PW. magazine, nr. 8, december 2022

Duurzaamheid Zo voer je groene arbeidsvoorwaarden in Personeelskrapte Mag je zomaar extra taken neerleggen bij medewerkers?

Werving ‘Recruitment wordt een specialisatie’

Van HR naar Mens en Organisatie

Hans van der Spek (Bureau Berenschot)

www.pwnet.nl Abonneer je op onze nieuwsbrief @PWredactie PW.

@PWredactie

Nieuwe start

Net fris gestart als hoofdredacteur bij PW. en direct mogen vooruitblikken op een nieuw jaar. Aan mij de eervolle taak dit laatste nummer te introduceren met tal van experts en HR-professionals die vooruitkijken naar de uitdagingen van 2023. Met aandacht voor groene arbeidsvoorwaarden, autonomie en hoe medewerkers te verleiden om terug te komen.

Maar het allerbelangrijkst wordt misschien wel het behouden van medewerkers. Direct een eerste uitdaging, want bijna de helft van de organisaties heeft moeite met het behouden, zo blijkt uit onderzoek van adviesbureau Berenschot. Met name medewerkers die nog geen vijf jaar in dienst zijn, vertrekken vroegtijdig. Carrièreperspectief ontbreekt of wordt niet goed besproken, zo signaleert Berenschot-onderzoeker Hans van der Spek. Dat medewerkers meer carrièreadvies op maat willen, ziet ook Rika Coppens, een van de vijftig ‘most powerful HR-women in the world’. Haar House of HR ontwikkelde een speciale tool waarbij op basis van CV-data is gekeken welke stappen anderen hebben genomen om een bepaald carrièrepad te bewandelen.

Beide interviews bieden stof tot nadenken, ook over de rol van HR als een soort architect van de organisatie. En dat brengt mij bij de uitdaging die al jaren in de jaarlijkse trendlijstjes staat: strategische personeelsplanning. Wie heb je waar nodig, in welke functies? Niet alleen voor nu, maar ook voor in de toekomst, liefst onderbouwd met data. Juist zo’n plan helpt om de juiste mensen te werven en te behouden. Zeker als het gaat om goed werkbare plannen die je steeds aanpast aan voortschrijdend inzicht. Toch blijkt uit het Berenschot-onderzoek dat HR – al jaren - te veel wordt opgeslokt door de waan van de dag én te laat wordt betrokken bij het ontwikkelen van de bedrijfsvisie.

De start van het nieuwe jaar is een goed moment om daar als HR wat aan te veranderen. De PW.-redactie wil daarbij helpen, door het bieden van een dagelijkse dosis nieuws en inspiratie. En achter de schermen werken we hard aan nog meer praktische documenten die je helpen in het dagelijks werk. Zodat jij meer tijd overhoudt voor je medewerkers en organisatie. Dat wordt de uitdaging voor PW. in 2023!

Marloes Oelen hoofdredacteur PW. marloesoelen@vmnmedia.nl

10 Coverinterview

Hans van der Spek

De strijd om talent verschuift van het werven naar het behouden ervan. Daarvoor is inclusie, verbinden en kennisdeling belangrijk, vindt de manager kenniscentrum M&O van adviesbureau Berenschot. Wat hem betreft transformeert HR naar M&O: “De O van organisatie moet weer terugkomen.”

22 Hoe voer je ze in? Groene arbeidsvoorwaarden

Het opnemen van een klimaatbudget in de arbeidsvoorwaarden wordt steeds populairder. Maar je mag niet zomaar eenzijdig de arbeidsvoorwaarden wijzigen. Hoe voer je ze dan in en wat maakt arbeidsvoorwaarden eigenlijk groen?

28

Recruitment wordt specialisatie Anders werven

De huidige arbeidsmarkt dwingt recruiters om anders te gaan werven: het verist specialisatie, gebruik van anonieme CV’s en het aanpassen van de functie aan de kandidaat. Rika Coppens, CEO van House of HR, ziet deze trend komend jaar doorzetten.

16 Extra taken

Vanwege de krapte extra werk neerleggen bij je medewerkers: mag dat wettelijk gezien wel? En is het verstandig?

32 5 kansen voor HR

De HR-plannen voor komend jaar zijn in de maak. Heleen Mes zet 5 kansen op een rij waar je niet snel aan denkt, maar die veel opleveren.

38 Boemerang

Een van de strategieën om talent te zoeken, is het werven van oudmedewerkers. Gea Peper legt uit hoe je zorgt dat ze zich vrij voelen om weer bij jou te solliciteren.

42 Mensen meekrijgen

Veranderingen werken alleen als de mensen in een organisatie erachter staan. Tom Morssink en Luuk Collou vertellen hoe je ze in beweging krijgt.

RUBRIEKEN

Bij helft Nederlandse

bedrijven vertrokken werknemers naar werkgever met een flexibeler werkbeleid

Maar liefst 44 procent van de Nederlandse bedrijven geeft aan dat zij het afgelopen jaar werknemers verloren hebben aan bedrijven die een beter flexibel werkbeleid hadden.

Dit blijkt uit onderzoek van Unit4 onder 250 respondenten. Het werken vanuit huis had voor veel bedrijven ook een positieve keerzijde: 56 procent kon hierdoor werknemers uit een groter zoekgebied aantrekken. 42 procent van de respondenten geeft dan ook aan het afgelopen jaar het personeelsbestand te hebben uitgebreid.

Het flexibel werkbeleid richt zich bij bijna de helft van de organisaties op flexibele werktijden. Een op de drie bedrijven is volledig flexibel als het

gaat om op welke locatie gewerkt wordt. 31 procent van de bedrijven wil dat toch iets meer reguleren en stelt dat er verplicht een bepaald aantal uur per week op kantoor gewerkt moet worden. Een soortgelijk percentage heeft een vaste kantoorwerkdag per week ingesteld.

Niet voor iedereen hetzelfde Opvallend is dat het flexibel werkbeleid niet altijd over de gehele organisatie gelijkgetrokken wordt. Slechts 58 procent zegt dat het beleid voor iedereen in de organisatie hetzelfde is. Bij 32 procent is het afhankelijk van de functie en negen procent van de respondenten geeft toe dat het alleen vanaf managementniveau telt. Door het hybride werken is een teamgevoel soms ver te zoeken. 68 procent ziet

namelijk dat collega’s de connectie met anderen binnen de organisatie missen, wanneer zij op een andere locatie werken. Daarbij is het ook lastiger om op te merken wat bepaalde werknemers voor de organisatie betekenen. Zo denkt een grote meerderheid dat het hybride werken ervoor kan zorgen dat werknemers zich minder ontwikkelen of geen kans op promotie hebben.

Nederlandse managers passen stijl van leidinggeven niet aan

Uit een onderzoek van Alludo blijkt dat 75 procent van de Nederlandse leidinggevenden ervan overtuigd is dat ze extern en hybride werken ondersteunen, terwijl 39 procent van de werknemers het helemaal niet eens is met deze bewering.

Bovendien blijkt uit de resultaten dat leidinggevenden vaak traag zijn met het invoeren van veranderingen op alle niveaus van organisaties. Voor het onderzoek zijn 2034 kenniswerkers ondervraagd die hun werk feitelijk extern kunnen uitvoeren. De medewerkers verklaren dat de leiding de managementstijl helemaal niet heeft veranderd en 29 procent geeft aan dat er zelfs sprake is van micromanagement. Ook zorgwekkend is dat liefst 41 procent van de medewerkers

overweegt zijn baan op te zeggen of zelfs van carrière te veranderen als leidinggevenden zich niet aanpassen aan de nieuwe manier van werken. De onderzoekers hebben ook gevraagd aan de deelnemers in hoeverre ze extern of hybride mogen werken van hun werkgever. De helft van de Neder-

landse werknemers geeft aan dat ze niet altijd hybride of extern mogen werken. 25 procent van de deelnemers moet minimaal 1 of 2 dagen op kantoor zijn, 10 procent mag 1 dag in de week thuiswerken en 15 procent niet. De helft van de ondervraagden mag wel altijd extern of hybride werken.

Verdere tijdelijke verhoging vrije ruimte WKR in 2023

De vrije ruimte binnen de werkkostenregeling (WKR) gaat voor de eerste 400.000 euro van de loonsom opnieuw omhoog naar 3 procent. Met deze verruiming zijn ondernemers flexibeler om in te springen op de kosten waar werknemers mee te maken krijgen.

In het Belastingplan dat op Prinsjesdag werd gepresenteerd, wordt de vrije ruimte verhoogd met 0,22 procent het komende jaar. Onder de WKR kunnen werkgevers kosten van werknemers vergoeden die geen gerichte vrijstelling hebben. De aanvankelijke verruiming betekende dat over de eerste 400.000 euro van de loonsom, waarover dit jaar 1,7 procent onbelast benut kan worden, volgend jaar 1,92 procent gebruikt zou kunnen worden. Tijdens de algemene vergaderingen werd

duidelijk dat de Tweede Kamer dit te laag vindt, gezien de huidige lasten voor ondernemers, en werd een motie voor verdere verhoging aangenomen.

Daar geeft de regering gehoor aan en de vrije ruimte van de WKR wordt volgend jaar 3 procent. De kosten daarvoor, er is in het originele plan 500 miljoen euro uitgetrokken, worden gedekt uit de pot voor het Nationaal Groeifonds. Volgend jaar wordt de WKR geëvalueerd en dan worden ook de effecten van deze verhoging geanalyseerd. De tijdelijke verhoging naar 3 procent geldt voor een loonsom tot 400.000 euro, daarboven geldt nog steeds een percentage van 1,18 procent. Het bedrag dat de vrije ruimte overschrijdt, wordt aangewezen als eindloonbestanddeel en daarover betaalt de werkgever 80 procent loonheffing.

BIJZONDERE BELONINGEN GESTEGEN MET 5,6 PROCENT

In 2021 werd per werknemersbaan gemiddeld 5.250 euro uitgekeerd aan bijzondere beloningen, zoals vakantiegeld, eindejaarsuitkeringen en winstuitkeringen. Dat is 5,6 procent meer dan in 2020. Vooral in de bedrijfstakken informatie en communicatie, financiële dienstverlening, industrie en specialistische zakelijke diensten lagen de bedragen hoger. Dat blijkt uit cijfers van het CBS. In de energievoorziening, delfstoffenwinning en in het onderwijs en het openbaar bestuur werd gemiddeld per werknemersbaan minder uitgekeerd dan in 2020.

De gemiddelde bijzondere beloning was met 16.460 euro per werknemersbaan het hoogst in de betrekkelijk kleine bedrijfstak delfstoffenwinning. Dat terwijl het een van de bedrijfstakken was waar de bijzondere beloning het meest terugliep in vergelijking met 2020.

Kwart Nederlanders wil ander werk

Een kwart van de werkenden zit niet op zijn plek, blijkt uit onderzoek naar het werkgeluk van Nederlandse werknemers door NCOI. Maar opvallend is dat het merendeel van deze mensen weinig tot geen actie onderneemt. Slechts een kwart van die groep werknemers zoekt actief naar ander werk.

De grote groep Nederlanders die liever ander werk zou doen, omgerekend zo’n 2.4 miljoen mensen, heeft daarvoor uiteenlopende redenen. De meesten ervaren een gebrek aan voldoening, hebben andere ambities of zien onvoldoende doorgroeimogelijkheden bij hun huidige werkgever.

Dat de krappe arbeidsmarkt een reden is om verder te kijken, beaamt het merendeel. Toch doet lang niet iedereen dit: slechts een kwart solliciteert op openstaande vacatures. Anderen gaan het gesprek aan met leidinggevenden (30%) om te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn of gaan zelf op onderzoek uit (30%). Vijftien procent onderneemt helemaal geen stappen uit onzekerheid over wat ze wel willen of wat hun talenten zijn.

Werkgeluk

Toch geeft meer dan de helft van werkend Nederland aan dat hun werkgeluk bepalend is voor hun levensgeluk. Opvallend genoeg is met zestig procent het hebben van fijne collega’s hierin de belangrijkste factor. Werknemers hebben ook een andere kijk gekregen op wat de term ‘ambitie’ inhoudt. Anno 2022 associeert bijna een kwart van werkend Nederland ambitie met ‘gelukkiger worden in wat je doet’, gevolgd door ‘gaan voor wat je écht wilt’.

Medewerkers controleren tijdens

Een voorspelbare ziekmelding na een belangrijke WK-wedstrijd of stiekem onder werktijd kijken. Het WK voetbal brengt een aantal arbeidsrechtelijke vragen met zich mee. Wat mag er wel en niet? Arbeidsrechtadvocaat Maarten van Gelderen legt uit.

Hij is advocaat bij Van Gelderen Arbeidsrechtadvocaten en ziet bij werkgevers grote verschillen. “Sommigen sturen vooral op output. Zij vinden het niet erg als werknemers een uurtje voetbal gaan kijken, als ze die deadline ’s avonds maar halen. Maar anderen hechten meer aan controle, en soms kan ik me dat voorstellen. Bijvoorbeeld als je te maken hebt met een werknemer die deadlines niet haalt. Of als het gaat om iemand die zich op maandagmorgen opvallend vaak ziekmeldt.” Maar, benadrukt hij, die controlemogelijkheden zijn in Nederland beperkt. “Een leidinggevende mag jou tijdens kantooruren natuurlijk altijd bellen, en hij kan ook van je verwachten dat je dan bereikbaar bent. Maar je mag hier niet het aantal toetsaanslagen gaan registreren, zoals dat gebeurt in Angelsaksische landen. En je mag ook niet zomaar door alle e-mailboxen heen. Dat is in strijd met de privacyregels.” Dus kan de werkgever zijn medewer-

WK-wedstrijd: mag dat?

kers alleen controleren als hij rekening houdt met enkele voorwaarden. “Er moet altijd een gerechtvaardigd belang zijn”, zegt Van Gelderen. “Bijvoorbeeld als de ene thuiswerker een veel lagere output heeft dan de anderen. En heel belangrijk: je moet je medewerkers daar van tevoren van op de hoogte stellen. En is er binnen jouw organisatie een ondernemingsraad actief? Bedenk dan: een personeelscontrolesysteem is instemmingsplichtig.”

Thuiswerkverbod

Kunnen werkgevers notoire voetballiefhebbers ook verbieden om tijdens het WK thuis te werken? “Dat ligt eraan”, zegt Van Gelderen. “Thuiswerken is geen formeel recht; de werkgever bepaalt.” Heeft een bedrijf formeel thuiswerkbeleid en is het recht op thuiswerken daarin vastgelegd, dan ligt de zaak wat anders, zegt Van Gelderen. “Dan wordt dat verbieden lastiger. Aan de andere kant: vaak bevat zo’n document een zinnetje als: ‘In bijzondere gevallen behoudt de werkgever zich het recht voor om bepaalde medewerkers het thuiswerken te verbieden.’”

Verzuim

En als een medewerker zich na een rondje oranje voetbalcafés zich de

volgende ochtend ziekmeldt? Geen goede zaak, zegt Van Gelderen, maar het is lastig om hier iets tegen te doen. “Als een medewerker zich ziekmeldt, mag je eigenlijk als werkgever niet eens vragen wat er precies aan scheelt, en zelf een controle uitvoeren is al helemaal uit den boze. Echter, als dit vaker gebeurt, kun je een dossier opbouwen. Dan begin je bijvoorbeeld met een gesprek: ‘Ik zie dat je je dit jaar zeven keer op maandagochtend ziek hebt gemeld. Kun je dat verklaren?’ Helpt dat niet, dan volgt een waarschuwing, en uiteindelijk zou je een ontslagaanvraag kunnen indienen. Maar nogmaals: dan moet er wel sprake zijn van een patroon. En één ziekmelding per WK is zeker niet voldoende.”

In deze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.

Het eeuwige tekort

Altijd leuk als je een opinieartikel leest waarvan je direct denkt: dat zou ik zelf zo opgetekend kunnen hebben. Begin november schreef Menno Tamminga, oud-redacteur Economie van NRC, over de almaar groeiende personeelstekorten. Onder de uitdagende titel ‘Tekort aan personeel door vergrijzing? Lariekoek’ nam hij de arbeidsmarkt eens kritisch onder de loep. Het leek wel alsof hij al mijn columns van de afgelopen jaren had gelezen. Een en al herkenning.

Het bijzondere is natuurlijk wel dat er heel veel over de tekorten op de arbeidsmarkt wordt gepubliceerd, maar er concreet bijzonder weinig verandert. Anderzijds is het goed dat er, vooral de laatste jaren, flink over geschreven wordt. Tot een aantal jaren geleden was het roepen in een mega-woestijn. Nu wordt er veel meer geschreeuwd, maar heeft dat effect op dat eeuwige tekort?

Citaat van Tamminga: ‘[…] waarom zag een deel van het bedrijfsleven de omslag niet aankomen? Werkgevers hebben na decennia van loonmatiging en bijna tien jaar van hoge werkloosheid last van zelfoverschatting. Geen betere baas dan zij. Lees de personeelsadvertenties er maar op na.’ Tamminga stipt daar een essentieel punt aan. Hebben organisaties wel in de gaten dat niet zij bepalen wie er bij hen komt werken, maar dat de m/v/x zelf de keuze maakt waar gewerkt wil/gaat worden? Een sprekend voorbeeld hoe de arbeidsmarkt verandert, is de commercial van uitzender Randstad, waar de werkgevers nerveus in de wachtkamer zitten te wachten tot de kandidaat een keuze heeft gemaakt. Niet de werkgever selecteert, maar de werknemer.

Vergrijzing?

Daarnaast is er het aloude excuus, waar zoveel organisaties mee komen, dat de vergrijzing een enorme blokkade vormt. Dat is natuurlijk een gotspe. Al sinds de jaren tachtig laat de bevolkingsopbouw, met dank aan de maandelijkse rapportages van het CBS, zien dat er op enig moment actie ondernomen had moeten worden. En is die actie er gekomen? Welnee, althans bij het gros van de werkgevers niet. Er was altijd wel weer een reden om niets te doen. Neem bijvoorbeeld de kredietcrisis, daarna corona, tussendoor ook nog van alles en nog wat. Met als gevolg dat nu menig werkgever loopt te piepen. De grote vraag

is en blijft: gaat er nu ook daadwerkelijk iets gebeuren? Laten we het hopen. Heb ik al die columns tenminste niet voor niets geschreven.

Natuurlijk zijn er ook positieve ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Onze minister van onderwijs Robbert Dijkgraaf kwam afgelopen maand met een werkagenda voor het middelbaar beroepsonderwijs. Hoe gaan we ervoor zorgen dat ook mbo’ers, waar juist nu zo’n enorme behoefte aan is, makkelijk de arbeidsmarkt kunnen betreden? Er worden honderden miljoenen voor vrijgemaakt.

Mbo

Aansluiting op de arbeidsmarkt blijft moeilijk voor deze groep, ondanks de grote vraag vanuit de samenleving naar loodgieters, installateurs, bakkers en wat al niet meer. Ook vallen er veel studenten uit. Met genoemd budget wil Dijkgraaf kleinere klassen en meer ondersteuning voor de studenten. Ook komt er geld voor het aanpakken van een reeks hardnekkige problemen bij stages: discriminatie, gebrekkige stagevergoeding en begeleiding vanuit de onderwijsinstelling. Uiteindelijk zal het ook een breder stageaanbod moeten opleveren.

Uiterst ambitieuze doelstellingen, die om veel meer vragen dan een zak met geld. Bijvoorbeeld de bereidheid van bedrijven om eindelijk eens flink ruimte te creëren voor stagiaires. Vaak wordt er moeizaam omgegaan met het fenomeen stagiair: ‘het kost ons veel tijd, begeleiding en energie, die tijd hebben we niet...’ Vergeet niet dat het aanbieden van aantrekkelijke stages het beste middel is om de juiste mensen binnen te halen. En de belangrijkste reden om veel met stagiaires te werken? Je leert er zelf ook heel veel van.

Joost Schrage eigenaar van Merken & Werken

Van tekort naar behoud

De strijd om talent verschuift van het werven naar het behouden ervan. Daarvoor is verbinden, inclusie en kennisdeling belangrijk. Daarnaast zou HR moeten transformeren naar M&O (Mens en Organisatie), vindt Hans van der Spek, manager kenniscentrum M&O bij adviesbureau Berenschot.

Dat je tegenwoordig maar moeilijk personeel kunt vinden, zorgt ervoor dat het behouden van je huidige personeel belangrijker wordt. HR verwacht dat dit het belangrijkste thema wordt voor komend jaar, blijkt uit het HR-trendonderzoek van Berenschot. Het voornaamste agendapunt van dit jaar zakt daarmee naar de tweede plaats op de HR-trendlijst. Dat agendapunt omvatte alle onderwerpen rondom arbeidskrapte: werving en selectie, arbeidsmarktcommunicatie, employer branding en onboarding.

Van der Spek vindt dit een reële verwachting. “De mismatch op de arbeidsmarkt blijft en de vergrijzing zet door, maar ik verwacht dat de krapte stabiliseert”, zegt hij. De stabilisatie komt mede door de recessie die in aantocht is, waardoor er medewerkers vrijkomen op de arbeidsmarkt. En doordat bedrijven het belang inzien van het omen bijscholen van hun personeel, waardoor de mismatch op de arbeidsmarkt verkleint. Maar let wel: de verwachting is dat de krapte stabiliseert, niet afneemt.

Het aantrekken van nieuwe collega’s blijft belangrijk voor HR, maar het huidige personeel ontwikkelen, gemotiveerd en inzetbaar houden wordt nog belangrijker. Alleen is dat nog niet zo makkelijk. Bijna de helft van de organisaties heeft moeite met het behouden van medewerkers, zo blijkt uit Berenschot-onderzoek. Vorig jaar lag dit percentage op 21 procent, dit jaar op 46 procent en de verwachting is voor komend jaar dat het gaat oplopen naar 58 procent.

WELKE GROEP IS HET MOEILIJKST OM AAN JE TE BINDEN?

Vooral mensen die werkzaam zijn in de productie, operations en ICT zijn moeilijk aan je te binden. Maar, los van de sector, zijn ook medewerkers die nog geen vijf jaar in dienst zijn moeilijk te behouden. “Dat de oude garde blijft zitten waar hij zit, voelen de nieuwkomers ook”, zegt Van der Spek. “Zij gaan zich vervolgens afvragen wat hun carrièreperspectief dan is.” Als dat gesprek niet met een medewerker wordt gevoerd of als de voorgestelde route niet naar wens is, dan vertrekt de werknemer. Vooraf de carrièremogelijkheden bespreken is dus belangrijk.

