Revista Pontos de Vista Edição 118

Pontos de Vista

PLENOENERGIA EM EXPANSÃO

TPF CONSULTORES INOVAÇÃO E CAPITAL HUMANO

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Estatuto Editorial

A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

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38 ANOS CENFIM

28 A 41

MANUEL GRILO, DIRETOR NACIONAL DO CENFIMCENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL DA INDÚSTRIA METALÚRGICA E METALOMECÂNICA, É A FIGURA DE DESTAQUE E, EM GRANDE ENTREVISTA, ABORDA OS 38 ANOS DE VIDA DA INSTITUIÇÃO.

12

A 14

JOSÉ RODRIGUES E PEDRO GRÁCIO, RESPETIVAMENTE DIRETOR GERAL E DIRETOR DE CRÉDITO DA UNIVERSALIS - CORRETORA DE SEGUROS, ABORDAM A IMPORTÂNCIA DOS SEGUROS DE CRÉDITO PARA O MERCADO E EMPRESAS PORTUGUESAS.

18

A 19

A OPTICALIA - ESONOR CONTINUA NA SENDA DO CRESCIMENTO E INAUGUROU MAIS UM ESPAÇO. DESTA FEITA, NO CASCAISSHOPPING. CIDÁLIA FERREIRA, SÓCIA GERENTE DA MARCA, ABORDOU A IMPORTÂNCIA DESTA FILOSOFIA DE EXPANSÃO PARA OFERECER OS MELHORES CUIDADOS DE SAÚDE VISUAL AOS PORTUGUESES.

52 A 55

FOMOS CONHECER UMA MARCA DE PRESTÍGIO, A CATRAPORT, EMPRESA PERTENCENTE AO GRUPO ITALIANO P&C SYSTEM. O ADMINISTRADOR DA ORGANIZAÇÃO, UMBERTO PELLEGRI, FOI O ANFITRIÃO E «ABRIU O LIVRO» SOBRE O TRAJETO DE CRESCIMENTO DA MESMA E O RESPETIVO PROJETO DE EXPANSÃO PARA O FUTURO PRÓXIMO.

24 A 25

INÊS COELHO, FUNDADORA E DIRETORA GERAL DA PHARMAISSUES, CONSULTORIA LDA, EM DESTAQUE. CONHEÇA AS RAZÕES QUE LEVAM A CONSULTORIA FARMACÊUTICA ESPECIALIZADA A SER CADA VEZ MAIS RECONHECIDA EM TERMOS DE PRODUÇÃO DE EFICÁCIA, EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL E MAIOR PRODUTIVIDADE.

56 A 59

A REVISTA PONTOS DE VISTA MARCOU PRESENÇA NO EVENTO DA PLENOENERGIA, QUE SE REALIZOU NO PASSADO DIA 9 DE JANEIRO, NO HOTEL ZENIT LISBOA, ONDE, PELA MÃO DO CEO DA EMPRESA, EURICO SOBRAL, FORAM APRESENTADOS OS RESULTADOS DO ANO TRANSATO E DIVULGADOS OS OBJETIVOS PROFISSIONAIS PARA 2023.

66 A 69

O PRESENTE E O FUTURO DO SETOR DA ARQUITETURA, ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO. A TPF CONSULTORES DIZ SEMPRE PRESENTE E FOMOS PERCEBER AS RAZÕES QUE LEVAM A MARCA A ESTAR SEMPRE NUM LUGAR CIMEIRO. CARLOS BAIÃO, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, EM GRANDE ENTREVISTA.

70 A 81

QUAL A IMPORTÂNCIA QUE AS MARCAS APORTAM ATUALMENTE AO DENOMINADO CAPITAL HUMANO? COMO É QUE O RECONHECIMENTO DAS PESSOAS TEM PERMITIDO PROMOVER E FOMENTAR O SUCESSO NAS EMPRESAS? FOMOS CONHECER DIFERENTES EXEMPLOS, MAS COM UM LEMA EM COMUM: AS PESSOAS SÃO O PILAR MAIS IMPORTANTE PARA O ÊXITO.

64 A 65

A BUSCA INCESSANTE PELA PROMOÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DEVE TER SEMPRE OS MELHORES PLAYERS. A GESTISOFT TEM-SE REVELADO «ESSE» PARCEIRO, ESTANDO SEMPRE NA LINHA DA FRENTE AO NÍVEL DE PRODUTOS INOVADORES E DE VANGUARDA. FERNANDO SILVA, CEO DA GESTISOFT, REVELOU A FILOSOFIA DA MARCA PARA ALCANÇAR O SUCESSO E ESSE FITO DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL.

Novas Regras de Tributação em Criptoativos em Portugal

O mundo está cada vez mais digital, e todos os dias apercebemo-nos de mudanças que entram de rompante no nosso dia. A economia digital tem vindo a intensificar-se, e uma das suas vertentes é indiscutivelmente o mundo dos criptoativos. Atendendo à adesão crescente dos investimentos através de criptoativos, existiu uma urgência global por partes dos Estados para legislar esta realidade emergente.

Contudo os desafios são vários, tratando-se de um mercado livre, sem qualquer regulação ou entidade supervisora, torna-se um desafio para os países controlarem esta nova tendência. Tem havido um crescente empenho por parte da União Europeia para legislar as operações que envolvam este tipo de ativos e a legislação começa a surgir de forma a tapar o vazio existente até à data.

Como é sabido, Portugal tem ficado conhecido como o “eldorado” para os investidores de criptoativos, esse destaque deveu-se essencialmente à ausência de tributação de mais-valias originadas pelas transações com este tipo de ativos. Nos recentes dados divulgados pelo Banco Central Europeu (BCE) em dezembro do ano passado, constata-se que 5% da população portuguesa está na posse de criptoativos, valor acima da média europeia que se situa nos 4%. Portugal destaca-se ainda como um dos países com maior uso de criptoativos, quer seja com a finalidade de investir ou de efetuar pagamentos, com uma taxa de 26%, estando atrás da Itália com 30% e a Eslovénia com 28%.

Até há bem pouco tempo, o entendimento por parte da Autoridade Tributária portuguesa, que remontava a 2016, sobre esta matéria, referia que quando as mais-valias eram obtidas por pessoas singulares e fora do âmbito de uma atividade empresarial ou profissional, não eram tributados em sede de IRS, pois não havia qualquer norma de incidência objetiva que permite-se a sua tributação. Colocando assim numa “zona cinzenta” a tributação dos rendimentos gerados por este tipo de ativos.

Já se sabia que esta ausência de tributação

não iria durar para sempre e com a aprovação do Orçamento de Estado para o ano de 2023, introduziu-se um novo enquadramento fiscal aplicado aos criptoativos, que irá abranger o IRS, o IRC e o Imposto sobre Património. Este novo enquadramento tem como objetivo regular e estimular ainda mais a cripto economia, tornando Portugal um país mais “Crypto-Friendly”.

Este novo enquadramento vem de encontro às orientações internacionais, onde se inclui a proposta do Parlamento Europeu e do Conselho, apresentadas a 5 de outubro de 2022, que regula os mercados de criptoativos bem como as novas estruturas de relatórios fiscais para criptoativos lançada pela OCDE em agosto do ano passado - Crypto-Asset Reporting Framework (“CARF”), que prevê a comunicação automática de informações fiscais sobre transações com este tipo de ativos de forma padronizada, visando igualmente atender aos padrões globais de combate ao branqueamento de capitais, ao financiamento do terrorismo e ao financiamento da proliferação de armas de destruição maciça, baseando-se na regras emanadas pela Financial Action Task Force (FATF).

Com base nisto, introduz-se pela primeira vez na legislação fiscal portuguesa a noção de criptoativo. Esta noção indica que são considerados cripto ativos “Toda a representação digital de valores ou direitos que possa ser transferida ou armazenada eletronicamente recorrendo à tecnologia de registo distribuído ou outro semelhante”, esta definição deixa de fora os NFT’s (non-fungible token).

Em sede de IRS as mudanças visam essencialmente o enquadramento dos rendimentos provenientes deste género de transações na

categoria B - Rendimentos empresariais e profissionais, categoria E – Rendimentos de capitais e na categoria G - Incrementos patrimoniais.

No que concerne a Categoria B, passam a considerar-se como rendimentos originários de uma atividade comercial e industrial os decorrentes das “operações de emissão de criptoativos, incluindo a mineração, ou a validação de transações de criptoativos através de mecanismos de consenso.” Aos rendimentos decorrentes de atividades destinadas a este tipo de operações são aplicadas as taxas progressivas, que variam entre os 14,5% e aos 48%, conforme decorre atualmente das regras aplicadas a esta categoria de rendimentos.

Sempre que o desenvolvimento desta atividade, enquadrada na categoria B, reúna os pressupostos para a aplicação do regime simplificado, serão aplicados novos coeficientes. Aplicar-se-á o coeficiente de 0,15 sobre as operações com criptoativos, com exceção da mineração, e o coeficiente de 0,95 sobre a atividade de mineração.

Acredita-se que o legislador, através da aplicação do coeficiente de 0,15 às atividades com criptoativos, onde se inclui o trading, pretende incentivar a profissionalização desta atividade, pois ao aplicar-se este coeficiente significa que 85% do rendimento proveniente desta atividade fica excluído de tributação em sede de IRS. Importante ainda referir, que os rendimentos de capitais e de mais-valias imputáveis às atividades geradoras de rendimentos empresariais, também são atraídos para a categoria B, aplicando-se neste caso o mesmo coeficiente estabelecido para a atividade de mineração, ou seja, 0,95.

CATARINA ROSADO, SUPERVISORA DA FINPARTNER

Ainda no âmbito da categoria B, o legislador definiu uma “exit tax”. A “exit tax” neste contexto implica a equiparação a uma alienação onerosa sempre que se verifique a cessação da atividade por parte do sujeito passivo, bem como, no caso da perda da qualidade de residente em território português.

No que respeita à Categoria E, foi alargado o escopo passando agora a incluir como rendimento desta categoria, quaisquer formas de remuneração provenientes de operações com criptoativos, mas geradas pela mera aplicação de capital, de forma passiva, ou seja, não sejam consideradas geradas no âmbito de uma atividade regular e corrente. Neste caso a tributação a aplicar será de 28%, caso o sujeito passivo não opte pelo englobamento. Caso opte pela tributação através do englobamento as taxas a aplicar serão as taxas progressivas de IRS.

Ressalvamos ainda, que se a remuneração decorrente das operações com criptoativos ocorrer sobre forma de criptoativos, neste caso fica afastada a tributação como rendimentos de capitais, sendo a mesma posposta para o momento de alienação dos criptoativos recebidos, atendendo às regras das mais-valias.

Foi ainda incluída uma dispensa de retenção na fonte sobre os rendimentos de capitais que decorram de operações com criptoativos.

Também a Categoria G foi alvo de alargamento do escopo, passando agora a incluir no conceito de mais-valia a “Alienação onerosa de criptoativos que não constituam valores mobiliários”. A este tipo de rendimentos a tributação a aplicar é a de 28%.

Contudo, é de grande importância salientar, que é estabelecida uma exclusão de tributação aplicável aos rendimentos provenientes da alienação onerosa de criptoativos quando resultem de criptoativos detidos por um período igual ou superior a 365 dias. De referir igualmente, que a exclusão é aplicada a essas mais-valias e que naturalmente as perdas que advém de criptoativos detidos há mais de um ano também não serão considerados no cálculo das mais-valias globais a pagar.

Nota-se, neste caso, uma semelhança ao regime que foi imposto sobre as mais-valias mobiliárias decorrentes de operações com ações, obrigações e outros valores mobiliários, com o qual o Governo visou promover o agravamento da tributação das mais-valias especulativas detidas por um período igual ou inferior a um ano, aplicando a estas o regime de englobamento obrigatório.

À semelhança do que explicamos para a categoria E, também na categoria G, estão excluídos de tributação as operações cujas contraprestações das alienações assumam a forma de criptoativos. Neste caso, atribui-se aos criptoativos recebidos o valor de aquisição dos criptoativos entregues (na prática uma assemelha-se a uma permuta).

NÃO IRIA DURAR PARA SEMPRE E COM A APROVAÇÃO DO ORÇAMENTO DE ESTADO PARA O ANO DE 2023, INTRODUZIU-SE UM NOVO ENQUADRAMENTO FISCAL APLICADO AOS CRIPTOATIVOS, QUE IRÁ ABRANGER O IRS, O IRC E O IMPOSTO SOBRE PATRIMÓNIO"

Foi também incluída uma norma anti-abuso que deita por terra a aplicação destas exclusões, quando os rendimentos auferidos provenham de entidades residentes em países de tributação privilegiada, os denominados paraísos fiscais. Também as menos valias decorrentes de operações com entidades sediadas em paraísos fiscais não serão tidas em consideração no cômputo global.

No âmbito da categoria dos Incrementos Patrimoniais a “exit tax” aplicar-se-á aquando da alteração de residência, apurando-se como valor de realização o valor dos criptoativos à data de alteração de residência.

Olhando agora para o IRC, constata-se que ao contrário das alterações previstas para o IRS, o legislador foi mais “tímido”. Tendo-se limitado a transpor o para o IRC os novos coeficientes de tributação introduzidos no IRS, a serem aplicados às empresas que se enquadrem no regime simplificado de tributação, a saber:

- 0,95 para os rendimentos provenientes da atividade de mineração,

- 0,15 dos rendimentos relativos a criptoativos com a exclusão dos provenientes da mineração, que não sejam considerados como rendimentos de capitais, nem resultado positivo de mais e menos valias dos restantes incrementos patrimoniais.

Por outro lado, às entidades abrangidas pelo regime geral do IRC, aplicam-se as regras gerais do respetivo Código. Deixando em aberto várias questões no que toca ao reconhecimento e valorização destes criptoativos, que permanecem na “zona cinzenta”.

Na perspetiva do imposto sobre o património é introduzida a tributação das transmissões gratuitas de criptoativos (como por exemplo o caso das doações) que passam a ser sujeitas à taxa de 10%, desde que os mesmos se encontrem depositados em instituições com sede em Portugal. No caso das doações mantém-

-se a aplicação das isenções previstas para os cônjuges, unidos de factos, descendentes ou ascendentes.

É igualmente introduzida a incidência de Imposto do Selo sobre as comissões e contraprestações por ou com intermediação de prestadores de serviços de criptoativos, em linha com o aplicável à generalidade das operações financeiras, sujeitando-as a uma taxa de 4%. Atendendo ao facto de que no ano de 2022, ocorreu em Portugal, a primeira aquisição de um imóvel com criptomoedas, o legislador passou a prever que o valor dos criptoativos dados em troca numa operação de aquisição deverá ser considerado para a determinação do valor constante do ato ou do contrato sobre o qual irá incidir o IMT e é determinado o Imposto de Selo.

MUITAS FORAM AS VOZES QUE SE LEVANTARAM SOBRE ESTE NOVO ENQUADRAMENTO FISCAL

Desde o sector bancário que se expressou de uma forma bastante crítica, referindo que este regime beneficia claramente o mercado dos criptoativos em detrimento do mercado de capitais dito “normal”, destacando as assimetrias de tributação no IRS aplicado a criptoactivos versus outros investimentos. Uma das assimetrias mais gritantes, é sem dúvida a tributação das mais-valias. Tal como referido anteriormente, podendo ser aplicada a exclusão de tributação sobre as mais-valias que advenham de criptoativos, facto que não se verifica quando se fala de tributação de mais-valias de outros instrumentos de capitais.

Já a Federação das Associações de Cripto-Economia (FACE) elogia a iniciativa do Governo, mas refere que subsistem dúvidas e que serão necessárias clarificações adicionais à lei de forma a aclarar o estatuto fiscal de que em exerce atividades relacionadas com criptoativos.

Já a CMVM, vê esta legislação com bons olhos, referindo que este novo enquadramento fiscal vem trazer mais certezas e previsibilidade aos investidores e aos agentes que trabalham nesta área. De salientar que a CMVM continua a não ter poder regulatório sobre esta matéria com excepção das situações em que os criptoativos configuram valores mobiliário ou derivam de valores imobiliários. Aliás a falta de regulação é um dos maiores riscos inerentes a esta nova realidade, pois não existe forma de proteger os investidores.

As regras fiscais estabelecidas com a entrada em vigor do Orçamento de Estado de 2023, vem colmatar o vazio que existia na nossa legislação. Contudo, não sanam todas as dúvidas existente para além de suscitarem novas, pelo que será certamente desafiante para os contribuintes, mas também para as autoridades fiscais operacionalizar a sua aplicação num ecossistema tão disruptivo e volátil como é o dos criptoativos. ▪

“JÁ SE SABIA QUE ESTA AUSÊNCIA DE TRIBUTAÇÃO

“A nossa atividade junto dos nossos clientes é permanente e presente”

Em entrevista, com a Revista Pontos de Vista, António Pedrosa, Sócio-Gerente da Wecore, reconheceu que a proximidade com o cliente, o acompanhamento contínuo, “aliado ao conhecimento e formação da nossa equipa” são os fatores de diferenciação da empresa. Para além disso, destacou o trabalho que têm desenvolvido na vertente do Marketing – uma recente aposta da organização – e as mais-valias desta área para os seus clientes e potenciais clientes.

AWecore é uma empresa de Consultoria Empresarial, Contabilidade e Marketing, estando inserida no mercado desde 2016. Como nos descreve o caminho da empresa ao longo destes sete anos de história?

A Wecore nasce com o pressuposto de apoiar os empresários na sua gestão. Este apoio tem por base o Controlo de Gestão, pois parte do parque nacional de empresas não dispõe deste know how internamente, o qual avalia e valida as tomadas de decisão, apura rentabilidade, previne! Para isso, a nossa atividade junto dos nossos clientes é permanente e presente. Este é o valor acrescentado que temos e torna-se numa mais-valia para a compreensão da informação e auditoria aos processos de gestão. Ao longo destes anos fomos também evoluindo e acompanhando tendências da gestão. Percebemos que tendo a informação contabilística diretamente apurada por nós, conseguiríamos uma maior rapidez e qualidade na nossa atuação, desta forma, nasce a área da Contabilidade.

Mais recentemente, apostamos no Marketing! Numa época em que o digital e a sua comunicação têm cada vez mais força em todos os mercados, lançamos em 2022 o nosso departamento de marketing que, entre outros trabalhos, conduz a comunicação dos nossos clientes, a sua imagem e audita todas as plataformas digitais que já dispõem. Isto, garante uma parceria mais eficaz entre a Wecore e o Empresário.

Um dos lemas da organização é “Fazemos contas ao sucesso”. Nesse sentido, assumem que “trabalham diariamente lado a lado com os empresários, em prol do crescimento contínuo e sustentado das empresas portuguesas”. Afinal, o que define o sucesso de uma instituição? Como trabalham nesta componente? É um caminho que se constrói gradualmente?

O acompanhamento dos negócios torna-se em muitos casos uma verdadeira dor de cabeça para os empresários. Grande parte das empresas nascem pelo conhecimento operacional que os seus mentores têm, trazendo, em muitos casos, experiência de outras empresas, contudo, as empresas crescem e necessitam de maior rigor na sua gestão. Cada vez mais, a necessidade permanente e

ANTÓNIO PEDROSA

redução da rentabilidade. O delinear métricas torna-se o caminho para o sucesso, onde a Wecore é o veículo para percorrê-lo! O caminho do sucesso é construído gradualmente porque não há uma fórmula secreta para o sucesso. Cada empresa ou empresário tem as suas particularidades e a nossa equipa tem de se adaptar às mesmas, assim como aos mercados em que estes atuam.

Ainda em relação à questão anterior, podemos afirmar que a proximidade com o cliente e o acompanhamento contínuo são dois fatores que diferenciam a Wecore face à concorrência? Em termos práticos, como estabelecem esse contacto personalizado?

Sem dúvida que esse é o nosso ponto diferenciador aliado ao conhecimento e formação da nossa equipa. Na prática criamos rotinas com os nossos clientes que acabam por chamá-los à atenção para alguns temas e é criado um compromisso entre as partes com objetivos definidos e timings para o seu cumprimento. Depois é a nossa disponibilidade permanente para estarmos em contacto com o cliente na explicação e apoio à condução do projeto. Trabalhamos de forma preventiva e não reativa e isso traz benefício direto ao nosso cliente.

Portanto, seguem a fórmula de trabalho de que cada cliente é único. Quão vantajoso isso é para os vossos clientes?

eficaz da informação financeira e fiscal torna-se na diferença entre ter rentabilidade positiva ou negativa, entre ter um cash flow saudável ou não! O eficaz processo de angariação comercial de clientes em qualquer negócio tem de ser acompanhado por uma eficaz perceção das margens e custos (diretos e indiretos) e é desta forma que a Wecore se diferencia. O acompanhamento permanente torna possível maior e melhor compreensão do negócio incrementando capacidade de obter informação fiável que possibilita uma maior fluidez e eficácia na tomada de decisão dos Empresários.

A realização de um planeamento anual com revisões periódicas ajuda as empresas a prevenir e a criar alertas para o erro ou, simplesmente, para a

Não somos uma fábrica de números. Não nos limitamos a lançar faturas e preencher ficheiros de excel! Temos espírito crítico e levámo-lo até à realidade do nosso cliente e, claro, cada um tem a sua!

Observando o mercado, compreendemos que a inovação e a transformação digital são componentes necessários para a evolução das organizações. Direcionando a questão para o setor da Contabilidade, uma das áreas onde prestam serviços, considera que esta mudança está a ser concretizada nas empresas portuguesas, tendo em conta a vossa experiência? Nesse sentido, que apoio a Wecore tem oferecido à sua carteira de clientes?

A Wecore está bem presente na mudança digital. Acompanhamos as boas práticas e as mais sustentáveis para o nosso cliente. A nossa dinâmica nesta área tem possibilitado incrementar uma melhoria

“CADA VEZ MAIS TEMOS CLIENTES E POTENCIAIS CLIENTE A PEDIR-NOS AUDITORIAS NA ÁREA DE MARKETING, NAS VALÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO E IMAGEM”

na comunicação entre a contabilidade e o cliente. Com esta celeridade na comunicação conseguimos que o nosso cliente tenha acesso a informação sobre a sua empresa no momento. Partilhamos com regularidade informação que torna a tomada de decisão mais rápida e eficaz. Usamos plataformas online onde o cliente pode obter informação em qualquer lado. Também em termos de segurança da informação acreditamos que estamos a dar passos largos nesse sentido.

A atual conjuntura internacional trouxe obstáculos às empresas. Neste capítulo, considera que a aposta no Marketing pode ajudar uma marca a «reerguer-se das cinzas» e a ser fundamental para o contínuo sucesso da mesma, até em tempos de crise? Estimula essa ideia nos seus clientes?

Eu diria que mais do que nós estimularmos a ideia no cliente, este sente necessidade e procura-nos! Cada vez mais temos clientes e potenciais cliente a pedir-nos auditorias na área de marketing, nas valências de comunicação e imagem.

A atualização/modernização de sites, tornando-os mais user friendly, a renovação de imagem, logotipos, cores, entre outros são também fatores que podem tornar as empresas/ marcas apetecíveis e diferenciadoras.

Este “ar fresco” suporta muito a revitalização de uma marca e essa perceção já está bem presente entre os empresários a vários níveis, ou seja, desde a pequena empresa à multinacional de renome.

É nos momentos de menor enfase de sucesso das empresas que esta área torna-se mais pertinente porque uma mudança de imagem pode chamar a atenção de um público que, até aí, se encontrava ausente da marca. Marketing para a Wecore é DIFERENCIAÇÃO!

Ainda no mesmo assunto. Em que patamar se encontram as empre -

sas portuguesas no que toca ao investimento em Marketing? Nota que já há mais recetividade pela procura desta vertente, mesmo naquelas organizações pautadas por valores mais tradicionais?

Regra geral, o Marketing é visto como um custo, mas também é aqui que tentamos a nossa diferenciação, pois defendemos que através deste é possível alavancar rentabilidade e esse trabalho também é monitorizado na Wecore.

Toda a nossa atuação no Marketing é acompanhada por relatórios de impacto e é através destes que as organizações mais “tradicionais” sentem a mais valia desta área.

Sentimos que cada vez mais desmistificamos este conceito de custo para as empresas!

Há uma proposta do Governo de alteração ao Sistema de Incentivos Fiscais em Investigação e Desenvolvimento Empresarial. Tendo em conta que a Wecore também trabalha na área da Fiscalidade, e de forma a contextualizar o nosso leitor, que mudanças e benefícios são perpetuados na proposta em questão para os empresários?

No final de 2022 o Governo aprovou uma proposta de lei que define, pela primeira vez, o conceito legal de start-up e scaleup, bem como o seu processo de reconhecimento, com intuito de aumentar o empreendedorismo em Portugal.

Esta proposta de lei reconhece um enquadramento especial para estas empresas, que se caracterizam por um modelo de negócio inovador, fomentando uma economia orientada para o crescimento alicerçado na digitalização e na inovação.

Esta proposta prevê ainda que a tributação passa a ocorrer no momento em que o rendimento é efetivamente realizado, ao contrário do que acontecia com o modelo de stock options.

Ainda para tornar mais apetecível o empreendedorismo nestas áreas

vão existir benefícios fiscais, designadamente o SIFIDE II, com particularidades para estas organizações.

Estamos no início de um novo ano. Na sua opinião, que desafios e oportunidades 2023 trará para Gestão, Fiscalidade, Contabilidade e Marketing? E como perspetiva o futuro da Wecore?

O mundo empresarial está a mudar! A gestão de uma empresa tem cada vez menos espaço para falhas. A concorrência é cada vez mais feroz! Qualquer área tem inúmeros players no mercado e, com isto a diferenciação é o motor para o sucesso.

Para termos diferenciação nas nossas empresas necessitamos de uma excelente imagem institucional/ marca, excelente produto ou serviço e eficácia no preço e na disponibilização destes ao cliente.

O ano 2023 trará aliado a isto uma maior necessidade de “sermos vistos”. Podemos ter o melhor produto ou serviço, mas se os potenciais clientes não nos conhecerem não vamos ter sucesso!

O sucesso será ainda maior se aliarmos visibilidade com otimização financeira, daí ter uma gestão bem suportada com números de produção, apuramento de rentabilidade, impactos fiscais e até previsão de benefícios fiscais que poderão aumentar a saúde financeira e de tesouraria da empresa são os desafios e, ao mesmo tempo, as oportunidades que iremos todos enfrentar ainda mais em 2023.

A WECORE fará o seu caminho de apoio à mudança dos seus clientes, cada vez mais presentes e focados na prevenção e otimização das organizações. ▪

Seguro de CréditoConforto, Segurança e Prevenção

José Rodrigues e Pedro Grácio, respetivamente Diretor Geral e Diretor de Crédito da Universalis - Corretora de Seguros, revelaram, em entrevista à Revista Pontos de Vista, as valias do Seguro de Crédito e de Caução para as empresas, assegurando que as empresas dotadas destas soluções estão em clara vantagem face às que não utilizam. Saiba tudo!

uma análise, um estudo comparativo, para um dos nossos clientes (ou potenciais clientes) agimos com total independência face ao mercado (seguradoras). Apenas assim garantimos serviço ao cliente, com total transparência e ética. Ética para com as seguradoras que operam neste mercado e para com o cliente. Os principais motivos apontados pelos nossos clientes, prendem-se com a proximidade aos mesmos em termos de conhecimento da sua realidade e negócio, bem como com o facto de estarmos constantemente em contacto e sabermos detalhadamente quais os seus problemas, preocupações e quais são os seus riscos de maior dimensão e aqueles que mais os preocupam.

Encaramos o negócio dos nossos clientes, como se fosse o nosso próprio negócio.

Ser um modelo de excelência, sustentabilidade e inovação no setor é a visão da UNIVERSALIS. De que forma, cada um destes campos, tem sido basilar na atividade da marca e como têm sido aplicados?

AUNIVERSALIS opera no mercado português desde 1971, o que se traduz num largo historial no desenvolvimento de programas de gestão do risco para o mercado empresarial, setor público e setor privado. Nestes 51 anos de atividade, como define a evolução da marca até ao momento?

José Rodrigues (JR) A Universalis, é hoje uma marca reconhecida no mercado, pelo elevado know-how técnico em programas de seguros, tendo vindo a fazer um forte investimento na captação dos melhores talentos em cada área técnica e comercial, de modo que os nossos clientes possam usufruir sempre de um acompanhamento integral dos seus riscos, quer no mercado nacional, quer quando investem noutros mercados.

Durante 2022 aceleramos investimentos, abrimos mais dois escritórios e adquirimos quatro novas unidades de negócio e tal como em anos anteriores, em 2022 voltamos a crescer acima de 20%.

Fechamos este primeiro ciclo de crescimento com 11 escritórios, que vão de Lisboa até Viana do Castelo.

Estamos extremamente satisfeitos pelo percurso feito até aqui, pelo que mantemos a ambição de estar cada dia mais perto da liderança e de continuarmos atentos a oportunidades de aquisições.

Esta Corretora de Seguros afirma a sua diferenciação pelo elevado grau de profissionalismo que coloca nas soluções que desenvolve. A aliar a este facto, ser o Corretor, em Portugal, com maior equipa nesta área de negócio, é o que distingue a UNIVERSALIS no mercado? Quais os motivos?

JR Efetivamente somos o único corretor que tem na equipa, elementos que passaram pelas quatro seguradoras de crédito existentes no mercado, no entanto o valor está no facto de ser uma equipa sénior, com um conhecimento muito vasto dos vários setores de atividade. Quando fazemos

JR A Excelência e a inovação, estiveram sempre presentes no nosso plano estratégico desde o dia em que iniciamos este novo ciclo, em 2017. Em 2021, aquando do delinear do novo plano estratégico para o quadriénio, entendemos que a evolução do mercado ia no sentido de uma pequena revolução de como o consumidor vê hoje as empresas e que estas tinham de se adaptar rápido e que haveria pouca disponibilidade, especificamente do mercado segurador para riscos que não cumpram critérios de sustentabilidade. Mas também pouca disponibilidade do sistema financeiro para financiar empresas que não cumpram critérios ESG. Os nossos clientes vão também precisar do seu corretor como consultor nesta transformação. Se a empresa muda procedimentos, formas de extração do produto, formas de expedição, então os riscos vão ser diferentes e os programas de seguros vão ter de acompanhar esta tendência.

Assumimos a sustentabilidade como fator estratégico indissociável do desenvolvimento pleno da nossa atividade, que passa pela redução da nossa pegada ecológica, pelo nosso contributo na promoção da literacia financeira na nossa sociedade e pela nossa contribuição na requalifi-

JOSÉ RODRIGUES E PEDRO GRÁCIO

cação da atividade dos nossos clientes, de forma que a manterem integralmente a sua sustentabilidade financeira.

Ouço diariamente falar em estratégias de sustentabilidade, mas tal coisa não existe. A sustentabilidade é a estratégia e quem não entender isto, terá um futuro sombrio, daí que tenhamos adequado a nossa visão à luz dos novos tempos. Paralelamente, consideramos que a jornada da sustentabilidade que atravessamos só faz sentido se for incorporada dentro da organização. Fatores como conciliação da vida profissional e pessoal, educação ambiental e apoio à comunidade envolvente sempre estiveram no nosso ADN. Mais do que uma bandeira da sustentabilidade, faz parte da nossa forma de estar e ser no mercado.

Temos plena consciência que ações de “greenwashing” são uma realidade no mercado, com os dias contados. Não basta dizer que somos, temos de o fazer. A nossa jornada, como a maior parte do tecido empresarial português, assente maioritariamente em PME’s, tem um longo caminho para ser percorrido, mas trabalhamos no sentido de a curto prazo incutirmos a mudança dentro e fora de portas, em prol de uma cultura de sustentabilidade.

Sabe-se que o Seguro de Crédito é uma ferramenta de gestão que permite a cobertura do não pagamento das vendas a crédito de bens e serviços efetuadas em Portugal ou no estrangeiro. Como analisa o momento atual deste seguro no mercado nacional?

Pedro Grácio (PG) Vimos de quase uma década com sinistralidade bastante baixa, em qualquer das quatro seguradoras a operar em Portugal. Tendo sido 2021 o melhor ano de sempre em termos de rentabilidade para algumas companhias.

2022 mostrou-se um ano diferente dos anteriores, assistimos a um aumento da sinistralidade para valores significativos. Acreditamos tratar-se do ano da inversão da recente história da sinistralidade em Portugal e na Europa. 2023 muito provavelmente irá confirmar o que se iniciou no último quadrimestre de 2022, teremos certamente níveis de sinistralidade bastante elevados para o que estávamos habituados desde 2013. O aumento da Euribor, o aumento do custo das matérias-primas, o aumento do custo da mão-de-obra, o aumento dos transportes internacionais, a guerra na Ucrânia, a incerteza nas relações entre as grandes potências e entre os blocos económicos (cada vez mais acentuada), o fim da capacidade dos governos centrais de injetar mais liquidez na economia (que poderia não ser benéfico), a diminuição do poder de compra das famílias devido à recente inflação elevada criou condições desfavoráveis para as trocas comerciais a crédito. Assistiremos a uma pressão enorme na tesouraria de algumas empresas (obviamente que as mais endividadas, serão as mais afetadas), bem como a uma

“MUITAS VEZES FUNCIONAMOS COMO SE FOSSEMOS UM MÉDICO DE FAMÍLIA, AS EMPRESAS CONTAM-NOS A SUAS DORES, COMO SE RELACIONAM NO MERCADO E A NÓS CABE-NOS SE TIVERMOS DÚVIDAS, PEDIR MAIS UNS EXAMES E DIAGNOSTICAR BEM E RECEITAR O MEDICAMENTO ADEQUADO.

possível quebra no consumo por parte das famílias.

O aumento do número e valor de atrasos de pagamento e incobráveis, será uma realidade. A questão que se coloca é a que nível chegará.

Auxiliar na expansão das vendas, melhorar as condições de financiamento e proteger de perdas catastróficas são alguns dos motivos pelos quais se adquire um Seguro de Crédito. De que forma a UNIVERSALIS acompanha este processo e vigia em permanência os riscos dos seus clientes?

PG O conforto e a segurança no aumento das vendas com a cobertura de uma seguradora de crédito, bem como a obtenção de alvos potenciais através de serviços de informação financeira e comercial (que também comercializamos) e ter uma vigilância ativa e estruturada sobre a solvabilidade e comportamentos de pagamento dos clientes atuais e potenciais, pode fazer toda a diferença.

Certos incobráveis, além de colocarem em causa toda a rentabilidade de um exercício, podem em determinadas dimensões colocar o próprio futuro da empresa em questão. Nestes casos, de concentração de risco, é fulcral a existência de seguro de crédito por forma manter a saúde financeira do nosso cliente.

Continua a ser muito clara a apetência da banca por trabalhar com empresas utilizadoras de seguro de crédito, visto que facilmente podem beneficiar da cedência dos direitos indemnizatórios.

Na Universalis, enquanto conhecedores de todo o mercado, sempre que tomamos conhecimento de determinado devedor (cliente dos nossos segurados) que está em dificuldades financeiras (ou outra situação de agravamento de risco), imediatamente verificamos que outros clientes poderão ter vendas, ou potenciais vendas, por forma a que fiquem informados desta nova situação de risco. Não havendo comunicação entre as seguradoras nesta área cabe-nos enquanto corretor colmatar essa falha de mercado.

Além disso, os Seguros de Crédito e de Caução podem evitar riscos comerciais (e essenciais) para as empresas. Neste sentido, que vantagens aportam, atualmente, estes seguros para o tecido empresarial?

PG Atualmente, estes seguros aportam uma vantagem bastante interessante visto anularem ou mitigarem de forma deveras significativa o risco financeiro e de incumprimento. As empresas dotadas destas soluções estão em clara vantagem face às que não utilizam.

Por exemplo, uma empresa sem seguro de crédito que tenha uma margem líquida de 5% e tenha um incobrável de 50.000€, terá de aumentar as suas vendas em 1.000.000€ para compensar a perda. Um utilizador de seguro que receba 90% do valor de indemnização terá “apenas” de aumentar as vendas 100.000€. Quem trabalha

PONTOS DE VISTA SEGUROS DE CRÉDITO

em vendas sabe bem a diferença entre as duas realidades.

Queremos também realçar que os atuais custos com estas soluções são os mais reduzidos em termos históricos. Muitas vezes brincamos que os nossos seguros contribuem para o combate à inflação, face ao histórico de quebra de preços. No entanto podemos estar num patamar insustentável para o setor.

Muitos afirmam que o Seguro de Crédito se apresenta como um produto financeiro três em um: Prevenção, Indemnização e Cobrança. Na sua perspetiva, por que motivos o Seguro de Crédito assenta nestas vertentes?

PG O Seguro de Crédito na nossa opinião é mais do que três em um. É correto que tenha funções de Prevenção, Indemnização e Cobrança, pois são as mais diretas, mas também pode e deve ter funções de Seleção e Financiamento. Todos percebemos que a apólice serve a empresa no sentido de analisar e vigiar os parceiros a crédito por forma a evitar dissabores e trocas a crédito potencialmente danosas, serve financeiramente o segurado aquando do pagamento da indemnização e trata-se de uma externalização de serviços aquando do processo de cobrança (seja ele amigável ou judicial). Todavia também deve ter um papel fundamental na seleção de novos clientes, pois desta forma o segurado poderá apostar antes da abordagem comercial nos alvos que são considerados de menor risco e com maiores limites de crédito. O financiamento facilmente será conseguido quando temos uma apólice bem trabalhada e com elevados níveis de aceitação de risco.

Um seguro de crédito eficaz, tem como base um serviço que assente nestas cinco vertentes e permite à empresa externalizar áreas que não são o seu core business (deixando-a para especialistas) e poder focar os seus recursos e esforços no seu negócio, onde podem de facto potenciar todo o seu know-how.

