HR_juni_2023

THANK YOU PARTNERS

BORDEAUX 2023 HR CONGRES

Op de cover van dit magazine staat een dame die op verschillende manieren iets zegt over onze toekomst. De toekomst van onze manier om talent te vinden en te laten groeien, maar evengoed over onze arbeidsmarkt en zelfs onze kijk op de wereld.

AANKNOPEN BIJ EEN DROOM

Razia Arefi is een Afghaanse vluchtelinge die ongepland in ons land aankwam met één koffer. Ze begon in november te werken als jobcoach bij Accent. Na amper drie maanden maakt ze ondertussen deel uit van het financeteam. Kunt u nog volgen? Jawel, carrières kunnen tegenwoordig snel diverse richtingen uitgaan. En dat was van meet af aan de bedoeling van het Origamiproject van House of HR. Razia Arefi haalde aan de universiteit van Afghanistan een bachelor in economie, maar haar MBA-studies kon ze niet afmaken, omdat de taliban aan de macht kwamen. Ze was onder meer adjunct-directeur aan de gemeente Kabul. Voor het ministerie van Economie controleerde ze als financieel specialiste fondsen voor ontwikkelingsprojecten. En toen ze naar België was gevlucht?

Toen kon ze aan de slag als … schoonmaakster.

Gelukkig investeerde Accent in haar via onder meer taalcursussen en coaching. CEO Anouk Lagae (Accent) bepleit bij haar klanten ‘hire the will, train the skill’ en dat doet ze ook in haar eigen organisatie. Het eigen rekruteringsproces gebeurt zonder cv en motivatiebrief. Open-minded hiring vertrekt van initialen, het gsm-nummer en het e-mailadres van de kandidaten. “We vragen wel om een cultuurpassendheidstest te doen”, zo nuanceert Lagae. Wie slaagt, komt op gesprek, welke achtergrond de betrokkenen ook hebben.

“Wij hebben kantoorverantwoordelijken die rechten gestudeerd hebben, maar er zijn er ook die hun school niet afgemaakt hebben. En die laatste groep is niet noodzakelijk minder succesvol.” Accent investeert dan ook tweehonderd uur opleiding

per jaar per persoon (vijfentwintig volle dagen!). “Elk jaar promoveert een vierde van onze medewerkers. Wie openstaat voor leren, kan alles worden.”

Maar Accent is niet de enige organisatie die rekruteert voor een loopbaan. Journalist Lieven Desmet sprak met een aantal hr-managers over de manier waarop ze strategisch talent managen door te denken in termen van loopbanen op maat (p. 44). Functie-uitbreiding, jobrotatie, interne promoties, andere rollen uitproberen, … Organisaties als AG Insurance, Elia, Onafhankelijke Ziekenfondsen en Verisure vertellen hoe belangrijk interne mobiliteit voor hen is, niet alleen om schaars talent te vinden, maar ook om collega’s en potentiële collega’s te tonen dat heel wat mogelijk is. Zo bouw je meteen ook een werkgeversreputatie en verhoog je de retentie.

Dat leerproces vertrekt inmiddels niet louter meer van competenties, zo leren we aan onze rondetafel over leervermogen, zeg maar het vermogen om die competenties te verwerven (p. 18). Hoe schep je de optimale context om zowel kersverse als doorwinterde medewerkers in de leermodus te brengen en te houden? “De beste manier om het leervermogen te ontwikkelen, is helpen om te leren leren: metaskills staan op nummer één,” zo luidt het daar.

Medewerkers krijgen op die manier kansen om, zoals Razia Arefi, te evolueren en uiteindelijk weer aan te knopen bij een droom.

Een droom dus voor iedereen die in hr werkt. ¶

‘Wie openstaat voor leren, kan alles worden’

RONDETAFEL Leervermogen kandidaten afhankelijk van groeimindset bij manager

Conrad, Infrabel

‘Nooit

Jean-Marc

Joachim Verplancke, Ikea Sarah Van Hooreweder, Campus 19 Jan Dillis, Devoteam

‘Ik stel jaarlijks een persoonlijk ontwikkelingsplan op’

/ALERT VOOR UITDAGINGEN/

Als ik een blik werp op mijn geschiedenis, dan zie ik een actief kind. Mijn moeder adviseerde me om de studie kinesitherapie te starten. Altijd in beweging en tussen de mensen. Ik koos voor economie en belandde in hr. Dat metier past bij mij: samenwerken en anderen laten groeien. Met aandacht voor fysiek en mentaal welzijn.

Ik reed in mijn jeugd dagelijks paard. De prachtige dieren vragen zorg en geduld. Paardensport is welzijn voor mens en dier. Ik voel me verantwoordelijk voor mijn gezondheid en probeer andere mensen preventief bewust te maken. Zo vermijden we ziektekosten en langdurige afwezigheden.

Routines helpen om gedisciplineerd met gezondheid bezig te zijn. Ik maak gedragsverandering specifiek en concreet. Jaarlijks stel ik een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Na zes maanden stuur ik bij. Het is een 360 gradenplan: privé en professioneel leven lopen over in elkaar. De inhoud? De opleidingen en workshops die ik wil volgen, nieuwe boeken op de leeslijst, voornemens met wat ik meer en minder zal doen.

Mindfulness en meditatie maken deel uit van het plan. Het is intussen een positieve gewoonte, al ben ik nog niet onbewust competent, de vierde en laatste fase van een gedragsverandering. Een van de ervaringen die ik kan afvinken, is een tweedaagse stilteretraite. Een absolute aanrader als tegengewicht voor ons jachtige leven.

Met mijn team organiseren we tweemaal per jaar een externe workshop om stil te staan en vooruit te kijken. Samen maken we ambitieuze projectplannen. Mijn valkuil? Te hongerig zijn. Meestal zit ik in een productieve flow. De tegenwind die ik ervaar, vertelt me dat de ambitie steil is, dat het tijd is voor rust. Voldoende structuur en efficiënt plannen en organiseren helpen me productief te blijven.

Die efficiëntie vind ik in het hardlopen. Het neemt niet veel tijd, zeker ten opzichte van paardrijden. Vermits ik geen eigen paard meer heb, schakelde ik over op mountainbike. Die keuze is niet verrassend: je vertoeft in de natuur, doorkruist de bossen, overwint technische obstakels en bent voortdurend alert voor de uitdagingen op het pad

Wat de investering in een drukke agenda me oplevert? Mijn batterijen met werk- en persoonlijke energie vormen het referentiepunt: ze kleuren rood, oranje of groen. Sport leidt ze opnieuw naar de groene zone. Boeken lezen vormt een tegengewicht voor het drukke leven. Ik plan er bewust tijd voor in. Een stapeltje fictie en non-fictie ligt altijd in de buurt. Zeker nu de zomervakantie voor de deur staat.¶

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

‘Nooit gedacht dat ik mensen zoals mezelf kansen zou geven’

De Afghaanse vluchtelinge Razia Arefi is sinds begin november aan de slag als jobcoach bij Accent. Na amper drie maanden maakt ze al deel uit van het financeteam. “Dat is de opzet van ons Origami-project”, zegt ceo Anouk Lagae, “mensen uit kansarmere groepen mogelijkheden geven om zich verder te ontplooien.”

tekst: melanie de vrieze / foto’s: juan wyns

Wat houdt het Origami-project precies in?

Anouk Lagae: “Ons moederbedrijf House of HR lanceerde het Origami-project voor gevluchte Afghaanse vrouwen, vanuit de overtuiging dat we vrouwen alle kansen moeten geven. De naam verwijst naar de vlucht die de vrouwen ondernomen hebben, maar ook de hoop om zich te ontplooien tot ondernemende vrouwen die in onze samenleving participeren. Toen we vorig jaar zagen dat Afghaanse vrouwen niet meer konden studeren en niet meer veilig waren in hun land, zijn we op de kar gesprongen. We sloten een partnerschap met JobRoad, onze eigen netwerkorganisatie die mensen met een langere afstand tot de arbeidsmarkt aan een job helpt. Zij screenden vijf vrouwen die in aanmerking kwamen voor het Origami-traject. Een eerste stap was vier maanden een intensieve taalopleiding volgen bij het Business Language Communication Center (BLCC). Daarna was het aan ons om die vrouwen, met elk hun eigen bagage en achtergrond, te verwelkomen en van nul op te leiden. Het zijn competente vrouwen, maar ze hebben nog nooit in de uitzendsector gewerkt. Ze startten in november in Accent-kantoren in Roeselare, Kortrijk en Hasselt. Van de vijf dames zijn er vandaag nog drie actief. Vaak praten we over inclusie en kansen krijgen. Met het Origami-project willen we zelf het goede voorbeeld geven en ervoor zorgen dat die vrouwen betekenisvol bezig zijn en het verschil maken door de dromen van andere mensen te realiseren. Razia is daar een voorbeeld van.”

Wat is uw achtergrond?

Razia Arefi: “Ik heb aan de universiteit van Afghanistan mijn bachelor in economie behaald. Mijn eerste jaar MBA kon ik niet afmaken omdat de taliban aan de macht kwamen. Ik startte mijn loopbaan in 2007 en werkte onder meer voor de Belgische organisatie Moeders voor Vrede. Die ngo heeft verschillende projecten lopen voor de emancipatie van vrouwen, vooral op het platteland. We willen hen middelen geven zodat ze op eigen benen kunnen staan, ook wanneer de ngo’s Afghanistan zouden verlaten. Als vrouwenrechtenactiviste nam ik ook deel aan vergaderingen met diverse ministeries en de first lady. Ik was ook een van de twaalf vrouwen die de gemeente Kabul als adjunct-directeur aanstelde in een toch wel mannelijke omgeving. Hierdoor kon ik voor het eerst een vrouw aanwijzen als vertegenwoordiger van de dorpen. Ik werkte ook een jaar bij het ministerie van Economie als financieel specialist. Het was mijn taak om een fonds voor ontwikkelingsprojecten in 34 provincies in Afghanistan te controleren en daarvan een verslag te maken.”

VERTROKKEN MET ÉÉN KOFFER

Waarom bent u uit Afghanistan gevlucht?

Razia Arefi: “Toen de taliban in augustus 2021 aan de macht kwamen, was het niet meer veilig en moest ik het land verlaten. Omdat we voor een Belgische organi-

‘Ik kreeg alleen maar aanbiedingen als poetshulp, omdat ik de taal niet sprak. Dat was een schok voor mij’

Razia Arefi

satie werkten, kwamen we hier terecht. Die reis was niet gepland. Ik heb de deur achter mij dichtgetrokken en ben met maar één koffer vertrokken, samen met een groep van ongeveer 49 mensen. Omdat ik me niet kon voorstellen dat ik thuis niks zou doen, ben ik beginnen solliciteren. Ik kreeg alleen maar aanbiedingen als poetshulp, omdat ik de taal niet sprak. Dat was een schok voor mij en bezorgde me veel stress. Had ik dan voor niets gestudeerd en gewerkt? Ik was zelfs kandidaat voor het parlement in Afghanistan. Mijn collega bij Moeders voor Vrede raadde me aan om werk te vinden via uitzendkantoren. Zo kwam ik in contact met het Origami-project van Accent, dat de mogelijkheid gaf om na een opleiding aan de slag te gaan als jobcoach. We kregen in juli en augustus de taalopleiding, de twee daaropvolgende maanden kregen we uitleg over de werking van Accent en wat de taken van een jobcoach zouden inhouden. Begin november ging ik aan de slag.”

Wat houdt de functie van jobcoach in?

Razia Arefi: “Ik bel met de kandidaten, die werk zoeken via verschillende instroomkanalen, zoals VDAB, onze eigen website en sociale media. Ik focus vooral op mensen die in onze regio wonen en op zoek zijn naar een functie in een industriële of productieomgeving. Ik doe de screening en stel vragen. Eens ik alle informatie heb, stuur ik een voorstel naar de klanten om hen te overtuigen van de kandidaten.”

Had u ooit gedacht dat u hr-consultant zou worden?

Razia Arefi: “Met mijn achtergrond in economie, ben ik vertrouwd met opleidingen, bedrijfsbeheer, projectleiding en projectmanagement. In Afghanistan leidde ik als algemeen directeur hr- en financiële afdelingen. Ik vermoedde wel dat ik in een van deze twee domeinen zou werken, maar ik had nooit gedacht dat ik mensen zoals mezelf kansen zou geven. Ze hebben hun thuisland verlaten en zijn op zoek naar een toekomst. Via dit programma helpen we hen, vooral degenen die, zoals ik, de taal niet spreken. Wat uniek is aan Accent is dat ze de noden van de markt kennen en echt naar de mensen luisteren. Accent is een commercieel bedrijf, maar het gaat niet alleen om geld.”

PIONIER

Anouk Lagae: “Accent heeft zo’n 65 Foreign-kantoren - een vijfde van ons totale aantal kantoren - die bemand worden door mensen met een internatioale achtergrond. Zij begrijpen de kandidaten des te beter en helpen met de vraagstukken waarmee ze worstelen. Velen beseffen niet dat Accent zoveel investeert om die mensen aan een job te helpen. We doen dit al vijftien jaar en zijn daarin pionier.”

Welke voorwaarden zijn noodzakelijk om echt te kunnen praten over diversiteit en inclusie op het werk?

Anouk Lagae: “Het begint met zelf het goede voorbeeld te geven. Diversiteit is op zich niet zo moeilijk. Je zorgt voor een evenwicht tussen mannen en vrouwen, tussen ouderen en jongeren. We werken met meer dan twintig verschillende nationaliteiten. Tien procent van onze eigen medewerkers heeft een niet-Belgische achtergrond. Daar ben ik trots op, want het is meer dan in het gemiddelde Belgische of internationale bedrijf. Los van nationaliteit of gender vind ik diversity of thought het belangrijkste, namelijk vanuit diverse perspectieven naar dezelfde opportuniteiten kijken. De echte uitdaging ligt in de inclusie: wat doe je zodat iedereen zich goed en geintegreerd voelt op het werk? Het gaat vooral over respect hebben voor elkaar om wie je bent. ‘Be a Friend’ is een van onze waarden. Voor de klanten betekent dit dat we oprecht luisteren, voor de kandidaten dat we verder kijken dan het cv en de motivatiebrief en voor de collega’s dat we het goede in elkaar proberen te zien. Dat zit echt in ons DNA. En daar waken we over en durven we ook af te bakenen. Als we gedrag zien dat niet strookt met onze waarden, wijzen we daarop en durven we streng te zijn. Ook al betekent het dat we afscheid van bepaalde medewerkers moeten nemen, we doen dat altijd respectvol.”

Hoe heeft Accent ervoor gezorgd dat u en uw collega's zich thuis voelden op het werk?

Razia Arefi: “Vanaf de eerste dag kregen we steun en hulp. De taalopleiding en de uitleg over de job als consulent

‘Elk jaar promoveert een vierde van onze medewerkers. Wij geven zelf het voorbeeld dat je alles kan worden zolang je openstaat om te leren’

Anouk Lagae

Anouk Lagae — FUNCTIE CEO Accent

was een ondersteunend programma dat ons vertrouwen gaf. Dat is belangrijk wanneer je een baan in een nieuw land hebt. Op kantoor bellen ze ons ook regelmatig en vragen hoe het met ons gaat, of we gelukkig zijn, of we ergens problemen zien. Voor mij was het bijvoorbeeld belangrijk om de fabrieken van de klanten te bezoeken om te zien hoe alles functioneert. In Afghanistan hebben we veel van die machines niet, waardoor het voor mij soms moeilijk was om in te schatten wat een bepaalde functie inhield. Alleen maar surfen op de website van die bedrijven volstond niet. Daarnaast hebben we kans om door te groeien. Vandaag was mijn eerste dag op de finance-afdeling, waar ik de facturen zal controleren.”

Anouk Lagae: “Dat wist ik nog niet. Wat een fantastisch nieuws. Razia volgde de opleiding van jobcoach, maar we geven haar ook kansen – ook al is ze taal nog niet helemaal machtig - omdat het haar droom is om in het financeteam aan de slag te gaan. We hadden verwacht dat ze tegen de zomer deze stap zou kunnen zetten, maar het doet me zoveel plezier om te zien dat ze nu al deel uitmaakt van het financeteam.

WERKPLEZIER

Razia Arefi: “Dat ik vandaag op de finance-afdeling begin, is een bewijs dat ze naar ons luisteren zoals onze interne waarde ‘Be a Friend’ luidt. Ze weten dat ik op termijn een andere richting wil inslaan en zien die mogelijkheden. ‘Stay Gutsy’ is een andere waarde. We krijgen ruimte om te ondernemen en te leren uit onze fouten. Ze geven tools om ons werk beter en efficiënter te doen, maar het gaat niet alleen om werk. Er is ook veel plezier.”

Anouk Lagae: “Dat klopt. Door de sales targets is het niet gemakkelijk om jobcoach te zijn. Het is hard werk. We doen aan topsport. Tegelijk zijn we ook zorgend. Die mix is redelijk bijzonder. Intussen werk ik hier bijna drie

jaar en soms ben ik zelf nog verrast. We zijn veeleisend en leggen de lat hoog, maar we helpen elkaar onbaatzuchtig. Werkplezier is een onderwerp waar wij veel belang aan hechten. Werk biedt je de kans om te groeien, de kans op plezier, de kans op inclusie.”

Welke obstakels kom je vooral tegen?

Razia Arefi: “De taal. Als jobcoach is communicatie het belangrijkste instrument. Je moet de woordenschat en het vertrouwen hebben om de klant te overtuigen van de kandidaten. Je moet aantonen dat ze gemotiveerd zijn en bereid om te werken en te leren, ook al hebben ze geen lange werkervaring. Ook goed begrijpen wat de functies inhouden, is een uitdaging. Ik ben niet zoals de andere collega's die onmiddellijk weten welke vragen ze moeten stellen als ze een bepaalde functie voor ogen krijgen. Gelukkig hebben we profielgidsen en cursussen die we kunnen doornemen.”

‘De taalopleiding en de uitleg over de job gaf ons vertrouwen. Dat is belangrijk wanneer je een baan in een nieuw land hebt’

Razia Arefi

MAATSCHAPPELIJKE ROL

Zijn jullie van plan om nog meer Afghaanse vrouwen via het Origami-project aan het werk te stellen?

Anouk Lagae: “We zullen eerst evalueren wat goed gewerkt heeft. Het kan nog altijd beter. We zijn altijd streng voor onszelf. Het is nog te vroeg om ons daarover uit te spreken. Vorig jaar waren het Afghaanse vrouwen, volgend jaar kan dat een nieuwe doelgroep zijn. Als er zaken gebeuren die ons raken, willen we onze maatschappelijke rol vervullen en mensen aan een job helpen. Toen de oorlog uitbrak, hebben we met het marketingteam in twee of drie dagen een hele structuur en website gemaakt om Oekraïense vluchtelingen gemakkelijk in contact te brengen met Belgische werkgevers. Onze eigen medewerkers die Oekraïens of Russisch spreken, gingen in de opvangcentra als vertaler aan de slag. Ze konden toen even niet werken voor Accent, maar dat was onze investering om op menselijk vlak te helpen. We steunen actief of proactief kansarmere groepen die niet tot hun volle potentieel komen. Dat zullen we altijd blijven doen, zeker ook als het over vrouwen gaat. Dat zit in het DNA van ons bedrijf. Het geven van kansen aan vrouwen is gestart met de filosofie van Philip Cracco en Conny Vandendriessche, die zelf ook haar kansen gecreëerd heeft.”