Tekst Nicolette van den Hout Beeld Herbert Wiggerman

INCLUSIE IS BELANGRIJK VOOR BEHOUD

Behalve dit carrièrepad speelt er volgens Van der Spek nog iets anders mee in de beslissing om te blijven of niet. “Neem nieuwkomers serieus, net zoals je doet met de collega’s die er al zitten. Iedereen in de organisatie moet het gevoel hebben dat ze ertoe doen. Inclusie gaat daarmee verder dan iemands geslacht of afkomst, en of de foto op de website qua diversiteit wel klopt. Het gaat om de verbinding die collega’s met elkaar hebben. HR moet in de gaten hebben dat het hierom gaat, niet alleen om salaris.”

Wat bijdraagt aan inclusie is kennisdeling, zegt Van der Spek. “Door kennis uit te wisselen ervaar je gelijkheid.” Belangrijk daarbij is dat je openstaat voor de nieuwe gedachtes en methodes. “Hardop vragen beantwoorden van nieuwkomers dwingt ook tot nadenken: waarom doen we het eigenlijk zo?”

Hoewel inclusie pas op plek negen in de ranglijst voor volgend jaar staat qua belang, heeft Van der Spek wel hoop dat er komend jaar wat gaat veranderen. “Door de uitbraak van corona kwamen we erachter dat we ons snel konden aanpassen. Denk aan het massale thuiswerken dat ineens mogelijk bleek. Houd die denkwijze vast en pas het toe op het diversiteitsvraagstuk binnen je bedrijf. Ga je ermee bezighouden. Inclusieve bedrijven trekken diversiteit aan, dus als je de stap eenmaal hebt gezet...”

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING OP PLEK DRIE

Aan HR de taak om die inclusie te brengen, om de juiste mensen te werven en te behouden. Om dat goed te kunnen doen, moet je weten welke toekomstvisie je bedrijf heeft. Op die manier kun je kijken welke typen mensen er in de toekomst nodig zijn en of daar medewerkers voor moeten worden geschoold en/of welke expertise er van buiten moeten worden aangehaakt. In de ideale wereld staat dit allemaal in een personeelsplanning. “Zo’n planning zorgt ervoor dat je structureler vooruit kunt kijken en niet alleen maar ad hoc op de actualiteiten reageert”, zegt Van der Spek. “Je ziet dan ook een aantal jaar van tevoren dat je team vernieuwing nodig heeft, bijvoorbeeld doordat de helft binnen nu en vijf jaar met pensioen gaat.”

Het maken van zo’n planning is iets wat HR belangrijk vindt, zo blijkt uit het Berenschot-rapport. Voor komend jaar staat het thema strategische personeelsplanning op nummer drie in de ranglijst, na behouden en werven van personeel. Het is wel de vraag of het ook echt op plek drie terechtkomt komend jaar. De prioriteit van dit thema wordt al verschillende jaren hoger ingeschat dan later in de realiteit blijkt. In de praktijk wordt HR te veel opgeslokt door de waan van de dag én wordt HR te laat betrokken bij het ontwikkelen van de bedrijfsvisie.

Ook dat is een trend die al langer gaande is. “Je moet niet teleurgesteld zijn dat je er niet bij was gevraagd, je moet laten zien wat je meerwaarde is”, vindt Van der Spek. HR moet aantonen wat een toekomstvisie betekent voor het personeel. “Als de directie van een vrachtwagenfabrikant besluit om binnen vijf jaar al-

‘HR heeft mede de taak om te zorgen dat het bedrijf toekomstproof blijft’

HANS VAN DER SPEK

Werkt sinds 2009 voor advies- en onderzoeksbureau Berenschot, sinds 2013 als manager kenniscentrum M&O. Hij ondersteunt organisaties op het gebied van strategisch HRM. Hij combineert het uitvoeren van strategische onderzoeks- en adviesopdrachten met projectleiding/programmamanagement. Voor hij naar Berenschot kwam, werkte hij onder meer binnen financiën en IT, om daarna diverse HR-functies te vervullen bij facilitair dienstverlener ISS. Ook was hij docent bij Avans+ in de vakken strategisch belonen, arbeidsvoorwaarden, HRM en pensioenen.

leen nog maar elektrische trucks te fabriceren, dan betekent dat voor HR dat ze nu die monteurs moeten werven. Doen ze dat pas over vijf jaar, dan staat de boel stil. Daarmee laat je zien dat HR belangrijk is voor het laten doordraaien van de organisatie. En dat het goed is om ze in een vroeg stadium aan te haken.”

PUNT VAN ZORG: VERZUIM EN DIGITALISERING

Daar waar de strategische personeelsplanning zich in de top drie heeft gewerkt, valt er ook een topic uit: het thema verzuim. Dat thema zakt volgend jaar van plek drie naar plek vijf, zo verwacht HR. Van der Spek heeft daar zo zijn twijfels over. “Ik verwacht in de praktijk dat dit onderwerp hoger uit gaat komen. Het verzuim is hoog. We hebben nog steeds te maken met long-covidpatiënten, corona is niet weg, de griepgolf komt er weer aan. En wat te denken van de psychische impact die corona met zich meebracht, de werkdruk die hoog is en de onzekerheid die de komende recessie met zich meebrengt?”

Een ander punt van zorg is dat de directie en HR niet op één lijn liggen wat betreft de impact van digitalisering, innovatie en robotisering. Dit is na de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt het belangrijkste gespreksonderwerp in de boardroom, terwijl het voor HR op de een-na-laatste plaats staat. “Maar, HR ziet wel het belang van deze kwestie”, zegt Van der Spek. “85 procent van de HR-medewerkers denkt namelijk dat robotisering impact heeft op het bedrijf. Maar de vertaalslag is nog niet gemaakt naar wat dat betekent voor de huidige en toekomstige medewerkers. Die toekomstvisie is er wel bij de directie, maar wordt niet gedeeld met HR. Het is opnieuw een teken dat HR nog onvoldoende wordt betrokken bij de organisatie.”

M&O IN PLAATS VAN HR

Volgens Van der Spek helpt het als HR zich transformeert tot M&O (Mens en Organisatie). “We zijn met de omschakeling van P&O (Personeel & Organisatie) naar de Engelse variant HRM (Human Resource Management) de O van organisatie kwijtgeraakt. Die moet weer terugkomen. HR heeft mede de taak om te zorgen dat het bedrijf toekomstproof blijft.”

Maar ook bij de M van mens heeft HR nog werk te verrichten, vindt Van der Spek. Om de organisatie toekomstbestendig te krijgen en te houden, is investeren in mensen halszaak. Alleen blijkt uit het Berenschot-onderzoek onder medewerkers dat ondersteuning aan werknemers en tijd voor ontwikkeling slecht scoren. “Er is opleidingsbudget beschikbaar, maar dat blijft vaak onbenut. HR zou zich moeten afvragen waarom dat zo is. Je hebt een zorgplicht ten opzichte van je medewerkers om ze up-to-date te houden.” En het is een investering die zich ook weer uitbetaalt. “Je ziet het terug in je bedrijfsresultaat, bijvoorbeeld doordat de productie stijgt, er efficiënter wordt gewerkt of doordat er betere producten komen.”

Bovendien zou HR niet alleen in medewerkers in loondienst moeten investeren, maar ook in zzp’ers en uitzendkrachten die voor het bedrijf werken. “Ze zitten in hetzelfde team als jouw medewerkers en ze bedienen jouw klanten.” Voor het bedrijf zou het daarom goed zijn om ook in hen te investeren. Meer M&O dus. Onder zijn eigen e-mailhandtekening heeft hij de omdoping alvast doorgevoerd: drs. Hans van der Spek RI MMC | Manager Kenniscentrum M&O. De eerste stap is gezet.

COMBINATIE WERK EN MANTELZORG ZORGT VOOR STRESS

Hoeveel mantelzorgers werken er in jouw organisatie?

Maar liefst 18% van het Nederlandse verzuim wordt erdoor veroorzaakt: mantelzorgers die in de knel komen tussen werk en privé. Geen wonder, want het aantal mantelzorgers in ons land is opgelopen tot maar liefst 5 miljoen. Hoe kan HR die mensen zo goed mogelijk begeleiden?

Tekst Peter Passenier

Laatst hoorde Ingrid van Loon een verhaal van een collega. En dat gaf de mantelzorgersituatie in Nederland treffend weer. “Die collega zat in de auto met een vriendin, en onderweg vertelde ze over haar werk met mantelzorgers. Maar de vriendin reageerde enigszins verbaasd: ‘Mantelzorgers? Ik ken er werkelijk geen één.’ Heel merkwaardig. Want niet alleen zat ze op dat moment in de auto met een mantelzorger – mijn collega –, maar vier van hun gemeenschappelijke vrienden zijn dat óók.” Heel merkwaardig inderdaad. Maar toch, Van Loon hoort deze verhalen vaker. Zij is manager van Fello, een organisatie die ondersteuning biedt aan organisaties en daarbij aangesloten mantelzorgers. En een eerste stap daarbij is bewustwording. Bewustwording bij organisaties dat hun medewerkers ook mantelzorger kunnen zijn en dat een deel van het verzuim hieraan gerelateerd is. En voor mantelzorgers het besef dat ze mantelzorger zijn (zie kader). “Mensen vinden het vaak heel normaal wat ze doen. Maar als ze niet weten dat wat ze doen mantelzorg is, zijn ze zich er ook niet van bewust dat ze gebruik kunnen maken van ondersteuning. Alleen als er bij zowel werkgever als medewerker bewustwording is, kun je mogelijke knelpunten uit de weg ruimen. Het begint bij het gesprek.”

ONBEKENDHEID

En die bewustwording, daar valt volgens Esmee van Tilburg, marketeer bij Fello, nog wel wat aan te verbeteren. “Uit onderzoek blijkt dat het aantal mantelzorgers in Nederland inmiddels is opgelopen tot 5 miljoen. Echter, 44% van de leidinggevenden heeft geen idee of mantelzorgers ook deel uitmaken van hun team. En wat de mantelzorgers zelf betreft: 65% van hen wil er liever niet over praten, omdat ze de collega’s er niet mee willen belasten. Bovendien is 71% bang dat openheid hierover een negatieve impact zal hebben op de loopbaan: ‘Jij moet zorgen voor je zieke moeder, dus voor die hogere functie nemen we liever iemand anders.” (bron: Werk & Mantelzorg)

De combinatie van werk en mantelzorg, zorgt voor meer stress, minder productiviteit en een grotere kans om uit te vallen. “Een van onze cliënten, Pieter, is consultant met een fulltimebaan”, vertelt Van Tilburg. “Hij houdt van zijn werk, maar hij houdt ook van zijn vrouw. En helaas heeft die vrouw MS. Pieter raakte verstrikt tussen werk en privé. Wanneer hij aan het

werk was, maakte hij zich zorgen over zijn vrouw. Was ze niet gevallen, kon ze wel zelfstandig naar het toilet, werden de kinderen wel opgevangen? En was hij thuis bij zijn vrouw, dan voelde hij zich schuldig naar zijn collega’s. Uiteindelijk zag hij geen andere uitweg dan zich ziek te melden. Geen ideale situatie natuurlijk, niet voor hem en ook niet voor zijn werkgever.”

COACH

Hoe kan HR voorkomen dat mantelzorgers overbelast raken? “Er zijn organisaties die daarbij kunnen helpen”, zegt Van Loon. “Zij hebben daarnaast coaches in dienst die zowel mentale begeleiding als praktische ondersteuning kunnen bieden. Om met dat eerste, die praktische kant, te beginnen: samen met de medewerker brengen ze de zorgsituatie in kaart en zoeken ze de juiste oplossing. Ze helpen bijvoorbeeld met regeltaken met betrekking tot wonen, welzijn of financiën. In het voorbeeld van Pieter is het sociale netwerk in kaart gebracht, huishoudelijke hulp geregeld en kwam Pieter er achter dat hij in zijn aanvullende zorgverzekering verze-

tot 5 miljoen.

Het aantal mantelzorgers in Nederland is inmiddels opgelopen

DEFINITIE MANTELZORG

Mantelzorg is alle onbetaalde hulp aan een hulpbehoevende door iemand uit diens directe sociale omgeving. Het gaat hier om hulp die verder gaat dan de gebruikelijke zorg die in redelijkheid mag worden verwacht van de echtgenoot, ouders, inwonende kinderen of andere huisgenoten. Mantelzorg sluipt er vaak langzaam in en wordt mondjesmaat steeds meer. Wat voor de een goed te behappen is, is voor de ander al een zware last. De ervaring leert dat wanneer er in een vroeg stadium een buitenstaander meekijkt het mantelzorgen prettig behapbaar blijft.

kerd was voor extra praktische hulp thuis (respijtzorg).”

Zoals gezegd biedt een coach daarnaast ook emotionele steun. “Pieter kon bij de coach zijn hart luchten en eindelijk eens praten over zijn dagelijkse zorgen. Daarnaast hielp de coach Pieter te accepteren dat hij taken uit handen mocht geven en hielp hem en zijn vrouw naar de oplossing van extra zorg te groeien. Dit was lastig omdat hij zich overal verantwoordelijk voor voelde. Pas toen het onderwerp een paar keer voorbij was gekomen, konden alle betrokkenen het mentaal beter dragen.”

VOORLICHTING

Datzelfde zaadje kun je volgens Van Tilburg ook planten in de organisatie. “Kies een partner die jou helpt bij jouw mantelzorgbeleid. Er wordt dan niet alleen ondersteu-

ning geboden aan mantelzorgers, maar ook gekeken hoe bewustwording in alle lagen van het bedrijf kan worden gecreëerd door te informeren, ontzorgen, coachen en inzicht te geven. Het is daarbij belangrijk om samen met de afdeling HR te kijken wat werkt in die specifieke organisatie. Bij de ene organisatie is dat een e-mail, bij de andere een poster, folder of narrowcasting. Leidinggevenden hebben een belangrijke signaalfunctie. Het is daarom zinvol hen een training te laten volgen waarin ze leren hoe ze mantelzorgers in hun team kunnen herkennen. Op die manier voorkom je dat die mensen onnodig in de knel komen.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Fello.

WAT MAG WEL EN NIET?

Extra taken voor je personeel door krapte

Kampt jouw bedrijf met personeelstekort en blijven er werkzaamheden liggen? Dan kun je kiezen voor een simpele oplossing: leg die werkzaamheden neer bij het bestaande personeel. Maar… is dat wettelijk ook mogelijk?

Tekst Peter Passenier

Een willekeurige accountmanager, bij een willekeurig bedrijf. Tot nu toe heeft zij zich beziggehouden met regionale klanten, tot ieders tevredenheid. Maar de laatste maanden heeft haar werkgever de klantenportefeuille uitgebreid met een aantal nieuwe namen. Grote ondernemingen die opereren op nationaal niveau. Vandaar ook het verzoek aan de accountmanager: “We zijn voor deze klanten op zoek naar een nieuwe collega, maar we kunnen voorlopig niemand vinden. Zou jij hen tijdelijk onder je hoede willen nemen?’”

Juridische kaders

Het is een interessante casus voor Pascal Besselink. Hij is advocaat arbeidsrecht bij DAS en hij ziet zulke situaties regelmatig langskomen. “Door personeelstekorten zitten werkgevers vaak helemaal klem. Dus is het logisch dat ze hun medewerkers vragen om bij te springen. ‘Kun jij tijdelijk andere taken verrichten? Kun je inspringen voor een vertrekkende leidinggevende? Of kun je gewoon meer uren gaan werken?’

Dat kan leiden tot geschillen die op korte termijn moeten worden opgelost. Dus is het mijn taak om partijen te wijzen op de juridische kaders.”

Arbeidsovereenkomst

Die juridische kaders zien er als volgt uit. “Alles begint met de arbeidsovereenkomst”, zegt Besselink. “Dat is de basis van de samenwerking. Maar de ene arbeidsovereenkomst is de andere niet. Ik heb er in de afgelopen 25 jaar talloze voorbij zien komen, en de verschillen zijn enorm. Het ene bedrijf produceert een heel boekwerk waarin het takenpakket tot drie decimalen nauwkeurig is vastgelegd, inclusief concurrentiebeding en bepalingen over ziekmeldingen. Maar andere

werkgevers komen met een simpel A4’tje, en een tekst als: ‘Dit is een jaarcontract. Het salaris is als volgt. En de functienaam is: algemeen medewerker.’”

Een vaag arbeidscontract dus. Maar volgens Besselink wil dat niet zeggen dat het ook vaag blijft. “Stel, jij bent aangenomen als algemeen medewerker, maar in het jaar dat volgt, wordt duidelijk dat jouw werk bestaat uit vijf taken. Dan vormen die taken de basis voor jouw arbeidscontract. Dat wordt belangrijk als je werkgever wil dat je een zesde taak gaat uitvoeren die volgens hem óók bij de functie hoort. Dan is het aan hem om dat aan te tonen, en dat zal in dit geval niet meevallen. Je functienaam in het arbeidscontract is nietszeggend, en de vijf taken die je tot nu toe heb verricht, zijn dus leidend.”

Goed werknemerschap

Slecht nieuws dus voor de werkgever? Niet per se. Want volgens Besselink kan die werkgever terugvallen op instructierecht en goed werknemerschap. “Stel dat jij het eerste halfjaar van je dienstverband de prullenbakken heb geleegd en de bureaus hebt schoongemaakt. Maar nu wil je werkgever dat je ook de lampen vervangt, want dat moet nu eenmaal een keer in een half jaar gebeuren. Dan kun jij natuurlijk met je hakken in het zand gaan staan, roepen dat dit niet in je contract staat en dat je deze werkzaamheden ook nooit hebt

uitgevoerd. Maar dat is in dit geval in strijd met de redelijkheid en billijkheid, want deze taak – de lampen vervangen –ligt wel degelijk in het verlengde van wat je tot nu toe hebt gedaan. Hetzelfde geldt als die werkgever je vraagt om dezelfde werkzaamheden te blijven uitvoeren, maar dan op een andere afdeling. Dan moet je flexibel genoeg zijn om het bedrijf uit de brand te helpen.”

Vergoeding

Maar let op: Besselink heeft het nu over andere werkzaamheden, niet over een uitbreiding van het aantal uren. “Dat laatste ligt veel lastiger. Stel, jij heb een contract van 30 uur, maar je werkgever heeft een schreeuwend gebrek aan personeel. Dan kan hij jou vragen om dat aantal uren uit te breiden, bijvoorbeeld naar 40 of 50. Of –een andere mogelijkheid – jullie kunnen het contract ongemoeid laten, en die extra uren laten vallen onder het overurentarief. Echter: in alle gevallen kan dat alleen als jij daarmee akkoord gaat. En als jij juist voor die 30 uur hebt gekozen, vanwege zorgtaken of misschien een tweede baan, kun jij dat extra werk gewoon weigeren.”

Hierboven kwam het al ter sprake: overurentarief. In dat voorbeeld was dat ook logisch, want de medewerker maakte hier extra uren. Maar hoe zit het als het aantal uren gelijk blijft, maar de functie verandert? Daarmee zijn we terug bij het voor-

‘Als je voor 30 uur hebt gekozen vanwege zorgtaken, kun je extra werk gewoon weigeren’

Als je werknemers te zwaar belast, loop je risico op een hoger ziekteverzuim, waarschuwt Pascal Besselink.

beeld waarmee we begonnen: de accountmanager die de overstap maakte van regionale naar landelijke klanten. “Ook die situatie kan leiden tot een meningsverschil over de vergoeding” zegt Besselink. “Haar werkgever kan bijvoorbeeld aanvoeren dat de werkzaamheden exact hetzelfde blijven, maar zijzelf legt de accenten waarschijnlijk anders: ‘Mijn gesprekspartners zijn nu afkomstig uit het hogere echelon, en het afbreukrisico is aanzienlijk verhoogd. Dus wil ik ook een x bedrag per maand erbij.’ Hoe dit afloopt? Ik denk dat de werknemer iets betere papieren heeft, maar: dit is een grijs gebied.”

Advies voor HR

Een grijs gebied dus, maar volgens Besselink kun je toch een paar stappen zetten

om het de kleur te geven van jouw voorkeur. En dat klinkt ook door in zijn drie adviezen aan HR.

1. Zorg voor een duidelijk arbeidscontract.

“Daarin staat een concrete beschrijving van de functie, met alle bijbehorende taken”, zegt Besselink. “En hang aan dat contract een extra document met alle functieomschrijvingen in het bedrijf.”

2. Versterk je instructierecht.

Besselink: “Je kunt in het arbeidscontract expliciet vastleggen dat je je het recht voorbehoudt de medewerker andere werkzaamheden te laten verrichten, al dan niet tijdelijk. Bijvoorbeeld in tijden van krapte op de arbeidsmarkt. Zo’n aanvulling in het contract zal je positie bij een eventueel

conflict versterken. Maar let op: ook nu moeten die nieuwe werkzaamheden in het verlengde liggen van de bestaande.”

3. Bekijk de situatie ook vanuit het perspectief van het personeel. “Natuurlijk kun je je mensen meer uren laten draaien”, zegt Besselink, “natuurlijk kun je hun meer verantwoordelijkheid geven. Maar hoe pakt dat uit op de lange termijn? Als je medewerkers niet tevreden zijn, vinden ze tegenwoordig snel een andere baan. Bovendien, als je ze te zwaar belast, loop je risico op een hoger ziekteverzuim. In alle gevallen ben je als werkgever natuurlijk nog verder van huis. Mijn advies als advocaat aan alle betrokkenen: zorg dat je hier goed over in gesprek blijft en dat je een open oog houdt voor ieders belangen.”

BETERE INZETBAARHEID EN HOGERE PRODUCTIVITEIT

‘Collectieve zorgpolis biedt veel voordelen’

Heeft jouw bedrijf een collectieve zorgverzekering? Dan heb je waarschijnlijk gehoord dat zorgverzekeraars volgend jaar geen korting meer kunnen geven op de basisverzekering. Toch is dit volgens Karel Stolper en Petra Zwolle van CZ absoluut geen reden om dat contract op te zeggen. Sterker nog, in vergelijking met een individuele zorgverzekering biedt zo’n contract een aantal onverwachte voordelen.

Tekst Peter Passenier

Een groot distributiebedrijf had een probleem: het ziekteverzuim schoot omhoog. Daarom trok de werkgever aan de bel bij de zorgverzekeraar. “Dat bedrijf had duizenden medewerkers, en daarom beschikten we over een hele berg aan geanonimiseerde zorgdata”, vertelt

Petra Zwolle, manager Zakelijke markt bij CZ. “We zagen bijvoorbeeld een enorme toename in het gebruik van fysiotherapie. Geen wonder, want de werknemers moesten honderden keren per dag opstaan en zich in een onnatuurlijke houding strekken om een product te pakken.”

