CFO Magazine 2

De drie doelstellingen van

Eneco CFO Jeanine Tijhaar

‘Praat niet alleen over successen, maar ook over zaken die je gevormd hebben’

Jurriaan Dekkers

CFO AstraZeneca

‘Volgens analyses van Airfinity heeft ons vaccin in het eerste jaar 6,3 miljoen levens gered’

Barbara Geelen

CFO van geo-data specialist Fugro

‘Soms ben je als CFO een professionele zeurpiet als het gaat om het beoordelen van investeringen’

OLIVIER LABE, CFO VAN BNG BANK

‘WAARDE TOEVOEGEN IN HET PUBLIEKE DOMEIN IS ONZE RAINSON D’ÊTRE’

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU?

Word ook lid van de CFO Association.

Geniet van vele privileges:

Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag en Leadership in Finance Summit

Doe top-notch kennis op tijdens CFO Fora en webinars

Ontvang CFO Magazine

Blijf op de hoogte via de CFO.nl nieuwsbrief

Krijg onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen en interviews op CFO.nl

Meld u vandaag nog aan via CFO.nl

HOUSE OF EXECUTIVES

CFO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

SAVE THE DATE

Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events:

Executive Forum (BE)

5 oktober 2022

Kasteel Brasschaat

Leadership in Finance Summit

10 november 2022

Gooiland, Hilversum

FM Dag

19 april 2023

CFO Day 2023

1 juni 2023

Huis ter Duin, Noordwijk

Bekijk alle events en meld u nu aan via CFO.nl/events

CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland.

COLOFON

Hoofdredacteur (adjunct)  Jaime Donata jaimedonata@cfo.nl

Tel. 06-81444645

Redactieteam

Jan Bletz (redactie@alexvangroningen.nl) Henk Vlaming (redactie@alexvangroningen.nl)

Aan deze editie werkten mee

Charles Sanders, Jeppe Kleijngeld, Casper van Leeuwen, Daphné de Baenst, Albert Allmers, Willeke Slingerland, Jan de Kroon, Hans Diels, Jeppe Kleijngeld, Ignatia Mannoe, Joriene Beks, Marinus Wisselink, Huib Afman

Vormgeving

Christiaan Drost

Fotografie

Eric Fecken, Mandy Brander, Kim Duindam, Maartje Geels

CFO Community Manager

Anne Brenninkmeijer abrenninkmeijer@alexvangroningen.nl

Tel. 06-28 683 619

Marketing

Karin Buskermolen kbuskermolen@alexvangroningen.nl

Tel. 020 6390008

Uitgever

Alex van Groningen BV Onderdeel van Sijthoff Media info@alexvangroningen.nl

Capital C

Weesperplein 4

1018 WZ, Amsterdam

Drukker

Damen Drukkers

© Sijthoff Media Amsterdam 2022

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens.

De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

VERHALEN

Met een ouderwets gezellige CFO Day achter de rug en een mooi Leadership in Finance Summit voor de boeg, is 2022 het jaar waarin onze community weer echt op stoom lijkt te komen. Na een periode van hele en halve lockdowns en de naweeën daarvan, is dat goed om te zien. De ontmoetingen met onze lezers zijn namelijk niet alleen gezellig, maar ook een uitgelezen kans om verhalen te verzamelen van CFO’s.

Welke veranderingen brengt automatisering met zich mee voor de werkvloer? Wat zijn de risico’s van de krapte op de arbeidsmarkt voor de CFO? Welk gevaar brengt ons eigen netwerk met zich mee? Ook in deze editie van CFO Magazine worden de uitdagingen waar onze lezers zich toe hebben te verhouden vanuit verschillende perspectieven onder de loep genomen.

Veel verhalen die we de afgelopen jaren hebben verteld, op onze website CFO.nl, op ons YouTube kanaal, of in onze podcasts, gingen over CFO’s die hun ervaringen deelden en de complexe transities waarmee ze te maken hebben. Daarnaast namen experts ons mee in trends en ontwikkelingen die we soms wel al zagen aankomen, maar soms ook niet. De laatste maanden lijkt het wel alsof een aantal langer lopende ontwikkelingen in een stroomversnelling geraken. Alsof de verschillende transitieverhalen op zo’n manier in elkaar grijpen dat er een nieuw, groter verhaal lijkt te ontstaan dat we lang niet gehoord hebben: het verhaal van blijvende disruptie en crisis: schaarste van grondstoffen, energie, betaalbare huizen, geld en personeel. Ons land dat al eeuwen vecht tegen de zee, kende deze zomer zelfs een tekort aan water.

Wat moet de CFO met al deze verhalen? Wat is zijn rol? Wat is zijn eigen verhaal?

Denkend aan het thema van onze Leadership in Finance Summit 2022 – ‘Get your story straight’ (save the date 10 november) – zou je misschien zelfs de vraag kunnen stellen: moeten wij ons ‘verhaal op orde krijgen’, of zijn het de verhalen zelf die ons, meer dan ooit, in het gareel houden?

Het antwoord op die gewetensvraag kan alleen gegeven worden door onszelf.

Jaime Donata Adjunct-hoofdredacteur CFO Magazine jaimedonata@cfo.nl

18. Purpose als raison d’être

Het financieren van de publieke zaak zat altijd al in het DNA van BNG Bank, maar sinds 2020 is ‘maatschappelijke impact’ meer dan ooit het doel. Mede op aandringen van CFO Olivier Labe: “Omdat wij als publieke bank de tarieven van onze leningen laag willen houden, moeten we als organisatie zo efficiënt mogelijk opereren. Onze klanten verwachten bovendien dat processen op een snelle en betrouwbare manier lopen.”

30. Zeurpiet durven zijn

Het internationale ingenieursbureau Fugro is weer winstgevend. Loont inzetten op duurzaamheid en innovatie? CFO Barbara Geelen maakt de balans op: “Gas is op dit moment de meest duurzame transitiebrandstof, en we dragen graag bij aan de veilige productie en het transport daarvan. Maar inmiddels genereren we al 61% van de omzet uit wind, infrastructuur en water.”

42. Groeien door innovatie

‘Growth through innovation’ is de strategie van AstraZeneca. Aan Jurriaan Dekkers, CFO van het bedrijf in Nederland, de uitdaging te blijven zorgen dat de organisatie verdere groei aan kan. “Voor de buitenwereld werden we bekend als vaccinontwikkelaar, maar tegelijkertijd waren we het aan Nederlandse patiënten verschuldigd om te zorgen dat er geen vertraging of tekorten ontstonden in de levering van medicijnen.”

54. Discuss the uncomfortable

Ruim vijftien maanden staat ze nu aan het financiële roer van N.V. Eneco. Jeanine Tijhaar over de drie doelstellingen die ze als legacy wil nalaten. “Praat niet alleen over successen, maar ook over zaken die je gevormd hebben, je uitdagingen.”

Verder

08. F1rst

14. CFO Day 2022: zichtbaarheid en sturing, meer dan ooit nodig

26. Krapte op de arbeidsmarkt: wat betekent het voor de CFO?

35. Column: Daphné de Baenst (House of Executives)

36. Lang leve de Chief Fantasy Officer!

48. De nieuwe Finance Organisatie: nieuwe rollen, nieuwe kansen

60. Psychologische veiligheid op de werkvloer. Wegkijken kost geld

66. Interview: Gwen van Berne (IMA)

69. Column Satrium

70. Over netwerkcorruptie en bubbels

76. Hoe krijgen we kritieke informatie onder controle?

80. Bonje in de boardroom: wanneer je als CFO onder druk staat

Nederland weer terug in top 3 digitalisering

Nederland is na drie jaar teruggekeerd in de top 3 van de jaarlijkse, toonaangevende Digital Economy and Society Index (DESI) van de EU. Op de ranglijst staat Nederland achter de nieuwe koploper Finland en Denemarken.

De DESI rangschikt Europese landen als het gaat om de kwaliteit van de digitale infrastructuur, de mate en wijze waarop het bedrijfsleven digitaal onderneemt, gebruik van digitale toepassingen door en vaardigheden van de inwoners en de digitale dienstverlening door de overheid zelf.

De Nederlandse digitale infrastructuur via vaste en mobiele netwerken blijft de tweede plaats in de EU innemen. 91 procent van de Nederlandse aansluitingen heeft nu al toegang tot snel vast breedbandinternet (≥1 Gigabit per seconde) via kabel of glasvezel, terwijl de doelstelling voor de gehele EU is om dit in 2030 overal te hebben gerealiseerd. De beschikbaarheid van 5G mobiel internet loopt ook ver voor op het Europese gemiddelde. In mei concludeerde een adviescommissie dat Nederland in 2023 ook de zogenoemde 3,5 Gigahertz (GHz) frequentieband hiervoor landelijk kan gaan gebruiken. Nederlandse ondernemers maken de laatste jaren steeds meer gebruik van digitale technologieën in hun (productie)processen en benutten in toenemende mate de kansen van online verkoop. Met programma’s als Mijn Digitale Zaak wordt dit ook actief gestimuleerd.

In het Nederlandse mkb komt gemiddeld 15 procent van de totale omzet uit online activiteiten. Met gebruik van sociale media, cloudtoepassingen en

Roel van Grinsven is in mei aangesteld als CFO van PingProperties en de holding activiteiten. Van Grinsven heeft de afgelopen jaren gewerkt als Finance Director voor LeasePlan Nederland.

het benutten van data loopt het bedrijfsleven ten opzichte van de EU zelfs voorop. Daardoor stijgt Nederland naar positie nummer vier in de EU. De Europese Commissie constateert in haar rapport dat (extra) Nederlandse investeringen in bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie (AI), quantum en micro-elektronica cruciaal zijn voor het behoud van de Nederlandse economische positie.

Ten opzichte van andere EU-landen blijven Nederlanders ver bovengemiddeld digitaal vaardig. Datzelfde geldt voor het aanbod en de kwaliteit van de digitale overheidsdiensten. Het aantal beschikbare ICT-specialisten blijft gestaag groeien, maar voldoet nog niet aan de marktvraag. Als het gaat om het aantal afgestudeerden in een ICT-richting, scoort Nederland iets beneden gemiddeld in de EU.

Pascal van Gool is sinds juni de nieuwe CFO van Jaarbeurs Utrecht. Zijn voorganger Franka Morssink, is aangesteld in de Raad van Bestuur van Philadelphia Zorg.

CPB voorspelt armoedeval

voor 7,6% van Nederlanders in 2023

Door de vele prijsstijgingen van de laatste tijd gaan Nederlanders er flink op achteruit in de portemonnee. Volgens het Centraal Planbureau (CPB) daalt de koopkracht dit jaar waarschijnlijk met wel 6,8 procent, iets wat in Nederland zeker decennia niet is voorgekomen. Daarbij is de verwachting dat er meer mensen in de armoede belanden. “Huishoudens merken de gevolgen van de hoge inflatie, en dat heeft zijn weerslag op de economie”, zegt CPB-directeur Pieter Hasekamp in een verklaring. Volgens hem is er een groeiend aantal mensen dat nu al nauwelijks kan rondkomen en voor wie de energierekening onbetaalbaar dreigt te worden.

Na sterk herstel uit de coronacrisis valt de economische groei daarom nu weer terug. Voor heel dit jaar rekent het CPB nog wel op een hoog groeicijfer van 4,6 procent. Dat komt vooral door de sterke groei in het tweede kwartaal. “Maar onderliggend is het beeld aan het kantelen”, waarschuwt het CPB.

Scenario: 7,6% van de Nederlanders in armoede Als de energiecrisis die is ontstaan door de oorlog in Oekraïne niet verder escaleert, komt de inflatie volgens de ramingen dit jaar uit op 9,9 procent. Volgend jaar zou de inflatie dan weer terugzakken, maar met 4,3 procent wel op een relatief hoog niveau blijven hangen. Hierdoor hebben mensen steeds meer geld nodig om aan hun basisbehoeften te kunnen voldoen, terwijl de inkomens maar beperkt stijgen. Het CPB denkt dat volgend jaar 7,6 procent van de Nederlanders met armoede te maken krijgt. Voor kinderen is dat zelfs 9,5 procent. De coalitie en het kabinet staan onder grote druk om de pijn van de hoge prijzen te verzachten. De gegevens van het CPB zullen de basis vormen voor onderhandelingen over de manier waarop het kabinet de lasten voor huishoudens mogelijk kan verlichten.

William Goossens is per 1 juni de nieuwe CFO van 247TailorSteel. Goossens heeft meer dan 25 jaar internationale ervaring in diverse branches. De afgelopen jaren werkte hij onder andere als CFO bij Van Mourik Group, ATAG Verwarming, Koninklijke Verpakkingsindustrie Stempher en Amefa.

Jan-Hendrik Erasmus is sinds juni de nieuwe CFO van Athora Netherlands en haar verzekeringsdochters. Erasmus volgt Jim van Hees op, die in juni 2021 werd benoemd tot interim CFO. Erasmus (1980) was hiervoor Group Chief Risk Officer van Aviva plc, waar hij verantwoordelijk was voor de onderdelen Risk, Actuarial, Compliance, Financial Crime en Regulatory Affairs. Voordat hij bij Aviva in dienst trad, was Erasmus CRO en lid van de Raad van Bestuur van NN Group.

Omnicom Media Group Nederland heeft Michel van Mil per 1 juni aangesteld als CFO. Van Mil komt van Orion Worldwide en heeft een trackrecord als financieel eindverantwoordelijke bij onder andere OMS, Motivaction, DQ&A Media Group en UM.

Kwart grootste familiebedrijven nog niet in antiwitwasregister

Grote familiebedrijven in Nederland, zoals Jumbo, BCD Travel en De Heus, zijn niet vindbaar in het eigenaarsregister van de Kamer van Koophandel (KvK). Uit onderzoek van de NOS naar de dertig grootste familiebedrijven blijkt dat een kwart van de eigenaren nog ontbreekt in het zogenoemde UBO-register. Een deel van de bedrijven zegt dat dat komt door achterstanden bij de KvK.

Nederlandse bedrijven moesten vóór 27 maart hun eigenaren inschrijven. Het UBO-register is in de hele Europese Unie ingevoerd om witwassen, fraude en het financieren van terrorisme makkelijker op te sporen. Ook helpt het bij de controle op het naleven van sancties.

Van de bedrijven die wel in het zogeheten UBO-register staan, heeft een deel pseudo-eigenaren ingevuld, waardoor de echte eigenaren verhuld blijven. Dat is niet verboden, maar leidt er wel toe dat het register niet optimaal werkt.

Frank ter Weeme  (47) is de nieuwe CFO van NEP The Netherlands. Hij is in juli gestart en volgt Remko Blankestein op die NEP na twee jaar gaat verlaten voor een nieuwe uitdaging. Frank heeft ruime ervaring in de media- en reclamewereld. Hij was eerder werkzaam als Finance Director bij reclamebureau 72andSunny en daarvoor als CFO bij MediaMonks. Verder heeft hij verschillende fi nanciële en leidinggevende rollen vervuld bij onder andere ReachLocal Europe, Young & Rubicam Group en McCann Worldgroup.

In Maarten van de Pol is in juli benoemd tot Chief Financial Officer (CFO) en Chief Operations Officer (COO). In 1996 kwam Van de Pol als accountant in dienst van een van de rechtsvoorgangers van PwC. In de zomer van 2007 werd hij benoemd tot partner en in 2013 trad hij toe tot het bestuur van de Advisory-praktijk.

Investeringen in Nederlandse techbedrijven teruggelopen

Nederlandse techbedrijven hebben in het tweede kwartaal 710 miljoen euro aan investeringen gekregen, een afname met ruim 12 procent ten opzichte van het voorgaande kwartaal. Dit blijkt uit cijfers van onder meer belangenorganisatie Techleap en branchevereniging Dutch Startup Association. Het aantal deals nam af in Neder-

land naar 106 van 112. De tegenwind voor de Nederlandse technologiesector is even sterk als in de rest van Europa, zo blijkt uit cijfers. In Europa liepen investeringen terug met 13 procent.

Robert Siep is in juli gestart als de nieuwe CFO van Mosaic World. Hij is de opvolger van Peter Habraken, die na dertien jaar aan een nieuw avontuur buiten Mosaic World begint. Siep bekleedde deze rol eerder ook bij Modern Dental Europe, Sentia Group en Meatless Farm en brengt dus een brede ervaring als CFO met zich mee. Bij Mosaic World gaat hij onder meer helpen met de beursgang.

Martijn Wiesenekker wordt per 1 oktober de nieuwe financieel bestuurder van Haaglanden Medisch Centrum (HMC). Hij gaat zich onder meer bezighouden met de meerjarenafspraken met zorgverzekeraars en de digitale strategie. Wiesenekker is nu zes jaar bestuurder bij het Diakonessenhuis in Utrecht, Zeist en Doorn.

Alfred Helmus is per augustus de nieuwe CFO van Roerink Food Family, waar ook de bedrijven Zuivelhoeve Vers, Zuivelhoeve Winkelbedrijven, Heksenkaas en Lingehof toe behoren.

Solvinity verwelkomt per 5 september Walter Wolfs als nieuwe CFO. Daarnaast zal hij leiding geven aan de afdelingen Finance, Inkoop en Legal & Compliance. Wolfs vervangt Edwin van Es, die met ingang van 1 oktober zal aantreden als CFO bij Stage Entertainment.

Met ingang van 8 augustus 2022 is Peter van Dongen aangetreden als Interim CFO bij Centric. Van Dongen (61), opgeleid als registeraccountant, heeft meer dan 30 jaar ervaring als CFO bij diverse bedrijven en organisaties, waaronder Audax, Etam Groep, Arbo Unie en het Nederlands Normalisatie Instituut. Van Dongen committeert zich voor de periode van minimaal een jaar. Dat biedt Centric ruimschoots de gelegenheid om een definitieve CFO te vinden.

Mariette Ferrari is per 1 september gestopt als CFO van Hendrix Genetics en gestart als CFO bij Vaxxinova.

Bart Oprel is sinds augustus algemeen directeur van DekaMarkt. Oprel was twaalf jaar CFO van Detailresult Groep, het moederbedrijf van DekaMarkt en Dirk van den Broek.

Bruynzeel Storage Systems heeft Ibrahim Bayram per september benoemd als CFO.

André Haag is per 1 augustus de nieuwe financieel directeur van de Volksbank. Hij maakt de overstap van Triodos Bank waar hij ook financieel eindverantwoordelijke was. De benoemingstermijn van Haag loopt tot de aandeelhoudersvergadering in 2026. Haag werkte eerder onder andere bij Deutsche Holdings, Deutsche Bank, IBM Financial Consulting en Ernst & Young.

Zorgen over de kwaliteit van interne controle

De kwaliteit van interne controles binnen organisaties staat onder druk. De aanhoudende gevolgen van de pandemie, het turbulente economische klimaat, nieuwe regelgeving en technologische ontwikkelingen leveren grote knelpunten opleveren voor de interne controle activiteiten organisaties, ook in Nederland. Dat blijkt uit het nieuwe rapport van IMA (Institute of Management Accountants), ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) en de Internal Audit Foundation (IIA, Institute of Internal Auditors. De drie beroepsorganisaties ondervroegen circa 2000 van hun wereldwijde leden om inzicht te vergaren in de toekomst van interne controle.

Ruim vier van de tien respondenten noemen het gebrek aan goed opgeleid personeel als het belangrijkste struikelblok voor het implementeren van interne controle. Iets minder ondervraagden (38%) ziet een gebrek aan technische kennis als een belangrijk obstakel voor het actualiseren van interne controleprocessen.

CFO Andres Cano van HR-dienstverlener House of HR heeft besloten om na zeven jaar te vertrekken. Leen Geirnaerdt volgt hem op. Geirnaerdt heeft meer dan tien jaar ervaring als CFO in de hr-sector. Ze was de afgelopen drie jaar CFO bij bpost, en keert nu terug naar de hr-branche. In het verleden werkte Geirnaerdt onder meer voor de hr-bedrijven USG People en Recruit Holdings (beide gevestigd in Nederland).

In oktober stopt Marc Broskij (45) als CFO bij KPMG. In zijn nieuwe rol als Chief Operating Officer (COO) volgt hij Rob Kreukniet op. De huidige Chief Financial Officer (CFO) van KPMG startte zijn loopbaan in 1999 bij het accountancy- en adviesbedrijf. Na zijn vierjarige dienstverband bij (voormalig) Blokker Holding kwam hij in 2019 weer terug bij KPMG.

CFO DAY 2022: ZICHTBAARHEID EN STURING MEER DAN OOIT NODIG

Tijdens CFO Day 2022, dit jaar met als thema ‘The invisible hand’, werd aan ruim 500 top-CFO’s een belangrijke vraag gesteld; hoeveel invloed hebben we op ons eigen noodlot, op succes en destructie? To steer or not to steer?

CFO Community Manager Anne Brenninkmeijer heette de bezoekers van harte welkom en lichtte kort het thema van de dag toe. “We gaan het vandaag hebben over ‘the invisible hand’”. Twee vragen staan daarbij centraal: hoe kunnen we het onzichtbare zichtbaar maken? En waar hebben we wel en geen invloed op als mens, bedrijf en maatschappij?” En daarmee gaf de Community Manager het startschot voor een anderhalf uur durende talkshow rond het thema.

De eerste spreker, Jan Lambregts

(Head of RaboResearch Global Economics & Markets) zette het thema verder in de verf. “Hoe relevant is het überhaupt nog als je kijkt naar onze strubbelingen in de echte wereld?”, vroeg de econoom zich af.

Hij liet vervolgens wat van die ‘strubbelingen’ de revue passeren. Russisch imperialisme, de onzichtbare hand zal hier weinig

aan gaan veranderen. Voedselschaarste in Afrika? Idem dito. Inkomensongelijkheid? “Globalisering heeft een record aan ongelijkheid teweeggebracht. In Nederland valt het nog relatief mee, maar het neemt wel toe”, aldus Lambregts. En tot slot klimaatverandering? “Niemand gelooft dat dat probleem door de vrije markt opgelost gaat worden. We hebben hiervoor een strak sturende overheid nodig.”  Wat dat betreft is het logo van de dag een goede vondst, merkte Lambregts op. Een hand die een marionet bestuurt. Zo was het alleen niet zoals Smith het voor ogen had.

“Hoe zou de vader van de economie naar onze huidige wereld kijken?” vroeg dagvoorzitter Michiel Vos aan de eerste spreker. Die hoefde geen moment na te denken over zijn antwoord: “De moraalfilosoof zou zich omdraaien in zijn graf. Smith schreef zijn boek 200 jaar geleden vanuit de economische context van Schot-

land in die tijd. Globalisering zou hij niks vinden. Een fabriek openen in India? Hou toch op. Volstrekt onverantwoord.”

Klimaatactie, een must voor CFO’s  Al 32 jaar geleden vond in Noordwijk, het decor van deze 21ste editie van CFO Day, een internationale klimaatconferentie plaats onder leiding van toenmalig milieuminister Ed Nijpels. Dat vertelde de tweede spreker Jaime de Bourbon de Parme (Klimaatgezant namens Nederland). “Er werd bijna een akkoord bereikt over juridisch bindende afspraken om de CO2-uitstoot te beperken, maar toen torpedeerde de olie- en gaslobby uit de VS dit akkoord.”

De klimaatcrisis is niet langer een onzichtbaar probleem. De CFO’s werden getrakteerd op inmiddels bekende beelden van uitgedroogde vlaktes en overstroomde steden. Er was dan ook geen CFO te vinden die zijn of haar hand niet opstak

Tekst Jeppe Kleijngeld Beeld Mandy Brander

toen de klimaatgezant vroeg wie zich zorgen maken over de escalerende crisis. De tijd van twijfel en scepsis is echt voorbij.

“Deze zomer wordt opnieuw extreme hitte verwacht”, aldus De Bourbon de Parme. “Nu zijn vooral de hittegolven in India in het nieuws en de historisch hoge voedselprijzen die hieruit voortvloeien.”

Doen CFO’s al genoeg? Slechts een paar handen gingen omhoog in de overvolle zaal en vooral van vrouwelijke CFO’s, wat volgens de spreker bevestigt dat we “meer vrouwelijke CFO’s nodig hebben.” Het laatste IPCC-rapport was duidelijk; als we alles doen wat wereldleiders beloofd hebben, stijgt de gemiddelde temperatuur met 3,2 graden. Een rampzalig scenario. En de ‘window of opportunity’ om er nog iets aan te doen is snel aan het sluiten.

Het goede nieuws is volgens de klimaatexpert dat er vele ‘feasible’ oplossing voorhanden

zijn. Het IPCC-rapport zou iedere CFO dan ook moeten lezen – en vervolgens zou hij of zij de oplossingen moeten implementeren; niet alleen in het eigen bedrijf, maar in de hele keten waarin men actief is.

