MQ 46 by Zdruzenje Manager

marec 2020 • številka 46

Jože Mermal:

Najdragocenejše je zaupanje Lucija Sajevec: Mladostni pogum, podžgan z disciplino in dirkaško vztrajnostjo Martina Perharič in Melanie Seier Larsen: Bodite drzne, pogumne in tvegajte

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

marec 2020 • številka 46

UVODNIK 7 Nova

obzorja in besede v slovo

Izsledki raziskave družbe PWC: pesimizem slovenskih in tudi svetovnih direktorjev glede gospodarske rasti v tokratni raziskavi dosega nepredstavljive razsežnosti.

JANUARSKO SREČANJE 8 Najdragocenejše

je zaupanje

Intervju s prejemnikom priznanja za življenjsko delo, Jožetom Mermalom. 13

Mladostni pogum, podžgan z disciplino in dirkaško vztrajnostjo

Bodite drzne, pogumne in tvegajte

Pogovor z letošnjima dobitnicama priznanja Artemida, direktorico podjetja Medis, Martino Perharič, in Melanie Seier Larsen, partnerko in izvršno direktorico v Boston Consulting Group. VODENJE 21 Razvoj

participacije za večjo poslovno uspešnost Vključevanje zaposlenih v vsakdanjo problematiko in delovanje podjetja prek delujočega sveta delavcev pozitivno vpliva na zavzetost in poslovno uspešnost podjetij.

Kako voditi različne ljudi? Zaradi raznolikosti delovnih mest in nalog potrebujemo raznolike ljudi. Z raznolikostjo pa se pogosto pojavi nerazumevanje razmišljanja in vedenja drugih.

Bitka prestolov: krajši delovnik ali teden? Nova tehnologija, novo znanje, nove kompetence. Pa ljudje? Koliko jih bo treba zaposliti na novo, koliko prekvalificirati?

Projekti so uspešni le 68-%

Aktualna globalna raziskava Project Management Instituta kaže, da je zaradi slabega vodenja projektov v povprečju izgubljenih kar 11,4 % vloženih sredstev vanje. 38

Inovacije potrebujejo spremembe in stabilnost

Pogovor z dr. Miho Škerlavajem, enim od zgolj dveh Slovencev z objavo v najuglednejši poslovni reviji na svetu, slovitem Harvard Business Review (HBR).

Raznolikost: nepričakovana poslovna priložnost

Kaj je nevroraznolikost in zakaj je pomembna za managerje? Vključevanje nevrorazličnih prinaša še pred kratim neodkrite talente. 32

Odgovornost se začne pri meni

Pojem odgovornosti pretirano povezujemo s krivdo. Ta nesrečna kombinacija je zaslužna, da se namesto s prevzemanjem odgovornosti tolikokrat srečujemo s kazanjem s prsti na druge.

Portret Lucije Sajevec, direktorice družbe AMZS in Mlade managerke leta 2019.

Negotovost preplavlja svet, tudi Slovenci črnogledi

Zakaj se podjetja bojijo agilnosti?

Južneje od Avstrije še zdaleč nismo ozaveščeni, kaj je agilnost in kaj pomenijo agilne metode dela. Kako daleč smo šele od tega, da bi prepoznali njihove prednosti.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 86.

MARKETING 42 Od ene

do 150 milijonov prodanih Arget letno

KONKURENČNOST 52 Najboljše

iz multinacionalk v lokalna podjetja

Kaj je recept Atlantic Grupe za mednarodni uspeh? Izstopaj iz množice, presegaj ustaljene okvirje in sledi svojemu potencialu.

5.600 državljanov, starih več kot 15 let, se je leta 2018 izselilo iz Slovenije. Od tega jih ima več kot 1.800 najmanj višješolsko izobrazbo. Kdo pa se vrača v domovino?

DIGITALIZACIJA 44 Digitalizacija

preprečuje, da vam odidejo najboljši!

Pomemben dvig produktivnosti je digitalizacija. UČINKOVITOST 46 Krajši

delovni dan ali krajši delovni teden?

Eksperimentiranje z boljšimi delovnimi pogoji, ki zaposlenim omogočajo boljše ravnovesje med zasebnim in službenim časom, je postal uspešen mehanizem za privabljanje kadra. 49

Interna komunikacija: Facebook – da ali ne?

Družbena omrežja se iz zasebne rabe selijo tudi na področje interne komunikacije. Ste kdaj pomislili, da bi sodelavce nagovorili preko spletnih družbenih omrežij?

MQ ZGODBA 60 S kot

senzorji ali Slovenija

Zgodba o uspehu podjetja RLS Merilna tehnika, ki že nekaj let jadra na krilih avtomatizacije in robotizacije svetovne družbe. OSEBNO 62 Vrtiljak

negotovosti in priložnosti

Kdor je bil na Kitajskem, je že videl prihodnost

Če je bila Evropa še v poznih 80. letih med vodilnimi na področju raziskav, je danes slika drugačna. Kitajska se je razvila v eno od svetovnih voditeljic uporabe in monetizacije umetne inteligence. M FILOZOFIJA 56 Sožitje

svetov

Kolumna Tanje Subotić Levanič, predsednice Sekcije mladih managerjev in direktorice korporativnih odnosov v Pivovarni Laško Union. INSAJDER 63 Smer

mladih je jasna: Trajnostna

Nova predsednica Sekcije mladih managerjev, Tanja Subotić Levanič, je na skupščini predstavila program s štirimi smernicami delovanja: ljudje, blaginja, planet in poslanstvo.

ali vojna dveh

Dilema o tem, ali je možno sobivanje različnih civilizacij, je postala posebej aktualna, ko je Kitajska začela po gospodarski pa tudi tehnološki plati v zadnjih letih dosegati razviti zahod.

AKTIVNOST JE VALUTA 84 Sašo Palčič

Platforma, ki povezuje enakomisleče.

Aleša Mižigoj

Za bolj pravičen in razvit svet.

Odgovorna urednica: Saša Mrak • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andrej Križ • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1700 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

uvodnik

Nova obzorja in besede v slovo Aleksander Zalaznik in Saša Mrak Hendrickson

Združenje Manager ima, glede na starost naše države, dolgo tradicijo. Ima močno članstvo, močan glas, veliko prestanih izzivov in veliko prihajajočih. Hitro spreminjajoče se razmere v svetu, gospodarstvu, okolju in tehnologiji ustvarjajo resničnost, v kateri ni stalnice, zagotovil in rutin. Kako nas lahko zamaje ena naravna podnebna katastrofa, populistično vodenje velesil sveta in nenazadnje korona virus, doživljamo vsak dan. Managerji smo del populacije, ki ima moč vplivati, spreminjati, ki je na eni strani privilegirana, a na drugi strani privilegije plačuje z visoko odgovornostjo do družb, ki jih vodimo, in s tem družin, ki si s svojim delom pri nas gradijo življenje. Tudi do okolja, v katerem delujemo, in s tem do širše družbe. Tudi do nas samih, ko na tehtnico zavoljo družb, ki jih vodimo, postavljamo zasebno življenje in lastno zdravje. V bitki za preživetje je včasih težko misliti na vse to. Še vedno sta namreč na

REVIJA

prvem mestu dobiček in rast podjetja, brez katerih ni moč vračati družbi, izplačevati nagrad uspešnim sodelavkam in sodelavcem, iskati zelenih rešitev, organizirati humanitarnih akcij in prostovoljnih projektov. Ne veva, ali se vsi zavedamo, da je Slovenija ena redkih držav v svetu, ki še

Kljub temu novo vodstvo in vse nas člane čakajo novi izzivi, ki smo jih že začeli nagovarjati, a jih bomo morali nagovarjati in izpolnjevati veliko hitreje in v veliko boljšem dialogu z vsemi deležniki. Izzivi demografije, produktivnosti, prihodnosti dela, trajnostne uspešnosti in še vedno prepogosto odklonski odnos do uspešnih podjetij in

Problemi bodo vedno, a naj bodo novi. A če želimo pri tem odigrati pomembno vlogo, želimo, da je tudi vodenje države prežeto z željo po uspešno rastočem gospodarstvu z zavedanjem, da je denar treba najprej ustvariti, potem ga lahko delimo. nudi kakovostno življenje v okolju, ki ga jemljemo za samoumevnega? Varno, zeleno in socialno ni samoumevno. Da to vzdržujemo bolj ali manj uspešno, smo svojo nalogo morali opraviti tudi gospodarstveniki, seveda v sodelovanju z državo. Opravili smo jo relativno dobro – dvignili dobičkonosnost podjetij in BDP, zmanjšali nezaposlenost, dvignili povprečno neto plačo in Slovenijo na svetovni lestvici konkurenčnosti od leta 2013 vendarle ponesli za 27 mest višje.

posameznikov so izzivi, pred katerimi je celotna družba. Mi, managerji, voditelji, igramo pri tem izjemno pomembno vlogo. Za prihodnost Slovenije lahko skupaj naredimo veliko. Problemi bodo vedno, a naj bodo novi. Če želimo pri tem odigrati pomembno vlogo, želimo, da je tudi vodenje države prežeto z željo po uspešno rastočem gospodarstvu z zavedanjem, da je denar treba najprej ustvariti, potem ga lahko delimo. Za ustvarjanje pa potrebujemo čim bolj stabilno in spodbudno okolje. In tudi

FOTO: ALEŠ BENO

7 tako okolje, ki nam ne bo odplaknilo podjetja, posušilo polja in potrgalo strehe. Zato izzivi so veliki. In potrebujejo še več konstruktivnega sodelova-

države brez uspešnega gospodarstva, uspešno gospodarstvo pa je posledica odličnosti managementa in leadershipa. Delajmo na tem.

Skupaj z vami, članice in člani, predstavljamo tretjino slovenskega gospodarstva. Vedno več mladih in zavzetih managerjev in managerk polni naše sredine, in ponosni smo na to raznolikost. Več kot nas je skupaj, močnejši smo. nja in manj ega. Želiva, da je združenje v tem še naprej zgled. Za konec: v zadnjih šestih letih je članstvo zraslo za 22 %, od tega v zadnjih dveh letih za 10 %. Skupaj z vami, članice in člani, predstavljamo eno tretjino slovenskega gospodarstva. Vedno več mladih in zavzetih managerjev in managerk polni naše sredine, in ponosni smo na to raznolikost. In več kot nas je skupaj, močnejši smo. Ni uspešne

Hvala vam za vso podporo. Zastopati vas in naše stanovsko združenje je bila velika čast. Hvala partnerjem, ki podpirajo naše dejavnosti, upravnemu odboru, ki nas je zastopal, članice in člani, hvala vam, da ste nama zaupali. Novemu vodstvu izražava vso podporo in verjameva, da jo boste tudi vi, s pozitivno, aktivno in sodelujočo držo, kakršno potrebuje celotna družba. T

REVIJA

Foto: ANDRAŽ KOBE

O vizionarstvu včasih v Sloveniji nisi smel nikomur govoriti, ker si bil ali malo 'za luno' ali sanjač ali pa samovšečen. Zdaj postopoma spoznavamo, da tudi v Sloveniji potrebujemo vizionarje – ne samo v gospodarstvu, tudi v politiki itd. REVIJA

januarsko srečanje

Najdragocenejše je zaupanje Pogovor z Jožetom Mermalom, predsednikom upravnega odbora družbe BTC, prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa, ki mu ga je Združenje Manager podelilo na letošnjem Januarskem srečanju.

Saša Gnezda Ob Šmartinki, v tistem delu Ljubljane, kjer so se nekoč razprostirale sive hale javnih skladišč, danes vrvi od življenja. BTC že dolgo ni več 'samo' nakupovalna meka, zrasel je v enega največjih poslovnih, rekreativno-zabaviščnih, kulturnih in inovativnih središč v srednji Evropi, ki ga letno obišče 21 milijonov ljudi. Nad njim od leta 1993 bdi prvi mož BTC-ja, Jože Mermal, ki je lani postal predsednik upravnega odbora družbe. Odkar je prevzel vodenje, so se čisti prihodki od prodaje povečali za 3,5-krat: na 71 milijonov evrov; število zaposlenih pa za 80 %, na več kot 500. BTC se vse bolj razvija v inovativno, pametno in zeleno mesto. Vizija, ki jo zmorejo le najboljši. Da si je v življenju treba veliko drzniti, tvegati in tudi sprejemati odgovornost, poudarja Mermal, ki na dolg seznam dosežkov ter nagrad vpiše častni občan mesta Ljubljane in dve najprestižnejši priznanji Združenja Manager: Manager leta in priznanje za življenjsko delo. V pogovoru velikokrat omenja zaupanje – med sodelavci, med poslovnimi partnerji, v družbi. Da je zaupanje tista vrednota, ki je ne smeš ne izgubiti ne izkoriščati. Čemur se tudi sam odločno zoperstavi: »Taki, ki zlorabijo moje zaupanje, nimajo več vstopa v to pisarno.« BTC – odprta družba, družba prihodnjih generacij. Kakšne bodo po vašem navade bodočih generacij? Se bojite za obstoj BTC-ja kot nakupovalnega središča? Za obstoj BTC-ja me je skrbelo že pred 20 leti. Leta 1996 smo zgradili največje nakupovalno središče v Sloveniji, leto kasneje smo imeli unikaten koncept

in vizijo poslovnega, nakupovalnega, kulturnega in zabaviščnega cityja (ang. mesta), ker smo s tem polnili ostale vsebine. Če bi gradili samo v smeri nakupov, bi bilo že zdavnaj preveč. Navade se bodo drastično spreminjale in vsega ne moremo napovedati. Živimo v času preobrazb. Če to veš, si stalno v stanju pripravljenosti. Ob prejemu priznanja ste dejali, da je BTC vedno nedokončana zgodba, ki bo vedno tekla naprej. Ker ste zelo vizionarsko naravnani: kakšna družba bo BTC čez 10, 20 let? O vizionarstvu včasih v Sloveniji nisi smel nikomur govoriti, ker si bil ali malo 'za luno' ali sanjač ali pa samovšečen. Zdaj postopoma spoznavamo, da tudi

lišče, zabaviščne in rekreativne programe. Ker smo se odprli, smo še bolj odgovorni do obiskovalcev. Postopoma bi rad iz tega sistema naredil svojevrstno institucijo. Vsi, ki smo tako široko odpirali podjetja, jih bomo morali ljudem še bolj približati. To pomeni, da bomo k projektu institucije povabili tudi druge ljudi, ki bodo sodelovali pri kreaciji v širšem kontekstu. Da bomo imeli še več javnih programov tudi pri nas in da bomo še bolj živ laboratorij za testiranje raznih produktov, aplikacij, pametnih rešitev itd. Na osnovi tega bomo ustvarjali zgodbo modernega, naprednega mesta. Kar se lepo sliši, vendar sem tudi realen optimist na osnovi tega, da smo BTC v tem času zgradili tudi kot inovativno

Ljudje čutijo, če si res njihov vodja – najprej je za to funkcijo pomemben človeški čut, potem pa fakultete in kilometrina. v Sloveniji potrebujemo vizionarje – ne samo v gospodarstvu, tudi v politiki itd. – tistega realnega tipa, da se razumemo. Zgodba BTC-ja je bila do zdaj vizionarska v smislu, da v njo ni nihče verjel. Ni mi nerodno govoriti o tej besedi, kot da je bogokletna. V bodoče BTC postaja popolnoma odprt v vse smeri, kot mesto – podobno kot Ljubljana, ki je ne more zapreti noben župan. Kdor pride v mesto, potrebuje vse, mora pa se prilagoditi in se obnašati primerno do meščanov, infrastrukture itd., potem je dobrodošel. Vse smo odprli na ravni nakupovanja, poslovnih aktivnosti, veliko tujih korporacij ima tu poslovne sedeže. Imamo svoje gleda-

mesto. Imamo mednarodni pospeševalnik ABC, ki je zadnji dve leti dobil nagrado kot najboljši pospeševalnik v srednji Evropi. Zelo sem vesel, da s tem gradimo prihodnost za mlade, da smo tako opaženi v mednarodnem prostoru in da imamo start-upe z vseh kontinentov. Novih tehnologij se ne bojimo. Sedaj je naš partner tudi RoboticsX, eden najmodernejših mednarodnih centrov za inovacije na področju robotike. Ker se v zadnjem času veliko govori o odkritem odnosu do napak: Kaj je bila vaša najbolj zgrešena poteza? Ali katero priložnost danes vidite kot zamujeno? Skoraj 20 let nazaj smo razmišljali, da bi tukaj razvili tudi blagovno borzo.

REVIJA

S partnerji in kolegi smo o tem veliko govorili in smo jo tudi postavili, ampak se ni prijela. Sem pa vesel, ker ravno na tistem prostoru danes stoji Siti teater. To ni projekt, ki bi bil donosen. So ga pa obiskovalci sprejeli, kar me zelo veseli. Propadel je tudi projekt Dakota. To bi bila ogromna diskoteka, ki je na začetku krasno funkcionirala, a se je ka-

sprotnem primeru kot mesto ne bomo zanimivi. Ni problem, da kaj propade. Ko pa ti ljudje rečejo, da si zgrešil poslanstvo, imaš totalne težave, za katere ne poznaš rešitve. Najtežje si je povrniti zaupanje. Pravite, da so se iz vas norčevali, ko ste se iz javnih skladišč lotili ustvarjati BTC. Je bila ideja v tistem času res tako 'nora'? V tistem času je bila to dejansko nora

Ni problem, da kaj propade. Ko pa ti ljudje rečejo, da si zgrešil poslanstvo, imaš totalne težave, za katere ne poznaš rešitve. Najtežje si je povrniti zaupanje. sneje izrodila. Postopoma smo videli, da projekt ni dober za razvoj BTC-ja. Morali smo pač zapreti in požreti določene izgube.

Nekih hujših napak sicer ni bilo, morda še določene naložbe v času nepremičninskih skladov. Bo pa tveganih odločitev vedno več. Če ne bomo tvegali, bomo stagnirali, ne bo razvoja. Videti moraš, kateri projekti so dobri in kateri ne, kako obvladuješ tveganje. Moraš imeti tudi potrpljenje z ekipami, da vemo, zakaj smo se nekaj odločili, kakšni bodo rezultati. Pod nadzorom moraš imeti smer poslovanja. Z družbo BTC ste povezani že 42 let. Vas je kdaj zamikalo, da bi se preizkusili še kje drugje? So me vabili. Zanimalo me je, če bi lahko imel še kakšen dodaten izziv, ampak se je tu stalno nekaj odvijalo. Jasno, moraš biti ambiciozen, ampak potem, ko se je začela naša nova zgodba, sem jo hitro prepoznal kot zanimivo, interdisciplinarno, široko. Ne delaš samo ekonomsko, ampak tudi psihološko, sociološko in filozofsko, ker moraš razumeti smisel vodenja mesta. Kot da bi šel za župana manjšega mesta. Nimaš javne uprave, sicer pa je funkcija zelo podobna. V ostalem kontekstu je še večji izziv, ker imaš možnost hitrih odločitev, na koncu smo gospodarska družba. Zdaj bo to najbrž drugače, večkrat bomo morali premisliti, katere projekte podpreti, katere bodo ljudje sprejeli. V na-

REVIJA

ideja. V Sloveniji nismo imeli enega nakupovalnega centra. Slovenska trgovina je bila popolnoma za časom, zaostajala je za trendi in bila posledično nekonkurenčna. V začetku nihče ni želel konkurenta iz tujine. Težko jih je bilo tudi pripeljati in ko smo dobili Spar, politiki ni bilo všeč. Pa smo razložili, da bodo s tem tudi slovenski trgovci hitreje rasli, ko bodo spoznali nove trgovske in poslovne modele. Takrat je bilo že nujno, da do tega pride. Da hitro potrebujemo zdravo trgovsko konkurenco, ker je sami nismo bili sposobni vzpostaviti, niso razumeli ne na vladah ne širše. Takrat sem bil pomočnik glavnega direktorja v BTC-ju in sem sočasno vodil gradnjo Interspara, prvega nakupovalnega središča, ter sklepal najemne pogodbe za novi center. Vedel sem, da se vsi trgovski centri odvijajo na obrobju mest in da tudi v Ljubljani ne bo šlo drugače. Prostorsko in prometno je nevzdržno. Je pa jasno, da takrat nihče ni hotel videti sprememb. Izpostavljali so, kdo bo hodil na periferijo po nakupih. Podpore ni bilo z nobene strani. In smo ostali sami, zato smo v tem smislu gotovo vizionarji. Nihče ni verjel v projekt, razen nas, zanesenjakov iz BTC-ja. Ste eden prvih managerjev, ki je uspešno prestrukturiral in preobrazil organizacijo iz javnih skladišč v gospodarsko družbo. Kaj ste se iz vaše zgodbe naučili? Prav gotovo prej postaneš samozavesten, da si upaš iti dalje, v nekaj neznanega. Tudi inovativno mesto je nekaj

novega, ne samo v Sloveniji, v regiji, centralni Evropi in širše. Po vsebinah takega mesta v Evropi ne poznam. Povejte mi, kje imajo boljše vsebine, da se tudi kaj naučim, usedem na letalo in grem pogledat, kaj je novega. Mi smo res fenomen, kar potrjujejo tudi tujci, politiki, milijarderji, ki so fascinirani nad našimi vsebinami. Vsi pravijo, da smo nekaj posebnega. Vendar od 'naših' tega ne bom slišal. Pa ne zato, da bi nam godilo, ampak ker bi potem lahko hitreje spoznali, da smo Slovenci na nekem področju že precej močni in da se stvari odvijajo v pravo smer. Če ne bomo sami sebi zaupali, bo težko. Znanje imamo, šole smo naredili, nekje smo lahko res zelo dobri, pa tega sploh ne opazimo. Če se samozavesti ne bomo naučili, bomo težko boljši. To ni posebna umetnost, ker je bolj stvar zrelosti. Ko smo zreli, take stvari lahko peljemo in jih razumemo. Lani ste se po 26 letih vodenja BTC umaknili z glavne izvršne funkcije. Kako je bilo predati posle nasledniku? Na vodenje strateške funkcije in na opustitev glavne izvršne funkcije sem se pripravljal kar nekaj časa. Ne gre samo za energijo med nama z naslednikom, ki je res dobra, ampak za energijo širše v hiši. To so težke odločitve, saj ne moreš staviti na enega, staviti moraš na ekipo, ki se mora znova ujeti. Zadnji dve leti pa sem tudi razmišljal, kako bomo šli iz dvotirnega v enotirni sistem. Želeli smo biti še bolj organizacijsko, statutarno in medgeneracijsko povezani – mlajši želijo, da na nek način tudi starejši ostanemo v hiši. Želimo ostati povezani s celim sistemom, ne samo občasno, preko nadzornih svetov. Če imaš zaupanje, ni bojazni, da takšna družba ne bi še naprej napredovala. Vodenje ljudi je prva in najpomembnejša naloga managerjev, poudarjate. Kako bi opisali sebe kot vodjo? Kaj ste tekom kariere opustili, spremenili, kaj pa je v vašem stilu vodenja prisotno od začetka? Po dveh letih službe me je poklical glavni direktor javnih skladišč in rekel, naj se čez noč odločim, kaj bom, poleg, funkcije, ki jo imam, še prevzel – sedež predsednika sveta delavcev ali predsednika sin-

FOTO: osebni arhiv

dikata. Odločil sem se, da bom prevzel vodenje sindikata. Zato, ker sem rad med ljudmi in bi s tem bi še bolje spoznal procese. Kar mi je kasneje prišlo zelo prav: spoznal sem celoten ustroj hiše, sodelavke in sodelavce, njihove karakterje. Na osnovi tega sem leta 1993 tudi lažje sprejel funkcijo prvega človeka. Ljudje so me že poznali, vseeno pa sem imel določene shode, da so me ljudje ču-

Ljudje čutijo, če si res njihov vodja – najprej je za to funkcijo pomemben človeški čut, potem pa fakultete in kilometrina. Večkrat se zelo navezujete na mlade. Da je treba delati z mladimi, ker se tam iskri. Pri kateri temi, ideji, ki ste jo nazadnje dobili od mladih, so se vam najbolj zasvetile oči? Velikokrat sem tudi osebno podprl določene mlade glasbenike, slikarje, športni-

Navade ljudi se bodo drastično spreminjale in vsega ne moremo napovedati. Živimo v času preobrazb. Če to veš, si stalno v stanju pripravljenosti. tili v živo, ne samo preko interneta. Vsak konec leta sem tudi vsakemu posebej osebno voščil, da je bilo voščilo iskreno. Ko imaš zaupanje ljudi, te sprejmejo tudi v najtežjih situacijah. Bil sem eden redkih, ki sem se dal anonimno oceniti od zunaj; preveriti, kaj o meni menijo zaposleni. Imel sem več kot 93-% podporo. Vse to pa ni tako enostavno, rabiš kilometrino – tako je z vsemi stvarmi v življenju. Predvsem rabiš zaupanje. Brez zaupanja te funkcije niti ne bi želel imeti.

ke. To je začetna podpora, ko ne vedo, kje bi začeli in kako. S tem dobijo samozavest, da so na pravi poti. Podobno je pri start-upih – nekateri bodo uspeli, nekateri ne, bomo pač odpisali kakšno naložbo, saj ne bomo šli zato v stečaj. Zato tudi težim k temu, da gremo v smeri institucije. Ko delaš tako mesto, moraš imeti vizijo, kako zadovoljiti različne profile ljudi. Ker konec koncev gradimo za ljudi, drugače bi bili objekti prazni. O trajnosti ste razmišljali, ko beseda skoraj še ni bila izumljena. V zadnjih 18 letih ste v trajnostni razvoj investiral 53,9 mi-

lijona evrov. Kdaj in zakaj so trajnostne teme prišle na vaš radar? Že pred 20 leti smo vedeli, da brez vzdržnega trajnostnega razvoja, ki je bil na zahodni polobli že globalni trend, ne bo razvojne perspektive. Nikogar ne zanima 50 novih trgovin ali novih lokalov, zanima pa jih, koliko novih, naprednih, razvojnih projektov imamo v portfelju. Ali si še vedno aktualen, je glavno vprašanje. To je vse, kar zanima top ljudi na vseh področjih, od občin, managerjev do politike. Potem se pogovarjaš samo o novih dimenzijah. BTC City je postalo prvo Bitcoin mesto na svetu, kjer je mogoče plačevati s kriptovalutami. Kaj ste že kupili z Bitcoini? V BTC-ju je možno s kriptovalutami plačati na približno 100 prodajnih mestih. Z Bitcoini sem že plačeval v Atlantisu, tudi v restavraciji, da sem takratnemu premierju Cerarju pokazal, kako se to izvede. Projekt Bitcoin mesto se zdaj nahaja že v 10 državah. Trenutno projekt razvijamo v smeri, da bomo lahko opravljali tudi trgovanje s kriptovalutami. T Saša Gnezda je glavna urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

PRILAGODITE ZAVAROVANJE ŽIVLJENJU, NE ŽIVLJENJA ZAVAROVANJU

generali.si

januarsko srečanje

Mladostni pogum, podžgan z disciplino in dirkaško vztrajnostjo Zlahka bi potegnili enačaj med korporativnima barvama družbe AMZS in njeno direktorico Lucijo Sajevec, Mlado managerko 2019. Rumena simbolizira Lucijino pozitivno energijo in sodelovalnost, modra pa kljub mladosti njeno izkušenost v poslovnem svetu mobilnosti in premišljeno drznost, ki je nujno potrebna za preboje.

Petra Ilar V svoji 'pisarni vzhajajočega sonca', kot bi jo lahko opisali, saj ima prekrasen pogled na vzhod Ljubljane, se odkrito in brez zadržkov prepletajo različne vloge Lucije Sajevec. Na samostoječi magnetni tabli se miselni vzorec nedavnega pomembnega projektnega sestanka prepleta z risbico njenih fantov, ki sta jo ustvarila med obiskom v pisarni. Ena njenih sodelavk odhaja na službeno pot, zato mora predčasno s sestanka. Pred odhodom še topel prijateljski nasmeh in objem ter Lucijina iskrena želja: »Varno potuj in se kmalu vidimo!« Mimogrede omeni, da na prihodnjem sestanku ne bo prisotna, ker gre za nekaj dni v Madrid. Je namreč podpredsednica ARC Europe Advisory board, največjega izvajalca storitve pomoči na cestah v Evropi z mrežo v več kot 40 državah.

FOTO: Andrej Križ

Pred njeno pisarno je stena slavnih, pravzaprav stena korporativne slave AMZS. Pod njenim vodstvom je bila družba štirikrat zapored med finalisti in dvakrat med tremi najboljšimi zaposlovalci med velikimi podjetji v Sloveniji v izboru Zlata nit. Leta 2019 je prejela platinasto bonitetno priznanje družbe Bisnode in priznanje Združenja Manager Vključi.Vse. Ekipa AMZS je bila letos ponovno druga med 20 evropskimi avtomobilskimi klubi na mednarodnem tekmovanju za odličnost cestnih patrulj.

REVIJA

Vizionarka z občutkom za ljudi

Foto: osebni arhiv

Zelo cenim Lucijo Sajevec, saj jo tudi osebno poznam. Je izredno sposobna, prodorna, ambiciozna. Ima občutek za ljudi, ki jih vodi. Je tudi novodobna vizionarka. Veliko novih stvari se namreč dogaja na njenem področju. Išče povezave ter rešitve. In ker jo res veseli, kar dela, ji bo uspelo – tudi dolgoročno. Pri AMZS je že veliko pokazala. Je opazna; potrebuje le dobre partnerje in imela bo izredno lepo kariero. T

Jože Mermal, predsednik upravnega odbora družbe BTC, prejemnik Priznanja za življenjsko delo na področju managementa 2019

Svetel vzor novodobnim managerjem

Foto: osebni arhiv

Vojko Hlupič, nadzornik v klicnem centru AMZS

Še ena potrditev, da delaš odlično Čestitam ti za priznanje Mlada managerka 2019. V lepem spominu mi bo ostal trenutek, ko so na zmagovalni oder prihiteli tvoji sodelavci. Videlo se je, da so iskreno veseli in ponosni nate ter na podjetje AMZS. S tem smo dobili še eno potrditev, da delaš odlično. Foto: aleš beno

Lucijo poznam, odkar je zaposlena v AMZS. Že pred tem sta jo kot vrhunsko športnico odlikovali predvsem nepopustljivost in vztrajnost. Novodobnim managerjem je vsekakor lahko za svetel vzor. S poslovno drznostjo v pravi meri želi vedno delovati po načelu 'dober delavec je zadovoljen delavec', kar je v tranzicijskih družbah prava redkost. S svojo delovno vnemo, neverjetnim elanom in pozitivnostjo vpliva spodbujajoče tako na ožje sodelavce kot, prepričan sem, tudi na večino zaposlenih v AMZS. Naziv Mlada managerka leta 2019 je letos brez dvoma prišel v prave roke. Za tako srčno motivatorko me ni strah, da bi zaspala na lovorikah, ker vem, da ji laskavi naslovi ne pomenijo toliko kot skupna dobrobit in zadovoljstvo vseh zaposlenih. Bravo in le tako naprej, Lucija! T

Dogajanje, povezano z nazivom, ti bo prineslo večjo medijsko izpostavljenost – in to pozitivno, kar je redkost. Splača se ti jo dobro izkoristiti. Sam, denimo, ob vsaki priložnosti izpostavljam, da v našem podjetju iščemo nove sodelavce. Ravno tako boš imela možnost izpostaviti izzive, ki so pomembni za podjetja, podobna tvojemu, in zagovarjati pogled nove generacije managerjev na stanje v slovenskem gospodarstvu ter širše v družbi. AMZS pod tvojim vodstvom že sedaj skrbi za prihodnost in trajnostni razvoj, zato me veseli, da boš te vrednote promovirala tudi v 'tvojem letu'. T Igor Verstovšek, solastnik in prokurist podjetja Cosylab, Mladi manager 2018

REVIJA

AMZS kot njen gokart Lucija Sajevec, magistra ekonomije, z vsemi temi vlogami in priznanji, ki jim je dodala tudi priznanje Mlada managerka 2019, potrjuje, da se prebojev ne boji. Zaveda se, da so hitre, včasih kaskaderske poslovne odločitve danes nujne za uspešno rast in razvoj. Od leta 2014, ko je komaj 34-letna sedla za krmilo družbe AMZS, jo vodi – pravzaprav vozi – kot pred časom svoj gokart: večinoma na pedalu za plin, a hkrati odgovorno, varno in z motivirano, vrhunsko, strokovno 420-člansko ekipo. V nagovoru ob prejemu priznanja iz rok predsednice Sekcije mladih managerjev Tanje Subotić Levanič je poudarila: »Naša zgodba je zgrajena na 110-letnem poslanstvu AMZS kot skrbniku varne mobilnosti voznikov in vozil. To ni zgodba posameznika, temveč zgodba celotne ekipe. Čas je, da stopimo na pot sodobne mobilnosti, trajnostno naravnani kot integrator te mobilnosti. V prispodobi, pa tudi dejansko, se pogosto od točke A do točke B peljemo vsak v svojem avtomobilu. A zmagali bomo takrat, ko se bomo vsi skupaj v avtobusu peljali proti skupnemu cilju.« Dodala je, da je to priznanje njeni ekipi, ki ji daje zagon za trajnostno in odgovorno delo tudi v prihodnje.

Investicija v zaposlene se dokazano povrne Po potrditvi nadzornega sveta je decembra lani nastopila nov petletni mandat na čelu AMZS. Izkazano zaupanje izvira tudi iz zgovornih rezultatov: v letu 2018 so skupaj ustvarili 24 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje. To je za 36 % več kot leta 2014, ko je z mesta vodje Centra varne vožnje na Vranskem prišla v 4. nadstropje AMZS na Dunajski cesti v Ljubljani. V tem obdobju se je za 30 % povečalo število zaposlenih. Povečali so tržni delež in pokritost slovenskega prostora, saj so odprli štiri nove poslovne enote ter Center kartinga in moto športa. V letu 2018 je dodana vrednost na zaposlenega dosegla skoraj 40.000 evrov.

Lucijino poslovno rast spremljam že od časov njenega vodenja Centra varne vožnje na Vranskem. Cenim, da je iskren sogovornik odprtega duha, ki podpira inovativne ideje ter se zaveda, da je razvoj gonilo napredka in boljše kakovosti življenja. Usmerjena je k iskanju rešitev in jo obenem odlikuje pogum, ki je potreben za uspeh prebojnih projektov in preobrazbo širšega obsega.

Foto: osebni arhiv

Z njo se upam podati na pot mobilnosti prihodnosti

Ključna pri njenem uspehu je tudi disciplina, ki je nenazadnje plod njenih poslovnih izkušenj v tujini in dirkaškega udejstvovanja ter uspehov v tekmovanjih z gokarti. Vseeno pa zna tudi v 'borbenem' poslovnem svetu ohraniti človeško plat, kar menim, da opazijo in čutijo tudi njene sodelavke in sodelavci, ki na ta način skozi vrhnji zgled tudi sami lažje napredujejo.

Znajde se v vrsti različnih okoliščin in vselej želi ter uspe delovati povezovalno, z iskanjem širšega, dolgoročnega in predvsem koristnega konsenza. Industrija mobilnosti je pred velikimi izzivi in potrebno preobrazbo, zato organizacija, ki jo Lucija vodi, nedvomno potrebuje vrhnjega managerja njenega kova. Navdušuje me z mirnostjo, vztrajnostjo ter tem, da je vedno usmerjena k iskanju rešitev za probleme, ne pa k iskanju problemov za rešitve. Moje spoštovanje je Lucija dobila že zdavnaj in vsaj zame ne potrebuje uradnega izziva Mlade managerke, da jo vidim kot kompetentnega, pronicljivega in pogumnega sogovornika, s katerim se upam podati tudi na pot dolgoročnejšega sodelovanja. Seveda pa je ta nagrada še en dokaz več, za osebo kakšnega kova gre. Čestitke! T Matej Čer, ustanovitelj in direktor podjetja Avant Car Sajevec uspešno prepleta stoletno tradicijo z vizijo prihodnosti. Pod njenim vodstvom podjetje doživlja preobrazbo: digitalizira svoje poslovanje ter spreminja organizacijsko kulturo v vse bolj agilno. Zanimivo in neobičajno je, da ji je ob valu vseh sprememb uspelo povečati tudi zavzetost in zadovoljstvo zaposlenih. Drži, da je v prvem letu svojega vodenja vpeljala nov plačni sistem. Na njegovi osnovi in z novimi zaposlitvami se je masa bruto plač povečala kar za milijon evrov. A kot pravi, ji je ta tvegana odločitev potrdila, da se investicija v zaposlene vedno povrne. »Moji sodelavci ter kakovost njihovega znanja in odgovornosti so prvi dejavnik našega uspeha,« poudarja Sajevec, ki je šele druga ženska med 21 prejemniki priznanja Mladi manager.

Obračati na bolje Poslovni partnerji, s katerimi dela, pravijo, da njena dodana vrednost, zaradi katere je edinstvena, uspešna ter dober zgled, temelji na raznovrstnosti

Je voditeljica. Njena vizija je deljenje znanja in prispevek k ustvarjanju družbe prihodnosti. Pravi, da na začetku plešeš sam, nato poskušaš najti somišljenika, potem jih najdeš vedno več in na koncu ugotoviš, da ta ples ustvarja rezultate, s katerimi prepričaš. Prepričana je tudi, da mora voditelj v podjetju ustvariti gibanje, saj 'smo posamezniki tisti, ki lahko obračamo stvari na bolje'. Sodelavci pri njej najbolj cenijo odprtost in dostopnost, športni duh in komunikacijo z argumenti.

