O Molde n.º 126 - julho 2020

aNo 31 07.2020 Nº 126

aNo 31 07.2020 Nº 126 €4,50

A COVID-19: FORTE CATALISADOR DE MUDANÇA NAS POLÍTICAS INDUSTRIAIS

PROJETO PACK2LIFE – HIGH PERFORMANCE PACKAGING

FERRAMENTAS AVANÇADAS PARA O FABRICO DE COMPÓSITOS PARA O SECTOR AUTOMÓVEL: NOVA ABORDAGEM REDUZ TIME-TO-MARKET

tecmill

ÍNDICE CONTENTS N 126 | 07.2020

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(RE)INVENTAR A INDÚSTRIA DESTAQUE HIGHLIGHT

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INOVAÇÃO

INNOVATION

O que as empresas concebem de forma singular e inovadora What our companies concieve in a singular and innovative way

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EDITORIAL

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NOTÍCIAS CEFAMOL

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NOTÍCIAS CENTIMFE

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NOTÍCIAS OPEN

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ANIVERSÁRIO DOS ASSOCIADOS

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FORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

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Empresas na linha da frente do combate à Covid-19

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A nova forma de trabalho O teletrabalho como resposta a uma situação extrema

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A nova organização das empresas

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Novo relacionamento com clientes

44

Mercados: onde procurar soluções num mundo parado pela pandemia

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Tecnologia: a aposta que permitiu às empresas manterem-se em atividade

51

A Covid-19: forte catalisador de mudança nas políticas industriais

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Economia e indústria em tempo de Covid-19

58

O valor dos valores

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Projeto Pack2life – High Performance Packaging

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Ferramentas avançadas para o fabrico de compósitos para o sector automóvel: nova abordagem reduz time-to-market

REFLEXÕES

FICHA TÉCNICA

PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • CONTRIBUINTE 500330212 • REDAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO Av. D.Dinis, 17 / 2430-263 MARINHA GRANDE PORTUGAL / T: 244 575 150 / F: 244 575 159 / E: revista_omolde@cefamol.pt / www.cefamol.pt • FUNDADOR Fernando Pedro • DIRETOR Manuel Oliveira • CONSELHO EDITORIAL António Rato, Eduardo Pedro, Luís Abreu e Sousa, Manuel Oliveira, Maria Arminda • TEXTOS Álvaro M. Sampaio, António Baptista, António J. Pontes, Artur Ferraz, Diana Duarte, Helena Silva, João Caseiro, José Ferro Camacho, Nanci Alves, Pedro Gaspar, Pedro Silva, Rita Gonçalves, Rui Gomes, Vitor Ferreira • PUBLICIDADE Rui Joaquim • PRODUÇÃO GRÁFICA Colorestúdio – Artes Gráficas, Lda / Zona Industrial Casal da Azeiteira, Pav. 3 - Quintas do Sirol - 2420-345 St.ª Eufémia - Leiria / T: 244 813 685 / E: colorestudio.lda@ gmail.com • PERIODICIDADE Trimestral • TIRAGEM 450 exemplares • DEPÓSITO LEGAL 22499/88 • REGISTO ERC 113 153 • Nº ISSN 1647-6557 • Estatuto Editorial encontra-se disponível em www.cefamol.pt ANUNCIANTES Eurocumsa 2 / Centimfe 5 / Schunk 13 / Istma 15 / Knarr 17 / RTC 19 / TCA 21 / SB Molde 23 / Fuchs 25 / Mater 27; 37 / S3D 29; 41 / FerrolMarinha 31 / Cheto 33 / Newserve 35 / Open Mind 39 / GrandeSoft 43 / TTO 47 / MAQ 49 / Norelem 51 / DNC Técnica 53 / Apoio Jurídico 54 / Hasco 55 / Yudo 57 / Tecnirolo 59 / Simulflow 61 / Fluxoterm 63 / OHAI 67 / Moldmak capa interior / TecMill contracapa interior / Tebis contracapa

• Nenhuma parte desta revista, pode ser reproduzida, sob quaisquer meios e para quaisquer fins, sem a autorização escrita da CEFAMOL. • Conteúdos conforme a nova ortografia, salvo se os autores não o autorizarem.

O MOLDE N126 | 07.2020

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EDITORIAL

manuel oliveira*

*Secretário-geral da CEFAMOL

O “Novo Normal”

The “New Normal”

“Ontem ganhámos uma encomenda de um novo cliente que conseguimos angariar através da presença numa feira online recentemente realizada, e onde, a partir do nosso escritório, apresentámos a nossa empresa, as suas competências e capacidades, e, no final, realizámos um tour virtual nas nossas instalações, através da nossa aplicação 360º. Não foi tarefa fácil, só nos últimos cinco dias, realizamos com o cliente sete reuniões via Zoom e Teams, onde conseguimos juntar a nossa melhor equipa, inclusive o projetista que está atualmente em teletrabalho e o nosso diretor comercial que se encontra fora do país a visitar alguns clientes estratégicos para a nossa atividade.

“Yesterday, we received an order from a new client we managed to land thanks to us having been present at a recent online fair. We presented from our office, introducing our company, skills and capabilities, and, to finish off, took participants on a virtual tour of our facilities using our 360º app. It was not an easy task. In the last five days alone, we have had seven meetings with the client via Zoom and Teams, in which we managed to bring together the best team for the job. This team includes the project manager, who is currently working remotely, and our Chief Marketing Officer who is abroad visiting clients who are crucial to our operations.

O projeto não foge muito de outros desenvolvidos no passado, uma consola para a instalação de um sistema de infotainment para um veículo que será utilizado em regime de car sharing por um novo construtor europeu que lança agora o seu modelo totalmente elétrico, após um grande sucesso na motorização plug-in.

Com base na experiência adquirida, digitalizámos e simulámos a produção deste molde para evitar desperdícios ou erros que possam condicionar o prazo muito curto que nos foi dado para tal desenvolvimento. O sistema de inteligência artificial foi fundamental para tomarmos as decisões corretas com base em experiências passadas e a gestão de dados ajudou-nos a ganhar espaço e tempo para acomodar este com outros trabalhos atualmente em curso.

No último projeto tivemos um contratempo de última hora, com o sistema de automação a ter um problema de desempenho por desgaste de um componente. Felizmente, o sistema de manutenção preditiva e de comunicação entre máquinas avisounos atempadamente e o fornecedor entregou na hora uma peça de substituição produzida nessa manhã por fabricação aditiva. Para a próxima não será necessário, uma vez que o nosso novo equipamento de sinterização de metal resolverá o problema.

Conseguimos cumprir prazos e objetivos, apesar de só irmos receber o pagamento final daqui a três anos. Felizmente, neste novo projeto o pagamento não será em bitcoins…”.

A experiência acima descrita, talvez um pouco exagerada face à realidade atual, certamente não estará muito distante do futuro da nossa indústria e do seu modelo de desenvolvimento. A situação absolutamente imprevista a nível mundial causada pela pandemia de Covid-19 veio demonstrar (mais rápido do que se esperava) a viabilidade de alternativas possíveis sem perdas de produtividade, acelerando a transição digital a que as empresas estarão sujeitas nas suas diferentes áreas – produção, engenharia, comercial, manutenção, entre outros.

A tecnologia e a digitalização serão, sem dúvida, os drivers desta mudança. Porém, para atingir o sucesso, será fundamental integrar as mesmas na cultura e organização das empresas e aí serão as pessoas, o seu conhecimento, a sua capacidade de relacionamento e comunicação a constituir os elementos-chave para que tudo funcione bem neste “novo normal”…

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The project is not a far cry from others with which we have been involved in the past: designing an installation console for an infotainment system to be used in a vehicle that will be part of a car-sharing scheme run by a new European manufacturer who is now launching a fully electric model after the success of its plug-in model.

Basing our processes on previously acquired experiences, the first step was to digitally simulate the production of this mould to avoid any possible waste or errors that could affect the very short timeframe we were given for its development. The artificial intelligence system was essential to making the right decisions based on past experiences, and managing the data in this way helped us gain both the space and time to accommodate this project alongside others we are currently working on.

In the last project, we faced a last-minute setback with the automation system encountering a performance problem due to one of the components being worn. Fortunately, the predictive maintenance and communication system between machines issued a timely warning, enabling the supplier to deliver a replacement part immediately, having used additive manufacturing to produce it that morning. This will not be necessary next time, as our new metal sintering equipment will be able to provide a solution.

Even though we successfully met both deadlines and objectives, final payment for this project will not be made for three years. Luckily, the payment for this new project will not be in bitcoins…”.

The situation described above, which is perhaps a slight exacerbated given the current situation, is certainly not far from the future our industry faces and its development model. The unforeseen global circumstances caused by the Covid-19 pandemic have demonstrated (faster than expected) the viability of possible alternatives without productivity losses, speeding up the digital transition to which companies will be subjected in their different areas - production, engineering, commerce, maintenance, etc.

Technology and digitisation will undoubtedly be the drivers of this change. However, to achieve success, it will be essential to integrate them into the culture and organisation of companies and there it will be the people, their knowledge, their ability to relate and communicate that will be the key elements ensuring everything works well in this “new normal”...

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NOTÍCIAS NEWS CEFAMOL

NOTÍCIAS NEWS

JOÃO FAUSTINO PRESIDENTE DA CEFAMOL “É PRECISO RESILIÊNCIA, POLIVALÊNCIA E CONFIANÇA PARA O SECTOR ENFRENTAR ESTE PERÍODO” Eleito para mais um mandato à frente da CEFAMOL, João Faustino deixa uma mensagem de esperança aos associados, num momento em que a economia mundial se debate com um dos mais graves problemas de sempre, como consequência da Covid-19. O administrador da TJ Moldes assegura que a Associação vai continuar, como até agora, empenhada em procurar soluções para apoiar a indústria de moldes a encontrar soluções, dar a volta, prosperar e recuperar a posição de notoriedade mundial que vinha mantendo nos últimos anos.

Acaba de ser eleito para mais um mandato à frente da CEFAMOL. Quais serão as metas e as prioridades que tem esta Direção para a Associação?

A CEFAMOL vai continuar, como até aqui, empenhada em apoiar os seus associados e ajudá-los a ultrapassar este momento que é muito complicado. Face aquilo que está a acontecer ao sector por causa da pandemia, temos de definir uma estratégia que permita às empresas resistir às dificuldades económicas que vão ter pela frente. Num momento em que as encomendas são escassas e aquelas que existem têm, muitas vezes, contratos muito penalizadores para os produtores, teremos de encontrar uma forma de nos adaptar em função daquilo que vai sendo o dia a dia. Em novembro de 2019, quando a Associação realizou o Congresso da Indústria de Moldes não se imaginava que uma coisas destas fosse acontecer. Desse encontro, saíram algumas conclusões e linhas de ação muito específicas e definidas. O objetivo desta Direção é seguir essas linhas orientadoras. No entanto, neste momento, haverá outras prioridades que importa definir para apoiar as empresas a ultrapassar este período.

Como é que a Associação projeta fazer isto? Vai fazer um levantamento das principais prioridades junto dos seus associados…?

O nosso objetivo é, agora, enquanto nova Direção definir prioridades e bases de trabalho e, em função delas, ir analisando, concretamente, quais as que devemos reforçar e trabalhar mais intensamente.

Vamos manter a fórmula que já tínhamos criado, com a definição de grupos de trabalho responsáveis por determinados pelouros e áreas. Vamos dar prioridade à continuidade desses grupos, ao trabalho que foi desenvolvido em cada um deles de modo a integrá-los e acrescentar novos métodos, novas propostas. O mais importante para o sector, neste momento, é ter trabalho. Claro que é importante a forma como ele é feito, mas, por mais eficaz que seja o método de o fazer, de pouco serve se ele não existir. Por isso, primeiro temos de conseguir conquistar trabalho. Para tal, temos vindo a definir um plano estratégico pós-Covid, no sentido de tentar voltar a ocupar a posição de destaque que tínhamos, a nível mundial, antes da pandemia. Esta deve ser, para já, a nossa grande batalha: da CEFAMOL e de todos os seus parceiros.

Em relação à indústria de moldes: como é que está, neste momento, face à pandemia de Covid-19 que afeta o mundo inteiro?

Sabemos que no caso das empresas clientes dos associados da CEFAMOL, neste momento, a atividade é reduzida e com muitas indefinições para o futuro. Ao nível das empresas do sector, esta era normal (dentro das circunstâncias de mercado existentes) no início da pandemia, mas com o evoluir da solução, foi ficando cada vez mais reduzida. Haverá uma ou outra que não sinta as coisas desta forma, mas a maioria, por aquilo que vamos percebendo, tem tido uma curva decrescente em termos de ocupação de equipamentos.

E é assim porque muitas destas empresas trabalham, não apenas para a indústria automóvel como para outros sectores, pois esta crise é transversal. Ou seja, sectores que nada têm a ver com a indústria automóvel estão também a sofrer com esta pandemia, pelo que têm também diminuído as suas encomendas nos fornecedores habituais e locais.

Adaptação Que desafios se colocam aos produtores de moldes portugueses?

Em primeiro lugar, os produtores de moldes necessitam de trabalho.

Mas trabalho no qual o preço seja compatível com o que se faz. A perceção que tenho é que as empresas, se aceitarem as propostas de trabalho que vão surgindo no mercado, não vão ter, no final, dinheiro para pagar contas. E face a isto, o que podemos fazer? Temos de nos adaptar. Não há outro caminho. Temos de nos capacitar para fazer mais, melhor e em menos tempo. E é preciso que passemos essa imagem de dinâmica para o exterior. É necessário que, com a bandeira da CEFAMOL e a imagem de Portugal, consigamos fazer um marketing muito forte nos vários países que são nossos clientes normais. Temos de lhes dizer que estamos vivos, mas sobretudo que estamos fortes. Que sabemos e queremos fazer. A nossa concorrência não está, apenas, em Portugal. os nossos grandes concorrentes são, na maioria das vezes, os fornecedores locais dos países que nos compram moldes. Neste momento, essas empresas estão a ser os nossos maiores concorrentes porque, tal como nós, também não têm atividade. A pandemia veio alterar muitas regras do jogo.

A indústria de moldes nacional tem uma dependência muito grande da indústria automóvel…

Não nos podemos esquecer que a indústria automóvel, com todo o seu crescimento, quer em modelos, quer em número de veículos, alimentou a indústria de moldes durante muitos anos. Teve um crescimento acima do normal, ao qual foi possível responder porque as nossas empresas tiveram capacidade de se adaptar às necessidades dos construtores e também aos requisitos que, diariamente, o sector automóvel nos ia colocando. As empresas portuguesas tiveram capacidade de fabricar mais, de tecnicamente ir ao encontro daquilo que eram necessidades da indústria automóvel, nomeadamente na área da inovação, e isso fez com que o crescimento fosse fluindo. De há dois anos para cá, desde 2018, começámos a sentir a crise da indústria automóvel. Foi colocado em causa um conjunto de valores, o que levou muitas das empresas a repensar o seu modelo de negócio, ponderando

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se deviam construir automóveis a diesel, gasolina, elétricos ou híbridos. Isso fez com que houvesse uma grande interrogação entre os construtores automóvel e as empresas de moldes começaram a sentir a redução de encomendas. A Covid-19 veio condicionar todo o processo de definição que estava em curso, aumentando a estagnação. Agora, ninguém sabe como vai acabar. A indústria de moldes portuguesa trabalha, na sua grande maioria, para este sector e, por isso, sente tanto esta estagnação.

Os produtores de moldes nacionais não conseguem reduzir essa dependência?

Desde há muitos anos que a CEFAMOL tenta criar alternativas ao sector automóvel. Recordo que no plano estratégico que foi desenhado até 2020, foram definidas seis áreas de competência, todas elas muito alinhadas no plano de ação do cluster “Engineering & Tooling”. Para além da indústria automóvel, contemplava áreas como a embalagem, a aeronáutica, os componentes ou dispositivos médicos. O problema que encontrámos foi que, em muitos desses sectores, era difícil conseguir entrar devido à necessidade de um esforço contínuo e consistente das empresas, o que requer um forte investimento, mas também a existência de barreiras à entrada e um lobby muto forte em algumas destas áreas. Mas procurámos abordar, ainda assim, outras indústrias. Fizeram-se várias missões a diversos mercados, participações em feiras, visitas a potenciais clientes ou potenciais grupos compradores, tudo no sentido de alargar a nossa capacidade. Desde o ano passado, temos estado a trabalhar em colaboração com o Governo e a AICEP, de forma a conseguirmos estruturar esta abordagem a grandes grupos internacionais. Não tem sido fácil, mas vamos continuar este esforço. Este é um caminho que se faz caminhando.

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CONFIANÇA Que alternativas existem para os produtores de moldes?

Neste momento, estamos a tentar perceber quais são e onde estão.

Há, sobretudo, uma indefinição muito grande e um desconhecimento enorme sobre o futuro. Mas vamos ter de mudar e rapidamente. A polivalência será uma das características que temos de reforçar.

Sabemos que há clientes que até têm moldes para fazer. Mas são poucos para as necessidades. Os clientes sabem isso e ditam o preço. E temos de ter, por outro lado, a garantia de que estamos a produzir moldes para empresas que tenham capacidade de nos pagar. Depois, estamos dependentes do arranque normal de toda a atividade, não só da indústria de moldes, mas da economia como um todo. Isso só vai acontecer quando as pessoas tiverem confiança e segurança no dia de amanhã. Enquanto isso não acontecer, a economia vai permanecer estagnada.

Que mensagem gostaria de deixar aos associados da CEFAMOL? A mensagem que deixo é para todo o sector, não apenas para as empresas e empresários, mas para todos: É preciso resiliência, compreensão e confiança para conseguir ultrapassar este período.

E é necessário também que as empresas consigam ter flexibilidade e polivalência. Vou dar um exemplo: o preço dos moldes que está no mercado não paga os custos de produção. Ora, se tivermos prazos muito curtos, teremos de ter, nas empresas, uma estratégia que permita concretizar isso. Não creio que as empresas consigam, nesta fase, ter custos adicionais de produção. Por isso, é preciso encontrar aqui soluções que permitam continuar a trabalhar, a cumprir com os clientes, mas de forma a não pôr em causa a vida das empresas. Se não for assim, corremos o risco de entrar numa competição desleal que vai trazer muitos problemas graves a todos.

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‘WEBINAR’ APRESENTA MODELO DE DEZ PASSOS PARA RESISTIR ÀS ADVERSIDADES Estes primeiros passos, afirmaram, asseguram a estabilização.

Num passo seguinte, a empresa deve, através de uma análise SWOT, “avaliar as suas opções”. E tem de, “considerando o novo cenário no mundo”, preparar um plano estratégico de curto, médio e longo prazo”. Por outro lado, deve também “aprender a ser ágil”.

Estabilidade e adaptação

‘A Fórmula da Resiliência: Pensamento Estratégico para Ultrapassar a Crise’ foi o tema de um webinar que, organizado pela CEFAMOL, teve lugar no dia 7 de maio. Moritz Koppensteiner e António Marta, da KOPPtec, foram os oradores desta sessão que contou com a assistência de mais de três dezenas de profissionais da indústria de moldes.

Moritz Koppensteiner começou por explicar que o modelo apresentado pode ser aplicado, de forma transversal, a todos os tipos de indústria, não sendo específico para o caso dos moldes.

Tem, no seu entender, um conjunto de sugestões para criar um “pensamento estruturado” que permite manter uma “imunidade mental” para resistir às adversidades, sobretudo às que resultam da pandemia de Covid-19. É que, sublinhou, depois desta situação, “o tecido empresarial não vai ficar igual. Algumas empresas deixarão mesmo de existir, mas outras vão ficar mais fortes”.

Os dois oradores apresentaram o modelo que aplicam na sua própria estrutura e que tem como título ‘Dez passos para Ultrapassar a Crise’, sendo dividido em três fases: estabilização, desenvolvimento e aceleração. E repartido por três níveis: estratégico, técnico e comportamental.

O primeiro passo, consideraram, é a “criação de uma imagem real do impacto da situação”, analisando clientes, fornecedores, desenhando cenários otimistas e pessimistas, preparando-se para lidar com as situações e ganhando sensibilidade. Em resumo, “verificar e valorizar os danos”.

Para além disso, a empresa tem de “garantir a sua liquidez”.

Este é o segundo ponto do modelo, mas é, segundo defenderam os oradores, um dos mais importantes. “É preciso preparar todo este período sem preocupações de tesouraria”, afirmaram, considerando que a liquidez é, afinal, “o ar que permite às empresas respirar para viver”. Para assegurar essa situação é necessário “cortar despesas”, por um lado, e, por outro, “ativar fontes de apoio, créditos, liquidação de ativos”, sublinharam.

A empresa deve, também, estabilizar a comunicação. Ou seja, “estar visível, ser verdadeiro e corajoso”. É preciso que a organização comunique de forma direta, evitando “o ruído”, seja para dentro (colaboradores), seja para fora (fornecedores e clientes). “Isto é fundamental para evitar boatos e medo”, advertiram os dois oradores, frisando que é preciso “comunicar por forma a criar estabilidade, clarificando as razões por detrás das nossas ações”.

E é necessário ainda, sublinharam, “não lamentar, esquecer o passado e manter o foco no futuro”.

Moritz Koppensteiner e António Marta consideram ainda que é fundamental confirmar a estabilidade dos processos. Ou seja, “adaptar os processos de fabrico à nova realidade”. Mas não só. É necessário “simplificar e eliminar a instabilidade”, bem como “adaptar a cadeia de fornecimento ao ‘novo normal’ resultante desta situação”. É também importante, defendem, que se alcance uma forte robustez, que permita “eliminar o desperdício”.

Chegada aqui, a organização tem de tentar “criar novas fontes de receitas”. Para isso, precisa de “analisar as atuais propostas de valor e considerar produtos e serviços alternativos ou sectores e mercados diferentes”. É importante, também, que encontre formas de “cooperar com antigos ou novos parceiros”. Moritz Koppensteiner lembrou que a indústria portuguesa “poderia estar mais à frente se tivesse havido mais cooperação entre as empresas”, defendendo que “chegou o momento de ter um novo sentimento nacional que aumente o nível de confiança”. Deixar de lado os receios é imperioso, na sua opinião.

Num passo seguinte, a empresa deve “organizar as equipas para o ‘novo normal’, definindo políticas para manter os colaboradores seguros e com o moral elevado”. Para isso, uma das opções é “eliminar burocracia e dar poder às equipas”. Neste processo, advertiram, é preciso “ouvir as equipas”. Desta forma, alcança-se o momento seguinte que é a “otimização de custos e processos”. Ou seja, é preciso “treinar para a eficiência e eficácia, rentabilizando ao máximo os processos e as tarefas de valor acrescentado”.

Sugeriram, ainda, que fossem introduzidos sistemas de “monitorização de custos e desperdícios” e aplicados “métodos inovadores de melhoria contínua para garantir a competitividade”.

Desta forma, a empresa caminha no sentido de “ser lucrativa”.

Neste desígnio, a organização deve privilegiar uma “visão de futuro”, tendo sempre presente a importância do “digital como cultura”. Ou seja, advertem os dois oradores, é fundamental “atender não só às necessidades imediatas de trabalho remoto, mas concentrar a estratégia, sistematicamente, na interface pessoa/máquina/ pessoa”.

O último passo do modelo aponta a importância de “comunicar o sucesso para dentro e para fora” da organização. Ou seja, “dar visibilidade às atitudes proactivas que asseguram a continuidade da empresa e o benefício para os seus colaboradores, parceiros e também para o meio envolvente”.

Para manter a resiliência, concluíram, é fundamental que a empresa “tenha uma estratégia”, que assegure um rumo e um objetivo a alcançar.

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A IMPORTÂNCIA DE CONHECER OS POLÍMEROS PARA GARANTIR UMA BOA PINTURA ‘A Complexidade da Pintura de Peças Plásticas’ foi o tema de um webinar, no dia 26 de maio, que, organizado pela CEFAMOL, se inseriu no ciclo de ações técnicas dirigido a profissionais do sector.

A ação foi dinamizada por Pedro Brandão, consultor e formador em algumas das mais conceituadas PME do ramo industrial que, perante uma ‘plateia’ de mais de três dezenas de pessoas, sublinhou que para obter bons resultados na pintura de peças plásticas é preciso ter em consideração: questões como a estrutura dos polímeros, a sua injeção, preparação e acabamento.

O orador defendeu também, em resposta a um dos participantes no evento, que um projetista deve ter algum conhecimento de química de polímeros pois esse saber pode “evitar alguns erros no processo”.

Sublinhando que “o maior consumidor de peças de plástico pintadas é a indústria automóvel”, o palestrante estabeleceu um paralelo entre o interior de um automóvel e um quadro de um artista para concluir que “um carro é também uma peça estética, comparável a uma obra de arte”. Ora, tal como um quadro, tem como principal objetivo “agradar ao cliente”. E o processo, prosseguiu, tem muito

de semelhante à elaboração de uma obra de arte: é preciso escolher o tipo de material, as tintas, o processo e o estilo.

No caso dos plásticos, afirmou, é fundamental que a superfície da peça seja “homogénea e constante” para garantir a qualidade da pintura. Mas é necessário também conhecer os tipos de polímeros para saber como reagem à pintura e, com isso, fazer uma escolha que se traduza em qualidade final. Ou seja, é preciso comparar os polímeros e as suas características antes de definir o tipo de pintura.

E de uma forma muito sintética, Pedro Brandão deu a conhecer a química de alguns tipos de plásticos, explicando que, no processo de pintura, é preciso ter também em atenção os estados de agregação dos polímeros.

Dividindo-os em plásticos semicristalinos, amorfos e estruturas termofixas (e dando nota de cada uma das suas vantagens), lembrou que é necessário atender ao tipo de material, à tensão superficial e à estrutura da superfície, bem como ao tamanho, geometria da peça e condutividade. Por estas questões, sublinhou, são, com frequência, usados para pintura o ABS, o policarbonato, o nylon ou o polipropileno.

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SESSÃO ESCLARECE SOBRE SEGURANÇA NAS EMPRESAS EM TEMPO DE COVID-19 A importância das empresas organizarem os seus serviços de Saúde e Segurança no Trabalho, sobretudo nesta época de pandemia Covid-19, foi defendida pela oradora convidada, Elisabete Santos, no decorrer do webinar ‘Segurança e Saúde no Trabalho: Condições e Obrigações em Tempo de Pandemia’ que, organizado pela CEFAMOL, decorreu no dia 8 de maio.

A oradora, especialista no tema do Direito Laboral e Saúde e Segurança no Trabalho, deu a conhecer, de forma genérica, as regras essenciais que as organizações devem cumprir no contexto de pandemia Covid-19, sublinhando que, no que diz respeito aos locais de trabalho, “o empregador deve assegurar todas as condições” de segurança aos colaboradores, desde a organização, equipamento e ambiente psicossocial.

Aconselhou, por isso, as organizações a informarem-se bem, junto das entidades responsáveis (como a ASAE e a ACT) antes de colocar medidas em prática, prevendo o regresso da atividade e, em muitos casos, o regresso dos trabalhadores à empresa. Questões como a higienização e desinfeção dos espaços, bem como a distância entre as pessoas, obedecem a normas e critérios que as empresas têm de cumprir escrupulosamente, advertiu.

Sublinhou ainda que, neste como em qualquer momento, é de extrema importância que as organizações mantenham um diálogo com os seus colaboradores. E estes, sublinhou, têm também a responsabilidade de “cumprir as medidas de segurança definidas pela empresa”.

A sessão contou com a participação de cerca de três dezenas de profissionais da indústria de moldes.

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CICLO DE WEBINARES TÉCNICOS ESTENDEU-SE PELO MÊS DE JUNHO Foram seis os webinares técnicos que, durante o mês de junho, juntaram dezenas de profissionais do sector, online, para ouvir um conjunto de oradores apresentar várias técnicas e tecnologias e responder a muitas questões e dúvidas dos profissionais.

Organizado pela CEFAMOL, esta iniciativa saldou-se pela positiva.

Procurou aproveitar as potencialidades das plataformas online para, como sublinhou o secretário-geral da CEFAMOL, Manuel Oliveira, “apoiar e esclarecer” os profissionais do sector sobre algumas questões ligadas com a melhoria do sistema produtivo e, por outro lado, “partilhar conceitos e conhecimento”.