Sem os seguros, as empresas estariam totalmente expostas a todo o tipo de riscos, pelo que a sua sobrevivência estaria permanentemente em causa. Contudo, quais diria que são os grandes desafios deste mercado em 2023?

O que urge estabelecer?

JR Um dos grandes desafios para 2023 e seguintes no mercado segurador português, será o reforço da capacidade de subscrição, acentuado por uma dificuldade crescente de ressegurar riscos.

A capacidade do mercado segurador português para segurar riscos complexos é muito diminuta. Outro desafio que o setor atravessa é o da captação de talento. Em riscos de elevada tecnicidade existe escassez de quadros.

Na área especifica do seguro de crédito, a inflação coloca um problema no montante dos plafonds, visto que algumas empresas, apesar de venderem as mesmas quantidades, estão a vender a preços mais altos, significa isto que estão

a ter mais risco em cada cliente, a menos que a seguradora consiga ir acompanhando esta pressão dos preços, o que nem sempre é fácil.

Na corretagem, o grande desafio é a capacidade de antecipação de potenciais riscos que possam colocar em causa o negócio dos nossos clientes, e ajudá-los a tomarem as melhores decisões.

Como tal, o papel do corretor cada vez mais se posiciona na consultoria, gestão do risco e agregação de coberturas. A venda do seguro é uma consequência deste posicionamento.

Em minha opinião, a pedra basilar, para o setor dar o passo seguinte, deve ser uma aposta muito forte na literacia financeira da nossa sociedade. As seguradoras, a corretagem e as Universidades de forma muito articulada podem e devem fazer a diferença.

Este setor, em Portugal, além da tradição, goza de uma reputação sólida. Em situação de insegurança do sistema financeiro, acredita que se realça, ainda mais, a importância dos seguros de crédito?

PG As seguradoras são obviamente um porto seguro em termos de segurança financeira. O nosso setor e a respetiva autoridade de supervisão, com muito maior descrição que outros, consegue fazer cumprir as regras e obrigações de forma que não existam os problemas que vimos ocorrer na Banca. Acreditamos que por razões históricas o ADN dos seguros tem caraterísticas muito próprias para lidar com situações de potencial risco.

A Universalis contribui diariamente para esta realidade através do nível de serviço que presta. O esclarecimento, acompanhamento e correta construção das soluções para os nossos clientes traduzem-se num elevado nível de consciência daquilo que contrataram e quais os riscos cobertos. A consciencialização e ética na construção das soluções que intermediamos entre segurados e seguradoras é fundamental para manter a reputação e a importância do nosso setor, e disso nunca abdicaremos.

Posto isto, quão legítimo é afirmar que as Corretoras de Seguros representam um dos maiores investidores institucionais do mercado financeiro, contribuindo de forma fundamental para a economia?

PG As Corretoras de Seguros têm a obrigação de prestar esse contributo. Na Universalis procuramos manter em todas as nossas ações e em particular nas ligadas aos seguros de crédito e caução uma postura de construção de soluções e aconselhamento técnico ao mercado que permita combater a incerteza e o risco a que as empresas estão expostas financeiramente. As soluções que construímos e que aconselhamos visam uma defesa dos nossos clientes, aumentando a sua estabilidade e certeza financeira. Havendo este trabalho e esta postura de forma generalizada por parte das corretoras estaremos no bem caminho para termos uma economia mais estável e protegida para as intem-

péries económico-financeiras. No entanto, é fundamental que as empresas percebam que a aposta nestas soluções securitárias são investimentos e não custos sem retorno. As empresas terão de dar o salto em relação aos seguros e olharem para os mesmos como as ferramentas de gestão do risco que são e não como um mal necessário. A negatividade com que algumas empresas olham para os seguros, não lhes permite analisar corretamente e optar pela solução mais adequada ao seu perfil e consequentemente mais protetora do seu futuro. Diria que algumas empresas tratam o seguro como se de um imposto se tratasse. ▪

Sabemos que, nesta área de negócio, a UNIVERSALIS ambiciona a liderança, sem abdicar do seu ADN. Assim, de que forma a empresa irá vincular ainda mais a sua presença junto do tecido empresarial nacional a curto e médio prazo? Que novidades podemos esperar?

JR A curto prazo queremos continuar a reforçar o nosso departamento de crédito, recrutando os melhores, pelo que ambicionamos continuar a recrutar nos próximos anos.

A curto e médio prazo além do crescimento orgânico, queremos continuar o crescimento por via de aquisições, trazendo para a Universalis o melhor que existe no mercado.

A qualidade e capacidade técnica na construção das soluções, aliada a um serviço de elevadíssima qualidade, proximidade e rapidez de resposta é o nosso melhor cartão de visita e o garante da satisfação dos clientes. Muitas vezes funcionamos como se fossemos um médico de família, as empresas contam-nos a suas dores, como se relacionam no mercado e a nós cabe-nos se tivermos dúvidas, pedir mais uns exames e diagnosticar bem e receitar o medicamento adequado. Cada empresa é única e como tal, privilegiamos o serviço personalizado, que se vai manter porque é o nosso ADN.

A nossa procura constante pela obtenção do conhecimento dos mercados e suas tendências, permitem-nos realizar diagnósticos atempados, e atuar muitas vezes como agentes de prevenção.

Não sendo uma novidade, podemos prometer ao mercado constância no que fazemos, quer no serviço ao cliente, no crescimento do volume de negócios e na rentabilidade.

“A eiC será sempre um Parceiro de confiança dos seus C lientes”

Que não subsistam dúvidas, a certificação permite revelar e demonstrar, perante o mercado, que uma entidade certificada pode figurar como um parceiro mais seguro e confiável. Assim, fomos conhecer um dos principais players no domínio da certificação, a eiC - Empresa Internacional de Certificação, onde conversamos com Manuel Vidigal, Presidente do Conselho de Administração e Tânia Nunes, Auditora da marca sobre diversos pontos, mas em especial de uma das certificações mais faladas ultimamente, ou seja, o Selo de Maturidade Digital (SMD), e que concretiza uma das medidas do Plano de Ação para a Transição Digital para promover a transformação digital da economia.

AeiC é uma sociedade anónima que resultou da junção entre entidades reconhecidas em diversos setores e pessoas individuais com larga experiência na atividade de certificação em Portugal e na Europa. Para melhor entender, com que missão foi criada esta empresa?

Manuel Vidigal (MV) A EIC foi criada pela necessidade sentida no mercado de um Organismo de Certificação que ofereça soluções integradas de Certificação “One Stop Shop “com aceitação internacional. Para o conseguir assumimos coletivamente e individualmente cada colaborador os valores que consideramos a nossa estrutura:

E – Eficácia;

I – Integridade;

C – Competência Técnica Assumindo em permanência decisões tecnicamente rigorosas, mas simultaneamente uma atitude de proximidade com o cliente.

Certo é, os serviços que a eiC disponibiliza oferecem um vasto leque de certificações essenciais em diversos setores de atividade. Considera que o facto deste portefólio ser abrangente e adequado às necessidades dos clientes, fazem com que as certificações sejam reconhecidas mundialmente? Na sua perspetiva, o que destaca as mesmas no mercado?

MV A eiC tem por política oferecer serviços de certificação Acreditados no âmbito do IAF, entidade cuja função primeira é manter um programa mundial de reconhecimento de Certificações com o objetivo de reduzir o risco para as empresas e respetivos clientes assegurando

TÂNIA NUNES E MANUEL VIDIGAL

“SENDO A CERTIFICAÇÃO UM MECANISMO EFETIVO PARA GERAR CONFIANÇA NOS BENS E SERVIÇOS, ESSENCIAL AO COMÉRCIO GLOBAL, QUANDO SURGEM NO MERCADO NOVAS SOLUÇÕES É NATURAL QUE PROCUREM ESTA SOLUÇÃO PARA CONSEGUIR UMA ACEITAÇÃO MAIS RÁPIDA E FLUIDA DESSAS MESMAS INOVAÇÕES”

que as Certificações Acreditadas neste âmbito são fiáveis e correspondem às afirmações que delas constam.

A generalidade dos certificados por nós emitidos correspondem àquela descrição pelo que têm uma aceitação universal.

Sendo, como anteriormente mencionado, que se tratam de certificações reconhecidas mundialmente, quão essencial tem sido a procura contínua de novos processos, ferramentas e inovações no mercado?

MV Sendo a certificação um mecanismo efetivo para gerar con-

fiança nos bens e serviços, essencial ao comércio global, quando surgem no mercado novas soluções é natural que procurem esta solução para conseguir uma aceitação mais rápida e fluida dessas mesmas inovações.

Uma das certificações mais faladas atualmente é a do Selo de Maturidade Digital (SMD), e que concretiza uma das medidas do Plano de Ação para a Transição Digital para promover a transformação digital da economia. De que forma, a mesma, vai garantir uma correta transformação digital da economia, minimizando os ris-

cos potencializados pelo mundo digital?

Tânia Nunes (TN) Os selos de maturidade digital (SMD) têm três dimensões: Sustentabilidade, Cibersegurança e Acessibilidade. Cada dimensão apresenta três níveis de maturidade digital: Bronze, Prata e Ouro.

O Selo de Maturidade Digital Global poderá ser atribuído quando a organização tiver pelo menos o nível Bronze em todas as dimensões de certificação.

A transformação digital é algo absolutamente inadiável. Os selos de maturidade digital permitirão às organizações cumprir orientações e requisitos que se encontram alinhados com as diretrizes europeias, bem como aumentar a sua competitividade.

Mediante a aplicação de uma ferramenta de diagnóstico, qualquer organização (pública ou privada) tem a perceção do seu nível de maturidade atual. A ferramenta de diagnóstico permite ainda ter acesso a um conjunto de recomendações a implementar.

A certificação em apreço, por força da necessidade de as empresas prosseguirem e atingirem o cumprimento dos requisitos que compõem este novo esquema certificador, será certamente um fator, entre outros, que contribuirá para a minimização dos riscos potencializados pelo mundo digital.

A transformação digital das organizações é uma caminhada, um processo contínuo que envolve visão, conhecimento, estratégia, boas práticas e tecnologias digitais – e saber por começar ou que prioridades assumir no futuro

nem sempre é óbvio. Diria que o Selo de Maturidade Digital pode ser o primeiro passo a dar? O que muda?

TN Os selos de maturidade digital podem efetivamente ser um primeiro passo a dar nessa caminhada. As Organizações devem estar despertas para as necessidades inerentes ao processo de transformação digital.

Os referenciais foram elaborados tendo em conta o conhecimento atual, os requisitos regulamentares e as necessidades das Organizações e das suas Partes Interessadas. Estão enquadrados e focados em objetivos comunitários bem definidos.

Os três níveis de maturidade anteriormente referidos, permitem planear as melhorias ao longo do tempo. Repare-se que só é possível obter um nível acima, se o anterior for integralmente cumprido.

Podem ser o primeiro passo, mas tal só será uma realidade se existir uma adesão forte por parte das nossas empresas a este esquema certificador, e se se verificar o necessário empenho, e desempenho, no processo de implementação em cada dessas mesmas empresas.

Tal como se pode inferir da resposta à pergunta anterior, existe ainda um trabalho de continuidade a realizar, por parte das entidades envolvidas na sua criação e lançamento, e também por parte dos organismos de certificação visando a massificação da divulgação do SMD.

No caso específico das entidades certificadoras, essa tarefa deve concentrar-se no melhor modelo de transmissão, aos nossos clientes, da perceção que estes devem ter da importância e valor acrescentado do SMD e do desafio que

o mesmo lhes coloca. A eiC será sempre um parceiro de confiança dos seus clientes para fazerem a caminhada que os levará a atingir níveis superiores de maturidade relativamente aos que possuem atualmente, contribuindo assim também para a própria melhoria da economia nacional.

É ponto assente que a certificação permite demonstrar perante terceiros que é um parceiro seguro e confiável. Face à experiência e atividade da eiC, acredita que as empresas, atualmente, estão

já suficientemente conscientes para a importância do Selo de Maturidade Digital, até mesmo na sua competitividade e eficácia? O que urge aprimorar?

MV A eiC vem de largos anos de crescimento sustentado. Por um lado, o nosso sector de atividade regista um crescimento regularmente acima da economia mundial, por outro, temos uma política de alargamento de atividade através da oferta de novos serviços em cada vez mais países. Estes três fatores concorrem para o nosso crescimento que projetamos se volte a verificar em 2023. ▪

A Opticalia procura “solucionar necessidades e satisfazer os clientes”

Na presente edição, a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Cidália Ferreira, Sócia Gerente da Opticalia – Esonor, que destacou o trabalho de “persistência”, que tem sido construído nesta marca nestes mais de 25 anos de história. A importância do capital Humano, a relação de parceria com os clientes e a abertura do novo espaço comercial no CascaiShopping também foram temas abordados na entrevista.

Decorria o ano de 1997, quando a Cidália Ferreira decidiu que pretendia edificar o seu próprio negócio e enveredar por um caminho empreendedor. Mais de 25 anos depois, começo por lhe perguntar, quão satisfeita se encontra com o percurso realizado e o que ainda pretende alcançar para a marca?

Estou muito satisfeita. Tem sido uma viagem muito interessante e recompensadora, recheada de trabalho, muito trabalho, muita persistência, mas também de muita recompensa, por isso, claro que só me posso sentir satisfeita. Olhando para trás, sei que há coisas que correram menos bem em alguma altura, mas são também esses momentos que me permitiram parar, ajustar as “velas” e recomeçar ainda com mais força e perseverança. Eu quero sempre mais. Sabe, é muito

importante acreditarmos nos projetos, não baixarmos os braços e sabermos adaptarmo-nos ao mercado. Acima de tudo, não nos acomodarmos, procurarmos sempre mais e melhor, porque, rapidamente, as coisas se alteram sem conseguirmos prevê-las. E sinto que há ainda muito caminho para andar e que ainda tenho muitas conquistas pela minha frente e muitas oportunidades para explorar com a Opticalia.

A Opticalia – Esonor Lda, Olharlongo Lda, alcançou, hoje, fruto de uma enorme dedicação, motivação e rigor, um estado de enorme prestígio e reconhecimento, sendo uma marca que acima de tudo consegue criar um sentido de confiança perante o cliente. De que forma é que promovem este sentido de compromisso entre a marca e quem vos procura?

Com o nosso trabalho diário. Claro que como qualquer marca trabalhamos muito na divulgação em qualquer praça em que estejamos. Atualmente, há muito ruído em termos de comunicação, com os clientes a serem impactados de várias formas diferentes e por muitas marcas e, por isso, é importante conseguirmo-nos destacar do “joio”. Fazêmo-lo com uma comunicação cuidada, com campanhas pensadas em prol do consumidor e com uma consistência em termos de marca que é importante para construir esta confiança dos clientes. Posteriormente, reforçamos tudo com o melhor apoio e aconselhamento profissional e firmar muito sério do compromisso pós-venda que temos com o nosso cliente.

Numa entrevista passada, referiu que a essência do vosso negócio é a fidelização do cliente.

De que forma é essencial transmitir e passar essa mensagem e forma de estar no mercado ao vosso Capital Humano? De que forma é que a compreensão da filosofia da marca perante o cliente é essencial?

Os nossos funcionários são o nosso primeiro contacto com os clientes, o nosso cartão de visita. São eles que vinculam a cultura da nossa empresa. É por isso vital que entendam muito bem a nossa marca, a nossa filosofia e essência, para a poderem transmitir a quem nos visita. A Opticalia não procura somente vender serviços e produtos, mas acima de tudo solucionar necessidades e satisfazer os clientes. Aliás, esse é um dos pontos chave em que mais trabalhamos dentro da Esonor e da Olharlongo. Para o conseguir, as equipas das nossas lojas são formadas e motivadas para respeitar os valores e atitudes que consideramos essenciais. A dedicação, a polivalência, o brio profissional, a simpatia e a empatia para com o cliente e também para com os colegas de trabalho uma vez presentes fazem toda a diferença. Valorizamos a formação de todos os membros da equipa e acreditamos que trabalhamos todos em conjunto para o mesmo fim: a excelência do serviço. E isso sente-se e experiencia-se quando se entra em uma das nossas lojas.

Num trajeto de ascendência e expansão, a Opticalia – Esonor, Lda-Olharlongo Lda, encontra-se praticamente em todo o país, sendo que o último espaço comercial a dar as «boas-vindas» a todos, localiza-se no CascaiShopping. O que marca a diferença neste “novo” espaço “premium”?

É tudo isto de que falei anteriormente, acompanhado das melhores marcas, ferramentas e fornecedores para garantir que o cliente recebe exatamente o que necessita.

Qual foi a vossa principal motivação para promover a abertura deste novo espaço?

Não é segredo, porque já o afirmei várias vezes que procuramos oportunidades, principalmente em espaços premium de shoppings. O Cascais Shopping é isso mesmo, a hipótese de estarmos com uma loja e serviço diferenciador num local premium. Arrancamos no final do ano e este ano o desafio é consolidar o espaço.

É legítimo afirmar que aquilo que acentua o prestígio e reconhecimento da marca passa pela forma como as Pessoas são tratadas de cada vez que entram num espaço «made in» Opticalia –Esonor, Lda-Olharlongo ,Lda?

É toda a experiência. A marca Opticalia tem todo este reconhecimento e ligação à moda que comunicamos constantemente, porque isso é o nosso fator diferenciador base, as nossas marcas exclusivas internacionais que são reconhecidas por todos e que nos posicionam como moda. Mas somos saúde, somos bem-estar, somos serviço, somos prestígio como disse. E o que fazemos é “pegar” em todas as coisas e transformá-las numa experiência diferenciadora e que faz o cliente querer voltar.

Podemos dizer que, para si, a Opticalia – Esonor, Lda – Olharlongo, Lda é, mais do que um negócio, uma forma de estar em prol dos outros? É um sentimento profundo de dever cumprido quando oferecem satisfação e confiança aos clientes?

A Ótica para mim é uma paixão, a minha missão é receber os clientes/pacientes como seres únicos. Detetar as suas necessidades e encontrar a solução ajustada a cada caso.

São inúmeras as vezes em que lemos ou ouvimos dizer, “o preço é que interessa”. Mas quando coloca tudo de si na concretização de um sonho em prol dos outros, o preço de um serviço ou produto passa a ser secundário? É esse o lema da Opticalia – Esonor, Lda, ou seja, lidar com questões relacionadas com a saúde, mas tentando sempre manter produtos e serviços o mais acessíveis possível?

Temos que trabalhar uma simbiose que seja benéfica para todos. Não me serve de nada ter

o produto certo, no local certo com as pessoas certas se depois o preço que tenho é tão elevado que não há quem o possa pagar. Agora, também lhe posso garantir que não comprometemos a qualidade com que trabalhamos. Estamos a falar de saúde e há que salvaguardar isso. Nas nossas lojas posso-lhe garantir que não trabalhamos com produtos de pouca qualidade e a poder comprometer a saúde visual dos nossos clientes. Por isso, o que fazemos é arranjar a melhor relação qualidade/preço para garantir que em primeiro está a saúde visual do cliente e que o fazemos sem comprometer tudo o resto. Mas é uma luta difícil, porque há sempre quem esteja disposto a ter o melhor preço a qualquer custo…

A verdade é que o mercado da ótica está cada vez mais profissionalizado e maduro, e onde não há margem para amadorismos e para negócios menos organizados. De que forma é importante compreender as diferenças entre a Opticalia – Esonor, Lda- Olharlongo, Lda e marcas de um segmento low cost? O conceito personalizado e completo é o segredo para o sucesso?

Reforço o que disse anteriormente. Não me cabe comentar as opções de cada um. O que salvaguardo é que estamos a falar de um produto saúde e que acredito que é importante os clientes perceberem que produto é que estão a comprar e as implicações que isso possa ter para a sua saúde visual futura. O produto, serviço, apoio e ferramentas que desenvolvemos e colocamos à disposição dos nossos clientes são os que acreditamos que fazem a diferença e vai continuar a ser sempre essa a nossa aposta.

O que significa para si o novo espaço Premium do Cascais Shopping e que convite gostaria de deixar a todos os nossos leitores no sentido de visitarem a mesma?

Sendo uma loja pensada, desenhada e construída ao pormenor para criar a melhor experiência em produtos e serviços óticos, convido a todos que visitem o espaço (piso 0 ao lado da FNAC). Relembrando que este ano de 2023 voltamos a ganhar o premio 5 estrelas do setor.

Escolher Opticalia – Esonor, Lda -Olharlongo, LDA é…?

Escolher o melhor para a sua saúde visual. ▪

“SOMOS SAÚDE, SOMOS BEM-ESTAR, SOMOS SERVIÇO, SOMOS PRESTÍGIO”

O AMOR ESTÁ NO AR

NO LISBON MARRIOTT HOTEL

Marina de Vilamoura recebeu certificação 5 Gold Anchor Platinum

A Marina de Vilamoura anunciou, num comunicado, no passado mês de janeiro, que se tornou na “primeira marina em Portugal a receber a certificação 5 Gold Anchor Platinum, acreditada pela The Yacht Harbour Association, a mais alta distinção da indústria desta mais antiga associação”.

A mesma entidade referiu que “são apenas 10 as marinas/portos de recreio, a nível mundial, a hastear a certificação e, agora, Portugal faz parte deste ranking de marinas que se distinguem por receber clientes de elevada exigência e que esperam os mais altos níveis de instalações, infraestruturas e serviço ao cliente.”

De acordo com Isolete Correia, Administradora da Vilamoura World, que foi citada no comunicado da Marina de Vilamoura, “esta certificação reflete o nível de oferta e a qualidade das infraestruturas, bem como o trabalho constante e dedicação de toda a equipa envolvida, cujo esforço está inteiramente focado na prestação de serviços de excelência”.

Para os casais apaixonados e não só, que desejam fugir da rotina e procuram uma experiência única para comemorar esta data, o Lisbon Marriott Hotel, na Av. dos Combatentes 45, Lisboa, preparou um jantar exclusivo e um pacote romântico.

Considerado um dos hotéis mais emblemáticos de Portugal, o hotel é o cenário ideal para o romance e momentos inesquecíveis. A noite de 14 de fevereiro começa com um jantar romântico à luz de velas no Restaurante CITRUS, com receitas exclusivas e música ao vivo, a partir das 19h00 às 22h30. O Chef Executivo Dominic Smart, preparou um menu especial harmonizado de vinhos que vai surpreendê-lo e tornar aquele dia eternamente memorável. O valor do menú é de 42€ por pessoa (pré-pagamento)

Para completar a noite, um pequeno concerto ao vivo pelo “Little Mess” (voz e guitarra Soul R&B ) com um reportório de músicas internacionais (Let´s Stay Together – Al Green; Is this love – Bob Marley; Sunny – Bobby Hebb; Feel like making love – Roberta Flack; Love-Nat King Cole; Say a

little Prayer – Aretha Franklin) que embala o jantar no restaurante CITRUS, das 20h00 às 21h45

Para os casais que desejarem prolongar a comemoração e procurem uma experiência romântica num dos aconchegantes quartos, o Lisbon Marriott Hotel lança dois pacotes de alojamento – O Amor está no Ar -que inclui quarto deluxe (313€/noite) ou Superior King (338€/noite) com varanda privativa e vista para o jardim tropical, jantar no Restaurante CITRUS para duas pessoas e outras surpresas. O hotel querendo proporcionar todo o tempo do mundo ainda oferece check-out tarde (15h00). Ofertas válidas de 12 a 16 de fevereiro.

Para repor as energias e fechar a celebração com chave de ouro, o hotel oferece um delicioso pequeno-almoço buffet.

Quem puder se dar ao luxo de aproveitar o dia, o Tapas & Tiles-Cafe Terrace com bebidas especiais e petiscos faz a diversão do casal (valor não incluído no pacote).

Reservas através 21.723 54 00 | 91 254 89 79 ou ines.custodia@marriotthotels.com

A 11 de fevereiro irá realizar-se a 6ª edição do Festival Gastronómico do Rancho de Mirandela, que este ano regressará ao formato presencial, depois de nos últimos dois anos ter sido feito em regime de take-away, devido à pandemia covid-19, tal como anunciou, no passado mês de janeiro, a Câmara Municipal de Mirandela, num comunicado no seu website oficial. Este evento, organizado pelo Município de Mirandela, em parceria com a Associação Comercial e Industrial local, juntará no Mercado Municipal aproximadamente 30 restaurantes do concelho, que irão confecionar o Rancho, um prato típico português e da região transmontana, para todos os apreciadores. “O Festival Gastronómico do Rancho de Mirandela tem juntado, ao longo de quatro edições presenciais, milhares de apreciadores deste prato típico transmontano. A dinâmica crescente deste certame tem atraído público de vários pontos do país e também da vizinha Espanha”, destacou a autarquia na nota de imprensa.

NO ZOO:

“À NOITE NO ZOO” é o programa do Jardim Zoológico de Lisboa que “celebra a década da Biodiversidade”, dando a conhecer “a diversidade de espécies existentes”, neste local, como destaca o Zoo, na apresentação do programa no seu website oficial. A iniciativa está disponível durante todo o ano, entre as 18h00 e as 11h45 do dia seguinte, exceto às quintas, sextas-feiras e sábados dos meses de julho e agosto. O programa é direcionado para os “grupos escolares, ou de escuteiros a partir dos 6 anos de idade”. Segun-

do o Jardim Zoológico, a informação é transmitida, “desenvolvida e consolidada de uma forma lúdica e divertida, através de encontros com os tratadores; visitas a bastidores; atividades de enriquecimento ambiental em algumas instalações”; e outras tarefas que podem incluir jogos. As inscrições são realizadas online, no site do Jardim Zoológico. Os preços por aluno, sem refeição, custam 65 euros. Mas, ao incluir as refeições, ou seja, o jantar e o pequeno-almoço o valor passa para os 75 euros.

Festival Gastronómico do Rancho de Mirandela regressa ao formato presencial a 11 de fevereiro

À NOITE

a iniciativa do Jardim Zoológico para os «adeptos» da vida animal

Missão PreviSaúde by Trueclinic Dignificar a Medicina do Trabalho em Portugal

Em entrevista com a Revista Pontos de Vista, Rui Garrido, novo Diretor Clínico desde janeiro de 2023, especialista em Medicina do Trabalho e Medicina Geral e Familiar, contou-nos de que forma a empresa desenvolve a sua atividade com o propósito de dignificar a Saúde Ocupacional em Portugal.

Fundada em 1997, a PreviSaúde foi pioneira na prestação de serviços externos de Saúde, Higiene e Segurança no trabalho e, hoje, passados 26 anos continua a almejar concretizar aquela que é a sua grande missão de “Vida”: cuidar da saúde das Empresas Portuguesas. Nesse sentido, foi adquirida recentemente pela Trueclinic, prestigiada e reconhecida empresa na área da prestação de cuidados de saúde inovadores, personalizados e de diferenciada qualidade.

A nova e renovada PreviSaúde by Trueclinic, surge com o objetivo de ser reconhecida como empresa diferenciada no âmbito do bem estar, saúde e segurança laboral das empresas portuguesas, de forma a garantir aos seus clientes serviços de qualidade, com atendimento personalizado e distinto.

Certo é, que vários são os motivos que destacam a marca PreviSaúde no mercado, nomeadamente por pertencer ao grupo Trueclinic, com todo o seu reconhecido know-how e forte presença no mercado nacional de saúde, alicerçado em numa equipa experiente, altamente diferenciada, dinâmica e em constante evolução, prestando serviços que se praticam em comunhão com valores como a honestidade e integridade, ética e rigor, entre outros. Contudo, aquilo que mais se realça nesta que é uma empresa pioneira, é o progresso e inovação tecnológica, que representa pilares fundamentais para o sucesso de qualquer organização, que tenha como propósito maior ter impacto positivo e efetivo na saúde da população, marcando realmente a diferença na qualidade de vida de uma sociedade atual cada vez mais exigente. Este foco, assente em tecnologia inovadora surgiu em finais de 2022, quando a PreviSaúde by Trueclinic inicia uma fase de transição, alicerçada numa renovada gestão, de provas dadas na área da saúde, e em novas instalações que proporcionam o máximo conforto aos seu colaboradores e clientes. E, nesta mudança, o objetivo é mais nítido do que nunca: ser uma empresa de excelência e inovação constantes, prestando serviços de qualidade e exigência máxima, honrando assim

o compromisso inegociável estabelecido desde o início deste novo projeto, que passa de forma clara por dignificar a Medicina do Trabalho em Portugal.

“Perante esta nova visão, pretendemos revolucionar o mercado ao apresentar um serviço inovador na área da Saúde Ocupacional, de forma a elevar esta área da Medicina ao patamar que merece, tornando-se entre outros, um setor fundamental para o futuro de Portugal à semelhança do que já se verifica a nível internacional, até porque, atualmente, não é tão valorizado pela sociedade Portuguesa como deveria ser. Só assim o nosso tecido empresarial, que tem na realidade um grande potencial, se pode tornar realmente competitivo internacionalmente”, introduz Rui Garrido, Diretor Clínico da PreviSaúde by Trueclinic e especialista em Medicina do Trabalho e Medicina Geral e Familiar.

A «voz» da sua experiência leva a concordar que, efetivamente, a Medicina do Trabalho tem sido um «parente pobre» da Medicina em Portugal, ao contrário de países como França, Holanda ou Suíça, onde já desempenha um papel importante no tecido empresarial, na economia e, principalmente na prevenção, Segundo o nosso entre -

vistado, “se a Medicina do Trabalho for uma área bem desenvolvida, acarinhada e pensada, pode desempenhar um papel essencial, no combate a um flagelo da sociedade Portuguesa atual, o Absentismo, e em particular o custo para o País do Presentismo, ou seja, trabalhadores presentes ao serviço mas em sub-rendimento, que segundo a Ordem dos Psicólogos e alguns estudos internacionais representam um custo três vezes superior ao atual do Absentismo (ausência ao trabalho), o que se explica pelo elevado nível de stress ocupacional presente no mercado laboral Português. A Medicina do Trabalho tem indiscutivelmente um papel fundamental na melhoria do bem-estar dos colaboradores e com isso no aumento da produtividade”.

Ainda assim, é possível constatar, nos últimos anos, uma mudança de mentalidade, verificando-se um número inegavelmente crescente de gestores, em Portugal, conscientes da importância desta questão. Pela sua saúde empresarial, mas também pela competitividade no mercado –porque hoje, mais do que nunca, o bem-estar do Capital Humano é um dos pilares mais poderosos do sucesso e prosperidade.

INOVAR O BEM-ESTAR, A SAÚDE E A SEGURANÇA LABORAL

É do conhecimento geral que o mundo é cada vez mais veloz e está em constante mudança. É necessário, por isso, que as marcas acompanhem as tendências e não fiquem estagnadas no tempo – e este é um facto bem assente no seio da PreviSaúde by Trueclinic.

Sabendo que a meta é dignificar esta área da Medicina, e torná-la num par inquestionável da saúde e economia, o primeiro passo é inovar os serviços que prestam e dar provas no mercado em como a Medicina do Trabalho é muito mais do que um ato burocrático que passa por uma simples assinatura de uma ficha de aptidão para o trabalho.

“A inovação tecnológica, sem nunca esquecer a humanização dos cuidados de saúde, é uma estratégia que pretendemos implementar e que

RUI GARRIDO

irá, com toda a certeza, marcar uma nova era na área da Saúde Ocupacional”, afirma Rui Garrido. Para isso, o próprio confidencia que há várias etapas que urgem dominar: primeiramente, alertar as entidades patronais para a importância da Medicina do Trabalho e de que forma as plataformas de comunicação digital podem promover uma maior proximidade entre os serviços de Saúde Ocupacional e as Empresas, traduzindo-se numa colaboração mais eficaz e com real impacto no dia a dia das empresas, conquistando assim o devido respeito que a Medicina do Trabalho tanto almeja, colocando-a ao nível das restantes especialidades médicas. Numa segunda dimensão, melhorar a comunicação (através de processos tecnológicos de vanguarda) com o SNS – Serviço Nacional de Saúde e respetivas instituições, nomeadamente no que diz respeito à articulação dos serviços de Medicina do Trabalho com os cuidados de saúde primários, de forma a rentabilizar o potencial da Saúde Ocupacional como uma primeira linha de combate na área da prevenção primária, que se poderá refletir no diagnóstico ainda mais precoce de diversas doenças, como por exemplo do foro Cardiovascular (Diabetes, Hipertensão, Hipercolesterolemia, Patologia Cardíaca, Patologia Oftalmológica, entre outros) ou foro Músculo - Esquelético (as famosas LMERT – lesões músculo-esqueléticas relacionadas com o trabalho) com consequente intervenção farmacológica e posterior referenciação célere para consultas de diferentes especialidades ou intervenção diretamente na fonte, ou seja, no ambiente de trabalho do colaborador, alterando de acordo com avaliação de riscos promovida pela Higiene e Segurança no Trabalho, determinadas condições de trabalho que aumentem o risco de desenvolvimento de doença ou promovendo o uso de adequados equipamentos de proteção individual (EPI). Além disso, Rui Garrido afirma que “deveria haver, também, uma articulação maior com a Segurança Social, com o IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional e com o ACT –Autoridade para as Condições do Trabalho, uma vez que deveriam ser criados protocolos e canais

de comunicação, que por exemplo tornem os processos relativos a Doenças Profissionais, excessivamente burocráticos, mais ágeis”.

Ainda, nesta estratégia estão a ser desenhados outros projetos, nomeadamente a Telemedicina, sempre dentro de um adequado contexto legal, o que vai permitir uma maior acessibilidade dos trabalhadores, em determinadas situações, como alguns tipos de acidentes de trabalho/doenças profissionais/regressos de baixa ou para trabalhadores de regiões mais remotas sem facilidade de acesso a serviços de saúde como já se verifica noutras especialidade médicas.

É legítimo afirmar que a PreviSaúde by Trueclinic não está só a abrir o seu caminho rumo ao futuro inovador que já se avista. Está também a desbravar passagem ao setor, às empresas e às pessoas que estarão mais próximas e ligadas do que nunca.

MUDANÇA DE PARADIGMA

O Conhecimento é uma peça chave na PreviSaúde by Trueclinic, e, por isso, uma estratégia e um plano para o futuro. Logo a formação certificada, junto das empresas, através de meios tecnológicos inovadores que tornem a experiência mais enriquecedora e real, no que diz respeito a primeiros socorros, suporte básico de vida com DAE entre outras áreas, trata-se de uma peça chave no processo de Consciencializar um setor, que em Portugal, precisa de mudar, de andar lado a lado com a evolução de outros âmbitos e não ser deixada para trás.

O Diretor Clínico da empresa garante que “é preciso exigência e profissionalismo, é preciso dignificar e elevar a Medicina do Trabalho a uma área de competência e excelência, porque só assim pode ter futuro. Mas eu estou convencido que estamos a dar passos largos nesse sentido.

A perceção que temos é que as próprias entidades patronais estão mais sensibilizadas para o

bem-estar dos seus colaboradores e procuram, assim, sustentar uma empresa saudável, viável e competitiva”.

Para o futuro, o nosso interlocutor salienta que este setor “terá uma evolução constante e rápida” e que é imprescindível estarem atentos à inovação, uma vez que “chegou a hora de incluir a Medicina do Trabalho no mesmo «comboio» das outras áreas médicas”. Fará, certamente, toda a diferença no sucesso do tecido empresarial português. ▪

MARCA PRESENTE, COM OS OLHOS POSTOS NO FUTURO

Há 26 anos a PreviSaúde nasceu a ser pioneira e, a ultrapassar desafios e a agarrar oportunidades, continuará com o apoio da Trueclinic, hoje e no futuro, a cumprir a promessa com que foi edificada.

Para isso, “contamos com parcerias com vários players tecnológicos, de vanguarda, que nos vão alertando para determinados produtos e, da nossa parte, vamos sondando o mercado. Estamos constantemente atentos a tudo o que seja disruptivo e que nos permita acrescentar valor aos nossos clientes”, Termina Rui Garrido. Que fique (bem) claro: com uma forte aposta em inovação tecnológica, em produtos, em Recursos Humanos qualificados em todas as áreas da Saúde Ocupacional e em formação, a PreviSaúde veio para ficar e mudar a imagem da Medicina do Trabalho em Portugal.

Consultoria Farmacêutica com Impacto no Mercado Inovação, Pessoas e Gestão Eficiente

Inês Coelho, Engenheira Química e Pós-graduada em Direito do Medicamento e da Farmácia, Fundadora e Diretora Geral da PHARMAISSUES, Consultoria Lda, revela em entrevista a sua visão do mercado da consultoria farmacêutica.

APHARMAISSUES é uma empresa de Consultoria Farmacêutica que pretende dar resposta às necessidades deste setor. Aquando da sua criação, que lacunas e/ou necessidades este mercado reunia e que a marca tinha como objetivo colmatar?

A PHARMAISSUES, fundada em 2015, pretende dar resposta às constantes e novas necessidades da Indústria Farmacêutica. De facto, desde então, constata-se que as necessidades no âmbito regulamentar, científico e médico são cada vez maiores e mais desafiantes, sendo este setor cada vez mais regulado, exigente e competitivo.

A PHARMAISSUES prima por constantemente alcançar o seu grande objetivo - ser uma empresa de referência, de excelência, criadora de valor e reconhecida como um dos principais parceiros de negócio da Indústria Farmacêutica na área de serviços que presta. A metodologia interna de trabalho, grandemente impulsionada pela visão de liderança, garante a satisfação do cliente, alicerçando as relações na confiança e responsabilidade, envolvendo interações de elevada especialização técnica, integridade, flexibilidade, confidencialidade e ética profissional. Estes são os princípios orientadores fundamentais adotados e incorporados na cultura da PHARMAISSUES na relação com todas as partes interessadas, permitindo resultados extraordinários e de excelência.

