www.pwnet.nl
Abonneer
@PWredactie
@PWnet.nl
Kleine veranderingen doorvoeren om bij te sturen, of het echt anders gaan aanpakken op basis van een andere visie, dat is het verschil tussen tactische en strategische zetten. Meestal zullen de eerste voldoende zijn, want in veel gevallen is een drastische vernieuwing overkill. Dan stokt het proces op een miscommunicatie over verantwoordelijkheid, of verkeerde verwachtingen bij sollicitanten, zoals Maaike Thiecke opmerkt in het interview met haar. Het zijn natuurlijk issues die moeilijk genoeg zijn om aan te pakken, maar het blijft een kwestie van even bijsturen. Dan loopt alles weer als een zonnetje en bovendien kan HR dit helemaal naar eigen inzicht regelen.
Dat is anders bij strategische ingrepen. Die moeten van boven komen, vanuit de leiding. Want daar liggen de bevoegdheden om investeringskeuzes te maken. Toch is HR hierbij altijd een cruciaal element. Want een koerswisseling moet gedragen worden door de medewerkers, anders is de hele exercitie gedoemd te mislukken. Daar is iedere HR-professional zich van bewust. Alleen moet je als HR wel de bevoegdheid hebben om te sturen, de vrijheid om te handelen en prioriteiten te stellen. Met de volledige steun van de leiding.
En het is niet ondenkbaar dat er in veel organisaties strategische beslissingen aan zitten te komen. Want de wereld is hevig in beweging, onder andere door het personeelstekort en de hoge energieprijzen. Wie nu niet strategisch nadenkt en gaat zitten afwachten, is een sitting duck in de markt. Voor HR-professionals is het nu dus tijd om eens goed met de leiding te gaan praten over het belang van HR. Voor zover die daar nog niet van doordrongen is natuurlijk.
Je kunt in je bedrijf alles tot in de puntjes geregeld hebben en grote ambities hebben voor de toekomst, maar een ongezonde bedrijfscultuur kan dat alles in de weg staan. PW. sprak met auteur Maaike Thiecke over goede en slechte bedrijfsculturen. En over het geheim van cultuurverandering.
Efficiënter werken, waardoor de werkdruk lager wordt en je minder mensen nodig hebt om het werk te doen: wie wil dat nou niet? HR heeft er een belangrijke rol in. Met een paar eenvoudige stappen kun je dat realiseren, legt trainer Pieter van Sligtenhorst uit.
In deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt is het noodzaak voor HR om ervoor te zorgen dat het talentmanagement goed aanpakt. Daarvoor moet je ervoor zorgen dat het in het DNA van de organisatie zit. Dan kun je nieuw talent gemakkelijk aantrekken en bestaand talent behouden.
In een ecosysteem is geen plaats voor haantjesgedrag, maar wordt samengewerkt aan innovatie, legt hoogleraar Jaap van Muijen uit.
doen het op veel vlakken beter dan de mens. Dus rijst de vraag: welke rol blijft er over voor de menselijke HR-functionaris?
je iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst neemt, krijg je te maken met de Participatiewet. Waar moet HR op letten?
aantal mensen met geldzorgen groeit. En financiële stress kan tot uitval leiden. Als werkgever kun je dus maar beter actief en preventief beleid ontwikkelen.
Slechts 13 procent van de slachtoffers stapt naar een vertrouwenspersoon nadat zij ongewenst gedrag hebben meegemaakt. Van deze 13 procent doet het overgrote deel van de slachtoffers geen officiële melding.
Dat zegt Onderzoeksbureau SKB na onderzoek. Het aantal meldingen van ongewenst gedrag in een organisatie zegt dus niets over hoe vaak ongewenst gedrag voorkomt. SKB deed onderzoek naar ongewenst gedrag door collega’s en leidinggevenden, ook wel intern ongewenst gedrag genoemd. In het onderzoek keken ze naar ongewenste seksuele aandacht, intimidatie, lichamelijk geweld, pesten en discriminatie. De studie bevat cijfers van medewerkersonderzoeken uit 2016 t/m 2020. Er waren bijna 67.000 respondenten uit meer dan 230 organisaties.
Uit de cijfers blijkt dat maar liefst 1 op de 8 medewerkers ongewenst gedrag
op het werk meemaakt. Bij vrouwen is dit bijna 14 procent en bij mannen bijna 11 procent. Ongewenste seksuele aandacht komt onder vrouwen bijna vier keer zo vaak voor als onder mannen. Meer mannen daarentegen worden geconfronteerd met lichamelijk geweld. Intimidatie wordt het vaakst ervaren, zowel door mannen als door vrouwen. Qua pesten liggen de percentages ongeveer gelijk.
De gevolgen van ongewenst gedrag zijn aanzienlijk. Bijna een kwart van de medewerkers die ongewenst gedrag hebben meegemaakt, ervaart minimaal twee stressklachten. Ze hebben bijvoorbeeld last van beelden en herinneringen, ze mijden bepaalde plaatsen, taken en personen of ze schrikken bij gebeurtenissen die lijken op het incident. De helft van de slachtoffers heeft het plezier in het werk verloren en ruim 40 procent heeft serieus overwogen van baan te veranderen. De directe gevolgen voor de organisatie zijn ook aanzienlijk. Ruim 1 op de 3 slachtoffers meldt dat ze minder
functioneren en 1 op de 12 heeft als gevolg van het ongewenste gedrag verzuimd van het werk. Opvallend is dat ongewenst gedrag weinig wordt gemeld bij de leidinggevende en de vertrouwenspersoon. 76 procent van de slachtoffers kon bij iemand terecht met wat zij hebben meegemaakt. Maar slechts 27 procent doet hun verhaal bij de leidinggevende en slechts 13 procent is naar een vertrouwenspersoon gestapt. Hiervan zal nog een kleiner percentage officieel melding hebben gedaan.
Stichting IZZ heeft samen met de Universiteiten Utrecht en Leiden de Monitor Gezond werken in de zorg 2022 uitgevoerd. Volgens IZZ blijkt daaruit dat de gezondheid en het welzijn van zorgmedewerkers onevenredig hard wordt geraakt.
Veel zorgmedewerkers hebben last van langdurige klachten na Covid-19; gemiddeld bijna 1 op de 3. In Nederland is dit gemiddeld 1 op de 8. Ook is 1 op de 5 zorgmedewerkers vaak tot altijd lichamelijk uitgeput en 1 op de 6 is emotio-
neel uitgeput. De combinatie van grote arbeidsrisico’s, lage verdienmogelijkheid, extreme werkdruk, weinig ontwikkelingsmogelijkheden en oplopende (zorg)kosten maakt het werken in de zorg steeds onaantrekkelijker.
Bijna 4 op de 10 zorgverleners overweegt om de zorgorganisatie of zelfs de sector te verlaten. Ongeveer 10 procent is dit daadwerkelijk van plan. De verloopintentie uit de zorgsector is het hoogst onder jonge medewerkers tot 36 jaar. Jonge zorgmedewerkers
verzuimen steeds vaker en langer. Verzuim onder jongeren is in 2021 met 10 procent toegenomen ten opzichte van 2020. Gemiddeld is de stijging 6 procent in de zorg.
Jongeren denken tegenwoordig veel eerder na over hun persoonlijke groei en ontwikkeling dan tien tot twintig jaar geleden; ze weten al vroeg wat zij belangrijk vinden in het leven, in hun werk en bij een werkgever. Zo moet een bijbaan inhoudelijk uitdagend zijn en een goed gevoel geven, de werksfeer en communicatie moet goed zijn en er moet bovenal voldoende vrijheid zijn om het werk naar eigen inzicht uit te voeren.
Dat blijkt uit onderzoek onder ruim vijftienhonderd werknemers in Nederland en België, uitgevoerd door de Vrije Universiteit Amsterdam en Antwerp Management School in opdracht van NOWJOBS, onderdeel van House of HR.
In tegenstelling tot twintig jaar geleden nemen jongeren het heft in eigen handen als het gaat om hun loopbaan, groei en werkgeluk. Steeds vroeger starten studenten met bijbanen en zij blijven niet zitten als het werk niet aan hun wensen voldoet. Uit het onderzoek blijkt dan ook dat hoe jonger de medewerker, hoe actiever deze is met
jobhoppen, nieuwe ervaringen opdoen en persoonlijke ontwikkeling.
Vertrouwen in inzetbaarheid Jonge werknemers hebben over het algemeen dan ook vertrouwen in hun interne en externe inzetbaarheid: respectievelijk 3,22 en 3,57 op een schaal van 5. Als jongeren merken dat een bijbaan niet voldoet aan hun eisen kijken ze verder. Hierdoor vergroten zij ook hun ervaring en inzetbaarheid. Het grote aantal vacatures en de eenvoudige digitale toegankelijkheid hiervan maken het switchen van job bovendien steeds makkelijker en normaler.
Als werkgevers jonge mensen willen aantrekken en voor langere tijd aan zich willen binden, dan moeten zij zich dus richten op de elementen die voor jongeren belangrijk zijn in hun werk. Als werkgever kun je echt het verschil maken door een aantal zaken wezenlijk anders te doen, zodat jongeren zich prettig voelen en blijven ontwikkelen. Niet alleen met een goed salaris en flexibiliteit, maar juist ook door voldoende uitdaging te bieden zowel in het werk als daarbuiten.
Nederlandse HR-professionals beschikken over onvoldoende kennis over wet- en regelgeving op het gebied van HR.
Dit blijkt uit de Wet- en Regelupdate van Visma | YouServe die ruim 1.000 Nederlandse HR-professionals vroeg naar hun kennis én mening over verschillende bestaande en nieuwe HR-regelingen die tijdens de voorjaarsnota bekend zijn gemaakt.
Op de vraag hoeveel de kilometervergoeding per 2023 bedraagt, meende 21 procent dat dit 20 cent per kilometer was. Nog eens 18 procent meende dat 23 cent per kilometer het juiste antwoord was, terwijl het juiste antwoord 21 cent is. Het betaald ouderschapsverlof, dat sinds 2 augustus negen weken bedraagt, duurt volgens 22 procent van de respondenten acht weken, en volgens 19 procent is dit tien weken. De 30%-regeling, ook wel de expatregeling genoemd, wordt beperkt tot de Balkenendenorm, waarvan 78 procent van de respondenten het bedrag niet kent.
Wijzigingen in wet- en regelgeving hebben veel impact op een organisatie en de persoonlijke omstandigheden van medewerkers. Daarom is het cruciaal dat HR-professionals op de hoogte zijn van de laatste trends en dat administratieve wijzigingen tijdig in HRM-systemen doorgevoerd zijn. 52 procent geeft aan dat de overheid onvoldoende rekening houdt met de gevolgen van hun beslissingen voor werkgevers met betrekking tot investeringen in tijd en geld voor de aanpassingen van administratieve HRM-systemen. Een kwart van hen stelt dat zij onvoldoende tijd hebben om de wijzigingen juist door te voeren.
Het wettelijk minimumloon gaat de komende jaren stijgen om werken meer lonend te maken ten opzichte van een uitkering.
Normaal gaat het elk halfjaar al omhoog, maar nu komt er een extra toename, onder andere vanwege de inflatie en de oplopende energierekening.
Per 1 januari gaat het al met 10 procent omhoog. Dat betekent dat een 21-jarige een minimumloon gaat ontvangen van 14 euro per uur. Hoewel nog geen 5 procent van alle werkenden het minimumloon verdient, heeft de verhoging gevolgen voor een veel grotere groep. Het gaat dan vooral om ondernemingen waarbij mensen in de onderste loonschalen werken, denk aan bedrijven in de techniek, de bouw, productie, transport en distributiecentra. “Als je aan de onderkant moet gaan plussen, dan moet je verderop ook gaan plussen”, merkt Bastiaan Starink op, partner bij PwC en HR-expert. “Bijvoorbeeld als schaal één en twee
minimumloon is en door de verhoging op hetzelfde uitkomen als schaal drie. Dan is je differentiatie weg met de mensen in schaal drie en kom je er bijna niet onderuit om die schaal ook te laten stijgen”, aldus Starink.
Mercer Nederland, ontwikkelaar van HR-oplossingen, verwacht dat de verhoging in de lagere salarisschalen omstreeks 10 procent zal zijn en dat het afloopt naar 3 tot 4 procent naarmate de salarisniveaus stijgen. “Het is aannemelijk dat het hele loongebouw gaat stijgen”, zegt Starink. “Daarnaast is er een enorme druk vanuit de maatschappij en politiek om lonen te verhogen. We hebben de NS als voorbeeld gezien. Dus die druk zal op veel cao-tafels liggen.” Want doe je als werkgever niets, dan heb je het risico dat medewerkers weglopen.
en premies stijgen ook
van de stijging van het
minimumloon zullen de loonkosten forser stijgen dan je zou verwachten. Daarnaast heeft de loonstijging gevolgen voor de premies die werkgevers betalen, denk aan verzekeringen voor verzuim en arbeidsongeschiktheid, en voor ziektewetuitkeringen. Ook die zullen stijgen doordat de maximum premieloongrens omhoog gaat. Die premiestijging geldt ook voor mensen die meer verdienen dan het minimumloon. Mercer berekende dat dit werkgevers 3,8 miljard euro gaat kosten.
Alles bij elkaar raakt de stijging van het minimumloon zo’n 6,3 miljoen Nederlanders, 70 procent van de beroepsbevolking, becijferde Mercer. Zij raden bedrijven dan ook aan om snel de financiële gevolgen van de loonsverhogingen in kaart te brengen, omdat het aannemelijk is dat het bedrijfsresultaat onder druk komt te staan.
Er is, naast de enorme tekorten, op de arbeidsmarkt geen populairder onderwerp dan diversiteit en inclusie. Ieder zichzelf respecterend bedrijf is welhaast continu bezig om de wereld te laten zien dat ze inclusiviteit en diversiteit écht hoog in het vaandel hebben staan. Er worden filmpjes opgenomen waarin alle kleuren van de regenboog een rol spelen, er worden boten afgehuurd om mee te varen in de jaarlijkse gaypride-vaartocht in de hoofdstad en niet te vergeten wordt op elke werken-bijsite geroepen dat iedereen welkom is. Mooie én noodzakelijke ontwikkelingen.
Maar wat gebeurt er als er nieuw, bij voorkeur divers en inclusief, personeel gezocht wordt? Dan wordt er steeds vaker massaal gebruik gemaakt van de vele mogelijkheden die sociale media bieden. Kekke filmpjes op TikTok, we willen als bedrijf toch ook laten zien dat we de jeugd écht wel begrijpen, Instagrammable vacaturebeschrijvingen met influencers, BN’ers en wie of wat al niet meer. En natuurlijk LinkedIn als hét zakelijke medium voor andere voorbeelden.
