MQ 51

Najsodobnejši podatkovni center

V SLOVENIJI

Slovenskim in mednarodnim podjetjem ter organizacijam zagotavlja nove hibridne storitve.

V Ljubljani in Mariboru sta Telemachovim poslovnim strankam na voljo podatkovna centra, grajena po smernicah Tier II (Uptime Institute), s klasičnimi strežniškimi omarami in klasičnim sistemom hlajenja. Na ljubljanski lokaciji se nahaja največji odprti podatkovni center v Sloveniji, ki po Uptime Institute merilih dosega Tier III klasi kacijo.

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

november 2022 • št. 51

UVODNIK

7 Več podjetnosti in optimizma, prosim!

MANAGERSKI KONGRES

2022

8 Nič ni nemogoče. Da se! Pogovor z dobitnikoma priznanja Manager leta 2022, predsednikom uprave NLB Blažem Brodnjakom in Sabino Sobočan, generalno direktorico družbe Varis Lendava

14 Ne klonov, želimo 150 pristnih ljudi!

Intervju z Markom Podgornikom Verdevom, direktorjem podjetja Mikro+Polo in prejemnikom nagrade Vključi.vse 2022.

19 Supermoč človeštva je v sodelovanju

Pogovor z dr. Nikolaosom Dimitriadisom o delovanju človeških možganov in vsem, kar mora voditelj vedeti o tem.

VODENJE

22 Oslo Business Forum: 10 naukov za vodenje v negotovih razmerah Ugledni voditelji in osebnosti, med njimi Yuval Noah Harari, Nassim Taleb in Steve Wozniak, je podalo 10 naukov za vodenje v aktualnih razmerah.

24

MQ BAROMETER

VODENJE

26 Kakšno delovno izkušnjo pa vi nudite zaposlenim?

Če vodite podjetje, potem razumete pomen uporabniške izkušnje (EX). Vaše stranke poganjajo vaše podjetje. Danes se ta ista logika seli k zaposlenim, saj so oni tisti, ki ustvarjajo dobro ali slabo uporabniško izkušnjo.

30 GenZ: digitalni domorodci Digitalni svet je njihov naravni svet, saj jim je ta položen v zibelko. »Prepričan sem, da bodo nosilci tega razvoja v prihodnosti,« pravi generalni direktor NIL.

KONKURENČNOST

32 Trajnostna energetska prihodnost ni (več) le izbira

Kot kaže letošnje plinskoenergetsko-geopolitično dogajanje v Evropi, prehod v trajnostno prihodnost ni več vprašanje izbire, ampak nujnost.

36 Maraton, ki ga bomo mestoma tekli kot šprint Že zdavnaj smo v neprestanem hlastanju po kopičenju materialnih dobrin in bogastva ob hitrem povečevanju prebivalstva na Zemlji in njegovih potreb že očitno za nekajkrat presegli zmogljivosti našega planeta.

39 Trajnost: kdo in zakaj naj bi vam verjel?

»Trajnost je kot najstniški seks. Četudi vsi pravijo, da to počnejo, jih dejansko zelo malo – in še tisti slabo.« Tako je odnos do trajnosti opisal ameriški avtor in strokovnjak za klimatske spremembe Joe Romm.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • info@zdruzenje-manager.si www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager • Združenje Manager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

42 Zakaj svet potrebuje trajnostne vodje? Kaj je trajnostno vodenje in kako postanem trajnostni vodja?

44 Medsebojno spoštovanje je temelj vsega

Bogomir Mirko Strašek je znan po odličnem vodenju in pravi, da je v človeških odnosih, tako poslovnih kot osebnih, najbolj pomembno spoštovanje.

47 Dvojni korak: Kako ga storiti?

Razmišljanje, da je digitalizacija končni cilj preobrazbe podjetij in družbe, je zmotno. Digitalizacijo namreč uporabljamo z namenom doseganja nekega višjega cilja.

49 Pripravljeni na digitalno transformacijo?

Kako se lotiti transformacije, če smo ujetnik podedovanih sistemov?

M PRAVO

52 Je pogodba o zaposlitvi z managerjem paradoks?

Vprašanje aktivnega državljana, ki ga premišljeno zastavlja MQ, je eno tistih, ki kar kliče po tako imenovani gostilniški debati.

MARKETING

55 Kultura osredotočenosti na stranko

Ko organizacije pričnejo vzpostavljati ali pa že udejanjajo uporabniška izkušnja (v nadaljevanju CX), je njihov glavni cilj postaviti stranke v osrčje svojega poslovanja.

VODENJE

58 Učinkovito sprejemanje odločitev je cirkularno Vodenje prinaša številne odgovornosti, pa vendar eden od ključnih izzivov ostaja sprejemanje odločitev.

MQ ZGODBA

60 V Domelu več kot 5 % prihodkov namenijo razvoju

Pomanjkanje polprevodnikov na globalnem trgu, popolno zaprtje velikih mest in

pristanišč na Kitajskem, vojna v Ukrajini in nerazumno visoke podražitve surovin, materialov ter energentov – vse to zaznamuje letošnje poslovanje evropskih družb.

FOTOREPORTAŽA

64 Odgovornost za prihodnost Na Managerskem kongresu se je letos zbralo več kot 450 managerjev, ki so poslušali odlične govorce, sodelovali na dveh okroglih mizah, ki sta povezovali politiko in gospodarstvo.

AKTIVNOST JE VALUTA

74 Tatjana Kolenc, ambasadorka mentorstva Vrednost znanja je v delitvi znanj

75 Tomaž Orešič, strokovnjak za energetske rešitve Zelena transformacija glavno gonilo sprememb

Odgovorna urednica: Petra Juvančič • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Ajda Vodlan, Vita Vukotič, Elizabeta Zalar • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andraž Kobe • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf Naklada: 1600 izvodov • Revija izide dvakrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna.

ISSN: 1854 - 7117

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 82.

VODENJE

DIGITALIZACIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

Več podjetnosti in optimizma, prosim!

Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager

V času nastajanja MQ revije sem se pogovarjala z avtoriteto slovenskega podjetništva, gospodom Bogomirjem Straškom, direktorjem podjetja KLS iz Ljubnega. Ne le, da podjetje uspešno po sluje, izplačuje tudi nadpovprečne plače svojim zaposlenim, skrbi za lokalno oko lje in še bi lahko naštevali. Je tudi preje mnik številnih priznanj, med drugim ga je predsednik republike nedavno odli koval z redom za zasluge za prispevek k razvoju slovenskega gospodarstva.

Zakaj ga omenjam? Ker je gospod Stra šek v intervjuju ob 50. obletnici podjetja povedal, da ga skrbi, kako malo je v Slo veniji spoštovanja do podjetništva, kar je še posebej opažal v letošnjem super volilnem letu. Prevečkrat se zdi, kot da živimo v državi dveh svetov: politično -medijskem, kjer se razprava usmerja na kratkoročno preživetje na političnem parketu, ter gospodarskem, kjer se od vija dnevna borba za preživetje na trgu v globalnem, izjemno konkurenčnem in vse bolj negotovem svetu. Zdi se, da prvi nikakor ne slišijo drugih. Tako v času pomanjkanja kadra v praktično celo tnem gospodarstvu politika ni zmožna razmisliti o reformi javne uprave v sme ri vitke in učinkovite države, čeprav so bili zadnje leto za to odlični časi. Prav tako ne debirokratizirati preko 20 tisoč pravnih aktov, kar bi marsikomu olaj šalo delo in poslovanje. Kaj šele, da bi

znala razumno prisluhniti, kako zelo je nujna in potrebna davčna razbremeni tev ambicioznih, razvojnih, ustvarjal nih kadrov – tudi tu raje delamo korake nazaj z nekimi negotovimi obljubami za prihodnost. Potem so tu še nastopi po sameznih politikov, ki bodo s prsti takoj pokazali na vsak ponesrečeni primer (ti vedno so in bodo, a zgolj v manjšini!), nikoli pa izpostavili tistih najboljših, ki so tvegali in investirali svoj čas in denar, da ima danes delo in plačilo v odličnih podjetjih na tisoče družin. Takim, če se izpostavijo, je treba na vrata nemudoma poslati inšpekcijo – zagotovo je tudi pri njih nekaj narobe.

To je toksična družbena klima in na tak način in brez dialoga vseh podsistemov v Sloveniji ne bomo dosegli napredka. V Združenju Manager smo vse leto skozi vse naše delo in aktivnosti opozarjali, da sta razvoj in družbena blaginja od govornost nas vseh, in če citiram na šega managerja leta, Blaža Brodnjaka: Čas je za družbeni dogovor. Vsi skupaj bi morali umiriti žogico in izvesti is kren ter osveščen pogovor o tem, ka kšno ciljno družbo si dejansko želimo. Podobno razmišlja naša managerka leta, Sabina Sobočan, ki obenem opo zarja, da tudi v gospodarstvu že nekaj časa med sabo ne tekmujejo le podjetja, ampak države. Za to pa je treba imeti skupen cilj in jasno vizijo.

Ob tem ne morem mimo našega Akcij skega načrta za družbeno blaginjo, v katerem poleg kopice nujno potrebnih ukrepov na najrazličnejših področjih obstaja še en zanimiv vsebinski del, ki se nanaša na slovensko folkloro za visti. Ta botruje tudi temu, da v javni razpravi prevladuje fokus na proble matičnih zgodbah in veliko manj na uspehih. Obenem za piko na i v družbi manjka razumevanja, da tudi v podje tništvu lahko pride do težav, lahko celo po obdobju velikih uspehov. Zreli bomo takrat, ko bomo to razumeli kot nekaj normalnega in ko na to ne bomo gle dali privoščljivo in na način, kot da je neuspeh drugega tolažba za lasten ne uspeh. Naj ob tem spomnim na besede prof. dr. Dušana Mramorja, ki vodi naš Observatorij: Potrebujemo več pozitiv ne zavisti. Če je nekomu uspelo, lahko uspe tudi meni.

Gre preprosto za to, ali delujemo po zmagovalni ali (pogovorno rečeno) po luzerski mentaliteti. Prvo še kako potre bujemo v sedanjih časih, ki so vse prej kot mirni in stabilni. Negotovost in tve ganja so sicer že od nekdaj sestavni del podjetništva in managementa, a tako nestabilno okolje, kot smo mu priča od pandemije do energetske krize, od vodij terja ne le umirjenost in prilagodljivost, ampak predvsem optimizem. In tudi po sluh na vrhu države. T

Preberite celoten intervju

Nič ni nemogoče. Da se!

Pogovor z dobitnikoma priznanja Manager leta 2022, predsednikom uprave NLB Blažem Brodnjakom in Sabino Sobočan, generalno direktorico družbe Varis Lendava.

Saša

Gnezda

Kakovost voditeljstva in podjetništvo v Sloveniji sta v preteklih letih izjemno napredovala. A ker je vodenje in rezul tate v velikih podjetjih težko primerjati z malimi in srednje velikimi, so ti pre malokrat stopili v ospredje. Zato se je upravni odbor Združenja Manager od ločil, da letošnje priznanje prejmeta ne eden, temveč dva odlična managerja, Blaž Brodnjak (BB) ter Sabina So bočan (SS).

Prvi je avtor izjemne preobrazbe NLB – od prejemnice državne pomoči do uspešne banke, ne le v Sloveniji, tem več tudi v regiji. Na vseh šestih trgih, na katerih NLB Skupina deluje, je med top tremi bankami. Pod njegovo taktirko so izboljšali poslovne rezultate in močno tudi zadovoljstvo zaposlenih. Ti ga opi sujejo kot zaupanja vredno osebo z viso kimi etičnimi standardi. Je zagovornik družbene odgovornosti in trajnostnega razvoja ter velik podpornik športa. Zase pravi, da bi bil najverjetneje biolog, če ne bi bil bančnik: »Najbolj me fascinira življenje kot tako in bi najrajši preučeval vedenjske vzorce kakšne redke živalske vrste v amazonskem pragozdu.« A pre vladala je, pravi, energična nota.

Sobočanova je družinsko podjetje Varis Lendava uvrstila med vodilne evropske proizvajalce gotovih kopalnic – do zdaj so jih proizvedli že več kot 100.000. Kar 95 % svojih prihodkov ustvarijo na tujih trgih, največ v Nemčiji. Vse bolj se usmerjajo k zelenim rešitvam, med dru gim so razvili okolju prijazen 'zeleni be ton'. Sama stavi na vključujoče vodenje, zaposleni pa jo opisujejo kot odločno in vztrajno pri doseganju ciljev. Visoko pri znanje in povabilo zanjo je letos prišlo iz Francije, čeprav je bila sprva prepričana, da gre za … šalo. Izbrana je bila med 21

voditeljic, ki jih je v okviru predsedova nja uniji Emmanuel Macron 8. marca povabil v Elizejsko palačo k podpisu de klaracije za uravnoteženost spolov.

Sta ekonomista, oba v osnovi usmerjena v finance. G. Brodnjak, kaj je tako priv lačnega v bančništvu, da vztrajate že od začetka kariere?

V bančništvu sem se znašel bolj po na ključju, zaradi družinskih vzgibov, da se malo približam domu. Sem pa šel čez vse ravni bančnega poslovanja, deloval v

da se ta prenos v osmih od 10 primerov zgodi preko prodaje multinacionalki. S tem Slovenke in Slovenci izgubljamo sedeže družb v Sloveniji, družbe, ki ni majo sedeža pri nas, pa imajo drugačen odnos do razvoja lokalnega okolja. Zato ves čas »pridigam«, da moramo nepre stano omogočati intenzivnejši razvoj kapitalskega trga. Da bodo lahko sloven ske družbe svojo rast napajale tudi pre ko kapitalskega trga, ne samo preko po sojil. Slovenci imamo preko 25 milijard evrov denarja samo v bančnem sistemu.

Brodnjak: Slovenke in Slovenci imamo preko 25 milijard evrov denarja samo v bančnem sistemu. Če bi le 20 % tega prek kapitalskega trga preusmerili v slovenska podjetja, bi bili popolni lastniki svoje usode.

17 nadzornih svetih ali pa na vodstvenih položajih v osmih državah, v bankah, v treh zavarovalnih družbah in drugod. Zato imam relativno širok vpogled. Kot bančnik imaš poseben privilegij, da go voriš z veliko ljudmi, imaš veliko infor macij in imaš s svojimi odločitvami mul tiplikativen učinek na celotno okolje. Ni vseeno, kam v bančništvu usmerjamo kreditni potencial, kaj promoviramo in podpiramo. Ne govorim samo o druž beno odgovornem ravnanju in celotnem trajnostnem sklopu razvoja, ampak o neposrednih finančnih odločitvah. Če nekomu odtegneš financiranje ali mu pomagaš, močno vplivaš na vzvod ra zvoja – bodisi podjetnika ali neke druži ne. Zato imamo banke zelo pomembno vlogo. V Sloveniji je še vedno banko centrično gospodarstvo, kapitalski trg praktično ni zaživel. Šele dobrih 30 let imamo svobodne podjetniške pobu de in so, tako kot je Sabinin oče posel predal njej, generacije teh podjetnikov pred pomembnimi odločitvami, kako s podjetjem naprej. Na žalost ugotavljam,

Če bi le 20 % tega prek kapitalskega trga preusmerili v slovenska podjetja, bi bili popolni lastniki svoje usode.

Ga. Sobočan, vi ste se iz revizije usme rili v gradbeništvo. Kakšni so bili in so vaši izzivi?

Čisto slučajno sem prišla v domače pod jetje, vedno sem si govorila, da ne bom. Moji ljubezni sta bili revizija in davčno svetovanje. Dejansko pa mi je znanje, ki sem ga pridobila v reviziji, zelo prav prišlo pri vodenju gradbenega podjetja. Sem dokaz, da ni nujno, da direktor oz. manager izhaja iz določene stroke. Ve dno zagovarjam, da nisem vseved, saj če bi znala vse, bi potem sama lahko opravljala vsa dela v podjetju. Jaz vodim podjetje, sem managerka, ob sebi imam tim ljudi, ki so strokovnjaki na svojem področju. Oni so tisti, ki uresničujejo moje ideje oz. sledijo našim zastavlje nim ciljem. Je pa bilo kar težko, že zato ker je gradbeništvo predvsem moška branža. A sem ponosna, da mi je oz. nam je uspelo.

10

Ker je naše podjetje družinsko, ima tudi to svoje specifike in izzive. Biti moraš še bolj »previden« kot v drugih pod jetjih, ker si še bolj na očeh, saj so za posleni tudi družinski člani, moraš biti

moraš ves čas delati z ljudi. Če ljudi ne čutiš, ne poslušaš, če nimaš skupnih ciljev, potem niti rezultatov ne moraš dosegati. Smo v procesu digitalizacije, vsaka sprememba ima pluse in minuse,

Sobočan: Pri meni ne obstaja, da se nečesa ne da. Vsaka stvar se da, samo vprašanje časa in denarja je. In če ne bomo mi prvi, ki bomo določeno stvar raziskali, proučili in rešili problem kupcu, bo naš kupec – sedanji ali bodoči – odšel h konkurenci.

bolj profesionalen, imeti enake kriterije tako za zaposlene kot za družinske čla ne, probleme moraš puščati doma. Če si iz majhnega kraja, moraš biti pa še bolj pozoren, kako se obnašaš, kako delu je podjetje. Glede na to, da je oče zelo uspešno vodil podjetje, je bil kar velik zalogaj stopiti v njegove čevlje in nada ljevati njegovo uspešno delo.

Oba sta avtorja izjemnih preobrazb v vajinih družbah. G. Brodnjak, vi ste NLB pripeljali od prejemnice državne po moči do uspešne banke doma in v regiji. Ga. Sobočan, Varis je pod vašim vodst vom zrasla tako po prihodkih in številu zaposlenih, vpeljali ste kulturo neneh nih izboljšav. Katera od teh sprememb je bila najbolj zahtevna? Kako ste se je lotili?

SS: Najbolj zahtevno je delo z ljudmi, saj je vsak specifika zase in dejansko

ampak pod črto, delo z ljudmi vsak dan prinese raznolike izzive.

Je bil pa zame najbolj zahteven premik pri načinu vodenja, ko sem nastopila na mesto direktorice. Prej je oče odločal o vsem, jaz pa sem želela spremeniti stva ri in spremeniti način vodenja, tako da vključujem vse zaposlene. In miselni preskok, da ni več on direktor, ampak sem direktorica jaz. Slednje je bilo izziv tako pri zaposlenih kot pri poslovnih partnerjih, okolici.

BB: Najbolj zahtevno je bilo preiti iz sta nja popolne paralize v agilno delovanje. Leta 2013 smo se morali obrniti nazaj k svojim strankam, ker smo bili od njih odvisni. Najzahtevnejše je bilo prepriča ti kolegice in kolege, da moramo začeti kreditirati, tudi če nimamo kapitala, ker če ga do konca leta ne bomo dobili, ne

bomo preživeli. Drugi del, ki je bil res izjemno zahteven, pa je bila negativ na publiciteta. Da, bili smo prejemniki državne pomoči, ampak ne samo NLB. Ves fokus pa je bil na nas. Ni bilo slabe novice v slovenskih medijih, da ne bi v njej plapolale zastave NLB na Trgu republike, pa tudi če ni imela nobene povezave z našim poslovanjem. Pred stavljajte si, da je vsaka tretja objava o vašem podjetju izrazito negativna in ste dežurni krivec za vse, kar je šlo v državi

Kristjan Mugerli predsednik upravnega odbora Zborni ce za gradbeništvo in industrijo grad benih materialov pri GZS, direktor Kolektorja CPG

»Ob poznavanju podjetja Varis Len dava kot vodilnega proizvajalca go tovih kopalnic in njihovega poslova nja lahko zatrdim, da je direktorica Sabina Sobočan odločna in vztrajna oseba z jasno zastavljenimi cilji ter vizijo. Njen moto 'Da se!' se uspešno odraža v njenih vrhunskih poslovnih rezultatih. Vrlina vztrajnost jo boga ti in odseva v okolju, ki ga povezuje z multikulturnostjo, vključevanjem različnosti, medgeneracijskega pre nosa znanja ter predvsem trajnostno naravnano osebno in poslovno po tjo. Menim, da je letošnje prestižno priznanje na področju managementa prejela prava oseba. Zagotovo bomo o njihovih kreativnih in kakovostnih produktih slišali še marsikaj, hkrati pa verjamem, da nas bo generalna direktorica Sabina Sobočan s po slovnimi rezultati, odgovornim vo denjem podjetja kakor tudi širše v družbenem življenju v prihodnosti še navduševala.«

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: ANŽE KRŽE

narobe. Danes je ta delež 0,3-odstoten.

To ocenjujem kot največji dosežek. In da so moje kolegice in kolegi z veliko pre danostjo uspeli premostiti to negativno energijo, vsa preiskovanja, zasliševanja … Predstavljajte si mentalno stanje v or ganizaciji! Da so moje kolegice in kolegi kljub temu pritisku uspeli delovati na trgu, komunicirati s strankami, navse zadnje s skupnimi močmi izpeljati eno od največjih prestrukturiranj sloven skih podjetij, ki danes ne samo živijo in so zdrava, ampak imajo zares velike mednarodne razvojne priložnosti, ki jih tudi zelo intenzivno naslavljajo.

Kako bi opisala sebe kot voditelja? Na kaj sta najbolj ponosna pri vajinem načinu vodenja, kje je še prostor za napredek?

BB: Predvsem poskušam biti avtenti čen, povsem predan temu, kar počnem, in energičen. Upam, da se lahko ljudje s tem poistovetijo. Komu se morda moj nastop zdi kdaj preveč agresiven, a jaz sem po duši prodajnik in taki znača ji smo v nastopu intenzivnejši. Ko kdaj tako nastopim in povprašam za povra tne informacije, je reakcij manj. Tu po skušam delati na sebi, da ne preplavim ljudi z energijo in čustvi.

na vajine sodelavce, zaposlene? Kako jih 'okužita' z njo?

SS: Pred enim letom smo, da bi spod budili pozitivno razmišljanje v podjetju, oblikovali delovno skupino zaposlenih –tako iz proizvodnje kot iz režije –, ki se je sama poimenovala Skupina Varis, DA SE. Njihov angažma in cilj je, da znotraj podjetja širijo naše vrednote, širijo po zitivno naravnanost in tudi druge spod

Brodnjak: To družbo bomo pripeljali na piedestal, ki si ga zasluži in kjer je nekoč že bila, če bodo vse družbene podsisteme znova upravljali najboljši talenti. Ko se bo to zgodilo, nas nihče ne bo mogel zaustaviti.

SS: Predvsem sem vztrajna, pravična, vizionarska. Pri meni ne obstaja, da se nečesa ne da. Vedno vidim rešitev na koncu; vsaka stvar se da, samo vpraša nje časa in denarja je. In če ne bomo mi prvi, ki bomo določeno stvar raziskali, proučili in rešili problem kupcu, bo naš kupec – sedanji ali bodoči – odšel h kon kurenci. Če imajo sodelavci kakršenkoli problem, jim rečem, da naj nanj pogleda jo drugače, kot na izziv.

Ko smo že pri tej temi. Ga. Sobočan, kot ste rekli: »Ne da se ne obstaja. Da se!« G. Brodnjak, vi pa zagovarjate načelo, da nič ni nemogoče. Kako to miselnost, odnos do izzivov prenašata

bujajo, da se da. Ker je bil to moj moto, me veseli, da so zaposleni to slišali, ga vzeli za Varisovega. Najprej smo ime li manjšo skupino ljudi, ko pa so ostali slišali, kaj ta skupina dela – začeli so se vključevati pri internem časopisu, obli kovati motivacijske slogane ipd. – so se drugi sami začeli pridruževati in sedaj ves čas sprašujejo, kdaj se bomo zopet sestali, kaj bomo delali novega. Omenje na skupina je dala pobudo za oblikova nje skupine razvijalcev novosti na trgu. Namen je, da bo 'nova' skupina razisko vala tržišče, kaj so novosti, kaj lahko mi naredimo, kaj lahko spremenimo, v čem bomo boljši od konkurence. Zgleda, da smo uspešni, ker rezultati so tu.

BB: Nekatere stvari so se mojim kolegi cam in kolegom zdele zelo zahtevne oz. celo nemogoče. Nihče ni verjel, da bomo banko privatizirali; nihče ni verjel, da bomo, ko bomo izpolnili vse pogoje dr žavne pomoči in začeli dihati s polnimi pljuči, kupili banko z največjo mrežo v Srbiji, da bomo praktično z 'vikend ope racijo' stabilizirali bančni sistem v Slo veniji, ko smo se letos marca odločili za prevzem banke v stiski. To so stvari, ki gradijo zavedanje, da so stvari mogoče, tudi če so izjemno zahtevne. Je pa pri tem izredno pomembna vloga vodje, ki mora velikokrat vzeti zastavo in zače ti korakati, pa čeprav ni nujno, da je cilj viden. Tu so pomembne avtentičnost, ja sna vizija, energija, da ljudje sledijo. Ko pa vidijo gozd, vse postane bistveno lažje.

Trajnostno delovanje je v osrčju poslovan ja družb, ki ju vodita. Kje so bili v zad njem obdobju narejeni največji premiki?

SS: Izpostavila bi samo enega, ker sem nanj tudi najbolj ponosna. Gotova ko palnica je zgrajena iz betona, a ima že beseda beton takoj priokus, da ni okolju prijazen. Mi smo uspeli zgodbo obrniti in razvili lastno recepturo »zelenega« betona za naše kopalnice, ki je trajno sten, okolju prijazen. Našo gotovo ko palnico lahko kdorkoli kadarkoli vgradi v svojo stavbo, od nas pa ima zagoto

FOTO: ANDRAŽ KOBE

»Blaž Brodnjak je na IEDC – Poslov ni šoli Bled zaključil Executive MBA študij leta 2009 in prejel diplomo z odliko. Blaževa osebnost, vodstvena moč, poslovni dosežki in izjemne sposobnosti povezovanja so se moč no dotaknili in navdihnili celotno skupnost IEDC diplomantov. Njegov karierni razvoj je zelo impresiven. Veseli nas, da je NLB pod njegovim vodstvom postala odgovorna orga nizacija, ki spoštuje ljudi in okolje ter se trudi prispevati k boljši priho dnosti bančnega sektorja v Sloveniji in v vseh ostalih državah, kjer deluje NLB. Inovativnost in trajnost ostaja ta njihovi ključni gonili poslovanja in Blaž je s svojo energijo in pogloblje nim poznavanjem bančništva po skrbel za ključne spremembe. Naša družba potrebuje avtentične liderje in tak je Blaž Brodnjak. «

vilo, da ta izpolnjuje najvišji standard okolju prijaznega produkta, kar pome ni, da imajo vsi uporabljeni materiali in vgrajena oprema ustrezne certifikate v skladu z najvišjimi standardi trajno stne gradnje – LEED in BREAM. Glede tega sem najbolj ponosna, da smo spre menili filozofijo, besedo beton obrnili v zeleni beton, zaradi same recepture, ki vsebuje zelene oz. trajnostne ma teriale. Tako lahko trdimo, da je naša gotova kopalnica trajnostna, se pravi, da vplivamo na boljše življenje, na nižji ogljični odtis. To smo poimenovali ka kovost na kubik: kakovost izdelka, pro cesov in odnosov. S tem vsem deležni kom sporočamo, da je VARIS kopalnica

produkt, s katerim izpolnjujejo najvišje standarde trajnostne gradnje.

BB: Trajnost smo zapečatili globoko v naš genski zapis. Zame so okoljevar stvene teme higieniki in če jih ne bomo pričeli odločno in dosledno naslavljati, se nam kot civilizaciji slabo piše. Kar v zadnjem obdobju intenzivno počnemo, je, da poskušamo vplivati na vredno stni sistem svojih otrok in ostalih ljudi v družbi, da pridejo v ospredje osnovne vrednote. Takšni projekti so Šport mla dim, Okvir pomoči, pa nacionalno osve ščanje o pomenu suverenosti našega na roda preko samooskrbe ipd.

ženskam, ki si včasih ne upajo stopiti v ospredje, ustanoviti podjetja. Moje spo ročilo njim je, naj jih ne bo strah, naj sle dijo svojim željam in naj si upajo stopiti iz povprečja.

BB: Potrebno je biti dovzeten za bistve no širši sklop tem, ne zgolj za poslovne aktivnosti konkretnega podjetja, ki ga managerji upravljamo, ampak za de jansko velike izzive sodobnega časa v celotnem trajnostnem kontekstu. Vo ditelji imamo odgovornost opozarjati tudi na izzive, ki prihajajo iz družbenih tem. Govorimo o vključevanju, pove zovanju, skupnih ciljih in kakovosti

Sobočan: Ker je podjetje družinsko, ima tudi to svoje specifike in izzive. Biti moraš še bolj »previden« kot v drugih podjetjih, ker si še bolj na očeh, saj so zaposleni tudi družinski člani, moraš biti bolj profesionalen, probleme pa puščati doma.

Šport mladim je progam iz konteksta trajnosti, ki dejansko naslavlja vredno stni sistem celotne generacije. Spodbu ja zavedanje med otroki, da se morajo ob točno določeni uri pojaviti na točno določeni lokaciji in dve uri izvajati ru tinske dejavnosti pod nadzorom neko ga. Da se naučijo, da je življenje več kot samo telefon, da ga sestavljajo tudi po razi in da se je treba po njih dostojan stveno pobrati, iskreno pogledati v oči boljšemu in mu čestitati. Potem pa se vrniti na trening in naslednjič ponoviti »500 udarcev« več. Pri mlajši generaciji, ki prihaja k nam, opažam, da zelo težko sprejemajo rutinske aktivnosti dlje časa, težko razumejo, da red mora biti in da obstajajo tudi merila uspešnosti. To bo vse večji izziv.

Letošnji Managerski kongres nosi naslov Odgovornost za prihodnost. Kako kot Managerja leta vidita svoje poslanstvo pri izpolnjevanju te odgovornosti?

SS: Da si zgled in širiš pozitivno misel nost, da je pomembna naša prihodnost. Naši otroci so tisti, ki bodo čez čas delali za nas, ko bomo mi starejši. Krepiti za vedanje, da ne morejo biti vsi učitelji, de lati v pisarnah; treba je osveščati mlade, da so tudi ročne spretnosti in ti poklici enakovredni. Želim pa dajati zgled tudi

korporativnega upravljanja. To družbo bomo pripeljali na piedestal, ki si ga za služi in kjer je nekoč že bila kot daleč najrazvitejša tranzicijska ekonomija, če bodo vse družbene podsisteme znova upravljali primerni in najboljši talenti. Ko se bo to zgodilo, nas nihče ne bo mogel zaustaviti. Voditelji verjamemo, da bi morali vsi poiskati talente, če ne v Sloveniji pa zunaj nje, tiste, ki bodo to družbo popeljali naprej. Takšne, ki bodo sprejemali ukrepe, ki ne delujejo zaviralno in se bodo z vključevalnim dialogom pripravljeni pogovarjati o tem, kakšno družbo si sploh želimo. In ne delovati, da si mečemo polena pod noge, ampak da se podpiramo. Da sku paj razumemo, da je uspeh nekaj pozi tivnega in se iz njega učimo, ga privo ščimo in smo privilegirani, ko je nekdo svojo zgodbo uspeha pripravljen deliti z nami. T

Saša Gnezda je glavna urednica v podjetju Mediade.

