On Startups Magazine - #2 Dezembro 2020 by onstartups

André de Aragão Azevedo Secretário de Estado para a Transição Digital Secretary of State for Digital Transition

“Neste momento, queremos ser mais do que uma Startup Nation e posicionarmo-nos como uma verdadeira Digital Nation” “At the moment, we want to be more than a Startup Nation and position ourselves as a true Digital Nation”

INVESTIR

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TRANSPARÊNCIA

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Índice

Table of Contents

46 48 05 08 10 22 26 28 30 34 36 40 44

Editorial: A perspetiva da aceitação Editorial: The acceptance perspective Notícias News Entrevista: André de Aragão Azevedo Interview: André de Aragão Azevedo 3DWays 3DWays Mais um ano de evolução na Lispolis Another year of evolution at Lispolis Intelligent Algorithms Intelligent Algorithms A transição energética em Portugal The energy transition in Portugal Gerar Leads em tempos de Pandemia Lead generation in the times of Pandemic Innovakeme e os seus projetos Innovakeme and its projects Entrevista: Rodolfo Garcia Nunes Interview: Rodolfo Garcia Nunes Capital próprio como financiamento Equity as source of financing

58 62 72 76 84 86 90 94 98

Dossier Tecnologia Technology File Entrevista: Ricardo Ferreira Interview: Ricardo Ferreira 5G em Portugal. 5G in Portugal Blockchain, uma tecnologia fundamental Blockchain, a fundamental technology Segurança ou vigilância Security or surveillance Entrevista: Eduardo Clemente Interview: Eduardo Clemente Avançar em tempo de pandemia Move forward in times of a pandemic Nómadas Digiais os novos turistas Digital Nomads the new turists Ajustar o estilo de vida ao Covid-19 Adjusting our lifestyle to Covid-19 Incubadoras e Aceleradoras de Startups Starup Incubators and Accelerators Agenda Calendar

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Luís Barroca Monteiro

Editor e CEO Finy Ventures

A perspetiva da aceitação, ou a aceitação da perspetiva? The acceptance perspective, or the acceptance of the perspective? Foi até à última da hora (peço desculpa à equipa de edição) que retive a escrita deste editorial. Porquê? Porque queria mesmo partilhar consigo aquilo que me vai na alma quando me deparo com os vários desafios e conquistas no Mundo em que vivemos, “neste Mundo” em que vivemos. Queria mesmo conseguir nestas breves palavras partilhar consigo a forma como encaro a vida, fruto naturalmente da minha vivência, da minha experiência pessoal, profissional, científica e emocional. Quem priva comigo sabe que de mim vai esperar aceitação. Aceitação sobre a decisão dos nossos atos, aceitação sobre o resultado desses mesmos atos. Sabe que vai sentir e experienciar em mim uma aceitação sobre as diferenças inerentes a cada um de nós, sobre as decisões tomadas pelos outros, certas ou erradas, à luz do meu discernimento, que não tem que ser o correto. É apenas o meu. Acredito piamente que quando estamos neste estágio, estamos mais disponíveis e recetivos para perceber o próximo e para aprender com as suas virtudes, mas também com os seus erros, ou mesmo com as suas decisões, que não têm necessariamente que ser “em linha” com as nossas.Aceito as minhas virtudes, aceito as minhas falhas, tal como aceito as do meu semelhante. Aceito os resultados, como aceito as consequências dos atos.

It was until the last minute (I apologize to the editing team) that I retained the writing of this editorial. Why? Because I really wanted to share with you what goes on in my soul when I face the various challenges and achievements in the World in which we live, “in this World” in which we live. I really wanted to be able, in these brief words, to share with you the way I face life, naturally the result of my experience, my personal, professional, scientific, and emotional experience. Whoever deprives with me, knows that from me will expect acceptance. Acceptance of the decision of our acts, acceptance on the result of those same acts. You know that you will feel and experience in me an acceptance of the differences inherent in each of us, about the decisions made by others, right or wrong, in the light of my discernment, which does not have to be the right one. It’s just mine. I truly believe that when we are in this stage, we are more available and receptive to perceive others and to learn from their virtues, but also their mistakes, or even with their decisions, which do not necessarily have to be “in line” with ours.

Curioso foi para mim refletir sobre este estado, com este ano cujo fim se aproxima, num paralelo com a forma como me encaro e como encaro o Mundo que me rodeia. Enquanto seres humanos, temos uma gigante dificuldade em avaliar o Mundo que nos rodeia com a devida perspetiva. Estamos frequentemente centrados no nosso ego, nas nossas certezas, no nosso egoísmo. 2020 ficará marcado por ter vergado a humanidade por um vírus invisível, tal como já foi vergada em tempos passados e será certamente vergada em tempos futuros. Fomos forçados a ver e sentir o seu efeito, mas não conseguimos ter a perspetiva de um vírus maior que está a vergar o Mundo em que vivemos. O ser humano tem uma enorme dificuldade em aceitar o papel no Mundo em que vive, tirando por norma, em excesso e para seu próprio proveito, em detrimento do bem estar comum, benefícios que na perspetiva da evolução da Terra não são nada. Mas sinto nas várias reuniões e partilhas com empreendedores de diversos setores de atividade, de todo o Mundo, que há cada vez mais pessoas com uma forma de estar na vida e nos negócios diferente. Com uma preocupação com o próximo, numa busca por um ideal de sustentabilidade, que não aceita nem se conforma com o não existirem soluções atuais para problemas do passado. E é tão revigorante sentir isto! Todos sem exceção somos parte integrante desta evolução, que é muito maior do que qualquer uma das nossas conquistas. 2020 está a chegar ao fim. Para uns, um ano perdido, para outros demorou tempo de mais a passar. Dizem os entendidos que “viajamos” neste astro à velocidade de cerca de 108 mil kms / hora para completar os 365 dias, ou que a cada dia viajámos a cerca de 1.656 kms / hora. Consegue sentir isto? Perceber isto? Aceitar isto?

It was curious for me to reflect on this state, with this year whose end is approaching, in parallel with the way I see myself and the world around me. As human beings, we have a huge difficulty in evaluating the world that surrounds us with the proper perspective. We are often centered on our ego, our certainties, our selfishness. 2020 will be marked by having bent mankind by an invisible virus, as it has been bent in the past and will certainly be bent in the future. We were forced to see and feel its effect, but we were unable to have the perspective of a bigger virus that is taking over the world in which we live. The human being has enormous difficulty in accepting the role in the World in which he lives, taking as a rule, in excess, and for his own benefit, to the detriment of the common welfare, benefits that in the perspective of the Earth’s evolution are nothing. But I feel in the various meetings and shares with entrepreneurs from different sectors of activity, from all over the world, that there are more and more people with a different way of being in life and in business. With a concern for others, in a search for an ideal of sustainability, which does not accept or conform to the lack of current solutions to problems of the past. And it is so refreshing to feel this! All of us without exception are an integral part of this evolution, which is much greater than any of our achievements. 2020 is coming to an end. For some, a lost year, for others it took too long to pass. The experts say that we “traveled” on this star at a speed of about 108 thousand km / hour to complete the 365 days, or that each day we traveled at around 1,656 km / hour. Can you feel it? Realize this? Accept this?

FICHA TÉCNICA: Propriedade: Finy Ventures I NIF 514176806 I Morada: Rua dos Murças, N.º 71, 3.º Andar 9000-058 Funchal I Editor: Luis Barroca Monteiro COLABORAM NESTE NÚMERO: Pedro Rebordão, Joaquim Ribeiro, Pedro Carvalhosa, Daniela Rodrigues, Jorge Dot Sadaña, Carlos Dot Fraga.

Iguarias de Shiitake é uma gama de conservas feitas a partir de uma receita antiga e de forma artesanal. O cogumelo shiitake é produzido em modo biológico na quinta da Colina Generosa, em Lardosa, Castelo Branco, e certificado pela SATIVA (PT-BIO-03).

www.ishiitake.com

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Iguarias de Shiitake é um projeto desenvolvido no âmbito do programa IncuBio. O programa IncuBio, Bio Developer e Bio Funding são programas de desenvolvimentos de projetos no âmbito do setor agroalimentar Bio, levados a cabo pela New Organic Planet, empresa participada pela VSM Capital. www.neworganicplanet.eu | info@neworganicplanet.eu

Notícias News

Alibaba e Richemont investem na Farfetch

Consórcio europeu Reach procura as melhores startups

A Farfetch anunciou que fechou uma parceria com o grupo chinês Alibaba e com a suíça Richemont para “acelerar a digitalização da indústria do luxo”. O acordo prevê o investimento de 600 milhões de dólares repartidos entre a Alibaba e a Richemont em obrigações convertíveis na Farfetch Limited, e ainda mais 500 milhões de dólares (repartidos pelas duas empresas) na Farfetch China, uma joint venture que incluirá um marketplace na região chinesa.

REACH é um projeto europeu que visa apoiar a incubação e a aceleração de startups com soluções baseadas em dados, que abriu a sua primeira call com 30 vagas para startups. Numa altura em que se geram milhões de dados por segundo e as previsões apontam para que, até 2025, a quantidade total de dados digitais criados em todo o mundo aumentará para 163 zetabytes, a criação de soluções que permitam analisar e criar valor a partir destes dados é cada vez mais urgente.

Alibaba and Richemont invest in Farfetch Farfetch announced that it has entered a partnership with the Chinese group Alibaba and the Swiss Richemont to “speed up the digitization of the luxury industry”. The agreement provides for an investment of $ 600 million divided between Alibaba and Richemont in convertible bonds in Farfetch Limited, and an additional $ 500 million (shared by the two companies) in Farfetch China, a joint venture that will include a marketplace in the Chinese region.

European consortium Reach seeks the best startups REACH is a European project that aims to support the incubation and acceleration of startups with databased solutions, which opened its first call with 30 openings for startups. At a time when millions of data are being generated per second and forecasts point that, by 2025, the total amount of digital data created worldwide will increase to 163 zettabyte’s, creating solutions that allow analyzing and creating value from these. data is increasingly urgent.

Acciona investe em parque energético em Portugal

Remote fecha ronda de 29 milhões de euros

Faber quer investir em startups de dados ibéricas

Acciona, o maior produtor mundial exclusivamente dedicado às energias renováveis, efetuará um investimento até 150 milhões de euros nos próximos cinco anos, para duplicar a capacidade atual do seu parque energético em Portugal. Este objetivo na produção responde à procura das empresas portuguesas, cada vez mais comprometidas com a sustentabilidade e a redução da pegada de carbono de suas atividades.

A Remote, startup de tecnologia que simplifica os processos de onboarding remotos, concluiu esta quarta-feira uma ronda Série A de 35 milhões de dólares, liderada pela Index Ventures, a quem se juntaram os fundos Sequoia Capital, Two Sigma e General Catalyst. O investimento vai permitir acelerar o crescimento, aumentar a equipa para 65 pessoas e expandir os serviços da startup para 30 países, ainda este ano.

A Sociedade de capital de risco Faber lançou um novo fundo de 20,5 milhões de para investir em startups ibéricas que trabalhem a área dos dados, em soluções relacionadas com a transformação digital de empresas através de mecanismos de machine learning e inteligência artificial, entre outras tecnologias. O novo fundo conta com uma equipa de mais de 20 especialistas de áreas distintas.

Remote closes round of 29 million euros Remote, a technology startup that simplifies remote onboarding processes, concluded this Wednesday a Series A round of $ 35 million, led by Index Ventures, to which the funds were added. Sequoia Capital, Two Sigma and General Catalyst. The investment will make it possible to accelerate growth, increase the team to 65 people and expand the startup’s services to 30 countries later this year.

Faber wants to invest in Iberian data startups The venture capital firm Faber launched a new 20.5 million funds to invest in Iberian startups that work in the data area, in solutions related to the digital transformation of companies through machine learning and artificial intelligence mechanisms, among other technologies. The new fund has a team of more than 20 specialists from different fields.

Acciona invests in energy park in Portugal Acciona, the world’s largest producer exclusively dedicated to renewable energies, will make an investment of up to 150 million euros over the next five years, to double the current capacity of its energy park in Portugal. This objective in production responds to the demand of Portuguese companies, increasingly committed to sustainability and reducing the carbon footprint of their activities.

Imaginary Cloud investe em Data Science e Inteligência Artificial

Portugal Ventures investe 17,7 milhões de euros em 2020 na resposta à pandemia

A Imaginary Cloud vai investir um milhão de euros na criação de um departamento de Data Science & Artificial Intelligence. A aposta da empresa tecnológica portuguesa recai sobre a aquisição de novas competências técnicas que preencham as atuais necessidades do mercado, um investimento que surge da necessidade de dar resposta ao crescente número de clientes internacionais.

A Portugal Ventures vai fechar o ano de 2020 com um investimento de 17,7 milhões de euros, perspetivando acolher mais 59 startups no seu portefólio. De acordo com a sociedade de capital de risco, que integra o grupo do Banco Português de Fomento (BPF), realizaram-se 12 projetos de investimento e estão em processo mais 47, através dos instrumentos de financiamento Call INNOV-ID, Call Fostering Innovation in Tourism e Operação Follow-ons

Imaginary Cloud invests in Data Science and Artificial Intelligence Imaginary Cloud will invest one million euros in the creation of a Data Science & Artificial Intelligence department. The bet of the Portuguese technological company falls on the acquisition of new technical skills that meet the current needs of the market, an investment that arises from the need to respond to the growing number of international customers.

Portugal Ventures invests 17.7 million euros in 2020 in response to the pandemic Portugal Ventures will close the year 2020 with an investment of 17.7 million euros, aiming to host 59 more startups in its portfolio. According to the venture capital company, which is part of the Banco Português de Fomento (BPF) group, 12 investment projects have been carried out and 47 more are in the process, through the financing instruments Call INNOVID, Call Fostering Innovation in Tourism and Operation Follow-ons.

Grupo italiano compra startup portuguesa de biotecnologia O Grupo ImpactLab entra no mercado internacional adquirindo 100% da startup portuguesa HeartGenetics, uma empresa especializada em desenvolvimento de software de bioinformática e testes genéticos personalizados. O grupo italiano ImpactLab anunciou a celebração de um acordo definitivo ao abrigo do qual adquiriu a totalidade do capital social da HeartGenetics – Genética e Biotecnologia.

Italian group buys Portuguese biotech startup The ImpactLab Group enters the international market by acquiring 100% of the Portuguese startup HeartGenetics, a company specialized in the development of bioinformatics software and personalized genetic tests. The Italian group ImpactLab announced the conclusion of a definitive agreement under which it acquired the entire share capital of HeartGenetics - Genétics and Biotechnology.

JOGO DA TORRE

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Entrevista / Interview

André de Aragão Azevedo Secretário de Estado para a Transição Digital Secretary of State for Digital Transition

13 André de Aragão Azevedo, Secretário de Estado para a Transição Digital, considera-se ele próprio um exemplo de transição digital. É advogado de formação, com vasta experiência em consultoria jurídica, foi chefe de gabinete da Secretaria de Estado da Saúde entre 2008 e 2011, trabalhou durante mais de sete anos na Microsoft Portugal e assumiu, em 2019, a liderança da Agenda Digital nacional. Até assumir a pasta atual, testemunhou ao longo do seu percurso a importância do Digital na competitividade e sustentabilidade das organizações. Dias antes do confinamento, em março de 2020, viu aprovado o Plano de Ação para a Transição Digital de Portugal, que considera ser a resposta nacional ao desafio da “Revolução Digital”. “Portugal Digital” é a marca que o seu gabinete quer deixar, numa fase de grande destaque para o nosso país a nível da digitalização.

André de Aragão Azevedo, Secretary of State for Digital Transition, considers himself an example of the digital transition. He is a lawyer with extensive experience in legal consulting, was Head of Office of the Secretary of State for Health between 2008 and 2011, worked for over seven years at Microsoft Portugal, and has taken up the post, in 2019, of the leader of the national Digital Agenda. Until taking over his current position, he witnessed throughout his career the importance of Digital in the competitiveness and sustainability of organizations. Days before the lockdown, in March 2020, the Portuguese Digital Transition Action Plan was approved, which he considers being the national response to the challenge of the “Digital Revolution”. “Portugal Digital” is the brand his office wants to create, in a phase of great highlight for our country in terms of digitization.

“O objetivo é que o Digital seja o motor de aceleração da Economia Portuguesa, não deixando ninguém para trás” “The goal is to make Digital the acceleration engine of the Portuguese Economy so that no one is left behind” O Sr. Secretário de Estado é licenciado em Direito pela Universidade Clássica de Lisboa, trabalhou como advogado e consultor jurídico, iniciando a sua carreira em Macau. Como surge na sua vida a área da tecnologia? Como é que um jurista de formação se converte no responsável pela Agenda Digital nacional? De facto, eu sou um exemplo de transição digital. Alguém que, vindo de outra área, fez um caminho de aproximação à tecnologia, à medida que se tornou mais nítida a importância do Digital na competitividade e sustentabilidade das organizações, sejam elas públicas ou privadas.

You are a Law graduate from Universidade Clássica de Lisboa. You have worked as a lawyer and legal consultant, starting your career in Macau. How does the technology area come into your life? How does a jurist become the Head of the national Digital Agenda? In fact, I am an example of a digital transition. I am someone from another area who took a path towards technology, as the importance of digital in the competitiveness and sustainability of organizations, whether public or private, became clearer.

14 Hoje, todos os negócios são digitais, o que significa que nenhum de nós, nem nenhum setor económico, pode ficar à margem deste processo. Todo o meu trajeto profissional foi marcado pela alternância entre o setor público e privado. O primeiro contacto mais intenso com a tecnologia surgiu em 2008 enquanto chefe do gabinete do Secretário de Estado da Saúde com a tutela dos sistemas de informação do Ministério da Saúde. Ficou claro para mim que, num contexto de fortes restrições orçamentais e de impossibilidade de contratação de recursos humanos, a única forma de induzir eficiência teria de ser por via da tecnologia. Qualquer projeto de reforma tinha sempre uma forte dependência tecnológica. Após esta fase seguiu-se um período de mais de 7 anos na Microsoft Portugal em que, nos últimos anos, integrei a Comissão Executiva enquanto Diretor Nacional de Tecnologia com a responsabilidade de promover uma Agenda Digital nacional, trabalhando com o setor público e privado. Foi, por isso, uma honra e uma enorme satisfação poder assumir, em 2019, esta nova responsabilidade ao nível político.

Today, all businesses are digital, which means that none of us, or any economic sector, can be left out of this process. Alternating between the public and private sectors marked my entire professional career. My first intensive contact with technology came in 2008 as Head of Office of the Secretary of State for Health with the supervision of the Ministry of Health’s information systems. It was clear to me that, in a context of strong budget restrictions and the impossibility of hiring human resources, the only way to induce efficiency would h ave to be through technology. Any reform project always had strong technological dependence. After this phase, there was a period of more than 7 years at Microsoft Portugal in which, in recent years, I joined the Executive Committee as National Director of Technology with the responsibility of promoting a national Digital Agenda, working with the public and private sector. It was, therefore, an honor and an enormous satisfaction to be able to assume this new responsibility at the political level in 2019.

15 Considera-se um revolucionário ao nível da digitalização em Portugal? Apenas no sentido em que sou responsável, juntamente com a minha equipa, pelo Plano de Ação para a Transição Digital de Portugal, que aprovámos em março deste ano e que, de algum modo, corresponde à resposta nacional ao desafio da “Revolução Digital”. Por outro lado, é verdade que a transversalidade do impacto do nosso trabalho e a necessidade de chegar o Digital a todos os setores, mesmo os mais improváveis ou tradicionais, implica um espírito de resiliência e uma certa dose de determinação. Mas tem valido a pena porque acredito sinceramente que esta é uma oportunidade histórica para o nosso país, que pode, através do Digital, perder a natureza periférica e assumir uma nova centralidade.

Do you consider yourself a revolutionary of digitization in Portugal? Only in the sense that I am responsible, alongside my team, for the Action Plan for the Digital Transition of Portugal, which we approved in March of this year and which, in some way, corresponds to the national response to the challenge of the “Digital Revolution”. Moreover, it is true that the transversality of the impact of our work and the need to reach Digital to all sectors, even the most unlikely or traditional, implies resilience and a certain amount of determination. But it has been worth it because I sincerely believe this is a historic opportunity for our country, which can, through Digital, lose its peripheral nature and assume a new centrality.

Neste momento, qual é a prioridade na estratégia da Secretaria de Estado para a Transição Digital? Acreditamos que qualquer política pública estrutural deve ter por base um plano de ação que norteie a atividade e o trabalho diário de forma coordenada. Foi isso que, ao longo dos primeiros 100 dias de Governo, trabalhamos intensamente no que se veio a traduzir na aprovação, em Conselho de Ministros, do “Plano de Ação para a Transição Digital”, na criação de uma Estrutura de Missão para coordenar e operacionalizar o Plano e na criação de uma nova marca: Portugal Digital. O objetivo é que o Digital seja o motor de aceleração da Economia Portuguesa, não deixando ninguém para trás. A prioridade é, assim, dar cumprimento a esse Plano e em particular às 12 medidas emblemáticas que definimos, numa lógica que pretende responder aos 3 grandes desafios: capacitação da nossa população, transformação digital das nossas empresas e digitalização da nossa Administração Pública.

At this moment, what priority does the Secretary of State for Digital Transition have in its strategy? We believe that an action plan that guides the activity and daily work in a coordinated way must base any structural public policy. This is what we worked hard on during the first 100 days of Government: the approval, in the Council of Ministers, of the “Action Plan for Digital Transition”; the creation of a Mission Structure to coordinate and make the Plan operational; and the creation of a new brand: Portugal Digital. The goal is to make Digital the acceleration engine of the Portuguese Economy so that no one is left behind. The priority is, therefore, to implement this Plan and, in particular, the 12 emblematic measures that we have defined, in a logic of 3 major challenges: the capacity building of our population; the digital transformation of our companies; and the digitization of our Public Administration.

O dr. conhece bem o funcionamento da área da saúde em Portugal, tendo sido, também, Chefe de Gabinete do Secretário de Estado da Saúde, entre 2008 e 2011. Há uns meses, criou-se uma grande polémica relativamente à recomendação do governo sobre o uso de uma app de rastreamento para um maior controlo da pandemia. Acredita que, para haver uma transição bem-sucedida, terá de haver uma grande preparação de mentalidades? Sem dúvida. O desafio maior não decorre da tecnologia, mas sim da cultura e das mentalidades.

You know well the operation of the health area in Portugal, having also been Head of Office of the Secretary of State for Health between 2008 and 2011. A few months ago, there was controversy over the government’s recommendation to use a tracking app to help control the pandemic. Do you believe that a successful transition requires a mentality preparation? No doubt about it. The greatest challenge does not stem from technology, but culture and mentalities.

16 Na transição digital a tecnologia é apenas um instrumento que temos à nossa disposição, mas se não houver a vontade política ou a liderança certa não seremos bem-sucedidos. E isto é válido para qualquer organização. As maiores dificuldades que enfrentamos resultam exatamente de pessoas que, por não compreenderem o que está em causa ou não dominarem os temas, acabam por resistir à mudança.

In the digital transition, technology is only an instrument at our disposal, but if there is no political will or the right leadership, we will not succeed. And this is true for any organization. The greatest difficulties we face result precisely from people who, because they do not understand what is at stake or do not master the issues, end up resisting change.

E as empresas tecnológicas estão preparadas para superarem este tipo de desafios? As empresas tecnológicas é que criaram este mercado e aceleraram o ritmo de mudança. A questão que se coloca é outra: o ritmo do legislador e da regulação é muito mais lento que o do mercado e da inovação, o que faz com que hoje nos deparemos com avanços tecnológicos que não estão suportados por qualquer base legal ou regulamentar que acautele potenciais riscos. Por outro lado, dada a base tecnológica dessas empresas, a incorporação do digital nos respetivos modelos de negócio faz com que seja tipicamente mais competitiva e que, mesmo em contexto de pandemia, se possa dizer que estão em contraciclo, com indicadores de crescimento muito significativos. Ou seja, o que temos de garantir é que a sociedade no seu conjunto está preparada para os desafios tecnológicos.

And are technology companies prepared to overcome these challenges? It was technology companies that have created this market and have accelerated the pace of change. The question is another: the pace of legislation and regulation is much slower than the pace of the market and innovation, and so we are facing technological advances that are not supported by any legal or regulatory basis that safeguards potential risks. On the other hand, due to the technological base of these companies, the incorporation of digital in their business models typically makes them more competitive. And even in the context of a pandemic, we can say that they are in a countercyclical, with very significant growth indicators. In other words, what we have to ensure is that society as a whole is prepared for technological challenges.

Em que é que é preciso investir para que este processo seja bem-sucedido? Em primeiro lugar, na capacitação das pessoas, através do re-skill e upskill da nossa população ativa, por forma a garantir que a nossa força de trabalho está apta a responder às necessidades das empresas e do mercado. Cada um de nós deverá avaliar e pensar se dispõe das competências necessárias para manter a sua posição laboral e eventualmente progredir, sendo certo que o investimento em competências digitais será sempre uma boa aposta. Em segundo, nas próprias empresas, que deverão também analisar o estádio de maturidade digital em que se encontram e definir um roadmap de evolução. Mas é inquestionável que empresas mais digitalizadas estão mais imunes a crises como a que atravessamos e serão sempre mais competitivas. É estranho que mesmo em 2020, apenas 20% das nossas empresas utilizem plataformas de e-commerce e que apenas 27% recorram a dashboards de analítica avançada.

What to invest in to make this process successful? First of all, we must invest in the professional training of people, through the re-skill and upskill of our working population, to guarantee the aptitude of our workforce, which will then be able to respond to the needs of companies and the market. Each of us must assess and think about whether we have the necessary skills to maintain our working position and eventually make progress, making sure that investment in digital skills is always a good bet. Secondly, investing in companies, which should also analyze their stage of digital maturity and define a roadmap of evolution. But there is no doubt that more digitized companies are more immune to crises like the one we are going through and will always be more competitive. It is strange that even in 2020, only 20% of our companies use e-commerce platforms, and only 27% use advanced analytic dashboards.

17 A Administração Pública também não pode ficar à margem deste processo, devendo promover-se o alargamento da oferta de serviços digitais e a melhoria da experiência dos cidadãos e empresas na utilização desses mesmos serviços.

