Eurologistics nr 5 2015

www.eurologistics.pl

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW - SUPPLY CHAIN MAGAZINE

Zwinność

łańcucha dostaw

°5 PAŹDZIERNIK-LISTOPAD 2015 CENA 15,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)

str.

18 str.

28 str.

Index 360 988

49

Decyduje łańcuch dostaw Planowanie produkcji pod sprzedaż Most powietrzny do Azji

3 GRUDNIA 2015, WARSZAWA, HOTEL SOFITEL VICTORIA

Zapraszamy Państwa do udziału w XIV Gali Logistyki, Transportu, Produkcji 2015, największym i najbardziej prestiżowym wydarzeniu na polskim rynku w branży TSL.

Partnerzy Gali:

Krotoski-Cichy

Organizatorzy:

14

GALA

2015

EDYCJA

LOGISTYKI TRANSPORTU PRODUKCJI

Podczas wieczoru poznają Państwo laureatów tegorocznych badań • Operator Logistyczny 2015 • Supply Chain Designer 2015 • Lider Logistyki 2015 • Produkt Innowacyjny 2015

Zapraszamy do udziału

WWW.GALA.EUROLOGISTICS.PL

4 EURO LOGISTICS

Wspierajmy „swoje” Rosnące koszty operacyjne na świecie sprawiają, że coraz większa liczba międzynarodowych przedsiębiorstw prowadzących działalność przemysłową rozważa możliwość lokowania swoich zakładów produkcyjnych w Europie. Chiny przestają już pełnić rolę manufacturing house przegrywając w zakresie kosztów pracy z Malezją i Wietnamem. Jednak nie tylko niskie koszty produkcji brane są pod uwagę w procesie decyzyjnym dotyczącym lokalizacji produkcji. Bardzo ważna jest także zasadność projektu z perspektywy zarządzania łańcuchem dostaw. W tym względzie Europa ma zasadniczą przewagę w postaci bliskości rynków zbytu, a przez to znacznie niższych kosztów transportu. Nie bez znaczenie pozostaje także otoczenie biznesowe, w którym powstają produkty pozwalające sprawnie zarządzać łańcuchem dostaw, a także postrzeganie przez klientów marki oraz miejsca produkcji towarów. Z opracowanego przez firmę Cushman & Wakefield raportu wynika, że w globalnym rankingu 30 krajów o największej produkcji przemysłowej według UNCTAD wzrosło znaczenie niektórych krajów europejskich, takich jak Turcja, która awansowała w rankingu głównym na miejsce 8., Polska na 12. Wielka Brytania na 15. oraz Holandia na 17. Decyzje o lokalizacji produkcji podejmowanie są w perspektywie kilkudziesięciu lat, dlatego z punktu widzenia biznesu wszystkie te aspekty mają kolosalne znaczenie. Sprzyjać temu może także umowa o wolnym handlu między Unią Europejską a USA, która ułatwi przepływ towarów między obu organizmami gospodarczymi, przyczyniając się jednocześnie do wzrostu gospodarczego. Jeśli będziemy kupować surowce i komponenty do produkcji „u siebie” i sprzedawać wytworzone towary ”swoim” konsumentom, to w ten sposób będziemy wspierać „swoją” gospodarkę. W ten sposób skróceniu ulegną łańcuchy dostaw, które obsługiwać będą procesy produkcyjne i dystrybucyjne przez rodzime firmy logistyczne. Tzw. „near-shoring”, czyli przenoszenie produkcji lub montażu bliżej rynku docelowego, zyskuje na popularności również z tego względu, gdyż pozwala podwyższyć poziom obsługi, ograniczyć ilość towarów w drodze i zapasów oraz uzyskać – co bardzo istotne – ściślejszą kontrolę nad jakością produktów i własnością intelektualną.

Redaktor naczelna

Alicja Kostecka

Wydawnictwo Eurologistics ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70 www.eurologistics.pl e-mail: info@eurologistics.pl Wydawca Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl Redaktor naczelna Alicja Kostecka tel. 61 892 63 63 alicja.kostecka@eurologistics.pl Zespół redakcyjny Tomasz Czarnecki, tel. 61 892 63 79 Witold Zygmunt, tel. 61 892 63 66 Publicyści Mirosław Antonowicz, Anita FajczakKowalska, Marek Jędra, Ewa Kos, Krzysztof Machocki, Janusz Mincewicz, Jana Pieriegud, Piotr Polak, Włodzimierz Połoz, Marek Różycki, Gracja Sokół, Piotr Szreter, Maciej Szymczak, Adam Tokarz, Andrzej Wojcieszak Marketing i reklama Dyrektor Monika Szafrańska-Błuś tel. 61 892 63 61 monika.szafranska@eurologistics.pl Zespół Adrianna Adamska, Martyna Pielucha, Agnieszka Szafrańska, Marcin Sypniewski Administracja i prenumerata Sylwia Kwietniewska tel. 61 892 63 75; fax 61 892 63 70 sylwia.kwietniewska@eurologistics.pl Przedstawicielstwo w Rosji Miesięcznik „Loginfo”, Moskwa tel. (0‑07 095) 9 64 05 47 fax (0‑07 095) 9 64 05 39 www.loginfo.ru redcol@loginfo.ru Projekt graficzny Studio Eurologistics Skład: Michał Pietrzak Fotografie: Fotolia, Panthermedia, Shutterstock.

Korekta Maria Świętek Druk Drukarnia Poli Druk Poznań Mrowino, ul Towarowa 4 62-090 Rokietnica Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

PRENUMERATA Magazyn Eurologistics przeznaczony jest dla menedżerów zarządzania łańcuchem dostaw. Prenumerując Eurologistics otrzymujesz dostęp do zawsze aktualnych i unikatowych wyników badań rynku logistyki oraz publikacji opartych na praktycznych doświadczeniach menedżerów logistyki, innowacyjnych rozwiązaniach, a także dowiesz się kto, dlaczego i z kim buduje łańcuch wartości.

Prenumerata realizowana przez RUCH S.A. Zamówienia na prenumeratę w wersji papierowej i na e-wydania można składać bezpośrednio na stronie www.prenumerata.ruch.com.pl Ewentualne pytania prosimy kierować na adres e-mail: prenumerata@ruch.com.pl lub kontaktując się z Infolinią Prenumeraty pod numerem: 22 693 70 00 – czynna w dni robocze w godzinach 7:00 – 17:00. Koszt połączenia wg taryfy operatora.

SPIS TREŚCI

EURO LOGISTICS 5

NEWSY

Internet Rzeczy zrewolucjonizuje retail

GOSPODARKA

34

str.

Decyduje łańcuch dostaw

18

Bliżej rynków zbytu

20

Nowe połączenie oceaniczne Polski z Dalekim Wschodem

22

Van Goghiem do Mediolanu

23

Zwinność łańcucha dostaw

24

Wspólne wzrastanie

26

WYWIADY Eurologistics

Osiągnąć wspólny cel

28

SYSTEMY INFORMATYCZNE

Odpowiedni system ERP

31

Bariery wdrażania ERP

32

Internet Rzeczy zrewolucjonizuje retail

34

Milion sztuk odzieży dziennie

36

Uczący się system

38

W

sektorze handlu detalicznego konkurencja jest dziś większa niż kiedykolwiek dotąd. Sklepy rywalizują między sobą o udział w rynku, a sytuację komplikuje dodatkowo rywalizacja między sklepami tradycyjnymi a internetowymi.

Logistyka Korei Południowej str.

51

FINANSE

Wszystko do leasingu

40

E-faktura

41

Polski leasing na ścieżce wzrostu

42

PRAWO

Uszkodzona przesyłka

44

TRANSPORT

Zmiany na rynku przewozów towarowych

46

Prawie milion pojazdów

48

Most powietrzny do Azji

49

Port Busan na globaln ej mapie logistycznej

51

Podzielony ląd łączący kontynenty cz. 2

52

Mały przegrywa

56

orea Południowa w logistyce dostrzegła szanse na wzrost swojej roli w handlu międzynarodowym poprzez poprawę infrastruktury transportowo-logistycznej i nastawienie na efektywne rozwiązania logistyczne.

Ryzyko upadłości przedsiębiorstwa z branży TSL str.

HUMAN RESOURCES

Dziwne pytania

K

60

56

POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE

Lokalny gracz na Podlasiu

62

Ofensywa deweloperów

63

RELACJE

Śląska platforma TSL

66

Konferencja Innowacje i Strategie Win-Win w Logistyce, Transporcie, Produckji 2015.

68

Z

mienność otoczenia przedsiębiorstw oraz duża złożoność warunków prowadzenia działalności gospodarczej zwiększa skalę oraz ryzyko upadłości.

6 EURO LOGISTICS

NEWSY

Hillwood kupił magazyny 7R Logistic w Gdańsku Grupa DSV przejmie UTi Worldwide Inc.

7 G

rupa DSV podpisała porozumienie o przejęciu UTi Worldwide Inc. UTi jest globalnym operatorem logistycznym z przychodami przekraczającymi 3,9 mld USD, zatrudniającym 21 tys. pracowników w 58 krajach.

Połączenie firm sprawi, że staną się one tym samym jedną z najsilniejszych sieci logistyczno-transportowych na świecie. Proces akwizycji jest obecnie na etapie akceptacji przez udziałowców UTi. W niektórych krajach musi on zostać dodatkowo zaakceptowany przez organy ochrony konkurencji i organy antymonopolowe. Jeśli wszystko przebiegnie bez przeszkód, cały proces zakończy się w pierwszym kwartale 2016 roku.

Przejęcia są integralną częścią strategii rozwoju DSV, które posiada duże doświadczenie w pomyślnej integracji przejętych spółek.

Spodziewane zwiększenie przychodów po połączeniu DSV z UTi wyniesie ok. 50 proc., a firma znajdzie się w grupie czterech największych globalnych operatorów logistycznych, tworząc tym samym jedną z najsilniejszych sieci logistyczno-transportowych na świecie.

UTi jest globalnym operatorem logistycznym z centralą firmy w Kalifornii, USA. Firma posiada silną pozycję w Ameryce Północnej i wiodącą pozycję w Republice Południowej Afryki. Działa także za pośrednictwem rozbudowanej sieci w regionie Azji i Pacyfiku oraz Europy.

Kolejny rekordzista w BCT

R Logistic – polski deweloper i zarządca magazynów - sprzedał Hillwood Europe trzy magazyny zlokalizowane w Gdańsku-Kowalach o łącznej powierzchni ponad 60 000 mkw.

Park 7R Logistic w Kowalach koło Gdańska to zespół trzech nowoczesnych obiektów logistycznych o łącznej powierzchni ponad 60 000 mkw.: Centrum Logistyczne 7R Logistic Gdańsk-Kowale I, Centrum Logistyczne 7R Logistic Gdańsk-Kowale II oraz Centrum Logistyczne Gdańsk-Kowale III. Magazyny są zlokalizowane w bezpośrednim sąsiedztwie drogi S6 oraz obwodnicy Trójmiasta, 5 km od Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Lecha Wałęsy w Gdańsku, 10 km od Portu Gdańskiego i Głębokowodnego Terminala Kontenerowego i 15 km od centrum Gdańska. Park dzięki usytuowaniu blisko A1 zapewnia również szybki dojazd na południe Polski. Wśród dotychczasowych najemców parku są firmy z branży FMCG, logistycznej, odzieżowej, elektronicznej czy chemicznej m.in.: BBK (właściciel m.in. marki Home&You), Bać-Pol, Promostars, Jotun, Intrac, Quick Service Logistics.

Hillwood realizuje zaawansowane inwestycje komercyjne i infrastrukturalne na całym świecie – w Polsce posiada już znaczącą bazę nieruchomości własnych.

N

a początku sierpnia do Bałtyckiego Terminalu Kontenerowego zawinął statek MSC Asya, który jest największym zarówno pod względem długości, jak i pojemności statkiem w historii portu gdyńskiego.

MSC Asya zbudowany został w 2008 w koreańskiej stoczni Samsung Heavy Industries i ma pojemność 9200 TEU (jednostka równoważna objętości kontenera o długości 20 stóp) –to o ponad 1000 TEU więcej niż poprzedni rekordzista MSC Charleston. Statek ma 336 m długości i ponad 45 m szerokości. MSC Asya przypłynął do Gdyni z Bremerhaven z ładunkiem ponad 3 000 kontenerów (zarówno dwudziesto- jak i czterdziestostopowych) i po dwóch dobach odpłynął do litewskiej Kłajpedy.

DBAMY O TO

BYS MIAŁ

WSZYSTKO POD KONTROLA

Niezależnie od tego, czy jesteś producentem, detalistą, hurtownikiem, czy dystrybutorem, Twoim celem jest zwiększenie wydajności.

Chcesz być zawsze o krok przed konkurencją.

Nasze rozwiązania IT zwiększą szybkość, dokładność

i

niezawodność

procesów

logistycznych w Twojej firmie. Dowiedz się, co zrobić, by łańcuch dostaw stał się Twoją przewagą konkurencyjną. Odwiedź stronę

www.consafelogistics.pl

8 EURO LOGISTICS

NEWSY

Hybrydowa ciężarówka we flocie Biedronkiskanerami

PAGO buduje chłodnię w Porcie Gdańsk DCT Gdańsk S.A.

Fot.: materiały DCT Gdańsk S.A.

DCT 2 Inwestycja w trakcie realizacji

N

iespełna 500 m będzie dzielić nową chłodnię PAGO od położonego w gdańskim Porcie Zewnętrznym terminala kontenerowego DCT Gdańsk.

Wybór lokalizacji to odpowiedź na potrzeby eksporterów i importerów mrożonej żywności: optymalne wykorzystanie ładowności kontenerów, obniżenie kosztów i skrócenie czasu transportu między chłodnią a portem. Zakończenie inwestycji planowane jest na grudzień 2015 roku.

Aktualnie PAGO dysponuje pięcioma obiektami, na ponad 130 000 miejsc paletowych. Inwestycja w Porcie Gdańsk zwiększy potencjał składowania do prawie 170 000 m. p.

Nowy obiekt będzie posiadać 3 komory składowe, na około 36 000 miejsc paletowych, 3 komory zamrażalnicze, o łącznej wydajności 180 t / dobę, komorę kompletacyjną, pole odkładcze o temp. -18ºC, 15 doków, przystosowanych do sprawnego załadunku i wyładunku kontenerów oraz pojazdów z zabudową chłodniczą. Chłodnia będzie pracować 24 h, przez 7 dni w tygodniu. Planuje się pozyskanie szerokiego wachlarza uprawnień eksportowych oraz utworzenie składu celnego.

Oprócz funkcji magazynu wejścia / wyjścia w imporcie i eksporcie, obiekt będzie pełnił rolę chłodni składowej, dedykowanej lokalnym producentom oraz magazynu typu cross-dock, w ujęciu kompleksowej obsługi logistyczno-dystrybucyjnej, realizowanej przez PAGO w skali całego kraju. Obiekt będzie przystosowany do obsługi towarów ze wszystkich grup asortymentowych, wymagających reżimu do -24ºC, oraz przyjmowania świeżego mięsa.

Wybór lokalizacji w sąsiedztwie terminala kontenerowego DCT nie był przypadkowy. Jest to bowiem największy i najszybciej rozwijający się polski terminal kontenerowy, a zarazem jedyny terminal głębokowodny w rejonie Morza Bałtyckiego, do którego bezpośrednio zawijają statki z Dalekiego Wschodu.

Dobry dostęp ze strony morza oraz doskonałe możliwości operacyjne sprawiły, iż stał się hubem dla obrotu ładunków skonteneryzowanych w Europie Środkowo- Wschodniej.

F

lota sieci sklepów Biedronka wzbogaciła się o pierwszy na świecie seryjnie produkowany hybrydowy samochód ciężarowy Fuso Canter Eco Hybrid.

To kontynuacja proekologicznych działań firmy oraz kolejny skok technologiczny w dziedzinie transportu drogowego.

Najnowszym pojazdem we flocie sieci jest Fuso Canter Eco Hybrid – pierwszy na świecie seryjnie produkowany hybrydowy samochód ciężarowy, stworzony przez koncern Daimler, który wytwarza również pojazdy marki Mercedes-Benz. Samochody Fuso Canter Eco Hybrid to obecnie lider w dziedzinie ekologicznego i efektywnego transportu. Dzięki zastosowaniu technologii hybrydowej ciężarówki tego typu spalają przeciętnie do 23 proc. mniej paliwa niż podobne z napędem dieslowskim. Dodatkową zaletą tej konstrukcji jest jej cicha praca – samochód rusza z użyciem jedynie silników elektrycznych. Dzięki elektronicznemu wyświetlaczowi kierowca jest informowany o wszelkich parametrach jazdy i w razie konieczności może zareagować, korygując swój styl prowadzenia. Ciężarówka może zabrać niemal 3 tony towarów.

Drony pilnują pociągów

P

KP CARGO zakupiło drony, które mają być wykorzystywane do zabezpieczania pociągów i terenów kolejowych przed złodziejami i wandalami.

Wykorzystanie nowoczesnych urządzeń to element walki z kradzieżami ładunków. Dzięki podjętym przez PKP CARGO inicjatywom, w pierwszym półroczu straty z tytułu kradzieży towarów z pociągów zostały ograniczone o blisko 60 proc.

Jak wynika z danych PKP CARGO, w pierwszej połowie 2015 roku wartość skradzionych przesyłek i towarów na terenach kolejowych spadła o 59 proc. w ujęciu rocznym. Liczba incydentów w tym czasie zmniejszyła się o 44 proc. Najczęściej przestępcy kradną ze składów PKP CARGO węgiel. W pierwszej połowie roku odnotowano 350 tego typu kradzieży, czyli o 36 proc. mniej niż rok temu. Liczba kradzieży złomu, innego „popularnego” wśród złodziei towaru, spadła aż o 62 proc.

10 EURO LOGISTICS

NEWSY

GRFCO wzmacnia swoją pozycję w Polsce Finał The Fresh Connection Global Challenge 2015

G P

od koniec września wyłoniono zwycięzców międzynarodowych zawodów w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Mistrzem została drużyna z francuskiej firmy ESSILOR z wynikiem ROI 3,69.

W ostatniej fazie turnieju The Fresh Connection Global Challenge wystąpiło dziewięć drużyn z różnych części świata m.in. z Arabii Saudyjskiej, Chin, Wielkiej Brytanii, Francji, Polski, Holandii oraz Niemiec. Finał, który rozegrano w Amsterdamie, składał się z czterech rund, a rywalizacja trwała do ostatniej chwili. Z Polski we współzawodnictwie wzięły udział drużyny z: z PKN Orlen (w składzie: Anna Kowalska, Wojciech Bujak, Marta Jaroni i Robert Reńda) oraz zespół z Pepsico - Frito Lay Poland (w składzie: Krzysztof Nestoruk, Agnieszka Przepióra, Paweł Kaczmarzyk oraz Michał Krąpiec).

Mistrz Świata otrzymał nagrodę w postaci bezpłatnego tygodniowego kursu Executive Supply Chain Course w Massachusetts Institute of Technology w Bostonie, USA, o wartości 4500 dolarów na jednego uczestnika.

rupa GEFCO, jeden z dziesięciu najważniejszych graczy na rynku logistycznym w Europie, zapowiada podwojenie przychodów do poziomu 8 mld euro w 2020 roku.

Aktualnie branża motoryzacyjna stanowi 74% portfela klientów Grupy GEFCO. Pozostała część to firmy z sektorów FMCG, elektronicznej, lotniczej i obronnej oraz z innych gałęzi przemysłu.

Poza dywersyfikacją sektorową, strategia rozwoju GEFCO zakłada ekspansję sieci na całym świecie, co pozwoli firmie oferować globalne usługi logistyczne dla swoich międzynarodowych klientów.

Od sierpnia spółką GEFCO w Polsce zarządza Rafał Krajewski, który posiada 16-letnie doświadczenie w logistyce dla przemysłu i motoryzacji. Po uruchomieniu centrum samochodowego w Bieruniu (woj. śląskie) oraz platformy logistycznej w Łodzi liczba krajowych oddziałów GEFCO wzrosła do dwunastu. Nowy oddział firmy w Łodzi jest punktem konsolidacji przesyłek do krajów Europy Wschodniej, który zwiększa efektywność sieci logistycznej oraz rozwija strategiczne produkty, takie jak drobnica krajowa i międzynarodowa. Z kolei centrum samochodowe w Bieruniu stanowi bardzo dogodny punkt logistyczny pojazdów gotowych z Polski do krajów Europy Południowej i Zachodniej. GEFCO rozszerza również współpracę z klientami z rynku e-commerce. Od lutego 2015 roku usługi celne dostępne są we wszystkich oddziałach GEFCO.

Współpraca GLS i DB Schenker Logistics

G

rupa GLS i DB Schenker Logistics podpisały umowę o partnerstwie strategicznym na terenie Europy. Firmy będą prowadziły komplementarne działania w zakresie usług transportowych – GLS rozszerzy swoją ofertę usług przewozu drobnicy, a DB Schenker Logistics wprowadzi usługi kurierskie obejmujące całą Europę.

Dostawca usług kurierskich GLS działający na terenie całej Europy będzie dostarczał przesyłki dla spółki córki DB – DB Schenker Logistics. W ramach tej samej umowy DB SL zajmie się przewozem palet dla GLS. Klienci współpracujący z obiema firmami poprzez swoich partnerów zyskają dostęp do szerokiego asortymentu nowych rozwiązań logistycznych – zarówno krajowych, jak i międzynarodowych. DB Schenker Logistics ma w planach zaoferowanie europejskim klientom korporacyjnym usług kurierskich realizowanych pod własną marką, uzupełniając w ten sposób portfel usług z zakresu transportu drogowego.

W ramach porozumienia DB Schenker Logistics będzie samodzielnie zarządzał częścią łańcucha dostaw – przede wszystkim w zakresie odbioru paczek oraz przesyłek paletowych. GLS zapewni ich dalszy transport i doręczenie do firm i klientów końcowych.

12 EURO LOGISTICS

NEWSY

Współpraca Laude Smart Intermodal z Zeppelin Polska

MLP Group sprzedało dwa parki logistyczne

D L

aude Smart Intermodal i Zeppelin Polska – wyłączny dystrybutor wózków Reach Stacker marki Hyster w Polsce – podpisały porozumienie powołujące zespół badawczo-rozwojowy ds. wysypu ładunków z kontenerów HTSYP. Prowadzone przez grupę ekspertów badania dotyczą usprawnienia procesu wysypu i rozładunku 87-kontenerowego składu w czasie krótszym niż 6 godzin, przy założeniu odwozu kontenera na odległość do 200 metrów. Spółki postanowiły połączyć swoje działy badawczo-rozwojowe w celu unowocześnienia technologii wysypu i dostosowania jej do potrzeb wszystkich branż obsługiwanych przez Laude Smart Intermodal.

Rozwiązanie, które oferuje swoim klientom Laude Smart Intermodal, pozwala przeładować cały kontener wraz z wypełnionym towarem, co znacznie skraca czas przeładunku. Właśnie z uwagi na połączenie tych funkcjonalności firma Zeppelin Polska zdecydowała się wejść w kooperację z Laude Smart Intermodal i rozwijać technologię rozładunku przy pomocy wózków typu Reach Stacker.

PEKAES nagrodzony CEE Capital Market Awards 2015

eweloper nowoczesnych powierzchni magazynowych sprzedał niemieckiemu funduszowi inwestycyjnemu Deka Immobilien dwa parki logistyczne MLP Tychy oraz MLP Bieruń. Wartość transakcji została ustalona łącznie na blisko 90 mln euro.

Pozyskane środki zostaną wykorzystane na finansowanie nowych inwestycji. Zarząd MLP Group zamierza część zysku z transakcji przeznaczyć też na wypłatę dywidendy dla akcjonariuszy.

W transakcji pośredniczyła firma doradcza Colliers International, a doradcą prawnym MLP Group była kancelaria Baker & McKenzie. Docelowa powierzchnia parku MLP Tychy sięga 92,6 tys. mkw., a parku MLP Bieruń wynosi 55 tys. mkw. Środki pozyskane z tych transakcji deweloper zamierza przeznaczyć na finansowanie kolejnych inwestycji. W Polsce firma planuje budowę parków w regionie Wielkopolski, Górnego i Dolnego Śląska oraz Łodzi. Zamierza również ruszyć z ekspansją na rynek niemiecki.

W skład portfela nieruchomości Grupy Kapitałowej, poza sprzedanymi dwoma parkami, wchodzą aktualnie cztery operacyjne parki logistyczne zlokalizowane w Polsce: MLP Pruszków I, MLP Pruszków II, MLP Poznań oraz MLP Lublin. W trakcie budowy jest piąty park MLP Teresin.

P

EKAES S.A. został laureatem I edycji konkursu CEE Capital Market Awards w kategorii „Turnaround of the Year”. Projekt ma na celu wyróżnienie najlepszych spółek giełdowych notowanych na rynku Europy Środkowo-Wschodniej.

Spośród wszystkich podmiotów zgłoszonych do konkursu jury, w skład którego wchodzili przedstawiciele funduszy inwestycyjnych i firm doradczych, brokerzy oraz prawnicy, przyznało 21 nagród w trzech kategoriach: spółki, inwestorzy oraz usługodawcy. Jednym z laureatów została spółka PEKAES S.A., wyróżniona w kategorii „Turnaround of the Year”, która w 2014 roku dokonała najbardziej spektakularnego zwrotu w swojej działalności. Podejmowane działania poskutkowały poprawą wszystkich kluczowych wyników i wskaźników finansowych grupy PEKAES S.A. w zeszłym roku. Przychody ze sprzedaży wzrosły o 32% do 722 mln zł, zysk netto był wyższy niż rok wcześniej aż o 85%, natomiast zysk z działalności operacyjnej zwiększył się o 66%. Wzrosła również rentowność EBITDA i rentowność netto całej grupy.

14 EURO LOGISTICS

NEWSY

Z Rohlig Suus do Chin One-stop-shop w PKP Cargo

R Z

integrowane usługi logistyczne, czyli oferta łącząca przewóz towaru, przeładunek, magazynowanie, obsługę celną i dowóz „pod drzwi”, będą dostępne w PKP CARGO Connect, nowej spółce Grupy PKP CARGO. PKP CARGO Connect przejmie wszystkie kompetencje sprzedażowe Grupy PKP CARGO. Nowa spółka powstanie na bazie Przedsiębiorstwa Spedycyjnego Trade Trans, do którego dołączą pracownicy działów handlowych zakładów PKP CARGO i Cargospedu, oferującego do tej pory głównie usługi intermodalne. Zmiana struktury sprzedaży Grupy w istotny sposób poprawi jakość obsługi klientów. Będą oni obsługiwani przez przydzielonego im jednego opiekuna klienta. Maksymalnie skrócony zostanie także czas przygotowania oferty. PKP CARGO chce dzięki temu wzmocnić swoją pozycję na niezwykle wymagającym rynku w Polsce i za granicą.

PKP CARGO Connect zaoferuje m.in. zmodyfikowane produkty: pociągi operatorskie, pociągi dedykowane. Pociągi operatorskie to regularne połączenia intermodalne z trójmiejskich portów do Warszawy, Poznania i Gliwic. Są one uruchamiane według stałego rozkładu jazdy, dopasowanego do zawinięć statków. Pociągi dedykowane to transport skrojony do konkretnych potrzeb klienta. Grupa PKP CARGO łączy je z usługami komplementarnymi, m.in. z przeładunkiem, składowaniem i magazynowaniem towarów. Stale rozwijane są usługi, m.in. sporządzanie elektronicznych listów przewozowych, sprawdzenie statusu przesyłki i pobranie e-faktury.

Reznor wkracza do Polski

OHLIG SUUS Logistics rozwija serwis kolejowy na trasie Chiny – Europa – Chiny, zapewniając połączenia ze wszystkimi uprzemysłowionymi regionami Państwa Środka. Jest to unikatowa i jedyna tak szeroka oferta na polskim rynku, dająca nowe możliwości dla przedsiębiorców.

ROHLIG SUUS obsługuje ładunki klientów w różnych regionach Chin, na wielu terminalach kontenerowych, jak np. Zhengzhou, Suzhou, Wuhan, Chongqing, Hefei, Changsha czy Lanzhou. Oferta połączeń z i do Europy obejmuje zarówno główne, jak i mniejsze ośrodki przemysłowe, co wyróżnia ten serwis spośród konkurencyjnych ofert, jak również otwiera nowe możliwości działalności dla polskich i europejskich przedsiębiorców w Chinach. Różnorodność serwisów sprawia, że operator może skutecznie zoptymalizować łańcuch dostaw dla każdego klienta, tak pod kątem kosztów, jak i czasu realizacji.

Atrakcyjna oferta bezpośrednich połączeń kolejowych z Chinami oraz krótki czas dostawy, wynoszący 14 dni (do Polski) i 16 dni (do Niemiec) sprawia, że klienci coraz chętniej korzystają z Jedwabnego Szlaku, zarówno w imporcie, jak i eksporcie.

R

eznor - światowy lider w produkcji systemów ogrzewania gazowego, wentylacji i klimatyzacji, projektujący i produkujący zespoły nagrzewnic, centrale wentylacyjne, agregaty, pompy ciepła i inne urządzenia HVAC - wchodzi do Polski.

Firma, która zaczynała w garażu w małym amerykańskim miasteczku, znacznie urosła i dzisiaj sprzęt Reznor HVAC jest produkowany w sześciu nowoczesnych fabrykach w Ameryce Północnej i Europie, a jedna z nich wciąż znajduje się w pobliżu garażu George'a Reznora w Mercer, w Pensylwanii.

Firma Reznor została założona w 1888 roku przez wynalazcę George’a Reznora, po tym jak opracował on grzejnik gazowy z reflektorem z miedzi. Innowacyjność pozwoliła mu zostać liderem w branży HVAC.

16 EURO LOGISTICS

NEWSY

Nowoczesny terminal multimodalny na Podkarpaciu Centrum przeładunkowe UPS

W

aimea Holding S.A. rozpoczyna realizację inwestycji Waimea Cargo Terminal Rzeszów-Jasionka.

Nowoczesny terminal multimodalny będzie stanowił integralną część infrastruktury Portu Lotniczego Rzeszów-Jasionka będącą najnowocześniejszą jednostką operacyjną na Podkarpaciu. Terminal cargo spełniający najwyższe światowe standardy zapewni kompleksową obsługę frachtu lotniczego.

Nowoczesny obiekt Waimea Cargo Terminal Rzeszów-Jasionka o powierzchni 5 310 mkw. powstaje na dwuhektarowej działce położonej w obszarze międzynarodowego Portu Lotniczego Rzeszów-Jasionka. Ważnym atutem projektu jest jego wyjątkowa lokalizacja przy drodze dojazdowej nr 869 do podrzeszowskiego lotniska w Jasionce.

Multimodalny obiekt Waimea Cargo Terminal Rzeszów-Jasionka będzie spełniał wszystkie wymagania niezbędne do organizacji przeładunku. Zakres usług będzie obejmował pełną obsługę wszystkich rodzajów towarów, w tym przesyłek niebezpiecznych - DGR, przesyłek wartościowych – VAL, przesyłek łatwopsujących się - PER oraz o nietypowych gabarytach. Magazyn cargo wyposażony w nowoczesny sprzęt, w tym urządzenie rentgenowskie do kontroli bezpieczeństwa przesyłek, zaoferuje wysokiej jakości obsługę przesyłek lotniczych, w przyszłości także z przeładunkiem na transport kolejowy. Obiekt będzie posiadał także chłodnie i mroźnie, specjalne wyposażone magazyny przeznaczone do przechowywania produktów spożywczych. W budynku będą funkcjonowały także wysokiej klasy klimatyzowane pomieszczenia biurowe dla potrzeb spedytorów, agencji celnych i urzędów celnych. Na przełomie roku zostanie wybrany generalny wykonawca inwestycji, a otwarcie terminala zaplanowano na przełomie II i III kwartału 2016 roku. Finansowanie inwestycji zapewnione będzie z kapitału Grupy Waimea, obligacji korporacyjnych oraz kredytów bankowych.

F

irma UPS otworzyła nowe centrum przeładunkowe o pow. 12 800 m2 w Strykowie k. Łodzi. Inwestycja, warta ponad 20 mln USD, jest największą tego typu w historii UPS w Polsce.

Nowy obiekt będzie pełnić jednocześnie funkcję przeładunkową i dystrybucyjną dla przesyłek różnej wielkości. Centrum w Strykowie, o całkowitej powierzchni niemal 13 000 m2, wyposażone będzie w rozwiązania technologiczne umożliwiające sortowanie do 15 000 przesyłek na godzinę. W obiekcie zastosowano efektywne energetyczne rozwiązania umożliwiające maksymalne wykorzystanie oświetlenia naturalnego, takie jak „smart lighting” oraz wbudowano podziemny zbiornik na wodę, w celu częściowego zaspokojenia zapotrzebowania na wodę w budynku.

W nowym centrum zatrudnionych będzie ponad 200 osób. Pomieści ono 70 stanowisk załadunkowych i rozładunkowych dla ciężarówek oraz 125 miejsc parkingowych i załadunkowych dla samochodów dostawczych.

MANUFACTURING SUMMIT 2015 NAJWAŻNIEJSZE SPOTKANIE POLSKIEJ BRANŻY PRODUKCYJNEJ

STUDIA PRZYPADKÓW

DEBATY EKSPERCKIE

NETWORKING spotkania handlowe

CROWDSOURCING spotkania z ekspertami

ORGANIZATOR

SKUTECZNE METODY DZIAŁANIA

NOWE IDEE www.logistyka-produkcji.pl

4 listopada 2015, Warszawa

18 EURO LOGISTICS

GOSPODARKA

Produkcja wraca na rodzime rynki

Decyduje łańcuch dostaw Z najnowszego raportu międzynarodowej firmy doradczej Cushman & Wakefield wynika, że wobec rosnących kosztów operacyjnych na świecie, coraz większa liczba międzynarodowych przedsiębiorstw prowadzących działalność przemysłową rozważa możliwość lokowania swoich zakładów produkcyjnych w Europie.

K

raje Azji i Pacyfiku nadal zajmują jednak czołowe pozycje wśród najbardziej atrakcyjnych lokalizacji przemysłowych świata według rankingu sporządzonego przez firmę Cushman & Wakefield („Where in the World? Manufacturing Index 2015”). Świadczy to o dużym znaczeniu tego regionu dla globalnego przemysłu, ale powoli następują w tym zakresie zasadnicze zmiany.

W Chinach, które są potęgą przemysłową świata, rosną koszty pracy, co zmniejsza ich konkurencyjność kosztową, a to - z kolei - zwiększa atrakcyjność krajów oferujących niższe koszty operacyjne, takich jak: Malezja i Wietnam. Zwiększa to także prawdopodobieństwo przeniesienia przez producentów działalności z powrotem do Europy.

Lokalne atuty Firmy produkcyjne zaczęły zwracać większą uwagę na otoczenie biznesowe ułatwiające zarządzanie łańcuchem dostaw, postrzeganie marki oraz miejsce produkcji towarów. To wszystko spowodowało jeszcze większy wzrost atrakcyjności wynikającej z lokalizacji zakładu na rodzimym rynku.

- Z perspektywy Europy prognozy dla sektora produkcji wyraźnie się poprawiły. Wzrost całkowitych kosztów operacyjnych zmniejsza konkurencyjność niektórych krajów azjatyckich, co sprawia, że dla wielu producentów atrakcyjne staje się przeniesienie działalności z powrotem na rodzime rynki. Turcja ma duży potencjał, aby zaistnieć na globalnych rynkach, Wielka Brytania z kolei przyciąga producentów zaawansowanych technologii, pozostaje także jednym z głównych ośrodków dla badań i rozwoju oraz innowacji – zauważa Simon O’Reilly, partner i dyrektor ds. zarządzania relacjami z klientami w regionie EMEA firmy Cushman & Wakefield.