Nesta equação, não pode faltar, a valorização e respeito pelas pessoas. Na PHARMAISSUES, cada colaborador é encarado como a grande mais-valia da organização, que potencia os resultados numa procura constante pela qualidade e compromisso. Os recursos humanos são um player do negócio com impacto nos resultados da organização, assumindo um papel preponderante na estratégia corporativa como elemento chave no trabalho e na adaptação aos desafios, alavancando a empresa e os seus resultados.

Certo é, a missão da PHARMAISSUES foi, desde o primeiro dia, ser uma referência nos serviços de Consultoria Farmacêutica, através da prestação de serviços globais. Assim, atualmente, o que faz desta empresa um dos prin-

INÊS COELHO

cipais parceiros de negócio desta indústria? Impulsionados pela permanente busca de excelência científica, a PHARMAISSUES desenvolve soluções verdadeiramente inovadoras à medida das indústrias nas quais o seu trabalho se insere, participando ativamente como membro da cadeia de valor para a indústria farmacêutica.

A dedicação e o caminho pretendem-se com vista à obtenção de um trabalho diferenciador, de rigor, de excelência e de realização profissional. A diferenciação na qualidade é sem dúvida a chave para o sucesso, alicerçada em competências, persistência e colaborações de excelência por uma equipa que partilha o entusiasmo e empenho. A PHARMAISSUES apresenta-se como um parceiro estratégico e vantajoso, com um alto nível de conhecimento técnico e científico capaz de dar resposta às modernas necessidades do mercado. Neste sentido, a PHARMAISSUES capacitou-se de uma equipa altamente qualificada, onde todos os seus membros têm qualificações superiores, nomeadamente mestrados, dupla licenciatura e pós-graduações, sendo inclusivamente 40% da equipa composta por doutorados. Os dife -

rentes membros da equipa são especializados em diferentes áreas como a química, biomedicina, direito, línguas e ciências farmacêuticas. O nível técnico-científico de alta diferenciação, permite-nos alargar a prestação dos nossos serviços, assim como assegurar as necessidades particulares de cada cliente e de cada projeto. Como aspeto diferenciador entre as empresas de consultoria farmacêutica, destaca-se também que a PHARMAISSUES foi distinguida formalmente pela Agência Nacional para a Inovação (ANI) com o selo ID – Reconhecimento de Idoneidade pela sua capacidade para a realização de atividades de inovação e desenvolvimento no domínio da Saúde, em particular na área de Investigação Translacional. Este reconhecimento valida parcialmente o processo, altamente escrutinado, de adesão a redes de fornecedores qualificados, junto de empresas da indústria farmacêutica. Deste modo, a PHARMAISSUES deseja continuar a participar em ecossistemas de inovação, que estimulem e facilitem o processo de transferência de conhecimento.

O cliente é, e será sempre, o pilar central na nossa prestação de serviços, sendo que as constantes inovações do setor acompanham também as diferentes necessidades dos clientes. A pandemia foi um grande marco para a crescente procura neste mercado e possibilitou também o crescimento da PHARMAISSUES, na medida em que se teve de adaptar rapidamente aos novos desafios do setor. Surgiu assim uma maior urgência na resposta às necessidades de cada cliente, pelo que foi necessário aumentar a nossa equipa.

Sabemos que o ramo farmacêutico é um mercado muito amplo e próspero. Em que medida a Consultoria Farmacêutica tem vindo a ganhar uma posição de destaque no contexto nacional?

O recurso a serviços de consultoria altamente especializados é cada vez mais reconhecido em termos de produção de eficácia, eficiência organizacional e de acesso facilitado a boas práticas que podem vir a gerar numa maior produtividade individual, apresentando-se como uma possibilidade altamente vantajosa. O recurso a empresas de consultoria permite

usufruir de uma visão externa mais ampla, ao basear-se em experiências e situações idênticas ou semelhantes, em grandes diversidades de contextos, atividades, clientes e serviços, facilitando no momento de encontrar o melhor caminho e estratégia. Catalisando as principais ações, oferecendo impulso extra, com agilidade na execução de projetos ou serviços temporários, onde é mais rápido e económico contratar uma consultora, amplificando a capacidade intelectual da empresa cliente, tornando-a mais apta para o sucesso a consultoria é uma ferramenta influenciadora e poderosa de mudança organizacional, trazendo uma vida nova às organizações e às suas cadeias processuais.

Além disso, é também um setor que tem apostado de forma incisiva na vertente da digitalização, da inovação, da formação de quadros e na personalização e diferenciação dos seus serviços. Como tem a PHARMAISSUES acompanhado esta evolução e tendências do mercado, sem nunca descurar do compromisso assente nas necessidades dos clientes?

A PHARMAISSUES oferece uma gama diversificada de serviços, capaz de desenvolver atividades na área dos medicamentos, cosméticos, dispositivos médicos e outros produtos de saúde com especial enfoque nas áreas dos assuntos regulamentares, qualidade, farmacovigilância, estudos clínicos, escrita científica, traduções técnicas, entre outras. Estas atividades pressupõem uma constante e regular atualização, não só dos próprios requisitos regulamentares, como também de toda a tecnologia envolvente, nomeadamente softwares, de forma a agilizar e rentabilizar os nossos recursos.

Na PHARMAISSUES acreditamos ainda que a vantagem competitiva no mercado já não se mede pela capacidade de se sobrepor à concorrência, mas na capacidade de criar valor diferenciador para o cliente, do qual resulta maior fidelidade. Buscamos uma abordagem individual de relacionamento centrado no cliente, considerando que é um imperativo para ganharmos vantagem competitiva no

mercado, esta estratégia obriga-nos a conhecer muito bem os nossos clientes de forma a identificar as suas necessidades e caminhar ao encontro das mesmas. Sendo a qualidade do relacionamento, o compromisso e a confiança, dimensões da relação que atua para o desenvolvimento de relacionamentos bem-sucedidos.

Apesar de a Consultoria Farmacêutica não ser tão disseminada no entendimento popular, a verdade é que se tem observado uma crescente procura pelo ramo, especialmente em época de pandemia. Face a esta ideia, quão importante tem vindo a ser este setor para melhorar processos, reduzir custos e promover a eficiência e a qualidade na saúde?

A Consultoria Farmacêutica é fulcral para o setor e neste sentido, é importante não só responder às necessidades de cada cliente assim como salvaguardar o bem-estar e interesse dos cidadãos nesta área. Tanto a indústria farmacêutica como a PHARMAISSUES trabalham no sentido de colocar as necessidades da população em primeiro lugar.

Para endereçar estes temas e assegurar o sucesso num mercado altamente dinâmico e exigente, as empresas precisam ser ágeis e criativas no desenvolvimento e concretização de estratégias que lhes permitam, mais do que adaptarem-se, reinventarem-se. Como já refletido anteriormente, a Consultoria Farmacêutica permite capacitar as empresas desta indústria com informação clara e precisa, alicerçada em experiência e conhecimentos especializados, potenciando os seus recursos. Desta forma, o passo rápido para a inovação e agilização de processos é possível.

Ao longo do tempo de atividade da PHARMAISSUES, muitas já foram as conquistas que têm brilhado na sua história. Com os olhos postos no futuro, que planos tem a empresa para continuar a destacar-se no mercado?

É verdade, e acabamos de receber mais um reconhecimento público, estamos no top 5% das melhores PMEs portuguesas.

Pensando no futuro, a PHARMAISSUES pretende, para além de manter os serviços de excelência com os clientes já existentes, apostar e responder a necessidades de médio e longo prazo apresentadas pelos seus parceiros, procurando resolver um problema concreto identificado ou colmatar lacunas nas capacidades existentes.

Dando continuidade ao nosso projeto, definimos os nossos valores como empresa e caracterizamo-nos de forma diferenciadora e única num mercado extremamente competitivo e exigente, do ponto de vista científico e técnico, que requer que a cada momento a abordagem aos projetos seja feita de uma forma eficaz e com padrões de excelência que permitam aos nossos clientes ter uma vantagem competitiva de mercado e de valor.

Continuaremos a progredir nesta direção colaborando com as principais empresas da Indústria Farmacêutica. Aspiramos a desenvolver novos projetos e temos um plano ambicioso de crescimento, com o intuito de nos implementarmos cada vez mais como um parceiro valioso e imprescindível.

Pretendemos também ser reconhecidos como elementos diferenciadores, usando como alavanca o tipo de serviço que oferecemos e a relação comercial e estratégica que temos com os nossos clientes, num posicionamento de parceiro estratégico de negócios, que cria valor, que apoia e encontra soluções especificas, reconhecendo a especificidade de cada projeto e de cada cliente. A satisfação das necessidades únicas dos nossos clientes tem sido sempre o nosso foco principal, e continuará a ser a força motriz da nossa ação e do nosso compromisso.

O mercado farmacêutico tem evoluído de uma forma disruptiva, quer seja nas possibilidades terapêuticas que oferece à população, mas também, e obrigatoriamente, em toda a legislação que suporta e controla a sua evolução. Vivemos num mercado global marcado por evoluções e revoluções constantes. De modo geral, visionamos um futuro com novos desafios sem nunca perdermos o foco no cliente e na excelência dos serviços. ▪

“A Eficiência está no ADN do SUCH”

Paulo Sousa, Presidente do Conselho de Administração do SUCH, em conversa com a Revista Pontos de Vista, garantiu que a organização, ano após ano, aposta nas “vertentes da eficácia e da eficiência”, de modo a “conseguir dar uma resposta cabal, técnica e rápida às diferentes instituições”. Além disso, destacou que a inovação é um «chavão» essencial para a contínua promoção da eficiência e da qualidade no ramo da saúde.

OSUCH – Serviço de Utilização Comum dos Hospitais, é, cada vez mais, uma entidade de prestígio e reconhecimento pelo serviço público que tem vindo a promover ao longo de mais de meio século, mais concretamente 57 anos. Desta forma, como é que o SUCH tem vindo a fomentar essa aposta clara na qualidade e eficiência?

A eficiência está no ADN do SUCH. Há 57 anos, com o Decreto-Lei n.º 46 668, passou a ser possível a criação de serviços complementares da organização hospitalar, para a realização de fins de interesse - ou de utilização – comum aos estabelecimentos e serviços da mesma organização. O Prof. Coriolano Ferreira, primeiro Presidente do SUCH, e ainda hoje reconhecido como uma das individualidades da Saúde em Portugal, anteviu, em 1965, que as instituições prestadoras de cuidados de saúde, deveriam libertar-se da gestão de atividades que não constituíssem a sua função principal e, antes, centrarem-se naquela que era – e é – a sua missão: a prestação de cuidados de saúde. A motivação, de caráter cooperativo, levou à criação do SUCH enquanto entidade que resolveria problemas de exploração económica e de organização, que já excediam, à época, a capacidade de cada um dos estabelecimentos de saúde. Daí que, desde a sua criação, o SUCH tenha continuamente de apostar nas vertentes da eficácia e da eficiência para conseguir dar uma resposta cabal, técnica e rápida às diferentes instituições que, por seu turno, também têm exigências e desafios diferenciados.

Sendo a Saúde um pilar evidente dos denominados países desenvolvidos, de que forma é que, em Portugal, é vital continuar a promover os serviços de saúde e a eficiência dos mesmos em prol do cidadão comum?

Claramente. Hoje, a experiência do SUCH torna evidente que a promoção dos serviços de saúde – mormente do SNS, cuja existência e valia nunca é demais reconhecer – tem de ser perspetivada na ótica do utente, sendo que, esta perspetiva tem de ser transversal a toda a prestação de cuidados de saúde. Veja-se a arquitetura hospitalar! Desde a génese das infraestruturas de saúde, o utente tem de ser o foco do projeto, seja no que se refere à acessibilidade física, ao conforto, ao acolhimento, etc.

Também a alimentação hospitalar, a qual, sendo uma vertente da recuperação do doente, deve refletir a preocupação na humanização, com uma dieta vocacionada para a sua condição, mas ao mesmo tempo, de qualidade, na apresentação, na diversificação, na temperatura a que é servida, enquanto fatores que proporcionam melhores condições hoteleiras e de conforto aos doentes. São muitos os exemplos de como as prestações acessórias aos cuidados de saúde constituem um meio essencial para uma boa prestação de cuidados de saúde, nos quais o SUCH se tem especializado

Sente que Portugal, neste momento, está no bom caminho no que concerne à qualidade e eficiência na resposta integrada de serviços partilhados em saúde?

A resposta integrada de serviços partilhados dada pelo SUCH é caso único na Europa. Em alguns países existem serviços partilhados, mas segmentados a áreas específicas. Uma resposta tão diversificada e integrada, como o SUCH garante, torna-nos um exemplo. O que, para nós, é motivo de orgulho. O mesmo orgulho que sentimos quando vemos o SNS ser sempre referenciado como um exemplo a seguir. Estamos no bom caminho.

Que lacunas ainda existem e de que forma é que entidades como o SUCH, podem ser um apoio essencial para colmatar essas lacunas e obstáculos?

Embora no bom caminho, ainda há muito a fazer. Há mesmo setores em que já deveriam ter sido dados passos mais assertivos. Por exemplo, na gestão e tratamento de dispositivos médicos de uso múltiplo ou a esterilização. Esta é uma atividade em que Portugal ainda está longe de alcançar a exigência praticada nos países vizinhos.

É de lamentar que, uma área tão técnica e rigorosa e que está diretamente relacionada com a prevenção das infeções associadas aos cuidados de saúde, não tenha a atenção devida, nomeadamente na avaliação dos riscos inerentes ao incumprimento dos requisitos aplicáveis.

Em 2016, o SUCH teve oportunidade de fazer um diagnóstico a alguns serviços de esterilização e ficámos com a certeza de que era iminente avançar neste setor. Hoje, é com orgulho que detemos uma das melhores instalações, que se dedica à prestação de serviços de esterilização centralizada: a primeira unidade do SECH –Serviço de Esterilização Comum dos Hospitais, a qual está certificada pela Norma ISO 13485 e cumpre todos os requisitos regulamentares, para reprocessar os dispositivos médicos dos nossos associados, com a segurança e qualidade exigidas.

Um outro exemplo, é a gestão de estacionamentos nos perímetros e redondezas hospitalares como forma de permitir a mobilidade dos profissionais de saúde, mas em especial para garantir e facilitar acesso aos doentes a consultas e tratamentos médicos, reduzindo tempos de desperdício (custos) a quem tem de cuidar deste aspeto (doente, familiar ou ambulâncias).

Hoje a inovação é uma «marca» essencial em

PAULO SOUSA

“NÃO DIRIA QUE É PRECISO UMA REFORMA, MAS SIM UMA REFORÇADA E CONTÍNUA

qualquer setor de atividade, sendo que o da saúde não «foge» a esse desígnio. Desta forma, qual tem sido o papel da Inovação nesta dinâmica de promoção da eficiência da saúde e de que forma é que esta aposta tornou mais simples comprovar e solidificar a qualidade em saúde?

Mais um exemplo… A roupa hospitalar circula diariamente e em grandes quantidades nos serviços de cada hospital. A par do processo de tratamento da roupa hospitalar, realizado em lavandarias industriais, há que assegurar um eficiente sistema de distribuição e controlo das quantidades das diferentes tipologias em circulação entre a lavandaria e a rouparia hospitalar. Hoje, os sistemas avançados de rastreabilidade têxtil, com recurso à tecnologia RFID, permitem monitorizar em tempo real todo o percurso de cada peça de roupa, através de um TAG (chip). Este dispositivo contém toda a informação necessária à identificação da peça no circuito, e através do software de gestão, garante todo histórico de tratamento e de utilizações, ao mesmo tempo que assegura uma eficiente gestão de stock, o que resulta num profundo conhecimento do perfil de consumo por parte do gestor hoteleiro, mitiga o risco de extravio de roupa da instituição e potencia um eficiente controlo dos custos e planeamento dos recursos disponíveis.

O SUCH, na senda da inovação e da eficiência, disponibiliza esta solução integrada de tratamento e rastreabilidade de roupa hospitalar, através das suas lavandarias industriais distribuídas a nível nacional.

Se a inovação é primordial, o Capital Humano não fica atrás. Como é que o SUCH tem sido um elemento promotor de equipas especializadas e qualificadas para dar foco à promoção de uma capitalização do conhecimento, de competência e de Pessoas/Profissionais preparados para dar resposta às maiores dificuldades no domínio da saúde?

O capital humano está sempre no centro da decisão do SUCH e o reconhecimento e a valorização dos nossos profissionais são uma aposta clara na gestão quotidiana. Nesse sentido, pro-

SIDO DADOS PASSOS MAIS ASSERTIVOS. POR EXEMPLO, NA GESTÃO E TRATAMENTO DE DISPOSITIVOS MÉDICOS DE USO MÚLTIPLO OU A ESTERILIZAÇÃO”

movemos o acesso permanente a formações técnicas específicas de cada área, o que tem tornado o SUCH numa incubadora de talentos especializados na área hospitalar. Hoje damos atenção e preocupação essencialmente ao recrutamento dos melhores e à retenção dos que prestaram provas. Não é tarefa fácil, pois estamos circunscritos às regras do universo hospitalar público dos nossos associados e a competitividade é muita.

Do seu ponto de vista, e pela enorme experiência que tem neste setor, que caminho deveria tomar a saúde em Portugal? Olhando para as críticas que diariamente ouvimos e lemos por parte do cidadão comum, sente

que é necessária uma espécie de reforma do sistema de saúde luso?

Perdoe-me não ajudar muito nesta questão, mas não diria que é preciso uma reforma, mas sim uma reforçada e contínua aposta no SNS e sua adaptação ou atualização aos tempos atuais.

A Sustentabilidade é também um desiderato primordial da vossa orgânica. De que forma promovem essa dinâmica de sustentabilidade e como é essencial que o sistema de saúde e os seus players estejam alinhados com a promoção da sustentabilidade em Portugal? Essa aposta tem impacto, por exemplo, no aumento da eficácia e eficiência do Serviço Nacional de Saúde? A aposta na sustentabilidade tem impacto em todos os setores de atividade, incluindo o da saúde. No SUCH, a prossecução da sustentabilidade não é nova, embora, desde 2020 tenha sido mais consolidada, nomeadamente com a sua “fixação” enquanto pilar estratégico de atuação e com a recente criação do Plano de Desenvolvimento e Sustentabilidade que o SUCH tem em marcha.

O que podemos continuar a esperar por parte do SUCH – Serviço de Utilização Comum dos Hospitais para 2023 e de que forma é que pretendem garantir a autossatisfação das necessidades dos vossos associados?

Os nossos associados podem continuar a confiar no SUCH enquanto parceiro estratégico e como um instrumento ao seu serviço, promovendo soluções a cada um dos seus problemas, nas áreas instrumentais à prestação de cuidados de saúde que prosseguem em primeira linha, mantendo e reforçando a nossa disponibilidade e capacidade, e garantindo a fiabilidade na procura de soluções económicas, eficientes e eficazes.

Qualidade, Inovação, Eficiência e Sustentabilidade. Podemos afirmar, sem qualquer dúvida, que estes serão os pilares evolutivos do SUCH para o vindouro?

Sempre foram esses os pilares de atuação do SUCH e continuarão a ser no futuro! ▪

“EMBORA NO BOM CAMINHO, AINDA HÁ MUITO A FAZER. HÁ MESMO SETORES EM QUE JÁ DEVERIAM TER

“ESTA APOSTA CONTÍNUA NA

INOVAÇÃO DO CENFIM, TEM-SE REFLETIDO EM

TODOS OS PILARES DE COMPETÊNCIA DA NOSSA

ATIVIDADE, E EM PARTICULAR NO DOMÍNIO TÉCNICO E PEDAGÓGICO"

MANUEL GRILO

É já longa a “estrada” percorrida pelo CENFIM - Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica, ou seja, são 38 anos a marcar a diferença no domínio da Formação Profissional e muito mais. Dizemos muito mais, pois o CENFIM assume-se como um player de prestígio e reconhecimento em muitas outras áreas, promovendo um serviço ímpar e de excelência na valorização profissional dos recursos humanos do Setor Metalúrgico, Metalomecânico e Eletromecânico.

São 13 os núcleos pertencentes ao CENFIM e são os mesmos que perpetuam esse legado de compromisso com as Pessoas e as Empresas em Portugal, consolidando as suas metodologias inovadoras de Formação, permitindo uma resposta personalizada e coletiva, assente num modelo flexível, autónomo e qualificante.

Manuel Grilo, Diretor Nacional do CENFIM - Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica, é o principal rosto deste projeto e sabe que o mesmo representa, diariamente, inúmeros desafios, que têm sido ultrapassados, mesmo face a diversos obstáculos que vão surgindo e são inevitáveis. Saiba mais de uma marca com 38 anos de história e que é hoje o reflexo de como um parceiro de excelência perpetua um passado, um presente e um futuro de competência, dedicação e empenho.

O CENFIM – Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica é um centro protocolar de âmbito nacional, que promove a formação, orientação e valorização profissional deste setor. Muito perto da come -

“A cada um dos Intervenientes, nesta rede alargada de sucesso, estou grato pelo seu Compromisso com a nossa Missão”

moração dos 38 anos de história, como analisa a evolução do projeto até ao momento?

O crescimento de Portugal esteve, e estará, sempre, diretamente ligado à qualificação dos seus Recursos Humanos, dotando-os de conhecimento técnico para assegurar o melhor desempenho profissional, num clima de estabilidade. Nesse caminho o CENFIM tem procurado estar na vanguarda, e por isso a sua história não se dissocia da própria história da evolução da Indústria e do Trabalho em Portugal.

Ao longo destes 38 anos acompanhámos os avanços tecnológicos, as alterações estratégicas, geográficas, sociais e políticas, internas e externas, e a evolução das Empresas, com o grande objetivo de garantir a integração, com sucesso, dos fatores que lhes permitiam crescer.

Nos momentos de crise, independentemente da origem, criámos parcerias que permitissem sustentar a economia portuguesa e reinventámos novas respostas que pudessem trazer novas oportunidades no âmbito da formação e da qualificação dos Recursos Humanos e isso permite-nos a ousadia de afirmar que somos uma referência na evolução das características do Trabalho, em Portugal.

O setor metalúrgico e metalomecânico é hoje o principal motor da economia portuguesa, e aquele que mais contribui para o PIB e para as exportações nacionais, e, para essa performance, o CENFIM tem tido um papel fundamental. A aposta do setor na formação profissional foi vital para o “milagre económico” que esta indústria personificou.

Ao longo dos tempos, o CENFIM tem providenciado uma formação focada no cliente e orientada para o mercado. Quais diria que são os fatores diferenciadores desta formação e que a têm elevado ao topo do reconhecimento nacional?

O CENFIM foi criado pela Indústria e trabalha para a Indústria, ou seja, tem de facto a sua atividade focada no cliente.

Para potenciar esse foco, tem uma metodologia diferenciadora que engloba cumulativamente o foco na estratégia e o foco na abordagem pedagógica.

Para consumar esta estratégia, o nosso modelo assenta num conjunto de fases operacionais que se inicia no Diagnóstico, centrado nos perfis profissionais, possível através do contacto continuo e direto com as empresas, ou através de abordagens mais sistemáticas, como por exemplo o Levantamento de Necessidades de Formação que realizamos a cada dois anos.

A Conceção da nossa resposta formativa, norteada pelo Diagnóstico, permite apresentar um Planeamento baseado num modelo flexível e orientado para as necessidades do cliente, através de abordagens pedagógicas animadas pela Pedagogia do Êxito, na qual o Formando é o protagonista e o Formador o orientador pedagógico, procurando assim reforçar um modelo operacional de Formação assente em Resultados de Aprendizagem, e uma Avaliação focada na reflexão sobre os resultados e competências adquiridos.

Deste modo conseguimos ter uma oferta orientada para as Empresas, seja de catálogo ou desenhada à

FOTO: RUI BANDEIRA

medida das suas necessidades específicas, uma oferta orientada para jovens, através do sistema de Aprendizagem, apostando numa mão de obra qualificada para o setor, e uma oferta orientada para adultos, ativos ou desempregados, reforçando o conceito de aprendizagem ao longo da vida, ou a sua reconversão e reintegração profissional, sempre com o foco no mercado.

E esta será a razão para os nossos índices de empregabilidade se situarem acima dos 95%.

Além disso, o CENFIM tem vindo a desenvolver a sua atividade, através de 13 Núcleos de Formação localizados em diversos pontos do país, o que gera um contacto próximo e ativo com mais empresas do setor. Quão importante é, para o sucesso da formação da marca, este estreito relacionamento com o setor?

No nosso setor, de forte matriz tecnológica, sabemos que por mais que introduzamos as novas ferramentas e dimensões digitais que podem e devem promover aprendizagens à distância, estas nunca poderão afastar-nos completamente do chão de fábrica, onde operamos e ensinamos os nossos formandos a trabalhar com os equipamentos e as técnicas que as empresas utilizam. Para nós, hoje, como desde a nossa origem, não faz sentido a edificação centralizada da nossa resposta, por exemplo nas grandes cidades, se isso nos afasta das zonas industriais onde a população ativa se encontra. A estratégia foi compreensível, irmos para perto dos beneficiários da nossa atividade, em cada região, e onde somos precisos.

Ora, este nosso posicionamento descentralizado, criteriosamente desenhado para servir as zonas de maior intensidade de empresas do sector, trouxe-nos a proximidade física com as pessoas e com as empresas. Desta vizinhança nasceu uma relação de proximidade, de contacto contínuo, de conhecimento mútuo e de confiança. E desta forma, cada um dos nossos Núcleos de Formação acabou por fazer parte do eco sistema social, empresarial e profissional dessas regiões, herdando as suas características específicas.

Quando olhamos para alguns dos nossos Núcleos reconheceremos neles envolvimento nas diversas atividades técnicas do ciclo de fabrico da produção de moldes, por exemplo. Se olharmos para outros Núcleos descortinaremos outras ‘personalidades’, aqueles que estão mais investidos na automação e manutenção pelas características do tecido industrial da região, ou aqueles que dentro da resposta ampla que todos estão aptos a dar, se especializaram na refrigeração e climatização, ou em energias renováveis. Isto para dizer que, embora todos os Núcleos estejam preparados para responder a todos os perfis profissionais, a verdade é que quando olhamos para cada Núcleo, a forma como fez evoluir o seu quadro técnico e pedagógico, as áreas com mais expressão na sua atividade, vemos incorporadas características distintas, e que nascem dessa fortíssima

"TEMOS

PREPARADOS PARA NÃO PERDER AS NOSSAS VANTAGENS COMPETITIVAS E ISSO SÓ SERÁ POSSÍVEL SE TIVERMOS OS MELHORES INSTRUMENTOS DIGITAIS E SE ACOMPANHARMOS ESTE FENÓMENO COM A MESMA COMPETÊNCIA E CELERIDADE QUE AS DEMAIS ECONOMIAS"

cumplicidade com o tecido industrial da região. Mas a proximidade é apenas um dos vetores da diferença, pois outro vetor relevante, é a confiança e qualidade dos restantes intervenientes numa rede alargada de trabalho.

A rede local, e nacional, constituída por cada um dos nossos 13 Núcleos, com uma forte interação com os demais agentes, sejam as autarquias, as CIM, Centros de Emprego, Associações Empresarias, os agentes do desporto e demais forças vivas locais.

A rede tecnológica, integrando diversos polos

Uma parceria motivada por uma história de amizade levou o artista plástico mais reconhecido nacional e internacionalmente, Pedro Cabrita Reis, a criar uma nova imagem para o CENFIM. Alterar uma identidade visual com quase quatro décadas de permanência representa a oportunidade de afirmar um novo momento da existência do CENFIM.

É possível ler na proposta uma reinterpretação plástica do elemento nuclear do CENFIM, o fuso infinito. Que carrega agora um registo vigoroso, num gesto pleno de energia, liberto dos constrangimentos que a representação do rigor técnico encerra.

Estamos a mudar as partes que compõem o nosso logotipo sob o mote “Arte e Indústria – Uma visão criativa”.

tecnológicos e clusters, parcerias com diversas universidades e politécnicos, a nível nacional e internacional.

A rede pedagógica, pelas relações de proximidade com o IEFP e com a ANQEP, a presença no Conselho Setorial de Qualificação do setor, e pela participação ativa em fóruns de entidades supranacionais como é o caso do CEDEFOP e OCDE.

A rede institucional, pela relação direta com o Ministério do Trabalho e o Ministério da Educação. A rede formal, em sede do seu protocolo com as associações, AIMMAP e ANEME e o IEFP.

E a rede da acreditação e certificações, da sua Formação, seja por ser uma entidade certificada no âmbito da Responsabilidade Social, dos Recursos Humanos, da Gestão Ambiental, do Sistema de Gestão da Qualidade e da Segurança e Saúde Ocupacional, e pelas suas acreditações, Autodesk, DGEG (TIM II e TIM III), IEP/EDP, ATB-EWF/IIW, ANACOM (ITED/ITUR), bem como Centro Qualifica. Esta estratégia de trabalho em rede, de que muito nos orgulhamos, e que estamos certos ser o caminho para responder de forma mais pronta e eficaz às necessidades das empresas e às expectativas das populações, é de facto um vetor altamente diferenciador.

Cumulativamente, todo o trabalho do CENFIM resulta de uma aposta firme num elevado know-how técnico, tecnológico e técnico-pedagógico em todos os domínios do processo formativo, numa perspetiva de inovação. Em que medida a inovação tem sido um pilar essencial no crescimento da empresa?

Este tem sido sempre o caminho do CENFIM desde a sua origem.

Esta forte ligação ao «planeta» industrial é o vínculo, a fonte de motivação para uma procura

DE ESTAR

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contínua na atualização de competências técnicas e uma permanente readaptação dos nossos métodos e currículos de formação, de modo a podermos acompanhar e apoiar as empresas nos desafios e expetativas de cada época da sua evolução. A inovação é, por isso, algo que habita o nosso dia a dia desde a nossa origem, e resulta deste olhar para as expetativas dos nossos formandos, mas também para as necessidades das empresas do sector que os irá integrar na vida profissional.

Esta aposta contínua na inovação do CENFIM, tem-se refletido em todos os pilares de competência da nossa atividade, e em particular no domínio técnico e pedagógico. As dinâmicas dessa inovação têm seguido dois caminhos. O processo incremental, que resulta do nosso esforço de desenvolvimento no dia-a-dia nas nossas diversas unidades orgânicas, com impacto mais global, e um processo mais disruptivo que assenta em esforços mais concentrados num período limitado de tempo, em perseguição de objetivos bem definidos. Este segundo modo, que traduz uma forte tradição e prática na gestão da inovação por projetos no CENFIM, tem áreas de impacto mais pequenas, mas é mais tumultuoso. E isso é fundamental para criar saudáveis linhas de mudança e obrigar-nos a sair das nossas áreas de conforto.

Sejam quais forem os planos onde ela se verifica, a inovação, seja técnica ou pedagógica, faz parte do ADN do CENFIM. No seu cerne está uma contínua insatisfação, o saber que podemos fazer melhor.

Observando a Indústria Metalúrgica e Metalomecânica, de que forma a marca tem acompanhado a inovação que hoje se sente em todos os campos de atividade? Neste sentido, quais diria que são os grandes desafios do setor?

A tecnologia muda todos os dias e o CENFIM tem sabido reinventar os modelos de formação para preparar as pessoas para essa constante evolução. Essa resposta absorve modelos pedagógicos inovadores a que temos estado atentos e particularmente ativos na sua implementação, mas também o envolvimento possível com as tecnologias industriais emergentes.

São incontornáveis os inúmeros desafios que o METAL PORTUGAL terá de enfrentar no futuro próximo, muitos deles que a pandemia veio acelerar ao acentuar tendências que vinham a ser anunciadas desde há mais de 10 anos.

É absolutamente premente que a indústria metalúrgica e metalomecânica se mantenha na vanguarda da dupla transição, digital e energética.

A competitividade e a criação de melhores condições de trabalho dependem fortemente da transição digital da economia nacional, particularmente da indústria transformadora.

O nosso setor tem vantagens competitivas que marcam a diferença em qualquer parte do mundo, como a enorme versatilidade, capacidade de adaptação e de customizar a oferta, produzir em pequenas séries, enorme qualidade e incorporação tecnológica.

Temos de estar preparados para não perder as nossas vantagens competitivas e isso só será possível se tivermos os melhores instrumentos digitais e se acompa-

"O SETOR METALÚRGICO E METALOMECÂNICO É HOJE O PRINCIPAL MOTOR DA ECONOMIA PORTUGUESA, E AQUELE QUE MAIS CONTRIBUI PARA O PIB E PARA AS EXPORTAÇÕES NACIONAIS, E PARA ESSA PERFORMANCE, O CENFIM TEM TIDO UM PAPEL FUNDAMENTAL. A APOSTA DO SETOR NA FORMAÇÃO PROFISSIONAL FOI VITAL PARA O “MILAGRE ECONÓMICO” QUE ESTA INDÚSTRIA PERSONIFICOU"

nharmos este fenómeno com a mesma competência e celeridade que as demais economias. Um processo de digitalização que não deve centrar-se apenas na evolução tecnológica, mas também, e particularmente, na evolução dos recursos humanos.

Se formos capazes de formar as pessoas neste admirável mundo novo, podemos tornar a nossa economia e as nossas empresas mais competitivas e, ao mesmo tempo, tornar a nossa sociedade mais justa e sustentável.

Atualmente, a formação à medida e ao longo da vida tem um peso significativo para o aumento dessa competitividade e da capacidade de a economia nacional criar riqueza. A dupla transição digital e energética, implica enormes exigências ao nível dos processos e métodos de formação, exigências essas que norteiam toda a atividade do CENFIM.

Finalmente, o setor depara-se há vários anos com um enorme desafio que promete manter-se no futuro próximo, uma necessidade absoluta de contratar trabalhadores, mas não encontra resposta no mercado de trabalho.

Com efeito, a nossa indústria não tem o reconhecimento social proporcional ao nível de excelência tecnológica e contribuição para o PIB nacional que caraterizam o METAL PORTUGAL.

É urgente encontrar uma resposta para este problema, sob pena de comprometer este setor de importância incontornável. Seja através da adoção de medidas sociais que sejam um estímulo para que a população ativa queira trabalhar neste setor, ou de um conjunto de medidas que potenciem e valorizem a formação profissional e a requalificação/ formação ao longo da vida, aumentando a atratividade da indústria, particularmente nas camadas mais jovens da população.

Certo é, o CENFIM assume, diariamente, uma posição convicta de responsabilidade social. A nível interno, o que é imprescindível para pertencer a esta equipa e de que forma a mesma tem impulsionado valor acrescentado no mercado?

É com um sentimento misto de honra, orgulho e grande satisfação que somos certificados no referencial NP 4469-1, Responsabilidade Social, desde 2015.

O CENFIM gere a sua equipa sob os princípios de responsabilidade social e da conciliação entre a vida profissional, pessoal e familiar, valorizando a gestão centrada nas pessoas, no talento e na liderança ética, envolvendo todos os níveis hierárquicos para a consubstanciação de uma cultura organizacional equitativa, motivadora e inclusiva, nomeadamente quanto à integração e desenvolvimento das pessoas e à prevenção dos diversos desafios, à estabilidade do ambiente de trabalho.

A equipa CENFIM ao afirmar a responsabilidade social e ao assumir voluntariamente compromissos que vão para além dos requisitos reguladores convencionais a que, de qualquer forma, estaríamos sempre vinculados,  procura elevar o grau de exigência das normas relacionadas com o desenvolvimento social, a proteção ambiental e o respeito dos direitos fundamentais e adotar uma governação aberta em que se conciliam os interesses de diversas partes, numa abordagem global da qualidade e do desenvolvimento sustentável. ▪

O CENFIM tem quase 38 anos de crescimento bem-sucedido. Enquanto Diretor Geral da marca, que mensagem gostaria de deixar a todos os intervenientes que, de uma maneira ou de outra, contribuíram para este sucesso?

A cada um dos intervenientes, nesta rede alargada de sucesso, estou grato pelo seu compromisso com a nossa Missão, sabendo que os contributos de cada um fizeram esta história e que sem eles não estaríamos a comemorar 38 anos!

Às Empresas do setor que têm confiado no CENFIM como parceiro do seu crescimento e que dessa forma nos motivam a fazer mais e melhor, representadas pelas suas associações, o meu Obrigado.

Por fim, uma palavra de agradecimento aos que dentro do CENFIM, a nossa equipa, têm entregue toda a sua competência e empenho, ao longo dos anos, para fazer do sonho inicial esta história consistente e com futuro.

No que concerne aos Núcleos de Santarém e Sines, de que forma estas regiões são hoje mais ricas em mão de obra qualificada e sucesso organizacional, após a fundação dos mesmos?

A atividade do Núcleo de Santarém objetiva apoiar todo o tecido empresarial da Região Ribatejana, mais precisamente do Distrito de Santarém, gerando mais qualificações e valorizando competências. O tecido empresarial da indústria nesta região é muitíssimo diversificado, abrangendo pequenas oficinas associadas a processos de maquinação convencional e tratamento de superfícies, unidades de produção de semirreboques, associadas à maquinação programada (CNC), muitíssimas pequenas, médias e grandes empresas ligadas ao setor agrícola e agroalimentar, exploração de pedreiras, produção de papel, todas elas com necessidades enormes nos domínios da manutenção, de máquinas e equipamentos, eletricidade, hidráulica pneumática, segurança e higiene e mesmo no desenvolvimento das soft skills dos seus recursos humanos a par de unidades industriais de elevada dimensão, as quais operam nos domínios da engenharia e produção de moinhos eólicos, a quem são disponibilizadas qualificações, designadamente nas áreas da manutenção industrial, soldadura, com certificação reconhecida internacionalmente.

