r&f 7-8/2020

retailfood luglio · agosto 2020 • € 5,00 - In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

TRAVEL RETAIL SHOPPING CENTER

La calda estate del Travel Retail Parola di ADR: flessibilità per agganciare la ripresa

Strategie aeroportuali: Venezia-Catania andata e ritorno È ancora tempo di consulting: Deloitte, EY, PwC Outlet: il nuovo corso di Land of Fashion

INFORMARSI È UN BENE, NON FARLO MALE: LEGGI RETAIL&food RETAIL&food è l’unica rivista italiana specializzata nel travel retail, un settore in forte crescita e con buone prospettive di sviluppo anche per i prossimi anni. Inoltre R&f è uno dei mezzi più apprezzati e consultati da retailers e operatori attivi in outlet e centri commerciali.

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Anno 15 · numero 7/8 - luglio · agosto 2020 Direttore responsabile Andrea Aiello Coordinamento editoriale Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it In redazione Nicola Grolla - nicola.grolla@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Pubblicità e traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Alessandro Barzaghi, Roberto Bramati, Giulia Comparini, Luca Esposito, David Montorsi, Roberta Motta, Camilla Rocca, Kevin Rozario Grafica Mariella Salvi Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. - Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI) Prezzo di una copia € 5,00 - Arretrati € 10,00 Abbonamento Italia: € 50,00 Europa: € 90,00 Resto del mondo: € 110,00 abbonamenti@edifis.it Amministrazione amministrazione@edifis.it

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N. 7 luglio · agosto 2020

SOMMARIO 4 News 14 News opening

16 WEBINAR RETAIL

Dal fashion al food, il retail nell’era del Covid-19

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18 L’ASSOCIAZIONE VERSO NUOVE ELEZIONI CNCC: le dimissioni di Moretti sul nodo “Statuto”

20 PAROLA DI ADR

Aeroporti di Roma: «Flessibilità per agganciare la ripresa»

24 STRATEGIE

AEROPORTUALI Aviation VS. Retail Da dove inizia la ripresa?

26 CASE HISTORY DUTY FREE Modello Heinemann, il duty free torna protagonista

35 HIGH-STREET

RETAIL & INVESTMENTS Meyer Bergman scommette su Milano e sulla formula mixed-use

36

36 CASE HISTORY FACTORY

OUTLET VILLAGE Land of Fashion: sostegno ai tenant e focus sul bacino primario

52 FOOD TRAVEL RETAIL

28 FOCUS STAZIONI

38 LUXURY INSIGHT Altagamma, alla ricerca di un nuovo paradigma

Vecchia Malga, i sapori del territorio dalla città all’aeroporto

30 STAR TREK

41 ANALISI DI MERCATO

54 FOCUS LOGISTICA

FOCUS CONSULTING

56 60 62 64

Altarea accelera lo sviluppo di Milano e Torino

KIDSWEAR Abbigliamento Junior, il footfall ridotto penalizza le vendite

Destinazione OVS

32 NETCOMM

eCommerce B2B - Cresce il grado di digitalizzazione dei processi commerciali

20

46 DELOITTE

Negozi come veri spazi omnichannel

48 ERNST & YOUNG

Omnicanalità: percorso obbligato

50 PWC

Verso una “clessidrizzazione” dei consumi

GVA Redilco, la logistica cambia pelle

News Servizi e Fornitori News International Vetrina La Foto

RUBRICHE

4 STOCK OPTION 10 LA RUBRICA LEGALE 59 DUTY FREE WORLD 60 NEW MARKETS OUTLOOK

luglio · agosto 2020 | retail food

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News

CONAD CONQUISTA LA LEADERSHIP DELLA GDO IN ITALIA

P

rotagonista dell’acquisizione della rete vendita Auchan, che ha portato i primi 66 punti vendita della catena francese sotto l’insegna Conad tra ottobre e dicembre, il player della GDO guidato da Francesco Pugliese ha raggiunto nel 2019 la leadership assoluta tra le catene della distribuzione in Italia. Il giro d’affari della rete è salito a 14,2 miliardi di euro (+5,9% rispetto al 2018), la quota dell’insegna è cresciuta di quasi un punto (+0,9%) guadagnando il primo posto, quella della marca del distributore è balzata al 30%, posizionandosi a 9,4 punti sopra la media del mercato. L’operazione Auchan – specifica l’azienda – che prevede l’acquisizione delle attività italiane della catena francese, pur rivestendo una formidabile importanza strategica non è ancora

A CAUSA DEL COVID-19, REED MIDEM CANCELLA MAPIC ITALY E THE HAPPETITE

L’

emergenza sanitaria dovuta al Covid-19 ha indotto Reed MIDEM a cancellare l’edizione 2020 di Mapic Italy e The Happetite, prevista per l’1 e il 2 luglio. Non è bastata, dunque, la decisione maturata a marzo di spostare da fine aprile (28-29) a inizio luglio il doppio appuntamento italiano dedicato al retail real estate e al food retail. L’evento, ha reso noto Reed MIDEM, tornerà nel 2021, mentre per l’anno in corso rimane confermato il Mapic di Cannes (1719 novembre). Nel 2019 Mapic Italy e Mapic Food hanno totalizzato oltre 2.200 partecipanti, in provenienza da 40 Paesi, di cui 850 retailer.

Tra questi, 400 appartenenti al settore F&B. «Nonostante il recente allentamento del blocco in Italia, permangono restrizioni per l’organizzazione di eventi e fiere, quindi non crediamo che a luglio ci siano le condizioni per offrire ai nostri partecipanti di Mapic Italy e The Happetite un ambiente di business ottimale.

Non siamo disposti a scendere a compromessi in materia di salute e sicurezza, dichiara Filippo Rean, direttore della Divisione Real Estate di Reed MIDEM.

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retail food | luglio · agosto 2020

apprezzabile nei risultati dell’esercizio 2019, essendo stata finalizzata solo a fine anno. Questi, in estrema sintesi, i dati salienti del 2019, ripercorsi nel corso dell’Assemblea dei soci del Consorzio Nazionale Dettaglianti (Conad), che ha approvato il bilancio. Nel merito della rete distributiva, Conad opera in tutte le regioni italiane con 3.207 punti di vendita che coprono tutti gli attuali format della moderna distribuzione: 31 Conad Ipermercato, 241 Conad Superstore, 1.122 Conad, 401 Margherita Conad, 986 Conad City, 241 Todis (discount), 19 Sapori&Dintorni e 166 con altre insegne. A questi si aggiungono 139 parafarmacie, 42 distributori di carburanti, 15 Ottico e 42 PetStore. Tra i tratti distintivi della catena anche la capillarità, l’insegna è diffusa in 1.537 comuni e 107 province, e la presenza nei piccoli centri, il 15,2% dei punti vendita è situato in comuni con meno di 5mila abitanti.

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BUY

ETHOS PROFUMERIE A fine giugno, alle prese con il postemergenza (che ha portato in dote 4 nuovi punti vendita), l’assemblea dei soci ha confermato i conti 2019; i migliori di sempre. Il fatturato si attesta a 144,5 milioni (+7,4%) grazie alla performance della cosmesi viso-corpo (+4,8% a volume e +11% a valore). Maggio 2020, inoltre, ha concretizzato una ripresa a +26,5%.

NEUTRAL

GUCCI Il brand del gruppo Kering risponde alla crisi del lusso innescata dal coronavirus alzando i prezzi con una forchetta tra il 5-9% fra maggio e giugno. Secondo un’analisi dello studio finanziario Jefferies, l’aumento servirebbe per omogeneizzare il costo al pubblico nei diversi mercati in cui Gucci è presente. Obiettivo: recuperare un Q1 con FARFETCH vendite in calo del 22,4% a 1,8 miContinua la crescita del commerliardi di dollari. cio online e il marketplace di New Guards Group si attende un Q2 con PUMA una crescita del 25-30% per un gross Azioni in vendita per il marchio temerchandise value tra i 605-630 mi- desco di abbigliamento sportivo. lioni di dollari. Driver di crescita do- Artemis, società di investimento favrebbe essere la collezione estiva, sti- miliare sotto il controllo di Finanmata a un gmv tra i 60-70 milioni di cière Pinault, ha annunciato che dollari. Il tutto dopo un Q1 con rica- emetterà obbligazioni convertibivi per 331 milioni di dollari (+90%). li in azioni Puma entro il 2025 per un importo di 500 milioni di euro.

MBE Dopo l’ufficializzazione dell’accor- STEFANEL do con Oaktree Capital Manage- Un raggio di sole per il marchio di ment per la cessione del 40% del moda trevigiano che, nel periodo capitale, il retailer delle spedizioni più buio per il retail, ha ricevuto presenta i dati 2019: fatturato ag- l’autorizzazione da parte del Migregato globale a 918 milioni di eu- se alla cessione in amministrazioro. E ora si punta alla crescita sulla ne straordinaria. Dopo essere stata scia della diffusione del commercio dichiarata insolvente nel 2019, l’adigitale. Obiettivo, allargare un net- zienda fondata nel 1959 a Ponte di work che conta già 2.600 centri ser- Piave ora è libera di trovare un nuovo acquirente per il rilancio. vizi in 52 mercati nel mondo.

SELL

PVH Il gruppo americano che controlla i brand Tommy Hilfiger e Calvin Klein ha archiviato un Q1 in forte calo e si prepara a un ulteriore deterioramento delle vendite nel secondo trimestre. Nella prima parte dell’anno, i ricavi hanno segnato -43% fermandosi a quota 1,34 miliardi di dollari. Nel periodo le perdite nette sono state di 1,10 miliardi di dollari.

NIKE Dopo due anni di crescita ininterrotta, il bran sportivo del baffo chiude il proprio Q4 con un rosso da 790 milioni di dollari (contro i 989 milioni di utili dello stesso periodo dell’anno scorso). Male le vendite che hanno segnato una diminuzione del -38% a 6,3 miliardi di dollari. Causa del ribasso, la cancellazione degli ordini wholesale e diverse rotture della supply chain a livello globale.

GUESS Il brand d’abbigliamento accusa il lockdown e si vede costretto a ridurre il proprio perimetro commerciale chiudendo 100 punti vendita a livello globale nei prossimi 18 mesi. Nel Q1, infatti, il brand ha dovuto far fronte a una perdita netta di 157 milioni di dollari per un rosso pari a 21,4 milioni.

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News

FIERE DI PARMA DÀ APPUNTAMENTO A CIBUS FORUM

opo aver rimandato Cibus da maggio a settembre, e poi di nuovo a maggio 2021, a causa della crisi Coronavirus, Fiere di Parma e Federalimentare hanno deciso di organizzare un evento ponte, intitolato “Cibus Forum – Food&Beverage e Covid: dalla transizione alla trasformazione”. L’obiettivo: dare vita a dei veri e propri Stati generali dell’agroalimentare e mantenere un contatto con tutta la filiera. L’evento, che si terrà dal 2 al 3 settembre 2020 nel quartiere fieristico di Parma, non sarà né fisico né digitale, ma una formula ibrida, phygital appunto. In occasione della presentazione alla stampa hanno partecipato Gian Domenico Auricchio, presidente di Fiere di Parma, Ivano Vacondio, presidente di Federalimentare, Anna Flavia Pascarelli, manager food and beverage division di ICE, e Antonio Cellie, ceo di Fiere di Parma.

Cibus Forum, che accoglierà gli operatori con un sistema di gestione accessi volto a garantire la sicurezza e la salute dei visitatori secondo i più alti standard di safe & security, sarà trasmesso in diretta streaming al fine di consentire anche a buyer e retailer esteri di assistere ai lavori.

Accanto alle sessioni di discussione ci sarà una ricca offerta espositiva dove aziende food e food technology presenteranno agli operatori le ultime novità del settore. E, infine, un’area lounge e uno spazio innovazione.

Nelle intenzioni degli organizzatori, il Forum dovrà contribuire a realizzare una strategia globale mirata a far crescere i consumi alimentari domestici e l’export. Tanti i nodi da sciogliere: che tipo di innovazione produttiva, come finanziare gli investimenti, decifrare le nuove abitudini e le reali capacità di spesa dei consumatori, intercettare la domanda di prodotti sostenibili, individuare i trend dei canali di vendita (horeca, eCommerce, grande e piccola distribuzione) e altro ancora.

AUTOGRILL, ACCORDO CON LE BANCHE PER IL COVENANT HOLIDAY

OSSERVATORIO SVICOM: ABBIGLIAMENTO IN RIPRESA, MALE IL FOOD

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on la sottoscrizione di diversi accordi con le proprie banche finanziatrici, Autogrill attiva una nuova leva per la ripresa post-Covid: la temporanea sospensione della verifica dei parametri finanziari (tecnicamente, covenant holiday). Grazie agli accordi raggiunti con UniCredit, Banca Imi, Intesa Sanpaolo, Mediobanca e Bpm, Autogrill punta a mitigare l’impatto finanziario e operativo causato dall’emergenza coronavirus per un periodo di 15 mesi (dal 30 giugno 2020 al 31 dicembre 2021).

In questo modo, Autogrill permette all’intero gruppo (compresa HMSHost, per cui sono stati stipulati accordi simili con banche diverse) di continuare a sostenere al meglio l’operatività e di cogliere le opportunità di sviluppo del business in un periodo caratterizzato da condizioni straordinarie. Tutti gli accordi sottoscritti prevedono anche un incremento delle soglie massime di indebitamento finanziario consentito e, per il periodo di covenant holiday, l’esclusione di qualsiasi evento collegato o associato all’emergenza sanitaria causata dall’epidemia Covid-19 dal novero degli eventi che possono legittimare i finanziatori a esercitare i diritti contrattualmente previsti.

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orte di un portfolio di oltre 60 immobili, Svicom ha dato vita a un osservatorio finalizzato a condividere, in primis con i clienti, le impressioni ricavate dai numeri raccolti e dall’interazione con il mercato. «Nelle ultime settimane siamo stati positivamente sorpresi dai buoni livelli e da una successiva graduale ripresa delle affluenze, in media ora in calo del 20% rispetto allo stesso periodo del 2019», dichiara il Ceo, Alberto Albertazzi.

Questo è un valore differenziato tra aree geografiche (meglio il centro-sud rispetto al nord) e per distribuzione nel corso della settimana (crollo delle domeniche rispetto all’infrasettimanale e al sabato). Oltre il 90% dei punti vendita ha riaperto, anche se la ristorazione si ferma poco oltre l’80%. Si assiste a un alto tasso di conversione delle visite: «Per ora pare che chi visita i centri lo faccia per acquisti mirati e meno per svago», prosegue il manager. Tra gli altri trend, spiccano il crollo della ristorazione con cali del 50% e la forte difficoltà in cui versano le gioiellerie e l’abbigliamento formale. L’abbigliamento, ora in progressiva ripresa, ha inizialmente sofferto moltissimo, anche per problemi diffusi di stock. Meglio ha performato il segmento casual rispetto a quello formale. Da sottolineare ancora la ripresa delle profumerie mentre persiste una grande difficoltà per il settore makeup. Best performer: il comparto dei beni per la casa: -10% rispetto al 2019.

CONFIMPRESE: CONSUMI A GIUGNO ANCORA IN CALO, CRESCE SOLO L’ONLINE +15,5% del delivery e del +19% del take away. In un anno i due canali hanno

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nche giugno inizia con il segno meno per quanto riguarda i consumi, con l’unica eccezione del canale online. I dati sulle prime due settimane del mese, elaborati dal Centro studi Confimprese, evidenziano un calo medio del -35%, con punte del -41% nella ristorazione e del -25% nel fashion. Al contrario, il food delivery registra un +47%, mentre il non food sul web totalizza un +278%. Nel ranking delle regioni, la Lombardia è quella che performa meglio per quanto concerne il food, La Puglia e il Sud in generale si posizionano meglio sul non food. Nel dettaglio della ristorazione, il benchmark del totale vendite fa segnare -41,61% rispetto allo stesso periodo del 2019, con un’incidenza del 6

retail food | luglio · agosto 2020

registrato un incremento rispettivamente del +47% e +41 per cento. Quasi il 60% delle aziende indica più performanti i punti vendita nei centri città, nonostante la mancanza di turisti italiani e stranieri e il 30% dei lavoratori ancora in smart working. Rispetto, invece, al non food, nelle vendite in store i quattro settori di riferimento sono tutti negativi, tranne la casa che fa segnare il +8,5%. L’abbigliamento flette del -25,5%, l’entertainment del -21% e gli altri comparti del -15,5%. Totalmente opposto il trend dell’online, che vede l’entertainment crescere del +278%, seguito dalla casa con +213% e dal fashion con +183%. Come per la ristorazione, anche nel non food i centri città sono il canale indicato come più performante dal 73,6% dei retailer, seguiti dai retail park (31,5%).

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News

PANINO GIUSTO LANCIA APP E SERVIZIO PREMIUM CON BIRÒ E ORACLE

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n forte evoluzione dopo la serrata del lockdown, il foodservice si apre ai servizi premium a partire da Panino Giusto. Grazie alla collaborazione con Birò e Oracle nasce, infatti, MY Panino Giusto, l’app mobile che incorpora tutte le esperienze d’acquisto coniugandole con un sistema di loyalty ad hoc. L’idea di MY Panino Giusto nasce dalla necessità di Panino Giusto di creare un’applicazione che evolvere la customer experience rendendola facile, sicura e veloce. Da qui la partnership con Birò, mezzo di trasporto elettrico della società italiana Estrima, e Oracle, multinazionale che attraverso la sua divisione F&B supporta i player del settore con soluzioni hardware e software. Esplorando l’app, priority line con take away, delivery, pagamento al tavolo e un sistema di loyalty che gestisce accumulo punti, cashback, coupon, offerte e vantaggi esclusivi sono i cardini dell’offerta contenuta su MY Panino Giusto. Uno strumento attraverso il quale l’insegna punta a consolidare la propria community che ora potrà servirsi anche di un servizio delivery dedicato (e gratuito): Easy & Giusto.

FEDERDISTRIBUZIONE PUNTA SU CONSUMI, INVESTIMENTI, OCCUPAZIONE E SEMPLIFICAZIONI

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gli Stati Generali dell’economia, Federdistribuzione ha posto il commercio al centro di un progetto retto da quattro pilastri: consumi, investimenti, occupazione e semplificazioni. L’obiettivo: contribuire a elaborare un piano di sviluppo che ponga l’Italia al passo con gli altri Paesi europei e, parallelamente, che porti sia a risultati immediati sia a una nuova prospettiva di medio-lungo periodo. «Il commercio è stato uno dei settori più colpiti dall’emergenza Coronavirus – dichiara Claudio Gradara, presidente di Federdistribuzione – Rappresenta uno dei comparti chiave per l’economia del Paese, in grado di soddisfare bisogni essenziali; capace di sviluppare un elevato livello occupazionale particolarmente centrato su popolazioni deboli, come donne e giovani; caratterizzato dallo sviluppo di investimenti che agiscono come moltiplicatori di crescita direttamente sui territori, attraverso il coinvolgimento di aziende di piccole e medie dimensioni. Riteniamo quindi meriti attenzione e misure in grado di supportarlo per superare la crisi e tornare a crescere, contribuendo così alla ripresa del Paese».

AEROPORTI DI PUGLIA, RICAVI 2019 A 105 MILIONI E UTILI ANTI-COVID

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on una forte crescita dei passeggeri, Aeroporti di Puglia chiude i conti del 2019 con un bilancio pari a 105 milioni di ricavi (+5,22%), un Ebitda a quota 28,6 milioni di euro e un utile netto di 5,16 milioni. Cifra, quest’ultima, che è stata destinata al Fondo di Riserva per far fronte agli impatti dell’emergenza Covid-19. Trainato da un aumento del traffico nazionale e internazionale, il network di Aeroporti di Puglia chiude un 2019 da record. Si conferma così il ruolo centrale della rete aeroportuale per lo sviluppo economico dell’intera area geografica del sud est del nostro Paese. Scorrendo le pagine del bilancio approvato dal CdA, il risultato del 2019 evidenzia ricavi per 105 milioni di euro derivanti da vendite e prestazioni in aumento contestualmente al maggior numero di passeggeri (sopratutto quelli internazionali). A questa cifra contribuisce anche la politica di efficientamento e miglioramento della gestione e della produttività con una differenza tra valore e costi pari a 7,9 milioni di euro. Un risparmio che porta così gli utili a 5,16 milioni di euro (+36,7%) a fronte di investimenti che ammontano a oltre 11,7 milioni di euro. Il 2019 di Aeroporti di Puglia ha coinciso con il record di passeggeri: su Bari e Brindisi il traffico ha toccato 8,2 milioni di viaggiatori, in crescita del +9,8% rispetto al dato del 2018.

GRUPPO MIROGLIO, PARTE DA MOTIVI L’EVOLUZIONE LIVE STREAM SHOPPING

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ogliendo l’opportunità nata dall’accelerazione digitale dovuta al lockdown, Motivi lancia il nuovo canale di live stream shopping. Una piattaforma innovativa e interattiva che evolve il tradizionale confine tra retail fisico, eCommerce e personal shopping. Realizzata in collaborazione con Radicalbit, la piattaforma di live stream shopping targata Motivi si inserisce all’interno del nuovo modello di business inaugurato dal Gruppo Miroglio che, negli ultimi mesi, ha messo in campo diverse modalità di assistenza e vendita da remoto. E ora si appresta a lanciare il format Retail-into-Digital Sale in tutta Europa. La piattaforma di vendita in live stream è stata pensata da Radicalbit su misura per Motivi, integrando un potente strumento per l’analisi dei dati in motion i servizi di trasmissione video in diretta di Bambuser. Il risultato?

La creazione di un nuovo processo di vendita online caratterizzato da un’interfaccia e una sinergia diretta tra gli spazi fisici del brand del Gruppo Miroglio e i suoi canali online. Insomma, un flusso end-to-end che punta a coinvolgere i clienti e massimizzare le conversioni.

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News ASSAEROPORTI, PERSI 45 MILIONI DI PASSEGGERI

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eroporti dimenticati dal Governo? Sì, secondo Assaeroporti che in una nota ufficiale fa sentire la propria voce. Obiettivo: far contare il sistema aeroportuale italiano sui correttivi al DL Rilancio, sulle misure del DL Semplificazioni e sui prossimi DPCM. A rischio un settore già provato dall’emergenza e il lockdown con 10mila dipendenti in cassa integrazione. Secondo i dati raccolti da Assaeroporti, nel mese di marzo 2020 gli scali italiani hanno perso 12 milioni di passeggeri, ad aprile 16 milioni e a maggio circa 17 milioni. In tre mesi, il sistema aeroportuale nazionale ha registrato quindi una contrazione di 45 milioni di passeggeri rispetto a un anno fa.

NUOVA ALITALIA, SCELTI I VERTICI: CAIO PRESIDENTE E LAZZERINI AD

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rimi passi per la nuova Alitalia che ha scelto i vertici a cui affidare il compito di rilanciare il vettore tricolore. Si tratta di Francesco Caio, presidente, e Fabio Lazzerini, amministratore delegato. Due nomine che arrivano via Facebook, attraverso un post del Presidente del Consiglio, Giuseppe Conte. Dopo aver incassato la garanzia di una dotazione finanziaria di tre miliardi, la newco Alitalia si avvia al decollo; in attesa dell’ok al piano industriale da parte della Commissione Europea (che prevede una flotta di circa 100 aerei e una strategia sul lungo raggio). In questo modo, il vettore italiano ritorna in mani statali dopo il fallimento della trattativa che aveva visto protagoniste FS, Atlantia, Delta Airlines e il ministero del Tesoro. Un ritorno al passato, all’epoca dei “capitani coraggiosi” che comporta un ulteriore aggravio per le casse dello Stato che, dal 1974 ad oggi, hanno iniettato liquidità nella compagnia per circa 12 miliardi di euro.

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La Rubrica legale | a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano

Giurisprudenza su escussione garanzie bancarie per mancato pagamento canone causa Covid.

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n queste settimane si è formata una giurisprudenza d’urgenza in tema di escussione di garanzie bancarie da parte di proprietà immobiliari, in presenza di mancato pagamento di canoni di locazione e affitto di ramo di azienda da parte di conduttori.

La giurisprudenza è variegata.

Alcune decisioni sono favorevoli al conduttore/affittuario. Tra le altre, ad oggi Tribunale di Venezia, 14 aprile 2020, Tribunale Bologna, 12 maggio 2020, Tribunale Venezia, 22 maggio 2020, Tribunale di Rimini, 25 maggio 2020, Tribunale di Genova 1 giugno 2020.

Le motivazioni dei provvedimenti sono sintetiche.

Ha suscitato particolare interesse il citato provvedimento del Tribunale di Venezia in quanto emesso nei confronti di una proprietà di centro commerciale, con inibitoria alla proprietà dell’immobile di escutere la garanzia e alla banca di pagarla.

La decisione argomenta muovendo dall’assunto che “le vicende del contratto di affitto di ramo di azienda oggetto di causa debbano esse valutate alla luce della previsione di cui all’art. 91, d.l. 17 marzo 2020, n. 18 il quale, nell’integrare l’art. 3 d.l. 23 febbraio 2020, n. 6 (convertito con modificazioni con la l. 5 marzo 2020, n. 123) ha aggiunto dopo il comma 6, il seguente comma 6 bis: “Il rispetto delle misure di contenimento di cui al presente decreto è sempre valutato ai fini dell'esclusione, ai sensi e per gli effetti degli articoli 1218 e 1223 del codice civile, della responsabilità del debitore, anche relativamente all'applicazione di eventuali decadenze o penali connesse a ritardati o omessi adempimenti”.

Vi è dunque un richiamo alla legislazione emergenziale. Tuttavia deve essere notato che l’articolo 91 del citato decreto legge scagiona il debitore da responsabilità per i danni da inadempimento (prevista dall’articolo 1218 c.c.), ma non vale a liberare il debitore dall’adempimento. Questa dovrà essere argomentata diversamente (impossibilità sopravvenuta della prestazione, forza maggiore etc.). Una recente decisione del Tribunale di Roma in data 29 maggio 2020 conferma questa lettura.

In questo solco il Tribunale di Genova ha tenuto espressamente conto dei “gravi effetti pregiudizievoli che l’operatore potrebbe subire qualora – in quel caso - i titoli dati in garanzia vengano posti all’incasso e non pagati per difetto di provvista, quale in particolare la levata del protesto e la segnalazione alla Centrale Rischi, e ricadute di ciò sui rapporti, in specie bancari, in capo alla ricorrente stessa”.

Avv. Alessandro Barzaghi

Il Tribunale di Rimini ha fatto riferimento all’impossibilità sopravvenuta della prestazione per giustificare l’inibitoria.

Il Tribunale di Bologna ha dato atto, come elemento a favore dell’istante, della “pendenza di concrete trattative con la trasmissione da parte della conduttrice di una proposta transattiva consistente nella pattuizione di una temporanea riduzione del canone locatizio”.

In senso favorevole alla proprietà troviamo invece la decisione del Tribunale di Roma citata, che revoca l’inibizione all’escussione della garanzia bancaria già concessa inaudita altera parte. Tuttavia questa decisione contiene una interessante disamina della sorte giuridica dei canoni di affitto di ramo di azienda in ambito retail in epoca di Covid: il Tribunale ipotizza che, in costanza dei provvedimenti di chiusura, il canone debba subire una riduzione del 70%, mentre le spese debbano essere corrisposte integralmente.

E ciò in quanto il ramo di azienda non può, in tal periodo, essere utilizzato per fini contrattuali, se non, sostanzialmente, come luogo di deposito delle merci.

Favorevole alla proprietà appare anche la decisione del Tribunale di Milano del 10 giugno 2020, di cui tuttavia non è stato possibile prendere visione in quanto non risulta pubblicata.