W przygotowanym przez Cushman & Wakefield zestawieniu można dostrzec, że w globalnym rankingu 30 krajów o największej produkcji przemysłowej według Konferencji Naro-

dów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju (UNCTAD) wzrosło znaczenie niektórych krajów europejskich. Turcja awansowała w rankingu głównym o trzy miejsca na miejsce 8., a Polska i Holandia – odpowiednio na miejsca 12. (awans o jedną pozycję) i 17. Wielka Brytania uplasowała się na 15. pozycji.

- Warto podkreślić, że producenci poszukujący nowych lokalizacji coraz częściej biorą pod uwagę znacznie więcej aspektów niż tylko niskie koszty produkcji. Bardzo ważna jest także zasadność projektu z perspektywy zarządzania łańcuchem dostaw. Polska jest krajem położonym w samym centrum Europy, z dość dobrze rozwiniętą infrastrukturą drogową i dostępem do morza, co - nawet przy wyższych niż w innych krajach kosztach operacyjnych - stanowi całkiem atrakcyjną ofertę dla inwestorów np. z Ameryki Północnej, krajów skandynawskich czy Europy Zachodniej. Naszą przewagą jest bliskość rynków zbytu, a przez to znacznie niższe koszty transportu. Istotna jest także jakość towarów produkowanych w Polsce – zdecydowanie wyższa niż w krajach Dalekiego Wschodu – podkreśla Joanna Sinkiewicz, Associate, Dział Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych Cushman & Wakefield.

- Okazuje się, że jeżeli bierzemy pod uwagę sąsiedztwo rynków zbytu i rosnące oczekiwania konsumentów w kwestii jakości, to znacznie łatwiej i taniej jest produkować w Europie. W minionych latach uczestniczyliśmy w kilku bardzo ważnych transakcjach z udziałem firm produkcyjnych, były to m.in.: Polaris, Delta Packaging i ABM Greiffenberger, co na pewno przyczyniło się do poprawy pozycji naszego kraju w omawianym rankingu – informuje Joanna Sinkiewicz.

- Myślę, że w przyszłym roku pojawią się kolejne obiekty produkcyjne na przemysłowej mapie Polski. Również firmy-producenci, już aktywni w naszym kraju, będą rozszerzali swoją działalność.

■ Opracowała Alicja Kostecka

GOSPODARKA

TOP 30 LOCATIONS CHOSEN BY MANUFACTURING OUTPUT

REVISED RANKING BASED ON ALTERNATIVE SCENARIOS

HIGHLY AUTOMATED SCENARIO REGION

COUNTRY

APAC

EURO LOGISTICS 19

GROWTH GROWTH INDEX INDEX FINDINGS FINDINGS Ranking główny

RANK

CONDITIONS (40%)

RISK (20%)

COSTS (40%)

CHANGE 2014

COST SENSITIVE – IMPACT (CONDITIONS 20% / RISK 20% / COST 60%

Malaysia

1

14

13

3

0

APAC

Taiwan, Republic of China

2

5

20

9

APAC

China

3

13

16

AMERICAS

United States

4

15

1

APAC

Korea, Republic of

5

7

24

AMERICAS

Canada

6

20

2

APAC

Singapore

7

1

19

EMEA

Turkey

8

18

26

APAC

Thailand

9

12

28

APAC

Indonesia

10

24

21

4

-2

7

APAC

Japan

11

11

11

18

8

17

EMEA

Poland

12

21

15

APAC

Philippines

13

23

22

AMERICAS

Mexico

14

25

EMEA

United Kingdom

15

10

EMEA

Russian Federation

16

26

EMEA

Netherlands

17

4

EMEA

Switzerland

18

2

EMEA

Sweden

19

3

AMERICAS

Brazil

20

28

EMEA

Austria

21

9

AMERICAS

Argentina

22

29

EMEA

France

23

16

AMERICAS

Venezuela (Bolivarian Republic of)

24

30

EMEA

Germany

25

6

EMEA

Spain

26

8

the sector the expands. sector expands.

The factors The being considered being considered 6 -1 factors 14 28 include supply include and supply sustainability and sustainability of of 8 22 -3 23 15 appropriate appropriate skilled labour, skilled thelabour, value of the value of 30 2 13 30 -10 knowledgeknowledge clusters, availability clusters, availability of of incentives and incentives and the speed and 5 grants 28 andgrants 1 27 the speed 14 of-1development and connectivity. and connectivity.

14 of development 26 26 17

APAC

India

27

27

APAC

Australia

28

17

EMEA

Italy

29

EMEA

Belgium

30

Ranking 30 krajów o największej produkcji przemysłowej według3 Konferencji Narodów 1 Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju 3 4 (UNCTAD)

0

7

CONDITION SENSITIVE – IMPACT (CONDITIONS 60% / RISK 20% / COST 20%

2

2

KEY RESULTS KEY RESULTS 16

5

6

12

-2

5

– Vietnam – Vietnam tops the tops the9 17 0 Growth Growth Index 18 19 NewIndex entrant

–A location prized for location11 for 10 prized 3– A FMCG manufacturers FMCG manufacturers 11 -5 12

14 1 MARKETS 15 – EMERGING EMERGING MARKETS – RISK RISK & REWARD 10 5 & REWARD New

10 While most While corporates most corporates remain remain REfocused2onfocused the more on mature the more markets mature marke THE 7 – new – new plants are plants big investments are big investments and an SCE they are11not they prepared are not to prepared take on to too take on to Am much Risk,much Emerging Risk, Emerging markets do markets do 1 ope have the potential have theto potential provideto Cost provide Cost (Con benefits19that benefits are attractive that are in attractive lower in lower Cos margin 16 environments. margin environments.

With time-toWith time-tosupply remaining remaining key consideration a key consideration For 20 supply a infrastructure infrastructure improvements improvements will, in will, in ope 12 some instances some lower instances the Risk lowerprofile the Risk profi Rica 18 of some ofofthese somelocations. of these locations. whil 21

entrant Am Developing Developing new manufacturing new manufacturing VIETNAM VIETNAM 8 -4 8 22 mar facilities involves facilitiessignificant involves significant Vietnam continues Vietnam continues to grow asto a grow as a 4 20 3 19 9 (Con investment investment and so it isand essential so it isto essential to manufacturing manufacturing destination, destination, climbing climbing Cos 29 take 1time to -9 4 25 take decide time on to decide the most on the mostone place one on 2014 place toon top 2014 our to Growth top our Growt 9 suitable 21 5 21areclients are 8 location. suitable Typically location.clients Typically Index. TheIndex. pace of The growth pace of in its growth in its For taking six tomonths decide where to decide tomarket 10 taking 23 six months -6 22 to where 6 retail ope retail continues market continues to presentto present locate – collecting and analysing and 25 all analysingopportunities all 3 locate 27 – collecting -3 5 opportunities to retailerstoand retailers and of o the necessary the necessary data to ensure data the to ensure the manufacturers of fast-moving of fast-moving clim 17 13 3 16 24 manufacturers right decision rightisdecision being made. is being made. consumer consumer Inde goods (FMCG) goods alike (FMCG) as alike as 18

7

24

-4

24

13

27

15

-3

20

29

6

29

-1

29

23

22

23

25

0

28

27

19

12

30

0

30

26

imp and man sup has esta zon enc and

25

Source: Cushman & Wakefield

HIGHLY AUTOMATED HIGHLY AUTOMATED SCENARIOSCENARIO

Ranking wg wzrostu REGION

REGION COUNTRY

COUNTRY

RANK

CONDITIONS RANK (40%)

APAC Vietnam EMEA Tunisia

Vietnam

1

111

1111

1

11

1 1

Tunisia

2

82

108

2

10

2

EMEA

EMEA Bulgaria

EMEA

EMEA Lithuania

Bulgaria

3

63

46

8

4

4 8

4

Lithuania

4

14

91

9

9

-1 9

-1

EMEA

EMEA UAE

UAE

5

35

33

11

3

EMEA

EMEA Estonia

Estonia

6

76

57

7

5

AMERICAS

AMERICAS Costa Rica Costa Rica

7

12 7

812

5

8

AMERICAS

AMERICAS Peru

Peru

8

98

69

10

6

APAC Sri Lanka

Sri Lanka

9

13 9

1213

3

12

2 3

2

EMEA Ukraine

Ukraine

10

10 10

14 10

4

14

-1 4

-1

EMEA Hungary

Hungary

11

211

72

13

7

-1 13

AMERICAS Colombia

Colombia

12

5 12

25

14

2

New 14 entrant

EMEA Morocco

Morocco

13

15 13

1315

6

13

-1 6

-1

EMEA Slovakia

Slovakia

14

4 14

14

15

1

-1 15

-1

AMERICAS Honduras

Honduras

15

14 15

15 14

12

15

0 12

0

Zestawienie 15 najważniejszych lokalizacji przemysłowych według wzrostu, ale o mniejszym znaczeniu pod względem APAC wielkości produkcji przemysłowej.

EMEA

Raport sporządzono na podstawie 36 źródeł danych, które APAC podzielono na trzy główne kategorie czynników uznawanych za EMEA istotne przy wyborze lokalizacji lub ekspansji firm produkcyjEMEA nych. Są to: koszty, ryzyko i warunki prowadzenia działalności.

AMERICAS W wyniku rozmów przeprowadzonych z wieloma wiodącymi przedsiębiorstwami sporządzono ranking dla przykładowej firEMEA my stosującej wysoce zautomatyzowane procesy produkcyjne EMEA oraz przyjęto następującą wagę poszczególnych czynników: 40% koszty, 20% ryzyko i 40% warunki prowadzenia działalności.AMERICAS

Source: Cushman Source: & Wakefield Cushman & Wakefield

8

8

CONDITIONS RISK COSTSRISK CHANGE COSTS (20%) (40%) (40%)(20%) 2014 (40%)

CUSHMAN & WAKEFIELD

7

6

New11 entrant -5 7 -2 5 New 10 entrant

CHANGE 2014

1 6

New entrant -5 -2 New entrant

-1 New entrant

20 EURO LOGISTICS

GOSPODARKA

Produkcja wraca do Europy

Bliżej rynków zbytu

Europejskie firmy z sektora zaawansowanych technologii oczekują solidnych wzrostów w swojej branży i przygotowują się na nie, budując łańcuch dostaw - wynika z dorocznego międzynarodowego sondażu UPS pt. „Change in the (Supply) Chain” (CITC).

B

adanie, przeprowadzone na zlecenie UPS przez firmę IDC Manufacturing Insights, ujawnia, że choć branża nowych technologii nadal faworyzuje strategię off-shoringu jako sposobu na ograniczenie kosztów pracy, to wiele firm z Europy zaczyna stawiać na „right-shoring”. 38 proc. europejskich respondentów twierdzi, że wybiera lokalizacje dla zakładów produkcyjnych bliżej konsumentów. Strategia ta pozwala zoptymalizować łańcuch dostaw poprzez obniżenie kosztów i wykorzystanie lokalnych zasobów w celu zapewnienia jak najlepszej obsługi klienta i podwyższenia marży.

Sondaż UPS pokazuje też, że firmy z sektora zaawansowanych technologii coraz odważniej wchodzą na rynki wschodzące i wykorzystują druk 3D do projektowania nowych produktów i tworzenia ich prototypów.

Firma IDC przeprowadziła sondaż na zlecenie UPS wśród 516 osób zarządzających firmami z Europy, Ameryki Północnej, regionu Azji i Pacyfiku oraz Ameryki Łacińskiej. Respondentami byli menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie logistyką w firmach z branży high-tech. Wyniki dowodzą, że łańcuchy dostaw podlegają ciągłej ewolucji, która wpływa na umiejscowienie zakładów produkcyjnych oraz wybór dostawców.

- Firmy z sektora zaawansowanych technologii mogą teraz lepiej reagować na dynamikę rynku, ponieważ uelastyczniają swoje strategie dotyczące lokalizowania produkcji oraz swoje łańcuchy dostaw – powiedział Scott Aubuchon, wiceprezes ds. marketingu w UPS Europe.

– Firmy w Europie przyjmują holistyczne podejście, kiedy oceniają koszty transportu i czas potrzebny na dostarczenie ich towarów. „Near-shoring”, czyli przenoszenie produkcji lub montażu bliżej rynku docelowego, zyskuje na popularności, ponieważ pozwala podwyższyć poziom obsługi, ograniczyć ilość towarów w drodze oraz uzyskać ści-

ślejszą kontrolę nad jakością produktów i własnością intelektualną. Widać wyraźną tendencję do przenoszenia produkcji i montażu bliżej rynku zbytu - mówi Aubuchon. - 35 proc. osób podejmujących decyzje logistyczne w branży zaawansowanych technologii w Europie planuje near-shoring – o 9 punktów proc. więcej niż w sondażu z 2013 r. Z kolei 54 proc. respondentów z Europy przeniosło produkcję bliżej rynków zbytu już dwa lub więcej lat temu, a 34 proc. – w tym roku.

Ponad połowa (56 proc.) respondentów z europejskich firm w swojej strategii uwzględnia right-shoring. Strategia ta polega na braniu pod uwagę kilku czynników w celu określenia optymalnej lokalizacji zakładów produkcyjnych w stosunku do źródła pozyskiwanych materiałów, a także do magazynów i centrów dystrybucji. Do czynników tych mogą należeć koszt, jakość oraz czas, jaki zajmuje powrót do normalnej działalności w przypadku jakichkolwiek nieprawidłowości operacyjnych.

Choć UPS obserwuje rosnącą popularność strategii near-shoringu i right-shoringu, to off-shoring, czyli przenoszenie produkcji lub montażu do krajów z niskimi kosztami pracy, pozostaje najczęstszą strategią. 59 proc. europejskich respondentów przyznaje, że obecnie korzysta z off-shoringu.

Rozwój branży high-tech Z badania CITC wynika, że eksport w branży high-tech, zarówno w skali globalnej, jak i europejskiej, ma dobre perspektywy. 39 proc. respondentów z Europy oczekuje, że globalny eksport zaawansowanych technologii będzie rósł w obecnym tempie przez następne dwa lata, a 19 proc. spodziewa się szybszego wzrostu.

Firmy z sektora zaawansowanych technologii pomyślnie rozwijają działalność na wielu rynkach wschodzących. 66 proc. eu-

GOSPODARKA

EURO LOGISTICS 21

„Near-shoring”, czyli przenoszenie produkcji lub montażu bliżej rynku docelowego, zyskuje na popularności, ponieważ pozwala podwyższyć poziom obsługi, ograniczyć ilość towarów w drodze oraz uzyskać ściślejszą kontrolę nad jakością produktów i własnością intelektualną

TS

ropejskich respondentów twierdzi, że sprzedaje już produkty w Chinach, 41 proc. – w Indiach, a 31 proc. – w Brazylii. Wśród rynków, na które europejskie firmy z branży high-tech planują wejść w tym roku, trzy najczęściej wymieniane to Brazylia, Indie i kraje regionu Azja-Pacyfik (bez Indii i Chin).

Ankieta CITC pokazuje także, że firmy z branży high-tech coraz śmielej wchodzą na rynkiEMERGING wschodzące oraz korzystająRISK z druku SHORING STRATEGIES MARKETS MANAGEMENT 3D do projektowania nowych produktów i opracowywania ich prototypów. 66 proc. respondentów twierdzi, że ma praktyczne doświadczenie w druku 3D, wliczając w to 28 proc. tych, którzy przyznają, że dopiero zaczynają opanowywać tę technologię.

Obecnie firmy z sektora zaawansowanych technologii wykorzystują druk 3D głównie jako katalizator innowacyjności podczas Emerging Markets: Now and Future projektowania nowych produktów. Najczęściej wymieniane zalety to przyspieszenie opracowywania produktów oraz procesów produkcyjnych. W Europie 70 proc. respondentów używa druku 3D do projektowania nowych produktów. Z kolei 63 proc. respon-

nities ng

sively expanding ling in China, the markets rged, yet growth merica (Brazil

arkets high-tech re Brazil (21%),

Brazil

g Insights, November 2014

dentów wytwarza w ten sposób części zamienne, w porównaniu z zaledwie 24 proc. respondentów w skali globalnej.

Inne tematy poruszane w sondażu to sposób, w jaki firmy z branży high-tech podchodzą do zarządzania ryzykiem, oraz ich poglądy na zrównoważony rozwój.

Bariery 3D PRINTING SUSTAINABILITY Choć penetracja nowych rynków jest wysoka, to pojawiają się również nowe przeszkody w ekspansji. W skali globalnej główną barierą są lokalne regulacje; przez europejskich przedsiębiorców wymieniane na piątym miejscu pośród najważniejszych wyzwań.

Inne bariery to: wstępne uruchomienie działalności, wyzwania kulturowe, śledzenie zmian w regulacjach. Głównym problemem regulacyjnym w Europie pozostaje brak możliwość EUROPE monitorowania przesyłek w skali międzynarodowej (44 proc. odpowiedzi) i w skali globalnej (31 proc.).

Opracowała Alicja Kostecka

We are Enter within Wyłaniające się rynki obecnie i wthe przyszłości already there next year EUROPE

GLOBAL

EUROPE

GLOBAL

CHINA

66%

71%

BRAZIL

35%

21%

INDIA

41%

45%

INDIA

33%

20%

RUSSIA

40%

31%

OTHER APAC

31%

19%

BRAZIL

31%

42%

RUSSIA

26%

20%

MEXICO

29%

43%

CHINA

13%

6%

OTHER APAC

24%

45%

MEXICO

12%

8%

35%

India

33%

Russia

26%

Page 7

22 EURO LOGISTICS

GOSPODARKA

Konkurencja w przewozach oceanicznych

Nowe połączenie oceaniczne Polski z Dalekim Wschodem Rozmowa z Piotrem Kozłowskim, dyrektorem Biznesu Oceanicznego w DB Schenker Logistics, na temat nowego połączenia oferowanego przez alians G6.

W jaki sposób DB Schenker Logistics obecnie transportuje towary z Chin do Europy we frachcie oceanicznym?

Co dla łańcucha logistycznego DBSL oznacza nowe połączenie z Dalekim Wschodem?

Około 90 procent przewozów oceanicznych z Dalekiego Wschodu obsługujemy przez porty polskie i te proporcje utrzymają się po wprowadzeniu drugiego połączenia. Z pewnością jednak od tego momentu port w Gdańsku będzie miał dla nas kluczowe znaczenie. Do niedawna korzystaliśmy z bardzo podobnym natężeniem z portów gdańskiego i gdyńskiego. Teraz ta równowaga zniknie, z korzyścią dla portu w Gdańsku.

W większości przypadków korzystamy z polskich portów. Przesyłki z Dalekiego Wschodu trafiają do nich albo bezpośrednio, albo z wykorzystaniem połączeń feederowych (obsługiwanych przez mniejsze statki na krótszych trasach) z Rotterdamu czy Hamburga.

Towar rzadko jest sprowadzany bezpośrednio z portów zagranicznych, np. koleją z Hamburga. Takie sytuacje dotyczą głównie klientów z zachodniej części Polski albo tych, którym szczególnie zależy na szybkim dostarczeniu przesyłki. Takie rozwiązanie bywa też stosowane w przypadku globalnych firm, które mają wiele zakładów w regionie i dokonują rozładunku w jednym porcie. W takim wypadku portem rozładunkowym jest zazwyczaj Hamburg.

Czy nowe połączenie ma szansę zyskać dużą popularność?

Przed drugim połączeniem rysują się bardzo dobre perspektywy. Początkowo dostępny był tylko serwis oferowany przez Maersk, od pewnego czasu w aliansie z MSC. Teraz armatorów będzie w sumie ośmiu, co niewątpliwie zwiększy konkurencję, z dobrym skutkiem dla firm działających na polskim rynku.

Statki w ramach połączeń oferowanych przez 2M i G6 będą zawijały do Gdańska w różnych terminach. Klienci, którzy zamawiają większe partie towarów, mogą dzięki temu łatwiej zaplanować rozładunek. Dotychczas importerzy musieli bardzo uważać, by nie przekroczyć czasu przeznaczonego na obsługę kontenerów i składowanie ich w porcie. Teraz, dzięki większej liczbie połączeń bezpośrednich, które pozwalają z większą precyzją ustalić czas dostawy, firmy mogą uniknąć spiętrzenia towarów w porcie w jednym czasie, a tym samym ponoszenia dodatkowych kosztów. Także DB Schenker Logistics może równomiernie rozłożyć w czasie swoje działania dla klientów, m.in. pracę agencji celnej i terminali firmy.

Nowe połączenie sprawi, że poprawią się warunki nie tylko dla polskiego importu, ale też eksportu. W szczególności możemy wiązać duże nadzieje z pojawieniem się Singapuru na mapie bezpośrednich połączeń oceanicznych.

Czy DB Schenker Logistics korzystał też z serwisu Maerska, który od lat przypływa do DCT z Dalekiego Wschodu?

Większość frachtu oceanicznego z tamtej części świata realizowana była z wykorzystaniem właśnie tego połączenia. Z czasem zainteresowanie tym konkretnym połączeniem wzrosło. Dlaczego? Tak zwany transit time jest znacznie pewniejszy niż w przypadku połączeń feederowych. Pewne spowolnienie gospodarcze, które od jakiegoś czasu obserwujemy we frachcie oceanicznym, sprawiło też, że zwiększyła się dostępność miejsca na statkach aliansu 2M, które przypływały do Gdańska. Serwis stał się przy tym bardziej konkurencyjny, bo różnica cenowa między nim a innymi serwisami praktycznie zanikła.

GOSPODARKA

EURO LOGISTICS 23

CLIP Intermodal Container Terminal

Van Goghiem do Mediolanu We wrześniu, niespełna rok po podpisaniu aktu erekcyjnego pod budowę CLIP Intermodal Container Terminal, które odbyło się w obecności króla Niderlandów Wilhelma Aleksandra i królowej Maksymy oraz w trzecią rocznicę otwarcia połączenia kolejowego Rotterdam-Swarzędz, nastąpiło w Swarzędzu oficjalne otwarcie terminalu.

N

owy terminal ma powierzchnię 10 ha i pojemność 4500 TEU. Inwestycja w sumie pochłonęła ponad 100 mln PLN i została w połowie sfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Infrastruktura i Środowisko, Transport Intermodalny.

W uroczystym otwarciu terminalu uczestniczył m.in. ambasador Polski w Królestwie Niderlandów - dr Jan Borkowski, Guusje Korthals-Altes, szef Działu Ekonomiczno-Handlowego Ambasady Królestwa Niderlandów w Warszawie (ambasador Królestwa Niderlandów w Polsce utknął w korku na autostradzie) oraz władze samorządowe gminy Swarzędz, powiatu poznańskiego, województwa wielkopolskiego oraz partnerzy handlowi CLIP Intermodal Container Terminal.

- Polska i Holandia nie budują już tylko mostów pomiędzy oboma krajami – powiedział podczas otwarcia terminalu dr Jan Borkowski, ambasador Polski w Królestwie Niderlandów – bo mosty powstają tam, gdzie są przeszkody, my budujemy połączenia między naszymi krajami, czego dowodem jest ten terminal intermodalny, łączący Swarzędz z Rotterdamem.

Centrum Logistyczno-Inwestycyjne Poznań (CLIP) zajmuje obszar 170 ha, z czego 80 ha należy do Kostrzyńsko-Słubickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. CLIP to nowoczesne centrum logistyczne na europejskim poziomie z ponad 300 tys. m2 powierzchni produkcyjno-magazynowych, intermodalnym terminalem przeładunkowym, własną infrastrukturą kolejowo-drogową, w tym czterema torami rozładunkowymi o długości 750 m.

Największym atutem CLIP jest lokalizacja. Na atrakcyjność centrum logistycznego wpływa jego położenie bezpośrednio na trasie najważniejszego korytarza transportowego - linii E30 czyli II transeuropejskiego korytarza North Sea – Baltic (formalnie corridor 8), łączącego Rotterdam, Antwerpię, Warszawę i dalej Moskwę i Pekin - oraz przy krajowej S5 i blisko autostrady A2 Berlin-Warszawa.

Trzy lata temu CLIP Intermodal Container Terminal rozpoczął współpracę z ERS Railway i wspólnie uruchomili kolejowe po-

łączenie wahadłowe Rotterdam-Swarzędz, obsługujące naczepy intermodalne i kontenery. Do tej pory terminal CLIP obsłużył 1700 pociągów z i do Rotterdamu oraz Krefeld. Nowo otwarty terminal będzie mógł obsłużyć 10 pociągów dziennie z naczepami intermodalnymi i kontenerami, tj. około 250 tys. TEU rocznie.

Podczas otwarcia terminalu Frank Schuhholz, dyrektor zarządzający i współudziałowiec ERS Railways, ogłosił nowe, regularne połączenie intermodalne Swarzędza z Melzo koło Mediolanu i zapowiedział zwiększenie częstotliwości połączeń z Zagłębiem Ruhry i Rotterdamem. Na trasie Swarzędz-Mediolan jeździć będzie lokomotywa ozdobiona portretem Vincenta van Gogha, która była niespodzianką dla Wojciecha Staniszewskiego, prezesa CLIP - partnera biznesowego ERS. - Do tej pory mieliśmy tu do dyspozycji 52 metry torów do rozładunku, wraz z otwarciem terminalu będziemy dysponowali czterema torami po 750 metrów – powiedział Frank Schuhholz odsłaniając portret van Gogha na lokomotywie. – Teraz czekam na telefony od Wojtka, aby podstawić więcej pociągów – zakończył, przekazując swojemu partnerowi miniaturę lokomotywy.

- To tylko pierwszy z elementów rozbudowy terminalu – powiedział Wojciech Staniszewski, prezes CLIP. - W przyszłym roku chcemy skończyć rozbudowę połączenia w kierunku wschodnim, gdy to się uda, w terminalu w Swarzędzu będziemy dysponowali 15 km torów kolejowych i prawdziwie realizowali ideę „tiry na tory”.

Intermodalny Terminal Kontenerowy CLIP dotychczas obsłużył 30 tys. wagonów, tylko w jednym 2015 roku CLIP przyjmie ponad 20 tys. wagonów kolejowych. Terminal może pomieścić 3 tysiące kontenerów.

Otwarcie CLIP Intermodal Container Terminal nieprzypadkowo odbyło się 16 września. Każdego roku tego dnia Komisja Europejska rozpoczyna bowiem kampanię mającą zachęcić Europejczyków do „zielonych” form transportu. Jedną z takich form jest właśnie transport kolejowy.

■ Alicja Kostecka

24 EURO LOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Prognozowanie i planowanie operacyjne

Zwinność łańcucha dostaw Praktyka dowodzi, że działania operacyjne w łańcuchu dostaw są dostosowywane do wysokiej jakości poziomu obsługi klienta i niskiego poziomu zapasów.

Z

jakich rozwiązań powinien skorzystać sektor produkcyjny, aby działać tak jak najlepszy detalista on-line? W jaki sposób firmy produkcyjne mogą zmienić swoje działania dotyczące zamówień, aby dostarczać towary do większej liczby klientów i lepiej planować zapasy?

Te pytania są kierowane do zespołów zarządzających produkcją, przed którymi stoi wyzwanie związane z jednej strony z kastomizacją produkcji, a z drugiej z uzupełnianiem dostaw. Klienci z rynków typu B2C i B2B są coraz bardziej kapryśni, a zabezpieczanie popytów w warunkach zmiennej gospodarki nie jest sprawą łatwą. Menedżerowie łańcucha dostaw ciągle walczą o uzyskanie równowagi, ale działania wielu z nich nie są wystarczająco zwinne, aby złagodzić szybko zmieniające się ryzyko.

Aby rzucić światło na możliwości i bariery zwinności, przeprowadzono badania funkcjonowania łańcuchów dostaw firm w pięciu sektorach przemysłowych w zakresie praktyk, które firmy te w tym obszarze stosują. Przeanalizowano dane i przeprowadzono wywiady z właścicielami oraz osobami zarządzającymi w ponad 250 globalnych firmach. W wywiadach ocenie poddano dziesięć możliwości łańcuchów dostaw, w tym m.in. portfolio i złożoność, zamówienia i popyt, prognozy i ryzyko. Odpowiedzi udzielano w skali od 1 do 5, a ogólną punktację przedstawiono z zastosowaniem obliczania kwarty li. Obliczone kwartyle były następnie porównywane za pomocą dwóch szeroko stosowanych mierników ocen łańcuchów dostaw: poziomu usług, mierzonego jako wskaźnik realizacji zamówień na czas i jako wielkość zapasów, czyli ilość dni przetrzymywania towarów w magazynach.

DOSTAWY NA CZAS 94% 87%

Firmy charakteryzujące się większą zwinnością łańcucha dostaw (opisaną przez respondentów) miały poziomy usług, które były o 7% wyższe, a okresy przetrzymywania towarów w magazynach o 23 dni krótsze, niż firmy, których łańcuch dostaw był mniej a.

Przykład 1 Zwinni liderzy oferują wysoki poziom usług nawet wówczas, gdy ich zapasy są niskie.

Przeanalizowano także specyfikę zwinności łańcuchów dostaw w praktyce, a także to, w jaki sposób firmy z najwyższymi wartościami obliczonych kwartyli zaadaptowały te praktyki w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Większość tych praktyk dotyczyła takich obszarów działań jak: prognozowanie popytu, elastyczności i zdolności przystosowawczej pracowników oraz optymalnego rozłożenia zapasów w sieci dystrybucji. Kilka firm wdrożyło systemy modularyzacji i odraczania, które wymagane były w związku z standaryzacją procesu produkcyjnego oraz procesu wymuszonego wejścia w przypadku automatyzacji produkcji, tak żeby firmy mogły reagować bardziej płynnie na wahania dotyczące popytu i mniejszych zapasów magazynowych. Większość firm jednak borykała się z problemami dostosowania się do popytu – praktyka polegająca na zmianie cen coraz bardziej była nieskuteczna, pomimo że opierała się o zaawansowane analizy – aby sterować przepływami towarów w sieci dostaw w celu optymalizowania marż.

Przykładem firmy, która zastosowała te techniki, jest Amazon, który dostosował ceny i poziomy zapasów w magazynach w czasie rzeczywistym w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

POZIOM ZAPASÓW ZWINNE FIRMY POWOLNE FIRMY

85 DNI 108 DNI

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Przykład 2 Zwinni liderzy przewyższają swoich mniej zwinnych partnerów na wielu poziomach.

Doświadczenie z dwóch dziedzin gospodarki pokazuje, w jaki sposób zwinność w łańcuchu dostaw wpływa na rozbieżność poziomów działalności firm. % ZWINNYCH FIRM W POSZCZEGÓLNYCH OBSZARACH

ELASTYCZNOŚĆ PRACY

76

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

75

ZAPASY

75

ZINTEGROWANE PLANOWANIE PROGNOZOWANIE

73 70

Chemikals Sytuacja wyjściowa Chemiczna firma z szerokim portfolio produktów została uplasowana w rankingu dwa kwartyle niżej. Jej poziom usług obniżył się z powodu niedostatków materiałowych wynikających z niekonsekwentnej współpracy z dostawcami, którzy często opóźniali dostawę towarów. Firma miała wysoki poziom zapasów, ponieważ nie potrafiła dostosować harmonogramu produkcji do wzrastającego popytu. Jest jedną z czołowych firm w przemyśle chemicznym, która produkuje pełen zakres produktów chemicznych stosowanych w rolnictwie i przetwórstwie żywności.

Rozwiązanie W związku ze spóźniającymi się regularnie partiami dostarczanego towaru, które to opóźnienia wynikały z niedoboru rzadkich surowców, decydenci zreorganizowali działalność firmy w taki sposób, iż obecnie ściśle integrują wysiłki planistyczne wraz z dostawcami – firma przekazuje dane dotyczące ich przyszłych zamówień do dostawców i stara się mieć wgląd w dostępność surowców i możliwych przeszkód w ich dostawach.

Efekty Firma także zainwestowała w reorganizację procesów (modularyzacji i przełożenia) w taki sposób, że finalne produkty mogą być wykonane szybciej i bardziej efektywnie, z zachowaniem planowanych wcześniej standardów. W związku z tym, kiedy popyt rośnie na jednostkowe, indywidualnie zamawiane produkty, kierownik produkcji ma dostęp do modularnej bazy i może szybko przesterować końcowe parametry systemu, przestawiając je odpowiednio dla produkcji niestandardowej. Takie przesterowanie skutkuje nie tylko natychmiastową redukcją produktów do magazynowania, ale także upraszcza system zarządzania SKU. Firma wynegocjowała także większą elastyczność pracowników na wszystkich produkcyjnych stanowiskach, co ułatwiło przeprowadzenie reorganizacji w zakresie czasu pracy. Dodatkowo przeszkolono pracowników w zakresie wiedzy związanej z różnymi obszarami produkcji, tak by poszczególne zespoły mogły się szyb-

EURO LOGISTICS 25

ciej zmieniać - z jednego obszaru na drugi - dla zabezpieczenia popytu. Obecnie fabryki firmy pracują z prawie 100-procentową wydajnością, z mniejszymi logistycznymi kosztami oraz obniżonymi kosztami dystrybucji.

Towary konsumpcyjne Wiele firm, które produkują towary konsumpcyjne, ma problemy, aby sprostać popytowi na szybko rotujące towary, takie jak żywność i napoje. W wyniku drobiazgowej analizy odkryto, że braki w transparentności wzdłuż łańcucha dostaw były przyczyną wszelkich problemów. Aby zaradzić problemowi, firma sięgnęła po doświadczonego eksperta w zarządzaniu łańcuchami dostaw, sprzedażą i planowaniu. Po przeprowadzeniu z sukcesem pilotażowego eksperymentalnego programu firma wdrożyła ten program u większości dostawców, dystrybutorów i sprzedawców.

Zapasy magazynowe zyskały bezpieczny poziom, współpraca poprawiła się, a wykonanie dostaw na czas znacznie wzrosło.

Te działania przyczyniły się także do zmniejszenia ryzyka i presji na łańcuchy dostaw w sytuacji, gdy na rynku wzrasta zapotrzebowanie lub pojawia się moda na określone produkty. Po przejrzeniu firmowej sieci dystrybucji eksperci odkryli, że mogli złagodzić oczekiwania klientów przez wprowadzenie outsourcingu operacji magazynowych. Kiedy popyt w określonym regionie na nowe produkty rósł, firma mogła z łatwością sięgnąć po nisko kosztowe magazyny znajdujące się na tym obszarze.

Dla kontrastu, serwis i poziom zapasów towarów wyposażenia domowego były mniejsze w przypadku producenta artykułów gospodarstwa domowego, który podobnie jak w przypadku producenta artykułów spożywczych opisanego powyżej, szczycił się zróżnicowaną linią produktów, ale jego aktywność w zakresie planowania operacji i zarządzania ryzykiem była niewielka. Dlatego logistyczne koszty tej firmy były o 25% wyższe niż te osiągane w firmach produkujących towary spożywcze. To przekładało się na permanentne problemy związane z transportem i dwukrotnie większe zapasy magazynowe.

Zwinność może pomóc firmom zarządzać (sterować) w warunkach coraz większej zmienności i nieprzewidywalności występującej w globalnym środowisku gospodarczym Zwinność łańcucha dostaw może pomóc firmom zarządzać (sterować) w warunkach coraz większej zmienności i nieprzewidywalności występującej w globalnym środowisku gospodarczym.

Jednak tylko kilka firm zaadaptowało tego rodzaju podejście do rozwiązywania problemów, aby usprawnić znacząco łańcuchy dostaw.

