PW. magazine september 2022

Duidelijke kaders, zo min mogelijk regels voor nummerHR-professionals5|2022 Een andere kijk op medewerkers Het skillspaspoort gaat HR helpen Vijf dingen om op te le en Aandachtspunten bij werken vanuit het buitenland Training en ontwikkeling Waarom een externe aanbieder niet altijd nodig is HR-directeur Maarten van Beek (ING) THEMA Opleiden en ontwikkelen

Het thema van dit nummer is ‘Opleiden en ontwikkelen’. Maar eigenlijk is dat natuurlijk een achterhaald begrippenpaar. Het suggereert dat opleiden centraal staat en dat ontwikkeling in het kielzog daarvan meekomt. Maar bijvoorbeeld van HR-directeur van ING Nederland Maarten van Beek krijgen we in dit nummer van PW. te horen dat ontwikkeling centraal staat, altijd en overal.

Opleidingen vormen slechts één van de middelen waarmee mensen zich ontwikkelen. Dat doen ze ook door vrijwilligerswerk te doen, of door mee te werken aan heel andere projecten dan waarvoor ze zijn aangenomen. Je hele leven ontwikkel je door en dat doe je vooral door heel diverse uitdagingen aan te pakken.

Wat vooral langzaamaan begint door te dringen, is dat de opleiding die iemand heeft gevolgd niet alles zegt over zijn of haar geschiktheid voor een baan of project. Het gaat vooral om de vaardigheden die iemand heeft. Die moeten goed aansluiten bij het werk dat gedaan moet worden. En die vaardigheden konden wel eens veel uitgebreider zijn dan de CV laat zien. Bij ING gaan ze proberen daar op een slimme manier gebruik van te maken.

Waaronder inderdaad opleidingen, want drie of vier keer in je leven moet je upskillen of reskillen. Maar minstens zo belangrijk voor de ontwikkeling van mensen is een veilige omgeving op het werk, waarin iedereen zijn of haar podium kan pakken zonder bang te zijn als dom of onwetend te worden weggezet. En natuurlijk transformationeel leiderschap, want leiders moeten medewerkers stimuleren in hun ontwikkeling.

Vaardigheden

Dit alles is reden genoeg om het in dit themanummer eens niet te hebben over opleidingen. Dit keer hebben we ons verdiept in het skillspaspoort. Wat is het, en wat kun je ermee? Want de skillsbased benadering doet opgeld, en het kan bijna niet anders of opleidingen worden daar in de toekomst aan ondergeschikt.

3 VOORWOORDwww.pwnet.nlAbonneerjeoponze nieuwsbrief @PWredactie@PWredactiePW.

Sander van der Meijs hoofdredacteur PW. sandervandermeijs@vakmedianet.nl

32 Wetswijziging Ouderschapsverlof

4

Hoe handig zou het zijn als je in een oogopslag kunt zien of een sollicitant de juiste vaardigheden en kennis bezit? Of welke opleiding je medewerker nog moet volgen om toekomstproof te blijven? Het skillspaspoort maakt dat mogelijk. Schiphol, Youbahn en Randstad delen hun eerste ervaringen

Als je een topbank wilt zijn, heb je goede mensen nodig, vindt HR-directeur Maarten van Beek van ING. Hij gaat in op drie essentiële vragen over werk: waar, wanneer en hoe? “We werken ernaartoe om minder regels te hebben. Duidelijke kaders, maar zo min mogelijk regels.”

In augustus ging de Wet (gedeeld) betaald ouderschapsverlof in. PW zet op een rij waarom deze nieuwe wet is ingevoerd en wat de inhoud is.

12 Coverinterview Maarten van Beek

22 Een nieuw hulpmiddel voor HR Het skillspaspoort

322212

Steeds meer mensen werken vanuit het buitenland. Pieter de Ruiter gaat in op de haken en ogen voor de werkgever.

28 Training

36 Werk over de grens

Volgens learning consultant Annette Balk hoef je training niet altijd buiten de deur te zoeken. Als een traject maar bijdraagt aan de srategische doelen.

38 Trends: werkdruk

Wat is eigenlijk het skillspaspoort en wat kan HR ermee? Een uitleg over het hoe en waarom en tips voor de toepassing.

We krijgen het steeds drukker. Volgens Jeroen Busscher moeten we eens kritisch kijken naar de doelen die we onszelf stellen.

03 Voorwoord 06 In ’t kort 08 Arbeidsmarkttrends 09 De belofte 31 Column Petra Tito 35 Wetten en regels 38 Trends 42 Wetenschap 46 Recht in de praktijk 49 Column Willem de Lange 50 Bijlezen en colofon36281638

RUBRIEKEN

5 september | 2022

16 Skills in beeld

“Investeren in scholing en ontwikkeling van medewerkers is volgens het management binnen mijn organisatie niet nodig”, zegt een kwart van ruim 500 Nederlandse HR-professionals. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Visma | YouServe. Het onderzoek suggereert dat het vooral de taak is van de managers om gunstige secundaire voorwaarden te scheppen. Medewerkers hechten daar meer belang aan dan aan primaire arbeidsvoorwaarden als salaris, zo signaleren de HR-professionals uit het onderzoek. Een aantrekkelijk ontwikkelbeleid is een voorbeeld van zo’n secundaire arbeidsvoorwaar-

De huidige arbeidskrapte vraagt om veel flexibiliteit aan werkgeverszijde. Alleen vertaalt zich dat nog niet altijd in gunstige secundaire arbeidsvoorwaarden. Het investeren in medewerkers blijkt niet bij alle vanzelfsprekend.bedrijven

Veel aanvragen uit de zorg Sinds de regeling werd opengesteld hebben al zo’n 115.000 mensen gebruik gemaakt van het STAP-budget. Burgers kunnen elke twee maanden een aanvraag doen In de maanden juli en augustus deden bijna 37.000 mensen dat, voor ruim 2.800 verschillende opleidingen. In de derde aanvraagperiode kwam ruim een kwart van de aanvragen uit de sector zorg en welzijn, gevolgd door de zakelijke dienstverlening. Net als bij eerdere aanvragen had meer dan de helft van de aanvragers een mbo-achtergrond. Het aantal gekozen opleiders blijft verder groeien en is inmiddels verdubbeld, van 250 in de eerste periode naar 520. Het merendeel van de mensen die een aanvraag doen, heeft een baan. Bijna twee derde geeft daarnaast aan dat ze zich willen bijscholen om beter te worden in hun huidige baan

mogelijk, bijvoorbeeld als opleiders onrechtmatig gebruik maken van de regeling of opgegeven scholingskosten in werkelijkheid lager waren.

de, en toch willen te veel managers hier niet aan meewerken.

Managers investeren te weinig in ontwikkeling personeel

Tekst

6IN ’T KORT

Verder ontwikkelen Het UWV zegt graag meer aanvragen te willen uit de mbo-hoek en van mensen ouder dan 50. Daarvoor gaat de instantie actief informeren. Ook gaat de dienst bekijken hoe de regeling doorontwikkeld kan worden. Daarvoor werkt het samen met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Sinds de start van de STAP-regeling in maart zijn er veel opleidingen bijgekomen waarvoor je subsidie kunt krijgen. Het register bestond in maart nog uit zo’n 20.000 cursussen of opleidingen. Nu zijn dat er ongeveer 100.000.

Zolang er budget is, kunnen mensen met STAP per persoon één keer per jaar 1.000 euro krijgen voor scholing. Die subsidie gaat naar de opleider, niet direct naar de aanvrager. Daarom wordt er kritisch naar de opleidingen gekeken en zijn er intussen al meer dan 600 uit het register verwijderd. Omdat ze bijvoorbeeld niet arbeidsmarktgericht zijn, meldt uitkeringsinstantie UWV. Ook lopen er nog onderzoeken naar misbruik van de regeling. Een woordvoerder van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zegt dat opleiders die niet voldoen aan de voorwaarden voor STAP op meerdere manieren kunnen worden aangepakt. Soms moeten ze hun cursus of opleiding aanpassen. Ook zijn boetes

Sander van der Meijs

of om dat werk anders te gaan doen. Ook de leeftijdscategorieën waaruit de aanvragen komen veranderen nauwelijks. De grootste groep bestaat uit werkenden tussen de 30 en 40 jaar (een derde van de aanvragers), ongeveer een vijfde is ouder dan 50 jaar.

Al meer dan 600 opleidingen verwijderd uit STAP-subsidieregeling

De precieze redenen waarom managers niet investeren in de ontwikkeling van personeel vallen buiten de scope van het onderzoek. Dat kan bijvoorbeeld te maken hebben met het mantra dat tijd steken in het verder opleiden van personeel ten koste gaat van de productiviteit van medewerkers. Daardoor hebben HR-professionals lang niet altijd de mogelijkheid om rekening te houden met de specifieke levens- of loopbaanfase van een bepaalde medewerker.

Dat betekent eigenlijk automatisch dat het duurzamer is om immigranten van buiten de EU aan te trekken, omdat die gemiddeld langer blijven. Dat investeren kan bijvoorbeeld door hulp te bieden met de juridische papierwinkel. Ook kun je de onboarding vergemakkelijken door ze een betrokken contactpersoon te geven. Bovendien is het goed om flexibel te zijn, bijvoorbeeld met vrije dagen. De migrant kan dan familie-evenementen bijwonen in het land van herkomst. Daarvoor moet hij vaak aanzienlijk langer reizen dan andere medewerkers.

12,6 procent extra omzet met goede employee experience

Hoewel het rapport is bedoeld om waarde aan positieve werknemerservaring te plakken, benadrukt PwC dat bedrijven de uitkomsten niet een-opeen kunnen doorvertalen. “We zeggen niet dat als je investeert in welzijn, dat je dan automatisch de hoogste opbrengst hebt”, zegt Starink. “Organisaties zullen altijd eerst heel goed moeten analyseren hoe hun werknemers de verschillende elementen in hun werk ervaren. Alleen op basis daarvan kan HR effectieve interventies doen. Investeren in factoren waar je bedrijf achterloopt, zal waarschijnlijk meer rendement opleveren dan investeringen in gebieden waar de onderneming al goed presteert.”

Een goede werknemerservaring op al deze elf pijlers kan tot wel 12,6 procent extra omzet zorgen. De grootste slagen zijn te behalen op welzijn, ontwikkelmogelijkheden en training. Inzetten op deze drie pijlers kan leiden tot 4,9 procent extra omzet voor een organisatie. Bovendien helpt een goede employee experience talent aan te trekken én te behouden, aldus Starink.

“Dat is de vraag”, zegt Starink. “Daar is nog geen data over, maar daar gaan we vervolgonderzoek naar doen. Maar we weten uit de praktijk dat het altijd meer oplevert dan het kost.” Gemiddeld geven organisaties meer dan 2.200 euro per jaar per medewerker uit, blijkt uit onderzoek van wereldwijd onderzoeksen adviesbureau Gartner. Bijvoorbeeld aan opleidingen, herinrichting van de werkplek of de werk-privébalans.

“Met het rapport ‘The Benefits of Investing in People’ in de hand kan de HR-afdeling makkelijker een businesscase maken om te investeren in hun medewerkers”, zegt Bastiaan Starink, partner bij PwC en HR-expert. “Mensen roepen namelijk altijd wel dat empolyee experience belangrijk is, maar om er geld voor los te krijgen, moet HR van de Chief Financial Officer (CFO) opschrijven wat dat nu eigenlijk oplevert.” PwC heeft elf HR-investeringen in kaart gebracht: autonomie, beloning, ontwikkelmogelijkheden, leiderschap, training, MVO-beleid, werkomgeving, roostertevredenheid, stress, welzijn en diversiteit. “We hebben een correlatie gevonden dat deze elf elementen geld opleveren”, zegt Starink. Dat zit zo: als de employee exeperience verbetert, zorgt dat voor minder verzuim. Dat levert geld op. Mensen

Wees flexibel

september | 2022 7

gaan minder snel weg en de productiviteit gaat omhoog. Dat levert ook allebei geld op.

Bron: PwC

van buiten de EU hebben veel vaker de intentie om langer te blijven en ook daadwerkelijk te integreren in de Nederlandse samenleving, blijkt uit het onderzoek. Migranten van binnen de EU denken daar vaak toch anders over, die gaan net zo makkelijk weer naar een ander land binnen Europa.

Hoeveel moet je werknemerservaringin investeren?

Dat het belangrijk is om in werknemers te investeren, is wel algemeen bekend. Maar wat levert het de onderneming op in harde euro’s? In het beste geval 12,6 procent extra omzet. Dat blijkt uit onderzoek van accountants- en adviesbedrijf PwC.

Kennismigranten vanbuiten de EU zijnduurzamer

De Intelligence Group deed onderzoek naar de drijfveren van kennismigranten van buiten en binnen de EU om voor Nederland te kiezen. Daar zijn een aantal verschuivingen Migrantenzichtbaar.

Als het om migranten gaat, heeft Nederland overigens wel wat punten moeten inleveren. Voorheen stond ons land heel goed aangeschreven op het gebied van tolerantie, huisvesting en gezondheidszorg. Maar vooral op het gebied van huisvesting zijn er problemen. Het is hier, en vooral in Amsterdam, moeilijk aan een woning te komen. De woningen die er zijn, zijn flink duurder geworden in vergelijking met veel andere landen.

De regels rondom ouderschapsverlofhetzijn per 2 augustus 2022 veranderd. Wat zijn wetswijzigingen en wat moet HR doen? Drie actiepunten, aanbevolen door WiseMenMorganearbeidsrechtadvocaatVeenhuijzen,vanadvocaten.

Wetswijziging ouderschapsverlof: 3 actiepunten voor HR

Per augustus ging ook de Wet Transparante en voorspelbare arbeidsvoorwaarden in. Daarin is bepaald dat er transparant moet worden omgegaan met arbeidsvoorwaarden. Dat betekent dat de HR-afdeling een informatieplicht heeft op het gebied van wetswijzigingen. Breng het personeelshandboek nu al op orde. Noteer welke rechten de

Meer over het ouderschapsverlof lees je op pagina 32.

werknemer heeft bij het nieuwe ouderLetschapsverlof.op:Voldoen

8ARBEIDSMARKTTRENDS EXECUTIVE MANAGEMENTSEARCHDEVELOPMENT (MD) ASSESSMENTDEENMAAKT DE ‘ONZICHTBARE BOUWSTENEN’ VAN SUCCES AL MEER DAN 80 JAAR ZICHTBAAR MANAGEMENT DEVELOPMENT & ASSESSMENT Voor sterke managers en teams 010 477 02 WWW.DEEN-ASSESSMENT.NL88Botersloot1633011HERotterdam KEY POSITIONS // KEY MARKETS // KEY PEOPLE

aan de informatieplicht kan voorkomen dat een werknemer, bijvoorbeeld, de kosten van een dure crèchedag, op de werkgever kan verhalen in een vervelende situatie van een rechtszaak, omdat zij niet op de hoogte was van de wetswijziging.

Loop de aanvraag na: is de aanvraag duidelijk? Heeft de werknemer het verlof twee maanden van tevoren aangevraagd? Is de leidinggevende akkoord? Leidt het verlof tot organisatorische problemen in het bedrijf?

Tekst Jennifer

2. Beoordeel de verlofaanvraag van de werknemer en stuur een bevestigingsbrief

1. Neem de informatieplicht serieus en informeer je werknemers over de veranderende wetgeving

3. Instrueer de salarisadministratie op zorgvuldige wijze De hoogte van de salarisuitkering verschilt per werknemer, afhankelijk van het arbeidsurencontract. Maatwerk is hierbij noodzakelijk. In de praktijk komt een werknemer regelmatig toch nog voor verrassingen te staan wanneer het bedrag op haar rekening is gestort. Wettelijk ontvangt de werknemer maximaal 70 procent van het dagloon en 70 procent van het maximumdagloon. Communiceer hier helder over naar je collega’s van de salarisadministratie en de werknemer die het verlof heeft aangevraagd.

Lijcklama à Nijeholt Vacaturesvindjeop vacatures.pwnet.nl

Zet in een bevestigingsbrief aan de werknemer wat er is afgesproken, en wat eventuele consequenties zijn voor arbeidsvoorwaarden en uitkeringen. Denk bijvoorbeeld aan hoe een tijdelijk lager loon gevolgen heeft voor de pensioenopbouw en eventuele toeslagen.

Het lijkt wel alsof het beroemde citaat uit de roman Il Gattopardo (De Tijgerkat) van de Italiaanse schrijver Giuseppe Tomasi di Lampedusa ‘In Italië moet altijd alles veranderen, zodat alles altijd hetzelfde blijft’ speciaal voor de Nederlandse arbeidsmarkt is geschreven. Je hoeft alleen maar ‘Italië’ te vervangen door ‘de arbeidsmarkt’ en je hebt de kern te pakken.

Wat kan het bedrijfsleven doen?

En ja, natuurlijk speelt ook de overheid een prominente rol in dit verhaal. Ook zij zal alerter en strategischer om moeten gaan met de arbeidsmarkt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verlagen van de belastingen op arbeid en sociale premies. Maar los van al deze uiterst nuttige aanbevelingen van het SCP zou elke organisatie zich fundamenteel moeten bezinnen hoe de komende jaren - of zelfs decennia - deze puzzel op te lossen. Want veel van de potentiële problemen zijn allang bekend. Zorg er daarom voor dat je er voldoende aandacht aan besteedt en je je er degelijk op voorbereidt. En kijk niet steeds naar de ander om de problemen op te lossen.