Interessante è anche Tribunale di Bari del 9 giugno 2020 che ha ritenuto congrua, pur in una fattispecie molto particolare di rinegoziazione di canoni di un immobile commerciale soggetto a esecuzione, una proposta del conduttore di pagamento parziale del canone.

Si segnala poi Tribunale di Bologna 7 maggio 2020, in tema di compravendita societaria e pertanto né locazione né affitto di ramo, che rigetta la richiesta di blocco della escussione della garanzia bancaria in quanto il debitore dovrebbe provare l’escussione fraudolenta della garanzia, fondandola “sulla prova liquida ed incontrovertibile che il creditore stia richiedendo abusivamente l’escussione in una condizione di radicale carenza del diritto di credito”. Sarebbe preclusa la possibilità per il debitore di dedurre le proprie difficoltà economiche, pur giustificate.

Si tratta di provvedimenti emanati in sede d’urgenza e non di sentenze. Il loro carattere è per natura provvisorio e soggetto nella maggior parte dei casi a una conferma all’esito del procedimento d’urgenza e in ogni caso successivamente nella sede di merito.

Ristorando i Convegni

Eventi

Nell’interesse di tutti Ristorazione 2020 viene posticipato a marzo 2021

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MEDIAWORLD SMART, IL FORMAT URBANO DEDICATO ALL’ELETTRONICA

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ttivo dall’8 giugno, il primo punto vendita Smart inaugura il nuovo approccio retail della catena MediaWorld: centralità del cliente, prossimità e omnicanalità. Il concept si affianca così ai classici formati del brand che da sempre si caratterizzano per le grandi superfici e lo sviluppo nel canale shopping center. Nel pieno centro storico di Varese, MediaWorld Smart rappresenta il primo esperimento strettamente urbano dell’omonima catena rivenditrice di elettronica di consumo. Distribuito su una superficie di circa 100 mq, il nuovo MediaWorld Smart abbina ridotte superfici di vendita a un ampio magazzino in grado di gestire diversi servizi omnicanale come il pick-up e il pick&pay. Di conseguenza, i clienti troveranno in esposizione un assortimento ristretto e altamente selezionato con un focus

su telefonia, IT, audio, mobilità urbana e accessori. A caratterizzare l’offerta, l’implementazione del concetto di scaffale infinito che consentirà di trovare, selezionare e acquistare tutti i prodotti non esposti direttamente in store. Conseguentemente cambia anche la customer experience, che mette al servizio del cliente una consulenza personalizzata: non solo consigli d’acquisto ma anche configurazione, riparazioni e consulenza professionale.

GESAP, AEROPORTO DI PALERMO: PRODUZIONE 2019 A 78 MILIONI

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on un bilancio dal valore di 78 milioni di euro (+5,24%), Gesap chiude il 2019. Il CdA della società di gestione dell’aeroporto di Palermo ha approvato i conti dell’ultimo esercizio: risultato lordo della produzione a 8,2 milioni di euro e utile netto a 5,03 milioni di euro (+15,4%). A trainare le prestazioni, l’aumento del traffico sullo scalo (+6% passeggeri) che ha spinto i ricavi core di oltre 4,6 milioni di euro. A questo output si aggiungono un minor peso dei costi di produzione del 4% che ha determinato una crescita del 7,34% del valore aggiunto. «Archiviamo il 2019 – ha affermato l’amministratore delegato di Gesap, Giovanni Scalia – come l’anno dei record, ma anche dello sviluppo e della crescita. Siamo coscienti di dover fare i conti con un 2020 dilaniato dall’emergenza sanitaria globale, ma grazie alle ottime performance di gestione degli scorsi anni, oggi Gesap è una società solida che potrà affrontare questo brutto periodo e pensare alla ripresa. A partire da giugno ci aspettiamo un aumento concreto dei voli».

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retail food | luglio · agosto 2020

A C&W IL MANDATO PER LE GALLERIE DEL FONDO ANTIRION RETAIL

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a gestione delle gallerie commerciali Porte di Mestre a Venezia, Porte dell’Adige a Bussolengo (VR) e Appia Antica a Mesagne (BR) passa a Cushman & Wakefield. In particolare, Antirion, società di gestione del risparmio indipendente, ha affidato a C&W i servizi di property management, leasing/agency, facility management e project management degli asset del Fondo Antirion Retail, composto dalle tre gallerie commerciali in oggetto, per una superficie commerciale di circa 60.000 metri quadrati. L’incarico è stato assegnato al termine di una gara iniziata a febbraio che ha coinvolto sette fra i principali player del mercato. La durata del mandato è di due anni e mezzo e riguarderà le oltre 250 attività retail presenti in tutto il portafoglio. I centri commerciali stanno vivendo un ulteriore processo positivo di cambiamento, per via della trasformazione degli ipermercati Auchan in SpazioConad.

DA CARREFOUR, “CHI È IL PADRONE?! LA MARCA DEL CONSUMATORE”

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rano duro 100% italiano e da agricoltura sostenibile, trafilatura in bronzo ed essiccazione lenta a bassa temperatura, giusta remunerazione dei produttori. Sono queste le principali caratteristiche della “Pasta dei Consumatori”, che è arrivata il 25 giugno sugli scaffali di Carrefour Italia. Un prodotto nato dal basso, ma con gli obiettivi ambiziosi e precisi del movimento “Chi è il padrone?! La marca del consumatore”, nato in Francia e oggi presente in nove Paesi e tre continenti. Come spiega Enzo Di Rosa, fondatore di Chi è il padrone?!, «da un lato c’è la volontà di promuovere il settore agroalimentare locale, assicurando ad agricoltori e allevatori un prezzo d’acquisto equo; dall’altro il desiderio dei consumatori di emanciparsi dai modelli di business imposti e di partecipare ai cambiamenti della società – passando dall’essere semplici consumatori ad attori del cambiamento – per permettere a tutti di rendere le azioni di acquisto coerenti con le proprie convinzioni e garantire che rispettino le caratteristiche sociali, etiche e ambientali, sia in termini di qualità e sicurezza del cibo sia del costo più corretto da attribuire a ciò che mettono nel carrello». Dopo la pasta, il prossimo prodotto ad essere creato sarà la “Passata di Pomodoro dei Consumatori”. In futuro il paniere si arricchirà con altre referenze come il latte, le uova, la farina e l’olio. luglio · agosto 2020 | retail food

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f Opening News PAM PANORAMA, LOCALE SICURO A TORINO

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n’inaugurazione che rappresenta un segnale importante di ripartenza e ritorno alla “normalità” a seguito del prolungato lockdown, il nuovo convenience store Pam Local di Torino affina il proprio format fregiandosi del titolo di punto vendita sicuro. Pensato e progettato per garantire i massimi standard di sicurezza per i clienti e i lavoratori, lo store del capoluogo piemontese punta a combinare le nuove abitudini di spesa, consumo e fruizione emerse a seguito della pandemia Covid-19. Alla base della customer experience, una revisione del classico layout dei convenience store Pam Local: predisposizione dello spazio e dei supporti che agevolano e indicano il distanziamento sociale e le prescrizioni obbligatorie di sicurezza; un modernissimo impianto di areazione che favorisce il costante ricambio di aria; l’inserimento di barriere protettive sia per il cliente che per l’operatore; una gestione degli accessi e check-out sicuro e in completa autonomia che permette

una spesa più veloce anche grazie alla modalità di vendita che incentiva i prodotti già confezionati. «L’obiettivo è di continuare a rendere il supermercato un luogo in cui fare la spesa in tranquillità, ripensando la progettazione degli spazi, la comunicazione e puntando sulla formazione delle persone», ha affermato Renato Mazzucco, direttore vendite prossimità Pam. Il supermercato sicuro rientra in un progetto più ampio (realizzato in collaborazione con CEAN SpA) e in continuo aggiornamento, in cui vengono proposte nuove soluzioni da applicare non solo al punto vendita ma anche nella fase di esecuzione dei lavori perché la sicurezza parte già in fase di realizzazione del punto vendita.

MONDADORI STORE, PIANO FRANCHISING PER IL CENTRO-SUD

CIGIERRE RIPARTE DA QUATTRO APERTURE OLD WILD WEST E TEMAKINHO

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on una serie di 10 aperture in affiliazioni, Mondadori Store espande il proprio network di librerie rafforzando la propria rete franchising nelle regioni del Centro-Sud. Campania, Puglia, Lazio, Sicilia e Marche le aree interessate. «In questi mesi i nostri librai hanno lavorato con passione per continuare a garantire alle famiglie italiane la possibilità di accedere alla nostra offerta editoriale, confermando ancora una volta il ruolo di presidio socio-culturale delle librerie. Oggi il nostro impegno a favore della diffusione del libro e della lettura diventa ancora più concreto grazie a nuovi imprenditori che hanno scelto di essere parte del network Mondadori Store in un momento particolarmente importante per tutto il sistema economico e sociale italiano», ha dichiarato Carmine Perna, amministratore delegato di Mondadori Retail. Fra i progetti più interessanti, i tre piani del format Mondadori Bookstore di Napoli, situato nel centrale quartiere del Vomero, e quello di Fermo che sorge all’interno del centro storico medievale della città marchigiana. Più ricercato, invece, il format caffetteria-libreria su due piani di Trapani a cui fanno da contraltare i più agili Mondadori Point nelle province di Salerno e Bari. A supporto di tutta la rete, l’eCommerce che conta oltre 20 milioni di clienti all’anno.

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a ripresa post-Covid di Cigierre passa da quattro nuove aperture che, nel rispetto delle misure di sicurezza sanitarie, entro entro fine luglio porteranno i punti vendita del network a quota 368 (in Italia e all’estero). Operazioni che riprendono il filo di un’espansione bloccata a inizio marzo dal lockdown. Due nuovi ristoranti a giugno, altrettanti il mese successivo: il piano di crescita di Cigierre riprende quindi vigore dopo la serrata imposta dall’emergenza coronavirus. Al centro dello sviluppo le best practice messe appunto dal 18 maggio in poi, giorno della riapertura dei locali a marchio America Graffiti, Wiener Haus, Pizzikotto, Shi’s, Old Wild West e Temakinho. Proprio questi due ultimi brand sono i protagonisti dell’espansione: la catena di sushi-fusion restaurant ha già debuttato a Bologna il 18 giugno mentre Old Wild West ha aperto il 24 a Legnaro (PD). La stessa insegna raddoppierà a inizio mese a Caltanissetta (settimo store in Sicilia) e nell’area di servizio Chianti sulla A1. A caratterizzare tutte le nuove aperture, interventi e accorgimenti in termini di servizio sviluppati da Cigierre per affrontare il post-pandemia come la possibilità, grazie alla lettura di un QR code, di far partire le ordinazioni direttamente dal proprio dispositivo mobile, senza la necessità di scaricare alcuna applicazione nonché la possibilità di prenotare un tavolo via app.

CAMICISSIMA APRE A NAIROBI: QUINTO STORE IN AFRICA

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all’Italia al Kenya, continua l’espansione internazionale di Camicissima che a inizio giugno ha inaugurato uno store di 52mq nel Paese africano. Il punto vendita, che trova posto all’interno del centro commerciale Sarit Center nel cuore della capitale Nairobi, può contare su un bacino potenziale di 25mila visitatori al giorno. Questa apertura rafforza la presenza del brand nel continente dove Camicissima è presente con altri quattro punti vendita: tre a Johannesburg (Sud Africa), rispettivamente nel Mall Of Africa, al Foureays Mall e all’interno del

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retail food | luglio · agosto 2020

Sandton City Shopping Center; e uno a Pretoria (Sud Africa). Il brand del Gruppo Fenicia, che oggi è presente in 25 mercati globali, supera così la soglia dei 340 punti vendita. «Dopo mesi certamente non facili, noi vogliamo reagire con positività, scommettendo sul futuro e continuando a investire sul nostro brand che oggi, più che mai, si propone di rendere la camicia un capo must have nel guardaroba di tutti gli uomini, in tutto il mondo», ha affermato Fabio Candido, presidente di Fenicia Spa.

UPIM, TRE STORE A MISURA DI FAMIGLIA

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a provincia al centro dello sviluppo di Upim, family store italiano che mette a segno tre nuove aperture nei centri storici di Cesena, Piacenza e Bassano del Grappa (VI). Dopo la fine del lockdown, l’insegna punta a dare seguito al proprio claim (“Upim è di casa”) mettendosi al servizio delle famiglie italiane attraverso la propria offerta all’interno di superfici medie di 1.200 mq dedicate all’abbigliamento uomo, donna, bambino (con una forte presenza del brand Blukids, i cui capi sono realizzati con cotone organico proveniente da coltivazioni Better Cotton Initiative e certificati OekoTex), profumeria e articoli per la casa (grazie al marchio Croff, dedicato a chi ama il design contemporaneo e informale). «Nei nostri negozi proponiamo un’esperienza di shopping contemporanea, che si rivolge a un cliente attento, capace di mixare il desiderio con la necessità, la ricerca della qualità con il prezzo adeguato. Questi store sono stati pensati come luoghi dove il cliente possa sentirsi a proprio agio, fare acquisti, trovare una serie di prodotti e servizi che possano soddisfare le sue esigenze quotidiane», ha spiegato Massimo Iacobelli, direttore generale di Upim.

I NOSTRI 6 COMANDAMENTI

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CONNETTERE LE COMPETENZE I 3 stabilimenti di produzione, “Atelier del Gusto” ed il nostro team di chef e buyer alla costante ricerca dei migliori prodotti, consentono di beneficiare di un modello unico e dell’esperienza da produttore -distributore. # ESPERIENZA RIDURRE LE DISTANZE Avere il proprio team dedicato tra addetti alle vendite sul territorio, alle televendite chef per la ricerca e lo sviluppo significa avere l’opportunità di ricevere informazioni importanti dal mercato, anticipare le nuove tendenze e quindi garantire il più possibile la propria vicinanza. # PROSSIMITÀ

ALDO SHOES SI RAFFORZA A MILANO E TORINO

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on due opening a Milano (corso Buenos Aires) e Torino (all’interno del centro commerciale Le Gru), Aldo Shoes rafforza il proprio network italiano arrivando a quota 38 punti vendita. Le due aperture, si collocano all’interno di una strategia di rilancio della divisione italiana del brand di calzature canadese il cui obiettivo è aprirsi a nuovi orizzonti del mercato domestico. Il negozio meneghino, inaugurato il 25 giugno, si distribuisce su una superficie di circa 170 mq e segna il ritorno del marchio in una delle vie dello shopping più battute dai clienti milanesi dopo la chiusura del precedente punto vendita a seguito delle riconversione dello stabile che lo ospitava in hotel. Alla vetrina di Milano verrà poi abbinato, da fine luglio, lo store all’interno del centro commerciale Le Gru di Torino. Due aperture monamarca a cui si associa anche l’intenzione di potenziare la presenza di Aldo Shoes nella rete distributiva multimarca attraverso degli shop-in-shop personalizzati con personale dedicato. Obiettivo: allargare la penetrazione geografica dell’offerta in quei mercati in cui lo sviluppo fisico tradizionale stand alone risulterebbe poco redditizio. La formula utilizzata per l’apertura di Torino sarà quella del contratto estimatorio: «In questo modo, vogliamo affrontare il sempre più pressante problema della gestione delle rimanenze e della conseguente immobilizzazione di capitale dei negozi al dettaglio», ha precisato Luca Ghidini, amministratore delegato di Gaia Srl, società di Agrate Brianza licenziataria esclusiva del brand canadese per l’Italia.

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APPRENDERE DALLE ESPERIENZE L’esperienza combinata di 50 anni di Brake & Davigel ti consente di beneficiare di un team di vendita con una conoscenza approfondita del mercato alimentare del fuori casa. # CONSIGLIO

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MOLTIPLICARE LE SOLUZIONI Essere in grado di scegliere tra oltre 10.000 referenze fresche, congelate, di gelati, latticini e alimentari, con 120 nuove referenze ogni anno, significa che puoi ottenere i prodotti di cui hai bisogno ogni giorno e accedere a prodotti sempre innovativi. # SCELTA

INVESTIRE NELLA QUALITÀ Eseguendo più di 170.000 test, controlli ed analisi sui nostri prodotti ogni anno, ed oltre 350 audit ai fornitori di materie prime, per te stesso ed i tuoi clienti, hai la sicurezza di utilizzare del miglior prodotto sul mercato. # QUALITÀ

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CREDERE NELLA NATURA Lavorare con prodotti rispettando la natura, le persone che li producono e chi li consuma, significa impegnarsi a fornire ai tuoi clienti il meglio. # RESPONSABILITÀ

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Webinar Retail

Dal fashion al food, il retail nell’era del Covid-19

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on il lockdown e la successiva riapertura dei negozi e ristoranti che scontano flussi ridotti, i retailer hanno dovuto e dovranno attivare le giuste leve per ricostruire il rapporto di fiducia con il consumatore, partendo dalla qualità del prodotto e dal servizio. Questo percorso, seppur in maniera diversa, interessa trasversalmente tutte le categorie merceologiche e coinvolge tutti i canali di vendita, ad eccezione dell’online che continua a correre. Dei temi più importanti del momento si è parlato nei webinar Retail Stagione 2 Episodio 3 ed Episodio 4, organizzati da retail&food, con il direttore Andrea Aiello in qualità di moderatore, in collaborazione con Lendlease e lo studio legale Cocuzza&Associati.

Retail Stagione 2 Episodio 3

Il panel della web conference ha visto protagonisti Andrea Arienti, real estate director Italy di Inditex, Enrico Gramaglia, amministratore delegato di BasicRetail, Fabio Tedeschi, senior real estate manager di Kering, e Alessandro Varisco, amministratore delegato di Twin Set, aziende che ben rappresentano i diversi segmenti del fashion retail, da quello fast al luxury. Trasversalmente ai vari segmenti, la principale tematica di questa fase si conferma quella degli affitti, come ha sottolineato Alessandro Varisco di Twin Set: «Con i landlord sarà importante arrivare a una cooperazione, perché non è ipotizzabile un recupero veloce dei fatturati ottenuti nel 2019. Questa crisi ha colpito le libertà individuali e, per esempio, la modalità dello smart working, che in parte continuerà nel tempo, 16

retail food | luglio · agosto 2020

impatterà rispetto alla necessità di comprare nuovi vestiti. Penso, quindi, che il footfall nei negozi si manterrà inferiore più a lungo e che, anche se il digital si è dimostrato una buona soluzione, non potrà mai soppiantare il negozio fisico. Ma è sicuramente una priorità da mettere al centro».

Lo shopping online, dunque, è stato l’altro grande tema affrontato dai relatori, in quanto è stato l’unico canale di vendita operativo durante il lockdown: «In Cina abbiamo riscontrato una maggiore capacità di ripresa dei consumi, oltre a un target di clientela più abituato a comprare online. E questo ha sostenuto molto i nostri brand durante la chiusura – ha specificato Fabio Tedeschi di Kering – Al momento attraversiamo una fase determinata da un preciso fenomeno, che ci obbliga a riflettere, non solo sulla scelta tra fisico e online, che continueranno a coesistere, ma anche su iniziative che in parte verranno abbandonate e in parte mantenute in quanto utili». Parallelamente, la pandemia ha accelerato una dinamica già consolidata: la crisi del wholesale: «Questa crisi mette in risalto la debolezza del network multibrand - ha dichiarato Enrico Gramaglia di BasicRetail - Tale debolezza, se da un lato rappresenta un rischio, da un altro diventa un’opportunità in quanto può contribuire a calmierare i costi del metro quadro, prevalentemente nelle città e nelle zone oggetto di una bolla, e a liberare spazi sul mercato, favorendo il turnover con brand più strutturati».

Retail Stagione 2 Episodio 4

L’emergenza Covid-19 ha cambiato il mondo del retail. Ma come sta prendendo forma la

ripartenza? Cosa funziona ancora e cosa va cambiato? Questi gli interrogativi posti alle associazioni di settore del commercio, della ristorazione e del travel retail.

Cristian Biasoni, vicepresidente AIGRIM: «Di fatto, dall’inizio del lockdown l’8 marzo, la ristorazione ha subito un blocco quasi totale su tutti i canali, esclusi quelli in concessione. Nel canale autostradale, per esempio, a seguito delle disposizioni governative che identificavano le aree di sosta come servizio di prima necessità, i nostri associati sono rimasti aperti H24 sette giorni su sette nonostante il blocco della mobilità e un calo del fatturato pari al 90%. Per questo, AIGRIM è intervenuta per cercare di mitigare le drammatiche conseguenze economiche attraverso l’interlocuzione con i concessionari finalizzata a trovare la quadra sulla questione canoni.

Il tema vero, però, rimane la propensione al consumo: a fronte di un traffico autostradale tornato all’85% dei livelli pre-Covid, le vendite sono inferiori al 50%. Insomma, la gente c’è, si sposta, ma non si ferma. Risultati?

Con ASPI abbiamo trovato fin da subito una sponda disponibile per la revisione delle politiche relative ai canoni e in queste ore si sta chiudendo un accordo per prorogare l’intesa raggiunto fino al 31 luglio».

Stefano Gardini, presidente ATRI: «Come ATRI ci siamo attivati su due linee: da un lato l’interlocuzione con le associazioni europee e nazionali grazie a ETRC e Federturismo; dall’altro, un’attività di costante aggiornamento attraverso l’organizzazione di webinar con primari opinion leader del settore al fine di raccogliere e condividere con tutti i

nostri associati le migliori prospettive e best practice per comprendere l’emergenza in atto. In generale, è emerso una sottovalutazione del travel retail che, in tempi normali, vale 90 miliardi di dollari a livello globale e rappresenta una vetrina senza paragoni per i nostri territori nonché una leva per la loro internazionalizzazione. Ora siamo alle prese con una crisi i cui effetti negativi sono quattro volte superiori a quella del 2008-11. Eppure non mancano gli spiragli di luce: se fino a qualche mese fa ritenevamo che la ripresa avrebbe raggiunto i livelli pre-Covid in quattro anni, ora posso dire che a livello italiano ed europeo possiamo riuscirci in due anni. Fondamentale sarà recuperare la fiducia del passeggerocliente che attualmente è ancora spaventato, viaggia solo per necessità ed è poco incline a indugiare nello shopping».

Francesco Montuolo, vicepresidente esecutivo Confimprese: «Con lo scoppio dell’emergenza sanitaria e l’inizio del lockdown ci siamo subito attivati per costituire una vera e propria unità di crisi con tanto di task force di esperti dedicata all’interpretazione delle varie normative. Fra disposizioni nazionali e regionali, infatti, ci siamo trovanti di fronte a circa 400 norme differenti. In rapporto al Governo abbiamo cercato di far sentire la nostra voce relativamente al DL Cura Italia

che ha posto come priorità per l’accesso al credito di imposta solo le attività accatastate C1. Una scelta che non tiene conto delle molte forme differenti attraverso cui opera il mercato retail.

Contestualmente abbiamo avviato le discussioni per emendare il decreto che prevede la soglia dei cinque milioni di euro di fatturato per l’accesso al credito d’imposta; l’85% delle imprese associate a Confimprese è ben oltre questa soglia. Attualmente la fotografia scattata dal nostro Osservatorio sui consumi ci mostra una situazione ancora difficile in cui emerge con forza il boom dell’eCommerce. Per il futuro, quindi, bisogna puntare a rassicurare il cliente affinché torni nei punti vendita fisici».

A l es s a n d r o R av e c c a , p re s i d e n t e Federfranchising-Confesercenti: «La nostra associazione è composta da PMI che insieme contano oltre novemila punti vendita sul territorio per un fatturato di 4 miliardi di euro. Performance indubbiamente intaccate in questi ultimi mesi in cui una selva di dispo-

sizioni e normative, spesso contraddittorie tra di loro, ha reso più difficile le operazioni di ripartenza. Per questo come Federfranchising abbiamo reso disponibile sul nostro sito un supporto professionale in tempo reale per dare risposte ai nostri associati. Per quanto riguarda l’interlocuzione con il Governo abbiamo partecipato agli Stati Generali dell’Economia dove, fra le altre cose, abbiamo posto l’accento sul tema del lavoro e la sburocratizzazione dei processi per accedere alla liquidità necessaria per sostenere un mercato che naviga ancora a vista».

A.P. e N.G.

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luglio · agosto 2020 | retail food

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L’Associazione verso nuove elezioni

CNCC: le dimissioni di Moretti sul nodo “Statuto”

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ià minacciate lo scorso 19 aprile con una missiva mandata agli associati, questa volta le dimissioni di Massimo Moretti dalla guida del Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali sono cosa fatta. La reggenza, sino alle prossime elezioni del presidente che si terranno verosimilmente entro la metà di ottobre, passa, come da statuto, al vicepresidente, Renato Cavalli. La comunicazione di Moretti, inviata ai soci il 27 giugno, non lascia margini di interpretazione: “Con l’approvazione ieri in assemblea del bilancio è terminato il mio mandato triennale […] Chiarisco infine che non mi presenterò per un prossimo mandato né sono disponibile per alcun tipo d’incarico”.

Se da un lato il gesto di Moretti è indice dello stato di tensione che attraversa il settore dei centri commerciali, colpiti duramente dalla crisi Covid-19 e relegati, per ora, ai margini degli aiuti statali; dall’altro è imputabile a un preciso motivo: la redazione del nuovo statuto, con la prospettiva delle prossime elezioni del nuovo presidente. E proprio sui contenuti, oltre che sui tempi di approvazione, si è consumata la frattura lo scorso 26 giugno, durante l’assemblea ordinaria, con l’ormai ex presidente del CNCC, intervenuto in collegamento telefonico.

La linea imposta dall’assemblea per riformare lo statuto, come ha precisato a r&f Renato Cavalli, «è finalizzata a istituire una governance che possa garantire efficienza e contemporaneamente un’adeguata partecipazione a tutte le categorie di soci, che potrebbero essere ulteriormente estese rispetto a quelle attuali».

In un mondo, quello dei centri commerciali e dell’intero commercio al dettaglio, che cam-

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retail food | luglio · agosto 2020

Massimo Moretti presidente dimissionario del Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali bia, il CNCC intende riformarsi in un’ottica di maggiore collegialità, oltre che di modernizzazione su tematiche quali la stessa classificazione dei centri commerciali, in virtù dei nuovi formati distributivi che stanno emergendo. «Lo statuto vigente è molto vecchio e non più rispondente alle realtà attuali. Vogliamo quindi riformarlo affinché quello nuovo possa e debba essere applicato alla lettera», ha continuato il vicepresidente del CNCC.

Le prossime tappe

Ma l’interregno di Cavalli, in epoca post lockdown, rischia di essere molto più di un semplice traghettamento verso nuove elezioni. L’attività di lobbing per ottenere almeno l’innalzamento del cap dei 5 milioni, oltre all’incremento del credito di imposta dal 30 al 60%, cui si aggiunge la proposta di riduzione dell’IVA emersa durante gli Stati generali dell’economia – rispetto alla quale il CNCC è stato tra i promotori – non è procrastinabile: il risultato è fondamentale per evitare nuove e maggiori tensioni tra le proprietà immobiliari e i retailer, anime, per altro, entrambe rappresentate nel mondo CNCC. «Se la politica vorrà dialogare, sicuramente daremo il nostro contributo – ha sottolineato Cavalli – Uno dei salti qualitativi dell’Associazione rispetto a qualche anno fa è proprio quello del rapporto acquisito con le istituzioni, anche di tipo propositivo. L’auspicio è che questo percorso possa continuare e che porti a risultati concreti. L’obiettivo, quantomeno, è quello di

Renato Cavalli, vice presidente del Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali far alzare il tetto dei 5 milioni». Più difficile, invece, appare il traguardo dell’equiparazione del credito d’imposta per tutto il commercio al dettaglio.