APOIO À PRODUTIVIDADE As ‘Tecnologias de Apoio à Produtividade’ estiveram em destaque no segundo webinar deste ciclo, que decorreu no dia 4 de junho, juntando mais de quatro dezenas de pessoas online. A sessão foi dinamizada por António Barbosa e Sérgio Afonso, da Moldmak, e Rui Órfão, da Fagor (um dos golden partners da Moldmak).

“Estamos do lado das oportunidades”, começou por referir António Barbosa, que apresentou, com algum detalhe, as potencialidades das máquinas que a empresa disponibiliza à indústria de moldes, sublinhando que a sua utilização “é uma ferramenta com vista à redução de custos e melhoria nos processos”. Deu como exemplos a fresagem, furação e furação profunda, lembrando que, de uma maneira geral, são processos realizados por diferentes máquinas, mas que a empresa procura “agregar”.

António Barbosa apresentou ainda as características e vantagens da solução que a empresa desenvolve, salientando que “o sistema, que é made in Portugal, está em teste em alguns clientes-piloto, que vão dando o seu feedback”. Ao recebê-lo, a Moldmak procura incorporar as melhorias nas máquinas, de forma a que estas “estejam do lado da solução e não do problema”.

AUTOMATIZAÇÃO Este ciclo de webinares técnicos da CEFAMOL teve início no dia 2 de junho, com uma sessão sobre o papel da automatização na melhoria da produção. David Vieira, da Tebis, desenvolveu o tema ‘Repensar a produção com a automatização de processos’.

Considerando que a automatização é, hoje, “um tema atual e premente”, o orador elencou um conjunto de melhorias que o processo produtivo ganha ao normalizar procedimentos. “Nos moldes, como em outros sectores, o mercado obriga a produzir cada vez mais” e é “necessário um software fiável que garanta a normalização do processo”, adiantou, apresentando, depois, as vantagens das soluções que a Tebis disponibiliza ao mercado.

A automatização, reforçou, “não garante apenas a redução dos tempos de produção”. Como exemplo, lembrou o que se passou com a pandemia de Covid-19, que levou muitas empresas a recorrer ao teletrabalho, sublinhando que esta solução de trabalho executado remotamente só foi possível pela segurança e confiança dos equipamentos. Depois, acrescentou que a automatização permite ainda ajudar a solucionar um dos grandes problemas da indústria que é a escassez de recursos humanos. Com processos standardizados, frisou, é possível que pessoas com pouca experiência consigam assegurar a qualidade do trabalho, explicou, lembrando que esta opção pode também reduzir muito o erro na produção. Por último, chamou ainda a atenção que um processo automatizado é, também, mais amigo do ambiente uma vez que, por exemplo, reduz os tempos e o consumo de energia das máquinas.

Gustavo Carolino, da empresa Dayton Progress, apresentou o seu testemunho, considerando que a automatização “é uma mais valia” na produção, assegurando uma “maior qualidade no processo”.

Este webinar contou com a presença de mais de 50 participantes.

Já Sérgio Afonso, também da Moldmak, deu conta da importância dos ‘Data Management Reports’, explicando as características da base de dados do sistema que é de “fácil acesso”. “O objetivo é acrescentar valor ao molde. Podemos ir ao mais ínfimo pormenor consoante o que o cliente quiser”, subinhou, exemplificando com um caso real e concluindo que “melhorar sempre é um objetivo final”.

Apesar de centrar a sua intervenção nas vantagens das tecnologias, António Barbosa considerou que “são as pessoas que fazem a diferença nas organizações”, destacando que “é nas valências humanas que temos de trabalhar: temos de saber o que queremos e esperar que as máquinas correspondam para nos facilitar a vida”.

“Como parceiros em máquinas, estamos cada vez mais à frente no patamar da qualidade”, afirmou, explicando que “estamos constantemente a aprender com quem trabalha. São os moldistas que nos desafiam constantemente”.

Destacou a importância do ‘Data Mining’ e ‘Machine Learning’ e como podem ser trabalhados na indústria de moldes. Ou seja, fazer com que a máquina identifique o comportamento da peça, enquadrando os parâmetros corretos e tendo informação real e precisa sobre o processo. “O futuro dos moldes passa por máquinas orientadas para a produção, de forma a fazer moldes cada vez mais competitivos e complexos”, concluiu.

Rui Órfão, da Fagor, falou das tecnologias DMC e FMC (uma calculadora tecnológica) aplicadas ao processo de fresagem.

“Com estas ferramentas, conseguimos otimizar a fresagem, com a deteção de colisão e de desgaste”, explicou, adiantando que com a calculdadora, “conseguimos calcular parâmetros tecnológicos ideais e estimar o esforço de corte necessário”. As duas tecnologias, adiantou ainda, “fazem parte de um pacote integrado nas máquinas da Moldmak”.

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RESOLVER PROBLEMAS NA INJEÇÃO

VÁCUO NO PROCESSO DE INJEÇÃO

‘Resolução de problemas através do acionamento elétrico de valve gates’ foi o tema do webinar que se seguiu e que teve lugar no dia 9, dinamizado por Nuno Marques, da empresa Yudo. Com uma plateia onlinde composta por mais de 30 pessoas, explicou no que consiste o ‘Yudrive’, o sistema de servomotor da empresa, referindo que este assegura a qualidade, através de válvulas para evitar defeitos na peça plástica injetada.

Uma melhoria significativa no processo de injeção com a criação de vácuo no molde, foi apresentada por Rui Rocha, da Eurocumsa, no decorrer do webinar ‘Melhore o processo de injeção através do vácuo nas cavidades dos moldes’ que teve lugar no dia 18 de junho.

Apresentando uma demonstração do sistema de injeção, deu nota de algumas formas de acionamento, defendo que o elétrico é o que apresenta melhores garantias, por ser limpo e estável. O próximo desafio da empresa, disse, será minimizar o espaço de utilização do sistema.

Destacou que a tecnologia usada é uma “tecnologia limpa”, pelo que “pode ser usada na indústria alimentar sem problemas”. Disse ainda que outra das características é a fácil manutenção. A finalizar a apresentação, Nuno Marques respondeu a algumas questões levantadas pela assitência, composta, na sua maioria, por técnicos da indústria de moldes.

GRAFITE ‘A grafite não é toda igual’ foi o tema do webinar realizado no dia 16 de junho, que teve como oradores Joel Silva, da N.O., e Emmanuel Ambrosetto, da Poco Graphite. Os dois, falando perante mais de 40 pessoas que assistiam online, apresentaram algumas das características desse material, elencando alguns dos principais fatores que se deverão ter em consideração no momento da escolha da grafite a utilizar.

Os fatores-chave da escolha, sublinharam, são “a resistência ao desgaste”, “a maquinação”, “o acabamento superficial”, “o arranque (velocidade da erosão)” e “o custo do material”. E chamaram a atenção para a necessidade de ponderar estes fatores e fazer a escolha correta da grafite logo na fase inicial do processo.

Emmanuel Ambrosetto, engenheiro com mais de 20 anos de experiência neste material, começou por explicar que a grafite, um derivado do petróleo, surge em diferentes estados, resultantes da maior ou menor agregação dos diversos tipos de grão que a compõem. Na sua empresa, sublinhou, não são usados ligantes (como o alcatrão) para unir os grãos. O processo de ligamento é a pressão isostática.

Cada grafite, disse ainda, tem as suas propriedades físicas e mecânicas, e está dividida em várias classes que importa conhecer para fazer a escolha adequada e retirar o maior rendimento do material. Deu exemplos: o tamanho do grão que compõe a grafite, a resistência à fricção, a dureza, a resistência elétrica ou a densidade.

Quanto mais pequeno o grão, maior é a qualidade da grafite. E essa qualidade é fundamental na indústria de moldes, no processo de acabamento, disse. Já no processo de erosão, sublinhou, esta característica não tem grande influência.

Chamou ainda a atenção para um outro aspeto: a dureza da grafite. E sublinhou que “a durabilidade da ferramenta na máquina decresce muito com a dureza da grafite”. Outro pormenor que destacou foi a densidade da grafite, dizendo que “quando é mais densa, podemos ter um desgaste mais pequeno”. Concluiu alertando que a escolha de uma grafite errada pode aumentar os tempos e custos do processo e até comprometer o resultado final.

Rui Rocha assegurou que “quem injeta, tem ganhos significativos com este processo” que, sublinhou, a sua empresa disponibiliza à indústria. Lembrou que, em muitos casos, o ar encerrado dentro da cavidade do molde “pode ser um problema”, comprometendo, até, a qualidade final da peça.

A melhor solução para resolver esta questão, garantiu, passa “pela criação de vácuo na cavidade” o que, frisou, o sistema desenvolvido pela sua empresa “faz de forma bastante simples”.

Demonstrou a forma de funcionamento de toda esta operação, apresentando um exemplo de um caso real, sublinhando que se trata de um sistema “simples e fácil de aplicar no molde”. E os resultados, destacou, atestados por algumas empresas passam pela “melhoria das linhas de união”, o “enchimento completo de ribes sem queimados”. No final, afirmou, “a qualidade visual da superfície (da peça) tem ganhos interessantes”.

Ou seja, concluiu, a criação de vácuo na cavidade permite obter “um produto final com maior qualidade”, “trabalhar com pressões mais baixas” na injeção, “menor manutenção do molde” e “índices de rejeição inferiores”.

HOTHALF O último webinar teve lugar no dia 23 de junho, dedicado às principais “vantagens da filosofia Hothalf” e os “novos conceitos de microssistemas”. Teve como orador Helder Pinto, da Hasco, e uma plateia online composta por mais de quatro dezenas de participantes.

Ao longo da sua intervenção, Helder Pinto procurou desmistificar aquela que disse ser “uma ideia, muitas vezes errada, que se tem dos sistemas Hothalf (metade quente)”, apresentando as suas vantagens e casos concretos de utilização.

Desde logo, ao ser um sistema que é “entregue completamente acabado” e com um manual de instruções muito completo, oqual “após ligar o equipamento periférico de controlo e refrigeração, está pronto para produção”, explicou. Para além disso, “todos os componentes destes sistemas são testados, reduzindo a possibilidade de erro”, adiantou, sublinhando que os clientes “têm acesso aos resultados de todos estes testes”. Referiu ainda que os sistemas são entregues com garantia de, no mínimo dois anos, e que a sua utilização se traduz em “economia de recursos” e “qualidade garantida”.

Contrapôs este conjunto de vantagens às críticas que são, por vezes, endereçadas a estes sistemas: que são muito caros; que se aplicam, apenas, a moldes de determinadas especificidades; e que a sua manutenção é impossível porque são entregues selados. “Estas críticas não são fundamentadas porque, na prática, não é assim”, assegurou, explicando as soluções existentes e as utilizações aconselhadas para cada uma.

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NOTÍCIAS NEWS CEFAMOL

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TALENTUM ADAPTA SESSÕES AO ONLINE E DÁ DESTAQUE ÀS QUESTÕES DO TRABALHO À DISTÂNCIA Foram três sessões em tudo diferentes das que, no último ano e meio, caraterizaram a forma de funcionamento do ‘Programa Talentum’ que, organizado pela CEFAMOL, analisa e debate o papel da Pessoa nas Organizações. O auditório da associação, onde decorreram as anteriores sessões, foi trocado pelo espaço virtual e foi a partir das suas casas ou postos de trabalho que os vários participantes, a maioria profissionais do sector de moldes e plásticos, acompanharam o dinamizador ‘residente’, Artur Ferraz, da International Business Consulting (IBC). Pelas suas novas características, os encontros passaram a designar-se ‘webinares’.

‘As novas reuniões: saber preparar e desenvolver reuniões à distância’, que decorreu em abril, e ‘Gerir a Informação em Tempos de Crise’, realizada em maio, foram as primeiras sessões deste novo figurino, imposto pela pandemia de Covid-19. O terceiro encontro teve lugar em junho e analisou as ‘Ferramentas para navegar à vista: definir responsabilidades, criar critérios de avaliação e saber dar feedback’.

Nesta última sessão, foi evidenciado que, para assegurar que a empresa segue um rumo, ou seja, uma ‘navegação com vista’, é preciso “definir responsabilidades” algo, que “está muitas vezes nos organogramas das empresas”, mas que, na prática, não está feito. Para isso, é necessário “clarificar os descritivos funcionais e a política de funções de cada empresa”. Isso pode ser feito distribuindo as responsabilidades pelas equipas ou apostar num instrumento que possa ajudar a empresa a concretizar tal objetivo.

Uma das questões salientada é a necessidade de esclarecer e tornar claro o que são “responsabilidades de gestão e responsabilidades de execução”. Tal é essencial para uma coordenação eficaz das equipas, clarificando papéis e responsabilidades. E uma vez que seja assegurado, permite uma melhor gestão do tempo “em função do que permite ter ganhos”. Ou seja, “a descrição de funções é uma pequena ferramenta, mas com enorme utilidade”. Por isso, enfatizou, “deve ser utilizada”. E ao ser bem aplicada, permite uma melhor gestão de questões como a avaliação de desempenho.

Artur Ferraz destacou também a importância para quem tem cargos de gestão, de saber “dar feedback” sobre o desempenho das pessoas. Destacou, aqui, ser fundamental privilegiar algumas questões como “ser assertivo”, “saber ouvir” e “saber lidar com desacordos”. De entre as técnicas para abordar cada uma, sublinhou a necessidade de aquilo que se diz “ser sempre feito pela positiva”. “Não podemos dizer que as pessoas fazem a diferença nas organizações, mas não ter mecanismos que tornem isso realidade”, advertiu.

Perante uma plateia online composta por duas dezenas de pessoas, que participaram no debate que se seguiu à intervenção foi concluído que as empresas “podem navegar à vista… mas com rumo definido”.

TRABALHO A PARTIR DE CASA ‘As novas reuniões: saber preparar e desenvolver reuniões à distância’, foi o tema em destaque no dia 15 de abril, quando foi realizada a primeira sessão online do Programa Talentum. O tema suscitou grande interesse com o número de inscrições a esgotar rapidamente. Dessa forma, a sessão foi repetida no dia 22.

E tratou-se, afinal, de um tema que está na ordem do dia, num momento em que se alterou, repentinamente, o conceito de trabalho como muitos o conheciam, com um grande número de profissionais a trabalhar a partir de casa, lidando por vezes com dúvidas e incertezas sobre a melhor forma de o fazer.

Esta situação é, afinal, o extremar de um conjunto de características que vinham marcando o mundo: a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade (VUCA, em inglês). De acordo com o dinamizador da sessão: “Temos de reconhecer o momento de exceção que vivemos com a pandemia do coronavírus, que provoca quase diariamente alterações e mudanças transversais a todas as áreas da Humanidade; e temos de ponderar se estamos preparados para trabalhar nesta nova forma”, sublinhou, lembrando que “toda a organização do trabalho mudou, bem como as relações formais e informais entre as pessoas”.

E toda esta mudança gerou “uma dose de dispersão”. As empresas estavam organizadas de determinada forma e, a partir de agora, “têm de ser pensadas de maneira diferente”. Com este distanciamento físico entre as pessoas, “o que acontece às equipas?”. Para as manter coesas e motivadas “é preciso que se mantenham as reuniões, enquanto ferramenta de trabalho”. Elas são, afinal, “um meio para focar as equipas” e permitem “estruturar tarefas e projetos”.

No atual contexto, é imperativo que os líderes das equipas se foquem, no sentido de diminuir a ansiedade dos seus colaboradores, seja em relação ao futuro incerto caracterizado pela evolução da pandemia, seja pelo facto de não estarem habituados a trabalhar em ambiente de crise e, para mais, fora da sua zona de conforto (a nível laboral) que é a empresa. “Se não há uma ligação com a empresa, as pessoas sentem-se inseguras”, sendo por isso, importante a realização de reuniões.

Artur Ferraz lembrou ainda que na gestão da crise é fundamental “cuidar das pessoas”. Ou seja, esclarecê-las em relação às suas dúvidas, orientá-las na organização do trabalho que, como referiu uma das participantes na sessão, “é hoje mais informal do que antes, uma vez que o espaço laboral (em casa) é partilhado e até interrompido, muitas vezes, pela presença dos filhos”.

AGREGAR EQUIPAS “É necessário explicar de forma clara às pessoas quais são as prioridades porque elas mudaram e muitos dos colaboradores não sabem o que fazer”. É neste contexto que “as reuniões permitem alinhar a comunicação”, sendo “uma ferramenta para exercer a liderança à distância”, tendo “um efeito agregador das equipas desde que convenientemente conduzidas”.

Defendeu ainda que, independentemente da distância, com as ferramentas (plataformas) online que existem, é possível criar formas de comunicar e estabelecer normas eficazes de trabalhar.

Tudo deve ser estruturado, bem dirigido, com regras claras e organizado. “Para alcançar resultados temos de estar com a mente liberta desta névoa que é a pandemia”.

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TEMPOS DIFERENTES, TEMAS DIFERENTES

RESPONDER À CRISE

Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, lembrou que a alteração de figurino das sessões se impunha, face às diferenças que se instalaram na forma de trabalhar das organizações, fruto dos “tempos diferentes” que se vivem devido à pandemia de Covid-19 e que, enfatizou, se espera que não se prolonguem por muito mais tempo. Para além do figurino, destacou o responsável, também os temas das sessões foram pensados e alterados de forma a responder às que são, atualmente, as principais dúvidas e questões que esta nova forma de trabalhar coloca junto de muitos profissionais.

A fase seguinte é organizar e desenvolver a resposta à crise. Aí, reveste-se de especial importância a “definição de prioridades de ação e a criação de papéis e responsabilidades adicionais”. É necessário garantir também um sistema de informação eficiente, assente na transparência e comunicação com conteúdo, consistência e credibilidade.

Lembrou ainda que, para além das sessões mensais de sensibilização, o programa ‘Talentum’ contempla ainda outras ações como os encontros para definição de medidas de um grupo de trabalho (criado o ano passado e que integra especialistas e profissionais do sector da área de recursos humanos) e ações nas empresas.

LIDAR COM AS CRISES Em maio, o tema em destaque foi a ‘Gestão da Informação em Tempos de Crise’, contando a sessão com uma ‘plateia’ de cerca de três dezenas de profissionais do sector. Iniciando pelo estudo da consultora Deloitte que, no que diz respeito a ‘Inteligência em gestão de riscos e antecipação a crises’, divide a questão em quatro patamares, desde a situação de ‘normalidade’, passando por ‘problema’, ‘emergência’ e chegando à ‘crise’, Artur Ferraz considerou que é nesta última que vivemos atualmente, advertindo que para lidar com ela “temos de estar preparados para estas situações” e chamando a atenção para que “o cenário de crise pode pôr em causa a continuidade da nossa atividade”.

Esta preparação faz a diferença porque, enquanto umas empresas estão em situação de “agir”, às outras resta-lhes “esperar”. São “estes momentos de maior dificuldade que expõem os níveis de preparação das organizações” e “testam as lideranças”. É que numa situação de crise, a resposta “tem de ser dada com celeridade”.

Para isso, é imperioso uma boa gestão da informação. Ou seja, as organizações têm de ter uma estrutura com todos os patamares definidos e têm de ter elencadas todas as prioridades e procedimentos. “É preciso definir a estrutura, caso contrário muitas das pessoas da organização não saberão o que fazer”.

E como? “É preciso contar com uma liderança efetiva em todos os níveis, garantir que as pessoas têm as competências ajustadas e comunicar com coerência e credibilidade, seja para dentro ou para fora da organização”. Ou seja, “controlar, estruturar e alinhar” de forma a tomar decisões.

No processo, foi salientada a importância de as empresas contarem com o apoio das suas associações sectoriais (deu o exemplo da CEFAMOL), de forma a fazer chegar, por exemplo, aos decisores de topo dos países ou territórios, as necessidades e contribuir para a definição das melhores medidas. “O que não pode acontecer é que aquilo que depende de nós não esteja estruturado”, referiu o dinamizador da sessão.

Sintetizando, Artur Ferraz considerou que cada empresa deverá dar “dez pequenos passos”: definir a visão de ‘business inteligence’, desenvolver um ‘roadmap’ de ações, estabelecer o modo de gestão do processo, definir competências, alinhar o negócio com os sistemas de informação, acertar os conceitos da organização, medir os benefícios e o retorno, identificar as metas a alcançar e as alcançadas, e avaliar a situação atual da organização.

Presente neste webinar, João Faustino, presidente da CEFAMOL, afirmou que a dimensão e consequências desta crise ainda estão por conhecer, considerando fundamental que “os colaboradores estejam ao corrente da situação real, não para criar alarme, mas para estarem preparados para conseguir lidar com a mesma”.

Lembrou, a esse nível, a importância que pode ter a constituição de um conselho consultivo nas empresas. “Se as regras forem bem definidas, pode ser um passo bom para estas situações de crise”, defendeu.

Artur Ferraz concluiu dizendo ser fundamental “criar uma mentalidade para a necessidade da gestão de crise”, lembrando que, apesar da atual - resultante da pandemia de Covid-19 - ser diferente das demais, tem havido várias crises e o seu grau de complexidade tem aumentado. “As nossas organizações têm de estar preparadas”, alertou.

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NOTÍCIAS NEWS NOTÍCIAS DO CENTIMFE

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OFERTA DE VISEIRAS ÀS CÂMARAS MUNICIPAIS DE OLIVEIRA DE AZEMÉIS E MARINHA GRANDE E HOSPITAL GARCIA DA HORTA Recentemente, o Centimfe e a Nova Plasteste ofereceram, formalmente, 500 viseiras à Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis e 1000 à Câmara Municipal da Marinha Grande. As cerimónias, contaram, respetivamente, com as presenças do Senhor Presidente Dr. Joaquim Jorge e da Senhora Presidente Dr.ª Cidália Ferreira e de outros representantes de diversas entidades. Na Marinha Grande, a cerimónia precedeu uma visita às instalações da Nova Plasteste, local onde se encontra a decorrer a produção deste EPI. Ambas as ações decorrem do acordo estabelecido entre estes parceiros, no sentido de, numa primeira fase, oferecerem 20.000

viseiras, distribuídas entre a Câmara Municipal da Marinha Grande, a Câmara Municipal de Leiria, a Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis, e o Hospital Garcia da Horta, em Lisboa, a quem também já foram entregues 500 viseiras.

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APROVAÇÃO DO PROJETO MOBILIZADOR S4PLAST Foi aprovado, em junho, o projeto mobilizador S4PLAST Sustainable Plastics Advanced Solutions, liderado pela empresa IBER-OLEFF, coordenado pelo Centimfe e que conta com a participação das entidades do SI&I Universidade do Minho, Universidade de Coimbra, Universidade de Aveiro, Instituto Superior Técnico, Politécnico de Leiria, Associação Pool-Net e das empresas Cabopol, Erofio Atlântico, OLI, Neutroplast, WeADD, Edilásio, ITJ e 3DTECH.

Este projeto pretende desenvolver soluções avançadas e sustentáveis para produtos de caraterísticas inovadoras em plástico, suportadas na atuação em toda a cadeia de valor do plástico moldado, nomeadamente pela introdução de metodologias de design para sustentabilidade com integração de materiais avançados e funcionais, design para a reciclabilidade e a promoção de modelos de negócio circulares.

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PROJETO DELACOAT OBTEVE O SELO SMART EUREKA A candidatura do projeto internacional DeLaCoat - Development of Adhesion Test Method for Hard Coating foi aprovado no âmbito da iniciativa SMART EUREKA. Este projeto conta com a participação da Bosch (Turquia), Matil (Turquia), Onatus (Turquia), Daedong Metal Technology (Coreia do Sul) e em Portugal será liderado pela TEandM com a participação do IPN e Centimfe.

O projeto DeLaCoat visa o desenvolvimento de um novo método para testar a aderência de revestimentos duros utilizados na ​​ proteção de superfícies contra corrosão, desgaste e na redução do atrito, substituindo os métodos de teste convencionais.

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CENTIMFE E EMPRESAS CONTRA A COVID-19 No âmbito dos Avisos publicados, o Centimfe desenvolveu 6 candidaturas com empresas, para o desenvolvimento e produção de Equipamentos de Proteção contra a Covid-19: 4 projetos de Inovação, para a produção de EPIs e 2 projetos de I&DT, em copromoção.

De destacar o projeto COVID Porta Aberta, liderado pela Shapetek – Tecnologias de Maquinação, em parceria com o Centimfe, o IPC - Instituto Politécnico de Coimbra e a empresa Sandredy, que vai permitir a investigação e disponibilização de um dispositivo inovador de apoio à abertura de portas.

O objetivo do dispositivo é permitir a abertura de portas sem as mãos e destina-se a ambientes de grande afluência (ex: hospitais, lares, zonas comerciais), é um produto versátil, com custo

acessível, fácil instalação e baixa manutenção e que pretende evitar a propagação do vírus.

O projeto COVID Porta Aberta decorre de 01/06/2020 a 28/02/2021 e tem o apoio da ANI - Agência Nacional de Inovação, no âmbito do programa Centro 2020, e cofinanciado pelo FEDER. Para mais informação: Centimfe: nuno.fidelis@centimfe.com; inovacao@centimfe.com

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Apoios:

Consórcio:

NOTÍCIAS NEWS NOTÍCIAS OPEN

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START-UP DE JUNHO A Link to Leaders, desafiou a OPEN, para eleger a startup do mês de junho e a selecionada foi a WeADD. “A WeADD possui um grande portfólio de patentes como inventor, com requerente ou ambas. Esta abordagem traz uma proposta de valor acrescentado para todos os nossos clientes. Até à data e desde

2014, que a WeADD tem vindo a ver reconhecido o seu trabalho com diversos prémios internacionais, sendo o mais recente o “Red Dot Product Design Award 2020”, com o projeto 8SHOT, que resultou de uma parceria entre a Hovione Technology e a WeADD”.

A WeADD já desenvolveu e desenvolve projetos para marcas tão reconhecidas como a Nestlé, JDE, Prozis, Continente, Hovione, entre outras.

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ABERTAS AS INSCRIÇÕES PARA PROJETO REINOVA SI A OPEN, e os seus parceiros, têm a decorrer, por tempo limitado (até 30 de junho), as inscrições para o projeto Reinova Si.

Dedicado ao sector agroalimentar, o Reinova Si poderá ajudar as empresas na redução dos seus desperdícios, na melhoria e introdução de novos processos produtivos orientados para a economia circular que levarão à valorização dos seus subprodutos, criando assim valor.

De modo gratuito, as empresas poderão beneficiar de workshops, diagnósticos individualizados e planos de ação para tornarem o seu negócio mais sustentável.

Para mais informações, por favor visite o website https: //reinovasi.eu/

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NOTÍCIAS NEWS ANIVERSÁRIO DOS ASSOCIADOS

75 ANOS DA INDÚSTRIA DE MOLDES Pedro Pereira* * Membro do Conselho Executivo da IBEROMOLDES ACE

Á semelhança do que acontece com outros dias, cuja a importância para o desenvolvimento de uma nação, ou região, são relevantes, o dia 30 de junho está para a indústria de moldes portuguesa, como tantas outras datas estão para Portugal.

Foi a 30 de junho de 1945, que formalmente se fundou a empresa Aníbal H. Abrantes e, por conseguinte, lançada a semente do que viria a ser a indústria de moldes portuguesa.

Desde os finais do século XIX e início do século XX, que a região da Marinha Grande estava fortemente conotada com a indústria vidreira. No entanto, só em 1926, Aires Roque, trabalhador na Fábrica dos Irmãos Stephens, produziu o primeiro molde para vidro.

Tendo em consideração as necessidades locais de moldes para o vidro, e os condicionalismos existentes na altura ao nível dos transportes, comunicação e outros, Aires Roque e o seu irmão, Aníbal Henrique Abrantes, abriram uma oficina de manutenção e produção de moldes para vidro. Foi nesta oficina que, em 1937, seria produzido o primeiro molde para plástico em Portugal, um molde para compressão de baquelite, estruturalmente semelhante aos que produziam para o vidro.

Confiando no potencial que se abria para a utilização da baquelite e das matérias plásticas, Aníbal Abrantes, decidiu, em 1945, criar a sua própria empresa, propondo a separação ao seu irmão, alterando-se assim a denominação da empresa para Aníbal H. Abrantes.

Conforme cópia da escritura notarial existente, pode assim afirmarse como sendo este o primeiro ato formal que deu origem à primeira empresa dedicada à fabricação de moldes para plásticos, dando início ao que hoje chamamos de indústria de moldes portuguesa, cuja sua génese foi assente no sonho e visão de um empresário que, na década de 40, percebeu o potencial do que vulgarmente designamos por “plástico”.