Širok pogled v več smeri in večdimenzionalno Tako kot je Sajevec na tekmovalni stezi vizualizirala zmago, tako jasno vidi prihodnost AMZS v sodobni, trajnostno naravnani mobilnosti. Pravi, da mobilnost prinaša izjemne priložnosti in izzive, ki se jih veseli. Znotraj področja mobilnosti se razvijajo v več smeri in večdimenzionalno. Da bi soustvarjali trende, so se v AMZS na podlagi njene odločitve vključili v zagonski podjetji, ki razvijata rešitve za samovozeča vozila in visokotehnološke simulatorje vožnje. Svoje poslanstvo uresničujejo tudi z ozaveščanjem o nujnosti sprejemanja novih, okolju bolj prijaznih oblik mobilnosti, kot so skupne vožnje, souporaba vozil, javni prevoz na zahtevo in okolju prijazne oblike

Pod vodstvom Lucije Sajevec je AMZS v štirih letih za 36 % povečal dobiček in za 30 % število zaposlenih. kar nekaj njenih atributov: mladostnega poguma, izkušenj v tujini, kjer je bila zaposlena v korporaciji Lidl, discipline, dirkaške vztrajnosti ter nalezljive dobre energije. Sajevec svoj slog vodenja opisuje kot sodelovalen in razvojen. Pri vodenju sta zanjo ključni odprta komunikacija in ciljna usmerjenost, najpomembnejši vrednoti pa zaupanje in spoštovanje.

pogona vozil. »To je krasen parket, ker lahko v naše delo vključujemo poslanstvo in začutimo naš pozitiven vpliv na družbo,« zaključuje Sajevec. T

Petra Ilar je izvršna urednica v družbi Mediade.

REVIJA

januarsko srečanje

Marko Bitenc želi izboljšati življenja ljudi Marko Bitenc, finalist za priznanje Mladi manager 2019, je vizionar, ki podjetje GenePlanet vodi z lastnim vzorom. Njegova vizija je, da bi iz Slovenije na bolje spreminjal življenja ljudi po celem svetu in preprečil nepotrebne smrti.

Marko Bitenc je ustanovitelj in direktor podjetja GenePlanet, ki razvija inovativne rešitve na podlagi genetskih analiz. Slednje pomagajo izboljšati življenjski slog in zdravje ljudi. Ideja za podjetje se mu je porodila leta 2008, ko je štel komaj 22 let. Temelj podjetja so osebni genetski testi. Kupec na dom prejme komplet za test DNA – si odvzame vzorec ustne sluznice ter ga odpošlje. V certificiranem laboratoriju sledi sekvenciranje, rezultate nato analizirajo in ovrednotijo. Kot pojasnjujejo v GenePlanet, rezultati razkrijejo informacije, ki imajo lahko velik vpliv na zdravje in počutje posameznika. Na podlagi rezultatov posamezniku ponudijo nabor personaliziranih priporočil za prilagoditev prehrane, gibanja, obvladovanje stresa in drugih dejavnikov, ki mu bodo pomagali, da bo sledil potrebam svojega telesa.

Občuten skok: od 8 do 150 zaposlenih Podjetje GenePlanet je imelo v letu 2018 5,3 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje. Če so še v letu 2014 imeli zgolj 8 zaposlenih, se zdaj v Sloveniji počasi bližajo številki 100. Celotna skupina, kamor spadajo še distributerji v tujini in laboratorij na Hrvaškem, ima sicer 150 zaposlenih. Njihovo najpomembnejše tržišče trenutno je Poljska, aktivni pa so na 35 trgih po svetu.

Med najhitreje rastočimi v Evropi Leta 2018 so od švicarskega sklada JF Investments prejeli 10 milijonov evrov vredno investicijo, ki so jo namenili razvoju in širjenju na nove trge. Doslej je podjetje GenePlanet prejelo številne

REVIJA

nagrade za inovativnost in druge dosežke: lani je bilo po izboru agencije Spirit Slovenija najboljši izvoznik leta v svoji kategoriji, izbrali pa so ga tudi za najboljše biotehnološko podjetje v srednji in vzhodni Evropi (CESA). Lani je prejelo še priznanje za eno od najhitrejše rastočih podjetji v Evropi Financial Times 1000: Europe’s Fastest Growing Companies 2019. Na seznam sta se prebili samo dve slovenski podjetji, GenePlanet pa je pristal na 597. mestu.

Zdravje ljudi je glavna prioriteta Bitenc je zavezan ideji izboljšati zdravje ljudi. Strateški cilj podjetja je do leta 2021 razviti najboljšo interpretacijo celotnega genoma, krvnih in drugih biomarkerjev ter podatkov o življenjskem slogu posameznika. »Če pogledamo, zakaj ljudje umirajo, vedno pridemo na dva glavna razloga. Prvi so rakava, drugi

Foto: KLEMEN JEKE

Tjaša Sterle Polak

Motiviranje sodelavcev k velikopoteznemu razmišljanju Bitenčevo podjetje deluje etično in upošteva vrednote, ki prevladujejo nad dobičkonosnostjo. Po njegovem je želja po kratkoročni dobičkonosnosti na račun kakovosti storitve smrt za podjetje. Svo-

Želja po kratkoročni dobičkonosnosti na račun kakovosti storitve, pravi Bitenc, je smrt za podjetje. srčno-žilna obolenja. Številna podjetja že vlagajo veliko sredstev v razvoj testov za zgodnje odkrivanje raka,« pojasnjuje Bitenc. Medtem ko na področju onkologije vznikajo nove terapije, ki bodo zdravljenje v 10 letih bistveno spremenile, je na srčno-žilnem področju drugače. »Tukaj imamo zadeve, ki se v nas nalagajo 20, 30 let. Mi dobro vemo, kaj so dejavniki, ki vplivajo na razvoj bolezni, in razvijamo podatkovno platformo, da bi lahko v vsakem trenutku videli, kje smo. In kaj storiti, da zakasnimo oz. preprečimo razvoj tovrstnih bolezni,« je v pogovoru za RTV Slovenija še dodal Bitenc.

je zaposlene vidi kot ključni kapital in najboljše ambasadorje podjetja, kar je še posebej pomembno v obdobju hitre rasti podjetja in tako številnih izzivih, ki jih rast prinaša tudi pri vodenju. GenePlanet ima strukturo vodenja brez izrazite hierarhije, glavna vrednota pa je vključevanje. Bitenc pri sodelavcih spodbuja velikopotezno razmišljanje in inovativnost ter podpira učenje iz napak. Sodelavci cenijo njegovo vizionarstvo, iskrenost, zanesljivost, zaupanje in dejstvo, da vodi z lastnim vzorom. T Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

januarsko srečanje

Borut Čeh, vodja z jasno začrtano smerjo Borut Čeh, finalist za priznanje Mladi manager 2019, sledi svoji viziji projektov, ki imajo konkreten doprinos na področju zdravstva in napredka človeštva. V službi je njegov najpogostejši odziv: »To!« Ponavadi kadar jim nekaj uspe.

Tjaša Sterle Polak

Družinski šampioni podjetništva Na trgu jugovzhodne Evrope ustvarijo 60 % prihodkov. V letu 2018 so v Sloveniji ustvarili dobre štiri milijone evrov čistih prihodkov od prodaje, kar je denimo za 100 % več kot leta 2014. Za uspeh so prejeli številne nagrade: leta 2017 je Čeh prejel nagrado GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. Morda zanimivost: leta 2004 je prav to nagrado GZS prejela tudi njegova mama Irena Lemut Čeh. Leta 2018 je bila Labena med 10 nominiranci za Delovo podjetniško zvezdo, prejela je nagrado za najboljšega distributerja v molekularni biologiji v Evropi, v Sarajevu pa je bila nagrajena s priznanjem naj manager v kategoriji Regijski šampioni biznisa. Lani je bilo podjetje tudi eno od treh nominirancev za Gazelo osrednje slovenske regije.

Odprtost, strokovnost, etičnost Čehov slog vodenja je usmerjen k ljudem, saj se odličnost vodenja po njegovih besedah kaže v prepoznavanju kompetenc zaposlenih, njihovem opolnomočenju in podpori pri delu. Med la-

stnostmi dobrega managerja izpostavlja odprtost, odločnost, odgovornost, strokovnost, zagnanost, etičnost in vodenje z zgledom, kar mu priznavajo tudi njegovi sodelavci. »Naša prednost je prav majhnost, prilagodljivost in poznavanje sosednjih jezikov ter kultur. Slovenci znamo v tem delu biti zelo spretni. Labena poskuša izkoristiti prav te vrline Slovenije. V niši, v kateri delamo, smo prepoznavni, prilagodljivi, kakovostni in odzivni. To nas žene naprej in odpira vrata v prihodnost,« je izpostavil v pogovoru za Dnevnik. Labena je trenutno del projektov na zanimivih nišnih področjih. Na področju genetike bodo skupaj s partnerji iz Kalifornije in Italije razvili protokol testa, ki bo lahko napovedal nagnjenost vrhunskih in rekreativnih športnikov k poškodbam sprednjega križnega ligamenta, ki sodi med najpogostejše poškodbe pri športu. Med zanimivejšimi pa je še detekcija rakavih celic v krvi pri raku ščitnice. Cilj projekta je hitrejše diagnosticiranje raka ščitnice na podlagi odvzema krvi. Obetajo si razviti še manj invazivno in hitrejšo metodo določanja mutacij pri raku debelega črevesa iz vzorca krvi, ki je pomembna za potek zdravljenja.

Jasna vizija prihodnosti Čeh se vidi kot vodjo z mehkimi veščinami, dobrim razumevanjem stroke, jasno vizijo in začrtano smerjo, v katero gre podjetje. V prostem času je Čeh strasten kuhar, ki z veseljem pripravlja jedi za družino, prijatelje, znance in

Foto: osebni arhiv

Borut Čeh vodi družinsko podjetje Labena od leta 2012. Iz podjetja, ki je prodajalo opremo, so se uspešno preobrazili v podjetje, ki izvaja razvojne projekte v farmacevtiki in biotehnologiji za velika in srednje velika svetovna farmacevtska imena v regiji in tujini. V letu 2019 so odprli širi nove laboratorije, z vrhunskim molekularnim in celičnim laboratorijem pa uspešno pridobivajo projekte iz industrije tudi v tujini.

tudi poslovne partnerje. »Ob hrani se ljudje sprostimo, bolje pogovarjamo, iščemo skupne mostove in tako pridemo tudi do novih idej,« je zaupal v pogovoru za GZS. Njegova druga strast je surfanje na valovih. Pravi, da ko mu uspe ujeti in zajahati val, na katerega je čakal, je občutek podoben tistemu, ko osvojiš posel, dobiš veliko naročilo ali projekt. »Borut je car,« pa ga kratko in jedrnato opisujejo sodelavci. Čeh v prihodnosti želi, da bi Labena postala tehnološko stičišče za razvoj v farmacevtiki in biotehnologiji v Sloveniji ter se razširila in odprla nove pisarne na vzhodu in zahodu. Ko se bodo prihodki podjetja nekajkrat povečali, se Čeh spogleduje z možnostjo prodaje deleža podjetja strateškemu globalnemu partnerju, ki bi kot investitor podjetje dvignil še višje, sam pa bi postal mentor. T Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

januarsko srečanje

Bodite drzne, pogumne in tvegajte Pogovor z letošnjima dobitnicama priznanja Artemida, direktorico podjetja Medis, Martino Perharič, in Melanie Seier Larsen, partnerko in izvršno direktorico v Boston Consulting Group (v nadaljevanju: BCG) ter predsednico Sekcije managerk pri Združenju Manager.

Tjaša Sterle Polak

Raziskave kažejo, da imajo podjetja, v katerih so na vodstvenih položajih ženske, boljše poslovne rezultate. Podjetja z nadpovprečno raznolikostjo v vodstveni ekipi so bolj inovativna in ustvarijo skoraj petino več prihodkov iz inovacij. Kakšne vrednote ženske prispevajo v poslovni svet? MP: V Medisu zelo cenimo raznolikost, na vodstvenih položajih pa morajo biti tisti posamezniki, ki so že po naravi voditelji ter ta talent razvijajo. Pri nas imamo na skoraj vseh vodstvenih položajih ženske in delamo odlično. A ne morem trditi, da je vzrok temu spol, temveč da so na vodstvenih položajih sposobni ljudje, ki imajo skupne vrednote. Te so del kulture posameznika in ne spola. Morda ženske v poslovni svet prinašamo več čutenja, dinamiko in zanesljivost; pogosto se odločamo bolj intuitivno. MSL: Opažam, da spolno in starostno mešane ekipe dosegajo boljše rezultate. Globalna študija, ki smo jo izvedli v BCG, je pokazala, da podjetja z manj raznolikimi vodstvenimi ekipami ustvarijo le 26 % povprečnih dohodkov od inovacij, podjetja z bolj raznolikimi ekipami pa 45 %. Gre za pomembno razliko. Podjetja si ne morejo dovoliti, da imajo mo-

REVIJA

notone vodstvene time. Ženske prinesemo drugačne karakteristike kot moški. Bolj si upamo podajati ideje, nagnjene smo k iskanju konsenza, bolj smo čustveno inteligentne in spretne pri razumevanju neverbalne komunikacije. Smo pa včasih premalo pogumne, kar je pozitivno v času krize in težkih obdobjih, v času rasti pa ne vedno. Mlajšim kolegicam svetujem, naj bodo bolj pogumne. Ko govorimo o ženskah v poslovnem svetu, pogosto poslušamo o 'steklenem stropu' ali 'stekleni kletki'. Kakšne so vajine izkušnje in s kakšnimi izzivi sta se soočali zato, ker sta ženski? MSL: Nikoli se nisem srečala s steklenim stropom, saj sem večino svoje kariere gradila v globalnih podjetjih, v katerih so jasno postavljena pravila napredovanja, ki so za vse enaka. Bi pa lagala, če bi rekla, da na poti nisem kdaj

Foto: ANDREJ KRIŽ

Priznanje Artemida Združenje Manager vsako leto podeli tistim izjemnim posameznicam, ki so prebile t. i. stekleni strop in prevzele najvišje vodstvene funkcije. Ključ je v ambicioznosti, ki jo ženske sicer imajo, a se je občasno ne upajo dovolj močno okleniti, menita aktualni dobitnici Martina Perharič (MP) in Melanie Seier Larsen (MSL).

Melanie Seier Larsen: Zagotovo sem naletela na kakšna polena pod noge. A ta pač brcneš in greš dalje. dobila polen pod noge, a sem jih enostavno brcnila in šla naprej. Res je, da je v mojem poslu velik izziv usklajevanje službenega in zasebnega življenja, kar postane še bolj izrazito, ko se ženske odločajo za materinstvo. V BCG-ju zato z raznimi fleksibilnimi modeli podpiramo matere, da se uspešno vrnejo na delovno mesto. MP: Jaz nisem imela težav, kar ne pomeni, da steklenega stropa ni. Moji nadrejeni so bili vedno moški, ki pa so vedeli, da za napredek potrebujejo ob sebi dobro partnerko, ustvarjalno sodelavko

z vodstvenimi sposobnostmi. Brez truda, trdega dela, poguma in srca ne bi prišla nikamor. In še najvažnejše: v zagnanem okolju, ki ga imamo v Medisu, sem zlahka vzljubila in se za vedno zapisala voditeljstvu in farmaciji. Kakšen bi po vajinem mnenju moral biti podporni sistem, ki bi ženskam omogočal, da bi lahko imele oboje: družino in kariero? MSL: Na Islandiji morata oba starša vzeti porodniški dopust, tako da sta ob vrnitvi v službo v enakem položaju. Do-

ber podporni sistem imata tudi Danska in Finska. Pomembno je, da so ustrezni sistemi vzpostavljeni tudi na ravni podjetij. V BCG smo že uvedli veliko modelov fleksibilnosti za matere in očete, žal pa še vedno obstajajo številna podjetja, ki tega ne razumejo. Kot tretje se mi zdi pomembna infrastruktura celotnega vzgojno-izobraževalnega sistema, tako glede vsebin kot načina delovanja, ki bi se morala prilagoditi novi realnosti. Po drugi strani imamo v Sloveniji glede porodniškega dopusta luksuz.

da se odprejo in pokažejo, kdo zares so. Okretnost in ustvarjalnost, delavnost, vedoželjnost, tudi to so moje prednosti. Vedno rada pomagam sodelavcem in se veselim njihovih uspehov. Najbolj od vsega pa sem ponosna na svoja sinova. MSL: Sem zelo zaščitniška do svojih zaposlenih, kar tudi čutijo. Mlajšim, predvsem ženskam na začetku kariere, pa tudi tistim, ki potrebujejo spodbudo na sredini karierne poti, poskušam pomagati. Zelo hitro znam razmišljati in sem dobra v opravljanju več stvari hkrati. Ponosna sem na svojo družino, svoj širši in ožji ekosistem, v katerem preživljam prosti čas in se polnim. Kaj vama pomeni priznanje Artemida? Kakšna dodana vrednost je za vaju v poslovnem svetu? MP: Vedno sem delala najbolje, kot sem v nekem trenutku znala, a nikoli zaradi nagrade. Res je lep občutek dobiti tako imenitno priznanje, saj pokaže, da je tudi širša družba prepoznala naš, moj prispevek, uspeh, katerega zgodba traja desetletja. Nad nagrado so bili zelo navdušeni tudi sodelavci, saj pripada vsem nam in je dobra popotnica za celo družbo; odgovornost, da dobro delamo, da bi delali dobro za bolnike, je še večja. MSL: Po čestitkah iz tujine, Slovenije in sodelavcev sem z nagrado dobila potrditev za pretekla leta delovanja. Nagrado vidim kot zavezo, da se še

Martina Perharič: V vlogi vodje se moraš zavedati, v čem si dober in v čem ne, ter to prepoznati tudi v drugih. MP: Podporni sistemi v Sloveniji so dobri. Eno leto porodniške in kakovost slovenskih državnih vrtcev je treba pohvaliti. Zelo pomemben pa je tudi partner. Trdno verjamem, da le dobro partnerstvo prenese tako vzpone in padce. Kaj je vajina konkurenčna prednost in na kaj sta najbolj ponosni? MP: V vlogi vodje se moraš zavedati, v čem si dober in v čem ne, ter to prepoznati tudi v drugih. Meni je najbolj preprosto živeti pristen slog vedenja in vodenja. Na pristnost se sodelavci odzovejo tako,

odločneje zavzamem za vlogo žensk v managementu ter s svojim zgledom in delom do nagrade pomagam tistim, ki vidijo stekleni strop. Melanie Seier Larsen, delujete v mednarodnem okolju. Katera je najbolj opazna razlika pri odnosu do dela med nami in tujino? Produktivnost. Ko ob 15. uri pogledam skozi okno, opazim, da je na cestah že gneča, kar pomeni, da imamo Slovenci zelo dobro razmerje med časom, ki ga preživimo v službi in doma. A vendar –

ali to pomeni, da smo v službi dali vse od sebe? Na Danskem imajo krajši delovnik, a so veliko bolj produktivni kot mi. V 7 urah opravijo vse, kar morajo, in še več. Želim si, da si postali kot Danci. Da bi bili ob 16. uri že na Šmarni gori, do takrat pa bi dali vse od sebe. Poslovni rezultati Medisa so v času vašega vodenja, Martina Perharič, odlični. Odgovorni ste za celotno načrtovanje in realizacijo poslovanja v 15 državah srednje in JV Evrope. Kakšen izziv je za vas ta odgovornost? Kje še vidite svoje potenciale za osebno in poslovno rast? Najpomembnejši izziv je vseživljenjski projekt razvijanja sodelavcev. Ko sem nastopila sedanjo funkcijo, sem za seboj pustila naslednike, ki so sposobni vse sami speljati. Predvsem v razvoju nasledstva vidim tudi največjo odgovornost za prihodnost. Vem tudi, da bo podjetje cvetelo le, če bodo pravi ljudje na pravih delovnih mestih. Ključno bo, da bomo kljub rasti podjetja ohranili in krepili Medisovo kulturo sodelovanja, timskega dela in srčnosti. Katere tri nasvete bi dali ženskam na začetku njihove karierne poti? MP: Čim prej imej otroke – po možnosti na samem začetku karierne poti. Poišči okolje, ki ti ustreza. Uči se. Ne rini na vodstveni položaj, če tega nimaš v sebi. Ne obremenjuj se s tem, da si ženska, šteje osebnost in tvoja integriteta. MSL: Sledi svojim sanjam in verjemi vase. Učenje in neprestani pogon. Če si želiš kariere, moraš vedno dati vse od sebe. Ključ do uspeha je trdo delo, odrekanje, neprespane noči in včasih raztresen življenjski slog. Če v njem uživaš, si na pravi poti, v nasprotnem primeru pa je čas za poglobljen pogovor s samo seboj. T

Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

vodenje

Razvoj participacije za večjo poslovno uspešnost Zaposleni se lahko učinkovito vključujejo v vsakdanjo problematiko in delovanje podjetja prek delujočega sveta delavcev, kar dokazano pozitivno vpliva na zavzetost zaposlenih in s tem tudi na poslovno uspešnost podjetij.

Mitja Gostiša Mednarodna Gallupova študija o zavzetosti zaposlenih ugotavlja, da v povprečju samo 13 % vseh zaposlenih, torej približno eden od osmih, dela zavzeto in na ta način pozitivno prispeva k poslovni uspešnosti svojih podjetij. Velika večina (63 %) je nezavzetih, kar 24 % pa je celo aktivno nezavzetih. Ocenjeni stroški oz. škoda, ki jo vsako leto utrpijo posamezna nacionalna gospodarstva zaradi nezavzetosti zaposlenih, je tako ogromna: ZDA izgubljajo od 450 do 550 milijard dolarjev, Nemčija od 112 do 138 milijard

evrov, Velika Britanija od 52 do 70 milijard funtov itd. Neizkoriščene rezerve

Svet delavcev je, podobno kot sindikat, eno izmed delavskih predstavništev. A med njima je jasna ločnica tako po načinu delovanja, področjih dela in zakonskih pristojnostih. za dvig produktivnosti, dodane vrednosti in poslovne uspešnosti podjetij so na splošno v tem pogledu brez dvoma še velike, saj bi zgolj 5-% povečanje zavzetosti lahko prispevalo k dvigu skupnih poslovnih prihodkov za 2,4 %.

Obojestransko zaupanje, ki temelji na znanju

Foto: Arhiv ZM

Konkretnega vpliva 'delavske participacije' na zavzetost zaposlenih ni mogoče

Uspešno sodelovanje delavcev pri upravljanju lahko prinaša velike koristi tako delodajalcu kot zaposlenim. Predvsem je za takšno sodelovanje pomembna vzpostavitev medsebojnega zaupanja med predstavniki delavcev in predstavniki vodstva. Za to je pomembno medsebojno spoštovanje, držanje obljube, varovanje poslovnih skrivnosti in dobronamernost vseh udeležencev. V nadaljevanju je pomembno tudi znanje predstavnikov delavcev.

Kot prvo bi izpostavila poznavanje delovnopravne zakonodaje – od poznavanja Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju, ki omogoča razumevanje okvirov delovanja predstavnikov delavcev, do Zakona o delovnih razmerjih, panožnih in podjetniških kolektivnih pogodb in splošnih aktov delodajalca, pa tudi Zakona o varnosti in zdravju pri delu ipd. Kot drugo bi poudarila pomen ekonomskih znanj, ki omogočajo razumevanje poslovanja družbe. Osebno vidim veliko dodano vrednost v takšni sestavi sveta delavcev, da ima kot kolektivni organ dobro pokrito poznavanje procesov pri delodajalcu. S takšnim znanjem so predstavniki delavcev lahko proaktivni, delodajalci ji bodo raje sprejeli kot sogovornika, sodelovanje pa lahko prinese bistveno več kot zgolj izvrševanje določb Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju. T Nina Potisek, direktorica področja Ljudje, organizacija in sistemi in direktorica sektorja Ravnanje s človeškimi viri v Petrolu

popolnoma natančno izmeriti. Zagotovo pa ni zanemarljiv. Nasprotno, vsaj pri sodobnih 'delavcih z znanjem' je verjetno celo ključen, saj je ravno možnost vplivanja posameznika na svoje delovno okolje in možnost biti slišan ter upoštevan pri sprejemanju poslovnih odločitev tisto, kar deluje motivacijsko in povečuje občutek pripadnosti. Da zaposleni podjetje 'vzamejo za svoje'.

Prek sveta delavcev do večje zavzetosti zaposlenih V praksi ločimo tri temeljne oblike sodobne delavske participacije, ki imajo znanstveno dokazane pozitivne učinke na zavzetost, tj. na delovno motivacijo in organizacijsko pripadnost zaposlenih, in sicer: • individualno/neposredno in kolektivno/predstavniško sodelovanje zaposlenih pri upravljanju (»delavsko soupravljanje«); • udeležba zaposlenih pri dobičku; • širše notranje lastništvo zaposlenih (delavsko delničarstvo in zadružništvo), zato je v praksi vsekakor priporočljivo tudi njihovo hkratno razvijanje. V Sloveniji je od teh treh temeljnih oblik najbolj razvito kolektivno/predstavniško sodelovanje zaposlenih pri upravljanju, ki je po vzoru razvitejših evropskih držav tudi normativno podprto z veljavnim Za-

REVIJA

Foto: Arhiv ZM

Ključno je proaktivno (so)delovanje. Vsi ključni deležniki, poslovodstvo, svet delavcev in sektor, pristojen za kadre, morajo (so)delovati in biti povezani v 'trikotnik'. Ta je simbol povezanosti in prizadevanj za izvajanje aktivnosti za izboljševanje delovnih razmer oz. humanizacijo delovnega okolja in doseganje uspešnega poslovanja družbe. Izvajanje teh aktivnosti je opredeljeno v 4. členu Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju, in sicer v odnosu, kdaj imajo delavci pravico do individualnega in kolektivnega sodelovanja pri upravljanju. Nekaj podobno zapisanega bi našli tudi v številnih poslovnih in kadrovskih strategijah. Vsi trije deležniki imamo torej določene cilje, opredeljene kot skupne in jasne, zato vsi nosimo odgovornost za razvoj poslovnega okolja, ki temelji na odličnosti odnosov in odličnosti rezultatov.

Trikotnik je geometrijski lik s tremi stranicami, ki so povezane z oglišči. V poslovnem okolju so oglišča vrednote, lepilo, ki lahko poveže vse ključne deležnike in jih (po)žene v uresničevanje skupnih interesov. Zaveza vrednotam (osebe, ki predstavljajo posamezni organ, morajo biti zgled) je prvi korak k tvornemu medsebojnemu delovanju in izgradnji t. i. povezovalne organizacijske kulture. Z vključevanjem, dialogom in redno ter transparentno komunikacijo vzpostavljamo medsebojno zaupanje. Slednje je nujna sestavina za pogum, ki nas iz udobja spravi v delovanje. V praksi ne bo rezultata, če bomo še naprej čakali, da se nekaj samo od sebe zgodi, spremeni; če bomo nenehno v položaju obrambe, ko na površje priplavajo ranljivost in bolečine podjetja. Pogum je nalezljiv, zato ni pomembno, kdo začne, samo naj nekdo začne in trikotnik bo kmalu sklenjen, rezultat pa viden. T Jelica L. Lajovic, direktorica človeških virov in korporativnega komuniciranja v Iskratelu konom o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU). Ta zakon natančneje ureja pristojnosti in delovanje svetov delavcev kot osrednjih delavskih predstavništev, ki lahko na ta način predstavljajo izjemno učinkovit komunikacijski in organizacijski kanal med managementom in kolektivom zaposlenih. Prek sveta delavcev pa se lahko zaposleni aktivno vključujejo v vsakdanjo problematiko in delovanje podjetja, kar ima posledično pozitiven učinek tudi na njihovo stopnjo zavzetosti.

Domače dobre prakse delovanja svetov delavcev Tudi v vse več uspešnih slovenskih podjetjih, predvsem takšnih z daljšo tradicijo vključevanja zaposlenih in bolj razvito

REVIJA

Sodelavci, ki ustvarjajo novo vrednost

Foto: Arhiv ZM

Povezani v ‘trikotnik’

Delavsko soupravljanje je pomemben vidik delovanja gospodarskih družb, ki imajo poleg zasledovanja ekonomskih rezultatov svoje mesto tudi v širšem družbenem okolju. Vsak odgovoren manager ve, da so delavci sodelavci, ki ustvarjajo novo vrednost.

Vrata za sodelovanje je Združenje Manager skozi delovno skupino za sodobno voditeljstvo, v katero smo povabili strokovnjake tako iz sveta delavcev kot tudi stroke razvoja zaposlenih (HR), na široko odprlo. Prisotni smo se predvsem spraševali, kaj lahko vsi skupaj, v sodelovanju, storimo – v korist podjetij in s tem tudi v širšo korist. Hitro smo prišli do odgovora. Ozaveščanje. O dobrih praksah, ki jih je veliko. Skozi izobraževanja, kjer bi lahko gradili mostove med managerji in predstavniki delavcev. S priznanji in nagradami 'ambasadorjem dobrih praks' – aktivnim predstavnikom in vključujočim managerjem. S prispevki na temo pomena sodelovanja managementa in predstavnikov delavcev ter soupravljanja. Z dogodki, ki bi pojasnili vlogo svetov delavcev in spodbujali izmenjavo izkušenj. Zdaj vse nas čakajo konstruktivna dejanja in ne označevanje managerjev za izkoriščevalce, delavcev pa za lenuhe. Tega besedišča v Združenju nočemo in ga ne uporabljamo. Naše besedišče so že omenjene vrednote, za katere želimo, da jih živi vsak manager in vsak delavec: spoštovanje, sodelovanje, zaupanje, odgovornost in etika. T Rok Hodej, vodja javnih zadev pri Združenju Manager podjetniško kulturo, lahko opazimo pozitivne trende razvoja delavske participacije. Zaposleni se prek svetov delavcev vse večkrat proaktivno vključujejo v različna področja in delovne procese, saj lahko s tem neposredno vplivajo na izboljšanje delovnih pogojev ter poslovanje. Tako npr. v družbi Mahle Slovenija svet delavcev med drugim deluje tudi v vlogi skrbnika nad področjem varstva in zdravja pri delu (VZD). Zato so oblikovali poseben odbor, ki je sestavljen iz dveh članov sveta delavcev in dveh članov sindikata, stalni član pa je tudi varnostni inženir, ki zagotavlja strokovno pomoč. Pri svojem delovanju se odbor srečuje z različnimi področji varnosti in zdravja pri delu, zato po potrebi vključuje tudi druge profile, kot so strokovnjak za ergonomijo delovnih mest, strokovnjak za ekologijo … V takšni sestavi in s sistemskim pristopom k reševanju problemov jim je uspelo obdržati trend upadanja poškodb pri delu in s tem povezanih bolniških odsotnosti. V letu 2003 so v podjetju zabeležili 75 poškodb, v zadnjih letih pa se pozitiven

Foto: shutterstock

trend odraža v enomestni številki. Tako so v letu 2019 zabeležili šest poškodb kljub povečanju števila zaposlenih (trenutno približno 2000 zaposlenih), neposredni finančni učinki pa se odražajo v več deset tisoč evrih. Takšen uspeh pripisujejo tudi dejstvu, da je vodstvo podjetja pripravljeno na konstruktivno sodelovanje z delavskimi predstavništvi in hkrati postavlja varnost in zdravje pri delu na prvo mesto. Dober primer vključevanja sveta delavcev v upravljanje je med drugimi lahko tudi Lek, ki v tesnem sodelovanju z delavskim direktorjem, s predsednikom uprave in direktorjem kadrov ter direktorji posameznih enot in s sindikatom uspešno izvajajo soupravljanje v širšem pomenu in izven zakonsko predpisanih načinov. Dolgoletna dobra praksa sodelovanja sveta delavcev z vodstvom (redna udeležba najvišjega vodstva in članov vodstva na mesečnih sejah SD in zborih delavcev, redni tedenski sestanki z direktorjem kadrov in mesečni sestanki direktorjev s predstavniki zaposlenih) se pozitivno odraža na vseh poslovnih procesih, saj tekoča in odprta komunikacija uspešno pripomore k hitrejšemu,

boljšemu in učinkovitejšemu pretoku informacij in k lažjemu uveljavljanju ukrepov, ki imajo neposreden vpliv na zaposlene. Tekoča obravnava aktualne tematike in skupni dogovori ter iskanje ustreznejših rešitev za zaposlene pa pomembno pripomorejo k izboljšanju delovne klime, povečanju učinkovitosti in doseganju zastavljenih poslovnih ciljev.

Svet delavcev ni podaljšana roka sindikata, niti vodstva Kljub zapisanemu je treba omeniti tudi nekatere najpogostejše dileme in zadržke, ki se v praksi še vedno redno pojavljajo v zvezi z delovanjem svetov delavcev. Pogosto se dogaja, da je bistvo in namen delovanja sveta delavcev napačno razumljen tako s strani vodstev podjetij kot tudi samih zaposlenih. Največkrat gre za dojemanje sveta delavcev samo kot 'podaljšane roke sindikata' ali 'podaljšane roke vodstva', kar ne drži. Svet delavcev je vsekakor eno izmed delavskih predstavništev, podobno kot sindikat, vendar pa je med njima jasna ločnica tako po načinu delovanja, področjih dela in zakonskih pristojnostih.

Eden najpogostejših (marsikdaj upravičenih) očitkov vodstev napram svetom delavcev je tudi, da delujejo nestrokovno in pasivno – torej se zgolj odzivajo na tekoče dogodke ali akcije s strani vodstva, niso pa sami pripravljeni delovati proaktivno – prihajati z lastnimi predlogi in pobudami. Tudi vodstvo namreč potrebuje proaktivnega in usposobljenega sogovornika pri reševanju tekočih problematik. V praksi se večkrat dogaja, da namesto konstruktivnega sodelovanja med managementom in sveti delavcev pri zasledovanju skupnega cilja, tj. čim večje poslovne uspešnosti podjetja ob hkratnem medsebojnem spoštovanju in upoštevanju specifičnih deležniških interesov, marsikje še vedno prihaja le do kontraproduktivnih konfliktov. Takšno razumevanje delavskega soupravljanja v praksi bo torej nujno čim prej spremeniti, in sicer tako na managerski kot na delavski strani. T

Mitja Gostiša je vodja projektov pri Združenju svetov delavcev Slovenije.

REVIJA

vodenje

Negotovost preplavlja svet, tudi Slovenci črnogledi Negotovost je beseda, ki povzema vzdušje letošnje raziskave družbe PwC med direktorji. Pesimizem slovenskih in tudi svetovnih direktorjev glede gospodarske rasti v tokratni raziskavi – 23. na svetovni ravni in drugi v Sloveniji – dosega nepredstavljive razsežnosti. Ali to pomeni, da so črni oblaki, ki se sicer že dlje časa napovedujejo slovenskemu in svetovnemu gospodarstvu, vse bliže?

mag. Sanja Savič, mag. Zala Praprotnik Slovenski direktorji so bili glede gospodarske rasti pesimistični že lani, saj jih je skoraj polovica (47 %) verjela, da se bo ta poslabšala. V tem letu jih tako meni že 53 %. Pregovorno 'slovenski' pesimizem pa se letos širi tudi po svetu, saj se je odstotek tako mislečih anketiranih direktorjev na globalni ravni z lanskih 29 % letos povzpel na rekordnih 53 %. To je največja porast pesimizma glede gospodarske rasti po letu 2012, ko smo anketiranim direktorjem na globalni ravni prvič zastavili to vprašanje. 53 %

53 % 43 % 33 %

24 %

29 % 22 %

2 Global

CEE

24 % 18 %

3 Slovenija

V naslednjih 12 mesecih se bo, tako meni 53 % slovenskih direktorjev kakor tudi direktorjev po svetu, svetovna gospodarska rast poslabšala. Glede na leto poprej se je pesimizem močno razširil tudi globalno. Vir: PwC v Sloveniji. Rekordno povečanje deleža direktorjev, ki menijo, da se bo svetovna gospodarska rast poslabšala

52 % 48 %

49 %

53 %

44 %

17 %

15 %

2012

36 % 37 %

28 %

18 %

2012

Se bo poslabšala

53 % 42 %

44 % 37 %

57 %

27 % 23 %

29 %

28 %

17 %

24 % 22 %

5% 2012 Brez sprememb

2012

2020

Se bo izboljšala

Še leta 2018 smo poročali o rekordni ravni optimizma v svetu, ko je skoraj 60 % anketiranih direktorjev verjelo, da se bo gospodarska rast izboljšala. Po dveh letih jih v to verjame le še 22 %. Vir: PwC v Sloveniji.

REVIJA

Opozoriti velja na dva ključna momenta. Še leta 2018 smo poročali o rekordni ravni optimizma v svetu, ko je skoraj 60 % anketiranih direktorjev verjelo, da se bo gospodarska rast izboljšala. Sledil je dramatičen preobrat: po dveh letih jih v to verjame le še 22 %. V primerjavi s preteklimi leti je letos rekorden tudi upad deleža direktorjev na globalni ravni, ki menijo, da se bo gospodarska rast v prihodnjih 12 mesecih izboljšala. Ta je upadla kar za 20 odstotnih točk in se približuje najnižjim vrednostim raziskave v letih 2012 in 2013, ko je bil svet še na vrhuncu takratne finančne krize. Nove krize sicer v tem trenutku še ni čutiti, a dejstvo je, da se svetovno gospodarstvo sinhronizirano upočasnjuje. Kljub takšnemu pesimizmu svetovnih gospodarskih voditeljev velja poudariti, da številne svetovne statistike zaenkrat niso tako negativne. Nasprotno: brezposelnost v državah, članicah OECD, je v letu 2019 dosegla rekordno nizek odstotek (5,1 %; v SLO 7,4 %), stopnja globalnega zaupanja potrošnikov je višja, dogajanje na finančnih trgih živahno.

