Eurologistics nr 1 2021

C H A I N

M A G A Z I N E www.eurologistics.pl

S U P P L Y

POGODA CENA 52,00 ZŁ (W TYM 8% VAT)

DLA INWESTYCJI

LOGIST YKA•TRANSPORT•PRODUKCJA

SPIS TREŚCI

LOGISTYKA GOSPODARKA Pogoda dla inwestycji Firma odpowiedzialna w erze COVID-19 Start-upy odporne na kryzys Zielony handel i szanse dla Polski Tychy mają przyszłość

22 28 32 34 36

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Generalne perspektywy rynku usług logistycznych Bądź gotowy na zmianę Wyzwania logistyki miejskiej Na granicy światów

38 45 48 53

E-COMMERCE Polski rynek e-commerce i walka z globalnymi gigantami

58

MAGAZYNY Więcej niż cztery ściany Rekordowy rok magazynowy w roku gospodarczej próby

63 66

INTRALOGISTYKA Na ścieżkach nowych rozwiązań: automatyzacja w łańcuchach dostaw Jak rozwinąć e-commerce – praca magazynu

70 76

PRODUKCJA ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ W stronę produkcji kontraktowej Oderwać się od peletonu Technologia a produkcja Jak zapewnić bezpieczeństwo w sektorze spożywczym?

Innowacje w Kutnie Jak się ceni w logistyce i produkcji?

83 87 89 92 94 96

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA AGV w praktyce Nie spocząć na laurach CYFRYZACJA ERP pod hasłem zmiany 13 faktów o cyfrowej transformacji Internet Rzeczy a prawo Ochrona strategicznych informacji

4 – EUROLOGISTICS

100 104

108 110 114 116

SPIS TREŚCI

TRANSPORT RYNEK Nie masz telematyki to upadniesz?!

Dokąd zmierza transport intermodalny?

Kup pan ciągnik w Internecie Biznes w czasach chaosu Systematyczny wzrost, rewolucji brak

120 125 130 132 135

KIEROWANIE TRANSPORTEM Rozwój szansą na przetrwanie Inne drogi do tego samego celu Władca czterech żywiołów Kierowca to nie nasz problem?

Drogowa teraźniejszość i przyszłość w Polsce

137 142 144 148 150

PRAWO Brytyjska rewolucja Udział w zgromadzeniu wspólników przez pełnomocnika Brexit a obowiązki przewoźnika i spedytora Podróż służbowa pracownika

152 154 156 158

REFLEKTOR Ludzka obsesja posiadania

Wydawnictwo Eurologistics

Dział marketingu i reklamy

ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70 www.eurologistics.pl e-mail: info@eurologistics.pl

Monika Szafrańska-Błuś Dyrektor marketingu monika.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 500

Wydawca/redaktor naczelny Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska Produkcja i logistyka agnieszka.szafranska@eurologistics.pl tel. tel. 515 160 509

Redaktorzy prowadzący Logisyka - Kinga Wiśniewska kinga.wisniewska@eurologistics.pl tel. 61 892 63 63 Produkcja - Witold Zygmunt witold.zygmunt@logistyka-produkcji.pl tel. 61 892 63 66 Transport - Tomasz Czarnecki tomasz.czarnecki@truck-business.pl tel. 61 892 63 79

163

Adrianna Adamska Współpraca medialna i patronaty, konferencje i warsztaty adrianna.adamska@eurologistics.pl tel. 515 160 505 Dział graficzny Artur Herkt artur@eurologistics.pl tel. 515 160 508 Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.

Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

EUROLOGISTICS – 5

BARIERA PRZECIWWIRUSOWA COMPLEX MEDIC-19

profesjonalny płyn do dezynfekcji rąk oraz powierzchni i urządzeń

LAMPY UV do dezynfekcji powietrza

STACJE do dezynfekcji rąk

BARIERY OCHRONNE wykonane z poliwęglanu odpornego na UV www.barieraprzeciwwirusowa.pl

Czy inwestycje zagraniczne nadal będą płynąć do Polski szerokim strumieniem? Amerykańska Izba Handlowa w Polsce i KPMG w Polsce postanowiły zbadać to zagadnienie, skupiając się na nastrojach i planach bardzo istotnych dla naszej gospodarki firm z USA. Dwuetapowe badanie przyniosło optymistyczne wnioski i pokazało, że pandemia nie wpłynęła na atrakcyjne postrzeganie Polski i zdecydowana większość firm podtrzymuje swoje plany inwestycyjne. Z danych opublikowanych w raporcie „30 lat inwestycji amerykańskich w Polsce” wynika, że USA są drugim najważniejszym źródłem kapitału zagranicznego w Polsce, odpowiadając za 11% wartości wszystkich zagranicznych inwestycji bezpośrednich.

W jakim kierunku będzie kształtował się rynek usług logistycznych w Polsce? Jak czytamy we wnioskach płynących z ostatniej edycji badania Operator Logistyczny Roku 2020, wywołany pandemią kryzys dotychczasowego modelu globalnej gospodarki stawia na porządku dziennym potrzebę zasadniczych przekształceń organizacji rynku usług logistycznych. Menedżerowie polskich firm logistycznych są zgodni, że przy ograniczonych zasobach i spadającym popycie, muszą dążyć przede wszystkim do optymalizacji procesów logistycznych, ich automatyzacji oraz digitalizacji obiegu informacji. Wyniki badania satysfakcji klientów firm logistycznych pokazują, że po stronie zleceniodawców usług logistycznych głosy te spotykają się z pozytywnym odzewem. Widać wyraźną wolę zmiany strategii organizacji dostaw, poczynając od geograficznego zróżnicowania źródeł zaopatrzenia, przez zmianę liczby partnerów logistycznych, po przekazanie operacji logistycznych całkowicie na zewnątrz tych przedsiębiorstw, w ramach outsourcingu.

W artykule zaprezentowane zostały wybrane wyniki badania Operator Logistyczny Roku – między innymi ranking firm w kategorii: Lojalność kluczowych klientów oraz wykresy prezentujące strategię outsourcingu logistycznego klientów w zakresie usług i liczby partnerów oraz przewidywane zmiany strategii organizacji dostaw.

Kolejne wnioski z badania Operator Logistyczny Roku 2020 opublikujemy w następnym wydaniu Eurologistics. Tymczasem zachęcamy firmy logistyczne do udziału w tegorocznej edycji badania satysfakcji klientów. Przygotowania już się rozpoczęły.

Redaktor prowadząca

Kinga Wiśniewska

NEWS

VIVE LOGISTICS I JAKOŚĆ OBSŁUGI PRODUKTÓW SPOŻYWCZYCH

DACHSER WZMACNIA WŁASNĄ SIEĆ LOTNICZĄ

Spółka VIVE Logistic Services po raz kolejny uzyskała najwyższy poziom certyfikacji International Food Standard (IFS) dla firm logistycznych. Ocena na poziomie High level potwierdza, że firma z branży TSL stawia na najwyższą jakość obsługi każdego elementu łańcucha dostaw.

Działania zapoczątkowane w ubiegłym roku pozwoliły Dachser Air & Sea Logistics zwiększyć swoje zdolności przewozowe w 2021 r. Od połowy stycznia własna sieć połączeń cargo obsługuje trasy Hongkong-Frankfurt i Frankfurt-Chicago w obie strony.

W szerokim zakresie usług VIVE Logistics znajduje się m.in. obsługa produktów spożywczych. Również w tym obszarze spółka od samego początku swojej działalności dba o zachowanie najwyższych norm jakościowych. Jest to szczególnie ważne w dobie podwyższonych standardów higienicznych, które dotyczą również branży TSL. Na szali jest tutaj bowiem nie tylko jakość oferowanej usługi, ale również bezpieczeństwo społeczeństwa.

– Kolejny otrzymany certyfikat potwierdza, że jako VIVE Logistic Services oferujemy doskonałą jakość usług w zakresie transportu, magazynowania i dystrybucji produktów spożywczych. Jest to szczególnie ważne, kiedy ma się ambicje współpracy z liderami rynku – jak np. Jeronimo Martins Polska, z którym mamy przyjemność współdziałać w sektorze FMCG – mówi Piotr Sukiennik, prezes zarządu VIVE Logistic Services.

Standard IFS Food (International Food Standard) to uznany przez GFSI (Global Food Safety Initiative) standard pokrywający się z wymogami BRC (międzynarodowy standard bezpieczeństwa żywności British Retail Consortium), który gwarantuje odpowiednią jakość i bezpieczeństwo żywności. Dotyczy on wszystkich etapów przetwórstwa spożywczego z wyłączeniem produkcji pierwotnej.

Spółka VIVE Logistic Services posiada również certyfikat BIO, który został przyznany przez niezależną i akredytowaną jednostkę certyfikującą Bureau Veritas Certification.

Dzięki temu spełnia wszelkie wymagania, które umożliwiają odpowiednie magazynowanie oraz transport żywości ekologicznej.

– Pod koniec ubiegłego roku skutki wzrostu e-commerce pogłębiły problemy z przepustowością sieci logistycznej – powiedział Timo Stroh, Head of Global Air Freight w Dachser. – W lutym, w okresie poprzedzającym Chiński Nowy Rok, będziemy świadkami ponownego wzrostu wolumenu przewozów. Zwiększona wydajność własnej sieci lotniczej Dachser zapewnia naszym klientom niezawodność i sprawia, że jesteśmy mniej podatni na skutki niestabilnej sytuacji na rynku.

Dzięki stworzeniu w ubiegłym roku własnej sieci połączeń lotniczych o optymalnej efektywności, Dachser zapewnił stabilność na najważniejszych trasach między Europą, Azją i Stanami Zjednoczonymi. Gdy w wyniku pandemii koronawirusa duża część samolotów pasażerskich została uziemiona, transport towarów jako dodatkowych ładunków nie był już możliwy, co miało wpływ na światową zdolność przewozową frachtu lotniczego. Skutki tych ograniczeń są odczuwalne do dziś.

Zwiększając możliwości przewozowe sieci lotniczej Dachser, firma odpowiada na potrzeby rynku. – Dzięki możliwościom globalnej sieci możemy zaoferować naszym klientom solidne i niezawodne rozwiązania transportowe – powiedział Stroh. Dalsza rozbudowa sieci lotniczej jest zaplanowana na drugi kwartał 2021 roku.

8 – EUROLOGISTICS

cm

NEWS

GEODIS FINALIZUJE AKWIZYCJĘ GRUPY PEKAES Akwizycja grupy PEKAES przez GEODIS stała się faktem po uzyskaniu wszystkich wymaganych zezwoleń od odpowiednich organów regulacyjnych.

Ta transakcja konsoliduje sieć GEODIS w Polsce i Europie Wschodniej.

– Z przyjemnością witamy klientów, pracowników i zarząd grupy PEKAES na pokładzie GEODIS – powiedziała Marie-Christine Lombard, CEO GEODIS. – Ta transakcja w tak kluczowym dla rozwoju GEODIS regionie jest znaczącym krokiem naprzód w realizacji celów określonych w naszej strategii „Ambition 2023”. Zwiększając naszą obecność na trzecim co do wielkości rynku logistycznym w Europie, możemy zaoferować polskim firmom nieograniczone międzynarodowe możliwości.

Akwizycja rozszerza działalność GEODIS w Polsce, ale także w Niemczech i Europie Centralnej – ze względu na integralną rolę Polski w niemieckim łańcuchu produkcyjnym. Proces integracji PEKAES poprowadzi linia biznesowa Road Transport, od lat silnie ugruntowana w Polsce.

– Ta operacja pozwoli nam rozwinąć sieć frachtu paletowego na całą Europę wraz z dalszym rozwojem na Polskim rynku – wyjaśnia Olivier Royer, GEODIS Executive Vice President for Road Transport. Multimodalne linie PEKAES to istotny impuls rozwojowy dla tego obszaru naszej działalności. Idealnie uzupełnią nasze dotychczasowe połączenia w Europie Zachodniej, które znacząco zyskały na popularności wśród klientów ze względu na swój niski ślad środowiskowy.

– Otwieramy nowy rozdział w historii PEKAES. Fuzja z GEODIS to nowe możliwości dla naszych klientów, partnerów i pracowników. Nasi klienci zyskują wsparcie globalnej sieci dla swojego rozwoju. Przed naszymi pracownikami otwierają się nowe możliwości rozwoju w międzynarodowej organizacji.

Jesteśmy zaszczyceni połączeniem z GEODIS, marką z którą łączy nas wspólne dążenie do wspierania klientów wobec logistycznych wyzwań – deklaruje Maciej Bachman, CEO PEKAES. GEODIS obecnie ma niemal 1500 pracowników w 29 lokalizacjach na terenie Polski, w tym dwadzieścia kilka hubów na całym terytorium.

10 – EUROLOGISTICS

ŻABKA INWESTUJE W PEŁNI ZAUTOMATYZOWANE CENTRUM LOGISTYCZNE Budowa najnowocześniejszego magazynu Żabki, zlokalizowanego k. Radzymina pod Warszawą, rozpoczęła się w połowie stycznia br. i potrwa do 2022 r. Centrum będzie wyposażone w innowacyjne rozwiązania automatyczne, które nie tylko przyspieszą obsługę logistyczną sklepów i podniosą jakość obsługi dla franczyzobiorców, ale będą także przyjazne środowisku.

– Centrum Logistyczne k. Radzymina pod Warszawą o łącznej powierzchni ok. 60 000 mkw. będzie największym i najnowocześniejszym obiektem w naszej infrastrukturze. Magazyn będzie zautomatyzowany, a jednocześnie efektywny energetycznie, by do minimum zredukować oddziaływanie na środowisko naturalne. Centrum ma stanowić dla naszej sieci strategiczne znaczenie, dlatego zdecydowaliśmy się uczestniczyć w tym projekcie również jako inwestor, by zapewnić najwyższy możliwy standard wykonania, który przez długie lata będzie służyć Żabce jako najemcy – mówi Tomasz Suchański, prezes zarządu Żabka Polska.

Magazyn jest projektem BTS, czyli przygotowywanym zgodnie z indywidualnymi potrzebami sieci Żabka i optymalizującym wszystkie jej operacje logistyczne. Budynek w części „high bay” będzie miał wysokość 40 m, a do jego obsługi wykorzystane zostaną zaawansowane rozwiązania technologiczne. Za realizację inwestycji odpowiada deweloper 7R. Nowe centrum logistyczne będzie charakteryzowało się dużą pojemnością składowania. Ulokowane w nim zostaną powierzchnie chłodnicze oraz wysokiej klasy systemy wspierające automatyzację prowadzonych w nim procesów logistycznych. Centrum będzie mogło obsłużyć ok. 5000 m3 towaru wysyłanego dziennie. Budynek wyposażony zostanie w najnowsze technologie automatyki logistycznej m.in. automatyczny transport oraz silos paletowy czy stacje kompletacyjne typu Goods To Man, gwarantujące kilkukrotny wzrost wydajności operacyjnej.

NEWS

ALLEGRO BUDUJE NOWE CENTRUM LOGISTYCZNE

PLATFORMA LOGISTYCZNA FM LOGISTIC W WISKITKACH

Pod Warszawą powstaje nowe centrum logistyczne Allegro, które będzie obsługiwało zamówienia realizowane przez sprzedających na platformie. Dzięki nowej usłudze dla sprzedających obejmującej przechowywanie, pakowanie i wysyłkę towarów, zwiększy się udział zamówień dostarczanych tego samego oraz kolejnego dnia od dnia zamówienia.

Nowa lokalizacja FM Logistic będzie znajdować się w Wiskitkach, pomiędzy Warszawą, a Łodzią, przy samym węźle komunikacyjnym łączącym autostradę A2 z drogą krajową 50. W odległości 10 km od obiektu planowana jest budowa Centralnego Portu Komunikacyjnego.

Obecnie na Allegro dostępne jest ponad 66 mln ofert, których czas dostawy to 1-2 dni. W takim czasie dostarczanych jest już prawie 80% zamówień. W 2021 roku Allegro chce poprawić ten wynik, dlatego spółka planuje wdrożyć szereg inicjatyw, które przyspieszą realizację dostaw. Jedną z nich jest planowane uruchomienie usługi pozwalającej sprzedawcom na przechowywanie, pakowanie i wysyłanie swoich produktów poprzez dedykowane nowoczesne centrum logistyczne.

Polski lider branży e-commerce zdecydował się rozwijać swoje usługi logistyczne w A2 Warsaw Park. Umowa pomiędzy firmą Panattoni a Allegro obejmuje wynajem magazynu o powierzchni 36 500 mkw., z czego 35 100 mkw. zostanie przeznaczone na obsługę zamówień, a niemal 2800 mkw. zajmą biura i przestrzeń wypoczynku zwiększająca komfort pracowników. Ponadto najemca skorzysta z 20 gniazd do ładowania samochodów elektrycznych, wiat dla rowerzystów oraz specjalnie poszerzonego parkingu i zatoki autobusowej. Docelowo łączna powierzchnia operacyjna magazynu z systemem wewnętrznych antresol wyniesie 65 300 mkw.

Centrum logistyczne Allegro wyposażone zostanie w szereg rozwiązań z zakresu automatyki, które przyspieszą oraz obniżą koszty obsługi zamówień. Wdrożone zostaną zaawansowane systemy do zarządzania magazynem, a także systemy przenośników i skanerów zapewniające wysoki standard obsługi oraz kontrolę towarów na każdym etapie procesu magazynowego.

12 – EUROLOGISTICS

Obiekt został zaprojektowany zgodnie z programem zrównoważonego rozwoju firmy oraz zarejestrowany do certyfikacji dla budownictwa zrównoważonego LEED v4.

Pierwszy etap budowy zakłada powstanie 3 hal magazynowych, które pomieszczą prawie 30 tys. miejsc paletowych oraz powierzchni biurowej wraz z salami konferencyjnymi. Oddanie do użytku pierwszego etapu przewidziane jest na początek 2022 roku. Finalna całkowita powierzchnia magazynu w Wiskitkach wynosić będzie ponad 100 tys. mkw. Za projekt i budowę obiektu odpowiada firma NG Concept Polska, spółka należąca do Grupy FM, funkcjonująca jako przedstawiciel inwestora oraz generalny wykonawca w projektach deweloperskich FM Logistic na całym świecie.

Jak zaznacza Daniel Franke, Managing Director, FM Logistic CE: – Inwestowanie we własne magazyny to istotna część modelu biznesowego Grupy FM, dająca nam realną przewagę konkurencyjną wynikającą z pełnej kontroli nad całym obiektem, którą szczególnie doceniają klienci o rosnących i zmiennych potrzebach biznesowych. Dodatkowo, długoterminowa i dedykowana forma inwestycji umożliwia nam razem z klientami zupełnie inne spojrzenie dotyczące wysokonakładowych inwestycji związanych z automatyzacją, a także zrównoważonym rozwojem.

Obiekt będzie dostosowany do obsługi wszystkich kanałów sprzedaży zgodnie z strategią omnichannel. Dodatkowo, jedna z hal umożliwi składowanie towarów w temperaturze kontrolowanej. Już w przyszłym roku zatrudnienie znajdzie tu ponad 100 osób.

– W Wiskitkach chcemy być gotowi na najbardziej wymagające wyzwania naszych klientów. Proponujemy tu kompleksowy zakres produktów logistycznych, w tym magazynowanie, dystrybucję, co-packing, co-manufacturing, a także tak bardzo w ostatnim czasie zyskującą na popularności obsługę kanału e-commerce. W naszej ocenie, żaden inny operator do tej pory nie zapewnił tak kompleksowej oferty we własnym obiekcie, pod jednym dachem – mówi Mariusz Jóźwik, Regional Director FM Logistic CE, zarządzający m.in. obiektem w Wiskitkach.

Zainteresowany? Sprawdź naszą stronę trimbletl.com/pl lub skontaktuj się z nami pod numerem 22 872 99 50 lub przez sales_trimbletl_pl@trimble.com.

TELEMATICS INNOVATOR WITH A VISION

NEWS

EKOLOGICZNY PILOTAŻ WDROŻONY NA STAŁE

NORTHVOLT INWESTUJE KOLEJNE 200 MLN USD W GDAŃSKU

Innowacyjna metoda wychwytu, zatężania i oczyszczania dwutlenku węgla w procesie produkcji sody kalcynowanej zostanie wdrożona na stałe jako element linii produkcyjnej w zakładzie CIECH w Inowrocławiu. Instalacja zbudowana we współpracy z Instytutem Chemicznej Przeróbki Węgla („IChPW”) pozwala na zmniejszenie emisji dwutlenku węgla o co najmniej 5 tys. ton rocznie.

Gdy w 2018 roku Northvolt otwierał w Gdańsku fabrykę modułów bateryjnych prezes firmy - i były wiceprezes Tesli - Peter Carlsson, zapowiedział, że to nie ich ostatnie słowo. Szwed dotrzymał słowa Northvolt ogłosił, że wielokrotnie zwiększy inwestycję i zbuduje kolejny zakład za 200 mln. USD.

Wprowadzenie opracowanego przez CIECH rozwiązania pozwoli zwiększyć efektywność produkcji sody kalcynowanej nie tylko poprzez obniżenie emisji CO2, ale także ograniczenie odpadów produkcyjnych oraz zmniejszenie ilości wykorzystywanych surowców - koksu i kamienia wapiennego. Wdrożenie tej innowacyjnej technologii w zakładzie w Inowrocławiu jest elementem realizacji ambitnego planu obniżenia emisji CO2 przez CIECH o 30 proc. do 2026 roku.

Pilotażowa instalacja do zawracania CO2 została wybudowana w 2019 roku. Prace nad opracowaną przez CIECH metodą ruszyły cztery lata temu, a Grupa pozyskała na nie dofinansowanie z Funduszy Europejskich. Koszt całego projektu to blisko 15 mln zł. Opracowane rozwiązanie jest przedmiotem szeregu patentów krajowych i europejskich.

- W trakcie realizacji ambitnego planu zmniejszenia emisji CO2 wdrażamy zarówno ogromne inwestycje związane z transformacją energetyczną, jak i mniejsze inicjatywy oparte na autorskich, innowacyjnych rozwiązaniach wypracowanych dzięki połączeniu świata biznesu i nauki.

Taki właśnie charakter ma prowadzony od czterech lat projekt wychwytu, zatężania i oczyszczania dwutlenku węgla w procesie produkcji sody kalcynowanej. Dziś wdrażamy go na stałe w ruchu ciągłym, tak by uzyskać maksymalne możliwe korzyści wynikające ze zmniejszonej emisji CO2 i oszczędności wynikające z niższego zapotrzebowania na surowce. Będziemy jednocześnie dalej pracować nad udoskonaleniem opracowanego przez nas procesu – mówi Mirosław Skowron, członek zarządu CIECH S.A.

14 – EUROLOGISTICS

Inwestycja to efekt nowych, długoterminowych kontraktów na dostawy akumulatorów zawartych przez Northvolt. Nowa fabryka, o powierzchni 50 tys. mkw, powstanie w dwóch etapach. Gdy zakończy się pierwszy etap budowy, zakład będzie miał roczne możliwości produkcji modułów o łącznej mocy 5 GWh, zaś docelowo może to być nawet 12 GWh. - Zabezpieczenie zdolności produkcyjnych ogniw akumulatorowych w Europie ma kluczowe znaczenie dla jej przyszłości przemysłowej, ale równie krytyczna jest zdolność przemysłu do integracji ogniw w rzeczywistych rozwiązaniach - mów Peter Carlsson, współzałożyciel i CEO Northvolt. - To właśnie dostarczy nowa fabryka - wyrafinowane, zrównoważone systemy magazynowania energii wspierające transformację europejskiej sieci energetycznej i jej przemysłu.

Northvolt ma miejsce swoich inwestycji wybrał Gdańsk, gdyż ogniwa litowo-jonowe do modułów bateryjnych powstają w szwedzkiej fabryce firmy. Po transporcie do Polski odbywa się montaż końcowy - oprócz ogniw, w module znajduje się też elektroniczny układ sterowania oraz system chłodzenia i ogrzewania. Co ciekawe, Nortvolt, w przeciwieństwie do wielu innych inwestorów z branży, nie skupia się tylko na dostawach akumulatorów do samochodów elektrycznych, ale też np. do zasobników energii czy też maszyn stosowanych w górnictwie.

- Polska spółka jest ważną częścią integracji wertykalnej budowanego łańcucha wartości Northvolt. Tworzone w Gdańsku systemy magazynowania energii, będą wspierać globalnych, europejskich i krajowych partnerów w zakresie transformacji ku niskoemisyjnej gospodarce i społeczeństwu - mówi Robert Chryc Gawrychowski, prezes Northvolt Poland.

NAJWYŻSZY STANDARD BUDYNKÓW LOGISTYCZNYCH W EUROPIE CENTRALNEJ. POZWOLENIE NA BUDOWĘ 140 000 M2 NOWOCZESNEJ POWIERZCHNI LOGISTYCZNEJ - DOSTĘPNOŚĆ POWIERZCHNI W CIĄGU 7 MIESIĘCY.

WWW.MOUNTPARK.COM/WROCLAW

NEWS

RUSZYŁA SERYJNA PRODUKCJA CADDY CALIFORNIA

PLAN BUDOWY GIGAFABRYKI PV NABIERA TEMPA

Z linii produkcyjnej zakładów Volkswagen Poznań zjechały pierwsze egzemplarze wielofunkcyjnego, kompaktowego kampera Caddy California. Model ten powstał na bazie najnowszego Caddy piątej generacji. Jest zatem pierwszym kamperem wykorzystującym benefity modułowej platformy konstrukcyjnej dla samochodów z silnikiem montowanym poprzecznie (MQB).

Inicjatywa budowy polskiej GigaFabryki ogniw fotowoltaicznych nabiera tempa. W celu realizacji projektu została powołana spółka Giga PV S.A. Cała inwestycja może sięgać 1 mld zł, a sama fabryka zlokalizowana na Śląsku będzie zatrudniać ponad tysiąc pracowników i produkować 1 GW ogniw fotowoltaicznych rocznie.

Fabryki Volkswagen Poznań są jedynymi na świecie, w których od początku do końca budowane są modele Caddy i Crafter oraz bazujące na nich samochody kempingowe Caddy California i Crafter Grand California. Samochód od początku do końca powstaje w Polsce. Budowa samego pojazdu odbywa się w fabryce w Poznaniu, natomiast montaż jego kempingowego wyposażenia w zakładzie Zabudów Specjalnych w Swarzędzu, gdzie zajmuje się tym 12 wykwalifikowanych specjalistów.

– W ubiegłym roku zakończyliśmy z sukcesem rozbudowę zakładów Volkswagen Poznań i od tego momentu konsekwentnie wdrażamy do produkcji kolejne wersje nowego Caddy 5 – mówi Dietmar Mnich, prezes zarządu Volkswagen Poznań. – Caddy California, którego produkcję rozpoczęliśmy w 2021 roku, jest najlepszym przykładem wykorzystania naszych możliwości. Powierzono nam nie tylko produkcję samego pojazdu, ale również jego pełne wyposażenie do poziomu samochodu kempingowego.

W Zakładzie Zabudów Specjalnych w Swarzędzu, poza Caddy California wykonywane są także zabudowy specjalne na bazie Volkswagena Transportera T6, w tym także zabudowy specjalne, zgodne z życzeniem klienta. Powierzchnia zakładu w Swarzędzu, nie wliczając magazynów logistycznych oraz działów prototypowych, wynosi prawie 6400 mkw. z czego same stanowiska i linie produkcyjne zajmują 3250 mkw. Znajdują się tam 23 stanowiska boxowe oraz jedna, siedmiotaktowa linia produkcyjna. W przypadku większych zamówień możliwości produkcyjne zakładu można powiększyć, przezbrajając 10 stanowisk na linię 10-taktową.

16 – EUROLOGISTICS

Projekt GigaFabryki w Polsce nie jest przypadkowy, a jego realizacja właśnie w tym momencie łączy w sobie wiele pozytywnych aspektów, w tym polski boom na fotowoltaikę, sprzyjającą przemysłowi krajową politykę i strategię Unii Europejskiej zakładającą stymulację wzrostu gospodarczego po COVID-19 m.in. poprzez rozwój zielonej energii opartej na europejskich innowacjach technologicznych.

Wartość rynku PV w Polsce pod względem obrotów i inwestycji w 2020 roku sięgnęła 8 mld zł i zgodnie z planami rządowymi rynek ten i krajowy przemysł będą rosły w kolejnych latach.

Obecnie dysponujemy prężnie działającym przemysłem fotowoltaicznym, w którym polskie firmy zapełniają prawie cały łańcuch dostaw. W tym łańcuchu brakuje jedynie ogniw fotowoltaicznych, które obecnie pochodzą z krajów azjatyckich a w przyszłości będą produkowane właśnie w GigaFabryce. W założeniu GigaFabryka będzie zdolna do wyprodukowania w ciągu jednego roku ogniw w ilości pozwalającej na pokrycie 50% średniego rocznego przyrostu nowych mocy w krajowej fotowoltaice i jednocześnie może stanowić ok. 5% rocznych inwestycji w całej UE. Według założeń biznesplanu produkcja ogniw rozpocznie się w 2024, ale spółka już teraz jest otwarta na współpracę oraz rozmowy z firmami, które chcą się przyczynić do rozwoju tego projektu.

– Wykorzystanie wiedzy instytucji badawczych, wykwalifikowani pracownicy oraz istniejące i powstające krajowe podmioty przemysłowe stanowią podstawę do stworzenia w Polsce kluczowych elementów odbudowywanego europejskiego łańcucha dostaw dla fotowoltaiki – komentuje prezes Giga PV, Grzegorz Wiśniewski.

PACKAGING I n n ov a t i o n s 15-16.09.2021, EXPO XXI Warszawa 13. Międzynarodowe Targi Opakowań

Łączymy siły z :

packaginginnovations.pl

NEWS

PODWROCŁAWSKA FABRYKA NAJWIĘKSZA NA ŚWIECIE

PILKINGTON IGP NA FINISZU ROZBUDOWY W OSTROŁĘCE

LG Energy Solution (do niedawna LG Chem) otrzymało z ARP decyzję o wsparciu czwartego etapu budowy fabryki w Kobierzycach pod Wrocławiem.

Po zakończeniu tej inwestycji, na terenie zarządzanego przez ARP S.A. parku przemysłowego w Kobierzycach powstanie największa fabryka akumulatorów EV na świecie o możliwościach produkcyjnych na poziomie 100 GWh zaspokajająca ok 60% obecnego zapotrzebowania na akumulatory EV w Europie.

Lider produkcji szyb zespolonych, Pilkington IGP rozbudowuje swój zakład w Ostrołęce. Inwestycja nie tylko zwiększy moce produkcyjne spółki, ale także zapewni nowe miejsca pracy.

W wyniku jego realizacji całkowita kwota nakładów przekroczy 3,1 mld euro, a zatrudnienie sięgnie nawet dziesięciu tysięcy miejsc pracy. – Każdy inwestor jest dla nas ważny, a jego projekt interesujący. W ubiegłym roku wydaliśmy 56 decyzji o wsparciu inwestycji w zarządzanych przez nas strefach. To najwięcej decyzji spośród wszystkich instytucji zarządzających strefami. Jedną z nich jest decyzja o wsparciu LG Energy Solution - czołowego producenta akumulatorów EV. Dzięki temu w naszej strefie w Kobierzycach pod Wrocławiem powstaje największa fabryka akumulatorów EV na świecie – mówi Cezariusz Lesisz, prezes ARP S.A. – Zeszłoroczne inwestycje przyciągnęły do stref ARP S.A. inwestycje o deklarowanej wartości ponad 2,5 mld zł tworząc minimum 1052 miejsca pracy. Większość inwestycji to zakup nowoczesnych maszyn i linii produkcyjnych zwiększających efektywność produkcji. Rok 2021 w Agencji Rozwoju Przemysłu SA to dalsza praca nad przygotowaniem nowych terenów inwestycyjnych takich jak Euro-Park Ząbkowice czy przygotowanie terenów pod nowych inwestorów w Stalowej Woli i Tarnobrzegu – dodaje Paweł Kolczyński, wiceprezes Agencji.

LG Energy Solution rozpoczęła pierwszą inwestycję w fabrykę akumulatorów EV w Polsce w roku 2016. Ze względu na znaczny wzrost zapotrzebowania na baterie do pojazdów elektrycznych kolejny etap rozpoczęto już w 2017 roku.

Trzeci etap budowy ruszył wiosną 2019. Ma zakończyć się pod koniec roku 2021. Równolegle w sierpniu ub. roku LG Energy Solution złożyła aplikację o wsparcie czwartego etapu budowy fabryki w Kobierzycach.

18 – EUROLOGISTICS

Projekt obejmuje między innymi powiększenie hali produkcyjnej, a także miejsc biurowych i socjalnych. Łączna powierzchnia po rozbudowie sięgnie prawie 10 tys. mkw.

W ten sposób wielkość zakładu zostanie zwiększona ponad dwukrotnie w porównaniu do stanu obecnego. Nowa przestrzeń pozwoli na dalsze inwestycje, takie jak doposażenie w nowoczesny sprzęt oraz podwojenie linii produkcyjnych.

Celem realizowanych działań jest przede wszystkim wzrost produktywności i zatrudnienia oraz zwiększenie efektywności i ergonomii pracy.

– Pomimo pandemii rozbudowa zakładu w Ostrołęce odbyła się terminowo – Nasza branża dobrze poradziła sobie w trakcie pandemii. Dlatego podjęliśmy decyzję o kontynuowaniu wcześniej zaplanowanej modernizacji zakładu w Ostrołęce. To nie pierwsza nasza inicjatywa. Niedawno, bo w 2019 roku, zakończyliśmy budowę nowego zakładu przetwórstwa szkła w Białymstoku. Nasze kolejne inwestycje to odpowiedź na wzrastające zapotrzebowanie na rynku budowlanym i architektonicznym – mówi Krzysztof Granicki, prezes Pilkington Polska i Pilkington IGP – Zakład w Ostrołęce jest niezwykle ważny dla lokalnej społeczności. Jego historia sięga 1995 roku. To właśnie wtedy powstały Polskie Szyby Termoizolacyjne, które zatrudniały początkowo 15 pracowników. Zakład został przez nas przejęty w 2014 roku. Obecnie zatrudniamy ponad 100 osób, a dzięki rozbudowie liczba ta zwiększy się dwukrotnie – dodaje.

Pilkington IGP zajmuje się produkcją szkła hartowanego, emaliowanego i z sitodrukiem oraz szyb do przeszkleń strukturalnych, a także przetwórstwem szkła oraz jego dystrybucją. Zakłady spółki zlokalizowane są w: Skierniewicach, Krakowie, Bydgoszczy, Białymstoku, Ostrołęce i Szczecinie.

NEWS

INSTRUKCJA OSTATNIEGO KILOMETRA Na przełomie roku wystartował Navigor - system, którego podstawowym celem jest wspomaganie pracy kierowców, spedytorów i dyspozytorów.

System gromadzi i udostępnia dokładne, kompletne i aktualne dane o lokalizacjach. Ma ułatwić kierowcy planowanie przejazdu oraz odpowiednie przygotowanie do załadunku i rozładunku. Driver nie musi liczyć na wskazówki od spedytora (na szybko zbierane i przekazywane SMS-em), który nawiasem mówiąc, sam ich zazwyczaj nie posiada. Nie musi dopytywać w ostatniej chwili kolegów przez CB-radio, czy szukać pomocy na pobliskich parkingach dla ciężarówek. Pomaga mu aktualny zestaw informacji o miejscu docelowym.

Każdy kierowca codziennie napotyka na swojej drodze mnóstwo barier, które skutecznie zniechęcają go do zawodu. Marnuje wiele godzin podczas rozładunku, bo nikt nie poinformował go wcześniej jak w danej firmie wygląda procedura. Nie wie o awizacji, specyfice danego systemu kolejkowego. Brakuje mu informacji o najłatwiejsze drodze na magazyn, „wyposażeniu” miejsca oczekiwania na za/ rozładunek. Navigor rozwiązuje te problemy a zyskuje nie tylko kierowca, ale również zleceniodawca, przewoźnik, planista czy spedytor.

NEWS

ELEKTRYCZNY AMBULANS

WEBFLEET VIDEO

Firma Thermo King ogłosiła podjęcie współpracy z Mercedes-Benz AG, celem opracowanie elektrycznego prototypu pojazdu chłodniczego Mercedes-Benz eSprinter, Auto ma być przeznaczone do dostaw docelowych produktów farmaceutycznych i leków na terenach miejskich z zerową lokalną emisją spalin.

Webfleet Solutions podejmuje współpracę z firmą Lytx. Rozwiązanie Webfleet Video łączy technologię kamer Lytx z danymi i systemem do zarządzania flotą firmy Webfleet Solutions. Użytkownicy zyskają dostęp do swoich pojazdów jak i kamer w pojazdach za pośrednictwem platformy Webfleet, mogąc zarządzać nimi jednym interfejsem.

Prototyp Mercedes-Benz eSprinter Pharma jest wyposażony w elektryczny agregat chłodniczy E-200 i nowy akumulator litowo-jonowy (Li-ion) firmy Thermo King.

Agregat E-200 i akumulator litowo-jonowy zapewniają niezależną i stałą wydajność, gwarantując ciągłość łańcucha chłodniczego nawet podczas postoju na czas dostawy lub przerwy. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia utrzymywania kontrolowanej i stałej temperatury w ładowni – jako kluczowego elementu gwarantującego jakość, integralność i skuteczność przewożonych farmaceutyków i leków.

Prototyp pojazdu dostawczego poddano pierwszej rundzie zakończonych powodzeniem testów. W ciągu czterech tygodni, pojazd przejechał ponad 2000 kilometrów, utrzymując temperaturę ładowni na poziomie od 15 do 25 stopni Celsjusza, z powodzeniem dostarczając farmaceutyki do aptek w mieście i na przedmieściach. Planowane są dalsze testy.

Webfleet Video łączy dane Webfleet Solutions o pojazdach i stylu jazdy z zaawansowanym systemem wizyjnym kamer Lytx, wykorzystujących widzenie maszynowe (MV) i sztuczną inteligencję (AI). Cel? Pokazanie pełnego kontekstu funkcjonowania floty na drogach. Gwarantuje to m.in. lepszy wgląd w zdarzenia potencjalnie niebezpieczne, pomaga zapobiegać wypadkom, zwiększa bezpieczeństwo, wpływa na wzrost wydajności floty oraz redukcję częstotliwości roszczeń ubezpieczeniowych.

– Wielu Fleet Managerów korzysta z więcej niż jednego systemu, co jest bardzo niewygodne. Dzięki integracji klienci za pomocą jednego interfejsu zyskają dostęp do zapisu video zachowań kierujących pojazdami oraz wszystkich kluczowych danych floty – mówi Damian Penney, wiceprezes Lytx na Europę.

Połączenie danych video i danych telematycznych chroni kierowców i floty na wiele sposobów. Przykładowo Webfleet wykorzystuje dane o stylu jazdy monitorując m.in. pracę na biegu jałowym lub ostre hamowanie, aby prowadzić aktywny coaching i dostarczać informacje zwrotne w czasie rzeczywistym. Pomogą one kierowcom w bezpieczniejszym i bardziej ekologicznym prowadzeniu pojazdu.

– Webfleet Video dostarczy również dowodów w przypadku wypadków. Chroni to kierowcę przed nieuczciwymi roszczeniami i pomaga firmie uniknąć długotrwałego postępowania sądowego, obalając nieuprawnione roszczenia dotyczące szkód lub obrażeń – podsumowuje Taco van der Leij, wiceprezes Webfleet Solutions Europe.

20 – EUROLOGISTICS

NEWS

ELEKTRYCZNE W DPD

TYMCZASOWY BOX W ITALII

W pierwszym kwartale 2021 roku do floty DPD Polska trafi 50 w pełni elektrycznych samochodów dostawczych marki MAN. Auta sfinansuje Carefleet.

DKV Euro Service ruszyło z pilotażem boxa do rozliczeń EETS we Włoszech. Dedykowany jest pojazdom d.m.c. powyżej 3,5 t. Za zgodą włoskich operatorów autostrad, korzystają z niego już krajowi przewoźnicy. Firmy transportowe z innych państw będą mogły „aktywować Włochy” w urządzeniach DKV Box Europe na wiosnę.

Globalna strategia DPDgroup zakłada, że do 2025 roku w 225 miastach Europy przesyłki będą dostarczane w sposób neutralny dla środowiska. – Biorąc pod uwagę sposób ich wykorzystania w terenie miejskim, czyli pokonywanie krótkich tras i częste zatrzymywanie pracy silnika, pod wieloma względami stanowią korzystniejszą alternatywę dla pojazdów z napędami tradycyjnymi – mówi Kamil Tokarski, regionalny kierownik sprzedaży w Carefleet.

Samochody, które trafią do floty DPD Polska, zostały sfinansowane przez Carefleet w formie wynajmu długoterminowego. – Uważam, że firmy specjalizujące się w wynajmie długoterminowym, biorąc na siebie ciężar finansowania samochodów elektrycznych, w kolejnych latach znacznie przyczynią się do rozwoju elektromobilności w Polsce – mówi Bartosz Olejnik, dyrektor sprzedaży i marketingu w Carefleet.

- Włochy mają jedną z najważniejszych sieci płatnych autostrad w Europie. Jest to też bardzo ważny kraj tranzytowy dla polskich przewoźników. Dlatego włączenie tego państwa do EETS realnie uprości globalne rozliczenia myta – mówi Michał Bałakier, dyrektor generalny DKV Euro Service Polska.

Na wiosnę Włochy dołączą do innych krajów, w których można rozliczać opłaty drogowe przy pomocy jednego urządzenia. Do połowy tego roku dołączą jeszcze Węgry i Szwajcaria. Żeby ułatwić przewoźnikom okres oczekiwania na boxy EETS, DKV wprowadziło w połowie 2020 r. własne urządzenie do automatycznego naliczania opłat drogowych – DKV Box Italia. Przewagą jest codzienne dostarczanie klientom danych o transakcjach, dzięki temu mogą szybko odzyskać pieniądze od kontrahentów (w przypadku rodzimego włoskiego boxa czas ten wynosi 3-4 tygodnie po transakcji). Do tego bezpłatna dostawa lub wymiana boxa + instalacja. – Traktujemy osobne urządzenie na Włochy jako rozwiązanie przejściowe, zanim w pełni dostępny będzie w tym kraju system EETS – komentuje Michał Bałakier.

EUROLOGISTICS – 21

GOSPODARKA

POGODA

DLA INWESTYCJI Czy po bezprecedensowej sytuacji, w jakiej postawił nas rok 2020, inwestycje zagraniczne nadal będą płynąć do Polski szeroki strumieniem? Amerykańska Izba Handlowa w Polsce i KPMG w Polsce postanowiły zbadać to zagadnienie, skupiając się na nastrojach i planach bardzo istotnych dla naszej gospodarki firm z USA. Dwuetapowe badanie przyniosło optymistyczne wnioski i pokazało, że pandemia nie wpłynęła na atrakcyjne postrzeganie Polski.

Zgodnie z danymi opublikowanymi w raporcie Amerykańskiej Izby Handlowej w Polsce i KPMG w Polsce pt. „30 lat inwestycji amerykańskich w Polsce” Stany Zjednoczone są drugim najważniejszym źródłem kapitału zagranicznego w naszym kraju. Odpowiadają za 11% wartości wszystkich zagranicznych inwestycji bezpośrednich, a inwestycje amerykańskich firm równe są 4% wartości polskiego PKB. Szacowana przez AmCham faktyczna wartość inwestycji amerykańskich w Polsce wyniosła 62 mld USD na koniec 2018 roku. Obecnie w Polsce działa ponad 1,5 tys. firm z kapitałem amerykańskim, które zatrudniają ok. 267 tys. pracowników, a wliczając w to zatrudnienie pośrednie, liczba pracowników amerykańskich firm w Polsce może wynosić nawet 309 tys. osób. Według oficjalnych danych, obroty handlowe pomiędzy Polską a Stanami Zjednoczonymi osiągnęły w 2018 roku wartość 21,6 mld USD. Wybuch pandemii COVID-19 spowodował, że gospodarki na całym świecie stanęły przed zagrożeniem przerwa-

22 – EUROLOGISTICS

nia łańcuchów dostaw, spadku konsumpcji, zamrożenia wielu gałęzi przemysłu, a nawet wstrzymania produkcji.

Skala recesji w obliczu drugiej fali epidemii z jaką obecnie mamy do czynienia pozostaje niewiadomą. W tym kontekście jako pozytywną wiadomość można odebrać prognozowany przez amerykańskich przedsiębiorców rozwój współpracy polsko-amerykańskiej w ciągu najbliższych trzech lat. W grupie badanych firm aż 2/3 z nich uważa, że w najbliższym czasie współpraca między Polską i Stanami Zjednoczonymi w branżach, w których działają będzie się rozwijała. Tylko 1/3 firm biorących udział w badaniu, bez względu na pojawienie się pandemii uważa, że współpraca w ich branży w ciągu 3 lat nie będzie się rozwijać.

Nowa dynamika – Napływ zagranicznych inwestycji bezpośrednich jest jednym z najważniejszych sił napędowych dla gospodarki, a zainteresowanie inwestorów odzwierciedlone

GOSPODARKA

w wartościach napływającego kapitału, to efekt wielu dynamicznie zmieniających się uwarunkowań – komentuje Dorota Dąbrowska-Winterscheid, dyrektor zarządzająca Amerykańskiej Izby Handlowej w Polsce.

– Niemniej, takiej dynamiki wydarzeń ostatnich miesięcy nie przewidywaliśmy rozpoczynając na początku 2020 r. pierwszą edycję niniejszego badania. Chcieliśmy wówczas rozpoznać jak inwestorzy amerykańscy oceniają perspektywy rozwoju w naszym kraju i jakie widzą szanse oraz zagrożenia dla swojej działalności w perspektywie najbliższych trzech lat. Po drugiej edycji badania, którą przeprowadziliśmy w październiku 2020 r. wiemy, że skutki gospodarcze pandemii w większości ankietowanych firm nie wywołały szczególnie istotnych zmian co do planów rozwoju biznesu w Polsce. Współpraca polsko-amerykańska ma na tyle ugruntowane i silne fundamenty, że mimo recesji i ostrożności w kształtowaniu długoterminowych planów, najbliższe lata, zdaniem wielu, przyniosą rozwój relacji gospodarczych pomiędzy Polską i Stanami Zjednoczonymi.

– Pierwotnie raport planowaliśmy wydać w pierwszej połowie minionego roku, aby podsumować 30-lecie współpracy gospodarczej pomiędzy Polską i Stanami Zjednoczonymi oraz przedstawić plany rozwojowe firm na najbliższe lata – zdradza Stacy Ligas, Senior Partner, CEO KPMG w Polsce. – Wybuch pandemii COVID-19 w marcu br. oraz negatywne skutki gospodarcze z nim związane spowodowały konieczność weryfikacji przez firmy wcześniej przyjętych założeń oraz dostosowania prowadzonego biznesu do nowej rzeczywistości. Ten niewątpliwie trudny czas, obfitujący w wiele wyzwań oraz charakteryzujący się dużą niepewnością wymusił konieczność rewizji planów, strategii i rozwoju działalności. Z uwagi na powyższe, w październiku przeprowadziliśmy drugą turę badania nt. prognozowanego klimatu inwestycyjnego w Polsce.

Dzięki temu, w niniejszej publikacji porównujemy nastroje firm z początku roku oraz października. Zdobyta w ten sposób wiedza, pozwala nam przedstawić najbardziej aktualną ocenę warunków funkcjonowania w Polsce firm z kapitałem amerykańskim w perspektywie najbliższych 3 lat.

Nieznaczna korekta planów Blisko połowa ankietowanych firm amerykańskich obecnych na polskim rynku zadeklarowała, że w wyniku pojawienia się pandemii COVID-19 oraz negatywnych skutków gospodarczych, jakie ona ze sobą niesie, oczekuje od administracji państwowej większego wsparcia prowadzonej przez te firmy działalności gospodarczej. 39% firm powiedziało, że ich oczekiwania dotyczące wsparcia ze strony administracji państwowej nie uległy zmianie. Co dziesiąta badana firma nie potrafiła odpowiedzieć na temat oczekiwanego wsparcia związanego z pojawieniem się pandemii.

Agnieszka Hipś Prezes zarządu, CLIP Group

Dane spływające z rynku wskazują jednoznacznie, że zagraniczni inwestorzy nie zaprzestali swoich działań pomimo pandemii wirusa COVID-19.

Jak wynika ze styczniowych raportów Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu w zeszłym roku w Polsce obsłużono niemal 200 inwestycji zagranicznych. Pomimo wiosennego lockdownu oraz jesiennych obostrzeń w ubiegłym roku wzrosła liczba zrealizowanych przez PAIH projektów – w roku 2019 było ich 56, natomiast w 2020 roku 58. Biorąc pod uwagę relacje z naszymi obecnymi i potencjalnymi kontrahentami, jako zarząd CLIP Group SA, widzimy potrzebę inwestowania w rynek usług logistycznych. Projekty, które realizujemy są w dużej mierze odpowiedzią na potrzeby zgłaszane przez zagranicznych partnerów. Partnerzy zagraniczni chętniej inwestują, gdy widzą nasze zaangażowanie w rozwój odpowiedniej infrastruktury w Polsce.

Rok 2021 to dla nas rok dużych przedsięwzięć. Aktualnie realizujemy budowę dwóch nowych hal magazynowych o łącznej powierzchni 100.000 mkw. Obie będą gotowe w 2021 roku i będą mogły być podstawą dla projektów realizowanych przez zagranicznych inwestorów. Inwestujemy też w transport intermodalny. Z roku na rok obserwujemy wzrost ładunków przewożonych w naczepach i kontenerach. Rok 2020, pomimo pandemii, to zwiększenie przewozów o około 18%. W najbliższym czasie spodziewamy się też wzrostu wolumenu kolejowego z Chin, głównie z powodu radykalnego wzrostu cen frachtu morskiego z tamtego kierunku. Przewozy intermodalne kontenerów koleją z Chin zaczynają się opłacać.