Bijzonder handig en het lijkt bijna gratis. Je krijgt namelijk nooit een rekening van Instagram of LinkedIn. Maar there is no such thing as a free lunch. Naast het feit dat sociale media alle mogelijke data verzamelen, bepalen zíj ook wie jouw post te zien krijgt. En wat heeft dat voor consequentie? Er worden hele groepen uitgesloten, ja noem het gerust gediscrimineerd. Een Amerikaans onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat het algoritme ervoor zorgt dat vacatures voor goedbetaalde banen vaker getoond worden aan mannen dan aan vrouwen.
Vaak zijn werkgevers zich daar niet van bewust, maar het College voor de rechten van de mens is nu met een rapport gekomen waarin het luid en duidelijk beschreven staat. Werkgevers blijken er vaak namelijk totaal niet van op de hoogte dát er algoritmes gebruikt worden, laat staan hoe ze gebruikt worden en wat de invloed is van een dergelijke insteek. Neem bijvoorbeeld LinkedIn. Niemand weet hoe het algoritme hiervan precies werkt en dus ook niet hoe en waarom bepaalde kandidaten in beeld komen. Kandidaten die minder digitaal vaardig zijn, komen bijvoorbeeld minder snel naar boven dan kandidaten met een gelikt profiel dat veel minder goed op de vacature past.
Ga zelf maar eens na hoe je eigen socialmediagedrag wordt beinvloed. Ik krijg bijvoorbeeld op Facebook alleen nog maar zaken te zien waar ik eerder op geklikt heb. Los van of ik er echt belangstelling voor heb of dat ik gewoon nieuwsgierig ben. En berichten van mijn ‘vrienden’ krijg ik al helemaal nauwelijks meer te zien. De ene na de andere advertentie van producten waar ik vast enorme belangstelling voor heb (niet echt), elke dag meerdere foto’s van de Beatles of de Stones. Geen idee waarom, kennelijk heb ik ooit een geinig artikeltje aangeklikt.
Kortom, waarom is iedereen elke dag bezig om maar zo inclusief en divers over te komen en laten we het vervolgens aan de sociale media over om te bepalen wie welke informatie over ons te zien krijgt? Inclusiviteit wordt omgezet in exclusiviteit, niet insluiten, maar uitsluiten. Juist in een tijd waarin je wil dat ook minder voor de hand liggende kandidaten kennis kunnen maken met jouw organisatie en jouw vacatures. En de algoritmes doen precies het tegenovergestelde. Zij zorgen ervoor dat iedereen in zijn, haar of hen eigen bubbel blijft, niet verrast wordt met een bedrijf of baan waar je zelf nou nooit aan gedacht hebt. Zo bepaalt een handjevol techbedrijven wie er bij jou komt werken, en vooral, wie niet. Dat moet je als werkgever toch echt niet willen, hun macht is al zo groot.
Geruststellend is wel dat de Tweede kamer op dit moment werkt aan een wetsvoorstel dat werkgevers verplicht zich te verdiepen in algoritmes en ze dus beter te begrijpen. Maar dat kan best nog even duren, Dus werkgevers, wees alert en inclusief!
Joost Schrage eigenaar van Merken & Werken
Je kunt in je bedrijf alles tot in de puntjes geregeld hebben – van de budgetten en personeelsprotocollen tot de marketing – en grote ambities hebben voor de toekomst. Toch kan een ongezonde bedrijfscultuur dat alles in de weg staan. PW. sprak met auteur Maaike Thiecke over goede en slechte bedrijfsculturen. En over het geheim van cultuurverandering.
Tekst Jennifer Lijcklama à Nijeholt Beeld Herbert Wiggerman
Veel bedrijven doen het bedrijfseconomisch goed, zonder fancy beleid op het gebied van de bedrijfscultuur. De bedrijfsformule werkt en de werknemers werken. Waar om zou een bedrijf zich dan druk maken met cultuurverandering? Thiecke: “Dat is ook niet nodig zolang er niks aan de hand is. Ga niet zomaar het bedrijf aanpassen omdat een cultuurinitiatief inspirerend of leuk klinkt.”
Uit het gesprek met Maaike Thiecke, auteur van een recent verschenen boek over cultuurverande ring in het bedrijfsleven, blijkt al snel dat ze een nuchtere blik heeft op organisatie- en cultuurverandering. “Het is niet genoeg om zomaar te willen dat ‘de cultuur’ verandert, want cultuur is niet los verkrijgbaar. Je moet werken aan cultuur omdat het je organisatie kan maken of breken.”
Allereerst kwalificeert lang niet alles wat verkeerd gaat als ‘bedorven bedrijfscultuur’. “Niet alles is een cultuurdingetje. Soms is er gewoon heel iets anders aan de hand. Er is bijvoorbeeld onduide lijkheid of miscommunicatie over wie waar verantwoordelijk voor is, over de taakverdeling of noem het maar op. Stel medewerkers vertrekken steeds opnieuw snel via de achterdeur omdat ze een be paalde flexibiliteit missen in hun werk. Je kunt ‘veel vertrekkende medewerkers’ toeschrijven aan een niet zo flexibele bedrijfscultuur óf je kunt aan de voorkant, tijdens het sollicitatieproces, zor gen dat je geen verkeerde verwachtingen schept bij sollicitanten. Wees dan helder over hoeveel zelfsturing die medewerkers krijgen, die waarschijnlijk passend is bij het soort werk.”
Wanneer is het tijd voor cultuurverandering? Wanneer Maaike Thiecke gebeld wordt door ondernemers over cultuurverandering, dan is haar eerste vraag: ‘waar is die cultuurverandering een oplossing voor?’. “Cultuurverandering is pas nodig als het ook echt een oplossing is voor iets wat in de weg staat van succesvolle bedrijfsrealisatie.” Signalen van een bedorven cultuur, die in de weg kun nen staan van succesvolle bedrijfsrealisatie, komen tot uiting op allerlei praktische manieren. “Het zit in onze patronen, onze manieren, het hart van de organisatie. Het is een hele klus om boven ta fel te krijgen wat de cultuur is, cultuur is dan ook impliciet.” De auteur geeft een aantal voorbeelden van hardnekkige gewoontes en manieren die kunnen wijzen op een bedorven cultuur in een organisatie. Zo is het een goede aanwijzing als het een nieuwe, stevige bestuurder niet lukt om te om te herhalen wat hij al tien keer met succes heeft gedaan in een andere organisatie. Een andere indicatie is dat goede HR-initiatieven voor de zoveelste keer geen verschil maken. Of iedereen gaat keurig op feedbacktraining, maar op de werkvloer blijven feedback op elkaar tóch uit. Het kan ook zijn dat ondanks fitnessabonnementen, yoga van de baas, fietsenplan en vitaliteitsprogramma’s het toch maar steeds niet lukt om het hoge ziekteverzuim naar beneden te krijgen. Of je hebt allemaal echt goede, competente en betrokken mensen in huis, maar die liggen toch steeds met elkaar overhoop.
“Als je te maken hebt met hardnekkig, steeds terugkerend gedrag – ondanks meerdere interventies – dan kunnen dat signalen zijn van patronen die in de vloer bedekking zitten, en soms een bedorven cultuur. Dan heeft nog meer proces, systeem, protocol of nog meer nieuwe, frisse mensen weinig zin, dan moet je kijken naar de cultuur in je organisatie. ”
Tijd, geld en energie steken in cultuurverandering moet de moeite waard zijn. Waar begin je dan? “In de meeste organisaties is het nog steeds zo dat degenen die moeten sturen op die andere cultuur de bestuur der, de eigenaar, de ondernemer, de manager, het MT zijn. Zij hebben de bevoegdheden nou eenmaal om in vesteringskeuzes te maken, om de HR-prioriteiten te bepalen en om sturende invloed uit te oefenen op me dewerkers zodat zij hun gedrag aanpassen. In de meeste organisaties heeft HR die invloed niet. HR ei genaar maken van het ‘project cultuur’ klinkt misschien handig, maar werkt niet zolang HR niet de bevoegdheden heeft om erop te sturen. Een cultuurverandering is er erg bij gebaat dat alle betrok kenen hun eigen invloed optimaal gebruiken. En ja, dat is soms echt jammer voor HR, die dit soort projec ten leuk vindt.” HR kan wel het topmanagement adviseren, en de weg wijzen in stappen die genomen moeten worden om tot die cultuurverandering te komen. “Ik leid dagelijks HR-adviseurs op in de master voor
adviseurs die dolgraag een serieuze gesprekspartner willen zijn voor managers en directies omdat zij kun nen schetsen wat er voor een cultuurverandering noodzakelijk en logisch is. En wat dat vraagt van lei ders. Daar kunnen ze ongelofelijk veel betekenen voor organisaties die struikelen over hun oude cultuur.”
“De meest over het hoofd geziene prioriteit voor succesvolle cultuurverandering is het starten met het stellen van de juiste vragen. Dat is dan ook het ge heim van succesvolle cultuurverandering in het bedrijfsleven. Er wordt vaak ongelooflijk veel geld gestopt in organisatieverandering zonder stil te staan bij de kernvragen die nodig blijken, mocht de verande ring tot succes leiden.” Vier vragen helpen de vereiste cultuurverandering in kaart te brengen:
1. Wat is de primaire taak van het bedrijf, naast winst en resultaten?
2. Wat voor een cultuur staat in de weg van het doel van het bedrijf? “Het kan niet vaak genoeg gezegd worden: cultuurverandering is pas nodig als het ook echt een oplossing is voor iets wat in de weg staat van succesvolle bedrijfsrealisatie. Wat voor een bedorven bedrijfscultuur staat in de weg van de pri maire taak? Maak het concreet. Wat zijn storende gewoontes en manieren van het bedrijf?”
3. Wat voor een cultuur draagt juist bij aan het doel van het bedrijf? “Dat betekent dat je met elkaar moet uitzoeken wat je verstaat onder een goede cultuur en hoe die bijdraagt aan de ambitie van een organisatie.”
4. Wanneer is de cultuurverandering volgens jullie geslaagd? “Breng harde criteria in kaart en bepaal wat de meetlat is voor een succesvolle cultuurverandering.”
‘De meest over het hoofd geziene prioriteit is het stellen van de juiste vragen’
Maaike Thiecke is psycholoog. Zij adviseerde organisaties die struikelen over de cultuur in hun organisaties en publiceerde daar een nieuw boek over: Cultuurdingetje, he... : Hoe je de oude organisatiecultuur uit je vloerbedekking krijgt. En de nieuwe erin.
Deze vragen slaat menige organisatie liever over als het gaat om organisatieverandering. “Het is vaak ‘not done’ om tijd te nemen om je af te vragen wat we überhaupt bedoelen met cultuur in het algemeen en wat we bedoelen met een goede of slechte cultuur. Ze zijn ook echt lastig en soms ronduit vervelend, die vragen. Deze kernvragen worden flink onderschat.”
Veel organisaties starten met veranderingen - na veel inspiratiesessies, pilotgroepen, en deelsessies – maar komen daar al snel op terug vanwege de weerstand bij medewerkers. “Medewerkers op de werkvloer raken na een tijdje gefrustreerd, lopen soms zelfs huilend van de werkvloer. Ze beginnen namelijk te merken wat ze hebben verloren. En zij niet alleen; alle betrok kenen gaan voelen dat een cultuurverandering altijd verlies met zich meebrengt, dat is normaal.”
De sturende invloed van de leidinggevenden is essentieel voor het doorvoeren van cultuurverandering. “Er moet niet worden vergeten dat cultuurverandering bijna altijd een verandering in leiderschapsstijl bete kent. HR en leidinggevenden moeten met medewerkers in gesprek gaan over wat er in de nieuwe situatie van medewerkers wordt verwacht en welke conse quenties dat met zich meebrengt.” Ze geeft daar een voorbeeld van.
“Bij sommige organisaties geldt dat als een medewerker zijn best doet, het goed genoeg is. Ook al haalt een medewerker bepaalde resultaten niet, het gaat erom dat hij zijn best heeft gedaan. Maar in de nieuwe situatie – bijvoorbeeld wanneer je van een familiecul
tuur naar een taakgerichte cultuur wilt – is ‘je best doen’ niet meer voldoende. Een medewerker moet voortaan bepaalde resultaten halen die horen bij de nieuwe gestelde meetlat van de organisatie. Een lei dinggevende moet dan dus ook andere gesprekken voeren met de medewerker. Hij geeft aan bij de mede werker in kwestie dat het niet meer gaat om je best doen, maar of de inspanningen van de medewerker tot bepaalde resultaten hebben geleid, of wat de me dewerker gaat doen om die resultaten te behalen. De consequenties van het wel of niet voldoen aan de nieuwe meetlat worden expliciet benoemd. Haalt de medewerker de resultaten niet, dan zijn daar conse quenties aan verbonden. De leidinggevende die voorheen goed was op sturen op ‘beter je best doen’, moet nu sturen op ‘je resultaten halen’; voor veel leidinggevenden is dat een behoorlijke switch in leiderschapsstijl.
Kortom, oude standaarden, oude methodes, oude routines, oude waarden: die gaan verloren bij cul tuurverandering. “De meeste organisaties denken na over de voordelen van verandering, maar niet over de prijs die je daarvoor betaalt. Trouwens: er gaat altijd iets verloren, ook bij een zeer gewenste cul tuurverandering. Verandering zonder verlies bestaat nou eenmaal niet.”
Vergis je niet, cultuurverandering is echt mogelijk. Vaak spreekt Maaike Thiecke organisaties die ervan uitgaan dat ‘er nou eenmaal niks aan te doen is, die cultuur van onze organisatie’. Maar niks is minder waar volgens de auteur. Ze bestrijdt dat denken en schreef er een boek over. “Cultuur kan écht gedraaid worden.”
Wat vind je van de volgende stelling? ‘De cultuur binnen de organisatie laat te wensen over, dus stuurt HR de leidinggevenden naar een relevante cultuurcursus.’ Als jouw duim nu automatisch omhooggaat, heb je misschien nog nooit gehoord van het zogenoemde ecosysteem. In een ecosysteem is geen plaats voor haantjesgedrag, maar wordt samengewerkt aan innovatie.
Al een tijdje maakte de HR-manager zich zorgen. Nee, de vacatures konden redelijk worden ingevuld; het probleem zat hem veel meer in de cultuur. Overal om zich heen zag ze mensen die bezig waren met formeel beleid, met het invullen van spreadsheets en vooral: met het verdedi gen van de eigen positie. Overal om zich heen zag ze ook leidinggevenden met haantjesgedrag. En het allerergste: die lei dinggevenden namen weer andere haantjes aan.
Dit voorbeeld past naadloos in de colleges van Jaap van Muijen, hoogleraar Psychologie aan Nyenrode Business Universiteit. En hij weet ook precies wat hij die HR-ma nager zou adviseren: deze organisatie is gebaat bij de overgang van een egosys teem naar een ecosysteem. De terminologie is afkomstig van de Amerikaanse professor Dave Ulrich. De essentie is simpel: de organisatie zoekt contact met de bui tenwereld en de grenzen tussen de stafdiensten en het primair proces worden vloeiend.