Slabši obeti tudi za rast prihodkov Skladno raste tudi pesimizem direktorjev glede rasti prihodkov njihovih organizacij. Le 33 % vprašanih direktorjev meni, da bodo prihodki njihovih organizacij v naslednjih 12 mesecih rastli; še manj (24 %) jih verjame v dolgoročno rast prihodkov v naslednjih treh letih. Strategije za spodbujanje rasti prihodkov v veliki meri ostajajo podobne lan-

skim. Po podatkih ankete se bodo slovenska podjetja tudi v letu 2020 opirala predvsem na organsko rast (69 %) in operativno učinkovitost (67 %), pri čemer je med slovenskimi direktorji v primerjavi z globalnimi letos precej poraslo načrtovanje rasti prek ustvarjanja novih strateških zavezništev (50 % v Sloveniji, 38 % na svetovni ravni). Na vprašanje, kaj najbolj vpliva na dosego strateških ciljev njihove organizacije, se slovenski in globalni direktorji strinjajo, da v prvi vrsti to, da ima njihovo podjetje jasno vizijo, kako ustvariti dodano vrednost za svoje stranke (29 % v Sloveniji, 26 % na globalni ravni).

Rast organizacij ogroža še hitrost tehnoloških sprememb S pesimističnimi napovedmi glede gospodarske rasti so skladni tudi odgovori direktorjev glede vprašanja, kaj bi lahko ogrozilo rast njihovih organizacij. Med gospodarskimi, političnimi, družbenimi in okoljskimi nevarnostmi anketirani kot največje grožnje izpostavljajo negotovo gospodarsko rast (81 %) in negotovost politik (77 %). Slovenski direktorji za negotovo gospodarsko rast (78 %) uvrščajo povečano davčno obremenitev (76 %). Slednje ni presenetljivo, saj je davčna politika vroča tema vsakokratne slovenske vlade. Med poslovnimi grožnjami slovenski direktorji izpostavljajo hitrost tehnoloških sprememb (67 %) ter razpoložljivost ustrezno usposobljenih delavcev (60 %). Obe najvišje uvrščajo tudi direktorji na globalni ravni, a se je med njiju s 73 % uvrstila strah pred kibernetskimi napadi. Slovenski direktorji kibernetskih napadov očitno ne zaznavajo kot pomembno poslovno grožnjo, saj so jo z 49 % uvrstili na zadnje mesto.

Črni oblaki vse bliže? Celotna PwCjeva raziskava med slovenskimi direktorji je dostopna prek spodnje QR kode.

Digitalizacija: izpopolnjevati se ali ne ni več vprašanje Četrta industrijska revolucija je prinesla nove poslovne modele in načine dela, ki od zaposlenih zahtevajo nove tehnične, digitalne in mehke veščine – znanja, ki jih je na svetovnem trgu dela zelo malo. Pregled preteklih PwC-jevih raziskav med direktorji kaže, da se razpoložljivost usposobljenih kadrov v zadnjem desetletju redno uvršča med največje poslovne grožnje organizacijam, saj ovira inovacije in povzroča višje stroške delovne sile. Podjetja se že nekaj let

obrazba podjetja (82 %), nenazadnje pa tudi v višji rasti podjetja (80 %).

Podnebne spremembe – priložnost v krizi Podnebne spremembe so bile na letošnjem zasedanju Svetovnega gospodarskega foruma ponovno ena izmed osrednjih tem. V Davosu je odzvanjalo: »Poskrbeti je treba za spravo med gospodarstvom in našim planetom.« Naša letošnja raziskava potrjuje, da so lahko podnebne spremembe oz. trajnostni razvoj tudi priložnost za razvoj. Tretjina

Tako rekordno visoki ravni pesimizma med direktorji še nismo bili priča v zgodovini PwC-jeve raziskave, niti leta 2012, ko je bilo svetovno gospodarstvo še močno pod vtisom takratne finančne krize. trudijo, da bi premostila vrzel. Sporočilo je jasno: delodajalci in zaposleni morajo združiti moči in vložiti trud v izpopolnjevanje znanja ali pa bodo v naslednjih letih tvegali velike izgube. Po podatkih raziskave se organizacije razvijanja veščin zaposlenih lotevajo različno. Slovenski in svetovni direktorji menijo, da so največji napredek naredili s spodbujanjem udejstvovanja zaposlenih prek odprte komunikacije in veščin, potrebnih za prihodnost, ter z izboljšanjem znanja zaposlenih na področju tehnologije in njene uporabe. A vodje hkrati tudi priznavajo, da se pri razvoju veščin zaposlenih soočajo s številnimi izzivi. Slovenski direktorji kot največja izpostavljajo, kako motivirati in spodbuditi zaposlene k učenju in prenosu znanja v prakso (24 %) ter pomanjkanje različnih sredstev (finance, kadri, čas, znanje) za izvedbo usposabljanj (20 %). Brez dvoma rezultati letošnje raziskave kažejo, da ima vlaganje v programe izpopolnjevanja zaposlenih pozitivne učinke na poslovanje organizacij. Tisti, ki so se na to pot že podali, največjo dodano vrednost opazijo na področjih, kot so višja produktivnost zaposlenih (89 %), močnejša korporativna kultura ter angažiranost zaposlenih (89 %), višja inovativnost in pospešena digitalna pre-

(30 %) anketiranih slovenskih in svetovnih direktorjev že priznava, da vlaganje v pobude za podnebne spremembe povečuje ugled njihovih organizacij pri ključnih deležnikih, vključno z zaposlenimi. Četrtina jih v podnebnih spremembah in trajnostnem razvoju vidi priložnost za nove izdelke in storitve.

Kako v boj s črnimi oblaki? Novo politično vodstvo EU, napetosti v mednarodni trgovini, negotovost in razburkano ozračje na političnih parketih, krepitev protekcionizma, terorizem, migracije, kibernetski napadi, podnebne in tehnološke spremembe – vse našteto botruje dejstvu, da vodilni v gospodarstvu po vsem svetu in v Sloveniji čutijo negotovost in pesimizem. Ker je negotovost edina stalnica v poslu, ni nujno slaba, kajti negotovo okolje lahko ustvari tudi nove priložnosti za uspeh. Kot je razvidno iz letošnje PwC-jeve raziskave med direktorji v Sloveniji in po svetu, bodo imele več možnosti za uspeh tiste organizacije, ki bodo dovolj prožne in bodo razvile svojo konkurenčno prednost na področjih varovanja podatkov, izpopolnjevanja veščin zaposlenih in trajnostnega razvoja. T Mag. Sanja Savič je vodja pravnega svetovanja v PwC v Sloveniji. Mag. Zala Praprotnik pa je v PwC v Sloveniji odgovorna za marketing in poslovni razvoj.

REVIJA

vodenje

Odgovornost se začne pri meni V slovenskem prostoru pojem odgovornosti pretirano povezujemo s krivdo. Ta nesrečna kombinacija je zaslužna, da se namesto s prevzemanjem odgovornosti tolikokrat srečujemo s kazanjem s prsti na druge. Edini prostor, kjer lahko začnem sistematično spreminjati ta vzorec, je moj lastni prostor.

dr. Kristijan Musek Lešnik Imam nekaj hobijev, pri katerih se družim s široko paleto ljudi: iz akademskih in obrtniških vod, javnega in zasebnega sektorja, proizvodnih in storitvenih panog, z umetniki in računovodji, direktor-

kom v rokah. To so tri ključne okoliščine, od katerih je odvisna stopnja odgovornosti v mojem timu, v mojem podjetju in v slovenski družbi. Jaz sem glavni akter te zgodbe. In le če bom sam naredil kaj

Lahko ritualno tarnamo nad nizko ravnijo odgovornosti v slovenski družbi ali pa smo sami pri sebi, v svojem timu, v svojem podjetju, v svoji skupnosti vsak dan in z vsako odločitvijo ter dejanjem vzor brezpogojno odgovornega vedenja.

ji in delavci. Z nekaterimi se redno dobivam na rekreaciji pri ritualu, ki je postal že tradicionalen: najprej eno uro udrihamo z loparji po žogicah. Naslednje dve do tri ure pa ugotavljamo, da je pomanjkanje odgovornosti rak rana slovenske družbe, in udrihamo čez politiko. Ritual tarnanja je vedno isti: v politiki ni odgovornosti, v družbi ni odgovornosti, v podjetjih ni odgovornosti. Naslednji korak je faza 'če bi': če bi bilo v politiki več odgovornosti, bi je bilo več v družbi, v podjetjih, v timih, okrog mene. Razidemo se v prepričanju, da je vsega kriva politika in da bi, če bi imeli drugačne politike, vse skupaj bilo čisto drugače. Vsak teden in mesec čakamo, da politiki naredijo prvi korak. In ponavljamo ritual v neskončnost.

Malo morgen … Svet se ne bo popravil zame, lahko ga pa popravljam Samo en človek lahko zares nekaj naredi za več odgovornosti v družbi. Vsak. Sam. Za. Sebe. Ko s svojimi odločitvami, ravnanji in zgledom kažem model odgovornega vedenja. Ko imam do ljudi okrog sebe visoka pričakovanja in zahteve glede odgovornosti. Ko se znajdem na volišču pred volilno skrinjico in z volilnim list-

REVIJA

za dvig stopnje odgovornosti v svojem mikroprostoru, bom čez čas lahko pričakoval rezultate v družbi. Ni nujno, da se bodo zgodili. Je pa to edina možna pot.

Zakaj ljudje tako pogosto niso pripravljeni prevzemati odgovornosti? Pri nas pojem odgovornosti preveč povezujemo s krivdo. Ta miselni model je v našem prostoru tako globoko zasajen, da vprašanje odgovornosti velikokrat vzbudi nezaveden refleks: braniti se pred občutkom krivde. Nekateri ta odnos med odgovornostjo in krivdo povezujejo z razliko med katoliško in protestantsko tradicijo oz. razliko med vzbujanjem občutkov krivde ter spodbujanjem osebne odgovornosti. Predstavljajte si družino, psa in torto na mizi. Tipična dinamika, ko torta izgine

in se smetana pojavi na pasjem smrčku, je: 'Nekdo ni zaklenil kuhinjskih vrat.' V trenutku se vsi trudijo pojasniti, da niso krivi za izginulo torto in kažejo s prstom na ostale. Namesto v preprečevanje prihodnjih tortnih tragedij energijo usmerjajo v razbremenitev krivde za tisto, kar nihče ne more več spremeniti. Ali se ne bi bilo bolj zdravo pogovarjati, kaj narediti, da bo prihodnjič torta ostala cela? Prevzemanje odgovornosti se lahko dogaja le v okolju, ki ne temelji na vzbujanju občutkov krivde. Demoniziranje napak in vzbujanje občutkov krivde vodi v dve strategiji odzivanja na izzive v delovnem okolju. Prva usmerja odnos do prihodnosti in utrjuje status quo: ne prevzemati nikakršnih pobud in ne početi nič novega ali takšnega, kar lahko poveča verjetnost napak. Druga usmerja odnos do preteklosti: Karkoli se zgodi, ne prevzemaj odgovornosti, ker z njo prevzameš krivdo za morebitne napake.

Razlika med odgovornostjo in odgovornostjo! V slovenskem jeziku beseda odgovornost zajema dva zelo različna pomena. V angleščini ju ločimo kot responsibility (odgovornost za) in accountability (odgovornost do).

Razlika med dvema pomenoma odgovornosti Odgovornost R (responsibility)

Odgovornost A (accountability)

• nanaša se na stvari, ki se imajo zgoditi; • lahko je deljena, skupina ali tim si lahko deli odgovornost za določeno nalogo; • določa, kako se bomo soočili s prihodnjo nalogo oz. izzivom in kako bomo usmerili vire.

• nanaša se na stvari, ki so se že zgodile; • je osebna, povezana z izidi določene naloge, situacije; • določa, v kolikšni meri prevzamemo odgovornost za rezultate pretekle naloge oz. izzive.

Prevzemanje odgovornosti – lastnost sodobnih voditeljev

Odgovornost Odgovornost R (responsibility) Napake kot priložnosti za učenje.

Čutim se varnega inovirati in iskati nove poti.

Kljub morebitni napaki ohranjam svojo 'vrednost'.

Napake kot priložnosti za obtoževanje.

Zakaj bi tvegal nekaj novega, če lahko ohranjam status quo?

Izogibanje krivdi: Nisem jaz, krivi so drugi.

Foto: osebni arhiv

Odnos do napak

Soustvarjalci konference World of Synergy smo za letošnjo rdečo nit izbrali prav odgovornost. Osvetliti želimo odgovornost kot kakovost posameznikov in organizacij, ki so v kompleksnem okolju sposobni sebe in druge opazovati drugače, bolj poglobljeno, hitro obdelati informacije, iz tega razbrati vzorce, poslušati intuicijo in namesto reagiranja na situacijo izbrati ozaveščen odziv. Prevzemanje odgovornosti je pomembna lastnost sodobnih voditeljev, ki se zavedajo, da s svojimi odločitvami neposredno vplivajo na kakovost življenja mnogih ljudi. Takšno dojemanje močno presega ozko razumevanje odgovornosti le za rezultat v izkazu uspeha in bilanci stanja. Sodobni voditelji organizacij ne vodijo samo kot posel, temveč jih razumejo kot platformo za uresničevanje svojega poslanstva in poslanstva sodelavcev ter za prispevek k napredku skupnosti. Med deležnike prištevajo tudi planet in odgovorno skrbijo za trajnostni izid na vseh štirih področjih: ljudje, dobiček, poslanstvo, planet (4P po angleško: peoplepurpose-planet-profit). Zavedajo se svoje odgovornosti za prihodnost in jo dojemajo kot ustvarjalni izziv. T Sonja Klopčič, razvijalka sodobnega voditeljstva

Odgovornost A (accountability)

Nizko stopnjo odgovornosti pri posameznikih in v družbi povezujem z dejstvom, da se pojem odgovornosti pri nas pretežno povezuje s prevzemanjem odgovornosti za pretekle dogodke. Če to povežemo z omenjeno kulturo krivde, dobimo štiri kvadrante, pri čemer v slovenskem prostoru opažam veliko vzorcev iz najbolj patološkega.

Kakšno obnašanje managerjev prispeva, da so ljudje bolj pripravljeni prevzemati odgovornost? Odgovorno! Edini vzorec vodenja, ki lahko spodbuja odgovorna vedenja posameznikov v skupini, je vodenje s tankočutnim posluhom za odgovornost. Če sem vodja, se moram zavedati, da bodo ljudje okrog mene toliko bolj pripravljeni prevzemati odgovornost, kolikor bolj

pa smo sami pri sebi, v svoji ožji ekipi, v timu, v podjetju, v skupnosti vsak dan in z vsako odločitvijo ter dejanjem vzor brezpogojno odgovornega vedenja. Prva pot je lažja. Druga pa edina, ki lahko na dolgi rok vodi k temu, da se bomo čez leta po rekreacijah več pogovarjali o rezultatih, vremenu in manj o (ne)odgovornosti. Izbiramo vsak dan. Z vsako odločitvijo. Z vsakim gnilim kompromisom ali z vsakim načelnim vztrajanjem. Od nas/vas je odvisno.

Odgovornost se ne začne pri 32. letu Iskreno verjamem, da lahko za dvig ravni odgovornosti v družbi največ naredimo, ko sami sebi postavljamo visoke standarde in se jih držimo. S tem ne mislim, da je vrh politike odvezan odgovornosti. Nasprotno, politika, ki

Pri nas pojem odgovornosti preveč povezujemo s krivdo. Ta je v našem prostoru tako globoko zasajena, da vprašanje odgovornosti velikokrat vzbudi nezaveden refleks: braniti se pred občutkom krivde. bom sam s svojimi izbirami, odločitvami in vedenji vzor odgovornega ravnanja. In kolikor bolj bom ustvarjal okolje, v katerem napake razumemo kot priložnosti za izboljšave, ne kot priložnost za sramotenje posameznika, v katerem ljudje ne bodo čutili potrebe po sprožanju refleksnega odziva: 'Nisem jaz, nekdo drug je kriv'.

Kaj početi? Imamo dve možnosti. Lahko ritualno tarnamo nad nizko ravnijo odgovornosti v slovenski družbi in s prstom kažemo na politike (zaslužijo si kazanje s prsti, ker imajo v zgodbi opuščanja odgovornosti krepko masla na glavi). Ali

ne premore odgovornosti do države in državljanov, si zasluži brco v smetnjak. In še nekaj. Sprejemanje odgovornosti se ne začne pri 32. letu. Niti pri 24. Razvijati se začne v zgodnjem otroštvu ob opazovanju odraslih in njihovega prevzemanja odgovornosti. Otrok, ki mu odvzamemo priložnosti, da bi se učil odgovornosti, bo šel v življenje z okrnjenimi življenjskimi veščinami. Če želimo prispevati k višji ravni odgovornosti v slovenski družbi, je vredno razmisliti tudi o tem, kaj lahko naredimo na tem področju. T Dr. Kristijan Musek Lešnik je predstojnik Centra za pozitivno psihologijo.

REVIJA

vodenje

Raznolikost: nepričakovana poslovna priložnost Kaj je nevroraznolikost in zakaj je pomembna za managerje? Podjetja poročajo o pozitivnih izkušnjah pri vključevanju nevroraznolikosti, ker jim prinaša še pred kratim neodkrite talente in boljše poslovne rezultate.

Barbara Zupančič

Peter je star 30 let in je brez delovne dobe, živi z Aspergerjevim sindromom. Med pogovorom ne gleda v oči, čutiti je, da mu je neprijetno. Zase pravi, da ni dober v ničemer. Najtežje mu je spoznavati nove ljudi. Že zaposlitveni razgovor ga odvrne od želje po službi, tudi zato je njegova edina kratka delovna izkušnja le delo v skladišču. Dodatno ga omejuje govorna napaka, težje se ga razume. V prostem času pomaga prijatelju pri programiranju. Obvlada Java 11, Spring Boot 2.2., K8s, Docker, Rmq, Mysql/ Mariadb, Linux, Git. Velikokrat reši probleme, ki se zdijo vsem drugim nerešljivi. Peter poseduje najbolj iskana in cenjena znanja v gospodarstvu ta trenutek. Uradne evropske študije ocenjujejo, da danes v evropskem prostoru, v času prehoda v industrijo 4.0, primanjkuje že 800.000 programerjev.

Drugačni vidijo rešitve tam, kjer so drugi slepi V Evropskem pravnem redu pojem raznolikosti uporabljamo za t. i. osnovne razsežnosti raznolikosti. Odraža se kot starostna/generacijska, kot oviranost/ neoviranost (telesna, duševna, psihična), etnična pripadnost/rasa, kulturno/migracijsko ozadje, spol, vera/prepričanja/ različni pogledi na svet in kot spolna usmerjenost/identiteta/spolni izraz.

izobrazbo posameznika, na premoženje, na osebnost ali nevroraznolikost. Na vse vidne in nevidne lastnosti posameznika. Danes se strokovnjaki s področja zdravstva strinjajo, da nevromanjšine globalno predstavljajo okoli 10 % splošne populacije. To pomeni, da je pripadnik nevromanjšine danes vsak 10. izmed nas, naj bo to kandidat za zaposlitev, sodelavec ali stranka.

Delavci z avtizmom so v manj kot pol leta osvojili znanje, ki so ga nevrotipični zaposleni osvojili šele po treh letih. Poleg tega je bila produktivnost prvih za 50 % večja. Pojem raznolikosti še vedno ni strogo definiran, temveč spreminja svoj obseg in prednostne naloge. Prilagaja se glede na industrijo, regionalni kontekst ali poslovne potrebe. Raznolikost se nanaša na

ZM: aktivno promoviramo vrednote raznolikosti V Združenju Manager aktivno podpiramo področje upravljanja raznolikosti pod okriljem Listine raznolikosti Slovenije. Združenje Manager se je leta 2018 pridružilo 140 podjetjem in organizacijam, med katerimi so tudi podjetja naših članov in članic, podpisnicam Listine raznolikosti – skupni zavezi promocije vrednot raznolikosti, vključenosti in enakosti. Prav tako so med našimi članicami in člani ambasadorji raznolikosti, tisti in tiste, ki s svojim osebnim zgledom in integriteto pripomorejo k promociji raznolikosti v najširšem pomenu besede. To so Saša Mrak Hendrickson, izvršna direktorica Združenja Manager, Danica Purg, direktorica IEDC – Poslovne šole Bled, Sonja Šmuc, generalna direktorica Gospodarske zbornice Slovenije.

Pri določanju termina nevroraznolikosti je bil med prvimi ameriški novinar Harvey Blume. Leta 1998 je zapisal, da je »nevroraznolikost za človeško vrsto verjetno tako pomembna, kot je biodiverziteta za življenje na splošno«. Odprl je pomenljiv dvom o edini pravilnosti 'oživčenja' možganov nevrotipičnih posameznikov in nov pogled na drugačne, ki vidijo rešitve tam, kjer so drugi slepi. Nevroraznolikost postaja za podjetja vse bolj pomembna iz vsaj dveh razlogov. Z nevključevanjem tvegajo, da izgubi bazen talentov, ogrozijo svoj razvoj in zaupanje strank. Še pomembnejši pa je drugi razlog. Različna mnenja, perspektive in osebne izkušnje prispevajo k večji inovativnosti in ustvarjalnosti tima.

Foto: ARHIV LISTINA RAZNOLIKOSTI

Zato je po dveh desetletjih vedno več podjetij pozornih na nevroraznolikost, ki lahko ponuja izjemne analitične sposobnosti, visoko razvito logično mišljenje, specifične interese, sposobnosti za kreativne rešitve, izjemne vidno prostorske sposobnosti in drugo. Podjetja iščejo nevroraznolike, vključujejo avtiste, dislektike, dispraktike, hiperkinetike in druge. Odpirajo vrata najbolj izjemnim talentom, ki razmišljajo na način, ki se ga ne da priučiti.

Vključevanje nevrorazličnih Danes večina ljudi zavrača kulturo izključevanja. Kljub temu družba in podjetja nehote izključujejo ali nehote spregledajo redke in velike talente, ki jih lahko najdemo tudi pri nevrodrugačnih posameznikih. Razlogi so običajno v pomanjkanju zavedanja in razumevanja, kar ustvari zaposlitvene procese, način vodenja ter delovna okolja po meri nevrotipičnih posameznikov in skupin. Dober primer so odprte pisarne, ki sicer spodbujajo sodelovanje in timsko delo, senzorno občutljivim posameznikom pa povzročajo veliko nelagodje in popolnoma preprečijo izraz talenta. Za avtista običajni zaposlitveni razgovor ni najbolj primeren, neurejena preglednica recimo predstavlja težave za osebe z disleksijo, statično delo je neprimerno za posameznika s hiperkinetično motnjo itd.

Nevrodrugačni posamezniki potrebujejo drugačne pristope pri zaposlovanju in vodenju in potrebujejo manjše prilagoditve delovnega okolja in kolektiva. Drži, da je vključevanje nevroraznoli-

področju razvoja tehnologij za posojila v manj kot pol leta osvojili znanje, ki so ga nevrotipični zaposleni osvojili šele po treh letih. Poleg tega je bila produktivnost prvih za 50 % večja od slednjih.

Upravljanje z raznolikostjo je odgovor na današnje stanje na trgu dela, kjer so znanje in inovacije postale ključne za zagotavljanje konkurenčnosti v globaliziranem gospodarstvu. kosti na delovno mesto eno od najbolj zahtevnih področij. Je zapleteno, celo posamezniki iste skupine se med seboj močno razlikujejo. Hkrati je velikokrat nevidna in jo težko odkrijemo.

Izkušnje tujih podjetij Pionirji na področju raznolikosti v Microsoft in SAP pravijo, da vložen čas in trud za prilagajanje nagrajuje tudi s širšimi vplivi na posameznike z različnimi kognitivnimi stili (tj. različni stil sprejemanja, obdelave in zapomnitve informacij). Prilagoditve so pogosto bolj enostavne in brez dodatnih stroškov. Raziskava US Job Accomodation Network je namreč ugotovila, da 59 % običajnih prilagoditev ne predstavlja dodatnih stroškov za podjetje. Uporaba naprednih tehnologij, kot recimo aplikacije za prepoznavo govora 'speach-totext', lahko pomaga osebam z avtizmom in/ali z disleksijo ter vsem drugim. Izpostavimo še primer JPMorgan, ki poroča, da so njihovi delavci z avtizmom na

Vključujoče upravljanje z raznolikostjo je odgovor na današnje stanje na trgu dela, kjer so znanje in inovacije postale ključne za zagotavljanje konkurenčnosti v globaliziranem gospodarstvu. Samo prepoznati je treba izreden skriti potencial, ki se skriva v ljudeh, ki vidijo tam, kjer so ostali slepi. Peter se je zaposlil kot programer. Podjetje mu je omogočilo jasno strukturirane vmesne odmore. Udeležuje se sestankov, vendar razumejo njegovo stisko glede izpostavljanja, zato sporočila in vprašanja lahko posreduje preko elektronske pošte in dela v manjši skupini. Prilagoditve so mu omogočile, da uveljavi svoje znanje. O sebi in vsakdanjih stvareh še vedno ostaja redkobeseden, vendar se brez zadržkov pogovarja o delu, ki ga več kot odlično opravlja. T

Barbara Zupančič je direktorica Listine raznolikosti Slovenija.

vodenje

Leksikon raznolikosti Nediskriminacija pomeni enako obravnavanje vseh (zaposlenih), ne glede na njihove osebne značilnosti. Upravljanje raznolikosti je poslovni model, ki pomembno prispeva h gospodarski uspešnosti družb.

Miha Lobnik, zagovornik načela enakosti in član izvršilnega odbora Evropske mreže organov za enakost Equinet. Področje varstva pred diskriminacijo je v Sloveniji dobro urejeno, in sicer v dveh zakonih: v Zakonu o delovnih razmerjih (ZDR) in Zakonu o varstvu pred diskriminacijo (ZVarD). Zakon navaja osebne značilnosti ali okoliščine, na podlagi 14 različnih osebnih značilnosti ali okoliščin, na podlagi katerih je diskriminacija prepovedana, kot so med drugim spol, starost, invalidnost, vera ali prepričanje, etnična pripadnost, spolna usmerjenost. Gre za sestavine posameznikove identitete, ki jih ta ne more spremeniti (npr. rasa) ali sem jim zelo težko odreče (npr. vera). A kot kaže praksa, nas čaka na področju odpravljanja neenake obravnave na področju

je bistvenega pomena, ali bodo znala podjetja z njo tudi ustrezno upravljati in jo izkoristiti v svoj prid. Upravljanje raznolikosti mora biti pristno in ne zgolj navidezno.

Pot do uspešnejšega, vključujočega, produktivnega in prijaznega delovnega okolja Zagovornik je lani z raziskavo dobrih praks upravljanja raznolikosti in spodbujanja enakosti v malih in srednje velikih podjetjih v Sloveniji pridobil poglobljen vpogled v trenutno stanje podpornega okolja in upravljanja z raznolikostjo. Pokazalo se je, da je sloven-

Kar 48 % je tistih, ki so pritrdili, da so bili v zadnjih 12 mesecih diskriminirani na področju dela in zaposlovanja. dela in zaposlovanja še precej izzivov. Raziskava o percepciji diskriminacije v Sloveniji, ki jo je Zagovornik izvedel leta 2017, je namreč pokazala, da je kar 48 % tistih, ki so pritrdili, da so bili v zadnjih 12 mesecih diskriminirani, odgovorilo, da so bili diskriminirani na področju dela in zaposlovanja. V Sloveniji diskriminacijo sistematično obravnavamo šele zadnjih nekaj let. Zagotovo je primerov diskriminacije več, kot jih ljudje prijavijo, zato na podlagi podatkov o podanih prijavah ne moremo sklepati o obsežnosti problema.

Ustrezno upravljanje z raznolikostjo Pri dosedanjem sodelovanju z zasebnim sektorjem smo zaznali pomanjkljivo poznavanje protidiskriminacijske zakonodaje in prednosti vključujočega upravljanja raznolikosti zaposlenih za podjetja, za njihovo organizacijsko kulturo in nenazadnje gospodarsko uspešnost. Vendar raznolikost sama po sebi ni dovolj in ne more prinesti navedenih rezultatov, temveč

REVIJA

sko gospodarstvo v zadnjih letih spodbudilo in izvedlo kar nekaj dobrih praks in ukrepov na področju enakosti spolov ter uravnotežene zastopanosti spolov, invalidnosti, LGBTQI+, na področju usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja oz. podpore starševstva ter starejših. Področje enakosti in uravnotežene zastopanosti spolov je eno najbolj prepoznanih področij v gospodarstvu. Zaželeno je, da so gospodarske družbe na področju spodbujanja ali upravljanja raznolikosti proaktivne. Primer: Podjetje lahko v oglasu za delo vnaprej napove, da bo ob enakem izpolnjevanju pogojev zaposlilo osebo z določeno osebno okoliščino, ki je podpovprečno zastopana bodisi na trgu delovne sile bodisi v konkretnem podjetju, ki oglašuje delovno mesto. Ni smiselno, da številna podjetja v Sloveniji raje plačujejo nadomestila, kot da bi zaposlila osebo z invalidnostjo. Koncept invalidnosti se širi in ljudem z invalidnostjo ob primernih pri-

lagoditvah delovnega mesta omogočajo, da svoje delo opravijo dobro, zanesljivo in učinkovito. Upravljanje raznolikosti je tako več kot orodje preprečevanja diskriminacije na delovnem mestu. Je pot do uspešnejšega, bolj vključujočega, produktivnega in zaposlenim prijaznega delovnega okolja.

Primeri dobrega upravljanja z raznolikostjo:: • Čeprav nekatoliški verski prazniki v Sloveniji niso dela prosti dnevi, lahko delodajalci omogočijo, da pripadniki drugih verskih skupnosti ob svojih verskih praznikih ali drugih pomembnih obeležjih koristijo dopust. • Staršem šoloobveznih otrok omogočijo, da uporabijo dopust tudi v primerih, kadar tega izrecno ne predpisuje delovnopravna zakonodaja (npr. izven poletnih počitnic). • Delodajalci v smislu primerne prilagoditve zaposlenim zagotovijo prehrano na delovnem mestu, ki je skladna z njihovo vero ali prepričanji. • S fizičnimi in organizacijskimi ukrepi prilagodijo delovna mesta za zaposlene z določenimi fizičnimi ali senzornimi invalidnostmi (npr. osebe z gibalnimi oviranostmi, slabovidni, starejši). • Delodajalci poskrbijo za ustrezna izobraževanja znotraj podjetij, ki ustvarjajo varno okolje, v katerem lahko zaposleni brezskrbno razkrijejo sicer 'nevidne' osebne okoliščine (npr. LGBTQI+ osebe). T

vaša sporočila

Nova resničnost: podatkovno vodena družba Vsako leto se količina podatkov, ki jih ustvari človeštvo, eksponentno poveča. Po poročilu družbe International Data Corporation je skupna količina podatkov, ki smo jo ustvarili do leta 2010, dosegla 1,2 bilijona gigabajtov. Pričakujejo, da bo leta 2020 številka dosegla 40, leta 2025 pa 463 bilijonov.

dr. Srečko Devjak Za opis novega obdobja hitro rastočega dostopa do informacij je računalniški znanstvenik in profesor na MIT, Alex Pentland skoval besedno zvezo 'podatkovno vodena družba'. To je družba, v kateri sta skoraj vsako dejanje in odločitev podprti z masovnimi podatki, ki posameznikom in podjetjem zagotavljajo potencialno velike koristi. Vizija temelji na predpostavki, da se bodo tokovi podatkov iz različnih virov lahko nemote-

slabi. Naloge lahko vključujejo vožnjo v službo in razporejanje sestankov ob prihodu, s čimer prihranite čas, ki ga npr. izgubite z usklajevanjem koledarjev. Ko se vrnete domov, vam združitev podatkov iz sistemov, ki jih nosite na telesu, in spletnih virov omogoči samodejno generiranje prehranskih predlogov, ki temeljijo na sezonski hrani, vaših željah in zdravstvenih podatkih ter razpoložljivosti v vam najbližjih trgovinah. Iz-

Podatkovno vodena družba je kot avtomobil, pri katerem motor sestavljajo podatki in algoritmi, vendar na voznikovem sedežu ostane človek. no združevali, namesto da bi bile informacije omejene na podatkovne silose. Peter Nyberg, direktor za tveganja in kredite v Skupini Bisnode, podatkovno vodeno družbo primerja z avtomobilom, pri katerem motor sestavljajo podatki in algoritmi, vendar na voznikovem sedežu ostane človek. »Predstavljam si svet, v katerem je enostavno, brezhibno in varno imeti digitalni odsev, ki ga poznamo kot 'podatke', ki jih algoritmi obdelujejo tako, da izboljšujejo kakovost posameznikovega življenja ter krepijo našo družbo kot celoto,« pravi Nyberg.

Algoritmi lahko učinkovito prevzamejo vsakdanja opravila Izboljšave izhajajo iz algoritmov, ki prevzemajo banalne naloge: podpirajo sprejemanje odločitev v zasebnem in profesionalnem življenju, optimizirajo uporabo družbene infrastrukture ter povečujejo koristnost virov, ki so sicer omejeni oz.

Oglasno sporočilo Bisnode

boljšani senzorji v telefonih in sistemih, ki jih lahko nosite na telesu, bodo lahko v realnem času spremljali omenjene zdravstvene podatke in vašega zdravnika opozorili, če se pojavi težava. V finančnem sektorju bo vse bolj podatkovno voden pristop učinkovito orožje v boju proti pranju denarja. »Direktiva o preprečevanju pranja denarja (novela AMLD) ni šivanka v senu. Je manj kot to. Zapravlja trud in intelekt vpletenih. Verjemite mi, da so ta intelekt in prizadevanja nujno potrebna za sledenje razvijajočim se dvomljivim elementom,« pravi Nyberg. »Trik ni v domnevi, da bo podatkovno vodena družba vse omenjeno spremenila. Dvomljivi motivi bodo ostali. Spremenilo pa se bo, da se bo vložen napor močno zmanjšal, 'prihranek energije' pa raje usmerimo v poglabljanje v bolj kompleksne primere. Tako se bo močno povečalo zaupanje v kredibilnost narejenega, povečala pa se bo tudi sposobnost preverjanja.«

Tehnološka osnova za podatkovno vodeno družbo bo zrela že čez nekaj let Do takrat, ko bo podatkovno vodena družba postala resničnost, bo treba preseči še veliko ovir. Eden najbolj pomembnih izzivov je zagotavljati, da bodo vsi podatki na voljo tudi s potrebnimi metapodatki, ki bodo omogočili pravilno ravnanje in interpretacijo. »Svet je preplavljen s podatkovnimi bazami, skladišči podatkov, izvlečki, preobrazbami, dobavami podatkov in programskimi vmesniki (API). Zelo redko pa se zgodi, da so vam podatki, ki jih potrebujete, na voljo takrat, ko jih potrebujete, in v obliki, ki jo lahko takoj uporabite,« pravi Nyberg. Ko bomo ovire premostili, bomo na poti v novo resničnost. »S tehničnega vidika bomo tja prispeli v naslednjih 3–7 letih. Z vidika družbe se bodo spremembe najprej pojavile na majhnih območjih, ki se bodo na dolgi rok večala in združevala. Pričakujem, da bodo imeli moji vnuki podatkovno vodeno družbo za naraven del svojih življenj že od mladih let,« zaključi Nyberg. T Dr. Srečko Devjak je svetovalec podjetjem in poslovni analitik v družbi Bisnode.

vodenje

Kako voditi različne ljudi? Zaradi raznolikosti delovnih mest in nalog potrebujemo raznolike ljudi. Z raznolikostjo pa se pogosto pojavi nerazumevanje glede razmišljanja in vedenja drugih, ki z nami ne delijo istih lastnosti. Kako voditi ljudi, ki imajo prav poseben preplet osebnostnih lastnosti?

Iris Kaiser Trenutno nas je na svetu nekaj več kot 7,7 milijarde, kar pomeni ravno toliko kombinacij različnih osebnostnih lastnosti, interesov in sposobnosti. Če-

zaposlenih. Zaradi raznolikosti delovnih mest in nalog potrebujemo tudi raznolike ljudi. Z raznolikostjo pa se pogosto pojavi tudi nerazumevanje glede razmi-

Medsebojne razlike in podobnosti koristijo pri prepoznavanju nevarnosti za konflikte. Poskrbite, da zaposleni spoznajo in se zavedo svojih lastnosti oz. vedenj, skozi katere se te odražajo. šljanja in vedenja drugih, ki z nami ne delijo istih lastnosti. Vsak ima določene preference glede tega, kako naj jih nekdo vodi. Tako imajo tudi vodje izbran slog supervizije in razvoja zaposlenih.

Osebnostne lastnosti in miselne sposobnosti so pomembne za doseganje organizacijskih ciljev, ne le v smislu dobička, temveč tudi kot uspešnost samih

Zaposlenih ne moremo 'popredalčkati' glede na njihove lastnosti, saj ima vsak posamezno lastnost drugače izraženo, možnosti kombinacij pa je nešteto. Kljub

Tisti, ki so vsem najboljši prijatelj Njihove lastnosti: Visoka družabnost, visok interes za delo z ljudmi, visoka prilagodljivost in energičnost. Takšni posamezniki se izjemno dobro razumejo s svojimi sodelavci. Poznajo podrobnosti iz njihovega zasebnega življenja, jim nudijo pomoč, hitro navežejo stike in se zelo radi družijo. Zanje je najboljši del delovnika kramljanje s sodelavci in vzpostavljanje novih stikov. Radi so v središču dogajanja, zato

Foto: shutterstock

prav se bolje razumemo s tistimi posamezniki, ki so nam podobni (ali pa vsaj domnevamo, da so nam podobni), je možnost, da nas bodo obdajali ljudje, ki so nam podobni z več vidikov, majhna.

temu pa lahko poudarimo neka skupna vedenja, ki jih opažamo in nam predstavljajo izzive. Kako torej voditi ljudi, ki imajo različne osebnostne lastnosti?