■ Opracował: Kryspin Wiśniewski Na podstawie McKinsney Quartely Raoul Dubeauclard, Kerstin Kubik oraz Venu Negali, Kwiecień 2015

26 EURO LOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Win-Win z Inter Cars

Wspólne wzrastanie Inter Cars obchodzi właśnie ćwierćwiecze swojego funkcjonowania. W tym czasie spółka z niewielkiego przedsiębiorstwa ulokowanego na 300 m2 swego pierwszego magazynu stała się piątą siłą w Europie, a dziesiątą na świecie i właśnie uruchamia swój największy projekt logistyczny – budowę Europejskiego Centrum Logistyki i Rozwoju ILS w Zakroczymiu.

I

nnowacyjność, rozwój organiczny w oparciu o system partnerski i dbałość o kreowanie wartości dodanej to hasła, które przyświecały twórcom firmy zarówno w trakcie rozwijania szerokiej oferty dla klientów, jak również podczas tworzenia rozległej sieci krajowych i zagranicznych partnerów. To dla 378 oddziałów i ich klientów Inter Cars wciąż opracowuje i wprowadza nowe rozwiązania, które wychodzą naprzeciw zmieniającym się potrzebom i oferują ich kompleksowe zaspokajanie.

Rozwój Przełomowym momentem w historii firmy był rok 2004, w którym firma notowana została na Giełdzie Papierów Wartościowych.

Kurs akcji wzrósł z 23 zł w maju 2004 roku do 222 zł w czerwcu 2015 roku. Po 10 latach obecności na parkiecie, Inter Cars otrzymał zaszczytny tytuł Giełdowej Spółki Roku, a jego wartość uplasowała się na poziomie 3,5 mld zł.

Centrum logistyczne W najbliższej przyszłości firma będzie koncentrować swoje działania na dwóch obszarach. Pierwszy z nich to powstające w Zakroczymiu, jedno z najbardziej nowoczesnych centrów logistycznych w Europie o powierzchni 40 tys. m2. Inwestycja ta opiera się na najbardziej innowacyjnych rozwiązaniach technologicznych, mających wyraźnie zwiększyć wydajność przepływu towarów pomiędzy dostawcami oraz klientami Inter Cars. Europejskie Centrum Logistyczne ILS w Zakroczymiu przejmie na siebie przyjęcie towarów od dostawców, realizację zamówień, wydań, konfekcjonowania i zwrotów oraz obsługę przeładunków cross-docking. Będzie pracować wydajniej nie tylko przez wzgląd na ulokowanie czynności logistycznych w jednym miejscu, ale również przez zastosowane rozwiązania techniczne. Nowy obiekt, który stanie się głównym magazynem w całej logistyce Grupy Inter Cars, to także drzwi do globalnego rozwoju firmy.

Platformę Motointegrator.pl odwiedza od 500 tys. do nawet miliona kierowców miesięcznie

Obsługa klienta Drugim obszarem, który firma Inter Cars będzie rozwijać, to budowanie relacji z klientami poprzez wykorzystanie nowych technologii. Głównymi partnerami firmy są warsztaty samochodowe funkcjonujące w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Z ich usług korzystają coraz bardziej świadomi, wymagający i zatopieni w technologiach sieciowych klienci. W odpowiedzi na nowe potrzeby klienta końcowego poszerzono ofertę programu One Stop Shop o pomoc dla warsztatów w budowie relacji z klientem online. Punktem wyjścia do dalszych działań stała się platforma Motointegrator.pl, którą odwiedza od 500 tys. do nawet miliona kierowców miesięcznie, z czego 25 tys. z nich każdego miesiąca aktywnie korzysta z jej możliwości. Bazując na tym doświadczeniu, firma Inter Cars skonstruowała trzy kolejne platformy pomagające warsztatom dotrzeć do części i odpowiedzieć na potrzeby klientów, ale też i pomagające kierowcom dotrzeć do warsztatów. Moto-usługi.com to oddany jesienią serwis mający za zadanie połączenie potrzeb warsztatów i kierowców.

Wystarczy, że kierowca zamieści na portalu opis swojej potrzeby, a w ciągu maksymalnie dwóch godzin otrzyma oferty jej wykonania od trzech warsztatów ze swojej okolicy.

Motowygoda.pl to nowy, pilotażowy program Inter Cars w galeriach handlowych. Wystarczy podjechać samochodem do wskazanej galerii handlowej lub skorzystać z usługi door-to-door i w czasie kiedy konsument zajęty będzie wykonywaniem innych zaplanowanych czynności, warsztat zajmie się jego samochodem.

Motointegrator Partner to odnawialny certyfikat przyznawany warsztatom spełniającym odpowiednie kryteria wyznaczone przez Inter Cars. Obecnie współpracę w ramach programu rozpoczęło 5000 obiektów. W ciągu najbliższego roku ta liczba będzie się zwiększała, a firma Inter Cars będzie budowała rozpoznawalność marki certyfikatu, dającego kierowcy pewność, że Inter Cars jako firma z doświadczeniem rekomenduje dany warsztat.

Firma Inter Cars to przykład partnerskiej współpracy Win–Win z warsztatami. Firma zamiast rywalizacji cenowej stawia na generowanie wartości dodanej, pomagając rozwijać się partnerom i uruchamiając działania B2C wyłącznie jako komplet benefitów dla klientów z obszaru B2B. ■ Adam Tokarz

Wszystko co musisz wiedzieć o logistyce

NOWE WYDANIE EUROLOGISTICS na tablety i smartfony pobierz wersję mobilną e-magazynu na

www.log24.pl

28 EURO LOGISTICS

WYWIADY

Planowanie produkcji pod sprzedaż

Osiągnąć

wspólny

cel Z Tomaszem Kosikiem, głównym logistykiem w Grupie Colian rozmawia Alicja Kostecka.

WYWIADY

A.K.: W jaki sposób produkcja radzi sobie z odwróconym łańcuchem dostaw?

T.K.: Grupa Colian współpracuje z wieloma klientami w kraju i poza jego granicami. Dostarcza swoje produkty zarówno do klientów rynku tradycyjnego, jak i krajowych oraz zagranicznych sieci handlowych rynku zorganizowanego. Każdy rodzaj rynku funkcjonuje nieco inaczej. Klienci rynku zorganizowanego działają w systemie ssącym. Zamówienia realizowane są w oparciu o aktualne zapotrzebowania i stany wyrobów na półkach. Zapasy często nie są wysokie, więc potrzebna jest ścisła współpraca zwłaszcza w zakresie planowania niestandardowych aktywności.

Z niektórymi klientami stosowane są rozwiązania, które pozwalają na uzyskiwanie informacji o aktualnych stanach magazynowych, wielkościach sprzedaży, czy uzgadniane są wspólne estymacje. W rynku tradycyjnym gromadzi się zapasy, ale firma, dzięki wdrożonym systemom informatycznym, może analizować aktualne stany magazynowe czy dalszą odsprzedaż i dostosowywać swoją produkcję do aktualnej sytuacji. Ścisła współpraca z klientami, a także stosowane rozwiązania informatyczne z pewnością wpływają na zmniejszanie zapasu i kontrole w całym łańcuchu dostaw. Jednakże, w dynamicznej branży FMCG, całkowita eliminacja - zwłaszcza po stronie producenta - wydaje się na dzisiaj niemożliwa.

A.K.: Jaką rolę odgrywa plan produkcji i sprzedaży we współczesnym przedsiębiorstwie, które musi funkcjonować na coraz bardziej konkurencyjnym i skastomizowanym rynku?

T.K.: Mam wrażenie, że obecnie plany sprzedaży mają jedynie charakter jakichś ramowych założeń. Praktyka, zwłaszcza w branży FMCG, pokazuje, że kluczem staje się elastyczność i możliwość szybkiej reakcji na zmiany i szanse, jakie z tego tytułu się pojawiają. Planując produkcję, bierze się pod uwagę plany sprzedaży, ale oczywiście nie tylko. Nieustannie trzeba monitorować bieżącą sytuację związaną z zapotrzebowaniem, zamówieniami, stanami zapasów, sytuacją na rynku etc.

A.K.: Jaki wpływ ma plan sprzedaży i operacji na plan produkcji?

T.K.: Plan sprzedaży i operacji z założenia jest jednym planem wspólnie wypracowanym przez wszystkie obszary współpracujące ze sobą w ramach tego procesu. Plan produkcji jest korygowany na podstawie aktualnych planów S&OP i bieżących zamówień, zapasów - z uwzględnieniem dostępnych zasobów.

W Grupie Colian plan S&OP zostaje wypracowany na podstawie informacji z działu komercyjnego, planowanych aktywności marketingowych, sprzedażowych, nowych produktów, zmian w portfolio, planów budżetowych, aktualnej sytuacji na rynku, stanów magazynowych u klientów, aktualnej odsprzedaży w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw etc. Następnie ten plan zostaje wysyłany do poszczególnych zakładów do planistów produkcji z prośbą o weryfikację pod kątem dostępności maszyn, urządzeń, ludzi, a potem weryfikowany wspólnie z działem zakupów pod kątem dostępności materiałów. Jeśli plan zostanie zaakceptowany i potwierdzony, to przełożenie go na plany produkcyjne uwzględnia dodatkowo aktualne zapasy, ustalając priorytety na kolejne dni czy zmiany. Planując produkcję planista stara się także zapewnić ułożenie tego planu w sposób pozwalający na wykorzystanie dostępnych zasobów w sposób jak najbardziej racjonalny (przykładowo: długie serie produkcyjne, mniej przestojów, przezbrojeń, odpadów etc.). ▼

Alicja Kostecka: Powszechnym problemem w firmach produkcyjnych jest niezrozumienie między działem produkcji i sprzedaży.

Dlaczego tak jest i czy w Grupie COLIAN jest inaczej?

Tomasz Kosik: Myślę, że może to wynikać z wielu czynników.

W dużej mierze to wynik zbyt dużej koncentracji na swoich własnych obszarach, czyli tzw. silosowość. Każdy chce osiągnąć jak najlepsze rezultaty, koncentrując się na swoich celach, obszarach. Postrzeganie całego procesu z „lotu ptaka” i celów biznesowych firmy, a nie jednostki, nie jest powszechne.

Ponadto, same cele do realizacji często są sprzeczne ze sobą.

Dział sprzedaży koncentruje się zazwyczaj na przychodach, a dział produkcji - na kosztach. Dział sprzedaży zmaga się codziennie z wieloma wyzwaniami: zmieniającym się rynkiem, działaniami konkurencji, walką o klienta, realizacją planów sprzedażowych czy budżetów. Te elementy mają wpływ na duży dynamizm, zmiany decyzji i działań, a te generują duży chaos w organizacji. Dział produkcji oczekuje planów z takim wyprzedzeniem, które pozwoli mu zapewnić racjonalne wykorzystanie wszystkich zasobów: materiałów, maszyn, ludzi etc.

Wszelkie nagłe i ciągłe zmiany powodują zakłócenia w procesie oraz wyższe koszty. Dla wielu menedżerów produkcji bardzo frustrujące jest to, że cała wykonana praca nagle jest zniweczona i trzeba na nowo ustalać, zmieniać procesy, plany, często ponosząc przy tym znaczące koszty. Dział sprzedaży, poświęcając dużo czasu na negocjacje na zewnątrz i wracając z różnymi nowymi ustaleniami do firmy, jest również poirytowany.

W firmie napotyka na trudności, uwagi oraz brak zrozumienia i entuzjazmu do realizacji nowych projektów, na które poświęcił czas i wysiłek. Jako główny logistyk w Grupie Colian, która jest dużym producentem artykułów spożywczych, takich jak słodycze, napoje, przyprawy, bakalie, i jednocześnie pełniąc funkcję prezesa zarządu spółki Colian Logistic, która obsługuje całą Grupę w zakresie logistyki dystrybucji oraz współpracuje z wieloma partnerami zewnętrznymi, mogę potwierdzić, że tego typu zachowania i sprzeczności doświadczamy w naszej codziennej praktyce.

A.K.: Jak udaje się w Grupie godzić trzy odrębne światy: produkcję, sprzedaż i logistykę?

T.K.: Kluczem do porozumienia są spotkania i otwarte merytoryczne dyskusje na temat własnych ograniczeń. We wszystkich obszarach muszą występować menedżerowie dojrzali i mający świadomość biznesową, którzy patrzą na całą organizację kompleksowo. Tylko spojrzenie całościowe pozwala na zrozumienie, czy ustępstwa i kompromisy w stosunku do innych obszarów zmierzają do wypracowania jak najlepszych rozwiązań dla całej organizacji, a nie dla poszczególnych działów.

Na pewno takim procesem, który pomaga godzić trzy odrębne światy, jest proces S&OP. Polega on na ścisłej współpracy różnych obszarów firmy w ramach procesu planowania i realizacji zadań. Ważnym elementem są właśnie cykliczne spotkania zarządu oraz działów: sprzedaży, marketingu, logistyki, finansów, produkcji i zakupów. W Grupie Colian takie spotkania robocze odbywają się raz w tygodniu, a spotkania decyzyjne na poziomie dyrekcji i zarządu - raz w miesiącu. Dzięki temu udaje się nam przygotować jeden wspólny plan dla całej firmy, który jest kompromisem wypracowanym pomiędzy możliwościami, ograniczeniami a planami wszystkich obszarów.

EURO LOGISTICS 29

30 EURO LOGISTICS

WYWIADY

A.K.: Jaka jest rola systemów IT w procesie planowania sprzedaży, operacji i produkcji? Z jakich systemów korzysta firma?

T.K.: Firma korzysta z zintegrowanego systemu SAP klasy ERP. System pozwala, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji z wieloma lokalizacjami, na sprawny przepływ informacji potrzebnych do szybkiego podejmowania decyzji w poszczególnych obszarach. Umożliwia także sprawną komunikację pomiędzy działami czy lokalizacjami firmy. Pomaga w wielu obszarach: planowania sprzedaży, planowania i sterowania produkcją, planowania zasobów, materiałów, transportu, dokonywania zakupów, zarządzania zapasami etc. Firma również korzysta z systemów zewnętrznych, które pozwalają na lepszą współpracę z naszymi kontrahentami, między innymi w zakresie monitorowania u nich swoich stanów magazynowych, a także monitorowania sprzedaży w dalszych ogniwach łańcucha dostaw czy obsłudze zamówień, faktur i korekt.

A.K.: W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu do jakich okresów powinien odnosić się plan operacyjny?

T.K.: Plan operacyjny wynika ze strategii firmy. Zazwyczaj jest to plan, który odnosi się maksymalnie do jednego roku, ale często dotyczy jednego miesiąca czy kwartału. Plany operacyjne to szczegółowe zadania rozpisane dla menedżerów niższego szczebla, by realizować cele operacyjne.

A.K.: Czy możliwe jest takie prognozowanie sprzedaży, by bezpośrednio z linii produkcyjnej produkty trafiały do odbiorcy? Innymi słowy, czy możliwe jest zupełne wyeliminowanie magazynu i skrócenie łańcucha dostaw? Co należy zrobić, aby to osiągnąć?

T.K.: Wydaje mi się, że aktualnie w branży FMCG nie ma takiej możliwości. Realna jest natomiast minimalizacja zapasu w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw. Na pewno kluczem do osiągania jak najlepszych rezultatów w tym zakresie jest bardzo dobra współpraca nie tylko wewnętrzna pomiędzy działami firmy, ale także ze wszystkimi pozostałymi uczestnikami łańcucha dostaw, dostawcami czy klientami. Potrzebne są również zaufanie, dobra komunikacja, dzielenie się danymi i informacjami oraz pełna kooperacja. Pomocne mogą być również zintegrowane systemy pomiędzy firmami.

A.K.: Co należy zrobić, aby działy sprzedaży i operacji pracowały wspólnie? Proszę podać konkretne przykłady z własnej praktyki.

T.K.: Niewątpliwie należy inwestować w budowanie relacji i właściwą komunikację. W realizacji pomagają wspólne spotkania, jak i świadomość oraz znajomość procesów, a także właściwe nastawienie do wspólnych celów i priorytetów. Bez wątpienia przydatny jest proces S&OP, który zakłada określony przepływ informacji, oraz cykl spotkań ułatwiających współpracę tych działów. Omawianie kluczowych KPI również pozwala na obserwacje i kontrole założeń. Umiejscowienie procesu planowania dość wysoko w strukturze organizacyjnej, najlepiej bezpośrednio pod dyrektorem generalnym czy prezesem, jest dodatkowym atutem. Można też wykorzystać w tym celu system motywacyjny. W Grupie Colian osobą odpowiedzialną za koordynację procesu S&OP jest kierownik działu planowania sprzedaży i kontroli zapasów. Osoba ta jest odpowiedzialna za zbieranie danych ze wszystkich obszarów i konstruowanie jednego wspólnego planu dla całej organizacji. Do jej zadań należą organizacje cyklicznych spotkań, które są pomocne w uzyskiwaniu potrzebnych informacji, a także w budowaniu

relacji i współpracy pomiędzy wszystkimi komórkami w firmie.

Na pewno wspólne rozmowy o oczekiwaniach, jak i ograniczeniach pozwalają na budowanie większej świadomości, lepszego zrozumienia, jak również sprzyjają wypracowaniu kompromisu pomiędzy tymi elementami.

A.K.: Produkcja to także planowanie zasobów, jak powiązać planowanie zasobów pod produkcję ze sprzedażą, czy to w ogóle jest możliwe?

T.K.: W Grupie Colian produkcja odbywa się w systemie ciągłym i branych jest szereg różnych informacji pod uwagę. Proces aktualizacji planów S&OP, a co za tym idzie, planów operacyjnych odbywa się cyklicznie raz w tygodniu. Oprócz aktualizacji planów, codziennie analizowane są zapasy w firmie, u klientów oraz odsprzedaż w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw. Spółka stara się planować także wspólnie z klientami (zwłaszcza wszelkie działania niestandardowe) oraz estymować przewidywania co do bieżącej sprzedaży. Każda aktualizacja planów produkcyjnych w systemie pociąga za sobą zmiany w zapotrzebowaniu na surowce i opakowania. Stany magazynowe materiałów w firmie również podlegają bieżącej analizie, weryfikowane są także możliwości po stronie dostawców. Zatem wszelkie zmiany po stronie rynku, klientów są dzięki zaawansowanym narzędziom informatycznym w firmie i poza nią bardzo szybko przeprocesowane poprzez wszystkie komórki w organizacji aż do dostawców. Ścisła współpraca i stały monitoring sytuacji na każdym etapie łańcucha dostaw zapewnia elastyczność, szybkość w podejmowaniu decyzji, co sprzyja bardziej racjonalnemu gospodarowaniu.

A.K.: W jaki sposób powiązać S&P z finansami?

T.K.: Plan S&OP jest kroczącym planem w organizacji, aktualizującym budżet. Powiązanie z budżetem i aktualizacja planu S&OP jest możliwa poprzez przeprowadzenie rewizji budżetu, która dotyczy aktualizacji planów sprzedażowych oraz budżetów kosztowych.

A.K.: Od czego należy zacząć cały proces S&OP w przedsiębiorstwie?

T.K.: Trzeba wybrać odpowiedniego lidera, który będzie odpowiedzialny za ten proces. Musi być on umiejscowiony wysoko w strukturze organizacyjnej i posiadać odpowiednie cechy. W całym procesie powinien brać udział zarząd, istotne znaczenie ma mocne wsparcie z jego strony. Ważne, aby przeprowadzić szkolenia dotyczące S&OP we wszystkich obszarach oraz zbudować świadomość wagi tego procesu. Trzeba wykazać również wpływ każdego z obszarów na jakość procesu.

A.K.: Czy fakt, że w Grupie jest własna działalność logistyczna, ułatwia cały proces S&OP, a jeśli tak, to dlaczego?

T.K.: Działalność logistyczna pozwala na większe zrozumienie obszarów sprzedażowo-marketingowych, a to przekłada się na większą zdolność do kompromisów i podejmowania jak najlepszych decyzji z punktu widzenia firmy.

A.K.: Czy możliwe jest uniknięcie konfliktu celów między poszczególnymi działami w firmie?

T.K.: Eliminacja raczej jest niemożliwa, ale w unikaniu tych konfliktów pomaga codzienne zaangażowanie wszystkich obszarów w proces S&OP, dobra komunikacja, przepływ informacji, aktywny udział w cyklicznych spotkaniach czy też ustalanie wspólnych celów.

SYSTEMY INFORMATYCZNE

EURO LOGISTICS 31

IT dla dystrybucji

Odpowiedni system ERP Klienci firm działających w sektorze dystrybucji domagają się coraz bogatszej oferty produktów, ich lepszej jakości oraz szybszej realizacji zamówień. To sprawia, że prowadzenie działalności biznesowej umożliwiającej maksymalizację zysków jest bardzo trudne.

P

owodzenie przedsiębiorstwa oraz sprawne działanie złożonego łańcucha dostaw zależą od tego, czy potrzeby klientów zostają zaspokojone w sposób maksymalnie efektywny w prowadzonej działalności. Mając na uwadze konieczność zachowania tej delikatnej równowagi, ważne jest wykorzystywanie kompleksowych rozwiązań, w których skład wchodzą narzędzia pozwalające skutecznie pozyskiwać, montować, wysyłać i dostarczać oczekiwane przez klientów towary w spodziewanym przez nich terminie.

Integracja procesów Znajomość potrzeb firmy w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw to jednak nie wszystko. Aby zapewnić najwyższą wydajność, konieczne jest także zintegrowanie odpowiednich procesów w wydajnym i skutecznym rozwiązaniu obejmującym całość prowadzonej działalności. Nowoczesny system planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) powinien udostępniać szeroki wachlarz funkcji zarządzania zamówieniami, łańcuchem dostaw oraz magazynowaniem w ramach jednej platformy. Ważne jest również, żeby w ramach rozwiązania dostępny był pakiet narzędzi, które wspomogą przedsiębiorstwo m.in. w zarządzaniu relacjami z klientami (CRM), zarządzaniu relacjami z dostawcami (SRM), zarządzaniu finansami czy planowaniu potrzeb dystrybucyjnych (DRP). Charakteryzujący się skalowalnością oraz modułową budową nowoczesny system ERP wykorzystywany przez firmy z sektora dystrybucji powinien wspierać ich rozwój, umożliwiając szybkie wdrożenie i bezproblemowe dodawanie rozszerzeń bez względu na wielkość czy zróżnicowanie łańcucha dostaw.

Mobilność Oprogramowanie dla firm dystrybucyjnych powinno również wspierać pracę użytkowników w oparciu o urządzenia mobilne.

Dawno minęły czasy, gdy praca z systemem ERP oznaczała przebywanie w biurze w ustalonych godzinach. Obecnie zamiast wykonywać statyczną pracę w biurze, specjaliści działają w siedzibie klienta, w hali fabrycznej lub magazynie, w terenie albo u dostawcy. Normą staje się także obsługa urządzeń dotykiem i gestami oraz możliwość pełnej interakcji z systemami biznesowymi (dotychczas była ona ograniczona do analiz danych). Użytkownicy chcą mieć także możliwość sterowania ekranami i pulpitami nawigacyjnymi zgodnie z potrzebami wynikającymi z ich stanowiska, zadania do wykonania lub bieżącej chwili. Dlatego istotny jest wybór oprogramowania, które pozwoli na w pełni wydajną pracę bez względu na preferowaną przez użytkowników metodę interakcji z oprogramowaniem.

Nowoczesny system planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) powinien udostępniać szeroki wachlarz funkcji zarządzania zamówieniami, łańcuchem dostaw oraz magazynowaniem w ramach jednej platformy.

Odpowiednio dobrany system ERP pozwala przedsiębiorstwom dystrybucyjnym na wydajne funkcjonowanie w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku. Innowacyjne technologie pomagają firmom usprawniać ich wewnętrzne procesy biznesowe, przy jednoczesnym wspieraniu złożonych inicjatyw w integracji łańcucha dostaw, które zapewniają przewagę konkurencyjną oraz większą przejrzystość działań.

■ Alicja Kostecka

32 EURO LOGISTICS

SYSTEMY INFORMATYCZNE

Systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem

Bariery wdrażania ERP W ostatnich pięciu latach skala wykorzystania informatycznych systemów planowania i zarządzania zasobami przedsiębiorstwa zwiększyła się w naszym kraju o ponad 100%.

W

edług danych GUS, przedstawionych w raportach z cyklu „Społeczeństwo informacyjne w Polsce”, w ostatnich latach dokonała się prawdziwa rewolucja w zakresie zastosowania przez rodzime przedsiębiorstwa systemów klasy ERP (ang. Enterprise Resource Planning). Programy te służą zarządzaniu takimi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstwem jak księgowość, handel czy gospodarka magazynowa. W latach 2009-2014 odsetek firm korzystających z tego typu rozwiązań zwiększył się z 9,3 do 22%.

Istnieje jednak bardzo duże zróżnicowanie ich popularności w zależności od wielkości zakładu i profilu jego działalności.

Kto w Polsce używa ERP? Pomimo intensywnego rozwoju tego obszaru w ostatnich latach, rozbieżności między firmami różnej wielkości wciąż są znaczące. Od 2009 roku skala wykorzystania ERP wzrosła o 9,9% wśród podmiotów zatrudniających do 49 osób; o 28,8%

– w przypadku spółek z liczbą pracowników od 50 do 249 oraz o 28,4% dla największych przedsiębiorstw. W efekcie w 2014 r. tego typu aplikacji używało 82,2% dużych, 48,9% średnich oraz 15,3% małych zakładów.

W mniejszym, choć wciąż istotnym stopniu, popularność informatycznych systemów zarządzania zasobami uzależniona jest od branży, w której działa przedsiębiorstwo. Rozbieżności pomiędzy poszczególnymi segmentami rynku sięgają 37,6 p.p. Z ERP korzystało w 2014 roku 48,4% zakładów z sek-

W latach 2009-2014 odsetek firm korzystających z tego typu rozwiązań zwiększył się z 9,3 do 22%

SYSTEMY INFORMATYCZNE

tora energetyki, ale zaledwie 10,8% firm budowlanych. Przetwórstwo przemysłowe oraz transport i gospodarka magazynowa znajdują się mniej więcej w połowie stawki z wynikami na poziomie – odpowiednio – 25,2% oraz 18,0%. – Obserwujemy rosnące zainteresowanie rozwiązaniami IT wspierającymi zarządzanie różnymi aspektami funkcjonowania firmy. Oprogramowanie klasy ERP cieszy się największą popularnością wśród dużych przedsiębiorstw, których skala działalności uzasadnia wdrożenie rozbudowanych, kompleksowych systemów.

Oszczędności wynikające z optymalizacji procesów zapewniają w ich przypadku stosunkowo krótki czas zwrotu inwestycji – mówi Tobiasz Jakubczak, specjalista ds. produktu STILL Polska.

– Mniejsze firmy chętniej sięgają po wyspecjalizowane programy o ograniczonej liczbie funkcjonalności – dodaje ekspert.

Nie tylko ERP Jak wynika z badań Panelu Polskich Menedżerów Logistyki (PPML), zaledwie 19% przedsiębiorstw tej branży administruje łańcuchem dostaw przy użyciu rozbudowanych modułów magazynowych systemów klasy ERP. 28% ankietowanych deklaruje wykorzystanie prostszych odpowiedników. 34% respondentów stosuje natomiast WMS, czyli Warehouse Management System – wyspecjalizowane systemy zarządzania procesami magazynowymi i przepływem towarów. Prawie połowa z nich to rozwiązania dedykowane, dostosowane do potrzeb danego przedsiębiorstwa.

– Obok rozmaitych systemów zarządzania gospodarką magazynową, wśród menedżerów przedsiębiorstw logistycznych i produkcyjnych coraz większą popularnością cieszą się programy wspomagające zdalną diagnostykę pojazdów oraz aplikacje automatycznej ewidencji pracy operatorów i urządzeń intralogistycznych – uzupełnia Tobiasz Jakubczak ze STILL Polska.

EURO LOGISTICS 33

W 2013 roku, według Głównego Urzędu Statystycznego, stosowanie ERP deklarowało 17% spośród polskich firm – o 9% mniej od unijnej średniej Co powstrzymuje nas przed wdrożeniem systemów IT? Pomimo dużej dynamiki wzrostu skali wykorzystania informatycznych systemów wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem, wciąż daleko nam do europejskich standardów. W 2013 roku, według Głównego Urzędu Statystycznego, stosowanie ERP deklarowało 17% spośród polskich firm – o 9% mniej od unijnej średniej.

Zajmowaliśmy w związku z tym jedną z ostatnich lokat zestawienia. Gorsze wyniki odnotowano jedynie w Estonii, Rumunii, Wielkiej Brytanii oraz na Węgrzech i Łotwie. Z czego wynika ta sytuacja? Wśród menedżerów ankietowanych przez PPML, w kontekście kwestii utrudniających podjęcie decyzji o zakupie systemów IT, wymieniano obawę, czy organizacja jest gotowa na złożone i zaawansowane rozwiązania oraz niewystarczającą wiedzę na temat dostępnych możliwości. Można więc mieć nadzieję, że wraz z postępującym upowszechnieniem systemów IT najczęściej pojawiające się bariery będą stopniowo zanikać.

■ Adam Tokarz

Kompleksowe rozwiązania w zakresie logistyki, magazynowania, spedycji drogowej, spedycji morskiej, Intrastat Bydgoszcz

Colian Logistic Sp. z o.o.

ul. Zdrojowa 1, 62-860 Opatówek Dział handlowy Tel. 510-164-131 e-mail: logistyka@colian.pl www.colianlogistic.com.pl

Poznań

Kostrzyn Wlkp.

Kalisz

Oddziały w Polsce

Opatówek Lublin

Wykroty Wrocław

34 EURO LOGISTICS

SYSTEMY INFORMATYCZNE

Budowanie lojalności klientów w oparciu o Internet Rzeczy

Internet Rzeczy zrewolucjonizuje retail Mark Thomson, dyrektor Retail & Hospitality Solutions EMEA, Zebra Technologies W sektorze handlu detalicznego konkurencja jest dziś większa niż kiedykolwiek dotąd. Sklepy rywalizują między sobą o udział w rynku, a sytuację komplikuje dodatkowo rywalizacja między sklepami tradycyjnymi a internetowymi.

Z

ulic znika wiele sklepów, co świadczy o tym, że tradycyjne punkty handlowe nie radzą sobie tak dobrze jak sklepy internetowe ze względu na ograniczoną przestrzeń na produkty, wysokie koszty ogólne i mniejsze możliwości personalizacji obsługi. W rezultacie fizyczne sklepy muszą stać się w pewnym stopniu salonami wystawowymi, podczas gdy zamówienia i transakcje często odbywają się w Internecie. W takim środowisku detaliści posiadający wiele placówek fizycznych muszą znaleźć nowe sposoby, aby odbudować lojalność klientów sklepów tradycyjnych. Skuteczne budowanie lojalności online sprzedawcy zawdzięczają częściowo możliwości zbierania danych dotyczących zachowań zakupowych klientów w Internecie – od oglądania zakupionych produktów po informacje o tym, co klienci oglądali, ale nie kupili – i wykorzystania ich w celu prezentowania klientom wysoce spersonalizowanych przekazów i ofert. Tego rodzaju działania zorientowane na klienta kształtują bardziej lojalnych klientów, którzy ostatecznie wydają więcej, gdyż oferuje się im produkty i usługi, które ich rzeczywiście interesują.

W jaki sposób detaliści mogą stworzyć podobny standard obsługi także w sklepie tradycyjnym? Skutecznym rozwiązaniem może być Internet Rzeczy (IoT). Ta nowa technologia, określana jako zautomatyzowane przesyłanie informacji w sieci inteligentnych urządzeń z funkcją łączności bezprzewodowej, całkowicie zmienia proces zakupów w sklepach tradycyjnych. W tym artykule pokazujemy, w jaki sposób detaliści mogą wykorzystać Internet Rzeczy w celu budowania lojalności klientów oraz zapewniania w sklepie doskonałej obsługi na poziomie, który jeszcze niedawno był nieosiągalny.

Lokalizacja: strefy i pozycjonowanie Systemy pozycjonowania w pomieszczeniach, takie jak nadajniki iBeacon, mogą służyć do wykrywania i interpretacji zachowań klientów oglądających towar w sklepie w sposób podobny do działania „ciasteczek” internetowych. iBeacon to nazwa niedrogich nadajników opartych na technologii Bluetooth, wykorzystywanych w systemach pozycjonowania w pomieszczeniach. Mogą one informować detalistę o obecności klientów z urządzeniami mobilnymi.

Połączenie nadajników Bluetooth z technologią bezprzewodową oznacza, że inteligentne urządzenie klienta może być wykryte, kiedy przybywa on do sklepu lub opuszcza go, oraz monitorowane

dzięki utworzonym w sklepie strefom opartym na punktach dostępowych Wi-Fi. Taka kombinacja pozwala na precyzyjne śledzenie drogi klienta po sali sprzedaży z dokładnością, w razie potrzeby, do jednego metra. Korzystając z tej technologii, sklepy mogą nawet zobaczyć, gdzie i na jak długo klient się zatrzymał, aby obejrzeć towar, a następnie ustalić, jakich produktów klient szuka.

Takie informacje mogą być wykorzystane w połączeniu z opartymi na chmurze platformami IoT do tworzenia spersonalizowanych komunikatów na ekranach w sklepie oraz prezentowania nabywcom indywidualnych ofert za pośrednictwem ich urządzeń mobilnych podczas robienia zakupów. W ten sposób można nawet wydać polecenie pracownikowi obsługi, żeby proaktywnie pomógł klientowi. Łączenie w taki sposób usług lokalizacji, komunikatów ekranowych i spersonalizowanego marketingu przekształca możliwości marketingowe podczas zakupów w sklepie, pomagając angażować klientów, gdy znajdują się oni na terenie sklepu. W dużym stopniu ogranicza to efekt „showroomingu”, wyposażając detalistów w narzędzia, które pozwalają im motywować klientów do dokonania zakupu „tu i teraz” przez oferowanie im bardziej zindywidualizowanej obsługi.

Komunikacja wielokanałowa wspierająca zakupy w sklepach fizycznych Kolejnym aspektem sprzedaży internetowej, który IoT wprowadza do sklepów tradycyjnych, jest możliwość wykorzystania komunikacji wielokanałowej na terenie sklepu.

Wejście klienta do sklepu może uaktywniać komunikaty „push”, dające klientowi opcję zalogowania się w aplikacji sklepowej albo innych niezależnych aplikacjach, takich jak Facebook. Myślący strategicznie właściciele sklepów tworzą dziś aplikacje, które zachęcają klientów do korzystania z ich oferty, wysyłając im alerty z planem sali sprzedaży, specjalnymi ofertami itd. Nie tylko pomaga to detalistom w gromadzeniu nowych, cennych danych o klientach przez integrację systemów internetowych, ale jest to także ogromne ułatwienie dla konsumentów. Mogą oni wybierać ulubione produkty i zaznaczać je do późniejszego zakupu, co pomaga skracać kolejki i redukuje czas oczekiwania. Klienci mogą również używać aplikacji i technologii RFID do skanowania kodów kreskowych w celu porównania informacji o produktach w Internecie. W połączeniu z możliwością wysyłania do klientów komunikatów ze spersonalizowanymi ofertami detaliści mogą

SYSTEMY INFORMATYCZNE

EURO LOGISTICS 35

Systemy pozycjonowania w pomieszczeniach, takie jak nadajniki iBeacon, mogą służyć do wykrywania i interpretacji zachowań klientów oglądających towar w sklepie w sposób podobny do działania „ciasteczek” internetowych. bardzo skutecznie wykorzystać to narzędzie, aby skłonić klientów do dokonania zakupu na miejscu, oferując im specjalny rabat.

Wprowadzanie do tradycyjnych zakupów elastyczności to doskonały sposób na ograniczenie efektu „showroomingu”.