Neste contexto é de relevar a circunstância da oficina de soldadura deter reconhecimento como ATB – Authorized Trainnig Body, no âmbito EWF e IIW, federações europeia e internacional no domínio da soldadura, proporcionando formação de acordo com os mais elevados padrões internacionais nesta área, e por isso conferente competentes certificações premium em termos internacionais. Neste momento essa

Sensibilizar para a importância da Formação

secção encontra-se em fase de adaptação para vir a operar como Oficina Individual de Formação (OIF - Soldadura), projeto pioneiro no CENFIM, e em termos nacionais.

O Núcleo de Sines e o seu polo de Grândola, abrangem, em termos territoriais, os concelhos de Odemira, Sines, Santiago do Cacém, Grândola e Alcácer do Sal, tendo as respetivas atividades iniciado no final do ano de 2008, em Sines, tendo-se procedido ao arranque do Pólo de Grândola, em fevereiro de 2018.

A relação com as empresas tem vindo a ser uma prioridade de atuação, havendo já a registar colaborações muito interessantes. Especial destaque merecem as ligações a empresas do complexo petroquímico em Sines, designadamente nos domínios das qualificações desenvolvidas na soldadura, (chapa e tubo/pipping), manutenção industrial, segurança e higiene, diretivas SEVESO, ATEX, trabalhos em altura. Destaque-se igualmente o apoio às empresas da região que operam na área da prestação de serviços de manutenção ou no ecossistema logístico associado ao Porto de Sines, as quais têm vindo a ser apoiadas através de uma disponibilização alargada de qualificações nos domínios da manutenção de máquinas e equipamentos, mecatrónica, eletricidade, eletrónica, hidráulica e pneumática, bem como operação com empilhadores. No concelho de Grândola, o foco têm sido o apoio à indústria aeronáutica, todavia já com ramificações no apoio a empresas situadas no Pólo Aeronáutico de Évora, por via de disponibilização de um conjunto de qualificações nas vertentes técnicas da mecatrónica, maquinação programada e convencional. Este conjunto de parcerias têm permitido posicionar o Núcleo como uma plataforma de desenvolvimento local, articulando produção, educação/formação. ▪

ONúcleo de Torres Vedras tem participado nos Campeonatos Regionais, Nacionais, Europeus e Mundiais das Profissões (EUROSKILLS e WORLDSKILLS), tendo obtido diversas medalhas. Para este Núcleo e para o CENFIM, em que é que se traduzem estas conquistas?

Com a participação nos Campeonatos, pretende-se aferir a eficácia da Formação Profissional ministrada, e, simultaneamente, induzir fatores de crescente qualidade, inovação e criatividade nos processos de ensino-aprendizagem. Os resultados alcançados, possibilitam-nos, sensibilizar os jovens para a importância da obtenção de uma qualificação profissional com padrões de excelência, e dinamizar o intercâmbio científico e tecnológico, mas também social e cultural, entre os técnicos de formação, operadores de formação e empresas.

Para além de sensibilizar os jovens, famílias, empresários e população em geral, para a importância da Formação como fator de aprendizagem ao longo da vida, de desenvolvimento pessoal, de promoção da inovação, de crescimento económico e coesão social, potenciando uma divulgação mais forte da nossa oferta formativa. ▪

FRIAS GOMES, DIRETOR DO NÚCLEO DE SANTARÉM E DO NÚCLEO DE SINES, E PÓLO DE GRÂNDOLA, DESDE 2016

“A relação com as Empresas tem vindo a ser uma prioridade de atuação”

CRISTINA BOTAS, DIRETORA DO NÚCLEO DE TORRES VEDRAS DESDE 2011

ONúcleo dos Arcos de Valdevez nasceu em 2005 com o objetivo de apoiar e fomentar o desenvolvimento das empresas que se instalaram na região. Assim, de que forma, o projeto, tem respondendo às necessidades de mão de obra qualificada?

Desde que iniciamos até à data já qualificamos cerca de 900 profissionais (Jovens/Adultos) nas saídas profissionais de apoio à Indústria Metalúrgica e Metalomecânica.

As empresas, para além de precisarem de mão de obra qualificada, também precisam de formar/qualificar os seus colaboradores e o Núcleo tem realizado formação à medida das suas necessidades. Construindo juntamente com a empresa, programas, conteúdos e duração que cumpram os requisitos dessas necessidades.

Prestamos serviços de formação às empresas nas seguintes áreas de formação: Maquinação (CNC e Convencional); Mastercam; Eletricidade; Automação Industrial; Eletromecânica de Motores; Pneumática; Hidráulica; Desenho (CAD); Metrologia; Informática; Ferramentas da Qualidade; Higiene e Segurança; Metodologia 5S; Normas da Qualidade; Trabalho em Equipa; Liderança; Gestão do Tempo; Segurança na operação de Empilhadores, Stackers, Pontes Rolantes; entre outras.

As instalações do Núcleo da Marinha Grande estão perfeitamente adaptadas ao contexto industrial, uma vez que pretendem simular uma empresa o mais verdadeiramente possível. Em que medida, a qualidade deste espaço, permite a quem o procura encontrar uma formação especializada e focada no conhecimento e nas competências técnicas e sociais?

A rápida evolução técnica e tecnológica, com as empresas industriais na dianteira desse desenvolvimento, indica-nos que o futuro já não dependerá tanto deste ou daquele equipamento/máquina, mas sim do que com elas se conseguir fazer. Na utilização de máquinas híbridas que envolvam várias tecnologias de produção, na capacidade de integrar essas mesmas tecnologias em processos e ciclos produtivos mais complexos, mais curtos, e de maior rigor dimensional. Na integração da inteligência artificial, no desenvolvimento dos softwares de conceção e gestão de processos e de produção integrada e em rede, na fabricação aditiva e impressão 3D em escala e de alta resolução, juntando novos e diversificados materiais. Para isso foi implementado um inovador conceito pedagógico de formação técnica – Oficina Individual de Formação – na área oficinal de Maquinação e Programação CNC, o que levou a uma total alteração do Layout oficinal, tornando-o mais adequado, flexível e apelativo para o processo de aprendizagem. Criou-se a área laboratorial de impressão 3D (polímeros e fusão a laser de pó metálico), fazendo desta tecnologia a articulação em complementaridade com a área do desenho, do pro-

jeto e da modelação, e consequentemente com a produção, nomeadamente, a Eletroerosão; podendo-se antecipar a visualização de peças/ objetos que se querem fabricar/ construir. Pretende-se despertar nos Formandos a curiosidade, a criatividade, a autonomia, a capacidade de realizar, desenvolver o espírito crítico construtivo e reflexivo. Mas também na oportunidade de acompanhar o fenómeno da transformação digital, seja nos contextos industriais, com o apetrechamento tecnológico para nos aproximar da Indústria 4.0, seja na educação digital em larga escala, na expectativa que a mesma possa ser acompanhada com novas estratégias pedagógicas: mais modernas, mais compreensíveis, mais comunicacionais, mais atrativas para os indivíduos. As fortes mudanças no meio envolvente das empresas numa sociedade digital e onde a comunicação é instantânea, implicam, cada vez mais, estruturas organizacionais flexíveis. Assim são também os espaços oficinais, laboratoriais e de inovação de um Núcleo de formação do CENFIM. Onde se proporciona um ambiente aberto e criativo, com Formandos empenhados e comprometidos, responsáveis e autónomos, mas, simultaneamente, que trabalhem em equipa e para a equipa, empreendedores e com sentido crítico, onde o desenvolvimento de competências técnicas (umas especializadas e outras transversais) são condição necessária, mas não suficiente. O CENFIM não Forma e Qualifica apenas Indivíduos, o CENFIM preocupa-se genuinamente com as Pessoas. Ajudando-as a crescer, a terem “sonhos” e objetivos, a fortalecer as suas Soft Skills. ▪

CARLOS SILVA, DIRETOR DO NÚCLEO DA MARINHA GRANDE DESDE 2011

“O CENFIM preocupa-se genuinamente com as Pessoas”

“Formação à medida das necessidades das empresas”

HERMÍNIA PINTO, DIRETORA DO NÚCLEO DE ARCOS DE VALDEVEZ DESDE 2018

Sendo Lisboa uma área com maior densidade de empresas do país, de que forma este Núcleo tem investido na valorização das competências técnicas e pessoais dos formandos, para que estes, posteriormente, apoiem e promovam o sucesso dessas mesmas empresas?

A região onde se insere o Núcleo de Lisboa do CENFIM, pela sua grande dimensão e heterogeneidade de empresas, com dinâmicas e características próprias, não apenas na sua dimensão, mas também nos diversos subsetores de atividade, coloca-nos o desafio de adequar a nossa oferta a públicos alvos distintos.

Esses destinatários tanto são os trabalhadores das empresas, parceiros sempre ativos e essenciais ao desenvolvimento das nossas ações, como jovens ou adultos que procuram novas qualificações ou o aperfeiçoamento das suas atuais valências. Procuramos intensamente criar, desenvolver e oferecer programas formativos que se adaptem a diferentes públicos, promovendo a inovação técnica e pedagógica, procurando acompanhar a evolução do contexto tecnológico das Empresas na região onde estamos inseridos.

Todo o nosso processo formativo se centra na pessoa, na sua valorização profissional e pessoal, tendo a convição de que no nosso setor de atividade, se encontra e concretiza o futuro.

A grande empregabilidade que a região proporciona permite adequar o perfil dos nossos formandos às principais características e necessidades das empresas que os acolhem no período de prática em contexto de trabalho, fazendo com que todos se sintam valorizados e mantendo a proximidade entre os diferentes parceiros envolvidos neste processo de formação.

A proximidade que procuramos estabelecer com as empresas da região incentiva a nossa evolução e a aposta no desenvolvimento e inovação técnica e pedagógi-

ca, procurando acompanhar o progresso do contexto tecnológico das Empresas. A nossa oferta compreende para além dos percursos habituais, de formação presencial de grupos, uma oferta que designamos por Oficina Individual de Formação neste momento na área da maquinação e programação CNC que permite que cada formando possa escolher o seu horário de formação, progredir ao seu ritmo de forma autónoma e individualizada, utilizando recursos inovadores, baseados em contextos reais de fabrico, que são introduzidos através de casos de estudo e kits práticos. Procuramos ainda proporcionar aos nossos formandos experiências diferenciadoras que podem passar por visitas técnicas a empresas, encontros técnicos, estágios internacionais ao abrigo do programa ERASMUS, execução de projetos finais de curso em parceria com as empresas, estimulando assim a realização de atividades distintas que se pretende possam contribuir para a sua progressão enquanto futuros profissionais.

Também através dos nossos formadores, muitos deles provenientes e no ativo nas empresas do nosso setor, permite que através do seu contributo e incentivo para o enriquecimento de conhecimentos dos nossos formandos, se efetive uma maior aproximação à realidade do mercado de trabalho.

A formação que realizamos à medida das empresas é uma das valências com maior expressão no Núcleo de Lisboa e tem contribuído para proporcionar um espaço de partilha entre formandos, formadores e empresas e integração de conhecimentos técnicos atuais e inovadores que visam reforçar as competências dos adultos que se encontram no ativo.

Procuramos que todos se sintam valorizados e trabalhamos todos os dias para que a região onde nos encontramos seja mais um fator agregador e estimulante para o sucesso da nossa atividade formativa. ▪

ONúcleo do Porto tem a particularidade de ser o único do CENFIM que, no norte do país, está dotado de uma oficina de refrigeração e climatização. O que é que este fator distintivo significa, para os formandos e para a região?

As áreas de Refrigeração e Climatização e Gás estão em crescente expansão, tanto no segmento empresarial como doméstico. Por esse motivo, é da maior importância qualificar jovens e adultos, ou requalificar os profissionais, com competências que lhes permitam fazer face às exigências destas áreas e aos últimos desenvolvimentos técnicos e tecnológicos. O Núcleo do Porto dispõe e aposta muito na sua oficina, dotada de uma diversidade de modernos equipamentos, com o apoio da ARISTON, proporcionando aos formandos o contacto com tecnologia de última geração e uma formação prática de qualidade.

Está reconhecido pela DGEG – Direção Geral de Energia e Geologia para a formação dos cursos de Técnico de Gás, Instalador de Redes de Gás, Soldador de Cobre e Polietileno e Instalador de Aparelhos a Gás. Ministra, ainda, cursos de Manuseamento de Gases Fluorados e de Técnico de Refrigeração e Climatização que dá acesso à credenciação de TRM. Deste modo, o Núcleo do Porto contribui para a qualificação da população da região e o desenvolvimento das empresas do Sector Metalúrgico, Metalomecânico e Eletromecânico e de outros Sectores como a saúde, hotelaria, restauração, transportes e armazenagem.

O resultado atingido no WorldSkills 2022, na Alemanha – Vice-Campeão do Mundo em Refrigeração e Ar Condicionado, é uma boa demonstração do know-how e da excelência da nossa formação. Por último, importa referir que a atuação do Núcleo do Porto não se esgota na Refrigeração e Climatização, colocando, anualmente, no mercado de trabalho formandos com qualificações nas áreas de Manutenção Industrial/Mecatrónica, Eletricidade, Automação e Robótica, Desenho/CAD, CNC, Soldadura e Serralharia. ▪

“É da maior importância qualificar jovens e adultos, ou requalificar os profissionais”

“Todo o nosso processo formativo se centra na Pessoa”

SUSANA GRAÇA MOURA, DIRETORA DO NÚCLEO DO PORTO, DESDE 2018

ALEXANDRA POUSADA, DIRETORA DO NÚCLEO DE LISBOA DESDE 2013

Quão legítimo é afirmar que o Núcleo de Oliveira de Azeméis veio colmatar a necessidade de mão de obra qualificada e especializada não só nesta região, que é fortemente industrializada, como nas proximidades?

Em fevereiro de 1987, quando o Núcleo foi criado, iniciámos a nossa atividade com as primeiras formações direcionadas especificamente à área dos moldes. 36 anos volvidos, desenvolvemos agora formação em áreas mais abrangentes, formando técnicos em diversas profissões ligadas à indústria em geral e, em particular, à Metalomecânica.

Desde a nossa criação, até ao final de 2021, passaram por nós cerca de 27006 formandos, em 2030 ações realizadas. O plano de formação é definido em função do levantamento de necessidades de formação, efetuado diretamente às empresas da região, o que nos permite ir ao encontro das necessidades locais. A flexibilidade de adequar a nossa oferta às expetativas das empresas é uma das nossas principais vantagens.

O CENFIM tem contribuído, em quantidade e qualidade, para a mão-de-obra qualificada na indústria, da região. Colocamos todos os anos no mercado de trabalho, vários profissionais, pese embora o facto de não conseguirmos dar resposta a todas as solicitações, atendendo à carência sentida, a nível nacional, do tipo de profissionais que formamos.

Neste sentido, acolhemos a maior academia de formação CNC em Portugal, parceria com a HAAS, com mais equipamentos (9 centros de maquinação) e, consequentemente, melhores condições para a aprendizagem, trazendo relevantes vantagens tecnológicas, não apenas para o CENFIM, mas para Portugal, num contexto de enorme destaque no âmbito da tecnologia Industrial e da inovação. ▪

No que diz respeito à qualidade, ambiente e segurança, de que forma o CENFIM tem cumprido os seus objetivos, garantindo a conformidade legal e normativa da sua atividade?

O CENFIM é uma organização certificada nos referenciais de Qualidade (NP EN ISO 9001:2015), Ambiente (NP EN ISO 14001:2015), Segurança (ISO 45001:2018), Gestão Pessoas (NP 4427:2018) e Responsabilidade Social (NP 4469:2019).

Acompanhamos a eficácia dos processos em vigor através da interpretação de resultados e reflexão sobre as tendências, com objetivo de reajustar estratégias em prol dos objetivos globais serem totalmente concretizados e até excedidos Realizamos a verificação de conformidade face à legislação aplicável ao CENFIM e na eventualidade de ser necessário desenvolver planos de ação no sentido de atingir a conformidade, são imediatamente desenvolvidas pela equipa.

O sucesso das auditorias de 1º parte (internas) 2ª parte (fornecedores) e 3ª parte (externas), de transição, renovação ou acompanhamento, agregada à inexistência de coimas, contraordenações ou inspeções, transmitem a confiança ao CENFIM sobre o cumprimento dos seus objetivos, garantindo a conformidade legal e normativa da sua atividade, no diz respeito à qualidade, ambiente e segurança.

Face à sua experiência, como define esta que é uma entidade com responsabilidade social?

O seu compromisso com a Responsabilidade Social é mais profundo, está intrínseco à cultura da empresa, à atividade que desenvolve. Na formação de gerações com a partilha do saber

com todas as partes interessadas, na orientação de carreiras, desenvolvendo pessoas habilitadas e felizes, realizadas profissionalmente e com um futuro auspicioso. Declarado expressamente na Missão, Visão e Política CENFIM.

Avaliamos o nosso desempenho também com base na não existência de reclamações das partes interessadas relevantes, nem de ordem legal, financeira ou social passível de influenciar a organização.

Promovemos atividades internas como a realização de simulacros de Responsabilidade Social ou o desenvolvimento do Programa de Promoção da Saúde Mental, em 2021. Participamos nos programas Erasmus, Euro Skills e WorldSkills. Envolvemos a equipa na formação Igualdade de Género no Trabalho e no Emprego promovido pelo IEFP-NAU e celebramos dias especiais, como o Dia da Mulher.

Colaboramos com organizações, como Amnistia Internacional, a Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas, na iniciativa Melhores Fornecedores RH, a MAKE-A-WISH, a E-CYCLE na Campanha de Recolha de Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos, a Ordem dos Psicólogos na iniciativa Healthy Workplaces Awards, com a Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego no Projeto IGUALPRO: As Profissões Não Têm Género.

Ser uma entidade com Responsabilidade Social, é desenvolver ações voluntárias para beneficiar todas as partes interessadas, alicerçadas por valores, princípios e condutas que promovem o bem-estar de todos, quer no benefício da sociedade, mas também do meio ambiente. Assim é o CENFIM. ▪

“O seu compromisso com a Responsabilidade Social é mais profundo, está intrínseco à cultura da empresa”

CLÁUDIA PASSEIRA, DIRETORA DO DEPARTAMENTO DE QUALIDADE, AMBIENTE, SEGURANÇA E SAÚDE DO CENFIM

“O CENFIM tem contribuído, em quantidade e qualidade, para a mão-de-obra qualificada na indústria, da região”

TERESA BERNARDINO, DIRETORA DO NÚCLEO DE OLIVEIRA DE AZEMÉIS DESDE 2018

JOSÉ NOVAIS DA FONSECA, DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS DESDE 2011

Como analisa o caminho do CENFIM no que diz respeito à formação? O que é que, na sua perspetiva, urge aprimorar atualmente? Responder a esta questão sugere que se comece por distinguir a Formação Profissional, enquanto instrumento para a qualificação, do que é o ensino regular. Preparar as pessoas para a vida ativa, dotando-as de competências e atitudes é muito diferente de prover conhecimentos de modo mais abstrato. E estas distintas abordagens definem-se logo na missão das organizações de ensino. Numa escola, o ‘cliente’ é o estudante e esse contrato termina assim que a sua estadia académica cessa também. Num Centro de Formação como o CENFIM o ‘cliente’ são as empresas, que fundam o mercado de trabalho, o beneficiário é o formando, e o contrato de formação só é plenamente sucedido depois da integração do formando no mundo do trabalho. Aqui, o processo formativo, sendo o centro da nossa ação, toma um papel instrumental, tudo o que ensinamos visa o alcance das necessárias qualificações para a integração e o sucesso profissional dos nossos formandos.

Esta visão, distinta da visão ‘escolar’, obriga-nos a olhar para fora. Não é possível cumprir o desiderato da qualificação profissional, se não conhecermos profundamente o mercado de competências onde a mesma se irá inserir. Para simplificar diria que ao desafio pedagógico se têm sempre somado os desafios de natureza técnica. Num sector industrial (a metalomecânica) com forte matriz tecnológica é fundamental que o Staff do CENFIM domine as suas capacidades técnicas (o saber-fazer) para depois as poder partilhar através dos processos de geração de conhecimento.

Sabemos que o mundo de hoje é veloz, com inovações constantes. Assim, de que forma o CENFIM tem inovado os seus processos e metodologias de formação?

Os Projetos, enquanto espaços de gestão de trabalho onde são assumidos compromissos de recursos e de calendários de execução, adequam-se aos picos de mudança e têm sido um instrumento importante, na medida em que nos deslocam das nossas zonas de rotina para um território mais fértil de ideias e oportunidades. Desde 1989 que o CENFIM tem desenvolvido e participado em projetos técnicos e pedagógicos, internos e com entidades externas, na maioria dos casos, internacionais, e que hoje ultrapassam mais de uma centena. Alguns determinantes para um salto significativo dos nossos processos técnicos e pedagógicos. Poderia evocar um vastíssimo número de projetos de inovação que temos pela frente, mas optarei pelo domínio da Educação Digital. Esta tem de ser considerada como mais que um mero slogan ou a aquisição massiva de equipamentos e infraestruturas digitais. Em primeiro lugar, consideramos que ela deve começar pela nossa própria transição digital. A mudança faz-se sempre de dentro para fora. Isto implicará fortes desafios, ao nível do alargamento das nossas competências, mas também com projetos de desenvolvimento que visarão implantar e integrar novas tecnologias, como a cibernética ao nível dos nossos contextos oficinais, o desenvolvimento de recursos digitais interativos e a inclusão de soluções de realidade aumentada e de inteligência artificial para apoio à aprendizagem, ou a continuação no investimento nas tecnologias emergentes, ao nível da maquinação CNC, da robótica colaborativa ou da fabricação aditiva, para trazer apenas alguns exemplos. ▪

Como nos pode descrever a evolução do Núcleo de Ermesinde e da sua importância para as empresas do setor metalúrgico e metalomecânico da região?

O Núcleo de Ermesinde, tem sedimentado a sua posição nas áreas da Maquinação/Programação CNC e Mecatrónica Industrial. Nos últimos 4 anos realizamos uma forte aposta na área da Soldadura e Projeto Modelação CAD, assim como em novas áreas como a da Impressão3D (manufatura aditiva de metal e polímeros), Scanner 3D, Metrologia e Robótica Industrial.

Através de uma imagem atrativa, de novos equipamentos de base altamente tecnológica, aumentamos significativamente a oferta formativa e o número de formandos.

O CENFIM aposta e investe, de forma estruturada, nas pessoas, em novos modelos de formação e nos equipamentos, porque as empresas e o mercado assim o exigem.

O recente título de Campeões Mundiais em Projeto CAD demonstra bem a qualidade da nossa formação. A nossa alta taxa de empregabilidade representa, inequivocamente, a nossa importância para as empresas do setor da Metalurgia e da Metalomecânica. Não somos somente o Centro de Formação de Excelência do setor, mas também o parceiro no desenvolvimento de soluções e na atração de investimento e capital estrangeiro ou nacional para a região. ▪

“Num Centro de Formação como o CENFIM o ‘cliente’ são as Empresas”

“O CENFIM aposta e investe, de forma estruturada, nas Pessoas”

DÁRIO PINTO, DIRETOR DO NÚCLEO DE ERMESINDE DESDE 2018

Quão importante tem sido a atuação do CENFIM em Amarante e a sua interatividade com as empresas da região?

Foi a importância do Setor Metalúrgico e Eletromecânico no desenvolvimento económico da Região entre Douro, Tâmega e Sousa que levou à implementação do Núcleo de Amarante, em 2008. Respondemos às empresas na promoção e na absorção das inovações técnicas e tecnológicas, na racionalização dos seus processos produtivos e no investimento na qualificação técnica e profissional dos seus Recursos Humanos, pela via da Formação/ Qualificação.

A interatividade com as Empresas da região, assim como a proximidade e a especialização das equipas de formação, potencializam as capacidades formativas.

Existem várias empresas do setor que têm equipas totalmente formadas no CENFIM. Todos na vanguarda do conhecimento e tecnologicamente atualizados. É esse o caminho, porque vão sempre surgindo novos equipamentos, novos softwares, novas técnicas, fazendo todo o sentido termos formações que procurem criar valor acrescentado.

A nossa oferta formativa tem sido sempre alinhada com as reais necessidades do mercado de trabalho. Temos, à data, mais de 300 solicitações de recrutamento de recursos humanos qualificados por parte das empresas da nossa região, sendo o maior número de pedidos de sempre do Núcleo de Amarante. Reflete que o setor está muito ativo, empregador, mesmo com os grandes constrangimentos que está a atravessar. ▪

Osucesso organizacional pode definir-se através de inúmeros conceitos, valorizando, acima de tudo, o Capital Humano. De que forma os Recursos Humanos têm sido um dos pilares por detrás do sucesso do CENFIM?

O principal desafio é fazer com que todos os pilares que sustentam a operação do CENFIM funcionem de forma sincronizada para o alcance dos objetivos.

É inegável a centralidade dos recursos humanos no CENFIM. Mais destaque assume o tema quando se fala de um centro protocolar que é criado com o propósito de formar recursos humanos do setor da metalurgia e metalomecânica pois a parte substantiva da geração de valor tem a sua produção intensiva em pessoas. Assim é fundamental que as nossas pessoas estejam cientes do seu papel de enorme relevo e se sintam valorizadas por isso.

O CENFIM pela sua cultura de responsabilidade social e compromisso com a sustentabilidade, gere o seu capital humano sob os princípios de responsabilidade e da conciliação entre a vida profissional, pessoal e familiar, valorizando a gestão centrada nas pessoas, no talento e na liderança ética, envolvendo todos os níveis hierárquicos para a consubstanciação de uma cultura organizacional equitativa, motivadora e inclusiva, nomeadamente quanto à integração e desenvolvimento de pessoas e à prevenção de diversos

desafios à estabilidade do ambiente de trabalho.

Sem pessoas, não há organização. Por esse motivo é necessário investir no seu desenvolvimento, motivação e crescimento. Em que medida o CENFIM tem apostado nestas três vertentes?

É evidente no CENFIM o papel estratégico que as pessoas possuem para a consecução dos objetivos do CENFIM. Assim, trabalhar continuamente a boa gestão de pessoas, identificar as suas capacidades e potencialidades, proporcionar condições de evolução, contribuirá certamente para um melhor desempenho do CENFIM. Com a motivação e comprometimento de todos, Diretores, Formadores e Técnicos é inegável a geração de confiança na comunidade formada no CENFIM, visível em primeira linha na interação sustentável e recíproca com formandos, pais e responsáveis.

Tudo isto é feito através da perpetuação do propósito e dos valores do CENFIM, promovendo um ambiente aberto ao diálogo, respeitoso e inclusivo.

A gestão dos recursos humanos no CENFIM como um dos pilares da ação da gestão propriamente dita, tem limitações decorrente do estatuto de Entidade Pública Reclassificada, nomeadamente no recrutamento e seleção ou políticas de remuneração. Contudo, é possível gerir em áreas não menos importantes e estratégicas para a organização como a comunicação, a motivação ou a formação. ▪

“A nossa oferta formativa tem sido sempre alinhada com as reais necessidades do mercado de trabalho”

JOSÉ SILVEIRA, DIRETOR DO NÚCLEO DE AMARANTE DESDE 2018

“É inegável a centralidade dos recursos humanos no CENFIM”

GRACIETE RIBEIRO, DIRETORA DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DESDE 2020

ODepartamento de Formação tem sido, ao longo de mais de três décadas, uma «base de ferro» e um importante alicerce na história do CENFIM. Como verifica a evolução e consolidação desta formação até ao momento?

O Departamento de Formação (DF), é uma peça estruturante que, contudo, atua integrada e que tem nos 13 Núcleos do CENFIM, os verdadeiros obreiros da atividade, cujos números, ao longo destes 38 anos, refletem a nossa dinâmica operacional, nomeadamente: 33 mil empresas, 24 mil ações, 325 mil formandos e mais de seis milhões de horas de formação.

São da responsabilidade do DF, a Orientação Profissional, a Conceção dos cursos e recursos pedagógicos, o Planeamento e Controlo da Formação e Avaliação e Certificação, garantindo ainda os processos de cofinanciamento da atividade junto ao Fundo Social Europeu (FSE), procurando sempre, uma adaptação ao contexto do mercado e às exigências do financiamento.

Quão importante é, para o Centro, poder afirmar que tem uma elevadíssima taxa de empregabilidade de 95%?

Quando, por força da pandemia, ouvíamos as notícias sobre a disputa para se conseguir obter as vacinas do Tipo A, que tinham um efeito de proteção de 91% contra a vacina do tipo B, com apenas 63%, estes dados relevam e justificam a procura pelas mais apropriadas e eficazes. Por analogia, a taxa de empregabilidade, tem o mesmo efeito. Considerando que o CENFIM, foi criado pelas Empresas e para as Empresas, através das suas Associações Setoriais, para responder às necessidades de formação e requalificação dos Recursos Humanos, percebe-se a importância da taxa de empregabilidade. Neste contexto, quando a taxa de empregabilidade é de 95%, infere-se que a Formação vai ao encontro das necessidades do mercado, sendo importante para: as Empresas que acolhem recursos humanos qualificados; para os Formandos, pela empregabilidade, e também para o CENFIM, porque vê reconhecido que o investimento público efetuado tem a desejada aplicabilidade e retorno direto para o mercado e para a sociedade. ▪

ONúcleo da Trofa mantém uma parceria com mais de 400 empresas da região. Esta proximidade tem sido primordial no sucesso do projeto? De que forma?

O Núcleo de Trofa iniciou a sua atividade em 1988 e tem o seu âmbito de atividade na zona do Vale do Ave, composta maioritariamente por um tecido empresarial de empresas do sector da Metalurgia e Metalomecânica.

A proximidade com as empresas tem sido primordial para o sucesso do projeto deste núcleo. Periodicamente realizamos junto das empresas levantamentos de necessidades formativas que nos orientam para a definição dos nossos planos de formação, respondendo efetivamente às suas necessidades e garantindo 100% de empregabilidade aos nossos formandos.

Para além da formação de catálogo, o contacto com as empresas permite identificar necessidades pontuais e emergentes de formação, proporcionando às empresas a realização de prestações de serviço de formação à medida. Este núcleo desenvolve a sua atividade maioritariamente nas áreas de formação da Maquinação e Programação CNC, Desenho e Projeto de Construções Mecânicas, Manutenção Industrial/ Mecatrónica, Soldadura, Serralharia e Montagem de estruturas Aeronáuticas entre outras. ▪

“A proximidade com as Empresas tem sido primordial para o sucesso do projeto deste núcleo”

“O CENFIM foi criado pelas Empresas e para as Empresas”

ADELINO SANTOS, DIRETOR DO NÚCLEO DA TROFA DESDE 2019

VÍTOR DIAS, DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE FORMAÇÃO DESDE 2008

Quais têm vindo a ser os grandes objetivos do CENFIM para os Núcleos de Peniche e das Caldas da Rainha?

Os contextos sociais e económicos dos dois Núcleos são muito diferentes pelo que os objetivos e a estratégia para os alcançar também o têm sido.

No Núcleo de Peniche temos apostado mais em cursos para jovens, de conteúdos diversificados e abrangentes, que permitem maior polivalência profissional e elevada empregabilidade.

Está previsto para 2023 um investimento nas instalações do Núcleo, com o objetivo de torná-las mais confortáveis e atrativas, e a aquisição de equipamentos didáticos compatíveis com os desafios que a transição digital e ambiental da economia trazem ao contexto laboral.

O Núcleo de Caldas da Rainha, para além dos jovens, tem direcionado muita da sua atividade formativa para adultos e empresas. Como não existe uma indústria predominante na região, para responder às necessidades de formação, tem vindo a capacitar-se em várias áreas técnicas, com destaque para a Soldadura, Serralharia, Eletricidade, Automação Industrial e Infraestruturas de Telecomunicações em Edifícios e Urbanizações (ITED e ITUR). Realça-se o facto de ser o primeiro Núcleo do CENFIM a obter a certificação da ANACOM como entidade formadora e a única na sua área de intervenção. Pretende-se desenvolver a capacidade formativa na área da Programação e Maquinação Assistida por Computador, estando previsto para 2023 a aquisição de mais uma fresadora CNC.

Apesar das suas diferenças os Núcleos de Peniche e Caldas da Rainha têm um objetivo comum, afirmar-se como o estabelecimento de ensino/formação tecnológico de referência dos seus concelhos e contribuir para o desenvolvimento económico e social da região. ▪

Considera que a casa CENFIM (para todos os Colaboradores) e escola (para todos os que optam por aqui aprender) de integração no mercado de trabalho é singular e distinto? Que fatores fomentam esta ideia?

A resposta a esta questão é simples, claro que considero. Existem vários fatores que provam que efetivamente o CENFIM é singular e distinto na integração no mercado de trabalho dos seus formandos. O principal fator é sem dúvida a elevada percentagem de empregabilidade, próxima dos 100%. A procura que existe no mercado de trabalho por formandos do CENFIM ultrapassa a disponibilidade de formandos existentes neste centro de formação. Outro fator relevante é o investimento constante em novas tecnologias, que nos permitem ter formandos aptos a uma integração imediata nas empresas, com capacidade de contribuírem, de uma forma imediata, para o aumento da sua produtividade.

Já do ponto de vista do mercado, o que tem significado a atuação do CENFIM ao longo dos tempos?

Hoje em dia, no mercado de trabalho, tudo muda muito rapidamente, tanto no aparecimento de novas tecnologias e a obsolescência de outras como no aparecimento de novas exigências ao nível dos recursos humanos, tais como a formação à distância. Este novo paradigma, traz-nos novos desafios, oportunidades, mas também obstáculos e dificuldades que, em conjunto com as empresas, temos que ultrapassar com o objetivo final de conseguir atrair recursos humanos qualificados para o nosso setor.

O setor metalúrgico e metalomecânico é um setor que nos últimos anos tem tido um forte crescimento. Para isso, o CENFIM tem desempenhado um papel fundamental na formação de quadros técnicos, altamente especializados que trazem uma mais valia fundamental para o referido crescimento. A nossa formação é focada no cliente e orientada para o mercado. Por parte das empresas, verifica-se um aumento significativo da procura de formação à medida das suas necessidades, das prestações de serviços de formação, que comprovam o reconhecimento da qualidade e mais valia que trazem as formações efetuadas no CENFIM. ▪

“O CENFIM é singular e distinto na integração no mercado de trabalho dos seus formandos”

“Contribuir para o desenvolvimento económico e social da região”

ÂNGELO RIBEIRO, DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DESDE 2018

VÍTOR LAPA, DIRETOR DO NÚCLEO DE CALDAS DA RAINHA E DO NÚCLEO DE PENICHE DESDE 2016

Visual Thinking distingue-se pela “excelência dos seus serviços” e “relações de parceria com os clientes”

Em tempos pautados pela transformação digital, a Visual Thinking nasce da vontade de «fazer diferente» “no mercado das ferramentas digitais de apoio à gestão”. Quem o reconhece é Estela Brandão de Bastos, CEO desta empresa, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, abordou a forma como têm apoiado as organizações no processo de transição digital.

Avisão da Visual Thinking é, desde o primeiro dia, reconhecida como uma referência nacional para a transição digital em 2025. Enquanto CEO da mesma, como tem vindo a ser a evolução da marca neste sentido?

A Visual Thinking nasce da vontade de marcar a diferença no mercado das ferramentas digitais de apoio à gestão e tem pautado a sua performance pela excelência dos seus serviços e pelo estabelecimento de relações de parceria com os seus clientes, reforçando, em cada projeto, a geração de valor acrescentado em todas as organizações onde atua. Para uma startup como a Visual Thinking, a evolução da marca faz-se com muito trabalho e dedicação, suportados por uma equipa motivada e com total comprometimento com o cliente. É um caminho que se faz caminhando, mas que, felizmente, tem trazido cada vez mais notoriedade e reconhecimento à marca Visual Thinking.

A atividade da Visual Thinking traduz-se, assim, em apoiar as organizações no processo de transição digital. Para melhor entender, de que forma o faz? Quais são as competências core desta marca?

As competências core da Visual Thinking são a consultoria de business intelligence suportada pelo desenvolvimento de soluções de acesso ágil à informação de suporte à tomada de decisão. Para além disso, somos especialistas em formação em Microsoft Excel e Power BI, duas ferramentas imprescindíveis em qualquer organização, como suporte ao tratamento e análise de dados. Temos também uma área de desenvolvimento de aplicações de produtividade, que permitem a adoção de pequenas aplicações, mas de grande impacto nas organizações, como forma de transformar processos manuais em processos totalmente digitais. Esta área de desenvolvimento é também responsável pelo desenvolvimento de produto e temos já no mercado dois produtos de business intelligence, o SAFTBOARD SALES e o SAFTBOARD ACCOUNTING. São produtos altamente interessantes para as nossas PME, pois permitem a um custo muito reduzido aceder a informação relevante de apoio ao negócio. O SAFTBOARD SALES permite, através do

ESTELA BRANDÃO DE BASTOS

ficheiro saft de faturação extrair automaticamente insights sobre vendas, produtos, mercados e clientes. O SAFTBOARD ACCOUNTING permite através do ficheiro saft de contabilidade aceder a toda a informação contabilística, sob a forma de análises visuais interativas.

Certo é, o reforço das competências digitais da Visual Thinking tem tido resultados positivos na implementação de alguns processos de upskilling de recursos humanos junto de muitas organizações a nível nacional. Na sua perspetiva, quão importante é esta estratégia de melhorar as competências dos profissionais para o presente e o futuro?