Vi è poi una questione più operativa, ma altrettanto importante: la partecipazione a Mapic (17-19 novembre) con un presidente in carica in grado di assolvere al meglio alle proprie funzioni. «Dobbiamo organizzarci in vista della fiera di Cannes che è stata confermata. Il nostro primo impegno, quindi, è quello di farci trovare pronti per rispettare il calendario. Di conseguenza, abbiamo calibrato il nostro cronoprogramma affinché ci sia il giusto lasso di tempo tra il rinnovo della governance e Mapic, con l’obiettivo di non mandare in fiera un presidente eletto solo pochi giorni prima». Modalità e tempistiche chiarite a stretto giro in una nota diramata dall’Associazione: “È stato approvato l’avvio di un percorso di condivisione con gli Associati delle eventuali integrazioni, modifiche e osservazioni rispetto allo schema presentato all’Assemblea del 26 giugno, per completare il lavoro entro il mese di settembre e giungere, entro metà ottobre, all’Assemblea Straordinaria per la modifica dello Statuto e a quella Ordinaria per la nomina dei nuovi Organi Sociali del CNCC”.

Per la futura presidenza, dunque, non rimane che trovare almeno un nuovo candidato, dettaglio non da poco in questa calda estate, partendo da un’unica certezza: Massimo Moretti non sarà della partita.

Andrea Penazzi

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Parola di Gian Luca Littarru Nato ad Austin (USA) nel 1971, Gian Luca Littaru si è laureato con lode in Ingegneria Meccanica presso l’Università “La Sapienza” di Roma e ha conseguito il master in Business Administration presso la Stanford Graduate School of Business. Dal 1998 al 2007 lavora per la Boston Consulting Group (BCG), società di consulenza leader nel settore delle strategie aziendali. Successivamente entra in Whirpool Corporation dove opera dal 2008 al luglio 2015 con responsabilità crescenti nei settori dello sviluppo prodotto, produzione, marketing e vendite, fino al ruolo di vice president e general manager refrigeration EMEA. Dall’agosto 2015 è direttore generale di Aeroporti di Roma ed è responsabile per la gestione operativa aeroportuale, la qualità del servizio, lo sviluppo infrastrutture, l’area commerciale la sicurezza e l’ambiente.

Aeroporti di Roma: «Flessibilità per agganciare la ripresa» 20

retail food | luglio · agosto 2020

di Nicola Grolla

La società che gestisce gli scali di Fiumicino e Ciampino è pronta a ridecollare dopo il lockdown.

E in attesa del ritorno dei turisti stranieri, punta sul traffico domestico e un’offerta travel retail che fa della sicurezza e del servizio passeggeri la caratteristica principale

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i piega ma non si spezza. Potremmo definire così la performance di Aeroporti di Roma, società che gestisce l’aeroporto di Fiumicino, il maggiore scalo italiano in termini di traffico (43,5 milioni di passeggeri nel 2019). Di fronte al blocco dei voli prima e alla lenta definizione delle disposizioni sanitarie in materia di mobilità poi, ADR ha visto precipitare il numero di viaggiatori (-98% ad aprile rispetto allo stesso mese del 2019) e voli (-90% di movimenti ad aprile rispetto allo stesso mese del 2019) durante il lockdown. Ora, con la stagione estiva e l’allentamento delle restrizioni, si aprono i primi spiragli di ripresa. E sebbene i fasti pre-Covid siano ancora molto lontani, flessibilità e velocità di adattamento sono gli strumenti messi in campo per non perdere ulteriore terreno. «L’infrastruttura ha una configurazione dinamica per cui, al crescere del traffico, vengono progressivamente riaperte le aree di imbarco e i relativi punti retail. Al momento prevediamo che le riaperture interesseranno il 70-80% degli esercizi», ha raccontato a r&f Gian Luca Littarru, direttore generale di Aeroporti di Roma SpA. Ad oggi, quanti voli e quali rotte sono attive da e per Roma Fiumicino?

Da fine giugno sono operativi a Fiumicino circa 50 collegamenti, tutti in ambito domestico e Schengen. L’apertura di ulteriori destinazioni, anche in ambito extra-Schengen, segue l’evoluzione globale della pandemia ed è difficilmente prevedibile. L’aeroporto, comunque, si è reso flessibile in termini di capacità e relativa offerta di servizi ai passeggeri seguendo questa evoluzione e garantendo sempre la sicurezza sanitaria, la qualità del servizio e l’esperienza retail, seppur ridotta.

Come avete affrontato il periodo Covid-19 e quali interventi avete realizzato per mettere in sicurezza l’aeroporto?

In base alle varie disposizioni governative per

il contenimento del contagio da Covid-19, al protocollo di sicurezza sanitaria dell’UE e alle linee guida dell’ENAC, è cambiata la modalità di accesso all’aerostazione. I controlli della temperatura corporea attraverso i termoscanner, già operativi in aeroporto dal 4 febbraio scorso, sono effettuati all’ingresso nell’aerostazione e agli arrivi. Le rilevazioni vengono fatte anche a chi arriva dai parcheggi multipiano e dalla stazione ferroviaria. All’interno dello scalo, come in tutti i luoghi pubblici al chiuso, è obbligatorio indossare la mascherina di protezione e mantenere la distanza interpersonale di almeno un metro. Questa misura si aggiunge a tutte le altre iniziative adottate da ADR, a cominciare dall’attività di sanificazione dell’intero perimetro aeroportuale, sia nelle zone interne sia, secondo necessità, in quelle esterne. Inoltre, sono stati rimodulati gli spazi all’interno dello scalo per garantire il distanziamento sociale che viene indicato da una nuova segnaletica. Sono state poi incrementate le informazioni sui monitor di servizio, aggiunti totem informativi e installati oltre 200 dispenser di gel igienizzante e distributori di mascherine.

In ottemperanza a queste disposizioni, come è cambia l’offerta travel retail?

Che differenze nella passenger experience?

Nella fase di lockdown, l’aeroporto ha funzionato in una configurazione ridotta, utilizzando circa il 20% delle aree disponibili a

causa dell’esiguo numero di passeggeri. L’infrastruttura ha una configurazione dinamica per cui, al crescere del traffico, vengono progressivamente riaperte le aree di imbarco e i relativi punti retail. In questo contesto abbiamo cercato di mantenere un mix di offerta quanto più corrispondente a quello normalmente a disposizione dei passeggeri, venendo incontro alle necessità dei retailer che, per motivi legati ai loro economics, hanno scelto o sceglieranno di rimanere chiusi. Al momento prevediamo che le riaperture interesseranno il 70-80% degli esercizi. I primi shop a riaprire, a parte i servizi minimi che sono stati sempre garantiti durante l’intero periodo di lockdown, sono stati quelli core category in area domestico/Schengen che, in base alle nuove normative nazionali e regionali, prevede l’ingresso dei passeggeri mediante un sistema di controllo degli accessi costantemente monitorato. Mascherine, dispenser per l’igienizzazione delle mani, segnaletica orizzontale in prossimità delle casse e protezioni in plexiglass sono le altre misure introditte per garantire la sicurezza del cliente.

Per lo stesso motivo, per esempio, sono stati eliminati i tester nell’area skincare. Anche le attività di ristorazione si sono adeguate al momento in analogia con quanto sopra descritto, adattando tutte le procedure operative alle nuove disposizioni, testando nuovi prodotti e assicurando comunque il servizio in funzione della configurazione dello scalo.

Dall’inizio della crisi, abbiamo analizzato l’andamento del mercato asiatico.

Fondamentale il confronto con gli operatori retail che hanno condiviso con noi le esperienze accumulate nel Far East luglio · agosto 2020 | retail food

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Parola di Gian Luca Littarru A livello di merceologia, quali sono le categorie che potrebbero presentare una ripresa più veloce?

I primi giorni di apertura delle core category hanno mostrato segnali incoraggianti, con un trend in termini di spesa media a passeggero in linea con quella pre-Covid. Per quanto riguarda il mondo luxury, focalizzato su segmenti alto spendenti come i passeggeri asiatici, la ripresa è attesa con la ripartenza del traffico di lungo raggio per il quale sono già state confermate diverse rotte per i prossimi mesi oltre a quelle già operative.

Stante le condizioni attuali quindi, come cambia il profilo passeggero?

La ripresa del traffico, come previsto, in questa fase si è focalizzata prima sui voli domestici e, a partire dal 15 giugno con la riapertura delle frontiere in ambito UE, anche su tutti i passeggeri europei. In questo scenario, la share di passeggeri italiani è superiore rispetto alla norma e ogni singolo retailer si sta organizzando per affrontare al meglio questi mesi di transizione.

Quali progetti travel retail avete in cantiere per agganciare la ripresa? E dal punto di vista digitale?

Il progetto di ampliamento e ristrutturazione dell’interno mercato domestico/Schengen ha subito un rallentamento a causa dell’emergenza Covid-19 ma i segnali di ripartenza del traffico fanno sperare in una rapida ripresa nell’implementazione delle diverse fasi progettuali previste. In questa fase, per gestire lo scalo in maniera più efficiente è stato deciso di utilizzare il sistema “ovest” di Fiumi-

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retail food | luglio · agosto 2020

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I collegamenti attivi da fine giugno, tutti in ambito domestico e Schengen.

70-80%

La quota di riaperture travel retail previste per l’estate.

-98%

Il calo del traffico passeggeri registrato ad aprile 2020 rispetto allo stesso mese dello scorso anno.

cino: Terminal 3, Avancorpo e relative aree di imbarco. Questo ha consentito la riapertura del Tax Free Mall dell’area E nella quale accedono anche i passeggeri dei voli domestici e Schengen. Qui i retailer stanno lavorando per fornire un’offerta adeguata al differente mix di traffico e le personal shopper sono a disposizione di tutti i passeggeri per assisterli negli acquisti anche con modalità digitali che sono in continua evoluzione. Il click&collect di Lagardère, per esempio, già operativo prima della crisi, consente al passeggero di preordinare i prodotti prima del viaggio e trovarli già pronti in cassa, minimizzando cosi la permanenza all’interno del punto vendita. Inoltre lo sviluppo di diverse modalità di pagamento cashless come Satispay, Alipay e WeChatPay consentirà ai passeggeri di avere un’esperienza in grado di minimizzare il tempo trascorso nel punto vendita oltre che il passaggio di mano di monete e banconote. Lato Food&Beverage si sta lavorando per rafforzare ulteriormente la proposta take it on board attraverso un progetto coordinato e supportato in termini di comunicazione da ADR con azioni sul punto vendita oltre che sui propri canali digitali.

L’emergenza Covid-19 ha colpito l’intero settore in momenti diversi. E alcuni mercati sono già ripartiti. Ci sono esperienze e/o progetti a cui guardate?

Dall’inizio della crisi, abbiamo analizzato con particolare attenzione l’andamento del mercato asiatico per comprendere le misure da mettere in atto sia durante la prima fase della pandemia sia come fonte di idee e spunti di riflessione per la fase di ripartenza; anche con riferimento ai bisogni emergenti da parte dei passeggeri. In questo ambito è stato fondamentale il confronto con gli operatori retail che hanno condiviso con noi le esperienze accumulate nel Far East. ¢

Strategie Aeroportuali

Aviation VS. Retail Da dove inizia la ripresa?

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enezia-Catania andata e ritorno. Ai due capi della Penisola, gli scali gestiti rispettivamente da Gruppo SAVE e SAC SpA stanno raccogliendo i primi frutti di una lenta ripresa del canale aeroportuale che punta sulla stagione estiva per darsi la spinta necessaria a risalire la china. A concorrere al buon esito di questa operazione, le strategie retail e aeronautiche dei due scali.

INTERVISTA A

Rino Sardo, responsabile commerciale non-aviation SAC SpA Ad oggi quanti voli e quali rotte sono attive da e per Catania?

Sono state attivate quasi tutte le destinazioni programmate pre-Covid. C’è stata però una sensibile riduzione di frequenza, soprattutto su alcune tratte, che ha comportato una diminuzione del 50% rispetto all’offerta dello scorso anno. Di contro, a fronte di alcune rotte cancellate, ne sono state attivate di nuove a dimostrazione del grande interesse degli operatori e dei passeggeri per il nostro aeroporto.

Come avete affrontato l’emergenza Covid-19 e quali interventi avete realizzato per mettere in sicurezza l’aeroporto?

L’aeroporto è sempre stato operativo durante il lockdown registrando per un lungo periodo solo quattro tratte da e per Roma Fiumicino. In 24

retail food | luglio · agosto 2020

ottemperanza a quanto previsto dalle normative sono stati rimodulati gli spazi all’interno dello scalo e rivisti i flussi dei passeggeri. È stato predisposto un unico ingresso in aeroporto con misurazione della temperatura corporea, attraverso i termoscanner, e allungato il percorso che conduce ai controlli di sicurezza. Sono state incrementate le informazioni sui monitor di servizio e sugli impianti digitali e predisposta tantissima segnaletica orizzontale e verticale a supporto dei passeggeri.

Come è cambia l’offerta travel retail?

Che differenze nella passenger experience?

L’offerta commerciale in termini di prodotto non cambia, quello che cambia è il modo di approcciarsi dei passeggeri al mondo del travel retail. La normalità che abbiamo conosciuto per anni deve essere rivista e riconsiderata alla luce del nuovo scenario. Le nuove esigenze e aspettative dei passeggeri portano a nuovi modi di operare e di offrire servizi. Le attività commerciali devono tener conto di tutta una serie di regole che stanno cambiando il modo di vendere e di entrare in contatto con il cliente. In alcuni casi, sarà necessario considera il potenziale di tecnologie touchless, QR Code e contactless e immaginare nuovi layout d’esposizione e distribuzione dei prodotti. All’aeroporto di Dubai, per esempio,

è previsto uno sconto per chi acquista online e ritira in aeroporto con il click&collect oppure è previsto un servizio di concierge per supportare i passeggeri negli acquisti. Nel mondo food, le regole del distanziamento sociale e del divieto di assembramento penalizzano il consumo al tavolo privilegiando il grab&go e il take away, si preferiscono i prodotti sigillati e imbustati piuttosto che quelli realizzati sul momento. Igiene e sicurezza diventano ancor di più dei valori.

A livello di merceologia, quali sono le categorie che potrebbero presentare una ripresa più veloce? È presto per fare valutazioni, ci sono troppe incognite. I passeggeri saranno disposti a fare code per acquistare negli store o sedersi al tavolo di un ristorante? Avranno voglia di provare vestiti o testare le nuove fragranze nelle profumerie? Una ricerca della società m1nd-set rivela che nell’era pre-pandemica oltre il 90% degli acquirenti affermava che

toccare i prodotti fosse una parte importante dell’esperienza di acquisto e il 48% dichiarava di aver provato o assaggiato i prodotti prima dell’acquisto. Secondo lo studio, le applicazioni di realtà virtuale avranno un ruolo più centrale nella vendita al dettaglio e, in generale, il 70% degli acquirenti sostiene di voler vedere un uso più diffuso della tecnologia con applicazioni come specchi virtuali per trucco e test sui prodotti cosmetici. Pertanto, il personale dovrà essere formato su come vendere in queste nuove condizioni.

Ma che profilo avrà il passeggero in questa fase?

Il nostro aeroporto, che nel 2019 ha superato i 10 milioni di passeggeri, registra un 70% di tratte domestiche e un 30% di internazionali. A detta di molti operatori del travel retail, il mercato che si riprenderà più velocemente è quello domestico seguito da quello in zona Schengen. Se a questo aggiungiamo che la ripartenza post Covid-19 avviene in un periodo da sempre favorevole alla Sicilia, ci sono tutte le condizioni per un cauto ottimismo.

Quali progetti travel retail avete in cantiere per agganciare la ripresa?

Confermiamo tutti gli investimenti, parcheggi e nuovi spazi retail e food, che avevamo in cantiere prima dello “tsunami” Covid-19, rimodulandoli ovviamente alla luce della nuova situazione in un periodo in cui i ricavi sono stati severamente ridotti. Dal punto di vista digitale, entro l’estate sarà online il nuovo sito dell’aeroporto grazie al quale implementeremo i servizi di booking e programmi di loyalty.

L’emergenza Covid-19 ha colpito l’intero settore in momenti diversi. Ci sono esperienze e/o progetti a cui guardate?

La pandemia ha fatto crollare i volumi di passeggeri e i ricavi in tutto il mondo con un calo del -91,7% per il secondo trimestre e una perdita per il 2020 del -62,6% rispetto alle previsioni iniziali. Il danno economico per le società di gestione aeroportuale e per gli operatori commerciali presenti in aeroporto è enorme e, a eccezione del mercato orientale che però ha caratteristiche diverse da quello occidentale, l’industry sta ancora raccogliendo i cocci.

INTERVISTA A

Camillo Bozzolo, direttore sviluppo aviation Gruppo SAVE Come vi siete riorganizzati a livello di rotte e destinazioni?

Lo spartiacque è il 14 giugno, giorno in cui avrebbero dovuto cadere tutte le limitazioni sia all’interno del mercato nazionale sia a livello di Comunità Europea. Fatta salva la continua attività di Alitalia anche durante il lockdown, di fatto la ripresa è iniziata il pri-

mo giugno con i voli per Amsterdam seguiti tre giorni dopo dal ripristino dei collegamenti con Parigi Charles De Gaulle. Dal 15 giugno la situazione ha cominciato a sbloccarsi lentamente: il 16 sono ripresi i collegamenti con Monaco, Francoforte, Bruxelles e il Lussemburgo. Dal 18 Volotea dà avvio alle rotte per Catania e successivamente Bari, Olbia, Palermo, ecc. Questo significa che il “Marco Polo” è passato da meno di mille passeggeri nei primi giorni di giugno a circa tremila a fine mese. Una progressione che si mantiene costante anche a luglio: nelle prime due settimane tocchiamo i 12mila passeggeri per arrivare a 16mila nella seconda metà del mese. Il tutto grazie al ripristino di 13 rotte da parte di Ryanair, a EasyJet che torna a volare con 7, Voloteac che aggiunge ulteriore capacità e poi ci sono i ritorni dei vettori tradizionali.

Facendo un passo indietro, come avete affrontato l’inizio dell’emergenza?

Quali accorgimenti avete introdotto in aeroporto?

Innanzitutto ricordiamo che il lockdown ha causato una riduzione di traffico del -98% a livello nazionale. Per affrontare l’emergenza abbiamo messo in sicurezza lo scalo secondo le varie disposizioni che prevedevano l’utilizzo di termoscanner, distanziamento, igienizzazione, adozione di protezioni individuali e barriere in plexiglas, ecc. fino ad arrivare a un sostanziale controllo dei flussi: dalla porta d’ingresso al gate d’imbarco. In secondo luogo abbiamo spinto per avere maggiore certezza sulle limitazioni alla mobilità transnazionali e il ripristino della libera circolazione delle persone. Informazione essenziale per il passo successivo: invogliare le compagnie aeree ad aumentare la capacità a disposizione dei passeggeri. Solo se la risposta del mercato sarà positiva potremmo risalire la china, nonostante la riduzione dei volumi.

Nel rapporto costante con le compagnie aeree, quale differenza fra low cost e legacy carrier?

In questo momento, chi ha le spalle larghe e vede un’opportunità ci si butta a capofitto. In generale, la differenza fra low cost e legacy carrier è determinata dal modello di business che per i secondi significa fare perno su un hub di riferimento che lavora essenzialmente con i viaggi internazionali di lungo raggio; quindi: Asia, Nord America, India, ecc. Paesi in cui la curva dell’emergenza sanitaria richiede un certo grado di prudenza.

Che rapporto fra Save e Alitalia?

Negli anni Save ha sempre lavorato molto bene con Alitalia che, in un passato nemmeno troppo lontano, da Venezia partiva per rotte intercontinentali: Giappone, Emirati Arabi, ecc. Oggi come oggi, in quanto aeroporto regionale, abbiamo mantenuto solo i collegamenti con Roma. In ogni caso, un’Alitalia forte a noi fa solo che piacere.

Uno dei temi emersi in questo periodo riguarda gli incentivi alle compagnie aeree per attivare nuove rotte.

Si tratta di uno strumento utile per la crescita dello scalo. L’obiettivo è quello di utilizzarli per migliorare la connettività del territorio.

Faccio un esempio: prima del 2000, Venezia non aveva un collegamento diretto con gli Stati Uniti. All’epoca quindi, dopo uno studio approfondito, Save si mosse per portare in Laguna tre operatori. Una scelta che ha pagato. Negli anni siamo passati da 100mila passeggeri a circa 1,1 milioni. Una discorso simile si può fare per Emirates che da oltre dieci anni fornisce un servizio di collegamento che prevede un solo scalo a Dubai verso l’Australia, dove risiede una larga comunità di origine veneta. Grazie a questa possibilità, i passeggeri sono passati da 2.500 l’anno a oltre 50mila.

A proposito di flussi, in questo momento di transizione, come cambia il profilo del passeggero?

Diciamo che in questo momento siamo di fronte a un passeggero in maggioranza nazionale, italiano. E ad agosto penso che Puglia, Sicilia e Sardegna saranno le mete più battute.

Che outlook per il 2020? Quanto ci vorrà per una ripresa dell’industry?

Seguiamo quello che dice IATA: il 2023 è la data della ripresa, del ritorno ai volumi preCovid. È fattibile. Quanto riusciremo a fare nel biennio 2020-21, invece, è più incerto. A fine anno, penso che il calo a livello nazionale si assesterà intorno al 60-75% in termini di volumi. In generale, la ripresa sarà molto graduale. C’è ancora molta cautela, ma la spinta della stagione estiva può innescare un trend positivo.

N.G. luglio · agosto 2020 | retail food

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Case History Duty Free

I

l travel retail aeroportuale sta lentamente ripartendo. E fra i primi a muoversi c’è stato Heinemann Italia che, a fine maggio, ha ripreso il progetto di restyling di uno spazio da 400 mq per due punti vendita all’interno dell’aeroporto di Bari dedicati ai prodotti core duty free e alle specialità food&wine italiane e locali. A guidare l’operazione, Fulvio Fassone che da gennaio 2020 ricopre la carica di managing director per le attività tricolori del brand che in Italia conta otto punti vendita (due a Bologna, uno a Torino e cinque a Catania).

Come è stata la vostra ripresa? Da che progetti siete ripartiti?

Pensare al futuro è stato il modo migliore per gestire i lunghissimi mesi di lockdown. Insieme a tutti i colleghi e alla sede di Amburgo abbiamo ragionato sui processi, in particolare quelli che riguardano il mix e la logistica dei prodotti italiani e regionali, che per la ripartenza saranno fondamentali, e sull’implementazione del nuovo software gestionale. Inoltre abbiamo lavorato per permettere il restyling e l’apertura dei due punti vendita dell’aeroporto di Bari. Un’esperienza interessante che ci ha permesso di capire come le idee e la condivisione tra di noi, con la società di gestione che ci ha supportato e con l’operatore uscente siano stati in grado di farci superare ogni ostacolo; fra smart working e cassa integrazione.

Quali criticità e opportunità ci sono sul piatto per il settore duty free?

Evidenzierei due aspetti. Per prima cosa è emersa la consapevolezza che manca una visione integrata, di sistema nell’ambito delle attività in cui il travel retail è inserito. La sostanziale assenza di supporto per il settore aeroportuale abbandonato a se stesso a favore di un operatore aereo che continua a condizionare fortemente lo sviluppo del traffico italiano e mina l’economicità e lo sviluppo del settore stesso ha fortemente colpito anche le attività travel retail. In secondo luogo, secondo me, in futuro dovremmo ripensare il nostro posizionamento all’interno dell’industry aeroportuale e questo diventa una opportunità.

In che senso?

Modello Heinemann, il duty free torna protagonista Il travel retail, solo negli aeroporti italiani, fattura 1,2 miliardi di euro e dà lavoro ad oltre 7.500 persone. Credo che possa a giusto titolo essere considerato parte dell’attività aeroportuale e valore aggiunto in un contesto dove fare massa critica anche nei confronti delle istituzioni potrebbe consentirci di ottenere migliori risultati.

State valutando o avete integrato soluzioni digitali per la passenger experience?

Ritengo che la forza del travel retail sia ancora il punto vendita . Non voglio dire che non sia necessario seguire con attenzione lo sviluppo dell’eCommerce o altro ma il passeggero vive sempre di più gli aeroporti come parte del viaggio. Le soluzioni digitali vanno inserite all’interno di questo contesto per comunicare, informare, proporre i migliori prodotti. Ad Amburgo, nella sede centrale di Heinemann, per esempio, è stata installata una stampante 3D con la quale si possono personalizzare moltissimi prodotti in pochi minuti. Credo che il travel retail debba crescere utilizzando sempre più soluzioni di questo tipo ma continuando ad avere il punto vendita come centrale nell’esperienza del passeggero.

Viste le disposizioni sanitarie, come si evolve il modello walkthrough?

Non vedo particolari problemi. Le aree commerciali walkthrough sono generalmente molto grandi e strutturate per ospitare molti clienti seguendo i criteri delle infrastrutture aeroportuali. Se di evoluzione di modello dobbiamo parlare credo che sia la configurazione esperienziale di questo format che deve continuare a mutare per venire incontro alla voglia di nuovo dei nostri clienti.

Fulvio Fassone, managing director di Heinemann Italia Con un traffico prevalentemente domestico e nel pieno della stagione estiva, come cambiano il profilo e il consumo dei passeggeri?

Certamente alcune categorie merceologiche saranno svantaggiate, come il fashion e gli accessori, ma in generale direi che il problema principale sarà la propensione all’acquisto e quindi una conseguente diminuzione della spesa per passeggero che potrebbe essere fortemente ridotta sia per la tipologia del cliente, in generale meno spendente, che per l’operatività di vettori e aeroporti che potrebbe richiedere modalità e tempi non sempre consoni con il tempo da utilizzare per visitare negozi e fare degli acquisti.

L’emergenza Covid-19 ha colpito l’intero settore in momenti diversi. E alcuni mercati sono già ripartiti. Ci sono esperienze e/o progetti a cui guardate?

Mi ha colpito molto l’esperienza di alcune unit aeroportuali del Gruppo che, essendo inserite in sistemi Paese più integrati e partendo da modelli di business diversi, sono state in grado di gestire una situazione molto difficile con task force coordinate e piani di recovery messi in atto poco dopo l’inizio della crisi. In generale vorrei sottolineare la necessità di trovare forme di cooperazione evolute tra operatori travel retail e società di gestione, passando a modelli di business e profit sharing che aumentino il senso di partecipazione e di responsabilità di entrambe le parti.

N.G.

Focus Stazioni

Altarea accelera lo sviluppo di Milano e Torino di Nicola Grolla

A un anno dall’acquisizione del network di Centostazioni Retail, il player francese scommette sulla ripresa del traffico ferroviario a partire da Porta Garibaldi e Porta Susa. Maltempi: «Il travel retail ripartirà in primis dalle stazioni meglio integrate con le città»

P

rotagonista, dallo scorso anno, del panorama travel retail italiano, Altarea Cogedim Italia fa il punto sull’andamento del settore ferroviario.

Fra i primi a recuperare dopo il lockdown, treni e stazioni diventano sempre più un driver per la ripresa dell’economia in un momento in cui il rapporto di lavoro si modifica a favore dello smart working e di un diverso bilanciamento fra vita privata e professionale. Uno shift in cui le cinque stazione acquisite per 45 milioni di euro da Centostazioni Retail (Milano Porta Garibaldi, Torino Porta Susa, Padova, Roma Ostiense e Napoli Afragola), la società precedentemente in capo a RFI che si occupava della valorizzazione commerciale e pubblicitaria di lungo termine, diventano snodi essenziali.