Nor can Public Administration be left on the sidelines of this process; it must promote the broadening of digital service provision and the improvement of the experience of citizens and companies in using these services.

Considera que a pandemia veio marcar a transição digital oficialmente? Creio que sim. A pandemia acelerou a transição digital em Portugal nas suas múltiplas dimensões. Já temos vários estudos recentes realizados durante a pandemia que indicam uma digitalização acelerada da nossa população, bem como uma adaptação rápida das empresas ao novo contexto. A evolução que se produziu em Portugal nos últimos 6 meses deveria ser equivalente à que, em condições normais, ocorreria em 3 anos. E isso pode ser atestado em diversos indicadores digitais, como a utilização do e-commerce, o aumento exponencial do registo de sites no domínio .pt, ou a própria maneira como as escolas se adaptaram a esta nova realidade.

Do you think pandemic has officially marked the digital transition? I believe so. The pandemic has accelerated the digital transition in Portugal in its multiple dimensions. We already have several recent studies carried out during the pandemic, indicating accelerated digitization of our population as well as a rapid adaptation of companies to the new context. The evolution that has taken place in Portugal over the last 6 months should be equivalent to what would normally happen in 3 years. And this can be observed in several digital indicators, such as in the use of e-commerce, in the exponential increase of the registration in the .pt domains, or in the way schools have adapted to this new reality.

18 Acredita que haverá ainda um turn back numa Era pós-Covid ou há, já, uma perceção assumida de que o Digital veio para ficar? Acho que todos nós incorporámos ao longos destes 6 meses novos comportamentos que vieram para ficar e que nos tornam genericamente mais competitivos. Naturalmente que alguns comportamentos sociais serão, desejavelmente, revertidos, porque já não decorrem de imposições de saúde pública. Mas as competências que todos nós adquirimos e que nos tornam muito mais flexíveis vieram com certeza para ficar.

Do you believe there will be a turn back in a post-Covid era or is it already an assumed perception that digital is here to stay? I think we have all incorporated, over these 6 months, new behaviors that are here to stay, and that makes us generally more competitive. Naturally, some social behaviors will, hopefully, reverse because it is no longer the result of public health impositions. But the skills we have all acquired, and which make us much more flexible, have certainly come to stay.

Várias notícias e artigos de opinião nos média dão conta de que a aceleração do Digital veio criar oportunidades para as startups. Em que medida é que isto acontece? Sendo as startups digital natives, e havendo um contexto social e económico que favorece a interação digital e que cada vez mais valoriza negócios digitais, abrem-se espaços, alargam-se mercados e surgem novas oportunidades de negócio que os empreendedores têm sabido aproveitar. No estudo que referi anteriormente, demonstrou-se que 50% do ecossistema de startups admite que, com a pandemia, surgiram novas oportunidades e 40% prevê mesmo expandir o negócio. Este fenómeno só é explicável pela forte incorporação tecnológica nos modelos de negócio destas startups, e pela elevada diferenciação técnica e académica dos respetivos recursos humanos.

News and opinion articles in the media report the acceleration of digital has created opportunities for startups. To what extent does it happen? Startups are digital natives, there has been a social and economic context that favors digital interaction, which increasingly values digital business. So, entrepreneurs have taken advantage of the fact that there is an expansion of the market to open new spaces and start new business opportunities. The study I mentioned earlier says that 50% of the startup’s ecosystem admits, with the pandemic, there are new opportunities, and 40% even expects to expand the business. Only the strong technological incorporation in the business models of these startups, and the high technical and academic differentiation of their human resources can explain this phenomenon.

Quais considera serem os principais sectores de sucesso para as startups, a nível do Digital, atualmente? A vitalidade do nosso ecossistema empreendedor, que conta com mais de 2.500 startups e com mais de 150 incubadoras, tem permitido identificar casos de sucesso em diversas áreas e materializar a incorporação efetiva de tecnologias diruptivas. Ao nível dos setores de indústria, eu destacaria a bio e nano tecnologia, com avanços impressionantes. Portugal destacou-se internacionalmente pelo número de startups que conseguiram inovar e apresentar novas respostas no contexto da Covid.

What are the main sectors of success for Digital startups today? The identification of success cases in several areas and the materialization of the effective incorporation of disruptive technologies have been possible due to the vitality of our entrepreneurial ecosystem, which has over 2,500 startups and over 150 incubators. In the industry sectors, I would highlight bio and nanotechnology, which have impressive advances. Portugal has stood out internationally for the number of startups that have succeeded in innovating and presenting new responses in the context of Covid.

19 Mas também o setor financeiro, através de novas startups a surgirem ou a se deslocarem para Portugal, tem se constituído enquanto cluster e colocado alguma pressão nos stakeholders tradicionais, obrigando a Banca a investir em inovação e na oferta de novos serviços de muito maior valor acrescentado para os consumidores. O Turismo enquanto setor económico estratégico tem igualmente correspondido em termos de surgimento de novas startups, nomeadamente por via da atividade do NEST – Centro de Inovação em Turismo, que agrega entidades públicas e privadas.

But also the financial sector, through new startups emerging or moving to Portugal, is forming itself as a cluster and has put some pressure on traditional stakeholders, forcing the banking sector to invest in innovation and in offering new services of much greater added value to consumers. Tourism, as a strategic economic sector, has also corresponded in terms of the emergence of new startups, namely through the activity of NEST Tourism Innovation Centre, which brings together public and private entities.

Em que medida as startups podem ser um importante trunfo para o processo da transição digital? Há uma correlação direta entre o nível de maturidade do ecossistema de startups e o respetivo nível de competitividade global dessa mesma economia. Pela sua natureza, inovação e abertura ao risco, as startups são um fator relevante na renovação do nosso tecido empresarial. Mesmo as grandes empresas já perceberam as vantagens de, pelo menos em parte, externalizarem os seus departamentos de R&D, recorrendo a startups para induzir e incorporar inovação nos seus processos de fabrico.

How far can startups be an advantage for the digital transition process? There is a direct correlation between the level of maturity of the startup ecosystem and the respective level of global competitiveness of this same economy. Thanks to their nature, innovation, and openness to risk, startups are a relevant factor in the renewal of our business structure. Even large companies have already realized the advantages of at least partly outsourcing their R&D departments, using startups to induce and incorporate innovation into their manufacturing processes.

20 Portugal é hoje percecionado como uma Startup Nation e isso não decorre apenas do fator Websummit, mas do crescimento sustentado deste setor. Mas neste momento queremos ser mais do que uma Startup Nation e posicionarmo-nos como uma verdadeira Digital Nation, o que implica trabalhar outras dimensões para além do empreendedorismo. E isso é já uma realidade. Pela primeira vez, em 2020, Portugal foi considerado um “País Fortemente Inovador”, de acordo com o European Innovation Scoreboard, destacando-se dos restantes países do Sul da Europa.

The world today perceives Portugal as a Startup Nation, and this is not only a result of the Web Summit factor but the sustained growth of this sector. But right now, we want to be more than a Startup Nation and position ourselves as a true Digital Nation, which means working on other dimensions besides entrepreneurship. And that is already a reality. For the first time, in 2020, Portugal was considered a “Highly Innovative Country” according to the European Innovation Scoreboard, standing out from the other southern European countries.

Ouvimos, na Web Summit, Von der Leyen dizer que o valor das tecnológicas europeias aumentou quase 50% só em 2020. Gostávamos que comentasse este facto e nos dissesse se acredita que Portugal, enquanto Estado-membro, será definitivamente um país altamente capacitado nesta área. A forte valorização das empresas tecnológicas ocorreu na Europa e no resto do Mundo, reforçando-se uma tendência dos últimos anos de peso crescente das empresas de base tecnológica em todos os indicadores de valorização bolsista. A Europa e as empresas europeias, felizmente, não foram exceção. Quanto à capacitação do nosso País, diria que é para isso que temos vindo a trabalhar e que continuaremos a dar o nosso melhor. Mas posso partilhar o interesse que diariamente sentimos por parte de empresas e investidores internacionais, que mesmo no atual contexto olham para Portugal como uma opção muito interessante, em virtude das condições que o nosso País oferece e em que a elevada qualidade de vida, do talento e do capital humano são sempre fatores altamente valorizados.

We heard at the Web Summit from Von der Leyen that the value of European technology has increased by almost 50% in 2020 alone. We would like you to comment on this and to tell us whether you believe Portugal, as a Member State, will definitely be a highly skilled country in this area. The strong valuation of technology companies has occurred in Europe and the rest of the world, reinforcing a trend of the last years of growth of technology-based companies in all stock market valuation indicators. Fortunately, Europe and European companies were no exception. Regarding the capacity building of our country, I would say that this is what we have been working towards and that we will continue to do our best. But I can share the interest we feel daily from international companies and investors, who even in the current context look at Portugal as a very interesting option, due to the conditions that our country offers. As well as the high quality of life, talent and human capital are always highly valued factors.

Se pudesse imaginar uma fotografia futura de um escritório normal em Portugal daqui a 10 anos, como é que ela seria? Será com certeza muito próximo dos escritórios que as grandes empresas tecnológicas já oferecem hoje aos seus colaboradores. Basicamente tirando partido do teletrabalho, mas de forma mais estruturada e híbrida, conjugando os benefícios do trabalho remoto com a necessidade de interação pessoal e social das equipas, que continuarão a precisar de espaços físicos para certas funções ou momentos. Mas não tenho dúvida que as necessidades de espaço para escritórios tradicionais diminuirão e que isso será uma excelente oportunidade para um melhor work-life balance por parte dos colaboradores, bem como o desenvolvimento de cidades e empresas económica e ambientalmente mais sustentáveis.

If you could imagine a future photo of a normal office in Portugal 10 years from now, what would it look like? It will certainly be very close to the offices that large technology companies already offer their employees today. Basically taking advantage of teleworking, but in a more structured and hybrid way, combining the benefits of remote work with the need for personal and social interaction of teams, who will continue to need physical spaces for certain functions or moments. But I do not doubt that the need for traditional office space will decrease and this will be an excellent opportunity for a better work-life balance by employees as well as the development of more economically and environmentally sustainable cities and companies.

3DWays A 3DWays existe para acelerar a industrialização de produtos tecnológicos com recurso à descentralização da produção, otimização de processos de fabrico e design thinking. Desenvolvemos, prototipamos e fabricamos em massa componentes mecânicos de produtos tecnológicos (plásticos, metais e madeiras) para que os nossos clientes consigam inovar mais, com menor risco e para que estejam sempre à frente da concorrência. Começámos por ganhar muita experiência interna em desenvolvimento de produto e prototipagem rápida, acumulando mais de 3.000 produtos para mais de 30 mercados diferentes (dispositivos IOT, dispositivos médicos, manutenção, entre muitos outros) e mais de 500 mil horas de impressão 3D. Apercebemo-nos de que esta tecnologia é a ferramenta ideal para a prototipagem rápida e produção de pequenas e médias quantidades. Por essa razão, desenvolvemos internamente as nossas próprias impressoras 3D, sistemas de automação de várias operações destas máquinas e um software de gestão de fábricas de impressão 3D. Desenvolvemos uma forte parceria com o Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ) com o intuito de criar processos de validação de qualidade ágeis o suficiente para este novo paradigma de personalização massiva; mudámo-nos para as suas instalações e desenvolvemos um processo de elevada qualidade que nos permite, neste momento, passar de ideia a produto em três dias (o nosso recorde é de uma hora), a uma pequena produção em duas semanas e industrialização em um mês. A pedido dos nossos clientes, passámos a acompanhar a escalabilidade da produção, afirmando-nos assim como uma verdadeira ferramenta de inovação e industrialização de produtos. O racional foi simples: A indústria é muito fragmentada, com milhares de fábricas e milhões de máquinas industriais, cada uma otimizada para determinado tipo de trabalho.

3DWays 3DWays exists to accelerate the industrialization of technological products by decentralizing production, optimizing manufacturing processes, and designing thinking. We develop, prototype, and mass-produce mechanical components of technological products (plastics, metals, and wood) so that our customers can innovate more, with less risk, and always ahead of the competition. We started by gaining a lot of in-house experience in product development and rapid prototyping, accumulating over 3,000 products for over 30 different markets (IoT devices, medical devices, maintenance, among many others), and over 500,000 hours of 3D printing. We realize that this technology is the ideal tool for rapid prototyping and production of small and medium quantities. For this reason, we have developed in-house our own 3D printers, automation systems for various operations of these machines, and a 3D printing plant management software. We have developed a strong partnership with the Institute of Welding and Quality (IQS) to create quality validation processes agile enough for this new paradigm of mass customization; we have moved to their facilities and developed a high-quality process that allows us to go from idea to product in three days (our record is one hour), to a small production in two weeks and industrialization in a month. At the request of our customers, we began to monitor the scalability of production, affirming ourselves as a true tool for innovation and industrialization of products. The rationale was simple: The industry is very fragmented, with thousands of factories and millions of industrial machines, each optimized for a certain type of work.

3DWays

A maioria das vezes o processo de industrialização era lento pela sua intrínseca complexidade e, nos dias que correm, este bottleneck é inviável para a maioria dos produtos tecnológicos, pelo que, se temos uma mentalidade centrada na confiança e parceria de longo prazo, se temos continuamente o esforço de conhecer as melhores fábricas e máquinas para cada aplicação e os seus desafios, então conseguimos poupar muito tempo, dinheiro e dores de cabeça na passagem para outras tecnologias de fabrico. Quando precisarem de ajustes ao produto ou novas versões, sabem que todo o processo é ágil e de alta qualidade. A 3DWays que os nossos clientes e parceiros veem hoje foi criada com muita resiliência, atenção à necessidade dos nossos clientes e com o apoio de parceiros de elevadíssima qualidade. Vamos certamente continuar a aprender, evoluir, inovar e crescer por muitos mais anos, pois a inovação felizmente nunca vai terminar!

Most of the time the industrialization process was slow due to its intrinsic complexity and nowadays this bottleneck is unfeasible for most technological products, so if we have a mentality centered on trust and long-term partnership, if we continuously strive to know the best factories and machines for each application and their challenges, then we can save a lot of time, money and headaches in moving to other manufacturing technologies. When you need product adjustments or new versions, you know that the whole process is agile and high quality. 3DWays, which our customers and partners see today, was created with a lot of resilience, attention to the needs of our customers, and with the support of partners of very high quality. We will certainly continue to learn, evolve, innovate and grow for many years because innovation will fortunately never end!

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Pedro Rebordão

Diretor de Promoção e Inovação na LISPOLIS

2020: mais um ano de evolução na LISPOLIS 2020: another year of evolution at LISPOLIS Tudo mudou quando em março de 2020 fomos compulsivamente enviados para casa. Ainda antes de chegarmos a casa, a LISPOLIS definiu dois desafios específicos: 1. Manter o contacto com a sua comunidade: assim nasceu a LISPOLIS DIGITAL, marca escolhida para a agenda de eventos digitais que, durante cerca de 3 meses, “esteve no ar”, com temas como medidas extraordinárias de financiamento, oportunidades digitais e o futuro do trabalho; 2. Lançar novas propostas: em setembro são lançados, durante a 9ª semana do empreendedorismo de Lisboa, dois ventures builders - o HealthTech Lisboa, focado no setor da saúde, e o Union Venture Builder, agnóstico no que ao setor diz respeito e com o objetivo de aportar experiência às startups. A LISPOLIS acolhe empresas tecnológicas desde 1994.

Everything changed when in March 2020, the pandemic sent us home. Even before we got home, LISPOLIS defined two specific challenges: 1. keeping in touch with its community: this is how LISPOLIS DIGITAL was born, the brand chosen for the agenda of the digital event which, for about 3 months, “was on” with themes such as extraordinary funding measures, digital opportunities, and the future of the work; 2. To launch new proposals: in September, two venture builders - HealthTech Lisboa, focused on the health sector, and Union Venture Builder, agnostic in what concerns the sector and intending to provide experience to the startups, are launched during the 9th week of entrepreneurship in Lisbon. LISPOLIS welcomes technological companies since 1994.

Mais de 350 empresas, entre micro e pequenas empresas, startups, grandes empresas ou multinacionais estão ou já estiveram instaladas na LISPOLIS, em Telheiras, a 10 minutos do centro da cidade e do Aeroporto Internacional de Lisboa. Também estas empresas puderam beneficiar do apoio LISPOLIS, nomeadamente na procura de soluções de investimento/financiamento, no acesso a uma agenda de eventos, na apresentação a potenciais parceiros/clientes ou fornecedores, sejam eles micro e pequenas empresas, startups ou grandes empresas e multinacionais. A LISPOLIS integra também a Estratégia Startup Portugal, estando, portanto, certificada para os programas Startup Voucher, Vale Incubação, Startup Visa e Tech Visa. Consultando os sites de outras entidades que integram, com a LISPOLIS, o ecossistema empreendedor, facilmente se chega à conclusão de que as ofertas de serviços e apoios tendem a ser semelhantes, diferenciando-se depois na forma como cada um consegue materializá-los. Assim é em qualquer setor. Na LISPOLIS, gostamos de pensar que a nossa capacidade de adaptação e a riqueza da comunidade instalada, constituída por 130 empresas e muitas pessoas altamente qualificadas e empreendedoras, é que nos faz ombrear atualmente com entidades cuja atividade se inicia depois de 2010, período marcado pelo boom do ecossistema em torno das startups. Com quase 30 anos de atividade, a LISPOLIS lança já os próximos 30! Se o sector das Tecnologias de Informação tem sido predominante, a LISPOLIS vê-se agora como centro de um cluster da saúde: daí o lançamento da HealthTech Lisboa e daí o facto de o Centro de Incubação da LISPOLIS permitir a instalação de empresas que necessitem de criar os seus laboratórios e / ou ter contrato com um espaço com licença industrial.

More than 350 companies, among micro and small companies, startups, big companies, or multinationals are, or have been, installed at LISPOLIS, in Telheiras, 10 minutes away from the city center and Lisbon International Airport. These companies also benefit from LISPOLIS support, namely in the search for investment/financing solutions, access to an events agenda, in the presentation to potential partners/clients or suppliers, be they micro and small companies, startups, or large and multinational companies. LISPOLIS also integrates the Startup Portugal Strategy, being certified for the Startup Voucher, Vale Incubação, Startup Visa, and Tech Visa programs. Consulting the sites of other entities that integrate, with LISPOLIS, the entrepreneurial ecosystem, we conclude the offers of services and support tend to be similar, differentiating themselves later as each one manages to materialize them. This is the case of any sector. In LISPOLIS, we like to think that our capacity of adaptation and the wealth of the installed community, constituted by 130 companies and many highly qualified and enterprising people, is what makes us follow entities whose activity started after 2010, a period marked by the boom of the ecosystem around the startups. With almost 30 years of activity, LISPOLIS launches the next 30! If the Information Technology sector has been predominant, LISPOLIS sees itself now as the center of a health cluster: hence the launch of HealthTech Lisbon and hence the fact that the Incubation Center of LISPOLIS allows the installation of companies that need to create their laboratories and/or have a contract with space with an industrial license.

Intelligent Algorithms Quem Somos?

Who are We?

As nossas competências

Our Skills

A Intelligent Algorithms foi fundada em agosto de 2017, com sede em Lisboa, Portugal. A empresa foi lançada oficialmente em outubro de 2019. Os fundadores combinam décadas de investigação e experiência em gestão com a agilidade e versatilidade de uma startup. A nossa missão é fornecer aos nossos clientes soluções de alta qualidade em Big Data, Engenharia de Dados e Ciência de Dados, para impulsionar os seus negócios e, ao mesmo tempo, dar apoio na tomada de decisões estratégicas eficientes.

As empresas, sejam elas de menor ou maior dimensão, têm a necessidade constante de otimizar as suas operações para que se mantenham atrativas para o mercado e alcancem os melhores resultados. Trabalhamos diariamente com o propósito de levar mais inteligência às organizações e fazer com que elas sejam mais competitivas no mundo dos negócios. - Data Engineering; - Business Intelligence; - Data Science (Text Analytics, Big Data, Computer Vision, Clustering, Segmentation and Recommendation, IoT); - Software Engineering.

Intelligent Algorithms was founded in August 2017, based in Lisbon, Portugal. The company officially launched in October 2019. Founders combine decades of research and management experience with the agility and versatility of a startup. Our critical mission is to provide to our customers with high-quality solutions in Big Data, Data Engineering and Data Science to boost their business and, at the same time, support in making efficient strategic decisions.

Companies, whether smaller or larger, have a constant need to optimize their operations so that they remain attractive to the market and achieve the best results. We work daily to bring more intelligence to organizations and make them more competitive in the business world. - Data Engineering; - Business Intelligence; - Data Science (Text Analytics, Big Data, Computer Vision, Clustering, Segmentation and Recommendation, IoT); - Software Engineering.

Ajudamos os clientes a tornarem-se organizações orientadas para a análise, para alcançarem um melhor desempenho at através de dados

Data Engineering Business Intelligence Data Science Software Engineering

www.intelligent-algorithms.com Charneca da Caparica 2820-539, Almada, Portugal (+351) 917 253 250 Contact@i-a.tech

A transição energética em Portugal The energy transition in Portugal

Atingir a neutralidade carbónica em 2050 é o grande objetivo da transição energética em Portugal, cujo processo já tem muitos anos e é reconhecido internacionalmente. Atualmente mais de 50% da energia consumida no país já provém de fontes renováveis e espera-se que esse número atinga os 80% daqui a 10 anos. Isto significa que em 2030 Portugal fará muito menos importações com grandes ganhos para a balança comercial e para a autonomia energética.

Achieving carbon neutrality in 2050 is the major objective of the energy transition in Portugal, whose process has been going on for many years and is internationally recognized. Currently, more than 50% of the energy consumed in the country already comes from renewable sources, and it is expected that this number will reach 80% in 10 years. This means that in 2030 Portugal will make far fewer imports with great gains for the trade balance and energy autonomy.

31 De facto, a energia renovável em Portugal cresce de ano para ano, posicionando o país em quinto lugar do top mundial da incorporação de energias renováveis na produção de eletricidade. 51,6% da energia usada no ano de 2019 veio de fontes renováveis, ultrapassando o das não renováveis (42,3%), com os restantes 6,7% de consumos energéticos a serem importados (podendo ser, ou não, renováveis). A energia eólica representou 27% do consumo nacional. Já a energia hidroelétrica abasteceu 17%, a biomassa 5,5% e a fotovoltaica 2,1%. Dentre as energias não renováveis, o gás natural contribui para 32% dos consumos e o carvão para 10% da energia usada, representando uma queda de 50% em relação ao ano anterior. A maior utilização dos recursos endógenos e renováveis portugueses para a produção de eletricidade tem alterado a composição do mix de produção de eletricidade em Portugal e tem, consecutivamente, desempenhado um papel cada vez mais determinante na satisfação do consumo.

In fact, renewable energy in Portugal grows from year to year, placing the country in fifth place in the world top of the incorporation of renewable energies in the production of electricity. 51.6% of the energy used in 2019 came from renewable sources, surpassing that of non-renewable sources (42.3%), with the remaining 6.7% of energy consumption to be imported (which may or may not be renewable. Wind energy represented 27% of national consumption. Hydroelectric energy supplied 17%, biomass 5.5%, and photovoltaic 2.1%. Among non-renewable energies, natural gas contributes to 32% of consumption and coal to 10% of the energy used, representing a 50% decrease compared to the previous year. The greater use of Portuguese endogenous and renewable resources for electricity production has changed the composition of the electricity production mix in Portugal and has, consecutively, played an increasingly determinant role in the satisfaction of consumers.

Portugal no Top 5 O Top dos países que mais produzem energia eólica e solar é liderado pela Dinamarca. Segue-se a Irlanda, Uruguai, Reino Unido e Portugal. As energias renováveis têm vindo a ser uma forte aposta por vários países onde se inclui Portugal. A produção de eletricidade através de energia fóssil (gás e carvão) tem alcançado mínimos históricos e são instaladas cada vez mais centrais eólicas e solares nos últimos anos. De acordo com dados recentes da Bloomberg NEF (New Energy Finance), só no ano passado 75% da nova capacidade de energia instalada a nível mundial foi proveniente de fontes verdes. Isto significa que apenas 25% derivou de energia fóssil. A maioria das novas centrais instaladas (45%) foram de tecnologia fotovoltaica, em muito graças aos avanços tecnológicos que permitiram reduzir os custos de produção. O solar continua a caminhar a passos largos, sendo já a quarta maior fonte de energia a nível global. Porém, ainda atrás do carvão, do gás e da hídrico.

Portugal in the Top 5 Denmark led the Top of the countries that produce the most wind and solar energy. Ireland, Uruguay, United Kingdom, and Portugal follow. Renewable energies have been a strong focus for several countries, including Portugal. The production of electricity through fossil energy (gas and coal) has reached historic lows, and more and more wind and solar plants have been installed in recent years. According to recent data from Bloomberg NEF (New Energy Finance), only last year, 75% of the newly installed energy capacity worldwide came from green sources. This means that only 25% was derived from fossil energy. Most of the new plants installed (45%) were based on photovoltaic technology, thanks in large part to technological advances that have allowed to reduce production costs. The solar continues to walk at a fast pace, being already the fourth largest source of energy globally. However, still behind coal, gas, and water.

Estratégia Nacional Energética

National Energy Strategy

A aposta nas energias renováveis e num consumo mais sustentável e eficiente, cujos primeiros projetos eólicos remontam a 1990, está num ponto de aceleração em Portugal. Para isso existem projetos para reforçar (repowering) os parques eólicos existentes, mas também para fazer novos, já que o objetivo é duplicar a capacidade instalada até 2030, atingindo os 14 gigawatt (GW). Está também prevista a aposta no hidrogénio verde e há já investimentos em curso para novas barragens, como o Sistema Eletroprodutor do Tâmega, formado por três barragens e três centrais hidroelétricas: Alto Tâmega, Daivões e Gouvães. Contudo, a maior aposta da década é mesmo a energia solar. Neste momento, Portugal tem 957 megawatts (MW) de capacidade solar, que produz 2% a 3% da eletricidade consumida no país. Contudo, em breve, estes indicadores aumentarão bastante, muito por causa dos leilões para a construção de parques solares fotovoltaicos que o Governo lançou em 2019. Portugal tem cerca de 800 MW solares que foram licenciados antes dos leilões, aos quais se juntam mais 2 GW atribuídos nos leilões já realizados e aos quais se juntarão os GW dos leilões a lançar em 2021, que poderão passar pela instalação de painéis nas superfícies das barragens ou nos separadores centrais das autoestradas.