Accent vindt voorafgaande skills minder belangrijk, kandidaten moeten vooral on the job leren.

Anouk Lagae: “Dat ligt aan de basis van onze missie: ‘We will embrace every talent and spark joy in their lives’. Wij geloven dat elk talent tot zijn recht kan en mag komen. Werk moet echt plezier zijn. Als het een last of een corvee is, dan zit je niet op de juiste plaats. Dan moet je van manager, departement of bedrijf veranderen. Werk moet plezier geven. Wij overtuigen ook onze klanten van hire the will, train the skill. Maak dat de wil juist zit en dat ze in de cultuur passen, maar leid ze op, investeer er zelf in en geef hen vleugels. Om dit geloofwaardig te maken, hebben we ons eigen rekruteringsproces aangepast door het cv en de motivatiebrief radicaal af te schaffen. Die innovatie gaat een stap verder dan wat we voor onze eigen klanten doen, namelijk open-minded hiring (onder meer via anonieme cv’s, red.). Op onze website vragen we alleen de initialen, het gsm-nummer en het e-mailadres van de kandidaten. We vragen wel om een cultuurpassendheidstest te doen. Voor velen is de job van jobcoach toch anders dan ze zich voorgesteld hadden. Op die manier stemmen we beide partijen nog beter op elkaar af. Kandidaten weten waar ze aan beginnen en omgekeerd weten we ook dat ze bij onze cultuur passen. Als ze in die test slagen, nodigen we hen uit, zonder een idee te hebben van hun achter-

WAT DOET ACCENT?

::

Accent, opgericht in 1995, is een talentplacementbedrijf met een netwerk van meer dan 300 kantoren en 1.437 eigen medewerkers in België. Het bedrijf stelt dagelijks meer dan 25.000 mensen tewerk en maakt deel uit van House of HR, een internationale holding bestaande uit tal van gespecialiseerde bedrijven actief binnen human resources.

grond. Zo krijgen we een gediversifieerde instroom van kandidaten die minder snel afhaken. Je kunt bij ons om het even welke achtergrond hebben. Wij hebben kantoorverantwoordelijken die rechten gestudeerd hebben, maar er zijn er ook die hun school niet afgemaakt hebben. En die laatste groep is niet noodzakelijk minder succesvol.”

Hoe zetten jullie de doorgroeimogelijkheden om in de praktijk?

Anouk Lagae: “We investeren tweehonderd uur opleiding per jaar per persoon, dat zijn vijfentwintig volle dagen. Ik ken tot op heden geen enkel bedrijf in België dat hetzelfde doet. We hebben een Accent Business School met twintig fulltime medewerkers die opleidingen geven. Voor specifieke opleidingen werken we bijvoorbeeld samen met Antwerp Management School of Vlerick Business School. We kijken breed om in onze medewerkers te investeren. En daar krijgen we veel van terug. Medewerkers zien al die gepromoveerde collega’s en geloven dat dit ook voor hen weggelegd is. Elk jaar promoveert een vierde van onze medewerkers. Wij geven zelf het voorbeeld dat je alles kan worden zolang je openstaat om te leren. We doen dit om onze medewerkers letterlijk alle kansen te geven om van het ene departement naar het andere te evolueren en hun grootste droom te helpen waarmaken.” ¶

‘Wij geloven dat elk talent tot zijn recht kan en mag komen’

Anouk Lagae

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Deze 5 items dragen bij tot een vlotte én duurzame reis. Want een succesvolle manager weet dat ontspanning net zo belangrijk is als inspanning.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Zonnebril van Belgisch producent Yuma Labs gemaakt van afval, met een 3D-printer in een eigen atelier in Antwerpen – €85 via samsoesamsoe.com

2. Bespaar op stroom met deze Sandberg 420-72 powerbank op zonne-energie / € 58,48 via amazon.com.be

3. Dankzij deze rvs-fles met filtersysteem heb je altijd toegang tot schoon water / CamelBak Eddy € 63,79 via bol.com

4. Met deze AirTag van Apple verlies je nooit nog je bagage of zelfs je kinderen (via een polsbandje) uit het oog / € 39,99 via bol.com

5. Deze luchtdichte Packing Cubes zijn onmisbaar voor wie graag netjes en compact reist / € 39,99 via reismonkey.nl/products

De Belgische Audi Q8 e-tron geeft elektrische topklasse nieuw gezicht

Als premiummerk loopt Audi altijd voorop. Eind 2018 luidde de Audi e-tron het tijdperk van de elektrische mobiliteit in. Met succes, want meer dan 5.500 Belgen haalden de luxueuze elektrische SUV in huis. Voortaan gaat de Audi e-tron door het leven als Audi Q8 e-tron, met een nieuwe naam, een groter rijbereik, nieuwe technologie en een moderner design, maar nog steeds “Made in Belgium”.

Iets waar we als Belgen extra trots op mogen zijn, want de Audi Q8 e-tron en Audi Q8 Sportback e-tron rollen exclusief van de band bij Audi Brussels. Dat zorgt voor werkgelegenheid voor 3.000 Belgen en gebeurt bovendien volledig koolstofneutraal.

Sinds het begin van de productie van de Audi e-tron in 2018 is Audi Brussels erkend als ‘s werelds eerste gecertificeerde koolstofneutrale fabriek voor massaproductie in het topsegment. De site schakelde al in 2012 over op groene stroom. Audi Brussels installeerde onder meer een van de grootste fotovoltaïsche systemen van de regio op het fabrieksterrein, met een oppervlakte van 107.000 vierkante meter. Het systeem genereert jaarlijks ongeveer 9.000 megawattuur stroom uit duurzame energie. Dat is genoeg om ongeveer

90.000 Audi Q8 e-tron eenheden op te laden en de koolstofuitstoot met 1.881 ton te verminderen. De bedrijven die de batterijcellen leveren zijn verplicht om voor de productie alleen hernieuwbare energiebronnen te gebruiken. De elektrische motoren voor de productie worden per groene vracht van Hongarije naar Brussel vervoerd. Sinds mei 2022 gebruikt Audi spoorvervoer op de ongeveer 1.300 kilometer lange route, een beslissing die de koolstofuitstoot jaarlijks met ongeveer 2.600 ton vermindert.

Het enthousiasme voor de nieuwe Audi Q8 e-tron en zijn coupévariant Audi Q8 Sportback e-tron is trouwens zeer groot. Sinds de start van de orders in december vertegenwoordigt de Audi Q8 e-tron modellenfamilie 45 procent van de verkoop van de elektrische Audi’s in

België. Niet zo verwonderlijk, want de Q8 e-tron en Q8 Sportback e-tron zetten een grote stap voorwaarts.

“We zijn erin geslaagd om zowel de batterijcapaciteit als het oplaadvermogen te verhogen. Daarnaast hebben we de motoren, de progressieve stuurinrichting en het onderstel verbeterd en dus ook de dynamische rijeigenschappen, die zo typisch zijn voor Audi”, zegt Markus Duesmann, voorzitter van de raad van bestuur van Audi AG. De designers tekenden onder meer een nieuw front en verbeterden de stroomlijn. Het resultaat is een elektrisch rijbereik tot 582 km voor de Q8 e-tron en zelfs 600 km voor de Sportback (volgens de WLTP-norm). Knappe cijfers voor een SUV van dit formaat. En dat is niet de enige verrassing.

“Als automerk moet je altijd meerdere jaren vooruitkijken. De verwachtingen van de klanten en de samenleving evolueren nu eenmaal bliksemsnel. Audi heeft dat goed begrepen. De slogan Vorsprung durch Technik vat in drie woorden de mentaliteit als progressieve pionier samen. Sinds zijn creatie ontwikkelt Audi innovaties en technologieën die de auto naar een hoger niveau brengen”, zegt Stef Sleurs, marketing manager bij Audi België.

De Audi Q8 e-tron en Q8 Sportback e-tron kunnen als eerste seriemodel uitgerust worden met holoride, technologie die virtuele content aanpast aan de rijbewegingen van de auto. De passagiers op de achterbank kunnen een virtualrealitybril opzetten en zich onderdompelen in games, films en interactieve content. Als de auto rechts afdraait, vliegt het ruimteschip in de denkbeeldige wereld ook naar rechts. Accelereert de auto, dan versnelt

het ruimteschip. Zo wordt een autorit nooit meer hetzelfde. Of wat dacht je van camera’s die de taak van de buitenspiegels overnemen? Of digitale matrixledkoplampen die boodschappen op de weg projecteren en de lichtbundel tot in het kleinste straaltje afstemmen op de omstandigheden?

ONTDEK DE NIEUWE AUDI Q8 E-TRON IN DETAIL

De complexiteit van vakantiegeld

tekst: patrick verhoest

Onze wetgeving over vakantiegeld is complex en achterhaald. Ze bezorgt zelfs doorwinterde specialisten hoofdbrekens.

In België werken we met de begrippen ‘vakantiejaar’ en ‘vakantiedienstjaar’. In het vakantiedienstjaar leveren medewerkers de prestaties. Die bepalen op hoeveel dagen vakantie ze recht hebben en hoeveel vakantiegeld ze ontvangen in het vakantiejaar. Dat klinkt simpel, maar dat is het alleen maar voor arbeiders, waarschuwt Annelies Mattheus, experte vakantiegeld bij SD Worx. “Bij arbeiders houdt een vakantiekas alle gegevens bij over prestaties en loon. Op basis van wat de arbeiders hebben verdiend – loon, premies en variabele vergoedingen – berekent en betaalt de vakantiekas het vakantiegeld.”

PREMIES VOOR BEDIENDEN

Voor bedienden liggen de kaarten anders. Annelies Mattheus: “De wet bepaalt dat de werkgever een bepaalde maand in het lopende jaar kiest en op basis daarvan het vakantiegeld berekent. Dit jaar berekenen de meeste van onze klanten het vakantiegeld op basis van de maand mei, ook al zijn de rechten vorig jaar opgebouwd.” Daar zijn eventuele betaalde premies, overuren of commissielonen niet inbegrepen, hoewel deze variabele vergoedingen wel recht geven op vakantiegeld.

OUDERSCHAPSVERLOF

Een tweede complexiteit doet zich voor bij werknemers die ouderschapsverlof nemen of van regime veranderen

‘De meeste van onze klanten berekenen het vakantiegeld dit jaar op basis van de maand mei, ook al zijn de rechten vorig jaar opgebouwd’

Annelies Mattheus

ID

Annelies Mattheus

—

FUNCTIE

Sociaal-juridisch experte SD Worx

WELKE VRAGEN KRIJGEN DE SPECIALISTEN VOORGESCHOTELD?

::

en bijvoorbeeld tachtig procent gaan werken. Dan berekent de werkgever het vakantiegeld op basis van een deeltijds loon, terwijl de collega voltijds gewerkt heeft tijdens het vakantiedienstjaar. “In dat geval is het nodig om een decemberafrekening te maken om dat recht te zetten en te compenseren.”

VERTREKVAKANTIEGELD

Wanneer werknemers in de loop van een jaar van werkgever veranderen, wordt het helemaal ingewikkeld, althans alweer voor bedienden, licht Annelies Mattheus toe. “Ook hier is er bij arbeiders geen probleem, want de vakantiekas beschikt over een kruispuntbank die alle gegevens bijhoudt. Als een bediende uit dienst gaat, is de vorige werkgever aan de medewerker vertrekvakantiegeld verschuldigd. Ook de nieuwe werkgever is vakantiegeld verschuldigd. Daardoor moet een verrekening gebeuren met het bedrag dat al door de vorige werkgever is uitbetaald.”

Annelies Mattheus geeft aan dat deze manier van werken heel wat vragen oproept. Voor bedienden is het vaak niet duidelijk waarom ze vakantieattesten krijgen, om nog maar te zwijgen over het waarom en hoe van de verrekening door de nieuwe werkgever.

EXTRA JURIDISCH CONTROLEWERK

Zijn de toegekende vakantiedagen of het toegekende vakantiegeld correct berekend? Als bediende die van werk of regime verandert, heb je daar niet altijd een goed zicht op. Het is niet verwonderlijk dat werkgevers vaak advies vragen aan een raadsman. Philippe De Wulf, advocaat bij Altius en gespecialiseerd in arbeidsrecht, ondervindt dat dagelijks (zie kader). Beide experten zijn het erover eens dat de complexe regeling leidt tot veel onduidelijkheid, zowel bij werkgever als bij werknemer. Philippe De Wulf: “Als juristen wordt ons meestal gevraagd om al dan niet rechtstreeks berekeningen te checken of om de oplossing van het sociaal secretariaat te dubbelchecken. Niet zelden komen we tussen bij het beëindigen van het arbeidscontract. De werknemer, zijn vakbond of advocaat spreken ons aan over de al dan niet correcte berekening van het vakantiegeld. Met extra-legale vakantiedagen en arbeidsduurvermindering is dat een complexe materie, die leidt tot discussies. Al moet ook gezegd dat die zelden in de rechtbank eindigen.” ¶

Door de complexe regelgeving rond vakantiegeld zien bedrijven zich dikwijls genoodzaakt om extra juridisch advies in te winnen. De vragen zijn te groeperen in vier categorieën. Philippe De Wulf licht toe.

1. Regimewissels

“De meeste vragen gaan over medewerkers die van regime zijn veranderd. Ze gaan van deeltijds naar voltijds werk of omgekeerd. Bij de berekening stuiten de werkgevers op de limieten van een systeem dat nog altijd op de zesdagenweek is afgestemd. Werkgevers willen zeker zijn van het advies van hun sociaal secretariaat. Ze checken dat bij ons of vragen rechtstreeks om advies.”

2. Onwettelijke overdracht

Het wordt eveneens moeilijk als werknemers in het lopende jaar niet alle toegekende vakantiedagen konden opnemen. Het Belgisch recht laat niet toe om wettelijke vakantiedagen naar een volgend kalenderjaar over te dragen. “Werkgevers voeren vandaag vaak een gedoogbeleid en laten toe dat werknemers dagen overdragen, maar eigenlijk moeten die dagen uitbetaald worden. Recent heeft de Belgische wet – op aandringen van Europa – daarop een uitzondering gemaakt. Wie ziek valt tijdens zijn vakantie, was vroeger die vakantiedagen kwijt. Dat is nu veranderd. Vanaf 2024 is het toegelaten om onder bepaalde voorwaarden die dagen te recupereren.”

3. Basis

Heel wat vragen van werkgevers gaan over de berekeningsbasis van het vakantiegeld. De complexiteit start al met het variabele loon, waarop ook vakantiegeld verschuldigd is. De cafetariaplannen, vaak met equity based incentives, leveren eveneens discussie op. “Er is nog onenigheid of op dat soort loon vakantiegeld verschuldigd is. Er bestaat weinig rechtspraak over en de administratie is onduidelijk. En dan hebben we het nog niet gehad over het enkelvoudig en dubbel vakantiegeld of het vertrekvakantiegeld bij ontslag.”

Verder zorgt de toegenomen mobiliteit van werknemers wel eens voor verwarring. “Denk aan een zelfstandige die van statuut verandert en het jaar voor zijn tewerkstelling als bediende geen rechten heeft opgebouwd. Ook dat is een complex verhaal.”

4. Ontslag

Tot slot ontstaan heel wat discussies bij het ontslag van werknemers die extra-wettelijke vakantiedagen werden toegezegd. Juridisch kan de werkgever zelf beslissen of hij die dagen al dan niet overdraagt naar een volgend jaar, maar vaak hebben werkgevers daar vooraf niet bij stilgestaan. “Dat leidt tot discussies na de tewerkstelling, want de werkgever kan die extra dagen schrappen. Dan krijgt de werknemer die vertrekt er ook geen vakantiegeld voor uitbetaald.”

‘Vaak komen we tussen bij het beëindigen van het arbeidscontract’

Philippe De Wulf

LEERVERMOGEN

KANDIDATEN AFHANKELIJK VAN GROEIMINDSET BIJ MANAGER

In de queeste naar schaars talent kijken organisaties niet louter meer naar competenties, wel naar het leervermogen om die competenties te verwerven. Hoe schep je de optimale context om zowel kersverse als doorwinterde medewerkers in de leermodus te brengen en te houden?

“De beste manier om het leervermogen te ontwikkelen, is helpen om te leren leren: metaskills staan op nummer één.”

tekst: gert verlinden / foto’s: wouter van vaerenbergh

—

Van links naar rechts

Jean-Marc Conrad, Head of learning & development

Infrabel

Joachim Verplancke, Global manager culture & learning design

Ikea

Sarah Van Hooreweder, Campus- en communitycoördinator

Campus 19

Jan Dillis, Hr-director Devoteam

Het beeld dat leren synoniem staat voor een werkdag kennis overbrengen in een klaslokaal, vertroebelt zienderogen. Bij Campus 19 in Brussel en Antwerpen staat sociaal peer-to-peerleren centraal. Twintigers leren er coderen op een zelfsturende manier. De campus is 24 uur per dag en 7 dagen per week open. Diploma en voorkennis zijn niet vereist. Wel belangrijk: intrinsieke motivatie. “Het is een laagdrempelige manier van leren”, zegt campus- en communitycoördinator Sarah Van Hooreweder. “We bereiken profielen die zich in traditionele opleidingen niet meer thuis voelen en bouwen een context die voor hen aantrekkelijk is.”

Naast de context, speelt de sociale factor mee. Volwassen studenten zoeken samen naar oplossingen en evalueren elkaar. Ze leren ICT-vaardigheden aan, maar ze ontwikkelen ook hun communicatie en oplossingsgericht vermogen. Ook bij spoorwegbeheerder Infrabel is de combinatie van leren in een bedrijfsacademie en oefenen on the job een succesvolle praktijk. Door alternerend te werken, groeit het competentieniveau. “Veiligheid is in onze sector van levensbelang”, legt Jean-Marc Conrad uit. “Daarom nemen we de tijd om nieuwe medewerkers op te leiden. We brengen ze in een praktijkomgeving waar ze veilig hun vaardigheden testen. De kwaliteit moet hoog zijn en blijven. We kiezen voor levenslang leren.”

CULTUUR MAAKT HET VERSCHIL

Hoe meet een rekruteerder of aanwervende manager of er een match is tussen een kandidaat zonder relevante kennis of ervaring en het domein waar die in gaat werken? Bij Ikea vraagt hr grondig door naar persoonlijke interesses, bijvoorbeeld interieurdecoratie, en culturele geschiktheid. “Cultuur en leren zijn verweven”, zegt Joachim Verplancke. “Samenhorigheid is hier een levend begrip. Iedereen is vriendelijk en bereid om elkaar te helpen. Door te babbelen, pik je kennis en tips op. Soms zelfs onbewust.”

