DROP - RELAÇÕES PÚBLICAS

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL

AMANDA DA LAPA FALCO 2753339-5

CAROLINE SILVA DOS SANTOS 2130376-2

CAUAN OLIVEIRA DE ALMEIDA 2084493-0

DANIEL RIBEIRO SILVA 2108935-3

GIOVANNA LIMA MOREIRA 2630642-5 MATHEUS ANDRÉ SIMONI 3046200-2

Análise e Proposta Global de Comunicação Para a Empresa Pastel da Camilla

AMANDA DA LAPA FALCO 2753339-5

CAROLINE SILVA DOS SANTOS 2130376-2

CAUAN OLIVEIRA DE ALMEIDA 2084493-0

DANIEL RIBEIRO SILVA 2108935-3

GIOVANNA LIMA MOREIRA 2630642-5 MATHEUS ANDRÉ SIMONI 3046200-2

Análise e Proposta Global de Comunicação Para a Empresa Pastel da Camilla

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas, da Universidade Cruzeiro do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Relações Publicas

AMANDA DA LAPA FALCO 2753339-5

CAROLINE SILVA DOS SANTOS 2130376-2

CAUAN OLIVEIRA DE ALMEIDA 2084493-0

DANIEL RIBEIRO SILVA 2108935-3

GIOVANNA LIMA MOREIRA 2630642-5 MATHEUS ANDRÉ SIMONI 3046200-2

Análise e Proposta Global de Comunicação Para a Empresa Pastel da Camilla

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas, da Universidade Cruzeiro do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Relações Publicas

São Paulo, 17 de Maio de 2022

BANCA EXAMINADORA

Prof. Elisete Duarte Baião

Universidade Cruzeiro do Sul

Prof. Carla Testa Universidade Cruzeiro do Sul

Prof. Kelly Cristina Lourenço

Universidade Cruzeiro do Siul

Dedicamos este trabalho aos que nos transferiram seus devidos conhecimentos e apoio durante nosso desenvolvimento acadêmico.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao corpo docente dos cursos de Comunicação da Universidade Cruzeiro do Sul, aos colegas à todos aqueles que possibilitaram a realização deste trabalho.

"A realidade deve ter prioridade sobre as relações públicas, pois a natureza não pode ser enganada." (Richard Feynman)

RESUMO - PRECISAMOS FAZER

Este é o resumo do seu projeto. Ele é um elemento obrigatório pelas normas da ABNT e o tamanho recomendado é de 150 a 500 palavras. Nele você deve apresentar de forma sintética os pontos principais do trabalho. Utilize a terceira pessoa do singular, na voz ativa. Procure utilizar frases claras, afirmativas e evite enumeração de tópicos. Ressalte o objetivo, o método, os resultados e as conclusões obtidas no estudo. A primeira frase deve destacar o tema principal do trabalho. Abaixo do resumo você encontra as palavras chave, que serão utilizadas para a catalogação dos trabalhos na biblioteca. Utilize de 3 a 5 palavras separadas por ponto.

Palavras-chave: Mettzer; Formatação; Trabalho acadêmico.

ABSTRACT - PRECISAMOS FAZER

This is your abstract. The abstract follow the same rules from Resumo, and usually is it's translation. The same rules are applied to the keywords.

Keywords: Mettzer; Formatting; Academic work.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES - PRECISAMOS REVISAR

Fotografia 1 — Carômetro 15

Imagem 1 — Universidade Cruzeiro do Sul - Liberdade 21

Figura 1 — Logo Pastel da Camilla 24

Figura 2 — Grupo Tático 34

Figura 3 — Grupo Cozinha 34

Figura 4 — Grupo Lavagem 34

Figura 5 — Grupo Geral Equipe 35

Figura 6 — Grupo Fornecedores I Patrícia Mussarela 35

Figura 7 — Grupo Fornecedores I Coca Cola 36

Figura 8 — Grupo Fornecedor I Carne Moida 36

Figura 9 — Grupo Fornecedores I Flp Uniformes 37

Figura 10 — Instagram "Pastel da Camilla" 38

Imagem 2 — iFood "Pastel da Camilla" 39

Imagem 3 — Banner com ID 41

Imagem 4 — Cardápio 41

Figura 11 — Folheto QR Code 42

Imagem 5 — Fachada com ID 43

Gráfico 1 — Comparativo da população dos estados em 2020 e 2021 49 Gráfico 2 — População residente por religião (Unidade: pessoas) 51

Imagem 6 — Quiosque de Autoatendimento Mc Donald's 55

Imagem 7 — Tabela Análise SWOT 66

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 — Tipologia da conceituação lógica de públicos 45

Quadro 2 — Públicos essenciais - Subcategorias 46

Quadro 3 — Teoria aplicada para o cliente 48

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 — Ficha Técnica 24

Tabela 2 — Faturamento Anual (2021) 59

Arrouba

LISTA DE SÍMBOLOS

1

1.1

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 15

1.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3

1.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

AGÊNCIA DROP DE COMUNICAÇÃO 15 QUEM SOMOS 15 FUNÇÃO DOS INTEGRANTES 16 ÁREAS DE ATUAÇÃO 17

1.4.1

1.4.2

1.4.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.4

Comunicação Integrada 17 Estratégia e plano de comunicação 17 Assessoria de Imprensa 17

1.5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análise de KPIs de Comunicação 18 SLOGAN 18

1.6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.1 1.6.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.3 1.6.4 1.7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.8 1.9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.10 1.11 1.11.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.11.2 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 2.2 2.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 2.5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDENTIDADE CORPORATIVA 18 Missão 19 Visão 19 Filosofia 19 Políticas 20

SOBRE O PROJETO EXPERIMENTAL 20 INSTITUIÇÃO DE ENSINO 21 OBJETIVOS GERAL 22 OBJETIVO ESPECÍFICO 22 A PROFISSÃO DE RELAÇÕES PÚBLICAS 23

Escolha do Cliente 23

Descrição da Organização 24 HISTÓRICO DO CLIENTE 26 BREVE HISTÓRIA DO PASTEL 26

2.7

2.8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.9

2.10

2.10.1

2.10.2

O PASTEL DA CAMILLA 26 PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS 27 ORGANOGRAMA 28 PRODUTOS E SERVIÇOS 29 RECURSOS RECORRENTES 30 RECURSO PATRIMONIAL 30 RECURSO CAPITAL 31

LOCALIZAÇÃO 31

COMUNICAÇÃO 32

COMUNICAÇÃO INTERNA 33

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

COMUNICAÇÃO EXTERNA 37 PÚBLICOS 44

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1

3.1.1

PÚBLICOS ESSENCIAIS 45

Públicos constitutivos da organização 46

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 3.2 3.2.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 3.2.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 3.3 3.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Públicos não constitutivos ou de sustentação. 46

PÚBLICOS NÃO ESSENCIAIS 46

Redes de consultoria e de serviços promocionais 47

Redes de setores associativos organizados 47

Redes de setores sindicais 47

Redes de setores comunitários 47

PÚBLICOS DE REDES DE INTERFERÊNCIA 47

PÚBLICO PASTEL DA CAMILLA 48

4 4.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 4.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 5 5.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 6.2.1 6.2.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

ANÁLISES DE MERCADO 49

ANÁLISE DEMOGRÁFICA 49

ANÁLISE ECONÔMICA 51

ANÁLISE LEGAL 52

ANÁLISE TECNOLÓGICA 54

ANÁLISE DE CONCORRENTES 56

PESQUISA 58

CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROJETO DE PESQUISA 58

ANÁLISE SWOT 66

TABELA - FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES, AMEAÇAS 66

ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS 67

Fatores interno 67

Fatores externo 68

CONCLUSÕES FINAIS 69

REFERÊNCIAS 70

GLOSSÁRIO 74

APÊNDICE A — SUBTÍTULO DO APÊNDICE 75

ANEXO A — SUBTÍTULO DO ANEXO 76

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 APRESENTAÇÃO

1.1

AGÊNCIA DROP DE COMUNICAÇÃO

1.2

QUEM SOMOS

Somos uma agência totalmente integrada à tecnologia e suas atualidades, e carregamos conosco nossos valores e objetivos.

Resultado de uma ideia da Caroline, do Cauan e do Daniel, nossa essência se define por uma execução criativa e única, que amplia o repertório de nossos clientes e os promove o êxito desejado. Ainda mais completos, atualmente contamos com a Giovanna, a Amanda e Matheus em nosso time, incentivando ainda mais nossa capacidade de ir mais longe.

A DROP é para todos. Buscamos ideais engajados, adaptáveis, comprometidos, com ideias inovadoras e ousadas que possam nos trazer novos desafios.

Fotografia 1 Carômetro

Fonte: Agência DROP (2022)

Originário do termo “drop”, comumente utilizado no surf, nossa simbologia refere-se à uma onda e, assim como o mar, vamos nos adaptar da melhor maneira para atingir o sucesso, seja seu problema uma simples gota d’água ou um tsunami.

DROP Comunicação, venha surfar essa onda com a gente!

1.3 FUNÇÃO DOS INTEGRANTES

Diretora de Estratégias: Amanda Falco é responsável pela gestão de nível superior e outros funcionários trabalhando com consultores, comitê especiais e executivos para implementar estratégias, identificar lacunas de mercado e analisar dados de concorrentes, afim de garantir o crescimento e sucesso da empresa.