The focus on renewable energies and more sustainable and efficient consumption, whose first wind projects date back to 1990, is accelerating in Portugal. For this, there are projects to reinforce (repowering) the existing wind farms, but also to make new ones, since the objective is to double the installed capacity by 2030, reaching 14 gigawatts (GW). The bet on green hydrogen is also planned and investments are already underway for new dams, such as the Tâmega Electro-Producer System, formed by three dams and three hydroelectric plants: Alto Tâmega, Daivões, and Gouvães. However, the biggest bet of the decade is solar energy. Now, Portugal has 957 megawatts (MW) of solar capacity, which produces 2% to 3% of the electricity consumed in the country. However, soon, these indicators will increase significantly, much because of the auctions for the construction of solar photovoltaic parks that the Government launched in 2019. Portugal has about 800 solar MW that was licensed before the auctions, to which are added 2 more GWs allocated in the auctions already carried out and to which the GWs of the auctions to be launched in 2021 will be added, which may include the installation of panels on the surfaces of the dams or in the central separators of the highways.

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Joaquim Ribeiro

CEO & Partner na LeadMarket - Business Intelligence & Market Consultancy

Gerar Leads em Tempos de Pandemia Lead generation in the times of a Pandemic O levantamento de novas Oportunidades de Negócio é das atividades mais importantes para atingir sucesso comercial duradouro, e para permitir o equilíbrio e sustentabilidade das empresas em fase de iniciação. Fruto da experiência da Leadmarket com o sector de PME, sentimos que esta área tende a ficar para segundo plano com relativa frequência, devido à limitação de tempo e elementos das equipas comerciais e de marketing, ou simplesmente devido ao facto de existir uma ausência de atendimento correto do processo para o poder perseguir. Esta realidade adensou-se particularmente com a imposição prolongada de restrições de deslocação e contacto socioprofissional, que sublinham a necessidade de se saber gerar novas Oportunidades de Negócio através de motores alternativos à presença tradicional. O desenvolvimento planificado e concertado de Novas Oportunidades de Negócio – a que chamamos de lead generation - assente em clientes atuais ou em novos, deve ser um processo estruturado, com critérios claros e definidos de objetivos e qualificações, e que tenha alocação de tempo e planeamento específicos.

The survey of new Business Opportunities is one of the most important activities to achieve lasting commercial success and to allow the balance and sustainability of companies in the initial phase. As a result of Leadmarket’s experience with the SME sector, we feel that this area tends to take second place relatively frequently, due to the limited time and elements of the commercial and marketing teams, or simply due to the lack of service correct process to be able to pursue it. This reality has increased particularly with the prolonged imposition of travel restrictions and socio-professional contact, which underline the need to know how to generate new Business Opportunities through alternative engines to the traditional presence. The planned and concerted development of New Business Opportunities - what we call lead generation - based on current or new customers must be a structured process, with clear and defined criteria of objectives and qualifications, with a specific time and planning allocation.

LeadMarket

Na Leadmarket contamos com mais de 12 anos de Consultoria de Marketing B2B no mercado Ibérico e temos apoiado os nossos clientes na afirmação da sua proposta de Valor, na criação e deployment da sua estratégia digital e na execução de campanhas de lead generation com oportunidades de Negócio qualificadas.

At Leadmarket, we have more than 12 years of B2B Marketing Consultancy in the Iberian market, and we have supported our clients in affirming their proposal Value, creating and deploying their digital strategy, and executing lead generation campaigns with qualified Business opportunities.

35 Sendo uma atividade de complemento à atividade comercial tradicional, permite ultrapassar constrangimentos de dependência de uma só linha de decisão no potencial cliente, da disponibilidade deste em poder reunir, e, permite ainda a oferta e adequação de soluções ou serviços complementares aos que tradicionalmente são propostos aos seus clientes. Acima de tudo, o processo de geração de leads através de motores e estratégias paralelas à via comercial direta, permite criar capilaridade no cliente e no mercado. Diversifica a sua base de awareness de serviços e soluções que o seu cliente pode nem saber que executa. Nos últimos 3 trimestres, o jogo comercial complexificou-se e assistimos a um estreitamento abrupto de pipelines, com dilatação de prazos ou mesmo indefinição de novos projetos até aí certos. Com este cenário, as previsões do negócio, dos seus custos fixos e variáveis, alteraram-se completamente. Isto elevou o grau de incerteza e implicou uma adaptação rápida de estratégia e posicionamento de Mercado. Tornou-se clara a necessidade de ter um motor funcional de geração de novas oportunidades de negócio, corretamente qualificadas e identificadas, procurando, num movimento duplo, fidelizar e amplificar clientes atuais com necessidades paralelas não exploradas e captar novos clientes em sectores que cresceram ou se mantiveram produtivos. Gerar leads em múltiplas frentes é o segredo para a independência comercial do seu Negócio, e para reduzir o risco e exposição a reduções abruptas na base instalada de oportunidades.

Being a complementary activity to the traditional commercial activity, it allows to overcome constraints of dependence on a single decision line in the potential customer and also allows the offer and adequacy of complementary solutions or services to those traditionally offered to customers. Above all, the lead generation process through engines and strategies parallel to the direct commercial route allows creating capillarity in the customer and the market. It diversifies its awareness base of services and solutions that your client may not even know it performs. In the last 3 quarters, the commercial game has become more complex, and we have witnessed an abrupt narrowing of pipelines, with the extension of deadlines or even the lack of definition of new projects that were so far certain. With this scenario, the business forecasts, their fixed and variable costs have changed completely. This increased the degree of uncertainty and implied a rapid adaptation of strategy and market positioning. It became clear the need to have a functional engine for generating new business opportunities, correctly qualified and identified, seeking, in a double movement, to retain and amplify current customers with unexplored parallel needs and to attract new customers in sectors that have grown or become kept productive. Generating leads on multiple fronts is the secret to your business’ commercial independence and to reduce risk and exposure to abrupt reductions in the installed base of opportunities.

Innovakeme e os seus projetos Innovakeme and its projects A Innovakeme é uma startup portuguesa de projetos de energias renováveis, criada em 2015 com sede no Funchal, Madeira. Desde o seu início, o foco da empresa é a conceção e desenvolvimento de soluções de energias renováveis e sustentáveis e tem na Investigação e Desenvolvimento (I&D) a sua principal estratégia. A transformação inovadora do sector energético é um desafio ao qual a Innovakeme pretende responder com soluções inovadoras. Nos dias que correm, a sustentabilidade das energias renováveis tem de ser encarada como uma macrotendência das questões empresariais. Ao longo das últimas décadas, as energias renováveis saíram da fase de incubação e posicionam-se cada vez mais como uma aposta economicamente viável e ecologicamente superior. A construção de um quadro operacional sustentável e duradouro entre os três atores do triângulo do conhecimento no sector das energias renováveis investigação, tecnologia e sustentabilidade - é essencial para o sucesso dos projetos nesta área. Com uma equipa multidisciplinar e experiente, a Innovakeme formou uma estrutura sólida com base nas competências e formação dos seus colaboradores. Esse know-how é um ponto-chave para o desenvolvimento da empresa que, juntamente com os seus parceiros de negócios, irá permitir criar condições para o desenvolvimento de soluções energéticas sustentáveis competitivas a nível internacional, através da gestão do conhecimento e inovação criando, otimizando e adaptando produtos, sistemas e serviços, sempre com foco num futuro cada vez mais sustentável. A estratégia da Innovakeme passa por continuar a ser um agente importante no setor energético, apostando no desenvolvimento de soluções e produtos cada vez mais inovadores e competitivos, sustentado por tecnologias de última geração e numa investigação sólida, de modo a marcar uma forte posição num mercado energético que está e irá sofrer uma clara transformação nos próximos anos.

Innovakeme is a Portuguese startup of renewable energy projects, created in 2015 in Funchal, Madeira. Since its inception, the company’s focus has been on the design and development of renewable and sustainable energy solutions. Research and Development (R&D) are the main strategies. The innovative transformation of the energy sector is a challenge to which Innovakeme aims to respond with innovative solutions. Nowadays, the sustainability of renewable energies has to be seen as a macro trend of business issues. Over the past few decades, renewable energies have left the incubation phase and increasingly position themselves as an economically viable and ecologically superior bet. The construction of a sustainable and lasting operational framework between the three actors in the knowledge triangle in the renewable energy sector - research, technology, and sustainability - is essential for the success of projects in this área. With a multidisciplinary and experienced team, Innovakeme has formed a solid structure based on the skills and training of its employees. This know-how is a key point for the development of the company, which, together with its business partners, will allow the creation of conditions for the development of sustainable competitive energy solutions internationally through the management of knowledge and innovation creating, optimizing, and adapting products, systems, and services, always focusing on an increasingly sustainable future. Innovakeme’s strategy is to continue to be an important agent in the energy sector, focusing on the development of increasingly innovative and competitive solutions and products, supported by the latest technologies and solid research, to mark a strong position in market energy that is and will undergo a clear transformation in the coming years.

OIPS O OIPS é um projeto corrente que começou no 2º semestre de 2019 com uma duração de 24 meses e formado por um consórcio entre 3 empresas: a Innovakeme, a Empresa de Eletricidade da Madeira, S.A. (EEM) e a Agência Regional da Energia e Ambiente da Região Autónoma da Madeira (AREAM). O objetivo é desenvolver um projeto de energia eólica flutuante offshore para a ilha do Porto Santo (Região Autónoma da Madeira, Portugal), usando a solução tecnológica flutuante da empresa Hexicon combinando com aquicultura, atividade este que se encontra em expansão no mercado regional. As principais atividades do projeto estão focadas na pesquisa das condições meteoceânicas, rendimento eólico disponível no local, estado da atual rede elétrica para interligação onshore e a viabilidade da atividade aquícola. Após todas as condições locais estarem confirmadas, a tecnologia será desenvolvida para a sua localização offshore. Este desenvolvimento focar-se-á na modelação da plataforma flutuante semi-submersível, no sistema de ancoramento, no potencial eólico, na integração da aquicultura com a plataforma e na interligação elétrica offshore com onshore. Para concluir, a partir da pesquisa inicial das condições locais, o projeto passará para a próxima fase de desenvolvimento da plataforma eólica flutuante offshore com aquicultura e o possível upgrade da rede elétrica do Porto Santo para permitir a implementação do sistema. Deste modo, estabelecerá as diretrizes e contribuirá para alcançar as metas da União Europeia para a transição sustentável de energia e redução das emissões dos gases com efeito de estufa.

OIPS is a current project that began in the 2nd half of 2019 with a duration of 24 months and formed by a consortium between 3 companies: Innovakeme, Empresa de Eletricidade da Madeira, SA (EEM), and Agência Regional da Energia e Ambiente da Região Autónoma da Madeira (AREAM). This project aims to develop an offshore floating wind energy project for the island of Porto Santo (Autonomous Region of Madeira, Portugal), using the floating technological solution of the company Hexicon combined with aquaculture, an activity that is expanding in the regional market. The main activities of the project are focused on the survey of meteorological conditions, the wind power available on site, the state of the current electrical network for onshore interconnection, and the viability of aquaculture activity. After all local conditions are confirmed, the technology will be developed for its offshore location. This development will focus on the modeling of the semi-submersible floating platform, the anchoring system, the wind potential, the integration of aquaculture with the platform, and the offshore and onshore electrical interconnection. To conclude, from the initial survey of local conditions, the project will move on to the next phase of development of the offshore floating wind platform with aquaculture and the possible upgrade of the Porto Santo power grid to allow the implementation of the system. In this way, it will establish the guidelines and contribute to achieving the European Union’s goals for sustainable energy transition and reduction of greenhouse gas emissions.

SolarWood SolarWood é a solução concebida e desenvolvida pela Innovakeme ideal para fornecer energia elétrica e térmica a áreas isoladas, através de uma solução modular, escalável, replicável e, acima de tudo, fácil de instalar e operar. É uma solução energética híbrida e autónoma que produz energia a partir de biomassa e energia solar. SolarWood é uma solução inovadora de energia verde que oferece um sistema Plug&Play simples. A solução consiste na integração de 4 módulos com uma tecnologia híbrida de produção e armazenamento energético concebida essencialmente para instalações “off.grid”. Esta tecnologia inovadora é constituída por 4 contentores: 1. Fabrico e secagem Woodchips 2. Central de Biomassa CHP (Combined Heat &Power) 3. Equipamento fotovoltaico 4. Armazenamento e Gestão de Energia O projeto piloto que integra esta tecnologia já está em curso no Hospital Good Shepherd em Eswatini, África. Este projeto é financiado pelo fundo EEP África e o seu objetivo é gerar energia sustentável para um Hospital e uma comunidade. Este projeto envolve também uma vertente social no combate à desigualdade de género, ao empregar mulheres na fase operativa da solução. Os principais pontos fortes do sistema SolarWood são: 1. Energia Renovável 2. Solução modular, escalável e replicável 3. Fácil de Instalar e Operar 4. Fabricado de acordo com as normas da UE 5. Armazenamento de energia 6. Sistema Plug&Play simples 7. Aumento do Emprego Local 8. Solução “off.grid” 9. Excelente relação custo-eficácia

SolarWood is the solution designed and developed by Innovakeme, ideal for providing electrical and thermal energy to isolated areas, through a modular, scalable, replicable solution and, above all, easy to install and operate. It is a hybrid and autonomous energy solution that produces energy from biomass and solar energy. SolarWood is an innovative green energy solution that offers a simple Plug & Play system. The solution consists of the integration of 4 modules with a hybrid energy production and storage technology designed essentially for “off-grid” installations. This innovative technology consists of 4 containers: 1. Manufacturing and drying Woodchips 2. Biomass Plant CHP (Combined Heat & Power) 3. Photovoltaic equipment 4. Energy Storage and Management The pilot project that integrates this technology is already underway at Good Shepherd Hospital in Eswatini, Africa. This project is financed by the EEP Africa fund, where the objective of the project is to generate sustainable energy for a Hospital and a community. This project also involves a social aspect in the fight against gender inequality, by employing women in the operational phase of the solution. The main strengths of the Solarwood system are: 1. Renewable Energy 2. Modular, scalable and replicable solution 3. Easy to Install and Operate 4. Made following EU standards 5. Energy storage 6. Simple Plug & Play system 7. Increase in Local Employment 8. “Off-grid” solution 9. Excellent cost-effectiveness

ALIMENTANDO O FUTURO A PARTIR DA NATUREZA Uma nova era de energias renováveis verdes está a chegar para ﬁcar, vamos deixar um mundo melhor para as gerações futuras

O QUE NOS MOVE Paixão pelo que fazemos Sustentabilidade Equipa experiente e polivalente “Know-How” Tecnológico Mentalidade pró-ativa e inovadora

ÁREAS/CAMPOS DE AÇÃO Eólica Offshore Energia Solar/Biomassa Aquicultura Sustentável Blockchain Renovável

www.innovakeme.com I Rua das Murças, 71 3º andar, 9000-058 FUNCHAL I info@innovakeme.com I (+351) 291 224 216

Entrevista / Interview

Rodolfo Garcia Nunes Business Angel

Rodolfo Garcia Nunes é um gestor experiente no sector das telecomunicações, tendo diversas formações na área das Finanças, do Planeamento Estratégico, do Desenvolvimento de Negócios, em Vendas, em Negociação e em Estratégia de Marketing. As suas principais especializações centram-se na gestão e assessoria de investimentos, consultoria, startups, capital de risco, consultoria financeira e private equity. É um Business Angel, naturalmente otimista em relação a potenciais dificuldades, que considera serem grandes oportunidades se forem encaradas sem medo e com coragem.

Rodolfo Garcia Nunes is an experienced manager in the telecommunications sector, with backgrounds in Finance, Strategic Planning, Business Development, Sales, Negotiation, and Marketing Strategy. His main expertise focuses on investment management and advisory, consultancy, startups, venture capital, financial advisory, and private equity. He is a Business Angel, naturally optimistic about potential difficulties, which he considers great opportunities if faced without fear and with courage.

41 Quando é que se inicia o seu interesse pela área dos negócios? Desde muito cedo que tenho um especial gosto pela área comercial e pela negociação. Com 14 anos já ia vender e negociar para a Feira da Ladra.... Mais tarde, já a estudar, comecei por vender uns telemóveis a familiares e amigos, até que, mais tarde, me tornei sócio da empresa para a qual colaborava. Lembra-se do primeiro passo que deu na área do investimento? No mercado bolsista, ainda a estudar, e há cerca de 20 anos, quando um amigo me propôs sociedade num grupo, que, entre outras áreas, tinha empresas na área das telecomunicações, energia e imobiliária. Para se chegar a um nível de excelência e de vasta experiência em negócios e em criação de empresas, ao que o Rodolfo chegou, falha-se Hanói, Vietname muitas vezes pelo caminho e volta-se algumas vezes à estaca zero? Falha-se algumas vezes, sim..., mas não há que ter medo de errar e “voltar ao jogo” ... mais do que tudo é preciso perceber e antecipar isso, por forma a ter tempo de corrigir e relançar a atividade. Não podemos é ignorar os sinais e não ter receio de dar um passo atrás, porque regra geral, mais tarde, são dois em frente... E aprender com os erros, sempre! Do ponto de vista profissional, quais é que foram as suas maiores conquistas até hoje? O sucesso e reconhecimento atingidos pelas empresas de telecomunicações nas quais participo - foi aí que comecei, e hoje são reconhecidas nacionalmente no setor! E depois todas as pessoas que fui conhecendo ao logo do percurso (colaboradores, sócios, parceiros, fornecedores), que me ajudaram a evoluir! No site da RJ Invest, empresa da qual o Rodolfo é CEO há mais de 15 anos, refere-se a procura por “bons projetos de investimento em todo o país”. O que é, para si, um bom projeto? Uma boa ideia, com a qual me identifique (importante), inovadora, criativa, com orçamento e modelo de negócio ambicioso, mas realista. Essencial e decisivo perceber a emoção do promotor ao falar do projeto, perceber que é o seu objetivo de vida e tudo fará para alcançar os objetivos. Falta a muita gente a noção, de que a grande maioria dos empreendedores abdica de muitas horas de sono, de projetos pessoais, em prol dos projetos profissionais.

When does your interest in business start? From a very early, I have a special taste for the commercial area and negotiation. When I was 14 Vietname years old, I wasestá already going to sell vez andmais negotiate O Vietname a tornar-se cada popular in entre Feira os danómadas Ladra.... Later, studying, started digitaisalready e freelancers queI desejam to reiniciar sell someascell phones to family and friends, until, suas vidas num local exótico. later, I became a partner the company to whichpelo I O país tem muito paraofoferecer, a começar collaborated. fato de se estar a tornar num grande polo de startups na região. Também é barato, não é preciso um Do you remember the first step you took in the grande orçamento para se mudar. investment area? Além disso, o Vietname é um país extremamente It was on the stock market, still studying, and about vocêaserá tratado comome “umtodos 20hospitaleiro, years ago, ewhen friend proposed joinlocais” a em qualquer momento. Essa atitude amigável group, which, among other areas, had companies in e positiva ajuda a lidar com and qualquer choque cultural. telecommunications, energy, real estate. O único contra no Vietname é que as velocidades internet ainda bastanteand baixas. Para obter Toda reach a level of são excellence so much experience in business andque company as melhores velocidades o paíscreation, tem para asoferecer Rodolfo’s example, oneHanói. often fails along the convém ficar em way and sometimes goes back to square one? Yes, we fail a few times... but there is no need to be afraid to make a mistake and “get back in the game” ...more than anything, it is necessary to recognizeonde and Espaços de co-working e cafeterias anticipate this to have time to correct and relaunch empreendedores e freelancers se podem relacionar thesão activity. We cannot ignore the signs and be afraid extremamente populares e comuns. to take a step back, because in general, later, this O custo de vida na República Checa é bastante means two steps forward... And learn from mistakes, baixo para os padrões da UE e, além disso, o país always! já possui milhares de freelancers estrangeiros. Seráafácil evitar qualquer de isolamento, From professional pointsentimento of view, what have o que pode complicar a transição para um been your greatest achievements to date? novo país. Junte-se comunidades locaisby para The success andàs recognition achieved the melhorar telecoma sua saúde mental e encontrar novas oportunidades munications companies in which I participate - that’s de negócios. where I started, and today they are nationally recognized in the sector! And then all the people I met along the way (employees, partners, suppliers) who helped me to evolve! The RJ Invest website, a company of which Rodolfo has been CEO for over 15 years, refers to the search for “good investment projects throughout the country”. What is, for you, a good project? A good idea, with which I identify (important), innovative, creative, with an ambitious but realistic budget and business model. It is essential and decisive to perceive the emotion of the promoter when talking about the project, to perceive that it is his life purpose and that he will do everything to achieve the objectives. Many people do not have the perception that the vast majority of entrepreneurs give up many hours of sleep, personal projects in favour of professional projects.

42 Ser gerente numa PME, criar e desenvolver um negócio, não é para todos. Muitos desistem à primeira dificuldade. Preciso de perceber que o empreendedor tem rigor financeiro, conhecimento do mercado onde atua e, acima de tudo, uma visão de longo prazo. Porque é que faz sentido investir em startups nos dias de hoje? Pela criatividade, inovação e cariz tecnológico da grande maioria. O que é que espera do futuro das startups nas quais investe? Que deem dinheiro! (risos) mais a sério... que evoluam mediante os objetivos traçados e que consigam atrair novos mercados... Não só clientes, como eventuais investidores, que possam permitir a valorização das mesmas. Um bom investidor é sempre um bom empreendedor? Não necessariamente... O dinheiro só por si não está associado a esse perfil de arriscar e empreender num negócio de raiz e inovador.

Being a manager in a SME, creating and developing a business, is not for everyone. Many give up the first difficulty. I need to realize that the entrepreneur has financial rigor, knowledge about the market where he acts, and, above all, a long term vision. Why does it make sense to invest in startups these days? It makes sense to invest because of the creativity, innovation and technological nature of the vast majority. What do you expect from the future of the startups in which you invest? I hope they make money! (Laughs) more seriously... I hope they develop through the objectives set and that they attract new markets... not only customers but also possible investors, who can enable them to appreciate their value. Is a good investor always a good entrepreneur? Not necessarily... Money alone is not associated with the profile of risking and getting involved in a new and innovative business.

43 Para si, qual é o principal ensinamento que um Business Angel tem de obrigatoriamente passar para um empreendedor? São 4, posso? Persistência, conhecimento do mercado onde atua, poupar no supérfluo e investir no essencial!

For you, what is the main lesson a Business Angel has to give to an entrepreneur? There are 4, may I? Persistence, knowledge about market where you operate, save on superfluity, and invest in the essential!

Como é que um investidor deve encarar o mercado em tempos de crise e de situações conturbadas como os que vivemos hoje? Com a coragem de continuar a investir! Costumo dizer que gerir com dinheiro é fácil. Um projeto que sobreviva a tempos mais difíceis, prosperará com toda a certeza...

How should an investor face the market in times of crisis and troubled situations like the ones we live in today? With the courage to continue investing! I often say that managing with money is easy. A project that survives more difficult times will surely prosper...

Um negócio no qual saberia à partida que, definitivamente, nunca iria investir. Um com o qual não me identifique, preciso de gostar e ter alguma ligação, e com um promotor sem os pés assentes no chão.

Tell me about a business you would know in advance you would definitely never invest in. One that I don’t identify with, I need to like and have some connection with, and with a promoter without his feet on the ground.

Quais são as suas referências no mundo dos negócios? Richard Branson, Elon Musk… empreendedores, ativos e inovadores.

What are your references in the business world? Richard Branson, Elon Musk…entrepreneurs, active and innovator people.

Se puder recomendar um livro sobre investimentos, qual será? O Investidor Inteligente de Benjamin Graham.

If you can recommend a book on investment, which one will it be? The Intelligent Investor, by Benjamin Graham.

/ Sors

Pedro Carvalhosa

Economista, Senior Partner da Carvalhosa & Consultores Associados

O Capital Próprio como fonte de financiamento nas Startup Equity as a source of financing for Startups

Neste e nos próximos artigos, vai ser feita uma abordagem às diferentes fontes de financiamento disponíveis para financiamento a empresas Startup. As principais fontes de financiamento podem ser reunidas em dois grupos, nomeadamente, Capitais Próprios e Capitais Alheios. Como este artigo é dedicado em exclusivo ao financiamento por Capitais Próprios, não será feita nenhuma referência às diferentes fontes de financiamento via Capital Alheio. O financiamento por Capitais Próprios pode ser realizado pelo Capital Social, que consiste na entrada de numerário (ou em espécie) pelos sócios (por vezes recorre-se à ajuda de familiares e amigos) ou, em alternativa, recorrendo-se ao capital-semente, isto é, através da entrada de um novo sócio, à partida com uma participação minoritária e temporária no capital social. Embora seja possível as Startup concorrerem a fontes de financiamento externo, é sempre aconselhável que os promotores assegurem uma parte do investimento inicial com recurso ao capital próprio. A título de referência, pode-se considerar uma contribuição na ordem dos 20% a 30% do investimento inicial.

In this and in the next articles, I will talk about different sources of financing available for financing Startup companies. The main sources of financing can be divided into two groups: Equity and Borrowed Capital. As this article is exclusively dedicated to financing by Equity, I will not mention the different sources of financing via Borrowed Capital. The financing by Equity can be made by the Capital Stock, which consists of the entry of cash (or in kind) by the partners (sometimes using the help of family and friends) or, alternatively, using Seed Capital, that is, through the entry of a new partner, with a minority and temporary participation in the Capital Stock. Although it is possible for Startup companies to compete for external financing sources, it is always advisable that promoters ensure part of the initial investment using Equity. As a reference, a contribution in the range of 20% to 30% of the initial investment can be considered.