Personel Internet Rzeczy rewolucjonizuje też styl pracy osób zatrudnionych w sklepie. Wprowadzenie na salę sprzedaży inteligentnych urządzeń jest już powszechnie uznanym sposobem na podniesienie standardu obsługi w sklepie. Dzięki połączeniu tych urządzeń z technologią śledzenia ruchu przez IoT personel dysponuje teraz idealnym narzędziem usprawniającym obsługę klientów. Jeśli klient ma pytanie, które wymaga specjalistycznej wiedzy, personel może łatwo znaleźć eksperta, sprawdzić, czy jest wolny i wezwać go do klienta jednym naciśnięciem przycisku. W ten sposób pracownicy zaoszczędzą czas, a klient zostanie obsłużony w satysfakcjonujący sposób.

Monitorowanie towaru Znaczniki RFID umożliwiają sklepom monitorowanie odzieży w chwili dostawy do sklepu i określenie dokładnej lokalizacji każdego przedmiotu. Dostarczają również, w czasie rzeczywistym, informacji o poziomie zapasów. Znaczniki są dostępne z dowolnego urządzenia podłączonego do sieci lub przez platformę usług chmurowych. Dzięki temu pracownicy sprzedaży pełniący swoje obowiązki na powierzchni sklepowej mają potrzebne informacje zawsze w zasięgu ręki. Łączenie śledzenia towarów w czasie rzeczywistym z możliwością płynnej komunikacji z pracownikami zaplecza oznacza, że personel sprzedaży obsługujący powierzchnię sklepową ma więcej czasu niż dawniej na kontakt z klientami.

Dzięki temu może poświęcić więcej czasu na zachęcanie do zakupu, sprzedaż wartościowszych lub nowszych wersji produktu oraz oferowanie dodatkowej pomocy i usług.

Infrastruktura Wielu detalistów wykorzystuje ekrany cyfrowe, co jest praktyczną metodą kontaktu z klientami na powierzchni sklepowej. Jeśli jednak infrastruktura w sklepie nie działa, może to robić złe wrażenie i szkodzić reputacji firmy. Gdy ekrany są podłączone do Internetu,

ich stan można monitorować zdalnie i sprawdzać na platformie chmurowej. Jest to korzystne, ponieważ w razie potencjalnej awarii można szybko zareagować i skierować w dane miejsce technika.

Nowe stanowiska pracy Internet Rzeczy otwiera przed detalistami ogromne nowe możliwości, jest to jednak równoznaczne z potrzebą gromadzenia dużej ilości danych i monitorowania stanu różnych elementów. Pojawiają się pytania: Kto jest za to odpowiedzialny? Czy jest to zadanie działu IT? Czy też administracji sklepu? A może działu zarządzania infrastrukturą? Można się spodziewać, że w centralach firm handlowych będzie rosła liczba pracowników obejmujących nowy rodzaj stanowiska. W ich kompetencjach będzie monitorowanie procesów IoT oraz interpretacja wielkich zbiorów danych, w celu zapewnienia tego, że odpowiednie osoby będą otrzymywać potrzebne informacje we właściwym czasie. Detaliści będą współpracować z firmami oferującymi usługi analizy statystyk z systemów Bluetooth i Wi-Fi. Umożliwi to tworzenie raportów w czasie rzeczywistym oraz przekształcanie ich w informacje, na podstawie których zespoły marketingowe mogą sprawnie podejmować decyzje.

Internet Rzeczy bez wątpienia zrewolucjonizuje handel detaliczny i stworzy niezrównane możliwości pozyskania silniejszej lojalności klientów. Teraz w sklepie tradycyjnym można odtworzyć znany z rzeczywistości wirtualnej proces śledzenia zachowań klientów online i w rezultacie oferować im zautomatyzowane, spersonalizowane komunikaty.

Internet Rzeczy wyposaży detalistów w cenne informacje, które pozwolą im podejmować strategiczne, świadome decyzje biznesowe. Poprzez tworzenie atrakcyjnych warunków dla konsumentów w sklepie, będą oni w stanie wzmocnić lojalność klientów i efektywność działania. Ważnym czynnikiem ułatwiającym ten proces jest dostępność sklepowej sieci Wi-Fi, która jest podstawą możliwości zbierania informacji. Korzyści dla branży są jasne: prawie 96 proc. detalistów zaczęło już wprowadzać konieczne zmiany w celu wdrożenia rozwiązań IoT w swoich firmach, a 67 proc. rozpoczęło instalację technologii IoT. Trend ten wyraźnie przybiera na sile – we współczesnym bardzo konkurencyjnym handlu detalicznym ci, którzy to ignorują, ryzykują wypadnięciem z gry.

36 EURO LOGISTICS

SYSTEMY INFORMATYCZNE

Nowoczesna dystrybucja

Milion sztuk odzieży dziennie LPP, polski potentat branży odzieżowej, właściciel pięciu marek - Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay - posiada jeden z największych i najnowocześniejszych centrów dystrybucyjnych w Europie Środkowo-Wschodniej. Zlokalizowany w Pruszczu Gdańskim magazyn pozwala wysyłać do salonów spółki nawet 1 150 000 sztuk odzieży dziennie. Jest to możliwe dzięki wykorzystaniu wielu innowacyjnych rozwiązań.

P

rodukty marek LPP dostępne są w Polsce, Niemczech, Czechach i Słowacji, w krajach Bałtyckich, Rosji, Rumunii, Bułgarii, Chorwacji, Arabii Saudyjskiej i Kuwejcie oraz na Białorusi, Ukrainie i Węgrzech. Od 2015 firma jest obecna również w Egipcie i Katarze. Odzież trafiająca do 1500 zlokalizowanych na całym świecie salonów segregowana i nadawana jest przez centrum dystrybucyjne w Pruszczu Gdańskim. Choć magazyn funkcjonuje bez zarzutu od 2008 roku, stale wprowadzane są innowacje technologiczne podnoszące wydajność procesów logistycznych spółki.

W magazynach LPP znajduje się 740 000 miejsc do składowania opakowań i każdego tygodnia przyjmują one odzież dostarczaną w 120 kontenerach 40’. Towary z kontenerów rozładowywane są na palety i za pomocą tzw. wózków systemowych umieszczane na ogromnych, dwunastometrowych regałach. Znajduje się na nich 30 000 miejsc paletowych. Odległości między regałami są niewielkie, dlatego wózki systemowe kierowane są przez specjalne linie indukcyjne wbudowane w podłoże.

Dystrybucja na dwie ręce Centrum logistyczne LPP składa się z dwóch części. Pierwsza z nich to magazyn wysokiego składowania obsługujący produkty spaletyzowane. W hali o powierzchni przekraczającej 30 000 metrów kwadratowych jeżdżą 22 wózki widłowe w większości firmy STILL. Centrum dystrybucyjne nr 1 może pomieścić 365 000 kartonów i ma wydajność 500 000 sztuk odzieży dziennie. Druga, najnowsza część centrum dystrybucyjnego ma powierzchnię użytkową 36 000 metrów kwadratowych, na którą składają się: hala sortera (10 500 metrów kwadratowych) hala z miniloadem (16 500

metrów kwadratowych) i antresola (9 000 metrów kwadratowych).

Centrum dystrybucyjne nr 2 może pomieścić 375 000 kartonów i ma wydajność 650 000 sztuk odzieży dziennie, co pozwala osiągnąć łącznie wydajność do 1 150 000 sztuk odzieży dziennie. Druga część obiektu to w pełni zautomatyzowany, nowoczesny magazyn obsługujący ładunki drobnicowe. Udział tego typu zamówień zyskuje w ostatnich latach na znaczeniu w związku ze wzrostem sprzedaży za pośrednictwem kanałów e-commerce.

Nowoczesność w „klasycznym” magazynie Jako pierwsza powstała część centrum dystrybucyjnego obsługująca towary spaletyzowane. Wybudowany na przełomie 2007 i 2008 roku magazyn podzielono na strefę wejścia z dziewięcioma bramami, strefę kompletacji, której regały są w stanie pomieścić przeszło 28 tysięcy palet oraz strefę wyjścia. Transport poziomy w obiekcie realizowany jest w części zasadniczej przy pomocy przenośników taśmowych o łącznej długości 2 kilometrów. Zasilają je wózki elektryczne niskiego ponoszenia STILL FU-X. Za transport pionowy towarów na 12-metrowe regały wysokiego składowania odpowiadają reach-trucki STILL FM-X. Ładunki gotowe do pobrania przez ciężarówki transportowane są przy użyciu taśmociągów na rampy przy bramach wyjściowych. – Kluczowym czynnikiem przy zawieraniu współpracy z firmą STILL był atrakcyjny stosunek jakości wózków do kosztów inwestycji. Istotne znaczenie miała dla nas również rozbudowana sieć serwisu STILL Polska gwarantująca szybką interwencję w razie awarii – mówi Marcin Ruszewski, kierownik Składów Celnych i Magazynów Krajowych LPP SA. – Odpowiadała nam także możliwość pozyskania

SYSTEMY INFORMATYCZNE

wózków w oparciu o elastyczną umowę wynajmu długoterminowego. Ten sposób finansowania pozwala minimalizować koszty inwestycji i daje szerokie możliwości zarządzania flotą. Średnia wydajność obiektu pozwala na przyjęcie, rozładowanie i posortowanie 300 kontenerów typu TEU na tydzień oraz wysłanie do salonów i klientów 2, 5 miliona sztuk ubrań. Wraz z postępami automatyzacji obszaru przyjęcia, wartości te systematycznie rosną. Obecnie wózki widłowe funkcjonujące w Pruszczu Gdańskim wykonują w skali roku ponad 1 milion operacji, polegających na zmianie lokalizacji spaletyzowanych towarów.

Automatyzacja procesów Przepływami produktów w całym centrum dystrybucyjnym zarządza system PSIwms. Wraz z przyjęciem towaru, kartony są skanowane, ważone, mierzone i dodatkowo każdy z nich oznacza się etykietą obiegu wewnętrznego. Produkty przyjeżdżają zwykle w kontenerach, w których znajdują się kartony. Podstawą całego procesu jest obieg kartonów – zarówno przyjęcia jak i wydania produktów realizowane są w kartonach. – Procesy obsługiwane w systemie PSIwms obejmują m.in.: automatyczne i manualne przyjęcie towaru, wyznaczenie lokalizacji towaru do składowania (lub wydanie, gdy karton od razu kierowany jest dalej), kompletowanie, sortowanie, wydanie i wysyłkę towaru – mówi Olga Zygman, Konsultant – Analityk, PSI Polska. System obsługuje paletyzację i inne manualne zadania dotyczące kartonów, gdy np. występuje problem uszkodzenia etykiety, konieczność wyjaśniania i uszlachetniania. Wyznaczone kartony mogą być składowane w automatycznym magazynie miniload. PSIwms obsługuje procesy związane z zamówieniami towaru z salonów firmowych marek LPP: Reserved, MOHITO, Sinsay, Cropp i House. Kartony z posortowanym towarem są automatycznie ważone i oklejane etykietą przewoźnika, a następnie kierowane do strefy wydania. Na bramach wyjściowych z magazynu stoją podstawione ciężarówki. Po załadunku na samochód, towar kończy obieg w systemie PSIwms.

EURO LOGISTICS 37

W centrum dystrybucyjnym nr 2 ograniczono procesy manualne do niezbędnego minimum. Magazyn postawił na pełną automatyzację procesów, co oznacza, że operatorzy pełnią przede wszystkim nadzór nad systemowym i fizycznym przepływem towaru, wykonując jedynie procesy pomocnicze. System PSIwms w nowym centrum dystrybucyjnym obsługuje procesy znacznie bardziej zautomatyzowane niż dotychczas. Nowy, trzeci sorter (typu cross-belt) posiada 400 slotów i 8 stanowisk indukcyjnych, co pozwala mu osiągnąć wydajność na poziomie 42 000 sztuk produktów na godzinę. Do składowania wykorzystuje się system miniload, czyli w pełni zautomatyzowany magazyn kartonowy, o pojemności 370 000 miejsc składowania (docelowo: 600 000). Magazyn dysponuje także m.in. automatycznymi zamykarkami, etykieciarkami i sorterem wysyłkowym.

W odpowiedzi na rosnące w ostatnich latach znaczenie zakupów realizowanych w oparciu o kanały e-commerce, centrum dystrybucyjne LPP realizuje zarówno zamówienia pełnokartonowe (kartony bez sortowania zawartości), jak i zamówienia sztukowe (kartony z posortowanymi sztukami). W magazynie wykorzystuje się również prepaczki – wstępnie spakowane zestawy produktów, np. koszulki jednego modelu w kilku rozmiarach lub w kilku kolorach. Dla LPP sprawny system informatyczny jest kluczowy przy tak zróżnicowanym portfolio towarów. W przypadku dystrybutora, który co tydzień wprowadza do sprzedaży nowy model produktu, a sam cykl sprzedaży nie przekracza sześciu tygodni, szybka obsługa logistyczna to klucz do sukcesu. Informacje o poziomie sprzedaży zbierane są codziennie bezpośrednio ze sklepów, co pozwala na szybkie dotowarowanie poszczególnych punktów handlowych do odpowiedniego poziomu. Zlecenia będące zamówieniem towarów generowane są automatycznie w systemie ERP i trafiają do systemu WMS, który steruje obsługą procesów magazynowych związanych z realizacją zamówień.

■ Adam Tokarz

38 EURO LOGISTICS

SYSTEMY INFORMATYCZNE

Kompletacja w magazynie

Uczący się system Systemy IT do zarządzania magazynem ciągle się rozwijają, umożliwiając stosowanie przeróżnych strategii wydania towaru.

I nie chodzi tutaj o fakt zastosowania kodów kreskowych i eliminację dokumentów papierowych, bo to już przestaje być celem wdrożenia nawet w małych magazynach.

Marcin Figlarek, konsultant ds. logistyki i systemów WMS, Consafe Logistics

J

eszcze 10 lat temu w Polsce pokutowało stwierdzenie, że głównym zadaniem systemu WMS jest elektroniczna rejestracja zdarzeń w magazynie, czyli praca z kodami kreskowymi. W istocie, wiele oferowanych wówczas systemów do magazynów pracowało właśnie w ten sposób i wydawało się, że jest to wystarczające. Pracownicy magazynowi pracowali na terminalach, ale tak naprawdę to oni lub kierownik magazynu musieli decydować o tym, co mają robić i kiedy. Wybierając na terminalu odpowiedni proces, pracownik musiał niekiedy podjąć decyzję, jaki dokument wydania wybrać, aby zacząć pracę. Tak naprawdę systemy IT pracujące w taki sposób trudno jest nazwać systemami do zarządzania magazynem. Bardziej adekwatną nazwą dla takich rozwiązań jest system do rejestracji lub system ewidencyjny. Dla wielu małych magazynów, w którym pracuje kilku pracowników, taki system prawdopodobnie będzie wystarczający, ale w przypadku większych magazynów pozostaje jeszcze duży obszar do zoptymalizowania.

Kompletacja Zaawansowane systemy do zarządzania magazynem pracują inaczej. Pracownik magazynowy nie podejmuje decyzji dotyczącej np. wyboru dokumentu wydania. Tak naprawdę nie wie on, dla jakiego klienta realizowana jest zbiórka towaru. Jemu ta informacja jest niepotrzebna. Zadaniem pracownika magazynowego jest efektywna, bezbłędna praca i wykonywanie zadań przydzielanych w odpowiednim momencie przez system WMS. Dzięki podejściu zadaniowemu możliwe jest zastosowanie wielu rodzajów organizacji procesu kompletacji. Przykładem jest możliwość rozdzielania zamówienia na wiele obszarów pracy, np. osobno na obszar kompletacji na antresoli i obszar kompletacji z regałów paletowych. Z kolei organizacja przebiegu kompletacji, czyli tzw. załatwianie może być jednostopniowe (wg zleceń) lub wielostopniowe (wg artykułów). Możliwa jest również komasacja zleceń, czyli możliwość kompletacji towarów z różnych zleceń w jednym cyklu kompletacyjnym. Pracując na dokumentach, a nie na zadaniach, nie jest możliwe uruchomienie tak wielu różnych organizacji kompletacji. Optymalizacja kończy się najczęściej na określeniu optymalnej drogi zbiórki towaru.

Puste przebiegi Praca na zadaniach nie wyczerpuje możliwości systemów WMS. System może sprawnie przydzielać zadania pracownikom, ale nadal nie zagospodaruje on w pełni czasu dla wszystkich pracowników. Każdy

50-60% czasu pracy w magazynie to tzw. puste przebiegi, czyli praca nieefektywna z nich pracuje bowiem w ramach danego procesu. Pracownik odkładający palety do regałów będzie pracował na zadaniach przesunięć, osoba kompletująca towar na zadaniach kompletacji, natomiast wózkowy uzupełniając towar z zapasu do miejsc kompletacyjnych nie dostanie innych zadań niż właśnie zadania uzupełnień. Teoretycznie wydaje się, że taka praca jest optymalna, natomiast statystyki mówią zupełnie co innego. Okazuje się, że 50-60% czasu pracy w magazynie to tzw. puste przebiegi, czyli praca nieefektywna. Coś jest wykonywane, ale nie przynosi to żadnej korzyści. Przykładem jest fakt, że większość cykli transportowych wózków widłowych jest wykonywana z pustymi widłami. Jak można zminimalizować te puste przebiegi?

Przeplatanie zadań Odpowiedzią są systemy takie jak Astro WMS, które potrafią robić tzw. przeplatanie zadań (ang. tasking to leaving lub task interleaving). Pracownik magazynowy odkładając paletę z obszaru doków do obszaru składowania może - w drodze powrotnej po kolejną paletę z przyjęć - wydać inną paletę odkładając ją do obszaru doków. Z kolei pracownik uzupełniający obszar kompletacji z obszaru zapasów może przy okazji wykonać przesunięcie porządkowe. Decyduje o tym system WMS na podstawie priorytetów zadań, nadawanych automatycznie tworząc wówczas tzw. multicykle. Dzięki takiemu podejściu, według wielu niezależnych badań, można uzyskać wzrost produktywności w magazynie od 10 do nawet 40%. Dla średnich i większych magazynów są to oszczędności ogromne, które przekładają się bezpośrednio np. na całkowite koszty wytworzenia produktu, gdzie koszty logistyczne stanowią zazwyczaj od kilku do kilkunastu procent.

Priorytety wydań Organizacja kompletacji w systemach WMS wygląda różnie, jeśli chodzi o jej parametryzowanie. Niektóre systemy WMS wymagają „uszycia” procesów ściśle pod wymagania klienta, w innych systemach WMS możliwa jest konfiguracja, którą później może zmienić użytkownik tego systemu, co przekłada się na niższe koszty eksploatacji systemu (brak modyfikacji). Jaką organizację kompletacji więc wybrać? Co, jeśli okaże się ona nietrafna? Jak zachowa się system WMS w przypadku spiętrzeń?

Dla wydań pełnopaletowych odpowiedzią są tzw. smartaski, czyli adaptacyjne przeplatanie zadań dostępne w zaawansowanym module systemu Astro WSM. Polega ono na dynamicznym wybieraniu strategii kompletacji w zależności m.in. od tego, gdzie

W ramach obszaru wyznaczonego przez lokalizacje z najbardziej priorytetowymi towarami (czerwony) Astro WMS wyszukuje lokalizacje z towarami o mniejszym priorytecie (pozostałe kolory), aby „zapełnić widły” operatora wózka kompletacyjnego.

2

A B 1 1

3

C D 1 1

4

E F 1 1

5

G H 1 1

2 2

2 2

2 2

2 2

3 3

3 3

3 3

3 3

4 4

4 4

4 4

4 4

5 5

5 5

5 5

5 5

6

Źródło: Consafe Logistics

dokładnie znajdują się pracownicy magazynowi, jakie są priorytety zadań, oraz od całkowitych czasów transportu towaru. Skąd system WMS wie, jakie są wartości tych czasów? Otóż nie wie, przynajmniej na początku wdrożenia, ponieważ się ich „uczy”.

Zbiera on na bieżąco wszystkie wartości czasów przemieszczeń towarów pomiędzy przeróżnymi punktami tworząc „czasową mapę magazynu”. Dzięki temu system WMS wie, jaką paletę wybrać do wydania, aby czas realizacji był jak najszybszy. Najpierw wyszukuje towary do wydania według priorytetu wysyłki. Następnie sprawdza, czy przypadkiem nie ma odpowiedników tych palet w korytarzu roboczym, w którym znajduje się już operator wózka widłowego. Jeśli są, podejmuje decyzję o wydaniu tego towaru, którego całkowity czas wydania jest najmniejszy. Jeśli

SYSTEMY INFORMATYCZNE

EURO LOGISTICS 39

brak, wybiera towary pierwotnie wyznaczone i sprawdza czasy całkowite przemieszczeń dokonując najlepszego wyboru. Taki sposób kompletacji przynosi według jednego z największych klientów Consafe Logistics dwucyfrowy wzrost produktywności.

Z kolei w przypadku wydań drobnicowych Astro WMS może pracować w trybie priorytetów wydań lub priorytetów dróg minimalnych, gdzie tryb ten określa system WMS automatycznie na podstawie dostępnego czasu oraz ilości zamówień. Gdy czasu jest mało i należy jak najszybciej zebrać najbardziej priorytetowe zamówienia, wówczas system WMS wyznacza pracownikowi lokalizacje do zbiórki towarów pilnych. W tym przypadku wózek widłowy może pokonywać duże odległości, bo priorytetem jest zbiórka towarów pilnie wymaganych. Z kolei, gdy czasu mamy więcej, system WMS może przełączyć się na tryb minimalizacji przejazdów. Polega to na tym, że system WMS wyszukuje najpierw lokalizacje z towarami najbardziej wymaganymi. Następnie w pobliżu tych lokalizacji wyszukuje towary inne, mniej priorytetowe. Celem jest odwiedzenie jak największej liczby lokalizacji w niedużym obszarze i „zapełnienie wideł”.

To z pewnością nie koniec innowacyjnych metod kompletacji.

Nowoczesne systemy WMS prześcigają się w tworzeniu nowych algorytmów, które nie byłyby możliwe do zastosowania z wykorzystaniem kartki i ołówka. Coraz większą rolę odgrywać będą systemy takie jak Astro WMS potrafiące uczyć się i samodoskonalić minimalizując nie tylko koszty operacyjne, ale również czas potrzebny na konfigurację i administrowanie systemem WMS.

40 EURO LOGISTICS

FINANSE

Usługi leasingu

Wszystko do leasingu Z danych opublikowanych przez Związek Polskiego Leasingu wynika, że największy udział w rynku wciąż mają transakcje dotyczące pojazdów – stanowią 36,8%. Kolejną co do wielkości grupą są różnego rodzaju maszyny i urządzenia, których popularność w leasingu szybko rośnie. Warto jednak wiedzieć, że leasingować można niemal wszystko.

Wartość branży na koniec zeszłego roku organizacja ocenia na 276 mld euro Potencjał rynku Od 2013 roku wielkość europejskiego rynku leasingu wzrosła o prawie 10%, jak wynika z danych Leaseurope, organizacji reprezentującej 91% europejskiego rynku leasingu. Wartość branży na koniec zeszłego roku organizacja ocenia na 276 mld euro. W tym zestawieniu na bardzo dobrym, bo siódmym miejscu na kontynencie plasuje się Polska, gdzie łączna wartość transakcji to ponad 10 mld euro.

Niezmiennie najbardziej popularny jest leasing pojazdów, zarówno flot firmowych, jak i (coraz częściej) aut na użytek prywatny. W Polsce leasing samochodowy to około 60% rynku, jak podaje Związek Polskiego Leasingu. Wynika to z rosnących cen nowych pojazdów, ale także z faktu, że firmy leasingowe prześcigają się w ofertach na najbardziej kompleksowe usługi.

Tzw. full service leasing często obejmuje już nie tylko ubezpieczenie, serwisowanie i naprawy aut, lecz również wymianę opon czy karty paliwowe.

- Warto jednak pamiętać o tym, że leasing to nie tylko pojazdy – mówi Justyna Judasz, kierownik Zespołu Produktów i Innowacji w Raiffeisen Leasing. - Zgodnie z ustawową definicją przedmiot leasingu może stanowić „rzecz ruchoma lub nieruchoma, służąca celom zarobkowym użytkownika, dobro o charakterze inwestycyjnym, w rachunkowości przedsiębiorstw zwane środkiem trwałym”. Oznacza to, że w leasing można wziąć praktycznie wszystko, co jest niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej. Staje się on również coraz bardziej dostępny dla osób fizycznych.

W Polsce leasing samochodowy to około 60% rynku

Maszyny i urządzenia Wśród rolników coraz popularniejsze jest finansowanie w ramach leasingu maszyn rolniczych, których wysokie ceny bywają często barierą nie do pokonania. Wielu przedsiębiorców decyduje się na leasing sprzętu biurowego - i to nie tylko komputerów, ale również drukarek, skanerów, kserokopiarek, centrali telefonicznych, kas fiskalnych, a nawet oprogramowania. Placówki medyczne, weterynaryjne czy kosmetyczne korzystają z finansowanych za pośrednictwem leasingu urządzeń diagnostycznych czy zabiegowych. Istnieje też możliwość leasingowania wózków widłowych, maszyn budowlanych i drogowych, maszyn do obróbki drewna i metalu, wszelkiego rodzaju sprzętów drukarskich, a nawet urządzeń do pakowania czy foliowania. Firmy leasingowe wyszły naprzeciw oczekiwaniom przedsiębiorców do tego stopnia, że obecnie w leasing można wziąć również całą linię technologiczną przeznaczoną np. dla zakładów mięsnych czy produkcji ceramiki budowlanej.

Nieruchomości Coraz większą popularność zyskuje leasing nieruchomości: budynków, gruntów lub lokali użytkowych, hal produkcyjnych, magazynów. Umowa leasingowa podobna jest wówczas do umowy najmu, ale wzbogacona o prawo do zakupienia przedmiotu umowy po z góry ustalonej cenie po zakończeniu umowy leasingowej.

Umowy leasingu nieruchomości zwykle zawierane są na dłuższe okresy - nawet do 15 lat. Są jednak takie produkty, których nie da się wyleasingować. Zgodnie z prawem nie wolno leasingować takich działalności, jak produkcja broni, produkcja oraz dystrybucja alkoholi, produkcja oraz dystrybucja tytoniu, ubezpieczenia czy wszelkiego rodzaju hazard oraz spekulacje.

Gracja Sokół

FINANSE

bariery wdrożenia e-faktury

Siła przyzwyczajenia

34% 33%

5%

26%

33%

8%

38%

26%

27%

9%

wymagania stawiane przez urzędy skarbowe, aby do kontroli przedstawiać faktury papierowe

27%

31%

37%

5%

niejasne przepisy prawne na temat e-faktur

20%

53%

24%

niechęć klientów do otrzymywania e-faktur

P

rzedsiębiorcy nisko oceniają swoją wiedzę na temat obiegu dokumentów elektronicznych, dostrzegając jednocześnie korzyści finansowe płynące z ewentualnego przejścia „z papieru” na pliki elektroniczne.

34%

29%

35%

brak wyraźnych korzyści dla firmy z wprowadzenia e-faktur

28%

35%

36%

konieczność poniesienia wydatków związanych z przeszkoleniem pracowników, zakupem oprogramowania

19%

57%

24%

przyzwyczajenie firmy do faktur papierowych

34%

19%

46%

przestrzeganie zasady, że oryginały faktur wysyłane do klienta muszą być papierowe ■ zgadzam się ■ ani się zgadzam, ani nie zgadzam ■ nie zgadzam się ■ nie wiem

miara korzyści, jakie daje e-faktura 18%

64%

18%

oszczędność pieniędzy wynikająca z braku konieczności przechowywania i archiwizowania faktur papierowych

62%

17%

21%

oszczędność miejsca wynikająca z braku faktur papierowych

15%

65%

Ewa Ulicz z Zarządu BillBird S.A. zwraca uwagę, że mamy do czynienia ze swoistym paradoksem: badania pokazały, że prawie 80% przedsiębiorców poza pracą, jako osoby prywatne, dostaje od dostawców najróżniejszych usług faktury elektroniczne i chwali sobie to rozwiązanie. Jak widać „praktyka domowa” nie przekłada się jednak na decyzje podejmowane w firmach – zauważa.

Sami przedsiębiorcy nisko oceniają swoją wiedzę na temat faktur elektronicznych i wskazują na potrzebę edukacji.

45% twierdzi, że e-faktura nie jest dostatecznie spopularyzowana.

Jednocześnie uderzająca jest następująca konstatacja: większość firm za ważny uznaje ekologiczny aspekt stosowania elektronicznych dokumentów, jednak nie wymienia go spontanicznie wśród ewentualnych argumentów mogących skłonić ich do stosowania e-faktur.

■ Ewa Kos

33%

niechęć urzędów (skarbowych) do nowoczesnych rozwiązań, archaiczne podejście, zacofanie urzędów

80 procent polskich małych i średnich przedsiębiorstw wystawia jedynie papierowe faktury.

Ponad 50% respondentów wskazuje na urzędy skarbowe jako czynnik zniechęcający do wdrożenia e-faktur. Prawie połowa firm obawia się o bezpieczeństwo elektronicznych dokumentów, a 60% przyznaje, że przyzwyczajenie do faktur papierowych może być barierą w upowszechnianiu faktury elektronicznej. Przepisy dotyczące dokumentów elektronicznych są dla większości przedsiębiorców z sektora MSP niejasne lub niedostatecznie nagłośnione.

28% obawa przed urzędem skarbowym

E-faktura Badania zrealizowane jesienią 2014 r. na zlecenie BillBird S.A. przez Millward Brown pokazują, że głównymi barierami w unowocześnianiu obiegu dokumentów, w tym przede wszystkim w korzystaniu z e-faktur, są lęki związane z przepisami i stosunkiem urzędników skarbowych do faktur elektronicznych.

EURO LOGISTICS 41

20%

oszczędność czasu wynikająca z braku potrzeby drukowania i przygotowania do wysyłki faktur papierowych

77%

14%

8%

oszczędność pieniędzy wynikająca z braku potrzeby drukowania i wysyłania faktur papierowych ■ ważna ■ ani ważna, ani nieważna ■ nieważna ■ nie wiem

16% 54%

28%

na ile jest Pan/i jako osoba prywatna zadowolony/a z otrzymywania faktur w formie elektronicznej?

■ zdecydowanie tak ■ ani tak, ani nie ■ raczej tak ■ zdecydowanie nie

4%

wystawianie faktur elektronicznych

18% 79%

■ nie wystawiamy żadnych faktur ■ tak, przesyłamy faktury e-mailem jako załącznik ■ tak, udostępniamy faktury na specjalnym portalu

42 EURO LOGISTICS

FINANSE

Źródła finansowania

Polski leasing na ścieżce wzrostu Znaczenie leasingu w finansowaniu inwestycji w Polsce systematycznie rośnie. Wyniki ogłoszone przez Związek Polskiego Leasingu po I półroczu pokazują, że branża leasingowa odnotowała 13,2 proc. wzrost wartości nowych kontraktów, dzięki sfinansowaniu aktywów o łącznej wartości niemal 24 mld zł. Leasing jest głównym, obok kredytu, zewnętrznym źródłem inwestycji pracujących w gospodarce.

Z

wiązek Polskiego Leasingu reprezentujący 90 proc. rynku leasingu w Polsce podał, że branża w I półroczu 2015 r. odnotowała 13,2-procentowy wzrost wartości nowych kontraktów.

Po 3-procentowej dynamice na koniec I kwartału wypracowano dalszy, 22-procentowy wzrost w II kwartale. Przez pierwsze sześć miesięcy roku polscy przedsiębiorcy sfinansowali aktywa o łącznej wartości niemal 24 mld zł. Wyniki pierwszego półrocza wskazują na wzrost we wszystkich raportowanych grupach.

- Polski rynek leasingu rozwija się systematycznie od lat. Po 21,3-procentowym wzrośnie i wartości nowych umów na poziomie 42,8 mld na koniec 2014 r., firmy leasingowe w pierwszym półroczu br. wypracowały 13,2-procentowy wzrost odnoszący się do 24 mld wartości transakcji. Oczekujemy, że na koniec roku zrównoważony wzrost gospodarczy w dalszym ciągu będzie pozytywnie wpływał na wyniki polskiej branży leasingowej – mówi Wojciech Rybak, przewodniczący Komitetu Wykonawczego Związku Polskiego Leasingu.

Instrumenty finansowe i struktura rynku Leasing jest kluczowym instrumentem finansowym oferowanym przez firmy raportujące do Związku Polskiego Leasingu. Tą drogą sfinansowano w tym roku 83,8 proc. wszystkich aktywów. Pozostałą część stanowią aktywa ruchome sfinansowane przy udziale pożyczki (16,4 proc.).

Struktura łącznego rynku finansowania pozostaje w miarę zrównoważona. Pojazdy osobowe, dostawcze i ciężarowe do 3,5 tony stanowią 36,8 proc. inwestycji, maszyny i urządzenia (w tym IT) 33,4 proc., transport ciężki 26,1 proc., a nieruchomości 3 proc. Firmy korzystające z pożyczki finansują nią głównie maszyny (73 proc. udział), a w dalszej kolejności pojazdy (23,5 proc.). Wśród maszyn finansowanych pożyczką przeważają maszyny rolnicze (66,4 proc. udział). Popularność pożyczki wśród rolników wynika z faktu nierozliczania się przez tę grupę rolników z tytułu podatku dochodowego i nierozliczania VAT-u.

Łączna wartość aktywnego portfela branży leasingowej na koniec czerwca 2015 w kwocie 80,4 mld zł (72,6 mld zł dla ruchomości i 7,8 mld zł dla nieruchomości) jest porównywalna z wartością salda kredytów inwestycyjnych udzielonych firmom przez banki (97,5 mld zł, wg stanu na koniec czerwca 2015). Leasing to wciąż główne, obok kredytu, zewnętrzne źródło finansowania inwestycji pracujących w gospodarce. Wartość aktywnego portfela branży leasingowej w ciągu ostatnich 12 miesięcy wzrosła o 14 proc. zwiększając się w tym okresie o 9,8 mld zł. Dane NBP o podaży pieniądza wskazują na stabilizację dynamiki akcji kredytowej banków w obszarze inwestycji. W ciągu ostatnich 12 miesięcy saldo kredytów inwestycyjnych zwiększyło się w bankach o 8,8 proc.

Największy udział w rynku leasingu w dalszym ciągu stanowią transakcje dotyczące pojazdów osobowych, dostawczych i ciężarowych do 3,5 tony (36,8 proc.)

Rynek pojazdów Największy udział w rynku leasingu w dalszym ciągu stanowią transakcje dotyczące pojazdów osobowych, dostawczych i ciężarowych do 3,5 tony (36,8 proc.). Przy pomocy firm leasingowych, w I półroczu br. ich klienci sfinansowali nowe i używane pojazdy o łącznej wartości 8,77 mld zł.

Na niską dynamikę pierwszego kwartału (-7,5 proc. r/r )miały wpływ jednorazowe czynniki oddziaływujące w 2014 r. takie jak tzw. „okienko kratkowe” w przypadku pojazdów osobowych oraz lista derogacyjna dla pojazdów ciężarowych z normą Euro 5. Natomiast dynamika II kwartału odzwierciedla aktualne realne zainteresowanie przedsiębiorstw finansowaniem udzielanym przez firmy leasingowe. W drugim kwartale zaznaczyło się wyraźne odbicie na rynku pojazdów lekkich. Segment rośnie dzięki pojazdom osobo-

FINANSE

wym (+40,3 proc. r/r za I półrocze), co wynika z korzystnych przepisów dla leasingu aut z segmentu premium i znajduje odzwierciedlenie w rosnącej liczbie rejestracji pojazdów na potrzeby firm.