Diretora de PR: Caroline Silva é responsável pela área em serviços de PR para as ações de comunicação, sendo responsável por desenvolver as estratégias de comunicação interna, externa, redes sociais corporativa e relacionamento com o mercado.

Diretor de Tecnologia: Cauan Almeida é responsável pelo desenvolvimento da estratégia de uso dos recursos tecnológicos, assegurando que os meios sejam utilizados de modo correto, pela implementação de sistemas e infraestruturas apropriadas e pela ampliação técnica alinhada aos objetivos comerciais da empresa.

Diretor Executivo: Daniel Ribeiro é responsável pela tomada de decisões estratégicas, garantir que os objetivos estão alinhados com a cultura da empresa, também solucionando problemas internos e garantindo a reputação e mediação com o mercado como um todo.

Diretora de Planejamento: Giovanna Lima é responsável pela criação de planejamentos, estudos e análises referente à agência. Realiza o processo de posicionamento estratégico, desenhando as políticas e criando fluxos para os planos de ação, visando que o resultado desse posicionamento estratégico obtenha sucesso, para a agência e seus clientes.

Diretor de Marketing: Matheus Simoni é responsável por definir planos estratégicos de marketing, desenvolvimento e avaliação das estratégias, pela elaboração de orçamentos e identidade visual da instituição. Ligado principalmente a canais de comunicação para o engajamento do público-alvo.

1.4 ÁREAS DE ATUAÇÃO

1.4.1 Comunicação Integrada

A comunicação integrada é vista como o processo de planejamento da sua forma de se comunicar, executar e atingir os objetivos de comunicação dentro de uma empresa, fornecendo ações que se comunicam com seus colaboradores e com o público de interesse.

“Entende se por integrado o conceito que permite uma sinergia entre os tipos de comunicação. Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças e das peculiaridades de cada área e das respectivas subáreas A convergência de todas as atividades, com base numa política global, claramente definida, e nos objetivos gerais da organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficácia ” (KUNSCH, 2003)

1.4.2 Estratégia e plano de comunicação

O processo comunicacional de uma empresa adota uma estratégia que garante qualidade nos seus mecanismos, beneficiando um plano de comunicação excepcional, contribuinte na construção de um posicionamento sólido, prevenindo ruídos, e auxiliando na percepção da marca para com seus clientes.

“O planejamento é inerente ao processo do desempenho das funções e do desenvolvimento das atividades de relações públicas nas organizações Constitui, portanto, uma função básica para a prática profissional no gerenciamento da comunicação das organizações com seus diversos públicos e a opinião pública Possui finalidades, tipologias e se processa por meio de etapas ou fases ” (KUNSCH, 2003)

1.4.3 Assessoria de Imprensa

Tornar uma marca ou empresa atrativa, a assessoria de imprensa tem como função trazer visibilidade e conhecimento por meios de comunicação, desenvolvendo estratégias para que seu cliente seja visível e tenha informações relevantes para o seu público-alvo.

“No contexto da comunicação institucional, a assessoria de imprensa é uma das ferramentas essenciais nas mediações das organizações com o grande público, a opinião pública e a sociedade, via mídia impressa, eletrônica e internet Seu processo e sua aplicação se dão por meio de estratégias, técnicas e instrumentos pensados e planejados com vistas na eficácia.” (KUNSCH, 2003)

1.4.4

Análise de KPIs de Comunicação

No mundo corporativo com tecnologia avançada, a análise de KPIs se torna cada vez mais relevante e requisitada. Com uma gestão produtiva, estratégica e inteligente, os indicadores de KPI’s ajudam a mensurar e definir melhor as despesas de uma empresa, apresente dados sólidos, confiáveis e reais.

"(...) para a elaboração dos KPI's, e são as expectativas ou objetivos do gestor (b) quais são as variáveis mais importantes que mostram o objetivo: (c) elaborar os Indicadores de desempenho que medem as variáveis) " (FRANCISCHINI, PAULINO G, 2017).

1.5 SLOGAN

A DROP é uma agência que tem em sua essência, se atrever a quebrar paradigmas e mergulhar de cabeça em cada desafio. Com isso, construímos um match da identidade visual com o slogan que se referenciam a desruptura estratégica e criativa.

O slogan escolhido “DROP Comunicação, venha surfar essa onda com a gente”, retrata o compromisso da equipe em surfar a favor das adversidades, pois encaramos cada desafio com o desejo de inovar assim como uma onda - que é única e repleta de surpresas.

"O slogan é um importante elemento da comunicação publicitária É notório o poder que ele tem de, ao ser lido ou pronunciado, lembrar uma marca/empresa/produto e, ao mesmo tempo, a capacidade que tem de envolver o público alvo " (INTERCOM, 2014)

Segundo Iasbeck (2002), o uso do slogan está alinhado aos objetivos comunicacionais. Com o desejo de promover a empresa como um todo, o slogan tem a função de compor com a marca, sendo assim, um signo identificador e individualizador da entidade jurídica. Denominado também como ‘slogan institucional’, que visualmente aparece veiculado à marca-símbolo e ao logotipo, compondo a denominada ‘assinatura’ do anunciante.

1.6 IDENTIDADE CORPORATIVA

O DNA corporativo, mais conhecido como "Identidade Corporativa", é o que dita a personalidade e características da DROP, além de estabelecer os pilares, a essência e o que torna a agência única. Kunsch (2003, p.172) descreve a identidade corporativa como “[...] a manifestação tangível, o autorretrato da organização ou a

soma total de seus atributos, sua comunicação, suas expressões, etc.”. Contudo, a Identidade auxilia na construção da Imagem Corporativa. Além de estar presente na história, ela também está na cultura e na atuação da organização, sendo sua essência e expressando as características mais fortes e marcantes.

1.6.1 Missão

A missão indica o norte de uma organização e é compreensível que essa preocupação ocupe um lugar de destaque. Segundo Welch (2005), a missão anuncia com exatidão para onde se está indo.

A Missão da empresa deve ser estabelecida em algumas crenças que são a base da filosofia gerencial de tal forma que permitam a perpetuação do seu negócio, tais como: a crença de que a filosofia gerencial resultará numa imagem pública favorável e proporcionar recompensas psicológicas e financeiras para aqueles que desejam investir seu trabalho e dinheiro no negócio (COBRA, 1992)

Ser a mais completa onda e fazer a diferença na vida dos nossos clientes, promovendo trabalhos estratégicos, ideias transformadoras e criativas, dando voz e cara aos micro e grandes empreendedores, de forma que se desenvolvam ações e campanhas que potencializem uma comunidade inclusiva.

1.6.2 Visão

A visão representa o objetivo que a DROP pretende atingir. Almejamos ser reconhecidos como a agência de comunicação que represente laços definidos com a diversidade e a modernidade. Para SENGE, 1990, "Visão é um destino específico, uma imagem de um futuro desejado".

1.6.3 Filosofia

A filosofia da agência DROP está alinhada ao seu conceito de adaptação no mercado. Os pilares nos quais nos inspiramos são: Empatia, ousadia, respeito, ética, criatividade, inovação, solidariedade e responsabilidade social.

Para nós, estes são os diferenciais que expandem nossa marca a um mar de pessoas.

“A partir da década de 50, surge a preocupação com a gestão da qualidade, que traz em si uma nova filosofia gerencial que parte do desenvolvimento e da aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade ” (LONGO, 1994)

Políticas

Fundamentalmente as políticas definem os conceitos e a forma como é executada as atividades da agência com o cliente.

"Planejar é criar condições para manipular as variáveis controláveis de uma empresa, a fim de garantir o alcance de objetivos propostos para o futuro O futuro é uma perspectiva de continuidade da organização, de sequência das atividades que desempenha e dos serviços e benefícios que representa tanto para a sociedade que a abriga quanto para seus funcionários e acionistas " (UMEDA e TRINDADE)

Dentre as definidas, nos comprometemos com:

Desenvolvimento mútuo dos trabalhos comunicacionais junto à organização;

Adaptação das ações, modernizando os itens estudados e mantendo a tradição desejada;

Distribuição igualitária dos afazeres;

Relacionamento empático com membros e parceiros;

Estabelecimento da ética nas tarefas exercidas;

Respeito e cumprimento das leis e legislações;

1.7 SOBRE O PROJETO EXPERIMENTAL

O PEx (Projeto Experimental) representa o trabalho de conclusão de curso produzido e apresentado no sétimo e oitavo semestre do curso de Comunicação Social com ênfase em Relações Públicas.

O presente projeto se baseia em aplicação dos conceitos aprendidos durante o curso em parceria da agência experimental com uma empresa real, buscando, por meio de olhar, estratégico desenvolver na prática atividades e funções de um relações-públicas.

“Projeto Experimental em Relações Públicas é, portanto, um trabalho acadêmico, executado pelos formatos nesta habilitação, sob a orientação de cada escola Seu objetivo principal é analisar o exercício da comunicação e os relacionamentos de uma organização ou instituição, pública ou privada, com seus públicos de interesse, diagnosticando a e oferecendo soluções adequadas e ações programadas de relações públicas a curto, médio e longo prazos Estabelece recursos humanos, financeiros e materiais necessários para obtenção dos resultados esperados e a serem conseguidos dentro de um cronograma pré estabelecido por seus idealizadores, de comum acordo com a organização a ser beneficiada” (FRANÇA e FREITAS, 1997)

1.8

INSTITUIÇÃO DE ENSINO

Fundada há 50 anos, em 1972, a Universidade Cruzeiro do Sul rapidamente ganhou destaque dentre as universidades particulares do estado de São Paulo.

