ŚWIAT HOTELI listopad-grudzień 2020

WYPOSAŻENIE

•

MARKETING

•

ZARZĄDZANIE

LISTOPAD-GRUDZIEŃ 2020 ISSN 1642-6460

HOTELARSTWO? ProfitHotel FORUM RYNKU HOTELARSKIEGO

Sweets&Coffee FORUM RYNKU KAWIARNI • CUKIERNI • LODZIARNI • PIEKARNI

FoodBusiness FORUM RYNKU GASTRONOMICZNEGO

MEDIA EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI

SPIS TREŚCI Panorama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Wywiad numeru Chcemy pracować,a nie liczyć na wsparcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Puls hoteli Nasza wieloletnia strategia sprawdziła się w czasie kryzysu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Hotele muszą obecnie w dużej mierze liczyć na siebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Przed branżą jeszcze długa droga

.........................................

16

Wyjdziemy z kryzysu wzmocnieni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Mamy szansę odkryć siebie na nowo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Katalizator zmian COVID 19

.......................................................

22

To praca stworzona dla mnie. Część druga . . . . . . . . . . . . . . . 24 Optymalizacja kosztów, nie tylko w kryzysie . . . . . . . . . . . . 28

Marketing i promocja Post-COVID – jak zaplanować sprzedaż i marketing? Część piąta

................................................................

32

Zarządzanie i personel Anioły i demony lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Prawo Paszport covidowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Technika i wyposażenie Nowe podejście do spa & wellness

.....................................

40

Przyszłość, która nadeszła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Gastronomia Wegan are you or something...? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Produkty i innowacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Wizytówki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Wydawca

BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. ul. Okopowa 47 01-059 Warszawa tel./fax 22 290 66 11 biuro@brogb2b.pl Redakcja Karolina Stępniak redaktor naczelna dyrektor wydawnicza k.stepniak@brogb2b.pl tel. 664-463-096

Dział Sprzedaży BROG B2B Zbigniew Pąk dyrektor sprzedaży z.pak@brogb2b.pl tel. 664-463-083 Joanna Wojciechowska menedżer ds. kluczowych klientów j.wojciechowska@brogb2b.pl tel. 664-463-072

Coś, co być może było gdzieś potrzebne...

Wśród hotelarzy nikt nie będzie tęsknił za 2020 rokiem – tak powiedział w specjalnym komentarzu dla nas Wiktor Wróbel, prezes Nosalowy Dwór (całą wypowiedź można przeczytać na s. 14-15). I niestety nie tylko przedstawiciele tej branży nie będą dobrze wspominać tego okresu.

Także inne sektory z nią ściśle powiązane: dostawcy, usługodawcy, pracownicy, media... Za nami podejmowanie bardzo trudnych decyzji, w emocjach, pod presją czasu. Narady sztabów kryzysowych, burzliwe dyskusje na wideoczatach, wymiana doświadczeń w rozmowach z koleżankami i kolegami z innych obiektów. Walka z czasem, malejącą kwotą na koncie czy rosnącym zadłużeniem. Złość, często rozpacz. Za nami czas, o którym chcemy zapomnieć, jak najszybciej. Coś czego za naszego życia nie chcielibyśmy już nigdy więcej doświadczyć.

Niewątpliwie to okres, który mamy ogromną nadzieję powoli mija.

Nauczył nas jednak TEGO, czego w żadnych innych realiach byśmy nie zrozumieli. Pokazał nam TO, czego byśmy wcześniej być może nigdy nie dostrzegli, CO wcześniej być może wydawało się zupełnie niedorzeczne.

Po rozmowach z hotelarzami, mam wrażenie, że wielu, mimo ciężkiej sytuacji, załamania, braku możliwości działania, ma jednak poczucie, że ten kryzys COŚ po sobie zostawi. Coś, co być może było gdzieś potrzebne.

Bądźmy silni i wytrwali w oczekiwaniu na normalność. Nową, ale nikt nie powiedział, że gorszą...

Pomyślności w Nowym Roku!

Karolina Stępniak redaktor naczelna

Opracowanie graficzne/Skład DTP: Studio Adekwatna www.adekwatna.pl

Dołącz do nas: facebook.com/swiat.hoteli Prenumerata: roczna 250 zł + 8% VAT. Redakcja nie odpowiada za treść materiałów reklamowych.

Druk: TAURUS Reprodukcja lub przedruk wyłącznie za pisemną zgodą Wydawcy. © 2020 Copyright by BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k.

All rights reserved.

Zapraszamy do odwiedzenia naszego portalu rynku HoReCa oraz subskrypcji codziennego Newslettera

PARTNERZY

PANORAMA

Crowne Plaza Warsaw i Holiday Inn Express Warsaw w The HUB otwarte IHG Hotels & Resorts zaprasza gości do nowych obiektów zlokalizowanych przy Rondzie Daszyńskiego, w samym centrum Warszawy.

Hotele są częścią The Warsaw HUB – nowo wybudowanego przez Ghelamco Poland, kompleksu biznesowego.

Crowne Plaza Warsaw – The

HUB jest pierwszym hotelem tej marki w Polsce. To jeden z największych na świecie brandów typu upscale, stworzonym z myślą o osobach podróżujących biznesowo. Hotel posiada 212 pokoi i apartamentów. Od kameralnych sal konferencyjnych po salę balową: nowoczesne centrum konferencyjne może pomieścić 700 osób i oferuje 30 sal konferencyjnych, które mogą być wykorzystane do indywidualnych spotkań lub sesji wyjazdowych.

Dzięki programowi IHG Meet With Confidence goście mają możliwość rezerwowania spotkań i imprez z możliwością bezkosztowej anulacji. Niezależnie od potrzeb biznesowych, dedykowany jest Meetings Director.

Goście będą również mieli na miejscu dostęp do dwóch restauracji i baru, a nad menu będzie czuwać szef kuchni – Paweł Suchenek. Signature Bar

4

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

znajduje się w lobby i czynne jest cały dzień; dania można wybrać z menu opartego na lokalnych produktach, w tym menu śniadaniowego i obiadowego.

Hotelowa restauracja Nova Wola będzie oferować nowoczesne podejście do tradycyjnej polskiej kuchni, wykorzystując wysokiej jakości składniki pochodzące od polskich dostawców. Na 21. piętrze znajduje się skybar The Roof, z widokiem na panoramę miasta.

W tym samym budynku, mieści się także Holiday Inn Express Warsaw – The HUB, zaprojektowany z myślą o tych podróżujących, którzy są w drodze na kolejne spotkanie lub oczekują na połączenie i którzy cenią sobie proste i inteligentne rozwiązania podczas podróży.

– Te dwa długo oczekiwane obiekty będą doskonałym uzupełnieniem oferty IHG w Polsce, ale również w tej biznesowej części Warszawy. Jako pierwszy hotel Crowne Plaza na polskim rynku, stawiamy wysoko poprzeczkę, jeśli chodzi o oferowanie gościom wyszukanych i wysokiej klasy udogodnień podczas pobytu i wykonywania pracy. Jesteśmy naprawdę dumni z pracy, która została wykonana w ciągu ostatnich kilku miesięcy i jesteśmy pewni, że goście będą mogli znaleźć to, co jest im najbardziej potrzebne podczas pobytu, tak w Crowne Plaza, jak i w Holiday Inn Express. Goście zatrzymujący się w Holiday Inn Express będą mieli również dostęp do udogodnień w Crowne Plaza – mówi Marcin Szymfel, dyrektor

generalny Crowne Plaza Warsaw – The HUB i Holiday Inn Express Warsaw – The HUB. Holiday Inn Express® Warsaw – The HUB oferuje 218 klimatyzowanych pokoi z zasłonami typu black-out. Pokoje wyposażone są

również w inteligentne rozwiązania projektowe, takie jak elastyczne stanowisko pracy, telewizor z płaskim ekranem, ergonomicznie zaprojektowane krzesła oraz porty USB i gniazda sieciowe obok łóżka.

Vienna House Mokotow Warsaw nagrodzony Modernistyczny budynek hotelowy wraz z kompleksem P4, którego obiekt jest częścią, został uznany za najlepszy budynek komercyjny w Warszawie z 2019 r. Jury doceniło spójność architektoniczną budynku z otoczeniem, jego uniwersalność oraz aspekt ekologiczny.

Biznesowo-lifestyle’owy hotel Vienna House Mokotow Warsaw, stanowiący część większego kompleksu biurowo-hotelowego P4, zlokalizowany jest w sercu warszawskiego Służewca. Surowa, bryła budynku nawiązuje do przemysłowej historii dzielnicy i wyróżnia się spośród okolicznej zabudowy.

– Nagroda Architektoniczna Prezydenta m. st. Warszawy to dla nas wielkie wyróżnienie. To dowód na to, że dbałość o detale, przykładanie wagi do kwestii ekologicznych i dostępności dla osób z niepełnosprawnościami jest potrzebna – podkreśla Marta Karteczka, dyrektor generalna Vienna House Mokotow Warsaw.

Vienna House Mokotow Warsaw jest nietypowym hotelem biznesowym. Jest miejscem, gdzie wysublimowany design idzie w parze z funkcjonalnością.

Jest przystanią, gdzie śpieszący się podróżujący mogą się zatrzymać, zrelaksować i naładować akumulatory z dala od tętniącego życiem centrum miasta – dodaje.

Inwestorem całego kompleksu P4 jest firma Garvest Real Estate, zaś za projekt architektoniczny odpowiada pracownia JEMS Architekci, znana z oryginalnych projektów, takich jak budynek

Agory w Warszawie czy zespół biurowców Pixel w Poznaniu.

Wystrój wnętrz to efekt współpracy inwestora, projektantki Agaty Pleśniarowicz oraz Vienna House.

Siedmiokondygnacyjny budynek Vienna House Mokotow Warsaw skonstruowany jest z powtarzalnych betonowych ram, podobnie jak stojący za nim niższy obiekt. Dwa bliźniacze powstaną tuż obok i razem stanowić będą kompleks P4.

Budynki P4 są adresowane do młodych ludzi, do firm, które nie są

korporacjami. Inwestor postawił nam zadanie, że mają być zupełnie inne niż te w najbliższej okolicy – mówi Michał Sadowski, główny architekt JEMS Architekci.

PANORAMA

PHH i Best Western wprowadzają na polski rynek nową markę

Golden Tulip Balice Kraków powita gości w 2023 roku

Grzegorz Olchawski (CEO 3GO) oraz Adam Konieczny (Louvre Hotels Group) podpisali porozumienie dotyczące zarządzania nowo powstającym hotelem Pod szyldem Aiden by Best Western funkcjonować będzie Hotel zlokalizowanym w bezpośrednim sąsiedztwie Międzynarodowego Portu Reymont w Łodzi. Ponadto Hotel Hetman w Rzeszowie oraz Hotel Lotniczego Kraków-Balice. Pierwszych powita 1 września 2023.

Kopernik w Olsztynie wchodzące w skład grupy PHH, będą działały jako hotele marki Best Western Plus. Wszystkie obiekty przejdą gruntowną Budynek zostanie wzniesiony na znajdować się będą również stamodernizację. Z uwagi na COVID-19 podpisanie kontraktu pomiędzy działce oddalonej o pięć minut nowiska ładowania samochodów zarówno od lotniska Kraków-Ba- elektrycznych. stronami odbyło się online.

W poniedziałek, 23 listopada prezes Grupy Kapitałowej Polskiego Holdingu Hotelowego, Gheorghe Marian Cristescu oraz David

Kong, prezes i dyrektor generalny Best Western Hotels & Resorts podpisali umowy franczyzowe na wprowadzenie marki Aiden by Best Western do Hotelu Reymont w Łodzi oraz marki Best Western Plus do hotelu Hetman w Rzeszowie i Kopernik w Olsztynie. Aiden

by Best Western w Łodzi będzie pierwszym hotelem tej marki w Polsce. Wkrótce po podpisaniu umów obiekty zostaną ocenione pod kątem dostosowania ich do wymagań marek.

– Podpisanie umów z Best Western Hotels & Resorts jest kolejnym krokiem, zgodnym ze strategią rozwoju Grupy Kapitałowej PHH. Dokonaliśmy wnikliwej analizy rynku i uznaliśmy, że marka Best Western Plus

doskonale pasuje do hoteli Hetman w Rzeszowie oraz Kopernik w Olsztynie, natomiast marka Aiden by Best Western da nową jakość hotelowi Reymont. Aiden

by Best Western w Łodzi będzie pierwszym hotelem tej marki otwartym w Polsce. Mamy duże doświadczenie we wprowadzaniu nowych marek na rynek, jako pionierzy wprowadzaliśmy nowe marki hotelowe: Courtyard by Marriott, Hampton by Hilton, Renaissance, a także Moxy. Jestem przekonany, że jesteśmy na dobrej pozycji, żeby z marką Aiden by Best Western w Łodzi odnieść kolejny sukces – podkreśla Gheorghe Marian Cristescu, prezes Grupy Kapitałowej Polskiego Holdingu Hotelowego.

Aiden to sieć hoteli butikowych. Każdy obiekt nawiązuje do miejsca, w którym się znajduje – odzwierciedla lokalny design oraz gościnność i otwartość odwiedzanego miasta – nie ma na świecie dwóch podobnych do siebie hoteli Aiden. Hotel Reymont położony jest w centrum Łodzi, w pobliżu Manufaktury, znanej w mieście galerii handlowo-rozrywkowej.

Pod nową marką będzie oferował 71 pokoi hotelowych. Unikatowa aranżacja wnętrz hotelu w Łodzi sprawi, że obiekt będzie rozpoznawalnym punktem na mapie miasta. Łódzki Aiden by Best Western będzie czwartym hotelem tej marki na świecie.

lice, największego międzynarodowego portu lotniczego w regionie, jak i od węzła autostrady A4 i obwodnicy Krakowa.

Budynek Golden Tulip Balice Kraków będzie wyraźnie podzielony na części hotelową, restauracyjną i konferencyjną. Dwie ostatnie zostaną zlokalizowane na niższych kondygnacjach obiektu, na wyższych piętrach zaplanowano natomiast przestrzeń noclegową.

Elewacja południowej i zachodniej części hotelowej będzie dwuwarstwowa, co nie tylko osłoni gości przed hałasem, ale pozwoli również na montaż paneli fotowoltaicznych. Szczególnie wyeksponowana zostanie południowa fasada budynku, zwrócona w stronę autostrady oraz lotniska, która dzięki elementom brandingowym i nocnej iluminacji uczyni hotel Golden Tulip Balice Kraków jednym z najwyrazistszych elementów miejscowego krajobrazu.

Centralnym punktem budynku będzie hol wejściowy, z którego widoczne będą wszystkie poziomy, trakty komunikacyjne i funkcjonalności nowego hotelu, dzięki czemu goście bez trudu zorientują się w układzie obiektu.

Golden Tulip Balice Kraków zostanie wyposażony w miejsca postojowe dla samochodów osobowych i rowerów oraz zapewni możliwość łatwego dojazdu dla autobusów czy samochodów serwisowych. Na terenie inwestycji

Golden Tulip Balice Kraków zaoferuje gościom 116 czterogwiazdkowych pokoi, w tym 100 pokoi typu standard, 14 typu superior oraz 2 apartamenty. Towarzyszyć im będzie zaplecze konferencyjno-bankietowe z największym pomieszczeniem mogącym pomieścić do 450 osób.

Obszerna, wysoka i jasna sala, doskonale skomunikowana z częściami wspólnymi hotelu, sprawdzi się podczas wydarzeń, takich jak sympozja, konferencje, wystawy, prezentacje, koncerty czy wesela. Jej uzupełnieniem będzie kolejne pięć sal konferencyjnych o zróżnicowanej powierzchni.

Część gastronomiczna, obejmująca restaurację z tarasem oraz duże zaplecze kuchenne, została zaprojektowana z myślą o obsłudze zarówno gości hotelowych

czy uczestników organizowanych wydarzeń, jak i klientów indywidualnych, którzy mogą zatrzymać się tu na posiłek na przykład podczas podróży samochodem. listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

5

PANORAMA

Ruszyła nowa strona B&B Hotels Marka kontynuuje rozwój na arenie międzynarodowej – nie tylko otwierając kolejne obiekty w Europie, lecz także oddając do dyspozycji swoich gości nową, globalną platformę rezerwacyjną, obejmującą ofertę wszystkich obiektów sieci dostępnych w 12 krajach, w tym w Polsce.

Odwiedzając adres www.hotelbb. com otrzymujemy dostęp do pełnej oferty noclegowej B&B Hotels wraz z możliwością dokonania rezerwacji w wybranym terminie. Po utworzeniu konta w serwisie, możemy nią również swobodnie zarządzać.

– Pod jednym adresem zebraliśmy ofertę wszystkich hoteli należących do B&B Hotels, tworząc jedną – wspólną dla całej sieci – platformę rezerwacyjną. Od tego momentu nasi goście będą mogli w łatwy sposób znaleźć w jednym miejscu wszystkie niezbędne informacje dotyczące poszczególnych hoteli B&B i wygodnie rezerwować w nich noclegi z gwarancją najniższej ceny – mówi Béatrice Bouchet, prezes zarządu B&B Hotels Polska.

Nowa, wielojęzyczna strona internetowa to ważny element

strategii rozwoju sieci w aspekcie międzynarodowym.

– B&B Hotels to marka hotelowa, która jest już rozpoznawalna w Europie, także w Polsce. Wierzę, że ta zmiana przełoży się na wzrost zainteresowania naszą ofertą wśród gości zza granicy, a ci z Polski tym chętniej będą wybierać hotele B&B podróżując poza granicami swojego kraju – dodaje Béatrice Bouchet.

Serwis rezerwacyjny jest dostępny w sześciu wersjach językowych, w zależności od obszarów geograficznych, w tym także w języku polskim. Strona jest w pełni responsywna, dzięki czemu można z niej korzystać także na smarftonach czy tabletach.

Użytkownicy urządzeń z systemem operacyjnym Android lub IOS mogą również pobrać i zainstalować oficjalną aplikację mobilną B&B Hotels.

Hotel Kopernik Olsztyn dołączy do marki Best Western Plus Stolica Warmii zyska nowy obiekt o wysokim standardzie. Trwa proces renowacji, który ma zakończyć się w połowie 2021 r. Po zmianach hotel, który należy do Polskiego Holdingu Hotelowego, przyjmie gości pod marką Best Western Plus. Koncepcję architektoniczną przygotowali architekci z biura Tremend, a renowację prowadzi Forbis Design Build.

Odnowionych zostanie 36 pokoi i korytarze na wszystkich piętrach. Zmianą, która istotnie wpłynie na komfort pobytu gości, będzie instalacja klimatyzacji we wszystkich pokojach hotelu.

6

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

– Czas pandemii to czas kiedy ruch turystyczny bardzo zmalał.

My nie zasypiamy gruszek w popiele i wykorzystujemy ten czas na odnowienie obiektu, by powitać gości w nowym, lepszym hotelu, gdy wszystko już wróci do

normy – mówi Gheorghe Marian Cristescu, prezes zarządu PHH. – Olsztyn to miasto z potencjałem, zarówno biznesowym, jak i turystycznym. Chcemy go wykorzystać i zaoferować bardzo dobry, konkurencyjny produkt na rynku.

Marka Best Western Plus oferuje szereg udogodnień dla gości, m.in. śniadania w cenie noclegu, minibar, biurko do pracy, zestaw kawowy w pokojach, a ponadto centrum fitness i centrum biznesowe. W projekcie użyto wielu materiałów i mebli renomowanych polskich firm.

Renowacja zostanie wykonana wg koncepcji „projektuj i buduj”.