Prof. dr. Danica Purg ustanoviteljica in direktorica IEDC –Poslovne šole Bled

FOTO: OSEBNI ARHIV

Ne klonov, želimo 150 pristnih ljudi!

»Ko sem pred osmimi leti na družbenih omrežjih prvič objavil, da sem žensko zamenjal za moškega, so me managerji kritizirali, da naj to umaknem in naj takšne informacije držim za štirimi stenami, ker bom drugače uničil podjetje. No, danes stojim tukaj,« je svoj zahvalni govor začel Marko Podgornik Verdev, direktor podjetja Mikro+Polo, prejemnika priznanja Vključi.vse 2022.

Vita Vukotič

Oblečen v za marsikoga nenavadno opravo je med svojim iskreno čustve nim nagovorom na večernem odru Managerskega kongresa 6-krat pre jel aplavz več kot 400-glave množice. Podjetje Mikro+Polo, ki je največji slo venski dobavitelj laboratorijske opre me, je Podgornik Verdev prevzel od svojega strica. Priznanje so si zaslužili z uravnoteženo vodstveno strukturo in gojenjem okolja, kjer raznolikost spodbujajo in jo tudi živijo, ter z ena kovrednim vključevanjem vseh 150 za poslenih. Podgornik Verdev je vodja, ki je zaposlenim in tudi drugim zgled, kako »biti tisti pravi jaz, tako v službi kot doma«.

Kako vam je uspelo v podjetju vzposta viti kulturo sprejemanja drugačnosti in vključevanja?

Vse se začne pri meni, z mojim odno som do sodelavcev. Nisem nič več od ostalih. Direktor je le delovna funkcija, ravno tako kot je delovno mesto čistilke, le da imava oba različne odgovornosti. Ne želim, da je eden od zaposlenih nad drugim, ampak da smo kot celica z raz ličnimi organeli, ki deluje skupaj.

Ali ste upravljanje z raznolikostjo v va šem podjetju sistematizirali? Nimamo sistematizacije, kako bomo sprejemali in vključevali. Mi takšni preprosto smo. Tudi ko iščemo nove zaposlene, iščemo takšne, ki bodo to razumeli. Do tega mora priti spontano, tukaj ne pomagajo pravila. Lahko bi imeli vse sistematično napisano, am

pak če ljudje ne čutijo teh vrednot, je boljše, da tudi napisane niso.

Pravite, da so raznolike ekipe bolj inova tivne in pripravljene na drznejše poteze. Kdaj ste prvič začutili, da je prav razno likost v vaši ekipi tisti faktor, ki prispeva k večji inovativnosti?

Ko sem postal direktor, sem sprva po snemal svojega predhodnika tako, da sem bil avtoritaren, vedno sem bil v obleki in kravati, ker se mi je zdelo, da je to del službe. Vedno smo ime li nagrade za inovativne predloge, ki

ampak to je samo okvir, da vemo, kam plujemo. Ko se zavedaš, da ni vse samo v denarju, potem tudi ljudje začnejo drugače razmišljati. Zaposleni so dobili motivacijo za to, da imajo znotraj naše ga podjetja »svoje mikro podjetje« kot podjetniki v podjetju.

Občutek drugačnosti in sprejetosti ljudi pritegne. V čem je Mikro+Polo drugačno od ostalih podjetij? V povezavi z zaposlenimi delamo veliko stvari drugače. Predvsem omogočamo vsem, da ostanejo zvesti sami sebi in jih

Če meni kdo reče, naj mu dam nasvet, vedno rečem, ne morem ti dati nasveta, če ga ne čutiš. Ne morem ti reči, da uvedi neomejen plačan dopust, če si boš potem grizel nohte, ker je imel nekdo namesto 20 dni 40 dni dopusta in ga boš na hodniku grdo gledal.

so jih predlagali zaposleni, in iz tega nikoli ni bilo nič. Nato pa so se stva ri spremenile, jaz sem postal jaz in v službi sem bil tak, kot sem bil doma. Počasi se je celo okolje začelo spremi njati. Zaposleni so bili bolj sproščeni, začeli smo z vključevanjem istospolno usmerjenih in starejših, skratka spod bujali smo raznolikost in stvari so se avtomatsko spremenile. Zaposleni so sami začeli dajati ideje in jih tudi sami začeli reševati. Danes podjetje živi in deluje, brez da sem neprestano prisoten. Kultura inovativnosti se je oblikovala sama od sebe in za to si ne jemljem nobenih zaslug.

In še nekaj je. Dobiček je pri nas samo posledica. Mi si napišemo finančne cilje,

ne spreminjamo. Ne želimo imeti 150 klonov v podjetju, ki bi vsi isto delali, temveč 150 pristnih in različnih ljudi, da se lahko eden od drugega vsak nekaj naučimo. To je ta drugačnost, ki jo spre jemam, podpiram in spodbujam.

Imate certifikat LGBTQ+ prijazno pod jetje. Kaj točno to konkretno pomeni in kako zaposleni sprejemajo ta naziv. Bom povedal anekdoto. Že celo življe nje sem biseksualno usmerjen in bil sem tudi poročen. Žena je že od začet ka vedela, da so meni všeč tako ženske kot tudi moški in s tem nisva imela no benih težav. Ko pa sem ženo zapustil zaradi fanta, sem to vsem v podjetju javno povedal. Takrat je bilo v firmi tudi malo heca, češ, sedaj se pa ne bomo

več smeli norca delati iz gejev. Potem se je kmalu pojavil še en sodelavec, ki je odkrito povedal, da je gej. Rekel je, da se je ravno zato prijavil k nam, ker se bo v našem kolektivu počutil varnega, saj če je direktor gej, mu ne bo hudega. Danes nas je takih 7 ali celo 8. Imamo dve lezbijki, ki sta ravno prejšnji teden dobili drugo hčer. Imamo tudi ljudi, ki so bili prej drugje zaposleni in so bili šikanirani s strani sodelavcev zaradi svoje spolne usmerjenosti. Certifikat LGBTQ+ prijazno podjetje je bila logič na posledica, da smo kulturo tudi okro nali z nekim priznanjem.

»Zaposleni je ista oseba tako doma kot v službi in družbi«. To se pri vas odra ža v ne-omejevanju kodeksa oblačenja. Kakšna je torej delovna oprava zapos lenih? Kako to sprejemajo vaši poslovni partnerji?

Kako so ljudje oblečeni za v službo, nam je čisto vseeno. Edino pravilo pri oble kah je, da obleka ne sme izzivati dru gih, na primer s popolno razgaljenostjo. Imamo pa nenapisano pravilo, da se ve dno gost prilagaja gostitelju. Če mi obi ščemo našega kupca, ne gremo v trener ki, tudi danes (op. avt. na Managerskem kongresu) sem zato v obleki. Drugače pa me v službi nikoli ne boste videli v oble ki. Če k nam pridejo poslovni partnerji, za katere vemo, da so malo bolj tradici onalni, se delno prilagodimo. Ampak po toliko letih že vsi vedo, kakšni smo, ali pa so jih drugi opozorili, da naj se nas ne ustrašijo.

Ne razmišljam, kaj bo v podjetju čez leto ali dve, ampak kje bo podjetje čez 10 ali 20 let. Če danes pogledam svoje otroke, je njim popolnoma vseeno, kako so oble

Kako se pri vas različne generacije razu mejo med seboj, imate že zaposlenih kaj predstavnikov generacije Z?

Generacijo Z že imamo v svojih vrstah. Mladim se vidi, da jim avtoriteta samo zaradi naziva nič ne pomeni. Služba jim

Če pogledamo povprečje, zaposleni koristijo približno 2—3 dni več dopusta, kot bi jim zakonsko pripadal. Se pa je spremenilo razmerje med starejšimi in mlajšimi. Starejši porabijo bistveno manj dopusta kot mlajši.

čeni. Rad bi le, da je podjetje že danes pripravljeno na sprejem bodoče gene racije. V podjetje želimo pritegniti per spektivne 18-letnike, saj imamo potem možnost izbire med najboljšimi.

ni več tako sveta, kot je bila našim star šem. Je le nekaj, kar mora biti v življenju. V službi jim mora biti fajn, zanimivo in morajo imeti možnost, da so slišani ter da lahko nekaj ustvarijo. Starejša gene

racija bolj sledi pravilom, mlajši pa dajo večji poudarek iskanju smisla.

Drži, da vaši delavci uživajo neomejen dopust? Kako to izgleda v praksi, ali ne prihaja do situacij, ko bi si zaposleni vze li preveč dopusta?

Imamo samo okvirje in zelo malo na tančnih navodil. Odgovornost je na či sto vsakem posamezniku, zato se mi zdi prav, da se tudi vsak lahko odloči, kdaj bo imel prosto in kdaj ne. Zato smo prišli na idejo neomejenega plačanega dopu sta, ki deluje na sistemu nadomeščanja. To pomeni, da se s sodelavcem dogo voriš, da te nadomešča in ti on odobri dopust in obratno. Ta vzajemnost se je

FOTO: ANDRAŽ KOBE

16 zelo dobro obnesla. Če pogledamo pov prečje, zaposleni koristijo približno 2—3 dni več dopusta, kot bi jim zakonsko pri padal. Se pa je spremenilo razmerje med starejšimi in mlajšimi. Starejši porabijo bistveno manj dopusta, kot mlajši. Vča sih so ljudje vzeli dopust za cel dan, ker so morali na banko, danes to uredijo in pridejo nazaj na delo. Ta pravila imamo sicer že od leta 2014 in mislim, da sistem deluje več kot odlično.

moških. Ali pri njih opažate, da se od ločajo za očetovski in starševski dopust? Man in Care je bila evropska raziskava o tem, kako vključujemo očete. Pri nas spodbujamo očete, da izkoristijo očeto vski dopust, da so čim več s svojimi otro ci in ga tudi izkoristijo. Pri nas imamo zelo radi otroke. Tudi sam imam tri in vem, da je ta čas, ko so otroci majhni, nenadomestljiv. Če zaposleni želi delati izven delovnega časa, mora za to zapro

Če zaposleni želi delati izven delovnega časa, mora za to zaprositi mene, saj želim, da gredo domov in so z družinami ter so naslednji dan spočiti.

S prvim majem smo vsem skrajšali de lavnik, najprej za 3 ure tedensko. Ker že limo spodbujati, da se zaposleni športno udejstvujejo, smo tistim, ki se najmanj 2 uri tedensko ukvarjajo s športom, delov nik skrajšali še za dodatni 2 uri in tako imajo 7 urni delovnik. Poleg tega imamo tudi fitnes, v katerega zaposleni lahko hodijo v delovnem času.

Sodelujete v programu Men in Care, ki spodbuja vlogo moških pri skrbi za ot roke in druge. 60 % vaših zaposlenih je

siti mene, saj želim, da gredo domov in so z družinami ter so naslednji dan spočiti.

Na vodilnih mestih je osem žensk in osem moških. Ste to razporeditev načr tovali ali je do tega prišlo spontano? Do tega je prišlo čisto spontano. Na predoval je tisti, ki je bil sposoben za to delovno mesto. Meni se zdi, da imate ženske vseeno bolj razvit nek materin ski čut za ljudi in da znate ženske dosti bolje prepoznati stiske in čustva nekoga drugega. Medtem ko smo moški manj

čustveni in delujemo bolj kot vojska. In ta mešanica mora biti.

Kaj svetujete podjetjem, ki (še) nimajo uravnotežene vodstvene strukture? Menim, da je težko nekaj nekomu sve tovati, ker je to dobro. Vsak mora delati tisto, kar čuti. Če meni kdo reče, naj mu dam nasvet, vedno rečem, da ne morem dati nasveta, če ga ne čutiš. Ne morem ti reči, da uvedi neomejen plačan dopust, če si boš potem grizel nohte, ker je imel nekdo namesto 20 dni 40 dni dopusta in ga boš na hodniku grdo gledal. Potem nisi naredil nič.

Želite sporočiti še kaj?

Kot managerji se moramo spremeniti v smislu, da postanemo bolj ljudski. Da ne hodimo v službo opravljati le funkci jo managiranja, ampak poskusimo dati ljudem nekaj več. Enkrat sem rekel, da bi morali imeti srčna in uspešna podje tja, kjer ni cilj dobiček, ampak to, da so ljudje srečni. T

Vita Vukotič je direktorica razvojnih projektov v Mediadah in urednica MQ revije.

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Poslovna srečanja

LE KORAK DO MORJA

Doživite nepozabna poslovna srečanja v Grand Hotelu Bernardin, kjer boste najboljše ideje, najlepša poslovna sodelovanja, največja presenečenja in najbolj osupljive sončne zahode ujeli le korak od morja! Brezskrbno poskrbite za svoj posel, medtem ko vas božajo svež morski zrak in sončni žarki. Razvajate pa tudi svoje brbončice s pristno istrsko kulinariko v hotelu, kjer enako zavzeto kot skrbimo za dobro počutje gostov sledimo tudi trajnostnim konceptom.

www.sava-hotels-resorts.com

skrajšanje delovnega časa bi škodilo gospodarski rasti.

Čas za razmislek.

ulica

Supermoč človeštva je v sodelovanju

Pogovor z dr. Nikolaosom Dimitriadisom, predavateljem na letošnjem Managerskem kongresu, o delovanju človeških možganov in vsem, kar mora voditelj vedeti o tem.

Saša Gnezda

»Na sebe gledamo drugače kot na druge. Mislim, da je to velika težava. Zavedati se moramo, da smo vsi pripadniki iste vrste. Rodimo se s posebnimi značil nostmi, za katere zdaj vemo, da igrajo večjo vlogo, kot smo mislili. Prisluhniti moramo svojim telesom, možganom, nezavednim znakom drugih ljudi in se s tem uskladiti. To je tisto, kar nam manjka. Tako ne bomo le boljši pri svo jem delu, ampak tudi srečnejši,« pravi dr. Nikolaos Dimitriadis, vodja nevro svetovalnih storitev v Optimal HR Gro up in predavatelj na Centru poslovne odličnosti Ekonomske fakultete.

»Poskrbite za svoje možgane in ti bodo poskrbeli za možgane vaših zaposlenih,« pravite. Lahko pojasnite, kako? Tako v znanosti kot v filozofiji je opa zen premik, ki človeka obravnava kot

ta analize ena oseba. Kaj pa če je enota skupina ljudi? Kaj če moji možgani brez drugih ljudi nimajo značilnosti, za ka tere mislimo, da jih imajo? Za primer: nasmeh. Nasmeh je socialna reakcija,

Če želite, da ljudje prenehajo nekaj početi, jih prisilite, da začnejo razmišljati. Če želite, da se premaknejo, jih motivirajte. Ne gre za eno ali drugo, gre za čustva, da bi se premaknili, in razmišljanje, da bi se prepričali, da se premikate v pravo smer.

kolektivno bitje. Tradicionalno smo obravnavali možgane posebej in po sameznika posebej. Seveda sociologija gleda na ljudi kolektivno, vendar je eno

socialni instinkt. Otroci ali starejši lju dje, ki so bolj izolirani, pozabijo na na smeh. Zato so, ko jih srečate, nejevoljni. Danes vemo, da je notranje delovanje naših možganov odvisno od interakcij. Zato nam obravnava ljudi kot aktivnih članov dinamičnih omrežij morda omo goča boljši vpogled v to, kdo smo. Enako velja tudi za možgane. Obstaja mnenje, da so naši možgani kot čebelji panj. Raz iskava je pokazala, da je način, kako če bele komunicirajo z namenom ukrepa nja, podoben načinu, kako komunicirajo nevroni. Toda ljudje smo še močnejši, smo veliki panji, velike skupine velikih skupin. Supermoč človeštva je v sode lovanju, v interakcijah, v stvareh, ki jih počnemo skupaj, v stvareh, ki jih čuti mo, razumemo, in v stvareh, pri katerih delujemo skupaj. Čeprav je videti, kot da smo popolnoma individualni, izolira ni in odrezani od zunanjega sveta, ker: »Kar je v moji glavi, je v moji glavi«. To je iluzija. Veliko bolj smo povezani, vendar je to prikrito naši zavesti.

Če skrbim za svoje možgane, ker so ti družbeni organ, bodo samodejno bolj zdravi in bodo bolj sodelovali z drugi mi možgani. In obratno, če skrbim za

možgane ljudi okoli sebe, se bodo tudi moji možgani počutili bolje. Tako se bo povečala kakovost notranjega delova nja mojih možganov, kar bo vplivalo na druge, vpliv na druge pa bo pozitiven tudi zame.

Kaj pa danes? Ves čas govorimo, da zara di naprav nismo več tako povezani, kot smo bili …

Ko so preučevali matere in dojenčke, je bila prva raziskava o tem, kako pogosto se povezujejo. Pozitivno razpoloženje je zelo pomembno, tudi z negativnimi trenutki, vendar na splošno pozitivno razpoloženje. Stalni očesni stik in pravi ton glasu. Kje je to v sporočilih? Zdi se,

mo, ta, da imamo lažji dostop tudi do fantastičnih vsebin. Videoposnetki, spletna predavanja, informacije o do godkih ... Če svojim možganom poma gamo priti do te miselne naravnanosti, lahko uporabimo različne vire, ki nam bodo pomagali prenesti ugotovitve ne vro znanosti v naše vsakdanje življenje.

To je torej prva stopnja, da se učimo, da poskušamo. Obstaja še druga pot, in sicer uporaba tehnologije. Za Ljubljana MBA na Centru poslovne odličnosti Ekonomske fakultete v Ljubljani vsako študijsko leto novi skupini udeležen cev z elektroencefalogramom izme rimo delovanje možganov, opravimo

Možgani morajo začutiti, da jim nekaj manjka, da se vključijo v močno motivacijo in ukrepanje. Zato je boj, bolečina, odsotnost nečesa tisto, kar nam pomaga, da delamo fantastične stvari.

da smo bolj povezani, vendar na žalost z vidika možganov prehajamo na način komuniciranja z nizko in ne z visoko vrednostjo. Čeprav povečujemo hitrost in točke naše interakcije, zmanjšujemo njeno kakovost. To je težava.

Žal menim, da je prišlo do napak pri tem, kako se trenutno upravlja digital ni ekosistem. Iz nevro znanosti denimo vemo, da je za pozitivno socialno vede nje možganov zelo pomembno, da za našimi mnenji stoji naš obraz. Zaradi statusa, podobe in ugleda. Če pa grem na splet in si vpišem drugo ime ter tam puščam komentarje, moji možgani ne čutijo tveganja, da bi izgubil ugled. Na čin, na katerega omogočamo delovanje družbenih medijev, daje prednost sla bemu vedenju možganov. Torej je za to kriv tudi sistem. Številni raziskovalci po vsem svetu pravijo enako, da na spletu ne bi smeli dovoliti anonimnosti, ker od možganov ne zahteva socialnega napora in je zato lažje biti sovražen.

Nevro znanost je po vašem mnenju na jboljše orodje za osebno napredovanje. Kako jo uporabiti v vsakdanjem življenju vodje?

Menim, da je eden od dobrih vidikov nove informacijske dobe, v kateri živi

test empatije. Izmerimo, kako njihovi možgani samodejno dešifrirajo čustva drugih. Ko nosite pametno uro, ki npr. hrani nekatere podatke o vašem stre su, je to še ena podatkovna točka. Zato menim, da moramo od informacijskega znanja preiti k več podatkom, in že gre mo tja, tesno prehajamo v dobo neneh nega samonadzora. V Belgiji delam na projektu wellbeing.ai, v katerem razvi jamo platformo, ki bo med delom meri la naša čustva in nam ob koncu tedna dala oceno našega počutja.

Tudi avtomobili že uporabljajo različno tehnologijo. V prihodnje bo npr. avto mobil prepoznal, če smo preveč jezni, in nam priporočil, da se ustavimo. Vstopa mo v obdobje, ko bodo čustva dostopna tehnologiji. Z velikimi pozitivnimi učin ki, a tudi nekaterimi negativnimi, pri ka terih bomo morali biti previdni.

Kaj mora vodja vedeti o človeškem ve denju? Motivacija je čustvena, implementacija pa racionalna. Čustva so vedno vklo pljena, tudi če jih ne »čutite«. In prav čustveni del vaših možganov je tisti, za radi katerega se nekaj zgodi, ne misleči del. Misleči del možganov nima moči premakniti. Ne morete pomisliti in se

premikati, to si morate želeti. Če torej želite, da ljudje prenehajo nekaj početi, jih prisilite, da začnejo razmišljati. Če želite, da se premaknejo, jih motivirajte. Ne razumem ljudi, ki mislijo, da se boste premaknili, če vas bom prepričal. Govo rite z napačnim delom možganov.

V enem od intervjujev ste tudi dejali, da se vse neverjetne stvari začnejo z bolečino. Kaj je torej po vaših izkušnjah največja bolečina današnjih vodij? Mislim, da smo zaradi pandemije pre cej slišali o »veliki odpovedi«. Svetovna zdravstvena organizacija je depresijo, tesnobo in izgorelost prvič prepoznala kot simptome, povezane z delom. Torej je s podjetji na splošno nekaj narobe. Mislili smo, da je dovolj, če od ljudi zah tevamo, da delajo, in jim plačamo. Toda ni. V službi preživimo polovico svojega življenja, smo človeška bitja in ne le za posleni. Da bi dosegli fantastične stvari, moramo poskrbeti za čustvene in zave stne dele vaših možganov. Vodje pa za to niso usposobljeni. Nekateri to počne jo intuitivno, ker čutijo, da je pot prava; včasih pa pridemo s praznim znanjem in pravili od zgoraj navzdol in ubijemo in tuicijo. Intuicije ne smemo ubiti, saj nas ta prisili, da nekaj naredimo. To znanost že ve, imamo veliko raziskav, a niso v celoti prešle v podjetja. Znanost ve eno, podjetja pa počnejo nekaj drugega. Da, komunikacija, motivacija – to so težave.

Bolečina je velik motivator. Če bi bili ne nehno srečni, bi pravzaprav umrli. Sre ča je pomirjevalo za možgane. Če ste z vsem zadovoljni, zakaj bi vaši možgani porabili dragoceno energijo, da bi vam pomagali spremeniti se? Če torej pridem v službo in rečem, da je vse v redu, da bi sicer lahko bili malo boljši, možgani nimajo veliko motivacije. Možgani mo rajo začutiti, da jim nekaj manjka, da se vključijo v močno motivacijo in ukrepa nje. Zato je boj, bolečina, odsotnost ne česa tisto, kar nam pomaga, da delamo fantastične stvari. T

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Oslo Business Forum:

10 naukov za vodenje v negotovih razmerah

Pred kratkim je na Norveškem potekal poslovni forum, na katerem je bila razprava osredotočena na izzive, s katerimi se managerji in managerke soočajo v aktualnih razmerah. Spremembe, ki jih je prinesla pandemija, ter drugi družbeni in politični nemiri v poslovni vsakdan vnašajo veliko negotovost glede tega, kaj prinaša prihodnost. To zahteva tudi nove načine razmišljanja, vedenja in vodenja. Nekaj uglednih voditeljev in osebnosti, med njimi Yuval Noah Harari, Nassim Taleb in Steve Wozniak, je podalo 10 naukov za vodenje v aktualnih razmerah.

Petra Juvančič

#1 Radikalno prilagajanje

Nassim Taleb, svetovno znani avtor, matematik in statistik, je poudaril, da ustrezen odziv na negotovosti lahko okrepi naša podjetja za prihodnost. Pre pričan je, da je svet po pandemiji postal bolj robusten in da si v razmerah ne gotovosti lahko privoščimo tudi večje spremembe, več prilagajanja in bolj ra dikalne poteze.

#2 Nenehno osvajanje novih veščin

Yuval Noah Harari, avtor mednaro dnih knjižnih uspešnic, se je osredotočil na prihodnost dela. Ugotavlja, da nove tehnologije in napredna umetna inteli genca povzročajo motnje na trgu dela. O veščinah prihodnosti pa ne smemo razmišljati z vidika danes znanega. Naša ključna veščina mora postati to, kako se vse življenje učiti in pridobivati nove ve ščine in znanja. »Nenehno se prilagajaj in nadgrajuj, sicer boš postal nepomem ben,« je poudaril.

#3 Vzpostavljanje ravnotežja med cilji in psihološko varnostjo

Amy Edmondson s poslovne šole Har vard je spregovorila o strahu na delov nem mestu in kako zaposlenim zagoto viti psihološko varnost. Strah ljudi ovira, da bi spregovorili, kar je zelo tvegano za poslovanje podjetij v tako zapletenem in negotovem svetu. Vodje, ki želijo doseči vrhunske rezultate, morajo zagotoviti, da so njihovim ekipam dovoljene ambi cije in da so pri svojem delu tudi drzni. Zato morajo znati uravnotežiti visoke standarde podjetja z občutkom psiholo ške varnosti zaposlenih.

#4 Uspeh ne sme pokvariti naših vrednot

Cilj Steva Wozniaka , ikone Silicijeve doline in soustanovitelja podjetja Apple, ni bil ustanoviti podjetje ali narediti re volucijo v panogi – preprosto je želel biti izjemen inženir. Ko ga je Steve Jobs pre pričal, da bodo računalniki spremenili

svet, se je rodil Apple. Toda na svoji poti Wozniak nikoli ni pozabil na svoja te meljna načela: »Vedeti, kdo sem, kakšne so moje vrednote in da uspeh Appla ni koli ne bo pokvaril mojih vrednot.«

#5 Pogum pri izpostavljanju neprijetnih tem

Lise Klaveness , nekdanja norveška nogometašica in danes predsednica norveške nogometne zveze, se je tega naučila kot ženska, ki je na vsak način želela uspeti v nogometu. Lise verja me, da morajo biti voditelji, osredoto čeni na prihodnost, zmožni sprožiti in voditi razpravo tudi o težkih in nepri jetnih temah.

#6 Vodenje mora biti navdihujoče in pogumno

Carla Harris, nekdanja podpredsedni ca Morgan Stanleyja, je opozorila, da so bili stari načini vodenja osredotočeni na

produkcijo in izvrševanje nalog, danes pa mora biti vodenje navdihujoče in mo tivacijsko. Nove generacije zaposlenih cenijo transparentnost, vključenost in povratne informacije. Pomembna la stnost sodobnih voditeljev je pogum, ki povezuje vse druge pomembne lastno sti: pristnost, zaupanje, jasnost, mentor stvo, raznolikost, inovativnost, vključe nost in možnost povedati svoje mnenje.

#7 Za transformacijo podjetja je pomembna empatija

Martin Lindström , eden vodilnih sve tovnih strokovnjakov za transformacijo podjetij, blagovnih znamk in kulture, verjame, da lahko vodje odpravijo biro kracijo in kompleksnost z enim samim zdravorazumskim orodjem: empatijo. Spremembe so težke, a v poslu nujne. Danes se soočamo s povsem drugačnim trgom, ki ima nove potrebe in zahteva nove pristope – empatija je najpomemb nejša stran v novem priročniku vodenja. »Če želite prehiteti vodilne, ne smete

zgolj slediti njihovim sledem v snegu,« meni Lindström.

#8 Spodbujanje inovativnosti

Duncan Wardle, vodja inovacij in ustvarjalnosti pri Disneyju, je razkril, zakaj so vodje prvi ubijalci idej in kako lahko čez noč spremenijo kulturo svo jega podjetja. Postavljanje drznih vpra šanj, kršenje pravil in nenehno iskanje novih spodbud so nekateri najučinko vitejši načini, kako vodje v DNK svojih ekip vgradijo kulturo inovativnosti.

#9 Postanite virtuozi

Felipe Gomez , nekdanji uspešen ma nager in pianist s strastjo do glasbe, meni, da morajo tudi vodje postati moj stri svoje obrti – virtuozi. Delovanje in odnos ljudi je ponazoril z glasbo: ljudje raje sledijo prijetni glasbi kot čemerne mu vzdušju, enako velja za proaktivne, energične ljudi, ki jim vsi sledijo, za raz liko od ostalih. Za virtuoze velja, da to postanejo zaradi svojega načina dela,

odnosa in strasti, znajo povezati svoj um, telo in dušo. »To je ključno, da nam bodo ljudje navdušeno zaploskali za to, kar počnemo,« je zaključil.

Ne poskušajte spremeniti sveta, spremenite svoj svet

Steven Van Belleghem , strokovnjak na področju uporabniške izkušnje, je pomagal razumeti, kako strankam dati ponudbo, ki je ne bodo mogle zavrniti. Zgolj dober izdelek ni več zagotovilo za uspeh, pričakovanja strank se hitro spreminjajo, ustvarjanje izjemne upo rabniške izkušnje pa je vse bolj zahtev no: »Stranke ne želijo, da spremenite svet; želijo, da spremenite svoj svet. Poglejte, kaj lahko storite, kakšen je vaš vpliv in kako lahko pomagate spremeni ti stvari na bolje.« T

Petra Juvančič je izvršna direktorica Združenja Manager.

#10

Makroekonomija Zaupanje upada

Gospodarska klima se slabša, medletni upad zaupanja je najizrazitejši med potrošniki in v predelovalnih dejavnostih, v primerjavi z lanskim oktobrom je višje le zaupanje v trgovini na drobno, čeprav se je v primerjavi s preteklim mesecem v tem segmentu zaupanje najbolj poslabšalo.

Vir: Urad RS za makroekonomske analize in razvoj (UMAR)

Nabava Proizvodni PMI najnižji v zadnjih 30 mesecih

Gibanje indeksov PMI kaže, da gospodarska aktivnost že nekaj mesecev vztrajno pada. Proizvodni PMI oktobra znaša 35,7 točke in je že peti mesec zapored pod mejo 50 točk oz. celo na najnižji vrednosti v zadnjih 30 mesecih. Indeks novih naročil znaša 36,4 točke, indeks proizvodnih aktivnosti pa 40,6 točke.

PMI

Podjetja poročajo o velikem zmanjšanju števila zaposlenih – indeks znaša le 27,4 točke in se nahaja na 30-mesečnem dnu. Že 7 mesecev zapored se skrajšujejo dobavni roki, nabavne cene so po dvigu septembra ponovno pod mejo (43,9 točke).

Tudi indeks novih nakupov je spet padel na 32,0 točke, kar je najnižja vrednost indeksa od začetka merjenja PMI. So pa po 4-mesečni rasti zalog repromateriala podjetja končno zabeležila njihov padec (39,4 točke).

Vir: Združenje nabavnikov Slovenije

Energetika

Dnevne cene energije v Evropi v aplikaciji

Za spremljanje in primerjavo cene energije v evropskih državah si lahko naložite mobilno aplikacijo.

Kompetence

IKT kadri: največ povpraševanja po

razvijalcih

Slovenske organizacije med digitalnimi profili načrtujejo največ zaposlitev profila razvijalec (ang. developer). Od trenutno 3,28 razvijalcev v naslednjem letu (2023) v povprečju načrtujejo zaposlitev dodatnih 1,6 in v naslednjih petih letih še dodatnih 4,78 razvijalcev.