Nie zapominamy oczywiście o partnerach europejskich. Na początku marca 2021 roku planujemy wznowić zawieszone z powodu pandemii przewozy w relacji Swarzędz - Bettembourg. Serwis do tego luksemburskiego terminalu jest zaprojektowany przede wszystkim z myślą o klientach zlecających wysyłki dalej w kierunku Francji i Hiszpanii. Aby zagwarantować właściwą jakość usług rozpoczęliśmy rozbudowę terminalu intermodalnego w Swarzędzu. Efektem inwestycji będzie potrojenie możliwości przeładunkowych obecnego terminalu z obecnych 136.000 TEU rocznie do 533.000 TEU rocznie, czyli do 20 pociągów dziennie.

Podwojona zostanie także ilość miejsca składowego z obecnych 4.500 TEU do ok. 10.000 TEU.

EUROLOGISTICS – 23

GOSPODARKA

Piotr Wąs Dyrektor zarządzający, SpaceFactory

SpaceFactory od wielu lat wspomaga działania inwestorów zagranicznych mające na celu na realizację obiektów magazynowo - produkcyjnych na terenie Polski. Obsługujemy tego typu inwestycje na bazie one-stop-shop, dając inwestorom możliwość zakontraktowania kompleksowej, zintegrowanej usługi realizacji tego typu projektów – od wstępnych koncepcji zagospodarowania terenu, przez wielobranżowe projektowanie w standardzie BIM (3D), po fizyczną realizację obiektów w wybranych lokalizacjach. Współpracujemy zarówno z wiodącymi graczami sektora przemysłowego rynku nieruchomości komercyjnych – deweloperami i funduszami inwestycyjnymi, jak i koncernami produkcyjnymi posiadającymi lub dopiero zamierzającymi uruchomić swoje zakłady produkcyjne w naszym kraju.

Od szeregu lat obserwujemy generalny trend rozwoju infrastruktury magazynowo – produkcyjnej związanej z sektorem e-commerce. Pandemia COVID-19 znacząco zdynamizowała aktywność tego sektora. Aktualnie SpaceFactory przygotowuje i realizuje na rzecz inwestorów zagranicznych szereg projektów mających na celu z jednej strony dostosowanie całości lub części istniejących obiektów do potrzeb operacji e-commerce, z drugiej natomiast pracujemy nad kompleksową realizacją nowopowstających, wyspecjalizowanych budynków dla obsługi e-handlu.

Kolejny, dający się zaobserwować trend, pociągający za sobą nowe inwestycje zagraniczne, to rozbudowa istniejących lub budowa zupełnie nowych zakładów produkcyjnych, jako pochodna skracania łańcuchów dostaw. Pandemia i będące jej skutkiem zaburzenia ciągłości dostaw wymuszają tzw. „nearshoring” – pozyskiwanie lokalnych, często zdywersyfikowanych źródeł zaopatrzenia w miejsce dotychczasowych, najczęściej dalekowschodnich dostawców. Z tego samego powodu również inwestorzy z Dalekiego Wschodu poszukują możliwości zlokalizowania swoich operacji bliżej bazy produkcyjnej i rynków lokalnych swoich europejskich klientów.

Specyficzną kategorią inwestorów zagranicznych, których inwestycje obecnie obsługujemy są inwestorzy z Wielkiej Brytanii, lokujący swoje inwestycje, lub zwiększający skalę swojego zaangażowania w Polsce na fali brexitu. O ile to właśnie brexit był pierwotnym czynnikiem motywującym do zainteresowania naszym krajem jako miejscem lokowania inwestycji, o tyle pandemia COVID znacząco przyspieszyła realizację tych planów.

24 – EUROLOGISTICS

Przed wybuchem pandemii COVID-19 40% firm amerykańskich działających w Polsce, które wzięły udział w badaniu potwierdziło, że w ciągu najbliższych 3 lat zamierza zwiększyć zdolności produkcyjne, 20% zadeklarowało otwarcie nowego biura sprzedaży, a 11% planowało stworzenie na terenie Polski nowego zakładu produkcyjnego.

Zaledwie 16% respondentów przyznało, że ich firma nie planowała rozwijania obecnej skali działalności w perspektywie najbliższych lat.

W wyniku wybuchu pandemii COVID-19 sytuacja uległa zmianie. Warto jednak zaznaczyć, że pomimo trwającej pandemii, zdecydowana większość firm podtrzymuje swoje plany. W perspektywie najbliższych 3 lat 35% firm chce zwiększyć zdolności produkcyjne, a 18% przedsiębiorstw planuje przejąć inną spółkę. Z kolei, 14% respondentów ma w planach otwarcie nowego biura sprzedaży, zaś 8% wybudowanie nowej fabryki lub zakładu produkcyjnego. Od wybuchu pandemii COVID-19 o 4 p.p. do 20% wzrósł odsetek firm, które przyznały, że w ciągu 3 lat nie planują rozwijać nad Wisłą swojej obecnej działalności.

Wśród najczęściej wymienianych, innych niż wskazanych powyżej celów inwestycyjnych na następne 3 lata, podczas I tury badania przedsiębiorcy wskazywali przede wszystkim na zwiększenie bazy klientów, podniesienie jakości oferowanych usług, zmianę biura, dokonywanie inwestycji portfelowych, dostosowanie firmy do zmian technologicznych, budowę nowych marek, wprowadzenie nowych technologii czy wprowadzenie na rynek nowych produktów.

W czasie II tury badania firmy wymieniały, takie cele inwestycyjne w nadchodzących 3 latach, jak: zwiększenie zatrudnienia, modernizację linii produkcyjnych, rozbudowę istniejących zakładów produkcyjnych, inwestycje w infrastrukturę, zakup nowych maszyn i urządzeń oraz podejmowanie większej liczby działań proekologicznych, charytatywnych oraz CSR-owych.

Klimat inwestycyjny w Polsce Na początku 2020 roku, przed wybuchem pandemii COVID-19, ponad połowa firm (53%) z kapitałem amerykańskim działających na polskim rynku wyrażała pesymizm w oczekiwaniach co do wzrostu gospodarczego w perspektywie najbliższych 3 lat.

Wówczas 48% respondentów uznało, że

GOSPODARKA

wzrost gospodarczy ulegnie pogorszeniu, 5% wskazało na jego zdecydowane pogorszenie. Z kolei 29% respondentów twierdziło, że pozostanie on bez zmian, a zaledwie 16% przedstawicieli amerykańskich firm w Polsce wyraziło przekonanie o poprawie wzrostu gospodarczego w ciągu nadchodzących 3 lat.

Wybuch pandemii COVID-19 zrewidował te prognozy tylko w zakresie oczekiwań co do spadku PKB. Obecnie podobny odsetek firm (52%) uważa, że wzrost gospodarczy w Polsce pogorszy się w perspektywie 3 najbliższych lat. W tej grupie wzrosła jednak liczba odpowiedzi wskazujących na przekonanie, że wzrost gospodarczy ulegnie zdecydowanemu pogorszeniu (z 5% do 12%), a spadł z 48% do 40% udział tych, którzy twierdzili, ze wzrost gospodarczy pogorszy się.

Większość firm biorących udział w badaniu jest zgodna co do tego, że w ciągu najbliższych 3 lat obciążenia fiskalne przedsiębiorstw ulegną pogorszeniu. Na początku roku, zanim gospodarka zaczęła mierzyć się ze skutkami pandemii COVID-19, 62% firm biorących udział w badaniu, uznało, że obciążenia fiskalne przedsiębiorstw ulegną pogorszeniu, zaś 19% prognozowało zdecydowane pogorszenie obciążeń fiskalnych. Obecnie już 59% przedsiębiorstw uważa, że w ciągu nadchodzących 3 lat pogorszy się klimat inwestycyjny w Polsce pod względem obciążeń fiskalnych przedsiębiorców.

Z kolei 25% firm amerykańskich uważa, że obciążania fiskalne ulegną zdecydowanemu pogorszeniu. Pomiędzy dwoma turami badania o 4 p.p. spadła liczba przedsiębiorstw zdaniem, których w ciągu najbliższych 3 lat poziom obciążeń fiskalnych w Polsce pozostanie bez zmian.

Perspektywy rynku pracy Na początku 2020 roku, przed wybuchem pandemii COVID-19 blisko połowa ankietowanych firm prognozowała, że w perspektywie nadchodzących 3 lat, dostępność pracowników na polskim rynku ulegnie pogorszeniu, z czego 11% ankietowanych uważało, że pogorszenie dostępności pracowników będzie znaczące. 17% respondentów wyraziło przekonanie, że w omawianym okresie dostępność specjalistów ulegnie poprawie. Wybuch pandemii spowodował jednak zmianę przewidywań. Obecnie zaledwie 1/4 firm spodziewa się gorszej dostępności pracowników w perspektywie najbliższych 3 lat. Blisko 4 na 10 przedstawicieli organizacji z amerykańskim kapitałem deklaruje, że ich zdaniem dostępność pracowników w nadchodzących latach będzie lepsza lub ulegnie zdecydowanej poprawie. Zdaniem 34% firm przed wybuchem pandemii oraz 36% respondentów w trakcie trwania pandemii, dostępność pracowników pozostanie w ciągu najbliższych trzech lat bez zmian.

Wykształcenie i kwalifikacje pracowników od wielu lat są jednymi z czynników, które zwiększają atrakcyjność Polski, jako miejsca do rozpoczęcia nowej inwestycji.

Jednocześnie z roku na rok kwalifikacje pracowników poprawiają się, podnosząc konkurencyjność oraz jakość świadczonych usług. Z odpowiedzi ankietowanych firm wynika, że wybuch pandemii może mieć pozytywny skutek

Dariusz Słowiakowski Menedżer Działu Marketingu i Sprzedaży , LTP Logistyka

W mojej ocenie, skłonność do dalszego inwestowania międzynarodowych (i nie tylko) firm w Polsce zależy w dużym stopniu od nas. Mam na myśli rodzime, lokalne firmy, specjalizujące się w wybranym fragmencie logistyki. Jeżeli moja firma, stanowi przynajmniej jedno ogniwo z bardzo wysoką skutecznością w łańcuchu dostaw inwestora, to z pewnością dołożymy cegiełkę do muru z napisem: „Let’s do it”. Kontrahenci pod koniec 2020 roku często dopytywali, czy pomimo pandemii deklarujemy serwis na tak wysokim poziomie jak dotychczas. Efekt: 6 przetargów, 3 nowe kontrakty, zwiększenie zamówień u kilku aktualnych klientów, zamówione nowe zestawy czy nowy dział spedycji. Biorąc zatem pod uwagę własne doświadczenie nie zauważyłem, aby apetyty zmalały.

Pandemia nauczyła nas wiele. Na każdym poziomie, w każdej społeczności. Tenisiści sami noszą ręczniki na korcie, uczniowie opanowali Teams’a do perfekcji, korporacje dostosowały się do pracy zdalnej. I wszyscy nauczyliśmy się myć ręce. Pandemia doprowadziła do zautomatyzowania pewnych procesów, wręcz do ich udoskonalenia. Spowodowała, że staliśmy się skuteczniejsi jako kontrahenci, wydajniejsi jako pracownicy i lepsi jako ludzie. Pracujemy jak dawniej. Skuteczni i zaangażowani. I w mojej ocenie, właśnie na tym powinniśmy się skupić. Na najlepszym serwisie, zaadoptowanym do warunków pandemii. Jeżeli łańcuch dostaw działa, klient inwestuje, zamawia, zleca i liczy zyski.

Tak to właśnie robimy w LTP Logistyka. Z sukcesami.

EUROLOGISTICS – 25

GOSPODARKA

w przypadku zdobywania odpowiednich kwalifikacji przez pracowników. Przed wybuchem COVID-19 30% respondentów uważało, że w ciągu 3 lat kwalifikacje pracowników ulegną poprawie lub zdecydowanej poprawie.

Obecnie już 45% firm wyraża takie przekonanie.

Przed wybuchem pandemii COVID-19 89% firm z kapitałem amerykańskim w Polsce odpowiedziało, że ich zdaniem w ciągu najbliższych 3 lat koszty pracy w Polsce wzrosną lub zdecydowanie wzrosną. Jednocześnie zaledwie 7% prognozowało utrzymanie się kosztów pracy w Polsce na niezmienionym poziomie.

W wyniku wybuchu pandemii COVID-19 część firm zmieniła zdanie co do wzrostu kosztów pracy – zdaniem 63% respondentów koszty pracy w Polsce w ciągu 3 lat wzrosną lub zdecydowanie wzrosną. Wyniki te wskazują, że generalnie oczekuje się wzrostu wynagrodzeń, choć po wybuchu pandemii wiele firm zmieniło zdanie i uznało, że jednak wynagrodzenia pozostaną bez zmian lub spadną. 14% ankietowanych firm wyraża przekonanie, że w ciągu najbliższego czasu koszty pracy ulegną poprawie lub zdecydowanej poprawie. Natomiast blisko 1/4 respondentów uważa, że omawiane koszty pozostaną na niezmienionym poziomie.

Wpływ pandemii COVID-19 na działalność firm amerykańskich w Polsce

Cele inwestycyjne firm amerykańskich w Polsce w perspektywie najbliższych 3 lat

Zwiększenie mocy produkcyjnych

40% 35%

Nowy zakład produkcyjny, fabryka

11% 8%

20% 14%

Blisko połowa ankietowanych firm amerykańskich obecnych na polskim rynku zadeklarowała, że w wyniku pojawienia się pandemii COVID-19 oraz negatywnych skutków gospodarczych, jakie ona ze Nowe centrum Nowe centrum sobą niesie, oczekuje od administracji państwowej B+R usług wspólnych większego wsparcia prowadzonej przez te firmy działalności gospodarczej. 39% firm powiedziało, że ich oczekiwania dotyczące wsparcia ze strony administracji państwowej nie uległy zmianie.

Co dziesiąta badana firma nie potrafiła odpowiedzieć 13% 7% na temat oczekiwanego wsparcia związanego 12% 8% z pojawieniem się pandemii.

Przed wybuchem pandemii COVID-19

Nowe biuro sprzedaży

16% 18%

Nie zamierzamy rozwijać działalności w Polsce w ciągu najbliższych 3 lat

16% 20%

Przejęcie innej firmy

Zamierzamy zakończyć działalność w Polsce w ciągu najbliższych 3 lat

1%

W trakcie trwania pandemii COVID-19

źródło: KPMG

Czy pandemia COVID-19 spowodowała zmianę oczekiwań co do wsparcia inwestorów zagranicznych ze strony administracji państwowej?

Wśród najczęściej wymienianych, innych niż wskazanych powyżej celów inwestycyjnych na następne 3 lata, podczas I tury badania przedsiębiorcy wskazywali przede wszystkim na Tak, oczekujemy większego wsparcia zwiększenie bazy klientów, podniesienie jakości oferowanych usług, zmianę biura, dokonywanie Tak, nie oczekujemy takfirmy wiele do jak przed pandemią inwestycji portfelowych, dostosowanie 48% zmian technologicznych, budowę nowych marek, wprowadzenie nowych technologii czy wprowadzenie Nie, nasze oczekiwania nie zmieniły się na rynek nowych produktów.

10%

39%

Nie wiem, trudno powiedzieć

3% 26 – EUROLOGISTICS

W czasie II tury badania firmy wymieniały, takie cele inwestycyjne w nadchodzących 3 latach, jak: zwiększenie zatrudnienia, modernizację linii produkcyjnych, rozbudowę istniejących zakładów produkcyjnych, inwestycje w infrastrukturę, zakup nowych maszyn i urządzeń oraz podejmowanie większej liczby działań proekologicznych,

źródło: KPMG

GOSPODARKA

Wybuch pandemii COVID-19 nie wpłynął znacząco na postrzeganie przez respondentów kwestii związanych z poprawą lub pogorszeniem sytuacji związanych z zatrudnianiem cudzoziemców w Polsce. Ponad połowa respondentów bez względu na moment przeprowadzania badania uważa, że w perspektywie najbliższych 3 lat łatwość zatrudniania cudzoziemców nie ulegnie żadnym zmianom.

Innowacyjność w Polsce Wydaje się, że wybuch pandemii COVID-19 nie wpłynie negatywnie na ochronę własności intelektualnej w Polsce wg firm biorących udział w badaniu. Blisko 70% respondentów bez względu na moment przeprowadzania badania uznało, że w ciągu 3 lat sytuacja związana z ochroną własności intelektualnej pozostanie na niezmienionym poziomie. Na jej poprawę przed wybuchem pandemii wskazywało 26% firm, obecnie taką opinię wyraża 24% amerykańskich firm działających w Polsce.

Podobnie jak w przypadku ochrony własności intelektualnej, pandemia COVID-19 nie będzie miała negatywnego wpływu na system wspierania innowacyjności w Polsce. Nie widać znaczących różnić w odpowiedziach respondentów bez względu na moment przeprowadzania badania. 6 na 10 firm spodziewa się, że system wspierania innowacyjności nie zmieni się w perspektywie najbliższych 3 lat. Z kolei 1/3 respondentów wyraża przekonanie, że system wspierający rozwój innowacyjności firm ulegnie poprawie.

Pandemia COVID-19 spowodowała, że 9% badanych firm przyznało, że obecna sytuacja, w bardzo istotnym stopniu wpłynęła na plany dalszego rozwoju działalności w Polsce. Umiarkowane zmiany wprowadziło 31% przedsiębiorstw. Pozytywnym aspektem jest fakt, że w przypadku 18% firm wprowadzone zmiany nie były istotne z punktu widzenia prowadzonej działalności, a 42% zadeklarowało, że pandemia COVID-19 nie wymusiła na nich dokonywania żadnych zmian dotyczących dalszego rozwoju działalności w Polsce.

O badaniu Pierwsza tura badania została przeprowadzona w okresie styczeń-luty 2020 roku, przed wybuchem pandemii COVID-19. W badaniu wzięło udział 146 firm z kapitałem amerykańskim, które działają na polskim rynku. Druga tura badania została przeprowadzona w trakcie trwania pandemii COVID-19 w październiku 2020 roku na próbie 119 firm amerykańskich.

Witold Zygmunt, na podstawie raportu "Klimat inwestycyjny w Polsce w ocenie firm amerykańskich".

Marta Piechel Dyrektor zarządzająca, członek zarządu, Expeditors Polska

Od marca 2020, z zakłóconymi łańcuchami dostaw żyjemy „za pan brat”.

Horrendalne stawki lotnicze spowodowały, że importerzy często wstrzymywali transporty, wykorzystując swoje zapasy magazynowe prawie do zera. Zaczęli też szukać producentów bliżej swoich klientów końcowych, nabywając towary być może po wyższej stawce jednostkowej, ale z większą pewnością dostępności i dostawy. Część importerów sprowadzających towary z Azji bądź z USA zamieniła fracht lotniczy na morski, przystając na dłuższy czas tranzytu, ale znów korzystając z (jeszcze wówczas istniejącego) benefitu dostępności środków transportu i akceptowalnych stawek. Końcówka III kwartału oraz cały czwarty kwartał do dziś to także i w transporcie morskim ewenement dekady. Tak wysokich stawek oraz takich wyzwań z dostępnością sprzętu kontenerowego nie widzieliśmy od dawna, co jeszcze bardziej wpłynęło na poszukiwanie miejsc wytwarzania bliżej rynku zbytu, albo też zachęciło przedsiębiorców do inwestycji w Europie, w dużej mierze w Polsce. Czemu w Polsce? Największym atutem wciąż pozostaje nasze centralne położenie, dobra infrastruktura transportowa, podaż pracowników i - póki co - atrakcyjne na tle krajów Europy Zachodniej wynagrodzenia. Względnie wysokie zainteresowanie inwestycjami w Polsce widzimy w branży Automotive oraz wśród firm produkujących elementy i podzespoły trafiające na linię produkcyjną. Poza stawianiem fabryk, zagraniczne podmioty szukają lokalizacji na centra dystrybucyjne, skąd chcą zaopatrywać rynek lokalny oraz europejski. Tu zapotrzebowanie na podobne usługi wzrosło lawinowo od 1 stycznia 2021, czyli historycznego momentu brexitu.

Bo nagle (sic!) okazuje się, że zaopatrzenie np. sieci sklepów nie jest już tak proste, jak zamówienie auta, załadunek i rozładunek. Zatem gros przedsiębiorców z Wielkiej Brytanii na cito szuka możliwości wynajęcia magazynu dla Europy kontynentalnej i bardzo często ich wybór pada na nasz kraj.

Polska, od lat będąca „gwiazdą” logistyki kontraktowej w regionie, ma świetne zaplecze powierzchni magazynowej, specjalistów, know-how. Myślę, że cały rok 2021 będzie stał pod znakiem tworzenia punktów dystrybucji, głównie dla wspomnianych wyżej klientów z Wielkiej Brytanii i Azji. Z czym się będą borykać? Ze znalezieniem optymalnego rozwiązania na płacenie VAT-u, ponieważ nie w każdej sytuacji procedura VAT-u odroczonego będzie możliwa do zastosowania. Ja osobiście czekam z niecierpliwością na rozwój sytuacji w tym roku.

EUROLOGISTICS – 27

GOSPODARKA

FIRMA ODPOWIEDZIALNA

W ERZE COVID-19 Wybuch pandemii koronawirusa SARS-CoV-2 zmusił firmy do natychmiastowej reorganizacji pracy, czyli przejścia na zdalny i wirtualny tryb, wdrożenia nowych metod działania oraz powierzenia pracownikom zadań o krytycznym znaczeniu. Z 10. edycji badania firmy doradczej Deloitte „Human Capital Trends” wynika, że najważniejszym zadaniem, jakie stoi teraz przed organizacjami jest określenie, w jaki sposób utrzymać wprowadzone działania i zakorzenić je w DNA firmy.

28 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA To będzie jednak wymagało zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tymczasem globalnie jedynie 17% respondentów jest w stanie w dużym stopniu przewidzieć, na jakie umiejętności będzie zapotrzebowanie. W Polsce uważa tak ponad jedna trzecia zapytanych.

– Wybuch pandemii przyspieszył przejście firmy odpowiedzialnej z koncepcji w namacalną rzeczywistość biznesową. Pytaniem pozostaje, czy skutki, które niesie ze sobą COVID-19 na stałe zmienią rynek pracy. Nasz raport pokazuje, że organizacje doświadczyły przeprowadzonego w skrajnych warunkach testu swoich deklaracji i działań. W najbardziej dynamicznym otoczeniu biznesowym, z jakim wielu z nas miało do czynienia po raz pierwszy, zostały sprawdzone ich umiejętności m.in. integrowania ludzi z technologią. O ile czas kryzysu może prowadzić do heroicznych i nigdy wcześniej nie podejmowanych działań, to sukces odnalezienia się w nowej rzeczywistości zależy już od trwałości tych działań. Dobre intencje to za mało, konieczna jest znacząca zmiana – mówi John Guziak, partner, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego Delloite w Polsce.

Trzy elementy DNA Zadanie, jakie teraz stoi przed liderami, to sprawić, aby technologia (w którą inwestycje znacznie przyspieszyły w ostatnich miesiącach) i ludzie potrafili współistnieć.

– Jestem pewien, że integracja maszyn i ludzi będzie źródłem trwałych korzyści i nie tylko zapewni pracownikom większe poczucie przynależności, ale też pozytywnie wpłynie na ich samopoczucie. Prawie połowa z naszych respondentów przyznała, że ich organizacje zaczynają szerzej patrzeć na cele swojej działalności i chcą uwzględniać potrzeby wszystkich interesariuszy, w tym lokalnych społeczności i całego społeczeństwa – komentuje John Guziak.

Z badania Deloitte wynika, że firmy odpowiedzialne powinny uwzględnić w swoim DNA trzy następujące elementy: cel(zakorzenianie misji i wartości wśród zespołów, poszczególnych pracowników oraz w samym środowisku pracy), potencjał (pobudzanie możliwości drzemiących w pracownikach, aby mogli wykazać się w nowych obszarach) oraz perspektywę (podejmowanie odważnych decyzji w czasie nieustających zmian). Wprowadzenie każdego z nich wymaga istotnych modyfikacji strategii i programów pracowniczych, ale też oferuje firmom przejrzysty kierunek działań, który umożliwi im odbudowę i powrót na ścieżkę rozwoju.

Bezpieczeństwo i dobre samopoczucie W przeszłości organizacje były odpowiedzialne za bezpieczeństwo swoich pracowników. W najnowszej edycji badania prawie wszyscy respondenci (96% globalnie i 97% w Polsce) uważają, że obowiązkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. W ocenie 71% respondentów w Polsce i aż 80

Jako że wiedza techniczna szybko się dezaktualizuje, organizacje powinny inwestować w rozwój umiejętności miękkich, które pracownicy będą mogli wykorzystać w dłuższej perspektywie. proc globalnie tzw. well-being pracowników jest ważnym lub bardzo ważnym elementem warunkującym sukces firmy, przy czym tylko 10% (globalnie 12%) jest gotowych wdrożyć takie podejście – We wszystkich kategoriach tegorocznego badania, największe rozbieżności zauważamy między postrzeganiem tej koncepcji jako ważnej a gotowością do wprowadzenia jej w życie. Może dlatego, że well-being to nie tylko, jak najczęściej rozumiemy to pojęcie, zdrowie fizyczne. Odnosi się również do świadomości celu, jaki przyświeca pracy i poczucia przynależności – stwierdza Irena Pichola, partner, lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

Według 69% respondentów (79% globalnie) wspieranie poczucia przynależności jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osiągnięcia sukcesu w kolejnych 12-18 miesiącach. Aż 95% (globalnie 93%) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizację.

Co ciekawe jest to jeden z najwyższych wskaźników jednomyślności, jaki odnotowano w raporcie „Global Human Capital Trends” w jego dziesięcioletniej historii. Jednocześnie trzeba zauważyć, że jedynie 14% (13% globalnie) jest gotowe wdrożyć takie podejście.

Do celów firmy odpowiedzialnej eksperci Deloitte zaliczają także utrzymanie wielopokoleniowego zespołu – W ciągu kolejnych trzech lat zatrą się różnice pokoleniowe dotyczące poglądów na równowagę między pracą a życiem prywatnym, oczekiwań w zakresie lojalności i stabilności zatrudnienia oraz rozwoju.

Bardziej wyraźne z kolei staną się różnice w biegłości w posługiwaniu się nowymi technologiami, gotowości do zmiany pełnionej roli, oczekiwaniach dotyczących wpływu społecznego – dodaje Irena Pichola.

Ponad połowa respondentów tegorocznego badania w Polsce i na świecie przyznała, że bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak jedynie 10% w Polsce, a jeszcze mniej na świecie (6%) respondentów deklaruje, że ich kierownictwo dysponuje środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników. To nasuwa

Tematy kapitału ludzkiego przestają być jedynie w centrum zainteresowań działów HR. EUROLOGISTICS – 29

GOSPODARKA

pytanie, czy strategie zarządzania talentami powinny być oparte o segmentację pracowników uwzględniającą grupy pokoleniowe.

Wspólna płaszczyzna Wraz z szybkim wprowadzaniem do organizacji sztucznej inteligencji (AI) pracownicy stają w obliczu nowej rzeczywistości wymagającej od nich współpracy z maszynami, przy pełnym wykorzystaniu możliwości obydwu stron. Zgodnie z wynikami tegorocznego badania, zaledwie 15% respondentów (12% globalnie) uważa, że ich organizacje wykorzystują AI przede wszystkim, aby zastąpić pracowników, podczas gdy 72% (58% globalnie) uważa, że wykorzystuje AI z naciskiem na poprawę spójności i jakości pracy.

– Podobnie jak w przypadku zeszłorocznego konceptu „superstanowisk”, tegoroczny model „superzespołów” jest połączeniem ludzi i maszyn, wykorzystującym wzajemnie uzupełniające się umiejętności do rozwiązywania problemów, pozyskiwania informacji i tworzenia wartości. To wszystko na nowo definiuje potencjał oraz tworzy nowe możliwości – mówi John Guziak.

Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wskaźnikiem jej wartości rynkowej.

Rozwój technologii wymaga nieustannego podnoszenia umiejętności technicznych pracowników. Decyzje kadry zarządzającej i inwestorów w zakresie ich przekwalifikowania są podejmowane z uwzględnieniem przyszłych potrzeb firmy. Tymczasem z ankiety Deloitte wynika, że tylko 13% ankietowanych (17% globalnie) wskazało, że ich organizacje dokonują znaczących inwestycji w zakresie przekwalifikowania pracowników w ramach wspierania swojej strategii AI. Ten wynik zaskakuje tym bardziej, że 53% respondentów na świecie i ponad jedna czwarta z Polski uważa, że ponad połowa wszystkich pracowników firmy będzie wymagała przekwalifikowania w ciągu trzech najbliższych lat. Jednocześnie w tym okresie tylko 13% (16% globalnie) liderów biznesowych zamierza znacząco zwiększyć nakłady na inwestycje wspierające proces przekwalifikowania pracowników.

– Jako że wiedza techniczna szybko się dezaktualizuje, organizacje powinny inwestować w rozwój umiejętności miękkich, które pracownicy będą mogli wykorzystać w dłuższej perspektywie, takich jak kreatywność, zdolność współpracy, krytycznego myślenia czy inteligencję emocjonalną – dodaje John Guziak.

Etyczne dylematy

Swietłana Walczak Prezes zarządu, Grupa Kapitałowa Rowena, członek Rady Dyrektorów Personalnych, Wielkopolski Związek Pracodawców Lewiatan

Firmy, które na początku pandemii postawiły na czynnik ludzki, czyli nie zwolniły lub w nieznacznym stopniu zmieniły liczebność załogi, są w tym momencie na pozycji wygranej. Dotyczy to także pracowników z zagranicy, którzy w większości pracują w sektorach produkcyjnych, gdzie nie ma możliwości pracy zdalnej. Nie zmienia to faktu, że na stanowiskach biurowych, przejście na pracę zdalną, pomimo wielu obaw, również zdało egzamin i z pewnością to rozwiązanie zostanie z nami na dłużej.

30 – EUROLOGISTICS

63% organizacji (56% globalnie) w ciągu ostatnich 3 lat wprowadziło zmiany do swojej strategii wynagradzania, a kolejne 69% z nich (64% globalnie) zamierza to zrobić jeszcze raz. Aby przełamać, wydawać by się mogło, niekończący się cykl reform systemu wynagrodzeń, firmy potrzebują wskazówek do dalszego działania.

– Ważne, by były one oparte nie tylko na danych i wskaźnikach porównawczych, ale również brały pod uwagę czynnik ludzki. Takie podejście umożliwi firmom podejmowanie odważnych decyzji, nie tylko na podstawie wyliczeń, ale też wniosków odzwierciedlających, jak organizacje cenią pracowników oraz jak pracownicy cenią organizacje – mówi Sylwia Dębińska, dyrektor, Talent Leader, Deloitte.

Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wskaźnikiem jej wartości rynkowej. Co więcej, pandemia przyczyniła się do zwrócenia większej uwagi na usługi podstawowe. Okazało się, że istnienie niektórych dotychczas mniej płatnych czy niżej waloryzowanych profesji jest wręcz niezbędne w czasach kryzysu.

GOSPODARKA

Ponieważ wciąż zmieniają się strategie zarządzania talentami i rośnie niepewność co do przyszłości pracy, pracowników, jak i miejsc pracy, firmy potrzebują wiedzy na temat przyszłych trendów kształtujących podejście do kapitału ludzkiego. Organizacje, które zaczną zadawać zasadniczo nowe pytania, będą w stanie podejmować odważne decyzje dotyczące kluczowych obszarów ryzyka związanych z kapitałem ludzkim oraz możliwości w tym zakresie. Już teraz 95% respondentów (97% globalnie) zgłasza potrzebę posiadania dodatkowych informacji na temat kompetencji i oczekiwań swoich pracowników, a 40% (53% globalnie) uważa, że wśród liderów nastąpił wzrost zainteresowania takimi informacjami, na przykład dotyczącymi gotowości do spełnienia nowych wymagań. Jednak wciąż tylko 18% (11%) z nich pozyskuje te informacje w czasie rzeczywistym.

W ocenie zdecydowanej większości respondentów, bo aż 92% w Polsce i 85% na świecie, przyszłość pracy będzie wiązała się z dylematami etycznymi dotyczącymi ochrony poufności, kontroli danych pracowników oraz traktowania pracowników świadczących usługi w ramach alternatywnych form zatrudnienia.

Jednocześnie 36% ankietowanych w Polsce i o 9 pp. mniej na świecie zapewnia, że ich organizacje mają jasno określone zasady i osoby odpowiedzialne za zarządzanie problemami etycznymi związanymi z przyszłością pracy. Jak zauważają eksperci firmy doradczej pomimo szybkiego rozwoju tego segmentu wiele organizacji wciąż nie zdaje sobie sprawy ze znaczenia alternatywnych form zatrudnienia. Niemniej te wszystkie czynniki sprawią, że działy HR przejdą poważną metamorfozę. Tak też uważa ponad połowa respondentów w Polsce i na świecie.

– Już w ciągu kilku ubiegłych miesięcy zakres działań i możliwości zespołu HR zostały szczególnie docenione. Rola działu HR była nieodzowna w różnych obszarach. Otwarte jednak pozostaje pytanie o to, czy i w jaki sposób zespoły te będą poszerzały zakres swoich kluczowych działań i obszarów wpływu. Czy będą w stanie przejąć wiodącą rolę w procesie dostosowywania się do zmieniających się wymagań organizacyjnych i biznesowych. Aby to osiągnąć działy HR powinny zwiększać swoje kompetencje zawodowe, rozwinąć styl pracy oparty na zwinności i pracy zespołowej, poprawiać efektywność poprzez automatyzację oraz zwiększanie roli liderów HR – dodaje Sylwia Dębińska.

Badanie wykazuje, że 17% respondentów (26% globalnie) nie ma pewności, co do zdolności działu HR do wprowadzenia oczekiwanych zmian. – Tematy kapitału ludzkiego przestają być jedynie w centrum zainteresowań działów HR i w interesie całej organizacji leży, aby znalazły się na agendzie ich zarządów. Przyszłość rynku pracy i pracownika wymaga zaangażowania całej organizacji – podsumowuje John Guziak.

Oprac. AP

Agata Boroń Dyrektor ds. personalnych i komunikacji wewnętrznej, DHL Parcel

Obecna sytuacja związana z epidemią nie zatrzymała procesów rekrutacyjnych w DHL Parcel, ale uwidoczniła i wzmocniła nasze działania digitalowe w tym obszarze.

Myślę, że te kierunki będziemy nadal rozwijać. Aktywnie poszukujemy i rekrutujemy nowe osoby, dbając o komfort oraz bezpieczeństwo naszych pracowników i kandydatów. Wdrożyliśmy zalecenia, by rozmowy rekrutacyjne, na każdym etapie procesu, odbywały się w formie telekonferencji. Dotyczy to zarówno kandydatów wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Za nami są już liczne, zakończone sukcesem rekrutacje, które od pierwszego, do ostatniego kroku przebiegły zdalnie.

U podstaw naszej strategii leży digitalizacja. Tam, gdzie to możliwe, nasi pracownicy pracują obecnie w systemie home office. Doceniliśmy potencjał, jaki stwarza praca zdalna, która jest równie efektywna jak dotychczasowa praca stacjonarna. Oczywiście wymagało to od nas odpowiedniego dostosowania infrastruktury IT, jednak było warto.

Pandemia pokazała, jak sprawnie można pracować zdalnie nawet w obszarach, w których nie jest to oczywiste jak np. spotkania warsztatowe, czy szkolenia.

Dołożyliśmy również wszelkich starań, by zapewnić bezpieczeństwo naszym pracownikom, kurierom i klientom poprzez wzmożone środki ostrożności. Zastosowaliśmy całą paletę rozwiązań prewencyjnych, które miały jeden cel – zapewnienie najwyższego poziomu ochrony. Wyposażyliśmy wszystkie jednostki operacyjne oraz kurierów w rękawiczki, maseczki i płyny dezynfekujące. Stosujemy także takie rozwiązania higieniczne jak mobilne dystrybutory wody do samochodów kurierskich, które umożliwiają umycie rąk również w trasie.

W naszych jednostkach operacyjnych stosujemy również ozonatory. Te wzmożone środki ochrony to kierunek działań prewencyjnych, który warto wdrożyć na szerszą skalę również po ustaniu pandemii.

EUROLOGISTICS – 31

GOSPODARKA

START-UPY ODPORNE NA KRYZYS Co czwarty start-up deklaruje, że pandemia koronawirusa nie wpłynęła na jego sposób funkcjonowania i realizację planów przyjętych przed COVID-19. Prawie co trzeci ankietowany podmiot wskazuje, że zachował płynność finansową i utrzymał klientów, podobny odsetek notuje większe przychody niż rok temu – wynika z badania „Polskie start-upy 2020” Fundacji Startup Poland.

Tegoroczne badanie „Polskie Start-upy 2020” poświęcone zostało w znacznej części sytuacji wywołanej pandemią koronawirusa. To, co wydarzyło się w 2020 roku, wymusiło innowacyjne myślenie nawet na najbardziej tradycyjnych konsumentach i radykalną zmianę przyzwyczajeń, otwierając nowe możliwości dla wielu firm.

Jak zaznaczają twórcy raportu w czasie kryzysu gospodarczego dostosowanie się do nowej sytuacji, determinacja i kreatywność w działaniu, szybkie wdrażanie nieszablonowych pomysłów, a przede wszystkim oferta cyfrowych produktów okazały się przepisem na sukces. Wszystkie wymienione wyżej elementy składają się jednocześnie na DNA start-upów. Zmiany, o których mowa, widać w wynikach najnowszej edycji badania: na działalność 34% badanych start-upów pandemia miała pozytywny wpływ (w tym na 11% bardzo pozytywny), a 27% badanych start-upów w ogóle nie odczuło jej wpływu. Dodatkowo 37%

32 – EUROLOGISTICS

badanych start-upów uważa, że sytuacja związana z pandemią wpłynie raczej pozytywnie na ich działalność w 2021 roku.

Badanie pokazało, że sektor nowoczesnych, cyfrowych rozwiązań, które często są istotą działalności start-upów, znajduje się w stosunkowo niezłej sytuacji w porównaniu z wieloma innymi branżami.

Według raportu McKinsey & Company „Digital challenger in the next normal. Central and Eastern Europe on a path to digitally-led growth” od stycznia do maja 2020 roku rozwój polskiej gospodarki cyfrowej gwałtownie przyspieszył i osiągnął tempo 18,4%. To 2,5-krotnie szybciej niż w latach 2017-2019. Pandemia skłoniła ok. 3,6 mln osób do skorzystania po raz pierwszy z różnego typu usług cyfrowych.

– Dla wielu start-upów czas pandemii okazał się szansą, szczególnie dla firm działających w obszarze e-commerce, branży spożywczej, edukacyjnej lub związanej z obsługą oprogramowania do pracy

GOSPODARKA zdalnej – powiedział agencji Newseria Biznes Tomasz Snażyk, prezes zarządu Fundacji Startup Poland.

Wśród segmentów rynku radzących sobie gorzej w pandemii można wskazać na start-upy oferujące usługi z zakresu HRtech (64% negatywnych ocen) i blockchain/DLT (66%, z czego połowa bardzo negatywnych). Trudności przeżywają również takie sektory jak: foodtech (55%, w tym 33% to oceny bardzo negatywne), transport (43%) oraz turystyka (40%).

Przedstawiciele start-upów zapytani, czy odczuwają jakiekolwiek pozytywne skutki pandemii, wymieniają ich nawet kilka. Do najczęściej powtarzających się należą pozyskanie nowych odbiorców dla ich usług i produktów (56%) oraz zauważalny wzrost sprzedaży (48%).

Jak wskazują twórcy raportu, w badaniu wyraźnie widać elastyczność start-upów i ich łatwe dostosowanie się do zmian – ponad jedna czwarta firm zmieniła model biznesowy, widząc nowe szanse w pandemii.

Start-upy dostrzegły możliwości wzrostu przychodów w innym modelu, zmianie w relacjach z klientami czy kanałów dystrybucji. Takie zmiany wymagają często wsparcia finansowego czy regulacyjnego, których potrzeba w ciągu ostatnich miesięcy zdecydowanie wzrosła wśród badanych firm.

Dwie trzecie badanych start-upów nie skorzystało z państwowej pomocy w ramach tarcz antykryzysowych. Większość z nich było w na tyle dobrej sytuacji, że nie kwalifikowały się do tego wsparcia, inne nie spełniały wymogów formalnych, związanych np. z liczbą pracowników czy okresem działalności.

Podmioty, które z pomocy skorzystały, sięgały najczęściej po pożyczki na bieżącą działalność (73%) i zwolnienia ze składek ZUS (52%). 60% start-upów przyznaje, że oczekiwałoby zwiększenia pomocy ze strony państwa.

Perspektywy na 2021 37% badanych przez Fundację Startup Poland firm uważa, że sytuacja związana z pandemią wpłynie raczej pozytywnie na ich działalność w 2021 roku.

– Perspektywy na 2021 rok dla start-upów są po pierwsze takie, że będziemy wychodzili z pandemii i ten rok będzie też temu poświęcony. Bardzo dużo będzie się działo wokół m.in. medtechu, edutechu, cyberbezpieczeństwa czy e-commerce. Oczywiście trzeba się spodziewać też wielu rzeczy, które będą się działy w ramach sztucznej inteligencji – wymieniał w rozmowie z agencją Newseria Tomasz Snażyk.

W dobie pandemii dobrze radziły sobie start-upy związane z cyberbezpieczeństwem (86% wskazało na pozytywne skutki pandemii), e-sportowe (75%), czy te oferujące rozwiązania VR i AR (ok. 30%). Kryzys zdrowotny przekłada się na działalność medtechów – 44% z nich wskazuje na dobre aspekty pandemii dla biznesu. Dobrze radzą sobie też start-upy związane z e-commerce (46% wskazań pozytywnych), również fintechy i insuretechy.

– Branże, które w przyszłym roku będą miały bardzo duże zainteresowanie wśród inwestorów, to zasadniczo te, które okazały się w ramach pandemii bardzo przydatne, i te, które zaczęły przechodzić do zupełnie nowych faz. To cyberbezpieczeństwo, na pewno będą to rozwiązania medtechowe, wszelkiego rodzaju komunikatory, usprawnienia działalności. Ale też należy się spodziewać dużego ruchu w ramach e-sportu, nowych technologii w sporcie i sztucznej inteligencji – wymienia prezes Fundacji Startup Poland.

Pandemia COVID-19 przyspieszyła cyfryzację także tych procesów, które dotychczas pozostawały w kanale tradycyjnym. Wymusza to zmiany firm i konieczność dostosowania się do nowych wymagań rynku.

– Wyzwania dla start-upów na 2021 rok to jest nauczenie się sprzedaży i podtrzymywanie sprzedaży online. To, że wrócimy do normalności w czerwcu 2021 roku, nie jest wcale takie pewne, więc te kompetencje miękkie są dosyć ważne. Istotne też jest, żeby tworzyć i rozwijać ekosystem, żeby mimo panującej pandemii starać się dokładać kawałek do ekosystemu i go budować – ocenia Tomasz Snażyk.

Finansowanie Finansując rozwój swojego biznesu, 80% start-upów korzysta z własnych zasobów. Część, oprócz inwestowania własnych funduszy, pozyskuje je również ze źródeł zewnętrznych. Jednocześnie jednak tylko 19% firm uzyskało dofinansowanie na poziomie powyżej 5 mln złotych. Start-upy, które korzystają z zewnętrznego finansowania, najczęściej mają za sobą jedną rundę (33%), dwie rundy ma zaledwie 8%, a trzy – 3% ankietowanych.

– Liczę i czekam, po pierwsze, na exity, że założyciele start-upów będą je sprzedawać, np. poprzez giełdę.

Po drugie, że w Polsce i w regionie pojawi się o wiele więcej rund tzw. większych, B czy C. Starzejemy się, stąd nasze start-upy też się starzeją. Wydaje się więc, że po prostu będzie o wiele więcej większych finansowań – wskazuje ekspert.

Według raportu Dealroom i PFR, na który powołuje się Fundacja Startup Poland, od 2013 roku w Polsce przeprowadzono ponad 800 rund finansowania.

Mimo to wciąż nie mamy jeszcze żądnego jednorożca, czyli spółki o wycenie ponad 1 mld dolarów. Dla porównania Litwa i Estonia takie firmy już mają, tymczasem w obu krajach łącznie przeprowadzono tyle samo rund finansowania, co w Polsce.

– Start-upowy boom w 2021 roku dla mnie oznacza nie wzrost liczby zakładanych start-upów, ale że będą się stawały czempionami w swoich dziedzinach w Europie Środkowej czy na skalę światową. I to będzie tzw. start-upowy boom, że rzeczywiście ekosystem będzie coraz większy, coraz więcej pieniędzy będzie w obrocie – podkreśla Tomasz Snażyk.

Opracowanie na podstawie materiałów serwisu Newseria oraz badania „Polskie start-upy 2020”.

EUROLOGISTICS – 33

GOSPODARKA

ZIELONY HANDEL

I SZANSE DLA POLSKI Zielony handel to liczony w setkach miliardów euro sektor, który stanie się filarem odbudowy światowej gospodarki po ustaniu globalnej pandemii koronawirusa. Polska, choć na razie plasuje się w ogonie rankingu najbardziej „zielonych” państw świata, jest jednym z największym eksporterów dóbr ekologicznych w Europie i na świecie.

Około 8% światowego eksportu stanowią produkty „zielone”, co przekłada się na 1,5 biliona dolarów.

Unia Europejska jest jednym z regionów, którego ambicją jest bycie światowym liderem tego sektora – w 2018 roku nadwyżka handlowa w tej części gospodarki wyniosła aż 100 mld dolarów. Polska jest

34 – EUROLOGISTICS

jednym z czołowych „zielonych” eksporterów na świecie, sprzedając między innymi urządzenia do produkcji energii elektrycznej ze źródeł odnawialnych czy też elementy filtrujące gazy. Dla przykładu, eksport tych drugich wyniósł 757 mln dolarów w 2018 roku.

GOSPODARKA Znacząca rola Polski

Niepewna globalna przyszłość

Polska zajmuje 5. pozycję wśród unijnych eksporterów pod względem wartości eksportu produktów zielonych i 15. na świecie odpowiadając za 2% światowego handlu. W latach 2010-2018 wartość polskiego eksportu produktów przyjaznych środowisku i klimatowi podwoiła się i osiągnęła 26 mld USD. Eksport produktów do generowania energii elektrycznej ze źródeł odnawialnych w tym okresie osiągnął wartość 2,7 mld USD. Tempo wzrostu eksportu w obu przypadkach przewyższało wzrost polskiego eksportu ogółem i w analizowanym okresie wyniosło odpowiednio 78 i 122% Waga produktów przyjaznych środowisku w Polskim eksporcie sięga 10% w 2019 r.

– Choć w globalnym rankingu „zielonych gospodarek” zajmujemy dopiero 106.miejsce na 130 znajdujących się w zestawieniu państw, eksport zielonych produktów pozytywnie wpływa na dwa podstawowe wskaźniki makroekonomiczne Polski: PKB i stopę bezrobocia. Polska jest krajem, który przez finansowanie handlu powinien wspierać produkcję technologii i towarów przyjaznych środowisku. Może to pomóc eksporterom w większym wykorzystaniu „zielonych” możliwości eksportowych, co w perspektywie długofalowej przyniesie wymierne korzyści środowisku i gospodarce – uważa Maciej Miniszewski, analityk PIE. Analiza struktury towarowej polskiego eksportu wskazuje na brak jednoznacznych hitów eksportowych i dość duże różnice wśród głównych produktów w zależności od wybranej listy. Wśród produktów powiązanych z energią ze źródeł odnawialnych Polska skutecznie buduje potencjał eksportowy akumulatorów. Biorąc pod uwagę rosnące przewagi komparatywne i wzrost udziału w eksporcie tych produktów, Polska jest na dobrej pozycji do przyciągania dalszych inwestycji w sektorach prośrodowiskowych.

Dotychczasowe osiągnięcia – np. w rozwoju odnawialnych źródeł energii – nastąpiły dzięki handlowi międzynarodowemu – spadek cen technologii zwiększył ich konkurencyjność względem konwencjonalnej energetyki. W najbliższych latach „zielony handel” będzie zyskiwał na znaczeniu dzięki inwestycjom w transformację niskoemisyjną w ramach odbudowy gospodarki po kryzysie wywołanym pandemią COVID-19.

W zależności od zakresu definicji produktów „zielonych” ich eksport wyniósł w 2018 r. od 0,5 bln do 1,5 bln USD i stanowił 3-8% światowego eksportu. Ich wartość wzrosła w latach 2010-2018 o 10-32% W przypadku szerokiego rozumienia zielonej gospodarki dynamika ta przewyższyła wzrost światowego handlu ogółem, który wyniósł 24,5 proc – Czynniki takie jak wzrost produktywności paneli fotowoltaicznych oraz osiąganie korzyści skali produkcji spowodowały, że cena jednostkowa spadła o 85% w latach 2009-2019. Chociaż wartość eksportu paneli fotowoltaicznych spadła o ponad 28% w latach 20102018, jego wolumen wzrósł aż o 52%. Prawdopodobne wyhamowanie dalszego spadku cen i utrzymanie rosnącego znaczenia OZE spowoduje ponowny wzrost wartości handlu tymi produktami – mówi Marek Wąsiński, kierownik zespołu handlu międzynarodowego Polskiego Instytutu Ekonomicznego Wpływ na to będą miały również czynniki polityczne.

Ponieważ Chiny są największym producentem metali ziem rzadkich wykorzystywanych m.in. w technologiach niskoemisyjnych, istnieje ryzyko, że Pekin zdecyduje o ograniczeniu dostaw metali ziem rzadkich i niektórych wytwarzanych z nich produktów. Może to wywołać wzrost cen wielu technologii przyjaznych dla środowiska, a w konsekwencji spowolnić zieloną transformację gospodarki. Dlatego uniezależnienie od dostaw z Chin jest jednym z ważniejszych celów polityki handlowej zarówno UE, jak i USA. Jest to jednak proces długotrwały i kosztowny, a pandemia COVID-19 może go utrudnić.