Met dat laatste zijn we terug bij de HRmanager hierboven. “Als ik vroeger een college gaf, kreeg ik veel leidinggevenden die door HR waren gestuurd”, vertelt Van Muijen. “HR had namelijk besloten dat die leidinggevenden gebaat waren bij een lei derschapsprogramma. Maar in een ecosysteem ligt dat anders. Hier geven die leidinggevenden zelf aan dat ze behoefte hebben aan een leiderschapsprogramma en gaat HR veel meer met die leidingge
venden in gesprek. Niet: dit is ons aanbod. Maar: waar heb jij behoefte aan en past dat bij de koers van de organisatie?”
Van Muijen ziet dat bijvoorbeeld bij ING. “Daar constateerden ze in 2017 dat een klassieke organisatie niet meer past in de huidige tijd. Dus besloten ze te gaan wer ken in squads. In zo’n squad zitten mensen van allerlei afdelingen: productie, ICT, compliance en ook HR. Niet langer zijn ze elkaar aan het beconcurreren, niet langer zitten ze achter gescheiden schotten. Nee, ze werken samen aan innovatie.”
Dat klinkt misschien soft en lief, maar volgens Van Muijen is daar niets van waar. “Luister naar voormalig HR-directeur Hein Knaapen: ‘Waar het om gaat, is dat ieder een binnen de organisatie werkt aan zijn of haar toegevoegde waarde.’ En die toe gevoegde waarde moet je ook kunnen aantonen. Dit kan ertoe leiden dat je niet meer in een systeem zit waar je automa tisch elk jaar meer gaat verdienen en waarin iemand van zestig dus in een veel hogere schaal zit dan zijn collega van be gin twintig. Nee, je salaris wordt afhankelijk van je toegevoegde waarde.”
De schotten binnen de organisatie vallen dus weg. En volgens Van Muijen geldt dat
ook voor die tussen jouw bedrijf en de om geving. “Ik zag laatst een mooi voorbeeld bij een ROC. Daar besloten ze om de afde ling Techniek te plaatsen bij een bouwbedrijf. Tegelijkertijd zocht de afdeling Mediaopleiding juist contact met het Mediapark. De voordelen zijn duidelijk: door die schotten tussen jouw bedrijf en de buitenwereld weg te halen, breng je je leerlingen dichter bij de bedrijven waar ze later gaan werken.”
Wegvallende schuttingen en een nieuw ecosysteem. Volgens Van Muijen wordt de ontwikkeling langzamerhand ook zicht baar voor de willekeurige voorbijganger. “Ken je het oude hoofdkantoor van ABN Amro? Een projectontwikkelaar gaat het bestaande gebouw grondig verbouwen: er komen verschillende nieuwe kantoren, ap partementen en mogelijk zelfs een bioscoop. Daar kunnen medewerkers nu werken, wonen, recreëren en vooral: contact leggen met mensen buiten de eigen orga nisatie. Niet langer kun je aan de leaseauto of de kantoorruimte zien wie welke functie bekleedt. In plaats daarvan overleg je op gelijkwaardige voet met mensen uit andere organisaties, en praat je over re cente ontwikkelingen. En zo leidt dat ecosysteem bijna automatisch tot een nieuwe cultuur.”
‘Het nieuwe ecosysteem leidt bijna automatisch tot een nieuwe cultuur’
Zelfrijdende auto’s die aanzienlijk minder brokken maken dan jij en ik. En algoritmes in de rechtszaal die betere vonnissen vellen dan hun menselijk equivalent. Het zijn ontwikkelingen die zich voltrekken terwijl je dit artikel leest. Dus rijst de vraag: welke rol blijft er over voor de menselijke HR-functionaris?
Tekst Peter Passenier
Het leek een goed idee. Internetgigant Google had al zijn data tegen het licht ge houden en kwam tot een ferme conclusie: als het gaat om promotiebeleid, zijn algo ritmes superieur. Menselijke HR-functionarissen laten zich vaak leiden door allerlei vooroordelen. Vind ik iemand aardig? Lijkt hij of zij op die ex-collega waar ik zo prettig mee samenwerkte? Maar hun digi tale equivalent heeft daar geen last van. Die kijkt alleen naar feiten en competen ties. En dus zette Google een logische stap: beslissingen over promoties werden voortaan overgelaten aan dezelfde algorit mes waarmee het bedrijf groot was geworden.
Nogmaals, het leek een goed idee. Maar niet in de ogen van het personeel. Want die Google-medewerkers mochten dan werken bij het meest geavanceerde tech nologiebedrijf op de planeet, dit ging hun toch een stap te ver. “Uiteindelijk heeft Google dit zelfs weer teruggedraaid”, ver telt Thomas van Meenen. “Want het idee dat algoritmes beslissen over je toekomst, dat ging er bij het personeel niet in. Het zelfde zie je bijvoorbeeld bij de rechtspraak. Mensen weten dat kunstmatige intelligentie hierin superieur is, maar als ze een geschil hebben over een schutting die 30 centimeter te veel naar links of rechts staat, willen ze toch een oordeel van een echt mens.”
Een tegenvaller voor Google’s HR-afdeling, maar Van Meenen ziet ook een lichtpuntje. Hij is niet alleen Groeps HR-director bij Van Geloven, onderdeel van de Canadese multinational McCain, maar hij geeft ook presentaties en colleges. En daarin komt een vraag regelmatig terug: wat is de toe komstige rol van HR? “Nu nog zijn we een groot deel van de tijd kwijt aan adminis tratieve en repeterende taken. Het bijhouden van het verzuim en het verloop, vra-
gen beantwoorden over Poortwachter of functioneringsgesprekken. Al die gestan daardiseerde activiteiten worden in de komende jaren overgenomen door chatbots en andere algoritmes.”
Wat er dan overblijft voor HR? Alle meer complexe taken, taken die zich volgens Van Meenen laten samenvatten onder één noemer: de rol van bedrijfsgeweten. “Je zag het in het voorbeeld van Google: als HR-functionaris moet je niet alleen oog hebben voor technologische ontwik kelingen, maar ook voor de acceptatie van de mens. Het gaat niet alleen om lo gica, maar ook om emoties. Natuurlijk, als de voorzitter van de raad van bestuur in zijn contract heeft staan dat hij aan het eind van het jaar een bonus ontvangt, is het logisch dat je die ook uitkeert. Maar als je organisatie in datzelfde jaar te ma ken heeft gehad met sterke tegenwind – zoals Philips of Schiphol – dan moet je ook begrijpen dat zo’n bonus weerstand oproept. Als HR ga je niet alleen over procedures, je hebt ook je tentakels in de maatschappij.”
En er is nog een taak waar menselijke HRprofessionals goed in zijn: medewerkers voorbereiden op verandering. Want vol gens Van Meenen gaat dat niet altijd vanzelf. “Natuurlijk, naarmate de technologie voortschrijdt, verschuiven onze opvattin gen vanzelf mee. Ik heb dat ook gezien in mijn eigen presentaties. Een paar jaar ge leden deed ik een voorspelling over robots
in de zorg. Ik voorzag toen dat die robots de bedden zouden opmaken en het eten zouden langsbrengen. En die zorgmede werker, die had eindelijk tijd voor dat empathische gesprek aan het bed. Maar nu denk ik daar heel anders over. Dat gesprek met die patiënt, dat zal binnen nu en tien jaar worden gevoerd door een empathi sche robot. En de patiënten vinden het best. Want die hebben liever een algoritme dat 100% is gefocust op hen, dan een mens die af en toe afdwaalt naar de kinde ren of de file op weg naar huis.”
Maar zoals gezegd: die veranderingsbe reidheid is niet vanzelfsprekend. Soms hebben medewerkers een duwtje nodig. En het is dat duwtje dat Van Meenen vaak geeft tijdens zijn presentaties. “Ik confron teer mensen bijvoorbeeld met een hypothetisch dilemma: stel dat je nu een chip kon laten implanteren die je IQ drastisch zou verhogen? Zou je daar gebruik van maken? De meeste toehoorders reageren aarzelend: zoiets voelt onnatuurlijk. Maar dan wijs ik ze op de pacemaker in hun borst of de kunststofonderdelen in hun heup. En bovendien: wat als al je collega’s wel voor zo’n chip kiezen en plotseling be schikken over een IQ van 250? Dan zullen ze jou bij de volgende promotieronde ze ker aftroeven – of dat oordeel nu wordt geveld door een mens of een algoritme. Medewerkers op dit soort ontwikkelingen voorbereiden, om samen met hen te kijken wat acceptabel is en wat niet – dat is vol gens mij de nieuwe rol van een HRfunctionaris.”
Als het goed gaat met de economie, daalt het welzijn van werknemers juist, zo blijkt uit een recent verschenen onderzoek van ABN Amro. Wat hebben we aan economische groei als die samengaat met minder gelukkige medewerkers?
Tekst Gea PeperJuist nu het moeilijk is om werknemers te vinden, zou je denken dat bedrijven en or ganisaties extra goed voor hun mensen zorgen om personeelsverloop te verklei nen en nieuw talent aan te trekken. Toch is dat niet het geval, zo blijkt uit de Wel zijnsmonitor van ABN Amro. Het welzijn van werknemers is zelfs gedaald.
Een duidelijk verband De werkdruk is het afgelopen jaar gestegen, intimidatie en ander ongewenst gedrag nemen toe in sectoren als de zorg en de horeca. Werknemers zijn vaker én lan ger ziek. Ook de loonkloof tussen de top en de werkvloer stijgt. Maar het opvallendst is wel dat er de laatste jaren een duidelijk verband is tussen welzijn en de economie: in 2020 kromp de economie en steeg het welzijn, in 2021 groeide de economie en daalde het welzijn van werknemers. Vooral op het gebied van de werk-privébalans en gezondheid gingen we er in 2021 hard op achteruit ten opzichte van een jaar eerder. Kennelijk konden we de voordelen van het thuiswerken niet vasthouden. Ook voelden we minder autonomie – een belangrijke factor voor werkgeluk.
Het gevaar van deze situatie is dat je in een negatieve spiraal terechtkomt: hoe
hoger de werkdruk en hoe lager het welzijn, hoe groter het ziekteverzuim, waardoor de werkdruk nóg verder stijgt. Dat is een slechte combinatie met het toch al op lopende personeelstekort. Dan moeten organisaties echt gaan oppassen dat de prestaties of zelfs het voortbestaan niet in het geding komen. Niet voor niets schalen ver schillende bedrijven hun activiteiten al af: de NS laat minder treinen rijden, horeca zaken sluiten (deels) hun deuren en zelfs Ikea gaat eerder dicht.
Wie in deze tijd niet goed voor zijn mensen zorgt, snijdt zichzelf als organisatie kortom in de vingers. Medewerkers pikken een te laag loon en slechte ar beidsomstandigheden niet meer – kijk naar de stakingen op Schiphol en in het openbaar vervoer. Een ander gevaar is dat ze opbranden, met langdurige uitval tot gevolg.
Wat is voor werkgevers dan een goede strategie in deze tijd? “Bloei in plaats van groei”, zegt Michel Scholte van het Im pact Institute. En daar ben ik het helemaal mee eens. Natuurlijk is (gezonde) groei goed, maar dat moet niet het enige of zelfs het voornaamste doel zijn. Heb aandacht voor de mens, want als het
goed gaat met je medewerkers, gaat het ook goed met je organisatie en met je klant. Groei is niet heilig, zeker niet voor de lange termijn. Kijk daarom bij elke be slissing wat de impact is op het welzijn van je mensen en stel ambitieuze doelen op het gebied van werkgeluk en welbe vinden.
Zo zei David Knibbe, CEO van NN Group, onlangs in een interview met MT/Sprout: “Natuurlijk zijn de omzet en winst belang rijk, maar we zijn ervan overtuigd dat de financiële resultaten vanzelf volgen als wij goed voor onze klanten zorgen, getalen teerde en betrokken medewerkers hebben en een positieve rol in de maatschappij spelen.”
Ook autonomie speelt een belangrijke rol voor Knibbe: “Als mensen hebben meege daan en meegedacht, dan voelen ze zich meer eigenaar. Op momenten dat het te genzit, gaan mensen dan ook meer hun schouders eronder zetten.”
Om de bloei en het welzijn van medewerkers te vergroten is het belangrijk in de organisatie werkgeluk centraal te zetten.
Dit doe je door ervoor te zorgen dat ze plezier en verbinding met elkaar en de or
ganisatie ervaren, de eigen talenten kunnen inzetten, zich voortdurend kunnen ontwikkelen, waardering en erkenning ontvangen voor wat ze doen en het gevoel hebben werk te doen dat ertoe doet.
Zorg verder voor goede, passende secun daire arbeidsvoorwaarden. Kijk daarbij goed naar waar behoefte aan is onder je mensen. Dat kan gaan om betaalde kinder opvang, een gezonde lunch, zelf de werktijden kunnen bepalen of maatregelen op het gebied van veiligheid. Zorg bij het aan bieden van opleidingen of cursussen dat die aantrekkelijk en toegankelijk zijn voor alle werknemers, niet alleen voor de hoog opgeleide. Kijk ook naar zaken die tijdens de pandemie als positief naar voren kwa men, zoals een betere werk-privébalans en
toegenomen autonomie door het thuiswerken, en maak deze structureel.
Ten slotte nog een tip die door de Welzijnsmonitor ook wordt genoemd: werk vanuit een duidelijke purpose. Hoe maakt jouw organisatie de wereld een beetje mooier of beter? Organisaties die een dui delijke purpose hebben en daar ook naar handelen, zijn aantrekkelijker werkgevers. Purpose is daarnaast een belangrijke com ponent van werkgeluk. Mensen zijn gelukkiger in hun werk als ze het gevoel hebben een zinvolle, positieve bijdrage te kunnen leveren.
Oog hebben voor het werkgeluk van je medewerkers is, ongeacht de
economische omstandigheden, gewoon the right thing to do. Werkdruk en perso neelstekorten mogen geen excuus zijn om hieraan voorbij te gaan, maar helpen juist deze problemen op te lossen. De tijd zal leren dat organisaties met oog voor werk geluk het grootste bestaansrecht hebben – economisch én maatschappelijk.
Gea Peper is oprichter van het HappinessBureau, hoofddocent van de opleiding Werkgelukdeskundige aan diverse hogescholen en co-auteur van ‘Employee Experience – Happy People Better Business’.
Efficiënter werken, waardoor de werkdruk lager wordt en je minder mensen nodig hebt om het werk te doen: wie wil dat nou niet? Met een paar eenvoudige stappen kan jouw bedrijf dit realiseren. HR heeft hier een belangrijke rol in.