De vier CFO’s uit het panel gaven allemaal aan hier heel serieus mee bezig te zijn. “Dit soort beelden blijven schokkend”, zei Peter Ligteringen (CFO Young Capital). “Maar daarom moeten we ze juist vaak zien”, vervolgde hij. “Dit onderwerp moet top of mind blijven.”

“Dit is een wake-up call voor iedereen die nog ligt te tukken, in welke rol dan ook”, zei Ritchy Drost (CFO VodafoneZiggo). “Het gaat niet om kansen en bedreigingen, maar om verplichtingen. We moeten dit allemaal doen.”

Zelf heeft de CFO de hele financiering van het bedrijf opgehangen aan klimaatdoelen rond efficiënt energiegebruik.

De CFO van Fugro, Barbara Geelen, is heel actief met wind-

energie. “Het is zonde dat geopolitieke zaken nu concurreren met klimaat, want een oplossing als offshore wind hebben we nu hard nodig. Er moet heel veel goed gaan willen we tijdig slagen in het maken van deze enorme transitie.”

Tot slot riep Ingrid Tigchelaar (CFO Albron) de CFO’s op om hun rol te pakken. “Zeg niet: ‘het is te complex, het lukt niet’. Je moet het gewoon doen. De business wacht op de businesscase en als CFO’s is het onze rol dit transparanter te maken. Het antwoord op die complexiteit zijn wij.”

Urgentie ja! Maar zoom ook uit.   De volgende spreker schrijver, theatermaker en stadsastronaut Marjolijn van Heemstra maakte indruk met haar bezielde betoog om bij al deze urgente zaken ook ruimte te maken om uit te zoomen. “De focus leggen op het universum en het heelal kan ons hierbij helpen.”

Ze stond stil bij de oorsprong van het woord ‘urgent’ dat ligt in de jacht (jachtigheid) en vergelding. En in de hedendaagse tijd trekken snelle veranderingen en tijdslijnen voortdurend onze aandacht. “En het is waar dat er ontzettend veel moet gebeuren in korte tijd”, erkende ze. “Maar overhaaste oplossingen gaan ons alleen maar meer problemen bezorgen.” Daarbij is het uitzoomen fundamenteel. Het besef dat we onderdeel zijn van iets wonderlijks en onmetelijk groots als het universum. Kosmologisch bewustzijn wordt dit genoemd. “Het diepe besef dat we onderdeel zijn van dit wonder kan ons helpen ons denken te verruimen over de oplossingen die nodig zijn.”

Meteen daarna zette cybercrime-expert Pim Takkenberg (Northwave) de bezoekers weer terug op aarde. Hij deelde een op de werkelijkheid gebaseerde case waarin een bedrijf gegijzeld wordt door een bende criminelen. Alle systemen gaan op een dag offline en duizenden documenten worden buitgemaakt. Een schrikbeeld voor CFO’s, die volgens Takkenberg de aangewezen functionarissen zijn die door criminelen worden gebeld na een gijzeling. “Ze willen vaak twee procent van de jaaromzet.

De winst die ze maken stoppen de criminelen in het verbeteren van hun operaties, dus de dreiging wordt alleen maar groter. Als je het over urgentie hebt, zou dit onderwerp bovenaan de CFO-agenda moeten staan. Onderschat deze bendes niet!”, besloot de voormalig politieman.   Young Capital is een databedrijf en daardoor heel bewust van het feit dat ze mogelijk een target zijn voor dergelijke criminelen. “Daarom steken we er heel veel tijd, geld en energie in”, zei CFO Peter Ligteringen. “Als we het best beveiligde bedrijf zijn binnen onze industrie, worden we hopelijk overgeslagen. Iemand komt aan de beurt. Dat is zeker.”

In de ervaring van Fugro CFO

Barbara Geelen is het cruciaal om de passie van mensen aan te wakkeren om de juiste dingen te doen. Dat gaat ook op voor cybercrime. “Ik ben ook natuurgids en zie dat wanneer mensen meer weten over de natuur, ze ook meer doen om het te beschermen. Zo is het ook bij de kroonjuwelen van je organisatie. Betrek dus je mensen en zorg dat ze gepassioneerd zijn om de juiste dingen te doen.”

De volgende spreker - Rob Wainwright (expert sustainable business) - had het over een ander soort onzichtbare hand: slaver-

nij, een industrie die onze maatschappijen vervuilt, 40 miljoen slachtoffers kent en 150 miljard aan omzet oplevert voor de slavendrijvers. Door complexer wordende procurement-processen, wordt het zicht op uitgaven van bedrijven minder en kun je er volgens Wainright niet zeker van zijn dat je als CFO niet bijdraagt aan slavernij. “Maak je uitgaven dus volledig transparant en help moderne slavernij te beëindigen.”

“The invisible hand wordt steeds meer visible”, reageerde Ritchy Drost. “En dat is de sleutel voor veel oplossingen.”

Na een presentatie van de metaverse, konden de CFO’s genieten van een heerlijke lunch met prachtig uitzicht op het Noordwijkse strand. Het middagprogramma bestond uit rondetafeldiscussies, netwerkmomenten en masterclasses. Met als rode draad steeds weer dat thema The Invisible Hand.

Smith heeft het zo niet bedoeld  Edin Mujagić, hoofdeconoom bij OHV Vermogensbeheer, vindt het fascinerend dat het begrip ‘the invisible hand’ 200 jaar na dato nog steeds zoveel wordt gebruikt.

“Geen economisch begrip is bekender”, zei Mujagić in zijn sessie getiteld ‘de Roaring Twenties 2.0’.

De econoom was de eerste spreker die de term aanhaalde zoals hij door Smith slechts eenmalig is gebruikt in zijn werk:

‘As every individual, therefore, endevours as much as he can both to employ his capital... and so direct it that its produce may be of greatest value... he generally, indeed, neither intends to promote the public interest not knows how much he is promoting it... he intends only his own gain and he is in this, as many other cases, led by an invisible hand to promote and end which was no part of his intention.’

Het is bekend dat Smith’s term is opgevat als ‘alles aan de vrije markt overlaten’ en daarmee verkeerd is begrepen en toegepast. De filosoof had het in het citaat over het nastreven van eigen belang in de vrijheid van handelen. En wanneer je dit doet dien je volgens Smith ook het algemeen belang. Vrijheid is belangrijk voor ondernemers, zodat de allocatie van middelen op de meest efficiënte manier gebeurt.

“Maar”, stelde Mujagić, “er zijn wel een aantal voorwaarden aan die vrijheid om zo het systeem optimaal te laten werken. De

eerste voorwaarde is dat je niemand mag achterlaten in de groei van de welvaart, want als een groot deel van de mensen miserabel is, kan de samenleving niet floreren. Ten tweede is er een stelsel nodig waarin contracten en afspraken goed geborgd zijn en er gevolgen zijn wanneer iemand ze niet nakomt. Dat is wel wat anders dan alles aan de markt overlaten. Ten derde heb je concurrentie nodig, omdat er anders geen innovatie meer plaatsvindt.”

In de Verenigde Staten is momenteel bijna geen babymelk te vinden. Volgens Mujagić het directe gevolg van het ontbreken van concurrentie. In veel Amerikaanse industrieën is 80 procent in handen van slechts twee of drie spelers. “Als Adam Smith nog zou leven zou hij niet weten wat hij ziet. Een land waar zijn concept zo omhelsd is, maar waar alle randvoorwaarden ontbreken.”   Waar overheden en centrale banken juist weer niet alles aan de vrije markt overlaten is op het gebied van monetaire economie. Vorig jaar publiceerde

de econoom zijn boek ‘Keerpunt 1971’, over het jaar waarop Nixon de omwisseling van goud in Amerikaanse dollars ophief. Daarmee werd het mogelijk om geld te drukken en is het model ‘groeien op schulden’ van start gegaan. “Daarbij is steeds meer de overtuiging ontstaan dat de economie maakbaar is”, aldus Mujagić. “Dat idee van maakbaarheid is nadelig voor de economie. Een recessie is niet altijd fijn, maar is soms nodig. Het hoort erbij.”

De econoom voorspelde dat het hoge schuldniveau en de aarzelingen van de centrale banken om de rente flink te verhogen zullen leiden tot een structureel nog hogere inflatie. “Er is kortom genoeg om somber over te zijn”, besloot de econoom. “Inflatie, oorlog, klimaat. Maar de historie leert ons: dergelijke periodes zijn de kraamkamer van nieuwe periode van bloei. De jaren 30’ die volgde op de grote depressie was een zeer innovatieve periode.”

En zo eindigde CFO Day 2022, ondanks alle sombere zaken die spelen, toch met een positieve noot. •

OLIVIER LABE, CFO BNG BANK

“WAARDE TOEVOEGEN IN HET PUBLIEKE DOMEIN IS ONZE RAISON D’ÊTRE”

Het financieren van de publieke zaak zat altijd al in het DNA van BNG Bank, maar sinds 2020 is ‘maatschappelijke impact’ meer dan ooit het doel. Mede op aandringen van CFO Olivier Labe.

Maatschappelijke impact maken is sinds 2020 het belangrijkste doel van BNG Bank. “We hebben geen directe invloed, aangezien we geen producten verkopen die we kunnen verduurzamen. Maar door de dialoog aan te gaan met onze klanten over hoe we met elkaar bijdragen aan een leefbare en duurzame maatschappij, werken wij indirect aan maatschappelijke doelen”, zegt Olivier Labe, CFO van BNG Bank.

De ‘samenwerking der gemeenten in de credietvraag’ stond in 1913 al op de agenda van het bestuur van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Een gezamenlijke bemiddelende

instantie zou de gemeentelijke onderhandelingspositie op de kapitaalmarkt moeten versterken, was de gedachte. Eind 1914 werd inderdaad de Gemeentelijke Credietbank geboren, de voorloper van wat later de Bank Nederlandse Gemeenten zou worden, de huidige BNG Bank. Na het uitbreken van de Eerste Wereldoorlog, bewees die bank al direct haar waarde. Grensgemeenten moesten aan de grens gestationeerde troepen verzorgen en huisvesten. De zuidelijke provincies werden belast met de opvang van ruim een miljoen Belgische vluchtelingen die hun heil kwamen zoeken in het neutrale Nederland. De Gemeentelijke Credietbank verstrekte leningen zodat de betrokken gemeenten alles konden betalen.

Tekst Jan Bletz en Jaime Donata Beeld Kim Duindam

Die geschiedenis leek zich dit jaar te herhalen. Nu waren het alleen Oekraïense vluchtelingen die moesten worden opgevangen door Nederlandse gemeenten. En ook dit keer sprong BNG Bank in de bres. Gemeenten konden bij de bank prepaid passen bestellen om leefgeld aan de vluchtelingen te verstrekken. De prepaid pas is een alternatief voor het verstrekken van contant geld aan mensen die doorgaans nog geen bankrekening hebben in Nederland. BNG Bank gebruikt overigens al langer een vrijwel identiek concept zodat gemeenten geld aan dak- en thuislozen kunnen verstrekken. Daardoor was het voor de bank mogelijk om de pas voor vluchtelingen snel te introduceren.

Natuurlijk is de vluchtelingenstroom uit Oekraïne ‘triest’, zegt Olivier Labe, CFO van BNG Bank. “Tegelijkertijd is de actie met de prepaid passen typerend voor BNG Bank en het maatschappelijke verantwoordelijkheidsbesef waarvan de bank keer op keer blijk geeft. We waren er ook tijdens de financiële crisis in 2008, toen veel klanten financiële problemen konden afwenden dankzij de middelen die door BNG Bank beschikbaar werden gesteld. En ook tijdens de coronacrisis stonden we onze klanten (zoals woningcorporaties, gemeenten en zorginstellingen) financieel bij - en dat zullen we in de toekomst ook blijven doen.”

Goede marktpositie

Het gaat goed met BNG Bank, aldus de CFO. “Voor ons als Triple-A bank is de beschikbaarheid van geld niet echt een probleem. Wij geven obligaties uit op de internationale kapitaalmarkt en beleggers willen wel in zee met een bank met de hoogste rating.”

Ook aan de klantzijde zijn er voor BNG Bank relatief weinig risico’s. Als publieke bank die voornamelijk geld leent aan woningcorporaties en gemeenten, wordt het terugbetalen van leningen eigenlijk altijd gegarandeerd door de overheid. “Wanneer een gemeente in financiële nood komt treedt Artikel 12 in werking en komt hij onder curatele van provincie. En ja, dat komt zeker voor. Van de 87 miljard euro aan leningen die BNG Bank heeft uitstaan, is slechts 10% niet-gegarandeerd. Een relatief klein percentage, al hebben we het dan toch wel over 8 miljard euro.”

Wat is eigenlijk de grootste uitdaging voor de CFO van BNG Bank? Labe: “Wat voor mij als CFO spannend is: hoe haal ik ieder jaar zo goedkoop mogelijk 15 à 20 miljard euro uit de kapitaalmarkt? Timing is hierbij belangrijk; op het juiste moment en met de juiste looptijd, kijken naar de fundingbehoefte van onze klanten en daarbij dan alle parameters op de kapitaalmarkt in overweging nemen. We analyseren de actuele ontwikkelingen, nu bijvoorbeeld hoe de oorlog in Oekraïne invloed heeft op de kapitaalmarkt. Ook hebben we veel contacten met internationale beleggers, over hun plannen en beleggingscriteria.”

Daarnaast is het ook aan Labe om de organisatiekosten strak in de hand te houden: “Omdat wij als publieke bank de tarieven van onze leningen willen houden, moeten we als organisatie zo efficiënt mogelijk opereren. Onze klanten verwachten bovendien dat processen op een snelle en betrouwbare manier lopen. We zijn een niche bank, die zich niet alleen onderscheidt met een hoge rating, maar ook

Meer dan 50% van de woningbouwverenigingen zit bij ons en twee derde van de gemeentemarkt. Dat is toch mooi?

met een excellente liquiditeitspositie, zodat we onze klanten ook in slechte tijden kunnen blijven bedienen. In tijden van crisis is dat fijn, maar het stelt mij als CFO ook continu voor het vraagstuk: hoe hoog moet je buffer zijn? Want een buffer kost per definitie geld.”

Maatschappelijk verantwoord profiel Het maatschappelijk verantwoorde profiel van BNG Bank is in de afgelopen tijd verder aangescherpt. Labe: “We hanteren sinds 2020 een strakkere definitie voor wat wij rekenen tot het publieke domein. Organisaties die wij financieren moeten of zelf een overheid zijn, een publieke aandeelhouder hebben, of de overheid moet een garantie bieden. Vroeger waren we daar wat losser in en financierden we ook wel eens een groene ondernemer die een zonnepark wilde neerzetten. Dat doen we niet meer. Zo’n project gaat maar voor een paar miljoen in de boeken. Dat is natuurlijk veel geld, maar vergeleken met de volumes waar wij mee werken bij overheden is het weinig. Terwijl er wel heel veel extra compliance werk bij

komt kijken aangezien het gaat om particuliere bedrijven. Maar wat vooral speelde in de overweging was: waar maken we als bank de meeste impact? En dat is toch bij overheden en publieke organisaties.”

Het financieren van de publieke zaak heeft altijd in het DNA van BNG Bank gezeten, maar sinds 2020 heeft de bank meer dan ooit als doel ‘maatschappelijke impact’ te maken. Mede op aandringen van CFO Labe: “Als bestuur wilden we onze maatschappelijke rol duidelijk maken, daar heb ik mij altijd sterk voor gemaakt.” De bank richt zich tegenwoordig op het bevorderen van vijf van de Sustainable Development Goals (SDG's) zoals die zijn opgesteld door de Verenigde Naties, te weten: een goede gezondheid en welzijn (SDG 3), kwaliteitsonderwijs (SDG 4), betaalbare duurzame energie (SDG 7), duurzame steden en gemeenschappen (SDG 11) en Klimaatactie (SDG 13) - in het bijzonder de afname van broeigassen en het beperken van de energievraag en het vergroten van de energie-efficiëntie. BNG Bank kan volgens Labe maar beperkt maatre-

Olivier Labe behaalde een Master of Advanced Studies in Banking and Finance aan de University of Paris Sorbonne en een diploma in European Studies aan de Universiteit van Amsterdam. Verder volgde hij meerdere Executive Development Programs aan INSEAD.

Zijn carrière startte in 1994 bij Alcatel (Telecom), eerst als Treasurer van een vestiging en later als handelaar in valutaopties op het hoofdkantoor. In 1998 kwam hij in dienst bij Unilever waar hij op het hoofdkantoor in Rotterdam meerdere Treasury functies bekleedde, met als laatste functie Manager Treasury Operations Europe.

De overstap naar BNG Bank kwam in 2007, waar hij in 2010 Managing Director Treasury & Capital Markets werd. In 2015 trad hij toe tot het bestuur van de bank en in 2018 werd hij CFO. Als CFO is Labe onder andere verantwoordelijk voor financiële verslaggeving, financiële markten en treasury, asset & liability management, capital management, investor relations en juridische en fiscale zaken.

Labe is lid van de Raad van Toezicht van ASR Vermogensbeheer en van Raad van Advies van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Amsterdam. Hij is getrouwd en heeft drie kinderen.

gelen nemen die bijdragen aan maatschappelijke doelstellingen. “Wel gaan we de dialoog aan met onze klanten. De financiering van klanten is een middel om te werken aan verduurzaming en aan de maatschappij - om de wereld ook voor volgende generaties leefbaar te houden.”

Vierde bank van Nederland

BNG Bank verstrekt voornamelijk leningen met een lange looptijd, aan klanten die actief zijn in het publieke domein: woningcorporaties (goed voor ongeveer de helft van de portefeuille aan uitstaande leningen), gemeenten en andere decentrale overheden (een derde) en de zorg (een tiende). BNG Bank stelt zich graag op als de ‘natuurlijke partner’ voor deze partijen, vanwege haar kennis en ervaring in het publieke domein. “Aangezien we ons uitsluitend op het publieke domein in Nederland

Olivier Labe

richten, hebben we een uitstekend risicoprofiel. Hierdoor kunnen we voor onze klanten veelal gunstiger tarieven rekenen dan commerciële banken. We stimuleren maatschappelijke impact, zonder dat we als toezichthouder optreden, want daar zijn andere partijen voor. Wel overleggen we samen met klanten over het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.”

Zo financiert BNG Bank onder andere projecten om de energietransitie mogelijk te maken, om woningen te bouwen en om de kwaliteit en beschikbaarheid van onderwijs en zorg te verbeteren. Labe: “Onze financiering geven we niet zozeer aan projecten, maar aan entiteiten: gemeentes, corporaties, zorginstellingen. Zo is de gemeente Alkmaar bezig met het verduurzamen van gemeentelijk vastgoed. Dan heb je het al snel over 85 miljoen euro. Maar we financieren het niet alleen, we denken als BNG Bank ook mee over de beste manier om zaken te realiseren. Zo hebben we een gemeente geholpen om een aparte BV op te richten waarmee ze hun verduurzamingsdoelen kunnen managen. Een losse organisatie die alleen gericht is op een specifieke taak kan efficiënter opereren dan een gemeentelijk departement. Dat zorgt voor tempo en focus.”

BNG Bank is een buitengewoon solide instelling, met een Triple-A rating. “We zijn de vierde bank van Nederland, met een balanstotaal van ongeveer 150 miljard euro en een kredietportefeuille van rond de 90 miljard. En van die 90 miljard aan verstrekte leningen staat meer dan 90 procent direct of indirect uit bij de Nederlandse overheid.”

De afgelopen drie jaar is de leningenportefeuille van BNG Bank met een miljard of drie gegroeid.

Labe: “We zien onze portefeuille als middel om impact te maken: we willen natuurlijk ook koploper in onze markt blijven. Meer dan 50% van de woningbouwverenigingen zit bij ons en twee derde van de gemeentemarkt. Dat is toch mooi? Waarde toevoegen in het publieke domein is onze raison

d’être.” De maatschappelijke missie van BNG Bank heeft volgens Labe nog een voordeel: “Ik merk, zeker bij het aantrekken van jong finance talent dat onze purpose een echte asset aan het worden is.”

Nieuwe meetmethode

BNG Bank heeft een innovatieve methode ontwikkeld om te meten hoe maatschappelijke impact wordt gemaakt, via de klanten die BNG Bank financiert. “Zoals gezegd wordt impact vertaald naar de vijf Sustainable Development Goals. (SDG's). En per SDG zijn er indicatoren om aan te geven hoe onze klanten presteren. Niet-financiële en financiële informatie wordt zo gekoppeld. Deze meetmethode is nog nieuw. Begin dit jaar heeft de bank een nulmeting verricht; de komende jaren kan worden gekeken welke vorderingen er op het gebied van welke SDG worden gemaakt. Door de financiering van klanten te koppelen aan SDG’s laten we concreet zien wat onze maatschappelijke impact is.”

Niet alleen aan de klantzijde, maar ook aan beleggerszijde neemt BNG Bank zijn purpose om maatschappelijke impact te maken serieus.

In 2014, toen Labe nog als Managing Director Treasury & Capital Markets werkte, introduceerde BNG Bank op zijn initiatief al een ‘socially responsible bond’. Een obligatie, waarvan de opbrengst werd gebruikt voor balansfinanciering van de Nederlandse gemeenten die in hun categorie het beste scoorden op het gebied van duurzaamheid en sociaal beleid. “Toen de sustainable bonds opkwamen zag ik daar direct veel perspectief in, maar destijds was dit denken nieuw en werd het enigszins sceptisch ontvangen.”

De emissie bleek een groot succes bij beleggers, banken, vermogensbeheerders, pensioenfondsen en andere institutionele beleggers. Labe: “Ook zij moeten verduurzamen van hun achterban, en ons business model om leningen in te zetten als instrument om impact te maken sprak aan. Verduurzaming van de kapitaalmarkt is belangrijk, omdat zo

in de kern en effectief wordt bijgedragen aan de realisatie van duurzaamheidsdoelstellingen. En tegelijkertijd verbreden we ook onze klantpropositie, want de impactrapportages voor beleggers, geven ook inzicht in de duurzaamheidsprestaties van onze klanten. Aan de kant van duurzame funding liepen wij destijds zeker voor op andere banken. En ook in de focus die we hebben op het maken van maatschappelijke impact. Onze impactmeter is echt wel iets bijzonders. Daar ben ik trots op als CFO.”

Toch maakt over impact ook kwetsbaar: Labe: “Wat wij doen vraagt om een eenduidige en vooral transparante methodologie die ook verdedigbaar is naar de toekomst. Het framework daarvoor is continu in ontwikkeling. Samen met input van beleggers werken wij hier heel hard aan. Zo hebben we in 2021 nog een nieuw SDG-obligatie-framework ontwikkeld dat aansluit op onze strategie en bij de wensen van beleggers. Ik vind dat het er bij hoort voor een moderne onderneming zoals BNG Bank. Je moet laten zien wat je bijdraagt aan de maatschappij, ook als het negatief zou zijn. Het tij is niet te keren. Als CFO houd ik mijzelf ook bezig met Investor Relations en ik heb daar echt de draai gezien, van gesprekken die alleen gingen over rendement en prijs, naar investeerders die serieus willen weten wat onze klanten doen. En eerlijk? Dat zijn veel interessantere gesprekken dan gesprekken die alleen gaan over basispunten.”

Werkplezier

Labe, die oorspronkelijk uit Frankrijk komt, werkt nu ruim 14 jaar bij BNG Bank. “De liefde bracht mij naar het noorden. Mijn Nederlandse vrouw ontmoette ik in Parijs, waar ik toen studeerde en zij au pair was. De Nederlandse werkcultuur is heel prettig. Het is een beetje cliché, maar de informele en directe manier van omgaan met elkaar, dat vind ik hier heel fijn. Toen ik uit Frankrijk vertrok was dat daar wel anders.”

Ook in zijn functie van CFO heeft Labe baat bij een informele werkcultuur: “Je krijgt meer input van je team. Als ze iets vinden van je beleid, dan hoor je het gewoon. Dat houdt je scherp en stimuleert innovatie. Toen ik destijds zelf bedacht dat BNG Bank duurzame obligaties moest uitgeven, liep ik er ook direct mee naar de directie. Dat kan in Nederland en ik vind het mooi. Iedereen heeft hier een stem.” In Frankrijk werkte Labe voor Alcatel en na een carrière binnen de treasury afdeling van Unilever in Rotterdam stapte hij over naar de bankwezen. “Mijn beslissing om over te stappen naar BNG Bank was vooral ingegeven door de wens om bij een betrekkelijk kleine organisatie te werken. BNG mag dan qua balanstotaal een grote bank zijn, met rond 400 werknemers is het natuurlijk geen multinational.”

Daarnaast was treasury binnen Unilever meer een stafafdeling, terwijl het bij BNG Bank een kernactiviteit vormt - en Labe verwachtte dat de overstap hem de mogelijkheid om als financial meer invloed te hebben op beleidkeuzes.