Takie holistyczne podejście do procesu aranżacji wnętrz pozwoli nie tylko zaoszczędzić czas, ale

także zaoferować gościom rozwiązania przestrzenne wykonane na miarę. Kopernik Olsztyn to jeden z trzech hoteli PHH, które będą po renowacjach funkcjonować pod markami z parasola Best Western – kolejne hotele to Reymont Łódź i Huzar Lublin. W portfelu PHH znajduje się już Best Western Jurata – znany i lubiany hotel wypoczynkowy na Półwyspie Helskim.

A&o po raz pierwszy w katalogu Procap W przyszłym tygodniu siec hosteli po raz pierwszy pojawi się w publikacji szwajcarskiej firmy. – Nasze motto opiera się nie tylko na obiecywaniu, ale przede wszystkim na spełnianiu misji – podkreśla Chris Probst, odnosząc się do hasła berlińskiej grupy budżetowej: „Każdy może podróżować”.

Współpraca z Procap to „kolejny i ważny krok w kierunku rzeczywistej i zrównoważonej swobody podróżowania – mówi. a&o po raz pierwszy znajdzie się w nowym katalogu szwajcarskich specjalistów z ofertami na podróże indywidualne – trzy hostele zostały zaprezentowane jako przykład, a rezerwacje można składać wszystkich 39 obiektach a&o.

Procap od 25 lat specjalizuje się w podróżowaniu bez barier. Zrzeszając 25 tys. członków, jest najsilniejszą federacją dla ludzi z niepełnosprawnością w Szwajcarii.

– A&o to doskonałe uzupełnienie naszej oferty turystycznej, do tej pory oferowaliśmy głównie hotele trzy i czterogwiazdkowe, ale znacznie wzrosło zapotrzebowanie na niedrogi produkt – mówi Helena Bigler, dyrektor ds. podróży i sportu.

Dla Berlińczyków to pierwszy taki rodzaj współpracy w segmencie podróży dla osób niepełnosprawnych.

– Współpraca ze znanym ekspertem, takim jak Procap, zachęca nas do uczynienia naszych hosteli jeszcze bardziej pozbawionymi barier, na przykład oferując w przyszłości więcej pokoi przystosowanych dla wózków inwalidzkich, w każdej z naszych lokalizacji – mówi Chris Probst, patrząc w przyszłość. – 90 proc. lokalizacji a&o oferuje już co najmniej jeden pokój bez barier, a także bez barierowe główne wejścia i sale śniadaniowe czy też windy przystosowane dla wózków inwalidzkich. W przyszłości należy również zainwestować w pomoce intuicyjne i pomoce dotykowe dla osób niedowidzących lub niedosłyszących. W planach grupy budżetowej znajdują się również konferencje bez barier.

PANORAMA

Arche kupiła pustostan w Nałęczowie.

Będzie sanatorium

Apricot Capital Group wybuduje aparthotel w Warszawie

Żoliborz One, Jasna 24 czy Warszawska 7 to kilka z dotychczasowych projektów spółki z branży nieruchomości. Nowa inwestycja będzie Ponad 8 mln zł zasili konto Agencji Mienia Wojskowego po finalizacji sprzedaży zlokalizowana przy ul. Taśmowej i zakłada powstanie obiektu liczącego ok. terenu przy ul. Spółdzielczej w Nałęczowie. Przeszło trzyhektarowa działka 340 pokoi. Otwarcie planowane jest na 2023 rok. z niedokończonym szpitalem sanatoryjnym przekazanym do zasobu Agencji przez MSWiA trafiła pod młotek 26 listopada. Zwycięzcą przetargu Lokalizacja zapewnia dogodne usługowy na parterze oraz 338 lozostała spółka Arche. Zamierza przystosować budynek do wymaganych połączenie komunikacyjne – ła- kali usługowych typu hotel. twy dojazd z południowej obNa pierwszych dwóch kondystandardów i otworzyć tam sanatorium.

Osiem przetargów – tyle podejść potrzebowała Agencji Mienia Wojskowego do znalezienia nowego właściciela terenu nieukończonego budynku sanatorium MSWiA w Nałęczowie. Zwycięzcą licytacji zorganizowanej 26 listopada przez lubelski oddział AMW została

firma Arche. Kandydat na nabywcę zaoferował 8 mln 80 tys. zł.

W Nałęczowie inwestor będzie miał do swojej dyspozycji działkę o powierzchni ponad 3,1 ha i siedmiokondygnacyjny budynek szpitala sanatoryjnego o powierzchni użytkowej blisko 20 tys. mkw. i kubaturze przekraczającej 68 tys. m3 oraz kilka obiektów magazynowo-gospodarczych.

Zapisy planistyczne stwarzają możliwość prowadzenia tam usług z zakresu turystyki, w tym usług hotelarskich, lecznictwa, kultury i nauki. Obecnie procedowane jest też rozszerzenie

planu zagospodarowania przestrzennego i dopuszczenie zabudowy mieszkaniowej i usług nieuciążliwych. Po przystosowaniu istniejących zabudowań do wymaganych standardów budowlanych zwycięzca przetargu zamierza wykorzystać nieruchomość zgodnie z jej przeznaczeniem.

Działka położona jest na wzniesieniu, w odległości zaledwie jednego kilometra od centralnej części miasta i parku zdrojowego w Nałęczowie.

W bezpośrednim sąsiedztwie znajduje się zabudowa mieszkaniowa i pensjonatowa oraz inne sanatoria.

Zgodnie z projektem architektonicznym w gmachu zostały wyodrębnione trzy funkcjonalności: łóżkowa, zabiegowa i warsztatowa. Obiekt jest częściowo podpiwniczony i uzbrojony we wszystkie niezbędne media miejskie.

Budowa szpitala sanatoryjnego w Nałęczowie rozpoczęła się w 1983 roku, a pierwotnym inwestorem było Ministerstwo Spraw Wewnętrznych. Jednak ze względów finansowych inwestycja nie została nigdy ukończona, a w 2005 roku MSWiA podjęło decyzję o wstrzymaniu dalszych prac. Pod koniec 2014 roku nieruchomość trafiła do zasobu Wojskowej Agencji Mieszkaniowej, która 1 października 2015 roku połączyła się z Agencją Mienia Wojskowego.

wodnicy i lotniska Warszawa Okęcie, bliskość stacji kolei miejskiej.

Zaprojektowany układ posiada kształt litery E ze strefą wejściową od strony ul. Taśmowej. Budynek posiadać będzie osiem kondygnacji nadziemnych i jedną podziemną przeznaczoną na garaż. Łącznie inwestycja posiadać będzie 1 lokal

gnacjach zaprojektowano podcienie pozwalające swobodnie komunikować się ludziom wzdłuż budynku. Podstawowe wykończenie elewacji budynku przewidziano w kolorze białym czarnymi wstawkami. Na balkonach zostały zastosowane balustrady pełnoszklane oraz drewnopodobne panele – czytamy na stronie Pracowni Studio 20, odpowiedzialnej za projekt hotelu.

Novotel łączy siły z Disney i Pixar Marka ogłosiła współpracę nad nowym filmem animowanym „Co w duszy gra” zapewniając swoim gościom oraz fanom szereg nowych urozmaiceń, w tym ciekawe atrakcje podczas pobytu w hotelu m.in. jedyną w swoim rodzaju animację rozszerzonej rzeczywistości.

Współpraca obejmująca wiele filmów animowanych, zapoczątkowana przez animację „Naprzód” produkcji Disney i Pixar, przechodzi w drugą fazę wraz z międzynarodową premierą nowego filmu fabularnego „Co w duszy gra”.

Od końca 2020 r. do 2021 r. goście będą zaskakiwani dostępem do gier w rozszerzonej rzeczywistości, dostępnych w hotelach Novotel w Europie, Ameryce Łacińskiej, na Bliskim Wschodzie, w Australii, Azji oraz Afryce. Wkrótce pojawią się również nowe działania związane z nadchodzącym filmem „Luca”, będącym kolejnym oryginalnym

filmem animowanym studia Pixar, zabierającym widzów na przygodę do Włoskiej Riwiery.

W ramach nowej współpracy, w hotelach Novotel pojawią się gry i animacje w rozszerzonej rzeczywistości inspirowane światem filmu „Co w duszy gra”, dostępne dla każdego gościa za pośrednictwem smartfona. Kody QR rozmieszczone w hotelach zachęcą rodziny do wspólnej zabawy, spędzania czasu. Fani i obserwatorzy będą mogli również kontynuować zabawę w domu, dzięki grom dostępnym za pośrednictwem kanałów mediów społecznościowych Novotel listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

7

WYWIAD NUMERU

CHCEMY PRACOWAĆ A NIE LICZYĆ NA WSPARCIE JAN WRÓBLEWSKI WSPÓŁZAŁOŻYCIEL ZDROJOWA INVEST & HOTELS 8

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

WYWIAD NUMERU

Na wiosnę, przy pierwszym lockdownie, gdy była jedna, wielka niewiadoma i mieliśmy do czynienia z załamaniem popytu, oczywistym było zamknięcie hoteli. O tyle przy drugim, gdy mieliśmy jeszcze okazję funkcjonować i przyjmować gości podróżujących służbowo, zamykanie hotelu, a nawet całych sieci, według mnie miało na celu wygenerowanie takiego spadku, aby otrzymać wsparcie z rządu – mówi w rozmowie z nami Jan Wróblewski, współzałożyciel Zdrojowa Invest & Hotels, i dodaje: Tak biznes nie powinien wyglądać. To jest nieodpowiedzialne, że ktoś nie brał pod uwagę drugiej fali i robi to celowo. Uważam, że jest to swego rodzaju patologia gospodarcza, która powinna podlegać kontroli. Hotele są po to, aby je prowadzić.

J

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

Jaka była ostatnia z decyzji dotycząca działalności, którą podjęliście?

Jaką strategię przyjęła Zdrojowa na najbliższy czas?

Na wstępie muszę przyznać, że jest to najtrudniejszy wywiad

zować do końca dwa projekty, które są w budowie, czyli Radis-

od czasu rozpoczęcia pandemii. Udzielam go medium branżo-

son w Kołobrzegu oraz ostatnią część apartamentową na sprze-

wemu, skierowanemu do profesjonalistów. Hotelarzy, którzy

daż w kompleksie Baltic Park Molo w Świnoujściu. Aktualnie

są w takim samym lub zbliżonym położeniu, co my. Wszyscy doświadczamy obecnej sytuacji. Cała branża zna doskonale problemy, które mamy. To, jak będę o nich mówił, pokazuje, jak my się z nimi zmierzamy, a to, że w ogóle się wypowiadam, świadczy o tym, że się otwieram. Przed Tobą i Czytelnikami.

Wracając do pytania. Jedną z ostatnich, spośród bardzo

ważnych decyzji, była ta dotycząca struktury firmy. Zdrojowa to podmiot rodzinny. Do wielu kwestii podchodzimy osobiście, zbyt emocjonalnie. W związku z kryzysem postanowiliśmy, że znacznie większy wpływ na biznes powinni mieć Ci, którzy na co dzień zajmują się działalnością operacyjną. Natomiast w zarządzie powinny być osoby, które bardziej chłodnym okiem spojrzą na całą tę sytuację. Obecnie, tak naprawdę, my (Jan Wróblewski i Szymon Wróblewski – przyp. red.) nie podejmujemy decyzji operacyjnych. Ewentualnie są one z nami jedynie konsultowane.

To zarząd – złożony z osób z bardzo dużym doświadczeniem w hotelarstwie, prawie i finansach – aktualnie prowadzi biznes.

Czym zatem zajmuje się obecnie Jan Wróblewski?

Chcemy się po prostu utrzymać. Zależy nam na tym, aby zreali-

wszystkie inne projekty, które mieliśmy, zostały zamrożone.

Powiedziałeś o ostatniej decyzji. Czy uważasz, że te podjęte przez Was na wiosnę oraz w późniejszym okresie były właściwe?

To były bardzo trudne decyzje. Obejmowały m.in. redukcję personelu, choć w dużej mierze tymczasowego. Niemniej związane były z człowiekiem, co jest bardzo trudne. Dodatkowo zmuszeni byliśmy obniżyć wynagrodzenia. Bardzo doceniam to, że w większości pracownicy zrozumieli powagę sytuacji i pomimo mniejszej pensji, zostali z nami. Czy były słuszne? Po prostu zmuszeni byliśmy je podjąć.

Do niełatwych rozmów należały zapewne także te, które odbywaliście z inwestorami Waszych condohoteli. Jak przebiegały?

Rozmowy odnosiły się do zysku, jaki osiągną w tym roku. Przekazaliśmy inwestorom, że osiągną stopy zwrotu z inwestycji, jednak mniejsze niż zakładaliśmy, ale w perspektywie kilkunastu najbliższy lat te obniżki nie zmienią istotnie tych procentów. Były to niezwykle ciężkie i skomplikowane rozmowy. Często emocjonalne, czasem zmierzające w niewłaściwym kierunku. Staraliśmy

W tym momencie zajmuję się restrukturyzacją. Prowadzę rozmo-

się z każdym znaleźć kompromis. Ostatecznie, ze strony więk-

wy z kontrahentami w sprawie zadłużenia i dalszej współpracy.

szości naszych partnerów, spotkaliśmy się ze zrozumieniem, za

Pracuję nad tym, aby zakończyć inwestycje, które mamy w trak-

co też im dziękuję. Dzięki temu mogliśmy zredukować koszty,

cie realizacji od strony sprzedaży, co pomoże je sfinansować.

zadłużenie i bez żadnego wsparcia prowadzić działalność. listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

9

WYWIAD NUMERU

Powiedziałeś „większości”...

Które masz na myśli?

Nasi partnerzy to przedsiębiorcy, prowadzący biznesy lub działalność gospodarczą w rozumieniu VAT, zatem podchodzą do takich sytuacji profesjonalnie. Znaleźli się jednak i tacy, którzy zupełnie nie akceptują otaczającej nas rzeczywistości. Nie przyjmują do wiadomości, że mamy do czynienia z ogromnym kryzysem oraz tego, że przez ponad połowę roku, hotele były zamknięte. Że to miało dramatyczny wpływ na przychody. Że generujemy ogromne straty, których nie jesteśmy w stanie pokryć z naszych buforów finansowych. Takie osoby w ogóle nie powinny inwestować, ale przecież im tego nie zabronimy, a informowaliśmy publicznie od lat o ryzyku. Z drugiej strony, jak już wspomniałem i tak zarabiają w przeciwieństwie do naszych strat.

Wystąpiliśmy z wnioskiem o wykreślenie z Izby Gospodarczej Hotelarstwa Polskiego z końcem roku, żeby nie płacić składek.

Podobnie jak Hotele Gołębiewski. W przypadku wystąpienia rezygnuję też z rady tej instytucji, a samej Izbie życzę powodzenia.

Na jakim są poziomie obecnie?

Jakiś czas temu założyliśmy, że na całym kryzysie stracimy 80 mln zł i niestety te nasze szacunki się sprawdzają.

Wydaje się, że hotelarze przyjęli dwie strategie, szczególnie podczas drugiej fali pandemii. Część zamyka obiekty – licząc na wsparcie państwa i redukcję kosztów, inni funkcjonują nawet w ramach mocnych obostrzeń. Jak to przebiegało w obiektach Zdrojowej?

Na wiosnę, przy pierwszym lockdownie, gdy była jedna, wielka niewiadoma i mieliśmy do czynienia z załamaniem popytu, oczywistym było zamknięcie hoteli. O tyle przy drugim, gdy mieliśmy jeszcze okazję funkcjonować i przyjmować gości podróżujących służbowo, zamykanie hotelu, a nawet całych sieci, według mnie miało na celu wygenerowanie takiego spadku, aby otrzymać wsparcie z rządu. Domagać się od kontrahentów obniżeń czy anulowania zadłużenia. Zrobiła tak jedna sieć w resortach, w górach. Tak biznes nie powinien wyglądać. To jest nieodpowiedzialne, że ktoś nie brał pod uwagę drugiej fali i robi to celowo. Uważam, że jest to swego rodzaju patologia gospodarcza, która powinna podlegać kontroli. Hotele są po to, aby je prowadzić. Nasze, tam gdzie był pobyt, były otwarte dla gości biznesowych. Oczywiście obłożenie było na bardzo niskim poziomie – w zależności od obiektu od 0 (sic!) do 30 proc. – ale zawsze mogliśmy pokryć część kosztów.

Jak wygląda współpraca z interesariuszami Zdrojowej – tj. przedstawicielami władz samorządowych czy instytucjami branżowymi?

Gdy inwestowaliśmy miliony w infrastrukturę publiczną, w promenady czy promocje miejscowości, w których znajdują się nasze hotele, to byliśmy partnerem. Aktualnie staliśmy się petentem. Tak naprawdę do tej pory nie otrzymaliśmy żadnego wsparcia od samorządów. Mało tego, jak nie dokonaliśmy jakiejś wpłaty w terminie, mieliśmy naliczone karne odsetki. Choć muszę przyznać, że mam wrażenie, że ostatnio władze się reflektują. Zaczynają rozumieć, że mamy do czynienia z wcześniej niespotykaną sytuacją, kryzysem, który dotyka turystykę. Jeżeli chodzi o instytucje branżowe to podjęliśmy decyzję, że z wielu, które okazały się bierne, nieskuteczne lub ich działania były spóźnione i nieudolne, występujemy. W niektórych przypadkach celem była też redukcja kosztów.

10

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

Czy patrząc teraz, z perspektywy czasu, uważasz, że Zdrojowa była w jakimś stopniu w ogóle przygotowana na kryzys? Czy rok, dwa lata temu można było działać jakoś inaczej?

Myślę, że do aż takiego kryzysu nie da się przygotować. Jeśli szykujemy się na gorsze czasy, zakładamy miesięczny spadek przychodów o i tak ogromne ok. 20 proc., a nie 90! Nikt nie przypuszczał, że biznes będzie zamknięty przez ponad połowę roku, przy zachowaniu większości kosztów. To zabójcze położenie.

Ta sytuacja nie jest doświadczeniem, które w przyszłości się przyda. Podejmuje się tak trudne decyzje, które wpływają negatywnie na tak wiele obszarów biznesu, że nie chciałbym ponownie tego robić, czy korzystać z tego doświadczenia.

To, co mogliśmy zrobić wcześniej, to przekazać decyzyjność pracownikom. Choć z drugiej strony sposób prowadzenia biznesu, jaki stosowaliśmy w przeszłości sprawdzał się, ale w dobrej koniunkturze i przy wcześniejszej skali biznesu. Jego zmiana była spowodowana potrzebą dostosowania się do obecnej sytuacji.

Już wiemy, że hotele będą zamknięte do 17 stycznia. Jak oceniasz te decyzje i zarządzanie sferą gospodarczą? Jakie są Twoje oczekiwania?

To jest tragikomedia. Dzisiaj mamy 27 grudnia, kiedy wchodzą obostrzenia z ostatniego rozporządzenia i co de facto są zamknięte: baseny, aquaparki, siłownie i trasy narciarskie, gdzie dba się o zdrowie oraz hotele, kluby i kultura. Na sylwestra kwatery prywatne i prywatne apartamenty będą pełne, bo to od dawna szara strefa. Poza tym, wszystkim pozostałym branżom dano kanały działalności – w galeriach handlowych można zamówić jedzenie na wynos w restauracji, kupić meble i akcesoria, kosmetyki i odebrać w sklepach odzieżowych zamówienia. Tworzą się kolejki i dalej dochodzi do dużej rotacji ludzi, a to właśnie jest największe zagrożenie. Nie ma żadnego ogólnokrajowego lockdownu, bo tylko rekreacja i rozrywka jest zamknięta, reszta działa. Nasz branża czuje się jak branża drugiej kategorii. Do tego restrykcje dotyczą legalnego biznesu, a czarny rynek restauracyjny i klubowy też już jest. Dlaczego tylko część biznesu ma ponosić koszty? Żadna proponowana pomoc tego nie zrekompensuje, więc trudno to nawet moralnie aprobować. Podobnie, jak tego, że przez ostatnie miesiące pobyty służbowe były dozwolone, a wypoczynkowe nie. Czy jak się jedzie do pracy to się nie zaraża? A jak celem jest ogólne zmniejszenie kontaktów, to dlaczego tylko naszym kosztem? Polacy wyjeżdżają zatem teraz do Szwajcarii i Słowacji.