Tijd om nieuwe medewerkers op te leiden, is gering. Dagen doorbrengen in een klaslokaal is een inefficiënte leermethode. “Denk goed na over de juiste leerinstrumenten en -momenten”, adviseert hij. “De bedrijfsculturele dimensie maakt het verschil.”

DRIE STAPPEN

Jan Dillis van Devoteam geeft drie stappen aan om het leervermogen te bevorderen. Eerst werk je zoveel mogelijk leerbarrières weg. Vervolgens moedig je als organisatie en als leider het leervermogen aan. Je zet medewerkers in hun

kracht, ze mogen leren. Tot slot, wanneer medewerkers zich competent voelen, laat je ze zelf plaats nemen aan het stuur van hun loopbaan. Ze nemen eigenaarschap op.

“Tijdens de uitrol van zo’n driestappenplan speelt bedrijfscultuur een voorname rol”, sluit Jan Dillis zich bij Joachim Verplancke aan. “Je hebt een context nodig van respect, wederzijds vertrouwen en tolerantie voor fouten. Elitair gedrag en macht etaleren zijn uit den boze.”

de langzaam oplopende temperatuur: voor je het beseft, is je kennis en expertise achterhaald.

LEIDERSFIGUUR

Jean-Marc Conrad onderstreept het belang van medewerkers te evacueren uit hun comfortzone. “In die zone ligt het risico op fouten het hoogst.” Omwille van de potentieel levensbedreigende gevolgen kan de spoorwegbeheerder zich die niet permitteren. Vandaar de noodzaak van certificatie, attesten en examens. “Een attest vernieuwen, levert bijvoorbeeld voor sommige medewerkers prestatiedruk en stress op. De leider helpt hen daarmee om te gaan, als coach of als mentor.”

Een steunende en betrokken leidersfiguur beïnvloedt het leerproces. “Als de leider afwezig is voor, tijdens of na de leerinterventie, dan is de investering een slag in het water. De leiderschapsstijl heeft de kracht van verandering in zich.”

Voor Jean-Marc Conrad is de zinvolheid van leren een opvallende succesfactor. “Hou de leerinterventie praktisch en afwisselend, kijk naar wat medewerkers energie geeft en betekenis in zich draagt. Zo houden ze het vol.”

HET VLOEIT VANZELF

Campus 19 leidt volwassen studenten op in de richting van een ICT-job. Ze leren zelfstandig en snel. Het risico op een clash met een latere werkomgeving die controlegebonden is en waar ze een kleinere autonomie en vrijheid genieten, loert om de hoek. Dat vraagt extra begeleiding. Sarah Van Hooreweder: “We bieden de workshop how to survive a corporate life aan. Zo bereiden we hen voor op een nieuwe bedrijfscultuur na afloop van de opleiding. Onze pedagogische vorm steunt op de zelfdeterminatietheorie: autonoom werken, betrokkenheid tonen en voelen, je competentie weten te gebruiken. Die eigenschappen gelden ook in een bedrijf. Zijn ze voldoende aanwezig, dan vloeit het leerproces vanzelf.”

De consultants van Devoteam komen in een bont allegaartje van bedrijfscontexten terecht. Blijven ze daar continu leren? “We letten erop dat ze zichzelf niet vastrijden”, stipt Jan Dillis aan. “Wanneer een technologie stilaan tot gemeengoed vervelt, is het tijd om iets nieuws te leren.” Hij citeert Seth Godin: “Je comfortzone is niet langer je veilige zone.” Je loopt het risico van de kikker in de kookpot met

PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID

De leidinggevende bepaalt de mate van psychologische veiligheid. “Ik werkte vroeger zelf als IT-consultant”, vertelt Sarah Van Hooreweder. “Het gebrek aan psychologische veiligheid staat leren in de weg. Ook economische en financiële onzekerheid beknibbelen op een doelgericht leerklimaat.”

Uit die periode put ze de overtuiging dat samenwerken cruciaal is om te leren. “Heb geen schroom om vragen te stellen. Zoek elkaar op, blijf nieuwsgierig. Wij zijn hier mild als je zwak scoort op je eerste programmeerprojecten. We rekenen je niet af op falen. Leren falen: dat moet je ook leren.” Al erkent ze dat de inbedding van zo’n ingesteldheid op de campus tijd vraagt. “Tijdens check-inmomenten herhalen we voortdurend het credo om samen te werken en de toelating om te falen. Ik faciliteer en stuur intensief om dat proces te bevorderen.”

Jan Dillis vult aan: “Dé innoverende organisatie bestaat niet, wel innoverende medewerkers die mogen en kunnen leren. Leiders zijn de personen die zo’n proces en klimaat faciliteren.”

GROWTH MINDSET

:: De Amerikaanse psychologe Carol Dweck deed onderzoek naar de motivatie om te leren en concludeerde dat er twee soorten mindsets (denkstijlen) zijn: de fixed mindset (vast) en growth mindset (groeien). De term ‘mindset’ staat voor de overtuiging die mensen hebben over hun intelligentie, kwaliteiten en talenten –en de veranderbaarheid daarvan. De visie die je hebt op een denkstijl heeft consequenties op je leerhouding. Een vaste of fixed mindset belemmert ontwikkeling, terwijl een groeimindset zorgt voor motivatie, doorzettingsvermogen en zin in leren. Deze mensen zijn ervan overtuigd dat je in staat bent om te ontwikkelen door te leren en ervaringen op te doen.

En dat begint al in een pril stadium, bij de rekrutering en de selectie. Een leidinggevende die het leerpotentieel van een kandidaat inschat, waardeert en prikkelt, is daarbij van goudwaarde. Joachim Verplancke: “Personeelsselectie is niet alleen de verantwoordelijkheid van hr, ook van de manager die inspireert en motiveert.”

Jean-Marc Conrad spreekt uit de ervaring van de jobdagen bij Infrabel. “Wanneer de chef betrokken is in het selectieproces ligt het wervingspercentage hoger van nieuwe medewerkers die we opleiden naar een job. Tijdens zo’n jobdag en het bijhorende kennismakingsmoment voelen, observeren en beleven kandidaten de realiteit van het vak, met de voor- en nadelen. Leidinggevenden van op het terrein merken in die setting wie over de juiste motivatie, interesse en leerbereidheid beschikt.”

PRESTATIEDRUK

Hoe combineer je een veilig leerklimaat met de druk om objectieven te behalen en prestaties neer te zetten? Is leervermogen stimuleren compatibel met klassieke evaluatiegedreven hr-processen? Jan Dillis nuanceert: “Binnen tal van organisaties staren we ons blind op scores. De fixatie op mathematische scores kieperden we overboord. Het leeuwendeel van een functioneringsgesprek gaat over groei, wat je in de voorbije periode geleerd hebt, wat je wil leren en welke initiatieven je onderneemt. De prestatiemeting zelf vervelt tot een hygiënefactor.”

EEN GROEIMINDSET, OOK BIJ HR

Neemt het gewicht van de zogenoemde growth mindset (*) toe als voorspeller van leervermogen? De teneur aan de rondetafel bevestigt alvast de aandacht van hr voor die leerhouding, zowel bij het individu, de manager als op het niveau van de organisatie. Bij Campus 19 leren medewerkers van elkaar.

“Waak er over dat ook jouw managers over een growth mindset beschikken”, tipt Jan Dillis. “Het is uiteraard geen zwart-witverhaal, maar een spectrum waar iemand zich op

beweegt en dat bovendien contextgebonden is. Maar een manager mag niet beschaamd zijn om een fout toe te geven of iets niet te weten. We spreken managers aan op de mate van durf om te vernieuwen in hun afdeling.”

Een groeidenkstijl ontwikkel en bed je ook in op het niveau van de hele organisatie. Joachim Verplancke: “Als hr-professional sta je niet alleen. Leren is iets anders dan kennen en weten. Het is de mogelijkheid om iets te proberen. Daar is een collectieve, gemeenschappelijke dimensie aan verbonden. Met elkaar mogen en kunnen samenwerken, is de kern. Hoe je dat structureert? Het is organisatieontwikkeling op grote schaal. Er is geen simpele en magische oplossing.”

Hij is gezond kritisch voor hr. “Te vaak zien we ons apart staan van de organisatie, terwijl je er met de twee voeten instaat. Wat nodig is? Een meer proactieve houding, loskomen van processen en harder inzetten op ontwikkeling”, zo raadt hij aan.

Jean-Marc Conrad durft alvast in de spiegel te kijken. “We moeten ons nog meer bewust zijn van de bedrijfsomgeving waarin we opereren. Daarbij hoort een toenemende ondernemende attitude en een proces waarin we af en toe een mislukking tegen het lijf lopen om vervolgens succes te boeken. Zo evolueren we weg van de klassieke expertrol van hr.”

METASKILLS

Sarah Van Hooreweder wijst op de veranderende jobs. Een rekruteerder bijvoorbeeld, die oog heeft voor atypische profielen, screent op leervermogen en creëert een gesprekscontext waarin iemand zich kwetsbaar mag tonen. Maar ook op de plaats die technologie opeist en de inhoud van jobs doet verschuiven. “Artificiële intelligentie zal maken dat mensen op termijn niet langer de code schrijven, maar wel dat de functie van de code bepalen en hoe er ethisch mee om te gaan."

Jan Dillis waarschuwt ervoor leren als vanzelfsprekend te beschouwen. “Het is aangetoond dat de neuroplasticiteit in onze hersenen lichtjes afneemt op hogere leeftijd. Een zekere mate van rigiditeit sluipt binnen in de mentale modellen. We staan er onvoldoende bij stil dat leren moeizamer verloopt bij oudere werknemers. Terwijl levenslang leren uiterst belangrijk blijft.”

Dat doet Joachim Verplancke besluiten: “De beste manier om iemands leervermogen te ontwikkelen is door als bedrijf je mensen te helpen leren leren: metaskills verwerven zoals een intuïtief beoordelingsvermogen, dieperliggende informatievergaring of dromerige creativiteit, zijn bepalend voor je vermogen om andere vaardigheden te verbeteren.” ¶

KRT

Flexibele werkorganisatie verhoogt kansen voor vrouwen

Wereldwijd nemen vrouwen een op de drie topfuncties in. Dat is maar een halve procent meer dan vorig jaar. In de EU blijft de teller al sinds vorig jaar hangen op 33 procent. Het aandeel van hr- en financieel directeurs steeg wat sneller.

Dat concludeert advieskantoor Grant Thornton Belgium uit zijn rapport Women in Business. Uit deze wereldwijde bevraging in 28 landen blijkt dat het aantal vrouwen in topfuncties stagneert. Het stond in 2021 op 31%, in 2022 op 32% en in 2023 op 32,5%.

Voor de Europese Unie is het aandeel 33%, net als in 2022 een lichte daling ten opzichte van de 34% uit 2021. Aan dit tempo zal in 2025 maar 34% van de hogere leidinggevende posities door vrouwen worden bekleed en in 2030 maar 36,5%.

AANDEEL HR- EN FINANCIEEL DIRECTEURS STIJGT STERKER

De vrouwelijke aanwezigheid blijft het sterkst in operationele managementfuncties, zo toont het onderzoek van Grant Thornton. Over de hele wereld beschouwd, steeg het aantal bevraagde bedrijven met een vrouwelijke ceo naar 31% (komende van 24% een jaar eerder).

Het aantal vrouwelijke hr-directeurs steeg sterk, van 39% vorig jaar naar 44%. 41% van de bevraagde bedrijven heeft een vrouwelijke cfo (tegen 37% vorig jaar).

Omslagpunt

Ria Verheyen, managing partner bij Grant Thornton Belgium, geeft duiding. “Toen we in 2021 de drempel van 30% overschreden, werd dat gezien als een omslagpunt voor vrouwen in topfuncties. In combinatie met de flexibele werkregimes die de covidcrisis ‘opdrong’, zouden beide factoren leiden tot een versnelde groei en meer genderevenwichtige werkplekken. Dat

HR (AFTER) WORK

oorspronkelijk enthousiasme lijkt nu wel enigszins getemperd. Het is duidelijk dat we nu nog meer vastberadenheid moeten tonen en de voordelen van diversiteit verder ten volle benutten.”

Uit het onderzoek van Grant Thornton is gebleken dat flexibele, hybride en thuiswerkmodellen het hoogste niveau van vrouwen in hogere leidinggevende functies hebben.

In middelgrote bedrijven die een hybride manier van werken hebben aangenomen, is 34% van de senior leiders vrouw. In bedrijven die volledig flexibel zijn en waar het personeel kiest hoe ze werken, is dit 36%.

In middelgrote bedrijven die overwegend of alleen maar op kantoor werken daarentegen is maar 29% van het senior management een vrouw.

“In bedrijven die hybride of flexibele manieren van werken nog altijd niet omarmen, worden vrouwen gedwongen deeltijds werk te overwegen. Dat kan hun loopbaanontwikkeling belemmeren”, voegt Ria Verheyen er nog aan toe. “Bedrijven met beperkt flexibele werkmethoden zijn daardoor over het algemeen minder aantrekkelijke werkplekken voor vrouwen.”

Verschillende manieren van denken Diversiteit in de brede zin, niet alleen wat gender betreft, is in alle opzichten gunstig voor bedrijven.

“Het moedigt verschillende manieren van denken aan, resulteert in betere resultaten en beslissingen en creëert nieuwe groeikansen”, zo argumenteert Ria Verheyen. “In deze voortdurend veranderende maatschappij kan een breed scala aan perspectieven helpen om je succesvol door deze veranderingen te loodsen “Ook als je een aantrekkelijke werkgever wil zijn die goed met talent omspringt, is diversiteit van cruciaal belang.” ¶

Café Congé

Wie tijdens de zomermaanden geen congé neemt, kan na de werkuren toch genieten van een overweldigend vakantiegevoel op dit zomerterras in Sint-Niklaas. Met een verse strawberry daiquiri op een strandstoel voel je de werkzorgen zo van je afglijden. Met wat geluk pik je een terrasconcert mee.

Open vanaf 1 juli t.e.m. 21 augustus, Parklaan 89, 9100 Sint-Niklaas, facebook.com/bongitoambiance

Nude

-

Van een verfrissend aperitief en wereldse tapas tot een smaakvol diner. Het industrieel interieur met art-decoaccenten prikkelt ieders zintuigen met zijn stoere en tegelijk zachte uitstraling. Nude voelt als een verwennerij. Must visit: het tropische terras voor een instant vakantiegevoel.

Koning Albertstraat 15, 8500 Kortrijk, nude-kortrijk.be

‘In bedrijven die hybride of flexibele manieren van werken nog altijd niet omarmen, worden vrouwen gedwongen deeltijds werk te overwegen’

Ria Verheyen, managing partner bij Grant Thornton Belgium

NOG WERK AAN FLEXIBEL WERK

-

HR BOEK

Niet perfect, toch tevreden

Hoe je perfectionisme kan ombuigen tot optimalisme

Liesbet Boone

Psychologe en arbeidscoach Liesbet Boone waarschuwt voor perfectionisme. Organisaties willen uiteraard betrokken en zeer gedreven medewerkers, maar die neigen niet zelden naar perfectionisme. Aan de basis daarvan ligt dikwijls angst of bewijsdrang, een dwangmatig moeten. Dat geeft steeds meer druk, die kan omslaan in verlammende zelfkritiek, twijfel, angst voor lastige beslissingen, moeilijk delegeren, ... De perfectionist kampt vaak met het gevoel dat het nooit genoeg is en de drang om alles te weten en controleren. Dit kan uitputtend werken en het werkplezier ondermijnen.

Het alternatief: optimalisme. Liesbet Boone adviseert om vanuit een stevig zelfonderzoek op zoek te gaan naar je ambities en gedrevenheid (en niet angst). Zo handel je vanuit een willen, vertrekkend vanuit jezelf. Het brengt je opnieuw in contact met wat jou drijft: de oorspronkelijke passie.

De auteur nuanceert: tussen optimalisme en perfectionisme zitten de meesten onder ons ergens op een continuüm. Liesbet Boone legt daarvoor een interessante link met Ryan en Deci’s zelfdeterminatietheorie.

-

1.465 €

Het (kortdurende) ziekteverzuim in België kostte in 2022 gemiddeld 1.465 euro per (zieke) voltijdse werknemer per jaar. Dat is 28 procent meer dan vijf jaar geleden.

meer op hrmagazine.be

(EVENT)TIP

HRTECH

Imagine the future of hr

October 4&5, 2023 Handelsbeurs, Antwerpen

Tijdens het gala op 4 oktober krijg je de kans om je gasten onder te dompelen in een verbluffende setting met een exclusief privédiner. Het gala omvat meer dan dat. Lieven Scheire neemt het woord voor een keynote en we reiken onze gerenommeerde award voor start-up én hr-team van het jaar uit.

Op 5 oktober bestaat het programma uit internationale keynotesprekers, deep dives en learning breakfast tables. Je krijgt de kans om met gelijkgezinde professionals te netwerken en innovatieve HRtechpartners te leren kennen.

Vicky Buelens (NL)

KRT

1-2-3 MINUTEN MET SÉBASTIEN DELFOSSE

Uitgeverij Pelckmans, € 24,50

meer op hrtech.be

Uit de enquête ‘What Women Want at Work’, uitgevoerd door ManpowerGroup bij vierduizend vrouwen in de Verenigde Staten en Europa, kwam een aantal verwachtingern van vrouwen naar voor ten aanzien van hun baan.

1. Welke verwachting voert de lijst aan?

Sébastien Delfosse: Keuze en flexibiliteit. Tachtig procent van de vrouwen wil een beter evenwicht tussen werk en privéleven. De meesten vinden het cruciaal om te kunnen kiezen wanneer ze hun werk doen, met meer flexibiliteit.

2. Hoe is het gesteld met de loonkloof?

Sébastien Delfosse: Vrouwen hameren op een rechtvaardige verloning voor hetzelfde werk, wereldwijd, maar ook in België. Volgens het rapport van het Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen verdienden vrouwen in 2022 nog 8,5 procent per uur minder en per jaar zelfs tot 21,6 procent. Bijna de helft (48 procent) van de ondervraagde vrouwen stelde dat meer verdienen het positiefste effect zou hebben op hun geestelijke gezondheid. Een vrouw op de twee zou haar organisatie verlaten voor een beter loon.

3. Welke verwachtingen koiesteren ze ten aanzien van leiderschap?

Sébastien Delfosse: Tachtig procent van de vrouwen verwacht van hun manager meer begrip voor uitdagingen binnen en buiten hun werk. Meer dan 40 procent is van mening dat hun manager hun vaardigheden en potentieel niet erkent. Een meerderheid vindt dat hun managers onvoldoende oog hebben voor de dagelijkse uitdagingen van ouderschap in combinatie met hun carrière en de invloed op hun geestelijke gezondheid. ¶

Creëer een draagvlak voor slaap bij leidinggevenden

Een goede nachtrust heeft een grote impact op de prestaties en emoties van medewerkers. Bedrijven beseffen steeds meer het belang van slaap. “Werkgevers kunnen hun steentje bijdragen door leidinggevenden het goede voorbeeld te laten geven”, vertelde de Nederlandse neurowetenschapster Els van der Helm tijdens Vlerick HR Day.