Aandacht in tijden van tekorten

Het Sociaal Cultureel Planbureau heeft onlangs weer eens een rapport gepubliceerd (Arbeidsmarkt in kaart) waarin de bal terecht nu maar weer eens bij het bedrijfsleven zelf wordt gelegd. Juist die sector zal zich drastisch moeten aanpassen om het personeelsbestand op peil te houden. Want gezien de enorme krapte op de arbeidsmarkt is het belangrijk dat werkgevers

Niet de overheid

Wat is er nou leuker dan in deze tijd van een totaal overspannen arbeidsmarkt een column te mogen schrijven over die arbeidsmarkt? Er is in de media zoveel aandacht, er is altijd wel ergens iets aan de hand. Zoveel zelfs dat mij regelmatig het gevoel bekruipt dat ik eigenlijk elke keer eenzelfde column schrijf. Over tekorten, tekorten en nog eens tekorten.

In de ze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.

Het is echt niet alleen de overheid die daarbij blaam treft. Te vaak wordt er door werkgevers gekeken naar die overheid, die zou nu eindelijk eens iets moeten doen. Maar ik vind dat veel te makkelijk. Als je een bedrijf start, een ziekenhuis runt of een ICT-onderneming drijft, is je personeel het belangrijkste middel om optimaal te functioneren. Als baas moet je dus heel goed weten hoe je juist dat onderdeel optimaal benut en er bijvoorbeeld voor zorgen dat er een gezonde instroom is. Daar schort het, ook in het bedrijfsleven, behoorlijk aan.

hun medewerkers weten te behouden en voorkomen dat mensen uitvallen, maar ook dat zij kansen benutten om mensen die nu geen baan hebben aan het werk te helpen. Daarbij is volgens het SCP veel meer nodig dan goede betaling en arbeidsvoorwaarden. Het verlagen van werkdruk, het aanbieden van scholing en trainingen en het mogelijk maken van thuiswerken zijn voorbeelden van het beter benutten van het arbeidspotentieel in Nederland. ‘Werkgevers laten zien dat ze zich daar verantwoordelijk voor voelen, maar zetten dat nog niet genoeg om in concreet beleid’. Ook het inzetten van mensen die aan de kant staan door een arbeidsbeperking is onderdeel van goed werkgeverschap. Om de maatschappelijke opgaven het hoofd te bieden, zou maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) nog meer het uitgangspunt moeten zijn van het organisatiebeleid van werkgevers.

Oplossingen

Maar opvallend is dat er fundamenteel niet heel veel verandert. Al jaren wordt er gewaarschuwd voor dreigende tekorten en is er vanuit alle hoeken en gaten - ook vele malen vanuit mijn kant - geroepen dat het anders moet. Complete bibliotheken zijn er te vullen met rapporten, onderzoeken, brand- en Kamerbrieven. En dan hebben we het nog niet eens gehad over alle taskforces, onderzoekscommissies en regiegroepen die in de loop der jaren in het leven zijn geroepen en vaak een zachte dood zijn gestorven.

DE BELOFTE 9

Joost Schrage eigenaar van Merken & Werken

Eén voordeel: zolang er geen drastische overschrijvenjarenbeidsmarkt,plaatsvindenveranderingenopdear-kaniknogdoorgaanmethetvancolumnsditonderwerp.

satie AWVN. “Maar boven de gestelde, maximale salarisgrens zijn er vaak nog wel vrijwillige pensioenvoorzieningen. Die zul je moeten aanpassen.”

Tekst Henri Drost

Folkert Pama: “Er komt een transitieperiode van vier jaar.”

In het nieuwe systeem bouwt elke deelne mer individueel pensioenvermogen op. Als het huidige contract al een soortgelijke ‘beschikbare premieregeling’ is, blijven de veranderingen nog relatief beperkt. Is het nu een middelloonregeling (waarbij uitke ringen een afgeleide zijn van het gemiddelde loon dat een werknemer door de jaren heen heeft verdiend), dan zullen de wijzigingen ingrijpender zijn.

VERSCHILLEND

FINANCIËLE RUST

Een andere grote systeemwijziging is dat werknemers meer individuele keuzes krij gen. Zij moeten op die veranderingen goed worden voorbereid, vindt Pama. En daar ligt een schone taak voor werkgevers.

INDIVIDUELE KEUZES IN NIEUW PENSIOENSTELSEL

en eerste om de bestaande pensioenregeling tijdig aan te passen aan de nieuwe regelgeving. Ten tweede om werknemers te activeren. Immers, een van de hoofdkenmerken van het nieuwe pensioenstelsel is dat werkne mers meer individuele keuzes krijgen. En bij het maken van goede keuzes kunnen zij wel wat hulp gebruiken.

T

‘Werkgevers hebben er belang bij dat hun mensen beter inzicht hebben in hun financiën’

“Het leuke aan deze transitie is dat je wat tijd wordt gegund om alles voor elkaar te krijgen”, zegt Folkert Pama. Hij is direc teur Pensioenen bij a.s.r., verzekeraar en uitvoerder van diverse pensioenregelin gen. “Er komt een transitieperiode van vier jaar. Uiterlijk op 1 januari 2027 moet een bestaande pensioenregeling zijn aan gepast aan de nieuwe wetgeving.”

Wat te doen met het nieuwe pensioen?

Pensioen is na loon de meest kostbare arbeidsvoorwaarde. Dat verklaart mede waarom er jarenlang is gediscussieerd over een nieuw pensioenstelsel. Maar op 1 januari 2023 gaat het er dan echt van komen. Tenminste, als de Eerste en Tweede Kamer de nieuwe Wet toekomst pensioenen goedkeuren. Die wet heeft gevolgen voor elke pensioenregeling. Hoog tijd dus om je te gaan verdiepen in het pensioenakkoord.

In kaart brengen welke aanpassingen nodig zijn aan de huidige pensioenregeling is de eerste stap. De omvang kan per werk gever sterk verschillen. Het maakt bijvoorbeeld verschil wie de regeling uitvoert. “Bij een bedrijfstakpensioenfonds wordt veel binnen de sector zelf geregeld. Daar heb je als werkgever weinig omkijken naar”, stelt Willem van de Rotte, senior consultant Pensioen bij werkgeversorgani

10EXPERT

wachten tot ze met pensioen gaan. “Dan kun je weinig meer aan het plaatje veran deren. De gemiddelde leeftijd van een deelnemer aan een pensioenregeling is 45 jaar. Op dat moment heb je nog hande lingsperspectief: er is dan nog ruim 20 jaar om iets te doen aan bijvoorbeeld je spaar geld, aflossing van het huis of extra pensioeninleg.”

Meer interesse in pensioen ontstaat ook als werknemers mogen meebeslissen over de inrichting van de pensioenregeling. “Ik beveel van harte aan om werknemers daarin te betrekken”, zegt Pama. “Ga niet uit van vooringenomen standpunten”, zo

NABESTAANDENPENSIOEN

11 september | 2022

Hij vindt dat er voor werknemers op ten minste drie kernvragen antwoord moeten 1)komen:Welke keuzemogelijkheden heb ik?,

Hij raadt mensen aan daar niet mee te

2) Wat verandert er aan het nabestaan denpensioen?, en

WENSEN VAN WERKNEMERS

NIET TE LANG WACHTEN

3) Hoe ziet mijn totale financiële plaatje eruit?

Een keuze is bijvoorbeeld of werknemers invloed mogen uitoefenen op het beleg gingsbeleid. Van de Rotte verwacht dat de meeste bedrijfstakregelingen straks ‘soli dair’ worden. “Dan belegt de uitvoerder dus voor iedereen en hebben deelnemers geen individuele keuze om bijvoorbeeld wat offensiever of defensiever te beleggen. Buiten die grote bedrijfstakregelingen zal de keuze vaker vallen op de ‘flexibele’ re geling. Daarbinnen kan een deelnemer juist wel zelf bepalen hoe hij of zij voor zijn pensioen wil beleggen.”

Een keuze die mensen op pensioendatum sowieso gaan krijgen, is om 10% van hun opgebouwde pensioenkapitaal ineens te laten uitkeren. “Een keuze die je niet lichtvaardig moet nemen”, vindt Pama. “Daarin moet je ook zaken betrekken als spaargeld, de AOW-uitkering, een eventu ele erfenis of toeslagen, wel of geen eigen woning, enzovoorts. Daarom is dat totale financiële plaatje zo belangrijk.”

Een individueel gesprek met een financieel adviseur is maar één manier om werknemers meer inzicht in hun financiën te bieden. Een groepspresentatie door zo’n adviseur of door de pensioenuitvoerder – in een gezamenlijke ruimte of als webi nar – is een andere vorm. Daarnaast bieden veel pensioenuitvoerders meer inzicht in een online omgeving; zo biedt a.s.r. bij voorbeeld het platform ikdenkvooruit.nl. “Mensen kunnen daar binnen 10 minuten een eerste inzicht krijgen in hun financiële situatie”, zegt HR-professionalsPama.verwijst

Van de Rotte is het daarmee eens. “Werk gevers hebben er belang bij dat hun mensen beter inzicht hebben in hun financiën. Rust en overzicht op financieel vlak leidt tot betere prestaties op de werkvloer. Je ziet daarom in steeds meer cao’s de moge lijkheid van gesprekken met een financieel expert voor meer financieel (pensioen) inzicht.”

Willem van de Rotte: “Zet voors en tegens van bepaalde keuzes objectief tegenover elkaar en vraag dan aan werknemers wat zij het liefste zouden willen.”

valt Van de Rotte hem bij. “Zet voors en tegens van bepaalde keuzes objectief te genover elkaar en vraag dan aan werknemers wat zij het liefste zouden willen.”

VOORUIT DENKEN

Het overlijdensrisico is onderdeel van het financiële plaatje, vindt Pama. “Het nabe staandenpensioen is een van de elementen die veranderen in het nieuwe stelsel. Het is straks een percentage van het laatst verdiende loon en altijd verzekerd op risi cobasis. Dit laatste betekent dat de verzekering vervalt zodra je uit dienst treedt. Je hebt dan nog drie maanden de tijd om zelf iets te regelen. Het is belangrijk dat men sen goed in beeld hebben wat de situatie wordt als zijzelf of hun partner komt te overlijden.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met a.s.r. en AWVN.

hij naar werken aanonspensioen.nl, een platform dat is ontwikkeld door werkgevers- en werkne mersorganisaties, pensioenuitvoerders en -adviseurs en het ministerie van SZW. Van de Rotte vult aan: “Je vindt er veel neutra le informatie over het pensioenakkoord. Bovendien zijn er stappenplannen te vin den, bijvoorbeeld over hoe je je werknemers hierin meeneemt.”

Zo min mogelijk regels kadersduidelijkebinnen

12INTERVIEW

Die populariteit helpt enorm in de krappe arbeidsmarkt van vandaag. “Het is bijvoorbeeld moeilijk om aan engineers te komen. Dat is ook een heel internationale markt. Sowieso is 52 procent van de instroom bij ING internationaal, en van de IT’ers is dat 60 à 70 procent. We zijn er trots op dat we die aantrekkingskracht hebben. Maar daarvoor moet je wel je best blijven doen.”

Alles wat Maarten doet, heeft dan ook te maken met hoe hij de toekomst van werk ziet. Wat hij vertelt hangt hij op aan drie essentiële vragen over werk: waar, wanneer en hoe?

13 september | 2022

“Als ik naar een mensenleven kijk, dan vind ik het altijd wel bijzonder in wat voor soort termen een loopbaan wordt beschreven. Je studeert af, je doet eindexamen, je begint een traineeship en later ga je met pensioen. Die termen hebben altijd betrekking op een begin of een einde. Maar we werken gemiddeld tot ons 67e. Die tussentijd moet je ook goed invullen, hoe ga je dat doen? Hoe zorgen we nou dat het leven lang leren als rode draad door het leven loopt? Want in feite doe je niet zozeer eindexamen, eigenlijk is het een opleiding die daarna nog doorgaat. En hoe zorg je dat je dat vitaal kunt doen? Ik zie bijvoorbeeld veel in een levenslijn waarbij mensen meer sabbaticals gaan nemen. Een paar keer twee of drie maanden ertussenuit. Misschien een keer een half jaar, waarin je een opleiding volgt of een ander vak leert.”

U

Het waar is in de afgelopen tijd simpeler geworden, stelt hij. “We werken hybride en dus niet meer allemaal alle dagen op kantoor. Het creatieve brainstormen en zaken waar je sociale interactie voor nodig hebt, die doe je op kantoor. Maar als je je wilt concentreren, een stuk moet schrijven of nog wat moet afmaken, dan kun je dat thuis doen. “Mensen vragen ook wel eens of ze helemaal kunnen thuiswerken, maar daar ben ik geen voorstander van. Met alleen thuiswerken is het lastig om aan je bedrijfscultuur te blijven werken. We hebben geweldige panden, die helemaal zijn ingericht op elkaar ontmoeten.” Hij wijst om zich heen. “Die trappenhuizen zijn zo gebouwd dat je elkaar tegenkomt en dat is belangrijk voor de cultuur van het bedrijf. Elkaar tegenkomen, feedback geven over dingen, samen nadenken, snel zaken afstemmen.

Tekst Sander van der Meijs Beeld Diederik van der Laan

it alles wat hij vertelt, blijkt dat wat Maarten van Beek doet bij ING, voortkomt uit zijn kijk op werk en op hoe dat werk past in een mensenleven. Daarnaast is hij vastberaden om die visie ook daad werkelijk te implementeren. Al is hij zich er tegelijk van bewust dat je in een grote organisatie als ING niet over één nacht ijs kunt gaan. Daarom moeten veranderingen goed worden voorbereid en gaan ze in kleine stapjes, met experimenten en pilots. Toch worden de contouren van het beleid steeds zichtbaarder en ING heeft er ook al succes mee. Zo is de bank door Management Team uitgeroepen tot beste werkgever in de financiële wereld. “Dat vind ik eigenlijk noodzakelijk”, zegt Maarten daarover. “Ik zou teleurgesteld zijn als het niet zo was. Maar het is misschien nog wel belangrijker dat we nummer drie zijn geworden in de ranking van het FD van iedereen onder 30 jaar. Daarnaast zijn we nummer drie geworden in All Industries.”

SABBATICALS

Bij ING gaat dertig procent van de directievergadering over mensen, vertelt HR-directeur Maarten van Beek. Dat is niet zo gek, vindt hij, want om een topbank te kunnen zijn heb je goede mensen nodig. En om aantrekkelijk te zijn voor die goede mensen moet je vooral diversiteit bieden. In dit interview zet Maarten een aantal initiatieven van ING Nederland in het perspectief van zijn grotere visie.

HYBRIDE WERKEN

Het wanneer is een groter thema, vindt Maarten. Wanneer werk je, wanneer is het tijd voor je familie, wanneer tijd voor ontwikkeling, wanneer moet je gewoon je vrijheid nemen? “Je kunt dat op verschillende niveaus bekijken, op het niveau van een dag, een week, een jaar, maar ook met het oog op een mensenleven.

EEN HEUVELLANDSCHAP

Maarten is zich ervan bewust dat hij dit alles niet zomaar direct één-op-één kan implementeren in het werkproces. Maar er worden wel stappen gezet. Zo hebben ze in de vorige cao ingevoerd dat iedereen die 60+ is één dag in de week vrijwilligerswerk kan doen. “Dat betalen wij. Vier dagen werken bij ING en de vijf de dag doe je de financiën van een streekmuseum, ik noem maar wat. Of als engineer help je een basis school met het ontwikkelen van een onderwijsmodule. De gedachte daarachter is dat je energie krijgt van wat anders. Want als je op je 25e afstudeert en je moet dan werken tot je 67e, dan is het best moeilijk om dat energiepeil steeds op datzelfde niveau te hou den. Dus moet je mensen meerdere prikkels geven.

VRIJWILLIGERSWERK EN SUSTAINABILITY

“Ik wil de carrière wat glooiender maken, omdat ik denk dat we werk daardoor beter in een mensenleven kunnen inpassen. Een carrière is meer een heuvel landschap dan een ladder. Ontwikkeling is wel de rode draad, soms voor je gezin, maar het kan ook zijn dat je mantelzorg moet verlenen, dat je ouders steun nodig hebben. Ook kan het zijn dat je bepaalde perioden in je leven wat meer tijd wilt geven aan vrijwilligerswerk, dat je je in wilt zetten voor een goed doel. Dan zou je er een tijdje uit kunnen stappen, om je daar met al je

kennis en kunde voor in te zetten. We hebben bijvoor beeld heel goede engineers. Stel je voor dat die zich een tijdje willen inzetten voor vluchtelingenwerk, of voor de thuiszorg of voor de voedselbank. Als die mensen dat in een sabbatical van negen maanden of een jaar kunnen doen, en dan terugkomen naar ING, dan krijgen ze heel veel energie. En ze leren weer heel andere dingen die ze ook weer meenemen naar ons.”

