren een kloof tussen de potentiële en gerealiseerde voordelen. Dit laatste kan te wijten zijn aan onvoldoende inzicht in de manier waarop bedrijven deze voordelen kunnen behalen en de middelen die nodig zijn om deze voordelen om te zetten in tastbare waarde proposities. Onderzoek laat zien dat gebruikers “een gebrek aan inzicht in de manier waarop analyse-instrumenten kunnen bijdragen aan het verbeteren van hun bedrijf” en “een gebrek aan managementbandbreedte” zien als de twee belangrijkste obstakels bij het behalen van het concurrentievoordeel dat het effectief gebruik van analyse-instrumenten hun bedrijf kan bieden. Er wordt gesuggereerd dat veel van deze kwesties over het hoofd worden gezien in de academische literatuur, omdat de meeste onderzoeken op het gebied van PdM de organisatorische- en managementfacetten lijken uit te sluiten en alleen betrekking hebben op de technische aspecten (zoals het ontwikkelen van nauwkeurige sensoren of algoritmes).

Het onderzoek van Tiddens heeft daarom tot doel het begrip van het gebruik van en de acceptatie van PdM verder te ontwikkelen. Om vervolgens op basis van deze ob-

servaties instrumenten te ontwikkelen om de praktische toepassing van voorspellend onderhoud beter te ondersteunen.

Om de problemen in kaar te brengen die gebruikers van PdM in de praktijk ervaren, is een meervoudige casestudy uitgevoerd, met daarin veertien casussen uit verschillende industrieën in Nederland. De focus in deze studie ligt zowel op het technische als het organisatorische toepassingsproces van PdM. Het blijkt dat bedrijven en organisaties ondersteuning nodig hebben bij het:

1. Identificeren van de meest geschikte kandidaten voor PdM;

2. Selecteren van de meest geschikte technieken voor PdM;

3. Evalueren van de toegevoegde waarde van PdM.

1.2 Het identificeren van geschikte assets en componenten voor de toepassing van Predictive Maintenance

Het identificeren van de meest geschikte systemen of componenten voor PdM is doorslaggevend voor de succesvolle implementatie hiervan. Deze identificatie is nodig om te beoordelen waar PdM het grootste voordeel kan bieden in de bijdrage aan bedrijfsprestaties en het reduceren van de kosten van stilstandstijd. In de praktijk worden hiervoor overwegend eenvoudige methoden gebruikt. Om de meest geschikte systemen of componenten voor PdM te selecteren, wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van een top tien lijst van prestatiekillers of kostendrijvers of Pareto-analyses.

Deze methoden leiden echter niet altijd tot de selectie van de meest geschikte systemen of componenten voor PdM. De belangrijkste reden is dat deze methoden vooral gericht zijn op het identificeren van kritieke componenten zonder rekening te houden met de clustering van onderhoud en de technische-, economische- en organisatorische haalbaarheid.

Een drie-traps trechtervormige selectiemethode om dit selectieproces te verbeteren

wordt daarom voorgesteld. De eerste stap van de trechter helpt het aantal opties aanzienlijk te reduceren door een traditionele filtering op faalfrequentie en impact op het bedrijf (bijvoorbeeld kosten van stilstandstijd). In de tweede en derde stap wordt een meer diepgaande analyse van de resterende componenten uitgevoerd. Deze stappen helpen om mogelijke showstoppers (redenen waarom een PdM aanpak uiteindelijk geen waarde oplevert) te filteren, zoals onderhoudsclustering voortkomend uit plannings- of technische overwegingen. Vervolgens wordt een diepgaande analyse uitgevoerd op de technische- en economische haalbaarheid van het ontwikkelen van een specifieke PdM-aanpak voor de geselecteerde componenten.