Narašča tudi potreba po profilih: vodja projektov (ang. project manager), vodja odnosov s strankami (ang. account manager), vodja storitev (ang. service manager) in vodja poslovnih informacij (ang. business information manager).

Vir: DIH Slovenije, Napovedovanje potreb po kadrih na področju digitalnih profilov, 2022.

Ljudje

Za pridobitev kadrov

mecite večje mreže

Razmere na trgu dela se za zaposlovalce otežujejo. Tako poroča kar 70 % vodilnih zaposlovalcev talentov po svetu – rekordno visoko v zadnjih 8 letih. Podatki tudi kažejo, da se proračuni za zaposlovanje v letu 2022 krčijo, kljub temu da se potrebe po zaposlovanju večajo.

Podjetja zato uporabljajo širše mreže za privabljanje in zaposlovanje novih talentov. Posegajo po zaposlovanju svobodnjakov, sodelavcev s krajšim delovnim časom in povratnikov, ljudi, ki so odšli in se vrnejo v podjetje. Poleg tega talente iščejo onkraj elitnih fakultet in univerz, med obetavnimi študenti šol srednjega ranga (mid-tier schools).

Vir: Universum, poročilo Employer Branding NOW 2022

Marketing Ne pozabimo na neuporabnike spleta

med 9 % in 6 % je

potencial

neuporabnikov spleta

Po zadnji raziskavi TGI Inštituta Mediana 91 % prebivalcev Slovenije uporablja internet vsaj enkrat tedensko. Odločevalci, tržniki, strategi idr. pa ne smemo pozabiti na tiste, ki spleta še ne uporabljajo, ga ne želijo uporabljati ali ga uporablja jo izjemoma. Teh je med 6 % (spleta ne uporabljajo) in 9 % (splet uporabljajo le izjemoma). Ta skupina prebivalstva je starejša, nadpovprečno uporablja klasične medije, ki jim v primerjavi z uporabniki interneta tudi nadpovprečno zaupajo. V primerjavi z uporabniki spleta se neuporabniki nadpovprečno strinjajo, da jim oglaševanje pomaga sprejemati nakupne odločitve.

Vir: mag. Maša Muster, Inštitut Mediana. Dan PR, organizator: Marketing Magazin

Digitalni mediji Več časa v ograjenih vrtovih, a zaupamo medijem odprtega

spleta

Raziskava družb iPROM in Valicon o medijskih navadah slovenskih uporabnikov spleta v letu 2022 je pokazala, da Slovenci bolj zaupajo medijem odprtega spleta, kot so vsebinski spletni mediji, spletne trgovine, spletne strani podjetij in spletni novičarski portali, kot pa vsebinam v ograjenih vrtovih, ki so v večji meri del platform družbenih omrežij.

Vir: Raziskava iPROMa in Valicona, oktober 2022

Zasnova in infogra ka: www.mediade.si

Kakšno delovno izkušnjo pa vi nudite zaposlenim?

Če vodite podjetje, potem razumete pomen uporabniške izkušnje (EX). Vaše stranke poganjajo vaše podjetje. Danes se ta ista logika seli k zaposlenim, saj so oni tisti, ki ustvarjajo dobro ali slabo uporabniško izkušnjo. V 80 % je konkurenčna prednost podjetij uporabniška izkušnja. Kako ravnate s svojimi zaposlenimi, neposredno vpliva na izkušnjo vaših strank. Podjetje, ki daje prednost svojim zaposlenim, ustvarja pozitivno vrednost blagovne znamke in obratno. Kajti, ko imajo zaposleni neprijetne delovne izkušnje, trpijo tudi stranke in rezultati.

Zvezdana Lubej

Dosegati pozitivne rezultate je najpomembnejši in edini cilj vsakega managerja!

Vsi vemo, da so ljudje tisti, ki ustvarjajo rezultate. Zato se v luči današnjih raz mer tudi najboljši sprašujejo, kako za držati kader in kako pritegniti novega. Pa ne kateregakoli. Želimo si najboljših!

Managerji imamo vsaj dve možnosti.

1. Delamo po starem in se ukvarjamo z odhodi, zahtevami po povišanju plač, agencijskimi stroški za iskanje no vih kadrov, upadanjem zadovoljstva strank in s tem tudi našega ugleda …

2. Zavedamo se, da nič ni več tako, kot je bilo. Sprejmemo situacijo in pogleda mo, kaj moramo spremeniti. V središče postavimo zaposlene in poskrbimo, da bodo imeli z nami dobro izkušnjo. Za vežemo se karizmatičnemu in trajno stno naravnanemu vodenju.

po številu delovno aktivnih ljudi pa se povečujejo. Veča se delež prebivalstva, starejšega od 65 let. Svoje pa je naredil tudi koronavirus.

Podjetja se danes zato soočajo s pomanj kanjem kadra, velikim številom odpo vedi, preobremenjenostjo, izgorelostjo, pojavljata se t. i. prikrita neposlušnost in mentalna fluktuacija.

Kako torej voditi in sodelovati s štirimi različnimi generacijami, pri čemer bo že leta 2025 več kot 70 % zaposlenih iz vrst milenijcev, ki cenijo predvsem lastne iz kušnje?

Izkušnja zaposlenih (EX) je investicija, zavzetost pa rezultat.

Izkušnje zaposlenih vplivajo na raven zavzetosti in produktivnosti zaposle

Ko izberemo edino logično poslovno odločitev in se izmojstrimo v poslušanju ter grajenju dobrih odnosov, bomo začeli graditi takšno kulturo, kjer bodo imele vse generacije dobro izkušnjo. Predvsem pa, naučiti se moramo sodelovati.

Ko izberemo edino logično poslovno odločitev in se izmojstrimo v poslušanju ter grajenju dobrih odnosov, bomo zače li graditi takšno kulturo, kjer bodo imele vse generacije dobro izkušnjo. Predvsem pa, naučiti se moramo sodelovati.

Kaj se je spremenilo?

Vsaka generacija, ki sedaj vstopa na trg dela, je za 20 % manjša, potrebe

nih, s čimer utiramo pot boljšim rezul tatom. Večjo zavzetost zaposlenih pa boste dosegli z izboljšanjem EX.

EX je koncept od spodaj navzgor, med tem ko zavzetost zaposlenih raste od zgoraj navzdol. EX vključuje celoten življenjski cikel zaposlenega v nekem podjetju in se osredotoča na to, kako to izkušnjo za vsakega posameznika nare

diti čim boljšo. Je k zaposlenim usmer jen način razmišljanja, ki se osredotoča na slehernega posameznika in njegovo dobro počutje.

Vsa umetnost je v postavljanju pravih vprašanj!

1. Ali so naše ugodnosti usklajene s prioritetami zaposlenih?

2. Ali imamo vodje, ki dajo svojim zaposlenim vedeti, da so cenjeni, jih motivirajo in inspirirajo ter vo dijo s strastjo in karizmo?

3. Ali imamo prave osebe na pravih delovnih mestih, še posebej na vodstvenih pozicijah?

4. Ali imamo kulturo rasti, kako močna je bila naša kultura pred pandemijo. Potrebe zaposlenih so se spremenile, določene šibkosti v kulturi so sedaj še bolj opazne?

5. Na čem temeljijo naši odnosi? Če imamo transakcijske odnose, po tem bomo ljudi zadržali le z ve čjim plačilom. Nevarnost je ta, da bo vedno nekje nekdo, ki bo pri pravljen ponuditi več.

6. Kako sodelavce vključiti, da bomo skupaj z njimi gradili skupnost, ki ji želijo pripadati?

Cilj zavzetosti je čim večja motiviranost zaposlenih, zato da bomo dosegli čim boljši rezultat na dolgi rok. Osredoto čamo se predvsem na delovno okolje in produktivnosti.

Ustvarjanje personaliziranih izkušenj vaših zaposlenih lahko bistveno vpli va na to, ali vas bodo zapustili že po nekaj mesecih ali dolgoročno ostali v vašem podjetju.

Da bi zagotovili odlične izkušnje in visoko stopnjo zavzetosti, je potrebno dobro vodstvo.

7 priporočil za boljšo izkušnjo sodelavcev Spodbujanje odlične kulture, razvoj strategije vključevanja in poslušanje, kaj imajo povedati zaposleni, so del do bro zaokrožene strategije EX in koncept karizmatičnega ter trajnostnega vodi teljstva. Izkušnje zaposlenih zajemajo

vse trenutke, ki jih ljudje doživljajo med svojim delom v vašem podjetju.

1. Določite prioritete! Čeprav bi vas morda zamikalo, ne začenjajte na več področjih hkrati. Učinkovitejši boste, če razmislite, kaj je za podjetje bistveno. Če ravnokar zaposlujete, potem se bo morda pa metno osredotočiti na proces pre- in on-boardinga.

spreminjajo kulturo podjetja in izboljšu jejo izkušnje zaposlenih.

2. Za božjo voljo, komunicirajte! In poslušajte!

To je najbolj kritičen vidik zagotavljanja privlačne izkušnje zaposlenih. Raziska va Profiles Int. je pokazala, da komuni kacija za 40 % poveča karizmatičen vtis na vaše sodelavce.

EX vključuje celoten življenjski cikel zaposlenega v nekem podjetju in se osredotoča na to, kako to izkušnjo za vsakega posameznika narediti čim boljšo. Je k zaposlenim usmerjen način razmišljanja, ki se osredotoča na slehernega posameznika in njegovo dobro počutje.

Predvsem pa ne streljajte v prazno. Vključite svoje sodelavce. Iz prve roke vam bodo povedali, kje so prioritetna področja in možnosti za izboljšave. Za zelo uspešne pri iskanju rešitev za to vrstne izzive so se izkazali hackathoni. Rezultat so konkretni projekti, ki počasi

Osredotočite se na jasno in pravočasno komunikacijo, ki pomaga zmanjševati in reševati konflikte in nejasnosti, ljudje pa se počutijo vključene in pomembne. Imejte v mislih, da milenijci ne prenese jo prepovedi in sporočil z nikalnicami, zato vedno uporabljajte pozitivna sporo

28

čila. Mlajše generacije je potrebno nasla vljati s kratkimi sporočili, še najbolje z emojiji. V delo vključite sodobne aplika cije, namenjene komunikaciji.

3. Priznanje sproža kemično reak cijo v možganih. Priznanje ni le temeljna človeška potre ba, temveč tudi kvaliteta karizmatičnih voditeljev. Kadar date svojim ljudem pri znanje – in višje kot je priznanje, bolje je – se prične kemični proces, ki sprosti dopamin v možganih. Spravi nas v do bro voljo, pomanjkanje pa lahko pov zroča nemotiviranost, brezvoljnost in čustveno praznino.

Priznanje daje ljudem tisti, vsem nam dobro poznan občutek, da prispevamo, kar nas spodbudi, da želimo prispevati več. Oseba, ki dobi priznanje, je moti virana, da doseže svoje cilje in ostane v organizaciji.

Za milenijce je zlati standard takojšnje, javno priznanje.

4. Poskrbite za stalne povratne in formacije

Ne ugibajte! Vprašajte! Preverjajte! Večkrat izvajajte kratke ankete, s kateri mi preverite pulz. Tako boste vedeli, kaj morate izboljšati, zaposlenim pa poka žete, da vam je mar za njihovo mnenje.

Uporabljajte različne vprašalnike, kot so on-boarding, off-boarding in še posebej

stay intervjuji, 360º povratne informaci je, meritve kulture, klime in zavzetosti.

Le tako boste lahko izkušnjo zaposle nih izboljševali v vsaki posamezni fazi in razumeli:

• zakaj se kandidati odločajo za delo v vašem podjetju;

• kako učinkoviti so vaši kadrovski procesi od privabljanja, zaposlovanja in uvajanja do razvoja in kariernih priložnosti.

5. Spodbujajte zdravo in konstruk tivno kulturo.

Kultura podjetja je pomembna za prido bivanje in zadržanje najboljših kadrov in ima dokazan vpliv na rezultate podjetja.

Poglejte naokrog. So ljudje veseli, radi sodelujejo drug z drugim, so zavzeti za svoje delo? To so ključni dejavniki pozi tivne kulture podjetja.

kulturo. V taki kulturi ljudje ne sode lujejo, si ne pomagajo, ne delijo dobrih praks, so nevoščljivi in drugim mečejo polena pod noge.

6. Pokažite več empatije Vodenje z empatijo pomeni razumeva nje in sprejemanje, da ljudje ne delujejo vedno po svojih najboljših močeh. Naši sodelavci, tako kot mi, vsak dan pridejo in odidejo z nahrbtnikom. Pomagajmo jim, da je ta nahrbtnik čim lažji. To je dober način za ustvarjanje kraja, kamor si ljudje želijo priti na delo.

7. Negujte dobre odnose Medtem ko številni dejavniki vplivajo na upravljanje izkušenj zaposlenih, je odnos med zaposlenim in delodajalcem najbolj celovita, zapletena in zahtevna komponenta.

Za začetek vam priporočam, da sodelu jete v raziskavi Zlata nit, ki ne le da zme ri kakovost vaših odnosov, indeks eNPS vam poda odgovor, kakšno izkušnjo imajo z vami vaši zaposleni.

Dodana vrednost je natančno poznava nje lastnosti promotorjev in odvračal cev s pomočjo strojnega učenja, ki so ga izvedli na IJS. Namreč 80 % odvračal cev opišeta le dve trditvi: Vodstvo daje s svojimi dejanji zaposlenim dober zgled ter Delo v podjetju mi daje več kot le de narno plačilo.

Analiza odnosov vam poda konkretne usmeritve, katera področja potrebujejo več vaše pozornosti.

Pogosto je najboljši način za izboljšanje kulture podjetja, da odstranite negativne ovire zanjo. Zapomnite si! Ljudje posvojijo določena vedenja na podlagi izkušenj, ki jih imajo z nami in okolico.

Boljša kot je kultura podjetja, boljše so izkušnje zaposlenih. Pogosto je najbolj ši način za izboljšanje kulture podjetja, da odstranite negativne ovire zanjo. Zapomnite si! Ljudje posvojijo določena vedenja na podlagi izkušenj, ki jih ima jo z nami in okolico. Če spremljamo in nagrajujemo le finančne KPI-je, potem najverjetneje ustvarjamo tekmovalno

Recimo, »psihološka varnost«, ki jo gra dimo z zaupanjem. Kadar se ljudje čutijo dovolj varne, da lahko izrazijo svoje mne nje in da zaradi tega ne bo negativnih po sledic, smo zgradili trdne temelje. T

Zvezdana Lubej je vodilna coachinja karizmatičnega vodenja in ustanoviteljica Kadrovske asistence.

Vodenje mlajših generacij: navodila za uporabo

V delovnih okoljih nikoli do sedaj ni delalo istočasno toliko različnih generacij. Mlajše generacije, ki vstopamo na trg dela, smo – vsaj za zdaj - svet zase. Zrasli smo s sodobnimi tehnologijami in živimo informatizirano, v vsakem trenutku. Radi delamo, vendar mora imeti naše delo večji in višji smisel kot le delo zaradi dela. Zato smo za vodje nekoliko zahtevnejši. In hkrati: če boste dobro vodili nas, boste zagotovo bolje vodili tudi starejše.

Ajda Vodlan, Ana Čelhar

Smisel, optimizacija in zgled Mlajše generacije ne živimo več za dolge delovnike, všeč so nam ideje iz tujine o 6-urnih ali 4-dnevnih delavnikih, ki pa so toliko bolj učinkoviti. Stremimo, da delo opravimo hitro, efektivno in kako vostno. To pomeni, da se sprašujemo, katere naloge so bistvene, katere so pri

nočemo biti dosegljivi 24/7. Tudi poči tek je del treninga.

Pohvala in kritika: stremimo za obojim, a ne nujno v sendviču Pogosto se zgodi, da gre vodja v dve skrajnosti: zgolj kritizira opravljeno delo nekoga in za povrhu nikoli ne pohvali.

Od vodij zahtevamo, da so zgled s svojim načinom dela. Pri tem smo pozorni, da stremijo k optimizaciji procesov, da delo opravljajo kakovostno in so spoštljivi do vseh sodelavcev. Hierarhije ne spoštujemo per se, temveč se spoštovanje zasluži. Vem, včasih znamo zveneti predrzno.

oritetne in katere so odveč. Hkrati pa mora naša služba imeti smisel – točno moramo vedeti, zakaj je naše delo po membno in zakaj mora biti opravljeno. Od vodij zahtevamo, da so zgled s svojim načinom dela. Pri tem smo pozorni, da stremijo k optimizaciji procesov, svoje delo opravljajo kakovostno in so spoštlji vi do vseh svojih sodelavcev. Hierarhije ne spoštujemo per se, temveč si morajo posamezniki spoštovanje zaslužiti. Vem, včasih znamo zveneti predrzno.

Fleksibilnost dela in odklopi

Za mlajše generacije je ravnotežje med delom in zasebnim življenjem izredne ga pomena. Poleg službe želimo imeti čas (in energijo) še za svoje hobije, dru ženje s prijatelji ipd. Pomemben nam je prilagodljiv delovni čas, da ne sedimo v pisarni, ko ni dela, in da lahko dela mo od doma ali iz apartmaja na morju. Hkrati pa želimo jasno ločen delovni čas in zasebno življenje, kar pomeni, da

Mlajši ne potrebujemo hvale, temveč zgolj informacijo, ali je bilo delo dobro opravljeno: to nam je orientacija in spo ročilo, da se razvijamo v pravi smeri. Hkrati smo – četudi to ni vedno vidno – hvaležen odjemalec na objektivnih dejstvih oblikovane kritike, podane na sprejemljiv način. To pomeni, da se kon struktivno komentira napake in ne ose be, hkrati pa ponudi pomoč.

Prosim, prisluhnite mi, aktivno Lahko je govoriti, težje je poslušati. Mlajši smo načelno polni energije, novih zamisli in v nas tičijo znanja z različnih področij: želimo ga dati v uporabo! Če prav je vodja še tako prepričan v svoj prav, je za nas pomembno, da smo sli šani. Aktivno poslušanje lahko prinese ogromno novih idej, ki se na koncu iz kažejo v izredno pozitivnem smislu za podjetje – tako v učinkovitosti opravlje nega dela kot tudi v povečanih prihod kih in/ali zmanjšanih stroških podjetja.

Proste roke pri delu, skupaj s podporo in vodenjem Mladi potrebujemo samostojnost v kombinaciji s kakovostnim vodenjem in povratnimi informacijami. Mladi najraje delamo na način, da dobimo nalogo in splošne usmeritve ter nalogo opravimo sami. Vmes pa nekdo preveri, kako nam gre in kje potrebujem pomoč ali nasvet. Radi se učimo na napakah, a le če jih je dovoljeno delati.

Vsak od nas je drugačen Če je včasih veljalo, da se je delavec bal, da bo odpuščen, če bo naredil nekaj na robe, mlajše generacije dajo odpoved same, ko jim delovno okolje ali plačilo ne ustreza. Ker je za uspešnost podje tja izjemnega pomena, da dobre delavce obdrži kar se le da dolgo, je pomembno, da podjetja in vodje mlajše generacije obravnavajo kot ljudi in ne le kot števil ko, ki je zamenljiva. Zahtevamo razume vanje naše raznolikosti in vključevanje. Želimo delo opraviti hitro in kakovo stno, biti za to ustrezno nagrajeni (sti mulacija, dodaten prost dan, udeležba na izobraževanju), in imeti dovolj časa zase ter osebni razvoj. Vemo, da smo morda za vodje nekoliko zahtevnejši. A hkrati: če boste dobro vodili nas, bo ste zagotovo bolje vodili tudi starejše. T

Ajda Vodlan je strokovna sodelavka za komuniciranje v Združenju Manager.

Ana Čelhar je mlajša sodelavka za digitalni marketing v podjetju Mediade.

GenZ: digitalni domorodci

Digitalni svet je njihov naravni svet, saj jim je ta položen v zibelko. »Prepričan sem, da bodo nosilci tega razvoja v prihodnosti,« pravi generalni direktor NIL, Beno Ceglar, ki smo ga kot managerja povabili, da pokomentira nekaj 'trditev' o GenZ. »Iskanje smisla je njihova ključna motivacija za delo. Potrebujejo proste roke za delo, obenem pa občutek močne podpore in stalne povratne informacije,« še dodaja.

So zahtevni potrošniki. Svoje potrošniške potrebe in navade bolj povezujejo s svojimi prepričanji in usmerjenostjo. Pri padnost določenim etičnim sku pinam, družbenemu okolju ali pa vsaj sledenje prepričanju svojih (globalnih) vzornikov opraviču jejo tudi v kontekstu nakupov. Pri tem jim njihova tehnološka spretnost in raznovrstna raču nalniška dostopnost do informa cij o izdelkih izjemno pomaga.

Od delodajalcev pričakujejo pravično plačilo in da jim bodo dali čas za zasebno življenje. V IT-industriji je sorazmerno težko pridobiti njihovo dolgo ročno naklonjenost, saj je to generacija mladih na začetku kari ernih poti, ki se želi preizkusiti na različnih področjih. So zelo ambiciozni, zahtevni, tudi kritični. Zavedajo se svoje veljave v podjetju. Če so ustrezno sprejeti, razumljeni, upoštevani, predvsem pa če jim je delo zanimivo, dinamično, raznovrstno, lahko stkejo zelo močno zvezo z delodajalcem. Želijo slediti svojim življenjskim ciljem in vrednotam in pri tem pričakujejo podporo poslovnega okolja, kjer delujejo.

Zavedajo se, da si morajo stvari, ki si jih želijo, prislužiti, in da se vse lahko spremeni z danes na jutri.

Navdušuje me, da uvajanja sprememb ne vidijo tragično. Jemlje jo jih kot nujni del svoje rasti, učenja, kariernega razvoja. Hitreje prehajajo v zrelostno dobo. Če podjetje želi uvajati spremembe, so idealni partnerji, saj si želijo dinamičnega delovanja.

So obetavni podjetniki: 73 % jih sanja, da bodo imeli svoje podjetje in uresničili svojo podjetniško idejo. Se absolutno strinjam. Ne bojijo se preizkusiti na lastni pod jetniški poti. Znajo biti ustvarjalni, kreativni. Ob pomanjka nju kadrov je to morda še toliko bolj izpostavljeno. Tudi v kontekstu možnega hibridnega ali povsem virtualnega delo vanja, kjer svojo iznajdljivost z internetnimi orodji s pridom izkoriščajo. Glavni motivi so jim izkušnje, učenje in lasten razvoj. V tem pogledu je tudi neuspeh sprejemljiv in del oseb nega razvoja. T

Rojeni s(m)o v tehnologijo. Tehnologija omogoča povezo vanje in dostop do podatkov ta koj, ko jih želim ali potrebujem. In ponavadi jih zelo potrpežljivo potrebujem: TAKOJ. V udobju tehnološkega luksuza si težko predstavljam, da ne bi imela več možnosti prižgati svoje serije s tremi kliki na telefonu in jo pred vajati od točno tiste sekunde na prej, kjer sem ostala včeraj.

Pri učenju s(m)o zelo samostojni. Naši učitelji so youtuberji. To težko komentiram in se ne strinjam v celoti ali za vsa po dročja. Ja, določene vsebine res hitreje in lažje najdem na – re cimo – YouTubu. Skoraj vedno pogledam 'travel' vloge, preden odidem na potovanje. Ne vem, kaj menijo moji so-GenZ-jevci, ampak zame YT in druga omrežja nikakor ne nadomestijo kla sičnih izobraževalnih ustanov/načinov, so pa njihov odličen komplement. Duolingo je top, ampak jaz rabim strukturirana pravila slovnice.

S(m)o generacija podob in slik (resničnih ali virtualnih) ter emotikonov. Potapljamo se v multitasking in v spiralo hiperpozornosti.

S (hitrejšim) dostopom do več informacij in več dražljajev iz okolja je naša pozornost bolj razpršena, potrpljenje nižje, za našo pozornost se je zato težko boriti. Ampak v resnici smo na boljšem – za našo pozornost bo potrebnega več inputa, humor ja in zanimivih vsebin. Želimo si pristnosti znamk in komuni kacije, ki se vsaj zdi '1 na 1'. Teleprodaje ne bom gledala, bom pa RyanAirov TikTok, ki je – mimogrede – vrhunski primer komunikacije z GenZ.

V svojem bistvu s(m)o altruisti: 60 % bi delalo nekaj, kar bi pomagalo izboljšati svet. Če izhajam iz sebe, menim, da smo bolj okoljsko naravnani kot druge generacije. Ampak je to samo moje, podatkov ne poznam. Mogoče je tudi to naša lastnost, bi bilo pa zanimivo raziskati, koliko dezinformacij se širi o GenZ v primerjavi z drugimi generacijami. T

Maša Košak, predstavnica GenZ, članica skupine Manager na kvadrat

Beno Ceglar, generalni direktor, NIL

FOTO: TINA RAMUJKIĆ FOTO: OSEBNI ARHIV

Trajnostna energetska prihodnost ni (več) le izbira

Kot kaže letošnje plinsko-energetsko-geopolitično dogajanje v Evropi, prehod v trajnostno prihodnost ni več vprašanje izbire, ampak nujnost. Tudi v deželi na sončni strani Alp. Če se je še lani marsikje po Evropi 'barantalo' z uradnimi letnicami izhoda iz premoga zavoljo okoljskih izzivov in podnebnih zavez, je od zgodnje pomladi letošnjega leta še kako jasno, da vztrajanje pri fosilnih gorivih ni več opcija. ddr. Alenka Lena Klopčič, mag. Tina Štrukelj

K zgornjemu ne pritegujejo več 'zgolj' podnebne spremembe, katerih posledi ce v obliki vse pogostejših vremenskih ekstremov smo že (pre)dolgo jemali preveč zlahka in v duhu »to se ne more primeriti nam« ali pa »to je bil le enkra ten pojav«, to danes zahtevajo same ge opolitične razmere.

Če smo lahko podnebne spremembe še nedolgo nazaj 'pakirali' v oblake ab straktnega, nam danes na vrata vse bolj bučno trka potreba po nujni zagotovitvi

energetske samozadostnosti. Seveda slednja zahteva prilagoditve – od teh ničnih oz. tehnoloških, infrastruktur nih do regulatornih in miselnih (!) –, glede tega si nihče ne dela utvar, je pa na nas, kako hitro se bomo sedaj resno odzvali in stopili na plin.

Kdo bi si mislil, da bomo v sodobnem času, ko tako poudarjamo pomen sode lovanja in povezovanja, nenazadnje tudi pomen »demokratizacije energetike«, iskali domala ad hoc rešitve za izpad

uvoženih (fosilnih) energetskih virov, ki za celotno EU predstavljajo nepredsta vljiv del njene porabe energije. Pa vendar je tako. Tudi v Sloveniji.

Energetska situacija na sončni strani Alp Načrt REPowerEU, ki ga je maja objavi la Evropska komisija, pomeni usklajeno prizadevanje držav članic EU za konča nje odvisnosti od ruskih fosilnih goriv in močno pospeševanje zelenega prehoda. Ta seveda zavezuje tudi Slovenijo »in

Preberite celoten članek

prispevamo lahko le s pospešenim pre hodom na čisto energijo«, je v uvodu v Poročilo o stanju na področju energeti ke v Sloveniji v letu 2021, ki ga je izdala Agencija za energijo, zapisala njena di rektorica Duška Godina . A trenutno na tem področju zaostajamo, zaradi česar je Evropska komisija Slovenijo po zvala k sprejemanju dodatnih ukrepov za olajšanje izdajanja dovoljenj za pro jekte obnovljivih virov energije (OVE).

Pospeševanje zelenega prehoda naj bi sicer potekalo na več ravneh hkrati, cilji na vsaki od njih pa so zelo ambiciozni. Prihranki energije naj bi znašali kar 13

do takrat bo treba premostiti tudi more bitne motnje v oskrbi z zemeljskim pli nom, ki so v času priprave tega poročila v EU že prisotne. Slovenija je močno od visna od ruskega plina, kar je predvsem za industrijske uporabnike velik pro blem, saj le 13 % uvoženega plina pora bijo gospodinjstva, poudarja prva dama slovenskega regulatorja Godina.

Več kot apel zaskrbljenega Evropejca oz. Evropejke

Po podatkih Evropske komisije je sicer samo lani EU z ruskim plinom pokri la več kot 40 % celotne porabe (plina), naftnih potreb je v 27 % pokrila z nafto

Pospeševanje zelenega prehoda naj bi potekalo na več ravneh hkrati, cilji na vsaki pa so zelo ambiciozni. Prihranki energije naj bi znašali kar 13 %, do leta 2030 naj bi bilo že 45 % vse porabe energije v EU iz obnovljivih virov.

%, do leta 2030 naj bi bilo že 45 % vse porabe energije v EU iz obnovljivih vi rov. Tega leta naj bi bila na voljo vsa infrastruktura za proizvodnjo, uvoz in prenos do 20 milijonov ton vodika, od česar naj bi v EU proizvedli polovico. A

iz Rusije, uvoz ruskega premoga pa je predstavljal 46 %. Energija je tako pred stavljala 62 % celotnega uvoza EU iz Ru sije in je stala 99 milijard evrov. Rusija je sicer od izvoza fosilnih goriv v EU samo v prvih dveh mesecih invazije na Ukraji

Mag. Jože Bajuk član uprave Petrola

Skupna poraba slovenskih odjemalcev zemeljskega plina je bila 10.163 GWh oz. 6 % več kot leto prej in največ od leta 2010. Poraba se je na splošno povečala pri vseh skupinah odjemalcev, po prenosnem sistemu pa je bilo prenesenih 28 % manj zemeljskega plina kot leto prej, in sicer 12.015 GWh. Znižanje je posledica bistvenega znižanja količin prenosa do sosednjih prenosnih sistemov, medtem ko se je prenos za potrebe domačih odjemalcev v primerjavi z letom prej povečal. Večja je bila tudi skupna poraba elektrike, in sicer za 3,1 % več kot leta 2020, z domačo proizvodnjo pa smo lani pokrili 82,9 % porabe električne energije konč nih odjemalcev. Pokritost porabe z domačo proizvodnjo je bila nižja kot predla ni, ko je znašala 92,6 %. V proizvodnih enotah, ki so priključene na prenosni ali distribucijski sistem, je bilo lani proizvedene 14.423 GWh električne energije, kar je 1.325 GWh oz. 8,4 % manj kot leta 2020. Pri tem je bilo iz proizvodnih na prav na obnovljive vire prevzete 5.292 GWh (4 % manj) elektrike, iz elektrarn na fosilna goriva 3.720 GWh (11,3 % manj), iz krške nuklearke, proizvodnjo katere si polovično delita Slovenija in Hrvaška, pa 5.411 GWh (10,4 % manj) električ ne energije. K proizvodnji električne energije iz domačih virov v največji meri prispevajo velike hidroelektrarne, termoelektrarne in jedrska elektrarna, ki so v Sloveniji priključene na prenosni sistem električne energije. Manjši del proizvo dnje iz domačih virov je priključen na distribucijski sistem električne energije. Zaradi pomembnega deleža proizvodnje električne energije iz hidroelektrarn je skupna proizvodnja iz domačih virov močno odvisna od hidrologije v posame znem obdobju.