Uważasz, że to niesprawiedliwość?

Uważam, że otwarcie jednej, a zamknięcie drugiej branży nie jest podparte żadnymi konkretnymi i merytorycznymi argumentami. Dwa sektory, które mają podobną specyfikę jeśli chodzi o kontakty międzyludzkie, traktowane są nierówno.

WYWIAD NUMERU

Konsekwencją są m.in. takie tragedie, jak we Wrześni, gdzie jeden z hotelarzy popełnił samobójstwo ze względu na kryzys. A nie wiemy o wielu innych dramatach ludzi. Czy są jakieś badania, które wskazują, że w hotelach i restauracjach ludzie się zarażają i dlatego się je zamyka, a przepełnionych galeriach już nie? Jedyne badania to te amerykańskie, które mówią o tym, że łapiemy wirus SARS-CoV-2 głównie w gospodarstwach domowych, od członków rodziny. Doceniam, że rząd podkreśla, że dba o nasze zdrowie, ale pozwala działać centrom handlowych, w których w tym okresie są tłumy.

Gdzie tu jakakolwiek logika?

Nie oczekujemy pomocy. Chcemy pracować, a nie liczyć na wsparcie, które nie ukrywajmy pochodzi m.in. z naszych podatków. Poza tym uważam, że te warunki, które są proponowane w ramach tarcz, pozwalają wielu podmiotom się dorobić, a dużym ograniczają przyszły rozwój i decyzyjność, co jest po prostu niekorzystne. Według mnie jest to naruszanie zasad konkurencji. Wcześniej przede wszystkim duże inwestowały i to one przyczyniały się do wzrost naszego PKB.

Dlaczego jednej z branż udaje się jakoś przekonać do siebie rząd, a innej nie?

Spowodowane jest to brakiem możliwości dotarcia przedstawicieli branży ze swoimi argumentami czy umiejętności prowadzenia skutecznych rozmów, które przynoszą efekty. Z drugiej strony część przedstawicieli branży jest naiwnie bierna, a inni aprobują wszystko bo liczą, że ich działalność będzie wyłączona z restrykcji lub otrzyma wsparcie.

Jak według Ciebie pandemia wpłynie na polską branżę?

Co i w jaki sposób się zmieni?

Na pewno zmieni się podróżowanie gościa biznesowego. Ta grupa klientów nie będzie już tak duża, jak do tej pory. Firmy ograniczają budżety, rezygnują z organizacji spotkań, konferencji wewnętrznych. To spowoduje, że na rynku hotelowym będzie bardzo duża konkurencja. Zwłaszcza hotele miejskie będą toczyły bój o każdego gościa. Tym samym ceny będą atrakcyjne.

Choć w odniesieniu do gościa turystycznego, wydaje mi się, że w czasie sezonu będą zadowalające, i dalej tańsze niż na Zachodzie, jeszcze bardziej atrakcyjne poza nim. Ostatecznie skorzysta na tym konsument.

Czy rynek inwestycyjny się uspokoi? Widać, że niektóre podmioty nie rezygnują z realizacji nowych obiektów, kupowania nieruchomości, podpisywania umów...

Tak jak wspomniałem, nasze nowe inwestycje zostały wstrzymane. Prowadzimy tylko te już rozpoczęte. Co do rynku, to część inwestycji, które miały powstać, nie dojdzie do skutku, chociażby ze względu na brak finansowania. Natomiast rzeczywiście są tacy, którzy nadal prowadzą intensywną ekspansję, co mocno dziwi, biorąc pod uwagę fakt, że nie wiemy, co nas czeka.

Chyba liczą na to, że państwo pokryje ich budowy oraz ewentualne straty i obciąży tym społeczeństwo. Natomiast patrząc na nowe inwestycje condo, gwarantujące zysk, widzę bierność instytucji państwowych. To jest wprowadzenie klientów w błąd.

Ktoś powinien się tym zająć.

Myślę, że do aż takiego kryzysu nie da się przygotować. Jeśli szykujemy się na gorsze czasy, zakładamy miesięczny spadek przychodów o i tak ogromne ok. 20 proc., a nie 90!

Kiedy powrót do normalności?

W sektorze hoteli w miejscowościach wypoczynkowych to jakiejś rok-dwa lata, ale z reperkusjami na kolejne. W obiektach miejskich jeszcze dłużej, ale to nie będzie taka normalność, jaką znamy.

Czego Ciebie – jako inwestora, hotelarza – nauczyła ta historia?

Pokory.

Serdecznie dziękuję za zaproszenie, szczerą rozmowę i spotkanie w tym nadzwyczajnym czasie. Do rychłego zobaczenia w „normalności”, jaka by nie była. listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

11

Fot. Karolina Jóźwiak

PULS HOTELI

NASZA WIELOLETNIA STRATEGIA SPRAWDZIŁA SIĘ W CZASIE KRYZYSU 12

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

PULS HOTELI

GHEORGHE MARIAN CRISTESCU PREZES ZARZĄDU POLSKI HOLDING HOTELOWY

W przypadku obecnego kryzysu potwierdziła się reguła, że to branża hotelarska, jako jedna z pierwszych gałęzi gospodarczych, odczuwa negatywne skutki zaistniałej sytuacji. Jedną z głównych przyczyn było zredukowanie przez korporacje, zarówno w skali globalnej, jak i lokalnej, delegacji, wyjazdów służbowych oraz organizacji kongresów czy konferencji. W związku z tym my również – podobnie jak wszyscy na rynku – odczuwaliśmy obniżenie wyników w naszych hotelach.

W

iemy, że w ludzkiej naturze jest głęboko zakorzeniona potrzeba podróżowania, poznania nowych miejsc, zwłaszcza pod kątem turystycznym. I taki pozytywny obraz mieliśmy podczas ostatnich wakacji, gdzie nasze hotele wypoczynkowe osiągnęły bardzo dobre wyniki.

Nasza wieloletnia strategia polegająca na poszerzeniu palety hoteli, również o wypoczynkowe, sprawdziła się w czasie kryzysu i przyniosła nam bardzo dobre efekty. Pomimo tych pozytywnych oznak podczas wakacji, kryzys niestety wrócił do nas z podwojoną siłą tej jesieni. Dzisiaj z perspektywy końca roku musimy walczyć o każdy pokój zgodnie z zasadami, które panują na rynku hotelowym.

Zapewne pozytywne jest to, że w tym trudnym czasie mogliśmy skorzystać z różnego rodzaju pomocy, która była przyznawana dla przedsiębiorców działających na rynku hotelarskim. Wzmocnienie naszej pozycji pozwoliło nam szybciej się przegrupować i podejmować działania, dzięki którym mogliśmy kontynuować działalność nawet w tak niespodziewanych i trudnych warunkach. Mieliśmy możliwość i wykorzystaliśmy szansę z tarczy antykryzysowej i finansowej PFR, dzięki czemu byliśmy w stanie wybronić miejsca pracy i działalność wszystkich naszych obiektów.

Stabilna sytuacja finansowa PHH wynika z długoletniej strategii, którą obraliśmy w czasie, kiedy zostałam prezesem PHH. Nasza firma rok do roku osiągała rekordowe wyniki, co pozwala nam powiedzieć, że byliśmy bardzo dobrze przygotowani nawet na takie niespodziewane trudności. Choć oczywiście teraz nasze wyniki, podobnie jak w całej branży turystycznej, są znacznie gorsze niż w latach poprzednich. Już w zeszłym roku, mówiąc tylko o wskaźniku obłożenia, dochodziliśmy do 80 proc. w skali całej firmy, a dziś niestety musimy wybronić 30 proc. Ta różnica pokazuje, jaki ciężki rok my jako branża przechodzimy.

Przed nami rok 2021 i wielka nadzieja na to, że szczepienia antycovidowe będą dostępne dla społeczeństwa na całym świecie. Powinno to spowodować odblokowanie globalnych decyzji o podróżowaniu zarówno w formie biznesowej, jak i turystycznej. Uważam również, że okres wakacyjny będzie przynajmniej tak udany, jak tegoroczny, biorąc także pod uwagę funkcjonowanie bonu turystycznego, który będzie odgrywał ważną rolę w podejmowaniu decyzji polskich rodzin o wyjazdach wypoczynkowych. W związku z tym głęboko wierzę, że następny rok, pomimo świadomości trzeciej fali pandemii, powinien być zdecydowanie lepszy niż obecny. Prawdziwy krok do przodu odczujemy w 2022 roku, a szanse, że wrócimy do tych wyników, które osiągaliśmy w 2019 roku, będą możliwe dopiero w 2024 roku.

Nasza spółka powstała przy lotniskach i jeszcze pięć lat temu posiadaliśmy tylko cztery hotele przylotniskowe, a obecnie mamy już 28 obiektów. Dzięki dywersyfikacji naszego portfolio dzisiaj posiadamy również hotele w miejscowościach typowo wypoczynkowych nad morzem i w górach. Nasze plany to intensyfikacja i realizacja kolejnych etapów strategii rozwojowej grupy PHH. Chcemy rozpocząć prace remontowe w naszych flagowych hotelach jak Royal w Krakowie, hotel Katowice, Wieniawa we Wrocławiu czy Ikar w Poznaniu. Dążymy również do tego, aby przed kolejnym sezonem wakacyjnym, w przyszłym roku, dokończyć modernizację Cassubii i Juraty, jak również zrealizować ciekawy projekt remontu ośrodka Zagroń w Szczyrku. Planujemy również dalszą konsolidację spółek skarbu państwa, które posiadają hotele lub obiekty hotelowe w Polsce. Zgodnie z naszą polityką, będziemy chcieli nieustannie ulepszać i modernizować wszystkie nasze obiekty doprowadzając je do tego samego międzynarodowego poziomu, jaki reprezentujemy. listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

13

PULS HOTELI

HOTELE MUSZĄ OBECNIE W DUŻEJ MIERZE LICZYĆ NA SIEBIE WIKTOR WRÓBEL PREZES ZARZĄDU SPÓŁKA NOSALOWY DWÓR

14

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

PULS HOTELI

Wśród hotelarzy nikt nie będzie tęsknił za 2020 rokiem. Dla branży przyniósł on najbardziej niespodziewany i drastyczny kryzys, grożący przetrwaniu wielu obiektów, nawet tych które do tej pory funkcjonowały doskonale. Rynki dotąd uważane za najbezpieczniejsze w Polsce – takie jak Warszawa i Kraków – zostały niezwykle mocno dotknięte. Poszkodowane są też hotele w miejscowościach wypoczynkowych, nawet przy (tylko pozornym!) oddechu w miesiącach wakacyjnych. Grupy klientów, do których przyzwyczailiśmy się przez ostatnie lata – stały napływ gości zagranicznych, rozwój sektora MICE – praktycznie przestały istnieć. Rynek wewnętrzny dalej trwa i jest relatywnie mocny, ale pogorszenie się sytuacji finansowej wielu Polaków będzie mieć wpływ również i na niego.

R

ok 2020 był też rokiem skrajnej nieprzewidywalności działania. Obiekty zarządzane w sposób profesjonalny, przyzwyczajone do planowania budżetów i z góry przyjętych założeń operacyjnych, musiały nauczyć się funkcjonować w zupełnie innych realiach. Nagłe i często nieczytelne decyzje rządu oraz nieprecyzyjne i pełne luk przepisy, dodatkowo utrudniły prowadzenie działalności. Hotelarze działają dziś z dnia na dzień, nierzadko walcząc o przetrwanie. Niektórzy z pełną świadomością wykorzystują nieścisłości w przepisach, co budzi w pełni zrozumiałe kontrowersje, ale często jest spowodowane skumulowanymi problemami finansowymi i rosnącą desperacją firm.

Pomoc rządowa, którą otrzymały hotele w pierwszej połowie roku była niezwykle ważna. Pozwoliła przede wszystkim ocalić miejsca pracy, co jest istotne biorąc pod uwagę skalę kryzysu i ogólne załamanie gospodarki (oraz związaną z tym mniejszą mobilność na rynku pracy). Niestety, bon turystyczny – pomimo, iż szczytny w swojej idei – w moim odczuciu zadziałał bardziej jako element polityki socjalnej niż realny zastrzyk płynnościowy. Sytuacja przedstawiałaby się inaczej gdyby mógł być wykorzystany jedynie do końca tego roku, a nie rozłożony w czasie. W dobie nawrotu choroby rząd próbuje obecnie wyprośrodkować działania pomiędzy potrzebami przedsiębiorców a interesem zdrowia publicznego. Niestety hotele (w przeciwieństwie np. do galerii handlowych) nie są beneficjentami tego kompromisu. Wydaje się, że brakuje czytelnej polityki informacyjnej środowisk branżowych o tym, że skategoryzowane obiekty hotelowe w Polsce wcale nie są siedliskami wirusa oraz że pilnują często wzorowo norm sanitarnych. Brakuje też świadomości, jak wiele osób o niższych pensjach (i niewielkich oszczędnościach) może zostać na lodzie, jeżeli operatorzy hoteli zostaną zmuszeni do masowych zwolnień. Dzieję się to zresztą

już dzisiaj i samych hotelarzy nie można za to winić. To państwo, wymagając drakońskiego zawieszenia działalności i ograniczenia do minimum przychodów, powinno w ramach pomocy i solidarności społecznej udostępnić hotelom środki finansowe. To właśnie elementów płynnościowych (dopłat do wynagrodzeń, kolejnych subwencji) brakuje w ostatnim kwartale tego roku.

Finansowane z PFRu w styczniu czy lutym 2021 roku dla niektórych obiektów może okazać się spóźnione. Branży hotelarskiej państwo powinno pomóc tu i teraz.

Hotele muszą więc obecnie w dużej mierze liczyć na siebie.

Strategii na przejście kryzysu jest wiele, dużo zależy jednak od specyfiki danego rynku i samego obiektu, a może przede wszystkim od rezerw, z jakimi wchodził on w czas pandemii. W moim odczuciu kluczowym elementem przejścia przez obecną sytuację jest zachowanie spokoju oraz ciągła komunikacja z kontrahentami. Ważna jest rozmowa, negocjacje oraz uporządkowanie relacji oraz rozliczeń tak, by w sposób akceptowalny dla obu stron rozdzielić ciężar zaistniałego kryzysu. Przy okazji warto też, by hotelarze pomyśleli o swoich biznesach od nowa, starając się reagować na zmieniającą się specyfikę rynku. Należy się zastanowić czy goście docelowi hotelu to w dalszym ciągu te same osoby, jak dostosować do nich politykę sprzedażową i marketingową oraz czy nie należy odpowiednio zmodyfikować standardu i zakresu świadczonych usług. Trzeba postępować rozważnie, bo goście hotelowi pozostaną wymagający i nie będą brać pod uwagę tego, w jak trudnych warunkach działają dziś operatorzy hoteli. Na pewno większą szansę na przetrwanie będą mieć ci, którzy odpowiednio zmodyfikują działalność tak, aby pasowała do nowej, mającej się utrzymać w 2021 i 2022 roku rzeczywistości. Według mnie nie ma co liczyć na powrót do wyników zbliżonych do lat ubiegłych wcześniej niż w 2023 lub wręcz 2024 roku. listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

15

PULS HOTELI

PRZED BRANŻĄ JESZCZE DŁUGA DROGA IRENEUSZ WĘGŁOWSKI PREZES IZBA GOSPODARCZA HOTELARSTWA POLSKIEGO

16

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

PULS HOTELI

Dla branży hotelowej mijający rok był z całą pewnością bezprecedensowy. Zaczął się pomyślnie, wyniki hoteli w styczniu i lutym były dobre. Niestety, docierające do nas sygnały z Chin o nowej chorobie, a potem z Włoch wzbudziły falę niepewności, zaś od połowy marca hotelarstwo stanęło w obliczu zagrożenia, jakiego wcześniej nie znało.

Pandemia koronawirusa brutalnie zakończyła serię kilku ostatnich lat wyjątkowo dobrych dla turystyki. Spadek popytu na usługi hotelowe nastąpił gwałtownie, z tygodnia na tydzień. Hotele nieprzygotowane na tak szybkie załamanie się rynku, nie wiedziały, jak reagować i jak długi będzie to kryzys. A kiedy dostosowały się już do zaostrzonych rygorów i nauczyły się „normalnie” funkcjonować, po okresie letnim nastąpiła druga fala epidemii. Kolejne ograniczenia wprowadzane od połowy października podcięły wielu przedsiębiorcom skrzydła i pozbawiły ich nadziei na samodzielne poradzenie sobie z trudną sytuacją.

H

otelarze mieli prawo od samego początku pandemii oczekiwać od państwa adekwatnej pomocy. Niestety, w wydawanych przez rząd kolejnych rozporządzeniach zabrakło silnego wsparcia dedykowanego hotelom. Nasza branża, zmuszona do radykalnych ograniczeń w funkcjonowaniu, cięła koszty, zwalniała pracowników i z trudem poruszała się w niejednoznacznych przepisach regulujących działalność hoteli. Mimo to, w drugiej połowie roku także nie doczekaliśmy się zdecydowanej, sektorowej pomocy, jeśli nie liczyć Polskiego Bonu Turystycznego, którym rodziny dofinansowały letni wypoczynek z dziećmi, z reguły w turystycznych obiektach noclegowych położonych poza dużymi miastami.

IGHP od pierwszych dni epidemii ustaliła jako priorytet swojego działania wsparcie dla członków Izby w zrozumieniu często niejasnych przepisów dotyczących wprowadzanych rygorów sanitarnych czy nowych obostrzeń. Łącznie prawie 80 wideoczatów i dziesiątki wyjaśnień uzyskiwanych od organów państwowych i publikowanych w mediach społecznościowych i w komunikacji do hoteli pomagały w zrozumieniu nowych wymogów. Od czerwca zaczęliśmy przeprowadzanie regularnych comiesięcznych ankiet, dzięki czemu mamy aktualne dane nt. sytuacji w branży i możemy wskazywać na niebezpieczeństwa wynikające z braku szybkiej pomocy państwa dla hoteli.

Szkoda, że rząd nie zgodził się na uwzględnienie w szerszym zakresie hoteli w grudniowej ustawie o pomocy (Tarcza 6.0). Mamy nadzieję, że większości przedsiębiorców uda się dotrwać do czasu uzyskania realnej pomocy z Tarczy PFR 2.0, która powinna nastąpić na przełomie stycznia i lutego 2021 r. Niestety, dla wielu osób, które straciły pracę i dla firm,

które nie zdołały przetrwać będzie to pomoc spóźniona. Nasza branża już zapłaciła bardzo wysoką cenę, tracąc ponad 40 proc. miejsc pracy, co się przekłada na problemy około 80 tysięcy pracowników i ich rodzin.

Po stronie plusów w mijającym roku zapisałbym kreatywność i inwencję hotelarzy w poszukiwaniu sposobów na przetrwanie swojego biznesu. Wielu z nich nie czekało z założonymi rękami, ale próbowało bardzo aktywnie dostosować się do ograniczeń. Jestem też pod wrażeniem konsolidacji wielu osób i organizacji w działaniach podejmowanych na rzecz wsparcia branży hotelowej. Uważam, że w trudnych chwilach należy działać razem albo przynajmniej sobie nie przeszkadzać.