A missão de destaque do grupo educacional é promover o saber e ampliar a cultura aos seus discentes, de forma que os alunos se tornem profissionais competentes e com um pensamento proativo na sociedade, estimulando a aprendizagem e o conhecimento como base de sua formação.

Atualmente possuem 7 campi e promovem cursos tecnólogos, graduações, pós-graduações, mestrados e doutorados nas áreas de ciências humanas, exatas e biológicas.

Na área das ciências humanas, a universidade oferece graduações em Comunicação Social reconhecidas pelo MEC e altamente conceituadas nas pesquisas de ensino, com habilitações em:

Jornalismo; Relações Públicas; Rádio, TV e Internet; Publicidade e Propaganda.

Imagem 1 Universidade Cruzeiro do Sul Liberdade

1.9 OBJETIVOS GERAL

Estabelecer estratégias de relacionamento, desenvolvimento de imagem e gestão da marca.

1.10 OBJETIVO ESPECÍFICO

Criar ferramentas criativas de comunicação; Oferecer soluções inovadoras e eficientes; Desenvolver projetos personalizados; Detectar futuros problemas e desenvolver metodologias nos processos de

Fonte: Universidade Cruzeiro do Sul

1.11

gestão de crise que combatam os mesmos.

A PROFISSÃO DE RELAÇÕES PÚBLICAS

Há muito tempo o trabalho de Relações Públicas tem sido feito, mas somente em 1967 foi sancionada a lei para a regulamentação e direcionamento do profissional que trabalha na área, identificando quais as funções este adequadamente exerce.

Mesmo sendo regulamentada há anos, atualmente existem dúvidas sobre o que exatamente o profissional da área exerce. Esse cenário ocorre devido à escassez do conhecimento disseminado, que indiquem verdadeiramente as atividades do profissional.

Os que atuam na área, desenvolvem principalmente a comunicação que gerencia a identidade da marca ou pessoa para qual trabalha, e assim está ligado diretamente à imagem e reputação. Utilizam-se de ferramentas comunicacionais e planejamentos estratégicos que objetivam a melhoria, integridade e fidelização da imagem, seja de uma instituição ou de uma pessoa física.

Esse especialista pode trabalhar em diversos ramos nas organizações, sejam elas privados ou públicas, e de grande, médio ou pequeno porte, e nos setores de comunicação podendo ser, por exemplo, interna (atuando com os outros setores da empresa e mediando a relação dos funcionários), ou externa (mediando a relação entre empresa e o público, ouvindo o que o cliente aprova e desaprova da empresa, aprimorando pontos fortes e fracos).

Devido à modernização, atualmente existe uma preocupação em relação à imagem e, como a facilidade de acesso à informação evolui a cada dia, qualquer erro, por menor que seja, é compartilhado instantaneamente e pode afetar consideravelmente a reputação da organização. Dito isso, conclui-se que, num cenário ideal, todas instituições necessitam de um relações-públicas, que trabalhe para progressão de um bom relacionamento com seus públicos.

1.11.1 Escolha do Cliente

A DROP buscou uma empresa do ramo alimentício que contivesse em sua essência a inovação e disposição para buscar soluções dentro e fora do mercado. Além disso, exploramos possíveis clientes que trouxessem uma história em potencial, com possibilidade de crescimento em médio prazo e possua sua cultura interna alinhada com seus colaboradores.

Figura 1 Logo Pastel da Camilla

Fonte: Pastel da Camilla (2022)

Após pesquisas, foi selecionada a empresa "Pastel da Camilla", que está presente em feiras livres das cidades de Osasco, Cotia e Vargem Grande Paulista e duas unidades fixas na cidade de Osasco, sendo uma exclusiva para delivery e outra com atendimento salão e delivery

1.11.2 Descrição da Organização

Tabela 1 Ficha Técnica

Fonte: Agência DROP (2022)

2

HISTÓRICO DO CLIENTE

2.1 BREVE HISTÓRIA DO PASTEL

Quem nunca foi a uma feira de rua só para comer um delicioso pastel, muitas vezes deixando de lado aquele regime por não resistir à vontade? É um alimento tão influente em nosso país, mas pouco sabemos sobre a história dessa receita tão apreciada pelo brasileiro.

A origem dessa iguaria ainda é um enigma e existem algumas hipóteses. Segundo o professor Ricardo Maranhão, da Universidade Anhembi, "O pastel surgiu lá na Europa, na idade média, onde existiam diversas receitas de massa que eram assadas, com bastante recheio” (Guia do Pastel. 2012). “A ideia de fritar o pastel surgiu na Península Ibérica, no fim desse período”, afirma o historiador (Aventuras na História, 2018).

Marcelo Angele, professor de gastronomia do Senac, aponta que “A introdução do pastel no Brasil se deu por meio de imigrantes chineses, que tiveram de se adaptar aos ingredientes disponíveis por aqui”. Segundo Angele, a ideia é que o pastel se originou do tradicional chun juan (harumaki), o rolinho primavera da culinária ancestral chinesa (Casa Jardim, 2013).

Entretanto, existem questionamentos referentes a essa hipótese: se o pastel é uma receita chinesa, então por que constantemente vemos japoneses à frente de pastelarias? Em decorrência dos conflitos da 2° Guerra Mundial, os imigrantes nipônicos, que vieram para o Brasil, encontraram no pastel uma oportunidade de disfarçar suas origens, livrando-se, dessa forma, do preconceito e discriminação em razão das alianças realizadas pelo país entre alemães e italianos (rivais do Brasil) durante a guerra.

Acredita-se que as primeiras receitas surgiram na cidade de Santos, São Paulo, por volta de 1940. A partir deste período, houve adaptações e o resultado foi um sucesso absoluto que reverbera até os dias de hoje.

Além dos espaços conquistados nas feiras livres e após espalhar-se pelo Brasil, começam a surgir os primeiros comércios especializados neste prato, como a primeira pastelaria fundada em 1962, em Maringá (PR) e após isso,1 a expansão desse negócio prospera até hoje.

2.2 O PASTEL DA CAMILLA

Fundado pela Camilla Rocha, o Pastel da Camilla teve seu início há 10 anos. A proprietária, hoje estudante de Direito, atuou em diversas áreas e foi mãe ainda

muito jovem, o que motivou sua progressão no mercado de trabalho. Em um desses trabalhos, justamente em uma barraca de pastel na feira, ela conheceu seu marido, que na época era o proprietário deste empreendimento. Após alguns anos, ele abandonou o ramo e a responsabilidade foi passada à Camilla, que assumiu os desafios e “quis dar a sua cara” ao negócio. A ideia principal sempre foi produzir pastéis feitos na hora, que prezassem pela qualidade e por um sabor único, além de sempre destacarem-se pelo ótimo atendimento.

Começou nas feiras livres e feiras de condomínios de Itapecerica da Serra. Com o sucesso das vendas e após um período de adaptação, expandiram seus trabalhos para a região oeste do Estado de São Paulo, mais precisamente em Osasco. No local em questão, a prefeitura lhes beneficiou com a concessão de barracas nas feiras livres da cidade.

Atualmente, possuem 2 estabelecimentos fixos com atendimento delivery e 11 barracas que, além de Osasco, atendem Cotia e Vargem Grande Paulista. A equipe é formada por 23 funcionários, sendo 8 deles em regime CLT, e em seu organograma todos são habilitados para as funções do dia a dia (preparo, montagem e caixa). A administração é composta pela proprietária e sua sócia, e irmã, Carol Rocha. Na qual ambas lidam com os processos de gerenciamento, compras, expansão e desenvolvimento da marca.

Durante o período de isolamento social causado pela COVID-19, as feiras diurnas continuaram funcionando normalmente no estado de São Paulo, devido ao decreto emitido pelo governo, tratando serviços alimentícios como essenciais à sociedade. Quanto às feiras livres noturnas, todas foram suspensas. A dinâmica aplicada pelas prefeituras permitia que o cliente realizasse a compra dos pastéis, porém o consumo não poderia ser feito no local. Havia membros da prefeitura que efetuavam a fiscalização e, caso as regras impostas fossem infringidas, as barracas poderiam ser suspensas.

A comunicação institucional ativa é o principal fator que contribuiu para o rápido crescimento da marca. Com participação principalmente nas redes sociais (destaque ao Instagram), promovem sorteios mensais, divulgações dos produtos e lançamentos, parcerias com influencers digitais e, como uma forma de aproximar mais seu público, postagens de como é o dia a dia e a produção dos alimentos e, devido ao engajamento nas mídias sociais, serviram de inspiração até mesmo para os concorrentes próximos.

2.3 PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS

Durante a pesquisa e entrevista com a fundadora, Camilla, foi identificado

que não há princípios organizacionais formalmente definidos, como missão, visão e valores. No entanto, foi possível apurar as funções, visão organizacional e expectativas que guiam a organização. São elas:

Função

Proporcionar um produto de qualidade aos clientes;

Manter sempre um preço justo apesar de reajustes nas matérias-primas;

Oferecer atendimento humanizado e dedicado aos clientes.

Visão organizacional segundo o cliente

Engajamento do público interno;

Boa representatividade online com parcerias locais;

Alta demanda em todas as feiras semanais;

Fidelização favorável ao negócio.