»Trenutna situacija nam daje še do daten impulz, da si zagotovimo ener getsko neodvisnost – z energetsko mešanico, kjer imajo pomembno vlo go obnovljivi viri energije. V Petrolu na izzive odgovarjamo z novimi teh nologijami na področju fleksibilnosti omrežja in hrambe energije ter z gra dnjo lastnih zmogljivosti za proizvo dnjo elektrike iz OVE. Iz naslova sle dnje danes dosegamo že skoraj 170 GWh. K prehodu v nizkoogljično pri hodnost pomagamo tudi različnim energetskim odjemalcem – pri iz boljševanju energetske učinkovitosti in povečevanju deleža OVE. Hkrati pa Slovenija kot dežela raznolikih naravnih virov v sebi nosi velik po tencial in odpira številne priložnosti za umestitev projektov, ki jih napaja sonce in poganja veter.«

no zaslužila približno 44 milijard evrov, do začetka septembra pa že 87 milijard.

Si lahko predstavljate te številke? Z nji mi se sicer niti ne bi ukvarjali v tej meri (kot se nismo v preteklosti), če ne bi k temu težile silnice onkraj naših domov.

Že v začetku marca je francoska ener getska ministrica Barbara Pompili de jala, da se je treba bolj kot kdajkoli prej znebiti ruskih fosilnih goriv in fosilnih goriv na splošno, saj da je na kocki tako potreba po pospešitvi boja proti podneb nim spremembam kot – kar vidimo torej danes – kratkoročna zanesljivost oskrbe na evropski celini. Dobra novica je, da bi po junijski napovedi think-tanka Ember Evropa lahko do leta 2035 dosegla skoraj

Energetska slika Slovenije v letu 2021

predsednik uprave GEN-I

»Zadnje leto je bilo na energetskih tr gih izjemno zahtevno tako s stališča izjemne podražitve energentov kot tudi samih cenovnih nihanj. Ta kriza je pokazala nujnost nadaljevanja in pospeševanja investicij v obnovljive vire, trajnostno prihodnost in odmik od fosilnih virov. V Skupini GEN-I se zavedamo pomena in nujnosti vlaga nja v zeleno preobrazbo, že dlje časa. V GEN-I smo zato že pred leti pričeli s promocijo sončne energije. Najprej s sončnimi elektrarnami za samoo skrbo individualnih hiš, pa potem na daljevali s sončnimi elektrarnami za podjetja ter v letošnjem letu postavili največjo sončno elektrarno z močjo 17 MW v Severni Makedoniji. Slove nija je sicer na področju investicij v obnovljive vire v splošnem zaspala. Zato je nujno potrebno nadaljnje po speševanje solarizacije z zakonodajo, ki bo olajšala investitorjem izgradnjo večjih proizvodnih enot in čim širšo rabo sončne energije.«

popolnoma razogljičen elektroenerget ski sistem brez dodatnih stroškov glede na sedanje načrte in brez ogrožanja var nosti oskrbe. Rast osrednjih dveh zele nih tehnologij se mora sicer po njihovem v obdobju 2025—2035 v primerjavi z za dnjim desetletjem štirikratno povečati. Modelirana širitev sončne energije je ob tem lahko tudi neenakomerno porazde ljena po Evropi – trenutno 69—72 % ra sti pokriva le pet držav: Nemčija, Italija, Španija, Francija in Poljska. To so države z visoko razpoložljivostjo sončnih virov in/ali zemljišč, kar pomeni, da je proiz vodnja stroškovno učinkovita.

Nadgradnja sistema in štirikratno po večanje vetrnih in sončnih zmogljivo sti bi po oceni omenjenega think-tanka zahtevala dodatne vnaprejšnje naložbe v višini 300 do 750 milijard evrov. Ve čji začetni stroški kapitala teh tehnolo gij pa »bi se izravnali, saj bi se izognili stroškom ogljika ter kapitalskim in ope rativnim stroškom, povezanim s fosilni mi in novimi jedrskimi zmogljivostmi«,

med obnovljivimi viri, pa – prav tako po oceni IEA – svet še vedno prepočasi pre haja v dekarbonizirano prihodnost. Pre počasi, da bi do leta 2050 dosegel neto ničelne izpuste.

A opogumljajoče je, da se je poraba držav za investicije v čisto energijo od konca lanskega oktobra povečala za 50 % in je dosegla rekordno raven v viši

Po podatkih Evropske komisije je samo lani EU z ruskim plinom pokrila več kot 40 % celotne porabe (plina), naftnih potreb je v 27 % pokrila z nafto iz Rusije, uvoz ruskega premoga pa je predstavljal 46 %. Energija je predstavljala 62 % celotnega uvoza EU iz Rusije.

navaja Ember. Evropa bi z opuščanjem dragih fosilnih goriv v korist zelene ele ktrifikacije do leta 2035 namreč prihra nila približno 1 bilijon evrov.

Spodbudno tudi zveni, da je Mednaro dna agencija za energijo (IEA) marca sporočila, da bi lahko Evropa z diverzifi kacijo oskrbe in s hitrejšo vpeljavo sonč nih in vetrnih elektrarn uvoz ruskega plina v enem letu zmanjšala za več kot 50 bcm/leto, torej približno za tretjino. A seveda nismo nič naredili, če bi drža ve po drugi strani povečale rabo premo ga ali v obstoječih plinskih elektrarnah uporabljale nafto. Zatorej je ključno – in zdaj to ni več le apel okoljsko zaskrblje nega Evropejca! —, da EU stopi na pot karseda odločnega pohoda proti trajno stni energetski prihodnosti.

Sonce – energija, ki poganja življenje! Sonce je glavni vir energije, ki poganja življenje na tem našem krasnem pla netu, in naravnost trapasto je, da tega vira ne izkoriščamo bolj smelo za naše lastne potrebe po energiji. Seveda na karseda učinkovit in za okolje čim manj obremenjujoč način, pri čemer ostajajo izzivi pridobivanja surovin tako za samo fotovoltaiko kot za baterijske sisteme, ki bi morali dopolnjevati tovrstne tehnolo ške sisteme, da bomo te res lahko upra vičeno vključevali med t. i. trajnostne rešitve za energetsko prihodnost. Kljub temu da gre pri fotovoltaiki za naglo ra stoč obnovljiv vir energije, celo najbolj

ni 710 milijard ameriških dolarjev. Pa tudi, da je IEA še lani napovedala, da bi po scenariju 'Net Zero do leta 2050' sončna energija prispevala približno 20 % svetovne porabe energije, ta vir pa bi bil tako največji svetovni vir ele ktrične energije. Sončne fotonapeto stne kapacitete naj bi se tako do leta 2050 povečale 20-krat, vetrna energija pa naj bi zrasla za 11-krat, napoveduje agencija, ki ne zanemari tudi pomena hidro- in geotermalne energije. Sle dnje še sploh ne gre zanemariti v luči preklopa (plinskih) ogrevalnih siste mov na toplotne črpalke.

Ko torej govorimo o dekarbonizaci ji energetike, zelo dobro vemo, kam, kako, zakaj in za koga. Smer je torej (tudi politično) jasna, tehnologije so (že dolgo!) na voljo, denar tudi (temu pritrjujejo tudi številke na www.ener gyandcleanair.org), razlogi pa se (zelo jasno) razgrinjajo tako znotraj kot izven našega evropskega okna (če nam že po vratih udriha nujnost po energet ski samozadostnosti). Le pospešiti mo ramo korak. Konkretno.

Za koga? Za nas, Evropejce. Za nas, prebivalce planeta Zemlja. Za planet Zemlja. T

Ddr. Alenka Lena Klopčič je nekdanja urednica in direktorica Energetike.NET, sedaj direktorica svetovalnega podjetja Pikanai.* Mag. Tina Štrukelj je strokovnjakinja za ogljično nevtralnost, pravnica in direktorica podjetja Infinite pure solutions.*

*Pričujoči zapis odraža izključno stališča avtoric in ne organizacij, s katerimi sodelujeta.

Dr. Igor Koprivnikar

FOTO: OSEBNI ARHIV

Maraton, ki ga bomo mestoma tekli kot šprint

Že zdavnaj smo v neprestanem hlastanju po kopičenju materialnih dobrin in bogastva ob hitrem povečevanju prebivalstva na Zemlji in njegovih potreb že očitno za nekajkrat presegli zmogljivosti našega planeta, tako glede njegove sposobnosti absorbcije ozračju škodljivih emisij kot glede omejene razpoložljivosti naravnih virov.

dr. Iztok Seljak

Aktualna energetska kriza, ki jo trenu tno živimo, je tako kombinacija najmanj toliko kot kratkoročnih izrednih faktor jev (vojne v Ukrajini, ekstremnih vro čih in sušnih vremenskih razmer, ki so posledica našega onesnaževanja ter kli matskih sprememb in še česa) kot tudi dolgoročnih faktorjev, ki so nenadoma, s krepitvijo našega zavedanja o nujno drugačni prihodnosti glede na našo se danjost, začeli na vso moč delovati že v sedanjosti. Tu in zdaj.

Mobilnost, spremenjena do nerazpoznavnosti Večkrat zato ob tem med drugim po vemo, da se bo posledično, kot rezultat simultanega delovanja mnogih mega trendov, v mobilnosti ljudi in blaga, ki povzroči okrog 20 % globalnih škodlji vih izpustov ob izgorevanju fosilnih goriv, v tem desetletju spremenilo več kot se je prej v 100 letih. In se že spre minja. Zakaj? Preprosto zato, ker smo zadnjih 100 in več let gradualno sicer izpopolnjevali tehnologijo pogonskega

Kot vedno se prihodnost tudi tokrat začenja prav zdaj oz. se je že začela in kot vedno bi vsi želeli spremeniti svet, brez da bi spremenili samega sebe. Pa ne bo šlo. Tudi tokrat ne.

Tudi s »pomočjo« kovida smo se vsi posamično in postopoma kolektivno nenadoma zavestno ali podzavestno zavedeli, da tako pač ne bo šlo več na prej. Da bo potrebno – namesto kot predolgo do zdaj proti naravi – začeti ponovno živeti in delati z naravo. Pa po možnosti brez retrogradne poti v množično odpovedovanje do sedaj tru doma izgrajeni in pridobljeni kakovosti življenja, ki kar kliče, taka retrogradna pot, po socialnih neravnovesjih in ne mirih, ki si jih danes mnogo lažje pred stavljamo kot še nedavno tega. Ki kar kliče po takih in drugačnih nasilnih in uničevalnih pristopih k reševanju takega neravnovesja, ki si jih nihče od nas nikakor ne želi. Vse to pa odpira pot nujno potrebnim inovativnim pre bojem, tako tehnično-tehnološkim kot tudi inovacijam poslovnih modelov in še posebej socialnim inovacijam.

sklopa motorja z notranjim zgoreva njem, gnanega na bencin oz. nafto/fo silno gorivo, ki pa ne glede na izjemni doseženi tehnološki napredek z izpusti ogljikovega dioksida povzroča klimat ske spremembe, z dušikovimi oksidi zakisovanje zemlje in s prašnimi delci povzroča bolezni dihal, srca in ožilja, in sicer deluje uničujoče na naše oko lje in posledično na nas same. In ker smo danes že na polno v povsem novi disruptivni, že funkcionalni, bolj čisti in vzdržni (pa nikakor tudi v tem pri meru še ne neproblematični!) pogonski tehnologiji elektromotorskega pogona, gnanega na (po možnosti čisto) elektri ko, ki med drugim omogoča tudi tako in drugače kakovostnejšo vožnjo. Poleg tega digitalizacija in umetna inteligenca omogočata čedalje večje stopnje avto nomne mobilnost, ki bo že v roku nekaj let tudi mobilnost brez nesreč ter žrtev

in bo zato avtomobil sam in širše mobil nost spremenila do nerazpoznavnosti v primerjavi z današnjo.

Utapljanje v odpadnih baterijah Ob tem pa sicer še malo manj in vse pre malo vizionarsko vidimo, da se bomo tako kot z današnjo geostrateško odvi snostjo od nafte ter od srednjega vzho da in danes tako boleče od Rusije in od elektronike/čipov oz. redkih plemenitih kovin zanje od Azije/Kitajske kmalu spo padali z nič manj (kvečjemu bolj) pro blematično geostrateško odvisnostjo od Kitajske glede litija in magnetov redkih zemelj, pa tudi od tam proizvedenega elektro jekla kot osnovnih nujnih sesta vin za izdelavo pogonskih elektromotor jev. Ne vidimo, da je ne samo kratkoroč no problem oskrba z električno energijo in prepočasi nastajajoča polnilna infra struktura, temveč da se bomo kmalu utapljali tudi v tisočih in milijonih tonah odpadlih litij-ionskih baterij in da je tudi ta poslovni model v svoji osnovi dolgo ročno nevzdržen.

Odpirajo se izjemne priložnosti … tudi nam! Zato je tudi tokrat smiselno videti vsaj korak naprej. In biti korak pred drugi mi, sokreirati prihodnost, saj si bomo samo na ta način zagotovili svoje mesto v njej. In prav tu se v smeri novih ekstra zmogljivih od litija neodvisnih baterij, vodika, gorivnih celic, proizvodnje elek trike na krovu avtomobila, brezžičnega polnjenja med vožnjo iz ceste glede na sprotno porabo vozila, ekstra lahkih na ravnih materialov z ustreznim korišče

njem naprednih oblik lesa ter celuloze in še česa ponujajo izjemne priložnosti tudi slovenski inovativni avtomobilski dobaviteljski industriji.

Kot vedno se prihodnost tudi tokrat za čenja prav zdaj oz. se je že začela in kot vedno (Gandi) bi vsi želeli spremenit svet, brez da bi spremenili sami sebe. Pa ne bo šlo. Tudi tokrat ne.

Nujno minimalizirati ogljični odtis Najprej velja zato v osnovi zmanjšati našo osebno potrebo po mobilnosti, kar bi se še nedavno zdelo povsem ne mogoče, ravno obratno, potrebovali naj bi je še več … – a nam je tudi tu kovid pokazal enormne rezerve, s katerimi to zadevno razpolagamo. In tehnologije, s katerimi lahko našo potrebo po mobil nosti radikalno znižamo. Za pokrivanje preostalih nujnih potreb pa je enostav no takoj, sedaj in tu nujno minimizira ti naš lasten osebni ogljični odtis ter

ogljični odtis naših podjetij, organizacij, inštitucij, v katerih delujemo. V poveza vi z mobilnostjo in širše. Poleg doprino sa k zaustaviti sicer uničujočih trendov je tovrstno delovanje ob mnoštvu takih

Pred nami je skratka tudi glede vzdržne mobilnosti maraton, ki ga bo v marsikaterem njegovem odseku potrebno preteči v ritmu šprinta. Pozneje bomo začeli, hitreje bo potrebno teči.

in drugačnih subvencij ter ob medtem enormnih cenah energije poleg vsega danes še izjemno ekonomsko racional no in nadvse smiselno.

nih hubov inovativne elektromobilno sti), temveč da vsaj na lahko že tečemo in se pospešeno ogrevamo ter pripra vljamo na resen šprint, ki bo kmalu nuj no potreben. Pred nami je skratka tudi glede vzdržne mobilnosti maraton, ki ga bo v marsikaterem njegovem odseku po trebno preteči v ritmu šprinta. Pozneje bomo začeli, hitreje bo potrebno teči.

Če še ne tečete, se vam kmalu ne bo splačalo začeti Čas zato ni samo, da skupaj GREMO (GREen MObility, slovenski projekt pre bojnih inovacij v elektromobilnosti v so delovanju med industrijo, znanostjo, iz obraževanjem in vlado, ki že intenzivno poteka z ambicijo Slovenijo spremeniti v enega od ključnih evropskih in global Dr. Iztok Seljak je glavni direktor Hidrie Holdinga.

Ste pripravljeni? Če še ne tečete, ste na mreč v resni nevarnosti, da se kmalu ne bo več splačalo niti začeti, saj boste eno stavno ostali preveč zadaj, še preden se je vse skupaj resno začelo. T

ESG Intelligence – vaša velika konkurenčna prednost

Pomen prepoznavanja okoljskih, socialnih in upravljavskih tveganj (ESG) postaja ena izmed prioritet podjetij, ki se zavedajo, da gre za področje, ki ga ni več možno ignorirati. Zato v družbi Dun & Bradstreet z velikim ponosom predstavljamo našo novo rešitev: D&B ESG Intelligence!

V današnjem času je nesprejemljivo gra diti poslovne odnose s podjetjem, ki se poslužuje neetičnih praks, krši človekove pravice ali ne spoštuje standardov var stva okolja. Večina podjetij ima razvejano mrežo dobaviteljev in poslovnih partner jev, ob tem pa težko zaznajo morebitne sporne prakse, ki se jih ti poslužujejo, sploh če gre za partnerje iz tujih držav.

Implementacija načel ESG bo v bližnji prihodnosti tudi zakonsko nujna. Če jih vključite že danes, pa to predstavlja veliko konkurenčno prednost za vas. Podjetjem pri prepoznavanju tovrstnih tveganj in sprejemanju najbolj optimalnih poslov nih odločitev pomaga nova rešitev na slovenskem trgu D&B ESG Intelligence, ki ponuja vpogled v kakovostne globalne podatke in analitične uvide o podjetjih. S pomočjo umetne inteligence omogoča, da podjetja ocenijo in spremljajo ESG uspešnost in dejavnosti potencialnih in obstoječih poslovnih partnerjev.

S pomočjo nove rešitve boste lahko identificirali ravnanje vaših partnerjev na področju okolja, človeškega kapitala, upravljanja dobavnih verig in spoštova nja regulativ ter se na ta način izognili vstopu v škodljiva partnerstva, izboljšali operativno odpornost podjetja in posle dično ustvarili večji dobiček in nadaljnjo rast vašega podjetja.

Bodite korak pred konkurenco in zakonodajo

Da etično poslovanje podjetij vse bolj pridobiva veljavo, dokazuje med drugim EU direktiva o prepoznavanju okolj skih, socialnih in upravljavskih tveganj (ESG), ki jo bodo morale implemen

tirati vse države članice. Teme, kot so varovanje okolja, odnos do zaposlenih in etičnost poslovanja, pa so vse bolj pomembne tudi za potrošnike. Pri Dun & Bradstreet ugotavljajo, da kar 90 % potrošnikov meni, da morajo podjetja in blagovne znamke s planetom in pre bivalci ravnati karseda skrbno, 33 % pa jih priznava, da jih pri nakupnih odloči tvah vodijo okoljska in družbena odgo vornost. ESG načela so tako že postala realnost, z njihovim upoštevanjem pa si lahko podjetja zagotovijo konkurenčno prednost in se hkrati bolje pripravijo na prihajajoče regulative.

Umetna inteligenca prepozna tveganja in priložnosti ESG V prihodnosti bodo uspešna tista podje tja, ki bodo v ospredje postavila človeški kapital in ključne trende, katerim smo priča: digitalizacijo, trajnost in etičnost poslovanja. Globalna podjetja, ki želijo pridobiti konkurenčno prednost in upo števati nove predpise, že sedaj sledijo okoljskim, družbenim in upravljavskim dejavnikom. Z uporabo D&B ESG In telligence lahko podjetja prepoznajo

ESG tveganja v svoji dobavni verigi, jih spremljajo in sestavijo učinkovita poro čila, s katerimi zadostijo regulatornim zahtevam po skladnosti z načeli ESG. D&B ESG Intelligence zagotavlja celo vito pokritost podatkov o uspešnosti trajnostnega razvoja za več kot 35 mili jonov svetovnih javnih in zasebnih pod jetij. Uporabniki rešitve dobijo vpogled v uspešnost njihovih poslovnih partner jev na kar 31 ključnih ESG področjih, pridobijo pa tudi dostop do sicer težko dostopnih podatkov zasebnih podjetij.

Pazite na težko prigarani ugled Vsako uspešno podjetje se zaveda, da se ugled gradi skozi leta, medtem ko se ga lahko izgubi v trenutku. Podjetja si ne morejo več privoščiti, da bi sodelovala s partnerji, ki jih bremenijo sporne pra kse, kot so npr. izkoriščanje delavcev, uničevanje okolja ali povezanost z izpo stavljenimi podjetji in njihovimi zasto pniki. Za podjetja je zato ključno, da ESG tveganja prepoznajo kar najhitreje, to pa je možno zgolj s kakovostnimi podatki o podjetjih z vsega sveta, ki jih zagotavlja rešitev D&B ESG Intelligence. T

FOTO: ADAM VRADENBURG

Trajnost: kdo in zakaj naj bi vam verjel?

»Trajnost je kot najstniški seks. Četudi vsi pravijo, da to počnejo, jih dejansko zelo malo – in še tisti slabo.« Tako je odnos do trajnosti opisal ameriški avtor in strokovnjak za klimatske spremembe Joe Romm. Kaj pri trajnosti v resnici šteje? Bistvo je preobrazba, razkrivajo strokovnjaki in izkušnje podjetij, ki se na pot trajnosti niso podala zaradi marketinga, temveč odgovornosti.

mag. Edita Krajnović

»Ko sem nekajkrat zapored prejela e-pošto našega pomembnega avstrij skega kupca Jenbacher, sem sprva mislila, da mi v priponkah pošilja pro mocijsko gradivo. Šele čez čas sem ugotovila, da me resno nagovarja. Ho teli so, da se kot dobavitelj preverim v izpolnjevanju trajnostnih oziroma ESG načel,« začetek zgodbe EcoVadis certificiranja opisuje Petra Blaj , di rektorica družinskega podjetja Anton Blaj. Maja letos je podjetje prejelo vi soko priznanje: zlato nagrado EcoVa dis na področju trajnosti.

nas dejansko preoblikuje, da vključimo vprašanja trajnosti v našo strategijo, načrtovanje, kulturo in vsakodnevna dejanja,« vrednost povezovanja z nosil ci znanja trajnostnih strategij pojasnju je direktorica.

Priložnosti za prihodnost vidijo v ra zvoju novih rešitev, ki bodo prispevale h gospodarskemu delu trajnostne vredno stne verige ter spodbudile okolju, lokalni skupnosti in delovnim mestom prijazen napredek skozi celotno verigo vredno sti. »Kar smo se naučili iz sodelovanja

Trajnostna transformacija je samo vmesna postaja. S trajnostnimi pristopi, pravi Alenka Hren, trenutno samo znižujemo obstoječe negativne vplive. Priti je treba do tja, ko bomo razmišljali in delovali regenerativno. Tega praviloma še ne razumemo oz. še nismo ponotranjili.

Sprva v podjetju tudi ocenjevanja niso vzeli povsem resno. A so na poti ugo tovili, da gre za resno certificiranje in se odzvali bolj poglobljeno. EcoVadis je namreč svetovno znan ponudnik oce njevanja trajnostnega delovanja podje tij. »Ocenjevalci so se čudili hitrosti in vsebini naših odgovorov. Seveda nam ne eno ne drugo ni bilo težko: to, po če mer so nas spraševali, smo že imeli vpe ljano v sistem delovanja.« Podjetje Blaj je bilo že leta 2016 izbrano med devet pionirskih podjetij v nacionalni pilotni program Razvoj trajnostni poslovnih strategij in poslovnih modelov pod okriljem SPIRIT Slovenija. »Program je bil pomemben vzvod za naše podjetje, da ne le okrepi zavest o trajnosti, ampak

z Jenbacherjem pri pridobivanju Eco Vadis priznanja, je potencial za razširi tev Blajevega trajnostnega poslanstva v smeri dobaviteljev. Jenbacher vidimo kot vzornika in čutimo odgovornost, da smo eden od gonil njihove obljube, da bo zagotovil inovativno tehnologijo, ki jo poganjajo dekarbonizacija, decentra lizacija in digitalizacija – na poti v bolj zeleno prihodnost.«

Bistvo sta proces in globoka sprememba »Glede na to kako se že vsak spozna na trajnost, bi lahko o njej predaval tudi moj 13-letni sin,« je o zlorabi pojma in pravega pomena trajnosti svoje preda vanje na oktobrski B2B konferenci 2022

kritično začela Alenka Hren. Na agen ciji SPIRIT Slovenija že od leta 2015 vodi program trajnostne strateške trans formacije podjetij – skozenj je šlo že 70 slovenskih podjetij. »Bistveno je to, da se podjetje zaveda in sprejme, da je transformacija poglobljen in lahko tudi boleč proces, ki pa je nujen. Zaupati v proces je ključnega pomena! Leta 2015 smo začeli pilotni program z devetimi podjetji, ki niso razmišljala o trajnosti tako, kot se to sedaj moderno uporablja vsepovsod. Ta podjetja so želela le glo boke spremembe v pravo smer, v skladu z njihovimi vrednotami, in želela so ne posredno nasloviti vsa ´skrita tveganja´ svojega poslovanja. Zavedali so se, da se jih morajo začeti lotevati drugače v odnosu do okolja, ljudi in skupnosti in hkrati govoriti tudi v finančnem jeziku ter dosegati poslovne rezultate.«

Hren poudarja, da je trajnostna trans formacija samo vmesna postaja: »S traj nostnimi pristopi trenutno samo znižu jemo obstoječe negativne vplive. Priti je treba do tja, ko bomo razmišljali in delovali regenerativno. Tega praviloma še ne razumemo oz. še nismo ponotra njili. Regenerativno delovanje pomeni, da oživljaš oz. gradiš boljšo vrednost. Npr. vemo, da je prst opustošena. Na čin regeneracije pomeni lahko, da se ze mlja obdeluje zgolj na način, ki naravno spodbudi razvoj potrebnih mikroorga nizmov, mineralov, da bo hrana lahko rasla čim bolj organsko, brez dodatno potrebnih škodljivih tehnologij oz. ke mijskih sestavin.«

Preberite celoten članek

40

Transformacijo ponazori s simboliko preobrazbe metulja. Faza bube je ena od najbolj pomembnih oz. je prelomna faza preobrazbe, kjer se razvije dodatna zaščita in se tako proces ojača ter zač ne spreminjati v čisto drugo podobo, tj. metulja. Zato je transformacija proces, ki ga vodstvo, lastniki in podjetje ne smejo podcenjevati. Vključuje tudi spre hod skozi ´dolino solz´, pojasnjuje Hren: »Direktorji včasih težko razumejo, da bodo to težki, boleči, globoki procesi, ki pa so nujni. Direktor pogosto želi rezul tat, rezultat, rezultat. A ne gre čez noč, prav to je bistvo procesa. Zelo pomemb no je, da delaš transformativne korake v skladu s svojimi lastnimi zmožnostmi in se ne primerjaš z drugimi. To je mana gerjem kar težko ponotranjiti.« Trajnost zahteva globoko in celovito spremembo vseh, praviloma pa najprej vodstva in tudi lastnikov. Med uspešnimi sloven skimi primeri trajnostne preobrazbe, ki jih Hren stresa iz rokava, je tudi podje tje, kjer se je vodstvo zavestno odločilo, da svoj trg kljub finančno izjemnemu potencialu geografsko omejijo: »Svoj trg so zavestno zamejili na bližnje regije, ker je bilo drugače prenaporno za zapo slene, ki so delali na terenu.«

Trajnostna je lahko tudi blagovna znamka Medi pionirji trajnostnega delovanja je tudi Atlantic Grupa. Trajnostno po ročilo, narejeno po GRI standardih, izdelujejo že od leta 2013. Kot poja

snjuje Miloš Seražin iz vodstva SIQ, slovenskega instituta za kakovost in meroslovje, mednarodni standardi GRI (Global Reporting Initiative) predsta vljajo v svetu najbolj razširjen model trajnostnega poročanja. Argeta se je prva odločila, da s samostojnim trajno stnim poročilom leta 2021 preveri, kje je na polju trajnostnega razvoja in upra

in izsledke ponudimo podjetjem, kar bi bila zanje lahko povratna informacija o tem, kako dobra so na področju trajno sti,« pojasnjuje vodja raziskovalne sku pine dr. Vesna Žabkar.

Metodologija raziskave, ki v Sloveniji letos poteka drugič, celovito meri traj nost v podjetjih: slednja izpolnijo kom

T. i. faza bube je prelomna faza preobrazbe, kjer se razvije dodatna zaščita in se tako proces ojača ter začne spreminjati v čisto drugo podobo – metulja. Zato je transformacija proces, ki ga vodstvo, lastniki in podjetje ne smejo podcenjevati.

vljanja blagovne znamke, ter si zastavi cilje za prihodnost. Letos so v Atlantic Grupi naredili korak naprej: samostoj no trajnostno poročanje na ravni bla govne znamke je v letu 2022 uvedla tudi njihova blagovna znamka Donat z več kot 110-letno tradicijo.

»Donat kot blagovna znamka medna rodnih razsežnosti si aktivno prizade va za doseganje trajnostnih ciljev OZN do leta 2030 in mednarodnih zavez za dekarbonizacijo s pomočjo krožnega gospodarstva. Prevzemamo trajnostno odgovornost za celoten življenjski cikel naših izdelkov, za katero smo izdelali LCA (Life Cycle Assessment) analizo za vsa pakiranja Donat. Naša prizade vanja za trajnostno poslovanje širimo tudi na naše dobavitelje, obenem pa posebno skrb namenjamo ravnanju z odpadno embalažo. Donat je unikaten naravni izdelek in se zaveda svoje od govornosti do narave, zato skrbno va rujemo vodni vir,« je ob objavi prvega trajnostnega poročila blagovne znam ke Donat povedala Darja Teržan , iz vršna direktorica poslovnega področja Donat v Atlantic Grupi.

Trajnostni poslovni indeks kot orodje S tematiko trajnostnega razvoja se že dlje časa poglobljeno ukvarjajo tudi na Ekonomski fakulteti Univerze v Lju bljani. »V raziskovalni skupini, ki je razvila t. i. Trajnostni poslovni indeks (TPI), sodeluje kar 25 doktorjev znano sti. Namen je, da raziskovalni projekt povežemo s potrebami gospodarstva

pleksen vprašalnik, ki na trajnost gleda z okoljskega, družbenega in ekonomske ga vidika, podatke pa potem preverijo tudi s pomočjo javno dostopnih virov o finančnem poslovanju podjetij, z medij skimi objavami in mnenji potrošnikov. V razvoj metodologije je vključeno tudi slovensko podjetje Kliping. Raziskova lec dr. Tomaž Čater razkriva, da del navdiha za TPI izvira iz Dow Jones Su stainability Indeksa, ki trajnost meri na globalni ravni in vključuje predvsem ve like, globalno prisotne multinacionalke.