Slaap heeft twee belangrijke functies: afvalstoffen afvoeren zodat hersencellen goed met elkaar communiceren en geen fouten maken en de emoties in balans te houden zodat we niet impulsief reageren. De impact van slaap situeert zich op drie gebieden: het IQ (aandacht, concentratie, geheugen en problemen oplossen), het EQ (de eigen emoties begrijpen en controleren en die bij anderen beter

herkennen en de fysieke gezondheid.

“Er is een correlatie tussen chronisch slaaptekort en verschillende ziektes zoals diabetes, hart en vaatziekten, maar ook sommige vormen van kanker”, zegt Els van der Helm. Ze organiseerde ruim duizend workshops over slaap over de hele wereld.

CULTUURVERANDERING

Bedrijven hebben er alle belang bij dat werknemers een goede nachtrust hebben. Ze presteren beter op het werk terwijl leidinggevenden betere leiders zijn en meer inspireren, charismatischer en minder agressief zijn. Dat leidt meteen tot een beter engagement in het team.

‘Maak het thema bespreekbaar. Door dat bewustzijn zal het gedrag van de leidinggevenden veranderen en zijn ze ook een beter rolmodel’

Els van der Helm —

tekst: melanie de vrieze

“Teams functioneren beter als de teamleden uitgerust zijn”, legt Els van der Helm uit. “Vermoeide teamleden laten de rest van het team meer opknappen en nemen zelf meer krediet voor werk dat ze niet hebben gedaan. Ze gedragen zich ook minder ethisch of minder maatschappelijk verantwoordelijk. Ze denken alleen maar aan zichzelf in plaats voor het hogere goed te gaan.”

Slapen beïnvloedt onze stemming. We worden sneller depressief, worden angstig of krijgen een burn-out. Vermoeide medewerkers melden zich vaker ziek of zijn langdurig ziek. “Vaak wordt slaap gezien als iets privé, iets wat de werkgever niet aangaat, maar niets is minder waar. Het slaaptekort van werknemers heeft een grote impact op hun werk en prestaties.”

Werkgevers zijn er dus bij gebaat om werknemers zoveel mogelijk te ondersteunen in hun slaap. Bij een grote groep medewerkers heeft een slechte nachtrust werkgerelateerde oorzaken, bijvoorbeeld omdat ze veel stress hebben, verschillende diensten moeten draaien of het idee hebben dat ze dag en nacht moeten reageren.

“Als werkgever heb je een unieke positie om niet alleen het individu te helpen, maar ook om de cultuur binnen het bedrijf te veranderen zodat het makkelijker wordt voor medewerkers om beter te slapen.”

ROLMODEL

Net als bij iedere transformatie speelt de verandering zich op verschillende niveaus af. “Om zijn nachtrust te verbeteren, kan de werknemer op tijd naar bed gaan en niet eerst nog vijf afleveringen op Netflix kijken voor het slapengaan.”

Ook het bedrijf kan diverse inspanningen doen. Ten eerste is het belangrijk dat leidinggevenden het belang van slaap inzien. “Maak het thema bespreekbaar. Door dat bewustzijn zal het gedrag van de leidinggevenden veranderen en zijn ze ook een beter rolmodel.”

Het betekent ook een kritische blik op de bedrijfscultuur. Managers kunnen bijvoorbeeld niet verwachten dat hun medewerkers 24 uur per dag beschikbaar zijn. “Iedereen is anders. Er zijn nu eenmaal ochtend- en avondmensen. Die diversiteit is goed, maar daar moet je ruimte aan geven. Je mag niet van avondmensen verwachten dat ze om 8.00 uur ‘s ochtends fris zullen inbellen. Als je dat wel doet, heeft dat gevolgen voor hun productiviteit voor de rest van de dag.”

TABOE

Publicis lanceerde in december vorig jaar een Right to Rest-campagne. Het bedrijf adviseerde collega's die last hadden van slapeloze nachten om tijdens de werkdag een rustpauze te nemen. Volgens Els van der Helm is het een goed teken dat het bedrijf aangeeft dat slaap belangrijk is en dat de werknemer de tijd mag nemen om bij te slapen.

“Met dit soort initiatieven moet je wel altijd maken dat medewerkers ook het gevoel hebben dat het leiderschap hier achterstaat. Als er nog een taboe rust op bijvoorbeeld de ruimtes om overdag een dutje te doen, dan heb je een probleem. Ik ken een bedrijf dat zo’n rustruimte geïnstalleerd had, maar het management gebruikte die niet, alleen de ondersteunende medewerkers. Dan geven leidinggevenden meteen aan dat je geen dutje nodig hebt als je hard werkt. Op die manier voelen medewerkers zich niet veilig om een dutje te doen.”

Daarnaast zijn er tal van bedrijven, vooral in Silicon Valley, die werknemers stimuleren om zo lang makkelijk op het werk te blijven en niet naar huis te gaan. “In plaats van rustruimtes zouden ze beter medewerkers aanzetten om op tijd naar huis te gaan zodat ze voldoende tijd hebben om zich te ontspannen en een goede nachtrust te hebben.”

Er is nog veel werk aan de winkel, meent Els van der Helm. Ze merkt dat de hr-afdeling vaak enthousiast aan de slag gaat met het thema, maar niet altijd de positie hebben om het op de agenda te krijgen. Behalve een workshop of een training rond slaap, krijgen ze niet het draagvlak om groter te denken en het holistischer aan te pakken.

“Het gevaar bestaat dat de workshop neerkomt op het aanvinken van een vakje. Medewerkers worden daar cynisch van, zeker de jongere generatie. Zijn zijn veel meer bezig met gezond leven en goed voor zichzelf zorgen. Als ze zien dat de leidinggevenden niet geïnteresseerd zijn, willen ze vaak ofwel niet lang meer in het bedrijf werken of de top niet bereiken, omdat ze dan niet meer het leven kunnen leiden dat ze willen. Dat is ook een van de redenen waarom ik me niet alleen maar richt op de hr-verantwoordelijken, maar ook op de leidinggevenden.” ¶

‘Vermoeide teamleden laten de rest van het team meer opknappen en nemen zelf meer krediet voor werk dat ze niet hebben gedaan’

Strategisch competentiedenken

DE SLEUTEL TOT DUURZAAM TALENT MANAGEMENT

Duurzaam en strategisch competentiedenken. Hoe vermijd je dat dit begrip hol gaat klinken? Anders gezegd: hoe zet je het via concrete daden om in tastbare resultaten? Xavier Taveirne sprak erover met Catherine Bonnarens (Europa WSE) en Annemie Salu (Alimento).

Hoe verklaar je de huidige focus op duurzaam en strategisch competentiedenken?

Catherine Bonnarens: De arbeidsmarkt is momenteel volop in beweging. Naast de huidige krapte wordt ze ook geconfronteerd met een heel aantal transities en transformaties die op haar afkomen. Denk maar aan de verduurzaming, de vergrijzing en de vergroening. Die uitdagende context maakt het noodzakelijk voor organisaties en werknemers het concept ‘levenslang leren’ in concrete daden om te zetten.

Onlangs riep jullie voogdijminister Jo Brouns organisaties op om voluit in te zetten op duurzaam en strategisch competentiedenken.

Wat wil hij precies?

Catherine Bonnarens: Eind december 2020 werd, met Europese steun, het akkoord ‘Alle hens aan dek’ tussen de Vlaamse regering en de sociale partners gesloten. Het situeerde zich vlak na de coronaperiode en stond in het kader van de relance van de arbeidsmarkt. Opleidingen en loopbaanperspectief vormen daarbij de krijtlijnen van het akkoord. De minister wil vandaag vooral op ‘levenslang leren’ inzetten en zo aan de hand van opleidingen en omscholing de toekomstperspectieven van Vlamingen verbreden. Het is dan ook belangrijk om een cultuur te creëren waarbinnen het evident is om aan opleidingen deel te nemen en zich te blijven bijscholen.

Hoe kijken jullie daar als sectorfonds naar?

Annemie Salu: Zoals Catherine al aangaf, leven we in een tijd waarin we met ontzettend veel uitdagingen geconfronteerd worden. Zaakvoerders van kmo’s zijn zich maar al te goed bewust van de gigantische impact die de digitalisering en internationalisering met zich meebrengen. Dat er ingezet moet worden op de duurzame ontwikkeling en bijscholing van hun

‘De minister wil vandaag, met de steun van Europa, vooral inzetten op ‘levenslang leren’ en zo aan de hand van opleidingen en omscholing de toekomstperspectieven van Vlamingen verbreden’

Catherine Bonnarens

medewerkers, is een realiteit waar ze niet naast kunnen. De oproep van de minister is dan ook allesbehalve een verrassing. Wij zien z’n oproep als een extra stimulans om de inspanningen van de sectorfondsen op het vlak van duurzaam en strategisch competentiedenken verder te versterken.

Maakt de Vlaamse overheid ook financiële middelen vrij om bedrijven daarbij te helpen?

Catherine Bonnarens: De komende twee jaar maken Europa en Vlaanderen samen 10 miljoen euro vrij om minimaal 622 kmo’s te begeleiden. Wij focussen ons op kmo’s en microondernemingen met minder dan 50 werknemers. We stellen vast dat dit soort bedrijven vaak zo intens focussen op bedrijfsvoering dat er weinig tijd voor levenslang leren overblijft. Door de sectorfondsen aan te stellen als dienstverlener die kmo’s kunnen begeleiden, willen we daar verandering in brengen.

Jullie aanvraag voor extra middelen werd onlangs goedgekeurd. Hoe zijn jullie te werk gegaan om die middelen zo goed mogelijk te benutten?

Annemie Salu: Sommige sectorfondsen werken met begeleiders uit eigen rangen. Anderen werken met externe partners. Met sommige HR-partners werken we al jaren samen. Het voordeel is dat zij voeling met de sector hebben en niet boven de hoofden van de mensen praten. Zij weten wat er leeft en wat de noden zijn. Die down-to-earth benadering vinden we belangrijk.

Ik kan me voorstellen dat er ook heel wat kmo’s zijn die zich de vraag stellen of het wel loont om in strategisch competentiedenken te investeren. Annemie Salu: Dat klopt. In nogal wat gevallen is de zaakvoerder niet meteen overtuigd van de meerwaarde van een gestructureerd opleidingsplan. Waarom zouden ze? Want tot nu

toe hebben ze de opleidingsnoden vaak op een ad hoc basis geregeld. En dat lukte. Maar dan worden ze plots in snelheid gepakt en met de veranderende realiteit (automatisering, groeiproces of de krapte op de arbeidsmarkt) geconfronteerd. Zo groeit het besef dat strategisch competentiedenken een uitweg kan bieden.

En dan weten ze jullie te vinden. Wat gebeurt er dan?

Annemie Salu: Tijdens een workshop gaan onze begeleiders samen met mensen van het bedrijf kijken wat er effectief nodig is. Met de zaakvoerder kijken ze welke uitdagingen er zich in de toekomst aankondigen. Met de medewerkers op het terrein gaan ze in gesprek om erachter te komen wat zij willen. Wij geloven in de combinatie van een top down en bottom up benadering, omdat je zo ook de mensen op de werkvloer betrekt. Digitale en technische vaardigheden, maar ook 21ste eeuwse vaardigheden, zoals samenwerken en veranderbereidheid, zijn erg in trek.

In welke mate wordt er tijdens zo’n begeleidingstraject contact gehouden met de Vlaamse overheid?

Catherine Bonnarens: Op geregelde tijdstippen stemmen we met elkaar af om te zien hoe het loopt. Lukt het om de kmo’s te bereiken? Slaagt de begeleiding erin om de opleidingsnoden in kaart te brengen en er de geschikte oplossingen voor te formuleren? Komt er voldoende input van de werkvloer? Door daarover met elkaar het gesprek aan te gaan, houden we de vinger aan de pols en kunnen we kijken hoe we onze

Annemie Salu

samenwerking in de toekomst verder vorm kunnen geven. Uiteraard is het daarbij de bedoeling om de dienstverleners te ondersteunen, zodat zij hun opdracht zo goed mogelijk kunnen uitvoeren.

Bedrijven uit de industriële sector die geïnteresseerd zijn in begeleiding, kunnen bij jou terecht, Annemie. Maar waar kunnen bedrijven uit andere sectoren aankloppen?

Catherine Bonnarens: Naast het perceel ‘Industrie’ zijn er de vier andere percelen waaronder heel wat sectoren vallen. Zo is er een perceel voor bouw, hout, elektriciteit en de autosector. Een perceel voor social profit en organisaties uit de kinderopvang, ouderenzorg en thuiszorg binnen de lokale besturen. En een perceel voor de audiovisuele sector, podiumkunsten, de vrije beroepen en de vastgoedsector. En tenslotte een perceel dat zich voornamelijk focust op horeca en retail. Meer concrete info vind je terug op de website van Europa WSE onder het thema ‘Levenslang leren’. (www. europawse.be.)

Wanneer is dit project voor de Vlaamse overheid geslaagd?

Catherine Bonnarens: Wanneer kmo’s de begeleiding ontvangen hebben en ook effectief met duurzaam competentiedenken aan de slag zijn gegaan. Naast deze opdracht loopt ook een evaluatiestudie. Die zal ons helpen om de juiste lessen te trekken en verder na te denken over hoe we onze initiatieven rond duurzaam en strategisch competentiedenken verder kunnen optimaliseren. Het is zonder meer een work in progress.

— Catherine Bonnarens (links) en Annemie Salu (rechts)

‘Zaakvoerders van kmo’s zijn zich maar al te goed bewust van de gigantische impact die evoluties zoals de digitalisering en internationalisering met zich meebrengen

RALF CAERS

Collaboratieve crafting na de zomervakantie

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze keer: Taakcrafting.

Ik heb me ooit eens laten verleiden om naar Lesbos te gaan. Tijdens een van de uitstappen nam de Griekse gids ons mee naar een ruïne waarvan ik me niet meer kan herinneren of die nu Grieks, Romeins of Turks was. Wat er ook van zij, er stonden nog maar enkele muurtjes recht en hoger dan vijftig centimeter waren ze ook al niet. Ik vond er niks aan en ook de andere vakantiegangers hingen maar wat rond op de site. De Griekse gids zat rustig op een muurtje en lachte de vakantiegangers luid uit. Daarop volgde een preek over deconnectie en onthaasten, waar de meer noordelijke Europeanen het volgens de Griek moeilijk mee hebben.

Uit ons eigen onderzoek blijkt dat de jaarlijkse vakantie voor veel mensen wel een belangrijk moment is om te onthaasten en tegemoet te komen aan hun need for recovery. Bovendien blijken ze de periode rond de jaarlijkse vakantie ook op een gelijkaardige wijze te beleven. Tijdens de laatste weken voor de vakantie werken ze extra hard om het werk van de plank te krijgen en zodra de vakantie voorbij is, werken ze wat harder om het opgestapelde werk in te halen. Dat gedrag bleek geen voorspeller voor burn-out, maar werknemers die tijdens hun vakantie doorgewerkt hadden, maakten er wel vier keer meer kans op. Het is belangrijk voor hr om de nood aan deconnectie te benadrukken, bijvoorbeeld door een beleid dat verbiedt om dossiers mee te nemen op vakantie of vanuit het buitenland in te loggen op de servers.

Maar hr kan ook op een andere manier belangrijk zijn. Terwijl velen de vakantie gebruiken om de batterijen weer op te laden en genoeg energie te hebben om een jaar lang op dezelfde manier

hun job te doen, komen anderen terug met grotere plannen. Afstand nemen van het werk kan ook leiden tot diepere reflecties over de onderliggende oorzaken die de problemen van alledag veroorzaken. Ze leren branden te voorkomen in plaats van altijd maar weer nieuwe te moeten blussen.

Dergelijke reflecties leiden vaak tot taakcrafting, waarbij iemand besluit om taken anders uit te voeren om de job werkbaarder te maken. Sommigen voeren zelfs tijdelijk meer taken uit om de toekomstige werklast te beperken. Denk maar aan medewerkers die Excel-opleidingen volgen na de werkuren om daarna sneller berekeningen uit te voeren op het werk. Dergelijke crafting gebeurt vaak zonder overleg met de leidinggevende, maar kan wel gunstig zijn voor de organisatie. Want hoewel de werknemer de crafting initieel doet om een betere uitkomst voor zichzelf te creëren, zal het meer werkbare werk ook leiden tot betere werkprestaties en meer winst voor het bedrijf.

Om succes te garanderen, moet hr ook de crafting van de geïnspireerde vakantiegangers organisatiebreed in goede banen leiden. Want als Bob besluit om dat rapport op woensdag te schrijven in plaats van op maandag, dan kan An in de problemen komen als ze dat rapport op dinsdag nodig heeft om haar werk te doen. Daarom is er nood aan collaboratieve crafting, waarbij hr het gesprek opent over hoe iedereen zijn eigen werk kan verbeteren zonder het werk van anderen te bemoeilijken. Een Pareto-optimum dus.

Misschien was dat wel mijn frustratie met de Griekse gids. Hij vond het een leuke crafting om vakantiegangers over mentaal welzijn te inspireren met bedenkelijke bezoeken aan B-attracties, maar ik had wel een andere rondleiding geboekt. Moge het jou tijdens jouw vakantie beter vergaan. ¶

‘Om succes te garanderen, moet hr de crafting van de geïnspireerde vakantiegangers organisatiebreed in goede banen leiden’

INTUÏTIE

“Ik had mijn intuïtie moeten volgen”, zei een vriendin onlangs. “Ik wist vanaf het eerste moment dat ik haar zag dat er iets mis was. En toch heb ik nog acht maanden gewacht voor ik onze samenwerking beëindigde. Tijdverlies. Volgende keer als ik zoiets voel, volg ik mijn intuïtie en zet ik onmiddellijk alles stop.” Ze zag me bedenkelijk kijken en rolde met haar ogen. “Oh jee, ik zie u denken. Zit er weer een ‘Wat zegt de Wetenschap’ aan te komen?”

DE EXPERT AAN HET WOORD

REFERENTIES

Dane, E., & Pratt, M. G. 2007. Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of Management Review, 32: 33-64.

Dijksterhuis, A., & Nordgren, L. F. 2006. A theory of unconscious thought. Perspectives on Psychological Science, 1: 95-109.

Epstein, S., Pacini, R., DenesRaj, V., & Heier, H. (1996). Individual differences in intuitive-experiential and analyticalrational thinking styles. Journal of Personality and Social Psychology, 71: 390-405

Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision. Harvard Business Review, June, pp. 51–60.

MEER LEZEN:

Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste. Bert Bakker.

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.

Kathleen Vangronsvelt

Wat zegt de wetenschap?