Expectativas

Manter a expansão sem perder a essência do negócio;

Expandir em delivery;

Expandir com atendimento em pontos fixos;

Franqueamento da marca;

Aumentar agilidade do processo de produção dos pastéis.

2.4 ORGANOGRAMA

A empresa cliente não tem um organograma definido. Todavia, os níveis hierárquicos são decrescentes partindo da diretoria até o ajudante geral.

O organograma empresarial representa a ilustração gráfica da estrutura organizacional de uma empresa (CHIAVENATO, 2010).

A ferramenta estrutura os níveis de cargos e departamentos estabelecidos por uma organização. Existem variações, desde clássico, vertical e horizontal. A empresa poderá utilizar o modelo que mais se identifica, oferecendo uma visão panorâmica sobre sua organização e interesses.

Sendo uma empresa do ramo alimentício, contam com uma equipe de 11 funcionários. Na linha de produção, a divisão da equipe se torna rotativa, em que o funcionário acaba exercendo mais de uma função para atender o público nas localidades em que a feira atua.

2.5

Diretora: Responsável pela folha de registros dos setores, pela divulgação e planos de melhoria da empresa, atuante no desenvolvimento de novos mercados e dados.

Operador de caixa: Responsável pelo recebimento do pagamento, auxiliando no atendimento, processo e registro de compras. Além de atuar na abertura e no fechamento do caixa, controlando a parte financeira e o estoque da empresa.

Atendente: Responsável pelo suporte ao cliente durante os pedidos e a compra. Auxiliando nas escolhas dos produtos, mantendo os clientes satisfeitos e realizados com sua compra.

Auxiliar de cozinha: Responsável por criar os recheios, montar e fritar os pastéis, onde acontece a realização dos pedidos.

Ajudante Geral: Responsável pela organização e limpeza dentro do local, recebimento e separação de materiais.

PRODUTOS E SERVIÇOS

O Pastel Camilla dispõe de duas formas de venda: presencial e delivery Os sabores se mantêm para ambos, contando com mais de 30 tipos de sabores, os pastéis são subdivididos por categorias: tradicionais, especiais, premium e doces.

Os Pastéis Tradicionais representam clássicos como: Carne; Queijo; Pizza.

Aos Sabores Especiais: Costela; Camarão; Carne à parmegiana.

Todos apresentem o valor de R$8,00 nas feiras livres e R$9,00 reais no delivery

A Linha Premium oferece sabores diferenciados: Picanha com molho especial; Salmão com cream cheese; Lasanha, entre outros.

Os valores dos Pastéis Premium variam de R$10,00 a R$16,00, e no delivery o valor varia de R$13,00 a R$19,00.

E, por fim, na linha doces, são oferecidas 6 opções, como: Chocolate; Prestígio; Doce de Leite; Nutella.

O valor na feira é de R$8,00 e no delivery R$9,00

Os pastéis são conhecidos pela quantidade de recheio e sabor, além da produção e preparo no ato da compra.

2.6

RECURSOS RECORRENTES

O estabelecimento possui recursos essenciais para o funcionamento dos seus serviços e produtos. Os principais recursos da empresa são categorizados pelos materiais de produção do alimento. Oferecidos por fornecedores ou adquiridos em mercados e atacados.

Massa de pastel; Óleos; Molhos; Chocolates; Frutas; Legumes; Proteínas; Lácteos.

2.7

RECURSO PATRIMONIAL

Consiste nos bens materiais da empresa, auxiliando na estrutura do estabelecimento, como equipamentos, máquinas e veículos.

Tenda; Máquina de cartão débito/crédito; Papelaria;

2.8

Produtos de limpeza; Produtos higiênicos; Freezer;

Fritadeira elétrica ou a gás; Utensílios de cozinha;

Veículo para transporte dos materiais utilizados na execução do trabalho.

RECURSO CAPITAL

O Recurso Capital tem por sua característica a liquidez. Diariamente o caixa controla a entrada e saída do financeiro, gerando lucro e consistindo no pagamento aos funcionários e na aquisição de outros recursos. Para captar o provimento, utilizase do pagamento feito por:

Cartão de crédito e débito; Pix; Dinheiro em espécie; Vale refeição.

A empresa utiliza um cartão fidelidade durante as vendas como estratégia, tendo como objetivo engajar o público a retornar e assegurando um positivo retorno financeiro nas vendas de seus produtos.

2.9 LOCALIZAÇÃO

Por ser um estabelecimento que tem o maior ponto de vendas instalado nas feiras urbanas, o Pastel da Camilla durante a semana tem sua rotatividade variada nas cidades de Osasco, Cotia e Vargem Grande Paulista.

Osasco:

Piratininga - Quarta feira - 06:40 às 14:20.

Vila dos Remédios - Sexta-feira - 06:40 às 14:20.

Rochdale - Sexta-feira - 06:40 às 14:20.

Av. Brasil - Domingo - 06:00 às 14:20.

Cotia:

Parque Bahia - Quarta-feira - 13:00 às 22:00.

Agrestes - Sábado - 07:00 às 14:20.

Atalaia - Sábado - 07:00 às 14:20.

Av. Rotary - Domingo - 05:30 às 14:20.

Vargem Grande Paulista:

Serra da Mantiqueira - Terça-feira - 13:00 às 22:00.

Ouro Branco, Granja Cristina - Quinta-feira - 13:00 às 22:00.

A empresa tem duas lojas físicas localizadas em Osasco com o funcionamento durante a semana no período da tarde até a noite.

Osasco:

Novo Osasco - Segunda-feira à sábado - 13:30 às 22:00.

Vila Osasco - Terça-feira à quinta - 13:30 às 22:00 e de sexta-feira à domingo - 13:30 às 22:00.

2.10 COMUNICAÇÃO

O processo de comunicação nas organizações obtém elementos organizacionais e individuais, que se origina de canais estruturados e posições que as pessoas ocupam dentro do ambiente corporativo e fora dele. Richard H. Hall diz que “a própria criação de uma estrutura organizacional é um sinal de que as comunicações devem seguir uma determinada trajetória.” (2004, p.156). Dessa forma, as tomadas de decisões se apoiam no processo de comunicação, pois o desenvolvimento dessas informações que a estrutura organizacional cria, se tornam importantes para a direção de seu cliente analisar suas atividades, além da boa evolução e orientação de seu funcionamento interno.

No processo do planejamento estratégico segundo Kunsch “temos de verificar quais variáveis externas são relevantes para a organização e que podem exercer maior influência para a sua atuação e sobrevivência na sociedade.” (2002, p.260) Após a identificação dessas variações, favorece na análise de suas oportunidades e ameaças contínuas.

Dentro do ambiente interno o processo parte do conhecimento de seus produtos e serviços, recursos e mercado, atividades presentes e futuras. Estruturando todos os elementos possíveis que compõem a instituição internamente e na identificação dos seus pontos fortes e negativos.

Com esse cenário, o estudo para esse projeto foi definido por uma comunicação voltada ao interno e externo da empresa cliente, mapeando os fatores utilizados por ela.

2.10.1 COMUNICAÇÃO INTERNA

A comunicação interna ou "endomarketing", tem por objetivo criar pontes entre a organização e colaboradores, a fim de conquistar o público interno. Com ela é possível gerenciar o fluxo de entrada e saída de informação, auxiliando no entendimento das ações primordiais para o alcance dos objetivos e estratégias organizacionais.

O sucesso da estratégia de comunicação de uma empresa depende em grande parte do elo entre a estratégia de comunicação e a estratégia geral da empresa É preciso ter um sólido desempenho da comunicação empresarial para apoiar tais missões e visão (ARGENTI, 2006)

Todavia, a comunicação é um recurso que exige monitoramento para atingir o todos os públicos de interesse, sejam eles funcionários ou parceiros da organização. A comunicação dirigida oral é a mais utilizada nos postos de trabalho e com os colaboradores operacionais, em relação ao fluxo de pedido.

Além disso, o principal canal de comunicação e ativação incorporado pela organização é o WhatsApp, onde conta com oito grupos que se alinham da seguinte maneira:

Público Interno:

Tático Pastel Camilla - grupo destinado aos líderes;

Cozinha - produção e pesquisa dos produtos ;

Lavagem - limpeza e higienização dos materiais e utensílios; Pastel do mais lindos - grupo com toda equipe;

Parceiros:

Patrícia Mussarela - fornecedor de frios;

Coca Virtual - fornecedor de refrigerantes; Ana Moída - fornecedora de carne moída;

FLP Uniforme - fabricação de uniformes.

Figura 2 Grupo Tático

Fonte: WhatsApp / Reprodução

Figura 3 Grupo Cozinha

Fonte: WhatsApp / Reprodução

Figura 4 Grupo Lavagem

Fonte: WhatsApp / Reprodução

Figura 5 Grupo Geral Equipe

Fonte: WhatsApp / Reprodução

Figura 6 Grupo Fornecedores I Patrícia Mussarela

Fonte: WhatsApp / Reprodução

Figura 7 Grupo Fornecedores I Coca Cola

Fonte: WhatsApp / Reprodução

Figura 8 Grupo Fornecedor I Carne Moida

Fonte: WhatsApp / Reprodução

2.10.2

Figura 9 Grupo Fornecedores I Flp Uniformes

Fonte: WhatsApp / Reprodução

COMUNICAÇÃO EXTERNA

A comunicação externa atual do “Pastel da Camilla”, se compõem com três pilares, sendo eles: mídia digital (Instagram), contato através do WhatsApp e aplicativo delivery de comida (iFood). Ademais, a pastelaria também conta com uma rede de clientes fiéis que são responsáveis pela comunicação boca-boca e por repercutirem as novidades e o método de montagem dos pastéis, atraindo novos consumidores.