MET WERKGEVER OM TAFEL

Een scherpe analyse dus, gebaseerd op een grote hoeveelheid data. En volgens CZ-directeur Zorgverzekeringen en Klantcommunicatie Karel Stolper zie je hier het voordeel van een collectieve zorgverzekering. “Doordat je een groep mensen bij elkaar hebt, kun je kijken wat de gezondheidsuitdagingen zijn. Laten we daar eens mee gaan werken.’ Waar het om gaat, is dat je met zo’n werkgever om de tafel gaat zitten en vraagt: ‘Wat speelt er nu bij jou?’ En dan blijkt dat die mensen behoefte hebben aan verschillende interventies. Een financiële dienstverlener kan bijvoorbeeld gebaat zijn bij trainingen in stressbeheersing, en andere bedrijven hebben adviezen nodig op het gebied van fysieke belasting. Bij dat distributiecentrum in het voorbeeld van Petra hebben we samen met gespecialiseerde bedrijven een paar aanpassingen doorgevoerd in de manier waarop medewerkers hun werk moesten uitvoeren. Daardoor zag je een enorme afname van de fysieke belasting en de zorgkosten, en je voorkomt dat mensen uitvallen.”

VOORDELEN

Het illustreert het standpunt van CZ: een collectieve zorgverzekering biedt voorde-

Petra Zwolle: “Een zorgverzekeraar kan goed helpen een cultuurverandering in gang te zetten.”

len, ook nu de verzekeraars daarover geen korting meer mogen geven. De eerste reden is dat er alternatieven zijn bedacht voor het vervallen van de collectiviteitskorting. Bijvoorbeeld de korting op de aanvullende verzekering. Een zorgverzekeraar kan serieuze korting geven op de aanvullende verzekeringen; die krijg je niet bij een individuele verzekering. Een ander voorbeeld is de inhoud van de aan-

vullende verzekeringen. De zorgverzekeraar bepaalt wat er in de pakketten zit, en de pakketten voor de collectieve markt zijn steviger, serieuzere pakketten, zwaardere pakketten dan de pakketten voor de individuele markt.

ZORG EN GEZONDHEID

niet naar dezelfde stressbeheersingscursus; die krijgen een verschillend traject.”

KEUZE

En met een collectieve zorgverzekering heeft de werkgever veel eenvoudiger toegang tot die trajecten. “Je hebt in Nederland wel 800 interventies op het gebied van werkstress “, zegt Stolper. “Je moet je voorstellen: 800 bedrijven die jou kunnen helpen op het gebied van werkstress. Daar hebben wij de beste van geselecteerd; dat zijn er zo’n 300, en dan moet je per medewerker bepalen: waar zit die nou in het zorgpad werkstress? Is dit een beginnend probleem, is het een veel zwaarder probleem en wat zijn dan de uitdagingen? De één is gebaat bij een mindfulnesscursus. De ander moet psychologische hulp krijgen. De volgende moet misschien gewoon hulp krijgen omdat die helemaal vol zit met mantelzorg voor zijn of haar vader of moeder.”

CULTUUROMSLAG

HET WAAROM

Investeren in leefstijl loont. Want gezonde medewerkers leiden tot een gezond bedrijfsresultaat.

Samen de gezondheid en vitaliteit van medewerkers versterken draagt bij aan productiviteit, duurzame inzetbaarheid, lager ziekteverzuim, minder personeelsverloop en minder ongevallen. En mensen met een betere leefstijl hebben minder zorg nodig. Zo werken we samen aan het betaalbaar houden van de zorg.

“Een ander belangrijk voordeel is dat een zorgverzekering kan helpen met het stimuleren van medewerkers om aan de slag te gaan met hun zorg en gezondheid”, aldus Stolper. Dat zag je bij die eerder genoemde financiële dienstverlener. “Die mensen daar staan vaak onder een enorme druk”, vervolgt Stolper. “En dus vinden ze het overdag lastig om pauzes te nemen, en ‘s nachts blijven ze piekeren over het werk. Je ziet dus bij hen veel stressklachten. Maar let op, dat stressniveau is niet bij iedere medewerker hetzelfde. De één is misschien slecht bestand tegen die voortdurende spanning en moet zich daarvan bewust worden. De ander zit juist helemaal aan het einde van het zorgpad en kampt al met een ernstige burn-out. Die mensen stuur je natuurlijk

Een laatste punt: een zorgverzekeraar kan helpen een cultuurverandering in gang te zetten. Zwolle zag dat bijvoorbeeld bij een groot productiebedrijf. “Daar namen de medewerkers na iedere dienst twee biertjes. Dat was problematisch, want ze werkten daar met wisselende diensten, ook ‘s nachts. Dus hebben wij hen geholpen bij de cultuuromslag: van twee biertjes met alcohol naar twee biertjes 0%. Dat heeft een paar jaar gekost, een paar jaar waarin we met die mensen praatten, inspirerende activiteiten organiseerden, en de medewerkers artikelen lieten lezen over alcoholgebruik in combinatie met wisselende diensten. Uiteindelijk heeft dat iets in gang gezet, en nu staat dat alcoholvrij bier gewoon in de kantine.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met CZ.

Karel Stolper: “Voor het vervallen van de collectiviteitskorting zijn goede alternatieven.”

WAT ZIJN HET EN HOE VOER JE ZE IN?

Groene arbeidsvoorwaarden

Het opnemen van een klimaatbudget in de arbeidsvoorwaarden wordt steeds populairder. Maar je mag niet zomaar eenzijdig de arbeidsvoorwaarden wijzigen. Hoe kun je het dan invoeren? Wat zijn groene arbeidsvoorwaarden en hoe financier je ze?

Tekst Nicolette van den Hout

Steeds meer werkgevers stellen geld beschikbaar voor medewerkers zodat ze hun huis kunnen verduurzamen. Of om ze te stimuleren klimaatvriendelijker te reizen, bijvoorbeeld met een elektrische fiets. Ze komen daarmee tegemoet aan de wensen uit de maatschappij en van de medewerkers zelf. Zo’n 88 procent van de werkenden kiest namelijk bij voorkeur voor een organisatie die duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan, blijkt uit het Intermediair Imago Onderzoek 2021. In de strijd om personeel kan een klimaatbudget dus helpen bij het aantrekken van nieuwe medewerkers.

Daarnaast worden werkgevers verplicht om klimaatvriendelijker te worden door veranderende wet- en regelgeving en rechterlijke uitspraken. Denk aan de zaak van Milieudefensie tegen Shell, waarbij de eerste via de rechter afdwong dat de olieen gasreus in 2030 45 procent minder CO2 uitstoot. “De combinatie van groen willen doen en de dwingende rechtszaken zorgt voor een groeiende wil bij ondernemers om iets te doen”, zegt Jannes van der Velde van werkgeversorganisatie AWVN. “Ze zijn aan het experimenteren hoe ze dit zinvol kunnen invullen.” En dat gebeurt veelal via zogenoemde groene arbeidsvoorwaarden.

Wat zijn groene arbeids- voorwaarden?

Enkele voorbeelden van groene arbeidsvoorwaarden zijn:

• Klimaatbudget voor het verduurzamen van de woning, zoals voor zonnepanelen, isolatie of een warmtepomp;

• Hogere reiskostenvergoeding voor medewerkers die met de fiets of trein komen in plaats van met een fossiele auto;

• Extra vakantiedagen voor iemand die op fiets- of treinvakantie gaat;

• Hogere thuiswerkvergoeding om de

CO2-uitstoot van het woon-werkverkeer te verlagen;

• Elektrische leaseauto’s in plaats van fossiele;

• Fietsplan, waarbij een medewerker met een tegemoetkoming van de werkgever een elektrische fiets kan kopen of kan leasen.

Hoe voer je groene arbeidsvoorwaarden in?

Dat kan via de cao, door de arbeidsovereenkomst te wijzigen of via een arbeidsvoorwaardenregeling. Wat de beste route is, is afhankelijk van wat je wilt invoeren. “Op dit moment zien we met name dat werkgevers werknemers willen stimuleren om groene keuzes te maken”, zegt Lisa Klumperink, arbeidsrechtadvocaat bij advocatenkantoor Kennedy van der Laan. Denk dus aan die extra vakantiedagen voor iemand die op de fiets op vakantie of naar werk gaat. Hoewel medewerkers het belangrijk vinden dat hun werkgever groen ‘doet’, willen ze niet dat het ten koste gaat van hun huidige arbeidsvoorwaarden. “Dit is het eeuwige probleem bij onderhandelingen”, zegt Van der Velde. “Werknemers vragen iets van de werkgever, dan moeten ze ook bereid zijn om iets in te leveren. Het is altijd een uitruil.” Wat ook niet meewerkt, is de stijgende inflatie. “Werknemers willen op dit moment gewoon meer loon”, zegt Van der Velde. “Wat begrijpelijk is, maar daardoor gaan dit soort groene ontwikkelingen langzamer dan je zou willen.”

Wanneer aanpassen – en wanneer niet?

Je kunt groene arbeidsvoorwaarden invoeren als het om een extraatje gaat. Bijvoorbeeld door een investeringsbudget aan te bieden voor een warmtepomp. Maar: arbeidsvoorwaarden kun je niet zomaar eenzijdig wijzigen. Dus als je een arbeidsvoorwaarde wijzigt ten nadele van de

werknemer om een groen alternatief in te voeren, dan kan het niet zomaar.

Wanneer is er sprake van een arbeidsvoorwaarde? In ieder geval als het in het contract staat. Denk aan het salaris. “Ik raad daarom aan om duidelijk je voorwaarden op papier te zetten, dat voorkomt discussies”, zegt Klumperink. “Ook in de huidige trend om een arbeidscontract bondig op te stellen, is dat mogelijk.”

Het contract is concreet, maar daarna is het niet zo eenduidig meer. Want zelfs als je iets niet hebt vastgelegd, kan er sprake zijn van een arbeidsvoorwaarde. Bijvoorbeeld: je wilt je wagenpark elektrificeren. Dat betekent dat alle leasewagens stekkerauto’s worden. Gevolg: medewerkers krijgen een lagere klasse leaseauto, doordat e-auto’s vaak duurder zijn dan de CO2-puffende wagens. Of er worden een beperkter aantal leaseauto’s ter beschikking gesteld aan werknemers. Kan een werkgever dit zomaar doen? “Of dat mogelijk is, ligt aan wat er in het contract staat of welke afspraken er zijn gemaakt over leaseauto’s”, zegt Klumperink. “Staat daar alleen dat je een auto tot je beschikking krijgt of zijn er afspraken gemaakt over een bepaalde klasse?”

Zelfs als er geen concrete afspraken zijn over een leaseauto, dan nog kan die worden aangemerkt als arbeidsvoorwaarde. “Als iemand al jaren gebruik maakt van een leaseauto, dan kan er sprake zijn van een verworven recht”, zegt Klumperink. Door het tijdsverloop is het dan een arbeidsvoorwaarde geworden, wat tot gevolg kan hebben dat een werkgever niet zomaar het recht op een leaseauto kan wijzigen. Van hoeveel jaar moet je dan uitgaan om iets te beschouwen als verworven recht? “Er zijn verschillende rechterlijke uitspraken over gedaan, maar er is geen vast aantal jaar op te plakken, alles hangt af van de omstandigheden.” Een werkge-

DEZE BEDRIJVEN HEBBEN GROENE ARBEIDSVOORWAARDEN

Werkgeversvereniging AWVN houdt bij welke bedrijven groene arbeidsvoorwaarden hebben. PW. licht er een aantal uit:

• Cao Rijk: Werknemers kunnen één keer per vijf jaar een bijdrage krijgen van de werkgever voor de inrichting van hun thuiswerkplek of de verduurzaming van hun woning. Dit kan zowel een huur- als een koopwoning zijn, ongeacht of de medewerker ook thuis werkt. Het gaat dan om bijvoorbeeld isolatie, warmtepomp en zonnepanelen. De financiële bijdrage wordt aangevuld met fiscale tegemoetkomingen uit hun persoonlijke keuzebudget. Daarnaast kunnen ambtenaren één keer per drie jaar een fiets voor woon-werkverkeer aanschaffen of leasen, op dezelfde financiële manier als de verduurzamingsmaatregelen.

• Cao Achmea: Alle medewerkers (met een dienstverband van minimaal één jaar voor 34 uur per week of meer) ontvangen vanaf 2023 een eenmalig klimaatbudget van 2.500 euro netto (parttimers naar rato). Dit budget kan bijvoorbeeld worden gebruikt voor de aanschaf van zonnepanelen, een warmtepomp, isolatie voor de woning of energiezuinig witgoed. Maar ook voor de aanschaf van een elektrische fiets, e-auto of laadpaal. Medewerkers kunnen het budget eenmalig besteden in een periode van drie jaar.

• Afas Software: Werknemers kunnen tot maximaal 25.000 euro lenen om hun koophuis te verduurzamen. Het gaat dan om isolatie, zonnepanelen of een warmtepomp. De medewerkers lossen dat bedrag in tien jaar af tegen een rente van 2,9 procent.

• Cosun Beet Company (voorheen Suiker Unie): Medewerkers krijgen vanaf 1 januari 2023 een bijdrage voor het verduurzamen van de eigen woning met zonnepanelen, HR++ glas, isolatie of (hybride) warmtepomp. De bijdrage is 20 procent van de investering tot 450 euro bruto eens in de vijf jaar. Dit wordt zoveel mogelijk netto via de werkkostenregeling gefaciliteerd. Dit geldt zolang de (vrije) ruimte in de werkkostenregeling dit toelaat, naar het oordeel van werkgever. Daarnaast hebben ze hun fietsregeling verruimd van 450 euro naar 1.200 euro eens in de vijf jaar. Voorheen gold er een maximale woon-werkverkeerafstand. Dat is losgelaten.

•

UWV: heeft per 1 januari 2022 het verschil van de vergoeding tussen groen en fossiel vervoer groter gemaakt. De kilometervergoeding voor de auto is vanaf 10 kilometer 0,12 euro onbelast. Voor het woon-werkverkeer per fiets of te voet is het 0,15 euro onbelast per kilometer. Tweedeklas reizen met het openbaar vervoer wordt sinds begin dit jaar volledig vergoed.

ver moet een zwaarwegend belang hebben voordat hij de arbeidsvoorwaarde mag wijzigen. Bij een conflict maakt de rechter een belangenafweging.

De rol van de OR

Vergeet de ondernemingsraad (OR) niet als je groene arbeidsvoorwaarden wilt invoeren. Als je personele regelingen wilt wijzigen, zoals de werktijden, arbeidsomstandigheden of vakantieregelingen, dan heeft de OR namelijk instemmingsrecht. Dat betekent dat je de OR om toestemming moet vragen bij het wijzigen van deze regelingen. Als de OR niet akkoord gaat, mag je de regeling niet uitvoeren.

Bij belangrijke financiële, economische en organisatorische besluiten heeft de OR een adviesrecht. Dat is iets minder zwaar dan het instemmingsrecht. Je bent namelijk niet verplicht hun advies over te nemen, maar je moet dan wel goed motiveren waarom je dat niet doet. Dat geldt ook voor beslissingen die geen betrekking hebben op normale bedrijfsactiviteiten, maar die toch gevolgen hebben voor werknemers. Het voorbeeld van het elektrificeren van het wagenpark kan hier onder vallen. “Zelfs als de OR geen formeel instemmings- of adviesrecht heeft, is het aan te raden om met de OR hierover het gesprek aan te gaan”, zegt Klumperink.

Hoe financier je arbeidsvoorwaarden?groene

Uit de voorbeelden in het kader ‘Deze bedrijven hebben groene arbeidsvoorwaarden’ blijkt dat er verschillende financiële manieren zijn om groene arbeidsvoorwaarden aan te kunnen bieden: combinatie van een werkgeversbijdrage met een bijdrage uit het keuzebudget van de medewerker,

via de werkkostenregeling (WKR) of als lening/leasing.

Werkkostenregeling

Even een opfrisser, wat is de WKR? Alles wat je aan de medewerker geeft, wordt beschouwd als loon – met de bijbehorende belastingheffingen. Daar zijn een paar uitzonderingen op. Een daarvan is de werkkostenregeling. Via de WKR kan de werkgever vergoedingen aan medewerkers geven, zonder dat daar belasting over wordt geheven. De WKR is een paar procent van de totale loonsom. Hoeveel je als werkgever kan geven, is dus afhankelijk van hoeveel je medewerkers verdienen. Maar om een idee te geven: de fiscus gaat ervan uit dat een vergoeding in de WKR van maximaal 2.400 euro per persoon per jaar gebruikelijk is.

Als je medewerker als groene arbeidsvoorwaarde een fiets mag kopen, dan valt de financiële tegemoetkoming automatisch in de werkkostenregeling.

Bijdrage werknemer en -gever

Maar je kunt er ook voor kiezen dat de medewerker meebetaalt aan die fiets. Dan krijg je een combinatie van een werkgeversbijdrage met een bijdrage uit het keuzebudget van de medewerker. In dat keuzebudget kunnen onder meer vakantiedagen en compensatie voor overuren zitten. “Dus om de fiets te kunnen kopen, levert de medewerker iets van dat budget in, ” legt Daniel Sternfeld, partner bij PwC en gespecialiseerd in fiscaliteit en arbeid, uit.

“Het kan ook doordat de werknemer maandelijks van een deel van zijn brutoloon afziet. Het bedrag dat daarmee wordt uitgespaard, is de financiering van de fiets,

samen met de werkgeversbijdrage. Dit heet een cafetariaregeling en wordt in de praktijk veel gebruikt.” Tenzij er een specifieke vrijstelling is, valt de fiets volledig in het WKR-budget. Zowel de bijdrage van de werkgever als die van de werknemer.

Leaseconstructie

Wil je dat die fiets niet ten koste gaat van het WKR-budget? Dan kun je hem via een leaseconstructie aanbieden. “De werknemer betaalt dan jaarlijks een bijtelling, maar hij mag dan geen kilometervergoeding meer ontvangen. Voor zowel zijn woon-werkverkeer als zijn zakelijke ritten op de fiets niet”, zegt Sternfeld. “Zakelijke ritten met de eigen auto mogen wel worden vergoed.” Wil je niet dat de medewerker bijtelling moet betalen? Dan kun je die bijtelling aanwijzen als werkkosten, en dan valt het wel weer in het WKR-budget.

Vooral aantrekkelijk voor grote werkgevers

Welke financieringsvorm je dus ook kiest, uiteindelijk valt alles (met uitzondering van een paar vrijstellingen en de leaseconstructie waarbij de medewerker bijtelling betaalt) in het WKR-budget. En aangezien die WKR-ruimte maar een paar procent is van de loonsom, is dat budget snel op. Zeker als je een bijdrage gaat geven voor zonnepanelen of een warmtepomp. Een gemiddelde warmtepomp kost al gauw

10.000 euro en een set zonnepanelen rond de 5.000 euro. Sternfeld verwacht daarom dat alleen grote/rijke werkgevers dit soort groene arbeidsvoorwaarden kunnen aanbieden. “Ik zie het stimuleren van klimaatvriendelijke beslissingen meer gebeuren”, zegt hij. “Bijvoorbeeld verplichten om korte zakelijke reizen met de trein te doen of dat je een duurder exemplaar mag uitzoeken als je een klimaatvriendelijke leaseauto neemt.”

Mocht je er toch voor kiezen om de verduurzaming van een woning op te nemen in de arbeidsvoorwaarden, dan raadt Sternfeld aan dit eerst voor te leggen aan de Belastingdienst. Er zit namelijk een gebruikelijkheidstoets aan de WKR. De fiscus neemt aan dat alles onder de 2.400 euro een zakelijke besteding is, maar wat daarboven komt, wordt getoetst. “Over een zonnepaneel valt te twisten. Bespreek het daarom vooraf met de Belastingdienst, dan zit je veilig”, besluit Sternfeld.

Wat als de medewerker uit dienst gaat?

Ook hiervoor is het belangrijk dat er duidelijke voorwaarden over de groene arbeidsvoorwaarden op papier zijn gezet. Bijvoorbeeld: verlaat u binnen X-termijn het bedrijf, dan dient u de werkgeversbijdrage aan de zonnepanelen/warmtepomp/… terug te betalen.

Elektrificeren van het wagenpark kan betekenen dat medewerkers een lagere klasse leaseauto krijgen.

HOE STIMULEER JE ZELFONTWIKKELING?

Niet continueren, maar continuleren

Natuurlijk werk jij als HR-professional aan een gedegen opleidingsbeleid. Het is immers jouw taak om ervoor te zorgen dat medewerkers zich continu ontwikkelen. Maar, betogen Kirstin Stokla en Jeroen Leonard van LOI Zakelijk, minstens net zo belangrijk is dat die medewerkers op dit gebied zelf het initiatief nemen.

Tekst Peter Passenier

laatst raakte Kirstin Stokla aan de praat met een collega, en dat gesprek zette haar aan het denken. “Het was een man van een jaar of 50, en hij klaagde over de jongere medewerkers om hem heen. Die waren volgens hem veel te weinig bezig met het belang van de organisatie. In plaats daarvan keken ze vooral naar zichzelf: haal ik genoeg voldoening uit mijn werk? Biedt dit mij de gelegenheid te groeien? Egocentrisch, vond hij dat. Maar…ik was dat niet met hem eens. Want juist die actieve houding, dat streven naar zelfontwikkeling, dat is precies wat wij graag in werknemers zien.”

SIGNALEN OPPIKKEN

Geen wonder, want Stokla is directeur van opleidingsinstituut LOI Zakelijk, en werknemers in beweging brengen, dat past in haar filosofie. En wat belangrijker is: het past ook in deze tijd. “Een inflatie van 17%, energieprijzen die omhoog gaan met 300% – dat hakt er natuurlijk in, vooral bij de lagere salarisschalen. En natuurlijk is het aan de managers en HRprofessionals om hier ondersteuning in te bieden. Zijn er werknemers die een voorschot vragen op hun vakantiegeld? Of bij wie je de prestaties opeens merkbaar achteruit ziet gaan? Dat zijn signalen dat

mensen moeite hebben om de eindjes aan elkaar te knopen. En een manager moet die signalen absoluut oppikken, die moet het gesprek durven aangaan over het fysieke, financiële en mentale welzijn. Maar een deel van de verantwoordelijkheid ligt ook bij de medewerkers zelf. Die zouden een plan moeten maken om dat welzijn te verbeteren, en om voor zichzelf een opleidingstraject uit te stippelen. Zo kunnen ze wellicht doorgroeien naar een beter betaalde functie.”