Grazie a un pacchetto di 18mila mq commerciali a disposizione, che entro il 2026 diventeranno 26mila mq e già oggi sono destinazione naturale di 70 milioni di utenti all’anno, l’obiettivo di Altarea è quello di diventare protagonista dell’evoluzione della passenger experience, pendolari compresi, «attraverso digitalizza-

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retail food | luglio · agosto 2020

Simone Maltempi, ad di Altarea Cogedim Italia

zione e servizi.Un trend che era già in atto che è stato clamorosamente confermato dagli eventi degli ultimi 100 giorni», ha raccontato a r&f Simone Maltempi, ad di Altarea Cogedim Italia.

Come avete affrontato il periodo di lockdown? Come avete gestito il tema canoni con i tenant?

Da subito la nostra priorità è stata la sicurezza e l’attenzione alle attività commerciali, assicurandoci che fossero rispettate tutte le prescrizioni di legge. Per quanto riguarda i canoni, abbiamo sospeso i pagamenti nell’attesa di avere un quadro generale chiaro in termini di riaperture e sostegno al settore, mantenendo, nel frattempo, un contatto continuo con gli operatori.

Per quanto riguarda la sanificazione, che protocolli avete seguito?

Per tutto ciò che concerne misure di sicurezza e i protocolli sanitari adottati, ci siamo scrupolosamente attenuti alle normative di volta

in volta in vigore, in costante contatto e coordinamento con RFI. A un anno dall’acquisizione delle stazioni, che progetti avete implementato? Quali i prossimi passi?

In questo primo anno di gestione abbiamo focalizzato la nostra attenzione su due progetti che avevamo particolarmente a cuore: il me-

Sirio SpA si aggiudica 14 pdv ferroviari nel network Altarea

N

dia advertising e lo sviluppo di poli ristorativi d’eccellenza nelle stazioni di Milano Porta Garibaldi e Torino Porta Susa (vedi box, ndr). Per quanto riguarda l’attività pubblicitaria abbiamo puntato ad un approccio innovativo, dinamico e creativo, scegliendo la società milanese VG, partner del gruppo Mediaset Mondadori nel mondo del digital out of home, con la quale stiamo sviluppando anche eventi ed attività di engagement. Sul progetto della ristorazione abbiamo portato avanti una gara rivolta ai maggiori player del settore travel con l’obiettivo di creare una vera e propria food hall a Milano Porta Garibaldi e una ristorazione integrata a Torino Porta Susa. Al momento non posso anticipare nulla di più se non che a breve daremo il via ai lavori che, entro il primo trimestre 2021, ci porteranno ad avere sulle due stazioni una decina di insegne di grande richiamo e di grande qualità, con delle novità molto interessanti per il panorama italiano. Il prossimo passo in programma, su cui stiamo già lavorando, è la ricerca di un partner sul segmento supermercati per le stazioni di Milano, Torino, Padova e Roma.

Oltre ai format retail, servizi e digitalizzazione sembrano essere i driver

su cui si snoderà la domanda del cliente pendolare. Come avete declinato questi due aspetti?

Si tratta di un trend che era già in atto che è stato clamorosamente confermato dagli eventi degli ultimi mesi. Per quanto riguarda la digitalizzazione, la menzionata partnership con VG sarà ancora più strategica in futuro. Quanto ai servizi, la nostra ambizione è quella di consolidare le nostre stazioni come luoghi di fruizione della prima necessità, che mai come in questo periodo si è dimostrata essenziale. Le farmacie e le parafarmacie, i dentisti, gli ottici, le telefonie e il mondo dei servizi internet, i supermercati, i beni e i servizi alla persona, sono tutte attività imprescindibili, che si sposano perfettamente con le caratteristiche dimensionali, la localizzazione e la vocazione delle stazioni che abbiamo in concessione.

Il treno come mezzo di trasporto e il canale delle stazioni ferroviarie hanno anticipato la ripresa del travel retail.

Che impatto sulla customer experience e sul profilo del cliente?

Il treno è per sua natura un mezzo sicuro, comodo, accessibile, e le stazioni, in particolare le nostre, rappresentano degli snodi cittadini fondamentali, veri e propri collanti tra la città e il trasporto pubblico ferroviario e cittadino. Il travel retail ripartirà perché tutto il mondo ripartirà e si rimetterà in movimento; ma a mio avviso ripartirà in primis proprio da quelle stazioni meglio integrate con le città, da quelle stazioni che meglio incarnano il concetto di prossimità che a tendere sarà sempre più centrale nei nostri comportamenti.

Le stazioni sono e restano destinazioni naturali, magari in questi mesi non vedremo le persone sgomitare, ma sicuramente continueranno a essere vissute da tanta gente che viaggia, si muove, lavora e vive la città.

uova bandierina travel retail per Sirio SpA che si è aggiudicata la gara per la gestione delle aree food presso le stazioni di Milano Porta Garibaldi e Torio Porta Susa in gestione ad Altarea Cogedim Italia. Il closing dell’operazione, previsto per settembre contestualmente alla consegna dei locali, prevede la firma su un contratto di locazione di 10 anni e un valore stimato di ricavi complessivi di circa 140 milioni di euro per le due stazioni. Azienda leader nella gestione del catering commerciale nel settore ospedaliero, Sirio SpA diventa così sempre più protagonista del settore travel retail che da ora potrà contare su ulteriori 14 punti di vendita di cui 11 a Milano Porta Garibaldi e 3 a Torino Porta Susa. Le due stazioni, collocate in due città dal gran potenziale e caratterizzate da una continua evoluzione come Milano e Torino, possono contare su un flusso di passeggeri annuo complessivo di circa 40 milioni di viaggiatori. In particolare, il progetto di Sirio per Milano Porta Garibaldi si inserisce nell’importante ristrutturazione e riammodernamento della stazione (con la sua congiunzione a Piazza Gae Aulenti) di cui è protagonista anche il gestore commerciale Altarea Cogedim Italia e prevede la realizzazione di una food-court con la compresenza di diverse tipologie di ristorazione. Un nuovo hub gastronomico che proponga varietà di offerta di ristorazione, con un mix italiano e internazionale. Qui Sirio sarà presente con 11 punti di vendita e una variegata offerta gastronomica che si articola in otto differenti brand: Alice Pizza, Paul, Tigellona, Rovagnati, Acai Sisters, Pizzeria Italiana Espressa, Burger King. A questi si aggiungono ulteriori 4 marchi che completano gli spazi interni alla stazione sugli altri livelli: Ammu, Casa Infante, Spacco e Paul le Cafe. Il progetto negli spazi retail della Stazione di Torino Porta Susa prevede una offerta di ristorazione italiana, dove Sirio sarà presente con 3 punti vendita, rispettivamente di 48 mq con il brand Tigellona, 481 mq per il collaudato Burger King e 65 mq dedicati a Sirio Cafè.

Che differenze, per quanto riguarda la resilienza del canale ferroviario, tra Francia e Italia?

Ci sono soprattutto molte somiglianze. La situazione attuale in Francia, e in particolare a Parigi, è davvero molto simile a quella italiana.

Abbiamo in concessione tre delle sei maggiori stazioni parigine: Gare de l’Est, Montparnasse e Austerlitz. Nonostante il particolare momento storico, anche in Francia, la nostra attività è in forte espansione. In collaborazione con SNCF, stiamo attualmente realizzando il progetto di ristrutturazione di Gare Montparnasse, una stazione da oltre 90 milioni di passeggeri l’anno. ¢ luglio · agosto 2020 | retail food

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Star Trek Abbigliamento

Destinazione OVS di Camilla Rocca

Un ottimo 2019 per OVS, che ha sovraperformato nel secondo semestre. Ottime performance sull’Ebitda rettificato, che si è tradotto in una rilevante generazione di cassa. Si fortifica la posizione finanziaria e il progressivo deleverage

A

bilancio conclusivo 2019, OVS ha recuperato tutta la sua spinta. A una prima parte dell’anno caratterizzata da un calo di marginalità e da uno sfavorevole andamento climatico, è seguito un secondo semestre con un forte recupero di redditività, pur in presenza di un clima ancora non favorevole. In particolare, i mesi critici dell'anno sono stati aprile e maggio (con cali significativi rispettivamente del -9,4% e -10,9% a causa di un ritardo nell’inizio della stagione primavera- estate), con il conseguente assestamento nel mese di giugno e vendite sovraperformanti rispetto al mercato di riferimento. L’esercizio si è concluso con un fatturato pari a 1.370 milioni di euro e un risultato d'esercizio rettificato pari a 57,7 milioni di euro, con un balzo di 2,6 milioni rispetto al 2018. E se il mercato domestico chiude l'anno in contrazione (-3,9%), è au-

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retail food | luglio · agosto 2020

Stefano Beraldo, ceo OVS SPA mentata in modo considerevole la quota di mercato (fino all’8,1%) e la lieve riduzione di vendite dell’anno (-1,5%) è stata principalmente frutto della strategia di minori immissioni di merce unitamente alla minor leva promozionale. La dimostrazione si evince da un'ottima performance per quanto riguarda l'Ebitda rettificato di 156,3 milioni, che registra un aumento di 12,1 milioni rispetto al precedente esercizio, di cui un recupero di 31 milioni nel secondo semestre rispetto al 2018 (+49% sullo stesso periodo dell’anno precedente). La prudente politica di acquisti del primo semestre si è tradotta in una rivelante generazione di cassa. La posizione finanziaria netta rettificata al 31 gennaio 2020 denota una certa solidità: 309,9 milioni di euro (302,3 milioni se si considera l’impatto positivo del mark-to-market dell'anno, quantificato

in 7,6 milioni), con una generazione di cassa di più di 65 milioni nell’anno e un progressivo deleverage che ha portato il ratio sull’Ebitda sotto 2 volte. Ecco quindi che, come atteso, il flusso di cassa nel secondo semestre del 2019 è stato particolarmente significativo, pari a 104 milioni di euro, il doppio rispetto ai 52 milioni che si registrano nell’analogo semestre dell’anno precedente. A metà del secondo semestre 2019 il capitale investito netto del gruppo, escludendo l'impatto derivante da nuovi metodi di rendicontazione, è stato pari a 1.280 milioni di euro, con un aumento significativo di 47,4 milioni (+3,8%) rispetto a gennaio 2019, principalmente a causa dell’aumento del capitale circolante che ha riflesso minori debiti verso i fornitori. Il patrimonio netto del gruppo, pari a 881,6 milioni, è aumentato nel semestre di 13,9 milioni, (+1,6%) principalmente per effetto del ri-

Rendiconto finanziario sintetico €mln EBITDA Rettificato

31 Gennaio '20 31 156,3

Gennaio '19 144,2

(11,6)

(69,8)

Variazione Capitale Circolante Operativo

10,0

(60,9)

Altre Variazioni del Capitale Circolante

(2,1)

21,6

Investimenti

(43,1)

(60,9)

Cash Flow Operativo

109,5

(25,8)

Oneri finanziari

20,1)

(14,9)

Tasse ed altri

(23,6)

(17,1)

Cash Flow Netto esclusi MtM derivati e amortized cost

65,9

(57,8)

Variazione MtM derivati, amortised cost e differenze cambio

(3,1)

70,6

Cash Flow Netto

62,7

12,8

Rettifiche1

sultato positivo di 14,1 milioni di euro registrato nel periodo. Il rapporto tra posizione finanziaria netta ed Ebitda degli ultimi 12 mesi a partire dal primo semestre 2019, escludendo il mark-to-market, è pari a 3,3x, mentre il rapporto sulla posizione finanziaria netta media degli ultimi 12 mesi è pari a 3,4x, ovvero un'indicazione per cui, per ripagare integralmente il proprio debito per la parte del capitale, l'azienda necessiterà, a parità di condizioni, di almeno 3 anni (quindi oneri finanziari esclusi). Il rapporto si è ridotto ulteriormente nel secondo semestre

L’azienda in pillole

L'applicazione di nuovi principi contabili nell'anno 2019

Fonte aziendale

Proprietà OVS S.p.A Sede Via Terraglio n. 17 – 30174 Venezia - Mestre Management Franco Moscetti, presidente; Giovanni Tamburi, vice presidente; Stefano Beraldo, amministratore delegato e direttore generale Settori di business Abbigliamento Retail OVS S.p.A, 1.774 negozi di cui circa 400 all’estero, OVS Kids conta oltre 300 negozi in Italia e all’estero fatturato 2019 1.370 milioni di euro

del 2019, come detto poco sopra, portando a un sostanziale miglioramento della posizione. Durante l'anno è andata in porto una nuova collaborazione con Coop, che ha determinato una spinta anche in quel promettente canale di vendita e che pone le basi per futuri incrementi di fatturato. Inoltre, sono state attuate delle migliorie nella gestione come il sourcing di nuovi fornitori di prossimità per le merci più influenzate dal fattore moda o dal clima, sono stati siglati nuovi accordi con i fornitori per facilitare le manovre di acquisti in-season, è stata organizzata una migliore applicazione post distribuzione nei punti vendita cosi come una nuova gestione unitaria dello stock tra le diverse business unit. OVS è un brand italiano presente in diversi Paesi nel mondo tra cui in Serbia, Croazia, Spagna, Francia, India, Hong Kong e Shangai, con una società totalmente controllata per ogni nazione di riferimento. OVS spa controlla i brand OVS, OVS KIDS, Upim, BluKids, Croff.

Dal 1 febbraio 2019 sono stati applicati i nuovi principi contabili IFRS 16 che hanno avuto un forte impatto sui principali indicatori economico-finanziari, ma il cui impatto cassa risulta essere nullo. In particolare, i risultati contabili non includono 170,5 milioni di Euro di canoni d’affitto relativi alla rete di vendita e riconosono 148 milioni di euro di ammortamenti su diritti d’uso per beni in affitto iscritti nelle immobilizzazioni materiali, a cui si aggiungano 50,8 di interessi passivi netti su passività nette derivanti da maggiori passività finanziarie

per leasing degli immobili. Tali impatti di natura meramente contabile, sono stati rettificati per rendere i dati comparabili con l’anno precedente.

La risposta alla pandemia Covid-19

Dopo un 2019 che ha visto OVS, soprattutto nella seconda parte dell’anno, tornare verso livelli storici di profittabilità con una significativa generazione di cassa, il primo trimestre 2020 è iniziato in modo negativo. La chiusura dei punti vendita in tutto il territorio nazionale a partire dalla seconda settimana di marzo e il conseguente azzeramento delle vendite realizzate tramite negozi hanno richiesto ulteriori azioni straordinarie. Fin dal primo giorno del mese di marzo è stato istituito un team dedicato alla gestione dell’emergenza. Le aree individuate sono state principalmente cinque: affitti, personale, costi operativi, approvvigionamento merci e investimenti. Le interlocuzioni con i proprietari immobiliari sono state attivate da subito al fine di ottenere la sospensione dei canoni, almeno per il periodo di chiusura dei punti vendita, e la rimodulazione degli stessi, al fine di renderli quanto più possibile un costo variabile rispetto al funzionamento del negozio. Per il personale è stato utilizzato il fondo ferie maturato, per poi passare alla Cassa Integrazione. É stato inoltre istituito un fondo di solidarietà finanziato dalle retribuzioni dei dirigenti. Le previsioni di investimento per l’esercizio in corso sono state ridimensionate, mentre è stato riorganizzato il piano di immissioni di merce relativo all’autunno/inverno, comunque in diminuzione rispetto al piano precedente. «Per quanto riguarda la variabile finanziaria prevediamo una situazione molto legata al nostro modello di business. Nel breve termine subiremo l’impatto del cash-out relativo alle merci acquistate per la stagione primavera/ estate e largamente invendute. Tale merce, mai vista dai nostri clienti quest’anno, verrà utilizzata nella prossima primavera estate, e ciò ci consentirà di ridurre fortemente gli ordini e di poter beneficiare di minori pagamenti dovuti all’acquisto della merce, avviando così un favorevole impulso sulla generazione di liquidità. La natura del nostro assortimento, solo in minima parte esposto alla volatilità della moda, unita alla nostra vocazione alla famiglia, ci saranno di grande aiuto. Dato il contesto approfitteremo anche per procedere a un radicale ringiovanimento dello stock» dichiarano i portavoce di OVS, in coerenza anche alla mission aziendale: “rendere il bello accessibile a tutti”. ¢ luglio · agosto 2020 | retail food

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Netcomm

eCommerce B2B - Cresce il grado di digitalizzazione dei processi commerciali di Roberto Liscia, presidente di Netcomm

L

o scenario del commercio digitale B2B vede come nuovi protagonisti i marketplace e i nuovi rivenditori nati specificatamente per il canale digitale. I marketplace B2B, come nel B2C, stanno conquistando una quota di mercato importante e crescente. Il fenomeno è già rilevante in USA e dominante in Asia, molto meno in Europa e in Italia, dove la diffusione dei marketplace B2B è solo agli inizi.

Secondo l’ultima ricerca di Netcomm, 3 imprese B2B italiane su 4 con fatturato superiore a 2 milioni di euro utilizzano i canali digitali in qualche fase o per qualche scopo del processo di acquisto (era il 65% nel 2015) e il 52% delle aziende B2B (o B2B2C) con più di 20 milioni di euro di fatturato ha un canale eCommerce B2B attivo, in crescita del 10% rispetto alla ricerca condotta a fine 2015. Il 40% delle aziende B2B ha attivato un eCommerce con sito proprio, mentre il 18% vende con marketplace. Il 26% di aziende B2B non ha nessuna attività di digital commerce (era il 37% nel 2015), ma buona parte prevede di iniziare a farlo entro un anno. Il 33% delle aziende buyer ha attivato rapporti commerciali con fornitori che sono stati individuati per la prima volta grazie a una ricerca online o altri strumenti digitali e il 15% dei buyer intervistati usa già i marketplace B2B per fare acquisti. Il gruppo di lavoro di Netcomm ha evidenziato come nel B2B, più che nel B2C, l’eCommerce sia un canale anche, e in molti casi soprattutto, di marketing, ovvero di acquisizione di nuovi lead, nuovi ordini e clienti.

Occorre sottolineare che i compratori B2B mostrano simili bisogni e trend dei consumatori online, non solo negli acquisti di ma-

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retail food | luglio · agosto 2020

Roberto Liscia, presidente di Netcomm teriali e servizi marginali, ma anche negli acquisti industriali e strategici. Le aziende, infatti, necessitano di risparmiare tempo; trovare soluzioni e fornitori nuovi; consultare contenuti, informazioni e prezzi velocemente; trovare soluzioni al miglior prezzo; fare ordini e ricevere assistenza in qualsiasi momento della giornata; disporre di servizi di consegna e logistica sempre più rapidi. E tutto questo è reso possibile dalla digitalizzazione dei processi commerciali B2B, che prevediamo si evolveranno ancora più rapidamente, accelerati dall’emergenza del Covid-19.

Spesso, infatti, i buyer cercano nell’online una fornitura occasionale e rapida, talvolta perché il proprio canale di riferimento ne è sprovvisto e necessitano di rifornirsi con urgenza. I servizi più desiderati dai buyer sono i cataloghi e le schede prodotto online di qualità, i listini prezzi pubblici e i contratti personalizzati online. Sono quindi propensi a comprare solo da chi mostra immediatamente prezzi e condizioni chiare, o anche da chi offre servizi di consegna rapidi e di qualità e oltre il 60% ritiene che entro 5 anni non si utilizzeranno più i cataloghi cartacei (era il 47% nel 2015).

In generale, i cambiamenti che stiamo osservando nel commercio digitale, sia B2B sia B2C, non modificheranno la concentrazione di traffico di utenti nelle piattaforme, ma è importante ricordare che dietro i grandi player dell’online, ad oggi, vi sono circa 50mila PMI e dettaglianti che utilizzano i marketplace per vendere in Italia e all’estero. Quello che è cambiato, con l’emergenza sanitaria, è stato l’ingresso di piccoli det-

taglianti nell’online, che si sono affacciati per la prima volta ai canali di vendita digitali: grazie all’eCommerce di prossimità, ad esempio, migliaia di piccoli operatori hanno potuto raggiungere i clienti B2B e B2C attraverso l’integrazione con i grandi player del commercio elettronico, della logistica e delle piattaforme di delivery.

Il digitale ha un ruolo sempre più centrale nelle fasi di analisi, selezione e comparazione dei prodotti. Attività che, se condotte fisicamente, richiedono un dispendio di tempo particolarmente rilevante per i clienti, i quali, sempre più, avranno bisogno di validi motivi per uscire, entrare nei negozi e acquistare. Oggi, in questa nuova fase di convivenza con il virus, la “safe experience” è diventata un must. Questo non significa che tutto deve trasferirsi online, ma è fondamentale che ogni touchpoint e canale di comunicazione, offline e online, sia in grado di trasmettere sensazioni di totale sicurezza al cliente. ¢

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High-street retail & investments

Meyer Bergman scommette su Milano e sulla formula mixed-use

L

a recente notizia del contratto di locazione con OVS per lo store Upim di Corso Buenos Aires a Milano ha una duplice valenza: il mercato italiano e il capoluogo lombardo in particolare rimangono al centro nella strategia di Meyer Bergman; l’high street si conferma un target primario per investitori internazionali e grandi retailer. A Peter Evans, vice presidente del colosso di gestione e investimenti immobiliari, che in Italia vanta anche la location delle ex Corti di Baires, r&f ha chiesto di interpretare le tendenze che stanno interessando l’high street retail e il retail in generale in questa fase post lockdown.

In che misura incidono sulla vostra strategia di investimento in Italia, e a Milano nello specifico, la crisi economica dovuta all’emergenza Covid-19 e la crescita esponenziale dell’eCommerce?

Milano è chiaramente una delle città più importanti d’Europa per i retailer e il fatto che OVS abbia firmato un contratto di locazione durante il lockdown dimostra una grande fiducia nella location e nel capoluogo lombardo.

Rispetto a questa tipologia di immobili commerciali, gli investitori hanno un approccio di lungo termine per cui si concentrano sulla qualità della location e del tenant, piuttosto che sull’attuale crisi sanitaria che è più una questione di breve periodo. L’eCommerce è ovviamente un qualcosa di cui abbiamo visto l’effetto sul retail real estate nel Regno Unito, dove sono cambiate le abitudini di acquisto e i piani di espansione dei marchi. Ma i retailer

Peter Evans, vice presidente di Meyer Bergman sono resilienti e il commercio al dettaglio è sempre stato il più dinamico tra i business. I brand sono più che mai concentrati nel fornire una customer experience entusiasmante e la crescente quota di vendite per il commercio online ne sarà il motore. In sintesi, i retailer si stanno adattando a un approccio omnicanale, e il negozio fisico è una componente molto importante di questa strategia. Credo, dunque, che lo stock di retail property si ridurrà, ma la qualità dello stock migliorerà insieme alla qualità dell’offerta e dell’esperienza d’acquisto.

Sempre su Buenos Aires siete attivi con un altro progetto: le ex Corti di Baires.

Quali sono i tempi per il completamento dell’iniziativa? Il lockdown ha in qualche modo rallentato e/o modificato i vostri piani?

Consegneremo le unità commerciali (6.500 mq) nell’aprile 2021 e quelle residenziali (161 appartamenti) saranno completate nel settembre dello stesso anno. Il blocco ha ritardato il progetto di circa 4 o 5 mesi, a causa non solo del tempo in cui non abbiamo potuto lavorare sul sito, ma anche dell’interruzione della catena di fornitura nelle settimane precedenti e successive. Detto questo, siamo molto contenti dell’interesse dei retailer e firmeremo a breve i nostri primi due contratti di key lease.

Guardando al vostro portfolio, su quali progetti siete impegnati in Europa? A quanto ammontano attualmente i vostri investimenti complessivi in immobiliare retail?

Negli ultimi anni, dopo l’ultimo acquisto pure

retail nel 2014, ci siamo allontanati da questa tipologia di asset. Ora abbiamo un portafoglio diversificato di immobili urbani a uso misto in città chiave nel Regno Unito, in Francia, Germania, Irlanda, Norvegia e Svezia. Siamo anche molto attivi nella nostra “piattaforma logistica Crossbay”, che detiene circa 40 asset in Italia, Spagna, Francia e Paesi Bassi, con l’ambizione di far crescere questo numero in modo sostanziale. Il valore del nostro AUM è attualmente di 3,9 miliardi di euro.

Infine, la chiusura di oltre 1.200 negozi nel mondo da parte di Inditex certifica ulteriormente le difficoltà del segmento fashion, correlate anche a un tema di costi e affitti sia nei centri commerciali sia nelle location urbane. Come vi state organizzando per affrontare questa fase di mercato, soprattutto in un’ottica di collaborazione con i tenant?

Come già accennato, in futuro ci sarà meno domanda di immobili retail, ma crediamo che ci sarà sempre una forte domanda per le prime location. Di principio, quindi, acquistiamo solo immobili nelle migliori posizioni. Guardando alla relazione landlord - tenant, ci aspettiamo che i retailer chiederanno un rapporto flessibile e collaborativo ai proprietari che, se vorranno attrarre i migliori brand della categoria, dovranno trattarli come veri e propri partner commerciali. Una parte fondamentale per rendere questo rapporto di successo e simbiotico è la scelta del giusto retailer e del giusto tenant mix per la location. In questo modo possiamo avere successo tutti. A.P. luglio · agosto 2020 | retail food

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Case history Factory outlet village

Land of Fashion: sostegno ai tenant e focus sul bacino primario di Andrea Penazzi

Per il portfolio outlet village di proprietà Blackstone e Kryalos SGR, la ripartenza post lockdown passa da un più profondo rapporto di fiducia con i tenant, ai quali Land of Fashion ha chiesto di pagare come affitto solo una quota variabile sul fatturato. Al centro, inoltre, il tema sicurezza e customer experience

P

er aiutare i brand partner a superare le conseguenze immediate del Covid-19 sulle loro attività e favorire la loro ripresa post-riapertura, Land of Fashion ha stanziato un ampio pacchetto di misure di sostegno per i canoni di locazione, che interesserà l’intero 2020. Una misura condivisa dalla proprietà, Blackstone e Kryalos SGR., che caratterizza il nuovo corso manageriale avviato a inizio anno con la nomina di Volker Stinnes a Ceo di MOMI (Multi Outlet Management Italy), la società che gestisce il portfolio Land of Fashion. Partendo proprio dal pacchetto di aiuti ai tenant, r&f ha intervistato il neo amministratore delegato per conoscere la visione attraverso cui intende traghettare i cinque village italiani oltre la crisi Coronavirus.

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retail food | luglio · agosto 2020

Volker Stinnes, ceo di MOMI Rispetto al recente annuncio del pacchetto di aiuti destinato ai vostri tenant, quanti sono i retailer che beneficeranno di questo sostegno? Può spiegarci, più nel dettaglio, in cosa consiste tale intervento?

A fronte della grave crisi sanitaria ed economica che ha colpito per prima in Europa proprio l’Italia, la nostra sfida è stata quella di capire come riorganizzarci e parallelamente come sostenere i retailer. Il nostro impegno verso i brand partner è andato proprio in

questa direzione: applicare nuove misure di sostegno per tutti i nostri 540 tenant. Abbiamo quindi sollevato dall’onere del pagamento dei canoni tutti gli esercizi commerciali chiusi per decreto governativo dal 12 marzo al 17 maggio. Inoltre, consapevoli delle difficili condizioni che dovranno affrontare le attività anche ora, abbiamo stabilito che dal 18 maggio a fine anno potranno versare unicamente canoni variabili in misura proporzionale al proprio fatturato, per favorirli nella gestione delle liquidità e garantire maggiore flessibilità. Queste misure riguarderanno anche gli oneri di servizio.

Crede che la concorrenza, oggi, tra i singoli outlet e in generale tra le strutture commerciali si misuri anche nella capacità dei landlord di intercettare e/o mantenere brand di primo livello dimostrando flessibilità e condivisione sul tema dei canoni e dei costi?