45 O recurso ao capital próprio para financiamento parcial dos novos investimentos permite ao projeto garantir uma adequada autonomia financeira, ou seja, ter a capacidade de libertar meios para garantir os seus compromissos. Por outro lado, também é um sinal de credibilidade perante os potenciais financiadores na medida em que os promotores estão também a assumir o risco do negócio e estão crentes no sucesso do mesmo, caso contrário não iriam disponibilizar o financiamento próprio. É de referir ainda que quanto menor o peso do capital próprio face ao capital externo, menor será a probabilidade de concessão do financiamento por parte das Instituições de Crédito e, naturalmente, mais elevados os encargos financeiros. Abordaremos então as fontes externas nos próximos artigos, quer no que respeita às formas tradicionais de financiamento (empréstimos bancários, leasing, ALD, factoring e renting), quer às formas alternativas de financiamento (prémios e concursos, microcrédito, empréstimos com garantia mútua, crowdfunding, business angels, capital de risco e sistema de incentivos). Faço votos de ter sido útil com este meu artigo. The use of Equity to partially finance new investments allows the project to guarantee adequate financial autonomy, that is, to have the ability to free up resources to guarantee its commitments. On the other hand, it is also a sign of credibility with potential investors as the promoters are also taking the risk of the business and are believing in the success of the business, otherwise they would not provide their own financing. It should also be noted that the lower the weight of Equity in relation to external capital, the lower the probability of granting financing by Credit Institutions and, of course, the higher the financial charges. We will then talk about external sources of financing in the next articles, about traditional forms of financing (bank loans, leasing, ALD, factoring and renting), and about alternative forms of financing (prizes and tenders, microcredit, mutual guarantee loan, crowdfunding, business angels, venture capital and incentive system). I hope I have been helpful with this article.

Tecnologia Technology

47 Um mundo sem tecnologia é hoje inconcebível. No mundo atual ninguém consegue passar sem televisão, smartphone, computador e toda uma panóplia de gadgets. As tecnologias assumiram um papel essencial no nosso dia-a-dia e ficar sem elas seria inimaginável para muitos de nós. A evolução tecnológica tem sido altamente compensadora e benéfica para a espécie humana em praticamente todas as áreas, desde a saúde aos transportes passando pelas comunicações, pelo mercado de trabalho e até pelo lazer. Para as empresas, o progresso na implementação de tendências tecnológicas estratégicas ajuda a economizar tempo e, portanto, dinheiro. As trocas são mais rápidas, especialmente com a internet. A tecnologia aumentou a produtividade de quase todos os setores de atividade. Graças à tecnologia, podemos até pagar com bitcoins em vez de usar bancos e dinheiro físico.

A world without technology is now inconceivable. In today’s world, nobody can do without a television, smartphone, computer, and a whole range of gadgets. Technologies have taken on an essential role in our daily lives, and to be without them would be unimaginable for many of us. Technological evolution has been highly rewarding and beneficial for the human species in practically all areas, from health to transport to communications, the labor market, and even leisure. For companies, progress in implementing strategic technological trends helps to save time and therefore money. Exchanges are faster, especially with the internet. Technology has increased the productivity of almost all sectors of activity. Thanks to technology, we can even pay with bitcoins instead of using banks and physical cash.

O peso da Tecnologia The weight of Technology

No entanto, também existem riscos derivados desta evolução como, por exemplo, a dependência de novas tecnologias. O homem já não precisa de pensar. Mesmo que a calculadora seja uma boa invenção, o homem já não faz cálculos mentais e não trabalha mais a memória. O declínio do capital humano implica um aumento do desemprego, até porque em algumas áreas, os dispositivos podem substituir a mente humana. O uso da tecnologia precisa de novas regras e leis. Por exemplo, o uso da Internet é livre, na maior parte do mundo e tanto pode ser utilizada para fins benéficos como prejudiciais. É uma liberdade individual. É verdade que os regulamentos são difíceis de implementar quando as tecnologias são introduzidas, como por exemplo regulamentos referentes á chegada iminente de veículos autónomos. Tudo tem o seu lado positivo e negativo, resta-nos esperar que as sociedades saibam tirar o melhor partido das ferramentas de que dispõem, incluindo, naturalmente a tecnologia.

However, there are also risks derived from this evolution, for example, the dependence on new technologies. The man no longer needs to think. Even though the calculator is a good invention, man no longer makes mental calculations and no longer works on memory. The decline in human capital implies an increase in unemployment, not least because, in some areas, devices can replace the human mind. The use of technology needs new rules and laws. For example, Internet use is free in most parts of the world and can be used for both beneficial and harmful purposes. It is individual freedom. It is true that regulations are difficult to implement when technologies are introduced, such as regulations regarding the imminent arrival of autonomous vehicles. Everything has its positive and negative side, we can only hope that societies know how to make the best use of the tools they have, including, of course, technology.

48 Entrevista / Interview

Ricardo Ferreira Diretor Geral Distribution Business Unit JP Sรก Couto, S.A.

49 Ricardo Ferreira é o diretor geral da Distribution Business Unit (jp.di), na JP Sá Couto, S.A., uma das maiores unidades de distribuição de tecnologias de informação em Portugal. Ao longo da sua conceituada carreira profissional, foi sempre acompanhado pela paixão pelo trabalho e, acima de tudo, pelo desejo de fazer acontecer. Ricardo Ferreira considera que o tamanho da sua ambição só o poderia ter guiado até aqui.

Ricardo Ferreira is the general manager for the Distribution Business Unit (jp.di) at JP Sá Couto, S.A., one of the largest IT distribution units in Portugal. Throughout his highly regarded professional career, he has always been associated with a passion for work and, above all, a desire to make it happen. Ricardo Ferreira considers the size of his ambition could only have guided him here.

Existem dois dias iguais na vida do diretor geral da maior empresa de distribuição de tecnologias de informação em Portugal? Considero que, nos dias de hoje, não existem dois dias iguais na vida de ninguém. De facto, a Pandemia que todos vivemos, a turbulência com que as nossas vidas se depararam, os miúdos que têm de se afastar da escola, o conciliar o teletrabalho com os afazeres domésticos, o conseguir manter a vida pessoal equilibrada com a profissional quando as mesmas se misturam… acho que o dia-a-dia da grande generalidade das pessoas passa por grandes dificuldades e não existirão seguramente dois dias iguais. Num caso mais específico da minha vida particular enquanto profissional, enquanto diretor geral… não ainda da maior distribuição, mas de uma das grandes empresas e das maiores empresas de distribuição de tecnologia e informação, de facto também não existem dois dias iguais. A velocidade a que o mundo da tecnologia avança, a diversidade de situações com que temos de lidar e gerir, a dimensão da própria estrutura de colaboradores e a atenção permanente que a gestão da mesma exige tornam todos os dias desafiantes e, de facto, quando acordamos e quando iniciamos o dia, não sabemos o que nos espera na grande parte dele. Procuramos ter um planeamento mais ou menos eficaz, mas a realidade é que é um ato de gestão constantemente interrompido por diversas situações. Portanto, acho que é a vida de um gestor e, no meu caso em particular, é também um pouco a minha vida. Procurar planear, mas, consciente de que as interrupções e a atenção a um grande número de fatores é uma realidade incontornável.

Are there two identical days in the life of the general manager of the largest information technology distribution company in Portugal? I believe that nowadays no two days are the same in anyone’s life. In fact, the Pandemic that we all live, the turmoil our lives have gone through, the kids that have to get away from school, the balance between telework and domestic tasks, the ability to balance personal life with professional life when they mix... I think the daily life of the great majority of people goes through great difficulties and there will certainly not be two equal days. In a more specific case of my private life as a professional, as a general manager... not yet of the biggest distribution, but of one of the big companies and of the biggest technology and information distribution companies, in fact, no two days are the same either. The speed at which the world of technology advances, the diversity of situations we have to deal with and manage, the size of the staff structure itself, and the permanent attention that its management demands make every day challenging and, in fact, when we wake up and when we start the day, we don’t know what awaits us in most of it. We try to have effective planning, but the reality is that it is an act of management constantly interrupted by several situations. So I think it’s a manager’s life and, in my particular case, it’s also a little bit my life. To try to plan, but, aware that the interruptions and the attention to a huge number of factors are an unavoidable reality.

22 50 O Ricardo é responsável pela unidade de Negócio Distribuição (jp.di) da JP Sá Couto desde 2017, tendo trazido uma vasta experiência empresarial consigo para o cargo, incluindo 10 anos de funções enquanto diretor financeiro da JP Sá Couto. Que ambições nunca deixou para trás na sua vida profissional? A minha grande ambição, desde sempre, é dar um contributo para que a economia real possa desenvolver-se e que eu possa, de alguma forma, participar nesse desenvolvimento económico, que pode passar desde a realização de negócios, criação de novos projetos, sei lá, um conjunto vasto de situações que, quem opera na economia real tem ao seu alcance. Eu ainda antes de ser diretor financeiro do grupo JP Sá Couto, também trabalhei no sector financeiro, que foi, aliás o meu primeiro emprego, e passados poucos anos de eu estar no setor financeiro percebi que o meu futuro não poderia continuar nessa área. Tenho um perfil muito, muito prático, tenho um desejo muito grande de fazer acontecer e é essa ambição de realizar coisas, de conseguir ver os resultados do meu trabalho em algo palpável, de poder contribuir para a criação de sinergias, para a criação até de postos de trabalho, essa é a grande ambição que eu sempre tive. Felizmente, hoje tenho a possibilidade de poder dar um contributo maior do que dei até então. Portanto, essa é de facto a minha grande ambição.

You are the Head of the Distribution Business Unit (jp.di) of JP Sá Couto since 2017, you brought vast business experience with you to the position, including 10 years as financial director of JP Sá Couto. What ambitions have you never left behind in your professional life? My greatest ambition has always been to make a contribution so that the real economy can develop and that I can somehow participate in that economic development, which can include doing business, creating new projects, I don’t know, a vast set of situations that those operating in the real economy have within their reach. Even before I was the financial director of the JP Sá Couto group, I also worked in the financial sector, which was, by the way, my first job, and, after a few years of being in the financial sector, I realized that my future could not continue in this area. I have a very, very practical profile, I have a very great desire to make it happen, and it is this ambition to accomplish things, to be able to see the results of my work in something tangible, to be able to contribute to the creation of synergies, to the creation even of jobs, this is the great ambition that I always had. Fortunately, today I have the possibility of being able to make a greater contribution than I have done so far. So that’s really my great ambition.

Sabemos que o ramo das tecnologias da informação está em constante mutação e adaptação e requer um olhar sempre muito atento de quem está à frente no sector tecnológico. Em que se destaca a jp.di das outras grandes empresas de distribuição de tecnologias de informação em Portugal? Eu considero que o que destaca a jp.di das outras grandes empresas de distribuição de tecnologias é a sua própria cultura e a forma de estar presente no mercado. E como é que é essa forma? É basicamente assente em 3 grandes vetores: proximidade, agilidade, simplicidade. O que nós procuramos é tornar a vida e o negócio simples para os nossos parceiros.

We know that information technologies are constantly changing and adapting a lot of attention from those who are ahead in the technological sector. What stands out jp.di from other large IT distribution companies in Portugal? I consider that what highlights jp.di from the other big technology distribution companies is its own culture and its way of being present in the market. And how is this way? It is basically based on 3 major vectors: proximity, agility, simplicity. What we seek is to make life and business simple for our partners.

Procuramos ser um elemento impulsionador e, ao mesmo tempo, que sejamos capazes de dar valor para os nossos parceiros, não só com os produtos e soluções que vendemos, mas acima de tudo pela forma como o fazemos. O nosso propósito é bem claro e passa por estas palavras que referi há pouco: com a simplicidade, com a agilidade, com a capacidade de adaptação aos desafios constantes que o dia-a-dia nos vai trazendo. E, claro, não nos podemos esquecer que somos uma empresa nacional de origem familiar, aliás, ainda somos uma empresa familiar, com uma cultura que os nossos acionistas implementam muito forte, e que, felizmente, todos respiramos e que eu acho que nos distingue do mercado. Temos uma equipa que é muito feliz no local onde trabalha, o que nem sempre acontece, temos equipas muito agradadas com as condições de trabalho que têm e, assim, conseguimos ter o compromisso de toda a gente e somos uma equipa alinhada na prossecução dos nossos objetivos, que passam exatamente por aquilo que referi.

We seek to be a driving force and, at the same time, to be able to give value to our partners, not only with the products and solutions we sell but above all by the way we do it. Our purpose is very clear and goes through these words that I mentioned earlier: with simplicity, with agility, with the ability to adapt to the constant challenges that daily life brings us. And, of course, we must not forget that we are a national company of family origin, in fact, we are still a family company, with a very strong culture that our shareholders implement, and that, fortunately, we all breathe and that I think distinguishes us from the market. We have a team that is very happy where it works, which does not always happen, we have teams that are very pleased with the working conditions that they have and, therefore, we can have the commitment of everyone and we are a team aligned in the pursuit of our goals, which go through exactly what I said.

Um dos grandes marcos da JP Sá Couto foi a sua participação na criação e distribuição dos computadores Magalhães, em 2008. A área da educação foi uma grande aposta para a empresa. Considera que esta foi uma viragem na sua História? Eu considero que todas as organizações têm de estar constantemente a analisar o contexto em que estão inseridas, a analisar a sua proposta de valor, os seus fatores diferenciadores da concorrência e, com isso, definir a estratégia para o futuro.

One of JP Sá Couto’s major achievements was its participation in the creation and distribution of Magalhães computers, in 2008. The education area was a great bet for the company. Do you think this was a turning point in its history? I believe that all organizations have to be constantly analyzing the context in which they are inserted, analyzing their value proposition, their differentiating factors from the competition, and, with this, defining the strategy for the future.

52 E com a JP Sá Couto foi o que aconteceu. Depois de uma presença consistente no negócio da distribuição percebemos que havia uma oportunidade na área da educação e, desde, cedo, começamos a trabalhar nessa área, tendo sido a empresa pioneira a lançar iniciativas de introdução de tecnologia em ambiente de sala de aula. Portanto, aí, orgulho-me imenso de ter feito parte de um projeto que, não só a nível nacional, mas também a nível internacional, se destacou, e teremos sido dos primeiros a avançar com projetos dessa natureza. Agora, se foi uma viragem na sua história… foi um marco. Foi um marco importante como outros pelos quais outras organizações passam. Hoje em dia, a parte da educação tem uma gestão própria, é conhecida como a jp.ik, outra unidade de negócio da JP Sá Couto, e eu estou mais presente na unidade de negócio da distribuição, onde, felizmente, este ano foi um ano muito positivo para as duas áreas de negócio e estou em crer que o futuro, quer do negócio da educação, quer do negócio da distribuição será muito promissor e teremos a capacidade de trazer muitos sucessos para nós e para todos os stakeholders que nos acompanham nesta jornada.

And with JP Sá Couto that’s what happened. After a consistent presence in the distribution business, we realized that there was an opportunity in the education area. Since early, we started working in this area, having been the pioneer company to launch initiatives of technology introduction in the classroom environment. Therefore, I am very proud to have been part of a project that, not only at a national level but also at an international level, stood out, and we will have been among the first to advance with projects of this nature. Now, if it was a turning point in your history... it was a milestone. It was an important milestone like others that other organizations go through. Today, the education part has its own management, it is known as jp.ik, another business unit of JP Sá Couto, and I am more present in the distribution business unit, where, fortunately, this year was a very positive year for both business areas, and I believe that the future of both the education and distribution business will be very promising, and we will have the capacity to bring many successes for us and for all the stakeholders that accompany us on this journey.

53 Quem são os principais clientes da jp.di? Os clientes da jp.di basicamente dividem-se em 4 verticais: trabalhamos com os grandes integradores de tecnologia, a que chamamos o segmento corporate, trabalhamos também com o mercado small and medium business – a que chamamos SMB, que são os revendedores que trabalham clientes de mais pequena e média dimensão -, e estes dois segmentos fazem parte do que nós chamamos o departamento Business to Business, portanto são os clientes que trabalham o mercado empresarial. Depois, temos também equipas dedicadas ao mercado de consumo – mercado de consumo numa vertente sempre B2B2C, ou seja, nós só vendemos para revenda, e aí temos como clientes os grandes players do retalho nacional e também os grandes e-tailers, portanto, as grandes empresas que hoje em dia já têm a sua atividade mais assente no online e no e-commerce. Portanto, diria que estes 4 verticais são os grandes clientes da jp.di

Who are jp.di’s main customers? jp.di’s customers are basically divided into 4 verticals: we work with the large technology integrators, which we call the corporate segment, we also work with the small and medium business market - which we call SMB, which are the resellers who work with smaller and medium-sized customers - and these two segments are part of what we call the Business to the Business department, so they are the customers who work with the business market. Then, we also have teams dedicated to the consumer market - consumer market in an always B2B2C aspect, that is, we only sell to resell, and there we have as costumers the big national retail players and also the big e-tailers. Therefore, the big companies nowadays have their activity more based on online and e-commerce. Therefore, I would say that these 4 verticals are the big customers of jp.di.

A velocidade com que empresas fracassam ou dão certo no mercado da tecnologia é, talvez, uma das características mais marcantes do sector. Qual é o segredo para que uma empresa desta natureza tenha mais hipóteses de prosperar? É ter bem definido o seu why?. O porquê da sua existência. Muitas empresas são baseadas num produto, são baseadas numa forma de fazer determinada coisa, mas muitas vezes é esquecido o porquê, o porquê de existirem, qual o real propósito. Eu acho que quando uma empresa tem um propósito bem definido, é entendida, e acima de tudo coincide com necessidades sentidas no contexto onde a mesma se insere, é meio caminho andado para ter sucesso. Depois, é um misto de competência e oportunidades que vão surgindo no caminho das organizações.

The speed with which companies fail or succeed in the technology market is, perhaps, one of the most striking features of the sector. What is the secret for a company of this nature to have more chances to prosper? The secret is to have its why well defined. The why of its existence. Many companies are based on a product, they are based on a way of doing a certain thing, but many times it is forgotten why, why they exist, what the real purpose is. I think that when a company has a well-defined purpose, it is understood, and above all, it coincides with needs felt in the context where it is inserted, it is halfway to success. Then, it is a mixture of competence and opportunities that arise in the path of organizations.

Quais são as recomendações que alguém com o seu caminho profissional em diversas empresas pode deixar aos jovens empresários de hoje? Bem, em primeiro lugar, ainda me considero um jovem empresário, portanto, um jovem empresário a deixar recomendações a jovens empresários é sempre um pouco difícil de realizar.

What are the recommendations that someone with your professional path in several companies can give to young entrepreneurs today? Well, first of all, I consider myself still a young entrepreneur, so a young entrepreneur giving recommendations to young entrepreneurs is always a little difficult to accomplish

54 Não obstante, a experiência que eu já trago, acima de tudo que trago hoje… o que eu posso recomendar é uma capacidade de resiliência muito forte, as dificuldades vão sempre surgir, nunca vão desaparecer, mas também não há tempestade que nunca acabe, nem bonança que sempre dure, por isso, a resiliência, a capacidade de resistir, e de procurar sempre encontrar o caminho certo, diria que é a grande recomendação que eu posso deixar. Pelo menos, é o que eu tenho procurado fazer ao longo da minha carreira profissional.

Nevertheless, the experience that I already bring, above all that I bring today... what I can recommend is a stronger capacity of resilience, the difficulties will always arise, never disappear, but, also no storm never ends, nor bonanza that always lasts, so the resilience, the capacity to resist, and to always try to find the right way, I would say it is the great recommendation that I can give. At least, it’s what I’ve been trying to do throughout my professional career.

Na sua opinião, existem diferenças entre um empreendedor que deseja começar a atuar no sector da tecnologia e empreendedores de outras áreas? Eu acho que um empreendedor é um empreendedor e, portanto, não acho que haja grandes diferenças entre empreendedores da área da tecnologia e empreendedores de outras áreas. Um empreendedor tem de ter, em primeiro lugar, um grande espírito de sacrifício, o início de qualquer projeto é carregado de dificuldades, tem de estar preparado para vir ao terreno fazer a tarefa mais simples para, na hora seguinte, estar a pensar em estratégias para o futuro, mas ao mesmo tempo tem de ter um gosto e uma paixão enorme em conseguir criar algo e de alinhar equipas em torno de um objetivo comum. E, portanto, este espírito que algumas pessoas têm eu acho que é comum seja qual for a área onde a pessoa esteja a procurar desenvolver o seu projeto.

In your opinion, are there any differences between an entrepreneur who wants to start working in the technology sector and entrepreneurs from other sectors? I think an entrepreneur is an entrepreneur. I don’t think there are big differences between entrepreneurs in the technology area and entrepreneurs in other areas. An entrepreneur must, first of all, have a great spirit of sacrifice, a beginning of any project is fraught with difficulties, he must be prepared to come to the field to do the simplest task and, in the next hour, be thinking about strategies for the future, but at the same time, you have to have an enormous taste and passion, to create something, and to align teams around a common goal. And therefore, this spirit some people have, I think is common whatever the area where a person is looking to develop their project.

O que considera necessário ter para além de uma boa ideia? Além de uma boa ideia, aquilo que eu considero que se deve ter é paixão, paixão por aquilo que se faz, paixão por realizar aquilo que se espera vir a alcançar, em concretizar, transformar ideias em atos, o fazer acontecer. Eu considero que há muitas pessoas que têm excelentes ideias, mas depois têm uma dificuldade enorme em conseguir concretizar essas ideias. E esta capacidade executiva, esta capacidade de concretizar é essencial, na minha opinião. Portanto, as boas ideias são essenciais, mas a concretização das mesmas acho que se revestem de igual importância. Por isso é que eu considero que há pessoas com perfil mais para ter ideias e que muitas vezes, depois de ter essa ideia, o melhor a fazer é passar a responsabilidade, a concretização da mesma, a outras pessoas e darem autonomia para que essa execução possa ser feita com sucesso.

What do you think is necessary besides a good idea? Besides a good idea, what I think one should have is passion, passion for what one does, passion for accomplishing what one expects to achieve, concretizing, transforming ideas into acts, making it happen. I think many people have excellent ideas, but then they have a huge difficulty in making those ideas come true. And this executive capacity, this capacity to make it happen is essential, in my opinion. Therefore, good ideas are essential, but the concretization of them I think are equally important. That’s why I think that there are people who have the profile to have ideas and that often, after having that idea, the best thing to do is to pass the responsibility, the concretion of it, to other people and to give autonomy so that that execution can be done successfully.

55 Qual é a opinião do Ricardo em relação às tecnologias de informação nas startups? Eu acho que as tecnologias de informação são vitais não só nas startups como em empresas já estabelecidas há muito tempo. Se calhar em startups são ainda mais importantes porque permitem já iniciar um negócio com uma sistematização de dados que permita chegar-se ao conhecimento de uma forma mais rápida do que sem esses instrumentos de tecnologia. Repare-se que hoje em dia, o mundo dos negócios… no dia-a-dia, somos inundados por dados, dados, dados, dados, dados… depois, a dificuldade está em transformar esses dados em informação e, mais além, em conhecimento e, eu diria que, hoje ainda temos o desafio de transformar o conhecimento em ação e, portanto, as tecnologias de informação, na minha opinião, permitem e facilitam esse processo que, do simples dado, dado de vendas, dado de clientes, dado de mercado, consigamos chegar à capacidade de ação. E, para isso, é necessário passar por esta indústria de transformação, que é, como eu referi no início, passar de dados de informação a conhecimento, a ação, daí que a tecnologia de informação é, na minha opinião, essencial.

What is your opinion regarding information technologies at startups? I think information technologies are vital not only in startups but in companies that have been established for a long time. Maybe startups are even more important because they allow you to start a business with a systematization of data that allows you to get to know more quickly than without these technology tools. Note that today, the business world… in everyday life, we are inundated by data, data, data, data, data… then, the difficulty is in transforming that data into information and, further, in knowledge and, I would say, today we still have the challenge of transforming knowledge into action and, therefore, information technologies, in my opinion, allow and facilitate this process which, from simple data, sales data, customer data, market data, we can reach the capacity for action. And, for that, it is necessary to go through this transformation industry, which is, as I mentioned at the beginning, moving from information data to knowledge, action. Information technology is, in my opinion, essential

Para si faz sentido que uma empresa como a que lidera seja investidora numa startup, sendo possível aportar valor para ambas? Se faz sentido ou não que uma empresa como aquela da qual faço parte seja investidora numa startup… depende de variadíssimos fatores. Acho que não há uma resposta direta a essa pergunta.

Does it make sense to you that a company like the one you lead is an investor in a startup, being possible to contribute value to both? Whether or not it makes sense for a company like the one I am part of to be an investor in a startup ... depends on many factors. I don’t think there is a direct answer to that question.

56 Depende do contexto onde a mesma está inserida, dependo do tipo de estratégia que quer aportar para o futuro, o tipo de sinergias que é possível ou não estabelecer com eventuais alvos de investimento e, portanto, acho que requer análises mais profundas para se dar uma resposta a esse contexto. Eu sou muito adepto de cooperação, acho que Portugal peca por haver um défice de cooperação entre organizações, um défice de startups que possam ser acolhidas com sucesso, mas também resulta um pouco do nosso próprio perfil cultural. Repare que, infelizmente, se um empreendedor fracassa com um primeiro projeto de startup, tem muitas dificuldades em poder arrancar com um segundo projeto. É visto como alguém que já fracassou e fica com esse rótulo durante muito tempo, é algo que por exemplo não acontece noutros locais. Se formos, por exemplo aos EUA, é exatamente ao contrário. Eu há uns anos participei numa ação de formação em Stanford, onde tive a oportunidade de fazer um Pitch para Business Angels, e um dos aspetos que eles mais valorizavam era de facto a experiência passada em projetos que fracassaram e essa experiência de fracassos era valorizada, pois no fracasso cometem-se erros que são mais do que erros, são fatores de aprendizagem enorme. Na nossa cultura, continuamos infelizmente a considerar o erro como algo que nos vai marcar para o resto das nossas vidas e, portanto, daí a dificuldade de se calhar, existir um verdadeiro ambiente propício à criação de startups e de novos projetos empresariais em Portugal.

It depends on the context in which it is inserted, depending on the type of strategy you want to contribute to the future, the type of synergies that are possible or not to establish with possible investment targets and, therefore, I think it requires more in-depth analysis to give a response to that context. I am a fan of cooperation. I think Portugal suffers from a lack of cooperation between organizations, a deficit in successfully hosting startups, but this also results in a little from our own cultural profile. Note that, unfortunately, if an entrepreneur fails with a first startup project, he has many difficulties in starting a second project. He is seen as someone who has already failed and remains with that label for a long time, something that, for example, does not happen elsewhere. If we go, for example, to the USA, it is exactly the opposite. A few years ago, I participated in a training course at Stanford, where I had the opportunity to make a pitch for Business Angels. One of the aspects that they valued most was the experience in failed projects. Because, in failure, there are mistakes that are more than mistakes, they are huge learning factors. In our culture, unfortunately, we continue to consider error as something that will mark us for the rest of our lives and, therefore, hence the difficulty in having a real environment conducive to the creation of startups and new business projects in Portugal.