Co nas czeka w nadchodzącym roku? Mimo wprowadzania masowych szczepień w niektórych krajach, pandemia jeszcze się nie skończyła i nikt nie wie, jak długo potrwają ograniczenia. Na pewno swobodne podróżowanie i odbudowanie popytu, takiego jaki pamiętamy z lat poprzednich, będzie możliwe dopiero po wygaszeniu ognisk koronawirusa. To oznacza, że przed branżą jeszcze długa droga zanim wyjdzie na prostą. Rok 2021 będzie więc również bardzo trudny. Nie łudźmy się, nawet po zakończeniu pandemii popyt na usługi hotelowe będzie się odbudowywał powoli, zanim powrócimy do poziomów z lat 2018 i 2019. Czekają nas jeszcze miesiące niepewności, ale kiedyś pandemia ostatecznie zniknie, zaczniemy znów budować silną branżę hotelową, bogatszą o doświadczenia z roku 2020. Życzę wszystkim Hotelarzom i ich Rodzinom spokojnych, pogodnych Świąt Bożego Narodzenia i powrotu do normalności w nowym 2021 roku.

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

17

PULS HOTELI

WYJDZIEMY Z KRYZYSU WZMOCNIENI LESZEK MIĘCZKOWSKI PREZES ZARZĄDU DOBRY HOTEL

18

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

Mijający rok na pewno można określić jako wyjątkowy. Nawet w najczarniejszych scenariuszach nie przewidywaliśmy takiego rozwoju wydarzeń, zarówno jeśli chodzi o sferę naszego zdrowia, jak i funkcjonowania przedsiębiorstw. Z perspektywy czasu staram się znaleźć również dobre strony tego, co się wydarzyło, bowiem nasza firma została dotknięta kryzysem podobnie, jak tysiące innych.

R E K L A M A

B

ył czas, gdy nie byłem pewien czy przetrwamy, ale tu – muszę to podkreślić z całą stanowczością – w odpowiednim czasie przyszło wsparcie z instrumentów pomocowych uruchomionych przez nasz rząd. Otrzymaliśmy dofinansowanie do wynagrodzeń oraz uzyskaliśmy pożyczkę z Traczy Finansowej PFR. Była to pomoc nieoceniona, po raz pierwszy, jako przedsiębiorca poczułem, że nie jestem sam i że są ludzie, pracujący w instytucji państwowej, którym również zależy na tym, żeby nasza firma przetrwała.

Ten niezwykle trudny czas pokazał, że wokół mnie są ludzie, na których mogę polegać, ale byli też tacy, którzy opuścili nasz pokład – błędnie zakładając, że „okręt” zatonie.

Dzisiaj uważam, że Dobry Hotel wyjdzie z kryzysu wzmocniony. Dzięki pandemii udało się nam zatrudnić wyjątkowych specjalistów, którzy stracili pracę , a w „normalnym” czasie nie byliby zainteresowani zmianą pracodawcy.

Spodziewaliśmy się nasilenia epidemii, dlatego też przez cały czas pracowaliśmy w dużym reżimie sanitarnym, bardzo pilnowaliśmy i nadal pilnujemy przestrzegania wdrożonych procedur zarówno wśród naszych gości, jak i pracowników. Dzisiaj moge pochwalić się informacją, że do teraz nie było w naszej firmie ani jednego przypadku zakażenia koronawirusem zarówno wśród pracowników, jak i gości hotelowych, których przyjęliśmy w tym czasie ponad 100 tys.

Ostatnie tygodnie są znowu trudne. Obłożenie hoteli spadło drastycznie, w większości wynosi kilka procent, a generowane przychody nie są w stanie pokryć kosztów funkcjonowania, dlatego też liczę, że uda się nam skorzystać z Tarczy 2.0 realizowanej przez PFR. Jednocześnie nadzieję moją budzi, miejmy nadzieję rychłe, rozpoczęcie szczepień, co pozwoli nam wszystkim niedługo wrócić do względnej normalności. Życzę nam wszystkim, abyśmy nie musieli już nigdy więcej podejmować decyzji, jakie stanęły przed nami w tym roku.

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

19

Fot. Karolina Jóźwiak

PULS HOTELI

MAMY SZANSĘ ODKRYĆ SIEBIE NA NOWO Całe szczęście, że to już ostatni miesiąc tego roku. Rok 2020 postawił bardzo wysoko poprzeczkę wszystkim, którzy już zapomnieli, jak wielką i cenną wartością jest zdrowie. Zamknięci w swoich biurowcach żyliśmy w przeświadczeniu, że takie zjawiska jak epidemie chorób zakaźnych to raczej domena przeszłości niż teraźniejszości. Życie jednak to zweryfikowało i pokazało wyraźnie, że tego typu wydarzenia mają fundamentalny wpływ na nasze życie prywatne i zawodowe.

W tym roku postawiliśmy na bioasekurację, ograniczenie kontaktów i spotkań towarzyskich oraz zdecydowanie mniejszą mobilność.

20

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

PULS HOTELI

ELŻBIETA LENDO, PREZES ZARZĄDU LENDO HOTELS GROUP, PREZES HARMONY POLISH HOTELS

Od strony hotelarza i ekonomisty W ekonomii znamy pojęcie Czarnego Łabędzie, jest to zjawisko o niewielkim prawdopodobieństwie wystąpienia, ale jednocześnie niosące za sobą duży potencjał negatywnych następstw, dla całego otoczenia ekonomicznego. Pandemia COVID-19 to właśnie taki Czarny Łabędź dla wielu branż i sektorów gospodarczych. Zaczęło się dosyć niewinnie w pozornie dalekich Chinach, a końca jeszcze niestety nie widać. Minął już prawie rok jak przedsiębiorcy i pracownicy zmagają się z następstwami pandemii. Początek roku i marcowa decyzja o lockdownie gospodarczym, to był dla wszystkich szok. Szok, którego nie do końca wiem czy mogliśmy uniknąć, bo przecież nikt z nas nie był przygotowany na taki rozwój sytuacji (pandemii) i na taki scenariusz, że hotele i restauracje zostaną zamknięte, a nasza działalność zostanie odgórnie ograniczona i że będziemy musieli walczyć o pomoc, by przetrwać.

Sezon letni – czy pozwolił odrobić straty?

Branży hotelarskiej nie można oceniać w oparciu o dwa miesiące, bo kondycja finansowa danego podmiotu to dane wynikowe z całego roku. Jeśli hotele były zamknięte od marca do czerwca i potem od października, to wymiar strat jest już nie do odrobienia.

Nasze obiekty wdrożyły bardzo surowe standardy przestrzegania zasad higieny i nie dostaliśmy ani jednego sygnału, aby ktokolwiek zakaził się w hotelu lub restauracji. Zainwestowaliśmy niemałe środki w stacje do dezynfekcji, urządzenia do ozonowania, szkolenia personelu itp. Mimo to w okresie jesiennym i na same ferie kolejny raz zostaliśmy zamknięci odgórnymi decyzjami. Jeżeli zamyka się cały sektor, to na pomysłodawcach takiego postulatu, ciąży obowiązek udowodnienia, że branża przyczynia się do wzrostu ilości zakażeń. Do dzisiaj nie pokazano ani jednego twardego dowodu na to, że w hotelach dochodzi do rozprzestrzeniania choroby. Proszę zobaczyć co dzieje się na stokach narciarskich i w galeriach handlowych, a potem zestawić to z najwyższym reżimem obowiązującym w hotelarstwie.

Gwarantuje, że nasza branża potrafi oceniać ryzyka i rolę bioasekuracji.

Tarcza 6.0 i Tarcza PFR 2.0 Jeżeli uznaniowo, bez twardych danych, zamyka się określone segmenty działalności gospodarczej, to należy je wspierać finansowo. Podkreślę z całą mocą. My hotelarze nie chcemy publicznych pieniędzy. Jeżeli nie ma jednak woli uruchomienia

hoteli w pełnym reżimie, to na państwie i rządzących spoczywa ekonomiczny i moralny obowiązek ratowania tysięcy miejsc pracy, które tworzą polskie hotele, a często są to rodzinne biznesy budowane przez dekady. Wszystkie tarcze i instrumenty pochodne w postaci kredytów, to kroplówki, które pozwalają przetrwać, ale nie ma tu mowy o żadnym rozwoju. Proponowane rozwiązania to w większości naturalne pochodne obecnej sytuacji, a nie dawanie czegokolwiek.

Najistotniejszym elementem tarczy jest pokrycie kosztów stałych do 70 proc. dla podmiotów o największym spadku obrotów. To już jest realne wsparcie, które ma szanse zmienić obraz branży i uratować cenne miejsca pracy. Każdy ekonomista wie, że ratować miejsca pracy jest łatwiej i taniej niż budować je od podstaw. Jeżeli ustawodawca wdroży założenie finansowania 70 proc. kosztów stałych dla hoteli i restauratorów, to mamy szansę razem z naszymi pracownikami dotrwać do końca pandemii i zacząć realnie rozwijać się w drugiej połowie 2021 roku czego właśnie Państwu i całej branży życzę.

Jaki będzie rok 2021?

Za moment wkraczamy w przyszły rok i już dziś patrzymy na kolejne pięć-sześć miesięcy ograniczonych możliwości. To czas dużej niepewności, z jaką przyjdzie nam się ponownie zmierzyć.

Stare paradygmaty nagle zniknęły. Znajdujemy się w sytuacji bezprecedensowej niestabilności. To będzie bardzo stroma droga powrotna. Na pewno musimy być elastyczni i czujni finansowo, zwłaszcza jeśli chodzi o sposób zarządzania przyszłymi kosztami. Choć w obecnych okolicznościach przewidywanie przyszłych dochodów jest podobne do patrzenia na kryształową kulę. Tylko czas pokaże pełny wpływ pandemii na globalny scenariusz biznesowy. Nie ma wątpliwości, że stawka jest wysoka, ale i nadchodzące wyzwania ogromne. Musimy uważnie obserwować, co wyłoni się ostatecznie, bo możliwe scenariusze pozostają bardzo niepewne. Żeby zachować względne bezpieczeństwo, musimy szukać kreatywnych sposobów na zabezpieczenie naszej branży. To będzie kluczem do znalezienia światła na końcu tunelu. Wydaje się to może przytłaczające, ale ten przewrót może też doprowadzić do pewnych pozytywnych, trwałych zmian w branży hotelarskiej, które będą wpływać na doświadczenia gości w dłuższej perspektywie. Branża hotelarska reagując na ten kryzys ma wyjątkową okazję, aby „odkryć siebie na nowo”, co może tylko ją wzmocnić, gdy znajdziemy już „nową normalność”. I wolałabym taki właśnie optymizm zachować… Na razie musimy być cierpliwi i gotowi. listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

21

PULS HOTELI

KATALIZATOR ZMIAN

COVID 19 Strach to bardzo silny motywator. Strach przed potencjalnie katastrofalnymi skutkami pandemii zajrzał sieciom hotelowym głęboko w oczy. Globalne marki szukają możliwie efektywnych form reorganizacji. Bo COVID nie odpuszcza.

GRZEGORZ WIECZOREK, PARTNER IWH

B

ranża, notująca w ostatnich latach imponujące wzrosty, jest rozdęta i nieefektywna. Przy przychodach, zredukowanych niemal do granic możliwości, sieci nie stać na tolerowanie dotychczasowych kosztów.

Grupa Accor zainicjowała zmiany krótką chwilę przed wybuchem pandemii, odcięła warstwę regionalną, a wraz z nią wielu dyrektorów najwyższego szczebla, mocno spłaszczając strukturę korporacji.

Pozostali wielcy również szukają miliardowych oszczędności. Poprzednie sytuacje kryzysu na rynku skłaniały Hiltona czy

22

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

Marriotta do kosmetycznych oszczędności w strukturach zarządczych. Najczęściej po ustąpieniu niepomyślnych wiatrów korporacje „odrastały” do poprzednich rozmiarów.

Skrajność COVID 19 i długa droga branży do wyzdrowienia, powoduje gwałtowne zmiany, które będą miały trwały wpływ na przyszłość ról hotelarskich na poziomie korporacyjnym i hotelowym.

Sieci traktują to nie tylko jako kwestię redukcji zatrudnienia, ale także jako możliwość analitycznego spojrzenie na to, jak firma działała wcześniej i co musi się

zmienić. Konsolidacja stanowisk, multifunkcyjność na każdym poziomie, redukcja tysięcy „specjalistów ds. nikomu niepotrzebnych”.

Dziś wydaje się to cyniczne, jednak może to być jeden z najważniejszych elementów postępu w tym sektorze.

Większe nie zawsze znaczy lepsze. Obfitość lat prosperity spowodowała niekontrolowane „tycie” struktur korporacji. W dobrych czasach pieniądze napływają, a sieci wciąż powiększają kadrę kierowniczą w imię dążenia do dalszego wzrostu. Koszty te są częściowo przenoszone na właścicieli, tworząc całą armię

dodatkowych funkcji wsparcia, np. księgowych, liczących cały czas te same fasolki, bo tak chce korporacja. Na poziomie hotelu skutkuje to brakiem autonomii, uprawnień i odpowiedzialności za biznes. „Jedna trzecia naszych ludzi spędzała czas na spotkaniach, głównie wewnętrznych, i miałem tego dość. Zbyt wiele osób na tym samym spotkaniu, brak decyzji, strata energii, zbyt wiele pytań zadawanych z poziomu centralnego do hotelu, z których prawdopodobnie wiele było niepotrzebnych.

Jestem sfrustrowany ilością odpadów, zalegających od lat”

PULS HOTELI

– powiedział Sebastien Bazin, CEO Accor Group, dodając: „Jedynym sposobem, aby pójść naprzód, jest przecięcie warstwy decyzyjnej, przekazanie kluczy ludziom młodszym, bliżej boiska, nie szukającym i nie potrzebującym zezwolenia centrali na prowadzenie biznesu”. Gdyby jakikolwiek sceptyk pomyślał, że Accor powróci na wesołe ścieżki po zakończeniu kryzysu COVID 19, Bazin stawia sprawę jasno: „Musimy upewnić się, że nigdy nie wrócimy do dawnych ciężkich czasów”. Prezes Bazin przyjął to stanowisko, jako misję swojego przewodnictwa korporacji. I sądząc po zmianach w Accor, jest bardzo konsekwentny.

Wśród globalnych sieci InterContinental Hotels Group była daleko do przodu w restrukturyzacji. Już w 2018 IHG pozbył się kilku warstw w strukturach zarządzania, tworząc jeden gigantyczny region, Europę, Bliski Wschód, Azję, Afrykę, nadzorowany przez jednego dyrektora generalnego, Kennetha Macphersona. Brytyjczyk jest zwolennikiem delegowania uprawnień, podnoszenia poziomu odpowiedzialności w strukturach liniowych i konsekwentnie tę politykę realizuje.

Marriott International idzie jeszcze dalej. Przewiduje się, że do stycznia będzie miał tylko dwa kluczowe centra kontroli – Amerykę Północną i resztę świata. Ta ostatnia obejmuje Azję i Pacyfik, Europę, Bliski Wschód, Afrykę, Karaiby i Amerykę Łacińską. Daleko idące spłaszczenie struktur, wymagające multifukcyjności od dyrektorów wysokiego szczebla.

Azja, najszybciej rozwijający się region hotelarski na świecie, dynamicznie zmienia struktury swoich organizacji.

Millennium Hotels and Resorts oraz Pan Pacific Hotels Group, obie z siedzibą w Singapurze, oraz SwissBelhotel International z siedzibą w Hongkongu należą do sieci, które szybko i efektywnie przebudowały swoje struktury organizacyjne, skonsolidowały funkcje, redefiniowały i przeprojektowały stanowiska pracy.

Jeśli sieć ma 10 hoteli w mieście i każdy ma własny zespół finansowy, dlaczego nie może mieć jednego zespołu finansowego, który obsługiwałby wszystkie hotele w mieście? COVID 19 spowodował całkowitą zmianę podejścia w procesu tworzenia klastrów.

Wiąże się to również z podwójną funkcją kierownictwa wyższego szczebla. W Grupie Millennium

Regionalny COO jest jednocześnie dyrektorem generalnym, odpowiedzialnym za pozyskiwanie i utrzymanie nieruchomości. CMO odpowiada jednocześnie za e-commerce w skali globalnej.

SwissBelhotel – wiceprezes ds. operacji i rozwoju w Europie, na Bliskim Wschodzie, w Afryce i Indiach przejmuje odpowiedzialność za zasoby ludzkie i rozwój talentów. Regionalny dyrektor sprzedaży i marketingu w tym regionie jest także dyrektorem, odpowiedzialnym za pozycjonowanie marki i komunikację Grupy.

Na poziomie hoteli sytuacja też się zmienia. Recepcja hotelu ma konsjerża, recepcjonistkę, starszego kierownika recepcji, dyżurnego, zastępcę kierownika.

Dlaczego nie można ich wszystkich „opakować” w jedno? Wykorzystanie automatyzacji, przekwalifikowanie i podniesienie umiejętności członków zespołu, stworzenie nowej nazwy i opisu stanowiska, wyższe wynagrodzenie – w ten sposób nie tylko tniemy koszty, ale też przyciągamy z rynku tych najlepszych.

Jak się bowiem okazuje, powodem, dla którego hotele mają trudności z przyciąganiem najlepszych ludzi, jest właśnie wąski, zrutynizowany i nudny zakres obowiązków.

Znalezienie pracy w hotelu oznaczało dotąd, że idziesz do jednego działu, trwasz w nim, często nie mając pojęcia, jak funkcjonują inne obszary. Sieci wyciągnęły wnioski – ich organizacje ewoluują w kierunku wielofunkcyjności, również na liniowych stanowiskach. Bez tej zmiany, zważywszy na doniesienia o masowej utracie miejsc pracy w branży, trudniej będzie przyciągnąć dobrych pracowników po ustąpieniu COVID 19.

Gwałtowność wydarzeń, związanych z pandemią, poczucie odpowiedzialności za zmiany, rzeczywiste zaangażowanie zespołów w sam proces zmiany, bywają bardzo trudne. Zarówno w sferze komunikacji, jak i realizacji w praktyce. Ale odwrotu nie ma.

Najbardziej wartościowi członkowie zespołu muszą dostać szansę. A zostać mogą tylko ci, którzy zmianę zaakceptują i utożsamią się z nią. Dla pozostałych nie będzie miejsca w organizacji. Następstwem zmiany będzie większa wydajność w miarę dostosowywania się do środowiska biznesowego. Organizacja nabierze biznesowej zwinności. Aby tak się stało, reorganizacja jest jedynym właściwym punktem wyjścia.

O AUTORZE Posiada doświadczenie w zarządzaniu w takich branżach, jak telefonia mobilna, security, prywatna opieka medyczna oraz hospitality. Do 2018 związany ze spółką Chopin Airport Development (obecnie Polski Holding Hotelowy). Jako dyrektor operacyjny uczestniczył w pracach zespołu projektowego, którego zadaniem było usprawnienie działań związanych z budową Renaissance na lotnisku Chopina w Warszawie.

W 2015 roku zespół doprowadził do podpisania nowej umowy franczyzowej z siecią Marriott International na Hotel Renaissance, a w efekcie prowadzonych rozmów uzyskano również podobny kontrakt na markę Moxy na lotnisku Katowice w Pyrzowicach. We współpracy z dyrektorami hoteli odpowiadał za ich bieżące funkcjonowanie, łańcuchy dostaw i negocjacje umów z partnerami handlowymi oraz szeroko rozumiany obszar IT, w tym systemy rezerwacyjne, systemy telewizji hotelowej i internetu. Intensywna współpraca z osobami bezpośrednio odpowiedzialnymi za rozwój Marriott International, Hilton Worldwide i Best Western pozwoliła mu poznać sposoby funkcjonowania tych organizacji oraz procesy związane z wprowadzaniem światowych marek hotelowych na polski rynek. Od 2018 partner w spółce doradczo-prawniczej IWH Hotel to Biznes.