GEHEIMZINNIGHEID

Maar LOI-accountmanager Jeroen Leonard ziet dat niet altijd gebeuren. “Het valt niet mee om bijvoorbeeld je financiële ongemakken met andere mensen te delen, zeker niet met je leidinggevende. Het leven is nu eenmaal competitief, en de financiële situatie is bij uitstek een terrein waarmee je je vergelijkt met anderen. Vandaar dat er vaak sprake is van geheimzinnigheid.”

Dat is jammer, want in veel gevallen bestaat er wel degelijk een mogelijkheid om de financiële situatie te verbeteren, mits de medewerker maar open staat voor het idee om zich te ontwikkelen.

“Zo’n medewerker vertelt bijvoorbeeld dat ze moeite heeft om de eindjes aan el-

kaar te knopen”, zegt Leonard. “En daarom streeft ze naar een hogere functie. De leidinggevende kan daar vervolgens de randvoorwaarden bij stellen: ‘Ja, je zou binnen een jaar kunnen doorgroeien naar een nieuwe functie, maar daar heb je wel extra capaciteiten voor nodig, dus zou je een opleiding moeten volgen.’”

TWEEDELING

Maar nogmaals, daarvoor is het wel belangrijk dat werknemers bereid zijn zichzelf te ontwikkelen. En wat dat betreft ziet Leonard een tweedeling. “Regelmatig lezen we over opleidingsbudget dat niet wordt opgemaakt. Dat is een onbenut ontwikkelingspotentieel, een gemiste kans om de passieve werknemer een nieuw perspectief te bieden en weer in beweging te krijgen. Een logisch gevolg hiervan is dat een groot deel van de werknemerspopulatie reactief blijft. En de ervaring leert dat deze mensen eerder pijn willen vermijden dan plezier ervaren. Vaak zie je dat die medewerkers pas in een doe-status komen bij een heftige gebeurtenis: een scheiding, een ziekte, ontslag. Dan worden ze wakker: wat heb ik al die tijd met mijn tijd gedaan? Wil ik echt wachten met leven tot mijn pensioen?” Hoe kun je de proactieve en niet-proac-

tieve medewerkers herkennen? Volgens Stokla springen de verschillen vaak in het oog. “Als ik bij bedrijven rondloop, zie ik medewerkers waar het vlammetje nog duidelijk aan het branden is. Die mensen hebben een inbreng tijdens vergaderingen, ze komen met nieuwe ideeën. Zij zijn ook bereid om over de schutting te kijken, en op zoek te gaan naar opleidingen om zich verder te ontwikkelen. Niet continueren, maar continuleren”

Echter, bij anderen is al het vuur overduidelijk gedoofd, zegt Stokla. “Ze houden zich bij alles op de vlakte, en sommigen van hen wachten zelfs op de datum dat ze met pensioen kunnen. Zij komen waarschijnlijk ook niet zelfstandig met initiatieven voor een persoonlijk leertraject.”

Het sleutelwoord in die laatste zin was: ‘zelfstandig’. Hier ligt dus een taak voor de leidinggevende. Hoe zou Stokla deze werknemers revitaliseren? “Ik zou hen uitnodigen voor een gesprek, en gewoon eerlijk vragen hoe het met hen gaat. En ik zou er misschien aan toevoegen dat ik me zorgen maak over hen. Natuurlijk, ik ben hun hiërarchisch leidinggevende, dus de kans bestaat dat ze niet vrijuit durven praten. Want misschien bestaat het idee dat dit hun verdere carrière zou kunnen schaden. Daarom zou ik mezelf kwetsbaar opstellen. Ik zou vertellen dat ik ook vaak twijfels heb, over mijn functioneren, over mijn rol. Daarmee haal je de angel er vaak al uit en wordt het menselijk. En geef je mensen de kans om het vlammetje weer te laten oplaaien.”

VEILIGE OMGEVING

Dat vlammetje laten oplaaien, lukt het best in een veilige omgeving. “Als mensen erg gestresst zijn, vinden ze het lastig om over hun toekomst na te denken”, zegt Leonard. “Onze eigen werkgever heeft dat goed begrepen. Die betaalt alle medewerkers in de lagere schalen een vast bedrag per maand extra, juist om de energie- en inflatiestress te verlichten. Dat past prima binnen ons beleid van duurzame inzetbaarheid en geeft mensen de ruimte om initiatieven te nemen en te werken aan hun persoonlijke groei.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met LOI Zakelijk.

Kirstin Stokla en Jeroen Leonard: “Opleidingsbudget dat niet wordt opgemaakt, is een gemiste kans om de passieve werknemer een nieuw perspectief te bieden en weer in beweging te krijgen.”

‘Recruitment wordt een specialisatie’

De huidige arbeidsmarkt dwingt recruiters om anders te gaan werven: het vereist specialisatie, gebruik van anonieme CV’s en het aanpassen van de functie aan de kandidaat, in plaats van andersom. Deze trend zet komend jaar door, verwacht Rika Coppens, CEO van House of HR.

Nicolette van den Hout

Tekst

Medewerkers willen meer baas zijn over hun eigen agenda: werken wanneer en waar zij willen, in de contractvorm zoals zij wensen – als zzp’er, flexwerker of werknemer – en willen begeleiding bij hun carrièrepad. Jaren geleden hadden mensen met deze eisen geen baan gekregen, maar de rollen zijn nu omgedraaid. Bedrijven die hier niet naar luisteren, vinden geen personeel. “Dit betekent dat werknemers veel meer in de bestuurdersstoel zitten wat betreft hun carrière”, zegt Coppens. “Die ontwikkeling was er al voordat Covid uitbrak, maar is in een stroomversnelling gekomen.” Dat heeft, zeker voor komend jaar, gevolgen voor de manier waarop bedrijven werknemers moeten werven.

Tekort aan personeel is structureel

“Bedrijven zullen zich wel moeten aanpassen, omdat het tekort op de arbeidsmarkt structureel is”, zegt Coppens. “Tegen 2030 treden er voor de honderd mensen die de arbeidsmarkt verlaten maar tachtig nieuwe werkenden toe”, zegt Coppens. De oorzaak is de vergrijzing. Ook andere Europese landen en de Verenigde Staten kampen hiermee, ziet Coppens. Haar Belgische bedrijf, een Europese groep van HR-dienstverleners, zit onder meer in Duitsland, Frankrijk, Nederland en België.

Daar komt nog een ander probleem bij: “De hang naar flexibiliteit was al gaande pre-corona, maar is versterkt na corona”, zegt Coppens. “Het is een wereldwijde trend. Mensen willen niet meer op dezelfde tijdstippen en op dezelfde dagen werken als vroeger. Daardoor zijn er voor bepaalde dagen of shifts geen mensen meer te krijgen. Er is arbeidscapaciteit verdwenen.” Ook met de verwachte recessie, waardoor mensen hun baan kunnen verliezen of voor meer zekerheid zoals een vaste baan gaan kiezen, blijft de trend dat er

handjes te kort zijn. Dat betekent een flinke aanpassing voor zowel HR-afdelingen bij ondernemingen, als voor uitzendbedrijven zoals die van Coppens.

Werven wordt specialisatie

“Ik geloof heel fel in specialisatie, zowel bij kandidaten als bij de bedrijven”, zegt Coppens. “Dan begrijp je veel beter wat de behoefte is en kun je dat vertalen naar een vacature. Het schaap met de vijf poten is er niet. Als recruiter moet je dus heel goed weten wat reëel is en wat niet. Is het bijvoorbeeld echt nodig dat iemand Nederlands spreekt, of is Engels voldoende?” Dat vergt niet alleen kennis van het bedrijf, maar ook van potentiële kandidaten.

Hoewel Coppens bevooroordeeld is als leidinggevende van uitzendbedrijven, durft zij wel te stellen dat hun rol belangrijker wordt. “Het is niet meer mogelijk om een HR-afdeling zo in te richten dat er voldoende specialisaties in zijn vertegenwoordigd”, zegt ze. Wat komt er allemaal bij kijken? “De wereld is digitaal geworden, waardoor e-recruitment steeds belangrijker wordt. Je moet weten waar en wanneer je jouw kandidaten het best kunt bereiken. Wie reageert er op LinkedIn, Facebook, Instagram of WhatsApp? En op welk tijdstip?”

Meer begeleiding bij het carrièrepad

Daarnaast willen medewerkers veel meer advies op maat wat betreft hun carrière. Als ze voor jouw aangeboden baan kiezen,

HOUSE OF HR

House of HR is een Europese groep van HR-dienstverleners die in 1995 begon als kleine uitzender voor interimkrachten. Inmiddels heeft het Belgische bedrijf vijftig uitzendondernemingen onder zich en heeft het meer dan 4.300 medewerkers in dienst. Onder meer in Duitsland, Frankrijk, Nederland en België, waarbij Nederland de grootste markt is voor het bedrijf. In Nederland was de omzet vorig jaar 977,5 miljoen euro, wat een groei van 49 procent is ten opzichte van 2020. De groei komt door de overnames die House of HR in 2021 in Nederland deed, waaronder Cohedron. In 2022 heeft het zestien overnames gedaan, waaronder het Nederlandse uitzendbureau Bis People.

kunnen ze straks dan wel doorgroeien naar de functie die ze uiteindelijk willen? En wat is daar eigenlijk de beste route voor? Met dit soort vraagstukken willen met name hoger opgeleiden meer begeleiding, merkt Coppens. “Vroeger had je minder te kiezen, nu is er zoveel keuze op de arbeidsmarkt.” Als je medewerkers wilt aantrekken en behouden, is begeleiding en perspectief noodzakelijk.

Ook House of HR gaat meer advies op maat aanbieden. Ze hebben daarvoor een

‘Het schaap met de vijf poten is er niet. Je moet als recruiter dus heel goed weten wat reëel is en wat niet’

inspiratietool ontwikkeld, die zowel zijzelf, werkenden als bedrijven kunnen gebruiken. Voor die tool werden honderdduizenden CV’s geanonimiseerd en omgezet in data. “Daaruit destilleren we welke stappen de meeste mensen hebben doorlopen om bijvoorbeeld financieel directeur te worden”, vertelt Coppens. “Als iemand dat wil worden, kun je sturen naar zo’n carrièrepad. Het is natuurlijk niet in beton gegoten, maar het helpt kandidaten wel.”

Jobcrafting

Een andere trend die Coppens ziet, is dat bedrijven steeds vaker aan jobcrafting gaan doen. “Werkgevers zijn bereid om de functiehuizen – waarin de taken van een job vastliggen – meer los te laten. Ze kijken naar hoe ze een job zo kunnen inrichten voor werknemer X of Y, zodat hij kan komen werken.” Dat gaat niet alleen om inhoudelijke aanpassingen, maar bijvoorbeeld ook om het anders inrichten van uurroosters. “Het is de moeite waard om zoiets als jobcrafting te onderzoeken”, zegt Coppens. “Zo wordt een wederzijds belang ingevuld.”

Andere veranderingen House of HR is met een experiment begonnen waarbij ze bedrijven anonieme CV’s stuurt – zonder naam, geslacht of nationaliteit. “Dat is een belangrijke ontwikkeling”, vindt Coppens. “Bedrijven moeten voor veel meer kandidaten openstaan.” De pilot is in het najaar begonnen. Het is nog te vroeg om conclusies te trekken, maar Coppens verwacht er veel van komend jaar.

Wat Coppens betreft is het verder een goede ontwikkeling dat er voor uitzendbedrijven weer een certificering wordt ingevoerd. “Op die manier nemen we als sector verantwoordelijkheid voor goed

werkgeverschap”, zegt ze. “Een certificering zorgt ervoor dat iedereen aan minimumstandaarden voldoet. Als werknemer heb je dan de garantie dat je op een correcte manier wordt behandeld en betaald.” En als inlener weet je daarmee dat je geen zakendoet met een louche bedrijf.

Daarnaast juicht ze het toe dat – als het zover komt – zzp’ers worden gedwongen om sociale premies te betalen. “Ik ben niet tegen zzp-constructies”, zegt ze. “Maar het is geen duurzame arbeid als je geen pensioen of sociale zekerheid opbouwt. Een zelfstandige in België betaalt een bijdrage, zodat hij minimale inkomsten heeft voor als hij ziek wordt of met pensioen gaat. Je kunt dat bij de bron inhouden of de zelfstandige zelf laten betalen. Maar wat de constructie ook wordt, Nederland zou dat versneld mogen invoeren.”

Koppel arbeidscontracten niet los van huisvesting

Er is een andere ontwikkeling die ze – als ze zou kunnen – per direct zou tegenhouden. “Er gaan in Nederland stemmen op om het arbeidscontract voor arbeidsmigranten los te koppelen van hun huisvesting”, zegt ze. Over deze koppeling ontstond ophef, omdat het tot voor kort zo was dat als een arbeidsmigrant zijn baan verloor, hij ook meteen op straat belandde. Begin 2022 werd daarom de cao van de uitzendbranche aangepast, zodat buitenlandse werknemers na verlies van hun baan nog vier weken in hun huis kunnen blijven. “Ik haal de tewerkstelling van buitenlandse arbeidskrachten in Nederland vaak aan als voorbeeld. Het is een goede regeling.”

In België zijn huisvesting en arbeidscontract losgekoppeld, en dat werkt niet volgens Coppens. “In België kunnen we de

buitenlandse arbeidskrachten niet precies zeggen wat hun nettoloon wordt. Het hangt af van waar hij terecht komt, en hij moet zijn eigen internet en elektriciteit regelen. Dat is één hoop gedoe.” Daar komt bij dat zij moeilijk aan een huurhuis kunnen komen, omdat er bij verhuurders argwaan is, merkt Coppens. Het gevolg is dat er veel minder arbeidskrachten naar België komen dan naar Nederland. “Voordat een Pool naar Nederland komt, weet hij precies hoeveel zijn maandelijkse nettoloon is en zijn huisvesting is geregeld. Dat is perfect.” Volgens haar is het probleem van het op straat belanden van arbeidskrachten door de buffer van vier weken verholpen en zou Nederland alleen maar een groter probleem veroorzaken als het de koppeling verbreekt. “Door de schaarste op de arbeidsmarkt hebben wij hen nodig. We zijn een op groei georiënteerde maatschappij. Als wij het werk niet hiernaartoe halen, verplaatst de economische groei en daar hebben wij geen baat bij.”

RIKA COPPENS

Is sinds 2017 CEO van House of HR. Ze studeerde in 1996 cum laude af als master handelsingenieur aan de KU Leuven, waarna ze haar carrière begon bij PwC als audit manager. Ze heeft daarna verschillende CFO- en CEO-functies gehad bij onder meer technisch communicatiebedrijf Zenitel (Brussel), energiebedrijf ERF Group (Breda) en uitzendkantoor Accent Jobs (Roeselare). Naast CEO van House of HR is ze non-executive boardmember bij retailer Colruyt Group, industriële bakkerij La Lorraine Bakery Group en beursmaatschappij Euronext.

Laat mantelzorg het werk niet in de weg staan

5 kansen voor HR in 2023

De HR-plannen voor 2023 zijn in deze periode weer in de maak. Thema’s die er vast en zeker in zullen zitten: recruitment, personeelskrapte, behoud van medewerkers, digitalisering en employee experience. Heleen Mes, employee-experience-expert, zet 5 kansen voor HR in 2023 op een rij waar je niet zo snel aan denkt, maar die wel veel opleveren.

Heleen Mes

Tekst

1. Duik in de recruitmentervaring

Natuurlijk heb je al het afgelopen jaar je recruitment een boost gegeven met een glanzende arbeidsmarktcampagne. Dit jaar ga je (nu echt!) meten wat ál je sollicitanten vinden van je sollicitatieprocedure. Dus niet alleen bij diegenen die je hebt aangenomen, want die zijn blij of doen alsof. Maar ook bij degenen die niet door de rondes zijn gekomen, en zelfs bij de mensen die je niet eens hebt uitgenodigd. Want er is waarschijnlijk werk te doen als het gaat om je vacaturetekst: is het een droge opsomming van taken? Krijg je wel zin om bij jullie te werken? Staat het salaris erin?

Of kijk naar de bevestigingsmails, want dit moet je niet willen: “Our team will review your application and will be in touch if your qualifications match our needs for the role.”

“Hiermee bevestigen wij de goede ontvangst van uw CV en toelichting. Onze recruiters zullen uw reactie in behandeling nemen.”

Wat de sollicitant hieruit begrijpt: je hoort waarschijnlijk niets meer van ons. We weten sowieso niet hoelang het duurt. Daar maak je een sollicitant niet enthousiast mee. En dan de sollicitatieprocedure: werd de sollicitant blij van de recruiter? Heeft diegene bijgedragen aan een geweldige sollicitatie-ervaring? Of was het eigenlijk flink doorbijten? En bij diegenen die je hebt aangenomen: komt de realiteit overeen met het geschetste beeld, of liever: is die nog beter dan verwacht? Want driekwart van de nieuwkomers zegt van niet. Kortom: duik er eens in. Heel leerzaam!

2. Maak een stap in je luisterenstrategie voor HR

Om medewerkers te behouden moet je weten waarom zij bij je komen werken, blijven werken en waarom zij weggaan. Alleen dan kun je tijdig gerichte acties nemen. Een tweejaarlijkse survey helpt je niet genoeg. Dus breid het luisteren naar medewerkers dit jaar uit. Houd ad hoc pulse surveys over specifieke onderwerpen, of om de vinger aan de pols te houden. Nog maar 30 procent van HR-afdelingen bevraagt medewerkers over employee-journeyproducten, zoals onboarding, learning & development en offboarding op de momenten dat de medewerker die meemaakt. Dus ga hiermee aan de slag. Vraag deelnemers voor een HRklankbordgroep over onderwerpen die aandacht behoeven. Een betere luisterenstrategie helpt je aan meer bereik en meer inzicht in de mening, ervaringen en ideeën van medewerkers. HR, doe er je voordeel mee!

3. Uit je waardering vaker

De kans die het meest wordt gemist op de HR-agenda: recognition, ofwel waardering en erkenning geven aan medewerkers. Het is de absolute nummer 1 als het gaat om ‘waar medewerkers niet gelukkig van worden’. Volgens wereldwijd onderzoek van Gallup en Workhuman geeft 77 procent aan niet de juiste waardering en erkenning te ontvangen. Als dat wel het geval is, kijkt

56 procent (veel) minder naar andere banen buiten de organisatie, heeft 73 procent minder burn-outgevoelens en bevelen medewerkers de eigen organisatie vier keer meer aan als werkgever. Wat een winst! Toch zegt 81 procent van de managers dat recognition geen strategisch thema is.

Wat kan HR doen? Zorg dat elkaar waarderen, bedanken en complimenten geven een onderdeel is van de organisatiecultuur. Natuurlijk kun je cadeautjes geven bij verjaardagen, lieve kaartjes aan zieken sturen en complimentenkaartjes beschikbaar stellen. Kijk eens goed hoe je dit onderdeel kunt maken van systemen en procedures. Zoals waarderende woorden opnemen in communicatie vanuit HR. Als een medewerker een HR-selfserviceactie doet, eindig dan met een waarderende bevestiging. Stuur tijdig notificaties aan leidinggevenden als er iets te waarderen is. Geef elkaar aandacht met life-events. Vier kleine en grote successen met elkaar. Brainstorm met elkaar binnen en buiten HR hoe recognition verder vergroot kan worden en maak een paar ideeën waar in 2023.

4. Ga aan de slag met structurele oplossingen voor personeelstekort Een ongekend krappe arbeidsmarkt. Teams die proberen de gaten in de bezetting dicht te lopen met overwerk. Nieuwe

Gebrek aan waardering is de nummer 1 als het gaat om waar medewerkers niet gelukkig van worden

Neem het voortouw en organiseer sessies met medewerkers over ‘waar moet deze organisatie/dit team mee stoppen, beginnen en doorgaan’ en ‘hoe kan het werk makkelijker en leuker gemaakt worden?’

collega’s die door de onderbezetting niet worden ingewerkt en het voortijdig opgeven. Hoger verzuim door ziekte en burnout. Trends als quiet quitting om het hoofd boven water te houden. Het piept en knarst al te lang op de werkvloer, wat leidt tot een domino-effect. Zo kan het niet doorgaan, er zijn structurele organisatorische veranderingen nodig.

Welke obstakels werpt de organisatie zelf op en moeten dus worden neergehaald? Elke organisatie heeft blinde vlekken en heilige huisjes. Het is nu tijd om daar schoon schip mee te maken. Zoals een onrealistische groeidoelstelling die maar niet wordt bijgesteld. Verwachtingen van klanten die alleen over de rug van medewerkers kunnen worden gerealiseerd. Managers die niet echt van hun medewerkers houden, waardoor medewerkers afknappen. Grensoverschrijdend gedrag dat niet wordt aangepakt. Bureaucratie die medewerkers afhoudt van waar ze werkelijk

warm voor lopen. Innovaties overlaten aan beleidsmedewerkers en experts zonder de werkvloer ernaar te vragen, waardoor die jammerlijk falen nadat er veel werk in is gestopt. Initiatieven die lucht kunnen geven, maar waarvan ‘de businesscase niet hard te maken is’ en daarom niet worden gerealiseerd.

In elke organisatie kunnen medewerkers aangeven welke kansen de organisatie mist, als er maar naar geluisterd wordt. HR als kanariepiet in de kolenmijn lost problemen niet op. Dus HR, neem het voortouw en organiseer sessies met medewerkers over ‘waar moet deze organisatie/ dit team mee stoppen, beginnen en doorgaan’ en ‘hoe kan het werk makkelijker en leuker gemaakt worden?’ Ga jobcraften met teams om talenten echt de ruimte te geven. Betrek actief medewerkers bij innovaties. Zolang de eigen medewerkers niet de grootste fan zijn van de eigen organisatie is er nog een wereld te winnen.

5. Betere human centric aanpak

De eigen medewerkers op één zetten! Een veelgelezen advies, maar hoe doe je dat dan? Hiervoor kan HR leren van beproefde marketingtechnieken. Technieken die empathie vergroten en meer inzicht geven in de behoeften en wensen van medewerkers. Slechts 10 procent van HR zegt technieken als design thinking, employeejourneymapping en het ontwikkelen van persona’s te gebruiken. Toch kan HR hier echt van profiteren.