Sicuramente, sono tutti aspetti che fanno la differenza. Il nostro pacchetto di misure è stato adottato per essere totalmente inclusivo, completo e veramente unico nel panorama delle misure di sostegno adottate in questo periodo da diverse realtà del nostro settore.

Dobbiamo offrire ai nostri attuali partner e a quelli che verranno la nostra reale collaborazione in tutto ciò che facciamo, continuando a garantire un’offerta coerente e di qualità e

supportandoli in tutti i momenti con misure efficaci. Per dare sostenibilità al business si può solo giocare di squadra.

I factory outlet village vedono nel turismo un target primario in termini di footfall e soprattutto di fatturato.

L’attuale stallo dei flussi internazionale quanto inciderà sulle vostre performance?

Abbiamo sicuramente un vantaggio: il nostro DNA. La nostra strategia infatti non cambierà, semplicemente si sta adattando al nuovo contesto. L’italianità, lo stile e la Dolce Vita italiana è insita nel nostro portfolio e nei territori che ci ospitano. È chiaro che in questa prima fase dobbiamo orientarci al mercato domestico ma non intendiamo dimenticare i FIT (foreign individual traveller) che sono già tornati nei nostri village, specialmente a Palmanova. Il nostro village friulano, ubicato tra i confini di Austria e Slovenia, a seguito della riapertura ha ripreso con la stessa media di footfall di sempre. I mercati consolidati di Germania, Francia, Austria e Svizzera resteranno primari, ma oggi, comunque, intendiamo dare priorità all’Italia, la nostra terra.

L’outlet è considerato un canale anticiclico, in quanto particolarmente resiliente nei momenti di crisi economica. Quali iniziative avete definito, pensando al bacino locale, per stimolare flussi e consumi?

La nostra ripartenza ha avuto da subito un doppio significato: un segnale forte sia per i nostri brand sia per i territori che ci ospitano.

L’indotto che siamo in grado di generare deve poter dar fiato alle comunità del bacino primario. Stiamo costruendo una serie di attività in grado di offrire un’esperienza unica, sicura, capace di far sentire il nostro visitatore al centro delle nostre priorità. Tutte le misure prese sia a supporto dei brand che dell’esperienza dei consumatori hanno avuto riscontri molto positivi. Pensiamo solo alla sicurezza e al contesto dei nostri spazi o anche alla predisposizione di un ulteriore rafforzamento del presidio di vigilanza e nuovi dispositivi per il controllo dei flussi di accesso, il kit di protezione personalizzato Land of Fashion omaggiato ai dipendenti e la predisposizione di alcuni presidi di auto-sanificazione come salviette monouso e dispenser igienizzanti con soluzioni idroalcoliche. Tutte misure che hanno sortito l’effetto desiderato. Le nostre comunità sono tornate a sceglierci tanto da farci raggiungere quasi il 90% del nostro footfall ante emergenza.

Quali sono, quindi, le vostre aspettative rispetto a un reale ritorno sui valori pre-Covid?

Le prime settimane di apertura sono state complesse ma l’andamento è stato molto po-

sitivo, inoltre la fiducia che ci hanno dato i brand ha premiato entrambi. Per questo motivo, se non ci saranno nuove ondate di contagio, ci aspettiamo un ritorno alla normalità in termini commerciali per l’autunno, rispettando sempre le misure di sicurezza imposte. Gli asset si stanno stabilizzando, ma l’andamento è stato diversificato proprio per le connotazioni territoriali completamente diverse: Puglia, ad esempio, è ripartito con performance anche più alte dello scorso anno; Mantova e Brescia hanno invece risentito di più della fase post Covid-19, mentre Palmanova ha atteso la riapertura dei confini. Ora siamo pronti per i saldi estivi: un’occasione importante per la capitalizzazione della merce per i nostri brand.

In termini di commercializzazione e tenant mix, questa fase vi porta a modificare in parte i vostri standard?

Al momento della riapertura, qual era il tasso di occupancy dei village?

Oltre il 95% dei nostri brand ha riaperto. Chi fa più fatica è la ristorazione, che abbiamo provato a sostenere dando la possibilità di aggiungere tavoli e aprire kiosk all’esterno, e poi ci sono quelle realtà che non sono sopravvissute all’emergenza Covid-19 in generale.

Nelle prime settimane di riapertura i segmenti sportswear e articoli per la casa hanno registrato un incremento di vendite, mentre le boutique più orientate a occasioni da cerimonia hanno evidentemente subito flessioni più marcate. Oggi più che mai confermiamo l’importanza di aumentare gli investimenti in termini di experience e sicurezza perché è quello che cerca il consumatore. Il nostro percorso rimane lo stesso, è forse solo più accelerato.

Abbiamo avviato da pochissimi anni un progetto di “premiumizzazione” con importanti aperture e ampliamenti, ad esempio con Fa-

se3 in Franciacorta. E vogliamo continuare sulla strada intrapresa. Penso ad esempio, proprio nel village bresciano, alla prossima apertura di Furla, un brand italiano amato da più generazioni. Inoltre, sottolineo, le unità rimaste vacanti in questo periodo vedranno presto l’ingresso di nuovi marchi.

Infine, con la crisi Coronavirus la crescita dell’eCommerce è stata esponenziale. Pensa che le piattaforme di vendita online possano essere di fatto dei competitor anche per gli outlet village? In che modo state digitalizzando la vostra proposta di servizi per intercettare i nuovi stili di consumo sulla Rete?

Il potenziamento delle attività di eCommerce è un dato di fatto che il mondo del retail sta valutando, ma la nostra prima responsabilità è creare un’esperienza di eccellenza, unica e reale, non virtuale. Ovviamente i canali social sono molto importanti per comunicare con il nostro visitatore, la relazione omnichannel sarà sempre più importante nel retail e non è diverso per noi, stiamo infatti studiando diverse opzioni su come possiamo aumentare la nostra offerta. I brand partner che ci conoscono, in questo momento hanno deciso di espandersi con noi e altri nuovi hanno deciso di accordarci la loro fiducia. Chi ci conosce sa come ci muoviamo e apprezza il nostro modo di fare rete, preferendo sempre un’offerta tutta costruita sull’experience reale, che va oltre lo shopping e che comprende anche il turismo, la cultura, l’enogastronomia. Tutti i nostri villaggi, ad ogni modo, sono stati “digitalizzati”: tramite la nostra app i visitatori possono organizzare al meglio il proprio tempo e non escludo che i prossimi investimenti possano portare nuove tecnologie a supporto. ¢ luglio · agosto 2020 | retail food

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Luxury Insight

«L

Altagamma, alla ricerca di un nuovo paradigma

’emergenza Covid-19 è stata un acceleratore di tendenze che già andavano affermandosi». Parte da questa certezza, ormai diventata fattore comune nel mondo del commercio al dettaglio, il presidente di Altagamma, Matteo Lunelli nel presentare l’ultima edizione di Altagamma Consumer and Retail Insight. L’evento, trasmesso online il 23 giugno, è stata l’occasio-INTRODUCING INTRODUCING A NEW SHOPPING EQUATION WHERE ONLINE ACCELERATES A NEW SHOPPING EQUATION WHERE ONLINE ACCELERATES AND ne per analizzare i risultati del report True-STORES EVOLVE A STORES EVOLVE Luxury Global Consumer Insight di Boston Consulting Group e dell’Altagamma Retail ONLINE SEAMLESS IN STORE BRAND Evolution di Bernstein. Diverse le evidenACCELERATION JOURNEY EXPERIENCE ze emerse. Fra tutte, la tenuta dell’elemento esperenziale nonostante le misure di distanziamento, il limite alla mobilità internazionale e una precauzione di fondo che l’entusiasmo per la stagione estiva non riesce a nascondere del tutto. «L’importanza delle esperienze si consolida nell’alto di gamma così come l’attenzione alla sostenibilità che mette al centro delle strategie di business gli "WHERE I ENJOY A "WHERE I LOOK FOR "WHERE I LIVE scenari sociali e ambientali. Il digitale divenSMOOTH SHOPPING INSPIRATION" THE EXPERIENCE" EXPERIENCE" ta imprescindibile, ma il contatto personale lo potenzia con proposte su misura per un clien"WHERE I BUY "WHERE I CONNECT "WHERE I FEEL SPECIAL" teling 2.0. Infine, mai come oggi il turismo si MY PRODUCTS" CLOSELY TO PEOPLE" pone come una leva di sviluppo per l’alto di gamma e per l’intero Paese dove l’offerta andrebbe riposizionata verso l’alto con un piano CLIENTELING 2.0 strategico nazionale», ha sintetizzato Lunelli.

Grazie all’online i consumatori possono apla Cina (a partire da una forte spinta identiSource: BCG Knowledge Analysis profondire la conoscenza di prodotti e brand taria).

In&questo senso, il digitale può trasforattraverso gli opinion leader e i social media, Il consumatore marsi nello strumento ideale per seguire un’eriescono a trovare ottime offerte sulle piattaterogenesi dei fini in cui la standardizzazione Il punto di partenza, tuttavia, rimane negaforme digitali multimarca e fanno shopping diventa un ostacolo. Il clienteling 2.0, allora, tivo: il 57% dei consumatori True-Luxury comodamente dai loro smartphone. Questi diventa essenziale per garantire una relaziosi asterrà, nel breve periodo, dall’effettuare vantaggi del digitale si combinano con il sucne brand-cliente personalizzata e senza sospese significative e anche l’approccio emocesso crescente dei factory outlet producenluzione di continuità; servizio chiave per il tivo avrà bisogno di tempo per recuperare la do un’emorragia del flusso di visitatori negli 46% del campione (76% fra i cinesi, 57% fra fiducia necessaria con un 47% dei consumastore. Ecco, allora che i brand sono chiamati a gli italiani). In sintesi, «il lusso esperienziatori per cui la ripresa sarà tutt’altro che rapimettere in campo strategie reattive, riducenle è diventato più intimo e a corto raggio», ha da. Ombre che si stendono oltre la stagione do l’esposizione al wholesale e al mercato griaffermato Nicola Pianon, senior partner e estiva, dunque, e lasciano intravedere un augio, nel tentativo di disinnescare il cortocirmanaging director di BCG. tunno difficile. A meno che non riprenda racuito con le piattaforme digitali multimarca. pidamente il mercato cinese. Secondo l’indaI brand stanno inoltre investendo significagine BCG, infatti, sono proprio gli shopper del I brand tivamente in eventi in-store, pop up, mostre gigante asiatico i più ottimisti (il 77% pensa Che impatto avrà tutto ciò sulle strategie dei d’arte temporanee, capsule collection escluche la ripresa avverrà in tempi brevi) e un loro brand? «Le boutique si trasformeranno in vesive, negozi radicati nel territorio, ristoranti e ritorno nel Belpaese, seppur con tempistiche ri e propri “salotti”, dove ammirare le nuove caffè all’interno dei negozi, vip room. «Le imdifferenti in base alla finalità leisure o busicreazioni e le loro storie. La nuova normaprese moda e lusso vanno in sostanza trasforness, rappresenterebbe un primo segnale di lità sarà suscitare interesse ed emozioni atmandosi in un particolare tipo di retailer. È ritorno alla normalità. Parola, quest’ultima, traverso un dialogo continuo, per far vivere nei loro store che i clienti possono apprezzache deve trovare una nuova connotazione. Fra un’esperienza che mantiene un forte richiare a pieno il carattere dei brand, esserne coli consumatori Top, per esempio, più della memo alla tradizione», è la risposta di Sabina piti e ispirati. Ed è sempre negli store che le tà negli USA, il 43% afferma di voler spendere Belli, ceo di Pomellato Group e vice-presiimprese del comparto hanno investito gran più in esperienze di lusso e meno in acquisto dente di Altagamma. In gioco, quindi, c’è la parte del loro flusso di cassa. La produttività di prodotti, con una preferenza per categorie riorganizzazione del paradigma dello store dello spazio retail è vitale, sia dal punto di vipiù esclusive e private come l’home design, fisico, in particolare i monomarca, già messi sta strategico che da quello finanziario», ha l’alta cucina e il wellness. Approcci al consualla prova dal Digital Luxury, che negli ultimi spiegato Luca Solca, senior research analyst mo che tratteggiano due nuovi valori del lusanni è stato in grado di offrire ai consumatoluxury goods di Bernstein. so: sobrietà per l’Occidente, eccezionalità per ri servizi ed esperienze sempre più completi.

N.G.

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retail food | luglio · agosto 2020

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Analisi di mercato kidswear

Abbigliamento bambino, il footfall ridotto penalizza le vendite di Andrea Penazzi

Mentre l’eCommerce continua a correre anche dopo la riapertura dei negozi, decisa dal Governo a partire dal 14 aprile, gli store registrano un alto tasso di conversione di acquisto, che tuttavia non compensa i flussi dimezzati. Per i retailer, Nord Italia e centri commerciali i più colpiti

D

al 14 aprile è stata consentita la vendita al dettaglio per gli operatori che commercializzano abbigliamento bambino, oltre un mese prima rispetto alla data di riapertura per i negozi di abbigliamento donna e uomo. Ma, il reopening anticipato, se da un lato ha rappresentato un importante servizio al consumatore, da un altro ha determinato spesso ulteriori perdite per i commercianti, penalizzati dai flussi di-

mezzati all’interno dei negozi. Il segmento del kidswear sconta inoltre il progressivo calo della natalità nel nostro Paese.

«L’abbigliamento bambino soffre della crisi generale in cui versa il fashion, cui va aggiunta la drastica riduzione delle nascite.

In compenso, il calo dei consumi nel comparto bambino è stato meno significativo rispetto a quello per adulti - spiega a retail&food AnnaMaria Armano, partner di Sita Ricerca - I motivi di questo

andamento sono tre: la necessità funzionale di rinnovo è obiettiva in quanto il bimbo cresce; vi è un investimento affettivo sugli acquisti per il bambino, soprattutto se è molto piccolo; l’acquisto regalo ha un peso rilevante, in particolar modo nella prima infanzia e nel periodo neonatale. Il che spiega anche una certa tenuta dei prezzi se confrontati all’abbigliamento adulto e ragazzo».

Nel primo trimestre 2020 il calo dei consumi fashion è stato importante: vanno considerati sia una stagione climaticamente poco favorevole sia, a marzo, il lockdown.

«L’esigenza di dover comunque fare acquisti per i bambini, almeno per l’indispensabile, si è scontrata con le complicanze del periodo - prosegue AnnaMaria Armano Non si è potuto né selezionare né razionalizzare, come indicato dal relativo aumento dei prezzi medi. In termini percentuali, in questo periodo si è registrato un aumento consistente degli acquisti online più che nell’adulto, sia nei pure player sia nel brick&click». luglio · agosto 2020 | retail food

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Analisi di mercato kidswear VAR % 2017 Vs 2018

VAR % 2018 Vs 2017

SPESA

PM

TOTALE ABBIGLIAMENTO

01

-1,5

-1,5

-1,8

-3,7

-1,9

-1,6

-2,8

ABBIGLIAMENTO ADULTI

0,0

-1,7

-1,7

-2,0

-4,0

-2,0

-1,8

-3,1

-1,3

ABBIGLIAMENTO BAMBINI

0,3

-0,2

-0,6

-1,4

-2,0

-0,7

-1,1

-1,5

-0,4

ABBIGLIAMENTO DONNA

-0,4

-2,0

-1,6

-1,6

-3,6

-2,0

-0,7

-2,4

-1,7

ABBIGLIAMENTO UOMO

0,6

-1,3

-1,9

-2,7

-4,7

-2,0

-3,7

-4,2

-0,5

ABBIGLIAMENTTO NEONATO

0,5

0,3

-0,2

-0,7

-1,4

-0,7

-1,0

-1,4

-0,3

ABBIGLIAMENTO BAMBINI 3-7 ANNI

-0,9

-0,1

0,8

-1,6

-1,8

-0,3

-1,3

0,2

1,5

ABBIGLIAMENTO BAMBINI 8-14 ANNI

1,3

-0,5

-1,8

-1,5

-2,4

-0,9

-1,1

-2,8

-1,7

La manager partner di Sita Ricerca ha concluso la propria disamina con una riflessione sul prossimo futuro: «Nei mesi a seguire, il calo dei consumi nel bambino si attenuerà rispetto all’adulto e si distribuirà in tre canali: verso i pure player, anche se un po’ meno rispetto a marzo; nel brick&click, dato che le catene specializzate, nel frattempo, si sono organizzate meglio con l’online; nei punti vendita fisici delle catene specializzate che, come si ricorderà, hanno anticipato la riapertura rispetto agli altri negozi».

LE INTERVISTE AI BRAND

Antonio Di Vincenzo, presidente

di Original Marines

Quali erano le vostre performance prima della crisi sanitaria e come avete gestito la fase di lockdown?

Prima del Covid venivamo da un periodo di riorganizzazione dell’azienda, che è sempre stata a gestione familiare sino a quando nel 2017 ho assunto il ruolo di presidente e avviato un percorso di managerializzazione. Tale scelta aveva lo scopo di affrontare meglio la lunga coda della crisi iniziata nel 2009. E, dopo quasi 3 anni, si iniziavano ad apprezzare i risultati di questo lavoro, con

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retail food | luglio · agosto 2020

QTA

SPESA

PM

VAR % 2019 Vs 2018

QTA

aumenti di fatturato talvolta a doppia cifra.

Questo percorso di crescita, caratterizzato anche da un riequilibrio del numero dei negozi tra diretti e in franchising, che a fine 2019 ha portato ad averne 270 di proprietà sui 500 totali della rete in Italia, è durato sino a febbraio compreso, tant’è che a inizio marzo abbiamo regolarmente pagato tutti gli affitti. Quando, proprio a inizio marzo, abbiamo compreso la gravità della problema, abbiamo subito lanciato un recovery plan, anticipando quelle che di fatto sarebbero state le mosse dello Stato. Per preservare la salute dei nostri dipendenti abbiamo stabilito di chiudere tutti i negozi diretti prima ancora dell’avvio del lockdown e abbiamo consigliato agli affiliati di fare lo stesso. In quel momento, pensando alla futura riapertura, come presidente ho deciso che avremmo dovuto tenere i contatti con tre tipologie di interlocutori: con il cliente finale, e sottolineo che abbiamo 1,8 milioni di clienti fidelizzati in possesso della Original Marines Card; con i nostri dipendenti; e, non meno importante, con i nostri affiliati e i loro dipendenti, per mantenere viva la catena.

QTA SPESA

PM -1,2

VAR % 2020 VS 2019 QTA -24,4

SPESA -24,5

PM -0,1

-24,4

-24,9

-0,7

-24,4

-22,5

2,5

-25,7

-26,3

-0,8

-22,0

-22,8

-1,0

-22,6

-23,2

-0,7

-25,4

-24,5

1,3

-24,3

-20,8

4,6

Quali sono i riscontri sui flussi e sui fatturati dalla riapertura ad oggi?

Performano meglio i negozi su strada oppure quelli all’interno dei centri commerciali?

La nostra organizzazione ha fatto sì che in soli 7-10 giorni dal 14 aprile riuscissimo a riaprire la quasi totalità dei punti vendita; mentre i nostri affiliati sono stati ancora più veloci. Rispetto ai numeri di sell out, nel recovery plan avevamo ipotizzato risultati molto negativi: ad aprile non pensavamo neanche di poter riaprire, per cui tutto il fatturato è stato considerato segno “+”; per maggio avevamo previsto di perdere l’80%, ma siamo riusciti ad attestarci su un -40%; su giugno, luglio e agosto, a fronte di una previsione del -50%, siamo riusciti a contenere le perdite al -20/30%. In particolare, il -20% nei centri storici e il -30% nei centri commerciali, dove scontiamo un -50% di presenze. Il vero problema dei mall è proprio questo: il footfall. La percentuale migliore del fatturato rispetto a quella dei flussi è dovuta in parte alla bravura dei nostri dipendenti e in parte al fatto che vendiamo un prodotto di stretta necessità per le famiglie: i bambini crescono e il guardaroba deve essere aggiornato ogni stagione, per questo motivo cerchiamo anche di rimanere molto competitivi sul prezzo.

Il tema dei flussi ridotti nei centri commerciali apre un ulteriore capitolo: gli affitti. Come state gestendo questo aspetto con le proprietà immobiliari?

Su questo tema si è palesato un problema di mancanza di esperienza da parte del Governo che, sebbene abbia capito che senza un suo intervento si sarebbe creato un conflitto con le proprietà immobiliari, ha dimenticato che il retail non è più rappresentato dai piccoli commercianti. Oggi, infatti, il 70% del mercato è in mano alle grandi catene come la nostra. Aver fissato, quindi, un cap di 5 milioni per avere diritto al credito d’imposta ha generato un forte contrasto tra noi e i landlord. In questo contesto, è più semplice avere a che fare con i privati perché, be-

Fonte aziendale

Abbigliamento Junior: domanda contenuta e offerta differenziata

S

iamo il Paese con la più alta percentuale in Europa di over 65, a fronte di poco meno di 8 milioni di under 14 anni, pari al 13% della popolazione totale. Tale dato potrebbe fare pensare a un mercato dell’abbigliamento Junior assolutamente marginale, ma così non è. L’industria in questo settore è attiva e il suo fatturato continua, seppur moderatamente, a crescere grazie soprattutto all’export.

Dal punto di vista dei consumi, sulla base degli ultimi dati Istat disponibili, l’incremento della spesa media pro-capite per tale tipologia di prodotti risulta pari negli ultimi anni a circa l’1,4%.

Il sud d’Italia presenta un dinamismo maggiore, con un livello di consumi in tale comparto superiore di 25 punti rispetto alla media italiana.

Il sistema distributivo vede una struttura divisa tra operatori specializzati sullo specifico target e operatori generalisti nel segmento fashion, con al loro interno reparti sempre più importanti dedicati alla moda Junior. Fanno parte del primo gruppo insegne come Original Marines, Idexè, Okaidi-Obaibi, Brums, Chicco-Prenatal, Du pareil au meme e Z. Alcuni brand, nell’ottica di fornire un servizio sempre più personalizzato, hanno deciso di testare format specifici dedicati a questo target: Kids Foot Locker, Ovs kids e Harmont & Blaine Junior. Tra i generalisti, invece, le insegne maggiormente attive risultano essere H&M, OVS, Piazza Italia, Primark e Zara.

Secondo i dati di Confindustria Moda, a livello distributivo si conferma la leadership delle catene, con quasi il 48% del mercato mentre il 31% è coperto dalla GDO (+1,1%). Quanto all’eCommerce, la penetrazione risulta ancora bassa, seppure in forte crescita.

L’offerta all’interno dei centri commerciali per i piccoli clienti vede il combinarsi di operatori che trattano abbigliamento e di specialisti delle calzature, oltre che giocattoli e articoli di puericultura. Questi ultimi, considerata la necessità di ampi spazi e la marginalità contenuta, prediligono il posizionamento all’interno di strutture stand alone o retail park: si tratta, in generale, di un mercato molto concentrato che vede la presenza di un numero limitato di operatori attivi.

All’interno dei centri commerciali le performance medie nel periodo pre Covid si attestavano su 3.300 euro a mq, con una dimensione media dei punti vendita pari a poco meno di 150 mq di Gla. Nella fase post lockdown, l’abbigliamento Junior è stato uno dei primi segmenti a poter riaprire e ci aspettiamo una buona ripresa anche in termini di fatturati. di Maddalena Panu, head of research-Director di Savills

ne o male, hanno capito il problema, mentre la maggior parte dei centri commerciali sembra ignorare che i flussi sono dimezzati e che i negozi sono stati chiusi per due mesi.

In generale non nascondo che quando i proprietari ci hanno fatto proposte irricevibili abbiamo inviato loro la lettera di rescissione del contratto. Come azienda ho stabilito che, laddove non riusciremo ad arrivare a un pareggio o almeno a una perdita sostenibile, chiuderemo il negozio. E credo che saranno circa 20 i negozi che andremo a chiudere, a fronte di 6-7 nuove aperture calendarizzate per il 2020.

Infine, l’eCommerce, pur crescendo esponenzialmente, ha dimostrato di non poter sostituire il negozio fisico, anche se diventa un elemento centrale nelle strategie dei retailer. Quali sono i vostri progetti di integrazione tra fisico e digitale?

L’online è importante nella misura che rappresenta un’ulteriore freccia al nostro arco.

In questo senso ci siamo impegnati nell’accelerare il processo di multicanalità, ma non pensiamo assolutamente di sostituire il retail fisico con quello digitale. In termini numerici, da quando abbiamo iniziato a implementare con maggiore forza i nostri servizi omnicanale, i risultati dell’eCommerce sono migliorati sensibilmente, con incrementi a doppia cifra che ovviamente nel retail fisico non riscontravamo. Questo sino a gennaio a febbraio di quest’anno. Poi, con l’arrivo del lockdown, i valori sono esplosi, a tal punto che lo stesso fornitore a cui ci appoggiamo per questo servizio non è riuscito a tenere il passo della domanda. Di conseguenza, si è creata una situazione a imbuto che siamo riusciti a normalizzare soltanto una decina di giorni fa (poco prima di metà giugno, ndr).

Ancora più sorprendente, tuttavia, è che dopo la riapertura dei negozi l’online ha continuato a mantenere lo stesso ritmo, con punte del +150-200%. Per concludere, per noi l’eCommerce fattura l’equivalente di un ottimo punto vendita fisico, nell’ordine dei 3-4 milioni di euro, e prevediamo di poter raddoppiare presto questo valore.

Paola Gazzola,

responsabile marketing

F.lli Campagnolo S.p.A. Divisione Nucleo

Innanzitutto, di quanti negozi si compone ad oggi la vostra rete di vendita in Italia, come è dislocata sul territorio nazionale e quante sono state le aperture nel corso del 2019?

I negozi sono circa 40 tra proprietà e affiliazione, questi ultimi a quota 6. Le apertu-

re nel 2019 sono state 4. Siamo concentrati nel Nord Italia, tra Veneto e Lombardia, dove contiamo il 70% dei punti vendita.

Come avete gestito, dal punto di vista organizzativo e di sicurezza sanitaria, l’opportunità di riaprire prima durante la crisi rispetto ad altre categorie merceologiche?

Abbiamo aperto dapprima i punti vendita nei centri storici. Siamo partiti con un paio di negozi in Veneto, quindi nel Lazio e poi in Lombardia. Ma i centri commerciali sono arrivati solo successivamente, soprattutto dopo il 18 maggio.

Quali sono i riscontri sui flussi e sui fatturati dalla riapertura ad oggi?

Performano meglio i negozi su strada in città oppure quelli posizionati all’interno dei centri commerciali?

Dipende dalle regioni e dalla posizione dei negozi. Ci sono centri storici che funzionano, altri che invece per logistica non sono ancoluglio · agosto 2020 | retail food

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Analisi di mercato kidswear ra molto trafficati. Lo stesso vale per i centri commerciali. Sicuramente, avere la gran parte dei punti vendita nei centri commerciali ci sta penalizzando, ma il fattore maggiormente penalizzante è dato dal fatto che siamo concentrati tra Lombardia e Veneto.

In Lombardia, in particolare, la circolazione è ancora contenuta in quanto il timore del contagio è forte. Di conseguenza, ci accorgiamo che sono cambiati i bisogni e le modalità di acquisto: si compra soprattutto per necessità, capi veloci e con un prezzo moderato. Al momento l’entrata per curiosità, per dare un’occhiata, non c’è. Questo, se da un lato ha sicuramente aumentato l’indice di conversione, dall’altro ha ridotto di molto gli ingressi e anche il fatturato ne ha risentito. Il nostro core business è dato dalla cerimonia, come protagonisti (comunioni/ cresime/battesimi) o invitati (paggetti/damigelle, ecc.), che ha perso la stagione intera.

Abbiamo quindi cambiato la nostra offerta, introducendo linee del gruppo con funzione diversa, più orientate al tempo libero, e aumentato le promozioni per andare incontro alle esigenze dei nostri clienti.