O aumento e/ou reforço de competências digitais dos recursos humanos é algo que deve ser seriamente colocado em cima de todas as mesas de decisão de todas as organizações a nível nacional. Desde as nossas micro-empresas até às organizações do setor público, é notória a lacuna dos recursos humanos nas áreas do digital, nomeadamente nas competências de processamento e tratamento de dados. Hoje em dia, já não faz sentido

aguardarmos por um relatório com determinada informação para podermos tomar uma decisão, pois assim que o relatório nos chega às mãos, a informação já se encontra desatualizada. Faz sentido sim, dotar os nossos recursos humanos de competências para tirar partido da informação à qual têm acesso no exercício das suas funções e poder gerar valor acrescentado com ferramentas de business intelligence adequadas e geradores de produtividade. Para tal, é imperativo que as organizações reconheçam o papel interventivo de todos os seus recursos humanos como enablers de toda uma cadeia de valor no seio da organização. É muito importante que os planos de formação das empresas incluam competências na área do analytics, nomeadamente incorporando ferramentas como o Microsoft Power BI que potencia o tratamento e acesso ágil a informação relevante de apoio aos processos e funções de toda a organização. As empresas que não reconheçam esta lacuna correm o risco de se tornar obsoletas num curto espaço de tempo e a curva de aprendizagem deste tipo de ferramentas é rápida, porque se trata de ferramentas de self-bi, em que não há necessidade de ser “informático” para perceber como tirar o melhor partido dos dados.

Nesta linha de pensamento, a União Europeia determinou 2023 como o Ano Europeu das Competências e eleva a prioridade máxima a necessidade do desenvolvimento de competências. Que mais-valias irão emergir desta iniciativa para os profissionais e para as empresas?

O objetivo da União Europeia para 2030 é que 80% dos cidadãos europeus possuam pelo menos competências digitais básicas, o que demonstra que temos efetivamente ainda um longo caminho a percorrer. Os números do DESI 2021 (Digital Economy and Society Index) apresentam-nos 4 em cada 10 adultos e um terço dos trabalhadores na Europa carecem de competência digitais básicas. Muito se fala da transformação digital, mas o facto é que ainda têm de ser implementadas muitas ações concretas de estratégia concertada ao nível dos pilares da economia e da sociedade. Portugal tem feito um esforço em ações de sensibilização e de alguma capacitação, mas é preciso ir para o terreno, para junto das pessoas que integram as

nossas PME e organizações do setor público, para aumentar e reforçar as suas competências e, desta forma, suavizar o processo de transformação digital de todas estas organizações. Este tipo de ações irá tornar os nossos recursos humanos mais produtivos e motivados para com o futuro que se avizinha desafiador e muito competitivo.

A verdade é que, dispor das competências necessárias permite às pessoas enfrentar com êxito as mudanças do mercado de trabalho. Sabendo que uma das metas da União Europeia é uma taxa de emprego de pelo menos 78% até 2030, em que medida as competências e os skills poderão impactar positivamente este desafio a ultrapassar?

Recursos humanos dotados de competências digitais serão certamente mais ágeis no desafio da busca de emprego, uma vez que é difícil hoje em dia pensarmos em algum negócio que não dependa, com maior ou menor intensidade, de processos digitais. O mercado de trabalho está a mudar e a adaptação dos recursos humanos a

esta mudança exige competências diferentes, novas formas de trabalhar, um mindset diferente. Por outro lado, a possibilidade de trabalho totalmente remoto abre as portas para um novo mundo de trabalho, além-fronteiras. Assistimos já hoje a recursos humanos em Portugal que estão a celebrar contratos de trabalho com empresas europeias, americanas, asiáticas e trabalham a partir do seu país, com condições financeiras muito acima daquilo que as empresas nacionais conseguem dispor. Isto levanta o reverso da medalha: se por um lado é muito positivo para os recursos humanos que conseguem formalizar estes contratos, é importante que o nosso Governo olhe atentamente para estes cenários e permita às nossas PME poderem dispor de valores mais atrativos para os seus recursos humanos, nomeadamente com um alívio mais evidente da carga fiscal a nível de imposto coletivo e singular.

Segundo a União Europeia, também se verifica uma baixa representação das mulheres em profissões e estudos relacionados com a tecnologia, uma vez que apenas um em cada seis especialistas em TI e um em cada três diplomados em CTEM eram mulheres. De que forma o Ano Europeu das Competências visa, ainda, alterar estes dados?

Felizmente já começamos a assistir a alguma inversão destes números, mas é um caminho que requer tempo pois, mais uma vez, exige uma alteração de mindset da sociedade e economia em geral. A engenharia começa a contar com mulheres cada vez mais interventivas na economia e na sociedade e a área digital é um dos exemplos,

PONTOS DE VISTA ANO EUROPEU DAS COMPETÊNCIAS

inclusive a nível nacional. O plano de aumento e reforço de competências a adotar pelas organizações deverá ser transversal a todas as áreas da organização, mas para uma mudança mais expressiva neste indicadores de representação da mulher no digital, mais uma vez, é preciso refletir e agir de forma estruturada relativamente a uma questão fundamental à mulher enquanto garante da nossa humanidade: que condições pode o Estado promover para que a mulher possa assumir cada vez mais um papel interventivo junto da economia e sociedade, sem colocar em causa o seu papel de mãe? Esta questão parece ser uma questão antiga, mas, que cada vez mais, é imperativa nos processos de reflexão nacionais, sob pena de termos cada vez mais um país envelhecido, sem sinais de inversão na curva da taxa de natalidade.

Face aos desafios e oportunidades que 2023 trará, que planos a Visual Thinking irá traçar nos próximos meses, de forma a apoiar as organizações?

A Visual Thinking possui uma equipa jovem e muito motivada a marcar a diferença e apoiar a transformação de todos os seus clientes atuais e potenciais que nos procurem. O aumento e reforço de competências digitais é uma das nossas especialidades, nomeadamente nas ferramentas de Microsoft Excel e Power BI, pelo que este ano decidimos lançar um plano anual de formação em contínuo, que permita a todos os interessados obter conhecimentos nestas ferramentas de tratamento e análise de dados, com os nossos especialistas, formadores altamente qualificados e que usam as ferramentas numa base diária, quer em sede de formação, quer em sede de projeto. Para além disso, temos programas específicos para organizações, nos quais realizamos assessments, para aferir em que nível os recursos humanos se encontram em cada uma das ferramentas e traçamos um roadmap de capacitação, para evolução dos participantes. Por outro lado, temos competências especializadas na construção de soluções de business intelligence, desenvolvendo ferramentas de apoio à gestão que reunem dados de diferentes fontes (nomeadamente ERP, CRM, PMS, MES, sensores de máquinas, etc...) e permitem a criação de dashboards interativos de visualização da informação, para apoiar as organizações no acesso ágil e atempada à sua informação. ▪

“Continuamos a fornecer uma bússola sobre como maximizar o potencial desta indústria dinâmica”

Helen Mussard é a Directora de Marketing da IAB Europe, a associação a nível europeu para o ecossistema de marketing e publicidade digital. Para além de liderar todas as iniciativas de marketing, comunicação e RP para a IAB Europe, a nossa entrevistada gere os comités industriais da IAB Europe para promover a colaboração da indústria a fim de fornecer quadros, normas e programas industriais que permitam às empresas prosperar no mercado europeu. Helen Mussard juntou-se à IAB Europe a partir da empresa global AdTech, Vibrant Media, onde foi VP de Marketing Global. Antes de se juntar à Vibrant em Nova Iorque, viveu em Londres e Berlim, trabalhando tanto na agência como internamente para canais de televisão, organizações governamentais e start-ups digitais. Saiba tudo!

IAB Europe é uma associação a nível europeu para o ecossistema de marketing e publicidade digital. A fim de familiarizar os nossos leitores, que tipo de serviços prestam?

IAB Europe representa IABs nacionais, meios de comunicação social, empresas de tecnologia e marketing, representação política líder e colaboração da indústria no fornecimento de estruturas, normas e programas que permitem ao negócio da publicidade digital prosperar no mercado europeu.

Os nossos membros abrangem todo o ecossistema de publicidade e marketing digital, desde editores e empresas de tecnologia de publicidade a agências. Isto inclui a Adform, Google, Facebook, Xandr, RTL, The Trade Desk, Bloomberg, GroupM, Publicis, ProSieben, BBC Global News e muitos mais. Representamos também 27 IAB nacionais em toda a Europa, tais como IAB Portugal, The Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW), IAB França, IAB Reino Unido, IAB Espanha e IAB Polónia.

Somos uma organização verdadeiramente colaborativa, liderada por membros e mais conhecida por criar estruturas industriais como a Transparency & Consent Framework (TCF), reunindo líderes industriais em eventos pan-europeus como o Interact e proporcionando uma visão económica do estado actual e futuro da nossa indústria através do nosso fórum State of the Nation.

O que pensa da evolução do setor? Acredita que a pandemia de Covid-19 acelerou a necessidade de as empresas fazerem grandes investimentos em marketing e publicidade digital? Em caso afirmativo, como é que a IAB Europe respondeu a esta constante procura?

A pandemia fez avançar a inovação digital nos modelos empresariais devido a uma súbita mudança no comportamento dos consumidores, levando a um crescimento exponencial no comércio eletrónico apoiado pela publicidade digital. Por

HELEN MUSSARD

exemplo, a publicidade digital na Europa cresceu 30,5% em 2021 - o maior crescimento desde 2008. De facto, o marketing e a publicidade digitais, terão um desempenho superior a outros tipos de meios em 2023, à medida que as marcas procuram um desempenho mensurável e a capacidade de reagir rapidamente às mudanças na confiança dos consumidores, taxas de juro e outros fatores com impacto na capacidade de compra de bens e serviços por parte das pessoas. De facto, à medida que as empresas cortam os custos e ajustam os seus negócios no sentido da rentabilidade em tempos incertos, a digitalização dos processos desempenha um papel fundamental para impulsionar a eficiência. Isto cria um terreno fértil para o marketing digital.

Hoje em dia, mais de 60% de todos os investimentos em publicidade na Europa são digitais. Isto significa que os canais de meios digitais precisam de cumprir uma vasta gama de objetivos de marketing, desde a menor conversão em funil até à construção de marcas. Numa Internet fragmentada e na ascensão de silos de dados e meios de comunicação, isto torna-se cada vez mais complexo. Como indústria, temos de trabalhar ainda mais para mostrar às marcas que o seu investimento no digital é impactante.

Isto significa aumentar a confiança e transparência em toda a cadeia de fornecimento de publicidade digital e introduzir novas oportunidades para marcas que realmente se ligam aos consumidores, tais como a Connected TV, áudio e jogos e outros destinos onde as pessoas passam tempo para os meios de comunicação e comércio.

A IAB Europe tem um papel ativo na informação dos seus membros sobre as mais recentes áreas de crescimento estratégico na indústria, e sobre a melhor forma de ativar estratégias escaláveis e envolventes. Isto inclui a publicação de guias sobre novas áreas de crescimento, bem como o estabelecimento de grupos de trabalho para a colaboração da indústria europeia. Por exemplo, o IAB Europe lançou recentemente um novo grupo de trabalho em torno dos meios de comunicação social de retalho; um mercado que em 2021 valia 7,9 mil milhões de euros e que se espera que atinja 25 mil milhões de euros até 2026. Uma oportunidade de investimento significativa, este grupo foi criado para permitir conversas de colaboração, proporcionar educação e conhecimentos e criar recomendações para moldar e definir este novo e excitante espaço publicitário.

A publicidade digital está a mudar rapidamente, enquanto que a necessidade de as marcas se ligarem aos consumidores e de fornecerem publicidade de impacto cresce cada vez mais. Continuamos a fornecer uma bússola sobre como maximizar o potencial desta indústria dinâmica.

Atualmente, o impacto ambiental global da Internet é estimado em 2% a 4%. Neste contexto, o IAB Europe criou recentemente um Comité de Normas de Sustentabilidade. Em termos prá-

“A PANDEMIA FEZ AVANÇAR A INOVAÇÃO DIGITAL NOS MODELOS EMPRESARIAIS DEVIDO A UMA SÚBITA MUDANÇA NO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES, LEVANDO A UM CRESCIMENTO EXPONENCIAL NO COMÉRCIO ELETRÓNICO APOIADO PELA PUBLICIDADE DIGITAL. POR EXEMPLO, A PUBLICIDADE

DIGITAL NA EUROPA CRESCEU

30,5% EM 2021 - O MAIOR CRESCIMENTO DESDE 2008”

ticos, que tipo de trabalho tem vindo a desenvolver neste espaço para sensibilizar a indústria publicitária para as práticas sustentáveis? Que outras iniciativas tem implementado para esta causa?

Como a Europa viveu o seu Verão mais quente de que há registo, 2022 deixou muito claro que é agora o momento de reduzir as emissões de CO2. De facto, a indústria publicitária digital não é um contribuinte irrelevante para a crise climática (um cálculo sugere que a campanha publicitária típica emite cerca de 5,4 toneladas de CO2). Isto é resultado da complexa cadeia de fornecimento, com uma grande quantidade de energia consumida e emissões produzidas através da entrega de anúncios digitais.

Para que a indústria possa fazer a sua parte para reduzir isto e ajudar a combater a crise climática, a sustentabilidade tem de ser vista agora como um procedimento operacional padrão. A indústria precisa de educar, identificar e permitir eficiências significativas ao longo da cadeia de abastecimento. Felizmente, o sector está a colaborar neste esforço; o primeiro passo é criar normas harmonizadas de sustentabilidade e melhores práticas, com enfoque específico num quadro de medição consistente e ação imediata que todas as partes possam tomar.

Este é o objetivo do Comité de Padrões de Sustentabilidade da IAB Europe. Trazer um melhor alinhamento em toda a indústria através da criação de uma lista de ação que forneça orientação e melhores práticas que todos os participantes no mercado possam adotar. Isto ajudará a promover a educação e a compreensão na indústria, e garantirá que estão a ser tomadas medidas.

Conduzimos recentemente um inquérito sobre o “Estado de Prontidão”, que ilumina a progressão de vários setores dentro da nossa indústria, no sentido do desenvolvimento de práticas sustentáveis. O resultado do inquérito, que entrou em campo a 25 de novembro de 2022, ajudar-nos-á a determinar se os membros da nossa indústria compreendem o impacto que a publicidade digital tem no ambiente. Pretendemos utilizar os resultados do inquérito para criar um relatório de “Estado de Prontidão” que ajudará a impulsionar os próximos passos dos nossos produtos planeados. A partir

PONTOS DE VISTA LEI DOS SERVIÇOS DIGITAIS

disto, planeamos criar ações definidas para cada entidade da cadeia de fornecimento, assegurando a entrega sustentável da publicidade digital. Isto será então moldado em normas práticas que ajudarão a reduzir as emissões de carbono produzidas pela veiculação de anúncios digitais.

A Lei dos Serviços Digitais foi recentemente publicada no Jornal Oficial da União Europeia, contudo, as suas alterações só serão implementadas em 2024. Como avalia esta transição de paradigma? Que impactos terá nas agências de marketing e publicidade em toda a Europa?

A IAB Europa saudou a finalização do trabalho do colegislador sobre a Lei dos Serviços Digitais (DSA). Sendo a DSA diretamente aplicável em toda a União Europeia a partir de 17 de fevereiro de 2024, a atenção da indústria está a deslocar-se, com razão, para o cumprimento.

Uma vez que a Comissão Europeia e os futuros Coordenadores Nacionais dos Serviços Digitais estão a dar forma ao aparelho de aplicação da DSA e a conceber a legislação derivada daí resultante, o envolvimento das partes interessadas será fundamental. Já declarámos a nossa disponibilidade para apoiar os intervenientes da indústria que se preparam para aplicar as regras da DSA, e, consequentemente, iniciámos uma via de trabalho para assegurar meios técnicos para cumprir a Arte. 26 requisitos de transparência.

O ónus legal da transparência dos anúncios da DSA recai sobre entidades definidas ao abrigo da lei como “plataformas online”, que poderiam incluir redes de comunicação social, mercados online, lojas de aplicação, sítios de viagens e alojamento online, e sítios de partilha de conteúdos. Contudo, numa cadeia de fornecimento complexa, como a da indústria de publicidade em linha multifacetada, a consecução da conformidade exigirá uma abordagem conjunta e a participação de todos os agentes do ecossistema. A informação relevante que informa a transparência dos anúncios da DSA terá de ser transportada do lado da compra para o lado da venda, o que constitui um desafio técnico.

A IAB Europe visa apoiar as empresas membros e a indústria em geral a garantir a existência de abordagens tecnicamente viáveis e sólidas para apoiar a conformidade. É importante que qualquer abordagem da indústria seja normalizada e flexível, para atender a uma variedade de casos de utilização e diferentes modelos comerciais de anúncios.

Sobre o mesmo assunto, na sua opinião as alterações legais previstas na Lei dos Serviços Digitais são suficientes para promover um mercado digital mais aberto, mas também para a segurança em linha dos consumidores?

No decurso das discussões políticas e legislativas sobre a Lei dos Serviços Digitais (DSA), a IAB Europe reafirmou o compromisso da indústria em manter a transparência e a qualidade em todo o ecossistema de publicidade e marketing digital, para todas as formas de comércio. Continuamos o nosso investimento em abordagens e normas téc-

nicas orientadas pela indústria para gerar a referida transparência e aumentar a confiança. Qualquer ação bem-sucedida no ecossistema da publicidade digital deve ser um esforço coletivo partilhado por toda a cadeia de fornecimento, exigindo investimento de todas as partes envolvidas: comerciantes, agências, editoras e empresas tecnológicas. Só então, o efeito pode ser benéfico para o mercado aberto. Os exemplos são muitos, sendo o Quadro de Transparência e Consentimento um deles.

A IAB Europe defendeu uma abordagem DSA que permitisse capacitar os utilizadores, preservando a possibilidade de estes fazerem escolhas informadas com base na divulgação de informação - acedendo a alguns conteúdos e serviços em linha contra pagamento e alguns contra a vontade de receber publicidade, com todos os direitos dos utilizadores e obrigações das empresas já previstos na legislação da UE sobre privacidade e proteção de dados. Para além do seu trabalho com os membros, a IAB Europe continuará a investir num diálogo construtivo com os decisores políticos e reguladores, com vista a melhorar a segurança jurídica e assegurar o nível desejado de transparência para os utilizadores.

Levando a conversa para outro tópico. Hoje, vivemos numa sociedade que ainda questiona a igualdade de oportunidades entre homens e mulheres. Globalmente, o número de mulheres em posições de liderança é ainda pequeno, embora, ao longo do tempo, estejamos a assistir a uma mudança de paradigma. Tendo em conta que é mulher e ocupa uma posição de decisão, como mudou a posição das mulheres na sua indústria?

Como profissional que teve de superar as barreiras enfrentadas pelas mulheres, numa indústria que tem sido tradicionalmente dominada pelos homens, tenho visto o setor dar saltos e limites. Isto é muito diferente de há uma década atrás, uma vez que as mulheres têm agora muito mais agência na promoção de si próprias, especialmente nas negociações salariais.

Mais líderes femininas estão a moldar a indústria em grande medida através da sua visão e perícia únicas. No meu papel como CMO, tentei contratar e promover as mulheres, ao mesmo tempo que convidava e celebrava o papel que os aliados masculinos têm de desempenhar. Embora ainda haja trabalho a fazer, uma maior colaboração entre os géneros e a educação irá melhorar significativamente a nossa indústria. ▪

Que estratégias definirão o futuro da IAB Europe? E como vê as tendências do mercado para o próximo ano antes da implementação da Lei dos Serviços Digitais?

À medida que 2023 avança, esperamos um interesse crescente das empresas em aderir a abordagens normalizadas, uma vez que os diretores das empresas procuram alinhar-se e estar em conformidade com a DSA até ao início de 2024. Ao mesmo tempo, há uma narrativa de que este paradigma de informação e de escolha não se aguenta para a publicidade digital, como parte de um ceticismo dirigido à indústria. Embora seja aceitável não saber o que as empresas escreveram para o software que está integrado no seu carro ou televisão, ou ser capaz de avaliar independentemente a sua fiabilidade, é inaceitável não ser capaz de fazer a mesma avaliação independente sobre quem pode processar os seus dados pessoais para publicidade digital. Uma vez que os utilizadores não podem fazer as escolhas “certas”, a lei precisa de fazer escolhas por eles. Esta narrativa continuará a ganhar tração em 2023, e Bruxelas estará perto de deitar fora o «bebé com a água do banho» em qualquer uma de várias propostas relacionadas com dados que se apresentem na sua máquina legislativa. No entanto, como os reguladores da privacidade da UE racionalizam a aplicação transfronteiriça e mostram uma maior convergência na orientação política, e como um leque mais vasto de decisores políticos e partes interessadas no ecossistema se concentram no que está em jogo, o bom senso prevalecerá e um empenhamento renovado em fazer com que a informação e a escolha funcionem para todos irá provavelmente emergir.

“We continue to provide a compass on how to maximise the potential of this dynamic industry”

Helen Mussard is the Marketing Director of IAB Europe, the Europe-wide association for the digital marketing and advertising ecosystem. In addition to leading all marketing, communications and PR initiatives for IAB Europe, our interviewee manages IAB Europe’s industry committees to promote industry collaboration to provide industry frameworks, standards and programmes that enable businesses to thrive in the European marketplace. Helen Mussard joined IAB Europe from global AdTech company, Vibrant Media, where she was VP Global Marketing. Before joining Vibrant in New York, she lived in London and Berlin, working both agency and in-house for television channels, government organisations and digital start-ups. Learn all about it!

IAB Europe is a European-level association for the digital marketing and advertising ecosystem. In order to familiarise our readers, what kind of services do you provide?  IAB Europe represents national IABs, media, technology and marketing companies, leading political representation and industry collaboration in delivering frameworks, standards and programmes that enable the digital advertising business to thrive in the European market. Our members span the entire digital advertising and marketing ecosystem, from publishers and advertising technology companies to agencies. This includes Adform, Google, Facebook, Xandr, RTL, The Trade Desk, Bloomberg, GroupM, Publicis, ProSieben, BBC Global News and many more. We also represent 27 national IABs across Europe such as IAB Portugal, The Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW), IAB France, IAB UK, IAB Spain and IAB Poland.

We are a truly collaborative, membership-led organisation and are best known for creating industry frameworks such as the Transparency & Consent Framework (TCF), bringing together industry leaders in pan-European events such as Interact and providing economic insight into the current state and future of our industry via our State of the Nation forum.

What do you think of the evolution of the sector? Do you believe that the Covid-19 pandemic has accelerated the need for companies to make large investments in marketing and digital advertising? If so, how has IAB Europe responded to this constant demand?

The pandemic brought forward digital innovation in business models due to a sudden shift in consumer behaviour, leading to exponential growth in e-commerce supported by digital advertising. For instance, digital advertising in Europe grew by 30.5% in 2021 - the highest growth since 2008.

HELEN MUSSARD

Indeed, digital marketing and advertising will outperform other types of media in 2023 as brands look for measurable performance and the ability to rapidly react to changes in consumer confidence, interest rates and other factors impacting people’s ability to purchase goods and services. In fact, as companies cut costs and trim their business towards profitability in uncertain times, digitisation of processes plays a key role to drive efficiency. This creates a fertile ground for digital marketing.

Today, more than 60% of all advertising investments in Europe are digital. This means that digital media channels need to fulfill a vast range of marketing objectives, from lower funnel conversion to brand building. In a fragmenting internet and the rise of data and media silos, this becomes ever more complex. As an industry, we have to work even harder to show brands that their investment in digital is impactful.

This means increasing trust and transparency across the digital advertising supply chain and introducing new opportunities for brands that really connect with consumers, such as Connected TV, audio and gaming and other destinations where people spend time for media and commerce.

IAB Europe takes an active role in informing its members about the latest areas of strategic growth in the industry, and how to best activate scalable and engaging strategies. This includes publishing guides on new growth areas, as well as establishing working groups for European industry collaboration. For example, IAB Europe recently launched a new working group around Retail Media; a market that in 2021 was worth €7.9 billion and is expected to reach €25bn by 2026. A significant investment opportunity, this group has been created to enable collaborative conversations, provide education and insights and create recommendations to shape and define this new, exciting advertising space. Digital advertising is changing rapidly, while the need for brands to connect with consumers and deliver impactful advertising grows ever more. We continue to provide a compass on how to maximise the potential of this dynamic industry.

Currently, the overall environmental impact of the internet is estimated to be 2% to 4%.

Against this backdrop, IAB Europe recently created a Sustainability Standards Committee. In practical terms, what kind of work have you been developing in this space to make the advertising industry aware of sustainable practices? What other initiatives have you implemented for this cause?

As Europe experienced its hottest summer on record, 2022 made very clear that the time to cut CO2 emissions is now. Indeed, the digital ad industry is not an inconsiderable contributor to

IN EUROPE

GREW BY 30.5% IN 2021 - THE HIGHEST GROWTH SINCE 2008”

the climate crisis (one calculation suggests that the typical ad campaign emits around 5.4 tons of CO2). This is a result of the complex supply chain, with a large amount of energy consumed and emissions produced through the delivery of digital ads.

If the industry is to do its part to reduce this and help fight the climate crisis, sustainability needs to be viewed now as standard operating procedure. The industry needs to educate on, identify and enable significant efficiencies along the supply path. Thankfully, the sector is collaborating in this effort; the first step being to create harmonised sustainability standards and best practices, with specific focus on a consistent measurement framework and immediate action that all parties can take.

This is the goal of IAB Europe’s Sustainability Standards Committee. To bring better alignment across the industry through the creation of an action list which provides guidance and best practices that all market participants can adopt. This will help  drive education and understanding in the industry, and  ensure action is being taken.

We recently conducted a ‘State of Readiness’ survey, which shines a light on the progression of various sectors within our industry, towards developing sustainable practices. The result of the survey, which went to field on 25th November 2022, will help us to establish if members of our industry understand the impact that digital advertising has on the environment. We intend to use the results of the survey to create a ‘State of Readiness’ report that will help to drive the next steps of our planned deliverables. From this we plan to create defined actions to take for each entity in the supply chain, ensuring the sustainable delivery of digital advertising. This will then be shaped into practical standards which will help to reduce the carbon emissions produced by the delivery of digital ads.

The Digital Services Act was recently published in the Official Journal of the European Union, however, its changes will only be implemented in 2024. How do you rate this paradigm transition? What impacts will it

“THE PANDEMIC BROUGHT FORWARD DIGITAL INNOVATION IN BUSINESS MODELS DUE TO A SUDDEN SHIFT IN CONSUMER BEHAVIOUR, LEADING TO EXPONENTIAL GROWTH IN E-COMMERCE SUPPORTED BY DIGITAL ADVERTISING. FOR INSTANCE, DIGITAL ADVERTISING

have on marketing and advertising agencies across Europe?

IAB Europe welcomed the finalisation of the co-legislator’s work on the Digital Services Act (DSA). With the DSA being directly applicable across the European Union from 17 February 2024, the industry’s attention is rightly shifting to compliance.

As the European Commission and future national Digital Service Coordinators are in the process of shaping the DSA enforcement apparatus and designing the ensuing secondary legislation, stakeholder engagement will be critical. We have already declared our readiness to support industry players preparing to apply the DSA rules, and accordingly, have commenced a work track to ensure technical means to comply with Art. 26 transparency requirements.

The legal onus to deliver the DSA ads transparency is on entities defined under the law as ‘online platforms’, which could include social media networks, online marketplaces, app stores, online travel and accommodation sites, and content-sharing websites. However, in a complex supply chain, like that of the multi-sided online advertising industry, achieving compliance will require a joined-up approach and participation of all ecosystem players. Relevant information informing the DSA ads transparency will need to be transported from the buy to the sell-side, which is technically challenging.

IAB Europe aims to support member companies and the broader industry in ensuring technically feasible and sound approaches to supporting compliance exist. It is important for any industry approaches to be standardised and flexible, to cater to a variety of use cases and different ad business models.

On the same subject, in your opinion the legal changes provided for in the Digital Services Act, are sufficient to promote a more open digital market, but also for the online safety of consumers?

In the course of the policy and legislative discussions on the Digital Services Act (DSA), IAB Europe reaffirmed the industry’s commitment to maintaining transparency and quality across the digital advertising and marketing ecosystem, for all forms of trading. We continue our investment in industry-driven approaches and technical standards to generate said transparency and increase trust.

Any successful action in the digital ads ecosystem must be a collective effort shared by the whole supply chain, requiring investment from all parties involved: marketers, agencies, publishers and technology companies. Only then, the effect can be beneficial for the open market. Examples are plenty, with the Transparency & Consent Framework being one of them.

IAB Europe advocated for a DSA approach that would allow to empower users, preserving the

possibility for them to make informed choices based on information disclosures – accessing some online content and services against payment and some against a willingness to receive advertisements, with all the user rights and company obligations that are already foreseen in EU privacy and data protection law. Further to its work with members, IAB Europe will remain invested in constructive dialogue with policymakers and regulators with a view to improving legal certainty and ensuring desired level of transparency for the users.

Directing the conversation to another topic. Today, we live in a society that is still questioning the equality of opportunities between men and women. Globally, the number of women in leadership positions is still small, although, over time, we are witnessing a paradigm shift. Taking into account that you are a woman and occupy a decision-making position, how has the position of women changed in your industry?

As a professional who has had to overcome the barriers faced by women, in an industry that has been traditionally male-dominated, I have seen the sector come on leaps and bounds. This is a far cry from a decade ago, as women now have far more agency in promoting themselves, especially in negotiating pay.

More female leaders are shaping the industry in a big way through their unique vision and expertise. In my role as CMO, I have tried to hire and promote women whilst also inviting and celebrating the role that male allies have to play. While there is still work to be done, more collaboration between the genders and education will improve our industry significantly. ▪

What strategies will define the future of IAB Europe?

And how do you see market trends for the coming year before the implementation of the Digital Services Law?

As 2023 rolls on, we expect increased interest from businesses in joining up to standardised approaches, as company directors look to align and be compliant with the DSA by early 2024. At the same time, there’s a narrative that this paradigm of information and choice doesn’t hold up for digital advertising, as part of skepticism directed at the industry. While it is acceptable not to know what companies wrote for the software that is integrated into your car or TV, or be able to independently assess their reliability, it is unacceptable not to be able to make the same independent assessment about who can process your personal data for digital advertising.  Since users can’t make the ‘right’ choices, the law needs to make choices for them.

This narrative will continue to gain traction in 2023, and Brussels will come close to throwing out the baby with the bathwater on any one of a number of data-related proposals making their way through its legislative machine. However, as EU privacy regulators streamline cross-border enforcement and show greater convergence on policy guidance, and as a wider range of policymakers and ecosystem stakeholders focus on what is at stake, common sense will prevail and a renewed commitment to making information and choice work for everyone will likely emerge.

"Produzimos alimentos de qualidade certificada"

Em conversa com a Revista Pontos de Vista, Lígia Pode Cruz Coelho, Presidente do Conselho de Administração da Ovargado, uma empresa do norte do país ligada ao setor da alimentação animal, destacou o trabalho que a mesma tem desenvolvido em prol do bem-estar animal. A contínua aposta na inovação e na sustentabilidade é considerada essencial pela CEO, para que os produtos desta organização sejam sempre considerados “a melhor solução”.

AOvargado carateriza-se por ter uma vasta experiência na alimentação animal, assumindo como missão a produção e comercialização de alimentos com qualidade e a preços competitivos. Tendo em conta que têm mais de 30 anos de experiência neste ramo, como nos descreve a evolução da organização ao longo do tempo?

Efetivamente, têm sido anos de constante aprendizagem e evolução. Até porque, quando iniciámos o nosso percurso, produzíamos somente alimentos para animais de exploração (galinhas, frangos, porcos, coelhos, novilhos, vacas de leite…). À medida que fomos alargando as nossas gamas de alimentos para animais, fomos adquirindo experiência, e com essa experiência, a certeza de que temos que estar continuamente à procura de novos ingredientes, de novas tecnologias, do conhecimento científico produzido na área da nutrição animal. É um percurso que se constrói todos os dias.

De forma a contextualizar o nosso

leitor, que tipo de produtos e marcas de rações e pet food disponibilizam na Ovargado? Nesse sentido, quais considera ser o contributo das vossas soluções para a qualidade de vida e o bem-estar dos animais?

Produzimos alimentos de qualidade certificada, e equilibrados nutricionalmente considerando sempre a sua finalidade, e a fase de vida dos animais. Não é à toa que o nosso slogan é “A certeza de uma alimentação saudável.” Trabalhamos para que os nossos produtos sejam sempre considerados a “melhor solução”. As nossas marcas principais são INTERNUTRI e AVIPAR, no entanto, produzimos e comercializamos outras marcas, bem como produzimos private label para clientes nacionais e internacionais.

De que modo a Ovargado tem vindo a crescer e a investir no campo da sustentabilidade?

Iniciámos em 2022 o processo de certificação em responsabilidade Social e ambiental. No início de 2023, obtivemos já a certificação em responsabilidade ambiental, e con-

LÍGIA PODE CRUZ COELHO

OVARGADO, S.A. - DIVISÃO DE ALIMENTOS PARA ANIMAIS DE COMPANHIA OVARGADO, S.A. - DIVISÃO DE ALIMENTOS PARA ANIMAIS DE EXPLORAÇÃO

“NO INÍCIO DE 2023, OBTIVEMOS JÁ A CERTIFICAÇÃO EM RESPONSABILIDADE AMBIENTAL, E CONCLUIREMOS O PROCESSO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL ATÉ AO FINAL DE MARÇO”

cluiremos o processo da responsabilidade social até ao final de março. Privilegiamos fornecedores também eles certificados, procuramos diminuir a pegada ecológica da nossa atividade em todas as etapas – abastecimento/ produção/ comercialização. Para além de produzirmos cerca de 35% da energia que consumimos em centrais fotovoltaicas próprias, os restantes 65% são obtidos a partir da chamada “energia verde”. Comprometemo-nos com a sustentabilidade porque acreditamos que é o único caminho.

O setor da alimentação animal cumpre vários requisitos legais, nacionais e internacionais. Face a esta realidade, como é que asseguram o controlo de qualidade dos produtos que produzem e comercializam e assim contribuem para a segurança e saúde dos animais?

Seguimos e cumprimos as orientações legais instituídas nacional e internacionalmente pelas várias entidades responsáveis pelo controlo e fiscalização do sector. É a única forma de assegurar a renovação, tanto das licenças de produção de alimentos compostos para animais emitidas pela DGAV, como das certificações em segurança alimentar que temos vigentes desde 2018 e que, até hoje tem sido sucessivamente renovadas. Temos definidos protocolos e planos de controlo de qualidade e sanidade, tanto para ingredientes como para os alimentos que produzimos. Controlamos esses mesmos ingredientes e alimentos produzidos no nosso laboratório interno e também recorremos a laboratórios certificados externos. É um processo dinâmico que está totalmente implementado na OVG desde 2004, altura em que implementámos o nosso plano HACCP.

Um dos aliados da manutenção da qualidade e do padrão de exigência dos produtos é a inovação. De que modo têm vindo apostar neste chavão e assim contribuir para a evolução tecnológica do setor?

O nosso departamento de I&D, em parceria com entidades como a UNAVE ou o instituto Politécnico de Viseu, bem como outras entidades priva-

das nacionais e internacionais, tem desenvolvido todos os anos produtos inovadores, um dos casos mais recentes é o das nossas formulações Internutri Tasty para cães com a adição de membrana de casca de ovo, um ingrediente novo com características anti-inflamatórias que ajuda a reduzir os efeitos das artrites e osteoartrites nos cães. Ao nível de equipamento e tecnologia de produção, em parceria com os fornecedores de equipamento e automação, temos estado a implementar tecnologias de produção e automação, no sentido de minimizar desperdícios e consumos energéticos ao longo dos processos produtivos.

De acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística divulgados no final de 2022, ter um animal de estimação custa em média, quase 21% mais do que em 2021. Esta realidade, levou a uma quebra de vendas das pet food durante o ano transato, na Ovargado? Se sim, perante este cenário, que comportamentos procuram adotar em 2023 para colmatar a situação?

Estes aumentos deveram-se sobretudo aos efeitos que a guerra provocou nas cadeias de abastecimento, bem como à inflação, que se começou a sentir em 2021 em praticamente todas as áreas da nossa atividade. Em 2022 a redução de vendas de pet foods na OVG atingiu os 4%. Em 2023 contamos que comece a haver uma correção, ainda que ligeira, destes aumentos. No entanto, estamos completamente dependentes da evolução do mercado de matérias-primas, o que dificulta a definição de estratégias de longo prazo.

A invasão da Ucrânia pela Rússia em 2022 e mais recentemente as constantes greves nos portos marítimos foram e são grandes desafios para as empresas do setor da alimentação animal. Em termos práticos, como é que estes dois acontecimentos afetaram e afetam a Ovargado? Como é que, diariamente, lidam com as respetivas consequências, sem terem que prejudicar a contínua prestação de serviços à vossa carteira de clientes?

É um novo normal. Até finais de 2019, trabalhá-

vamos sempre numa perspetiva de minimização de stocks. Durante o período COVID percebemos que tínhamos que abandonar essa estratégia, o que veio a ser confirmado desde que a guerra começou. Tivemos que adotar uma política de stocks de segurança e antecipar a colocação de encomendas de matérias. Mesmo assim, não tem sido fácil. É um desafio constante, tanto para nós como para os nossos fornecedores e clientes.

Devido ao período inflacionista que Portugal atravessa, o número de abandonos de animais de estimação será, infelizmente e inevitavelmente, maior, bem como o aumento dos pedidos de ajuda de muitas famílias para conseguirem alimentação para os seus animais. A Ovargado preza-se por aliar-se a causas solidárias. Portanto, em termos práticos, o que é que têm feito para serem uma voz ativa deste problema e assim acudirem os animais?