Human centric denken vraagt een grotere rol van de eindgebruiker, meestal de medewerker. Zowel in het bevragen voor inzichten, ideeën genereren en voor feedback op de uitwerkingen. HR denkt niet meer vóór, maar werkt in cocreatie mét. Best lastig voor HR als je wilt blijven vasthouden aan je expertrol. Ook in het ontwerpen van nieuwe experiences kan HR leren van gedragsbeïnvloedende technieken als nudging, framing, priming en peak-end rules. Nog geen ervaring mee? Maak er komend jaar een mooie start mee!

Heleen Mes is oprichter van HXWork – Human Experience of Work (consultancy, projectmanagement en masterclasses), de LinkedIn-groep Employee Experience Nederland/België (2.700 leden) en Netwerk Employee Experience. Heleen Mes is expert in innovatief HR, werkgeluk, employee experience en design. Zij is co-auteur van Employee Experience - Happy people, better business, dat werd genomineerd voor Managementboek 2019.

NEURODIVERSITEIT EN DIVERSITEIT OP DE AGENDA

Een crashcourse HR voor 2023

Als HR-professional zul je je moeten voorbereiden op snelle veranderingen. Niet alleen ga je je in 2023 intensiever bezighouden met hybride werken en inclusiviteit, je krijgt ook te maken met een haperende economie. Niet langer kan iedere organisatie onbeperkt mensen aannemen en high potentials louter vasthouden met hoge bonussen. Wat is het alternatief?

Tekst Peter Passenier

Natuurlijk, ook vroeger sprak Toby Hough met collega’s die hun baan hadden opgezegd. Maar hij ziet nu een subtiel verschil. “Twintig jaar geleden vertelden die collega’s enthousiast over hun nieuwe baan, maar nu dienen ze hun ontslag in zonder dat ze beschikken over een back-up-plan. Ze willen juist tijd hebben om na te denken over de toekomst: wat ga ik doen met de rest van mijn leven?”

Zal die ontwikkeling zich voortzetten in 2023? Voor we die vraag beantwoorden, moeten we eerst kijken naar de voornaamste trends waar HR volgend jaar mee te maken krijgt. Hough is HR-professional bij HiBob, een HR platform voor moderne, internationale bedrijven, en in dit artikel doet hij enkele voorspellingen.

HYBRIDE WERKEN

Volgens Hough zien we de naweeën van de covid-pandemie. “Die heeft mensen aan het denken gezet. Zoiets groots en ingrijpends als een epidemie leidt tot existentiële levensvragen, en sommige medewerkers gooien het roer dus helemaal om.”

Die bezinning zie je volgens hem ook bij werkgevers. “Anno 2022 vinden veel van

hen dat iedereen weer naar kantoor moet komen: ‘Wij moeten elkaar iedere dag zien.’ Aan de andere kant van het spectrum hoor je geluiden als: ‘Werk voortaan gewoon maar vanuit huis, en ik zie je tijdens de kerstborrel.’ Het probleem met beide standpunten: we beschikken op dit moment over te weinig harde data. En daarom blijft de vraag in 2023: leidt hybride werken tot meer geluk of juist tot meer isolatie?”

NEURODIVERSITEIT

Stel, je besluit dat je als werkgever kiest voor een hybride model. Dan moet je je volgens Hough bewust zijn van een belangrijke voorwaarde. “Mensen kunnen thuis werken in een omgeving die ze zelf hebben gecreëerd: precies die goede bureaustoel, precies de goede achtergrondmuziek. Als werkgever moet jij daarmee concurreren, dus moet jij zorgen voor een super aantrekkelijk kantoor. Je kunt medewerkers bijvoorbeeld de gelegenheid geven om te werken op verschillen-

de locaties: de ene keer in stilteruimtes, de andere keer op de sofa van de koffiebar, omringd door gezellige collega’s. Dan bied je méér dan die werkkamer thuis.” Hiermee stuiten we volgens hem op een ander belangrijk agendapunt in 2023: neurodiversiteit. “De ene medewerker werkt liever in stilte, de ander met achtergrondgeluiden. En minstens net zo belangrijk: de een heeft een voorkeur voor schriftelijke communicatie, en de ander voor mondelinge. Stel, je krijgt een app van je baas. Die wordt op dit moment geconfronteerd met een probleem, en die wil nu – echt nú – een antwoord op enkele vragen. Voor veel werknemers is dat geen probleem, maar misschien ben jij dyslectisch. Dan is het dus heel handig als je ook gebruik kunt maken van een ingesproken bericht.”

INCLUSIVITEIT

Wie zitten in jouw organisatie in het managementteam? En wie zijn er verantwoordelijk voor het schoonmaken van de

‘Technologische hulpmiddelen kun je ook inzetten om bijzondere doelgroepen een veilige werkomgeving te bieden’

toiletten? Deze twee vragen illustreren volgens Hough een belangrijk verschil: dat tussen inclusiviteit en diversiteit. “De laatste jaren hebben bedrijven hun poorten opengezet voor vertegenwoordigers van bijzondere doelgroepen: vrouwen, ouderen, homoseksuelen, gehandicapten en mensen met een andere huidskleur. Dat is diversiteit – maar dat is nog geen inclusiviteit. Want wie komen er in aanmerking voor een promotie, en wie krijgt die salarisverhoging? Vaak toch die witte jonge man.”

Hier blijkt volgens Hough het belang van technologische hulpmiddelen. “Ten eerste kun je hiermee zaken aan het licht brengen. Ik heb veel managers horen beweren dat hun personeelsbeleid is gebaseerd op een meritocratie, en ik heb ook de indruk dat ze dat serieus menen. Maar als je dan met gespecialiseerde HRsoftware kijkt naar de harde data, ga je toch twijfelen. Dan zie je dat diezelfde manager 70% van het beschikbare budget heeft besteed aan mannen zoals hijzelf.” Diezelfde technologische hulpmiddelen kun je ook inzetten om mensen uit bijzondere doelgroepen een veilige werkom-

geving te bieden. “Wij geven werknemers de kans om een publiek profiel in te vullen, een profiel dat voor alle medewerkers zichtbaar is. En daarbij hebben ze de mogelijkheid om hun gender zelf te kiezen. Het effect dat dit heeft op de genderneutrale collega’s is enorm. Er valt een kolossale last van hun schouders: eindelijk hoeven ze hun privéleven niet meer te verbergen. En als je hierover open kunt zijn, zul je ook eerder geneigd zijn om het achterste van je tong te laten zien in werksituaties, bijvoorbeeld tijdens vergaderingen.”

ECONOMIE

Terug naar het voorbeeld waarmee we begonnen, Houghs collega’s die hun baan opzeggen voordat ze een nieuwe hebben gevonden. Zullen ze dat in 2023 blijven doen? Hough is er niet zeker van. “Na de pandemie zagen we een enorme vraag naar personeel, maar voor 2023 zie ik een economische kentering. Bedrijven zullen dus snijden in hun kosten en minder mensen aannemen. Dat betekent niet alleen dat medewerkers volgend jaar meer zullen vasthouden aan hun baan, maar

ook dat HR-functionarissen bliksemsnel moeten omschakelen.”

Want volgens Hough kan HR talent niet langer binden en boeien met bonussen en hoge salarissen. “In plaats daarvan zullen organisaties nog meer aandacht moeten hebben voor learning en development. Ze zullen medewerkers nog meer mogelijkheden geven om te groeien. Ook voorzie ik dat ze intensiever gebruik zullen maken van data, bijvoorbeeld door het uitzetten van surveys. De wensen van je personeel goed in kaart brengen en gebruik maken van hun inzichten – dat wordt de uitdaging voor 2023.”

Scan de QR-code voor meer informatie.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met HiBob.

Toby Hough: “Diversiteit is nog geen inclusiviteit. Met technologische hulpmiddelen kun je dit aan het licht brengen.”

ZO VERLEID JE MEDEWERKERS OM TERUG TE KOMEN

Lang leve de rangmedewerker!boeme-

In deze tijden van personeelsschaarste zoeken werkgevers naar creatieve manieren om nieuw talent te zoeken en aan zich te binden. Een opvallende strategie is het werven van oud-werknemers. Hoe zorg je dat zij zich vrij voelen om weer bij jouw organisatie te solliciteren?

Tekst Gea Peper

Als een medewerker de organisatie verlaat, is dat niet het einde van je relatie met die persoon. Diegene kan een potentiële nieuwe klant of samenwerkingspartner zijn. Een oud-werknemer kan zelfs weer een nieuwe collega worden. Ga maar na: oud-werknemers kennen de organisatie én hebben tegelijkertijd een frisse blik vanwege hun ervaring elders. Om open te staan voor het fenomeen ‘boemerangmedewerker’ en de mogelijke terugkeer van voormalig personeel niet aan het toeval over te laten, is het belangrijk om beleid en een strategie te ontwikkelen om de relatie met deze ‘alumni’ warm te houden.

Een vertrek is geen verraad Realiseer je allereerst dat het vertrek van een medewerker niet automatisch betekent dat die de organisatie heeft afgewezen, verraden of voorgoed de rug heeft toegekeerd. Mensen vertrekken om allerlei redenen en het switchen van baan hoort er – zeker in deze tijd – gewoon bij. Dat is heel normaal en zelfs te verwachten. No hard feelings. Blijf geïnteresseerd in wat oud-werknemers doen en praat op een positieve manier over hen. Zo laat je aan huidige medewerkers weten dat de organisatie ontspannen omgaat met baanwisselingen.

Het is overigens wel goed om te weten waaróm mensen vertrekken. Als ze uit onvrede of zelfs frustratie ontslag nemen –bijvoorbeeld omdat zich ondergewaardeerd of niet gehoord voelen of omdat ze ontevreden zijn over het leiderschap of de organisatiecultuur – is dat geen goed teken. Maar krijgen ze bij een andere werkgever een interessante carrièrekans of de mogelijkheid om een opleiding te doen, dan wil dat niet zeggen dat ze niet ooit te-

rug zouden willen keren. Gaat het over salaris, ontwikkelmogelijkheden of andere secundaire arbeidsvoorwaarden, dan valt er wellicht te praten. Wil je een specifieke medewerker terugvragen? Zorg dat je iets te bieden hebt dat past bij de waarden en ambities van die persoon.

Investeer in de employee experience Wil je dat oud-medewerkers warme herinneringen koesteren aan hun tijd bij jouw organisatie, investeer dan in de employee journey en zorg voor een uitstekende employee experience. Daar vallen alle ervaringen onder die medewerkers hebben in contact met de organisatie. Want als medewerkers vertrekken, wil dat misschien zeggen dat er een andere, aantrekkelijker baan in het verschiet ligt. Maar als hun employee experience goed was, is de volgende baan die past bij hun carrièrepad misschien wel weer bij jouw organisatie.

Zorg dat ook het vertrek van medewerkers een positieve ervaring wordt. Dat doe je door ondersteunend te zijn en je waardering uit te spreken voor die persoon. Sommige organisaties hebben een interne loopbaancoach die kan meedenken over een volgende carrièrestap buiten de organisatie. Wellicht kun je diegene in contact brengen met relevante oud-medewerkers. En maak expliciet dat de deur altijd openstaat voor de vertrekkende medewerker, bijvoorbeeld als de nieuwe baan toch niet is wat diegene ervan had verwacht, of later, als de persoon weer toe is aan een nieuwe uitdaging.

Behoud een warme band

Dit is voor veel organisaties nog een onbenutte manier om hun merk te promoten en vacatures te vervullen. Door een alum-

ninetwerk of zelfs een alumniprogramma te creëren, blijf je betrokken bij oud-medewerkers en blijven zij betrokken bij je organisatie. Begin bijvoorbeeld met een LinkedIn-pagina of een nieuwsbrief. Je kunt alumni ook uitnodigen voor evenementen, borrels of symposia, of ze als spreker vragen. Om contact te houden met oud-medewerkers moet je hun toestemming vragen om hun gegevens in een alumni-bestand te bewaren. Zo kun je hen op de hoogte houden en met hen communiceren. Door ook vacatures met hen te delen, kunnen zij niet alleen zelf een potentiële nieuwe collega zijn, maar kunnen ze ook personen uit hun netwerk aandragen voor openstaande functies.

Het vertrek van een collega hoeft dus niet het einde te betekenen van de relatie tussen de organisatie en die persoon. Integendeel. Alumni kunnen goede ambassadeurs en potentiële medewerkers zijn. Door op een bewuste manier om te gaan met huidige en voormalige collega’s, houd je de deur open voor medewerkers om als een boemerang bij je terug te keren, tot tevredenheid van alle partijen.

Gea Peper is werkgelukexpert, keynote speaker en oprichter van het HappinessBureau, dat als doel heeft werkgeluk in organisaties (verder) te vergroten. Ze is hoofddocent van de opleiding Werkgelukdeskundige aan diverse hogescholen en co-auteur van de bestseller ‘Employee Experience – Happy People Better Business’.

De sollicitatietrend van 2023: Short Apply Method

Ondanks een dreigende recessie kende Nederland zeven kwartelen van oplopende spanning in de arbeidsmarkt. Aan het einde van het derde kwartaal stonden, volgens het CBS, 449.000 vacatures open. Zo’n arbeidsmarkt typeren we als ‘krap’. Voor het boeken van succes op deze competitieve markt is een andere aanpak gevraagd op het gebied van recruitment.

Tekst Remko Booghmans

Een verkort sollicitatieproces is een belangrijk element in die nieuwe aanpak. De drempels voor kandidaten moeten zo laag mogelijk zijn om te reageren op een vacature. En als er reactie is, behoeft die snelle opvolging, liefst binnen 24 uur. In een competitieve markt moet je als werkgever snel toeslaan en het momentum verzilveren. Maar de Short Apply Method (SAM) bestaat uit meer bouwstenen. Ik beschrijf hieronder welke.

Kandidaten solliciteren op een vacante functie. Zo zijn we dat gewend. Maar de rollen zijn inmiddels omgedraaid: de werkgever moet solliciteren bij potentiële werknemers. Dat is soms even wennen, maar de ervaring leert: des te sneller HR deze gedachte omarmt, des te sneller succes volgt op de arbeidsmarkt. Tien jaar geleden plaatste een organisatie een vacature op haar website, en eventueel op een vacaturesite, en daar volgden vanzelf reacties op. “Als mensen niet op de vacature reageren, dan zijn dat ook niet de juiste kandidaten”, was en is nog vaak de gedachte. Maar weten de mensen die je zoekt eigenlijk wel dat je een vacature hebt? Die vraag moeten organisaties zichzelf kritisch durven stellen. Staat de vacature wel zichtbaar in etalage, met het juiste verhaal?

EMPLOYER BRANDING

Inzet van sociale media en het Google Display-netwerk helpt om een vacature meer bekendheid te geven binnen de groep van latente kandidaten. Hoe groot is de kans dat een jongere die net van een mbo afkomt op maandagmorgen op Monsterboard.nl kijkt en hoe groot is de kans dat hij Nu.nl of Instagram bezoekt? Via Mobile bannering kun je bovendien heel gericht doelgroepen targetten: op leeftijd, interesses, locatie, enzovoorts. De boodschap landt dus bij de doelgroep die voor jou als werkgever relevant is. Een praktijkvoorbeeld illustreert dit. De gemeente Zuidplas brengt een vacature voor een recruiter via sociale media onder de aandacht bij 18.000 personen die binnen een straal van 20 kilometer wonen. Het levert in één week tijd 18 reacties op. Als bijvangst geeft de campagne een boost aan het imago van de gemeente, want er zijn meer dan 200.000 vertoningen van de vacature geweest. Dit betekent dat de doelgroep gemiddeld tien keer content van de gemeente Zuidplas heeft gezien.

Voor commerciële organisaties kan deze vorm van employer branding zelfs nog waardevoller zijn.

EERLIJKE RECLAMES

Een vacature kan anno 2023 eigenlijk niet meer bestaan uit alleen maar tekst. Nee, om de aandacht te trekken van kandidaten en ze te enthousiasmeren voor een nieuwe functie en werkomgeving zetten werkgevers veel vaker foto’s, video’s en testimonials in. Geen stockfoto’s of acteurs, maar zo veel mogelijk een afspiegeling van de echte werkomgeving en toekomstige collega’s. Eerlijke content, die past bij de organisatie. Het draait immers om een goede fit van twee kanten. Wat dat betreft biedt de krappe arbeidsmarkt een voordeel: kandidaten kiezen bewuster voor een bepaalde werkomgeving. Ze zijn niet meer per se op zoek naar een baan en inkomen, maar naar een bedrijf met een missie en visie die bij ze past. Doordat kandidaten selectiever zijn, ontstaat vaker een goede match. Daar is ook de werkgever bij gebaat. Immers,

Doordat kandidaten selectiever zijn, ontstaat vaker een goede match

Het team zit klaar: de nieuwe aanpak vereist snelle opvolging, liefst binnen 24 uur.

niets is vervelender dan tijd en energie te steken in een kandidaat die na enkele maanden alweer vertrekt.

LAAGDREMPELIG

Een ander kenmerk van de Short Apply Method is het wegnemen van drempels om te reageren op een vacature. Eigenlijk is het al 40 jaar de gewoonte dat sollicitanten hun CV opsturen, vergezeld van een motivatiebrief.

Maar het achterlaten van een naam, telefoonnummer, mailadres en LinkedIn-pro-

fiel is in veel gevallen meer dan voldoende voor het eerste contact. Bij die gelegenheid kan de kandidaat diens motivatie ook prima mondeling overbrengen.

OPVOLGING

De nieuwe aanpak vereist snelle opvolging, liefst binnen 24 uur. Op die manier houd je de beleving van de sollicitant vast. Als daar een week overheen gaat, is diens interesse en enthousiasme al een stuk verflauwd. Bovendien kan er in een week veel gebeuren. In een competitieve arbeids-

markt zijn er meer kapers op de kust. Misschien heeft jouw sollicitant in de tussentijd alweer een ander aantrekkelijk aanbod voorbij zien komen.

Het Friese bedrijf Dotec ging onlangs nog een stap verder en liet de opvolging verzorgen door eigenaar Wouter Verhagen zelf. Dat doet iets met de sollicitant, als de baas zelf direct contact opneemt en de eerste interesse toont. Vervolgens werden mensen uitgenodigd voor een kop koffie. Niet voor een zwaar assessment dus, maar voor een kennismaking en open gesprek. Bij die gelegenheid konden ze hun CV meenemen, maar een motivatiebrief was totaal overbodig.

Het resultaat van die aanpak was ernaar voor het bedrijf in Joure. Binnen vier weken had Dotec vier vacatures ingevuld die al langer dan een half jaar open stonden. Vacatures waarvoor al een recruitmentbureau was ingezet en die al maanden op de eigen website en vacaturesites stonden.

FEELING MET BEDRIJF

Mijn advies aan HR-professionals: zie het plaatsen van een vacature als een campagne. Een campagne die draait om boeiende content, waarmee de organisatie laat zien wie het is, wat het doet en wat haar missie is. Aansluitend krijgen potentiële kandidaten te zien dat er ook een leuke vacature beschikbaar is.

Binnen de verkorte sollicitatiemethodiek SAM kunnen kandidaten laagdrempelig reageren. Een telefoonnummer en e-mailadres volstaan voor het eerste contact. Als HR zorgdraagt voor directe opvolging, kan soms al binnen een week een match worden bereikt. Een beslissend wapen op de krappe arbeidsmarkt.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Recruitment Marketeers.

Remko Booghmans Employer Branding Strategist bij Recruitment Marketeers.

Hoe krijgen we onze mensen mee?

Veranderingen in een organisatie krijgen pas een kans als de mensen erachter staan. Daarom is het van het grootste belang om die mensen mee te krijgen. Tom Morssink en Luuk Collou doen onderzoek naar het vormgeven en implementeren van veranderingen. Ze delen in dit artikel hun bevindingen.

Tekst Tom Morssink en Luuk Collou

De meest gestelde vraag door lijnmanagers en directeuren: hoe krijgen wij onze mensen mee? Deze vraag kunnen en moeten HR-professionals overtuigender beantwoorden! HRM heeft de unieke kans om samenhangende HR-activiteiten te ontwikkelen, in co-creatie met directie, lijnmanagers en medewerkers, om mensen in de organisatie mee te krijgen met de ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf. Het personeelsbestand moet immers, meer dan ooit, in staat zijn om niet alleen mee te bewegen met nieuwe ontwikkelingen, maar deze zelf ook vorm geven. Het in beweging krijgen van medewerkers stelt echter belangrijke eisen aan de organisatie en HR.

Medewerkers in beweging krijgen

Om medewerkers in beweging te krijgen, moeten HR-professionals samen met directie, management en medewerkers sleutelen aan een sterk HRM-systeem. Een sterk HRM-systeem is een combinatie van HR-activiteiten die uitgelijnd en effectief geïmplementeerd zijn1. Allereerst moeten de HR-activiteiten de strategie van de organisatie weerspiegelen (horizontale uitlijning): heeft de organisatie een sterke strategische focus op innovatie? Richt functies dan zo in dat medewerkers met nieuwe innovatieve oplossingen moeten komen.

Ook de onderlinge consistentie van HR-activiteiten (verticale uitlijning) is essentieel: selecteer niet alleen op innovatief vermogen, beoordeel en beloon daar ook op. Tot slot is zorgvuldige implementatie en communicatie van groot belang2: hoe interpreteren medewerkers de HR-activiteiten en is het doel helder? Voorkom tegenstrijdige berichten door eenduidige communicatie in de organisatie. De implementatie van HR-activiteiten is daarbij nooit helemaal klaar. Het regelmatig monitoren van de interpretaties van professionals, maar ook de uitvoering en effecten, zijn dan ook van groot belang.

Maar… hoe dan?

Er zijn verschillende HR-activiteiten - en inrichtingen van die activiteiten - die in

samenhang bijdragen aan het in beweging krijgen van medewerkers. Deze HRactiviteiten komen samen in zogeheten ‘groeibanen’3. Dit zijn banen die medewerkers niet alleen in staat stellen maar ook stimuleren om in beweging te komen. Dit is goed voor werkgevers en ook voor werknemers. Ze zijn beter in staat om adequaat te reageren op innovatie en veranderingen binnen organisaties door verbetersuggesties te doen, nieuwe dingen te proberen en verantwoordelijkheid te nemen. Hierdoor versterken ze hun positie binnen de organisatie en op de arbeidsmarkt. Maar hoe ontwerp je deze groeibanen?

De volgende activiteiten kunnen in samenhang ingezet worden om groeibanen in te richten.

• Functie-inrichting: faciliteer en motiveer medewerkers om kennis te delen, vraag ze om kennisdeelsessies te organiseren met externe partijen. Laat medewerkers problemen oplossen in teams van wisselende samenstelling, en geef werknemers variërende werkzaamheden waarbij ze echt uitgedaagd worden.