Die verwachting is uitgekomen, getuige het verloop van zijn carrière binnen BNG Bank. Vooral dat doet hem goed. “Ik geloof sowieso dat waarde-gedreven organisaties het krachtigste zijn. In ons geval verbindt de purpose van de bank alle stakeholders om impact te maken. Niet alleen onze klanten en beleggers, maar ook onze medewerkers: wij hebben allemaal een intrinsieke motivatie om de wereld beter te maken. Ik merk dat ik daarom ook elke dag met plezier naar mijn werk ga. Meer dan wanneer ik alleen maar zou meewerken om het rendement op het eigen vermogen met een procent te laten stijgen.”

Uitdagingen

Labe heeft als CFO in de afgelopen jaren vele stappen gezet in de professionalisering van BNG Bank. Van digitalisering van processen tot duidelijke rollen voor verschillende disciplines binnen de bank. “We zijn ook gegroeid in lijn met de eisen die de samenleving stelt aan compliance en riskbeheersing. Wij

willen meer zijn dan een financier. We hebben bij als BNG Bank veel inhoudelijke expertise, omdat we klanten hebben in allerlei regio’s en publieke sectoren. Zo spreken we bijvoorbeeld klanten over het financieren van warmtenetten en de energie opgave, maar ook over het sociale domein. Onze kennis en ons netwerk, gekoppeld aan funding biedt een prachtige propositie als bank. Soms willen gemeenten zelfs dat we de regie overnemen in bepaalde opgaven, maar dat gaat misschien wat ver.” Beter datamanagement is nog wel een doel voor Labe. “Vorig jaar hebben we dashboarding

geïntroduceerd. De data output daarvan is goed, maar de rapportage moet nog fl exibeler en gemakkelijker aangepast kunnen worden, zonder dat medewerkers er een heel project van hoeven te maken. We blijven een bank en moeten de financiële kant optimaal managen. Daarnaast willen we ook non-fi nancial informatie op datzelfde niveau gaan managen. Dat is misschien nog wel de grootste nieuwe uitdaging van de fi nance functie, maar dit soort nieuwe ontwikkelingen omzetten in praktijk maakt het werk als CFO wel super boeiend.” •

Het is een beetje cliché, maar de informele en directe manier van omgaan met elkaar, dat vind ik hier heel fijn.

INTERIM FINANCIALS, DE CFO - EN EEN STUKJE ZINGEVING

Wat betekent de huidige krapte op de arbeidsmarkt voor finance professionals en voor de CFO?

Tekst Albert Allmers

Een van de belangrijkste actuele vragen voor CFO’s als het aankomt op de arbeidsmarkt van nu is: welke keuzes gaat de politiek maken in relatie tot de Nederlandse arbeidswetgeving? En dan heb ik het over de Wet DBA waarover wederom veel te doen is. De Wet DBA uit 2016. Weet u het nog? Flexibel moest minder flexibel. Vast moest vaster. Maar hoe precies? Minister Koolmees heeft er de afgelopen vier jaar geen echte knopen over doorgehakt en nu ligt de wet wederom in de Tweede Kamer en iedereen is het weer met elkaar oneens. Dus de komende twee drie jaar gaat er niks veranderen. En dat is zorgwekkend.

Het gevolg? Op de arbeidsmarkt die we nu om ons heen zien - althans, de markt voor de finance

professional waarop wij onszelf begeven met FinanceFactor - is er niemand meer te vinden die wil werken in een vast dienstverband. Iedere professional begint voor zichzelf vanwege de gouden bergen die te halen zijn in de markt. Natuurlijk is deze ontwikkeling voor ons een prachtig verdienmodel - wij opereren in de wereld van interim finance management en executive search, coaching, assessments en outplacement - maar de flexibiliseringstrend is momenteel wel aan het doorslaan. En dat is uiteindelijk voor niemand goed.

Risk voor de interim

Het gevaar dat ik er in zie heeft vele gezichten. Een interim-manager die zijn ondernemerschap serieus neemt, dient eigenlijk maar maximaal vier dagen in de week declarabel zijn. De andere

dag in de week moet hij vrijhouden voor het onderhouden van zijn netwerk en ontwikkeling: permanente educatie. Dat laatste zie je nauwelijks meer gebeuren, simpelweg omdat er voor de interim financial te veel te halen valt in de markt – maar ook omdat opdrachtgevers eigenlijk gewoon een fulltimer willen. Dit lijkt een luxepositie voor de interim financial - en natuurlijk leer je als interim financial ook op je opdracht het nodige bij, maar wie verder kijkt dat de huidige overspannen arbeidsmarkt ziet dat grote groepen interim-managers op dit moment hun asset (gespecialiseerde kennis) aan het uithollen zijn. Overigens, het is niet zo dat ik hen niet begrijp. Je moet behoorlijk gedisciplineerd zijn wil je als ZZP’er bestand zijn tegen het op volle vaart laten lopen van je

eigen factureringsmachine. Maar of het verstandig is? We zitten nu nog in een hoogconjunctuur, maar de depressie gloort al weer aan de horizon. De vraag is: hoe gaat de krimpende markt straks reageren op al die financiële ZZP’ers die nu als interim werken en straks weer in vaste dienst willen, als ze er over een jaar en masse worden uitgegooid?

Geen cohesie finance organisatie Wat betekent deze overspannen krappe arbeidsmarkt voor de CFO? In de eerste plaats: schaarste. Er zijn nu CFO’s die hun hele organisatie moeten bemensen met interim-professionals omdat er geen vaste mensen meer zijn. Veel interim-opdrachten zijn inmiddels ook geen echt kennisintensieve vraagstukken meer, maar eenvoudigweg een langdurig capaciteitsvraagstuk. De interim-manager gaat vaak ook een soort verkapt dienstverband aan. Iemand valt onder leiding en toezicht van een werkgever, projecten hebben geen kop en staart, geen resultaatverplichting. Dat zie je over de hele finance afdeling, te beginnen bij crediteuren-debiteuren administratie, grootboekadministrateurs en controllers.

Er zitten voor een CFO ook voordelen aan het werken met interim-professionals. Je kunt zo van mensen af als ze niet functioneren en een interim-medewerker kun je gewoon laten doen waar hij voor is ingehuurd, bemoeit zich niet met office politiek, als het goed is.

Maar tegenover de voordelen staan ook nadelen, bijvoorbeeld omdat de kostenpost voor interim-professionals ontzettend hoog is. En zelfs al blijven

interim-professionals tegenwoordig lang hangen in halve schijnconstructies, een team vol ZZP’ers blijft een risico voor een bedrijf dat eigenlijk op zoek is naar werknemers in loondienst. Want interim-professionals zijn niet alleen relatief duur, ze blijven zelden of nooit, waardoor kennis over je processen uit je organisatie verdwijnt. Je bouwt daarmee een beperkte cohesie op binnen je team. Een interim-professional staat er

Veel interim-opdrachten behoeven geen speciale expertise meer, maar zijn gewoon een langdurig capaciteitsvraagstuk.

in de basis toch onafhankelijk in en heeft vanuit de kern van zijn functie geen binding met het bedrijf. Een team vol interim financials als opvulling van een capaciteitstekort is geen duurzame HR-oplossing voor je finance organisatie.

Permanente educatie

Worden er in de overspannen arbeidsmarkt ook andere dingen gevraagd aan de financial? Ja en nee. Er zijn ontzettend veel opdrachtgevers die vooral heel halsstarrig blijven vastklampen aan branche ervaring – maar natuurlijk wil iedereen tegenwoordig ook financials met IQ, EQ en AQ. Bovendien houdt de digitale transformatie aan. Alles is in Power BI, Power Pivot, RPA. Dat betekent bijvoorbeeld dat de rol van de accountant over een paar jaar gewoon verdwenen is.

Daarom zetten de big four ook vol in op consultancy en niet meer op accountancy.

In 99% van de gevallen komen accountants trouwens prima terecht in het bedrijfsleven.

Ze moeten dan wel een stapje terug doen in salaris, zeker als ze ooit partner waren. Maar de accountants die wij tegenkomen hebben over het algemeen een goede realiteitszin. Ze vinden

genoeg uitdaging in een nieuwe rol als finance manager of finance director. Nee, ze worden niet direct CFO, een rol waarin men ook steeds meer verantwoordelijk is voor IT – maar ze komen goed op hun plek in de echte hardcore finance.

Kijken we naar de kansen voor de C-level controller in de arbeidsmarkt, dan zien we vooral dat hun kennis van IT echt op orde moet zijn. De pure interne audit rollen zie je bijna niet meer voor de controller. Hij is - althans bij organisaties die hem ook echt die rol gunnende navigator op de brug van het schip. Dus hier komt de permanente educatie serieus om de hoek kijken. Daar moet zonder terughoudendheid in geïnvesteerd worden, niet alleen door de interim controller, maar ook door de controller in loondienst.

En de CFO zelf?

En hoe zit het eigenlijk met de CFO zelf, als het gaat om de arbeidsmarkt? Opvallend is dat de CFO zelf vrij honkvast lijkt, al is dat niet zo vreemd wanneer je er beter over nadenkt. Een CFO blijft in zijn hoofd toch altijd dat blauwe profiel: veiligheid, continuïteit, de schoorsteen moet blijven roken. Wat je daardoor

vaak ziet, is dat een CFO, zodra hij eenmaal op zoek gaat (of op zoek moet) naar een nieuwe uitdaging, eigenlijk zo snel mogelijk een nieuw onderkomen wil. De CFO is het gewend om hard te werken, vroeg op te staan, mee te doen op topniveau. Daar zit ook een stukje zingeving bij en misschien tot op zeker hoogte ook een een gevoel van ‘erbij willen horen’ - het finance wereldje is klein. Het risico hierbij is dat een CFO - als hij eenmaal op de stoel belandt van de sollicitant - onvoldoende goed onderzoekt wat hij nu echt wil. Er wordt vaak niet genoeg tijd genomen voor het rouwproces dat hoort bij het kwijtraken van een baan. Wat je regelmatig ziet is dat een CFO geneigd is om te snel een nieuwe baan aan te nemen die niet goed bij hem of haar past. En zoals dat geldt voor iedere professional, is het juist ook voor een CFO ontzettend belangrijk om goed onderzoek te (laten) doen naar de waarden van een bedrijf en de eigen drijfveren om te zien of die eigenlijk wel aansluiten. Wat zijn de cultuurankers van een bedrijf? Waar zit mijn eigen energie en kracht?

Wanneer je eigen waardenpatroon als CFO sterk extern en

Een team vol interim

financials als opvulling van een capaciteitstekort is geen duurzame HRoplossing voor je finance organisatie.

strategisch gericht is - onderhandelingen voeren met externe financiers, beslissingen nemendan moet je niet gaan werken bij een familiebedrijf waarbij een dga bepaalt wat er gebeurt en de CFO wordt gezien als een schatbewaarder die op de winkel past en zich vooral niet moet bemoeien met de business. En geloof me, die bedrijven bestaan er ook nog steeds, ondanks de veelbesproken ‘strategische rol’ die de CFO volgens alle experts moet spelen. In de praktijk - en met name in sterk dga gestuurde ondernemingen - krijgen de CFO helemaal niet echt deze ruimte. Hij is weliswaar verantwoordelijk voor het inzichtelijk maken van een stuk cashflowplanning, maar verder moet hij gewoon braaf in het ‘finance hok’ blijven – het is de dga die op basis van de cijfers de knopen doorhakt. Wanneer die kasbewaardersrol je als CFO niet ligt en je – en je door geen goed onderzoek te doen – terechtkomt bij een organisatie waar de CFO-rol zo in elkaar steekt, dan loop je binnen zes maanden leeg. Dat is niet goed voor het bedrijf, maar ook niet goed voor je eigen zelfvertrouwen en imago. Maar het komt regelmatig voor.

Waar sta ik zelf?

Dus wat te doen wanneer je als CFO zelf op de arbeidsmarkt terechtkomt? Eerlijk is eerlijk.

De CFO die nu 10, 15 jaar bij een bedrijf heeft gewerkt en straks noodgedwongen op zoek is naar een nieuw baan, moet er rekening mee houden dat hij echt een stapje terug moet doen - ondanks de schaarste op de markt. Dit wordt veroorzaakt door met name variabele beloningssystemen die in het verleden veel aantrekkelijker waren. Deze cash stroomt tegenwoordig vaker door naar de organisatie. Grijp een ‘in between jobs periode’ aan als een goed moment om jezelf als CFO een nulmeting te gunnen in je carrière. Waar sta ik als mens? Wat zoek ik? Ik ken een heel mooi voorbeeld van een CFO die na jaren in de top league gespeeld te hebben, gewoon een sabbatical nam om zijn oude droom na te jagen (een wetenschappelijke proefschrift schrijven) en na dat jaar zelfs tot de conclusie kwam dat hij helemaal geen CFO meer wilde zijn. Hij wilde geen 90 uur in de week werken, niet meer nog eens 10 jaar die ratrace, niet meer alle verantwoordelijkheid die hij jaren had gedragen.

Hij koos heel bewust voor een nieuwe balans, innerlijke rust, zingeving. Binnenkort gaat hij aan de slag als manager business control. In hiërarchie en eindverantwoordelijkheid een laag onder de CFO, maar wel met genoeg inhoudelijke uitdagingen - en iedere week wat tijd over om zijn droom te verwezenlijken. Zo kan het ook. Mijn tip voor CFO’s en andere finance professionals: staar jezelf niet blind op beloning en hiërarchie. Werkgeluk is belangrijk. En als je datgene doet waar je gelukkig van wordt, ben je vele malen meer succesvol. •

Albert Allmers (1966), directeur van FinanceFactor, is al meer dan 25 jaar actief als impresario in de bemiddeling van financiële professionals.

Albert Allmers

BARBARA GEELEN, CFO VAN GEO-DATA SPECIALIST FUGRO

“SOMS BEN JE ALS CFO

EEN PROFESSIONELE

ZEURPIET ALS HET GAAT

OM HET BEOORDELEN VAN INVESTERINGEN”

Het internationale ingenieursbureau Fugro is weer winstgevend. Loont inzetten op duurzaamheid en innovatie? CFO Barbara Geelen maakt de balans op.

Barbara Geelen (48) staat nu anderhalf jaar aan het financiële roer van Geo-data specialist Fugro, waar ze in 2021 Paul Verhagen (tegenwoordig CFO ASMI) opvolgde als CFO. Geelen werkte daarvoor zeven jaar als CFO voor op- en overslagbedrijf HES International in Rotterdam, waar ze de complete cyclus doorliep van beursgenoteerd bedrijf naar private equity - met aandeelhouders Carlyle en Riverstone - en uiteindelijk de verkoop aan infrastructuurfonds Macquarie en de asset management tak van Amerikaanse zakenbank Goldman Sachs. Eerder bekleedde ze verschillende internationale, leidinggevende functies binnen ABN Amro. Geelen:

“Ik wilde vooral bij een bedrijf gaan werken dat het verschil kan maken voor de toekomst. De ‘purpose’ van Fugro - ‘samen creëren we een veilige en leefbare wereld’ – raakte mij meteen. Wat mij ook aansprak: de mate van complexiteit van het bedrijf en de transformatie, na een aantal lastige jaren, naar een toekomstbestendige, gediversifieerde onderneming.”

Zware jaren

Fugro was sinds 2014 verlieslatend en leunde zwaar op de olie- en gasindustrie. Het was een buitengewoon lastige tijd voor veel bedrijven in de offshore olie- en gasmarkt. De activiteitenniveaus, met

Tekst Huib Afman en Jaime Donata Beeld ANP

name op zee, zakten ver weg en Fugro sneed flink in haar personeelsbestand en vloot. De voordelen van de unieke en specialistische kennis van de verschillende ondernemingen die in de loop der jaren wereldwijd waren overgenomen, wogen niet meer op tegen de nadelen van het feit dat die bedrijven eigenlijk nauwelijks waren geïntegreerd. Geelen bewondert hoe Fugro zich door die zeven magere jaren heen heeft geslagen en stelt vast dat men daarin drie grote uitdagingen goed heeft weten op te lossen. “Als bedrijf dat totaal afhankelijk was van olie en gas, moest het zichzelf allereest opnieuw uitvinden.” Om daarnaast meer grip te krijgen op de organisatie ging Fugro van een zeer gedecentraliseerd bedrijf naar een meer groepsbrede coördinatie van activiteiten. En, ten derde, kwam daarbij de noodzaak om de schuldpositie op de balans te verminderen – niet gemakkelijk wanneer de markt tegenzit en onvoldoende vrije kasstroom genereert om de schuldpositie omlaag te brengen. Geelen: “De herfinanciering, inclusief claimemissie in 2020 heeft ons beter in staat gesteld om onze strategie uit te kunnen voeren en daarmee vol in te zetten op investeringen in de energietransitie en klimaatadaptatie.”

Juist die ingeslagen weg bood het bedrijf de mogelijkheid om afgelopen juli de in 2020 afgesloten bankleningen tegen veel gunstiger voorwaarden over te sluiten, in combinatie met een verdere versterking van het eigen vermogen door een 10% aandelenuitgifte. “Al met al hebben we deze drie uitdagingen succesvol weten te managen – ondanks de moeilijke omstandigheden vanwege de coronapandemie. Er staat nu een heldere strategie waarop we de komende jaren kunnen bouwen, koersend naar onze middellange termijndoelstellingen.”

Oorlog en inflatie

Aan Geelen de taak om Fugro nu naar het volgende niveau te brengen. “Het gaat er om een wínstgevende groei en met name voldoende vrije kasstroom te genereren. Daarnaast is het natuurlijk belangrijk dat je kijkt waar je het verdiende geld gaat inzetten. Wij willen met name investeren in de energietransi-

tie, klimaatadaptatie en veilige en duurzame infrastructuur. Gas is op dit moment de meest duurzame transitiebrandstof, en we dragen graag bij aan de veilige productie en het transport daarvan. Maar inmiddels genereren we al 61% van de omzet uit wind, infrastructuur en water. De markt voor windparken op zee groeit wereldwijd hard en zal in de komende jaren alleen maar verder groeien. Het voordeel van Fugro is, dat we onze kennis en assets eigenlijk op alle markten kunnen inzetten.”

Door de oorlog in Oekraïne is de Europese afhankelijkheid van Russisch gas duidelijker geworden dan ooit. Geen nieuwe discussie, aldus Geelen, al komt het onderwerp nu wel heel erg naar de voorgrond, vooral het belang van energie- en leveringszekerheid. Tegelijkertijd hebben alle bedrijven, dus ook Fugro, last van de enorm toegenomen inflatie. “Geldontwaarding drukt op je winstgevendheid. Je pricing wordt dan nog belangrijker. Toch verwachten wij een verdere groei in onze markten en dat betekent dat de beschikbaarheid van assets en mensen cruciaal is om het werk te kunnen blijven uitvoeren. Het is een enorme uitdaging om de juiste balans te vinden.”

Daarbij ziet Geelen een nieuw thema binnen de arbeidsmarkt, dat van de individual purpose. “Mensen willen steeds meer onderdeel zijn van een verhaal, het verschil kunnen maken en bijdragen aan een betere toekomst. Dus hoe je jezelf als bedrijf presenteert, daar zijn we heel actief mee bezig. Hoe kun je ‘employer of choice’ zijn én blijven? Dat gaat niet alleen om geld, maar ook om hoe flexibel je bent, welk type mensen er bij je past. Is je missie aansprekend? Herkennen mensen zichzelf erin? We zijn heel bewust bezig om ook die rol te pakken, want je moet je blijven onderscheiden als werkgever.”

Vliegwiel vrouwelijk leiderschap

Geelen vormt een tweespan met CEO Mark Heine (49). “Het hebben van een klik helpt, maar dat alleen is niet genoeg. Je moet ook eenzelfde idee hebben van de taak die voor je ligt, er moet consensus bestaan over waar je naartoe wilt en hoe je daar

komt. Met Mark gaat dat allemaal op een prettige, vanzelfsprekende manier.”

De kunst van een goede CFO kunnen zijn voor een bedrijf met bijna 10.000 werknemers is volgens Geelen: duidelijk zijn over de koers die het bedrijf vaart. “Breng je doel en de strategie zo helder mogelijk over en bied mensen perspectief. Ik praat veel met investeerders, maar natuurlijk ook met onze medewerkers. Als CFO en bestuurder bepaal je de financiële strategie en probeer je het bedrijf naar een hoger plan te tillen. Soms ben je als CFO een professionele zeurpiet als het gaat om het beoordelen van investeringen en de juiste allocatie van ons kapitaal. Maar daarnaast is het ook mijn rol om de strategie en het perspectief met enthousiasme op collega’s over te brengen.”

Een voorbeeld van het bieden van perspectief is de specifieke aandacht voor genderdiversiteit binnen de organisatie. “We willen op verschillende niveaus meer diversiteit creëren en ook meer inclusief zijn. Dit doen we onder andere voor vrouwelijke mede-

B.P.E. (Barbara) Geelen

• Geboren in 1974, opgegroeid in Beegden, een klein dorpje in Midden-Limburg

• Na de middelbare school een jaar in Australië

• Studie Bedrijfswetenschappen, Radboud Universiteit Nijmegen

• Traineeship ABN Amro

• Diverse functies bij ABN Amro en RBS, onder meer in Londen en Singapore

• Na 16 jaar eens kijken buiten de bancaire wereld

• CFO bij HES International

• CFO bij Fugro (purpose en complexe organisatie)

Gezin

Man, een stiefzoon van 20 en een dochter van 14, 2 katten, wonend in Amsterdam.

Hobbies

Hardlopen en tuinieren

werkers, omdat zij binnen Fugro nog altijd in de minderheid zijn, terwijl we al wel zeer divers zijn qua nationaliteiten en culturen. We hebben een specifiek programma opgezet waarin we vrouwen samenbrengen en aanmoedigen om carrièrestappen te maken: U.WiL – Women in Leadership. Dankzij Covid konden we het programma online aanbieden, waardoor we tegelijkertijd op een nieuwe manier heel inclusief waren. Door het aanbieden van zo’n programma creëer je een community en vergroot je de betrokkenheid en empowerment in de organisatie. Het wordt voor de vrouwelijke medewerkers een soort vliegwiel van nieuwsgierigheid - een platform om hun leiderschapskompas te ontdekken en verder vorm te geven. Wereldwijd zijn er tijdens Covid veel meer vrouwen dan mannen uit het arbeidsproces verdwenen; dat maakt dit project extra van belang.”

Geelen is zichzelf bewust van de voortrekkersrol die ze inneemt. “Een vrouw in de boardroom kan het idee doorbreken dat de bestuurskamer een man-

nenbolwerk is. Daardoor voelen andere vrouwen meer aanmoediging en empowerment. In datzelfde U.WiL-programma zitten ook modules met hun managers. Vaak zijn dat mannen. Zij realiseren zich over het algemeen nog te weinig waar en op welk vlak vrouwen anders zijn. Vrouwen hebben andere beweegredenen. Bewustmaking van die dynamiek en ieders perspectieven is heel belangrijk. Uiteindelijk gaat het om wat we met zijn allen als team kunnen bereiken en diverse teams presteren nu eenmaal beter.”

Het belang van Geo-data

Volgens Geelen wordt de rol van data steeds belangrijker. “Je ziet steeds vaker extreme weersomstandigheden, zoals plotselinge heftige regenbuien, extreme temperaturen en enorme windhozen. Dankzij het verzamelen van Geo-data kunnen wij met Fugro op een duurzame manier hulp bieden aan klanten. We maken dan bijvoorbeeld een digital twin van een elektriciteitsnetwerk. Als er dan een windhoos of zelfs orkaan huishoudt, kun je dankzij die kopie van het netwerk heel snel zien waar iets kapot is in het echte netwerk. Omdat je alles in kaart hebt gebracht, weet je meteen waar het zwakke punt zit en waar je moet ingrijpen om het probleem op een snelle, slimme en duurzame manier op te lossen.”

Volgens Geelen loopt Fugro op innovatief gebied voorop. “Sinds een jaar of twee hebben we onbemande vaartuigen rondvaren, wat een erg belangrijk onderdeel is van onze Net Zero strategie. Deze boten inspecteren bijvoorbeeld fundaties en pijpleidingen op de zeebodem en worden bediend vanuit een zogenaamd Remote Operations Center op land, waar de verzamelde data real time kunnen worden geanalyseerd. De truc is om je te onderscheiden op die markt,” aldus Geelen. “Je hebt daarvoor drie dingen nodig. De innovatie zelf, klanten die klaar zijn voor de innovatie plus de wet- en regelgeving. Dat

heb je ook bij drones gezien. Je kan niet zomaar een drone de lucht in sturen.”