Administrado pelo colaborador Derek, a principal fonte de comunicação que o empreendimento utiliza é o Instagram, nele é possível acompanhar os pontos de localização das feiras de rua, acompanhar as novidades e cardápios especiais com reels e postagens criativas, ações de ativação voltada aos clientes como por exemplo sorteios e programas de fidelidade, além de quizz e interações com intuito de descobrir quais são os produtos queridinhos do público. As publicações não possuem um cronograma pré-determinado.

Outra fonte de comunicação é o WhatsApp que é utilizado exclusivamente para a realização de pedidos para retirada e delivery, que foi inaugurado recentemente (abril de 2022), além da inauguração de um espaço focado em delivery e salão para receber os clientes, o “Pastel da Camilla”, também entrou para o time do aplicativo iFood com entregas para toda a região de Osasco.

( ) a revolução digital que profetizou a sociedade a novas formas de relações sociais, de cultura e até mesmo de humanidade” No campo empresarial este fenómeno fez com que as administrações criem sites na internet, os municípios instalam centros de acesso abertos às redes abertos ao público nos bairros e aldeias, as cidades rodeiam-se de anéis de fibra ótica, redes onde circulam informações e serviços relativos ao emprego, à formação, a saúde, para ter acesso aos catálogos das bibliotecas rebatizadas de mediatecas, às informações municipais até mesmo novas formas de democracia direta (POUTS LAJUS e RICHÉ MAGNIER, 1998)

Figura 10 Instagram "Pastel da Camilla"

Imagem 2 iFood "Pastel da Camilla"

Fonte: Instagram / Reprodução

Fonte: iFood / Reprodução

Comunicação visual pontos físicos:

Banner com a identidade da pastelaria e cardápio; Cardápio (PVC A4);

Folheto com QR Code (PVC A4); Fachada com identidade da pastelaria.

Imagem 4 Cardápio

Imagem 3 Banner com ID

Fonte: Agência DROP (2022)

Fonte: Agência DROP (2022) Figura 11 Folheto QR Code

Fonte: Agência DROP (2022) Imagem 5 Fachada com ID

3 PÚBLICOS

A linguagem e a comunicação são pontos fundamentais para a prática das relações públicas. O profissional ficará responsável por transmitir e identificar o que a empresa ou público deseja alcançar e manifestar

Através de um planejamento de pesquisa estratégico, por meio de linguagens, será trilhado objetivos para alcançar o público alvo, desenvolvendo uma comunicação eficaz e transparente entre esse público e a entidade.

Resultando no estudo de linguagens e da profissão de Relações Públicas, o conceito e definição de públicos tem sido um assunto bastante debatido com desenvolvimento contínuo entre os profissionais e estudiosos da área de comunicação. A relevância do tema traz uma necessidade de um novo conceito de

Fonte: Agência DROP (2022)

público, que dificulta o processo de uma nova lógica empresarial, resultando na fragilidade e escassez da classificação dos diferentes públicos que compõem o ambiente das organizações.

Em sua obra, o Mestre e Doutor em Ciências da Comunicação - Relações Públicas Fábio França: Públicos - Como identificá-los em uma nova visão estratégica o autor sinaliza a identificação e o conhecimento dos públicos para a sucessão do bom relacionamento das organizações. De acordo com França, o objetivo primordial é consolidar a marca da empresa, promover seu conceito corporativo e estabelecer relacionamentos planejados estrategicamente, além de identificar, conhecer e lidar com seu público.

Os manuais são unânimes ao afirmar que é fundamental identificar os públicos, conhecê los e saber lidar com eles, a fim de que as organizações sejam bem sucedidas nesse relacionamento A partir desse preceito, apresentam extenso rol de públicos, considerados como principais e prioritário para a empresa ” (FRANÇA, 2012)

Seguindo as definições constituídas por Fábio França e sua obra, a análise de públicos para a elaboração desse projeto será classificada pela tipologia da conceituação lógica de públicos, sendo eles essenciais, não essenciais e de redes de interferência.

Quadro 1 Tipologia da conceituação lógica de públicos

Fonte: Públicos: como identificá los em uma nova visão estratégica França (2004)

3.1 PÚBLICOS ESSENCIAIS

Os públicos essenciais são ligados ou não juridicamente à organização e dos quais ela depende para a sua constituição. Esses públicos atuam diretamente no core business da empresa e são diretamente ligados no cumprimento de suas

missões, objetivos e estratégias. Dividido em dois segmentos, constitutivos e não constitutivos.

3.1.1 Públicos constitutivos da organização

É um público que fornece a existência da organização, possibilitando todos os elementos e recursos para a constituição. Representa os empreendedores que criam a empresa, dão início ao funcionamento e responsabilizam-se pelos riscos do negócio. Alguns exemplos: Sócios, diretores, administrativos, governo.

3.1.2 Públicos não constitutivos ou de sustentação.

São aqueles imprescindíveis, mas que não interferem na constituição da organização. Auxiliam na viabilização, execução da produtividade e lucratividade do mercado. Esse público é constituído pelos colaboradores, fornecedores, consumidores etc.

Segundo França em sua obra, esse público pode ser dividido em duas subcategorias: Os primários e os secundários.

Quadro 2 Públicos essenciais Subcategorias

Fonte: Públicos: como identificá los em uma nova visão estratégica. França (2004)

3.2 PÚBLICOS NÃO ESSENCIAIS

Os não essenciais são os públicos definidos como redes de interesse específico, dependendo do grau de participação nas atividades da organização. Eles não estão ligados aos fatores produtivos, mas sim à prestação de serviços ou à intermediação política, social. Atuando no estímulo institucional, corporativo e mercadológico da organização, além da intermediação do relacionamento com o

mercado.

Podem ser subdivididos em quatro tipos: redes de consultoria e de serviços promocionais, redes de setores associativos organizados, redes de setores sindicais e redes setoriais da comunidade. Neste projeto será resumido cada tipo para o entendimento da teoria e análise.

3.2.1

Redes de consultoria e de serviços promocionais

São representados por empresas externas de setores de prestação de serviços como agências de comunicação, consultorias etc. São públicos que oferecem colaboração qualificada à empresa, auxiliando no planejamento da comunicação corporativa, reputação e similares.

3.2.2

Redes de setores associativos organizados

São representados por categorias empresariais como confederações, federações, associações patronais e comerciais. São públicos que trazem sempre laços legais que garantem a representatividade nas associações e a defesa de interesses da organização.

3.2.3 Redes de setores sindicais

Essa categoria trás sindicatos patronais e de trabalhadores juridicamente organizados. Esses sindicatos merecem atenção dentro das organizações por conta das questões trabalhistas e de movimentos reivindicatórios. Mas são importantes para a defesa de interesses classistas ao qual a organização está ligada.

3.2.4 Redes de setores comunitários

A comunidade vem recebendo atenção das organizações, seja pelo patrocínio de atividades beneficentes, culturais ou comerciais. Com a representação múltipla desse público, a comunidade passa a representar interesses especiais para as organizações.

3.3 PÚBLICOS DE REDES DE INTERFERÊNCIA

Representa públicos fora das organizações, tendo um poder de liderança

operacional ou representativa diante do mercado e da opinião pública. São públicos do cenário externo como redes de comunicação em massa, grupos de ativistas, redes locais, regionais etc. Esse público se divide em dois grupos: redes da concorrência e rede de comunicação de massa/internet.

A rede de concorrência representa qualquer tipo de organização que ofereça produtos e serviços similares que já são produzidos por outras organizações. E a rede de comunicação de massa representa um público especial ligada com características exclusivas e envolvidas na influência da opinião pública.

Portanto, a organização deverá estar atenta às categorias sinalizadas acima para a definição do seu público. Em base dessa logística, esse projeto desenvolverá a divisão desses públicos de acordo com os aspectos da empresa cliente.

3.4 PÚBLICO PASTEL DA CAMILLA

Fonte: Agência DROP (2022)

Quadro 3 Teoria aplicada para o cliente

ANÁLISES DE MERCADO

A análise de mercado é um dos elementos do plano de negócios que está relacionado ao marketing da organização. Ela tem por objetivo apresentar a compreensão do mercado em relação a empresa, públicos, concorrentes, além de dar luz aos dados e informações sobre o mercado onde a empresa atua.

O desenvolvimento do plano de negócios conduz e obriga o empreendedor ou empresário a concentrar se na análise do ambiente de negócios, nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na estrutura, na organização, nos investimentos e nos recursos necessários, bem como no estudo da viabilidade do modelo de negócio (BERNARDI, 2008)

A análise também permite entender de perto o ecossistema onde os produtos se encontram, apresentando um norte e auxiliando a empresa para seus objetivos. O mercado é amplo e apresenta diversas fontes de dados para identificar fatores importantes do possível cenário que a empresa irá enfrentar, como será possível ver a seguir.