14INTERVIEW

“Sustainability is een belangrijk thema geworden en we zien dat veel ING’ers daar meer mee willen. Dat bieden we dus aan. Je kunt bijvoorbeeld twee dagen per jaar opnemen om iets te doen met maatschappe lijk verantwoord ondernemen. Dat is één verlof. Je zet daarin je kennis en kunde in voor iets anders. Recent zijn er ING-collega’s geweest die deze twee dagen hebben opgenomen om een inzamelingsactie op te zetten voor Oekraïne. Maar er zijn er ook die iets doen voor hun buurt. Daar zijn we dus aan het kijken wat onze medewerkers willen en hoe we ze kunnen hel pen. Wat ik belangrijk vind, is dat we medewerkers de kans geven verschillende ervaringen op te doen.”

Hoe die sabbaticals precies passen in de visie van Maarten blijkt uit het vervolg. “In oude HR-boeken stond een carrière altijd getekend als een ladder. Dat symboliseert dat je steeds een treetje omhoog gaat en ik denk dat je qua kennis en kunde inderdaad steeds omhoog gaat. Je leert je hele leven, waardoor je op die nieuwe ladder omhoog gaat. En dan zijn er in een mensenleven ook nog drie of vier momenten dat je echt moet upskillen of reskillen. Maar als je kijkt naar salaris en arbeidsvoorwaarden, dan vind ik eigenlijk dat je gewoon een goede stabiele boterham moet heb ben. Tegelijk moet je ervoor kunnen kiezen om bepaalde fasen van je leven wat minder te werken, of je kiest bijvoorbeeld voor tijdelijk een meer junior-rol, om daarin nieuwe dingen te leren. Of om misschien een tijd geen leidinggevende functie te hebben, zodat je er als vader wat meer kunt zijn voor je gezin. Daar na stap je weer één of twee treetjes omhoog. Dat moet kunnen.

‘Een carrière is meer een heuvellandschap dan een ladder’

Tot slot komen we bij het ‘hoe’ van werk. “Daar komen voor mij een aantal zaken bij elkaar”, zegt Maarten. Dat hoe is zich al sinds 2016 aan het ontwikkelen in de vorm van agile werken. Daarbij werken mensen van verschillende afdelingen samen aan projecten.

“Dat ontwikkelt zich steeds verder, en met die manier van werken willen we in de tweede helft van dit jaar meer gaan experimenteren. Je ziet aan de ene kant mensen die bepaalde dingen goed kunnen, en aan de andere kant is er werk dat moet worden gedaan. We hebben daar altijd op een bepaalde manier naar geke ken: je hebt een baan, en die baan heeft een bepaalde job description. Daar wil ik eigenlijk vanaf. Wat ik wil doen, is de kennis, kunde en skills koppelen aan het werk dat gedaan moet worden. En dan moet je al heel snel denken aan een digitaal platform, waarin je zegt dat er bepaalde dingen moeten gebeuren, bijvoor beeld het bouwen van iets. Als jij de skills hebt waarmee je dat werk kunt doen en je hebt bijvoorbeeld gedurende twee maanden twee dagen per week de tijd, of twee weken fulltime, of één dag per week naast je gewone baan, dan kun je je voor die taak inschrijven. Zo kun je zorgen dat die ING-klus wordt geklaard, ter wijl je jezelf tegelijk blijft ontwikkelen.

hele leven wilde doen, maar ze werkte toevallig in HR. Een van die workstreams heeft ze toch gedaan. Daar heeft ze heel veel energie van gekregen en ze vond het heel erg leuk. Bovendien heeft ze heel veel ge leerd. Dat is tussen haar en mij één-op-één geregeld, maar we werken in Nederland met bijna 15.000 men sen. Dus dan moet je vraag en aanbod op een andere manier gaan combineren, zonder te zeggen dat men sen op een andere baan solliciteren. Nee, er ligt gewoon een leuke klus en die kun je gaan doen. Dat kan het beste met een platform.

MAARTEN VAN BEEK

ZO MIN MOGELIJK REGELS

“Natuurlijk gaan we eerst een pilot doen. Want ook zoiets kun je niet zomaar implementeren. Hiervoor moet de mindset veranderen, terwijl je wel de focus houdt. Je moet wel zorgen dat alle dingen die je opzet bijdra gen aan wat ING wil leveren en aan de strategie.”

“Ik denk dat je veel meer energie krijgt van mensen als ze verschillende dingen kunnen doen. Ze willen erkend worden in wat ze kunnen. Volgens mij moeten ze de vrijheid krijgen om zich op allerlei manieren te ontplooien. Daarom werken we ernaartoe om minder regels te hebben. Duidelijke kaders, maar zo min mo gelijk regels.”

“Je gaat zo heel anders kijken naar hoe je het werk dat gedaan moet worden koppelt aan wat mensen kunnen. Dan kom je soms heel leuke en bijzondere dingen tegen. Want iemand kan bij ons een bepaalde baan hebben, maar het kan zijn dat die persoon daar naast nog heel veel andere skills en kunde heeft. En dan ga je dus ook heel anders met ontwikkeling om.”

AGILE CAPACITY

Sinds 2018 is Maarten van Beek (1973) HR-director van ING Benelux. SInds zijn studies organisatiepsychologie (Universiteit Leiden) en Human resource management (Universiteit van Twente) is hij altijd in HR-functies werkzaam geweest: eerst bij Unilever, waar hij van 2000 tot 2010 werkte - laatstelijk als HR-director Nederland, en later bij Molnlycke Health Care, waar hij tot 2015 onder meer Executive vice president HR and corporate communications was. In 2015 stapte hij over naar ING.

15 september | 2022

“We noemen dit Agile Capacity. Waarbij je de capaciteiten die je hebt veel wendbaarder inzet. Het is soms zo dat de ene afdeling het wat drukker heeft, of de ene persoon heeft het wat drukker en de ander heeft het wat rustiger. Die kan dan zeggen: ‘Ik kan er nog wel wat bij doen en eigenlijk vind ik het ook wel leuk om dit te leren of om er ervaring in op te doen’. Of: ‘Dat is eigenlijk iets wat ik heel goed kan, alleen dat weet ING nog helemaal niet. Want ik ben hier aange nomen als hypotheekadviseur, maar ik vind het ook leuk om dit te doen’.”

“Zo hebben we net een sustainabilityproject afgerond, en daarvoor had ik binnen mijn team gevraagd wie er energie van kreeg. Er was een dame die dat al haar

SKILLS KOPPELEN AAN TAKEN

16 Tekst Nicolette van den Hout

Hoe handig zou het zijn als je in één oogopslag kunt zien of een sollicitant de juiste vaardigheden en kennis heeft? Of welke opleiding je medewerker nog moet volgen om toekomstproof te blijven? Met het skillspaspoort wordt dat mogelijk. Wat is het en wat kan HR ermee?

THEMA: OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN

Het skillspaspoort gaat HR helpen

De onderzoekers hebben het skillspaspoort als volgt gedefinieerd: “Een uniform gevalideerd overzicht van wie iemand is (persoonlijkheid, gedrag etc.), wat iemand kan (kennis en vaardigheden), en wat ie mand wil (loopbaanperceptie), waarin levenservaring en werkervaring samen met diploma’s en certificaten zijn weergegeven en vertaald in skills (competenties) die inzicht geven in iemands huidige en toe komstige potentieel.”

doorstroom op de arbeidsmarkt, inzicht in welke vaardigheden iemand nog moet ont wikkelen en als portfolio-opbouw. Werkgevers hebben steeds meer moeite om personeel te vinden. Niet alleen doordat er een krapte is op de arbeidsmarkt, maar ook doordat vraag en aanbod niet op elkaar aansluiten. Beroepen veranderen door digi talisering, automatisering, robotisering. Dit raakt bijvoorbeeld bankmedewerkers en administratief medewerkers. Hun functie profiel sluit misschien niet meteen aan bij een andere, nieuwe baan. Maar door te kij ken naar welke vaardigheden en kennis iemand heeft, is zo iemand breder inzetbaar dan je op het eerste gezicht denkt. “Hier mee stel je ze in de gelegenheid over te stappen naar andere sectoren”, zegt Van Genabeek. “Ze hebben niet de diploma’s die worden gevraagd, maar het werk kan wel overeenkomstig zijn.”

Het skillspaspoort kan HR helpen om in één oogopslag te zien welke vaardigheden en kennis iemand heeft. En ook om te zien wat de medewerker nog moet leren om wél perfect aan te sluiten op een baan. Of om juist toekomstproof te zijn. Denk bij voorbeeld aan cv-installateurs. Zij moeten zich blijven ontwikkelen om in plaats van een cv-ketel een hybride warmtepomp te kunnen installeren. “Het is nog niet bewe zen dat een op skills gebaseerde arbeidsmarkt beter werkt”, zegt Van Genabeek. “Maar we weten uit wetenschappelijke li teratuur dat als skills goed matchen met het werk, het positief bijdraagt aan de ar beidsproductiviteit en de tevredenheid van mensen. En een goede skillsmatch

Verschil met EVC

Waarom?

Aanpak skillsbenadering

Wat is het skillspaspoort?

Het skillspaspoort moet een (digitaal) document worden waarop iemands diploma’s, vaardigheden en werkervaring staan ver meld. Leidend hierin is de zogenoemde skillsbenadering. “Je kijkt niet alleen naar diploma’s, maar ook naar vaardigheden en competenties”, zegt Joost van Genabeek, senior onderzoeker bij TNO. Hij was be trokken bij het onderzoek ‘Vrij reizen over de arbeidsmarkt – Een onderzoek naar het skillspaspoort’ van TNO en de hogescholen Amsterdam, Saxion en Arnhem en Nijme gen (HAN). “Een diploma zegt alleen iets over wat je hebt geleerd tijdens een oplei ding of cursus”, vervolgt Van Genabeek. “Vaardigheden ontwikkel je gedurende het werk, maar dat wordt nu niet bijgehouden en vastgelegd.” In een skillspaspoort zou dat in de toekomst wel kunnen. Daarmee kun je veel beter bepalen welke extra ken nis mensen hebben opgedaan en het geeft een actueler beeld van wat iemand kan.

“De EVC-procedure is eigenlijk de voorloper van het skillspaspoort”, zegt Van Genabeek. EVC staat voor Erkenning van Verworven Competenties. Via een traject van drie tot zes maanden moet iemand dan aantonen dat hij bepaalde kennis en ervaring heeft, waarvoor hij eerder nog geen diploma heeft behaald. Na een per soonlijk assessment kan iemand een Ervaringscertificaat behalen. “Het is vergelijkbaar met het paspoort, maar een EVC is functiegericht. Het skillspaspoort is bre der, meer gericht op skills”, zegt Van Genabeek. “Bovendien vergt het doorlopen van een EVC-procedure een flinke tijdsin vestering van de kandidaat, waardoor het in de praktijk vaak niet uitnodigend is. Het skillspaspoort moet veel laagdrempeliger worden.”

Een op skills gebaseerde arbeidsmarkt vergt een omslag in denken. Daar waar HR sollicitanten voornamelijk selecteerden op basis van diploma’s en cv, moet er meer oog komen voor wat iemands vaardighe den zijn. “Laat diploma’s meer los”, zegt Alex Straathof, lector cultuurverandering aan de Hogeschool van Amsterdam en voorzitter van werkgroep Skillspaspoort van House of Skills. Dat is een samenwer kingsverband met zestien partners – waaronder de gemeente Amsterdam, TNO en universiteiten – dat onder andere ver schillende pilots voor skillspaspoorten draait met bedrijven en scholen. “Diplo ma’s zijn belangrijk, maar niet volledig. Skills zijn belangrijker, meer up-to-date. En een personeelsplanning op basis van skills gaat een enorme vlucht krijgen”, voorspelt Straathof.

‘Een personeelsplanning op basis van skills gaat een enorme vlucht krijgen’

leidt tot kwalitatief beter werk. Dit is van belang om de arbeidskrapte op te lossen.”

17 september | 2022

De belofte van het skillspaspoort is dat het voor meerdere dingen is te gebruiken:

soneel om zicht te krijgen op de competenties (skills).

• Opleiding: diploma’s, certificaten en an dere vormen van formeel leren;

De bouw-, infra-, en technieksector is sinds 2020 bezig met het ontwikkelen van hun Digital Skills Paspoort (DSP).

Verschillende paspoorten

• Plannen en organiseren.

Hoe maak je vervolgens een skillspaspoort? Er zijn inmiddels verschillende bedrijven die skillspaspoorten aanbieden. En er zijn bedrijven die, bijvoorbeeld via de House of Skills, pilots draaien voor het ontwikkelen van een eigen paspoort. Eén van die proefprojecten was bij Schiphol. Hoe dat is gegaan, lees je op pagina 23.

• Beton repareren;

• Wie iemand is: persoonlijkheid, gedrag;

TNO werkt onder andere met uitkerings instantie UWV en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan een landelijke skillstaal of skillstaxonomie. Nu is het nog zo dat het ene bedrijf het heeft over een tuinman en het andere over een

van hun Digital Skills Paspoort (DSP). No vember van dit jaar wordt voor deze sector het skillspaspoort officieel gelanceerd.

• Wat iemand wil: drijfveren en loop baanperceptie;

een Europese (ESCO) en een Amerikaanse taxonomie. “Maar de Euro pese is nog heel nieuw, weinig gebruikt en

Hoehebben.maak

(House of Skills) als Van Genabeek (TNO) raden bedrijven aan om eerst te kijken wat er al in de branche ge beurt. “Ga het niet in je eentje doen, dat zal heel duur zijn”, zegt Van Genabeek. Zo is de bouw-, infra-, en technieksector sinds 2020, met onder meer House of Skills en TNO, bezig met het ontwikkelen

Elementen in skillspaspoorthet

• Samenwerken en overleggen;

Erhovenier.isalwel

THEMA: OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN

Als je de omslag naar skillsbased denken hebt gemaakt, je hebt verdiept in de soor ten skillspaspoorten, dan is het van belang om te weten wat er minimaal op het pas poort moet staan. Op een skillspaspoort staan verschillende elementen:

Meer naar skills kijken is makkelijker gezegd dan gedaan, blijkt uit onderzoek van Hafid Ballafkih, lector arbeid en human capital in transitie aan de Hogeschool van Amsterdam. Uit dat onderzoek blijkt dat werknemers niet goed weten welke com petenties zij hebben en waarin zij zich zouden moeten ontwikkelen voor de toe komst. En werkgevers aan de andere kant weten dat ook niet goed en weten ook niet welke skills hun medewerkers al

Zowelskillspaspoort.”Straathof

• Software programmeren;

• Testresultaten analyseren.

• Levens- en werkervaring: informeel en non-formeel leren.

Maar er schuilt ook een gevaar in allemaal losstaande ontwikkelpilots van skillspas poorten door marktpartijen. “Niet alles wat wordt aangeboden is even goed”, zegt Van Genabeek. “Hoe minder een werkge ver eraan heeft, hoe ontevredener hij is en dat is slecht voor de ontwikkeling van het

• Wat iemand kan: kennis en vaardighe den;

Voorbeelden van soft skills:

Voorbeelden van hard skills:

18

je als bedrijf dan de omslag? In de recente publicatie, ‘Het Skillspaspoort: een eerste verkenning naar de wensen, behoeftes en randvoorwaarden van werk gevers’, raadt Ballafkih de HR-professional aan om eerst te experimenteren met het standaardiseren van ‘skillssets’ die ho ren bij de functies in jouw organisatie. Het makkelijkste is om dan te beginnen met de eigen HR-functies. “Standaardise ren is de kern van een skillspaspoort en is daarmee een eerste stap richting experi menten met verschillende skillspaspoorten en digitale cv’s”, aldus Ballafkih in het onderzoek. Volgens de lector helpt een goed werkend digitaal cv, als voorloper op het skillspaspoort, ook voor het eigen per

Wie iemand is en wat iemand kan, is ook weer op te delen in zogenoemde hard skills en soft skills.

• Omgaan met spanning en tegenslag;

Voor nu wil de overheid geen regie nemen in de ontwikkeling. Die wil dat pas doen als er meer en grotere pilots zijn geweest en er meer onderzoek is gedaan. In het na jaar starten er in ieder geval bij House of Skills nieuwe pilots die niet sectoraal ge bonden zijn.

in ontwikkeling”, zegt Straathof (House of Skills). “En de Amerikaanse is gedateerd en past eigenlijk niet goed bij Europa.” House of Skills wil uiteindelijk dat het skillspaspoort wordt gebaseerd op Euro pese skills. “Dan krijg je de uitwisselbaarheid tussen opleidingen en sectoren”, zegt OmStraathof.tevoorkomen dat in je eigen bedrijf verschillende benamingen voor dezelfde skills ontstaan, is het het makkelijkst om een skillspaspoort te ontwikkelen waarbij je de competenties van tevoren benoemt. De invuller van het paspoort hoeft deze skills dan geen naam meer te geven, maar hoeft het alleen te ranken. Bijvoorbeeld: de werk gever van een hotelreceptionist kan zijn

• Bij het ontwikkelen van een tool waarbij werkgevers de skills van hun werknemers valideren is het belangrijk dat: het systeem zo makkelijk mogelijk is, het invullen weinig tijd kost en de teksten die erin staan niet moeilijk zijn.