Dominującymi podmiotami w handlu zielonymi produktami są największe gospodarki świata. UE, Chiny i USA odpowiadają za ponad 60% światowego eksportu tych produktów (licząc eksport wewnętrzny i zewnętrzny UE). Pięć gospodarek wraz z Japonią i Koreą Płd. odpowiada za 3/4 światowego eksportu. UE ma dodatnie saldo obrotów handlowych w zakresie towarów zielonych, Chiny – zależnie od przyjętej definicji zielonego handlu, a USA notują deficyt w każdym przypadku.

Marcel Lesik

Czym jest „zielona gospodarka”?

Debata o zielonej gospodarce nabrała rozgłosu po kryzysie finansowym w latach 2008- 2010, który uwidocznił problemy strukturalne gospodarek i społeczeństw. Dwa kluczowe wyzwania przyszłości wtedy zdefiniowane, obejmują postępujące zmiany klimatyczne i uzależnienie od tradycyjnych surowców energetycznych. W koncepcji zielonej gospodarki dostrzeżono możliwe do realizacji remedium na nawarstwione problemy. Kluczowymi cechami green economy są: • poprawa efektywności materiałowej i energetycznej (oddzielenie zużycia zasobów od wzrostu gospodarczego), • przejście do gospodarki o obiegu zamkniętym, • przenoszenie kosztów na sprawców zanieczyszczeń i emisji gazów cieplarnianych, • transformacja energetyczna i zastąpienie źródeł nieodnawialnych odnawialnymi

Eksport zielonych produktów pozytywnie wpływa na dwa podstawowe wskaźniki makroekonomiczne Polski: PKB i stopę bezrobocia EUROLOGISTICS – 35

GOSPODARKA

TYCHY

MAJĄ PRZYSZŁOŚĆ Eksperci z branży Automotive w ostatnich miesiącach z coraz większym niepokojem śledzili wiadomości – a raczej ich brak – dotyczące przyszłości fabryki Grupy FCA w Tychach.

Moce produkcyjne zakładu były dalekie od czasów świetności, zaś mgliste zapowiedzi dotyczące wprowadzenia nowych modeli nie przeradzały się w żadne konkrety.

Jeszcze w 2019 roku, czyli przed pandemią COVID-19, bramy tyskiej fabryki opuściło 263 tys. samochodów, dla porównania w rekordowym 2009 roku było to 606 tys. pojazdów. Po przeniesieniu produkcji Fiata Pandy do Włoch, gama fabryki opierała się głównie na modelu 500, który pozostaje rynkowym fenomenem i świetnie się sprzedaje, ale nie jest najnowszą konstrukcją mimo niedawnego odświeżenia.

36 – EUROLOGISTICS

W 2020 po załamaniu się rynku i zamknięciu fabryki na kilka tygodni, w Tychach powstało niespełna 174 tys. samochodów. Obawy o przyszłość fabryki, oprócz pandemii, podsycał też trwający proces scalania FCA i PSA w megakoncern Stellantis. Na szczęście, jeszcze przed sfinalizowaniem fuzji, Grupa FCA ogłosiła oficjalnie że chce produkować w Polsce nowe modele samochodów i przeprowadzi w tym celu stosowne inwestycje o wartości ponad 755 mln zł.

GOSPODARKA

Właściwy segment Komunikat, wystosowany w ostatnich dniach 2020 roku wskazał na to, że polska fabryka FCA nareszcie będzie produkować nowoczesne modele, w popularnym w Europie segmencie B-SUV. Celem rozpoczętej i zaplanowanej na kilka lat inwestycji jest uruchomienie w drugiej połowie 2022 roku seryjnej produkcji pierwszego z trzech nowych modeli samochodów osobowych dla marek grupy.

– Dziś Tychy piszą nowy rozdział niezwykłej, stuletniej historii obecności Grupy w Polsce, która rozpoczęła się od otwarcia pierwszego oddziału Fiata w 1920 roku. Jestem szczególnie dumny z naszych polskich zakładów, które dzięki codziennemu zaangażowaniu i wysiłkowi pracowników reprezentują centra doskonałości dla FCA na całym świecie. Zapowiedziane dziś inwestycje są wypełnieniem obietnicy wzmocnienia działalności w Polsce złożonej przez FCA dwa lata temu podczas prezentacji naszego biznesplanu – mówi Pietro Gorlier, dyrektor operacyjny (COO) FCA na region EMEA. – Polska od zawsze miała dla FCA strategiczne znaczenie – dodaje Alfredo Leggero, prezes zarządu FCA Poland. – FCA Poland produkuje i będzie produkować samochody z wysokim udziałem podzespołów wytwarzanych lokalnie, które śmiało mogą być określane mianem „Made in Poland”. Załoga FCA Poland przez lata wykazała determinację i profesjonalizm w dążeniu do osiągnięcia najwyższych standardów światowych w zakresie wytwarzania samochodów. Każdy pracownik naszej fabryki w Tychach zasługuje na tę inwestycję i każdy może być dumny z tego, że przyczynił się do decyzji, która zapewni tyskiej fabryce dalszy rozwój.

– Dziękuję za wsparcie ze strony naszego managementu – zarówno w Turynie, jak i w Detroit mówi Tomasz Gębka, dyrektor Zakładu Tychy, członek zarządu FCA Poland. –Ktoś, kto zna zakład w Tychach i lokalny team, mógłby powiedzieć, że decyzja dotycząca ulokowania tak ważnego strategicznie projektu właśnie tutaj powinna być automatyczna. Z drugiej strony w Grupie FCA jest wiele fabryk w Europie, obu Amerykach i Azji, z którymi współpracowałem w przeszłości i w których wdrożyliśmy system World Class Manufacturing. Podobnie jak zakład w Tychach gwarantują one najwyższą jakość i wydajność, koncentrując się jednocześnie na ekologii. Tym bardziej dziękuję za to zaufanie dane właśnie nam.

Także elektryczne W Tychach powstawać będą małe crossovery marek Fiat oraz Jeep i Alfa Romeo – te dwie ostatnie marki po raz pierwszy będą wyjeżdżać z polskiego zakładu. Co bardzo ważne, będą one produkowane, wykorzystując najbardziej zaawansowane systemy napędowe, w tym napęd w pełni elektryczny. Dzięki temu wyznaczą one standardy w swoich segmentach,

W Polsce po raz pierwszy produkowane będą samochody marek Jeep i Alfa Romeo.

umożliwiając dalszy rozwój marek Grupy FCA i skuteczne konkurowanie na najbardziej wymagających rynkach na świecie.

Ogłoszona decyzja o inwestycji Grupy FCA ma również ważny wymiar symboliczny – pieczętuje przypadający na ten rok 100. jubileusz obecności Grupy i marki Fiat nad Wisłą. To właśnie 100 lat temu w Warszawie powstała spółka akcyjna Polski Fiat, a 11 lat później w Państwowych Zakładach Inżynierii w Warszawie ruszyła produkcja pierwszych Fiatów na włoskiej licencji. Powojenna historia marki odrodziła się w 1965 roku w warszawskiej FSO wraz z produkcją nowego samochodu na licencji i osiem lat później w FSM w Bielsku-Białej, gdzie z linii montażowej zjechały pierwsze egzemplarze Fiata 126p. W 1975 roku ruszyła produkcja w zakładzie w Tychach. W 1992 roku Fiat Auto nabył FSM, powołując do życia spółkę Fiat Auto Poland, obecnie Fiat Chrysler Automobiles – Poland.

Zakład FCA Poland (Tychy) jest jednym z największych zakładów produkcyjnych FCA. Zajmuje powierzchnię 2,4 mln mkw., z czego na hale produkcyjne i budynki usługowe przypada 0,5 mln mkw. W Zakładzie pracuje obecnie ok. 2,5 tys. osób, a na jego terenie znajdują się 42 firmy świadczące usługi na rzecz fabryki. Z jego linii montażowych co około minuty zjeżdża nowy samochód. W 2019 roku zakład FCA w Tychach wyprodukował łącznie 263 176 samochodów marek Fiat, Abarth i Lancia, w tym: 179 689 szt. Fiata 500, 21 015 szt. Abartha 595 oraz 62 472 szt. Lancii Ypsilon. Fabryka FCA w Tychach działa zgodnie z World Class Manufacturing, zintegrowaną metodologią zarządzania przedsiębiorstwem według najwyższych światowych standardów. Zakład Tychy FCA Poland był jednym z pierwszych w Grupie, który osiągnął poziom „Gold” WCM. FCA Poland jest jednym z największych pracodawców w regionie – na koniec ubiegłego roku zatrudniał blisko 2 500 osób. Nieustannie poszukuje innowacyjnych rozwiązań oraz udoskonaleń organizacji pracy. Jednym z elementów wpływających na rozwój jest Plant Academy – projekt, który ma na celu rozwój umiejętności technicznych oraz przywódczych pracowników.

Dla gospodarki niezwykle istotną i dochodową gałęzią jest eksport, a kluczowe znaczenie w polskim eksporcie ma motoryzacja. 99% wyprodukowanych w 2019 roku samochodów marek: Fiat, Abarth i Lancia (tj.

260 842 sztuki) wyeksportowano na 58 rynków świata.

Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 37

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Ubiegły, 2020 rok, jak żaden inny w doświadczeniu aktywnych obecnie pokoleń, został zdefiniowany przez ogólnoświatowy kryzys. Pandemia koronawirusa i wynikająca z niej recesja gospodarcza zmieniły życie, jakie znamy. Wybuch pandemii wymusił wprowadzenie przez rządy dotkliwych restrykcji społecznogospodarczych. Szczególnie dewastujący wpływ miała pierwsza faza kwarantanny, podczas której w obawie przed nieznanymi skutkami pandemii w praktyce doprowadzono do zamrożenia życia społecznogospodarczego. W obliczu bezprecedensowych przeciwności wszelka aktywność, w tym działalność gospodarcza, musiała wykazać się odpornością i za wszelką cenę musiała zachować Piotr Szreter sprawność. Niejednokrotnie umiejętność przystosowania się do Data Group Consulting nowej sytuacji wymagała przestawienia działalności na nowe tory.

GENERALNE PERSPEKTYWY

RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH Branży logistycznej bezpośrednio nie dotknęły restrykcje administracyjne. Było od początku jasne, że zamykanie gospodarki w obawie przed transmisją wirusa SARS-Cov-2 w żadnym razie nie może objąć tak żywotnej dla społeczeństwa dziedziny jak dostawa towarów, szczególnie żywności i lekarstw. Tym bardziej ważne było zapewnienie ciągłości operacji firm logistycznych w warunkach pandemii. Przedsiębiorstwa logistyczne podobnie jak wszystkie inne poddały się nadzwyczajnym środkom ograniczającym kontakt bezpośredni.

Wpływ pandemii COVID-19 na rynek usług logistycznych wykracza jednak poza samą powierzchowną zmianę organizacji pracy, z której w każdym momencie można się wycofać. W tym sensie tak swoją dro-

38 – EUROLOGISTICS

gą oczekiwany powrót do normalności na tym rynku mógłby się okazać niemożliwy, gdyby rzeczywiście zaszły głębokie zmiany funkcjonowania systemów dostaw. Czy rzeczywiście tak się dzieje?

Systemy dostaw Chcielibyśmy wierzyć, że zebrane w trakcie pandemii, nieraz bardzo dotkliwe, doświadczenia nie zostaną zapomniane przez uczestników rynku. Weźmy choćby dla przykładu pod uwagę zastany stopień silnego uzależnienia od zamówień konkretnych branż, innymi słowy kompletny brak przygotowania na zawsze możliwy kryzys. W pierwszej fazie pandemii okazało się, jak dramatycznie różna jest sytuacja firm logistycznych wyspecjalizowanych w dostawach arty-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

W artykule zaprezentowane zostały wybrane wyniki badania Operator Logistyczny Roku – między innymi ranking firm w kategorii: Lojalność kluczowych klientów oraz wykresy prezentujące strategię outsourcingu logistycznego klientów w zakresie usług i liczby partnerów oraz przewidywane zmiany strategii organizacji dostaw. Kolejna część badania opublikowana zostanie w następnym numerze Eurologistics.

Laureatów nagród głównych i wyników poznamy podczas Gali Logistyki, Transportu i Produkcji 2020, której termin ogłoszony zostanie na stronie: www.galalogistyki.pl

kułów pierwszej potrzeby (spożywczych, higienicznych, farmaceutycznych) od sytuacji firm obsługujących branże (a często są od tych relacji uzależnione), w których sprzedaż towarów w praktyce zamarła, jak np. samochodów i akcesoriów motoryzacyjnych.

Mówiąc o oczekiwaniach zmiany funkcjonowania systemów dostaw, mamy oczywiście na myśli przede wszystkim powszechną krytykę globalizacji. Kiedy na początku pandemii blokada dostaw z Chin zaczęła paraliżować odbiorców na całym świecie, zaczęto kwestionować paradygmat globalnych systemów dostaw, z jego obsesyjnym wymogiem redukcji kosztów zakupu towarów i obsługi logistycznej (likwidacja zapasów, dostawy w trybie just-in-time). Wydawało się, że wybuch pandemii na długo zastopuje proces globalizacji gospodarki, integrowania się krajowych i regionalnych rynków w jeden globalny rynek po to, aby móc więcej sprzedawać i zarabiać. Wprawdzie początkowo wiele przedsiębiorstw wyraziło chęć dywersyfikacji swoich strategii zaopatrzenia, aby zmniejszyć swoją ekspozycję na globalne kryzysy, ale ich przekonanie co do tego wydawało się jednak z czasem słabnąć. Za utworzeniem bardziej lokalnych łańcuchów dostaw, szczególnie w sektorach o strategicznym znaczeniu, takich jak opieka zdrowotna i zaopatrzenie w żywność, z całym przekonaniem opowiadały się

natomiast rządy, których sprawczość w kwestii realizacji zaopatrzenia jest śladowa. „Jednak zalety zglobalizowanych łańcuchów dostaw dla produkcji i handlu wskazują, że łańcuchy dostaw w przewidywalnej przyszłości zachowają swój globalny charakter”1.

O możliwość zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 zapytaliśmy klientów czołowych firm logistycznych. Okazało się, że obecnie wola zmiany w tym zakresie w sumie wyraźnie przeważa nad niezdecydowaniem. Wynik należy uznać za znaczący z tym zastrzeżeniem, że nie znamy rozkładu opinii przed wybuchem pandemii. Żadna z opcji zmiany organizacji dostaw nie dominuje i jedynie część klientów ma radykalny plan zmiany geografii źródeł zaopatrzenia.

Doświadczenie pandemii nauczyło wielu uczestników rynku, że nadmierne poleganie na pewnych lokalizacjach geograficznych jest słabością, którą pilnie należy się zająć. Dlatego aż blisko co piąta (18%) firma planuje zidentyfikowanie alternatywnych miejsc zaopatrzenia. Przeświadczenie badanych menedżerów logistyki, że zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji, jest zapowiedzią głębokich zmian w tym zakresie. Trzeba tu wziąć pod uwagę całą złożoność łańcuchów dostaw i ryzyko związane ze zmianą opcji

1 The Future Of Freight Forwarding In A Post-Covid World Survey, Ti-insight.com, September 24, 2020.

EUROLOGISTICS – 39

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW dostaw. Szybkie znalezienie wiarygodnego rynku będzie stanowić wyzwanie. Sprostanie tym wyzwaniom będzie oczywiście wymagać czasu i inwestycji kapitałowych. Interesujące jest zróżnicowanie poglądów w tej kwestii klientów różnych firm, obeznani z tą tematyką klienci spedycji morskich i lotniczych prawie dwukrotnie częściej niż klienci firm z segmentu logistyka kontraktowa (22 do 12%) zamierzają rozważyć zmianę geograficznej lokalizacji dostawców.

Choć generalnie nie występują pod tym względem różnice pomiędzy przedsiębiorstwami produkcyjnymi a handlowymi, to klienci firm kurierskich z sektora produkcji są bardziej zainteresowani zmianą niż reprezentanci sektora handlu (26 do 16%), co daje wyobrażenie o odmienności skali ryzyka związanego z zerwaniem linii dostaw w czasie kryzysu u obu tych grup odbiorców.

Zmiana strategii organizacji dostaw zakładająca wybór zróżnicowanych geograficznie lokalizacji jest trudna i kosztowna, dlatego więcej klientów badanych firm logistycznych zamierza bądź zmniejszyć liczbę dostawców (z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje) bądź dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia zwiększyć liczbę dostawców (20 i 22%).

Wszystko to może dać impuls do rozwoju lokalnych łańcuchów dostaw. Ponownie klientela spedycji morskich i lotniczych różni się od pozostałych, ale już nie tak zdecydowanie, a klienci firm z segmentu logistyka kontraktowa są bardziej skłonni rozwijać lokalne łańcuchy dostaw niż te odległe geograficznie.

W kontekście zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 na ogół nie przewiduje się ograniczenia dostaw w trybie just-in-time. Wyjątek stanowi klientela firm transportowych, znacząca ich część (13%) zakłada ograniczenie tego rodzaju dostaw a tym samym zmniejszenie nacisku na elastyczność dostawców w zakresie terminu wyładunku. Wydłużenie cyklu dostaw wynika z obaw, że w czasach kryzysu nie udaje się mimo wysiłków zachować wymaganego poziomu minimum magazynowego. Czas pokaże, czy w tej kwestii uda się powrót do normalności z czasów sprzed pandemii.

Outsourcing logistyczny Skoro zapowiadane są istotne zmiany strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na kryzys wywołany pandemią COVID-19, to otwartym staje się pytanie o ewentualne zmiany w strategii outsourcingu logistycznego. Z faktu, że pandemia podniosła rangę logistyki, która stała się przedmiotem zainteresowania szerokiej opinii publicznej, nie musiała wcale wynikać zmiana podejścia samych zainteresowanych, zleceniodawców usług logistycznych. Zdecydowana większość z nich – zgodnie z tradycyjnym podejściem – zawsze chciała zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw, bardzo niewielu (i to

jedynie w przypadku wielkich przedsięwzięć) rozważało zlecenie tej funkcji na zewnątrz. Jakkolwiek większość organizacji nadal postrzega logistykę jako swoją krytyczną kompetencję i chce zachować nad nią kontrolę, to obecnie aż co czwarta badana firma rozważa outsourcing operacji w przyszłości, co może przyczynić się do znacznego wzrostu rynku usług logistycznych. Blisko dwukrotnie niższe niż pozostałe grupy zainteresowanie outsourcingiem wyrażają zleceniodawcy firm transportowych (16%), co może obrazować mniejszą złożoność wykonywanych operacji.

Bardzo pozytywne jest także to, że aż 62% badanych firm zamierza w przyszłości zlecać więcej operacji w łańcuchu dostaw na zewnątrz. Naszym zdaniem wszystkie te dane wskazują na rewolucyjną zmianę podejścia klientów do kwestii outsourcingu. Choć być może cofnięcie się kryzysu wywołanego pandemią zweryfikuje wygłaszane teraz opinie.

W świetle obecnych doświadczeń z organizacją łańcucha dostaw interesująca wydawała się także kwestia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych. Z punktu widzenia, powiedzmy, operatora logistyki kontraktowej jest ważne za czym w tej kwestii opowiadają się klienci. Właśnie w tym segmencie rynku należy spodziewać się największych zmian, bo aż połowa klientów zamierza zmienić liczbę partnerów logistycznych, co dla naszego operatora może być tak czy inaczej korzystne. Najmniej podatny na zmianę jest segment KEP, aż 2/3 klientów nie planuje zmian w tym zakresie. Strategie zarządzania łańcuchem dostaw poprzez zmianę liczby partnerów logistycznych są szeroko popierane, ogółem 29% klientów planuje zwiększyć liczbę partnerów, z którymi współpracuje, a 12% planuje zmniejszyć pulę partnerów. Dążenie do zmiany (szczególnie ich zwiększenia) liczby partnerów logistycznych może wskazywać na słabość organizacji logistyki u zleceniodawcy usług. Może wynikać także z: konieczności redukcji zbędnych/zbyt kosztownych zasobów logistycznych w organizacji, potrzeby większej elastyczności i skalowalności działania w zakresie logistyki, zamiaru przeniesienia zarządzania ryzykiem operacji logistycznych na usługodawcę, chęci skoncentrowania się na podstawowych kompetencjach, poszukiwaniu niższych kosztów logistyki, a także chęci uzyskania dostępu do nowych technologii2. Obie strategie mają swoje zalety i mogą pomóc zdywersyfikować ryzyko, więcej dostawców w czasach kryzysu może zapewnić zleceniodawcom lepsze możliwości przesyłowe, podczas gdy mniejsza liczba silniejszych – ma się rozumieć – relacji z większymi dostawcami może dać ten sam (lub podobny) skutek w zakresie przesyłu towarów za pośrednictwem sieci poddostawców. W tym pierwszym przypadku zleceniodawca zamierza sam kontrolować operacje, w drugim bardziej zdaje się na wiedzę i umiejętności partnera logistycznego, godząc się na

2 Godsmark, Jo, Richards, Gwynne: The Logistics Outsourcing Handbook: A Step-by-Step Guide From Strategy Through to Implementation, London-New York-New Delhi 2020.

40 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: zakres usług firm: zakres usług Firmy kurierskie

62,9%

29,1%

Firmy logistyczne

65,2%

30,0%

Firmy spedycyjne

65,8%

27,5%

Firmy transportowe

54,2%

15,6%

Ogółem

62,0%

25,0%

dodatkowy koszt z tego tytułu. Nie jest powiedziane, że w razie pogłębienia się kryzysu gospodarczego to ta druga strategia nie okaże się dominująca. Taka w każdym razie zaznaczyła się tendencja. Wyniki naszego badania pokazują, że w dobie pandemii klienci raczej ograniczali niż zwiększali liczbę zleceniobiorców (obecnie osiem firm logistycznych obsługuje przeciętnego klienta, gdy przed rokiem dziesięć).

■ W przyszłości więcej operacji w łańcuchu dostaw będziemy zlecać na zewnątrz W przyszłości więcej operacji w łańcuchu dostaw będziemy zlecać na zewnątrz Rynek ■ W przyszłości zarządzanie całym łańcuchem dostaw zlecimy na zewnątrz W przyszłości zarządzanie całym łańcuchem dostaw zlecimy na zewnątrz

usług

Przemysł

Wyniki badania satysfakcji klientów pokazują, że syStrategia outsourcingu logistycznego klientów badanych tuacja na rynku usług logistycznych w dobie pandeStrategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: liczba partnerów firm: liczba partnerów mii COVID-19 jest trudna, ale zarazem zróżnicowana 19,2% ze względu na typ prowadzonej działalności, także Firmy kurierskie 14,6% 66,2% ze względu na sposób organizacji dostaw. Aż 42,5% 38,6% Firmy logistyczne 11,5% spośród ponad tysiąca ankietowanych menedżerów 49,9% logistyki twierdzi, że pandemia generalnie nieko31,1% Firmy spedycyjne 9,9% 59,0% rzystnie odbiła się sytuacji ich firm; tylko 16,1%, że 33,3% generalnie miała na swój sposób korzystny wpływ na 14,2% Firmy transportowe 52,5% działalność. Wpływ ograniczeń związanych z pande29,4% 12,1% Ogółem mią utrwalił się wśród klientów różnych typów firm 58,5% ■ Chcemy ZWIĘKSZYĆ liczbę partnerów logistycznych logistycznych, klientów mających odmienne potrzeChcemy ZWIĘKSZYĆ liczbę partnerów logistycznych ■ Chcemy ZMNIEJSZYĆ liczbę partnerów logistycznych by w zakresie organizacji dostaw i różne kanały zbytu Chcemy ZMNIEJSZYĆ liczbę partnerów logistycznych ■ Bez zmian Bez zmian towarów. O ile znaczna część klientów firm wyspecjaPrzewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji lizowanych w logistyce kontraktowej, a szczególnie COVID-19 dostaw w związku z pandemią COVID-19 firm świadczących usługi ekspresowe i kurierskie, 4,6% 23,2% w ogóle nie odczuła spadku zamówień w pierwszej Firmy kurierskie 17,9% 17,9% fazie pandemii (odpowiednio 20,5% i 26,5%) i tylko 4,8% 18,5% Firmy logistyczne co trzeci z nich odczuł negatywne skutki pandemii 11,9% 16,7% dla prowadzonej działalności, to wśród klientów firm 7,2% 25,6% Firmy spedycyjne transportowych i spedycyjnych proporcje pomiędzy 22,3% 22,0% „zadowolonymi” a „niezadowolonymi” z sytuacji są 13,0% 20,9% Firmy transportowe 18,8% całkowicie odmienne: na jednego zadowolonego 19,2% przypada czterech niezadowolonych. O ile intuicyjnie 7,9% 22,4% Ogółem 18,4% wydaje się zrozumiałe, że duże firmy oceniają swoją 19,5% ■ Dostawy w trybie just-in-time zostaną ograniczone sytuację tylko nieznacznie lepiej niż pozostałe, szczeDostawy w trybie just-in-`me zostaną ograniczone ■ Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców gólnie firmy małe, to trudniej wyjaśnić zasadniczo Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców ■ Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji ■ Będzie mniejZaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji gorszą sytuację na polskim rynku firm zagranicznych Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji niż firm rodzimych. Wytłumaczeniem może być fakt, Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji że dużo lepiej oceniają sytuację firmy skoncentrowadostaw w związku z pandemią COVID-19 ne na rynku wewnętrznym (do 75% całości operacji Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 11% 31% Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 Firmy kurierskie 26% logistycznych wykonywanych w kraju) niż te, które są Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 22% Firmy kurierskie 0% Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 głównie zainteresowane wymianą towarów z zagrani18% Firmy kurierskie 16% Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 Firmy kurierskie 16% cą (do 25% całości operacji logistycznych wykonywaFirmy kurierskie 5% 21% nych w kraju). Najważniejsza linia podziału przebiega Firmy logistyczne Firmy kurierskie 10% Firmy logistyczne 14% jednak pomiędzy sektorem handlu a sektorem proFirmy logistyczne 5% Firmy logistyczne 14% dukcji. Wiele organizacji handlowych poprawiło swo13% 19% Firmy logistyczne ją sytuację w okresie pandemii, w przypadku przedFirmy logistyczne 7% Firmy spedycyjne 24% Firmy spedycyjne 22% Firmy spedycyjne stawicieli przemysłu taka sytuacja jest dość rzadka.

23% Firmy spedycyjne 11%

Handel

11% 11%

0%

11%

Przemysł

0% 0% 0%

Ogółem Ogółem Ogółem

10%

5% 5%

5%

5% 5% 5% 5% 5% 5%

14%

10% 10%

13%

7%

10%

7% 7%

13%

8%

7% 7%

8% 8%

Przemysł

13%

8%

16% 16% 16% 16%

14% 14%

18% 18% 18% 18%

21% 21%

18%

19%

21%

19% 19%

21%

19%

14%

19%

8% 8% 8% 6% 6% 6%

8%

6%

6%

8%

10% 10%

16%

19%

22% 22%

31%

26%

22%

22%

31%

26%

22%

21%

31% 31%

26% 26%

22% 22%

10%

8%

6%

14% 14% 14%

14% 13% 14% 14% 13%

10%

Handel Przemysł

Firmy transportowe Firmy transportowe Ogółem Ogółem Ogółem

11%

5%

8%

Handel

Firmy spedycyjne Firmy spedycyjne Firmy transportowe Firmy transportowe Firmy transportowe Firmy transportowe

Handel

Przemysł

Handel

0%

16% 16% 16% 16% 16% 16%

31%

26%

22%

24%

23% 24% 23% 24%

23% 23% 24% 21% 22% 23% 23% 21% 24% 23% 21% 22% 22% 21% 23% 22% 23% 21% 22%

29%

23%

29% 29% 29%

29%

Działalność operatorów logistycznych

Wszystkie te czynniki bezpośrednio wpływają na sytuację operatorów logistycznych. Aby zobrazować te 11% 19% zależności, posłużymy się wyrazistym przykładem 19% 19% czołowej firmy spedycyjnej IFB International Fre8% 23% 18% ightbridge (Poland), która osiągnęła w badaniu jeden 18% z lepszych wyników lojalności klientów. PrawdopoDostawy w trybie just-in-`me zostaną ograniczone 22% 19% Dostawy w trybie just-in-`me zostaną ograniczone Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców 19% dobieństwo polecenia usług tej firmy (Net Promoter Dostawy w trybie just-in-`me zostaną ograniczone Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji 10%

11%

10%11% 11% 10% 11% 11%

16% 16% 16% 16%

19% 19% 19% 16% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 18% 19% 18% 18%19% 19% 18% 19% 18% 18% 19% 19% 19% 19% 18% 19% 18%19% 19% 18% 19% 18% 19% 19% 19% 19%

19% 23%

22%

29%

21% 22% 22%

23% 23% 23%

22%

22% 23% 22% 23% 22% 22%

Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji ■ Dostawy w trybie just-in-time zostaną ograniczone Dostawy w trybie just-in-`me zostaną ograniczone Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji ■ Zaopatrzenie będzieZaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji pochodziło od większej liczby dostawców Dostawy w trybie just-in-`me zostaną ograniczone Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców Dostawy w trybie just-in-`me zostaną ograniczone Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji ■ Zaopatrzenie będzieZaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji ■ Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

EUROLOGISTICS – 41

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Score) wynosi bowiem aż 78%. Skłonność do polecania operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii COVID-19 bardzo się jednak różni. Pierwszy nasuwający się wniosek: poszkodowani mogą nie być lojalni, być może nawet skłonni przerzucać odpowiedzialność za napotykane trudności na operatora. O ile prawie połowa poszkodowanych (47%) być może w przyszłości okaże się nielojalna i zmieni tego operatora, to prawie wszyscy pozostali (91%), którzy nie odczuli skutków pandemii, deklarują pełną lojalność. W segmentach rynku usług, które cechuje dość niska lojalność klientów (transport drogowy), wpływ sytuacji gospodarczej na lojalność zdaje się nie zaznaczać. Tam, gdzie jest wysoka (spedycja, szczególnie morska i lotnicza), zależność ta jest doskonale uchwytna.

Odpowiedzi na pytanie, czy klienci są skłonni szukać innego operatora, daje analiza wyników tej firmy i wielu podobnie wysoko ocenianych firm (np.

Diera, DSV Air & Sea). Okazuje się, że już tak się aktualnie dzieje, gdy została wybrana obsługa danej firmy. Klienci IFB obsługiwani na podstawie zleceń jednorazowych generalnie wyżej oceniają i wykazują wyższą lojalność (85%) niż klienci związani kontraktami terminowymi, obsługiwani na podstawie zleceń stałych (73%).

Czy rozwój wydarzeń na froncie walki z pandemią przywróci stan poszczególnych segmentów rynku usług logistycznych sprzed pandemii? Trzeba wziąć tu pod uwagę, że załamanie się popytu na usługi logistyczne podczas pierwszej fazy pandemii3 silnie odczuło blisko 2/3 (62%) firm transportowych, dokładnie odwrotnie niż firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej czy usługach ekspresowych i kurierskich! Firmy nieobciążone kosztownymi w utrzymaniu aktywami okazały się o wiele bardziej elastyczne, mogąc o wiele szybciej zareagować na zerwanie linii dostaw międzynarodowych czy na samą zmianę struktury zapotrzebowania na usługi. Lepiej niż firmy transportu drogowego poradziły sobie także spedycje drogowe (mniej niż połowa jej przedstawicieli deklarowało silny negatywny wpływ spadku popytu). Nie mówiąc już o spedycjach lotniczej i morskiej, które choć odczuły zerwanie łańcuchów dostaw międzynarodowych, to spadek popytu uznały za umiarkowany, gdyż skokowy wzrost stawek z nawiązką wynagrodził spadek liczby i tonażu przesyłek4.

Poziom optymizmu przedstawicieli firm logistycznych, wyrażany w prognozowaniu przychodów osiąganych w przyszłości (dane z października, badanie ciągłe Barometr, 2010-2020), z pozoru specjalnie nie

wyróżnia żadnego z segmentów rynku. Plany poszczególnych grup firm wahają się w niewielkim przedziale 8-11%, za wyjątkiem firm spedycyjnych, które zakładają zerowe tempo wzrostu przychodów (wzrost wolumenów przewozów, ale spadek wyśrubowanych stawek przewozowych w transporcie lotniczym i morskim w przypadku normalizacji sytuacji w globalnej gospodarce). Na ogół ci, którym się nadzwyczaj wiodło w ubiegłym roku (rekordowy przyrost sprzedaży firm kurierskich), zakładają spadek tempa wzrostu (kolejny rok tempa najwyższego na rynku!), natomiast ci, którzy odnotowali obniżkę sprzedaży (transport drogowy), jak jeden mąż wierzą, że uda im się w 2021 przebić poziom przychodów z 2019 roku.

Oznacza to jednak utrwalenie dystansu pomiędzy tymi grupami firm, podczas gdy jedne w ciągu 24 miesięcy zamierzają zwiększyć obroty o kilkanaście (operatorzy logistyki kontraktowej) a nawet o kilkadziesiąt procent (firmy kurierskie), to pozostałe będą się tak naprawdę jedynie bronić przed obniżeniem obrotów.

Wyniki branży Jakkolwiek trudno nie odnotować z uczuciem ulgi ostatecznego rocznego wyniku branży logistycznej, który wskazuje, że mimo kwarantanny sprzedaż jej usług spadła jedynie o ułamek procenta, to trzeba podkreślić, że całoroczna stopa zwrotu nie oddaje skali emocji, z jakimi mieliśmy do czynienia na przestrzeni mijających 12 miesięcy. Spadki sprzedaży niektórych firm szczególnie w drugim kwartale 2020 roku wynosiły nawet kilkadziesiąt procent, co wskazuje na skalę trudności, które musiały pokonać, aby utrzymać się na rynku (a tylko takie przecież podzieliły się z nami swoimi danymi5). Wielkość sprzedaży usług logistycznych ewaluowała wraz z cyklem postępujących po sobie zamrażania i odmrażania życia gospodarczego. Pierwsze symptomy kryzysu były już odczuwane w pierwszych miesiącach roku, szczególnie przez firmy spedycji morskiej i lotniczej, kiedy załamał się handel z Chinami. Po udanym trzecim kwartale, podczas którego sytuacja w każdym segmencie rynku zaczęła się poprawiać, w następnym kwartale, naznaczonym kolejną „narodową kwarantanną”, sprzedaż usług (z wyjątkiem kurierskich) zaczęła spadać, choć spadki nie były tak głębokie jak w drugim kwartale roku.

Prognoza dla branży logistycznej na 2021 rok, obok oceny stanu pandemii po wynalezieniu szczepionek, bierze też z pewnością pod uwagę inne czynniki ryzyka. Rozstrzygnięcie wyborów prezydenckich w Stanach Zjednoczonych i osiągnięcie kompro-

3 Por. sondaż DGC Rynek logistyczny w dobie pandemii COVID-19, nr 1-3, kwiecień-czerwiec 2020.

4 W pierwszym półroczu 2020 r. czołowe globalne firmy, jak: Agility, Damco, DB Schenker, DHL Global Forwarding, Expeditors, Kuehne+Nagel zanotowały znaczne spadki wolumenu przewozów lotniczych, ale wszystkie uzyskały mimo to wzrost przychodów z tego tytułu – Damco aż o 63,2%. Global Freight Forwarding: 2020 Market Size & Growth. Ti Research, Ti-insight.com, October 1, 2020.

5 W bieżącym wydaniu badania Barometr, w odróżnieniu od poprzednich, nie udało się zebrać wystarczającej liczby danych o małych i średnich przedsiębiorstwach.

Masowo odmawiały udziału w badaniu. Może to mieć związek z ich sytuacją finansową. W efekcie struktura próby w tym badaniu odpowiada strukturze grupy największych firm logistycznych, znanej z badania Top500.

42 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

misu w negocjacjach pomiędzy Wielką Brytanią a Unią Europejską zniosło bezpośrednie niebezpieczeństwo z nimi związane. Niesłychanie ważne dla krajów europejskich było też uchwalenie dodatkowego budżetu (mimo oporu autorytarnych rządów w Polsce i na Węgrzech), mającego zniwelować negatywne gospodarcze skutki pandemii. Wydatki te będą finansowane po raz pierwszy w historii długiem. To rozwiązanie stawia współpracę europejską na wyższym niż dotąd poziomie.

Staramy się o jak najszybszy powrót do znanej nam z dawna normalności, którą oczywiście idealizujemy. Zapominamy, że już w 2019 roku z kwartału na kwartał spadało tempo wzrostu sprzedaży, że prognozy na 2020 były kiepskie, co zapowiadało utrzymanie spadkowego trendu tempa wzrostu sprzedaży branży logistycznej. Jak pisaliśmy w poprzednim raporcie: „Na zastopowanie tempa wzrostu sprzedaży usług logistycznych decydujący wpływ miało stopniowe obniżanie się poziomu inwestycji firm z kapitałem zagranicznym”, związane z kryzysem na rynku pracy, przejawiającym się brakiem gwarancji znalezienia pracowników. Te problemy nie zniknęły, mimo że chwilowo rąk do pracy nie brakuje (ale tylko dlatego, że wiele dziedzin gospodarki nie działa normalnie).

Tymczasem, mimo kryzysu, motorem gospodarki jest ciągle eksport. Z punktu widzenia sprzedaży usług logistycznych kluczowe znaczenie ma w szczególności obrót towarów z centrów dystrybucyjnych ulokowanych w Polsce przez korporacje międzynarodowe. Po

raz kolejny potwierdzenie znajduje teza: „Zapotrzebowanie na dostawy krajowe wśród badanych przez nas firm (badanie ciągłe DGC Operator Logistyczny Roku), m.in. dzięki nowemu impulsowi, którym jest wzrost ponadgranicznego handlu elektronicznego, stale maleje w stosunku do zapotrzebowania związanego z wymianą międzynarodową. Odsetek usług logistycznych zlecanych przez klientów na rynku wewnętrznym w całości operacji jest w ostatnich latach najniższy od momentu rozpoczęcia badania”. Życzmy sobie zatem powrotu inwestycji zagranicznych, skoro już wrócimy do „normalności”. …

Wywołany pandemią kryzys dotychczasowego modelu globalnej gospodarki stawia na porządku dziennym potrzebę zasadniczych przekształceń organizacji rynku usług logistycznych. Menedżerowie polskich firm logistycznych zgodnie wskazują, że przy ograniczonych zasobach i spadającym popycie, muszą dążyć przede wszystkim do optymalizacji procesów logistycznych, ich automatyzacji oraz digitalizacji obiegu informacji. Jak pokazują z kolei wyniki badania satysfakcji klientów firm logistycznych, po stronie zleceniodawców usług logistycznych głosy te spotykają się z pozytywnym odzewem. Istnieje tu wyraźna wola zmiany strategii organizacji dostaw, poczynając od geograficznego zróżnicowania źródeł zaopatrzenia, przez zmianę liczby partnerów logistycznych, po przekazanie operacji logistycznych całkowicie na zewnątrz tych przedsiębiorstw, w ramach outsourcingu.

Informujemy, że rozpoczęły się przygotowania do tegorocznej edycji badania. Zachęcamy firmy logistyczne zainteresowane udziałem w badaniu satysfakcji swoich klientów do kontaktu z firmą Data Group Consulting.

Piotr Szreter: 505 121 345, e-mail: piotr.szreter@dgc.com.pl

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

LOJALNOŚĆ KLUCZOWYCH KLIENTÓW Pozycja 2019

2020

4

1

Odsetek wskazań NPS 2019

Krytycy

Obojętni

Promotorzy

NPS 2020

Maszoński Logistic

85,7%

0,0%

16,7%

83,3%

83,3%

1

2

Northgate Logistics

100,0%

2,9%

11,8%

85,3%

82,4%

20

3

EV Cargo Global Forwarding

67,6%

4,0%

12,0%

84,0%

80,0%

6

3

DIERA

83,7%

2,0%

16,0%

82,0%

80,0%

-

5

EPO-Trans Logistic

-

3,4%

13,8%

82,8%

79,3%

-

6

IFB International Freightbridge (Poland)

7

7

TSLOGISTIC

-

8

General Logistics Systems Poland

10

9

5

10

31

-

2,0%

18,0%

80,0%

78,0%

82,0%

5,9%

11,8%

82,4%

76,5%

-

0,0%

24,0%

76,0%

76,0%

VGL Group

79,5%

3,9%

19,6%

76,5%

72,5%

Arra Group

83,8%

5,6%

16,7%

77,8%

72,2%

11

DHL Express

47,0%

2,0%

29,4%

68,6%

66,7%

22

12

DHL Global Forwarding

62,7%

2,0%

30,0%

68,0%

66,0%

8

12

Raben Logistics Polska

80,0%

2,0%

30,0%

68,0%

66,0%

11

14

GEODIS Poland

75,0%

5,9%

23,5%

70,6%

64,7%

21

15

Colian Logistic

64,3%

6,1%

24,5%

69,4%

63,3%

-

16

Fresh Logistics Polska

-

0,0%

37,3%

62,7%

62,7%

14

17

Ekol Logistics

72,2%

4,8%

28,6%

66,7%

61,9%

8

18

DSV Air & Sea

80,0%

5,8%

26,9%

67,3%

61,5%

19

19

Spedimex

68,4%

4,5%

31,8%

63,6%

59,1%

30

20

Omega Pilzno

47,8%

5,9%

29,4%

64,7%

58,8%

-

21

DHL Parcel

-

8,0%

26,0%

66,0%

58,0%

17

22

DSV Road

69,2%

5,0%

37,5%

57,5%

52,5%

24

23

FM Logistic

60,0%

0,0%

50,0%

50,0%

50,0%

39

23

Link

11,8%

10,0%

30,0%

60,0%

50,0%

23

25

DSV Solutions

61,5%

11,1%

33,3%

55,6%

44,5%

36

26

DHL Freight

28,0%

12,0%

40,0%

48,0%

36,0%

37

27

Frigo Logistics

19,3%

19,2%

26,9%

53,8%

34,6%

32

28

XPO Transport Solutions Poland

33,3%

20,0%

26,7%

53,3%

33,3%

-

29

Hegelmann Transporte

-

22,2%

33,3%

44,4%

22,2%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez kluczowych klientów jako firma, którą bez zastrzeżeń poleciliby innym albo odradziliby korzystanie z jej usług lub byłoby to im obojętne. W badaniu wzorujemy się na najbardziej popularnej na świecie metodzie badania lojalności klientów, opracowanej przez Fredericka F. Reichhelda.

Indeks NPS (Net Promoter Score), który może przyjmować wartości od -100% do 100%, stanowi różnicę pomiędzy zdecydowanymi zwolennikami a krytykami danej firmy.

44 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

BĄDŹ GOTOWY NA ZMIANĘ O planowaniu, zmienności, kupowaniu czasu, podejmowaniu ryzyka i płynięciu pod prąd z Wiktorem Lasowym, pełnomocnikiem zarządu ds. zakupu ryżu w Sonko, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Planując naszą rozmowę, musieliśmy zmieniać termin.

Zrobiliśmy to bez większego problemu, szybko znajdując rozwiązanie. Podczas planowania w zarządzaniu łańcuchem dostaw pojawiają się prawdziwe wyzwania…

Jesteśmy zadowoleni, gdy zaplanowany proces realizowany jest zgodnie z założeniami. Ale nie zawsze tak jest, bo nie żyjemy w idealnym świecie, w którym wszystko się udaje. Czy menedżerowie byliby nam potrzebni, gdyby wszystko toczyło się idealnie?

A rolą menedżera jest między innymi rozwiązywanie pojawiających się problemów, reagowanie w sytuacji, gdy na przykład okaże się, że kontenery nie zostały załadowane na statek i nie wypłynęły z portu.

W takich sytuacjach trzeba szybko reagować, sprawdzać dokładnie, co się dzieje, korzystać z wypracowanych zabezpieczeń i odszukać wcześniej wypracowany wariant alternatywny.

Ile scenariuszy awaryjnych tworzysz, prognozując i planując swoją pracę?

Scenariusze najczęściej powstają na etapie wstępnym.

Do każdego zdarzenia, każdego rynku, czy transakcji, tworzy się minimum dwa. W zarządzaniu łańcuchami dostaw pojawiają się sytuacje, na które trzeba reagować bardzo elastycznie. Gdy okazuje się, że pierwsze rozwiązanie nie sprawdza się, wdrażamy drugie, ale

EUROLOGISTICS – 45

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

dla niego trzeba już także planować kolejne warianty.

Oczywiście, nie tworzymy ich bez końca. Dobrze jest jednak, gdy udaje się zrealizować pierwszą, zaplanowaną wersję procesu.

A jak często zdarza się poprzestać na pierwszym scenariuszu?

Na szczęście zdarzają się takie sytuacje, które nie wymagają ciągłej kontroli i sprawdzania. Trzeba pamiętać, że oprócz planowania, bardzo ważne jest sprawdzanie przebiegu całego procesu, możliwie jak najczęściej, na bieżąco. Jeśli tego nie robimy, pozostaje on poza nasza kontrolą i łatwo przeoczyć nieoczekiwane zdarzenia. Wierz, ufaj, ale sprawdzaj. Trzeba cały czas trzymać rękę na pulsie. Mimo że mamy gotowy, dobry plan, to musimy go weryfikować. Im częściej, tym lepiej dla procesu.

Zdarzają się jednak sytuacje, które wymykają się wszystkim naszym scenariuszom. Czy można się do nich przygotować?

No właśnie, im częściej sprawdzasz, testujesz, tym prawdopodobieństwo zaskoczenia jest mniejsze.

Jesteś w stanie wyłapać różne pojawiające się nawet niewielkie odchylenia i odpowiednio wcześnie reagować. Potem możesz mieć satysfakcję z tego, że wychwyciłeś zmianę w odpowiednim momencie, dostosowałeś łańcuch dostaw do nowych warunków i idziesz już swoją drogą. Polegamy na umowach, na ustaleniach, ale przestają być one pewnikiem, gdy układ zaczyna „trzeszczeć”. Trzeba być czujnym, pytać i sprawdzać, dlaczego tak się dzieje.

Czyli nie ufamy do końca „ustaleniom” i niezależnie obserwujemy rynek…

Oczywiście. Tylko czasami możesz usłyszeć: A dlaczego ty robisz tak, a nie inaczej? Trzeba pamiętać też o tym, że takie działanie jest obarczone ryzykiem, które należy oszacować. Czasami jednak warto je podjąć i zrobić coś na przekór wszystkiemu.

Pójście pod prąd daje satysfakcję. Wymaga większego nakładu czasu i pracy, ale jak mówi powiedzenie… Tylko martwe ryby płyną z prądem. Warto być rybą, która potrafi płynąć pod prąd.

Trzeba mieć to w swojej naturze, czy można się tego nauczyć, zdobywając doświadczenie?

Niełatwo jest działać pod prąd w biznesie, zarządzając poważnymi łańcuchami dostaw. Ale nie można bać się podejmowania ryzyka. Powinno być ono konsultowane w organizacji i dobrze oszacowane.

Im lepiej sprawdzone dane, tym możliwość wystąpienia pomyłki jest mniejsza. Choć przy projektach o wysokim poziomie ryzyka, staramy się ograniczyć pole, w którym płyniemy pod prąd, żeby skala ewentualnej porażki była mniejsza.

46 – EUROLOGISTICS

Zmienna sytuacja wprowadziła zmienność w podejściu do procesów, wprowadziła zmianę, która została dobrze przyjęta i daje nam w tej chwili dobre wyniki.

Umiejętność korzystania z doświadczeń, także z nieudanych procesów i wyciąganie odpowiednich wniosków, to duża wartość. Nie jest tak, że przez cały czas odnosimy sukcesy, porażki wkalkulowane są w nasze działania. Działając w większej skali, potrzebujemy wymiany myśli, dyskusji dotyczącej danej sytuacji – wówczas dobrze jest wykorzystać doświadczenie innych osób. Warto słuchać innych, nie mieć monopolu na swoją rację. To ważna umiejętność – odejścia od tylko swojej racji w modelowaniu łańcucha dostaw. Czasami pomysły czerpiemy ze źródeł, z których się nie spodziewaliśmy.

Ale trzeba być otwartym i posiadać umiejętność słuchania. To nie jest takie proste i powszechne…

To bardzo trudna sztuka. Gdy ktoś idzie utartym standardem, procesem, procedurą, czasami nie potrafi zauważyć, że ktoś obok może mieć dobry pomysł, ciekawe spostrzeżenie. Nie widzi wszystkiego, bo trzyma się tego, co jest w procedurze napisane.

I koniec. Idziemy według algorytmu, schematu, ale co nam to daje? Jaki przynosi efekt? Algorytm doprowadzi nas do znanego w teorii rozwiązania.

Ale ile jest niewiadomych? W procedurze nie jest to napisane. Jeżeli system ma „żyć”, to powinien być modyfikowany, powinien się uczyć. Ale warto też przytoczyć filozofię zarządzania Japończyków, którzy wszystko rozkładają na części pierwsze, i pamiętać o powiedzeniu: Pytaj wiele razy, zanim raz zadziałasz. Pozostaje jeszcze kwestia czasu – ile go mamy, aby szukać nowych rozwiązań, analizować, zmieniać, gdy cały czas się z „nim” ścigamy.

Posiadanie czasu staje się komfortem.

Tak, ale ja od dłuższego czasu po prostu go „kupuję”. Oprócz tego, że się z nim ścigam, że go kontroluję, to także go „kupuję”. Jeśli trafnie prognozujesz, masz dobrze zaplanowane i ustawione procesy, to możesz „kupić” czas. Zyskujesz czas na ewentualną reakcję i podjęcie odpowiedniej decyzji w zmiennej sytuacji. Masz czas na właśnie tę wielowariantowość, czy sprawdzenie, jaką decyzję najlepiej podjąć, który wariant wybrać. Trzeba się wówczas skupiać na najistotniejszych procesach, ale nie zapominać też o mniej istotnych i sprawdzać cały system. Bez tego nie można pójść dalej. Powinniśmy bardzo dobrze znać proces, bo wtedy wiemy, jak zadawać pytania, jak go kontrolować. Czasami

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

bardzo dobry system nie jest w stanie nad wszystkim zapanować. Wydaje się nam, że pewne rzeczy są oczywiste i naturalne, że system powinien wszystko prawidłowo ustawiać, ale nie zawsze tak jest.