Ja, luister naar je intuïtie! Je intuïtieve brein heeft een aantal voordelen ten opzichte van je rationeel brein (Dane & Pratt, 2007). Zo kan het veel meer complexiteit aan dan de gemiddeld zeven verschillende elementen die je rationele brein tegelijk kan overwegen. En neemt het elementen uit je verleden (je ervaring) mee, zonder dat je je daar per se van bewust bent.

Nee, luister niet zomaar naar je intuïtie! Want je intuïtieve brein zit ook vol met vooroordelen en biases (Kahneman, 2011). Snelle linkjes die het heeft leren leggen, die het leven er makkelijker op maken, maar die niet altijd juist zijn. Zoals bijvoorbeeld onze neiging om meer belang te hechten aan de mening van mensen die op ons lijken (affinity bias). Of het foutje in ons brein dat ervoor zorgt dat we vooral die dingen opmerken die onze mening ondersteunen (confirmation bias).

Je intuïtie is een belangrijke bron van informatie, maar heeft ook zijn gebreken. Ze negeren zou dus net zo dom zijn als er blindelings op vertrouwen.

Wat betekent dat voor een hr-professional of leidinggevende?

Dat het belangrijk is om te erkennen dat die biases echt bestaan, ook bij jou. Je ervan bewust zijn, is een eerste stap, maar helpt niet zoveel. Veel beter bouw je omwegen, waardoor je de impact van die biases uitschakelt of verkleint. Een bias-bypass als het ware. Bijvoorbeeld?

• Maak er een gewoonte van om altijd minstens twee alternatieven in gedachten uit te werken voor je een beslissing neemt.

• Verlang van je teamleden dat ze dit ook doen.

• Voel je de neiging om Great minds think alike te roepen? Zie dat als een alarmbel, want je omringt je misschien met mensen die allemaal denken zoals jij.

• Ga in meetings actief op zoek naar tegenargumenten of -stemmen (zie ook Deep Democracy).

• Ga vier keer per jaar lunchen met iemand in de organisatie waar je niet zo goed mee opschiet en probeer echt te begrijpen hoe zij kijken naar werk/ de organisatie/ de wereld. (zie ook Kahneman et al., 2011).

• Besef dus dat blindelings je intuïtie volgen geen goed idee is, ongeacht al je ervaring. Maar dat je die intuïtie wel op een slimme manier kan aanwenden, wanneer je ze combineert met de kracht van je rationeel brein (Dijksterhuis & Nordgren, 2006). Dat laatste is goed in het systematisch verzamelen en analyseren van stukjes informatie. Wanneer je dus voor een moeilijke beslissing staat, zoals het al dan niet stopzetten van de samenwerking met iemand, ga je als volgt te werk:

1. Je verzamelt zoveel mogelijk stukjes informatie. Je gaat te rade bij collega’s (ook zij die anders denken), je bekijkt de evaluaties van het afgelopen jaar, je bedenkt alternatieve mogelijkheden dan het stopzetten van de samenwerking, je kijkt nog eens naar de Big 5-persoonlijkheidstrekken en probeert in te schatten hoe die persoon zou scoren, je vraagt klantenfeedback op, enzovoort.

2. Dan slaap je er een nachtje over. Of enkele nachtjes. Je intuïtieve brein zal aan de slag gaan met al deze info en deze op een evenwichtige manier combineren.

Deze tweestapsmethode biedt natuurlijk geen garantie voor een feilloze beslissing (je bent nooit zeker of je alle relevante info meegenomen hebt), maar het garandeert wel dat je de sterktes van ratio én intuïtie hebt gecombineerd.

Dit werkt trouwens niet alleen bij ontslag. Probeer het ook eens bij aanwerving, evaluatie of de aankoop van een nieuw huis. ¶

FUNCTIE Professor Organisatiepsychologie Antwerp Management School

De ideale vakantie: ‘Moeilijk om werkbrein af te zetten, maar dat deert me niet’

De definities van de ideale vakantie van vier hr-professionals verschillen niet zoveel van elkaar. Allen proberen ze tijdens actieve vakantiedagen te deconnecteren, maar het werk blijft meestal in het achterhoofd hangen. En daar gaan ze elk op hun manier mee om. Thuis wat rondscharrelen, vrienden en familie ontvangen en lekker koken horen bij de vakantie van Klaartje Huyge, departementshoofd hr van de Stad Gent. Maar als het even kan, maakt ze met haar gezin een actieve reis. Zo trokken ze al Zuid-Afrika rond, waar ze bergen beklommen met de autoped. Met een koor zingen in Swaziland en snorkelen in natuurparken in Bali vullen de ervaringen aan.

“We trekken graag rond met het gezin. In de paasvakantie trekken we een weekje naar de zon, om te bekomen van de winter en om vitamine C op te doen. Dat zijn meestal passieve leesvakanties voor mij. Een goede roman, werkliteratuur of een nog niet volledig gelezen hr-tijdschrift passeren dan de revue. In de herfst of winter trekken we naar hetzelfde hotel in de Ardennen, omdat onze hond daar mee mag. Dat betekent wandelen en lekker eten. De voorbije paasvakantie heb ik gewerkt en geschilderd in ons nieuwe huis. Ook dat was een actieve vakantie. Ik heb ervan genoten om met de handen bezig te zijn. Zo maakte ik ruimte in mijn hoofd.”

NATUUR EN CULTUUR

De ideale vakantie van Koen Van Raemdonck omvat natuur, cultuur en culinaire ervaringen. Omdat hij zijn job graag doet, zoekt hij niet naar deconnectie, maar naar synergie tussen werk en leven. Strandvakanties hoeven niet voor de vice president human resources van BASF. De bestemmingen van zijn reizen variëren. Hij gaat nooit naar dezelfde plaats terug. Hij wisselt af tussen korte vakanties en langere, waarbij het binnenland, Europa en verre bestemmingen aan de beurt komen: “Ik ga erop uit om de natuur en culturen te ontdekken. Vakanties zijn ideale momenten om in gezinsverband te genieten en tijd te maken voor elkaar zonder de drukte en de afleiding van het dagelijkse leven. Op rustige momenten maak ik tijd om te lezen of voor een gezelschapsspel.”

LICHT EN WARMTE

De ideale vakantie van Ilse Van Belle, director hr & communications bij Fluvius, valt niet in één zin te beschrijven. Deconnectie is geen noodzakelijke voorwaarde, al krijgt ze het werk soms moeilijk uit haar hoofd. Als ons land een tijdje geteisterd wordt door grijs weer, wil Ilse Van Belle het liefst richting zon, licht en warmte trekken. Dat geeft haar energie. Maar als het in België lange tijd zonnig is, dan is vakantie voor haar eropuit trekken naar de zee of in de tuin aan de slag gaan.

“Mijn basisingrediënten zijn zon, warmte en mensen om me heen. Toch heb ik bovenaan op mijn bucketlist bestemmingen als Canada en Zuid-Afrika staan, puur voor de natuur. Eerder vinkte ik al de westkust van Amerika af.”

ROADTRIP

Voor Sonia Frey, head of hr and external communication van The Adecco Group Belgium & Luxembourg, is de ideale vakantie een roadtrip. Terwijl ze het land van haar keuze doorkruist en op zoek gaat naar wat niet toeristisch is, checkt ze af en toe haar professionele mails om tot rust te komen. Ze blijft tijdens haar vakantie niet op één plaats. Met het openbaar vervoer, de wagen en alle andere mogelijke vervoersmiddelen bezoekt ze gekende en minder gekende plaatsen. Om de echte flavour van het land te proeven, zoekt ze contact met de lokale bevolking.

“Het kan paradoxaal lijken, maar je moet af en toe uit de toeristische zones gaan. Ik probeer altijd te slapen waar er minder toeristen zijn. Mijn reizen zijn actief, zonder strand, met bezoeken aan musea en historische sites. Het buitenland staat voorop, maar ik reis ook in eigen land. Ik bezocht alle provinciehoofdsteden om mijn zoontje de provincies op een andere manier te leren kennen dan in boeken.”

DECONNECTIE

Ontspanning is voor Sonia Frey gelinkt aan een actieve vakantie. Bewegen en iets anders doen dan gewoonlijk, leiden tot deconnectie. “Nieuwe zaken ontdekken, boeit me en geeft me rust. Dat geldt ook voor het uurtje professioneel bezig zijn. Dat weerhoudt me ervan om stress te krijgen van alle mails, WhatsApp- en Teamsberichten als ik terug aan het werk ga.” Als Sonia Frey op vakantie gaat, volgt ze voor haar gemoedsrust haar professionele post op. “Ik wil het weten als ik ergens dringend nodig ben, zeker vanuit mijn job als hr-directeur en bestuurder. Ik wil mijn professionele rust garanderen door zeker te zijn dat niets blijft hangen. Het is een persoonlijke keuze die ik aan niemand anders zou vragen.”

‘Soms sluit ik mijn hoofd af voor de waan van de dag’

Klaartje Huyge

‘Ik spreek liever van werk-levensynergie in plaats van balans’

Koen Van Raemdonck

AFSTAND NEMEN

Deconnecteren is voor Koen Van Raemdonck een te zwaar woord. Het refereert te veel naar afstand willen of moeten nemen van het werk. “Dat is voor mij te zwart-wit. Omdat mijn professionele context me uitdaagt en boeit, voel ik die nood niet. Wel vind ik het tijdens een vakantieperiode aangenaam dat niets ‘moet’ en je zelf het tijdstip kiest waarop je je e-mail raadpleegt of professionele lectuur doorneemt. Collega’s of je medewerkers verwachten dan geen prompt antwoord of feedback.” Deconnectie is voor Koen Van Raemdonck de vrijheid om bewust te kiezen wat je wanneer doet, en om meester te zijn van de invulling van je dag. Dat gevoel geeft hem meer dan voldoende rust en energie.

DICHTGEKLAPTE COMPUTER

Tijdens vakanties blijft Klaartje Huyge weg van haar werkcomputer. Ze heeft wel een WhatsApp-groepje met collega’s van de directie, waarin ze zaken delen. “Ik ben altijd telefonisch bereikbaar als het dringend is. Ik ga nooit grasduinen in mijn mails op vakantie, tenzij ik vooraf weet dat er een belangrijke boodschap op me af komt, zoals de goedkeuring van een budget.”

BELLEN BIJ HOOGDRINGENDHEID

Voor Ilse Van Belle is volledige deconnectie geen must. Integendeel, een groeiend aantal mails in haar inbox geeft haar stress. Daarom checkt ze – ook tijdens haar vakantie – regelmatig wat binnenkomt aan post. “Ik ben daar selectief in en lees vooral informatie, want dat ontspant me. Wanneer actie verwacht wordt, zet ik de mail apart, tenzij het dringend is. Ik heb niet de behoefte om tijdens drie weken vakantie niet naar mijn mails om te zien. Ik vind het belangrijk dat mijn collega’s kunnen deconnecteren. Ik zal tijdens vakanties of weekends bewust nooit om actie vragen, zolang het niet dringend is. Dan bellen we elkaar, ook al is het vakantie. Dat is een afspraak die we binnen het hr- managementteam gemaakt hebben.”

WERK-LEVENBALANS

Net als op vakantie blijft tijdens de weekends de pc van Klaartje Huyge op slot. Dan geniet ze van het gezelschap van gezin en vrienden. “Met drie vaste vriendinnen durf ik dan te dansen, shoppen, op café te gaan of te zingen, een échte uitlaatklep.” Ze kwam er sinds de coronaperiode achter dat altijd bereikbaar en online zijn belastend is. Op tijd de pc dichtklappen en mentaal afkloppen is nodig. “Dat

Van Belle

betekent niet dat ik dan niet meer met het werk bezig ben, maar dat ik mijn hoofd afsluit voor de waan van de dag. Dan komt er ruimte om gezond met het werk bezig te zijn. En heb ik de beste invallen.”

SYNERGIE

Hetzelfde geldt voor Koen Van Raemdonck, die het liever heeft over synergie tussen werk en leven. Het vinden van die synergie is voor hem een persoonlijk proces. Dat is gebaseerd op wie je bent en hoe je daarover reflecteert. Je leert jezelf ontdekken. Het zit in kleinere dingen die niet complex moeten zijn. “Enkele elementen die voor mezelf werken, zijn een gedegen planning, proactief zijn en elke dag tijd maken voor beweging. Ik wil de dag afsluiten met iets ontspannend: lezen, een gesprek met vrienden, kijken naar Terzake. Dat geeft afleiding en leidt tot voldoende nachtrust. Het synergetische komt vaak op die momenten. Als ik een uurtje wandel, vallen de bouwstenen voor de oplossing van een complexer probleem samen. Die eureka-momenten neem ik mee naar de volgende werkdag.”

ORGANISATOR

Ook Ilse Van Belle is een organisator, die vooraf plant. Regelmatig checkt ze in de agenda wat op haar afkomt en hoe ze zich moet voorbereiden. “Die organisatie, ook thuis, helpt me. Mijn balans in evenwicht houden, doe ik vooral in het weekend. Tijdens de week wat langer werken deert me niet, maar in het weekend voorzie ik in vrije tijd, desnoods door tijd in te plannen voor onafgewerkte zaken. Ik doe mijn werk graag, het motiveert en ontspant me. Ik kan mijn werkbrein niet zomaar afzetten, ook niet als ik thuis creatief bezig ben. Als we met vrienden afspreken, gaat het over andere zaken dan het werk. Gelukkig maar.”

ALLES LOOPT DOOREEN

Voor Sonia Frey primeert wat ze haar blended lifestyle noemt: werk en leven lopen door elkaar. Veel van haar

‘Ik kan mijn werkbrein niet zomaar afzetten, ook niet als ik thuis creatief bezig ben’

Ilse

er voor elkaar en hebben plezier bij onder andere onze di ners. In die harmonieuze relaties en die gezellige bijeenkomsten vind ik mijn evenwicht. Ook lokale uitstappen en tentoonstellingen staan op het programma, maar evengoed stap ik de trein op en ga ik naar een cultuurevent in Parijs. Alles hangt af van het aanbod.”

WORKATION

Vandaag wordt heel wat geschreven over workation, het tegelijkertijd combineren van werken en vakantie. Voor Ilse Van Belle betekent dat een probleem voor de organisatie: “Net als bij thuiswerk is niet iedere functie daarvoor geschikt. Voor opdrachten waar het wel kan, vind ik dat elke medewerker daarover voor zichzelf moet beslissen. Het vraagt extra flexibliteit en planning. Ik zie mezelf dat wel doen, voormiddag mails en namiddag vakantie, al voel ik dat niet meteen aan als workation . Anderzijds moeten we onze medewerkers beschermen voor situaties die ongezond kunnen zijn. Mensen onderschatten soms dat burn-out en stress er geleidelijk aan insluipen. Bij Fluvius krijgen we de vraag naar workation uitzonderlijk.”

VOORZICHTIG

Workation is zeker geen ingeburgerd verschijnsel bij The Adecco Group. Sonia Frey ziet het als een van de zaken die op hen afkwam in coronatijden en een evolutie om in de gaten te houden. “Ik kreeg er nog geen vragen over,

maar zelf zou ik het niet doen. Op vakantie gaan is voor mij echt op reis gaan en niet deeltijds. Als ik de vraag van medewerkers zou krijgen, zou ik voorzichtig zijn met de impact op het vlak van deconnectie. Al komen er met de nieuwe technologie nog veel zaken op ons af, toch zie ik het recht op deconnectie als belangrijk.”

ERVARING

Koen Van Raemdonck heeft evenmin veel voeling met het workationconcept: “Ik heb er geen uitgesproken mening over, maar de juridische omkadering, zeker in een internationale context, staat niet op punt. De risico’s en gevolgen op arbeidsrechtelijk, fiscaal en parafiscaal vlak vanuit ondernemingsstandpunt moeten we goed in kaart brengen alvorens beleidsmatig te implementeren. Ook de vraag hoe workation als structureel onderdeel van je arbeidsorganisatie bijdraagt aan een betere onderneming - in termen van efficiëntie, effectiviteit, engagement, welbevinden en teamwork - staat voor mij nog open. Ik ben wel benieuwd om van de ervaringen van anderen te leren.”

INSPIRATIE

Het begrip workation is bij de Stad Gent evenmin ingeburgerd. Het past nog niet in het telewerkbeleid, zegt Klaartje Huyge. “Workation is moeilijk als je in contact wil blijven met onze klant – de Gentenaar. Ik vraag me af wat je hebt aan een lang weekend als je werkt vanop die vakantielocatie. Al kan ik me voorstellen dat creatievelingen net zoiets nodig hebben om tot inspiratie te komen. Voor mezelf zie ik het in elk geval niet haalbaar. Ik wil tussen de mensen werken en vermijden om alles via schermen te regelen. Bovendien wil ik op vakantie met mijn gezin iets samen doen. Ik zie het niet gebeuren dat mijn man en ik op hotel elk aan een kant van de kamer op onze pc werken. Ik zie het nut er nog niet van in, maar er zullen natuurlijk nog nieuwe trends op ons afkomen.” ¶

‘Ik heb een blended lifestyle: de grens tussen werk en privé is vaag’

Sonia Frey

KRT

HR PODCAST Diversiteit trekt diversiteit aan

Boost jezelf

Anne Evrard

Bij Wolters Kluwer werken vrijwel evenveel mannen als vrouwen, wat uitzonderlijk is voor een techbedrijf. “We zitten al een stap verder dan quota en werven aan op basis van competenties”, zegt Elise De Meulemeester. “Diversiteit trekt diversiteit aan.”

Een burn-out kan iedereen overkomen. Stress, te weinig slaap en een verandering in je humeur zijn enkele signalen die je lang op voorhand waarschuwen. Toch komt het voor velen als een verrassing en is het niet eenvoudig om opnieuw een evenwicht te vinden.

Na haar burn-out, schreef Anne Everard twee boeken vol tips om fysiek en mentaal fit te blijven. ‘50 lepeltjes energie per dag’ en ‘BOOST jezelf’ vormen praktische gidsen om een burnout te voorkomen en genezen.

90 procent van opleidingen gedigitaliseerd tegen 2025

Jens De Boeck

Wolters Kluwer werd genoemd als het nummer één-bedrijf voor gendergelijkheid in Nederland. Wereldwijd is 46 procent van de medewerkers en 39 procent van de managers bij Wolters Kluwer vrouw. “Voor een techbedrijf is dat veelzeggend”, zegt Elise De Meulemeester, hr-businesspartner manager bij Wolters Kluwer Tax & Accounting Benelux.

Sommige bedrijven gebruiken quota om aan een dergelijk cijfer te raken of om het diversiteitsproces te versnellen. “Bij Wolters Kluwer is dat nooit een motivatie geweest”, zegt Elise De Meulemeester. “Diversiteit trekt diversiteit aan. Ik ben daar een voorbeeld van.”

VROUWELIJK TOPMANAGEMENT

De

hr-businesspartner manager bij Wolters Kluwer

tot tot creatieve en innovatieve ideeën en oplossingen komt. Binnen onze Benelux-organisatie zijn we niet per se gefocust op genderdiversiteit, omdat het intrinsiek aanwezig is. Daardoor kunnen we focussen op de juiste persoon in de juiste funcie en het bouwen van sterke diverse teams. Je bent er continu mee bezig, het is een dynamisch gegeven.”