De huidige selectieprocedures kunnen echter nog verbeterd worden. Bij het selecteren van assets en componenten die geschikt zijn voor Predictive Maintenance, is er namelijk een groot aantal factoren waar rekening mee kan worden gehouden om tot een optimale selectie te komen. Allereerst kunnen huidi-

ge selectieprocessen tijdrovend zijn, omdat complexere assets vaak uit een groot aantal componenten en sub-componenten bestaan. Een andere overweging is het feit dat er niet altijd gelegenheid is om onderhoud te plegen. Een voorbeeld is onderhoud aan een schip, dat over het algemeen alleen gebeurt wanneer het schip in de haven ligt. Het uitstellen van gepland onderhoud is dan enkel mogelijk wanneer dit uitgesteld wordt tot de volgende keer dat het schip in de haven ligt. Daarnaast moet er ook rekening gehouden worden met de kosten van Predictive Maintenance en de impact van het implementeren ervan. Zo is PdM bijvoorbeeld niet rendabel als er niet ‘genoeg’ falen van assets verwacht wordt of als het falen relatief voorspelbaar is met huidige methodes.

Tiddens stelt voor om geschikte componenten en assets vast te stellen door deze te filteren in drie stappen. Er wordt in deze methode gekeken naar drie fases: ‘criticality classification’, ‘showstopper identification’ en ‘focused feasibility’ (zie figuur 27).

Figuur 27: Voorgestelde filtermethode om geschikte kandidaten voor PdM vast te stellen

In de eerste stap (criticality classification) worden de meeste kandidaten gefilterd. Dit gebeurt door te kijken naar de verwachte frequentie van falen en de impact van falen van een asset. Veelbelovende assets voor PdM hebben een lage frequentie van falen, maar grote consequenties mocht de asset falen. Assets moeten echter vaak genoeg falen om PdM rendabel te maken. Wanneer de verwachte frequentie van falen erg hoog ligt dan is het echter beter om de onbetrouwbaarheid van een asset al te verbeteren in de ontwerpfase.

In de tweede stap wordt gekeken naar mogelijke problemen bij de implementatie van PdM, zogenaamde ‘showstoppers’. Hierbij kan gedacht worden aan het feit dat onderhoud niet uitgesteld kan worden vanwege een planning op hoger niveau, waardoor de asset niet stopgezet kan worden. Andere ‘showstoppers’ zijn dat de huidige technologie nog niet geavanceerd genoeg is om falen van een asset te voorspellen of dat PdM simpelweg niet loont voor een bepaalde asset of component.

Wanneer er in de tweede fase geconstateerd wordt dat er geen ‘showstopper’ aanwezig is, wordt deze asset nader onderzocht in de derde fase (focused feasibility). Specifiek wordt in deze laatste fase gekeken naar de organisatorische, technologische en economische toepasbaarheid van PdM voor het specifieke component.

1.3. Het selecteren van de meest geschikte technieken voor PdM

Er zijn verschillende technieken voor het toepassen van PdM mogelijk. Voorbeelden zijn predictive maintenance uitvoeren op basis van ervaringen van onderhoudsprofessionals, maar ook technieken die gebruik maken van modelgebaseerde voorspellingen. Er is niet één beste aanpak. Voor elke situatie kan een andere aanpak werken. Tiddens ziet dat de techniek waar gebruik gemaakt wordt van ervaringen het meest worden gebruikt in de praktijk.

Om te helpen bij het selecteren van de geschikte technieken voor PdM, wordt een raamwerk voor de selectie van de optimale preventieve onderhoudsbenadering voorgesteld. Dit laat zien dat het allereerst belangrijk is het ambitieniveau te bepalen. Dit bepaalt waaraan de voorspelling dient te voldoen: geldt de voorspeling voor een individueel asset of een vloot, dienen verschillende soorten gebruik meegenomen te worden, dienen klimatologische verschillen meegenomen te worden, etc. Door het ambitieniveau te mappen op de beschikbare data, ervaring en kennis in het bedrijf, kan het meest geschikte type van PdM gekozen worden.

1.4.