4.1 ANÁLISE DEMOGRÁFICA

A análise demográfica tem por objetivo, avaliar dados e informações a respeito das dinâmicas da população. Através dela é possível interpretar fatores da sociedade, como taxa populacional, natalidade, mortalidade, faixa etária, sexo, escolaridade e composição familiar. O principal responsável pelos estudos e pesquisas acerca da evolução da população brasileira é o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), com o Censo Demográfico.

Segundo censo realizado pelo IBGE a população brasileira atingiu 213,3 milhões em 2021, o número representa um crescimento de 0,74% se comparado a população estimada em 2020. Dentre todos os estados, São Paulo segue em destaque com o maior índice de habitantes: 46,6 milhões de pessoas. Além disso, SP também se apresenta como o estado mais populoso do Brasil, com 12,4 milhões de pessoas.

Gráfico 1 Comparativo da população dos estados em 2020 e 2021

Fonte: Gráfico: Arte G1 (fonte: IBGE)

Com base no Censo do IBGE de 2010, São Paulo se mostra em terceiro lugar em relação a densidade demográfica com 166,23, de habitantes por metro quadrado. Conhecida também por seu tráfego intenso e congestionamento, possui a maior frota de veículos de todo país com: 31.455.473, de acordo com o Censo de 2021.

De acordo com estudos elaborados pela Seade (Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados), o envelhecimento da população paulista aumentou. A população paulista se apresenta com o perfil mais velho do país. A proporção de pessoas com até 29 anos é menor que o parâmetro nacional. Entretanto, dos 30 anos em diante, se apresenta com a população maior em São Paulo que no resto do País. Já em relação a população de 15 a 29 anos corresponde a 25% da população em ambos os casos.

A demografia da região metropolitana de São Paulo (Osasco, Cotia e Vargem Grande) indica a quantidade de população entre Homens (320.436 - 48%) e Mulheres (346.304 - 52%) em Osasco, totalizando 666.740 pessoas. Vargem Grande Paulista o censo é de no total de população 42.946, sendo Homens (21.310 - 49,62%) e Mulheres (21.636 - 50,38%) E em de Cotia a população Homens (98.372- 48,94%) e Mulheres (102.651 - 51,06%), totalizando 201.023 pessoas, conforme dados do IBGE.

Fonte: IBGE (2010)

4.2 ANÁLISE ECONÔMICA

O estudo econômico visa averiguar os dados numéricos e estatísticos ao setor financeiro atual que influenciam nos aspectos da sociedade, mercado, governos e organizações, em níveis regionais, nacionais e internacionais.

De acordo com o jornal G1, entre 2021 e 2022, o Brasil caiu do ranking de maiores economias do mundo de 12° lugar para 13°, de acordo com o ranking que compara o PIB (Produto Interno Bruto) dos países em valores correntes (dólares), a Austrália ultrapassou o Brasil. Entre 2020 e 2021 os países como Canadá, Coreia e Rússia já tinham superado a economia brasileira, o que fez o país sair da lista das 10 maiores economias do mundo.

O Brasil apresentou um PIB nominal de US $1,608 trilhão, segundo o levantamento. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), em 2021, o PIB apresentou um crescimento de 4,6% em 2021. No 4° trimestre a economia avançou 0,5% em relação aos 3 meses anteriores, superando as perdas de 2020 com a pandemia em que a economia brasileira encolheu 3,9%.

Apesar de ter encerrado o ano de 2021 acima da pós pandemia, o PIB se encontra em 2,8% abaixo do ponto, sendo o mais baixo da atividade econômica na

Gráfico 2 População residente por religião (Unidade: pessoas)

série histórica desde o primeiro trimestre de 2014. Os principais destaques do PIB em 2021 foram elevado pelo crescimento de serviços, aumento de 4,7% e da indústria 4,5%. O comércio teve o valor de 5,5%, um valor decrescente pelo período pandêmico.

Osasco é uma cidade localizada na Grande São Paulo, com mais 117.000,00 habitantes, segundo a pesquisa do IBGE (2019), a cidade está em 2º lugar do PIB do Estado de São Paulo, em 8ª posição do Brasil, e na 8ª posição da cidade mais rica do Brasil, não sendo uma capital.

Tendo a segunda maior pontuação no estado de São Paulo, Osasco acaba gerando muito interesses em investimentos e crescimento de comércios, empregos e serviços. Por ser próxima a região da grande São Paulo, se torna uma cidade bem localizada para o aumento da economia. Conforme o ICE (Índice de Cidades Empreendedoras) Osasco está em 8º lugar, tornando assim a cidade bem próspera para quem procura se estabelecer com novos negócios.

Conforme a pesquisa feita pelo R7, a inflação alta fez com que feirantes da cidade de São Paulo comercializarem entre 30% e 50% menos produtos durante as vendas. Acumulando 4,29% nos primeiros quatro meses de 2022 e 12,13% nos últimos 12 meses, em base com o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo), medido pelo IBGE, esses dados são os maiores índices registrados em 19 anos. Dentro desses aumentos que afetam as feiras urbanas, o site da UOL pontuou que o preço do óleo de soja aumentou muito durante 2021 e 2022, afetando a economia dos comerciantes que trabalham com fritura. Subindo 20,37% em 2022, acumulando 31,53% em 12 meses de acordo com o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo).

Nas feiras, as bancas de pastéis acabaram reajustando os valores dos pastéis aumentando para 12,5% do valor Mesmo a inflação afetando os lares dos brasileiros, com um aumento de 2,59% no primeiro trimestre de 2022, os consumidores ainda consomem pastéis em feiras, seja pela tradição de comer pastel na feira ou por ser uma refeição rápida e econômica.

4.3 ANÁLISE LEGAL

A empresa estudada não é filiada a nenhum órgão como associado, mas se faz presente em algumas regulamentações, são elas:

ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária)

Com o objetivo de ampliar o zelo à saúde pública, a ANVISA é o órgão que se

responsabiliza pelo controle e intervenção dos produtos, serviços, ambientes e processos que necessitam da vigilância sanitária.

Sua atuação está atrelada ao Ministério das Relações Exteriores para fiscalização sanitária dos materiais nacionais como em materiais vindos do exterior através da importação (aérea, marítima, terrestre).

SINHORES OSASCO-ALPHAVILLE (Sindicato Empresarial de Hospedagem & Alimentação)

O sindicato na qual o Pastel da Camilla está inserido é o Sindicato Empresarial de Hospedagem e Alimentação da Região Osasco-Alphaville (Sinhores Osasco-Alphaville).

Atualmente conta com 15 mil organizações filiadas e engloba oito cidades, são elas: Osasco, Barueri, Santana de Parnaíba, Carapicuíba, Cajamar, Itapevi, Jandira e Pirapora do Bom Jesus.

Foram reconhecidos pelo Ministério do Trabalho em 2017 e sua responsabilidade é a proteção, coordenação e representação legal dos seus filiados. Sua legitimidade aplica-se a hotéis, motéis, restaurantes fast-foods, delivery, bares e todos os demais comércios da área de hospedagem e alimentação e consolidam o setor de turismo, gastronomia e hotelaria.

AVCB (Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros)

O Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (popularmente conhecido como AVCB) trata-se de um certificado obrigatório que comprova e garante que o ambiente possui plenas condições de segurança contra incêndios e pânicos.

As vistorias são realizadas através do PTS (Projeto Técnico Simplificado) ou PT (Projeto Técnico) e possuem validade de 3 a 5 anos. Suas condições são: Área de até 750m²;

Edificação com altura inferior a 12 metros; Não possuam local de reunião de público com população acima de 100 (cem) pessoas.

A edificação não deve apresentar riscos que necessitem de sistemas fixos de combate à incêndio (hidrantes, chuveiros automáticos, CO2, etc.), e a utilização não deve ser destinada a eventos.

Para obter o AVCB, é necessário acessar o INFOSCIP (Sistema de Informações do Serviço de Segurança Contra Incêndio e Pânico) e verificar os municípios participantes. Para os que não estão listados, é necessário solicitar uma

via física no corpo de bombeiros. Após acesso, devem ser providenciadas outras documentações para continuidade, como a planta arquitetônica do ambiente e o comprovante da data de construção.

Sua ausência determina desacordo com a lei e o ambiente não possui segurança contra os desastres, estando sujeito a advertências, multas e interdição.

Para realizar a renovação do AVCB é preciso contratar um profissional ou organização que possua habilitação ao CREA (Conselho Regional de Engenharia e Agronomia) ou ao CAU (Conselho de Arquitetura e Urbanismo) e tenha acesso ao Sistema de Informações do Serviço de Segurança Contra Incêndio e Pânico (INFOSCIP) e solicitar a vistoria na edificação, pelo corpo de bombeiros da cidade. Caso o edifício esteja apto, o processo é aprovado e será emitido uma nova comprovação do local.

4.4 ANÁLISE TECNOLÓGICA

O mercado alimentício, também conhecido como “food service”, que engloba todas as empresas com foco em preparo de refeições fora de casa, incluindo bares, restaurantes, botequins entre outros e também delivery (TOTVS, 2022), tem buscado renovação utilizando soluções tecnológicas.