Em modo conclusivo, gostaríamos que o Ricardo nos desse a sua visão pessoal sobre o futuro da tecnologia. Eu hoje tenho uma visão se calhar ainda mais otimista sobre o futuro da tecnologia do que tinha há uns tempos atrás. Há muito tempo que se tem vindo a falar de termos como transformação digital, clouds, sistemas supersofisticados e inteligência artificial. A realidade é que muitos desses termos não saíram de power-points bonitos, que foram sendo apresentados. Este ano, e infelizmente pelos motivos que o originaram, assistiu-se a um verdadeiro processo de colocar em prática muitos dos conceitos que temos vindo a abordar e a assistir.

In conclusion, we would like you to give us your personal vision about the future of technology. Today I have a vision, maybe even more, optimistic about the future of technology than I had some time ago. For a long time, we have been talking about terms like digital transformation, clouds, supersophisticated systems, and artificial intelligence. The reality is that many of these terms have not come out of beautiful power-points, which have been presented. This year, and unfortunately for the reasons that originated it, we have witnessed a real process of putting into practice many of the concepts that we have been approaching and watching.

E, portanto, eu acho que a tecnologia hoje tem um papel nas nossas vidas mais importante do que alguma vez teve. É através da tecnologia que, infelizmente, nós conseguimos contactar com outras pessoas, esta situação pandémica, este isolamento que nos foi pedido e que não há outra forma de ultrapassar o momento atual, só não é mais pesado e penalizador para as pessoas porque temos tecnologia. É com tecnologia que as minhas filhas conseguem estar em casa e assistir às aulas, que conseguem ter conversas com as suas amigas, que não sentem tanto o peso de estar fechadas dentro de quatro paredes durante tantos dias seguidos. Portanto, eu acho que no futuro pessoas, empresas, vão olhar com outros olhos para a tecnologia e vão, de facto, encontrar formas para que a mesma acrescente um verdadeiro valor ao seu dia-a-dia. Portanto, é com agrado que trabalho na área da tecnologia, pois estou claramente convicto de que será um setor que, não só terá sucesso no futuro, mas que trará sucesso. E trará possibilidades inimagináveis hoje, mas que seguramente o futuro nos mostrará.

And therefore, I think that technology today has a more important role in our lives than ever before. It is through technology that, unfortunately, we can contact other people, this pandemic situation, the request they made us isolate ourselves, which is the only way to overcome the current moment ... all this just is not heavier and penalizing for people because we have the technology. It is with technology that my daughters can be at home and attend classes, that they can have conversations with their friends, and do not feel so much the weight of being closed inside four walls for so many days in a row. So, in the future, people, companies will look with other eyes to the technology and will, in fact, find ways for it to add real value to their daily lives. So I’m pleased that I work in the technology area because I’m clearly convinced that it will be a sector that, not only will succeed in the future, but that will bring success. And it will bring possibilities unimaginable today, but that surely the future will show us.

5G em Portugal Um processo conturbado 5G in Portugal A troubled process

O arranque do 5G em Portugal está difícil. Depois dos sucessivos atrasos, por causa da pandemia, o processo continua parado. Em setembro era para ter sido aprovado o regulamento e em outubro iniciado o leilão, mas nada aconteceu. O leilão do espectro do 5G tem vindo a ser discutido desde 2019, foi apontado na altura o mês de abril de 2020 para a sua realização. Contudo, devido à pandemia e implementação do estado de emergência, a ANACOM suspendeu o processo. Posteriormente, em julho passado, o processo voltou a andar com a conclusão do procedimento da consulta pública do projeto de regulamento do leilão.

Starting 5G in Portugal is difficult. After successive delays due to the pandemic, the process continues to stall. In September, the regulation was supposed to be approved, and in October, the auction started, but nothing happened. The auction of the spectrum of 5G has been discussed since 2019, and it was appointed at the time of April 2020 for its realization. However, due to the pandemic and the implementation of the state of emergency, ANACOM suspended the process. Later, last July, the process started again with the conclusion of the public consultation procedure for the draft auction regulation.

59 Recentemente o presidente executivo da Altice Portugal, Alexandre Fonseca, afirmou que o 5G é um flop em Portugal tecendo duras críticas ao regulador nacional das comunicações e acusando a ANACOM de não cumprir o calendário definido. Alexandre Fonseca considera que o “ambiente regulatório hostil incentiva o desinvestimento” e ameaçou reequacionar todos os projetos de investimento da Altice em Portugal. Também a Vodafone ameaça não concorrer à licença de 5G em Portugal por considerar que o regulamento para o concurso da quinta geração de rede móvel de telecomunicações poderá ter regras ilegais e discriminatórias a favor dos novos entrantes face aos operadores que estão no mercado. a Vodafone admite não concorrer à licença em Portugal. Em risco fica também um centro de investigação com 400 trabalhadores Serpil Timuray, presidente da Vodafone Europe, afirmou em entrevista à Reuters que as regras previstas pela ANACOM para o concurso do 5G são “ilegais e discriminatórias” e penalizam os operadores que já estão no mercado, Vodafone, NOS e a Altice. E que, por isso, a Vodafone tem em aberto a possibilidade de não entrar no leilão das licenças de 5G. A versão preliminar do regulamento do leilão para o licenciamento do espectro do 5G tem sido assim alvo de amplas e duras críticas por parte dos operadores. São 5 as principais criticas dos operadores ao processo:

Recently, the executive chairman of Altice Portugal, Alexandre Fonseca, stated that 5G is a flop in Portugal, harshly criticizing the national communications regulator and accusing ANACOM of not meeting the set schedule. Alexandre Fonseca considers that the “hostile regulatory environment encourages divestment” and threatened to re-consider all Altice’s investment projects in Portugal. Vodafone also threatens not to compete for the 5G license in Portugal, considering that the regulation for the tender for the fifth generation of mobile telecommunications network may have illegal and discriminatory rules in favor of new entrants vis-à-vis operators in the market. Vodafone admits not to apply for a license in Portugal. At risk is also a research center with 400 workers Serpil Timuray, president of Vodafone Europe, said in an interview with Reuters that the rules laid down by ANACOM for the 5G tender are “illegal and discriminatory” and penalize operators that are already on the market, Vodafone, NOS, and Altice. And that, therefore, Vodafone has the possibility of not entering the auction of 5G licenses. The preliminary version of the auction regulation for the licensing of the 5G spectrum has thus been subject to wide and harsh criticism by operators. There are 5 main criticisms of operators to the process:

Atraso no desenvolvimento do 5G

Delay in the development of 5G

Ainda antes do lançamento do projeto de regulamento em fevereiro já havia críticas de que o processo estava atrasado, mas com a pandemia da Covid-19 todas as datas deslizaram e este ano já não vai ser possível cumprir com as exigências que haviam sido impostas pela União Europeia de ter pelo menos uma cidade coberta com tecnologia 5G. Os atrasos estão a acontecer por toda a Europa e a Comissão Europeia já avisou que está preocupada e que só 28% do espectro foi licenciado em toda a União Europeia.

Even before the launch of the draft regulation in February, there were already criticisms that the process was delayed but, due to the Covid-19 pandemic, all dates have slipped, and, this year, it will no longer be possible to comply with the requirements that had been imposed by the Union European Union to have at least one city covered with 5G technology. Delays are happening across Europe, and the European Commission has already warned that it is concerned and that only 28% of the spectrum has been licensed across the European Union.

60 Preço do espectro

Spectrum price

O projeto de leilão fixava o preço de reserva do espectro nos 237,9 milhões de euros, somadas todas as faixas de espectro que são disponibilizadas. Só para os 700 MHz a ANACOM previa a atribuição de seis lotes de 2 x 5 MHz no valor de 19,20 milhões de euros cada, no valor total de 115,20 milhões. Para a faixa de 3,6 GHz considerava-se a disponibilização de 40 lotes de 10 MHz no valor total de cerca de 45 milhões de euros. As criticas aos valores não se fizeram esperar por ser considerado demasiado alto e limitador do investimento dos operadores.

The auction project fixed the reserve price of the spectrum at 237.9 million euros, adding up all the available spectrum bands. For 700 MHz alone, ANACOM foresaw the allocation of six lots of 2 x 5 MHz for 19.20 million euros each, in the total amount of 115.20 million. For the 3.6 GHz band, it was considered that 40 10 MHz lots would be available for a total value of approximately 45 million euros. Criticisms of the values were not expected to be considered a too high and limited investment by operators.

Roaming nacional

National roaming

A ideia de que os operadores devem disponibilizar nas suas redes a ligação de clientes da concorrência, que não tenham cobertura nessa zona, tem sido criticada pelos operadores que consideram que é um desincentivo ao investimento. Mas este é um ponto onde a ANACOM tem insistido e no projeto de leilão ficou definido que o roaming nacional era obrigatório para novos operadores e recomendável para outros.

The idea that operators should make available on their networks the connection of competition customers, who do not have coverage in that area, has been criticized by operators who consider it a disincentive to investment. But this is a point where ANACOM has insisted, and in the auction project, national roaming was defined as mandatory for new operators and recommended for others.

Apoios aos novos operadores

Support for new operators

No projeto de leilão este foi uma das áreas de realce. Foi definido um incentivo ao investimento para novos operadores que entrem no mercado nacional. Para os operadores nacionais isso é um tema “quente”, por esperarem que quem entra no mercado tenha obrigações de cobertura como os operadores históricos que há mais de 30 anos investem em Portugal.

In the auction project, this was one of the highlights. An investment incentive was defined for new operators entering the national market. For national operators, this is a hot topic because they expect that whoever enters the market should have coverage obligations like the incumbent operators that have invested in Portugal for over 30 years.

Licenças entregues à Dense Air

Licenses delivered to Dense Air

Um dos temas de maior discordância. O licenciamento da faixa de espectro que tinha sido atribuída à Dense Air quando ainda não se antecipava o 5G, e que nunca tinha sido usada mas que agora é mantida.

This has been one of the most disagreed with themes. The licensing of the spectrum band that had been assigned to Dense Air when 5G was not yet anticipated, and which had never been used but is now maintained.

Guerra comercial com os EUA por causa do 5G? Trade war with the US over 5G?

Em setembro deste ano as declarações do Embaixador dos EUA em Portugal, George Glass, cairam como um bomba, obrigando o Ministro dos Negócios Estrangeiros, Augusto Santos Silva, a responder à letra às ameaças norte-americanas. No âmbito do confronto entre as duas superpotências, a China e os EUA, agravado durante a administração Trump, a questão da implementação da tecnologia de comunicação 5G foi, ao longo de todo o ano, uma das armas de arremesso utilizada pelos Estados Unidos que culminou, no caso de Portugal com as declarações do Embaixador George Glass, segundo as quais Portugal teria de escolher quem quer para parceiro estratégico, os EUA ou a China. Em causa a possibilidade da Huawei fornecer tecnologia 5G às empresas de comunicação do nosso país. Apesar de várias empresas de telecomunicações terem dito que não teriam a Huawei no núcleo do sistema mas apenas nas transmissões rádio, os EUA preferem uma garantia semelhanto à que foi dada pelo Reino Unido que começou por aceitar a participação da Huawei nas partes não essenciais do projeto para mais recusar qualquer participação do gigante chinês. A questão é complexa porque, como se sabe, a China é neste momento um importante parceiro de Portugal com muitos e estratégicos interesses em território nacional que têm alavancado a economia do país. Mas, se Portugal optar por trabalhar com a China na implementação do 5G, os EUA ameaçam considerar Portugal como um país sem uma rede de telecomunicações confiável, condicionando a forma como os americanos irão interagir com Portugal em termos de segurança e de defesa. Veremos como vai decorrer o processo, tomando como certas as palavras de Augusto Santos Silva segundo as quais “quem toma as decisões é Portugal”.

In September of this year, the statements of the US Ambassador to Portugal, George Glass, fell like a bomb, forcing the Minister of Foreign Affairs, Augusto Santos Silva, to respond to the letter to the American threats. In the context of the confrontation between the two superpowers, China and the USA, aggravated during the Trump administration, the issue of the implementation of 5G communication technology was, throughout the year, one of the throwing weapons used by the United States that culminated, in the case of Portugal with the statements of the Ambassador George Glass, according to which Portugal would have to choose who it wants for a strategic partner, the USA or China. At stake is the possibility of Huawei supplying 5G technology to communication companies in our country. Although several telecommunications companies have said that they would not have Huawei at the core of the system only in radio broadcasts, the US prefers a guarantee similar to that given by the United Kingdom, which started by accepting Huawei’s participation in non-essential parts of the project to further refuse any participation by the Chinese giant. The issue is complex because, as is well known, China is currently an important partner of Portugal with many and strategic interests in the national territory that have leveraged the country’s economy. But, if Portugal chooses to work with China in the implementation of 5G, the US threatens to consider Portugal as a country without a reliable telecommunications network, conditioning the way the Americans will interact with Portugal in terms of security and defense. We will see how the process will proceed, taking Augusto Santos Silva’s words for granted that “the decision-maker is Portugal.”

Jorge Dot Saldaña

Business Angel

Blockchain, uma tecnologia fundamental A Blockchain surgiu enquanto tecnologia em 2008, quando Satoshi Nakamoto publicou o White Paper “Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System”, no qual propunha um sistema para a realização de transações monetárias eletrónicas sem a necessidade da existência de terceiros para validá-las. Desde então, o mercado Crypto tem vindo a desempenhar um papel muito relevante no mundo dos negócios. Como Min H. (2019) apontou, a tecnologia Blockchain, que causou, entre outras coisas, a revolução Bitcoin, tem recebido grande atenção por parte dos gestores de negócios e também do mundo académico. A Blockchain é considerada por muitos académicos uma tecnologia disruptiva, que vai causar grandes mudanças no mundo dos negócios. Mas outros, como Iansiti M. & Larkhani K. R. (2017), consideram que a Blockchain é também uma tecnologia fundamental, justificando esta avaliação pelo facto de esta tecnologia descartar a necessidade de um terceiro elemento de confiança, o que representa uma mudança absolutamente revolucionária.

Truong N. et al. (2018) chamam a isto “Internet de Valor”. Ertemel (2018) explica que a “Blockchain está definida para mudar radicalmente as perceções do consumidor no meio da Internet, tornando a Internet um meio de valor confiável de qualquer tipo - não apenas uma informação”. Ertemel diz que a Blockchain, assim como a Internet, tem potencial para transformar tudo. Portanto, com a Blockchain, não estamos simplesmente diante de uma nova ferramenta computacional que nos permite novas funcionalidades, mas estamos diante de uma tecnologia fundamental, que vai mudar a forma como enfrentamos, no dia-a-dia, as nossas atividades industriais e comerciais, educacionais, de lazer..., assim como, na sua época, a Internet mudou as nossas vidas para sempre.

Carlos Dot Fraga

BA (Hons) Business Management with Marketing & MSc International Marketing. Marketing Manager na Wundersight S.L.

Blockchain, a fundamental technology Blockchain emerged as a technology in 2008, when Satoshi Nakamoto published the White Paper “Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System”, in which he proposed a system for conducting electronic monetary transactions without the need for third parties to validate them. Since then, the Crypto market has been playing a very relevant role in the business world. As Min H. (2019) pointed out, Blockchain technology, which caused, among other things, the Bitcoin revolution, has received great attention from business managers and from the academic world. Blockchain is considered by many academics to be a disruptive technology that will cause major changes in the business world. But others, such as Iansiti M. & Larkhani K. R. (2017), believe that Blockchain is also a fundamental technology, justifying this assessment by the fact that this technology rules out the need for the third element of trust, which represents a revolutionary change. Truong N. et al. (2018) call this “Internet of Value”. Ertemel (2018) explains that “Blockchain is set to radically change consumer perceptions in the middle of the Internet, making the Internet a reliable value medium of any kind - not just information”. Ertemel says that Blockchain, like the Internet, has the potential to transform everything. Therefore, with Blockchain, we are not simply facing a new computational tool that allows us new features, but we are facing a fundamental technology, which will change the way we face our industrial and commercial activities daily, educational, leisure..., just as, in its day, the Internet changed our lives forever.

O que é a Blockchain?

What is Blockchain?

Conforme definido por Preukschat et al (2017), a Blockchain é um banco de dados distribuído entre diferentes participantes, criptograficamente protegido e organizado em transações por blocos matematicamente relacionados entre si. Assim, a Blockchain é um banco de dados que não pode ser alterado e que não precisa de terceiros para confirmar as transações de forma confiável. A Blockchain tem a capacidade de administrar o valor das coisas, das atividades, de tudo, protegendo-o criptograficamente, rastreando-o desde a origem até ao fim, e permitindo a sua gestão Peer-to-Peer (ponto-a-ponto), sem intermediários. A Blockchain é, em última análise, um grande livro de contabilidade, onde tudo é registado de forma imutável, com base em algoritmos matemáticos. A Blockchain acabou de nascer (2008) e ainda está pouco desenvolvida, mas já grandes grupos empresariais em todo o mundo estão a trabalhar com esta tecnologia. Recentemente, a Toyota (2020) criou a Toyota Blockchain Lab, por considerar que “a Blockchain tem potencial para promover novas alianças dentro e fora do grupo Toyota e, como consequência, fornecer serviços mais práticos e personalizados aos clientes, de forma a tornar-se uma empresa de serviços de mobilidade. Para a Toyota, a cadeia de blocos (Blockchain) pode ser uma tecnologia fundamental graças à qual as pessoas e as empresas podem comunicar entre si, de forma mais aberta e com total segurança”. Por outras palavras, a Toyota provavelmente considera que, para se manter a fabricante de automóveis número um do mundo e, acima de tudo, para se tornar uma empresa de serviços de mobilidade, precisa de usar e explorar a tecnologia Blockchain. Isto é, sem dúvida, muito relevante, já que não apenas a Toyota, mas quase todas as grandes corporações, senão todas, estão hoje a investir em tecnologia Blockchain. Isto faz-nos prever que, nos próximos 10 anos, a tecnologia Blockchain vai impor-se e vai originar grandes mudanças nos processos de negócios e também nas nossas vidas.

As defined by Preukschat et al. (2017), Blockchain is a database distributed among different participants, cryptographically protected, and organized in transactions by mathematically related blocks. Thus, Blockchain is a database that cannot be modified, and that does not need third parties to confirm transactions reliably. Blockchain can manage the value of things, activities, everything, protecting it cryptographically, tracing it from the origin to the end, and allowing its management Peer-to-Peer, without intermediaries. Blockchain is, ultimately, a great accounting book, where everything is recorded immutably, based on mathematical algorithms. Blockchain was just born (2008) and is still underdeveloped, but large business groups around the world are already working with this technology. Toyota (2020) recently created the Toyota Blockchain Lab, considering that Blockchain has the potential to promote new alliances within and outside the Toyota group and, consequently, to provide more practical and personalized services to customers, to become a mobility services company. For Toyota, Blockchain can be a fundamental technology thanks to which people and companies can communicate with each other, more openly and with total security. In other words, Toyota probably believes that to remain the number one car manufacturer in the world and, above all, to become a mobility services company, it needs to use and explore Blockchain technology. This is undoubtedly very relevant, since not only Toyota but almost all major corporations, if not all, are today investing in Blockchain technology. This makes us predict that, in the next 10 years, Blockchain technology will impose itself and will bring about major changes in business processes and in our lives.

Para que serve a Blockchain?

What is Blockchain for?

A Blockchain, em princípio e fundamentalmente, serve para fazer transações seguras ponto-a-ponto. São transações seguras porque se baseiam em criptografia, em algoritmos matemáticos, que levam a códigos indecifráveis, que contêm o significado da transação e o seu valor. Ou seja, se fizermos uma transação entre dois indivíduos através da Blockchain, esta transação é segura, fica registada de forma imutável e não precisa de que esses dois indivíduos se conheçam, ou confiem um no outro, ou tenham um terceiro intermediário que lhes forneça essa confiança, porque a própria Blockchain trata disso a partir de um processo criptográfico complexo. Assim, a Blockchain é utilizada para todos os tipos de transações, garantindo o valor que essas transações implicam, de forma imutável.

Blockchain, in principle and fundamentally, serves to make secure transactions point-to-point. They are secure transactions because they are based on cryptography, on mathematical algorithms, which lead to indecipherable codes, which contain the meaning of the transaction and its value. That is, if we make a transaction between two individuals via the Blockchain, this transaction is secure, is recorded immutably, and does not need those two individuals to know each other, or trust each other, or have a third intermediary to provide them with that trust, because Blockchain itself handles this from a complex cryptographic process. Thus, Blockchain is used for all types of transactions, guaranteeing the value that these transactions imply, immutably.

66 Blockchain pública versus Blockchain privada

Public blockchain versus private Blockchain

A Bitcoin é a primeira Blockchain, que se trata de uma Blockchain pública. Mas pode haver Blockchain privadas, como aquela que a Toyota usa. As Blockchain públicas trabalham com nós de cálculo distribuídos por todo o planeta, portanto, ao fazer uma transação com esses nós, os seus cálculos são feitos de forma coordenada para criptografar as informações e considerá-las válidas. Se mais de 50% dos nós validarem uma transação, esta será executada e criptografada. Porém, as Blockchain privadas funcionam através dos seus próprios nós, e o proprietário da Blockchain controla as transações, o que não implica um protocolo democrático e distribuído (como teoricamente implicam as Blockchain públicas), para a sua validação, já que o proprietário da Blockchain privada é, neste caso, quem valida.

Bitcoin is the first Blockchain, which is a public Blockchain. But there may be a private Blockchain, like the one that Toyota uses. Public Blockchain works with calculation nodes distributed all over the planet. Therefore, when making a transaction with these nodes, their calculations are made in a coordinated way to encrypt the information and consider it valid. If more than 50% of the nodes validate a transaction, it will be executed and encrypted. However, private Blockchain works through their own nodes, and the private Blockchain owner controls the transactions, which does not imply a democratic and distributed protocol (as theoretically public Blockchain implies), for its validation, because the private Blockchain owner, in this case, is the one who validates.

Como funciona a Blockchain?

How does Blockchain work?

A Blockchain funciona mediante o processamento dos blocos de informações. Esse processamento, que requer cálculo matemático criptográfico, chama-se “mineração de Blockchain”. As Blockchain públicas estão associadas a uma moeda, ou token, que serve de recompensa ao minerador para compensar os seus custos de processamento. Esses custos de processamento são geralmente altos e requerem alto consumo de energia. Nofer et al. (2017) explicam o que é a Blockchain com um exemplo. Este exemplo, de Zheng et al (2016), é ilustrado na abaixo.

Blockchain works by processing blocks of information. This processing, which requires cryptographic mathematical calculation, is called “Blockchain mining”. Public Blockchain is associated with a currency, or token, which serves as a reward for the miner to offset its processing costs. These processing costs are generally high and require high energy consumption. Nofer et al. (2017) explain what is blockchain with an example. This example, from Zheng et al (2016) is illustrated below.

Example of a Blockchain (Zheng et al., 2016)

67 “Uma Blockchain consiste em conjuntos de dados que são compostos por uma cadeia de pacotes de dados (blocos), em que um bloco compreende várias transações (TX1-n). A Blockchain é estendida por cada bloco adicional e, portanto, representa um ledger completo do histórico de transações. A rede, ao utilizar meios criptográficos, pode validar blocos. Além das transações, cada bloco contém um carimbo de data/hora, o valor hash do bloco anterior (‘‘parent’’) e um nonce, que é um número aleatório para verificar o hash. Este conceito garante a integridade de toda a Blockchain até ao primeiro bloco (‘‘bloco genesis’’). Os valores de hash são únicos e a fraude pode ser evitada de forma eficaz, pois as alterações de um bloco na cadeia mudariam imediatamente o respetivo valor de hash. Se a maioria dos nós da rede concordar, por um mecanismo de consenso, na validade das transações num bloco e na validade do próprio bloco, o bloco pode ser adicionado à cadeia” (Nofer et al., 2017). Este exemplo mostra que a Blockchain é um banco de dados descentralizado. Este banco de dados é protegido por criptografia através de um protocolo de consenso. “O processo de consenso garante que essas transações sejam armazenadas num bloco por um certo tempo (por exemplo, 10 minutos na Blockchain Bitcoin) antes de serem transferidas para o ledger. Posteriormente, as informações na Blockchain nunca mais poderão ser alteradas” (Nofer et al., 2017). Esta última afirmação é muito importante: explica a segurança das transações através da Blockchain, sem necessidade de uma instituição centralizada para prover certeza, pois a certeza é fornecida por criptografia e consenso. O processo de Blockchain é ponto-a-ponto, sem intermediários. A inexistência de intermediação torna-o muito interessante e atraente do ponto de vista do marketing, porque permite uma comunicação direta e segura com o usuário final. Na Fig. abaixo, de Staff C. (2018), este processo é explicado de uma forma simples:

Blockchain peer to peer process (Blockchain Definition).

“A Blockchain consists of data sets which are composed of a chain of data packages (blocks) where a block comprises multiple transactions (TX1-n). The Blockchain is extended by each additional block and hence represents a complete ledger of the transaction history. The network using cryptographic means can validate blocks. In addition to the transactions, each block contains a timestamp, the hash value of the previous block (‘‘parent’’), and a nonce, which is a random number for verifying the hash. This concept ensures the integrity of the entire blockchain through to the first block (‘‘genesis block’’). Hash values are unique, and fraud can be effectively prevented since changes of a block in the chain would immediately change the respective hash value. If the majority of nodes in the network agree by a consensus mechanism on the validity of transactions in a block and on the validity of the block itself, the block can be added to the chain.” (Nofer et al., 2017). This example shows us that Blockchain is a database decentralized. This database is secured by cryptography through a consensus protocol. “The consensus process ensures that these transactions are stored in a block for a certain time (e.g., 10 min in the Bitcoin Blockchain) before being transferred to the ledger. Afterwards, the information in the Blockchain can no longer be changed” (Nofer et al., 2017). This last assertion is very important; due it explains the security of the transactions through the Blockchain, without need of a centralized institution to provide certainty, due the certainty is provided by cryptography and consensus. The Blockchain process is a peer-to-peer one, without intermediates. This des-intermediation makes it very interesting and attractive from the marketing point of view; due it allows having a direct and secure communication with the end user. Fig. below, from Staff C. (2018), this process is explained in a simple way:

O que são os Smart Contracts?