Het

evalueren van de toegevoegde waarde van PdM

Bedrijven hebben vaak moeite om de bedrijfswaarde van PdM aan te tonen. Hoewel het ontwikkelen van businesscases belangrijk is voor het evalueren van projectsuccessen, worden de kosten en baten van PdM-implementaties vaak niet expliciet gedefinieerd en geëvalueerd. Dit kan ertoe leiden dat PdM soms niet op de meest efficiënte manier wordt toegepast en dat er soms een alternatieve strategie wordt gevolgd. Daarom wordt een hybride business case-aanpak voorgesteld om te helpen bij het evalueren en motiveren van de implementatie van PdM. Hierbij wordt naast de financiële impact ook naar de strategische voordelen van PdM gekeken, zoals impact op klant, maatschappij en interne doelen van het bedrijf.

1.5 Conclusie

Digitalisering verandert geleidelijk aan de wereld van het onderhoud. Steeds vaker worden onderhoudsbeslissingen genomen op basis van data van sensoren. Dit is een grote kans voor Predictive Maintenance, hoewel het tegelijkertijd nieuwe vaardigheden vereist van onderhoudsprofessionals. Er zijn meer specialisten nodig voor het bepalen van de juiste onderhoudsstrategie en daaraan verbonden het organiseren van de verzameling en analyse van data.

Het proefschrift van Tiddens laat zien dat bijna alle organisaties die PdM met succes hebben toegepast een kostbaar proces van vallen en opstaan hebben gevolgd, deels vanwege de complexiteit en deels vanwege de afwezigheid van effectieve theoretische ondersteuning. Daarbij benadrukt deze studie het belang van de organisatieaspecten van PdM-implementaties.

Er zit een groot potentieel in de toepassing van Predictive Maintenance. Om dit potentieel te realiseren, moeten de juiste stappen ondernomen worden. Allereerst de eerder beschreven voorselectie waarmee er een selectie gemaakt wordt van assets of onderdelen die potentieel geschikt zijn voor de invoering van PdM. Er moet een analyse gemaakt worden voor welke componenten de invoering van PdM het meest rendabel zal zijn. Verder moeten zogenaamde ‘showstoppers’, assetonderdelen waarbij onderhoud uitstellen ofwel niet mogelijk ofwel niet logisch is, uitgesloten worden. Daarnaast moet er gekeken worden of er data van hoge kwaliteit beschikbaar is. Dit is een van de belangrijkste bottlenecks voor het daadwerkelijk invoeren van PdM. De juiste methode voor het toepassen van PdM hangt dan ook grotendeels af van een match tussen de beschikbare onderhoudsdata en het gewenste ambitieniveau van de onderhoudsorganisatie. Meer geavanceerde PdM-technieken sluiten beter bij bedrijven met een hoger ambitieniveau en bereidheid om te investeren.

Het is niet altijd mogelijk om de toegevoegde waarde van PdM in concrete getallen uit te drukken. Het is echter wel van belang om aan te kunnen tonen dat de investeringen die gemaakt zijn om PdM mogelijk te maken, financieel voordeel zullen opleveren. Bij het maken van de business case voor PdM is het belangrijk dat er naast de traditionele financiële elementen (zoals ROI) ook gekeken wordt naar niet-financiële toegevoegde waarde. Een voorbeeld hiervan is kennisverrijking. De organisatie en maintenance

professionals doen relevante kennis en vaardigheden op door te investeren in veelbelovende onderhoudsmethodes. Dit kan de effectiviteit van de (eigen) onderhoudsorganisatie verbeteren, waardoor op de lange termijn ook financiële voordelen behaald worden. En ook ervaringen opleveren voor herinvesteringen in nieuwe assets.

Referenties

1. Treacy, M. & Wiersema, F., 1993 – Customer Intimacy and Other Value Disciplines, https://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines

2. Pianoo, 2018 – Zo kreeg Zuid-Holland een weg die energie opwekt, https://www.pianoo.nl/ nl/zo-kreeg-zuid-holland-een-weg-die-energie-opwekt

3. CustomerTalk, 2018 – Slimme contracten met behulp van de blockchain technologie, https:// www.customertalk.nl/nieuws/slimme-contracten-met-behulp-van-de-blockchain-technologie/

4. Inspectie SZW, 2018 – E-magazine verantwoord opdrachtgeverschap rond veilig werken in bouw en infra, https://www.inspectieszw.nl/ actueel/nieuws/2018/06/04/e-magazine-verantwoord-opdrachtgeverschap-rond-veilig-werken-in-bouw-en-infra