REVIJA

ne zamudijo nobenega druženja. Najbolje se počutijo, ko so obkroženi z ljudmi. Kako jih voditi? Visoko družabnim osebam je treba omogočiti stik z ljudmi. Njihovo delo naj vsebuje manj obsežne samostojne projekte in več možnosti za mreženje. Ustreza jim delo s strankami ali timsko delo. Pri njih je treba spodbujati usmerjenost na naloge in cilje. »Vsem najboljši prijatelj« ima tudi visoko raven energije, kar pomeni, da se zmeraj loteva novosti, manj pa je dosleden pri zaključevanju projektov. Treba mu je postaviti roke in kratkoročne cilje. Ker so takšnim posameznikom pomembni prijateljski odnos, pomoč in medsebojno sodelovanje, jim ne ustreza avtoritarno vodenje. Zaradi visoke prilagodljivosti obstaja nevarnost, da bodo svoje delo postavili na stran, če jih bodo sodelavci prosili za pomoč. Takšnim situacijam se lahko izognete s postavitvijo prioritet in izpostavitvijo pomembnosti oziroma namena določene naloge. Dodatna motivacija so jim majhne naloge, ki vključujejo interakcijo z vsemi sodelavci, recimo organiziranje druženj, teambuildingov itn.

Tisti, ki zavračajo spremembe Njihove lastnosti: Nižje zaupanje in nižja vodljivost. Takšnim zaposlenim vsaka majhna sprememba povzroča stres, zato se borijo proti njim. Zelo redko pokažejo pozitiven odnos do nepričakovanih izzivov ali tveganj. Ob spremembah se odzovejo z vprašanjem »Zakaj pa?« in vztrajajo pri starih, ustaljenih načinih dela. Kako jih voditi? Morebitne spremembe v delovnem okolju ali procesu jim najprej predstavite z argumenti. Predstavite prednosti sprememb in razložite, kako se bodo te spremembe odražale v njihovem delu. Povprašajte jih o njihovih

zadržkih in jih povabite k temu, da sami poiščejo nekaj prednosti, ki jih spremembe prinašajo.

Tisti, ki so neodločni Njihove lastnosti: Previdnost in metodičnost pri sprejemanju odločitev, odločanje na podlagi notranjih občutkov. Neodločnost se lahko pri posameznikih kaže na dva različna načina. Nekateri se ne morejo odločiti brez informacij z vseh možnih virov in mnenj ostalih sodelavcev. Velikokrat se zgodi, da zaradi svoje neodločnosti odgovornost za sprejemanje odločitev preložijo na sodelavce. Pri drugih pa se neodločnost kaže v tem, da pogosto spremenijo svoje mnenje in ne vztrajajo pri svoji odločitvi. Tudi pri manj pomembnih odločitvah si večkrat premislijo in se bolj zanašajo na svoje občutke kot pa na objektivna dejstva. Kako jih voditi? Zaposlenim, ki so neodločni, dajte dovolj časa za sprejemanje odločitev, saj se počutijo najbolj obremenjene, če morajo odločitev sprejeti v roku nekaj ur. Postavite jim časovnico in določite datum, do kdaj potrebujete končno odločitev. Prosite jih, naj svojo odločitev argumentirajo in predstavijo prednosti ter slabosti – na tak način bodo tudi sami bolj začeli upoštevati podatke in objektivna dejstva ter manj svoje občutke.

toliko na odnose, bodo svoje potrebe in želje postavljali pred potrebe tima in sodelavcev. Po navadi delajo samostojno in prosijo za pomoč ali povratne informacije, le ko je nujno. Kako jih voditi? Če imajo »zmagovalci« samostojno delo, je usmerjenost k dosežkom dobrodošla. Skupaj postavite cilje in v vmesnem času preverite, kakšna je pot doseganja ciljev. Če pa so del tima, pa je pri njih treba spodbujati medsebojno sodelovanje. V timu bodo bolj uspešni, če bodo timske cilje vzeli kot svoje in bodo razumeli dodano vrednost vsakega člana tima.

Dvig ravni produktivnosti in uspešnosti Za uspešnost je ključno, da pridobite dodatne informacije, ki vam nudijo boljše razumevanje glede ujemanja lastnosti, vedenja in sposobnosti posameznikov, ki jih vodite. Poskrbite, da zaposleni spoznajo in se zavedo svojih lastnosti oz. vedenj, skozi katere se te odražajo. S pomočjo pridobljenih informacij lahko lažje oblikujete predvidevanje, kako se bo zaposleni vedel v novih ali stresnih situacijah, saj se ravno takrat naše naravne danosti najbolj jasno pokažejo.

Njihove lastnosti: Zanimanje za podjetništvo, ciljna usmerjenost, močno izražena asertivnost, neodvisnost in nižja prilagodljivost.

Ljudje se po navadi ne zavedamo svojih 'posebnosti' in motečih vedenj. Naloga vodje je, da prepozna, kako različna vedenja zaposlenih vplivajo na medosebne odnose in doseganje ciljev, ter spozna, kako lahko še boljše sodelujete s svojimi zaposlenimi. Informacije o medsebojnih razlikah in podobnostih vam lahko koristijo pri prepoznavanju nevarnosti za konflikte. Tako jih lahko pravočasno preprečite. Pomembna naloga vodje je tudi, da prepozna potenciale zaposlenih in tako dvigne raven produktivnosti in uspešnosti. Izkoristite možnost za bolj kakovostne medosebne odnose in boljše poslovne rezultate. T

Nekateri zaposleni so po srcu zmagovalci. Težijo k temu, da so najboljši in najhitrejši. So zelo ciljno usmerjeni ter radi ubirajo svoje poti do doseganja cilja. Ker so usmerjeni k dosežkom in ne

Iris Kaiser je HR svetovalka v podjetju Profiles International Slovenia.

Spodbujajte jih k sprejemanju odločitev in v primeru napačnih odločitev skupaj poiščite rešitev. Odgovornost za svoje odločitve bodo sprejeli le, če bodo videli, da ob napačnih odločitvah ni 'konec sveta'.

Tisti, ki radi zmagujejo

REVIJA

vodenje

Učenje bo ključna kompetenca 21. stoletja V podjetju za poslovne partnerje uvajate spletni sistem naročanja, ki je doslej potekalo preko klicnega centra. Nova tehnologija, novo znanje, nove kompetence. Pa ljudje? Koliko jih bo treba zaposliti na novo, koliko prekvalificirati? Kdo tega ne bo sposoben in bo zato morda višek?

Dr. Sabina Žnidaršič

Raziskave kažejo, da so se pričakovanja mladih ob prehodu in vstopu na trg dela močno spremenila. Če so še v začetku tega stoletja izbirali delodajalca predvsem na podlagi plačila, danes iščejo predvsem delodajalca, ki bo okrepil njihovo zaposljivost. Zanima jih kakovostno mentorstvo, različne oblike spodbujanja profesionalnega in osebnostnega razvoja, npr., horizontalna rotacija po različnih oddelkih z namenom spoznavanja novih področij in širjenja obzorij, omogočanje napredovanja skozi doseganje jasno zastavljenih profesionalnih ciljev, spodbujanje

Foto: shutterstock

Z izzivi preobrazbe se managerji in vodje soočajo vsak dan. Hkrati o pomenu vseživljenjskega učenja (VŽU) beremo in razpravljamo že desetletja. Vsi smo uglašeni, da je učenje skozi vsa obdobja našega življenja nujno. In prepričani smo, da VŽU dejansko uresničujemo. A ko se starejši zaposleni soočijo z izzivom spreminjanja njihovih delovnih mest in delovnih nalog, ki od njih zahtevajo dodatno znanje in kompetence, hitro padejo na izpitu.

posameznik potrebuje, da bo v svoji karieri uspešen. Svet dela se radikalno

Kompetenca vseživljenjskega učenja nam omogoča razvoj drugih ključnih kompetenc 21. stoletja: komunikacijskih, organizacijskih, sodelovalnih, vodstvenih. in omogočanje nenehnega izobraževanja, sodelovanje in so-odločanje.

Vsakih pet let bomo začeli novo kariero Danes se strokovnjaki in delodajalci ukvarjamo z izzivom, katere veščine

REVIJA

spreminja. Pojavljajo se novi poklici, ki jih v času šolanja večinomae nismo mogli izbrati, ker še niso obstajali. Na globalni ravni je v zadnjih petih letih zaradi tehnološkega razvoja izginilo 5,1 milijona administrativnih poklicev. V

nekoliko manjšem obsegu so jih nadomestili novi – dva milijona v internetu stvari, velikih bazah podatkov, bločnih verigah, umetni inteligenci, biotehnologiji, elektrotehniki, profesionalizaciji medčloveških odnosov … Po futurističnih projekcijah bo posameznik v prihodnosti zamenjal kar nekaj karier, za katere bo potreboval različna znanja in spretnosti. Izraelski zgodovinar in mislec Yuval Noah Harari v svojem delu 21 Lessons for 21st Century, (ang: 21 lekcij za 21. stoletje) pravi, da

bo na vsakih nekaj let človek potreboval nova znanja, ki mu bodo omogočila novo nekajletno kariero.

Učimo se življenja in dela v paradoksu Pomembno je, da management v organizacijah krepi zavedanje in uporabo potencialov VŽU kot enega od priročnih in učinkovitih odgovorov na izzive časa. Življenja in dela v paradoksu 'delovna mesta izginjajo, potrebe po strokovnjakih, ki znajo in hočejo, pa se povečujejo' se moramo še naučiti, najbolje, da kar iz vsakdanje prakse. Glede na pomanjkanje ustrezne, dobro izobražene in na sodelovanja pripravljene delovne sile, s katerim se delodajalci srečujejo že danes, je najbolj modro staviti na načine, kako svoje zaposlene ohranjati v kar najboljši kreativni kondiciji ob kar najvišji možni stopnji motiviranosti za sodelovanje.

Poklicna odličnost se zrcali v nenehni nadgradnji vhodnega kapitala posameznika Dejstvo je, da so in bodo na trgu dela konkurenčni samo tisti, ki se jasno zavedajo pomena in potenciala VŽU zaradi vedno hitrejšega razvoja znanosti, posameznih disciplin in tehnologije. Njim je jasno, da dosedanje zaupanje v napovedno moč spričeval ni več dovolj. Poklicna odličnost posameznika je posledica smiselne in stalne nadgradnje njegovega 'vhodnega kapitala' preko VŽU. A nikakor ni nujno, da je VŽU usmerjeno zgolj v strokovno področje. Posameznikova osebna in profesionalna odličnost namreč odraža celoto njegove osebnosti. Poleg strokovnih in poklicnih kompetenc so vedno bolj iskane socialne kompetence, mehke kompetence – to so

tiste, ki nas umeščajo v skupnost – ter generične spretnosti, ki omogočajo hitrejše, lažje pridobivanje in razvijanje novih spretnosti in kompetenc.

Po podatkih Statističnega urada RS, ki zadnja leta spremlja tudi priložnostno učenje, vidimo, da se vse bolj prepoznava pomen nenehnega učenja. Leta 2016

Izraelski mislec Yuval Noah Harari povzema futuristične projekcije, po katerih bomo v svojem življenju zamenjali kar nekaj karier, za katere bomo potrebovali različna znanja in spretnosti. V strukturiranih izobraževalnih programih nobena od naštetih treh kompetenc ni v središču poučevanja, čeprav je ena osnovnih kompetenc za 21. stoletje prav sposobnost nenehnega učenja, pridobivanja novih spretnosti in krepitve kompetenc.

Kompetenca vseživljenjskega učenja je generična Kompetenca VŽU je po svojem bistvu generična. Omogoča nam pridobivanje in razvoj tudi drugih ključnih kompetenc 21. stoletja: komunikacijskih, organizacijskih, sodelovalnih, vodstvenih. Podpira naše samostojno učenje, reševanje (globalnih) problemov, aktivno državljanstvo, ustvarjalnost. Te kompetence večinoma krepimo ciljno z VŽU. Vedeti moramo, da proces VŽU poteka (tudi) v izobraževalnih ustanovah, kjer se šolanje zaključi s spričevalom. Je pa res, da ne le tam. Poteka tako rekoč vseskozi, v vseh najbolj raznolikih oblikah in dejavnostih našega bivanja. Zelo pomembno je, kakšen odnos do različnih oblik učenja in koristi, ki iz njih izhajajo, imata tako podjetje kot zaposleni. Formalno učenje nam prinese spričevala in strokovne nazive, tudi po neformalnem učenju imamo v rokah certifikate, potrdila. Večje probleme pa imamo, ko skušamo oceniti pridobljene koristi neformalnega učenja.

se je kar 895.047 vprašanih znašlo v priložnostnih oblikah učenja. Raznolikost priložnostnega učenja – od sodelovanja z družinskimi člani, preko branja, uporabe računalnikov in spleta pa vse do spremljanja medijev – ne govori o novo pridobljenih znanjih, ampak o njihovi raznolikosti in širini ter o zavedanju o potencialih za učenje, ki se skrivajo v na videz 'vsakdanjih' opravilih človeka v sodobni družbi.

Ozavestimo: na ta način se najučinkoviteje razvijamo Skrb za nenehen in celovit razvoj zaposlenih, je najboljše zagotovilo za uspešno prihodnost podjetja. Podjetja, ki se tega ne le zavedajo, ampak s tem ciljem tudi delujejo, skrbijo za prenose znanja znotraj podjetij v obliki notranjih 'akademij', spodbujajo vključevanje sodelavcev v različne oblike neformalnih izobraževanj in jim omogočajo tudi priložnostno učenje, npr. skozi prostovoljstvo, pri tem pa stavijo na presežno vrednost tovrstnega početja. Merjenje stopnje osvojene kompetence ali kompetenc je izjemno problematično, a na voljo je več modelov. Pri nas se pogosto uporablja t. i. metoda 360 stopinj, ki ocenjevanje posameznikovih spretnosti razdeli na več opazovalcev. Bistveno za samozaznavanje, vrednotenje in razvojni potencial kompetenc pa je ozaveščanje zaposlenih o pomenu VŽU kot najučinkovitejšega načina samorazvoja. T

Kaj je kompetenca? Kompetenca je posameznikova lastnost, ki bi jo lahko označili kot delovno inteligenco. Sestavljena je iz celote posameznikovega znanja, spretnosti, prepričanj, izkušenj, motivacije, pričakovanj, vrednot, ciljev itd. Je glavna razlikovalna lastnost, ki posamezniku odpira nove in nove priložnosti za aktivno, ustvarjalno delovanje.

Dr. Sabina Žnidaršič je karierna svetovalka v Kariernem centru Univerze v Ljubljani.

REVIJA

vodenje

Projekti so uspešni le 68-% Aktualna globalna raziskava Project Management Instituta kaže, da so projekti uspešni le 68-%. Še več: zaradi slabega vodenja projektov je v povprečju izgubljenih kar 11,4 % vloženih sredstev vanje. Ali v enem od opisanih primerov: do kar 2,2 milijona evrov. Kateri so ključni razlogi za neuspeh projektov?

Alenka Slabe

Projekti so orodja za uresničevanje razvojnih strategij podjetij, zato je nujno, da zagotovimo njihovo učinkovito izvajanje. Ker podjetja v projekte vlagajo velike vsote sredstev, je zagotavljanje uspešnosti projektov med ključnimi prioritetami vseh deležnikov. Za učinkovito izvajanje projektov so potrebna znanja in veščine projektnega vodenja, ki so se skozi prakso zadnjih 50 let izoblikovala v standarde projektnega managementa. Ena od organizacij, ki te standarde postavlja, je Project Management Institut (v nadaljevanju PMI). Ne glede na dobre prakse in standarde so po lanski raziskavi PMI projekti uspešni le 68-%. Zaradi slabega vodenja projektov podjetja v povprečju izgubijo 11,4 % vloženih sredstev. Raziskava navaja tri ključne razloge za to: 1. Podjetja ne uspejo premostiti vrzeli med načrtovanimi strategijami in izvedbo. 2. Vodilni managerji v podjetju se v projekte ne vključujejo aktivno. 3. Nepriznavanje ključnega pomena projektnega vodenja kot gonilne sile v organizaciji.

Meja med uspehom in propadom Na uspešnost projekta sicer vpliva vrsta dejavnikov. Direktorica podjetja Noema Cooperating, Špela Urh Popovič, Project Manager Professional (v nadaljevanju PMP), ocenjuje, da so projekti uspešni, ko se zaključijo z rezultati ustrezne kakovosti ter v okviru načrtovanega časa in stroškov. Vendar, dodaja, je za uspešnost odločilno še veliko drugih dejav-

REVIJA

nikov, predvsem dosežena pričakovanja naročnikov in agilnost pri obvladovanju obsega projekta. »Osredotočiti se je treba na osnovne razloge za izvajanje projektov, ki naj izhajajo iz strategije podjetja,

ključno vlogo projektnega vodje vidi redno obveščanje in pravočasno opozarjanje managerjev o dogajanju na projektih. »Imela sem poseben izziv – management mi ni verjel, da imamo problem. Zato

Stroka in praksa dokazujeta, da so nejasni cilji in vsebina projekta eden glavnih razlogov za njegov neuspeh. to pa najbolje zastopa naročnik projekta. Njegova podpora je za uspešnost ključna,« pravi Urh Popovič. Poudarja, da bi moral vsak naročnik na strateški ravni oblikovati smernice za izhodišča portfelja projektov, kjer se pričnejo samo tisti projekti, ki izhajajo iz strategije in ki so stroškovno in časovno sprejemljivi za realizacijo strateških pobud.

Kdaj reči: stop? Prav tako je treba spremljati izvajanje začetih projektov, njihovo morebitno korigiranje ali v najslabšem primeru zaustavitev. »Ravno ta lahko naročniku prihrani veliko stroškov, a se zanjo težko odločijo,« iz izkušenj pove Urh Popovič. Stroški, pa naj bodo posledica prekoračitve časa ali nekakovostnega izdelka, so tisti, ki se jih je treba zavedati ob spremljanju projektov, saj ti posredno in neposredno predstavljajo največje tveganje za naročnike. Tega se zaveda velika večina vodilnih, pravi Urh Popovič, vendar vse premalokrat temu primerno tudi ukrepajo. Da usposobljen projektni vodja managementu prihrani ne le denar, temveč izgubljen čas, ki je velikokrat še boj dragocen, se strinja izvajalska projektna vodja pri IBM Slovenija, Jasna Škrbec, PMP. Kot

smo porabili eno leto dela dobrega inženirja, pol leta dobrega senior inženirja, nekaj dodatnih ur IT-strokovnjakov, ki so 'odkrivali toplo vodo' s popravljanjem posledic, namesto vzroka.« Posledice, pravi, so bile – poleg slabe volje naročnika, izvajalcev in podizvajalcev – še dodatnih nekaj ur sestankov dveh vodilnih managerjev, da se je problem začel reševati. Razen zadnjega, bi se ostalim stroškom lahko izognili že leto prej.

Nejasni ali nasprotujoči si cilji Opredelitev ciljev projekta je eden izmed ključnih dejavnikov za uspeh. Naročniki, ki si spremembe želijo in znajo jasno definirati svoje zahteve ter se zavedajo vplivov rezultatov projekta na njihovo organizacijo in poslovne procese, imajo odlično izhodišče za uspešnost projektov. Urh Popovič poudarja: »Odgovornost za opredelitev pravih ciljev in vsebine projekta je vedno na strani naročnika, projektni vodja in strokovni sodelavci pa lahko pri tem pomagajo. Cilji in rezultati morajo biti opredeljeni tako, da je na koncu projekta možno čim bolj jasno in nedvoumno ugotoviti, ali smo jih dosegli.« Se pa pogosto zgodi, da so cilji projekta med seboj nasprotujoči si ali nerealni. Za

Foto: shutterstock

razjasnitev in dokončno definicijo ciljev in prioritet je odgovoren naročnik. Naloga vodje projekta je v takih primerih, da opozori udeležence projekta na nejasnosti in morebitna nasprotujoča si stališča.

Odgovornost za prioritete nosi naročnik Pogosto se dogaja, da ima naročnik projekta nerealna pričakovanja, da bo izvajalec prevzel odgovornost za določitev prioritet stranke, ki vplivajo na rezultate projekta. Urh Popovič izpostavlja: »Vodja projekta kot glavna odgovorna oseba na projektu mora zagotoviti, da se zabeležijo vse zahteve, ki jih mora rezultat projekta doseči. Vsebinska znanja vodje projekta so vedno dobrodošla in zmanjšujejo tveganja na projektu. Odgovornost za vsebino specifikacije pa mora prevzeti naročnik projekta, saj najbolje pozna področje ter stanje, želje in potrebe v svoji organizaciji.«

Z aktivno vlogo managementa prihranili do 2,2 milijona Med razloge za neuspeh projektov se uvršča pasivna vloga t. i. sponzorjev projekta oz. managementa. »Iz podatkov in prakse je razvidno, da je ključna in bistvena podpora naročnika oz. vodstva naročnika, ki odloča o virih za projekt in ki ima od rezultatov projekta največje koristi,« dodaja Urh Popovič. Je pa na projektih, ki so usklajeni s strateškimi smernicami podjetja, v ve-

čini primerov tudi interes naročnika zelo visok, zato so ti običajno uspešni.

Projektno vodenje – gonilna sila v organizaciji

Dobro prakso projektnega vodenja opisuje primer podjetja s področja poslovne inteligence. Cilji projektov, kjer so to prakso uporabili, so bili od vspostavite sistema za obvladovanje tveganj v bankah do optimizacije marketinških kampanj v telekomunikacijskih podjetjih. Vloga ključnih managerjev

Če se osredotočimo na tretji razlog za neuspeh, tj. nepriznavanje ključnega pomena projektnega vodenja kot gonilne sile v organizaciji, imamo v slovenskem prostoru nekaj dobrih zgledov, ki nam dokazujejo nasprotno. Eden od teh je uspešno projektno vodenje v Skupini Triglav. Andrej Knap, pomočnik predsednika uprave Zavarovalnice Triglav za

Stroški kot posledica prekoračitve časa ali nekakovostnega izdelka so tisti, ki se jih je treba zavedati ob spremljanju projektov. Ti predstavljajo največje tveganje za naročnike projekta. se je pričela že na samem začetku projektov, daljših od šest mesecev, ko so postavili kriterije uspešnosti in jim redno sledili. Enkrat mesečno so ocenili izbrane kriterije in posredovali rezultate izvajalskemu timu. Tak pristop je omogočal agilno prilagajanje kriterijem uspešnosti in z doseganjem boljših rezultatov zviševal motivacijo tima. Sponzorju je aktivna udeležba nudila transparentnost nad izvedbo in želene rezultate. Za to je porabil le eno uro časa na mesec. Učinek, ki ga je s svojim delom prispeval, je močno vplival na kakovost izvedbe in produkta projekta. Če upoštevamo 11,4-% povprečno izgubo na projektih, kjer ni aktivne vloge sponzorjev, bi bila njena vrednost na teh projektih od 50.000 do 2,2 milijona evrov.

IT, zaledno pisarno in projekte, izpostavlja: »Namen projektne službe je udejanjanje strategije podjetja preko projektnega dela, merjenja učinkov izvedenih projektov in upravljanja sprememb na način, da silosna razmišljanja preoblikujemo v celovita ter prenašamo vodstvene in projektne prakse na vse zaposlene.« Metodologijo, ki jo predlaga PMI, so v družbi nadgradili z znanjem procesov zavarovalništva ter jo vpeljali v celotno Skupino Triglav. Rezultat? V obdobju zadnjih nekaj let so izboljšali zaključevanje projektov znotraj prvotne časovnice s 27 % na 47 %, doseganje ciljev projekta s 75 % na 85 % in izvajanje projektov znotraj planiranih sredstev s 73 % na 87 %. T Alenka Slabe, PMP, je vodja strateških projektov v eQteam in aktivna članica PMI Slovenija.

REVIJA

vodenje

Inovacije potrebujejo spremembe in stabilnost Pogovor z dr. Miho Škerlavajem, rednim profesorjem za področje menedžementa na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, pridruženim rednim profesorjem na BI Norwegian Business School, predavateljem na doktorskih, MBA in magistrskih programih v Evropi in Aziji.

Jerca Zajc Šušteršič Miha Škerlavaj je (so)avtor oz. (so)urednik več strokovnih knjig ter redni intervjuvanec v najprestižnejših svetovnih medijih. Eden od zgolj dveh Slovencev, prvi je bil leta 1983 dr. Peter Kraljič, z objavo v najuglednejši poslovni reviji

Ugotovili ste, da imajo v podjetju štiri glavne prakse, prva je, da zaposlujejo neizkušene izkušene posameznike. Kaj to pomeni? Marvel zelo sistematično najema nagrajene režiserje, ki so delali nizkoprora-

Velikokrat slišimo, da so spremembe edina stalnica, a to ni res, organizacije in posamezniki prav toliko kot stabilnost potrebujemo spremembe.

na svetu, slovitem Harvard Business Review (HBR). Proučuje vodenje ljudi v poslovnih sistemih, išče ključ do 'biti najboljši' ter optimalno formulo med inovacijami in stabilnostjo. In odgovor na večno vprašanje: kako vedno znova navduševati, uspevati na dolgi rok, biti vztrajno najboljši. Pronicljiv sogovornik, ki v svojih dognanjih spretno uporablja in kombinira psihološka, sociološka ter ekonomska dejstva. S kolegi ste vzeli pod drobnogled filmske uspešnice studia Marvel z njihovimi superjunaki, ki so franšizi prinesli že preko 20 milijard ameriških dolarjev. Zakaj film in zakaj Marvel? Inovacije so tvegan proces, uresničiti že eno samo idejo je težko, sploh če deluješ v tako težavni panogi, kot je filmska industrija. Marvelu kljub temu že več kot desetletje uspeva lansirati vsako leto dve, včasih tudi tri inovacije, ki so uspešne tako finančno kot z vidika prepoznavnosti in kakovosti. Če torej uspeva neki organizaciji v težavni panogi vedno znova in znova, je to gotovo zanimiv primer, iz katerega se lahko vsi nekaj naučimo.

REVIJA

čunske filme na različnih koncih sveta. Pripeljejo jih v naoljen Marvelov stroj, jim dajo avtonomijo, da izkažejo svoj ustvarjalni potencial, da v utečen in dobro delujoč sistem prinesejo svežino, svoje ideje, ki jih zaradi ugodnega okolja lažje razvijejo. Druge prakse so, da imajo ves čas stabilno ekipo, ki je v vseh filmih enaka, ne držijo se pretekle formule uspeha in spodbujajo radovednost občinstva. Stabilna ekipa na eni strani, pravite, na drugi pa, da se ne držijo pretekle formule … Za inovacije so potrebne tako spremembe kot stabilnost. Velikokrat slišimo, da so spremembe edina stalnica, a to ni res, organizacije in posamezniki prav toliko kot stabilnost potrebujemo spremembe. Iz stabilnosti izhajajo poglobljena znanja, ki jih razvijamo. Če bi vsak mesec skakali na novo področje, bi bili zelo spremenljivi, inovativni pa prav gotovo ne. Gre za zdravo ravnotežje med svežino in globino ter povezavami, ki obstajajo med produkti, ki jih ponujamo. Da ponazorim še z drugimi primeri: Ikea kupce sprehaja skozi področja bivanja, prodajajo celovito izkušnjo in ne kos po

kosu. Outfit7 je uspel, ko je Tom začel dobivati prijatelje, ne pa neke nepovezane like, s katerimi so poskusili takoj na začetku. Gre za tkanje inovacijskega portfelja, mi mu rečemo inovacijsko vesolje, za povezave med produkti skozi čas, a s skupno točko. Ena od omenjenih štirih praks je spodbujanje radovednosti občinstva. Meni se zdi, da so se gledalci poistovetili s superjunaki in jih zato vzeli za svoje. Kako so to naredili? Marvel je že s svojim prvim filmom podrl idejo, da je superjunak nekdo iz vesolja, nekdo, ki nas bo samo navduševal s svojo drugačnostjo in popolnostjo. Poleg tega pri Marvelu že od prvega filma sistematično uvajajo 'velikonočna jajčka': znotraj filma in v odjavni špici nakažejo, kaj se bo zgodilo v naslednjih filmih. Ne moremo niti mimo angažmaja vseh vpletenih – režiserji, glavni igralci, ostali ustvarjalci so zelo dejavni na družbenih omrežjih, gledalcem nenehno mečejo drobtinice. Tako skozi čas gradijo svoje vesolje inovacij. Lahko jih sicer razumeš tudi kot posamične produkte, še veliko bolje pa je, če vidiš celotno sliko. So v Marvelu načrtno zastavili takšno politiko? Imajo svojega superjunaka, morda več njih na vrhu podjetja? To je zanimivo vprašanje z vidika strategije inoviranja. Javno so objavili, da ima njihovo filmsko vesolje pet faz, za vsako fazo vedo, koliko filmov bo in kateri junaki bi lahko tam nastopali. Znotraj tega pa je ogromno eksperi-

Foto: osebni arhiv

danes želijo imeti močne kulture, preverjajo ujemanje v vrednotah zaposlenih zdaj in v prihodnosti. To vodi do izzivov vodenja, ko je treba resno razvijati vrednote spoštovanja, vključevanja, raznolikosti, poslušanja, namesto ukazovanja. Vse našteto se sliši zelo enostavno, a v vsakdanu dnevnih interakcij še zdaleč ni.

mentiranja, interakcij, sprememb, inoviranja – skratka neka splošna usmeritev obstaja, znotraj tega pa si dovolijo biti ustvarjalni in drugačni ter presenečati tako sebe kot druge. Spet smo pri stabilnosti in spremembah: ne moreš

stripov, na njihovi osnovi pa skozi leta zgradili neko dodano vrednost, novo intelektualno lastnino, ki jih je dvignila na novo intelektualno raven. Vsem podjetjem, ki so se oz. se še vedno ukvarjajo s proizvodnjo ali pa s posredništvom in

Ne moreš kupiti najboljšega, kar ti ljudje lahko dajo, lahko pa to razviješ. Na organizacije je treba gledati kot na socialna omrežja, ne pa kot na seštevek posameznikov. se neprestano spreminjati, ne moreš pa tudi v nedogled izkoriščati formule iz preteklosti. To je tisto, kar se lahko od Marvela vsi skupaj naučimo. Kako Marvelov model prenesti v svoje poslovno okolje? Prav to je bilo prvo vprašanje, ko smo se s HBR pogovarjali za objavo, dajte povezati zgodbo Marvela s primeri iz bolj klasičnih panog. In smo jo uspeli povezati, tudi v Sloveniji. Marvel je poseben zaradi soobstoja že omenjenih štirih praks hkrati, drugje najdemo košček tukaj, košček tam, ampak tema stalnega, stabilnega, trajnostnega inoviranja je zelo splošno relevantna. Od tega je odvisen obstoj in razvoj organizacij, od tega je odvisno, koliko bomo kot družba uspeli nasloviti npr. izzive trajnostnega razvoja. Za Marvel je intelektualna lastnina 1500 likov, ki so jih 'počrpali' iz

želijo svojo osnovno dejavnost z nečim nadgraditi, ta 'nečim' ponavadi pomeni višjo dodano vrednost. Da torej na osnovi svoje intelektualne lastnine razvijajo novo intelektualno lastnino. Ali drugače: kvalitativen preskok namesto ekonomij obsega. Lahko ponudite kakšen namig, kakšne ljudi zaposliti in kako jih voditi, usmerjati, motivirati, da pridejo do maksimalnih uspehov? Kje je ločnica med biti dober in biti najboljši? To je vprašanje za milijardo evrov ali še več. Neki trendi so: osredotočiti se je treba na to, kaj ljudje znajo, da njihove kompetence ustrezajo naravi posla danes. To je 'klasika'. Ni pa klasično, da začnemo zaposlovati ljudi, ki bodo ustrezali kompetenčnemu profilu organizacije prihodnosti. Druga stvar je ujemanje z vidika kulture: organizacije

Se vodilni še vedno preveč osredotočajo na produkte, manj na ljudi? Razlog, da se bolj fokusiramo na produkt kot na ekipo, je, da je produkt viden, oprijemljiv, merljiv, ampak je hkrati tudi posledica, ne vzrok. V Outfit7 npr. pa na začetku sploh niso imeli ideje. Najprej so oblikovali ekipo, ki se je poznala, skupino prijateljev, ki se je ujela kulturno, kompetenčno, po svojih psiholoških profilih. Imeli so skupno strast in občutek za 'zeitgeist', za tehnološke inovacije. Šele potem je ta ekipa naredila idejo. Marvel, Outifi7, Ikea in nogomet … Barcelona ali Madrid – kateri model vas je bolj prepričal? (Smeh) Absolutno Barcelona. Všeč mi je njihova filozofija razvoja ljudi, bitka za talente mi je precej tuj izraz, ker ne odraža tega, kako se ljudje dejansko obnašamo in kako damo največ od sebe. Barcelona je, kot vemo, imela precej bolj trden, vztrajen in potrpežljiv model razvoja ljudi. Messija so izbrali kot zelo mladega fanta, prepoznali njegove vrline, jih razvijali, gradili jedro skozi daljše obdobje in potem le dodajali zvezdice in zvezde, ki so prinesle nekaj dodatnega ekipi, hkrati pa osebnostno prispevale k skupnemu cilju. Real Madrid je bil v letih, ki smo jih proučevali, čisto nasprotje. Kupili so prvega, drugega in še četrtega najdražjega igralca vseh časov, a rezultati so bili v tistem obdobju precej slabi. Ne moreš kupiti najboljšega, kar ti ljudje lahko dajo, lahko pa to razviješ in spodbudiš. Na organizacije je treba gledati kot na socialna omrežja, ne pa kot na seštevek posameznikov. T

Jerca Zajc Šušteršič je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

vodenje

Zakaj se podjetja bojijo agilnosti? Čeprav v Silicijevi dolini že skoraj desetletje poznajo 'samo' agilni način dela in čeprav skandinavske države te prakse zajemajo z veliko žlico, južneje od Avstrije še zdaleč nismo ozaveščeni, kaj je agilnost in kaj pomenijo agilne metode dela. Kako daleč smo šele od tega, da bi prepoznali njihove dobre lastnosti za rast in razvoj podjetij, kakor tudi vodij, posameznikov in ekip.

Daniela Bervar Kotolenko, Voranc Kutnik, Lojze Bertoncelj

Kaj sploh je agilnost? Lahko jo razložimo na dva načina. Na eni strani je agilnost lastnost organizacije, da se uspe hitro prilagajati spremembam v poslovnem okolju, kar z angleško besedo opišemo kot agility. Po drugi strani pa je agilnost kombinacija posebnega pristopa in miselnosti, ki sta v skladu z vrednotami in principi agilnega manifesta oz. angleško: agile. Ta se največkrat manifestira v uporabi ene od agilnih metod. Najbolj razširjena agilna metoda se imenuje Scrum, ki je v resnici zelo enostavno ogrodje za razvoj kompleksnih produktov. V nadaljevanju razbijamo tri stereotipe o agilnosti.

1. Agilnost ni za nas. Mi smo specifični. Raziskave podjetij Deloitte in McKinsey so pokazale, da si več kot 90 % direktorjev želi, da bi njihova organizacija postala bolj agilna. Kljub tej želji je tradicionalen način managementa, ki ga je v začetku prejšnjega stoletja izumil Frederick W. Taylor s somišljeniki, še vedno zelo zakoreninjen v podjetjih in javnem sektorju. Temelji na strogi hierarhiji, v kateri se managerjem ni treba kaj dosti ukvarjati z motivacijo in zavzetostjo posameznikov, saj prevladuje taktika palice in korenčka. Veliko managerjev se še danes boji alternative, saj tradicionalen način zahteva precej manj napora in daje vtis, da imajo stvari pod nadzorom. Praksa kaže, da se vpeljavi agilnih pristopov najbolj upira srednji management, saj ga je strah radikalne transparentnosti, ki

REVIJA

jo prinesejo agilni pristopi, ter izgube nadzora nad zaposlenimi. Recept za uspešno preobrazbo iz tradicionalne v agilno organizacijo ne obstaja. Na potovanju do agilnosti se bodo v vsaki organizaciji pojavile in se za uspe-

vzeto, učinkovito in brez ovir sodelujejo ter komunicirajo z drugimi ekipami, kot to počnejo člani znotraj svojih ekip. Posledično komunikacija ne teče več zgolj znotraj oddelkov in navzgor do vodij, ampak poteka brez omejitev v vse smeri in med različnimi oddelki.

Praksa kaže, da se vpeljavi agilnih pristopov najbolj upira srednji management, saj ga je strah radikalne transparentnosti, ki jo prinesejo agilni pristopi, ter izgube nadzora nad zaposlenimi. šne izkazale tiste metode ter konkretne prakse, ki bodo temeljile na agilni miselnosti in bodo skladne s kulturo organizacije ter njenimi posebnostmi. Prva izmed štirih vrednot manifesta agilnosti, ki je bil napisan leta 2001, pravi, da so posamezniki in njihove interakcije bolj pomembne od procesov in orodij. Očitno bo moralo preteči še kar nekaj časa, da bo izginil strah pred vpeljavo nečesa, kar temelji na miselnosti in vrednotah, ne pa na nadzoru, procesih in orodjih.