19 september | 2022

Validatie

Voor HR-professionals is het volgens lector Ballafkih belangrijk dat ze een standpunt formuleren over de skillsbenadering. De mening van de HR-professional is volgens hem leidend in de discussie. Voor het vormen van een mening zijn dit soort vragen van belang: wat willen we als organisatie met de opkomende skillsbenadering, wat is de meerwaarde van een skillspaspoort, wat voor gevolgen heeft het, en welke rol krijgen werknemers erin?

Voor het Digitaal Skills Paspoort in de bouw moeten werknemers bewijslast ver zamelen door foto’s en filmpjes van voor, tijdens en na de klus te maken. En daar naast uitleggen wat ze hebben gedaan. Hier kan de werkgever aanvullende bewijs aan toevoegen zoals opdrachtbonnen, urenstaten en kwaliteitsrapportages. Zie ook de ervaringsverhalen op pagina XX van uitzendbedrijven Youbahn en Rand stad over hoe zij de validatie hebben ingericht.

nog de kwestie van geld. Want wie gaat de ontwikkeling van een skillspaspoort betalen? De werknemer of de werkgever? De overheid?

• Houd er rekening mee dat de ontwikkeling van een skillspaspoort maanden duurt, zo niet een paar jaar. Maar als je het dan uiteindelijk hebt, betaalt het zich ook uit, merkt Youbahn. De flexwerkers die een skillspaspoort hebben, worden eerder gekozen door werkgevers. En ze hebben veel beter inzicht in wat iemand kan. En uiteindelijk blijkt altijd dat medewerkers veel meer kunnen dan op het eerste gezicht lijkt.

Maar zo ver is het nog niet. De technologie moet nog worden ontwikkeld, privacy moet stevig worden geborgd en er moet een slimme tool komen die een rangorde aanbrengt in alle skills. “Je hebt voor drie banen misschien al dertig skills”, zegt Van Genabeek. “Je wilt een rangorde in waar je beter in bent en welke relevant zijn voor je Ensollicitatie.”daniser

medewerker een score geven tussen de één en vijf sterren wat betreft klantvriendelijk heid. Hetzelfde voor stressbestendigheid en communicatie enzovoort.

TIPS VOOR HR

• Uit de ervaring van de Schiphol-pilot blijkt dat het belangrijk is dat een skillspaspoort geen losstaand middel is. Het moet worden ingebed in HR-beleid, anders bloedt het project dood.

Wat kan HR leren van eerdere pilots?

• Begin kleinschalig, zoals zowel Schiphol als Randstad deden – niet met alle medewerkers tegelijk. Zij hebben eerst een groep medewerkers gevormd van wie de functie zich makkelijk leent voor het in kaart brengen van de bijbehorende skills. Als het bij een kleine groep is gelukt om een skillspaspoort te maken, kun je het verder uitrollen in je organisatie.

Ontwikkeling nationaalskillspaspoort

Belangrijk is dat de skills worden erkend, ofwel gevalideerd, door of de werkgever of door een onafhankelijke partij, zoals een onderwijsinstelling of deskundige. Als ie mand dan wisselt van baan, weet de nieuwe werkgever zeker dat degene de genoemde vaardigheid heeft. Uit onderzoek van TNO blijkt dat skills valideren een van de voorwaarden is voordat werkgevers met een skillspaspoort willen werken. “Zonder validatie is het document niet meer dan een portfolio”, zegt Van Genabeek.

Uiteindelijk zou het handig zijn als er één (inter)nationaal skillspaspoort is, zodat alle beschrijvingen van hard en soft skills, kennis en vaardigheden uniform is. “Bin nen tien jaar willen we een skillspaspoort dat in de wet is verankerd”, zegt Straat hof. “Dan kunnen mensen écht vrij reizen over de arbeidsmarkt en zijn ze niet meer gebonden aan hun sector. Dat zou een re volutionaire stap zijn”, zegt hij.

LEERCULTUUR OP DE WERKVLOER STIMULEREN

I

Bij een ontwikkelprogramma moet je dus goed nadenken over de rol die alle verschillende mensen hebben bij het behalen van je doelen, zegt Zijlstra. “Jonge en ervaren professionals spelen daar elk een

Inclusief

20

edereen is zich wel bewust van de noodzaak om aan talentontwikkeling te werken in de huidige arbeidsmarkt. Wat veel organisaties echter nog onvoldoende beseffen, is dat ontwikkeling meer is dan alleen aandacht geven om mensen binnen te houden, zegt Menger. “Je hebt ieders talent nodig om je organisatiedoelen te behalen. Ontwikkeling moet inspirerend zijn voor iemand als persoon, maar ie mand die zich ontwikkelt kan ook op een nieuwe en frisse manier bijdragen aan de doelen van je organisatie. Ontwikkelpro gramma’s gaan dus over persoonlijke ontwikkeling én over het ontwikkelen van vakmanschap zodat je beter een bijdrage kunt leveren aan het oplossen van de uitdagingen van jouw organisatie.”

Aukje Menger: “Er zit nog veel onbenut ontwikkelvermogen in organisaties.”

selectnietTalentontwikkeling:alleenvooreenclubje

andere rol in en stellen daar andere vra gen over. Jongeren zijn vaak bezig met ontdekken hoe ze in de organisatie pas sen en wat ze aan de doelen kunnen bijdragen. Dat is een verkennende houding. Ervaren professionals hebben zo’n ver kenning al eerder gedaan en daardoor zijn veel dingen vanzelfsprekend gewor den en moeten ze opnieuw contact maken met vernieuwingen die spelen in de buitenwereld.”

Tekst Rob van de laar

EXPERT

Bij het ontwikkelen van het talent in je organisatie zijn twee zaken van levensbelang: zorgen dat iedereen zich kan ontwikkelen en dat de ontwikkeldoelen aansluiten op waar de organisatie heen wil. “Talentontwikkeling is niet alleen maar voor high potentials of het management”, zeggen Aukje Menger en Mink Zijlstra van Horizon, the backbone company.

De link leggen met de organisatiedoelen zorgt ook voor inclusieve talentontwikke ling, een ander punt waarmee je je kunt onderscheiden, zegt Menger. “Koppel je ontwikkeling los van de organisatiedoelen, dan is er maar een beperkte groep mensen die ontwikkeling leuk en belangrijk vindt. Veel mensen zien het naast hun drukke werk als een extra belasting. Juist voor die groep is het belangrijk dat een training te maken heeft met de organisatie en wat er

elkaar van beide kanten met een open Bijhouding.”deervaren professional zit de motiva tie vaak in het vakinhoudelijke, zegt Zijlstra. “Een leidinggevende zou een waarderend appel moeten doen op deze medewerkers. Dus niet zeggen: ‘jij gaat naar een training omdat je iets niet kunt’, maar: ‘jij betekent veel voor de organisa tie, maar de toekomst vraagt nieuwe vaardigheden en wij willen graag dat jij je daar met jouw talenten voor gaat inzet ten’. Dan ga je het gesprek al heel anders in en zorg je ervoor dat je écht iedereen kunt betrekken bij talentontwikkeling die de organisatiedoelen ondersteunt.”

‘Jongeren zijn vaak bezig met ontdekken hoe ze in de organisatie passen en wat ze aan de doelen kunnen bijdragen’

21

op dat moment nodig is. Als het een klus wordt die je samen moet klaren, wordt voor hen de noodzaak anders. Dat zien veel organisaties nu wel in: talentontwik keling moet inclusief zijn en niet alleen maar voor high potentials of het manage ment. Het budget gaat niet meer alleen naar een select clubje dat het moet gaan doen voor de organisatie.”

Mink Zijlstra: “Leren en ontwikkelen is geen luxe bijverschijnsel.”

Buiten de trainingszaal

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Horizon, the backbone company.

Een leercultuur op de werkvloer moet ook worden gestimuleerd vanuit de top van de organisatie, vult Zijlstra aan.

Openstaan voor elkaar

Voor HR is het zaak om een ontwikkelplan niet te groot en complex te maken. “Begin bij dingen die je in je organisatie makkelijk kunt opzetten en die helpen om leren en ontwikkelen voor iedereen toegankelijk te maken”, zegt Menger. “Er is vaak wel een scholingsportaal waar mensen opleidingen kunnen uitzoeken, maar het gaat er veel meer om dat ook tijdens het werk leermomenten plaatsvin den. Het moet normaal zijn dat tijdens werkoverleggen of projecten mensen kennis met elkaar delen en elkaar bevra gen. Dat maakt talentontwikkeling voor iedereen mogelijk. Er zit nog veel onbe nut ontwikkelvermogen in organisaties. Dat is een gemiste kans. Ontwikkeling wordt nog te vaak alleen in de trainings zaal gezocht. Er zit meer aan leren dan naar een training gaan.”

“Leren en ontwikkelen is geen luxe bijverschijnsel, maar een absolute noodzaak om wendbaar en betekenisvol te blijven.

Als dat wordt uitgedragen, is het ook lo gischer om als leidinggevende ontwikkelgesprekken te voeren met medewerkers. Bijvoorbeeld door te vragen of er interes sante ontwikkelingen zijn waar de organisatie mee aan de slag moet, maar waarvoor iemand te weinig tijd heeft. Dan wordt het relevant.”

september | 2022

Belangrijk is dat verschillende doelgroepen in de organisatie voor elkaar openstaan, geeft Menger aan: “Als ervaren professional loop je niet meteen reputa tieschade op als je iets opsteekt van een jonge collega. En omgekeerd hoef je als jongere niet bij voorbaat te denken: ie dereen weet hier hoe het werkt, dus laat ik mijn mond maar houden. Overigens komen we ook veel tegen dat young professionals juist de houding hebben dat de organisatie is ingedut en dat ze er niets van snappen. Ook in dat geval kan de lerende houding wel beter. Benader

Rol leidinggevende

Een cruciale vaardigheid voor leidingge venden is dat ze het verborgen talent zien in medewerkers en stimuleren dat mensen verder kijken dan hun comfort zone. “Ontwikkeling is een middel en geen doel op zich, maar een leidinggeven de moet wel in staat zijn om het gesprek erover te voeren. En niet een keer per jaar vragen of iemand nog op zijn plek zit. Want dan mis je de boot. Iemand die goed is in zijn werk promoveren tot leidingge vende is niet meer vanzelfsprekend. De manager van tegenwoordig hoeft het niet beter te weten dan de rest, maar moet juist oog hebben voor ieders talenten.”

WAT KAN HR ERVAN LEREN?

THEMA: OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN

Tekst Nicolette van den Hout

succesvol te maken, moet het zo makkelijk mogelijk zijn voor de medewerkers. Rand stad, Youbahn en Schiphol hebben ieder hun eigen aanpak gekozen. Hoe ze dat hebben gedaan, wat ze ervan hebben ge leerd en wat anderen ervan kunnen leren, lees je op de volgende pagina’s.

De ontwikkeling van een skillspaspoort duurt maanden, zo niet een paar jaar. Maar als je het dan uiteindelijk hebt, be taalt het zich ook uit, merkt Youbahn. Randstad ontwikkelde met de vakverkla ring een soortgelijk initiatief als het skillspaspoort. Uit de ervaring van de Schiphol-

Ervaringen skillspaspoortenmet

Er zijn inmiddels verschillende bedrijven aan de slag gegaan met het ontwikkelen van een skillspaspoort of een variant daarop. Drie daarvan zijn Schiphol en uitzendpartijen Youbahn en Randstad.

pilot blijkt dat het belangrijk is dat een skillspaspoort geen losstaand middel is, maar moet worden ingebed in HR-beleid, anders bloedt het hele project dood. En zoals dat bij alle projecten gaat, is het be ter om klein te beginnen, niet met alle medewerkers tegelijk. Tot slot: om de tool

22

Bij Schiphol hebben verschillende medewerkers een skillspaspoort gekregen. Het hielp de werkgevers om skills-georiënteerd te gaan nadenken, maar het toonde ook aan dat het initiatief zonder HR-beleid doodbloedt. Hoe heeft Schiphol de skillspaspoorten-pilot aangepakt? En wat kan HR ervan leren?

De projectgroep is de paspoorten gaan inrichten voor tien mbo-Schipholfuncties waarvan bekend is dat die functies zullen veranderen of op de langere termijn zelfs verdwijnen. Denk aan de bagage-afhande laar, parkeerservicemedewerker en de

De pilot is als een succes ervaren en er zijn lessen uit getrokken. Zo is duidelijk geworden dat het skillspaspoort pas echt waarde heeft als de medewerker de uit komsten ervan bespreekt met de leidinggevende, HR of anderen. “Anders stuur je je medewerkers het bos in”, zegt Hak. Een positief punt is ook dat het erop lijkt dat de inzichten uit het paspoort bijdragen aan het zelfvertrouwen en -inzicht van de deelnemers: het paspoort is een spiegel, zo staat in het evaluatierapport. Maar: “Door het uitblijven van een directe prik kel is maar een gering aantal deelnemers

Om dit goed te monitoren zouden HRmedewerkers en leidinggevenden niet al leen jaarlijkse beoordelingsgesprekken moeten voeren, maar continu met mede werkers in gesprek gaan over wat ze kunnen, waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden en daarop sturen, vindt Hak.

Een ander positief effect van het project is dat de werkgevers op Schiphol enthousiast zijn geworden om veel meer skillsgeoriënteerd te gaan denken. “We zijn nu met een pilot bezig om dat echt goed tus sen de oren te krijgen”, zegt Hak. Waarom is dat zo belangrijk? “Er zijn enorme personeelstekorten. Je zult moeten wer ken met de mensen die je hebt en dan is het van belang dat iedereen op de juiste stoel zit en de juiste dingen doet.”

Lessen van de pilot en tips voor HR

Het skillspaspoort van Schiphol wordt dus nog weinig gebruikt, maar de lessen zijn geleerd en de vervolgtrajecten zijn in gang gezet. Hak raadt andere bedrijven aan om ook alvast te gaan experimenteren met skillspaspoorten. “Als er dan straks een komt van de overheid, dan heb je er al erva ring mee. Bovendien denk ik dat dit de enige manier is om met de krapte om te gaan.”

Schiphol: ‘Maak skillspaspoort onderdeel van HR-beleid, anders werkt het niet’

23 september | 2022

Profielen van tevoren ingevuld

Luchtvaart Community Schiphol begon in 2019 met een pilot voor skillspaspoorten met werkgeversorganisatie AWVN, House of Skills en de werkgevers op de luchtha ven: Menzies Aviation, PCH Dienstengroep, KLM, Swissport en Schiphol Group. “We hebben toen de keuze gemaakt om een skillspaspoort te kopen en niet om er zelf eentje te ontwikkelen”, zegt Hak.

“We hebben gemerkt dat het heel belangrijk is dat het skillspaspoort geen op zichzelf staande tool is, maar dat het echt onderdeel moet zijn van bedrijfsprocessen en het HR-beleid”, zegt Margreet Hak, pro grammamanager bij Luchtvaart Community Schiphol. “Anders gaat het niet werken.”

grondstewardess. “Wij hebben vantevoren bedacht welke taken iemand uitvoert en hebben deze in een skillspaspoort opgeno men”, zegt Hak. “Daarna hebben we de medewerkers gevraagd dit te controleren en ze moesten aangeven of ze er goed in zijn, of ze het leuk vonden en of ze zich er verder in willen ontwikkelen.” Vervolgens heeft een online tool de taken omgezet in werkskills en persoonlijke skills, wat het skillspaspoort vormt.

Een vervolgstap is dat bedrijven, nu ze de skills van hun medewerkers weten, na denken wat ze ermee willen doen. En wat ze willen dat medewerkers ermee doen. De uitkomst daarvan kan via HR-beleid worden ingevoerd. “Veel HR-systemen zijn al gekoppeld aan ontwikkelingssyste men”, zegt Hak. “Daar is het skillspaspoort heel makkelijk aan te koppelen.”

teruggekeerd naar het paspoort om dat verder in te vullen of exploreren. Het instrument alleen is kennelijk niet voldoende om deelnemers te activeren om hun duurzame inzetbaarheid te verbete ren. Het versterken van het bewustzijn is een eerste stap daarin, maar zonder direc te prikkels die ingebed zijn in HR-beleid is de kans aanwezig dat het paspoort een spiegel blijft”, aldus het rapport.

“Het was mooi om te zien dat medewer kers ontdekten dat ze veel meer kunnen en doen dan bijvoorbeeld alleen koffers in en uit het vliegtuig halen”, zegt Hak. Het valideren van het paspoort is dus vooraf gedaan. Bij het invullen van het paspoort geeft de werknemer zelf aan of hij goed is in de werkzaamheden.

TIJD MEDEWERKERSVOOR TELT

Besteed minder tijd aan processen en meer tijd aan mensen.

Personio is schaalbaar, betaalbaar en gebruiksvriendelijk. Met Personio beschik je over de hoogste standaard voor de automatisering van je gehele HR-workflow. Voor kleine en middelgrote bedrijven overal ter wereld.

Ga verder dan HR, ga naar personio.nl

De beoordeling (of validatie) gebeurt door de directe leidinggevende van de werkne mer, samen met een accountspecialist van Randstad en de medewerker zelf. Via de tool krijgen ze dan vragen als: de mede werker rapporteert de onderhoudsgegevens nauwkeurig en volledig [ja] of [nee].