5. Salesforce, 2017 – Waarom presteert de Nederlandse maakindustrie nu wél goed?, https:// www.salesforce.com/nl/blog/2017/09/Maakindustrie-Kwartaalmonitor.html

6. LinkMagazine, 2018 – Efficiënter en sneller precies dat maken wat de markt wil, vergt ketensamenwerking in de maakindustrie, https://www.linkmagazine.nl/efficienter-ensneller-precies-dat-maken-wat-de-markt-wilvergt-ketensamenwerking-in-de-maakindustrie/

7. RWS, 2018 – Beste Prijs Kwaliteit Verhouding (BPKV), https://www.rijkswaterstaat.nl/zakelijk/zakendoen-met-rijkswaterstaat/inkoopbeleid/aanbesteden/economische-meest-voordelige-inschrijving.aspx

8. Dhillon, Balbir S. 2006. Maintainability, maintenance, and reliability for engineers: CRC Press

BIJLAGE 1:

Overzicht Klankbordgroepen

Bij de totstandkoming van dit visiedocument hebben we de uitkomsten van de onderzoeken getoetst aan een klankbordgroep en diverse experts. Wij danken hen voor hun bijdrage.

Klankbordgroep van het Visiedocument Prestatiemanagement:

• Sander Sieswerda Oxand / NVDO Suto

• Frank Verbeeten Universiteit van Amsterdam

• Piet van der Linden LT Group

• Mark Haarman Mainnovation

• Korik Alons nlmtd B.V.

• Ellen den Broeder-Ooijevaar NVDO

Klankbordgroep voor “Predictive Maintenance”:

• Wilbert Wijns NS / NVDO Suto

• Wieger Tiddens Universiteit Twente

• Jan Braaksma Universiteit Twente

• Willem Haanstra Universiteit Twente

• Nick Piscaer NVDO Suto

• Paul Derks Mobilis

• Ron Wever Schiphol

• Jan-Jaap Moerman NS

• Ton Klinkenberg Phijns BV /NVDO Suto

BIJLAGE 2: Presentatiemanagement

Inspireert en informeert

In de wereld van maintenance draait alles om het instandhouden van de assets. Tijdens de crisis werd minimaal geïnvesteerd en was er geen geld voor innovaties en uitbreiding. Anno 2017 kij-ken we voorzichtig naar Industrie 4.0 en zijn we weer bereid te investeren. Maar we hebben ook geleerd van het verleden. Als we bij het ontwerp van een asset al rekening houden met alle facetten die tijdens de levensduur een rol spelen, kunnen we efficiënter opereren en geld besparen.

iMaintain Prestatiemanagement 2017 stond in het teken van asset lifecycle management. Het congres wordt jaarlijks georganiseerd door het iMaintain platform in samenwerking met de NVDO Suto. Deze sectie van de NVDO speelt een belangrijke rol in het leggen van verbanden tussen theorie en praktijk. Weten-schappelijk onderzoek wordt ingezet om onderhoud en asset management te verbe-teren, terwijl vanuit de praktijk input wordt gegeven aan de onderzoeken. Tijdens dit congres was er volop aandacht voor een onderzoek van de Universiteit Twente naar betrouwbare organisaties. Wat maakt een organisatie een high reliability organisa-tion (HRO) en hoe gaan zij om met de introductie van nieuwe assets?

Infaseren van assets

Het onderzoeksteam, bestaande uit Wil-bert Wijns, Ton Klinkenberg, Nick Piscaer en JanJaap Moerman, deden opzienba-rende ont-

dekkingen. Uit het onderzoek, dat werd gehouden onder negentig participanten, bleek onder andere dat er een verband bestaat tussen de prestatie van de assets en de mate van betrouwbaarheid van de organisatie zelf. Enigszins verontrustend is de uitkomst van de vraag in hoeverre de participanten

Laura van der Linde

BIJLAGE 2: PRESTATIEMANAGEMENT

tevreden zijn over de totale asset performance. ‘Slechts 53 procent vindt de eigen performance goed of uitstekend’, vertelt Moerman. ‘Het feit dat assets steeds complexer worden, zal hier zeker mee te maken hebben maar uiteindelijk zit de complexiteit in de orga-nisatie, niet in de technologie.’