Het maakt niet uit of je nu werkt bij een multinational of bij de bakker op de hoek, bijna iedereen heeft last van personeelste kort. Het werk moet vaak met te weinig mensen worden gedaan, waardoor de werkdruk oploopt. Wat ook oploopt is de ontevredenheid bij werknemers. Maar ook bij je klanten, want ook zij merken na ver loop van tijd dat het piept en kraakt in je bedrijf. Een extra medewerker zou uit komst kunnen bieden, maar die is met de arbeidskrapte moeilijk te vinden. Pieter van Sligtenhorst, trainer bij en oprichter van opleider Lean2Succes, leert bedrijven efficiënter te werken, waardoor die extra arbeidskracht soms niet eens meer nodig is. “Het grote geheim: geef mensen de ruimte om hun werkproces te onderzoe ken en te verbeteren”, zegt Sligtenhorst. Dat klinkt simpel, en dat is het ook.
“Er zijn veel stappen in het werkproces geslopen die gewoon zijn ontstaan”, zegt Van Sligtenhorst. “Als je vraagt waarom mensen iets doen, is vaak het antwoord: ‘zo stond het in de werkinstructie’ of ‘zo heb ik het van mijn collega doorgekregen’. Maar de echte reden weet niemand meer.”
Het is daarom belangrijk om eens in de zoveel tijd kritisch naar je werkproces te kijken. En dan niet alleen het proces bin nen het team, maar juist ook daarbuiten. “Je kunt beter naar de hele keten kijken, de gekkigheid gebeurt namelijk in de over gangen van het ene team naar het andere”, zegt Van Sligtenhorst. Zo merkte hij
bij een training bij een bedrijf dat de afde ling die de aanvragen van klanten binnenkreeg, die sorteerde op alfabetische volgorde. De volgende afdeling sorteerde de aanvragen vervolgens op postcode, want zo moest het worden verwerkt. “Hier gaat dus veel tijd verloren.”
Als Van Sligtenhorst wordt ingehuurd om het proces in kaart te brengen, zet hij de verschillende teams bij elkaar. “Mensen kennen elkaar vaak niet eens en hebben geen idee wat de ander doet.” Zijn eerste stap is dan om de collega’s te laten vertel len wat ze doen en uitleggen waarom ze het doen. Daar komt soms ook irritatie naar boven: ‘Ik kan dit niet uitvoeren, om dat de ander het verkeerd aanlevert’. Volgens Van Sligtenhorst is het belangrijk om dit gesprek te begeleiden, zonder oordeel. “Eerst vertelt elke medewerker in de ke ten hoe hij werkt en luisteren de anderen. Je merkt dat zodra mensen van elkaar we ten waarom ze iets doen, de angel er al uit gaat. Niemand gaat naar zijn werk om de andere collega te zieken, iedereen wil goed werk leveren. Maar daarvoor moet wel duidelijk zijn wat er wordt gevraagd.”
Bij het verbeteren van het proces moet het uitgangspunt zijn wat de klant wil. Vervolgens stel je je de vraag wat jij daar voor doet. “De klant betaalt uiteindelijk je salaris. Processen die niet bijdragen aan wat de klant wil, kun je vaak schrappen”, zegt Van Sligtenhorst. Hoe het werkproces
kan worden verbeterd, illustreert hij aan de hand van een voorbeeld. Bij een grote organisatie bracht Van Sligtenhorst met het team het offerteproces in kaart. De betreffende afdeling bestaat uit zeven mensen. Door de hoge werkdruk waren ze op zoek naar drie extra medewerkers.
Elk teamlid vertelde wat hij deed en waar om. “Elke offerte moest worden gecontroleerd door de manager. Dat is gek, want dat geeft het signaal dat de medewerker niet in staat is zijn werk in één keer goed te doen. Uit onderzoek blijkt ook dat er juist meer fouten worden gemaakt als je weet dat je collega er nog naar kijkt. Waar de manager op controleerde was niet be kend bij de medewerkers. Zijn checklist is naar hen gestuurd en de extra check door een derde kon daarmee uit het proces.”
Verder besloten ze om geen offertes meer te maken waarvan op voorhand al duide lijk is dat daar niks uit gaat komen. “Dit samen resulteerde erin dat de klant nog maar één dag hoeft te wachten op zijn of ferte, in plaats van drie. We hebben in totaal 7.000 uur werk bespaard, waardoor de werkdruk enorm afnam en er geen extra medewerkers nodig bleken te zijn.”
Wat Van Sligtenhorst hier doet – het samenbrengen van mensen, zorgen dat ze naar elkaar luisteren en het proces in kaart brengen – is iets wat HR kan facilite ren. “Maak er als HR tijd voor, zorg dat je weet hoe je dit moet doen en hoe je over bodige stappen in het proces kunt signaleren. Het loopt al snel in de uren die je je medewerkers kunt besparen. Als HR-me dewerker heb je zo direct invloed op de werkdruk en -plezier”, zegt Van Sligten horst.
‘Processen die niet bijdragen aan wat de klant wil, kun je vaak schrappen’
Binnenkort wordt de Collegereeks HR Strategie gegeven en econometrist Gerard Evers haakt dan in op een veelgehoord probleem: hoe vind ik voldoende medewerkers? Voor iedereen die niet tot 10 november kan wachten, volgen hier alvast enkele adviezen.
Tekst Peter Passenier
Alle beroepsgroepen kampen nu met personeelstekort, zo kopte de site van de NOS op 22 september. Dat is correct, zegt Gerard Evers, maar tegelijkertijd ligt het volgens hem toch nog een tandje ingewik kelder. Want er zijn ook branches die deze tekorten waarschijnlijk niet voelen – al is het de vraag of zij hier heel blij mee moe ten zijn. “Ik denk bijvoorbeeld aan de bouw. Daar weten ze vaak niet hoeveel personeel ze nodig hebben, omdat ze ook niet weten of hun projecten überhaupt van start kunnen gaan. Want hun vergun ningen laten op zich wachten, bijvoorbeeld door de stikstofproblematiek – en zonder die vergunningen hoeven ze natuurlijk ook geen personeel te werven. Heel lastig om daar als werkgever invloed op uit te oefe nen, omdat je te maken hebt met beslissingen van de overheid – zowel die in Den Haag als in de gemeenteraad van Goirle of Steenwijk.”
Maar toch, voor veel andere branches is het probleem wél helder: er moet meer personeel komen, en wel op korte termijn. Voor hen heeft Evers 3 tips.
Het is een veelbesproken onderwerp: het personeelstekort in de zorg. Maar in theo rie valt dat volgens Evers gemakkelijk op te lossen. “Hoe? Gewoon, door iedere zorgmedewerker die in deeltijd werkt, vier uur meer te laten draaien. Een soortgelij ke oplossing zou ook werken in het primair onderwijs. Daar heeft een klas vaak twee juffen: één voor de maandag en de dinsdag, een ander voor de donderdag en de vrijdag. Ook hier geldt: laat die allebei wat meer uren draaien, en je kunt alle ca paciteitsproblemen oplossen. Werkgevers zien dat over het algemeen wel zitten,
Meer weten over Strategische personeelsplanning? In het kader van de Collegereeks HR Strategie verzorgt Gerard Evers op 10 november het college ‘Personeelsplanning en arbeidsmarkt’. Kijk op https://pwacademy.nl/opleidingen/ collegereeks-hr-strategievoor meer informatie.
maar je kunt dit natuurlijk niet afdwingen, want je komt op het terrein van de indivi duele vrijheid. Bovendien liggen er een paar praktische obstakels. De overheid moet er voor zorgen dat meer werken ook meer gaat lonen. En dat werknemers die meer gaan werken, niet opeens hun toe slagen verliezen.”
Om de emoties bij de lezers alvast enigszins te beteugelen: dit artikel is tot stand gekomen met behulp van een 58-jarige journalist en een 68-jarige expert. Maar toch… die expert ziet nog steeds dat werkgevers een voorkeur hebben voor jong personeel, en – nu komt het – dat is volgens hem niet te wijten aan collectieve domheid. Want de vooroordelen tegen ou deren bevatten een kern van waarheid. “Inderdaad: als je 25-jarigen vergelijkt met hun collega’s van 63, leveren die laatsten gemiddeld mindere prestaties. Maar let op: de nadruk ligt hier op het woord ‘ge middeld’. Want bij die 63-jarigen zie je –alweer in vergelijking met die 25-jarigen – veel meer individuele verschillen. Aan de ene kant heb je de werknemer die de dagen aftelt tot zijn pensioen en al met zijn hakken in het zand gaat als het woord ‘opleiding’ wordt genoemd. Aan de andere kant heb je de 63-jarige die nog iedere dag bijleert en serieus nadenkt over een twee de leg. Juist die laatste groep, daar zouden
werkgevers op moeten werven. En juist die krasse knarren binnen het personeels bestand zouden ze moeten activeren.”
Bedrijven die failliet gaan door personeelsgebrek. We zijn inmiddels aan dit doemscenario gewend, dus zouden we bijna vergeten dat dit haaks staat op een collec tieve angstdroom die juist een aantal jaren geleden zo populair was: onze banen wor den dadelijk overgenomen door robots en kunstmatige intelligentie. “Vroeger zag je inderdaad dat automatisering ten koste ging van arbeidsplaatsen”, zegt Evers.
“Maar tegenwoordig is de techniek vooral complementair. Zorgrobots houden oude ren een beetje gezelschap, en kunnen op gezette tijden de maaltijden langsbrengen. Maar prikken zetten… dat is nog niet aan de orde. Hetzelfde geldt voor robots in de operatiekamer: die kunnen de chirurg mis schien enigszins ondersteunen, maar zullen niet snel zelfstandig de operatie uitvoeren. Ik praat regelmatig met managers en probeer ze aan te sporen om het werk slimmer te organiseren, en om meer van die techniek gebruik te maken. Maar er ligt een obstakel: het kost tijd voordat mensen dit accepteren. Ik heb gelezen over robots in de horeca die je je koffie ko men brengen. Dat schijnt redelijk goed te werken. Maar het is natuurlijk de vraag of de klanten dat net zo gezellig vinden.”
Werkgevers moeten een bepaald percentage banen aan mensen met een ziekte of handicap geven. Toch gebeurt dat nog weinig, ondanks de krappe arbeidsmarkt. Onbekendheid van de subsidies is één van de oorzaken. Op welke subsidies kun je aanspraak maken?
Tekst Nicolette van den Hout
Mensen met een arbeidsbeperking vinden maar moeizaam werk, blijkt uit het on langs verschenen rapport ‘Arbeidsmarkt in kaart – werkgevers’ van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Terwijl werkgevers wel extra banen moeten creëren voor deze groep mensen: 125.000 om precies te zijn, want dat is vastgelegd in de Banenaf spraak. Toch wordt er onder deze groep niet meer geworven dan een paar jaar ge leden, blijkt uit het rapport. De meest genoemde reden om geen mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen, is dat er geen geschikte functie voor hen zou zijn. Daarnaast zijn veel mensen onbekend met de verschillende subsidieregelingen. Daarom zet PW. ze op een rij.
Als een werknemer minder productief is dan een medewerker zonder arbeidsbe perking – doordat hij minder aankan - kun je loonkostensubsidie aanvragen bij de gemeente waar de werknemer staat ingeschreven. Dit kan voor de mensen die vallen onder de banenafspraak, met uitzondering van de Wajongers. Na de aanvraag komt een arbeidsdeskundige langs om de werkplek te bekijken en om met werkge ver en werknemer te praten. De arbeids-
deskundige bepaalt dan de loonwaarde van de medewerker en bepaalt of loonkos tensubsidie wordt toegekend. Bij toekenning betaal je als werkgever het minimumloon aan de medewerker, maar de gemeente vergoedt het verschil tussen het minimumloon en de loonwaarde.
De maximale vergoeding is 70 procent van het minimumloon. Ook kan de gemeente de eerste zes maanden een loonkosten subsidie van 50 procent van het minimumloon geven om te stimuleren dat werkgevers mensen direct in dienst nemen. Dit gebeurt in overleg met de werkgever.
Als je iemand met een Wajong-uitkering voor jonggehandicapten in dienst hebt, kun je loondispensatie aanvragen bij UWV. Net als bij de loonkostensubsidie is het idee dat je wordt gecompenseerd voor een medewerker die door zijn ziekte of handi cap minder werk aan kan. Met loondispensatie hoef je als werkgever minder salaris te betalen aan de werknemer. Hoeveel dat is, beoordeelt een arbeidsdeskundige van UWV, net zoals dat gaat bij de bepaling van de loonkostensubsidie. UWV vult het loon aan in de vorm van een Wajong-uitke ring die aan de medewerker zelf wordt betaald. De loondispensatie kan een half tot vijf jaar duren. Verlenging is mogelijk.
Als je werknemer met een arbeidsbeperking ziek wordt, kun je als werkgever een no-riskpolis claimen bij UWV. Je betaalt het loon aan de medewerker dan gewoon door, maar daarvoor krijg je 70 tot 100 procent van het dagloon gecompenseerd. Je hoeft hiervoor geen hogere premie te betalen, ook niet als de werknemer later in de Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsge schikten (WGA) belandt.
Je hoeft bij het in dienst nemen van de medewerker geen aparte no-riskpolis af te sluiten. Als de werknemer ziek wordt, moet je voor het aanvragen van de no-risk
polis binnen zes weken je medewerker ziekmelden via de online verzuimmelder van UWV. Ook als je loonkostensubsidie van een gemeente ontvangt voor je werk nemer, moet je de ziekmelding bij het UWV doen. Bij de berekening van de hoogte van de no-riskpolis houdt UWV re kening met de betaling van de loonkostensubsidie. Je krijgt zo niet te veel loonkostensubsidie of no-riskpolis. De looncompensatie loopt maximaal vijf jaar door. Alleen voor Wajongers en mensen uit de Participatiewet die onder de banen afspraak vallen is het onbeperkt.
Sinds 1 januari 2018 kun je aanspraak maken op loonkostenvoordelen (LKV) als je iemand in dienst neemt uit een van deze doelgroepen:
• oudere werknemers (56 jaar en ouder);
• arbeidsgehandicapte werknemers die nieuw in dienst komen;
• werknemers uit de doelgroep van de banenafspraak en scholingsbelemmer den – iemand die moeite heeft gehad met het volgen van onderwijs;
• arbeidsgehandicapte werknemers die worden herplaatst.
Hiervoor moet de medewerker binnen drie maanden na indiensttreding een doel groepverklaring LKV aanvragen. Oudere werknemers moeten dit aanvragen bij de gemeente, de andere drie doelgroepen bij UWV.