Kaj so bili najbolj presenetljivi izsledki raziskave? Dr. Žabkar izpostavi to, da so za trajnostno ravnanje bolj odločil ni moralni kot instrumentalni motivi: »Podjetja, ki so na tem področju aktiv na, torej to počnejo iz odgovornosti, ne pa predvsem zaradi poslovnih ali celo oportunističnih razlogov: denimo ve čje finančne ali tržne uspešnosti.« Dr. Čater dodaja še eno presenetljivo ugo tovitev: da stopnja trajnostne naravna nosti ni odvisna izključno od finančnih zmožnosti podjetja. Izkazalo se je, da so podjetja lahko zelo učinkovita, denimo, tudi na področju razvoja dobrih praks sodelovanja z lokalno skupnostjo. »Mar sikatero podjetje lahko že s pomočjo na tančne razčlenitve vprašalnika ugotovi, da izvaja več trajnostnih praks, kot so predvidevali, saj na trajnost niso gledali tako celovito, kot to počnemo s pomočjo TPI,« dodaja dr. Čater. T

Mag. Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade in članica trajnostne skupine v Združenju Manager.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Zakaj svet potrebuje trajnostne vodje?

Kaj je trajnostno vodenje in kako postanem trajnostni vodja? Odgovor, ki ga ponuja znanstveno-strokovna literatura, je, da trajnostno vodenje gradi skupnosti, spodbuja sodelovanje med deležniki in poudarja vrednoto dolgoročnega gledanja in obravnave. Poglejmo, kaj to pomeni v praksi.

dr. Judita Peterlin

V zadnjem času imam občutek, da na vsakem koraku, bodisi v izobraževal nem ali v poslovnem okolju, poslušam o pomenu vodstvenega dela za družbeno ali naravno okolje. In velikokrat je, ko se

delovnem okolju ter lažje pristopili k no vim izboljšavam.

Logika modela 23 praks trajnostnega vo denja po Avery in Bergsteiner je, da 14

Čar trajnostnega vodenja je, da razvijamo in se veselimo negovanja dobrega v sebi in drugih. V samem bistvu trajnostnega vodenja smo torej vsi drug drugemu hkrati učitelji in učenci. Predvsem pa smo sopotniki.

o nečem dosti normativno govori, ne varnost, da izgubimo izpred oči, zakaj dejansko počnemo nekaj, kot to počne mo. Verjamem, da bi vsak, ki sedaj pre mišljuje o tem, ali je sam/-a trajnostni vodja, v svoji organizaciji ali pri svojem delu našel vsaj eno prakso vodenja, ki jo prof. dr. Gayle Avery, soustanoviteljica Inštituta za trajnostno vodenje, opredeli v okviru 23 praks trajnostnega vodenja. Te vodenje opredeljujejo kot kolektivno aktivnost in ne uspeh parih karizmatič nih zvezd v organizaciji.

Piramida 23 praks trajnega vodenja Po piramidi 23 praks trajnostnega vode nja se prakse delijo na tri ravni in tudi odgovornost za udejanjanje se siste matično porazdeli med različne ravni hierarhije/”organizma” v organizaciji. Je pa res, da so prakse med seboj povezane in ko začnemo izboljševati eno (npr. sis tem nasledstva), to vpliva tudi na druge. Priporočam, da ne greste velikopotezno v takojšnje spreminjanje vseh 23 praks, ampak da spremembe postopoma uvaja te počasi v eni ali dveh praksah. Tako se vaši sodelavci ne bodo ustrašili in bodo hkrati čez čas videli izboljšave v svojem

temeljnih praks podpira višje prakse. Te meljne prakse lahko uvedemo kadarkoli, npr. podjetje lahko izvede usposabljanje na področju, za katerega opazi, da je premalo razvito. Po drugi strani pa je razvoj višjih praks, kot je npr. zaupanje, zahtevnejše in je dinamično soodvisno od razvoja drugih temeljnih praks. Zato je zaupanje višja praksa trajnostnega vo denja, saj izhaja iz kombinacije mnogih temeljnih praks trajnostnega vodenja.

Interakcija med posameznimi praksami ne poteka le od spodaj-navzgor ali od zgoraj-navzdol, ampak tudi na isti ravni, saj prakse vplivajo druga na drugo. Brez zaupanja bo težje doseči notranjo moti vacijo in timsko orientacijo, ljudje bodo manj pripravljeni deliti znanje, vodstvo pa bo manj naklonjeno prepustiti sode lavcem vzvode managementa.

Od posameznika k sistemu vodenja Prof. dr. Dejan Verčič je pred leti na seji upravnega odbora Združenja Ma nager dejal, da se duh časa nenehno spreminja in da stvari, ki so bile še pred par leti dovoljene, danes niso. Torej je v danem trenutku javno mne nje tisto, ki določa, kaj je moralno in kaj ne. Osebno si želim in si po svojih najboljših močeh prizadevam, da bi se daj – in morda v prihodnosti še bolj –živela, obkrožena s trajnostnimi vodji

Usmerimo naložbe v trajnostno izobraževanje

»Vsak dan slovenski voditelji, kot tudi danski in vsi voditelji Evrope skupaj sprejmejo milijone odločitev, ki določajo smer, v katero koraka naša družba. Zavedati se moramo, da vodenje spreminja svet. Skoraj 10 milijonov managerjev nas je samo v EU, zato imamo veliko odgovornost, da svet vodimo v trajnostni prehod in izpolnjevanje ambicij Evropskega zelenega dogovora.

Toda evropska vodstvena delovna sila potrebuje nove kompetence. Raziskava, zajeta v poročilu o traj nostnem vodenju, ki ga je objavil CEC European Managers, kaže, da managerji še niso dovolj opremljeni s kompetencami trajnostnega vode nja. Dejansko je le manj kot 20 % ma nagerjev v EU izjavilo, da so se izo braževali ali usposabljali o trajnosti. Postalo je jasno, da je treba naložbe usmeriti v trajnostno izobraževanje in usposabljanje.«

Torkild Justesen generalni sekretar CEC European Ma nagers in direktor danskega združenja managerjev ter direktorjev – Lederne

na vseh področjih naših življenj. A kdo sploh je trajnostni vodja?

Napredni trajnostni vodje že razmi šljajo o sodelovanju človeka in robota (angl. cobots), kako bo to razbremenilo človeka, kakšne nove veščine bo treba razvijati pri (starejših) zaposlenih (angl. upskilling/reskilling), kako nadgraditi proizvodne sisteme, organizacijske pro cese ipd. Kot primer lahko opozorimo na potrebo po digitalni razbremenitvi in ustreznem celovitem usposabljanju (zobo)zdravnikov in (zobo)zdravnic na vodstvenih položajih v Sloveniji, kar so izpostavili na letošnjem zaključnem sre čanju Usposabljanja iz vodstvenih kom petenc za zdravnike in zobozdravnike na Zdravniški zbornici Slovenije. Niso pa samo opozorili na konkretne probleme, ki jih digitalizacija delovnih procesov v zdravstvu povzroča, ampak tudi proak tivno izpostavljali potencialne rešitve, ki seveda potrebujejo sistemsko in finanč no podporo, da v celoti zaživijo. In tako olajšajo delovni proces specializiranih strokovnjakov, da lahko več časa posveti jo svoji primarni stroki v dobro vseh nas.

(Vsi) niso super junaki Občutek imam, da določene profile ve likokrat dojemamo kot super junake v smislu »saj se bodo znašli«. Da, nekate ri, a številni od njih izgorevajo, ker jim nihče ni dal časa za uvajanje v vodstve no vlogo, nihče jim ni povedal, kaj po meni biti vodja, in še pomembneje, kako se pravilno delegira, da se vodja lahko posveča svojemu poslanstvu in drugi lahko razvijajo s prevzemom dodeljenih nalog. Še vedno dostikrat slišim od štu dentov, kolegov, prijateljev ob napredo vanju iz vloge specialista v vlogo vodje: »Kar vrgli so me v vodo in sedaj čakajo, če bom splaval/-a ali potonil/-a.«

Ko je mene in brata oče učil plavati, je bil, priznam, zelo potrpežljiv. Medtem ko je brat plaval že kot riba v vodi, sem jaz še vedno okorno z rokavčki migala ob obali. A zadnji dan počitnic sem re kla, da grem v vodo brez rokavčkov; oče se je postavil par metrov stran od oba le, jaz pa sem splavala do njega. Ker je

bilo dovolj vaje in nekdo si je vzel čas, da me je to dobro naučil. Podobno vas je, upam, vaš »pomembni drugi« naučil vo denja. Praksa kaže, da na naš način vo denja ključno vpliva naš prvi šef. Takrat smo najbolj dovzetni, ranljivi in učljivi, zato pohvale vsem, ki vlagate čas v men toriranje svojih kolegov, sodelavcev; kdo ve, morda vaših bodočih šefov. To je tudi eden od ključnih sistemov trajnostnega vodenja. S tem pomagate celotnemu ko lektivu, ne le določenemu vodji.

Drug drugemu učenci in učitelji Pomislite, koliko dobrega lahko kom petenten vodja naredi. Če pa je pri svo jem delu nevešč/-a, nekompetenten/-na, nemoralen/-na, lahko povzroči pravo opustošenje pri mladih talentih, samo zavesti starejših kadrov ali ugledu orga nizacije. Trajnostni vodja se zaveda, da je daleč od popolnosti, ki domuje v ideal notipski teoriji, a ga/jo odlikuje vrednota podpiranja soljudi, rasti in partnerstev v poslovnem okolju, kjer ni prva misel: »Kaj bom jaz imel/-a od tega?« To je tudi nekaj drugega od 'po(moči)', ki že v sami besedi nakazuje na močnega napram šibkemu, ki mu/ji jaz dajem svojo moč. To seveda boža ego. A če nekoga podpiram, mora ta oseba še vedno sama hoditi, se truditi po svojih močeh. Moja vloga je, da sem tam in ga/jo podpiram pri teh prizadevanjih. Vsi, ki smo že kdaj bili v takšni podporni vlogi, vemo, da je občutek zadovoljstva še veliko boljši, nudi bolj dolgoročne in traj ne rezultate, saj oseba lahko po določe nem času brez nas »zakoraka« in včasih celo sčasoma dela bolj pogumne (poslov ne) korake od nas. Čar trajnostnega vo denja je v tem, da razvijamo in se veseli mo negovanja dobrega v sebi in drugih. V samem bistvu trajnostnega vodenja smo torej vsi drug drugemu hkrati učitelji in učenci. Predvsem pa smo sopotniki, zato si zaželimo srečno pot, saj so pred nami zahtevni izzivi na osebni, organizacijski, državni in planetarni ravni. Za njihovo reševanje pa potrebujemo prizadevanja ljudi, ki s(m)o trajnostni vodje. T

Dr. Judita Peterlin je izredna profesorica na področju managementa in organizacije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

FOTO: OSEBNI

Medsebojno spoštovanje je temelj vsega

Zlata gazela, podjetnik leta, prejemnik priznanja ZM za življenjsko delo na področju managementa, častni občan občine Ljubno in dolgoletni direktor enega najbolj uspešnih slovenskih podjetij KLS, katerega tržni delež na globalnem trgu znaša 15 %, njihovi zobati obroči pa so vgrajeni v avtomobilih vseh pomembnejših avtomobilskih proizvajalcev na svetu. Bogomir Mirko Strašek je znan po odličnem vodenju in pravi, da je v človeških odnosih, tako poslovnih kot osebnih, najbolj pomembno spoštovanje.

Petra Juvančič

Močno verjame v družbeno odgovor nost, rešitev za vse izzive, s katerimi se podjetja srečujejo, pa vidi predvsem v dobri pripravljenosti podjetij, ki si jih slednja zagotovijo z nenehnim vlaga njem v razvoj, s tveganjem, predvsem pa trdim delom. Od države pričakuje mir in spodbudno gospodarsko okolje, kot največjo težavo pa vidi nestabilnost za konodaje, ki se vse prevečkrat spreminja z vsako politično menjavo.

Leta 2018 ste prejeli priznanje za živl jenjsko delo. Od takrat se niste ustavili, prav nasprotno. Kaj vse je nastalo v teh letih, v KLS-u in širše, in česa so vas zad nja leta naučila?

Kljub dvema kriznima letoma, torej pandemiji, in težavam z dobavo za naše kupce zelo pomembnih polprevodnikov, smo naredili veliko. Izboljšali smo ka kovost in danes na tri milijone proizvo dov izdelamo le še enega slabega. V teh letih smo naredili 110 novih projektov proizvodov, ohranili visok delež novih proizvodov v skupni prodaji, prodajo povišali za 35 % in presegli 98-odstotni delež izvoza. Število zaposlenih smo po večali na 264 in plače povišali za 27 %, tako da bo letos naša povprečna plača 2600 evrov bruto. V opremo, zgradbe in energetsko prenovo smo investirali 35 milijonov, zgradili 6000 m 2 hal in dve sončni elektrarni, katerih skupna moč je dva megavata.

Kaj smo se naučili? Da v podjetništvu zagotovo vedno pridejo izzivi, ki jih ne

moreš pričakovati, in epidemija je bila takšen primer. Poskrbeti moraš, da si

zvoj, še boljše plače ter še večjo dolgo ročno stabilnost podjetja.

Za vsak izdelek, ki ga proizvedemo, točno vemo, kakšna je njegova dodana vrednost, in lahko v vsakem trenutku izračunamo, koliko smo v enem dnevu naredili in kakšna bo produktivnost tudi vnaprej.

v dobri pripravljenosti, saj se boš tako lahko lažje soočil z vsem, kar te čaka. Vodstvo pa je tisto, ki mora postavljati cilje in smer razvoja ter vedeti, kaj hoče.

Pogosto izpostavljate pomen produktiv nosti in ustvarjanja visoke dodane vred nosti. Tudi naš Akcijski načrt za večjo blaginjo si prizadeva za isti cilj: hitrejšo rast produktivnosti. Kje so po vašem mnenju ključni vzvodi za dvig produk tivnosti in dodane vrednosti za podjetja? Vesel sem, da se pogovarjava o pro duktivnosti, saj se v preteklosti o tem v Sloveniji ni veliko govorilo. Visoka ka kovost, inovativnost, fleksibilnost, opti malni stroški in vlaganje v razvoj so po goji za dvig konkurenčnosti. Brez visoke kakovosti na globalnem trgu ne moreš konkurirati, prav tako potrebuješ ce novno konkurenčnost in nizke stroške. Produktivnost pa je ravno to: kako manj ljudi naredi več. Naš konkurent v Indi ji za takšno proizvodnjo, kot jo imamo mi, potrebujejo desetkrat več delovne sile, saj delajo vse na roke in to v slabem delovnem okolju. Mi pa smo uvedli so dobne procese in dobro delovno okolje, kar povečuje produktivnost in omogoča visoko dodano vrednost ter nadaljnji ra

Pri nas smo začeli dnevno meriti pro duktivnost že pred dvema desetletjema, ko smo postavili sistem, ki ga nadgrajuje mo vsako leto. Za vsak izdelek, ki ga pro izvedemo, točno vemo, kakšna je njegova dodana vrednost. Vsak dan vemo kakšno produktivnost dosegamo in kakšna bo produktivnost tudi naprej. V zadnjih 10 letih smo jo povečali za 45 %.

Sicer pa moramo o produktivnosti govo riti tudi širše, na ravni celotne družbe. V podjetništvu jo merimo zaradi kon kurence na trgu. V Sloveniji pa imamo ogromne rezerve za napredek na tistih področjih, kjer te konkurence sicer ni – šolstvo, zdravstvo, javni promet ipd. Tudi na teh področjih potrebujemo spremembe ter večjo kakovost in pro duktivnosti, ki je nujna za uspešen dol goročen razvoj.

Ste predsednik Sveta Gazela, ki daje priz nanje najboljšim med najhitreje rastoči mi podjetji. Projekt vidite kot motivator podjetništva. Se vam zdi, da imamo v Sloveniji dovolj zdrav odnos do podjetni štva, podjetnosti in družinskih podjetij? V Sloveniji podjetništvo žal nima dovolj ugleda. V letošnjem letu poslušam debate

na predvolilnih soočenjih in me stisne pri srcu, ko vidim, kako se ti ljudje pogovar jajo le o trošenju in delitvi in kako iščejo, kaj je kdo storil narobe. Temeljni pogoji za razvoj podjetništva so mir v državi, spodbudno gospodarsko okolje in sta bilna zakonodaja. Ti pogoji podjetnikom omogočajo dolgoročno načrtovanje, da si lahko zastavimo visoke cilje, ki vključuje jo tudi tveganja, ki so pogoj za napredek. Pri nas te stabilnosti ni, vsa zakonodaja se spreminja ob vsakokratnih političnih menjavah, zato je dolgoročno načrtova nje za podjetnike tvegano.

Ko spodbujate sodelavce, jim poveste, kako je tekla Petra Majdič in koliko je bilo potrebno, da je osvojila medaljo. Kako držati ravnovesje med hitrim te kom in dvigovanjem kondicije ter počit kom, podjetja in ljudi?

Tako kot Petra Majdič je tudi podjetnik na tekmovanju, če želi ustvariti kakovo stno podjetje, ki bo dolgoročno stabilno. Edina razlika je, da na trgu ne pričnejo teči vsi v istem trenutku z istega izhodi šča. Pred 25 leti, ko smo mi na novo gra dili podjetje, smo bili v hudem zaostan ku za drugimi, vendar smo si postavili

visoke cilje in jih uresničili. Primerjavo s Petro Majdič pa dajem tudi, ker želim povedati, da včasih ni dovolj delati le to liko, kot verjamemo, da smo sposobni, temveč toliko, kot je potrebno, da do sežemo zelo ambiciozen cilj. Velikokrat smo namreč presenečeni, saj ugotovi mo, da smo sposobni narediti veliko več, kot smo verjeli.

Naj ne bo razumljeno, kot da spodbu jam samo garanje. Seveda ga, saj se le z garanjem pride do zastavljenih ciljev in posledično ponosa, ki ga ob tem za čutimo. Toda garanje ni mišljeno kot neprestano delo v slabih pogojih, tem več vključuje tudi počitke in odmor. V KLS se trudimo, da imajo zaposleni dovolj počitka. Na dva do tri mesece pa planiramo še krajše in daljše kolek tivne dopuste.

Vaša zanimiva misel je, da je treba »ljudi zalotiti pri tem, ko naredijo nekaj dobre ga«. Kaj se vam kot direktorju v odnosu do ljudi najbolj obrestuje? Medsebojno spoštovanje je temelj vsega. Če se spoštujemo in tudi konflikte rešu jemo spoštljivo, se lepše razumemo, bo lje spimo in dosegamo boljše rezultate. V spoštljivost pa spada tudi pohvala. Po gosto sploh ni potrebno, da je to nagra da, temveč je dovolj že ustno priznanje za dobro opravljeno delo.

V podjetju imamo tudi visoko toleran co do napak. Pomembno pa je, da se na paka takoj prijavi, da jo lahko čimprej popravimo. Zaposleni morajo čutiti, da jih cenimo.

Naj povem še, da nobeni vodji ne bo padla krona z glave, če on pozdravi de lavca, ki ga obišče na njegovem delov nem mestu, saj navsezadnje on prihaja v goste.

Pomemben del spoštovanja je tudi ko munikacija. Zaposleni morajo vedeti, kakšni so naši cilji in naša poslovna politika, da se z njimi poistovetijo. Z ljudmi je potrebno odprto komunicirati in moja izkušnja je, da potem zelo radi sodelujejo.

Razprava na oktobrski seji Sveta Gaze la je izpostavljala pomen dovolj visokih plač. Kako nagrajujete v KLS-u?

Osnovno pravilo je: če ljudje delajo v dobrem podjetju, potem morajo imeti tudi dobre plače. Če nimaš dobrih plač, ne moreš trditi, da vodiš dobro pod jetje. Plače v KLS so 25 % višje od dr žavnega povprečja in tako je že več let. Med letom ne izplačujemo stimulacij, ampak glede na dosežen rezultat poslo vanja v decembru najprej vsem izplača mo visoko božičnico, nato pa v januarju še nagrado za individualno uspešnost. Morda bi komu bolj ustrezalo izplačilo že sproti med letom, vendar verjamem, da je pravi koncept, da se nagrade po delijo takrat, ko vemo, kaj smo ustvari li. V dobrih časih ni težko deliti, težko pa je potrpeti, ko so slabi trenutki. In ko sodelavci vidijo, da si delimo uspehe, potem razumejo varčevanje takrat, ko pridejo težji trenutki.

Sicer pa vsako leto striktno povišujemo plače. Že pred leti sem opozarjal, da ži vimo med Italijo in Avstrijo in da bomo prej ali slej morali zagotoviti primer ljive plače. Če bi želeli to narediti na hitro, je to velik zalogaj, če pa delamo postopno, je izvedljivo.

Smo v času, ko se ni mogoče izogniti vprašanju o energetiki. Kako zahtevno je to vprašanje za KLS?

Za nas je vprašanje, ali bomo imeli električno energijo, izjemno pomemb no. Iz faze, ko smo pri delu še v veliki meri uporabljali fizično energijo za poslenih, smo prešli v visoko stopnjo avtomatizacije in robotizacije. Mi brez električne energije ne moremo poslo vati. Neumno je reči, da naj porabo zmanjšamo, saj to pomeni, da bomo morali zmanjšati produktivnost, izgu bili konkurenčnost in ustavili nekate re dobave. Država bi morala zagotoviti električno energijo, toda žal vidimo, da se na državo ne moremo zanesti. Občutek imam, da smo se vrnili sto let nazaj, ko je vsaka tovarna morala proizvesti svojo elektriko, pri čemer so jo takrat potrebovali veliko manj kot danes.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Preberite celoten intervju

Mi že dalj časa izvajamo ukrepe za raci onalno porabo elektrike. Specifično po rabo smo zmanjšali za 12 %. Letos smo postavili dve sončni elektrarni ter pri pravljamo še druge investicije za prido bivanje lastne električne energije. Ven dar je to za nas tako finančno, predvsem pa kadrovsko dodatno breme.

Ko se je v preteklosti dvignila cena je kla, je to veljalo za cel svet. Vsi so kupo vali jeklo po dražji ceni in posledično so se povsod dvignile cene. Primer ele ktrične energije je drugačen. Naša kon kurenca v Španiji letos kupuje elektriko po 100 evrov na megavatno uro, mi pa po 350 evrov, za drugo leto nam ponuja jo cene celo po 530 evrov. Razlika v ceni na drugih pomembnejših globalnih tr gih je še mnogo večja. Če želimo ostati dolgoročno konkurenčni, tega stroška mi ne moremo prenesti na breme kup ca, saj bi postali predragi in bi izgubili

naročila. Če je do lanskega leta v naši prodajni vrednosti električna energija znašala tri odstotke cene, danes zna

želimo rasti, moramo biti konkurenčni na trgu in zato moramo izkoristiti vse tehnične in strokovne dosežke. Naša

V dobrih časih ni težko deliti, težko pa je potrpeti, ko so slabi trenutki. In če imajo zaposleni občutek, da si delimo uspehe, potem razumejo tudi takrat, ko pridejo težji trenutki.

ša to občasno tudi več kot 10 %. Skrbi nas, kdaj bo tega konec; predvsem pa nas glede na to, da država ne obvladuje energetskega sektorja, skrbi, česa vse še ne obvladuje, pa bi morala.

Ste med najbolj robotiziranimi podjetji v regiji ali celo Evropi. Boste tudi v pri hodnosti gradili na nadaljnji digitalizaci ji? Katere dejavnike vidite kot ključne za rast v prihodnosti?

Nimamo cilja, da bi bili zelo veliko pod jetje, vendar pa moramo rasti, če želi mo obdržati dobro kondicijo, stabilno poslovanje in ostati dobro podjetje. Če

politika vodenja se v osnovi ne spremi nja, vsekakor pa se robotizira vse več procesov – včasih smo imeli robotizi rano zgolj proizvodnjo, med kovidom smo uvedli robota za razkuževanje, da nes pa že uporabljamo mobilne robote za posluževanje linij in digitaliziramo komunikacijo med linijami. Vendar naj jasno povem, da robotizacija ne pomeni, da delovna mesta izginjajo in da odpu ščamo ljudi. Dejansko potrebujemo več ljudi, a jih je izjemno težko pridobiti. T

Petra Juvančič je izvršna direktorica Združenja Manager.

Tadej Pogačar zaupa preizkušeni ekipi Medexovih izdelkov na osnovi čebeljih pridelkov za neprekosljivo moč odpornosti in zmagovalno obrambo pred jesensko-zimskimi “napadalci”. Tudi ti lahko vedno računaš nanjo!

Na voljo: v prodajalnah večjih trgovskih verig, v lekarnah, v spletni trgovini na www.medex.si, v trgovini Medex na Miklošičevi 30 v Ljubljani

Dvojni korak: kako ga storiti?

Razmišljanje, da je digitalizacija končni cilj preobrazbe podjetij in družbe, je zmotno. Digitalizacijo namreč uporabljamo z namenom doseganja nekega višjega cilja. Trenutne razmere v svetu so nas kot družbo na splošno in kot oblikovalce politik prisilile k resnemu razmisleku o tem, kako zmanjšati negativen vpliv človeške dejavnosti na okolje, v katerem živi, hkrati pa zaradi vedno višjega števila prebivalstva doseči čim višjo produktivnost, ki nam omogoča lagodno življenje.

Katja Mohar Bastar

Digitalizacija in digitalna preobrazba sta med podjetji vse bolj uveljavljeni poti razvoja, saj ponujata optimizacijo poslo vanja in nove priložnosti skozi digitalne poslovne modele in s tem neposredne prihranke na stroških, hkrati pa možno sti novih trgov in zaslužkov. Zato sta se osveščenost in zavedanje podjetij o po menu in koristih digitalne preobrazbe v zadnjem času močno povečala. V Di

gitalnem inovacijskem stičišču (DIH)

Slovenije smo v zadnjih treh letih, odkar opravljamo naloge ozaveščanja, pomoči in podpore malim in srednjim podjetjem (MSP) pri digitalizaciji, ugotovili, da je

Zdaj moramo torej pri načrtovanju upoštevati še digitalni in trajnosti prehod, ob tem pa primarno razmišljati o dobičkonosnosti, kadrih in celotnem poslovanju podjetja.

bilo potrebnega veliko napora, da smo podjetja prepričali v (subvencionirane) storitve, predvsem v različne oblike dr žavnih pomoči, ki pomagajo predvsem pri začetni investiciji prehoda.

Trajnostni pristop je pragmatičen in ne le dodatna obveznost Velika podjetja so v okviru družbene od govornosti že pred nekaj leti pričela z obli kovanjem storitev in svojega poslovanja v duhu trajnosti in zelenega prehoda. Raz lične spodbude za uporabo obnovljivih energetskih virov na trgu so, vendar so takšne spodbude in usmeritve za mala in srednja podjetja na trgu premalo, da bi se pričela odločati za zeleno transformacijo. Da bi lažje sprejela to odločitev, bi morala podjetja trajnostni pristop razumeti pra gmatično in ne le kot dodatno obveznost v že tako preveč reguliranem svetu.

Velika podjetja se digitalnih in trajnostnih sprememb lotevajo lažje

Vsak razvoj je težak. Nove investicije, spremembe poslovanja in poslovnih mo delov, novi koncepti, ki nam ne dovolijo ostali v coni udobja. Zakaj bi spreminja

li nekaj, kar deluje? Morda deluje za nas, vendar slabo vpliva na okolje. Lahko bi kaj naredili bolje ali pa pripravili dobro osnovo za bodoče delovanje. Zdaj mora mo torej pri načrtovanju upoštevati še digitalni in trajnosti prehod, ob tem pa

Primer dobre prakse: podjetje M Sora, d. d.

Podjetje M Sora je slovensko podjetje, ki je trajnost vključevalo v svoje delovanje že od začetka delovanja podjetja. V zadnjih letih pa so trajnosti dodali še digitalizacijo. Na vprašanja sta odgovarjala Barbara Šubic, direktorica M Sora Mizarstvo, in Aleš Ugovšek, vodja strategije.

Kako ste digitalizacijo povezali s trajnostjo? Na kakšen način/s katerimi pristopi? Trajnost je nekaj, kar je v M Sori prisotno skozi njeno celotno zgodovino. Izha jamo iz zadruge in trajnost razumemo v kontekstu okoljskih, družbenih in vod stvenih (ESG) standardov. Kljub temu doslej našega trajnostnega delovanja nismo celostno in sistematično spremljali. Prav tako to ni bilo podprto s konkretnimi številkami in podatki, ki so analizirani, osmišljeni transparentno predstavljeni zaposlenim ter širši javnosti in ki predstavljajo osnovo za strateško odločanje. Tu se digitalizacija v našem primeru stika s trajnostjo. Smo pa šele na začetku poti, ampak jasno odločeni, po kateri poti gremo.

Kako so digitalizacijo sprejeli zaposleni? Kaj je bilo pozitivno sprejeto in kje so se pojavile težave ter kako ste jih rešili?

Zaenkrat s tem ni bilo večjih težav, ampak smo šele na začetku poti dvojnega prehoda. Morda je še največja težava 100 % natančen vnos podatkov na delovnih mestih. Do zdaj tega od zaposlenih nismo zahtevali in tudi nismo preverjali ter uporabljali teh podatkov, zato pogosto ne vidijo oz. niso videli smisla tega. Ker pa analize in odločitve temeljijo na teh podatkih, je ključno, da jim lahko zaupamo. Vsako stvar, ki prinaša spremembe in lahko vpliva na zaposlene, pa se trudimo osmisliti ter predstaviti, kaj prinaša, kako bo vplivala na njih in na podjetje, kako se umešča v širši kontekst našega delovanja. Pri tem je potrebno predvsem pomi riti ljudi, da spremembe ne bodo vplivale na njihova delovna razmerja in da zaradi digitalizacije ne bodo delali več, ampak kvečjemu manj in bolj produktivno. Jasna in transparentna komunikacija je osnova za uspešne spremembe, zdrave odnose in trajnostno delovanje podjetja.

Kaj bi bil vaš nasvet za podjetja, ki se odločajo za dvojni pristop – digitalizacijo in trajnost?

Naj se zadeve lotijo strateško, celostno, povezano in naj začnejo pri osnovah – lju deh in procesih. Naj si vzamejo čas za razmislek in razumevanje, kaj trajnost in digitalizacija sploh sta ter kaj lahko doprineseta njihovemu podjetju. Naj začnejo z vizijo, kje bodo kot podjetje čez nekaj let, nato pa strategijo začnejo izvajati z majhnimi koraki. V tem kontekstu je zelo na mestu misel Billa Gatesa, da ljudje po gosto precenjujemo, kaj lahko storimo ali dosežemo kratkoročno, in skoraj vedno podcenjujemo, kaj lahko dosežemo dolgoročno. Tudi mi smo se hitro zagnali v di gitalizacijo, a se kmalu ustavili, pogledali, kje smo, in začeli pri osnovah – ljudeh in procesih. Digitalizacija je in še v mnogo večji meri bo naše orodje za trajnost, ta pa je in vedno bo naš način delovanja. Le še bolj pregledno, celostno in sistematično. Verodostojni podatki, meritve in analize so ključ za prave odločitve, te pa morajo temeljiti na dejstvih in ne na predvidevanjih.

primarno razmišljati o dobičkonosnosti, kadrih in celotnem poslovanju podjetja. Velika podjetja se takšnih preobrazb lo tevajo lažje, saj imajo večje zahteve po družbeni odgovornosti, več zaposlenih in na splošno boljše možnosti za dodaja nje novih nalog. Podjetja moramo motivi rati, da se lotijo digitalnih in trajnostnih sprememb. To lahko storimo s predsta vitvijo dobrih praks, različnimi oblikami državnih pomoči in spodbud, jasnim na borom sporočil, zakaj je trajnostno pod jetje boljše in kako naj to naredijo.