AUTHENTICITEIT

Net zoals veel bedrijven heeft Wolters Kluwer een DE&I (diversity, equity & inclusion)-beleid. “Wij voegen er wel nog een letter aan toe, namelijk de B van belonging. Om geëngageerde en getalenteerde medewerkers aan te trekken en te behouden, is het cruciaal dat ze zich thuisvoelen en hun authentieke zelve kunnen zijn. DEIB is sterk verankerd bij Wolters Kluwer. Het is niet iets dat je zomaar implementeert, het is iets waartoe je je engageert met de hele organisatie.” ¶

De war for talent is verleden tijd. Vandaag moeten bedrijven het opnemen in de war for people. Motivatie en de juiste mentaliteit worden bij heel wat sollicitaties belangrijker dan het juiste diploma, zeker in de retailsector, die kampt met uitdagingen zoals stijgende personeelskosten en hoge elektriciteitsprijzen.

Jens De Boeck van Decathlon is ervan overtuigd dat permanent leren vandaag een onmisbare schakel vormt om de strijd aan te gaan. En dat is waarom het bedrijf inzet op effectievere opleidingen met een focus op digitalisering en training on the job

Toen ze bij Wolters Kluwer Tax & Accounting solliciteerde, was ze gecharmeerd door het sterk staaltje vrouwelijk leiderschap. “De manier waarop ons topmanagement dit beleeft, sijpelt top-down door in de organisatie. Het is een mooi voorbeeld van walk the talk.”

Als je als organisatie succesvol wil zijn, dan ligt de sleutel niet bij het individu, maar in het bouwen van sterke teams, vertelt Elise De Meulemeester. “In een divers team breng je individuen bijeen met een verschillende mening, invalshoek en standpunt, waardoor je sneller

‘De manier waarop ons topmanagement vrouwelijk leiderschap beleeft, sijpelt top-down door in de organisatie. Het is een mooi voorbeeld van walk the talk’

Elise

Meulemeester

C-TIPS

VAN MARIE DOBBELS

1-2-3 MINUTEN MET OLIVIER WOUTERS VAN CLAEYS & ENGELS

In de zesde editie van zijn HR Beacon bespreekt Claeys & Engels onder meer de nieuwe regelgeving voor re-integratie van langdurig zieken.

Hoe is de respons in bedrijven?

Olivier Wouters: “Net als vorig jaar heeft meer dan de helft van alle bedrijven nog geen beleid opgesteld voor de re-integratie van werknemers met langdurige arbeidsongeschiktheid. Uit onze enquête blijkt dat meer dan de helft van de bedrijven met vijftig tot driehonderd werknemers geen re-integratiebeleid heeft. Bij de grotere bedrijven (meer dan driehonderd medewerkers) heeft zes op de tien bedrijven wel een re-integratiebeleid. Een aanzienlijk deel van de werkgevers, 44%, heeft proactief zijn beleid aangepast om aan deze verplichtingen te voldoen.”

Hebben die maatregelen resultaat?

Olivier Wouters: “De helft van de werkgevers ontplooide een succesvol terugkeerbeleid. In ruim de helft van de gevallen heeft een werknemer het werk met succes hervat, hetzij in de oude functie, hetzij in een nieuwe.”

Gelukkig door het werk, met het werk, tijdens het werk ...

Welke factoren maken Marie Dobbels gelukkig bij Hawaiian Poké Bowl?

• ‘Het bedrijf paste perfect bij mijn levensstijl’

• Veel aandacht voor het menselijke aspect van zowel klant als medewerker

• De warme ontvangst door collega's

• Als fan van gezonde voeding val ik voor de snelle hap die ook gezond is

• Impact hebben op werkgeluk vanuit soft hr

Mensen vinden én houden

• Het werkgeversmerk uitspelen met een concept dat sterk gesmaakt wordt door Gen Z

• Kandidaten duidelijk maken hoe het is om ‘bij ons’ te werken

• Doe dat authentiek, want talent wordt gebombardeerd via employerbrandingcampagnes

Voorziet de nieuwe regeling ook in sancties?

Olivier Wouters: “Bedrijven met meer dan vijftig werknemers riskeren een verantwoordingsbijdrage (0,625% van de Q-1 loonsom) als een hoog percentage werknemers arbeidsongeschikt werd.” ¶

Meer: HR Beacon, Claeys & Engels 2023

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut

Jo.cobbaut@hrmagazine.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Lieven Desmet, Sofie Willox en Peter Ooms. FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

Wouter Van Vaerenbergh, Juan Wyns Jan Locus, Peter Willems en Tom Vanlaere BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@hrmagazine.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Welke boeken leest u tijdens de vakantie?

De zomer is eindelijk in aantocht. Tijd om te deconnecteren. We polsten bij enkele hr-managers welke boeken, zowel fictie als non-fictie, zij straks in hun hangmat of aan het strand zullen lezen.

Voor Ilse Janssens, hr-coördinator bij zorggroep Emmaüs, dient de vakantie om haar boekenachterstand in te halen. Voorlopig liggen er drie romans en een reisverhaal op haar te wachten. Een eerste is Honingeter van Tülin Erkan, een van de nominaties op de shortlist van de Boon Literatuurprijs. “Het is een jonge schrijfster die tussen Turkije en België zweeft. Het boek speelt zich af op de luchthaven in Istanboel. Ik vind luchthavens in de vakantie, maar ook daarbuiten, sowieso fascinerende plekken omdat het te maken heeft met de transit tussen verschillende culturen, continenten en situaties. Maar het hangt ook samen met vertrekken of thuiskomen en alles wat daartus-

sen zit. Het gaat ook over kijken en bekeken worden, wat ik zelf ook graag doe tijdens vakanties.”

PRIX GONCOURT

Ze is net gestart in De diepst verborgen herinnering van de mens van Mohamed Mbougar Sarr, een Senagalese jonge schrijver die in 2021 de Prix Goncourt won. Het boek gaar over de zoektocht naar de verdwenen schrijver van een verloren gewaande cultklassieker, die blijkbaar van plagiaat beschuldigd wordt. “Het is een verhaal over verschillende werelden, over verschillende culturen, over Afrika en Frankrijk en alles wat daartussen zit. Ook thema’s als schrijven en literatuur spelen een hoofdrol en dan ben ik er ook al voor gewonnen. Het is een vrij dikke turf en blijkt ook niet het gemakkelijkste boek te zijn, maar volgens sommigen is het een literair feestje.”

‘De diepst verborgen herinnering van de mens is een vrij dikke turf, maar volgens sommigen is het een literair feestje’

Ilse Janssens

tekst: melanie de vrieze

‘Ik merk dat ik sneller lees als ik het boek digitaal in handen heb’

Sarah Van Hooreweder

HERKANSING

—

Het lied van ooievaar en dromedaris, geschreven door Anjet Daanje, heeft ze al eens gelezen, tijdens de kerstvakantie vorig jaar. “Ik ben van plan om het nog eens te herlezen, want het was het beste boek dat ik in 2022 las. Het is ook een dik boek, maar het is opgedeeld in elf aparte verhalen. Het verwijst veel naar de zusjes Brontë en alles houdt elkaar in balans. Het boek heeft me wel zin doen krijgen om nu alles van de zusjes Brontë en Wuthering Heights te lezen.”

Ilse Janssens heeft enkele weken geleden Japan bezocht. “Dat was een hele ervaring. Daarom heb ik behoefte om te reflecteren over wat ik daar gezien en gevoeld heb. Een aantal zaken zou ik wel willen kopiëren, zoals de stiptheid van het openbaar vervoer, het respect voor waarden en tradities, meer gemeenschapszin en de netheid. Maar ik zou er niet willen wonen. Er zijn te veel regeltjes, volgzaamheid en hiërarchie. Ik denk dat ik er mij snel bekneld zou voelen. Ik ben van plan om Japan van Cees Nooteboom te lezen. Die man heeft de gave om door beschrijvingen de ziel van een land te vatten.”

Een laatste boek is Het wankele recht van spreken van Koen Lemmens , professor in de rechten. “Hij werkt aan een bundeling van essays, dat in augustus uitkomt. Hij is een echte taalvirtuoos en verkent de grenzen van de vrijheid van meningsuiting en of daar überhaupt grenzen aan moeten zijn. In heel de actualiteit van woke, complottheorieën en academische vrijheid kijk ik erg uit naar zijn analyse omdat hij altijd messcherp argumenteert.”

E-READER

Sarah Van Hooreweder, campus & community manager bij Campus 19, leest zowel fictie als non-fictie. “De laatste tijd lees ik veel boeken rond voeding en gezondheid, omdat ik zelf heel wat allergenen moet vermijden omwille van gezondheidsredenen. Onlangs las ik onder meer Glucose Revolutie van Jessie Inchauspe, dat een holistische visie op gezondheid heeft.” Ze bladert ook vaak in kookboeken, omdat ze door die allergenen ook bewuster is van wat ze allemaal eet.

boek digitaal in handen heb. Gelukkig heeft de bibliotheek ook steeds meer e-readerboeken in huis. Ik probeer ook wat minder boeken te kopen en dan is de bibliotheek de ideale toevlucht.”

SPANNENDE THRILLER

Sinds kort is ze weer beginnen lezen in de boeken van Game of Thrones van George R.R. Martin. “De ene keer ben ik geïnteressserd in fantasy, dan weer in een spannende thriller. Ik lees heel graag de reeks van Patricia Cornwell over de patholoog-anatoom Kay Scarpetta. Dit jaar ga ik voor het eerst niet op reis tijdens de zomervakantie, maar staan wel een paar weekendtrips op de planning. Dan neem ik eerder mijn toevlucht tot interieurmagazines dan een boek. Op mijn e-reader heb ik wel nog A Promised land van Barack Obama staan. Misschien moet ik daar wel eens in beginnen.”

Jan Dillis, hr- director bij Devoteam, leest regelmatig boeken. De thema’s zijn uiteenlopend, gaande van muziekfilosofie en -geschiedenis over onze hersenen en het leerproces tot zelfontwikkeling, fotografie, psychologie en levensbeschouwende thema’s. Recent verslond hij in die categorieën The Musical Human van Michael Spitzer, A Thousand Brains - A new Theory of Intelligence van Jeff Hawkins, The Musician’s Mind van Lynn Helding, Four Thousand Weeks – Time Management for Mortals van Oliver Burkeman en Why It Does Not Have To Be In Focus - Modern Photography Explained door Jackie Higgings

LAEG-SYNDROOM

Welk boek hij tijdens de zomervakantie zal lezen, vindt hij moeilijk te voorspellen. “Ik ben nogal onderhevig aan het LAEG-syndroom”, lacht hij. “Laatst aangekocht, eerst gelezen. Sommige boeken geraken daardoor door recentere aankopen wel eens vergeten.”

Jan Dillis

Voor boeken over gezondheid en voeding heeft ze graag een fysiek exemplaar in handen, omdat dat makkelijker is om eens terug te bladeren. Voor andere boeken – vaak fantasy of een spannende thriller – doet ze een beroep op een e-reader. “Ik merk dat ik veel sneller lees als ik het

Bovenaan zijn stapel liggen drie boeken klaar. Een eerste is “Fooled by Randomness” van Nassim Taleb klaar. Het boek gaat over hoe mensen vaak verbanden zoeken of redenen vinden die er niet zijn. “Ik ben een fan van het Cynefin-model van Dave Snowden dat vijf besluitvormingscontexten schetst (simple, complicated, complex, chaotic en confusion). Ik ben de mening toegedaan dat mensen maar al te vaak handelen vanuit de simple of complicated context terwijl ze zich in realiteit in een complexe of chaotische omgeving bevinden. Alhoewel het boek niet over het Cynefin-model gaat, verwacht ik hieromtrent wel nieuwe inzichten te verwerven.”

‘Ik ben nogal onderhevig aan het LAEG-syndroom: laatst gekocht, eerst gelezen’

MUZIKALE VERNIEUWER

Een tweede boek is Dilla Time - The Life and Afterlife of J Dilla, the Hip-Hop Producer Who Reinvented Rhythm” door Dan Charnas. “Ik ben nieuwsgierig – zoals de ondertitel van het boek vermeldt – naar de persoon die een compleet nieuwe time-feel ontwikkeld heeft.

Ten slotte wil hij ook Possibilities lezen. “Het boek is geschreven door de legendarische jazzmuzikant Herbie Hancock die al zeven decennia lang een muzikale vernieuwer is. Ik ben benieuwd naar zijn visie over boeddhisme en of hij een verband legt tussen boeddhisme en zijn muziekbeleving.”

PASSIE VOOR HET BREIN

Tine Vandenbossche werkt in de welzijnssector als directeur hr & organisatie bij CAW (Centrum Algemeen Welzijnswerk) Oost-Vlaanderen. Ze is een actieve lezer, zowel fictie als non-fictie, twaalf maanden per jaar. Soms zelfs twee of drie boeken tegelijk. Ze raadt het boek Plato & Cola, of het geheim van jouw brein van topdokter en neurochirurg Veerle Visser-Vandewalle aan. “Op een zomerse barbecueavond tipte een kennis me het boek”, vertelt ze. “Ik deelde het intussen met mijn jongste zoon die net als ik een passie heeft voor het brein.”

MORELE DILEMMA’S

De auteur schreef het boek voor de achttiende verjaardag van haar zoon Casper, als een gebruiksaanwijzing met tips en lessen voor het leven. “Het boek telt 41 hoofdstukken en enkele ervan zijn stof tot nadenken over morele dilemma’s zoals de vrije wil of onze definitie van goed en kwaad”, zegt de hr-directeur. “Daarnaast geeft de auteur handvasten en advies over hoe je je gedachten beïnvloedt en je energie aanwendt. Ze is een wereldautoriteit in deep brain stimulation, waarbij elektrische stimuli via elektroden in de hersenen de symptomen milderen van patiënten met bewegings- of gedragsstoornissen.”

Je hoeft geen medicus te zijn om het te lezen, vertelt ze. “Het is geen naslagwerk, wel een vlot geschreven boek. Het leest alsof de dokter tegen jou aan het vertellen is. Er zit een portie filosofie in, vandaar de verwijzing naar Plato in de titel. Waar de cola dan voor staat? Dat laat ik de lezer met plezier zelf ontdekken”, zegt Tine Vandenbossche.

NAAR DE GEVANGENIS

Onlangs bezocht Tine Vandenbossche in het kader van haar professionele functie de nieuwe gevangenis van Dendermonde. Dat bezoek deed haar een parallel trekken met het boek. “Ik leerde tijdens het lezen over mezelf en over anderen, bijvoorbeeld of de mens intrinsiek goed of slecht is. In het boek staan enkele experimenten beschreven. Ze doen de auteur anders denken over schuld bij misdaad. Veerle Visser-Vandewalle werd minder oordelend.”

FANTASIERIJKE TAAL

De passie voor de werking van onze hersenen is een criterium dat steevast aanwezig is wanneer Tine Vandenbossche nieuwe boeken aanschaft. Andere non-fictie die ze niet onaangeroerd laat liggen, zijn de boeken van professor Paul Verhaeghe, zoals zijn werk Wat brengt u hier?. “Ik heb college van hem gekregen. Zijn analyse is bijzonder raak geformuleerd.” In het fictiegenre heeft Tine Vandenbossche verrassend een boontje voor Turkse schrijvers zoals Orhan Pamuk en Elif Shafak. “Hun taal is fantasierijk. De verbeelding trekt me aan. En het katapulteert me terug naar een reis die ik maakte in mijn studietijd.” ¶

‘Het is een boek dat je doet nadenken over hoe impact te hebben op je brein’

Tine Vandenbossche

www.dlapiper.com/

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Voortaan ook mogelijk om wettelijke vakantiedagen over

te dragen naar het volgende jaar

— Frederic Brasseur

De wettelijk vakantiedagen waar een werknemer tijdens een bepaald jaar recht op heeft, moeten tegen 31 december van het betrokken jaar opgenomen worden. Maar soms gebeurt het dat niet alle dagen opgenomen kunnen worden, bijvoorbeeld omdat een werknemer van plan was om de laatste dagen tussen Kerstmis en Nieuwjaar op te nemen, maar in de loop van december ziek valt.

Het Koninklijk Besluit van 30 maart 1967 tot bepaling van de algemene uitvoeringsmodaliteiten van de wetten betreffende de jaarlijkse vakantie van de werknemers voorziet in dit geval in de verplichting om de niet-opgenomen vakantiedagen op het einde van het jaar uit te betalen. De werknemer ontving dus wel het vakantiegeld voor de niet-opgenomen dagen, maar had niet langer de mogelijkheid om die dagen op te nemen.

De Richtlijn 2003/88 van het Europees Parlement en de Raad van 4 november 2003 betreffende een aantal aspecten van de organisatie van de arbeidstijd benadert de jaarlijkse vakantie echter vanuit een gezondheidsperspectief, en voorziet daarom alleen maar in de mogelijkheid om vakantiedagen te vervangen door een betaling bij de beëindiging van de arbeidsovereenkomst.

Op dit punt was het Belgische recht dus in strijd met het Europees recht. Een koninklijk besluit van 8 februari 2023 lost deze strijdigheid met het Europees recht voor het grootste deel op.

De basisregel is nog altijd dat vakantiedagen tegen het einde van het jaar opgenomen moeten worden. Bij afwezigheden wegens een arbeidsongeval, ziekte, moederschapsrust, vaderschapsverlof, adoptieverlof of een verlof wegens pleegzorg, worden de niet-opgenomen dagen voortaan overgedragen naar het volgende jaar. Die dagen moeten opgenomen worden tijdens het volgende jaar of het jaar daarna.

De bepaling die voorziet dat niet-opgenomen vakantiedagen op het einde van het jaar uitbetaald worden, blijft behouden. Bij het opnemen van een overgedragen vakantiedag ontvangt de werknemer geen loon, aange -

zien het vakantiegeld voor die dag al in december van het vorige jaar werd uitbetaald. De berekeningswijze van het vakantiegeld blijft trouwens ongewijzigd. Het is dus niet zo dat een werknemer bij het opnemen van een overgedragen vakantiedag recht zou hebben op vakantiegeld berekend op basis van het loon van toepassing op dat ogenblik.

Het koninklijk besluit van 8 februari 2023 is van toepassing vanaf het vakantiedienstjaar 2023. De eerste wettelijke vakantiedagen die overgedragen kunnen worden, zijn de dagen opgebouwd in 2023, die normaal in 2024 opgenomen moeten worden.

Het KB van 8 februari 2023 voert nog een andere wetswijziging door. Als een werknemer tijdens een vakantieperiode ziek valt, mogen de dagen ziekte voortaan niet langer aangerekend worden als vakantiedagen. Dit geldt zowel als de werknemer al ziek was wanneer de vakantie zou aanvangen, als wanneer de werknemer ziek valt tijdens de vakantie. De betrokken vakantiedagen moeten later opgenomen worden.