Randstad is binnen de organisatie gaan onderzoeken hoe je kunt kijken naar skills. Ze hebben de skills van verschillende mensen in kaart gebracht, gekeken welke skills van toepassing zijn op beroep A en of die dan ook van toepassing zijn voor beroep B. “En dan kun je kijken hoe je skills kunt gebruiken zodat je mensen makkelijker van het ene beroep naar het andere beroep kan laten doorstromen”, zegt Kemper.

projecten, maar ook verschillen. Veel instrumenten stranden op complexiteit.”

In de vakverklaring zijn ook zogenoemde soft skills opgenomen – iemands persoon lijke vaardigheden. Bij het vaststellen van de persoonlijke vaardigheden heeft Rand stad gebruik gemaakt van hun taxonomie die is gelieerd aan de Europese taxonomie

“Wij zochten naar een methodiek die we op laagdrempelige wijze voor een brede doelgroep toegankelijk konden maken”, zegt Kemper. Inmiddels zijn er in de afge lopen periode meerdere initiatieven voor het vastleggen van skills gestart. Daarvoor was het ook al mogelijk om met een EVCprocedure een Ervaringscertificaat te halen. “Er zitten overeenkomsten in die

Een diploma zegt niet alles, vindt Randstad. Het uitzendbureau ontwikkelde daarom de vakverklaring, een soortgelijk initiatief als het skillspaspoort. Hiermee worden persoonlijke vaardigheden en werkervaring verzilverd. Hoe heeft het de vakverklaring ontwikkeld en wat kunnen andere bedrijven en HR daarvan leren?

Om te bepalen welke vaardigheden ie mand moet hebben voor bepaalde functies, heeft het uitzendbureau de systematiek van het Centraal Register Beroepsopleidingen (Crebo) gevolgd. Hierin staan de eisen voor een mbo-diplo ma. “Daarin nemen we de algemene kwalificaties, zoals Nederlands en burgerschap, niet mee. We kijken alleen naar de werk processen die we kunnen meten in de praktijk. De vakverklaring is geen mbodiploma”, zegt Kemper.

Soft skills

Randstad zag mensen in de praktijk kennis en vaardigheden ontwikkelen die anderen via een diplomatraject hadden opgedaan. “We wilden dit soort vaardigheden en ervaring verzilveren”, zegt Petra Kemper, verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de vakverklaring bij Randstad. En zo start te het project vakverklaring, dat meer dan een jaar zou duren.

25 september | 2022

Of iemand bepaalde vaardigheden bezit, – in dit geval de zogenoemde hard skills –wordt getoetst aan de hand van de tool die Randstad ontwikkelde. “Hoe complexer iemands functie is, hoe moeilijker het is om het te beoordelen”, zegt Kemper. Om het makkelijker te maken zijn bij de beoor deling de vragen alleen te beantwoorden met ‘ja’ of ‘nee’. “Iemand kan niet iets maar een beetje, je kunt die machine besturen of niet. Zo wordt de toetsing zo objectief mogelijk.”

VoorESCO.de

In kaart brengen van hard skills

De medewerker gebruikt materialen en gereedschappen zorgvuldig, effectief en efficiënt [ja] of [nee]. “We hebben het in begrijpelijke taal geschreven, getoetst bij bedrijven met wie we veel samenwerken en gevraagd of de systematiek goed aan sluit bij de praktijk”, zegt Kemper. “Onze ervaring is dat je het transparant en dui delijk moet maken voor iedereen. Hoe complexer het wordt, hoe moeilijker het project gaat lopen.”

beoordeling van soft skills zijn er vragen als: ‘De medewerker is gemoti veerd om goed werk te leveren en is kritisch op eigen handelen en inzet. Streeft naar kwaliteitsverbetering.’ “Dit soort soft skills zijn altijd moeilijk om te beoordelen”, zegt Kemper. “Dat kun je niet objectief doen, dat is altijd gekleurd door de context.” Daarom worden deze vaardigheden beoordeeld met gouden, zil veren of bronzen sterren. “We dachten dat leidinggevenden altijd wel goud wilden geven, uit collegialiteit”, vertelt Kemper. “Maar in de praktijk bleek dat ze het voor al zo goed mogelijk willen doen en dat ze het ook best moeilijk vinden. Maar er komen eerlijke antwoorden uit.”

Skillsbased kijken: Randstad verzilvert werkervaring met vakverklaring

Waardering vakverklaring

De validatie van skills

Zodra iemand een vakverklaring heeft behaald, maken ze er een feestje van, net zoals bij een echte diploma-uitreiking. “Er zitten mensen bij die in de vijftig jaar zijn en nog nooit een diploma hebben gehad”, zegt Kemper. “Zij krijgen dan ineens for meel een lijst met wat ze kunnen. Dat raakt ze, dat is prachtig. Ook werkgevers zijn bij de uitreiking en zien hun medewer kers opbloeien.”

Bestel nu op: vakmedianetshop.nl €29,95(inclbtw)

Transformeer mee met de digitaliserende samenleving. Maak van klanten de fans van de organisatie en wordt het bedrijf waar iedereen wil werken. Dit boek neemt je aan de hand bij jouw eigen unieke transformatie. Van waar jouw organisatie nu staat, naar een digitale thought leader.

Hét managementboek voor digitale transformatie

Hoe maak je een skillspaspoort?

Alle flexwerkers bij Youbahn begonnen met een blanco paspoort, waarin ze zelf hun diploma’s en werkervaring uploadden. Vervolgens startte het gedeelte met de skills. Als iemand heeft gewerkt bij een opdrachtgever, beoordeelt de werkgever de flexwerker op soft skills en een sterren rating. Daarbij kunnen ze kiezen uit een vast palet aan skills, zodat de skillsset uni form blijft. En andersom: de flexwerker beoordeelt ook de opdrachtgever. Wel krijgt een serveerster een andere skillsset ter beoordeling dan een logistiek mede

taset aan iemand koppelen.” Hard skills zijn de diploma’s, maar ook of iemand bij voorbeeld met drie borden kan lopen. Een soft skill is hoe iemand omgaat met men sen, of degene klantgericht is of communicatief sterk is. “En de beste manier om dat in beeld te brengen, is via een skillspas poort. Door alle skills te combineren krijg je een beter beeld van een persoon”, vindt Huininga.

“Onsken.”

Goede match naar volgende baan “We merken dat iemand met een goed gevuld profiel sneller wordt gekozen dan iemand die dat niet heeft. Met een gevuld profiel vertegenwoordig je een bepaalde waarde en kun je bijvoorbeeld gaan spelen met je uurloon.” In juni 2022 had zo’n 8 procent van de flexwerkers bij Youbahn een skillspaspoort en wekelijks komen daar zo’n 200 paspoorten bij. “We zijn voorbij de testfase, maar we blijven leren en het paspoort verder verfijnen”, zegt Huininga. “Er zijn verschillende initiatie ven met paspoorten gaande en we zijn ermee bezig hoe we daar bij in kunnen klik-

Youbahn lanceerde in juni 2022 hun zelfontwikkelde skillspaspoort. Hoe heeft het uitzendplatform dat aangepakt? En wat kan HR ervan leren?

Youbahn: ‘Je wordt sneller aangenomen met een skillspaspoort’

werker. Naast de sterrenrating kan de opdrachtgever een begeleidende tekst schrijven. “Daar maken we een woordcloud van, dat maakt het skillspaspoort persoonlij ker”, zegt Huininga.

27 september | 2022

Generatie Z (geboren tussen 1996 en 2015) komt de arbeidsmarkt op en ken merkt zich door een flexibele werkstijl: werken waar en wanneer je wilt, en een goede werk-privébalans. Uitzendplatform Youbahn speelt daar handig op in. In 2020 maakten ze de ommezwaai van traditio neel uitzendbureau naar uitzendplatform. Op het platform kunnen opdrachtgevers werkshifts plaatsen en werkzoekenden kunnen zich hiervoor inschrijven. Het zijn dus geen oproepcontracten, maar shifts in onder meer de horeca, logistiek, zorg en bij evenementen. “We wilden verdieping op ons platform aanbrengen door flexwer kers op basis van data te koppelen aan de juiste opdrachtgever”, vertelt Ard Huinin ga, CEO van Youbahn. “Aan de hand van hard skills en soft skills wilden we een da

Een opdrachtgever kan binnen de aanmel dingen zoeken op skills. “Zo kan een serveerster die klantvriendelijk is, ook worden gekozen als hotelreceptionist”, zegt Huininga. Werkgevers worden zo geholpen om mensen te kiezen die in eerste instan tie niet lijken te matchen op basis van werkervaring, maar wel op basis van vaar digheden. In de strijd om personeel is dat een handige tool. “Ik hoop hiermee Neder land wakker te schudden en aan te tonen dat je op basis van competenties en moti vatie de juiste mensen kunt werven”, aldus Huininga. De opdrachtgevers bij Youbahn zijn in ieder geval enthousiast.

Youbahn-CEO Ard Huizinga: “Ik hoop hiermee Nederland wakker te schudden en aan te tonen dat je op basis van competenties en motivatie de juiste mensen kunt werven.”

doel is om ervoor te zorgen dat we aan de hand van deze skillsset iemand een goed beeld van zichzelf kunnen geven. Als ze klaar zijn met studeren, geven we ad vies welke banen interessant voor hen zijn en helpen we bij de eerste stappen naar zo’n werkgever.” Als het skillspaspoort ook daarna wordt bijgehouden, blijft het een handig middel bij het zoeken naar een baan en vergroot het de kans om te wor den aangenomen, aldus Huininga.

Training van eenexterne aanbieder? Niet altijd nodig!

Anette Balk spreekt tijdens de Collegereeks Learning & Development van de PW. Academy. Tijdens de collegereeks leer je om alles te halen uit je investeringen in leerprogramma’s, door een bredere strategische rol aan te nemen binnen je organisatie. Want alleen zo kun je een sleutelrol blijven spelen in het succes van medewerkers binnen je bedrijf. Kijk voor meer informatie op mentcollegereeks-learning-develop-ps://pwacademy.nl/opleidingen/htt-

THEMA: OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN

Al een tijdje worstelde de L&D-adviseur met een vraag. Zijn organisatie was ver spreid over vele vestigingen en ieder van die locaties had zijn eigen cultuur. “Dus werd die man ook geconfronteerd met een veelheid aan verschillende hulpvragen”, zegt consultant Annette Balk. “Bijvoor beeld: ‘In het afgelopen half jaar zijn er vijf medewerkers vertrokken. Kun je ons hel pen om mensen te binden en betrokken te houden?’ Of: ‘Onze vestiging heeft een ho ger verzuim in vergelijking met de andere locaties. Wat moet ik doen?’ Of: ‘Heb je een workshop teambuilding voor een team dat door de fusie nog onvoldoende met elkaar

Vooral die laatste vraag – wat is de verbinding met de strategie? – is voor Balk buitengewoon belangrijk. Zij is founder van LearnXL, learning consultant en ook geeft zij het college ‘Leren & Ontwikkelen fluïde verbinden aan de Strategie van de Organi satie’ tijdens de Collegereeks Learning & Development. Daar zal ze de deelnemers voor één ding waarschuwen: zoek in het bovenstaande geval niet te snel naar een externe oplossing. “Neem de leidinggeven de die kampt met de gebrekkige samenwerking binnen zijn team. Die man heeft daar last van, die voelt pijn en frustratie. En dus streeft hij naar een snelle oplossing.

COLLEGEREEKS LEARNING & DEVELOPMENT

Tekst Peter Passenier

Natuurlijk, jouw organisatie zorgt ervoor dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen. En dus geef je ze de mogelijkheid om deel te nemen aan trainingen, e-learnings of sessies van een externe aanbieder. Maar zeg eens eerlijk… weet je zeker dat die trajecten ook bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie? Je komt erachter door het stellen van de juiste vragen.

“Allemaalsamenwerkt?’”legitiemeverzoeken

Maar zo’n teambuildingsessie is volgens Balk niet altijd de beste keuze. “Ja, de

28 LEARNING CONSULTANT ANNETTE BALK

Bijvoorbeeld van een extern bureau dat ge specialiseerd is in teambuildingsessies.”

natuurlijk”, zegt Balk. “Maar de L&D-adviseur vroeg zich een aantal dingen af. Ten eerste: hoe kon hij als adviseur meer van waarde zijn voor de business en de organisatie, zonder dat hij aan het hoppen was van het ene probleem naar het andere en telkens het gevoel kreeg dat het ‘zijn’ probleem werd?

Teambuilding

En een tweede punt: hoe kon hij de vra gen aan elkaar verbinden, zodat interventies en leertrajecten bijdragen aan het realiseren van de strategische doelen van zijn organisatie? Die wilde in twee jaar markt leider zijn door schaalvoordelen optimaal te benutten, samen te werken en te focus sen op klantgerichtheid en service.”

29 september | 2022

De medewerkers zelf verantwoordelijk ma

ken voor hun leertraject. Het biedt nóg een voordeel: als die teamleden deelnemen aan de eerdergenoemde teambuildingssessie, houden ze hun leerdoelen voortdurend in hun achterhoofd. “Zij weten hoe de inhoud van het traject moet bijdragen aan hun per soonlijke doelen, plus die van het team en de organisatie”, zegt Balk. “En die vraag – hoe levert de lesstof hier een bijdrage aan? – is tijdens de sessie leidend. Is die vraag tijdens de middagsessie van de eerste dag nog niet beantwoord? Dan zullen ze dat de trainer laten weten en kunnen ze samen het programma terplekke bijstellen.”

College

Hoe moet het wel? Allereerst is het volgens Balk erg belangrijk dat de medewerkers op de hoogte zijn van de organisatiestrategie. En dat ze waar mogelijk ook bij het formu leren van die strategie zijn betrokken. “Natuurlijk, hoe groter de organisatie is, hoe moeilijker het wordt om die betrokkenheid te realiseren. Maar wat je in ieder geval kunt doen, is die strategie laten uitdenken door een werkgroep waar alle stakeholders in zijn vertegenwoordigd: de directie, het management en ook de medewerkers.”

Natuurlijk is het mogelijk dat er onverhoopt toch externe hulp is gewenst – zoals een teambuildingsessie. Maar volgens Balk zal het team, na het brainstormen, veel beter in staat zijn om zelf de verantwoordelijk heid te nemen voor een succesvolle interventie en de nodige gedragsverandering. “Bovendien heb je als L&D-adviseur dan een veel beter verhaal, bijvoorbeeld als je je training- en opleidingsplan presenteert aan de financieel directeur, en kun je ook on derbouwen waarom je budget nodig hebt.”

deelnemers gaan misschien met z’n allen vlotten bouwen, maar draagt dat ook bij aan de doelstellingen van de organisatie? Helpt het die organisatie om binnen twee jaar marktleider te zijn en ook te blijven? Je ziet regelmatig dat die vraag niet wordt gesteld. De deelnemers roepen na afloop iets als: ‘Baat het niet, dan schaadt het niet’. Of: ‘We hebben de kans gehad om elkaar eens te zien buiten de kantoortuin.’ Of: ‘Je leert er altijd wel wat van en we hebben een gezellige dag gehad – en ook nog eens zeven vlotten gebouwd.’”

Organisatiestrategie

geholpen om binnen zijn organisatie een iteratief denkproces op gang te helpen”, zegt Balk. “Ook is hij erachter gekomen dat vooral nog gesleuteld moet worden aan ‘lei derschap gericht op ontwikkeling’ en ‘samenwerking en teamontwikkeling’. Hij gaf na afloop aan dat hij tijdens het college heeft geleerd om niet direct zijn expertise in te zetten en oplossingen aan te dragen, maar juist hulp te bieden door verwonderd en nieuwsgierig te zijn naar de vraag achter de vraag, en de verbinding te zoeken tus sen de vragen en de routekaart van de organisatie. Na afloop was hij blij verrast, want tijdens het college heeft hij niet alleen theorie en tools aangereikt gekregen, maar ook inzicht gekregen in het effect van zijn eigen handelen. Hij gaat experimenteren met het veranderen van zijn eigen gedrag om de managers en medewerkers echt te helpen, en hij gaat in gesprek met de direc tie hoe medewerkers te betrekken bij de strategie van de organisatie.”

Terug naar de L&D-adviseur met wie we dit artikel begonnen, want ook hij nam deel aan Balks college. Samen met de andere deelnemers heeft hij gewerkt met een can vas gebaseerd op de Design Thinking-methode, dat helpt om bij problemen aan de vragende kant te blijven. “Dat heeft hem

Nóg een belangrijk advies: maak de mede werkers zelf verantwoordelijk voor het leertraject. “Nodig hen uit om te brainstormen over de uitdagingen waar het team mee wordt geconfronteerd”, zegt Balk, “bijvoor beeld die gebrekkige samenwerking. Als je als adviseur eerst de denkkracht en het zelfoplossend vermogen van het team weet te activeren en helpt met het vullen van ieders rugzak met vragen, wordt er geleerd van elkaar en ligt de oplossing voor een probleem vaak binnen handbereik.”