Digitalizacija kot orodje zelenega prehoda Tukaj se nam povežeta obe zgodbi. Pre pričana sem, da je digitalizacija orodje zelenega prehoda. Podjetje lahko z di gitalno preobrazbo močno pridobi na učinkovitosti, saj nam omogoča delo na daljavo, s čimer podjetja prihranijo na prostoru, ogrevanju, hlajenju in tran sportu. Prehod na brezpapirno poslova nje z uporabi digitalnih orodij. Koncept industrije 4.0 predvideva robotizacijo proizvodnega procesa, kjer so delav ci usposobljeni za operacije z roboti in nadzor. Z digitalnim dvojčkom zmanj šamo odpad in napake ter prenesemo proces razvoja novega produkta na di gitalno raven. Z digitalnimi orodji poleg merjenja učinkov lahko pripomoremo tudi k splošnemu širjenju ozaveščenosti in upoštevanju zahtev EU za razogljiče nje in drugih ukrepov.

Nova realnost je vseživljenjsko izobraževanje Hkrati s tem pa ne smemo pozabiti na kadre, za katere je nova realnost vseži vljenjsko izobraževanje in prilagajanje spremembam. V digitalnem svetu je premalo kadra, zato je strah pred izgubo službe odveč. V samem procesu digita lizacije je potrebno določiti prave kom petence in poskrbeti, da jih zaposleni pridobijo, da bo delo gladko teklo tudi v prihodnje. Z določitvijo kompetenc, ki jih pri zaposlenem potrebujemo, pa bo lažje tudi pri iskanju novega kadra, saj bomo točno vedeli, kaj iščemo. T

Katja Mohar Bastar je direktorica Digitalnega inovacijskega stičišča Slovenije.

Pripravljeni na digitalno transformacijo?

Pri digitalni transformaciji spreminjamo poslovne modele in uvajamo nove z uporabo tehnologije. Pri večjih spremembah v poslovanju pa je lahko prav obstoječa tehnologija resna ovira za hitrejše spremembe. Kako se lotiti transformacije, če smo ujetnik podedovanih sistemov?

Robert Sraka

V mnogih večjih slovenskih podjetjih je bila digitalna preobrazba zaradi razpisa »Digitalna preobrazba gospodarstva« v zadnjih mesecih pomembna tema. Po udarek pri razpisu je bil na uvajanju in prepletanju naprednih digitalnih tehno logij, med njimi robotike, interneta stva ri, umetne inteligence, tehnologije dis tribuiranih zapisov in drugih. Vsekakor

dela. Slednje združuje tako spremembe v organizacijski kulturi kot načine, kako organizacija deluje. Ob tem so digitalne tehnologije »zgolj« orodje, ki omogočajo nove ali spremenjene poslovne modele in načine dela. Kar pa ne pomeni, da IT pri uvajanju podpore ni ključen – še več, lahko je pomemben faktor neuspeha di gitalne transformacije.

Po podatkih McKinsey&Company je uspešno zaključenih manj kot 30 odstotkov transformacij v podjetji, pri digitalnih transformacijah pa je ta delež še nižji. Pri tradicionalnih branžah celo nižji od 10 odstotkov.

uvajanje teh tehnologij dviguje digitalne kompetence podjetja, ni pa to nujno do volj za digitalno preobrazbo.

Kaj pravzaprav štejemo za digitalno preobrazbo? To ni avtomatizacija obsto ječih procesov ali uvedba brezpapirne ga poslovanja, kot bi lahko sklepali po številnih oglasih ponudnikov informa cijske tehnologije. Preobrazba zahteva, da z drugačnimi očmi pogledamo, na kakšen način poslujemo ter na podlagi tega izvedemo večje spremembe v stra tegiji, operativnih modelih, organizaciji podjetja, načinu dela in procesih. Na men digitalne preobrazbe je, da ustvari mo novo vrednost za kupce in zaposle ne, kar posredno ustvarja tudi vrednost za lastnike.

Temelj digitalne preobrazbe je, da ana liziramo, katere obstoječe poslovne mo dele moramo spremeniti, katere poslov ne modele lahko uporabimo v prihodnje in kako moramo za to spremeniti način

Tri faze digitalne preobrazbe V knjigi The Digital Matrix Venkat Ven katraman definira tri faze preobrazbe: eksperimentiranje na robu, trk v jedru in

ponovna iznajdba pri korenu. V prvi fazi, ekperimentiranju na robu, preizkušamo nove ideje in tehnologije s prototipi ter pilotnimi projekti. Tej fazi bi lahko rekli tudi faza inoviranja in iskanja novih re šitev. Po podatkih McKinsey&Company kar 84 odstotkov direktorjev podjetij verjame, da so inovacije ključne za rast podjetja, hkrati pa jih je le 6 odstotkov zadovoljnih z lastnim inoviranjem.

Stopnja inoviranja je v različnih bran žah zelo različna. Res težko je inovira nje spodbuditi v podjetjih, ki so rigidna in že dolgo delujejo na več ali manj enak način. Ta morajo prehoditi dolgo pot od zavedanja o pomembnosti inoviranja do stopnje, ko inoviranje postane stalen in ključen proces. Prvi korak na tej poti je,

da inoviranje postane vsaj dogodek, na primer v obliki inovacijskih delavnic ali heckatonov.

Podpora IT v fazi eksperimentiranja na robu še ni kritična, ker gre za projekte, ki ne posegajo v redne procese. V »pra vi« biznis. Primer takšnih rešitev, ki jih vsi poznamo, so spletne poslovalnice tr govcev, ko so postavljene kot ločen pro dajni kanal, nepovezan z ostalimi proce si v trgovini.

Z eksperimentiranjem ugotovimo, kate re inovacije in poslovni modeli delujejo in so poslovno upravičeni. To nas pripe lje do druge faze digitalne transforma cije, ko se soočijo novi poslovni modeli z obstoječimi. Obstoječi modeli so na mreč na prepihu – zgoraj navedena štu dija McKinsey&Company ugotavlja, da je kar 80 odstotkov poslovnih modelov, ki jih podjetja danes uporabljajo, v ne varnosti, da jih nadomesti drug poslov ni model. Tako, kot je Uber nadomestil poslovni model taksi služb v številnih državah.

Če uporabimo analogijo s spletno trgo vino, smo v drugi fazi digitalne trans formacije soočeni s tem, na kakšen način zliti spletno in klasično trgovino v enotno uporabniško izkušnjo, kjer kupec tekoče prehaja iz enega kanala v drugega. Da bi to dosegli, moramo pov sem spremeniti in poenotiti procese. Tu se lahko na strani IT podpore zelo za takne, če je podjetje ujetnik »podedova nega« informacijskega sistema, ki ga je težko spreminjati.

Preden se lotimo podedovanih sistemov še na kratko o tretji fazi digitalne pre obrazbe – ponovni iznajdbi pri korenu. V tej fazi se podjetja usmerjajo k reše vanju težav kupcev z široko uporabo digitalnih tehnologij na načine, ki pred tem niso bili mogoči. Na primer s široko uporabo senzorjev in tehnologije IoT.

Ujetniki podedovanih sistemov Kljub poudarjanju, da digitalna trans formacija ni IT-jevski projekt, je za uspešno izvajanje transformacije po

membna sposobnost hitrega prilagaja nja informacijskih sistemov. Dokler smo v fazi eksperimentiranja na robu, naš IT ni pod velikim pritiskom. Pilotnim pro jektom dovolimo, da tečejo na novih sis temih, ki jih ne preveč tesno povežemo z informacijsko infrastrukturo podjetja.

ne podatkovne zbirke), se lahko vsak modul samostojno razvija in spreminja (ali celo zamenja za drugega), ne da bi to kakorkoli vplivalo na ostale module. To bistveno pospeši in olajša razvoj, pri naša pa svoje kompleksnosti in težave. Posloviti se moramo od tega, da je vsak

Če želimo v Sloveniji izkoristiti možnosti, ki jih prinaša digitalna transformacija, bi bilo na področju tehnološke izvedbe transformacije smiselno ustvariti platformo, ki bi omogočila hitrejšo izmenjavo izkušenj med podjetji.

Ko pridemo do obsežnejših sprememb, ki korenito posegajo v delovanje rednih procesov, pa se stvari hitro zapletejo. Mnoga večja podjetja so namreč svojo informacijsko infrastrukturo izgraje vala skozi daljše obdobje in se ob tem navadno naslanjajo na integriran infor macijski sistem. Tega je lahko podjetje razvilo samo ali pa uporablja komer cialno programsko rešitev za podporo poslovanju. Zaradi njihove velikosti in pogosto tudi tehnološke starosti je te sisteme težko nadgrajevati, razvoj je počasen, pogosto pa ga spremljajo teža ve ob uvajanju sprememb. Pojavljajo se napake, ki jih prej ni bilo, vse skupaj pa veliko stane. Če se prepoznamo v tem, smo ujetnik podedovanega sistema.

Kakšne opcije imamo v tem primeru? Mogoče najbolj očitna, vendar tvegana in časovno zahtevna je zamenjava in tegriranega informacijskega sistema za novega. Pri tem mora biti podjetje pri pravljeno na prilagoditev svojega poslo vanja delovanju informacijskega siste ma, ki ga vpeljuje. Če temu ne sledi, so lahko prilagoditve izredno drage ali celo neizvedljive. Slednje je na primer v Lidlu pripeljalo do tega, da so opustili uvedbo sistema SAP po sedmih letih uvajanja in porabljenih pol milijarde evrov.

Druga možna pot je postopna spremem ba arhitekture informacijskega sistema. V zadnjem času se vse bolj uveljavlja mi kroservisna arhitektura, ki jo namesto ene velike vseobsegajoče rešitve sesta vlja več manjših modulov, ki so neod visne celote. Ker si ne delijo ničesar ra zen dobro definiranih vmesnikov (tudi

podatek zapisan samo na enem mestu, ker lahko imajo različni moduli oziroma servisi pri sebi zapisane iste podatke na različne načine. Pa tudi od tega, da je sistem vedno v konsistentnem stanju, ker asinhrona komunikacija med moduli povzroči, da podatki v različnih modu lih ob istem času (še) niso nujno enaki.

Večja vloga arhitekture sistemov Družba Deloitte v publikaciji Tech Tren ds med pomembnimi trendi izpostavlja vse večjo vlogo tehnološke arhitekture sistemov, ki postaja vse bolj strateška. V okviru arhitekture informacijskega sis tema podjetje definira, na kakšen način bo v prihodnje tehnološko podpiralo di gitalne kompetence in, na primer, ali je smiselno začeti uporabljati mikroservi sno arhitekturo in monolitni sistem po stopno »razgraditi« na več samostojnih modulov, ki jih lahko razvijajo različni ponudniki v različnih tehnologijah.

Vprašanja optimalne arhitekture in na činov, kako obstoječo integrirano infor macijsko rešitev postopoma preleviti v novo arhitekturo, mora vsako podjetje reševati samo. Je pa pomembno, da tudi vodstva podjetij razumejo, v kakšnem tehnološkem stanju je njihov informa cijski sistem in kakšne opcije so na voljo, da lahko pričakujejo uspešno izvedbo digitalne transformacije. T

Robert Sraka je član uprave Big Bang, zadolžen za digitalno transformacijo.

v

Z BELO EMBALAZO USTVARJAS, DA NARAVO OHRANJAS!

V Mercatorjevih trgovinah je na voljo posebna izdaja belih embalaz izbranih izdelkov Argete, Pinga, Plazme in Medexovih prehranskih dopolnil. Otroke vabi, da z njo ustvarjajo: lepijo, rezejo, sestavljajo, gradijo. Opremljena je s simpaticnimi Lumpi junaki, ki otroke spodbujajo k ponovni uporabi embalaze in tako prispevajo k ohranjanju narave.

IVOR

LALA

PUFI ULF

Mi smo novi Lumpiji. Poisci nas na belih embalazah.

Mercator d.o.o., Dunajska 107, Ljubljana

Je pogodba o zaposlitvi z managerjem paradoks?

V slovenskem pravnem redu nimamo zakonske definicije »managerja«. Z gramatikalno razlago lahko pridemo do zaključka, da je manager praviloma poslovodna oseba, ki ima posebna pooblastila in odgovornost, da vodi posle družbe. V praksi pa je definicija managerja precej širša.

mag. Sanja Savič

Poleg poslovodij oz. direktorjev v d. o. o., članov in predsednikov uprav ali upravnih odborov v d. d., ter prokuri stov, ki prav tako zastopajo družbo, so managerji tudi vodilni delavci, kot jih opredeljuje Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1)1 in katerih položaj je bistveno drugačen od položaja poslovodne ose be. Pravni položaj managerja kot poslo vodne osebe je urejen s pravili korpora cijskega prava, saj Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1) vsebuje določila glede imenovanja in odpoklica managerja, njegovih pravic, obveznosti in odgovor nosti. ZGD-1 ureja položaj managerja le v ožjem delu, tistem, ki je pomemben za delovanje gospodarske družbe, da za gotavlja čim uspešnejše funkcioniranje družbe (t. i. statusnopravni oz. korpo racijski položaj). Varstvo osebnega po ložaja managerja kot poslovodne osebe pa mora biti urejeno s pogodbo.

Civilna pogodba ali pogodba o zaposlitvi? Obseg osebnega varstva, ki se mana gerju zagotavlja, je odvisen od dogovora in pogodbene ureditve pravnega raz merja med managerjem in gospodarsko družbo. Če izhajamo iz korporacijske definicije poslovodne osebe zlasti v d. d. (imenovanje za mandatno obdobje, samostojno vodenje družbe na lastno odgovornost, odločanje brez navodil in nadzora itd.), bi po naravi pogodbeno razmerje bolj ustrezalo civilno prav

nemu razmerju (pogodba o naroči lu – mandat, pogodba o delu), kjer je v ospredju avtonomna volja pogodbenih strank. V tem primeru se poslovodna oseba šteje za samozaposleno osebo in zanjo delovno pravo ne velja. Delovno pravna zakonodaja pa managerjem kot poslovodnim osebam omogoča tudi

členu ZDR-1, ki določa, da lahko stranki drugače uredita določene pravice, ob veznosti in odgovornosti iz delovnega razmerja v zvezi s pogoji in omejitvami delovnega razmerja za določen čas, de lovnim časom, zagotavljanjem odmorov in počitkov, plačilom za delo, disciplin sko odgovornostjo in prenehanjem po

Salomonski 73. člen ZDR-1 daje možnost, da manager kot poslovodna oseba sklene pogodbo o zaposlitvi, hkrati pa obstoječa zakonodaja dopušča tudi možnost, da manager z družbo sklene pogodbo civilnega prava.

sklenitev delovnega razmerja. Če je po godbeno razmerje med managerjem in družbo mogoče opredeliti kot odvisno razmerje z elementi delovnopravnega razmerja 2 in je poslovodni osebi priznan položaj delavca, ima pogodba pravno naravo pogodbe o zaposlitvi. Večina managerjev v Sloveniji je v delovnoprav nem razmerju z gospodarsko družbo, ki jo vodijo, in sicer na podlagi individual no dogovorjene pogodbe. V primerjalnih pravnih ureditvah praviloma managerji niso v delovnem razmerju, temveč je njihov položaj urejen s posebno civilno pogodbo (management contract), s ka tero pa se jim zagotavlja določen obseg delovnopravnega varstva.

Individualna pogodba o zaposlitvi Managerji, ki so poslovodne osebe, običajno sklepajo z družbami t. i. indi vidualne pogodbe o zaposlitvi po 73.

godbe o zaposlitvi. Posebnost pogodb o zaposlitvi managerjev kot poslovodnih oseb ne izvira iz oblike dela, ampak iz njihovega položaja. Pogodbena ureditev teh pravic in obveznosti je lahko bolj ali manj ugodna od zakonske, saj je potreb no upoštevati zahtevnosti nalog in po sebne odgovornosti managerjev. Obseg njihovih osebnih pravic bi praviloma moral biti v soodvisnosti od poslovne uspešnosti družbe.

Posebnosti individualnih pogodb o zaposlitvi z managerji Z managerjem kot poslovodno osebo je dopustno skleniti pogodbo o zaposlitvi za določen čas, ki je lahko daljši od dveh let, saj je trajanje pogodbenega razmer ja poslovodne osebe običajno časovno omejeno z mandatnim obdobjem oz. je vezano na trajanje statusno pravnega razmerja (funkcije).

1 ZDR-1 opredeljuje vodilnega delavca kot delavca, ki vodi poslovno področje ali organizacijsko enoto pri delodajalcu in ima pooblastila za sklepanje pravnih poslov ali za samostojne kadrovske in organizacijske odločitve.

2 Delovno razmerje je razmerje med delavcem in delodajalcem, v katerem se delavec prostovoljno vključi v organiziran delovni proces delodajalca in v njem za plačilo, osebno in nepretrgano opravlja delo po navodilih in pod nadzorom delodajalca (prvi odstavek 4. člen ZDR-1).

Pri organizaciji dela je potrebno upošte vati posebni položaj managerjev, za ka tere je značilno, da jim glede na naravo njihovega dela delovnega časa ni mogoče vnaprej razporediti oz. si ga razporejajo sami. Delodajalec za poslovodne osebe ni dolžan upoštevati določb ZDR-1 gle de omejitve delovnega časa, nočnega dela, odmora, dnevnega in tedenskega počitka, vendar pa mora poskrbeti, da je zagotovljena varnost in zdravje pri delu.

Višina in oblika plačila za delo se mana gerjem pogodbeno lahko uredi drugače, kot določa ZDR-1 ali kolektivne pogodbe dejavnosti. Običajno se upošteva ma nagerjev položaj v družbi in predvsem dejstvo, da ima s samostojnim vode njem poslov družbe možnost vpliva na rezultate poslovanja. Obstajajo števil ne smernice in priporočila stanovskih združenj, ki opredeljujejo kriterije in višino plačila za delo. V praksi sta na črtovani dobiček in dodana vrednost na zaposlenega najpomembnejši merili pri določanju višine plačila za delo. Po godbeni stranki v individualni pogodbi lahko opredelita tudi druga merila kot so: izboljšanje gospodarskega položaja družbe v okviru dejavnosti ali panoge, primerjava dobička in donosnosti kapi tala družbe glede na sorodne gospodar ske družbe, gibanje dobička v primerjavi z predhodnim poslovnim letom, pove čevanje izvoza, ohranjanje in poveče vanje števila delovnih mest, zmanjša

nje fluktuacije, zmanjšanje negativnega poslovnega izida itd. Pomembno je, da so kriteriji, ki izhajajo iz pogodbe, opre deljeni z merljivimi kazalci in da so čim bolj konkretizirani.

V individualni pogodbi o zaposlitvi se lahko določijo tudi druge pravice ma nagerjev, med drugim i pravica do doda

pogodbo civilnega prava. Kljub slednji možnosti se managerji večinoma odlo čajo za delovno razmerje. Razlog za to ni le močna zakoreninjenost delovno pravnega položaja poslovodnih oseb v slovenskem pravnem prostoru, ampak tudi večja varnost, čeprav včasih zgolj navidezna, ki jim jo daje delovnoprav no razmerje. Ker zakonske možnosti

Pri organizaciji dela je potrebno upoštevati posebni položaj managerjev, za katere je značilno, da jim glede na naravo njihovega dela delovnega časa ni mogoče vnaprej razporediti oz. si ga razporejajo sami.

tnega izobraževanja, pravica do preven tivnih zdravstvenih pregledov,povračilo dodatnih stroškov zaradi službenih potovanj, pravica do življenjskega, ne zgodnega oziroma dodatnega pokojnin skega zavarovanja, zavarovanje odgo vornosti, uporaba službenega vozila za osebne namene, članarine za stanovska združenja, višja odpravnina ob preneha nju pogodbe oz. odpravnina v primeru razrešitve brez utemeljenega razloga (t. i. zlato padalo), odškodnina zaradi kon kurenčne klavzule itd.

Pogodba naj bo ogledalo medsebojnega razmerja Salomonski 73. člen ZDR-1 daje mo žnost, da manager kot poslovodna ose ba sklene pogodbo o zaposlitvi, hkrati pa obstoječa zakonodaja dopušča tudi možnost, da manager z družbo sklene

omogočajo raznolikost urejanja med sebojnih razmerij, v praksi pogosto od pirajo pravna vprašanja pred delovnim sodiščem. Enotnih pravil, ki bi veljala za vsa pogodbena razmerja, ni mogoče postaviti, saj je vedno potrebno izhajati iz specifik posameznega primera. Ravno zaradi slednjega pa je ključno, da se gle de na naravo in vsebino dela natančno opredeli pogodbeno razmerje z mana gerjem in izbere ustrezna oblika pogod be, ki zagotavlja varstvo osebnega po ložaja managerja in posledično ohranja tudi ugled družbe. T

Mag. Sanja Savič je vodja pravnega oddelka na PwC Slovenija, d. o. o. Specializirana je za korporativno in delovno pravno svetovanje.

Pomanjkanje likvidnosti je eden glavnih vzrokov za insolventnost

Zamude s plačili in neplačila predstavljajo za podjetja velik izziv in vodijo v likvidnostne težave, ki so vzrok za insolven tnost, izgubo delovnih mest, dolgoročno pa predstavljajo tudi grožnjo za obstoj podjetja.

Glede na trenutne gospodarske razmere in visoko inflacijo lah ko pričakujemo, da bo tako zamud s plačili kot samih neplačil v prihodnje še več, zato se morajo podjetja ustrezno pripraviti.

Raziskava »Evropske plačilne navade« skupine EOS je pokaza la, da v letu 2022 že 46 odstotkov evropskih podjetij sodeluje s podjetji za upravljanje terjatev. V Sloveniji je ta delež kar 49-% in najvišji doslej.

V EOS KSI svetujemo, da podjetja postopke upravljanja terja tev profesionalizirajo in digitalizirajo ali upravljanje terjatev prepustijo zunanjim strokovnjakom za upravljanje terjatev.

Kultura osredotočenosti na stranko

Ko organizacije pričnejo vzpostavljati ali pa že udejanjajo Customer Experience (v nadaljevanju CX), je njihov glavni cilj postaviti stranke v osrčje svojega poslovanja. In s tem se mnogi pohvalijo. Lepo je slišati takšne besede, ki pa so žal mnogokrat daleč od dejanj.

mag. Aleksandra Brank

Današnje pisanje bom pričela z anekdo to. Pred leti me je k sodelovanju glede vpeljave CX-a povabilo znano sloven sko podjetje. Dobili so odlično priporo čilo in v njihovem marketingu so pove dali kaj želijo: »Veste, mi bi se tega lotili sprva samo projektno in testno, da vi dimo kako zadeva deluje.« Njihovo po budo sem pozdravila in jim hkrati dala vedeti, da CX ni manjši projekt in stvar enega oddelka, temveč vključuje celo tno organizacijo in zaposlene, ter da ima ravno vodstvo oz. vodje pri udeja njanju CX-a največji vpliv. Če pristop ni udejanjen in podprt s strani vodilnega v podjetju, potem ni rezultatov in temu primerno bo ves napor zaman. Da vas potolažim – zajeli so sapo, potrebova li daljši premislek in potem smo stvari zastavili, kot se spodobi. Na veliko za dovoljstvo vseh vpletenih.

Lahko vam tudi zaupam, da sem skozi večletne izkušnje zelo hitro dobila vpo gled in občutek, katere organizacije de jansko postavljajo svoje stranke v sredi šče svojega poslovanja. In to mislijo zelo resno. No, ne samo mislijo, tudi delajo na tem zelo resno.

Postavljate stranko v središče?

Pred vami je 5 vprašanj, na katera zelo enostavno odgovorite z DA ali NE in do bili boste odgovor koliko resnično po stavljate stranke tja, kamor sodijo.

1. Ali greste vsaj 1-krat mesečno med vaše stranke?

S tem ne mislim, da se samo sprehajate v vaši trgovini, poslovalnici in da ste s

strankami samo v neposrednem fizič nem stiku. Govorim o tem, da četudi ste generalni direktor ali predsednik upra ve, da stopite tudi do klicnega centra in se pogovorite s strankami. Še bolje pa je, če boste z njimi pokramljali v vaši poslo valnici. Zastavite jim enostavna vpraša nja – kaj jim je všeč oziroma kaj jim ni, kaj bi spremenili, če bi imeli čarobno paličico? … In takšno aktivnost s svojimi vzgledi prenesite na svoje podrejene. Za

vami kot celo organizacijo dobre izku šnje, posledično tudi njihova zavzetost ni najboljša. Prav oni so ponavadi skriti zaklad neprecenljivih informacij, ki vam lahko bistveno izboljšajo poslovanje. Verjetno je vsem znan japonski sveto valec Sidneya Yoshide in njegova študija Ledena gora ignorance. Naj na kratko povzamem bistvo: v mnogih organi zacijah so v večini primerov najslabše plačani zaposleni v recepcijah, klicnih

Tudi v Sloveniji obstajajo podjetja, kjer so vodilni na sestanke postavili celo lutko ali pa pustili prazen stol, ki predstavlja njihovo stranko. Ekipa ne odide s sestanka, dokler ni sprejeta vsaj ena odločitev v korist njihove stranke.

vedajte se, da je kultura vaše organiza cije omejena na najslabše vedenje, ki ste ga kot vodja pripravljeni tolerirati.

Naj vam omenim primer vzgajanja CX kulture osredotočenosti na stranko po kojnega ustanovitelja IKEE, Ingvarja Kamprada, ki je imel še pri svojih 80-ih letih sledečo rutino in hudo discipli no: Na leto je bil minimalno 50 delov nih dni v poslovalnicah Ikee, v katerih je delal vse, od pogovora s strankami, zlaganja izdelkov na police do pomoči strankam. Če je on zmogel to narediti vsaj 1-krat tedensko, zakaj ne bi vi to zmogli 1-krat mesečno?

2. Ali prejemate neposredne povratne in formacije s strani zaposlenih? Osnovno vodilo CX-a je tudi, da ne more biti dobrega CX-a, če ni dobrega EX-a (Employee Experience, oz. Izkušnje zaposlenih). Če vaši zaposleni nimajo z

centrih, »front deskih«, ki imajo nepo sreden stik s strankami. Ti so dejansko najpomembnejši vir informacij o vaših strankah. Le 4 % vseh teh informacij pa bo prišlo do vodstva. In najboljši del ostalih 96 %? Če bi jih ustrezno rešili in s tem izboljšali izkušnjo strank, bi po večali vašo dobičkonosnost kar za 40 %. Yoshida pravi, da je odgovornost v »ponižnosti« – pojdite med zaposlene in pogovarjajte se z njimi – vprašajte jih, kaj potrebujejo pri svojem delu, da bodo lahko stranke bolj zadovoljne in tako bo tudi njihovo delo lažje.

3. Ali uporabljate svoje lastne izdelke oz. storitve?

Upam, da jih. In kaj vas je pri njih na zadnje zmotilo? Znate uporabiti ali kupiti izdelek oziroma storitev? Je bilo to enostavno ali pa ste nekje na pol poti nakupa obupali? Redno testirate najbolj pogoste nakupne poti, kot jih

uporabljajo vaše stranke? Točno veste, kdaj nastopajo tiste najbolj problema tične in navdušujoče točke? Potem je dobro, saj se zavedate vseh svojih pred nosti in slabosti.

LEDENA GORA NEVEDNOSTI

zanje popolnoma nepomembno, saj si v resnici želijo le nekih manjših izboljšav, ki vas nič ne stanejo in jih lahko zelo hi tro realizirate.

dilni na sestanke postavili celo lutko ali pa pustili prazen stol, ki predstavlja nji hovo stranko. Ekipa ne odide s sestan ka, dokler ni sprejeta vsaj ena odločitev v korist njihove stranke.

Huje je lahko le še, če menite, da sta vaš izdelek ali pa storitev superiorna. Bodi te samokritični, to ni vaš otrok. Tudi če želite, da se vaš otrok razvije v zrelo od prto osebo, je smotrno, da ga usmerjate v razvoj njegovih najboljših kompetenc. Prenesite to na druga področja.

4. Sestanek pričnete z branjem pritožb, pohval ali predlogov strank Četudi vi ali pa vaši zaposleni nimajo vedno možnosti srečevanja in pogovar janja z vašimi strankami, potem bese de strank prenesite med njih. Začnite sestanke z branjem pritožb, pohval ali predlogov za izboljšave. Tako boste lažje stopili v čevlje strank, razumeli njihova čustva in tudi kaj jim je najpomembneje in kaj jim ni. Začnite s takšno uverturo na sestanku in namenite vsaj 5 minut temu, da slišite vaše stranke. Mogoče boste celo ugotovili, da vse svoje napore vlagate v popolnoma napačne aktivno sti in da strankam vsiljujete nekaj, kar je

Da, tudi ta primer obstaja v Sloveni ji. Gre za podjetje, kjer je predsednik uprave tujec in tudi v upravi je nekaj tujcev. Sam je dal prevesti vse komen tarje strank iz slovenščine v anglešči no, da lahko cela ekipa razume in sliši lastne stranke, kar redno prebirajo tudi na kolegijih.

5. Na sestankih sprejmite vsaj eno od ločitev v korist strank Sestanki z vsemi številkami in krizni mi situacijami znajo biti zelo naporni. Ampak kdaj ste nazadnje sprejeli ka kšno najbolj preprosto odločitev ali ak tivnost, ki je poenostavila oz. izboljšala izkušnjo vaših strank? Jim polepšala dan. Poenostavila in olajšala nakup ter zmanjšala birokratski postopek ... Po mislite na vse sestanke, ki se zgodijo v enem tednu v vaši organizaciji, ter si predstavljajte število vseh pozitivnih odločitev, ki bi na teh sestankih bile de jansko sprejete v korist strank. Tudi v Sloveniji obstajajo podjetja, kjer so vo

Zgoraj navedenih 5 trditev naj vam bo kot neka minimalna osnova ali pa za četni koraki v vpeljavo kulture osredo točenosti na stranke. Seveda ne smemo spregledati vseh ostalih nujno potrebnih informacij oz. podatkov, ki so vam na voljo in s katerimi lahko podprete svoje odločitve. Ne pozabite na ključne metri ke in vsa merjenja, spremljajte napredek in bodite pozorni tam, kjer ga ni ...

Dejstvo je, da se morajo vsi zaposleni zavedati, da obstaja samo en glavni vir, da lahko podjetje uspešno posluje, in to je zadovoljna stranka, ki vaš izdelek oz. storitev plača.