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

23

PULS HOTELI

część druga

Cykl Dyrektorzy hoteli sieci Marriott w Polsce

TO PRACA STWORZONA DLA MNIE MAGDALENA ELIASZ DYREKTOR SHERATON HOTEL POZNAŃ 24

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

PULS HOTELI

Jej przygoda z branżą zaczęła się 18 lat temu. Ponieważ zawsze uwielbiała mieć gości w domu (a jej mama ich karmić), to nie wyobrażała sobie innego miejsca pracy niż hotel. Podobnie jak Michael Hopf, bohater naszego pierwszego artykułu z serii dyrektorzy hoteli sieci Marriott w Polsce, Magda Eliasz udowadnia, że jeśli raz zaczniesz pracować w hotelu, to – najprawdopodobniej – nigdy go nie opuścisz.

O

Od kiedy związana jesteś z branżą?

Najatrakcyjniejsze stanowisko w Twojej karierze?

W hotelarstwie pracuję 18 lat, od czasu, kiedy zaczęłam naukę w Wielkiej Brytanii. Wyjechałam tam na studia magisterskie (Zarządzanie Hotelarstwem i Turystyką). Zdobywając wykształcenie, pracowałam jednocześnie jako recepcjonistka, a po studiach dostałam pracę w Hiltonie jako kierowniczka zmiany.

Wiedziałam od razu, że dobrze zdecydowałam, obierając ten kierunek studiów – hotele są po prostu dla mnie stworzone. Po kilku miesiącach zostałam Front Office Managerem. Wyjechałam do UK „tylko na studia”, z zamiarem powrotu do Polski tuż po uzyskaniu dyplomu. Los chciał inaczej. 18 lat później Poznań stał się jednym z moich przystanków podczas podróży z Marriottem.

Zawsze to, które w danej chwili piastuję.

Dlaczego ta branża? Przypadek, czy zawsze o tym marzyłaś?

Mój dom był zawsze pełen ludzi. Już w czasach szkolnych sprowadzałam do domu grupy znajomych, których uwielbiałam gościć. A moja mama karmić (śmiech). W życiu najbardziej lubię sprawiać przyjemność ludziom dookoła, więc czy jest dla takich osób, jak ja lepsza branża niż hotelarstwo? Jak to mówimy

Jak rozpoczęła się Twoja kariera w Marriott International?

Tuż po studiach zamieszkałam w Bristolu, gdzie pracowałam dla sieci Hilton. Najlepszym hotelem tam był jednak Bristol Marriott Royal Hotel, który znajduje się w historycznym budynku w samym sercu miasta. Zawsze przechodząc koło tego hotelu, mówiłam: „kiedyś to będzie moje miejsce pracy”. Tyle razy wypowiedziałam te słowa, że to w końcu stało się rzeczywistością. Przeszłam proces rekrutacyjny na stanowisko Front of House Managera.

Jak rozwijała się Twoja droga zawodowa?

Po 18 miesiącach jako FOHM w Marriotcie w Bristolu mój GM, bardzo wspierający rozwój swoich pracowników, zaoferował mi przejście na stanowisko Food & Beverage Managera w celu zwiększenia moich kompetencji i przygotowania mnie do objęcia stanowiska dyrektora operacyjnego. Byłam przerażona, ale zdecydowanie podekscytowana nową możliwością. Stało się tak, że zarządzałam zespołem, który miał większe umiejętności techniczne niż ja. To nauczyło mnie dużej pokory, a także że od każdego mogę się czegoś nauczyć. Doceniłam jeszcze bardziej siłę zaangażowanego zespołu, który z wielką cierpliwością dzielił się ze mną tajnikami wiedzy gastronomicznej. Ja przecież nigdy wcześniej nie miałam do czynienia z gastronomią!

Od tamtej pory wiem, że bycie liderem to nie tylko wskazywanie ludziom drogi, ale odbycie tej podróży z nimi na partnerskich zasadach. To był zdecydowanie najbardziej przełomowy krok w mojej karierze.

MAŁA BRYTYJKA PODCZAS DNIA PRAKTYK W POZNAŃSKIM SHERATONIE listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

25

PULS HOTELI

w branży, „hotelarstwo to nie jest operacja na otwartym sercu”, ale jestem w stanie przysiąc, że kreowaniem pozytywnych i niezapomnianych momentów uratowaliśmy już wiele żyć.

Mogłabyś przywołać trzy najciekawsze zdarzenia z Twojej pracy?

Co roku w okresie letnim goście z Bliskiego Wschodu masowo odwiedzają Londyn i spędzają tam kilka miesięcy z dala od arabskich upałów. Goście ci, przyzwyczajeni do bardzo wysokich standardów i serwisu spełniającego ich wszelkie zachcianki, zawsze sprawiali, że lato w londyńskich hotelach było pełne wrażeń. Jedna z sytuacji, którą pamiętam do dziś, to konieczność całkowitego remontu apartamentu przed przyjazdem pewnego szejka i jego rodziny. Goście mieli bardzo specyficzny gust, więc wybierali hotel ze względu na lokalizację i jakość serwisu, a apartament kazali remontować według swoich potrzeb, tak aby jak najbardziej przypominał ich rodzinny dom. Nowy dywan, tapety i meble... Wszystko.

Jeden z gości, który wybierał się do Paryża, aby tam oświadczyć się swojej dziewczynie, został w naszym londyńskim hotelu noc przed podróżą zakochanej pary do stolicy Francji.

Podczas pobytu ukrył pierścionek przed przyszłą żoną w szafce przy łóżku, a wyjeżdżając, był tak zestresowany, że… zapomniał zabrać tego pierścionka ze sobą. W mgnieniu oka, po zlokalizowaniu zguby, zarezerwowaliśmy Eurostar do Paryża i jeszcze tego samego dnia osobiście dostarczyliśmy pierścionek jego właścicielowi, który już w tym czasie był w jednym z naszych hoteli w Paryżu.

W Poznaniu jeden z naszych bardzo regularnych gości z Wielkiej Brytanii, bardzo oddany swojej rodzinie, codziennie łączył się z żoną i pięcioletnią córeczką przez FaceTime. Jego córka była bardzo ciekawską osóbką, więc gość musiał „oprowadzać ją wirtualnie” po hotelu i przedstawiać pracownikom.

Wkrótce wszyscy bardzo zaprzyjaźniliśmy się z małą dziewczynką. Jakże wielkie było zaskoczenie jej i jej rodziców, kiedy podczas jedynej wizyty żony i córeczki w Poznaniu zorganizowaliśmy dla niej dzień praktyk w naszym hotelu. Dziewczynka w przebraniu kucharza obsługiwała gości na śniadaniu, później pomagała sprzątać pokoje w uroczym fartuszku pani pokojowej, spędziła też czas „odbierając” telefony na recepcji, a ostatnią godzinę dnia spędziła za moim biurkiem, decydując, których pracowników będzie awansowała. Uśmiechu jej i jej rodziców nie zapomnę nigdy.

Dla której marki hotelowej chciałabyś pracować w przyszłości?

Uwielbiam organizację, w której pracuję i jej filozofię. John Willard Marriott, założyciel firmy, powiedział kiedyś: „Zaopiekuj się swoimi pracownikami, a oni w zamian zaopiekują się Twoimi gośćmi i ci goście zawsze do Ciebie wrócą”. Nie potrafię wyobrazić sobie lepszego motto, które jest odczuwalne w każdej z 30 marek sieci Marriott International. Z chęcią poznałabym lepiej je wszystkie.

Dziękuję za rozmowę.

26

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

ARTYKUŁ SPONSOROWANY

EVITO TOURER

luksus dalekiego zasięgu Pierwsze wrażenie bywa decydujące. Dlatego np. hotele, oferując gościom przejazd z lotniska kilkuosobowym vanem, zwykle starają się zapewnić, by był to pojazd komfortowy. Mercedes-Benz Vito Tourer od wielu lat jest gwiazdą w tej branży, teraz jednak dostępny jest również nowy, w pełni elektryczny eVito Tourer, który może zapewnić pasażerom jeszcze większy luksus.

K

ażdy, kto podróżował, czy to służbowo, czy prywatnie, wie, że chwila ciszy po kilkugodzinnym szumie samolotu i zgiełku lotniska – jest bezcenna. I to właśnie, z punktu widzenia pasażera, najbardziej odczuwalny walor pojazdu elektrycznego. eVito Tourer oferuje jednak – także kierowcy i zatrudniającej go firmie – o wiele więcej.

Mnóstwo energii Z wyglądu pojazd przypomina swojego konwencjonalnie napędzanego bliźniaka. Jednak pod podłogą znajduje się elektryczny układ napędowy (eATS), który napędza przednie koła z mocą szczytową 150 kW. Pojazd świetnie się prowadzi, między innymi dzięki nisko umieszczonemu

w podwoziu akumulatorowi. eVito rozwija też satysfakcjonujące na autostradzie z lotniska prędkości: 160 km/h dostępną seryjnie i opcjonalną 140 km/h. Biorąc pod uwagę, że odległości z lotniska do hotelu bywają czasem większe – zasięg 359 km, na który pracuje akumulator o pojemności użytkowej 90 kWh, nie przysporzy stresu kierowcy ani pasażerom.

Jeśli zaś okazałby się niewystarczający, eVito Tourera można doładować w ciągu ok. 45 min. do poziomu 80 proc. – na stacjach szybkiego ładowania prądem stałym o maksymalnej mocy do 110 kW. Ładowarka pokładowa AC o mocy 11 kW pozwala natomiast ładować samochód prądem przemiennym w domu lub w publicznych stacjach ładowania.

Na tym możliwości się nie kończą: inteligentna technologia eVito Tourera sprawia, że ładuje się on również podczas jazdy – dzięki rekuperacji. W trybie wybiegu lub hamowania

– dzięki niej można sprawdzić, czy eVito Tourer jest gotów, by pokonać swoją codzienną trasę, co eliminuje ewentualne wątpliwości co do aktualnego zasięgu pojazdu. A żeby domknąć temat ładowania – dodajmy, że do końca roku kupując eVito Tourera, klienci otrzymują za symboliczną złotówkę ładowarkę Wallbox.

eVito Tourer w skrócie mechaniczny ruch obrotowy jest zamieniany na energię elektryczną i wykorzystywany do ładowania akumulatora wysokonapięciowego. To zasada wspólna dla działania pojazdów elektrycznych, jednak w przypadku eVito Tourera kierowca ma duży wpływ na poziom rekuperacji – może go regulować za pomocą manetek za kierownicą (aż 5 poziomów do wyboru), uzyskując pożądany w danym momencie efekt. Ponadto kierowca może wybrać jeden z trzech programów jazdy: od maksymalnie komfortowej do takiej, która zapewni najdłuższy zasięg, kosztem np. pewnych ograniczeń w zakresie klimatyzacji.

Pomocnym rozwiązaniem jest też aplikacja EQ Ready, którą można pobrać na smartfon

• Zasięg: 359 km • Pojemność baterii: 90 kWh (użytkowa) • Moc silnika: 150 kW (204 KM) • Maksymalny moment obrotowy: 362 Nm • Zużycie energii w cyklu mieszanym: 27,8 kWh/100 km • Ilość siedzeń: do 9, w różnych konfiguracjach • Czas ładowania: na stacji szybkiego ładowania można je opcjonalnie ładować z mocą do 110 kW od 10 do 80% w ciągu ok. 45 minut • Do końca roku ładowarka Wallbox za 1 zł i kabel do ładowania w standardzie • „Zdalne e-Ładowanie” – zdalne ustawienie klimatyzacji i poziomu ładowania w ramach usług Mercedes PRO listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

27

PULS HOTELI

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW, NIE TYLKO W KRYZYSIE TOMASZ TATARA DYREKTOR HOTEL AUBRECHT COUNTRY SPA RESORT 28

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

PULS HOTELI

Tomasz Tatara hotelarstwem zawodowo zajmuje się od ponad dekady. Po ukończeniu szkoły zaczął pracować w recepcji sopockich hoteli. W międzyczasie awansował w strukturach sieci pracując jako kierownik recepcji, kierownik czy dyrektor dwóch obiektów jednocześnie. Obecnie kompleksowo zarządza czterogwiazdkowym Hotelem Aubrecht Country SPA Resort na Kaszubach, gdzie jest odpowiedzialny za zarządzanie strategią sprzedaży, kosztów oraz rozwoju i m.in. o tym opowiedział nam w rozmowie.

D

Dlaczego zdecydował Pan się związać z takim obiektem jak Hotel Aubrecht? Jakie były Pana pierwsze decyzje po objęciu stanowiska dyrektora?

Bardzo spodobał mi się projekt oraz kierunek rozwoju hotelu. Duży wpływ miała również pewna autonomia, która wynika z braku przynależności do sieci. Dzięki czemu wspólnie z zarządem możemy realizować strategię, którą obieramy sami, zindywidualizowaną i wycelowaną w konkretny produkt jakim jest Hotel Aubrecht.

Co do drugiej części pytania, bardzo lubię uniwersalną zasadę Warrena Buffetta, mianowicie: „Po pierwsze, nigdy nie trać pieniędzy”. Przejrzałem wszystkie umowy zawarte z dostawcami towarów i usług. Część z nich została renegocjowana, w części zmieniliśmy zakres świadczonych usług, a część zupełnie wypowiedziana. Każdemu radzę, zwłaszcza w trudnych czasach, weryfikować takie kontrakty. Może się okazać, że są zupełnie nieistotne z operacyjnego punktu widzenia działania hotelu, a wizerunkowo czy marketingowo i tak niczego nie zmieniają. Czasami mimo niewielkich kwot, w skali roku zwykle są to znaczące koszty.

Jakie jeszcze działania był dla Pana kluczowe?

Co udało się Panu osiągnąć?

Udało się już w znacznym stopniu zoptymalizować i usystematyzować koszty usług oraz towarów. Dodatkowo, za kolejny cel postawiłem sobie zdywersyfikowanie kanałów sprzedaży oraz ograniczenie udziału rezerwacji w cenach promocyjnych z popularnych kanałów dyskontowych, nawet poświęcając wzrost frekwencji. Dzięki temu, cena średnia oraz RevPar w „normalnych” miesiącach wystrzeliły do góry. Postawiliśmy też na promocję naszej restauracji. Przeprowadziliśmy szereg szkoleń, wzmocniliśmy niezależną jej markę dzięki czemu udało się dotrzeć do miejscowych gości. Urozmaiciliśmy ofertę własną, posiłków bufetowych, przejrzeliśmy ofertę napojów. Sądząc po komentarzach gości i pracowników restauracji, zadziałało. Co raz więcej gości decyduje się skorzystać z naszej oferty względem pobliskich restauracji czy nawet sklepów. W SPA z kolei, przemodelowaliśmy system prowizji, wzmocniliśmy sprzedaż detaliczną, zoptymalizowaliśmy ceny zabiegów dzięki czemu co miesiąc notowaliśmy znaczące, często dwucyfrowe wzrosty

przychodów niższym kosztem. Dodam jeszcze, że pytanie brzmi „udało się Panu”. W hotelu spotkałem w większości bardzo zmotywowanych i ambitnych pracowników i te małe sukcesy to przede wszystkim ich zasługa. Ja jedynie trochę pomogłem.

Jak obecnie wygląda strategia Hotelu Aubrecht, zważywszy na pandemię i obostrzenia?

Tutaj nie będę oryginalny. Minimalizujemy straty. Zdecydowaliśmy się rozszerzyć tymczasowo działalność restauracji o dania na wynos i indywidualne cateringi okolicznościowe. Wiem jednak, że przecież jeszcze będzie dobrze, więc nie decydowaliśmy się na impulsywne i nielogiczne działania. Wspólnie z zarządem ustaliliśmy, że nikogo nie zwolnimy, skorzystamy z pomocy Państwa i przeczekamy tę sytuację. Reżim sanitarny nie jest większym problemem czy ograniczeniem. Jako branża przecież możemy być w większości wizytówką utrzymywania higieny i czystości. Tu dostosowanie się było najłatwiejsze. Obostrzenia związane z pandemią są najtrudniejsze z powodu ich nieprzewidywalności. Są wprowadzane z minimalnym wyprzedzeniem, są nieprecyzyjne i mało logiczne. To nam, podobnie zresztą jak wszystkim hotelarzom, sprawia najwięcej trudności.

Czy w związku z obecną sytuacją, przyjrzał się Pan raz jeszcze kosztom?

Bieżące koszty, zgodnie z moją filozofią, w dużej mierze już były zbadane i zmienione by były uzależnione od obłożenia. Mieliśmy dużo czasu, więc wykorzystaliśmy go na wykonanie zaległych prac remontowych czy gruntownego sprzątania. Liczyłem, że nie będziemy mieli już ku temu tak dobrej okazji.

Dodatkowo, był czas by uaktualnić nasze procedury stanowiskowe i tym samym zoptymalizować procesy w każdym z działów.

Jakie działania marketingowe zostały podjęte i jakie są planowane, także na 2021 r.?

We współpracy z firmą HotelZone zdecydowaliśmy się na hybrydowy system promocji hotelu i pozostałych usług. Zarówno online, jak i w tradycyjny sposób. Chcemy cały czas wzmacniać

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

29

PULS HOTELI

markę własną hotelu w świadomości naszych gości. Dla mieszkańców okolicznych miast przygotowaliśmy kampanię naszej restauracji „Malina i Pokrzywa” oraz naszego SPA. Wzmocniliśmy też działania w sieci, mediach społecznościowych i mediach tradycyjnych. Konsekwentnie budujemy wizerunek hotelu „zanurzonego w naturze”, rodzinnego z tym niesamowitym wręcz spokojem. Bardzo podoba mi się konwencja, w której HotelZone prowadzi kampanie, zwłaszcza te w mediach społecznościowych. Ponadto współpracujemy z uznanym fotografem uzupełniając nasze portfolio, dzięki czemu nie kupujemy zdjęć stockowych. W 2021 chcemy kontynuować działania zgodnie z obraną strategią. O ile sytuacja pandemiczna na to pozwoli, chcielibyśmy wdrożyć dodatkowo kilka nowatorskich rozwiązań. Rozważamy m.in. wprowadzenie aplikacji dla naszych gości.

W jaki sposób dotychczasowe doświadczenie wykorzystuje Pan w pracy w Aubrechcie?

Dotychczas pracowałem w miejskich hotelach krajowej sieci.

Praca jednak w obiekcie niezależnie zarządzanym, typowo resortowym wymaga nieco innych strategii. Sama istota funkcjonowania hotelu jest jednak taka sama – należy oferować najwyższą jakość usług zachowując najwyższą możliwą rentowność. Dotychczas udało się wdrożyć znane mi rozwiązania w zakresie controllingu, revenue managementu czy zarządzania czasem pracy personelu. Staram się by jak najwięcej działań było zaplanowanych i usystematyzowanych. Wspólnie z zespołem staramy się jak najlepiej planować naszą pracę, sprawnie wdrażać zmiany i analizować rezultaty. Niemniej, w naszej branży

30

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

musimy czasem improwizować i tutaj też wieloletnie doświadczenie na pewno w tym pomaga.

Jak według Pana będzie wyglądać hotelarstwo po pandemii?

Co się zmieni?

Zmienić się może bardzo wiele, pytanie jednak na jak długo?

W mojej opinii przyzwyczajenia gości wezmą górę i nie będziemy świadkami drastycznego odwrócenia trendów. Podobnie nowe inwestycje będą planowane, jak w czasach sprzed pandemii. Części zmian możemy się spodziewać w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa pracowników, jak i gości. Zdecydowanie pozytywną zmianą może być podejście do tematu higieny osobistej, jak i higieny oferowanych usług. Urządzenia do dezynfekcji rąk, zamgławiacze, ozonatory, lampy UV. To wszystko z nami na jakiś czas zostanie i to pozytywna zmiana. Tak samo jak przychodzenie „podziębionych” pracowników do pracy.