• Opleiding en ontwikkeling: laat medewerkers zich inhoudelijk en persoonlijk ontwikkelen middels formele training en met name ook in het dagdagelijkse werk; daag medewerkers uit met nieuwe techniek te werken, maak ze verantwoordelijk om elkaar daarop bij te scholen, en stimuleer leren van (elkaars) fouten.

• Beoordeling: maak persoonlijke ontwikkeling en het vormgeven van verandering een structureel onderdeel van je beoordelingscyclus.

• Leiderschap: geef lijnmanagers een coachende rol waarbij voorbeeldgedrag van belang is, stimuleer managers om fouten te delen, zodat medewerkers van die fouten leren maar ook zien dat het delen en leren van fouten belangrijk is.

• Selectie: daag potentiële nieuwe medewerkers uit om een periode mee te

lopen, vraag ze actief te reageren op veranderingen en reflecteer samen op handelen.

Samenhang is hierbij essentieel. Bovenstaande moet op een manier worden gedaan zodat de HR-activiteiten onderling consistent zijn en passen bij de eerder aangehaalde strategie van de organisatie. Hoe? Doe een organisatiescan waarbij de strategie expliciet wordt gemaakt en pas de ingerichte HR-activiteiten aan op deze strategische focus. Monitor mogelijke tegenstrijdigheden, communiceer de doelstellingen van je HR-activiteiten en evalueer samen met management en medewerkers op de vormgeving en uitkomsten van je HR-activiteiten.

HR is aan zet De kennis over het vormgeven en faciliteren van het meekrijgen van medewerkers ligt bij HR. Waar HR-professionals doorgaans nadruk leggen op het schrijven van beleid, het uitwerken van individuele HRactiviteiten, zal er nu meer nadruk moeten liggen op het vormgeven, implementeren en monitoren van die activiteiten die in samenhang groeibanen verwezenlijken. Alleen dan kan HR met een gerust hart antwoord geven op de meest gestelde vraag: hoe krijgen wij onze mensen mee?

Meer weten? Neem contact op met Tom Morssink: tom@tommorssink.nl.

Tom Morssink (senior onderzoeker) en Luuk Collou (associate lector) werken samen voor Saxion aan een project waarin ze onderzoek doen naar en organisaties ondersteunen met het vormgeven en implementeren van HR-initiatieven die medewerkers meekrijgen met veranderingen. Dit doen ze met name in het mkb in de maakindustrie.

Green collar workers

Met belangstelling heb ik de afgelopen week de klimaattop in Egypte gevolgd. En hoewel de doelstelling van maximaal 1,5 graad opwarming overeind bleef, was er teleurstelling over het gebrek aan verstrekkende maatregelen om dit ook te realiseren. Wel gloorde er hoop door het akkoord voor een klimaatfonds, gericht op de kwetsbaarste landen en op de mensen die het hardst door de klimaatverandering worden geraakt. Zelf heb ik er ook gemengde gevoelens bij. Duidelijk is dat we het punt van ‘twee voor twaalf’ inmiddels voorbij zijn en we de collectieve inzet van overheid, bedrijven en burgers nodig hebben om het tij te keren en de benodigde versnelling aan te brengen.

Het thema ‘klimaatverandering’ is inmiddels tot in de haarvaten van onze organisatie doorgedrongen. Niemand kan meer zeggen dat het een ver-van-ons-bedshow is, met recente discussies in Nederland rond bijvoorbeeld stikstof en aardgas en de beelden van wereldwijde natuurrampen. Onze medewerkers verwachten een actiegerichte houding van ons, aangespoord door het activisme van de jongste generaties. Niet alleen waar het onze eigen duurzaamheidsinitiatieven betreft, maar ook in participatie in het maatschappelijk debat en een sterkere focus op klimaat en duurzaamheid in onze dienstverlening. Hoe dragen wij ons steentje bij?

800 miljoen banen geraakt

Klimaatverandering raakt ons allemaal. Deloitte Economics Institute-modellering geeft aan dat de voortschrijdende verandering niet alleen economische groei vertraagt, maar ook de werkgelegenheid kwetsbaar maakt. Tussen nu en 2050 wordt een kwart van de wereldwijde beroepsbevolking, een overweldigend aantal van 800 miljoen banen, hierdoor geraakt. Uiteraard met sterke regionale en industrieverschillen. En ook hier worden de meest kwetsbare mensen het hardst getroffen.

Maar er is een lichtpuntje. Dezelfde modellering laat zien dat in het komende decennium met snelle decarbonisatie en een actief transitiebeleid, wereldwijd alle regio’s kunnen profiteren van economische groei en meer banen. Een actieve transitie, ondersteund door het juiste beleid, leidt in vergelijking met een passieve, ongeco-

ordineerde transitie naar net-zero, wereldwijd tot betere en meer gelijkwaardige uitkomsten voor werkenden.

Een nieuwe groep werkenden

Deze transitie naar net-zero verandert fundamenteel de wereldwijde economie. Dit betekent alleen niet dat de mensen of hun skills verdwijnen. Sterker nog, zij zijn juist essentieel voor deze nieuwe realiteit en het creëren van de weg naar net-zero en de banen die daarbij horen. Zoals de industriële revolutie definitie gaf aan het begrip ‘blue collar workers’, wat resulteerde in ‘white collar workers’, zo levert deze nieuwe transitie en de daarbij benodigde skillset een nieuwe groep werkenden op die we kunnen beschrijven als de ‘green collar workforce’.

Zij reflecteren hoe decarbonisatie nu al de beroepsbevolking verandert. Sommige bestaande beroepen zullen een significante transformatie ondergaan, andere veranderen alleen in de marge en nieuwe beroepen zullen ontstaan. En het mooie is, het gat in de benodigde vaardigheden is helemaal niet zo groot. 80% is nu al aanwezig. Dat betekent dat de meeste werkenden waarschijnlijk baat hebben bij slechts een beperkte interventie. Het vereist wel een andere blik – van opleiden voor een baan naar het ontwikkelen van een skillset.

Mijn trendvoorspelling voor 2023? De opkomst van de ‘green collar worker’ – help jij straks mee met het ontwikkelen van de skills die benodigd zijn om de net-zeroeconomie te realiseren?

Petra Tito CHRO van Deloitte Nederland

Positief verrassen ook belangrijk in HR-beleid

Het uitvoeren van een pensioenregeling heeft op het eerste gezicht niet veel raakvlakken met het optimaal inzetten van werknemers. Maar daar denken ze bij BeFrank toch anders over. Het pensioenbedrijf hanteert in zowel het eigen HR-beleid als in de pensioenuitvoering dezelfde aanpak: aandacht voor de mens en positief verrassen. Maar hoe doe je dat?

Tekst Henri Drost

De markt voor pensioenen is momenteel, net als de arbeidsmarkt, zeer uitdagend”, zo trapt Jan Hein Rhebergen, commercieel directeur BeFrank, af. “Er zijn veel ontwikkelingen en de concurrentie is enorm”, zo vervolgt hij. “Je moet echt op klanttevredenheid onderscheidend zijn om succes te kunnen boeken. Op de arbeidsmarkt zul je eveneens heel creatief moeten zijn om talenten binnen te halen en binnen te houden.”

EEN FEESTJE BOUWEN

Het interne HR-beleid kenmerkt zich door veel aandacht voor mensen, vult HR-adviseur Marie-Anne Bekkers aan. Bijvoorbeeld voor nieuwkomers. “Van het ondertekenen van het contract maken wij echt iets bijzonders. Het is in de kern een wat saaie administratieve handeling. Maar wij laten de nieuwe medewerker naar ons kantoor komen en met alle aanwezige BeFrankers wordt de handtekening gezet. Daarbij knallen we een confettikanon af; de nieuwe collega gaat met confetti in het haar weer naar huis. Een foto van dat tekenmoment plaatsen ze regelmatig op sociale media, om hun nieuwe baan aan te kondigen. Hoe leuk is dat?”

De eerste werkdag wordt vergelijkbaar aangepakt. “We sturen vooraf een dagprogram-

ma, met wat praktische tips, zodat iemand zo comfortabel mogelijk binnenkomt. We zorgen ervoor dat alles direct werkt, dat het bureau is versierd, maar ook dat er al afspraken in de agenda staan, tot en met een potje pingpong aan toe. En na de eerste week ligt er thuis een persoonlijk, handgeschreven kaartje in de brievenbus.”

TEAMONTWIKKELING

Bekkers en haar HR-collega’s schrijven vaker een kaartje. “We staan niet alleen stil bij een vijf- of tienjarig jubileum, maar bij elke BeFrank-verjaardag. Met een handgeschreven jubileumkaart, met een persoonlijk verhaal, over wat iemand voor de organisatie betekent. Het kost bijna niets, behalve tijd.”

Het pensioenbedrijf bestaat pas elf jaar en telt inmiddels negentig medewerkers; met externe krachten erbij iets meer dan honderd. “We steken veel energie in het versterken van het teamgevoel”, vervolgt Bekkers. “Elk jaar doen we met het hele bedrijf een programma op het vlak van teamontwikkeling. Zo zijn we nu bezig met een Profile Dynamics-teamtraining. Ook doen we regelmatig in teams mee aan sportieve activiteiten en nodigen we externe sprekers uit, over inhoudelijke onderwerpen maar ook voor de fun.”

AMBASSADEURS

De aandacht voor mensen houdt niet op als iemand het bedrijf verlaat, zegt Bekkers. “Nee, zelfs als iemand overstapt naar een concurrent. Bij ons gaan ze altijd door de voordeur naar buiten. Of het nou met een spetterende borrel is of – als iemand dat liever heeft – alleen met taart of een lunch met het team. We geven BeFrank-geschenken mee en zamelen bij alle collega’s geld in om een persoonlijk afscheidscadeau te kopen.”

Onlangs vierde BeFrank, vertraagd door corona, haar tienjarig bestaan. Daarvoor werden ook alle oud-medewerkers uitgenodigd. “We hebben het samen gevierd met iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan het succes van BeFrank. Het resultaat van deze aanpak is dat eigenlijk alle ex-medewerkers nog steeds ambassadeurs van ons zijn. Ze liken berichten op sociale media, dragen nieuw personeel aan en spreken in hun nieuwe werkomgeving positief over ons.”

POSITIEF VERRASSEN

“Het draait in de kern om positief verrassen”, legt Rhebergen uit. “Dat is wat wij ook proberen te doen richting werkgevers en pensioendeelnemers. We staan altijd voor ze klaar, net als voor onze

medewerkers. Wij ontzorgen.”

Hij wijst op de BeFrank Keuzetool, een hulpmiddel waarmee de impact van het pensioenakkoord voor de werkgever inzichtelijk is gemaakt, inclusief de keuzes die hij daarin heeft. “De werkgever kan hier zo mee aan de slag met zijn adviseur.” De pensioenadministratie (“Dat vindt eigenlijk niemand binnen HR leuk”) wordt gekoppeld aan de salarisadministratie, zodat HR daar geen omkijken naar heeft. “Ons werkgeversportaal maakt de materie makkelijk en inzichtelijk. Opdrachtgevers waarderen dat gemiddeld met een 8,1. Dat is echt een wereldrecord in pensioenland.”

“Bepalend is ook hoe je omgaat met situaties waarin er eens iets misgaat, als het echt spannend wordt”, vervolgt hij. “Juist dan kun je het verschil maken. Dat zit in de houding van onze medewerkers. Onze app kun je kopiëren, ons DNA niet.”

WAARDERING VOOR PENSIOEN

De app waaraan Rhebergen refereert is er voor deelnemers. Die biedt inzicht in de pensioenopbouw en de keuzes daarin. “Pensioen is salaris voor later. Als je daar positief over communiceert en de werknemer erbij betrekt, wordt pensioen een stuk interessanter.” BeFrank geeft ook veel uitleg over pensioen in video’s. “Wij maken het graag wat leuker en activeren deelnemers zo veel mogelijk om zelf keuzes te maken.”

“Natuurlijk, veel keuzes heeft de werkgever al gemaakt. Maar ze mogen bijvoorbeeld zelf beslissen hoe ze willen beleggen. Wil je dat alleen duurzaam? Wil je extra premie inleggen? Dat soort keuzes kunnen ze maken in de app. Die biedt altijd overzicht van hun pensioen. Van alle deelnemers logt 80% in. De waardering voor de werkgever neemt sterk toe naarmate werk-

nemers meer betrokken zijn bij hun pensioen. Met het nieuwe pensioenstelsel wordt dit alleen maar belangrijker. Daarvoor staan wij al goed voorgesorteerd.”

“Als je ergens geen invloed op hebt, ben je ook niet betrokken”, besluit Rhebergen. “Discussies over een gratis lunch kunnen soms intens zijn, terwijl de betrokkenheid bij pensioen – toch een van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden – vaak laag is. Dat is zonde. Als werkgever steek je veel geld in een pensioenregeling. Daar mag je meer waardering voor krijgen. Dat kan lukken als je de waarde van pensioen goed onder de aandacht brengt van je mensen.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met BeFrank.

Een nieuwe medewerker tekent feestelijk haar contract. Op de achtergrond Marie-Anne Bekkers.

Ontwikkel authentiek zelfvertrouwen

€42,95

(incl btw)

Authentiek zelfvertrouwen hebben betekent niet dat je vrij bent van onzekerheden. Het betekent eerder dat je op je gemak bent en effectief kunt omgaan met momenten van onzekerheid.

Het boek ‘Authentiek zelfvertrouwen’ helpt je effectief omgaan met onzekerheid en stress. Je leert dat je comfortabel kan zijn met ongemak. Deze skills zorgen ervoor dat onzekerheid je niet langer te veel energie kost of je tegenhoudt na te streven wat écht belangrijk voor je is!

Bestel nu de Engels- of Nederlandstalige versie!

Bestel nu op: vakmedianetshop.nl

WAT MOET JE ALS WERKGEVER MET...

Inflatiecorrectie?

Er is geen juridische verplichting om een inflatiecorrectie aan werknemers toe te kennen op grond van de wet. Wel dienen het salaris en vakantiegeld minimaal gelijk te zijn aan het minimumloon en het minimumvakantiegeld.

Een vorm van inflatiecorrectie voor salarissen kan zijn toegekend in een cao, een personeelshandboek of een individuele arbeidsovereenkomst. Het is dus altijd goed om na te gaan of een dergelijke inflatiecorrectie is opgenomen en zo ja, hoe deze geformuleerd is. De formulering zal leidend zijn voor het bepalen van de hoogte van de correctie. Indien de bepaling geen verder voorbehoud kent, zal in principe de benoemde inflatiecorrectie doorgevoerd moeten worden. Alleen in hele bijzondere omstandigheden zou ervan kunnen worden afgeweken, als het naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar is de correctie te handhaven. Maar dat zal niet snel aan de orde zijn.

Discretionaire bepaling

Als de formulering zo is dat de inflatiecorrectie naar eigen inzicht (discretionair) kan worden toegekend door de werkgever, dan is het de vraag of in het verleden steeds een toekenning heeft plaatsgevonden en welke formulering is gebruikt. Indien zonder verdere tekst en uitleg (en soms ook zonder onderliggende discretionaire bepaling) jaarlijks een inflatiecorrectie plaatsvindt, kan sprake zijn van een zogenaamd verworven recht op

inflatiecorrectie. Een recht dat niet uit de arbeidsovereenkomst volgt, maar uit de gewoonte.

Indien wel jaarlijks een correctie heeft plaatsgevonden, maar er elk jaar door de werkgever is benoemd dat het ter discretie is van de werkgever om deze inflatiecorrectie toe te kennen en er geen rechten voor enig ander jaar kunnen worden ontleend aan de toekenning, dan is er minder snel sprake van een verworven recht.

Wees voorzichtig met toezeggen Het is aan te raden om bij het verwoorden van rechten op salarisaanpassingen voorzichtig te zijn met toezeggingen van inflatiecorrectie. Als er al een toezegging wordt overwogen, neem dan in elk geval op dat het jaarlijks ter discretie van de werkgever is om een inflatiecorrectie wel of niet te doen en zo ja, tot welke hoogte. Ook bij de daadwerkelijke toekenning en communicatie aan werknemers, is het aan te raden nadrukkelijk een voorbehoud te maken ten opzichte van volgende jaren, namelijk dat aan een toekenning geen rechten kunnen worden ontleend voor volgende jaren.

Marnix Ritmeester arbeidsrechtadvocaat bij Workx Advocaten.

‘Recessie? Blijf weg van de angstmodus!’

“Vermijd de angstmodus voor een recessie en benut juist pro-actief de kansen die zich ongetwijfeld gaan voordoen.” Dat advies geeft Edwin Dingjan (productmanager Exact) voor 2023 mee aan HR-professionals, nu de arbeidsmarkt aan de vooravond staat van een flinke verandering. In dit artikel belicht hij meer trends, zoals de coronageneratie, groen en welzijn.

Drost

Een recessie wordt steeds waarschijnlijker, zei Klaas Knot, president van De Nederlandsche Bank onlangs in tv-programma Buitenhof. Diverse economische cijfers onderschrijven die stelling. Eén ervan is de ‘Exact MKB Monitor’, gebaseerd op geanonimiseerde data van 340.000 administraties. Volgens die monitor nam de omzetgroei onder Nederlandse mkb-bedrijven in juli af tot 2,9%, tegen een plus van 8,8% de maand ervoor. In een sector als de handel was al sprake van een omzetdaling (- 1,9%). Trendlijnen laten sinds december een af-

name zien in de gemiddelde omzetgroei van Nederlandse mkb’ers. “Dit gaat invloed hebben op HR”, voorspelt Dingjan. “Veel bedrijven schieten bij het woord recessie in de angstmodus; dat is een natuurlijke reactie. Maar je hebt ook de keuze om kansen te pakken.”

NIEUWE KANSEN

Kansen liggen er in activiteiten waar de afgelopen periode geen tijd voor was. “Veel bedrijven hebben door de enorme drukte bepaalde marktkansen bewust laten liggen. Daar komt nu meer tijd voor beschikbaar. En denk nog eens terug aan de coronatijd. Daarin heb je wellicht alternatieve businessmodellen bedacht. Die zijn blijven liggen toen alles weer open ging. Misschien zitten daar kansrijke ideeën tussen, waar je nu tijd en mensen voor beschikbaar krijgt.”

Tot de kansen behoort ook het meer beschikbaar komen van personeel. Dingjan wijst naar Philips, waar 400 hoogopgeleide mensen hun baan verliezen. “Zo zijn er meer voorbeelden te vinden. Nu de arbeidsmarkt minder overspannen raakt, stijgen de kansen, zeker voor moeilijke posities, voor specialisten. Het is juist nu de tijd om je ogen open te houden en door te gaan met zoeken naar de juiste nieuwe medewerkers voor jouw bedrijf.”

CORONAGENERATIE

HR dient daarbij rekening te houden met de C-generatie: jonge mensen die na drie studiejaren in coronatijd op de arbeidsmarkt komen. “Die verwachten een hybride werkomgeving, want zo zijn ze opgegroeid.”

Maar niet alleen zij, ook de gemiddelde werknemer hecht volgens Dingjan inmiddels aan drie dingen: flexibiliteit, work anywhere en de balans werk/privé. “Ze willen de flexibiliteit hebben om tussen het werken door andere dingen te kunnen doen, zoals een wandeling maken, even joggen buiten, doktersbezoek, even naar de supermarkt.”

ZEELAND, IBIZA OF BALI?

Bespreek dat, is zijn aanbeveling. Net als de wens om overal te kunnen werken: op kantoor, thuis of ergens anders. “Stel, iemand gaat vier weken naar Zeeland. Kan die persoon van daaruit gewoon het werk blijven doen? Technisch kan het, maar sta je het toe? En wat als Zeeland ineens Ibiza wordt? Dat is dezelfde tijdzone, dus waarom niet? Maar als Ibiza nu Bali wordt, wat dan?”

Voor de balans werk/privé geldt hetzelfde, vindt Dingjan. “Voer er pro-actief gesprekken over met je medewerkers. Stel voor thuiswerken budget beschikbaar,

Tekst Henri

Edwin Dingjan: “Er zal meer aandacht komen voor efficiency binnen de bedrijfsvoering. “

voor bijvoorbeeld een bureaustoel, een monitor of een headset. De flexibiliteit om veel thuis te kunnen werken, kan de productiviteit ten goede komen. Maar monitor dat, opdat ze aan de ene kant niet overwerkt raken, omdat ze nooit afschakelen, en aan de andere kant niet de binding met het bedrijf verliezen en afdrijven. Blijf dus contact houden.”

EFFICIENCY

In het jaar 2023 zal er, verwacht Dingjan, meer aandacht komen voor efficiency binnen de bedrijfsvoering. “In een recessie zijn kostenbesparingen welkom. Doorgaan met oude systemen en dus niet investeren in nieuwe is niet per definitie goedkoper. Zeker in het mkb kom je nog veel oude systemen tegen, voor bijvoorbeeld tijdregistratie, de financiële administratie en HR-diensten. Oude contracten zijn vaak ‘onzichtbaar’ duur. Bovendien praten die systemen niet met elkaar.”

Een goed HR-systeem, waar alles overzichtelijk op één plek bij elkaar komt, biedt meer voordelen. Het maakt heldere analyses mogelijk van de ontwikkeling van bijvoorbeeld salarissen, maar ook van opleidingen en trainingen. “De medewerker komt nog centraler te staan. Zeker binnen het mkb is er te weinig oog voor de ontwikkeling van mensen. Daardoor gaan onnodig talenten voor het mkb verloren”, vindt Dingjan.

Het gaat ook om basale HR-behoeftes als verlof en declaraties. “In een modern systeem kun je een foto van een factuur uploaden. Daarin zie je wanneer je collega’s verlof hebben. Dat maakt het eenvoudiger om verlof aan te vragen voor momenten waarop dat beter mogelijk is en de kans op goedkeuring dus groter. En moet je repeterend verlof – denk aan een half jaar lang een halve dag in de week verlof – 26 keer los opnemen of kan dat in één keer? Allemaal zaken die binnen veel organisaties een stuk efficiënter kunnen.”

GROENE WERKGEVER

Een andere trend voor 2023 is ‘groen’ werkgeverschap, meent Dingjan. “Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Vooral de nieuwe generatie hecht eraan overal te kunnen werken.

neemt ook binnen het mkb een vlucht. Het is mede aan HR om voorstellen te doen voor de wijze waarop daar invulling aan wordt gegeven.” Hij noemt voorbeelden als verantwoorde koffie, gezonde snacks maar ook laadpalen en zonnepanelen. “Werknemers hechten daar steeds meer waarde aan. Binnen het mkb kunnen bedrijven zich daar echt mee onderscheiden.”