A co jest najistotniejsze w Twojej pracy? Czym się kierujesz w zarządzaniu łańcuchami dostaw?

Najważniejsze jest, aby mieć dobrze określony cel.

Jeżeli masz dobrze zdefiniowany cel, to bardzo ważne jest też ustawienie do niego odpowiedniego schematu i priorytetów. Myślę, że to są te trzy główne, najważniejsze zasady – dobrze zdefiniowany cel, ustawienie priorytetów i sposobu dojścia do celu. Kolejne działania wynikają już z tych ustaleń, czyli to, o czym już wspominałem, sprawdzanie, koordynowanie, współpraca i komunikacja.

Komunikacja to często słowo klucz do powodzenia wielu przedsięwzięć.

W komunikacji ważna jest zasada: Pokaż, że mi to powiedziałeś. Dotyczy ona zarówno komunikacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Pozostaw ślad po tym, co powiedziałeś. Zapisz, żeby można było do tego wrócić. Pamięć bywa ulotna, ale ważne jest też dobre zrozumienie, gdy na przykład komunikujemy się z osobami z innych kultur, gdzie znaczenie słów jest inne. Wszystko powinno być bardzo precyzyjnie określone i wyjaśnione, bo pewne rzeczy wydają się oczywiste, ale nie zawsze do końca takie są.

Trzeba też dbać o jasność i przejrzystość przekazu, a także spinać komunikację do osób i działów, które mogą być danym tematem zainteresowane.

Rozmawiamy o tym, że trzeba być przygotowanym na wszystko, ale jak reagować na sytuację, która miała miejsce w ubiegłym roku? Gdy nagle prawie wszystko się zrywa…

W przypadku naszej branży i naszych systemów – na szczęście „żyjących”, bo nie są tylko spisane na papierze – sytuacja związana z pandemią nie była aż tak bardzo zaskakująca. Dlaczego? Dlatego, że w branży spożywczej mamy pewne standardy, normy i wymogi, które musimy spełniać. Mamy wydzielone strefy czyste, które obligują pracowników do zachowania standardów, czyli mycia rąk, noszenia maseczek, odpowiedniego ubioru… Musieliśmy tylko poszerzyć zakres ochrony wewnątrz

Niełatwo jest działać pod prąd w biznesie, zarządzając poważnymi łańcuchami dostaw. Ale nie można bać się podejmowania ryzyka.

firmy. Natomiast jeśli chodzi o to, co działo się na rynku, to faktycznie, częściowo pewne sytuacje nas zaskoczyły. Pojawił się ponadnormatywny popyt na niektóre produkty. Mieliśmy plany, budżety i ustalenia, a nagle pojawił się popyt krotny niż zakładany.

Nie można powiedzieć, że byliśmy i jesteśmy na wszystko przygotowani. Ale ciągłe monitorowanie rynku, sprawdzanie procesów, czy stały kontakt ze wszystkimi uczestnikami łańcuchów dostaw pomogło nam w poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań. Musieliśmy wspólnie ich szukać i podejmować decyzje. Kluczowa stała się komunikacja pomiędzy działami, bo bez częstych spotkań, podczas których omawialiśmy sytuację, nie podjęlibyśmy właściwych decyzji. Przyczyniło się to do łagodniejszego przejścia procesu. Bardzo ważne było też to, że staraliśmy się pomimo wielu różnych obostrzeń być razem zespołem ze wszystkimi działami. Pokazaliśmy, że mimo trudnej sytuacji, jesteśmy grupą, jednym zespołem.

W wyniku ostatnich zdarzeń coraz częściej słyszymy o skracaniu łańcuchów dostaw, przenoszeniu zakładów z Chin do Europy. W Twojej firmie niekoniecznie da się te łańcuchy skrócić…

Bardzo bym chciał skrócić łańcuchy, ale niestety nie zawsze jest to możliwe. Nie możemy zmienić miejsc, gdzie rośnie ryż, choć takie próby były podejmowane. Ale tam, gdzie można skrócić łańcuch dostaw, staramy się to robić. Kluczowa jest przy tym dobra znajomość procesów i produktów. Ostatni kryzys spowodował, że trzeba było poszukiwać nowych alternatywnych łańcuchów. Wpłynął odkrywczo i innowacyjnie na część przedsiębiorstw.

Trzeba było zacząć kreować nowe rozwiązania, nie można było stać w miejscu. Zmienna sytuacja wprowadziła zmienność w podejściu do procesów, wprowadziła zmianę, która została dobrze przyjęta i daje nam w tej chwili dobre wyniki.

Elastyczny łańcuch dostaw w praktyce…

Tak, i to jest właśnie piękne. Znaleźć w negatywie, jakim był kryzys, pozytyw. W pewnym momencie wiosną, gdy już było widać, że zbliża się sytuacja krytyczna, wykorzystałem wiedzę, którą gromadziłem przez lata. Przed paroma laty wpadłem na pomysł, z którego skorzystałem właśnie w ostatniej sytuacji kryzysowej. Gdy wyczuliśmy zagrożenie, zaczęliśmy się przygotowywać, szukać alternatywnych rozwiązań, żeby nie dopuścić do sytuacji, w której zabraknie nam surowca i proces się zatrzyma. Wtedy właśnie udało się nam, po przeprowadzeniu testów i synchronizacji wszystkich zainteresowanych, wdrożyć nowe rozwiązania.

Dziękuję za rozmowę.

EUROLOGISTICS – 47

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYZWANIA LOGISTYKI MIEJSKIEJ Należy się spodziewać, że rynek logistyki miejskiej do roku 2030 będzie rósł średnio 8% rocznie ‒ tak wynika z badania przeprowadzonego przez FM Logistic i firmę konsultingową Roland Berger.

Należy też pamiętać, że transport kołowy odpowiada za około 20% ruchu i 30% emisji dwutlenku węgla w miastach. Rozwój handlu internetowego (e-commerce) w powiązaniu z rozproszonym charakterem branży logistycznej i wysokim wskaźnikiem (do 30%) niezrealizowania pierwszej dostawy utrudnia prowadzenie działalności zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju.

Z opracowania „Logistyka w obszarach miejskich w obliczu wyzwań gospodarczych i ekologicznych” wynika, że jedynie bliższa współpraca prywatnych firm logistycznych, informatycznych, urzędów państwowych i lokalnych władz zapewni optymalizację przepływu towarów do miast i w ich granicach, przy jednoczesnym zaspokajaniu potrzeb klientów.

Kryzys związany z pandemią COVID-19 zwrócił uwagę opinii publicznej i polityków na łańcuchy dostaw, szczególnie na zwiększenie ich bezpieczeństwa w zakresie żywności i podstawowych produktów. W logistyce miejskiej widać to wyraźnie. Podczas lockdownu znacznie wzrosły przepływy B2C, przyspieszył e-commerce, wzmocniła się lokalna dystrybucja, czy oczekiwania klientów B2C w zakresie szybkości i śledzenia dostaw w czasie rzeczywistym. Ruch miejski znacznie się zmniejszył, zwalniając miejsce na transport towarów.

Jednak transport w miastach wiąże się z uporczywym hałasem i zanieczyszczaniem powietrza.

Obecny model ekonomiczny, w którym każdy dystrybutor i niektórzy producenci mają własną infrastrukturę logistyczną i strategię organizacji transportu, nie jest ekonomicznie zrównoważony ani dobry dla

48 – EUROLOGISTICS

środowiska. Konsumenci szukają bardziej odpowiedzialnej konsumpcji – nie tylko w produktach, które kupują, ale także w coraz większym stopniu w transporcie. Są bardziej wrażliwi na negatywne skutki logistyki miejskiej, które wpływają bezpośrednio na ich życie (zanieczyszczenie, zatory). Z badania wynika, że konieczny jest nowy model i ściślejsza współpraca między przewoźnikami logistycznymi. Powinien on obejmować klientów B2B, a także władze publiczne (ustanawiające przepisy).

Boom w dostawach do domu 10% mieszkańców miast w 13 krajach objętych badaniem odbiera jedną przesyłkę dziennie. Ponad jedna trzecia (37%) mieszkańców miast we Francji korzysta z dostaw produktów spożywczych do domu, przy czym w Paryżu wskaźnik ten wynosi aż 60%. W ramach walki z zanieczyszczeniem powietrza, coraz więcej miast uchwala przepisy ograniczające korzystanie z pojazdów napędzanych paliwami płynnymi. Od Kopenhagi po Stuttgart i Paryż ‒ miasta w całej Europie planują wprowadzić lub już wprowadzają zakaz korzystania z pojazdów zasilanych olejem napędowym.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

- Obserwowane tendencje rynkowe pozwalają stwierdzić, że obecnie najważniejszymi czynnikami kształtującymi działania logistyczne na obszarach zurbanizowanych jest rozwój handlu elektronicznego.

Najnowsze badania pokazują, że Polski e-commerce w 2020 roku jest wśród najszybciej rosnących rynków w Europie. Zajmuje 13. miejsce na świecie pod względem dynamiki rozwoju. Każdego roku jego wartość wzrasta średnio o kolejne 18%. Już 73% w Polsce internautów robi zakupy online, co oznacza wzrost o 11% względem poprzedniego roku. Znaczenie może mieć tu okres pandemii i obostrzeń w życiu gospodarczym i społecznym, który skłonił wiele osób do kupowania przez Internet. Gwałtowny wzrost zainteresowania zakupami online, idące za tym lawinowe uruchamianie nowych sklepów internetowych czy nowe formy dostawy – to wszystko ma wpływ na obecny i przyszły kształt branży e-commerce, jak również wymaga odpowiedniej adaptacji po stronie operatorów logistycznych. Kluczowym zagadnieniem jest dostosowanie infrastruktury miejskiej i budowanie sieci dystrybucji w pobliżu centrów miast, aby czas dotarcia do odbiorcy/dystans do pokonania przez pojazd dystrybucyjny był zminimalizowany – mówi Michał Niemojewski, Process Engineering Manager, FM Logistic Central Europe.

Jedynie bliższa współpraca prywatnych firm logistycznych, informatycznych, urzędów państwowych i lokalnych władz zapewni optymalizację przepływu towarów do miast i w ich granicach, przy jednoczesnym zaspokajaniu potrzeb klientów.

Małgorzata Markowska Marketing Manager, GLS Poland

W kontekście zrównoważonego rozwoju, trzy najważniejsze cele i wyzwania dla branży KEP to wprowadzanie: ekologicznych środków transportu, optymalnych sposobów ich wykorzystania oraz elastycznych form dostawy na ostatniej mili. Co ważne: każdy z tych celów współgra z oczekiwaniami klientów, co ma dla nas kluczowe znaczenie.

Flota pojazdów kurierskich w najbliższych latach na pewno mocno się zmieni. Pojawi się w niej sporo pojazdów innowacyjnych, choć wcale nie muszą to być nowatorskie technologie. Podam przykład: na początku czerwca 2020 roku GLS, jako pierwsza firma kurierska w kraju, uruchomił rower kurierski, który obsługuje przesyłki w ścisłym centrum Krakowa. W tej konkretnej lokalizacji jest rozwiązaniem najkorzystniejszym, ponieważ znajduje się tam rozległy obszar wyłączony z ruchu kołowego, ale dostępny dla rowerów. W planach mamy już wprowadzenie tego typu rowerów, jak i np. samochodów z napędem elektrycznym również w innych polskich metropoliach.

GLS w całej Europie prowadzi obecnie ponad 20 testów różnego rodzaju pojazdów zero- lub niskoemisyjnych, w tym rowerów z elektrycznym wspomaganiem i małych pojazdów elektrycznych jak e-skutery.

Jak najlepiej wykorzystywać pojazdy kurierskie? Od kilku miesięcy, planując trasy kurierskie, korzystamy z geokodowania. Do każdego adresu odbioru lub doręczenia przesyłki przypisywane są precyzyjne współrzędne geograficzne (geokordynaty). Dzięki temu kurierzy jeżdżą krócej i oszczędzają paliwo, co bezpośrednio przekłada się na niższą emisję.

W ramach rozwiązań dla ostatniej mili wprowadzamy usługi i funkcjonalności ułatwiające skuteczne doręczenie dla odbiorców indywidualnych. To np. możliwość dostawy bez podpisu we wskazane przez odbiorcę, bezpieczne miejsce.

Systematycznie rozwijamy też sieć punktów nadania i odbioru Szybka Paczka/ParcelShop.

EUROLOGISTICS – 49

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Trzy propozycje

Rafał Nawłoka Prezes zarządu, DPD Polska

Jako firma kurierska dostrzegamy wpływ naszej działalności na komfort lokalnych społeczności. Jednym z najważniejszych sposobów ograniczenia emisji CO2 jest wykorzystywanie pojazdów nisko- i zeroemisyjnych. DPD Polska właśnie rozszerzyła swoją flotę o 50 samochodów elektrycznych typu bus. Jest to największa tego typu flota na polskim rynku. Pierwsze stacje ładowania samochodów zostały zainstalowane już w Krakowie, Kaliszu, Gdańsku, Warszawie, Toruniu i Częstochowie i pojawią się w kolejnych miastach.

Istotne jest również optymalizowanie procesów doręczeń na ostatniej mili. Popularnym trendem jest tworzenie punktów nadań i odbiorów oraz oddziałów miejskich. Dzięki nim zwiększa się procent skutecznych doręczeń oraz skraca czas ich trwania. Na szczególną uwagę zasługują DPD Pickup Oddziały Miejskie. Pracujący w nich kurierzy często dostarczają przesyłki za pomocą pojazdów nisko- lub zeroemisyjnych oraz pieszo, co pozwala ograniczyć ślad węglowy. DPD Polska realizuje także dostawy nocne skierowane do sieci handlowych prowadzących sprzedaż w sklepach stacjonarnych. Dostawy nocą zmniejszają uciążliwość handlu dla najbliższego otoczenia.

Działania na rzecz zrównoważonej logistyki miejskiej to ważny element strategii DPDgroup, która zobowiązała się do 2025 r. znacząco obniżyć ślad węglowy doręczeń w wybranych miastach Europy i zmniejszyć emisje o co najmniej 80% w porównaniu z rokiem 2020. Grupa zainstaluje 3600 stacji do ładowania, uruchomi 80 nowych oddziałów miejskich i rozszerzy flotę o 7000 pojazdów z napędem alternatywnym. W wybranych miastach prowadzimy pomiary jakości powietrza przez czujniki. Firma podjęła także decyzje o przejściu na biodegradowalne materiały opakowaniowe, instalowaniu własnych farm fotowoltaicznych, a także regularnych zakupach tzw. zielonej energii.

Zapobieganie negatywnym wpływom łańcucha logistycznego wymaga także współpracy z lokalnymi władzami, by szybko reagować na nowe wymagania i zmieniające się przepisy.

Skuteczne działania firm kurierskich nie będą możliwe bez zmodernizowanej infrastruktury parkingowej, w tym wydzielonych specjalnych stref dla samochodów dostawczych. Barierą jest także brak miejskiej infrastruktury do ładowania samochodów elektrycznych.

50 – EUROLOGISTICS

Wyniki badania wskazują na trzy możliwości optymalizacji efektywności branży logistycznej w obszarach miejskich: • wprowadzenie wspólnych norm, na przykład pod względem wymiarów przesyłek, by usprawnić obsługę przeładunku; • współdzielenie zasobów magazynowych i transportowych poszczególnych podmiotów; • optymalizacja wykorzystania istniejącej infrastruktury miejskiej: korzystanie z buspasów podczas przewozu towarów w porze nocnej, transport multimodalny (łączenie transportu kołowego, kolejowego, drogą morską) itp.

Jak wskazują twórcy raportu logistycy często tworzyli rozwiązania specyficzne dla swojego sektora - jak to często bywa w większości branż, zaniedbując integrację całego swojego ekosystemu. Ten sposób myślenia należy zastąpić współpracą między różnymi zainteresowanymi stronami. Dzięki ogólnemu spojrzeniu łatwiej będzie zidentyfikować obecne przeszkody i sposoby ich przezwyciężenia. Ustanowienie wspólnych standardów jest niezbędnym warunkiem udanej współpracy, niezależnie od tego, czy wiąże się ona z regułami dotyczącymi wielkości paczek, określeniem wspólnej polityki wykorzystania danych, ujednoliceniem norm emisji dwutlenku węgla, czy zachęcaniem do łączenia zasobów między interesariuszami logistyki transportu. Ostatecznie celem jest efektywny i przejrzysty transport towarów w całej UE, przy jednoczesnym zapewnieniu równowagi ekonomicznej.

- Zaspokojenie potrzeb transportowych mieszkańców miasta należy do największych wyzwań współczesnej logistyki. Wiąże się również z licznymi problemami, a ich głównym źródłem jest przede wszystkim brak zgodności pomiędzy istniejącymi strukturami przestrzennymi miast, rosnącymi potrzebami ich użytkowników, a funkcjonującymi w lokalnie systemami transportowymi.

Większość barier wdrażania efektywnych rozwiązań w zakresie dystrybucji miejskiej w Polsce wynika z braku wiedzy na temat aktualnych potrzeb, dostępnych metod oraz całkowitych kosztów inwestycji. Od wielu lat systematycznie rośnie świadomość znaczenia logistyki miejskiej, a tym jej kluczowych obszarów. Zauważalne są inwestycje w największych miastach, takich, jak: Warszawa, Rzeszów, Wrocław, Bydgoszcz, Gdańsk, Katowice, Gdynia, Toruń, Białystok, Lublin czy Kraków. Niektóre z dostępnych rozwiązań w zakresie logistyki miejskiej, z uwagi na aspekty techniczne, organizacyjne czy finansowe nie znajdują powszechnego zastosowanie. Część z nich zyskuje na znaczeniu i należy się spodziewać, że w najbliższych latach będą szeroko stosowane – zauważa Michał Niemojewski.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Konsumenci są coraz bardziej wrażliwi na negatywne skutki logistyki miejskiej, które wpływają bezpośrednio na ich życie.

Trzy priorytety inwestycyjne W badaniu opisano również trzy priorytety inwestycyjne w obszarze nowych technologii: • zbieranie i udostępnianie danych na temat przestrzeni miejskich, by zapewnić lepsze planowanie tras przejazdu i śledzenie przesyłek; • automatyzację obsługi magazynów, by zwiększyć tempo i poprawić dokładność realizacji zamówień; • korzystanie z efektywnych ekologicznie środków transportu (pojazdy zasilane energią elektryczną, gazem lub wodorem), które zapewniają wysoką wartość operacyjną i ograniczają wpływ na środowisko naturalne.

- Podmioty z branży logistyki w obszarach miejskich muszą wspólnie przemyśleć dotychczasowe praktyki, by reagować na potrzeby klientów, a jednocześnie dbać o rachunek ekonomiczny i środowisko naturalne ‒ powiedział Xavier Prévost, dyrektor ds. rozwiązań biznesowych i systemów informatycznych w FM Logistic.

- FM Logistic już w drugiej połowie 2021 roku wdroży w Polsce pilotażowy projekt obejmujący uruchomienie ogólnopolskiej sieci dystrybucji miejskich dla jednego ze swoich klientów z wykorzystaniem pojazdów elektrycznych i dedykowanymi magazynami przeładunkowymi w obrębie największych miast wojewódzkich – dodaje Michał Niemojewski. – Nie będą to pierwsze pojazdy elektryczne w naszej flocie. Od roku 2017 posiadamy samochód elektryczny Nissan eNV200 z agregatem chłodniczym, który jest wykorzystywany do obsługi klientów farmaceutycznych w aglomeracji warszawskiej. Rozwiązanie to zdało egzamin, dlatego zdecydowaliśmy się je rozwijać.

Obiecujące inicjatywy Jak wskazują twórcy raportu więcej sposobów transportu towarów i pojawienie się nowych graczy (Cargomatic, Uber, Amazon Fresh itp.) przyczynia się do nasycenia przestrzeni miejskich i lokalnych maga-

zynów logistycznych. Ważne jest, aby inteligentniej wykorzystywać istniejącą infrastrukturę, korzystając między innymi z jej tymczasowej dostępności.

Rozwiązań usprawniających logistykę jest wiele i różnią się one w zależności od kwot przeznaczonych na inwestycje. Przy kontrolowanych budżetach firmy logistyczne mogą rozwijać mobilne centra dystrybucyjne, korzystać w godzinach nocnych z nieużywanych pasów autobusowych do rozładunku towarów, a także rozwijać samoobsługowe punkty odbioru.

Na całym świecie uruchomiono liczne projekty służące optymalizacji przepływu towarów i informacji w aglomeracjach miejskich. - Innowacyjne rozwiązania techniczne i organizacyjne pojawiają się na każdym etapie łańcucha wartości, od transportu i magazynowania po obsługę zwrotów. Zmieniają dotychczasowy sposób obsługi ostatniego etapu dostawy przez firmy logistyczne, a także nastawienie klientów i konsumentów, podnosząc jakość wskaźnika kosztu do gwarantowanej wartości i obsługi klienta, przy jednoczesnym ograniczeniu wpływu na środowisko naturalne ‒ powiedział Gabriel Schillaci, dyrektor ds. transportu, logistyki i usług mobilnych w paryskim oddziale firmy Roland Berger.

Przykładowo w Wielkiej Brytanii firma Mole Solutions uruchomiła pilotażowy projekt wykorzystania kapsuł w podziemnym transporcie towarów w Southampton. We Francji FM Logistic i firma Novaxia z branży nieruchomości nawiązały współpracę w zakresie uruchamiania tymczasowych centrów usług logistycznych w opuszczonych obiektach w mieście. Współfinansowany przez region Ile-de-France projekt nosi nazwę „PLUME”. Z kolei w roku 2018 w Chapelle, międzynarodowej dzielnicy Paryża, otwarto centrum usług logistycznych „The Logistics Hotel”, wielokondygnacyjny magazyn z terminalem kolejowym, umożliwiającym ograniczenie transportu kołowego.

Oprac. Kinga Wiśniewska

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

NA GRANICY ŚWIATÓW Odkąd zaczęliśmy konstruować coraz doskonalsze urządzenia, od kiedy zaawansowane technologie wdarły się do naszego codziennego życia, człowiek zaczął się obawiać świata zdominowanego przez maszyny. Wizja, że coraz bardziej rozgarnięte roboty zaczną nam zabierać miejsca pracy, u sporej części ludzi budzi niepokój.

Marek Jędra Quantum software

Automaty wyposażone w wysoko rozwinięte algorytmy zaczynamy postrzegać jako poważnych konkurentów dla naszego gatunku. Nic w tym dziwnego, skoro musimy mieć pracę, aby żyć. Ilość miejsc pracy jest jednak mocno zależna od rynkowej koniunktury, a wszelkie kryzysy gospodarcze potrafią rynek pracy kompletnie zrujnować. Choć w trakcie recesji wiele osób chciałoby pójść do pracy, nie dla wszystkich jest ona dostępna. Dzisiaj doświadczamy kolejnego kryzysu. Tym razem nie zapoczątkowanego wojną czy spekulacjami. Obecnie ogromna część gospodarki wyhamowuje w związku z pandemią. To, co czyni obecny kryzys wyjątkowym, to fakt, że spora część ludzi do pracy boi się chodzić.

Nikt z nas dzisiaj nie wie, jak długo potrwa ta sytuacja. Wcześniej czy później musimy przywrócić gospodarce tętno, jednak od niemal roku próbujemy tylko zgadywać, kiedy to będzie możliwe. Tymczasem mamy do czynienia z sytuacją, w której człowiek jako istota niezwykle socjalna, utracił zaufanie do bezpośrednich kontaktów z drugim człowiekiem.

Boimy się również obcować z przedmiotami, z którymi styczność mógł mieć ktoś inny. Dystans socjalny w tak rygorystycznej formie jak dzisiaj, nie będzie trwał wiecznie. Strach przed kontaktem z wirusami i drobnoustrojami może natomiast pozostać znacznie dłużej. Czy pomimo lęku przed inteligentną technologią, zwrócimy się do niej w tej sytuacji o pomoc? Jeśli bezpieczniejsze od kontaktów międzyludzkich okazują się kontakty człowieka ze sterylnymi przedmiotami, jeśli nowoczesne technologie pozwolą zastąpić człowieka lub umożliwią mu pracę zdalną, a przynajmniej pracę w większych odległościach od siebie, to czy coś może nas powstrzymać przed intensywnym zwrotem ku technologii i automatyzacji?

Wcześniej czy później musimy tchnąć na nowo życie w gospodarkę. Wiele rzeczy nie będzie już funkcjonować tak, jak do tej pory. Obecny kryzys dokona w gospodarkach i życiu społecznym wielu korekt.

Jednak kiedy znów zaczniemy nabierać rozpędu, będziemy próbować się zabezpieczać przed powtórką społeczno-gospodarczego spowolnienia, spowodowanego pandemią. Zanim ludzkość dożyje czasów,

kiedy przed infekcjami będzie mogła bronić się metodami biotechnologicznymi czy genetycznymi, dużo wcześniej może skorzystać z technologii opartych na mechanice i elektronice, aby ograniczać ryzyko zakażeń. Obawy o przegrywanie wyścigu z technologią będziemy musieli odłożyć na bok. Technologia i automatyzacja w walce z chorobami zakaźnymi staje się na naszych oczach naszym sojusznikiem. Biologiczny człowiek – jak nigdy wcześniej – rozumie dzisiaj swoją biologiczną słabość, w konfrontacji z nie do końca poznanym biologicznym światem. Intensywny mariaż człowieka z odporną na biologiczne infekcje technologią, może znacząco zmniejszyć ryzyko wynikające z przeludnienia. W wielu obszarach zechcemy uczynić z technologii interfejs pomiędzy światem człowieka a pozostałym światem ożywionym. Technologia może stać się bezpieczną granicą rozdzielającą te światy.

Technologia przyspiesza Wyścig pomiędzy człowiekiem a technologią toczy się od momentu, kiedy wynaleźliśmy pierwsze narzędzia. Od tej pory technologia ciągle zdobywa nowe przyczółki, zmuszając nas do jej dalszego doskonalenia. Zauważamy, że do rozwiązywania coraz bardziej skomplikowanych problemów, jakie towarzyszą naszej cywilizacji, potrzebujemy więcej zaawansowanej technologii. Technologia zdobywa nowe przyczółki raz wolniej a innym razem szybciej. Obecna sytuacja

Trudno dzisiaj nie wierzyć, że zdalne sterowanie częścią gospodarki nie jest możliwe. Test w wielu branżach został całkiem dobrze zaliczony, choć jego najsłabszymi punktami były nieprzygotowanie części firm oraz nie zawsze wydajna infrastruktura sieci teleinformatycznych.

EUROLOGISTICS – 53

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

wydaje się być wymarzona, aby technologia mogła zdecydowanie przyspieszyć. Jeśli pandemie zaczną być powszechniejszym zagrożeniem niż do tej pory, będziemy zmuszeni dbać o odpowiedni dystans socjalny w pracy oraz w życiu społecznym. Technologia będzie nam go w stanie zapewnić na co najmniej cztery różne sposoby. Pierwszy z nich to całkowite przejęcie obowiązków człowieka – wyeliminowanie go z określonej roli. Drugi to przesunięcie człowieka poza miejsce pracy lub poza skupisko ludzi. Trzeci to eliminacja bliskich kontaktów, pomimo konieczności funkcjonowania w większych zbiorowiskach. Czwarty sposób, równoległy do pozostałych trzech, to unikanie nadmiernych kontaktów z potencjalnymi źródłami zakażenia, nawet w przypadku osób pozostających z dala od innych. Technologia w tych wszystkich obszarach rozwijana jest już od dawna. Teraz można się spodziewać jej intensywnego rozkwitu.

Na miejsce człowieka Pierwszy z wymienionych obszarów to ten, którego ludzie obawiają się najbardziej – zastępowanie miejsc pracy zaawansowanymi automatami i robotami. Robotyzacja jest jednak faktem i wiele zawodów bezpowrotnie zniknie. Oczywiście pojawi się sporo nowych zajęć dla ludzi, jednak będą one dostępne dla najlepiej wykształconych. Będą to też zawody związane z zaawansowanymi technologiami w obrębie istniejących dziedzin. Lekcja, jaką ludzkość odbiera w związku z koronawirusem, dała nam dodatkowe powody, aby trend automatyzacji nabrał na sile. Nastąpi to szybko w medycynie oraz służbie zdrowia.

Przygotowanie się do kolejnej pandemii wymusi zastępowanie możliwie wielu zawodów, które narażone są na kontakt z chorymi. Dzisiaj to oczywiste, że pobieranie próbek od pacjentów, dezynfekowanie pomieszczeń w szpitalach i przychodniach, podawanie chorym lekarstw, przewożenie pacjentów między salami, a także bardzo wiele innych operacji można powierzyć robotom. Kontakt służb medycznych z pacjentem można ograniczyć do niezbędnego minimum. W firmach produkcyjnych roboty pracują już od dawna. Teraz nadejdzie fala ich upowszechniania, jeśli tylko pozwolą na to budżety i będzie to uzasadnione ekonomicznie. Jednak uzasadnieniem ekonomicznym będzie również zabezpieczenie się przed masową absencją pracowników, spowodowaną chorobą lub opieką nad dziećmi.

Intensywna automatyzacja nie ominie oczywiście logistyki. Od początku pandemii widać, jak newralgicznym elementem gospodarek, funkcjonujących niemal w czasie rzeczywistym, jest sprawna dystrybucja. Spodziewam się więc jeszcze większej ilości automatycznych centrów dystrybucyjnych, magazynów, kas sklepowych, a zapewne również przyspieszenia prac nad pojazdami autonomicznymi i to nie tylko na odcinku ostatniej mili. Pod znakiem zapytania stoi na54 – EUROLOGISTICS

sza zdolność do całkowitej automatyzacji procesów biznesowych w takich branżach jak hotelarstwo, restauracje, linie lotnicze i wiele, wiele innych. Jednak myślę, że popuszczając trochę wodze fantazji, możemy już dzisiaj rozważać roboty-kelnerów, specjalnie wykonane i odseparowane pokoje hotelowe oraz stoliki restauracyjne, które sanitarny robot może dezynfekować po każdej wizycie. Być może również samoloty zechcą mieć odseparowane dla poszczególnych osób boksy, które po każdym przelocie będzie dezynfekował jakiś automatyczny system. Jeśli trend robotyzacji nabierze zdecydowanego tempa, to zapewne pojawi się więcej innowacyjnych i tańszych niż obecnie rozwiązań, z których będą mogły skorzystać bardziej tradycyjne branże.

Zdalne życie Przesunięcie człowieka poza miejsce swojej pracy oraz poza większe grupy osób, w których chciał lub musiał przebywać, w zupełnie niezapowiedzianej wersji, obserwujemy podczas aktualnej pandemii.

Niewyobrażalna liczba ludzi rozpoczęła nagle zdalne życie społeczne oraz zawodowe. Trudno dzisiaj nie wierzyć, że zdalne sterowanie częścią gospodarki nie jest możliwe. Test w wielu branżach został całkiem dobrze zaliczony, choć jego najsłabszymi punktami były nieprzygotowanie części firm oraz nie zawsze wydajna infrastruktura sieci teleinformatycznych.

Stosunkowo niewielki koszt przygotowania infrastruktury do działań zdalnych, tam gdzie zdalne funkcjonowanie jest możliwe, zachęci całe mnóstwo firm do doskonalenia tej formy aktywności. W branżach takich jak usługi IT, edukacja, konferencje, usługi serwisowe czy e-commerce, aktywność zdalna jest natu-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Wyścig pomiędzy człowiekiem a technologią toczy się od momentu, kiedy wynaleźliśmy pierwsze narzędzia.

ralna. W wielu innych obszarach zacznie być bardzo szybko doceniana, ponieważ pozwala na szybki dystans społeczny w razie zagrożenia. Czy będą w stanie pracować zdalnie fryzjerzy, stragany z warzywami czy np. przedszkola? Oczywiście że nie, a na pewno nie od razu. Jednak mamy przykłady z gastronomii, która dostarcza zamawiane zdalnie potrawy pod wskazany adres, a więc w pewnym sensie wykorzystuje zdalność. Ale co ważne, kiedy ci wszyscy, którzy mogą funkcjonować zdalnie, pozostaną w domach, w znaczącym zakresie zmniejsza się ilość kontaktów międzyludzkich. Co ważne, nagła potrzeba zwiększenia zakresu i efektywności działań zdalnych pociągnie za sobą szybsze inwestycje w wysoko wydajne sieci 5G i kolejne jej wersje. Choć do tej pory technologia ta ma kiepskie notowania społeczne, to po nią sięgniemy, ponieważ jest kolejnym krokiem na drodze uzależnienia człowieka od techniki. Uzależnienia, od którego nie jesteśmy w stanie się uwolnić, zwłaszcza wtedy, gdy na szali leży nasze zdrowie i życie. Ten niezwykle krótki – jak na historię naszej planety – epizod z koronawirusem spowoduje, że staniemy się jeszcze bardziej cyfrową i działająca zdalnie cywilizacją.

Technologia w pandemii Postęp odbywa się krokowo. Nie zastąpimy więc w jednym rozdaniu wszystkich socjalnych aktywności człowieka robotami i pracą zdalną. Zresztą jako gatunek wybitnie społeczny nie chcemy tego zrobić.

Nadal spora część naszej aktywności będzie wymagać odwiedzania większych zbiorowisk ludzkich. Lecz jeśli pandemie przy aktualnym zagęszczeniu ludności oraz naszym osłabionym układzie odpornościo-

wym mają powracać, to musimy dołożyć starań, aby w razie kolejnego zagrożenia, kontakty między ludźmi oraz człowiekiem, a innymi źródłami infekcji były jak najrzadsze. Wszędzie tam, gdzie ludzie pozostają w bliskich interakcjach, zaczniemy wykorzystywać technologie do pozostawania w bezpiecznej odległości oraz będziemy starać się unikać kontaktu z niesterylnymi przedmiotami. Możemy się tutaj spodziewać pomocnej roli cobotów, które mogą stanowić łatwe do sterylizacji ogniwa pośrednie pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Możliwe też będzie stosowanie mniejszych systemów automatyzacji, w wybranych fragmentach przedsiębiorstwa, które również umożliwią zwiększenie dystansu między ludźmi. Wiele etapów pracy, które już dzisiaj można zlecić robotom i zwykłym automatom, będziemy chcieli zmechanizować. Jak już widzimy, ogromną rolę w ochronie przed infekcjami, w miejscach gdzie ludzie muszą pozostawać w większych skupiskach, zaczynają odgrywać zaawansowane technologie medyczne, pozwalające na szybkie i regularne analizy stanu zdrowia, np. automatyczne bramki mierzące u pracowników i klientów temperaturę. W tej grupie zastosowania technologii, potencjał rozwoju wydaje się być bardzo duży i można oczekiwać wielu interesujących innowacji.

Rozkwitu technologii chroniących przed epidemiami możemy się również spodziewać na poziomie jednostkowym. Jak się wydaje, będą to głównie urządzenia noszone, które pomogą w bieżącym nadzorowaniu parametrów naszego ciała i odpowiednio wczesnym alarmowaniu. Zapewne będą wykorzystywać wiedzę o aktualnej sytuacji, wspomaganą prognozami z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Będą to również bez wątpienia smartfony, które oprócz różnych przydatnych aplikacji lokalnych, wyposażone w bluetooth i połączone w jeden system nadzorowany centralnie, będą w stanie dostarczać informacji o przemieszczaniu się ludzi. Na podstawie wiedzy o użytkownikach telefonów, będą między innymi alarmować w przypadku zbliżania się do osoby, o której wiadomo, że może być chora. Przykłady z Korei Południowej i Singapuru dowodzą, że centralne zarządzanie pandemią za pośrednictwem telefonów komórkowych jest bardzo skuteczne. Do tego potrzebne są oczywiście centralne rejestry praktycznie wszystkich obywateli, ale z tym wiele rządów nie będzie mieć większych problemów. To sytuacja, która budzi nasze ogromne obawy, zwłaszcza w krajach, w których politycy bardzo chętnie sięgają po wszelkie możliwe ograniczanie swobód. Pomimo tego, że boimy się wszelkich form inwigilacji, to myślę, że utratę naszej prywatności podyktowaną ochroną zdrowia zaakceptujemy w dużym zakresie. Zresztą miliony ludzi na całym świecie, choć o ochronie swojej prywatności mówią, bardzo chętnie oddają jej ważne fragmenty, w zamian za dowolną zabawę na przykład na Facebooku. Zapewne i w tym przypadku nie będzie inaczej. Prywatność jest naszą EUROLOGISTICS – 55

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Postęp odbywa się krokowo. Nie zastąpimy więc w jednym rozdaniu wszystkich socjalnych aktywności człowieka robotami i pracą zdalną.

wielką wartością, ale musi pozostawać w realistycznym związku do konkretnej sytuacji. Jeśli tą sytuacją jest zagrożenie zdrowia i życia, prywatność nie będzie mieć pierwszeństwa. Naszą prywatnością podzielimy się z technologią. O nasze najcenniejsze resztki informacji osobistych musimy nauczyć się walczyć inaczej. W jakiś nowy sposób. Zapewne również przy pomocy technologii.

Technologie, do których rozwoju zachęci nas obecna pandemia, będą nam w stanie pomóc przy kolejnych, masowych zagrożeniach zdrowotnych. Nie mamy pojęcia, jak szybko nadejdą. Oby w ogóle. Łatwiejsze niż dzisiaj zwiększanie dystansu między ludźmi, zdalne zarządzanie wieloma procesami gospodarczymi i społecznymi, ograniczanie liczby osób gromadzących się w jednym miejscu, lepsza ochrona własna oraz zdolność do szybkiego przewidywania i reagowania, będą jednak oznaczać kolejny, wyższy poziom związku człowieka z technologią. W tym przypadku, związku, w którym człowiek obdarzy większym zaufaniem technologię niż innego człowieka. Czy z czasem będziemy zbliżać się do drugiego człowieka wyłącznie 56 – EUROLOGISTICS

za pomocą technologii? Tak skrajny scenariusz jest raczej niemożliwy. Technologia będzie jednak z czasem wdzierać się w coraz głębsze fragmenty naszego biologicznego życia. Dzisiaj, kiedy nasze społeczeństwa oraz gospodarka zostały w dużej mierze unieruchomione, poświęcamy sporo czasu na rozważania o przyszłości. Kiedy jednak wszystko szczęśliwie minie, o wielu aktualnych obawach zapomnimy. Będziemy chcieli żyć wygodnie jak do tej pory. Z tego chwilowego kryzysu skorzysta jednak technologia. Wykona zdecydowany skok do przodu. Nie ma w tym jednak nic nadzwyczajnego. Już dawno przestaliśmy być zdolni do życia bez ustawicznego rozwoju technologii.

Podobnie, jak większość z nas, nie jest w stanie funkcjonować bez tętniących życiem rynków, bo to właśnie stabilna gospodarka wydaje się być najważniejszym elementem podtrzymującym trwanie naszego gatunku. Choć mogłoby się wydawać, że obecna pandemia przywróci częściowo nasze życie do korzeni, to sądzę, że będzie odwrotnie. Zbliży nas do technologii.

Artykuł pochodzi z bloga: przepraszamniemamczasu.jedra.pl

31.08-3.09.2021 POZNAŃ 31.08-3.09.2021 POZNAŃ

MAGAZYN PRZYSZŁOŚCI NOWOCZESNE SYSTEMY TRANSPORTU MAGAZYN PRZYSZŁOŚCI E-COMMERCE OMNICHANNEL NOWOCZESNE ISYSTEMY TRANSPORTU SOFTWARE / IOT E-COMMERCE I OMNICHANNEL LOGISTYKA SOFTWARE /KONTRAKTOWA IOT STREFA DEWELOPERÓW LOGISTYKA KONTRAKTOWA STREFA DEWELOPERÓW

E-COMMERCE

POLSKI RYNEK E-COMMERCE

I WALKA Z GLOBALNYMI GIGANTAMI

– Pandemia zmieniła polski rynek e-commerce pod względem wartości, która teraz jest szacowana na ok. 100 mld zł, jak i wielkości, ponieważ do końca roku 2020 powstało prawie 11 tys. nowych sklepów internetowych – wskazuje prezes Izby Gospodarki Elektronicznej Patrycja SassStaniszewska. Wiele firm – głównie małych i średnich – musiało przenieść się z dnia na dzień do Internetu, żeby przetrwać pandemię i lockdown. E-commerce to dla nich ogromna szansa, ale też wiele wyzwań, związanych chociażby z konkurencją z globalnymi gigantami sprzedażowymi, którzy często stosują nieuczciwe praktyki, by utrzymać niskie ceny i wysoką sprzedaż.

Z danych Gemiusa dla e-Izby wynika, że zakupy w Internecie robi już 73% polskich internautów, co oznacza rekordowy wzrost o 11% względem ubiegłego roku. Polski rynek e-commerce rósł dynamicznie jeszcze przed pandemią, która dodatkowo przyspieszyła ten wzrost i proces migracji klientów z offline’u do online’u.

– W ostatnich miesiącach aktywność konsumentów w sieci jest ogromna – prawie 2/3 Polaków kupuje systematycznie w Internecie i robi to w sposób bezpieczny, bo ich prawa zostały zabezpieczone. Z drugiej strony mamy dostawców, zazwyczaj małe i średnie przedsiębiorstwa, które często korzystają z platform e-commerce. Firmy te zostały wrzucone na głęboką 58 – EUROLOGISTICS

wodę. W momencie kiedy ich sklepy zostały zamknięte, musiały bardzo szybko, niemal z dnia na dzień przenieść swoją działalność do sieci. Nie było czasu ani środków, żeby stworzyć własne platformy czy strony internetowe – mówił agencji Newseria Biznes Tomasz Janik, prezes Polskiego Towarzystwa Gospodarczego.

Z nowego raportu Gemiusa wynika, że tylko w kwietniu ub.r. na platformie Shoper, która dostarcza gotowe oprogramowanie dla e-sklepów, zostało założonych o 137% więcej nowych sklepów internetowych niż rok wcześniej. Najwięcej w branży artykułów spożywczych (26%), upominków (21%) oraz książek i multimediów (20%).

E-COMMERCE

Z analizy „Prespektywy rozwoju rynku e-commerce w Polsce 2021-2026” przeprowadzonej przez PwC wynika, że w ciągu 5 lat rynek e-commerce w Polsce osiągnie wartość na poziomie 162 mld zł. Oznacza to średnioroczny wzrost o 12%. Już w 2020 roku kanał online miał 14% udziału w wartości sprzedaży detalicznej w Polsce.

– Pandemia miała wpływ na zmianę myślenia zarówno dużych, jak i małych przedsiębiorców.

Mali i średni przedsiębiorcy transformowali się cyfrowo, ponieważ dla większości była to jedyna deska ratunku, żeby przetrwać w tak trudnych czasach – mówi Patrycja Sass-Staniszewska, prezes Izby Gospodarki Elektronicznej.

Wiele przedsiębiorstw z sektora MŚP nie było gotowych na przyspieszoną migrację do sprzedaży w kanale online. Nie miały narzędzi ani know-how związanego na przykład z pozycjonowaniem swojej firmy w Internecie. Potwierdza to również majowa edycja badania KRD „Koronabilans MŚP”. Do nowej rzeczywistości najszybciej przystosowali się jednak mali przedsiębiorcy, z których 62,5% już w maju planowało aktywne działania w Internecie. Do sprzedaży online najlepiej przygotowane okazały się też przedsiębiorstwa usługowe i handlowe, wśród których ponad połowa (odpowiednio: 54 i 52%) była w stanie choć część swojej działalności prowadzić w sieci.

Walka o e-klienta Szybki rozwój e-commerce w ostatnich latach sprawił, że obecnie na tym rynku trwa prawdziwy wyścig zbrojeń. Dla klientów kluczowa jest cena, ale także jakość obsługi i terminowość dostaw. Dlatego każdy podmiot działający w branży musi doskonalić operacje i podnosić konkurencyjność. Dotyczy to wszystkich sfer działalności – od inwestycji w wygląd e-sklepu po aplikacje mobilne, jakość obsługi i logistykę, która przekłada się na szybkość dostaw i końcową satysfakcję konsumentów. Małych firm często na to nie stać, dlatego uruchamiają sprzedaż za pośrednictwem dużych platform e-commerce. Udostępniają one infrastrukturę i odpowiednie narzędzia w modelu marketplace, ale z drugiej strony wykorzystują swoją dominującą pozycję względem małych sprzedawców.

– W Polsce ten problem dzisiaj nie jest jeszcze tak wyraźny, ale pewnie pojawi się w momencie, kiedy na polski rynek zaczną dynamiczniej wchodzić platformy zagraniczne – mówi Tomasz Janik. – Doświadczenia innych rynków, w tym amerykańskiego, pokazują, że

Marcin Bąk Prezes zarządu, Spedimex

Miniony rok okazał się być rekordowym dla rozwoju handlu internetowego.

W czasach pandemii chętniej korzystamy z zakupów online, toteż branża e-commerce odnotowała skokowy wzrost zamówień. Był to prawdziwy sprawdzian zarówno dla podmiotów tego rynku, jak i dostawców, operatorów logistycznych i firm kurierskich. Pandemia spowodowała, iż w ciągu kilku miesięcy sektor wykonał pracę, jaka w normalnych warunkach zajęłaby kilka lat.

Zmiana zwyczajów zakupowych dała detalistom bodziec do inwestowania i rozwijania kanału sprzedaży internetowej. Wiele sklepów, które dotychczas go nie posiadało, aby ratować swoje biznesy, przeniosło je do sieci. Nie da się ukryć, że mniejszym biznesom ciężko konkurować z internetowymi gigantami.

Często to większe marki mogą pozwolić sobie na kosztowne inwestycje w technologie dla e-commerce, długi okres zwrotu produktów, bezpłatne zwroty czy marketing (SEO, SEM). Jednak i mniejsze podmioty mają wpływ na tworzenie perfekcyjnego customer experience (CX). W dobie kryzysu wzrosła solidarność lokalna i zainteresowanie rodzimymi markami. Daje to mniejszym graczom szanse rozwoju, bo im z kolei łatwiej jest budować relacje z klientami poprzez bardziej osobisty kontakt. Wysłuchiwani klienci chętniej wchodzą w interakcję z markami i pozostają wobec nich lojalni.

Warto zastanowić się, które elementy procesu sprzedażowego i posprzedażowego, na przykład zwroty, można outsourcować, co pozwoli korzystać ze sprawdzonych na rynku rozwiązań, bez kosztownych nakładów we własne zasoby. Ma to szczególne znaczenie dla skracania czasu związanego z realizacją zamówień, ich przygotowania i samej dostawy, a także dla zachowania większej elastyczności przy zmiennym popycie.

Jednym z rozwiązań są też platformy typu marketplace, gdzie niemal natychmiast można rozpocząć sprzedaż w sieci, korzystając z istniejących baz klientów. Minusem tego rozwiązania są trudności w wyróżnieniu oferty i budowaniu rozpoznawalnej marki. Coraz większym zainteresowaniem cieszą się też sieci afiliacyjne, umożliwiające właścicielom e-biznesów współpracę z osobami posiadającymi duże zasięgi w social mediach, na zasadzie poleceń i bonusów od dokonanych zakupów.

Zapewne większe zainteresowanie zakupami online pozostanie z nami także po pandemii, starajmy się wykorzystać falę wzrostową, adaptując się do panujących warunków. Sukces w świecie online czeka na tych, którzy zrobią to najlepiej.

EUROLOGISTICS – 59

E-COMMERCE

Damian Kołata E-Commerce Operations Director Poland, Eastern Europe Fiege

W Polsce faktycznie istnieje już ponad 40 000 sklepów internetowych, a każdego roku przedsiębiorcy rejestrują nawet 6000 nowych witryn, aczkolwiek musimy pamiętać, że aż 80% z nich nie jest w stanie przetrwać trzech lat, a 9 z 10 sklepów działa w formie małych i średnich przedsiębiorstw.

Na początku działalności wielu przedsiębiorców traktuje więc sklep internetowy jako dodatkowe źródło dochodów, ograniczając chociażby kwestię logistyki do podpisania umowy z jedną firmą kurierską i nie myśląc nawet tym, jak zorganizować działania, aby być w stanie właściwie przechowywać towar, efektywnie go pakować, wysyłać paczki w konkurencyjnych cenach i procesować zwroty, szybko zwracając klientom należność.

Pandemia koronawirusa jest niesamowitą szansą dla e-commerce i rekordy, które notuje polski rynek, są tego potwierdzeniem. Już 19% polskich konsumentów dokonuje zakupów pozaspożywczych jedynie w sieci, a w zeszłym roku prawie jedna trzecia internautów zakupiła po raz pierwszy przez Internet asortyment z nowej dla siebie grupy produktowej. Firmy, które rozpoczynają sprzedaż w Internecie nawet dopiero teraz, mają jak najbardziej szansę na wywalczenie dobrej pozycji na rynku, muszą jednak zapewnić swoim klientom przystępną ofertę pod kątem logistyki. Szybka dostawa, uwzględniająca również the same day delivery, wielorakie sposoby odbioru i możliwość dokonania zwrotu zarówno w punktach PUDO, jak i za pomocą kuriera świadczyć będzie o dojrzałości oferty i skłoni kupujących do składania zamówień. Warto wziąć udział w tym wyścigu, ponieważ według ostatnich badań PwC, już w 2026 roku wartość polskiego rynku e-commerce wyniesie ponad 160 mld zł.

60 – EUROLOGISTICS

takie platformy monopolizują sprzedaż. Dla ok. 40% firm sprzedających w e-commerce jest to ich jedyne źródło przychodów. Trudne jest konkurowanie z platformą, która ma m.in. pełną bazę danych i informacji o tym, które produkty jak się sprzedają i jak są pozycjonowane.