Faz parte da nossa política de responsabilidade social a doação de alimentos para associações de apoio a animais abandonados há já muitos anos. Tentamos dar resposta a todos os pedidos que nos chegam, nomeadamente aqueles que são mais críticos. Para além disso estamos neste momento a desenvolver um projeto solidário a nível nacional com a Animalife que penso que será lançado ainda durante o primeiro semestre de 2023 e que se traduzirá num aumento significativo do nosso apoio à causa dos animais abandonados.

Acabamos de entrar num novo ciclo. Sinal de renovação de objetivos. Como projeta o ano de 2023 para a Ovargado?

Trabalhamos todos os dias com o objetivo de evoluir, fazer melhor, e fazer crescer a OVG de forma séria e consistente. Neste contexto socio-económico-financeiro, nacional e internacional, sabemos que 2023 será um ano desafiante. Temos a confiança de que, cumprindo as premissas de rigor e qualidade com que habitualmente trabalhamos, 2023 será um ano de consolidação e crescimento para a OVG em todas as nossas áreas de atividade. ▪

O crescimento da Catraport na Indústria Automóvel

Fundada em 2015 em Portugal, a Catraport, empresa pertencente ao grupo italiano P&C System, produz componentes metálicos para a indústria automóvel, através do processo de estampagem a frio. Na presente edição, a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Umberto Pellegri, Administrador desta instituição, que nos contou sobre o trajeto de crescimento da mesma e o respetivo projeto de expansão para o futuro próximo.

Odestino levou-nos a parar na aldeia e freguesia de Mós, no município de Bragança para conhecer a Catraport. Naquele dia do mês de janeiro, o termómetro marcava sete graus. Uma temperatura «fresquinha» para os que não são da «casa». Já dentro das instalações da empresa, somos recebidos pelo CEO Umberto Pellegri, cuja a pronúncia, denuncia, facilmente, a nacionalidade italiana. Nos aposentos, o gravador estava pronto para deixar «rolar a fita». Sete é o número dos anos da história da Catraport em Portugal. A organização “faz parte de um grupo italiano – P&C System - que tem representação na Alemanha, Itália, Bulgária e Roménia”, como nos começou por contar o Administrador. O mesmo adiantou que “a decisão de criar a Catraport estava relacionada com a necessidade de os clientes terem proximidade” e que, de facto, o pedido da localização em terras lusas adveio de um dos grandes clientes do grupo.

Atualmente, esta entidade “produz peças metálicas para a indústria automóvel, mas também para outra indústria, sendo que o seu foco principal é a produção do sistema escape dos veículos, ao passo da aposta nos equipamentos de veículos elétricos. Por exemplo, recentemente, em Itália compramos uma sociedade para desenvolver sistemas de baterias a lítio. Isto é um negócio semelhante ao nosso pois requer muita parte metálica e por isso podemos estampar e montar a parte metálica para essas baterias. Outros dos nossos trabalhos prende-se com o desenvolvimento das partes estruturais de um veículo, como o assento”, sublinhou o entrevistado. Portanto, utilizando uma analogia, podemos afirmar que a força e a sabedoria, duas caraterísticas que este tipo de material exige, fazem parte da identidade desta companhia.

Apesar dos obstáculos que esta matéria-prima confere, e de este tipo de indústria ser mais direcionada para o público masculino, o gestor da Catraport confidenciou-nos que têm um número acrescido de mulheres a trabalharem na mesma e que a destreza e a inteligência das colaboradoras são consideradas uma vantagem para lidarem com a automatização dos processos.

Bragança, foi a localização escolhida para posicio-

nar a Catraport. A opção pode não ser óbvia para maioria do público exterior, mas para o CEO é uma mais-valia para esta instituição, não conferindo qualquer condicionante para a prosperidade da mesma no ramo automóvel. “O balanço deste período em Portugal é muito positivo. Em muitos e diferentes aspetos. Um deles, prende-se com o facto de dispôr de um elevado nível profissional. Associado a isso, aqui as pessoas têm muita vontade para trabalhar”, referiu.

O líder máximo desta firma destacou que outro dos benefícios deste posicionamento “é a sua proximidade com Espanha e a conexão com resto da Europa”. A acrescentar a estes pontos, o General Manager da Catraport evidenciou que a localização também é favorável para “o nível de ajudas que o Estado português permite e coloca à disposição.”

Contornando a realidade de algumas empresas situadas fora dos grandes centros urbanos, Umberto Pellegri afirmou que, até ao momento, não têm tido dificuldades em captar recursos humanos, todavia, não negou que esse cenário poderá vir a ser notório no futuro.

Para ajudar ao desenvolvimento económico desta região, “o ano passado o grupo decidiu construir uma nova fábrica, com maiores instalações”, divulgou o interlocutor. O próprio revelou que, neste momento, o local ainda está em construção, tendo previsão para estar concluído no final de 2024 e, nessa altura, o objetivo é manter as duas fábricas de produção em funcionamento. Além disso, indicou que “o trabalho

está, um pouco atrasado. Há ajudas e fundos europeus, mas a burocracia é muito difícil. Isso acontece em toda a Europa, não somente em Portugal. Para nós, estava a ser muito mais fácil adquirir dinheiro em Itália, do que aqui. Agora, já temos uma banca que financiou o projeto. Contudo, no início, para dimensão da empresa, estava a ser mais complicado. Não é fácil, com as regras típicas portuguesas”.

INOVAÇÃO & SUSTENTABILIDADE

A INOVAÇÃO E A TECNOLOGIA COMO DOIS PILARES DE CRESCIMENTO E SUCESSO

“Só no dicionário é que o trabalho vem depois do sucesso”. Esta frase atribuída a Albert Einstein ilustra a metodologia de trabalho da Catraport, uma vez que, «pé ante pé», este negócio, tem construído um caminho evolutivo, baseado no esforço e especialização dos seus recursos humanos, mas também na aposta por equipamentos inovadores, com alta tecnologia.

“A capacidade de desenvolver produtos diferentes e processos diferentes”, é de facto um ponto de sucesso da empresa, que foi admitido por Umberto Pellegri, em conversa. Este, adiantou ainda que “tanto em Portugal, como no resto do grupo, investimos muito em tecnologia, por exemplo, na indústria 4.0, e por isso hoje a nossa produção é quase toda automatizada. Recentemente, desenvolvemos também, com ajuda do Instituto Politécnico de Bragança, um robot colaborativo, tendo já uma aplicação típica de robot colaborativo que trabalha com os nossos colaboradores”.

O interlocutor ressalvou que a tecnologia já é um «valor acrescido», muito enraízado em Portugal e que o estímulo e incentivo por esta vertente já começa nas Universidades portuguesas.

Relativamente às vantagens deste «pilar», o entrevistado evidenciou que a Catraport ganhou eficiência, produtividade e diminuiu as falhas. O mesmo demonstrou que com o aumento da quantidade de dados necessário nos processos, seria impossível fazer tudo à mão. Nesse sentido, também considerou como benéfico “a oportunidade de ter uma manutenção preventiva para diagnosticar um problema, antes que chegue ao produto”. No fundo, a tecnologia, “veio melhor os processos constantemente”, colocando a empresa num patamar mais moderno, eficiente e eficaz. Apesar dos ganhos, tanto para a empresa, como para a carteira de clientes, o Administrador não deixou de dizer que a tecnologia também “exige um capital muito intensivo, porque

“AINDA NÃO ESTÁ CLARO QUAL SERÁ O CARRO DO FUTURO. CADA DIA HÁ NOVIDADES. NÃO É FÁCIL TER UMA ESTRATÉGIA PLANEADA DE CRESCIMENTO, SEM EXISTIR UMA IDEIA CLARA DO PRODUTO QUE SE VAI VENDER”

requer um investimento muito grande na parte dos equipamentos”. Ainda sobre o mesmo assunto, também fez questão de mencionar que quando chegou a Portugal, “nem sempre foi fácil transmitir a importância de se apostar nesta vertente”. Antes de partirmos para outro tópico de conversa, Umberto Pellegri, relembrou que ainda existem pequenas e médias empresas, do setor automóvel, que estão a encontrar um caminho para evoluírem no campo da digitalização. Nesse sentido, recordou que ainda há muito trabalho a cumprir, todavia, crê que a presença e ajuda das Universidades pode ser crucial para as instituições conquistarem essa evolução.

A APOSTA NA FORMAÇÃO CONTÍNUA E A BOA RELAÇÃO COM O IPB

Henry Ford, empresário, fundador da Ford Motor Company e autor de vários livros, dizia no seu tempo que “pior do que treinar um funcionário e vê-lo sair, é não treinar um funcionário e vê-lo ficar”. Balanceados por esta frase, falemos agora de um dos ativos mais importantes dentro de uma organização: as pessoas.

Indo ao encontro dessa ideia, Umberto Pellegri, exprimiu-nos que os recursos humanos da Catraport também são “uma chave de sucesso fundamental”. E para tal, fornece a todos os funcionários várias formações avançadas ao longo do ano. Na sua opinião, “isto é muito importante, visto que eu creio muito na ideia de que hoje o mundo do trabalho não pode ter pessoas que não continuam a parte de formação. Antigamente, esse incentivo na área industrial era muito mais lento. Mas, é fundamental, porque toda a parte de evolução eletrónica e eletromecânica está em constante evolução. As pessoas que aqui trabalham gostam de aprender mais”, salientou.

A par deste encorajamento à aprendizagem contínua dos trabalhadores, a Catraport também tem construído uma relação coesa com a faculdade

local – O instituto Politécnico de Bragança - recebendo, regularmente, estudantes da instituição, em regime de estágio curricular, ou profissional. Esta ligação é “importante para nós, e para os alunos, porque no final, já conhecem o mundo do trabalho. É menos impactante e traumático, pois quando chegam ao trabalho já sabem o que vão fazer”, comentou o administrador.

O COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE

“Sustentabilidade é um tema muito forte na indústria automóvel. Quando cheguei à Catraport queria ter um plano de sustentabilidade mais forte. Agora, temos um, muito focado na parte energética, por agora”, declarou Umberto Pellegri, introduzindo assim outro tópico de conversa.

Em termos práticos, a empresa, em pontos estratégicos das suas instalações, tem cartazes elucidativos sobre a importância da reciclagem e da adoção de práticas sustentáveis. Além disso, dotaram a fábrica com painéis solares e têm uma frota de veículos híbridos. Aliado a isso, enviam todo o metal e os resíduos industriais que produzem para centros de reciclagem.

Este trabalho de compromisso com o Planeta também é feito com os colaboradores. Logo, durante o ano, têm atividades sociais relacionadas com esta temática, por exemplo, fazem a reciclagem de tampas de garrafas para mais tarde devolver à Cruz Vermelha. Na perspetiva do CEO, estes comportamentos servem para motivar os colaboradores a serem sustentáveis nas suas casas.

PRESENTE E O FUTURO DA CATRAPORT

A Covid-19, a invasão da Ucrânia pela Rússia e a crise dos semicondutores foram três grandes acontecimentos que assolaram as empresas deste setor. Apesar disso, Umberto Pellegri reconheceu que a Catraport registou um “período de crescimento”. Devido a isso, estimulando uma relação saudável com os seus colaboradores, a Administração da empresa fez questão de os ajudar neste período de instabilidade, através da atribuição de um cartão para gastarem em despesas mensais, de um cabaz

alimentar, mas também com o aumento do salário mensal.

Falando agora do futuro da Catraport. «Crescimento» é a palavra que define os planos desta marca, tal como sucedeu em 2022. É de referir, que no ano passado, a instituição em questão foi considerada a 85ª empresa que apresentava o crescimento mais rápido na Europa. O administrador referiu que este dado foi recebido com surpresa e que ajudou a “estimular o orgulho”, face ao trabalho que é executado.

Portanto, o objetivo passa por crescer, principalmente em Portugal, um país com “oportunidades de crescimento com velocidade”, onde pretendem “conquistar clientes locais” e estreitar a “relação com diferentes fábricas portuguesas, não só na indústria automóvel”, assegurou o entrevistado.

Em termos de internacionalização, a organização quer continuar a desenvolver-se no mercado europeu, apesar de, ultimamente, terem tido muita pesquisa para a América do Sul. “Estamos já a explorar essa oportunidade, mas é um trabalho exigente. As distâncias são maiores. E as necessidades dos países também são diferentes”, retorquiu o gestor.

Para terminar, Umberto Pellegri adiantou que o projeto para os próximos três anos passa pela aposta na parte elétrica dos veículos, “por isso a necessidade de termos na nova fábrica uma parte inovadora, de desenvolvimento do carro elétrico, a hidrogénio ou a lítio”.

Neste ponto, o CEO enalteceu a dificuldade de trabalhar num “mercado tão competitivo”, onde ainda não há uma estratégia pensada para o futuro, ou seja, “ainda não está claro qual será o carro do futuro. Cada dia há novidades. Não é fácil ter uma estratégia planeada de crescimento, sem existir uma ideia clara do produto que se vai vender”.

Independentemente do que acontecer, a estratégia da Catraport não fica muito defraudada, porque os veículos “precisam sempre de elementos elétricos, mas poderão ser precisos diferentes metais, entre outras coisas. Por isso, há ainda muitas perguntas para o futuro”, terminou Umberto Pellegri, Administrador da Catraport. ▪

A PERSPETIVA DOS COLABORADORES DA CATRAPORT

PEDRO PIPA, Supervisor de Produção

Quão benéfico é para o seu trabalho a Catraport apostar na inovação e na tecnologia?

É muito importante, porque facilita o nosso trabalho, reduz o desgaste dos colaboradores e tem-se uma produtividade mais constante. Isso foi notório, por exemplo, quando montamos um carregamento automático de peças. Aí reparamos que a produção passou a ser mais consistente e o operador entendeu que não teve tanto desgaste, porque deixou de «correr de um lado para o outro», uma vez que, agora, é o robot que faz o seu trabalho. Além disso, a aposta na tecnologia também nos ajuda muito em ter um controlo preciso na produção, em vez de ser tudo escrito à mão. Assim é mais fácil.

Como define a Catraport?

A Catraport é uma empresa dinâmica, jovem e em crescimento. Todos os dias há oportunidades de evolução. É uma empresa que nos dá muita autonomia, e é boa para evoluir. Aqui, podemos aprender e errar, sem sofrer pressão por parte da chefia. ▪

TIAGO PARDELINHA, Técnico de Manutenção e Planeamento de Manutenção

Dois dos valores da Catraport são a inovação e a tecnologia. Que mais-valias esta aposta aporta para o seu posto de trabalho?

Principalmente na manutenção, é importante a empresa apostar na tecnologia, porque quando temos tecnologia conseguimos prever falhas, ou fazer manutenções preditivas. Por exemplo, conseguimos receber alertas de que algo falhou e pensar de uma forma mais fácil quando temos que executar certas tarefas. Se a empresa não apostasse na tecnologia, tornava-se muito mais difícil de executar funções e os recursos humanos teriam que fazer um trabalho exaustivo, perdendo tempo para se realizar outros trabalhos mais importantes.

A Catraport também recebe alguns estudantes do Instituto Politécnico de Bragança, em regime de estágio curricular ou profissional. Nesse sentido, que conselhos dá aos alunos que pretendam vir trabalhar nesta empresa?

Também sou ex e atual aluno do Instituto Politécnico de Bragança. Esta é uma empresa exemplar para se estar presente, seja de que forma for. Da Catraport, acabamos sempre por levar muitas informações, aprendizagens e também deixar um bocadinho de nós. Os estudantes precisam de ter uma mente aberta e de gostarem de participar e evoluir, tanto mentalmente, como profissionalmente. ▪

O Passado, Presente e Futuro Expansão e Crescimento

A Revista Pontos de Vista marcou presença no Evento da PlenoEnergia, que se realizou no passado dia 9 de janeiro, no Hotel Zenit Lisboa, onde, pela mão do CEO da empresa, Eurico Sobral, foram apresentados os resultados do ano transato e divulgados os objetivos profissionais para 2023. Presentes nesta iniciativa, estiveram as personalidades que marcaram o crescimento desta organização em 2022.

Oponteiro do relógio passava pouco das 10 horas da manhã do dia 9 de janeiro, quando uma das salas do Hotel Zenit Lisboa, a Minho, “encheu” com a partilha de um vídeo “Lição para uma vida feliz”, que, em poucos minutos, relatou a aula de um professor que explicava aos seus alunos a importância de estabelecerem prioridades para atingirem a plenitude e a felicidade. A mostra exibida e que acabou por refletir o

valor da vida foi a rampa de lançamento para o início do evento da PlenoEnergia. Ao utilizar uma analogia, a organização colocou todos os participantes a pensarem sobre a necessidade de o Ser Humano privilegiar comportamentos e ações sustentáveis, enquanto responsáveis pelo futuro do Planeta. Logo depois desse momento, Eurico Sobral, CEO da PlenoEnergia, «subiu ao palco» para falar do papel da empresa no setor da energia e na área da sustentabilidade, mas

também apresentar os resultados da mesma em 2022 e ainda perspetivar os projetos e objetivos pré-estabelecidos para o presente ano. Há cinco anos que esta instituição desenvolve soluções de energias renováveis, para Portugal, mas também para Espanha, Cabo-Verde, Brasil e Luxemburgo, mais recentemente. No pacote de serviços que disponibilizam encontram-se: o fornecimento elétrico, o autoconsumo solar, o armazenamento, a climatização e a mobilidade

EURICO SOBRAL

“O MAIOR FORTE DA PLENOENERGIA É CONSEGUIR OFERECER UM

SERVIÇO CHAVE NA MÃO A TODOS CLIENTES”

elétrica.

“O maior forte da PlenoEnergia é conseguir oferecer um serviço chave na mão a todos os clientes”, que começa na “captação do cliente, passando pelas fases de operação, construção, manutenção, entre outras, e também o financiamento”, como começa por explicar Eurico Sobral, em entrevista à Revista Pontos de Vista, que ocorreu no intervalo do evento. Neste último ponto, o Administrador ressalva também que o objetivo da organização passa por “conseguir dar condições para que as empresas, ou os próprios particulares se sintam à vontade de não usarem a sua tesouraria para fazer este tipo de investimentos”.

Esta forma de pensar e agir acarreta vantagens para a carteira de clientes deste comercializador de energia, nomeadamente, em termos de poupança e segurança. “Em todo o processo a PlenoEnergia dá apoio aos clientes. Se o cliente tiver algum problema para resolver, somos nós que tratamos”, esclarece o entrevistado. O mesmo refere que os serviços são prestados com a “garantia que, mesmo no futuro, o cliente vai ter um acompanhamento para o serviço”, que adquiriu.

Aliado ao tipo de modelo de negócio e ao apoio que fornecem ao público-alvo, o principal responsável por esta entidade nomeia também a qualidade e a eficiência dos serviços, a “equipa especializada na instalação solar, a engenharia dentro do setor e o departamento único e exclusivo para a manutenção e operação”, como outros dos principais alicerces da instituição. De facto, o valor da sustentabilidade está na

génese desta empresa, desde o início de atividade, sendo, por isso, algo que “nós tentamos ao máximo implementar em todas as interações com os nossos colaboradores e fornecedores”, quer seja dentro deste panorama da ESG da Sustentabilidade, ou até da medição da pegada de carbono. É a nossa luta diária”, descreve-nos Eurico Sobral.

Direcionando de novo para um dos temas principais do evento. Na interpretação dos resultados de 2022, o nosso interlocutor, apelidou o ano transato de “bebé com dores de crescimento”, devido à dimensão do trabalho desenvolvido, mas também às aprendizagens adquiridas. Apesar disso, Eurico Sobral, notoriamente satisfeito, revelou que o volume de negócios da PlenoEnergia aumentou. Para além disso, destacou a captação de 135 novos clientes face a 2021, a abertura de quatro escritórios, o aumento da equipa de comerciais em Portugal e ainda fez questão de mencionar o número redondo de painéis solares instalados: 9.875.

A INTERNACIONALIZAÇÃO COMO O ADN DA PLENOENERGIA

Em terras lusas, a PlenoEnergia coloca «o pionés no mapa» na cidade de Lisboa. Todavia, como foi referido anteriormente, o trabalho com as «energias verdes», não termina neste país e vai «além-fronteiras». Ou seja, a empresa

“CABO VERDE ESTÁ NA LINHA DA FRENTE E ESTÁ MUITO BEM SITUADO EM TERMOS MUNDIAIS DAQUILO QUE É A REVOLUÇÃO SUSTENTÁVEL, APESAR DE TER POUCOS RECURSOS E DEPENDER MUITO DE AJUDAS EXTERNAS”

também está posicionada em Madrid (Espanha), Praia (Cabo-Verde) e no Nordeste do Brasil.

Questionado sobre o trabalho desenvolvido nesses países no ramo das energias sustentáveis, Eurico Sobral afirmou que “Cabo Verde está na linha da frente e está muito bem situado em termos mundiais daquilo que é a revolução sustentável, apesar de ter poucos recursos e depender muito de ajudas externas”. Ainda no mesmo capítulo, acrescentou também, que neste país africano já existe uma estratégia delimitada e “que passa por ter produção própria (de energia) e até expandir”.

No país do «samba no pé», o CEO da PlenoEnergia admite que há uma grande carência de literacia energética, essencialmente, na zona onde estão localizados. “As pessoas não sabem muito bem o que é o fotovoltaico”. Contudo, é dos locais do Brasil “onde estão instaladas as maiores unidades de produção de energia do mundo. É um contrassenso”. Fora esta questão “é um mercado promissor”, evidencia.

A presença desta firma no Luxemburgo ainda é recente, mas já a presenteou com algumas alegrias, conta-nos Eurico Sobral. Uma delas, prende-se com o “ultimar do fecho do primeiro grande contrato com uma rede de supermercados, com cerca de 124 unidades”, ou seja, aproximadamente “80 megas de instalação, em todas elas”. O fundador da PlenoEnergia não deixa de ressalvar que o Governo do país “oferece condições específicas para as empresas, apoia-as a investirem em energia solar”. A situação é quase idêntica em Portugal, uma vez que “é dos países que está mais à frente em termos de energias renováveis e que rapidamente procura colocar-se na linha da frente”, menciona o en-

PONTOS DE VISTA EVENTO PLENOENERGIA

trevistado. No entanto, a questão administrativa, a dita burocracia, esbarra os processos e coloca um travão aos objetivos durante um grande período de tempo. Eurico Sobral relata que “este ano, em Portugal, prevê-se que haja um retrocesso no investimento, porque os investidores estão muito apreensivos naquilo que é o investimento em Portugal, porque todo o processo burocrático desmotiva. Estamos há espera de processos durante três ou quatro anos, mesmo dois anos, já é muito tempo”.

O Administrador também «viajou» até à vizinha Espanha para enaltecer o “trabalho excelente” que o Governo do país tem desenvolvido nos últimos três anos, ao dar “oportunidade aos promotores de desenvolverem projetos”. Para além disso, sublinhou o seu palpite em como Espanha, em 2023, será o país com “maior crescimento”, face a outros onde a empresa marca presença.

Antes de encerrarmos a conversa acerca da aposta da PlenoEnergia na internacionalização, Eurico Sobral abordou o facto de as empresas ligadas ao setor energético precisarem “que os processos administrativos sejam menos burocráticos e mais operacionais para que haja de

facto um investimento”. Portanto, surge a ideia de que o incentivo contínuo das energias sustentáveis será mais facilmente concretizado, principalmente em Portugal, com a facilidade nos processos administrativos.

ENERGIA INFINITA COMO A “SALVADORA” DE PORTUGAL PARA O CUMPRIMENTO DAS METAS DA DESCARBONIZAÇÃO

Depois de termos passado uma grande crise energética em 2022, Eurico Sobral acredita que “em 2023 os consumidores vão ser muito beneficiados com o pacote que foi lançado pelo Governo”.

Apesar deste cenário abonatório, a crise energética colocou e ainda coloca desafios a Portugal, no que toca ao cumprimento das metas da descarbonização. Relativamente a este assunto, o líder máximo da PlenoEnergia acredita que a energia eólica pode vir a ser a resposta, a curto prazo, que o país precisa para enfrentar a problemática em questão. Porém, em nome da PlenoEnergia, adianta que acreditam mais nas potencialidades de uma "energia infinita”. Eurico Sobral, não levantou o véu sobre o papel desta espécie de «salvadora da Pátria», mas divulgou que será algo que a empresa irá “falar em 2023”. Tal como diz a gíria futebolística, prognósticos só no final do jogo.

A conversa também foi focalizada para a pobreza energética, uma vez que Portugal é o quinto país com maior risco de pobreza energética, como anunciou a Comissão Europeia, em novembro passado. Neste sentido, Eurico Sobral expressou que o Governo português precisa de incentivar e continuar com “as medidas de apoio à pobreza energética, para que possamos continuar a aquecer as nossas casas e a ter energia gratuita do sol. E isto, nós sabemos que não é fácil para o Governo”. ▪

2023

EXPANSÃO:

A PALAVRA QUE DEFINIRÁ

O ANO 2023

No decorrer do evento, durante o discurso de Eurico Sobral, a palavra “expansão” foi repetida vezes sem conta. Os mais atentos, mesmo antes da narração da lista de objetivos para o presente ano, já tinham compreendido que este vocábulo estaria presente nessa listagem. De facto, as certezas confirmaram-se. O CEO da PlenoEnergia, antes de dar por terminado o evento, elencou os propósitos da organização para 2023.

“Expansão” no seu todo. Expandir o volume de negócios da empresa, o seu capital humano, os parceiros e a presença em três novos países, são eles: os Estados Unidos da América, a França e o Dubai, indo assim ao encontro do ambicioso desejo de, até 2030, a empresa marcar presença em 50 países.

A criação do Espaço Consumidor, com 18 lojas físicas espalhadas pelo país, é outros dos desígnios desta instituição para 2023, ao passo do desenvolvimento da fábrica de painéis solares fotovoltaicos e do reforço do trabalho na vertente social.

Depois de três horas de partilha em que o sucesso e os desafios da PlenoEnergia foram os fios condutores, os aplausos e os agradecimentos «encerraram» o evento. ▪

A VISÃO DOS PRESENTES

Rodolfo Vacas, Business Manager em Portugal da PlenoEnergia

“Para 2023 o nosso objetivo é o crescimento no mercado, associado à solidificação da PlenoEnergia no setor energético. Ainda que a internacionalização já faça parte, queremos aumentar a nossa presença em 50 países até 2030. Este ano está previsto o crescimento em França, Estados Unidos e Dubai, com escritórios próprios e a delineação de equipas, não só técnicas, mas também comerciais, para o desenvolvimento do negócio e aquilo que é a ampliação da PlenoEnergia. As lojas Pleno é outro projeto que já iniciámos e que conta com a criação de 18 lojas físicas em Portugal, e que terão um alcance na ordem das três milhões de pessoas, que conhecerão a marca, não só pelo trabalho desenvolvido, mas também a nível visual. Também a fábrica de Painéis Fotovoltaicos é um projeto inovador em Portugal em que iremos apostar, e serve para a velocidade de execução de todos os projetos. Com tudo isto e muito mais, o aumento de volume de negócio previsto para 2023 será, a nível global, de 43 milhões de euros. Para que o atinjamos, temos quatro pilares basilares: comercial, técnico, operacional e industrial”. ▪

Carlos Almeida, Acionista da PlenoEnergia

“O receio que ainda possa existir por parte dos investidores neste setor provém do desconhecimento, diria. O que se está a passar é que, hoje, ainda que já tenhamos tido em Portugal alguns feitos relativos ao combate das alterações climáticas, há um cluster que não deixa que essa informação chegue ao investidor por forma a acreditar que este tipo de negócio é rentável para ele. Está previsto nas normativas comunitárias alguns benefícios fiscais que podem vir a ajudar a sensibilizar ainda mais a economia verde. Devo dizer que os resultados apresentados pela PlenoEnergia foram uma surpresa e fruto do trabalho de uma equipa com paixão. Na minha opinião não há negócio que consiga vigorar apenas com um estalar de dedos, tem de haver paixão e a paixão leva ao resultado. Não é por estar envolvido nesta empresa, mas eu diria que pode ser um case study em Portugal, não só na forma como ela foi construída, mas também na forma como ela está a ser desenvolvida: tem um panorama de impacto social enorme e as pessoas hoje começam a olhar para isso”. ▪

“Existe uma premência das mudanças climáticas que nos tem pressionado e que tem feito com que haja uma consciência mais coletiva da necessidade de preservarmos o meio envolvente, além de os consumidores estarem cada vez mais atentos. Logo, nas indústrias, sejam elas quais forem, vão ter, por parte dos clientes, uma exigência no que diz respeito à preocupação com o meio ambiente. E porque é que para nós isso é importante? Porque nós temos uma solução para apresentar aos clientes, como os painéis solares, a mobilidade elétrica, entre outras. Além disso, quando procedemos à medição da pegada de carbono, definimos uma estratégia de redução que vai culminar com a compensação dessas emissões. Portanto, nas indústrias, existe uma urgência muito grande em apostar neste âmbito, e essa mesmo urgência decorre em quatro pontos: das mudanças climáticas, da pressão dos consumidores às industrias para que façam essa redução de pegada de carbono, do setor financeiro, e da cadeia de valor. E nós, na PlenoEnergia, estamos preparados para fazer a diferença”. ▪

“Falar da posição energética de um país como Cabo Verde é extremamente importante visto que o tema em si é pertinente e atual. Porém, para o nosso país é um imperativo. Podemos tentar encontrar outras alternativas, mas se calhar não as temos e com as mudanças climáticas e os conflitos ambientais temos de aproveitar as oportunidades das energias renováveis. A PlenoEnergia está e Cabo Verde, muito bem posicionada, e nós agradecemos muito por terem escolhido este país porque também tem muitas oportunidades nessa área”. ▪

Tiago Machado, Administrador da PlenoEnergia e Co-Founder da Footprint Consulting

Carlos Silva, Presidente da Câmara de Santa Cruz, Cabo Verde

“O futuro do Packaging está na Inovação sem plástico”

Desde 2005 a Food Paper Portugal é fabricante de embalagens e papéis específicos para estarem em contacto direto com alimentos. Especialistas em soluções sustentáveis e 100% compostáveis, preservando assim a pegada ecológica deixada no nosso planeta.

Apostando no desenvolvimento integral de embalagens personalizadas nas medidas e formas desejadas por cada cliente, com a realização de maquetes para testagem direta no local e com os produtos a conter, confirmando que cada embalagem cumpre na íntegra com as suas funções, obtendo o resultado desejado para cada necessidade.

“As embalagens associam mais valor aos produtos e influenciam a escolha dos consumidores, que, cada vez mais, preferem soluções ecológicas e mais saudáveis. A maioria dos consumidores associam embalagens de papel a produtos de alta qualidade ou com uma imagem mais autêntica”.

Os papéis e cartolinas alimentares cumprem com as mais exigentes certificações ambientais e de

qualidade: ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, FSSC 22000, ISO 45001, ISO 50001, FSC CoC, PEFC CoC, FDA/IMS.

As embalagens desenvolvidas pela Food Paper Portugal são o resultado do equilíbrio entre desempenhar as suas funções específicas e agregar vantagens de comunicação num mercado cada vez mais competitivo.

Entre inúmeras soluções em packaging personalizado que poderá ser desenvolvido, destacam-se as embalagens em cartolinas alimentares, bandejas, bases, tabuleiros, papel alimentar, copos de papel, cones, individuais de mesa, mangas, sacos de papel, saquetas, entre outros.

“Um estudo europeu concluiu que frutas e legumes embalados em embalagens de cartão man-

têm os alimentos mais frescos, aumentando a sua vida útil e reduzindo a contaminação cruzada”.

“Conscientes das principais necessidades dos nossos clientes, o futuro do packaging está na inovação sem plástico, com a melhoria contínua do processo e no desenvolvimento de matérias inovadoras”. Com uma confiabilidade diretamente relacionada com a eficiência na sua linha de produção, com uma constante aposta em matérias primas exclusivas e com relações claras e próximas com os seus clientes, a Food Paper Portugal destaca-se por ser uma empresa 100% portuguesa que conta com clientes presentes em todos os continentes. ▪

Pode encontrar mais informação em foodpaperportugal.com

“Acreditamos que Juntos vamos construir um Futuro cada vez Melhor”

Nas linhas seguintes falamos sobre a história de uma marca que completa, agora, 12 anos de brilho e conquista. Falamos da rede Aqui é Fresco e do caminho que traçou para que os consumidores voltassem a valorizar o comércio de proximidade. Do futuro que se avizinha e dos pilares fundamentais que farão parte dele. Tudo isto, pela «voz» de Carla Esteves, Diretora Executiva UniMark e desta Sociedade, que, em tempo de aniversário, deixa ainda uma mensagem especial a todos os envolvidos no projeto.

Arede Aqui é Fresco assinala, este ano, o seu 12º aniversário e promete dar continuidade ao seu percurso de afirmação como a maior cadeia de comércio independente em Portugal. Fazendo uma retrospetiva destes 12 anos, como nos pode descrever a evolução da Sociedade no mercado?

Como habitual, a Sociedade Aqui é Fresco está atenta ao mercado e às necessidades sentidas pelos seus parceiros de negócio e essencialmente dos seus associados. Nasceu deles e vive para eles. Consequência disto mesmo, em 2011, o comércio de rua sentia uma grande necessidade de atualização dos seus conceitos e ao mesmo tempo de força e união. Isto para que então fosse possível encontrar espaço entre os estilhaços da explosão de insígnias poderosas que se vinham a implementar cada vez mais no nosso país. Portugal sempre respondeu bem ao conceito de grande superfície. Quer fosse em centro comercial, quer fosse ao nível do comércio alimentar. Convivendo pacificamente com esta realidade, a marca Aqui é Fresco apresenta as respostas

necessárias para justificar este fenómeno, pois reúne as ferramentas adequadas: preço competitivo, qualidade, atendimento personalizado e um serviço de excelência.

Por todos estes motivos, o AeF conquistou de imediato uma boa quantidade de associados e retalhistas, onde o crescimento foi acontecendo de forma natural e consolidada.

A grande evolução ao longo destes anos, é consequência da união do grupo e da mente aberta que se vive no conjunto de aderentes Aqui é Fresco.

Preço, serviço, atendimento e qualidade cada vez mais competitivos. Adicionalmente, hoje, também já se vive na nossa marca Aqui é Fresco, a era digital.

Há 12 anos, a Sociedade Aqui é Fresco nasceu com o propósito de criar ferramentas e métodos de trabalho que devolvam ao comércio de proximidade a dignidade que merece, assente em valores sustentáveis e com foco no crescimento da economia local. Em tempo de aniversário (e, com certeza, de alguma reflexão),

como tem vindo a ser o concretizar destes objetivos?

Acertar no caminho e na direção corretas requer muita união, atenção ao detalhe e foco no negócio e no mercado. Humildade tem vindo a ser uma das principais ferramentas que nos permitem estar atentos ao mercado e em função das aprendizagens com os erros (que também cometemos) conseguirmos continuar a crescer ano após ano. Ao mesmo tempo, temos festejado os nossos sucessos com energia e com total orgulho sobre cada desafio ultrapassado. Somos um grupo de pessoas apaixonadas pelo que fazemos e como seria de esperar, no momento correto, congratulamo-nos pelos feitos alcançados. Estes momentos de festa, são aproveitados para festejar e em simultâneo, reforçar a união e fomentar o diálogo e a proximidade entre os elementos que constituem este grande grupo.

Todos os intervenientes neste negócio, Sociedade, grossistas e retalhistas estão hoje focados em reforçar os aspetos positivos que conseguiram no período de pandemia, em que um

grande número de consumidores voltou a valorizar o comércio de proximidade. Como diria que está, atualmente, o retalho em Portugal? Ao contrário do que se podia esperar de um grupo de empresas que à partida parecia disperso, onde cada um lutaria naturalmente pelos seus próprios interesses, a união entre concorrentes e não concorrentes é visível. Como consequência, os resultados favoráveis também estão à vista. Quem se associou e quis pertencer a um todo, ganhou a força necessária para enfrentar as adversidades. Diria que o retalho se divide em três tipos de empresas. Aqueles que se instalaram em determinada localidade e apresentam a diferença nessas mesmas zonas em relação à sua concorrência, e por esse motivo conseguem, embora com algumas dificuldades, ir sobrevivendo ao longo dos anos. Os que se isolaram nas suas próprias ideias e que estão à mercê da sorte e os que se uniram e reforçam as suas energias, atualizando-se nas diversas áreas de atuação e que, com esta atitude, fazem parte do grande grupo de retalhistas que está para vencer e oferecer um serviço cada vez mais competitivo ao seu consumidor. O retalho não representa uma alternativa. Hoje, o retalho representa a opção inteligente de compra, nos diversos setores de atividade.

Devido à concorrência crescente entre mercados, a Aqui é Fresco considera que inovar e ser criativo são dois fatores fundamentais para o sucesso da rede. Neste sentido, e sabendo que a digitalização e a sustentabilidade são dois pilares basilares do mundo moderno, de que forma a Sociedade tem colocado em prática estes domínios?

A nossa premissa em relação a todos os temas, prende-se com a genuinidade das nossas atitudes. O caminho que seguimos é sem-

pre sentido. Por outras palavras, o que fazemos é para ser, e não para parecer. Desta maneira, a consciencialização das equipas de trabalho foi feita de forma muito natural, fazendo com que o conceito de implementação de uma atitude sustentável ocorresse de uma forma envolvente e não como uma exigência. Neste domínio, a aposta que fazemos na pessoa certa, no lugar certo e no desenvolvimento de todos os elementos que constituem o nosso grupo, tem como resultado o desenvolvimento profissional, a inclusão, a aposta no crescimento das nossas equipas e na formação no que diz respeito aos conceitos sustentáveis. A nossa relação com o planeta aposta num sortido de produtos, onde cada vez mais estão presentes fornecedores que oferecem garantias nestas matérias. A redução de resíduos resultantes da nossa atividade, tem vindo a ser uma preocupação constante, isso mesmo, a título de exemplo, adotámos a utilização de sacos de papel ou fabricados em plástico reciclável. A separação do lixo nas nossas lojas é uma realidade cada vez mais uniforme e o zelo pelo conforto e felicidade no trabalho dos nossos colaboradores é, no mínimo, uma preocupa-

ção de todos os empresários aderentes do Aqui é Fresco.