Er zijn hierbij geen bijzondere regels voor het verwittigen van de werknemer, het opsturen van een doktersattest en het recht van de werkgever om door een controlearts te laten verifiëren of de werknemer inderdaad ziek is. Het is nochtans duidelijk dat hierbij praktische problemen kunnen rijzen, in het bijzonder als de werknemer ziek valt tijdens een vakantie in het buitenland. ¶

Inzicht in het eigen leervermogen via de L-factor

Meer dan zeshonderd medewerkers van verzekeringsmaatschappij AG hebben het teambuildingspel Strides intussen gespeeld in de vestiging in Brussel. Antwerpen en later Charleroi komen ook nog aan de beurt. Gamificatie van de opleidingen moet bij medewerkers een nieuw enthousiasme opwekken om verder in te zetten op leren.

In het videospel Strides moet een team van vier personen rond een spelconsole met joysticks en drukknoppen samen een opdracht vervullen en de wereld redden van de ondergang. Het systeem analyseert automatisch alle acties van de deelnemers. Zo kan de begeleider heel wat feedback geven over de dynamiek van het team en de kwaliteiten van de individuele spelers. “Maar het is vooral ook heel plezierig om te doen. Je speelt samen als een team een leuk spel en daardoor komen de mensen los. In de veilige omgeving van een videospel verlaten ze ook hun eigen comfortzone”, zegt Sylvie Opsommer, head of business hr & people development AG Insurance.

GROTERE BETROKKENHEID

“Intussen hebben al 664 medewerkers deelgenomen en we blijven nog sessies boeken. Uiteindelijk zal ongeveer een kwart van de 4.400 AG-medewerkers Strides gespeeld hebben. Alles is volledig vrijwillig, maar we zien wel dat de mond-aan-mondreclame goed werkt en dat veel collega’s het willen proberen. Het past in een nieuwe aanpak rond leren binnen AG. We willen onze medewerkers – en zeker ook de ervaren profielen – uitdagen met nieuwe leervormen om zo hun goesting om te leren aan te wakkeren. We stellen vast dat de vorm van een spel leidt tot een grotere betrokkenheid van alle deelnemers. Op die manier zijn games ook een inclusieve leermethode en scoren ze beter dan workshops of klassieke lessen. Ikzelf ben ook overtuigd van de

FUNCTIE

Head of business hr & people development AG Insurance

kracht van games om net de complexere materies zoals teamdynamica, psychologische veiligheid of inclusie aan bod te laten komen”, zegt Sylvie Opsommer.

AG heeft een uitgesproken focus op de uitbouw van een lerende organisatie. “We vatten het samen in de slogan A great place to grow for all. Daarvoor leggen we de verantwoordelijkheid zowel bij het bedrijf, de leidinggevenden als de medewerkers zelf om actie te ondernemen om bij te leren.

ANALYSE NAAR L-FACTOR

De verzekeringsmaatschappij heeft onlangs nog een onderzoek laten uitvoeren door professor Frederik Anseel in een grootschalig project, Learn2Grow. Meer dan 2.200 AG-medewerkers (56 procent van het personeel) vulden een scan in om inzicht te krijgen in hun eigen leervermogen (de ‘L-factor’) en kregen een feedbackrapport op maat met concreet advies om hen te helpen zich verder te ontwikkelen. De scan was het startpunt van een traject dat binnen AG Insurance een cultuur promoot waarin leren centraal staat.

“Die L-factor definiëren wij als een combinatie van proactiviteit, aanpasbaarheid, een lerende mindset en leren on the job. Uit die analyse kwam alleszins een positief resultaat. De meeste medewerkers hebben de wil om te leren en voelen zichzelf ook verantwoordelijk om dat traject te beheren. Als organisatie kregen we wel de boodschap dat het nodig is om meer tijd voor leren ter beschikking te stellen. Er is psychologische veiligheid om te leren, maar medewerkers mogen nog meer durven om uit hun comfortzone te stappen. We kunnen dus meer doen om de medewerkers te enthousiasmeren om te leren buiten hun normale rol en dienst”, zegt Sylvie Opsommer. ¶

Sylvie Opsommer

‘In de veilige omgeving van een videospel verlaten de medewerkers hun comfortzone’

KRT

Een werkgeversmerk moet in principe het verschil maken, maar in de praktijk gebruiken veel organisaties dezelfde strategieën.

Uit onderzoek van Hira Kanwal blijkt dat veel werkgevers vergelijkbare inhoudelijke kenmerken gebruiken om zichzelf te promoten. De meesten communiceren objectieve voordelen, zoals salaris en werkzekerheid, en subjectieve kenmerken zoals bekwaamheid van de werkgever en innovatievermogen. Als gevolg daarvan is de differentiatie tussen werkgevers beperkt. “Ons onderzoek leert dat organisaties het echte verschil maken door verder te kijken dan die inhoudelijke kenmerken en door te focussen op het proces waardoor ze die employer brand creëren.”

❶ WEES CONSISTENT ALS WERKGEVER

Creëer hetzelfde imago voor medewerkers en buitenstaanders, zodat die een vergelijkbaar gezicht van de organisatie te zien krijgen. Een organisatie die zich extern profileert met producten die maatschappelijk verantwoord zijn, moet soortgelijke kwaliteiten binnen de organisatie communiceren naar de medewerkers. Medewerkers die een verschil ervaren, reageren daar negatief op door minder engagement, negatieve mond-tot-mondreclame, hogere ontslagintenties,

❷ MAAK MEDEWERKERS

TOT AMBASSADEURS DOOR ONDERSCHEIDEND TE ZIJN

Medewerkers spelen een cruciale rol als ambassadeurs van de organisatie. Onderscheidend zijn als werkgever bevordert het ambassadeurschap van medewerkers. Benadruk wat de organisatie anders maakt. Cisco bijvoorbeeld beschouwt het recht op zelfexpressie als een onderscheidend

Hira Kanwal schreef een proefschrift onder begeleiding van professor Greet Van Hoye (departement Marketing, Innovatie en Organisatie).

kenmerk en trekt dat consequent door in socialemediacampagnes en jobadvertenties.

❸ BEVORDER HET

COLLECTIEVE BEGRIP VAN HET WERKGEVERSIMAGO VAN DE ORGANISATIE

Wij stelden vast dat medewerkers zich meer met hun werkgever identificeren, als zij het met elkaar eens zijn over de inhoud van het werkgeversimago.

❹ REAGEER WARM OP CRISISSEN

Ten slotte bleek uit onze experimentele studies dat werkgevers die warm en medelevend reageerden tijdens de covid-19-crisis, het aantrekkelijkst werden gevonden. Sollicitanten beschouwden dergelijke organisaties als werknemersvriendelijk en betrouwbaar. Communiceer warm en ondersteunend tijdens crisissen. ¶

Thuiswerken drie jaar na de eerste lockdown

Ellen Van Grunderbeek van Acerta

Consult ziet bepaalde regimes die een permanent karakter krijgen.

• bijna zes op de tien bedrijven laat één of twee dagen per week thuiswerken toe

• één op de vier bedrijven laat drie tot vier dagen thuiswerken toe

Zes op de tien ondernemingen zegt dat de huidige verhouding tussen thuiswerk en kantoorwerk zal blijven zoals die nu is.

HET LEIDERSCHAPSMODEL

Ellen Van Grunderbeek ziet dat het thuiswerken ook een invloed had op het leiderschapsmodel.

• De keuze tussen thuis- en kantoorwerk is best gebaseerd op het onderscheid tussen synchroon werk en asynchroon werk .

• Medewerkers betrokken houden: individuen thuis lopen meer gevaar om geïsoleerd te raken.

• Zorg dat medewerkers voldoende deconnecteren.

HET PENDELGEDRAG

De helft van de bedrijven ziet dat werknemers hun routines hebben aangepast en daarbij op de kosten letten.

• Een kwart van de bedrijven ziet dat werknemers meer naar kantoor komen om thuis te besparen op energie.

• 22 procent ziet dat ze een ander vervoersmiddel kiezen dan de (eigen) wagen om naar het werk te pendelen, om brandstof uit te sparen.

• 8 procent merkt dat werknemers meer komen douchen op het werk.

Een employerbrandingcampagne die wél het verschil maakt

Q8 wil full service partner zijn voor bedrijven in overgang naar duurzame mobiliteit

Als je Q8 hoort, denk je op dit moment mogelijk nog voornamelijk aan tankstations en brandstoffen. Maar dat is snel aan het veranderen.

“We willen veel meer zijn dan dat. We willen bedrijven en hun medewerkers volledig ontzorgen in hun overgang naar duurzame mobiliteit. Als full service partner voor mobiliteitsdiensten met een grote focus op elektrische rijders: met laadpunten thuis, onderweg en op kantoor en alle nodige technische en administratieve ondersteuning”, legt E-mobility Manager Geert De Mil uit.

De transformatie die Q8 enkele jaren geleden ingezet heeft van een traditionele petroleumspeler naar een duurzame mobiliteitsspeler, komt nu op kruissnelheid. Het bedrijf heeft

de afgelopen jaren geïnvesteerd in de uitbouw van de retailervaring onderweg, verschillende mobiliteitsdiensten in de Benelux zoals autodelen, pechhulp en parkeerhulp en voornamelijk in elektrische mobiliteit met Q8 electric.

“De overgang naar elektrisch rijden is de afgelopen jaren sterk ingezet. Zeker bij bedrijven. Het is dan ook de perfecte manier om de mobiliteit te verduurzamen en de CO2-uitstoot te verkleinen”, aldus Geert De Mil. “Verder is de Total Cost of Ownership van elektrische wagens interessant dankzij de fiscale gunstmaatregelen. Maar het betekent uiteraard een grote verandering waarbij we merken dat veel bedrijven nog vragen hebben en soms niet weten hoe ze dit het best aanpakken.”

‘ We willen elektrische rijders alles bieden wat ze nodig hebben voor onderweg’

Geert De Mil

ALL-IN OPLOSSING VOOR E-MOBILITEIT

Hier wil Q8 hen een all-in oplossing bieden. “We zijn al jaren een betrouwbare partner voor brandstoffen. Dit willen we ook zijn voor e-mobiliteit. We kunnen bedrijven van A tot Z begeleiden in hun transitie. Zowel met installatie van laadpalen, mogelijkheden voor laden onderweg én technische en administratieve ondersteuning.”

Met de Q8 electric app en laadpas kun je intussen – dankzij een uitgebreid netwerk aan sterke partners - laden op 99% van alle laadpunten in de Benelux en meer dan 350.000 in Europa. Via de app kun je deze laadpunten makkelijk vinden. Dit geeft je dus de zekerheid dat je altijd een laadmogelijkheid hebt, waar je ook bent.

STERKE UITBOUW EIGEN Q8-LAADNETWERK

Verder bouwt Q8 ook aan een netwerk van eigen Q8-(snel)laadlocaties in de BeNeLux. “Uiteraard op onze eigen stations, waarbij we over vijf jaar mikken op meer dan 200 Q8-stations met snellaadpunten. Hier kunnen we dan ook de nodige convenience errond bieden met eetgelegenheden, carwash, meeting rooms, onbemande shops etc. Daarnaast investeren we ook in snelladers op meer dan 100 andere relevante locaties de komende vijf jaar.”

“Maar we weten natuurlijk dat veel medewerkers voornamelijk thuis en op kantoor (willen) laden. Ook daar zetten we op in”, aldus Geert De Mil. “We nemen de installatie van slimme laadpalen bij medewerkers thuis op ons en blijven ook continu technische ondersteuning bieden. De laadpalen houden de laadacties bij en het energieverbruik voor de bedrijfswagen thuis kan dus makkelijk terugbetaald worden.”

BEDRIJFSPARKINGS MET LAADPLEINEN OP ZONNEPANELEN

Ook op parkings van bedrijven zijn laadpleinen een interessante manier om de kosten van elektrisch rijden te drukken. “Samen met onze partners kunnen we grote parkings – vanaf 5000m 2 – gratis voorzien van carports met zonnepanelen zodat je voordelig kan laden aan de overdekte parkeerplaatsen met laadpalen. Een bijkomend voordeel is dat je energie-overschotten ook kan gebruiken voor je bedrijf én je je medewerkers een overdekte parkeerplek kan aanbieden. Ook alle onderhoud, technische ondersteuning en eenvoudige, overzichtelijke facturatie is hierbij inbegrepen.”

CHARGING AS A SERVICE

Op deze manier evolueert Q8 dus naar Charging as a Service: een alles-in-één duurzaam (e-)mobiliteitspakket voor bedrijven en hun medewerkers. “En onze ambities zijn straf: over vijf jaar willen we 15% aandeel van de laadmarkt pakken en bijgevolg het overgrote merendeel van onze B2B-klanten ook e-mobiliteit aanbieden. Ik ben heel trots om op deze manier te mogen meewerken aan de duurzamere mobiliteit van morgen”, besluit Geert De Mil.

‘Samen met onze partners kunnen we grote parkings – vanaf 5000m2 –gratis voorzien van carports met zonnepanelen zodat je voordelig kan laden aan de overdekte parkeerplaatsen met laadpalen.’

Geert De Mil

‘Rekruteren voor een loopbaan, niet voor een job’

Loopbanen op maat, functie-uitbreidingen, jobrotatie en promotiekansen zorgen elk op zich voor een competitief voordeel. Die verschillende onderdelen vormen samen een strategisch loopbaanbeleid van een onderneming. Het is een bijkomend wapen in het aantrekken van de juiste profielen.

tekst: lieven desmet / beeld: tom vanlaere

Met doorgroeimogelijkheden sla je twee vliegen in één klap in de huidige strijd om talent. Nieuwe rekruten worden uitgedaagd, want wie zou er nu kiezen voor een job zonder doorgroeimogelijkheden of interessante vooruitzichten? Maar kijk in je zoektocht ook eens naar je huidige personeel. Vaak zit talent dichter dan je denkt.

AG Insurance, de marktleider in de Belgische verzekeringswereld, wist het voorbije jaar 360 nieuwe mensen aan te trekken. Een record, en dat wil AG ook dit jaar minstens evenaren. Bovenop die nieuwe rekruten gingen 170 mensen aan de slag in een nieuwe interne functie. “Duurzame groei verwijst niet alleen naar de omzet of het aantal klanten, maar ook naar de carrièremogelijkheden voor medewerkers”, zegt Jan Heyvaert, chief human resources & sustainability officer (chrso).

Ook bij beveiligingsspecialist Verisure loopt sinds 2020 een intern mobiliteitsproces waardoor iedereen kan solliciteren naar alle openstaande functies. De interne opleidings- en coachingprogramma’s maken dat iedereen die gemotiveerd is om verder te groeien, dat ook kan doen. Gelijke kansen in die groei is belangrijk, klinkt het.

“We zijn sinds 2020 gestart met een intern mobiliteitsproces waardoor iedereen kan solliciteren naar alle openstaande functies via ‘Workday’, zoals ons human resources information system (HRIS) heet”, zegt hr-manager Sophie Davister. “Onze interne medewerkers vulden in 2022 37 procent van onze vacatures op het hoofdkantoor in. Dat is een record sinds de lancering van ons intern mobiliteitsbeleid.”

STOELENDANS

“We zorgen voor een georganiseerde stoelendans”, lacht hr-manager Claire Tomasina van Elia. Als transmissienetbeheerder van het Belgische hoogspanningsnet – met als voornaamste taken onderhoud en infrastructuurinvesteringen – zorgt Elia voor de bevoorradingszekerheid in ons land. In België telt de groep 1.500 medewerkers, in het Duitse filiaal 50Hertz nog eens zoveel.

Claire Tomasina kijkt aan tegen de uitdaging om in de komende vier jaar nog eens zo’n 600 nieuwe medewerkers aan te werven. “Dat zijn zowel technische profielen, ingenieurs als IT-specialisten.” De verhitte arbeidsmarkt maakt het niet eenvoudig, waardoor een proactieve aanpak noodzakelijk blijkt. “Ook al is er niet meteen een match bij een kandidaat die zich aanbiedt, we gaan toch kijken of er ergens een rol is weggelegd, eventueel met de nodige opleidingen”, zegt ze.

Elia heeft een duidelijke focus op het vlak van interne mobiliteit. “We beschikken over heel wat potentieel in onze organisatie en dat willen we alle groeikansen bieden. 35 procent van onze vacatures wordt zo intern ingevuld. Dat is voor het aantrekken van nieuwe kandidaten een troef, maar ook voor onze medewerkers die we aan boord hebben zorgt het voor een dynamiek. Het is belangrijk om hen gelukkig te houden en hen uit te dagen.”

EVOLUEREN BINNEN FUNCTIEFAMILIE

Zowel persoonlijke als professionele groei is een belangrijk thema bij de Onafhankelijke Ziekenfondsen, naast

‘Duurzame groei verwijst niet alleen naar de omzet of het aantal klanten, maar ook naar de carrièremogelijkheden voor medewerker’

Jan Heyvaert, chief human

resources & sustainability officer

AG Insurance

‘Alle sleutelposities in het bedrijf vullen we volledig in door mensen die we intern aannamen’

Sophie Davister, hr-manager Verisure

interessante opleidingen en interne doorgroeimogelijkheden. “Elk jaar kan een medewerker zich kandidaat stellen om binnen zijn functiefamilie te evolueren”, zegt hr-manager Sandra de Liso.

De Onafhankelijke Ziekenfondsen groeperen met Partenamut Mutualité Libre, Helan Onafhankelijk Ziekenfonds en Freie Krankenkasse, drie apolitieke ziekenfondsen. De groep telt meer dan twee miljoen leden en meer dan zevenhonderd werknemers en is daarmee de derde grootste verzekeringsinstelling van het land.

Bij de Onafhankelijke Ziekenfondsen werken ze met verschillende trajectmogelijkheden, binnen de zogeheten familiefuncties. Bijna elke functie heeft verschillende niveaus: associate/junior, bevestigde medewerker, expert, senior expert en lead. “Naast de evolutie binnen de functiefamilie hebben we een traject voor peoplemanagementfuncties.”

VERSCHILLENDE TRAJECTEN

Een medewerker kan zich elk jaar kandidaat stellen om binnen zijn functiefamilie te evolueren. Afhankelijk van het niveau doorloopt de medewerker daarvoor verschillende fases. Dat kan gaan van een project dat een jury beoordeelt, over psychotechnische en intelligentietesten, met bijkomende gesprekken en feedback, tot het afleggen van een extern assessment, dat de zachte competenties van de medewerker beoordeelt.

Zo kan iemand deelnemen aan projecten, ook buiten het eigen team. Er is in voldoende variatie voorzien: het mentorschap opnemen voor de begeleiding van nieuwe medewerkers, specifieke opleidingen volgen voor een project of een gewenste functie. “Onze managers ondersteunen daarbij de evolutie van hun medewerkers”, zegt Sandra de Liso. “Ze zijn zelf overtuigd dat het beter is om een medewerker te behouden in een andere functie of in een ander team dan hem of haar te verliezen.”