Toch externe hulp

Elk jaar, met een piek in september, trekt onze sector duizenden jonge mensen aan. Zij starten bij ons hun car rière en zetten hun eerste stappen op het pad om adviseur of accountant te worden. Vraag je wat hen aantrekt in ons bedrijf, dan is het niet verrassend dat ontwikke lingsmogelijkheden hoog op het lijstje staan. Persoonlijke groei vormt dan ook samen met purpose en diversiteit het hart van onze employeevalue proposition.

Petra Tito CHRO van Deloitte Nederland

Het antwoord? We kunnen nog een flinke stap zetten op dit gebied. Voor ons zal de focus de komende tijd dus lig gen op het verbeteren hiervan om teams een zetje in de rug te geven. Om zo echt recht te doen aan onze employeevalue proposition

De Forgetting Curve

In de werkomgeving vindt dit interactieproces voor het merendeel plaats in project- of werkteams. En inmiddels wordt meer en meer duidelijk dat psychologische veiligheid een grote invloed heeft op leergedrag binnen teams. Uiteraard is het (coachend) gedrag van de team leider van belang, maar ook het team als ‘safe space’ draagt significant bij aan het leervermogen van het team. Dit uit zich bijvoorbeeld in het actiever vragen naar feedback, het tolereren en leren van fouten en, be langrijk, het nemen van meer risico door de teamleden in het bespreken van hun verbeterpunten.

COLUMN 31

Josh Bersin vestigde al zo’n 20 jaar geleden de aandacht op het belang van het bouwen van zo’n ‘leercultuur’, in hun onderzoek naar High Impact Learning Organisaties. Je kunt immers nog zulke goede content ontwikkelen en de beste facilitators aanstellen, uiteindelijk is de leer cultuur in je organisatie allesbepalend. En niets draagt naar mijn mening meer bij aan die leercultuur dan groe pen mensen die het proces van zich samen ontwikkelen serieus nemen.

Wat ontwikkeling betreft hebben we tijdens de Covidperiode vooral gefocust op het continueren van het leeraanbod, door het verbeteren van virtuele class rooms en de digitalisering. Het voelde alsof learning in één klap de 21e eeuw werd ingeslingerd. Maar sinds de situatie wat meer is genormaliseerd en we weer terug keren naar kantoor, rijst opnieuw de vraag: wat nu? Hoe werkt leren in een hybride model en wat is de invloed van ‘live’ interactie binnen het team op het leerproces?

Wij hebben deze zomer aan de hand van Bersins framework nog weer eens kritisch naar onze eigen leercultuur gekeken. Daarbij stelden we onszelf verschillende vra gen. Hebben onze mensen voldoende tijd om aan hun ontwikkeling te werken? Voelen zij zich ondersteund om hier echt regie op te voeren? Hebben onze leidinggeven den en coaches de juiste vaardigheden om hen hierbij te helpen en hen dat duwtje in de rug te geven naar het volgende niveau? Creëren we met elkaar de juiste ‘safe space’ om te leren?

Kritisch naar de leercultuur kijken

Leren doe je het best in een veilige omgeving

Het is interessant om nog eens terug te grijpen op de Ebbinghouse Forgetting Curve. Die beschrijft in essentie hoe snel we vergeten wat we leren. Bij zelfstudie ont houd je na twee dagen over het algemeen ongeveer 30% van wat je leert, bij herhaling stijgt dit percentage naar 45%. Maar wanneer je opgedane kennis daadwer kelijk gebruikt, er vragen over stelt en beantwoordt, kortom als er interactie plaatsvindt, dan onthoud je on geveer 70%. Er worden dan nieuwe geheugenpaden gecreëerd die beter blijven hangen.

Hoe zet jij de leercultuur op de agenda?

Tekst Jennifer Lijcklama à Nijeholt

32 DIT MOET JE WETEN

ARBEIDSRECHT

ouderschapsverlofWijziging

Per 2 augustus 2022 ging de Wet (gedeeld) betaald ouderschapsverlof in. Waarom de nieuwe wetgeving en wat houdt de wetswijziging in?

Waarom nieuwe wetgeving?

Weigering verlof door werkgever bij zwaarwegend bedrijfsbelang

Onbetaalde verlofuren mag je tot de achtste verjaardag opnemen

elkaar afwisselen, te combineren met het dagelijkse werk.”

Als je net rondkomt, kun je die 30 procent salaris niet zo snel missen. Dan kies je wellicht sneller voor het niet opnemen van ouderschapsverlof. In sectoren waar het gemiddelde salaris hoger ligt dan het wet telijke maximumdagloon, zou het ook kunnen dat werknemers het verschil in salaris te groot vinden en daarom doorwerken.

Iedere ouder met een arbeidsovereenkomst heeft sinds augustus 2022 recht op negen werkweken betaald verlof in het eerste le vensjaar van het kind. Zo kunnen ouders wennen aan de nieuwe gezinssituatie. De ouderschapsverlofuren die overblijven – de overige 17 weken van de nu al standaard 26 weken ouderschapsverlofuren – blijven on betaald. Deze verlofuren mogen tot de achtste verjaardag worden opgenomen. Tijdens het betaald verlof krijgt de werk nemer niet het volledige salaris. Maar hij of zij heeft recht op 70 procent van het normale dagloon, en maximaal 70 procent van het wettelijke maximumdagloon. Het wettelijke maximumdagloon kan elk half jaar veranderen. Het actuele bedrag kun je vinden op de site van het UWV. In het eer ste halfjaar van 2022 lag het wettelijke maximumbedrag rond de 228 euro.

Het is nog de vraag of de nieuwe regeling daadwerkelijk zal leiden tot meer verlof opname. “Niet iedereen zal bereid zijn 30 procent van het salaris in te leveren”, zegt Morgane Veenhuijzen, arbeidsrechtadvo caat bij WiseMen advocaten. “Bij sommige beroepen is het ook makkelijker om de zorg voor de baby, waarbij de partners

Er is steeds meer aandacht voor het belang van een goede werk-privébalans van werknemers. Dat heeft onder meer geleid tot EU-richtlijnen op het gebied van ge deeltelijk betaald ouderschapsverlof. Hiermee wil men bevorderen dat mannen ouderschapverlof gaan opnemen, en dat moet tegelijk de re-integratie van moeders op de arbeidsmarkt na hun verlofperiode

Een werknemer kan natuurlijk aparte afspraken maken met de werkgever over een aanvullende vergoeding. Ook komt het voor dat werknemers in een bepaalde branche vallen onder een cao waarin be taald ouderschapsverlof al is vastgelegd.

Wat houdt de wetswijziging in?

De werkgever kan een aanvraag voor ouderschapsverlof alleen weigeren bij een zwaarwegend bedrijfsbelang. Omdat de werkgever het bijvoorbeeld organisato risch – denk dan aan bezetting – écht niet rond krijgt. “Gelukkig krijg ik steeds min der vaak van werkgevers de vraag of ze het verlof niet gewoon mogen weigeren”, vertelt Veenhuijzen. Dat mag per wet dus niet. “De werkgever kan wel eisen stellen aan de verdeling van de uren”, legt Veen huijzen uit. Zorg in ieder geval dat de arbeidsrelatie niet onnodig wordt verstoord, zo raadt de arbeidsrechtadvocaat aan. “Ga met elkaar in gesprek. Laat de werknemer en werkgever zoeken naar een werkbare oplossing.”

Een effectieve wetswijziging?

33 september | 2022

vergemakkelijken. Voorheen was het ou derschapsverlof volledig onbetaald. De Europese richtlijnen hebben in Nederland geleid tot een wetswijziging op het gebied van het ouderschapsverlof. De nieuwe re gels zijn per 2 augustus ingegaan.

€

Suzan Wolters advocaat arbeidsrecht & privacyrecht bij Banning N.V.

WET WERKEN WAAR JE WILT

Er wordt dus alsnog gekozen voor een andere maatstaf voor afwijzing van het verzoek, waarbij óók de belangen van de werknemer moeten worden meegewogen. Daarmee hopen SER en wetgever de balans te borgen die het wetsvoorstel beoogt tussen de zeggenschap van de werknemer over zijn arbeidsplaats om de kansen van hybride werken te benutten, en de mogelijkheid van de werkgever tot maatwerk om de kansen van hybride werken in te vullen op een wijze die past bij het werk binnen zijn organisatie.

Het

Dit specifieke punt wordt in het wetsvoorstel aangepakt. In eerste instantie wilde de Tweede Kamer zelfs dat afwijzing van het verzoek tot wijziging van de arbeidsplaats alleen mogelijk zou zijn op grond van zwaarwegende bedrijfs- of dienstbelangen. Na een kritisch advies van de Sociaal Economische Raad is dit zodanig afgezwakt dat werkgevers een verzoek om wijziging van de arbeidsplaats moeten toetsen op basis van de maatstaf van redelijkheid en billijkheid.

Onlangs is dit wetsvoorstel door de Tweede Kamer aangenomen. Gaat ook de Eerste Kamer akkoord, dan wordt het recht op “werken waar je wilt” verstevigd. Helemaal nieuw is dit recht namelijk niet. De huidige Wet flexibel werken bepaalt al dat werknemers om aanpassing van hun arbeidsplaats mogen verzoeken. Voor werkgevers is het nu nog relatief eenvoudig om dat verzoek naast zich neer te leggen: zij zijn enkel verplicht het verzoek in overweging te nemen, maar mogen het op elke grond afwijzen.

Afwijzen moeilijker

begon als reactie op werkgevers die ondanks een dwingend thuiswerkadvies werknemers tijdens de coronapandemie naar kantoor lieten komen: het wetsvoorstel Werken waar je wilt. De indieners schrijven de Tweede Kamer: “Iedere inspanning die kan worden verricht om de verspreiding van het coronavirus tegen te gaan, hoe groot of klein ook, wordt door de initiatiefnemers waardevol geacht.”

35 WETTEN EN REGELS

De afweging is in de eerste plaats aan de werkgever, die alle “omstandigheden van het geval” moet betrekken. Werkgevers zullen werknemers dus goed moeten bevragen naar hun belangen. Elementen die volgens de wetgever aan de zijde van de werkgever een rol kunnen spelen, zijn het behoud van sociale cohesie op de werkvloer, samenwerking binnen teams en zware administratieve of financiële werkgeverslasten. Wat betreft die lasten is het interessant dat gelijktijdig een motie is aangenomen om te onderzoeken hoe thuiswerken financieel nog aantrekkelijker kan worden gemaakt. De Eerste Kamer buigt zich na de zomer over het wetsvoorstel. Wanneer het onderzoek naar het voordeliger maken van het thuiswerken start, is nog niet bekend.

Steviger rechten voor de werknemer

Beschikt de werknemer over de benodigde (werk)vergunningen? Of dient anderszins actie te worden ondernomen om de

Maak heldere afspraken, bijvoorbeeld in de vorm van een ‘remote working policy’

WAAR MOET JE OP LETTEN?

Medewerker werkt vanuit het buitenland

ARBEIDSRECHT

1. Migratie

2. Arbeidsrecht

Waar is de werknemer (sociaal) verzekerd? Valt de werknemer nog wel onder de dekking van de bedrijfsongevallenver zekering van de werkgever nu hij vanuit het buitenland werkt? Kan een werkne mer die geruime tijd in het buitenland heeft gewerkt bij terugkomst nog wel aan spraak maken op de Nederlandse sociale

Behoeft de Nederlandse arbeidsovereenkomst nog aanpassing? Wanneer een werknemer volledig en structureel vanuit het buitenland werkt voor een Neder landse werkgever, bestaat het risico dat het recht van het land van waaruit de werknemer werkt, van toepassing wordt op de arbeidsverhouding. In de praktijk komt dit er vaak op neer dat, naast het Nederlandse recht, nog een ander recht stelsel van toepassing is. Dit kan leiden tot complexe (juridische) situaties. Denk bijvoorbeeld aan loondoorbetaling bij ziekte of ontslag.

Door de coronapandemie zijn steeds meer werknemers hun werk op afstand gaan verrichten. Buitenlandse werkne mers die werken vanuit hun land van oorsprong om dichter bij vrienden en familie te kunnen zijn. Of Nederlandse werkne mers die ook vanuit het buitenland willen werken. Het zogenoemde remote working is ook na de pandemie een blijvertje, zo is de verwachting. In de praktijk is remote working vaak relatief eenvoudig te reali seren. Maar, vanuit juridisch en fiscaal perspectief zitten hier nog wel een aantal haken en ogen aan vast. Voor de werkge ver is het noodzakelijk om wat zaken goed te regelen. Dit zijn in mijn ogen de vijf belangrijkste:

werknemer legaal vanuit het buitenland te laten werken? Gelden er in het werk land van de werknemer nog registratieinschrijvings- en/of notificatieverplichtin gen (voor de werknemer en/of de werkgever)?

de werknemers is verzekerd voor de sociale zekerheidswetgeving in het land waar zij werken. Wanneer de werknemer (volledig) vanuit het buiten land zijn werkzaamheden verricht, eindigen in beginsel de Nederlandse sociale verzekeringen. Daarmee rijst ook meteen de vraag of sprake is van een verzeke ringsplicht in het (nieuwe) werkland. Dit kan betekenen dat de werkgever mogelijk in het werkland sociale premies moet gaan afdragen en aldaar een salarisadministra tie dient te voeren.

Hetzekerheid?grosvan

Waar is het loon van de werknemer die in het buitenland werkt belast? Hiervoor is het onder meer van belang om de woon plaats van de werknemer te bepalen. Wanneer een werknemer structureel en volledig in het buitenland gaat werken, houdt

Niet op kantoor of vanuit huis werken, maar vanuit het buitenland. In deze krappe arbeidsmarkt beschouwen werkgevers het als een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde. Maar er zitten wat haken en ogen aan.

36 Tekst Pieter de Ruiter

4. Fiscaal

3. (Sociale) verzekeringen

collectief niveau, bijvoorbeeld in de vorm van een ‘remote working policy’. Hierbij kunnen naast de voorgaande onderwer pen, bijvoorbeeld ook afspraken worden gemaakt over bereikbaarheid van de werk nemer en zijn privacy. Houd er rekening mee dat zo’n collectieve regeling mogelijk wel onderhevig is aan een advies- of in stemmingsrecht van de ondernemingsraad (indien aanwezig).

5. Pensioen

dit in principe in dat het werkland (loon) belasting mag heffen.

Niet alleen fiscale, maar ook praktische zaken spelen een rol Bovendien spelen niet alleen bovengenoemde aspecten een rol, maar ook praktische zaken: in welke tijdzone zit de werknemer en valt die te combineren met de gebruikelijke werktijden bij de werkge ver? Hoe ziet de werkplek van de werkne-

mer eruit? Voor werken op afstand (in het algemeen) geldt een verlicht arboregime. Dat houdt in dat een aantal arboverplich tingen die voor een kantoorwerkplek gelden niet van toepassing zijn. Dit verlichte regime is geschreven voor een thuiswerk situatie, maar is ook van toepassing in geval van remote working. Van een werkgever wordt dus in principe verlangd dat hij zorgt voor een veilige werkplek, ook als een werknemer structureel zijn werk ver richt vanaf de andere kant van de wereld. In de praktijk blijkt dit vaak erg lastig.

Kan een werknemer nog wel deelnemen aan de Nederlandse pensioenregeling bij grensoverschrijdend werken? Bestaat er aanspraak op pensioen in het land van waaruit wordt gewerkt?

Pieter de Ruiter arbeidsrechtadvocaat bij Pallas Advocaten.

Gelet hierop, raad ik in het algemeen aan om heldere afspraken te maken met de werknemer in geval van grensoverschrij dend werken. Eventueel kan dit ook op

37 september | 2022

Bij de klant in dit voorbeeld is er nog een extra effect van de gestelde doelen. Als ze gehaald worden moeten ze volgend jaar hoger zijn. Ik geloof dat ik de ironie hier van niet echt hoef uit te leggen.

TRENDS

Waar komt die vandaan?werkdruk

Een klant van mij gaat met de directie elk jaar twee dagen op een verlaten plek zitten om daar de strategie voor het komende jaar te bepalen. Ik grap wel eens tegen ze dat we die strategie ook van te voren al kunnen bepalen zodat we de twee dagen aan luchtiger zaken kunnen besteden. We weten toch al van tevoren wat eruit komt. Hetzelfde als er elk jaar uit komt: we gaan het komende jaar 10% groeien.

Het bijzondere is dat dit bedrijf, en dat geldt niet voor hen alleen, vervolgens het hele jaar in paniek is omdat ze achterlo pen op hun targets. Er moet altijd de laatste drie maanden nog een sprint gemaakt worden. Soms bereiken ze hun doel, vaak zijn ze teleurgesteld. Zij hebben bijvoor beeld maar 8% groei verwezenlijkt. Een teleurstellend resultaat.

Als je al bijna 35 jaar in het vak zit, gaan je natuurlijk dingen opvallen. Een van die zaken is dat we het alsmaar drukker krij gen. De klacht dat het zo druk is, is natuurlijk van alle tijden, maar de laatste jaren wordt het alsmaar doller. Komt dat door het personeelstekort? Zou kunnen, maar dat personeelstekort is slechts sinds kort een belangrijk item. Ook in de decen nia daarvoor zag ik de klachten over werkdruk alsmaar toenemen, dus dit kan niet de enige oorzaak zijn. Voor dit gremium nog een belangrijke vraag: in hoeverre dragen wij als HR daaraan bij? Enkele ge dachten.