Fugro participeert ook actief in het United Nations Ocean Decade project waarvoor de bodem van alle oceanen in kaart worden gebracht. Geelen: “Aangezien onze oceanen van grote invloed zijn op het klimaat – het zijn de grootste ‘carbon sinks’ van onze planeet – is het zaak om er zoveel mogelijk van te begrijpen. Momenteel is slechts 20% van de oceanen in kaart gebracht, dat moet in 2030 100% zijn.”

Fugro verzamelt allerlei data over de zeebodem, voor projecten van klanten, maar bijvoorbeeld ook tijdens het varen van het ene project naar het andere project. Deze data wordt openbaar gemaakt en is dus ook vrij beschikbaar voor de wetenschap. De digitale transformatie is nauwelijks nog weg te denken uit het leven van een CFO, en zeker niet uit dat van een CFO bij Fugro: “Wij zijn de facto, een Geo-databedrijf. Cybersecurity is dus een groot topic, maar de hele IT-backbone, de schaalbaarheid van oplossingen, hoe snel we verkregen data en advies bij de klanten krijgen, dát is de faal- of succesfactor van onze digitale transformatie. Gelukking kunnen we, sinds we groepsbreed worden aangestuurd, nog meer digitale producten ontwikkelen die schaalbaar zijn en daardoor uiteindelijk economisch attractief - zowel voor Fugro als voor de klanten.”

Over de toekomst van Fugro is Geelen dan ook positief. “We hebben 2021 met een goed resultaat afgesloten en in het eerste halfjaar van 2022 verdere stappen gezet. Dat is niet alleen een opsteker voor de mensen die bij Fugro werken, maar ook voor de aandeelhouders. Het ondersteunt het verhaal dat wij over willen brengen: een bijdrage leveren aan een veilige en duurzame wereld. Geld verdienen is heel belangrijk om onze transitie en transformatie te realiseren en om onze eigen toekomst voor de lange termijn te kunnen blijven bepalen.” •

Een vrouw in de boardroom kan het idee doorbreken dat de bestuurskamer een mannenbolwerk is.

Onder het dak van de Belgische buren

Beste CFO. Tot u spreekt (of liever, schrijft) een Belg. En het is mij een eer om in het Nederlandse CFO Magazine een woordje tot u te mogen richten! Sommigen onder u heb ik al ontmoet op CFO Day 2021. Velen echter nog niet. Daar breng ik graag verandering in, door u er bij dezen op te attenderen dat u altijd welkom bent bij de zuiderburen. In het najaar van 2017 brachten wij voor het eerst Belgische en Nederlandse executives samen in regio Antwerpen. Sindsdien bouw ik als Belgische community manager gestaag verder aan ons netwerk. Sinds vorig jaar doen we dat vanuit het label House of Executives, dat inmiddels ook in Nederland zijn intrede heeft gedaan.

Het beeld van het huis leent zich perfect voor wat we beogen te zijn: een warme community, waar we elkaar kennen en in alle vertrouwen van gedachten wisselen en ervaringen delen. Een koepel (hopelijk ooit zo groot als die van het mooie Capital C) waar peers elkaar ontmoeten binnen eenzelfde functie, of waar verschillende C-level functies elkaar treffen. Dat gebeurt nu al op conferenties als CFO Day, CHRO Day en Executive Forum, maar ook tijdens allerlei Round Tables en andere exclusieve events. Op onze website houseofexecutives.be brengen wij verslag uit van deze bijeenkomsten, geven we onze community een gezicht met interviews en schrijven we over topics die relevant zijn voor verschillende C-levels. Dat alles voorlopig nog op relatief kleine schaal (in vergelijking met de Nederlandse CFO Community), maar met veel ambitie om de komende jaren te blijven groeien en bloeien.

Wij merken dat uitwisseling over de landsgrenzen heen als interessant wordt ervaren door onze bezoekers. De uitdagingen en thema’s waarover jullie

in Nederland spreken (geopolitieke en economische ontwikkelingen, digitale transformatie, duurzaamheid en ESG, de war for talent), zijn grotendeels dezelfde als hier in België. En wij horen dat Vlaamse CFO’s het - ondanks de roemruchte ‘Hollandse directheid’ - stiekem toch wel leerrijk vinden om hun ervaringen met Nederlanders uit te wisselen. Omgekeerd merken wij op onze events dat de Nederlandse CFO - zo nu en dan - ook graag de traditionele Hollandse bitterbal inruilt voor onze haute cuisine.

Enfin. Bij het uitkomen van dit CFO Magazine kijken wij vooruit naar ons Executive Forum met als thema: Building Cathedrals in the Sand (save the date, 5 oktober), ook leuk voor Nederlandse CFO’s. Maar wat ik hier wil zeggen, voorbij alle clichés: aarzel niet om eens een keer af te zakken naar een van onze events, of om verhalen met ons te delen die ook interessant zijn voor Belgische executives. Via de nieuwsbrief, website en LinkedIn-pagina van House of Executives België kunt u ons volgen. U bent van harte welkom! •

Door Daphné Debaenst Community manager België houseofexecutives.be

MAAK PLAATS VOOR DE CHIEF FANTASY OFFICER!

Brexit, Trump, Covid-19, de Russische invasie van Oekraïne.

Als CFO kan je jezelf niet meer louter op basis van data uit het verleden voorbereiden op de toekomst.

Tekst Hans Diels Beeld Christiaan Drost

Hoe maak je een forecast voor een wereld die morgen hoogstwaarschijnlijk radicaal anders is dan vandaag? Hoe ontwerp je een budget voor een wereld die geconfronteerd wordt met lockdowns, plotse onderbrekingen in de toeleveringsketens, radicale innovatie en ontaarde geopolitieke conflicten? Hoe bereid je je als bedrijf voor op de toekomst als die toekomst met de dag onzekerder wordt? Kan en moet je nog wel die toekomst in kaart proberen te brengen, of leef je beter van dag tot dag?

Traditioneel extrapoleren CFO’s cijfers uit het verleden om de toekomst in te schatten. Maar dat werkt niet meer in een wereld waar de verandering steeds groter en steeds abrupter wordt. De exponentiële groei van innovatie in artificiële intelligentie, robotisering, biotech en nieuwe materialen

Scenario’s

Denken in scenario’s wordt voor bedrijven die opereren in een onzekere wereld steeds belangrijker. Scenario’s kunnen helpen om zicht te krijgen op wat de gevolgen kunnen zijn van een hypothetische (maar niet onwaarschijnlijke) situatie. Je bedrijfsstrategie hierin uittesten kan een organisatie robuuster maken en er sowieso voor zorgen dat je klaar bent voor andere onverwachte, disruptieve gebeurtenissen.

Laten we eens nadenken over twee hypothetische scenario’s die zich de komende jaren zouden kunnen afspelen: een Chinees-Amerikaanse oorlog en een ‘groene disruptie’.

Scenario 1: Chinees-Amerikaanse oorlog

Op het 20ste Congres van de Chinese Volkspartij in oktober 2022 slaagt Xi Jinpin erin om verkozen te worden voor een tot voor kort onmogelijke derde termijn. Maar geruchten doen de ronde dat zijn positie minder stevig is dan gedacht. Het zero-covid beleid en de daarmee gepaard gaande extreme lockdowns hebben veel ongenoegen gecreëerd bij de bevolking.

zorgt ervoor dat we nog maar heel moeilijk kunnen inschatten wat er morgen allemaal technisch mogelijk zal zijn. Tegelijkertijd zorgt de combinatie van een enorm verstrengelde wereldeconomie waar geld, mensen, goederen en informatie over de wereld stromen, voor een toename van disruptie en geopolitieke spanning tussen landen. Daarom heeft de CFO in de 21ste eeuw meer nodig dan enkel data om de toekomst te verkennen. Hij heeft ook verbeelding nodig. Wanneer we naar de toekomst kijken, zien we verschillende signalen die aangeven welke richting de toekomst kan uitgaan. Maar die signalen zijn steeds partieel, ze geven geen volledig beeld van die toekomst. Als mens hebben we snel de neiging om die gedeeltelijke signalen in te passen in ons eigen wereldbeeld. Maar in een snel veranderende wereld is de kans dat we

Steeds vaker riskeren Chinese burgers hun vrijheid om op straat te komen tegen de overheid. Xi laat alle protesten hardhandig neerslaan, maar er ontstaat steeds meer verzet. In de Verenigde Staten worden de mid-terms van november wederom een mooie overwinning voor de Republikeinen. Onder aanvoering van Donald Trump die terug toegang heeft gekregen tot Twitter, zwelt de kritiek op Biden steeds luider aan. Biden krijgt, ondanks de draconische sancties richting Poetins Rusland, het verwijt veel te zwak gereageerd te hebben op de invasie van Oekraïne. Ondanks de Russische verliezen blijft het conflict daar in al zijn gruwel voortduren.

Op 18 december komt een boot van de Chinese kustwacht bijna in aanvaring met een Amerikaanse fregat voor de kust van Taiwan. Het Amerikaanse marineschip oefende daar manoeuvres in samenwerking met de Taiwanese marine. Het Chinese schip waarschuwde de Amerikanen verschillende keren om de Chinese wateren rond Taiwan te verlaten.

Drie dagen later bezoeken de nieuwe Republikeinse voorzitters

een correct beeld van de toekomst hebben zeer klein. Er zijn veel te veel toekomstmogelijkheden die we ons niet kunnen (of willen) voorstellen.

Wie voorspelde corona?

Welke CFO kon zich in december 2019 voorstellen dat het nieuws over een nieuw virus in China een globale pandemie zou veroorzaken? Nochtans kregen we de voorbije jaren veel signalen dat dit wel eens kon gebeuren. Er waren al verschillende ‘kleine’ epidemieën opgedoken zoals MERS, SARS, Zika, Ebola… en mensen als Bill Gates hadden ons gewaarschuwd dat de ‘grote’ er zat aan te komen. De lockdown in Wuhan had ook een teken kunnen

zijn van de ernst van het probleem. Maar we konden ons niet inbeelden dat de wereld drie maanden later volledig op slot zou gaan.

Na de aanslagen van 11 september 2001 noemde de 9/11 Commissie het falen van de inlichtingendiensten om de aanslag te voorkomen een ‘falen van de verbeelding’. Ook onze verbeelding faalde de voorbije jaren om ons voor te bereiden op een wereld met lockdowns, verstoring van toeleveringsketens en ontketende energieprijzen. Dat kwam omdat we de signalen die er weldegelijk waren niet konden samenbrengen om ons toekomstbeeld tijdig bij te stellen.

De waarheid is: als CFO anno 2022 kan je jezelf,

van het Huis van Afgevaardigden, Kevin McCarthy en van de Senaat Mitch McConnell Taiwan. Om niet onder te doen voor zijn Democratische voorgangster Nancy Pelosi verklaren zij dat de VS steeds de keuzes van het Taiwanese volk zal ondersteunen. Op kerstdag, bij een nieuw incident kan een Amerikaans marineschip een aanvaring met een Chinese vissersboot niet vermijden.

Twee Chinese bemanningsleden vallen overboord en kunnen niet meer gered worden. De Chinese regering reageert furieus, maar onmiddellijke actie blijft uit.

Chinese hackers vallen wel kritische Taiwanese structuur aan. Bedrijven worden platgelegd en verschillende energiecentrales moeten stilgelegd worden omdat de computersystemen corrupt zijn geworden. De Chinese sociale media roept op, aangespoord door enkele belangrijke influencers, om de Chinese vissers te wreken. Xi Jinping ziet een opportuniteit om de aandacht af te leiden van de binnenlandse problemen en lanceert een (lang voorbereidde) strafexpeditie tegen Taiwan.

Biden aarzelt eerst, maar geeft dan, onder druk van de Amerikaanse publieke opinie en het verenigde Congres, toestemming aan de Ohio-class duikboten in de Zuid-Chinese Zee om Tomahawk raketten te lanceren op de offensieve Chinese installaties. Een Chinees-Amerikaanse oorlog is begonnen.

Onwaarschijnlijk?

Taiwan is een van de belangrijkste geopolitieke hotspots van de komende jaren. Hoe gevoelig de situatie is, bleek recent nog bij

het bezoek van Nancy Pelosi en de Chinese militaire oefening die daarop volgde. Maar de status van Taiwan is al jaren ambigu. Het land is de facto een onafhankelijke staat, maar het wordt slechts erkend door vijftien kleine landen. Bovendien probeert China systematisch om deze landen hun erkenning van Taiwan te laten intrekken. China is altijd heel duidelijk geweest in haar ultieme doel: hereniging van deze afvallige provincie met het moederland. De spanning rond Taiwan neemt de laatste jaren toe. Het land dreigt de spil te worden in een conflict tussen de VS en China. Langs de ene kant verhoogt China de druk op het eiland door militaire oefeningen te organiseren in de buurt van Taiwan en zo nu en dan straaljagers door het Taiwanese luchtruim te laten vliegen. Tegelijkertijd is ook de houding van de VS aan het evolueren. Hoewel de VS steeds informele relaties heeft onderhouden met Taiwan en het land voorzien heeft van wapens, heeft het tot voor kort de ambiguïteit over de relaties met Taipei bewaard. President-elect Trump brak in 2016 met deze traditie door rechtstreeks met president Tsai Ing-wen te bellen. De hoeveelheid geavanceerde wapens die nu verkocht worden, nam ook toe. De nieuwe Amerikaanse president Biden lijkt deze evolutie verder te zetten: hij nodigde voor het eerst de Taiwanese vertegenwoordiger in Washington (geen officiële ambassadeur) uit om zijn inauguratie bij te wonen. Pelosi's bezoek past naadloos in deze toenadering.

Hoewel noch China, noch de VS momenteel uit is op een militaire confrontatie, is escalatie na een eventueel incident met dode-

na Brexit, Trump, Covid-19 en de Russische invasie van Oekraïne, niet louter op basis van data uit het verleden voorbereiden op de toekomst. Je hebt dus fantasie nodig om naar de toekomst te kijken. Je moet de toekomst verkennen door enerzijds data (feiten) te verzamelen maar anderzijds ook verschillende toekomstbeelden ontwikkelen om dan na te gaan met welke scenario’s de data allemaal congruent zijn. Vertrekkende vanuit de verschillende onzekerheden die er zijn in je bedrijfsomgeving, bouw je dan verhalen, scenario’s, die de mogelijke toekomsten beschrijven en heel concreet maken wat een dergelijke wereld voor je bedrijf zou betekenen.

Zo krijg je een beter beeld van de verschillende mogelijke toekomsten die op het bedrijf afkomen. Die scenario’s kan je dan gebruiken om je huidige strategie te stress-testen, als een soort wargame.

Zo kun je kijken hoe robuust je strategie is over verschillende scenario’s heen. Je kan dan ook verschillende strategische opties ontwikkelen die je achter de hand houdt voor als een specifiek scenario zich voordoet. Zo wordt je strategie robuuster. Tegelijkertijd ga je als bedrijf ook veel gemakkelijker nieuwe opportuniteiten op het spoor komen. Opportuniteiten die je nog niet ziet vanuit je status-quo wereldbeeld.

CFO’s zullen in een wereld vol radicale verande-

lijke slachtoffer niet uitgesloten. Een jaar geleden konden een Amerikaans en een Chinees oorlogsschip een botsing maar nipt vermijden.

Gevolgen

Maar waarmee moet je als CFO rekening houden bij een escalatie van het conflict? Allereerst, de internationale handel wordt zwaar verstoord. Ongeveer de helft van alle Chinese buitenlandse handel en ongeveer 15% van de Amerikaanse buitenlandse handel zal zwaar worden belemmerd. De andere helft van de Chinese buitenlandse handel is ook zeer kwetsbaar doordat China zich midden in de oorlogszone bevindt, in tegenstelling tot de VS. Een groot deel van de handel met landen in de regio of handel die door de regio getransporteerd wordt, komt in gevaar. Het Amerikaans BNP daalt met 5-10 procent. Het Chinese BNP kan een schok krijgen van 25 tot 35% gelijkaardig aan het BNP verlies van Duitsland in de eerste wereldoorlog.

De kans dat de al langer woekerende cyberoorlog tussen de VS en China volledig ontaardt en nu ook meer burgerlijke doelwitten treft is groot. De schade door het cyberconflict in de VS kan oplopen van 70 tot 900 miljard dollar.

Onder druk van de VS zal Europa op zijn minst zware economische sancties moeten opleggen aan China. De handel met Europa zal sowieso verstoord worden doordat transport van en naar China over zee bijna onmogelijk wordt. Economische en financiële sancties zullen de rest van de handel bijna onmogelijk maken. Europa zou direct

een kwart van haar import en een tiende van haar export verliezen. Maar de werkelijke impact zal nog zwaarder zijn omdat handel met landen uit de regio ook veel moelijker zal worden.

De verbreking van de stroom van intermediaire goederen uit de regio zal de globale toeleveringsketens volledig in de war sturen. Prijzen zullen door het dak gaan en er ontstaan enorme tekorten aan verschillende producten. De automobielsector, die na Fukushima en de door de covid veroorzaakte supply-chain problemen amper lessen trok, zal lang stil komen te liggen. Maar ook vele andere sectoren zoals cleantech en de farmasector komen in de problemen doordat de import van heel wat grondstoffen zoals zeldzame aardmetalen en farmaceutische ingrediënten grotendeels stilvalt. Wat nog wel beschikbaar is, wordt onbetaalbaar.

De voedingssector in Europa deelt ook zwaar in de klappen doordat een groot deel van de export wegvalt, evenals de chemie die zowel langs de import als exportzijde schade ondervindt.

De elektronica-industrie valt zo goed als stil. Taiwan en andere landen in de regio zoals Zuid-Korea en China zijn het centrum van de microchipindustrie maar ook verantwoordelijk voor de assemblage van het grootste deel van de elektronicaproductie.

Uiteraard zullen bepaalde bedrijven ook floreren in dit scenario. Bedrijven die producten maken die vooral uit nu Oost-Azië komen, maar zelf buiten de oorlogsregio produceren, zullen onwaarschijnlijke winsten kunnen maken.

Door het conflict zal ook de Europese handel met Japan en de ASEAN-regio zwaar verstoord worden. Andere belangrijke handel-

spartners zullen door het conflict waarschijnlijk ook een economische terugval krijgen en daardoor minder handel drijven met de EU.

Scenario 2: The Great Green Disruption

Hoewel de klimaatconferentie in 2021 in Kopenhagen in eerste instantie door veel NGO’s als gefaald werd beschouwd, ontstond er de jaren nadien een bijzondere dynamiek. Tot ieders verbazing zette de financiële sector de eerste grote stappen. Voor bedrijven zonder transparante en moedige klimaatambities werd het steeds moeilijker om nog financiering te krijgen. Banken weigerden steeds meer leningen en fondsen stootten ‘fossiele’ bedrijven steeds vaker uit hun investeringsportfolio’s. Dat zorgde ervoor dat heel wat multinationals hun fossiele assets gingen afstoten. De eerste jaren kwamen ze in handen van private investeerders waardoor de impact op het klimaat nihil was.

In 2023 komen enkele grote verzekeraars in de problemen nadat een paar hevige overstromingen met veel schade elkaar snel opvolgden in Europa. In 2024 worden de VS zwaar getroffen door de verwoestende orkanen Don en Francine. Op beide continenten moet de overheid in actie komen om te vermijden dat de verzekeraars omvallen.

De internationale impact van deze natuurrampen is groot: in 2024 wordt door de Global Federation of Insurance Organizations (GFIA) een informeel akkoord gesloten om geen activiteiten meer te ver-

zekeren die gelinkt zijn aan het produceren van energie op basis van fossiele brandstoffen. Hierdoor wordt het voor de meeste Westerse bedrijven onmogelijk om actief te blijven in hun sector. Ondertussen komt het Europese ‘Fit for 55’ programma op gang. Een belangrijk aspect hiervan is het instellen van een ‘Carbon Adjustment Tax’, een belasting aan de buitengrenzen op producten uit landen waarvan de EU vindt dat ze te weinig initiatieven nemen inzake CO2-reductie. Andere landen volgen. De US, China en India voeren allemaal hun eigen versie in van een CO2-tax. Na enkele jaren over-en-weer twisten tussen de VS en de EU wordt de Transatlantic Green Deal geformuleerd waarbij de EU, de UK en de VS een groot vrijhandelsakkoord sluiten op basis van een voorafgaand trilateraal klimaatakkoord. Onderhandelingen met India en China over een uitbreiding van het akkoord blijven lopen maar de meningsverschillen over de mate waarin beide landen recht hebben om hun economische achterstand in te halen door meer CO2 uit te stoten, blijven het grootste struikelblok.  Ook bij de consument is het klimaatbewustzijn doorgebroken. Vliegreizen zijn (mede door de hoge CO2-belasting) steeds minder populair en elektrische wagens zijn de norm. De gemiddelde consument eet in 2029 nog twee dagen per week vlees.

2029 is ook het jaar waarin klimaatterrorisme een globaal fenomeen wordt nadat het Mother Earth Liberation Front (MELF), een afsplitsing van Extinction Rebellion, op 22 april in Madrid, Texas, Rio De Janeiro, Sint-Petersburg en Wuhan, McDonalds restaurants opblies. In de maanden die volgen zijn er veel kleinschalige acties

gaande: van het bekogelen met rotte tomaten van vliegtuigpassagiers tot het neerhalen van de private jet van Leonardo Di Caprio op kerstavond.

Gevolgen

Klimaat en duurzaamheid heeft een steeds grotere impact op het werk van de CFO. Toegang tot financiering en verzekeringen wordt steeds meer afhankelijk van het tonen van je duurzaamheids bona fides. Klimaatrapportering zal in veel bedrijven op zijn minst gedeeltelijk onder het takenpakket van de CFO vallen.  Eco-protectionisme maakt internationaal ondernemen complexer. Enerzijds wordt het moeilijker om nog handel te drijven met landen die niet voldoende inzetten op CO2-reductie. Anderzijds blijft het bepalen van welke landen voldoende maatregelen nemen om zonder extra importtaxen te mogen importeren een heel politiek gebeuren waarbij, onder het mom van klimaatbeleid, veel landen protectionistische maatregelen nemen om de eigen bedrijven te beschermen. Politieke grenzen worden ook in dit scenario dus steeds belangrijker en de liberalisering van de jaren ’90 lijkt ver weg.  Klimaatactivisme, al dan niet in extreme vorm, zal ook een realiteit worden voor bedrijven om rekening mee te houden. De kans op reputatie- maar ook zelfs fysieke schade voor bedrijven die geen geloofwaardig klimaatbeleid voeren wordt groter.

Waarschijnlijkheid

In de bank- en verzekeringssector zien we reeds grote evoluties naar het mijden van klimaatonvriendelijke bedrijven. Hoewel heel wat overheden nog aarzelend zijn in hun klimaatambities zijn, er steeds meer landen die voor een net-zero strategie gaan. Al veertien landen stelden dit in de wet vast en een veelvoud ervan verklaart dat dit een doelstelling is. Eens landen hier effectief op inzetten zal de druk vanuit de binnenlandse industrie groot worden om producten te gaan weigeren vanuit landen met minder strenge maatregelen om zo een level-playing-field te creëren. Dit zal een tegenreactie in gang zetten bij andere landen. Ofwel zullen ze hun klimaatambities aanpassen, ofwel zullen ze hun eigen invoertarieven heffen. De disruptie zal in ieder geval groot zijn.

Ook bij burgers en consumenten stijgt de bezorgdheid over het klimaat. En de kans dat vlees eten op een bepaald moment in bepaalde kringen even ‘not done’ wordt als roken is realistisch.

Als een steeds groter deel van de bevolking klimaatbewust gaat leven, is kans groot dat er ongenoegen onstaat over mensen die dit niet doen. Dat bepaalde klimaatactivisten gaan radicaliseren en terroristische aanslagen gaan plegen is best plausibel.

ring niet enkel data moeten verzamelen maar ook met hun eigen verbeelding (en die van de rest van het bedrijf) aan de slag,willen ze hun rol als planner van toekomstig beleid blijven vervullen. De CFO zal de Chief Fantasy Officer in zichzelf moeten zoeken om relevant te blijven.

Conclusie: de CFO als Chief Fantasy Officer

Of het nu klimaatverandering, politieke of technologische disruptie is, de rol van de CFO zal er heel anders uitzien in de 21e eeuw. Forecasts op basis van het verleden zullen niet meer voldoende zijn om onze bedrijven voor te bereiden op de verandering die op hen afkomt. De CFO zal samen met de directie van het bedrijf steeds vaker gebruik moeten maken van zijn verbeelding om in kaart te brengen welke veranderingen en disrupties er allemaal mogelijk kunnen worden in de komende jaren. Enkel zo kunnen bedrijven zich wapenen voor de toekomst. •

Hans Diels is toekomstdenker en expert geopolitiek bij het ondernemersplatform ETION. Van zijn hand verscheen dit jaar ‘Het Onzekerheidsvoordeel’ bij Lannoo Campus waarin hij beschrijft hoe organisaties hun strategie kunnen ontwikkelen ‘tussen feiten en verbeelding.’