Przed pandemią takie praktyki były powszechne, czasem nawet i gloryfikowane. Dzisiaj i w przyszłości pracownicy z łatwością mogą się przestawić na pracę zdalną bądź zostać w domu by nie zarażać innych. Z drugiej strony możemy się spodziewać spopularyzowania mniej restrykcyjnych warunków rezerwacji, nie tylko w przypadku rezerwacji pokoi, ale i wszelkich imprez okolicznościowych czy dla segmentu MICE. Hotele będą musiały się pogodzić z wzięciem na siebie zwiększonego ryzyka anulowania takich rezerwacji na ostatnią chwilę.

Serdecznie dziękuję za rozmowę.

MARKETING I PROMOCJA

POST-COVID jak zaplanować sprzedaż i marketing?

Chociaż wiele hoteli podejmuje się racjonalizacji kosztów, aby przygotować się na następstwa pandemii COVID 19, nie jest to czas na wstrzymywanie działań marketingowych przez hotelarzy. Teraz jest czas na projektowanie działań sprzedażowo-marketingowych w sposób strategiczny i ukierunkowany tak, by być gotowym na nowy początek – na Nowy Rok 2021. Rok możliwości!

ANETA YKEMA ZAŁOŻYCIELKA I DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCA HOTELIART

32

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

MARKETING I PROMOCJA

PARTNEREM CYKLU JEST

część piąta

Cykl Guest Experience

O

becna pandemia wpłynęła nie tylko na zachowania gości, ale także w krótkim okresie na same segmenty gości. Dlatego po otwarciu hoteli strategie marketingowe muszą być dynamicznie dostosowywane, aby zapewnić odpowiednie ukierunkowanie działań marketingowych i przynieść pożądane rezultaty. Pod uwagę należy wziąć następujące kluczowe kwestie marketingowe: Odzyskanie zaufania konsumentów do standardów bezpieczeństwa / higieny hotelu jest pierwszym i najważniejszym krokiem do przyciągnięcia z powrotem i zatrzymania gości. Hotele za pośrednictwem wszystkich swoich kanałów cyfrowych powinny aktywnie informować o krokach, jakie podejmują w tym zakresie.

Szczególnie w pierwszej fazie post-COVID goście będą bardziej wrażliwi na cenę i to ona będzie przez moment (zamiast customer reviews) jednym z głównych kryteriów wyboru.

Podróże turystyczne, najprawdopodobniej głównie krajowe, będę się początkowo odbywać do pobliskich miejsc w odległości dojazdowej. W związku z tym w segmencie podróży wypoczynkowych (leisure segment) hotele powinny skoncentrować się na kierowaniu działań na lokalne, jak również pobliskie rynki docelowe, oferując pakiety o wartości dodanej i dłuższe pobyty. Co ważne dla tego segmentu, hotele powinny skoncentrować swoją uwagę również na tzw. destination marketing, czyli promowaniu lokalizacji, miasta w którym znajduje się hotel. Co więcej, z perspektywy demograficznej gości, milenialsi i potencjalni goście pokolenia

Z mogą być dominującą falą pierwszej podróży. Dlatego tak ważne jest by pamiętać o działaniach marketingowych (social media, direct web, etc.) mających na celu dotarcie do tego segmentu gościa. Ponadto, hotele powinny spodziewać się krótszego terminu zapytania o rezerwację (lead time), czyli impulsywnych decyzji zakupowych. Właściwie kwalifikuje się to do prawie wszystkich segmentów i danych demograficznych.

Oczekuje się powolny wzrost podstawowych podróży służbowych wynikający z potrzeby spotkań biznesowych. Będą to jednak w pierwszej kolejności podróże konieczne. Te mniej ważne zmniejszą się na jakiś czas, ponieważ organizacje, firmy, czy instytucje przyzwyczajają się do wirtualnych spotkań, szkoleń, a nawet wydarzeń oraz zawracają szczególną uwagę na koszty. Jednak natura ludzka się nie zmienia i przez pewien czas organizacje będą ponownie starały się wypracować wspólną kulturę i wizję poprzez osobiste spotkania. Hotele powinny aktywnie monitorować ten ewoluujący trend i odpowiednio planować zarówno marketing offline, jak i cyfrowy.

W segmencie MICE, zwłaszcza ze względu na wynikłe spowolnienie gospodarcze, większość firm w roku budżetowym 2021 prawdopodobnie będzie organizować spotkania, imprezy i wycieczki motywacyjne tylko lokalnie, unikając wyjazdów. Hotele powinny się komunikować z klientem MICE, na początku szczególnie na swoim rynku lokalnym, w sposób zapewniający im bezpieczeństwo, higienę i dystans społeczny.

Segment wydarzeń towarzyskich, w tym wydarzenia przedślubne i weselne oraz rocznice oraz inne uroczystości, to duża szansa biznesowa. Hotele powinny agresywnie dotykać tego segmentu, aby nadrobić zaległości. Klienci prawdopodobnie zwiążą się z tymi hotelami, które będą w stanie zapewnić im ścisłe

przestrzeganie zasad higieny oraz ofertę opartą na wartości dodanej.

Aby marketing był atrakcyjny dla gości, hotele powinny starać się tworzyć pakiety, zapewniać elastyczność anulowania oferty, a nawet rozważyć oferowanie voucherów, takich jak np. „Zarezerwuj teraz, swój pobyt na później” ważnych przez powiedzmy następne sześć-osiem miesięcy, aby zachęcić do zakupów spontanicznych.

Strona internetowa i pozycjonowanie w mediach społecznościowych odgrywają jeszcze większą rolę niż wcześniej, umożliwiając gościom uzyskanie wszystkich szczegółów dotyczących procesów higieny, które stają się jednymi z głównych kryteriów

rezerwacji. Przy prezentacji swojej oferty należy położyć szczególnie duży nacisk na wrażenia jakich potencjalny gość będzie miał okazję doznać korzystając z oferty danego hotelu. Oferta oparta na wartościach dodanych (added value), poczuciu bezpieczeństwa, zaufaniu, empatii jest i będzie tą szczególnie poszukiwaną oraz docenianą. Guest Experience będzie tym magnesem przyciągającym gościa. Elastyczność będzie również odgrywała ogromne znaczenie.

Hotele powinny wykorzystać ten czas na zaplanowanie i wdrożenie przemyślanych strategii odzyskiwania przychodów, wykorzystując strategiczne i ukierunkowane inicjatywy sprzedażowo-marketingowe.

O AUTORZE Hotelarz z pasją i 15 letnim międzynarodowym doświadczeniem zawodowym zdobytym w prestiżowych sieciach hotelowych, takich jak: Best Western, Orbis, Small Luxury Hotels, Accor Hotels, Lindner Hotels AG, InterContinental® Hotels Group w Stanach Zjednoczonych, Niemczech, Austrii i Polsce. Ekspertka w dziedzinie sprzedaży, zarządzania kluczowym klientem (Key Account Management) oraz MICE (Meetings, Incentives, Conference, Events).

Zarządzała wiodącymi klientami korporacyjnymi oraz rządowymi (Ambasady, Delegacja Unii Europejskiej przy ONZ, OSCE – Organizacja Bezpieczeństwa i Współpracy w Europie) w Wiedniu reprezentując sieć hotelową IHG z ramienia hotelu InterContinental® Vienna. Kierowała zespołem sprzedaży eventowo – konferencyjnej pierwszego hotelu stadionowego w Niemczech – Lindner BayArena w Leverkusen, gdzie zajmowała się profesjonalną organizacją spotkań biznesowych, meczów Budnesliga i Champions League. Wydelegowana do Task Force, brała udział we wprowadzaniu standardów hotelowych oraz wdrażaniu systemu operacyjnego Opera w różnych hotelach sieci Lindner. Jako dyrektor działu MICE w hotelu Novotel Neuss am Rosengarten w Niemczech, wraz z zespołem, dowodziła organizacji eventów do 7500 osób. Będąc regionalnym koordynatorem marketingu w sieci hotelowej Orbis w Poznaniu, sprawowała pieczę nad 4 markami hoteli Orbis dbając o zachowanie standardów Corporate Indetity oraz marki, znając jednocześnie doskonale polski rynek hotelarski.

Absolwentka studów magisterskich na wydziale hotelarstwa, na Akademii Wychowania Fizycznego w Poznaniu oraz MBA ze specjalizacjami Hotel & Tourism Development oraz Real Estate Development wiedeńskiego uniwersytetu MODUL.

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

33

ZARZĄDZANIE I PERSONEL

ANIOŁY I DEMONY LIDERA

Pomimo koronawirusa i niezwykle trudnej sytuacji w branży hotelarskiej, nadal widzę zainteresowanie szkoleniami w zakresie budowania i zarządzania zespołami hotelowymi. Wprawdzie najczęściej są to już warsztaty 1:1, niemniej jest to informacja, że hotelarze, jak tylko mogą, przygotowują się do zarządzania swoimi teamami w chyba najtrudniejszym okresie dla sektora (nie licząc dwóch światowych wojen). I właśnie stąd pomysł na temat tego artykułu. Jaki będzie lider taki będzie jego zespół, dlatego też – zawsze to podkreślam – nie każdy nadaje się na lidera i nie każdy sprawdzi się w tej roli.

JACEK OLSZEWSKI tWÓrCa MarKi TEAM HOTEL SZKOLENIA KADRY HOTELARSKIEJ

34

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

ZARZĄDZANIE I PERSONEL

K

to kiedykolwiek zarządzał ludźmi, zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności jaka na nim ciąży. A jeżeli tej sprawy sobie nie zdaje, cóż, historia oceni każdego. Budujące jest jednak to, iż w trakcie mojej już prawie 20-letniej pracy zauważyłam daleko idącą ewolucję z szefa właśnie na lidera. Nie będę tutaj tłumaczył różnic, ponieważ jest na ten temat mnóstwo opracowań skupię się natomiast na wywołaniu na światło dzienne Demonów, z którymi każdy zarządzający musi się zmierzyć i postawię przed nimi odpowiedniego Anioła, dzięki któremu będzie można Demona odesłać. Celowo mówię odesłać, a nie zlikwidować. Demony menadżerów zawsze unoszą się w pobliżu i trzeba być czujnym, aby znowu nie zaczęły mieszać w zespole. OK, dość fantasmagorii, przechodzimy do rzeczy.

Stare powiedzenie mówi, że „ryba psuje się od głowy”, a więc każdy błąd lidera, każda jego decyzja i zaniedbanie zostanie przyjęte przez podwładnych ze wszystkimi tego konsekwencjami. Brak kompetencji w zarządzaniu zespołem, powoduje, iż zespół – o ile w ogóle dojdzie do jego powstania – będzie w najlepszym przypadku słabo działającym zbiorem ludzi. W najgorszym, grupą nie współpracujących ze sobą jednostek, które, nawet jeżeli dobrze przygotowane i doświadczone nie będą mogły uzyskać efektu synergii. A przez to ustąpią skutecznością innym, lepiej zarządzanym zespołom.

Demon Chaosu vs Anioł Dialogu To właśnie lider zobowiązany jest tak moderować komunikację pomiędzy pracownikami, aby mieli pole do stworzenia zasad zaufania i współpracy pomiędzy sobą. Nie każdy ma tyle szczęścia, aby w naturalny sposób wpasować się do grupy i z wszystkimi natychmiast przysłowiowo „się dogadać”. Stworzenie właściwej komunikacyjnej w zespole to

podstawa zarządzania. Brak takich działań to przywołanie Demona Chaosu. Przykłady? Proszę bardzo. Jeden pracowników usłyszał, iż planowana jest zmiana w wynagrodzeniu. Jest COVID, warunki są trudne, hotel walczy o przetrwanie. Pracownik przekazuje informację, w przelocie innemu, który już kolejnemu „sprzedał” taką, że prawdopodobnie, lider chce wszystkim obniżyć pensje, a może i kogoś zwolnić. Nagle szef staje wobec sytuacji, w której cała jego ekipa jest niezadowolona.

Konsekwencjami tego są: natychmiastowy spadek poziomu pracy, czy obsługi gościa wzrost liczby nieobecności i finalnie pojawia się paraliż. Innym przykładem jest wprowadzenie do działającego już zespołu nowej osoby. Nagle w hotelu pojawia się „nowy”, który nie został odpowiednio zapowiedziany i wprowadzony. Sam być może jest nieśmiały i małomówny, co nie przysparza mu sympatii. Dochodzi do sytuacji, w której w pomieszczeniu socjalnym zaczyna się cisza, ludzie spoglądają na siebie niepewnie i atmosfera ulega gwałtownemu zniszczeniu.

Konsekwencje są dokładnie takie same jak powyżej. Lider jest zaskoczony i nie wie co się dzieje.

Nikt mu niczego nie zasygnalizował, co też jest wynikiem jego błędu, o którym napiszę w dalszej części. Skąd takie problemy komunikacyjne? Lider nie zadbał o przepływ informacji poziomej, więc zadbał o to Demon Chaosu.

To jednak nie koniec. Pamiętacie o psującej się rybie? Oto druga twarz Demona Chaosu: Jeżeli lider nie posiada kompetencji przekazywania informacji, nie może wymagać, aby inni hotelarze komunikowali się we właściwy sposób. Wróćmy do powyższych przykładów. Gdyby, w przypadku zmiany w wynagrodzeniu, lider otwarcie i jasno poinformował pracowników o tym fakcie, tłumacząc powody, nie pozostawiłby podwładnym pola do swobodnej interpretacji. Gdyby we właściwy sposób wprowadził

To właśnie lider zobowiązany jest tak moderować komunika­ cję pomiędzy pracownikami, aby mieli pole do stworzenia zasad zaufania i współpracy pomiędzy sobą. nowego członka zespołu, uniknąłby uczucia zagrożenia i idącej za tym wrogości innych, już zgranych osób, a mógłby spokojnie budować zespół, zgodnie np. ze schematem Belbina. Zamiast tego stworzył doskonałą pożywkę dla Demona, a ten już użył magii plotki opartej o domysły i projekcje, od których żaden człowiek nie jest wolny.

Przywołanie Anioła dialogu nie jest proste i wymaga od lidera dużej odwagi. Znacznie łatwiej jest zamiatać problemy pod dywan i udawać, że ich nie ma. Jednak tylko do czasu. Jeżeli stos śmieci pod dywanem zrobi się zbyt duży, w końcu ktoś się o nie go potknie i rozbije sobie nos. Anioł dialogu pojawia się, kiedy lider nauczy się zdobywać zaufanie zespołu, słuchać i odważnie reagować na blokady komunikacyjne. Im częściej będzie się angażował, tym silniejszy stanie się jego Anioł.

A im silniejszy będzie jego Anioł, tym łatwiej będzie się angażować.

Demon Nieomylności vs Anioł Pokory Liderzy, zwłaszcza Ci z dłuższym już stażem, mający bogate doświadczenie hotelarskie, mogą wychodzić z błędnego przekonania, iż doświadczenie w pracy w różnych hotelach, daje im

również znajomość strategii zarządzania pracownikami. Nie zawsze. Tutaj Demon Nieomylności może zacząć się panoszyć. Oczywiście wielu menadżerów radzi sobie intuicyjnie i, przez jakiś czas to działa, jednak w konfrontacji z doświadczonym i jednocześnie dobrze wyszkolonym menadżerem, będzie na zdecydowanie słabszej pozycji. Hotelarze, mający bezpośrednią codzienną styczność tak z gośćmi jak i ze sobą, są najlepszym i najbardziej precyzyjnym źródłem informacji o poziomie obsługi gości. Warto tutaj wezwać Anioła Pokory i słuchać ich pomysłów oraz angażować w rozwój hotelu. W ten sposób uczynić ich można współodpowiedzialnymi za obiekt, a to spowoduje zdecydowany wzrost zaangażowania, ponieważ nic tak nas nie angażuje jak nasz własny pomysł. Zwróćcie uwagę również na pokolenie młodych hotelarzy, zarządzanie którymi jest prawdziwym wyzwaniem. Aby się nie rozdrabniać, wspomnę tylko, iż wymagają oni natychmiastowego feedbacku i jasnego przekazania celów. I to właśnie oni najbardziej angażują się w przedsięwzięcia, w które wierzą i których mogą się poczuć współtwórcami. Tymczasem niektórzy liderzy wychodzą z założenia, iż ich zdanie jest jedynym słusznym. Nie dopuszczają do realizacji pomysłów swoich podwładnych, wręcz przeciwnie traktują je jako niepotrzebne, a nawet zagrażające ich pozycji jako liderów. Nieomylność tworzy barierę komunikacyjną, której skutkiem będzie brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej ze strony zespołu. Lider dosłownie traci wtedy kontakt z dużą częścią rzeczywistości hotelarskiej, przez co wydawać może polecenia, które będą wykonywane z niechęcią, co dalej będzie nakręcało spiralę nieufności i obniżało skuteczność pracy zespołu.

Po omówieniu rozprawieniu się z Demonami Chaosu i Nieomylności, pozostaje jeszcze do analizy jeden ich przedstawiciel, listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

35

ZARZĄDZANIE I PERSONEL

mieszający w zarządzaniu zespołem. Mowa tutaj o motywowaniu, demotywowaniu oraz niemotywowaniu. Żeby uściślić, chciałbym wyjaśnić różnicę pomiędzy niemotywowaniem a demotywowaniem. Przez demotywowanie działania celowe lub niecelowe, zniechęcające pracownika do angażowania się w wykonywanie swojej pracy. Niemotywowanie jest z kolei brakiem jakichkolwiek działań motywujących do zwiększonego wysiłku, przy jednoczesnym wygaszaniu sytuacji, które mogłyby demotywować.

Demon Demotywacji vs Anioł Angażowania Niestety wśród polskich menadżerów, w tym liderów hotelowych dominuje przekonanie, iż jedynym lub też najskuteczniejszym motywatorem są szeroko pojęte gratyfikacje finansowe. Praktyka pokazuje jednak, iż jest zupełnie inaczej. Oczywiście wynagrodzenie jest i zawsze będzie ważne, jednocześnie im więcej narzędzi motywowania pracowników, tym większa szansa na ich identyfikację z hotelem oraz na chęć rozwoju wraz z rozwojem obiektu. Może nawet nie sama forma motywowania jest błędna, ale metodologia podejścia do tematu.

Z technicznego punktu widzenia łatwo jest dać premię. Ma to wymiar finansowy i jest dla pracownika ważne. Pytanie tylko, czy motywujące? W krótkim okresie czasu niewątpliwie tak. Natomiast zbyt częste premiowanie powoduje, iż dodatkowy składnik wynagrodzenia staje się jego elementem bazowym i traci swoje znaczenie. Aby utrzymać motywująca funkcję premii należałoby stale podnosić jej wielkość, tyle, że ciągłe zwiększanie premii nie jest uzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia. Co więcej, pandemiczna sytuacja, wręcz uniemożliwia taką formę wynagradzania. Ponadto hotelarz, zwłaszcza w dziale sprzedaży, po osiągnięciu pewnego poziomu finansowego przestanie być

36

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

zainteresowany zwiększaniem swoich przychodów, a wartością dla niego stanie się większa ilość wolnego czasu lub rozwój w kierunku swoich zainteresowań.

Ostatecznie teraz już go na nie stać. Brak możliwości oraz narzędzi motywacyjnych, spowoduje, iż pracownicy mają coraz większe roszczenia finansowe. W końcu skoro mogą liczyć „tylko” na pieniądze, w naturalny sposób będą się ich domagać. Wielu liderów uznało jednak słuszność tezy o niskiej skuteczności motywacyjnej tzw. premii i stosuje motywowanie pozafinansowe. Jaki więc wygląda prawdziwa twarz Demona Demotywacji?