Dane Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego za CEP (MSW) dotyczące nowych rejestracji pokazują, że w I półroczu br. firmy leasingowe, CFM (Car Fleet Management) oraz RC (Rent a Car), zarejestrowały łącznie 43,4 proc. spośród wszystkich zarejestrowanych pojazdów osobowych i dostawczych do 3,5 tony.

Największy udział w rejestracjach omawianej kategorii mają firmy (64 proc.), zaś osoby indywidualne zarejestrowały 36 proc. pojazdów. Analizując wyłącznie rejestracje na firmy: za większą częścią (67 proc.) rejestracji nowych pojazdów osobowych i dostawczych do 3,5 tony 87 763 (tys. sztuk) stoją firmy z branży leasingowej, firmy sektora CFM i RC. - Od początku roku obserwujemy wzrost liczby rejestracji nowych pojazdów osobowych i dostawczych do 3,5 tony. W I półroczu 2015 roku zarejestrowano 177,7 tys. (+1,1 proc. r/r) pojazdów osobowych, co stanowiło 88 proc. wszystkich zarejestrowanych samochodów do 3,5 tony. Samochodów dostawczych zarejestrowano 24,3 tys. (+17,6 proc. r/r). Wpływ na wyniki rynku miały zarówno poprawa sytuacji gospodarczej, jak też pozytywna ocena koniunktury w handlu detalicznym – powiedział Jakub Faryś, prezes Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego. Poziom rejestracji nowych pojazdów do 3,5 tony wskazuje, że kluczowymi nabywcami pozostają firmy (64 proc.), przy czym rejestracje na firmy leasingowe/CFM/RC stanowiły 41,9 proc. wszystkich rejestracji w pierwszej połowie 2014 roku oraz 43,4 proc. w pierwszej połowie 2015 roku.

W pierwszym półroczu br. to jednak maszyny i urządzenia (w tym IT) były kluczowym motorem wzrostu rynku leasingu Maszyny motorem wzrostu rynku leasingu W pierwszym półroczu br. to jednak maszyny i urządzenia (w tym IT) były kluczowym motorem wzrostu rynku leasingu, głównie ze względu na wysokie wykorzystanie zdolności produkcyjnych w firmach, stabilny rozwój gospodarki oraz ciągle wysoki popyt inwestycyjny w rolnictwie. W tym segmencie rynku odnotowano 17-procentowy wzrost finansowania (r/r) przy wartości aktywów na poziomie 7,96 mld zł. Dane o łącznym finansowaniu rynku maszyn pokazują największy udział w tym rynku maszyn rolniczych (28,8 proc.). Maszyny do produkcji tworzyw sztucznych i maszyny do obróbki metalu mają 14-procentowy udział w rynku, a sprzęt budowalny ponad 12 proc. W odniesieniu do rynku maszyn duże znaczenie mają inwestycje finansowane przy pomocy pożyczki – finansowanych jest w ten sposób 37 proc. łącznej produkcji maszyn w firmach leasingowych, a wśród maszyn finansowanych pożyczką przeważają maszyny rolnicze (66,4 proc. udział). Analitycy ZPL zauważają też, że na całym rynku utrzymuje się wysoka dynamika inwestycji finansowanych przy pomocy pożyczki (+29,2 proc.), co należy łączyć z „domykaniem” inwestycji w rolnictwie z kończącej się już perspektywy unijnej 2007-2013 oraz łatwiejszym dostępem do pożyczki, w porównaniu do subwencji rolniczych.

EURO LOGISTICS 43

Stabilny rozwój finansowania transportu ciężkiego W I półroczu br. branża leasingowa wypracowała także stabilny rozwój finansowania transportu ciężkiego (11-procentowy wzrost przy wartości aktywów na poziomie 6,22 mld zł), co wynika z odrodzenia w strefie euro (i przez to naszego eksportu) oraz wzrostu popytu krajowego w Polsce. Nastroje w branży transportowej pozostają dobre, mimo problemu z płacami minimalnymi w Niemczech.

Dane PZPM wskazują na tendencję wzrostową poziomu rejestracji zarówno w segmencie samochodów ciężarowych powyżej 3,5 tony, autobusów, naczep, jak i przyczep powyżej 3,5 tony. Po pierwszym półroczu br. udział firm leasingowych, CFM oraz RC w rejestracjach nowych pojazdów ciężarowych (powyżej 3,5 tony) kształtował się na poziomie 70,9 proc., udział w rejestracjach naczep i przyczep (powyżej 3,5 tony) wynosił 64,4 proc., a udział w rejestracjach nowych autobusów (powyżej 3,5 tony) utrzymywał się na poziomie 33,9 proc.

Zmiana na rynku nieruchomości Branża leasingowa odnotowała także wyraźne odbicie segmentu nieruchomości w II kwartale, kiedy sfinansowano 73,9 proc. tegorocznej produkcji. Wartość nieruchomości wyleasingowanych w I półroczu 2015 roku wyniosła 0,71 mld zł, co oznacza 60,1-procentowy wzrost w ujęciu rocznym. Wzrost sfinansowanych aktywów wynika z istotnego zwiększenia średniej wartości transakcji, podczas gdy liczba podpisanych umów pozostała praktycznie bez zmian (67 w połowie 2015 r. do 68 w połowie 2014 r.). Średnia wartość transakcji nadal jest wyraźnie niższa niż we wcześniejszych latach (2004-2009), kiedy wynosiła średnio 14,8 mln zł.

Jednak finansowanie nieruchomości to wciąż „niszowy” obszar działalności firm leasingowych – w I półroczu br. umowy zawarło 10 firm zrzeszonych w ZPL, o dwie mniej niż w całym 2014 roku.

W tegorocznej strukturze przedmiotowej rynku nieruchomości dominują obiekty biurowe (43 proc.) oraz hotele i obiekty rekreacyjne (38 proc.). Struktura rynku nieruchomości jest znacznie mniej zrównoważona niż w dwóch ostatnich latach.

■ Gracja Sokół Prognoza ZPL na koniec 2015 r.

2014

2015 (P)

zmiana 2014/2015

Pojazdy

26464

30518

15,3%

OSD

15596

18005

15,4%

Pojazdy ciężarowe

10545

12087

14,6%

Pozostałe pojazdy

322

427

32,5%

13553

15746

16,2%

IT

605

707

16,9%

Samoloty, statki, kolej

548

574

4,8%

Pozostałe ruchomości

404

422

4,5%

Ruchomości razem

41573

47967

15,4%

Nieruchomości

1247

1486

19,1%

Leasing ogółem

42820

49453

15,5%

Maszyny

44 EURO LOGISTICS

PRAWO

Jak wyegzekwować zwrot pieniędzy za niepełnowartościowy towar

Uszkodzona przesyłka Klient został oszukany przez firmę kurierską i/lub nadawcę przesyłki. Po rozpakowaniu paczki towar okazał się zupełnie zniszczony i niezdatny do użytkowania.

Kurier sporządził protokół szkody, ale wcześniej pobrał należność, co było warunkiem odebrania i otwarcia paczki. Przesyłka leży w niezmienionym stanie od stycznia br., a klient pojedynkuje się z nadawcą, firmą kurierską, ubezpieczalnią oraz serwisem aukcyjnym.

Czy istnieją możliwości/działania, które można jeszcze podjąć, by wyegzekwować zwrot pieniędzy? Gdzie należy się zgłosić?

Uszkodzenia przesyłek nadanych, a następnie dostarczanych przez firmy kurierskie nie zdarzają się często. Jednak w przypadku, kiedy taka sytuacja ma już miejsce, pojawiają się liczne trudności w uzyskaniu odszkodowania za jej uszkodzenie. Powstaje pytanie: kto ponosi odpowiedzialność za jej uszkodzenie i zobowiązany jest do pokrycia wynikłej szkody: nadawca, firma kurierska czy może ubezpieczyciel?

Jak zaplanować działanie?

Pierwszym działaniem powinno być sporządzenie protokołu w obecności kuriera, w którym powinny zostać opisane wszelkie okoliczności doręczenia przesyłki, jak również dostrzeżone nieprawidłowości. Kolejnym krokiem jest zgłoszenie powstania szkody do przewoźnika. W tym celu należy przeczytać w dostar-

czonej dokumentacji albo na stronie internetowej przewoźnika, jak przebiega postępowanie reklamacyjne. Firmy kurierskie odrębnie bowiem regulują powyższe kwestie. Bardzo istotne jest, aby dopełnić wszelkich wskazanych tam wymogów, np. obowiązku dostarczenia danych dokumentów, takich jak: list przewozowy jako potwierdzenie nadania przesyłki, potwierdzenie wartości uszkodzonego przedmiotu czy sporządzony protokół szkody.

Odpowiedź powinna zostać udzielona niezwłocznie, czyli nie później niż w terminie 30 dni od dnia przyjęcia reklamacji przez przewoźnika. Co ważne, w sytuacji nieudzielenia odpowiedzi należy przyjąć, iż reklamacja została uwzględniona.

W przypadku nieuwzględnienia reklamacji (tj. decyzji odmownej) należy skontaktować się z przewoźnikiem, żądając ponownego rozpatrzenia sprawy, argumentując, iż przesyłka została dostarczona jako uszkodzona, a także zostało to starannie udokumentowane, jak również spełnione zostały pozostałe wymogi - także te, na które powołuje się przewoźnik w decyzji odmownej. W przypadku dalszego negowania odpowiedzialności pozostaje możliwość sądowego dochodzenia roszczeń.

■ Adam Puchacz, adwokat w kancelarii JKP Adwokaci we Wrocławiu

PRAWO

EURO LOGISTICS 45

Wojciech Kądziołka Rzecznik Prasowy InPost InPost, jako operator, który wykonuje usługę, zastrzega w regulaminie, iż to na nadawcy spoczywa obowiązek przygotowania przesyłki w prawidłowy sposób. Opakowanie powinno być odpowiednio zamknięte i wytrzymałe, stosownie do wagi i zawartości przesyłki. Zawartość przesyłki powinna być zabezpieczona tak, by uniemożliwić jej przemieszczanie

się wewnątrz opakowania. Ponadto, nadawca ma możliwość skorzystania z usługi ubezpieczenia wysyłanej przesyłki. Jeśli przesyłka została prawidłowo przygotowana, a mimo to usługa doręczenia nie została wykonana lub doszło do nienależytego jej wykonania, z tego tytułu przysługuje odszkodowanie za utratę, ubytek lub uszkodzenie przesyłki – w wysokości nie wyższej niż udokumentowana wartość utraconych lub uszkodzonych rzeczy. W takim przypadku prawo wniesienia reklamacji przysługuje nadawcy lub odbiorcy (w przypadku, gdy nadawca zrzeknie się na jego rzecz prawa dochodzenia roszczeń albo gdy przesyłka została doręczona odbiorcy). Nadawca lub odbiorca mogą zgłosić reklamację w każdej placówce operatora w formie pisemnej lub ustnej (w takiej sytuacji spisywany jest protokół) oraz drogą elektroniczną do działu reklamacji.

W przypadku uszkodzonych przesyłek kurierskich podstawą do rozpatrywania każdej rekla-

macji jest protokół szkody opisujący powstałe naruszenie stanu przesyłki, w tym jej uszkodzenia lub ubytki. Taki dokument spisuje się przed przyjęciem przesyłki przez odbiorcę, na jego życzenie.

Zgodnie z regulaminem, InPost rozpatruje reklamację niezwłocznie i udziela odpowiedzi na nią w terminie nie dłuższym niż 30 dni od dnia otrzymania reklamacji (z reguły są rozpatrywane szybciej). Odpowiedź o wyniku rozpatrzenia reklamacji zawiera informację o uznaniu lub nieuznaniu reklamacji oraz jej uzasadnienie wraz ze wskazaniem podstawy prawnej. W przypadku przyznania odszkodowania, InPost w odpowiedzi zawiera informację o uznanej kwocie odszkodowania oraz informację o terminie i sposobie jej wypłaty (w terminie nie dłuższym niż 30 dni od dnia uznania reklamacji.

Justyna Michalczyk Kierownik ds. Obsługi Kluczowych Klientów i Reklamacji DHL Express

DHL Express dokłada starań, aby reklamacje klientów były rozpatrywane jak najszybciej i po otrzymaniu przez dział reklamacji wszelkich niezbędnych dokumentów.

W zależności od rodzaju świadczonej usługi transportowej, opieramy się na przepisach konwencji CMR (o umowie międzynarodowego przewozu drogowego towarów) oraz Montrealskiej. Każdorazowo szczegółowo i wnikliwie badamy zgłoszony incydent w celu określenia strony odpowiedzialnej za powstałą szkodę. Chcąc uprościć i usprawnić procedurę, wprowadziliśmy rozpatrywanie reklamacji w trybie przyspieszonym.

W związku z tym ograniczyliśmy wymagania związane z dokumentacją do niezbędnego minimum (m.in. zdjęcia szkody, dokumenty potwierdzające wartość towaru). Zrezygnowaliśmy z konieczności przedstawiania w/w dokumentacji w formie oryginałów oraz wypełniania dodatkowych formularzy. Dużym ułatwieniem dla klientów jest również możliwość zgłaszania i rozpatrywania zdarzeń szkodowych drogą elektroniczną, tak aby proces reklamacyjny przebiegał sprawnie.

K

wartość poniesionej straty. Po weryfikacji dokumentacji oraz wewnętrznej analizie zdarzenia przewoźnik, w terminie do 30 dni, udziela odpowiedzi na dane zgłoszenie, uzasadniając podjętą decyzję oraz podając podstawę prawną.

Niezależnie od strony proceduralnej i prawidłowego opakowania przesyłki, w firmie DPD prowadzone są szkolenia dla pracowników magazynowych oraz kurierów, mające na celu utrwalanie dobrych praktyk związanych z delikatnym obchodzeniem się z paczkami, aby docierały do adresatów w nienaruszonym stanie.

Paweł Zadroga Kierownik ds. Jakości DPD Polska

luczowym elementem każdego przewozu jest poprawne zabezpieczenie towaru do transportu oraz dostosowanie opakowania do rodzaju wysyłanego przedmiotu. Ta kwestia leży po stronie nadawcy przesyłki.

Brak odpowiednio wytrzymałego opakowania lub łączenie w jednej paczce produktów o różnych cechach, może prowadzić do szkód, które nie są zależne od przewoźnika.

Niezbędnymi elementami rozpoczęcia samej procedury reklamacyjnej jest zgłoszenie zdarzenia przez stronę uprawnioną w formie i terminie określonym w regulaminie, przedstawienie dokumentacji potwierdzającej moment stwierdzenia uszkodzenia oraz

46 EURO LOGISTICS

TRANSPORT

Transport lotniczy

Zmiany na rynku przewozów towarowych Od wstąpienia Polski do Unii Europejskiej obserwuje się nie tylko wzrost przewozów pasażerów, lecz także ładunków (cargo).

N

a rysunku przedstawiono zmiany wielkości ładunków obsłużonych w latach 2003-2013 w polskich portach lotniczych. W porównaniu z przewozami pasażerów dynamika przewozu ładunków była znacznie niższa – podczas gdy w analizowanym okresie w polskich portach lotniczych liczba odprawionych pasażerów wzrosła ponad trzykrotnie, wzrost ilości odprawionych i przybyłych ładunków wzrósł zaledwie o 45,8%, co daje średnioroczną dynamikę na poziomie 3,8% (w przewozach pasażerów dynamika średnioroczna wyniosła aż 13,4%).

Wielkość ładunków odprawionych i przybyłych we wszystkich polskich portach lotniczych w latach 2003–2013 (w tys. ton).

Istnieje kilka przyczyn takiego zróżnicowania. Po pierwsze, należy podkreślić, że znaczny wzrost przewozów pasażerskich był udziałem linii niskokosztowych, które z definicji skupiają się na przewozach pasażerów i zasadniczo nie przewożą cargo (jest to związane z koniecznością zapewnienia czasu nawrotu w porcie lotniczym na poziomie 25–30 minut, co uniemożliwia praktycznie możliwość przewożenia ładunków, nawet jeśli są skonteneryzowane).

Drugim problemem polskiego rynku jest właściwie brak silnego przewoźnika cargo. Narodowe linie lotnicze PLL LOT nie dysponują flotą przeznaczoną do wyłącznej obsługi cargo, a transport ładunków odbywa się w oparciu o posiadaną flotę samolotów pasażerskich. Należy przy tym podkreślić, że tylko niektóre z nich pozwalają na przewozy większych ilości ładunków dzięki możliwości załadunku cargo w kontenerach (Boeingi 787-8 i Boeingi 737-400), natomiast większość floty pozwala tylko na przewożenie ładunków luzem (co wiąże się z wydłużonym czasem obsługi), przy ograniczonej ładowności. LOT Cargo wynajmuje także w razie potrzeb samolot przeznaczony wyłącznie do przewozu ładunków (Boeing 767-300) od firmy Cargojet Airways Ltd.

do obsługi tras nad północnym Atlantykiem. Wśród przewoźników, którzy także mają znaczny udział w przewozach ładunków, należy wymienić przede wszystkim UPS Airlines, European Air Transport, Emirates i Air Contractors.

Warto zaznaczyć, że również pod względem struktury przestrzennej transport ładunków różni się od przewozów pasażerskich. Podczas gdy w przypadku tych drugich udział lotniska centralnego wyniósł w 2013 r. nieco ponad 40%, w przewozach ładunków wyraźnie dominuje Lotnisko Chopina, które obsługuje blisko 3/4 wszystkich ładunków. Co ciekawe, proporcja ta jest dość stabilna w badanym okresie w przeciwieństwie do przewozów pasażerskich, gdzie obserwowano znaczny spadek udziału portu warszawskiego. Przed wejściem Polski do Unii Europejskiej i deregulacją proporcje te w przypadku obu rodzajów transportu były zbliżone. Oznacza to, że procesy liberalizacyjne w znacznie większym stopniu wpłynęły na zmiany na rynku lotniczych przewozów pasażerskich niż na rynek transportu ładunków.

Wynika to ze zróżnicowania struktury i organizacji obu tych rynków.

Rozwój portów lotniczych Bardzo głębokie zmiany ilościowe i jakościowe, które zaszły w polskim lotnictwie pasażerskim w latach 2003–2013, nie byłyby możliwe bez odpowiedniego rozwoju infrastruktury, który pozwolił nie tylko zwiększyć dostępność usług transportu lotniczego poprzez poprawę ich skomunikowania z obszarami ciążenia (inwestycje w infrastrukturę pozalotniczą) i otwarcie nowych portów lotniczych, lecz także poprawić komfort korzystania z portów lotniczych poprzez rozbudowę terminali w celu zwiększenia ich przepustowości.

W chwili wejścia Polski do UE w rejestrze Urzędu Lotnictwa Cywilnego (ULC) znajdowało się 12 portów lotniczych: 11 czynnych (w tym 10 oferujących międzynarodowe loty rozkładowe) i jeden z zawieszoną działalnością (Szczytno-Szymany). W 2012 r. uruchomiono ruch na dwóch nowych lotniskach. 15 lipca 2012 r. w porcie lotniczym Warszawa-Modlin wylądował samolot z Budapesztu. Tym samym stolica Polski dołączyła do grupy miast posiadających tzw. drugorzędne porty lotnicze (secondary airport). Pół roku później, 18 grudnia 2012 r., w porcie lotniczym Lublin Świdnik wylądował pierwszy sa-

TRANSPORT

Zestawienie najważniejszych inwestycji w portach lotniczych w Polsce od 2004 r.

Udział Lotniska Chopina w Warszawie i portów regionalnych w obsłudze ładunków w Polsce w latach 2003–2013

przygotowania niniejszego opracowania żaden przewoźnik nie zadeklarował chęci rozpoczęcia wykonywania regularnych operacji lotniczych w tym porcie. Również port w Gdyni jest gotowy pod względem technicznym do przyjmowania samolotów, jednak ze względu na upadłość likwidacyjną zarządzającego portem (w związku z decyzją Komisji Europejskiej stwierdzającą nielegalność pomocy publicznej dla tego portu) lotnisko nie funkcjonuje. Natomiast port lotniczy Szczytno-Szymany jest niemal gotowy na przyjmowanie samolotów, jednak wciąż żaden przewoźnik nie złożył deklaracji o rozpoczęciu regularnej działalności na tym lotnisku. Wydaje się zatem, że nasycenie infrastrukturą lotniskową w Polsce jest obecnie wystarczające, a budowa kolejnych regionalnych portów lotniczych z pełną certyfikacją jest ekonomicznie nieuzasadniona.

■ Adam Hoszman

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS.

molot z Londynu Luton. W ten sposób trzynaste województwo zyskało bezpośrednią komunikację lotniczą. Dzięki otwarciu portu lubelskiego powinna się poprawić dostępność lotnicza tzw. ściany wschodniej.

Obecny potencjał i kształt (zarówno w rozumieniu ilościowym, jak i jakościowym) infrastruktury portowej w transporcie lotniczym jest efektem programów inwestycyjnych realizowanych po wejściu Polski do Unii Europejskiej. Należy podkreślić, że zasadnicza część tych inwestycji była realizowana od 2007 r. przy współfinansowaniu ze środków unijnych, w szczególności w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko na okres 2007–2013, Programu Wspólnotowego TEN-T i Regionalnych Programów Operacyjnych na okres 2007–2013.

W niektórych portach lotniczych prace były również prowadzone przed 2007 r. i po 2013 r., jednak ich zakres był znacznie mniejszy.

W większości portów przeprowadzono rozbudowę i modernizację terminali pasażerskich, dróg startowych, dróg kołowania i płyt postojowych. Inwestycje te miały na celu zwiększenie przepustowości portów lotniczych, zarówno z punktu widzenia infrastruktury airside, jak i w zakresie obsługi terminalowej. Ponadto w wielu portach przeprowadzono inwestycje związane z poprawą bezpieczeństwa, w szczególności z doposażeniem lotniskowej straży pożarnej, a także w obszarze systemów bagażowych.

Oprócz wymienionych w zestawieniu portów będących w eksploatacji inwestycje infrastrukturalne były także realizowane na kilku innych lotniskach, które w momencie przygotowywania niniejszej publikacji nie obsługiwały operacji lotniczych w ruchu komunikacyjnym. Należy tu przede wszystkim wymienić porty Radom, Gdynia i Szczytno-Szymany. W przypadku pierwszego z nich przeprowadzono kompleksowy remont i modernizację lotniska wojskowego i jego przystosowanie do obsługi operacji cywilnych, jednak do chwili

EURO LOGISTICS 47

*Artykuł jest fragmentem książki „System transportowy Polski - 10 lat w Unii Europejskiej” pod red. Jany Pieriegud, Oficyna Wydawnicza SGH.

Port lotniczy

Najważniejsze inwestycje

Warszawa (WMI)

Budowa strefy T2 Integracja stref T1 i T2 Przebudowa strefy T1 (w toku) Przebudowa drogi startowej Budowa i przebudowa dróg kołowania Przebudowa płyt postojowych (część prac w toku)

Remont drogi startowej Budowa terminala Budowa płyt postojowych Budowa dróg kołowania

Rzeszów (RZE)

Budowa nowego terminala pasażerskiego Rozbudowa płyty postojowej i stanowiska do odladzania Rozbudowa i modernizacja równoległej drogi kołowania

Kraków (KRK)

Przebudowa i rozbudowa terminala pasażerskiego Modernizacja infrastruktury dla zapewnienia bezpieczeństwa

Łódź (LCJ)

Budowa nowego terminala Przebudowa i modernizacja starego odcinka głównej drogi startowej Rozbudowa płyt postojowych Rozbudowa równoległej drogi kołowania

Gdańsk (GDN)

Budowa drugiego terminala Dostosowanie pierwszego terminala do strefy przylotów Rozbudowa płyty postojowej

Katowice (KTW)

Budowa terminala B Budowa nowej drogi startowej Rozbudowa płyt postojowych Modernizacja dróg kołowania Modernizacja hangaru Budowa nowego hangaru technicznego

Szczecin (SZZ)

Budowa nowego terminala Remont drogi startowej Budowa równoległej drogi kołowania Remont i rozbudowa płyt postojowych Budowa stanowiska do odladzania

Wrocław (WRO)

Budowa nowego terminala wraz z infrastrukturą towarzyszącą (terminalową i lotniskową)

Poznań (POZ)

Rozbudowa i modernizacja terminala pasażerskiego Budowa nowej drogi kołowania Budowa płyty postojowej Modernizacja drogi startowej (planowana na 2015 r.)

Port lotniczy

Warszawa (WAW)

Najważniejsze inwestycje

Bydgoszcz (BZG)

Remont drogi startowej Remont dróg kołowania Przebudowa wieży kontroli lotów

Zielona Góra Budowa nowej hali przylotów (IEG) Remont drogi startowej Lublin (LUZ) Budowa terminala Budowa płyt postojowych Budowa dróg kołowania

48 EURO LOGISTICS

TRANSPORT

System viaTOLL

Prawie milion pojazdów Ponad 4,7 mld zł – tyle w ciągu ostatnich czterech lat wpłynęło na konto KFD z tytułu opłat drogowych.

Z

początkiem lipca minęły cztery lata od wprowadzenia na polskie drogi elektronicznego systemu poboru opłat drogowych viaTOLL i manualnego poboru opłat na państwowych autostradach płatnych.

Obecnie sieć dróg płatnych w ramach viaTOLL obejmuje ponad 3159 km dróg krajowych, ekspresowych i autostrad zarządzanych przez GDDKiA. Dotychczasowe wpływy przekazane na konto Krajowego Funduszu Drogowego (KFD) wyniosły ponad 4,7 mld zł.

Elektroniczny System Poboru Opłat viaTOLL jest obowiązkowy dla wszystkich pojazdów samochodowych oraz zespołów pojazdów o DMC > 3,5 t., a także dla autobusów niezależnie od ich dopuszczalnej masy całkowitej. Kierowcy pojazdów lekkich (o DMC ≤ 3,5 t.) podróżujący płatnymi odcinkami autostrad zarządzanych przez GDDKiA (A2 Konin-Stryków i A4 Bielany Wrocławskie – Sośnica) mogą dobrowolnie skorzystać z systemu viaTOLL za pośrednictwem usługi viaAUTO. Przychody Wszystkie przychody wygenerowane przez system viaTOLL trafiają na konto Krajowego Funduszu Drogowego (KFD) i przeznaczane są na dalsze inwestycje w rozbudowę oraz modernizację istniejącej infrastruktury drogowej w Polsce. Od 1 lipca 2011 r. na konto KFD wpłynęło łącznie ponad 4,7 mld zł z tytułu opłat drogowych. Na tę kwotę składają się zarówno opłaty uiszczane przez kierowców pojazdów ciężkich i lekkich drogą elektroniczną za pośrednictwem systemu viaTOLL (łącznie 4 mld zł, z czego wpływy za przejazdy pojazdami lekkimi wyniosły 13 mln), jak i płatności wnoszone w sposób tradycyjny przez kierowców pojazdów lekkich, korzystających z płatnych odcinków autostrad zarządzanych przez GDDKiA (w sumie 641 mln zł).

Statystyki dotyczące użytkowników pojazdów o DMC > 3,5 t.

W lipcu 2011 r. w systemie viaTOLL zarejestrowanych było nieco ponad 300 000 pojazdów. Po 4 latach funkcjonowania elektronicznego poboru opłat drogowych liczba ta wzrosła do ponad 880 000. Jeżeli chodzi o kraj pochodzenia, to prawie 62% wszystkich pojazdów zarejestrowanych w systemie pochodzi z Polski, przy czym w przypadku samochodów o DMC > 3,5 t. odsetek ten wynosi ponad 59%, a w przypadku autobusów – ponad 60%.

Wśród zagranicznych użytkowników poruszających się samochodami ciężarowymi o DMC > 3,5 t. najliczniejszymi grupami są Niemcy (6%), Litwini (3,8%), Czesi (3,5%) oraz Rosjanie (3,2%).

Jeżeli pod uwagę weźmiemy jednak autobusy, proporcje te prezentują się nieco inaczej. Najwięcej zarejestrowanych w systemie autobusów pochodzi z takich państw jak: Niemcy (12,5%), Czechy (3,3%), Ukraina i Węgry (po 2,2%). Autobusy rosyjskie stanowią jedynie 0,7% wszystkich zarejestrowanych w ramach systemu.

Proekologiczny efekt działania systemu viaTOLL Dzięki umiejętnemu zróżnicowaniu stawek opłat (najniższe przewidziane są dla nowoczesnych pojazdów spełniających najbardziej restrykcyjne normy emisji spalin) system viaTOLL w krótkim czasie stał się bardzo efektywnym narzędziem polityki środowiskowej.

W rezultacie, na polskich drogach wyraźnie przybywa pojazdów z homologacjami Euro 4, Euro 5 i Euro 6. Jednocześnie zmniejsza się liczba pojazdów starszych i bardziej szkodliwych dla środowiska.

Przykładowo, w listopadzie 2011 r. największy udział w rejestracjach miały pojazdy o klasie kolejno Euro 3 (33%) i Euro 5 (23%).

Dwa lata później, w październiku 2013 r., proporcje te się odwróciły – liczba pojazdów w klasie Euro 5 (31,26%) przewyższyła liczbę pojazdów reprezentujących klasę Euro 3 (28,25%). Obecnie aż 37% samochodów zarejestrowanych w systemie viaTOLL to pojazdy klasy Euro 5. 23% reprezentuje klasę Euro 3, a kolejne 14% - Euro 4. Już tylko co dziesiąty pojazd poruszający się po polskich drogach (9%) przynależy do najmniej ekologicznej klasy Euro 0.

Co ciekawe, w ciągu ostatnich sześciu miesięcy zaobserwowano blisko dwukrotny wzrost liczby pojazdów spełniających najbardziej rygorystyczną normę EURO 6 – obecnie stanowią one blisko 5% wszystkich samochodów zarejestrowanych w systemie.

■ Ewa Kos

System viaTOLL w krótkim czasie stał się bardzo efektywnym narzędziem polityki środowiskowej

TRANSPORT

EURO LOGISTICS 49

Wschód spotyka Zachód

Most powietrzny do Azji Polskie Linie Lotnicze LOT na przestrzeni kilku ostatnich lat uruchomiły mosty powietrzne pomiędzy Warszawą a dwiema potężnymi gospodarkami na kontynencie azjatyckim.

W

znowienie przez narodowego przewoźnika w połowie 2012 r. rejsów do Chin i od stycznia 2016 r. do Japonii jest jednym z elementów wdrażania strategii PLL LOT S.A. „Wschód spotyka Zachód”, którą LOT realizuje od 2011 roku.

Otwarcie połączenia do Pekinu było możliwe dzięki wynegocjowanym przez LOT, bardzo korzystnym slotom, czyli godzinom startów i lądowań na lotnisku w Pekinie. Polski przewoźnik otrzymał również zgodę od władz rosyjskich na przeloty nad Syberią, co umożliwi latanie najkrótszym korytarzem powietrznym. Wpłynie to w znacznym stopniu na oszczędność zużywanego paliwa i krótszy czas przelotu do Pekinu.

Fracht lotniczy do Chin W związku z uruchomieniem bezpośredniego połączenia lotniczego na trasie Warszawa–Pekin–Warszawa Biuro Cargo i Poczty PLL LOT S.A. mogło zaoferować transport towarów do/z Chin. Rejsy wykonywane są trzy razy w tygodniu i trwają 9 godzin. Wyloty z Warszawy odbywają się we wtorki, czwartki i niedziele, a wyloty z Pekinu w poniedziałki, środy i piątki. Rejsy odbywają się samolotem Boeing 767 o dostępnej pojemności cargo wynoszącej ponad 6 ton i maksymalnych wymiarach palet: 318 cm x 244 cm x 162 cm.

Na rynku chińskim LOT Cargo reprezentowany jest przez dwóch agentów GSA z siedzibą w Pekinie i firmę Oriental Sky Aviation, która reprezentuje Biuro Cargo i Poczty w północnej części Chin.

Głównymi towarami transportowanymi z Chin są tekstylia, chemikalia i elektronika, a do Chin LOT Cargo przewozi głównie farmaceutyki. W ubiegłym roku do Polski z Chin sprowadzono towarów za ok. 20 mld dolarów, eksport produktów żywnościowych wyniósł 160 mln dolarów, a potencjał samych tylko artykułów żywnościowych szacuje się na kilka miliardów dolarów.

Fracht lotniczy do Japonii Od stycznia 2016 r. na mocy porozumienia podpisanego przez LOT Cargo i narodowego przewoźnika Japonii JAL Cargo będzie można wysyłać towary mostem powietrznym bezpośrednio do Tokio. JAL Cargo reprezentuje LOT Cargo w Japonii, oferując powierzchnię cargo w Dreamlinerach LOT-u. JAL Cargo będzie także obsługiwać fracht z samolotów PLL LOT na tokijskim lotnisku Narita. Obie linie będą również oferować sobie wzajemnie powierzchnie frachtowe na innych obsługiwanych przez siebie trasach.

Dotychczas brak było bezpośredniego połączenia ze stolicą Japonii, dlatego to inne porty i inni przewoźnicy mieli przewagę na tym rynku. W Europie towary do Tokio wysyłano głównie z Frankfurtu. – Współpraca z JAL Cargo otwiera nam bezpośredni dostęp do rynku japońskiego – wyjaśnia Mariusz Kuczek, dyrektor biura LOT Cargo i Poczty. Potencjał rynku na tym kierunku w eksporcie szacuje się na poziomie 1 mld euro, a w imporcie 1,5 mld euro.

Na trasie Warszawa-Tokio będą latały Boeingi 787 Dreamlinery trzy razy w tygodniu: wyloty do Tokio będą się odbywały w środy, piątki i niedziele, natomiast rejsy powrotne do Warszawy będą startowały z lotniska Narita w czwartki, niedziele i poniedziałki.

Lot w jedną stronę zajmie 10 godzin. Dreamlinery LOT-u będą oferowały pod pokładem 65 m sześc. powierzchni do przewozu ładunku o łącznej masie do 15 ton. Wybór partnera do współpracy na tym kierunku był uwarunkowany możliwościami JAL Cargo, który dysponuje bogatą siatką połączeń, dzięki czemu możemy zaoferować naszym klientom wysokiej jakości usługi – wyjaśnia Mariusz Kuczek – przez to będą oni mogli przekonfigurować wiele łańcuchów dostaw i przede wszystkim skrócić czas dostaw.

Posiadanie silnego partnera w Japonii gwarantuje LOT Cargo zdobycie ważnej pozycji na tym rosnącym rynku. - Jesteśmy przekonani, że wykorzystując szeroką siatkę sprzedaży i doświadczenie swoich pracowników JAL może zapewnić w tym zakresie najlepsze usługi - powiedział Tsuyoshi Yamamura, dyrektor generalny JAL Cargo. - Bezpośrednie połączenie z lotniska Narita do Warszawy pozwala nam również dotrzeć do tej części Europy ze wspólną ofertą. Już dziś możemy zapewnić sprawny transport ładunków lotniczych pomiędzy klientami w wielu regionach, do których latają obie linie. To na pewno także oznacza wsparcie gospodarek obu krajów. W ten sposób wspólnie dążymy do zaspokojenia różnorodnych potrzeb logistycznych naszych klientów.

■ Alicja Kostecka

50 EURO LOGISTICS

TRANSPORT

Logistyka Korei Południowej

Port Busan na globaln Współcześnie rządy państw oraz globalne korporacje planując swoje działania uwzględniają wśród strategicznych celów logistykę. Kraje azjatyckie i ich korporacje ukierunkowują swoje działania na obszary logistyczne ze względu na położenie geograficzne i geopolityczne.

K

orea Południowa w logistyce dostrzegła szanse na wzrost swojej roli w handlu międzynarodowym poprzez poprawę infrastruktury transportowo-logistycznej i nastawienie na efektywne rozwiązania logistyczne.