A apresentação do cartão Aqui é Fresco foi o primeiro passo decisivo para a nossa presença cada vez mais preponderante no mercado digital. Os nossos aderentes usufruem de programas de formação específicos, para poderem optar entre outros, por programas totalmente dedicados à divulgação e presença digital. Já são muitos os aderentes da marca Aqui é Fresco que apostam fortemente nas novas tecnologias para desenvolverem e se afirmarem no mundo digital.

Além disso, a Aqui é Fresco distingue-se, ainda, pelas iniciativas de cariz social que pratica. Prova disso mesmo é o lema do 12º aniversário, “Aqui Cuidamos da Sua Família”, e que se traduz num sorteio de vários cabazes recheados de bens de primeira necessidade - um pequeno gesto, que se traduz num contributo que fará a diferença no lar de muitas famílias. Num ano de grandes desafios, quão importante é, para a Sociedade, mercado e consumidores este projeto?

A equipa Aqui é Fresco quer fortemente fazer parte de um mundo onde a preocupação com a evolução do negócio representa a sustentabilidade para todos. Não pretendemos que um determinado número de pessoas venha a fazer parte do nosso mundo. O que pretendemos, é ser um grupo de pessoas cada vez maior que pretende fazer parte do mundo. Com esta visão, o que fazemos é proporcionar o conforto de quem nos rodeia, defendendo a sustentabilidade do negócio e do espaço que ocupamos na sociedade. Estamos convictos que sem colocar em risco a credibilidade das nossas empresas aderentes, podemos ir sempre um pouco mais longe neste campo. O limite das nossas ações está sempre a ser desafiado.

“A GRANDE EVOLUÇÃO AO LONGO DESTES ANOS, É CONSEQUÊNCIA DA UNIÃO DO GRUPO E DA MENTE ABERTA QUE SE VIVE NO CONJUNTO DE ADERENTES AQUI É FRESCO”

Este ano promovemos a distribuição de cerca de 1.800 cabazes alimentares, mas isto representa apenas a ponta do iceberg das ações de sensibilização.

Apesar de ser tempo de reflexão e de celebração, é necessário pensar no futuro. Assim, que metas foram delineadas para o ano de 2023 da Aqui é Fresco? Que novidades e/ou novos desafios nos pode confidenciar?

O foco está assente em cinco pilares estratégicos:

1. Vamos continuar a consolidar o trabalho realizado nestes últimos doze anos em prol de um serviço de excelência com a paixão que tanto nos caracteriza. Vamos criar mais notoriedade e confiança na nossa marca própria UP, melhorando o sortido nas diferentes categorias, com uma aposta clara na qualidade aliada a preços competitivos enquanto estratégia de fidelização dos nossos clientes. Queremos manter a atividade promocional intensa, proporcionado aos nossos associados e retalhistas uma boa competitividade para fazer face à dinâmica do mercado atual. Vamos fazer a nível do AeF 24 folhetos quinzenais, 12 monofolhas e quatro monofolhas de lojas nível II com brindes de oferta aos consumidores finais. Queremos garantir a boa parceria com todos os nossos parceiros da indústria;

2. Melhorar e aumentar a imagem cooperativa AeF em todas as lojas do grupo, o que nos permitirá ter uma maior notoriedade. A promoção da identidade gráfica da nossa rede tem sido uma prioridade e uma realidade ao longo dos últimos anos, temos vindo a adaptar lojas e os seus sortidos, tornando-as mais apelativas para as gerações presentes e futuras;

3. Digitalização da rede é também um dos nossos pilares. Queremos melhorar a nossa comunicação interna e externa. Tornar mais apelativos todos os nossos conteúdos nas redes sociais (facebook, instagram e linkedin) e o nosso site virado mais para o nosso cliente/consumidor;

4. Aumentar a Sustentabilidade, pois não é

uma moda, mas sim uma necessidade. Vamos continuar a sensibilizar todos os nossos parceiros. O tempo é um bem cada vez mais valorizado e a proximidade responde a esta tendência. Os clientes podem entrar para uma compra rápida, próximo de sua casa, sem terem de se deslocar de automóvel – tão importante numa altura de subida dos custos energéticos. O nosso setor desempenha um importante papel enquanto pilar das comunidades locais, como gerador de emprego e como parte integrante da noção de sustentabilidade, que não se esgota na dimensão ambiental e engloba, ainda, a dimensão social e económica. Estamos a trabalhar no sentido de reduzir, significativamente, o impacto climático ao longo da nossa cadeia de valor, assim como incorporar mais comportamentos sustentáveis na nossa organização;

5. Diminuir o desperdício alimentar. Já somos parceiros da To Good To Go e em setembro de 2022 juntamo-nos ao movimento Unidos Contra o Desperdício. Este ano queremos fazer mais e melhor. Queremos motivar toda a cadeia de valor a contribuir diariamente para este nosso objetivo. ▪

Gostaria, por fim, de deixar uma mensagem especial à equipa, parceiros e associados da rede Aqui é Fresco, pelos 12 anos de uma atividade notável e de extrema importância para o sucesso de todos os envolvidos?

Trabalhar na rede AeF representa uma experiência fantástica. O nosso crescimento pessoal e profissional está intimamente ligado, e quem faz, ou fez parte, deste grande grupo está consciente que contribuiu de forma inequívoca para que hoje o caminho que seguimos esteja tão claro e bem definido e seja um caminho de sucesso!

Este sucesso não é individual, mas sim de um grupo de pessoas que trabalham diariamente com paixão e focadas no atingimento dos vários objetivos propostos, sempre motivados e um “sorriso” para o mundo.

A mensagem que queremos passar a todos os que se viram envolvidos no projeto Aqui é Fresco, é o nosso mais genuíno agradecimento. As portas estarão sempre abertas para quem por elas quiser passar e contribuir para continuarmos a proporcionar experiências fantásticas de relacionamento profissional, onde a credibilidade e a sustentabilidade se apresentam como vetores principais de atuação.

Somos um grupo unido, e por quem cá está, ou passou, nutrimos sempre um sentimento de gratidão, carinho e diferenciação.

Acreditamos que juntos vamos construir um futuro cada vez melhor!

“A nossa busca pela Transformação Digital no mercado é intensa e diária”

Com 13 anos no mercado, a Gestisoft é hoje um dos principais «atores» em Portugal no domínio da inovação e da tecnologia. Fernando Silva, CEO da Gestisoft, deu a sua visão, em entrevista à Revista Pontos de Vista, sobre a dinâmica da marca no que concerne à Transformação Digital e a outros temas de suma relevância.

AGestisoft assume-se como uma marca de prestígio no domínio do fornecimento e implementação de Soluções em tecnologias de informação, sendo hoje um player de enorme relevo como parceiro dos seus clientes. No sentido de contextualizar junto do nosso leitor, de que forma é que a marca perpetua essa dinâmica, apoio e ligação ao cliente e ao mercado?

Já contamos com 13 anos de GestiSoft! 13 anos à procura de novas soluções, novos processos, e em busca de inovar sempre na nossa atuação perante cada projeto que abraçamos. Dispomos de uma equipa qualificada e muito focada na necessidade do cliente. Uma equipa humana, cujo alguns dos membros já colaboram connosco há vários anos. Temos também clientes que estão connosco há mais de uma década. Somos um projeto de pessoas, fidelização e colaboração!

Consideramos que estamos sempre atentos a novas ferramentas de trabalho e novas dinâmicas de equipa. Por isso, implementámos também um conjunto de processos que nos permitem uma maior proximidade do cliente: webinares, inquéritos de satisfação, emails de comunicação, envio de relatórios de intervenção de forma automática, entre outros, entre outras táticas.

A Transformação Digital está, cada vez mais, na ordem do dia, principalmente no que concerne às marcas que pretendem continuar “ligadas ao mundo”. Qual o papel da Gestisoft nesse desiderato de promotor da Transformação Digital junto das empresas?

Sendo a GestiSoft uma empresa tecnológica, a sua busca pela transformação digital no mercado é intensa e diária.

FERNANDO SILVA

Apresentamos parcerias em ERP como ARTSOFT, PHC e SAGE, onde se faz sentir a exigência por parte destes três softwares em: mobilidade, automação de processos e em encontrar tecnologias mais capazes e robustas para responder a esta necessidade constante de transformação digital.

Acreditamos estar no caminho certo, pois apresentamos uma equipa

assertiva e parceiros de ERP excelentes, que nos ajudam a trilhar o nosso caminho da transformação digital. Também nós trilhámos a nossa transformação digital, mas neste caso, através da aposta na nossa comunicação e marketing digital.

Soluções de Gestão e Desenvolvimentos Específicos, Sistemas de Infraestrutura Informática, Segurança

e Proteção Cibernética, são alguns dos vossos produtos e serviços. De que forma é que na Gestisoft cada caso é um caso?

Começando pela Cibersegurança, consideramos que esta é fundamental nos dias hoje. Aliás, deve ser uma prioridade por parte dos gestores de empresas. As ameaças estão a crescer e os danos causados são cada vez maiores. É necessário estar devidamente preparado para evitar estes ataques, sejam eles phishing, malware, ransomware, man-in-the-middle, etc, entre outros.

Na GestiSoft temos um conjunto de soluções robustas para os nossos clientes: Cloud, Backup, Firewall, entre outros. Cabe-nos a nós, analisar e avaliar as necessidades do projeto do cliente, e apresentar soluções válidas e personalizadas que as colmatar.

Conseguem apresentar soluções personalizadas a cada cliente independentemente do setor de atividade do mesmo? Essa é uma mais valia que conseguem apresentar ao mercado?

Temos parcerias há mais de uma década com ARTSOFT, PHC e SAGE. Podemos afirmar que o nosso crescimento e desenvolvimento é atingido em conjunto, focado sempre na transparência e inovação.

Cada um dos ERPs possuem capacidades distintas, mas eficazes para ler e responder as necessidades de cada cliente. A nossa equipa de ERP tem mais de 20 anos de experiência.

E sobre os ERPS, a nossa equipa de desenvolvimento pode acrescentar e complementar a solução com mais valor, na criação de plataformas, de dashboards e de mobilidade. Conseguimos implementar soluções para diferentes áreas atividade: alimentar, indústria, financeira, retalho e bens e serviços. Por isso, a resposta é SIM.

O conceito de disrupção digital invadiu o universo empresarial. As novas tecnologias evoluíram a uma velocidade vertiginosa e apresentaram conceitos como Big data, nuvem, realidade virtual, IoT, RR. SS, entre outros. Desta forma, é visível que os modelos de negócios mudaram as estruturas e modificaram a forma como as empresas são organizadas. É legítimo afirmar que olhando para este cenário só existem duas opções: adaptar ou desaparecer?

Há um ano atrás, a respeito deste tema mencionei: Investir na transformação digital é agora ou nunca!

Muito já foi feito por parte dos nossos gestores de empresa, e falamos também por experiência própria:

▶ A Cloud é a solução mais procurada, pela sua versatilidade, mas também pelo investimento competitivo e a segurança que a solução pode representar;

▶ Mobilidade, dá-nos a simplicidade de aceder a qualquer informação decisiva e importante através do nosso smartphone, uma realidade cada vez mais usual;

▶ O Bigdata, cada vez são mais dados que precisam de ser processados e armazenados. E é preciso responder sobre este volume, dados de uma forma capaz e as vezes num simples clique.

Sentimos estar no bom caminho, mas ainda temos caminho por percorrer. Por exemplo, algo que já mencionei acima que passa pela nossa aposta também. Isto é as empresas terem o website institucional atualizado em termos de conteúdo e tecnologicamente inovador, é um caminho a percorrer.

Olhando para o mercado luso, e pela Sua/Vossa experiência, sente que hoje em dia o mercado empresarial luso e os seus decisores estão mais sensibilizados para a necessidade da inovação? Acredita que a pandemia foi a alavanca necessária para esse passo?

Cada vez mais as empresas procuram soluções de mobilidade e cloud, com o objetivo da informação estar mais perto dos decisores, dos seus colaboradores e dos seus parceiros de negócios – clientes e fornecedores.

O crescimento destas duas 2 áreas potenciou também o teletrabalho,

sendo que colaborador hoje em dia é mais autónomo, mais informado e mais responsável.

Não há dúvida que a pandemia acelerou, e muito, estas áreas tornando-as mais competitivas.

Sabemos que hoje em dia as Pessoas são um pilar essencial no crescimento, evolução e sucesso das marcas. Desta forma, qual o papel do Capital Humano da Gestisoft para que a mesma alcance um sentido de qualidade, excelência e reconhecimento superior?

Neste momento, a maioria das nossas equipas já trabalham em modelo híbrido. Mas para chegar até aqui foi necessário criar internamente um grupo de pessoas e estudar o tema:

1. Quais os processos a implementar?

2. Quais as ferramentas a utilizar?

3. A importância do modelo híbrido

Hoje podemos dizer que as nossas equipas dispõem de mobilidade no seu trabalho e utilizam ferramentas que as ajudam nessas mobilidades. Ferramentas desenvolvidas por nós para mais facilmente poderem desenvolver o seu trabalho diário, com acesso a toda a informação que precisam. Realizamos Teambuildings durante o ano para reforçar o espírito de equipa e é atribuído um dia de férias no dia de aniversário de cada colaborador.

É legítimo afirmar que a Gestisoft tem vindo a ajudar a transformar as organizações e a melhorar a vida das pessoas? Em que sentido?

Atualmente desenvolvemos RPA – Robotic Process Automatic, isto é automação robótica de processos. É uma ferramenta tecnológica cuja finalidade é automatizar processos de negócio.

Um exemplo prático: imagine um conjunto de dados que são processados e são enviados todos os dias manualmente por email para um conjunto de clientes. Pode ser criado um RPA, que automaticamente elimine o cansaço desta rotina diária e o erro humano, libertando o colaborador para outras tarefas mais criativas. Também temos a nossa solução de logística que permite responder às

solicitações de todos os processos logísticos, interligados com o ERP.

Para onde está focado o vosso desenvolvimento interno e externo para 2023? O que podemos esperar por parte da marca para este ano?

Vamos estar atentos as novas ferramentas no mercado tecnológico, com objetivo de criar soluções mais dinâmicas e sedutoras para os nossos clientes.

2023 será a aposta na formação interna na GestiSoft. O foco estará nos colaboradores e nos nossos clientes. É importante para nós e ajudará os nossos clientes a encontrar a melhor forma para inovar e elevar o seu negócio connosco. ▪

Para um cliente que não conhece a Gestisoft, que mensagem lhe aprazaria deixar no sentido de escolher a marca como parceira no percurso da Transformação Digital? Se procura soluções objetivas e diferenciadoras, convidamo-lo a vir conhecer-nos e a falar connosco. A sua escolha é GestiSoft. Uma equipa próxima de si, que cresce, inova e eleva o seu negócio. Junte-se a nós e permita-nos criar consigo uma sinergia de grande valor!

“O ESTADO TEM

QUE SUBIR O

PREÇO BASE DOS CONCURSOS, NÃO

PARA AS EMPRESAS

ENRIQUECEREM, MAS SIM PARA QUE

ESSAS POSSAM

REPERCUTIR ESSE INVESTIMENTO

NAS PESSOAS E QUALIFICAR O PAÍS, ISTO SÃO

OS CHAMADOS INVESTIMENTOS REPRODUTIVOS”

CARLOS BAIÃO

A qualidade técnica e a inovação como os fatores de diferenciação da TPF

Consultores

A extensa história da TPF Consultores, na área da Engenharia e Arquitetura é narrada por Carlos Baião, Presidente do Conselho de Administração, que aborda a aposta ininterrupta da empresa na inovação e no capital Humano, mas também, menciona «as tormentas» do presente e do futuro do setor Arquitetura Engenharia e Construção no país.

Saímos do Porto, numa tarde fria e chuvosa de janeiro, o tempo típico a que todos os portuenses já estão habituados, em direção à capital portuguesa, Lisboa. Pelo caminho, o clima ia dando tréguas. O GPS, o melhor amigo de todos os condutores, levou-nos até à Avenida Almirante Gago Coutinho para conhecer o trajeto da TPF Consultores.

No interior dos novos escritórios da empresa, onde, atualmente, trabalham mais de 170 pessoas, somos recebidos por Carlos Baião, Presidente do Conselho de Administração. Já sentado, depois de ter bebido o seu café, estavam reunidas as condições para o gravador começar a gravar.

Os quase 43 anos de história da TPF Consultores, que presta serviços na área de Engenharia e Arquitetura, tanto no mercado nacional, como internacional, foi o mote do início da conversa com a Revista Pontos de Vista. Neste aspeto, o Administrador fez um balanço positivo, referindo que têm sido “anos em crescendo”, nomeando como «responsáveis» da ascensão, a aposta da empresa na “qualidade técnica dos colaboradores” e a “procura e implementação de processos inovadores”.

A ideia da organização de “se manter na crista da onda” e “tentar sempre ir mais longe foi uma atuação distintiva na nossa atividade, que nos fez angariar um respeito e uma credibilidade por parte dos nossos clientes, quer públicos, quer privados, que tem sido marcante e que queremos a cada ano consolidar, cada vez mais”, confessou Carlos Baião.

“A TPF hoje em dia é uma empresa completamente pluridisciplinar, em termos de Engenharia e Arquitetura. Cobrimos todos os setores de atividade, mas não foi sempre assim ao longo da história, pois também fomos crescendo e desenvolvendo áreas de negócio e incorporando novas valências técnicas. Mas, somos atualmente uma empresa completamente transversal na área da Engenharia e Arquitetura”, como continuou a contar o Presidente do Conselho de Administração.

Esmiuçando o trabalho que tem sido implementado no seio da empresa no campo da inovação e

“A TPF HOJE EM DIA É UMA EMPRESA COMPLETAMENTE

PLURIDISCIPLINAR, EM TERMOS DE ENGENHARIA E ARQUITETURA”.

da tecnologia, o líder máximo da empresa referiu que em 2012 “ainda nesta senda de procurar alicerçar o pilar da inovação”, começaram a desenvolver um «embrião inovador», “aquilo a que hoje chamamos de CITIC - Centro de Inovação e Tecnologias de Informação e Comunicação”, um centro que, neste momento, é composto por sete pessoas, que são “consultores, arquitetos, engenheiros, desenhadores, programadores”, uma equipa “experiente e diversificada”, para permitir “criar a tal ideia fora da caixa e assim surgir uma ideia inovadora, cujo custo direto e indireto é completamente suportado

pela TPF Consultores, visto que o Estado exige às empresas que apostem nas novas tecnologias nos seus projetos, mas depois não as apoia”.

O objetivo deste centro de inovação é o desenvolvimento de “ferramentas tecnológicas de apoio à digitalização para todas as áreas da empresa”, acrescentou o nosso entrevistado. O mesmo adiantou que a mais-valia do CITIC é a sua capacidade de formação e disseminação da metodologia BIM, “que agora passou a ser essencial na Engenharia”. Ainda sobre esta metodologia, Carlos Baião revelou que a empresa tem já “um grau de conhecimento eleva-

do em BIM. “Hoje em dia, há serviços dentro da TPF Consultores que já só trabalham em BIM”.

Como dizia Steve Jobs, fundador da famosa marca tecnológica Apple “a inovação é a capacidade de ver a mudança como uma oportunidade e não uma ameaça”. Portanto, podemos afirmar que este pensamento resume na perfeição os benefícios desta vertente para uma empresa, seja de que setor for. Também foi isso que comprovou o nosso interlocutor quando afirmou que a capacidade de inovar, e em particular a implementação do BIM, possibilita à empresa “responder a concursos que exijam essa tecnologia”, bem como diminuir os erros e ainda obter maior rentabilidade. O Administrador disse mesmo que “é uma vantagem comercial a nossa empresa ter essa metodologia já assimilada e disponível”.

Este «ganho» também é transversal aos clientes que, na opinião do representante da Administração da TPF Consultores, “estão cada vez mais recetivos e mais exigentes na adoção deste tipo de tecnologia nos projetos". O próprio evidenciou que, numa fase inicial, a exigência de contemplar esta tecnologia inovadora nos projetos era feita com “algum desconhecimento. Com efeito, tivemos clientes no início que diziam que queriam o projeto desenvolvido em BIM, mas que desconheciam em detalhe o que esta metodologia implicava. Atualmente, já deixou de ser só uma moda, passou a ser uma exigência consciente, uma vez que se passou a perceber a mais-valia da introdução da metodologia BIM na elaboração de projetos e na gestão de ativos”. Falando do contexto nacional, Carlos Baião salientou que Portugal está “um pouco atrasado”, no que concerne à implementação da metodologia BIM nos projetos, todavia, ressalvou que, nos dias de hoje, “os cadernos de encargos das grandes obras públicas já incluem a exigência para que os projetos sejam elaborados em BIM”.

A INOVAÇÃO COMO UMA ALIADA À ESPECIALIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

“Só é possível ser-se inovador quando alguém se sente confortável e responsável no seio de uma organização. Sem estes dois «pilares» a pessoa não é capaz de sair da sua zona de conforto, de inovar e de arriscar a pensar fora da caixa”. Na continuação deste discurso a conversa foi direcionada para a capacitação do capital Humano.

“Somos Projeto, Somos Fiscalização, Somos Pessoas” é o novo lema da marca, num claro acreditar que o sucesso da mesma também é almejado com a colaboração e contribuição de todos os colaboradores. “Esta administração, da qual faço parte, colocou um enfoque muito grande nas pessoas. Pessoalmente, acredito que não vale a pena olhar para números, sem olhar para as pessoas. As pessoas é que geram os números. Portanto, se não tomarmos conta das pessoas, os números não surgem”, sublinhou assertivamente Carlos Baião.

Logo, “temos desenvolvido uma estratégia de capacitação do nosso corpo técnico que envolve múltiplos aspetos. Começámos por reorganizar e estabelecer, em definitivo, o conjunto de parâmetros que definem aquilo que são as carreiras profissionais, dentro da empresa”, começou por salientar

o entrevistado, tendo referido igualmente que têm incentivado as ações de formação “com um caráter mais permanente e com maior frequência, envolvendo diversos níveis de formação”. Durante este ano de 2023, a empresa vai disponibilizar formações aos seus colaboradores “na área da liderança, trabalho em equipa e negociação”, confirmou o interlocutor.

Outra das medidas instauradas foi a “flexibilização dos horários de trabalho”, deixando assim o “relógio de ponto à antiga”. Associado a essa alteração, é permitido também que os colaboradores, em coordenação com a respetiva chefia, trabalhem em regime de teletrabalho num dia por semana.

A TPF CONSULTORES «ALÉM-MAR»

«Internacionalização» é também uma das palavras que incorpora a génese do grupo TPF Consultores, uma vez que assume uma representação vincada em diferentes mercados internacionais, sendo que, atualmente, os principais são Angola e Moçambique. Esta atuação acarreta desafios, como reconheceu Carlos Baião, sobretudo devido à diversidade cultural, à legislação e à fiscalidade, mas também ao perfil do cliente.

O objetivo presente desta entidade, neste preciso momento, é “focar-nos nos mercados que são mais rentáveis, estáveis e onde temos maior implementação e sustentação. Nos últimos três anos temos seguido uma política de sairmos, de forma organizada, de alguns mercados mais instáveis e onde, de facto, operar era complicado. Simultaneamente, procuramos continuamente geografias mais atrativas, a partir das delegações de Angola e Moçambique. Também temos dedicado particular atenção à Tanzânia, pois a mudança política permitiu que se tornasse num mercado mais ocidentalizado, mais credível e fiável, onde estamos a procurar crescer”, como nos confirmou o Administrador. Para o próximo biénio, o propósito é semelhante. Passa por “consolidar os melhores mercados que temos no estrangeiro e, a partir desses, tentar encontrar nas proximidades geográficas oportunidades que consideremos credíveis, sobretudo as que detêm financiamento das multilaterais”, enfatizou o Presidente do Conselho de Administração.

SUSTENTABILIDADE COMO A «ARMA» DE ATRAÇÃO DE CAPITAL HUMANO JOVEM

Questionámos o gestor da Administração da TPF Consultores sobre o comportamento da mesma no campo da sustentabilidade. Carlos Baião informou-nos que estão “a desenvolver políticas e indicadores da pegada carbónica, que vão passar a ser quase tão obrigatórios como os resultados financeiros que, mensalmente, se têm que apresentar”. Em termos práticos, comunicou-nos que, por exemplo, concorreram à fiscalização da obra do Plano de Drenagem de Lisboa e da obra do Metro do Porto com o “compromisso de usar apenas carros elétricos para as deslocações relacionadas com a gestão local da obra, algo que foi muito bem visto pelo cliente e diferenciador relativamente à concorrência”.

O interlocutor também avisou que a sustentabilidade é uma “questão fulcral para os próximos tempos”, até para facilitar o processo de recrutamento

de jovens, visto que estes, no presente e no futuro, são e serão os precursores de uma mudança comportamental nesta matéria. Carlos Baião afirmou ainda que as empresas portuguesas do setor AEC estão a ter um bom comportamento, no que toca à adoção de práticas sustentáveis, começando por estarem atentas e a preocuparem-se com a reutilização, a reciclagem e a recuperação dos materiais que utilizam nas obras, no entanto, esclareceu que “há um caminho a percorrer, pois não estamos na «linha da frente»”.

«AS TORMENTAS» E AS OPORTUNIDADES DO SETOR AEC EM PORTUGAL

Antes de perspetivamos o futuro da TPF Consultores, foi tempo de fazer balanços sobre os acontecimentos do passado que abalaram o setor AEC em Portugal. Carlos Baião, com tanto por dizer, tentou fazer-nos um resumo. Sustentou que o setor passou por uma crise profunda, a nível económico, no tempo da “conhecida Troika, que conduziu a uma imagem degradada do setor, associada a investimentos públicos e a PPP’s mal justificados, o que levou a uma competição feroz, quase suicida”, entre as empresas, suportada pelo atual código de contratação pública e pela forma como é utilizado pelas diferentes entidades. De facto, na globalidade, todas procuravam resistir, mesmo submetendo-se à política “do preço mais baixo”. Isto foi recentemente agravado com a pandemia de covid-19, porque “as empresas que operavam significativamente no exterior tiveram de retornar ao mercado nacional e, para sobreviverem, as que conseguiram, acabaram por entrar num ciclo de concursos com preços cada vez mais baixos, a que o Estado não soube responder”, acrescentou o entrevistado.

Esta «lista» de consequências fez com que a “Engenharia ficasse mal vista” e desse modo, “o número de candidatos a cursos de Engenharia diminuiu, drasticamente, bem como o de inscritos na Ordem de Engenheiros. Os técnicos mais qualificados, sobretudo os mais jovens com capacidade de inovação, emigraram. O Estado durante mais de uma década não renovou os seus quadros técnicos” e “as empresas ficaram descapitalizadas, sem condições de investirem em contratação, formação e inovação”, recordou o Presidente do Conselho da Administração.

O mesmo afirmou que Portugal perdeu uma década, porque, “durante essa crise, não havia

pulmão financeiro para fazer as obras estratégicas que o país agora tanto fala, mas existia capacidade financeira para realizar os projetos e manter a indústria do setor de Engenharia e Arquitetura a trabalhar num nível mínimo”. Ainda apontou que esses anos teriam servido para “pensar, atempadamente, nos projetos, fazê-los, discutir as soluções e planear, para que agora, quando chegaram as verbas da Europa, ser apenas necessário lançar os respetivos concursos de construção”.

Tal não aconteceu “e estamos perante um PRR que prevê que até 2030 se faça um conjunto de investimentos completamente abismal. Neste período curtíssimo querem fazer-se os projetos e as obras. Eu estou muito descrente da nossa capacidade instalada, até porque a maior crise que passamos atualmente é claramente de escassez de recursos humanos”, visou ainda Carlos Baião.

Para o Administrador da TPF Consultores a solução para esse problema – escassez de recursos humanos - passa pelo Estado “desenvolver um conjunto de políticas de retorno dos técnicos qualificados portugueses, que estão no estrangeiro”, incluindo melhores vencimentos e incentivos fiscais para pessoas e empresas. E para isso seguir avante, é fundamental que o Estado tenha também “rigor máximo no estabelecimento dos preços bases dos concursos, quer de projeto, quer de construção, bem como nos critérios de adjudicação, devendo privilegiar a qualidade técnica das propostas, em detrimento do fator preço”.

“Quando o Estado define preços base para os concursos, que são irrealistas, muito baixos” não está a facilitar o trabalho das empresas. Ou seja, não permite que se gere margem para que se “aumentem vencimentos e investir na inovação, na formação e isto é um círculo vicioso”, portanto, o “Estado tem que subir o preço base dos concursos, não para as empresas enriquecerem, mas sim para que estas possam repercutir esse investimento nas pessoas e qualificar o país. Isto são os chamados investimentos reprodutivos”, transmitiu o nosso interlocutor.

“Outro aspeto preocupante no setor” recordado por Carlos Baião é a falta da cláusula de revisão de preços em muitos dos contratos em curso. Essa, foi retirada pelo Estado, depois de Portugal, durante largos anos, não ter registado períodos inflacionistas. “Agora veio esta inflação galopante, num curto período, e os contratos não têm revisão de preços

e, portanto, as empresas estão a suportar os custos acrescidos de elaboração de projetos e fiscalização de obras, impostos pela inflação, nomeadamente ao nível da energia, dos transportes, do aluguer de casas, da mão de obra cada vez mais cara, sem haver uma fórmula de revisão de preços a que nos possamos agarrar.”

Na opinião do líder da TPF Consultores, a atração de recursos humanos também passará pela aposta na educação: “o Estado deveria incentivar os jovens, não só a nível superior, mas também através dos politécnicos e dos cursos técnico profissionais, a regressarem a este setor de atividade”.

Mediante os pontos acima referidos, Carlos Baião confessou que os próximos anos serão desafiantes para o setor e que “irá ser complicado colocar em prática tudo aquilo que está pensado, mas cá estaremos para dar o nosso melhor”.

O PRESENTE E O FUTURO DA TPF CONSULTORES

Antes de colocarmos um ponto final na conversa com o Presidente do Conselho de Administração da TPF Consultores, ainda houve tempo para conversar sobre o ano transato e perspetivar o ano de 2023.

Carlos Baião confidenciou que, de 2021 para 2022, a empresa cresceu “38% e houve um aumento da faturação consolidada de 23,1 milhões de euros para 31,9 milhões”. Além disso, e assumindo o seu otimismo natural, revelou que as estimativas futuras são de crescimento: “prevemos crescer este ano mais 4,4% de modo a atingir os 33,3 milhões de euros”, concluiu, «colocando um ponto final» à entrevista. ▪

TPF Consultores

Trabalhos mais relevantes em curso no ano de 2023

Fiscalizações: Plano Geral de Drenagem de Lisboa, Nova Ligação Ferroviária de Évora à Linha do Leste, Modernização da Linha da Beira Alta, Troço Pampilhosa/Mangualde, Linha Rosa (Circular) do Metro do Porto - Troço Praça da Liberdade/Casa da Música e Hospital Central da Madeira.

Projetos: Quadruplicação da Linha de Cintura (Roma-Areeiro / Braço de Prata) e Modernização da Linha do Norte (Braço de Prata / Sacavém), Aproveitamento Hidráulico de Fins Múltiplos do Crato, Linha Amarela e Verde do Metro de Lisboa (Revisão de Projeto), Sistema de Drenagem da Cidade da Beira em Moçambique e vários Hospitais em Angola (militares e provinciais).

TPF Consultores Trabalhos Históricos Fiscalização do Pavilhão de Portugal na Expo98; Projeto de Execução do Túnel do Marão e Fiscalização do Troço Amarante/Vila Real, da Autoestrada A4; Fiscalização da Variante entre a Estação do Pinheiro e o km 94 da Linha do Sul: Atravessamento Ferroviário do Rio Sado; Projeto de Execução da Autoestrada A10 (Bucelas/Carregado) - Nó de Interligação A10/A1 (Nó do Carregado);

Projeto de Execução do Sistema Adutor Primário e Sistema Secundário, Fiscalização da Obra do Sistema Primário e Gestão, Exploração e Manutenção do Sistema Primário do Aproveitamento Hidráulico Odeleite-Beliche.

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

“O Capital Humano sempre foi e sempre será o nosso bem mais valioso”

A inovação é, cada vez mais, uma das grandes valias das marcas existentes no mercado, mas hoje em dia essa relevância é repartida com o denominado Capital Humano de empresas e entidades. A Revista Pontos de Vista foi conhecer a Prosegur Alarms e conversou com Carlos Vaqueirinho, Diretor Geral da empresa, que nos deu a conhecer um pouco dos desafios da mesma, assegurando que o desiderato primordial passa por criar um ambiente de trabalho motivador, igualitário e diversificado que estimule e fomente o compromisso com os valores da Prosegur.

APROSEGUR encontra-se há mais de 45 anos no ramo da segurança, disponibilizando aos clientes soluções avançadas com elevada componente tecnológica. Como carateriza a expansão da empresa no mercado?

Constituída no ano de 1976, em Espanha, a Prosegur centrou-se inicialmente na prestação de serviços de transporte de valores e logística de numerário e, um ano mais tarde, começou a oferecer serviços de vigilância. Em 1980, a Prosegur abriu a sua primeira filial fora de Espanha, tendo sido Portugal o país escolhido. Recentemente celebrámos quatro décadas de operações no mercado português, um marco que nos deixa muito orgulhosos.

Atualmente, a Prosegur é uma referência global no setor da segurança privada. Estamos presentes nos cinco continentes e contamos com cerca de 150.000 colaboradores em todo o mundo. A nossa missão é contribuir para a criação de um mundo mais seguro, cuidando das pessoas e das empresas, mantendo-se na vanguarda da inovação.

De modo a contextualizar o nosso leitor, hoje em dia, que linhas de negócio apresentam à vossa carteira de clientes? Neste sentido, quão vantajoso é, quer seja para um cliente particular, ou para uma empresa, adquirir da vossa ampla oferta?

A Prosegur tem vindo a ampliar a sua oferta de serviços e soluções através das suas cinco linhas de negócio: a Prosegur Security (a divisão da Prosegur que oferece soluções de segurança física e eletrónica), a Prosegur Cash (dedicada ao transporte de valores e gestão de numerário), a Prosegur Alarms (a nossa linha de negócio dedicada à comercialização de sistemas de alarme), a Cipher (a divisão de cibersegurança da Prosegur) e, por último, a Prosegur AVOS (especializada no desenvolvimento de soluções de externalização de processos empresariais e transformação digital).

O objetivo de todo o grupo Prosegur é garantir a segurança dos nossos clientes, para isso existe da nossa parte uma forte aposta na inovação. A inovação permite-nos desenvolver novas pro-

CARLOS VAQUEIRINHO

INOVAÇÃO FORMA PARTE

DO ADN DA PROSEGUR E REALIZAMOS UM FORTE INVESTIMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES QUE MELHOREM OS NOSSOS SERVIÇOS E A NOSSA

postas que trazem valor aos nossos clientes e melhoram a eficiência dos nossos serviços. No que respeita à Prosegur Alarms, somos uma referência no setor com uma quota de mercado de aproximadamente 30% e contamos com um ambicioso plano de crescimento no mercado português. Acreditamos que cada habitação ou negócio apresenta características distintas e, por isso, procuramos entregar aos nossos clientes soluções pensadas à medida. Os clientes da Prosegur Alarms têm também à sua disposição soluções como a app Prosegur Smart, através da qual podem gerir o alarme e ter acesso às

câmaras e receber notificações da sua atividade. Todos os nossos sistemas estão conectados à nossa Central Recetora de Alarmes (CRA), que funciona 24 horas por dia, e contam com ligação permanente à polícia.

Na sua opinião, quais são os valores que justificam o sucesso da PROSEGUR no setor? E ao longo do tempo, como é os vossos colaboradores têm sido essenciais para a evolução da marca?

Com uma equipa com cerca de 150.000, a nossa principal prioridade é criar um ambiente de trabalho motivador, igualitário e diversificado que estimule e fomente o compromisso com os valores da Prosegur.

Acredita que o capital humano é um grande aliado da obtenção de resultados a curto, médio e longo prazo? Na PROSEGUR de que forma procuram impactar e fomentar uma dinâmica de proximidade entre Colaboradores e os desideratos da marca?

Na Prosegur promovemos uma cultura da meritocracia e da aposta no talento interno, assente em cinco princípios: espírito de equipa; orientação para resultados; paixão pelo cliente; responsabilidade e compromisso; transformação e inovação.

De modo a impactar os nossos colaboradores, desenvolvemos, por exemplo, iniciativas como a Universidade Prosegur, uma plataforma de formação online, com o objetivo de disponibilizar formação em diversas áreas, nomeadamente cursos para o desenvolvimento de soft skills, de inovação ou cursos técnicos específicos dos negócios, entre outros.

Os resultados nem sempre são visíveis, mas, de que forma é que podemos demonstrar e dar a conhecer as mais valias do trabalho realizado em prol do Capital Humano da marca?

Ao nível dos benefícios e do bem-estar dos colaboradores, que boas práticas praticam para os atrair e motivar?