De veiligheidsadviseurs stromen binnen Verisure snel door naar een coachfunctie. Ook de evolutie van coach naar teamleider en van teamleider naar vestigingsmanager is een vlot traject, zegt Sophie Davister. “Al deze sleutelposities in het bedrijf vullen we volledig in door mensen die we intern aannamen. Voor deze functies trekken we niemand van buiten aan. Hierdoor leren de medewerkers het bedrijf kennen en stromen ze in hun eigen tempo door naar meer leidinggevende functies, ongeacht hun eerdere ervaring voordat ze bij Verisure kwamen werken.”

VLIEG OP DE MUUR

Om medewerkers actief aan te moedigen om intern te solliciteren, zet AG heel wat in de steigers. Zo worden de

vacatures, die openlijk op de website komen, twee weken voordien al op het interne platform gepubliceerd. Jan Heyvaert: “We pushen niemand, maar triggeren wel door medewerkers samen te zetten in interne projecten. We hebben een nieuwe campus gebouwd en organiseren diverse gerichte events, omdat we weten dat de voornaamste drempel het onbekende is. We verkiezen verleiden, eerder dan verplichten.”

Zo is er ook de zogeheten Fly & Try, zeg maar de spreekwoordelijke vlieg op de muur. Christelle Bouhy: “Elk jaar kun je voor een dag even meelopen op een andere dienst. Op die manier leer je niet alleen collega’s beter kennen, je ziet ook andere jobinvullingen.”

Ze triggeren via een gerichte survey ook medewerkers om na te denken over hun job. “Soms zijn er medewerkers die wel iets anders willen doen, maar niet zo goed weten wat. We helpen hen via mini-assessments zodat ze meer inzicht krijgen in zichzelf”, luidt het. Ook medewerkers die intern solliciteren, maar niet weerhouden zijn, worden opgepikt. Jan Heyvaert: “We luisteren en bekijken met hen of ze wel naar de juiste functies kijken. Of ze misschien een specifieke opleiding nodig hebben?”

Elia ontwikkelde een bedrijfstraject dat hand in hand gaat met persoonlijke ontwikkeling. “Daarbij moedigen we medewerkers aan om hun ontwikkeling in eigen handen te nemen en op basis van ontwikkelingspunten die ze bij zichzelf vaststellen een keuze te maken uit een aanbod van verschillende trainingen.”

Dat geldt zowel voor specifieke, jobgerelateerde competenties, als voor de soft skills. Op verschillende tijdstippen worden met de medewerkers ontwikkelings- en evaluatiegesprekken gevoerd. Zo detecteert Elia zowel het technische als het managementpotentieel van medewerkers. Dit laat toe om op korte en langere termijn aan successieplanning te doen.

HORIZONTALE GROEI

Wie interne mobiliteit en doorgroeikansen hoort, denkt meteen aan interne promotie. Ten onrechte, zo blijkt. “Het is minstens even vaak horizontale groei”, zegt Christelle Bouhy. “Opklimmen mag geen doel op zich zijn. Je in de breedte ontwikkelen, is minstens even belangrijk. We rekruteren niet voor één job, maar voor een loopbaan en dat voor de lange termijn. Die boodschap geven we ook expliciet mee van bij de eerste gesprekken.”

AG wil de medewerkers die interesse tonen, helpen en begeleiden, maar het is niet zo dat ze morgen meteen een andere job hebben als ze belangstelling tonen. “Uiteraard kan iemand niet elke maand van job veranderen”, zegt Christelle Bouhy. “De randvoorwaarde is dat je on-

‘We beschikken over heel wat potentieel in onze organisatie en dat willen we alle groeikansen bieden’

Claire Tomasina, hr-manager Elia

‘Opklimmen mag geen doel op zich zijn. Je in de breedte ontwikkelen, is minstens even belangrijk’

Christelle Bouhy, head of talent acquisition & chrso solutions AG Insurance

geveer drie jaar in je huidige functie werkt. In die tijd doe je stevige ervaring op en kun je optimaal presteren in je functie. Drie jaar biedt interne en externe klanten bovendien de nodige continuïteit.”

ONTWIKKELINGSPLAN

“Interne mobiliteit beperkt zich niet alleen maar tot de evolutie binnen de eigen functiefamilie of specialisatie”, zegt Sandra de Liso van de Onafhankelijke Ziekenfondsen. “Elke vacature komt op het intranet, al is het eerste aanspreekpunt altijd de manager. Medewerkers die interesse tonen, kunnen altijd terecht bij hun hr-businesspartner voor een gesprek, zowel voor een specifieke vacature als voor loopbaanbegeleiding of om te spreken over een mogelijke interne mobiliteit.”

Interne medewerkers vulden in 2022 20 procent van de vacatures in. 34 medewerkers zijn geëvolueerd binnen hun functiefamilie, aldus Sandra de Liso, die benadrukt dat elke medewerker zich kandidaat kan stellen voor een evolutie. “Indien blijkt dat de medewerker over onvoldoende competenties beschikt voor een functie, wordt in samenspraak met zijn manager een ontwikkelingsplan opgemaakt. Doorgroeimogelijkheden zijn voor onze medewerkers niet alleen het opnemen van een andere of een hogere functie. Ook het uitrollen of toekennen van andere trajecten wordt aanzien als een stap in de interne mobiliteit.”

De interne doorgroeimogelijkheden zijn voor alle medewerkers van Elia mogelijk. “We publiceren op intranet alle vacatures. We voorzien ook in de nodige middelen, opleidingen en toegankelijke gesprekssessies voor de medewerkers die interesse hebben”, zegt Claire Tomasina. Een nieuwe interne uitdaging hoeft niet meteen en andere job te betekenen. “Ook een andere jobinvulling, een project of het ontwikkelen van bepaalde competenties komen in aanmerking.”

‘Elk jaar kan een medewerker zich kandidaat stellen om binnen zijn functiefamilie te evolueren’

Sandra de Liso, hrmanager Onafhankelijke Ziekenfondsen

TRANSPARANTIE

Betekent doorgroeien meteen ook een hoger loon? “Onze communicatie over de loonpakketten is transparant”, antwoordt Sandra de Liso. “Op regelmatige basis organiseren we, met behulp van een externe partner, een benchmark waar we onze verloningspolitiek aftoetsen aan de Belgische arbeidsmarkt. Dit leidt onder meer tot een up-to-date loonpakket per functiecategorie waarbij

we een minimum-, een mediaan- en een maximumpositie en -verloning bepalen. Deze informatie is gekend bij onze medewerkers en delen we op ons intranet met iedereen. Elke medewerker kent, op basis van zijn of haar verloning, zijn positionering in de functiecategorie.”

Jaarlijks zien medewerkers, indien het budget van de organisatie dit toelaat, hun salaris evolueren binnen hun functiecategorie en dit in functie van de eigen verdiensten. Daarbij worden hun prestaties van het afgelopen jaar beoordeeld en gekruist met hun positie binnen hun functiecategorie, geeft Sandra de Liso mee. “We stellen vast dat medewerkers onderling steeds meer over hun loon durven te spreken. Zeker bij de jongeren in onze organisatie is dat het geval.”

Verisure heeft een beleid voor gelijke beloning, gebaseerd op de methodologie van consultantbedrijf Willis Tower Watson, waarin voor elke functie een bepaalde salarisschaal gedefinieerd wordt, zegt Sophie Davister. “De toegekende salarisschaal is afhankelijk van verschillende objectieve en meetbare criteria, zoals gedefinieerd in de methodologie. Zodra de salarisschaal voor elke functie is vastgesteld, controleren we op regelmatige basis of het salaris van de medewerkers in overeenstemming is met de Belgische markt. Dat doen we door een extern marktonderzoek en een intern vergelijkend onderzoek.” Bij het creëren van een nieuwe functie analyseren ze die om de salarisschaal vast te stellen. Op die manier behandelen ze elke medewerker gelijk ten opzichte van de collega's. Het zijn allemaal antwoorden op een toegenomen concurrentieverhaal. “We merken dat onze mensen, meer dan vroeger, benaderd worden. Toch blijft ons verloop laag”, zegt Claire Tomasina. “We spelen ook niet mee in een opbodverhaal voor hogere lonen, want dan ben je niet duurzaam bezig. We houden uiteraard wel op gezette tijdstippen een benchmark, om te weten of we nog competitief zijn met de markt.” ¶

team is een geschenk’

Hoe luidde uw opdracht toen u aan de uitdaging begon?

“Mijn hoofdopdracht was het creëren van common hr ground tussen de verschillende businessunits. Ook al hebben die verschillende noden, toch is er een gemeenschappelijke lijn te trekken met betrekking tot de hr-processen – denk aan performancemanagement. Iedereen had zijn eigen aanpak en voorkeur. Mijn opdracht is een globale hr-aanpak opbouwen, met voldoende ruimte voor de eigen accenten. Bij hr

ID

Mireille Coudron —

FUNCTIE

Human capital director Moore Belgium

was de opdracht verbinding brengen in het team. De hr-businesspartners zijn goed verankerd in hun businessunits. Toch wilden we ons eigen team versterken. Door bijvoorbeeld kennisdeling maken we dat we goed op de hoogte zijn van elkaars activiteiten en bouwen we daarop van binnenuit verder. Dat is belangrijk als je acquisities doet. Als het organisatiekader helder is, is het gemakkelijker om kantoren te integreren in onze bestaande activiteiten.”

‘Mijn

tekst: patrick verhoest

Wat realiseerde u tijdens de eerste 100 dagen?

“Wat het op de kaart zetten van de hr-processen betreft, zijn we meteen gestart met het uittekenen van het performanceproces. Dat is het traject tussen het formuleren van doelstellingen en het evalueren. De implementatie gebeurt behoorlijk snel omdat de noodzaak daar het grootst was. Het voorstel werd goed omarmd. Ik heb dat uiteraard niet alleen gedaan. Mijn team realiseerde dat terwijl ik faciliteer zodat de diverse businessunits zich achter de strategie scharen. Ik voel heel wat waardering voor een van mijn eerste realisaties: het brengen van verbinding binnen het hr-team. Dat laat zich vandaag zien in meetings, waar discipline en een goede structuur ertoe leiden dat de juiste zaken op tafel komen. Die hr-governance is een belangrijke eerste stap, van waaruit we inhoudelijk verder werken.”

Hoe pakte u de opdracht aan?

Mijn manier van werken bestaat erin te luisteren, beschikbaar te zijn, te suggereren en de punten te verbinden. En te waarderen wat er is en verder te werken op wat er al bestond. Zonder als enige de waarheid in pacht te hebben, hakte ik knopen door. Dat ik durfde richting te geven, had mijn team nodig en apprecieerde het ook. Verder keken we meteen waar het talent zat en waar we het maximaal konden inzetten. We legden nieuwe accenten in onze hr-aanpak en structuur, door bijvoorbeeld medewerkers op domeinen in te zetten die aansluiten bij waar ze goed in zijn. Toen ik hier aankwam, erfde ik een mooi geheel van mijn voorganger die heel wat realiseerde, zoals de harde kant van hr. Ik leg nu wat meer de nadruk op de zachte kant. Het pad was op die manier mooi geëffend voor mij. Er zat een stevig team klaar, waardoor ik snel kon starten. Dat team is een mooi cadeau. Het bestaat uit zestien medewerkers en is volgens de klassieke hr-domeinen gestructureerd. Naast de hr-services – met payroll – is er een team van acquisition collega’s, die rekruteren voor de businessunits. Daarnaast zijn er hr-businesspartners, die een of meer van die units begeleiden.”

Zijn uw verwachtingen uitgekomen na die eerste 100 dagen?

“Bij de start waren mijn verwachtingen werken bij een waardengedreven organisatie, met een duidelijke purpose, gecombineerd met een grote groeiambitie. Dat is uitgekomen. Ik heb nog geen situaties meegemaakt waarbij onze waarden niet nageleefd worden. Dat is fijn. De groeiambitie is sterk aanwezig en geeft veel mogelijkheden tot optimalisatie van de manier van werken. We kunnen ons heruitvinden en proberen efficiënt mee te groeien. Dat daagt ons uit om zaken anders te doen of in vraag te stellen. Je kunt niet eindeloos dupliceren wat je al doet. In alles wat we opzetten, daag ik mijn team uit. We zijn al met 1.200 medewerkers, maar wat we doen moet ook kunnen voor het dubbele aantal medewerkers. We moeten de processen vorm geven, rekening houdende met onze ambitieuze groeidoelstellingen.”

Hoe ziet de toekomst voor hr eruit bij Moore Belgium?

“We hebben nog veel grondwerk te doen en moeten nog veel kaders expliciteren. Als je spreekt met collega’s die uit overnames komen en ons leiderschapstraject volgen, dan merk ik dat zij echt zitten te wachten op de kaders die we hen geven. Ze willen weten wat we van hen verwachten. We moeten dat helder maken. In de toekomst maken we zeker nog meer werk van onze leiders. We zitten halverwege onze masterclass leadership, die we nu zullen verfijnen en verankeren in de praktijk van alledag. Uiteindelijk moet het allemaal gebeuren in de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerker.”

Hoe gaan jullie om met welzijn?

“Het communicatieteam zet de wellbeinginitiatieven op. Het betreft een breed pakket. We doen veel, liefst vanuit de dagelijkse noden. Sommige initiatieven zetten we extra in de kijker. Zo is er de week van de wellbeing waar we dieper ingaan op een aantal thema’s. We zetten in op veerkracht, bijvoorbeeld via keynotesesies met Joke Adins en een verdiepend traject voor collega’s die gemotiveerd zijn. Waar nodig is er teamcoaching, wat mij betreft ook een vorm van welzijn, want het leidt tot jezelf kunnen zijn, goede communicatie en het vinden van elkaar als het nodig is. Het moet niet altijd yoga of mindfulness zijn. We mogen niet doorschieten in het betuttelende. We zijn ons ook bewust van de werkdruk, in overleg met de business. Met mijn eigen welzijn is het alvast goed gesteld, en dat heb ik in grote mate te danken aan een super hr-team. Onmiddellijk van start kunnen gaan met zo’n team is een geschenk. Het geeft mij de mogelijkheid om te brengen wat ik te brengen heb en dat op een manier die volledig bij mij past. Zonder hen zou dit niet mogelijk zijn.” ¶

‘We geven de processen vorm, rekening houdende met onze ambitieuze groeidoelstellingen’

Kim Mahieu

OPLEIDING

“Als kind droomde ik ervan om dokter te worden. Maar hoe meer ik erover nadacht, hoe duidelijker de ware beweegreden werd. Het was vooral het menselijke aspect in de job dat me aantrok. Ik wil mensen hélpen, hen gelukkig maken. Om de wereld te verbeteren, moet je bij jezelf beginnen. Die verbetering schuilt voor mij in een positief verschil maken voor anderen, hoe klein dat soms ook mag zijn. Dát trok me aan in hr. Want ik geloof dat de hr-sector de mogelijkheid biedt om een impactvol verschil te maken in het leven van anderen. Strategische veranderingen kunnen implementeren waardoor het werkgeluk van zowel werkgever als werknemer gegarandeerd en bestendigd wordt, dáárin zie ik een toekomst voor mezelf.”

“Die is pas voor volgend jaar, maar ik ben me nu al volop aan het verdiepen in mijn onderwerp: hoe je als bedrijf preventief kan optreden tegen het (verder) ontwikkelen van een burn-out bij je personeel. Ik wil met mijn thesis bewustmaking creëren rond dit onderwerp. Burn-out is initieel niet zichtbaar, integendeel. Het overkomt vaak de meest gepassioneerde mensen. Een vriendin van mij werd erdoor getroffen. Ze gaf zichzelf 300 procent en presteerde voortdurend overuren. Noch zijzelf, noch het bedrijf zag de burnout aankomen. Daardoor kon niemand haar tijdig aanraden om gas terug te nemen. Nochtans zijn er handige tools voorhanden om in te zetten op preventie, zoals de Burn-out Assessment Tool. Die is behoorlijk symptoomgericht waarmee je naar mijn gevoel ook praktisch gericht aan de slag kan. Er heerst nog veel onwetendheid over burn-out bij bedrijven. Een wereldzonde vind ik dat, want als onderneming is personeel je kostbaarste goed. Je kunt het beste bedrijf ter wereld runnen, maar als de medewerkers uitvallen, stopt het verhaal.”

3. Wat ontspant jou tussen het studeren door?

“Ik lees graag. Momenteel lees ik ‘Finding my virginity’ van Virgin Group-oprichter Richard Branson. Het is een autobiografie waarin hij het belang van personeel belicht. Branson lijkt me iemand die echt bekommerd is om het welzijn van zijn personeel. Zo biedt hij bijvoorbeeld retreats aan op zijn privé-eiland, zodat werknemers tot zichzelf kunnen komen. Naast mijn studies vind je me twee keer per week op de hr-afdeling van Daikin Europe, waar ik als student werk. Je zou het misschien niet meteen als ontspanning zien, maar ik vind het geweldig om mezelf nog meer te ontwikkelen. Ik reis ook graag en heb een vriend die aan de kust woont. Als je me niet tussen de boeken of op het werk vindt, is de kans groot dat je me tijdens een wandeling aan zee treft.”

“Na mijn studies zou ik het liefst aan de slag willen gaan bij een grote internationale speler. Ik vind het bijzonder fascinerend hoe culturele gewoontes de bedrijfscultuur beïnvloeden. Zo is het bijvoorbeeld duidelijk dat ik werk voor een Japans bedrijf. Het groepsgevoel dat zo typerend is voor de Japanse samenleving is ook merkbaar bij Daikin. Als ik een vraag heb, kan ik bij iedereen terecht. Ze vragen naar mijn feedback en kunnen het zelf ook goed geven. Zelfs wanneer ik iets fout heb gedaan, word ik niet op de vingers getikt. Ze bekijken wat er misgelopen is en hoe we dat in de toekomst kunnen verbeteren. Dat geeft me de kans om te groeien. Ik droom ervan om op dezelfde menselijke manier mee te bouwen aan een positieve werkomgeving.”

MBA Change & Leadership management, KU Leuven campus Brussel

1. Waarom heb je voor deze opleiding gekozen?

2. Waarover gaat je thesis?

4. Wat wil je na je studies doen?

‘Hr biedt de mogelijkheid om een verschil te maken in het leven van anderen’

tekst: sabrina bouzoumita

TUI Groups & Incentives

Onvergetelijke incentive reizen

Creatieve à la carte incentive reizen

Zowel in voorbereiding als ter plaatse van A tot Z geregeld

Maak gebruik van onze jarenlange ervaring en netwerk

Een succes vieren met je bedrijf? Met collega’s op de Burj Khalifa? Een lang weekend skiën met je team? Een culinaire incentive reis voor 30 personen in en rondom Valencia? Door ons enorm netwerk over de hele wereld kunnen we veel dromen waar maken.

Benieuwd naar meer? Surf snel naar https://www.tui.be/nl/groups-incentives, scan de QR code of mail naar groups-incentives@tui.be