Zodra de verklaring binnen is, kun je bij de belastingaangifte loonheffingen bij de vraag ‘Indicatie LKV’ op ‘Ja’ klikken. Daar moet je ook de verloonde uren invullen. De vergoeding wordt jaarlijks vastgesteld. Voor werknemers die vallen onder de ba nenafspraak en scholingsbelemmerden krijg je 1,01 euro per verloond uur en maximaal 2.000 euro per kalenderjaar, voor maximaal drie jaar. Voor de andere groepen is het 3,05 euro per verloond uur en maximaal 6.000 euro per kalenderjaar, ook voor maximaal drie jaar. Na de defini tieve berekening van de Belastingdienst volgt de uitbetaling binnen zes weken.
Soms is het nodig om de werkplek aan te passen om iemand met een arbeidsbeper king aan te kunnen nemen. Denk aan een traplift, een aangepast toilet of een bureaustoel. Als je iemand langer dan zes maanden in dienst neemt, kun je voor zul ke aanpassingen een vergoeding aanvragen via UWV. Zij werken met eigen leveranciers, dus een vergoeding achteraf vragen – na je aanschaf – is niet mogelijk. Er zijn ook vergoedingen voor (taxi)ver voer van en naar het werk, een jobcoach of voor een schrijf- en gebarentolk. Dit soort vergoedingen moet de werknemer zelf aanvragen.
Als werkgever zomaar een medewerker met een arbeidsbeperking laten starten, is niet altijd een goed idee. Een jobcoach kan helpen. Een jobcoach is betrokken bij voorbesprekingen, helpt bij het inwerken en begeleidt de medewerker op de werk vloer. Voor een jobcoach is subsidie beschikbaar via UWV, maar er is wel verschil tussen een interne en een externe job coach. Een externe jobcoach werkt voor een erkende jobcoachorganisatie en die moet de medewerker zelf (of met hulp) aanvragen via het UWV.
Een interne jobcoach hoeft niet gecertifi ceerd te zijn. Het is vaak een collega die hier een speciale training voor volgde. Voor een interne jobcoach kun je als werk gever de subsidie aanvragen.
Heb je een sollicitant op het oog die nu een uitkering heeft, maar twijfel je of hij geschikt is? Dan kun je, samen met de kandidaat, bij de gemeente of UWV een proefplaatsing aanvragen. Na goedkeuring van de gemeente of UWV komt de kandi daat meestal twee maanden werken, met behoud van zijn uitkering. Je hoeft dan dus nog geen loon te betalen. Als het goed is gegaan, moet de medewerker minimaal zes maanden in dienst komen, met een contract zonder proeftijd.
Als je iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst neemt, krijg je te maken met de Participatiewet. Dat is een complexe wet. Waar moet HR op letten? Arbeidsrechtadvocaten Heleen van Soest en Marije Joosse geven tips.
Mensen bij wie is vastgesteld dat ze zonder hulp niet het wettelijk minimumloon kunnen verdienen, en mensen die geen inkomen hebben, vallen onder de Partici patiewet. Die wet is op 1 januari 2015 in werking getreden en vervangt de Wet werk en bijstand (Wwb), de Wet sociale werkvoorziening (voor diegenen die na 2015 geïndiceerd worden) en de Wajong (met uitzondering van diegenen die onder de Wajong 2015 vallen). De wet is dus be doeld voor verschillende groepen: voor mensen die geen ander inkomen hebben (bijstand) en voor mensen met een af stand tot de arbeidsmarkt (Wsw en Wajong). Het doel van de wet is om deze mensen aan het werk te helpen.
Ook werkgevers hebben een rol, want in datzelfde jaar is ook de Wet banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten ingegaan. Daarin is vastgelegd dat werkgevers in 2026 in totaal 125.000 banen moeten heb ben gecreëerd voor mensen met een ziekte of een handicap. Om dit aantal te behalen zijn er jaarlijkse doelen opgesteld. Zo moeten er dit jaar (2022) 92.500 nieuwe banen bijkomen.
De Participatiewet is een kapstokwet en de uitvoering ervan ligt bij gemeenten. Zij moeten regels opstellen via lokale veror deningen. Het gevolg is dat elke gemeente het anders aanpakt. Denk bijvoorbeeld aan de premie die je als bijstandsgerech tigde kunt krijgen als je een half jaar werkt op een Participatieplaats. “Bij de ene ge meente krijg je 50 euro en bij de andere 500 euro”, zegt Van Soest.
Onduidelijkheid en verschil in regels is iets wat de Participatiewet kenmerkt. “Het is een wet die met stoom en kokend water is gepresenteerd”, zegt Van Soest. “Door dat het te snel is ingevoerd, is niet alles
goed geregeld. Een deel ervan is wel gerepareerd in cao’s, maar het blijft een complexe wet.”
Van Soest en Joosse van Vijverberg Advocaten & Adviseurs zijn gespecialiseerd in en geven cursussen over de Participatie wet. Zij geven een paar tips om op te letten. Ten eerste: als je iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt wilt aannemen, kan het doelgroepregister uitkomst bie den. Daar staan alle mensen in geregistreerd die meetellen voor de Wet banenafspraak. Maar doordat het register één grote vergaarbak is, gelden voor deze mensen niet dezelfde regels. “Zorg dat je goed geïnformeerd bent over welke voor waarden voor wie gelden”, zegt Joosse.
Mensen met een arbeidsbeperking De personen met een arbeidsbeperking die onder de Participatiewet vallen, kun nen worden opgenomen in het register. Een werkgever die iemand van het doel groepregister in dienst neemt, kan subsidies ontvangen, zoals loonkostensubsidie en fiscale loonkostenvoordelen. Maar, niet alle subsidies voor mensen met een ar beidsbeperking zijn hetzelfde. Zo staan de Wajongers (iemand met een Wajong-uitke ring die valt onder Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten) wel in het register, maar daar kan geen loon kostensubsidie voor worden aangevraagd. Voor hen geldt de regeling van loondis pensatie.
Er is ook een groep waarvan je zou ver wachten dat ze in het register staan, maar wat niet het geval is. Dat zijn mensen met een WIA-uitkering, die door langdurige ziekte minder kunnen werken. Als je ie mand met een WIA-uitkering aanneemt, telt hij niet mee voor de Wet banenaf
spraak. Het is wel mogelijk om subsidie voor deze werknemer te krijgen. Welke dat is, kun je checken via de tool Regel hulp financieel CV van de Rijksoverheid.
Mensen zonder een arbeidsbeperking
Voor de mensen in de Participatiewet zonder arbeidsbeperking zijn deze subsidies niet beschikbaar. Het gaat dan bijvoor beeld om mensen met een bijstandsuitkering. Zij staan niet in het doelgroepregister en tellen niet mee voor de Banenafspraak. “Je kunt hun werkzaam heden aanbieden in een zogenaamde participatieplaats, met behoud van hun bijstandsuitkering”, zegt Van Soest. “Dat zijn werkzaamheden die een regulier iemand niet kan doen. De wet schrijft namelijk voor dat hij niet iemand anders van de ar beidsmarkt mag verdringen.” Je mag hem dan geen arbeidsovereenkomst geven, want dan verliest hij zijn uitkering. Dus als je een vacature had uitgezet bij een uit zendbureau, waar vervolgens iemand met een bijstandsuitkering op solliciteert, dan kan hij dat werk niet gaan doen met be houd van zijn uitkering. Je bent in dat geval verplicht hem een arbeidscontract aan te bieden.
Dat kan anders zijn als je een vacature alleen in de doelgroep had uitgezet, bijvoorbeeld via een werkgeversservicepunt, en als de functie is samengesteld via het zo genoemde jobcarving. Dan zijn er eenvoudige functietaken weggehaald bij verschillende werknemers en is zo een nieuwe functie gecreëerd. In zo’n geval kan ie mand wellicht wel met behoud van uitkering komen, maar het is een hellend vlak, aldus Van Soest. “Het is allemaal niet zo zwart-wit. Het kan zijn dat je diegene dan alsnog in dienst moet nemen, als blijkt dat er toch sprake was van verdringing.”
Op een reguliere functie kun je wel iemand met een bijstandsuitkering een proefplaatsing aanbieden, wanneer je de intentie hebt om de kandidaat na de perio de van proefplaatsing een arbeidsovereenkomst van tenminste zes maanden aan te
bieden. De regels voor een proefplaatsing worden in een verordening uitgewerkt: hoe lang een proefplaatsing mag duren, hoe vaak het mag worden verlengd, wat voor soort banen in aanmerking komen. Dus ook dit kan per gemeente verschillen.
Dit is een andere proefplaatsing dan de proefplaatsing van iemand met een ar beidsbeperking. In dat geval wordt er gekeken of iemand in aanmerking komt voor het doelgroepregister en wat de loonwaar de voor de loonkostensubsidie is.
Mensen uit de Participatiewet en alle anderen uit het doelgroepregister hebben recht op een regulier arbeidscontract. Wel raden de arbeidsrechtadvocaten aan om extra ontbindende voorwaarden op te ne men. Ze noemen een paar voorbeelden: “Mensen willen vanwege het label niet al tijd in het doelgroepregister staan”, zegt Van Soest. “Zodra ze dan een baan heb
ben, schrijven ze zich uit het register. Maar daardoor verlies jij als werkgever het recht op bijvoorbeeld de loonkostensubsi die of andere subsidies. Het is daarom belangrijk om als voorwaarde in het contract op te nemen dat iemand ingeschreven blijft staan in het register.”
Mocht de medeweker na verloop van tijd het recht op loonkostensubsidie verliezen, doordat hij niet meer het label arbeidsbe perkte krijgt van het UWV, dan mag je de medewerker niet ontslaan, ook al had je hier een ontbindende voorwaarde voor.
Hoewel het vrij standaard is, is het voor deze groep extra belangrijk om een proef tijd van een maand op te nemen in een contract, zegt Joosse. “Mocht het om wel ke reden dan ook geen werkbare situatie zijn, dan kunnen partijen binnen die maand weer afscheid nemen van elkaar.” Daarnaast raadt Joosse altijd aan om te beginnen met een contract voor bepaalde tijd. “Gaat de samenwerking dan toch niet zoals partijen voor ogen hadden, dan ein digt het contract in ieder geval van rechtswege op een bepaalde datum.”
Maak ook strakke afspraken hoe je je moet gedragen op de werkvloer, vult Van Soest aan. “Dat gebeurt binnen de sociale werk
voorzieningen ook. Verwijs in het contract naar dit soort afspraken”, zegt Van Soest.
Tot slot raadt Joosse HR-adviseurs aan om in de organisatie scherp te hebben welk “type” medewerkers er werken en welke regels en arbeidsvoorwaarden voor hen gelden. “Het is complexe materie. Je moet er structuur in aanbrengen. Op deze ma nier kun je zien voor wie je bijvoorbeeld een ontbindende voorwaarden ten aanzien van loonkostensubsidie kan opnemen.”
Bij het aanbieden van werk aan iemand uit de Participatiewet, kun je ineens te maken krijgen met verschillende cao’s. Het uit gangspunt is: zodra je iemand in dienst neemt, valt hij onder dezelfde cao als ie dereen binnen het bedrijf. Dat is anders als je iemand in dienst neemt via een deta cheringsconstructie. Iemand met een arbeidsbeperking die is gedetacheerd bij een reguliere werkgever, valt onder de cao Aan de Slag. Dat is een vrij nieuwe cao die in 2021 is afgesloten.
Al met al vraagt het aangaan van een ar beidsovereenkomst met iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kennis van de HR-afdeling dan bij een regulier traject.
Iedere HR-professional weet dat het verstandig is om verloop te beperken. Zeker nu de arbeidsmarkt zo krap is en vervanging van een vertrokken medewerker ‘a hell of a job is’. Nieuw onderzoek toont aan dat de gevolgen van verloop nog veel verder strekken dan gedacht. Nog meer noodzaak dus tot het beperken van verloop.
Het beperken van verloop (retentie) is al jarenlang een HR-thema. Immers, de kosten voor het werven en in werken van een nieuwe medewerker zijn hoog. Het duurt ook vaak even voordat een nieuwe medewerker net zo productief is als de vertrokken medewerker. Van uit economisch perspectief is het dus verstandig om het ongewenste verloop – van sommige medewerkers wil je wèl afscheid nemen – te beperken.
Kosten hoger dan gedacht Maar de kosten van verloop zijn nog hoger dan we al dachten, tot die conclusie komen wetenschappers van onder andere de gerenommeerde Wharton business school. Er blijkt namelijk een direct verband tussen verloop en de kwaliteit van geproduceerde producten. Dat laatste is een belangrijke nuancering. Het betreft dus een onderzoek in een ‘maakomgeving’.
De onderzoekers werkten voor dit onderzoek samen met een Chinese producent van mobiele telefoons. Zij kregen de gelegenheid om de uitvalpercentages van 50 miljoen mobiele telefoons te volgen gedurende vier jaar. Als een apparaat gerepareerd of vervangen moest wor den, konden de onderzoekers precies nagaan op welke exacte datum en locatie de telefoon werd geassem bleerd en hoe het op dat moment met de personeelsbezetting stond. De belangrijkste bevindingen van het onderzoek:
- Elk procentpunt stijging van het wekelijkse verloop verhoogde het faalpercentage van het product met 0,74% tot 0,79%.
- In de week dat salarissen uitbetaald werden (eens per maand) steeg het verloop. Storingen kwamen 10,2% va ker voor bij telefoons die in de week daarna geproduceerd werden in vergelijking met de week direct vóór de betaaldag.
- In de andere weken zorgden assemblagelijnen met een hoger verloop voor 2 tot 3% meer telefoons die gerepa reerd of vervangen moeten worden.
De onderzoekers en het management van de betrokken fabriek becijferen dat hoger verloop dus honderden miljoenen kost.
Coördinatie belangrijk voor kwaliteit
De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat het beperken van verloop, in ieder geval in een industriële omgeving, nog veel belangrijker is dan aanvankelijk gedacht. Een team is meer dan de som der delen. Het blijkt dat, ook al is een lopende band geen omgeving voor in tensieve samenwerking, er toch een zekere mate van coördinatie met medewerkers om je heen nodig is. Deze coördinatie is essentieel voor de kwaliteit van het eind product.
Omdat verloop zoveel geld kost mag in het (langer) be houden van personeel dus best flink geïnvesteerd worden. Die positieve business case heb je zo gemaakt. Dus investeren in betere arbeidsomstandigheden, goede ar beidsvoorwaarden, aandacht voor de (loopbaan-)ontwikkeling van medewerkers. Dat kost geld, maar zorgt ook aantoonbaar voor een lager verloop.
Nu de arbeidsmarkt recordkrap is heb je als HR-professional al heel wat argumenten om (ongewenst) verloop aan te pakken. Met deze onderzoeksresultaten in han den heb je nog eens extra argumenten. Want inferieure producten moeten niet alleen gerepa reerd of vervangen worden, ze zorgen ook nog eens voor ontevreden klanten. Beperk dus het verloop en tel uit je winst.