Quali sono i vostri obiettivi per i prossimi mesi e per il 2020 in generale? È una valutazione difficile da fare in quanto non abbiamo la stessa offerta e non abbiamo seguito lo stesso piano commerciale. Sicuramente abbiamo perso in fatturato, ma contiamo di riuscire a recuperare nella prossima stagione almeno la parte di cerimonia che è stata posticipata.

Infine, l’eCommerce, pur crescendo esponenzialmente, ha dimostrato di non poter sostituire il negozio fisico, anche se diventa centrale nelle strategie dei retailer. Quali sono i vostri progetti di vendite online e di integrazione tra canale fisico e digitale?

Lo shop online è sicuramente un canale dove si deve investire sempre di più e, anche se la nostra vendita è basata molto sul servizio e sull’assistenza, stiamo cercando di potenziare questo aspetto anche online con maggiori contenuti e servizi al cliente. In futuro si dovrà lavorare in modo sinergico tra i canali, rendendo molto più fluido l’acquisto tra i due e sfruttando i vantaggi e le peculiarità di entrambi. I clienti non sono necessariamente gli stessi, ma la recente situazione di chiusura generale ha aperto le porte dello shop online anche ai più restii. Questo soprattutto per il bimbo piccolo, dove c’è una grande opportunità per lo shop online.

Il negozio fisico resta però un punto importante per consigli, servizio di accoglienza e assistenza, soprattutto in occasioni speciali come una cerimonia.

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retail food | luglio · agosto 2020

Federica Montinaro, project manager del marchio CycleBand Innanzitutto di quanti negozi, diretti e in franchising, si compone ad oggi la vostra rete di vendita in Italia e quante sono state le aperture nel corso del 2019?

Contiamo circa 190 punti vendita, di cui 40 diretti. Nel corso dello scorso anno abbiamo portato a termine 30 aperture.

Al momento, tutti vostri punti vendita sono operativi oppure no?

Sono operativi quasi tutti. Su alcuni stiamo valutando l’opportunità in base ai costi di gestione.

Come avete gestito, dal punto di vista organizzativo e di sicurezza sanitaria, l’opportunità di riaprire prima durante la crisi rispetto ad altre categorie merceologiche?

Dal punto di vista organizzativo non abbiamo avuto particolari problemi. Tuttavia, la riapertura anticipata non è stata una vera opportunità in un’ottica commerciale perché, comprensibilmente, nessuno usciva di casa a fare shopping. Quindi è stata forse più un servizio al cittadino, mentre per la nostra categoria si è dimostrata solo un’ulteriore emorragia di risorse.

Quali sono i riscontri sui flussi e i fatturati dalla riapertura ad oggi?

Flussi e fatturati vanno ovviamente di pari passo e sono fortemente negativi.

Rispetto invece ai valori di fatturato dello stesso periodo del 2019, quali sono le vostre performance in termini percentuali?

Dall’inizio dell’anno, il fatturato si attesta al 50% in meno rispetto allo stesso periodo del 2019.

Fatturano di più i negozi su strada in città oppure quelli posizionati all’interno dei centri commerciali?

Per quali motivi?

Di sicuro c’è più movimento nei centri cit-

tà che nei centri commerciali, i quali sembrano oggi delle cattedrali nel deserto, mentre prima erano i punti di forza della catena. Evidentemente le persone preferiscono stare all’aria aperta perché si sentono più sicure e al riparo da un eventuale contagio.

Quali sono i vostri obiettivi per i prossimi mesi e per il 2020 in generale? È difficile porsi degli obiettivi rispetto a una condizione sconosciuta e imprevedibile nella sua evoluzione. Certo, ci sono dei numeri al di sotto dei quali non si può andare e questi li conosciamo bene. Bisognerà prevedere una ristrutturazione radicale dell’azienda sperando che tutto finisca per la fine del 2020, e in quella data si potranno quantificare realmente le ferite e programmare una risalita. Oggi si porta avanti principalmente una politica di contenimento delle perdite, lavorando sui costi che non possono rimanere quelli di prima a fronte del drastico calo dei ricavi.

Parlando di nuove aperture, i vostri programmi pre Covid saranno in qualche modo rispettati oppure i progetti di sviluppo retail, diretto e in franchising, sono al momento rallentanti/congelati?

Ciò che era stato avviato precedentemente all’emergenza ed era già a buon punto di definizione è andato in porto. Tutto quello che, invece, era in programmazione, ovviamente è in stand-by, anche perché oggi sono cambiati i parametri e tutto va rinegoziato o rivisto nei requisiti che devono necessariamente essere attualizzati.

Infine, l’ecommerce, pur crescendo esponenzialmente, ha dimostrato di non poter sostituire il negozio fisico, anche se diventa inevitabilmente centrale nelle strategie dei retailer. Quali sono i vostri progetti di integrazione tra canale fisico e digitale?

Ci stiamo equipaggiando ma anche quello prevede investimenti, e in questo momento tutto va ben pesato. ¢

Focus consulting / Deloitte

Negozi come veri spazi omnichannel di Andrea Penazzi

I punti vendita fisici, soprattutto per i consumatori italiani, non perderanno di interesse. Ma, per categorie come l’abbigliamento e l’elettronica, potrebbero diventare più degli spazi di showroom. Si va verso un’integrazione in loco di modalità online e di tecnologie INTERVISTA A

Enrico Cosio, retail, wholesale and distribution sector leader, partner Deloitte Partiamo dall’attualità. Un colosso come Inditex ha annunciato la chiusura di 1.200 negozi nel mondo e contestualmente forti investimenti sull’online. In generale, come conseguenza del Covid-19, dobbiamo aspettarci in Italia un taglio dei punti vendita da parte dei principali operatori internazionali del fashion (e non solo)?

E. C. In questo momento, i clienti stanno tornando a fare acquisti con modalità e velocità diverse, la domanda per l’apparel & accessories sta lentamente tornando a crescere, di pari passo con uno stato d’animo più ottimista e sicuro. Nei prossimi mesi, in un new normal regolato da distanziamento sociale e protocolli sanitari, il mondo online, dai social agli store

virtuali, diventerà sempre più importante per i brand per rimanere in contatto con i consumer, ascoltare la loro voce e costruire strategie di go-to-market che consentano di non 46

retail food | luglio · agosto 2020

rinunciare all’esperienzialità che ha sempre caratterizzato il mondo del fashion. In generale, però, i negozi fisici, soprattutto per i consumatori italiani, non perderanno interesse. Ma, per categorie come l’abbigliamento e l’elettronica, potrebbero diventare più degli spazi di showroom, in cui poter visionare il prodotto e testarne le caratteristiche procedendo poi all’acquisto online con consegna a domicilio. È probabile che, più che a una riduzione della numerosità dei punti vendita, si assista a un’integrazione in loco delle modalità online e delle tecnologie, per dare vita a degli spazi omnichannel veri e propri.

Negli scorsi mesi l’eCommerce è cresciuto addirittura a tripla cifra, anche se la fine del lockdown ha riportato l’attenzione sui negozi fisici.

Qual è stato l’andamento dei consumi, tra on e offline, nelle prime settimane di riapertura?

E.C. La situazione di lockdown alla quale i consumatori sono stati sottoposti ha portato a un cambiamento repentino delle proprie modalità di acquisto. L’uso del canale online, infatti, ha visto una crescita vertiginosa, passando da una situazione in cui i pattern di acquisto erano prevedibili e per la maggior parte in-store a un’altra in cui anche la popolazione più anziana utilizza il web con disinvoltura. Tuttavia, con la riapertura dei negozi, la situazione si è ri-bilanciata. Con la Fase 3 ufficialmente iniziata, il 56% degli italiani si sente sicuro a recarsi in negozio, più del doppio rispetto al mese di aprile. Grazie al nostro Consumer Tracker, infatti, abbiamo potuto verificare l’andamento delle scelte dei canali di acquisto per una serie di categorie di prodotto e, secondo gli ultimi rilevamenti di giugno, gli store fisici vengono scelti da una media del 57% dei consumatori contro un 21% che preferisce il canale online.

Il 22% propende, invece, per un utilizzo ibrido in-store-online. Sono soprattutto i prodotti di elettronica, i libri e l’abbigliamento a registrare i valori più alti negli acquisti online, mentre grocery e household good restano categorie fortemente legate al negozio fisico.

É (ancora) tempo di consulting

S

ettimana dopo settimana, i numeri mostrano valori in crescita, ma la strada post lockdown si conferma lunga e impervia. Per questo motivo, dopo una prima tornata di interviste sul numero di giugno del magazine, nella quale sono state coinvolte aziende del calibro di Bain, Boston Consulting Group e McKinsey, su r&f di luglio/agosto proponiamo i contributi di altrettanti big del consulting: Deloitte, EY e PwC. L’obiettivo è quello di fornire spunti, esempi e soluzioni per sostenere il settore del retail via via che la ripresa prende quota.

Come cambieranno i negozi in termini di servizi per realizzare quel concetto di omnicanalità di cui si parla da anni e che potrebbe vedere adesso una forte accelerazione?

E.C. L’omnicanalità e un approccio agile nell’acquisto renderanno possibile bypassare quei limiti imposti dal distanziamento sociale e dalle norme di sicurezza e igiene che dovranno esser implementate nei prossimi mesi, permettendo ai consumatori di effettuare acquisti in sicurezza senza rinunciare all’esperienza. Già alcuni store in questo momento stanno sperimentando il servizio di consierge, che prevede visite guidate in negozio su appuntamento con personale interamente dedicato al singolo consumatore, preceduti in alcuni casi dalla visualizzazione dettagliata del prodotto online. In generale, ci sarà un orientamento a fornire servizi sempre più tailorizzati e on demand, offrendo il giusto mix di modalità di fruizione online e offline, sfruttando la tecnologia per riuscire a rispondere alle nuove esigenze di salute e sicurezza ricercate dai clienti.

Eugenio Puddu, consumer products sector leader, partner Deloitte Molte catene del food retail stanno completando la riapertura dei propri ristoranti, ma alcune hanno già ripreso anche lo sviluppo vero e proprio. Superata questa fase iniziale, il food tornerà a correre come prima del Covid con nuove aperture, nuovi formati e nuovi investimenti?

E.P. Il contesto in cui i food retailer sono tornati a operare dopo il lockdown è mutato profondamente. A un mese dalla riapertura delle attività ristorative, il 36% degli italiani afferma di sentirsi sicuro ad andare al ristorante: un dato in leggera crescita rispetto a fine maggio (31%), a conferma che il ritorno alla normalità per il comparto sarà graduale.

In questo scenario, l’innovazione dei formati può giocare un ruolo centrale per la ripresa. Proprio in questi mesi, alcuni operatori del settore hanno investito in soluzioni ad alto contenuto tecnologico, che abbracciano i trend di innovazione nell’ambito FoodTech.

Tra queste spiccano le ghost kitchen, un modello di ristorazione nativo digitale che unisce la produzione di qualità al delivery, lasciando da parte il consumo in loco. In vista del rientro in azienda, sono state ideate anche soluzioni contactless per facilitare la fruizione di servizi aziendali come la mensa.

Umberto Mazzucco,

transportation, hospitality & services sector leader, partner

Deloitte

Tema travel: durante il lockdown la propensione degli italiani a organizzare un viaggio in vista delle vacanze era molto bassa. Con l’arrivo dell’estate e i dati del contagio in netto miglioramento (almeno in Italia e in buona parte d’Europa), il dato sta tornando verso valori più standard?

U.M. Con l’avvicinarsi dell’estate e la crescente preoccupazione di aziende e cittadini su come affrontare la ripresa e adattarsi a una “nuova normalità”, l’intero settore del turismo e dell’hospitality continua a interrogarsi sulle nuove aspettative dei turisti, sia italiani che stranieri, che si apprestano ad affrontare questa difficile stagione. Bisognerà aspet-

tare ancora qualche settimana per parlare di ritorno ai valori standard, in un contesto di parziali riaperture dei confini e la ripresa della libera circolazione delle persone in Italia e nell’area Schengen, in questo momento gli italiani restano cauti. Quello che emerge dalle più recenti rilevazioni del nostro Consumer Tracker, è una forte attenzione dei cittadini alla salute e alla sicurezza: il 42% mostra preoccupazione per la propria salute e il 53% dichiara di preoccuparsi per il benessere dei propri familiari. In questo momento infatti, solamente il 28% degli italiani si sentirebbe sicuro a volare e il 35% si sentirebbe sicuro a soggiornare in hotel. In generale, la propensione a tornare a organizzare vacanze e a viaggiare rimane lontana dai valori pre-Covid: ad oggi solo il 23% degli italiani è attivamente alla ricerca di occasioni per prenotare hotel e voli. Purtroppo, non sono solo i nostri connazionali a sentirsi poco sicuri a pianificare vacanze; se si osservano i dati degli altri paesi coinvolti nell’indagine, il sentiment è piuttosto allineato intorno a una media del 21%. La Cina, come prevedibile, risulta essere il paese con un livello di sicurezza percepita maggiore.

Infine, il settore degli shopping mall negli USA, già in forte difficoltà prima dell’arrivo del Covid, sta soffrendo ulteriormente a causa della pandemia. Dato il vostro osservatorio internazionale, il fenomeno dei dead mall potrebbe espandersi ulteriormente in America e raggiungere l’Europa e l’Italia?

E. C. Prima della pandemia Covid-19, i centri commerciali stavano già vivendo un momento di crisi per via della difficoltà a tenere il passo con i cambiamenti dei gusti dei consumatori e la crescente sfida posta dall’online.

Sempre più brand che hanno fatto storicamente affidamento sui centri commerciali hanno scelto di investire nell’apertura di nuovi flagship store e nello sviluppare i propri website per vendere in maniera diretta ai propri consumatori. I centri commerciali sono stati dunque portati a investire in pratiche volte a riconquistare i clienti.

Purtroppo, nel tentativo di arrestare la diffusione del virus, questi negozi sono stati chiusi e per molte catene non ci sono certezze su quando e come riapriranno. La situazione è critica sia in America che in Europa, poiché, per cercare di recuperare le perdite, i grandi magazzini così come altre tipologie di store con problemi di liquidità pregressa avranno bisogno di un’iniezione di fondi non solo nel breve periodo ma anche nei prossimi mesi per consentire di reinvestire nelle loro attività e tentare di aumentare le vendite. ¢ luglio · agosto 2020 | retail food

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Focus consulting / Ernst & Young

Omnicanalità: percorso obbligato di Andrea Penazzi

La razionalizzazione delle reti di vendita andrà a impattare sul numero e sul formato dei negozi. Per attuare questo progetto i brand dovranno considerare le sinergie con il digitale, la tipologia e la fascia di prodotto, ma anche l’area geografica INTERVISTA A

Stefano Vittucci, partner EY, responsabile consumer products and retail in Italia

Nelle scorse settimane Inditex ha annunciato la chiusura di 1.200 negozi nel mondo e contestualmente forti investimenti sull’online. In generale, come conseguenza del Covid-19, dobbiamo aspettarci in Italia un taglio dei punti vendita da parte dei principali operatori nazionali e internazionali del fashion (e non solo)?

Sicuramente possiamo aspettarci una razionalizzazione delle reti fisiche nell’ambito del retail. Se guardiamo al mondo del fashion, ad oggi l’eCommerce pesa in media il 15% circa, e le previsioni parlano di un forte boost con un guadagno di svariati punti di penetrazione, fino ad arrivare al 20-30%.

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retail food | luglio · agosto 2020

Stefano Vittucci Certamente, questa è ancora una quota di minoranza sul totale dei consumi retail, ma è molto più rilevante che in passato. Focalizzando quindi il discorso sul canale brick & mortar, il negozio fisico rimarrà strategico, ma al contempo assistiamo a un dibattito su quale dovrà essere il suo ruolo, come dovranno cambiare i formati e quali dovranno essere i numeri delle reti di vendita. In questo dibattito si possono individuare svariati temi.

Può sintetizzarci i principali?

Il primo da tenere in considerazione è che il fatturato retail che si sposta sull’online crea criticità nella copertura dei costi fissi nel retail fisico di cui l’azienda si è caricata negli anni. Un altro aspetto importante è capire come razionalizzare i canali per man-

tenere la redditività dei brand. Proprio il brand potrebbe essere un elemento attorno al quale creare sinergie anche con il canale online, puntando su un prodotto che vada verso l’innovazione e sfruttando il ciclo delle stagioni. Ovviamente, il canale online deve essere in grado di gestire tutto ciò che concerne il reso e il cambio merce, un aspetto che nel retail fisico viene gestito in modo istantaneo. Un ulteriore elemento da considerare è il diverso impatto della crisi sui marchi e sui consumatori: la clientela target della fascia premium ha un potere d’acquisto che è stato fortemente minato, per cui quei consumatori potrebbero essere costretti a compiere delle scelte. Al contrario, i brand più iconici si rivolgono a una fascia di consumatori diversa e potrebbero beneficiare del fatto che i loro prodotti sono percepiti come maggiormente timeless. Un ultimo tema: registriamo un impatto anche geografico sullo shopping. Mentre, prima della crisi sanitaria, per un consumatore ci-

nese risultava molto interessante comprare ad esempio un brand italiano in Italia, ora i limiti alla mobilità stanno bloccando questo flusso a beneficio della mainland China. Guardando ai dati del lusso, i cinesi rappresentano circa il 30% del consumo mondiale e, di questa percentuale, il 50% viene acquistato nei loro viaggi in Europa. Adesso questo trend potrebbe invertirsi, con un impatto positivo sulle reti fisiche ubicate in quelle aree geografiche e anche parzialmente sull’online.

Tra le principali vie dello shopping, i centri commerciali, i department store e gli oultet, quale tipologia di canale rischia di subire maggiormente l’effetto della crisi?

I department store potrebbero soffrire particolarmente, anche per una questione di attitudine o di nuove abitudini del consumatore.

A mio avviso, infatti, il negozio fisico diventerà sempre più un hub: un luogo dove il cliente cerca un rapporto diretto con il brand, dove trova un assortimento completo e dove verifica tutto quanto ha vissuto in precedenza ad esempio su Internet e sui social media. Di conseguenza, il negozio posizionato in ambito high street può diventare un punto di riferimento, che può beneficiare anche del rinnovato interesse per la prossimità. Inoltre, i department store, così come i mall, sono luoghi di aggregazione che possono subire maggiormente le tematiche legate alla sicurezza e al distanziamento sociale. Il canale outlet, invece, dovrebbe continuare a ricoprire un ruolo rilevante anche per le attuali esigenze di smaltimento di stock. Trasversalmente a tutti questi canali pesa il mancato fattore turistico, che, tuttavia, incide molto per quei department store e quei centri che, proprio grazie a un’organizzazione specifica, puntano su questa fascia di clientela per estendere la propria catchment area.

In questi mesi l’eCommerce è cresciuto addirittura a tripla cifra, anche se la fine del lockdown ha

riportato l’attenzione sui negozi fisici. Come cambieranno questi ultimi in termini di format e servizi per realizzare quel concetto di omnicanalità di cui si parla da anni e che potrebbe vedere adesso una forte accelerazione?

Il Covid ha accelerato tutto il processo di digitalizzazione. A mio avviso, questo periodo è stato un grande test. Se prima della crisi sanitaria, di fronte all’alternativa tra online e fisico, alcuni operatori potevano ancora scegliere il secondo, i limiti alla mobilità hanno reso talvolta il canale dell’online l’unica possibilità per soddisfare un’esigenza di acquisto. E questa costrizione ha messo alla prova anche la capacità delle aziende già attive sull’eCommerce, portando alla luce eventuali criticità. Venendo alla sua domanda, in una logica di omnicanalità i negozi si dovranno evolvere per assomigliare un po’ di più a degli atelier, dove si offrirà un’esperienza al cliente il più possibile customizzata. Ma, oltre a questo, i brand dovranno essere pronti a offrire una seamless customer experience, cioè un’esperienza simile o identica su tutti i touch point: dal digitale al fisico. Per raggiungere tale obiettivo gli operatori dovranno implementare un processo in cui una transazione o più semplicemente una relazione con il consumatore possa incominciare online e completarsi nel negozio fisico o viceversa, aspetto, quest’ultimo, sempre più importante. Tutto ciò implica varie tematiche, legate alla digitalizzazione, agli investimenti, al pricing, alla disponibilità di prodotto, perché anche il magazzino e la gestione degli stock devono essere un continuum tra online e offline. In questo modo l’azienda può arrivare a indirizzare persino le scelte del consumatore sulla base della logistica. In sintesi, il fattore flessibilità diventa davvero molto importante.

Ovviamente tutto ciò comporta forti investimenti.

Parlando di omnicanalità e quindi di nuove strategie e di trasformazione, ovviamente non si può prescindere dagli investimenti.

Guardando a questa difficile fase di mercato, credo che tale percorso non si possa completare in pochi mesi, ma al contrario 2 o 3 anni. Ovviamente chi ha iniziato prima si trova avvantaggiato e chi è rimasto indietro necessita di un’accelerazione. In questo momento bisogna trovare soluzioni efficienti, sostenibili dal punto di vista dei costi e attuabili in tempi abbastanza rapidi.

Per gli operatori che partono da zero, una soluzione nel breve periodo potrebbe essere quella di avviare delle partnership con piattaforme eCommerce già esistenti, come

abbiamo visto fare anche da alcuni operatori della GDO. Arrivando al tema della ristorazione, molte catene stanno completando la riapertura dei propri ristoranti, ma alcune hanno già ripreso anche lo sviluppo vero e proprio. Superata questa fase iniziale, il food tornerà a correre come prima ?

Il lockdown ha portato a un repentino spostamento all’interno delle mura domestiche dei pasti precedentemente consumati fuori casa. Il pieno recupero dei volumi ante covid temo che non sarà cosi immediato, in primis perché il consumatore dimostra ancora una certa cautela. Ma c’è un secondo motivo, più esogeno, che riguarda il perdurare delle misure di contenimento. Il vero tema, infatti, è il numero dei coperti limitato. A questo si lega la possibilità di generare volumi. Ulteriore criticità: il mancato turismo. Si dovrà capire quali potranno essere i flussi in futuro, considerando che permangono restrizioni alla mobilità. Restrizioni che incidono anche sulle attività lavorative che portavano allo spostamento delle persone. Sicuramente, ad oggi, è necessario effettuare investimenti per adeguarsi alle tematiche di sicurezza e al mantenimento delle stesse.

Aggiungo, a tutto questo, il tema della location: alcune soffriranno più di altre. Questo proprio in virtù delle limitazioni alla mobilità. A subire maggiormente l’impatto della crisi saranno soprattutto gli operatori indipendenti e i soggetti più piccoli, mentre i grandi gruppi potrebbero attivare sinergie e liberare investimenti per operazioni di relocation, di adattamento dei formati o ancora per puntare alla prossimità nelle aree con i flussi più importanti. In base a un nostro modello proprietario, prevediamo che nel 2020 l’intero settore della ristorazione possa subire una contrazione compresa tra il -30% e il -45 per cento. ¢ luglio · agosto 2020 | retail food

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Focus consulting / PwC

Verso una “clessidrizzazione” dei consumi di Andrea Penazzi

La fine dell’emergenza porterà un forte cambiamento nell’approccio all’acquisto dei consumatori e nella gestione dei canali distributivi. L’online sarà più competitivo, il negozio fisico diventerà hub di multicanalità, gestendo la relazione con il cliente one-to-one.

Erika Andreetta, INTERVISTA A

Erika Andreetta,

partner PwC e responsabile del settore Retail & Consumer goods Partiamo dall’attualità, Inditex ha annunciato la chiusura di 1.200 negozi nel mondo e contestualmente forti investimenti sull’online. In generale, come conseguenza del Covid-19, dobbiamo aspettarci in Italia un drastico taglio dei punti vendita da parte dei principali operatori nazionali e internazionali del fashion (e non solo)?

Nel caso di Inditex, come per tutto il retail, gli attuali investimenti sull’eCommerce non sono una scelta di canale alternativa alla rete dei negozi che rimangono fondamentali nel futuro delle aziende fashion (e non solo). Le chiusure rappresentano piuttosto un’accelerazione del processo di razionalizzazione di negozi

poco performanti in mercati maturi e con una domanda in contrazione.

Inditex chiuderà 1.200 punti vendita, che rappresentano il 13-16% della rete attuale e il 10-12% della superficie complessiva, ma sono responsabili di appena il 5-6% delle vendite e il 3-4% dei profitti ante imposte. Per contro, le superfici che si apriranno saranno più grandi (per Inditex +2,5% annuo della superficie della rete), con una migliore customer experience e sempre più omnichannel.

Tra le principali vie dello shopping e il settore dei centri commerciali, quale tipologia di location rischia di subire maggiormente il contraccolpo della crisi?

Per i settori apparel, department store e beauty, dovremo attendere da 2 a 12 mesi per una ripresa. I negozi delle vie del lusso high-street che non ha mai sentito le crisi continueranno a non risentirne, ma saranno in difficoltà i negozi non specializzati, piccoli store di vicinato o multimarca e i mall. I centri commerciali erano già andati in crisi, mentre gli “specializzati” come gli outlet troveranno nuovo slancio grazie al

rinnovato discount mindset dei consumatori. Reggeranno i mall di nuova generazione grazie al posizionamento come “centro di aggregazione e svago” (es. Citylife). Il 2020 non sarà facile per le location legate al turismo degli stranieri: secondo l’Agenzia nazionale del Turismo l’Italia perderà 1 turista su 2 rispetto al 2019 (ca. 31 milioni di visitatori in meno) e non si tornerà ai livelli pre-Covid prima del 2023. Nel grocery, invece, è tornata centrale la prossimità: è la rivincita del negozio di vicinato, ora tra i punti vendita prediletti dal consumatore e rivalutato dal 29% degli intervistati per la Global Consumer Insight Survey Pulse di PwC – condotta nel maggio 2020 su un campione di quasi 3.400 intervistati in 31 città in Europa e Medio Oriente.

Un trend che resterà dopo l’emergenza.

Di contro, l’eCommerce cresce addirittura a tripla cifra, anche se la fine del lockdown ha riportato l’attenzione sui negozi fisici. Come cambieranno questi ultimi in termini di concept, assortimenti, servizi ecc. per realizzare quel concetto di omnicanalità di cui si parla da anni

In Italia la crecita dell’eCommerce non riguarda solo la vendita di beni essenziali: in riduzione anche gli acquisti non alimentari in store

60%q 43%p 36%p effettua un numero minore di acquisti di prodotti non alimentari in-store

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retail food | luglio · agosto 2020

effettua un numero maggiore di acquisti utilizzando il proprio computer

effettua un numero maggiore di acquisti utilizzando il proprio smartphone

pLe principali aree di aumento della spesa familiare 64%

Generi alimentari Media e intrattenimento Pickup e delivery da ristoranti

35% 27%

qLe 3 principali aree di riduzione della spesa familiare 58%

Calzature e Abbigliamento Attrezzatura sportiva / Outdoor Prodotti Health & Beauty e che potrebbe vedere adesso una forte accelerazione?

Inditex ha annunciato 3 miliardi di euro di investimenti per sviluppare il nuovo modello di retail omnichannel basato su 3 asset: digitalizzazione, integrazione negozi/online, sostenibilità. Le 450 aperture previste saranno più grandi, sostenibili e capaci di offrire una migliore customer experience integrata con l’esperienza online. Un alert per chi sperava di tornare alla normalità pre-covid. La fine dell’emergenza porterà un forte cambiamento nell’approccio all’acquisto dei consumatori e nella gestione dei canali distributivi.