O crescimento orgânico da indústria deveu-se, fundamentalmente, à formação de técnicos, gestores, mobilização de capitais, angariação de novos clientes por parte da empresa, bem como pela ação de outros “atores” que, de certa forma, interagiram com esta.

Foi a Aníbal H. Abrantes quem estabeleceu as primeiras relações económicas com compradores externos, criando e promovendo uma cultura muito própria e inovadora para a época, que veio a ser motora do seu desenvolvimento e de muitas das outras empresas criadas no seu seio.

Com a emergência e desenvolvimento da empresa Aníbal H. Abrantes, pelas redes de conhecimento e relações criadas por esta, o ecossistema empresarial da Marinha Grande e Oliveira de Azeméis (outro centro tradicional da indústria de vidro), passou a estar mais atento às oportunidades que esta nova indústria cliente (baquelite e matérias plásticas) estava a proporcionar.

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Demorou uma década para que a Abrantes iniciasse a descoberta de mercados exteriores, exportando o primeiro molde para o Reino Unido (1957). Iniciou-se uma nova fase da indústria de moldes, em que, a empresa de Aníbal H. Abrantes funcionou como uma “escola de moldes”, tendo saído do seu seio inúmeros profissionais que deram corpo à indústria e em que outros originaram a criação de novas empresas, exercitando um espírito empreendedor e perfil de risco, muito pouco típico da indústria portuguesa.

A indústria de moldes desenvolveu-se até hoje com a contínua importação de tecnologia e sobretudo com relações de confiança com os clientes, a maioria das quais ainda hoje persistem.

Cedo se tornou claro, que a exportação era o caminho. Os mercados externos são uma característica diferenciada, que a indústria viria a desenvolver e a alavancar, permitindo nos dias de hoje indicadores de exportação acima dos 90% da produção.

Desde a sua génese, esta indústria conseguiu um posicionamento no mundo global que a indústria tradicional portuguesa estranhamente mal conhecia. Nessa época o conceito de “globalização” ainda estava em fase de experimentação ou desenvolvimento embrionário.

O futuro da indústria que celebra agora os seus 75 anos, continua assente no inevitável desenvolvimento tecnológico e organizacional, no capital humano e consequente desenvolvimento de competências e conhecimento, e não menos importante, esta Indústria depende fortemente da sua capacidade de cooperação e re-invenção cujos novos tempos que agora atravessamos mais evidente tornam esta exigência.

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FAMPLAC: 40 ANOS A INOVAR E A CRESCER Equipa motivada As pessoas são uma das grandes prioridades da empresa que conta, atualmente, com uma equipa de cerca de 30 colaboradores.

Para os responsáveis da Famplac, são “todos eles de incontornável preponderância”, tendo, uma parte significativa, “mais de 20 anos de casa”.

A história da Famplac tem 40 anos. Quatro décadas de atividade, sempre com a missão de se manter na vanguarda da qualidade e da excelência. A empresa, que se dedica ao fabrico de moldes para a injeção de plástico (até 16 toneladas), conta, atualmente, com uma equipa de cerca de 30 colaboradores. A indústria automóvel, a embalagem e os eletrodomésticos são os principais sectores onde opera, tendo na Europa os seus principais mercados.

A empresa Famplac nasceu a 16 de abril de 1980, tendo iniciado a atividade no Vale da Gunha, Maceira (Leiria). Na sua génese estiveram 10 técnicos altamente especializados, oriundos de outras empresas da área dos moldes, nas quais adquiriram o know-how necessário para, associando-se, encetar o seu próprio negócio.

A década de 80 foi um período de franca expansão para a indústria de moldes, o que constituiu uma feliz oportunidade de arranque e crescimento da empresa que, em 1984, mudou de instalações para o Telheiro, Maceira, onde ainda hoje se encontra.

Em 2010, passou por uma mudança significativa, com a saída da maior parte dos sócios fundadores (para uma situação de reforma), tendo, em 2014, a totalidade do capital social sido adquirida por apenas dois sócios, Luciano Gomes (um dos fundadores) e Paulo Babau (membro da segunda geração).

No seu percurso, a Famplac foi-se deparando com momentos de altos e baixos, tão característicos da indústria de moldes. Mas foi sabendo trilhar o seu percurso, inovando e crescendo.

“Se ao contributo dos profissionais mais antigos somarmos a frescura de alguns elementos mais jovens e igualmente dedicados, com fortes noções de tecnologia e design avançado, o resultado é uma perfeita aliança entre experiência, rigor, paixão e inovação”, consideram os responsáveis, sublinhando que “só com uma equipa dinâmica, motivada e apaixonada será possível alcançar os objetivos”.

Os sócios contam que, nos últimos anos, a Famplac tem realizado “vários investimentos, de forma a reforçar a sua capacidade produtiva e a servir os atuais requisitos do mercado, cumprindo com os prazos (cada vez mais reduzidos) e a alta qualidade impostos pelos nossos clientes”.

Prioridade à qualidade Aos 40 anos, a Famplac é hoje “uma empresa sólida, com muita capacidade técnica e produtiva”, explicam os dois responsáveis.

Adiantam que, desde a sua constituição, a empresa trabalha para clientes que tenta fidelizar pela “qualidade do trabalho que fazemos e pelo serviço que prestamos”. “Não temos uma área comercial muito desenvolvida, e temos optado por uma postura ‘low profile’, mas quem nos conhece sabe que somos bons no que fazemos”, salientam.

E a principal área de negócio da Famplac são os moldes para a injeção de plástico. A empresa abarca as várias fases produtivas, desde o projeto até à expedição, tendo capacidade, também, de fornecer ao cliente uma solução mais completa e desenvolver projetos ‘chave na mão’, tendo como base uma ideia ou peça já existente e o seu acompanhamento até à produção, com a criação de automatismos e sistemas de controlo. É na Europa que se localizam os principais mercados da Famplac.

A empresa produz, sobretudo, para clientes na Alemanha, França e Holanda, mas também Espanha, Suíça, República Checa e Polónia.

Os responsáveis explicam que, nos últimos anos, “temos tentado entrar no mercado americano, que já foi bastante importante para nós, mas devido à diferença cambial desfavorável ainda não tivemos resultados satisfatórios”.

Com uma capacidade instalada para moldes até cerca de 16 toneladas, a empresa tem na indústria automóvel e nos eletrodomésticos a maior parte do seu negócio, que se estende ainda a áreas como a embalagem, os componentes para a indústria médica, e outros de grande precisão.

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Crescer e melhorar O futuro passa por continuar a crescer e a conquistar pela qualidade da sua produção. “Numa indústria onde a tecnologia de ponta é a chave para o sucesso, fará sempre parte dos nossos projetos, o investimento em novos equipamentos que nos permitam acompanhar as necessidades dos nossos clientes, assim como aumentar a capacidade produtiva, fazendo cada vez melhor e mais rápido”, esclarecem os dois responsáveis.

O momento desafiante que o mundo atravessa, causado pela pandemia de Covid-19, leva a empresa a olhar os próximos tempos com alguma cautela e muita ponderação. “Todos os investimentos têm de ser feitos de uma forma muito cautelosa e ponderada”, consideram. É também devido à pandemia que a Famplac se vê obrigada a colocar um travão na celebração da passagem do seu 40º aniversário. As ideias e planos festivos que germinavam foram guardados para um momento mais oportuno. Para já, a prioridade da empresa passa por garantir a segurança de todos os seus colaboradores, mantendo a sua resposta de qualidade aos clientes e a ligação aos fornecedores.

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IMOPLASTIC: QUATRO DÉCADAS DE DEDICAÇÃO À QUALIDADE E SATISFAÇÃO DOS CLIENTES A Imoplastic comemora, este ano, o 40º aniversário.

Quatro décadas de um percurso pautado pela excelência no fabrico de moldes para a injeção de termoplásticos, tendo como prioridade a qualidade da resposta aos seus clientes, através de soluções integradas de desenvolvimento de produto, conceção do molde, produção da peça plástica e montagem de componentes. Hoje, a Imoplastic é um grupo, constituído por seis empresas (Imoplastic, Geocam, Imodrill, Imoinject, Imomex e Imoinov), com um universo de cerca de duas centenas de colaboradores. Foi distinguida com o galardão ‘PME Excelência’, em 2019.

Um caminho de crescimento contínuo, pautado por passos seguros e ponderados, tendo como prioridade a excelência dos seus produtos e a satisfação dos clientes. Pode resumir-se desta forma a história da Imoplastic, que já leva quatro décadas de atividade e é hoje um grupo empresarial, composto por seis empresas.

O ‘segredo’ para alcançar esta longevidade reside na valorização dos seus recursos humanos – cerca de 200 trabalhadores -, o que está plasmado num dos slogans da empresa: “Unidos em equipa, juntos com todos”.

A Imoplastic nasceu a 8 de abril de 1980, data da escritura da sua constituição que foi publicada mais tarde, a 1 de julho do mesmo ano. A empresa foi criada por nove sócios, focando, então, a sua atividade no fabrico de moldes, cunhos e cortantes.

Nesses primeiros tempos de atividade, as vendas de moldes tinham como destino empresas de comercialização da Marinha Grande, enquanto os cunhos e cortantes se destinavam ao mercado nacional. A grande mudança desta forma de laborar chegou a 28 de dezembro de 1995, quando a empresa foi adquirida por quatro sócios individuais com vasta experiência na indústria de moldes: Abílio Luz, João Tavares, João Moita e Nelson Simões. Este grupo mantém-se até aos dias de hoje.

Com a sua chegada, a Imoplastic começou o seu processo de internacionalização, com a procura de clientes nos mercados comunitário e extracomunitário.

O GRUPO IMOPLASTIC Este passo foi determinante para o crescimento da empresa que, a partir de 1999, começa um plano de expansão e funcionamento numa lógica de grupo. O objetivo é apostar em atividades que complementem a oferta e possam satisfazer melhor as necessidades dos clientes.

Assim, a 16 de março de 1999, surge a Geocam. Inicialmente localizada na Martingança, muda para as instalações da antiga Somoplaste (adquiridas pela Imoplastic) em 2009. Esta unidade foi inicialmente criada para a produção de cavidades, buchas e estruturas para moldes, trabalhando quase em exclusivo para a Imoplastic. Mais tarde, decidiu-se que a Geocam iria também produzir moldes de média e grande dimensão, que lhe permitiu ter a estrutura que hoje existe.

Dois anos depois, em 2011, são adquiridas as instalações de outras duas empresas (Mouldexport / Moldbase) que passam a acolher duas novas unidades: a Imodrill (2011) e posteriormente a Imoinject (2013).

A Imodrill, para além de prestar serviços de maquinação e furação para a Imoplastic, dedica-se a ser um centro de formação de jovens para o grupo. Mudou para instalações próprias em 2018 e passou, também, a produzir moldes até 16 toneladas. Quanto à Imoinject, foi criada para fazer todos os testes de moldes, com uma componente de produção.

Tem capacidade instalada para injeção de 80 a 1.000 toneladas.

A aposta nos mercados internacionais foi-se diversificando e, a 20 de janeiro de 2016, foi criada a Imomex, no México. Foi constituída com o objetivo de ser um polo comercial naquele país que, então, era um mercado bastante interessante para as empresas do grupo.

Já este ano de 2020, em janeiro, nasceu a mais recente unidade do grupo, a Imoinov. Foi criada com a finalidade de fornecer um

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maior apoio ao cliente, tanto na pré-venda do molde como na pósvenda. Serve de ligação entre o cliente e o conhecimento técnico interno na prevenção, resolução e acompanhamento dos desafios encontrados nos moldes, visando a inovação de processos.

PANDEMIA GERA INDEFINIÇÃO E assim, aos 40 anos, a Imoplastic é um grupo coeso, constituído por seis empresas e com a ambição de continuar a trilhar o seu caminho de crescimento. Tem na indústria automóvel o seu principal mercado, representando cerca de 70% da sua produção. A nível geográfico, exporta para vários países da Europa.

João Moita, um dos administradores, conta que, face a este período marcado pela pandemia de Covid-19, a empresa olha com grande expectativa para o mercado mundial e a indefinição que o caracteriza.

As prioridades passam, no imediato, por “tentar combater as dificuldades e adaptarmo-nos aos desafios subjacentes, neste momento, à própria indústria”, sublinha. E lembra que 85% da produção nacional de moldes se destina ao sector automóvel e

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este “está numa crise profunda”, o que faz com que “todos nós, produtores de moldes, estejamos a sofrer com isso”.

“Temos de nos adaptar ao que é a realidade atual e mantermo-nos muito atentos à evolução da situação”, defende, considerando que “a indefinição é muito grande e temos dificuldade em projetar o futuro” até porque “esta é uma crise ímpar: nunca, no passado, e apesar do sector ter crises cíclicas, tivemos uma desta natureza”.

Apesar disso, não perde o otimismo, considerando que esta indefinição da indústria automóvel não poderá prolongar-se por muito mais tempo. “A nível da nossa indústria, seja qual for o modelo de mobilidade que venha a ser definido, haverá necessidade de continuar a construir moldes cada vez mais complexos e estarmos preparados para os novos desafios que daí advêm”.

E é também este período de pandemia e a imposição de afastamento social que ditam que a comemoração do aniversário tem de ser discreta. No entanto, assegura que a celebração fica, apenas, protelada e que, na primeira oportunidade, a “festa será grande e adequada à passagem dos 40 anos”.

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JR MOLDES: 25 ANOS DE CRESCIMENTO TENDO A EXCELÊNCIA COMO PRIORIDADE Seis anos depois, devido ao enorme crescimento, a JR Moldes voltou a ter necessidade de ampliar a sua área produtiva, construindo dois novos pavilhões. Um deles veio permitir uma reorganização global da produção e, no outro, a JR Moldes instalou a Platec, empresa criada para a realização de ensaios e testes de moldes.

A JR Moldes comemora este ano um quarto de século de atividade.

Têm sido 25 anos de um percurso pautado pelo crescimento, sustentado na qualidade da sua produção e tendo sempre a excelência como prioridade. A empresa, que é uma referência na indústria de moldes, exporta 100% do que produz. Com uma equipa composta por 50 colaboradores, dedica 90% da sua produção à indústria automóvel e tem como principais mercados França, Espanha, Itália e Alemanha.

Foi um projeto que José de Pinho Ribeiro e José Manuel Marques Ribeiro (pai e filho) sonharam e concretizaram. Há 25 anos, e tendo por base a experiência que ambos conquistaram na indústria de moldes, fizeram nascer a J. R. Ribeiro Moldes (JR Moldes), que é hoje uma das referências no sector, com sede em Oliveira de Azeméis.

A empresa iniciou a atividade em 1995, em Passos, Oliveira de Azeméis, num pequeno edifício alugado. Nesses primeiros tempos da fundação, funcionava com apenas os dois sócios que, então, se fizeram acompanhar por algumas máquinas que consideraram imprescindíveis à produção: um torno, uma fresadora, um engenho radial e uma CNC. Pouco tempo depois, contrataram o primeiro funcionário, que ainda hoje faz parte da equipa. Desde então, o número de colaboradores foi aumentando gradualmente até aos atuais 50 que compõem uma equipa altamente especializada, experiente e dedicada.

Também a atividade foi crescendo e, com ela, a dimensão da empresa. Os principais clientes da JR Moldes eram inicialmente fabricantes de moldes do mercado nacional que subcontratavam diversos serviços de maquinação e moldes. No entanto, com o aumento de trabalho resultante da qualidade do serviço que a empresa prestava, foi necessário ampliar a capacidade instalada, o que levou à aquisição de novos equipamentos e tecnologias, tendo sempre como prioridade um serviço de excelência.

Aposta na qualidade E foi essa ‘imagem de marca’ que permitiu à empresa ir crescendo, de forma segura e sustentada. A equipa foi sendo ampliada à medida das necessidades. E assim, em abril do ano 2000, a JR Moldes mudou de instalações, passando a desenvolver a sua atividade num pavilhão em Bustelo, Oliveira de Azeméis. A mudança de ‘casa’ foi acompanhada por um investimento em novas tecnologias, o que permitiu continuar a assegurar aos seus clientes as melhores respostas no que concerne à qualidade, ao rigor e aos prazos.

Estes passos permitiram à empresa continuar a dar cartas no sector. E a crescer. Assim, avançou com a construção de novas instalações, para as quais mudou em finais de 2013. Este projeto foi acompanhado pela aquisição de novos equipamentos que permitiram melhorar e aumentar ainda mais a capacidade produtiva, a qual deu um enorme passo em 2016, com a construção de uma nova unidade, destinada à fabricação de moldes de grandes dimensões e onde atualmente funciona a mais recente empresa do grupo: a Steelform LT. Toda esta evolução foi sendo pautada por uma grande aposta na qualidade da sua produção. A JR Moldes viu o seu Sistema de Gestão da Qualidade certificado em julho de 2004. E este foi adaptando-se a todos os requisitos necessários à melhoria contínua do serviço que a empresa presta aos seus clientes, seja a nível da gestão da qualidade, da gestão ambiental, da gestão de recursos humanos ou a nível da segurança e saúde no trabalho.

Atualmente a empresa é certificada não só pelo cumprimento dos requisitos da Norma da Qualidade como também das Normas do Ambiente, da Segurança e Saúde no Trabalho e Recursos Humanos.

Aumentar competitividade É com esta dinâmica que a empresa chega à atualidade. Hoje, com 25 anos, a JR Moldes desenvolve 90% da sua atividade para a indústria automóvel, enquanto os restantes 10% se destinam ao sector da logística.

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A empresa exporta 100% da sua produção para diversos mercados, sobretudo europeus, com especial destaque para França, Espanha, Itália, Alemanha, Polónia, Suíça, Eslováquia, Roménia, entre outros. É, segundo o seu fundador José Manuel, “uma empresa moderna, ambiciosa e responsável” e que “trabalha com rigor para cumprir com os requisitos dos clientes, esforçando-se para superar as suas expectativas.

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A JR Moldes tem como principais desafios ser cada vez mais competitiva, dar resposta às solicitações dos clientes com soluções simples e funcionais”, sublinhando que “para atingirmos estes nossos objetivos e mantermos o estatuto que conseguimos alcançar, continuaremos a trabalhar com empenho e dedicação conforme tem sido desde o início”.

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FORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

INSTITUTO EDUCATIVO DO JUNCAL

APOSTA FORMATIVA DE RAIZ PROCURA RESPONDER A NECESSIDADES DA INDÚSTRIA próprio concelho e concelhos limítrofes”. Por outro lado, sublinhou, “obviamente, o interesse revelado pelos alunos nestas áreas e cursos”.

No ano letivo de 2018/2019, a escola teve 49 alunos nestes cursos enquanto no ano letivo que agora terminou, os jovens distribuíramse por 23 nos moldes e 16 na mecatrónica (no primeiro ano) e 23 em mecatrónica e 20 em CNC e moldes (segundo ano).

Os alunos destes cursos são, de uma maneira geral, jovens com idades compreendidas entre os 15 e os 19 anos, residentes em diferentes concelhos da região, sobretudo de Porto de Mós, Alcobaça, Nazaré e Batalha.

O Instituto Educativo do Juncal (IEJ), em Porto de Mós, tem, desde 2018, três cursos dedicados diretamente a servir a indústria de moldes. Mas a sua experiência de formação para o sector começou há mais de oito anos, com a criação do curso de Design Industrial.

Neste último, o estabelecimento de ensino já formou mais de duas centenas de jovens. Muito ativo no que toca a projetos e parcerias em diversas áreas, o IEJ proporciona aos seus alunos aulas nas empresas desde o primeiro ano do curso, para além de visitas regulares e estágios.

São três os cursos que, desde 2018, o Instituto Educativo do Juncal (IEJ), em Porto de Mós, tem, vocacionados de forma direta para o sector dos moldes: ‘Técnico de Maquinação e Programação CNC’, ‘Técnico de Produção e Montagem de Moldes’ e ‘Técnico de Manutenção Industrial (variante mecatrónica)’. Tem ainda um outro curso que, de forma mais indireta se integra também nesta indústria, o ‘Técnico de Design (variante Design Industrial)’.

Para além destes cursos mais recentes, o estabelecimento de ensino tem, ainda, um outro, que ministra há mais de oito anos, o curso de ‘Design Industrial’, que, desde o seu começo, já formou mais de 200 jovens para a indústria da região.

Tânia Galeão, IEJ

Tânia Galeão, diretora Pedagógica do IEJ, explica que “foram várias as razões” que levaram a escola a apostar em cursos na área dos moldes.

“Por um lado, o apelo das indústrias da região que sentem a falta de mão de obra especializada nesta área”, explicou, adiantando que também o município de Porto de Mós ajudou nesta opção, uma vez que é “conhecedor desta necessidade, mesmo no

Articulação com empresas e politécnicos Tânia Galeão conta que esta formação permite aos alunos a aquisição de conhecimentos, competências e técnicas profissionais traduzidas, no final do curso, na dupla cerificação: obtenção de um diploma de conclusão do nível secundário de educação e um certificado de qualificação profissional de nível IV. “Os alunos garantem as competências que lhes permitem ingressar de imediato no mercado de trabalho ou no ensino superior. Aliás, para este fim, o IEJ promove desde o 1.º ano, e durante todo o ano, aulas práticas em empresas e um ensino articulado com o ensino superior, preparando até os alunos para a realização de exames nacionais e potenciando atividades no âmbito das parcerias com os Politécnicos de Leiria e Santarém”, sublinha.

Em termos de saídas profissionais os cursos possibilitam, de uma maneira geral, que os jovens ingressem no mercado de trabalho em empresas de moldes, de injeção de termoplásticos ou empresas fornecedoras de serviços ou componentes para a indústria de moldes.

As parcerias e projetos em conjunto com a indústria são uma aposta do IEJ. “Da experiência de administração dos cursos propostos, nascem atividades promovidas de acordo com a formação em contexto de trabalho, nomeadamente o estágio na fase final do curso”, explica a responsável, frisando que, através das parcerias, é possível também “a simulação de um conjunto de atividades profissionais relevantes para o perfil de cada saída em situações similares à atuação em contexto real de trabalho (em sala de aula); ações de formação e dinamização de atividades para a comunidade educativa; visitas de estudo a locais reais de trabalho para a sensibilização dos alunos para as condições futuras de trabalho; e a conjugação da Prova de Aptidão Profissional com as experiências em contexto de trabalho, sendo mesmo o orientador de estágio na empresa de formação, membro do Júri desta Prova”.

Dá ainda destaque ao facto dos alunos destes cursos terem, desde o primeiro ano, aulas nas empresas. O que, enfatiza, “acontece em poucas escolas e cursos profissionais no país”.

FORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

Plano de estudos trabalhado em conjunto Para além das parcerias, o IEJ procura integrar alguns dos projetos de empresas. Tânia Galeão exemplifica que, no âmbito dos cursos para a indústria de moldes, “uma das empresas com a qual trabalhamos diretamente tem como objetivo criar, futuramente, uma Academia nas suas instalações e gostávamos de fazer parte deste projeto”.

Adianta que “quando abraçámos estas novas áreas, nomeadamente os cursos que iniciámos em 2018, reunimos com engenheiros das empresas parceiras, bem como com a Câmara de Porto de Mós e com os docentes do Politécnico de Leiria, para ajustar os planos de estudos, organizar os módulos e reforçar, em cada módulo, os conteúdos mais atuais e de acordo com o mercado de trabalho”.

“O facto de termos uma ligação muito próxima às empresas e dos nossos alunos estarem ao longo dos três anos constantemente envolvidos no seio das mesmas, permite que eles lidem com a realidade do sector e com a última tecnologia disponível no mercado, o que por vezes as escolas não conseguem proporcionar, por si sós, devido ao grande custo das mesmas”, salienta, exemplificando que, em termos de software, “a empresa Lismolde, em conjunto com a S3D, ajudou-nos a adquirir o programa CIMATRON que é usado atualmente em muitas das empresas da região”.

Considera, por isso, que só de mãos dadas com a indústria e as entidades da região é possível trabalhar no sentido de proporcionar aos jovens a melhor oferta formativa, o mais próxima possível da realidade.

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DESTAQUE HIGHLIGHT

(RE)INVENTAR A INDÚSTRIA Empresas na linha da frente do combate à Covid-19

A nova forma de trabalho O teletrabalho como resposta a uma situação extrema

A nova organização das empresas

Novo relacionamento com clientes

Mercados: onde procurar soluções num mundo parado pela pandemia

Tecnologia: a aposta que permitiu às empresas manterem-se em atividade

A Covid-19: forte catalisador de mudança nas políticas industriais

Economia e indústria em tempo de Covid-19

O valor dos valores

DESTAQUE HIGHLIGHT

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EMPRESAS NA LINHA DA FRENTE DO COMBATE À COVID-19 Helena Silva* * Revista “O Molde”

De repente, a pandemia de Covid-19 caiu sobre o planeta, afetando cada país, cada região, cada lugar e deixando o mundo em suspenso. Em Portugal, os primeiros casos foram detetados a partir de março. E o país fechou-se em casa enquanto, nos hospitais, e tendo como exemplo o que já acontecera em Itália e Espanha, as equipas de saúde procuravam preparar-se para receber uma onda de doentes. Havia uma certeza que preocupava e angustiava: faltavam equipamentos de proteção, em especial para médicos, enfermeiros, bombeiros, todos os que, na linha da frente, combatiam a doença. Face a isto, muitas empresas da indústria de moldes foram um exemplo de altruísmo e abnegação. Alteraram as suas produções e criaram artigos únicos, destinados a proteger esses profissionais que combatiam o novo vírus. A grande maioria fê-lo, não com objetivos comerciais - até porque estas produções não representavam quantidades suficientes para fazer a diferença na atividade que sentiam já bastante estagnada – mas em nome de um bem maior: a saúde de todos.

Os casos que apresentamos são, apenas, de algumas empresas que se mostraram disponíveis para partilhar o seu exemplo.

Muitas mais tomaram a mesma iniciativa, demonstrando que o sector é movido por um enorme espírito de generosidade.

Nunca antes produzira um molde em tão curto espaço de tempo.

Jorge Castanho, da Rapidtool, conta que, em quatro dias, a empresa criou um molde para construir um suporte para as viseiras de proteção. Fê-lo, explica, em parceria com a TJ Moldes, onde foi feita a injeção. Do projeto fez parte também o Instituto Superior Técnico de Lisboa que, antes deste molde, imprimia as peças de suporte em 3D. A rapidez era a prioridade. O objetivo: fornecer as viseiras às equipas de saúde nos hospitais.

Ao integrar o projeto, Jorge Castanho pediu que fosse dada alguma prioridade aos hospitais da região de Leiria. E assim foi. Trabalharam 24 horas por dia, durante três semanas. “Fizemos 20 mil suportes para o Instituto Superior Técnico. E à empresa 3DMask, das primeiras a avançar com esta solução, demos outros 10 mil”, relata, adiantando que “o projeto foi criado numa lógica de incrementar a proteção disponível contra o vírus. E, num mês e meio, fizemos 70 mil suportes para viseiras”.

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Com isto, conseguiram ajudar, de forma gratuita, as pessoas da linha da frente do combate ao vírus. Para além das equipas dos hospitais, distribuíram milhares de suportes de viseiras aos corpos de bombeiros do país, numa ação realizada em conjunto com os Bombeiros Voluntários da Marinha Grande.

Os suportes eram completados com a colocação de uma viseira em acetato, tamanho A4. “Numa primeira fase, montávamos as viseiras e enviávamos uma já montada, para se perceber como se fazia”, explica.

APOIO GRATUITO Jorge Castanho afirma que integrou o projeto determinado a produzir um equipamento que chegasse de forma gratuita a quem precisava. “Não fazia sentido ser de outra forma. Este era o nosso contributo para este momento tão complicado”, sublinha. Mas quando a situação no país começou a ficar mais calma, com os números dos contágios mais controlados, a empresa foi contactada por um cliente norte-americano que lhe pediu o molde para fazer o mesmo nos Estados Unidos.

“Não o vendemos. Oferecemos. Para que fizesse os suportes para as viseiras e, dessa forma, conseguisse ajudar também a minorar os efeitos da pandemia naquele país”, conta, frisando que, algum tempo depois, uma outra empresa americana contactou-os com a mesma finalidade. Foi nesse momento que venderam o molde.

Esta produção, salienta Jorge Castanho, não alterou o funcionamento da empresa que, diz, “teve sempre trabalho, durante o pico da pandemia”, não tendo tido necessidade de recorrer ao ‘layoff’. “Na atividade da empresa nada mudou, exceto, durante um tempo, a presença de uma funcionária a empacotar os suportes das viseiras”, lembra.