Het zijn van een HRO is een bewuste keuze. Het kunnen anticiperen op onverwachte gebeurtenissen is hierbij een belangrijke factor.

Betrouwbaarheid

Bij KLM Engineering & Maintenance staat betrouwbaarheid – in de luchtvaart ook een synoniem voor veiligheid – zeer hoog in het vaandel. Flip Martens vertelde namens deze organisatie, die verantwoordelijk is voor het onderhoud van de totale KLM-vloot, over de introductie van de Dreamliner. Een van zijn adviezen richting organisaties die een nieuwe asset willen introduceren, is om hier vroegtijdig mee te beginnen. Martens:

‘Sprint early noem ik dit. Dus niet uitstellen en vlak voor de deadline nog duizend dingen moeten doen, maar ook niet vroeg beginnen en daarna focus en energie verliezen. Constante actieve betrokkenheid is erg belangrijk.’

Ook benoemde hij, evenals directeur NS Techniek Leo van Dongen die tijdens het congres vertelde over de introductie van de Flirt-treinen, dat succesvolle implemen-tatie vraagt om aandacht voor de vier M’s: materieel, middelen, methoden en mensen. ‘Laten we leren van de kennis en expertise die we in huis hebben of bij onze samenwerkingspartners kunnen vinden. Als we continu bereid zijn om van elkaar te leren, kunnen we continu verbeteren.’

Expertise van de mens

Dat de ‘mensfactor’ een zeer belangrijke factor is, benadrukte ook Richard Ruitenberg, die vrijdag 13 oktober promoveerde aan de Universiteit Twente op basis van bijna vier

jaar onderzoek naar het omgaan met verandering in strategisch asset management. ‘Om de betrouwbaarheid van de performances van onze assets te kunnen garanderen, wordt het steeds belangrijker om verbanden te leggen tussen technisch, economisch, compliance, klantkant en organisatie. Kennis en expertise die medewerkers over deze facetten hebben, moeten we bundelen om keuzes te kunnen maken over de instandhouding van de assets.’ Hij toonde de definitie van Pudney uit 2010, die nog steeds toepas-baar is voor asset lifecycle management: ‘Een georganiseerde, multidisciplinaire werkwijze die mensen en middelen inzet om prestatie- en kostendoelstellingen te halen gedurende de hele levenscyclus van de asset, rekening houdend met risico’s en externe ontwikkelingen.’

Innoveren

In 2010 hadden we nog niet de middelen beschikbaar die er nu wel zijn. De NVDO doet jaarlijks onderzoek naar de trends op het gebied van beheer en onderhoud en asset management. Korik Alons van Accenture, projectleider en schrijver van het Visiedocument, zoomde onder andere in op de bereidheid om te innoveren.

‘Tijdens ons onderzoek is door 37 procent van de respondenten aangegeven dat hun organisatie op het gebied van innovatie achter loopt op overige branches. Ver-der blijkt dat bij tachtig procent van de bedrijven de IT-systemen conditiegedreven onderhoud niet ondersteunen. Daar valt dus nog iets te winnen. Om de knelpunten bij de adoptie van innovaties op te kunnen vangen, moeten bedrijven werken aan draagvlak en geloof vanuit de organisatie.’

BIJLAGE 2: PRESTATIEMANAGEMENT

Het is een onderwerp dat de gemoederen bezighoudt. Tijdens een Mentimeter-stemming met de bezoekers was tweederde deel het eens met de stelling: We zien steeds meer ruimte voor investeringen in assets en 78 procent zei ‘Ja’, op de vraag of innovaties worden toegepast om de levensduur van assets te verlengen. En voor de organisatoren niet geheel onbe-langrijk: Op de laatste vraag of het con-gres heeft geïnspireerd, antwoordde maar liefst 97 procent bevestigend. ■

FOTO’S: INDUSTRIELINQS PERS EN PLATFORM