Sytuacja, w której lider stara się motywować swoich pracowników do zwiększonej efektywności, a tymczasem skutek tego jest zupełnie odwrotny, bierze swój początek w już wcześniej wspomnianych błędach. To, co zmotywowałoby lidera niekoniecznie jest istotne dla podwładnego.

Przykład? W ramach podziękowania za nadzwyczajne wyniki sprzedażowe, pod koniec okresu rozliczeniowego, postanowił nagrodzić swojego pracownika voucherem na pobyt w zaprzyjaźnionym hotelu w Bieszczadach.

Niby nic wielkiego, ale okolica przepiękna, a i wartość finansowa znaczna. Lider był przekonany, iż ten prezent zostanie doceniony przez pracownika, więc musiał się mocno zdziwić, kiedy podwładny odszedł z dość niepewną miną.

Nie chciał on urazić lidera, ponieważ wiedział, że lider źle znosi jakąkolwiek formę sprzeciwu.

Trudno było jednak ukryć rozczarowanie hotelarza. Jak się okazało, żona obdarowanego była w 7 miesiącu ciąży, a on sam raczej wolał plażę. Wniosek z tego taki, iż pozafinansowo skutecznie motywować ludzi jest zdecydowanie łatwiej, jeżeli się ich zna. Znajomość pracownika to najważniejszy atrybut Anioła Angażowania.

A żeby pracownika poznać trzeba zainwestować w to trochę czasu i wysiłku. A skoro już o tym mowa,

oto ostatni z wielkich Demonów, nawiedzających lidera.

Demon Brakmiczasu vs Anioł Działania Wcześniej mówiłem już o tym, jak ważne jest odpowiednie wprowadzenie nowego człowieka do już istniejącego zespołu.

Równie ważne jest zapoznanie go z obowiązującymi procedurami, rytmem pracy, standardami obsługi gości etc. Ile razy słyszałem od liderów: „Nie mam na to czasu.” Taką postawę przyjmowali po szefie inni pracownicy, stąd „nowy” musiał dochodzić do wszystkiego metodą prób i błędów. A zgadnijcie, kto musiał później poprawiać te błędy i ile czasu to zajęło? Demon Brakmiczasu pokazał oblicze. A do tego jeszcze „starzy” pracownicy obwiniali lidera o wprowadzenie do zespołu osoby niekompetentnej, która psuje im wizerunek. Gdyby lider wcześniej wyznaczył opiekuna dla nowego pracownika, który miałby za zadanie wdrożyć go w sytuację w placówce, z pewnością udałoby

się uniknąć wielu nieprzyjemnych sytuacji. Gdyby posłuchał Anioła Działania, zamiast zasłaniać się brakiem czasu….

No właśnie, gdyby lider wiedział, gdyby umiał, gdyby znał i stosował narzędzia, gdyby słuchał podwładnych i przeznaczył więcej czasu na ich poznanie.

Gdyby to wszystko robił, nie uległby tym wszystkim Demonom i nie popełniałby tych błędów, albo popełniałby je zdecydowanie rzadziej. I tutaj dochodzimy do najważniejszej konkluzji. Najgroźniejszym Demonem, jaki może opętać lidera w hotelu jest Demon Ignorancji. Ostatecznie największym błędem nie jest nie wiedzieć. Jest nim nie wiedzieć i nie chcieć się nauczyć.

Pandemia naznaczyła hotelarzy na kolejnych kilka lat. Zarządzanie pracownikami w kryzysie, również tym ludzkim, będzie stanowiło jeszcze większe wyzwania. Wygrają Ci, którzy zdołają opanować swoje Demony i zaangażować do pracy zastęp Aniołów.

O AUTORZE Od kilkunastu lat zaangażowany trener i doradca hotelarski. Twórca marki szkoleniowej Team Hotel Szkolenia Kadry Hotelarskiej, założyciel blog.teamhotel.pl. Posiada ponad 25-letnie doświadczenie w aktywnej sprzedaży oraz 11-letnie w zarządzaniu zespołami. Prowadzi firmę przedstawicielską Vincitex, poprzez którą wprowadza na polski rynek marki międzynarodowych producentów z branży włókienniczej. Jako trener wspiera hotelarzy (i nie tylko) w rozwijaniu umiejętności sprzedażowych opartych o pozytywne wywieranie wpływu, liderskich oraz szkoleniowo pomaga budować pozytywny Guest Experience w recepcji, restauracji, housekeepingu i Spa. Szkoli w trzech językach i szlifuje czwarty. Współpracował m.in. z hotelami Słoneczny Zdrój, Hotel Sopot, Imperiall Resort and MediSpa, Hotel Notera Spa, Queen Boutique Hotel oraz grupą Zdrojowa Hotels. Absolwent Wydziału Stosunków Międzynarodowych Uniwersytetu Łódzkiego.

PRAWO

PASZPORT COVIDOWY

Minął rok, kiedy pani Wei Guixian zaraziła się wirusem na targu w Wuhan.

W następnych tygodniach poznawaliśmy personalia pacjentów zero w innych krajach. W Polsce jako pierwszy zachorował pan Mieczysław. Jego podstawowe dane osobowe i na temat jego zdrowia obiegły cały kraj. Zaczęliśmy się powoli przyzwyczajać i akceptować sytuacje, w których nasze dane osobowe są zbierane w jakiś dziwnie prowizoryczny sposób, wiele razy podczas pandemii podawaliśmy je na kartkach np. w restauracjach. W Niemczech nie można nawet było zamówić kebaba bez wpisania swoich personaliów na listę.

ADAM STRAŻECKI ADWOKAT, DORADCA PODATKOWY, HOSPITALITY LAWYER MATEUSZ SZCZYPA PRAWNIK W KANCELARII STRAZECCY, JALIŃSKI SPECJALISTA Z ZAKRESU REGULACJI I OCHRONY DANYCH OSOBOWYCH

38

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

PRAWO

w Polsce, chce powrócić do normalnego funkcjonowania. Jednym z proponowanych rozwiązań, które mają to umożliwić, jest tzw. paszport covidowy. Wprawdzie to na razie pomysł, ale w wielu państwach trwają prace nad tego typu rozwiązaniami. Kilka dużych linii lotniczych poważnie myśli o jego wprowadzeniu. Paszport covidowy ma być dokumentem potwierdzającym, iż osoba nim dysponująca przeszła COVID-19 lub została zaszczepiona. Paszport ma pozwalać na podróże lotnicze, uczestnictwo w wydarzenia kulturalnych czy też pobytach w hotelach.

Interes publiczny

Świadomość branży W branży hospitality pojawiły się wątpliwości i poczucie chaosu.

Nie zajmujemy sobie jednak zbytnio czasu tym problemem, gdyż trapią nas o wiele poważniejsze sprawy. Od wejścia w życie rozporządzenia funkcjonującego w powszechnej świadomości jako RODO, w hotelach wdrożone zostały procedury postępowania z danymi osobowymi. Hotelarze są świadomi i wiedzą jakie dane mają prawo zbierać, jak długo je przetwarzać, jak należy je chronić i jak postępować, kiedy dojdzie do ich ujawnienia. Na szkoleniach podkreślaliśmy, że należy zbierać wyłącznie takie dane osobowe, które są niezbędne do funkcjonowania biznesu.

Paszport na zdrowie Po prawie roku od wybuchu pandemii, po zamknięciu hoteli i wprowadzeniu kolejnych obostrzeń cała branża hotelarska, nie tylko

Tutaj pojawia się pytanie. Jak taki pomysł ma się do ochrony danych osobowych? Hotelarze byli uczulani na zakres pozyskiwanych danych i charakter szczególnych kategorii danych osobowych. Należą do nich dane dotyczące pochodzenia rasowego lub etnicznego, seksualności czy danych dotyczących zdrowia. A przecież informacje o szczepieniach to delikatne dane dotyczące zdrowia (teraz COVID-19, za chwilę jakiś inny wirus). Jednakże, prawo europejskie

transgranicznymi zdrowotnymi.

Zaczęliśmy się powoli przyzwyczajać i akceptować sytuacje, w których nasze dane osobowe są zbierane w jakiś dziwnie prowizoryczny sposób. oraz przepisy państw członkowskich pozwalają na przetwarzanie tych szczególnych kategorii danych osobowych, jeżeli jest to niezbędne ze względu na ważny interes publiczny. Niezależnie od powyższego również nasze przepisy pozwalają na przetwarzanie danych osobowych, jeżeli jest to niezbędne ze względów związanych z interesem publicznym, jak to określa ustawa, w dziedzinie zdrowia publicznego. Reasumując interes ten sprowadza się do ochrony przed poważnymi

zagrożeniami

Warunki zgodności Trzeba z całą stanowczością podkreślić, iż we wskazanych powyżej regulacjach wymagane jest działanie na podstawie przepisów prawa Unii lub państwa członkowskiego.

Oznacza to, iż działanie na tej podstawie wymaga prawa powszechnie obowiązującego. Prawem powszechnie obowiązującym nie są np. zalecenia sanepidu czy straży miejskiej. Prawo to musi wynikać z ustawy lub rozporządzenia.

Podsumowując, wszystko to czego hotelarze dowiedzieli się na szkoleniach z ochrony danych osobowych pozostaje aktualne.

W RODO przewidziano możliwość wystąpienia szczególnych wypadków, które będą wymagały szczególnych rozwiązań. Co do zasady zatem nasze ustawodawstwo jest gotowe na wprowadzenie paszportów covidowych, ale zanim hotelarze zaczną meldować swoich gości na podstawie takich dokumentów takie szczegółowe, konkretne rozwiązania, muszą przybrać postać kolejnej regulacji covidowej.

O AUTORZE ADAM STRAŻECKI Specjalista z zakresu hospitality law ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień z zakresu franczyzy oraz hotelowych projektów deweloperskich. Brał udział we wprowadzeniu na rynek Polski takich marek jak Costa Coffee czy Moxy. Jako CEO restrukturyzował państwową spółkę hotelową (obecnie Polski Holding Hotelowy).

Pracował z największymi z branży Marriottem, Hiltonem, Acorem, czy Best Westernem. Jedyny w Polsce członek amerykańskiego stowarzyszenia Hospitality Lawyer, skupiających prawników z branży.

MATEUSZ SZCZYPA Specjalista od zagadnień regulacyjnych, w szczególności w zakresie ochrony danych osobowych w obszarze nowych technologii. Jego zainteresowaniem objęte są technologie prawnicze czyli tzw. LegalTech. Fascynuje się prawnymi aspektami działania sztucznej inteligenci w branży prawniczej.

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

39

TECHNIKA I WYPOSAŻENIE

Nowe podejście do spa & wellness

Pandemia sprawiła, że hotele musiały przejść szybką metamorfozę, aby dostosować się do oczekiwań związanych z zaostrzonym reżimem sanitarnym. Jak koronawirus wpłynie na projektowanie stref spa & wellness? W jaki sposób można zagwarantować w nich bezpieczeństwo?

Jakie trendy panują w tym zakresie?

MAGDALENA FEDEROWICZ-BOULE ARCHITEKT, WSPÓŁZAŁOŻYCIELKA TREMEND

S

trefa spa to miejsce, które ma sprzyjać regeneracji, harmonii ducha i ciała. Moim zdaniem, strefy spa & wellness zostaną przedefiniowane. Obecnie największym wyzwaniem w projektowaniu

40

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

tej części hotelu jest zagwarantowanie jej użytkownikom bezpieczeństwa sanitarnego, ale w taki sposób, aby wyposażenie związane z pandemią, było jak najbardziej dyskretne. Radziłabym poszukać tu alternatywy dla

plexi i zastąpić je innym rodzajem przesłon – można sięgnąć po rośliny, zielone ściany z mchu czy wertykalne mobilne ogrody.

Wpiszą się w ideę biophilic design, która wciąż odgrywa istotną rolę w projektowaniu. Bliskość

natury jest szczególnie pożądana w strefie spa, a w formie przesłon może pełnić dodatkową funkcję. Wartością dodaną będzie połączenie spa ze strefami outdoorowymi, które pozwolą na rozproszenie gości, co wpłynie

TECHNIKA I WYPOSAŻENIE

na bezpieczeństwo i pozwala sprostać normom.

Kolejnym rozwiązaniem, które warto wziąć pod uwagę jest przeniesienie części aktywności do innych miejsc hotelu. Częściowo funkcję rekreacyjną mogą przejąć pokoje. Jeśli zostaną wyposażone w nich ministrefy przeznaczone do ćwiczeń, choć w pewnym stopniu zastąpią siłownię. Może to jednak dotyczyć głównie lifestylowych hoteli. W miejskich, luksusowych obiektach możliwa jest całkowita rezygnacja z dodatku w postaci strefy spa. Ta funkcja jest kluczowa dla hoteli resortowych, ale w przypadku miejsc, które są dedykowane głównie gościom biznesowym, nie jest priorytetowa.

Uważam, że w miejscach, gdzie strefy te są wizytówką hotelu, należy maksymalnie rozproszyć gości, ale zachować estetykę

i spójność z designem pozostałych części obiektu. Tworząc projekty tej części, postawiłabym więc raczej na zróżnicowane i oddzielone od siebie strefy aktywności, rezygnując ze skupiania gości we wspólnej otwartej przestrzeni. Dobrym pomysłem jest także zaaranżowanie większej niż dotychczas liczby odseparowanych gabinetów, z których goście będą korzystać po uprzedniej rezerwacji. Umożliwi to dezynfekcję tej części pomiędzy kolejnymi sesjami i zapewni bezpieczeństwo podczas zabiegów.

Istotny jest również wybór materiałów wykończeniowych.

Tym razem na pierwszy plan powinna wysunąć się funkcja.

Płytki powinny być nie tylko atrakcyjne wizualnie, ale przede wszystkim – łatwe do dezynfekcji i utrzymania w czystości. To samo tyczy się prysznicy, leżaków

i innych elementów wyposażenia.

Warto przemyśleć również sposób informowania o panujących

obostrzeniach oraz o tym, w jaki sposób personel zapewnia gościom bezpieczeństwo.

O AUTORZE Doświadczenie zawodowe zdobywała w Pracowni Architektury „Sotyk & Sotyk” czy przy współpracy z architektami francuskimi.

Współzałożycielka F.B.T. Pracownia Architektury i Urbanistyki. Architekt prowadząca, a później dyrektor biura IOSIS Polska (dawniej OTH). Współzałożycielka biura Tremend. Uprawnienia budowlane do projektowania bez ograniczeń w specjalności architektonicznej nr MA-1622, przynależność do MOIA nr MA – 1198, od września 2017 członek Zarządu OW SARP. Absolwentka studiów na Wydziale Architektury na Politechnice Warszawskiej, „School of Architecture” Uniwersytet w Detroit, Michigan, USA.

R E K L A M A

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

41

TECHNIKA I WYPOSAŻENIE

PRZYSZŁOŚĆ, KTÓRA NADESZŁA Kiedy w 1926 roku John Loige Baird pokazał światu telewizor mało kto spodziewał się, że wyprze on prasę czy radio. Rewolucja jaka nadeszła swoje triumfy święci po dziś dzień. Nikt nie wyobraża sobie dzisiaj pokoju hotelowego bez tego wynalazku.

Ba, wyobrażać sobie nie może z racji tego, że jeśli pomieszczenie nazywa się pokojem hotelowym, w ów urządzenie musi być wyposażone. Przez lata stanowić miał punkt styczny z pokojem we własnym domu, gdzie najczęściej oglądamy programy złośliwie przerywane nieinteresującymi nas reklamami. A co, jeśli nasi goście obejrzą reklamę towaru lub usługi, której chcą i poszukują? Tu wchodzi tryb hotelowy.

TOMASZ TATARA WŁAŚCICIEL TT HORECA SOLUTIONS

42

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

TECHNIKA I WYPOSAŻENIE

od dyrekcji (a w zasadzie działu marketingu, podpisany przez dyrekcję) lub przy wyjątkowych okazjach drobny upominek. Dzisiaj, po wejściu do pokoju może przywitać gości dyrektor wyglądając do nich bezpośrednio z telewizora.

Przywita gości, może przedstawić swoich menadżerów, opowiedzieć o hotelu czy podziękować za wybór miejsca.

Nadajemy wówczas naszej usłudze tak poszukiwanej tożsamości. Nasi goście już wiedzą, że szefem kuchni jest Maciej, w SPA przywita nas Agnieszka a czekoladkę na poduszce położyła Karolina.

Po co?

Mebel czy istotny kanał marketingowy?

Producenci telewizorów prześcigają się w wymyślnym designie swoich urządzeń. Wybór tego pozostawiam jednak projektantom wnętrz. Co jednak jeszcze oferuje nam dzieło Bairda? Otóż obraz i dźwięk. My, hotelarze, mamy unikalny dostęp do potencjalnych gości, którzy są już tuż, tuż przy końcu interesującego nas lejka sprzedażowego. Jeśli umiejętnie wykorzystamy to połączenie otworzymy sobie świat nieograniczonych możliwości sprzedaży.

Zacznijmy od usługi hotelowej.

Dotychczas gości witała czekoladka na poduszce, list powitalny

Bezpieczeństwo to dzisiaj szalenie często powtarzane słowo. Dla hotelarzy jednak nie jest to wyświechtany frazes, od zawsze naszą rolą jest zapewnienie gościom maksymalnego poziomu bezpieczeństwa. Obecnie naszym obowiązkiem, niejako wbrew zasadom gościnności jest ograniczenie kontaktów by zapewnić bezpieczeństwo. A gdzie jak nie w miejscu, w którym goście powinni czuć się najbezpieczniej, przekazać te najważniejsze informacje dotyczące ich pobytu?

Recepcjonista, niejednokrotnie z prędkością karabinu maszynowego, bombarduje informacjami gości przy recepcji, gdzie i bez tego tworzą się od czasu do czasu kolejki. Dzisiaj, warto rozważyć czy informacje o godzinach śniadań, otwarcia strefy wellness, usługach dodatkowych nie podać w bezpieczniejszy sposób?

A jeśli do dźwięku dodamy obraz, nasze informacje zmieniają się w świetny przekaz reklamowy.

Bezpieczeństwo to dzisiaj szalenie często powtarzane słowo. Dla hotelarzy jednak nie jest to wyświechtany frazes.

Maciej opowie o swoich popisowych daniach, pokazując jak je przygotowuje i jak wyglądają. Opowie nieco o produktach, których używa podczas śniadań, kolacji, słowem – sprzeda. Magda dobierze etykietę do najczęściej wybieranych dań. Zaprosi też na kolację degustacyjną. Andrzej pokaże okolicę, opowie o usługach dodatkowych. Agnieszka oprowadzi po gabinetach zabiegowych, ofercie kosmetyków czy etykiecie zachowania. Swoją drogą, nie jest tajemnicą, że nadal duża część gości nie korzysta ze SPA, ponieważ nie do końca wie jak się w niej zachować. Tutaj mamy szansę to zmienić.

Z drugiej strony, rozwój technologii odciska piętno na naszym zachowaniu i przyzwyczajeniach.

Określenie

introwertyk coraz częściej pojawia się w słowniku określeń naszych obecnych i z pewnością przyszłych gości. Rozwój rynku e-commerce, zakupy w internecie, aplikacjach. To wszystko daje wskazówki, że sprzedaż zdalna może być coraz bardziej skuteczna, a bezpośrednia relacja może się ograniczać. Tutaj upatrujmy szansy na dywersyfikację kanałów sprzedaży. Jak to wykorzystać? Dlaczego mamy ograniczać się do jednego ekranu w TV? Możemy stworzyć ich kilka, opowiadać naszym gościom na interesujący ich temat.