Słowo o Korei Korea Południowa należy do wysoko zindustrializowanych krajów z silnymi sektorami przemysłowymi w obszarze nowych technologii. Kraj zajmuje 13. miejsce na liście największych potęg ekonomicznych świata. Republikę Korei Południowej zamieszkuje 48 mln ludzi. Prawie połowa Koreańczyków mieszka w Seulu i jego okolicach (około 23-24 mln).

Sytuacja geopolityczna, ekonomiczna i logistyczna Korei Południowej jest skomplikowana.

W obszarze Azji Północnej-Wschodniej znajdują się takie potęgi gospodarcze jak: Chiny, Japonia, Rosja i Korea Południowa z ogromnym rynkiem wewnętrznym liczącym ponad 1,5 mld ludzi. Wedle prognoz całkowita produkcja regionu do 2020 r. wzrośnie do poziomu 30% produkcji światowej. Korea Południowa znajduje się w samym centrum regionu, „wciśnięta” pomiędzy wielkich sąsiadów. Walczy o swoją pozycję w zakresie znaczenia jako azjatyckie centrum logistyczne oraz układa relacje gospodarcze z sąsiadem zza 38. równoleżnika. Efektem tej walki jest powstały w 2002 „Kaesong Industrial Complex” - specjalny region administrowany przez północnego sąsiada (KRLD) stanowiący fundament wolnego handlu. W 2004 roku powstał pierwszy park przemysłowy. Obecnie funkcjonuje w nim 127 firm z Południa, które zatrudniają ponad 50 tys. Koreańczyków z Północy. Koreańska gospodarka zaliczana jest do jednej z najbardziej otwartych.

Według Indeksu wolności gospodarczej (IEF Index of Economic Freedom) plasuje się na 8. miejscu w Azji i 31. na świecie.

Koreańska gospodarka zaliczana jest do jednej z najbardziej otwartych Znaczenie regionu w kontekście logistyki dostrzegamy analizując Logistics Performance Indeks (LPI) Banku Światowego z 2014 r. określający parametry wydajności logistycznej danego kraju. W tym rankingu Republika Korei zajmuje 21. miejsce na 155 badanych państw. Globalizacja spowodowała, że region Wschodniej Azji notuje dynamiczny rozwój gospodarczy. Do szybszego, bardziej terminowego i intensywniejszego przepływu materiałów niezbędnym wymogiem stało się ciągłe inwestowanie państwa i prywatnych globalnych przedsiębiorstw w rozwój centrów logistycznych wchodzących w skład globalnej sieci interkontynentalnych połączeń. Według Korean International Trade Association tylko te regiony, które posiadają najlepszą infrastrukturę logistyczną, zdolną zapewnić wydajne usługi logistyczne spełniające najwyższe wymagania klientów, mogą obecnie walczyć o miano globalnych centrów logistycznych. Logistyczne centrum pełni funkcję bazy, która dostarcza usługi do sąsiadujących obszarów w globalnym systemie łączącym regionalne obszary ekonomiczne, stanowiąc swego rodzaju bramę regionu, gdzie mogą założyć swoje siedziby korporacje międzynarodowe dostarczające usług logistycznych o wartości dodanej, np. pakowania, składania, produkowania dóbr. O miano głównego logistycznego centrum w Północno-Wschodniej Azji walczy Port Busan.

TRANSPORT

EURO LOGISTICS 51

ej mapie logistycznej MSC Oscar w porcie Korei Południowej

Źródło: K. Majszczyk, 2015

Port Busan Jednym z najważniejszych następstw rozwoju handlu międzynarodowego jest rosnący z roku na rok ruch specjalistycznych statków-kontenerowców. Porty zawdzięczają swój logistyczny charakter głównie swojej lokalizacji, infrastrukturze i zapleczu.

Rola portów wzrosła między innymi dzięki czynnikom technicznym, takim jak nowe typy statków umożliwiających dalszy rozwój transportu intermodalnego. Efektywnej obsługi coraz większych jednostek pływających mogą podjąć się tylko te porty, które dokonały znaczących inwestycji infrastrukturalnych. W walce o pozycję lidera nie sprzyja portowi Busan duża ilość portów dwóch największych potęg gospodarczych - Chin i Japonii.

Port Busan znajduje się na południowowschodnim krańcu półwyspu koreańskiego. Jego głębokowodne i pływowe warunki przekształciły go w największy port w Korei i piąty na świecie według rankingu z roku 2013, z ruchem kontenerów na poziomie 17,7 mln TEU. W 2014 r.

Busan zanotował około 4-procentowy wzrost. W rejonie największy pozostaje Szanghaj z ruchem w 2014 r. na poziomie 35,2 mln TEU. Busan to największy port koreański, którego udział w rynku krajowym w obrotach międzynarodowych w stosunku do pozostałych portów Korei Południowej przekracza 75%. Jednym z priorytetów rządu Korei Południowej stało się posiadanie logistycznego centrum o statusie światowym. Warunki ku temu stworzył akt prawny, na mocy którego wyznaczono trzy wolnocłowe strefy w portach, umożliwiające budowę wokół nich międzynarodowych centrów logistycznych. Celem stworzenia takich wolnocłowych stref było przekształcenie głównych koreańskich portów kontenerowych w logistyczne centra Azji Północno-Wschodniej. W efekcie w 2011 r. powstał nowy port w Busan o rocznych zdolnościach przeładunkowych ponad 8 mln kontenerów. Stał się on dobrze wyposażonym mega-portem, do którego zawijają wielkie kontenerowce poruszające się po głównych szlakach żeglugowych. Portem zarządza publiczna korporacja „Busan Port Authority” (BPA). BPA koncentruje swoją aktywność na budowie infrastruktury zarówno portowej, jak i okołoportowej poprzez przyciąganie inwestycji sektora prywatnego oraz współpracę z lokalną społecznością.

Port wprowadził system „Landlord port”, na mocy którego terminale są leasingowane armatorom oraz kompaniom transportowym.

Planowany jest dalszy rozwój portu, tak aby docelowo całkowita liczba terminali kontenerowych wynosiła 60 do 2020 roku.

Nowy port Busan zajmuje prawie dwa miliony metrów kwadratowych powierzchni zapewniającej płynny przepływ towarów między terminalami i wyposażony jest w szereg rozwiązań pozwalających na odseparowanie lokalnego ruchu drogowego od portowego.

Dodatkowym atutem portu jest strategiczne położenie - na skrzyżowaniu dróg z Północno-Wschodnich Chin, Japonii i Rosji, znajdującym się w głównym korytarzu transportowym do Europy i Ameryki.

Zdaniem ekspertów OECD, Port Busan zawdzięcza swoje sukcesy przede wszystkim warunkom żeglugowym oraz doskonałemu ulokowaniu na głównym szlaku transportowym Północ-Południe, biegnącym od Japonii do Singapuru, który stanowi równocześnie część korytarza transpacyficznego. Korytarz ten wzbogacony jest o wszelkiego rodzaju rozwiązania prawne, organizacyjne i technologiczne, co sprawia, że potoki towarów transportowane są właśnie tą drogą. Ważną rolę w gospodarce miasta Busan i portu odgrywają branże elektroniczne, samochodowe, ceramiczne, papiernicze, chemiczne, metalowe i okrętowe, ale także nowe parki technologicznie pozwalające na dalszy rozwój branży hi-tech.

Miasto Busan wraz z 8 mln mieszkańców w regionie stanowi potężną bazę klientów chrakteryzujących się dużą siłą nabywczą i wysokimi oczekiwaniami, co czyni je idealnym rynkiem do testowania nowych technologii i produktów. Odbywa się to w wolnej strefie ekonomicznej i parku badań i rozwoju, które zapewniają szereg udogodnień (np. ulgi podatkowe) pozwalających na sprawniejsze prowadzenie businessu w regionie. Strefa zajmuje obszar 81 km, a jej rozbudowa ma zostać ukończona w 2020 r. Według wizji projektantów specjalnej strefy ekonomicznej ma ona być nowym centrum biznesowym miasta ze światowej klasy portem, lotniskiem, cluster’ami hi-tech i dobrze wpasowującą się w to wszystko turystyką. Dodatkowo w strefie mają być wprowadzone globalne standardy praktyk prowadzenia biznesu i pracy oraz ułatwienia i przepisy administracyjne. Strefa ma być uzupełnieniem strategicznego rozwoju nowego Portu Busan, jak i ogromnego projektu przebudowy Portu Północnego według planu Busan Vision 2020. W efekcie tych działań rola portu Busan powinna wzrosnąć zgodnie z celem rządu koreańskiego, który zakłada, że port stanie się najważniejszym centrum logistycznym na północy Azji w XXI wieku.

■ dr Mirosław Antonowicz Akademia Leona Koźmińskiego

*Opracowano przy wykorzystaniu artykułu M. Antonowicz, A. Araszkiewicz „The role of the Port of Busan in South Korea International Logistics” Lublin 2015 oraz A. Araszkiewicz, Rola logistyki międzynarodowej w Korei Południowej na przykładzie portu Busan, ALK 2014

52 EURO LOGISTICS

TRANSPORT

dr Andrzej Wojcieszak Uniwersytet Łódzki

Kanał Panamski

Podzielony ląd łączący kontynenty cz. 2

P

anama (Republika Panamy) – państwo w Ameryce Środkowej, położone nad Morzem Karaibskim i Oceanem Spokojnym, o powierzchni 78 200 km2 (117. miejsce na świecie). Graniczy z Kolumbią (225 km) i Kostaryką (330 km) – łączna długość granic lądowych wynosi 555 km, ponadto posiada 2490 km wybrzeża morskiego. Terytorium Panamy stanowi wąski (od ok. 50 km do ok. 200 km) pas lądu, łączący Amerykę Południową z Ameryką Północną. Ponad 50% powierzchni kraju zajmują wyżyny i góry Kordyliery Środkowe. Na wybrzeżach – aluwialne niziny i liczne zatoki. Wybrzeża Panamy są bardzo rozczłonkowane.

Ludność Panamy liczy ponad 3,5 mln osób (135. miejsce na świecie), co daje średnią gęstość zaludnienia 47 mieszkańców na km² (2013), największa w środkowej części, w strefie Kanału Panamskiego. W miastach mieszka 53% ludności.

Gospodarka Panamy należy do bardziej stabilnych w Ameryce Środkowej, ale poziom życia społeczeństwa jest niski – szacuje się, że ok. 50% ludności żyje poniżej poziomu ubóstwa. Największy udział w tworzeniu produktu krajowego brutto mają usługi, co wiąże się głównie z obsługą funkcjonowania Kanału Panamskiego.

Wartość oraz dynamika PKB i PKB per capita Panamy w latach 2007-2014 PKB

PKB per capita

Rok

mld USD

Rok poprzedni = 100

Rok 2007 = 100

USD

Rok poprzedni = 100

Rok 2007 = 100

2007

21,1

---

100,0

6 050,3

---

100,0

2008

24,8

117,5

117,5

7 002,7

115,7

115,7

2009

25,9

104,4

122,7

7 169,9

102,4

118,5

2010

28,8

111,2

136,5

7 833,9

109,3

129,5

2011

33,3

115,6

157,8

8 895,2

113,5

147,0

2012

38,0

114,1

180,1

9 982,5

112,2

165,0

2013

42,6

112,1

201,9

11 036,8

110,6

182,4

2014

46,2

108,4

218,9

11 770,9

106,6

194,5

Źródło: Opracowanie własne

Państwo Panama Strefę Kanału Panamskiego uznano za integralną część Panamy w 1979 r., kiedy to Stany Zjednoczone przekazały część obszaru strefy, lecz zachowały prawo do kontroli nad całością procedur związanych z działalnością handlową i obronną kanału. Panama przejęła całkowitą kontrolę nad kanałem 1 stycznia 2000 r. Od tej pory Kanał Panamski stał się głównym szlakiem wodnym na drodze z Morza Karaibskiego i Oceanu Atlantyckiego ku Oceanowi Spokojnemu.

Długość kanału to 81,6 km, z tego 65,2 km (79,9%) to wykop, resztę stanowią pogłębione tory wodne w Zatokach Limon i Panamskiej. Kanał ma szerokość od 91,5 do 305 m, głębokość w najpłytszym miejscu wynosi 13,7 m. Wyposażono go w trzy zespoły dwukierunkowych śluz umożli-

TRANSPORT

Najwięksi użytkownicy Kanału Panamskiego w latach 2013 i 2014 wg masy przewiezionych ładunków.

Masa ładunków (mln ton) Lp.

Kraj

2013

2014

Wysłanych

Odebranych

Razem

Wysłanych

Odebranych

Razem

54,8

154,1

1

Stany Zjednoczone

86,7

49,8

136,5

99,3

2

Chiny

15,9

30,5

46,4

16,4

35,1

51,5

3

Chile

11,6

17,4

29,0

13,5

16,0

29,5

4

Japonia

5,4

14,5

19,9

5,1

16,6

21,7

5

Kolumbia

12,1

5,3

17,4

11,3

7,9

19,2

6

Korea Południowa

9,6

7,2

16,8

10,1

9,1

19,2

7

Meksyk

6,1

8,4

14,5

7,6

7,1

14,7

8

Peru

6,3

7,2

13,5

7,1

9,5

16,6

9

Ekwador

6,2

6,3

12,5

7,0

7,1

14,1

10

Panama

2,0

10,1

12,1

1,6

7,6

9,2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.pancanal.com/eng/op/transit-stats/2014/2014-Table11[1].

EURO LOGISTICS 53

Obsługa kanału jest dobrodziejstwem dla gospodarki Panamy, przynosząc prawie 2 miliardy USD rocznie - 10% przychodów rządu, a 6% gospodarki narodowej. Kanał zapewnia 10 tys. miejsc pracy i pomógł stać się Panamie jedną z najbardziej dynamicznych gospodarek w regionie.

Kanał Panamski spełnia kluczową rolę w międzynarodowym handlu morskim. Generuje 3% wartości (270 mld USD) światowego handlu morskiego, którego wielkość szacuje się na 9 mld USD. Użytkowany on jest przez ponad 100 państw świata. Listę największych użytkowników Kanału według kryterium przynależności państwowej przedstawia tabela.

Największymi użytkownikami Kanału Panamskiego ze strony operatorów morskich są następujące towarzystwa: American President Line, CMA CGM, China Ocean Shipping Company, Compania Sud Americana de Vapores (CSAV), Evergreen Marine, Hamburg Sud, Kawasaki Kisen Kaisha Ltd., Maersk Line, Mediterranean Shipping Co., Mitsui OSK.

wiających mijanie się statków. Od strony Atlantyku, w okolicy portu Cristobal są trzy śluzy Gatun, a od strony Pacyfiku, przy Transport towarów porcie Balboa i niedaleko Panama City, śluzy Pedro Miguel i śluW 2014 r. Kanał Panamski obsłużył 225 tys. ton ładunków, co stanowizy Miraflores – każda długości około 305 m i szerokości 33,5 m. ło wzrost o 7,1% w stosunku do roku poprzedniego, kiedy to przewieStatki przeciągają przez śluzy lokomotywy, których tory ułożone ziono 210 tys. ton ładunków. Prawie 70% tej masy towarowej przewiosą wzdłuż betonowych nabrzeży. zły duże statki: masowce (49,9%) oraz kontenerowce (19,3%). W roku Wymiary te umożliwiły budowę specjalnej klasy statków o na2013 proporcje te wyglądały bardzo podobnie i wynosiły odpowiedzwie Panamax (kontaminacja słów Panama i maksimum). Określa nio: 44,6% oraz 22,5%. Mimo że w obu kategoriach statków nastąpił się tak statek o maksymalnych wymiarach gabarytowych, umożwyraźny spadek, to nadal utrzymały one pozycje liderów w zakresie liwiających żeglugę przez Kanał Panamski). Typowy Panamax masy przewiezionych ładunków. Informacje dotyczące ogólnego tonato masowiec lub kontenerowiec o maksymalnych wymiarach: żu jednostek oraz masy przewiezionych ładunków w poszczególnych 294,1 m długości, 32,3 m szerokości, 12,0 m zanurzenia, 57,9 m miesiącach 2013 i 2014 r. przedstawia tabela. wysokości od linii wodnej do najwyżej położonego punktu statku.

Struktura tonażowa dużych jednostek korzystających z drogi Typowa nośność statku o powyższych wymiarach nie przekracza morskiej przebiegającej przez Kanał Panamski w 2014 r. przed65 000 DWT, a kontenerowce mają pojemność do 5000 TEU - jednoststawiała się następująco: najwięcej obsłużono dużych jednostek ki stosowanej w transporcie morskim do pomiaru ładowności statku. o tonażu powyżej 20 000 GT (ogółem 8592 jednostki, co stanowiło Ogólny tonaż jednostek oraz masa przewiezionych ładunków w poszczególnych miesiącach 2013 i 2014 r.

PC/UMS Net Tons 1

Źródło: http://www.pancanal.com/eng/op/transit-stats/

Wyszczególnienie

Masa ładunku [tony]

2013

2014

wzrost/spadek rok 2013 = 100

styczeń

27 239 426

28 754 910

5,6

2013

2014

wzrost/spadek rok 2013 = 100

17 563 978

19 087 669

8,7

luty

24 827 317

25 769 551

3,8

16 954 776

17 616 614

3,9

marzec

26 715 339

27 905 743

4,5

17 845 447

19 289 620

8,1

kwiecień

25 845 581

26 515 881

2,6

16 640 803

19 065 742

14,6

maj

25 762 028

26 220 080

1,8

17 265 181

18 015 880

4,3

czerwiec

23 581 838

23 699 847

0,5

15 451 978

15 512 536

0,4

lipiec

25 438 304

25 609 511

0,7

16 618 198

17 889 715

7,7

sierpień

27 701 136

25 897 274

-6,5

17 475 644

17 634 621

0,9

wrzesień

27 268 775

28 053 978

2,9

17 237 724

19 846 370

15,1

październik

29 564 291

28 349 845

-4,1

18 812 540

19 225 487

2,2

listopad

27 804 070

29 466 965

6,0

19 141 774

20 913 513

9,3

grudzień

27 797 205

29 638 501

6,6

18 876 265

20 785 947

10,1

Ogółem

319 545 310

325 882 086

2,0

209 884 308

224 883 713

7,1

średnia/miesiąc

26 628 776

27 156 841

2,0

17 490 359

18 740 309

7,1

PC/UMS – Panama Canal/ Universal Measurement System - Tona netto na Kanale Panamskim jest odpowiednikiem 100 stóp sześciennych pojemności wolumetrycznej. 100 ft3 = 2,83 m³ TEU = 13 PC/UMS ton.

1

54 EURO LOGISTICS

TRANSPORT Tab. Struktura tonażowa jednostek

Tonaż (GT)

Liczba jednostek (szt.)

Udział %

poniżej 2000

214

1,8

2000 – 3999

125

1,0

4000 – 5999

275

2,3

6000 – 7999

311

2,6

8000 – 9999

427

3,6

10 000 – 14 999

1281

10,7

15 000 – 19 999

734

6,1

20 000 – 29 999

2245

19,7

30 000 – 39 999

2353

19,6

powyżej 40 000

3994

33,4

Ogółem

11 959

100,0 Źródło: Opracowanie własne

prawie ¾ ogółu – dokładnie 71,8%). Szczegóły dotyczące struktury ilościowej i procentowej jednostek zawarte zostały w tabeli.

Całkowita liczba wykonanych operacji tranzytowych wyniosła w 2014 r. ogółem 13 482, z czego na duże jednostki przypadło 11 959 operacji (88,7% ogółu). Mniejsze jednostki wykonały 1523 operacji tranzytowych (11,3% ogółu). Liczba operacji wykonanych przez duże jednostki odnotowała spadek o 0,5% w stosunku do roku poprzedniego, w którym liczba operacji tranzytowych wykonanych przez ten rodzaj statków wyniosła 12 045. W odniesieniu do ogólnej liczby operacji również odnotowano spadek, który ukształtował się na poziomie 1,3%. W 2013 r. Kanał obsłużył ogółem 13 660 jednostek, a rok później było ich o 178 mniej. Czas przepłynięcia przez Kanał zależy od rozmiaru statku i waha się od 8 do 10 godzin, a maksymalne wymiary statku wynoszą: szerokość 32,3 m, długość 294,1 m i zanurzenie 12 m.

Informacje dotyczące ogólnej liczby wykonanych operacji tranzytowych w poszczególnych miesiącach lat 2013 i 2014 oraz zaobserwowane zmiany w dynamice przedstawia tabela.

Począwszy od 1 października 1994 r. opłaty zostały oparte na Liczba dużych jednostek przepływających przez Kanał Panamski w latach 2013-2014.

Tranzyt (jednostki pływające) 2013 2014

Miesiąc

Rok 2013=100

styczeń

1053

1058

100,5

luty

964

959

99,5

marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień ogółem średnia/miesiąc

1039 985 988 904 961 990 997 1071 1030 1063 12 045 1004

1071 977 978 888 950 933 1012 989 1034 1107 11 959 996

103,1 99,2 99,0 98,2 98,8 94,2 101,5 92,3 100,4 104,1 99,3 99,2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.pancanal.com/eng/op/transit-stats/

Miesięczne wpływy Panamy w latach 2013-2014 wynikające z opłat za korzystanie z tranzytu przez Kanał Panamski.

Miesiąc styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień ogółem średnia/miesiąc

Opłaty (USD) 2013

2014

Wzrost/spadek rok 2013=100

157 828 114 143 230 892 153 620 961 150 984 158 152 015 127 139 888 218 148 779 013 158 626 717 154 837 762 169 027 093 158 631 503 159 282 348 1 847 751 942 153 895 995

164 734 772 148 774 583 162 821 384 156 530 910 157 548 444 143 136 224 154 489 032 153 772 699 165 027 982 166 085 402 166 307 549 168 273 718 1 907 502 709 158 958 559

1044,4 103,9 106,0 103,7 103,6 102,3 103,8 96,9 106,6 98,3 104,8 105,6 103,3 103,3

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.pancanal.com/eng/op/transit-stats/

systemie pomiaru (PC/UMS) Kanału Panamskiego, który z kolei jest oparty na międzynarodowym standardzie określonym wg Międzynarodowej Konwencji o mierzeniu pojemności statków z 1969 r. Konwencja ta została sporządzona 23 czerwca 1969 w Londynie. Weszła ona w życie w dniu 18 lipca 1982 r.

W związku z systemem opłat Kanał Panamski zarabia na nich „na czysto” ponad 500 mln USD rocznie, gdyż każdy statek musi uiścić opłatę (myto) za możliwość skorzystania z Kanału. Opłata ta jest obliczana na podstawie kilku parametrów, z których najważniejsze to: wielkość i typ statku, liczba pasażerów lub masa ładunku (liczba kontenerów) na pokładzie. Typowe stawki tranzytowe przedstawiają się następująco: • jachty i inne małe statki: 1300 – 2500 USD; • załadowane kontenerowce: 50 000 – 250 000 USD; • 82 USD za każdy pełny kontener; • 74 USD za każdy pusty kontener; • statki wycieczkowe: 80 000 – 300 000 USD (134 USD za łóżko); • małe statki • mniej niż 50 stóp długości - 800 USD; • 50-80 stóp długości – 1300 USD; • 80 do 100 stóp długości – 2000 USD; • powyżej 100 stóp długości – powyżej 3000 USD. Szczegóły dotyczące stawek za możliwość przepłynięcia Kanału Panamskiego można znaleźć na www.pancanal.com/eng/op/tolls.html.

Całkowita wartość opłat za korzystanie z Kanału Panamskiego wyniosła w 2014 r. ogółem 1 910 252 973 USD. Prawie całość przychodów z tytułu opłat tranzytowych związana była przede wszystkim z tranzytem dużych statków (1 907 502 709 USD, co stanowiło aż 99,86%). Pozostałe opłaty w wysokości 2 750 264 USD zostały pobrane od małych statków (0,14% przychodów). Średnio każda jednostka wniosła opłatę w wysokości 54 000 USD. Każde przejście przez Kanał musi być wcześniej zgłoszone, choć dopuszcza się wyjątkowe sytuacje, w których możliwe jest przejście poza kolejnością. Za tego typu operacje pobierane są dodatkowe opłaty.

Kolejna, ostatnia część artykułu w następnym wydaniu Eurologistics zostanie poświęcona zagadnieniom bezpieczeństwa Kanału Panamskiego.

TRANSPORT

EURO LOGISTICS 55

Tab. Liczba jednostek i wielkość opłat.

Wyszczególnienie 2010 2011 2012 2013 2014 ogółem średnia dziennie

Ogólna liczba przepływających jednostek rok rok szt. poprzedni = 100 2010 = 100 14 230 --100,0 14 684 103,2 103,3 14 544 99,0 102,2 13 660 93,9 96,0 13 482 98,7 94,7 70 600 14 120 38-39

Wielkość opłat rok poprzedni = 100 --116,7 107,1 99,8 103,3

USD 1 481 962 773 1 730 052 192 1 852 409 775 1 849 679 052 1 910 252 973 8 824 356 756 1 764 871 353 4 835 264

Masa ładunków rok 2010 = 100 100,0 116,7 125,0 124,8 128,9

tony 204 854 465 222 357 111 218 054 902 209 884 569 224 884 091 1 080 035 138 216 007 028 2 959 000

rok poprzedni = 100 --108,5 98,1 96,2 107,1

rok 2010 = 100 100,0 108,5 106,4 102,4 109,8

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych w tekście.

Transport Kanałem Panamskim 2013

Typy statków

Wyszczególnienie i j.m

Ogółem

liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton)

wg j.m 11 956 319 545 1 843 876 209 884

liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton) liczba statków PC/UMC (tys. ton) opłaty (tys. USD) masa ładunku (tys. ton)

3103 117 629 951 392 47 144 2903 72 708 321 012 93 664 766 42 967 179 409 4402 1554 30 311 135 968 30 558 676 17 835 76 256 16 503 899 9182 45 046 6733 1110 10 274 51 355 3803 205 8941 39 424 --238 4867 20 810 2544 502 4831 23 207 4535

kontenerowce

masowce (sypkie)

samochodowce Ro-Ro

chemikaliowce

tankowce

drobnicowce

chłodnicowce

pasażerskie

gazowce

inne

2014 % 100,0 100,0 100,0 100,0 w tym 25,9 36,9 51,6 22,5 24,1 22,7 17,4 44,6 6,3 13,4 9,7 2,1 12,9 9,5 7,4 14,5 5,6 5,6 4,1 7,9 7,5 2,9 2,4 3,2 9,2 3,2 2,8 1,8 1,7 2,8 2,1 0,0 2,0 1,5 1,1 1,2 4,9 1,5 1,4 2,2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.pancanal.com/eng/op/transit-stats/2014/2014-Table04[1].pdf

wg j.m 11 892 325 882 1 905 351 224 884

% 100,0 100,0 100,0 100,0

2891 111 025 911 422 43 339 3 339 85 975 408 206 112 052 815 45 836 191 066 4604 1 494 29 713 140 464 30 413 585 15 650 72 188 17 518 883 9492 50 013 6882 999 9308 45 408 3226 218 9107 40 776 --274 6043 27 044 3181 394 3733 18 763 3670

24,3 34,2 47,8 19,3 27,9 26,4 21,4 49,9 6,8 14,1 10,0 2,0 12,5 9,1 7,4 13,5 4,9 4,8 3,8 7,8 7,4 2,9 2,6 2,2 8,3 2,8 2,4 1,4 1,8 2,8 2,1 0,0 2,3 1,8 1,4 1,4 3,8 1,1 1,1 1,6

rok 2013 = 100 99,5 102,0 103,3 107,1 93,2 94,4 95,8 91,9 115,0 118,2 127,2 119,6 106,4 106,7 106,5 104,6 96,1 98,0 103,3 99,5 86,5 87,7 94,7 106,1 92,3 103,4 111,0 102,2 90,0 90,6 88,4 84,8 106,3 101,8 103,4 --115,1 124,2 129,9 125,0 78,5 77,3 80,8 80,9

56 EURO LOGISTICS

TRANSPORT

Ryzyko upadłości przedsiębiorstwa z sektora TSL

Mały przegrywa Zmienność otoczenia przedsiębiorstw oraz duża złożoność warunków prowadzenia działalności gospodarczej zwiększa skalę oraz ryzyko upadłości. luczowym zagadnieniem kadry kierowniczej we współczesnych warunkach prowadzenia działalności gospodarczej powinno być ustalenie obszarów występowania tego rodzaju ryzyka oraz jego rozmiarów, ale również ocena wpływu tego ryzyka na organizację oraz poszukiwanie takich rozwiązań, aby je ograniczyć.

Ryzyko upadłości przedsiębiorstw sektora Według danych wywiadowni gospodarczej Dun & Bradstreet Poland ¬jednostki prowadzące działalność transportową w 2009 roku po raz pierwszy pojawiły się w „czołówce” listy upadłych Zmienność otoczenia przedsiębiorstw oraz duża podmiotów gospodarczych.

W tego rodzaju statystykach przedsięzłożoność warunków prowadzenia biorstwa transportowe w pierwszym półroczu 2009działalności roku stanowi- goły 50% ogółu jednostek świadczących usługową.upadłości. spodarczej zwiększa skalędziałalność oraz ryzyko Liczba upadłości (czyli bankructw objętych postępowaniem sądo- we Kluczowym zagadnieniem kadry kierowniczej wym) nie jest jednak tożsama z liczbą wszystkich bankructw. Stawspółczesnych warunkach prowadzenia działalności tystyki ilościowe dotyczą upadłości, a zatem nie obejmują wszystpowinno Nabyć ustalenie obszarów kichgospodarczej rzeczywistych bankructw. ułomności tychże statystyk wy-

K

stępowania tego rodzaju ryzyka oraz jego rozmiarów, ale również ocena wpływu tego ryzyka na organizację oraz poszukiwanie takich rozwiązań, aby je ograniczyć.

Według danych wywiadowni gospodarczej Dun&Bradstreet Poland ‒ jednostki prowadzące działalność transportową w 2009 roku po raz pierwszy pojawiły się w „czołówce” listy upadłych podmiotów gospodarczych. W tego rodzaju statystykach przedsiębiorstwa transportowe w pierwszym półroczu 2009 roku stanowiły 50% ogółu jednostek świadczących działalność usługową1.

nakłada się fakt, iż procesami upadłościowymi nie obejmowane są z definicji przedsiębiorstwa, których wartość majątku (czyli tzw. masa upadłościowa) nie wystarcza na pokrycie kosztów postępowania sądowego. Nie obejmują one także pozasądowych śmierci podmiotów gospodarczych (tzw. cichych śmierci).

Duża liczba małych przedsiębiorstw likwiduje działalność gospodarczą, nie przeprowadzając oficjalnej procedury upadłościowej sytuacja ma miejsce także w transporcie, gdzie dominują TSL imikro wtakaPolsce spółki przewozowe. Wiele z nich (nie wytrzymując konkurencji) zniknęło z rynku po cichu, a ich faktycznych upadków nie można znaleźć w oficjalnych statystykach upadłości.

szenie upadłości wśród podmiotów prowadzących kluczową w sekcji H według PKD 2007, Upadłości działalność w poszczególnych regionach Z poprowadzonych wynika, iżmagazynowa”. w latach 2006-2014Na w wotj. „Transport i analiz gospodarka drujewództwie mazowieckim została złożona największa liczba (aż gim miejscu uplasowało się województwo śląskie, 55) wniosków o ogłoszenie upadłości wśród podmiotów prowana trzecim zaś – województwo dolnośląskie. Najkodzących kluczową działalność w sekcji H według PKD 2007, tj. rzystniejsza sytuacjamagazynowa”.

– pod względem „Transport i gospodarka Na drugimliczby miejscuzłożouplanych wniosków o ogłoszenie upadłości tej grupie sowało się województwo śląskie, na trzecim zaś – w województwo dolnośląskie. Najkorzystniejsza sytuacja – pod względem liczby podmiotów gospodarczych – wystąpiła w podmiozłożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w tej grupie podmiotach mających swoją siedzibę odpowiednio w wojetów gospodarczych – wystąpiła w podmiotach mających swoją wództwie opolskim, podlaskim, lubuskim oraz warsiedzibę odpowiednio w województwie opolskim, podlaskim, lumińsko-mazurskim. buskim oraz warmińsko-mazurskim.

Liczba złożonych wniosków o ogłoszenie Liczba złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości upadłości w sekcji i„Transport i gospodarka w sekcji „Transport gospodarka magazynowa” magazynowa” w latach 2006-2014 w latach 2006-2014

Liczba upadłości (czyli bankructw objętych postępowaniem sądowym) nie jest jednak tożsama z liczbą wszystkich bankructw. Statystyki ilościowe dotyczą upadłości, a zatem nie obejmują wszystkich rzeczywistych bankructw. Na ułomności tychże statystyk nakłada się fakt, iż procesami upadłościowymi nie obejmowane są z definicji przedsiębiorstwa, których wartość majątku (czyli tzw. masa upadłościowa) nie wystarcza na pokrycie kosztów postępowania sądowego. Nie obejmują one także pozasądowych śmierci podmiotów gospodarczych (tzw. cichych śmierci)2.

Duża liczba małych przedsiębiorstw likwiduje działalność gospodarczą, nie przeprowadzając oficjalnej procedury upadłościowej i taka sytuacja ma miejsce także w transporcie, gdzie dominują mikro spółki przewozowe. Wiele z nich (nie wytrzymując konku-

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej Sp. z o.o.

Koniunktura gospodarcza na rynku wywiera znaczący wpływ na ryzyko upadłości przedsiębiorstwa.

TRANSPORT

EURO LOGISTICS 57

wskaźniku ogólnego klimatu koniunktury kształtującym się na poziomie -12,71 (najniższym w całym analizowanym okresie badawczym). Począwszy od 2010 roku aż do 2013 roku zmniejszała się nieznacznie liczba złożonych wniosków, zaś w 2014 roku wzrosła do poziomu 27, czyli o 5 w relacji do roku poprzedniego.

Koniunktura gospodarcza na rynku wywiera znaczący wpływ na ryzyko upadłości przedsiębiorstwa. Pierwsze symptomy globalnej dekoniunktury zaczęto w Polsce odczuwać w IV kwartale 2008 roku, jednakże przełożenie na ogół finansowych warunków efektywnej i skutecznej kontynuacji działalności (niejasne) oraz rozwoju podmiotów gospodarczych nastąpiło z nieznacznym opóźnieniem.

Wpływ kryzysu Przedsiębiorstwa sektora TSL w Polsce (podobnie jak i inne podmioty gospodarcze) zostały w ciągu lat 2008-2009 poddane silnej próbie wytrzymałości, spowodowanej ogólnoświatowym kryzysem gospodarczym. Dostrzegalny jest zatem znaczny wzrost liczby złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” w 2009 roku (aż do 43) przy średnim

Przyczyny upadłości Niektóre z zewnętrznych i wewnętrznych przyczyn upadłości ściśle zależą od wieku oraz rozmiaru podmiotu gospodarczego czy też rodzaju branży, w którym on operuje. Wyłonienie tych cech demograficznych dla przedsiębiorstw sektora TSL (o wyraźnej specyfice prowadzonej działalności) stać się może dla menedżerów zarządzających tego rodzaju podmiotami gospodarczymi podstawową determinantą zainicjowania działań naprawczych z niezbędnym wyprzedzeniem.

Próba identyfikacji cech demograficznych przedsiębiorstw, które złożyły wniosek o ogłoszenie upadłości – została ograniczona do 48% podmiotów gospodarczych z sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” wskazanych przez Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej.

Docelowa próba badawcza objęła bowiem 121 spółek sektora TSL z 252 przedsiębiorstw z sekcji H według PKD 2007 (ogółem – bez względu na fakt kontynuowania lub zaprzestania działalności gospodarczej po złożeniu wniosku o postawienie ich w stan upadło-

Szybciej i wygodniej!