A pandemia do COVID-19 teve uma influência direta para a revolução tecnológica, pois se tornou essencial oferecer segurança sanitária além do já praticado antes do período pandêmico. Segundo Sardo, CEO da startup Goomer,

( ) é necessário, mais do que nunca, digitalizar e automatizar os serviços e operações Além de ajudar a trazer mais eficiência e personalização no atendimento e deixar o cliente mais confortável para escolher o seu pedido e visualizar as promoções, a digitalização possibilita que os estabelecimentos atuem com uma equipe um pouco mais enxuta, otimizando o atendimento dos consumidores (SARDO, 2022, Diário do Turismo)

Desta forma, se mostra em evidência a digitalização e automatização para maior praticidade e também autonomia dos clientes. Exemplo disso pode ser observado na tecnologia de Quiosques de Autoatendimento, que são “um dispositivo interativo de autoatendimento fornecido por um local, e não pelo usuário, que ajuda o cliente a fazer algo informativo e/ou transacional que simplifica, automatiza ou elimina a espera ou o custo”. (MARAS, 2017) Abaixo, um exemplo desta tecnologia sendo utilizada em uma unidade do Mc Donald's em São Paulo

Existem outras tendências que vêm ganhando espaço no ramo de food service, que vão além de soluções automatizadas no atendimento, como cardápio digital. Se destacam ferramentas tecnológicas para a gestão dos restaurantes, podendo assim integrar os setores e dar acesso aos dados atualizados em tempo real, aprimorando a compreensão de demanda e fluxo operacional. (TOTVS, 2022) Nesse âmbito, podemos focar no gestor de pedidos, onde

( ) há a integração de todas as etapas da jornada do cliente em tempo real, desde a entrada do pedido até a entrega final, seja no salão ou no delivery Essa plataforma organiza em um único lugar os pedidos vindos do salão e também é integrado aos principais agregadores do mercado, além, claro, do delivery próprio do restaurante (ABRASEL, 2022)

Um exemplo de gestor de pedidos para food service popularmente utilizado é oferecido pela foodtech iFood, onde há um conglomerado de diversas soluções para incrementar vendas. É oferecido os seguintes serviços: Entrega Fácil, onde a loja parceira possui possibilidade de entrega em qualquer canal de venda além do próprio aplicativo da empresa, o iFood Shop que integra fornecedores às lojas, também o programa Vantagens do Chef que oferece descontos em produtos e serviços intrínsecos à operação e Cardápio Digital, que permite divulgação da loja nas redes sociais, redirecionando para o próprio Gestor de Pedidos iFood. (iFOOD, 2022)

6 Quiosque de Autoatendimento Mc Donald's

Fonte: Ventura (2017)

Com o olhar voltado para a comunicação e a tecnologia, redes de fast food estão cada vez mais presentes e influentes em suas mídias sociais, e buscam ter uma representatividade digital nesse meio. Este processo ocorre uma vez que a visibilidade proposta por esses canais se expandem em questões de segundos, seja nos números de compartilhamentos das informações, interações formadas (como respostas em comentários, enquetes) e promovem a fidelização dos clientes.

4.5 ANÁLISE DE CONCORRENTES

É possível comparar a concorrência com uma analogia apresentada por Lia Haguenauer (1989) e observar que a "competitividade como eficiência" se faz presente nos âmbitos das feiras livres e nas regiões que o Pastel da Camilla está inserido.

Esse conceito é traduzido pela capacidade da organização apresentar seus produtos e/ou serviços com a maior qualidade possível, superando os desenvolvidos por concorrentes e fidelizando seus clientes pelo seu desempenho.

“A complexidade e a ambiguidade encaradas pelos executivos em muitos mercados modernos ressaltam a necessidade de identificar e entender os concorrentes Em outras palavras, a dinâmica competitiva requer um referencial para a análise da concorrência a fim de avaliar tanto movimentos ofensivos como defensivos, com o objetivo de impedir que os concorrentes iniciem reações indesejáveis ” (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)

Pela análise realizada, identifica-se duas concorrências, direta e indireta. A direta refere-se às outras barracas de pastel presentes nas feiras livres que o Pastel da Camilla trabalha.

Pastel do Ivo: Barraca presente nas feiras livres que o Pastel da Camilla frequenta.

Barraca Kuniyoshi: Barraca presente nas feiras livres que o Pastel da Camilla frequenta.

Barraca Kamiya: Barraca presente nas feiras livres que o Pastel da Camilla frequenta.

Pastel da Lê: Barraca presente nas feiras livres que o Pastel da Camilla frequenta.

Já a indireta são os demais estabelecimentos, como restaurantes e lanchonetes locais, que também comercializam o pastel e estão próximos às barracas e ao delivery

Pasteko: Loja presente em shoppings centers próximos que comercializam pastel.

Lanchonetes e bares: Estabelecimentos presentes nas regiões que o Pastel da Camilla atua.

Também em uma visão de concorrência, empresas do ramo alimentício buscam cada vez mais desenvolver uma experiência personalizada de forma que suas ações fidelizem clientes e proporcione facilidade no ato da compra. Conforme analisado pela Thaís Monteiro (2021), redes de fast-food têm desenvolvido aplicativos que beneficiam os consumidores com brindes, sorteios, descontos especiais, acesso aos lançamentos, cashback e muito mais. Tais ações geram uma competitividade entre as companhias e estimulam os consumidores.

O plano de comunicação estabelecido pelo Pastel da Camilla, com um uso ativo de suas mídias sociais, serviu, segundo a própria, até mesmo como inspiração para os concorrentes, que utilizam suas publicações como base para suas produções

PESQUISA

5.1

CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROJETO DE PESQUISA

O processo de pesquisa dentro da profissão de Relações Públicas é essencial para análise e validação das hipóteses possíveis no cenário comunicacional, organizacional, comportamental, entre outros. Desta forma,

( ) a pesquisa em relações públicos tem como objetivos: conhecer a opinião dos públicos; construir diagnósticos da área ou setor de comunicação organizacional/institucional; conhecer em profundidade a organização, sua comunicação e seus públicos para elaboração de planos, projetos e programas especiais de comunicação; fazer análise ambiental interna e externa, verificando quais as implicações que possam afetar os relacionamentos (KUNSCH, 2003, p 278)

Uma vez aplicando pesquisas, se torna claro quais são as expectativas e realidades do cliente e seus respectivos públicos. Além disso, segundo BARROS,

( ) a pesquisa também será fundamental para o conhecimento e a avaliação de componentes de atitudes perante públicos de interesse da organização (consumidores, clientes potenciais, formadores de opinião, influenciadores, tomadores de decisões de compra etc ) Atitudes podem ser definidas como estados mentais que permitem a percepção e a avaliação do ambiente pelos indivíduos e determinam as respostas em relação a ele (2006, p 18)

Com isso, a pesquisa será um procedimento essencial para entender também o comportamento e percepções dos públicos. Tendo em vista este cenário, foi elaborado um projeto de pesquisa para a validação da hipótese do cliente “Pastel da Camilla”.

Propomos para o presente projeto, uma pesquisa com o objetivo de sondar o imaginário dos clientes a respeito do consumo de refeições rápidas/fast food e a influência da comunicação na decisão de compra.

Para o presente projeto de pesquisa, será utilizada a sequência de tópicos apresentada por Souza (2013) em seu manual para pesquisas.

1. Tema: Influência da comunicação para a expansão do pastel no comércio de refeições rápidas/fast food.

2. Objetivo:

a primário: Entender como se dá a decisão de compra para refeições rápidas/fast food.

b. secundário: Buscar informações acerca de:

I se há diferença entre os conceitos de refeição rápida e fast food

II se há consumo de refeição rápida/fast food

III quais ocasiões se consome refeição rápida/fast food

IV. o que influencia a compra de refeições rápidas/fast food

V quais alimentos são relacionados à refeição rápida/fast food

VI. qual ambiente consomem refeições rápidas/fast food

VII quanto se relaciona pastel à refeição rápida/fast food

VIII se há impacto de peças de comunicação referentes a refeições rápidas/fast food

IX quando foi o último impacto de comunicação offline para compra de refeições rápidas/fast food

X. se as pessoas consomem pastéis

XI onde se consomem pastéis

XII. se as pessoas frequentam feiras livres

XIII com que frequência frequentam feiras livres

XIV o que motiva as pessoas a irem à feira livre

2.Pergunta problema: Como a comunicação exerce influência na expansão do pastel no comércio de refeições rápidas/fast food?

3.Justificativa e Metodologia

a. Justificativa

O consumo de alimentos rápidos se faz presente na rotina dos brasileiros, e segundo a Pesquisa de Orçamentos Familiares 2017-2018, divulgada em 2021 pelo IBGE, mais de 40% do consumo diário fora de casa vem da categoria “Salgados fritos e assados”.

Isso pode ser visto pelo faturamento das franquias no Brasil, onde o setor alimentício obteve mais de R$40 bilhões de faturamento em 2020, liderando o ranking de franquias, conforme tabela abaixo.

Tabela 2 Faturamento Anual (2021)

Fonte: ABF Associação Brasileira de Franchising (2021)

Entretanto, as maiores redes de fast food são focadas em culinárias de lanches e refeições, sem a abordagem à pastelaria. Podemos ver isso destacando que em 2020 as maiores franquias de fast food no Brasil eram consecutivamente: Mc Donald’s, Subway, Burger King Brasil, Bob’s e Giraffas (ABF, 2021).

Com alto faturamento e tomando o princípio de que é necessário se manter bem-posicionada e presente na mente dos consumidores (KOTLER, 2015, p. 302), estas marcas se destacam com maior presença de comunicação e podem se tornar primeiras opções quando se pensa em refeições rápidas/fast food.