2. Agilnost pomeni izgubo nadzora. V današnjem VUCA (ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) svetu morajo podjetja po vsem svetu reševati vedno bolj kompleksne probleme. Trenutno v naprednih podjetjih to nalogo prepustijo majhnim in samoorganiziranim ekipam, ki popolnoma prevzamejo odgovornost za svoje delo in rezultate. Sočasno izboljšajo načine komunikacije in olajšajo pretok informacij, da lahko agilne ekipe enako za-

Naloga managerjev v agilni organizaciji ni, da ukazujejo in nadzorujejo, temveč da ustvarijo delovno okolje, v katerem bodo zaposleni lahko prevzeli odgovornost in eksperimentirali, naredili tudi kakšno napako ter se neprestano učili in razvijali kompetence. Mikromanagiranje preprosto ne pride več v poštev, saj so agilne ekipe ves čas v tesnem stiku s svojimi strankami in nenehno iščejo nove načine, kako še bolje opravljati svoje delo in dostaviti čim več vrednosti. Douglas McGregor, profesor z MIT-a, je leta 1960 v knjigi The Human Side of Enterprise postavil dve teoriji: teorijo X in teorijo Y. Zapisal je, da tradicionalen način managementa temelji na popolnoma neosnovanih predpostavkah o ljudeh, ki jih je poimenoval teorija X. Ta pravi, da so ljudje po svoji naravi leni, ne marajo delati, se izogibajo delu in prevzemanju odgovornosti, niso kreativni in inovativni ter da je njihova edina motivacija za delo mesečna plača. Teorija X predstavlja klasičen pogled na zaposlene, ki temelji na nadzoru in se v praksi pokaže v obliki

mikromanagiranja ter nizke stopnje zaupanja s strani managementa. Vpeljava agilnosti v podjetje zahteva tudi spremembo v načinu vodenja, ki mora temeljiti na popolnoma drugačnem pogledu na zaposlene. Gre za premik iz teorije X v teorijo Y, ki pravi, da ljudje delo doživljajo enako kot odmor ali igro. Še več: predpostavlja, da so ljudje po naravi kreativni, da lahko prevzamejo odgovornost, so notranje motivirani za opravljanje dela in ne hodijo v službo zgolj zaradi plače. Takšne predpostavke posledično prinesejo način vodenja, ki temelji na zaupanju, motiviranih posameznikih in opolnomočenih samo-organiziranih ekipah. Na žalost precej managerjev še vedno noče sprejeti, da je po 100 letih teorije X prišel čas za teorijo Y. In da bodo morali spremeniti svoj stil vodenja, pa čeprav se bodo sprva počutili malce neudobno, saj bo ta od njih zahteval precej manj

nadzora ter veliko več napora za ustvarjanje pogojev, v katerih bodo zaposleni z veseljem hodili v službo.

3. Inovacije nimajo kaj dosti z agilnostjo – so stvar tehnologov in proizvodnje. Za resničen uspeh na trgu je tehnologija premalo. Tehnologija in produkt v ožjem pomenu sta le vrh ledene gore – to, kar vidimo nad gladino. Pod gladino se 'skriva' poslovni model, s katerim resnično nastopimo na trgu. Bistvo uspeha inovacije ni ideja, temveč vitko

spletna trgovina in Facebook ne prvo družbeno omrežje. Poleg prebojnih inovacij na trgu je v našem življenju polno malih re-inovacij oz. izboljšav izdelkov in storitev. Izboljšave so lahko tudi v internih procesih dela. Spremembe si zaradi pritiska okolja (zgoraj omenjeni VUCA svet) sledijo vse hitreje. Brez gibčnosti se v takem svetu lahko samo polomimo. Agilnost in vitkost sta zato v današnjem svetu vstopnici za prihodnost – nujna gradnika kulture podjetja.

Naloga managerjev v agilni organizaciji je, da ustvarijo delovno okolje, v katerem bodo zaposleni lahko prevzeli odgovornost in eksperimentirali, naredili tudi kakšno napako ter se neprestano učili in razvijali kompetence. in agilno iskanje vstopa ter uveljavitve na trgu. Tesla ni bil prvi električni avtomobil, kakor tudi iPhone ni bil prvi telefon z zaslonom na dotik. Chrome ni bil prvi iskalnik, Amazon ni bila prva

Stanje kulture inoviranja je do neke mere mogoče objektivno izmeriti. Definirajo jo jasnost ambicije (inovacijska strategija), usposobljenost ljudi ter timov, prostori, orodja in procesi inoviranja, način upravljanja inoviranja, širina odprtega inoviranja in nenazadnje organizacijska umeščenost inoviranja. Če v vsakoletni raziskavi podate svojo oceno, lahko dobite tudi primerjavo s povprečjem s Sloveniji. Raziskava je na voljo na naslovu www.corpohub.com/slim.

V Slovenijo prihaja agilna pomlad

Foto: shutterstock

Kljub temu v Sloveniji obstajajo napredna podjetja, ki gojijo odlično agilno in inovacijsko kulturo. Njihov sistem delovanja, kulture in vrednot se že zelo bliža agilnem optimumu. Slednje prakse tudi nesebično predstavljajo na raznih posvetih, konferencah in kongresih. Glede na sodelovanja s slovenskimi agilnimi prvaki in koliko se v medijih poudarjata agilnost ter vitko inoviranje, lahko Sloveniji napovedujemo prihajajočo agilno pomlad. Prej kot se bomo prebudili, boljši bodo rezultati naših podjetij. T

Teorija X pravi, da so ljudje po svoji naravi leni, ne marajo delati, se izogibajo delu in prevzemanju odgovornosti, niso kreativni in inovativni ter da je njihova edina motivacija za delo mesečna plača. Teorija Y pravi, da ljudje delo doživljajo enako kot odmor ali igro. Ljudje so po naravi kreativni, da lahko prevzamejo odgovornost, so notranje motivirani za opravljanje dela in ne hodijo v službo zgolj zaradi plače.

Daniela Bervar Kotolenko, Voranc Kutnik in Lojze Bertoncelj so partnerji v podjetju CorpoHub.

REVIJA

marketing

Od ene do 150 milijonov prodanih Arget letno Letošnji prvi MQ trening nas je vodil v Atlantic Grupo (v nadaljevanju AG). Zanimalo nas je, kako so s svojimi izdelki prodrli, se obdržali in razvijali na tujih trgih. Njihov recept za mednarodni uspeh: izstopaj iz množice, presegaj ustaljene okvirje in sledi svojemu potencialu. Veliko vlogo pri internacionalizaciji je imel marketing, ki je v AG glavno gonilo razvoja.

Tanja Kavran poznal takega skritega zmagovalca. Začeli smo pri uporabniških trendih, razvoju kategorije na trgih po svetu in v nekaj letih dosegli nekajkratno rast prometa – s 30 na 100 milijonov evrov,« je dejal Smrekar.

AG je ena vodilnih družb v prehrambni industriji v SEE regiji, ki posluje kar na 40 trgih. Leto 2019 je bilo zanje rekordno: beležili so 724,2 milijona evrov prometa. Dobiček iz poslovanja (EBIT) v višini 66,7 milijona evrov je v prete-

Ni enostavno, da spoznaš kupce do potankosti, ampak brez tega v globalnem smislu ne moreš rasti. To je recept, ki so ga v AG prenesli tudi na druge trge. klem letu za 36,4 % večji od doseženega v letu 2018, medtem ko se je čisti dobiček povečal za 59,8 %, na 52 milijonov evrov. Beležijo tudi največjo letno rast vrednosti delnice. Omenjeni kazalci se že daljše obdobje vsako leto povečujejo, kar je posledica premišljenih strateških odločitev podjetja in popolne usmerjenosti na uporabnika. Enzo Smrekar je del uspešne zgodbe že od leta 2005, ko je takrat še v Droga Kolinski postal izvršni direktor za prodajo in marketing, danes pa je izkušen manager, ki soustvarja sedanjost in prihodnost AG, družbe, ki je leta 2010 prevzela upravljanje Droga Kolinske. »Eden od ključnih trenutkov se je zgodil, ko sem prevzel vodenje strateškega poslovnega področja Argeta. Takrat sem na študiju MBA spoznal Hermanna Simona, avtorja knjige Skriti zmagovalci. V njej govori o znamkah, ki poiščejo prostor v nišah in se v njih razvijajo pod radarjem velikih igralcev. Nišo razvijejo do popolnosti, do podrobnosti spoznajo svoje uporabnike ter njihove potrebe, razvijejo edinstveno prednost in postanejo najboljši v svoji niši. V naslednjem koraku osvojijo svet. V Argeti sem pre-

REVIJA

Od potenciala do številk Marketinško razmišljanje, ki postavlja uporabnika v središče delovanja podjetja, je eden od temeljev uspeha Arge-

Foto: Andraž kobe

te. »Ključni premik se je zgodil v naših glavah. Argeta ni več želela biti 'prva na vasi'. Danes zmagujemo na švicarskem in avstrijskem trgu, smo prvi v Evropi, želimo biti prvi na svetu. Razmišljamo globalno, delujemo lokalno. Uporabnike spoznavamo do potankosti. Ko produkt odgovarja vsem potrebam in željam uporabnika, te na trgu nihče ne more prehiteti,« razlaga Smrekar. Večina hitro rastočih podjetij danes uporablja marketinško logiko, čeprav se morda nekatera tega niti ne zavedajo. Usmerjenosti na uporabnika in

reševanja njegovih izzivov se v AG lotevajo zelo strateško in vedo, da mora to filozofijo posvojiti celotno podjetje. »Ključno je, da osredotočenost na uporabnika razširimo po celotnem podjetju. Vsak zaposleni v podjetju pri nas mora vsaj malo razmišljati tudi marketinško. Ne nazadnje je dodatni del plače vsakega zaposlenega sestavljen tudi iz t. i. brand strength indexa. Na kratko, obseg, v katerem potrošniki izbirajo Atlanticove blagovne znamke v primerjavi s konkurenčnimi, je neposredno povezan s prihodki našega podjetja, zato te blagovne znamke štejemo za ključno sredstvo, katerega posamezni uspehi omogočajo rast podjetju in v njem zaposlenim. Še posebej tesno je z marketingom povezan razvoj. Vodja razvoja ni tehnolog ali inženir, ampak marketinški strokovnjak, ki skrbi, da razvijamo samo tiste produkte, ki odgovarjajo zahtevam trga,« izpostavlja Smrekar. Takšno razmišljanje in delovanje jim je lani prineslo 104.000 evrov ustvarjene dodane vrednosti na zaposlenega.

Demokratizacija vrhunskega okusa Velika podjetja se na poti uspeha lahko ujamejo v past samozadovoljstva in ob odličnih rezultatih pozabijo na nenehno izboljševanje procesov in kadrov. Cikli se vrtijo in managerji svojo napako spoznajo šele, ko jih na to opozorijo številke in je lahko že prepozno. V AG se tega zavedajo in se ne bojijo takšnega scenarija. »Pomembno je obdržati fokus in se nenehno spraševati, zakaj se nekaj dogaja, zakaj so številke takšne, kot so, zakaj smo na enem trgu zrasli in na drugem padli; navdih in trende moramo iskati v drugih industrijah. Ko sprejemamo poslovne odločitve, se vedno sprašujemo o ekonomski upravičenosti, o skladnosti z zakonodajo in vedno bolj se odločitvam pridružuje prizma etičnosti. Vsako našo odločitev moramo razumeti skozi oči uporabnika – kaj bo to pomenilo zanj, kakšna bo njegova reakcija na naše poteze,« poudarja Smrekar. Kaj je poslanstvo znamke Argeta? »Demokratizacija vrhunskosti. Želimo, da

so kakovostne surovine, maksimalni standardi in vrhunski kulinarični okusi dostopni širši populaciji; zato se tudi mi nenehno izobražujemo na tem področju. Če ne veš, kaj je dobra kulinarika, ne moreš ustvarjati produkta, ki uporabniku prinaša vrhunske občutke.«

Demokratizacija znanja Jezik celotne korporacije AG je marketing. Petra Čadež, direktorica marketinga za strateško poslovno področje delikatesni namazi, poudar-

na tem trgu. Razmišlja, kako širiti celotno kategorijo paštete na trge, kjer je sploh ne poznajo. Naloga marketinga je identificirati priložnosti in jih tudi prioretizirati. Drugi del je 'lokalna ekipa', ki znotraj globalnih okvirjev išče prostor zase. Produkt prilagaja trgu, njegovim zakonitostim in uporabnikom.« Ravno iz osredotočenosti na uporabnika izhaja rast podjetja, ki je bilo nekoč, preden se je začela mednarodna zgodba, popolnoma drugačno.

Ključni premik se je najprej zgodil v njihovih glavah. Argeta, pravi Enzo Smrekar, ni več želela biti le 'prva na vasi'.

Marketing določa priložnosti

Nedeljka Janković, regionalna vodja marketinga za razvoj kategorije in blagovnih znamk, nas popelje v zgodovino internacionalizacije Argete. »Pred 25 leti smo svojo pot v tujino prehodili skupaj z izseljenci, ki so se z Balkana selili po celotni Evropi. Takrat nismo imeli velike ekipe, niti gore podatkov in informacij o uporabnikih, a smo se vstopa na tuje trge vseeno lotili strateško. Avstrijski trg je precej drugačen od balkanskega. Da smo tam prišli na prve police, smo morali najti lokalnega partnerja; z njim smo najprej vstopili v etno trgovine. Naslednji korak so bile etno police v velikih trgovskih verigah. Ta trg smo napadli z našimi najboljšimi izdelki in izjemno konkurenčno ceno. Po 14 letih smo prevzeli vodilni tržni delež prvemu avstrijskemu igralcu na trgu in postali vse bolj pomembni v očeh avstrijskih trgovcev. Vzporedno smo začeli spoznavati navade in pričakovanja avstrijskih trgovcev ter tudi njim prilagajali strategijo. To je recept, ki smo ga prenesli tudi na druge trge. In tako smo z eno Argeto za drugo, zloženo na trgovsko polico, prišli do 150 milijonov prodanih Arget na leto.« T

Mojca Pesendorfer, vodja marketinga za razvoj kategorije in blagovnih znamk, pojasnjuje, kako delujejo v praksi: »Naš marketing je razdeljen na dva dela. Prvi je 'globalna ekipa', ki razmišlja o priložnostih in pripravlja globalno strategijo. Razmišlja, kako npr. Švedu približati našo Argeto in rasti tudi

Tanja Kavran je izvršna direktorica Društva za marketing Slovenije.

ja, da je marketing v družbi strateška funkcija, ki vsak dan razmišlja, kako izdelkom dodajati vrednost za uporabnika. Marketing v AG definira smer in obseg dolgoročne strategije podjetja, poganja organizacijske spremembe in je povezovalec vseh funkcij v podjetju. Čadež poudarja: »Marketing je preveč pomemben, da bi ga prepustili samo oddelku za marketing. Še vedno je prepogosto razumljen kot taktična funkcija, ki se ukvarja samo s kreativnostjo in oglaševanjem in se jo jemlje kot strošek, ne investicijo. Marketing je mnogo več, predvsem pa je strateška funkcija, ki uravnava smer podjetja in poganja spremembe. Veliko vlagamo v znanje, velik poudarek je na izobraževanjih s področja marketinga. Lani se je več kot 500 ljudi iz celotne skupine udeležilo marketinških izobraževanj. Zavedanje o vlogi in pomenu marketinga želimo razširiti po celotni poslovni skupnosti. Veliko vlagamo v znanje in svoje znanje tudi delimo z drugimi.«

REVIJA

DIGITALIZACIJA

Digitalizacija preprečuje, da vam uidejo najboljši Družbeni dogovor managementu nalaga odgovornost za dvig produktivnosti dela. Pomemben vzvod za to je digitalizacija. Povabite jo k mizi, ko se odločate o pomembnem.

mag. Jana Lutovac Lah V Atlantic Drogi Kolinski, članici skupine Atlantic Grupa, so se zmanjševanja neželenih odhodov zaposlenih lotili z izboljšanjem vodenja – tudi s pomočjo umetne inteligence; v tehnološki multinacionalki Oracle pospešujejo dvig produktivnosti z razvojem avtonomnih sistemov, v podjetju Protim Ržišnik Perc pa se odlikujejo na področju digitalne gradnje in preko tega z zniževanjem prihodnjih stroškov investitorja.

Z napredno podatkovno analitiko zmanjšali odhode ključnih kadrov »Na pobudo HR oddelka, z uporabo napredne podatkovne analitike in v sodelovanju z managerji na vseh ravneh v podjetju smo v enem letu zmanjšali število neželenih odhodov na ključnih mestih s 15 na 6 %,« pripoveduje Jana Rejc iz Atlantic Droge Kolinske, članice skupine Atlantic Grupa. Že leta 2017 so vse neželene odhode zadnjih let analizirali, da bi pridobili osnovne elemente za napoved prihodnih odhodov zaposlenih iz družbe. Večja verjetnost je, da bodo odšli tisti zaposleni, ki ne dosegajo poslovnih ciljev, so stari od 24 do 39 let, so zaposleni v družbi od enega do petih let … »Podatkom, ki so v podjetju na voljo na 'klik', smo dodali še podatke o zavzetosti v oddelkih, vključenosti zaposlenega v izobraževanja, projekte, napredovanja, primerjavo plače in bonitet zaposlenega v oddelku in izven družbe. A ti podatki nam ne povedo veliko, če vanje ne vključimo posameznega zaposlenega z njegovimi ambicijami, navadami, vedenjem o tem, v kakšni fazi življenja je ipd.« Na podlagi vseh teh podatkov so v HR oddelku oblikovali oceno verjetnosti za

REVIJA

odhod posameznega zaposlenega in v nadaljnje delo vključili managerje. Njihova naloga je, da svoje zaposlene poznajo tako dobro, da vedo, kaj so njihovi (de)motivatorji. »Na ključnih položajih plače praviloma niso odločilnega pomena, pomembnejša sta občutek samostojnosti in odgovornosti. Nekega zaposlenega bo zelo motiviralo, če bo veliko

infrastrukture ali IT-sistema oz. koliko napora je potrebnega, da sistem deluje nemoteno ob nenehnih posodobitvah? Predstavljate si, da sistem skrbi sam zase, deluje avtonomno, tisti, ki so ga do zdaj vzdrževali, pa se lahko posvetijo področjem, ki prinašajo dodano vrednost podjetju in ustvarjajo konkurenčno prednost na trgu.

Managerje je najbolj presenetilo, da smo jim svetovali, naj zaposlenemu povedo, da jim je pomemben in da si želijo, da ostane v podjetju. potoval ali če bo vključen v pomemben mednarodni projekt, za nekoga drugega so to lahko demotivatorji. A management to včasih težko prepozna, saj drugim pogosto pripisujemo podobne vzgibe, kot jih imamo sami. Najbolj učinkovito je, da zaposlenega, ko vidiš, da se mu 'nekaj dogaja', prav v tistem trenutku vprašaš, kaj se je zgodilo, poslušaš, in če lahko, ponudiš pomoč.« Vodja je namreč skupaj z HR oddelkom tisti, ki lahko krepi motivatorje in zmanjšuje demotivatorje. »Managerje je najbolj presenetilo, da smo jim svetovali, naj zaposlenemu povedo, da je zanje pomemben in da si želijo, da ostane v podjetju. A kar tako naj rečem, so spraševali. Da, kar tako rečeš, smo jim odgovarjali,« z energijo strasti do dela pripoveduje Rejc, ki je vodila izobraževanja za managerje v vseh podjetjih Atlantic Grupe.

IT: graditelj dodane vrednosti in pospeševalec sprejemanja odločitev Veste kolikšen je strošek vašega podjetja za vzdrževanje in posodabljanje IT-

»Če naj bi za avtonomne avtomobile veljalo, da jih dobimo čez pet do deset let, lahko rečemo, da imamo v IT-industriji avtonomnost že tukaj. In Oracle s svojo avtonomno bazo podatkov, avtonomnim operacijskim sistemom in avtonomnim 'cloudom' ima pri tem nedvomno primat v svetu. Ko podjetje preseli svoje poslovanje v oblak, lahko zelo hitro začne uporabljati ostale oblačne storitve, ki so ključnega pomena za uspešno poslovanje. Sem sodi analiza podatkov in seveda od tod naprej strojno učenje oz. razvoj umetne inteligence,« nazorno razlaga Julij Božič, direktor družbe Oracle v Sloveniji. Sistemi se vse hitreje učijo in umetna inteligenca nezadržno prihaja med nas. Ali bo ta prevzela primat človeku ali bo med njima simbioza? »Med opravili, ki so lahko samodejna ali ponavljajoča se, bo imela pomembno vlogo umetna inteligenca, za naprednejše naloge, ki zahtevajo vključitev čustvene inteligence in kognitivnih sposobnosti, pa bo ta delovala v kombinaciji s človekom,« na-

Foto: shutterstock

poveduje način dela Božič in nadaljuje: »V marsikaterem segmentu bomo imeli svojega digitalnega asistenta, ki bo na podlagi preteklih podatkov in modelov z določeno verjetnostjo ugotovil rezultat in podal drugo mnenje (ang. second opinion). Uporabnik bo tako postavil tezo, umetna inteligenca pa mu jo bo z neko verjetnostjo podprla ali zavrgla.« IT-svet se tako seli na področje, kjer bo lahko ključno pripomogel in prinašal novo dodano vrednost za posel ter hitrost sprejemanja hitrih odločitev. Ključ v vsem tem so podatki, ki danes predstavljajo novo zlato, saj, pravi Božič, »omogočajo poleg napovedovanja tudi nenehno nadgradnjo sistemov za odločanje na podlagi v preteklosti zbranih podatkov«.

Gradbene investicije so z virtualizacijo predvidljive V podjetju Protim Ržišnik Perc, s skoraj 100 zaposlenimi, ki so med investitorji, arhitekti in inženirji poznani po integralnem projektiranju in vodenju gradbenih projektov od zasnove do končne uporabe objektov, so pred štirimi leti načine projektiranja nadgradili z uvedbo BIM-tehnologije (ang. Building Information Modeling). Na osnovi dolgoletnih izkušenj in kulture vzajemnega interdi-

sciplinarnega sodelovanja, ki je temelj integralnega projektiranja, so uspeli BIM implementirati v vse relevantne stroke. Rezultat njihovega dela je danes 'virtualni dvojček' zgradbe – popolnoma digitaliziran skupni oz. integralni 3D BIM-model, v katerega so vključene informacije vseh relevantnih strok. »BIM je orodje, ki digitalizira vse te procese,

S sodobnimi tehnologijami postajajo projekti veliko bolj predvidljivi. Hkrati digitalizacija omogoča tudi vrednotenje cene izgradnje. Z BIM-om se ustvarja transparentnost, tudi finančna, ki je velika prednost, ker je poštena, stvarna in nam omogoča poenotenje pogledov na problem,« pojasnjuje soustanovitelj in direktor podjetja Andrej Ržišnik. Vsi

Virtualna resničnost BIM-a zmanjšuje kritična tveganja v investicijskih procesih: neustrezne rešitve, ceno in čas gradnje. informacije in jih tudi vizualizira, približa našo osnovno senzoriko vsebini. To, kar vidim, v to verjamem. In pogosto pridemo do tega, da ko interdisciplinarno razvijamo projekt v BIM-u, da skupaj vidimo enako. Če tega orodja ne bi uporabili, bi tvegali, da bi vsak živel projekt na svoj način in bi ta lahko bil na koncu presenečenje brez skupnega imenovalca.« Torej, z digitalno rešitvijo, ki vključuje tudi dimenzije 4D, 5D in 6D, torej finančni, časovni načrt in načrt vzdrževanja vsakega elementa v projektu, lahko objekt preizkusiš virtualno in si zelo blizu realnim ugotovitvam. »Pričakovanja postajajo že v fazi načrtovanja virtualna realnost in tam se tudi bistveno bolj varno gibajo investitor pa tudi izvajalci.

vključeni, tudi investitor, se s pomočjo uporabe orodja BIM ukvarjajo z objektom že v fazi virtualnega nastajanja – nastajanja dvojčka realnega objekta. »Virtualna resničnost BIM-a zmanjšuje kritična tveganja v investicijskih procesih: neustrezne rešitve, ceno in čas gradnje. Zahteva pa tudi večjo natančnost, obsežnejšo komunikacijo in aktivno sodelovanje vseh deležnikov projekta, tudi investitorjev, uporabnikov in izvajalcev. Vprašanja tako rešujemo v fazi načrtovanja – in ne na gradbišču.« T

Mag. Jana Lutovac Lah je strokovnjakinja za odnose z javnostmi in tržno komuniciranje z izkušnjami v različnih sektorjih.

REVIJA

učinkovitost

Bitka prestolov: krajši delovnik ali teden? Finska premierka Sanna Mari je letos predlagala, da bi v državi uvedli krajši delovnik, ali šest ur na dan ali pa štiri delovne dni na teden. Eksperimentiranje z boljšimi delovnimi pogoji, ki zaposlenim omogočajo boljše ravnovesje med zasebnim in službenim časom, je postal uspešen mehanizem za privabljanje kadra v vedno manjšem kadrovskem bazenu. Kakšna je razlika med šesturnim in štiridnevnim delovnikom?

Ana Madon Fraza iz 18. stoletja, ki so jo skovali delavski sindikalisti v času industrijske revolucije, ko so ljudje delali okoli 100 ur na teden, pravi, da naj bi človek osem ur počival, osem ur delal in se osem ur zabaval.

Do leta 1900 je večino podjetij uvedlo osemurni delovnik, ki se je izvajal šest delovnih dni na teden, dokler znameniti Henry Ford, oče optimizacije in vitke proizvodnje, leta 1926 ni ugotovil, da so delavci veliko bolj produktivni, če delajo osem ur dnevno in zgolj pet dni v tednu. Vse od takrat je 40-urni delovni teden globoko zakoreninjen v delovno etiko ne le v proizvodnem, ampak tudi v kasneje vedno bolj prevladujočem storitvenem ter danes v kreativnem sektorju. Skrajni čas je, da se to spremeni, se strinja stroka. A kako: s krajšim delovnim dnem ali tednom?

Delovnik se kljub napredku ne spreminja Sodobna tehnologija je ljudem poleg napredka, ki je olajšal marsikatero njihovo delo, omogočila, da svoje delovne obveznosti lahko opravljajo kadarkoli in kjerkoli. Danes tako v povprečju izven službenega časa na teden delamo še dodatnih sedem ur, kar tako, mimogrede. Medtem ko v proizvodnem sektorju (ne povsod) zaposleni za svoje nadure dobijo plačilo, pa teh v marsikaterem storitvenem in kreativnem sektorju niti ne zabeležijo. Meja med zasebnim in službenim se s tem močno zabriše, tudi zaradi tega pa

REVIJA

prihaja do upada ali vsaj upočasnitve rasti produktivnosti, povečanih stopenj tveganj za bolezen na delovnem mestu, bolniških odsotnosti, izgorelosti … V nasprotju s Fordovim časom danes v gospodinjstvu delata oba starša, kar s še vedno enakim številom delovnih ur – zdaj obeh staršev – pomeni izjemen pritisk na družinsko dinamiko. Se pa med mlajšo generacijo, ki vstopa oz. je že vstopila na

mi, ko imamo dve uri več časa na dan po že napornem delovniku ali šoli, težko enako kakovosten čas preživimo drug z drugim, kot če imamo en dodaten prost dan. In posledično dovolj časa, da kakovostno načrtujemo in preživimo skupne aktivnosti, se bolj povežemo z naravo in lahko bolj celostno skrbimo za splošno dobro počutje.«

Skrajšanje delovnega tedna na štiri dni je, predvsem z vidika odklopa od dela, počitka in regeneracije, bolj učinkovito kot skrajšanje na šesturni delovnik. trg dela, pojavljajo vse bolj glasni pozivi, da ponovno vzpostavimo mejo med službenim in zasebnim časom. Marsikatero podjetje v Sloveniji, med drugim Lidl, Skaza, Donar, uvaja krajše delovne urnike. »Odkar delamo po šest ur, smo ugotovili, da so delavci bolj produktivni in zadovoljni, manj imamo bolniških odsotnosti in boljše počutje pri zaposlenih. Ugotovili smo, da je boljša atmosfera kot pred uvedbo,« denimo pojasnjuje Karmen Komel, vodja kadrovske službe v podjetju Donar.

Odklop in izklop A zanimivo, ravno zaradi omenjene družinske dinamike Maja Fesel Kamenik, doktorica psihologije in direktorica družbe HRM, meni, da je v primerjavi s krajšimi delovnimi dnevi (šest ur na dan) učinkovitejši krajši delovni teden (za en dan). »Za kakovostno preživljanje časa skupaj si je treba čas vzeti. Kar pomeni, da med popoldanskimi aktivnost-

Najdaljša Harvardska longitudinalna študija je ob tem ugotovila, navaja Fesel Kamenik, da je ravno kakovost pristnih medosebnih odnosov ključen dejavnik za daljše, bolj zdravo in bolj srečno življenje. Kljub temu, da gre v obeh primerih za skrajšan delovni čas za osem ur tedensko, torej za uvedbo 32-urnega delovnega tedna, je po besedah sogovornice razlika precejšnja. Na psihofizično počutje (predvsem na energijsko raven) posameznika namreč vplivajo tudi aktivnosti pred začetkom dela, to je miselna priprava na delo, ureditev za delo, prevoz na delo, kakor tudi aktivnosti po zaključku dela, saj o delu razmišljamo tudi potem, ko ga fizično končamo, saj je potreben miselni odklop, prevoz z dela, ureditev za drugo aktivnost. »Iz tega izhaja, da je skrajšanje delovnega tedna na štiri dni precej bolj učinkovito

Foto: shutterstock

Izziv bo verjetno tudi v trgovinski in gostinski dejavnosti. Tu morda v razmislek pride prav praksa določenih podjetji, ki krajša delovni teden, a podaljšuje delovni dan. »Nekatera podjetja se igrajo s tem, da poskusno uvajajo štiridnevni teden po 10 ur dela na dan,« pravi Fesel Kamenik. Če vzamemo v obzir način procesiranja informacij in človeškega kognitivnega delovanja, je za človekovo regeneracijo, odklop od dela, počitek in odnose po besedah sogovornice najbrž bolje, če ima zaposleni v kosu prosto več dni, po drugi strani pa je za delodajalca najbrž bolje, da zaposleni dela dva dni v kosu in potem počiva, saj bo naslednja dva dneva pri delu bolj spočit in posledično bolj učinkovit, manj časa bo porabil za 'vklapljanje v delo' po krajši odsotnosti.

40 urni delovni teden se je začel uveljavljati po letu 1926, ko je znameniti Henry Ford, oče optimizacije in vitke proizvodnje, ugotovil, da so delavci veliko bolj produktivni, če delajo osem ur dnevno in zgolj pet dni v tednu.

kot skrajšanje osemurnega na šesturni delovnik, predvsem z vidika odklopa od dela, počitka in regeneracije ter možnosti opravljanja drugih celodnevnih aktivnosti,« je prepričana Fesel Kamenik.

Starševstvo: popoldansko vklapljanje v delo To dokazujejo tudi izkušnje staršev, ki koristijo zakonsko možnost krajšega delovnega časa za starševstvo. »Na osnovi prakse iz podjetij ugotavljamo, da krajši delovni čas v teh primerih omogoča predvsem logistično boljšo skrb in nego za otroka ter več preživljanja časa z otroki, ne pomeni pa nujno razbremenitev za zaposlenega,« pojasnjuje sogovornica. Pogosto namreč zaposleni s krajšim delovnim časom (v glavnem so to matere) delajo več od predvidenega oz. dokler delo tisti dan ni končano, tudi če to pomeni vklapljanje nazaj v delo na daljavo popoldan in zvečer. To dokazuje, da je psihofizična razbremenitev precej večja, če skrajšamo delovni teden in ne delovnega časa znotraj dneva.

Kaj nam še kaže – tudi slovenska – praksa? Po besedah Fesel Kamenik podjetja uvajajo različne prakse, od tega, da zaposleni štiri dni delajo in so tri odsotni (podaljšan vikend vsak vikend), do tega, da delajo maksimalno dva dni v kosu (dva dni delajo, en dan imajo prosto, dva dni delajo, dva dni imajo prosto) ali pa si fleksibilno razporejajo delovne dneve v tednu, upoštevajoč potrebe delodajalca. Katera različica je najbolj optimalna za delodajalca in za zaposlenega bo verjetno pokazal čas, zagotovo pa bodo med panogami in podjetji obstajale razlike. Praksa podjetja Skaza, kjer so med administratorskimi delavci zelo uspešno in v skupno zadovoljstvo (kar imajo tudi izmerjeno) uvedli šesturni delovnik, kaže, da si recimo v proizvodnji, čeprav bi si želeli, zaradi pomanjkanja delovne sile, tega ne morejo privoščiti. »Smo pa ukinili štiriizmensko delo, tako da so delavci čez vikend vedno prosti,« dodaja Janja Urankar Berčon.

Manjši absentizem ali večji prezentizem? V primeru Microsoft Japonska, kjer so v okviru izziva izboljšanja usklajenosti dela in osebnega življenja uvedli štiridnevni delovni teden avgusta 2019, je to zagotovo praksa, vredna preizkusa. V Microsoftu se je namreč učinkovitost s skrajšanjem delovnega tedna znatno povečala, poročajo celo o 40-odstotnem povečanju, izboljšalo se je zadovoljstvo z delom in življenjem, zavzetost, zmanjšal pa se je absentizem. Tudi v novozelandskem podjetju Perpetual Guardian s podobno prakso eksperimentiranja s krajšim delovnim tednom poročajo o pozitivnih učinkih. Po drugi strani pa se na Švedskem na populaciji medicinskih sester ta praksa, tj. skrajšani delovni teden, ni izkazala za učinkovito in vzdržno orodje. Čeprav se je na začetku s padcem bolniških odsotnosti napovedovalo ravno obratno, se je kasneje izkazalo, da gre za prezentizem. Iz česar lahko sklepamo, da so učinki krajšega delovnega tedna na učinkovitost precej odvisni od narave dela, poslovnega modela in tudi industrije, v kateri podjetje deluje, a vsekakor vredni preizkusa. Če ne danes, pa najkasneje jutri. T Ana Madon je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

Porsche Slovenija ponosno predstavlja

Celovite rešitve za polnjenje vašega električnega avtomobila. Doma, na poti ali v službi. Polnilni stebri | Stenske polnilne postaje | Hranilniki električne energije | Fotovoltaični sistemi Več informacij na 080 88 46 ali na moon-power.si

učinkovitost

Interna komunikacija: Facebook – da ali ne? Ste kdaj pomislili, da bi sodelavce nagovorili preko spletnih družbenih omrežij? Da bi jih z novimi možnostmi, ki jih ponuja sodobna komunikacijska tehnologija, prosili za povratne informacije, jih javno pohvalili ali jim preprosto voščili za rojstni dan? Družbena omrežja se iz zasebne rabe selijo tudi na področje interne komunikacije.

Erik Krajnc Spletna družbena omrežja večina podjetij uporablja kot uspešno in učinkovito orodje digitalnega marketinga za namene marketinško-tržnih akcij in projektov, malo pa se jih zaveda potenciala, ki ga ta orodja predstavljajo za interno komuniciranje. V tujini Facebookov Workplace že uporabljajo večja podjetja, kot so Starbucks, Walmart, Virgin Atlantic, Heineken, Campbell, Bokinng.com. Po zadnjih dostopnih podatkih iz lanskega novembra Microsoft Teams po svetu

odpravljanje komunikacijskih preprek, ki izvirajo iz preteklih vzorcev vodenja.«

Komunikacija v prihodnosti dela Barbara Domicelj, generalna direktorica Microsofta Slovenija, kot najpomembnejši trend pri sodobnem delu navaja občutno večjo potrebo po sodelovanju z drugimi, saj nekatere raziskave kažejo, da zaposleni za sodelovanje (sestanki, video in avdio pogovori ipd.) porabijo tudi 80 % svojega delovnega časa.

Najpomembnejši trend pri sodobnem delu je občutno večja potreba po sodelovanju z drugimi. Nekatere raziskave kažejo, da zaposleni za sestanke in druge oblike pogovorov porabijo tudi 80 % svojega delovnega časa. vsak dan uporablja več kot 20 milijonov uporabnikov. Med najbolj znanimi so denimo Air France, Beiersdorf, Helsinška univerza, TalkTalkter. Raziskava je pokazala, da je med uporabniki Workplaca 46 % majhnih podjetij, tj. podjetij z manj kot 50 zaposlenih, 32 % srednjih in 21 % večjih podjetij z več kot 1000 zaposlenimi. Alenka Rozman, vodja komuniciranja v podjetju Pivovarna Laško Union, ki za interno komuniciranje že uporablja Facebookov Workplace, pravi: »Platforme, kakršna je Workplace, ohranjajo sproščeno raven komunikacije, kar v praksi pomeni, da je pogovor med zaposlenimi in vodstvom hitra in odprta, obenem pa ravno zato bolj površinska. Workplace kot platforma internega komuniciranja je dobro in nujno potrebno orodje za postopno spreminjanje kulture podjetja, za dvig pripadnosti in zavzetosti zaposlenih na vseh ravneh ter

Spletna družbena omrežja so prvotno ustvarili, da bi olajšala komunikacijo. Evolucija poslovnih sistemov gre v smeri vsesplošne digitalizacije. Zato tudi družbena omrežja počasi in zanesljivo vstopajo v podjetja kot eden od kanalov interne komunikacije. Do leta 2025 naj bi 75 % delovne sile predstavljala generacija milenijcev, ki pa ima drugačna pričakovanja v podjetjih tudi pri interni komunikaciji. Te generacije odraščajo z družbenimi omrežji in imajo povsem drugačne navade v načinu in slogu komuniciranja. »Opažamo trend pogostejše uporabe družabnih orodij pri vsakodnevnem delu. Vse bolj se uveljavljajo tudi bolj prilagodljive oblike dela, npr. delo od doma in delo na daljavo. Danes ni več samoumevno, da vsi sodelavci ali člani delovnih skupin delajo v isti pisarni. Včasih

niso več niti v istem časovnem območju. Hkrati so vključeni v precej več delovnih skupin kot nekoč, te pa se tudi bolj dinamično prilagajajo potrebam posameznih projektov,« o sodobni interni komunikaciji razmišlja Domicelj.