What are Smart Contracts?

O termo Smart Contract foi definido pela primeira vez por Mick Szabo (1996) como “um conjunto de promessas, especificadas em formato digital, incluindo protocolos dentro dos quais as partes cumprem essas promessas”. Mas na década de 90, não havia tecnologia da informação disponível para implementar esses Smart Contracts. Como explica Legerén-Molina (2018), a tecnologia Blockchain, definida por Nakamoto em 2008, tornou possível o desenvolvimento dos Smart Contracts, por sua vez definidos por Szabo em 1996.

The term Smart Contract was first defined by Mick Szabo (1996) as “a set of promises, specified in digital format, including protocols within which the parties keep those promises”. But in the 1990s, there was no information technology available to implement these Smart Contracts. As LegerénMolina (2018) explains, Blockchain technology, defined by Nakamoto in 2008, made possible the development of Smart Contracts, defined by Szabo in 1996.

Mark Gates (2017) define Smart Contract “como contratos que são escritos em código de computador e operam numa Blockchain ou livro-razão distribuído, que automaticamente verifica, executa e impõe o contrato com base nos termos escritos no código. Esses contratos podem ser usados para trocar qualquer coisa de valor. Ao fazer um smart contract, se as condições estabelecidas no contrato forem atendidas, os pagamentos ou valores são automaticamente trocados e, se não forem atendidas, esses pagamentos podem ser retidos”. Gates M. (2017) também afirma que por serem programados numa rede descentralizada de computadores na Blockchain, riscos, fraude, falha de servidor ou não conformidade com os termos do contrato são removidos e que não há necessidade de advogados ou tribunais para fazer cumprir a distribuição de valor e pagamentos. Os Smart Contracts geridos a partir da Blockchain, ou seja, de forma criptografada, apresentam um grande avanço para o desenvolvimento de processos de negócios descentralizados e seguros.

Mark Gates (2017) defines Smart Contract “as contracts that are written in computer code and operate on a blockchain or distributed ledger, that automatically verify, execute, and enforce the contract based on the terms written in the code. These contracts can be used to exchange anything of value. When doing a smart contract, if the conditions stated in the contract are met, then payments or value are automatically exchanged, and if they are not met, these payments may be withheld”. Gates M. (2017) also says that as they are programmed on a decentralised network of computers on the blockchain, risks, fraud, server failure or non-compliance with the terms of the contract are removed and that there is no need for lawyers or courts to enforce the distribution of value and payments.” Smart Contracts managed from Blockchain, that is, in an encrypted form, present a great advance for the development of decentralized and secure business processes

O que é a tokenização de ativos?

What is asset tokenization?

Muito do atual desenvolvimento da Blockchain tem sido baseado em transações financeiras de criptomoedas não suportadas por valores reais. Isto tem causado um movimento especulativo muito forte e inconstante, bem como a entrada de atores com objetivos claros para enganar e tirar proveito disso. Mas, nos últimos anos, surgiram modelos de tokenização baseados em valores reais, em “Títulos”, que suportam o valor desses tokens. Graças à existência da Blockchain e ao seu apoio aos Smart Contracts, a tokenização de ativos é possível. Assim, surge a tokenização dos ativos, através de processos STO (Security Token Offer). As STO já são uma realidade e são uma nova forma de financiamento não bancário que, sem dúvida, se irá desenvolver muito nos próximos anos. Estes processos de tokenização de ativos já se encontram regulamentados, devendo, portanto, receber o aval dos órgãos reguladores para serem executados, conferindo segurança jurídica a esta atividade. É, portanto, possível tokenizar qualquer tipo de bem, desde um contrato entre duas ou mais partes, de qualquer tipo (empréstimo, serviços...), até um bem físico, através da tokenização de ações sociais de uma empresa. A tokenização de ativos confere caráter público e imutável a esses contratos e, portanto, a esses ativos, sem a necessidade de ir a um cartório de registo público, pois a própria Blockchain confere essa virtualidade ao token: público, seguro e imutável.

Much of the current development of Blockchain has been based on cryptocurrency financial transactions not supported by real values. This has caused a very strong and fickle speculative movement, as well as the entry of actors with clear objectives to deceive and take advantage of it. But in recent years, tokenization models based on real values have emerged, under Securities, which support the value of these tokens. Thanks to the existence of Blockchain and its support for Smart Contracts, asset tokenization is possible. Thus, the tokenization of assets appears, through STO (Security Token Offer) processes. STO is already a reality and is a new form of non-bank financing that will undoubtedly develop a lot in the coming years. These processes of “tokenization” of assets are already regulated and, therefore, must receive the approval of Organs regulatory bodies to be executed, providing legal certainty to this activity. It is, therefore, possible to tokenize any type of asset, from a contract between two or more parties, of any type (loan, services...), to a physical asset, through the tokenization of a company’s social actions. The tokenization of assets gives these contracts, and therefore, these assets, a public and immutable character, without the need to go to a public registry, as Blockchain itself confers this virtuality to the token: public, secure and immutable.

A Blockchain é sustentável?

Is Blockchain sustainable?

As Blockchain, em geral, requerem um alto consumo de energia (eletricidade medida em kWh). Esses kWh consumidos geralmente vêm de fontes não renováveis. Portanto, a Blockchain não é sustentável, do ponto de vista energético e ambiental. Contudo, isto pode e deve ser resolvido. Em primeiro lugar, desenvolvendo novos protocolos mais eficientes, o que já está a acontecer. E em segundo lugar, promovendo sistemas de mineração em Blockchain que só admitem energia renovável, ou que, na sua ausência, corrigem as emissões de CO2. Este é um dos projetos mais interessantes que vamos abordar durante o ano 2021.

Blockchain, in general, requires high energy consumption (electricity measured in kWh). This kWh consumed generally come from non-renewable sources. Therefore, Blockchain is not sustainable, from an energy and environmental point of view. However, this can and must be resolved. Firstly, by developing new, more efficient protocols, which is already happening. And secondly, promoting Blockchain mining systems that only allow renewable energy, or that, in their absence, correct CO2 emissions. This is one of the most interesting projects that we will address during the year 2021.

O futuro da Blockchain

The future of Blockchain

Desde há cerca de três anos, temos estado atentos à evolução da tecnologia de Blockchain. Nós estudamos essa tecnologia e, na medida do possível, adotámo-la. Essa experiência tem sido muito positiva e faz-nos perceber que muitas mudanças estão por vir. Desde a atividade como Business Angel nas empresas Planeta Revelação/Energy Planet e VSM Capital, já estamos a propor investimentos em startups especializadas em tecnologia Blockchain, e esperamos que 2021 seja um ano decisivo para o seu desenvolvimento. Durante o próximo ano, veremos uma maior adoção da tecnologia Blockchain por parte de empresas e usuários finais, e isso terá um significado especial nos setores financeiro, logístico, de saúde e automóvel, entre outros. Além disso, a “tokenização” de ativos irá tornar-se uma nova forma de financiamento não bancário que se encontra em alta procura, tanto por promotores de projetos quanto por investidores. Este processo, previsivelmente, irá desenvolver-se progressivamente e, talvez de forma exponencial, nos próximos 5 anos. Se olharmos para o futuro, daqui a 10 ou 15 anos, a previsão é de que haja uma adoção massiva da criptografia Blockchain pela sociedade. A Blockchain, juntamente com Big Data, Artificial Intelligence, Machine Learning e IoT (Internet of the Things), já representa uma nova revolução industrial e social, baseada no atual uso massivo da Internet e na necessidade de segurança e imutabilidade das transações humanas que a sociedade exige e que o Blockchain facilita. Um final possível deste processo será o facto de que toda a transação, todo o ativo e toda a atividade humana tenham um reflexo virtual e criptografado na Blockchain, a um custo mínimo e sustentável. Este processo pode durar décadas, e será completado com o surgimento de processadores quânticos, que elevarão a capacidade humana de cálculo quase ao infinito, e com o desenvolvimento da energia de fusão, que dará acesso à energia renovável sem limites.

For about three years, we have been watching the evolution of Blockchain technology. We studied this technology and, as far as possible, we adopted it. This experience has been very positive and makes us realize that many changes are coming. Since our activity as Business Angel at Energy Planet and VSM Capital, we are already proposing investments in startups specialized in Blockchain technology, and we hope that 2021 will be a decisive year for its development. Over the next year, we will see greater adoption of Blockchain technology by companies and end-users, and this will have a special significance in the financial, logistics, healthcare, and automotive sectors, among others. Also, asset tokenization will become a new form of non-bank financing that is in high demand, both by project promoters and investors. This process, predictably, will develop progressively and, perhaps exponentially, over the next 5 years. If we look to the future, 10 or 15 years from now, the forecast is that there will be a massive adoption of Blockchain cryptography by society. Blockchain, together with Big Data, Artificial Intelligence, Machine Learning, and IoT (Internet of the Things), already represents a new industrial and social revolution, based on the current massive use of the Internet and the need for security and immutability of human transactions that society requires and that Blockchain facilitates. A possible end of this process will be the fact that the entire transaction, all assets, and all human activity have a virtual and encrypted reflection on the Blockchain, at a minimum and sustainable cost. This process can take decades and will be completed with the emergence of quantum processors, which will elevate the human capacity of calculation to almost infinite, and with the development of fusion energy, which will give access to renewable energy without limits.

71 Tudo isto se trata da Blockchain e este é o caminho que ela está a prever. Estamos, portanto, no alvorecer da nova Era da Internet de Valor, que começou em 2008, com Sathosi Nakamoto, e que, como digo, se completará e terminará com o surgimento dos computadores quânticos, que junto com a implantação global e completa das energias renováveis, darão lugar a um novo estado de desenvolvimento humano que hoje ainda é difícil para nós imaginarmos. O futuro está, portanto, nas mãos da matemática e, nesse futuro simbólico e matemático da Internet de Valor, não seremos nós que estudaremos a matemática, mas provavelmente será a matemática que nos estudará a nós.

All of this is Blockchain, and this is the path it is envisioning. We are, therefore, at the dawn of the new Age of the Internet of Value, which began in 2008 with Sathosi Nakamoto, and which, as I say, will be completed and will end with the emergence of quantum computers, which together with the global and complete deployment of energies renewable, will give rise to a new state of human development that today is still difficult for us to imagine. The future is, therefore, in the hands of mathematics and, in this symbolic and mathematical future of the Internet of Valor, we will not be the ones to study mathematics but, it will probably be mathematics that will study us.

Segurança ou Vigilância O mundo pós-Covid-19 Security or surveillance The post-Covid-19 world

A pandemia do novo coronavírus levou a um aumento global sem precedentes na vigilância digital. Na opinião de inúmeros analistas, defensores da privacidade em todo o mundo, milhões de pessoas no planeta enfrentam agora uma monitorização das suas ações que pode ser difícil reverter. A tecnologia é como uma faca de dois gumes. Por um lado, o poder disruptivo das tecnologias emergentes pode ser usado para alcançar um maior bem público, mas, por outro lado, pode ser reduzido a uma ferramenta para minar a privacidade e as liberdades individuais.

The new coronavirus pandemic has led to an unprecedented global increase in digital surveillance. In the opinion of countless analysts and privacy advocates worldwide, millions of people on the planet now face monitoring of their actions that can be difficult to reverse. Technology is like a double-edged sword. On the one hand, the disruptive power of emerging technologies can be used to achieve a greater public good but, on the other hand, it can be reduced to a tool to undermine individual privacy and freedom.

73 O tema da privacidade versus segurança tem gerado muita controvérsia desde há muito tempo, principalmente após o 11 de setembro. A utilização massiva de novos métodos de vigilância tecnológica, num grande esforço global para combater o coronavírus, reacendeu este debate. No entanto, uma linha fina divide persuasão e coerção. Apesar de todas as críticas de ser um estado de vigilância, a China usou efetivamente o poder das novas tecnologias (reconhecimento facial, rastreamento térmico, monitorização de redes sociais, drones, inteligência artificial e robótica) para monitorizar e verificar a propagação do vírus e muitos outros países seguiram o modelo chinês. É verdade que, dada a escolha entre privacidade e saúde, as pessoas geralmente escolhem o último, principalmente em caso de emergência. No entanto, nada nos garante que após a tempestade Covid-19 desaparecer, os governos não continuam a utilizar as mesmas ferramentas tecnológicas para efetuar vigilância em massa. Convém termos noção de que uma ferramenta tecnológica que monitoriza a temperatura do corpo, a pressão arterial e a frequência cardíaca também pode ser usada para acompanhar as nossas preferências culturais e políticas e até o nosso humor.

The issue of privacy versus security has generated much controversy for a long time, especially after 9/11. The massive use of new methods of technological surveillance in a major global effort to combat the coronavirus has rekindled this debate. However, a thin line divides persuasion and coercion. Despite all the criticisms of being a surveillance state, China has effectively used the power of new technologies (facial recognition, thermal tracking, monitoring social networks, drones, artificial intelligence, and robotics) to monitor and verify the spread of the virus, and many other countries followed the Chinese model. It is true that, due to the choice between privacy and health, people generally choose the latter, mainly In the case of an emergency. However, there is no guarantee that after the Covid-19 storm disappears, governments do not continue to use the same technological tools to carry out mass surveillance. We should be aware that a technological tool that monitors body temperature, blood pressure, and heart rate can also monitor our cultural and political preferences and even our mood.

74 Esses dados biométricos podem tornar-se o núcleo de um novo e preocupante sistema de vigilância. Tal como os ataques de 11 de setembro nos Estados Unidos mudaram a face das viagens aéreas, a pandemia de coronavírus tem o potencial de transformar o setor da saúde pública e a maneira como os dados são aproveitados para monitorizar de perto a vida das pessoas. A questão que se coloca hoje é a de saber se os dados sobre as reações das pessoas serão usados politicamente para saber como respondem as emoções do eleitorado a certos estímulos. Ou, por outras palavras, para manipular grandes massas.

This biometric data can become the core of a new and worrying surveillance system. Just as the September 11 attacks in the United States changed the face of air travel, the coronavirus pandemic has the potential to transform the public health sector and transform the use of data and closely monitor people’s lives. The question that arises today is whether data on people’s reactions will be used politically to know how the electorate’s emotions respond to certain stimuli. Or, in other words, to manipulate large masses.

Recentemente, o historiador Yuval Noah Harari, uma das personalidades intelectuais mais influentes dos últimos anos, chamou a atenção para os inúmeros perigos que podem advir do desenvolvimento de tecnologias aplicadas no combate à pandemia se continuarem a ser utilizadas pelos governos no pós-Covid-19 e deixou vários exemplos:

Recently, historian Yuval Noah Harari, one of the most influential intellectual personalities of recent years, drew attention to the countless dangers that can arise from the development of technologies applied to fight the pandemic if they continue to be used by governments in post-Covid-19 and left several examples:

Em Israel, o primeiro-ministro Benjamin Netanyahu autorizou a Agência de Segurança a usar tecnologia anteriormente restrita a combater terroristas para rastrear pacientes com coronavírus. Isso foi feito através de um “decreto de emergência” que rejeitou as objeções da oposição no Parlamento. Por outras palavras, a tecnologia de vigilância em massa, que antes assustava muitos governos, poderá ser usada regularmente, dando aos políticos muitas informações sobre o que nos provoca tristeza, tédio, alegria e euforia. Isso representa um poder sobre as populações sem precedentes e arriscado.

In Israel, Prime Minister Benjamin Netanyahu authorized the Security Agency to use technology previously restricted to combating terrorists to track patients with coronavirus. This was done through an “emergency decree” that rejected opposition objections in Parliament. In other words, mass surveillance technology, which once scared many governments, can be used regularly, giving politicians a lot of information about what causes sadness, boredom, joy, and euphoria. This represents unprecedented and risky power over populations.

Na Índia, as autoridades locais testaram soluções como aplicações de rastreamento móvel, selfies geolocalizadas e identificação dos endereços de pacientes infetados com Covid-19.

In India, local authorities have tested solutions such as mobile tracking applications, geolocalized selfies, and identifying the addresses of patients infected with Covid-19.

Em Moscovo, uma cidade com 12 milhões de pessoas, planeou-se exigir que os cidadãos tivessem códigos QR para poderem andar nas ruas e utilizaram-se as mais de 100 mil câmaras de vigilância e tecnologia de reconhecimento facial para impor esquemas de autoisolamento.

In Moscow, a city of 12 million people, it was planned to require citizens to have QR codes to be able to walk on the streets, and more than 100,000 surveillance cameras and facial recognition technology were used to impose self-isolation schemes.

Na China, centenas de milhões instalaram aplicações obrigatórias de “código de saúde” que determinavam se os utilizadores, com designações codificadas por cores de verde, amarelo ou vermelho (para pacientes confirmados de Covid-19) podiam viajar ou até sair de casa.

In China, hundreds of millions installed mandatory “health code” applications that determined whether users with green, yellow, or red color-coded designations (for confirmed Covid-19 patients) could travel or even leave home.

Na Europa, alguns governos estão a recolher dados de empresas de telecomunicações e a copiar aplicações de rastreamento de contatos. Nos EUA, a Apple e a Google anunciaram a abertura dos seus sistemas operacionais móveis para permitir aplicações semelhantes, para serem executadas em iPhones e telefones Android.

In Europe, some governments are collecting data from telecommunications companies and copying contact tracking applications. In the US, Apple and Google announced the opening of their mobile operating systems to allow similar applications to run on iPhones and Android phones.

Conforme alertou Ron Deibert, chefe do Citizen Lab na Universidade de Toronto, numa entrevista recente, a maioria destas medidas não possui cláusulas de caducidade. Elas poderiam estabelecer o que muitas pessoas começam a descrever como “o novo normal”. Uma coisa é certa. Tal como o 11 de setembro definiu regras que se mantêm em vigor até aos dias de hoje, também neste caso poderá ser difícil reduzir o crescimento da vigilância após a pandemia. A eventual reversão dessa vigilância dependerá quase exclusivamente da supervisão pública.

As Ron Deibert, head of the Citizen Lab at the University of Toronto, warned in a recent interview, most of these measures do not have sunset clauses. They could establish what many people begin to describe as “the new normal”. One thing is right. Just as 9/11 defined rules that remain in effect today, in this case, too, it may be difficult to slow the growth of surveillance after the pandemic. The eventual reversal of this surveillance will depend almost exclusively on public supervision.

Entrevista / Interview

Eduardo Clemente Business Angel

Eduardo Clemente é um Business Angel e um empreendedor, atualmente Diretor Executivo do Standard Bank Angola. A sua experiência passa por implementações de Estratégia de Dados, Finanças e iniciativas digitais. Recentemente, fundou a Igniting Potential, com o intuito de melhorar a qualidade de vida dos angolanos através do apoio a empreendedores e startups.

Eduardo Clemente is a Business Angel and an entrepreneur, currently Executive Director of Standard Bank Angola. His experience includes the implementation of Data Strategy, Finance, and digital initiatives. He recently founded Igniting Potential, to improve the quality of life of Angolans through support to entrepreneurs and startups.

77 O Eduardo criou a Igniting Potential recentemente, em Angola, para apoiar o empreendedorismo no país. Como é que surge a Igniting e qual é a sua principal missão? A Igniting Potential, cuja missão é “melhorar a qualidade de vida dos Angolanos potenciando a criação de empregos de qualidade”, surge de uma ideia que venho amadurecendo há vários anos, e que nasce da realização de que Angola é um país de população muito jovem e com um nível de criação de emprego ainda reduzido. Esse é um problema relevante e para um futuro de sucesso do país é necessário suportar a criação de emprego. Não estando num momento de crescimento económico, muita desta criação de emprego vem do enorme espírito empreendedor dos angolanos, no entanto, muito desse empreendedorismo vem de jovens com pouca experiência e poucos apoios, muitas das vezes com excelentes ideias, mas com projetos menos bem preparados e que acabam por não acolher o necessário apoio por parte de investidores ou de bancos. A Igniting Potential aparece para, por um lado, apoiar os empreendedores, Startups ou PME’s a melhorarem o seu plano de negócio, a desenvolverem estratégias mais competitivas e na sua execução; mas também com um papel de fazer a ponte entre investidores, sejam eles institucionais ou em nome individual, e os empreendedores, suprindo aqui também uma lacuna no mercado onde os dois lados da equação não tem conhecimento uns dos outros.

Eduardo, you recently created Igniting Potential in Angola to support entrepreneurship in the country. How does Igniting arise, and what is its main mission? Igniting Potential, whose mission is “to improve the quality of life of Angolans by promoting the creation of job quality”, arises from an idea that has been maturing for several years and which is born from the realization that Angola is a country with a very young population and a still low level of job creation. This is a relevant problem, and, for a successful future of the country, it is necessary to support the creation and employment. Not being in a moment of economic growth, much of this job creation comes from the enormous entrepreneurial spirit of Angolans, however much of this entrepreneurship comes from young people with little experience and little support, often with excellent ideas, but with less well-prepared projects that end up not receiving the necessary support from investors or Banks. Igniting Potential appears to support entrepreneurs, Startups, or SME to improve their business plan, to develop more competitive strategies and their execution; but also with a role of bridging the gap between investors, be they institutional or on an individual basis, and entrepreneurs, filling here also a gap in the market where both sides are not aware of each other.

A frase “Transformando ideias em resultados” faz parte da imagem da Igniting. Como é que se escolhe uma boa ideia? Sou da opinião de que não há ideias más, podem é não ser as certas para o momento, ou não estarem devidamente trabalhadas. Muitas vezes, a discussão de uma ideia inicial é a que nos leva, por via de um conjunto de questões, a encontrar a ideia de que de facto queremos tornar realidade, mas essa não teria surgido sem a primeira. Posto isto, para investir numa ideia e transformá-la num negócio por si só, há algumas componentes cuja presença é preciso garantir. A primeira componente é: essa ideia deve resolver um problema existente, ser um produto ou serviço que tem procura, mas que ainda não existe no mercado; ser uma ideia que vem transformar ou melhorar um produto ou serviço existente, mas tem de haver a clara noção de que essa ideia terá procura.

The sentence “Turning ideas into results” is part of Igniting’s image. How do you choose a good idea? My opinion is there are no bad ideas, they may not be the right ones for the moment, or you need to work more on them. Often the discussion of an initial idea leads us, through a set of questions, to find the idea that we really want to make a reality, but it wouldn’t have come about without the first one. That said, to invest in an idea and turn it into a business by itself, there are some components whose presence must be guaranteed. The first component is: this idea must solve an existing problem; it must be a product or service that is in demand but does not yet exist on the market; it must be an idea that will transform or improve an existing product or service, but there must be a clear notion that this idea will be in demand.

78 A segunda componente, que, pessoalmente, considero com muito cuidado, é que a equipa por detrás da ideia tem a capacidade, as competências e a atitude certas para a implementar. A terceira passa por analisar o preço de disponibilizar o produto ou serviço, para que seja rentável, tenha mercado, seja atrativo. A ideia pode ser genial, com imensa procura e a equipa fantástica, mas se, para que seja rentável, se tenha de cobrar um preço que ultrapassa a capacidade do mercado, estaremos condenados ao insucesso, e este é um dos motivos pelos quais um bom estudo de mercado é essencial. A quarta e última componente, para mim, está relacionada com o custo/capital necessário para a implementar e como esses fundos irão ser obtidos. Penso que é muito importante para um empreendedor definir um plano claro de capitalização e financiamento do seu negócio que, inclusive, passe por definir que tipo de investidor pretende ter, se apenas para injetar capital, ou se idealmente deve ser alguém que acrescente outro tipo de valor, seja por via de parcerias com outros negócios onde esteja envolvido, experiência, know-how, etc.

The second component, which I personally consider very carefully, is: the team behind the idea has the right capacity, skills, and attitude to implement it. The third is to analyze the price of making the product or service available so that it is profitable, has a market, is attractive. The idea may be genius, with huge demand and a fantastic team. But if you have to charge a price that exceeds the market’s capacity for the idea to be profitable, you are doomed to failure, and this is one of the reasons why good market research is essential. The fourth and final component, for me, is related to the cost/capital to implement it and how to obtain these funds. I think it is important for an entrepreneur to define a clear plan for capitalization and financing of his business, which includes defining what kind of investor he wants to have, if and only to inject capital, or if ideally, it should be someone who adds another kind of value, either through partnerships with other businesses where he is involved, experience, know-how, etc.

79 Ao longo dos anos em que tem trabalhado em Angola, primeiro no Banco de Fomento Angola (BFA), e agora enquanto diretor executivo do Standard Bank Angola, com certeza adquiriu todo o conhecimento necessário para perceber o core do mundo empresarial angolano. Pode elucidar-nos a nós, que não possuímos a mesma visão, em breves palavras? Esta é uma pergunta extremamente difícil de responder, ainda para mais de forma sucinta, poderíamos necessitar de editar um livro para dar uma resposta que fizesse jus à pergunta. Angola, como qualquer outro país, tem vários tipos de sectores e de empresas, com características, regras e especificidades únicas e em sectores distintos. Talvez o que possa transmitir é, na minha opinião, o essencial de um negócio: os fundamentos desse negócio são os mesmos em qualquer parte do mundo, o principal é o cliente, as suas necessidades, desejos e comportamentos (é aqui que entra o propósito do negócio); em seguida, há que ter em atenção a gestão de liquidez, há que ter foco em escalar o negócio e torná-lo sustentável (não apenas do ponto de vista financeiro, mas social e ambiental) e, claro, há que garantir que há o necessário retorno dos acionistas.

During your time working in Angola, first at Banco de Fomento Angola (BFA) and now as executive director of Standard Bank Angola, you have certainly acquired all the necessary knowledge to understand the core of the Angolan business world. Can you enlighten us, who do not have the same vision, in brief? It is difficult to answer this question even more succinctly. We might need to edit a book to give an answer that would do justice to the question. Angola like any other country has different kinds of sectors and companies, which have unique characteristics, rules, and specificities. Perhaps what I can transmit is, in my opinion, the essential of a business: the fundamentals of this business are the same anywhere in the world, the main one is the client, his needs, desires, and behaviors (this is where the purpose of the business comes in); Then you have to pay attention to liquidity management, you have to focus on scaling up the business and making it sustainable (not only financially, but socially and environmentally) and, of course, you have to ensure that there is the necessary shareholder return.