L’online sarà più competitivo, il negozio fisico diventerà hub di multicanalità, gestendo la relazione con il cliente one-to-one. L’assortimento, la visibilità dello stock, l’esperienza d’acquisto e la formazione dello staff richiederanno un reboot dei negozi. L’eCommerce “di prossimità” troverà nel brick and mortar un valido ausilio: consegne veloci a domicilio, buy online e pick up in store, migliore gestione dei resi dovranno essere integrate con strategie “go vitual e go digital” per fidelizzare il cliente.

Molte catene del food retail stanno completando la riapertura dei propri ristoranti, ma alcune hanno già ripreso anche lo sviluppo vero e proprio. Superata questa fase iniziale, il food tornerà a correre come prima del Covid con nuove aperture, nuovi formati e nuovi investimenti?

Secondo la FIPE il settore perderà 10 miliardi di euro nel primo trimestre 2020, a cui si aggiungerà una perdita nel secondo trimestre per avere un recupero nel secondo semestre dell’anno,

40% 38% che chiuderà con un bilancio di - 8 miliardi di euro di fatturato. Dopo il lockdown gli italiani avranno voglia di tornare al ristorante. Le catene del food retail nelle grandi città che propongono una buona qualità con prezzo accessibile torneranno all’opera nel breve periodo a fronte di un investimento per mettere in sicurezza i locali. Le difficoltà maggiori interesseranno le piccole attività familiari e le realtà che lavorano tipicamente con i turisti stranieri. Il trend emergente è il food delivery. Durante la pandemia in Italia, Francia e Germania gli intervistati dalla GCIS Pulse 2020 hanno aumentato la spesa in pickup e delivery e la ristorazione è balzata fra le top 3 categorie di spesa in aumento (per il 27% degli italiani, il 24% dei tedeschi e il 32% dei francesi). Il servizio di consegna probabilmente continuerà ad avere uno sviluppo importante in Italia anche a emergenza terminata: se prima i tassi di crescita oscillavano tra il 5% e il 7%, secondo GamberoRosso arriveranno intorno al 20% (complice anche l’incremento delle dark kitchen) e probabilmente si estenderanno anche fuori dalle grandi città. Questo fenomeno è stato per molti un’innovazione ed è destinato a rimanere nell’offerta, anche in vista del perdurare dello smart working/remote working come modalità di lavoro. Affinché sia efficiente, l’azienda deve: gestire i margini, sviluppare la comunicazione e puntare sul digitale.

Durante il lockdown, la crisi coronavirus ha sicuramente amplificato alcuni trend di consumo già esistenti (shopping alimentare di prossimità, crescità dell’eCommerce e del food delivery). Quali potrebbero essere le conseguenze a medio e lungo termine di questa crisi sulla propensione e le

abitudini di acquisto degli italiani?

Come emerge dalla GCIS Pulse 2020, i consumatori italiani hanno subito una riduzione delle entrate e saranno più attenti ai prezzi e all’acquisto di prodotti entry price (57% in Italia vs 61% in Spagna, 47% in Francia e solo 32% in Germania). Gli italiani hanno modificato le loro abitudini, destinando più risorse economiche alla spesa per generi alimentari (64%), media e intrattenimento e per i servizi di delivery dei ristoranti e meno per calzature e abbigliamento (58%), per attrezzatura sportiva (40%) e per prodotti di health&beauty (38%). Post-emergenza, ci sarà un effetto di revenge spending. Ci si attende che la domanda aumenti (anche superando per un breve periodo parametri normali nel precrisi) per rispondere al bisogno di autogratificazione dei consumatori successivo ad un periodo di forti limitazioni. In generale, acquisteranno sempre più Made in Italy, anche per solidarietà collettiva e attenzione alla “sicurezza” dei prodotti, per cui saranno disposti a pagare qualcosa in più. La survey evidenzia anche un forte balzo in avanti dell’eCommerce e dei pagamenti cashless. Crescerà anche l’e-grocery: durante la pandemia sono aumentati i consumatori che hanno provato per la prima volta il canale online, con un’età media superiore rispetto a prima e una penetrazione molto maggiore. Secondo la GCIS Pulse 2020, il 31% degli italiani ha scelto il canale online per il grocery, di questi il 70% ha acquistato online in quantità maggiori rispetto al canale fisico e l’85% continuerà a usare il canale anche dopo la pandemia.

Infine, il settore degli shopping mall negli USA, già in forte difficoltà prima dell’arrivo del Covid, sta soffrendo significativamente a causa della pandemia. Dato il vostro osservatorio internazionale, il fenomeno dei dead mall potrebbe espandersi ulteriormente in America e raggiungere l’Europa e l’Italia?

Le numeriche e anche la localizzazione dei mall sono profondamente diverse, negli USA gran parte dei dead mall erano in zone poco abitate. Anche i mall in Italia ed Europa soffriranno, ma sono fiduciosa che con il graduale e lento ritorno dei turisti stranieri ripartano anche i consumi. Aggiungo, infine, una riflessione su un tema impopolare, ma reale come quello dell’aumento dei prezzi (dal cappuccino, all’ombrellone fino alle borse di Louis Vuitton storicamente considerate price-setter) che unito all’impoverimento delle famiglie potrebbe accelerare anche il fenomeno della “Clessidrizzazione” dei consumi, in formazione (o già formatasi) nelle società dei paesi sviluppati: con un segmento luxury stabile e un aumento di preferenze per gli entry price a discapito della fascia di prezzo media. ¢ luglio · agosto 2020 | retail food

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Food Travel Retail

Vecchia Malga, i sapori del territorio dalla città all’aeroporto

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on dieci punti vendita distribuiti sul territorio bolognese, Vecchia Malga rappresenta l’evoluzione vincente di un format e canale distributivo tradizionale: la gastronomia. Artefice dello sviluppo, il fondatore Rino Chiari. Ora la conduzione dell’azienda è passata al figlio Stefano Chiari. A lui l’onore di raccontare le tappe che hanno portato un distributore di prodotti caseari a diventare il biglietto da visita travel retail di un’intera regione in cui il buon cibo è l’esperienza che vale un viaggio.

Come e quando nasce l’azienda?

I primordi della nostra attività datano 1969, quando mio padre, Rino Chiari, ha iniziato un’attività di distribuzione di prodotti caseari, principalmente sul territorio bolognese.

Ogni giorno era impegnato a ricercare le eccellenze artigianali italiane che venivano poi distribuite ai nostri partner commerciali terzi; essenzialmente gastronomie.

Nel 2000 date avvio al network di negozi di proprietà: come nasce questa linea di business?

Nasce sempre per volontà di mio padre Rino.

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retail food | luglio · agosto 2020

Una scommessa, dopo tanti anni di distribuzione. Alla base c’era il desiderio di creare un luogo proprio dove vendere e, soprattutto, curare il rapporto con il cliente e la scelta dell’offerta gastronomica in modo diretto.

Da qui viene lo sforzo per creare un’atmosfera particolare, dei negozi diversi dal solito, in cui preservare fino alla fine, fin nelle mani del cliente, le qualità delle eccellenze che la nostra azienda ricercava e distribuiva. Nessuna intermediazione, quindi. Ma una identitaria forma di vendita.

Come si è poi sviluppata la rete?

Dopo l’apertura del primo spaccio aziendale, tentiamo con successo la strada del travel retail. Nel 2004 arriva, infatti, l’opportunità di creare all’interno dell’aeroporto di Bologna uno spazio di gastronomia tipica del territorio. La società di gestione aeroportuale voleva portare un pezzo delle cultura bolognese all’interno dello scalo per connotarlo con un forte sense of place. A differenze degli altri gastronomi di Bologna, noi ci crediamo. E lì il nostro business prende un’altra dimensione con la possibilità di sfruttare al meglio un ca-

nale ricco di occasioni che ci portano ad avere, oggi, sei punti vendita all’interno dell’aeroporto e tre gastronomie tra città e provincia.

Come si strutturano i format?

I nostri concept sono sempre gli stessi, in buona sostanza. Abbiamo creato degli ambienti che si ispirano all’architettura medievale bolognese con elementi che richiamano la lavorazione dei caseifici di montagna; un abbinamento che ben si sposa con il nome del brand, Vecchia Malga. A livello di layout i nostri negozi sono caratterizzati dalla presenza del legno, che trasmette calore e accoglienza, e da un assortimento molto variegato che trova spazio in dimensioni ridotte. Partiamo dai 50 per arrivare ai 100 mq e, a seconda delle opportunità da cogliere, possiamo spingerci anche oltre. Da sempre, l’obiettivo dell’azienda è quello di performare in maniera molto alta al metro quadro. Detto diversamente: massimizzare la vendita su spazi molto piccoli.

A livello visivo questo si traduce in un colpo d’occhio molto variegato, composito e ricco in termini di referenze. Un’abbondanza che cattura il cliente e lo invita a entrare.

Vecchia Malga, in partenza dal binario 1

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l 5 giugno è stato inaugurato il decimo negozio Vecchia Malga all’interno della Stazione Centrale di Bologna, sul binario 1. Si tratta di un progetto realizzato in collaborazione con Grandi Stazioni Retail che ha creduto nell’azienda e ne ha riconosciuto i valori. «Da subito il profumo ha iniziato a diffondersi dal nostro negozio attirando molti clienti e curiosi. Il periodo difficile che stiamo cercando di metterci alle spalle ha ridotto i flussi di passeggeri anche nelle stazioni ma i riscontri delle prime settimane di questa nostra nuova esperienza ci fanno presagire un futuro ricco di soddisfazione», ha spiegato Stefano Chiari. Il format scelto per valorizzare lo spazio nel contesto stazione è quello della bottega di prodotti emiliano-romagnoli. L’offerta ruota attorno alla preparazione e vendita di panini: rosetta alla mortadella e al salame oppure la crescente condita al Crudo di Parma con aggiunta di squacquerone. Il pane utilizziato viene prodotto e sfornato ogni giorno sull’appennino emiliano da mastri artigiani che collaborano da molti anni con Vecchia Malga. All’interno del negozio, infine, presenti anche una selezione di formaggi, salumi, condimenti, olii, aceti balsamici e vini regionali.

Nel 2017 va online il vostro eCommerce.

L’eCommerce era un’opportunità che non potevamo lasciarci sfuggire. Essendo molto conosciuti nel centro di Bologna, città che è meta turistica per italiani e stranieri, ed essendo ben posizionati in aeroporto, avevamo la possibilità di far assaggiare ai nostri clienti un pezzo di territorio. Un’esperienza di gusto che volevamo si prolungasse anche una volta lasciata la città, direttamente a casa propria. I risultati ci incoraggiano a continuare, soprattutto lato estero.

Il binomio centro città-aeroporto è stata una scelta vincente quindi?

Sì. C’è una fortissima componente, che insiste sull’aeroporto di Bologna, di viaggiatori che cercano esperienze gastronomiche nella nostra Regione. Arrivano già sapendo

dove vogliono andare, cosa vogliono provare, ma lasciandosi comunque consigliare e sorprendere. E appena sbarcano dall’aereo incontrano il nostro primo punto vendita di gastronomia. Un ottimo punto di contatto con i clienti che poi ci incontrano di nuovo in centro città. Infine, quando ripartono per il volo di ritorno, i passeggeri ci ritrovano nella sala imbarchi con la nostra offerta ristorativa in chiave bolognese e i nostro market gastronomici. Insomma, un percorso circolare all’interno di un esperienza gastronomica ben definita e completa. Il tutto per uno scontrino medio molto diversificato in base al servizio a cui si accede: dalla somministrazione al confezionato, dalla pizzeria al banco gastronomico tradizionale, dalla caffetteria alla ristorazione.

Per sostenere le vostre attività di eCommerce e distribuzione, come viene gestita la logistica?

Essendo molto radicati sul territorio, possiamo contare su un’organizzazione logistica semplice che riusciamo a contenere all’interno delle nostre attività dirette. Questo ci dà un vantaggio in termini di risparmio dei costi e ci permette di concentrarci ancor di più sul territorio. Molti fornitori, infatti, li accentriamo nel nostro quartier generale; altri consegnano direttamente ai punti vendita.

Rispetto al forte attaccamento al territorio, quanto conta per voi il brand Made in Italy?

Tantissimo è alla base del nostro business.

D’altronde siamo convinti di una cosa fondamentale: la fortuna di essere su un territorio, quello italiano, che ha la capacità di esprimersi attraverso varietà di prodotti, storia gastronomica ed eccellenze in fatto di artigiani del cibo che sono uniche nel loro genere. Da qui deriva anche la respon-

sabilità di proporre tutto questo al meglio delle nostre forze.

In aeroporto, siete attivi anche con servizio di somministrazione. Come vede il trend di avvicinamento fra questa modalità e quella distributiva?

La somministrazione per noi è stata una tappa evolutiva che ormai è realtà affermata. Allo stesso modo, il binomio ristorazione-distribuzione. Avere la possibilità di assaggiare cosa posso gustarmi in un piatto oppure, al contrario, la possibilità di scoprire cosa posso acquistare attraverso la degustazione di un piatto è un’esperienza vincente.

Come state affrontando il tema del Covid-19?

La pandemia ha toccato molto da vicino chi, come noi, vive di turismo e di clientela aeroportuale. Sono momenti di forte contrazione che vanno affrontati con valori saldi e positivi, cogliendo l’opportunità di fermarsi a riflettere per riprogettare da subito il prossimo futuro. Nel concreto stiamo rimodulando la nostra offerta puntando sull’ecommerce, sulle consegne a domicilio e su forme adeguate di marketing attraverso i social media.

In questa ottica state pensando anche a una revisione dello sviluppo del brand per il prossimo futuro?

Certamente, riteniamo doveroso ampliare la gamma delle esperienze differenziando la nostra presenza anche a livello di contesto commerciale. Abbiamo inaugurato il nostro shop di gastronomia nella Stazione Centrale di Bologna (vedi box, ndr) e abbiamo altri progetti all’orizzonte. Ma non vogliamo anticipare troppo, siamo abituati da sempre a fare un passo alla volta, la stessa ricetta degli artigiani che producono per noi tante eccellenze.

N.G. luglio · agosto 2020 | retail food

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Focus Logistica

GVA Redilco, la logistica cambia pelle

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on un fatturato di 30 milioni di euro a fine 2019 e una storia lunga 50 anni, GVA Redilco è una delle aziende protagoniste nel real estate italiano e market leader nel settore logistics&industrial. Un segmento dal grande potenziale in cui il lockdown ha accelerato processi già in atto lungo la supply chain con un accento sempre più spinto alla gestione dell’ultimo miglio: dal sito di stoccaggio in periferia al singolo punto vendita cittadino, passando per delivery, locker, ecc. Il contesto che stiamo vivendo, sta intensificato l’interesse di tutti gli stakeholders verso questo settore «La logistica infatti – ha spiegato a r&f Alfredo Mauri, head of logistics&industrial dept. di GVA Redilco – è tra le poche asset class resilienti in questo momento».

Quali sono gli interessi real estate di GVA Redilco?

Lavoriamo su quattro asset class: uffici, high street retail, logistica-industriale e, da ottobre 2019 attraverso l’acquisizione dell’italiana Sigest, anche nel residenziale.

Che servizi offrite ai vostri clienti?

Offriamo tre tipi di servizi orizzontali. Quelli legati al landlord rep e tenant rep, ossia: rappresentiamo i proprietari per valorizzare i propri immobili oppure possibili affittuari in cerca di una soluzione immobiliare per ciascuno dei settori in cui operiamo. L’altro servizio è quello di capital market: advisory per conto di investitori sia sell side che buy side.

In che modo la logistica ha conquistato spazio durante il lockdown?

Già prima dell’emergenza era in corso una sorta di downgrade di tutto ciò che è retail out of town, come centri commerciali e retail park, che iniziavano a scontare il cambiamento de-

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retail food | luglio · agosto 2020

gli stili di vita e delle abitudini di consumo.

Questo ha liberato risorse per il mondo logistico, soprattutto nella sua declinazione last mile e urban logistic. I retailer, infatti, stanno attuando politiche di vendita multichannel in cui l’eCommerce sta prendendo quota e, di conseguenza, accanto al punto vendita tradizionale fisico si sta affiancando lo store online che ha la necessità fisica di un magazzino dotato di tutto ciò che serve allo storage e al delivery dei prodotti venduti.

Ci sono settori del commercio più attivi di altri?

Abbiamo lavorato molto per la GDO, con l’apertura di centri di smistamento dedicati esclusivamente alla consegna della spesa a casa. Si tratta di strutture allestite come un supermercato spartano dove il professionista del brand si occupa della spesa per il cliente per poi affidare la busta alla rete di delivery.

Quest’ultima può dirigersi verso il domicilio del cliente oppure in strutture intermedie come i locker. Una scelta che, per esempio, abbiamo visto diffondersi all’interno dei centri ospedalieri. Qui delle postazioni refrigerate, dislocate nei parcheggi del personale sanitario e a loro dedicate, permettono di ricevere direttamente sul posto di lavoro la propria spesa online senza doversi ulteriormente affannare nel recarsi al supermercato dopo estenuanti turni di lavoro.

Insomma, anche la logistica cambia pelle.

La logistica è forse l’unico settore resiliente del real estate. Dai big box da 100mila mq ai magazzini just in time da 10mila mq è in corso una forte evoluzione. Questo significa: più spazio disponibile anche a scapito di un’efficienza economica del magazzino, maggiore tecnologia e automazione per gestire in modo

Alfredo Mauri, head of logistics&industrial dept. di GVA Redilco più veloce la distribuzione e un avvicinamento ai centri urbani dove il magazzino cambia forma.

Un boom inaspettato o il risultato di un percorso di crescita?

Era già due tre anni che il mercato logistico cresceva molto arrivando quasi a un milione e mezzo di mq logistici affittati all’anno, di cui GVA Redilco occupava una quota fra il 20 e il 25% del totale locato nel 2019. Di fatto, a fine Q1 2020 il vacancy rate era inferiore al 2%.

Cosa ci dobbiamo aspettare nel medio termine?

Se prima erano solo gli operatori logistici ad acquistare magazzini, ora anche i brand hanno iniziato a investire direttamente in questa asset class dove lo spazio viene poi suddiviso in base alla funzione: stoccaggio merci, servizio riparazione, assemblaggio pacchi per evadere gli ordini piazzati tramite eCommerce, pick-up point, ecc. Un fenomeno che si sta diffondendo molto fra gli operatori della GDO, segmento che negli ultimi anni è stato impegnata nell’evoluzione della propria supply chain spesso utilizzata da alcune insegne per arrivare a insediarsi in mercati che difficilmente sarebbero stati “conquistabili” attraverso la classica apertura di uno store.

Possiamo quindi dire che il 2020 è l’anno d’oro della logistica?

Sicuramente il 2020 è l’anno del consolidamento nella percezione sia degli investitori che degli utilizzatori finali. Basta un dato: sul totale investito in ambito real estate commercial in Italia la logistica, tradizionalmente, ha sempre occupato una quota del 7-8%. A fine Q1 eravamo già saliti al 16%.

N.G.

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f Servizi e Fornitori News DESIGN E PROTEZIONE PER I DIVISORI DI BRUGNOTTO GROUP

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i barriere in plexiglas ormai ne abbiamo viste di tutti i tipi, ma poche uniscono protezione e design come quelle realizzate da Brugnotto Group. Con C.19 – Wall for Life, realizzato in collaborazione con Tosca Design e Opaca Lab, l’azienda trevigiana che dal 1980 si occupa di sistemi di arredi modulari per negozi ha lanciato una nuova collezione di divisori per le attività commerciali. Vere e proprie soluzioni di arredo Made in Italy, quelle proposte da Brugnotto Group si distinguono in quattro linee (Kandinsky, Sunset, Ice Cream, Clear) che combinano sicurezza, igiene e bellezza. Tutte le superfici sono facilmente disinfettabili e igienizzabili con i comuni prodotti per la pulizia e permettono il corretto ricircolo dell’aria. In più sono facili da installare e riutilizzabili anche una volta terminata l’emergenza, come semplici paravento o per creare zone riservate. «La nostra è una proposta rivolta ad accettare il distanziamento sociale, per farlo entrare nelle nostre vite in modo gradevole. Il servizio che proponiamo ai titolari delle attività commerciali prevede anche una progettazione su misura, per trovare insieme la migliore distribuzione degli spazi. L’utilizzo dei divisori in plexiglass, infatti, permette di sfruttare al massimo la capacità ricettiva dei locali, mantenendo l’attività a livelli molto vicini a quelli precedenti», ha spiegato Moreno Brugnotto, ceo di Brugnotto Group.

GOTOEAT, L’APP ITALIANA PER SFRUTTARE LA PAUSA PRANZO

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agliare le code al ristorante e assicurarsi un servizio immediato ora è più facile grazie all’idea di un team di giovani italiani che ha lanciato GoToEat. L’app Made in Italy punta a conquistare i colletti bianchi di ritorno in ufficio dopo il periodo di smart working dovuto all’emergenza Covid-19 e desiderosi di concedersi una vera e propria pausa pranzo. Coordinandosi con le attività di ristorazione e bar, l’app combina prenotazioni, ordini e pagamenti in un’unica interfaccia che permette di ricevere il servizio al tavolo senza attesa. Un sistema di prenotazione a cui si somma anche la possibilità di servirsi del take away o della consegna a casa o in ufficio (a opera dello staff del punto vendita selezionato). Disponibile da inizio giugno sulla piazza di Milano, GoToEat si propone come soluzione per tutte quelle aziende che vogliono sostituire o ampliare il servizio mensa interno mettendo a disposizione dei propri dipendenti un’offerta anche last minute con la libertà di ordinare cosa e quando si vuole. Vantaggi anche per i ristoratori che, in questo modo, potranno razionalizzare le presenze e massimizzare i profitti durante la pausa pranzo.

ARNEG LANCIA LA LINEA DI BANCHI REFRIGERATI LX

S VISA, ONLINE LA PIATTAFORMA PER I PICCOLI ESERCENTI

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er supportare il processo di digitalizzazione dei piccoli esercenti e delle PMI, Visa lancia una piattaforma ad hoc in collaborazione con alcune tra le aziende leader del settore. Dall’introduzione dell’eCommerce all’accettazione dei pagamenti elettronici l’obiettivo è far fronte all’evoluzione forzata dall’emergenza Covid-19. Il servizio Visa, che si inserisce in un piano da 200 milioni di dollari, si struttura come una piattaforma di consulenza professionale accessibile attraverso il sito di Visa Italia, a un costo accessibile, per portare il mondo online all’interno delle proprie attività e far crescere così il proprio business.

Creare il proprio logo o un sito web, vendere online i propri prodotti, ricevere prenotazioni online, accettare pagamenti con carta e smartphone, sfruttare al meglio le potenzialità dei social media per trovare nuovi clienti: sono solo alcune delle opportunità possibili grazie alle soluzioni disponibili sulla piattaforma Visa, in collaborazione con partner fra cui Nexi, Vidra, Axepta, Axerve, Shopify, Wix.com, Squarespace, WordPress, Sumup, PayPal, iZettle, Quandoo, Treatwell, MINDBODY, Facebook Blueprint, Sprout Social, Hootsuite, Canva, Tailor Brands, TrustPilot.

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retail food | luglio · agosto 2020

eguendo una tradizionale attenzione per l’innovazione e il design all’avanguardia, Arneg introduce sul mercato la linea di banchi refrigerati LX: Osaka 3 LX, Panama 3 LX e Mini Astana LX. Il nuovo concept punta a esaltare al massimo la merce esposta grazie a linee minimaliste e a un gioco di trasparenze volte a ottimizzare la visibilità e l’accessibilità ai prodotti. Performanti, versatili e con elevata capacità di carico, i tre mobili possono ospitare merceologie diverse, tutti nello stesso “stile LX”, creando così nel punto vendita un’unica soluzione estetica ed espositiva. Il tutto per offrire ai clienti sempre la migliore esperienza d’acquisto. Nello specifico, Osaka 3 LX è un mobile verticale refrigerato a temperatura positiva con porte a vetro. Può essere dotato di ventilatori a basso consumo, luci Led di ultima generazione, fino a 8 ripiani regolabili e l’esclusiva tecnologia Arneg Air System che evita le procedure di sbrinamento per un 37% di consumo energetico in meno. Panama 3 LX si caratterizza per l’assenza di porte e un’ampia gamma di soluzioni accessoristiche (spondine, portaprezzo, divisori, ecc). Infine, Mini Astana LX è pensato per esaltare al massimo i prodotti surgelati. Grazie all’uso di porte ad alta efficienza e con ridotto impatto strutturale, infatti, gode di un’area display aumentata dell’8% rispetto alle soluzioni standard.

AUGUSTO CONTRACT FIRMA IL NUOVO PUNTO VENDITA ALICE PIZZA

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naugurato il 3 giugno all’interno del Centro Commerciale Milanofiori, il nuovo punto vendita Alice Pizza porta la firma di Augusto Contract: dalle opere edili all’impiantistica, passando per l’arredamento e le attrezzature si tratta della prima collaborazione del foodservice general contractor con il brand romano.

Il cantiere, che ha dovuto fare i conti con i rallentamenti dovuti all’emergenza Covid-19, è stato consegnato a inizio giugno per la soddisfazione di tutti i cultori della ricetta italiana più amata al mondo, che trovano in Alice Pizza la qualità di una pizza leggera, croccante, a lunga lievitazione. «Siamo molto orgogliosi di aver collaborato con Alice Pizza alla realizzazione di una nuova pizzeria. Questa apertura ha un valore importante per noi perché significa ripresa e voglia di guardare avanti e siamo felici di averlo fatto insieme ad un brand che ha saputo portare la grande tradizione della pizza romana in tutta Italia e anche all’estero», ha affermato Giacomo Racugno, ad di Augusto Contract. Insieme ad Alice Pizza, sono numerose le realizzazioni dell’azienda di Jesi nel mondo dell’“Arte Bianca”, a testimonianza di un trend che continua a crescere ed entusiasmare i consumatori: «Negli ultimi anni abbiamo realizzato molti locali in cui pizza, pane e lievitati sono protagonisti. È un mondo che piace molto ai consumatori perché ricco di storia e tradizione, ma che ha saputo rinnovarsi con originalità e competenza sia nell’offerta di prodotto che di servizio», ha concluso Racugno.

COSTA GROUP A NIZZA PER IL NUOVO STORE IT TRATTORIA

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MIMOTO ABILITA LA CONSEGNA ELETTRICA PER JUST EAT

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ostenibilità e mobilità fanno coppia nell’accordo fra MiMoto e Just Eat. La piattaforma di delivery sarà equipaggiata da una flotta di 600 scooter elettrici in tre città italiane. L’accordo prevede una convenzione in esclusiva, con pacchetti speciali, dedicati ai rider. Quest’ultimi avranno la possibilità di noleggiare gli e-scooter MiMoto ed effettuare le consegne in modo più rapido, sicuro e sostenibile. La flotta a disposizione, sarà disponibile a Milano (250 mezzi), Torino (250) e Genova (100). Per l’utilizzo, i rider hanno a disposizione pacchetti a tariffa ridotta dell’80%, 0,05 cent al minuto, per un totale di 180 minuti a pacchetto. Il tempo potrà essere utilizzato sia durante gli orari di consegna che nel tempo libero e conteggiato anche in modo non consecutivo fino a 30 giorni dall’attivazione del pacchetto. La convenzione, disponibile per i rider che consegnano con Just Eat, è comprensiva anche di carburante, assicurazione del mezzo e casco.

envenuti in Italia; a Nizza. Qui, nella splendida cornice del centro Cap 3000, Costa Group ha firmato l’apertura di IT Villaggio, format di IT Trattoria, brand fondato dai fratelli Gio e Renato Iera che in pochi anni ha già aperto oltre 30 locali tra Francia e Stati Uniti.