Večja vključenost za bolj zavzete zaposlene Zaradi pomanjkljivih komunikacijskih kanalov mnenja in predlogi za izboljšave ne dosežejo ustreznih struktur odločanja v podjetju. V večjih poslovnih sistemih je komunikacija na več ravneh znotraj podjetja otežena ali celo pomanjkljiva. Tudi s pomočjo družbenih omrežij bi mnenja posameznikov ali posameznih poslovnih enot znotraj podjetja lažje dosegla vse ravni upravljanja in odločanja. Pri zaposlenih bi spodbudila ustvarjalnost, izboljšala sodelovanje, utrdila zaupanje, povzdignila motivacijo, spodbudila k pridobivanju novih znanj ter pripomogla k večji transparentnosti in gradnji zaupanja zaposlenih v podjetje. Prav tako družbena omrežja ponujajo priložnost bolj zadržanim zaposlenim, da lažje spregovorijo o svojih stališčih in idejah. Zaposleni skozi slog komuniciranja, značilen za družbena omrežja, bolj samozavestno podajajo mnenja, predloge in ideje, pri tem pa so vključeni vsi v podjetju, tudi management. Sodobna komunikacijska orodja, kot so družbena omrežja, so zaradi svoje razširjenosti in priljubljenosti lahko potencialno sredstvo za odpravo pomanjkljivih komunikacijskih kanalov

Foto: shutterstock

znotraj podjetja. Ta način komuniciranja zmanjšuje količino prejete e-pošte ter omogoča hitrejšo dostopnost in odzivnost. Na račun video klicev preko pametnih telefonov ali računalnikov se že ustrezno zmanjšujejo tudi stroški službenih potovanj. V veliko pomoč so aplikacije lahko tudi pri vključevanju novih zaposlenih. Ker delujejo na principu družbenih omrežij, ki jih veliko ljudi že uporablja zasebno, so enostavne za uporabo, prav tako je enostavno učenje za tiste, ki omrežja ne poznajo in ne uporabljajo. Zaposlenim omogočajo, da hitreje pridejo do podatkov, ki jih potrebujejo, projektne skupine pa usmerjajo k razvoju ustreznih pogovorov, razprav; omogočajo nalaganje videoposnetkov in fotografij ter drugih vrst datotek. Čeprav se pojavljajo pomisleki o povezovanju poklicnega in zasebnega življenja preko družbenih omrežij, pa vendar družbena omrežja ponujajo rešitve in načine, ki olajšujejo delovni proces, ne da bi ga prepletala z zasebnim. Aplikacije so ustvarjene, da spodbujajo raznolikost in povratne informacije zaposlenih. Aktivno spodbujajo zaposlene k vključevanju in ponujajo enostavnejšo in pri večini že priljubljeno rešitev na področju komuniciranja.

REVIJA

Če bi samoupravljanje poznalo Facebook

v kateri je podjetje – tako časovno zrelost, kot tudi panogo, v kateri deluje.«

Generacije, ki prihajajo, bodo svoja mnenja, ideje, pobude in dogajanje v podjetju želele deliti s sodelavci, zato kličejo k spremembi v odnosu do vodenja in interne komunikacije. S pomo-

Družbena omrežja so orodja sedanjosti in prihodnosti. Neizmerno zanimiva, če že ne kar zabavna, pa je misel, kako koristno bi jih lahko uporabili v katerem

Nova orodja kličejo k spremembi v odnosu do vodenja in interne komunikacije. S pomočjo sodobnih prijemov in orodij, kot so družbena omrežja, bo lažje in enostavneje vključiti izkušnje, znanja, mnenja, predloge in interese zaposlenih. čjo sodobnih prijemov in orodij, kot so družbena omrežja, bo lažje in enostavneje vključiti izkušnje, znanja, mnenja, predloge in interese zaposlenih. Temelji participativnega managementa slonijo na opolnomočenju zaposlenih, aktivnem sodelovanju vseh sfer v podjetju, podpori in spodbujanju samostojnosti zaposlenih, spodbujanju inovativnosti ter samoiniciativnosti. Tovrstni slog vodenja mora uporabiti sodobna sredstva za namen izboljšanja pripadnosti zaposlenih in jih čim bolj vsestransko ter aktivno vključevati v vse vidike in sfere poslovanja. Rok Mirkovič, direktor podjetja Extraform, doda: »Zagotovo bi bil učinek družbenih omrežij večji v primeru širšega koncepta participativnega managementa, vendar pa je treba upoštevati tudi razvojno fazo,

od nedavno preživetih sistemov. Zdi se, da bi se digitalna družbena omrežja, z malenkostnimi prilagoditvami, enako dobro obnesla tudi v preteklosti, gotovo bi lahko bila npr. idealna podpora nekdanjemu samoupravljanju. Za danes pa velja: »Prepogosto nas družbena omrežja razdružujejo in ne združujejo, zato: družbena omrežja v podjetjih da, vendar le kot dodatek osebni komunikaciji, vodenju in dogovarjanju,« je jasen Simon Premrl, direktor Unika TTI. Se pa strinjamo, da bo ključno vlogo v kakovostnem delovanju podjetja tudi v prihodnosti še vedno odigral pristen osebni človeški stik. T

Erik Krajnc je študent podiplomskega študija managementa.

Več kot 100 uspešnih podjetij v Sloveniji uporablja

MEDIJSKE ANALIZE kot pomoč pri oblikovanju poslovnih strategij. Medijske analize izvajamo na klasičnih, spletnih in družbenih medijih.

Medijske analize

• pomagajo razumeti, kolikšno vrednost za podjetje ustvarite s komunikacijskimi aktivnostmi, • pomagajo pri odzivanju na krizne dogodke,

Bodite seznanjeni s ključnimi podatki:

• kako so bila vaša sporočila prisotna v medijih, • kdo, koliko in kako poroča o vas, • koliko so vaša sporočila vplivala na medijske teme,

www.kliping.si, info@kliping.si +386 1 23 91 396

• kdo so ključni govorci in kakšen delež so imeli vaši govorci med njimi,

• so ključen podatek za načrtovanje komunikacijskih strategij, • olajšajo odločanje o tem, koliko virov nameniti komuniciranju.

• kakšen je bil ton poročanja, • koliko ljudi ste dosegli s sporočilom, • primerjajte se s konkurenco ali pa spremljajte trende v času.

konkurenčnost

Najboljše iz multinacionalk v lokalna podjetja 5.600 državljanov, starih več kot 15 let, se je leta 2018 izselilo iz Slovenije. Od tega jih ima več kot 1.800 najmanj višješolsko izobrazbo. Kdo pa se vrača v domovino? Svoje izkušnje delijo štirje Slovenci, ki so več let preživeli v tujini – od Velike Britanije in ZDA do Južnoafriške republike in Avstralije.

Anja Zaletel Iz Slovenije se je leta 2018 odselilo 5.600 državljanov, starih 15 let ali več, od tega jih ima več kot 1.800 najmanj višješolsko izobrazbo, kažejo podatki statističnega urada. Priselilo se jih je nekaj več kot 3.700, od tega dobrih 1.300 visoko izobraženih.

Za vrnitev so odločilne poslovne priložnosti … Da so delo v mednarodnem okolju ter kultura in odnosi v podjetju pomembni, potrjuje Jana Krapež Trošt, vodja komercialnih operacij v BIA Separations. Pred desetimi leti je v sklopu študija MBA pol leta preživela na Japonskem,

Kadri, ki se vračajo v Slovenijo, so pomembni predvsem za prenos znanja med različnimi trgi, osebne mednarodne povezave ter prenos najboljših praks iz multinacionalk na lokalna podjetja. Razlika med številom odseljenih in priseljenih visoko izobraženih kadrov je bila izrazita predvsem med letoma 2012 in 2017, torej med krizo. Medtem ko se je še leta 2017 odselilo okoli 1.900 takšnih kadrov več, kot se jih je priselilo, je leta 2018 ta številka upadla pod 500. Kaj pa Slovence privablja nazaj domov? Lani smo partnerji projekta TOP JOB Ambasador – Časnik Finance, Združenje Manager, Competo in GZS – izvedli anketo med Slovenci v tujini, na katero je odgovorilo več kot 1.400 ljudi iz 58 držav. Na vprašanje, kateri dejavniki so pomembni, ko razmišljajo o vrnitvi, jih je največ v ospredje postavilo delo v podjetju, kjer vladajo zdrava klima in dobri odnosi, sledili so možnost napredovanja, višina plačila, ohranitev stika s tujino ter pravi delovni izzivi. Tisti, ki se ne želijo vrniti, pa so med razlogi za to navedli predvsem večje uspehe, ki jih lahko dosežejo z delom v tujini, v Sloveniji pa premalo priložnosti za karierno napredovanje in prenizke plače.

REVIJA

leta 2012 pa se je z možem preselila v Houston v ZDA, kjer sta ostala do leta 2016. Kot pravi, je ameriško poslovno okolje bolj razvito od slovenskega, stvari se hitreje odvijajo, kapitala je neprimerljivo več. Pri poslovanju s podjetji v ZDA praviloma štejejo rezultati dela ter sposobnost doseganja ciljev v najkrajšem času, z minimalno birokracijo. »Poslovni odnosi temeljijo na enakopravnem partnerstvu. V ZDA se zavedajo pomena zadovoljne stranke in se za svoje stranke borijo,« pove, kot dobro lastnost slovenskega trga pa izpostavlja predvsem dobro izobražen kader. Kot pravi Krapež Trošt, sta se za vrnitev odločila zaradi družine in poslovnih priložnosti ter obveznosti, na BIA Separations je namreč imela možnost napredovanja, mož pa ima podjetje v Sloveniji.

… pa tudi okolje in družina Okolje ter bližina družine in prijateljev so bili pomemben dejavnik tudi za Janjo Žagar, vodjo tehnoloških transferjev v Leku, ki je z možem štiri leta ži-

vela v Veliki Britaniji. Na Otoku sta oba opravila magisterij, Žagar pa se je nato zaposlila kot strokovnjakinja za procese v farmacevtskem velikanu GlaxoSmithKline. »V Veliki Britaniji je življenje sicer udobno, a zelo karierno usmerjeno. Delodajalce zanimajo predvsem znanje in izkušnje, cenijo dobro delo ter dosežke in jih znajo tudi nagraditi.« Slovensko poslovno okolje se vse bolj približuje zahodnim državam, ocenjuje sogovornica. »Prednost našega okolja sta kultura in način dela. Smo bolj pragmatični, hitreje najdemo rešitve in zato lahko marsikateri projekt hitreje izpeljemo.«

Mednarodno delo, ambicioznost in pravo vodenje Poslovno okolje je urejeno tako v Sloveniji kot v Avstraliji, a je v Avstraliji bolj preprosta in učinkovita zakonodaja, pa pove Robert Bratuša Brant, direktor financ in poslovanja v družbi EFOS, ki je med letoma 2011 in 2018 z družino živel v Sydneyju in Brisbanu. »Avstralci so bolj usmerjeni v lokalni trg, okolje je manj konkurenčno, podjetja so večja in odločitve sprejemajo zelo hitro. Avstralska podjetja bolj investirajo v digitalno preobrazbo in IT-tehnologijo, tudi ker je povprečna plača v Avstraliji približno dvakrat višja. Hkrati so dodatne razlike pri plačah najboljših strokovnjakov, specialistov in managementa. Slovenija je medtem kot manjši trg bolj usmerjena v izvoz in ponudba izdelkov je večja zaradi trga EU. V obeh državah sicer večina zaposlitev poteka

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2011

2012

2013

2014 Odseljeni

na podlagi osebnih priporočil – tudi v večjih državah se vsi poznajo.« Bratuša Brant je v Avstraliji delal tudi kot direktor financ in programski manager ter bil član treh nadzornih svetov. Pred odhodom so z družino načrtovali, da bi v tujini ostali pet let, a so se iz osebnih razlogov vrnili dve leti pozneje. Kot pravi, je v tujini pridobil dodatne mednarodne izkušnje pri vodenju podjetij in razširil svoj krog povezav. Tudi v prihodnje si želi delati v razvoju mednarodnega poslovanja ali IT-industriji, na delovnem mestu mu največ pomenijo neodvisnost, ambiciozna strategija, usmerjenost v rezultate, izpolnjevanje obljub, prijetno delovno okolje in odprt stil vodenja z zgledom, našteva.

Širša obzorja Velike razlike so tudi med Slovenijo in Južnoafriško republiko, pojasnjuje partnerka in direktorica prodaje v Competu Tina Novak Kač, ki je tam z družino živela dobra tri leta. »Kljub uradni ukinitvi apartheida je JAR etnično še vedno zelo razdeljena. Posli se odvijajo predvsem znotraj posameznih ras, med seboj pa se ljudje ločujejo tudi znotraj rase in sodelujejo glede na etnično pripadnost. Vsaka od skupin ima svoje posebnosti, potomci Britancev denimo zelo neradi rečejo ne, zato na elektronsko pošto ali klic, če nimajo interesa, sploh ne odgo-

2015

2016

2017

2018

Priseljeni

vorijo. So precej hierarhično organizirani, odločanje je centralizirano, nižji nivoji ne sprejemajo odločitev, zato se vse odvija zelo počasi.« Kot pravi, se v tujini poleg jezika naučiš tudi drugačnega načina razmišljanja,

Bratuša Brant medtem pravi, da so ti kadri pomembni predvsem za prenos znanja med različnimi trgi, osebne mednarodne povezave ter prenos najboljših praks iz multinacionalk na lokalna podjetja.

Podjetja, pravi Tina Novak Kač, še ne prepoznajo vrednosti, ki jo Slovenci prinašajo iz tujine. Delamo enakovredno ali bolje kot podjetja iz bolj razvitih držav. spoštovanja ter spoznavanja drugih kultur, norm in običajev. »Izkušnja življenja v tujini je bila zelo pozitivna, hkrati pa smo po povratku v Slovenijo začeli bolj ceniti stvari, ki smo jih pred tem jemali kot samoumevne – bližino družine, prijateljev, gora, morja, čiste narave, večine evropskih prestolnic in nenazadnje varnost.«

Dodana vrednost za podjetja Kaj pa je tisto, kar ljudje z mednarodnimi izkušnjami prinesejo v naša podjetja in okolje v celoti? »Menim, da imajo ljudje, ki so določen del svojega življenja preživeli v tujini, drugačen pogled na življenje in delo. Prioritete in delovne navade so v veliki večini drugače zastavljene,« odgovarja Krapež Trošt. »Prav tako se ljudje, ki veliko potujejo in preživijo veliko časa v tujini, bolj zavedajo, kako pomemben je odnos do strank in kakšne posledice ima lahko.«

Slovenci z mednarodnimi izkušnjami domov prinašajo tudi širše razmišljanje in zavedanje, da se moramo Slovenci bolj ceniti, saj so naša izobrazba, znanje in delovna kultura popolnoma konkurenčni v mednarodnem okolju, dodaja Žagar. Podobno tudi Novak Kač izpostavlja širino, drugačen način razmišljanja, nova znanja in izkušnje s tujih trgov, ki pridejo podjetjem, predvsem izvoznikom, še kako prav. »Prinašajo spoznanje, da lahko delamo enakovredno ali bolje kot podjetja iz bolj razvitih držav. Iz prve roke lahko potrdim, da podjetja še ne prepoznajo vrednosti, ki jo Slovenci prinašajo iz tujine. Ostajam optimistka, da se bo v prihodnjih letih stanje izboljšalo.« T Anja Zaletel je urednica projekta TOP JOB Ambasador pri Časniku Finance.

REVIJA

konkurenčnost

Kdor je bil na Kitajskem, je že videl prihodnost Če je bila Evropa še v poznih 80. letih med vodilnimi na področju raziskav in če so tedaj raziskovalci in inženirji v želji po vznemirljivih in dobro plačanih službah odhajali v ZDA, zibelko tehnologije, je danes slika, ki zadeva vzpon napredne tehnologije, malce drugačna. Kitajska se je namreč razvila v eno od svetovnih voditeljic uporabe in monetizacije umetne inteligence.

Simona Drevenšek

Zadnja tri desetletja se Kitajska trudi uloviti Silicijevo dolino, od koder so vzniknili tehnološki velikani. Moči vseh so danes uprte v visokozmogljive čipe in umetno inteligenco. Kitajska ni izjema. Njihovo ministrstvo za znanost in tehnologijo deli ogromno denarja za izdelavo čipa, ki bo po zmogljivosti in energijski učinkovitosti dvajsetkrat boljši od tega, kar trenutno ponuja Nvidia. Za zdaj še niso tam, a se kitajsko vodstvo in skladi tveganega kapitala trudijo, da bi dohiteli Silicijevo dolino, v poslovni knjigi 2019 Velesili umetne inteligence zapiše Kai-Fu Lee. V tej tekmi Kitajska veliko vlaga tudi v digitalizacijo oz. digitalno ekonomijo. A tudi v tem segmentu še ni prehitela ZDA in Evrope, menijo nekateri. Kitajska, pravi Zorana Baković, Delova dopisnica s Kitajske, se na lestvici digitalizacije v najširšem smislu po podatkih Svetovne banke nahaja na 50. mestu izmed 130 držav, Svetovni gospodarski forum pa jo uvršča na 59. mesto. »To pomeni, da je Kitajska na sredini, pri čemer je pomemben tudi podatek, kolikšen delež BDP zavzema digitalna ekonomija. In pri tem še vedno zaostaja za ZDA, Južno Korejo, Japonsko in je malce višje pozicionirana od Indije in Brazilije.« Jadrana Lenarčiča, direktorja Instituta Jožef Stefan, kitajski tehnološki in gospodarski preboj ne čudita: »Ko sem v mladih letih obiskoval znane ameriške univerze, so bile polne kitajskih študentov. Kitajci so se v tistih časih

REVIJA

začeli odpirati s poudarkom na izobraževanju vrhunskih kadrov. Danes tudi sami ustanavljajo univerze, ki privabljajo vrhunske znanstvenike in študente z vsega sveta in v katere vlagajo nepojmljive količine denarja.« Opaža še, da so Kitajci informatizacijo vze-

direktor za marketing v skupini Sensilab: »Bil sem na Kitajskem in videl sem prihodnost.« Integracija digitalnega v vsakdanje življenje je realnost. Kitajci plačujejo z aplikacijo WeChat, izdelki v trgovinah so opremljeni s QR-kodami (tudi za Alibabine aplikacije, kot je Ta-

Kitajsko gospodarstvo se spreminja po svoji strukturi. Že nekaj časa ne tekmuje več samo z nizkocenovno delovno silo, ampak s t. i. ekonomijami obsega, proizvodno učinkovitostjo ter razmerjem med dodano vrednostjo in stroški proizvodnje. li bolj resno kot Evropa: »Že samo na področju zelo zmogljivih računalnikov, ki bodo temelj bodoče digitalizirane družbe, posebej gospodarstva, so Kitajci že danes odločno presegli Evropo in morda že prehitevajo ZDA. Skrbeti nas mora pravzaprav vse. Postajamo vse bolj odvisni od njihove tehnologije, s čimer se odpirajo tudi pomembna vprašanja kibernetske varnosti.«

Država, ki je preskočila desktop fazo Kitajska je digitalizacijo vzela resno. Pred ostalim svetom vodi v količini elektronske trgovine. Samo z Alibabo je zavzela četrtino vseh svetovnih maloprodajnih elektronskih transakcij. Korak spredaj je tudi s finančno tehnologijo oz. s plačevanjem preko pametnega telefona. »Na tem področju ima 70 % svetovne vrednosti plačil s pametnimi telefoni. Kako je v Sloveniji, ne vem, na Hrvaškem se je to začelo pri eni banki šele lani,« pravi Baković. Ali kot je videno na Kitajskem na Facebooku opisal Rok Hrastnik, član uprave in izvršni

oBao, mobilni internet je povsod, e-pošte skorajda ne uporabljajo več, saj vsa komunikacija poteka preko aplikacij). »Država je več ali manj, razen v poslu, preskočila desktop fazo in šla direktno na smartphone internet,« je med drugim zapisal Hrastnik. Na Kitajskem lahko z mobilnim telefonom plačujejo vse in povsod. »Tudi prostitutke plačaš preko WeChata,« mi je že pred leti povedala Alice, kitajska prijateljica, s katero sva skupaj študirali. »Denarja sploh ne potrebujejo več, zato so tiskarne denarja brez dela,« pritrjuje Baković, ki je slišala tudi, da sedaj tam denar tiskajo tudi nekatere razvite zahodne države.

Ves čas videni Bolj strašljiva od finančne tehnologije je stopnja umetne inteligence, do katere je prišla Kitajska in že danes omogoča prepoznavanje obraza, kmalu naj bi prebirala tudi čustva. »To so usmerjene tehnologije,« pravi Baković in dodaja, da jih

Foto: shutterstock

Kitajska razvija z namenom. Danes v nekaterih mestih že testirajo nakupe s prepoznavo obraza, kar pomeni, da stranka nakup opravi brez plačila z mobilnim telefonom. »Minority Report je dejansko že tu,« je o tem zapisal Hrastnik. Baković pa pravi, da bo »tako izgledala prihodnost.« Hkrati opozori, da obstaja več podjetij, ki razvijajo različno kakovostno tehnologijo za prepoznavanje obraza. »Kitajska je največja proizvajalka sistemov za nadzor in prepoznavanje obraza na svetu, kar še ni tako razširjeno. Je pa razširjen nadzorni sistem, ki je povsod.« Kitajska danes te sisteme uspešno tudi izvaža. Baković doda, da je okoli 3000 kamer s tehnologijo prepoznavanja obrazov nedavno naročila tudi srbska vlada, ljudje pa se upravičeno sprašujejo in razburjajo, čemu služi: bodo preganjali Vučićeve nasprotnike, sledili protestnikom proti njemu ali komu drugemu. »Kitajska ima tehnologijo, s katero to lahko počnemo.« Če vse povežemo še s kitajskim sistemom družbenega točkovanja, o katerem smo v zadnjih letih veliko slišali, smo dejansko že v Panoptikonu ali kakor je v študiji o zaporih zapisal Michel Fo-

cault, v sistemu, kjer »bi stražar videl druge, ne da bi bil sam viden«. Ta stalna vidnost je postala način, kako uveljaviti oblast in s tem spodbuditi »zapornika v stanje zavestne in trajne vidnosti«.

Kitajska čuti politiko enega otroka Kitajska ima 1,4 milijarde ljudi. Zdi se, da ima na pretek delovne sile in da bo njena produktivnost rasla še naprej.

ter gostujoči profesor za mednarodno poslovanje in ekonomijo na šanghajski univerzi, pravi, da se kljub napredku Kitajska, zaradi več desetletij trajajoče politike enega otroka, sooča s podobnimi demografskimi trendi kot Evropa: »Povprečna starost se približuje 40. letu, kar je le nekoliko manj od povprečne starosti v Sloveniji (slabih 45 let). Ima pa Kitajska za razliko od Evrope še kar nekaj neizkoriščenih ‘zalog’ v smislu delovne sile v svojih manj razvitih delih na zahodu in severovzhodu države. Demografski trendi imajo tako večji neposredni vpliv predvsem na socialno varnost. Dejstvo je tudi, da se kitajsko gospodarstvo spreminja po svoji strukturi ter da Kitajska že nekaj časa ne tekmuje več samo z nizkocenovno delovno silo, ampak s t. i. ekonomijami obsega, proizvodno učinkovitostjo ter razmerjem med dodano vrednostjo in stroški proizvodnje.« Ne glede na to bo proizvodnja na Kitajskem že zaradi velikosti kitajskega trga vedno na nek način masovna, »tudi če ne govorimo o proizvodnji z nizko dodano vrednostjo«, pravi Rašković. »To sta dva različna pojma. Kitajska tekmuje predvsem s t. i. ekonomijami obsega in z učinkovitostjo. Proizvodnja z najnižjo dodano vrednostjo se je v veli-

Kitajci so informatizacijo vzeli resno. Že samo na področju zelo zmogljivih računalnikov, ki bodo temelj bodoče digitalizirane družbe, so že danes odločno presegli Evropo in morda že prehitevajo ZDA. Bi se lahko, tako kot Slovenija in (zahodna) Evropa znašla v situaciji, ko ji bo zmanjkalo delovne sile? »Mislim, da ima Kitajska še dovolj zaledja v domači delovni sili, vendar pa so, kot je videti, usmerjeni tudi v to, da z odličnimi plačami in pogoji za delo pritegnejo vrhunske kadre iz drugih držav. Evropski kolegi mi pravijo, da je zaradi tega odličnega znanstvenika zelo težko zadržati v Evropi. Kaj naj rečem za Slovenijo, ki je za vrhunske kadre povsem nekonkurenčna že znotraj Evrope,« odvrne Lenarčič. Vendar Matevž Rašković, predavatelj na univerzi Victoria v Wellingtonu na Novi Zelandiji

ki meri že preselila v sosednje države (npr. Vietnam, Kambodžo in Indonezijo). V svetovnem merilu pa je pričakovati v prihodnosti večjo vlogo afriških držav na tem področju ter npr. Bangladeša in indijske podceline, ki pa tudi že dviguje svojo dodano vrednost. Tako da je odvisno tudi od posameznih gospodarskih panog.« Tudi koronavirus, še pojasnjuje Rašković, je pokazal, da so posamezne panoge različno ranljive na t. i. dobavne šoke v globalnih verigah vrednosti. T Simona Drevenšek je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

m filozofija

Sožitje ali vojna dveh svetov? »Vzhod je vzhod, zahod pa zahod in nikoli ne bosta prišla skupaj!« Rudyard Kipling 1919 »Zahodni veter ne more prevladati nad vzhodnim vetrom. Vzhodni veter bo zmagal.« Mao Ce tung 1957 Dilema o tem, ali je možno sobivanje različnih civilizacij, je postala posebej aktualna, ko je Kitajska začela po gospodarski pa tudi tehnološki plati v zadnjih letih dosegati razviti zahod in ogrožati ustaljeni svetovni red v okviru »pax americana«.

dr. Uroš Lipušček

Nemški filozof Oswald Spengler je že v začetku prejšnjega stoletja napovedal neizbežni »zaton zahoda«. Doslej še nobena civilizacija ni ušla naravnemu zakonu staranja. Civilizacije po njegovi teoriji nastajajo, imajo svojo mladost, vrh, se postarajo in na koncu razpadejo. Glede na to, da je zahodna civilizacija utemeljila kapitalizem kot globalni sistem produkcije, v katerem vladajo korporacije, podprte s tehnološkim monopolom

pa v vlogi današnje Šparte. ZDA s svojo vojaško, tehnološko in finančno močjo obvladujejo svet in v času predsednika Trumpa vse bolj po svoji volji postavljajo mednarodna pravila. Razvoj atomskega orožja, ki omogoča globalno uničenje, v katerem ne bo zmagovalca, je po drugi svetovni vojni vzpostavil ravnotežje strahu, ki je preprečevalo neposredni spopad med obema blokoma. Enostranski nasilni prevzem svetovnega vodstva,

Človeštvo oz. civilizacija bo preživela le v okviru konsenzualnega globalnega sistema. To je sine qua non pravilo današnjega sveta. in superiorno oboroženo silo ZDA, se postavlja vprašanje, ali je mogoče, da bi njeno mesto prevzela neka nova sila, npr. Kitajska, ki je v zadnjih desetletjih naredila takšen razvojni skok, kot ga v zgodovini naše civilizacije ni zabeležila še nobena država.

Kitajska je začela ogrožati monopol ZDA Ali bi bil takšen prevzem možen brez vojne? Ko so v starem veku Atene z razvejano trgovino, ki je prinašala visoke dobičke, postajale vse bolj vplivne, s čimer so začele ogrožati dominacijo vojaško močnejše Šparte, so izbruhnile peloponeške vojne, ki so jih Atene izgubile. Ali je ponovitev tega primera, ko ustaljeno velesilo začne ogrožati nastajajoča nova, mogoča tudi danes? Kitajska je namreč začela ogrožati monopol ZDA, ki nasto-

REVIJA

tako kot se je v zgodovini zgodilo že nekajkrat, ni več mogoč brez tveganja, da bo prišlo do svetovne kataklizme in konca civilizacije. Tega se v Pekingu očitno dobro zavedajo, saj nenehno poudarjajo, da njihov namen ni postati novi svetovni hegemon, ki bo v tej vlogi zamenjal ZDA. Človeštvo oz. civilizacija bo preživela le v okviru konsenzualnega globalnega sistema. To je sine qua non pravilo današnjega sveta. Kljub temu pa huda zaostrovanja odnosov med ZDA in Kitajsko opozarjajo, da ni povsem izključena niti možnost (omejenega) vojaškega obračuna. ZDA namreč poskušajo ubraniti mesto prvega svetovnega hegemona za vsako ceno. V svoji globalni varnostni doktrini so LR Kitajsko razglasile za »glavnega strateškega nasprotnika« (celo pred Rusijo), državni sekretar Mike Pompeo pa kitajsko komunistično partijo označuje

»za največjo grožnjo človeštvu«. V tem pogledu tudi evropske države oz. EU Kitajsko dojemajo kot hudega sistemskega tekmeca, čeprav bolj ali manj na verbalni ravni. Postavlja se vprašanje, ali je partnerski dialog, ki dobiva vse bolj ideološke dimenzije in obliko nove hladne vojne, med njima še mogoč. Trumpova administracija je s trgovinsko vojno, v ozadju katere je poskus zadržati kitajski tehnološki razvoj, sprožila nastajanje dveh, med seboj tekmujočih globalnih političnih in gospodarskih sistemov: zahodnega, v katerem si bodo ZDA v okviru Trumpove doktrine »najprej Amerika« podredile vse zahodne države in velik del držav, ki sodijo v njihovo interesno sfero, ter vzhodnega, v katerem bodo poleg Kitajske kot vodilne države tudi Rusija in velik del držav v razvoju. Od velikih držav je zaenkrat ostala v tem novačenju bolj ali manj nevtralna samo Indija.

Ko se srečata vzhod in zahod … Naraščanje napetosti med ZDA in Kitajsko je odraz visoke stopnje nerazumevanja, ki je med drugim posledica njunega različnega zgodovinskega razvoja. Mlada kitajska slikarka Yang Liu, ki se ukvarja z grafiko, rojena je bila v Pekingu, živi pa v Nemčiji, je v knjigi Vzhod sreča zahod, 2007, osmislila grafično podobo prevladujočih kulturnih razlik med zahodom in vzhodom. (Modra barva: zahod, rdeča barva: vzhod)

Reševanje problemov Na zahodu probleme rešujejo premočrtno, na vzhodu jih rešujejo posredno.

Foto: LIU YANG

JAZ Zahod je individualističen – pomemben sem jaz; vzhod je kolektivističen – pomemben je kolektiv.

Ideal lepote Ideal zahodnjakov je zagorelost, vzhodnjakov bledoličnost.

Foto: LIU YANG

Vodja Na zahodu je del množice, na vzhodu je izrazito dominantna osebnost.

Odnosi Na zahodu imajo ljudje zelo linearne odnose z nekaj ljudmi, na vzhodu pa odnose z več ljudmi, ki so bolj krožni, razvejani idr.

Foto: LIU YANG

Izražanje mnenj Na zahodu so stališča jasna, na vzhodu so zavita in se izražajo posredno.

Hiter razvoj je omogočila kombinacija tržnega in planskega gospodarstva Omenjen prikaz grafično ponazarja obstoj povsem različnih filozofskih in praktičnih dojemanj sveta, kar je velika ovira za

sodelovanje. Te razlike so najbolj vidne med individualističnim zahodnim in kolektivističnim vzhodnim dojemanjem sveta. Kitajska civilizacija je preživela zahvaljujoč kolektivnemu delu; veliki kitajski zid je

npr. do neke mere branil kitajsko kraljestvo pred tujimi vpadi, veliki namakalni kanali pa so omogočali namakanje in s tem proizvodnjo hrane in fizični obstanek. Ta miselnost je preživela izzive časa. Socializem s kitaj-

skimi značilnostmi v obliki državnega kapitalizma je obdržal veliko kolektivističnih prvin, ki so v nasprotju z zahodnim individualističnim in liberalnim gospodarskim in političnim sistemom. Oče kitajskih tržnih

REVIJA

reform Deng Xiaoping je z rekom »bogatite se, nekateri bodo prej bogati, drugi kasneje« pred 40 leti sprožil hiter gospodarski razvoj. Kljub temu je komunistična partija z avtoritarno politiko zadržala vse vzvode oblasti, tako z načrtnim planskim gospodarstvom

gospodarskim lobijem. Kitajski sistem je premočrten, kadar dogovora ni mogoče sprejeti, odloči partija, ki je dominantna sila. Naslednja prednost Kitajske je tudi njeno ogromno tržišče in vse večja kupna moč njenega prebivalstva. Tudi v primeru popolne ameri-

Bolj kot bo zahod nanjo pritiskal, bolj se bo Kitajska oddaljevala od vrednot, ki jih na zahodu štejejo za univerzalne.

kot s členom ustave, ki določa, da je vsa zemlja last države, kar v končni posledici vsaj teoretično omogoča odvzem vse zasebne lastnine. Kar je zgrajeno na državni zemlji, je namreč last države. Kombinacija tržnega in planskega gospodarstva je Kitajski omogočila izredno hiter gospodarski razvoj. Po drugi strani so pravila v Svetovni trgovinski organizaciji, ki so naklonjena manj razvitim državam, Kitajski omogočala obrambo njene industrije. Program gospodarskega razvoja »Made in China 2025«, ki so ga oblikovali po vzoru nemškega programa »industrija 4.0«, ni po naključju postal osrednja tarča ameriškega napada. Če bo Kitajska uresničila program razvoja deset najbolj pomembnih tehnoloških industrij, bo ogrozila ameriški oz. zahodni primat na področju visokih tehnologij. Velika koncentracija kapitala, vse večja kakovost kitajskega inženirskega in znanstvenega kadra ter izdatna državna podpora ustanavljanju številnih start-up podjetij so namreč Kitajski omogočili, da je začela na področju visokih tehnologij hitro dohitevati ZDA. Kitajski razvojni model se je po gospodarski plati pokazal kot bistveno bolj učinkovit od modela zahodnega liberalnega kapitalizma. K tej izrazito tehnokratski usmeritvi je prispevalo tudi (na zahodu) spregledano dejstvo, da so večino najpomembnejših položajev v partiji in državi doslej zasedali politiki z inženirsko izobrazbo. Tudi predsednik Ši Džinping pripada tej skupini politikov. Odločanje zahodnih demokratičnih sistemov je v primerjavi s kitajskim modelom zapleteno in podvrženo številnim formalnim pravnim oviram ter močnim političnim in

REVIJA

ške trgovinske blokade bo Kitajska napredovala, čeprav bistveno počasneje. S projektom »en pas, ena cesta«, ki je težak okoli 1.000 milijard dolarjev, je Kitajska našla stranski izhod iz ameriške blokade. Trgovinska vojna, ki jo je Kitajski napovedal Trump, bo na dolgi rok škodovala predvsem ZDA. Glavni cilj kitajskih oblasti v novi dobi je namreč postati samozadostna država v praktično vseh pogledih. Kam bodo npr. ameriška podjetja, ki so doslej dobavljala kitajskim podjetjem 60 % vseh

obkrožena s 14 državami, od katerih imajo štiri jedrsko orožje, medtem ko so ZDA zavarovane z dvema oceanoma in dvema podložnima državama, Kanado in Mehiko, onemogoča nastanek kitajskega svetovnega hegemonizma. Poleg tega se Kitajska hitro stara, s starimi ljudmi pa ni možno osvajati sveta. To je dodaten element, ki bo preprečeval nastajanje morebitnega agresivnega kitajskega nacionalizma z globalnimi osvajalskimi cilji, ki ga po ameriških trditvah ustvarja kitajska komunistična partija. Nekaj je gotovo: Kitajska hoče postati prva sila v Aziji, vendar bo tudi tu omejena, npr. z vse večjim vplivom Indije, ki postaja, poleg ZDA, njena največja strateška tekmica. Najnovejša virusna epidemija na Kitajskem kaže, da se še vedno sooča s problemi, ki so tipični za manj razvite države, kar utegne za nekaj let omejiti njene mednarodne ambicije.

S projektom »en pas, ena cesta«, ki je težak okoli 1.000 milijard dolarjev, je Kitajska našla stranski izhod iz ameriške blokade. izdelanih čipov, prodajala te izdelke? Kitajsko tržišče je edino, ki lahko absorbira izvoz industrijskih izdelkov iz ZDA in ostalih razvitih držav.