Marco Hendrikse manager Content bij de Academy for Recruitment
In deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt is het noodzaak voor HR om ervoor te zorgen dat het talentmanagement goed aanpakt. Daarvoor moet je ervoor zorgen dat het helemaal met de organisatie verweven is en dus in het DNA van de organisatie zit. Dan kun je nieuw talent gemakkelijk aantrekken en bestaand talent behouden.
Tekst Mirjam Baars
Maar hoe borg je talentontwikkeling in het DNA van je organisatie? Dat is zeker niet eenvoudig, maar het valt wel samen te vat ten in twee in zichzelf eenvoudig stappen. Heb je die eenmaal succesvol doorlopen, dan worden talentmanagementpraktijken verweven met basale HR-processen en zo ontstaat een talentgerichte cultuur in de organisatie.
Bij talentmanagement denken mensen vaak dat dit de ‘kers op de taart’ van HR is. Je richt eerst al je HR-processen basaal goed in. Die basis moet je eerst goed leg gen, en dan, als je tijd, middelen en ruimte over hebt, ga je de focus richten op talent management van medewerkers.
De reden waarom mensen talentmanage ment ‘als kers op de taart’ zien, is dat ze talentontwikkeling vaak associeert met het piramidemodel van Maslow (zie fi guur 1). In dit model staan onderaan de basisbehoeften, zoals primaire behoeften en veiligheid. Daarna komen de psycholo gische behoeften. Het gaat dan om bijvoorbeeld de behoefte aan sociaal contact en de behoefte aan erkenning en waarde ring. Pas als aan de onderste behoeften van het Maslow-model zijn voldaan, ont staat ruimte voor de zelfvervullings-behoeften, zoals bijvoorbeeld de behoefte aan zelfontplooiing. Dat is tenminste de gedachte.
Geïnspireerd door het piramidemodel van Maslow zie je dat HR zich vaak eerst richt op het inrichten van de basale HR-proces sen. Je kunt dan denken aan processen zoals werving en selectie, de gesprekscy clus en de onboarding van medewerkers. Pas wanneer deze basale HR-processen goed ingericht zijn, ontstaat ruimte voor
de ‘hogere behoeften’ in het piramidemo del van Maslow. Pas dan gaat men zich richten op het aanbieden van leerpro gramma’s aan medewerkers, het gestructureerd aanbieden van loopbaanmogelijkheden en medewerkers de gelegenheid bieden om met een coach hun leervragen af te stemmen.
Maar dit ‘kers-op-de-taart-denken’ is fu nest voor het realiseren van goed talentmanagement. Zo ontstaat bijvoorbeeld het risico dat als het economisch even minder voorspoedig gaat, de ‘kers op de taart’ al snel als luxe wordt beschouwd. Men kiest er dan voor om medewerkers tijdelijk min der leerprogramma’s aan te bieden, of hen bijvoorbeeld tijdelijk niet de mogelijkheid te bieden met een coach af te stemmen.
Door op deze manier met talentmanage ment om te gaan, ervaren medewerkers dat talentmanagement een luxe is die hen slechts gegund is in betere tijden. Hier door wordt impliciet de boodschap aan medewerkers gecommuniceerd dat zij zich alleen in economisch gunstige tijden hoe ven te ontwikkelen. Terwijl je als organisatie juist wilt dat medewerkers zich continu blijven ontwikkelen. Simpelweg omdat verandering een constante factor is ge worden, en omdat als medewerkers zich niet continu blijven ontwikkelen, de orga nisatie steeds meer moeite zal hebben om flexibel mee te bewegen met alle verande ringen die zich voordoen.
Een betere manier om naar talentmanagement te kijken is door uit te gaan van DNA-denken. Dit betekent dat talentma nagement ‘ingebakken’ moet worden in het DNA van je organisatie. Op deze ma nier vormt talentmanagement een onderdeel van het genenpakket en komt het zo vanzelf tot uitdrukking in het bloed, de cellen en de poriën van de organisatie.
Hoe bouw je talentmanagement in in het DNA van je organisatie? Dat is eenvoudi ger dan je in eerste instantie zou denken. Op basis van ruim twintig jaar onderzoek naar talentontwikkeling in organisaties kunnen we gerust stellen dat organisaties waar ‘talentmanagement in het bloed’ zit, zich kenmerken doordat zij in alle HR-pro cessen een talentmanagementpraktijk hebben ingebouwd.
Een eerste stap om dit te realiseren is door, wanneer je vormgeeft aan de ge sprekscyclus, ervoor te kiezen om ontwikkelgesprekken te voeren. Dit in plaats van (of aanvullend op) functionerings- en be oordelingsgesprekken. Ook kun je ervoor kiezen om rondom de gesprekscyclus de 360-gradenfeedbackmethode in te zetten. Een tweede stap is om medewerkers tij dens het wervings- en selectieproces persoonlijkheidstesten in te laten vullen, waardoor zij een diepgaand inzicht krijgen in hun talenten. Verder kun je hun een ca
Talentmanagement is geen luxe die medewerkers slechts gegund is in betere tijden
sus voorleggen die ze tijdens het selectieproces kunnen voorbereiden en uitvoeren. Ze krijgen dan direct feedback op hun ta lenten en gaan ook direct actief met hun talenten aan de slag.
Een derde stap die HR kan zetten is door medewerkers tijdens de onboarding expli ciet uit te nodigen hun persoonlijke leerdoelen te formuleren voor de komende periode. Zo worden zij zich bewust van de nog te ontwikkelen talenten. Daarnaast kun je hen aan een mentor of buddy kop pelen, die hen helpt hun talenten daadwerkelijk te ontwikkelen.
Door talentmanagementpraktijken te verweven met basale HR-processen ontstaat
een talentgerichte cultuur in de organisatie. Medewerkers voelen dit doordat ze zich in ieder HR-proces bewust worden van hun eigen talenten. Hierdoor ontstaat een continue cultuur van leren en ont wikkelen.
Voordeel voor de medewerker is dat hij zich continu bewust is van de noodzaak tot ontwikkelen. Voordeel voor de organi satie is dat, wanneer het economisch minder gaat, talentontwikkeling niet zo snel van de radar verdwijnt omdat het inherent verweven is met alle HR-processen.
Talentmanagement gaat zo onderdeel uit maken van het DNA van de organisatie. Zij zal op deze manier niet alleen in de genen en het bloed, maar ook in de poriën tot
uitdrukking komen. Hierdoor zullen medewerkers zich aangetrokken voelen in de organisatie te komen werken. En medewerkers die er al werkzaam zijn voelen zich verbonden met de organisatie en voelen zich uitgedaagd zich verder te ontwikkelen.
Mirjam Baars is directeur van onderzoeksbureau SatisAction en onderzoeksdocent bij FontysBedrijfskunde. Zij is verantwoordelijk voor het Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling dat zij samen met PW. uitvoert.
Het is niet ondenkbaar dat meer mensen de komende tijd geldzorgen krijgen. En financiële stress kan tot uitval leiden. Als werkgever kun je dus maar beter actief beleid ontwikkelen. Denk daarbij ook aan wat je allemaal aan preventie kunt doen.
Onlangs werd ik getriggerd door de volgende kop boven een nieuwsbericht: Geldzorgen veroorzaken stress én soms mentale problemen: ‘Raak niet in paniek’ (RTL Nieuws, 7 september 2022). Het artikel verwijst naar een onderzoek van financieel psycholoog Anne Abbenes. Zij stelt dat financiële stress een situatie is waarbij je veel rekeningen langere tijd niet meer kan
betalen. Deze stress kan volgens Abbenes zorgen voor een verzwakt immuunsys teem, een verhoogde bloeddruk en ontstekingen in het lichaam. Daarnaast is er een verhoogde kans op depressiviteit en angst stoornissen.
Het effect hiervan is bij iedereen anders.
Maar vast staat dat geldzorgen bepaalde vormen van ziekte en daarmee ook ar beidsongeschiktheid kunnen veroorzaken. Gezien alle berichtgeving over de inflatie, energietarieven en geldzorgen kunnen ook werkgevers wat dat betreft ‘hun borst nat maken’. Het is niet onwaarschijnlijk te ver onderstellen dat de financiële penibele situatie die aan het ontstaan is, tot gevolg
zal hebben dat meer werknemers gaan uitvallen wegens arbeidsongeschiktheid.
Uit mijn praktijk als advocaat weet ik dat ‘de zieke werknemer’ voor veel ingewik kelde situaties kan zorgen. Dit nog los van de financiële druk die het voor een werk gever tot gevolg kan hebben. Een werkgever heeft immers de eerste 52 weken de verplichting om het loon (volledig) door te betalen. En ook in de periode daarna geldt gedurende 52 weken een verplichting om ten minste 70% van het loon te betalenin veel cao’s bedraagt deze verplichting zelfs 100%.
Daarnaast zijn veel HR-specialisten be kend met de problematiek rondom de reintegratie en de ingewikkelde dossiers die dit kan opleveren. In mijn praktijk advi seer ik op dit moment veel over dergelijke dossiers. Een situatie waar we op dit mo ment veelvuldig tegenaanlopen is bijvoorbeeld de volgende: wat kun je nog als werkgever doen als het loon is stopgezet of opgeschort, maar de werknemer de op hem rustende verplichtingen maar niet blijft nakomen? Een ontslag op staande voet is door werkgevers in een dergelijke situatie vaak gewenst, maar is alleen mo gelijk als sprake is van bijkomende omstandigheden. Het wordt veelal als zeer onbevredigend ervaren dat je als werkge ver dan ‘niet zoveel meer kunt’ en dus eigenlijk moet gaan afwachten.
En zo zijn er legio lastige dossiers te bedenken die kunnen ontstaan wanneer een werknemer (langdurig) arbeidsongeschikt is. Dat roep je dus over je af als je je me dewerkers blootstelt aan financiële stress. Mede gelet op de verplichting om je als goed werkgever te gedragen - zoals opge nomen in artikel 7:611 van het Burgerlijk Wetboek - rijst de vraag of je als werkge ver, nu je weet wat financiële druk kan veroorzaken, niet actief beleid moet gaan ontwikkelen. Beleid dat tot doel heeft om die komende financiële druk te verlichten of op een andere manier ondersteuning aan werknemers te bieden. Een bijkomend
voordeel hiervan zou kunnen zijn dat werknemers minder lichamelijke klachten ontwikkelen, wat weer leidt tot minder uitval. Dat werkt niet alleen kostenbespa rend, maar heeft ook nog andere positieve gevolgen.
De meest voor de hand liggende gedachte bij de ontwikkeling van dergelijk beleid is een verhoging van het loon. Waarbij met een ook de vraag rijst welke verhoging voldoende is om de oplopende lasten te compenseren. Maar ook: kan een werkgever deze verhoging van de lonen wel dragen? Want ook een werkgever heeft in veel ge vallen te maken met oplopende kosten in zijn organisatie.
Een andere gedachte zou kunnen zijn dat je met een werknemer samen gaat onder zoeken welke preventieve mogelijkheden er zijn. Zo kan een goed werkgever denken aan het actief aanbieden van een budget coach voor werknemers die dit willen. Ter bescherming van de privacy van de werk nemer kan een werkgever iedere werknemer bijvoorbeeld kosteloos twee uur ter beschikking stellen voor overleg met en ad vies van die budgetcoach. De werknemers die daar gebruik van willen maken, wenden zich dan direct tot de coach, zonder dat een werkgever dit hoeft te weten.
Daarnaast kun je denken aan het organise ren van een informatieavond over schuldhulpverlening, al dan niet in samenwerking met gespecialiseerde bedrijven. Bovendien zou ook de gemeente een rol kunnen spelen in informatievoorziening richting de werknemers, aangezien die voor haar inwoners over mogelijkheden beschikt in het saneren van schulden en het aanbieden van subsidies.
Soms is het voor een werkgever al snel zichtbaar dat een werknemer het in finan ciële zin moeilijk heeft, bijvoorbeeld doordat beslag is gelegd op zijn loon. Met deze werknemer kan dan bijvoorbeeld direct een gesprek worden gevoerd en gericht worden gevraagd in hoeverre de werkge ver ondersteuning kan bieden.
Ik ben ervan overtuigd dat wanneer je deze stappen zet, je als werkgever - om het populair te zeggen - ‘goed bezig bent’. Het is niet alleen dat een precair onder werp als financiën op deze manier bespreekbaar wordt, het voorkomt hopelijk ook uitval wegens arbeidsongeschiktheid. Een gunstig neveneffect kan bovendien zijn dat werknemers meer tevreden zijn over hun baan. In deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt kan dat een belangrij ke factor zijn.
Als je dit als werkgever allemaal niet doet, dan gaat het juridisch gezien niet zover dat dit je aangerekend zou kunnen wor den. Bijvoorbeeld omdat je dan niet als een goed werkgever zou handelen of om dat je onvoldoende zorg in acht hebt genomen voor de veilige werkomgeving van de werknemer. De drempel voor een dergelij ke vordering van een werknemer ligt zeer hoog. Maar wanneer je deze stappen wel neemt, dan kan het wel in ieders voordeel uitwerken. In alle gevallen geldt: voorko men is nog altijd beter dan genezen.
Het HR-Trendonderzoek van uitgeverij Performa is weer verschenen. Dit jaarlijks terugkerende onderzoek, waarin deze keer door bijna 1.700 vakgenoten uit het hele land is geparticipeerd, biedt altijd interessante kost voor de HRprofessional. Zo ook dit jaar.
Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de ontwikkelingen in HR-be leid en uitvoering. Gevraagd wordt naar de belangrijkste HR-thema’s voor het lopende en het volgende jaar. Uit een lijst van vijf tien HR-beleidsthema’s kiezen HR-professionals de voor hun organisatie vijf belangrijkste voor 2022 – plus de vijf door hen verwachte prioriteiten voor 2023. De lijst clustert de onderwerpen uit het HR-ta kenpakket in grotere brokken, zoals: ‘werving & selectie/arbeidsmarktcommunicatie/employer branding/onboarding’; ‘verzuim/arbeidsomstandigheden/gezond heidsbeleid’; ‘arbeidsvoorwaardenbeleid/ modernisering/harmonisatie’; ‘strategische personeelsplanning’; en ‘performance ma nagement/beoordeling’.