56 Mag. Aleksandra Brank ima več kot 25 let izkušenj v marketingu, od tega 17 let na vodstvenih pozicijah marketinga v slovenskih in multinacionalnih podjetjih v Sloveniji.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Učinkovito sprejemanje odločitev je cirkularno

Vodenje prinaša številne odgovornosti, pa vendar eden od ključnih izzivov ostaja sprejemanje odločitev. Se kot vodja sprašujete, kako objektivno in dosledno sprejemate najtežje in najbolj tvegane odločitve, na najvišji ravni v podjetju ali organizaciji? Čustva niso sovražnik sprejemanja določitev na najvišjih ravneh. Vaš miselni proces je. mag. Simona Špilak

Vaše izkušnje in vaša pričakovanja usmerjajo vaše vedenje. Ker se tega kot vodja zavedate, previdno vključite ana litični in racionalni del vaših možganov. Poznate varovalko, ki izključi čustva, da ne bi naredili napake pri sprejemanju odločitev na najvišjih ravneh. Pa vendar, čustva niso sovražnik sprejemanja odlo čitev. Vaš miselni proces je.

Vzemimo primer iz narave. Gepardi obi čajno tečejo za svojim plenom s hitrostjo približno 100 kilometrov na uro, vendar lahko z enim samim korakom zmanjšajo hitrost za 15 kilometrov na uro. To jim omogoča ostre zavoje, bočne skoke in spremembe smeri. Njihove lovske spo sobnosti niso posledica njihove hitrosti, temveč sposobnosti, da hitro upočasnijo svoj tek. Umirijo misli in telo. Zato so iz jemni lovci.

Kaj lahko pomaga vodji ohraniti mirno kri in trezno glavo v miselnem procesu, kot je sprejemanje odločitev? Jasno sle denje korakom A-analize, I-implemen tacije in časa, ki si ga vodja vzame za R -refleksijo, je dobra formula za učinkovit in odgovoren način sprejemanja odlo čitev na vseh ravneh v podjetju. V tem članku z vami delim svojo formulo – AIR

METODO®, ki sem jo nedavno predsta vila tudi v reviji Forbes.

Poudarek: AIR METODA® sprejemenja ključnih odločitev AIR METODA® je model sprejemanja ključnih odločitev v treh korakih, ki sem ga razvila tekom dolgoletnih poslovnih izkušenj v mednarodnem okolju, ko sem vodila regijske poslovne enote v global nih farmacevtskih podjetjih in na podla gi lastnih raziskav. Model AIR metode®

pih peg« v procesu odločanja. Pa pojdi mo po korakih.

»A« kot analiza Uspešni in učinkoviti vodje se nikakor ne zanašajo le na svoj izjemen talent in dolgoletne izkušnje, temveč zgradi jo sebi lastno rutino. Ker uspešnost in učinkovitost zahtevata disciplino. In kot vsake rutine se tudi učinkovitosti da priučiti in si jo je po Druckerju potrebno zaslužiti.

Ključnega pomena je, da si vzamete čas za refleksijo, premislek in kot vodja ocenite in »preigrate« različne scenarije in razumete, da jih lahko na poti do končne odločitve ponovno ocenite.

uporabljam pri svojem svetovalnem in coaching delu z vodji in generalnimi di rektorji s celega sveta.

Pred kratkim sem med raziskovanjem naletela na koncept »gepard pavza« avtorice Cheryl S. Eihorn, ki dodatno podpre in razloži AIR metodo® spre jemanja odločitev. Gepardu zmanjša nje hitrosti pomaga pri lovu plena. Na enak način čas, ki ga kot vodja nameni te strateškemu premisleku, doprinese k razumevanju širše slike, razmisleku o tem, kar doživljate, in odkrivanju »sle

Veliko vodstvenih in managerskih od ločitev je napačnih, ker vodja ne po stavi ali ne pregleda osnov poslovanja. Predpostavimo, da vodje premišljeno sprejemajo odločitve. In vendar, če ne preverjajo in ne pregledajo učinkovito sti svojih odločitev, na periodičnem ni voju, izgubijo možnost, da lahko slabše ali slabe odločitve popravijo ali spreme nijo. Priporočeno je, da vodje pregledajo in prevetrijo tako osnovne predpostav ke svojih odločitev, kakor tudi rezultate svojih odločitev. Sploh tistih strateško ključnih ali tveganih odločitev, kot so zaposlovanje novih ključnih kadrov ali odločitve o napredovanju sodelavcev.

Moji ključni nasveti za ljudi, ki vsakodnevno sprejemajo pomembne odločitve, so:

• Učinkovito sprejemanje odločitev je cirkularno, zahteva feedback.

• Čas za refleksijo je ključen.

• Odgovornost končne odločitve je na eni osebi – vodji.

»I« kot implementacija Ena od ključnih vlog vodje je, da omogo či uspešno in učinkovito sodelovanje ra znolikih posameznikov na vseh ravneh organizacije. Sodelavcev, ki imajo raz lična mnenja in na ta način spodbujajo

rast in bogatijo en drugega. Sodelavcev, ki se ne strinjajo z mnenji drugih in na ta način postavljajo stalne izzive en dru gemu. To omogoči vodji, da dobi celoviti vpogled v razumevanje situacije, izziva ali tveganja.

Uspešen vodja spodbuja kulturo fe edbacka in konstruktivni konflikt, ki ustvarja stalni miselni proces. Ta pa po večuje kreativnost, brez izčrpanosti, za vračanja ali disfunkcionalnih odnosov.

Sodobni vodja »ustvari in vzgaja kultu ro vzajemnega spoštovanja in zaupanja« med sodelavci, na način, da jih motivira, namesto, da bi jih nadzoroval.

»R« kot refleksija Kako ključnega pomena za vodje in spre jemanje odločitev je čas, ki ga nameni jo razmisleku, sem opisala s primerom geparda. Med odločanjem si vzemite čas za »gepard pavzo«. Upočasnitev v delo

da vodja prepozna svoje "individualne pristranskosti", kot so lastni strahovi, skrbi, prepričanja, mnenja drugih ljudi.

odločitev na organizacijo, mojo sku pnost ali mojo družino.

Mnogi vodje za odločanje potrebujejo veliko raziskav ali analiz in v večini pri merov menijo, da morajo to storiti sami. Razumem jih in njihova notranja vpra šanja, kot so: Ali je narobe delati sam/a? Zakaj to počnem sam/a? Je to zato, ker ne zaupam drugim? Ali se lahko zane sem nanje? Kdo me tukaj najbolj podpi ra? Zakaj bi potreboval/a zunanjo osebo, če imam ekipo?

Ljudje na tem nivoju se težko zanesejo na druge. Počutijo se ranljive. Tisti, ki premagajo svoj odpor in se odločijo za zunanjo podporo, sprejemajo pomemb ne odločitve z večjo lahkoto in samo zavestjo. Pomembno je, da si v procesu odločanja začnejo postavljati majhne akcijske korake za danes, jutri, pojutri šnjem — torej ustvarjajo disciplino ali lastno rutino.

Zato je ključnega pomena, da si vzamete čas za refleksijo, premislek in kot vodja ocenite in »preigrate« različne scenari je in razumete, da jih lahko na poti do končne odločitve ponovno ocenite.

Vodje in izvršni direktorji se pogosto spopadajo z visokimi tveganji pri odlo čanju, tudi če so prej zbrali in pregle dali vse potrebne finančne in strokovne analize ali preigrali različne scenarije. Največje skrbi vodij v procesu spreje manj ključnih odločitev so povezane z veliko osebno in individualno odgo vornostjo, ki ju ta proces nujno vklju čuje. Takšne situacije vzbujajo »dvom

Pomembno je, da si v procesu odločanja začnejo postavljati majhne akcijske korake za danes, jutri, pojutrišnjem — torej ustvarjajo disciplino ali lastno rutino.

vanju in umiritev misli pomagata izbolj šati učinkovitost. Vodje v procesu odlo čanja odvrne od zanašanja na pretekle izkušnje in refleksivno vedenje. Stra teški premor oz. refleksija pripomore,

Uspešni in učinkoviti vodje se nikakor ne zanašajo le na svoj izjemen talent in dolgoletne izkušnje, temveč zgradijo sebi lastno rutino.

vase« in pojavljajo se pomisleki, kot so na primer, ali bom naredil/a pravi ko rak, sprejel/a najboljšo odločitev, kako bo moja odločitev vplivala na življenja drugih in kakšen vpliv bo imela moja

Temelj sprejemanja ključnih in tveganih odločitev je notranja samozavest. Pri stop coaching modela, ki sem ga razvila, je osredotočen na rešitve in temelji na akcijskih korakih. Med coachingom se poglobimo v kontekst situacije z upora bo odprtih vprašanj, da razvijemo in od krijemo različne možne scenarije, izide in vplive. S coachingom delovanje vodje uskladimo z njegovimi osebnimi in po klicnimi vrednotami.

Nenazadnje, ampak enako pomemben nasvet – uživajte v procesu odločanja. Upravljajte svoje poslovanje in vodite z »lahkotnostjo« ter poskrbite, da se bo ste vi in vaša ekipa tudi zabavali. Ven darle ste kot oseba in kot vodja tukaj zato, da opazujete, se nenehno učite, ustvarjate bogato poslovno zapuščino in ob tem uživate. T

Mag. Simona Špilak je direktorica kadrovske agencije BOC Institute, strateška svetovalka v mednarodnih podjetjih, executive leadership coachinja in predavateljica.

FOTO: SHUTTERSTOCK

V Domelu več kot 5 % prihodkov namenijo razvoju

Dvoličnost pri vpeljevanju zelenega prehoda in trajnostnega poslovanja, pomanjkanje polprevodnikov na globalnem trgu, popolno zaprtje velikih mest in pristanišč na Kitajskem, vojna v Ukrajini in nerazumno visoke podražitve surovin, materialov ter energentov – vse to zaznamuje letošnje poslovanje evropskih družb. Tudi podjetja Domel, kjer naročila za sesalne enote upadajo, za energijsko varčne EC motorje za električne avtomobile, vrtno opremo in prezračevanje pa hitro rastejo.

Vlasta Tifengraber

»Ključne strateške surovine in kompo nente zelenega prehoda, kot so magneti redkih zemelj, baterijske celice in sonč ne celice, danes v veliki meri proizvajajo na Kitajskem. Z nastajajočo energetsko krizo bomo očitno iz te države uvažali še jeklo, aluminij in druge osnovne ma teriale, in sicer zaradi slabših tehnologij z veliko večjim ogljičnim odtisom, kot če bi jih proizvedli v Evropi. Pod pretve zo zelenega prehoda bomo vse omenje no prikazali kot trajnostno rešitev, saj bomo z zavezami ESG od podjetij v EU zahtevali najvišje standarde,« je dvo ličnost pri vpeljevanju zelenega preho da in trajnostnega poslovanja razložil Matjaž Čemažar, predsednik uprave podjetja Domel, ki dodaja, da morajo biti rešitve celostne in zajemati celotno dobaviteljsko verigo, kjer sam vidi tudi največji izziv. V Domelu sicer trajnost

Zlato GZS priznanje

Zlato nagrado za inovativnost so po delili za modularen koncept EC mo torja za profesionalne sesalnike, ki temelji na novi, v Domelu razviti teh nologiji laserskega balansiranja roti rajočih mas. Spoj ohišja z laserskim varjenjem plastičnih mas je zaradi zahtevnih toleranc tehnološka inova cija, ki omogoča velikoserijsko sesta vo motorja brez dodatnih elementov. Izdelek, ki vstopa na trg baterijskih sesalnikov v tržni niši profesionalnih sesalnikov, zaznamuje modularnost in robustnost.

in okoljsko ozaveščenost udejanjajo predvsem z inovativnimi rešitvami pro duktov, ki so energijsko in snovno učin kovitejši od konkurenčnih. »Izračunali smo, da naši EC motorji za prezračeva nje vsako leto prihranijo več električne

koncepti elektromotorjev z zmogljivi mi baterijami nadomeščajo motorje z notranjim izgorevanjem ne samo v av tomobilski industriji, ampak tudi na področju vrtne opreme in ročnih orodij. S projektom električnega motorja za vo

V Domelu so izračunali, da njihovi EC motorji za prezračevanje vsako leto prihranijo več električne energije, kot jo lahko proizvede srednje velika hidroelektrarna na Savi, in sicer več kot 300 GWh, kar je 78.000 ton prihranka CO2.

energije, kot jo lahko proizvede srednje velika hidroelektrarna na Savi, in sicer več kot 300 GWh, kar je 78.000 ton pri hranka CO2. V preteklih desetih letih smo bili s to družino visoko učinkovi tih elektromotorjev najbolj prepričljivi prav v Skandinaviji, kjer je trajnost in okoljska ozaveščenost bistveno višja kot drugje po Evropi in svetu,« je poja snil Čemažar.

Od malih gospodinjskih aparatov do velikih imen v avtomobilski industriji Naročila za sesalne enote upadajo, za varčne EC motorje za električne avto mobile pa rastejo. Zato je Domel pred mesecem dni v skorajda povsem avto matiziranem in robotiziranem obratu na lokaciji Rateče za četrtino povečal zmogljivosti proizvodnje električnih motorjev za vodno črpalko, ki jo vgraju jejo v Daimlerjevo platformo električnih vozil EQ. Vodilni evropski proizvajalec elektromotorjev za sesalnike je tudi svetla izjema med velikimi slovenskimi podjetji, saj deluje v misleči fazi razvoja, kjer stavijo na inovativnost. »Napredni

dne črpalke vstopamo v zelo pomemben segment električnih vozil, saj je hlajenje baterije, močnostnih kontrolerjev in pogonskega motorja ključnega pomena za zanesljivo in učinkovito obratovanje vozila,« je prepričan Čemažar. Dodaja, da se v podjetju prehod v mislečo orga nizacijo odvija zvezno in postopno, po področjih in programih pa z različno intenziteto ter hitrostjo.

Inovativnost in inoviranje se splačata Ustvarjalnost je ena njihovih vrednot, saj so odprtost za inovacije in izboljša ve procesov nedvoumno nujni pogoji za dvig dodane vrednosti. »Prav tako spre minjamo proces razvoja novih izdelkov v smeri odprtega inoviranja z aktivnim vključevanjem vseh v verigi, torej vklju čujemo institucije znanja, študente, ino vatorje, razvojne dobavitelje in strateške kupce,« pravi Čemažar, ki je v Domelu, katerega prvi mož je od leta 2018, ves čas v različnih vlogah vključen v pro ces razvoja novih izdelkov, v začetku kot projektant elektromotorjev. Njego

va predhodnica, nekdanja predsednica uprave Jožica Rejec, pa je zanj dejala, da je kompetenten, samoiniciativen ter po vezovalec z veliko širino. Od leta 2007 je bil kot direktor razvoja in raziskav odgovoren tudi za strateške usmeritve in razvoj produktne platforme. In prav za razvoj, raziskave in napredne tehno logije v podjetju namenjajo več kot 5 % od prihodkov, kar je ključno za nadaljnji razvoj podjetja.

Tudi do 80.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega Trenutno so najbolj pomembni razvojni projekti, ki so v fazi vpeljave v serijsko proizvodnjo, saj je od njihovega uspeha najbolj odvisen nadaljnji razvoj podjetja. V letu 2021 so dosegli okoli 51.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega. »Do dano vrednost smo prepoznali kot naš ključni strateški cilj, ki je 60.000 evrov do leta 2025. Dosegli ga bomo s prenovo produktne platforme in predvsem z dvi gom produktivnosti. Trenutno imamo zelo diverzificiran produktni portfelj, tako z vidika različnosti trgov kakor tudi z vidika dodane vrednosti. Seveda smo ponosni na izdelke, kjer imamo do dano vrednost 80.000 evrov in več na zaposlenega, zavedamo pa se izzivov s programi, kjer zaradi slabše konkurenč nosti na trgu, starejšega designa, nižje

ključnih zaposlenih v lastniško struktu ro. Tako ohranjajo osnovno idejo usta noviteljev Domel Holdinga, da podjetje ostane v lasti zaposlenih, za katere sam meni, da so srebrnina podjetja. »Žal nam bo predlagana sprememba Zako na o dohodnini v primeru sprejetja spet

Dodano vrednost so v družbi prepoznali kot ključni strateški cilj, ki je 60.000 evrov do leta 2025. Po besedah predsednika uprave ga bodo dosegli s prenovo produktne platforme in predvsem z dvigom produktivnosti.

avtomatizacije in slabše produktivnosti ne dosegamo povprečnih vrednosti,« opisuje Čemažar poslovanje Domela, ustanovljenega že leta 1946 in našega največjega podjetja v lastništvu zapo slenih. Od 1.400 zaposlenih je več kot 320 aktivnih delničarjev, ki imajo v la sti 47 % kapitala, se pa delež, kot pravi Čemažar z leti znižuje, saj zaposleni z upokojevanjem delnice ohranjajo kot naložbo za tretje življenjsko obdobje. V podjetju so v zadnjem času z instru mentom odkupa lastnih delnic z izključ nim namenom, da jih ponudijo v odkup zaposlenim, uspeli vključiti več mladih

onemogočila ta proces, zato se s kom promisnimi rešitvami obračamo na raz lična ministrstva, predvsem pa na Mi nistrstvo za finance kot predlagatelja, saj vlada načelno zagovarja lastništvo zaposlenih in je nerazumljivo in nekon sistentno, da nismo upoštevani in usli šani,« dodaja Čemažar.

Zaradi pretrganih verig več varnostnih zalog Pomanjkanje polprevodnikov na global nem trgu, zaprtje velikih mest in prista nišč na Kitajskem, vojna v Ukrajini in nerazumno visoke podražitve surovin,

materialov in energentov se odraža tudi na poslovanju Domela. Velike napore so zato letos vložili v zagotavljanje materi alov in pravočasne dobave. Zaradi pretr ganih dobavnih verig namreč potrebuje jo tudi več varnostnih zalog materialov, predvsem tistih, ki prihajajo iz Kitajske. »Letos bomo ustvarili rekordnih 210 milijonov evrov prihodkov, načrtovali smo jih sicer 220 milijonov. 15-odsto tna rast prihodkov glede na leto 2021 je rezultat novih projektov, pa tudi vpliva inflacije. Dvige cen materialov smo v ve liki meri uspeli prenesti v prodajne cene, žal pa ne v popolnosti in predvsem s ča sovnim zamikom, kar se nam pozna pri slabšem poslovnem izidu. Ta bo manjši od načrtovanih 12 milijonov evrov, kljub realizirani večji prodajni realizaciji,« po jasnjuje Čemažar. Energetska kriza torej poleg skrbi prinaša tudi nove priložno sti podjetju Domel, saj so EC električni motorji vsaj za 5 % varčnejši od klasič nih in imajo daljšo življenjsko dobo. T

Vlasta Tifengraber je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

FOTO: DAVID JELOVČAN

Najboljši premium LCD TV

Hisense 65U8HQ

Izjemno doživetje televizijskih vsebin

Čas je, da doživite svet z nagrajenim televizorjem Hisense Mini-LED. Navdušil vas bo z najsodobnejšo tehnologijo, ki združuje izjemen nadzor osvetlitve ozadja in natančno upravljanje barv, za jasnejšo sliko z boljšim kontrastom. Presenetila vas bo kakovost slike z realnim izgledom, izboljšanimi barvami, teksturo in odtenki. Pričakujte najboljše od EISA nagrajenega televizorja, zmagovalca v kategoriji “Premijski LCD TV”.

Nedavno sem bila na predavanju Rein holda Messnerja v Cankarjevem domu. Messner je velik alpinist, večni pusto lovec in iskren pripovedovalec, ki se sočloveku ne razodene le z besedami, temveč zmore vanje vtkati čutenja in čustva. Ko je predaval o svojih podvi gih, pogledih na svet in alpinizem, o volji, strahu, zavedanju in prestopanju osebnih mej, smo prisotni v dvorani di hali z njim. Za kratek čas smo se prese lili drugam, občutili smo mraz, boleči no, jekleno voljo in dojeli, da je življenje polno šele takrat, ko se borimo za to,

Preproste stvari

Alma Čaušević Klemenčič, izvršna direktorica in prokuristka Beletrine ter finalistka za priznanje Mladi/-a manager/-ka 2021

no in iščemo vedno nove cilje. Hodimo naprej vedoč, da se lahko vsak trenutek spotaknemo ali izgubimo. Ko doseže mo prvi cilj, že vidimo drugega. Ko izziv premagamo, si želimo novega. Kot pravi Messner: »Dolgočasno je imeti vse. V to sem prepričan. Ko imaš enkrat znanje, veščine, lastnino, ali ko dosežeš nekaj –na primer se povzpneš na Everest – po stane vse to neznatno, zanemarljivo«.

Že dobro desetletje sem v vlogi vodite ljice. Delala sem z raznolikimi kolektivi, zadnjih nekaj let pa delam v hitro rasto

Verjamem, da izmenjava doživetij, sprejemanje mnenj in deljenje zamisli ključno pripomorejo k temu, da se vsi dobro počutimo in zmoremo uspešno delovati v kolektivu.

da bi lahko v sebi vsaj za trenutek za čutili popolni mir. Ko sem po dogodku premišljevala o tem, kaj me je najbolj prevzelo, sem prišla do zaključka, da je bila to preprostost izpovedi, s katero sem bila nagovorjena.

Veliko tistega, kar je povedal Reinhold Messner, je podobno temu, o čemer vo diteljice, voditelji premišljujemo in ži vimo. Nenehno se soočamo z novimi izzivi, vselej intenzivnejšimi dražljaji, z neznanimi pokrajinami in še neosvojeni mi vrhovi. In čeprav se zavedamo, da nas na poti lahko čaka mnogo nevarnosti in pasti, se vedno znova podajamo v nezna

čem kolektivu na področju založništva. Velikokrat se počutim, kot da sem na sredini vozlišča, kjer se srečujem s so delavkami in sodelavci, ki jih zanimajo in odlikujejo precej različne stvari: tu so leta izkušenj, zreli ponos in mladostni ška naivnost. Različne zgodbe, ki jih je potrebno usmeriti v skupno smer.

Z leti sem spoznala, da to najlažje na redim tako, da si vzamem tisto, česar je ponavadi najmanj – čas; za pogovor, za izmenjavo mnenj, za neobremenjeno is krenost. Da delim svoje zgodbe, izzive in strahove. Da se odkrijem, povem, kaj sem v življenju doživela in kaj me motivira.

Verjamem, da izmenjava doživetij, spre jemanje mnenj in deljenje zamisli ključ no pripomorejo k temu, da se vsi dobro počutimo in zmoremo uspešno delovati v kolektivu. Prispevajo pa tudi k temu, da v kolektivu vsak najde svoje mesto in se razvija, tako na kreativni ravni kot tudi na ravni medsebojnih odnosov.

Šteje torej pustolovščina sama, tisto, kar v njej znamo in zmoremo videti, dožive ti in predvsem deliti. Šteje torej to, da v tej pustolovščini nismo sami, temveč da vanjo zmoremo vključiti tudi druge.

Deliti svoje zgodbe z drugimi se lahko komu zdi nepomembno, saj sta razvoj in rast odvisna predvsem od trdne struk ture, izčiščenih in učinkovitih procesov ter kompetentnih posameznic in posa meznikov. Znanje in veščine so seveda dobrodošli, celo nujni, a žal niso dovolj za to, da bi lahko določeno pot uvideli kot pustolovščino, kot zgodbo, ki bi jo želeli deliti z drugimi. Niso dovolj za to, da bi si drznili dopustiti, da nas dožive to spremeni, nas postavi v nov svet, kjer so pravi izzivi in nove pustolovščine sploh možne. T

»Najbolj me zanima, kaj se zgodi v člove ku, ki se sreča z goro. Ko se povzpneš na goro, se vrneš kot drugačen človek. S tem ko se povzpenjamo na goro, ne spreminjamo gore, spremenimo sebe.« (R. Messner)

FOTO: MANKICA KRANJEC

Odgovornost za prihodnost

Na Managerskem kongresu se je letos zbralo več kot 450 managerjev, ki so poslušali odlične govorce, sodelovali na dveh okroglih mizah, ki sta povezovali politiko in gospodarstvo, ter uživali na slavnostni večerni prireditvi, ko smo prvič v zgodovini združenja podelili dve priznanji za Managerja leta 2022, Blažu Brodnjaku in Sabini Sobočan.

Ajda Vodlan; foto: Andraž Kobe in Anže Krže

Zbrane je navdušil tudi govor Marka Podgornika Verdeva , direktorja podjetja Mikro+Polo, prejemnika priznanja Vključi. Vse, ki je nato zaokrožil po spletu in si ga je do danes ogledalo že 200.000 ljudi. Velik poudarek smo pri organizaciji letošnje ga kongresa dali trajnosti, ki smo jo zasledovali na štirih po dročjih: mobilnost, nabavna politika, hrana in energija. »Odgovornost kot vrednota je še posebej pomembna v seda njih, negotovih časih, ko je težko predvideti, kam nas bodo

zapeljali aktualni izzivi. V vsej tej situaciji moramo imeti kot družba samo en skupen cilj: družbeno blaginjo, eno skupno pot: trajnostno voditeljstvo, in eno skupno vodilo: dobri rezul tati na pravi način,« je kot ključno sporočilo kongresa izposta vila Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager.

In ne pozabite: v koledarju si rezervirajte 28. in 29. septem ber 2023, saj se ponovno vidimo v Portorožu na Managerskem kongresu 2023! T

Dogodka se je udeležilo več kot 450 slovenskih managerjev in managerk.

Glavni pokrovitelji

Pokrovitelji

Partnerji

Beno Ciglar, Edita Krajnović in Urh Vamberger

Dr. Nikolaus S. Lang, managing direktor, senior partner in globalni vodja za Global Advantage Practice, Boston Consulting Group

Gašper Kračman, Katja Šajnovič in Blaž Ferenc

Dr. Nikolaos Dimitriadis, vodja nevro svetovalnih storitev v Optimal HR Group in predavatelj na CPOEF_2

Andrej Božič, dr. Verica Trstenjak in Darko Brlek Andrej Božič, Matjaž Han, Alenka Bratušek, Tibor Šimonka, Klemen Boštjančič, dr. Maja Zalaznik, Tjaša Redek, Blaž Brodnjak

REVIJA

Pascal Huijbers, vodja podjetniške digitalne transformacije in glavni tehnološki direktor v skupini Conscia

Rdeča nit letošnjega predprograma kongresa je bila odgovornost

Mikro+Polo, prejemniki priznanja Vključi.Vse 2022

Gostja večernega programa je bila Milanka Lange Lipovec, prva Slovenka, ki je objadrala svet

Managerja leta 2022 Sabina Sobočan in Blaž Brodnjak

Janez Škrabec, direktor Rika, je imel uvodni nagovor v večerni del programa s slavnostno podelitvijo priznanj

Jože Torkar v družbi slovenskih managerk Nejc Novak, Branko Drobnak in Jure Valjavec

Roberto Kutić, soustanovitelj in operativni direktor hrvaškega samoroga Infobip

Rok Pirnat je iz rok Franja Bobinca, podpredsednika Hisensa, prejel nagrado, čelado s podpisom Petra Prevca.

Okrogla miza – Ali je slovenski startup ekosistem dovolj močan, da ustvari še kakšnega samoroga?

Maja in Aleksander Zalaznik ter Petra Juvančič

je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

Večerni del je s svojim čudovitim glasom popestrila pevka Nina Strnad.

Zaključek drugega dne kongresa

Utrinek iz predprograma – Miha Senčar, Danijela Bervar Kotolenko in Rok Pirnat

Skozi vsebine nas je popeljala Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager

Trajnostna zaveza na področju mobilnosti – BMW Slovenija je udeležencem kongresa dal na voljo 4 električna vozila.

Starša letošnje nagrajenke Štefan in Lidija Sobočan

MQ konferenca na Brdu: spremembe v vodenju in organizacijah

Na idiličnem Račjem otoku na Brdu se je 15. junija na konferenci o trajnostnem voditeljstvu srečalo več kot 140 udeležencev, 17 izjemnih sogovornikov in 4 štipendisti Sklada za talente. »Sodobna orga nizacija ni več podobna švicarski uri, v kateri vsak delček ve, kaj mora početi, urar/vodja pa jo navije, da teče. Danes so organizacije bolj podobne člove škemu telesu, kjer potekajo številni procesi in kjer vsak del organizma opravlja svojo nalogo, v kateri je najboljši, ti deli med seboj sodelujejo, vsi pa ima jo enak cilj – zdrav organizem,« je slikovito opisal Andrej Božič , predsednik ZM, v svojem govoru Voditeljstvo za spremenjene čase.