Indija – poleg ZDA največja strateška tekmica Kitajski Carinske vojne niso vzvod za reševanje gospodarskih neravnovesij, kar je pokazala tudi velika gospodarska depresija sredi 20. let prejšnjega stoletja. Ker zgodovina poteka v ciklusih, kot je dokazoval vplivni ameriški zgodovinar Arthur Schlesinger, bo zahod moral sprejeti vzpon Kitajske kot neizpodbitno dejstvo, ki ga je pred več stoletji napovedal že Napoleon Bonaparte. Obdobje, ki so ga začele evropske kolonialne sile v sodelovanju z ZDA v 19. stoletju, ko so si Kitajsko podjarmile za celo stoletje in jo razdelile na različne interesne sfere, se je nepreklicno končalo. Nastajajoči pax cinica sicer nikoli ne bo dobila tako globalnih razsežnosti kot pax americana. Že samo dejstvo, da je Kitajska

Sedanji protikitajski val v politiki najbolj razvitih držav, v katerega so iz ozadja previdno vključene tudi vodilne evropske države (previdno zato, ker so vse bolj odvisne od izvoza na kitajsko tržišče), bo svet, če bo obstal, razklal na dva nasprotujoča geopolitična bloka. Nobenega dvoma ni, da bo Kitajska še naprej vztrajala pri razvoju samosvojega političnega modela, ki se bistveno razlikuje od modela zahodne liberalne demokracije. Bolj kot bo zahod nanjo pritiskal, bolj se bo Kitajska oddaljevala od vrednot, ki jih na zahodu štejejo za univerzalne. Kocke, v katero smer se bodo odvijali odnosi s Kitajsko, na srečo za enkrat še nihče ni vrgel. T

Dr. Uroš Lipušček je novinar, publicist in zgodovinar.

CERTIFIKAT WORK&LIFE BALANCE 2020 Sodelujte v raziskavi in se potegujte za

MEDIJSKA IZPOSTAVLJENOST

Potegujte se za unikatni kipec in naziv Naj PODJETJE / Naj DIREKTOR, ki označuje podjetje/direktorja z najboljšim ravnotežjem med zasebnim in poslovnim življenjem.

Raziskavo izvaja podjetje EVRA d.o.o. Več info in prijave na www.work-life-balance.si

Finalisti izbora boste predstavljeni v reviji DIREKTOR in na socialnih omrežjih. Nagrajenci boste predstavljeni na spletni strani, v publikacijah in na ključnih dogodkih skozi vse leto.

CERTIFIKAT

Vsi finalisti prejmete Certifikat Work&Life Balance. Vsako sodelujoče podjetje prejme povabilo na svečano podelitev certifikatov v septembru 2020.

ZNANJE

Vsako sodelujoče podjetje prejme naročnino na revijo DIREKTOR. Naj podjetje prejme naročnino na revijo DIREKTOR za celotno vodstveno ekipo.

mq zgodba

S kot senzorji ali Slovenija RLS Merilna tehnika je dinamično in hitro rastoče slovensko podjetje z britanskim pridihom, ki že nekaj let jadra na krilih avtomatizacije in robotizacije svetovne družbe. Njihov cilj je biti vedno boljši. Najboljši. Prepričani so, da to lahko dosežejo s timskim delom zagnanih posameznikov, ki se v podjetju počutijo uspešni, cenjeni in vredni. Celo enakovredni vodilnim.

Jerca Zajc Šušteršič

Med kratkim sprehodom po modernih in brezhibno urejenih, a hkrati zelo domačnih in prijetnih prostorih podjetja RLS Merilna tehnika človek na vsakem koraku začuti sproščenost in pozitivno energijo. Prav vsak od zaposlenih, pa naj bo to zaposleni v proizvodnji, v oddelku raziskav in razvoja ali v pisarnah, se zdi osredotočen na delo, a si brez oklevanja vzame čas za pomenek z direktorjem in naključno obiskovalko. Ko zaposlene vprašam po njihovih poklicih, dobim zelo različne, tudi povsem nepričakovane odgovore: šivilja, frizerka, administratorka, strojnik, ekonomist … A v RLS Merilna tehnika odgovorni dobro poznajo prednosti vsakega od svojih trenutno 203 redno zaposlenih – izbiri ter izobraževanju kadrov namreč pripisujejo izjemno vlogo. »Zaposleni in njihovo znanje so za nas izjemno dragoceni, vzemite nam jih in povejte, kaj potem sploh še lahko naredimo,« filozofijo podjetja s sedežem v Komendi razkrije direktorica kadrovske službe Ilijana Šuligoj Javornik. Čeprav gre za tehnološko podjetje, je kar 40 % zaposlenih žensk. Eden izmed njihovih draguljev je tudi Dora Domajnko, inženirka leta 2018, ki jo ob obisku najdemo povsem zatopljeno v razvoj enega od bodočih revolucionarnih produktov. In s čim se ukvarjajo? To razkrije kratica v njihovem imenu – izdelujejo rotacijske linearne senzorje, pri čemer bi, tako prvi mož podjetja, energični, idej polni in vselej nasmejani Janez Novak, S mirno lahko označeval tudi Slovenijo. Izpod njihovih rok, znanja in najnaprednejše tehnologije prihajajo »majhne napravice za določanje kota in pomika«, ki so sestavni del veliko večjih naprav, brez katerih ni več sodobnega življenja.

REVIJA

Najdemo jih v avtomobilih, letalih, robotih, elektrarnah, medicinskih napravah, obdelovalnih strojih, CNC strojih, toplotnih in bencinskih črpalkah.

Vse se vrti okoli pravega izdelka Fakulteta za elektrotehniko je bila za Novaka odlična odskočna deska, z njo intenzivno sodeluje še danes. Od tu prihaja tudi večina razvojnega kadra, mnoge med njimi pridobijo še med študijem. Po končanem študiju je kolebal med športom in poslom. Dilemo je hitro razrešil, kajti, doda v smehu: »Ko pride dru-

svoje videnje razkrije Novak. In tudi so – podjetje RLS Merilna tehnika je med najboljšimi v svetovni konkurenci. Eden od razlogov za to je gotovo tudi, da svoje izume nemudoma patentirajo – na enem samem izdelku imajo tudi po deset in več patentov.

Izvozijo več kot 95 % izdelkov Novak in McMurtry sta od leta 2000 solastnika podjetja RLS Merilna tehnika. To kot po tekočem traku pobira nagrade in priznanja: od gazel in podjetniških zvezd do nagrad Gospodarske

Zaposleni in njihovo znanje so naše največje bogastvo. Vzemite nam jih in povejte, kaj potem sploh še lahko naredimo. Čeprav gre za tehnološko podjetje, je v RLS-u kar 40 % zaposlenih žensk. žina, moraš tudi kaj zaslužiti.« To so bili zanimivi časi, časi osamosvajanja Slovenije in negotovih razmer na vseh področjih. Inovativnost, odločnost ter očitna žilica za podjetništvo sta ga pripeljala do zaključka, da bo najmanj 'težav', če bo sam svoj gospodar. Najprej je ponujal inženirske storitve ter s prijateljem izdeloval merilne naprave za obdelovalne stroje, v sodelovanju s prej omenjeno fakulteto pa je leta 1989 razvil za tiste čase revolucionaren senzor, za katerega se je na enem od mednarodnih sejmov navdušil soustanovitelj in direktor britanskega velikana Renishaw International, sir David McMurtry. Z Novakom sta se takoj ujela, saj delita enak pogled na pot do uspeha. »Vse se vrti okoli pravega izdelka. Če je res pravi, ga kupec kupi, na tebi pa je, da vselej iščeš možnosti za izboljšavo oz. nadgradnjo. To pomeni, da moraš imeti vselej dovolj kapitala za razvoj, za raziskave, za učenje in sodelovanje z drugimi, za novo opremo. Zato, da si vedno korak pred drugimi,«

zbornice Slovenije ter različnih poslovnih združenj. Z razlogom; v letu 2019 so glede na leto poprej zabeležili več kot 10-% rast prihodkov, nekaj let pred tem pa celo 40-%. Vodenje podjetja je povsem v rokah sogovornika, ki doda, da je njegov partner kot globalno podjetje z lastnimi inženirskimi pisarnami po vsem svetu tisti, ki jim odpira vrata v tujino. »Nimamo svojih pisarn drugje, naše zaposlene pošljemo v Renishaw, da usposobijo lokalne prodajne inženirje, ali pa ti pridejo k nam in jih za posel opolnomočimo mi. Več kot 95 % izdelkov izvozimo, zelo smo aktivni predvsem na ameriškem in tudi kitajskem trgu,« razloži Novak po tem, ko pogovor za nekaj trenutkov prekine klic s Kitajske. S Kitajci se v teh dneh intenzivno pogovarjajo o dobavi močno povečanega števila senzorjev za CT naprave, nepogrešljive pri diagnostiki koronavirusa. »To so naši poslovni partnerji in s tem tudi naši prijatelji. Ob izbruhu smo lokalnim inženirjem, s katerimi

Foto: ARHIV RLS

sodelujemo, poslali na tisoče zaščitnih mask, saj jim želimo pomagati. Tako v podjetju razumemo partnerstvo.« Skozi človečnost in ne le skozi dobiček.

Samo plača ne zadrži nikogar V zadnjih petih letih so velik del prihodkov namenili za nove prostore, najsodobnejšo opremo, za lansiranje vedno novih produktov, za izobraževanja zaposlenih, za raziskave in razvoj. Za slednje so denimo lani namenili 13 % letnih prihodov od prodaje. Število zaposlenih se je med letoma 2014 in 2019 poveča-

je, peke, socialne delavce, zobotehnike, grafične oblikovalce. Raznolikost znanja in izkušenj bogati, različni pogledi in razmišljanja dajo več. Naše razvojno podjetje si težko predstavlja svet, ki bi ga gradili samo inženirji, kajti – ne pozabimo – vse, kar izdelujemo, je namenjeno ljudem.« In kdo pozna ljudi, pravi Šuligoj Javornik, bolje kot psihologi? Kdo razume management kulturnih razlik bolje od antropologov? In nenazadnje, kdo ima bolj spretne roke od frizerja, šivilje, oblikovalca? Prvi mož podjetja pa doda, da motivacija za njihove zapo-

Vselej moraš imeti dovolj kapitala za razvoj, za raziskave, za učenje in sodelovanje z drugimi, za novo opremo. Zato, da si vedno korak pred drugimi; najboljši v tem, kar počneš. lo za dobrih 110 %, dodana vrednost na zaposlenega znaša skoraj 90.000 evrov, kar je trikrat več kot je običajno za to panogo. »Imamo močno razvojno skupino, samo v razvoju in tehnologiji dela tretjina zaposlenih, od strojnikov, elektroinženirjev, kemikov, fizikov, matematikov. A med našimi zaposlenimi najdete tudi novinarje, industrijske oblikovalce, psihologe, sociologe, andragoge. Pa zidar-

slene ni samo denar: »Samo plača ne bo zadržala nikogar, zaposleni se morajo počutiti cenjene, počutiti se morajo kot del uspešne zgodbe; videti, da ne prodajamo megle, pač pa konkretne izdelke oz. v našem primeru v zadnjem času vse bolj tudi aplikacije. Če ti kot vodja veš, kaj delaš, in znaš to predstaviti zaposlenim, potem jih žene še nekaj drugega kot denar. Na drugi strani pa, denar, ja-

sno, mora biti, ne glede na to, kako fino se imamo, je to še vedno služba.«

Razmišljati korak dlje A voza, poudari Novak, ne vleče naprej samo on. Najprej je tu njegov ožji krog, krog najtesnejših sodelavcev, direktorjev razvoja, operacij, prodaje in marketinga, kadrovske službe, financ in informatike. Strokovnjakov za svoje področje, ki pa bi bili, skupaj z njegovim namestnikom in naslednikom, Matijo Novakom, če bi bilo to potrebno, sposobni prevzeti tudi vodenje podjetja. A dokler je tu, je on tisti, ki razmišlja korak dlje od vseh, poskuša predvideti, kar danes še ni vidno, a bi se v prihodnosti lahko zgodilo. In kako si sam napolni baterije? Moč in energijo mu dajejo družina, je oče štirih otrok, ter šport, ki mu je zvest že od malih nog. Nekdanji kolesarski reprezentant jo danes najraje mahne v hribe. Peš, na tekaških ali pa na turnih smučeh. Pa tudi takrat posla ne pusti vselej v dolini. Ker je ta poleg družine pač njegovo življenje. T Jerca Zajc Šušteršič je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

osebno

Foto: OSEBNI ARHIV

Vrtiljak negotovosti in priložnosti Tanja Subotić Levanič,

predsednica Sekcije mladih managerjev, direktorica korporativnih odnosov Pivovarna Laško Union Da živimo v turbulentnem času, najbrž ni potrebno posebej predstavljati. Se pa postavlja vprašanje, kako upravljati z vrtiljakom sprememb, ki ne le da se vrti vedno hitreje, temveč je nepredvidljiva tudi njegova smer? To lahko povzroči marsikatero motnjo. A daje tudi prostor priložnostim.

Po letu poplav in suš, ko so požari opustošili Avstralijo in plamena močno prizadela 'pljuča sveta' ter je bila mlada klimatska aktivistka Greta Thurnberg izbrana za Timesovo osebnost leta, ni presenetljivo, da morajo biti podnebne spremembe v ospredju naše skrbi za prihodnost. Da slednega ne spregledamo, nas opozarja najnovejše globalno poročilo tveganj Svetovnega ekonomskega foruma (ang. The Global Risk Report 2020), ki navaja 10 največjih tveganj v naslednjih 10 letih, med njimi ekstremne vremenske razmere, izgubo biotske raznolikosti in naravne nesreče. S pogledom na leto 2020, v katerem bo treba krmariti v naraščajoči plimi negotovosti, mimo teh dejstev niso mogli niti voditelji, sodelujoči v letni CEO globalni študiji (ang. PWC's 23rd Annual Global CEO Survey). Več kot 50 % jih verjame, da bo globalna gospodarska rast upadla, njihovo rekordno raven pesimizma pa krepi predvsem negotovost. A hkrati verjamejo, da bi podnebne spremembe lahko bile tudi pozitivna priložnost za podjetja. Prepoznavajo, da njihovo poslanstvo ne more obstaja-

REVIJA

ti brez integrirane trajnostne vizije in konkretnih aktivnosti. Evropska komisija na čelu z Ursulo von der Leyen je t. i. Evropski zeleni dogovor (ang. Green Deal) predstavila kot Evropski ´človek na Luni´ moment. Cilj tega ambicioznega načrta je podnebno nevtralna Evropa do leta 2050. Jasno je, da bo že na poti do vmesne postaje 2030 treba narediti velike korake, kot so zmanjšati izpuste za 55 %, ob tem poskrbeti za izdatne trajnostne naložbe, novim razmeram prilagoditi kmetijstvo, trgovino in gospodarsko upravljanje ter spremeniti zakonodajne predloge za izpolnitev ciljev dogovora. Edinstvena priložnost je v tem, da lahko današnje generacije s sodelovanjem rešijo najtežje izzive človeštva. Pomanjkanje znanja in tehnologije nista več razlog, da to ne bi uspelo, četudi se morda zdi nemogoče, nepredstavljivo in zelo – če sploh – daleč stran. Kot je nekoč bila Luna. Zatorej bi v luči današnjega časa trajnostno naravnano in humano voditeljstvo moralo biti naslednji veliki korak ali inovacija nove digitalne ere. Trajnostno naravnano pomeni odgovorno poslovanje, ki tako kot ekonomsko vključuje tudi družbeno in okoljsko dimenzijo, humano voditeljstvo pa v povezovanju t. i. 4-P-jev (ang. People, Purpose Planet, Profit) v srčiko delovanja postavlja ljudi, poslanstvo, planet in dobiček.

Ključno je sprejemanje odgovornih odločitev za prihodnost, ki bo zagotavljala priložnosti za vse. K temu močno vzpodbujajo in na to glasno opozarjajo tudi milenijci ter generacije za njimi. Deloittova globalna študija (ang. Deloitte Millennial Survey 2018) pove, da kar 40 % milenijcev verjame, da bi moralo biti izboljšanje družbe, v kateri živimo, cilj poslovanja podjetij. 87 % jih meni, da poslovni uspeh ne bi smel biti merjen le s finančnimi rezultati, zato se več kot 70 % milenijcev odloča za delo v podjetju z močno trajnostno agendo. S tem se poslanstvo, ne le dobiček, postavlja kot nova norma. Ne glede na to, ali so milenijci in tisti za njimi najvplivnejše generacije, ki bodo vodile ključne spremembe, ali ne, drži dvoje: te generacije nimajo druge možnosti, kot da se soočijo z realnostjo podnebnih sprememb in s tem potrebo po trajnostnih rešitvah; zahvaljujoč internetu in družbenim medijem imajo te generacije možnost množičnega povezovanja in masovne mobilizacije. Močno verjamem, da milenijci niso edini odrasli v sobi, katerih sistemi vrednosti temeljijo na sodelovanju in povezovanju, vključenosti in različnosti, integriteti in transparentnosti. Potrebujemo drug drugega, če želimo naše poslanstvo udejanjiti v praksi. Biti dober voditelj pomeni biti dober človek in dobro delati prave stvari. Kompas je naravnan, smer je trajnostna. Čas je za akcijo. Ste za? T

Smer mladih je jasna: trajnost Na skupščini Sekcije mladih managerjev Združenja Manager, ki je bila 12. decembra v Ljubljani, so članice in člani za novo predsednico sekcije izvolili Tanjo Subotić Levanič, direktorico korporativnih odnosov v Pivovarni Laško Union.

Matjaž Kljajić Smo v obdobju, pravi novoizvoljena predsednica Sekcije mladih managerjev Tanja Subotić Levanič, ko večina podjetij prepoznava, da njihovo poslanstvo ne more obstajati brez integrirane trajnostne vizije niti brez konkretnih aktivnosti. Kako razumejo trajnostno delovanje in jo umeščajo v delovanje Sekcije mladih managerjev? Kot odgovorno poslovanje, ki vključuje ekonomsko, okoljsko in družbeno dimenzijo.

Soustvarjalci trajnostne prihodnosti

4 P – štiri smernice delovanja

Šest osrednjih področij delovanja Sekcije mladih managerjev v mandatu Subotić Levanič je: 1. skrb za zdravo življenje in splošno dobro počutje; 2. podpora in razvoj mladim talentom ter zagovorništvo medgeneracijskega učenja; 3. spodbujanje trajnostne gospodarske rasti, odgovorne porabe in proizvodnje ter izmenjava dobrih praks; 4. ambasadorstvo vključevanja in raznolikosti;

63 Foto: arhiv zm

V programu, ki ga je Subotić Levanič predstavila na skupščini Sekcije mladih managerjev, izpostavlja štiri smernice delovanja: ljudje, blaginja, planet in poslanstvo – 4 P (ang. Profit, People, Planet, Purpose). »Smer je trajnostna. V ospredje bomo postavili okoljsko, družbeno in finančno odgovornost. 40 % milenijcev namreč verjame, da bi moralo biti izboljšanje družbe, v kateri živimo, cilj poslovanja podjetij. Poslanstvo, ne le dobiček, bo postala nova norma. To pomeni, da moramo biti nosilci sprememb na bolje,« je pozvala nova predsednica sekcije.

Novoizvoljeni člani in članice Upravnega odbora Sekcije mladih managerjev so: Tanja Subotić Levanič (predsednica), Pivovarna Laško Union, Lovro Peterlin, A1, Tjaša Kolenc Filipčič, Zavarovalnica Triglav, Mitja Kolbe, Microsoft, Alenka Vidic, O28, Klemen Medved, PS Mercator, Lucija Sajevec, AMZS, Nina Langerholc Čebokli, Dodo Consulting, Petra Wagner, Microsoft, Maja Fesel Kamenik, HRM, in Boško Praštalo, Sellution. To je, pravi predsednica sekcije, skupina mladih, odprtih, strastnih, vztrajnih in družbeno občutljivih posameznikov, mladih managerjev, ki so pripravljeni in zmorejo biti nosilci sprememb na bolje. 5. zagovorništvo transparentnosti in integritete; 6. sodelovanje in povezovanje.

Osebno odgovorni za trajnostno prihodnost »Osebna odgovornost nas, managerjev je, da s svojimi odločitvami prispevamo k trajnostni prihodnosti. Imamo možnost in sposobnost, da se med seboj učinkovito povežemo, najprej v okviru Združenja Manager in nato s širšim, tudi mednarodnim okoljem, ter ustvarimo Mrežo trajnostnih poslovnih praks. Tako da prepo-

znamo in kot vidne zglede dobrih praks spodbudimo trajnostne, krožne poslovne modele, ki so v številnih podjetjih že uveljavljeni, da povežemo dobre prakse, njihove nosilce in znanja s področja trajnosti in krožnega gospodarstva v okviru enovite platforme ter pri vsem, kar počnemo, sledimo ciljem trajnostnega razvoja. Te moramo postaviti kot merilo, s pomočjo katerega vrednotimo smer našega delovanja in nagrajevanja,« še poudarja Subotić Levanič. T Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

na kratko

Nova predsednica Sekcije mladih managerjev je Tanja Subotić Levanič

Vključi.Vse je primer dobre prakse upravljanja raznolikosti in enakosti Zagovornik načela enakosti, samostojen državni organ, je prepoznal namen in vrednost priznanja Vključi.Vse, ki ga podeljujemo v združenju, ter ga uvrstil v zbornik dobrih praks upravljanja raznolikosti in enakosti. V zborniku povzemajo razloge, ključne prednosti in priložnosti zaposlovanja in vzpostavljanja delovnega okolja, ki spodbuja enakost in raznolikost v majhnih in srednje velikih podjetjih. Ponosni smo, da je kot primer dobre prakse prepoznano tudi priznanje Vključi.Vse, ki smo ga za leto 2019 podelili podjetju AMZS. T

Foto: andraž kobe

REVIJA

Združenje Manager prejelo platinasto nagrado Horus 2019 Ocenjevalna komisija slovenske nagrade za družbeno odgovornost Horus je konec leta 2019 ob 30. obletnici delovanja in zaradi postavljenih visokih etičnih meril za delovanje slovenskih managerk in managerjev združenju podelila platinasto nagrado Horus 2019. Ta je spodbuda za nadaljnjo krepitev zavesti na področju družbene odgovornosti in trajnostnega razvoja med našimi članicami in člani, kar bo vplivalo na razvoj tega področja v slovenskem gospodarstvu. V ospredje namreč postavljamo pet temeljnih vrednot managerk in managerjev: zaupanje, odgovornost, spoštovanje, etiko in sodelovanje. Nagrado je v imenu združenja prevzel Marko Lukić, član Upravnega odbora združenja in direktor podjetja Lumar IG. T

Foto: arhiv zm

Foto: aleš beno

Predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik zaključuje svoj drugi uspešni triletni mandat na čelu združenja. Naslednika častne funkcije bo po šestih letih 23. marca izvolil Upravni odbor Združenja Manager. »V obeh mandatih mojega predsedovanja združenju smo z ekipo sledili ambiciji, da v slovenskem gospodarskem prostoru uveljavimo miselnost odgovornosti managementa za razvoj svojih podjetij. Dobičkonosnost slovenskih podjetij je bila takrat tako rekoč ničelna, mi pa smo postavili cilj, da bo povprečen donos vsaj pet odstotkov,« je ob napovedi zaključka mandata izpostavil Zalaznik. Vzporedno zaradi poroke in selitve v tujino tudi izvršna direktorica Saša Mrak Hendrickson nadaljnji razvoj in rast Združenja Manager prepušča nasledniku: »Z dobrimi praksami in z večjo usmerjenostjo v človeka želimo doseči, da v tej državi vsi razumemo, da potrebujemo močno gospodarstvo, če želimo, da nam bo vsem bolje. In da zato potrebujemo podjetja, managerje in dobre kadre, uspešne ljudi, ki so motivacija za druge, in ne zavist.« T

Na decembrski skupščini Sekcije mladih managerjev so člani za novo predsednico sekcije izvolili Tanjo Subotić Levanič, direktorico korporativnih odnosov v Pivovarni Laško Union, ki je po uspešnih treh letih nasledila Lovra Peterlina, direktorja A1 Slovenija. V programu, ki ga je Subotić Levanič predstavila, izpostavlja štiri smernice delovanja: ljudje, blaginja, planet in poslanstvo. »Smer je trajnostna. V ospredje bomo postavili okoljsko, družbeno in finančno odgovornost. Štirideset odstotkov milenijcev namreč verjame, da bi moralo biti izboljšanje družbe, v kateri živimo, cilj poslovanja podjetij. Poslanstvo, ne le dobiček, bo postala nova norma. To pomeni, da moramo biti nosilci sprememb na bolje. Čas je za akcijo,« je pozvala nova predsednica sekcije. T

Foto: andraž kobe

Ob izteku predsednikovega drugega mandata v združenju tudi novi izvršni direktor ali direktorica

Najboljša poslovna knjiga 2019 je Velesili umetne inteligence: Kitajska, Silicijeva dolina in novi svetovni red

Preostali finalistki sta bili V zagovor svojeglavih avtorice Charlan Nemeth in knjiga dr. Amadee Dobovišek Učinkovita implementacija tržnih strategij. Najboljšo poslovno knjigo leta je izbrala komisija: predsednik Anton Papež in člani Tanja Blatnik, Marjana Lavrič Šulman, Diana Jecič, Enej Kirn, Saša Mrak Hendrickson in Zdravko Kafol, ki so pregledali več kot 20 knjig, ki odpirajo pomembne teme poslovnega sveta, kot so tehnologija, umetna inteligenca, učinkovitost, različnost in psihologija. T

Na februarskem spoznavnem srečanju o ambiciji, dobičku in optimizmu

Foto: arhiv zm

Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager in generalni direktor Danfoss Trate, je bil osrednji gost našega spoznavnega srečanja 6. februarja, na katerem smo govorili o ambiciji, dobičku in optimizmu. »Dobiček je bil bogokletna beseda, a dejstvo je, da je dobiček gorivo za razvoj podjetij. To je tudi prva naloga managerjev. Najti načine, kako biti čim bolj učinkovit, inovativen, produktiven,« je pojasnil Zalaznik, ki se ga je v šestih letih predsednikovanja združenju ob večkratnem ponavljanju te besede prijel naziv Dr. Dobiček. Pojasnil je, da je bil njegov največji izziv pri vodenju, kako se izločiti iz mikro-manageriranja, poudarek njegovega recepta za uspeh pa je, da sta ključni vizija ter dobra in motivirana ekipa. T

Foto: andraž kobe

Foto: arhiv zm

V Združenju Manager smo skupaj z Zbornico knjižnih založnikov in knjigotržcev pri GZS na Slovenskem knjižnem sejmu konec novembra 2019 že sedmo leto zapored izbrali najboljšo poslovno knjigo leta. Ta naziv je prejela knjiga Velesili umetne inteligence: Kitajska, Silicijeva dolina in novi svetovni red, ki jo je napisal dr. Kai-Fu Lee, v Sloveniji pa je izšla v založbi UMco. Eden od najbolj spoštovanih kitajskih strokovnjakov na področju umetne inteligence v svoji vizionarski knjigi ponudi rešitve za eno najbolj korenitih sprememb v človeški zgodovini, knjiga pa daje tudi pomemben vpogled z vzhodne polovice sveta. Zanj je umetna inteligenca kot pogonski motor najobsežnejše tehnološke revolucije doslej, v kratkem pa bo postala kot elektrika – povsod bo prisotna in brez nje ne bo mogoče živeti.

Ob odstopu predsednika vlade: Politična stabilnost je ključna

»Majemo barko sredi razburkanega morja, kot da ne bi slišali napovedi neurja,« smo se konec januarja ob odstopu vlade odzvali v medijih. Odstop Marjana Šarca smo pospremili z zaskrbljenostjo, saj je politična stabilnost eden ključnih dejavnikov za učinkovito odzivanje države, sploh ob ohlajanju gospodarstva in geopolitičnih negotovostih, ki smo jim priča. Ob tem smo izpostavili dejstvo, da je za učinkovito odzivanje države ključna tudi operativnost vlade, ki je bila v razmerah pisane koalicije in manjšinske podpore v državnem zboru močno okrnjena. Namesto tega so bile stranke veliko bolj usmerjene v vse prehitro nabiranje političnih točk z vlaganjem volivcem všečnih predlogov. Ti se na kratek rok zdijo dobri za državljane, na daljši rok pa škodljivi za vse generacije, še posebej za mlade, od katerih je v veliki meri odvisna skupna prihodnost. Pozvali smo k čimprejšnjemu konsenzu politike o naslednjih potezah in razreševanju vprašanja družbenega razvoja z odgovori o produktivnosti našega gospodarstva, soočanju z demografskimi izzivi, kakovosti zdravstvenega sistema, razvoju izobraževalnega sistema in z odločnejšimi ukrepi trajnostnega razvoja. T

REVIJA

Fotoreportaža

Moč krdela: ženske podpirajo ženske Skoraj 300 udeleženk in udeležencev iz 25 držav sveta se je med 6. in 8. februarjem zbralo v Ljubljani na WEF Slovenija 2020 (Women Economic Forum). Dogodek, ki združuje ženske podjetnice in voditeljice po vsem svetu, so v Sloveniji organizirali prvič, udeležila pa se ga je tudi ustanoviteljica WEF in ALL (All ladies league) Harbeen Arora.

Vita Vukotič; Foto: Miloš Horvat Udeleženke in udeleženci dogodka iz gospodarstva, znanosti in umetnosti so v Ljubljani razpravljali o temah, ki jih je združevala rdeča nit Moč krdela: ženske podpirajo ženske (ang. Power of the pack: Women Trustfully Supporting Women). Slovenski organizacijski ekipa pod vodstvom Saše Božič je uspelo združiti izjemno energijo žensk, ki lahko, če si te zaupajo in se podpirajo, ustvarja premike na vseh področjih v družbi.

WEF je del All Ladies League (ALL), največje mednarodne mreže žensk v svetu in edine globalne ženske zbornice, ki povezuje navdihujoče ženske iz vseh

(ALL) držav in kultur. WEF je globalna konferenca, ki spodbuja dialog in povezave med ženskami, predanimi delovanju za konstruktivne spremembe na vseh področjih življenja. WEF dogodki so arena izmenjave znanja in učenja med vrstnicami v raznolikem in interdiscipli-

narnem kontekstu, hkrati pa so gonilna sila za močno globalno povezovanje in mreženje. V duhu grajenja mostov med različnimi kulturami se zaveda moči sodelovanja za inovativne nove rešitve in novo ekonomijo v svetu. T

20 članic na WEF 2020 Na WEF Slovenija 2020 so sodelovali tudi člani in članice Združenja Manager (po abecednem vrstnem redu): Saša Bavec, Magdalena Fabčič, Meta Grošelj, Klaudija Javornik, Sonja Klopčič, Tatjana Kolenc, Manca Korelc, Monika Lapanja, Jerca Legan Cvikl, Medeja Lončar, Saša Mrak Hendrickson, Lucija Mulej Mlakar, Lidia Pavlin, Danica Purg, Lucija Sajevec, Melanie Seier Larsen, Vesna Sodnik, Ana Struna Bregar, Ana Šušteršič, Ajša Vodnik.

Vita Vukotič je članica uredniškega odbora MQ revije.

REVIJA

ALL je zrak, WEF je kri Pogovor s Harbeen Arora, ustanoviteljico Ženskega gospodarskega foruma – Women Economic Forum (v nadaljevanju WEF) o pozitivni energiji, mreži zaupanja in sestrstvu.

Vita Vukotič

Kako se je porodila zamisel o WEF? Najprej smo ustanovile globalno žensko zbornico All Ladies League (v nadaljevanju ALL), da bi oblikovale prostor za mreženje žensk v 'duhu sestrstva brez meja', kot nadomestno družino, globalno mrežo žensk in modrosti za delovanje in podjetništvo v duhu vključevanja ter navdiha. Namen je bil vzpostaviti prostor, v katerem bi bile ženske povezane v skupnost in bi v njej sodelovale. Zamisel o WEF se je oblikovala kot čezmejna izmenjava, kot povezovanje članic in podružnic po vsem svetu, ne samo na osebni ravni, temveč tudi na globalni: da bi rastle in postale vplivne v družbi in gospodarstvu. WEF je platforma, kjer vsaka posameznica uživa enakopravno priložnost izražanja in delnjenja svojih misli in zamisli ter kjer nihče ni izločen ali obravnavan neenakopravno. Platforma pomeni pozitivizem, spodbujanje in povzdigovanje v vsevključujočem duhu sestrstva. Nudi toplino in varnost, ki spodbujata ženske in jim dajeta občutek časti ter vrednosti. Mreža je obsežna, saj povezuje ženske in moške različnih profilov in poklicev na poslovni in podjetniški ravni. V organizmu našega dela je ALL zrak, WEF pa kri; za obstoj in delovanje potrebujemo oboje.

Vaša vizija je do leta 2020 doseči več kot milijon žensk po vsem svetu. Kako jo boste uresničili? V Inidiji smo za leto 2020 najavili WEF – misija milijon, ki bo ženske sveta združila po načelu solidarnosti. Njen namen je povezati milijon podjetnic in podpornih voditeljic po vsem svetu v sestrstvo in v spodbujevalne skupnosti, zato da bi se okrepil položaj žensk in jim ponudil veliko priložnosti za vzpostavljanje stikov, povezav in sodelovanja v duhu enakopravnosti, miru in napredka za vse. Misijo bomo ovekovečili z dogodki v Indiji in hkrati prek svojih članic ter partnerskih organizacij tudi po vsem svetu. Ena izmed najpomembnejših vrednot WEF je medsebojno zavezništvo. Ali po vašem mnenju ženske sodelujejo bolje ali slabše kot moški? Med ženskami žal obstaja t. i. razlika med spoloma 'ona za njo': ženskam so zaradi različnih vzrokov upadli zaupanje, predanost, povezovanje in sodelovanje. V preteklosti smo izgubile veliko moči in se ji tudi odpovedale; prav tako še danes obravnavamo tudi druge ženske: zanemarjamo in podcenjujemo vlogo in veličino vsake. To je krožen pojav: do drugih se vedemo tako, kot se vedemo do sebe. Razviti in oživiti moramo svojo moč na individualni in kolektivni ravni. Med številnimi razpravami na 34 srečanjih WEF po svetu, vključno z nedavnim v Sloveniji, so v ospredje vselej prišli trije elementi: samozaupanje, veščine in solidarnost, na katere se moramo osredotočiti v prihodnosti in za katere moramo ustvariti ustrezno okolje, ne glede na kulturo in celino, ki oblikujeta naše bivanje.

67 Foto: miloš horvat

Ko smo Auroro vprašali po njenem sporočilu slovenskim podjetnicam in voditeljicam, je odgovorila, da je to enako sporočilu, ki ga deli z vsemi ženskami sveta. Da imajo v sebi vse potrebno, da postanejo, kar želijo postati. Da morajo le prebuditi svojo spečo moč in se napojiti s silo zaupanja vase, spretnosti in sestrstva.

Po vašem mnenju je pomanjkanje samospoštovanja eden izmed največjih izzivov žensk današnjega sveta. Kako ga naslavljate v mreži? Vključevanje je bistven element naše organizacije, saj je vgrajeno v njeno jedro. Vsako posameznico, ki se nam priključi kot članica, prosimo, naj v organizacijo povabi druge navdihujoče ženske. Vse te članice sestavljajo verigo sprememb. Vključenost prinaša raznolikost in raznovrstnost, ki podarjata 'plamen' harmonije, odzivnosti, radovednosti in spodbud, da lahko iz teh vrednot ustvarimo najboljše. Zato je navdih naše načelo in pravilo. Inovacija – naše naslednje načelo – naj vsak dan znova spodbuja zavedanje o vrednosti našega življenja na osebni in poklicni ravni. T Vita Vukotič je članica uredniškega odbora MQ revije.