No que diz respeito ao bem-estar, lançámos recentemente a iniciativa Pro360, um programa de bem-estar para os nossos colaborado-

“A

EFICIÊNCIA”

res. Esta iniciativa abrange o bem-estar físico; a nutrição, beneficiando de um aconselhamento nutricional mensal entre outras atividades; e o bem-estar emocional e social, onde foram apresentadas diversas propostas por parte da Fundação Prosegur, bem como atividades culturais e de voluntariado e outras iniciativas globais e locais relacionadas com a diversidade e igualdade.

Sente que a atenção e a importância dada ao Capital Humano das empresas conheceu uma nova realidade no pós pandemia? Sente que este foi um momento chave para esta mudança de paradigma?

No caso do grupo Prosegur, o capital humano sempre foi e sempre será o nosso bem mais valioso.

O papel da Inovação também tem sido relevante nesta ligação com o Capital Humano? Se sim, em que sentido?

A inovação forma parte do ADN da Prosegur e realizamos um forte investimento no desenvolvimento de soluções que melhorem os nossos serviços e a nossa eficiência.

De acordo com a vasta experiência na área, na generalidade das empresas, tem existido mais consciência e preocupação em disponibilizar formação aos recursos humanos, na vertente da Cibersegurança? De que forma a PROSEGUR tem motivado os seus colaboradores a participarem nestas ações e sensibilizarem a comunidade em geral para as mesmas?

Todos os dias encontramos nos órgãos de

comunicação social notícias sobre novos ciberataques a empresas e instituições e, os seus efeitos são cada vez mais prejudiciais, devido à crescente sofisticação técnica dos atacantes. Adicionalmente, uma grande parte dos ciberataques tem origem no interior das organizações, uma vez que os ataques surgem através de pequenas janelas de oportunidade criadas pelos próprios colaboradores, involuntariamente. O erro humano é um dos principais motivos para a consecução de um ciberataque a uma empresa. Por este motivo, é muito importante, a formação aos colaboradores, de modo a prevenir ações aparentemente inofensivas.

Neste sentido, através da Cipher, a divisão de cibersegurança da Prosegur, levamos a cabo simulações periódicas de ciberataques, assim como ações de conscientização junto dos nossos colaboradores.

Atualmente, a PROSEGUR está presente em 26 países. Em termos gerais, quão desafiante foi este processo de expansão, tendo em conta que estão inseridos num setor altamente regulado, em que a legislação varia de país para país?

Tem sido um caminho muito desafiante e de muito trabalho árduo, mas não poderíamos estar mais orgulhosos da nossa trajetória. O nosso êxito deve-se a uma equipa maravilhosa e aos nossos clientes, a quem muito agradecemos a confiança depositada.

A reta final do ano serve também para fazer balanços e perspetivas. Nesse sentido, concorda que a aposta gradual no 5G vai aumentar a procura pela segurança digital já a partir do

Desviando agora o foco para o futuro da Prosegur Alarms. Que projetos e novidades estão a ser desenhados para 2023?

Em 2023, lançaremos novas funcionalidades na nossa App Prosegur Smart, de forma a promover ainda mais a proximidade com os nossos clientes e utilizadores da aplicação. E, muito em breve, daremos a conhecer ao mercado uma solução específica para clientes com animais de estimação, de pequeno ou grande porte, baseada em inteligência artificial e reconhecimento inteligente. Estamos também a trabalhar no lançamento de um novo painel com maior e melhor proteção no caso de zonas exteriores.

próximo ano? Entretanto, para a PROSEGUR, parte do futuro do setor passa pela concretização da segurança híbrida. Porquê?

O mundo tem experienciado uma sensação global de insegurança e instabilidade, fruto de diversos cenários. Os riscos são cada vez mais difusos e inesperados. Portanto, esta complexidade do mundo atual exige que estejamos informados e tenhamos uma visão holística da segurança, a fim de antecipar todos os riscos possíveis que possam surgir a curto, médio e longo prazo. Em consequência, o conceito de segurança está a evoluir, já não se concentra apenas na proteção de pessoas ou bens, ao invés passou a incluir outras áreas como a segurança económica, de dados, de informação ou tecnológica. ▪

EQUIPA SCHMIDT LIGHT METAL GROUP

DA ESQUERDA PARA A DIREITA:

JOSÉ ANTÓNIO, ANABELA CARVALHO, MARGARIDA QUINTA, CARLOS FERREIRA, PATRÍCIA VILLAS-BOAS, FRANCISCO SILVA E XAVIER SILVA.

“Definimos e trabalhamos os valores da organização juntos”

OSchmidt Light Metal Group é uma organização inovadora, não só nos seus serviços, mas também na abordagem que tem com as suas Pessoas. Como define o compromisso de People First da marca?

Foi durante a pandemia, em 2020 e face aos enormes desafios que esta trouxe, que utilizamos, pela primeira vez People First para descrever o compromisso com as nossas pessoas, mas curiosamente esta é a génese da organização há muitos anos.

E este compromisso tem um lado muito visível e público e um outro, tal como a Cultura organizacional per si, que ocorre sem publicidade nem parangonas. E é aqui que fazemos a diferença.

Numa área, a metalomecânica, onde o trabalho é exigente, muitas vezes fisicamente, o nosso foco é trabalhar para que “todas as pessoas se sintam seguras, vistas, ouvidas e respeitadas”. Só desta forma conseguiremos trabalhar para um objetivo comum, onde cada um sabe qual é o seu papel para o sucesso da organização, contribui orgulhosamente para isso, pondo o seu Talento a uso.

Não somos perfeitos e o desenvolvimento de uma cultura focada no bem-estar, físico e mental, é um trabalho contínuo, sem fim, mas que tem de ser encarado, não como um “nice to have” mas como um “must have”.

Para que isto seja possível temos de investir permanentemente em duas áreas: a comunicação e a liderança, sendo esta última o nosso foco estratégico para 2023. Já fizemos um longo caminho nesta área, mas há ainda muito a fazer. Queremos líderes corajosos, próximos das suas pessoas, empáticos sem deixarem de exigir, “accountable” (que é mais do que ser meramente responsável) e que sejam os primeiros a dizer à sua equipa: "eu estou aqui".

Nem todos os dias são bons e temos muito caminho a fazer, mas, na minha opinião, é esta consciência que é diferenciadora.

Também não teríamos feito este caminho sem uma Administração focada nas pessoas. E se hoje há uma consciência da população em geral e empresarial, em particular, da necessidade de assim ser, quando a empresa foi criada em 1989 não era assim. É através do exemplo, muitas vezes altruísta, de quem nos guia, que desenvolvemos coletivamente esta consciência e forma de atuar.

Se as Pessoas não estiverem alinhadas com o nosso propósito e os nossos valores, não serão felizes e capazes de desenvolver o trabalho inovador que necessitamos.

Sabemos que nem todos os dias são bons, sabemos que há dias em que a vida interfere demasiado na forma como cada um se sente, com aquilo que é capaz de dar, com o talento que põe a uso e isso não faz mal pois sabemos que cada um está consciente do papel que tem e dará o máximo, colocará o seu

talento plenamente a uso, nos dias em que a vida assim o permitir. Se cada pessoa sentir que é tratada com justiça, generosidade, sendo-lhe sempre incutida responsabilidade para com o negócio e para com os colegas, então tudo fará para que o sucesso da organização seja também um objetivo seu.

People First no Schmidt Light Metal Group é isto: é pensar pessoas, é ter este princípio na agenda da Administração, é transformá-lo na estratégia operacional, é ser o modo de agir das lideranças e estar na forma como cada um se relaciona com o colega. Deste caminho fazem parte dias bons e dias duros, em que decisões corajosas têm de ser tomadas. Dias em que rimos, mas também choramos juntos, dias em que acolhemos novos colaboradores, de diversas partes do mundo e dias em que temos de dizer adeus a alguém que parte. O que se passa nas linhas não contadas de cada um destes dias é que nos diferencia e cria um grupo de pessoas comprometidas, com o negócio e umas com as outras.

De que forma uma cultura positiva, de envolvimento e pertença, tem vindo a fazer a diferença nos resultados da empresa?

A indústria automóvel tem sofrido nos últimos três anos de uma diminuição significativa do seu negócio, provocada pela pandemia em 2020, pela falta de semi-condutores em 2021 e pela Guerra na Ucrânia em 2022. Qualquer que fosse o plano que tínhamos, as expetativas que criamos no dia 12 de março de 2020, nada faria supor o que têm sido os últimos 3 anos.

No dia 23 de novembro de 2019 o Grupo completou 30 anos. Vínhamos de um caminho reforçado de proximidade com as pessoas. Definimos e trabalhamos os valores da organização juntos, e quando digo juntos refiro-me a todos mesmo, estávamos empenhados no nosso novo modelo de Competências, o ARTE. Havia festejos e atividades planeadas para continuação do processo de renovação de cultura iniciado em 2018. E de

repente, tudo mudou. E foi nesta mudança, na necessidade de, acima de tudo, mantermos as pessoas em segurança, que fortalecemos uma cultura de proximidade com as pessoas, com uma comunicação genuína, transparente e honesta. E esta honestidade passou por dizer, tantas e tantas vezes, “também não temos a resposta, mas estamos aqui e continuaremos a trabalhar para que possamos seguir em frente”.

Tal como uma cultura People First é feita de muitos momentos não “escritos”, é também da consciência de imperfeição, de necessidade de mudança, de humildade, que o nosso caminho tem sido feito. Falei da definição dos valores da organização. A decisão de que todos teriam voz ativa na escolha e definição de cada um destes valores foi, na minha opinião, o ponto pivotal de mudança. Quantas empresas envolvem todos os colaboradores neste processo? Quantas empresas têm valores nascidos tão e só apenas da mesa da Administração?

Pela forma como desenhamos e desenvolvemos toda a transformação cultural iniciada em 2018, foi possível realizarmos programas disruptivos que passaram pelo “Living our Values”, pelo ARTE, pelo soMos e pelo Evolvere, estes dois últimos, programas voluntários de desenvolvimento pessoal, onde participaram 80 colaboradores e onde foi possível encontrar um enorme potencial e talento. Trabalhamos para uma proximidade de confiança, onde vulnerabilidade é aceite, onde liberdade é sinónimo de responsabilidade e onde todos têm um papel a desempenhar.

Do soMos nasceu um grupo de apoio a jovens Famílias, a Ajuda de Colo, onde voluntários preparam roupa e outros bens, para famílias que solicitam ajuda, com o contributo de todos na organização que trazem aquilo que já não lhes faz falta ou contribuem com a aquisição de bens de primeira necessidade para as crianças e bebés.

Não acredito que exista uma medida, um KPI que diretamente correlacione o nosso desenvolvimento, o nosso sucesso, com esta cultura de proximidade. Ao mesmo tempo não tenho a menor dúvida que sem um trabalho contínuo, consciente e de todos, sobretudo aqueles que têm responsabilidade de Liderança, numa cultura People First, não teríamos conseguido ultrapassar os desafios e obstáculos que têm surgido.

Nada acontece por acaso, sobretudo quando falamos de uma organização que compete mundialmente pelo fornecimento de componentes para a indústria automóvel e que hoje se pode orgulhar de dizer que peças produzidas em Oliveira de Azeméis, incorporam automóveis que circulam em quatro continentes. Resulta de um esforço contínuo, de uma consciência de que podemos fazer mais, sem nunca sacrificar o nosso bem mais precioso, as nossas Pessoas. ▪

PATRÍCIA VILLAS-BOAS, PEOPLE & CULTURE DIRECTOR

Como tem esta organização vindo a melhorar o desempenho dos Recursos Humanos e a reduzir a sua taxa de rotatividade?

A organização tem vindo a implementar diversas estratégias para melhorar o desempenho dos seus recursos humanos e reduzir a taxa de rotatividade. De entre as várias estratégias que a Organização poderia adotar, uma delas foi oferecer formação pessoal e profissional de uma forma contínua e equilibrada, e o levantamento destes planos de desenvolvimento e pedidos de formação resultam do nosso modelo de competências intitulado “ARTE”. Este é um modelo que se caracteriza por uma avaliação qualitativa, ao invés da tipicamente quantitativa, e por momentos de conversa a dois. Isso permite aos colaboradores terem feedback do seu desempenho e assim desenvolverem habilidades, competências e conhecimentos importantes para o seu trabalho, o que contribui para aumentar a sua eficiência e eficácia. Além disso, a organização enriquece pelo facto de ter uma cultura de colaboração e trabalho em equipa, onde os colaboradores se sentem valorizados e envolvidos. Isto ajuda a contribuir para um aumento do seu comprometimento e motivação com o trabalho.

No que diz respeito à comunicação, a organização também implementou uma comunicação eficaz e aberta com os funcionários (por via de diferentes canais) para que eles possam dar as suas

opiniões, ajudem na tomada de decisão e para que se sintam ouvidos.

A organização também tem tido uma variedade de mobilidades internas que contribuem para o desenvolvimento de carreiras, pois permite que os colaboradores tenham oportunidades de crescimento dentro da própria organização.

Na sua perspetiva, reter talento tem proporcionado ao Schmidt Light Metal Group alcançar objetivos organizacionais? O que fomenta esta ideia?

Na minha perspetiva, a retenção de talento é crucial para permitir que uma organização alcance os seus objetivos e a perda de talentos pode ter um impacto extremamente negativo, não só no desempenho como também no crescimento da mesma.

Acredito que no Schmidt Light Metal Group, a retenção de talento tem proporcionado à organização alcançar os seus objetivos de negócio graças às estratégias de atrair, reter e desenvolver os seus funcionários.

De que forma o fazemos? Oferecemos oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional aos nossos colaboradores para que possam progredir na carreira e adquirir novas competências, criamos um ambiente de trabalho positivo e colaborativo, fazemos com que as suas opiniões sejam ouvidas e procuramos proporcionar momentos de convívio e partilha. ▪

Sendo Operador de Fundição, como tem o Grupo vindo a investir em equipamentos e processos de última geração?

Neste domínio, mais uma vez, o Schmidt Light Metal Group, assume-se como um caso paradigmático da aposta na inovação, na vanguarda e no querer melhorar incessantemente, fornecendo todas as soluções e mecanismos no sentido de continuar a alavancar a marca, também neste domínio da inovação, da tecnologia e em metodologias que aportem uma capacidade inovadora intrínseca, com um claro impacto no mercado, que, por sua vez, reconhece esta vertente da marca e aceita, naturalmente, com agrado, estas mais-valias que conseguimos apresentar. Nunca estamos parados, ou seja, gradualmente vamos inovando mediante a necessidade do mercado e as exigências e necessidades do mesmo. Não podemos parar com esta visão, pois é ela que nos permite ser escolhidos pelo mercado.

Acredita que a inovação faz do Schmidt Light Metal Group um parceiro confiável a longo prazo? Quão importante é esta vertente no setor onde atua?

Naturalmente que sim e obviamen-

te que este é um ponto que marca a diferença de atuação do grupo. Temos de ter em linha de conta que hoje temos de sobressair perante a concorrência existente no mercado e um dos pontos primordiais dessa diferença, passa pela qualidade inovadora que apresentamos ao cliente e ao mercado. Não me canso de referir que este formato tem dado frutos e aporta mais-valias no seio do Schmidt Light Metal Group, que, consequentemente, impacta no mercado.

Acima de tudo menos desperdício, mais qualidade e satisfação do cliente. É essa dinâmica que nos move e que nos permite chegar mais além, ou seja, oferecer aquele último esforço para manter a diferença e a qualidade que impomos e que nos é exigida por aqueles que nos procuram. Esta filosofia será sempre fundamental para o sucesso, principalmente nos dias que correm, onde as alterações são céleres e temos de estar sempre atentos em acompanhar as mudanças, sob pena de ficarmos para trás e isso é algo que não pretendemos e por isso lutamos para estar sempre na linha da frente e para marcar a diferença no relacionamento que temos com o cliente. ▪

FRANCISCO RAMOS, OPERADOR DE FUNDIÇÃO

“Acima de tudo menos desperdício, mais qualidade e satisfação do cliente”

CARLOS FERREIRA, HR

–

DATA ANALYST

“A retenção de talento é crucial”

OSchmidt Light Metal Group cria soluções integradas com agilidade e talento, apoiadas por uma equipa motivada, determinada e comprometida em antecipar-se ao mercado. Na sua perspetiva, quais os fatores que impulsionam a motivação desta mesma equipa?

Esta organização tem por base na sua estrutura, cinco valores como fatores impulsionadores da sua motivação:

Somos Equipa – Trabalhamos em cooperação para alcançar um objetivo comum. Promovemos uma cultura de trabalho que enfatiza a importância de todas as funções na empresa. Sabemos que todos os colaboradores são importantes e que todos contribuem para o crescimento do grupo.

Temos Talento – Confiamos no nosso know-how. Somos exigentes connosco e com os outros convictos da nossa capacidade. Partimos do princípio que o capital humano deve ser a principal prioridade do grupo, proporcionando um ambiente de trabalho inspirador para os colaboradores, com boas lideranças e uma cultura organizacional com objetivos claros.

Atuamos com Disciplina – Trabalhamos com atitude e exigência, focando-nos no que realmente importa. A disciplina é uma ferramenta importante que só poderá ser aproveitada tendo metas concretas e bem definidas, adicionando ainda a motivação dos

colaboradores para que os objetivos sejam atingidos com determinação.

Atuamos com Responsabilidade –Assumimos um total compromisso com a comunidade onde estamos inseridos, reduzindo o impacto ambiental com políticas de reciclagem e estímulo ao respeito pela natureza. Investimos na saúde e segurança de todos os colaboradores. Promovemos a inclusão além de apoiar e incentivar causas sociais.

Temos Compromisso – Somos resilientes, responsáveis e dedicados. Não basta o empenho em fazer, é preciso fazê-lo com excelência. Os nossos colaboradores estão dispostos a investir tempo e esforço para alcançar os melhores resultados. Desta determinação vem a vontade e, principalmente o orgulho em vestir a camisola do Schmidt Light Metal Group.

Além da motivação da equipa, como tem vindo o Grupo a pautar a sua atividade com destaque no mercado e excelência nas suas soluções?

Além da motivação da equipa, o Grupo tem vindo a pautar a sua atividade, com destaque no mercado e excelência nas suas soluções, alinhando o seu código de conduta com as políticas de compliance, garantindo que todos conhecem a cultura organizacional e as regras fundamentais de forma a nortear a sua atitude. ▪

ASchimidt Light Metal Group acredita que as suas Pessoas são o que a diferencia de todas as outras empresas. Sendo Support Team Leader, de que forma o Capital Humano tem sido o pilar que sustenta as conquistas da Empresa?

O Capital Humano é sem dúvida o nosso maior património. Acreditamos que o Capital Humano não é somente a capacidade de cada indivíduo, mas sim a motivação, que faz com que ele contribua para o sucesso da nossa empresa.

Esta evolução tem impactado as nossas equipas e a organização como um todo de forma positiva, pois tem vindo a moldar comportamentos, decisões e também a produtividade dos nossos colaboradores.

O nosso foco no conhecimento, no poder de inovação, na habilidade dos funcionários, além dos valores, tem-nos levado à conquista dos bons resultados São as nossas pessoas que nos acrescentam valor, nos levam ao

crescimento e a ambicionarmos novas conquistas.

Como é para si, ser líder de equipa dentro de uma organização que tem mais de 30 anos de atividade?

Na verdade, ser líder de equipa dentro de uma organização com mais de 30 anos de atividade, nem sempre é uma tarefa fácil. “Vender” a funcionários antigos na organização, a implementação de novas ideias e fazer com que eles “comprem” a mudança de mindset para o prosseguimento e desenvolvimento do trabalho é na verdade uma tarefa árdua e que exige alguma persistência. A mudança nem sempre é bem aceite, e a resistência à mudança exige mais da equipa. Contudo, com o passar dos anos, com a contratação de colaboradores mais jovens, com a reformulação das equipas de liderança, e com a implementação de novos métodos e ideias, têm-se feito maiores progressos que se traduzem em resultados positivos. ▪

ANA RITA SOARES, SUPPORT TEAM LEADER

“O Capital Humano é sem dúvida o nosso maior património”

ANABELA CARVALHO, DEPARTAMENTO FINANCEIRO – CONTABILIDADE

“Não basta o empenho em fazer, é preciso fazê-lo com excelência”

OSchmidt Light Metal Group está comprometido em diminuir a sua pegada de carbono através de uma economia circular. Para melhor entender, de que forma o faz?

O Schmidt Light Metal Group tem feito esforços para reduzir a sua pegada de carbono através da economia circular e do ecodesign, da implementação de medidas de eficiência energética e do aumento do consumo de energia elétrica de fontes renováveis. A economia circular é um pilar fundamental dado que a produção de alumínio a partir de alumínio reciclado permite não só diminuir a necessidade de extração de novos recursos, como requer apenas cerca de 5% do consumo energético comparado à produção de alumínio primário. Aumentar a circularidade do alumínio, incorporando a maior percentagem possível de alumínio reciclado, é um caminho essencial à descarbonização do setor. Nesse sentido procurámos, através de processos de procurement responsável, a maior incorporação possível de alumínio secundário na nossa matéria-prima. Referir que os nossos produtos são totalmente recicláveis, sendo também eles no seu fim de vida incorporados na produção de nova matéria-prima.

Quão gratificante é trabalhar numa empresa, com tamanha

dimensão, que se preocupa não só com as gerações de hoje, mas também com as futuras?

Uma vez que a sociedade e as atividades económicas assentam e dependem da biodiversidade e do capital natural, e que tudo isto resulta num ecossistema dinâmico interativo e que, considerando os efeitos de dupla materialidade, interagem entre si afetando e sendo afetados mutuamente, é necessário repensar todo o modelo de crescimento económico por forma a permitir uma harmonização entre os pilares ambiental, social e económico, ou por outras palavras, do capital natural, capital social e capital económico, assegurando desta forma um crescimento sustentável, inclusivo e resiliente. Só através de uma mudança sistémica no comportamento das empresas é possível alcançar esta mudança necessária. Desta forma, trabalhar numa organização comprometida com a sustentabilidade é de facto gratificante na medida em que torna possível contribuir através do nosso trabalho para esta mudança de paradigma, o que proporciona uma sensação de propósito e de impacto positivo das nossas ações. Esta sensação de propósito e de partilha de valores acaba por contribuir para o salário emocional, que nos mantém comprometidos e nos motiva diariamente a desempenhar da melhor forma as nossas funções, criando valor para todas as partes interessadas. ▪

OSchmidt Light Metal Group afirma que o seu compromisso é mais do que produzir peças de moldes de alumínio para a indústria automóvel. No seu entender, o que quer isto dizer?

Na verdade, o Schmidt Light Metal Group, é de facto muito mais do que uma organização que se destina à produção de peças de alumínio. A aposta no desenvolvimento pessoal e integração dos colaboradores, a consciência ambiental a consciência social, a melhoria contínua das condições de trabalho, são prioridades no Schmidt Light Metal Group.

Os Recursos Humanos no Schmidt Light Metal Group fazem a diferença.

A verdade é que, a marca, é reconhecida pela fabricação de peças de alta qualidade.

Enquanto Engenheiro no departamento de Desenvolvimento de Moldes, o que diferencia estas peças no mercado?

Na minha opinião, alguns dos principais fatores que diferenciam estas peças no mercado são:

O know-how na área, o conhecimento do negócio, o facto de termos uma experiência de mais de 30 anos, o investimento em maquinaria tecnologicamen-te avançada, o acesso a formação em novas tecnologias, a disponibilidade para aceder a alterações de produto durante a fabricação, o cuidado e o rigor com o produto tendo como objetivo a satisfação do cliente, a dedicação dos envolvidos de modo a que se consigam peças dimensionalmente perfeitas. Só com esta disponibilidade, empenho e flexibilidade se consegue chegar ao produto de excelência. ▪

JOSÉ ANTÓNIO SOUSA, PROJETISTA E TÉCNICO DE ACOMPANHAMENTO DE ENSAIOS

“Os Recursos Humanos no Schmidt Light Metal Group fazem a diferença”

XAVIER SILVA, DEPARTAMENTO DE AMBIENTE

“A economia circular é um pilar fundamental”

Enquanto Senior Sales Manager, e face às constantes alterações no mercado, como tem o Grupo garantido relações comerciais de longo prazo e de parceria?

O Schmidt Light Metal Group tem vindo ao longo dos anos a consolidar a sua presença no mercado automóvel, sendo já um fornecedor reconhecido de excelência em algumas áreas de grandes OEM’s tal como o Grupo VW. Diria que qualidade, agilidade e fiabilidade são alguns dos alicerces do nosso sucesso. A organização focou-se em melhorar a qualidade do seu produto, na modernização do parque industrial e acima de tudo em garantir uma resposta célere e consistente aos desafios propostos pelos nossos clientes. Os contratos não são fruto só de preços, são sobretudo resultado do trabalho sustentado de uma equipa multidisciplinar que garante ao cliente a resposta e suporte ao longo do tempo de vida de uma peça. Know-how, resiliência e eficiência, fazem do Schmidt Light Metal Group uma forte e segura aposta para os nossos clientes.

A curto e médio prazo, que novidades podemos esperar por parte da empresa, de forma a acompanhar as tendências do mercado, sem descurar das relações que mantém ao dia de hoje?

A estratégia para o futuro passa não só por consolidar

e alargar a nossa rede de clientes no mercado automóvel como também diversificar a nossa área de atuação noutros mercados. O crescimento em capacidade produtiva tem sido estrategicamente implementado de forma flexível, conferindo ao Grupo a possibilidade de produzir um portfólio muito diversificado de peças e de dar respostas eficazes ao mercado no que diz respeito a diferentes tipos de séries e tempos de entrega. Com a especialização do Grupo em peças altamente complexas resultantes de processos produtivos inovadores consideramos que podemos ser um player importante noutros setores da indústria da mobilidade e não só. A diversificação para outros mercados será sem dúvida um dos nossos focos a médio e longo prazo. No que respeita à indústria automóvel, o nosso atual core business, podemos afirmar que vivemos um período desafiante. Existe uma pressão intrínseca aos fornecedores para que inovem e transformem os seus processos, assente numa bandeira de sustentabilidade e responsabilidade social, sendo até fator de seleção em certas marcas para novos projetos. Felizmente estas questões vêm a ser trabalhadas pela organização há uns anos pelo que nos temos conseguido adaptar às novas exigências deste mercado quer através de angariação de novos clientes como de consolidação dos atuais com novos projetos. ▪

MARGARIDA

QUINTA, SENIOR SALES MANAGER

“Qualidade, agilidade e fiabilidade são alguns dos alicerces do nosso sucesso”

TMF Group

As Pessoas como «veículo» do Sucesso

OCapital Humano é considerado, cada vez mais, como um dos principais pilares de sucesso das empresas e quem negar isso, sujeita-se ao inevitável fracasso. O Capital Humano representa o conjunto de capacidades, conhecimentos e atitudes dos colaboradores de uma qualquer organização. O mesmo é fundamental pois contribuiu decisivamente para a empresa atingir os seus desideratos e metas, aumentando a produtividade e a quali-

dade dos produtos e serviços, com um impacto forte no mercado, nos clientes e parceiros. Além disso, as Pessoas são responsáveis por inovar e adaptar a empresa às mudanças do mercado, contribuindo também para a criação de um ambiente de trabalho positivo e motivador. Assim, as pessoas devem ser consideradas o principal ativo de uma empresa, pois são elas que ajudam a alcançar os objetivos e as metas da organização. Sem uma equipa qualificada, dedi-

cada, comprometida e motivada, é difícil para uma empresa alcançar o sucesso. Desta forma, fomos conhecer um caso paradigmático de aposta nas Pessoas e na importância que os mesmos têm para o crescimento sustentado e consolidado da marca. Falamos da TMF Portugal, que é liderada por Mariana Veríssimo, Country Leader da marca, e ficamos a conhecer um pouco mais das Pessoas que diariamente «vestem a camisola» da TMF Group. ▪

Agestão global de entidades abriu mercados no mundo, mas não os simplificou. Assim, quão importante tem sido a rara combinação da TMF Group de alcance global, know-how local e expertise multidisciplinar?

É essa combinação do alcance global do grupo TMF – presente em 85 jurisdições e empregando mais de 9000 profissionais – com o conhecimento aprofundado dos mercados locais aliado à multidisciplinariedade e variedade dos serviços de gestão e administrativos que prestamos –desde a contabilidade e fiscalidade à gestão e administração de sociedades comerciais e fundos de investimento – que permite posicionar o grupo TMF como líder de mercado global, ajudando os nossos clientes a investir e operar de forma segura em todo o mundo. Servimos clientes das mais variadas indústrias que necessitam de apoio local especializado para desbravar e prosperar em novos mercados. Ao garantirmos que os nossos clientes operam de forma segura no cumprimento das leis e práticas locais facilitamos não só a entrada no mercado, mas a expansão do negócio, “libertando” os clientes da complexidade do dia a dia para que possam dedicar-se ao seu negócio.

Além disso, é da qualidade das pessoas que constituem a equipa, que advém a garantia da excelência dos serviços prestados pela TMF Group. Na sua perspetiva, que diferença faz (e tem feito) apostar e assegurar uma liderança positiva a nível interno?

Exatamente, pretendemos que os

nossos serviços tenham associado um “selo de garantia” de excelência reconhecido pelos nossos clientes e parceiros. Para tanto, guiamo-nos por três lemas: “We care for our clients” / “We invest in talent” / “We create insight”. Na TMF investimos e reconhecemos o talento de profissionais altamente qualificados e especializados que combinamos com uma aposta em estratégias de liderança positiva. Acreditamos que trabalhadores motivados e felizes formam equipas eficazes e motivadas que nos permitem atingir, com naturalidade, não só bons resultados financeiros, mas também visibilidade e o selo de qualidade da marca TMF.

O que significa a TMF Group para si e para o mercado em Portugal?

A TMF veio colmatar uma falha no mercado português na medida em que estamos inseridos numa rede global de escritórios locais que “fala a mesma linguagem” e usa as mesmas plataformas digitais para servir clientes de forma homogénea em todos os cantos do globo, de Lisboa a Tóquio, com uma forte aposta na digitalização, na transparência e gestão responsável. Por isso, não hesitei em juntar-me a este projeto há quase três anos, onde posso contribuir para o crescimento sustentado da empresa mediante a maximização do capital de conhecimento adquirido em quase vinte anos de aconselhamento a governos, empresas e private clients, dez dos quais no estrangeiro. É muito satisfatório aprender e trabalhar numa equipa de profissionais experientes enquanto formamos as novas gerações para os desafios presentes. ▪

ATMF Group, em Portugal, tem expertise para ajudar as empresas estrangeiras a estabelecer e desenvolver operações bem-sucedidas no país. Enquanto Head do Departamento de Accounting & Tax, quais os elementos que destacam esta marca no mercado?

A TMF tem presença em cerca de 90 países e equipas muito bem estruturadas para a implementação do negócio dos nossos clientes em qualquer jurisdição. Em Portugal temos equipas multidisciplinares que nos permitem ajudar os nossos clientes a iniciarem os seus projetos em Portugal. Em particular no departamento de A&T temos uma equipa muito dedicada e com pessoas experientes e qualificadas que oferecem todo o apoio desde o momento zero aos nossos clientes e que têm um contacto regular e muito estreito com os nossos clientes.

Já a nível interno, de que forma a TMF Group tem motivado os seus colaboradores a desempenhar um papel de inovação e dedicação?

Acima de tudo confiamos no trabalho das nossas equipas e fomentamos uma liderança positiva e de respeito. Também a nossa comunicação interna é pouco formal e de interação estreita e regular entre todos, o que permite que

todos consigam contribuir com pontos de inovação e de melhoria contínua do trabalho. No nosso departamento todos os colaboradores podem contribuir com ideias e sugestões de melhoria de processos e de inovação e promovemos este espírito de que todos contribuam para o departamento. Do meu ponto de vista uma comunicação estreita e regular nas equipas e que todos possam contribuir com ideias de inovação e que se passem feedback a todos de forma regular permite que todos se dediquem e gostem de fazer parte das nossa equipas.

O que significa a TMF Group para si e para o mercado em Portugal?

Faço parte da TMF desde o seu momento inicial, pelo que a nível pessoal a TMF significa empenho, crescimento e orgulho. Para o nosso mercado significa uma empresa que pela sua presença a nível mundial pode ajudar de forma simples e com a mesma metodologia de trabalho a expansão dos negócios dos nossos clientes. Quero destacar também a diversificação de serviços que temos, desde a domiciliação, Directors, A&T e Payroll que permite que os nossos clientes tenham os serviços que necessitam numa única empresa e consigam ter pontos de contacto regulares. ▪

HUGO DE SOUSA, LEGAL SUPERVISOR

INÊS RAMOS E FONSECA, HEAD OF ACCOUNTING & TAX

“Acreditamos que trabalhadores motivados e felizes formam Equipas eficazes e motivadas”

“Confiamos no trabalho das nossas equipas e fomentamos uma Liderança positiva e de respeito”

OCapital Humano é reconhecido, em muitas organizações, como o veículo mais poderoso para atingir o reconhecimento no mercado. Considera que, na TMF Group, as Pessoas têm sido reconhecidas como tal, sendo, por isso, a fórmula do sucesso?

De facto, o Capital Humano continua a ser o veículo mais poderoso apesar de algumas empresas ainda não o reconhecerem. Na TMF Group as pessoas são reconhecidas pelo seu valor e competências, sejam elas profissionais como sociais. A TMF aposta nos seus colaboradores, potenciando ao máximo as suas características através de várias formações para o desenvolvimento de hard e soft skills. Proporciona eventos sobre temas atuais (saúde mental, dia da Mulher, entre outros), aposta num regime híbrido de trabalho, dando as ferramentas necessárias para o trabalho remoto a todos os colaboradores.

Quão fundamental tem sido o Departamento de HR & Payroll, no qual lidera, no desenvolvimento, evolução e promoção da marca?

Atualmente o departamento de HRP tem sido fundamental para o desenvolvimento da marca tanto a

nível nacional como internacional. O nosso departamento está fortemente ligado às necessidades dos nossos clientes, prima pela proximidade aos mesmos, com respostas atempadas, para que no final do mês, todas as partes envolvidas, TMF, cliente e sobretudo os colaboradores do cliente estejam satisfeitos. Gostamos que os nossos clientes nos vejam como parceiros para um fim comum e não apenas como um fornecedor, e esse tem sido também um dos nossos pontos chave para o sucesso.

O que significa a TMF Group para si e para o mercado em Portugal?

Tenho acompanhado a TMF Group desde a sua implementação em Portugal e para mim tem sido um excelente desafio e orgulho fazer parte deste projeto. Como multinacional, temos colegas nos mais diversos países, o que nos permite enriquecer profissional e culturalmente. No mercado Português, por ainda estar numa fase de crescimento (desde 2018 em Portugal com a sua marca), considero que a TMF Group apresenta um enorme potencial de expansão, vindo a fazer parte da cultura empresarial do nosso país de forma integrada nos próximos anos. ▪

Uma das missões da TMF Group é melhorar a vida profissional do seu Capital Humano. De que forma a marca adota um compromisso permanente com as Pessoas, com o seu bem-estar e com a sua evolução? As pessoas são o pilar de qualquer organização. A satisfação e o bem-estar da equipa contribuem para a qualidade dos serviços prestados, bem como o estreitar dos laços com os nossos clientes. A TMF Group organiza eventos sociais e desportivos, disponibiliza sessões de saúde mental, fornece também uma plataforma de formação bastante completa. Formações na área do coaching e liderança e outras mais técnicas, como por exemplo, Excel e PowerPoint. A flexibilidade de horário e a política de trabalho a partir de casa são outras medidas que visam o bem-estar da equipa. Regularmente, são efetuados inquéritos de satisfação às pessoas, onde são recolhidas todas as sugestões, de modo a que as pessoas sintam que contribuem para o crescimento da TMF Group e também se mantenham motivadas sabendo que a sua opinião é ouvida.

Enquanto Head do Departamento de Internal Finance, quais diria que são os próximos passos a dar no caminho de sucesso da TMF Group?

A TMF Group tem quase 10.000 pessoas, dispondo de 120 escritórios em 85 jurisdições. Por si só, estes números constituem uma história de sucesso a nível global. Nesta fase, é necessário desenvol-

ver e consolidar a marca em Portugal. Em 2023, iremos celebrar o 5º aniversário da TMF Group em Portugal. Neste período, apesar de todas as condicionantes a nível mundial, o crescimento tem sido bastante significativo, tendo sido necessária uma mudança de escritório para fazer face ao crescimento da equipa, mesmo tendo em prática a política de trabalho a partir de casa. Uma parte importante do negócio da TMF Group vem das relações da mesma a nível global, sendo que estamos a investir nas parcerias locais, dar a conhecer a TMF Group para que esta seja reconhecida a nível local, como o é a nível global.

O que significa a TMF Group para si e para o mercado em Portugal?

A TMF Group tem acompanhado praticamente toda a minha carreira profissional, dado que tenho uma relação com a TMF Group há 15 anos. Antes de avançar para a abertura de escritório próprio em Portugal, a TMF Group prestava serviços através de subcontratação. Sendo parte integrante da empresa subcontratada, comecei pela prestação de serviços de contabilidade a clientes e, mais tarde, fiquei responsável por tarefas de Internal Finance, e desde logo fiquei fascinado com a forma de trabalhar da TMF Group. Para o mercado, vejo a TMF Group como um parceiro que presta um serviço próximo e de qualidade a nível local, disponibilizando a oportunidade de uma colaboração expandida a nível global. ▪

RAHIM CASSAMO, HEAD DE HR & PAYROLL

ANDRÉ SOARES, HEAD DO DEPARTAMENTO DE INTERNAL FINANCE

“Na TMF Group as Pessoas são reconhecidas pelo seu Valor e Competências”

“Vejo a TMF Group como um Parceiro que presta um serviço próximo e de Qualidade”