WELZIJN WERKNEMERS

De laatste trend voor 2023 betreft het welzijn van werknemers. Dit speelt op drie fronten, zowel mentaal als fysiek en financieel. “Als mkb’er hoef je dat niet allemaal zelf te regelen, hoor. Er ontstaat een markt voor ondersteunende programma’s.” Hij wijst als voorbeeld op DiVitaal.nl, een platform waarop mede-

werkers zelf aan de slag kunnen met hun gezondheid. “Daar kun je budget voor beschikbaar stellen, net als voor bijvoorbeeld een sportschoolabonnement.” Financiële stress heeft invloed op de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers. Werkgevers moeten meedenken over oplossingen. Een ervan kan gespreid uitbetalen van vakantiegeld zijn. “Je kunt de vraag stellen of sparen voor de werknemer een taak is voor de werkgever. Je kunt het namelijk ook inzetten om de maandelijkse kosten te dekken. Het kost de werkgever niets extra.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Exact Software.

Economisch succes en welzijn

In de Sectorale Welzijnsmonitor van ABN Amro wordt de verontrustende conclusie getrokken dat met het economisch herstel in het voorbije jaar het welzijn van medewerkers in organisaties fors is gedaald. Dat is opvallend in een tijd waarin de personeelstekorten in vrijwel alle sectoren chronische proporties hebben aangenomen.

Tekst Ber Damen

De monitor maakt melding van hogere werkdruk, meer burn-outklachten en een groeiende loonkloof tussen werkvloer en top. Het welzijn van werknemers staat haaks op de economische ontwikkeling. Als de economische groei stijgt, daalt het medewerkerswelzijn en vice versa. Groei en welzijn gaan blijkbaar niet samen, terwijl het organisaties nauwelijks lukt personeel te rekruteren. Dat is zorgelijk.

Minder autonomie

Vooral, omdat blijkens dezelfde monitor medewerkers over een breed front autonomie hebben ingeleverd. De mogelijkheid zelf oplossingen te bedenken is minder geworden, evenals het zelf bepalen van volgorde en tempo waarin werkzaamheden worden verricht. Bovendien ervaren medewerkers dat het werk veeleisender is geworden. Meer dan 15 procent heeft meerdere malen per maand een gevoel van totale uitputting. Daardoor nemen verzuimpercentages toe en loopt de verzuimduur op. Van gemiddeld 7,5 dagen naar meer dan 8 dagen – het hoogste niveau sinds 2014. Maar liefst 8,6 procent heeft zelfs meer dan 20 verzuimdagen –ook een record.

Dit is niet alleen een zorgelijke, maar ook een bevreemdende ontwikkeling. Hoe

kan het dat werkgevers met een schrijnende behoefte aan personeel niet in staat zijn het medewerkerswelzijn te bevorderen? Iedereen weet toch inmiddels wel hoe organisatiesucces en medewerkerswelzijn met elkaar samenhangen? Het Job-Demands-Resources-model (JDR-model) stelt het onomwonden: aandacht voor het welzijn van medewerkers vermindert niet alleen verzuim, maar leidt ook tot grotere medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid én betere organisatieprestaties.

Strijdbijl begraven

Een hoopvolle ontwikkeling in dit kader is de Strategische Agenda Metalektro 2022 – 2027. De sociale partners in deze sector hebben de strijdbijl voorlopig begraven. Zij willen zich gezamenlijk inzetten voor sociale innovatie en ‘goed werk’. Dat gaat niet alleen over werkzekerheid en passende beloning, maar ook over het vergroten van autonomie, het variëren in taken en het bieden van ontwikkelingstijd voor nieuwe ideeën. Ook is een leerrijke werkomgeving van belang voor het op peil houden en ontwikkelen van cruciale vaardigheden en de duurzame inzetbaarheid van mensen. Dat het de sociale partners menens is, spreekt uit de snelheid waarmee de nieuwe cao dit jaar werd afgesloten.

Deze ontwikkeling is hoopvol, vanwege de specifieke aandacht voor de taakinhoud en de leerrijke werkomgeving. Daar is immers in organisaties niet altijd evenveel aandacht voor. Gewoonlijk wordt aangenomen dat door toepassing van nieuwe technologieën het werk interessanter wordt en monotoon en/of zwaar werk vanzelf verdwijnt. Dat is echter niet waar, zoals emeritus-hoogleraar Frank Pot stelt in zijn paper voor de Nederlandse Arbeidsmarktdag 2022. Zelfs in volledig geautomatiseerde fabrieken blijven veel kort-cyclische taken over. Nieuwe technologie leidt niet alleen tot verhoging van de productiviteit, maar ook tot intensivering van de arbeid.

Dat blijkt bijvoorbeeld uit de European Working Conditons Survey. Die laat zien dat in Nederland het percentage werknemers met taken van minder dan een minuut tussen 2005 en 2015 niet is afgenomen (ruim 20 procent). Dat is niet alleen onwenselijk, maar ook in strijd met de wet. De Arbeidsomstandighedenwet geeft immers onomwonden aan dat monotone en tempo-gebonden arbeid vermeden of – indien dat niet mogelijk is – zo veel mogelijk beperkt moet worden.

Eisen en energiebronnen

Het JD-R-model onderstreept dit. Welzijn wordt hierin gedefinieerd aan de hand van de verhouding tussen de taakeisen die aan een medewerker worden gesteld en de middelen die hij ter beschikking heeft om aan die taakeisen te kunnen voldoen (de zogenaamde energiebronnen). Als een medewerker wordt geconfronteerd met hoge taakeisen en ontoereikende hulpmiddelen en energiebronnen, heeft dit negatieve gevolgen. Er ontstaat dan een disbalans in zijn functioneren. Dat kan leiden tot verminderde productiviteit, lichamelijke klachten en zelfs burn-out. Als een medewerker moet voldoen aan hoge taakei-

sen die gepaard gaan met veel druk en verantwoordelijkheid, moeten daar dus voldoende energiebronnen tegenover staan. Een werkgever die investeert in het bewaken van de balans hierin, verhoogt de bevlogenheid, betrokkenheid en tevredenheid van zijn medewerkers. Tevreden en betrokken werknemers voelen zich immers meer verbonden met de organisatie.

Energiebronnen in het JD-R-model zijn –naast onder andere collegiale steun, teamcohesie, prettige werkrelaties, persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden, coaching en een plezierige werkomgeving – nadrukkelijk ook autonomie, handelingsvrijheid en regelruimte. De aandacht voor het evenwichtig ontwerpen en inrichten van taken en taakpakketten lijkt echter enigszins verflauwd in organisaties. De aandacht richt zich tegenwoordig immers vooral op de vraag hoe zinvol of betekenisvol mensen hun werk vinden. Dat is uiteraard heel erg belangrijk, maar niet voldoende voor het zeker stellen van menswaardig werk dat in overeenstemming is met de wet. Bovendien dient zich een nieuwe bedreiging aan in het tijdperk van het hybride werken waarin we met elkaar zijn beland.

Monitoring

Een mooie beschrijving daarvan is te vinden in een recent artikel in The New York Times. Daarin beschrijven Jodi Kantor en Arya Sundaram hoe zogenoemde ‘digital productivity monitoring’ werkt in organisaties. Werknemers worden – of ze nu op kantoor of vanuit huis werken – in hun activiteiten en werkzaamheden gevolgd met behulp van gespecialiseerde ‘spyware’ die is ingebouwd in hun elektronische apparatuur. Met behulp van specifieke ‘tracking devices’ en ‘idle buttons’ worden hun handelingen gevolgd en vastgelegd. Zij registreren bijvoorbeeld hun muisbewegingen

of leggen vast hoe vaak en hoe lang de muis en het toetsenbord niet worden gebruikt en dergelijke.

Bij een organisatie als J.P. Morgan is het bijhouden en vastleggen van de dagbesteding van medewerkers inmiddels tot routine verheven. Dat gaat van het registreren van aantal en duur van telefoongesprekken tot timing en frequentie van het opstellen van e-mailberichten. Bij United Health Group kan een lage ‘keyboard activity’-score zelfs al de hoogte van de beloning beïnvloeden.

Medewerkers verdienen goed werk

Het is duidelijk dat de inzet van digitale productiviteitsmonitoring het gevaar met zich brengt van standaardisering van het werk en verlies van autonomie, professionele identiteit en sociale ondersteuning. Het kan bovendien leiden tot extreme controle van de prestaties en bewegingen van medewerkers.

Dat komt het welzijn van medewerkers niet ten goede. Laten we daarom het voorbeeld van de metalektro-sector waarderen en navolging ervan stimuleren. Medewerkers verdienen het zich in ‘goed werk’ te mogen verdiepen. Met een breed en evenwichtig takenpakket, ruimte voor eigen initiatief, contactmogelijkheden en sociale ondersteuning, adequate informatievoorziening en terugkoppeling en een bejegening met respect en vertrouwen. Wellicht dat dan welzijn en economisch succes gelijk op kunnen trekken.

Ber Damen is partner bij Van de Bunt Adviseurs en lector HRM bij Avans+.

Meer dan 15 procent heeft meerdere malen per maand een gevoel van totale uitputting

Willems Wondere Wereld van Werk

Fit for the future

Volgens de Innovatiemonitor van de Stichting Economisch Onderzoek (SEO) beschikt – naar de mening van leidinggevenden – bijna de helft van de medewerkers nu al over de vaardigheden die nodig zijn in 2030. 42 procent wordt verder in staat geacht om zich de benodigde vaardigheden eigen te maken door scholing en opleiding. Voor 10 procent gaat die vlieger niet op. Deze groep zal vermoedelijk sneuvelen door de innovatie.

Het doet mij denken aan een bedrijf dat ik eens bezocht in het kader van een onderzoek naar HRM in de metaalindustrie. Het was een vrij kleine onderneming, met zeer gespecialiseerde producten voor de offshore-industrie. Jongere medewerkers waren relatief hoog opgeleid en ze bedienden geavanceerde CNC-machines. Maar er liepen ook enkele oudere medewerkers rond die de technologische innovatie niet hadden kunnen volgen. De directeur vertelde dat zij nog enkele oude werk- en draaibanken had laten staan voor deze werknemers. “Die gaan tegelijk met deze mensen met pensioen.” Het waren goede vaklieden, maar hun kennis was verouderd. Ik vond het een toonbeeld van sociaal werkgeverschap. (Ik heb mij weleens afgevraagd: was het toeval dat de directeur een vrouw was?)

Gemiddelden

De resultaten van het SEO-onderzoek zijn beslist bemoedigend, maar betekenen ook dat HR niet op zijn handen kan gaan zitten. Om te beginnen: de getoonde uitkomsten zijn gemiddelden, en zeggen dus niets over de situatie per sector. Zo blijkt in de financiële dienstverlening en de bouwnijverheid bijvoorbeeld dat een kwart van de medewerkers het risico loopt om in de toekomst niet over de benodigde kennis en vaardigheden te beschikken. En het zegt nog minder over een individueel bedrijf.

SPP

Wat volgt, is een klassiek voorbeeld van strategische personeelsplanning (SPP). De eerste taak van HR is om binnen de eigen organisatie, samen met het lijnmanagement, na te gaan hoe het is gesteld met de competenties van de medewerkers, uitgaande van de verwachtingen op het terrein van (technische) innovatie. Wie zijn fit

for the future, wie moeten en kunnen worden bijgeschoold en voor wie zal bijscholing niet haalbaar of voldoende zijn?

Voor de eerste groep hoeft weinig te gebeuren: zorgen dat die bijblijft en vooral: zuinig zijn. Dat personeel moet wel worden behouden; zij zijn immers ook aantrekkelijk voor de concurrent. Voor de tweede groep zullen opleidingstrajecten moeten worden georganiseerd, zodat zij tijdig over de juiste competenties beschikken. Zo gaan technische en sociale innovatie gelijk op.

Functie elders

En de derde groep? Niet ieder bedrijf zal – bij wijze van spreken – oude werkbanken in de hoek kunnen laten staan. Het zal, op termijn, leiden tot andere oplossingen, zoals outplacement of wellicht (vervroegd) pensioen. Voor deze medewerkers geldt dan, zoals dat in de politiek heet: functie elders. Juist voor deze groep kan een werkgever zijn sociaal gezicht laten zien. Want vergeet niet, het zijn veelal deze werknemers die in het verleden zeer waardevol zijn geweest en het bedrijf groot hebben gemaakt. Dat schept verplichtingen. Bovendien: goed werkgeverschap wordt gezien en gewaardeerd, het is een van de belangrijkste voorwaarden voor behoud van personeel. Zo is niet alleen het personeel, maar ook het bedrijf fit for the future.

Willem de Lange zelfstandig onderzoeker op het terrein van arbeidsvraagstukken, uitgever van het Tijdschrift voor HRM.

PERSONEELSKRAPTE EN VERLOOP ZAL TOENEMEN

De juiste mensen op de juiste plek

Het is aan de orde van de dag: veel organisaties kampen met een groot personeelstekort. De afgelopen tijd zorgde dat al voor problemen, maar ook in het komende jaar zal in veel sectoren de personeelskrapte en het verloop van personeel toenemen. Het wordt steeds moelijker om te voorzien in de capaciteitsbehoefte. Tijd dus om verloop te voorkómen. Maar hoe pak je dat aan?

Tekst Daan de Boer

Traditioneel gezien willen we vooral een aantrekkelijk werkgever zijn en ervoor zorgen dat mensen naar ons toekomen. Je ziet nu bijvoorbeeld in de zorg dat er een gigantisch probleem is om voldoende mensen te vinden. Tegelijkertijd kampt de zorg met een enorm verzuimprobleem. Veel aandacht en geld gaat naar het aantrekken van nieuwe medewerkers. Maar hoe is het gesteld met de mensen die er al werken? Zou onze zorg en aandacht niet ook naar hén moeten uitgaan?

Door de krapte op de huidige arbeidsmarkt is het voor medewerkers best interessant om rond te kijken en van baan of werkomgeving te veranderen. Waren mensen in coronatijd nog baanvast door de onzekerheid op de arbeidsmarkt, nu neemt die onzekerheid af en slaan mensen aan het baanhoppen. Daarbij rijst tegelijkertijd de vraag welke invloed de huidige recessie de komende tijd zal hebben op het verloop van medewerkers.

VERBINDING CREËREN

Naast het aantrekken van nieuw personeel is het belangrijker dan ooit goed te zorgen voor de medewerkers die er al zijn. Onder meer door het vele thuiswerken is de ver-

binding die er eerder was tussen medewerker en werkgever afgenomen. Dat maakt het voor medewerkers makkelijker om los te laten en te gaan bewegen. Wat je als werkgever kunt doen om dit tegen te gaan, is je medewerkers verbinden aan de doelstellingen van de organisatie. Zorg ervoor dat je medewerker weet wat hij betekent binnen het grote geheel.

STRATEGIE CONCREET MAKEN

Vaak is de strategie iets van het management of de directie. En daarmee staat die mijlenver af van de medewerker. Het is belangrijk ook je medewerkers met die strategie te verbinden. Maak het concreet: welke doelstellingen zijn er? Wat gaan we het komende jaar met elkaar doen om die doelen te bereiken?

Om dit handen en voeten te geven, ga je als werkgever in gesprek met je medewerkers. In groepen, maar ook een-op-een. Wat moet er concreet gebeuren om die doelstellingen te realiseren en hoe draagt de mede-

werker daaraan bij? Iedere medewerker weet dan precies: dit is wat wij samen gaan doen en dit is wat ík ga doen om ons hogere doel te bereiken. Verbinding met de strategie zorgt ervoor dat medewerkers zich meer betrokken voelen en net dat stapje extra zetten.

BEVLOGEN MEDEWERKERS

Door vanuit het hoger strategisch doel continu terug te redeneren naar wat het betekent voor het dagelijks werk van medewerkers, zorg je voor een positief effect op hun bevlogenheid. Weet wat er speelt onder je medewerkers. Een goede gesprekkencyclus helpt daarbij. Waar heeft de medewerker behoefte aan? Daar concreet het gesprek over blijven voeren, draagt bij aan de betrokkenheid van de medewerker. Dit kan onder meer gaan over het vergroten van de taakduidelijkheid: weet de medewerker exact wat er van hem verwacht wordt en in welke rol? Weet hij wanneer hij het goed doet of wanneer het juist niet zo goed gaat?

betrokken voelen’

‘Verbinding met de strategie zorgt ervoor dat medewerkers zich meer

Maar ook kan het gaan om passende ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden. Dat zijn heel concrete knoppen waaraan je als organisatie kunt draaien om de bevlogenheid van medewerkers te vergroten.

FACTOREN

Op die bevlogenheid zijn verschillende factoren van invloed. Denk aan stressoren als werkdruk en conflicten. Maar ook aan energiebronnen, zoals de intrinsieke motivatie, persoonlijke drijfveren en sociale steun. Werken aan deze factoren zorgt ervoor dat mensen beter in hun werk zitten en zich meer verbonden voelen met de strategie. En daarmee vergroot je de kans dat ze binnen de organisatie (willen) blijven.

JONG EN OUD

Daarnaast is het heel interessant om te kijken naar de verschillende leeftijdsgroepen binnen de organisatie, het zogenaamde levensfasebewust-personeelsbeleid. Door onderzoek te doen naar de behoeften van de verschillende leeftijdsgroepen, breng je in kaart wat de juiste knoppen

per groep zijn om de betrokkenheid te vergroten en te behouden. Je ziet bijvoorbeeld dat bij oudere medewerkers sociale steun belangrijk wordt. De jongere populatie is wellicht meer gebaat bij nieuwe ontwikkelmogelijkheden.

Eenzelfde verschil zie je ook tussen functiegroepen. Mensen op kantoor hebben andere behoeften dan mensen in een productieomgeving. Door daar gericht onderzoek naar te doen en in gesprek te gaan, kun je ook hier de juiste regelknoppen per groep aanduiden en daarmee aan de slag gaan.

OP NAAR 2023

Gelukkig komt er nu, zeker na corona, steeds meer aandacht voor het menselijk kapitaal van een organisatie. Bedrijven willen aan de slag met de inzetbaarheid en het welbevinden van hun personeel. Het is immers nog duidelijker geworden dat gezondheid een heel belangrijk component is in de inzetbaarheid van mensen. Als die niet goed op orde is, loop je als organisatie

grote risico’s. Het urgentiebesef is gegroeid. En met de recessie voor de deur realiseren bedrijven zich nu meer dan ooit dat ze goed moeten zorgen voor hun mensen, zodat die hun werk kunnen blijven uitvoeren, ze betrokken blijven én je ze daarmee binnen je organisatie houdt. In 2023 ligt de focus op de medewerker en hebben we meer aandacht voor de juiste mensen op de juiste plaats. En dat begint bij het binden van je medewerkers aan de organisatie en haar doelstellingen. Voor werkgevers ligt daar de grootste uitdaging.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Adaptics.

Daan de Boer directeur Adaptics.

Doe mee(r) met techniekimplementatie!

HR-professionals zijn in de praktijk maar weinig betrokken bij de implementatie van ICT en automatiseringstechniek. Toch kunnen zij daarin een belangrijke rol spelen. Zij zijn de aangewezen personen om ervoor te zorgen dat er voldoende aandacht is voor de gevolgen voor personeel en arbeid.

Tekst Ineke van Kruining en Milan Wolffgramm

ICT en automatisering bieden allerlei kansen voor organisaties om te verbeteren, te versnellen en te verduurzamen. Zo worden vergunningsaanvragen bij gemeenten rechtstreeks door de burger in het systeem ingevoerd, waardoor medewerkers zich alleen nog op uitzonderingen hoeven te richten. Daarnaast bieden slimme bedrijfssystemen veel duidelijkheid aan producenten over welke competenties hun medewerkers nu en straks nodig hebben. Naast kansen voor organisaties bieden ICT en automatisering ook kansen voor de medewerker: minder zwaar, vuil, gevaarlijk of saai werk en daarmee een gezonder arbeidsbestaan. ICT en automatisering vormen dan ook een welkome oplossing voor veel uitdagingen in de hedendaagse bedrijfsvoering. Toch ligt er een gevaar op de loer.

De vier V’s

Afgeleid van Palmers ‘automation surprises’ (1995) noemen we dat gevaar de ‘technische verrassing’. Terwijl de organisaties zich richten op meer efficiëntie en

klanttevredenheid door breeduit ICT en automatiseringstechniek te implementeren, kan ongemerkt de kwaliteit van arbeid erop achteruitgaan. Door techniekimplementatie ontstaan er veranderingen in het takenpakket van de medewerker. Taken veranderen, verschuiven, verschijnen en verdwijnen, ook wel de vier V’s genoemd (Van Kruining, 2019).

Op het zich voordoen van de vier V’s wordt vaak onvoldoende geanticipeerd. Hierdoor kan de medewerker achterblijven met een te complex en overweldigend takenpakket of met saai, simplistisch restwerk, waarbij de mens sluitpost van de techniek wordt. Het betreft arbeid die bekend staat om z’n burn-out- en bore-outklachten, hoog verzuim en verloop (zie bijvoorbeeld het werk van Berkers en collega’s [2022]).

Daar komt bovenop dat te dominante inzet van ICT en automatiseringstechniek kan leiden tot laksheid en schrijnende alertheidsproblemen onder eindgebrui-

kers. In zulke gevallen zijn de veiligheid en stabiliteit van het werkproces niet vanzelfsprekend. Aan technische verrassingen geen gebrek dus!

Afwezige HR-professionals

De vraag die dan opdoemt, is hoe deze technische verrassingen voorkomen kunnen worden. In dit artikel betogen we dat een belangrijke rol is weggelegd voor de HR-professional. Deze experts op het gebied van human capital in toekomstbestendige organisaties zijn de aangewezen personen om ervoor te zorgen dat naast de technische kant ook voldoende en de juiste aandacht uit gaat naar de gevolgen voor personeel en arbeid. In de praktijk lijkt HR echter weinig tot niet betrokken te zijn bij de implementatie van ICT en automatiseringstechniek. Zo komen we in onze onderzoeken tegen dat het met name technisch, financieel en bedrijfskundig experts zijn die de inrichting en uitvoering van techniek-implementatie bepalen (Van Kruining, 2019; Wolffgramm, Corporaal & Van Riemsdijk, 2021).