O Eduardo é também um Business Angel. No decurso da sua experiência enquanto tal, que principal mensagem tem procurado passar aos empreendedores com quem trabalha? Diria que há várias mensagens importantes, nomeadamente no apoio estratégico, mas talvez me foque em duas que tenho notado e vou repetindo com mais frequência, uma é a importância de um plano de negócio e estratégico sólido, para que haja foco nos principais objetivos. É fácil, numa startup, tentar fazer tudo ao mesmo tempo, e essa perda de foco não só consome capital como atrasa a evolução nas componentes essenciais. A segunda mensagem é a de que é preciso analisar-se bem quem é o investidor e qual o montante de capital que se deve colocar à venda, por um lado, pois essa pode não ser a única ronda de financiamento e, alienar demasiado capital no início, pode criar sérias dificuldades, caso uma segunda ronda venha a acontecer. Por outro lado, deve perceber-se quem é o investidor, o que traz à empresa para além do capital, quais as suas expectativas em relação ao negócio e ao seu retorno. Noto que a necessidade de capital imediato faz muitos empreendedores saltarem estas questões, mas o preço a pagar mais tarde pode ser muito caro.

Eduardo is also a Business Angel. During the course of your experience as a Business Angel, what main message have you been trying to pass on to the entrepreneurs you work with? I would say that there are several important messages, namely strategic support, but perhaps I will focus on two that I have noticed and repeat more often. One is the importance of a solid business and strategic plan to focus on the main objectives. In a startup, it is easy to do everything at once, and this loss of focus not only consumes capital but delays the evolution of the essential components. The second message is that it is necessary to analyze well who is the investor and how much capital should be put up for sale on the one hand - this may not be the only round of financing and, alienating too much capital at the beginning may create serious difficulties if a second round happens. On the other hand, we have to understand who the investor is, what he brings to the company beyond the capital, what his expectations are regarding the business and its return. I notice that the immediate need for capital makes many entrepreneurs skip these steps, but the price to pay later can be expensive.

80 É fácil ser um empreendedor em Angola? Honestamente, não creio que ser empreendedor seja fácil em nenhuma parte do mundo. Trilhar um caminho, muitas vezes sozinho desde o início, ter de desenvolver uma ideia, fazê-la crescer, perceber as inúmeras facetas do negócio e ao mesmo tempo ir sobrevivendo, é sempre algo com imensos desafios e em Angola não é diferente.

Is it easy to be an entrepreneur in Angola? Honestly, I don’t think being an entrepreneur is easy anywhere in the world. To start a path, often alone from the beginning, to have to develop an idea, to make it grow, to perceive the many sides of the business, and at the same time to survive, is always something with many challenges and, in Angola, it is no different.

Atualmente, quais são as principais áreas de investimento em Angola? Angola tem uma economia ainda muito concentrada no sector petrolífero e esse tem sido, e é ainda, o sector com mais investimento. Mas, nos últimos anos, com os esforços de diversificação da economia, o sector agrícola tem vindo a crescer em número e em montantes no que respeita a investimento. No mesmo sentido, o sector industrial tem vindo também a recolher alguns investimentos interessantes.

What are the main areas of investment in Angola today? Angola has an economy that is still very concentrated in the oil sector, and this has been, and still is, the sector with the most investment. But in recent years, with efforts to diversify the economy, the agricultural sector has been growing in number and amounts in terms of investment. In the same sense, the industrial sector has also been collecting some interesting investments.

Na sua opinião, como nasce uma startup? De um problema ou de uma oportunidade? Esta é uma discussão quase filosófica e, apesar de pessoalmente não gostar muito do conceito de problema, dada a carga negativa que quer o nosso consciente, quer o nosso subconsciente lhe atribuem, na verdade, do ponto de vista de um negócio, ou de uma startup neste caso, oportunidade e problema são duas faces da mesma moeda. Uma não existe sem a outra: só temos uma oportunidade de negócio se estivermos a responder a uma necessidade do cliente/mercado (“problema”), e o problema só gera um negócio se estiver acompanhado de uma oportunidade de rentabilizar a solução. Existem condições ideais para uma startup sair do papel e iniciar-se no mercado? Penso que existem algumas condições básicas para avançar, que acabei referindo no texto da segunda resposta, no entanto, não sou da opinião de que para se começar tenha de haver sempre as condições ideais, aliás, em muitos dos negócios se esperarmos pelas condições ideais para começar, nessa altura será tarde demais. Qual é a característica que considera indispensável ao sucesso de uma startup? Se apenas puder escolher uma, diria que é a resiliência. Numa startup, muita coisa vai correr menos bem, demorar mais do que esperado, a certa altura o dinheiro parece não chegar para os objetivos básicos definidos, pode haver obstáculos regulamentares, parceiros que falham na qualidade e prazos, enfim, um inúmero conjunto de desafios. Para atingir o sucesso, a única coisa que não se pode fazer é desistir, como disse Wayne Gretzky (jogador de hóquei no gelo): “falhas sempre 100% dos remates que não dás”.

In your opinion, how is a startup born? From a problem or an opportunity? This is an almost philosophical discussion, and personally, I don’t like the “problem” concept very much, given the negative charge that both our conscious and our subconscious attribute to it. In fact, from the point of view of a business, or a startup, in this case, opportunity and problem are two sides of the same coin. One does not exist without the other: we only have a business opportunity if we are responding to a customer/market need (“problem”) and the problem only generates a business if it is accompanied by an opportunity to make the solution profitable. Are there ideal conditions for a startup to get out of the paper and into the market? I think there are some basic conditions to move forward, which I mentioned in the second answer. I don’t believe that to advance, we always need the ideal conditions. As a matter of fact, in many businesses, if we wait for the ideal conditions to start, it will be too late. What is the characteristic you consider indispensable for a successful startup? If I can only choose one, I would say it is resilience. In a startup, a lot of things will go not so well, will take longer than expected, at certain point money doesn’t seem to be enough for the basic objectives defined, there may be regulatory obstacles, partners that fail in quality and deadlines, in short, several challenges. To achieve success, the only thing you can’t do is to give up, as Wayne Gretzky (ice hockey player) said: “You miss 100% of the shots you don’t take”.

81 No mundo dos negócios, considera o “erro” um elemento importante enquanto suporte de crescimento? Considero fundamental, mas há que ter alguns cuidados e fazer algumas separações. Quando falamos de erros, falamos de erros não fundamentais e erros relacionados com experiências. Um exemplo que me parece fácil de perceber é o da aviação, o erro no desenvolvimento de novas tecnologias é aceitável e pode ser fonte de aprendizagem e de soluções ainda mais inovadoras e eficientes, mas uma vez chegado ao resultado final do produto, não pode haver erros de produção, mecânica, ou utilização, esses erros podem custar vidas e isso não é aceitável. Posto isto, e assumindo o erro experimental e o risco de inovar e de tentar algo novo (nomeadamente em indústrias cujo foco é a criatividade e não a segurança ou a prevenção de erros), ele só é fundamental para o crescimento se houver uma cultura de partilha e aprendizagem desses erros, onde esses erros não são catalogados de incompetência, mas em que o foco da organização está em fixar as aprendizagens que vieram desses mesmos erros e em utilizá-los como fonte de novas inovações. In the business world, do you consider “error” an important element as a support for growth? I consider it fundamental, but we have to take some care and make some separations. When we talk about mistakes, we talk about non-fundamental mistakes and mistakes related to experiences. An example that seems easy to me to understand is aviation. A mistake in developing new technologies is acceptable and can be a source of learning and even more innovative and efficient solutions, but, once we reach the final result of the product, there can be no mistakes in production, mechanics, or use, these mistakes can cost lives, and this is not acceptable. That said, and assuming the mistake as being experimental, as a risk of innovating and trying something new (namely in industries whose focus is creativity and not security or error prevention), it is only fundamental for growth if there is a culture of sharing and learning from those mistakes, where those mistakes are not cataloged as incompetence, but where the focus of the organization is on fixing the learning that came from those mistakes and using them as a source of innovations.

82 Num mercado cada vez mais competitivo, as pessoas tendem a associar os fracassos a incompetência, ou ineficiência. Porém, sabemos que um empreendedor deve acima de tudo ser persistente. De que forma é que o Eduardo poderia aconselhar um empresário que estivesse a lidar com uma situação menos próspera do seu negócio? O ser humano é de facto muito rápido a julgar e catalogar rapidamente os outros, mas, quando esses erros ou fracassos nos acontecem a nós, sabemos rapidamente debitar n justificativos e fatores mitigantes. Cada situação é única e com certeza que os conselhos iriam sempre depender do caso em concreto, mas, em abstrato, um conselho que me parece essencial é o de fazer uma introspeção sobre a dificuldade encontrada e a sua capacidade para o resolver e, se após isso, a confiança ainda estiver lá, então há que perseverar e ser resiliente. Nessa altura, por vezes, ajuda parar e tentar ver o problema de fora, de outra perspetiva, procurar falar com mentores, coaches ou pessoas que possam ouvir e dar contributos imparciais. A primeira parte desse conselho é essencial, há situações em que perseverar não é a opção correta e talvez faça mais sentido tentar uma outra ideia diferente. Perder demasiado tempo a resolver o problema errado vai nos consumir recursos, energia e força de vontade para atacar o problema certo.

In an increasingly competitive market, people tend to associate failures with incompetence, or inefficiency. However, we know that an entrepreneur must above all be persistent. How could Eduardo advise an entrepreneur who is facing a less prosperous situation in his business? The human being is in fact very quick to judge and quickly catalog others but, when these mistakes or failures happen to us, we know how to quickly debit ‘n’ justifications and mitigating factors. Each situation is unique, and certainly, advice would always depend on the specific case, but in the abstract, advice that seems essential to me is to make an introspection of the difficulty encountered and its ability to solve it and, if after that the confidence is still there, then one must persevere and be resilient, at that point it sometimes helps to stop and try to see the problem from the outside, from another perspective, try to talk to mentors, coaches or people who can listen and make impartial contributions. The first part of this advice is essential. There are situations where persevering is not the right option, and it may make more sense to try a different idea. Wasting too much time solving the wrong problem will consume our resources, energy, and willpower to attack the right problem.

O Eduardo está ligado a várias iniciativas que incentivam os jovens angolanos a empreender. Porque acha tão importante fomentar essa mentalidade nas populações mais jovens em África? África é um continente extremamente jovem, e com uma população em rápido crescimento, ao contrário de quase todos os outros continentes. Há alguns estudos que indicam a possibilidade de a população africana duplicar até 2050 (o que são apenas 30 anos…). Neste momento, em vários países africanos, a taxa de crescimento da economia é inferior à taxa de crescimento da população, e um dos insights que isso nos dá é que, no mercado existente, as empresas atualmente em atividade, cujo crescimento em média acompanha o das economias dos seus respetivos países, não vão crescer rápido o suficiente para criarem empregos para todos os jovens que irão entrar para o mercado de trabalho. É verdade que nas últimas décadas, com o escalar da globalização, se poderia pensar que talvez os jovens africanos pudessem vir a emigrar para outros continentes e mitigar o risco de populações demasiado velhas e sem jovens suficientes para suprir necessidades de emprego, mas há nessa equação demasiadas questões políticas fora do nosso controlo. Na minha perspetiva, a solução para África é criarmos as condições para inovar, beneficiar dos cada vez maiores e mais rápidos saltos e desenvolvimentos tecnológicos e dar condições aos jovens para criarem os seus próprios negócios. Esses negócios, que devem não apenas focar-se nas fronteiras de cada país africano, mas potenciar África no mundo e, com isso, dinamizar a criação de empregos de qualidade e sustentáveis para os milhões de africanos que irão necessitar de emprego nas próximas décadas. Como define um líder? Um líder para mim é alguém que inspira outros a se desenvolverem, a aprenderem sempre mais e a acreditarem que podem ir mais longe. Um líder deve cumprir com a sua palavra e criar um ambiente de respeito, segurança e confiança, que permita o trabalho em equipa florescer, onde os erros sejam uma fonte de ensinamentos para todos e não uma forma de ostracizar quem os comete, onde ideias novas devem ser partilhadas e discutidas entre todos. O papel de um líder é criar as condições para que todos possam fazer mais e melhor, o principal papel de um líder é o de servir as suas equipas, não o de ser servido por elas. Um líder é também alguém que pensa nos objetivos a longo prazo, que se foca em deixar a empresa em melhores condições do que a encontrou e que não prio riza resultados de curto prazo em detrimento da sustentabilidade e sucesso futuro do negócio.

Eduardo is linked to several initiatives that encourage young Angolans to undertake. Why do you think it is so important to foster this mentality in the younger populations in Africa? Africa is an extremely young continent with a rapidly growing population, unlike almost all other continents. Some studies indicate the African population doubling by 2050 (30 years from now...). At the moment, in several African countries, the growth rate of the economy is lower than the population growth rate. One insight this gives us is, in the existing market, the companies currently in activity, whose growth on average accompanies that of the economies of their respective countries, will not grow fast enough to create jobs for all the young people who will enter the labor market. It is true that in recent decades, with the escalation of globalization, we might have thought that young Africans may migrate to other continents and mitigate the risk of populations too old and not young enough to meet employment needs but, there are too many political issues in that equation beyond our control. From my perspective, the solution for Africa is to create the conditions to innovate, to benefit from the increasingly larger and faster technological leaps and developments, and to empower young people to create their own businesses. These businesses must not only focus on the borders of each African country but empower Africa in the world and thereby boost the creation of quality, sustainable jobs for the millions of Africans who will need jobs in the coming decades. How would you define a leader? A leader for me is someone who inspires others to develop themselves, to always learn more, and to believe that they can go further. A leader must keep his word and create an environment of respect, security, and trust that allows teamwork to flourish, where mistakes are a source of teachings for everyone and not a way to ostracize who makes them, where new ideas must be shared and discussed among everyone. The role of a leader is to create the conditions for everyone to do more and better, the main role of a leader is to serve his teams, not to be served by them. A leader is also someone who thinks about long-term goals, who focuses on leaving the company in better condition than it found it, and who does not prioritize short-term results over the sustainability and future success of the business.

/ Sors

Daniela Rodrigues

Business Development Manager Finy Ventures

Devo avançar com o meu projeto em tempos de pandemia? Should I move forward with my project in times of a pandemic?

O ano 2020 veio a parar o nosso mundo e colocar-nos num aparente time loop pandémico. Será esta uma boa altura para os empreendedores avançarem com os seus próprios projetos, ou deverão estes aguardar que o panorama mundial estabilize? Esta é uma pergunta para um milhão de euros e difícil de responder, até porque estamos perante um cenário nunca visto e extremamente incerto. Quer gostemos ou não, a nova realidade veio para ficar e é provável que lidemos frequentemente com situações como esta no futuro. O desemprego aumenta a ritmo alarmante e as perspetivas não estão fáceis para (quase) ninguém. A economia já não é o que era e muitos negócios deixaram de se enquadrar no contexto atual. Mas, mesmo em crise económica, muitas empresas souberam se adaptar e surgiram mesmo outras novas, algumas obtiveram mesmo os seus melhores resultados de sempre. O E-commerce e serviços de entregas ao domicílio são áreas de negócios que prosperaram e cresceram como nunca em 2020. A empresa Amazon é o perfeito exemplo de sucesso durante a Pandemia. Em apenas 10 meses, a empresa contratou 427.300 trabalhadores, tendo contratado em média mais de 1400 colaboradores por dia, tendo agora uma força laboral superior a 1.2 milhões (Nytimes, 2020). Outro exemplo, bem nacional, de adaptação, são as destilarias e produtores de vinho portugueses que rapidamente começaram a produzir álcool gel. À semelhança de outros produtores de vinho italianos, que, ao ver as suas reservas de vinho a aumentar e com dificuldade em escoar produto, utilizaram destilarias para transformar o seu vinho em álcool gel.

2020 has come to shut our world down, putting us in what appears like a pandemic time loop. Is this a good time for entrepreneurs to go forward with their projects, or should they wait until the global context stabilizes? That is a question for a million euros, and a tough one to answer since we face a never seen before and very uncertain scenario. Whether we like it or not, this new reality came to stay, and this kind of situation will likely become frequent in the future. Unemployment raises at an alarming pace, and most people struggle with their perspectives. The economy is no longer what it used to be, and many businesses do not fit anymore in the actual context. But even in an economic crisis, many companies were able to adapt successfully. Many new businesses arose, and some companies even had their best results ever. E-commerce and home delivery services boomed in 2020. Amazon is the perfect example of success during the pandemic. In just ten months, the company hired 427.300 workers, hiring more than 1400 workers a month on average, having at present a workforce superior to 1.2 million (Nytimes, 2020). Another national example of adaptation is many Portuguese wine producers and distilleries, who rapidly started to produce hand sanitizer. Similarly, after not being able to sell their wine reservations, many Italian wine producers took their wine to distilleries and transformed it into hand sanitizer.

As pessoas podem não querer jantar num restaurante, mas vão sempre precisar de comer. Provavelmente irão optar por comer em casa, preparar a sua comida, ou recorrer a serviços de entrega de comida ao domicílio. Podem já não se sentir seguras a ir ao ginásio, mas continuam a precisar de se exercitar, mesmo que a partir de casa, precisando, para tal, treinos adaptados à sua residência e, de preferência, que não incomodem os vizinhos. É fundamental saber acompanhar as tendências do momento e dar resposta a necessidades reais. Creio que todos nós mudamos com esta pandemia, alterámos muitos aspetos da nossa vida, inclusive, repensámos muitas das nossas necessidades, tendo abandonado certos hábitos de consumo e adotado outros. A meu ver, o empreendedorismo não é uma cura milagrosa para todos os nossos problemas, mas é uma opção a considerar, com potencial para criar postos de trabalho e melhorar a vida de muitas pessoas. A incerteza sempre fez parte do nosso dia-a-dia, com maior ou menor intensidade. Mas uma coisa é certa, enquanto houver pessoas, haverá necessidades, e consequentemente oportunidades para solucionar problemas. Considero que os empreendedores devem avançar com os seus projetos, mas não sem antes rever todo o seu modelo de negócios e verificar se o mesmo continua a fazer sentido no novo contexto atual. Se o mundo e as pessoas não são as mesmas que eram há um ano atrás, porque esperamos que as empresas continuem a ser iguais ao que eram?

People might not want to dine at a restaurant now, but they always need to eat. They will probably choose to eat at home, prepare their food, or use food delivery services. At the moment, many people do not feel safe going to the gym, but they still want to workout, even from home. They probably need workout routines adapted to their homes, that preferably don’t disturb their neighbors. It is crucial to keep up with the trends and answer real needs. I believe all of us changed during this pandemic and changed many aspects of our lives, rethought many of our needs, abandoned some consumption habits, and adopted others. To me, entrepreneurship is not a miracle solution to all our problems. However, it has the potential to create jobs and to improve many people’s lives. Uncertainty was always a part of our daily lives, to a bigger or smaller extent. But one thing is sure, when there are people, there are needs, and consequently, opportunities to address those needs. I believe entrepreneurs should still pursue their projects, but not before carefully reviewing their business models, and making sure it continues to make sense in our new reality. If the world and people are not the same they were a year ago, why do we expect business to continue the same?

Serão os Nómadas Digitais os novos turistas? Are Digital Nomads the new tourists?

A possibilidade de trabalhar em qualquer parte do mundo está a ganhar mais adeptos e a oferta turística portuguesa começa a despertar para este nicho de mercado que tem a seu favor uma estadia maior do que o turista tradicional e um maior envolvimento com a comunidade local. Os nómadas digitais estão a tornar-se importantes para alguns destinos como um novo tipo de visitante. Os nómadas digitais não representam apenas valor para as comunidades locais pelo consumo de bens e serviços, mas também devem ser considerados importantes pelo peso social que exercem como influenciadores de viagens e estilo de vida.

The possibility of working in any part of the world is gaining more fans, and the portuguese tourist offer is beginning to awaken to this market niche that has in its favor a longer stay than the traditional tourist and greater involvement with the local community. Digital nomads are becoming important to some destinations as a new type of visitor. Not only do digital nomads represent value for local communities through the consumption of goods and services, but they should also be considered important for the social currency they wield as travel and lifestyle influencers.

87 Os nómadas digitais representam um novo estilo de vida, caracterizado principalmente pela liberdade e viagens constantes, utilizando a tecnologia como aliado para conciliar o turismo e o trabalho no seu dia-a-dia. Estas pessoas representam ainda um segmento de mercado novo, emergente e com desafios muito específicos para o setor do turismo, acerca do qual não existem ainda muitos estudos a nível internacional. Os nómadas digitais são pessoas com habilitações literárias de nível superior, que já não se identificam com uma vida de trabalho considerada “normal” na sociedade atual. Os nómadas digitais normalmente viajam acompanhados e procuram seguir, mesmo que minimamente, uma rotina para manter a organização do trabalho. Em cada novo destino começam por ter comportamentos bastante aproximados com os de alguns turistas alternativos já conhecidos e parecem trazer alguns impactos positivos na economia local, bem como ao nível da preocupação com a preservação e conservação local. Ansiosos para experimentar o local, os nómadas digitais envolveram-se em mais atividades no destino do que a maioria dos outros tipos de jovens viajantes – sendo os nómadas digitais do sexo feminino os consumidores mais ávidos de experiências.

The digital nomads represent a new way of life, characterized mainly by freedom and constant travel, using technology as an ally to combine tourism and work in their daily lives. These people also represent a new market segment, with very specific challenges for the tourism sector, about which there is a gap in scientific literature. Digital nomads are people with higher education qualifications, who no longer identify himself with a life considered as “normal” nowadays. Digital nomads usually travel with companion and seek to follow, even minimally, a routine to keep the organization of work. In each new destination they begin to have very close behaviors to some known alternative tourists and seem to bring some positive impacts on the local economy, as well as the level of concern for local preservation and conservation. Eager to experience the locale, digital nomads engaged in more in-destination activities than most other types of young travelers – female digital nomads being even more avid experience consumers.

NomadX, o“Airbnb” para os Nómadas Digitais A NomadX é uma startup, com sede em Lisboa, que opera um site de arrendamento de apartamentos, quartos e espaços de coliving, destinado a freelancers e empreendedores. Criada pelo casal David e Jennifer Williams, também eles nómadas digitais que viajaram por 50 países, a NomadX posiciona-se como uma alternativa mais barata do que o Airbnb para este tipo de arrendamento. Mais do que permitir encontrar alojamento, a startup diferencia-se pelo sentimento de pertença a uma comunidade, quer seja através do grupo privado no Facebook que dá acesso a dicas e entrevistas exclusivas com empreendedores, quer seja através da realização de eventos locais e do acesso a descontos em serviços de parceiros da NomadX.

NomadX, the “Airbnb” for digital nomads NomadX is a startup based in Lisbon, which operates a website for renting apartments, rooms, and coliving spaces, aimed at freelancers and entrepreneurs. Created by the couple David and Jennifer Williams, also digital nomads who traveled to 50 countries, NomadX positions itself as a cheaper alternative than Airbnb for this type of rental. More than just finding accommodation, the startup differentiates itself by the feeling of belonging to a community, whether through the private group on Facebook that gives access to tips and exclusive interviews with entrepreneurs or through the realization of local events and access discounts on NomadX partner services

Nomadismo Digital

Digital Nomadism

As mudanças provocadas

The changes brought by

pela pandemia

the pandemic

A pandemia trouxe muitas mudanças às mais variadas áreas da nossa vida. O confinamento obrigou a uma maior utilização das tecnologias para comunicarmos com os nossos, mas também para comunicarmos com o nosso ambiente profissional. Seja no campo pessoal, seja no profissional, as mudanças estão aí e há que fazer adaptações. Entre as várias mudanças, a que ganhou maior destaque foi, de facto, o recurso ao teletrabalho. Aquilo que começou por ser uma necessidade, rapidamente ganhou adeptos, desde os trabalhadores aos próprios gestores. Empresas como o Twitter, Google, Uber ou Airbnb decidiram que o teletrabalho fará parte de uma realidade mais permanente e não apenas neste período de pandemia. Com o aumento do número de pessoas em teletrabalho surgem os denominados nómadas digitais e novas oportunidades para a oferta turística que pode adaptar-se para acolher estes novos turistas. Pois, na verdade, o que interessa é que o funcionário esteja a trabalhar, não interessa a partir de onde, se de sua casa ou do outro lado do mundo. Apesar de não ser uma tendência nova, ser um nómada digital tornou-se numa ambição entre os trabalhadores tradicionais: viajar pelo mundo, enquanto se trabalha remotamente. Vários destinos internacionais, como a Estónia ou o Dubai, estão atentos a este nicho crescente e lançaram condições especiais para atrair os nómadas digitais.

The pandemic has brought many changes to the most varied areas of our life. Confinement forced a greater use of technologies to communicate with ours, but also to communicate with our professional environment. Whether in the personal or professional fields, the changes are there, and adaptations must be made. Among the various changes, the one that gained the most prominence was, in fact, the use of teleworking. What started as a necessity quickly gained adherents, from workers to managers themselves. Companies like Twitter, Google, Uber, or Airbnb have decided that teleworking will be part of a more permanent reality and not just in this pandemic period. With the increase in the number of people teleworking, so-called digital nomads and new opportunities for tourism offer that can adapt to welcome these new tourists. In fact, what matters is that the employee is working it, doesn’t matter where, whether from your home or the other side of the world. Although not a new trend, being a digital nomad has become an ambition among traditional workers: to travel the world while working remotely. Several international destinations, such as Estonia or Dubai, are aware of this growing niche and have launched special conditions to attract digital nomads.

89 No caso do Dubai, o emirato lançou um programa exclusivo que permite aos profissionais internacionais, e às suas famílias, morarem no destino enquanto continuam a trabalhar para a sua empresa no seu país de origem. Válido por um ano, o programa tem um custo de 287 dólares mais seguro médico com cobertura válida nos Emirados Árabes Unidos e inclui acesso a todos os serviços necessários, como telecomunicações, serviços públicos e opções de ensino. Para se candidatar a este programa é necessário ter um passaporte com uma validade mínima de seis meses, apresentar prova de emprego da atual entidade empregadora com a durabilidade de um ano e um vencimento mínimo de 5 mil dólares mensais, além dos três últimos extractos bancários. Já a Estónia lançou, em agosto, um novo visto projetado para a nova geração de profissionais, conhecidos como nómadas digitais. Este visto permite que as pessoas que trabalham remotamente para empresas no exterior possam ficar na Estónia até um ano de cada vez.