Jak wskazuje, bolączką mniejszych firm jest m.in. mieszany model sprzedażowy, czyli możliwość sprzedawania przez platformę e-commerce produktów pod marką własną tuż obok produktów przedsiębiorców, którym udostępnia ona infrastrukturę do prowadzenia własnej działalności.

– Wprowadzanie konkurencyjnych produktów pod własną marką wpływa bezpośrednio na pozycjonowanie.

Stwarza zagrożenie dla sprzedaży małych i średnich firm – wyjaśnia prezes Polskiego Towarzystwa Gospodarczego. – Algorytmy ustawiane w systemach preferują bowiem produkty własne. To jest element, który musi być w jakiś sposób unormowany, żebyśmy mieli dostęp do kanałów dystrybucji na równych prawach. Wiemy doskonale, że duże platformy monopolizują rynek, a monopol odbija się na konsumentach - dodaje.

Pod koniec stycznia br. jeden z największych e-gigantów – Amazon ogłosił rozpoczęcie prac nad uruchomieniem w Polsce platformy Amazon.pl. Ponad 50% towarów sprzedawanych przez Amazon pochodzi od zewnętrznych partnerów. Obecnie za pośrednictwem Amazon sprzedaje globalnie 1,7 mln małych i średnich firm. Firma inwestuje rocznie miliardy dolarów w infrastrukturę, narzędzia i usługi. W Polsce działa od 2014 roku. Posiada 9 centrów logistycznych, a w tym roku uruchomione zostanie 10. centrum w Świebodzinie.

– Amazon, wchodząc na polski rynek, stworzy kolejny kanał sprzedaży dla polskich małych przedsiębiorców.

Już teraz ponad 1/3 przedsiębiorstw prowadzących sklepy online oprócz własnej witryny jest też obecna na platformie Allegro. Dzięki temu ich zasięg jest dużo szerszy. Platforma Amazon, za którą stoją ultranowoczesne technologie i najwyższy poziom klientocentryczności, pozwoli tym firmom docierać do większej liczby klientów – zauważa Paweł Kowalik, manager w dziale strategii PwC.

Chińscy giganci Kolejny problem to nieuczciwe praktyki sprzedawców z Chin, czyli przesyłanie towarów w taki sposób, by nie płacić od nich cła lub podatku VAT. Zgodnie ze wspólnotowym systemem zwolnień celnych z cła zwolnione są przesyłki o niskich wartościach (do 150 euro) przesyłane bezpośrednio z państwa trzeciego do odbiorcy w UE. Z kolei VAT-u nie trzeba płacić od przesyłek o wartości do 22 euro. Z opłat tych zwolnione są również przesyłki niehandlowe, czyli prezenty, o wartości niższej niż 45 euro.

– Chińscy przedsiębiorcy sprzedają produkty bez podatku, cła, zaniżając cenę i wartość przesyłki, często

E-COMMERCE

także przesyłają te produkty jako prezenty. W związku z tym już na samym początku polskiemu przedsiębiorcy jest bardzo trudno konkurować z azjatyckimi przedsiębiorcami – wyjaśnia Patrycja Sass-Staniszewska.

Jak wynika z raportu NIK, przedstawionego na podstawie kontroli z lat 2017-2019, w transgranicznym handlu elektronicznym przepisy obchodzone są właśnie przez zaniżanie wartości zakupionych towarów, brak opisów towarów lub nieprawdziwe informacje na ten temat, dzielenie przesyłek na mniejsze czy deklarowanie przesyłek handlowych jako prezenty. Problemem jest niedostateczny system kontroli i nadzoru. W kontrolowanym okresie opierał się on na fizycznych kontrolach wybranych przesyłek, jednak weryfikacji poddano zaledwie 1% przesyłek pocztowych i 4% kurierskich.

Piotr Hoch Dyrektor sprzedaży i rozwoju logistyki kontraktowej, Rhenus Logistics

Rok 2020 pokazał nam wszystkim, że na rynku może dochodzić do zmian, o których nikt, nawet w najśmielszych wyobrażeniach, nie myślał. Zarówno lockdown, jak też obawy społeczne związane z pandemią COVID-19 całkowicie zmieniły zachowania konsumentów. Beneficjentami tych zmian są firmy, które główną działalność prowadzą w Internecie, a także biznesy działające w formule omnichannel, które często z dnia na dzień zmieniły priorytety swojej działalności, skupiając się wyłącznie na sprzedaży e-commerce.

Niestety, dla części tych firm, które od lat działały wyłącznie w tradycyjnym kanale

– Jako Izba Gospodarki Elektronicznej od roku prowadzimy akcję „Taki sam start”, której celem są równe ramy prawne dla polskich i azjatyckich przedsiębiorców. Nie chcemy, żeby polscy przedsiębiorcy byli traktowani lepiej, ale równo z przedsiębiorcami azjatyckimi. Chodzi o to, by przesyłki z Azji były sprawdzane, a w razie potrzeby obłożone cłami i podatkami. W warunkach równej konkurencji na pewno liczba polskich małych i średnich przedsiębiorców w e-commerce jeszcze dynamiczniej wzrośnie i będą mogli wychodzić śmiało ze sprzedażą zagraniczną – mówi prezes Izby Gospodarki Elektronicznej.

Oprac. MW na podstawie materiałów Newseria Biznes i PwC

sprzedaży, zmiana podejścia do działalności była i jest nadal nie lada wyzwaniem i często prowadzi do zapaści finansowej lub upadku nawet bardzo znanych marek. Zmiana modelu sprzedaży z offline na online jest wyzwaniem zwłaszcza w obszarze logistyki, ponieważ zamiast obracać dużymi wolumenami w wysyłkach do sklepów w sieci, logistyka e-commerce musi zagwarantować indywidualne podejście do klienta. Każda paczka przygotowywana jest bezpośrednio pod zamówienie klienta, a sposób ułożenia towaru i jego pakowanie nie jest już tylko logistyką, a elementem kreującym wizerunek danej marki.

Popyt na zakupy online w 2020 roku odnotował rekordy i trend ten zdecydowanie się utrzyma. Do grona kupujących dołączyli ci, którzy zostali niejako zmuszeni przez panującą sytuacje do takiej formy zakupów. Stali klienci kupujący w sieci poszerzyli wachlarz swoich zakupów o nowe asortymenty, a także zrezygnowali z wizyt w sklepach stacjonarnych w celu obejrzenia towarów przed zakupem w Internecie. Detaliści sprzedający online, którzy już dziś mogą zaoferować szybką i niezawodną obsługę klienta, mają swój najlepszy czas. Spoglądając na krajowy e-commerce, można pokusić się o stwierdzenie, że polskie firmy mają duże szanse na wywalczenie sobie pozycji na rynku, ponieważ mają ten rynek na wyciągnięcie ręki. Lockdown w różnych częściach świata oraz zmieniające się restrykcje mogą utrudniać działanie w Polsce dużych międzynarodowych firm, zwłaszcza kiedy ich sprzedaż jest obsługiwana logistycznie poza granicami naszego kraju. Polskie firmy,

które dopiero startują lub wystartowały jeszcze w roku 2020, są już z zasady dostosowane do działania w nowych warunkach, które przede wszystkim cechuje niepewność.

Takie biznesy są bardziej elastyczne i dzięki temu mogą szybciej dostosowywać się do zmieniającej się sytuacji. W handlu online posiadanie wielkopowierzchniowego sklepu w galerii handlowej w samym centrum miasta naprawdę nie ma znaczenia, a sieć sklepów stacjonarnych nie jest w obecnej sytuacji przewagą konkurencyjną. W nowych modelach sprzedaży internetowej można z powodzeniem promować swój produkt poprzez media społecznościowe i online marketing, a promocja nie musi być aż tak kapitałochłonna, co powoduje, że koszty wejście są niższe.

Główne wyzwania stojące przed firmami, które dopiero rozpoczynają sprzedaż internetową, to zbudowanie swojej pozycji na rynku sprzedaży online poprzez promocję marki i stworzenie wydolnego systemu logistycznego, który charakteryzuje się dużą skalowalnością i elastycznością. Biznes e-commerce w odróżnieniu od handlu tradycyjnego charakteryzuje się znacznymi odchyleniami w sprzedaży, a oczekiwania klientów wobec szybkości dostawy są coraz większe.

Dodatkowo, warto zapewnić sobie możliwość rozszerzenia powierzchni magazynowej tak, żeby biznes mógł rosnąć. Kolejnym istotnym elementem jest uwzględnienie w projektowaniu systemu logistycznego procesu zwrotów, które mogą sięgać poziomu nawet 60% wysyłanych towarów oraz zapewnienie spersonalizowanej obsługi klienta nastawionej na customer jouney.

EUROLOGISTICS – 61

MAGAZYNY

WIĘCEJ NIŻ CZTERY ŚCIANY O działaniach wpływających na zrównoważony rozwój, korzyściach płynących ze skali działalności, znaczeniu innowacyjności w zarządzaniu magazynami, kreowaniu niebanalnych rozwiązań dla klientów i ambitnych planach rozwoju z Pawłem Sapkiem, szefem Prologis na Europę Centralną, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Zrównoważony rozwój, ekologiczne budownictwo – to w obecnych czasach już nie tylko slogany, ale konkretne działania, które przynoszą efekty. Jak Prologis realizuje się w tym zakresie?

Od ponad dekady prowadzimy działalność tak, żeby zarówno zrównoważony rozwój, jak i nasza odpowiedzialność środowiskowa i społeczna nie były zaniedbywane. To dla nas ważne ze względu na skalę działalności na świecie. Zarządzając ponad 70 milionami metrów kwadratowych magazynów, jesteśmy ogromnym elementem całego łańcucha dostaw i obrotu towaru. Ponad 2,5% światowego PKB przechodzi przez nasze magazyny. Mamy realny, bardzo duży wpływ na środowisko – między innymi poprzez sposób, w jaki zarządzamy naszymi magazynami. Wdrażamy praktyczne rozwiązania, które pomagają naszym klientom zmniejszyć zużycie energii i ograniczyć wpływ środowiskowy – stawiamy na fotowoltaikę, systemy do monitorowania zużycia mediów i zielone budownictwo, w którym każdy szczegół ma znaczenie – czy to doświetlenia naturalnym światłem, systemy do odzyskiwania wody deszczowej, czy latarnie zasilane energią wiatrową. Idziemy też o krok dalej, chcąc zapewnić korzyści dla całych społeczności. Jednym z przykładów jest nasza współpraca z organizacją Cool Earth, w ramach której dążymy do zminimalizowania emisji dwutlenku węgla w całym cyklu życia, we wszystkich naszych budynkach na terenie całej Europy.

Ostatnio ogłosiliście zakontraktowanie dla klientów swoich parków w Polsce energii z gwarancjami pochodzenia…

W Polsce nadal trudno zabezpieczyć energię pochodzącą całkowicie ze źródeł odnawialnych, ale pracujemy nad tym. Dlatego w tym roku, w naszych nieruchomościach w Polsce, w których zużycie energii wyniesie 100 GWh, 100% zakupionej przez nas energii będzie miało certyfikaty pochodzenia.

Wykupienie certyfikatów wiąże się między innymi

z przekazaniem pieniędzy na inwestycje w źródła odnawialne. Będziemy więc mogli dzięki temu wspierać rozwój energetyki odnawialnej w Polsce.

To dla nas bardzo istotne. A co mnie cieszy najbardziej, to fakt, że jest to ważne także dla naszych klientów.

Rozwiązania ekologiczne to jedno. Komfort miejsca pracy w magazynie również ma znaczenie.

Ważne są dla nas zielone, ekologiczne rozwiązania, które pozwalają na przykład na ograniczenie zużycie energii czy gazu. Ale tak samo ważna jest odpowiedzialność za lokalną społeczność, w której działamy, czy za pracowników naszych klientów. Stąd pomysł na PARKLife. To koncept, który zaczęliśmy wdrażać kilka lat temu w Anglii, a teraz rozwijamy w całej Europie.

Dla naszych klientów pracownicy stają się najważniejszym atutem – ważne jest dla nich zatrzymanie wykwalifikowanej kadry w przedsiębiorstwach. Nie chcą rywalizować z konkurencją stawkami godzinowymi, tylko atrakcyjnym miejscem pracy. Uznaliśmy, że w takiej sytuacji magazyny muszą być czymś więcej niż tylko czterema ścianami i dachem. Powinno być to miejsce gwarantujące bardzo wysoką jakość – z dobrą wentylacją, przyjaznym oświetleniem i kolorystyką, zapewniające także dostęp do zielonych terenów umożliwiających odpoczynek na świeżym powietrzu.

Rozwiązań jest naprawdę wiele. Dla jednego z naszych dużych klientów zrealizowaliśmy w Jankach dwa magazyny szyte na miarę o powierzchni łącznej 120 000 mkw. Przy budynkach zaplanowany jest teren do rekreacji, który będzie miejscem relaksu, a jednocześnie strefą integracji dla pracowników.

Mamy realny, bardzo duży wpływ na środowisko – między innymi poprzez sposób, w jaki zarządzamy naszymi magazynami.

EUROLOGISTICS – 63

MAGAZYNY A jakie znaczenie odgrywa innowacyjność w Prologis, w czym się przejawia?

Gdy patrzymy na nieruchomości logistyczne i przemysłowe, na budynki sprzed 30 lat i te budowane obecnie, to teoretycznie na zewnątrz wyglądają podobnie. Ale budynek zmienia się. Analizujemy rynek i najnowsze technologie w budownictwie, wdrażamy kolejne rozwiązania. Jednak największe pole dla innowacyjności mamy w elementach operacyjnych, także w naszym regionie. Niektóre wprowadzone w Polsce rozwiązania, zostały następnie wdrożone globalnie dla całej naszej platformy.

To systemy zarządzania budynkiem, komunikacji z klientami, system Singu, czy Singu Smart Security Desk, który monitoruje dostęp do naszych parków, zbiera dane na temat przepływu samochodów osobowych i ciężarowych. Inny obszar to rozwiązania Smart Meteringu – to rzecz, w której Europa Centralna przoduje. Wszystkie nasze budynki są opomiarowane, to znaczy, że nasi klienci mogą za pomocą aplikacji monitorować na bieżąco zużycie wszystkich mediów i analizować na przykład przyczyny nagłego wzrostu zużycia. Jest jeszcze kolejny poziom innowacyjności szczególnie dla nas ważny – to innowacyjność wynikająca ze współpracy z naszymi klientami. Analizujemy i definiujemy najbardziej istotne, palące potrzeby naszych klientów i staramy się tak przemodelować naszą usługę, aby im pomóc.

W ubiegłym roku wprowadziliśmy na przykład umowę Clear Lease, w której od razu określone są wysokości stałych opłat – między innymi za eksploatację, czy konserwację.

Jak się sprawdziła?

Coraz więcej firm chce podpisywać z nami umowy Clear Lease. Jest to dla nich bardzo korzystne przy budżetowaniu kosztów operacyjnych magazynów.

Sami zarządzamy naszymi nieruchomościami i jesteśmy pewni naszych budżetów na kolejne lata.

Dzięki temu możemy przewidzieć je dla naszych najemców. Wdrażamy nowe usługi, bo musimy iść do przodu. Ten, kto nie patrzy innowacyjnie na rozwój, będzie się cofać.

Jednym z ostatnich rozwiązań dla najemców jest platforma Prologis Essentials. Oferujecie już magazyny z kompletnym wyposażeniem?

Możemy zaoferować w pełni wyposażone magazyny.

Ze względu na skalę naszej działalności, zdecydowaliśmy się zrobić krok do przodu i umożliwić naszym klientom szybsze i tańsze urządzenie się w magazynie.

W Europie i w Stanach Zjednoczonych podpisaliśmy kilka umów partnerskich z dużymi dostawcami, producentami wyposażenia magazynów – regałów, antresol, wózków widłowych i innego sprzętu. Klienci mają dostęp do produktów w bardzo atrakcyjnych cenach i terminach realizacji. Chcemy ten element mocno rozwijać, tworząc miejsce, w którym nasi klienci będą mieli dostęp do aspektów technicznych budynków, 64 – EUROLOGISTICS

do informacji związanych z umową najmu, płatności, a do tego także do sklepu online z usługami i towarami dostawców, którzy mają dla nich specjalną ofertę.

To jest właśnie przyszłość i innowacyjność. Tak ją rozumiemy.

Czy w ten sposób odpowiadacie na wyzwania klientów, czy sami kreujecie te nowe rozwiązania?

W dużym stopniu, a dotyczy to większości nowych usług w branży na świecie, trzeba wykreować nowe rozwiązania, pokazać klientom nowe możliwości.

W przeciwnym razie będą patrzeć na nieruchomości bardzo tradycyjnie, jak na obiekty, które po prostu mają tylko cztery ściany i dach. My widzimy to zupełnie inaczej. A nasze doświadczenia z zeszłego roku pokazują, że klienci bardzo pozytywnie podchodzą do tego typu zmian. Jeżeli mogą mieć korzyści ze skali naszej działalności, mogą ułatwić sobie życie i skupić się na swoim głównym biznesie, to bardzo dużo. Ale to my musimy obudzić tą potrzebę. Wykreować ją.

W jaki sposób dostosowujecie swoją strukturę do obsługi klientów?

Wypracowana w Polsce struktura i obsługa klienta stała się wzorcem i została wdrożona w całej Europie. Dla nas podróż z klientem nigdy się nie kończy.

Nie działamy tak, że zespół sprzedaży nieruchomości podpisuje umowę i potem zapomina o kliencie.

Podpisanie umowy to dopiero początek wspólnej drogi. Pracujemy w zespołach – tworzą je czteroosobowe grupy dedykowane klientom. W ich skład

MAGAZYNY wchodzą: Customer Experience Leasing Manager, Facility Manager, Property Manager i Project Manager. Skupienie się na naszych klientach i zapewnienie im obsługi coraz wyższej jakości to nasz priorytet. A zeszły rok pozwolił nam zbliżyć się do naszych klientów jeszcze bardziej.

Na polskim rynku magazynowym w ubiegłym roku zanotowany został rekordowy popyt. Jak ze swojej strony ocenia Pan mijający rok?

Rynek magazynowy wyszedł z kryzysu, jaki zdarzył się w ubiegłym roku, obronną ręką. Sytuacja, w jakiej znalazło się wiele firm, pokazała, że nieruchomości magazynowe stały się centrum uwagi i centrum dowodzenia biznesem. Aktywa te okazały się najbardziej krytyczne i to w dużej mierze wpłynęło na bardzo wysoki popyt. Oczywiście, było też dużo nowych umów. Na szczęście, większość decyzji dotyczących nowych inwestycji, które zostały podjęte w czwartym kwartale 2019 roku i pierwszym 2020 roku, nie zostało wstrzymanych.

W 2020 rok weszliśmy z realizacją siedmiu projektów w Europie. Wszystkie zostały skończone.

To jest największy sukces. W Europie Centralnej mieliśmy dużo większą swobodę prowadzenia działalności gospodarczej niż w krajach Europy Zachodniej – żadna z realizowanych inwestycji nie została odgórnie zamknięta. W Polsce dodatkowo rozpoczęliśmy dwa projekty. Jeden w całości negocjowaliśmy w okresie lockdown’u, nie spotkając się fizycznie z klientem. Wszystko się jednak udało.

Dla naszych klientów pracownicy stają się najważniejszym atutem – ważne jest dla nich zatrzymanie wykwalifikowanej kadry w przedsiębiorstwach. Stąd pomysł na PARKLife.

Duża część popytu związana była też z tym, że firmy chciały zabezpieczyć długoterminowo operacje logistyczne w miejscu, gdzie działają. Wiele przedsiębiorstw zdecydowało się dużo wcześniej przystąpić do renegocjacji umów najmu, żeby zapewnić sobie ciągłość i skupić się na tym, co było dla nich najważniejsze – żeby ich magazyny były operacyjne.

Jak ocenia Pan polski rynek na tle Europy Centralnej?

Polska jest bardzo specyficznym rynkiem – największym i najbardziej dynamicznym. Jest to związane głównie z naszym logistycznym położeniem i zainteresowaniem inwestorów, ale również z nadal dużą dostępnością gruntów i szybkością procesów budowlanych. Dostępność gruntów w Czechach, czy na Słowacji jest dużo bardziej ograniczona, a procesy budowlane dłuższe i bardziej skomplikowane. Jeśli chodzi o rynek węgierski, który dla nas w zeszłym roku był najlepszy, zainteresowanie inwestorów ze względu na jego skalę jest mniejsze, ograniczone tylko do Budapesztu. Polska to najbardziej dynamicznie rozwijający się rynek, ale z drugiej strony jest rynkiem z dużymi wyzwaniami. Nadal są tu najniższe czynsze, mimo że ceny gruntów, koszty budów cały czas rosną, a popyt jest stabilny i rynek się rozwija. W poprzednim roku mieliśmy co prawda prawie dwucyfrowy wzrost czynszów, ale wiąże się to z bardzo dużym ich spadkiem w poprzednich latach.

A czego możemy spodziewać się w tym roku?

Poprzedni rok zaskoczył nas całkowicie. Teraz już wiemy, czego możemy się spodziewać. Zapewne niektóre branże – nie tylko w Polsce – odczują efekt kuli śniegowej, gdy zakończy się wsparcie przez programy rządowe. My patrzymy bardzo perspektywicznie. Cele, jakie sobie postawiliśmy w Polsce i Europie Centralnej na ten rok, są bardzo ambitne.

Związane są z rozwojem i nowymi inwestycjami, które planujemy wprowadzić praktycznie w każdym rejonie, w którym działamy. Mamy także ambitne plany związane z poziomem wynajęcia naszego istniejącego portfela – chcemy dorównać zachodniej Europie, gdzie większość krajów ukończyło zeszły rok na poziomie zajętości 98-99%. Założenia na Polskę są równie znaczące. Ponadto planujemy kontynuować modernizację istniejących obiektów i wdrażać dalej ideę PARKlife na naszym portfelu.

Dziękuję za rozmowę.

EUROLOGISTICS – 65

MAGAZYNY

REKORDOWY ROK MAGAZYNOWY W ROKU GOSPODARCZEJ PRÓBY Rekordowa aktywność najemców na poziomie 5,2 mln mkw. wynajętej powierzchni magazynowej, a także zmiany w zachowaniach konsumenckich były kluczowymi czynnikami, które wpłynęły na doskonałe wyniki rynku powierzchni magazynowych w 2020 roku w Polsce. Sektor logistycznoprodukcyjny najszybciej dostosował się do nowych wymogów związanych z pandemią COVID-19, zapewniając przetrwanie w bardziej wymagających czasach i szeroko rozumiane bezpieczeństwo.

2020 rok to również czas wyraźnej dominacji wszystkich segmentów związanych z sektorem e-commerce, które w kolejnych latach będą stanowić o kierunkach rozwoju rynku magazynowego w Polsce. Axi Immo przedstawia wyniki raportu: Polski Rynek Magazynowy w 2020 r.

W ostatnim kwartale ubiegłego roku wartość aktywów magazynowych na rynku inwestycyjnym osiągnęła ok. 700 mln EUR, co spowodowało, że po 12 miesiącach całkowity wolumen transakcji wyniósł rekordowe 2,6 mld EUR (+65% r/r) i był to wynik o 41% lepszy niż w rekordowym 2018 roku (1,8 mld EUR).

Rezultat ten jest szczególnie istotny, ponieważ stanowi ok. 50% kapitału zainwestowanego nad Wisłą i udało się go osiągnąć pomimo pandemii COVID-19 oraz niekorzystnych warunków związanych z wizytacjami obiektów. Zwiększone zainteresowanie sektorem magazynowym wpłynęło na obniżenie stóp

66 – EUROLOGISTICS

kapitalizacji, które obecnie kształtują się na poziomie 6-6,25% (brutto) dla obiektów big-box, 5,5%-6% dla miejskich projektów logistycznych i 4,25-4,5% dla nieruchomości typu single-tenant z długimi umowami najmu i wysokiej jakości najemcami.

Wśród najciekawszych transakcji zanotowanych w 2020 roku znalazły się przejęcie środkowoeuropejskiego portfela Goodmana przez notowane na singapurskiej giełdzie papierów wartościowych GLP (ok.

880 000 mkw., 66% obiektów znajduje się w Polsce), sprzedaż przez Panattoni portfela 5 nieruchomości magazynowych o powierzchni ok. 280 000 mkw.

MAGAZYNY

Pandemia COVID-19 okazała się kluczowym czynnikiem dla rozwoju sektora nieruchomości magazynowych w Polsce, przy czym znacząco wpłynęła na pozytywne nastroje inwestorów. firmie Savills IM, nabycie przez Elite Partners Capital 7 budynków parku magazynowego P3 Park Mszczonów od P3 (ok. 229 000 mkw.) oraz kupno przez CGL ogólnopolskiego portfela Hines (170 000 mkw.). Jak co roku na polskim rynku inwestycyjnym pojawili się również nowi gracze i jedną z takich transakcji jest zakup przez REINO, Grosvenor oraz IO AM centrum logistycznego Logistic City Piotrków (135 000 mkw.).

- Dość niespodziewanie pandemia COVID-19 okazała się kluczowym czynnikiem dla rozwoju sektora nieruchomości magazynowych w Polsce, przy czym znacząco wpłynęła na pozytywne nastroje inwestorów. Imponujący, a zarazem rekordowy wynik 2,6 mld EUR to głównie zasługa dużych transakcji portfelowych, w których jak w ubiegłych latach to gracze z Azji byli głównymi kupującymi. Obecnie najbardziej pożądanymi aktywami na rynku magazynowym pozostają obiekty BTS oraz jakościowe inwestycje multitenant z jakościowym zestawem najemców i długimi umowami najmu – mówi Renata Osiecka, partner zarządzająca, Axi Immo.

Anna Głowacz Dyrektor Działu Powierzchni Logistycznych i Przemysłowych, Axi Immo

Chronologicznie najwięcej korzyści dla rynku magazynowego przyniósł pierwszy lockdown i wprowadzone ograniczenia w przemieszczaniu się. Co prawda w tym czasie wybrani klienci z branży magazynowej zanotowali spadki, jednak po szybkim dostosowaniu się do nowych warunków rynkowych mogli wrócić na ścieżkę wzrostu lub podwoić obroty w przypadku wybranych branż jak na przykład dobra szybko zbywalne czy farmacja. Oparcie się w dużej mierze na rozwiązaniach Prop Tech czy automatyzacji pozwalało najemcom na produkcję pomimo obostrzeń. Pierwszy lockdown dla statystycznego Kowalskiego oznaczał wyjście ze strefy własnego komfortu i spróbowanie, być może pierwszy raz w życiu, zrobienia zakupów w sieci. Kiedy jeszcze na koniec 2019 roku udział e-commerce w handlu detalicznym w Polsce wynosił 5,5%, tak w kwietniu i listopadzie 2020 roku urósł do ponad 11% (dane za GUS). Pandemia COVID-19 wymusiła zmianę i dywersyfikację dotychczasowych modeli sprzedaży, lokując je w Internecie. Rozwój e-commerce pociągnął za sobą branże obsługujące ten sektor tj. usług kurierskich, branży opakowań i większą popularność paczkomatów. Trend ten powinien utrzymać się w 2021 roku. Z kolei po stronie podażowej zarówno w 2020, jak i w 2021 roku będziemy obserwowaliśmy rozwój w segmencie logistyki ostatniej mili i projektów SBU. Po pierwsze, jako formę zbudowania odpowiedniego zaplecza magazynowego, które dla jedynych oznaczało jedyną drogę do przetrwania, a dla drugich odpowiedź na skoki popytowe. Po drugie, jako naturalną konsekwencję rozwoju e-commerce i obsługi klientów końcowych w tym usług dostarczenia przesyłek tego samego lub następnego dnia.

Amazon Świebodzin

EUROLOGISTICS – 67

MAGAZYNY

W 2021 roku możemy spodziewać się stopniowego wzrostu w aktywności deweloperskiej w odpowiedzi na utrzymujący się silny popyt ze strony najemców.

Panattoni A2 Warsaw Park

Powierzchnie dla e-commerce i logistyki

Nowe inwestycje

Całkowity wolumen najmu w 2020 roku w sektorze magazynowym wyniósł rekordowe 5,2 mln mkw. (+29% r/r), przy czym w samym IV kw. osiągnięto najlepszy kwartalny wynik w historii (1,5 mln mkw.).

Co więcej, w całym 2020 roku przedmiotem krótkoterminowych umów najmu było aż 594 tys. mkw. powierzchni, czyli o 95% więcej niż rok wcześniej.

Wśród TOP 5 transakcji w 2020 roku na rynku magazynowym znalazły się Amazon Świebodzin (203 500 mkw.), Prologis Janki – Euronet (73 400 mkw.), Hillwood Łódź I (Górna) – Amazon BTS (73 000 mkw.), 7R BTS Żabka – Radzymin (67 500 mkw.) i Panattoni – BTS 4F Czeladź (67 000 mkw.). Natomiast w strukturze popytu tradycyjnie to logistycy (36,1%) przed handlem (24,2%) i e-commerce (15,5%) stanowili o największej aktywności najemców. Z kolei przedsiębiorstwa z sektora produkcyjnego odpowiadały za 8,4% A-klasowej powierzchni wynajętej w 2020 roku.

- Z pewnością można określić, że w całym 2020 roku to sektor e-commerce był głównym motorem zmian zachodzących na rynku magazynowym. Wraz z rosnącą popularnością handlu w Internecie mogliśmy obserwować, jak tzw. branże towarzyszące zwiększają swoje zapotrzebowanie na powierzchnię. W tym gronie znalazły się zarówno firmy kurierskie, jak i branża opakowań. Drugą grupą firm, które skorzystały na wysokim popycie na trwałe dobra konsumenckie, w tym elektronika, meble, produkty wyposażenia wnętrz i sportowe. Podium zamyka silnie rozwijający się sektor motoryzacyjny w segmencie elektromobilności – mówi Anna Głowacz, dyrektor Działu Powierzchni Logistyczno-Przemysłowych, Axi Immo.

Całkowite zasoby powierzchni magazynowej w Polsce na zakończenie 2020 roku wyniosły 20,5 mln mkw. (+11% r/r). W ciągu całego roku deweloperzy dostarczyli 2,1 mln mkw. (-23,5% r/r), a najaktywniejszymi graczami były firmy Panattoni (blisko milion mkw.), Hillwood (322 200 mkw.) oraz 7R (165 400 mkw.). Wśród największych projektów dostarczonych w ubiegłym roku znalazły się m.in. Panattoni A2 Warsaw Park (Grodzisk) – 103 700 mkw., P3 Mszczonów – 75 800 mkw., Hillwood Wrocław Wschód II – 63 900 mkw., MLP Pruszków II – 55 000 mkw., Prologis Ruda Śląska – 51 200 mkw. i 7R Park Gdańsk II – 50 900 mkw. Na koniec 2020 roku w budowie pozostawało 1,9 mln mkw. (-2% r/r), przy czym powierzchnia w ramach projektów spekulacyjnych wynosi 23,6%, osiągając najniższy poziom od III kw.

2017 roku. Najwięcej nowej podaży w budowie znajduje się na Górnym Śląsku (359 000 mkw.), w Warszawie (357 000 mkw.) i w Trójmieście (272 000 mkw.).

- W ciągu całego 2020 roku obserwowaliśmy wyraźne spowolnienie aktywności deweloperskiej wynikające głównie z zaostrzonej polityki banków w stosunku do nowych inwestycji deweloperskich, a także wyższych wymagań dotyczących wkładu własnego i współczynnika wynajętej powierzchni. Niemniej, dostrzegalne ożywienie w nowej podaży w końcówce roku pozwala z nieco większym optymizmem patrzeć na kolejne miesiące 2021 roku – mówi Anna Głowacz.

W wyniku dużej absorpcji na rynku magazynowym współczynnik pustostanów na koniec roku osiągnął poziom 7,1% (-0,4 pp. r/r). Najwięcej wolnej powierzchni w ujęciu procentowym znajduje się w na Górnym Śląsku (10,2%) i w warszawskiej strefie II

68 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY

Całkowity wolumen transakcji w 2020 roku wyniósł rekordowe 2,6 mld EUR (+65% r/r) i był to wynik o 41% lepszy niż w rekordowym 2018 roku (1,8 mld EUR).

(10,1%). Z kolei najniższy współczynnik pustostanów znajduje się w Szczecinie i Polsce Wschodniej (poniżej 1%), w warszawskiej strefie III (1,4%), Polsce Zachodniej (2,4%) i Trójmieście (3,4%).

W zakresie czynszów, polityka cenowa większości właścicieli pozostała bez zmian na koniec 2020 roku. Pandemiczna sytuacja na rynku powierzchni magazynowych nie wpłynęła znacząco na zmianę wysokości stawek bazowych ani efektywnych, które utrzymały swoje wartości w całym 2020 roku. Tradycyjnie, najwyższe stawki odnotowuje się w strefie Warszawa Miasto 4,80-5,25 EUR/mkw., a najniższe w Polsce Centralnej, Poznaniu i wybranych lokalizacjach w okolicach Warszawy, gdzie można było wynająć powierzchnię po stawce bazowej, już od 3,0 do 3,2 EUR/mkw., przy czy średnia dla większości rynków oscyluje pomiędzy 3,20 a 3,60 EUR/mkw.

Optymistyczne prognozy W 2021 roku możemy spodziewać się stopniowego wzrostu w aktywności deweloperskiej w odpowiedzi na utrzymujący się silny popyt ze strony najemców.

W dalszym ciągu deweloperzy powinni podchodzić nieco ostrożniej do inwestycji spekulacyjnych ze względu na niepewne prognozy dla gospodarki. Sektor udowodnił jednak, że jest oparty na mocnych fundamentach i radzi sobie dobrze w warunkach pandemii, co przekłada się na coraz przychylniejsze nastawienie banków do finansowania nowych projektów. Zarówno deweloperzy, jak i inwestorzy oraz instytucje finansowe preferować będą jednak dojrzałe rynki o ugruntowanej pozycji i wysokiej płynności, gwarantujące znalezienie najemcy i możliwość wyjścia z inwestycji.

- W 2020 roku rynek magazynowy udowodnił, że pomimo pandemii COVID-19 posiada silne fundamenty i jest gotowy, w miarę potrzeby, szybko dostosowywać się do zmian. Spodziewamy się, że rynek w 2021 roku będzie nadal dynamicznie się rozwijał, a kluczowe znaczenie będzie miał dalszy rozwój sektora e-commerce i popyt generowany ze strony firm handlowych i logistycznych na magazyny miejskie, jak również międzynarodowych graczy e-commerce dla których, Polska pozostanie ważną lokalizacją w Europie. Co więcej, szans dla rodzimego rynku magazynowego należy upatrywać w regionalizacji łańcuchów dostaw, a tym samym near-shoringu, a także w następstwach brexitu, gdyż wiele brytyjskich firm jest zmuszona do otwierania centrów dystrybucyjnych w granicach UE – mówi Renata Osiecka.

Monika Rykowska, Axi Immo

Marek Dobrzycki Managing Director, Panattoni

Rynek powierzchni przemysłowych jest obecnie najprężniej rozwijającym się sektorem nieruchomości komercyjnych, co potwierdzają chociażby wyniki Panattoni – w 2020 roku podpisaliśmy umowy najmu na ponad 2,1 mln mkw. powierzchni – aż ponad 62%, czyli 800 tys. mkw. więcej niż rok wcześniej. Na tak duży popyt złożyły się m.in. przyśpieszony rozwój branży e-commerce i strategii sprzedaży wielokanałowej, która w warunkach ograniczeń handlu stacjonarnego zyskała na znaczeniu, a także potrzeba utrzymywania wyższych zapasów przez firmy chcące zapewnić ciągłość dostaw. Ale trzeba zaznaczyć, że rozwój e-commerce nie jest jedyną przyczyną popytu na aktywa magazynowe. Wzrostowi sprzyjał również trend w przenoszeniu produkcji bliżej konsumenta końcowego, jako sposób na skrócenie łańcuchów dostaw, większe wykorzystanie terenów poprzemysłowych pod inwestycje oraz nowe trendy w zapotrzebowaniu na nowoczesne zakłady produkcyjne, na przykład szybki rozwój e-mobility. Rynek magazynowy kształtował również trend zrównoważonego rozwoju. Troska o środowisko i well-being stała się niezwykle istotna, zwłaszcza podczas pandemii.

Zaraz po biurach, powierzchnie magazynowe i przemysłowe stały się najczęściej certyfikowanymi obiektami w Polsce, wyprzedzając centra handlowe – tylko w zeszłym roku Panattoni przeszło pomyślnie proces certyfikacji obiektów o łącznej powierzchni 1,5 mln mkw. metodą BREEAM, z czego aż pół miliona mkw. otrzymało ocenę Very Good.

Kierunki rozwoju sektora nieruchomości przemysłowych są jasno obrane i nie spodziewałbym się nowych, a stawiam na pogłębienie istniejących.

EUROLOGISTICS – 69

INTRALOGISTYKA

NA ŚCIEŻKACH NOWYCH ROZWIĄZAŃ: AUTOMATYZACJA W ŁAŃCUCHACH DOSTAW W sektorze nieruchomości logistycznych można zauważyć pewne braki w dwóch kluczowych obszarach: jednym z nich jest niedobór wykwalifikowanych pracowników, a drugim – zbyt Research mała podaż powierzchni logistycznych w strategicznych lokalizacjach. Do tego dodać można także poważny kryzys przepustowości dostaw na ostatniej mili – firmy kurierskie i transportowe nie są już w stanie przewozić większej liczby paczek i zwyczajnie odrzucają zlecenia. Klienci coraz częściej zdają sobie sprawę, że rozwiązaniem tych problemów może być automatyzacja, RAPORT SPECJALNY PROLOGIS RESEARCH | Listopad 2020 a kto nie zacznie działać w tym zakresie już teraz, szybko może pozostać w tyle.

Automatyzacja na rynku nieruchomości logistycznych – część pierwsza: Poziom automatyzacji w łańcuchach dostaw Dirk Sosef

Wiceprezes ds. badań i strategii, Prologis

70 – EUROLOGISTICS

INTRALOGISTYKA Automatyzacja ma realne szanse zrewolucjonizować operacje logistyczne. Jest to widoczne szczególnie teraz, gdy coraz niższe koszty wdrożeń idą w parze z coraz większymi możliwościami wykorzystania tego typu rozwiązań, co w efekcie wpływa na szybszy zwrot z inwestycji. Prologis Research w dwóch raportach dotyczących automatyzacji na rynku nieruchomości logistycznych analizuje obecny poziom automatyzacji w magazynach, jej znaczenie dla stabilności łańcucha dostaw oraz wpływ, jaki automatyzacja wywiera na zmianę wymagań dotyczących nieruchomości logistycznych.

Przyspieszony kurs automatyzacji w trzech krokach Zwykle transformacja trwa wiele lat, ale obecnie ogromne zmiany w obszary automatyzacji dzieją się w zaledwie kilka miesięcy. Część klientów logistycznych już podejmuje znaczne inwestycje w tym obszarze. Automatyzację w magazynach przyspieszają trzy kluczowe czynniki. Pierwszy jest związany z pandemią COVID-19, która wpłynęła na wyższy poziom absencji w pracy i tym samym jeszcze bardziej uwydatniła problem dostępności pracowników. Drugi wiąże się ze stałym rozwojem technologii, która zwiększa możliwości automatyzacji przy jednoczesnym zmniejszaniu kosztów. Trzeci wynika z szybkiego wzrostu liczby operacji wymagających dużych nakładów pracy, w szczególności w obszarze e-commerce.

To właśnie klientom z tego sektora automatyzacja w nieruchomościach logistycznych przynosi ogromne korzyści i to oni wiodą prym w wykorzystaniu tej technologii.

Dynamiczny rozwój automatyzacji w obszarze e-fulfillment Analitycy Prologis Research szacują, że w ciągu najbliższych 5 lat konieczne jest podwojenie powierzchni przeznaczonych na operacje e-fulfillment. Handel elektroniczny wymaga dodatkowo trzykrotnie większych nakładów pracy niż tradycyjne operacje logistyczne, ponieważ wiąże się z dwukrotnie wyższymi wahaniami sprzedaży niż stacjonarny handel detaliczny. Ponadto e-handel rozwija się w szybkim tempie, co zachęca do podejmowania inwestycji, które pomogą zwiększyć produktywność pracy i ułatwić ją w szczytowych okresach. Operacje w ramach e-commerce wymagają zazwyczaj zatrudnienia więcej niż trzech pracowników na 93 metry kwadratowe. Większość najemców z branży e-commerce, którzy według danych z połowy 2020 roku odpowiadają za około 15% wykorzystania powierzchni logistycznej, wprowadziła już co najmniej jedno rozwiązanie w zakresie au-

tomatyzacji. Dla porównania – tradycyjna realizacja zamówień wymaga zatrudnienia średnio jednego pracownika na 93 metry kwadratowe.

Automatyzacja kluczem do klienta końcowego Automatyzacja może otworzyć drzwi do wysokiej jakości obiektów zlokalizowanych w pobliżu konsumentów, które umożliwiają na szeroką skalę realizację dostaw bezpośrednio pod drzwi klienta końcowego. W wielu przypadkach wybór lokalizacji sprowadza się obecnie do podjęcia decyzji między dostępnością pracowników a bliskością konsumenta końcowego. W coraz bardziej zautomatyzowanym świecie na pierwszy plan może wysunąć się ten drugi czynnik – priorytetem staje się umożliwienie klientom oferowania szybszych dostaw i optymalizacji kosztów transportu.

Automatyzacja w praktyce Kluczowe operacje logistyczne zwykle obejmują rozładunek i przyjęcie towarów, ich przenoszenie, magazynowanie, kompletowanie, pakowanie oraz załadunek i wysyłkę. W tym celu przez długi czas w branży logistycznej wykorzystywano szeroką gamę sprzętu zwiększającego produktywność, jak systemy regałowe i wózki widłowe.

Chcąc odróżnić technologie automatyzacji od innych rodzajów sprzętu, należy przyjąć podstawowe kryterium, jakim jest autonomiczne działanie, niewymagające kontroli przez człowieka. Na rynku funkcjonują już takie rozwiązania – na przykład rozbudowane systemy przenośnikowe, pneumatyczne przenośniki rolkowe czy pojazdy prowadzone automatycznie.

Jak wynika z badania przeprowadzonego w 2019 roku wśród najemców z branży logistycznej w Stanach Zjednoczonych, około 30% respondentów pracuje w obiektach wyposażonych w najpowszechniejsze technologie – przenośniki lub pionowe regały windowe. W przypadku około 8-10% respondentów w ich miejscu pracy dostępne są pojazdy prowadzone automatycznie lub mobilne roboty autonomiczne. Podobna liczba respondentów wskazała, że w ich miejscu pracy wykorzystuje się technologie pick-to-light lub pick-to-voice (kompletowanie za pomocą urządzeń świetlnych lub kompletowanie głosowe). Stosunkowo niewielu respondentów (3-5%) ma w pracy do czynienia ze stacjonarnymi systemami automatyzacji (jak układnice czy sortery automatyczne). Rozpowszechnienie tych technologii koncentruje się w większych obiektach – budynki wyposażone w układnice lub sortery automatyczne są aż trzykrotnie większe niż przeciętny obiekt.

Automatyzacja otwiera drzwi do nowych i bardziej efektywnych lokalizacji, tym samym oferując możliwość rozszerzenia działalności na rynki, w których zasoby pracowników są ograniczone.

EUROLOGISTICS – 71

INTRALOGISTYKA Technologie wykorzystywane w automatyzacji można podzielić na dwie kategorie.

• Stacjonarne rozwiązania w zakresie automatyzacji. Ten rodzaj automatyzacji obejmuje zwykle duże, kosztowne, w pełni lub częściowo dopasowane do potrzeb instalacje o stałej wydajności i ograniczonej elastyczności. Można wśród nich wymienić rozwiązania w pełni stacjonarne takie jak układnice i sortery automatyczne (AS/ RS) oraz rozwiązania częściowo stacjonarne jak paletyzatory, wózki do obsługi palet czy pionowe regały windowe.

• Mobilne i półmobilne rozwiązania w zakresie automatyzacji – czyli odrębne urządzenia robotyczne, które mogą funkcjonować w wielu różnych środowiskach i oferują większą elastyczność pod względem zwiększania/zmniejszania skali działalności w zależności od potrzeb. Można wśród nich wymienić pojazdy prowadzone automatycznie, takie jak autonomiczne wózki widłowe (AGV), mobilne roboty autonomiczne, takie jak niektóre roboty współpracujące (AMR) czy wyspecjalizowane urządzenia automatyczne, takie jak automatyczne systemy pakowania i rozładowywania naczep.

72 – EUROLOGISTICS

Inwestycje w automatyzację podnoszą wartość nowoczesnych obiektów logistycznych, które wymagają dostosowania do przyszłych łańcuchów dostaw.

Automatyzacja szyta na miarę Nie ma jednego idealnego rozwiązania w zakresie automatyzacji. Wszystko zależy od celu realizacji jednego lub dwóch z sześciu podstawowych zadań magazynu. Każde z zadań pociąga za sobą różne działania, ma inną zmienność i poziom złożoności oraz wymaga specjalistycznego sprzętu. Szczególnie skomplikowane i kosztowne jest zapewnienie integracji między podstawowymi zadaniami i wszystkimi technologiami automatyzującymi. Na przykład pneumatyczne przenośniki rolkowe mogą służyć jedynie do przenoszenia i kompletowania towarów i są wyposażone w osobne linie dla każdego z tych zadań. Technologie mobilne i roboty współpracujące mają z kolei umożliwić zautomatyzowanie najprostszych funkcji, oferując przy tym najszybszy zwrot z inwestycji i łatwiejszą integrację, a jednocześnie umożliwiając użytkownikom nieruchomości logistycznych angażowanie pracowników do kluczowych operacji.

INTRALOGISTYKA RysunekAutomatyzacja 1 Rycina. i wymogi dotyczące nieruchomości logistycznych AUTOMATYZACJA I WYMOGI DOTYCZĄCE NIERUCHOMOŚCI LOGISTYCZNYCH Mobilne roboty autonomiczne

Pojazdy prowadzone automatycznie

Roboty do kompletowania towarów Przenośniki

Inne elementy:

– Większa moc (w zależności od poziomu wymagane może być 1,5 do 4 razy więcej mocy) – Połączenie z internetem – Dodatkowa powierzchnia do ładowania urządzeń mobilnych – Udogodnienia dla pracowników, które przyciągną utalentowanych pracowników o szerokich umiejętnościach

Układnice

Wytrzymały dach

Niektóre stacjonarne sprzęty automatyczne wymagają połączenia z dachem.

Wyższa wysokość w świetle 10m+

Wysoka jakość posadzki

Posadzka gładka, bez połączeń, wytrzymała na duże obciążenia

Większa liczba doków

Niezbędna, aby zapobiegać nagromadzeniu się towarów do rozładunku w wyniku zwiększonej wydajności

Automatyzacja a optymalizacja nieruchomości logistycznych

Automatyzacja a lokalizacja – nowe możliwości

Automatyzacja oferuje większy wybór, jeśli chodzi o lokalizację, ponieważ większość rozwiązań można wprowadzić w dowolnym nowoczesnym budynku.

W ramach prowadzonych analiz Prologis zdefiniował dwa kluczowe obszary, w których istnieje potencjał do zmian na rynku nieruchomości logistycznych: wymogi dotyczące funkcjonalności i wymogi dotyczące lokalizacji. Co najważniejsze, automatyzacja zapewnia użytkownikom nieruchomości logistycznych możliwość optymalizacji zajmowanych przez nich budynków.

Wymogi fizyczne związane z automatyzacją nie mają wpływu na szybkość funkcjonalnego starzenia się budynków. Fizyczne cechy nieruchomości nie są już tak istotne, ponieważ technologie oferują coraz większą elastyczność – następuje przejście na rozwiązania mobilne oraz modułowe rozwiązania stacjonarne w zakresie automatyzacji. Większość niezbędnych funkcji można zmodernizować (np. w związku ze zwiększonym zapotrzebowaniem na energię). Więcej informacji na temat pożądanych cech budynków przedstawionych zostało na Rycinie.

Automatyzacja otwiera drzwi do nowych i bardziej efektywnych lokalizacji, tym samym oferując możliwość rozszerzenia działalności na rynki, w których zasoby pracowników są ograniczone. W pierwszej chwili może się wydawać, że rozdźwięk między operacjami logistycznymi a potrzebami w zakresie zatrudnienia to problem, który dotyczy obiektów oddalonych od skupisk ludności. Dla większości użytkowników magazynów jednak absolutnie kluczowe znaczenie ma zmniejszenie kosztów transportu i skrócenie dystansu do konsumenta. W związku z tym klienci wykazują większe zainteresowanie automatyzacją, aby móc korzystać z dobrodziejstw lokalizacji typu „infill” i obiektów położonych w obrębie miast, których koszty związane z zatrudnieniem i dostępność pracowników od zawsze stanowiły przeszkodę.

Na dojrzewających rynkach dystrybucyjnych, takich jak Europa czy Japonia, ważnym czynnikiem zwiększającym popyt jest modernizacja łańcucha dostaw.

Na przykład w Europie zapasy logistyczne w przeliczeniu na gospodarstwo domowe są trzykrotnie mniejsze niż w USA. Trwający proces modernizacji EUROLOGISTICS – 73

INTRALOGISTYKA

europejskich sieci dystrybucji sprawił, że w ciągu ostatnich dziesięciu lat absorpcja prześcignęła wzrost gospodarczy aż sześciokrotnie. Obecnie rozpowszechnienie automatyzacji jest niewielkie, ale rośnie. W szybko zmieniających się segmentach, takich jak e-fulfilment, automatyzacja jest wprowadzana i rozwijana znacznie częściej.

Najszybciej zyskują na popularności te rozwiązania, które są elastyczne, mobilne i w mniejszym stopniu zależą od fizycznych cech budynku. Do tego automatyzacja zmniejsza potrzebę bliskości rynków pracy, przez co umożliwia korzystanie z nowszych, bardziej produktywnych obiektów zlokalizowanych w pobliżu konsumentów końcowych. Tym samym automatyzacja pomaga szybciej przystosować łańcuchy dostaw do wymagań przyszłości – przyszłości, w której dynamiczne, efektywne i dobrze zlokalizowane obiekty logistyczne dosłownie pomagają klientom dostarczać towary.