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OLI MOLDES: UM NOVO EQUIPAMENTO E EM PERMANENTE MELHORIA Foi numa resposta aos pedidos do Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial (INEGI), do Porto, e do IRISING do Instituto Superior Técnico, de Lisboa, que a Oli Moldes (Aveiro) integrou também o combate à Covid-19 no nosso país, conta Vítor Marques.

Numa parceria com a Oli (casa-mãe da empresa), a Oli Moldes construiu um molde em alumínio para um suporte de uma viseira enquanto a outra empresa procedeu à injeção.

Este foi um projeto feito “por fases” e que incluiu “consecutivas melhorias”, conta.

“Primeiro, fizemos os suportes. Tratou-se de um molde protótipo que produzimos numa semana”, explica, sublinhando que, numa primeira fase, a produção foi para oferta, de forma a responder a carências de proteção individual dos profissionais empenhados no combate à doença. No entanto, findo este período, começaram a receber encomendas.

“Apostámos, então, num segundo molde, este em aço, e com postiços para os suportes”, relata.

Nesse momento, a empresa-mãe avançou com uma candidatura a apoios, no âmbito do projeto. O objetivo, destaca Vítor Marques, foi fazer um produto que contemplasse tudo: do suporte às viseiras e aos elásticos para segurar o equipamento à cabeça.

DO APOIO AO NEGÓCIO

A produção da Rapidtool foi-se mantendo e, sublinha, “ainda tivemos oportunidade de fazer um negócio adicional: um molde para uma máscara respiratória”. Foi feito em duas semanas e enviado para os Estados Unidos. Apenas o venderam, esclarece, porque houve uma solicitação nesse sentido por parte do cliente.

Vítor Marques afirma que, na primeira fase, produziram milhares de equipamentos que foram distribuídos por hospitais, por outras organizações de Saúde, e pelos Bombeiros. “A nossa prioridade foi responder a todos os pedidos de ajuda, que eram imensos, de norte a sul do país”, esclarece.

Jorge Castanho considera que esse primeiro momento da pandemia foi uma experiência que dificilmente esquecerá. Até pela união que se conseguiu criar entre empresas. Para além da injeção das peças, também a matéria-prima foi oferecida. “Se houve uma coisa positiva com a Covid-19 foi esta união, no sentido de ajudar com o nosso trabalho.

Foi diferente de tudo o que estávamos habituados porque, ao invés de apoiar com dinheiro, como em muitas campanhas que se fazem, ajudámos com o nosso trabalho. Foi possível usar o nosso saber e o nosso conhecimento”, defende.

Passada esta fase, começaram as encomendas de empresas, de dentro e de fora do país, que precisavam do mesmo tipo de

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proteções. A empresa apostou na sua própria viseira e começou a exportar, tendo tido um número significativo de encomendas, sobretudo de Itália e Espanha. Recorda que, “mesmo com prazos muito reduzidos, conseguimos dar resposta”, contando que, nesse momento, sentiram “bastantes dificuldades de, por exemplo, a entrega de acessórios como o aço”.

Vítor Marques refere ainda que este não é um produto concluído.

“Foram surgindo novas ideias para o suporte, a sua fixação e aperto à cabeça. E continuam a surgir. Este é um processo dinâmico e em desenvolvimento permanente”, salienta. E num momento em que a atividade estava mais baixa para a produção de outros artigos, este projeto surgiu como uma oportunidade, tendo trazido mais atividade à empresa. “No fundo, isto deu um impulso à atividade, num momento em que tudo praticamente parou, a nível mundial”, destaca.

MOLDES CATARINO: ADAPTAÇÃO E REFORÇO DA SUA PRODUÇÃO PARA AJUDAR A CONTER A PANDEMIA A Moldes Catarino, fundada em 1981, conta com 39 anos de experiência no desenvolvimento e fabrico de moldes técnicos para a injeção de plástico e adaptou e reforçou a sua produção para conter a pandemia.

João Teodósio conta que “A pandemia obrigou, a todos, a mudar as rotinas e adaptar o nosso dia a dia para que possamos estar protegidos. A Moldes Catarino não foi exceção, tendo de se adaptar à nova realidade”.

Foi em tempo recorde que a Moldes Catarino desenvolveu o molde para a produção de uma viseira de proteção, conta João Teodósio.

O propósito maior deste projeto foi dar apoio e segurança aos profissionais que protegiam a sociedade da pandemia de Covid-19, em Portugal.

Conta que foi possível “concretizar esse objetivo, produzindo as primeiras amostras no prazo de uma semana”.

Fizeram-no movidos pelo espírito de poder “contribuir para a proteção de todos e ajudar na contenção da pandemia, de forma a mitigar o impacto socioeconómico e na saúde da população”, adianta.

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Durante o processo, sublinha, a empresa inicialmente associouse ao Movimento #SOSCOVID. No total foram doadas mais de 50.000 viseiras que foram distribuídas por todo o país”, sobretudo a hospitais, bombeiros, lares da terceira idade, entre outras instituições.

Alcançado o principal objetivo que se traduziu nas doações, a empresa “avançou para a comercialização”, relata.

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de negócio. Carlos Faustino assegura que, no nosso país, a resposta às necessidades que existam será sempre feita sob a forma de doação ou a preço simbólico. É que a viseira, sublinha, tem mais utilizações que não apenas a proteção contra a Covid-19, servindo para diversas áreas de trabalho nas quais o rosto necessite de ser protegido.

Por isso e como projeto de futuro, a empresa prevê continuar a produzir as viseiras e, “em parceria com institutos de Ensino Superior, desenvolver mais equipamento de proteção individual para proteção dos profissionais e população em geral”, revela.

GLN: VISEIRAS E ÓCULOS DE PROTEÇÃO DOADOS NA REGIÃO CENTRO

NOVA PLASTESTE: DA RESPOSTA À NECESSIDADE NASCEU UM NOVO PRODUTO

“No início da pandemia, o grupo adaptou o seu negócio com a produção de equipamentos de proteção individual (EPI´S), e deu o seu contributo na ajuda ao combate da disseminação do vírus”, conta Catarina Faustino. Assim, a GLN produziu viseiras e óculos de proteção. Os equipamentos, revela, “foram desenvolvidos internamente e, graças ao empenho da equipa envolvida neste projeto, foi possível tirar as primeiras peças ao fim de uma semana e meia”.

Num projeto feito de raíz e em grande velocidade, a Nova Plasteste desenvolveu uma viseira, logo no início da pandemia em Portugal “tendo como principal objetivo apoiar na linha da frente do combate ao vírus”, explica Carlos Faustino.

Uma vez produzidas, as viseiras foram doadas a vários hospitais e instituições de saúde. “Não tínhamos nada deste género: nem pensado, nem feito. Mas foi uma ideia que tivemos depois de ver várias viseiras. Decidimos melhorar esses equipamentos”, explica, contando que a concepção da viseira levou “cerca de cinco semanas, desde o início até a conclusão do projeto”. Salienta que “todas as peças foram idealizadas e são produzidas por nós”, frisando ter tido “a colaboração de várias empresas que desenvolveram os moldes dos vários componentes”. Cabe à Nova Plasteste a gestão de todo o processo de fabrico, explica.

A diferença desta viseira em relação ao que existia, esclarece, é que “é feita em policarbonato e tem uma parte óptica para não afetar a vista”. Em junho, este produto encontrava-se em testes laboratoriais, de forma a obter a certificação ‘classe 2’, comprovando que é resistente a partículas de alta velocidade e até altas temperaturas.

APOIO DO CENTIMFE Carlos Faustino conta que várias razões estiveram por detrás da decisão de avançar com este projeto. Desde logo, a manifesta falta de material no mercado. “Havia tanta necessidade que era preciso fazer alguma coisa”, relata. Por outro lado, salienta, “havia várias pessoas a fazer viseiras com impressoras 3D mas a vendê-las muito caras”. E uma outra razão: “o fabrico destes equipamentos ajudou a manter mais atividade na empresa, num momento em que tivemos uma quebra de trabalho”.

Sublinha que “neste projeto não estivemos sozinhos: tivemos um forte impulso do CENTIMFE, a nível de ideias, de protótipos e outras questões importantes para chegar onde chegámos”. E, no total, conseguiram doar 20 mil viseiras.

A concepção e produção destinou-se a esse fim. Carlos Faustino explica que, durante todo o período de maior preocupação com a pandemia, a empresa não ponderou a possibilidade de comercializar a sua viseira. Findo esse período, começou a ser feita alguma prospeção de mercado que revelou haver alguma necessidade de equipamento desse tipo em países da Europa, como França ou Itália. Acabaram por aparecer como oportunidade

Foi pouco o espaço de tempo que mediou a chegada da pandemia a Portugal e a determinação do Grupo GLN em integrar o apoio ao seu combate.

Adianta que “todos os colaboradores do Grupo GLN foram convidados a participar nesta ação de responsabilidade social, com a identificação e entrega a 53 instituições carenciadas, nos concelhos de Leiria, Marinha Grande, Batalha, Ourém, Caldas da Rainha, Pombal e Guarda. Ao fazê-lo, este grupo empresarial deu cumprimento à sua política “de responsabilidade social”. Por isso, “e com vista a atenuar os efeitos negativos da pandemia, foram doados EPI´S a várias instituições de saúde, corporações de bombeiros, lares de idosos, segurança pública e instituições de reabilitação e integração de jovens”, sublinha.

E por que razão o grupo decidiu avançar com esta produção?

Porque, face ao que estava a acontecer no país, não podia ficar indiferente. “O grupo está inserido numa comunidade e faz parte dos seus valores participar na melhoria de vida dessa comunidade.

Assim, não podia deixar de estar envolvido no combate à Covid-19 e assumir a sua responsabilidade social perante a comunidade num momento de pandemia, marcado pela carência de equipamentos de proteção individual”, salienta Catarina Faustino.

MUDANÇAS EM TEMPO RECORDE A Diretora de Recursos Humanos considera também que a demonstração da capacidade de adaptação da empresa foi um dos aspetos que a pandemia deixou patente. “A pandemia revelou-nos várias coisas: que somos capazes de fazer mudanças importantes em tempo recorde, que produzimos aquilo que nunca pensamos vir a produzir, que temos um nível elevado de entreajuda e a que nossa capacidade de mobilização veio reforçar a ideia de que juntos somos mais fortes”, defende.

Catarina Faustino, GLN

Por isso, entende que o grupo, com esta experiência, atingiu “um nível de resiliência que nos vai tornar mais capazes para os desafios do futuro”. Catarina

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Faustino considera que ficou ainda demonstrado que “adaptamonos muito rapidamente, e verificamos que as nossas equipas são capazes e estão envolvidas”. Como exemplo, refere a questão do teletrabalho. Tratou-se, afirma, de “uma modalidade que não estava explorada no Grupo GLN. Tornou-nos mais próximos e vamos considerar a permanência desta modalidade”.

No futuro, destaca ainda, o grupo pretende continuar “a dar resposta à política de responsabilidade social, participando ativamente nas necessidades da comunidade”. Adianta que, “paralelamente, seguiremos na procura de soluções comuns e inovadoras que, num curto prazo, garantam a retoma da nossa atividade e deem resposta às necessidades futuras”.

FARMI: EQUIPAMENTO COM GARANTIA DE PROTEÇÃO E DE CONFORTO O desenvolvimento de um produto que desse resposta às necessidades de proteção evidenciadas pela Covid-19, mas que assegurasse algum conforto aos seus utilizadores. Foi com este desígnio que a Farmi criou uma viseira de Proteção Individual, conta Ana Oliveira. Foram oferecidas cerca de duas mil a várias instituições, adianta. “Fomos contactados por várias instituições que conhecíamos e que começaram a perguntar se conseguiríamos avançar com um produto desse tipo”, recorda. A resposta foi ‘sim’ e a empresa começou a desenvolver o projeto.

“Começamos com a impressão 3D, de forma a testar o produto que iríamos fazer, antes de avançar com o molde”, explica, adiantando que uma das preocupações foi “testar o conforto da viseira e de que forma se ajustava à cabeça”. Testes feitos, a empresa avançou para a produção de um molde de três cavidades, desenvolvido em uma semana. E começaram a injetar as peças. Para ser possível o desenvolvimento neste tempo recorde, considera, valeu à empresa o conhecimento e experiência que tem nos materiais destinados à indústria médica.

Ana Oliveira salienta que, ainda antes de avançar com a produção industrial, a viseira foi usada por vários colaboradores, durante algum tempo, para garantir que possuía as características que ambicionavam, entre as quais, se o produto era, efetivamente, inquebrável e flexível. “Estes eram os principais requisitos que, segundo nos disseram, escasseavam no mercado”, conta.

Comprovada a qualidade, avançou-se com a produção. Nesse momento, a empresa juntou-se a uma outra, que produzia as fitas para ajustar as viseiras à cabeça. “O nosso objetivo foi fazer um produto que não fosse muito caro, que tivesse um preço competitivo mas que, ao mesmo tempo, fosse um produto confortável”, salienta.

No meio do processo, acabaram por sentir um contratempo: a viseira era fabricada em PET e esse material sofreu uma ruptura no mercado. “Não havia em lado nenhum; tivemos muita dificuldade”, lembra.

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“Sem o total apoio dos nossos colaboradores, nada seria possível.

Eles foram incansáveis e super disponíveis para respondermos de forma rápida à crescente de solicitações e ao que o mercado nos oferecia”, destaca Ana Oliveira.

E foi com recurso aos meios e tecnologias instalados que, “muito rapidamente (em cerca de 10 dias) desenvolvemos a Viseira de Proteção (o produto), produzimos os moldes e iniciámos a produção em contínuo durante semanas”, conta. E até hoje, o grupo já produziu cerca de 40.000 viseiras.

PREÇO SIMBÓLICO

Leonel de Jesus adianta que este projeto surgiu como resposta “às necessidades que nos pareceram mais prementes, e que se faziam sentir pelos médicos, pelas forças de segurança, por todos aqueles que têm como missão o atendimento ao público, bem como as nossas próprias equipas”.

Do total que fabricaram, duas mil foram oferecidas a várias instituições. A empresa começou a comercializar o produto e a vendê-lo, “a um preço muito acessível”, esclarece, a algumas instituições e empresas nacionais. “Tivemos o cuidado de as fazer a um preço baixo, para ser um produto acessível ao maior número possível de pessoas”, conta.

Houve também algumas para exportação. “Da nossa parte, para exportação, o número não foi significativo: entre 1200 a 1500.

Contudo, sabemos que alguns clientes compraram as nossas viseiras para vender lá fora”, esclarece. É que, para apostar no mercado internacional, as viseiras precisam de ser certificadas.

E é precisamente nisso que a empresa está a apostar. “Estão em processo de certificação”, revela, acrescentando que “o objetivo é protegerem contra várias situações que não apenas a Covid-19, sobretudo alguns cenários de contextos laborais”.

O fabrico das viseiras permitiu à empresa manter a atividade “mesmo quando a pandemia estava na sua fase mais preocupante”, revela. Para além das viseiras, a empresa detectou uma outra necessidade e avançou com a produção de um novo artigo complementar das máscaras de proteção: os ‘salva orelhas’. Ou seja, “uma peça em plástico para agarrar a máscara de forma a que ela não fique sustentada nas orelhas, e assim aumentar o conforto do uso da máscara”, explica.

Este anseio de apoiar o mais possível durante a pandemia faz com que a empresa esteja permanentemente a pensar em soluções.

“Estamos a explorar todas as opções para podermos ajudar e colaborar no combate à pandemia e desenvolver alguns produtos que nos ajudem, também, a manter a laboração contínua”, afirma.

SET (IBEROMOLDES): VISEIRA PENSADA PARA PROTEGER PROFISSIONAIS DO COVID-19 Foi pouco tempo depois da confirmação dos primeiros casos de Covid-19 em Portugal que o Grupo Iberomoldes decidiu que teria, de alguma forma, que apoiar quem combatia a pandemia na linha da frente.

Assim, o grupo organizouse para dar resposta às primeiras necessidades detetadas no fornecimento de alguns equipamentos de segurança. “Analisámos quais os que eram mais urgentes e que, com maior capacidade de resposta, poderíamos desenvolver e produzir”, explica Leonel de Leonel de Jesus, SET Jesus.

O objetivo foi desenvolver uma solução que demonstrasse ser “durável, reutilizável e que pudesse ser desinfetada e até esterilizável”. Para que isso fosse possível, destaca, teve grande influência a escolha das matérias primas, bem como o próprio conceito escolhido que tem a particularidade de ser integral e simples.

Esta viseira, sublinha, “foi desenvolvida totalmente dentro das empresas do Grupo Iberomoldes, com o aconselhamento de médicos”. A produção foi iniciada com uma cadência diária de 2.000 unidades. “Da produção inicial, as primeiras 10.000 destinaram-se a doações a entidades que, de alguma forma, estavam na linha da frente ao combate”, revela.

A razão da criação deste produto é fácil de entender: “o nosso grupo sempre teve na sua génese o sentido de responsabilidade social.

Nesta e em muitas outras áreas que, ao longo dos anos temos apoiado, são muito diversas as iniciativas que temos promovido”, conta, frisando que “por esse motivo, não poderíamos faltar a esta ‘chamada’, para a qual toda a nossa equipa se mobilizou”.

NOVOS PRODUTOS A vasta experiência que este grupo tem na área dos dispositivos médicos e de proteção individual garantiu a qualidade do produto.

“Há muitos anos que a área de dispositivos médicos ou para a proteção individual, faz parte da nossa estratégia comercial”, diz Leonel de Jesus, adiantando que a Covid-19 “veio demonstrar algumas oportunidades, para as quais confirmámos que temos capacidade de enfrentar e perseguir estrategicamente”.

Como exemplo, revela que o grupo tem em desenvolvimento um novo equipamento de proteção que, esclarece, é “já muito especializado e direcionado para uma atividade médica específica”.

Para além disso, “estamos a analisar e avaliar outros projetos dentro da área da saúde, para podermos dar continuidade ao fornecimento de outras soluções nesta área de negócio muito diferenciadora”, acrescenta.

Para além das “muitas incertezas sobre o futuro das empresas e da sociedade” que a pandemia trouxe, Leonel de Jesus destaca que o grupo Iberomoldes considera que “só um esforço e uma atenção redobrada no mercado, nas novas oportunidades e nas condicionantes que a Covid-19 veio introduzir nas nossas atividades, poderemos vencer as contrariedades e desafios que teremos pela frente”.

“Impõe-se coesão e sacrifícios que nunca experienciámos na nossa geração”, considera, mostrando-se convicto de que “vamos vencer e, para isso, precisamos de estar juntos e sermos firmes nas nossas vontades”.

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A NOVA FORMA DE TRABALHO O TELETRABALHO COMO RESPOSTA A UMA SITUAÇÃO EXTREMA Helena Silva* * Revista “O Molde”

Com a chegada da pandemia de Covid-19 a Portugal, as empresas tiveram de, num ápice, encontrar formas de manter a atividade ao mesmo tempo que zelavam pela segurança dos seus colaboradores. Muitas, descobriram nessa altura a importância do teletrabalho. Na generalidade dos casos, a opção serviu apenas para resolver uma situação grave que carecia de uma resposta imediata. Contudo, consideram as empresas, não deverá ser adotada a não ser por qualquer outro caso de extrema necessidade.

A JDD-MOLDES é uma empresa de fabricação de moldes sediada em Oliveira de Azeméis com 70 colaboradores. No período de estado de emergência da chegada da pandemia de Covid-19 ao nosso país, 15 colaboradores foram para teletrabalho. “Começaram a trabalhar a partir de casa em março, antes do estado de emergência ser instaurado”, conta Hugo Pinto, sublinhando que, com o abrandamento do contágio pelo vírus, a normalidade foi sendo lentamente retomada e, em maio, esse conjunto de trabalhadores regressou à empresa e ocupou os seus postos de trabalho habituais.

Hugo Pinto considerou que se tratou da “primeira vez que a empresa teve os seus colaboradores na situação de teletrabalho”.

E, salienta, de uma maneira geral, a transição para o sistema de teletrabalho foi relativamente fácil de concretizar e de forma simples., porque a empresa já estava preparada.

“A JDD investiu bastante nos últimos dois anos na digitalização dos processos e nos seus departamentos de forma a estar preparada para a indústria 4.0. Antes da pandemia, já os servidores e softwares de controlo e Hugo Pinto, JDD gestão de produção estavam preparados para que os colaboradores acedessem à empresa, fosse a partir de casa, fosse (no caso, sobretudo, dos comerciais) a partir de qualquer ponto do mundo”.

Foi por isso que, na opinião de Hugo Pinto, os colaboradores se adaptaram tão bem a esta mudança. “A verdade é que a parte comercial e de gestão de projetos já estava, de alguma forma, fora

da empresa. Quando estamos em viagens já conseguimos fazer ao servidor da empresa e desta forma conseguimos estar conectados à empresa e em tempo real”, enfatiza. Por isso, considera, que o período de teletrabalho “correu bem”. E a performance dos colaboradores não teve grandes diferenças. Em certos casos, foi para melhor, afirma. “Por exemplo, a gestão do projeto até demonstrou ser mais produtiva. Porque permitiu de uma forma forçosa, ter reuniões técnicas via web com os nossos clientes, que, antes do Covid-19, teríamos de nos deslocar ao estrangeiro, e assim ter custos e tempos de viagem.

Mas enquanto alguns departamentos já conheciam esta forma de trabalho à distância, para outros, como a programação e o desenho, foi a primeira vez que o trabalho foi desenvolvido fora da empresa. “Deixamos que levassem os seus postos de trabalho, para casa, de forma a sentirem maior segurança”, conta. Para além disso, as equipas foram mantendo o contacto regular, recorrendo a plataformas online para reunir, e comunicando uns com os outros, quer por mensagens, quer por vídeo chamadas.

Não houve paragem de produção e isso foi devido como o próprio conta “A empresa estava adaptada e foi fácil instituir isto porque o grande investimento em digitalização para a indústria 4.0, permite todas maquinas CNC e erosão ligado por softwares, em que temos uma visualização virtual de ferramentas em tempo real que controla as mesmas e o estado de cada máquina, através de computadores, e já se podia aceder remotamente, há algum tempo”, conta.

TELETRABALHO COMO OPÇÃO Como vantagens da experiência, Hugo Pinto refere a “possibilidade de trabalhar sem ter necessidade de se deslocar para a empresa”. É o caso, por exemplo, de um técnico especializado que pode fazê-lo a partir de qualquer lado, sem ter necessidade de estar presencialmente na empresa que o contratou.

Ressalva que isto só é possível graças à digitalização. “Esta permite que se recrutem trabalhadores de qualquer parte do país ou do mundo. A distância deixa de ser uma questão. As pessoas especializadas, apesar de pertencerem à empresa, não precisam de estar nas suas instalações”, sublinha, adiantando que, por outro lado, “a produtividade da empresa aumenta. Sendo online, comunicar torna-se mais fácil e ganha-se tempo evitando as deslocações”. Por isso, considera que as empresas que têm investido na digitalização, “estão em condições de optar por este tipo de trabalho no momento em que quiserem”.

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É por isso que considera que o teletrabalho pode surgir como opção das empresas no futuro. “Permite angariar trabalhadores e técnicos localizados a qualquer distância. A geografia deixa de ser um problema. Passa a estar tudo mais próximo e isso tem vantagens evidentes”, defende, sublinhando mesmo que “o teletrabalho, parece-me uma opção natural das empresas”. Até porque, acrescenta, as organizações têm feito um investimento enorme e estão, hoje, adaptadas para isso. “A velocidade da ligação à distância é, hoje, igual a estar na empresa. Essa é uma das vantagens da Internet 5G. As reuniões são, até, mais fáceis com pessoas que estão a milhares de quilómetros de distância”, considera.

E para acontecer essa mudança, defende, “é preciso trabalhar a mentalidade das pessoas que, na maior parte dos casos, ainda não está preparada para isto”. É que, no seu entender, “a produtividade ainda está, para muitos, associada a estar dentro da empresa. Mas isso não é verdade. As empresas estão bem apetrechadas para trabalhar com estes modelos”.

Como desvantagens, destaca o que é essencial entre pessoas: a socialização. “Falta o contacto físico com os colegas, a partilha do espaço e isso, psicologicamente, acaba por afetar, mas mesmo o trabalhador em situação teletrabalho, não impede de poder deslocar de vez em quando á empresa para ter reuniões físicas, o que vai permitir é mais flexibilidade com menor custos, porque desobriga a presença física diária e os custos associados a ela.

MP TOOL: TELETRABALHO COMO RECURSO E NÃO POR SISTEMA A MP Tool introduziu, pela primeira vez na sua história, o teletrabalho. Dos 63 trabalhadores, 26 trabalharam a partir de casa entre o dia 16 de março e o mês de maio, quando começaram, gradualmente, a regressar aos seus postos de trabalho.

“Foi a primeira vez que a empresa implementou esta medida. Já tinha softwares que teve de incrementar, como, por exemplo, a escolha de plataformas para poder continuar a realizar as reuniões diárias (entre as chefias) e os colaboradores”, conta Nuno Vieira.

Nuno Vieira, MP Tool

O grupo Vangest criou um gabinete de crise que frequentemente ajustava o nosso plano contingência, acompanhando as restrições, conforme diretivas da DGS, e o desenvolvimento diário da pandemia. E destaca que o que foi verdadeiramente desafiante neste processo foi a velocidade com que todo o sistema teve de ser implementado, devido ao avanço rápido que a pandemia de Covid-19 estava a ter no nosso país. “Em dois, três dias, tivemos de adaptar tudo. Investimos em licenças e equipamos a empresa para essa possibilidade”, conta, salientando que, “os técnicos de informática trabalharam em ritmo alucinante durante esses dias para conseguirmos. E, em uma semana, estava o teletrabalho a funcionar”.

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Depois, houve necessidade também de “preparar os colaboradores para essa mudança”. É que não tinham qualquer experiência de trabalhar neste modelo. Talvez por isso, conta, a rentabilidade dos colaboradores sofreu algumas alterações. Explica que todas as 14 pessoas do departamento de projeto foram para teletrabalho e, nesse grupo, “notámos cerca de 20% de quebra na rentabilidade”. Mas isso, salienta, tem uma explicação. “Esta é uma equipa mista. Uma parte são jovens, ainda sem uma grande experiência e precisam de orientação dos seniores. Na sala, na empresa, tinham-nos ali ao lado e era só pedir ajuda. Em casa, era necessário contactá-los, ligar-se, esperar pela resposta”. Em conclusão, considera, “alguma comunicação perdeu-se com este sistema”.

Quanto aos outros departamentos em teletrabalho foram a gestão de molde (a equipa que comunica com o cliente e acompanha o molde), os administrativos e 50% do pessoal das compras. Aí, constata não ter notado diferenças com o desempenho habitual.

O que notaram neste período de pico de pandemia foi uma outra questão, sentida por outras empresas do sector. “A resposta dos nossos fornecedores nem sempre foi a que necessitávamos, sentimos alguns atrasos”, explica, adiantando ter sentido sobretudo nos aços, uma vez que as empresas também reduziram a sua atividade.

INVESTIMENTO Para concretizar este modelo de trabalho à distância, para além do investimento em software, a empresa teve de investir também em algum hardware. Nuno Vieira relata que o número de casos não foi significativo. 80% dos colaboradores levaram para casa os equipamentos com que trabalham, havendo apenas a necessidade de adquirir alguns portáteis.

E enquanto uma parte trabalhava a partir de casa, outros colaboradores mantiveram a sua rotina de se deslocar à empresa.

Houve necessidade de criar procedimentos, explica, contando que foram estabelecidos dois turnos, com paragem de uma hora entre ambos, para garantir a segurança das equipas.

Já assustados devido à pandemia, os colaboradores sentiram também algum receio devido à mudança, antes de ser instalado o teletrabalho. “Por um lado, as pessoas, como estavam assustadas, tinham vontade de se isolar. No entanto, não queriam deixar de trabalhar”, conta Nuno Vieira. E, ainda que a ritmo mais brando, o trabalho foi prosseguindo. “Fomos tendo projetos. Não houve layoff, nem houve paragens”, sublinha, adiantando que “a produtividade reduziu um bocadinho”.

A determinado momento, sobretudo a partir do segundo mês, parte significativa dos colaboradores começava a demonstrar alguma saturação do trabalho a partir de casa e manifestava o desejo de regressar à empresa. “Fomos mantendo apenas os que tinham mesmo de ficar”, explica, frisando que “a nossa prioridade não era a produtividade, mas sim a segurança de todos”.