W jaki sposób spedytorka Anna wykorzystuje tylko jedną platformę, aby jednocześnie monitorować położenie pojazdów wyposażonych w różne systemy GPS? Śledzi je wszystkie w TC eMap®! Przetestuj to narzędzie bezpłatnie, przez 4 tygodnie, w codziennej pracy.

Teraz także dostęp mobilny!

szych 10 lat.

ność usługową związaną z przeprowadzkami w relacji do innych jej rodzajów w sekcji H. Numer

58 EURO LOGISTICS

TRANSPORT Struktura branżowa badanych spółek sektora TSL według liczby złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji„Transport i gospodarka magazynowa” w latach 2006-2014

Struktura branżowa badanych spółek sektora TSL według liczby złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” w latach 2006-2014

0,83%

Ryzyko upadłości przedsiębiorstw sektora TSL w Polsce49.2 – Transport kolejowy towarów 0,83% 16,53%

18,18%

49.3 – Pozostały transport lądowy pasażerski

grupy 49.4 według PKD 2007 został wskazany przez 49.4 – Transport drogowy towarów oraz działalność ponad 54,5% ogółu badanych podmiotów gospodarusługowa związana z przeprowadzkami czych, zatem spółki te okazały się być przedsiębior51.1 – Transport lotniczy pasażerski stwami mającymi najmniejszą zdolność do przetrwania. 52.1 – Magazynowanie i przechowywanie towarów

wego tychże przedsiębiorstw w ogólnej liczbie upadłych spółek sektora TSL. 4,96%

Dokonując analizy udziału procentowego poszcze4,13% gólnych grup PKD 2007 w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” (tj. numerów grup PKD Z przeprowadzonych badań wynika także, iż blisko 2007 wskazanych jako kluczowy rodzaj działalno52.2 – Działalność usługowa wspomagająca transport o ogłoszenie upadłości zostało 25,6% wniosków ści) wśród badanych przedsiębiorstw, można dojść 54,55% złożonych53.2 w ciągu 5 latdziałalność funkcjonowania badanych do wniosku, że znacznie trudniej jest świadczyć – Pozostała pocztowa i kurierska przedsiębiorstw, zaś ponad 55,3% ‒ w ciągu pierwusługi transportu drogowego towarów oraz działalszych 10 lat. ność usługową związaną z przeprowadzkami w relacji do obliczenia innych jejwłasne rodzajów w sekcji H. Numer Źródło: na podstawie danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej Sp. z o.o. w Warszawie oraz bazy danych Info Veriti Polska Sp. z o.o.

Ryzyko upadłości przedsiębiorstw sektora TSL w Polsce

Cechy demograficzne badanych spółek sektora TSL a liczba złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji i gospodarka magazynowa” w latach 2006-2014 i gospodarka magazynowa” w latach 2006-2014 „Transport i„Transport gospodarka magazynowa” w latach 2006-2014

Wiek badanych spółek sektora TSL a liczba złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” latach 2006-2014 Cechy demograficzne badanychspółek spółeksektora sektora TSLwedług a liczbaw złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji „Transport Struktura branżowa badanych TSL liczby złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji 14

39

12 12

40 10 35

10

9 18,18%

30

0,83% 0,83% 8

7 17 7

7 25

6

49.228– Transport kolejowy towarów 8 16,53%

8

49.3 – Pozostały transport lądowy pasażerski

6

6

10

5

5

20

5

Ryzyko upadłości przedsiębiorstw sektora TSL 4 8 w Polsce 4 949.4 – Transport drogowy towarów oraz działalność

usługowa związana z przeprowadzkami 3 3 3 2 2 pasażerski 51.1 – Transport lotniczy MIKRO (do 2 mln EURO) 0 4 2 1 0 1 1 4,13% MAŁE (do 10TSL: mln EURO) 5 0 tów gospodarczych z sektora ziomie -12,71 (najniższym w całym analizowanym 1 1 0 52.1 – Magazynowanie i przechowywanie towarów ŚREDNIE (do 43 mln EURO) 0 okresie badawczym). Począwszy od 2010 roku aż do 0 Grupa 49.4się nieznacznie liczba złożo• które DUŻE wykazane były w sekcji (powyżej 43 mln EURO) „Transport i 2013 roku zmniejszała Inna grupa PKD 52.2 – Działalność usługowa wspomagająca Grupa 49.4 gospodarka magazynowa” według danych 2007 w sekcji H nych wniosków, zaś w 2014 roku wzrosła do poziotransport Inna grupa PKD Lata do 5 lat Info– Veriti Polska Sp.pocztowa z o.o. ina dzień 25 mu 27, czyli o 5 w relacji do roku poprzedniego. 54,55% 2007 w sekcji H53.2 Pozostała działalność kurierska powyżej 5 lat maja 2015 roku (w przypadku braku takiej (22;23>

(21;22>

(20;21>

(19;20>

(18;19>

(17;18>

(16;17>

(15;16>

(14;15>

(13;14>

(12;13>

(11;12>

(8;9>

(7;8>

(6;7>

(5;6>

(4;5>

(3;4>

(10;11>

3

0

(9;10>

4,96%

(2;3>

do roku

(1;2>

15 3 10

4

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej Sp. z o.o. w Warszawie oraz Niektóre z zewnętrznych i wewnętrznych przyczyn informacji wykorzystane zostały bazy dabazy danych Info Veriti Polska Sp. z o.o. Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej Sp. z o.o. w Warszawie oraz upadłości ściśle zależą od wieku oraz rozmiaru nych dostępne na stronach internetowych Źródło: obliczenia własnePolska na podstawie bazy danych Info Veriti Sp. z o.o.danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej Sp. z o.o. w Warszawie oraz podmiotu gospodarczego, czy Sp. też zrodzaju branży w www.infocredit-online.pl oraz www.krsbazy danych Info Veriti Polska o.o.

Wiek badanych spółek sektora TSL a liczba złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” w latach 2006-2014

(22;23>

(21;22>

(20;21>

(19;20>

(18;19>

(17;18>

(16;17>

(15;16>

(14;15>

(13;14>

(12;13>

(11;12>

(10;11>

(9;10>

(8;9>

(7;8>

(6;7>

(5;6>

(4;5>

(3;4>

(2;3>

(1;2>

Dane on GUS ukazują, iż mikro tych przedsiębiorstwa (zaWszystkie analizowane mikro przedsiębiorstwa którym operuje.

Wyłonienie cech demograonline.com.pl, trudniające do 9 osób) stanowią najliczniejszą grupę funkcjonujące lat stanowiły 55,4% ficznych dla przedsiębiorstw sektora TSL (o wyraź• którychponad dane 5finansowe na blisko co najmniej gospodarczych.

Dlaa przykładu w 2013 badanych zaś na drugim znajWiek badanych spółek sektora TSL liczba złożonych wniosków oogółu ogłoszenie upadłości w sekcji „Transport gospodarka nejpodmiotów specyfice prowadzonej działalności) stać się pełny rokspółek, kalendarzowy przedimiejscu datą wystąmagazynowa” 2006-2014 rokudla przedsiębiorstwa małe (o liczbie pracujących się te prowadzące działalność do 5 lat przed może menedżerów zarządzających tego rodzaju w latachdowały pienia do sądu z wnioskiem o ogłoszenie do 49 osób)gospodarczymi stanowiły 98,9%podstawową całej populacji (w tym złożeniem wnioskubyły o ogłoszenie podmiotami determiupadłości dostępneupadłości. w dniu 31 maja 14mikroprzedsiębiorstwa – o liczbie pracujących do 9 nantą zainicjowania12działań naprawczych z niezbęd2015 roku w bazie Info Veriti Polska Sp. z Typową spółka zagrożoną upadłością jest zatem – aż 95,6%). Podobna struktura utrzymywała 12osób nym wyprzedzeniem. o.o., a jako dzień bilansowy przyjęły mikro przedsiębiorstwo, którego kluczowa działal10 się także w poprzednich latach. Fakt ten ponownie 31 grudnia w każdym roku towarów całego okresu 10 9 ność dotyczy transportu drogowego i dziamożeidentyfikacji przyczynić cech się do wzrostu udziałuprzedsięprocentoPróba demograficznych 8 8 badawczego, łalności usługowej związanej z przeprowadzkami, 8 7 wego które tego złożyły rodzaju wniosek podmiotów gospodarczych 7 upadło-w biorstw, o7 ogłoszenie 6• 6 dlanaktórych data niż założenia (został tutaj działające rynku dłużej 5 lat (spółki te stanoliczbie upadłych spółek sektora TSL.5 gości6ogólnej – została ograniczona do 48% podmiotów 5 podpisania umowy5 spółki) wiły blisko 1/3 dzień wszystkich podmiotów gospodar4 4przyjęty spodarczych z sekcji „Transport i gospodarka maga4Wyniki 3poprowadzonych badań ujawniły, iż domipodana przez Centralny Informacji 3 3 Ośrodek 3 czych poddanych analizie). zynowa” wskazanych przez Centralny Ośrodek In2 2 Gospodarczej Sp. z o.o. w Warszawie była grupą analizowanych przedsiębiorstw okaza2nującą 1 1 Gospodarczej formacji Sp. z o.o.

Choć zaprezentowane dane datę są wycinkowe, niemniej datą poprzedzającą złożenia wniosku o ły się być te spółki, których suma aktywów bilansu 0 jednak ‒ogłoszenie wobec braku takich badań dla spółek sektoupadłości. nie przekroczyła równowartości w złotych 2 milioDocelowa próba badawcza objęła bowiem 121 spó4 ra TSL – dają one pewien obraz tego rodzaju przedeuroTSL . Spółki stanowiły blisko 77,7% łeknów sektora z 252 te przedsiębiorstw z sekcji H Zsiębiorstw bazy o polskiej gospodarce i tworzących ją przedzagrożonych upadłością. wszystkich podmiotów analizie, zaś według PKD 2007 (ogółempoddanych – bez względu na fakt Lata siębiorcach „Rynkometr.pl” wynika, iż w grupie spółki małe, średnie i duże odpowiednio 16,5%, kontunuowania lub zaprzestania działalności‒gospoObraz ten omoże stać 49.4 się swego rodzaju wskazówką PKD 2007 numerze zarejestrowanych było Źródło: obliczenia własne wniosku na podstawie danych Centralnego Gospodarczej Sp. z‒o.o. w Warszawie oraz 4,1% ipo 1,7%. darczej złożeniu o postawienie ich wOśrodka Informacji kadry poszukiwaniu nadladzień 31 kierowniczej czerwca 2014w roku najwięcej obszarów podmiobazy danych Info Veriti Polska Sp. z o.o. stan upadłości w latach 2006-2014). Próby analiwystępowania potencjalnego ryzyka tów w ramach sekcji H według PKD 2007. upadłości Fakt ten tyczna ograniczona została jedynie do tych podmioprzedsiębiorstw Tworzy ponadto możmoże przyczynić sektora się do TSL. wzrostu udziału procento4 Pozyskanie danych o liczbie pracujących na rok przed liwość podjęcia określonych działań, mających na złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości w badanych celu upadłości poprawęwich bezpieczeństwa finansowego.

W Koniunktura gospodarcza liczba złożonych wniosków o ogłoszenie sekcji „Transport i gospodarka magazynoprzedsiębiorstwach okazało asię znacznie utrudnione. skrajnych przypadkach działania te mogą uchronić Podział na mikro, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa wa” w latach 2006-2014 dokonany został zatem na podstawie wartości aktywów dane podmioty gospodarcze przed upadłością. do roku

ści w latach 2006-2014). Próby analityczna ograniczona została jedynie do tych podmiotów gospodarczych z sektora TSL: • które wykazane były w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” według danych Info Veriti Polska na dzień 25 maja 2015 roku (w przypadku braku takiej informacji wykorzystane zostały bazy danych dostępne na stronach internetowych www.infocredit-online.pl oraz www.krs-online.com.pl, • których dane finansowe, na co najmniej pełny rok kalendarzowy przed datą wystąpienia do sądu z wnioskiem o ogłoszenie upadłości były dostępne w dniu 31 maja 2015 roku w bazie Info Veriti Polska, a jako dzień bilansowy przyjęto 31 grudnia w każdym roku całego okresu badawczego, • dla których data założenia (został tutaj przyjęty dzień podpisania umowy spółki) podana przez Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej w Warszawie była datą poprzedzającą datę złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości Z bazy o polskiej gospodarce i tworzących ją przedsiębiorcach „Rynkometr.pl” wynika, iż w grupie PKD 2007 o numerze 49.4 zarejestrowanych było na dzień 31 marca 2014 roku najwięcej podmiotów w ramach sekcji H według PKD 2007. Fakt ten może przyczynić się do wzrostu udziału procentowego tychże przedsiębiorstw w ogólnej liczbie upadłych spółek sektora TSL. Dokonując analizy udziału procentowego poszczególnych grup PKD 2007 w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” (tj. numerów grup PKD 2007 wskazanych jako kluczowy rodzaj działalności) wśród badanych przedsiębiorstw, można dojść do wniosku, że znacznie trudniej jest świadczyć usługi transportu drogowego towarów oraz działalność usługową związaną z przeprowadzkami w relacji do innych jej rodzajów w sekcji H. Numer grupy 49.4 według PKD 2007 został wskazany przez ponad 54,5% ogółu badanych podmiotów gospodarczych, zatem spółki te okazały się być przedsiębiorstwami mającymi najmniejszą zdolność do przetrwania.

Z przeprowadzonych badań wynika także, iż blisko 25,6% wniosków o ogłoszenie upadłości zostało złożonych w ciągu 5 lat funkcjonowania badanych przedsiębiorstw, zaś ponad 55,3% w ciągu pierwszych 10 lat.

Koniunktura gospodarcza a liczba złożonych wniosków o ogłoszenie upadłości w sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” w latach 2006-2014

ogółem ze sprawozdania finansowego na pełny rok kalen45 43 darzowy przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości danego podmiotu gospodarczego - według kryterium

dr Lidia Karbownik

40

35 podanym 30 w Ustawie z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej.

30 Przeliczenie wartości23podanych w PLN w sprawozdaniach 24 25 finansowych badanych spółek sektora TSL na EURO 19 20 zostało wykonane na podstawie archiwalnych średnich

34

Katedra29Analizy i Strategii Przedsiębiorstwa 27 Uniwersytet Łódzki25 22 21 e-mail: lidia.karbownik@uni.lodz.pl 19 15

15 kursów walut podanych przez NBP dla poszczególnych lat 8 poddanych analizie.

10 6 2 5 10,53 0 4,34 1,38 -5 -12,71 -4,99 -10

13

13

0,29 -5,48

-5,45 -7,53

Profil przedsiębiorstw Dane GUS ukazują, iż mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające do 9 osób) stanowią najliczniejszą grupę podmiotów gospodarczych.

Dla przykładu w 2013 roku przedsiębiorstwa małe (o liczbie pracujących do 49 osób) stanowiły 98,9% całej populacji (w tym

-15 2006 rok

2007 rok

2008 rok

2009 rok

2010 rok

2011 rok

2012 rok

2013 rok

2014 rok

Liczba spółek ogółem (dane COIG) Liczba spółek poddanych badaniu Wskaźnik ogólnego klimatu koniunktury w sekcji H - średnia (dane GUS)

Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego, danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej Sp. z o.o. w Warszawie oraz bazy danych Info Veriti Polska Sp. z o.o.

TRANSPORT

EURO LOGISTICS 59

Typową spółka zagrożoną upadłością jest zatem mikroprzedsiębiorstwo, którego kluczowa działalność dotyczy transportu drogowego towarów i działalności usługowej związanej z przeprowadzkami, działające na rynku dłużej niż 5 lat mikroprzedsiębiorstwa)– o liczbie pracujących do 9 osób – aż 95,6%). Podobna struktura utrzymywała się także w poprzednich latach. Fakt ten ponownie może przyczynić się do wzrostu udziału procentowego tego rodzaju podmiotów gospodarczych w ogólnej liczbie upadłych spółek sektora TSL. Wyniki poprowadzonych badań ujawniły, iż dominującą grupą analizowanych przedsiębiorstw okazały się być te spółki, których suma aktywów bilansu nie przekroczyła równowartości w złotych 2 milionów euro. Spółki te stanowiły blisko 77,7% wszystkich podmiotów poddanych analizie, zaś spółki małe, średnie i duże odpowiednio 16,5%, 4,1% i 1,7%.

Wszystkie analizowane mikroprzedsiębiorstwa funkcjonujące ponad 5 lat stanowiły blisko 55,4% ogółu badanych spółek, zaś na drugim miejscu znajdowały się te prowadzące działalność do 5 lat przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości.

Typową spółką zagrożoną upadłością jest zatem mikroprzedsiębiorstwo, którego kluczowa działalność dotyczy transportu drogowego towarów i działalności usługowej związanej z przeprowadzkami, działające na rynku dłużej niż 5 lat (spółki te stanowiły blisko 1/3 wszystkich podmiotów gospodarczych poddanych analizie).

Choć zaprezentowane dane są wycinkowe, niemniej jednak wobec braku takich badań dla spółek sektora TSL – dają one pewien obraz tego rodzaju przedsiębiorstw zagrożonych upadłością.

Obraz ten może stać się swego rodzaju wskazówką dla kadry kierowniczej w poszukiwaniu obszarów występowania potencjalnego ryzyka upadłości przedsiębiorstw sektora TSL. Tworzy ponadto możliwość podjęcia określonych działań, mających na celu poprawę ich bezpieczeństwa finansowego. W skrajnych przypadkach działania te mogą uchronić dane podmioty gospodarcze przed upadłością. *Pozyskanie danych o liczbie pracujących na rok przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości w badanych przedsiębiorstwach okazało się znacznie utrudnione. Podział na mikro, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa dokonany został zatem na podstawie wartości aktywów ogółem ze sprawozdania finansowego na pełny rok kalendarzowy przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości danego podmiotu gospodarczego - według kryterium podanym w Ustawie z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej.

■ dr Lidia Karbowiak, Uniwersytet Łódzki

4 - 6 listopada 2015 | Warszawa III Międzynarodowe Targi Transportu i Logistyki trans-poland.pl

na bieżąco z branżą transportu i logistyki

60 EURO LOGISTICS

HUMAN RESOURCES

Dziwn pytani e a

Dojście do gabinetu za rękę z rekruterem, pomoc mdlejącemu rozmówcy oraz ewakuacja i rozłożenie ze strażakami skokochronu – taki sposób na wyselekcjonowanie najlepszego kandydata spośród 1734 aplikacji wybrała firma Heineken.

N

Rekru tacja w prakty ce

ie jest to odosobniony przykład niestandardowej rekrutacji. By uniknąć przygotowanych wcześniej odpowiedzi na szablonowe pytania, firmy coraz częściej stawiają aplikujących przed niekonwencjonalnymi sprawdzianami.

Kreatywna rekrutacja Na wielu rozmowach kwalifikacyjnych, oprócz standardowych pytań mających zweryfikować informacje zawarte w CV, dotyczące m.in. znajomości języków obcych czy dotychczasowego doświadczenia zawodowego, poruszane są kwestie sprawdzające określone kompetencje, takie jak odporność na stres, kreatywność czy umiejętność podejmowania decyzji. Ze względu na to, że deklaracje kandydatów bywają niezgodne z rzeczywistością, rekruterzy podczas rozmowy kwalifikacyjnej decydują się sprawdzić je w praktyce.

– Choć z pozoru niektóre pytania mogą wydawać się dziwne lub nawet nie na miejscu, w większości sytuacji nie są one zadawane przypadkiem. W wielu z nich nie chodzi o udzielenie meryto-

Niektóre pytania wynikają z kultury korporacyjnej, inne są wynikiem fantazji konkretnych rekruterów

rycznej odpowiedzi, są to pytania behawioralne, sprawdzające zachowanie i reakcje kandydata – wyjaśnia Marcin Kotus z Feender.com, portalu gromadzącego oferty praktyk i staży zagranicznych. – Przykładowo, w wielu ogłoszeniach o pracę wymogiem jest odporność na stres. Każdy z nas zapytany podczas rekrutacji, czy posiada taką umiejętność, odpowie, że tak, choć często nie będzie to zgodne z prawdą. Wprawny rekruter za pomocą odpowiednio zadanych pytań może to sprawdzić.

Prośba o wymienienie alternatywnych zastosowań doniczki czy wybór gatunku drzewa, w które chciałby się wcielić kandydat, to pytania mające sprawdzać kreatywność, inwencję i sposób myślenia. Próbą przetestowania umiejętności autoprezentacji w jednej z firm było przygotowanie wypowiedzi przekonującej o tym, że UFO istnieje i ma kolor różowy, natomiast sprawdzianem z radzenia sobie w trudnej sytuacji – opowiedzenie dowcipu. Z kolei umiejętność podejmowania decyzji weryfikują pytania w stylu: „Czy lepiej współpracować z pięcioma dużymi klientami, którzy będą skupować naszą produkcję, czy z trzema tysiącami małych?”, na które przy takiej liczbie danych nie można udzielić dobrej odpowiedzi. Hitami Internetu pod hasłem głupie pytania podczas rekrutacji są: „Co najchętniej zjadłby królik: pietruszkę czy czekoladę?” oraz „Czy woli pani gin z tonikiem czy wódkę z colą?” Inne prośby, które zaskoczyły kandydatów, to opisanie czekolady tak, jakby była człowiekiem, podzielenie się swoją taktyką gry w tenisa stołowego czy oszacowanie liczby świateł ulicznych na Manhattanie.

Śladami największych O popularności niestandardowych pytań świadczy także fakt, że są one stałym elementem rozmów kwalifikacyjnych w wielu dużych firmach i korporacjach. Kandydaci do pracy w Google mogą trafić na pytanie: „Ile piłek do kosza zmieściłoby się w tym pokoju?”, a rekruterzy US Bank nie wahają się spytać: „Jak się robi M&M’sy?”– Wśród aplikujących do IBM ktoś spotkał się z pytaniem o to, jak zważyć słonia bez wagi, a w Sony poproszono o wybór produktu tej marki, którym chciałby się stać kandydat – mówi Marcin Kotus z Feender.com. – Niektóre pytania wynikają z kultury korporacyjnej, inne są wynikiem fantazji konkretnych rekruterów. Zdarza się też, że polecenia wydają się być żartem, a jednak są uzasadnione merytorycznie, jak np. pytanie inżyniera dlaczego studzienki kanalizacyjne są okrągłe. Pokazuje to, że do każdego pytania należy podejść z należytą uwagą, nawet pomimo tego, że poprzednie wydawały się kuriozalne.

Jak sobie poradzić?

Nieszablonowe pytania stosowane przez firmy podczas rekrutacji mogą zaskoczyć kandydatów i wywoływać zdenerwowanie. Trzeba jednak pamiętać, że w ich przypadku zwykle nie ma jednej poprawnej odpowiedzi. Gdy pojawi się dziwne pytanie, warto poprosić o czas na zastanowienie, a jeśli mimo to nie uda nam się wymyślić równie kreatywnej odpowiedzi, najlepiej powiedzieć to wprost.

– By poczuć się pewniej, warto mieć świadomość tego, co może nas spotkać podczas rozmowy kwalifikacyjnej i przygotować się do tego w stopniu, w jakim jest to możliwe. Przykładowo, by roz-

Gdy pojawi się dziwne pytanie, warto poprosić o czas na zastanowienie, a jeśli mimo to nie uda nam się wymyślić jakiejś kreatywnej odpowiedzi, najlepiej powiedzieć to wprost luźnić atmosferę lub sprawdzić kandydata, rekruterzy dość często proszą o opowiedzenie dowcipu, dlatego warto mieć w zanadrzu jakiś bezpieczny żart – tłumaczy Marcin Kotus z Feender. com. – Konfrontacja z taką sytuacją nie jest łatwa, jednak należy pamiętać, że jest to wyłącznie sposób sprawdzania konkretnych umiejętności i kompetencji. Oczywiście, jeśli pytanie lub inny element spotkania nas obrazi, trzeba to zasygnalizować. Najważniejsze jednak, by nie dać się wyprowadzić z równowagi i spróbować nie okazywać zdenerwowania. By upewnić się, czy dobrze zrozumieliśmy pytanie lub by zyskać na czasie, można poprosić rekrutującego, żeby uściślił pytanie lub określił, na czym powinniśmy się skupić udzielając odpowiedzi. Warto też pamiętać, że zadając trudne pytania firma nie chce ośmieszyć kandydatów, tylko wybrać osobę o najlepszych predyspozycjach do objęcia danego stanowiska.

■ Ewa Kos

62 EURO LOGISTICS

POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE

Lokalny gracz na Podlasiu Rozmowa z Łukaszem Rudziem, kierownikiem działu drobnicy i magazynu w spółce Telmex

Telmex do tej pory zajmował się głównie spedycją i transportem, od niedawna spółka zaczęła rozwijać również usługi drobnicowe i magazynowe. Co przyczyniło się do tego, że firma poszerzyła portfolio swoich usług?

Spółka Telmex na rynku transportowym funkcjonuje już od 1990 roku. Przez te wszystkie lata firma zebrała doświadczenia, dzięki którym cieszy się powszechnym uznaniem i szacunkiem partnerów biznesowych na Podlasiu. Współpracujemy z największymi operatorami logistycznymi w kraju i to ich zapotrzebowanie na usługi drobnicowe w tym regionie sprawiło, że przystąpiliśmy do budowy profesjonalnego magazynu crosss-dokowego.

jeżdża regularnymi połączeniami w różne strony regionu. Mamy świadomość, że w tym mało atrakcyjnym regionie deweloperzy nie wybudują wielkopowierzchniowych magazynów, bo byłaby to inwestycja obciążona zbyt wielkim ryzykiem. Na ścianie wschodniej jest miejsce dla lokalnych graczy.

Czy dystrybucja towarów drobnicowych w firmie Telmex odbywa się przy udziale własnego taboru transportowego?

Firma posiada 30 własnych zestawów transportowych, z czego część aut wykorzystywana jest bezpośrednio pod usługi drobnicowe. Ponadto dysponujemy 18 autami dystrybucyjnymi wyposażonymi w windy hydrauliczne o ładowności od 8 do 22 palet.

Korzystamy również z usług podwykonawców, bo jako spółka funkcjonująca 25 lat na rynku transportowym mamy już sprawdzone firmy, które z powodzeniem mogą świadczyć dostawy Just in Time. Już obecnie wysyłamy codziennie jeden samochód z drobnicą do Suwałk, który dostarcza komponenty na linię produkcyjną na godzinę 12:00.

Wcześniej firma nie dysponowała własnym magazynem?

Nasz stary magazyn dysponował zaledwie 1500 m2 powierzchni i trzema rampami, a nasze potrzeby były znacznie większe. Dlatego w firmie podjęliśmy decyzję o rozbudowie magazynu, który właśnie oddajemy do obsługi klientów.

Proszę scharakteryzować pokrótce obiekt.

Nasze nowe centrum logistyczne zajmuje powierzchnię 2500 m2 i dysponuje 16 dokami załadunkowymi. W części wysokiego składowania możemy pomieścić do 1600 palet. Obiekt położony jest przy drodze krajowej S8.

Czy na Podlasiu znajdują się inne magazyny cross-dokowe, które byłyby w stanie obsłużyć klientów zainteresowanych dystrybucją towarów na terenie województwa podlaskiego?

W regionie obecni są duzi operatorzy logistyczni, którzy wynajmują magazyny dla własnych potrzeb. Dlatego my możemy tę lukę świetnie wypełnić. Nasi klienci dostarczają nam do dystrybucji codziennie od 10-12 aut ciężarowych. Skompletowany towar wy-

Czy firma specjalizuje się w obsłudze jakichś specyficznych branż?

Jesteśmy przygotowani do dystrybucji każdego rodzaju towarów.

Pozwala nam na to ambitny i profesjonalny zespół, który jest w stanie obsłużyć najbardziej wymagającego klienta. Jednak aby usługi drobnicowe mogły być opłacalne, musimy współpracować z coraz większą liczbą klientów, bo tylko wówczas możemy tę dystrybucję maksymalnie optymalizować.

Czy firma dysponuje systemem informatycznym, który ułatwiałby dystrybucję różnego rodzaju towarów?

Właśnie tworzymy taki system przy udziale firmy zewnętrznej, który będzie mógł obsługiwać różne listy przewozowe. Nasi kierowcy będą wyposażeni w urządzenia mobilne, które przyspieszą całą procedurę dostawy. Chciałbym jeszcze dodać, że kolejny etap rozwoju działu dystrybucji obejmować będzie obsługę krajów nadbałtyckich (Litwy, Łotwy i Estonii).

■ A. K.

POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE

EURO LOGISTICS 63

Rynek magazynowy w pierwszym półroczu 2015 r.

Ofensywa deweloperów Silny popyt na poziomie 1,27 mln m2 i spadający we wszystkich regionach poziom pustostanów motywuje deweloperów do uruchamiania kolejnych inwestycji nie tylko na dojrzałych rynkach, ale też w nowych lokalizacjach.

e

ą

lic

Śl

ko

y

O

rn

a

Gó

aw

sz

ar

W

Poziom pustostanów spadł o 5,4%, jest to historycznie najniższy średni ODAŻ poziomP pustostanów w Polsce W pierwszej połowie roku do użytku oddano Prognozy 472 000połowie mkw., roku jest to wzrost o 58% względem W drugiej można spodziewać się utrzymania wytego samego okresu roku poprzedniego. sokiej aktywności deweloperskiej. Niski poziom pustostanów bęNajwiększy wzrost został odnotowany w regionie dzie zachęcał(182 deweloperów do uruchamiania kolejnych inwestyPoznania 000 mkw.).

Widoczna jest wysoka cji.aktywność Część z nichdeweloperów; będzie realizowana z pewnością w budowie jestspekulacyjnie, ponad 680 000 mkw. nowoczesnej powierzchni a część, głównie w regionie Warszawy oraz nowych lokalizacjach, magazynowej z czego ponad po podpisaniu umów typu pre-let. 170 000 mkw. to powierzchnia spekulacyjna. W porównaniu Pod względem popytu trend wzrostowy powinien utrzymać się, z analogicznym okresem roku ubiegłego, głównie dziękirealizowanej rozwojowi firm obecnych jużspekulacyjnej na polskim rynku wolumen powierzchni oraz inwestycjom zagranicznym.

Sektorami z największym potenjest ponad dwukrotnie wyższy.

Najwięcej powierzchni spekulacyjnej w budowie jest we cjałem rozwoju pozostanie sektor FMCG, elektronika, dom i wnęWrocławiu i na Górnym Śląsku: odpowiednio trze - zwłaszcza w kanale sprzedaży e-commerce.

73 000 mkw. i 34 000 mkw.

■ Ewa Kos

ów ak Kr

ec

lic ko

cz Sz

W

ar

sz

ka ls

Pow

Pozi

Poza du każdym ry grunty po rynków ja nowych l

POZIO

Na kon niewynaj względem o 5,4%. J poziom p wynajęci We wszys spadła po pozostaj (9,5%), a poziom p w Poznan Śląsku w poziom p nieznacz użytku ki że cześć „short te powierzc

CZYN

aw

W

a

sc

O

ho

m Po

e

ia

o

dn

st

ań

ia

zn

ój Tr

a nt Ce

ka ls Po

Po

ln ra

cł ro W

Śl

ąs

aw

k

000 000 000 000 000 000 000 000 0

in

P O W I E R ZC H N I A W B U D O W I E W M K W. 160 140 120 100 80 60 40 20

y

Podaż W pierwszej połowie roku do użytku oddano 472 000 m2, jest to wzrost o 58% w stosunku do tego samego okresu roku poprzedniego. Najwięcej, bo o 182 000 m2 w ramach pięciu inwestycji wzbogacił się rynek w Poznaniu. - Obserwujemy wysoką aktywność deweloperów, w budowie jest ponad 680 000 m2 nowoczesnych powierzchni magazynowych, z czego ponad 170 000 m2 to powierzchnia spekulacyjna. W porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego wolumen realizowanej powierzchni spekulacyjnej jest ponad dwukrotnie wyższy. Warto zaznaczyć, że poza dużą liczbą projektów w realizacji, niemal na każdym rynku deweloperzy mają zabezpieczone grunty pod nowe inwestycje.

Dotyczy to nie tylko dojrzałych rynków jak Warszawa czy Poznań, ale również nowych lokalizacji, takich jak Bydgoszcz czy Lublin – podsumowuje Renata Osiecka.

II, 40 500 mkw. Jysk w Logistic City, 40 000 mkw.

BTS TIM we Wrocławiu realizowany przez Hillwood czy 26 500 mkw. Home24.pl w Prologis Park Poznań II.

rn

Popyt Na koniec czerwca popyt brutto, czyli nowe umowy, ekspansje i przedłużenie, wyniósł 1 270 000 m2 i był o 350 000 m2 wyższy niż w tym samym okresie w 2014 r. Nowe umowy najmu i ekspansje klientów w dotychczasowych lokalizacjach stanowiły 63% transakcji. Najwięcej, bo 270 000 m2, wynajęte zostało w regionie Polski centralnej oraz Warszawie i okolicach. Najwyższy popyt netto 164 000 m2 również odnotowano w Polsce centralnej, następnie w regionie Poznania i na Górnym Śląsku. Poza głównymi regionami widoczny był wzrost popytu na nowych rynkach, takich jak Lublin i Rzeszów, gdzie łącznie wynajęto ponad 100 000 m2. Znaczna część nowego popytu w sektorze generowana jest przez firmy związane z rynkiem konsumenta końcowego. – Szacujemy, że na koniec br. popyt netto może przekroczyć ubiegłoroczny rekord 1,4 mln m2 – mówi Renata Osiecka, Partner Zarządzająca AXI IMMO. W strukturze popytu w pierwszej połowie roku tradycyjnie największy 33-procentowy udział mieli operatorzy logistyczni, ale też wyższą niż w ubiegłych latach aktywność przejawiały firmy z sektora dom i wnętrze oraz szeroko rozumianego sektora elektronicznego, które odpowiednio miały 17% i 13% w całości odnotowanego popytu.

Pustostany POWIE W strukturze w pierwszej połowie roku traNa koniec drugiegopopytu kwartału 2015 r. współczynnik powierzchI WSK dycyjnie największy 33% udział mieli operatorzy ni niewynajętej wyniósł 5%. Jest to spadek o 0,7% w stosunku do logistyczni, ale warto zaznaczyć wyższą niż 4 000 000 pierwszego kwartału br. W ujęciu rocznym poziom pustostanów w ubiegłych latach, aktywność firm z sektora dom spadł o 5,4%.oraz Jest to historycznie najniższysektora średni poziom pustoi wnętrze szeroko rozumianego stanów w Polsce. Łącznie domiały wynajęcia pozostaje 480 000i 13% m2. We2 000 000 elektronicznego, które odpowiednio 17% w całości odnotowanego popytu.

Przeciętna wielkość wszystkich regionach dostępność powierzchni spadła poniżej 10%. wynajmowanego modułupozostaje w okresie od stycznia(9,7%) do oraz 0 Najwięcej wolnych modułów w Warszawie czerwca wyniosła 5 400 mkw. okolicach (9,5%), a następnie na Górnym Śląsku. Najniższy poziom pustostanów, poniżej 3%, występuje w Poznaniu Wrocławiu. Warto Wśród największych nowych umów inajmu teżwzaznaczyć, że br. część powierzchni jest zajęta kontrakty „short I połowie warto wymienić m.in.pod 53 000 mkw. dlaformalnie Leroy Merlin w Panattoni Park Stryków Pow term”, które nie są wliczane jako powierzchnia wynajęta.

Gó

W

budowie pozostaje 680 000 m2 nowoczesnej powierzchni przemysłowej, z czego 172 000 m2 to inwestycje spekulacyjne. Kolejne przynajmniej 100 000 m2 jest na etapie przygotowywania pozwoleń na budowę.