We krijgen het steeds drukker. En dat komt niet alleen doordat er te weinig mensen zijn om het werk te doen. Misschien zouden we onszelf eens wat vaker doelen moeten stellen die niet denkbaar zijn, maar doebaar.

Ik geef dit voorbeeld niet voor niks. We realiseren ons niet altijd dat doelen, targets en ambities fantasie zijn. Ze bestaan niet echt, we bedenken ze zelf. We gaan er op de een of andere manier van uit dat die doelen al tijd iets groter moeten zijn dan werkelijk haalbaar is. Alsof dat ons zou stimuleren om harder te werken. Zou best kunnen, maar gaan we zo ook beter werken? Als we dat ons hele leven volhouden zadelen we onszelf en anderen dan niet voortdurend met stress en teleurstelling op?

Gedachte 1: ambitieterreur

Tekst Jeroen Busscher

vreemd, ik zit namelijk net als u in die handel. Al die ontwikkelingsvraagstukken zijn zinvol en gaan de organisatie v ooruithelpen. We vergeten daarbij één ding: hoeveel ontwikkeling kan een mens aan?

In onze gedachten is alles haalbaar. Maar in de doebare wereld komen we daarmee in conflict

Het lijkt soms wel of we altijd teleurge steld zijn over de situatie zoals hij nu is. Het is blijkbaar niet goed zoals het is. We moeten aan de slag om zaken op een ‘ac ceptabel’ niveau te krijgen. Maar wat is acceptabel? Ook hier geldt weer: een fan tasie. Dat we bijvoorbeeld de huidige manier van leidinggeven niet goed genoeg vinden zegt niets over hoe goed er leiding wordt gegeven. Het zegt iets over wat we vinden dat zou moeten. Die norm hebben we er zelf opgelegd. Door deze manier van denken ervaren we altijd dat we achterlo pen. Ik noem dit het permanente failliet van het nu.

We leven te vaak in de denkbare wereld. In onze gedachten is alles mogelijk. In onze gedachten is alles zinvol en haalbaar. Maar in de doebare wereld komen we daarmee in conflict. Wat is onze reactie? We richten een cursus ‘omgaan met stress en burn-out’ in.

Wij zien vaak enorm veel ontwikkelings mogelijkheden. Mijzelf is dat ook niet

Denkbaar of doebaar?

Laten we eens nadenken over de ver wachtingen die we allemaal van elkaar hebben. Laten we de doelen die we ons stellen eens ter discussie stellen, als eer ste wij als HR. Laten we ons eens afvragen hoeveel houvast, zekerheid en voorspelbaarheid een mens nodig heeft. Verandering is goed, alles stroomt, maar als de stroom een tsunami wordt, ver drinken we allemaal.

het failliet van nu Gewoonlijk word ik bij klanten uitgenodigd omdat ze een probleem ervaren. Mijn vak is het beïnvloeden van gedrag binnen organi saties, dus dat gaat meestal om zaken als: we werken niet goed samen, we zijn niet klantgericht, we zijn niet innovatief genoeg, er wordt niet goed leidinggegeven.

Onze ambities, groeiplannen en targets helpen ons in de vernieling.

Ik begin het gesprek vaak op de volgende wijze. Ik teken een verticale streep. Bo venaan die streep zet ik allemaal plusjes. Dit noem ik het walhalla: hoe het zou zijn als alles goed is. Helemaal onderaan zet ik allemaal minnetjes: hoe het zou zijn als het nog veel slechter zou worden. Halver wege zet ik een horizontale lijn, daarbij zet ik een nul. Vervolgens vraag ik de klant waar we volgens hem of haar op het mo ment op deze grafiek zitten als het gaat over het onderwerp waarvoor ik uitgeno digd ben. Bijvoorbeeld: hoe schat je de huidige staat van samenwerken in? Ze ge ven altijd een punt aan ergens tussen de nullijn en boven de minnetjes. We zitten overduidelijk in de regionen van de onvol doendes. Ik concludeer dat we keihard moeten gaan werken om bij nul uit te komen.

Bij weer een andere klant, overheid deze keer, liet een manager mij een lijstje zien. Nou ja, lijstje: een lijst van anderhalf A4. Hij had zelf een opsomming gemaakt van alles waaraan hij geacht werd deel te nemen. Gedeeltelijk verplicht, gedeeltelijk vrijwillig. Visiebijeenkomsten, manage menttrainingen, inclusiviteitstraining, oriëntatie innovatief denken, online inventarisatie managementbehoefte in het kader van hybride werken, opleidingstraject leidinggeven aan professionals, cursus omgevingswet, sessies rond opgavegericht werken, brainstorm arbeidsmarktcommu nicatie, community building, enzovoort enzovoort. 90% van de uitnodigingen kwam van HR. “En dan moet ik daarnaast nog werken”, zei hij erbij.

Ik denk dat we toe moeten gaan geven, net zoals we dat op dit moment doen bij de landbouw en veeteelt, dat we een limiet be reikt hebben. Onze ambities, groeiplannen en targets helpen ons in de vernieling. We vergeten dat we al deze organisaties ge bouwd hebben om uiteindelijk met elkaar een mooier leven te maken. In onze ambitie dreigen we ons eigen en andermans leven in de vernieling te helpen.

39 september | 2022

Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiders in ontwikkeling. Zijn 10de boek, Leidinggeven in de Hybride Organisatie, is een groot succes. Zijn nieuwe boek Hybride Werken, handboek voor de professional, is nu uit.

Gedachte 2:

Daarnaast geeft Jeroen lezingen, maakt hij radio en vlogt hij. Zie ook www. jeroenbusscher.nl

Gedachte ontwikkelwaanzin?3:

Als je waarderend zou kijken, vind je het goed zoals het is. Vervolgens kun je gaan bedenken hoe dingen nog beter, leuker of effectiever kunnen. Dan is het een stuk minder stressvol en teleurstellend als je fantasie niet lukt. Het is al goed zoals het is, maar het kan misschien nóg beter.

MEER AANDACHT

Diversiteit en inclusie (D&I) worden een steeds prominenter onderdeel van het beleid in grote en kleine organisaties. Denk alleen al aan de strijd om talent en de noodzaak om bestaande medewerkers gezond en gemotiveerd in dienst te houden. Om een goed D&I-beleid op te zetten, biedt de nieuwe Corporate Governance Code een ideaal handvat.

Deze nieuwe richtlijnen zijn voor HR een mooi hulpmiddel om een eigen D&I-beleid op poten te zetten. De code dient welis waar als zelfregulering voor grote bedrijven, maar is vaak richtinggevend voor ontwikkelingen in het hele bedrijfsleven, dus ook bij kleinere organisaties. Het maakt discussies los over het D&I-beleid. Komt er meer aandacht voor op het hoog ste managementniveau, dan wordt het voor HR makkelijker om een bijdrage te leveren en een eigen visie neer te leggen.

Een andere belangrijke aanpassing is dat bedrijven een D&I-beleid moeten gaan for muleren. Daarbij wordt inclusie omschreven als ‘het vermogen van een organisatie om een cultuur te scheppen waarin elke medewerker zich gewaardeerd en geres pecteerd voelt, zodat medewerkers ongeacht hun identiteit dezelfde kansen krijgen en de doorstroming van divers talent

Tekst Stefan Duran

Als we dus meer aandacht besteden aan D&I, kom je allereerst te weten wat een eventueel gebrek eraan jouw organisatie kost. Vervolgens kun je verkapte uit stroom tegengaan en het verzuim beperken. Je zou bijna kunnen zeggen: weten is meten in dit geval. Zorg eerst dat men sen zich uitlaten over hun ervaringen met Een D&I-beleid kan ook zijn waarde bewijzen in de preventiesfeer

naar de top wordt gefaciliteerd.’ Grote organisaties moeten dus hun deuren openzetten voor iedereen, maar moeten er ook actief voor gaan zorgen dat alle medewer kers zich er ook echt thuis voelen.

INCLUSIEF WORKFORCE MANAGEMENT

40EXPERT

B

HULPMIDDEL VOOR HR

trekkende medewerkers. Maar of jouw beleid wel goed is, blijft meestal onduide lijk. Medewerkers die vertrekken bij een bedrijf, zullen niet vaak aangeven dat ze last hebben gehad van een slecht D&Ibeleid. Dat horen we terug in gesprekken met re-integratiedeskundigen en part ners. Zit iemand ziek thuis vanwege een arbeidsconflict, dan komt het bijna nooit voor dat iemand zegt: ik voel me niet ge hoord vanwege mijn geaardheid of handicap. Als mensen het zelf niet aangeven, kun je niet meten of je D&I-beleid bij draagt aan de mate van arbeidsongeschiktheid. Het vermoeden is er wel.

egin dit jaar is de herziene Nederlandse Corporate Governance Code in consultatie gegaan. Deze gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven, die stamt uit 2003, kent een aantal aanpassingen om beter aan te slui ten bij de huidige tijd. Een van de aanscherpingen in de voorgestelde code gaat over diversiteit en inclusie. Er wordt bij voorbeeld veel specifieker omschreven wat met diversiteit wordt bedoeld: ‘alle aspecten en persoonskenmerken waarop mensen van elkaar verschillen, waaron der zichtbare kenmerken zoals genderidentiteit, leeftijd en etniciteit, maar ook minder zichtbare kenmerken zoals ar beidshandicaps en seksuele oriëntatie’. Tot nu toe beperkte diversiteit zich kort weg tot de vraag ‘heb je genoeg vrouwen in de raad van bestuur?’

Een goed D&I-beleid levert een organisatie veel voordelen op: meer betrokkenheid en minder verzuimende of zelfs ver-

Het ideale handvat voor je D&I-beleid

Denk daarnaast aan groepseffecten. In een divers team kan een bepaalde groep de boventoon voeren. Er zijn formele en

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met elipsL.ife.

D&I-beleid kan ook zijn waarde bewijzen in de preventiesfeer. Wij merken bijvoor beeld dat sommige hoogopgeleide technische mensen uitvallen en in een aantal gevallen door hun profiel – hoogbegaafd en zeer technisch van aard – kenmerken uit het autistische spectrum vertonen. Dat kan soms tot stress en verzuim lei den. Als je dat weet, kun je gespecialiseerde dienstverleners inzetten die hen begeleiden in het omgaan met hun speci fieke eigenschap in hun dagelijks werk, zodat ze zich meer thuis voelen.

informele meetings waarbij ook over an dere dingen wordt gesproken. Ik weet uit eigen ervaring dat in een team dat voor iets meer dan de helft uit mannen bestaat, zulke gesprekken toch vaak over mobiliteit gaan: auto’s bijvoorbeeld. Een vrouw gaf aan dat zij in pauzes dan vaak nog wat e-mails ging verwerken, omdat het onderwerp ver van haar af stond. En het kan uiteraard ook een man zijn die niets met auto’s heeft die zich niet inclu sief voelt. Zulke details maken dat je kunt inschatten of er een inclusieve cultuur is. Vraag je medewerkers of zij zich welkom voelen op ‘het feestje’ en ook zelf op de dansvloer durven te staan.

41 september | 2022

voor doen om geaccepteerd te worden. En dat is niet heel inclusief, al is de bouw misschien wel een van de lastigste omgevingen op dit gebied omdat er nu eenmaal overwegend mannen werken. Heb je je D&I-beleid goed voor elkaar, dan verbetert je bedrijfsresultaat. Men sen worden meer betrokken, worden productiever en ze gaan minder verzuimen. Allemaal factoren die maken dat je sterker staat in de strijd om talent. Dus neem de nieuwe code door en laat je inspireren.

Stefan Duran head sales Benelux van elipsLife

Een derde voorbeeld is de bouw: in het tv-programma Vrouwen die Bouwen wor den vrouwen gevolgd die in deze typische mannenwereld werken. Zodra zij op de werkvloer komen, verandert de sfeer. Het blijkt dat deze vrouwen zich er prima thuis voelen. Alleen moeten ze er meer

je D&I-beleid. Denk ook na over hoe je tijdens de eerste twee ziektejaren van een medewerker omgaat met D&I: wat zou je kunnen doen om te achterhalen of het verzuim hiermee te maken heeft?

PREVENTIE

Bij ontwikkelmogelijkheden gaat het erom in hoeverre de organisatie leren en ont wikkelen faciliteert en stimuleert. Het is daarbij essentieel dat leerervaringen niet alleen kunnen worden opgedaan, maar dat ze ook worden gedeeld en vastgelegd. Uit de verkenning blijkt dat er binnen de be drijven vaak voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aanwezig zijn. Er is vaak wel een opleidingsaanbod aanwezig, maar dit is vaak gericht op het uitvoeren van de huidige functie. Daarnaast vinden oplei dingen en prioriteithetdrukLeidinggevenden/directieplaatsvert.inlijkhedenkersweergegeven.hetBovendienditeengesprekkenontwikkel/POP/functionerings-vaakad-hocplaats.Wanneermedewerkereenopleidingvolgtwordtverdernietofnauwelijksgeregistreerd.ontbrekensystemenwaarinopleidingsaanbodoverzichtelijkwordtHierdoorhebbenmedewerweiniginzichtindeontwikkelmoge-binnendeorganisatie,maarookdenoodzaakenwatenhethenopleTotslotvindenontwikkelgesprekkenopinitiatiefvandemedewerker.hebbenhettemethetprimaireproces,waardoorvoerenvaneenontwikkelgesprekgeenheeft.

WETENSCHAP

Ook in het mkb is een gezonde leercultuur noodzakelijk. In dit artikel geven we vijf leerpunten waarmee bedrijven hun ontwikkelpad beter kunnen structureren.

Tekst Sarah Detaille, Samuel van Neure en Jules Bulten

Uit een recente theoretische en empiri sche verkenning onder Technische mkbbedrijven (Detaille, Van Neure, 2022) blij ken de volgende factoren leercultuur te bevorderen en/ of te belemmeren:

inLeercultuurhetmkb

ONTWIKKELMOGELIJKHEDEN

(Korevaar, Van der Weide, Witteveen, Vos & Corporaal,2020) zijn de volgende factoren van invloed op leercultuur binnen het mkb: transformati oneel leiderschap, ontwikkelmogelijkheden, psychologische veiligheid en taakvariatie & autonomie. HRD-instrumenten die bijdragen aan het stimuleren van een leer cultuur zijn het regelmatig houden van POP-gesprekken, een transparant belo nings- en beoordelingssysteem en formele en informele kennisdeling binnen het Alsbedrijf.deze factoren aanwezig zijn en de HRD-instrumenten worden op de juiste manier geïmplementeerd, ontstaat er een leercultuur. Een leercultuur resulteert vervolgens in een verhoogde employability.

Werknemers moeten zich hun leven lang blijven ontwikkelen om goed inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt. Maar leren en ontwikkelen is ook belangrijk om als be drijf wendbaar en concurrerend te blijven. Daarnaast dwingen de huidige personeels tekorten bedrijven om zich te focussen op interne mobiliteit. Hiervoor moeten werk nemers echter over nieuwe competenties beschikken. Om dit te bereiken is een ge zonde leercultuur noodzakelijk. Bovendien worden organisaties een aantrekkelijke werkgever wanneer zij investeren in een Volgensleercultuur.deliteratuur

Op basis van het bovenstaande kunnen we de volgende leerpunten voor de bedrijven

ruimte voor verbetering bij de kenmerken psychologische veiligheid en transformationeel leiderschap ligt in het coachen van medewerkers en het con structief omgaan met fouten van medewerkers door leidinggevenden. Bij de meeste bedrijven lijkt er geen cursus/op leiding verbonden te zijn aan leidinggevende functies.

6. Voor het creëren van ontwikkelpaden moeten functies en competenties aan el kaar worden gekoppeld. Aan competenties kunnen vervolgens trainingen/cursussen gekoppeld worden. Als voorbeeld kan er bij de functie van leidinggevende de com petentie ‘constructief omgaan met fouten van medewerkers’ worden opgenomen. Deze competentie kan vervolgens worden gekoppeld aan een cursus ‘constructief leidinggeven’. Een medewerker kan de functie van leidinggevende pas invullen wanneer de cursus ‘constructief leidingge ven’ is behaald.

medewerker. Als de bedrijven de medewer kers willen stimuleren om initiatief te nemen in de eigen ontwikkeling, moeten ze wel de instrumenten inzetten om ervoor te zorgen dat de medewerkers gemotiveerd raken en het initiatief kunnen nemen.

3. Om een basis te leggen voor de oplei dingsstructuur is een ontwikkelpad een essentieel instrument, aangezien daarmee de benodigde kennis, houding en vaardig heden (skills) inzichtelijk worden gemaakt voor de medewerker. Op basis daarvan kan de medewerker met zijn leidinggeven de bespreken welke vervolgstappen mogelijk zijn binnen de organisatie.

LEERPUNTEN

handvat om op eigen initiatief te werken aan hun zelfontwikkeling.