Automatyzacja kluczem do uwolnienia potencjału logistyki Użytkownicy nieruchomości logistycznych coraz częściej potrzebują odpowiedniej lokalizacji i odpowiedniego budynku wyposażonego w odpowiednie rozwiązania, aby w pełni wykorzystać możliwości intensywnie rozwijających się łańcuchów dostaw, które stanowią źródło ich przewagi konkurencyjnej. Inwestycje w automatyzację podnoszą wartość nowoczesnych obiektów logistycznych, które wymagają dostosowania do przyszłych łańcuchów dostaw. Wzrost popytu na nieruchomości logistyczne w ciągu najbliższych pięciu lat będzie wyzwaniem dla klientów chcących zwiększyć swoje możliwości, szczególnie w lokalizacjach położonych najbliżej konsumentów końcowych. Pandemia przyspieszyła bowiem odnotowywane trendy strukturalne i ograniczyła podaż, zwiększając prawdopodobieństwo krytycznych niedoborów powierzchni.

Analitycy Prologis Research w raporcie „Automatyzacja na rynku nieruchomości logistycznych” wskazują, że użytkownicy nieruchomości logistycznych inwestują w automatyzację, ponieważ chcą poprawić efektywność operacji i wydajność pracowników, nie dążąc przy tym do zmniejszenia powierzchni. Odpowiednio przeprowadzona automatyzacja zwiększa bowiem produktywność, usprawnia operacje i poprawia bezpieczeństwo pracowników, a przy tym korzystnie wpływa na efektywność pod względem kosztów całkowitych zarówno tych operacyjnych, jak i nakładów inwestycyjnych. Przy wszystkich swoich korzyściach ma dodatkowo potencjał otwierać drzwi do nowych lokalizacji.

74 – EUROLOGISTICS

Sławomir Rodak Dyrektor R&D, ID Logistics

Rozwiązania z zakresu automatyzacji mają swoje ograniczenia, ale co ważniejsze, również korzyści, poza oczywistymi wynikającymi z założeń do ROI. Z jednej strony każdy automatyczny system posiada mechaniczny limit tj. wartość w postaci na przykład pojemności lub przepustowości, której nie można przekroczyć bez fizycznej przebudowy systemu i poniesienia związanych z tym dodatkowych nakładów.

Z drugiej strony oczekujemy korzyści w postaci elastyczności, zwłaszcza kiedy pojawią się nowe wyzwania związane na przykład ze wzrostem zamówień, co zaobserwowaliśmy w ubiegłym roku w przypadku sektora e-commerce.

Automatyzacja procesów realizacji tych zamówień zapewni zwiększoną wydajność bez angażowania dodatkowych zasobów i środków – do mechanicznego limitu. W przypadku procesów manualnych należy je zaplanować i zapewnić z dwutygodniowym wyprzedzeniem.

Podczas planowania lokalizacji nowych centrów logistycznych jednym z najważniejszych czynników wyboru jest sytuacja na rynku pracy. Dla ID Logistics to jest kluczowy element, który analizujemy podczas opracowywania rozwiązań dla naszego klienta. Znając sytuację na rynku pracy, jesteśmy świadomi jak mocno decyzje podjęte na etapie planowania będą wpływać na nasze operacje logistyczne już po ich uruchomieniu. Z pomocą idzie nam automatyka. ID Logistics posiada centralny dział zajmujący się automatyzacją procesów, z którym wspólnie dobieramy rozwiązania, analizując potrzeby klienta. Dzięki temu możemy ograniczyć ryzyko związane z dostępnością pracowników, jednocześnie wybierając lokalizacje bardziej atrakcyjne geograficznie.

INTRALOGISTYKA

Jarosław Czechowicz

Waldemar Witczak

Country Manager, GLP

Dyrektor regionalny, SEGRO

Automatyzacja staje się codziennością dla coraz większej liczby firm w Polsce, ale zazwyczaj jest częściowa – obejmuje wybrane procesy. Większość budynków logistycznych, których najemcy inwestują w automatyzację na większą skalę, powstaje w formule BTS. W tej sytuacji jednym z kluczowych wyzwań jest wyszukanie działki nie tylko w dobrej lokalizacji, ale też ze statusem prawnym umożliwiającym realizację budynku o ponadstandardowych parametrach, dostosowanych do procesów produkcyjnych czy magazynowych danego użytkownika.

W naszym najnowszym standardzie nieruchomości realizowanych spekulacyjnie – GLP Design Standard – wprowadziliśmy rozwiązania, które ułatwiają procesy automatyzacji również w budynkach tego typu. To między innymi zwiększona do 12 metrów wysokość hal oraz wzmocniona posadzka, która umożliwia zastosowanie wózków systemowych prowadzonych pętlą indukcyjną i wytrzymuje nacisk ciężkich maszyn. Pierwszy taki obiekt o powierzchni 32 tys. mkw. zostanie oddany do użytku w tym miesiącu w podwarszawskich Wypędach. Budowa kolejnego, w Lędzinach na Górnym Śląsku, właśnie się rozpoczęła.

Dodatkowo, warto podkreślić, że automatyzacja prowadzi zazwyczaj do zmniejszenia liczby pracowników, którzy do tej pory przebywali w hali – część z nich potrzebuje natomiast miejsc do pracy biurowej czy kontroli pracujących maszyn i pojazdów sprzed ekranu komputera. Dlatego rośnie znaczenie wygodniejszych i bardziej reprezentacyjnych przestrzeni biurowych zintegrowanych z częścią magazynowo-produkcyjną.

W ostatnim czasie, kiedy u wielu przedsiębiorców coraz większego znaczenia nabiera potrzeba utrzymania stabilności łańcuchów dostaw, coraz bardziej istotny staje się również najem powierzchni magazynowej, która zapewni firmom ciągłość operacyjną oraz efektywność biznesową.

Obecnie, gdy to głównie klient końcowy nadaje kierunek rozwoju logistyce, wymagając szybkiej dostawy, czasem nawet tego samego dnia, co złożone zamówienie, nieoceniona staje się digitalizacja i automatyzacja, które pomagają zapewnić płynność przepływu towarów. U wielu naszych klientów znacząco wzrosła świadomość tego, jak nowoczesne technologie wpływają na optymalizację procesów logistycznych i jaki kryje się za nimi potencjał. SEGRO inwestuje w obiekty pozwalające na wprowadzenie automatyki w procesach, dzięki czemu nasi klienci mają gwarancję użyteczności korzystania z powierzchni magazynowych oraz obniżenia kosztów ich użytkowania. Wśród zastosowanych przez nas rozwiązań PropTech, które przyczyniają się do usprawnienia pracy, znajduje się między innymi system kontroli dostępu, który automatycznie odczytuje tablice rejestracyjne, zapewniając tym samym większe bezpieczeństwo oraz płynność komunikacyjną pracowników i stałych dostawców. Mimo wprowadzonej automatyzacji, lokalizacja w dalszym ciągu ma dla klientów duże znaczenie – umiejscowienie magazynu w pobliżu dobrze przygotowanych szlaków komunikacyjnych oraz w niedalekiej odległości od odbiorców końcowych gwarantuje bowiem optymalizację procesów logistycznych, a ponadto wpływa na odpowiednio wysoki potencjał rekrutacyjny.

EUROLOGISTICS – 75

INTRALOGISTYKA

JAK ROZWINĄĆ E-COMMERCE

– PRACA MAGAZYNU 76 – EUROLOGISTICS

INTRALOGISTYKA Handel w kanale e-commerce z ważnego trendu, jakim był w ostatnich latach, z dnia na dzień stał się podstawą działalności i szansą na przetrwanie dla wielu przedsiębiorstw. Związana z epidemią, obejmująca wszystkich uczestników rynku zmiana warunków, budzi potrzebę dostosowania się do nowej rzeczywistości. Zachodząca zmiana stanowi dla firm bezprecedensowy impuls do reorganizacji prowadzonego biznesu, a także podejmowania odważnych decyzji.

Marek Wiązowski Quantum software

Jednym z najważniejszych etapów przystosowania przedsiębiorstwa do realiów gwałtownie rosnącej roli e-commerce jest analiza, ocena i ewentualna korekta w zarządzaniu i sposobie organizacji pracy magazynu. Skutecznym narzędziem wspierającym obsługę e-handlu są informatyczne systemy magazynowe (WMS – Warehouse Management System). Oto kilka przykładów, jak takie oprogramowanie może pomóc w rozwoju handlu elektronicznego.

W kwestii obsługi zwrotów informatyczny system magazynowy powinien zapewnić sprawne i automatyczne zarządzanie różnymi rodzajami zwrotów, rozróżniając przy tym, czy dany produkt może od razu ponownie trafić do sprzedaży, czy też należy go najpierw poddać szczegółowej kontroli jakości, przepakować, czy może poddać utylizacji.

Wyzwania e-commerce

Dzięki współpracy systemu magazynowego i aplikacji do składania zamówień online, można dostarczyć klientowi wiarygodnych informacji na temat dostępności towaru i przewidywanej daty jego dostawy.

Dzięki automatycznej kontroli stanów magazynowych i rezerwacji w czasie rzeczywistym, przedsiębiorstwo ma szansę na szybkie uzupełnianie towarów, których wkrótce może zabraknąć.

Handel w e-commerce często charakteryzuje duży, a przy tym szybko zmieniający się wolumen towarów.

Ilość wykonywanych w magazynie operacji jest często bardzo duża, natomiast liczba produktów w pojedynczym zamówieniu niewielka. System magazynowy wspierający e-commerce powinien wychodzić naprzeciw tym potrzebom, ułatwiając na przykład zbiórkę w formule multipicking, czy automatycznie przydzielając miejsca magazynowe na podstawie wskaźnika rotacji towaru.

Ważną cechą handlu elektronicznego jest szersza ochrona praw konsumenta. W wielu przypadkach, mogą oni w ciągu dwóch tygodni odstąpić od umowy zawartej online. Dla przedsiębiorstw oznacza to ryzyko mierzenia się z potencjalnie dużą liczbą zwrotów. Częstotliwość zwrotów waha się w zależności od branży i asortymentu, wyższą notują m.in. odzież i obuwie. Wśród towarów wyłączonych z przywileju zwrotu znajdują się na przykład: produkty personalizowane w ramach VAS (Value-Added Services), produkty higieny osobistej, bielizna, kosmetyki, artykuły spożywcze i lekarstwa, czy programy komputerowe (w tym gry).

Istnieje wiele metod pozwalających ograniczać skalę zwrotów. Do najpowszechniej stosowanych technik należy zwiększanie precyzji opisu i wierna wizualizacja towaru, a także wydłużenie czasu, w jakim klient może zwrócić produkt (efekt psychologiczny, pogłębiający zaufanie).

Transparentność i szybka wymiana informacji

Wparcie automatycznej identyfikacji towarów Automatyczna identyfikacja towarów pozwala znacząco zwiększyć tempo pracy magazynu i ograniczyć liczbę pomyłek popełnianych w trakcie przyjęcia, kompletacji i wydania produktów. Nowoczesne systemy magazynowe w pełni wspierają technologie odczytu kodów QR, RFID, OCR (Optical Character Recognition), czy DPM (Direct Part Marking).

Współpraca z automatyką magazynową Wysokie koszty i trudności pozyskaniem siły roboczej, także presja na podnoszenie szybkości i jakości realizacji zleceń, nasilają dążenia do automatyzacji magazynu. Dla firm prowadzących swój biznes w dużej skali, oferujących towar o charakterze drobnicowym, automatyzacja magazynu już dawno stała się warunkiem koniecznym dla realizacji zlecenia w akceptowalnym przez klienta terminie.

Magazyny automatyczne są przeważnie magazynami wysokiego składowania. Obecnie największy tego

EUROLOGISTICS – 77

INTRALOGISTYKA

W obliczu dynamicznie zmieniających się warunków rynkowych, interesującą alternatywą dla stacjonarnego wdrożenia oprogramowania zarządzającego magazynem jest chmura obliczeniowa. typu obiekt w Polsce liczy blisko 50 m w pionie. Na regałach zamiast palet, znajdują się zazwyczaj pojemniki o ściśle określonych wymiarach. Zbiórka odbywa się dzięki wsparciu złożonej automatyki, na którą składają się układnice, regały przesuwne, transportery i przenośniki.

Ciekawą alternatywą dla automatycznych magazynów wysokiego składowania jest struktura nazywana „grid” (krata, siatka) lub hive (ul, rój). Jest to przypominająca szachownicę, rozległa, horyzontalna struktura. W poszczególnych „polach” tej szachownicy znajdują się pojemniki z asortymentem. Nad pojemnikami poruszają się autonomiczne pojazdy prowadzące zbiórkę.

Za współpracę pomiędzy elementami automatyki a informatycznym systemem magazynowym, odpowiada moduł MFC (Material Flow Control). Moduł MFC przetwarza komunikat o zamówieniu na zestaw instrukcji i operacji, jakie automatyczne urządzenia muszą wykonać w celu pobrania towaru.

Bieżące monitorowanie pracy magazynu W e-commerce bardzo istotna jest szybkość działania i zdolność do reagowania na zaistniałe zdarzenia w czasie rzeczywistym. Umożliwiają to kokpity menedżera magazynu. Za ich pośrednictwem system magazynowy informuje kadrę kierowniczą o aktualnej sytuacji. Posługuje się przy tym odpowiednio dobranym zestawem wskaźników, parametrów i wykresów.

Wśród przykładowych wskaźników, jakie mogą znajdować się na kokpicie menedżera, znaleźć można: • ilość bieżących zleceń wydania – liczba pozycji bieżących zleceń wydania w trzech kategoriach: przewidziane do realizacji, w trakcie realizacji, zrealizowane; • zajętość magazynu – obrazuje poziom wykorzystania miejsc magazynowych; • ilość zleceń transportowych na użytkownika; • ilość wysyłek w poszczególnych dniach – liczba wysyłek zamkniętych w ciągu kilku ostatnich dni; • stan magazynowy (liczba nośników) – liczba nośników na wszystkich magazynach dziś i w poprzedzających dniach; • ilość miejsc w obszarach – liczba miejsc przypadająca na poszczególne obszary magazynu; • sprzedawaj więcej i obniżaj koszty logistyki.

Informatyczne systemy magazynowe znacznie ułatwiają wdrożenie wyrafinowanych modeli organizacji pracy magazynu, takich jak np. kompletacja falowa. Metoda ta pozwala zminimalizować ograniczenia związane z dostępną przestrzenią maga78 – EUROLOGISTICS

zynową i niewystarczającą powierzchnią miejsc zbiórki. Kompletacja falowa znakomicie sprawdzi się w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo planuje znacząco, w krótkim czasie, zwiększyć gamę oferowanego asortymentu.

System magazynowy to także dostęp do licznych analiz, raportów i algorytmów optymalizacyjnych. Pomagają one na bieżąco doskonalić pracę magazynu. Dbają między innymi o dobór najlepszego miejsca magazynowego dla danego towaru, czy skrócenie tras pokonywanych przez pracowników podczas kompletacji.

E-commerce – możliwości integracji W dobie e-commerce system magazynowy musi mieć możliwość komunikowania się z oprogramowaniem stosowanym przez firmy kurierskie, ale często również z innymi aplikacjami używanymi w przedsiębiorstwie. Są to najczęściej systemy do składania zamówień online, transakcyjne, czy wspierające inne obszary logistyki. Wśród tych ostatnich można wymienić: Transport Management System, Yard Management System, Dock Scheduling.

Chmura obliczeniowa w e-commerce W obliczu dynamicznie zmieniających się warunków rynkowych, interesującą alternatywą dla stacjonarnego wdrożenia oprogramowania zarządzającego magazynem jest chmura obliczeniowa. W zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, usługa może być dostępna w ramach chmury publicznej lub prywatnej.

Pierwsza opcja polega na udostępnieniu klientowi standardowej (bazowej) wersji programu na współdzielonym serwerze. Oznacza to brak możliwości otrzymania indywidualnych dostosowań w systemie, ale cena takiego rozwiązania jest nieporównywalnie niższa. Jest to raczej oferta dla firm prowadzących działalność na mniejszą skalę. Druga opcja (chmura prywatna), przeznaczona jest natomiast dla klientów oczekujących indywidualnego podejścia i personalizacji systemu.

Sięgnięcie po oprogramowanie w chmurze pozwala zrezygnować z kupna i utrzymywania serwerów.

Dzięki takiemu modelowi współpracy klient może regulować płatności w formie abonamentowej. Pozwala to rozłożyć finansowania w czasie, eliminując konieczność poniesienia dużych nakładów na wstępie.

Ogromną zaletą publicznej chmury obliczeniowej jest nieporównywalnie szybsze rozpoczęcie pracy z systemem. W przypadku standardowej wersji oprogramowania klient zyskuje do niego dostęp zaraz po podpisaniu umowy. Jedynym ograniczeniem jest w tym wypadku czas, jaki potrzebuje załoga, aby zapoznać się z nowym narzędziem pracy.

ColdChain Poland Virtual Expo EDYCJA ONLINE 20 - 22.04.2021

Platforma łącząca świat logistyki z branżą spożywczą!

równolegle z targami:

DOŁĄCZ DO NAS! www.coldchain.pl

Rozmowa z Bartoszem Pankiem ponownie uświadomiła mi, że trend związany z relokacją produkcji do Polski wcale nie musi owocować wielkimi inwestycjami, obwieszczanymi przez największe media. Aby produkować u nas, nie trzeba stawiać nowych zakładów, bowiem mamy już bazę produkcyjną, którą można wykorzystać na potrzeby firm, chcących wejść ze swoimi operacjami do naszego kraju.

ELZAB miał w ofercie produkcję kontraktową jeszcze przez wybuchem pandemii. Ostatnie miesiące pokazały, że rozwój tej gałęzi działalności okazuje się bardzo korzystny. I to nie tylko ze stricte finansowego punktu widzenia. - Dzięki rozwijaniu produkcji kontraktowej mamy możliwość zrealizowania wielu ciekawych projektów, zdobycia nowych umiejętności i wprowadzenia mnóstwa ciekawych rozwiązań inżynieryjnych – opowiada w wywiadzie prezes Panek.

Nie tylko z ELZAB-u płyną takie głosy. Już w zeszłym roku, gdy sygnalizowaliśmy powstanie Polish Automotive Production Hub, jego członkowie donosili, iż kontaktują się z nimi firmy które chciałby w istniejącym w Polsce zakładzie ulokować swoją linię produkcyjną. Jak zwykle w biznesie większość działań toczy się po cichu, ale wieści które do nas docierają są coraz bardziej optymistyczne.

Oczywiście, nowych fabryk w Polsce na pewno nie będzie brakować. Nas jednak najbardziej cieszy decyzja Grupy FCA – podjęta tuż przed przekształceniem się w Stellantis – o ulokowaniu w Polsce produkcji małych crossoverów. Przykro było obserwować, jak tyska fabryka, która pół wieku temu wprowadziła do Polski szokująco nowoczesne technologie, stopniowo zmniejszała wolumeny produkcji. Teraz nad zakładem znowu świeci słońce, możemy też się cieszyć z tego, że zobaczymy Jeepy i Alfy Romeo Made in Poland.

O czym jeszcze mogą Państwo poczytać w produkcyjnej części naszego pisma? M.in. o tym jak pandemia wpłynęła na rynek logistyki wewnętrznej, jak dbać o bezpieczeństwo w sektorze spożywczym, co się zmieniło na rynku pracy dla branżowych specjalistów i menedżerów, czy też w jaki sposób podejść do cyfrowej transformacji przedsiębiorstwa. Zapraszam do lektury.

Witold Zygmunt

LOGISTYKA

PRODUKCJI

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

W STRONĘ PRODUKCJI KONTRAKTOWEJ Czy produkcja kontraktowa to kierunek, w którym powinni podążać polscy producenci, szczególnie w epoce postpandemicznej? Bartosz Panek, prezes Zarządu ELZAB SA, w rozmowie z Witoldem Zygmuntem mówi o tym, dlaczego kierowana przez niego firma mocno rozwija ten obszar biznesu i jak wpisuje się on w całą działalność producenta z branży elektronicznej.

Panie Bartoszu, proszę na wstępie opowiedzieć historię spółki ELZAB. Jak rozwijały się firma i jej operacje?

ELZAB SA została utworzona w Zabrzu w 1969 r. jako zalążek nowej gałęzi przemysłu, oderwanej od typowego dla tej części Śląska stereotypu krainy węgla i stali. Od początku istnienia zakład wyróżniały typ produkcji, sterylność na halach montażowych i struktura zatrudnienia – było to miejsce pracy głównie dla kobiet, żon górników. ELZAB SA specjalizowała się najpierw w zaawansowanej automatyce, a następnie w elektronice przemysłowej.

Przez dziesięciolecia zmieniał się asortyment produktów z logo Mera-ELZAB – od perforatorów, przez komputery Odra, kalkulatory inżynierskie, monitory ekranowe i systemy monitorowe, po komputery. Dzięki wyprodukowaniu w latach 80. Meritum i Meritum II – pierwszych polskich komputerów osobistych – zakład stał się ikoną elektroniki na Śląsku i w kraju.

Dziś ELZAB SA należy do głównych dostawców kas i drukarek fiskalnych w Polsce. W ciągu ostatnich 28 lat do sklepów trafiło ponad milion urządzeń, a marka ELZAB stała się synonimem solidności i jednym z najlepiej identyfikowanych brandów branży. W odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku rozwijamy także nowe obszary działalności. Stawiamy na produkcję kontraktową i wprowadzamy do oferty m.in. produkty z zakresu sterylizacji powietrza, elektromobilności i fotowoltaiki.

Czym charakteryzuje się strategia zarządzania w firmie ELZAB? Stawiają Państwo przede wszystkim na rozwój produktów, doskonałość operacyjną czy może na pozyskiwanie nowych rynków zbytu?

W spółce ELZAB stawiamy przede wszystkim na synergię działań. Zdajemy sobie sprawę z tego, że należy nie tylko rozwijać dotychczasowe produkty, lecz także nieustannie poszukiwać nowych możliwości. Dlatego tak wielką wagę przywiązujemy do analizowania zmieniających się potrzeb i oczekiwań na różnych rynkach. To, co będzie potrzebne i poszukiwane za rok, to zaledwie punkt wyjścia do podjęcia pracy przez nasz Dział Badań i Rozwoju.

Chcemy – i musimy – patrzeć jeszcze dalej.

Działają Państwo na rynku urządzeń elektronicznych.

Wydaje się, że w zglobalizowanej gospodarce to niezwykle trudna branża, zdominowana przez dalekowschodnich producentów. Czy produkcja elektroniki w Polsce ma rację bytu?

Nasza firma jest chyba najlepszym dowodem na to, że produkcja elektroniki w Polsce ma rację bytu – od ponad 50 lat produkujemy sprzęt elektroniczny na skalę przemysłową. Już w pierwszych tygodniach pandemii globalizacja i rozbudowane łańcuchy logistyczne, opierające się na dostawcach z Azji, które pozwalały wielu przedsiębiorstwom na racjonalizację kosztów i elastyczne reagowanie na zmieniające się uwarunkowania rynkowe, stały się przekleństwem i przyczyną wstrzymania produkcji wielu firm.

To pokazuje, że trzeba reagować szybko i szukać nowych rozwiązań. Jednym z nich jest przeniesienie produkcji do Europy. Na własne podwórko.

Dzięki odpowiedniemu zapleczu produkcyjnemu i kadrze jesteśmy przygotowani do przejmowania takich zleceń i ich realizacji.

W jaki sposób ELZAB buduje przewagi konkurencyjne?

Konkurencja w branży fiskalnej jest spora, jednak dzięki otwartości na nowe pomysły, elastyczności i sprawności organizacyjnej od lat zachowujemy pozycję jednego z liderów na tym rynku. Możemy pochwalić się ponad 25-letnim doświadczeniem w produkcji kas i drukarek fiskalnych. To właśnie nasze kasy jako pierwsze zostały dopuszczone do obrotu handlowego.

Z powodzeniem realizujemy także inne projekty z zakresu produkcji kontraktowej dla różnych branż: elektronicznej, przemysłu kolejowego, okołomedycznej czy poligraficznej.

Pora na pytanie „obowiązkowe” w ostatnich miesiącach: jak pandemia wpłynęła na działalność firmy ELZAB? Jakie działania podjęli Państwo wraz z jej rozwojem?

Przede wszystkim zadbaliśmy o zdrowie i bezpieczeństwo naszych pracowników, wprowadzając odpowiednie procedury w dziale produkcji oraz w naszych biurach. Część pracowników przeszła

EUROLOGISTICS – 83

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

na pracę zdalną. W ten sposób ograniczyliśmy ryzyko rozprzestrzeniania się wirusa. Dostosowując się do sytuacji epidemiologicznej i odpowiadając na potrzeby rynku, zaprojektowaliśmy oraz wyprodukowaliśmy sterylizator powietrza Care SP1 UV-C – urządzenie, które można bezpiecznie stosować w obecności użytkownika, usuwające do 99% wirusów i bakterii w pomieszczeniu.

Sprawdza się ono w biurach, urzędach, szkołach, gabinetach kosmetycznych, lokalach gastronomicznych, hotelach – wszędzie tam, gdzie w tym samym czasie przebywa duża liczba osób. Przesunięcie obowiązku wprowadzenia kas online przez branżę gastronomiczną i hotelarską z 1 lipca 2020 r. na 1 stycznia 2021 r. nieco pokrzyżowało nam plany, dlatego też zdecydowaliśmy się na poszukiwanie nowych ścieżek rozwoju. Ostatecznie postawiliśmy na elektromobilność i fotowoltaikę oraz rozwój produkcji kontraktowej.

Jak długo odczuwali Państwo problemy związane z zerwaniem łańcuchów dostaw w pierwszych tygodniach pandemii?

Dzięki rozbudowanej sieci kooperantów oraz własnym możliwościom produkcyjnym bardzo szybko poradziliśmy sobie z zakłóceniami w łańcuchu dostaw. Zareagowaliśmy błyskawicznie, co zaowocowało szybkim powrotem do normalności.

Obecnie firma ELZAB mocno stawia na rozwój oferty produkcji kontraktowej. Skąd taka decyzja?

Produkcja kontraktowa już od jakiegoś czasu była istotnym elementem naszej działalności. Postanowiliśmy rozwinąć naszą ofertę w tym zakresie ze względu na rosnące zapotrzebowanie rynkowe. Dysponujemy ponad 20 różnego rodzaju technologiami do produkcji urządzeń oraz podzespołów elektronicznych i mechanicznych. Klient w procesie planowania, zakupu surowców, produkcji, nadzoru jakościowego i technologicznego oraz dostarczania produktu do finalnego odbiorcy może korzystać z naszego doświadczenia.

Podejmujemy się również adaptacji posiadanej dokumentacji albo jej opracowania na podstawie pomysłu lub modelu. Wspólnie z klientem jesteśmy w stanie stworzyć nowy produkt praktycznie od zera. Nasze intencje to rozwój i wzajemna inspiracja do działania.

To korzystne ekonomicznie rozwiązanie?

Tak, jeżeli weźmiemy pod uwagę, że ma to bezpośredni wpływ na rozwój naszej oferty. Niegdyś byliśmy kojarzeni tylko z kasami fiskalnymi.

Nadal są one jednym z naszych głównych produktów, jednak cały czas podkreślamy, że ELZAB to nie tylko branża fiskalna. Dzięki rozwijaniu produkcji kontraktowej mamy możliwość zreali-

84 – EUROLOGISTICS

zowania wielu ciekawych projektów, zdobycia nowych umiejętności i wprowadzenia mnóstwa ciekawych rozwiązań inżynieryjnych. Wreszcie ten rodzaj współpracy z kontrahentami sprzyja nawiązywaniu trwałych relacji biznesowych.

Czy jednak bycie podwykonawcą nie wpływa niekorzystnie na podstawową część działalności, w ramach której można liczyć na wyższe marże?

Jesteśmy zarówno podwykonawcą, jak i partnerem w rozwijaniu różnych produktów. Wspieramy naszych klientów także w dystrybucji i budowaniu pozycji rynkowej. Dywersyfikacja strumieni przychodowych to istotny element zarządzania ryzykiem. Owszem, przy wspólnych przedsięwzięciach zysk jest zawsze dzielony, ale to samo dotyczy ryzyka i kosztów.

Na koniec proszę o Państwa opinię na temat tego, czy pandemia COVID-19 faktycznie spowoduje ściągnięcie wielu procesów produkcyjnych do Europy. A może w perspektywie długofalowej, wraz z wygasaniem pandemii, tendencja ta ulegnie rozmyciu i powróci status quo?

W połowie ubiegłego roku został opublikowany bardzo ważny raport Polskiego Instytutu Ekonomicznego – Szlaki handlowe po pandemii COVID-19. Autorzy wyliczyli, że w następstwie przeniesienia części produkcji z Chin do państw Europy Środkowej – w tym oczywiście do Polski – wartość dodana w naszym kraju mogłaby się zwiększyć nawet o 8,3 mld dolarów rocznie.

To olbrzymia kwota, o którą warto powalczyć.

Chyba jak wszyscy mam nadzieję, że przyjdzie moment, w którym pandemia stanie się przeszłością. Jestem też przekonany, że pewne zmiany w organizacji produkcji, zwłaszcza te polegające na skróceniu łańcucha dostaw i produkowaniu bliżej rynków docelowych, już z nami zostaną.

Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, że stosowanie dostaw just-in-time stanie się wyjątkowo egzotycznym rozwiązaniem, zaliczanym do kategorii ekstremalnie ryzykownych. Oczywiście produkcja w Azji z racji różnych uwarunkowań jeszcze długo będzie tańsza niż w Europie – ale czy musimy tam produkować wszystko lub większość? We wspomnianym już opracowaniu Polskiego Instytutu Ekonomicznego przedstawiono kilka bardzo interesujących scenariuszy.

Najkorzystniejsze dla nas zakładają ograniczenie importu półproduktów oraz wyrobów finalnych z Chin o 10% lub 20%. Już taka skala pozwoliłaby na odbudowę europejskiej gospodarki i wzrost zamożności naszych społeczeństw. Czy to się uda?

Mam nadzieję, że tak.

Dziękuję za rozmowę.

8-10

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

ODERWAĆ SIĘ OD PELETONU Bartosz Jankowski, Sales Director w SSI SCHÄFER, opowiada nam jak wiodący producent i dostawca rozwiązań intralogistycznych funkcjonuje w okresie pandemii, jak zmienił się rynek intralogistyczny w minionym roku, oraz czy tylko rozwiązania w pełni automatyczne mają rację bytu.

Panie Bartoszu, proszę nam zdradzić, jak w SSI SCHÄFER odebrano pierwsze tygodnie pandemii? Czy przyniosła ona duże obawy, czy też firma raczej spokojnie podeszła do niespotykanej wcześniej sytuacji?

Pierwsze kilka tygodni pandemii było dla SSI SCHÄFER, zapewne jak dla większości firm okresem bardzo dużej niepewności co do dalszego rozwoju sytuacji i ciężkiej pracy nad płynnością funkcjonowania biznesu. Dokonaliśmy analizy wpływu COVID-19 na naszą działalność i stworzyliśmy plan dalszych działań, uwzględniający kilka możliwych scenariuszy. Proszę zwrócić uwagę, że byliśmy wtedy nie tylko na etapie prowadzenia rozmów odnośnie nowych projektów (w tym zaawansowanych negocjacji), ale również w trakcie realizacji kilku sporych inwestycji. Zmieniające się dynamicznie regulacje prawne wymagały dużej elastyczności w planowaniu pracy zarówno naszych pracowników, jak i naszych partnerów. Dzięki projektowemu charakterowi naszej działalności udało nam się bardzo sprawnie przekierować naszą organizację na nowe tory.

Czy byli Państwo gotowi na system pracy zdalnej? Jak sprawdza się ona w przypadku polskiego oddziału SSI SCHÄFER? Specyfika naszej pracy polega na regionalnej obecności kompetencyjnej zarówno na poziomie sprzedaży oraz doradztwa, jak i realizacji. Dotyczy to zarówno SSI SCHÄFER na poziomie globalnym jak i regionalnym. Decentralizacja polegała już wcześniej w znacznej mierze na pracy zdalnej (częsty kontakt kolegami w Austrii, Niemczech czy Czechach) z wykorzystaniem narzędzi do konferencji online. W momencie wybuchu pandemii byliśmy więc zarówno technicznie, jak i organizacyjnie przygotowani na pracę zdalną, musieliśmy ją tylko zintensyfikować.

Czy w Państwa przypadku niezbędne okazało się korzystane z tarcz antykryzysowych?

Dzięki dobrej sytuacji finansowej, wynikającej z racjonalnie prowadzonej działalności, nie musieliśmy korzystać ze wsparcia zewnętrznego.

Ze względu na wybuch pandemii, odwołane zostały między innymi targi LogiMAT, kluczowe do rynku intralogistyki. Jak przeprojektowali Państwo swoje działania, aby skutecznie docierać do klientów?

Pandemia wszystkim nam pokazała, jak szybko musimy dostosować swoje życie, biznesy, plany do nowej sytuacji. Do targów LogiMAT 2020 wszystko mieliśmy przygotowane: nowe urządzenia, rozwiązania logistyczne i systemy informatyczne. Mieliśmy też jednak świadomość, jak szybko rozprzestrzenia się koronawirus i że może on pokrzyżować nasze plany wystawiennicze. I tak właśnie się stało, targi zostały odwołane.

Dział marketingu nie próżnował. SSI SCHÄFER przygotował na taką sytuacje plan B, który pozwolił zaprezentować najnowsze rozwiązania produktowe dla logistyki magazynowej.

Nasza firma uruchomiła wirtualne stoisko. Na www.ssi-schaefer.com, zwiedzający mogli zapoznać się z najnowszymi rozwiązaniami, które były prezentowane za pomocą animacji, filmów referencyjnych, wywiadów i prezentacji ze zdjęciami, studiów przypadku i broszur. Eksperci SSI SCHAEFER doradzali w zakresie poszczególnych produktów jak i kompleksowych rozwiązań dla średnich i dużych przedsiębiorstw, poprzez interaktywne narzędzia.

Bezpośredni kontakt telefoniczny z ekspertami i czat na żywo ułatwiły indywidualne konsultacje - podobnie jak w przypadku targów. Intensywna wymiana informacji z klientami i zainteresowanymi odwiedzającymi targi LogiMAT 2020 w zeszłym roku odbyła się , ale tym razem za pośrednictwem technologii.

EUROLOGISTICS – 87

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Po pierwszym szoku, firmy musiały wrócić do działania.

Czy w obliczu wprowadzonych obostrzeń Państwa klienci zaczęli szybko zauważać korzyści, jakie daje automatyzacja intralogistyki?

SSI SCHÄFER obecne jest niemalże w każdym obszarze intralogistyki. W związku z tym mieliśmy okazję zaobserwować diametralnie różne podejścia naszych klientów do zaistniałej sytuacji.

Część z nich, szczególnie te mniejsze przedsiębiorstwa, korzystające z rozwiązań tradycyjnych statycznych (regały paletowe, podesty, regały półkowe) lub działająca w branżach najbardziej dotkniętych skutkami pandemii, w zdecydowanej większości zawiesiła jakiekolwiek inwestycje.

Stan ten trwał w zasadzie prawie do końca roku 2020. Dokładnie odwrotnie zachowała się druga grupa. Niektórzy zauważyli szansę w automatyzacji na „oderwanie się” od peletonu, z kolei inni, jako nadzieję na kontynuację biznesu. Praca ludzka stała się istotnym elementem ryzyka.

W decyzjach inwestycyjnych ten czynnik stał się równie ważny jak ROI. A czy zauważyli Państwo skokowy wzrost zainteresowania ze strony podmiotów związanych z obsługą kanałów e-commerce?

Lockdown sprawił, że znaczna część konsumentów przeniosła się z tradycyjnych sklepów, czy galerii do Internetu. Ta tendencja trwała już od wielu lat, ale przyspieszenie w roku 2020 było olbrzymie.

Firmy, które były już obecne na rynku e-commerce w większości miały już za sobą, lub były w trakcie inwestycji w magazyny automatyczne. Okazało się jednak, że w ciągu jednego roku osiągnęły wzrosty, które wyczerpywały lub przekraczały wcześniejsze założenia. Po pierwszych kilku tygodniach zupełnej niepewności co do przyszłości, firmy bardzo szybko i intensywnie rozpoczęły planowanie nowych inwestycji. Ilość nowych projektów w obszarze automatyki wygenerowana w ciągu kolejnych 3 miesięcy przekroczyła ilość projektów nad którymi pracowaliśmy w całej historii SSI SCHÄFER w Polsce. Zmienił się również charakter tych projektów.

Klienci poszli w kierunku maksymalnej automatyzacji procesów oraz zdecydowanie zwiększyli założenia dotyczące planowanego tempa rozwoju.

Ciekawostką jest fakt, że inwestorzy oswoili się z sytuacją epidemiologiczną i po pierwotnym olbrzymim zainteresowaniu maksymalizacją automatyzacji procesów, kontynuujemy prace nad projektami w kierunku zwiększenia udziału pracy ręcznej. ROI wraca więc jako główne kryterium decyzyjne.

Czy pomimo nietypowej sytuacji kontynuowali Państwo prace nad rozwojem oferty w 2020 roku?

Pytanie rozumiem jako czysto teoretyczne. Oczywiście doświadczenia pandemiczne staramy się włączać do naszym rozwiązań, ale będąc producentem i dostawcą nowoczesnych rozwiązań intralogistycznych takie 88 – EUROLOGISTICS

zaburzenia rynku jak COVID-19 nie mogą wpływać na długofalową strategię produktową. Prace nad nowymi rozwiązaniami szły pełną parą, dopasowując i uwzględniającą nowe wymagania.

Jakie rozwiązania SSI SCHÄFER cieszą się teraz największą popularnością? Czy klienci sięgają po najbardziej zaawansowane i zautomatyzowane rozwiązania, czy tez może zwracają też uwagę na systemy półautomatyczne?

Aktualnie projekty są, jak zawsze zresztą, bardzo zróżnicowane, ponieważ specyfika branż jest różna. Rozmawiamy również z firmami prowadzącymi działalność o bardzo różnej skali. Nie ma więc jednego rozwiązania, które jest szczególnie popularne. Można natomiast zauważyć konkretne trendy. Najważniejszy to automatyzacja samego składowania. Znajduje to odzwierciedlenie w projektach magazynów paletowych samonośnych lub inhouse, magazynów typu Miniload lub Shuttle na pojemniki lub w mniejszych projektach, zastosowanie regałów windowych SSI LOGIMAT®.

Zastosowanie tego typu rozwiązań pozwala na praktycznie całkowitą rezygnację z pracy ręcznej. Drugi obszar to kompletacja. W sporej ilości projektów wyjściowo analizowaliśmy robotyzację tego procesu. Okazuje się jednak, że nadal (to nie tylko specyfika Polski, ale podobne doświadczenia mają koledzy i koleżanki w innych krajach) jest to bardzo droga technologia w momencie, kiedy mamy różnorodne produkty. W związku z powyższym praktycznie rozwiązania koncentrują się na ograniczeniu dystansu pokonywanego przez pracowników piechotą oraz na optymalizacji kompletacji. W zasadzie standardem na chwilę obecną są rozwiązania typu towar do człowieka, w których na ergonomicznej stacji pracownik pobiera towar z bardzo dużą wydajnością . Trzeci obszar to mniejsza automatyzacja, czyli wykorzystanie do kompletacji regałów windowych, czyli SSI LOGIMAT®.

Powiązanie tych urządzeń z systemem PbL, zastosowanie dobrego systemu klasy WMS zapewniającego optymalizację procesów oraz dołożenie automatycznego systemu transportu znacząco zwiększa wydajność.

A jak może wyglądać rynek logistyki wewnętrznej po ustaniu pandemii?

Jak zawsze przy dużych turbulencjach i w sytuacjach kryzysowych część firm, które zaryzykowały i zainwestowały w optymalizację procesów zdobędzie przewagę konkurencyjną. Mając sporo niższe koszty operacyjne będą umacniały swoją pozycję na rynku. Mamy wśród naszych partnerów wiele firm, które w przeszłości poszły tą drogą. Dzięki temu stali się kluczowymi graczami w swoich branżach i kontynuują swoją strategię.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał: Witold Zygmunt

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

TECHNOLOGIA A PRODUKCJA

O tym, że rozwój technologii zmienił przemysł nie trzeba nikogo przekonywać. Rozwiązania, które kiedyś były w sferze konstruktorskich marzeń, dziś są rzeczywistością – automatyka przemysłowa i zrobotyzowane systemy dokonały rewolucji w halach produkcyjnych.

O roli nowinek technologicznych w procesie produkcji opowiada Marcin Terelak – Technical Manager, który nadzoruje pracę działu technologii i inżynierii procesowej w firmie Cedo.

EUROLOGISTICS – 89

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Rozwój przemysłu od samego początku wiązał się z automatyzacją. Potwierdza to każda z rewolucji przemysłowych, która rzucała nowe światło na proces wytwórczy.

Nie inaczej jest dziś – przedsiębiorcy coraz częściej inwestują w rozwiązania z zakresu automatyzacji maszynowej i robotyzacji. Potwierdzają to dane Międzynarodowej Federacji Robotyki (IFR) – w 2018 roku sprzedano 422 000 robotów przemysłowych, z czego 70% powędrowało do liderów globalnych rynków – Chin, Japonii, Korei Południowej, Stanów Zjednoczonych oraz Niemiec. Jak sytuacja wygląda w Polsce? W światowym zestawieniu zajęliśmy 16. pozycję, kończąc 2018 rok z 13 632 użytkowanymi robotami przemysłowymi, co daje 2 roboty na 10 000 polskich pracowników. Jak podkreślają specjaliści – choć liczba nie jest spektakularna, to 20% wzrost w porównaniu z ubiegłym rokiem jest obiecujący i można go traktować jako prognozę na przyszłość. Polskie przedsiębiorstwa przemysłowe coraz mocniej dostrzegają korzyści płynące z automatyzacji procesów produkcyjnych, a ich wdrożenie to często ważny punkt w długofalowej strategii biznesowej.

– Cedo w Polsce rocznie produkuje 100 tysięcy ton produktów, a proces wytwórczy odbywa się na prawie 120 liniach produkcyjnych. Dlatego naszym zadaniem jest nie tylko kontrolować inwestycje, które realizujemy, ale także aktywnie poszukiwać kierunków technologicznych, którymi warto pójść, które zwiększą wydajność procesu, ale także będą korzystne z pozycji kosztów i przyniosą oszczędności. Właściwie wykorzystana technologia, dopasowana do potrzeb zakładu produkcyjnego, może przynieść szereg korzyści – zminimalizować ryzyko ewentualnych błędów, zoptymalizować proces i obniżyć koszty produkcji, czy wreszcie pomóc w sprzedaży lepszych i atrakcyjniejszych produktów, które są dopasowane do potrzeb klienta i na które czekają nowe rynki sprzedaży. Efektywność danego rozwiązania technologicznego najlepiej odwzorowują twarde dane. Na przykład w Cedo wraz z inwestycją w nową technologię produkcji worków biodegradowalnych, wzrosła również kilkukrotnie efektywność etykietowania tych produktów, głownie poprzez zautomatyzowanie tego procesu – mówi Marcin Terelak.

Czy technologia sprawdzi się u każdego?

Odciążyć człowieka

Peter Ferdinand Drucker – jeden z najwybitniejszych teoretyków zarządzania – powiedział, że przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję. W tym rozumieniu innowacyjność technologiczna to dobrze wykorzystana „okazja”, która w długofalowej perspektywie może zaprocentować osiągnięciem wysokiej pozycji rynkowej i podniesieniem wartości biznesu. Czy technologia sprawdzi się w każdym przedsiębiorstwie? To zależy od wielu czynników, jednak kiedy gra toczy się o wielkie stawki, warto nie tylko rozważyć taką opcję, ale także przeanalizować i sprawdzić rozwiązania technologiczne, które oferuje rynek.

Ekspansja automatyzacji przemysłowej jest uzasadniona – przewidywalność i rutynowość działań daje duże poczucie kontroli oraz pozwala zoptymalizować proces. I co ważne –odciąża człowieka, czyniąc – w wielu przypadkach – jego pracę bezpieczniejszą. Potwierdzają to wyniki badań Międzynarodowej Federacji Robotyki z 2019 roku – zrobotyzowane systemy najczęściej zastępują ludzi przy transporcie materiałów, obsłudze maszyn i precyzyjnych zadaniach – spawaniu, zgrzewaniu i montażu. Najwięcej polskich robotów przemysłowych wykorzystuje się w branży motoryzacyjnej, przemyśle tworzyw sztucznych i chemii oraz wytwórczości metalowej i maszynowej.

90 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ – W niektórych aspektach automat substytuuje pracę ręczną. Dzięki temu pracownik nie musi wykonywać żmudnych i trudnych fizycznie czynności, a jego kompetencje mogą zostać skierowane na inny obszar. Obecnie w Cedo koncentrujemy się na tym, w jaki sposób pomóc operatorowi czy pracownikowi produkcji, aby jego stanowisko było bardziej ergonomiczne i jak przełożyć rutynowe działania na zrobotyzowane operacje. W naszym zakładzie w Holandii, w którym przetwarzamy odpady pochodzące z gospodarstw domowych (największym zakładzie tego typu w Europie), korzystamy ze zautomatyzowanej technologii mycia, suszenia i odseparowania odpadu PE (polietylenu) od PP (polipropylenu). W segregacji tych odpadów w ogóle nie musi uczestniczyć człowiek.

Z kolei w polskich zakładach technologia usprawnia odbiór produktu finalnego z linii i dystrybucję do strefy pakowania, a w niektórych przypadkach maszyna automatycznie pakuje produkty. Innym przykładem jest inwestycja w technologię, która zautomatyzowała transport komponentów i materiałów – kiedyś człowiek rozpakowywał worki z materiałem, teraz surowiec jest transportowany bezpośrednio z palet do układu dystrybucji materiałów, a potem na linię.

Obsługa systemu zajmuje zaledwie kilka minut. Zauważamy wartość tych usprawnień i w takim kierunku chcielibyśmy podążać – pracujemy nad robotyzacją w obszarze paletyzacji i zautomatyzowaniem operacji logistycznych – wyjaśnia Marcin Terelak.

Jaka będzie technologia przyszłości?

Według prognoz specjalistów Przemysł 4.0 i inteligentne fabryki to przyszłość produkcji, którą w naturalny sposób wymusza rzeczywistość – globalna konkurencja, digitalizacja świata oraz nowe oczekiwania klientów. Zwiększenie innowacyjności, automatyzacja procesów tech-

nologicznych i robotyzacja to główne wyzwania, przed którymi będą stały nie tylko działy techniczne dużych, międzynarodowych organizacji, ale także firmy z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Warto powoli się do tego przygotowywać, nie zapominając, że do przebiegnięcia jest maraton, a nie krótkodystansowy bieg.

– Technologia sprawia, że produkujemy szybciej, lepiej i taniej, a to cel każdego biznesu. Warto analizować, badać i szukać nowych kierunków rozwoju. Jednak byłbym ostrożny w ferowaniu wyroków na temat całkowitej automatyzacji produkcji, a co za tym idzie – zmniejszenia zatrudnienia w branżach produkcyjnych. Pamiętajmy, że nawet szwajcarski zegarek się myli, choć jego dokładność jest bardzo wysoka. Co jakiś czas trzeba go skorygować.

I tak samo jest tutaj – maszyny także wymagają skontrolowania czy skalibrowania, a to zadanie dla człowieka – podsumowuje Marcin Terelak .

25 lat w Polsce Cedo Sp. z o.o. to firma z ponad 25-letnim stażem w Polsce. Siedziba Cedo, a także dwa zakłady produkcyjne mieszczą się w Kątach Wrocławskich. W jej portfolio produktowym znajdują się elementy niezbędne do funkcjonowania każdego gospodarstwa domowego – przede wszystkim worki na śmieci oraz woreczki na mrożonki, ale także ściereczki bawełniane, papier do pieczenia, folia aluminiowa i wiele innych.

W swoich działaniach firma kieruje się zasadami zrównoważonego rozwoju, dlatego przy produkcji wykorzystywane są przede wszystkim materiały uzyskane z recyclingu. Sprzedaż produktów odbywa się dwukanałowo – w ramach „private label” dużych marek, a także poprzez markę własną „Paclan”.

Anna Mrówka

EUROLOGISTICS – 91

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

JAK ZAPEWNIĆ BEZPIECZEŃSTWO

W SEKTORZE SPOŻYWCZYM? Istnieje teoria mówiąca, że produkcja żywności, stanowiąca aż 10%. światowego PKB, powinna być traktowana tak samo, jak część najważniejszych krajowych gałęzi przemysłu i stawiana na równi z m.in. dostarczaniem energii, wody, opieką zdrowotną czy nadzorem finansowym. Zakłócenia, a tym samym niedobory na sklepowych półkach, stanowią bowiem realne zagrożenie, mające poważne konsekwencje dla obywateli. Jak zatem podnieść poziom bezpieczeństwa w zakładach produkujących żywność i minimalizować ryzyko przestojów? Pomocne mogą okazać się technologie wizyjne.

Sektor produkcji żywności od zawsze boryka się z licznymi zagrożeniami: możliwym zanieczyszczeniem produktów, zmniejszoną podażą składników, czy ryzykiem uszkodzeń linii produkcyjnych. Znamy liczne przykłady, kiedy to np. niebezpieczne substancje dostawały się do jedzenia dla niemowląt, czy też gdy w burgerach wołowych znajdowano mięso końskie. Niestety, często miało to związek z niewystarczającym przestrzeganiem zasad dotyczących higieny w zakładzie pracy, co w konsekwencji doprowadza do wprowadzenia skażonej żywności do obiegu. Masowe wycofywanie produktów z rynku zagraża reputacji firmy i może znacznie wpłynąć na jej kondycję finansową.