A partir do mês de maio, os colaboradores foram regressando à empresa para uma nova realidade onde a segurança é garantida por “regras muito rígidas”. As equipas foram separadas por mais salas e os horários sofreram algumas alterações. Foi lentamente que a atividade foi retomando a normalidade possível.

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OPÇÃO DE RECURSO Como vantagem desta experiência, Nuno Vieira sublinha que, se não fosse o teletrabalho, a empresa “teria, possivelmente, parado”.

E a única desvantagem, considera, foi “essa quebra de cerca de 20% de produtividade”. Mas isso, esclarece, não se deveu a quebras de ritmo dos trabalhadores. “A postura dos colaboradores em casa não mudou muito”, explica, frisando que “na sala da fábrica, as pessoas sentem a pressão que é o cumprir dos objetivos da equipa. Uma vez em casa, não sabíamos como iriam reagir. Mas conseguiram manter essa postura e essa forma de sentir”.

Por isto, defende o teletrabalho como opção de recurso. Mas não como sistema. “Não pensamos nele dessa forma”, sustenta.

“Trabalhámos bem estes dois meses. A situação não foi imposta às pessoas. Não havia alternativa. Mas se houvesse opção, eles prefeririam trabalhar na empresa”, declara.

Recorda que, sem a pandemia, a empresa recebe a visita frequente de clientes. Todo o grupo Vangest, sublinha, pode receber, por semana, cerca de três dezenas de clientes. E isso é algo que pretendem que se mantenha. “Ter as equipas em casa e receber os nossos clientes é, para nós, muito importante”, afirma. “O cliente sente-se mais seguro nestas visitas. Vê a fábrica. Vê as equipas”, reforça.

MOLDE MATOS: PRIORIDADE AO INVESTIMENTO PARA MANTER TRABALHADORES SEGUROS Na Molde Matos, a pandemia de Covid-19 veio alterar o conceito de trabalho, mas não trouxe muitas das alterações que se sentiram noutras empresas. Por exemplo, da equipa de 50 colaboradores, apenas um foi colocado em teletrabalho, e por um período de tempo que se estendeu por cerca de quatro semanas, conta Miguel Matos.

O responsável adianta que “a tecnologia de comunicação existente” foi suficiente para efetuar “a ponte necessária para garantir a eficiência da realização dos trabalhos em curso”.

Devido à sua organização, a empresa conseguiu manter a produção sem grandes alterações. Mesmo no decorrer da pandemia.

“Horários, equipas, e processos mantiveram-se inalteráveis”, conta Miguel Matos, adiantando que “apenas se acrescentaram hábitos de higienização, de proteção, e de informação sobre causas e consequências” provocadas pela Covid-19, com o objetivo de “colocar todo o coletivo com um nível de proteção superior”.

Uma questão que mereceu especial atenção foi a forma como os colaboradores lidavam com a situação. A empresa, diz Miguel Matos, nunca deixou de “monitorizar a parte da instabilidade psicológica que o tema provoca”.

INVESTIMENTO EM SEGURANÇA À medida que se ia conhecendo melhor a forma de proceder em relação ao coronavírus, a empresa ia adotando os métodos considerados mais seguros para proteção dos seus trabalhadores.

“Higienização interna e externa das instalações antes da chegada de todos os colaboradores, álcool gel em pontos estratégicos, medição da temperatura corporal de todos os colaboradores à entrada das instalações, posto médico preparado para um caso suspeito,

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utilização de máscara, posto exterior para receção de material subsidiário com desinfeção de viaturas”, conta, adiantando que foi efetuado também um “investimento em colocação de lâmpadas UV germicidas”.

Assegurar que os trabalhadores não correm riscos é a grande prioridade. Por isso, as regras de segurança são mantidas rigorosamente. As alterações que foi necessário fazer, explica Miguel Matos, representaram um investimento de “aproximadamente 40 mil euros, nas quatro empresas do grupo, maioritariamente em consumíveis, na instalação de lâmpadas UV germicidas, e secadores de mãos em todos os wc e balneários”. O grupo, esclarece, tem um universo de 270 colaboradores.

MANTER VIGILÂNCIA Miguel Matos conta, ainda, que, uma vez ultrapassada esta situação pandémica, haverá algumas destas medidas que permanecerão. “O esquema de trabalho de desinfestação por UV passará a ser de regra estática e obrigatória nas nossas quatro empresas”, afirma, sublinhando que “outras ações serão analisadas em função do risco de novas vagas pandémicas”. Uma coisa é certa, assegura: “vamos estar certamente muito atentos, na medida em que se perdeu a total confiança na atuação de alguns governantes de alguns países que assumiram de forma irresponsável, o advento deste cenário pandémico”.

Como vantagem de todo este processo, o responsável destaca “a segurança física e a harmonia psicológica do coletivo, criando um ambiente de trabalho seguro”. Já como desvantagens, destaca a questão das “reuniões presenciais, sejam internas, com fornecedores, clientes ou auditorias”, as quais, sublinha, “acreditamos que possam voltar à normalidade apenas no final do primeiro trimestre de 2021”.

O contacto interpessoal é, no seu entender, muito importante no sector. “A indústria de moldes tem uma componente internacional muito forte, e sabemos que estamos a uma distância de seis cumprimentos de mão para chegarmos a todo lado deste planeta”, defende, considerando que esta sua visão “poderá ser um exagero, mas não andará muito longe da realidade”.

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A NOVA ORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS Helena Silva* * Revista “O Molde”

O ‘novo normal’ vem acompanhado de novos desafios para as empresas. Têm de estar preparadas para serem espaços seguros que permitam aos trabalhadores executarem as suas tarefas sem pôr em causa a saúde. Aliás, esta é a prioridade das organizações: zelar para que os seus colaboradores não tenham a sua saúde em risco com a propagação do coronavírus. Por isso, as empresas foram seguindo as determinações legais da Direção Geral de Saúde. Máscaras, viseiras, higienização de mãos e espaços, e distanciamento são hoje a realidade de cada uma.

A pandemia veio agudizar uma situação de redução de trabalho que, desde o segundo semestre do ano passado, muitas empresas de moldes já notavam, considera Fernando Vicente, da Somema.

Recorda que “o sector automóvel estava estagnado desde o início de 2019”, explicando que, no primeiro semestre, a sua empresa não notou isso devido aos projetos que ainda tinha em execução.

Contudo, começou a notar esse abrandamento “a partir do segundo semestre e a situação arrastou-se pelos dois primeiros meses deste ano”.

Num momento em que se esperava que a atividade começasse a aumentar, o mundo foi atingido pela pandemia de Covid-19.

“Caiu-nos em cima, de repente, e tivemos necessidade de criar medidas rapidamente”, conta, adiantando que “alguns clientes suspenderam encomendas e, ao mesmo tempo, desabou uma incerteza terrível sobre tudo”.

Considera que a incerteza é, ainda, o que caracteriza a atualidade e não tem dúvidas de que, nos próximos tempos, “vamos continuar a viver com ela”.

A pandemia obrigou a mudar, desde os negócios à organização do trabalho. “Alguns projetos tiveram de ser renegociados”, explica, sublinhando que “se no Fernando Vicente, Somema passado, em períodos de acalmia, tínhamos algumas certezas sobre quando haveria trabalho ou quando arrancariam as coisas, ou que mercados começavam a mexer ou ainda quando os consumidores quereriam voltar a comprar, hoje, devido à pandemia, a incerteza é maior e constante. E é também transversal ao mundo todo”.

SEGURANÇA A Somema, conta, tem atualmente 80 colaboradores, dos quais 40 saíram da sua atividade regular para teletrabalho, acompanhamento dos filhos e layoff, no período da pandemia.

Em junho, quando teve lugar esta entrevista, Fernando Vicente esperava que os negócios ganhassem novo fulgor a partir do final do mês, sob pena da situação do sector começar a agudizar-se.

Parte dos trabalhadores regressavam nessa altura para uma fábrica diferente, explicava. E havia a preocupação diária com a evolução da pandemia, temendo-se que, se a situação fugisse ao controlo, fosse necessário voltar atrás e pedir aos trabalhadores que voltassem para casa.

Este regresso, contou, foi sendo preparado com muito cuidado.

A empresa foi alterando procedimentos, em função das medidas que foram sendo criadas e publicadas pelas autoridades de saúde.

“Logo desde o início, criámos um plano de contingência que fomos, depois, mantendo e introduzindo medidas”, conta.

A permanência na empresa implica o uso obrigatório de máscaras ou viseiras e de luvas, em determinadas circunstâncias, relata. O distanciamento físico é também obrigatório, bem como o uso de gel desinfetante. Na eventualidade de surgir algum trabalhador com sintomas, este vai para casa de quarentena.

Fernando Vicente conta que esta última medida foi tomada, no final de abril. “Alguns trabalhadores aparentavam sintomas e foram cumprir quarentena, por precaução. E, felizmente, não se confirmou a doença”, afirma.

Ao contrário do que aconteceu noutras empresas, nem os horários e nem as equipas sofreram alterações. “Foram necessárias, apenas, algumas correções para manter o distanciamento de segurança”, sublinha. Dá como exemplo o refeitório, revelando que, para assegurar o distanciamento, está a funcionar com dois turnos.

Conta também que os colaboradores estão a reagir bem a todas as mudanças necessárias. Até porque, considera, “a pandemia foi encarada como um assunto sério e grave”.

EFEITO DEVASTADOR No que diz respeito à empresa, explica que estão a ser feitos “todos os esforços para manter os postos de trabalho”. “As receitas baixaram e não sabemos quando voltaremos a ter encomendas na quantidade que precisamos”, conta, frisando que “temos feito contactos com clientes e a maior parte estão parados”.

Para fazer face a esta situação de estagnação, diz ser necessária “imaginação, para irmos tentando alternativas”. Contudo admite que “não é fácil”. “Temos de nos virar para outros mercados, outras zonas do mundo, outras áreas que não o automóvel”, enfatiza, lembrando que “estamos a viver uma fase crítica da economia.

E é mundial”. Por isso, considera que esta é já “a prior crise que alguma vez vivemos”, afirmando que não esperava que tivesse “um efeito tão devastador, quer a nível da saúde das pessoas, quer a nível da economia”.

E o futuro surge como um desejo: “espero que, até final de agosto, consigamos encontrar um ‘novo normal’, para que possamos viver mais tranquilos. E, sobretudo, para que consigamos trabalhar, ter encomendas e reativar a economia”.

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SCHNEIDER FORM: REDUÇÃO HORÁRIA E NOVOS TURNOS PARA ASSEGURAR DISTANCIAMENTO Para aumentar a segurança dos seus 125 colaboradores face à pandemia de Covid-19, a Schneider-Form tem, hoje, a sua laboração dividida por vários sectores e turnos, conta Jorge Cardoso, adiantando que, “no caso dos funcionários dos gabinetes partilhados, tivemos de fazer uma divisão do número de pessoas de forma a serem menos por cada espaço”.

A mudança nesta empresa, começou logo no início da pandemia, com parte dos trabalhadores em teletrabalho até que todas as medidas de segurança fossem definidas e executadas. Na implementação do teletrabalho a Schneider-Form teve o cuidado de fomentar a rotatividade entre os elementos da equipa, ou seja, uma semana em casa e uma semana na empresa. Jorge Cardoso considera que, dessa forma, “foi mais interessante e motivador para os trabalhadores”, que se iam revezando nas idas à empresa.

Mais tarde o teletrabalho deu lugar aos turnos, sendo que a cada mudança de turno o espaço é devidamente higienizado.

Na produção, para assegurar o distanciamento, teve lugar a mais notória alteração: “implementamos um distanciamento por desfasamento de turnos”, conta, acrescentando que, para além disso, “reduzimos a carga laboral, por exemplo do desenho e programação”.

Explica que a opção por esta estratégia teve por objetivo, para além de aumentar a segurança, não quebrar a produtividade, uma vez que a empresa manteve sempre a sua laboração.

No entanto, com esta alteração, aos funcionários que foi solicitado a mudança do horário de trabalho, a Schneider-Form teve o cuidado de reduzir em uma hora a carga Jorge Cardoso, Schneider-Form laborar sem penalização para o trabalhador, sublinha. Assim, para sectores com maior densidade de funcionários ou aos gabinetes partilhados, os turnos foram criados entre as 07h00 e as 14h30 e entre as 15h00 e as 21h30, com intervalos para refeições, e vão ser mantidos desta forma o tempo que for necessário, assegura. Genericamente para estes sectores, metade dos funcionários foram colocados em cada turno, excluindo os casos de maior vulnerabilidade à doença. Nesse casos particulares foi mesmo aconselhado a ficarem em casa. É que, sublinha, “a prioridade foi - e continua a ser - a segurança de cada trabalhador”.

Neste processo de alterações, a empresa teve, até uma vantagem que foi a mudança para as novas instalações, que coincidiu com o início da pandemia. “As anteriores eram muito pequenas. Estas novas têm espaços maiores e mais arejados. E o distanciamento entre os colegas é possível, bem como o arejamento dos espaços.

Na prática, conseguimos estejam distanciados entre os dois e os três metros uns dos outros”, declara.

MENOR PRODUÇÃO As equipas também foram alteradas. Diz Jorge Cardoso que “estão, agora, estrategicamente mais distanciadas”. E, como forma de fazer a ligação entre os turnos, a empresa tem agora uma nova figura, ‘os pivots’, que vão passando a informação e fazendo a ligação do trabalho de um turno para o outro. Estes, revela, “têm mais equipamento de proteção, uma vez que fazem o ponto de ligação entre as equipas dos dois horários.”

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Com a alteração, a produtividade desceu ligeiramente, admite Jorge Cardoso, adiantando que “com a mudança, isso já era esperado”.

Com os turnos implementados nos sectores anteriormente referidos, fazer horas extraordinárias passou a ser praticamente impossível a somar ao facto de que a Schneider-Form tinha abdicado de uma hora produtiva como contrapartida. No total, diz, “perdemos entre 10% a 20% de produtividade”. Contudo, frisa, “era necessário que o fizéssemos porque tínhamos de ter a certeza de que todos estavam seguros”.

De uma maneira geral, as medidas de proteção contra a Covid-19 começaram a ser implementadas pouco depois do aparecimento da pandemia. E foram sendo acrescentados os novos passos, à medida que iam sendo anunciados como necessários pelas autoridades de saúde.

“Nos turnos, é obrigatório o uso de máscaras ou viseiras (e, em alguns casos, as duas). Os trabalhadores têm à disposição dispensadores de álcool gel por toda a unidade, este estão estrategicamente colocados para que a higienização seja feita, regularmente. Mesmo com o regresso ao trabalho, que se verificou a partir do final de maio de forma mais consolidada, “não aligeirámos nada”, explica. “Estamos, sim, a descomprimir um bocadinho porque no início havia muito receio e agora, com as medidas de segurança, há um pouco mais de confiança”, afirma.

E mostra-se convicto de que “as pessoas já estão acomodadas a trabalhar desta nova forma e, possivelmente, vão manter muitas destas medidas no futuro. Para já, até haver solução para a doença, tem de ser assim. E não sabemos até quando”. Por isso, acrescenta, “seguimos regularmente as recomendações da DGS e temos posto em prática tudo o que vai sendo determinado”.

MUDANÇA NOS NEGÓCIOS Questionado sobre as alterações que se verificam nos negócios, Jorge Cardoso considera que “estamos numa fase diferente de tudo o que alguma vez vimos, ainda que saibamos que a economia e o mundo funcionam por ciclos”. No seu entender, “o negócio está mais agressivo que nuca”. Até porque, esta é uma situação pela qual todos os países estão a passar. “Os nossos clientes também estão a passar pelo mesmo. Também reduziram os horários e a intensidade laboral. E isso ditou algumas alterações. Por exemplo, por vezes precisamos de respostas rápidas que nem sempre temos”, explica.

Para além disso, “o mercado está a funcionar com muito menos volume de trabalho. Para ter encomendas, é muito mais difícil do que era há um ano. E os preços praticados no mercado estão a forçar toda a indústria moldista a rever a sua estratégia e posicionamento”.

Por outro lado, a distância passou a ser rotina. “Temos, por exemplo, os ensaios por vídeo chamada com os clientes. Já se fazia, mas, dadas as circunstâncias, incrementou-se bastante”, relata. Apesar de tudo, Jorge Cardoso mostra-se otimista e afirma-se convicto de que “tudo isto é apenas uma fase que vamos ultrapassar e sobreviver”.

ITECMO: MAIOR DISTANCIAMENTO PARA AUMENTAR SEGURANÇA Itecmo, uma empresa no mercado há 35 anos, Carla Ascenso conta que a principal medida de segurança implementada para o regresso dos seus colaboradores (após o pico da Covid-19) foi “o distanciamento”. O que, assegura, “não foi difícil de concretizar, uma vez que somos uma equipa de 25 colaboradores e já existe bastante distanciamento entre postos de trabalho”.

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Carla Ascenso conta que, antes da pandemia, a empresa já sentia “alguma quebra de trabalho”.

Assim que a Covid-19 começou a generalizar-se, “alguns projetos que tínhamos em vista foram entregues, mas outros foram cancelados ou adiados”. Nesse período de Covid-19, adianta, “os colaboradores da produção tiraram férias”, enquanto os do sector técnico, administrativo e comercial estiveram em Carla Ascenso, Itecmo teletrabalho. Alguns regressaram gradualmente ao posto de trabalho e outros em junho. A empresa não recorreu ao ‘layoff’, destaca.

As equipas foram também alteradas, de forma a acautelar a segurança das pessoas. Exemplifica com o que aconteceu no departamento de programação. Na sala onde funciona, os colaboradores foram separados; outros foram colocados até noutros locais da empresa. Para além disso, passou a ser feito um novo tipo de desinfeção, com recurso a novos produtos de higiene e limpeza.

A empresa tem, também, desinfetantes afixados nas paredes (para a higienização dos trabalhadores) e todos usam máscaras cirúrgicas. “Não tivemos, felizmente, nenhum caso de Covid”, conta.

A reestruturação, diz, “não foi difícil de fazer” tendo em conta a estrutura da empresa e a disposição dos postos de trabalho.

ESTAGNAÇÃO Na maioria dos casos, os colaboradores “não se mostraram assustados com o regresso às instalações da empresa, adiantando que, com as medidas introduzidas, “eles sentem-se seguros”. Para além disso, salienta, “conhecemos os nossos colaboradores. São pessoas responsáveis e cuidadosas”.

Além dos trabalhadores, durante o pico da pandemia, a empresa não recebeu visitas de fornecedores, conta Carla Ascenso. “As encomendas eram deixadas à porta”, relata, frisando que, mais recentemente, os fornecedores começaram a ter necessidade de ir à empresa e “tivemos de preparar a sua entrada de acordo com o Plano de Contingência em vigor.

E quando o medo inicial da propagação do vírus começa a abrandar, a preocupação maior passa, agora, a ser outra. “O que mais nos assusta é a instabilidade da Europa”, declara. No mês de junho, a atividade ainda estava bastante calma. “Houve projetos parados, a nível europeu, e ainda não foram retomados. Ou seja, está tudo a caminhar muito lentamente”, considera. É na indústria automóvel, para a qual, maioritariamente trabalham, que notam a maior indefinição. “Tem de haver uma reviravolta, nos próximos meses, caso contrário a situação vai ficar ainda mais preocupante”, defende. É preocupante esta visão de futuro sem grandes perspetivas”.

“Durante muitos anos, trabalhámos apenas para o mercado interno.

Mas a situação foi mudando, a empresa foi crescendo e este nosso projeto de trabalhar diretamente com o mercado internacional estava a correr muto bem. A chegada da pandemia provocou de certo modo um abrandamento. Por isso, esperamos que a situação seja ultrapassada pela positiva e que, em breve, “possamos voltar a uma nova normalidade, onde a segurança e a saúde nos levam a ser mais cuidadosos do que alguma vez fomos, mas na qual o ritmo de trabalho seja mais positivo”.

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NOVO RELACIONAMENTO COM CLIENTES Helena Silva* * Revista “O Molde”

FAZER DO LONGE, PERTO, ATRAVÉS DAS TECNOLOGIAS A distância, imposta pela pandemia de Covid-19, centrou as comunicações nos telefones, em plataformas online e noutras tecnologias ou aplicações. Não há viagens. Acabaram as visitas entre clientes e produtores de moldes. Numa indústria onde o contacto interpessoal continua a ser um fator fulcral, as empresas procuram soluções para, ainda que longe, criar um sentimento de maior proximidade com os seus clientes.

Idálio Silva, da Uepro, começa por destacar que, durante a pandemia, não notou grande alteração do seu negócio, centrado na comercialização e acompanhamento técnico dos moldes. A razão, considera, prende-se com o facto de a empresa trabalhar apenas de forma residual para o sector automóvel. Mas se o negócio se manteve sem alterações, o mesmo não aconteceu com a forma de o realizar. Parte dos colaboradores da empresa, conta, foram colocados em teletrabalho a partir de 16 de março (e até final de maio). Foram seis para teletrabalho, enquanto outros foram tendo de se deslocar à empresa para, por exemplo, acompanhar os testes dos moldes.

Ainda assim, o ritmo de trabalho manteve-se.

As reuniões foram feitas com a periodicidade de sempre, mas Idálio Silva, Uepro por vídeo-chamada. “A nível de organização conseguimos manter as coisas bem estruturadas”, conta, sublinhando que “na verdade, não notámos praticamente diferença”.

O regresso às instalações da empresa foi programado para acontecer no período de férias, havendo sempre um número mais reduzido de pessoas. A partir de setembro, com o final das férias, “logo se vê como estarão as coisas”, explica. Esta mudança aconteceu também nas empresas clientes. Ao contrário do que acontecia, “os negócios deixaram de ser presenciais” e, “com recurso às tecnologias, foram sendo realizados”, conta.

Idálio Silva sublinha, até, que essas mesmas tecnologias têm permitido que, nos últimos anos, as visitas dos clientes sejam em menor quantidade. “Graças às tecnologias, eles praticamente só vêm aos testes”, afirma. No entanto, ressalva, isso não acontece com todos. “Isto acontece porque temos clientes muito antigos, que já nos conhecem e confiam no nosso trabalho”, conta. “A Uepro investiu sempre no contacto direto. Este é um negócio de contacto entre as pessoas”, defende. Os telefones e emails vieram revolucionar a forma de fazer negócio, contudo “o cliente sente-se seguro e confiante quando olha nos olhos do fornecedor”.

E assim, durante a pandemia, os contactos foram sendo realizados diariamente com os atuais e os possíveis novos clientes. Mas à distância. “Não notámos que (a pandemia) tenha afetado o

relacionamento e nem o andamento dos negócios”, afirma, reforçando que “mesmo em casa, e por email ou telefone, fomos contactando normalmente os clientes. E no caso deles, a grande maioria também esteve em teletrabalho”. O único ‘senão’ desta forma de trabalho foi, no seu entender, a demora na tomada de decisões sobre os projetos.

REGRESSO DE CLIENTES A mudança, diz Idálio Silva, sentiu-se num outro aspeto: na busca por novos clientes. “Em casa, fomos fazendo pesquisa e criando um grupo de contactos para depois, quando voltássemos ao normal, os abordar”, explica. Dos clientes, diz, “poucos pararam a produção” durante a pandemia, acrescentando que “os técnicos continuaram a trabalhar e íamos mantendo o contacto. Por isso, não notámos quebra nas encomendas”.

Com a chegada da pandemia à Europa, “notámos que o número de orçamentos, de início, baixou um bocadinho. Contudo, depois retomou a normalidade”, explica. E sublinha que surgiram, até, oportunidades de negócio com a pandemia. “Alguns clientes antigos deixaram de trabalhar com a China. E, para já, não querem voltar para lá. Vêm para cá”, conta, adiantando que “logicamente, não estão a pagar os preços da China mas, infelizmente, também não estão a propor os preços da Europa”. Ou seja, “tivemos de fazer um reajustamento dos preços para determinados projetos”. No entanto, sublinha o que considera o aspeto positivo: “eram projetos que iriam para a China e deixaram de ir”.

REGRESSO AO CONTACTO Quando pensa no futuro, Idálio Silva diz que, acima de tudo, espera “que a normalidade regresse”, a bem da saúde. Por isso, acredita que num espaço não muito prolongado no tempo, surgirá uma vacina. “Têm de ser reunidas condições para todos se sentirem seguros. Só a vacina poderá resolver este problema do ‘pé atrás’ que temos uns em relação aos outros. Não quer dizer que não nos visitemos, mas sempre com grandes medidas de segurança e receio”, afirma. É que, defende, o mundo e os negócios têm de voltar ao que era.

“Entendo que dificilmente conseguiremos arranjar e fidelizar um cliente novo se não nos olharmos nos olhos”, afirma, frisando que “eles querem vir cá ou querem que vamos lá. Se isto não for possível, creio que dificilmente faremos novos clientes. Pelo menos, ao ritmo que necessitamos”.

Para já e nos próximos tempos, “temos de dar prioridade à segurança. E isso significa que vamos evitar ao máximo as visitas.

Voltaremos a elas quando nos sentirmos seguros”. Até esse dia chegar, considera, os negócios têm de continuar muito assentes nas ferramentas tecnológicas. “Felizmente, temos os meios tecnológicos que nos permitem fazer trabalho à distância como se estivéssemos ao lado uns dos outros”, conclui.

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PEARLMASTER: O DEMORADO REGRESSO DA NORMALIDADE AOS NEGÓCIOS “Os clientes estão a demorar mais algum tempo a ficar ativos, do que aquilo que gostaríamos ou precisaríamos”. Esta é a convicção de Lino Ferreira, da Pearlmaster que considera que a pandemia de Covid-19 está a estagnar bastante os negócios.

E sem o contacto pessoal que sempre caracterizou a forma de trabalhar, a empresa apostou, durante o período de pandemia, “num novo modelo para contactar os clientes, com recurso a mais ferramentas tecnológicas”. Exemplifica: “a nível da gestão de projetos, criámos novas tarefas, nossas, para ir ao encontro ao que os clientes querem. Eles costumavam vir à empresa acompanhar os seus moldes, nos testes, mas não podem. E nós não podemos ir lá. Por isso, já o fazíamos, mas incrementámos o contacto através da tecnologia”. Ou seja, com exceção da redução do número de visitas dos clientes, “não sentimos grande diferença” na forma de trabalhar.

Lino Ferreira explica que também com os fornecedores, a empresa Lino Ferreira, Pearlmaster conseguiu “uma flexibilidade muito positiva que nos permite gerir as situações sem dificuldades”. A pandemia trouxe, sobretudo, uma necessidade. “A empresa teve de se ajustar. E vamo-nos ajustando”, explica, frisando que “as tecnologias que temos não são novas. Mas agora usamo-las com maior frequência e damos-lhes uma importância maior”.

Um dos casos que usa como exemplo é o dos vídeos com os moldes em teste. “Já se usava fazê-los, mas agora são quase um procedimento-tipo”, diz. O mesmo acontece com as plataformas online. “Já existiam, mas usamo-las muito mais vezes durante o dia, para as mais variadas vídeo-conferências e reuniões”, adianta.

“Ou seja, apostamos em tudo o que nos facilite e incremente a comunicação, seja para o exterior, seja para o interior da empresa.

E temos conseguido”, sintetiza. À ESPERA O impasse nas decisões é uma das características que, diz, marcam os negócios durante a pandemia. “Não se sabe – ninguém sabe – o que vai acontecer. A nível de clientes, temos muitos pedidos de orçamento, mas pouca decisão. A resposta demora muito e apenas na altura da decisão é que conseguimos perceber como estão as coisas”, considera.

Lino Ferreira destaca ainda que, em relação a questões como a China, “os clientes ainda não nos deram um sinal claro do que pretendem fazer. Se vão continuar a apostar nesse país ou se vão regressar à Europa”. Por isso, defende que “deveria haver políticas europeias mais fortes de proteção à indústria da Europa, definindo regras”. Contudo, ressalva, “ainda não conseguimos saber muito sobre o que nos espera. Temos de esperar para ver”.

Para além de possibilitar o relacionamento com os clientes, a tecnologia permite também “fazer a prospeção de mercado de outra maneira”, defende Lino Ferreira, considerando que “a forma como se fazia essa busca por novos clientes vai mudar um pouco”. “Como não contactamos diretamente, não há feiras, nem viagens e nem visitas. O telefone, o email e todas as ferramentas que nos permitem comunicar são agora os nossos aliados”, explica. Ora para que isso funcione, adverte, é necessário “melhorar a forma como nos apresentamos. Isso é imprescindível e aí ainda há coisas a mudar”.