De uitkomsten zijn meestal niet zo verrassend. Ook dit jaar niet. De top drie staat in het teken van de krapte op de arbeids markt. Dat zal weinigen verbazen. Het is een passende reflectie van de tijdgeest. De eerste plaats wordt ingenomen door rekrutering en arbeidsmarktcommunica tie, gevolgd door personeelsontwikkeling en talentmanagement en op drie staat het voorkomen van uitval. Dit beeld is terug te vinden in alle sectoren, zowel in de collec tieve sector als in de handel, industrie en
dienstverlening en het openbaar bestuur. Overal staat arbeidsmarktcommunicatie bovenaan. Overal hindert de personele schaarste organisaties dus in de realisatie van hun plannen en doelstellingen. Dat duurt ook al een tijdje…
Sinds 2019 is de top drie nauwelijks gewij zigd – en ook in de voorspelling van de HR-professionals voor volgend jaar valt weinig verandering te bespeuren. De prio riteitenlijst wordt gedomineerd door thema’s die direct verband houden met het aantrekken en het behouden van (nieuwe) medewerkers. De hele coronapandemie heeft hierop dus ook weinig invloed ge had. Ondanks allerlei restrictieve maatregelen en arbeidsbeperkingen als gevolg van de lockdowns. Een duidelijker bewijs voor de hevigheid van de strijd om het ta lent is nauwelijks te geven. Niet alleen voor verdere groei en innovatie, maar voor de continuïteit überhaupt, is het vinden en verbinden van getalenteerde medewer kers voor organisaties immers van cruciaal belang.
Het trendonderzoek heeft dit jaar een interessante aanvulling. Er is niet alleen gekeken naar de belangrijkste thema’s voor dit en volgend jaar. Er is ook een analyse
gemaakt van de ontwikkeling die zich heeft voorgedaan in het relatieve belang van de verschillende HR-beleidsthema’s door de jaren heen. In het resultaat hier van is te zien wat bijvoorbeeld de invloed is geweest van geïntroduceerde wet- en regelgeving of specifieke crises op de ver schillende beleidsthema’s. De actualiteit van de werkkostenregeling en de algeme ne verordening gegevensbescherming (AVG) is gemakkelijk terug te vinden in de jaarlijkse ranglijsten. HR surft dus op de golven van de tijdgeest en beweegt onmis kenbaar mee met de politiek-bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen.
Voor een volledig beeld verwijs ik u naar het verslag van het onderzoek, maar op deze plaats wil ik één opvallende ontwik keling er graag uitlichten. Een van de vijftien clusterthema’s is het begeleiden en uitvoeren van (fusies en) reorganisaties. Aan het begin van het vorige decennium stond dit thema hoog genoteerd in de trendlijst. Dat was ongetwijfeld een gevolg van de nasleep van de financiële crises aan het eind van de jaren-nul. De recessie die zij veroorzaakten, maakte het thema hoogst actueel. Daarna krabbelde de eco nomie echter weer op, werd de groei hervat en zette het reorganisatiethema op de prioriteitenlijst een gestage daling in naar een thans voorspelde vijftiende en laatste (!) plaats in 2023.
De onderzoekers concluderen hieruit dat het beleidsthema duidelijk aan belang in boet op het moment dat de arbeidsmarkt krapper wordt. Blijkbaar is er minder aan leiding voor reorganisaties als er personeelsschaarste heerst en organisaties moeite ondervinden bij het werven en be houden van medewerkers. Dat lijkt ook logisch. Reorganiseren doe je immers
vooral als je denkt dat je te veel medewer kers hebt. Als de personeelskosten de pan uit rijzen. Als je meer mensen hebt dan werk om door hen uit te voeren. Reorgani seren is immers vaak een synoniem voor afslanken, downsizen en afvloeien.
Daarmee wordt de lading echter niet volledig gedekt. Naar mijn stellige overtuiging dient de noodzaak tot reorganiseren juist groter te worden wanneer de arbeids markt vastloopt. Als het niet lukt nieuwe medewerkers te werven en er druk ont staat op het vermogen van organisaties om mensen te behouden, dient het reorgani seren van taken en werkzaamheden, het herschikken van bevoegdheden en het al ternatief inrichten van arbeidsplaatsen en werkplekken juist prioriteit te hebben. Hoe kunnen we het beschikbare arbeids potentieel zo effectief mogelijk inzetten?
Welke samenwerkings- en sturingsmecha nismen zijn daarbij het meest doeltreffend? Wat kunnen we anders inregelen? Welke afspraken, procedures en richtlij nen zijn overbodig? Hoe kunnen we de strategische- én de operationele wend baarheid vergroten? Dat zijn de vragen die centraal dienen te staan.
In een recent advies (mei 2022) aan de minister van SZW wijst ook de SociaalEconomische Raad hierop. Zoals het trendonderzoek duidelijk onderstreept, leidt de schaarste op de arbeidsmarkt in diverse maatschappelijke sectoren tot gro te problemen. De SER stelt zelfs dat als Nederland niet oppast, straks niemand meer leerkracht, verpleegkundige of poli tieagent wil worden. Dat kan niet de bedoeling zijn. Maatschappelijke sectoren als zorg, onderwijs, veiligheid, rechtspraak en kinderopvang zijn essentieel voor de kwa liteit van onze samenleving.
De SER stelt dat een actief, langjarig arbeidsmarktbeleid van overheid en sociale partners nodig is voor het verminderen van de krapte op de arbeidsmarkt. Hoewel zij er terecht op wijst dat realisme met be trekking tot maatschappelijke ‘maakbaarheid’ nodig is, ziet de SER toch mogelijkheden voor het terugdringen van de krapte op de korte termijn. Dat kan niet alleen door het stimuleren tot méér wer ken, minder regeldruk, goed werkgeverschap en meer langjarig beleidsperspectief, maar óók door een betere organisatie van het werk.
De SER pleit voor vernieuwing van het werk, slimmer werken en een hogere pro ductiviteit. Dat kan worden gerealiseerd zónder dat dit leidt tot een hogere werk belasting of een lagere kwaliteit. Het vraagt wel om een gerichte sturing. Inno vatie gericht op een hogere productiviteit komt thans in maatschappelijke sectoren immers onvoldoende van de grond. Het ontbreekt aan vernieuwende werkproces sen die het werk slim plooien rond de beschikbare menskracht.
Dáár ligt dus de urgentie en het belang van reorganisaties. Hoe kunnen we het werk en de werkprocessen beter, slim mer, doeltreffender en ook leuker (!) inrichten, organiseren en verdelen? Denk bijvoorbeeld aan ‘job carving’, taakdiffe rentiatie, het bevorderen van autonomie en handelingsvrijheid en gedeeld leider schap, maar ook aan een frequentere inzet van mensen met een arbeidsbeperking.
Wanneer we daar als maatschappij en or ganisatie in slagen, krijgt het begeleiden en uitvoeren van reorganisaties niet alleen een geheel andere belevingswaarde, maar ongetwijfeld ook een veel hogere rangorde in het HR-trendonderzoek.
Als het had gesneeuwd deden wij als jongetjes wedstrijdjes wie het verste kon plassen. In de sneeuw kon je dat goed beoordelen. De competitie zat er al vroeg in, en bij velen is dat gebleven. We zien dat bijvoorbeeld bij de topinkomens in het bedrijfsleven. Het jaarlijkse onder zoek van de Volkskrant onder 112 beursgenoteerde bedrijven laat zien dat die topinkomens in 2021 met gemiddeld 32 procent zijn gestegen. Dat inkomen bestaat uit drie componenten: het basissalaris, bonussen en aandelen. Vorig jaar steeg het basissalaris gemiddeld met bijna 10 procent. De cao-lonen stegen in dezelfde periode met gemiddeld 2,2 procent. Verschil moet er zijn – blijkbaar.
De verschillen tussen de topverdieners onderling zijn nog groter. Extreem in het kwadraat is het inkomen van de grootste veelverdiener: Lucian Grainge van Universal Group met 274 miljoen euro: meer dan een kwart mil jard! Dat is meer dan tien keer zoveel als de nummer twee op de lijst, Glenn Fogel van Booking, die het met 25 miljoen moet doen. Dan loopt het snel terug. Nummer 10 op de lijst, Ben van Beurden van Shell, heeft maar een schamele 7,4 miljoen verdiend. Het gemiddelde van de 112 bedrijven lag op 2,8 miljoen (waarbij het inkomen van Grainge buiten de berekening is gelaten). In de top 10 staat slechts één vrouw: Nancy McKinstry van Wol ters Kluwer, met 15,7 miljoen. Niet zo gek, want vrouwen kunnen nu eenmaal niet meedoen met een wedstrijdje ver-plassen. Zij is de uitzondering die de regel bevestigt, dat ceo’s kennelijk mannen moeten zijn. Mc Kinstrey heeft de lijst overigens jarenlang aangevoerd, maar moet intussen vier mannen voor zich dulden. Ik heb met haar te doen.
Bij dergelijke bedragen vraag ik mij toch altijd af: wat moet je in godsnaam met zoveel geld? Waar laat je het? Een nog groter huis, met nog meer kamers waar je nooit komt? Een nog groter jacht, waar je geen tijd voor hebt om op te varen? Je kinderen nog meer verwennen (en bederven)? Weer een nieuwe vrouw, met nog hogere alimentatielasten voor de vorige? Ook vraag ik mij af of deze mensen geen schaamtegevoel hebben. Neem Frans van Houten van Philips. Hij kreeg, ondanks de bar slechte resultaten als gevolg van de problemen met apneu-apparaten, over 2021 een bonus van 1,8 miljoen. De aandeelhouders van Philips zagen de waarde van hun
aandelen kelderen en stemden massaal tegen de bonustoekenning, maar de raad van commissarissen hield voet bij stuk. Sterker nog, de spelregels waren hiervoor tussentijds aangepast. En Van Houten peinsde er niet over om af te zien van de bonus.
En wat doet het met de werknemers? Wat is hun bereidheid om zich in te zetten, als de top zich verrijkt en zij worden afgescheept met een salarisverhoging die zo mager is dat hun reële inkomen zelfs kleiner wordt? In deze tijd van torenhoge inflatie is dat helaas een zeer realistisch scenario. Hoezeer de winst- en inkomensver deling de interne arbeidsverhoudingen kunnen verzieken, is ook te zien op het niveau vlak onder de top. Zo kwam via het Financieel Dagblad naar buiten dat bij het gerenommeerde advocatenkantoor De Brauw de span ningen tussen de partners hoog oplopen over deze kwestie. Het huidige verdelingsmodel is gebaseerd op anciënniteit, terwijl het niet de oudste partners zijn die het meeste geld binnenbrengen, maar de veelal jongere advocaten die opereren op de markt van fusie en over name. Het heeft volgens het FD geleid tot een – al dan niet afgedwongen – vertrek van een aantal partners.
En maar plassen, ook als het niet gesneeuwd heeft.
Willem de Lange zelfstandig onderzoeker op het terrein van arbeidsvraagstukken, uitgever van het Tijdschrift voor HRM.
Het Sociaal Cultureel Planbureau kopte recent dat werkgevers niet alle kansen op de huidige, krappe arbeidsmarkt benutten. Het SCP doelt hiermee op het onbenut potentieel dat wordt gevormd door werknemers die door hoge werkdruk dreigen uit te vallen en daarnaast op de grote groep Nederlanders met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Deze oproep en onderliggende ontwikkelingen in de arbeidsmarkt onderstrepen het belang van het collectief Breed Plat form Arbeid (BPA) als samenwerkingsverband van lectoren die vanuit verschillende hogescholen en disciplines in het land praktijkgericht onderzoek verrichten op het brede terrein van mens, werk en orga nisatie. Per 29 september opereert dit netwerk onder de naam Mens, Werk & Organisatie
Het doel van het platform is om deze lec toren aan elkaar te verbinden, de netwerken van de lectoren te delen en te versterken en met elkaar te komen tot gezamenlijke onderzoeksprojecten. Hier door kan kennis breed worden gedeeld en kan praktijkgericht onderzoek meer bete kenis krijgen voor werkenden en werkzoekenden, werkgevers, beleidsmakers en de overheid. Hiertoe zijn er in 2019 drie sub groepen rond de volgende actuele thema’s in het leven geroepen:
1. Leven Lang Ontwikkelen (LLO); 2. inclusieve arbeidsmarkt, en 3. vitaal werk(en).
Hieronder volgt per thema een verslag van de laatste ontwikkelingen en opbrengsten.
Binnen het thema LLO is gewerkt aan het samenbrengen en delen van kennis met betrekking tot het motiveren (en onder steunen) van mensen om zich blijvend te ontwikkelen en de aansluiting van onder wijs bij de vraag van de arbeidsmarkt. Zowel het individuele, het organisatie- als het maatschappelijk niveau stonden in de aandacht.
In de eerste plaats had LLO in learning communities, gemeenschappen waarin leren, werken en innoveren centraal staan, de specifieke aandacht. Kennis is gebundeld in een artikel over gemeen schappen als versnellers voor LLO. Daar-
in zijn aanbevelingen gegeven voor het ontwerpen, begeleiden en verduurzamen ervan (Corporaal et al., 2021). Ook is ge participeerd in het landelijke kennisplatform learning communities, een initiatief van de Topsectoren, NWO en Regieor gaan SIA. Betreffende lectoren hebben zitting in de werkgroepen kennisbasis en instrumenten.
Meerdere lectoren schreven vanuit deze werkgroep mee aan een landelijke position paper over learning communities (Schip per, Vos & Wallner, 2022). Ook is geïnventariseerd wat lopende projecten waren, gericht op individueel en/of collectief le ren in learning communities. De kennis die hieruit is opgedaan werd gedeeld in een online bijeenkomst in april 2021. In november dat jaar is een hybride ‘proeve rij’ georganiseerd waarin diverse voorbeelden van LLO in en door learning communities gepresenteerd werden.
Ten tweede droeg de subgroep LLO bij aan een verkenning rondom een beoogde master Human Capital Innovation. Tien hogescholen en meerdere lectoren vanuit de subgroep participeerden in deze ver kenningsfase, dat als doel had om een vernieuwend, cross-sectoraal masterprofiel te ontwikkelen dat aanvullend is op het al bestaande aanbod binnen het hbo. Hoewel er verschillen bestaan over de specifieke inkleuring van de master blijkt er draag vlak om in een volgende fase met het werkveld het opleidingsprofiel, inhoud en vorm van de master te concretiseren.
Tot slot is er met zes hogescholen samen gewerkt aan Massive Open Online Courses (MOOC) rondom het thema LLO. Er wor den online leermaterialen, zoals video’s, kennisclips, teksten en instrumenten sa mengebracht, ontwikkeld en toegankelijk gemaakt voor medewerkers en (HRM-) studenten om te gebruiken.
De subgroep LLO heeft de ambitie om de komende tijd voort te bouwen op de be staande thema’s en hierbij specifiek aandacht te hebben voor LLO in dynamische en veranderende arbeidscontexten en de leercultuur in organisaties.
In deze subgroep staat praktijkgericht onderzoek naar de inclusieve arbeidsmarkt centraal. De lectoren in dit team hebben de afgelopen paar jaar gebruikt voor on derlinge kennisuitwisseling en verdere samenwerking op het gebied van duurzame toeleiding naar werk voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt. Dit heeft onder andere geresulteerd in een kennissynthese van eerder praktijkgericht onderzoek naar dit thema dat eind 2021 in het Tijdschrift voor HRM is gepubliceerd (Dikkers, Drop, & Van der Aa, 2021).