Pandemia COVID-19 pokazała, że dodatkowym utrudnieniem dla producentów mogą być także niewydolne łańcuchy dostaw. Wszystko to sprawiło, że wielu

92 – EUROLOGISTICS

producentów zastanawia się obecnie, jak dodatkowo zwiększyć poziom kontroli BHP, tak by sprostać dzisiejszym wyzwaniom. - Konieczne jest przyjrzenie się całemu procesowi produkcji i zabezpieczenie go na każdym etapie, podobnie jak ma to miejsce w przypadku infrastruktury krytycznej – podkreśla Dagmara Pomirska z Axis Communications i dodaje: - W każdym kroku – od zewnętrznej ochrony zakładu, aż po pakowanie – producentów mogą wspierać innowacyjne technologie.

Ochrona perymetryczna Choć wydaje się to oczywiste, pierwszym krokiem do odpowiedniego zabezpieczenia zakładu produkującego żywność jest zapewnienie, że żadna nieuprawniona osoba nie będzie miała do niego dostępu. O tego

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

typu środki ochrony warto zadbać już na zewnętrznym terenie, wdrażając tzw. ochronę perymetryczną.

Wykorzystując technologie dozoru wizyjnego, można ostrzec pracowników o wszelkich próbach naruszenia zewnętrznych granic zakładu (płotów, bram, itp.), zarówno w dzień, jak i w nocy, jednocześnie minimalizując fałszywe alarmy.

Optymalnym rozwiązaniem może być w takim wypadku integracja kamer termowizyjnych i wizyjnych, pozwalająca na automatyczną identyfikację i badanie potencjalnego zagrożenia. Tym samym, przejście zwierzęcia przez monitorowany teren zostanie wykryte, ale nie będzie musiało być zgłaszane do pracowników ochrony. System samodzielnie zakwalifikuje je jako niegroźne zdarzenie. Jednocześnie, w przypadku sytuacji krytycznej, będzie mógł również automatycznie zareagować, np. korzystając z głośników IP Audio, które nadadzą automatyczny komunikat odstraszający intruza. Dodatkowo, rozwiązania te może wspierać technologia radarowa. Skonfigurowany do działania w określonych obszarach, takich jak np. dachy budynków lub obszar ogrodzony, radar może wykrywać ruch na większym obszarze niż same kamery termowizyjne.

Bezpieczny dostęp Niezbędnym elementem, o który należy zadbać w zakładach produkujących żywność jest także skuteczna kontrola dostępu do poszczególnych stref. Ważne, aby zapewnić, by do określonych obszarów mógł wejść nie tylko upoważniony, ale także odpowiednio przeszkolony i wykwalifikowany personel. Linie do produkcji żywności wymagają bowiem znacznie surowszej kontroli niż biura administracyjne, a rozwiązania kontroli dostępu muszą uwzględniać te różnice.

Choć dzisiaj najczęściej używanym narzędziem dostę-

Dostęp do poszczególnych stref za pomocą kart nie gwarantuje, że osoba posługująca się daną plakietką, faktycznie jest jej właścicielem.

powym są identyfikatory (karty), nie gwarantują one, że osoba posługująca się daną plakietką, faktycznie jest jej właścicielem. Aby zapewnić wyższy poziom bezpieczeństwa, już teraz wprowadza się podwójną weryfikację, łącząc użycie identyfikatorów i np. tymczasowych kodów QR przesyłanych na smartfony osób wchodzących. System dopiero po zeskanowaniu kodu, który ważny jest tylko przez z góry określony czas, może odblokować drzwi i wpuścić daną osobę do konkretnej przestrzeni.

- Dostęp osób nieupoważnionych może zagrażać nie tylko integralności żywności, ale także bezpieczeństwu personelu. Powiązanie dobrej ochrony perymetrycznej ze skutecznym systemem kontroli dostępu może znacznie zmniejszyć ryzyko naruszeń, co pozytywnie wpłynie zarówno na procesy produkcyjne, jak i postrzeganie firmy w oczach pracowników – podkreśla Dagmara Pomirska.

Monitorowanie linii produkcyjnych Przemysł spożywczy zawsze stawiał na pierwszym miejscu kwestie zachowania standardów higienicznych, jednak obecnie panujące reżimy sanitarne wymogły wdrożenie jeszcze lepszej kontroli procesów koniecznych do powstrzymania rozprzestrzeniania się bakterii i chorób. Zasady dotyczące dezynfekcji czy dystansu społecznego pozostaną z nami jeszcze długo, ale już teraz mogą być monitorowane i egzekwowane za pomocą sieciowych systemów wizyjnych i wbudowanych w nie aplikacji analitycznych. Przykładowo, osoba wchodząca na teren zakładu bez maseczki, może przed wejściem usłyszeć automatycznie nadawane przypomnienie o obowiązku zakrywania ust i nosa. Podobnie w przypadku zachowywania dystansu – przekroczenie limitu osób mogących przebywać w zakładzie zostanie odnotowane przez kamery zliczające pracowników, a następnie usłyszą oni odpowiedni komunikat audio.

Sercem zakładu jest linia produkcyjna – to o nią powinno się w szczególności zadbać, by skutecznie zapobiegać wszelkim zanieczyszczeniom żywności. Dzięki nowoczesnym technologiom wizyjnym, które monitorują pracę maszyn przez całą dobę, istnieje możliwość szybkiej i precyzyjnej oceny dlaczego doszło do przestoju, a także gdzie szukać źródła ewentualnego zanieczyszczenia. Często pozwala to na zminimalizowanie eskalacji negatywnych efektów, nawet jeśli dojdzie do zakłóceń. Przykładowo, dana partia produktu może nigdy nie zostać wprowadzona do obiegu. Warto podkreślić, że technologie wizyjne pozwalają na precyzyjną weryfikację, ale jednocześnie nie naruszają prywatności pracowników. Ich wizerunek jest bowiem chroniony – automatycznie „wymazywany” za pomocą aplikacji do redukcji obrazu. Odtajnienie może nastąpić tylko w przypadku, gdy zajdzie taka konieczność prawna, np. podczas prac wyjaśniających zdarzenie, które doprowadziło do zanieczyszczenia.

Oprac. AP EUROLOGISTICS – 93

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

INNOWACJE W KUTNIE Odlewanie Kutno, korzystając z możliwości wsparcia innowacyjnych działań przez NCBiR, postanowiła sięgnąć po rozwiązania z obszaru Przemysłu 4.0. W zakładzie trwa realizacja projekt badawczo-rozwojowego, którego efektem będzie uruchomienie technologii wytwarzania wysoko dokładnych odlewów żeliwnych dla sektora Automotive.

– System sterowania zalewarek linii formierskich i nowa stacja przerobu mas to dwa niezależne i mogące pracować zaraz po zainstalowaniu i podłączeniu elementy wspomnianego powyżej projektu – wyjaśnia Rafał Durkiewicz, wiceprezes zarządu Odlewni Kutno. – Dzięki ich uruchomieniu możliwa stanie się jakościowa zmiana sposobu przygotowywania masy formierskiej. To skok technologiczny, który pozwoli na poprawę efektywności i obniżenie kosztów odlewania. Dotychczasowy system zalewania form oparty był na tradycyjnym napędzie przy użyciu siłowników hydraulicznych, teraz został on zastąpiony przez system zalewania sterowany elektrycznym silnikiem,

94 – EUROLOGISTICS

Nowa stacja przerobu mas W Kutnie zdecydowano się na wykorzystanie sprawdzonej technologii opartej na rozwiązaniach firm Simpson i Eirich. Zautomatyzowany system produkcji masy formierskiej pozwoli na poprawę jej jakości i zmniejszenie liczby odlewów wadliwych. Zmniejszone też zostaną energochłonność całego procesu i jego oddziaływanie na środowisko naturalne.

Uruchomienie i wdrożenie prototypowej stacji przerobu mas poprzedzone zostało badaniami prowadzonymi przez Sieć Badawczą Łukasiewicz - Krakowski Instytut Technologiczny, które pozwoliły

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Procesy przygotowania i odzysku masy formierskiej w Kutnie zostaną w pełni zautomatyzowane.

statecznie miarodajną ocenę masy pod względem jej wpływu na powstawanie wad powierzchniowych. Ich analiza w połączeniu z analizą czynników takich jak zawartość gliny aktywnej, straty prażenia oraz stosunek wodno-glinowy umożliwi kompleksową kontrolę procesu przygotowania masy formierskiej oraz utrzymanie jej stabilnych i wysokich parametrów.

System zalewania form na sformułowanie założeń oraz wytycznych jej budowy oraz opracowanie optymalnego składu klasycznej, bentonitowej masy formierskiej.

Procesy przygotowania i odzysku masy formierskiej w Kutnie zostaną w pełni zautomatyzowane, będą sterowane i nadzorowane przez specjalne narzędzia informatyczne wykorzystujące metodykę machine learning. Zalgorytmizowany dobór składników masy formierskiej pozwoli na niezawodne i szybkie jej przygotowanie bez udziału operatora, z uwzględnieniem pełnej kontroli parametrów fizykochemicznych. Główne cele prac to budowa i uruchomienie w pełni funkcjonalnej instalacji umożliwiającej produkcję oraz odzysk masy formierskiej o specjalnych, opracowanych w ramach badań przemysłowych, właściwościach. Element nowej technologii wytwarzania wysoko dokładnych odlewów żeliwnych, można również przedstawić jako systemy powiązanych ze sobą węzłów zapewniających efektywną, niezawodną i przyjazną dla środowiska gospodarkę masą formierską.

W celu utrzymywania wysokiej jakości masy formierskiej, gwarantującej eliminację ryzyka powstawania wad powierzchniowych odlewów, należy cyklicznie kontrolować parametry fizykochemiczne, wytrzymałościowe oraz technologiczne masy na trzech kluczowych etapach jej obiegu, tj. tuż po procesie przygotowywania (mieszarka), w fazie formowania (w linii transportującej masę) oraz po procesie wybijania.

Dodatkowo zakłada się, że na innowacyjnej stacji przerobu mas wszystkie składniki dozowane będą do mieszarki automatycznie. Masa obiegowa po procesie wybijania będzie stanowiła zasadniczą część nowej porcji masy w kolejnych cyklach produkcji.

Ze względu na złożoność procesów fizykochemicznych zachodzących w trakcie procesu przetwarzania masy formierskiej konieczna jest kontrola poszczególnych jej parametrów na każdym z etapów jej obiegu.

– W odlewnictwie w większości zakładowych laboratoriów przemysłowych oznacza się przede wszystkim wytrzymałość na ściskanie w stanie wilgotnym. To oczywiście ważne i potrzebne badania, ale formułowanie wniosków dotyczących jakości masy formierskiej na podstawie analizy tylko tej wielkości nie jest wystarczające – podkreśla Dariusz Jach, dyrektor R&D Odlewni Kutno. – Dlatego chcemy oznaczać również wytrzymałość na rozciąganie w strefie przewilżonej. Dopiero oba te parametry powinny dać do-

To zautomatyzowany proces zalewania form z zastosowaniem nowoczesnych rozwiązań sterowania zatyczką i z automatyczną kontrolą poziomu metalu w rynnie zalewowej. Przypomnijmy, że dotychczas użytkowany system, oparty na napędzie siłownikami hydraulicznymi, został zastąpiony przez elektryczny układ zalewania form.

– Zdecydowaliśmy się na nowoczesne rozwiązanie, którego wszystkie elementy składowe pozwolą na dokładną i ciągłą kontrolę temperatury zalewania dzięki instalacji pirometru optycznego. Przy tym będzie to system wyposażony w funkcję płynnej regulacji mocy grzewczej oraz systemy sterowania zatyczką zalewarki i kontroli poziomu ciekłego metalu w rynnie.

Dzięki temu rozwiązaniu – jestem o tym przekonany – zapewnimy wysoką jakość odlewów produkowanych w automatycznej linii formierskiej – podsumowuje dyrektor Dariusz Jach.

Odlewnia Kutno oferuje dziś produkty rdzeniowane i bezrdzeniowe z żeliwa szarego i sferoidalnego. Następstwem realizacji projektu będzie opracowanie technologii, która umożliwi wykonywanie skomplikowanych geometrycznie i wysoko dokładnych odlewów żeliwnych, wytwarzanych z żeliwa szarego i sferoidalnego na drodze odlewania do form bentonitowych.

Oferta Odlewni Kutno obejmuje odlewy o masie 0,3– 61 kg z żeliwa szarego i sferoidalnego, wykonywane przede wszystkim w ramach pakietu usług obejmujących projektowanie, opracowanie omodelowania i produkcję odlewów, obróbkę i malowanie, kompletację i wysyłkę.

– Dzięki realizacji wspomnianego projektu liczymy na radykalną poprawę efektywności kosztowej obecnie realizowanych procesów technologicznych i wprowadzenie do produkcji całkowicie nowego asortymentu wyrobów dla różnych grup odbiorców – dodaje Rafał Durkiewicz. – Decyzja o zastosowaniu i wdrożeniu nowej technologii wytwarzania masy formierskiej i systemu zalewania wprowadziło nas do grona firm rozwijających się technologicznie i elastycznie dostosowujących się do zmieniających się wymagań rynkowych i oczekiwań naszych partnerów. Nie zapominajmy jeszcze o jednym bardzo ważnym aspekcie wprowadzanych rozwiązań, czyli poprawie warunków pracy dla naszej załogi – dodał na koniec prezes Durkiewicz Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 95

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

JAK SIĘ CENI W LOGISTYCE I PRODUKCJI? Pracodawcy i pracownicy liczą, że zagrożenia związane z pandemią zostaną wyeliminowane w perspektywie najbliższych dwunastu miesięcy, co przełoży się na zniesienie obostrzeń i wzrost aktywności firm na rynku. Mimo że sytuacja, w jakiej znajdują się organizacje, jest silnie uzależniona od branży działalności, to 84% pracodawców w planach na rok 2021 uwzględniło rekrutacje. Jak wynika z Raportu płacowego 2021 opracowanego przez Hays Poland, o podwyżkę wynagrodzenia będzie trudniej, lecz firmy wciąż będą musiały odpowiadać na presję płacową wywieraną przez najlepszych specjalistów, posiadających cenne i pożądane na rynku kompetencje.

Większość firm przewiduje, że w roku 2021 będzie prowadzić rekrutacje. Takiej odpowiedzi udzieliło 84% respondentów badania Hays Poland – dokładnie tyle samo, co rok wcześniej. Biorąc pod uwagę klimat gospodarczy końca 2020 roku, optymistyczny wydźwięk tych informacji może zaskakiwać. Należy jednak szerzej spojrzeć na źródło potrzeb rekrutacyjnych firm. Rekrutacje w dużej mierze będą wynikać z konieczności znalezienia zastępstwa dla pracowników, którzy zdecydują się odejść z organizacji. Część firm, wraz z odmrażaniem gospodarki będzie też dążyć do odbudowania zespołów, które w wyniku pandemii doświadczyły restrukturyzacji.

Inne natomiast wskutek zmiany modelu biznesowego będą rozbudowywać poszczególne działy, jednocześnie ograniczając poziom zatrudnienia w pozostałych obszarach działalności.

Choć pracodawcy będą mniej skłonni do zabiegania o pracowników wyłącznie atrakcyjnym poziomem wynagrodzenia, to 57% w strategii na rok 2021 uwzględnia podwyżki płac.

96 – EUROLOGISTICS

Kompetencje Chociaż wyzwań natury rekrutacyjnej oczekuje 43% pracodawców (w porównaniu z 82% w styczniu 2020), to trudności nadal może przysparzać pozyskanie i zatrzymanie w organizacjach ekspertów posiadających cenne umiejętności. Procesy rekrutacyjne, które przed pandemią były dla pracodawców źródłem problemów, często nadal noszą miano trudnych, co wymaga od firm odpowiadania na sprecyzowane oczekiwania kandydatów.

– Luka kompetencji pozostaje aktualnym wyzwaniem dla polskiego rynku pracy. Dla pracodawców oznacza to dalszą rywalizację o ekspertów posiadających unikatowe umiejętności, np. w obszarze IT, nowoczesnych technologii, digital czy finansów. W niektórych sytuacjach rekrutacja może być jeszcze trudniejsza niż przed pandemią, z uwagi na przyspieszenie transformacji cyfrowej w firmach i większą ostrożność

LOGISTYKA ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

STANOWISKO

MIN*

OPT**

MAX*

20 000

28 000

35 000

Kierownik Logistyki

12 000

15 000

18 000

Menedżer Planowania Popytu

12 000

15 000

17 000

12 000

15 000

18 000

Dyrektor Łańcucha Dostaw (zakład produkcyjny)

kandydatów w podejmowaniu decyzji zawodowych.

W 2021 pracodawcy będą musieli opracować takie strategie zatrudnienia, które umożliwią zaoferowanie atrakcyjnych warunków współpracy, przy jednoczesnym uwzględnieniu bardziej restrykcyjnej polityki kosztowej – komentuje Marc Burrage, dyrektor zarządzający Hays Poland.

Największą otwartość na zatrudnienie nowych pracowników deklarują organizacje działające w branżach IT i telekomunikacyjnej, inżynieryjnej oraz w sektorze nowoczesnych usług dla biznesu (BSS). Na nadchodzące miesiące pracodawcy przewidują największe zapotrzebowanie na specjalistów IT (19%), produkcji (17%) i sprzedaży (16%), a na specjalistów z branży logistycznej – 6%.

Trendy płacowe

LOGISTYKA

LOGISTYKA

W minionym roku podwyżki wynagrodzenia doświadczył co drugi specjalista i menedżer, a niemal co dziesiąty musiał zaakceptować niższą płacę.

Obecnie 48% pracowników odczuwa satysfakcję z otrzymywanego wynagrodzenia. Odsetek osób zadowolonych z płacy wzrósł w porównaniu z ubiegłym rokiem. Wiele wskazuje na to, że w nadchodzących miesiącach, szczególnie w branżach doświadczonych przez pandemię, kandydaci będą wywierać mniejszą presję płacową na pracodawcach. W podejmowanych decyzjach zawodowych większą uwagę będą przywiązywać do stabilności zatrudnienia, możliwości rozwoju i środowiska pracy.

Choć pracodawcy będą mniej skłonni do zabiegania o pracowników wyłącznie atrakcyjnym poziomem wynagrodzenia, to 57% w strategii na rok 2021 uwzględnia podwyżki płac. Najczęściej dotyczy to firm z branży life sciences, produkcyjnej, finansowo-księgowej oraz IT. Plany przeprowadzenia podwyżek w części organizacji powiązane są z podniesieniem poziomu płacy minimalnej w 2021 roku. W niektórych przypadkach podwyżki mogą również oznaczać przywrócenie poziomów wynagrodzeń oferowanych przed pandemią.

Pracownicy wykazują się umiarkowanym optymizmem wobec zmian wynagrodzenia w bieżącym roku.

Podwyżek oczekuje 34% respondentów, a 28% przewiduje, że ich zarobki pozostaną na tym samym poziomie. Niepewność wobec rozwoju sytuacji na rynku pracy sprawiła, że aż 36% respondentów nie potrafiło odpowiedzieć na to pytanie.

Logistyka – optymalizacja i nowe technologie W obliczu zmian, które dotknęły branżę w ubiegłym roku, firmy z obszaru łańcucha dostaw jeszcze intensywniej stawiają na nowe technologie i elastyczność.

Postępująca automatyzacja w połączeniu z rozwojem kompetencji pracowników w zakresie planowania i analizy danych, są obecnie postrzegane jako rozwiązanie, które umożliwi organizacjom skuteczne zarządzanie ryzykiem.

WYNAGRODZENIA Kierownik Centrum Dystrybucyjnego LOGISTYKA Kierownik Magazynu Planista Popytu Planista Zapasu

9 000

11 500

13 000

7 000

10 000

14 000

6 500

STANOWISKO

Specjalista ds. Logistyki Dyrektor Łańcucha Dostaw (zakład produkcyjny) Specjalista ds. Zamówień (j. angielski) Kierownik Logistyki Specjalista ds. Zamówień (j. angielski + inny j. obcy)*** Menedżer Planowania Popytu Manager ds. Rozwoju Biznesu (TSL) Kierownik Centrum Dystrybucyjnego Kierownik Transportu Kierownik Magazynu Kierownik Spedycji Planista Popytu Spedytor Międzynarodowy Planista Zapasu

8 000

10 000

7 000 20 000 4 500 12 000 5 500 12 000 15 000 12 000 9 000 9 000 8 000 7 000 6 000 6 500

8 000 28 000 6 500 15 000 8 000 15 000 18 000 15 000 11 000 11 500 10 000 10 000 7 000 8 000

10 000 35 000 8 000 18 000 10 000 17 000 20 000 18 000 14 000 13 000 12 000 14 000 9 000 10 000

7 000

8 000

10 000

MIN*

Specjalista ds. Logistyki

* Miesięczne wynagrodzenie PLN brutto na danym stanowisku (pełen etat) **Specjalista Najczęściej oferowane wynagrodzenie na danym stanowisku ds. Zamówień (j. angielski) 4 500 *** Wartości mogą rosnąć w zależności od kombinacji znajomości języków obcych Dane do raportu zostały uzyskane na rekrutacji przeprowadzonych przez Hays Poland w 2020 r.

Specjalista ds.płacowego Zamówień (j. angielski + podstawie inny j. obcy)*** 5 500

OPT**

MAX*

6 500

8 000

8 000

10 000

Manager ds. Rozwoju Biznesu (TSL)

15 000

18 000

20 000

Kierownik Transportu

9 000

11 000

14 000

Kierownik Spedycji

8 000

10 000

12 000

Spedytor Międzynarodowy

6 000

7 000

9 000

* Miesięczne wynagrodzenie PLN brutto na danym stanowisku (pełen etat) ** Najczęściej oferowane wynagrodzenie na danym stanowisku *** Wartości mogą rosnąć w zależności od kombinacji znajomości języków obcych Dane do raportu płacowego zostały uzyskane na podstawie rekrutacji przeprowadzonych przez Hays Poland w 2020 r.

Wyniki badania dla branży logistycznej Firmy

67% 22% 65% 67 68%% 22% 65% 68%

Pracownicy

55% 41% 51% 55 66%% 41% 51% 66% Rok 2020 obfitował w wyzwania dla firm z branży,

planuje prowadzić rekrutacje

pozytywnie ocenia perspektywę swojej kariery zawodowej w 2021

spodziewa się trudności w rekrutacji

jest usatysfakcjonowanych poziomem otrzymywanego wynagrodzenia

Wyniki badania dla branży logistycznej Firmy

wskazuje stabilność zatrudnienia jako aspekt najbardziej pomocny w pozyskiwaniu pracowników

planuje prowadzić rekrutacje w 2021 spodziewa się wzrostu swojej aktywności na rynku spodziewa się trudności w rekrutacji

Pracownicy rozważa zmianę pracy w 2021 pozytywnie ocenia perspektywę swojej kariery zawodowej w 2021 korzysta z rozwiązań pracy elastycznej jest usatysfakcjonowanych poziomem otrzymywanego wynagrodzenia

Źródło: Raport płacowy 2021, Hays Poland

Raport Płacowy 2021 | 88

wskazuje stabilność zatrudnienia jako aspekt najbardziej pomocny w pozyskiwaniu pracowników

rozważa zmianę pracy w 2021

w 2021 spodziewa się wzrostu swojej aktywności na rynku

korzysta z rozwiązań pracy elastycznej

które zmuszone były szybko dopasować się do nowej Raport Płacowy 2021 sytuacji. W sektorze doszło do zwolnień, a najbardziej pod tym względem ucierpieli pracownicy sektora automotive i obszaru zarządzania flotą. Z drugiej strony dynamika rozwoju e-commerce sprawiła, że coraz więcej firm decydowało się na powiększanie magazynów i automatyzację procesów związanych z magazynowaniem. Trend ten będzie kontynuowany w 2021 i poskutkuje wzrostem zapotrzebowania na specjalistów w tej dziedzinie.

Na rozwoju e-handlu zyskują również firmy kurierskie, które wciąż rozwijają swoje struktury. Jednym z głównych wyzwań łańcucha dostaw jest tzw. logistyka ostatniej mili, czyli etap dostawy gotowego asortymentu do klienta końcowego. Terminowa dostawa gotowego produktu coraz częściej stanowi niemałe wyzwanie, w szczególności w okresach wzrostu liczby zamówień. Dynamiczny rozwój handlu internetowego powoduje, że podmioty z branży e-commerce coraz częściej zlecają realizację swoich procesów logistycznych EUROLOGISTICS – 97

| 88

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

firmom zewnętrznym, w ramach tzw. Third Party Logistics. Pozwala to skrócić czas dostawy, a także jest rozwiązaniem korzystnym kosztowo dla mniejszych i średnich firm.

Organizacje z obszaru łańcucha dostaw elastycznie dostosowują się do zmian na rynku. Wdrażane wskutek pandemii ograniczenia w transporcie, które w zależności od kraju funkcjonowały w różnym zakresie i przedziale czasowym, podkreśliły konieczność dążenia do większej dywersyfikacji dostawców. W nadchodzących miesiącach eksperci Hays Poland spodziewają się kontynuacji tego trendu. Organizacje będą nadal inwestować w rozwiązania umożliwiające optymalne planowanie łańcucha dostaw, aby móc zachować płynność swoich sieci dystrybucyjnych.

W roku 2021 pracodawcy będą poszukiwać kandydatów z doświadczeniem we wdrażaniu systemów ERP, posiadających kompetencje w zakresie automatyzacji i optymalizacji procesów logistycznych. W prowadzonych rekrutacjach kluczową rolę będzie odgrywać umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków w celu zastosowania ich w kolejnych projektach. Kandydaci odpowiadający na te wymagania będą mogli liczyć na atrakcyjne oferty pracy.

Wynagrodzenia w obszarze logistyki utrzymują się na zeszłorocznym poziomie. Z uwagi na brak stabilnej sytuacji gospodarczej, w ubiegłym roku część firm logistycznych zdecydowała się na tymczasowe obniżenie pensji lub wstrzymanie wypłacania premii. W najbliższych miesiącach trendy płacowe w logistyce w dużej mierze uzależnione będą od rozwoju pandemii i obostrzeń obowiązujących w krajach europejskich.

Produkcja – optymalizacje i szansa na inwestycje Miniony rok był trudny dla sektora produkcyjnego, który doświadczył negatywnych konsekwencji wywołanych przez COVID-19. Najbardziej ucierpiała branża lotnicza oraz motoryzacyjna, a także zależne od niej podmioty. Były jednak również takie gałęzie produkcji, które pomimo kryzysu odnotowały zauważalne wzrosty zamówień, jak np. branża FMCG czy e-commerce. Pomimo zmian zachodzących w sektorze produkcyjnym, aktualnymi trendami pozostają automatyzacja i rewolucja 4.0.

Okres funkcjonowania obostrzeń związanych z pandemią przysporzył sektorowi produkcyjnemu nowych wyzwań. Ograniczenie możliwości przemieszczania się, przerwanie łańcuchów dostaw i zmiany zwyczajów zakupowych spowodowały ogromne spadki poziomów produkcji, w szczególności wśród producentów samolotów, samochodów, części do ich produkcji oraz komponentów dla wytwórców OEM w motoryzacji.

Firmy działające w tych obszarach nierzadko zmuszone były podjąć działania optymalizujące koszty, zmniejszyć zatrudnienie – zwłaszcza wśród pracowników szczebla produkcyjnego – oraz przejść w tryb pracy zdalnej tam,

98 – EUROLOGISTICS

gdzie to było możliwe. Zakłady produkcyjne wprowadzały również plany naprawcze, mające na celu zabezpieczenie wyników finansowych oraz kontynuacji działalności organizacji.

Niejednokrotnie takie decyzje przyczyniły się do utrzymania dobrej kondycji polskich i międzynarodowych jednostek produkcyjnych, prowadzących działalność na terenie kraju. Pojawiają się prognozy, że w najbliższym czasie będą one mogły liczyć na kolejne projekty technologiczne oraz inwestycyjne. Już w drugiej połowie 2020 roku eksperci Hays Poland zaobserwowali, że zwłaszcza branża motoryzacyjna zaczęła notować duże wzrosty zamówień i w części firm osiągała wyniki niekiedy dużo wyższe niż przed pandemią i spodziewają się, że przełoży się to na wzrost zatrudnienia w roku 2021, wraz z wdrożeniem nowych budżetów.

W procesach rekrutacyjnych prowadzonych na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie w sektorze produkcyjnym, rośnie rola kompetencji miękkich. Pracodawcy obok zaawansowanej wiedzy technicznej oraz doświadczenia od kandydatów oczekują umiejętności pracy w grupie, komunikowania potrzeb, rozwiązywania problemów, ale także nastawienia na osiąganie celu. Największe zapotrzebowanie firm prognozujemy w kontekście specjalistów ds. utrzymania ruchu (automatyków, mechaników i elektromechaników), inżynierów procesu oraz pracowników działów logistycznych w zakładach produkcyjnych. Mniejszy popyt obserwowany jest z kolei w przypadku inżynierów R&D, inżynierów projektu czy stanowisk związanych z zarządzaniem produkcją. W porównaniu z poprzednim rokiem, nie zaobserwowano istotnych zmian wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach specjalistycznych i menedżerskich. Pracodawcy będą stawiać na pracowników kompetentnych, którzy nie boją się zmian i potrafią wyciągać wnioski. W kontekście zatrudnienia w sektorze produkcyjnym możemy zatem mówić o rynku kompetencji.

- Trendem, którego Polska może być beneficjentem w kolejnych latach, będzie przenoszenie z Azji do Europy Środkowo-Wschodniej części łańcucha dostaw komponentów. Globalne firmy coraz częściej stawiają na bezpieczeństwo wynikające z bliskości geograficznej, decydując się na nearshoring. Jest wysoce prawdopodobne, że na koniec 2021 roku będziemy obserwować początek nowej fali inwestycji w Polsce, która będzie kontynuowana w kolejnych latach – mówi Tomasz Kowalski, Branch Manager w Hays Poland.

- Branża automotive, która coraz silniej koncentruje się na zasilaniu elektrycznym, traktuje Polskę jako świetne miejsce do lokowania swojego kapitału. Inwestorzy doceniają nie tylko centralne położenie geograficzne kraju, ale przede wszystkim dostęp do know-how i wykwalifikowanych pracowników o profilu technicznym. W odpowiedzi firmy, które do tej pory pracowały na rzecz branży motoryzacyjnej, coraz częściej rozwijają się również w kierunku

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

produkcji elementów związanych m.in. z elektroniką – zauważa Karolina Szyndler, Director w Hays Poland.

STANOWISKO

Otwartość na zmianę

PRODUKCJA I INŻYNIERIA

Wyniki badania Hays pokazują, że pandemia pozostała bez większego wpływu na ogólny odsetek pracowników rozważających zmianę pracy. Taką ewentualność bierze pod uwagę 76% specjalistów i menedżerów, z czego większość przewiduje taki krok jeszcze w tym roku. Nie oznacza to jednak, że miniony rok nie zmienił zawodowych planów części profesjonalistów.

– Pandemia i ogólna niepewność sprawiają, że niektórzy specjaliści uznają obecny czas za niekorzystny dla zmiany pracy. Częściej decydują się zostać w obecnej firmie, czekając na rozwój sytuacji i bardziej przewidywalne realia rynkowe. Przekonanie tych kandydatów do wzięcia udziału w procesie rekrutacji jest obecnie szczególnie trudne. Inną perspektywę mają jednak pracownicy obszarów specjalizacyjnych lub branż, które szczególnie ucierpiały w wyniku pandemii – komentuje Agnieszka Pietrasik, Executive Director w Hays Poland.

Pandemia nie zmieniła jednak powodów, dla których specjaliści dążą do zmiany pracy. Głównymi motywatorami pozostają brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz otrzymywanych benefitów, brak możliwości rozwoju w obecnym miejscu zatrudnienia oraz charakter wykonywanej pracy. Chociaż w obliczu wydarzeń ostatnich miesięcy można było oczekiwać, iż jednym z częściej wskazywanych powodów zawodowych poszukiwań będzie trudna sytuacja w branży czy zła kondycja firmy, to takich odpowiedzi udzieliło kolejno 9 i 5% respondentów.

Nowe wyzwania

WYNAGRODZENIE PRODUKCJA I INŻYNIERIA

PRODUKCJA I INŻYNIERIA

Wciąż zmieniający się krajobraz gospodarczy i utrzymująca się niepewność sprawiają, że kluczem do sukcesu staje się optymalizacja, elastyczność i efektywność. Mimo że dotyczy to przede wszystkim modelu operacyjnego firm, to nie pozostaje bez znaczenia dla kandydatów. W 2021 roku pracodawcy będą poszukiwać profesjonalistów, którzy obok określonych zdolności i doświadczenia, wykazują się umiejętnością adaptacji do zmieniającego się środowiska, apetytem na naukę i otwartością na innowacje.

Rok 2021 będzie czasem, kiedy firmy będą musiały opracować strategię zatrudnienia, która odpowie na zmieniające się potrzeby rekrutacyjne i jednocześnie umożliwi sprostanie oczekiwaniom poszukiwanych kandydatów. Ograniczone możliwości konkurowania wysokością wynagrodzenia coraz częściej będą skutkować oferowaniem interesujących ścieżek kariery, stabilnego zatrudnienia oraz perspektyw rozwoju i zdobycia nowych umiejętności. Silną pozycją w negocjacjach wciąż jednak cieszyć się będą profesjonaliści posiadający poszukiwane na rynku kompetencje.

MIN*

OPT**

MAX*

Plant Manager (ponad 500 pracowników)

30 000

35 000

45 000

Plant Manager (100-500 pracowników)

20 000

30 000

35 000

Plant Manager (do 100 pracowników)

18 000

20 000

27 000

Operations Director (ponad 500 pracowników)

23 000

30 000

33 000

R&D Manager (10-15 pracowników)

13 000

17 500

PRODUKCJA I pracowników) INŻYNIERIA Production Manager (ponad 100 12 000 16 000 OPTYMALIZACJE I SZANSA NA INWESTYCJE Continuous Improvement Manager 12 000 17 000

22 000 23 000 25 000

Quality Manager

12 000

15 000

22 000

Engineering Manager

11 000

15 000

20 000

10 000

13 500

18 000

10 000

13Branch 000 18 000 Manager

Project Manager Maintenance Manager

Karolina Szyndler Director

Tomasz Kowalski

EHS Manager

9 000

12 000

18 000

EHS Specialist

6 500

8 500

10 000

Tooling Engineer***

7 000

9 000

14 000

Supplier Quality Manager

9 000

11 000

14 000

R&D Engineer***

6 000

9 000

12 000

Project Engineer***

7 000

9 000

12 000

Lean Manufacturing Engineer***

6 000

8 000

11 000

Production/ Process Engineer***

6 000

8 500

12 000

Application Engineer***

6 000

9 000

11 000

Reliability Engineer***

7 500

8 500

10 000

Technik Elektryk**

5 000

6 000

6 500

Utilities Specialist***

7 500

8 500

10 000

Production Planner***

4 000

7 000

9 000

Branża automotive, która coraz silniej

Mistrz (50-100 pracowników) koncentruje się na zasilaniu elektrycznym, traktuje

Polskę jako świetne miejsce do lokowania swojego Maintenance Engineer*** kapitału. Inwestorzy doceniają nie tylko centralne Electrical Engineer*** położenie geograficzne kraju, ale przede wszystkim dostęp doEngineer*** know-how i wykwalifikowanych Automation pracowników o profilu technicznym. W odpowiedzi Packaging Engineer*** firmy, które do tej pory pracowały na rzecz branży motoryzacyjnej, coraz częściej rozwijają się również Quality Control Specialist*** w kierunku produkcji elementów związanych m.in.

Design Engineer*** z elektroniką.

Trendem, którego Polska może być 000 8 000 będzie 11 000 beneficjentem6 w kolejnych latach, przenoszenie 7z 000 Azji do Europy Środkowo- 10 000 8 000 Wschodniej części łańcucha dostaw komponentów.

7 000 8 000 Globalne firmy coraz częściej stawiają na 10 000 bezpieczeństwo wynikające9z000 bliskości 6 000 12 000 geograficznej, decydując się na nearshoring. Jest 6 500 000 10 roku 000 wysoce prawdopodobne, że8na koniec 2021 będziemy obserwować początek 5 000 7 500nowej fali9 500 inwestycji w Polsce, która będzie kontynuowana 6 000 8 000 10 000 w kolejnych latach.

* Miesięczne wynagrodzenie PLN brutto na danym stanowisku (pełen etat) ** Najczęściej oferowane wynagrodzenie na danym stanowisku *** Wynagrodzenie dotyczy pracownika z doświadczeniem 3-5 lat Dane do raportu płacowego zostały uzyskane na podstawie rekrutacji przeprowadzonych przez Hays Poland w 2020 r.

Wyniki badania dla branży produkcji i inżynierii Firmy

85% 48% 69% 49%

Pracownicy planuje prowadzić rekrutacje

spodziewa się trudności w rekrutacji

wskazuje stabilność zatrudnienia jako aspekt najbardziej pomocny w pozyskiwaniu pracowników w 2021 spodziewa się wzrostu swojej aktywności na rynku

48% 44% 47% 57%

pozytywnie ocenia perspektywę swojej kariery zawodowej w 2021 Raport Płacowy 2021 | 66

jest usatysfakcjonowanych poziomem otrzymywanego wynagrodzenia

rozważa zmianę pracy w 2021

korzysta z rozwiązań pracy elastycznej

Źródło: Raport płacowy 2021, Hays Poland Raport Płacowy 2021 | 65

O raporcie Raport płacowy Hays jest zestawieniem poziomów wynagrodzeń dla specjalistów i kadry menedżerskiej w podziale na 20 specjalizacji. Uzupełniony został wnioskami i komentarzami ekspertów oraz wynikami badania na temat rynku pracy, które zostało przeprowadzone na koniec 2020 r.

Zofia Nowak, Hays Poland

EUROLOGISTICS – 99

AUTOMATYZACJA

AGV

W PRAKTYCE Zakład Schneider Electric Industries Polska w Bukownie zajmuje się produkcją wyłączników aparatury niskich napięć, a także rozłączników i akcesoriów do tych produktów. Firma wdrożyła autonomicznego robota mobilnego MiR500, który transportuje wyroby gotowe pomiędzy linią produkcyjną a magazynem, przyczyniając się do optymalizacji logistyki wewnętrznej, obniżenia kosztów transportu i poprawy bezpieczeństwa.

100 – EUROLOGISTICS

AUTOMATYZACJA

Zadaniem, przed którym stanęli zarządzający, było obniżenie kosztów transportu wewnętrznego. W zakładzie w Bukownie pracuje ponad 300 osób, a jego powierzchnia to 5300 mkw. Proces przewożenia gotowych wyrobów z linii produkcyjnych do magazynu realizowano z użyciem wózka AGV starego typu o relatywnie małym udźwigu. Nowe rozwiązanie miało usprawnić procesy logistyczne, zoptymalizować możliwości załadunku ciężarówek, ograniczyć liczbę zużywanych palet, a także zwiększyć poziom bezpieczeństwa.

Po zweryfikowaniu oferty rynkowej Schneider Electric zdecydował się na autonomicznego robota mobilnego MiR. Decyzja o wyborze MiR była podyktowana jego elastycznością, bezpieczeństwem pracy, udźwigiem i prostotą obsługi. MiR500 to robot mobilny przeznaczony do automatyzacji transportu palet i ciężkich ładunków o ładowności do 500 kg i osiągający prędkość do 7,2 km/h. Robota dostarczyła krakowska firma Astor specjalizująca się w systemach automatyki przemysłowej i robotyki, partner Mobile Industrial Robots w Polsce. Od stycznia 2020 zakład Schneider Electric w pełni korzysta z możliwości autonomicznego robota mobilnego.

Dwie warstwy i ROI Schneider Electric Industries Bukowno szacuje, że okres zwrotu z inwestycji w autonomicznego robota mobilnego MiR500 będzie szybki. Zakład jest w stanie redukować koszty logistyki wewnętrznej, koszty transportowe, a także liczbę zużywanych palet – na tej podstawi wyliczono ROI. – Wdrożenie robota mobilnego, zdolnego do transportowania dwóch warstw produktów na jednej palecie, pozwoliło umieszczać więcej towaru w ciężarówce. W ten sposób redukujemy koszty transportu.

Mniejsza jest także liczba zużywanych palet, co także ogranicza koszty – mówi Agnieszka Należnik-Jurek, kierownik działu technicznego, Schneider Electric.

Roboty MiR są wykorzystywane także w zakładach Schneider Electric w Bułgarii, Francji i we Włoszech.

Misja: wyższa wydajność transportu Operator lub pracownik magazynu wprowadzają i zatwierdzają misje robota. Każda z misji widniejących w systemie Schneider Electric oznacza zadanie przetransportowania wyrobów z linii produkcyjnej do magazynu. Po otrzymaniu misji, robot pobiera pustą paletę z magazynu i jedzie z nią na produkcję. Następnie MiR500 odstawia pustą paletę na wolny stojak na palety, zabiera paletę pełną wyrobów gotowych i wraca z nią na magazyn. Jeżeli po dojechaniu do magazynu nie ma misji do wykonania, robot automatycznie odjeżdża i ładuje się.

– Stary układ AGV typu line follower nie pozwalał na żadne przedstawienie linii, za każdym razem wymagał przekonfigurowania całej operacji. Dzięki elastyczności robota MiR o wiele łatwiej i bez dodatko-

Operator lub pracownik magazynu wprowadzają i zatwierdzają misje robota. wych kosztów możemy przeorganizować przestrzeń wewnątrz zakładu, ponieważ do zmian nie musimy już korzystać z usług firmy zewnętrznej – mówi Marcin Hat, inżynier ds. automatyzacji procesów produkcyjnych, Schneider Electric.

MiR500 pracuje przez całą dobę w systemie trójzmianowym. Robot pokonuje 8 typów pętli, każda z nich ma średnio 140 m. W ciągu jednej zmiany robot przejeżdża średnio 5,5 – 6 km. Jeśli zachodzi potrzeba jakiejkolwiek zmiany w misji robota, chociażby ze względu na drobne modyfikacje w layoucie, wszystkie zmiany są wykonywane przez pracowników.

Optymalizacja pracy robota MiR500 wyposażony jest w moduł MiR Pallet Lift do podnoszenia, ułatwiający dźwiganie całych palet ze stelaża MiR Pallet Rack. Zainstalowane czujniki I/O połączone z siecią Wi-Fi przekazują na bieżąco pozycję robota. Pozwala to w sposób ciągły monitorować trasę transportowanych palet. W wykorzystywanym w Bukownie systemie kontroli SE Andon dostępne są informacje o wszystkich zamówieniach i misjach robota – pozwala to Schneider Electric optymalizować pracę. Narzędzie monitoruje na bieżąco wszystkie parametry urządzenia, takie jak czas ładowania, pokonany dystans i procent naładowania w różnych okresach czasu. Po kilku miesiącach Schneider Electric był w stanie na tyle zoptymalizować transport wewnętrzny, że możliwe było podłączenie robota MiR do jeszcze jednego procesu produkcyjnego.

Poprawa bezpieczeństwa 360 stopniowe lasery śledzące w sposób ciągły otoczenie wokół robota mobilnego gwarantują bezpieczeństwo. W porównaniu do wykorzystywanego wcześniej wózka AGV, który mógł przeoczyć obecność człowieka na swojej drodze, robot MiR pracuje w bezpieczny sposób w dynamicznym środowisku – wykrywa ludzi oraz maszyny i zatrzymuje się lub omija pracowników oraz przeszkody. Kamery 3D oraz skanery laserowe to standardowe wyposażenie robotów mobilnych MiR. Bezpieczeństwo zwiększa także sygnalizacja dźwiękowa i świetlna. Tuż przed wjazdem do pomieszczeń z ludźmi MiR500 sygnalizuje dźwiękiem swoją obecność. Po odczekaniu zaprogramowanego czasu robot wjeżdża do pomieszczenia. MiR500 wyposażony został także w blue spot – niebieskie światło obowiązkowe dla poruszających się maszyn w Schneider Electric.

– Wdrożenie robota MiR zostało dobrze odebrane przez zespół inżynierów. MiR500 przewozi obecnie palety z towarem o masie do 400 kg, pracując na 3 zmianach, 24h na dobę. Korzyści dostrzegają zwłasz-

EUROLOGISTICS – 101

AUTOMATYZACJA

Po kilku miesiącach Schneider Electric był w stanie na tyle zoptymalizować transport wewnętrzny, że możliwe było podłączenie robota MiR do jeszcze jednego procesu produkcyjnego. cza magazynierzy, według których obsługa robota MiR jest bardzo prosta, a webowy interfejs przyjazny dla użytkownika. Doceniają oni także ilość miejsca, którą udało się odzyskać po usunięciu wózków wykorzystywanych przez AGV – mówi Marcin Hat.

W rytm Przemysłu 4.0 Wdrożenie pojazdów AGV we własnym zakładzie to oczywistość w przypadku firmy, która dostarcza i mocno promuje rozwiązania służące cyfryzacji przemysłu - – Wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że sukces jest uzależniony od inwestycji w nowe technologie – przekonuje Jacek Łukaszewski, prezes zarządu Klastra Europy Środkowo-Wschodniej Schneider Electric. – Jean-Pascal Tricoire, CEO Schneider Electric, określa te zmiany mianem „zakłóceń” (ang. disruption) – szybkich, często rewolucyjnych zmian, na które musimy być przygotowani. To one decydują o rozwoju. Jego motto to „Zmieniaj schematy zanim one zmienią Ciebie”, które znakomicie podsumowuje erę czwartej rewolucji przemysłowej – reasumuje Jacek Łukaszewski.

102 – EUROLOGISTICS

Firma Schneider Electric jest liderem cyfrowej transformacji w zarządzaniu energią i automatyce. Oferuje cyfrowe rozwiązania i łączy najlepsze na świecie technologie energetyczne, automatykę w czasie rzeczywistym, oprogramowanie i usługi w ramach zintegrowanych rozwiązań dla domów, budynków, centrów danych, infrastruktury i przemysłu. Rozwija inteligentne i zintegrowane rozwiązania i technologie służące do zarządzania energią i procesami w bezpieczny, niezawodny, efektywny i zrównoważony sposób.

W Polsce działa 5 zakładów produkcyjnych w następujących lokalizacjach: Bukowno, Mikołów, Szczecinek, Świebodzice i Tychy.

Firma Schneider Electric Industries Polska Sp. z o. o w Bukownie koło Olkusza powstała w 1998 roku.

Produkowane są w nim wyłączniki aparatury niskich napięć typu Compact NS/NSX oraz Compact NSXm, a także rozłączniki typu COMPACT INS/INV. Ponadto zakład opuszczają różnorodne akcesoria do wymienionych produktów. Odbiorcami są fabryki grupy Schneider Electric (podzespoły) oraz centra dystrybucyjne koncernu (produkty gotowe).

Produkcja odbywa się wykorzystaniem najnowocześniejszych metod zarządzania produkcją: Lean manufacturing, LADM (Line Archiecture Design Methodology), MPAH (Material Providing and Handling), MTM (Methods-Time Measurment), SIM (Short Interval Management) i innych, połączonych w ramach filozofii SPS (System Produkcji Schneider).

Oprac AP

AUTOMATYZACJA

NIE SPOCZĄĆ NA LAURACH Prawie jedna trzecia firm z branży spożywczej zwiększyła automatyzację produkcji, w stosunku do roku 2019. Równocześnie 26%. przedsiębiorstw podniosło nakłady na inwestycje w park maszyn i urządzeń, a jedna czwarta ankietowanych przez Siemens Financial Services postawiła także na częstsze odnawianie sprzętu.

Branża food and beverage rozwijała się dość dynamicznie w ostatnich latach. Gdy w połowie marca 2020 wiele innych sektorów gospodarki dosięgnął kryzys wywołany pandemią, to utrudniona sytuacja rynkowa w niewielkim stopniu wpłynęła na kondycję firm z branży food and beverage. W wielu przypadkach liczba zamówień w ogóle się nie zmieniła lub spadła tylko nieznacznie. Mniejsza podatność branży spożywczej na oddziaływanie zmiennej sytuacji go-

104 – EUROLOGISTICS

spodarczej (w tym na liczbę zamówień) wiąże się z relatywnie stałym zapotrzebowaniem konsumentów na produkty żywnościowe. Dodatkowo większa digitalizacja i automatyzacja firm z rynku food and beverage ma duży pozytywny wpływ na płynność procesów produkcyjnych w tych przedsiębiorstwach.

Choć większość firm z branży nie odczuło negatywnych skutków kryzysu, to jednak część sektora rynku food and beverage została mocno dotknięty czaso-

AUTOMATYZACJA

wym zamknięciem części gospodarki. Są to przedsiębiorstwa, które wyspecjalizowały się w produkcji żywności dla branży hotelarsko-gastronomicznej (HoReCa) lub instytucji edukacyjnych. Te firmy zaobserwowały w pierwszych miesiącach pandemii znaczący spadek swoich obrotów, nawet do 20-40%.

Po otwarciu hoteli i restauracji, sytuacja w tych firmach nieco się poprawiła. Wpływ sytuacji rynkowej na potencjalną rewizję łańcuchów dostaw Pomimo zawirowań gospodarczych związanych z pandemią łańcuchy dostaw w branży food and beverage zostały zachowane. Przemysł spożywczy bazuje głównie na krajowym surowcu, dostarczanym przez polskich producentów rolnych, dlatego też pandemia koronawirusa nie wpłynęła na logistykę dostaw. Na początku okresu pandemii obserwowano niewielkie opóźnienia w dostawach niektórych produktów z zagranicy, szczególnie z Włoch czy innych krajów zachodniej Europy. Jednak nie miały one zasadniczego wpływu na procesy produkcyjne w badanych firmach. Nowi dostawcy są rozważani jedynie w przypadku nowych produktów, jakie przedsiębiorstwa z branży food and beverage chcą wprowadzić do swojej produkcji.