2. Bedrijven hebben moeite met het stimu leren van medewerkers om initiatief te nemen in de eigen ontwikkeling. Leidinggevenden hebben bovendien te weinig kennis en vaardigheden in huis om ontwikkelmo gelijkheden aan te bieden. Trainingen en cursussen worden daardoor ad-hoc geko zen. Er ontbreekt een duidelijke opleidingsstructuur waarbij het voor de medewerkers duidelijk wordt welke training/cursus ze kunnen volgen, en waarom ze dit zouden doen. Daarnaast vinden de POP-gesprek ken alleen plaats op het initiatief van de

Jules Bulten is student aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

1.benoemen:Demeeste

43 september | 2022

4. Door medewerkers te laten zien hoe ze zich kunnen ontwikkelen en hier de mogelijkheid toe te geven, wordt de kans groter dat medewerkers langer binnen de organi satie blijven, eventueel in een andere rol. Hierdoor verhogen organisaties het volle dige potentieel van de medewerkers, en worden ze na verloop van tijd als organisa tie wendbaarder.

5. Door ontwikkelpaden te implementeren binnen de mkb-bedrijven is er voor werk nemers een overzicht zichtbaar welke trainingen/cursussen ze kunnen volgen, en wat ze hiermee kunnen bereiken. Op deze manier hebben medewerkers een extra

LEIDERSCHAPSSTIJL EN PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID

Psychologische veiligheid houdt in dat mensen in een team zich veilig genoeg voelen om zich uit te spreken en fouten te maken. Transformationeel leiderschap is gericht op het stimuleren van betere prestaties van de individuele medewerker en streeft ernaar het volle potentieel uit de medewerkers te ontwikkelen en te benutten. Over het alge meen is het vrij goed gesteld met de psychologische veiligheid binnen de mkb-bedrijven. Er heerst vaak een open en behulpzame cul tuur, waarin regelmatig ideeën worden uitgewisseld. Het grootste verbeterpunt heeft betrekking op hoe er door leidinggevenden wordt gereageerd wanneer er door een me dewerker een fout wordt gemaakt. Leidinggevenden hebben vaak veel technische/inhoudelijke kennis en vaardigheden, maar blijken vaak onvoldoende over de vaardighe den te beschikken om het gesprek hierover en over de ontwikkeling van medewerkers aan te gaan.

Dr. Sarah Detaille is associate lector Arbeidsmarkt en Onderwijs bij de HAN.

Samuel van Neure is onderzoeker aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Bron: Detaille, Van Neure, 2022

€

ontslagrechtinCumulatiegrondarbeidsrecht.het

Op 1 januari 202o kwam er naast de acht bekende ontslaggronden nog een negende bij: de cumulatie- of i-grond. Dat moest een einde maken aan de grote hoeveelheid afgewezen ontbindingsverzoeken. Ruim twee jaar later blijkt de inzet van de cumulatiegrond door werkgevers minder gemakkelijk dan gedacht.

Tekst Isabel Somers

Alsmanager.dekantonrechter

besluit de arbeids overeenkomst te ontbinden op grond van

Om kantonrechters (en werkgevers) meer vrijheid te bieden om de arbeidsovereen komst te ontbinden, riep de wetgever de cumulatiegrond in het leven. De ontbin ding hoeft nu niet meer gebaseerd te zijn op één enkele grondslag, maar kan een combinatie zijn van verschillende ontslag gronden. Bijvoorbeeld een combinatie van disfunctioneren en een verstoorde ar beidsrelatie. Of een combinatie tussen een verwijtbaar handelen en disfunctioneren. De ratio achter deze wijziging? In de prak tijk disfunctioneert een werknemer vaak niet ‘alleen maar’. In veel gevallen komt er meer bij kijken, zoals een conflict met de

MEER VRIJHEID

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van

46RECHT IN DE PRAKTIJK

hoog percentage afgewezen ontbindingsverzoeken.

Het Nederlandse ontslagrecht is streng en vraagt van werkgevers een zorgvuldige voorbereiding als ze een werknemer willen ontslaan. Het ontslagrecht kent een pre ventieve toets. Dit betekent dat de werkgever de reden voor ontslag (de ontslaggrond) eerst zal moeten voorleggen aan het UWV of de kantonrechter. De ontslag grond bepaalt de ontslagroute. Bijvoorbeeld, in het geval van een langdurige zieke werknemer zal de werkgever vooraf toestemming moeten vragen aan het UWV. In het geval van een meer ‘persoonlijke reden’, zoals disfunctioneren of een ar beidsconflict, zal de werkgever een ontbindingsverzoek moeten indienen bij de kantonrechter. Alleen is de lijst met ont slaggronden in de wet slechts beperkt. Tot 1 januari 2020 betekende dit dat het ont bindingsverzoek door de kantonrechter werd afgewezen op het moment dat een werkgever een ontslaggrond niet voldoen de kon motiveren. Het gevolg? Een (te)

CONCLUSIES DIE GETROKKEN

de cumulatiegrond, heeft de werknemer recht op een transitievergoeding. Daar naast heeft de werknemer recht op een additionele vergoeding die kan oplopen tot maximaal 50% van de transitievergoeding.

Kortom, bij elkaar gesprokkelde halve ont slaggronden maken nog geen volledige ontslaggrond. Daarnaast is het van belang dat de werkgever ook in deze gevallen kan aantonen dat hij een dossier heeft opge bouwd. Bijvoorbeeld, wanneer de werkgever zich beroept op het disfunctioneren van de werknemer als onderdeel van de cumulatiegrond. Dan zal hij gespreksver slagen moeten kunnen tonen waaruit blijkt dat de werknemer disfunctioneert en op een verbetertraject is gezet.

MIXEN ONTSLAGGRONDEN?

De rechtspraak trekt deze lijn verder in 2021. De kantonrechter in Haarlem stelt dat de cumulatiegrond is bedoeld voor die gevallen waarin de werkgever een ontbin dingsverzoek niet kan baseren op omstandigheden uit een losse ontslaggrond, maar er wel sprake is van feiten en omstandig heden die gezamenlijk zo ernstig zijn dat de arbeidsovereenkomst niet langer kan voortduren. Kortom, een mix van ontslag gronden kan genoeg zijn om een ontslag te rechtvaardigen, maar wel alleen als deze voldoende worden onderbouwd.

De lagere rechtspraak lijkt een wat soepeler houding te hebben tegenover het toepassen van de combinatiegrond, de hogere rechtspraak is wat terughoudender. In een uitspraak van het hof Den Haag wordt het ontbindingsverzoek afgewezen omdat de combinatie tussen het disfunctioneren en de verstoorde arbeidsrelatie te zwak was om een ontslag te rechtvaardigen. Hier speelde ook mee dat er geen verbeterplan was gevolgd. In een andere uitspraak van het hof Arnhem-Leeuwarden wordt de ont binding van de arbeidsovereenkomst dan weer bevestigd, ondanks dat er geen ver beterplan was gevolgd door de werknemer.

KUNNEN WORDEN

Toch zijn er een aantal conclusies die uit bestaande rechtspraak getrokken kunnen

De tijd zal leren hoe de cumulatiegrond zich verder zal ontwikkelen. Eén ding is in elk geval zeker: de cumulatiegrond is ze ker geen vrijbrief voor ontslag.

In het tweede halfjaar van 2020 keert het tij wat. Ondanks dat het merendeel van de ontbindingsverzoeken nog steeds wordt afgewezen, zijn daar dan ook de eerste toe wijzingen. Een aantal van de betrokken kantonrechters geeft aan dat een combina tie van omstandigheden voldoende kan zijn om een ontbinding te rechtvaardigen. Wel moest volgens de kantonrechter in een van deze zaken de verwijtbaarheid aan de zijde van de werknemer en de verstoring van de arbeidsverhouding zodanige substantie hebben, dat van de werkgever in redelijk heid niet kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren.

Ruim twee jaar na de invoering van de cumulatiegrond blijken lagere rechters dus iets soepeler in de toepassing van de cu mulatiegrond. Maar de praktijk blijft weerbarstig: nog steeds wordt een groot deel

47 september | 2022

• werkgevers doen er goed aan om zo veel mogelijk dossier op te bouwen rondom de ontslaggronden waar zij zich op willen beroepen;

van de ontbindingsverzoeken op grond van de cumulatiegrond afgewezen.

Ruim twee jaar na de invoering van de cumulatiegrond blijkt een beroep hierop minder eenvoudig dan in eerste instantie werd gedacht. In de eerste zes maanden van 2020 zijn zelfs alle ontbindingsverzoe ken op grond van de cumulatiegrond afgewezen. Uit de eerste uitspraken komt naar voren dat er sprake moet zijn van een bij na voldragen (andere) ontslaggrond, voordat de kantonrechter over kan gaan tot een ontbinding. Het is daarbij van groot belang dat de werkgever uitlegt waarom alle feiten en omstandigheden bij elkaar opgeteld moeten leiden tot een voldragen cumulatiegrond en waarom er voor deze cumulatiegrond is gekozen.

Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet. Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht

Werkgevers doen er goed aan om zo veel mogelijk dossier op te bouwen.

UITSPRAKEN VAN HET HOF

• rechters zullen de arbeidsovereen komst in de regel alleen ontbinden op grond van de cumulatiegrond als zij er van overtuigd zijn dat de arbeidsovereenkomst niet langer kan voortduren.

PRAKTIJKGIDS

ontslaggronden moeten zo goed mogelijk onderbouwd worden;

•worden:alleafzonderlijke

GEEN MAKKELIJKE START

Dwalend door het mijnmuseum van Beringen moest ik onwillekeurig denken aan de huisvesting van Oost-Eu ropeanen en andere buitenlandse werkkrachten op dit moment in Nederland. Talloos zijn de berichten die de afgelopen jaren verschenen over de uitbuiting en woon omstandigheden van deze groepen. Zoals onlangs nog een noodkreet van het CNV over Oekraïners in het West land. Naast een keihard aanpakken van malafide uitzendbureaus, asociale werkgevers en malafide huisbazen, hebben we behoefte aan mensen als Ebenezer Howard en een nieuwe, op moderne leest geschoeide Garden City Movement.

Daarmee lossen we drie problemen in één klap op: huis vestingsellende, de krapte op de arbeidsmarkt en asociaal werkgeverschap. Er is wetgeving in de maak, maar het duurt nog enkele jaren voor deze in werking treedt. Intussen gaan de criminelen hun gang. Kan het allemaal niet wat sneller, kabinet?

Onderlinge solidariteit

Een nieuwe Garden City Movement

Huidige problemen

COLUMN 49

zelfstandig onderzoeker op het terrein van Tijdschriftken,arbeidsvraagstuk-uitgevervanhetvoorHRM.

Tuinwijk

Een van de problemen waar de bedrijven mee werden geconfronteerd was het gebrek aan arbeidskrachten. Dat werd opgelost door ze uit Zuid-, Centraal- en OostEuropa te halen. Wat dat betreft is er de laatste honderd jaar weinig veranderd. Mijn schoonvader, die een aantal jaren als ‘kompel’ in ‘de put’ van Zolder en Houthalen heeft gewerkt, vertelde dat hij collega’s uit 22 verschil lende landen had. Vele jaren later was hij daar nog altijd van onder de indruk. Het werk was extreem zwaar, en toch dacht hij er met weemoed aan terug; nergens had hij zo’n grote onderlinge solidariteit beleefd als onder de mijnwerkers.

In de jaren twintig van de vorige eeuw werd in Belgisch Limburg begonnen met de exploitatie van mijnen. Uit onderzoek was gebleken dat zich in de bodem rijke ko lenlagen bevonden, zodat het rendabel zou zijn om de delfstof naar boven te halen. Het was een arme, dunbe volkte streek, gekenmerkt door heidevelden en vooral bewoond door herders en kleine keuterboertjes. Dat veranderde radicaal. Vanuit het gebied rond Luik – dat al veel eerder mijnbouw had, en waar voor België de indus triële revolutie in de negentiende eeuw was begonnen – streken mijnbouwmaatschappijen neer in de Kempen. Zij namen het gebied in hun bezit.

Kunnen we iets leren van de aanpak van arbeidskrapte en arbeidsmigratie in een Belgische mijnstreek, honderd jaar geleden? Nou en of. De overeenkomsten met die tijd zijn in ieder geval frappant en het vergt alleen wat idealisme.

Willem de Lange

Vanuit de negatieve ervaring met de huisvesting van buitenlandse arbeidskrachten in Wallonië, stelde de Bel gische overheid eisen aan de huisvesting in het nieuwe mijngebied. Men liet zich daarbij inspireren door de idee en van Ebenezer Howard. Die was in 1898 de grondlegger van de Garden City Movement. Howard was een idealist die het door de industriële revolutie verpauperde arbeidersproletariaat in Engeland uit de ellende wilde halen door de arbeiders goede woonomstandigheden te bieden. Hij kwam met het concept van ‘tuinsteden’:

nieuwgebouwde steden met maximaal 32.000 inwo ners, zelfvoorzienend en omringd door greenbelts. Niet alleen in Engeland, maar ook in België (onder andere Winterslag, Beringen) en Nederland (onder meer in ZuidLimburg, de Peel en Rotterdam) en nog enkele andere landen verschenen tuinsteden of tuinwijken.

& PW. PRO EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

ACCOUNTMANAGERS

MEDEWERKERS

ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl

DISCLAIMER

DRUK Wilco BV ADRES VMN UtrecMediahtseweg 44 3704HD www.pwnet.nlZeist | e-mail: pw@vmnmedia.nl

Slechte bazen

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautoma tiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever © VMN Media 2022

ISBN: 9789462157927

Titel: Omringd door slechte bazen en luie werknemers

TOTTOEVVOOVOMMANMAVERERAANDANNDDERRENAGEAGAGEMENMMEENTTOOORDRRDRDEEOEEKOMKSTS#Ho#HoeoeeeDDDaH#nwaardewaarddeaardeeardwvolleoollebewwbewegigiewngngccreërrreëreren

voor de toekomst werkt uit hoe in een complexe context waarde-volle beweging kan ontstaan en hoe waardenge dreven organisaties kunnen bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Jo Vincken reikt prakti sche handvatten aan voor gemeen schappelijk ‘willen’ en ‘doen’, en op welke wijze we waardevolle beweging, in en buiten de organisatie, kunnen aanjagen. Bovendien laat hij zien hoe het verandervermogen van organisaties en individuele mensen kan worden ver groot. Dit boek biedt een actueel over zicht van aanpakken op het gebied van organisatieleer, verandermanagement en leiderschap.

Uitgeverij: VMN Media

Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl

COPYRIGHT

Op alle uitgaven van VMN Media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl

Auteur: Thomas Erikson

Jo Vinckencken

Met je tijd mee

plezierige baan kan negatief beïnvloed worden door een halfbakken leidingge vende. In dit boek leert Thomas Erikson hoe je de verantwoordelijkheid neemt voor je eigen ontwikkeling binnen je werk en hoe je om moet gaan met een baas die op een compleet andere planeet lijkt te Hetleven.mes snijdt echter aan twee kanten, en daarom is er een bonus aan het boek toegevoegd: Omringd door luilakken, een handleiding voor het managen van onderpresteerders. Maar het is ook voor de HR-professional goed om te lezen, want die staat precies in het midden. Sowieso is het leerzaam om al die men sen om je heen te kunnen begrijpen.

UITGEVER Laura Driezes

Jules Bulten, Jeroen Busscher, Willem de Lange, Samuel van Neure, Peter Passenier, Pieter de Ruiter, Joost Schrage, Isabel Somers, Petra Tito, Suzan Wolters

EINDREDACTEUR Rob van de Laar

Titel: Verandermanagament voor de toekomst

Auteur: Jo Vincken

Ook bedrijven en moeteninstellingenmee met hun tijd en rekening houden met de maatschappeligrotejkeissues.Veran-dermanagement

Uitgeverij: HarperCollins Holland

ABONNEMENTEN

Als HR-professional ben je er ongetwijfeld altijd op gespitst dat je een zo veilig mogelijke omgeving creëert voor de medewerkers. Daarom is het goed om meer te weten te komen wat voor ang sten er op de werkvloer kunnen heersen. Het boek Nooit meer bang op je werk van Jolein de Rooij kan daarbij helpen. Het bevat veertig eerlijke verhalen van mensen die door hun angst in moei lijkheden zijn gekomen op hun werk. Sommigen zijn vastgelopen en krijgen een burn-out. Anderen tobben jaren voort zonder er met iemand over te praten. Zij vertellen openhartig over hun strijd met angst en hun schaamte, en over het moment waarop ze besloten niet langer te zwijgen.

REDACTIE Nicolette van den Hout, Jennifer Lijcklama à Nijeholt

VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl

Titel: Nooit meer bang op je werk Auteur: Jolein de Rooij Uitgeverij: Ambo/Anthos Uitgevers ISBN: 9789026360251

HOOFDREDACTEUR Sander van der Meijs

Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice

PUBLICATIEVOORWAARDEN

50 COLOFONBIJLEZEN

ISBN: 9789402710434

Een veilige omgeving

Iedereen die wel eens een slechte baas heeft gehad, weet hoeveel impact dat kan hebben op je motivatie Zzelfvertrouwen.enelfsdemeest

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprake lijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020

Meer hoeft u eigenlijk niet te weten als u een opleider, trainer, outplacementbureau of andere HR-dienstverlener zoekt.