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Conta o que aconteceu na sua empresa para ilustrar essa necessária mudança. “Uma das diferenças que notámos foi a forma como os comerciais começaram a trabalhar mais ligados aos técnicos informáticos para encontrarem as melhores soluções tecnológicas”, afirma, sublinhando que, no fundo, “isto acaba por ser a essência da indústria 4.0 que, neste contexto, cada vez faz mais sentido”.

CONFIANÇA Quando reflete sobre o futuro, Lino Ferreira não tem dúvidas de que “o relacionamento pessoal vai voltar”. “Os negócios são por aí. Não os imagino de outra forma. Não vendemos catálogos: vendemos moldes.

Para isso, é preciso criar uma relação com os clientes. Sobretudo com os novos”, defende, salientando que “criar relações sem contacto pessoal é difícil porque é no contacto físico que se cria confiança”.

Considera, por isso, que “o relacionamento entre as pessoas vai voltar porque é necessário. Para os negócios e para a vida”. No entanto, defende que há mudanças que a pandemia criou e que vão permanecer, como a utilização das ferramentas informáticas.

Para já, afirma que “tudo é ainda uma grande dúvida; sobretudo os negócios”. “Há pedidos de orçamentos, mas a fase da negociação demora a chegar”, explica, considerando que questões como preços, prazos e pressão são, ainda, “uma incógnita”.

Uma outra questão que o preocupa é a possibilidade de existirem pagamentos de clientes impossíveis de cobrar. “Não conseguimos antecipar isso. É imprevisível. Depende da capacidade que as empresas-clientes tenham de conseguir ou não resistir a esta situação”, afirma, admitindo, contudo, que a possibilidade é “real” e, por isso, “os incobráveis são um receio com o qual vivemos”.

“Toda esta situação vai acabar por ser, no fundo, um ‘filtro’, quer de fabricantes de moldes quer de clientes. Possivelmente, alguns não conseguirão sobreviver e vão ficar pelo caminho”, considera, concluindo que “estou apreensivo porque toda esta situação é nova. É algo sobre o qual não temos histórico”. Contudo, considera que o fundamental para se iniciar a mudança é que “a economia comece a ganhar confiança”.

ECOTOOL: EMPRESAS TÊM DE APRENDER NOVO RELACIONAMENTO COM CLIENTES Caso não existisse pandemia e num ano normal, Graça Morgado, da Ecotool, já teria feito, no primeiro semestre, várias viagens ao estrangeiro para contactar pessoalmente com clientes de vários mercados. Mas com o mundo a aprender a lidar com a Covid-19, também as empresas, considera, estão “a procurar desenvolver um novo relacionamento com os clientes”.

A dificuldade nesta matéria, sublinha, não é o contacto com os clientes habituais, que já conhecem a empresa. “O mais difícil é conseguir contactar os potenciais novos clientes. Estamos a tentar encontrar formas de chegar até eles”, explica, salientando que “têm de ser formas novas, originais, uma vez que não podemos fazer como até aqui e agendar visitas”.

No seu entender, o negócio precisa dessas visitas e contactos interpessoais para se concretizar. No entanto, lamenta, “não sabemos quando poderemos fazer isso”. Há uma relação negocial que é, agora, mantida através do contacto à distância, seja por telefone, email ou qualquer outra ferramenta tecnológica.

Esse tipo de contacto, sublinha, não é novo para a empresa que já o fazia dessa forma, e com alguma regularidade, com alguns clientes.

A diferença é que agora esta é a única forma de contacto possível. E assim sendo, o recurso a estas tecnologias está mais intensificado.

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Esta forma de negociar não levanta entraves junto dos clientes habituais, mas dificulta o acesso aos novos clientes que a Ecotool procura alcançar, sobretudo, através de email. “Estes contactos, completamente novos, é bastante difícil fazê-los à distância”, admite, contando que nos primeiros meses do ano, houve vários novos contactos, mas “sem grandes resultados”. Não se traduziram, por exemplo, na entrada de grande número de novos clientes.

MENOS FORMALIDADE Por isso, Graça Morgado diz ter sentido, nesse período, uma quebra no ritmo de trabalho. “Os clientes mais antigos vão mantendo contacto regular e vão-nos dando alguns trabalhos. De resto, temos muitos pedidos de orçamentos, mesmo em plena pandemia, mas as concretizações são poucas”, explica.

Uma outra diferença que diz ter sentido com a pandemia é “um novo tipo de contacto, menos formal”. No seu entender, “muitos dos clientes estão em casa e trabalham a partir daí. E o diálogo assume logo características menos formais. Procuramos, por exemplo, saber como está a saúde e as famílias, algo que antes da pandemia não se perguntava”. Até porque, considera, “este tipo de diálogo tão pessoal não é normal nos negócios. Há conversas com clientes mais próximos, mas não sobre questões tão pessoais”. É por isso que define este período como de “um novo relacionamento com os clientes”.

Para Graça Morgado, “falta, naturalmente, o contacto pessoal, ao vivo”, uma vez que “faz parte desta indústria: há visitas para um lado e para o outro e, no caso dos clientes mais antigos, cria-se um relacionamento quase de amizade. Por isso, eles nos dizem, agora, ter saudades de vir cá, de comer os nossos petiscos ou de coisas simples como ver o mar”.

PREÇOS E PRAZOS Quando vêm a Portugal, os clientes fazem-no, sobretudo, para assistir aos testes dos seus moldes. “Eles gostam de ver tudo”, afirma, salientando que, atualmente, a forma de lhes mostrar isso o mais próximo possível da realidade é através de vídeo-conferência.

“Também usamos as plataformas online para contactar com eles, para lhes mostrar esses testes. E fazemo-lo, sempre que possível, em tempo real”, conta.

Graça Morgado afirma ainda que, para além da pressão dos preços, que considera ser um “eterno problema desta indústria”, os clientes não têm alterado critérios de escolha, nem intensificado a pressão sobre os produtores. “Nos prazos, até notamos que estão muito mais flexíveis. O que é normal: há menos trabalho, há questões adiadas e, algumas delas, não se sabe quando serão retomadas.

Por isso, notamos uma menor pressão nos prazos”, relata.

E notam essa estagnação, sobretudo, na indústria automóvel que representa 30% da produção da empresa. Outros sectores, como as peças de laboratório, diz, mantêm a atividade normal.

Graça Morgado interroga-se também sobre a forma como a empresa procederá no que diz respeito à promoção internacional. “Tínhamos por hábito participar em ações de promoção internacional, sempre que possível. Este ano tínhamos algumas. Umas foram canceladas.

Outras vamos ver se se manterão e como funcionarão”, exemplifica.

Admitindo esperar que, tão rápido quanto possível, a situação da pandemia seja solucionada, Graça Morgado afirma-se como “otimista por natureza”. E, por isso, considera que para superar toda esta situação, “temos de trabalhar muito, nunca desistir.

Estamos habituados a crises cíclicas neste sector. Esta é mais uma e acredito que vamos superá-la”.

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MERCADOS: ONDE PROCURAR SOLUÇÕES NUM MUNDO PARADO PELA PANDEMIA Helena Silva* * Revista “O Molde”

Mercados e clientes da indústria portuguesa de moldes foram afetados pela Covid-19. A economia está a demorar demasiado a reagir ao efeito da pandemia. Por entre projetos adiados ou cancelados, sectores estagnados - como é o caso da indústria automóvel, o maior cliente dos moldes portugueses – e com as viagens de negócios suspensas pelas restrições à mobilidade entre países, as empresas procuram soluções que lhes permitam retomar a normal atividade. É com preocupação que Carlos Seabra, da Simoldes, olha para a indústria de moldes, não apenas em Portugal, mas no mundo: a quebra na atividade, sentida já o ano passado, acentuouse muito com a pandemia.

“A situação começa a ser algo dramática”, considera, sublinhando que “por inércia da atividade que já vinha de trás com a redução de encomendas, e agora com a pandemia, estamos Carlos Seabra, Simoldes numa situação em que os potenciais dadores de projetos estão parados. E também eles estão sem grande visibilidade do futuro”. Exemplifica com o sector automóvel, dizendo que, devido à Covid-19, “teve uma quebra imediata com a paragem de linhas de montagem”.

Mas a atividade tem de regressar, considera, afirmando que, por isso, os clientes, fabricantes de plásticos, “estão a retomar os negócios”. O problema é que estão a fazê-lo “muito lentamente”, esclarece. E os novos projetos, diz, “estão, para já, em stand by”.

O grupo Simoldes sente bastante esta situação, uma vez que tem a sua produção centrada entre 95 a 98% no mercado automóvel.

“Temos também a embalagem e esta não tem tido grande alteração”, admite. Contudo, até pelo peso que tem, o sector automóvel é o que preocupa mais.

E o panorama, salienta, “não é animador”.

O que são neste momento as necessidades das empresas, por um lado, e as definições sobre a mobilidade e a condução automóvel, por outro, estão com os ritmos esmagadoramente desfasados.

Essa indefinição já se vinha sentindo, com consequências de quebra de atividade para muitas empresas. Com a pandemia, “chegámos a uma indefinição sem fim à vista”, considera. E isto não atinge, apenas, as empresas nacionais. Trata-se de uma questão que afeta o sector de forma generalizada, diz.

O AUTOMÓVEL Para que a situação se altere, não tem dúvidas de que a venda de automóveis necessita de recomeçar. Destaca o exemplo da China, afirmando que “está, aparentemente, numa fase mais adiantada nesta questão da mobilidade, a optar pelo seu próprio carro para fugir a outras opções e a apostar em carros pequenos”.

Isto, no seu entender, pode ter uma consequência positiva.

“Pode despoletar nas OEM ocidentais a aposta em veículos mais pequenos e mais focados no elétrico”, defende, adiantando que “se assim for, isto pode criar novas dinâmicas”. E elas são necessárias.

No entanto, também admite que, face ao desconhecimento sobre a evolução da pandemia, “há uma dificuldade muito grande em vaticinar seja o que for”.

Apesar das nuvens escuras que pairam sobre o sector, Carlos Seabra afirma-se “um otimista”. E é por isso que acredita que “a economia tem de funcionar. Não pode ficar assim muito mais tempo. Tem de começar a dar passos e acelerar”.

Recorda que ainda antes da pandemia chegar à Europa, quando estava ainda centrada na China, começou a ser propagado um discurso dando conta da importância de apostar em produtos europeus. Sem grande surpresa, considera, “rapidamente o discurso mudou e agora nota-se ainda mais, uma vez que o fator ‘preço’ acaba por ser o que fala mais alto”.

Mas isso nem é problema, admite, considerando que os europeus estão sensíveis à questão de “fazer mais barato”. Contudo, porque primam por assegurar a qualidade, possivelmente nunca conseguirão preços comparáveis aos asiáticos. “É uma dura realidade que vamos ter de enfrentar e para a qual temos de estar preparados”, defende. Não acredita que possam vir a existir acordos entre países que consigam alterar isso. Nem mesmo as restrições impostas pelos Estados Unidos.

RECUPERAR ANTIGOS SECTORES Apesar de tudo, explica, as empresas “vão tendo projetos e propostas”. Mas, em alguns casos, “quando fazemos os nossos cálculos, o que nos propõem não dá, muitas vezes, nem para pagar as matérias-primas”.

Face a isto, que podem então, fazer as empresas? “Vamos ter de apertar o cinto e esperar que os clientes tenham a mesma atitude que tinham connosco, mas com projetos novos”, considera.

Para Carlos Seabra, “esta pressão de preços, este estrangulamento e esta estagnação não são completamente novos”. A grande diferença que diz sentir é “o congelamento de projetos”. E, no seu entender, isso só será ultrapassado com uma nova atitude.

“Temos de conseguir ser mais eficazes na nossa produção e tentar recuperar sectores que, nos últimos anos, estavam mais arredados, como os eletrodomésticos e outros”, explica.

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Lembra que a indústria nacional de moldes já passou, ao longo da sua história, por vários momentos difíceis. “Essas situações que tivemos no passado, permitem-nos ter otimismo. Vivemos situações de grande choque e conseguimos sempre dar a volta”, salienta, exemplificando com situações como a Guerra do Golfo que, recorda, “causou um arrefecimento enorme”. E prossegue, lembrando que, aliada a isso, surgiu nessa época a descoberta de Taiwan como produtor de moldes dos brinquedos que, na época, eram fabricados em Portugal. “Fomos conseguindo dar a volta e acredito que vamos conseguir”, afirma.

Volta a usar a indústria automóvel como exemplo, sublinhando que, na questão da mobilidade e tendo presente o elétrico como opção de futuro, “é preciso repensar os veículos e apostar em novos produtos, mais leves”. O sector dos plásticos, sustenta, “tem aqui um potencial enorme para explorar”. “Toda a cadeia de produção está dependente desta decisão”, reforça, frisando que “é preciso andar e rapidamente para dar a volta a isto”.

No caso das empresas de moldes, defende que este é o momento para que intensifiquem “o pensamento criativo”. E avançar, até, com a criação de produtos próprios. “Todas as hipóteses são válidas. Só o ‘estar parado à espera’ é que não é uma possibilidade”, remata.

MOLDOESTE: MERCADOS A REAGIR COM PASSINHOS DE BEBÉ Mesmo com as restrições e limitações impostas pela pandemia, a Moldoeste tem como prioridade manter os seus mercados tradicionais que se localizam, na sua maioria, na Europa. Até porque, durante o estado mais crítico da Covid-19 no nosso país, a empresa nunca deixou de produzir moldes, dando resposta a projetos que tinha em curso e recebendo até algumas novas encomendas.

Ana Vieira explica que a opção da empresa pelos seus mercados tradicionais se deve a um conjunto Ana Vieiria, Moldoeste de razões, entre as quais, “a proximidade ou as regulamentações sanitárias”. “Estamos inseridos na comunidade europeia e, por isso, estamos todos alinhados nas mesmas diretrizes”, adianta.

Mas esta opção vem acompanhada por uma nova determinação. A empresa entende que, nesta fase complicada que se vive, “temos de reforçar as ligações com os nossos clientes, mas também colaborar e apoiar com soluções”, explica, adiantando que “sabemos que eles estão fragilizados por todas estas complicações e precisam de algum apoio”. Salienta também que, face a isto, “também não conseguem pagar muito pelos projetos, por isso nós vamos ter de nos reinventar para apoiar com soluções”.

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MERCADOS SONOLENTOS Para Ana Vieira, depois do pico da pandemia na Europa, os mercados estão agora a passar por uma fase de “sonolência”, ou seja, “a atividade ainda é muito discreta e nota-se, sobretudo, muita incerteza e insegurança”. Exemplifica: “temos muito poucos orçamentos para o volume de negócios que temos habitualmente”.

Apesar disso, revela, a empresa continua a receber algumas encomendas. “Têm chegado mas de forma muito discreta.

A atividade está a recomeçar, mas com passinhos de bebé”, considera.

Isso sente-se principalmente na indústria automóvel que é o principal cliente da Moldoeste. “Sentimos essa estagnação com bastante intensidade. E, por exemplo, nas áreas não-automóvel com as quais trabalhamos, não sentimos esse abrandamento”, reforça.

Um outro aspeto que Ana Vieira diz sentir também é o regresso de alguns mercados que, no passado, foram importantes para os moldes portugueses. “Sentimos um bocadinho esse desejo de regresso e, por isso, entendemos que agora é, provavelmente, um bom momento para incrementar mercados que já foram nossos como os Estados Unidos e a América Central e do Sul. Sente-se essa vontade que têm de trabalhar connosco porque ‘choveram’ mais orçamentos do que era habitual, com origem nestes destinos”, revela.

E adverte que para avançar para esses mercados é necessário ter alguns aspetos em consideração: “estão habituados a preços baixos e isso obriga-nos a ter de reinventar métodos para conseguir captar negócios nestes mercados”. Defende que as empresas poruguesas terão, possivelmente, de pensar em “menores margens nos negócios ou standardizar e apostar em processos como a inteligência artificial ou outros, que possam potenciar a produção e torná-la menos onerosa”.

No seu entender, “é preciso descobrir uma forma de conseguir fornecer mercados que não têm muito dinheiro, estão habituados a pagar pouco e que, neste momento, procuram uma alternativa à China”.

FUTURO Ana Vieira considera ser impossível arriscar uma previsão para o futuro dos negócios devido à incerteza e à insegurança que ainda existem. “Estamos muito dependentes do sector automóvel. Se os apoios financeiros previstos chegarem, efetivamente, às empresas, pode ser que o arranque e a laboração ganhem velocidade e a economia acelere um pouco”, afirma, salientando, contudo, que, no seu entender, haverá “limitações durante os próximos três anos”.

Uma das soluções será a aposta noutros sectores. Aponta como exemplos os dispositivos médicos, a segurança, o material desportivo, a cosmética, as embalagens ou as utilidades domésticas. “É natural que estes sectores regressem, mas não acredito que seja em quantidade suficiente para compensar uma indústria automóvel, que tem um peso enorme em todos os países”, sublinha.

Em relação à China, recorda a dependência que o mundo inteiro tem desta economia, considerando que “temos de ser prudentes na forma como olhamos para ela e encontrar uma maneira de manter os nossos negócios sustentados e mais ponderados”.

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Admite olhar para a frente com algum otimismo, afirmando acreditar que o relançamento da economia “vai acontecer” e que os mercados, sobretudo o europeu, “vão reerguer-se”. “Já passamos por situações muito complicadas no passado. Quero acreditar que aprendemos com elas”, afirma.

SETSA: MELHORAR COMPETÊNCIAS PARA ALCANÇAR NOVOS MERCADOS Se há aspetos que a pandemia não altera, os mercados alvo da indústria de moldes portuguesa são um deles, considera Pedro Pereira, da SET (grupo Iberomoldes). No seu entendimento, e apesar da estagnação que se nota, o automóvel manter-se-á como aposta de futuro, bem como os sectores médico e a embalagem/ alimentar. Esta última, reforça, é a que representa até a maior fatia do processamento da embalagem de plástico. Depois, sublinha, existem nichos de mercado, como seja o sector da aeronáutica e outros, com uma expressão mais reduzida.

Mas serão suficientes para substituir o que tem sido, até agora, o principal: o sector automóvel?

Pedro Pereira considera que não, lembrando a importância que o automóvel tem a nível mundial. “O peso que cada um destes sectores tem na nossa indústria é que vai ter de mudar”, defende, adiantando que as empresas nacionais “têm de desenvolver competências para poder ‘atacar’ outros mercados onde a Pedro Pereira, SETsa complexidade e exigência são mais sofisticadas, como é o caso da indústria médica”.

Até porque, sublinha, neste momento o sector automóvel “está completamente parado”, com o lançamento de novos modelos “suspenso ou adiado por tempo indeterminado”. Isto gera, a nível da economia mundial, “uma incerteza muito grande”.

Já os sectores médico e agro-alimentar, pelo contrário, “estão numa situação muito interessante”. Juntamente com a embalagem, têm “uma atratividade bastante grande, em número de moldes”. Contudo, a dificuldade é que “as competências e o envolvimento que a nossa indústria tem neles são bastantes baixos”. O caminho, considera, é que os moldes nacionais comecem a “fazer alterações e otimizações do que é a sua forma de estar na indústria”.

PAÍSES A FECHAR-SE Se a situação está preocupante a nível sectorial, quando reflete sobre os mercados geográficos, a sua apreensão mantém-se. “De uma maneira geral, os mercados estão muito similares, ou seja, não consigo identificar um que esteja melhor do que os outros”, esclarece.

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O que diz sentir, nos últimos tempos, é que “os países estão a fechar-se”. Ou seja, estão a apostar no desenvolvimento da sua oferta interna. Cita como exemplo os Estados Unidos, mas inclui também a Europa.

“O que pressinto é que as próprias empresas locais, sejam multinacionais ou não, estarão a gerar uma onda de procura local”, adianta, considerando que esta alteração estará relacionada com as limitações à circulação, resultantes da pandemia. “Isto pode potenciar esta apetência para o desenvolvimento mais local da cadeia de abastecimento”, salienta.

Ao contrário de outros profissionais do sector, Pedro Pereira afirma não sentir o regresso a Portugal de alguns mercados que, até agora, estavam afastados. “Admito que possa haver um caso ou outro, mas não é notório. Não se sente de forma expressiva essa tendência e não acredito que vá acontecer”, defende. E explica a razão: “as empresas não vão quebrar as parcerias estabelecidas há anos por causa desta situação que estamos a passar”.

CONFIANÇA A incerteza que caracteriza este período, considera, impossibilita que se consiga prever a evolução da situação económica. “Estamos num momento de total incerteza. Os próprios mercados têm oscilações e variações muito significativas praticamente todos os dias. Isto quer dizer que a indecisão é muito grande. Ninguém consegue prever como é que as coisas vão evoluir daqui a um mês”, declara, frisando que “temos de aprender a viver com esta situação”.

De qualquer forma, defende que a economia terá, forçosamente, que começar a caminhar. “Globalmente, neste modelo de sociedade, não há ‘almofadas’ suficientes que permitam arrastar esta estagnação. A economia terá, gradualmente, de retomar alguns níveis de atividade do passado. Não diria a 100%, tal como a conhecíamos, mas vai ter de retomar”, sustenta.

No seu entender, um dos exemplos disso será, precisamente, o sector automóvel. “A movimentação de pessoas e de mercadorias não acabou e nem vai acabar, por isso vão ser necessários novos veículos. E essa necessidade acabará por empurrar a indústria automóvel”, defende.

A pandemia ditou, também, uma nova forma de relacionamento das empresas com os seus clientes: à distância. “Tem funcionado dessa forma porque tem de ser”, considera, mostrando-se convicto de que, tão rápido quanto possível, o contacto direto, com viagens e visitas em ambos os sentidos, será retomado. Porque, enfatiza, é nesse relacionamento que se consegue construir a relação de confiança, imprescindível aos negócios.

“Não acredito que uma relação de confiança se consiga estabelecer, tendo por base uma plataforma, seja ela quando for”, explica, considerando que “tem de haver contacto para construir essa confiança e ainda assim, demora anos a conseguir conquistá-la”.

“O nosso negócio está assente em relações de confiança. O cliente só compra o molde se confiar em nós”, defende.

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TECNOLOGIA: A APOSTA QUE PERMITIU ÀS EMPRESAS MANTEREM-SE EM ATIVIDADE Helena Silva* * Revista “O Molde”

A Covid-19 veio intensificar a utilização das tecnologias, sobretudo das que permitem trabalho e comunicações à distância. De uma maneira geral, as empresas estavam já preparadas tecnologicamente para dar resposta a estas novas necessidades evidenciadas pela pandemia. Numa indústria que tem, desde sempre, dado prioridade às tecnologias de vanguarda, esta situação despertou, contudo, a necessidade de reforçar essa aposta.

Uma das características da pandemia de Covid-19 foi a forma como evidenciou a importância dos meios tecnológicos. Esta é a convicção de António Gameiro, da Moldata. Lembra que só através das tecnologias que já tinham instaladas, as empresas conseguiram, em muitos casos, continuar a sua laboração.

No caso da sua empresa, conta, a tecnologia “permitiu o teletrabalho tanto dos nossos colaboradores como dos outros intervenientes (clientes, fornecedores, parceiros)” e, ao mesmo tempo, possibilitou que se fosse “mantendo a dinâmica antes existente sem prejuízo de maior para o processo de fabrico, o desenvolvimento e acompanhamento dos projetos em curso”. Caso não houvesse esta aposta António Gameiro, Moldata tecnológica, a resposta das empresas “não teria a mesma dinâmica” e, para além disso, registar-se-iam “perdas de produtividade a todos os níveis”.

No caso da Moldata, revela, não foi necessário proceder a investimentos em equipamentos ou software para poder continuar a laboração. “Já tínhamos o essencial para trabalhar remotamente”, elucida. E não houve também a necessidade de proceder a alterações ou na aquisição de soluções específicas para dar resposta aos anseios dos clientes. “Os meios necessários, basicamente, eram comuns e existentes”, diz.

DINÂMICA DA EQUIPA Refletindo sobre o papel que as tecnologias e os métodos de trabalho à distância poderão ter no futuro, António Gameiro admite que possam ser utilizados, mas em situações bastante particulares. É que, na sua opinião, a distância e a impossibilidade de contacto físico entre as equipas tem um aspeto muito negativo: “perde-se a dinâmica de equipa, se mantida por muito tempo”.

Com o maior recurso às tecnologias e à internet, é inevitável pensar na questão da cibersegurança. António Gameiro refere que, no caso da sua empresa, não houve necessidade “de nada em particular”, uma vez que “estes métodos (teletrabalho) já eram utilizados” e, apesar de não o serem massivamente, a empresa “já estava preparada”.

Ainda com o pensamento no futuro, António Gameiro afirma ter, “nesta fase de incertezas”, alguma “dificuldade em definir uma estratégia”. Considera, contudo, que “o investimento na otimização de processos, na robotização e digitalização continuarão a fazer todo o sentido”.

IDEAL MOLDE: TECNOLOGIAS PERMITIRAM ÀS EMPRESAS MANTEREM A PRODUÇÃO Em tempo de pandemia, foram as tecnologias a permitir que muitas pessoas conseguissem manter o seu trabalho, “sem prejudicar o seu rendimento profissional”.

Pedro Cardeira, da Ideal Molde destaca este como um dos aspetos mais visíveis do papel que desempenhou a tecnologia.

“A pandemia de Covid-19 veio realçar a forma como o mundo está cada vez mais dependente da internet e de outros meios tecnológicos”, considera, sublinhando que “nesta nova realidade, observamos a proliferação Pedro Cardeira, Ideal Molde de compras online, assim como as reuniões online, formações online, etc”. No seu entender, as limitações de trabalho “seriam bastante superiores” se as empresas não tivessem feito este investimento em tecnologia.

“As tecnologias facilitaram a reinvenção que as empresas tiveram de fazer para ultrapassar esta fase”, destaca.

No caso da sua empresa, não houve necessidade de investimentos ou grandes adaptações, uma vez que “como trabalhamos sobretudo com mercados externos, já tínhamos uma série de soluções para fazer videoconferências com os clientes”. E foram essas mesmas ferramentas a permitir a realização de reuniões internas. Destaca ter havido, apenas, necessidades pontuais de investir em algum equipamento, como “webcams e auriculares, para facilitar a comunicação entre os vários departamentos”.

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INVESTIMENTOS A tecnologia tem sido uma das apostas da empresa que, há cerca de um ano, investiu na infraestrutura de rede, o que permitiu ter “mais de 20 pessoas a trabalhar a partir de casa, simultaneamente, e sem problemas”. Para além disso, sublinha, “através das ferramentas disponibilizadas pela Microsoft, conseguimos fazer todas as reuniões internas e clientes sem dificuldades acrescidas”.

Por isso, na sua opinião, a forma das empresas estarem preparadas para esta nova realidade passa, bastante e sobretudo, pela criação de “uma boa infraestrutura de rede e manter as ferramentas atualizadas”. Reforça ainda que, no caso da sua empresa, o teletrabalho não foi novidade, uma vez que, “desde há cerca de 4 anos que temos um colaborador que por motivos familiares, teve de mudar de residência para outra região e trabalhar a partir de casa”.

Isso levou a empresa a desenvolver as ferramentas necessárias que, agora, replicou para dar resposta às necessidades criadas pela pandemia.

Pedro Cardeira considera que “estas formas de trabalhar, na nossa indústria, servirão apenas de retaguarda ou para situações pontuais, uma vez que é uma indústria muito dinâmica, onde a presença e coesão das equipas é fundamental para o sucesso”.

Com a maior utilização das ferramentas online, admite a necessidade que as organizações têm de dar maior atenção à questão da cibersegurança. “Sendo que até ver, não tivemos nenhum incidente relacionado com este tópico, tentamos ter o nosso servidor atualizado, para fazer face a possíveis ataques”, esclarece.

ENGTOOL: O PAPEL PREPONDERANTE DA TECNOLOGIA COMO GARANTE DA QUALIDADE “Além de impactos evidentes e potencialmente perigosos na saúde das pessoas, mas também na economia, (durante a pandemia) foi necessário utilizar meios alternativos para ultrapassar os constrangimentos criados ao nível da comunicação entre as pessoas, tendo aí as ferramentas tecnológicas já existentes, e outras, entretanto criadas, tido um papel fundamental na potenciação da comunicação”. Nuno Oliveira, da Engtool, Nuno Oliveira, Engtool sintetiza, desta forma, o papel das tecnologias para as empresas, na era Covid-19, quer as produtoras de moldes, quer os seus clientes.