REVIJA

Fotoreportaža

Konkurenčnost in demografija ključna izziva Nina Oštrbenk Foto: Jože Suhadolnik, Delo »Konkurenčnost pomeni ustvarjanje takšnih okoliščin v državi, da je ta lahko produktivna. Slovenija ima tu izjemen potencial. V zelo kratkem času bi ga lahko izkoristila, če bo povezala vse deležnike v družbi,« je na dogodku Konkurenčnost, inovativnost in pot do razvojnega dogovora izpostavil Arturo Bris, eden največjih poznavalcev vzvodov konkurenčnosti na svetu in direktor Centra za konkurenčnost pri IMD. Združenje Manager je na tem dogodku, ki ga je organizirala medijska hiša Delo, predstavilo drugo letno strokovno publikacijo Pogled 2020, s katero želi poglobiti razpravo o gospo-

darskih razmerah in ekonomski politiki, krepiti zavedanje o soodvisnosti pri ustvarjanju družbenega napredka ter na ta način omogočiti boljše odločanje za blaginjo Slovenije. V Pogledu je kot eden največjih izzivov Slovenije izpostavljeno demografsko vprašanje, ki bi ga lahko še lani rešili neboleče, brez rezov, sta ugotavljala Dušan Mramor, predsednik Observatorija ZM, in Jože Sambt: »V le enem letu smo to zapravili z odločitvami, kot so zvišanje minimalne plače in plač v javnem sektorju, zvišanje pokojnin itd. 'Lepotno tekmovanje' političnih strank je tako zaprlo to okno priložnosti.« T

ulteti UL se je ude

v, strokovnjakov, razisko ležilo več kot 250 managerje

Dogodka na Ekonomski fak

REVIJA

valcev, študentov in drugih

udeležencev.

dnik častnega e so bili Vojko Čok, predse Gostje zaključne okrogle miz izvršna direktorica nager, Maja Krumberger, razsodišča Združenja Ma ik, manager leta 2019, ločn uženja, Tomaž Ber zdr a neg val aro zav ga ske Sloven dnik uprave SID banke. ter mag. Sibil Svilan, predse

za evropsko pravo in ena Verica Trstenjak, profesorica ga izpostavila, da učinkovite od avtoric Pogleda 2020, je . ave drž vne pra vite nko gospodarstva ne bo brez uči

ti UL rica na Ekonomski fakulte (Od leve proti desni) Profeso aznik Zal r er Aleksande dsednik Združenja Manag on. icks ndr He Maja Makovec Brenčič, pre ak uženja Manager Saša Mr in izvršna direktorica Zdr

ciji Pogled 2020 in eden od avtorjev v publika Predsednik Observatorija dajoče politike, vla h il, da ob odločitva Dušan Mramor je opozor ne bo preživel. del mo žni ki socialno-tr ki so jih sprejeli lani, slovens

enčnosti poznavalcev vzvodov konkur Arturo Bris, eden največjih in ane Loz iz poslovni šoli IMD na svetu, profesor financ na D. enčnost pri IM direktor Centra za konkur

orjev nja Manager in eden od avt Član Observatorija Združe k dni ure rni ovo Ali Žerdin ter odg v publikaciji Pogled 2020 elli. Pogleda 2020 Jurij Giacom

Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

Fotoreportaža

Potrebujemo stabilno in spodbudno okolje Nina Oštrbenk Foto: Andraž Kobe Rekordno Januarsko srečanje, na katerem se je zbralo več kot 500 managerk in managerjev ter drugih gostov, je bilo v znamenju aktualnega političnega dogajanja. Tri dni po odstopu je predsednik Vlade RS Marjan Šarec poudaril: »Ko ne gre več, je treba spremeniti smer, ker preveč kompromisov lahko tudi škodi. In nehajmo se vedno primerjati z drugimi in sanjati Švico, ampak začnimo delati doma tako, da bomo želi uspehe.« Za to potrebujemo fleksibilnejšo delovnopravno zakonodajo, strukturne reforme in boljše korporativno upravljanje, je izpostavil predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik:

»Vodenje države mora biti prežeto z željo po uspešno rastočem gospodarstvu in z zavedanjem, da je denar treba najprej ustvariti, potem ga lahko delimo. Za ustvarjanje pa potrebujemo čim bolj stabilno in spodbudno okolje.« Izvršna direktorica Saša Mrak Hendrickson je opozorila, da ima slovensko cvetoče drevo – višji BDP, višja povprečna neto plača, nizka brezposelnost itd. – tudi nekaj upadlih cvetov, kot so izzivi »demografija, produktivnost, večja blaginje za vse, vse prepogosta negativna mentaliteta in še vedno prepogosto odklonski odnos do uspešnih podjetij in posameznikov«. T

Sajevec, Melanie Seier uarskega srečanja: Lucija

Nagrajenci letošnjega Jan

rtina Perharič.

Larsen, Jože Mermal in Ma

ANJA 2020.

RSKEGA SREČ A U N JA M JE EL IT V O KR PO HVALA VSEM

Ti POKROViTELJ ZLAREVIJA

POKROViTELJi

PODPORNiKA ARTEMiDE

, Karmen Marguč, Boško

V pogovoru Dejan Kolenc

Praštalo in Tatjana Kolenc

di manager 2019: Finalisti za priznanje Mla c in Borut Čeh. eve Saj Marko Bitenc, Lucija

nja

Niko Kač, prejemnik prizna

Sibil Svilan. za življenjsko delo 2010, in

njem skupnem nagovoru a Mrak Hendrickson v zad nja Manager. Aleksander Zalaznik in Saš izvršne direktorice Združe v funkcijah predsednika in

ja.

ležencev Januarskega srečan

Robert Bratuša v družbi ude

em a v GH Union je na letošnj Polna in čudovita dvoran in managerjev, erk nag ma rekordnih 500 Januarskem srečanju gostila vrha ter drugih gostov. predstavnikov političnega

REVIJA

arjene m odru izbranih gostili nad Tudi letos smo na Gallusove Žorž. ič žan Kri o Let glasbenike, tokrat harfistko

Andrej Bertoncelj ister Zdravko Počivalšek in Gospodarski in finančni min dnosti. vre ane dod g ije izpostavila dvi sta kot ključni izziv Sloven

madenik in Romana Butole

Klemen Medved, Polona Do

Buh, Robert Agnič, v: Mart Dekleva, Mart D. Mlajša generacija managerje in Tine Lenarčič. ker Ka a ačar, Taj Marko Školaris, Mojca Pog

REVIJA

a 2019 o na področju management Priznanje za življenjsko del C, BT ora odb dsednik upravnega je prejel Jože Mermal, pre . iča Bož ja dre An in a Zalaznika na sliki v družbi Aleksandr

ncev Januarskega V dveh letih je število udeleže naraslo za 100 – na 500.

srečanja

jem je 13 članic i pred Januarskim srečan Na premierni Knjižni čajank Z nami so bili ig. er predstavilo 22 svojih knj in članov Združenja Manag enc, Klaudija Kol a jan Golob, Meta Grošelj, Tat Amadea Dobovišek, Maja , Peter Kunc, jnc Kra an Mil č, Sonja Klopči Javornik, Andreja Jernejčič, ja Tuškej. Aleksander Šinigoj in Mit Martina Puc, Tanja Skaza,

er 2018, r Verstovšek, mladi manag V prvi vrsti so se družili Igo nagerjev pri ZM, ma dsednica Sekcije mladih Tanja Subotić Levanič, pre išek. Lan až Tom až Berločnik in ter podpredsednika ZM Tom

in štirje ministri. ležili tudi predsednik vlade ude se so ja čan sre ga ske Januar ec, Aleksander ak Hendrickson, Marjan Šar Z leve proti desni: Saša Mr Andrej Bertoncelj, nčič, Zdravko Počivalšek, ja Šmuc. Zalaznik, Maja Makovec Bre Zajc, Zoran Janković in Son Ksenija Klampfer, Simon

škovič. Vlasta Stojak in Vesna Dra

ažič.

Robert Bratuša in Borut Tom

tner in Cvetka Selšek.

Vojka Ravbar, Karmen Die

Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

30 točk = 10 % popust

BONUS

zbirajte točke in si znižajte vrednost nakupa Točke se zbirajo na kartici Pika, in sicer od 5. 3. do 31. 3. 2020. Unovčenje kupona ugodnosti od 1. 4. do 30. 4. 2020. Več na www.mercator.si.

Fotoreportaža

Vizionarja v besedah in dejanjih Nina Oštrbenk; Foto: Mediaspeed Sta vizionarja, stavita na ekipo, vračata družbi, usmerjena sta v trajnostni razvoj in ustvarjata rezultate. To so skupne točke Jožeta Mermala, predsednika upravnega odbora družbe BTC in prejemnika priznanja za življenjsko delo 2019, ter Tomaža Berločnika, managerja leta 2019, ki smo ju konec februarja na Škrabčevi domačiji gostili na dogodku Vizionarja v besedah in dejanjih.

»Nobena vizija ni prava vizija, če je ne izpelješ – v takem primeru so to le sanje. Vizijo pa lahko uresničuješ le z dobro ekipo,« sta se strinjala sogovornika. Zanju so najboljši managerji tisti, ki zaposlene opolnomočijo, jim predajo odgovornost in vanje zaupajo. Zato oba v ospredje postavljata ljudi. Pa tudi družbeno odgovornost: »Izjemno cenim ljudi, kot sta Jože Mermal in Janez Škrabec, ki svoj denar delita z družbo. Žal je še vedno veliko podjetij, ki v družbo in okolje ne vračajo,« je med drugim izpostavil Berločnik. T

ala Škrabčeva domačija je pok

po šivih.

Anton Papež, Cve

Jernej Kosmač. tka Selšek, Jože Mermal in

ak Hendrickson, Tomaž Berločnik, Saša Mr al. rm Me e Jož in c Janez Škrabe

Nevenka Črešnar Pergar,

škovic.

Janez Škrabec in Katja Kra

Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

RETHINK WORK

Čas je, da razmislimo o prihodnosti dela. Skupaj z vami naredimo vaše delovno okolje pametnejše, hitrejše, učinkovitejše in boljše. #poslovnotiskanje #dokumentnisistemi #zajemdokumentov #poslovniprocesi #videonadzor

Konica Minolta Slovenija, d.o.o. Dunajska 167, 1000 Ljubljana www.konicaminolta.si info@konicaminolta.si

insajder

Akcijski načrt za dvig produktivnosti v nastajanju Upravni odbor Združenja Manager (OU) se je od izida zadnje številke revije sestal dvakrat: 9. decembra in 30. januarja. Člani ter članice UO so potrdili strateške teme in plan dela za leto 2020 ter se seznanili z aktivnostmi pri pripravi Akcijskega načrta za dvig produktivnosti slovenskega gospodarstva.

Enej Kirn Osrednji točki zadnje lanske seje, ki jo je gostila družba Danfoss Trata v Ljubljani, sta bili predstavitev Akcijskega

ekonomske politike za dvig produktivnosti, v katerega bi se poleg akademske sfere vključil tudi management. Ukrepi

Stanje na področju korporativnega upravljanja v Sloveniji še nikoli ni bilo tako zaskrbljujoče, kot je sedaj. Zato, ugotavlja UO, si bo treba prizadevati za njegove sistemske spremembe. vlade v letu 2019, npr. pokojninska reforma, pa so ugodno začetno situacijo iz leta 2018 izničili. Zaradi pokojninske reforme cilja iz leta 2018 samo s povečanjem delovne aktivnosti in produktivnosti ne bo mogoče doseči. Sedaj je, pravi Mramor, treba ugotoviti, kaj in kako se da narediti v novih razmerah.

Poglobljeno so razpravljali tudi o stanju korporativnega upravljanja v Sloveniji, zlasti v luči nedavnih menjav v upravah družb Petrol in Telekom.

Mramor je članom UO še pojasnil, da ima produktivnost dva ključna elementa: večja kapitalska vlaganja in večja skupna faktorska produktivnost. Prvi je bolj konkreten, drugi bolj 'mehek', vanj pa sodijo elementi ekonomskega in političnega sistema ter njihove učinkovitosti. Cilj akcijskega načrta je ovrednotiti posamezne ukrepe, ugotoviti, kateri so najbolj učinkoviti, in jih razvrstiti. Pri tem je pomembno določiti, za katere ukrepe je kdo (delodajalci, delojemalci in država) zadolžen. Končni rezultat projekta bi bil razvojni sporazum, v katerega bi bili ti ukrepi vključeni. Mramor je predstavil zunanje strokovnjake z akademske oz. znanstveno-raziskovalne sfere, ki bodo pri projektu sodelovali, in področja, kjer je potreben prispevek managementa. Največji izziv projekta bo po njegovem mnenju dvig produktivnosti v javnem sektorju, ki jo je težko meriti.

Kje lahko prispeva management? V strokovni javnosti je minulo leto potekala razprava o produktivnosti slovenskega gospodarstva. Eden od ciljev gospodarskih organizacij, pa tudi politike, je dvig produktivnosti. Zato je UO na seji gostil Dušana Mramorja, predsednika Observatorija ZM, ki je na dogodku Pogled 2019 predstavil rezultate zanimive raziskave. Njen cilj je bil ugotoviti, ali je mogoče večanje števila upokojencev nevtralizirati z večanjem produktivnosti aktivnega prebivalstva. V razmerah, kakršne so bile leta 2018, bi se to po mnenju Mramorja dalo izvesti. Glede na izsledke omenjene raziskave so na MGRT izrazili željo po izdelavi operativnega akcijskega načrta ukrepov

77 Foto: andraž kobe

načrta, projekta, pri katerem ZM sodeluje z MGRT, in potrditev prejemnika priznanja za življenjsko delo na področju managementa. Članice in člani so to priznanje soglasno podelili Jožetu Mermalu, predsedniku upravnega odbora družbe BTC. Več o prejemniku priznanja na str. 8.

Za sistemske spremembe korporativnega upravljanja Prva seja v novem letu je že tradicionalno potekala pred Januarskim srečanjem. Na njej so člani in članice UO pozdravili Tanjo Subotić Levanič, direktorico korporativnih odnosov v Pivovarni Laško Union in novoizvoljeno predsednico Sekcije mladih managerjev. Seznanili so se z vsebino razpisa za novo oz. novega izvršnega direktorja ali izvršno direktorico ZM ter nadaljevali z razpravo o korporativnem upravljanju v državi. Izpostavili so, da stanje na področju korporativnega upravljanja v Sloveniji še nikoli ni bilo tako zaskrbljujoče, kot je sedaj. Ker ima trenutni sistem napake, so bili enotni, si bo treba prizadevati za njegove sistemske spremembe. T Enej Kirn je strokovni sodelavec za pravno področje pri Združenju Manager.

REVIJA

insajder

Sekcija z novim Aktivnosti za vodstvom in zakonsko ureditev uravnoteženosti spolov trajnostno usmeritvijo UO sekcije je na zadnjih dveh sejah podrobneje pregledal delo v minulem letu in se posvetil načrtom v letu 2020. Komisija za podelitev priznanja Artemida je za prejemnici izbrala Martino Perharič, Medis, in Melanie Seier Larsen, BCG. Enej Kirn Strokovnjakinje.smo

Na februarski seji so se članice UO seznanile tudi z novim projektom Inštituta za preučevanje enakosti spolov (IPES), z delovnim naslovom Strokovnjakinje.smo, ki želi vzpostaviti prvo celostno bazo strokovnjakinj na vseh profesionalnih področjih v Sloveniji. Cilj te platforme bo postati vodilno orodje za preobrazbo vodenja in organiziranja, predvsem pa javnega diskurza v Sloveniji: premakniti Slovenijo v novo dobo, v kateri je žensko strokovno znanje implicitno cenjeno prav toliko kot moško, dobo, v kateri se bo v javni sferi udejstvovalo prav toliko žensk kot moških, dobo, v kateri bomo slišali in poslušali (še) več različnih, progresivnih idej in pogledov. Članice UO so projekt podprle z željo, da bi baza vključevala tudi seznam žensk, ki so pripravljene prevzemati najvišje položaje v gospodarskih družbah (ang. women board readiness).

Srečanja s predstavniki izvršilne in zakonodajne veje oblasti Sekcija je bila ponovno zelo aktivna na področju doseganja uravnoteženosti spolov na vodstvenih položajih v gospodarstvu. Med drugim so se članice UO ob sodelovanju predsednika ZM, članov Upravnega odbora Andreja Božiča in Iztoka Seljaka, izvršne direktorice ter članov strokovne ekipe ZM, udeležile več srečanj s predstavniki izvršilne in zakonodajne veje oblasti. Predstavile so jim junija 2019 podane pripombe v javni razpravi o noveli ZGD-1K in pobudo za zakonsko ureditev uravnoteženosti spolov v nadzornih in poslovodnih organih gospodarskih družb. 27. novembra lani je potekala okrogla miza v Državnem zboru na temo uravnoteženosti spolov na vodstvenih položajih v gospodarstvu, 23. decembra pa sestanek pri ministru za gospodarski razvoj in tehnologijo Zdravku Počivalšku. Med 16. januarjem in 18. februarjem 2020 so se sestale še s poslanskimi skupinami LMŠ, NSi, SDS, SMC, Desus, SAB in SD. T

REVIJA

Sekcija mladih managerjev z novim vodstvom ter predsednico Tanjo Subotić Levanič. Lucija Sajevec je postala Mlada managerka 2019. Diana Jecič Šest področij dela Na decembrski skupščini sekcije so za novo predsednico izvolili Tanjo Subotić Levanič, direktorico korporativnih odnosov v Pivovarni Laško Union. V UO so se ji pridružili še člani UO preteklega mandata, Lovro Peterlin, Tjaša Kolenc Filipčič, Mitja Kolbe in Alenka Vidic, ter novi člani; Lucija Sajevec, Maja Fesel Kamenik, Klemen Medved, Nina Langerholc Čebokli, Petra Wagner in Boško Praštalo. Pod vodstvom predsednice je sekcija sprejela štiri smernice delovanja: ljudje, blaginja, planet in poslanstvo. Trajnostne usmeritve bodo člani sekcije udejanjali skozi šest področij dela, ki zasledujejo Cilje trajnostnega razvoja ZN: - skrb za zdravo življenje in splošno dobro počutje (Kolenc Filipčič in Fesel Kamenik); - podpora in razvoj mladim talentom ter zagovorništvo medgeneracijskega učenja (Medved in Fesel Kamenik); - spodbujanje trajnostne gospodarske rasti, odgovorne porabe in proizvodnje ter izmenjava dobrih praks (Langerholc Čebokli in Kolbe); - ambasadorstvo vključevanja in raznolikosti (Sajevec in Wagner); - zagovorništvo transparentnosti in integritete (Kolenc Filipčič in Vidic); - sodelovanje in povezovanje (Wagner, Praštalo in Peterlin). Na prvi seji po oblikovanju novega UO, 9. januarja, sta podpredsednika sekcije postala Nina Langerholc Čebokli in Mitja Kolbe.

Lucija Sajevec je Mlada managerka 2019 V okviru prednovoletnega Mastersa so se predstavili trije finalisti za priznanje Mladi manager 2019: Marko Bitenc, Geneplanet, Borut Čeh, Labena, in Lucija Sajevec, AMZS. Po seštevku glasov - 10 % so predstavljali glasovi, oddani po spletu, 20 % glasovi udeležencev Januarskega srečanja, 70 % pa glasovi 9-članske komisije - je Mlada managerka 2019 postala Lucija Sajevec. T

Prioritete na agendi evropske komisije do leta 2024 Drugi dogodek Sotries behind figures z vodjo predstavništva Evropske komisije v Republiki Sloveniji, Zoranom Stančičem. Enej Kirn

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih. Nina Oštrbenk Platinasto nagrado Horus 2019 – nagrado za družbeno odgovornost – je prejelo Združenje Manager ob 30-letnici delovanja, nagrado Horus 2019 pa Tomaž Bole ter DOBA Fakulteta za uporabne poslovne in družbene študije Maribor pod vodstvom Jasne Dominko Baloh. Podpredsednico ZM in direktorico Siemensa Slovenija ter Hrvaška Medejo Lončar so ponovno izbrali med 10 najpomembnejših žensk hrvaškega managementa. Best of the Best 2019 za najboljšo poslovno prakso leta, ki ga podeljuje AmCham Slovenija, je pripadel praksi Danfoss Trate, ki ga vodi predsednik ZM Aleksander Zalaznik, in Petrola. Najvišje državno priznanje za poslovno odličnost je prejelo podjetje Lotrič Meroslovje z Markom Lotričem.

Foto: ARHIV ZM

Priznanje Najuglednejši delodajalec 2019, je prejel Lek. Priznanja so prejeli še Deloitte, Porsche Slovenija z Danilom Ferjančičem na čelu, Riko Janeza Škrabca, Petrol, Adria Mobil pod vodstvom Sonje Gole, Zavarovalnica Triglav, Slovenske železnice, ki jih vodi Dušan Mes, Kariera pod vodstvom Žige Bitenca, Microsoft, ki ga vodi Barbara Domicelj, ter Telekom Slovenije. Mednarodna sekcija je 27. februarja izvedla drugi dogodek Stories behind the figures. Gre za format dogodkov, namenjenih pretežno tujim managerjem na delu v Sloveniji in managerjem, zaposlenim v mednarodnih korporacijah. Osrednji gost dogodka je bil Zoran Stančič, vodja predstavništva Evropske komisije v Republiki Sloveniji, tema pa prioritete dela novoizvoljene Evropske komisije v obdobju 2019–2024. Posebej smo se osredotočili na tiste teme, ki so pomembne za slovensko gospodarstvo in so lahko za podjetja velika priložnost –evropski zeleni dogovor, gospodarstvo za ljudi, Evropa, pripravljena na digitalno dobo idr. »Članstvo v EU je koristno. Slovenija vsako leto profitira 10 % BDP samo zato, ker je del enotnega trga. Poleg tega se je v Sloveniji življenjska doba od vstopa v EU v povprečju povečala za pet let. K temu je pripomogla tudi EU-regulacija, npr. na področju prehrane in tobaka,« je na dogodku izpostavil Stančič. T

Naj izvoznik po izboru javne agencije SPIRIT Slovenija je postal Seltron Marjana Hertiša. Zlati sempler so prejela podjetja, ki jih vodijo naši člani: Atlantic Grupa z Enzom Smrekarjem, Petrol, Pivovarna Laško Union, Telekom Slovenije ter Spar Slovenija z Igorjem Mervičem. Najboljši zaposlovalec v Evropi v kategoriji The Workplace & People Development je postal Mikro+Polo generalnega direktorja Marka Podgornika. Nagrado EIA (European Innovation Award) za inovacije na področju karavaninga je prejela Adria Mobil, ki jo vodi Sonja Gole. Naziv Banka leta 2019 v Sloveniji je osvojila SKB banka na čelu z izvršno direktorico Anito Stojčevsko in njeno namestnico Vojko Ravbar. Priznanje Kristalni Triglav 2019 je dobil BTC s predsednikom upravnega odbora Jožetom Mermalom na čelu. Nagrado Feniks za najboljši svetovalni projekt je prejela Martina Puc, direktorica Res-Ponsa, za projekt Holistična lekarna Dobrova. Navedeni so le nekateri od mnogih uspehov članic in članov Združenja Manager. T

REVIJA

domače branje

Naši člani pišejo Avtorice in avtorji, ki so člani Združenja Manager, so v sklopu predprograma letošnjega Januarskega srečanja imeli priložnost predstaviti svoje knjige. V nadaljevanju izpostavljamo nekaj izbranih poslovno naravnanih knjig, vse knjige pa si lahko ogledate na naši spletni strani pod zavihkom Baza znanja. dr. Amadea Dobovišek:

Učinkovita implementacija tržnih strategij Vse več podjetij želi s pomočjo inovativnih poslovnih modelov vzpostaviti kakovostne interakcije s kupci in zagotoviti več vrednosti zanje. Raziskave pa kažejo, da le redka svoje načrte uresničijo v polni meri, saj managerji premalo konsistentno spodbujajo in nadzirajo želeno vedenje zaposlenih.

dr. Ivan Erenda in Aleksej Metelko:

Intuition and Success: The Secret of Inner Guidance Knjiga predstavlja okvir, s katerim lahko odkrijete in razvijete svojo osebno in edinstveno notranjo povezavo – naučili se boste, kako zaznati in izkoristiti svojo intuicijo, da bi dosegli svoj polni potencial in resničen ter trajen uspeh. Knjiga je napisana v angleškem jeziku.

80 Maja Golob:

Meta Grošelj:

Ne čakaj na stranke

FOKUS

Ne čakaj na stranke govori o najpomembnejšem kapitalu podjetij: o odnosih s strankami. Na primerih iz prakse, s katerimi se bralec zlahka poistoveti, spodbuja k srčnim odnosom in delovanju v dobrobit vseh: podjetja, zaposlenih, strank in družbe. Za managerje, vodje in lastnike podjetij.

Če smo pred leti upravljali čas, danes upravljamo svojo pozornost. Mora biti zavestno pod našo kontrolo. Knjiga FOKUS je učinkovit priročnik za ambiciozne, kreativne in inovativne posameznike, ki stremijo k visoki učinkovitosti, a ne za ceno osebnega izgorevanja.

Milan Krajnc: Marjetka Kastner:

Brez zadreg – poslovni protokol Priročnik o tem, kakšna so bontonska in protokolarna pravila v poslovnem svetu. Vsebina sestoji iz poslovnih primerov, ki so po avtoričinem mnenju najbolj poučni.

REVIJA

Doktor življenja Knjiga opisuje primere iz ordinacije psihoterapevta, h kateremu se zatekajo managerji. Prikazano je, kako lahko še tako težko situacijo rešiš na sproščen in zabaven način.

Tatjana Kolenc in Klaudija Javornik:

Z mentorstvom do srčnega voditeljstva Knjiga dveh žensk dveh generacij, ki sta kot mentorica in mentoriranka izkoristili moč sodelovanja. Knjiga pokaže pot, kako v enem letu osebnostno zrasteš s pomočjo mentorjev, povezovanj, druženj in aktivnega dela. Kje poiskati takšno podporo, kako poteka, kaj se naučiš in kakšen človek postaneš?

Andreja Jernejčič:

10 x 10 zapovedi za uspešen piar in dober javni nastop Priročnik, s katerim posameznik na hiter način osvoji osnove uspešnega komuniciranja z novinarji in skrivnosti dobrega nastopanja.

Peter Kunc: Sonja Klopčič in Ksenija Špiler Božič:

Moj vodnik za AEIOU voditeljstva Moj vodnik za AEIOU voditeljstva podaja praktične napotke za sodobne voditelje, kako voditi time in podjetja za doseganje trajnostnega poslovnega izida, angleško 4P: people, purpose, planet in profit (ljudje, namen, planet in dobiček), kako poteka, kaj se naučiš in kakšen človek postaneš?

Kako odpraviti stres … za vedno

Jedrnata razlaga, zakaj se posameznik pogosto neuspešno spopada s stresom, kje so pravi vzroki za stres, kako jih odkriti in odpraviti za vedno ... Da bi se spet lahko počutil sproščenega, veselega in polnega energije za nove podvige.

Jožko Peterlin in ostali:

Izzivi vodenja poslov Mitja Tuškej:

Hokus Pokus: Fokus Knjiga o znamčenju in upravljanju tržnih znamk. Kako osredotočiti zgodbo znamke, da bodo komunikacije dolgoročno učinkovite. V komunikacijah znamke je danes učinkovito samo popolno osredotočanje na to, kar znamka dejansko pomeni, in na to, kdo so in kakšni so njeni najbolj zvesti potrošniki.

Priročnik za doseganje načrtovanih denarnih tokov dokazuje, da dobiček ni denar in da bilance lažejo. Likvidnost je zakon, zato odgovarjamo, kako zagotavljati plačilno sposobnost, bančno boniteto, finančno načrtovati in ostati kapitalsko ustrezni.

REVIJA

Aktivnost je valuta

Sašo Palčič

Platforma, ki povezuje enako misleče Sašo Palčič, direktor Madwise, je v sodelovanju s Tamaro Valenčič ustanovil platformo Meetup, ki povezuje različne profile ljudi s skupnimi interesi. Njun cilj je bil jasen: postaviti spletno platformo, na kateri si bodo mnenja in dobre prakse izmenjevali vsi, ki se tako ali drugače ukvarjajo s HR-jem ali jih zanima prihodnost dela.

Kaj je bil povod, da ste organizirali skupino HR in the new world znotraj Meetup platforme? Vsak v svojem poslu sva opažala, da potrebujemo nove in sveže pogovore, tematike in druženja ter da obstaja kup mladih, ki jih področje upravljanja s talenti zanima. V letu 2020 na trgu primanjkuje kadrov, vlada močna globalna konkurenca in mladi so izobraženi kot še nikoli in želijo si več kot njihovi starši.

Pred dvema letoma sva organizirala prvi Meetup, poimenovan HR in the new world. V trenutku sva povezala mešano druščino iz vseh vetrov in profilov; prvo srečanje je bilo namenjeno odkrivanju pričakovanj talentov do HR-ja. Danes skupnost šteje več kot 300 članov, enkrat na mesec odpiramo nove strokovne teme upravljanja s talenti, vodenja itd. Vsakič smo v drugem podjetju in na ta način spoznavamo različna delovna okolja.

Foto: osebni arhiv

Kaj je vizija tega projekta in kakšni so načrti za prihodnost? Dva sva na začetku na kup 'zbobnala' skupnost enako mislečih. Ker ne želiva, da to ostane le najin projekt, sva k ustvarjanju povabila še vse, ki si tega želijo. Organizacijo dogodkov predajava mladim, ki si želijo nadgrajevati svoje znanje in širiti krog skupnosti, midva bova pomagala s povezovanjem, izkušnjami in znanjem.

REVIJA

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji in managerke vračate družbi? Ljudje smo od nekdaj živeli in preživeli v skupnosti. Nato smo na to pozabili in se zbudili, vsak s svojim telefonom in le prek družbenih medijev povezani drug z drugim. Starejše odrivamo na rob, češ da so neuporabni. Mladi nimajo kje nabirati znanja in izkušenj. Do zaposlenih se obnašamo kot do pohištva, četrtletni rezultati nam narekujejo tempo te nore tekme. Plemena so nadomestila podjetja, poglavarji so se spremenili v vodje. Slednji se bodo morali odločiti, v kakšnem svetu želijo, da živijo njihovi otroci. T

Aktivnost je valuta

Aleša Mižigoj

Za bolj pravičen in razvit svet Aleša Mižigoj, predsednica uprave družbe Medex, pravi, da imamo vsi, ki smo se rodili v urejenem in razvitem okolju, moralno dolžnost pomagati drugim, ki tega privilegija nimajo. Tudi zato je zasnovala projekt Razvoj čebelarstva v Bangladešu.

Kaj je bil povod za projekt Razvoj čebelarstva v Bangladešu? Tam, kjer ljudje zaslužijo v povprečju en evro na dan, je treba s svojim delovanjem prispevati, da bo svet postal bolj pravičen in bolj enakomerno razvit. Bangladeš je ena najrevnejših dežel na svetu. V to državo smo začeli hoditi že pred leti in pričeli s proučevanjem njihovega položaja na področju čebelarjenja, ki je trenutno na začetni ravni. Osnovna ideja projekta je postaviti tamkajšnje čebelarstvo na sodobno raven v dobrobit njihove dežele in ljudi. O projektu smo se najprej dogovarjali s tamkajšnjimi oblastmi, potem pa z največjo nevladno organizacijo na svetu BRAC, ki združuje preko 100.000 ljudi. Skupni cilj vseh partnerjev v projektu je pridobivanje več pridelka skozi opraševanje čebel in hkrati zagotoviti več delovnih mest, predvsem ženskam, ki v nerazvitih državah največkrat ostajajo doma.

Na kateri dosežek projekta ste najbolj ponosni? Projekt je še vedno v začetni oz. pilotni fazi, zato težko ocenjujemo, kakšni so dosežki. Vsekakor je zadovoljstvo, da smo Slovenci prisotni na tako oddaljenem kontinentu in da imamo priložnost podpreti razvoj.

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji in managerke vračate družbi? Menim, da imamo managerji možnost in dolžnost, da naredimo nekaj za bolj uravnotežen svet. Vesela sem, da sem rojena v Sloveniji, ker je življenje lepo, varno in kakovostno. Kot otroci smo si lahko izbrali, kje se bomo izobraževali in kako bomo v bodoče delali. V Afriki pa recimo v prvi razred pride 250 otrok, v drugega 100, v osmega pa 10. In le trije naredijo zaključni izpit. Preostali so obsojeni na životarjenje. Zato mislim, da je naša dolžnost, da odpremo oči in pomagamo tistim, ki te možnosti nimajo. T

Foto: osebni arhiv

Kakšni so načrti projekta? Najprej predati znanje organizaciji BRAC, ki bi omogočala samostojno pridobivanje medu, vzrejo matic, pa tudi izdelavo čebelarske opreme.

REVIJA

insajder

Utrinki iz medijev »Plača je osnova za opravljeno delo, ni pa dolgoročna motivacija. Za nas je pomembno tudi merjenje odnosov – merjenje v sklopu Zlate niti nam predstavlja ogledalo, kjer prepoznamo svoje odlike. Večino ukrepov moramo skleniti vsi in vsak pri sebi. Odprtost za napake, nasvet in roka pomoči, ko nekomu spodleti, iskren nasmeh ter dobra beseda ostajajo tisti, ki merijo tudi ali, če želite, predvsem takrat, ko nihče ne gleda.« T

Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager in generalni direktor Danfoss Trate »Zelo si želim, da enkrat dobimo vlado, ki bo imela toliko moči in znanja, da bo našla pot iz tega začaranega kroga. Zelo dobri smo namreč v tem, ko argumentiramo, kdo zelo dobro deli denar, zelo malo diskusije pa je o tem, kako na čim boljši način podpreti gospodarstvo, da bo ustvarilo še več.« T

»Mislim, da je največja prednost žensk, da imajo več empatije, kajti danes je v svetu več poudarka na tem, da je treba zaposlene bolje razumeti. Po drugi strani pa je kljub temu treba ostati trden in odločen ter stremeti k zastavljenim ciljem.« T

»Čas je človekov ključni vir in vsem je dodeljen v enakem dnevnem odmerku: 24/7. Kako ga upravljamo, nas navzgor ali navzdol ločuje od povprečja.« T

Larisa Grizilo, glavna direktorica za področje človeških virov in komunikacij v A1 Slovenija »Jasna strategija znamčenja delodajalca pri tem zelo pomaga. Za podjetje je pomembno, da določi, kaj ponuja zaposlenim. Večina ljudi si želi občutek, da so cenjeni, pomembni so torej odnosi, kultura. Imeti morajo tudi možnosti za vseživljenjsko učenje. In seveda tudi ustrezno finančno nagrado.« T Prebrano: Larisa Grizilo, A1: Glavni izziv podjetij v transformaciji je v ljudeh, Finance Dejan Turk, predsednik uprave A1 Slovenija

Foto: arhiv zm

Foto: OSEBNI ARHIV

Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendava

Tone Stanovnik, direktor Špica International

Prebrano: Sredina je dolgočasna – preboji se rojevajo na robu, Dnevnik

Gledano: Poziv gospodarstvenikov, 24ur, Pop tv

»Zdaj (po veliki transformaciji v podjetju) bo spet nekaj let mir. A danes je potreba po stalnih spremembah, ki so dnevne, tedenske, mesečne, in nekateri se na to težko privadijo. Zato je velik izziv, ki ga imam, prepričati sodelavce o stalnosti sprememb. Največja sprememba za vse nas pa je stalno izobraževanje.« T Prebrano: Dejan Turk: Digitalizacija ne sme biti projekt tehnike, Večer

Medeja Lončar, podpredsednica Združenja Manager in direktorica Siemens Slovenija in Hrvaška »'Change' management je glavna naloga sodobnih voditeljev, saj je pripraviti ljudi na spremembe največji izziv. Vse velike spremembe pa so uspešne samo, če jih vodstvo 'posvoji' in prenese navzdol.« T Slišano: Nedeljski gost Vala 2020, Val 202, Radio Slovenija

REVIJA

Foto: OSEBNI ARHIV

Prebrano: Fraze 'Tega se ne da' ne poznam, Direktor

Foto: arhiv zm

Prebrano: Najboljši svoje delo opravijo s srcem, Dnevnik

Foto: osebni arhiv

Marko Lotrič, generalni direktor skupine Lotrič Meroslovje

Foto: OSEBNI ARHIV

Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

Amadea Dobovišek, direktorica Publi Una »Največ težav pri implementaciji načrtovanih strategij izvira iz neskladja med želenim in dejanskim vedenjem zaposlenih. Želeno vedenje narekujejo kupčeve potrebe in strateški cilji podjetja, dejansko vedenje pa je zmeraj odraz tega, kako vrhnji menedžerji oblikujejo mehanizme, s katerimi želeno vedenje spodbujajo in nadzirajo. Ti mehanizmi so v slovenskih podjetjih zelo nekonsistentni.« T Prebrano: Le petina menedžerjev je sposobna voditi druge, Dnevnik

MANAGERSKI VEČER V OPERI

Rezervirajte si čas za Managerski večer v Operi 3. 6. 2020 ob 18. uri www.zdruzenje-manager.si

koledar

Dogodki Združenja Manager 2020

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

marec

23. 3.

Občni zbor 2020 Občni zbor Združenja Manager je najvišji organ združenja, na katerem naših več kot 1.200 članic in članov sprejema najpomembnejše odločitve. Na letošnjem občnem zboru bomo odločali o nasledniku oz. naslednici Aleksandra Zalaznika, ki je združenje vodil pretekla dva mandata.

april

21. 4.

3. MQ trening Člani Združenja Manager imamo priložnost, da se učimo od najboljših.

junij

3. 6.

Managerski večer v Operi Na letošnjem Managerskem večeru z dobrodelno noto v Operi bomo prisluhnili eni od najbolj priljubljenih oper Giuseppa Verdija La traviata.

17. 6.

MQ konferenca MQ konferenca je osrednja slovenska konferenca na temo inovativnega voditeljstva.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

Posel razvijam z izkušenimi strokovnjaki.

Poslovanje s podjetji in investicijsko bančništvo

Kar našim strankam veliko pomeni, so konkretne rešitve. Te ponujamo v skupini UniCredit, uspešni vseevropski komercialni banki z razvejano poslovno mrežo s 26 milijoni zadovoljnih strank ter povsem integriranim poslovanjem s podjetji in investicijskim bančništvom. Z globalno prisotnostjo in lokalnimi izkušnjami podpiramo podjetja pri rasti in razvoju tako doma kot v tujini.

unicreditbank.si/podjetja

Inovativen koncept poslovnih srečanj

TEHNOLEV

HOTEL LEV Vošnjakova ulica 1, Ljubljana Informacije in rezervacije na: 01 308 7000 event.sales@uhcollection.si www.hotellev.si

MQ 46

Articles inside

Sašo Palčič

Smer mladih je jasna: Trajnostna

Najboljše iz multinacionalk v lokalna podjetja

Vrtiljak negotovosti in priložnosti

S kot senzorji ali Slovenija

Sožitje ali vojna dveh svetov

Krajši delovni dan ali krajši delovni teden?

Interna komunikacija: Facebook – da ali ne?

Digitalizacija preprečuje, da vam odidejo najboljši

Od ene do 150 milijonov prodanih Arget letno

Bitka prestolov: krajši delovnik ali teden?

Odgovornost se začne pri meni

Kako voditi različne ljudi?

Bodite drzne, pogumne in tvegajte

Raznolikost: nepričakovana poslovna priložnost

Najdragocenejše je zaupanje

Razvoj participacije za večjo poslovno uspešnost

Mladostni pogum, podžgan z disciplino in dirkaško vztrajnostjo

Nova obzorja in besede v slovo