Hans Diels

JURRIAAN DEKKERS, CFO ASTRAZENECA EN CEO ACERTA PHARMA

“VOLGENS ANALYSES

VAN AIRFINITY HEEFT ONS VACCIN IN HET EERSTE JAAR 6,3

MILJOEN LEVENS GERED”

‘Growth through innovation’ is de strategie van AstraZeneca. Aan Jurriaan Dekkers, CFO van het bedrijf in Nederland, de uitdaging om te blijven zorgen dat de organisatie verdere groei aan kan.

Tekst Jan Bletz Beeld Maartje Geels

AstraZeneca is in 1999 voortgekomen uit een fusie van het Zweedse Astra AB en de Britse Zeneca Group PLC. Waarbij – volgens Wikipedia – Astra in 1913 is opgericht in Södertälje. Zeneca was de in 1993 afgesplitste farmaceutische en agrochemische tak van het Britse chemiebedrijf ICI. De afdeling landbouwchemicaliën werd in 2000 op haar beurt afgesplitst en samengevoegd met die van Novartis tot Syngenta. Lang verhaal kort, in 1999 werd een farmareus geboren. Maar AstraZeneca heeft veel weg van een reus met lemen voeten, lijkt het achteraf. De bedrijfsresultaten vallen tegen. In 2012 komt Pascal Soriot aan het roer. Hij transformeert het bedrijf en zet research en development centraal in de strategie om te komen tot een diverse, goedgevulde pijplijn van medicijnen in ontwikkeling. ‘Return to growth’ wordt het devies.

De groei moet vooral komen van de ontwikkeling van medicijnen tegen kanker, luchtwegziekten, auto-immuunziekten, diabetes en hart-, nier- en vaatziekten. In 2020 en 2021 komt daar de bestrijding bij van infectieziekten en zeldzame ziekten, getuige de vooraanstaande rol die AstraZeneca heeft gespeeld in de ontwikkeling van een vaccin en medicijnen tegen het coronavirus. AstraZeneca vormt zich om tot een door wetenschap gedreven farmaceutisch bedrijf gericht op de ontwikkeling, productie en distributie van innovatieve geneesmiddelen, met ruim 80.000 werknemers en onderzoekscentra in Oss, Engeland, Zweden en de Verenigde Staten. Sinds 2019 groeit het bedrijf weer, met in 2021 een omzet van ruim 37 miljard dollar.

Het accent ligt veel sterker dan vroeger op eigen R&D vertelt Jurriaan Dekkers, CFO van de Nederlandse tak van AstraZeneca en CEO van Acerta

Pharma: “Ruim 25 procent van de omzet gaat hier jaarlijks naar toe. Daarnaast nemen we incidenteel andere bedrijven over, bijvoorbeeld wanneer er veelbelovende geneesmiddelen in de pijplijn zitten. Kleine bedrijven mogen dan misschien kennisintensief, creatief en flexibel zijn, ze missen vaak de slagkracht om producten op grote schaal beschikbaar te maken. Medicijnen ontwikkelen kost veel tijd en veel geld. Bovendien is een uitgebreid netwerk van bijvoorbeeld productie- en onderzoekslocaties onontbeerlijk. Voor kleine bedrijven zijn dat te grote investeringen, zeker als het gaat om oncologische middelen.”

Zo nam AstraZeneca in 2016 een meerderheidsbelang in Acerta Pharma uit Oss, dat op dat moment een zeer veelbelovend aspirant-geneesmiddel tegen chronische leukemie in de pijplijn had. Door samen te werken kon Acerta klinisch onderzoek opschalen en het werkingsmechanisme doorontwikkelen. Inmiddels zijn alle onderzoeksfases klaar en is het

Jurriaan Dekkers

CFO AstraZeneca (2018 - heden)

Head of Accounting, Financial Planning & Analysis (FP&A) and Taxes EMEA DaVita Medical Group (2015 - 2018)

Diverse financiële functies bij Sandvik Mining and Construction, waaronder Senior Manager Global Finance Projects (2013 - 2015)

Diverse functies bij PwC, waaronder Senior Manager Assurance (2002 - 2013)

Hobby's reizen, sport (tennis en hockey). “Maar mijn twee dochters zijn mijn allergrootste hobby.”

Boeken biografieën (o.a. de biografie van Obama) en managementboeken. “Momenteel lees ik ‘Verslaafd aan denken’ van Jan Geurtz.”

middel in veel landen beschikbaar. Dekkers: “Dat is heel goed nieuws voor patiënten, en ook voor het pivot park in Oss, waar Acerta en vele andere biofarmaceutische, innovatieve bedrijven gevestigd zijn.”

Een ander voorbeeld is natuurlijk de rol die AstraZeneca innam in de coronacrisis. “Door een goede samenwerking met onderzoekers van Oxford University wist AstraZeneca een vaccin te produceren en dat wereldwijd te distribueren. Inmiddels hebben we ruim 3 miljard doses geleverd, waarvan het grootste deel aan lage- en middeninkomenslanden. Tegen kostprijs. Volgens analyses van Airfinity heeft ons vaccin in het eerste jaar 6,3 miljoen levens gered.”

Purpose- én groeigedreven

Dekkers werkt zelf sinds april 2018 voor AstraZeneca. Hij begon zijn loopbaan bij PwC, waar hij opklom van auditor tot senior manager assurance,

Kleine bedrijven mogen dan misschien kennisintensief, creatief en flexibel zijn, ze missen vaak de slagkracht om producten op grote schaal beschikbaar te maken.

steeds met de energiesector als aandachtsgebied. Via een carrière bij het Zweeds-Amerikaanse ingenieursbedrijf Sandvik en de Amerikaanse gezondheidszorgverlener DaVita, kwam hij uiteindelijk terecht bij AstraZeneca.

Zijn belangrijkste motief om hier te gaan werken? “Toch de ‘purpose’. Dat was de reden om naar DaVita over te stappen, en mijn komst naar AstraZeneca had er ook mee te maken. Want wat is er nu mooier dan dat je kunt helpen bij het verbeteren van de levens van patiënten?” Daarnaast heeft Dekkers zich altijd aangetrokken tot bedrijven die groeien, en wat dat betreft viel hij met zijn neus in de boter toen hij bij AstraZeneca belandde. Het bedrijf heeft in 2018 afscheid genomen van het adagium ‘Return to growth’ - want: missie geslaagd - en sindsdien is ‘Growth through innovation’ het streven. Inmiddels is belangrijkste uitdaging voor Dekkers zelf om te blijven zorgen dat de organisatie die groei aan kan, zegt hij.

“Innovatie is sterk geworteld in het bedrijf en dat betekent ook dat data en artificiële intelligentie steeds belangrijker worden. Met goed inzicht kun je goed sturen, ook op de langere termijn, waardoor we elke dag kunnen werken aan een gezond en wendbaar bedrijf. Maar door uitwisseling van data kun je ook betere afspraken maken over de inzet en de effecten van de behandeling met innovatieve geneesmiddelen. Wanneer alle partners in de gezondheidszorg goed inzicht hebben in behandelresultaten kun je betere afspraken maken over de juiste

geneesmiddelen voor de juiste patiënt en creëer je waarde voor patiënt en samenleving.”

Tenslotte gebruikt Dekkers ook data om innovatie, onderzoek en diagnostiek te versnellen. “Denk aan de veel snellere analyse van gegevens uit klinisch onderzoek, of de analyse van patiëntgegevens. Naast de standaard klinische en demografische data, neemt het gebruik van medische beelden zoals MRI, CT en PET exponentieel toe, terwijl ook de kosten van het ‘sequensen’ (analyseren, red.) van DNA snel dalen. Doordat digitale expertsystemen toegang hebben tot al deze patiëntdata en kennis hebben van de medische literatuur, kunnen ze steeds betere diagnoses stellen.”

Omnichannel-benadering

Ook op de werkvloer heeft de digitalisering zich sterk laten gelden. En dan was met Corona nog de druk van werk en privé en de noodzaak tot volledige dagen thuiswerken. “We hebben echt ons best gedaan om het ook leuk te houden, met virtuele fitness-sessies en online spelletjesavonden. Het bedrijf is die periode goed doorgekomen.”

Nu hanteert het concern een hybride model - soms op kantoor, soms vanuit huis werken - en dat zal volgens Dekkers de komende jaren vermoedelijk ook zo blijven. “Al vinden we het wel essentieel dat mensen naar kantoor komen om samen innovatieve, creatieve ideeën uit te werken. Samen zijn werkt veel beter dan alleen vanuit huis werken.”

AstraZeneca kiest ook voor een ‘omnichannel-benadering’ in het contact met relaties. Waar het contact met klanten vroeger altijd ‘face to face’ verliep,

is dat - zeker sinds de coronacrisis - tegenwoordig niet meer het geval. Dekkers: “De pandemie leidde ertoe dat veel kwetsbare mensen niet meer naar het ziekenhuis durfden te gaan, omdat ze bang waren voor besmetting. Door mee te denken in thuisondersteuning, digitale zorg en zelfs gezamenlijke campagnes, trokken we samen op met artsen en verpleegkundigen. Een voorbeeld is de hartzorg, waar opeens veel minder mensen zich meldden met klachten. Tijdig ingrijpen is zeer belangrijk, want naarmate zorg langer wordt uitgesteld, wordt een hartkwaal vaak ernstiger. Door samen te werken met zorgprofessionals probeerden we mensen met klachten van bijvoorbeeld een hartinfarct toch zover te krijgen om zich bij de zorgprofessional te melden.”

Corona was voor het concern sowieso een intensieve tijd. AstraZeneca kreeg in Nederland met enige publicitaire tegenwind te maken. Er was kritiek op de leverbetrouwbaarheid van AstraZeneca en waren vragen over mogelijke bijwerkingen van het vaccin. “Voor de buitenwereld werden we bekend als vaccinontwikkelaar, maar tegelijkertijd waren we het aan Nederlandse patiënten verschuldigd om te zorgen dat er geen vertraging of tekorten ontstonden in de levering van medicijnen.”

Sparring partner

Bij alle ontwikkelingen probeert Dekkers als lid van het managementteam en als financieel onderlegde ‘sparring partner’ van de overige teamleden er steeds aan bij te dragen dat het bedrijf de juiste beslissingen neemt en correcte investeringen doet in mensen en middelen. “Zo zie ik mijn rol tenminste”, zegt hij. “Meedenken over de strategie, hoe we die strategie het beste kunnen bereiken en wat we daarvoor nodig hebben. Uiteraard moet je je finance organisatie op orde hebben en moeten alle processen efficiënt verlopen. Als die basis niet staat,

kun je je eigen rol niet naar een hoger plan trekken.” Uiteindelijk is AstraZeneca de coronapandemie goed doorgekomen. “Iedereen binnen AstraZeneca is er enorm trots op dat we zoveel hebben kunnen doen in de strijd tegen corona. Ook bij mij is dat het gevoel dat overheerst.”

Ook nu met de oorlog in Oekraïne, probeert AstraZeneca een steentje bij te dragen in het waarborgen van een continue levering van medicijnen aan patiënten. Dekkers: “Er zijn vierentwintig pallets medicijnen, met een waarde van 3 miljoen dollar, vanuit ons magazijn in Oekraïne gedoneerd aan Direct Relief. Deze partner werkt rechtstreeks samen met het Oekraïense ministerie van Volksgezondheid. Ook doneren wij medicijnen via Rode Kruis-filialen in de buurlanden, zodat vluchtelingen ondersteund kunnen worden. Verder is 2 miljoen dollar toegezegd om hulporganisaties in Oekraïne, Polen en de omliggende gebieden te ondersteunen, met de nadruk op het verstrekken van gezondheidszorg en humanitaire hulp aan degenen die door het conflict zijn getroffen. Onze collega’s over de hele wereld hebben bijna $ 500.000 gedoneerd aan UNICEF en het Rode Kruis. Vanuit het bedrijf verdubbelen we die giften.” Dat het bedrijf een ‘great place to work is’, zoals het ambieert, lijkt ook tot de buitenwereld te zijn doorgedrongen. “Enkele jaren geleden was onze naamsbekendheid niet zo groot. Tegenwoordig kent vrijwel iedereen ons. En het aantal sollicitanten is hoger dan ooit. Dat is fijn, zeker gezien onze groeiambities en ons streven een ‘great place to work’ te zijn. Daarnaast is het verloop van personeel minimaal. Het lijkt er dus op dat onze purpose niet alleen mij aanspreekt, maar ook anderen.” •

Bij het ter perse gaan van dit nummer, vernamen wij dat Jurriaan per 1 oktober een nieuwe uitdaging heeft gevonden als CFO bij een andere organisatie. Binnenkort op CFO.nl meer nieuws over zijn overstap.

re CFO er zijn hoofd over breekt hoe die enorme transitie in goede banen te leiden. De werkelijkheid is bij veel organisaties echter opvallend conservatief. De houding varieert van onmacht tot soms een manhaftig ‘het zal zo’n vaart niet lopen, dat roepen ze al zeker vijftien jaar’.

Natuurlijk, de actuele omstandigheden hebben –oorlog, inflatie, energiecrisis – een stevige impact op bedrijven en instellingen. En dus ook op de financiële functie waar de CFO het opperhoofd van is. Een goed excuus om de verbouwing van het finance huis maar even te laten en te focussen op het heden. Toch is een krampachtige reactie op crisis zelden verstandig. Onder het motto ‘never waste a good crisis’ zou de CFO er goed aan doen om wat aandacht te besteden aan de ‘root cause’ van alle druk die nu op de finance organisatie ligt. En dan bedoel ik dus niet externe factoren als Covid-, Oekraïne- of klimaatregelgeving, maar

moet haasten als je de tijd hebt, zodat je tijd hebt wanneer je onder druk staat.

Liever RA dan MBA?

Veel CFO’s worstelen nog steeds met de vraag hoe hun finance team meer toekomstgericht, meer non-financial en vooral strategischer te laten werken. Een moderne CFO heeft waarschijnlijk zelf die scope wel, maar hoe krijg je je mensen mee, vooral als ze al zoveel moeten? Neem alleen al de groeiende informatiebehoefte van aandeelhouders als het gaat om nieuwe ESG-regelgeving die binnenkort formeel geldt en impact heeft op verantwoording en dus de verslaggeving.

CFO’s zelf staan ondertussen voor een hele eigen HR-uitdaging: de meeste financiële rollen worden immers nog steeds ingevuld door mensen met een financieel-administratieve of financieel- bedrijfseconomische achtergrond. En dat heb je niet

van de ene op de andere dag veranderd. Hoewel je overal hoort dat men op zoek is naar ‘de nieuwe financial’ is de praktijk vaak weerbarstiger. Een inventarisatie van openstaande vacatures voor business controller, schetst bijvoorbeeld toch een vrij traditioneel beeld: liever een RA dan een MBA. Het resultaat: een finance organisatie die feilloos kan vaststellen waar het in de meest recente afgesloten periode fout ging – in vier(!) dagen in plaats van in acht dagen na ultimo – en rapportages die door menig gebruiker worden gezien als mosterd na de maaltijd.

Terwijl je als CFO eigenlijk maar één ding wil: het duurzaam leveren van toegevoegde waarde voor de organisatie en aansluiten op de behoefte van de interne klant, oftewel het faciliteren van ‘Management Control’. Maar daarbij hoort ook een ontwikkelimpuls voor je team. Natuurlijk gaat een transformatie ook over processen en systemen, maar vooralsnog zijn het op de eerste plaats je mensen die het verschil maken en niet het nieuwste automatiseringssysteem.

Achterstallig onderhoud finance organisatie

Wat je bij veel organisaties ziet is dat finance een groot deel van haar capaciteit besteedt aan één van de financiële rollen; het uitvoeren van financiele processen en van daaruit helpen verantwoorden. De oorzaak hiervan? Achterstallig onderhoud in het proceslandschap, maar ook: een eenzijdige

competentie van medewerkers - en vaak een gebrekkige of starre automatisering.

Maar de transformatie van de finance functie vereist dat finance ook buiten haar eigen domein kijkt. Transformeren kun je niet stand-alone vanuit de financiële functie. Van silo naar keten dus; van crediteurenadministratie naar het gehele purchase to pay proces.

Bij de gemiddelde financiële functie is veel efficiencywinst te behalen, alleen al door het herontwerpen van processen vanuit deze ketengedachte. De crediteur is immers een leverancier en dus een speler in het inkoopproces. Robotic Process Automation (RPA) en Straight Through Processing (STP) in de verwerking van inkoopfacturen kan niet zonder heldere afspraken met de leverancier over hoe de factuur moet worden aangeleverd.

Maar om de financiële functie te transformeren is niet alleen ketendenken nodig. Om de financial een belangrijke rol te laten spelen in het faciliteren van ‘Management Control’; moet een substantieel van de capaciteit van de financiële functie vooral gericht zijn op de toekomst.

Een belangrijke vraag voor CFO’s is daarom hoe de capaciteit van de financiële functie verdeeld is over strategic control (het meedenken over het tot stand komen en implementeren van de strate-

De rol en de potentie van de financial wordt bij veel bedrijven slecht onderhouden.

De hoogste tijd voor een next step als waardevolle en toekomstgerichte gesprekspartner met ‘professional value added’. Maar hoe transformeer je als CFO je team? En wat betekent de transformatie voor de drie (Treasury laat ik even buiten de scope) kernrollen van finance: Accounting, Controlling en Governance, Risk & Compliance?

onder procesuitval. Niet alle leveranciers factureren zoals afgesproken, interfaces werken niet optimaal en door onkunde raken tussenrekeningen vervuild; om maar wat voorbeelden te noemen.

De CFO die gaat voor ‘keteninteractie’ en finance processen ziet als onderdeel van de verschillen-

de primaire processen zodat ‘straight through processing’ mogelijk wordt, merkt weerstand en vertraging. Simpelweg omdat vol inzetten op ‘STP’ inzetten strijdig lijkt het bestaansrecht van financiele afdelingen. Vanuit een technisch perspectief is het immers al langer mogelijk de kernprocessen P2P, O2C en H2R zodanig op ketenintegratie in te richten dat menselijke tussenkomst nagenoeg overbodig is. Voor administratieve afdelingen betekent dit onvermijdelijk dat functies vervallen, of in ieder geval de bezetting kleiner kan.

Omdat deze trend vrijwel iedere organisatie raakt, is het werkgelegenheidsperspectief voor administratieve medewerkers relatief somber. Een medewerker die alleen maar crediteuren weet te verwerken moet er tijdig op worden geattendeerd dat een heroriëntatie gewenst is.

Dat betekent dat je moet voorsorteren en insturen op ontwikkeling en (interne) mobiliteit. Voor accounting medewerkers kun je als CFO’s denken aan rollen als beheerder van Masterdata, doorontwikkeling naar reporting (ook voor non-financial items zoals ESG), procesbeheer/AO/IB of compliance. Stuk voor stuk rollen waarbij een aanvullende scholing gewenst is. Die scholing moet je dan wel op tijd inzetten. Strategische personeelsplanning voor de financiële functie is dan ook een ‘must do’.

- Controlling

Ook voor Controlling heeft de transformatie gevolgen. Van oudsher voorziet de controller het resultaatverantwoordelijk management, gevraagd en ongevraagd, van informatie (financial en non-financial). Op basis daarvan kan het management besturen, beslissen en zich verantwoorden. De

controller onderhoudt daartoe een management control framework. Tegelijkertijd is het ook zo dat controlling - en dus ook de rol van de controllerverre van eenduidig is. Waar de Financial controllers vooral een ‘reporter’ is die in het heden en het verleden werkt, wordt van een Business controllers juist verwacht dat hij zich als een ‘routeplanner’ bezighoudt met toekomstige factoren die invloed hebben op de continuïteit van de organisatie.

De ontwikkeling van controlling in de finance transformatie heeft vooral betrekking op de horizon waarop controlling betrekking heeft en de scope waarbinnen de controller zijn werk doet. Die wordt niet alleen breder maar ook steeds toekomstgerichter en zelfs ‘confronterender’. In een wereld die steeds meer Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous (VUCA) is, wordt van een controller steeds meer voorsorteren gevraagd, in combinatie met het borgen van wendbaarheid en weerbaarheid. De controller wordt, meer nog dan voorheen, een ‘stuurman’. Een substantieel deel van de tijd gaat het om het scannen en verkennen van de nabije en de verre toekomst en het vertalen van ontwikkelingen naar impact en beleidskeuzes.

Een andere trend hangt daarmee samen. Hoewel de controller van oudsher een echte ‘financial’ is, zijn het inmiddels veel meer niet-financiele ontwikkelingen die uiteindelijk ook het financieel resultaat gaan bepalen (HR, geopolitiek, etc.). Controllers kunnen dus ook steeds vaker non-financials zijn. Deze trend naar een andere en vooral bredere horizon, vraagt van controllers een ander ‘weten, kunnen en zijn’.

Parallel daaraan is het voor de CFO belangrijk om ook het lijnmanagement mee te nemen in deze ontwikkeling. Zolang het lijnmanagement, de interne klant, zijn controllers puur als ‘financial’

tuur en ‘waarden’. Tegelijkertijd streven organisaties en medewerkers steeds meer naar autonomie en het vertrouwen op de vakbekwaamheid van medewerkers. Daarbij is ook taakvolwassenheid belangrijk.

Beide ogenschijnlijk tegengestelde bewegingen betekenen voor GRC een focus op ‘key risks’ (milieu-, veiligheid en frauderisico’s) en zorgen dat iedereen, van hoog tot laag, voldoet aan wet- en regelgeving. Als het even kan is dat een relatief beperkte ordening waaraan iedereen zich moet (maar ook kan) houden. Een paar ‘hard controls’, aangevuld met ‘soft controls’ - meekijken waar het moet, loslaten waar het kan.

De trend naar een lossere sturing met veel decentrale en zelfs persoonlijke vrijheid plaatst veel financials in het GRC-domein voor een persoonlijk dilemma. Door grotere vrijheid is er minder grip op de gang der dingen waardoor onzekerheid toeneemt.

Heb je als CFO een GRC-team dat qua karakter neigt naar voorspelbaarheid en ‘alles zeker willen weten’, dan loop je het risico op een dynamiek van er bovenop te blijven zitten. ‘Control’ wordt dan algauw ‘controle’, hetgeen dan ook als zodanig wordt ervaren binnen de organisatie. Vanuit die houding kun je een succesvolle verbinding tussen finance en de rest van de organisatie vergeten. Als CFO ligt hier dus een taak om je GRC goed te managen in deze balanceer-act. Ook business controllers spelen daar als vooruitgeschoven post een nuttige rol in.

CFO, make up your mind

Voor CFO's is het, ondanks alle goede bedoelingen, verleidelijk om mee te gaan in de waan van de dag. Natuurlijk, als we de business vandaag niet aan de praat houden is er wellicht geen morgen. Toch moet je als CFO voor tenminste driekwart van je tijd bezig zijn met de toekomst van je organisatie en zorgen dat de (finance) organisatie anticipeert op ontwikkelingen - niet alleen maar reageert.

Wil je met succes vooruitkijken, zorg er dan voor dat je in ieder geval anticipeert op trends in de financiële functie. Realiseer je dat die financiële functie een eigen planning & controlcyclus heeft. En dan niet een cyclus die zich vooral bezighoudt met het lopende boekjaar, maar een cyclus die zich richt op de toekomst en de strategische stip aan de horizon.

Bedenk als CFO waar jij je financiële functie over vier tot vijf jaar wil hebben staan. Wat is dan de toegevoegde waarde die jij daarin als CFO met je finance team wil leveren? Wat zijn de succes- of faalfactoren? Waar staat jouw organisatie nu als het gaat over de rollen en kansen die worden geboden voor je team? That’s what’s on a CFO’s mind. Of tenminste, zo zou het moeten zijn. •

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en dga van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals. Bij NBA Opleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants en Planning & Control 2.0.

Jan de Kroon

“PRAAT NIET ALLEEN OVER SUCCESSEN, MAAR OOK OVER ZAKEN DIE JE

GEVORMD HEBBEN, JE UITDAGINGEN”

Ruim vijftien maanden staat ze nu aan het financiële roer van N.V. Eneco. Jeanine Tijhaar over de drie doelstellingen die ze als legacy wil nalaten.

Tekst Charles Sanders Beeld Eric Fecken

Op de veertiende verdieping van het Eneco-hoofdkantoor in Rotterdam hebben we een open gesprek met Chief Financial Officer Jeanine Tijhaar. De 49-jarige CFO trad 1 februari 2021 in de voetsporen van Guido Dubbeld en nam een spontane tip van hem ter harte. “Kort voor de overdracht zei hij:‘Denk goed na over de legacy die je wilt achterlaten!’ Ik heb toen voor mezelf drie doelstellingen geformuleerd. Dat ik als CFO die een belangrijke bijdrage wil leveren aan de realisatie van de energietransitie, dat ik onze finance-afdeling future-proof maak en dat ik een caring & daring leiderschap hoop te implementeren.”