In the case of Dubai, the emirate launched an exclusive program that allows international professionals, and their families, to live in the destination while continuing to work for their company in their country of origin. Valid for one year, the program costs $ 287 plus medical insurance with valid coverage in the United Arab Emirates and includes access to all necessary services, such as telecommunications, public services, and teaching options. To apply for this program, it is necessary to have a passport with a minimum validity of six months, to present proof of employment of the current employer with a durability of one year and a minimum salary of $ 5,000 monthly, in addition to the last three bank statements. Estonia, in August, launched a new visa designed for the new generation of professionals, known as digital nomads. This visa allows people who work remotely for companies abroad to stay in Estonia for up to one year.

Ajustar o nosso estilo de vida ao Covid-19 Adjusting our lifestyle to Covid-19

Tempos de caos são sempre tempos de revelação que varrem a civilização humana. Alguns acreditam que a praga é uma chance única numa geração de recriar a civilização e construir um futuro melhor. Enquanto outros temem que isto se possa tornar apenas um pesadelo obsessivo e recorrente. Em todo o mundo, os governos estão a solicitar unanimemente a seu povo que levem a sério as medidas de distanciamento social - para se protegerem a si próprios e aos seus entes queridos. Um longo período de isolamento pode ser uma medida necessária à saúde pública, o que tem sido reconhecido pela população. Mas, como as pessoas estão a ter dificuldade em se adaptar às novas normas de vida, surgiu a ideia de que esse bloqueio pode ter um impacto prejudicial na saúde física e mental das pessoas. Como salvaguardar o bem-estar durante um período potencialmente prolongado de solidão? Como conseguem os pais manter os seus filhos entretidos enquanto fazem malabarismos com chamadas de videoconferência? O que acontece com a hora do lanche e a hora de brincar? Sem saber como essa pandemia se vai desenvolver, muitos estão a ficar cada vez mais ansiosos, infelizes e solitários.

Times of mayhem are always times of revelation sweeping across the human clan. Some believe the plague is a once-in-a-generation chance to re-create civilization and build a better future. While others fear it may only become a haunting and recurring nightmare. Worldwide, governments are pronouncing unanimously to its people to take social distancing measures seriously – to protect themselves and their loved ones. A long period of isolation may be a necessary measure for public health, which has been acknowledged by the people. But, as people are finding it hard to adapt to the new norm of life, it has come to light that this lockdown could have a detrimental impact on people’s mental and physical health. What are the ways to safeguard the wellbeing during a potentially extended period of being alone? How do parents keep their children entertained while they juggle team video conference calls? What happens to snack time and playtime? Not knowing how this pandemic will play out, many are becoming increasingly anxious, unhappy, and lonely.

Trabalhar em casa

Working from home

Lista de compras de quarentena saudável

Healthy quarantine shopping list

Com a alteração das nossas rotinas habituais, a ideia de ficar de pijama e comer compulsivamente o dia todo pode ser muito tentadora em momentos como este. Trabalhar em casa e ter acesso constante ao frigorífico definitivamente não é uma boa combinação. Pode ser difícil saber como controlar os nossos desejos. Não passa de um sinal claro de estar preso à ansiedade ou ao tédio. Ficar confinado em casa durante horas devido ao confinamento significa que a saúde e a dieta são indiscutivelmente mais importantes do que nunca. Definitivamente devemos precaver-nos com snacks saudáveis (existe muita oferta no mercado) que nos ajudem a resistir à tentação de passar o dia a comer guloseimas.

With our usual routines going out of the window and the thought of staying in our pajamas and binge eating all day can be very tempting at times like this. Working from home and constant access to the fridge is definitely not a good combo. It can be difficult to know how to curb our cravings. It is nothing but a clear sign of being stuck by sadness or anxiety, or its plain boredom. Despite the uncertainty and chaos, some things remain constant: boredom and stressed-induced food cravings. But, being cooped up at home for hours during lock-down means that health and diet are arguably more important than ever. We should take precautions with healthy snacks (there is a lot on the market) that help us resist the temptation to spend the day eating goodies.

Não estamos sozinhos

You’re not alone

Trabalhar em casa é uma solução para muitos. Mas, qual é a melhor maneira de maximizar a produtividade, manter uma boa saúde e obter o máximo do dia de trabalho remotamente? Em primeiro lugar, vista-se para o trabalho. Mais do que apenas manter as aparências, ajuda a colocar o cérebro em funcionamento. É importante que estruturemos o dia da mesma forma que fariamos se fossemos ao escritório. A rotina e a estrutura são cruciais para tornar o período de quarentena tolerável. Desde o momento em que tocva o despertador, aos intervalos para o almoço ou para uma corrida, devemos resistir ao impulso de alterar o relógio.

Como se uma pandemia letal não bastasse, a ansiedade e a depressão estão a infiltrar-se nos nossos dias de quarentena. Não está apenas a afetar a nossa saúde física, está a afetar a saúde mental de algumas pessoas também. Assim como estamos a proteger o nosso sistema imunológico, é igualmente importante priorizar o autocuidado neste momento. Crie uma distinção clara entre o tempo de trabalho e o de lazer e mantenha as suas conexões porque existem inúmeras maneiras de continuar em contacto com os amigos. Vista-se para a vida social que deseja, independentemente do tipo de vida social que tenha durante este período.

Working from home is an adjustment for many. But, what’s the best way to maximize productivity, maintain good health, and get the most out of your day working remotely? First and foremost, dress up for the job. More than just keeping up appearances, it helps to put your brain in work mode. You must structure your day just like how you would when you go to the office. Routine and structure are crucial to making the quarantine period tolerable. Right from your sign in timing, to lunch breaks or to going for a jog, we must resist the urge to alter the clock.

As if a lethal pandemic wasn’t enough, anxiety and depression are creeping into our days of quarantine. Coronavirus has affected all aspects of our lives, and the continuous news about the pandemic can feel never-ending. Not only is it impacting our physical health, but it is taking its toll on some people’s mental health too. Just as we are protecting our immune system, it’s equally important to prioritize self-care currently. Make a clear distinction between work and leisure time and maintain your connections because there are countless ways to stay in touch with friends. Dress for the social life you want, regardless of the type of social life you have during this period.

92 Mente sobre o corpo Enquanto o mundo permanece preso à pandemia do coronavírus, é desafiador manter uma rotina regular de exercícios ou sentir motivação para praticar exercício. No entanto, com os ginásios fechados e as pessoas a passar menos tempo ao ar livre, ficou ainda mais difícil nos esforçarmos para criar uma rotina de exercícios em casa. Estabeleça uma meta diária para o exercício físico e cumpra-a, independentemente da sua vontade. Mude os seus treinos a cada duas ou três semanas caminhada, aeróbica e cardio são boas opções. Dançar é também uma ótima maneira de aumentar a frequência cardíaca e queimar algumas calorias. Até a jardinagem pode ser uma opção. Além de ser ao ar livre, pode-se queimar até 280 calorias por hora a cortar a relva.

Redescobrir o que é essencial na vida Devido às provações que enfrentámos nos últimos meses, na adaptação à nossa nova rotina, fomos obrigados a pausar a nossa vida de alguma forma. Essa paralisação fez-nos perceber que certas partes das nossas vidas não eram tão essenciais como pensávamos e outras partes são mais essenciais do que imaginávamos. Para muitos, este longo silêncio proporcionou a capacidade de ouvir e não apenas falar, estar presente e não envolvido em pensamentos. A vida foi impactada por esta paragem repentina e agora importa saber como abraçamos o silêncio e redescobrimos o que é verdadeiramente essencial durante este tempo.

Mind over body

While the world remains in lockdown amid the coronavirus pandemic, maintaining a regular workout routine or feeling motivated to exercise is challenging. Nonetheless, with gyms being closed and people spending less time outdoors, it has become even more difficult to push ourselves to create a workout routine at home. Set a daily goal for physical exercise and stick to it, regardless of your will. Change your workouts every two to three weeks - walking, aerobics, and cardio are good options. Dancing is also a great way to increase your heart rate and burn some calories. Even gardening can be an option. In addition to being outdoors, you can burn up to 280 calories per hour to mow the lawn.

Rediscovering what’s essential in life

During the tests and trials we have been facing the last few weeks, in the adjustment to our new routine, we have been compelled to pause our life in some way. This standstill has made us realize that certain parts of our lives were not as essential as we thought, and other parts are more essential than we imagined. For many, this long silence has given the ability to listen and not just hear, communicate, and not just talk, be present, and not wrapped up in thoughts. This sudden stop has impacted our lives, and now it is important to know how we embrace silence and how we are going to discover again what is truly essential during this time.

Incubadoras e Aceleradoras de Startups Startup Incubators and Accelerators

A three51 é uma capital de risco focada nas startups e na co-criação corporativa. Com sede em Portugal, a three51 liga startups, empresas e investidores de Portugal, e para Portugal. Construímos, financiamos e operamos novos empreendimentos em conjunto com fundadores e empresas com visão de futuro. Investimos na semente e no estágio inicial, de forma independente e ao lado da nossa rede de parceiros.

three51 is a venture builder focused on startup and corporate co-creation. Based in Portugal, three51 connects startups, corporates and investors from Portugal, and to Portugal. We build, fund and operate new ventures alongside forward thinking founders and corporations. We invest at seed and early stage, independently, and alongside our partner network. http://three51.com

A AJEM tem como objectivos, entre outros, representar os jovens empresários, junto dos entes públicos e privados, estimular o aparecimento e criação de novas empresas na Madeira, contribuir para a dinâmica e renovação empresarial madeirense e fomentar relações com instituições congéneres, nacionais e estrangeiras.

AJEM aims, among others, to represent young entrepreneurs, with public and private entities, to stimulate the appearance and creation of new companies in Madeira, to contribute to the dynamics and renewal of Madeiran business and to foster relations with similar institutions, national and foreign. https://oficial.ajem.pt

Cowork Funchal é um espaço de trabalho para freelancers, trabalhadores independentes e micro empresas, mesmo no centro da cidade do Funchal onde se pode receber os clientes num espaço profissional e com todas as condições necessárias para alcançar o sucesso. Uma comunidade vibrante onde a camaradagem e a entreajuda estão sempre presentes. O local ideal para desenvolver projetos e explorar a criatividade.

Cowork Funchal is a workspace for freelancers, independent workers and micro companies, right in the center of Funchal where you can receive customers in a professional space and with all the necessary conditions to achieve success. A vibrant community where camaraderie and mutual help are always present. The ideal place to develop projects and explore creativity. https://coworkfunchal.com

A Rede de Centros de Negócios Ideia Atlântico, com um conceito inovador, reúne as condições ideais para o desenvolvimento da atividade empresarial, disponibilizando um conjunto de vantagens únicas como Centros de Negócios, Escritório Virtual, Coworking, Incubadora & Startups, Consultoria, Pro-Management e Formação e Capacitação. A Ideia Atlântico está disponível em Braga, Lisboa, Rio de Janeiro e Cabo Verde.

The Ideia Atlântico Business Center Network, with an innovative concept, brings together the ideal conditions for the development of business activity, providing a set of unique advantages such as Business Centers, Virtual Office, Coworking, Incubator & Startups, Consulting, Pro-Management and Training and Capacity Building. Ideia Atlântico is available in Braga, Lisbon, Rio de Janeiro and Cape Verde. www.ideia-atlantico.pt

A IEFF - Incubadora de Empresas da Figueira da Foz, é um Centro de Incubação de Empresas com base em tecnologia ou serviços de valor acrescentado, localizado no Parque Industrial e Empresarial da Figueira da Foz. Tem como missão contribuir para o desenvolvimento, dinamização e rejuvenescimento do tecido empresarial da região, apoiando a constituição, instalação e desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica e/ou industrial. Atualmente destaca-se como Incubadora do mar e da indústria.

IEFF - Business Incubator of Figueira da Foz - Business Development Association, is a Business Incubation Center based on technology or services of value added, located in the Industrial and Business Park of Figueira da Foz. Is mission is to contribute to the development, dynamization and rejuvenation of the corporate fabric of the region, by supporting the constitution, installation and development of new technological and/or industrial based companies. Currently stands out as Incubator of the sea and industry. http://ieff.pt

A Startup Alentejo é uma Incubadora de Empresas multissetorial que apresenta um enfoque em projetos criativos e inovadores que está localizada num moderno e atrativo edifício na malha urbana da cidade de Vendas Novas. Oferece 4 modelos de incubação, dependendo da maturidade e perfil do projeto que será avaliado através da candidatura / demonstração de interesse e de um pitch.

Startup Alentejo is a multi-sectorial Business Incubator that focuses on creative and innovative projects that is located in a modern and attractive building in the urban fabric of the city of Vendas Novas. It offers 4 incubation models, depending on the maturity and profile of the project that will be evaluated through the application / expression of interest and a pitch. www.startupalentejo.com

O LISPOLIS é uma associação privada sem fins lucrativos constituída em 1991 com o objetivo de gerir o Polo Tecnológico de Lisboa (PTL) e criar condições para o sucesso das empresas aí instaladas. É o local preferencial para a instalação de empresas tecnológicas e inovadoras, disponibiliza salas para empresas de pequena, média ou grande dimensão (de startup a multinacional), e ainda de espaços de Cowork e serviços de Escritório Virtual e de Marcas.

LISPOLIS is a private non-profit association established in 1991 with the objective of managing the Technological Pole of Lisbon (PTL) and creating conditions for the success of the companies installed there. It is the preferred location for the installation of technological and innovative companies, it offers rooms for small, medium or large companies (from startup to multinational), as well as Cowork spaces and Virtual Office and Brands services. www.lispolis.pt

O Madan Parque é um parque de ciências e tecnologia estabelecido em 1995, e ativo desde o início de 2000, cuja missão é desempenhar um papel de interface entre o mundo académico e as empresas. As atividades centrais consistem na promoção de NTBFs e na sua aceleração, bem como no desenvolvimento de projetos de conhecimento intensivo na região.

Madan Parque is a science and technology park established in 1995, active since the beginning of 2000, whose mission is to play an interface between the academic world and companies. The core activities consist of the promotion of NTBFs and their acceleration, as well as the development of knowledge-intensive projects in the region. https://madanparque.pt

A Partnia é uma consultora especializada na dinamização e criação de identidade para territórios e, na implementação e gestão de Incubadoras de Negócios. Com uma metodologia própria de incubação física e virtual para Ideias de Negócio, Startups e PME, a Partnia tem como missão prestar o melhor apoio a empreendedores, empresas e territórios, de forma a serem mais competitivos e inovadores

Partnia is a consultant specializing in dynamizing and creating identity for territories and in the implementation and management of Business Incubators. With its own methodology of physical and virtual incubation for Business Ideas, Startups and SMEs, Partnia’s mission is to provide the best support to entrepreneurs, companies and territories, in order to be more competitive and innovative https://partnia.pt

A MOVELTEX – Centro de Competências e de Incubação de Empresas é uma associação sem fins lucrativos criada com a missão de promover e potenciar o desenvolvimento e o crescimento sustentado das indústrias do Mobiliário, do Vestuário e do Têxtil do concelho de Paços de Ferreira. Tem na sua génese alguns dos principais agentes locais de desenvolvimento empresarial e tecnológico: A Câmara Municipal de Paços de Ferreira, a Associação Empresarial de Paços de Ferreira e a Profisousa.

MOVELTEX - Competence and Business Incubation Center is a non-profit association created with the mission of promoting and enhancing the development and sustained growth of the Furniture, Clothing and Textile industries in the municipality of Paços de Ferreira. It has in its genesis some of the main local agents of business and technological development: the City Hall of Paços de Ferreira, the Business Association of Paços de Ferreira and Profisousa. http://moveltex.com

A missão da Fábrica de Startups consiste em ajudar as pessoas a serem empreendedores de sucesso. Utilizando uma metodologia própria ajuda na identificação de ideias de negócio, nacriação de equipas, no desenho do modelo de negócio, na descoberta de clientes e no l ançamento da empresa.

The mission of Fábrica de Startups consists of helping people to be successful entrepreneurs. Using its own methodology, it helps to identify business ideas, create teams, design the business model, discover customers and launch the company. www.fabricadestartups.com

Mais do que espaços de coworking, somos uma comunidade. Se está á procura de um lugar para cpartilhar ideias, conhecimentos, percepções ou apenas uma cerveja; um lugar para conhecer negócios incríveis e pessoas inspiradoras; um lugar com pessoas que celebram o seu sucesso e o apoiam nos momentos mais difíceis; Está no lugar certo. Connosco não terá de se preocupar com a manutenção do seu espaço de trabalho.

More than coworking spaces, we are a community. If you are looking for a place to share ideas, knowledge, insights, or just a beer; a place to know incredible businesses and inspiring people; a place with people who celebrate your success and stand by you in the most difficult times; you are at the right place. And yes, with us you won’t have to worry about your working space maintenance. https://ideaspaces.pt

IENE International Conference - Life Lines

Agenda Calendar

A Conferência Internacional IENE “LIFE LINES - Redes de Infraestrutura Linear com Soluções Ecológicas” terá lugar entre 9 e 14 de janeiro de 2021. No dia 13 de janeiro, decorre o Seminário sobre “Linha de Vida”. Este tema está relacionado com as redes de infraestruturas lineares em todo o mundo e que foram construídas antes da divulgação e implementação obrigatória das políticas de Avaliação de Impacte Ambiental. Local: Évora Data: 09 a 13 de janeiro de 2021

IENE International Conference - Life Lines

The IENE International Conference “LIFE LINES - Linear Infrastructure Networks with Ecological Solutions” will take place between January 9th and 14th, 2021. On January 13th, the Seminar on “Line of Life” will take place. This theme is related to linear infrastructure networks around the world, which were built before the mandatory disclosure and implementation of Environmental Impact Assessment policies. Location: Évora Date: January 9th to 13th, 2021

WACV 2021 Workshop on Explainable & Interpretable Artificial Intelligence for Biometrics O WACV 2021 Workshop on Explainable & Interpretable Artificial Intelligence for Biometrics, xAI4Biometrics, visa promover uma maior compreensão, através da explicabilidade e interpretabilidade, das práticas comuns atuais em diversas aplicações da biometria. www.inesctec.pt Local: Online Data: 05 de janeiro de 2021

WACV 2021 Workshop on Explainable & Interpretable Artificial Intelligence for Biometrics

The WACV 2021 Workshop on Explainable & Interpretable Artificial Intelligence for Biometrics, xAI4Biometrics, aims to promote a greater understanding, through explainability and interpretability, of current common practices in various applications of biometrics. www.inesctec.pt Location: Online Date: January 5, 2021

EFFE Label 2019-20

Building the Future

European Innovation Academy

A European Festivals Association (EFA) convida todos os festivais europeus a candidatarem-se ao Selo EFFE 2019-2020. As candidaturas devem demonstrar claramente a atividade desenvolvida no campo das artes, o envolvimento com as comunidades e a abertura internacional. O Selo EFFE, uma distinção promovida pela EFA que conta com o apoio da Comissão Europeia e do Parlamento Europeu, visa reconhecer a qualidade dos festivais europeus.

Os protagonistas do mundo das TI, entre empresas, startups, incubadoras, investidores, investigadores e estudantes, vão estar juntos durante dois dias para debater a transformação digital em Portugal. Reunindo especialistas internacionais e portugueses, de empresas como a Microsoft e a Outsystems, o encontro irá contar com sessões práticas e casos de estudo.

Desenvolvido pelas principais instituições de Silicon Valley, o programa de empreendedorismo EIAs é o mais avançado do mundo. Descubra a sua ideia de negócio e desenvolva um protótipo para iniciar a sua empresa. Acreditamos que agora, mais do que nunca, precisamos incentivar a próxima geração de empreendedores a remodelar o mundo.

www.buildingthefuture.pt Local: Pavilhão Carlos Lopes, Lisboa Data: 26 a 28 de Janeiro 2021

www.inacademy.eu/portugal Local: Centro de Congressos do Estoril Date: TBA

Building the Future The protagonists of the IT world, between companies, startups, incubators, investors, researchers and students, will be together for two days to discuss the digital transformation in Portugal. Bringing together international and Portuguese specialists, from companies such as Microsoft and Outsystems, the meeting will feature practical sessions and case studies.

European Innovation Academy Developed by the top Silicon Valley institutions the EIAs entrepreneurship program is the world’s most advanced education program. Discover your business idea, design a business model and develop a prototype to start up your company. We believe that now, more than ever, we need to encourage the next generation of entrepreneurs to reshape the world

Candidaturas: 1 de janeiro de 2019 a 31 de dezembro de 2020

EFFE Label 2019-20

The European Festivals Association (EFA) invites all European festivals to apply for the 2019-2020 EFFE Label. Applications must clearly demonstrate the activity developed in the field of arts, involvement with communities and international openness. The EFFE Seal, a distinction promoted by EFA that has the support of the European Commission and the European Parliament, aims to recognize the quality of European festivals. Applications: January 1, 2019 to December 31, 2020

www.buildingthefuture.pt Location: Pavilhão Carlos Lopes, Lisbon Date: 26th to 28th January 2021

www.inacademy.eu/portugal Location: Centro de Congressos do Estoril Date: TBA

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BTL - Bolsa de Turismo de Lisboa’21 Ano após ano, a BTL continua a ser o espaço de eleição para os profissionais de turismo. Para além dos expositores de centenas de destinos de todo o mundo, o programa da BTL inclui também workshops temáticos, apresentações de destino, provas gastronómicas, ou apresentações culturais. www.btl.fil.pt Local: Feira Internacional de Lisboa Data: 3 a 7 de Março 2021

BTL - Lisbon Tourism Exchange21 Year after year, BTL continues to be the space of choice for tourism professionals. In addition to the exhibitors of hundreds of destinations around the world, the BTL program also includes thematic workshops, destination presentations, gastronomic tastings, or cultural presentations. www.btl.fil.pt Location: Lisbon International Fair Date: March 3 to 7, 2021

Digital Agrifood Summit Numa organização conjunta do Portuguese Agrofood Cluster, com o apoio da Secretaria de Estado da Internacionalização e do Ministério da Agricultura, da AICEP e da FIPA, terá lugar de 20 a 23 de janeiro de 2021 a 1ª edição do Digital Agrifood Summit Portugal. www.portugalfoods.org Local: Online Data: 20 e 23 de junho de 2021

Digital Agrifood Summit In a joint organization of the Portuguese Agrofood Cluster, with the support of the Secretary of State for Internationalization and Ministry of Agriculture, AICEP and FIPA, the 1st edition of the Digital Agrifood Summit Portugal will take place from 20 to 23 January 2021. www.portugalfoods.org Location: Online Date: June 20 and 23, 2021

CISTI’2021 - 16ª Conferência Ibérica de Sistemas e Tecnologias de Informação A AISTI, fundada em 2007, é uma associação técnico-científica, sem fins lucrativos, que tem por objecto principal a promoção e a divulgação do domínio Sistemas e Tecnologias de Informação no espaço Ibérico, dinamizando a ligação entre a academia, a investigação, as empresas e a sociedade. www.cisti.eu Local: Chaves, Portugal Data: 23 e 27 de junho de 2021

CISTI’2021 - 16th Iberian Conference on Systems and Information Technologies

AISTI, founded in 2007, is a non-profit technical and scientific association whose main objective is the promotion and dissemination of the Information Systems and Technologies domain in the Iberian space, boosting the connection between academia, research, companies and society. www.cisti.eu Location: Chaves, Portugal Date: June 23 and 27, 2021

Tallinn, Estónia

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CONSULTADORIA EM FINANÇAS EMPRESARIAIS A Carvalhosa & Consultores Associados - Consultadoria em Economia e Finanças, Lda., opera no mercado português desde 2011, na oferta de soluções em Finanças Empresariais. Tem proposto, junto dos seus clientes, soluções com recurso a práticas e princípios geralmente aceites em Finanças Empresariais, com o objetivo de potenciar o crescimento do valor e a sustentabilidade das empresas. Ao longo dos 9 anos de atividade, tem tido como preocupação a atualização de conhecimentos, conseguindo assim oferecer um maior valor percebido junto dos clientes. Procurou-se sempre uma prestação de serviço com os mais elevados padrões de rigor, qualidade e perfeição, apostou-se sempre numa relação estreita e de enorme confiança com os clientes, e é deste modo que queremos continuar.

Principais áreas de atuação em Consultadoria: ➊ Planos de Negócio; ➋ Avaliação de Empresas e Negócios; ➌ Fusões, Aquisições, Cisões e outras Reestruturações de Empresas; ➍ Diagnóstico à situação económico-financeira das empresas; ➎ Candidatura ao financiamento por capital de risco (Venture Capital/Private Equity); ➏ Assessoria no processo e plano de internacionalização das PME; ➐ Gestão estratégica e desenho do modelo de negócio; ➑ Aconselhamento às políticas de gestão financeira nas empresas; ➒ Candidatura a linhas de crédito; ➓ Candidatura aos fundos europeus estruturais e de investimento do PORTUGAL 2020; Formação à medida das empresas.

Para mais informações não hesite em nos contactar: Praga, República Checa

Carvalhosa & Consultores Associados Edifício Jomavipe Rua Cesaltina Fialho Gouveia, 703 2645-038 Cascais Telefone: (+351) 21 464 82 29 | E-mail: geral@carvalhosassociados.pt

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On Startups Magazine - #2 Dezembro 2020

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Lifestyle: Ajustar o nosso estilo de vida ao Covid-19

Turismo: Nómadas Digitais

Daniela Rodrigues: Devo avançar com o meu projeto em tempos de pandemia?

Entrevista: Eduardo Clemente

Segurança ou Vigilância: o mundo pós-Covid-19

Blockchain, uma tecnologia fundamental

5G em Portugal/ 5G in Portugal

Entrevista: Ricardo Ferreira

Tecnologia/Technology

Pedro Carvalhosa: O Capital Próprio como fonte de financiamento nas Startup

Entrevista: Rodolfo Garcia Nunes

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Joaquim Ribeiro: Gerar Leads em Tempos de Pandemia

Transição Energética / Energy transition

Pedro Rebordão: 2020: mais um ano de evolução na LISPOLIS

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Notícias/News

Editorial: A perspetiva da aceitação, ou a aceitação da perspetiva?

Entrevista: André de Aragão Azevedo