Pow i e r zch n i a w y n a j ę ta w b u d owi e Pow i e r zch n i a d o w y n a j ę ci a w b u d owi e Ź ró d ł o : AX I I MMO, I p o ł. 2 0 1 5

Wśród największych inwestycji oddanych

W osta stabilnym miesiącac powierzc oczekiwa niską dos

64 EURO LOGISTICS

POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE

Piotr Bzowski Leasing & Development Director P3 Logistic Parks Od początku 2015 r., za sprawą nabycia parków logistycznych P3 Błonie i P3 Piotrków,

Katarzyna Pyś-Fabiańczyk Dyrektor Działu Powierzchni Logistycznych i Przemysłowych BNP Paribas Real Estate Poland Pierwsza połowa roku na rynku powierzchni przemysłowych i magazynowych w Polsce

Robert Dobrzycki Chief Executive Officer Europe Pierwsze półrocze br. roku obfitowało w popyt na powierzchnie magazynowe, co bezpośrednio przełożyło się na aktywność deweloperów i jednocześnie najniższy od 2007 roku

powiększyliśmy nasze portfolio w Polsce o 252 000 m² powierzchni magazynowej i o dodatkowe 125 ha gruntów pod zabudowę. Dzięki temu istotnie wzmocniliśmy naszą pozycję na polskim rynku nieruchomości. Obecnie posiadamy w Polsce cztery parki logistyczne P3 Mszczonów, P3 Poznań, P3 Piotrków i P3 Błonie - o łącznej powierzchni istniejących budynków wynoszącej około 0,5 mln m² oraz bank gruntów umożliwiający wybudowanie kolejnych 800 000 m².

W pierwszych trzech kwartałach 2015 roku podpisaliśmy w Polsce umowy najmu na łączną powierzchnię ponad 105 000 m². Ponad 31%, czyli około 32 000 m², wynajętej powierzchni to nowe umowy najmu, natomiast pozostała

część to odnowienia umów, bądź rozszerzenia najmów z istniejącymi klientami. W odniesieniu do 2014 r., zarejestrowaliśmy wzrost udziału nowych umów w stosunku do odnowień. To pokazuje, że mamy do czynienia ze stałym wzrostem naszego udziału w rynku. Największą umowę podpisano z FM Logistic, na podstawie której operator logistyczny wynajął w naszym parku P3 Piotrków łącznie 37 000 m².

Dodatkowo, od początku roku dostarczyliśmy na polski rynek, 46 230 m² nowoczesnej powierzchni magazynowej w postaci obiektu BTS dla firmy ID Logistics. Magazyn zlokalizowany w parku P3 Mszczonów, jest największym budynkiem, jaki P3 dostarczyło w Polsce.

upłynęła pod znakiem kolejnych rekordów. Najwyższy do tej pory, odnotowany dla pierwszej połowy roku popyt, przekroczył nową podaż powodując obniżenie wskaźnika niewynajętych powierzchni do poziomu 5.6%. Całkowita wielkość powierzchni magazynowych i przemysłowych na koniec czerwca 2015 wyniosła ponad 9,3 miliona m kw. Na tak dynamiczny rozwój rynku wpływają zarówno zachęcające wskaźniki rynku pracy, bilansu handlowego, produkcji przemysłowej i sprzedaży detalicznej, jak i optymistyczne prognozy dotyczące wzrostu PKB. Wysokie zapotrzebowanie na powierzchnie logistyczne skutkuje zwiększeniem aktywności deweloperów, zachęcając ich do budowy obiektów spekulacyjnych.

Analizując pierwszą połowę 2015 roku, należy zwrócić uwagę na nowe trendy pojawiające się

na rynku. Jednym z najbardziej istotnych jest rosnący udział e-commerce w generowaniu ogólnego popytu na powierzchnie magazynowe. Polska należy do europejskiej czołówki pod względem, dynamiki wzrostu wartości rynku sprzedaży internetowej i wszystko wskazuje na to, że tendencja ta będzie się utrzymywała.

Obecnie, według szacunków, e-handel rocznie stanowi ok. 10-15% całkowitego popytu na nowoczesne powierzchnie magazynowe. Warto zwrócić także uwagę na rosnącą rolę regionów zlokalizowanych poza głównymi hubami logistycznymi, takimi jak Warszawa, Górny Śląsk, Poznań, Wrocław, Polska Centralna i Gdańsk.

Dzięki zwiększonemu zainteresowaniu ze strony najemców i deweloperów coraz bardziej na znaczeniu zyskują Szczecin, Bydgoszcz, Toruń, Rzeszów i Lublin.

współczynnik pustostanów, który wyniósł 7,4 proc. Operatorzy logistyczni w dalszym ciągu pozostają na pierwszym miejscu w przypadku popytu netto na powierzchnię, ale silnym krokiem doganiają ich sieci handlowe. Dowodem tego jest podpisana przez nas umowa najmu z Leroy Merlin na budowę 53 000 m2 powierzchni magazynowej w formule BTS w Strykowie – umowa ta była największą podpisaną na rynku polskim w pierwszym półroczu tego roku. Z powstającego magazynu najemca będzie obsługiwać sklepy sieci Leroy Merlin w całym kraju. W dalszym ciągu obserwujemy efekty obecności Amazona w Polsce oraz rozwoju e-commerce w ogóle, a to chociażby poprzez duży napływ firm z tego sektora, zwłaszcza z Niemiec. Inspirują się one organizacją i logistyką tego giganta sprzedaży internetowej

i bardzo przychylnie patrzą na Polskę, zwłaszcza na zachodnią ścianę naszego kraju i jednocześnie szukają powierzchni dla własnego biznesu. Zarówno ten trend, jak i wzrastający w Polsce udział sektora e-commerce w obszarze powierzchni magazynowej jest coraz bardziej widoczny. Dotyczy to również firm, które dotychczas korzystały z tradycyjnych kanałów dystrybucji, a teraz dostrzegają wagę sprzedaży w Internecie.

Panattoni Europe w dalszym ciągu planujemy rozwijać kluczowe lokalizacje, w których jesteśmy, ale też otwieramy nowe, mniejsze projekty poza głównymi rynkami w Lublinie, Bydgoszczy, Szczecinie, czy we Wrześni oraz w Rzeszowie, który wraz z rozwojem infrastruktury przeżywa renesans.

Fot. w zasobach

POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE

Paweł Sapek Senior vice president & country manager Prologis Polska Zgodnie ze strategią Prologis polegającą na rozwijaniu portfolio na globalnych rynkach, w tym roku zakupiliśmy sześć budynków o łącznej powierzchni ponad 97 000 metrów

Błażej Ciesielczak Dyrektor generalny Goodman na Europę Środkowo-Wschodnią W pierwszym półroczu po raz pierwszy w historii Polska stała się liderem w Grupie

EURO LOGISTICS 65

kwadratowych – pięciu na Węgrzech, w regionie Budapesztu oraz jednego, wraz z 14 hektarami gruntu pod zabudowę, niedaleko Pragi.

Od pierwszych miesięcy tego roku Prologis skupił się także na realizacji nowych obiektów. Obecnie w budowie znajdują się cztery budynki spekulacyjne o łącznej powierzchni 68 500 metrów kwadratowych (w Szczecinie, Wrocławiu i dwa w Bratysławie) oraz obiekt BTS o powierzchni 29 000 metrów kwadratowych na terenie Prologis Park Prague-Jirny dla firmy Globus.

W pierwszej połowie roku w całym regionie CEE wynajęliśmy łącznie ponad 905 000 metrów kwadratowych, o 10 procent więcej niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Umowy podpisane w Polsce stanowiły blisko połowę całego popytu. Największą umowę najmu na rynku polskim podpisaliśmy z niemiecką

firmą e-commerce, która wraz z zawarciem transakcji, rozpoczęła działalność w Polsce.

Spółka wynajęła 26 000 metrów kwadratowych, z możliwością powiększenia o kolejne 10 000 metrów kwadratowych na terenie Prologis Park Poznań II. Po podpisaniu umowy firma ta stała się największym najemcą w poznańskich parkach Prologis. Region Poznania odegrał znaczącą rolę dla Prologis w tym roku - to tu wynajęliśmy najwięcej powierzchni w Polsce – aż 50 400 metrów kwadratowych. Dzięki tym transakcjom oba poznańskie parki są w całości wynajęte. Wciąż zamierzamy się rozwijać w tej lokalizacji. Na naszej 30-hektarowej działce w zachodniej części Poznania w Junikowie, przy autostradzie A2 możemy wybudować park o powierzchni logistycznej 130 000 metrów kwadratowych.

Goodman pod względem przekazań nowej powierzchni na kontynencie europejskim.

Głównie za sprawą obiektu o powierzchni 123 500 m2 , jaki oddaliśmy Amazonowi we Wrocławiu oraz ponad 82 tys. m2 dla Grupy Muszkieterów w Poznaniu. Ta druga inwestycja była jednocześnie największym projektem magazynowym zakończonym w pierwszej połowie 2015 r. w Polsce. Zawarliśmy również wiele nowych umów. Największe zapotrzebowanie na nowe powierzchnie zgłaszały firmy produkcyjne oraz motoryzacyjne. Wciąż najwięcej działo się w regionie Wrocławia, Poznania i Górnego Śląska. Przykład Goodmana pokazuje jednak, że także inne lokalizacje w kraju zyskują powoli na znaczeniu. W ostatnich miesiącach wynajęliśmy w całości Goodman Toruń Logi-

stics Centre liczący w sumie ponad 65 tys. m2.

W Lublinie z kolei otworzyliśmy nowe centrum logistyczne firmy Stock Polska o powierzchni 34 tys. m2.

Wydaje się, że mimo oznak spowolnienia gospodarczego na świecie i w Europie, nastroje wśród przedsiębiorców są na tyle dobre, że będą oni zgłaszać zapotrzebowanie na nowe powierzchnie. Można się spodziewać kolejnych inwestycji, w tym również spekulacyjnych. Goodman posiada działki praktycznie we wszystkich istotnych logistycznie miejscach w Polsce i jesteśmy w stanie bardzo szybko reagować na potrzeby klientów. Zamierzamy również nadal rozwijać nasze kluczowe centra, w tym Pomorskie Centrum Logistyczne w Gdańsku oraz Kraków Airport Logistics Centre.

66 EURO LOGISTICS

RELACJE

Kongres logistyczny Onecargo

Śląska platforma TSL Ponad 1000 specjalistów z branży logistyczno-transportowej wzięło udział w pierwszym Europejskim Kongresie Logistycznym Onecargo, który odbył się w Międzynarodowym Centrum Kongresowym w Katowicach.

Pomysłodawcą i inicjatorem kongresu, który odbywał się pod patronatem Ministerstwa Infrastruktury i Rozwoju, było PKP Cargo.

P

rof. Wojciech Paprocki, kierownik Zakładu Ekonomiki Przedsiębiorstwa Transportowego Katedry Transportu w Szkole Głównej Handlowej, z uznaniem mówił o kongresie. – Spodziewam się, że impreza w Katowicach stanie się w kolejnych latach ważnym forum dyskusji o rozwoju branży TSL w Europie Środkowej. Przygotowany program i przebieg konferencji wskazuje, że wśród top managementu grupy kolejowej panuje zrozumienie dla wielokierunkowego powiązania w branży TSL, której ważnym elementem jest transport kolejowy ze swoją infrastrukturą oraz licznymi operatorami na czele z przewoźnikiem towarowym PKP Cargo – powiedział naukowiec SGH. Spotkanie ludzi z branży logistycznej Kongres otworzył Adam Purwin, prezes PKP Cargo, który uzasadnił, dlaczego kierowana przez niego spółka zdecydowała się na organizację kongresu. - Wejście na giełdę PKP Cargo oraz międzynarodowe akwizycje spółki pokazały nam, jak ważny jest dialog oraz spotkania ludzi z branży logistycznej. Dlatego postanowiliśmy na Śląsku, gdzie bije serce polskiego przemysłu i skąd pochodzi 70% naszego biznesu, zorganizować spotkanie, na którym będziemy zastanawiać się, jak wykorzystać szansę tworzoną przez ogromne inwestycje infrastrukturalne i zmiany na logistycznej mapie Europy - powiedział prezes PKP Cargo.

Na kongres przejechała Maria Wasiak, minister infrastruktury i rozwoju, która wyraziła duże nadzieje związane z obradami

kongresu. - Chciałabym, aby padła tu odpowiedź na pytanie, jaką politykę należy prowadzić, aby inwestując w infrastrukturę, zmieniając regulacje, nie tylko na krajowym poziomie, ale i europejskim, osiągnąć efekt stymulujący całą gospodarkę - powiedziała podczas inauguracji EKL. W pierwszym dniu kongresu minister Wasiak i prezes Purwin odwiedzili nowoczesną siedzibę PKP Cargo w Katowicach, gdzie zapoznali się z pracą głównej dyspozytury i spotkali się z dziennikarzami.

RELACJE

Rozmowy o nowej perspektywie unijnej O sprawach kolei dyskutowali uczestnicy panelu "Tabor kolejowy. Inwestycje, potrzeby, realia". Zastanawiali się, co przyniesie nowa perspektywa środków unijnych i rządowy program rozwoju infrastruktury kolejowej. Jacek Leonkiewicz, prezes PKP Intercity, podkreślił, że wprowadzenie pociągów Pendolino przyciągnęło nowych pasażerów, a tegoroczny sierpień był najlepszy w przewozach osobowych od 2010 roku. Prezes Leonkiewicz przypomniał, że przed pięciu laty konkurencja dla kolei była znacznie mniejsza niż obecnie, gdyż teraz lepsza jest sieć dróg i bogatsza oferta autobusowa. PKP Cargo zwiększa swoje zaangażowanie za granicą, co skłaniło spółkę do zakupu wielosystemowych lokomotyw, które pokonują różnice w systemach zasilania. Dobre perspektywy wzrostu sprzedaży lokomotyw wielosystemowych wskazywali przedstawiciele producentów taboru: Newagu, Pesy, Bombardiera oraz Siemensa AG. Spółka PKP Cargo kupiła także 300 nowych wagonów-platform do przewozów intermodalnych.

Rozmawiano o tym, że 67 mld złotych, jakie w najbliższych czasach zostanie przeznaczone na modernizację infrstruktury kolejowej, na początku spowoduje niestety problemy w komunikacji osób korzystających z transportu szynowego. Z kolei uczestnicy sesji "Dokąd zmierza transport drogowy? Specjalizacja, konsolidacja, intermodalność" zgodzili się, że w ciągu 10 lat transport drogowy w Polsce ulegnie zmianie, co już jest widoczne i stanie on się konkurencyjny w Europie.

Słabe lotnicze cargo Na świecie lotniczy przewóz towarów daje miliardy euro przychodów. Korzystają na tym porty lotnicze i ludzie, którzy mają miejsca pracy. Cargo wspiera także handel i przemysł. W Polsce jednak cargo w przewozach lotniczych to marginalny element działalności lotniczej. Zastanawiano się, dlaczego tak się dzieje? Dlaczego lotnicze cargo w naszym kraju to tylko 130 tys. ton ładunków rocznie?

Dla przykładu lotniska w Hongkongu i Memfis obsługują ponad 4 mln ton ładunków. Uczestnicy kongresu doszli do wniosku, że wpływ na taką sytuację ma wiele czynników, wśród których kluczowe jest zapotrzebowanie. Transport lotniczy cargo jest ciągle jeszcze kosztowną alternatywą dla innych przewozów.

EURO LOGISTICS 67

List intencyjny W drugim dniu kongresu spółka PKP Cargo podpisała z Agencją Rozwoju Przemysłu list intencyjny o wspólnym działaniu w ramach należącej do ARP Platformy Transferu Technologii. Jej celem jest poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań przydatnych w działalności spółek grupy PKP Cargo. Współpraca z ARP wpisuje się w strategię PKP Cargo zakładającą wdrażanie nowoczesnych rozwiązań i chce m.in. stosować systemy optymalizacji przewozów i pracy terminali konwencjonalnych oraz systemy zarządzania, monitorowania i zabezpieczenia taboru na bocznicach i terminalach przeładunkowych.

Cenne dla PKP Cargo są również technologie sprzyjające zmniejszaniu zużycia energii elektrycznej, paliwa trakcyjnego i redukcji hałasu oraz nowoczesne rozwiązania stosowane w budowie taboru i kontenerów na potrzeby transportu intermodalnego.

Gala „Motory Polskiej Logistyki” Kongres zakończyła gala „Motory Polskiej Logistyki”,która odbyła się w nowoczesnym budynku Narodowej Orkiestry Symfonicznej Polskiego Radia w Katowicach. Laureatami nagrody zostali: DCT Gdańsk, PKP Polskie Linie Kolejowe, PCC Intermodal, Korytarz Transportowy Bałtyk-Adriatyk, Hatrans Logistics i Związek Regionalnych Portów Lotniczych. Władze Śląska z zadowoleniem przyjęły, że EKL odbywa się na Śląsku. Piotr Litwa, wojewoda śląski, stwierdził, że Śląsk jest najważniejszym miejscem dla transportu i logistyki w Europie Centralnej dzięki rozbudowanej infrastrukturze drogowo-kolejowej oraz lotniczej. Wojewoda zaznaczył, że sektor TSL jest dużą szansą na nowe miejsca pracy w regionie. Wojciech Saługa, marszałek śląski, wskazał, że branża TSL jest wpisana w charakter regionu, ale istniejący potencjał „nie jest dany na zawsze”. Dlatego – jak podkreślił – dodatkowej wagi nabierają plany dotyczące inwestycji w woj. śląskim, które ujęto też w rządowym dokumencie „Śląsk 2.0”. Wśród projektów infrastrukturalnych w programie założono m.in. dokończenie odcinków tras ekspresowych S1 i S69, a także autostrady A1.

Inwestycje kolejowe w województwie śląskim w ramach nowego budżetu UE mają sięgnąć aż 9 mld zł.

■ Janusz Mincewicz

68 EURO LOGISTICS

RELACJE

INNOWACJE I STRATEG

w LOGISTYCE, TRANSPORCIE 8:30 – 9:30 9:30 – 9:45

9:45 – 10:25

HARMONOGRAM KONFEREN

Rejestracja uczestników – poranna kawa OTWARCIE KONFERENCJI

Alicja Kostecka, Adam Błuś | Eurologistics Zmierzając w stronę logistycznego Internetu.

- π-rewolucja w logistyce jest tylko kwestią czasu.

- Modular Logistics Units in Shared Co-modal Networks - Physical Internet - Bariery wdrożenia logistycznego Internetu

Dr Maja Piecyk | Uniwersytet Heriot-Watt w Edynburgu

Dlaczego klient to centrum uwagi łańcucha dostaw? Mówię łańcu 10:25 – 10:55 ność Coca-Cola Hellenic w podejściu do budowania wartości doda

Katarzyna Piątkowska | Coca-Cola HBC Polska

Wspieranie transportu przez nowoczesne narzędzia analityczne.

10:55 – 11:25 Krzysztof Pusłowski | Trimble 11:25 – 12:00 PRZERWA KAWOWA Synergia korzyści – czyli połączenie telematyki i systemów be 12:00 – 12:30 w naczepach.

Tomasz Łotocki | Transics, Piotr Zborowski | Wabco Pomyślmy o mobilnych technologiach w łańcuchu dostaw.

12:30 – 13:00 Patryk Grzelak | InterLan

Pomyślmy o przyszłości. Nie tej w przyszłym roku, lecz tej za 20 la - Jak postrzegamy przyszłość?

- Przyszłościowe trendy: socjalne, gospodarcze, w łańcuchu dosta 13:00 – 13:30 - Jak będzie wyglądał magazyn przyszłości?

- Jak możemy dzisiaj kształtować przyszłość naszej logistyki magaz - Success stories i nie tylko. Uczmy się od innych

Jacek Olszewski | Miebach 13:30 – 14:30 PRZERWA OBIADOWA

Czas na nowy model wdrożeń? Czy wdrożenie może sięgać poza g

14:30 – 15:00 system, który scali nadawcę i przewoźnika.

Kamil Kulasza, Tomasz Łosek, Karol Zuberek | Prodefinity

Lean Logistics – jak z perspektywy operatora logistycznego współ

15:00 – 15:30 wdraża Lean?

Janusz Pieklik | Business Global Consulting

Innowacje i strategie WIN-WIN w Logistytce, Transporcie, Produkcji 2015

Pasjonująca intelektualna podróż. Nasz ekspert, Paweł Schmidt | od strony założeń, „Win-Win” jest takie trudne do osiągnięcia. Po konfliktów świata produkcji, świata dystrybucji, oraz globalnie firm wadza się do jednego: prawdziwego ograniczenia. Dopóki go nie p 15:30 – 16:00 dynie fragment swojego potencjału.

Następnie poznamy głębiej prawdziwe ograniczenie rynku dystryb stworzymy meta-rozwiązanie, które odmieni rzeczywistość w firm wiecznych wyzwań nagle stanie się dziecinnie proste do rozwiąza Okiełznać jakość w środowisku wielu podwykonawców. Bezduszn 16:00 – 16:30 frontacyjne.

Konsument w centrum łańcucha dostaw 16:30

Rafał Juraszek | Pratt & Whitney Kalisz Zakończenie konferencji

Partnerzy konferencji:

Patroni medialni i merytoryczni

W cyklicznie odbywającej się co roku we wrześniu konferencji "Innowacje i Strategie WIN-WIN w Logistyce, Transporcie, Produkcji” organizowanej przez Wydawnictwo Eurologistics udział wzięła rekordowa liczba ponad 300 uczestników – menedżerów wyższego stopnia logistyki i transportu, naukowców i praktyków branży TSL.

G

ościem specjalnym konferencji była dr Maja Piecyk, wykładowca i zastępca dyrektora Centrum Zrównoważonego Transportu Drogowego na Uniwersytecie Heriot Watt w Edynburgu, która zapoznała audytorium z trendami i projektami badawczymi, jakie prowadzone są w Europie w sektorze logistyki.

Logistyczny Internet Największe zainteresowanie wzbudziła koncepcja logistycznego Internetu i budowy sieci infrastrukturalnej dla jego rozwoju. Po-

jęcie fizycznego (logistycznego) Internetu zostało po raz pierwszy wprowadzone przez profesora Benoit Montreuila z Uniwersytetu Laval w Kanadzie, który poprzez analogie do cyfrowego Internetu nakreślił wizję, w jaki sposób towary mogą być produkowane, magazynowane i transportowane w bardziej wydajny, ekonomiczny i przyjazny sposób. Logistyczny Internet umożliwiałby transport towarów w standardowych, modułowych, kontenerach (pojemnikach) wielorazowego użytku w otwartej, uniwersalnej intermodalnej sieci dystrybucji i wykorzystywałby wszelkie dostępne środki

RELACJE

i trasy transportu. Kontenery (pojemniki) byłyby wyposażone w inteligentne chipy pozwalające na ich identyfikację, monitorowanie i lokalizację podczas transportu w czasie rzeczywistym.

Logistyczny Internet wykorzystywałby Internet Rzeczy w celu połączenia i komunikacji pojemników w ramach sieci logistycznej. Otwarta infrastruktura logistyczna składająca się z tysięcy magazynów i centrów dystrybucji funkcjonujących w sieci dałaby dostawcom dostęp do zintegrowanych usług transportowych, pozwalając w efektywny ekonomicznie sposób zaspokoić wymogi logistyczne indywidualnych klientów. Dystrybucja i magazynowanie towarów w logistycznym Internecie miałyby znaczny wpływ na poprawę stanu środowiska naturalnego, obniżkę kosztów i dowodziłyby o odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw. Jednak, mimo że logistyczny Internet stanowi atrakcyjną koncepcję, istnieje wiele barier jego wdrożenia, choćby związanych ze standaryzacją pojemników, ryzykiem uszkodzenia przy wielokrotnym przeładunku towarów, własnością środków transportu, odpowiedzialnością prawną za przesyłkę czy obniżeniem konkurencyjności przedsiębiorstw. Mimo tych barier, w Europie istnieją już programy badawcze koncentrujące się na rozwoju logistycznego Internetu. Jednym z takich programów jest platforma technologiczna ALICE (Alliance for Logistics Innovation trough Collaboration in Europe), której celem jest opracowanie długoterminowej strategii w zakresie badań i innowacji w europejskiej branży logistycznej, zmierzającej w stronę rozwoju logistycznego Internetu, opartego na pełnej pionowej i poziomej współpracy w łańcuchu dostaw. Na świecie prowadzone są już obecnie różne projekty badawcze mające na celu operacjonalizację koncepcji logistycznego Internetu. O jednej z takich innowacyjnych koncepcji będzie można posłuchać w Polsce już w marcu przyszłego roku podczas konferencji Multimodalna Europa, organizowanej również przez Wydawnictwo Eurologistics.

EURO LOGISTICS 69

Budowanie wartości dodanej wspólnie z klientem Zanim to jednak nastąpi, na konferencji „Innowacje i strategie WIN-WIN w Logistyce, Transporcie, Produkcji 2015” można było posłuchać o innowacyjności firmy Coca-Cola Hellenic - największej w Europie i drugiej na świecie rozlewni napojów The Coca Cola Company - w podejściu do budowania wartości dodanej wspólnie z klientem. Firma operuje na trzech kontynentach, w 28 krajach, sprzedając różnego rodzaju i kategorii napoje około 600 mln konsumentów. W Polsce Coca-Cola Hellenic posiada trzy fabryki, 13 centrów dystrybucyjnych, z których codziennie wyrusza prawie tysiąc ciężarówek, dostarczając napoje do blisko 130 tys. sklepów. Tak ogromną strukturą logistyczną w kraju zarządza Katarzyna Piątkowska, która swą pozytywną energią i entuzjazmem dla idei budowania wspólnie z klientem wartości dodanej zarażała uczestników konferencji, wśród których gros stanowili menedżerowie logistyki. – Strategia ukierunkowana na klienta to mózg, serce i swoiste DNA Coca-Cola Hellenic – mówiła prelegentka – to nie slogan, to fakt, który znajduje odzwierciedlenie w naszych codziennych działaniach. Ale tego nie da się wykonać zza biurka. - I zachęcała audytorium do tego, aby odwiedzać klientów i poznawać ich potrzeby w celu wymiany potrzebnych do zarządzania łańcuchem logistycznym danych i budowania wartości dodanej wspólnie z klientem, poprzez nieustającą dostępność produktów firmy na sklepowych półkach. Nie można tego uczynić traktując wszystkich klientów w jednakowy sposób – potrzebne jest indywidualne podejście do każdego klienta. Tylko w ten sposób można poprawiać i udoskonalać poziom obsługi. Konsumocentryczne podejście do łańcucha dostaw w Coca-Cola Hellenic sprawia, że cała grupa sprzedała w 2013 r. 2 mld sztuk różnego rodzaju napojów bezalkoholowych, uzyskując zysk (EBIT) w wysokości 361 mln euro.

Pomyślmy o przyszłości Kryzys gospodarczy sprawił, że firmy koncentrują się na rozwiązywaniu bieżących spraw i nie starcza im już czasu na to, by zajmować się planowaniem długoterminowym. Jacek Olszewski z Miebach Consulting przekonywał jednak do tego, aby nie zaniedbywać planowania długookresowego, albowiem większość bieżących problemów świata wynika z tego, że w przeszłości za mało zajmowano się przyszłością. Większość ludzi nie lubi bowiem zmian i woli tkwić w nieaktualnych założeniach. Prowadząc biznes warto jednak przyglądać się rozmaitym trendom,

70 EURO LOGISTICS

RELACJE

15 WRZEŚNIA 2015, Hotel Novotel Warszawa Airport

INNOWACJE I STRATEGIE win-win w LOGISTYCE, TRANSPORCIE i PRODUKCJI 8:30 – 9:30 9:30 – 9:45

9:45 – 10:25

HARMONOGRAM KONFERENCJI

Rejestracja uczestników – poranna kawa OTWARCIE KONFERENCJI

Alicja Kostecka, Adam Błuś | Eurologistics Zmierzając w stronę logistycznego Internetu.

- π-rewolucja w logistyce jest tylko kwestią czasu.

- Modular Logistics Units in Shared Co-modal Networks - Physical Internet - Bariery wdrożenia logistycznego Internetu

Dr Maja Piecyk | Uniwersytet Heriot-Watt w Edynburgu

Dlaczego klient to centrum uwagi łańcucha dostaw? Mówię łańcuch dostaw, słyszę klient… Innowacyj10:25 – 10:55 ność Coca-Cola Hellenic w podejściu do budowania wartości dodanej wspólnie z klientem.

aby wiedzieć, jak ustawić się w przyszłości ze swoim biznesem Katarzyna Piątkowska | Coca-Cola HBC Polska lub odkryć go na przez nowo.

Jeśli chodzi o analityczne. łańcuch dostaw, to preleWspieranie transportu nowoczesne narzędzia 10:55 – 11:25 Krzysztof Pusłowski | Trimble gent zwracał uwagę na następujące trendy: globalizację, regio11:25 – 12:00 PRZERWA KAWOWA nalizację, wielokanałowość, skomplikowanie, natychmiastową Synergia korzyści – czyli połączenie telematyki i systemów bezpieczeństwa stosowanych 12:00 – 12:30 w naczepach. dostawę i logistykę miejską.

Prelegent przywołał przykład firmy Tomasz Łotocki | Transics, Piotr Zborowski | Wabco Rossmann, która wtechnologiach latach kryzysu 2008-2009 zdecydowała się Pomyślmy o mobilnych w łańcuchu dostaw.

12:30 – 13:00 Patryk Grzelak | InterLan na odważną inwestycję w Polsce i dzięki temu dysponuje obecPomyślmy o przyszłości. Nie tej w przyszłym roku, lecz tej za 20 lat.

- Jakjednym postrzegamy przyszłość? nowoczesnych i wydajnych magazynów, nie z najbardziej - Przyszłościowe trendy: socjalne, gospodarcze, w łańcuchu dostaw - Jak będzie wyglądał magazyn przyszłości? umożliwia czterokrotny wzrost sieci sklepów do 2015 r. – 13:00 – 13:30 który - Jak możemy dzisiaj kształtować przyszłość naszej logistyki magazynowej? w- Success styczniu br.i nie otwarto tysięczny sklep w Warszawie. stories tylko. Uczmy się od innych Jacek Olszewski | Miebach 13:30 – 14:30 PRZERWA OBIADOWA

Lean Teoria Czas na inowy modelOgraniczeń wdrożeń? Czy wdrożenie może sięgać poza granice własnej firmy ? TMS Online 14:30 – 15:00 system, który scali nadawcę i przewoźnika.

OKamil tym,Kulasza, w jaki sposób zastosować w łańcuchu dostaw Tomasz Łosek,można Karol Zuberek | Prodefinity Lean Logistics – jak z perspektywy teorie, operatoraczyli logistycznego z firmą produkcyjną, która sprawdzone w przemyśle Lean iwspółpracować Teorię Ograniczeń, 15:00 – 15:30 wdraża Lean? mówili dwaj|inni prelegenci: Janusz Pieklik i Paweł Szchmidt.

Janusz Pieklik Business Global Consulting Pasjonująca intelektualna podróż. Nasz ekspert,Lean Paweł Schmidt | TOC Expert, Może opowie o tym, dlaczego Lean logistics to kolejny wymiar manufacturing. od strony założeń, „Win-Win” jest takie trudne do osiągnięcia. Poznamy przy tym głębię powszechnych konfliktów świata produkcji, świata dystrybucji, oraz globalnie firm.

Ostatecznie jednak wszystko sprodotyczyć zarówno logistyki wewnętrznej, międzyzakładowej, wadza się do jednego: prawdziwego ograniczenia. Dopóki go nie poznamy, będziemy wykorzystywać je15:30 – 16:00 jak dyniei fragment swojego krajowej czy potencjału. globalnej. Janusz Pieklik z Business Global Następnie poznamy głębiej prawdziwe ograniczenie rynku dystrybucji detalicznej i na tym przykładzie Consulting podkreślał, że fundamentem Lean jest poszanostworzymy meta-rozwiązanie, które odmieni rzeczywistość w firmie. Idąc tą drogą, wiele mniejszych odwanie ludzi.

Wnagle organizacji Lean muszą być jasne reguły wiecznych wyzwań stanie się dziecinnie proste dowięc rozwiązania.

Okiełznać jakośćWykonawcy w środowisku wielu podwykonawców.

Bezduszne oszczędności, współpracy. zadań, czy to pracownik pracującyegoizm, na postawy konfrontacyjne.

16:00 – 16:30 Rafał Juraszek | Pratt & Whitney Kalisz linii montażu telewizorów w Lean manufacturing, czy kierowca 16:30 konferencji wZakończenie Lean logistics, muszą wiedzieć, że to właśnie oni są źródłem Partnerzy konferencji:

Patroni medialni i merytoryczni

wiedzy na temat możliwości eliminacji marnotrawstwa i od ich zaangażowania, motywacji i samozadowolenia będzie zależało, w jakim stopniu przyczynią się do jego wyeliminowania. Paweł Schmidt, ekspert od Teorii Ograniczeń skoncentrował się z kolei na prawdziwych barierach osiągania WIN-WIN w biznesie.

W osiąganiu prawdziwego konsensusu przeszkadzają zastępcze konflikty interesów, a nie istotne z punktu widzenia całego przedsięwziecia. Dopóki nie pozna się istoty konfliktu – niemożliwa jest realizacja podejścia WIN-WIN. Technologie pomostem do przyszłości Pomostem zarówno do przyszłości, jak i do realizacji rozmaitych koncepcji i teorii są technologie, którym poświęcono cały blok tematów. O synergii korzyści – czyli połączeniu telematyki i systemów bezpieczeństwa stosowanych w naczepach mówili Tomasz Łotocki z Transics i Piotr Zborowski z WABCO. Systemy dostarczane przez Transics inteligentnie analizują dane i przetwarzają je na ponad 40 funkcji naczepy, zwiększając w ten sposób bezpieczeństwo. Wymagane jest jedynie połączenie EBS. Korzyści z wdrożenia systemów telematycznych dla przedsiębiorstw transportowych prezentował także Krzysztof Pusławski z firmy Trimble.

O zastosowaniu technologii mobilnych, czyli aplikacji interLAN SPEED na tablety i smartfony do obsługi całego łańcucha dostaw, począwszy od zakupu surowca poprzez dostarczenie gotowego wyrobu do klienta końcowego, mówił Patryk Grzelak, dyrektor zarządzający spółki interLAN. Ciekawą usługę, szczególnie dla niewielkich przewoźników - TMS online -przedstawiła firma Prodefinity.

Proponowany przez firmę system TMS zapewnia pełną integrację z używanymi przez nadawcę systemami, a przewoźnik ma również możliwość uzyskania dostępu do platformy bez konieczności analizy. Zgodnie z panującymi na rynku trendami firma opracowała także moduł społecznościowy dostępu do systemu.

■ Alicja Kostecka

Docieraj do swoich klientów za pomocą treści

Wykorzystaj siłę content marketingu

Dotarcie do firm produkcyjnych, handlowych i logistycznych jest łatwe i niedrogie Zarejestruj swoją firmę na www.log24.pl

Zamów inteligentną wizytówkę firmy

Ideą portalu jest propagowanie CONTENT MARKETINGU, czyli tzw. marketingu treści. Strategia ta polega na pozyskiwaniu potencjalnych klientów poprzez publikowanie atrakcyjnych i przydatnych treści, które zainteresują ściśle sprecyzowaną grupę odbiorców. Marketing treści, w odróżnieniu od tradycyjnych form marketingu, opierających się na jednostronnym przekazie reklamowym, bazuje na budowaniu długotrwałych relacji z odbiorcą poprzez interakcję i zaangażowanie obydwu stron. Abonament roczny - 1000 zł netto (tylko 83,30 zł netto miesięcznie).