Jeanine Tijhaar legt de lat hoog, dat is een eigenschap die haar indrukwekkende loopbaan kenmerkt. Want al in haar eerste baan, controller bij DSM, kreeg ze veel verantwoordelijkheden. Dat carrièrepad begon na een studie bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit Amsterdam (1996) en haar International Executive Master of Finance & Control (1998). “Bij DSM, en later ook bij AkzoNobel, werd mij gevraagd om deel te nemen aan talent-ontwikkelprogramma’s. Ik kom uit een ondernemersgezin; initiatief tonen, samen discussiëren, dat zat er altijd al in. Net als finance is het er met de paplepel ingegoten.”

Omdat je als CFO in de stoel van de co-piloot zit en mee navigeert, heb je snel goed overzicht over de gehele organisatie. Op pole-position van doelen staat bij Tijhaar de transformatie van de samenleving richting een duurzame toekomst. In 2017 koos ze voor Eneco en functioneerde vier jaar lang als CFO Nederland en Directeur Finance & Risk.

Waarna ze dus vorig jaar CFO én lid van de Raad van Bestuur van N.V. Eneco werd.

“Duurzaamheid zit Eneco in het bloed”, zegt ze, niet zonder trots. “Loop door dit pand, spreek de mensen; iedereen wil impact maken om een duur-

zame toekomst te realiseren. Dat inspireert en verbindt ons. Andere organisaties hebben de noodzaak tot veranderen omwille van het klimaat inmiddels ook omarmd, maar bij Eneco is dit al heel lang het uitgangspunt. Voorloper zijn, voorloper blijven. Het verbinden van mensen vanuit inhoud, gemeenschappelijk verlangen, is voor mij heel belangrijk. Toen wij verleden jaar ons One Planet Plan – de aankondiging dat we in 2035 klimaatneutraal willen zijn – presenteerden, bracht dat veel in beweging. Nieuwe klanten die met Eneco willen samenwerken, nieuwe talenten die bij óns willen werken.”

Discuss the uncomfortable

Als de CFO over die missie van de groene energiereus spreekt, glimmen haar ogen, spat de bevlogenheid van haar gezicht af. Daar komt haar caring & daring leiderschap om de hoek kijken. “Sturen op het realiseren van strategische doelstellingen en financiële prestaties, daring. En inzetten op samenwerken, op luisteren, caring.”

Want, licht Jeanine Tijhaar toe: “Daring, naar die duurzame toekomst durven kijken, onderzoeken hoe je die doelen kunt bereiken. Als je in die transformatie over vijf jaar ergens wil staan, moet je daarvoor nú besluiten nemen. Dat is een pad met harde deadlines. Een pad zonder ruimte voor greenwashing, waar onoprechtheid wordt doorgeprikt. Dan caring. Nóg meer impact maken bij Eneco. Want deze transitie, die groot en complex is, heeft ook nog iets anders nodig. Om onze doelen te bereiken werken we samen met veel strategische partners, in verschillende netwerken. Dat vergt inclusief leiderschap, dat vergt eerlijkheid. Luisteren, open zijn, respect tonen. Psychologische veiligheid creëren en dan verder gaan.”

Eerlijkheid tekent Jeanine Tijhaar; de CFO van Eneco Group deinst er niet voor terug om haar eigen kwetsbaarheid te tonen. Zo deelde ze op LinkedIn

al eens dat ze tien jaar geleden te kampen had met een burn-out. Les die ze daar toen van leerde: ‘Probeer vooral níet met een lek bootje de oceaan over te steken, door zelf heel hard te roeien.’ En: ‘Praat niet alleen over successen, maar ook over zaken die je gevormd hebben, je uitdagingen.’ Be comfortable to discuss the uncomfortable, noemt ze dat.

Jaar sabbatical na scheiding

Daarin gaat ze ver, ook als het haar privéleven betreft. Zo nam ze in 2016, na haar echtscheiding, een sabbatical. “Een scheiding, na vijftien jaar huwelijk, is heftig en ik heb toen heel bewust die stap terug gedaan. Bij AkzoNobel reisde ik heel veel. Dat wilde ik even niet, dat kon even niet. Bang dat het vervolgens over zou zijn met mijn loopbaan?

Nee, dat ben ik nooit geweest. Ik geloof dat er altijd weer nieuwe kansen komen. En het was zeker geen ‘wereldreis sabbatical’. Ik heb dingen gedaan die

Leeftijd 49 jaar.

Studies Bedrijfseconomie en Internationale RC opleiding. Woonplaats Loon op Zand (Brabant).

Geboren in Amsterdam.

Gezinssamenstelling Samenwonend met Bas. Joséphine

(19) en Matthijs (18) zijn inmiddels het huis uit. Hobbies Wandelen (met de honden).

Sport “Sinds corona heb ik een eigen sportkamer thuis.”

Favoriete vakantiebestemming De natuur.

Laatst gelezen boek Net Positive (Paul Polman & Andrew Winston).

Favoriete film/tv- of Netflix A life on our planet (David Attenborough).

Auto/elektrische fiets/OV Elektrische auto & fiets.

eigenlijk heel normaal zijn, ik was er voor de kinderen, 24/7. Ik heb cakes gebakken, onze zoon geholpen met de overstap naar de middelbare school... Het was goed voor hen, het was goed voor mij.” In zijn afscheidsinterview, vorig jaar februari in CFO Magazine, antwoordde haar voorganger Guido Dubbeld op de vraag hoe het finance-team, dat hij zo lang aanstuurde, zijn leiderschap zou omschrijven: “Dat heb ik voor de zekerheid maar eens aan Jeanine gevraagd”, luidde het antwoord. ‘Leadership by Example, recht door zee, iemand die mensen boven zich laat uitstijgen’, was haar reactie.” En, aldus die vórige CFO van Eneco: “De benoeming van Jeanine Tijhaar als

Jeanine Tijhaar, Chief Financial Officer N.V. Eneco

interne opvolger was voor mij de kers op de taart.” Jeanine Tijhaar zelf, ruim vijftien maanden later, over hoe zij en Dubbeld de CFO-functie verschillend invullen: “Guido is heel goed als het gaat om de business, om strategie, om risk. Ook hij is van daring leadership, maar ik kom meer vanuit de echte finance hoek.” Waarmee ze op dat andere punt in haar drie doelstellingen voor de toekomst van Eneco is beland: haar finance-afdeling voor te bereiden op de toekomst, future proof maken.

“In de 16 jaar bij AkzoNobel heb ik veel geleerd op het gebied van finance transformatie”, zegt ze. “Bij Eneco is er eenzelfde uitdaging. In 2021 zijn we gestart met een 3-jarig finance transformatie programma op gebied van organisatie, processen en systemen.”

De implementatie van SAP S/4Hana per april 2023 moet leiden tot een geheel nieuw systeemlandschap met goede masterdata, eenduidige processen en betere management-informatie. Met de toevoeging van data analytics kan finance straks sneller en effectiever op marktbewegingen inspelen. “Ja,

een ERP-metamorfose, dat wordt wel heftig”, voorziet Jeanine Tijhaar. De finance-functie is voor de CFO van Eneco meer dan alleen dat specialisme; ze wil vooral ook mensen verder helpen, inspireren, impact maken. Daarbij is voor haar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) belangrijk, waaronder diversiteit en inclusiviteit, en doelstellingen op het vlak van ESG (zoals reductie in CO2-emissies). Ook hier geldt: niet alleen mooie woorden, maar zeker ook kordaat optreden, ook dáden. Bijvoorbeeld in haar directe omgeving. “Ik heb een managementlaag eruit gehaald door mijn oude functie niet meer in te vullen. En ik heb vrouwen benoemd voor zowel de klant-organisatie als voor group control, nu is de m/v verhouding in mijn team gelijk. Binnen Eneco organiseer ik enkele keren per jaar een topvrouwen-event, een intern netwerk van zo’n 35 dames.”

Welke onderwerpen dan aan bod komen? Breed lachend, pareert de CFO: “Waarover spreken mannen eigenlijk in dat soort groepjes?”

Om serieus te vervolgen: “Hoe inclusief zijn wij als organisatie? Daar hebben we het bijvoorbeeld over. We willen andere vrouwen helpen om stappen in hun loopbaan te maken. Ik heb zelf een 3-jarige coaching opleiding gevolgd. En ook ík heb wel eens getwijfeld. ‘Wie zit er nou op mij te wachten, kan je in de top wel jezelf blijven?’ Vrouwen denken vaak ‘Als we maar hard genoeg werken, zien mensen ons wel staan’. Work hard in silence and let success make noise. Zoiets. Dat lijkt nobel, maar in de praktijk werkt dat niet. Je moet er staan, zichtbaar zijn, durven spreken over ambities. Mannen hebben hierin veel meer lef, veel meer bravoure.”

Kiezen voor een vrouw

Twee sollicitanten voor een vacatures in haar finance team; een man, een vrouw, beiden met dezelfde kwaliteiten; gelijke kennis, dezelfde ervaring. Wie kiest Jeanine? “In mijn directe team is de helft vrouw. Eneco-breed is dat percentage 30 en we willen dit jaar naar 34 procent. Dus als die twee kandidaten even goed zijn, kies ik toch voor de vrouw!”

Eerlijk antwoord, open, zonder angst om van vooringenomenheid te worden beschuldigd, kenmerkend voor de CFO van Eneco. Dat bleek ook al uit een zeer recent 360 graden assessment onder de ‘Top 40 Managers’ van de in Nederland, Duitsland, België en het Verenigd Koninkrijk opererende energiemaatschappij. Over haar eigen leiderschapskwaliteiten laat Jeanine Tijhaar liever anderen aan het woord, dan dat ze zelf oordeelt: “Mijn sterke punten werden door anderen omschreven als ‘inspirerend, energiek, enthousiasmerend, open, authentiek, bereid zich kwetsbaar op te stellen…’

En aan de mindere kant werden genoemd: ‘Soms té enthousiast om nieuwe dingen op te starten’. Tja, ik kom uit een ondernemersfamilie hé… Ik kijk niet alleen naar risico’s, maar zeker ook naar kansen!”

De actualiteit staat ook voor Jeanine Tijhaar in het teken van de gevolgen die de Russische aanval op Oekraïne heeft. Van de directe gasinkopen is tussen de 10 en 15 procent gecontracteerd bij partijen met Russische aandeelhouders. Direct gevolg van een contract dat in 2010 werd overeengekomen, met een looptijd tot 2030. Opzeggen is, vooralsnog, geen optie. Al worden mogelijke alternatieven onderzocht.

Want, zegt de CFO: “Met opzeggen zouden we de oorlog alleen maar financieren, omdat de Russen dat voor ons bestemde gas dan voor nóg hogere prijzen kunnen verkopen. Als Eneco houden we ons aan de Europese en Nederlandse sancties. En, omdat we, waar het Russisch gas betreft, zaken doen met een Duitse vennootschap van Gazprom Germania, betalen we in euro’s en níet in roebels.”

Hoge gasprijzen? Klanten helpen!

Zorgen over de extreem hoge gasprijzen zijn er zeker ook bij Eneco. Om klanten de helpende hand te bieden, wordt gekeken naar energiebesparende maatregelen en financieringsmogelijkheden om de kosten van verduurzaming van woningen via

de maandelijkse energienota te compenseren. En wordt, middels een sociaal incassobeleid, gekeken hoe huishoudens met betalingsproblemen kunnen worden geholpen.

En dan was daar nog, door de meest recente geo-politieke gebeurtenissen bijna vergeten, de overname van Eneco door de Japanners. Met dat huwelijk zijn ze op het hoofdkantoor in Rotterdam meer dan tevreden. In de Raad van Bestuur zetelt naast CEO As Tempelman, CFO Jeanine Tijhaar, CSGO Kees-Jan Rameau, COO Frans van de Noort, ook CCIO Hiroshi Sakuma. “Mitsubishi Corporation heeft een geweldig mondiaal netwerk, waarvan Eneco zeker profiteert”, zegt Jeanine Tijhaar. “Bovendien is het fijn om een financieel sterke moeder te hebben om de energietransitie te kunnen versnellen. En het mes snijdt aan twee kanten. Zo konden wij de Japanners helpen met het maken van verdere stappen in vergroening. Mede dankzij onze kennis, ervaring en expertise wist Mitsubishi drie tenders voor offshore windparken in Japan naar zich toe te trekken.” Jeanine Tijhaar, maatschappelijk betrokken CFO voelt zich als een vis in het water bij dat grote, groene Eneco. In een interview zei ze al eens eerder dat je als topbestuurder best langer dan die gemiddelde vier jaar op zo’n Raad van Bestuur-stoel kan blijven zitten. Die mening is ze nog steeds toegedaan.

“In vier jaar kun je veel doen, veel bereiken”, legt ze uit. “Maar de impact van besluiten die je hebt genomen, zijn pas later – dus ná die vier jaar – zichten voelbaar. Ik vind dat je verantwoordelijkheid voor dergelijke beslissingen moet nemen. Dus vier jaar is zeker niet een maximale houdbaarheidsperiode.”

Maar, voegt ze daaraan toe, terugkomend op haar manier van leiderschap: “Als ik in mijn team een collega zie die groeit en helemaal klaar is voor deze prachtige CFO-functie hier bij Eneco? Nou, dan maak ik graag plaats!” •

Ja, onze ERP-metamorfose, dat wordt wel heftig.

DIVERSITEIT, INCLUSIE EN PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID.

EEN KEIHARDE BUSINESS CASE

Hoe belangrijk is een veilig werkklimaat in de huidige arbeidsmarkt?

Heel belangrijk, zo betogen Ignatia Mannoe en Joriene Beks.

Ignatia Mannoe en Joriene Beks

Al decennialang zijn financials aan de slag met cijfers: eerst handmatig in een kasboek, toen in een spreadsheet en in (geautomatiseerde) programma’s. Inmiddels is er zelfs sprake van robotisering en zijn FinTech organisaties upcoming.

Het moge duidelijk zijn, het vakgebied finance is afgelopen decennia sterk veranderd. Om relevant te blijven voor haar omgeving moeten organisaties wendbaar zijn en snel kunnen schakelen, van ‘reactief naar cijfers kijken’ naar een meer ‘proactieve, adviserende en voorspellende’ rol. Een transformatie die ook vraagt om (sociale) innovatie, nieuwe kennis en expertise, aangeleerd of aangetrokken van buiten. Maar laat het nou net zo zijn dat het behouden en aantrekken van talent in de huidige krappe arbeidsmarkt een enorme uitdaging is. De CFO heeft dus een uitdagende taak om de performance op peil te houden, te werken aan een transformatie - en tegelijkertijd talent binnen de

finance organisatie te ontwikkelen en te behouden. Ondanks het feit dat behoud en ontwikkeling van talent misschien niet helemaal tot op twee decimalen na de komma uit te rekenen valt, is sturen op gedrag en psychologische veiligheid binnen je finance team hierbij van groot belang. Maar dit werkt alleen als je het doet vanuit een intrinsieke motivatie en niet omdat het ‘moet’.

Schijnveiligheid

Gedrag speelt een grote rol in de keuzes die mensen maken op financieel en economisch vlak en ook binnen organisaties. Wanneer je kosten laag wilt houden, processen efficiënter wilt maken, ‘in control’ wil zijn op resultaten, dan is het van belang te begrijpen hoe de gedragskant van de mens werkt. Alleen spreadsheets en KPI’s zijn niet voldoende. Als je duurzaam wil groeien (of bezuinigen) is inzicht in het gedrag dat leidt tot bepaald handelen, van groot belang. Er zijn voldoende voorbeelden van organisaties waar de processen

Tekst

op orde waren, maar waar verkeerde cultuur of gedrag hebben gezorgd voor gigantische missers, imagoschade, of zelfs de ondergang van een organisatie.

Het lijkt zo logisch. Je geeft mensen een concrete opdracht met heldere en meetbare doelen. En als de doelen worden behaald, is daar een welverdiende bonus. Dan gaan mensen hun best om doen die doelen te behalen. Over de voortgang op de doelen heb je een overleg. En hierin stuur je bij waar nodig. Zo ben je ‘in control’. Maar wat nu als tijdens de voortgangsoverleggen niet alle risico’s op tafel komen? Wat nu als cijfers net iets mooier worden gemaakt om toch die bonus te krijgen? Wat nu als mensen in de lagen onder jou niet open en eerlijk zijn naar elkaar?

Dan ben je beland in de zogenaamde ‘schijnveiligheid’. Het voelt alsof je in control bent, maar dat is verre van waar. Je kunt als CFO berusten in weten dat je niet alle risico’s kent, je kunt paranoide worden - en alles daartussenin. Maar het goede nieuws is: het kan ook anders. Je kunt als CFO ook een werkklimaat creëren waarin het logisch is om open en veilig samen te werken; een ‘psychologisch veilig werkklimaat’.

Een ‘must have’

De uitdagingen waar een finance organisatie voor staat maakt dat het sturen op psychologische veiligheid geen ‘nice to have’ is maar een ’must have’. Wanneer je als CFO met je finance organisatie wil uitkomen in de bovenste kwadrant betekent het

Figuur 1: In onderstaand figuur, gebaseerd op onderzoek van Harvard professor Amy Edmondson,

dat er binnen je team ruimte moet zijn om te leren, maar ook ruimte voor andere ideeën en perspectieven. Het laten ontstaan van deze andere ideeën en perspectieven vraagt van de finance organisatie - en dus ook van de CFO - sturing op diversiteit en inclusie.

Diversiteit binnen de finance organisatie gaat over de zichtbare en onzichtbare verschillen tussen personen. Denk hierbij aan gender, etniciteit, leeftijd, maar bijvoorbeeld ook over minder zichtbare verschillen zoals opleiding, klasse, wereldbeeld, karaktereigenschappen en leiderschapsstijl. Maar wat zijn de risico’s als de finance organisatie er niet in slaagt om te sturen op diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid?

• Gebrek aan psychologische veiligheid kan ervoor zorgen dat de finance organisatie niet tijdig transformeert omdat (sociale) innovatie wordt belemmerd: medewerkers durven zich niet uit te spreken, geen fouten te maken. Er is geen ruimte om te leren, feedback te geven, te vragen. Je team durft niet om met innovatieve ideeën te komen.

• Gebrek aan psychologische veiligheid kan zorgen voor een onveilige werkomgeving waardoor een verhoogde kans bestaat op ongewenst- en grensoverschrijdend gedrag, fysieke en sociale veiligheidsincidenten, uitval vanwege psychosociale arbeidsomstandigheden, het verloop van medewerkers en imagoschade. Ook het aantrekken van nieuwe medewerkers wordt moeilijk.

Figuur 2: diversiteit cirkel (bron: Mondiaal Trainingen)

Als we naar de genoemde risico’s kijken dan wordt duidelijk dat de CFO zichzelf de volgende vraag moet stellen: hoe hangt de vlag er op dit moment werkelijk bij als het gaat om diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid?

Een vaak gehoorde zin van de bestuurders is: ‘Mijn deur staat open voor iedereen’. Maar de vraag is: staat die deur wel echt open? En als de deur open staat, durven mensen dan ook echt naar binnen te stappen en hun verhaal te doen? Dat het ‘openstaan’ van een deur niet voldoende is, hebben we kunnen zien bij de The Voice of Holland. Verschrikkelijk voor de slachtoffers en uiteindelijk was het ook John ‘we hebben loketten’ de Mol, die zijn cashcow in een paar dagen zag verdampen.

In gesprekken die wij hebben met leiders zien we vaak dat leiders over het algemeen een veel positiever beeld hebben van het werkklimaat bij hun organisatie. De werkvloer is vaak kritischeren hoewel dit verschillende oorzaken kan hebben, wijst een dergelijke kloof in beleving er vaak op dat er op het gebied van inclusie en psychologische veiligheid nog de nodige drempels aanwezig zijn.

Nieuwe business case

Wat is de financiële schade wanneer een organisatie verzuimt om te sturen op een inclusief en veilige werkomgeving? Hoeveel kost het de fi nance organisatie als een medewerker vanwege werkdruk of ongewenst gedrag - die men niet tijdig heeft (durven) aangeven - uitvalt? Uitval vanwege werkdruk kost gemiddeld tussen de 250 en 400 euro per dag, afhankelijk van de branche en functie. Uitval vanwege ongewenst gedrag kost gemiddeld zeven extra verzuimdagen. Wanneer je alleen al kijkt naar Nederland: circa 900 miljoen euro per jaar (TNO, Monitor Arbeid). En wat zijn de kosten om nieuwe medewerkers aan te trekken omdat een fi nance professional vertrekt

omdat zijn/haar talent niet wordt gezien, of omdat hij/zij zich niet gehoord voelt? Uit diverse studies blijkt dat wervingskosten en de inwerktijd van een nieuwe medewerker, circa 20% van een jaarinkomen kan kosten.

De economische ‘waste’ wanneer goede innovatieve ideeën en talent binnen de fi nance organisatie niet de ruimte krijgen om te fl oreren, is in cijfers misschien wat moeilijker uit te rekenen, maar je hoeft geen doorgewinterde fi nance professional te zijn om in te zien dat een onveilige omgeving financiële impact heeft.

Het is aan de CFO om kosten en waste rondom diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid verder in kaart te brengen. Het begint allemaal bij parameters inrichten rondom diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid – en daarna concrete doelen formuleren. Veel data is waarschijnlijk al aanwezig binnen de organisatie. Denk aan cijfers over ziekteverzuim, verloop, medewerker tevredenheidsonderzoeken, integriteitsincidenten, aantekeningen van exit gesprekken, etc. Andere data zal opgehaald moeten worden door het voeren van gesprekken of door eigen onderzoek. Neem de Psychological Safety Ladder van Timothy Clark er eens bij. Met een beetje moeite heb je opeens een nieuwe business case, inclusief kosten- en baten analyse.

CFO legt fundering

Als het gaat om psychologische veiligheid is een cruciale rol weggelegd voor de leider(s). Het is de CFO die een belangrijke fundering legt - of nietvoor een inclusieve en veilige werkomgeving. Ten eerste is het dus van belang om als CFO te beseffen dat jij de toon van leiderschap neerzet en dat dit doorsijpelt naar beneden. Als CFO ben jij in de positie om, naast harde doelstellingen en KPI’s ook doelstelling op te nemen die gaan over de as van cultuur, gedrag en leiderschap. Dit is prima meetbaar te maken door eerst een nulmeting uit

OPINIE

te voeren om daar vervolgens een groeidoelstelling aan te koppelen.

Refl ecteer als CFO op je eigen leiderschapsstijl en stel jezelf de vraag; hoe willen we met elkaar omgaan en welke waarden zijn daarbij van belang?

In hoeverre is mijn eigen leiderschap in balans - en bij de rest van het fi nance team? Defi nieer

wat voor leiderschap nodig is en bespreek dit met elkaar. Niet eenmalig, maar structureel. Draag de principes van een inclusieve en veilige werkomgeving uit en geef hierin het goede voorbeeld door je kwetsbaar op te stellen en empathie te tonen. Geef je eigen finance organisatie de ruimte om te experimenteren en om fouten te maken. Het is

Figuur 3: “Psychologische Veiligheid. Hoe komt een klimaat van psychologische veiligheid tot stand?” Veldgids Psychologische Veiligheid, 2021, Joriene Beks en Hans van der Loo

hierbij van belang dat er ruimte is om (snel) te leren van fouten, dit typeert een (high performance) organisatie. Geef vertrouwen en stimuleer het jezelf uitspreken binnen alle lagen van de organisatie. Nodig finance medewerkers actief uit om hun mening, ideeën en zorgen te delen en motiveer het managementteam om hetzelfde te doen. Stel nieuwsgierige en onderzoekende vragen en luister oprecht naar de input die wordt gegeven.

Durf met een andere bril te kijken naar bestaande en nieuwe finance processen, systemen en de wijze waarop de besluitvorming plaatsvindt. Worden de juiste mensen betrokken? Is er sprake van diversiteit? Is er ruimte voor echte feedback. Is er ruimte om nieuwe frisse ideeën aan te dragen? En last but not least: ‘educate yourself’ op de onderwerpen diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid. Hiermee bouwt de finance organisatie kennis op. Lees artikelen, volg trainingen en faciliteer de dialoog. Besef dat iedere medewerker uiteindelijk zowel negatief als positief kan bijdragen aan een inclusieve en veilige werkomgeving.