Nella città della Costa Azzurra, Costa Group è stata incaricata di dare forma a una superficie di 3.000 metri quadri. IT Villaggio è un concept innovativo, evoluzione del format IT Trattoria, un luogo dove gustare l’arte del vivere e mangiare “all’italiana” in ogni sua sfumatura. Come una passeggiata in un villaggio tipico meridionale, tra profumi e prodotti artigianali, ci si affaccia verso una ristorazione veloce ma che tiene conto in primo luogo della qualità e dell’arte culinaria tradizionale.

Prodotti genuini e freschi lavorati al momento, dal laboratorio della mozzarella fino alla pizzeria, al caffè senza dimenticare tutta l’eccellenza della gastronomia italiana. Progettato e realizzato insieme a Costa Group, ovunque si posi lo sguardo ci si sente in Italia: dall’eccentrica Fiat 500 dipinta a mano da un artista siciliano sino alle pareti colorate e ai viali fioriti. Un perfetto esempio di italianità che va ben oltre la food experience, regalando momenti di semplicità e divertimento.

PLANET ACQUISISCE 3C PAYMENT PER PAGAMENTI ALL-IN-ONE

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uova operazione nel mondo dei pagamenti: Planet ha acquisito 3C Payment. Con oltre 30 anni di esperienza, 3C Payment vanta un ricco portfolio di servizi, in particolare metodi veloci e sicuri per elaborare i pagamenti nei punti vendita fisici o online, che forniscono alle aziende dei settori Retail, Hospitality, Food&Beverage e Parking. Con oltre 11mila clienti in 47 paesi, 3C Payment elabora oltre 300 milioni di transazione per un valore di 22 miliardi di euro all’anno. In questo modo, Planet rafforza le tradizionali soluzioni a valore aggiunto (come il rimborso dell’IVA e la conversione di valuta) per le aziende che hanno la necessità di accettare metodi di pagamento alternativi come Alipay, WeChat Pay e UnionPay, oltre a circuiti globali come Visa, Mastercard e American Express. Questa acquisizione significa che le aziende clienti possono ora lavorare con un unico partner e utilizzare un’unica piattaforma di pagamento per accettare pagamenti complessi, offline e online. La prima integrazione è una soluzione di pagamento ad alto valore aggiunto e all-in-one che genera entrate per il settore dell’Hospitality e del Food&Beverage. luglio · agosto 2020 | retail food

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World Travel Retail LONDON CITY AIRPORT RIPRENDE LA COSTRUZIONE DEL NUOVO TERMINAL UK – Dopo tre mesi di chiusura, in concomitanza con la ripresa dei voli e l’annuncio di nuove rotto, il London City Airport si prepara a riaprire le attività travel retail (che a fine giugno si limitavano a farmacia e rent-a-car).

All’orizzonte rimane l’implementazione del piano da 644 milioni di dollari per la costruzione del nuovo terminal da 51mila mq che dovrebbe raddoppiare, entro il 2022, il numero di negozi e ristoranti attualmente presenti.

DUFRY RIDUCE IL PERSONALE DEL 20-35% SVIZZERA – Con un piano di ristrutturazione che prevede di ridurre il personale del 20-35% a seguito della riduzione delle vendite che a fine anno potrebbe aggirarsi intorno al 40-70% del totale, Dufry punta a mitigare gli effetti del coronavirus sul proprio business. Con oltre 2.400 negozi in aeroporti, navi da crociera, stazioni e altre località di shopping turistico, Dufry ha già registrato una crescita organica in calo del -3,8% a marzo.

AAHK SI ASSICURA UN PRESTITO DA 4,5 MILIARDI

GMR CONQUISTA IL NUOVO SCALO DI BHOGAPURAM

VIRGIN VOJAGES PRONTA A SALPARE CON SCARLET LADY

INDIA – Un nuovo aeroporto, con una capacità stimata fra i 6,3 e i 18 milioni di passeggeri, sorgerà a Bhogapuram (villaggio sulla costa sud-orientale dell’India). Ad aggiudicarsi i lavori di costruzione, dopo un tira e molla che va avanti dal 1997, è stata GMR Airports (stessa azienda che ha sviluppato il T3 dell’aeroporto di Nuova Delhi) che si è assicurata anche lo sfruttamento commerciale dell’infrastruttura per 40 anni.

BUDAPEST, ATTESA PER IL DEBUTTO DEL PIER 1

UNGHERIA – Fase 2 completata in 339 giorni per l’aeroporto di Budapest che, nonostante le difficoltà dovute all’emergenza Covid, ha svelato il nuovo Pier 1 (progetto da 33 milioni di euro). A disposizione dei clienti un’estensione da 3mila a 11.500 mq di ristoranti, negozi e servizi (compresi 8 collegamenti pedonali con gli aeromobili) che dovrebbero potenziare l’offerta all’interno del Terminal 2.

HONG KONG – Nonostante lo stato attuale del settore, sono 21 gli istituti di credito locali e internazionali che hanno accettato di sostenere l’Autorità Aeroportuale di Hong Kong (AAHK) attraverso la sottoscrizione di un prestito della durata di cinque anni pari a 4,5 miliardi di dollari. La liquidità sarà utilizzata per migliorare le infrastrutture di decollo e atterraggio con l’inizio dei lavori per la terza pista che termineranno entro il 2022.

USA – Pronta a salpare e poi subito tirata in secca a causa della pandemia, la Scarlet Lady (ultima nave da crociera della flotta Virgin Voyajes) ha ora una nuova data di debutto. Il 16 ottobre, grazie all’implementazione di severe misure e protocolli igienici, prenderà il largo verso i Caraibi. Per andare incontro ai passeggeri e vincere le loro titubanze, Virgin ha messo in campo una politica di prenotazione flessibile che consente la cancellazione del viaggio (e il rimborso al 100%) entro 48 ore dalla partenza.

SSP GROUP, FOOD&BEVERAGE SEMPRE PIÙ TECH

UK – L’operatore F&B SSP Group si appresta a una graduale e selezionata riapertura dei propri punti vendita (il 10% dei quali aperti da aprile). Obiettivo: recuperare il terreno perduto a causa del lockdown che ha determinato un primo semestre con ricavi a 1,2 milioni di sterline (-3,7%) e vendite like-forlike giù dell’8,4%. Al centro della strategia, un massiccio ricorso alla tecnologia per ordinazioni online, delivery e pagamenti digitali.

CHANGI AIRPORT, NUOVO FORMAT PER I TRANSITI

SINGAPORE – L’International Changi Airport ha svelato i progetti per il nuovo hub dedicato ai viaggiatori in transito. La Transit Holdin Area (THA) sarà equipaggiata con aree gioco e relax. L’offerta commerciale sarà resa disponibile attraverso una serie di vending machine che metteranno a disposizione sia prodotti food che duty free. I passeggeri, inoltre, potranno servirsi del servizio concierge con ordini piazzabili via Whatsapp e consegna sul posto.

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duty free world | VANTAGE AIRPORT GROUP ENTRA NEL RETAIL FERROVIARIO

USA – Dal business aeroportuale a quello ferroviario, il passo è stato breve per Vantage Airport Group che si è assicurata la gestione delle attività commerciali all’interno della storica William H. Gray III Station di Philadelphia. L’accordo, sottoscritto con la compagnia di trasporto ferroviario Amtrak, ha una durata di 50 anni e può contare su una delle location più trafficate del Paese con 12 milioni di passeggeri all’anno.

LAGARDÈRE CHINA PASSA ALLE VENDITE ONLINE

CINA – Dalla vendita aeroportuale a quella digitale, la divisione cinese dell’operatore Lagardère Travel Retail ha messo in campo un nuovo modello di business per far fronte alla caduta delle presenze all’interno delle aerostazioni. Sfruttando un database di 1,5 milioni di membri, Lagardère punta a raggiungere i clienti core attraverso piattaforme come WeChat offrendo loro lo stesso ventaglio di referenze che troverebbero all’aeroporto; ma con la comodità di riceverle direttamente a casa.

IL MERCATO TR CINESE IN RIPRESA

CINA – Il mercato travel retail cinese rimbalza, grazie alle performance duty free dell’isola di Hainan (che a giugno è tornata al 90% del traffico incoming). Secondo un’analisi di ForwardKeys, sebbene i voli domestici siano ancora del 39% in meno rispetto a giugno 2019, festività e vacanze hanno indotto il mercato aeronautico verso una ripresa che sconta ancora una certa volatilità: il 68% delle prenotazioni avviene infatti a soli quattro giorni dalla data di partenza.

by Kevin Rozario

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London kevin.rozario.uk@gmail.com

Covid-19 is accelerating the focus on e-commerce Il Covid-19 sta accelerando il focus sull’eCommerce

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ravel retail will never be the same again. In the wake of the coronavirus crisis the channel is having to take a long hard look at itself. And going back to ‘business as usual’ is not an option. Covid-19 has shown that the industry’s great strength, is also its ultimate weakness. The ever-increasing number of air travellers meant that airport retailers could afford to be complacent: traffic would come their way in any case. But when a global respiratory pandemic shut down travel across the world, the retail channel shut down with it. Aviation is not forecast to get back to 2019 passenger levels for several years and during that time the travel retail business will have to find a way to remain a viable proposition. Ecommerce is one way of generating income at a time when physical stores can’t.

First quarter results from numerous luxury brands and houses including LVMH and Kering indicate that their e-commerce platforms have served them well during national lockdowns. That is good news for them but not necessarily for airport retailers. Every extra direct sale from a brand is potentially one less for a retailer – whether in the domestic market or in duty free. In the airport channel various e-commerce ideas are being tried. They go from relatively uncomplicated click-andcollect options from individual retailers like Aelia in Italy, to all-encompassing solutions like Heathrow Boutique which has attempted to put multiple retailers and boutiques on the same platform.

Further proof that online has made its mark came in early June when Lotte Duty Free launched its eventual 18-store liquor and tobacco concession at Singapore Changi Airport through the gateway’s e-commerce portal. In the dire circumstances of Covid-19 it was the obvious option. These solutions are going to take a more central role in the duty-free and travel retail channel. They give passengers reassurance because ordering online for later collection or delivery limits their contact with staff and other passengers in-store. For travel retailers, an advance purchase is a guaranteed sale that may or may not happen at the airport. And right now revenue is everything.

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l travel retail non sarà mai più lo stesso. Sulla scia della crisi da coronavirus il canale è costretto a guardarsi allo specchio. E tornare indietro al solito business come nulla fosse non è possibile. Il Covid-19 ha dimostrato che la grande forza dell’industria è anche la sua estrema debolezza. Il continuo aumento dei passeggeri ha significato che i retailer aeroportuali si siano potuti permettere di essere compiacenti: il traffico sarebbe comunque stato dalla loro parte. Eppure, quando una pandemia respiratoria ha bloccato gli spostamenti a livello globale, il canale retail ha fatto lo stesso. È previsto che l’aviazione non torni ai livelli del 2019 se non fra diversi anni e durante questo tempo il business travel retail deve trovare nuove strade per rimanere un’opzione praticabile. L’eCommerce è una di queste dal momento che riesce a generare ricavi mentre gli store fisici ne sono impossibilitati.

I risultati del primo trimestre di diversi brand luxury e maison del calibro di LVMH e Kering indicano che le loro piattaforme eCommerce hanno risposto bene durante i lockdown nazionali.

Una buona notizia per i brand, meno per i retailer aeroportuali. Ogni vendita extra diretta da parte di un brand rappresenta una possibile perdita per i retailer – che sia nel mercato domestico o a livello duty free. Certo non mancano le idee a livello di eCommerce travel retail. Dal poco complicato servizio click&collect come nel caso del retailer italiano Aelia alle soluzioni omnicomprensive messe in atto da Heathrow Boutique che ha testato un modello che unisce molteplici retailer e boutique in un’unica piattaforma.

Ulteriori indicazioni che l’eCommerce avesse fatto il suo ingresso sul mercato si sono avute a inizio giugno quando Lotte Duty Free ha lanciato la completa offerta dei suoi 18 store liquori&tabacco attraverso il portale eCommerce dell’aeroporto Changi di Singapore. Strada obbligata nel bel mezzo dell’emergenza Covid-19.

Soluzioni come questa andranno via via conquistandosi un posto centrale nel canale duty free e travel retail. Offrono al passeggero la sicurezza di ordinare online e ritirare la merce successivamente oppure farsela spedire a casa, il tutto limitando al massimo i contatti con lo staff e gli altri passeggeri all’interno dello store. Diversamente, per i travel retailer un acquisto in anticipo è una vendita non del tutto garantita, può avvenire o meno. Ma al momento i ricavi sono tutto.

luglio · agosto 2020 | retail food

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f International News CENTO MARKET SENZA CASSA PER EAST JAPAN RAILWAY

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rendendo spunto dagli esperimenti di successo negli USA, l’holding giapponese East Japan Railway Co. è pronta a introdurre 100 nuovi supermercati senza cassieri. Il progetto dell’azienda (circa 80mila dipendenti e 17milioni di viaggiatori serviti al giorno) è quello di evolvere il tradizionale convenience store – che nel paese del Sol Levante viene chiamato combini – in un servizio H24 innovativo e in linea con le attuali condizioni del mercato giapponese: scarsa manodopera disponibile e necessari distanziamenti anti-Covid. Per questo, grazie a un network interno di oltre 50 videocamere, gli store in apertura da parte di EJR possono fare a meno delle cassiere. I clienti possono entrare, scegliere il prodotto da acquistare e recarsi alla cassa dove basterà inserire la propria carta di credito nel Pos a disposizione per finalizzare la transazione. Obiettivo dell’azienda è quello di rivoluzionare il mono dei combini: circa 50mila in tutto il Giappone.

New Markets Outlook | a cura di Luca Esposito | esposito_mail@yahoo.it

Covid-19, in Arabia Saudita crescono IVA e dazi

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Arabia Saudita rappresenta il primo partner commerciale dell’Italia per l’area MENA (Medio Oriente e Nord Africa). Da alcuni anni, il mercato al consumo del regno si è molto aperto ai prodotti tipicamente espressione del Made in Italy: dalla moda al food e soprattutto all’arredo (in totale circa 3 miliardi di euro di importazioni all’anno). Diventa quindi strategica la valutazione dei cambiamenti che stanno investendo questo Paese in quanto, in questi ultimi due mesi, sono state introdotte importanti modifiche fiscali che avranno un impatto economico sull’economicità del business per le aziende italiane.

Innanzitutto, l’11 maggio scorso, il governo saudita ha annunciato un aumento dell’IVA dal 5%

MACY’S RESISTE AL COVID

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el mezzo della tempesta Coronavirus, il retail USA ha dovuto fare i conti con il lockdown. Una situazione in cui solo alcuni brand sono riusciti a tenere la barra dritta. Fra questi c’è Macy’s che è riuscita ad assicurarsi 4,5 miliardi di finanziamenti per la ripresa post-pandemia. Con questa nuova liquidità disponibile, Macy’s si è assicurata i fondi necessari per far fronte ai costi del proprio business in questo momento. Compresi gli acquisti per il nuovo merchandise e il pagamento del debito che verrà maturato nell’anno fiscale 2020-21. Il 9 giugno, infatti, sono stati pubblicati i dati sul primo trimestre (concluso al 2 maggio): calo delle vendite del 45% a quota 3 miliardi di dollari contro i 5,5 miliardi dello stesso periodo 2019. Da qui, una perdita netta di 652 milioni di dollari solo parzialmente mitigata dal buon risultato delle vendite online

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al 15% con validità dal primo luglio. Una decisione choc per i consumatori del Paese che vedono improvvisamente aumentare i prezzi al consumo di circa il 10%.

Il drammatico calo dei ricavi derivanti dal petrolio, che rappresenta il 70% del Pil, durante il lockdown ha imposto questa scelta obbligata al fine di stabilizzare l’economia nazionale, i cui fondamentali restano comunque solidi nel rispetto del piano Vision2030. Al contrario, Emirati Arabi Uniti e Barhain hanno deciso diversamente, rallentando l’aumento e venendo meno ai comuni accordi, per dare una boccata di ossigeno alle imprese e alla fiducia dei consumatori duramente colpiti dalla pandemia.

Inoltre, l’autorità generale delle dogane saudite subito dopo, il 27 maggio, ha annunciato un importante aumento delle aliquote dei dazi doganali per circa 3.000 prodotti d’importazione.

Tali aumenti variano dal 3% al 25% e riguardano generi alimentari, materie plastiche, articoli in pelle, tessuti, calzature, arredi, giocattoli, ecc.

Al fine di gestire questi cambiamenti, le aziende che hanno relazioni commerciali con l’Arabia Saudita dovrebbero comprendere l’impatto delle tariffe doganali sulla propria redditività e, al contempo, le conseguenze dell’aumento dell’IVA sui livelli di vendita al consumo. Bisognerebbe anche valutare politiche o tattiche transitorie al fine di meglio interpretare eventuali modifiche o ripensamenti sui provvedimenti presi.

In base ad una recente nota sull’argomento apparsa sul sito di Pwc, possono essere prese in considerazione le seguenti opzioni: - esplorare la possibilità di utilizzare magazzini e zone vincolate, sempre più diffuse in tutto il paese, per trattenere temporaneamente le merci in sospensione di servizio, rinviando il pagamento dei dazi al fine di evitarne eventualmente altri sulle merci da riesportare; - valutare l’uso del regime di ammissione temporanea per le merci importate per un periodo di tempo limitato; - considerare una revisione della politica di classificazione tariffaria, concentrandosi sulla razionalizzazione dell’uso delle singole linee tariffarie; - valutate le implicazioni delle citate variazioni delle aliquote doganali sugli scambi e sugli accordi tra i paesi all’interno del Golfo.

Infine, per quanto riguarda l’aumento dell’IVA, andrebbe considerato l’impatto sul costo della vita e sulle reazioni dei consumatori. A riguardo, attivare analisi di marketing per monitorare il comportamento dei propri competitors, valutando se tale aumento sia integralmente trasferito sui prezzi al consumo o, in alternativa, parzialmente assorbito.

INDITEX CHIUDE 1.200 STORE E PUNTA UN MILIARDO SUL DIGITALE

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hiusura di 1.200 negozi in tutto il mondo: è questa la scelta di Inditex per recuperare dopo l’impatto del coronavirus sul settore fashion retail, gravato dagli effetti del lockdown. Le chiusure riguarderanno tutti i marchi del gruppo spagnolo e si concentreranno principalmente in Asia ed Europa. L’azienda spagnola Inditex, uno dei maggiori produttori di abbigliamento al mondo, passerà da 7.412 punti vendita a un network intorno ai 6.700-6.900 store (comprese circa 450 nuove aperture) tagliando così una serie di outlet a marchio Zara, Bershka, Stradivarius, Oysho, Pull&Bear e Massimo Dutti. A pesare sulla scelta di Inditex, il calo del 44% delle vendite a quota 3,3 miliardi di euro nel primo trimestre dell’anno finanziario. Un duro colpo per il gruppo del fast fashion che ha registrato una perdita di circa 409 milioni di euro nei primi tre mesi dell’anno. Diminuzioni che sono state solo in parte compensate dall’online con l’eCommerce che ha comunque registrato un boom: +95% rispetto ad aprile 2019. Le chiusure, tuttavia, non sono fine a se stesse. Se da un lato permettono risparmi alla voce affitti, dall’altro liberano risorse per ulteriori investimenti nel canale digitale: un miliardo di euro sull’eCommerce (che entro il 2022 dovrebbe arrivare a contare per il 25% totale delle vendite) e 1,7 miliardi sulla trasformazione dei format fisici affinché si trasformino in centri logistici diffusi capaci di gestire ordini, scorte e resi.

PRET A MANGER LA RIPRESA IN UK PASSA DAL FORMAT VEGGIE

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l lento ritorno alla normalità per Pret a Manger, catena di fast food britannica con circa 500 punti vendita Oltremanica, passa attraverso i format Veggie Pret. Dopo aver dato avvio alla ripresa delle operazioni delivery e take away da metà aprile, Pret a Manger ha ormai riaperto oltre 300 ristoranti compresi i 10 outlet a marchio Veggie Pret presenti a Londra e Manchester. Dovendo scontare il ritardo nell’evoluzione dell’epidemia Covid-19 in Gran Bretagna, Pret a Manger (che dal 2018 fa parte del gruppo tedesco Jab Holding) ha attuato un guardingo piano di ripresa delle attività. Detto diversamente: riduzione dell’offerta sia in termini di servizi che di prodotti con l’introduzione di nuove referenze heat at home, l’installazione di sistemi protettivi alla barriera casse e limitazione dei posti a sedere e della clientela che può accedere al punto vendita. «Stiamo velocemente trasformando il nostro business alla luce dell’impatto della pandemia», ha affermato il ceo Pano Christou. Meta ambita dai professionisti della City e non solo, la catena di fast food Pret a Manger ha dovuto fare i conti con una drammatica caduta della footfall dovuta al repentino passaggio di molte aziende allo smart working. Non fa eccezione il format Veggie Pret, inaugurato nel 2016, la cui ripartenza sarà limitata ai servizi take away e delivery. Una novità per 7 negozi su 10 totali che potranno contare sulla partnership con il provider Deliveroo. Una soluzione di compromesso in attesa della presentazione di un piano di revisione dell’intero business che, già ad aprile, ha richiesto un sostegno di 100 milioni di euro alle banche.

DUBAI DUTY FREE RIAPRE CON IL CONCIERGE AEROPORTUALE

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l più grande aeroporto del Medio Oriente riattiva le operazioni travel retail: Dubay Duty Free riapre i negozi. Dopo la chiusura del 25 marzo, dovuta alle misure degli Emirati Arabi per contrastare l’epedipemia coronavirus, il Dubai International Airport punta alla ripresa. Nel 2019, Dubai Duty Free ha registrato vendite per 24 miliardi di transato per un totale di 66.500 vendite al giorno. Il ritorno all’operatività dei 40mila mq dedicati a cosmetica, gioielleria, profumi, abbigliamento, liquori, ecc rappresenta un ritorno alla normalità. L’obiettivo è recuperare il -49% registrato da gennaio a maggio per una perdita intorno ai 380 milioni di dollari. «Siamo felici di aver ricevuto l’approvazione dalle autorità governative per l’apertura dei negozi all’intrno del Concourse B-West. Possiamo di nuovo tornare a servire i nostri clienti; siamo pronti da metà aprile», ha affermato Colm McLoughlin, executive vice-chairman & ceo di DDF. Tra i servizi implementati da Dubai Duty Free c’è quello del concierge: i passeggeri possono ordinare prodotti dall’operatore preposto alla cassa e i beni saranno recuperati dallo staff DDF e consegnati al momento del pagamento.

Allo stesso tempo, DDF ha reintrodotto il servizio click&collect che permette ai passeggeri di ordinare fino a 48 ore prima del viaggio, con gli acquisti disponibili per il pick-up al momento della partenza. Altri interventi sono stati realizzati per migliorare il wayfinding, migliorare i flussi (con l’obbligo di un trolley per passeggero), promuovere i pagamenti cashless.

HUDSON GROUP, DOPPIA ESPANSIONE A NEW YORK LAGUARDIA

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opo la chiusura temporanea di 700 punti vendita, Hudson Group riprende le attività nel canale aeroportuale con l’apertura di due nuovi punti vendita allo scalo LaGuardia di New York, per un network totale di oltre mille store in Nord America. All’interno del Terminal B, Hudson Group, divisione di Dufry, ha dato seguito agli investimenti previsti dal contratto della durata di sette anni con LaGuardia Gateway Partners per la realizzazione di due nuovi convenience concept store. L’espansione copre un’area di circa 260 mq all’interno della rinnovata hall arrivi&partenze.

Qui trovano posto le insegne NYC Anglow by Hudson e Mad Ave Market by Hudson (che portano a 9 il totale dei punti vendita del subconcessionario nel Terminal B). Il primo è ispirato dallo skyline di New York e offre un’elegante shopping experience, il secondo si richiama alla golden age della pubblicità Anni 20, con dettagli art-deco e moderni sistemi di self-checkout. «Gli aeroporti sono una forte rappresentazione della comunità locale che servono e rappresentano la prima e l’ultima cosa che molti viaggiatori ricordano di una città. Abbiamo la responsabilità di abbracciare la nostra storia e il fascino della città all’interno degli store e attraverso l’offerta», ha affermato Roger Fordyce, ceo di Hudson. Oltre le due aperture, Hudson Group si è distinta anche per la scelta di introdurre alcune vending machine dedicate ai dispositivi di protezione individuale (PPE in inglese) in 27 aeroporti fra USA e Canada. luglio · agosto 2020 | retail food

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f Vetrina Compagnia dei Caraibi scopre El Dorado Rum Un rum elegante, corposo e ricco di aromi entra a far parte del portfolio di Compagnia dei Caraibi. Si tratta di El Dorado Rum, prodotto dalla storica distilleria Demerara Distillers.

Nato dal blend di diversi rum, tutti invecchiati in particolari alambicchi di legno, El Dorado Rum si caratterizza per l’unicità e l’attenzione di tutti i processi di produzione che ne fanno un vero e proprio “oro liquido”.

Foodness lancia Forzo: bevanda multifunzionale In linea con la mission aziendale del “free from”, Foodness SpA lancia una nuova categoria di prodotto nell’ambito delle specialità da tazzina. Si tratta di Forzo: bevanda d’orzo multifunzionale che contiene il 25% di zinco e selenio. Pensata per il canale bar (in un box di 50 capsule), grazie alle sue peculiarità Forzo contribuisce alla normale funzione del sistema immunitario

Pepsi Max al sapore di Lime L’inconfondibile gusto Pepsi, senza zucchero. Per offrire dei prodotti che soddisfino tutti i palati e si adattino ad ogni occasione, la linea Pepsi Max da oggi diventa ancora più ricca.

Dopo l’ingresso di Pepsi Max Zero Caffeina, il 2020 ha visto l’introduzione di Pepsi Max Lime: gusto fresco e dissetante disponibile sia nella classica lattina da 330ml sia in formato bottiglia da 1,5 litri.

Sysco Davigel, il cheesburger formato mini Tutta l’essenza di un cheesburger in formato mini grazie a Sysco Davigel. Pensati e porzionati per ridurre gli sprechi alimentari, i 19 grammi della nuova referenza puntano a conquistare buffet e aperitivi. Realizzato con panino pan brioche, carne di manzo, formaggio cheddar e salsa composta da pomodoro e sottaceti, i mini cheesburger Sysco Davigel possono essere serviti sia caldi che freddi.

Tourtel, la birra analcolica si rifà il look Birra e benessere, binomio possibile con l’analcolica Tourtel, da oltre 20 anni la più venduta in Italia, disponibile nel canale GDO e Ho.Re.Ca in un pack rinnovato, distintivo e moderno. La nuova etichetta esprime la tradizione Tourtel: sfondo bianco su cui svetta la torre del Castello di Tatonville, paese d’origine del brand fondato nel 1839 e da sempre prodotto wwcon ingredienti 100% naturali.

AdueA, un panino per l’ambiente Il panino che dura porta la firma di AdueA: fino a 38 giorni di scadenza nel nuovo film soft-touch, che offre al consumatore una sensazione home-made. Con questa nuova linea, AdueA vuole andare incontro alle richieste dei propri consumatori offrendo un prodotto sia buono che consapevole. Grazie ai prodotti di qualità utilizzati e il ricorso alle risorse rinnovabili, infatti, ogni panino riduce del 45% il ricorso alla plastica.

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f La Foto

Tolleranza e inclusivitĂ , nonostante la pandemia. Desigual celebra il mese del Pride (per la prima volta dal 1969 senza parate) colorando i balconi e le vetrine dei propri punti vendita con un simbolo semplice quanto riconoscibile: una bandiera arcobaleno con la scritta LOVE. Un messaggio che si estende oltre la comunitĂ LGBT per abbracciare tutte le persone che in questo periodo manifestano per il riconoscimento dei propri diritti civili.

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retail food | luglio ¡ agosto 2020