“O desenvolvimento constante de novas tecnologias de comunicação criou hábitos de trabalho cada vez mais de si dependentes, sendo entendida a intensidade do recurso à tecnologia um indicador do

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grau de desenvolvimento de uma dada organização”, defende, considerando que “não penso que uma empresa pudesse, neste contexto pandémico, continuar a operar de forma relativamente eficiente sem utilizar massivamente esse recurso”.

As tecnologias têm, pois, um papel preponderante, no entender deste responsável. Lembrando que as empresas de moldes “são consideradas utilizadoras muito acima da média ao nível das tecnologias de comunicação e de informação”, sublinha que algumas delas, entre as quais a Engtool, têm tido até a capacidade de desenvolver e licenciar os seus próprios sistemas.

O que, em situações como a que o mundo vive atualmente, é uma mais valia.

Nuno Oliveira destaca a necessidade de, com o avanço tecnológico, se ter em linha de conta questões como “os sistemas de segurança e comunicacionais (sistemas antivírus, segurança web e plataformas avançadas de comunicação multitarefa, permitindo numerosos intervenientes), a capacidade de armazenamento e de tratamento da informação (servidores de dados, servidores de processamento e programas de backup) e a velocidade ao nível do tratamento operacional e disponibilização interna e externa dessa informação (monitorização do desempenho da rede, gestão acessos internos e externos e protocolos de comunicação ajustados às necessidades)”.

O FUTURO E desta nova forma que as empresas encontraram para poder continuar a produção, o que ficará para o futuro?

Nuno Oliveira acredita que haverá uma mudança e que este recurso às tecnologias poderá ser utilizado e não apenas como “plano de emergência”. “O teletrabalho, a flexibilização dos horários, a medição da produtividade, os novos canais de comunicação criados, a necessidade em ter mais controlo das operações, a monitorização da segurança ao nível do fluxo de comunicação interna e externa e, no caso da Engtool, a consciencialização de que atuando juntos defenderemos muito melhor a empresa, preservando recursos para desafios vindouros” são, no seu entender, procedimentos que “poderão ficar na forma de atuar das empresas, em maior ou menor intensidade, consoante a sua visão futura e os recursos atualmente existentes”.

Com esta maior utilização das ferramentas online - mas não só -, Nuno Oliveira considera que a questão da cibersegurança é uma questão que deve ser encarada com preocupação. “A cibersegurança deve ser regularmente monitorizada e testada”, defende, salientando que “ser melhor acautelada pelo estado pandémico vigente não faz sentido por si só, uma vez que o recurso mais intensivo à comunicação de base web pode agora potenciar o problema e maximizar riscos, mas eles já existiam no passado” Por isso, destaca, “no nosso caso, optamos por diagnosticar os nossos recursos, atualizar programas e equipamentos, efetuar testes funcionais, implementar novos protocolos ao nível operacional e reduzir o intervalo de tempo entre a execução das medidas de monitorização vigentes”.

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A COVID-19: FORTE CATALISADOR DE MUDANÇA NAS POLÍTICAS INDUSTRIAIS José Ferro Camacho* * Professor de Economia e Gestão no IADE – Universidade Europeia

1- Introdução As políticas de curto-prazo em curso destinam-se a preservar empresas, empregos e rendimentos, atuando do lado da procura e da oferta. Contudo, a Covid-19 tornou-se um poderoso catalisador de mudança de longo-prazo. Os elementos estruturantes desta mudança são prévios à pandemia e os planos para a sua implementação não nasceram de um dia para o outro e podem corresponder a uma “verdadeira mudança de paradigma”1. Ambos refletem impulsos poderosos nos domínios geoestratégico, político, económico e social, latentes ou em curso, que foram agora acelerados pela pandemia. Os volumes financeiros divulgados quer na Alemanha, quer ao nível da Comissão Europeia são fortes sinais exemplificadores dessa importância.

2- A China como oponente estratégico Impulsionada no início do século com a adesão às regras da OMC (Organização Mundial do Comércio), a China exibiu um espetacular desenvolvimento através de uma industrialização orientada para

a exportação. Entramos agora numa nova fase. Os problemas criados pela forma como o país geriu a pandemia e a perceção de dependência médico-sanitária da China em bens, que embora de baixa ou média tecnologia, eram determinantes no combate de vida ou de morte à pandemia, veio criar um ambiente comunicacional e político propício à aceleração destas mudanças.

A relação da União Europeia com a China evoluiu de 1) uma parceria estratégica para 2) a visão de um concorrente económico em busca de liderança tecnológica, de um rival sistémico que promove modelos alternativos de governança. Há um ano a UE devia “procurar vigorosamente condições mais equilibradas e recíprocas que governem as relações económicas” com a China.

Atualmente, “deveríamos evitar a dependência excessiva em sectores estratégicos construindo stocks de materiais críticos.

Também precisamos de reduzir e de diversificar as nossas cadeias de fornecedores”. Ou, nas palavras da ministra alemã Christine Lambrecht2 , “é imperativo proteger a estrutura económica do nosso país durante a crise e impedir a venda ou a dissolução de empresas

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importantes”. Esta linha inclui ainda a discussão sobre a criação de campeões europeus em sectores em que a escala é fundamental para manter a capacidade de competição com a China, como no caso da fusão Siemens-Alstom no domínio do material circulante e dos sistemas de sinalização.

Para os EUA, a China é um rival que desafia a liderança americana e passou a ser objeto de contenção em todos os domínios: segurança, economia, tecnologia e governança, quer no âmbito das relações internacionais, quer nos modelos nacionais de governo. A guerra comercial dos últimos anos deve ser integrada nesta combinação de instrumentos de contenção. Esta perspetiva não sofrerá alterações nos fundamentos-base numa próxima presidência, qualquer que seja o protagonista.

3- Uma nova política industrial No ocidente, as políticas industriais continuaram presentes embora com designações como indústria 4.0, internet das coisas ou digitalização. E, no entanto, permanecem fatores de insatisfação que se tornaram mais evidentes nos últimos anos: • Mal-estar nos mercados de trabalho; • Dificuldades na criação de emprego qualificado na indústria e em serviços associados; • Dinâmicas de crescimento baixas; • Ritmos insuficientes na transformação produtiva; • Reduzidos ganhos de produtividade; • Transformação dos sistemas políticos, com a emergência de nacionalismos e de populismos parcialmente associados a esta insatisfação.

Acresce que as cadeias de fornecimento, organizadas em termos de custos, eficiência e tempo, exibiram o seu risco e a sua vulnerabilidade com a Covid-19.

Contudo, as perspetivas europeia e chinesa da política industrial têm sido opostas. A europeia foi caracterizada pela sua natureza horizontal assente na criação de enquadramentos favoráveis à inovação, sem promover escolhas tecnológicas, com uma abordagem abrangente que inclui produção e serviços associados.

A chinesa desenvolveu-se de forma vertical através da escolha pelo Estado de indústrias e de tecnologias específicas a promover.

Esta perspetiva chinesa associada a um stock monetário elevado impulsionou políticas agressivas de aquisição de empresas no estrangeiro, que são objeto de crescente oposição.

Um novo impulso para esta discussão teve lugar na Alemanha. “As estratégias de política industrial estão a pasar por um renascimento em muitas partes do mundo; dificilmente existe um país de sucesso que dependa exclusivamente e sem exceção das forças do mercado para realizar suas tarefas” (Peter Altmaier, Fevereiro de 2019, atual Ministro Federal dos Assuntos Económicos e da Energia). É muito improvável que uma política industrial europeia retorne a uma visão top-down de escolhas políticas direcionadas, como aliás as críticas ao documento do ministro alemão demonstraram.

Isto significa que tudo será feito para acomodar iniciativas como a publicitada pela Alemanha, com seu pacote de EUR 600 mil milhões, na lógica dos instrumentos políticos europeus em implementação.

E, no entanto, algo vai mudar no papel das políticas públicas.

A implementação de uma política industrial só por si implica o desenvolvimento de uma maior autonomia estratégica da Europa,

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reivindicada ao longo dos anos por intervenientes-chave. Contudo, esta abordagem será insuficiente sem uma intervenção mais incisiva na correção de práticas predatórias externas direcionadas para o acesso a tecnologias, nos novos equilíbrios na avaliação das práticas de responsabilidade social e sustentabilidade de Estados e empresas presentes no comércio internacional, num reforço das iniciativas para trazer de volta mais produção industrial ou para diversificar cadeias de fornecimento.

4- Europa: as transições gémeas e os instrumentos de regulação internacional “A Europa sempre foi a casa da indústria. Durante séculos, foi pioneira na inovação industrial e ajudou a melhorar a maneira como as pessoas em todo o mundo produzem, consomem e fazem negócios”3. As grandes linhas da política industrial da atual Comissão Europeia organizam-se em torno de duas transições gémeas: a ecológica e a digital. A Europa deverá aprofundar a abordagem circular na produção e transformar a localização (europeia) numa oportunidade para trazer mais produção industrial de volta à UE em alguns sectores.

A nova estratégia industrial é empreendedora, apoiada por um novo foco nos ecossistemas industriais, integrando todos os participantes de uma cadeia de valor.

Esta política integra transformação:

os

seguintes

fundamentos

para

a

1. O aprofundamento do mercado digital único direcionado para as PME; 2. A criação e a manutenção de uma competição global equilibrada pela criação de uma caixa de ferramentas de defesa dos mecanismos de comércio; 3. O suporte à indústria para a neutralidade climática; inclui a criação do Carbon Border Adjustment Mechanism para lidar com as diferentes abordagens mundiais e integrá-las nas regras aplicadas aos fluxos de comércio; 4. A construção de uma economia mais circular; 5. A implementação de uma estratégia de inovação industrial; 6. A qualificação e a requalificação, para o recrutamento e da retenção pela indústria de mão-de-obra qualificada.

Convém sublinhar, porque exibe particularidades dos pontos 2 e 5.

as

diferenças,

algumas

A manutenção de uma competição global equilibrada (2) ganha instrumentos operacionais e legislativos que parecem responder a um novo posicionamento, mais exigente, no comércio e no investimento internacionais e que incluem: A. O Instrument on Foreign Subsidies, para enfrentar os efeitos da distorção causada por subsídios estrangeiros no mercado único da UE e para preparar as bases para uma proposta legislativa em 2021; B. O International Procurement Instrument que tem como objetivo fortalecer a posição da UE ao negociar o acesso de empresas da UE aos mercados de compras públicas de países não pertencentes à UE e a esclarecer a situação legal de licitantes, bens e serviços estrangeiros que participam do mercado da UE; C. O Chief Trade Enforcement Officer será responsável por monitorizar e fazer cumprir os compromissos de desenvolvimento sustentável de países terceiros; espera-se que tenha autoridade para avaliar

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o cumprimento das obrigações ambientais e laborais nos acordos comerciais já em vigor; dispõe do poder para sugerir a imposição de taxas de reequilíbrio contra países terceiros que violem as suas obrigações, que a Comissão pode adotar; D. O regime de análise dos investimentos diretos estrangeiros que salvaguardará os interesses da Europa por razões de segurança e de ordem pública; E. O reforço do controlo das fronteiras e do papel das alfândegas.

A implementação de uma estratégia de inovação industrial inclui, entre outros tópicos: A. O lançamento em 2021 do European Innovation Council (já em fase piloto) para identificar as tecnologias da próxima geração, acelerar sua aplicação comercial e ajudar a apoiar a rápida expansão de start-ups; B. A criação de roadmaps sectoriais para a transformação digital e ecológica; C. O incentivo à inovação para aproveitar ao máximo as economias de escala, velocidade e gama associadas a ganhos de produtividade; D. A inovação e a experimentação baseadas na localização, que enfatiza a dimensão territorial da inovação, concentrando-se em ecossistemas de inovação baseados em locais e que leva em consideração o conceito de especialização inteligente (smart specialisation); E. O apoio à elaboração de tecnologias facilitadoras essenciais que incluem a robótica, a microeletrónica, a computação de alto desempenho e as infraestruturas de computação em nuvem, as cadeias de blocos, as tecnologias quânticas, a fotónica, a biotecnologia industrial, a biomedicina, as nanotecnologias, os produtos farmacêuticos e as tecnologias e materiais avançados; F. A procura nos programas da UE de sinergias entre as indústrias civis, do espaço e da defesa para a utilização mais eficaz dos recursos e das tecnologias e para realizar economias de escala.

5- Portugal: uma proposta preliminar de estratégia industrial para o sector A criação de uma estratégia envolve tempo, muito tempo, e a mobilização dos atores-principais. Contudo, é possível falar do enquadramento e de algumas ideias-chave que tomam o exemplo do percurso de sectores industriais, o seu caráter marcante para o desenvolvimento regional e a melhoria das condições de vida da população e as linhas fortes das estratégias industriais que se anunciam como ponto de partida.

Em primeiro lugar, uma proposta de estratégia industrial agrega a história e a situação atual, mas integra igualmente uma visão das condições competitivas e da sua dinâmica futura e articula as políticas públicas previstas no espaço geográfico pertinente, como impulsos e instrumentos de suporte à transformação produtiva.

Em segundo lugar, articular uma visão sectorial com políticas horizontais conduz-nos a uma abordagem matricial da política industrial, que procure a intersecção entre os domínios horizontais das políticas públicas, com as linhas verticais que representam as competências-chave - tecnológicas, de gestão e relacionais - e as estratégias sectoriais e empresariais dos moldes, ferramentas especiais e plásticos.

Em terceiro lugar, os instrumentos operacionais implementados pelas políticas europeias, nomeadamente os ecossistemas industriais, as alianças industriais e a especialização inteligente são

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adequados e conhecidos do sector e do cluster. Estas abordagens podem ser também particularmente articuladas com estratégias de desenvolvimento da natureza regional e, desta forma, promoverem a mobilização dos atores políticos locais e regionais presentes no território. É possível equacionar três domínios estratégicos: 1- O desenvolvimento do ciclo de vida do sector e do cluster a) Pela continuação do progresso e da extensão do ciclo de vida do sector através de ganhos de eficiência e produtividade atribuíveis a uma maior automatização e ao uso amplo de ferramentas digitais, que em simultâneo também acomodam o défice de mão-de-obra qualificada e da sua capacidade de atração; b) Pela melhoria contínua de posicionamento junto de clientes pela adoção ativa de competências e práticas inovadoras no produto e no processo; c) Pela implementação de roadmaps sectoriais para a transformação digital e ecológica, através dos instrumentos europeus em implementação; d) Pelo aprofundamento e pela extensão da dimensão coletiva da competitividade e dos fatores diferenciadores promovendo a cooperação em domínios ainda não explorados. A coopetição aparece como resposta associada à exploração de uma nova posição competitiva, que inclui o progresso para atividades de valor superior nas cadeias de valor, a ganhos de escala ou gama, à entrada em novos mercados, geográficos ou de produto, a ganhos de posição, à redução de custos na aquisição de bens e serviços ou ao desenvolvimento e à exploração de novas trajetórias tecnológicas; e) Pelo contínuo esforço de diversificação de mercados - que a Covid-19 veio sublinhar como possível – nos domínios dos moldes e dos plásticos, pela identificação de barreiras passadas e pela consequente redução à exposição ao sector automóvel; f) Pela experimentação ativa e agressiva de novas abordagens tecnológicas não só no domínio das tecnologias aditivas ou híbridas, como também, por exemplo, no maior uso de nanotecnologias e de outros materiais avançados com o objetivo de alcançar a liderança internacional nalgumas áreas.

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2- Promoção, desenvolvimento e internacionalização de um forte sector de serviços associados Um sector de serviços associados desenvolvido robustece a eficiência e a capacidade inovadora da indústria, aumenta o valor acrescentado, gera e capta emprego qualificado. Ao longo da sua vida, e acompanhando a dinâmica de desenvolvimento e de transferência de competências e responsabilidades por parte dos seus clientes, o sector expandiu o portefólio de áreas de conhecimento e negócio. Existem já experiências bem-sucedidas de autonomização de serviços e de negócios. Avançar nesta direção necessita de escala, que não pode ser alcançada localmente, e de projeção internacional capaz de atrair iniciativas empresariais e quadros qualificados. Exemplos: tecnologias avançadas de produção, engenharia, design, industrialização, prototipagem ou simulação e impressão 3D. 3- Desenvolvimento ativo de iniciativas empresariais de diversificação Uma avaliação vertical e/ou horizontal de conhecimentos e competências existentes permite perspetivar a capacidade de criar negócios e gerar sinergias inovadoras direcionadas para as áreas estrelas da política industrial europeia, mobilizar a capacidade empreendedora local e atrair empreendedores internacionais.

6- Conclusão Esta nova abordagem europeia à estratégia industrial é uma oportunidade única para promover uma estratégia de longo-prazo para o sector e para a região e tem o potencial para mobilizar a atenção dos principais intervenientes. Os instrumentos postos em marcha, a caixa-de-ferramentas associada, responde a diversas solicitações que ao longo dos anos as empresas e o sector introduziram e é adequada ao cluster que ao longo dos anos fortaleceu os relacionamentos necessários e desenvolveu as competências no uso das ferramentas conceptuais e operacionais que são agora mobilizadas. Também neste domínio a Covid-19 mostrou ser um poderoso catalisador.

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_____________ 1 - Em Setembro de 2018, Annegret Kramp-Karrenbauer (CDU), na altura sucessora designada da chanceler de Ângela Merkel, havia anunciado uma ‘verdadeira mudança de paradigma’ na política industrial em entrevista ao Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

2 - Ministra da Justiça e da Proteção do Consumidor 3 - Comissão Europeia, A New Industrial Strategy for Europe, 10.03.2020 (primeiro parágrafo do documento).

Serviço exclusivo às empresas associadas.

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ECONOMIA E INDÚSTRIA EM TEMPO DE COVID-19 Vitor Ferreira* * Diretor Executivo Startup Leiria/Docente Politécnico de Leiria

Muitos empresários, gestores e portugueses têm hoje em mente como preocupação a definição de qual caminho seguir nos tempos vindouros. Vamos tentar escamotear este problema interligando as perspetivas macro (da economia) e micro (referentes à gestão das nossas empresas no sector dos moldes ou outros).

constitui igualmente uma oportunidade para Portugal e, sobretudo, para a indústria de moldes e plásticos se posicionar face aos ventos que sopram de Bruxelas trazendo boas novas sobre uma eventual aposta na substituição de cadeias de valor da China, aumentando a independência industrial da UE.

Primeiro o que não fazer. Há muitas vozes neste contexto a falar sobre o endividamento do Estado e o risco do défice. Convenhamos que este é o momento para potenciar a dívida pública e não ter medo de um défice.

Se soubermos investir (sim, investir em crise!), poderemos ter uma maior fatia dos fornecimentos industriais de valor acrescentado no seio da europa, aproveitando os clusters que temos desenvolvido nos últimos anos. Não esquecer que este investimento tem de ser feito de forma “inteligente”. Na verdade, é isso que “supostamente” os Governos fazem. daí ter sido criada uma “estratégia de especialização inteligente” e uma RIS3 (ligadas ao QREN e depois ao P2020), uma rede de Centros de Inovação e Tecnologia e uma política de clusters (governados) que visam melhorar as áreas em que temos potencial para ser mais competitivos.

Comecemos por uma analogia com uma empresa – o gestor que garantiu, em 2019, uma excelente autonomia financeira (a percentagem do ativo que é financiada por capital pertencente à própria empresa) tinha no início desta crise uma vantagem para fazer face a necessidades de endividamento (evitando o sobreendividamento) e apresentaria um risco menor perante um credor. Desta forma, no seu leque de opções estaria o aumento do endividamento (sobretudo se o custo deste fosse baixo). Para muitos gestores esta foi uma inevitabilidade que permitiu continuar as operações (e que até pode ter sido garantida por apoios estatais, com bonificações) ou mesmo modernizar a empresa (recorrendo a alguns programas nacionais e, futuramente, europeus).

O Estado português não tem uma boa autonomia financeira (a dívida pública é das maiores da Europa), mas tem um credor com uma “taxa bonificada” – por enquanto o BCE tem mandato para comprar dívida, o que significa que as yields da dívida portuguesa a 10 anos estão sensivelmente nos 0,5%.

Ora, sendo esta essencialmente uma crise do lado da procura (porque as pessoas em todo o mundo ficaram em casa e/ou desempregadas), o Estado deve assegurar que essa procura não caia a pique, garantido rendimentos e apoios (esta a chamada política contra cíclica – a título de curiosidade, nos anos da troika, tivemos uma política pró cíclica, que criou efeitos ainda mais negativos do que o natural, dado o efeito multiplicador do consumo final e intermédio). Estes apoios serão garantidos através deste défice financiado a juros baixos (enquanto é possível!) e sobretudo com a ideia de que o país crescerá 4% a 7% no ano seguinte, aliviando a pressão nas contas públicas).

Se o Turismo que vale 12,5% do PIB não arrancar tão rápido, será esta também uma oportunidade para apostar em outras áreas em que Portugal tem potencial exportador (evitando o agravar do défice da balança comercial). Tal como na analogia da empresa, os apoios europeus serão fundamentais para reforçar os investimentos nas fileiras mais competitivas da economia portuguesa, que estavam já em recessão devido aos efeitos das guerras comerciais e da instabilidade política (casos como o calçado, têxteis e, em boa parte, alguma indústria de moldes e plásticos).

Este será um momento ímpar para potenciar o investimento na digitalização industrial e na reconfiguração de alguns modelos de negócios para uma maior sustentabilidade – se a revolução digital está a sentir-se na nossa indústria (não ainda em toda), a revolução verde não é ainda suficientemente disseminada ou adotada. Esta

Deste modo, o investimento não deve ser generalizado, mas sim em áreas que podem gerar mais valor acrescentado (isto numa lógica de rede e integração, porque algumas áreas são fornecedoras de outras). Assim, o investimento pode ser feito em moldes (somos bons), mas em software, automação, digitalização, prototipagem virtual etc. Em calçado, mas também em máquinas e software e novos materiais nesta indústria. Em papel, madeira, floresta, mas também em máquinas, sensores, software para gestão florestal, processamento, etc., etc. No mar (mas em turismo, pescas, redes, software, aquacultura, biotecnologia), e assim por diante.

Na verdade, este tipo de investimento está e esteve a ser feito nos últimos 12 anos, com resultados aquém do esperado. Continuamos a ter um grave problema, porque não temos empresas que capturem maiores fatias de valor e não gerámos campeões internacionais.

Somos fornecedores altamente qualificados em algumas áreas, mas a maior fatia de valor, dentro da cadeia de valor, fica para cliente da empresa de moldes/plásticos que é dono da propriedade intelectual (das marcas, patentes, distribuição, dados sobre os consumidores finais). E aqui a aposta dos diversos governos parece ter falhado.

Será esta uma altura então para conseguir inverter isso.

Finalmente uma ideia sobre crises económicas. Nas recessões há quem corte a “gordura”, mas acaba por destruir a capacidade muscular (despedimentos em massa, redução total de investimentos, etc.) e há quem aproveite para ficar em forma, com mais exercício (foco nas áreas fundamentais, investimento em modernização e inovação, alteração dos modelos de negócio, fecho de áreas com pouco valor acrescentado, procura de novos clientes).

Quando a crise acaba, quem estará pronto para correr?

A mesma analogia poder se feita para o Estado português, mas tenho sempre algum receio sobre a análise que será feita relativamente a qual a verdadeira “gordura” do país. É que apesar de tudo Portugal em dados como peso do Estado no PIB, peso da carga fiscal no PIB, número de funcionários públicos per capita, etc., está abaixo da média europeia. O foco deveria ser em como tornar a nossa fiscalidade mais simples e inteligente, como melhorar o funcionamento do sistema judicial, como potenciar o sistema educativo – ou seja, de fazer mais com o que temos.

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O VALOR DOS VALORES Artur Ferraz* * IBC - International Business Consulting

Quando nos anos anteriores afirmávamos que estávamos a passar um período de extraordinárias mudanças, não poderíamos antever que a terceira década do século XXI tivesse uma entrada tão dramática como a que estamos a sentir atualmente.

Apesar do muito que temos escrito e desenvolvido sobre a revolução do Conhecimento, em curso, a realidade tornou-se muito diferente do que poderíamos esperar. Atualmente, teremos de enfrentar uma das mais sérias provas de resistência a nível global. As implicações do vírus, que veio revolucionar as nossas vidas, são imensas e extremamente complexas. Uma das maiores provas de resistência que enfrentamos é a de praticarmos os Valores maioritariamente vigentes nos conceitos ocidentais de cidadania que decorrem da aceitação solidária dos princípios da Declaração Universal dos Direitos do Homem e no fundo, nos valores em que assenta a construção europeia.

Contudo, é também essencial ter presente que estes Valores, para muitos dados como garantias vitalícias, encontram-se no centro de um grande esforço de reconstrução em que todos teremos de estar empenhados, o qual reclama uma atitude de cada um de nós na sua esfera de influência pessoal e restrita.

Nas organizações, essa ação de resistência começa com a clarividência de que o momento atual é um momento de exceção e sem paralelo. Sem essa perceção de ação urgente, deixaremos, seguramente, de poder acompanhar este processo de mudança global.

A consciência do momento tem de ser obrigatoriamente reforçada pela necessidade sentida pelos diferentes grupos em desenvolver uma comunidade de transformação, promovendo a utilização de competências que, pelas suas características, possam ser diferenciadoras e geradoras de substanciais acréscimos de valor.

Entre muitas das competências necessárias para o efeito, permitam-me que destaque três, cujas características funcionam como extraordinárias alavancas de ações diferenciadoras nas comunidades ondem atuam. A Capacidade Empática, o Pensamento Complexo e a Resiliência.

A Capacidade Empática permite-nos perceber as ondas do meio onde atuamos, sentir as diferentes sensibilidades e ajustar as velas às características do momento. Trata-se de ouvir e entender as perceções de outros e, de forma genuína, entender as complexidades dos diferentes problemas para as outras pessoas.

Mas difícil, porém, é desenvolver a segunda competência – Pensamento Complexo – dificuldade que é substancialmente

acrescentada se não usarmos adequadamente a competência anteriormente referida. Com efeito, o pensamento complexo exige que as diferentes perceções e informações emanadas dos sistemas de informação, possam ser tratadas de forma correta e à luz dos Valores corretos. Sem esta camada protetora, os sistemas de informação descarregam dados que não são tratados devidamente, ou pior, todos os sistemas são manipulados e condicionados por interesses opacos e não revelados.

Por último, refira-se como particularmente central e consequente a Resiliência, entendida fundamentalmente como uma competência do foro interior, cuja presença, diga-se, desde já, fundamental, tem de ser desenvolvida e trabalhada nas organizações, de forma a que lhes induza a indispensável preparação para se poder lidar com situações complexas, incluindo as portadoras de altos níveis de stresse, as quais pelo seu impacte de fragilização da resistência, muitas das vezes nos afastam de ações positivas, impedindo ainda a capacidade de se emitirem mensagens capazes de fazerem entender as vantagens das soluções que protagonizamos.

A conjugação destas três competências diferenciadoras é, atualmente, de extrema importância nas nossas empresas, emergindo naturalmente o problema de saber se estão as estruturas das organizações preparadas para que os seus colaboradores possam desenvolver as atividades reclamadas pelas soluções equacionadas, usando competências emocionais como estas.

Não poderemos responder a esta pergunta sem investirmos fortemente numa gestão moderna de pessoas. Matéria que exige que sejam desenvolvidos sistemas de informação efetivos, induzindo um modelo estratégico e operacional de gestão de competências. Tarefa que tem de ser, simultaneamente, articulada com as diferentes comunidades organizacionais, reclamando também um posicionamento sólido com o meio envolvente.

O esforço de articulação proposto confere, sem qualquer margem para dúvida, uma progressão assinalável de maturidade às comunidades empresarias e sua envolvente, promovendo em consequência, a sustentabilidade dos Valores humanistas em que assenta a nossa sociedade, dando sempre mais valor aos Valores.

No fundo, só uma forte e consciente articulação de Valores, associada a uma postura consequente, emprestam a força necessária à capacidade de resiliência que o momento que vivemos a todos nos exige.