Zaključno srečanje Mentorske mreže

7. generacija Mentorske mreže se je zaključila junija na skupnem srečanju v Trstu, kjer so si mentoriranke in mentorice z vodič ko ogledale mesto, izvedele veliko zgodovinskih podrobnosti o Trstu ter se odpravile na pokušino kav v Università del Caffè di illycaffè. Čestitke vsem 25 parom, ki so uspešno zaključili še eno mentorsko zgodbo. Letošnji mentorski pari so si v luči trajnostne ga delovanja določili tudi trajnostne cilje, o katerih so se pogo varjali na srečanju Walk the talk (sprehod na Rožnik, april 2022). V novembru pa že nadaljujemo z 8. generacijo Mentorske mreže. T

Slovenske managerke na Dunaju o pomenu raznolikosti in vključenosti

Spar Slovenija je pod 28-letnim vodstvom Igorja Merviča , prejemnika priznanja za življenjsko delo, vsako leto kot edina družba v koncernu imel do biček – a enako pomemben kot ta je zadovoljstvo zaposlenih, je izpostavil sogovornik Petre Juvan čič , izvršne direktorice Združenja Manager. Dodal je, da ljubi dobronamerne kritike, zato je zelo nepo sreden: »Ne žaljiv, ampak neposreden, enostaven. Življenje je kompleksno, zato je pomembno, da je komunikacija enostavna in da vsi v podjetju vemo, kaj želimo doseči.« T

Spodbujanje uravnoteženosti, medgeneracijskega sodelovanja in vključevanje raznolikosti so realnost sodobnega časa, kažejo pri meri dobrih mednarodnih praks na področju raznolikosti in vklju čenosti. Temu so članice Sekcije managerk pri Združenju Manager prisluhnile v okviru Evropskega meseca raznolikosti, ko so obi skale Generali Avstrija, kjer jih je pozdravil glavni izvršni direktor Gregor Pilgram . Obiskale so tudi dunajsko gospodarsko zborni co in veleposlaništvo RS na Dunaju, kjer jih je sprejel veleposlanik RS v Avstriji Aleksander Geržina T

MQ trening z Medejo Lončar

Letošnji zlati člani in članice Združenja Manager

»Ni treh točk, ki bi definirale dobrega vodjo, in ni čarobne palčke, s katero bi lahko zamahnil in to postal,« je na april skem MQ treningu v Hiši plesa poudarila Medeja Lončar, direktorica Siemensa Slovenija, Hrvaška in Srbija. V pogo voru z Edito Krajnović je razkrila, da so se v Siemensu prav zaradi zavedanja, da idealnih vodij ni, od statičnega koncepta »en model ustreza vsem« premaknili k dinamič nemu, kjer vodje in timi sami definirajo svoj način vode nja. Razvojna miselnost je ena izmed strateških prioritet Siemensa in tista, ki odlikuje podpredsednico Združenja Manager: »Vedno sem bila odprta, radovedna, vedno sem gledala en korak naprej, v prihodnost, in vedno sem se bila pripravljena učiti. Če se ne učiš, ne rasteš.« T

Čestitke našim članicam in članom, s katerimi že več kot 20 let skupaj izpolnjujemo zavezo k napredku in gradi mo uspešnejši management: Silvan Peršolja , Klet Brda, Cvetka Selšek , Franjo Bobinac , Hisense, Aleša Mi žigoj, Medex, Aleš Mikeln , Vzajemna, Davor Jakulin , Atech, Robert Ličen , Profit plus, Ivan Čolak , Elmont, Ani Klemenčič , GBD, Hubert Kosler, Yaskawa, Igor Kržan , Barbara Stegel , Mednarodni forum znanstve noraziskovalnih farmacevtskih družb, GIZ. Srečali smo se v maju, Aleša Mižigoj pa je ob tem povedala: »Dve de setletji članstva v Združenju Manager sta hitro minili, a veliko dali. Zame je združenje prostor izmenjave pogledov in stališč, znanja, mesto tkanja poslovnih priložnosti ter prijateljskih vezi. Močno povezani namreč lahko še bolj pripomoremo k razvoju poslovnega okolja, ki podpira in gradi družbeno blaginjo.« T

Odprto inoviranje in organizacijska evolucija za ustvarjanje boljših in učinkovitejših poslovnih struktur

Delovna skupina CEC za pametne spremembe, katere članica je tudi podpredsednica Sek cije mladih Nina Langeholc Čebokli, je v okviru svojega delovnega programa 18. oktobra organizirala spletni seminar. Namenjen je bil razpravi o tem, kako lahko odprte inovacije in organizacijska evolucija prispevajo k ustvarjanju boljših ter učinkovitejših poslovnih struk tur, ki bodo bolje prilagojene za soočanje z izzivi hitro razvijajočega se delovnega okolja. Udeleženci razprave so predstavili, kako podjetja in gospodarski akterji spreminjajo svojo operativno strukturo, da bi se soočili s kompleksnostjo. Na dogodku je sodelovala tudi čla nica Violeta Bulc, ki je izpostavila moč kolektivne inteligence. Ta dojema smisel izzivov in prepozna inovativne rešitve za soočanje z njimi. Poudarila je, da je potrebno namesto preveč poenostavljenih orodij, ki ne priznavajo kompleksnosti sveta, z inovativnim razmišljanjem in zahvaljujoč dejavnemu vključevanju vseh družbenih akterjev (ter njihovih inteligenc) ustva riti najučinkovitejše odgovore za spopadanje z VUCA in RUPT. T

FOTO: ARHIV ZM

FOTO: ANDRAŽ

KOBE

FOTO: ARHIV ZM

Utrip preteklih dogodkov

Konec avgusta smo na povabilo Manager kluba Ptuj v tem najsta rejšem slovenskem mestu prisluh nili izjemnim zgodbam ptujskih in podravskih podjetij, se podali na obisk Festivala poezije in vina ter se družili z našimi krasnimi člani cami in člani.

V septembru je potekal drugi te niški turnir, na katerem sta tokrat zmagala Jure Levovnik in Ma tjaž Možina . V odlični družbi smo poslušali zanimiv pogovor Lovra Peterlina in trenerske le gende Toneta Tislja o skrivno stih uspešnih ekip v poslu in špor tu.

V juniju smo si skupaj z dvesto naši mi člani ogledali izjemno predstavo Veliki diktator in z nakupom vsto pnic skupaj s podporniki dogodka prispevali v naš Sklad za talente, s katerim podpiramo izobraževanja mladih, obetavnih managerjev.

Utrip članstva smo četrtič preverjali na Ptuju

Managerski večer v Drami

Teniški turnir ZM IN A1 Slovenija OPEN

FOTO: ARHIV ZM

FOTO: MATIC KLANŠEK VELEJ/SPORTIDA

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Uvodno srečanje Skupinskega mentorstva 2022

Spomladi se je začela že 6. gene racija skupinskega mentorstva, ki se je prvič srečala v Plečnikovi hiši v Ljubljani. Mentorji te generacije so: Simona Špilak , Lovro Pe terlin , Bogdan Pevec in Tatja na Kolenc

Spoznavno srečanje za nove člane, Fužinski grad

Na Fužinskem gradu smo se sre čali z našimi novimi članicami ter člani in prisluhnili pogovoru z Miho Senčarjem , mladim ma nagerjem 2021, o odlikah dobre ga managerja. Pogovor je vodila Natalie C. Postružnik

Observatorij –odgovornost za blaginjo

V dvorani Državnega sveta smo ključnim deležnikom premierno predstavili nadgradnjo Akcijskega načrta za večjo blaginjo. Predse dnik Združenja Manager Andrej Božič je izpostavil, da je načrt odlično izhodišče za dialog z novo vlado, saj je blaginja vseh prebival cev Slovenije skupen cilj.

FOTO:

Vrednost znanja je v delitvi znanj

Tatjana Kolenc ima za seboj dolgoletne izkušnje v izvršilnih in vodstvenih vlogah v gospodarstvu. Danes je predvsem ambasadorka mentorstva in vseživljenjskega učenja, razvijalka mentorske kulture ter avtorica knjig in člankov s tega področja. Verjame v moč povezovanja in sodelovanja, kar s strastjo prenaša na druge.

Kaj je bil povod, da ste se odločili za mentorstvo vseživljenjskega učenja?

Znanje je vrednota, ki nas vedno pripelje tja, kamor si želimo. Pod pogojem, da ga nenehno obnavljamo in nadgrajujemo. Da obsto ječa znanja postavljamo v novo perspektivo in jih skupaj z novimi čimprej preizkusimo v praksi ter prenašamo na druge. Znanje je namreč dobrina, ki pravo vrednost pridobi šele, ko ga delimo z dru gimi, ob čemer se tudi sami največ naučimo. In tu se srečata men torstvo in vseživljenjsko učenje, saj je mentorstvo ena najučinko vitejših metod vzajemnega učenja ter izmenjave znanj in izkušenj. Kakšni so rezultati mentorstva? Ste že zaznali pozitivne spremembe? Ob zavzetih mentorirancih vsako srečanje pomeni korak naprej. Ozavestili smo, da smisel vseživljenjskega učenja ni v zbiranju potrdil o udeležbi, licenc in certifikatov, temveč v osveževanju in nadgradnji želenih znanj ter ohranjanju radovednosti kot najbolj še notranje motivacije po stalnem učenju. Skupaj iščemo načine, kako v poplavi različnih vsebin izbrati tisto, kar nas zares zanima in v čemer želimo biti najboljši. Kako dati prednost izkustvenemu učenju vedoč, da se največ naučimo v interakciji z drugimi in ob preizkušanju naučenega, brez strahu pred delanjem napak.

Na kateri dosežek pod vašim mentorstvom ste najbolj ponosni in zakaj?

Najbolj sem ponosna na odnose, ki smo jih v mentorskih procesih razvili, na cilje, ki smo jih uresničili, na priložnosti, ki smo jih sku paj odkrili ali ustvarili, in na vse, kar smo se skupaj novega naučili. Pa tudi na to, da se mentoriranci povezujejo med seboj v skupnem ustvarjanju, da se uveljavljajo v mreži, ki smo jo skupaj gradili, in predvsem na to, da tudi sami prevzemajo vloge mentorjev.

Zakaj morajo vodje vlagati v znanje in razvoj sebe in zaposlenih? Danes ni več pomembno samo to, koliko posameznik zna, temveč predvsem to, ali se je pripravljen še naprej učiti. Vodje morajo biti zgled tudi na tem področju in se vsak dan učiti, tudi od svojih so delavcev. S tem jim izkazujejo priznanje, jih spodbujajo k stalne mu izpopolnjevanju in rasti ter medsebojni izmenjavi znanj. To je najboljša pot do vključujoče družbe avtentičnih in opolnomočenih posameznikov in s tem do trajnostne prihodnosti. T

Zelena transformacija glavno gonilo sprememb

Tomaž Orešič ima več kot 21 let izkušenj na področju energetike, liberalizacije energetskih trgov, distribucije, prodaje električne energije ter projektov energetske učinkovitosti. Je mednarodni strokovnjak, ki je vodil različna energetska podjetja. Od leta 2017 je prokurist podjetja Resalta, enega vodilnih podjetij za energetske storitve in dekarbonizacijo v JV Evropi.

Kaj je bil povod, da ste se odločili za področje energentov? V času približevanja Evropski uniji, poleti 2000, je bil na osnovi prve evropske energetske direktive sprejet prvi energetski zakon, ki je s 15. 4. 2001 napovedal prvo fazo liberalizacije trga z električno energijo. Takoj po sprejetju zakona sem se za dva meseca podal v Nemčijo, kjer sem v medna rodnem svetovalnem podjetju pridobil znanja s področja svetovanja indu strijskim podjetjem pri optimiziranju pogojev nakupa električne energije na liberaliziranem trgu. Leta 2001, ko se je liberalizacija trga odprla tudi v Sloveniji, sem kot prvi akter na trgu začel ponujati tovrstne storitve.

Po prvih letih svetovalnega dela sem nadaljnje 21-letne izkušnje nabiral doma in v tujini, v dejavnostih, povezanih z oskrbo z električno energijo. Trenutno pa delam na področju dekarbonizacije, energetske učinkovito sti in obnovljivih virov.

Katere spremembe naš čakajo na tem področju?

Zelena transformacija in odmik od fosilnih goriv sta zagotovo glavno gonilo sprememb. Situacija z ruskim plinom je cel proces le še močno intenzivirala in hkrati sprožila razmisleke o strukturni spremembi de lovanja trga električne energije. V Bruslju so bili vselej zelo ponosni na delujoč skupni evropski trg in na delovanje konkurence na le-tem. Zdaj je pojem konkurenca izginil iz razprav, prav tako se odpirajo diskusije o fundamentalnih spremembah in o odmiku od sedanjega t. i. merit order principa.

Na kateri dosežek ste najbolj ponosni in zakaj?

Težko bi izpostavil posamezen dosežek. Vsekakor sem lahko ponosen, da sem bil leta 2001 prvi akter na liberaliziranem trgu. Omenim lahko tudi, da zadnjih 10 let aktivno sodelujem kot svetovalec in član program skega odbora najpomembnejše evropske energetske konference Enlit s področja novih poslovnih modelov, tehnologij in zelene transformaci je. Ponosen pa sem tudi na doseženo in izkušnje pri vodenju največjega energetskega podjetja na Balkanu s 37.000 zaposlenimi.

Zakaj morajo vodje vlagati v znanje in razvoj sebe in zaposlenih? Samo jasna vizija in znanje oz. kompetence zaposlenih lahko omogočijo obstoj in razvoj. V času sedanje dinamike sprememb je vlaganje v znanje še toliko bolj ključno. T

FOTO: MATEJ PUŠNIK

Treba je sprejeti vse, tudi neuspehe

MENTORIRANKA

Mira Moravec, direktorica VIZI, računovodske in druge poslovne storitve

Zakaj ste se odločili, da želite vstopiti v mentorski odnos?

Zavedam se, da je prihodnost v vseživljenjskem učenju, sodelova nju in povezovanju. Zavezala sem se osebni in profesionalni rasti, zato sem potrebovala ob sebi mentorja, ki bo z menoj delil svoje izkušnje, uspehe, napake in dosežke.

Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa?

Pričakovala sem podporo, vzpodbudo brez kritiziranja in nasvete, ki temeljijo na lastnih izkušnjah mentorja. Ko sem izvedela, da je moja mentorica Sonja Klopčič, sem vedela, da bom dobila še veli ko več. Preden sva se osebno spoznali, sem si zagotovila vse njene knjige, ki so mi ponudile odgovore na veliko mojih vprašanj.

Kako oz. kdaj so vam nasveti mentorice najbolj koristili?

Sonja je prava zakladnica znanja in izkušenj. Vsak njen nasvet ali zgodba je pustila v meni poseben pečat. Ko se pojavi kakšen iz ziv ali ko sem pred pomembnejšo odločitvijo se spomnim Sonjine zgodbe, nasveta ali pogovora, tudi če ni neposredno povezan z mojim izzivom, in tako pridem do prave rešitve. Sonji sem izre dno hvaležna za njeno učinkovito in iskreno komunikacijo ter pravilno usmerjanje.

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice?

Sprejemati vse, kar ti pride nasproti, tudi neuspehe. Da je potreb no zaupati vase in da pri sprejemanju odločitev zraven razuma po slušamo tudi svoje občutke, sploh ko pride do stika z (bodočim) zaposlenim. To sta le dva od mnogih zelo uporabnih nasvetov.

Sonja sprašuje Miro: Kaj se je zate spremenilo potem, ko sva se povezali v mentorskem paru?

Najin odnos mi je pomagal osvežiti lastne vrednote in opredeliti cilje v skladu z njimi. Spoznala sem, kako čustva vplivajo na mojo učinkovitost. V meni se je zbudila neustavljiva želja po učenju in sprejemanju povratnih informacij. Spremenila sem svoja prepriča nja in zavedam se lastne odgovornosti za uresničevanje svojih ci ljev. Razvijam svoj voditeljski slog, ki temelji na ženskih lastnostih in energiji. T

MENTORICA

Sonja Klopčič, podjetnica, managerka in voditeljica

S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila?

Z Miro sva se prvič osebno srečali v Cukrarni, na skupnem dogodku mentorske mreže sekcije managerk in skupinskega mentorstva. Takoj me je prevzela njena temeljitost, predanost, redoljubnost, vse zanimivo, povezano s prijetno toplino in ža rom v očeh. A povezali sva se že prej, digitalno, ko mi je Mira po elektronski pošti z navdušenjem sporočila, da je prebrala mojo knjigo Potovanje z valovi zavesti. To je bil zame znak, da je zelo odprta za vse dimenzije učenja in zato sem predlaga la, naj bo najino mentorstvo prav posebno. Odločili sva se za energijsko mentorstvo.

Kaj ste se vi naučili od nje?

Mira je čudovit vzor za red, samodisciplino, postavljanje prio ritet in sočasno za milino, iskrenost in toplino. Na teh podro čjih mi je krasna učiteljica.

Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu?

Radosti me, da je Mira presegla oviro, ki si jo je postavila sama – zaradi nepopolnega znanja. Odločila se je, da je bolj pomembno biti prisoten in spontan kot naštudirano spoliran

govornik brez napak. Vesela sem, da se je v procesu mentorstva odprla tudi za več spontanosti.

Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Hvaležna sem, da sem imela priložnost vzpostavljanja men torske mreže kot vodja projekta. Pri tem sem izhajala iz do brih izkušenj iz Zasavja, ko sem vzpostavila mentorsko mrežo za mlade Poglej naprej! Vesela sem, ko vidim, kako lepo Ani Klemenčič in njen tim razvijata zgodbo naprej. Iz mentorske mreže managerk so se razvili tudi drugi mentorski programi Združenja Manager, v katerih sodelujem z velikim veseljem, saj je mentorstvo izjemno učinkovit način prenosa znanja, soča sno pa tkanja pristnih odnosov.

Mira sprašuje Sonjo: Kaj bi svetovala mentoriranki, ki se ji za deve ne odvijajo po načrtih in kot si želi?

Včasih ima življenje za nas drugačne, večje in bolje načrte, kot smo si jih v mislih izrisali sami. Zato naj odstopanje od zasta vljenih načrtov ne bo vzrok za preplah, ampak povabilo v to, da smo še bolj pozorni, kaj starega se mora posloviti, da se bo lahko porodilo nekaj novega. T

FOTO: MARKO DELBELLO OCEPEK

Uspeški Novi člani

Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih.

Ajda Vodlan

EY Slovenija je z nagrado odličnosti za družinsko podje tje 2022 nagradil Varis Lendava .

Radovan Bolko, dosedanji predsednik uprave Kolektorja, in Enzo Smrekar, direktor Atlantic Droga Kolinska, sta med prejemniki nagrade GZS za izjemne gospodarske in pod jetniške dosežke v letu 2021.

Med prejemniki zlatih priznanj GZS za inovacije so tudi Lek farmacevtska družba , TPV AUTOMOTIVE , DO . Med prejemniki posebnega na cionalnega priznanja za inovacijski izziv 2022 –Z inovacijami presegamo meje, pa je ISKRAEMECO

Podjetje Radenska je prejelo nagrado za okolju najbolj pri jazno podjetje, ki jo podeljujeta Časnik Finance in Eko sklad.

Generalni spletni prvak na 11. pode litvi nagrad Websi spletni prvaki je postala kampanja Merkur na črni petek, ki so jo za Merkur zasnovali v Agenciji 101 . Naj boljša uporabniška izkušnja je sodelovanje družb Futura , z najboljšo vsebino pa se je okitila kampanja Argeta s prvimi NFT-ji v regiji, ki Atlantic Grupo ustvarila Luna TBWA

31. Slovenskem oglaševalskem festivalu (SOF) so razglasili prejemnike oglaševalskih nagrad in stanovskih pri znanj. Naziv znamka leta je prejel A1 Slovenija . Oglaševal Mitja Tuškej, strateg in partner v Mojca Randl. Naziv oglaševa lec leta 2021 pa je šel v roke podjetju Mercator.

Superform, ki ga vodi Marjan Poboljšaj, je prejel mednarodne nagrade BIG SEE Ar chitecture Award 2022 , BIG SEE Inte rior Design Award 2022 in THE PLAN Award 2021: PRODUCTION - Honorable

V Združenju Manager ponosno pozdravljamo nove članice in člane, ki ste se nam pridružili v zadnje pol leta. Dobrodošli!

Monika Ažman , Zbornica zdravstvene in babiške nege Slo venije - Zveza strokovnih društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije; Aleksander Baretić, BSH hišni aparati, d. o. o.; Matija Bensa , Solid World, d. o. o.; Alenka Braček Lalić, Authentic Leadership, Inštitut za av tentično voditeljstvo; Primož Bradeško, EOS KSI, d. o. o.; Nataša Centa , Četrta pot, d. o. o.; Simon Cetin , Iprom, d. o. o.; Tanja Čajavec, Griffin, d. o. o.; Barbara Čebohin , GRENKELEASING, d. o. o.; Vlado Dimovski, Ekonomska fakulteta v Ljubljani; Ram Dušić Hren , Bright3r, poslovno svetovanje, Ram Dušić Hren, s.p.; Petra Farčnik Piršič, SI EVENTS, d. o. o.; Simon Franko, BASF Slovenija, d. o. o.; Jernej Gigerl, Image & Information, d. o. o.; Petra Grei ner, Zavod 13; Mihael Horvat , First, Murska sobota,, d. o. o.; Peter Hriberšek , Comtrade 360, d. o. o.; Jasmina Husić, CORWIN SI, d. o. o.; Jure Kapetan , MERKUR trgovina, d.d.; Silvester Kmetič, S & K Company, d. o. o.; Breda Kodba , Mikro + Polo, d. o. o.; Melanja Korošec, Elan, d. o. o.; Leon Korošec, Elan, d. o. o.; Saša Kovač, PIA D.O.O.; Andrej Krajner, NOVA LJUBLJANSKA BANKA d.d., Ljubljana; Miha Kravanja , MERKUR trgovina, d.d.; Manja Križnik , CAMAC Space, d. o. o.; Vlasta Krmelj, Energetsko podnebna agencija za Podravje - ENERGAP; Elvira Lokan Štrucl, Addiko Bank d.d.; Michal Maco, CORWIN SI, d. o. o.; Tomaž Medved , Trenkwalder, d. o. o.; David Miško, Stroka produkt, d. o. o.; Žiga Modic, LOBIUM d.d.; Barbara Murn Vrviščar, Pio nirski dom - Center za kulturo mladih; Maja Novak , We4You, Zavod za izobraževanje; Alen Osterman , Optiprint, d. o. o.; Marko Pahor, Ekonomska fakulteta v Ljubljani; Gregor Paj ek , Odvetniška družba Rojs, Peljhan, Prelesnik & partnerji o.p.,, d. o. o.; David Pavlič, Strim plus, d. o. o.; Luka Pleško, Pleško Cars, d. o. o. Alenka Potočnik Anžič, Hisense Gore nje Europe, d. o. o.; Dimitrij Pregelj, BKS Bank AG, Bančna podružnica; Anita Prelec, Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije - Zveza strokovnih društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije; Primož Ramovš, Bartog, d. o. o.; Aleksander Sinkovič Jurca , Marche Gostin stvo, d. o. o.; Nina Skok , Ecotip, d. o. o.; Alja Skok Kosmač, Ecotip, d. o. o.; Peter Stariha , Aleja finance, d. o. o.; Metka Svetlin , Fabulatorij, d. o. o. za Google Ireland Itd; Peter Šilc, TIKI HVAC,, d. o. o.; Urh Vamberger, CORWIN SI, d. o. o.; Elizabeta Zalar, Httpool; Barbara Zupančič, Zavod Listi na raznolikosti Slovenije T

Navedeni so le nekateri od mnogih uspehov članic ter članov Združenja Manager.

Odgovornost se začne pri meni

Spoznajte trojico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Katera vrednota izmed spodaj naštetih vam je najbližje in zakaj?

Najbližja vrednota mi je ODGOVOR NOST. Skladno z načeli transakcijske analize večino časa delujem v ego stanju odraslega, zato so moja dejanja racional na in asertivna, a tudi polna pozitivne energije. Ko sem pred leti postala od govorna do sebe, si zavestno dovolim uživati v življenju in delu. Vsak dan se zavedno učim, krepim svoje kompeten ce, spoštujem sebe in druge ter razvijam pristope trajno-socialnega, vključujoče ga podjetništva.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zad njih treh letih ste najbolj ponosni? Da smo z novimi poslovnimi praksami tudi sami digitalno prenovili vse notra nje poslovne procese. Ogromno virov smo vložili v kompetence vseh zaposle nih. Sedaj vemo, da se lahko podjetje digitalizira v 365 dneh. Imamo povsem novo strukturo upravljanja, ki temelji na pristopu PDCA in ISO standardu. Posta li smo vavčerski svetovalci za področje digitalizacije in se uveljavili kot edina invalidska organizacija, ki zagotavlja podporo v procesih digitalizacije. T

Katera vrednota izmed spodaj naštetih vam je najbližje in zakaj? Odgovornost. Odgovornost ni omejena na par posameznikov. Stremeti mora mo, da se kot deležniki zavedamo svo jega vpliva na družbo in okolje in tudi odgovornosti, ki jo s tem tudi prevza memo. Tako bi lahko končno pozabili na oglaševano »družbeno odgovornost«, ki je le uporabna floskula za prelaganje od govornosti na »druge«. Veselim se tre nutka, ko bomo ob dnevnih izzivih pre nehali kazati na druge in prst usmeril v svoja pleča ter se hkrati vprašali, ka kšen je moj doprinos in kaj lahko nare dim, da izboljšam situacijo.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zad njih treh letih ste najbolj ponosni? Zelo sem ponosen, da smo med epide mijo z razširjenim timom sistematično uspeli izboljšati konkurenčnost podjetja pri učinkovitosti v proizvodnji in logi stiki, zmanjšanju stroškov in odpadkov – tudi na področjih, za katera je veljalo, da se »ne da narediti nič več«. Sedaj to nadgrajujemo z digitalizacijo in odloča njem na podlagi trendov, ki jih pridobi mo iz podatkovnih baz. T

Katera vrednota izmed spodaj naštetih vam je najbližje in zakaj?

Trdno verjamem, da smo posel ljudje in da so rezultati le posledica dobrih odnosov in sodelovanja. Povezanost s sodelavci, zaposlenimi in poslovnimi partnerji je ključna, da znamo skupaj pravočasno prepoznati tveganja in pri ložnosti, na katere se primerno odzo vemo. V odnosih, kjer so prisotni raz lični pogledi, lahko s spoštovanjem in vključenostjo vseh napredujemo in se razvijamo tako osebnostno kot profe sionalno.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zad njih treh letih ste najbolj ponosni?

Ponosen sem, da smo v tem času na vseh trgih dosegli povečanje tržnih deležev, kar je pozitivno vplivalo tudi na poslov ne izide. Menim, da smo se v negotovih razmerah še tesneje povezali znotraj podjetja in s poslovnimi partnerji. Pri tem je bila ključna stalna in odprta ko munikacija. Naučili smo se bolje poslu šati in slišati drug drugega, zato verja mem, da danes bolje razumemo polje našega skupnega interesa. T

Borut Kocbek Managing Director, Country Manager odelo Slovenija, d. o. o.

Tanja Čajevec Direktorica zavoda Griffin in strokovnjakinja za digitalno strategijo

Aleksander Baretić Direktor prodaje BSH Hišni aparati, d. o. o.

FOTO: OSEBNI ARHIV FOTO: MATIC TREPELJ

FOTO: OSEBNI ARHIV

Mreženje

Boško Praštalo

Samozaložba, 2022

Mnenje prispeva: doc. dr. Eva Premk Bogataj, bivša direktorica AEIOU UNIVERSE

Knjiga, ki mi je dala več kot tisoč drugih. Toliko sem jih približno prebrala v zadnjih 10-ih letih. Ob tem, da sem bila vodja marketinga na Beletri ni, založbi, ki izdaja vrhunsko literaturo, je to pet zvezdic od petih. Zakaj?

Ko odvržemo balast in leporečenje, ostane pri stnost ali pa prazen papir. V knjigi Boška Praštala se v pristnosti zrcali vse, kar oblikuje najboljše ga managerja, mamo ali kolega. Uči nas, kako se prenehamo smetiti z lastnimi omejitvami, kako graditi lastno blagovno znamko z odnosi, kako z desetimi zakoni mreženja in potjo samoozave ščanja pridemo do tega, kar smo včeraj verjeli, da imajo samo najboljši – vrhunsko mrežo. Pot do tja ni lahka, magičnost te knjige pa je, da si bralec lahko izbere čisto svojo pot. Kje boste začeli? Z lastno evalvacijo, s kreiranjem mreženjske mo tivacije, iščete konkretne ideje – kako začeti, bi želeli aktivacijski načrt, mogoče model top 100? Vse poti so adrenalinske, avtor bi rekel seksi, ker je vsaka avtentična, ker v vsakem stavku odseva avtorja, ki se je odločil, da bo besedi #mreženje vrnil najfinejši pomen čudežne pajkove stvaritve. Knjiga je od mene zahtevala ogromno in še ve dno jo odpiram in se včasih jezim nanjo, ker mi spet postavlja ogledalo tam, kjer mi trenutno ne uspeva najbolje. Ampak avtor je do bralca strpen – razume ga, pusti mu čas in mu reče, ok, tukaj si odpočij, naj ti bo, ampak saj veš – akcija, potem greva pa skupaj proti vrhu. T

Premisli še enkrat. Zakaj je dobro vedeti, česa ne vemo.

Adam Grant

Založba UMco, 2022

Mnenje prispeva: mag. Edita Krajnović, direktorica, Mediade

»To je pa čudovito, torej sem se motil.« Tako je Daniel Kahneman, Nobelov nagrajenec, tudi avtor uspešnice in poslovne knjige leta Razmišljanje, hitro in počasno, komentiral ugotovitve raziskave Adama Granta. Ob Grantovem vprašanju o njegovi nepričakovani reakciji je pojasnil: »Zdaj se motim o eni stvari manj kot prej.«

Njun pogovor odraža jedro sporočilnosti knjige. Na znanstvenih in izku stvenih temeljih utemeljuje vrednost sposobnosti učenja in prožnosti. Po maga spreminjati stališča in zakoreninjena prepričanja, razvijati učinkovi tejše time in voditi uspešneje.

V bogati in s primeri napolnjeni vsebini avtor med drugim predstavi matri ko ravnovesja samozavesti. Sestavljata jo koordinati prepričanosti vase in prepričanosti v orodja. Ko smo popolnoma prepričani o svojih sposobnostih in strategijah, nas zaslepi prevzetnost. Ko nismo prepričani ne o enem, ne o drugem, nas ohromi dvom. Ko poznamo pravi način izvedbe, nismo pa prepričani glede svoje sposobnosti, da to izpeljemo, nas lahko razjeda manj vrednostni kompleks. Idealno je, da dosežemo t. i. samozavestno ponižnost – smo prepričani v svoje sposobnosti, hkrati pa se zavedamo, da morda ni mamo ustrezne rešitve ali se ne lotevamo pravega vprašanja. Zdrava mera dvoma nam tako omogoča, da preverimo svoje znanje, hkrati pa imamo do volj samozavesti, da sledimo novim ugotovitvam.

Ob branju sem se spomnila na prof. Ivana Ribnikarja, predstojnika katedre za finance, ki mi je bil v samozavestni ponižnosti visok vzor. Imel je ne verjetno znanje in samozavest za lastna stališča. Tako znanstvena kot vod stvena, v vlogi predstojnika. A če je prišla nova informacija, je svoje mnenje lahko tudi spremenil: ker je vedel več.

Grantovo tretjo knjigo – v slovenščini sta izšli tudi njegovi knjigi Izvirnost ter Daš in dobiš – vidim kot obvezno branje, učbenik za sodobne trajnostne voditelje. Pomaga nam, da stopamo s piedestala prepričanj, da imamo na temelju preteklih uspehov doživljenjsko jamstvo, da v danem trenutku vo dimo prav. Ta knjiga je povabilo, da opustimo znanja in prepričanja, ki nam ne služijo več dobro, ter se, kot pravi Grant, zasidramo v prožnost namesto doslednost. Je spodbudno, razsvetljujoče znanje. Pomaga nam rasti in obli kovati tako želeno psihološko varnost delovnega okolja: ozračje zaupanja, spoštovanja in odprtosti. T

MQ nagradna KRIŽANKA

Drage reševalke in reševalci križank, ker managerji vemo, da moramo naše možgane ves čas trenirati, tokrat v MQ reviji ob javljamo prvo nagradno križanko. Potegujte se za poslovno knjigo leta, Neskončna igra Simona Sineka, ki jo bomo podelili tistemu, ki ga bomo izžrebali izmed vseh, ki nam boste poslali pravilno rešeno geslo križanke. Križanko poslikajte in jo pošljite najkasneje do 6. januarja na naslov MQrevija@zdruzenje-manager.si, pripišite pa še naslednje podatke:

Ime in priimek: Naslov za dostavo:

Dovoljujem, da bo navedene podatke Združenje Manager vodilo v zbirki nagrajencev naslednjih 5 let. Če bom izžreban/-a, dovoljujem objavo svojega imena med izžrebanci.

leve

Z

proti desni: Marko Podgornik Verdev, Sabina Sobočan in Blaž Brodnjak.

Dogodki Združenja Manager

26. 11. PODELITEV NAGRADE NAJBOLJŠA POSLOVNA KNJIGA 2022

Lokacija: Knjižni sejem.

29. 11. MQ TRENING VODENJA – MANAGEMENT V JAVNEM SEKTORJU

Lokacija: Lutkovno gledališče Ljubljana.

13. 12. PREDNOVOLETNI MASTERS Lokacija: NIX v Trzinu. 25. 1. JANUARSKO SREČANJE Lokacija: GH Union (Unionska dvorana v Ljubljani)

BREZPLAČNO UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Srce ve, da so mala dejanja velika Skupaj podpiramo