Enquanto isso, o consumo de pastéis fica comumente atrelado às feiras livres, onde há busca de convívio social e segundo Kinjo (2005), “muitas pessoas costumam frequentá-la para (...) olhar produtos e sentir a vibração do ambiente (...) estas pessoas paravam numa barraca de pastel e ficavam comendo enquanto observavam o movimento”.

A partir deste ponto, a comunicação realizada com os clientes pode estar associada à preferência para outras culinárias de fast food que não incluem pastelaria. Assim sendo, a pesquisa se justifica para sondar o imaginário dos consumidores de refeições rápidas / fast food e suas preferências.

b. Metodologia

A pesquisa em questão, se trata de uma pesquisa aplicada, que

( ) Visa adquirir ou gerar novos conhecimentos,novos processos, para a

solução imediata de problemas determinados e específicos, com objetivo prático Usa a pesquisa básica como suporte para isto A pesquisa aplicada operacionaliza as idéias (SOUZA, 2013, p 13)

Quanto à forma de abordagem, será feito o uso tanto da quantitativa, que busca elementos mensuráveis, por meio de perguntas fechadas quanto qualitativa, com o objetivo de capturar as nuances através de perguntas abertas. Segundo Kotler (2015), “os profissionais (...) não têm necessariamente que escolher entre medidas qualitativas e quantitativas. É comum usarem ambas as abordagens, reconhecendo que as vantagens de uma podem compensar as desvantagens da outra”.

O objetivo da pesquisa será descritivo, visando delimitar o comportamento e o imaginário do público escolhido. “A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los" (BERVIAN, 2002, p. 66).

Seu procedimento técnico terá base como levantamento, segundo Souza (2013), este tipo de pesquisa “envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”. E terá aplicação em campo e também online, assim atingindo maior público.

5. Hipótese

Segundo Bello,

Hipótese é sinônimo de suposição Neste sentido, Hipótese é uma afirmação categórica (uma suposição), que tente responder ao Problema levantado no tema escolhido para pesquisa É uma pré solução para o Problema levantado O trabalho de pesquisa, então, irá confirmar ou negar a Hipótese (ou suposição) levantada (2004, p 23)

Entendemos que a hipótese se dá como a seguinte: A comunicação exerce influência na expansão do pastel no comércio de refeições rápidas/fast food, por meio de forte presença midiática das maiores redes.

6. Público

Consumidores de refeições rápidas/fast food na região metropolitana de São Paulo, pois são os principais consumidores do cliente. E consideramos que culturas regionais podem interferir nas respostas e hábitos

7. Questionário

1. Qual sua

a. menos de 18 anos b. entre 18 e 25

c. entre 25 e 35 d. entre 35 e 45 e. entre 45 e 55 f. mais de 55

2. Com qual gênero você se identifica? a. masculino b. feminino c. outro

3. Qual seu estado civil? a. solteiro (a) b. casado (a) c. divorciado (a) d. outro

4. Onde você mora atualmente?

a. Osasco

b. São Paulo

c. Região Metropolitana d. Outra localidade

5. Qual seu nível de escolaridade?

a. Fundamental incompleto b. Fundamental completo c. Ensino médio incompleto d. Ensino médio completo e. Ensino superior incompleto f. Ensino superior completo

6. Você frequenta feira livres?

a. sim b. não c. às vezes

7. Você enxerga diferença entre refeição rápida e fast food? a. sim

b. não

8. Você consome fast food/refeição rápida? a- sim b- não

9. Quais dias você prefere consumir fast food/refeição rápida?

Segunda-feira ( ) Terça-feira ( ) Quarta-feira ( ) Quinta-feira ( ) Sexta-feira ( ) Sábado ( ) Domingo ( )

10. O que te influencia a pedir um fast food/refeição rápida? Resposta:

11. As peças de comunicação e/ou publicidade em geral são importantes na hora de sua decisão de compra de refeições rápidas / fast food? Muito importante ( ) Razoável importante ( ) Não muito importante ( ) Nada importante ( )

12. Você considera o pastel um alimento de fast food/refeição rápida?

Concordo totalmente ( )

Concordo parcialmente ( )

Nem concordo/nem discordo ( )

Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente ( )

13. Você consome pastel? a- sim b- não

14. Onde você prefere consumir pastéis? Delivery ( ) Pastelaria ( )

Nas feira livres urbanas ( )

15. Numa escala de 0 a 10, descreva a frequência que você vai ás feira livres: ( 1 )-----( 2 )-----( 3 )-----( 4 )-----( 5 )-----( 6 )-----( 7 )-----( 8 )-----( 9 )-----(10)

16. Enumere por ordem de importância o que mais valoriza em uma banca de pastel:

Preço ( ) Qualidade ( ) Ambiente ( )

Variedades de sabores ( ) Organização ( )

17. “Recebo impacto de comunicação e/ou publicidade sobre pastéis além das feiras livres”

Concordo totalmente ( )

Concordo parcialmente ( ) Nem concordo/nem discordo ( )

Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente ( )

18. Em geral, qual o seu nível de satisfação ou insatisfação com as pastelarias do seu bairro?

Muito satisfeito ( ) Nem satisfeito, nem insatisfeito ( ) Muito insatisfeito ( )

19. O aumento de vendas em delivery, impactou os estabelecimentos físicos? a- sim b- não

20.Caso queira acrescentar alguma opinião sobre a pesquisa, sinalize abaixo. Resposta:

ANÁLISE SWOT

A matriz SWOT é muito utilizada e considerada uma das mais importantíssimas ferramentas para analisar o ambiente de uma organização.

A análise SWOT, conhecida no português como Matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças) e do inglês como SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a ferramenta de planejamento estratégico, estuda a competitividade de uma organização. Por meio dela, a organização pressupõe uma ampla visão e identificação de aspectos favoráveis ou não.

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário ou ambiente, sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW, 2007)

A matriz avalia os ambientes internos e externos da empresa, ajudando a desenvolver métodos para alavancar sua atuação no mercado e melhoria de seus negócios.

Segundo Ackoff (1974:4 apud OLIVEIRA 1992, p. 34) o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes.

6.1 TABELA - FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES, AMEAÇAS

Imagem 7 Tabela Análise SWOT

Fonte: Agência DROP (2022)

6.2

ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS

A matriz se estabelece dentro dos aspectos de uma empresa, sendo no meio interno ou externo. Contribuindo para a identificação e análise de suas propriedades. Na análise interna são observados os fatores de Forças e Fraquezas e no externo Oportunidades e Ameaças.

Dentro dos quadrantes se interligam não havendo um superior ao outro, associando cada ponto seja dos dois fatores, a organização acaba obtendo melhores resultados de suas análises.

6.2.1 Fatores interno

Para o estudo do ambiente interno da organização, a ferramenta se estabelece ocasionalmente com o que já vem sendo trabalhado. Os fatores internos são fragmentos exclusivos e controlados por uma empresa, seja na melhoria ou nas mudanças relacionadas a seus desempenhos e atuações.(ESCOBAR, 2021)

A análise irá auxiliar na determinação dos principais pontos positivos e negativos abordados. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005).

6.2.2 Fatores externo

Os fatores externos são características que vão além do controle de uma entidade, não podendo ser modificado ou precedida.

Por se tratar do mercado geral, a ferramenta utilizará das oportunidades e ameaças que esse mercado oferece para a organização. Sendo necessário um estudo aprofundado para a entrega de ações que vão de acordo com o que foi estabelecido dentro do quadrante da SWOT. (ESCOBAR, 2021)

São atividades que podem levar a empresa a uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento. Para evitá-las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de gravidade (MARTINS, 2007).

CONCLUSÕES FINAIS

Até o momento, não foi concluída avaliação diagnóstica, entretanto, a pesquisa nos revelou alguns aspectos relevantes que compõem o ecossistema da cliente “Pastel da Camilla”. De acordo com a análise de macroambiente, podemos notar que a região metropolitana onde a cliente atua, tem uma ótima localização, já que concentra um grande polo de investimento do estado de São Paulo. Ademais, o mercado de food service está experimentando um momento de inovação após a Covid-19. Outro fator importante que norteou a pesquisa, foi a semiótica relacionada as comidas rápidas/fast food, onde compreendemos que as maiores franquias alimentícias não possuem pastel em seus cardápios.

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VASCONCELLOS, Lucas . DE ONDE VEIO O PASTEL?: O favorito das feiras livres provavelmente surgiu na China e depois foi apropriado pelos japoneses. Aventuras na História. 1 p. Disponível em: https://aventurasnahistoria.uol.com.br/noticias/almanaque/historia-pastel-culinariabrasil.phtml. Acesso em: 18 mai. 2022.

VENTURA, Felipe Visitamos o primeiro restaurante “tecnológico” do McDonald’s no Brasil Tecnoblog 2017 Disponível em: https://tecnoblog.net/especiais/fast-food-terminais-autoatendimento/ Acesso em: 21 mai. 2022

GLOSSÁRIO

Expressão Descrição

APÊNDICE A — SUBTÍTULO DO APÊNDICE

Apêndices tem objetivo de melhorar a compreensão textual, ou seja, completar ideias desenvolvidas no decorrer do trabalho.

ANEXO A — SUBTÍTULO DO ANEXO

Anexos são elementos que dão suporte ao texto, mas que não foram elaborados pelo autor