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INOVAÇÃO INNOVATION O que as empresas concebem de forma singular e inovadora what our companies concieve in a singular and innovative way

Projeto Pack2life – High Performance Packaging

Ferramentas avançadas para o fabrico de compósitos para o sector automóvel: nova abordagem reduz time-to-market

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PROJETO PACK2LIFE – HIGH PERFORMANCE PACKAGING Rita Gonçalves1, Álvaro M. Sampaio1, António J. Pontes1, Nanci Alves2, Diana Duarte2, Pedro Silva3, Pedro Gaspar3, António Baptista4, João Caseiro4

1 - IPC | Instituto de Polímeros e Compósitos, DEP | Departamento de Engenharia de Polímeros, Escola de Engenharia, Universidade do Minho 2 - ITJ | Internacional Moldes; 3 - UBI | Universidade da Beira Interior; 4 - CENTIMFE | Centro Tecnológico da Indústria de Moldes Ferramentas Especiais e Plásticos

O Pack2Life é um projeto de I&DT em copromoção que envolve um consórcio de oito entidades, das quais quatro empresas – ITJ, RTJ, Quinta de Lamaçais e Cerfundão, e quatro entidades não empresariais do SI&I – Centimfe, Universidade do Minho, Universidade da Beira Interior e CATAA, que integram os clusters Engineering & Tooling e Inovcluster. O projeto teve início em setembro de 2018 e terminará em agosto de 2021.

promover a rastreabilidade dos produtos perecíveis ao longo da cadeia de frio, através da presença de sistemas de monitorização contínua.

O projeto Pack2Life resultou da necessidade de o mercado fornecer uma nova embalagem que permitisse aumentar a vida útil dos produtos acondicionados, perante o problema da perecibilidade dos frutos das prunóideas. Identificou-se ainda a necessidade de

A inovação deste projeto passa por investigar novos conceitos a integrar na conceção, projeto e fabrico de novos moldes capazes de produzir cada um dos componentes da nova embalagem num único e reduzido ciclo de produção, assegurando um preço competitivo.

A nova embalagem, modular e reutilizável, deverá adaptarse a diferentes condições de utilização, como o transporte, o armazenamento ou a exposição ao público, assegurando a manutenção das características organoléticas dos frutos e, consequentemente, prolongando a sua vida útil.

A qualidade e segurança dos produtos alimentares e a mitigação do desperdício de alimentos são preocupações prementes da sociedade que se intensificam no momento que vivemos.

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O consórcio procura desenvolver uma nova embalagem que evite a ocorrência de problemas que surgem com as embalagens atuais, utilizadas no transporte de produtos frutícolas, ao nível da resistência mecânica quando sujeita à fadiga nos transportes de longa distância, custos com transporte, maior resistência térmica a variações climáticas significativas, gestão de informação e logística das próprias embalagens.

As características diferenciadas da nova embalagem serão repercutidas em ganhos de competitividade para os fabricantes de moldes e moldadores pelo aumento do seu mercado, e em ganhos para os utilizadores da nova embalagem, ao proporcionarem frutos com melhor qualidade organolética ao consumidor final.

Na primeira fase do projeto o consórcio definiu as especificações técnicas e funcionalidades requeridas para a nova embalagem, juntamente com as organizações e associações de fruticultores e dos utilizadores finais.

O estabelecimento de requisitos na fase inicial do projeto permitiu tomadas de decisão mais acertadas no decorrer da investigação, ao assegurar o cumprimento dos objetivos pretendidos.

A realização de uma análise técnico-funcional de modelos de embalagem existentes e de recursos de carácter inovador, possíveis de integrar num novo conceito, permitiu identificar vantagens, limitações e possíveis situações de melhoria, no que concerne à sua funcionalidade, geometria, material e usabilidade, abrindo espaço para novas possibilidades de investigação. Esta análise reforçou a necessidade de se garantir a capacidade de dobragem e montagem da embalagem mantendo a sua resistência estrutural e de equilibrar a sua resistência mecânica com uma refrigeração mais eficaz.

Após uma definição mais ampla do produto a desenvolver, realizou-se uma análise aprofundada de sistemas e mecanismos, nomeadamente, encaixes e dobradiças, que juntamente com toda a investigação feita até ao momento serviu de ponto de partida para o desenvolvimento de novas soluções. O consórcio procurou compreender quais os sistemas mais adequados às necessidades identificadas, quer do ponto de vista técnico, quer no que concerne ao manuseamento e interação com a embalagem (relação utilizador-produto).

O estudo da nova embalagem parte de uma abordagem mais abrangente e conceptual do seu design, com enfoque na geometria e a sua relação com a usabilidade e o processo de fabrico, que permite evoluir de forma fundamentada para um conceito mais concreto e definido.

Um dos objetivos é que a nova solução de embalagem possa cumprir com as necessidades requeridas em dois momentos distintos - armazenamento das embalagens (câmaras frigorificas) e transporte (distribuição e entrega das embalagens). Dar resposta e conciliar as diferentes necessidades requeridas em cada um dos momentos constitui o maior desafio no design da embalagem, nomeadamente, conseguir manter as condições de conservação da fruta, equilibrando a necessidade de uma menor ou maior circulação do ar, em função do ambiente em que se encontra (ambiente interno controlável vs. ambiente externo incontrolável).

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Desenvolveram-se e analisaram-se vários conceitos de embalagem com diferentes sistemas e aplicações para a otimização da circulação do ar, tendo em conta diferentes estruturas de paredes e com particular enfoque nas tarefas de montagem/desmontagem (fixar e rebater as paredes) e transporte (pegar e transportar a embalagem).

Procura-se obter a melhor solução no que concerne à geometria, assegurando uma boa funcionalidade e usabilidade. Assim, dado que a ergonomia, a resistência mecânica, o peso e a facilidade de manuseamento e de produção são aspetos relevantes para garantir a sua viabilidade, foram atentamente considerados e estudados ao longo de todo o processo.

Os sistemas e mecanismos (dobradiças, encaixes e modo de empilhamento) desenvolvidos para a nova embalagem, bem como o design da pega, são também alvo de análise do ponto de vista técnico e da sua usabilidade, através do recurso a protótipos, a fim de se assegurar um bom desempenho da embalagem.

A modelação de uma geometria preliminar possibilitou a realização de análises térmicas (escoamento do ar e transferência de calor) e estruturais (impacto), com o intuito de se avaliar a viabilidade do modelo atual. Os resultados dos estudos numéricos indicaram a necessidade de otimização da geometria da embalagem.

O consórcio procurou analisar outras opções de design da embalagem, com diferentes configurações de paredes, de modo a obter a melhor solução. Esta reestruturação será alvo de testes para se avaliar a melhor opção, rumo a uma solução que permita preservar os frutos no seu expoente máximo de qualidade durante o maior período de tempo.

Assegurar as condições de conservação da fruta no interior da embalagem, é um processo complexo que implicará um estudo mais aprofundado no decorrer do projeto. É necessário idealizar, materializar e testar, de forma iterativa, várias hipóteses de solução, com o auxílio de tecnologias de fabricação aditiva, simulações numéricas e testes experimentais, de forma a alcançar uma solução técnica viável e inovadora, que cumpra os objetivos previamente estabelecidos.

O material para a produção da embalagem deve equilibrar a necessidade de um bom desempenho com um reduzido impacto ambiental. Os materiais plásticos reúnem um conjunto de características, como a leveza e a durabilidade, que contribuem para a redução de emissões de GEE, resultando numa utilização mais eficiente em várias áreas: mobilidade sustentável, construção eficiente, agricultura sustentável, conservação de alimentos, saúde, entre outros [1]. Para além disso, os materiais plásticos são versáteis e desempenham um papel importante na segurança e conservação dos alimentos.

Atualmente existe uma ampla gama de materiais plásticos possíveis de serem reutilizados e reciclados, contudo, muitas vezes, os produtos integram multimateriais e/ou aditivos para satisfazerem requisitos funcionais e/ou estéticos, o que pode dificultar o processo de reciclagem, ao torná-lo mais dispendioso e ao afetar a qualidade do material reciclado, podendo até, em alguns casos, ser tecnicamente inexequível [2], [3]. Neste sentido, uma questão fundamental para melhorar os níveis de reciclagem relaciona-

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se com a melhoria do design do produto [2]. A reformulação e a inovação, bem como a reutilização e a reciclagem, são potenciais estratégias para impulsionar uma verdadeira transformação no sector das embalagens plásticas [3].

O consórcio procura estudar materiais plásticos alternativos possíveis de empregar na nova embalagem, que se adequem ao cumprimento dos requisitos pré-estabelecidos. A necessidade de se considerar a atual problemática do plástico no meio ambiente, juntamente com o facto da embalagem ter de compreender certas características específicas (resistência mecânica, reciclabilidade, dobradiças integrais, adequada para contacto com alimentos, etc.) constitui um desafio acrescido. O material selecionado influenciará a conceção das ferramentas moldantes, salientando a necessidade de uma análise cuidada das opções exequíveis, para uma tomada de decisão criteriosa.

A incorporação de um sistema de monitorização contínua nas embalagens permite efetuar a rastreabilidade em tempo real dos valores de temperatura e humidade no seu interior, providenciando uma informação acerca da sua variabilidade no armazenamento e transporte dos frutos acondicionados, podendo auxiliar no apoio à decisão por forma a garantir a segurança alimentar e potenciar o comércio sustentável de frutos no seu expoente máximo de qualidade.

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O dispositivo de monitorização e rastreamento, inicialmente pensado para ser incorporado na embalagem durante o processo de moldação por injeção, será revestido por um invólucro de material polimérico e funcionará como um produto independente, que poderá ser facilmente retirado e colocado na embalagem. A decisão de acoplar o dispositivo na embalagem, ao invés de se embeber, deve-se a questões de logística, custo e reciclabilidade da embalagem.

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_________________ REFERÊNCIAS [1] Plastics Europe, “Plastics - the Facts 2018: An analysis of European plastics production, demand and waste data,” 2018. [Online]. Available: https://www.plasticseurope.org/en/resources/market-data. [Accessed: 08-May-2019].

[2] Comissão Europeia, “Comunicação da Comissão ao Parlamento Europeu, ao Conselho, ao Comité Económico e Social Europeru e ao Comité das Regiões: Uma Estratégia Europeia para os Plásticos na Economia Circular,” 2018.

[3] Ellen MacArthur Foundation, “The New Plastics Economy – Catalysing Action,” 2017. [Online]. Available: https://www.ellenmacarthurfoundation.org/publications/ new-plastics-economy-catalysing-action. [Accessed: 09-May-2019].

Este texto foi realizado no âmbito das atividades de disseminação do projeto PACK2LIFE | High Performance Packaging, Projeto IDT em copromoção Nº 33792.

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FERRAMENTAS AVANÇADAS PARA O FABRICO DE COMPÓSITOS PARA O SECTOR AUTOMÓVEL: NOVA ABORDAGEM REDUZ TIME-TO-MARKET Rui Gomes* * Gestor de Projetos no INEGI, na área de materiais compósitos

O cliente que hoje pretende adquirir uma ferramenta ou molde, procura eficiência para assegurar elevadas cadências de produção, capacidade para garantir a qualidade requerida para o produto, e tudo isto ao menor custo possível. Satisfazer o cliente exige então ferramentas cada vez mais complexas, que envolverão uma maior integração tecnológica.

Esta evolução tecnológica ocorre não apenas ao nível das diferentes tecnologias de fabrico, como também na incorporação de características de multifunção e multiprocesso num único molde ou ferramenta, capaz de gerar componentes finais que incorporam diferentes materiais (metais, compósitos e polímeros) e que requerem diferentes operações tecnológicas (fabrico one-shot)1,2.

Reconhecendo o potencial valor acrescentado, o INEGI tem vindo a desenvolver diversos projetos com enfoque na produção de componentes que incorporam diferentes materiais através de produção em one-shot. Destacam-se os projetos LATCH II, onde se exploram tecnologias associadas aos compósitos de fibra contínua e matriz termoplástica como alternativa à estampagem dos metais, e o Tooling 4G, um projeto âncora que pretende dar um contributo importante para a capacitação das empresas do cluster Engineering & Tooling.

a ser criada, verificando simultaneamente os requisitos mecânicos.

Todo este desenvolvimento CAD é normalmente realizado em paralelo com a análise crítica aos maiores ou menores desafios que se colocam à implementação desta nova filosofia de moldes.

Uma vez selecionados os conceitos dos componentes estruturais objeto de estudo, é necessário identificar os meios industriais necessários (tipo e dimensões de equipamentos, ferramentas, layouts, etc.) para a sua produção pelos processos de estampagem a quente de compósitos de matriz termoplástica e de sobreinjeção (“one-shot process”). Tendo em consideração os componentes alvo, são identificadas as diversas fases do processo one-shot e as várias abordagens possíveis para cada uma das fases, por forma a ser possível definir o número e dimensão dos equipamentos, o tipo de layout, o nível de automatização possível, as especificações da ferramenta produtiva, etc.

Para melhor ilustrar este processo, veja-se, na Figura 1, as principais fases tidas em consideração durante o projeto LATCH II para criar ferramentas produtivas.

O objetivo é reduzir o número de operações necessárias à obtenção do componente final, perspetivando reduzir também o número de equipamentos, ferramentas e recursos humanos, ao mesmo tempo que se aumenta a complexidade da tipologia de produtos alvo pela integração de elementos/mecanismos metálicos (componentes híbridos). No global, estas reduções permitirão atingir cadências cada vez maiores e custos previsivelmente bastante inferiores para a produção de cada componente.

AS VÁRIAS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS AVANÇADAS Desenvolver moldes Multiprocesso requer primeiramente uma visão global das possíveis peças-alvo, nomeadamente, quais os processos tecnológicos de fabrico e quais os requisitos a obter, e as principais dificuldades que, do ponto de vista de processos de fabrico, colocam à sua implementação industrial.

Seguidamente é necessário definir a geometria das peças, o que permitirá uma validação mais eficiente da metodologia para efetuar a simulação do desempenho mecânico da peça, a partir das previsões da simulação do seu processo de fabrico por injeção.

Nesta fase passa-se da ideia inicial para o desenho CAD, tendo em consideração a definição das especificações.

Depois, utilizando software de simulação numérica, realizam-se diversas interações durante o desenvolvimento do conceito da peça

F1 – Fases e equipamento necessários do elementos estruturais em compósito3

Após definir as diferentes fases produtivas, recorrendo a software de simulação de estampagem de compósitos de matriz termoplástica e fibra continua, foi simulado o processo de estampagem com o objetivo de obter a melhor geometria e, complementando com software de simulação do processo de injeção, foi encontrado o melhor compromisso entre os diferentes requisitos do processo de injeção (enchimento, pressão mínima e tempo). Com base nos resultados anteriores é possível realizar os projetos e fabrico das ferramentas para produção dos componentes. Esta tarefa é essencial visto que estas ferramentas são responsáveis por viabilizar a junção dos dois processos (a estampagem a quente e a sobreinjeção) num só.

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PROJETOS DO INEGI EVIDENCIAM VANTAGENS DOS MOLDES PRODUZIDOS EM ONE-SHOT As ferramentas produtivas desenvolvidas no âmbito dos projetos LATCH II e o Tooling 4G são moldes de injeção para matriz termoplástica que permitem a sobreinjeção de um reforço em compósito. No projeto LATCH II, o molde desenvolvido também permite a inclusão de componentes metálicos que farão parte integrante das peças a moldar. As estruturas dos moldes são convencionais, possuindo duas chapas de aperto no extremo de cada uma das zonas e um sistema de calços que permite o movimento das chapas extratoras. Os moldes possuem ainda chapas adicionais para albergar sistemas de canais aquecidos. Na Figura 2 apresenta-se o molde obtido no projeto LATCH II.

F3 – Braço de suspensão híbrido produzido através one-shot

UMA NOVA FILOSOFIA PARA RESPONDER ÀS NOVAS EXIGÊNCIAS DOS CLIENTES

F2 – Softwares usados para desenvolver e validar o molde para a produção em one-shot

Seguindo o conceito de processo one-shot, foi possível reduzir o número de operações necessárias à obtenção dos produtos finais.

No contexto desta nova abordagem, no projeto LATCH II, após consolidação das fitas que dão origem ao laminado, este é cortado à medida, aquecido, transportado e posicionado no molde na máquina de injeção, onde é depois estampado e sequencialmente sobreinjetado, sem necessidade de aquecer novamente, maximizando as cadências. Para tal, foi desenvolvido um sistema que inclui uma máquina de injeção, à qual foi acoplado um robô manipulador para alimentação do laminado aquecido à máquina de injeção. O aquecimento é feito com recurso a um forno de infravermelhos adaptado.

Com base nesta tecnologia, no âmbito do projeto LATCH II, foi produzido um braço de suspensão híbrido (Figura 3) de alto valor acrescentado, integrando compósitos termoplásticos (laminados unidirecionais de fibra de carbono e moldados com PA6 com 60% de fibra de vidro) e componentes metálicos com uma redução de peso em 44%, em comparação à peça equivalente de metal3.

O desenvolvimento de novos componentes contendo promissores materiais compósitos requer uma abordagem integrada multimaterial e, consequentemente, multi-processo, requerendo para tal ferramentas adequadas. Estas ferramentas multiprocesso, além de eliminarem a necessidade de transporte, poderão também suprimir a necessidade de armazenamentos intermédios e a utilização de ferramentas independentes, por exemplo, para a parte de injeção a ser colocada na máquina de injeção e para a parte da conformação plástica e de corte a ser montada numa outra máquina-ferramenta (prensa mecânica ou hidráulica).

Os projetos LATCH II e Tooling 4G são apenas dois exemplos das iniciativas em curso que abrem portas a novas perspetivas em termos da competitividade de novas tipologias de peças, e que evidenciam uma nova filosofia de molde que poderá ser aplicada numa elevada gama de peças que atualmente exige cadeias de fabrico mais longas, com evidentes benefícios económicos e ambientais.

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Agradecimentos Este artigo foi realizado no âmbito do projeto LaTCh II (Lightweight Thermoplastic Composites II – consórcio: Moliporex, Cadflow, MCG e INEGI) e do Tooling 4G (PPS4 – Ferramentas multiprocesso: CENTIMFE, INEGI, UMINHO, UC-CEMUC, MPTOOL, TJAços, Aníbal H. Abrantes) que conta com o cofinanciamento dos programas COMPETE 2020 e PORTUGAL 2020. ________________ 1 - https://issuu.com/cefamol/docs/molde_120 2 - Heim, Hans-Peter; Potente, Helmut. Specialized molding techniques: application, design, materials and processing. William Andrew, 2002.

3 - https://www.vangest.pt/wp-content/uploads/2019/01/booklet_198x210mm_A-digital_low.pdf

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REFLEXÕES

João Faustino*

*Presidente da CEFAMOL

RELANÇAR A situação terrível que o mundo está a viver não deixa, seguramente, qualquer ser humano indiferente face aos riscos a que todos estamos sujeitos. Riscos sanitários, sociais, económicos, dúvidas e incertezas, tal como muitos outros acontecimentos que ocorrem diariamente nos quatro cantos do mundo, deixam-nos perplexos e sem palavras.

Os governantes tentam lançar medidas de proteção à economia e ao emprego, no entanto, em muitos casos, o balanceamento das mesmas, com vista à minimização dos efeitos, tem-se tornado desajustado ou mínimo, face à gravidade dos factos.

Vivemos, e somos a todos os momentos confrontados, com a pandemia na saúde, mas, e não menos importante, estamos limitados com o agravar de uma crise económica e social totalmente descontrolada. Os efeitos conhecidos e desconhecidos, levam-nos a pensar e a repensar em soluções que estão totalmente subjacentes e dependentes “de….”, “se….”, ”talvez….”, “acreditar que….”. Este exercício torna-se muito mais difícil quando as variáveis e opções não são conhecidas, colocando tudo no caminho das suposições.

Esta crise, apelidada por muitos, como sendo a mais séria dos últimos 100 anos ou que não existe na história outra comparável, leva-nos a tentar agir com o que nos é possível para atenuar os efeitos nefastos da mesma. Todos temos de contribuir com o que estiver ao nosso alcance para minimizar as consequências sociais e económicas a que estamos expostos. Não é, nem irá ser fácil, no entanto, não podemos deixar de acreditar no futuro, atirando a toalha para o chão.

As expectativas pessoais, profissionais e empresariais têm, com certeza, de ser revistas e ajustadas aos acontecimentos diários e às previsões, de modo a podermos aproveitar todas as oportunidades que forem aparecendo.

A indústria de moldes e o cluster “Engineering & Tooling”, que já tinha falta de encomendas por causa da indefinição verificada na indústria automóvel, com esta pandemia viu e sentiu, de um momento para o outro, o encerramento temporário dos seus clientes, provocando uma redução significativa da atividade dentro das empresas. Assistimos à suspensão de projetos, cancelamento de encomendas, propostas de alteração dos contratos com a

alteração das condições de pagamento, paragem de encomendas em fabrico, entre muitos outros fatores.

No meio da tempestade apraz-nos notar o envolvimento de muitas empresas do nosso sector em projetos solidários, centrados no desenvolvimento de soluções de proteção individual para o combate ao novo coronavírus (COVID-19), enaltecendo assim a nossa responsabilidade perante a sociedade.

Com o objetivo de se criarem as melhores soluções para amenizar os problemas provocados por esta terrível pandemia, temos tido contactos regulares com as várias instituições governamentais, no sentido de contribuirmos com propostas de apoio às empresas.

Tudo deve de ser feito para mantermos a atividade e proteger os empregos. Vamos continuar o diálogo, na expectativa de se encontrarem as saídas mais apropriadas e abrangentes aos interesses comuns.

Sabemos e temos consciência de que o mundo mudou e vai continuar a mudar! No entanto, não sabemos concretamente como, e até onde é que vai a mudança. O feedback dos nossos clientes é, em muitos casos, desolador, face ao que são as perspetivas do mercado no futuro próximo, arrastando por esta via incertezas sobre atividade industrial de muitas empresas.

Soluções? São as que gostaríamos de ter e dar a conhecer para o curto, médio e longo prazo. Soluções concretas não as temos, no entanto, temos propostas que podem ajudar a relançar a atividade no pós-pandemia. As apostas nos mercados, na capitalização das empresas, no reforço das competências e produtividade nas organizações, serão preponderantes na estratégia a seguir pelo sector e pelas empresas.

Estas áreas devem merecer uma atenção muito especial para não perdermos o conhecimento existente e que levou muitas décadas a criar. Por este motivo, devemos dar prioridade máxima à intervenção e participação nos vários fóruns, que estejam ligados com o desenvolvimento de novos modelos de negócio, reforçando o nosso posicionamento e dinâmica no mercado.

O espírito de entreajuda, a todos os níveis, será determinante para que possamos ultrapassar estes tempos difíceis. A colaboração e o apoio de todos são fatores essenciais dentro das empresas.

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REFLEXÕES

João Faustino*

*Presidente da CEFAMOL

ZOOM E TEAMS Zoom e Teams são duas ferramentas digitais, que tiveram com a pandemia do coronavírus um aumento de utilização e número de utilizadores sem precedentes em tão num curto espaço de tempo. Estas ferramentas ombreiam hoje com taxas de utilização semelhantes ao “word” ou “excel”. Ambas são diariamente utilizadas por milhões de pessoas, em todos os sectores de atividade.

O Zoom tem sido a ferramenta mais utilizada nas plataformas das instituições educacionais, nomeadamente no ensino básico, secundário e nas universidades para as aulas virtuais ou híbridas. É

também muito utilizado nas reuniões administrativas e técnicas das empresas, permitindo através de vídeo explorar potencialidades que têm vindo a ser aperfeiçoadas.

Com a utilização desta ferramenta, principalmente nos últimos 3 meses, verificou-se que o ensino sem aulas presenciais é funcional em muitos períodos do ano letivo, levando à redução maciça de custos para as instituições e alunos. A sua utilização é simples, funcional e económica e os alunos podem ter aulas a partir de qualquer ponto do mundo, à distância de um clique.

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REFLEXÕES

Estima-se que o Zoom seja hoje utilizado, diariamente, por mais de 300 milhões de pessoas. Sendo que, na sua grande maioria a utilização é gratuita, não havendo a obrigatoriedade de qualquer pagamento pelo seu uso.

Estes e outros hábitos estão já enraizados nas organizações, numa lógica de minimizar o efeito de contágio, redução de custos e maximizar o tempo e a facilidade de comunicação, colocando a economia no caminho da sustentabilidade o mais rápido possível.

O Teams, sendo uma ferramenta muito equivalente ao Zoom, tem outras particularidades que têm levado a que o mundo empresarial a esteja a utilizar mais regularmente. Pelas proteções informáticas, ou por estar agregada a uma marca dominadora na informática, ou por outras razões técnicas, tem sido esta a adotada pela grande maioria das empresas e instituições para as reuniões online.

No entanto, com as novas regras impostas, as empresas têm de atualizar/adotar planos de contingência (Covid-19) de modo a prever e minimizar o aparecimento e o desenvolvimento do surto da pandemia dentro da comunidade. Esta normativa, obriga a que as empresas disseminem por todos os colaboradores e implementem as obrigações impostas pelas leis atuais.

Quer se goste ou não, esta pandemia ditou regras que não irão ter retorno na forma da organização das instituições e empresas. A standardização destas tecnologias apresenta, inequivocamente, uma redução de custos, nomeadamente de tempo, de viagens e outras despesas associadas. Ou seja, podem estar em simultâneo pessoas nos quatro cantos do mundo a discutir e resolver os assuntos e temas mais variados, sem o stress dos voos, das escalas e dos custos com viagens, hotéis, rent-a-car, etc.

Bom para uns, mau para outros. O mundo estava organizado de maneira que os vários atores do processo estivessem alinhados e coordenados, permitindo a economia fluir e circular sem restrições num conjunto alargado de serviços que agora, pela utilização do Zoom ou Teams, vão ter menos atividade. Um decréscimo significativo na atividade do negócio, vai trazer ao de cima todo um conjunto de vicissitudes em várias cadeias de valor.

Lamentavelmente, terão um cenário contundente.

Nós, na indústria de moldes, fomos também, de um momento para o outro, “obrigados” a utilizar as plataformas digitais, para qualquer tipo de reuniões. Assim, as reuniões com videochamada passaram a ser diárias e constantes dentro das empresas, de dentro para fora e de fora para dentro, com um conjunto acrescido de vantagens económicas, técnicas e produtivas.

O grande problema destas reuniões é a sua massificação, obrigando pela facilidade da organização das mesmas, a que muito do tempo de trabalho do dia a dia, seja passado em reuniões realizadas a toda a hora e a todo o instante com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, webinares etc.

Na indústria de moldes estamos disponíveis e abertos a fazer tudo (dentro da razoabilidade), para sairmos do marasmo e do estado de alma que esta pandemia nos trouxe, com prejuízos avultados para todos os intervenientes - clientes, fornecedores, empresas e colaboradores. Atos tão simples como cumprimentar, abraçar ou estar próximo do amigo/colega ou familiar, tornaram-se uma prática “proibida” e desajustada, mas necessária, para que tudo fique bem o mais depressa possível.

O abanão que todos levámos, direta ou indiretamente, é motivo de preocupação geral para tudo e para todos. Não se conhecendo a evolução dos acontecimentos sanitários e, consequentemente, económicos, ficamos com a ansiedade normal de quem quer e gosta de prosperar na vida. No entanto, existem empresas e colaboradores, em alguns sectores, que felizmente estão a conseguir passar por esta pandemia, sem grandes sobressaltos e inclusivamente expectantes de um aumento da atividade.

O problema é (e será) quanto tempo vai demorar o aumento gradual da atividade, até chegarmos a valores pré-Covid. Existem opiniões muito distintas, até um ano dizem uns, até dois dizem outros, mas existem muitos outros a dizer nunca mais. Independentemente de ser um, dois ou mais anos importa dotar as empresas, com os meios de subsistência essenciais para que a tesouraria das mesmas tenha a capacidade de honrar os compromissos assumidos, com todos os stakeholders.

Não está fácil e não será fácil. Todos sem exceção têm noção do contexto atual, no entanto, a resiliência e a esperança devem estar sempre presentes em todos os atos de decisão de empregadores e empregados.

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aNo 31 07.2020 Nº 126

aNo 31 07.2020 Nº 126 €4,50

A COVID-19: FORTE CATALISADOR DE MUDANÇA NAS POLÍTICAS INDUSTRIAIS

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FERRAMENTAS AVANÇADAS PARA O FABRICO DE COMPÓSITOS PARA O SECTOR AUTOMÓVEL: NOVA ABORDAGEM REDUZ TIME-TO-MARKET