Po przejeździe sprawdzą jakie atrakcje czekają ich podczas pobytu. Wieczorem sprawdzą jakie dania proponuje szef kuchni na romantyczną kolację. Jaki masaż wybrać, gdzie iść na spacer, gdzie popływać, gdzie jechać na wycieczkę. A jeśli dołożymy jeszcze tutaj interaktywność za pomocą zindywidualizowanej aplikacji?

Tutaj sztab marketingowców ma ogromne pole do popisu.

Odpowiadając na pytanie, po co? Dla zwiększenia sprzedaży. Dla zapewnienia większego bezpieczeństwa. Dla ułatwienia dostępu do informacji. Dla zwiększenia jakości tejże informacji. Dla nas. Dla gości. No i dla ekologii.

Skończą się może czasy wydrukowanych i zapomnianych informatorów dla gości.

O AUTORZE Właściciel firmy TT HoReCa Solutions zajmującej się doradztwem i szkoleniami w zakresie hotelarstwa i gastronomii. Hotelarz z wykształcenia i zawodu. W przeszłości zarządzający hotelami na rynku trójmiejskim, obecnie dyrektor generalny czterogwiazdkowego Hotelu Aubrecht Country SPA Resort na Kaszubach. Prywatnie miłośnik sportu, nowych technologii i kultury iberyjskiej.

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

43

GASTRONOMIA

WEGAN

Are you

or something...?

Ponad dekadę temu bycie weganinem stawiane było niemal na równi z byciem „płaskoziemcą”, a przynajmniej hippisem bądź innym „odmieńcem”.

Restauracje i bary wege miały natomiast aurę republik autonomicznych na terytorium mięsożerców. Jeszcze kilka lat temu wybór lokali z kuchnią roślinną nie był szczególnie duży – nawet w największych polskich miastach.

Dziś jednak znacznie dziwniejszym i rzadszym zjawiskiem są restauracje, w których propozycji dla wegan i wegetarian nie znajdziemy.

MIROSŁAW WŁOSIK, WSPÓŁZAŁOŻYCIEL I WSPÓLNIK HOTEL CONSULTING GROUP

44

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

GASTRONOMIA

P

ierwsze wegetariańskie i wegańskie knajpy były przed laty traktowane jako swoista egzotyka. Swoją drogą często powstawały z inicjatywy osób wracających czy to z dalekiego wschodu, czy to Stanów, czy po prostu zachodniej Europy, zafascynowanych tą kuchnią i zmotywowanych do jej krzewienia na polskim gruncie.

Umiarkowana popularność weganizmu sprawiała że same lokale oraz ich goście stanowili stosunkowo zamknięte środowisko.

Jakże to odległy od obecnej rzeczywistości obrazek – mimo, że od tego czasu nie minęły dekady, a jedynie lata. Dziś restauracja z kuchnią roślinną jest niczym innym jak kolejną alternatywą, niczym dziwnym, a wręcz naturalnym. Co więcej, po kuchnię wege sięgają dziś niemal wszyscy, tak samo jak sięga się po nowe smaki, poznaje trendy i mniej czy bardziej egzotyczne kuchnie.

Prawdziwy przełom rozpoczął się jednak zaledwie kilka lat temu.

Liczba wegan w Wielkiej Brytanii wzrosła czterokrotnie w latach 2014–2018. Ale prawie połowa (42 proc.) wegan w UK przeszła na tę dietę w 2018 r., co wprost pokazuje, że popularność weganizmu rośnie w postępie geometrycznym. Popularność kuchni roślinnej nie dotyczy ponadto jedynie lokali gastronomicznych.

W 2020 r. 16 proc. gotowych posiłków w Wielkiej Brytanii było pochodzenia roślinnego, co oznacza kolosalny wzrost z zaledwie 3% w roku 2018.

Skalę wzrostu popularności wegetarianizmu i weganizmu jeszcze wyraźniej widać na przykładzie Stanów Zjednoczonych.

Liczba wegan wzrosła tam o 600 proc. z prawie 4 mln w 2014 r. do 19,6 mln w 2017 r. Natomiast popyt na żywność bezmięsną wzrósł w tym okresie aż o 987 proc. Diecie roślinnej nie jest się w stanie oprzeć nawet tradycja: w listopadzie 2018 roku odnotowano w wyszukiwarkach internetowych tyle samo wyszukiwań

wegańskich przepisów na Święto Dziękczynienia, ile wyszukiwań przepisów tradycyjnych.

Otwierając w 2018 roku restaurację „Zielonym do góry” na krakowskim Podgórzu, byliśmy świadomi popytu na zdrową i roślinną kuchnię. Myślę, że już wtedy mieliśmy do czynienia ze zjawiskiem, które z czasem zostało modnie nazwane (bo jakżeby inaczej) flexitarianizmem. Przykład tego konceptu jest o tyle ciekawy, że dotyczył restauracji hotelowej. Obsługa gości hotelowych uniemożliwiała całkowite ograniczenie oferty jedynie do kuchni wegetariańskiej, ale nie chcieliśmy też pozostać obojętni na ten szczególnie silny i rozwijający się trend. Stąd powstała kuchnia, hołubiąca wszelkim roślinom, ale nie wyzbywająca się nabiału, owoców morza, czy też mięsa.

W efekcie „Zielonym do góry” zalazła szeroką rzeszę fanów – zarówno wśród wegetarian i wegan, jak i wśród „mięsożerców” otwartych na nowe smaki, ceniących sobie świeżą i zdrową kuchnię.

Ale skąd właściwie ta eksplozja popularności kuchni roślinnej? Powodów jest co najmniej kilka. Pierwotnie najczęściej podnoszona była kwestia sprzeciwu wobec cierpieniu i zabijaniu zwierząt.

Z czasem argumentacja stała się znacznie szersza, wynikająca z rosnącej świadomości społecznej.

Tym co obecnie stanowi największy argument przemawiający za kuchnią wegańską to aspekt dotyczący dosłownie nas wszystkich

– ekologia. Ślad węglowy, wpływ hodowli (szczególnie bydła) na środowisko, degradacja naturalnych ekosystemów, to wszystko nie tylko działa na wyobraźnię, ale jest naukowo stwierdzonym faktem. W rezultacie powstała kolejna żywieniowa ideologia: climatarianizm (spożywanie diety, której głównym celem jest odwrócenie zmian klimatycznych). Climatarianizm nie odrzuca produktów odzwierzęcych, jednak preferuje te, których ślad węglowy jest najmniejszy. Krótko mówiąc – jeśli mięso to raczej drób niż wołowina. O tym jak diety o niskim wpływie na środowisko stają się coraz bardziej popularne mówią najlepiej cyfry. Da przykładu

w Stanach Zjednoczonych zainteresowanie zrównoważonymi dietami wzrosło o 151,7% w ciągu ostatnich pięciu lat i o 55,5 proc. tylko w ostatnim roku.

Czy zatem w dzisiejszych czasach powinniśmy wprowadzić do menu naszej restauracji dania wegetariańskie i wegańskie? O ile nie jesteśmy stekhousem to nie tylko powinniśmy, a wręcz musimy. I to niezależnie od tego czy nasz lokal to knajpa hotelowa czy też nie, i czy znajduje się w dużym mieście czy niewielkiej miejscowości wypoczynkowej. Wobec bardzo dużej i wciąż zwiększającej się liczby wegan i wegetarian, a także ze względu na rosnącą świadomość społeczną (ekologia, zdrowe

RESTAURACJA WSPÓŁWINNI listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

45

GASTRONOMIA

FITLABCATERING.PL

odżywianie) kuchnia roślinna stała się absolutnie powszechna, popularna i dosłownie – pożądana.

Posłużmy się przykładem kolejnej naszej krakowskiej restauracji – „Współwinni”. Mimo, że lokal opiera się na kuchni śródziemnomorskiej, owocach morza, tapas itp. to od samego jej uruchomienia, z miesiąca na miesiąc, rósł udział w sprzedaży dań wegetariańskich i wegańskich. Podążając za oczekiwaniami gości, sukcesywnie, z każdą nową kartą zwiększana była oferta kuchni roślinnej. W rezultacie – niemal na równi z mulami czy ośmiornicą, rekordy popularności biły burgery z boczniakami, pieczony kalafior, czy wegańskie tapas. Wyjątkowo wysoka była też sprzedaż wegetariańskich lunchy, na które do lokalu regularnie przychodzą pracownicy okolicznych biurowców.

Kuchnia roślinna już dawno przestała być kuchnią niszową.

Zyskuje na popularności z roku na rok, a prawdziwy jej rozkwit w Polsce jest jeszcze przed nami.

46

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

Według raportu Pyszne.pl ponad 1 mln Polaków w wieku 18-65 lat nie jada mięsa. 7 na 10 wegetarian nie ukończyło 35 roku życia, a w miastach powyżej 500 tys. mieszkańców wegetarianie stanowią aż 8 proc. populacji. Co więcej, przejście na dietę wegetariańską rozważa 9 proc. Polaków.

A jak to się przekłada na sprzedaż? Odwołując się raz jeszcze do ww. raportu – liczba dań wegetariańskich zamówionych na Pyszne.pl wzrosła w lipcu 2020 o 55 proc. w stosunku do analogicznego okresu rok wcześniej.

Znaczny wzrost popularności diet wegetariańskich notuje się także w segmencie cateringu dietetycznego. Według cateromarket. pl wzrost udziału diet roślinnych we wszystkich dietach sprzedanych za pośrednictwem tejże platformy w I kwartale 2020 roku wyniósł aż 30% w porównaniu do analogicznego okresu roku 2019.

Trend ten potwierdzają także właściciele firmy cateringowej FitlabCatering.pl, działającej na terenie

Polski południowej, a także Warszawy i Wrocławia. Według FitLab Catering dieta wege na stałe zajmuje miejsce w pierwszej trójce najbardziej popularnych diet.

Czy zatem w niedługim czasie wszyscy przestaniemy jeść mięso? Z pewnością nie. Ale z równie dużą pewnością założyć można, że popularność diety roślinnej rosła będzie dynamicznie z roku na rok. Wegański boom, jaki kilka lat temu przechodziły Stany Zjednoczone czy Wyspy Brytyjskie, w Polsce dopiero się zaczyna.

Ponadto nałożą się na to zmiany w świadomości społecznej oraz znajdujące coraz większy posłuch aktywności ekologiczne.

Nie powinniśmy więc zadawać sobie pytania czy do swojej restauracji wprowadzić dania kuchni wegetariańskiej i wegańskiej. Pytanie powinno brzmieć nie „czy” lecz „co” wprowadzić.

W przeciwnym razie odwrócimy się plecami do bardzo dużej grupy swoich potencjalnych – a także i aktualnych gości. Tak także aktualnych – bo praktycznie każdego dnia wiele osób – mniej lub bardziej świadomie zwraca się ku kuchni roślinnej. Jedni robią to bardzo świadomie, niemal deklaratywnie, a nawet ortodoksyjnie.

Inni po prostu zmieniają swoje żywieniowe nawyki – i często nawet nie wiedzą, że właśnie stają się fleksitarianami ;-)

O AUTORZE Hotelarz z zamiłowania, specjalista z dziedziny marketingu i zarządzania. Współzałożyciel i wspólnik Hotel Consulting Group www.hotelcg.pl, w ramach której od kilkunastu lat realizuje liczne projekty hotelowe i gastronomiczne. Od wielu lat z sukcesami kreuje biznesy hotelowe, doradza prywatnym inwestorom, instytucjom i samorządom, a także wprowadza na rynek i zarządza hotelami oraz restauracjami. Zaangażowany również w działalność dydaktyczną oraz naukową prowadzoną na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach (którego jest absolwentem) oraz na Uniwersytecie Śląskim. Autor wielu publikacji z dziedziny zarządzania projektami inwestycyjnymi i marketingu.

PRODUKTY I INNOWACJE

BEZPIECZEŃSTWO PRZEDE WSZYSTKIM

ELASTYCZNA OFERTA TELEWIZYJNA

Tork, marka firmy Essity, oferuje firmom pomoc, aby mogły sprostać nowym wymaganiom dotyczącym higieny. Kampania Tork Zapewnij nowe standardy higieny to kompleksowy zestaw materiałów, z którego mogą korzystać firmy, tworząc plan ponownego otwarcia i aktualizując dotychczasowe procedury higieniczne. Bezpłatny, dostępny do pobrania zestaw narzędzi Powrót do pracy pomaga spełnić wymagania nowej rzeczywistości i sprawia, że ludzie mogą poczuć się bezpiecznie. https://www.tork.pl/pracujbezpiecznie Media Management Europe (MME) oferuje hotelom ponad 100 kanałów wysoko cenionych kanałów telewizyjnych, zarówno polskich, jak i obcojęzycznych (w tym niemieckich, hiszpańskich, rosyjskich, włoskich, francuskich).

Portfolio MME tworzą rozpoznawalne marki kanałów informacyjnych, rozrywkowych, sportowych czy filmowych, umożliwiając hotelom stworzenie własnej, elastycznej oferty telewizyjnej, zgodnie z indywidualnymi potrzebami swoich klientów, bez konieczności zakupu pakietów kanałów. Wieloletnie doświadczenie i profesjonalizm MME to gwarancja jakości i ponad 500 zadowolonych ze współpracy z MME hoteli.

NOWOŚĆ OD JURA ORANGE SPRITZ – SYROP POMARAŃCZOWY SZPRYCER Pomarańczowy Szprycer jest musującym koktajlem winopochodnym popularnym w północnych Włoszech. Syrop Monin Pomarańczowy Szprycer (Orange Spritz) oddaje charakterystyczny smak tego wyrafinowanego i uwodzicielskiego koktajlu, doskonale łączy soczyście kwaśny smak pomarańczy z delikatnymi nutami białego wina i odpowiednią ilością goryczy. W słoneczne dni wzbogać wszystkie klasyczne koktajle i lemoniady Syropem MONIN Pomarańczowy Szprycer.

48

ŚWIAT HOTELI | listopad-grudzień

Model JURA X10 przeznaczony jest do hotelowych restauracji, biura czy cateringu. Przygotuje do 100 filiżanek kawy dziennie. To urządzenie proste w obsłudze, dające możliwość przygotowania do 31 różnych specjałów kawowych za pomocą jednego przycisku. Opatentowana technologia zaparzania krótkich kaw czarnych (P.E.P.®) wydłuża proces ekstrakcji, zapewniając idealny rezultat w filiżance, pełny głębi i aromatu. Technologia Gładkiej Pianki dba by mleczne napoje posiadały idealną, puszystą piankę. Łatwość użytkowania dopełnia kolorowy, dotykowy wyświetlacz o przekątnej 4,3 cala oraz 5 litrowy zbiorniki na wodę.

WIZYTÓWKI

GORT Fabryka Maszyn Gastronomicznych Produkcyjna 110 15-680 Białystok tel. (85) 662-99-09 gort@gort.pl www.gort.pl

GORT Fabryka Maszyn Gastronomicznych, polski producent wysokiej jakości kompleksowych rozwiązań i urządzeń przeznaczonych dla profesjonalnej gastronomii. Biuro projektowe oraz oferta produktowa złożona z kilku tysięcy produktów o różnorodnej konfiguracji oraz otwartość na nietypowe projekty zapewnia największe portfolio produktowe na rynku Polskim oraz kompleksowość współpracy.

JURA Poland ul. Puławska 366 02-819 Warszawa tel. (22) 123-43-01 fax (22) 123-43-02 info@pl.jura.com www.jura.com

Od 1931 roku szwajcarska firma JURA rozwijała innowacyjne i ekskluzywne urządzenia do użytku domowego. Jako pionier w branży automatycznych ekspresów do kawy JURA od połowy lat 90-tych jest głównym graczem w tym sektorze. Aktualnie firma tworzy kompleksowe rozwiązania zarówno w segmencie urządzeń domowych, jak i profesjonalnych urządzeń do biur i sektora gastronomicznego. Wyznacznikiem produkcji ekspresów są: szwajcarska precyzja, intuicyjna obsługa, perfekcyjny design i doskonała, świeżo mielona kawa. W Polsce oficjalne przedstawicielstwo JURA obecne jest od lipca 2013 r.

Media Management Europe ul. Gołębia 1 A 05-825 Grodzisk Mazowiecki tel. (22) 734-48-90 info@mm-eu.tv www.mm-eu.tv

Media Management Europe (MME) powstała w 2004 roku w oparciu o 10-letnie doświadczenie w doradztwie, sprzedaży, instalacji i zarządzaniu usługami telefonicznymi, TV satelitarnej oraz IT dla klientów komercyjnych i mieszkaniowych. Nadrzędnym celem przyświecającym utworzeniu MME było propagowanie wiedzy na temat legalnej reemisji w kontekście obowiązującego prawa i ochrona nadawców. MME koncentruje się na jednym obszarze wiedzy – udzielaniu prawa do reemisji ponad 100 kanałów telewizyjnych w imieniu kilkunastu nadawców, zarówno lokalnych, jak i międzynarodowych. Wieloletnie doświadczenie, doskonała znajomość aspektów prawnych oraz branży HoReCa i CATV czynią z MME profesjonalnego doradcę pod silną i dobrze rozpoznawalną marką.

SCM ul.al. Jana Pawła II 11 00-828 Warszawa tel. (22) 586-54-00 fax (22) 586-54-01 biuro@scmpoland.pl www.scmpoland.pl

Firma SCM działa od września 2005 roku, a od lipca 2012 jest Wyłącznym Dystrybutorem Produktów Monin na Polskę. Główne obszary działalności firmy to: Rozwój i kreowanie nowych rozwiązań w kategorii produktów i napojów dla kanału HoReCa oraz doradztwo w zakresie ich przetwarzania; Zakupy i sprzedaż surowców rolnych oraz produktów gastronomicznych; Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw obejmującego produkty, opakowania i dystrybucję. Marka Monin jest obecnie uznawana za numer jeden na świecie na rynku syropów klasy Premium, puree owocowych oraz sosów deserowych. To zasługa ponad 105-letniego doświadczenia oraz bogatej oferty – ponad 250 smaków sprzedawanych w 150 krajach na świecie. Do produkcji wyrobów Monin wybierane są wyłącznie wyselekcjonowane i najlepsze owoce, kwiaty, przyprawy oraz orzechy. To sprawia, że powstają zawsze produkty wyjątkowej jakości o niepowtarzalnym smaku, kolorze i zapachu. Monin – naturally inspiring. Rozwój Marki Monin w Polsce oraz szkolenia w zakresie kreacji i nowych rozwiązań w kategorii napojów, deserów oraz potraw blendowanych to obszar działania naszych Brand Ambasadorów. Jesteśmy obecni w ciągu roku na 60 targach, eventach, konkursach i indywidulanych warsztatach. Kreujemy rozwiązania i sprzedajemy koncepty. Jesteśmy ekspertami w kategorii „beverage & food solution”. Od kwietnia 2016 r. SCM jest także wyłącznym importerem i dystrybutorem profesjonalnych urządzeń do miksowania i mieszania napojów oraz potraw – marki Vitamix.

Tork Polska ul. Puławska 435A 02-801 Warszawa, Polska tel. (22) 543-75-00 fax (22) 543-75-01 tork.polska@essity.com www.tork.pl

Tork, marka firmy Essity, światowego lidera branży higienicznej i ochrony zdrowia, jest dostawcą profesjonalnych rozwiązań do utrzymania higieny dla szerokiej gamy odbiorców: od restauracji, przez służbę zdrowia, biura i szkoły po przemysł. Tork dostarcza rozwiązania klientom w ponad 110 krajach.

W ofercie marki znajdują się dozowniki, ręczniki i papiery toaletowe, mydła, serwetki i czyściwa kuchenne oraz przemysłowe.

listopad-grudzień | ŚWIAT HOTELI

49