Is het makkelijk om aan diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid te werken? Ja en nee. Je kunt als CFO met iedere interactie het verschil maken, maar het vraagt leiderschap en discipline om het vast te blijven houden. •

Ignatia Mannoe is Senior Operational Auditor en Diversity & Inclusion manager bij Eneco. Daarnaast is ze ook docent, facilitator en keynote spreker Psychologische Veiligheid

Joriene Beks is auteur van “Psychologische Veiligheid. Zo vorm je vrijmoedige teams” en “Veldgids Psychologische Veiligheid”. Ze is ook docent, trainer, coach en spreker over Psychologische Veiligheid.

Joriene Beks

Ignatia Mannoe

Gebrek aan psychologische veiligheid kan ervoor zorgen dat de finance organisatie niet tijdig transformeert.

Gwen van Berne werd onlangs verkozen tot de eerste niet-Amerikaanse voorzitter van het vermaarde Institute of Management Accountants (IMA), opgericht in USA in 1919. Daarnaast is ze ook CFO van Oikocredit, een social impact investeerder gevestigd in Amersfoort. CFO Magazine sprak haar over de uitdaging van de CFO in deze bijzondere tijden.

Voor de CFO die het misschien niet weet, wil Gwen van Berne graag kort uitleggen wat het Institute of Management Accountants (IMA) is en doet: “Het valt me soms nog op dat niet alle financials in Nederland weten waar het IMA voor staat. Ik denk dat het ermee te maken heeft dat we hier toch nog graag de nadruk leggen op onze eigen opleidingen en we ons daarom meer richten op opleidingen zoals Register Accountant en Register Controller. Het IMA is opgericht in 1919 en begon haar geschiedenis als de National Association of Cost Accountants in Buffalo New York. Een rijke en lange historie waarin we een schat aan ervaring en kennis hebben opgedaan, waarmee we nu wereldwijd Management Accountants proberen te helpen om hun kennisniveau op peil te houden.”

Een van de doelen van het IMA is volgens Van Berne om finance professionals en management accountants in staat stellen om zoveel mogelijk impact te maken op de besluitvorming in hun eigen organisatie. “Wij richten ons daarbij vooral op het interne financial management stuk en welke informatie er nodig is om daar een goede planning op te doen. De opleiding die we verzorgen leidt op tot Certified Management Accountant (CMA). We hebben 140.000 leden wereldwijd en zijn in 150 landen actief met bijna 400 chapters. We zijn echt een global organisation. Dat maakt dat we ook een geweldig interessant netwerk hebben van finance professsionals. De Nederlandse Chapter van IMA is de grootste van Europa.”

Dat Van Berne de eerste niet-Amerikaans voorzitter is van het IMA is bijzonder, maar misschien niet toevallig. “Nederland is als land heel lang actief binnen het IMA. We zijn zelfs het eerste land buiten Amerika waar de CMA Credential van het IMA officieel werd aangeboden, in 1991 aan de VU.” Voor

Van Berne zelf was het behalen van haar CMA de eerste kennismaking met het IMA. “Ik heb de opleiding 15 jaar geleden gedaan, omdat ik een postdoctorale finance opleiding wilde volgen die overal ter wereld wordt herkend en erkend. Academische opleidingen zoals RC, zijn prachtig, maar voor een baas die uit Dubai komt zegt het misschien niet zoveel over wat je dan aan kennis meebrengt.” Sindsdien is Van Berne altijd actief geweest voor het IMA, sinds vier jaar ook in de Global Board waar ze allerlei commissies deed. “Ik ben de zesde vrouw die nu voorzitter is.”

Business decision making

Een groot deel van het thought leadership van het IMA is volgens Van Berne zeker nog wel gestoeld op Amerikaanse leest, maar dat heeft ook zo zijn voordelen: “Amerika is altijd heel sterk geweest als het gaat om nieuwe inzichten op het gebied van technologie en data analytics. IMA heeft hier al heel vroeg zwaar op ingezet in de CMA opleiding. Dit verklaart ook waarom we zo veel gegroeid zijn in de afgelopen 10 jaar. We organiseren dan ook veel kennissessies, webinars en podcasts op het gebied van de allernieuwste technologische ontwikkelingen. Maar als wereldwijde organisatie kijken we natuurlijk ook steeds nadrukkelijker buiten de VS voor onze programma’s. We zetten daarbij nu heel fors in op ESG en op dat gebied wordt het Europese gedachtengoed weer heel erg gewaardeerd omdat de EU voor wat betreft het denken over ESG toch voorop loopt. Daarom is het mooi dat we onze leden ook met Europese Global Leaders in contact kunnen brengen en besteden we er nu veel aandacht aan om CMA’s vertrouwd te maken met de belangrijkste ontwikkelingen op dit vlak.”

Als kennisorganisatie probeert IMA daarbij steeds de vertaalslag te maken voor de Management Accountant. Van Berne: “Wat is nu echt belangrijk om te weten en om jezelf in bij te scholen? Voor ons is het heel wezenlijk om ervoor te zorgen dat onze leden de bedrijfsvoering ook echt kunnen gaan sturen met het soort informatie dat ze straks moeten en gaan opleveren. Voor de MA is het niet alleen belangrijk dat informatie accuraat is, maar ook dat er acties op moeten kunnen volgen. Dit nuancever-

schil zullen wij altijd meenemen. Het sluit ook heel nauw aan bij de behoeftes van de CFO en andere besluitvormers.”

CFO, houd je team bij elkaar

Als CFO ziet Van Berne goed wat de uitdagingen zijn voor de moderne finance organisatie: “De houdbaarheid van je financiële business model, het beschermen van je assets, risico’s uit onverwachte hoeken, je liquiditeit optimaliseren en je valutarisico’s beperken. Dat houdt de CFO’s van nu echt bezig. In al die dynamiek en volatiliteit is de toegang tot goede informatie cruciaal. Grote organisaties worstelen op dat vlak vaak met legacy systemen. Het landschap moet dan simpeler en beter worden ingericht maar de tent moet ook door kunnen draaien. Het zijn allemaal mooie uitdagingen voor een CFO, maar dan moet je er wel voor zorgen dat je afdeling in de tussentijd niet leegloopt. Het verloop van medewerkers en het ontbreken van relevante kennis is echt een enorme zorg voor iedereen.”

Van Berne onderkent dat er veel schaarste is op de markt voor financials: “Je ziet veel turnovers op de arbeidsmarkt. CFO’s zijn misschien ook afgeleid door de macro-economische omstandigheden en komen er niet altijd aan toe om veel te investeren in hun eigen mensen, terwijl dat nu juist nodig is. IMA heeft met veel grote corporates programma’s opgezet waarmee ze het kennisniveaus van hun teams op peil kunnen houden. Daarmee ontzorgen we de CFO en voor werknemers is het ook fijn. Deze tijd met complexe problemen, vraagt om een breder en dieper kennis- en skillsniveau. Soms zou ik weleens tegen CFO’s willen zeggen, ‘je hoeft niet alles zelf te organiseren’.”

Volgens Van Berne heb je als CFO goede controllers nodig die niet alleen bruikbare, objectieve data aanleveren, maar ook door de cijfers heen kunnen kijken. Als je een innovatievraagstuk hebt, moet je bijvoorbeeld ook weten wat je peers doen en kijken naar wat er macro-economisch gebeurt. Wat voor effecten heeft de oorlog in Oekraïne voor je waar-

deketen? Voor het beantwoorden van die vraag moet je als moderne finance professional echt een aardig brede scope hebben ontwikkeld. Je kunt niet meer volstaan met de verslaglegging achteraf en met het tellen van bonen alleen.”

Het IMA probeert haar leden ook bij elkaar over de schutting te laten meekijken om van elkaar te leren. “We zijn echt een netwerkorganisatie. Via onze internationale chapters kunnen onze leden elkaar gemakkelijk vinden als ze bijvoorbeeld een specifieke finance vraag hebben over een ander land. Die verbindende rol spelen we ook steeds vaker. Zeker nu business steeds meer global wordt.”

ESG, tech en diversity

Van Berne wil tijdens haar voorzitterschap van het IMA de huidige speerpunten ESG en Technology nog meer onder de aandacht gaan brengen. Daarnaast is ze van plan om het thema diversity, equity en inclusion meer op de kaart zetten. “We moeten als IMA en finance professionals garant staan voor objectiviteit en je kunt dat volgens mij niet waarmaken als je niet openstaat voor verschillende achtergronden en voor verschillende meningen. Ik probeer als CFO ook altijd mijn eigen tegengeluid te creëren. Als ik terugkijk naar mijn oude werkgever RIPE NCC en de internationale internet governance wereld waar ontzettend veel nationaliteiten rondliepen, herinner ik mij dat de Nederlanders vaak vrij gemakkelijk het voortouw namen in de discussies en de vinger op de zere plek konden leggen. Maar strategische besluitvorming gaat over zoveel schijven en als we bijvoorbeeld investeringsbeslissingen moesten nemen in andere regio’s, dan was het wel echt fijn om daar over kunnen sparren met iemand die er vandaan kwam en die vertrouwd was met de regionale gebruiken. Niet alleen vanwege hun inzichten in het politiek-economische klimaat aldaar – zijn de lokale valuta ‘gepegged’ aan de dollar? – maar ook kennis over de cultuur en de marktspelers verbetert de keuzes die je maakt. Je eigen ervaring is altijd beperkt. Juist dat erkennen kan CFO’s veel opleveren.”

ESG is een kans om planning & control te verdiepen

Sinds de Europese Commissie vorig jaar de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) heeft aangenomen is er veel beweging in de markt op het thema Sustainability. ESG is een onderwerp dat voor financials heel relevant is. De duurzaamheidsthema’s gaan twee kanten op: de impact die de onderneming heeft op de omgeving, maar ook de impact die de omgeving heeft op de onderneming. Dit concept, ‘double materiality’ geheten, vestigt dus ook de aandacht op wat milieu en maatschappij voor impact hebben op de winstgevendheid van de onderneming. Dit is uiteraard relevant voor investeerders, die willen weten of de onderneming op de langere termijn in staat blijft om waarde te creëren. Financials zouden daarmee ESG moeten zien als een kans om de planning & control cyclus te verdiepen. Maar hoe pak je dat aan?

1. Strategie

Strategische initiatieven kunnen in context worden geplaatst van de drie ESG-thema’s zodat begripsvorming ontstaat hoe deze initiatieven geacht worden bij te dragen aan de lange termijn duurzame waardecreatie van de onderneming. Dit sluit naadloos aan op de verwachting van investeerders dat ondernemingen meer inzage geven op dit vlak.

2. Financiële planning

Vervolgens kan de financiële planning verdiept worden. Waar dit in klassieke zin op basis van volumeen prijsontwikkelingen wordt gedaan, kan dit met gebruikmaking van ESG worden verdiept tot een drietal drivers: activiteit, intensiteit en eenheidsprijs. Activiteit draait om de productievolumes. Intensiteit draait om het verbruik van grondstoffen en andere natuurlijke bronnen, waaronder energie, water en

brandstof. Eenheidsprijs is de prijs per verbruikte eenheid. Dit geeft de onderneming drie knoppen om aan te draaien: volume, efficiency, en prijs.

3. Rapportage

Door deze uitbreiding worden automatisch de benodigde ESG-indicatoren uitgevraagd, maar komt tevens een rijkdom aan informatie beschikbaar voor de financiële analisten. Ontwikkelingen in inkomsten en kosten kunnen veel beter worden geduid in de context van volume, efficiency en prijs. Hiermee kan een dialoog worden gestart hoe het optimum te vinden, wat goed is voor de onderneming maar ook voor het milieu en de maatschappij.

Finance is als afdeling bij uitstek in de positie om ESG-rapportage te faciliteren, gezien de bestaande financiële rapportageprocessen en -systemen. Op het moment dat ESG een plek krijgt in de planning & control cyclus, stelt dat de Finance afdeling in staat om nóg beter de rol van sparringpartner van het management te vervullen. Dus laten we die kans liggen of pakken we hem? •

Door Casper van Leeuwen, partner bij Satriun

DE BUBBEL VAN DE CFO

Van netwerkcorruptie tot het vergeten van cruciale stakeholders. Hoe schadelijk zijn gesloten bestuursnetwerken voor de CFO?

Ons kent ons. Wie een aantal jaren meeloopt in de hogere regionen van de overheid en het bedrijfsleven komt vaak dezelfde gezichten tegen. Gezellig – en soms ook onvermijdelijk in een relatief klein land als Nederland. En toch brengt dit ‘gesloten bestuursnetwerk’ ook gevaren met zich mee. Ik heb het dan niet over het al langer bekende fenomeen ‘old boys’ maar over de bubbel waar we allemaal in terecht kunnen komen wanneer we te lang deel uitmaken van dezelfde, vaak overlappende, netwerken. Als lector Weerbare Democratie aan Hogeschool Saxion, doe ik al een aantal jaren praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar goed bestuur en integriteit binnen verschillende organisaties en sectoren.

Bij het bestuderen van corruptie-casussen zoals

‘dieselgate’, waar een groot aantal Duitse autofabrikanten sjoemelsoftware gebruikte om de emissietests van dieselmotoren gunstig te laten uitpakken, of de ‘mondkapjesaffaire’, waar Stichting Hulptroepen Alliantie onder valse voorwendselen

20 miljoen ontving van het ministerie van VWS,

stuitte ik op een duidelijk aanwezige netwerkstructuur. In de verontwaardiging die hierop volgde zijn we vaak geneigd de individuele schuldigen aan te wijzen, maar mijn interesse gaat de afgelopen jaren steeds meer uit naar de context waarbinnen deze schandalen hebben kunnen ontstaan. In beide voorbeelden bleek dat de netwerkbubbel te zijn.

Netwerkcorruptie

Ogenschijnlijk zijn ‘dieselgate’ en onze ‘mondkapjesaffaire’ voorbeelden van een hele andere orde, maar in beide gevallen heeft de concrete misstand kunnen ontstaan door de nauwe verwevenheid van bestuurders binnen het bedrijfsleven en de overheid. Vaak zie je ook dat er sprake is van een gedeeld lidmaatschap van dezelfde politieke partij. Talloze ingenieurs, managers maar ook de CFO en lid van de Raad van Bestuur, Wolfgang Schafer, van toeleverancier Continental zijn inmiddels al ontslagen en worden vervolgd. De betrokken bestuurders binnen het Volkswagen-imperium hangen gevangenisstraffen tot wel tien jaar boven het hoofd. De verwachting is dat het proces een lange tijd zal

Tekst Willeke Slingerland Beeld Shutterstock

duren. Oud Volkswagen-CEO Martin Winterkorn en zijn collega’s moeten elk minstens een miljoen euro afstaan aan Volkswagen. De autofabrikant zelf heeft alleen al voor de juridische kosten meer dan 32 miljard euro uitgegeven of opzij gezet. Nadat de eerste feiten bekend werden, stelde iedereen de vraag; hoe dit heeft kunnen gebeuren? Wat bleek? De interne en externe toezichthouders waren veelal gerenommeerde Duitse oud-politici die zich tijdens hun politieke carrière al inzetten voor een florerende Duitse auto-industrie. De onderlinge verwevenheid belemmerde het onafhankelijk toezicht waardoor de fraude jaren ongezien kon plaatsvinden.

In de inmiddels beruchte mondkapjesaffaire was Sywert van Lienden, de bestuurder van de Stichting Alliantie Hulptroepen, een prominente partijgenoot van de destijds verantwoordelijke minister van Volksgezondheid, Hugo de Jonge (CDA), die politiek verantwoordelijk was voor de inkoop van medisch materieel ten tijde van Covid. De afdeling inkoop waarschuwde de minister en hoge ambtenaren dat deze specifieke mondkapjes niet nodig waren en dat elke aankoop bovendien via een aanbestedingsprocedure moest verlopen. Dit blijkt achteraf aan dovemansoren gericht te zijn geweest. Van Lienden voerde de druk op en haalde via zijn connecties de

deal binnen. Beide voorbeelden leidden tot grote maatschappelijke ophef. Het gevoel bleef dat er meer aan de hand was dan enkel de kwestie van manipulatie, fraude en verduistering van geld –maar ook vriendjespolitiek.

Informele netwerken

Vanuit compliance en integriteit gedacht zijn er vaak hele duidelijk rollen toegekend aan de CEO, de CFO en de compliance officer. Maar ik pleit ervoor om anders over deze rollen te gaan nadenken, met meer bewustzijn over en aandacht voor de informele netwerken waarvan dit soort bestuurders deel uitmaken.

Traditioneel is de rol van de CFO vrij financieel: het aantrekken van geld, zorgen dat er winst wordt gemaakt, aandeelhouders tevreden stellen. Maar menig CFO neemt ook een informele positie in binnen de sectoren waar ‘zijn bedrijf’ deel van uitmaakt, in relatie tot dochterondernemingen, partners en concurrenten. Na tien jaar aan de top kan een zodanig netwerk zijn ontstaan dat het niet verkeerd is om jezelf de vraag te stellen: wie ken ik nu eigenlijk allemaal binnen andere organisaties, of in toezichthoudende rollen?

Een eerste stap om netwerkcorruptie te voorkomen is jezelf bewust worden van de subtiele invloed van je netwerk – en de invloed die dit kan

hebben op de manier van kijken naar je eigen denken en doen. Via welke kanalen haal ik mijn informatie op en hoe beïnvloedt dit mijn besluitvorming? Hoe houden we elkaar scherp als het aankomt op moreel beraad? Je bent als CFO ook het geweten van je organisatie. Wanneer ik bestuurders spreek, vinden zij zichzelf eigenlijk altijd integer. Toch blijken veel bedrijven op een gegeven moment tegen de lamp te lopen vanwege een integriteitskwestie: Siemens, Shell, Philips, Diagram en diverse banken, aannemers, projectontwikkelaars en ICT-bedrijven.

Ethische blindheid

Terug naar de CFO, want als CFO heb je een bestuurdersverantwoordelijkheid om voor de juiste opgaven en op de juiste wijze geld te genereren en te investeren. Dat betekent ook dat je scherp moet zijn op de informele, minder tastbare motieven die ten grondslag liggen aan concrete besluitvorming. Welke off-the-record belangen en solidariteiten zijn er in de boardroom aanwezig?

Als je naast je werk als CFO, twee commissariaten hebt, hiervoor CFO bent geweest bij drie multinationals, daarvoor vicevoorzitter in de Raad van Bestuur van vier bedrijven, dan kan het bijna niet anders dan dat allerlei rollen sterk door elkaar heen gaan lopen. En hoe kritisch ben je in je toezichthoudersrol als je de CFO of CEO van een betreffend bedrijf kent als sympathieke collega uit je vorige baan, of misschien wel als golfmaatje uit je informele netwerk?

Als je kijkt naar de corruptieschandalen bij Siemens en in de bankenwereld, maar ook bij de FIFA, dan zie je dat er in alle gevallen een ethische blindheid ontstaat en dat toezichthoudende rollen onvoldoende gepakt worden vanwege het informele netwerk. Vaak is dit niet eens bewust, maar onbewust. Je bent jarenlang opgetrokken met andere bestuurders of commissarissen, je kent elkaars opvattingen, spreekt dezelfde taal en hebt een gedeeld corporate

wereldbeeld. Je vormt samen een netwerk waarin je loyaal en solidair bent; je doet wat voor het netwerk en het netwerk is er voor jou wanneer je het nodig hebt.

Er is niet zozeer sprake van vriendjespolitiek of uitruil. Het is een vorm van blindheid die ontstaat wanneer je te lang in zulke homogene, elkaar deels overlappende, netwerken vertoeft.

We praten over compliance op organisatieniveau en beoordelen ons eigen handelen, maar de risico’s ontstaan op het niveau van netwerken. Als CFO moet je ervoor waken zelf in zo’n netwerkbubbel te komen, maar belangrijker nog is het bespreekbaar maken van de netwerkbubbel van collega-bestuurders.

Anders kijken naar compliance Compliance wordt te vaak benaderd vanuit de regels in de gedragscodes, maar de praktijk laat zien dat er heel veel grijze gebieden zijn. Gebieden die je alleen kunt duiden wanneer je posities, belangen en invloed tot een onderwerp maakt waar je het met zijn allen over hebt – en niet versmalt tot

Het collectief gedrag van een netwerk kan ontaarden

zonder dat het individuele gedrag niet-integer is.

de gedragscode of afschuift op de vinkjes van een compliance afdeling.

Als het gaat om geschenken, dienstreizen, wie je uitnodigt, met wie je jezelf ophoudt, dan zie je dat dit altijd alleen maar eenzijdig wordt gerapporteerd vanuit de zakelijke rol. Maar het zijn juist de oud-collega’s en huidige collega’s, branchegenoten, vrienden en partijgenoten met wie je informele contacten onderhoudt, die netwerkbubbels opleveren. De corruptie en fraude op de Zuidas die als ‘de Vastgoedfraude’ bekend is geworden en waarbij Philips en het Bouwfonds een centrale rol speelden, heeft enkel kunnen ontstaan doordat bestuurders, notarissen, makelaars, investeerders en advocaten elkaar informeel kenden. De ons-kent-ons context in dit voorbeeld maakte dat er juist over moraliteit van besluiten geen twijfel bestond. Immers, men vertrouwde elkaar binnen het netwerk van aangesloten bedrijven en organisaties.

De CFO zal dan ook zelf een voorbeeld moeten zijn in de omgang met formele en informele contacten – en het gesprek aanjagen over wat we nu precies bedoelen met compliance. Wat is de bedoeling van gedragscodes? Daarmee voorkom je dat ze schijnzekerheid bieden.

Jaren geleden werkte ik ook zelf in het bedrijfsleven. Bij General Motors was ik teamleider Benelux. Ik herinner me nog goed dat ik mijn team last minute moest vragen de ‘code of conduct’ te lezen en voor gezien te ondertekenen omdat de board uit Detroit onze vestiging aandeed. Dat was illustratief voor de manier waarop er werd omgegaan met de ‘code of conduct’, een vergeten document, ergens in een lade dat er voor de gelegenheid een keer wordt uitgehaald.

Een CFO zou net als de CEO en de compliance officer actief blijk moeten geven van de urgentie van zo’n code en hoe deze helpend kan zijn bij dagelijkse werkzaamheden. De ‘tone at the top’ draagt zo bij aan een gezonde organisatiecultuur

en maakt duidelijk dat integriteit en compliance juist te maken hebben met hoe je je als organisatie en bestuurder verhoudt tot anderen buiten de organisatie.

Maatschappelijke impact

De gesloten bestuursbubbel van het informele netwerk baart mij ook zorgen vanuit een ander oogpunt, misschien nog wel meer dan vanwege eventuele netwerkcorruptie. In de meeste netwerkcorruptiezaken is er geen tastbaar dilemma waar de compliance-verantwoordelijke een beslissing over kan maken; het gaat om een totaaldynamiek binnen een netwerk waar niemand echt overzicht over heeft. Het collectief gedrag van een netwerk ontaardt, zonder dat het individuele gedrag niet-integer is.

Ik heb zelf ook een onderzoek gedaan naar de pensioenwereld en dan zie je dat je naar compliance kunt kijken vanuit verschillende betrokken partijen, pensioenverzekeraars, vermogensbeheerders. Zijn zij binnen hun organisatie integer? Maar pas als je ziet hoe de ons-kent-ons dynamiek werkt in het informele contact tussen een pensioenverzekeraar, een vermogensbeheerder, DNB, maar ook binnen de wetenschap, dan zie je hoezeer beleidsmakers, ook in deze sector onbedoeld in een bubbel zitten.

In dit geval leidt dat tot een nieuw pensioenstelsel waarin vele complexe financiële constructen te vinden zijn, maar waar de maatschappelijke impact voor verschillende kwetsbare groepen pensioengerechtigden onderbelicht blijft. Een klein smaldeel van de samenleving bepaalt de pensioentoekomst voor heel werkend Nederland.

Een zelfde mechanisme zie je bij de georganiseerde boerenprotesten van de afgelopen maanden. Als je ziet hoe de Agro-industrie de afgelopen jaren in onderling contact, vanuit haar bubbel actie heeft

ondernomen om haar belangen politiek te organiseren en hoe dat uiteindelijk tot maatschappelijke ontwrichting en schadeposten leidt, dan is wel duidelijk dat je als bestuurder in het bedrijfsleven een verantwoordelijkheid hebt om de lange termijnimpact van je eigen netwerk en lobby te doordenken. Al die bedrijven hebben ongetwijfeld hun compliance, integriteit en jaarverslagen op orde gehad, maar hoe verhouden zij zich als netwerk van bestuurders tot alle andere stakeholders van Nederland?