Drie oorzaken

We zien drie oorzaken voor de afwezigheid van HR-professionals bij de implementatie van ICT en automatiseringstechniek. Ten eerste: techniek-implementatie wordt door besluitvormers als een voornamelijk technische en financiële aangelegenheid beschouwd. Hierdoor wordt het niet nodig gevonden om HR-professionals te betrekken.

Ten tweede ligt HR inmiddels zodanig stevig ‘in de lijn’ dat de besluitvormers ervan uitgaan dat zij zelfstandig met de eventuele gevolgen voor personeel en arbeid kunnen omspringen.

Ten derde hebben HR-professionals zelf niet altijd door dat techniek-implementatie wel degelijk een HR-aangelegenheid is. Hierdoor bieden ze zich weinig aan richting de besluitvormers. De dynamiek werkt daarmee twee kanten op: HR-professionals worden niet uitgenodigd en HRprofessionals nodigen zichzelf niet uit. Vanuit de sociotechniek wordt een behulpzaam perspectief geboden om deze dynamiek te doorbreken.

HR heeft belangrijke rol

De sociotechniek, een benadering die zich richt op het ontwerp van optimale menstechnieksystemen, stelt dat techniek niet zelf bepaalt hoe ze ingezet wordt; ontwerpers bepalen de inzet ervan. Het is dan ook aan deze ontwerpers om ervoor te zorgen dat arbeid, ondanks en dankzij ICT en automatisering, van voldoende regelruimte, uitdaging en afwisseling voorzien blijft.

Of een ontwerp aan deze voorwaarden voldoet, hangt af van de werkbeleving die het bij de medewerker oproept. Deze belevingswereld is moeilijk tastbaar te maken en ook nog eens zeer persoonlijk. Wat bijvoorbeeld afwisselend werk is voor de één, kan eentonig of overweldigend zijn voor de ander. Geen ontwerper gaat dan ook zo dicht bij de werkbeleving van de medewerkers komen als de medewerkers zelf. De rol van medewerkers in techniek-implementatie staat daarmee als een paal boven water en maakt het belangrijk dat techniek-implementatie een hoge en vaste plek op de HR-agenda krijgt.

HR-professionals kunnen naar onze mening een belangrijke rol vervullen om ‘technische verrassingen’ te voorkomen.

En voor menig HR-professional zal deze oproep onwennig kunnen zijn. Want wanneer we denken aan HR en techniek-implementatie, dan denken we vaak eerst aan slimme personeelsadministratie, e-recruitment en HR-analytics. Maar het gaat ook om techniek-implementatie buiten de HR-afdeling. Bijdragen aan de implementatie van ICT en automatiseringstechniek vraagt dan ook om HR-professionals die hun perspectief op het HR-vakgebied durven te verbreden, die niet terugdeinzen voor techniek en die zich op alle lagen binnen de organisatie weten te positioneren om gezond en betekenisvol werk te organiseren.

Je hebt genoeg bij te dragen

En hoewel we de onwennigheid begrijpen, beste HR-professional, je hebt naar onze overtuiging ook op het gebied van techniek-implementatie genoeg bij te dragen. Met je diepgaande kennis en ervaring op het gebied van een leven lang leren en ontwikkelen, werkontwerp en medewerkersbetrokkenheid kun je niet alleen leed en onverwachte kosten voorkomen (onnodige werving, verzuim, verloop, ongelukken), maar ook nog eens extra waarde toevoegen voor personeel, arbeid en organisatie (meer motivatie, werkplezier en gezond, betekenisvol werk). En wel op de volgende manieren:

• Bemoei je vanaf het begin met de besluitvorming over techniek-implementatie. Nodig jezelf uit door traditionele besluitvormers te helpen bij het oplossen van human-capitaluitdagingen op het gebied van: medewerkersbetrokkenheid aanjagen, weerstand wegnemen, (werkplek)ondersteuning organiseren en de arbeidskwaliteit borgen.

Techniek bepaalt niet zelf hoe ze wordt ingezet; ontwerpers bepalen dat

• Verdiep jezelf in de ICT en automatiseringstechniek die afkomen op de werkomgeving waar jij voor werkt. Volg deze ontwikkelingen op de voet en laat je informeren door met leidinggevenden en (technische) medewerkers te spreken over wat zij als de ‘next step’ zien.

• Bespreek technische veranderingen die aanstaande zijn met leidinggevenden en medewerkers en stel vast of er op dit moment actie nodig is. Zo zijn jullie in staat om tijdig gezamenlijk voorbereidingen te treffen, zoals het inzetten van bij- of omscholing.

• Doe voorstellen richting de traditionele besluitvormers hoe medewerkers langdurig en stevig invloed uit kunnen oefenen op het ontwerp van hun menstechniek systeem. Laat medewerkers optreden als medebesluitvormers.

• Kijk samen met (mede)besluitvormers naar de kwaliteit van werk. Zijn de takenpakketten nog in balans als een stuk ICT en automatiseringstechniek op de beoogde manier wordt geïmplementeerd? Is het werk saaier geworden of juist veeleisender? Vertaal ontwerpplannen naar mogelijke gevolgen voor de arbeidskwaliteit. Bewaak de inhoud en kwaliteit van het werk door bijvoorbeeld

‘slim te sleutelen’ aan het takenpakket. Kortom, HR-professional: doe mee(r) met techniek-implementatie!

BRONNEN

Berkers, H. A., Rispens, S., & Le Blanc, P. M. (2022). The role ofrobotization inwork design:acomparativecasestudyamong logisticwarehouses. The International Journal of Human Resource Management, 1-24.

Palmer, E. (1995, April). Oops,itdidn’tarm -acasestudyoftwoautomationsurprises. In: Proceedings of the Eighth International Symposium on Aviation Psychology (pp. 227-232). Columbus, Ohio: Ohio State University.

Van Kruining, I. (2019). DigitaleTechnologieenAdministratieveFuncties-een oriënterend onderzoek. Avans Hogeschool. Interne publicatie.

Wolffgramm, M., Corporaal, S. & Van Riemsdijk, M. (2021). De robot-arm als collega:aandeslagmetmensgerichte technologieimplementatie.Tijdschrift voor HRM, 2, 81-105.

Ineke van Kruining (arbeids- en organisatiepsychologe) is docent-onderzoeker bij Avans Hogeschool. Ze is gefascineerd door de werkeffecten van digitale technologie en de rol van HRM daarin. Bij Avans Hogeschool daagt ze HRM-studenten graag uit om nieuwsgierig en kritisch naar ontwikkelingen te kijken en ze werkt met hen aan gezamenlijke onderzoekspublicaties.

Milan Wolffgramm is hoofdonderzoeker en promovendus mensrobotsamenwerking bij het lectoraat Employability Transition van Hogeschool Saxion. Zijn (promotie)onderzoek richt zich op het succesvol betrekken van eindgebruikers bij het ontwerpen van duurzame mens-robotwerksystemen. De opbrengsten vanuit zijn onderzoekswerk verschenen in verschillende academische en professionele bijdragen.

Bemoei je vanaf het begin met de besluitvorming over techniek-implementatie.

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.

Aanzegging moet altijd schriftelijk bevestigd

Een werkgever die niet, niet goed of te laat aanzegt, zal daarvoor moeten betalen. In een recente uitspraak stelt de Hoge Raad dat de aanzegging schriftelijk bevestigd moet worden, ook wanneer de werknemer ruim op tijd op de hoogte is gesteld.

Tekst Isabel Somers

De werknemer in deze zaak had een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Die liep van 1 mei 2019 tot 1 december 2019. Op 30 oktober 2019 liet de werkgever tijdens een gesprek aan de werknemer weten dat de arbeidsovereenkomst niet verlengd zou worden. Vervolgens ging de werknemer op zoek naar een nieuwe baan en vond die ook: per 1 december 2019 startte hij elders. Kortom, de werknemer heeft geen schade geleden, hij is geen dag werkloos geweest, en hij is tijdig op de hoogte gesteld. Toch?

Toch een procedure

Ondanks de goede afloop vraagt de werknemer toch om een aanzegvergoeding ter waarde van een bruto maandsalaris. Volgens hem had het einde van de arbeidsovereenkomst bij zijn vorige werkgever schriftelijk bevestigd moeten worden. De kantonrechter wees het verzoek af en vond het niet redelijk dat de werknemer nog recht zou hebben op een aanzegvergoeding, aangezien de werknemer ruim

van tevoren op de hoogte was van het einde van het dienstverband.

Hoger beroep en Hoge Raad

Het Hof en de Hoge Raad denken hier anders over. De verplichting tot schriftelijke aanzegging is van dwingend recht. Dit betekent dat er niet van deze bepaling mag worden afgeweken. Het was de bedoeling van de wetgever om meer duidelijkheid te bieden aan werknemers.

De aanzegverplichting dwingt werkgevers om hun werknemers binnen de gestelde termijn van een maand op de hoogte te stellen of hun dienstverband wordt verlengd. Ook de aanzegvergoeding is bewust in de wet opgenomen: dit moet de werkgever een financiële prikkel geven om op tijd aan zijn verplichting te voldoen. Kortom, de Hoge Raad bevestigt dat enkel een mondelinge aanzegging niet voldoende is. Wanneer er dan toch mondeling wordt aangezegd tijdens een gesprek, dan zal dit

daarna nog eens schriftelijk aan de werknemer bevestigd moeten worden, wederom binnen de gestelde termijn van een maand. Het feit dat de werknemer in deze zaak er al ruime tijd van op de hoogte was dat zijn dienstverband niet verlengd zou worden en zelfs al een nieuwe baan had gevonden, doet hier niets aan af.

Schriftelijk aanzeggen mag wel informeel

De schriftelijk aanzegging kan gedaan worden door een werknemer een (aangetekende) brief te versturen en de werknemer te laten tekenen voor ontvangst. Uit de rechtspraak volgt dat de schriftelijke aanzegging werkgevers niet te veel moeite hoeft te kosten. Werkgevers voldoen dus ook aan de aanzegverplichting door een e-mail aan een werknemer te sturen. Ook mag een schriftelijke aanzegging gedaan worden via WhatsApp of via LinkedIn. Wanneer een werkgever kiest voor een meer informele aanpak, is het wel aan te raden om een ontvangstbevestiging van de werknemer te vragen.

Uiterlijk een maand van tevoren aanzeggen

De aanzegverplichting is niet nieuw. Al sinds 2015 heeft de werkgever de verplichting om uiterlijk een maand van tevo-

ren aan de werknemer te laten weten of de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd wordt verlengd en zo ja, tegen welke voorwaarden. De aanzegverplichting geldt alleen voor arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd van zes maanden of langer. De aanzegverplichting moet werknemers meer zekerheid bieden: zo weten zij ruim op tijd waar ze aan toe zijn.

Niet, niet goed of te laat aanzeggen kost geld

Een werkgever die niet of te laat aanzegt zal aan de werknemer een aanzegvergoeding moeten betalen. Heeft de werkgever helemaal niet aangezegd? Dan gaat het om een aanzegvergoeding ter waarde van een bruto maandsalaris. Heeft de werkgever te laat aangezegd? Dan gaat het om een pro rata aanzegvergoeding. Heeft de werkgever niet goed aangezegd? Ook dan is de werkgever een aanzegvergoeding verschuldigd.

Inhoud en bewijslast

Overigens ligt wat betreft de inhoud van de aanzegging de lat niet heel hoog. Er hoeft geen sprake te zijn van ‘ondubbelzinnige duidelijkheid’. Het is alleen van belang dat het voor een werknemer voldoende duidelijk is dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden voortgezet.

Maar bedenk wel dat de lat een stuk hoger ligt als het gaat om de bewijslast in het kader van de ontvangst van de aanzegging. Voor de werkgever is van belang dat hij kan aantonen dat de aanzegging de werknemer (tijdig) heeft bereikt. Ook al hebben e-mails en whatsappberichten het in de rechtszaal gehouden, heeft het in dit verband dus zeker de voorkeur de aanzegging altijd per aangetekende post (na) te zenden of de werknemer een exemplaar van de aanzegbrief ‘voor ontvangst’ te laten tekenen met vermelding van de datum van ondertekening. Better safe than sorry!

Hoge Raad, 7 oktober 2022, ECLI:NL:HR:2022:1374

PRAKTIJKGIDS

Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet. Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht

IN TIJDEN VAN WILDGROEI AAN COACHES

Hoe vind ik een passende professionele coach?

Het is een uitspraak die je met enige regelmaat hoort: het aantal coaches in ons land is geëxplodeerd, en nu zijn er gewoon veel te veel. Maar wat die klagers vergeten, is dat niet alleen het aanbod is toegenomen, maar ook de vraag. Geen wonder, want een coach kan medewerkers ondersteunen bij hun ontwikkeling en ook helpen bij de preventie van ziekteverzuim. Maar let op: daarvoor is het wel belangrijk dat die coach is gecertificeerd.

Tekst Peter Passenier

Dus jij hebt de neiging om het schrijven van je artikelen uit te stellen?”

De ogen van Miriam Oude Wolbers gaan glimmen. “Het is jammer dat dit geen coachingsgesprek is, want dan zou ik je vragen wat je precies tegenhoudt. Waarom kies jij voor uitstelgedrag, wat heb je daarbij te winnen? En zijn er misschien ook gelegenheden geweest waarbij jij wél op tijd aan het werk ging? Wat maakte die situaties dan anders?”

Je merkt: Oude Wolbers is coach. En in dit geval koos ze voor de oplossingsgerichte aanpak. “Daarbij kijk je wat er nodig is om de stap te maken van de huidige naar de gewenste situatie. En je komt met vragen als: wat houdt je tegen? En wanneer ging het wel goed? Maar in andere situaties zou ik ook kunnen kiezen voor een begripvolle aanpak, bijvoorbeeld als de cliënt te maken heeft gehad met heftige gebeurtenissen. En bij weer andere cliënten is die aanpak wellicht meer confronterend. Bijvoorbeeld bij iemand die tijdens conflicten steeds de schuld bij de ander legt. Een gecertificeerde coach kan putten uit een heel repertoire van mogelijke werkwijzen.”

NOBCO

Het sleutelwoord in die laatste zin was ‘gecertificeerd’. Oude Wolbers is niet alleen coach maar ook bestuurslid van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO). Deze beroepsorganisatie hanteert een simpel credo: een professionele coach is een gecertificeerde coach. “Je hoort tegenwoordig veel verhalen over een wildgroei aan coaches. En inderdaad: die titel – coach – is niet beschermd. Daardoor zie je wel eens dat mensen een coachingspraktijk starten zonder dat ze ooit een coachopleiding hebben gevolgd. Ze zijn bijvoorbeeld hersteld van een burn-out, en noemen zichzelf ervaringsdeskundige. Maar het probleem is: daarmee hebben ze alleen geleerd welke aanpak hielp bij henzelf. En dat hoeft absoluut niet effectief te zijn voor de man of vrouw tegenover hen.”

Bovendien werken professionele coaches conform de ethische code en hebben ze

CERTIFICERING

De Europese beroepsorganisatie EMCC onderscheidt vier EIA-niveaus. EIA staat voor European Individual Accreditation en hiermee toon de coach aan dat deze voldoet aan kwaliteitseisen.

1. Foundation. Het gaat om een beginnende coach, die naast een afgeronde coachopleiding minimaal 1 jaar ervaring heeft.

2. Practitioner. De coach op dit niveau heeft minimaal 3 jaar ervaring.

3. Senior practitioner. Werkt als professioneel coach, vaak met een eigen praktijk en heeft minimaal 5 jaar ervaring

4. Master practitioner. Deze coach heeft minimaal 7 jaar ervaring en een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het vak.

‘Organisaties met een coachingcultuur zijn vaker high-performingorganisaties

geleerd wat de grenzen zijn van hun vak. “Je moet weten wanneer coaching past en wanneer therapie is vereist”, zegt Oude Wolbers. “Als een coachee spanningsklachten heeft, kan een coach zeker wat bereiken. Maar als er sprake is van een zware depressie, en zeker als de coachee suïcidale gedachten heeft, moet je deze persoon meteen doorverwijzen. Verder is coaching iets anders dan advies. Het gaat erom de coachees zelf te laten zoeken naar oplossingen, oplossingen die passen bij hen. En nee, die rol van coach kan niet worden vervuld door de leidinggevende. Die heeft twee petten op, dus is het voor de medewerker lastig om zich helemaal open te stellen. Hoogstens kan die leidinggevende een coachende houding aannemen.”

Wat coaching wél succesvol maakt? Dat is wetenschappelijk onderzocht, en de on-

derzoekers kwamen uit op drie essentiële factoren:

• Coach en coachee moeten overeenstemming hebben bereikt over de coachdoelen.

• Ook moeten die twee op een goede manier kunnen samenwerken. “Nee”, zegt Oude Wolbers, “je hoeft geen vrienden te worden, maar er moet wel een klik zijn, een werkrelatie gebaseerd op respect en vertrouwen.”

• De coach moet doelgericht te werk gaan. “Coaching is niet: gezellig met elkaar bijpraten. Het gaat om het bereiken van de door coachee gestelde doelen en het realiseren van duurzame gedragsverandering.”

Dit alles is belangrijk, want de relevantie van goede, professionele coaches is volgens Oude Wolbers sterk toegenomen.

NOBCO

Ir. Miriam Oude Wolbers is EIA senior practitioner coach en bestuurslid van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches. NOBCO is de grootste beroepsorganisatie voor professionele coaching in Nederland. Haar missie is leidend zijn in de ontwikkeling van het coachvak en bijdragen aan de bekendheid en beschikbaarheid van professionele coaching. Daarvoor werkt NOBCO samen met opleiders, coaches, wetenschappelijke organisaties en bedrijven.

“Steeds vaker streven organisaties naar een coachingscultuur, een klimaat waarin er oog is voor het potentieel en de talenten van medewerkers. Organisaties met een coachingcultuur zijn vaker high-performingorganisaties. Uit recent onderzoek van Intelligence Group bleek dat maar liefst 8 op de 10 medewerkers van Generatie Z coaching wenst op het moment dat ze met hun baan starten. Dus is het inmiddels een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarden. En je kunt er als werkgever je voordeel mee doen op het moment dat je op zoek bent naar nieuwe arbeidskrachten.”

Maar dat is volgens haar niet eens het belangrijkste. “Het mentale verzuim in Nederland neemt toe en coaching levert een wezenlijke bijdrage aan het vergroten van persoonlijke veerkracht en welbevinden. Met coaching breng je niet alleen het ziekteverzuim omlaag, maar houd je mensen ook fit en gemotiveerd. Je ziet dat organisaties steeds vaker coaching gaan inzetten, zowel via eigen interne coachpools als via inhuur van externe coaches. Juist in tijden van krapte op de arbeidsmarkt, juist in tijden dat veel mensen een tandje moeten bijzetten, is professionele coaching van essentieel belang.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Nobco

Miriam Oude Wolbers: “Coachen is wat anders dan adviseren.”

Onzekerheid

Authentiek zelfverzekerd worden betekent niet dat je helemaal nooit meer onzeker zult zijn. Het betekent eerder dat je je prettig gaat voelen in je momenten van onveiligheid en onzekerheid en dat je er effectief mee kunt omgaan. Dit kun je leren. Er zijn vaardigheden die je kunt aanleren. Wanneer je deze vaardigheden ontwikkelt, verandert je relatie met je angsten en ongemakkelijke emoties. In plaats van dat je erdoor wordt afgeremd, worden ze een bron van positieve energie die je kan helpen te bereiken wat voor jou het belangrijkst is. En geeft je echt authentiek vertrouwen. Dit boek brengt de wetenschap en de praktijk samen, met een specifieke focus op de context van werk. Het geeft je praktische handreikingen en oefeningen die je onmiddellijk kunt integreren in je dagelijks leven.

Titel: Authentic Confidence

Auteurs: Jacqueline Brassey, Nick van Dam en Arjen van Witteloostuijn Uitgever: VMNmedia ISBN: 9789462157910

Leiders opleiden

Personeelstekort

Kun je geen nieuwe collega’s vinden of vertrekken ze eerder dan je lief is? Dan is het tijd om het anders aan te pakken. Trek je niets aan van de krappe arbeidsmarkt en maak werk van het aantrekken en behouden van je collega’s. Dat betekent dat je mensen moet vinden die passen bij het DNA van je bedrijf. Daarvoor moet je afrekenen met je vooroordelen, omdat die je het zicht ontnemen op de capaciteiten van de mensen die je voor je hebt. Laat je niet afleiden door cv’s. En vooral: koester toppers. Als je structureel investeert in mensen, hoef je niet zo veel tijd, geld en energie uit te geven aan wervingscampagnes en het inwerken van nieuwe mensen. In dit boek lees je alles wat je kunt doen om een aantrekkelijke werkgever te worden, zodat je mensen beter kunt aantrekken en behouden.

Titel: Personeelstekort begint bij jezelf Auteur: Kirsten de Roo Uitgever: Uitgeverij Haystack ISBN: 9789461265241

& PW. PRO EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

UITGEVER Laura Driezes

HOOFDREDACTEUR

Marloes Oelen

EINDREDACTEUR Rob van de Laar

REDACTIE

Nicolette van den Hout, Jennifer Lijcklama à Nijeholt

MEDEWERKERS

Luuk Collou, Ber Damen, Ineke van Kruining, Willem de Lange, Heleen Mes, Sander van der Meijs, Tom Mossink, Peter Passenier, Gea Peper, Marnix Ritmeester, Joost Schrage, Isabel Somers, Petra Tito, Milan Wolfgramm

ACCOUNTMANAGERS

Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl

VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl

DRUK Wilco BV

ADRES VMN Media Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl

ABONNEMENTENADMINISTRATIE

klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88

ABONNEMENTEN

Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice.

Op alle uitgaven van VMN Media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

COPYRIGHT

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN Media 2022

PUBLICATIEVOORWAARDEN

Organisaties spenderen veel geld aan leerprogramma’s voor leiders. Tegelijk wordt er meer aandacht besteed aan het rendement van opleiden en aan andere mogelijkheden om de performance te verbeteren. Als organisaties beter weten welke randvoorwaarden belangrijk zijn bij het leren van leiderschapscompetenties door topmanagers, kunnen zij effectievere leerprogramma’s ontwikkelen of inkopen om de ‘leiderspijplijn’ gevuld te houden. Dit boek is bedoeld als kompas voor iedereen die zich wil oriënteren op het gebied van leiderschapsontwikkeling.

Titel: Leiders leren met vallen en opstaan

Auteur: Jeroen Seegers

Uitgever: VMNmedia ISBN: 9789462156678

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

DISCLAIMER

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020

Meer hoeft u eigenlijk niet te weten als u een opleider, trainer, outplacementbureau of andere HR-dienstverlener zoekt.