Daarnaast is het subteam Inclusieve Arbeidsmarkt gestart met een door Instituut Gak gesubsidieerd leernetwerk van werk gevers en studenten in de regio’s Zwolle, Arnhem/Nijmegen en Utrecht. Door dit netwerk wordt een website ontwikkeld waarop eind 2022 een digitaal product
boek wordt gepresenteerd met centrale vragen van inclusief werkgevers en sociaal ondernemers op het gebied van in-, dooren uitstroom van werknemers met een kwetsbare arbeidsmarktpositie op basis van input uit de drie regio’s. Aan deze vra gen van werkgevers worden vervolgens mogelijke interventies en concrete tools gekoppeld die in praktijkgericht onder zoek zijn ontwikkeld. Hiernaast is de regio- en discipline-overstijgende samenwerking tussen de bij dit project betrokken lectoraten, een mooi voorbeeld van de wijze waarop in dit lectorenplat form, ook in de toekomst, blijvend bijgedragen wordt aan een inclusievere arbeidsmarkt.
Vitaal werk(en) was voor het BPA een nieuw thema, omdat het staat voor een aantal onderwerpen die in de andere thema’s gemist werden door zowel werkveldpartners als lectoren. Denk aan bijvoorbeeld leefstijl op de werkplek, Arboonderwerpen en -thema’s als werken met een chronische aandoening, goed en ge zond ouder worden tijdens de werkloopbaan en duurzame inzetbaarheid. Het subteam heeft besloten zich te richten op de effectiviteit om leefstijl op de werkplek aan te pakken bij werknemers met lage Sociaal-Economische Status (SES), ook wel praktijkgeschoolden genoemd.
Als eerste is een samenwerking aangegaan met het RIVM in een door financieringsor ganisatie van innovatie en onderzoek in de gezondheidszorg ZonMW gesubsidieerd onderzoek naar effectieve leefstijlinter ventie. Onder leiding van dit subteam heeft als eerste een focusgroep-interview plaatsgevonden met 14 managers in HRM, Arbo of in leidinggevende posities van vier bedrijven (schoonmaak, facilitair, ICT). Highlights van die bijeenkomst vanuit het
perspectief van leidinggevenden en (in mindere mate) van HR waren onder meer dat thema’s, die in een leefstijlcatalogus opgenomen zouden moeten worden, varië ren van gezonde voeding tot meer bewegen (denk aan Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding, Ontspanning: BRAVO).
Hierbij werd door vrijwel iedereen het verschil in levensfasen genoemd; leefstijlinterventies zouden op maat en per leeftijdscategorie moeten worden aangeboden. Ook zou er meer eigen regie gepakt kunnen worden door werkgever, maar zeker ook door medewerkers. De lei dinggevende kan hierin een handleiding gebruiken hoe een dergelijk gesprek over de relevante onderwerpen goed te voeren is. Ook is de inrichting van werkplekken belangrijk. Om succeservaringen te krijgen werken behoeftepeilingen en het laten meedenken van eigen personeel goed. Een aandachtspunt is het volhouden; dat lukt vaak niet. Continue aandacht is cruciaal.
Voor de tweede bijeenkomst stond het perspectief van de praktijkgeschoolden centraal. Doel was om het gat te dichten tussen wat er verondersteld wordt óver medewerkers en wat er daadwerkelijk wordt gepercipieerd dóór medewerkers, door mét hen te praten over gezond (wer ken). In een online Symposium ‘Langer Lekker Werken voor Vaklui’ waren er rond de 40 mensen, onder wie - met veel moei te (!) - drie praktijkgeschoolden zelf.
Daar kwam boven tafel dat de praktijkge schoolden zélf boven alles financiën en goede arbeidsvoorwaarden van belang
vonden. Geregeld kunnen ze lastig rondkomen van hun inkomen. Ook wordt de betaling van een fysiotherapeut vrijwel nooit vergoed bij hun fysieke klachten, terwijl dat van hetzelfde belang en van de zelfde logica zou moeten zijn als een laptop/mobiel voor kantoormensen. Ook bleek hoe belangrijk het is dat een werk gever betrokken en nabij is, weet wat er leeft en wat nodig is, en bijvoorbeeld voor een vrijdagmiddagborrel zorgt. Praktijk professionals/vaklui zijn anderstalig dan hoger opgeleiden; meer verbaal of visueel. Vaklui zijn vaak trots op hun eigen werk maar voelen zich niet gewaardeerd door de samenleving. De plenaire terugblik op de bijeenkomst gaf aan dat er energie zat op het totale thema.
Vanuit het lectorenplatform Mens, Werk & Organisatie hebben wij de ambitie om dit type praktijkgericht onderzoek naar deze drie onverminderd actuele vraagstukken op het gebied van Leven Lang Ontwikke len, de Inclusieve Arbeidsmarkt, en Vitaal Werk(en) te continueren. Dit doen we in verbinding met elkaar en met onze part ners uit het bedrijfsleven (werkgevers én werknemers), de overheid en het hbo-on derwijs waarin we de professionals werkzaam in ons vakgebied van de toekomst helpen opleiden.
Corporaal, S., Thunnissen, M., Biemans, P., Sanders, J., van Lieshout, H., Vos, M., Loog, B., Sjoer, E., & Goudswaard, A. (2021). Leergemeenschappenzijnversnellersvan levenlangontwikkelen. ScienceGuide. https://www.scienceguide.nl/2021/06/
leergemeenschappen-zijn-versnellersvan-leven-lang-ontwikkelen/
Dikkers, J., Drop, H., & Van der Aa, P. (2021). HRM-uitdagingenronddeinclusieve arbeidsmarkt:inzichtenuitpraktijkgericht onderzoek. Tijdschrift voor HRM, 4, 20-31.
Schipper, T., Vos, M., & Wallner, C. (Eds.) (2022). LandelijkpositionpaperLearning Communities(inopdrachtvanNWO). Zwolle: hogeschool Windesheim. https://humancapitaltopsectoren.wijzijnkatapult.nl/learning-communities/position-paper/
Josje Dikkers is lector Organiseren van Waardig Werk bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie aan Hogeschool Utrecht en docent bij de bacheloropleiding Human Resource Management. Ze is betrokken bij de masteropleidingen Community Development en Data Driven Business.
Dr. Klaske Veth is lector Duurzaam HRM aan de Hanzehogeschool in Groningen.
Dr. Miranda SnoerenTeunissen is Lector Professionele Werkplaatsen aan Fontys Hogeschool.
Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.
Als de werkgever een werknemer niet informeert over het einde van het contract voor bepaalde tijd kan dit grote gevolgen hebben. Het contract wordt dan automatisch verlengd en soms zelfs voor onbepaalde tijd. Werkgevers doen er dan ook goed aan om stilzwijgende voorzetting te voorkomen, vooral als een verlenging van het contract tegen hun wil is.
Tekst Isabel Somers
In het contract voor bepaalde tijd is een einddatum opgenomen. Het kenmerk van een contract voor bepaalde tijd is dat het van rechtswege eindigt op het moment dat de duur is verstreken waarvoor het contract is aangegaan. De werkgever is verplicht om uiterlijk een maand van tevo ren aan de werknemer te laten weten of het contract wordt voortgezet en zo ja, te gen welke voorwaarden (de ‘aanzegverplichting’). Dit moet schriftelijk gebeuren, maar kan ook door het sturen van een email aan de werknemer.
Voor dezelfde duur of zelfs voor altijd?
Het kan ook zo zijn dat de werkgever niets afspreekt met de werknemer doordat hij vergeet om aan te zeggen. Als de werkne mer na de afgesproken einddatum (zoals die is opgenomen in het contract) gewoon komt werken, dan is er sprake van een
stilzwijgende verlenging. Dit betekent dat het contract automatisch (stilzwijgend) wordt verlengd met dezelfde periode als de periode die was afgesproken in het contract voor bepaalde tijd. Wanneer het contract in de tussentijd de zogenaamde ketenregeling heeft overschreden, dan heeft de werknemer een contract voor on bepaalde tijd.
Een werkgever had in een recente rechtszaak meer geluk: het gerechtshof oordeelde dat er in dit geval geen sprake was van een stilzwijgende verlenging. De werk neemster in deze zaak was in dienst bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) vanaf 17 september 2018 tot en met 16 septem ber 2020 (twee jaar). Al in januari 2020 is zij geïnformeerd dat haar contract na sep tember 2020 niet verlengd zou worden en dat 16 september 2020 haar laatste werk dag zou zijn. Door een interne fout is zij wel ingeroosterd op 17 en 18 september
2020. De werkneemster is die dagen gewoon komen werken en stelt zich daarom op het standpunt dat haar contract stil zwijgend is verlengd.
Het hof gaat niet mee in de beredenering dat het contract stilzwijgend verlengd zou zijn. Aan de werkneemster is meer dan eens medegedeeld dat het contract na twee jaar zou eindigen. Er zijn geen signa len aan te wijzen dat dit ineens veranderd zou zijn, anders dan de inroostering op 17 en 18 september 2020. Deze inroostering bleek een interne fout te zijn en boven dien stond de werkneemster in het rooster op deze twee dagen vermeld als zijnde “uit dienst”. Ook was de werkneemster inmiddels (in de zomer van 2020) begon nen aan een loopbaantraject. Het loopbaantraject was gericht op het vinden van een nieuwe baan buiten de DJI. Kortom, van een stilzwijgende verlenging kan niet worden gesproken, ondanks dat de werk neemster twee dagen na de einddatum werkzaamheden heeft verricht.
Voor werkgevers is een onbedoelde verlenging van het contract verre van ideaal. De onderstaande tips helpen met het voorkomen ervan.
•
Het is belangrijk om in kaart te brengen welke contracten voor bepaalde tijd bestaan binnen de organisatie en wat de einddatum is. Volgens de aanzegver plichting zal de werknemer uiterlijk een maand voor de einddatum geïnfor meerd moeten worden of het contract wordt aangepast en zo ja, tegen welke voorwaarden.
• De ketenregeling is de laatste jaren nogal eens aangepast. Volgens de hui dige ketenregeling (2022) wordt een contract voor bepaalde tijd omgezet naar een contract voor onbepaalde tijd als de werknemer meer dan drie opvol gende tijdelijke contracten heeft gekregen. Of als de werknemer langer dan drie jaar meerdere tijdelijke contracten bij de werkgever heeft gehad. De zoge naamde ketenregeling kan worden doorbroken als er een pauze tussen de contracten zit van zes maanden. Let op: in een cao kunnen afwijkende af spraken staan.
• Is de werkgever toch vergeten om het contract aan te zeggen? Dan is het van groot belang dat de werkgever pro beert te voorkomen dat de werknemer na de einddatum alsnog werkzaamhe den verricht. Dit kan onder andere door (alsnog) duidelijk te communice ren over het einde van het dienstver-
band en afspraken te maken, bijvoorbeeld over het inleveren van de bedrijfseigendommen zoals een laptop of telefoon.
Overigens is te laat (nog voor de eindda tum, maar minder dan een maand voor de einddatum) aanzeggen ook niet ideaal. In dat geval betaalt de werkgever een aan zegvergoeding. Deze is gelijk aan het salaris van de werknemer over een maand. Deze aanzegvergoeding wordt berekend naar rato over de periode dat de werkne mer te laat is met aanzeggen.
Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet.
vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht
Op de krappe arbeidsmarkt is niet de werving van nieuwe medewerkers, maar het behoud van je huidige personeel cruciaal. Volgens dit boek moet je daarvoor de stap maken van human resources naar people development. Futureproof talentmanagement wil afrekenen met de huidige praktijk van HRM, die afgezien van de hippe terminologie nauwelijks in ontwikkeling is. De arbeidsmarkt van nu vereist een frisse aanpak, gericht op behoud van je medewerkers. Het boek laat zien hoe je ervoor zorgt dat toptalenten zich kunnen ontwikkelen en dat medewerkers de ruimte hebben om hun individuele kwaliteiten in te zetten. Dat kan door de ambitie van de medewerker centraal te stellen. Het bevat praktische stappenplannen waarmee je talentmanagement in jouw organisatie kunt verbeteren.
Titel: Futureproof talentmanagement
Auteur: Rob van den Berg
Uitgever: Boom ISBN: 9789024449729
Ruim 85% van de beroepsbevolking werkt in een of meerdere teams tegelijkertijd. Teams zijn bovendien steeds ‘vloeibaarder’: ze veranderen voortdurend van samenstelling en kunnen ook zomaar weer verdwijnen. Dit boek is een must-read voor iedereen die wil weten hoe je dynamische teams kunt laten uitgroeien tot bouwsteen van organisatorisch succes. Het boek rekent af met gangbare vanzelfsprekendheden en neemt je stap voor stap mee op reis door de fascinerende realiteit van het nieuwe samenwerken. Het boek staat vol unieke cases en interviews en bevat een berg aan praktische tools om teaming in de praktijk te brengen.
Titel: Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken
Auteurs: Hans van der Loo en Patrick Davidson
Uitgever: VMNmedia ISBN: 9789462157835
Als we het taboe rond ontslag willen doorbreken én onze arbeidsmarkt een injectie van positiviteit willen geven, dan moeten we het einde van arbeidsrelaties anders invullen. Juridisch correct, maar ook respectvol en menselijk. Met een goed begrip van het wettelijk kader alleen kom je er dan niet. Dat is het uitgangspunt van dit boek. Het gaat in op rechten en plichten die een ontslag beheersen, correcte en respectvolle exits, het voeren van authentieke en betekenisvolle exitgesprekken. De vragen worden laagdrempelig en praktisch beantwoord. Zo is het een leidraad om ontslag, hoe moeilijk dat op het eerste gezicht ook lijkt, een positieve invulling te geven.
Auteur: Vicky Buelens
Uitgever: Gompel & Svacina ISBN: 9789463713481
UITGEVER
Laura Driezes
HOOFDREDACTEUR
Sander van der Meijs
EINDREDACTEUR
Rob van de Laar
REDACTIE
Nicolette van den Hout, Jennifer Lijcklama à Nijeholt
Mirjam Baars, Ber Damen, Josje Dikkers, Marco Hendrikse, Suzanne van Ketel, Willem de Lange, Peter Passenier, Gea Peper, Joost Schrage, Miranda SnoerenTeunissen, Isabel Somers, Klaske Veth
Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl
VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl
DRUK Wilco BV
ADRES
VMN Media
Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl
ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88
Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice.
Op alle uitgaven van VMN Media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautoma tiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN Media 2022
Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprake lijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.
2542-8020
Meer hoeft u eigenlijk niet te weten als u een opleider, trainer, outplacementbureau of andere HR-dienstverlener zoekt.