Meer moresprudentie voor de CFO

Meer moresprudentie dus, het groepsgewijs samen afpellen van complexe morele zaken, als oefening om betere voelsprieten te ontwikkelen. Vanuit de bedrijfsethiek is dat jaren geleden al geopperd in het kader van klimaat en duurzaamheid, maar nu hoor je het ook steeds meer vallen als het gaat om netwerkcorruptie of bedenkelijke beslissingen met grote maatschappelijke impact: het uitknijpen van werknemers dat uiteindelijk leidt tot arbeidstekorten die je niet zomaar rechttrekt. De chaos op Schiphol deze zomer heeft ons misschien wel wakker geschud. Tot voor kort stond Schiphol bekend als een van de belangrijkste maar ook meest efficiënte en prettigste luchthavens ter wereld. De stakingen van het beveiligings- en bagagepersoneel brachten een smet op dit imago. Lage lonen en tijdelijke contracten brachten korte termijn winsten, maar gingen ten koste van de menselijke maat en het welzijn van medewerkers. Het is moeilijk om je aan de gedachte te onttrekken, dat ook hier bestuurders op afstand zijn komen te staan van de werkvloer. Wanneer bepaalde stakeholders systemisch buiten beeld verdwijnen door gesloten bestuursnetwerken, kunnen hele verkeerde beslissingen worden genomen met zowel financiële als imagoschade.

Een expliciete waarschuwing is op zijn plaats daar waar het bestuursbubbels en technologie betreft. Technologie kan besluitvorming zuiverder maken, maar er zijn voorbeelden te over waarbij systemische bubbels en techno-optimisme ervoor zorgden dat er geen sprake is van een inclusief soci-

aal-ethisch bewustzijn (ethics by design). Zo bleken de eerste sensor-handendrogers niet-witte handen niet te registreren. De ontwikkelaars, zichzelf van geen kwaad bewust, hebben in de ontwerp- en testfase last gehad van de ethische blindheid als gevolg van hun eigen homogeniteit. Sinds kort is er aan het licht gekomen dat diverse medische aandoeningen en behandelingen, zoals bijvoorbeeld hartaandoeningen en autisme, enkel met het beeld van de man als patiënt zijn onderzocht. Bubbels beperken het kritische denken.

Kan de CFO zich de opgave stellen om dit soort dynamieken, strategieën, bubbels en eventuele ontsporingen daarvan vroegtijdig aan te zien komen? Moet de CFO zichzelf de rol toeëigenen om beter vooruit te denken tot economische schade en maatschappelijke disrupties dit kan leiden? Ik zou zeggen van wel. Ondernemen kan niet zonder netwerken en het is fijn werken en zakendoen met gelijksoortigen en gelijkgestemden, maar we kunnen er niet genoeg op hameren hoe belangrijk netwerk- en bubbelbewustzijn is. Netwerken en bubbels zijn niet alleen een kans maar ook een risico - en dus een zaak van de CFO. •

Willeke Slingerland

Willeke Slingerland is lector Weerbare Democratie aan Hogeschool Saxion.

Understanding Global Macroeconomics

In this program you will be introduced to various aspects of macroeconomics and will get acquainted with the main concepts and policy debates. Gain new insights into the impact of macroeconomic.

Peter De Keyzer - University of Antwerp

 14 -15 November 2022

Leadership: Influencing People & Managing Change

This program focuses on improving your influence & leadership capabilities, both at the interpersonal level and at the organizational level. You will enhance your skills in influencing people in business interactions as well as in leading and managing change throughout an organization.

Marwan Sinaceur – ESSEC Business School Paris, INSEAD

Psychology of Risk

In finance, risk is an everyday aspect. Retaining risk overview and control, assessment, mitigating and reporting is at the core of the financial responsibilities. However, the psychological component in these processes is often underexposed. The Psychology of Risk program enables you to better understand the psychological elements at play which systematically influence our financial decisions.

Stefan Zeisberger - Radboud University, University of Zurich

 24 - 25 November 2022

 15 - 17 November 2022 Ready

JAMES DRAKE (CFO ANSARADA)

“KRITIEKE INFORMATIE ONDER CONTROLE KRIJGEN IS DÉ UITDAGING OM BEDRIJVEN TE LATEN GROEIEN”

Veel bedrijven worstelen met een ‘overload’ aan informatie. Dat kan anders, aldus James Drake, CFO van softwarebedrijf Ansarada.

Tekst Jan Bletz

Wie een bedrijf wilde overnemen, moest vroeger stapels documenten bestuderen en dikke jaarverslagen doorploegen om de waardering boven tafel te krijgen. Als het al lukte om al die documenten in te kijken. “Ik herinner me dat een overname in de gevarenzone belandde omdat alle documentatie naar een investeerder moest worden gestuurd die in een hotel in Londen zou verblijven. Bleek die man te zijn vertrokken toen het ‘board pack’ eenmaal ter plekke was gearriveerd. De investeerder zat ‘ergens’ in Parijs, maar niemand van het hotel in Londen wist waar”, vertelt James Drake, CFO van Ansarada. Ansarada is een bedrijf dat sinds 2005 een SaaS-platform biedt dat door bedrijven, adviseurs en overheden wordt gebruikt om informatie en processen te beheren bij inkoop, fusies en overnames, boardroommeetings,

compliancevraagstukken, beursgangen, emissies van aandelen of obligaties - en andere transacties.

Een ‘kleine anekdote die een groot probleem weerspiegelt’, zo typeert Drake zijn relaas. Een probleem dat in zekere zin nog altijd actueel is, want ondanks de digitalisering is het voor bedrijven nog altijd een hele kunst om de juiste informatie veilig en op tijd bij de juiste persoon te krijgen. “Sterker nog, de digitalisering heeft voor nieuwe problemen gezorgd. Door de digitalisering is het immers veel makkelijker geworden informatie te verspreiden, waardoor er snel een ‘information overload’ ontstaat bij de ontvanger. Het is niet altijd even makkelijk die informatie terug te vinden die nodig is om tot een juiste waardering te komen. Ook kunnen inbreuken op beveiligde informatie extreme gevolgen hebben - denk alleen aan het schandaal door de openbaar-

making van de Panama Papers. En bij deze documenten gaat het nog om waarheidsgetrouwe informatie. De opkomst van ‘fake news’ zorgt weer voor extra complexiteit en extra hoofdbrekens.”

De problemen onttrekken zich grotendeels aan de invloedssfeer van individuele organisaties, aldus Drake. “Bedrijven kunnen er niets aan doen dat er steeds meer informatie - en desinformatie - in omloop wordt gebracht. Ze moeten zelf ook meer informatie voortbrengen dan vroeger.”

Drake wijst op de uitgebreide informatieplicht waar bedrijven tegenwoordig aan moeten voldoen: om aan te tonen dat ze hun corporate governance op orde hebben, om te bewijzen dat hun ESG-beleid voldoet aan allerlei standaarden, om te laten zien dat ze hun risicomanagement serieus nemen. “We mogen hopen dat er in de loop van de tijd meer harmonisatie komt tussen alle informatiestandaarden. Dat zou de complexiteit enigszins beperken, en het voor bedrijven makkelijker maken om hun informatiestromen te beheren.”

Greep op informatie

Natuurlijk kunnen bedrijven wel proberen vat te krijgen op diverse informatiestromen. Dat is precies waar Ansarada zich op richt. Het bedrijf is vooral bekend vanwege de virtuele dataroom die wordt gebruikt bij fusies en overnames en andere transacties. Maar daarnaast biedt Ansarda ook een boardroom portal, software om informatie voor ESG-rapportages te beheren en diverse tools voor workflowmanagement bij projecten, zodat gebruikers niet hoeven

te prutsen met rondslingerende en lastig vindbare Word-documenten, spreadsheets en mailtjes.

Bedrijven kunnen hiermee hun eigen informatie goed onder controle krijgen, met diverse voordelen. Drake noemt er drie. Om te beginnen gebruiksgemak. Een investeerder die geen toegang heeft tot belangrijke documenten omdat hij in Parijs zit in plaats van Londen? Dat komt tegenwoordig nog maar zelden voor. Meestal heeft hij via de cloud toegang tot documenten terwijl hij onderweg is. Anders dan die investeerder van vroeger hoeft hij niet te wachten als een van die documenten moet worden bijgewerkt: de informatie is 24 uur per dag, 7 dagen per week actueel.

“Dat laatste wordt steeds belangrijker. Sowieso moet je op elk moment kunnen aantonen dat je voldoet aan ESG-regels, of aan de AVG. Dat spreekt voor zich. Maar ook bij fusies en overnames wordt de permanente beschikbaarheid van informatie steeds belangrijker”, aldus Drake, die als CFO onlangs zelf ook nauw betrokken was bij de overname van TriLine, de software-oplossing die Ansarada nu aanbiedt om te voldoen aan de informatie-eisen die gelden op het gebied van governance, risicomanagement en compliancevraagstukken.

Die overname bevestigde voor hem dat informatie niet alleen tijdens de totstandkoming van de deal van vitaal belang is, maar ook in de aanloop ernaartoe en lange tijd erna. “Je zou misschien zeggen dat een deal een piek kent in de behoefte

aan informatie, die weer afneemt zodra een deal is afgerond. Maar dat blijkt steeds minder het geval. Veel bedrijven willen direct ‘exit ready’ zijn, en werken de informatie die van belang is voor de verkoop voortdurend bij. En kopers willen ook steeds vaker dat ze snel over alle relevante informatie kunnen beschikken - en als verkopende partijen daar niet aan kunnen voldoen, is dat een ‘deal breaker’. Bovendien moet de informatie nog lang beschikbaar zijn nadat een bedrijf verkocht is om het integratietraject te bespoedigen.”

Toegankelijk en veilig Voordeel twee van een goed informatiebeheer sluit hierop aan. Het delen van actuele informatie kan de samenwerking tussen allerlei partijen in en om het bedrijf bevorderen. Tenminste, als die informatie op maat wordt gepresenteerd: dit draagt ertoe bij dat investeerders zich beter kunnen voorbereiden op een deal, dat vergaderingen tussen bestuurders soepeler verlopen en dat historische informatie gemakkelijker kan worden geraadpleegd. “Dit geldt niet alleen voor informatie die in spreadsheets, e-mails en allerlei documenten is vervat, maar ook voor informatie over de voortgang van projecten. De ‘workflow’, met andere woorden. En juist ook die informatie moet steeds worden geactualiseerd. Mensen moeten er aan worden herinnerd dat ze bepaalde verantwoordelijkheden hebben gekregen en dat ze bepaalde taken moeten uitvoeren. Met goede software kan dat.”

Het derde grote voordeel van controle hebben over

informatie is dat de beveiliging goed op orde is. In elk geval beter dan wanneer de informatie via de digitale weg in een niet-beveiligde omgeving wordt verspreid. En waarschijnlijk ook beter dan wanneer de informatie ouderwets in druk verschijnt.

Drake: “Denk aan die investeerder die met onbekende bestemming vertrokken was bij dat Londense hotel: wat als de voor hem bestemde boeken waren ingekeken door een loslippige werknemer? Tegenwoordig zijn niet alleen vergaderingen adequaat beveiligd, maar worden ook financiële rapporten, strategische verkenningen en andere documenten beschermd als ze worden verstuurd of opgeslagen. Veel beter dan met papier mogelijk is.”

Lessen uit de crisis

Tijdens de coronacrisis zijn steeds meer bestuurders gaan inzien dat informatiebeheer alle aandacht verdient, merkt Drake. “Ze hebben tijdens de crisis aan den lijve ondervonden dat het een ramp was als hun bedrijf niet in de cloud zat, of om andere redenen geen toegang had tot informatie die kritiek was om snel belangrijke beslissingen te kunnen nemen. Ik heb veel CFO’s gesproken die opeens vrijwel elke dag moesten vergaderen met medebestuurders in plaats van eens per kwartaal, of eens per maand. Voor zover zij het nog niet wisten, zijn ze er toen wel achter gekomen dat goede, betrouwbare informatie van levensbelang is om goede beslissingen te nemen. Sterker nog, kritieke informatie onder controle krijgen is dé uitdaging om bedrijven te laten groeien. Wat dat betreft zijn we sterker en wijzer uit de crisis gekomen.” •

CFO ONDER DRUK

BONJE IN DE BOARDROOM

Hoe ga je als CFO om met druk van binnen je eigen bestuur, of met aandeelhouders die meer dividend willen dan goed is voor het bedrijf?

Tekst Marinus Wisselink

Als CFO heb je een interessante, dynamische baan en binnen de boardroom speel je een belangrijke rol. Door sommigen wordt de CFO ook wel gezien als de bestuurder die het dichtst bij de CEO staat. Maar deze centrale positie aan de bestuurstafel betekent niet dat je onkwetsbaar bent. Sterker nog, de verantwoordelijkheid die een CFO als lid van het statutaire bestuur draagt voor belangrijke financiele beslissingen, brengt ook met zich mee dat je serieus onder druk kan komen te staan van uiteenlopende krachten binnen en buiten de organisatie: aandeelhouders, boardroomcollega’s, soms zelfs je eigen finance team. Hoe ga je daar mee om?

Aandeelhouders die dividend willen De CFO is niet altijd, maar wel vaak onderdeel van de statutaire directie van de onderneming.

Dat betekent dat hij financieel –en ook als lid van het bestuurscollectief – verantwoordelijk is voor het vennootschappelijk belang van de onderneming. Maar in deze positie is het, zeker bij een wat groter (beursgenoteerd) bedrijf, gemakkelijk om in conflict te komen met aandeelhouders. Bijvoorbeeld wanneer de aandeelhouder (de dga, de grote multinational, het moederbedrijf) vraagt om dividend uit te keren ‘omdat het een goed jaar was’. Dat laatste kan misschien zo zijn, maar wat doe je wanneer je als CFO weet dat er eigenlijk geïnvesteerd moet worden om het verdienvermogen van de organisatie op peil te houden in de veranderende markt? Vanuit je rol als CFO is het aan jou om de financiële continuïteit van de onderneming verantwoord te borgen. De vraag is dus: als de dga die jou ook benoemt en ontslaat dividend wil, ga je dan om,

of laat je het vennootschappelijk belang voorgaan? Of anders gezegd: hoe leg je jouw het verhaal uit aan de aandeelhouder?

In mijn eigen carrière heb ik het regelmatig gezien dat er ruimschoots cash aanwezig was. Dan is het wachten totdat aandeelhouders zeggen: maak maar over als dividend, dan kunnen wij erover beschikken. Wil je dat verzoek gedegen kunnen beoordelen dan is het als CFO noodzakelijk om alle relevante belangen in kaart te brengen – die van het vennootschap, je werknemers, je CEO, de holding, de RvC, de aandeelhouder(s) - en je investeringsplannen stevig onderbouwd te hebben. Dan kan je al die belangen meewegen in je besluit over het belang van jouw vennootschap. Het maakt je positie sterker, mocht het komen tot een juridisch geschil. Soms leiden zulke discussies tot rechtszaken waarbij aandeelhouders tegenover een

Nederlandse directie komen te staan. Een bekend voorbeeld is de zaak van Corus Nederland tegen Corus PLC. De belangen waren toen enorm – aan beide kanten. Maar de zaak werd wel door het Nederlandse smaldeel gewonnen.

Cashpoolen of niet?

Een andere situatie van druk waar je als CFO mee te maken kunt hebben als je werkt bij een organisatie die onderdeel is van een groep(je) bedrijven met een houdstermaatschappij(tje) is het verschijnsel cashpooling. Geld is duur, dus cashpoolen - aan het eind van de maand draagt ieder onderdeel zijn cash af aan het moederbedrijf dat zorgt voor distributie binnen de groep - scheelt enorm in de financierings- en bankkosten. Maar deze constructie kan ook een risico zijn voor jou als CFO. In Nederland is je discretionaire bevoegdheid als statutaire directie best groot – dat is redelijk uniek in de wereld. In het buitenland is de aandeelhouder vaak simpelweg de baas en moet je als CFO de facto tekenen bij het kruisje. Dat is in Nederland wel anders. De CFO van de Nederlandse countryholding hoeft niet per se direct te doen wat het internationale hoofdkantoor zegt. Hier neemt een CFO de suggestie van de aandeelhouder in overweging om, getoetst tegen het belang van de vennootschap, te komen tot een eigen oordeel. Daarbij moet je de belangen van de aandeelhouder meewegen, maar die

zijn niet per se doorslaggevend. Buitenlandse aandeelhouders zijn dat niet gewend. In de boardroom heb ik regelmatig meegemaakt hoe groot de druk kan zijn die een moederbedrijf kan uitoefenen op een organisatie die control wil houden over de eigen cashflow. Het gesteggel kan jaren duren en dat maakten wij ook mee. De Engelse vestiging waar een groot deel van ‘ons’ geld terecht zou komen presteerde slecht, op een gegeven moment zo slecht dat het de vraag werd of wij ons geld ooit nog terug zouden zien. Maar cash hadden ze wel nodig. Toen hebben we, alles zorgvuldig wegend, een garantie gevraagd van het moederbedrijf – dat is met heel veel moeite gelukt. Je krijgt als CFO dan te maken met allerlei externe adviseurs (advocaten, accountants), die jou komen vertellen dat een garantie ‘juridisch ongewenst’ is binnen de holding. Of men probeert je af te schepen met een going concern-verklaring. Maar een going concern-verklaring garandeert niet genoeg. Als het bedrijf toch omvalt, is er nog steeds geen garantie dat het geld terugkomt. Je moet als CFO dus soms echt vechten voor de borging van je vennootschappelijke belang.

Boardroom dynamics

Een CFO heeft ook weleens te maken met dynamieken binnen zijn eigen boardroom. De CFO is weliswaar de naaste collega van de CEO, maar vaak is die laatste ook erg close met de

dga/voorzitter van de RvC, soms zelfs veel closer dan met zijn eigen bestuursleden. Wat doe je wanneer de CEO in de wandelgangen met de dga/voorzitter RvC heeft afgesproken dat ‘jouw/jullie’ onderneming een bankgarantie voor de dga zal stellen, maar jij als CFO ziet dat de balans zoiets niet aankan? Je wil geen ruzie met je CEO, maar je wil ook de continuïteit van de vennootschap waarborgen. Aan jou om je overwegingen goed uit te leggen aan je CEO.

Als hij eigenwijs is, kan hij kan zijn wil proberen door te drukken met een directiebesluit, maar een dergelijk directiebesluit is adviesplichtig bij de COR. Het komt er dan op aan als CFO om te richten op andere stakeholders binnen je organisatie. Stakeholders met invloed. Leden van de COR, afzonderlijke leden van de RvC die echt iets in de melk te brokkelen hebben. Uiteindelijk zijn zij het die de CEO (al dan niet in de wandelgangen) van advies moeten dienen bij een (voorgenomen) directiebesluit of zo’n besluit moeten goedkeuren. Het helpt jou als CFO dan als je in de directie helder kan maken dat de COR of de RvC - volgens jouw informatiealles afwegend niet akkoord kan gaan met zo’n besluit. Natuurlijk kan een CEO het spel om een of andere reden hard willen spelen. Als puntje bij paaltje komt kan hij een advies van de COR of RvC ‘gewoon’ naast zich neerleggen. Maar dat is een zware beslissing en je riskeert als CEO dan een moeizame

gang naar de Ondernemerskamer. Daar zit geen enkele CEO op te wachten en als CFO moet je hem dat dan kunnen laten inzien. Ook de CEO moet immers voor het afgewogen belang van zijn vennootschap staan.

Rampscenario’s

Rampscenario’s draaien voor een CFO in deze context altijd om het niet voldoen aan je wettelijke plicht om je op het vennootschappelijk belang te richten, wat in essentie neerkomt op behoud van het verdienvermogen en zeggenschap over je cashflows en investeringen. De druk op de CFO ontstaat uit het steeds opnieuw moeten meewegen van de belangen van alle relevante stakeholders in je besluiten: en dat kunnen er nogal wat zijn: werknemers, je CEO, de holding, de RvC, de aandeelhouder(s). Een complexe dynamiek die in grote lijnen twee uitkomsten kan hebben: 1) je doet je plicht als CFO en stelt een of andere partij teleur. Die vindt dat niet leuk en maakt jou het leven zuur, of ontslaat je 2) je verzaakt als CFO en geeft de ander zijn zin.

Uiteindelijk is het in beide scenario’s aan de Ondernemerskamer van het Hof om te oordelen of er sprake is van behoorlijk bestuur of niet. Maar het risico is voor iedereen heel groot, want een procedure bij de Onder-

nemerskamer is duur, tijdrovend en slecht voor reputaties. Zelfs wanneer je als CFO een dergelijke procedure glansrijk wint, zal je baas/dga/RvC/aandeelhouder dat nooit vergeten – en op een dag krijg je de rekening gepresenteerd. Daarom is ook voor een Nederlandse CFO belangrijk om altijd redelijk en billijk te blijven, ook wanneer je aandeelhouders dat zelf niet zijn. En niet alleen omdat je misschien nog carrière wil maken binnen het moederconcern. Blijf je onder alle druk als CFO steeds bewust dan het je taak is om altijd alle belangen te blijven wegen – transparant en onderbouwd – en het oog scherp op de continuïteit van jouw onderneming te houden. Ook na een gewonnen rechtszaak moet je samen verder. Wat er destijds gebeurd is na onze gewonnen zaak tegen het moederconcern was: met elkaar toch om tafel gaan om samen afspraken te formuleren over wat nu precies ‘surplus cash’ is, wie dat besluit en wat er dan aan dividend uitgekeerd kan worden. Daar zijn we uiteindelijk prima

uitgekomen. Als je het spel goed speelt, redelijk en transparant blijft, kun je als CFO je verantwoordelijkheid nemen zonder direct op ramkoers te raken •

Marinus Wisselink

Marinus Wisselink was jarenlang advocaat en werkt nu als corporate governance expert en boardroom advisor bij Tata Steel Nederland.

Herken en voorkom fraude

Leergang Fraude en non-compliance

Ben je als accountant werkzaam in het openbaar beroep? Dan is het niet de vraag óf je een keer geconfronteerd wordt met fraude bij een cliënt, maar wanneer. Ontdek hoe jij als accountant fraudes tijdig ontdekt, aanpakt en er transparant over communiceert.

Welke (on)mogelijkheden bieden organisaties voor het plegen van fraude? En hoe kun je als cfo of controller fraude ontdekken en voorkomen? Na deze praktische cursus voor cfo’s en controllers in de profit- en non-profit sector ben je weer helemaal op de hoogte.

De psychologie van fraude en geheimen

Welke randvoorwaarden faciliteren frauduleus gedrag, en hoe zorg je ervoor dat de kans op fraude beperkt blijft? Focussen op kengetallen en big data is niet voldoende. In deze cursus belichten we de belangrijkste kenmerken van fraude vanuit een psychologische invalshoek.

Masterclass Zorgfraude

Van gesjoemel met declaraties en het opzetten van ondoorzichtige constructies tot het zich ten onrechte voordoen als een zorgverlener. Fraude in de zorg kent vele verschijningsvormen. Ontdek in deze masterclass hoe je fraude bij zorgverleners herkent en voorkomt.

10 november 2022

Gooiland - Hilversum

Leadership in Finance Summit 2022

Get your story straight

Als CFO of Finance Leader wordt er van je verwacht dat je jouw team en je boardroomcollega’s meekrijgt in alle transformaties die gevraagd worden van de organisatie. Of het nu gaat om de benodigde stappen in digitalisering, customer centricity, of het doorleven van de ESG mindset – ‘storytelling’ is een skill die steeds vaker wordt genoemd als succesfactor voor het implementeren van verandering.

Sprekers

Gerben van Driel | Storytelling Expert

Hoe eeuwenoude storytelling-principes je kunnen redden in een hedendaagse crisis

Storytelling-expert en oud-journalist Gerben van Driel vertelt tijdens Leadership in Finance over de rol van storytelling en wat dit betekent voor de wijze waarop jij en jouw organisatie dienen om te gaan met externe stakeholders.

Hans Diels | Toekomstdenker en Expert Geopolitiek

De CFO als Chief Fantasy Officer

Eén optimale strategie is een illusie. Hans Diels laat je inzien dat de CFO in de 21ste eeuw meer nodig heeft dan enkel data om de toekomst te verkennen. Het zijn de bedrijven die de onzekerheid omarmen en de horizon scannen op sluimerende trends, die het verder schoppen dan de concurrent.

Theo Hendriks | Corporate Storyteller, Auteur en Spreker

No Story No Glory

In deze keynote daagt corporate storyteller Theo Hendriks ons uit om zelf een paar tot de verbeelding sprekende verhalen te vertellen. Verhalen waarmee we ons publiek niet alleen in het hoofd, maar ook in hart en handen zullen weten te raken.

Wilt u betrokken zijn als partner bij het Leadership in Finance Summit? Bent u dé kennispartner die finance leaders helpt om een toekomstbestendige organisatie te bouwen? Neem dan contact met ons op. Ik geef u graag een toelichting of advies over de diverse mogelijkheden.

Anne Brenninkmeijer CFO Community Manager annebrenninkmeijer@sijthoffmedia.nl