– Nastroje w branży produkcji i przetwórstwa żywności można uznać za bardziej ostrożne niż optymistyczne – komentuje Andrzej Gartner, dyrektor generalny Polskiej Federacji Producentów Żywności. – Relatywnie niewielki zakres pierwszej fali pandemii w Polsce w porównaniu z naszymi głównymi konkurentami na rynkach europejskich pozwolił na bardziej systematyczne i spokojniejsze przygotowanie się firm na drugą falę, która stanowiła dużo większe zagrożenie dla ciągłości produkcji i dostaw niż to co mogliśmy zaobserwować w marcu i kwietniu. Należy jednak pamiętać, że negatywne skutki pierwszej fali pandemii odczuły praktycznie wszystkie branże produkcji żywności. Jednymi z najbardziej poszkodowanych są te, których, znaczącą część stanowi eksportu żywności, w tym dwie główne polskie branże eksportowe, czyli mięsna i mleczarska. Jednym z głównych powodów spadku eksportu jest zatrzymanie branży hoteli i restauracji. Również na rynku krajowym widać było wyraźny spadek obrotów generowany przez ten bardzo ważny sektor polskiej gospodarki. Bardzo boleśnie odczuła to branża napojowa, której obroty spadły nawet o 25%. Znalezienie alternatywnych kanałów dystrybucji dla produktów przeznaczonych dla branży HoReCa okazało trudne i kosztowne, a często niemożliwe.

Pandemia wymusiła innowacje Pandemia i zmniejszona z nią liczba zamówień wymusiła w niektórych firmach działania pro-innowacyjne. Część zdecydowała się na szerszą digitalizację w przedsiębiorstwie lub na częściowe przeprofilowanie portfolio, aby poprawić kondycję firmy. Niektórzy zdecydowali się na wprowadzenie e-commerce do swoich firm. Koronawirus stał się przymusowym mo-

Małe firmy, które wyspecjalizowały się w produkcji spożywczej dla hoteli i restauracji, obecnie często funkcjonują na granicy płynności finansowej. tywatorem do przemyślenia, w jaki sposób przedsiębiorstwo jest w stanie zniwelować lub przynajmniej ograniczyć negatywne skutki sytuacji kryzysowej.

Firmy te po raz pierwszy zdecydowały się na sprzedaż przez internet, powstały sklepy on-line, dzięki którym sprzedaż i dystrybucja mogły być kontynuowane.

Większość badanych przedsiębiorstw z branży food and beverage jest w większym lub mniejszym stopniu zautomatyzowana – stosowane są różne rozwiązania, począwszy od kilku maszyn na niektórych etapach produkcji, po pełną digitalizację procesu produkcyjnego. Przyczynia się to do większej odporności firm na sytuacje kryzysowe oraz zwiększa bezpieczeństwo pracy. Utrzymanie bezpiecznego środowiska produkcyjnego, zachowanie wysokiego poziomu higieny, jakości oraz standardów bezpieczeństwa żywności, a także zapewnienie bezpieczeństwa i zdrowia pracowników są bardzo istotne. Badani przedsiębiorcy podkreślali duży wpływ automatyzacji i digitalizacji na większe bezpieczeństwo sanitarne produktów spożywczych.

Dzięki automatyzacji linii produkcyjnych pracownicy produkcji nie mają praktycznie kontaktu bezpośredniego z wytwarzaną tam żywnością. Ryzyko przeniesienia wirusa tą drogą jest praktycznie niemożliwe.

Korzyści i bariery Dodatkowo, to również inwestycja, która opłaca się przedsiębiorcom, ze względu na zmniejszenie kosztów zatrudnienia. Automatyzacja i cyfryzacja wpływają nie tylko na ograniczenie zatrudniania nowych ludzi, ale w wielu miejscach jej wprowadzenie jest związane bezpośrednio ze zwiększeniem efektywności dotychczasowych pracowników. Zautomatyzowana produkcja jest także bardziej odporna na potencjalny błąd ludzki. Wytwarzane produkty są bardziej dokładne/precyzyjne, w związku z tym na etapie produkcji można lepiej, bardziej efektywnie wykorzystywać surowce (zmniejsza się ich marnowanie).

Natomiast przeszkodą w automatyzacji dla niektórych badanych małych firm jest koszt automatyzacji, postrzegany jako zbyt wysoki dla przedsiębiorstwa.

Małe firmy, które wyspecjalizowały się w produkcji spożywczej dla hoteli i restauracji, obecnie często funkcjonują na granicy płynności finansowej. Choć zdają sobie sprawę, że nawet częściowa automatyzacja ułatwiłaby znacząco produkcję w ich firmie, to z powodów finansowych nie decydują się na nią.

Obawy przed drugą falą epidemii i jej negatywnym wpływem przede wszystkim na sektor HoReCa

EUROLOGISTICS – 105

AUTOMATYZACJA

Rodzime przedsiębiorstwa powinny inwestować w urządzenia, które można łatwo integrować z tymi już istniejącymi. powodowały, że ci wyspecjalizowani przedsiębiorcy z dużą ostrożnością podchodzili do ewentualnych inwestycji.

– Perspektywy rozwoju branży food and beverage, pomimo pandemii, wyglądają bardzo obiecująco - komentuje dr hab. inż. Mariusz Hetmańczyk, ekspert Platformy Przemysłu Przyszłości. – Stabilność jest zapewniona przez względnie stałe zainteresowanie konsumentów lub postępujące zmiany w stosowanych modelach biznesowych. Podstawowe zagrożenia stanowią jednak w dalszym ciągu zmiana trendów żywieniowych, a także zakłócenia w łańcuchach dostaw.

Analiza branży food and beverage powinna uwzględniać cztery kluczowe czynniki rynkowe i perspektywy w postaci: zasobów osobowych, jakości produktu i opakowania, elastyczności produkcji i aspekty zrównoważonego rozwoju. Wszystkie problemy związane z siłą roboczą mogą zostać wyeliminowane przez automatyzację produkcji oraz nowoczesną robotyzację, która oprócz ograniczenia nadmiernego nagromadzenia pracowników daje również możliwości uzyskania dużej elastyczności (np. zmiana receptur) oraz minimalizacji kosztów.

106 – EUROLOGISTICS

Inwestycje w liczbach Z badania Siemens Financial Services przeprowadzonego wśród polskich firm z sektora spożywczego wynika, że co czwarte przedsiębiorstwo zwiększyło nakłady finansowe na odnowienie sprzętu w stosunku do roku 2019. Podobna liczba badanych odnotowała również większą częstotliwość samych odnowień parku maszyn.

– Innowacyjne zaplecze sprzętowe powinno być standardem dla przedsiębiorstw spożywczych. Polskie podmioty z branży spożywczej podążają w tym kierunku, lecz gdy cyfryzacja jest tak powszechna, czasu na wdrażanie takich zmian jest coraz mniej. Epidemia koronawirusa pokazała jak współczesna technologia jest ważna dla biznesu. W dużej mierze to dzięki zaawansowanej technologii takie przedsiębiorstwa mogą odnaleźć się w nowej rzeczywistości – mówi Tomasz Kukulski, prezes zarządu Siemens Financial Services w Polsce. – Według wyliczeń naszych ekspertów, polskie firmy spożywcze muszą w najbliższych latach zainwestować ponad 14 miliardów złotych, aby zachować cyfrową konkurencyjność. Historia pokazuje, że długofalowo takie inwestycje są opłacalne, a firmy stają się odporne na zmiany rynkowe i kryzysy w przyszłości – dodaje.

Jakie urządzenia dominują obecnie wśród MŚP z branży spożywczej? Według badania są to urządzenia chłodnicze i systemy ważenia, które znajdują się w 81% firm. Nieco mniej, bo 69% badanych posiada maszyny pakujące. Natomiast połowa (52%) podmiotów dysponuje liniami do transportu, 20% mieszarkami, a 12% piecami.

AUTOMATYZACJA

Cyfryzacja to najważniejsze wyzwanie Wyniki badania pokazują, że prawie co trzecie przedsiębiorstwo spożywcze zwiększyło automatyzację produkcji w stosunku do poprzedniego roku. Pozostałe firmy z tej branży jeszcze nie zdecydowały się na rozwój cyfryzacji procesów, jednak biorąc pod uwagę globalne trendy, odsetek podmiotów z nowoczesnym zapleczem sprzętowym powinien wzrastać.

– Maszyny dedykowane dla sektora spożywczego stają się coraz bardziej cyfrowe. Rodzime przedsiębiorstwa powinny inwestować w urządzenia, które można łatwo integrować z tymi już istniejącymi oraz wyposażone w inteligentne czujniki, tak aby zapewnić elastyczną adaptację produkcji. Ważne jest także wykorzystanie Internetu Rzeczy (IoT), aby dodatkowo wspierać efektywność procesów – mówi Anita Grygorowicz, szef Zespołu Vendorskiego w Siemens Financial Services w Polsce.

Fakt, że przedstawicieli polskiej branży spożywczej czeka wyzwanie w postaci intensyfikacji transformacji cyfrowej, potwierdzają wyniki innych badań. Według globalnych szacunków Siemens Financial Services, aby rodzime firmy zachowały konkurencyjność i sprostały oczekiwaniom klientów, muszą zainwestować w rozwój cyfrowy ponad 14 miliardów złotych w ciągu najbliższych 5 lat. Tzw. okno cyfryzacji jest coraz węższe, ponieważ cyfryzacja staje się już powoli powszechnym standardem.

Potwierdza to również wskaźnik „Digi Index” stworzony w 2020 roku przez Siemens Polska, który bada poziom cyfryzacji przedsiębiorstw produkcyjnych m.in. branży spożywczej. Przedsiębiorstwa z tego sektora osiągnęły wartość wskaźnika na poziomie 1,7. Oznacza to, że podmioty z branży powinny pilnie wdrażać strategię rozwoju cyfrowego.

– Zauważamy, że polskie firmy spożywcze są świadome konieczności cyfryzacji. Wiele z nich deklaruje, że opracowało już strategie cyfrowej transformacji, które czekają na realizację. Gotowość wsparcia tych planów znajduje odzwierciedlenie we wzrostach przyszłych wydatków budżetowych. Według badania Digi Index, 17% ankietowanych organizacji zamierza w ciągu najbliższych 12 miesięcy zwiększyć nakłady na cyfryzację – mówi Łukasz Otta, dyrektor ds. transformacji cyfrowej w Siemens Polska.

Nowoczesne rozwiązania wspierają konkurencyjność Rezultaty wyraźnie wskazują, że nowoczesny park maszynowy i cyfryzacja procesów są niezbędne, aby rywalizować na międzynarodowych rynkach.

Według badania Siemens Financial Services, tylko 6% ankietowanych firm uważa, że jest lepiej przygotowana sprzętowo do konkurowania z podmiotami zagranicznymi, a 27% ocenia, że ich zaplecze maszynowe jest na takim samym poziomie. Równocześnie według 41% przedsiębiorstw, ich park urządzeń nie pozwala skutecznie konkurować na rynkach międzynarodowych. Nowoczesne zaplecze sprzętowe pomaga zachować wysoką jakość produktów, która jest jednym z najważniejszych elementów konkurencyjności wśród firm spożywczych.

Firmy spożywcze finansują kupno sprzętu przede wszystkim środkami własnymi. Robi tak 70% badanych, wśród których są przedsiębiorcy nabywający maszyny za gotówkę zarówno w całości, jak i częściowo, przy czym druga grupa uzupełnia własny kapitał innymi formami finansowania. Na drugim miejscu znajduje się leasing (43,2%). Blisko jedna czwarta podmiotów przy zakupie urządzeń posiłkuje się kredytem, a 22% korzysta z dotacji.

Przy podejmowaniu decyzji o realizacji inwestycji w park maszyn i urządzeń, przedsiębiorcy z branży spożywczej chętnie sięgają po leasing, który jest najpopularniejszym sposobem pozyskania zewnętrznego kapitału. Jego elastyczność pozwala dostosować finansowanie do indywidualnych potrzeb przedsiębiorcy, niezależnie od branży czy sytuacji gospodarczej. To powoduje, że leasing specjalistycznego sprzętu powinien nadal cieszyć się popularnością wśród przedstawicieli sektora MŚP. Oprac. WZ

Nastroje w branży produkcji i przetwórstwa żywności można uznać za bardziej ostrożne niż optymistyczne.

EUROLOGISTICS – 107

CYFRYZACJA

ERP

POD HASŁEM ZMIANY Nie ma wątpliwości, że w 2020 r. wpływ na biznes miała przede wszystkim panująca pandemia. Jednak mimo nieprzewidywalności i trudnej sytuacji w wielu branżach, zgodnie z raportem Spiceworks Ziff Davis, w 2021 r. co trzecia firma planuje większe wydatki na rozwiązania IT. To niewiele mniej niż w ubiegłorocznych przewidywaniach, gdzie taką odpowiedź wybrało 44% respondentów.

Optymistyczne prognozy wskazuje również IDC – eksperci szacują, że po wyhamowaniu rynku ERP w 2020 r., nastąpi ponowny wzrost i do 2023 r. osiągnie on wartość 181,5 mld dolarów (przy założonym CAGR w wysokości 8%). Jakie jednak trendy ukształtują go w najbliższych latach?

coraz częściej korzystają z tej możliwości, zwłaszcza, że jest ona nie tylko szybsza, ale także mniej kosztowna. Zdalne wdrożenia przestają więc być jedynie koniecznością, a stają się świadomym wyborem – mówi Filip Fludra, Sales Manager Exact Software Poland.

Wdrożenia zdalne nie tylko w pandemii

Obecny rok w znacznie większym stopniu niż kiedykolwiek wcześniej pokazał, jak ważną cechą dla biznesu jest elastyczność i możliwość szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków rynkowych.

Metodyka waterfall, do tej pory często stosowana we wdrożeniach oprogramowania biznesowego, nie zawsze nadąża za tymi zmianami. W tym podejściu, wszystkie oczekiwania i potrzeby klienta były z góry definiowane, wymagały więc precyzyjnej analizy po obu stronach. Obecnie, coraz częściej stosuje się metodyki agile. Zwinne podejście pozwala nie tylko lepiej dostosować funkcjonalności oprogramowania do potrzeb danego klienta, ale także ułatwia wdrożenia w trybie zdalnym. Prowadzenie pogłębionych analiz, często opartych również na obserwacji pracy bezpośrednio w biurze czy zakładzie klienta, jest obecnie utrudnione, choćby przez brak możliwości fizycznego spotkania. Możliwość ułożenia pewnych procesów

W obliczu przejścia na tryb pracy z domu, w wielu organizacjach konieczne okazało się również przeprowadzenie zdalnych wdrożeń oprogramowania IT. Wymagało to zmian w podejściu zarówno dostawców systemów, jak i klientów. Ważnym zadaniem konsultantów stało się przekonanie do tego, że aktualne technologie pozwalają na zapewnienie bezpieczeństwa połączeń zdalnych. – Klienci stanęli przed koniecznością wprowadzenia systemów w nowych warunkach – niekoniecznie takich, które wydawały im się wcześniej najbezpieczniejsze czy najwygodniejsze. Tam, gdzie do tej pory największą barierą do przeprowadzenia wdrożeń zdalnych stanowiły polityki bezpieczeństwa – zostały one dostosowane do nowej sytuacji. Do efektywnego wdrożenia systemu ERP czy innego oprogramowania biznesowego, w skrócie ujmując, wystarczy laptop i połączenie do sieci. Firmy

108 – EUROLOGISTICS

Agile przejmuje prowadzenie

CYFRYZACJA

biznesowych czy dodanie kolejnych funkcjonalności już w trakcie wdrożenia lub użytkowania oprogramowania, pozwala więc sprawniej reagować i wychwytywać wszystkie obszary możliwe do zoptymalizowania. Choć wielu dostawców już wcześniej stosowało to podejście, wydaje się, że obecna sytuacja dodatkowo przyspieszy jego dalszą popularyzację.

Tam, gdzie do tej pory największą barierą do przeprowadzenia wdrożeń zdalnych stanowiły polityki bezpieczeństwa – zostały one dostosowane do nowej sytuacji.

Cyfrowe biuro Raporty branżowe wskazują, że część przedsiębiorstw nie wróci w najbliższej przyszłości do biur lub przynajmniej w części wymiaru pracy umożliwi jej wykonywanie z domu. Konieczność przejścia na pracę zdalną i postępująca cyfryzacja rynku sprawiają, że firmy coraz częściej decydują się nie tylko na objęcie w systemie wybranych procesów np. finansowych czy księgowych, ale wprowadzają cyfrowe biuro. Co to oznacza? Wdrożenie kompleksowego oprogramowania biznesowego umożliwia m.in. elektroniczny obieg wszystkich dokumentów w firmie, eliminację barier między poszczególnymi działami czy łatwą kontrolę finansową. Wszystkie zadania, projekty, dokumenty, korespondencja znajdują się w systemie, który umożliwia szybki dostęp do potrzebnych do pracy informacji w dowolnym miejscu, zwłaszcza jeśli organizacje dodatkowo korzystają z rozwiązań mobilnych. Znaczenie ma również fakt, że coraz większą część rynku będą stanowili pracownicy z pokoleń przyzwyczajonych do nowych technologii, używających komputerów czy internetu od najmłodszych lat. – Pracownicy z pokolenia millenialsów czy młodszych generacji będą oczekiwały od pracodawcy zapewnienia zwinnych, wygodnych narzędzi do pracy, które umożliwiają im łatwy dostęp do informacji, a także pozwalają na automatyzację żmudnych zadań. To jeden z wielu powodów, dla których rośnie znaczenie systemów dostępnych w aplikacjach mobilnych, przyjaznych użytkownikowi. Skuteczną komunikację i organizację pracy umożliwia dostęp nie tylko do danych, ale także nieformalnych rozmów, notatek, automatyczne przy-

pisywanie zadań czy aktualne weryfikowanie stanu realizacji projektów – mówi Filip Fludra z Exact Software Poland.

Odpowiedzialność po stronie dostawcy Wdrożenia w modelu chmurowym nie są niczym nowym, a ich znaczenie rośnie już od lat, zyskało jednak obecnie dodatkowy wymiar. Konieczność przejścia na zdalny tryb pracy niemal z dnia na dzień, również przez te firmy, które do tej pory pracowały wyłącznie stacjonarnie, wymusiła zmiany technologiczne. Wiele organizacji musiało zwiększyć przepustowość sieci, zapewnić połączenia VPN czy pilnie zainwestować w sprzęt (choćby w laptopy dla pracowników). Oznaczało to nie tylko nieplanowane wydatki, ale również wpłynęło na dostępność produktów na rynku. W przypadku wdrożenia w modelu chmurowym, zapewnienie ciągłości usług leży po stronie dostawcy. Jest on także odpowiedzialny za utrzymanie infrastruktury, co przy obecnym utrudnionym dostępie do biur, również ma znaczenie. Dla wielu przedsiębiorstw odpowiednim rozwiązaniem staje się również zakup oprogramowania w modelu subskrypcyjnym. Daje on dużą elastyczność, a także znacząca obniża początkowy koszt inwestycji.

Magdalena Zlot

EUROLOGISTICS – 109

CYFRYZACJA

13 FAKTÓW O CYFROWEJ

TRANSFORMACJI Transformacja cyfrowa jest z nami od lat, ale to nadal jedno z największych wyzwań przed jakimi stoją organizacje. Obecna sytuacja pokazuje, że nie jest ona tylko wyborem, a bardziej biznesowym ultimatum – być albo nie być. PwC, Fundacja Digital Poland oraz UPC Polska postanowiły szerzej pochylić się nad tym zagadaniem i w efekcie badań stworzyły listę 13 faktów o transformacji cyfrowej, które warto znać przed wejściem na ścieżkę zmiany.

Duży wpływ na ich wybór mieli Digital Shapers – czyli osoby, które wywarły znaczący wpływ na rozwój gospodarki cyfrowej w Polsce. Przedstawili oni wiele szczegółów na temat praktycznych aspektów cyfryzacji w ich organizacjach. Okazuje się, że często prezentuje się ona zgoła inaczej niż mogłoby się wydawać. Przykładem może być choćby zdanie respondentów na temat obszaru w organizacji, w którym według nich najlepiej rozpocząć projekty transformacyjne. Najistotniejszym wnioskiem jest jednak ten, że wszyscy patrzą na transformację cyfrową z dużym optymizmem, widząc w niej zdecydowanie więcej szans niż zagrożeń,

1

Fakt 1.

Każda transformacja cyfrowa jest inna, ale jej fundamenty są wspólne.

Pierwsze przykłady udanej transformacji cyfrowej na świecie datowane są na koniec XX wieku. Od tego czasu przeprowadzają ją firmy na całym świecie, we wszystkich branżach, o różnym stopniu złożoności. Z dużym prawdopodobieństwem możemy przyjąć, że każda z nich transformuje się nieco inaczej, w charakterystyczny dla siebie sposób. Jednak wydaje się, że zawsze pojawia się kilka cech, swoistych dla organizacji, które są skuteczne w transformowaniu biznesu. Klientocentryczność jest kołem zamachowym cyfrowych transformacji. Wszystkie wysiłki organizacji, by działać sprawniej, bardziej efektywnie, szybciej sprowadzają się do zapewniania klientom lepszych doświadczeń. To oczywiście bezpośrednio przekłada się na wymiar finansowy, gdyż jak zauważył Jeff Bezos „To klienci

110 – EUROLOGISTICS

płacą pensje naszym pracownikom”. Jednak bez prawdziwego zorientowania na klienta działaniom firmy brakować będzie tak docenianej przez klientów autentyczności.

Z klientocentryczności wprost wynika kolejny istotny element – zmiana kultury organizacyjnej poprzez odejście od tradycyjnych struktur i hierarchii oraz umożliwienie pracownikom podejmowania decyzji i aktywnego wnoszenia nowych pomysłów. Ciągłe eksperymentowanie, wyciąganie wniosków i uczenie się to znak rozpoznawczy liderów transformacji.

2 Fakt 2.

Transformacja cyfrowa to ewolucja, a nie rewolucja.

Transformacja cyfrowa, która jest zmianą sposobu działania organizacji poprzez wykorzystanie technologii cyfrowych oraz danych, a także zmianą mentalności ludzi, to zawsze proces i ewolucja, a nie rewolucja. Rewolucja oznaczałaby powstanie całkiem nowej organizacji. W rzeczywistości każda firma to ludzie pracujący dla niej od lat, technologie, w które już wcześniej zainwestowano, produkty i usługi oferowane obecnie konsumentom, wiedza, procesy, struktury i wiele innych elementów – i to wszystko musi być wzięte pod uwagę, zmienione, zoptymalizowane lub wykorzystane w nowy sposób.

Potrzeby klientów nie ulegają rewolucyjnym zmianom, zmieniają się raczej sposoby zaspokajania tych potrzeb.

Na przykład, ludzie nadal chcą oglądać seriale i filmy, ale niekoniecznie w kinie, czy w tradycyjnej telewizji, stąd pojawienie się Netflixa i innych platform VOD (Video On Demand).

CYFRYZACJA

Transformacja to ewolucja, bo mimo ogromu zmian, organizacja co do zasady jest w stanie mieć nad nią kontrolę.

Należy pamiętać, że transformacja cyfrowa jest znacznie trudniejsza do osiągnięcia niż modernizacja cyfrowego biznesu. Dzieje się tak, ponieważ transformacja wymaga wprowadzenia zmian w kulturze biznesowej, modelu operacyjnym i oferowanych klientom produktach. Mimo, że to ciągły proces, to na każdym jego etapie firmy, które go realizują są lepiej przygotowane do wykorzystania nowych technologii do budowania wartości dla klientów, a w konsekwencji wzrostu przychodów.

3 Fakt 3.

Transformacja cyfrowa dotyka całej organizacji, a nie wybranego obszaru.

Typowe korzyści, które niesie ze sobą transformacja cyfrowa to obniżenie kosztów, zwiększenie efektywności oraz poprawienie szybkości działania organizacji. Aby te korzyści osiągnąć należy zająć się procesami, operacjami oraz relacjami z rynkiem – klientami, czy partnerami.

Wbrew popularnym od kilku lat rozważaniom, dotyczącym rosnącej roli CMO w zarządzaniu budżetami technologicznymi, czy sporów o to, kto w organizacji jest odpowiedzialny za transformację cyfrową (CIO vs CDO).

Zarówno korzyści, jak i obszary, które mają na nie wpływ, dotyczą całej organizacji, a nie wybranych departamentów takich jak na przykład IT czy marketing.

Centralną rolą organizacji jest łączenie punktów i rozmontowanie wewnętrznych silosów we wszystkich obszarach działania. Normą stają się wzajemne połączenia, struktury macierzowe, powszechny dostęp do narzędzi IT oraz danych. W praktyce oczywiście zdarza się, że projekty pilotażowe z zakresu transformacji cyfrowej odbywają się oddolnie, ad hoc lub w określonych działach czy obszarach.

Jest to normalne i typowe na wczesnych etapach, ale konieczne jest możliwie szybkie przejście w tym procesie na poziom umożliwiający wykorzystanie benefitów dla całej organizacji.

4 Fakt 4.

Transformacja cyfrowa wymaga zdobycia poparcia w organizacji, a także otwartości pracowników na zmiany.

Badania PwC pokazują, że cztery z sześciu głównych barier związanych ze zmianą dotyczą ludzi. 38% wskazań to brak zaangażowania kadry menedżerskiej, 34% – niewłaściwa komunikacja, a 33% to niechęć do zmian. Zaadresowanie tych problemów na samym początku drogi nie tylko ułatwia przeprowadzenie transformacji cyfrowej, ale wręcz może zaważyć na sukcesie (lub braku efektu) podjętych działań.

Fundamentem przygotowania organizacji do zmiany jest wypracowanie spójnej wizji zmiany, czyli znalezienie odpowiedzi na kluczowe pytanie „Dlaczego to robimy?”. Następnie powinniśmy zbudować wspólne zrozumienie celu, tak aby kadra menedżerska zapewniła trwałe wsparcie dla niezbędnych w tym procesie inicjatyw. Konieczne będzie także pełne zrozumienie wpływu planowanych zmian na

funkcjonowanie całej firmy, a następnie opracowanie planu komunikacji adresującego najważniejsze obawy pracowników. Last but not least – zbudowanie buy-in wśród pracowników wszystkich szczebli, nie tylko poprzez komunikację, ale także przez włączenie wszystkich obszarów w pracę oraz dostarczenie niezbędnej wiedzy poprzez onboarding, szkolenia, instrukcje oraz codzienną współpracę np. z ambasadorami zmiany. Istotne jest także przyzwolenie organizacji na popełnianie błędów – bez tego pracownicy będą trwać przy znanych sposobach pracy czy narzędziach oraz będą starali się nadal unikać podejmowania jakichkolwiek prób zmiany zastanego status quo.

5 Fakt 5.

Transformacja cyfrowa wymaga pozyskania nowych kompetencji przez organizacje.

Podnoszenie kwalifikacji pracowników w celu przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu oraz zapewnieniu kwalifikacji niezbędnych na nowoczesnym rynku pracy jest złożonym problemem, który wymaga współpracy liderów biznesu, administracji państwowej oraz pracowników edukacji. Umiejętności, których organizacje potrzebują dzisiaj – kreatywność, praca grupowa, podejście do rozwiązywania problemów, zrozumienie, w jaki sposób można wykorzystać technologie cyfrowe stanowią niezbędną podstawę pomagającą przyszłym pracownikom myśleć, działać i rozwijać się w cyfrowym świecie. Świecie, który jest znacznie mniej przewidywalny i szybciej zmieniający się niż kiedyś sądziliśmy. Pozyskanie tych umiejętności nigdy nie było proste, rekrutacja ludzi z odpowiednimi umiejętnościami oraz kulturą będzie jeszcze trudniejsza.

Badanie PwC (PwC, Upskilling Hopes & Fears, 2019), pokazały że organizacje z najbardziej zaawansowanymi programami podnoszenia umiejętności odnotowały trzykrotny wzrost innowacyjności oraz znaczne przyspieszenie w transformacji cyfrowej w porównaniu z firmami, które dopiero rozpoczynają swoją przygodę z programami upskillingu. Firmy, które aktywnie działają w obszarze podnoszenia umiejętności cyfrowych, czy przekwalifikowania pracowników, znajdą się w lepszej pozycji wyjściowej do czerpania korzyści ze wzrostu. Gdy poprawi się klimat gospodarczy będą już posiadać niezbędne do rozwoju biznesu, wykwalifikowane kadry.

6 Fakt 6.

Transformacja cyfrowa jest związana wymaga wyposażenia organizacji w odpowiednie narzędzia.

O transformacji cyfrowej mówimy od ponad 20 lat, jednak technologie, które wdrażano wówczas – teraz na pewno nie byłyby postrzegane tak samo. Technologia rozwija się nieustannie i otwiera przed nami coraz to nowe możliwości. Tempo tego rozwoju może być niepokojące. Z jednej strony mamy więc ciągły rozwój technologii, z drugiej konieczność, czy potrzebę wykorzystywania tych zdobyczy.

Niemożliwa i nieuzasadniona ekonomicznie jest jednak ciągła wymiana i wdrażanie nowych technologii. Dlatego też organizacje, które rozumieją jej wartość potrzebują

EUROLOGISTICS – 111

CYFRYZACJA

strategii, dzięki której będą posiadać właściwie dobrane technologie, odpowiadające ich potrzebom biznesowym, a nie te najnowsze, czy najbardziej popularne. W żadnym obszarze – nie istnieją technologie idealne – istnieją za to technologie idealnie dobrane do potrzeb konkretnej organizacji, jej celów oraz ambicji. Strategia biznesowa zawsze powinna być latarnią morską, która wskaże właściwy kierunek i pozwoli ocenić, co jest must-have, a co nice-to-have.

Warto jednak na bieżąco sprawdzać co w trawie piszczy i analizować potencjał tzw. emerging technologies. Musimy nauczyć się oceniać, czy na przykład Hyperautomatyzacja, czyli połączenie RPA (Robotic Process Automation), iBPMS (Intelligent Business Management Software), AI/ML (Sztuczna Inteligencja/Uczenie Maszynowe) albo Multidoświadczenie, czyli połączenie AR (Augmented Reality), VR (Virtual Reality), wielokanałowych interfejsów oraz technologii z sensorami, mogą w znaczący sposób przyspieszyć transformację biznesową naszej organizacji.

7 Fakt 7.

Nie ma transformacji cyfrowej bez wykorzystania danych.

Software is eating the world (oprogramowanie zjada świat) to słynne już stwierdzenie Marca Andreessena opublikowane w 2011 w Wall Street Journal powinno dzisiaj raczej brzmieć Data is eating the software that is eating the world (dane zjadają oprogramowanie, które zjada świat). Dane są wszędzie, wszystko jest danymi, dane stały się jednym z najcenniejszych aktywów jakie mogą obecnie posiadać organizacje.

Dane pomagają w osiąganiu doskonałości operacyjnej, czyli budowaniu wartości dzięki skupieniu się na przykład na kosztach i optymalizacji procesów. To także niezbędny element przy pracy nad innowacjami produktowymi. Tworzenie produktówi usług, które są najbardziej pożądane przez konsumentów, czy tworzenie produktów zaawansowanych technologicznie zazwyczaj pozwala zdobyć dodatkową premię cenową, która jest niedostępna dla konkurencji.

Dane oraz analityka już tradycyjnie pozwalają efektywnie zarządzać ryzykiem. Ponadto wraz z coraz większą aktywnością firm i klientów w świecie cyfrowym zwiększa się ilość zdigitalizowanych danych. Będą to nie tylko dane demograficzne i techniczne nt. urządzeń, jakimi posługują się użytkownicy, ale także ich zachowania w sieci (dane behawioralne), zarówno na naszych stronach, czy w aplikacjach mobilnych, jak również w innych zakątkach internetu (sposób w jaki poruszają się w sieci i czym się interesują).

8 Fakt 8.

Transformacja cyfrowa nie dotyczy tylko warstwy technologiczno-narzędziowej.

W większości organizacji obszar “digital” leży w znacznym stopniu w gestii działów marketingu, operacji, albo IT. Często o cyfryzacji świadczy sam fakt używania nowych narzędzi technologicznych albo posiadanie nowoczesnej infrastruktury. Dlaczego więc przeprowadzenie transformacji

112 – EUROLOGISTICS

cyfrowej jest tak trudne, a firmy tak często nie są w stanie osiągnąć oczekiwanych zwrotów z inwestycji w nowe technologie?

Technologia jest niezbędna, ale to bardziej narzędzie niż czynnik różnicujący organizacje, które są na ścieżce transformacji cyfrowej. Fundamentem udanej transformacji jest strategia, która adresuje fakt, że produkty, usługi, procesy, operacje oraz przede wszystkim klienci są już w zasadzie cyfrowi.

Technologia to tylko narzędzie, dzięki któremu organizacja może dostarczać produkty i doświadczenia, które są łatwe w użyciu, mobilne, zapewniają użyteczne funkcje, wygodę, i które w niewidoczny sposób są zintegrowane z życiem klientów. Często w prawdziwie magiczny sposób wyprzedzają ich potrzeby oraz działania. A przecież jak pisał autor science fiction Arthur C. Clarke „Każda wystarczająco zaawansowana technologia jest nieodróżnialna od magii”.

Po opracowaniu strategii uwzględniającej cyfrowość w każdym obszarze działania, organizacja musi zacząć pracować w zupełnie nowy sposób. Niemożliwe jest osiągnięcie nowych rezultatów jeśli działamy dokładnie w ten sam sposób, jak dotychczas.

9 Fakt 9.

Transformacja cyfrowa wpływa na modele biznesowe organizacji oraz jej otoczenie.

Transformacja cyfrowa to wykorzystanie technologii cyfrowych oraz danych jako dźwigni usprawniających działanie organizacji. Najbardziej dojrzała forma polega na robieniu zupełnie nowych rzeczy w zupełnie nowy sposób, na przykład sprzedaż wirtualnych towarów lub usług przez internet, e-sport, reklama cyfrowa wykorzystująca narzędzia klasy Data Management Platform, czy e-usługi. Oczywiście można także robić stare rzeczy po nowemu – np. typowy e-commerce handlujący fizycznymi produktami, produkty takie jak e-booki, czy usługi jak e-learning.

Organizacje mogą zarówno wykorzystywać tradycyjne, znane od lat sposoby działania usprawniając je za pomocą nowych, cyfrowych rozwiązań, jak i wdrażać zupełnie nowe modele biznesowe, tworzyć produkty, czy usługi cyfrowe w całkowicie nowatorski, niedostępny w dotychczasowym, analogowym świecie sposób. Żadna z organizacji nie funkcjonuje jednak w próżni, ale jest osadzona w złożonym ekosystemie biznesowym wraz ze swoimi partnerami biznesowymi, dostawcami, podwykonawcami… Każdy z tych podmiotów może znajdować się na innym etapie transformacji i należy wziąć to pod uwagę przy projektowaniu oraz wdrażaniu własnej ścieżki transformacyjnej.

10 Fakt 10.

Transformacja cyfrowa wprowadza nowe sposoby funkcjonowania organizacji.

Cele stawiane przed transformacją cyfrową wymagają od przedsiębiorstw, by zmieniły sposób funkcjonowania.

W świecie idealnym organizacja we wszystkich swoich działaniach powinna być klientocentryczna, powinna pro-

CYFRYZACJA

mować współpracę pomiędzy różnymi departamentami i specjalistami w różnych dziedzinach tak, aby przełamać silosowość oraz usprawnić przepływ wiedzy i pomysłów.

Kluczowe jest także ścisłe powiązanie biznesu z technologią, bo technologia to obecnie nie tylko narzędzie pozwalające realizować cele biznesowe, ale także praprzyczyna narodzin nowych potrzeb konsumentów. Coraz ważniejszą sferą rozwoju organizacji staje się wymóg ciągłej optymalizacji i pracy w trybie iteracyjnym, zwinnym odpowiadającym na zmieniające się potrzeby klientów. Te cztery elementy są fundamentem nowego sposobu działania oraz pracy przedsiębiorstw.

Organizacje odnoszące sukcesy w zakresie transformacji cyfrowej często charakteryzuje struktura zbudowana wokół wartości biznesowej, a nie poprzez pryzmat funkcjonalny. Standardem jest praca zespołowa, odejście od modelu „jednoosobowych bohaterów”. Sprzyja to nie tylko braniu odpowiedzialności za efekt pracy przez cały zespół, ale też wnosi odmienne perspektywy jego członków, tak potrzebne w dynamicznym i zmiennym środowisku.

11 Fakt 11.

Transformacja cyfrowa przyspiesza i optymalizuje działanie organizacji.

Dlaczego transformacja cyfrowa z definicji przyspiesza i optymalizuje? Składają się na to trzy elementy: technologia, dane oraz nowe sposoby pracy i działania organizacji.

Wdrożenie technologii oraz automatyzacja to najprostszy sposób na odciążenie pracowników i przyspieszenie procesów.

Z technologiami nierozerwalnie związana jest innowacyjność, która to prowadzi do optymalizacji. Większe znaczenie jednak mają dane. Możliwość opomiarowania zarówno działań wewnętrznych, jak i zachowań klientów sprawia, że organizacje wchodzą w posiadanie zupełnie nowych, niedostępnych wcześniej, źródeł oraz rodzajów danych, które można analizować w niemal dowolnych konfiguracjach. Immanentną cechą organizacji, które zdecydowały się na transformację, jest działanie w oparciu o dane.

Oczywiście wymaga to przygotowania strategii danych – określenia jakie dane pozyskujemy, a jakie powinniśmy zacząć pozyskiwać, zdefiniowania pożądanej architektury danych, zapewnienia tego by organizacja miała dostęp do danych w czasie rzeczywistym oraz potrafiła z nich aktywnie korzystać.

Transformacja cyfrowa zapewnia doskonałość operacyjną. Mając odpowiednie dane można określić w jaki sposób użyć właściwej technologii tak, aby jak najlepiej wykorzystać dostępne informacje oraz wesprzeć pracowników i klientów.

12 Fakt 12.

Transformacja cyfrowa wymaga zmiany podejścia do ochrony informacji.

Transformacja cyfrowa sprawia, że działalność organizacji opiera się na technologiach cyfrowych, doświadczenia z klientami w dużej mierze kształtowane są w kanałach

cyfrowych, a pracownicy na co dzień mają do czynienia z aplikacjami i danymi. Firma z dnia na dzień może stać się zatem producentem i dostawcą oprogramowania, administratorem danych osobowych z pełną odpowiedzialnością prawną, na wszystkich rynkach na których działa np. poprzez internet.

Z tego powodu cyberbezpieczeństwo staje się kluczowym obszarem dotyczącym każdej sfery działalności przedsiębiorstwa. Ochrona przed kradzieżą, niewłaściwym użyciem oraz nadużyciami to jeden z kluczowych obowiązków firm w zakresie bezpieczeństwa i prywatności. Firma Forrester opracowała model Zero Trust dotyczący bezpieczeństwa informacji. Zakłada on, że konieczne jest wyeliminowanie koncepcji zaufanej sieci wewnętrznej i niezaufanej sieci zewnętrznej. U podstaw Zero Trust leżą trzy koncepcje: konieczność weryfikacji i zabezpiezczenia wszystkich zasobów niezależnie od lokalizacji, ograniczenie i ścisła kontrola dostępu dla wszystkich grup użytkowników, urządzeń, kanałów, modeli hostingu oraz rejestracja całego ruchu – zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego.

13 Fakt 13.

Transformacja cyfrowa powinna podlegać regulacjom.

Administracja państwowa oraz organy regulacyjne odgrywają istotną rolę w zachęcaniu do inwestowania w innowacje cyfrowe oraz rozwijania nowoczesnych technologii, z korzyścią dla społeczeństwa. Ich rolą jest ochrona interesów konsumentów oraz państwa i ograniczanie wszelkich potencjalnych negatywnych konsekwencji także w szybko zmieniającym się świecie cyfrowym.

Z całą pewnością sporym wyzwaniem jest, nie tylko nadążanie za rosnącym tempem rozwoju technologicznego i transformacją cyfrową, która jest procesem ciągłym, ale także odzwierciedlenie wartości i preferencji społecznych, które cały czas ewoluują. Poczucie bezpieczeństwa jest niezbędne, by konsumenci chcieli korzystać, ze zdobyczy nowych technologii. Cały czas nie zostały na przykład wprowadzone regulacje prawne dotyczące autonomicznych pojazdów.

Rynek cyfrowy, tak jak każdy biznes osiągający odpowiednio dużą skalę działania, staje się wreszcie przedmiotem intensywnych prac regulatorów krajowych i międzynarodowych. Coraz częściej organy regulacyjne starają się reagować szybciej, podążając we właściwym kierunku. Przykładem może być niedawne oświadczenie (wywołane pandemią COVID-19) Grupy Specjalnej ds. Przeciwdziałania Praniu Pieniędzy (FATF) w sprawie promowania korzystania z cyfrowych narzędzi onboardingu, aby pomóc firmom podlegającym regulacjom w zwalczaniu nielegalnego finansowania w połączeniu z pracą zdalną i środkami zapewniającymi dystans społeczny.

Witold Zygmunt, na podstawie raportu PwC „13 faktów o transformacji cyfrowej... czyli wszystko co chciałbyś wiedzieć o cyfryzacji, ale bałeś się zapytać.”

EUROLOGISTICS – 113

CYFRYZACJA

INTERNET RZECZY A PRAWO Inwestycje w Internet Rzeczy ponownie przyspieszą w 2021 roku. Problemami pozostają cyberbezpieczeństwo i brak odpowiedniego prawa. Jednak ze względu na niezwykle skomplikowane procesy związane z cyfrową transformację biznesu, trudno oczekiwać aby wszystkie zagadnienia uregulował jeden akt prawny.

– W Polsce nie ma i nie planuje się uchwalenia ustawy o Internecie Rzeczy. Obecnie jest on regulowany czterema odrębnymi grupami przepisów dotyczących cyberbezpieczeństwa, ochrony danych osobowych, odpowiedzialności cywilnoprawnej czy własności intelektualnej – mówi adwokat Xawery Konarski. W Polsce środowisko regulacyjne nie tylko nie sprzyja rozwojowi IoT, ale wręcz stanowi istotne ograniczenie dla tej technologii. – Takich regulacji nie ma też w Unii Europejskiej ani na świecie, bo IoT wymaga stosowania różnych przepisów prawa. Nie da się stworzyć jednego aktu prawnego, który regulowałby wszystkie kwestie i problemy prawne – ocenia ekspert.

– Internet rzeczy już funkcjonuje w naszym życiu – jako urządzenia i konkretne zastosowania. Klasycznym przykładem są aplikacje, które śledzą kierowanie autami. Te dane telematyczne są następnie wykorzystywane do oceny ryzyka ubezpieczeniowego. Internet Rzeczy jest też stosowany w inteligentnych miastach.

Jedną z największych broni samorządów w walce z korkami są inteligentne sygnalizacje świetlne bazujące na IoT, które pozwalają lepiej zarządzać ruchem.

Obecnie już cała logistyka opiera się na IoT. W niemal każdym magazynie są towary, które mają „wszczepione” sensory i czujniki, pozwalające lepiej nimi zarzą-

114 – EUROLOGISTICS

dzać – mówi Xawery Konarski, wspólnik w Kancelarii Traple Konarski Podrecki i Wspólnicy, wiceprezes PIIT i członek Sektorowej Rady ds. Kompetencji Telekomunikacja i Cyberbezpieczeństwo.

Trend na topie Internet rzeczy to jeden z najszybciej rozwijających się trendów technologicznych. Według szacunków IDC w 2025 roku do IoT będzie podłączonych już 55,9 mld urządzeń, maszyn, czujników i kamer, generujących w sumie 79,4 zetabajtów (ZB) danych. Spowolniona przez pandemię, szybka dynamika wzrostu ma powrócić już w 2021 roku. IDC ocenia, że w latach 2020–2024 wydatki na tę technologię mają rosnąć w średnim tempie 11,3% rocznie.

Najszybciej IoT wprowadzają branże edukacji i ubezpieczeń oraz opieka zdrowotna. W nich Internet Rzeczy ma zresztą największy potencjał. Jak pokazuje raport resortu cyfryzacji „IoT w polskiej gospodarce”, 80% podmiotów z obszaru opieki zdrowotnej odnotowało wzrost innowacyjności dzięki wdrożeniu rozwiązań IoT. Wyzwaniem dla rozwoju tej technologii wciąż jest jednak znalezienie takich rozwiązań, które pomogą przetwarzać i analizować ogromne ilości danych generowanych przez urządzenia Internetu Rzeczy. Kolejnym jest ich bezpieczeństwo.

CYFRYZACJA

– Dla porównania, w przypadku chmury obliczeniowej dane użytkowników są bezpieczne, zarządzają nimi profesjonalni globalni dostawcy usług chmurowych.

Nie obawiam się o moje dane na ich serwerach. Inaczej jest z Internetem Rzeczy. Przykładowo, urządzenia, które wykorzystujemy do fitnessu, pokazują, ile spalamy kalorii, jakie mamy tętno etc. To są sensytywne dane zdrowotne. Znamy już przypadki zhakowania urządzeń użytkowników IoT – podkreśla wspólnik w Kancelarii Traple Konarski Podrecki i Wspólnicy.

Dziewięciokrotny wzrost ataków Firma Kaspersky tylko w I półroczu 2019 roku wykryła 105 mln ataków na urządzenia Internetu Rzeczy pochodzących z 276 tys. unikatowych adresów IP. To dziewięciokrotnie więcej niż rok wcześniej w tym samym okresie (kiedy wykryto ok. 12 mln ataków pochodzących z 69 tys. adresów IP). Wraz z rosnącą popularnością IoT podłączone urządzenia stały się jednym z głównych celów ataków hakerskich.

– Są też pewne szczególne ryzyka związane z ochroną danych i one na pewno będą adresowane przez właściwe organy, również w Polsce – mówi Xawery Konarski.

– Pierwszym jest ryzyko, że nasze urządzenia, czasem automatycznie, przesyłają gdzieś wrażliwe dane na nasz temat, czego często sobie nie uświadamiamy. Drugie ryzyko – specyficzne dla IoT, które na pewno powinno doczekać się jakichś wytycznych – to zbieranie danych o osobach trzecich, które znajdują się w naszym pobliżu. Może się zdarzyć, że nasze urządzenie będzie gromadzić i przesyłać dalej informacje nie tylko o nas, ale również o osobach, które znajdują się np. w odległości 2 metrów od nas.

Jak zauważa ekspert, Internet Rzeczy do skutecznego funkcjonowania potrzebuje jak największych zasobów danych o użytkownikach. Z drugiej strony funkcjonują przepisy o ochronie danych osobowych, jak np. RODO, które nakazują minimalizowanie gromadzenia takich danych.

– Prawo jest zawsze w tyle za nowymi technologiami.

Najpierw powstaje jakaś innowacja, z którą użytkownicy się oswajają, potem powstaje zbiór zasad dotyczą-

W niemal każdym magazynie są towary, które mają „wszczepione” sensory i czujniki, pozwalające lepiej nimi zarządzać.

cych działania i korzystania z tej innowacji, a dopiero później prawo to kodyfikuje – wyjaśnia wiceprezes PIIT. – Dobrym przykładem jest spam. Ponad 20 lat temu pojawiła się poczta elektroniczna, potem netykieta, czyli zasady dotyczące tego, czego nie powinniśmy sobie bez zgody wysyłać, dopiero później, kiedy stało się to już obowiązującym zwyczajem, pojawiły się antyspamowe regulacje prawne, włącznie z karami za przesyłanie niezamówionych informacji.

Nie ma planu Raport „IoT w polskiej gospodarce” opracowany dla resortu cyfryzacji pokazuje, że w naszym kraju środowisko regulacyjne nie tylko nie sprzyja rozwojowi IoT, ale wręcz stanowi istotne ograniczenie dla tej technologii.

W polskim systemie prawnym brakuje dla niej odrębnych i szczegółowych regulacji, a te obecnie obowiązujące są rozproszone po wielu aktach prawnych (m.in. RODO, prawo telekomunikacyjne i tajemnice sektorowe, dyrektywa NIS). Eksperci zwrócili uwagę na konieczność przygotowania dla IoT bardziej przyjaznego systemu prawnego.

– W Polsce nie ma i nie planuje się uchwalenia ustawy o Internecie Rzeczy. Takich regulacji nie ma też w Unii Europejskiej ani na świecie, bo IoT wymaga stosowania różnych przepisów prawa. Nie da się stworzyć jednego aktu prawnego, który regulowałby wszystkie kwestie i problemy prawne, takie jak cyberbezpieczeństwo, ochrona danych osobowych, odpowiedzialność cywilnoprawna związana z korzystaniem z IoT czy pewne specyficzne problemy własności intelektualnej. Dziś jest to regulowane czterema odrębnymi grupami przepisów dotyczących tych obszarów prawnych – mówi wspólnik w Kancelarii Traple Konarski Podrecki i Wspólnicy.

Oprac. WZ/Newseria EUROLOGISTICS – 115

CYFRYZACJA

OCHRONA STRATEGICZNYCH INFORMACJI

Pandemia COVID-19 sprawiła, że w centrum uwagi ponownie znalazł się uciążliwy problem bezpieczeństwa, z którym przedsiębiorstwa zmagają się od lat. Pracownicy łączą się z sieciami korporacyjnymi z większej liczby urządzeń niż kiedykolwiek dotąd, lecz działania w zakresie ochrony i tworzenia kopii zapasowych informacji poufnych oraz zarządzania nimi w tych sieciach nie dotrzymują im kroku.

Problem narasta. Z badań wynika, że w trakcie pandemii liczba połączeń gwałtownie wzrosła, ponieważ pracownicy realizują więcej zadań o znaczeniu krytycznym w trybie zdalnym. Z roku na rok nieautoryzowane rozwiązania, które nie zostały zatwierdzone przez firmowych informatyków, są używane coraz częściej. Działy informatyczne, które są zdziesiątkowane przez urlopy i zwolnienia chorobowe związane z pandemią, nie ustają w wysiłkach, aby wykonywać więcej zadań w krótszym czasie — a wszystko to w okresie, w którym zagrożenia stają się coraz poważniejsze.

116 – EUROLOGISTICS

To jednak nie wszystko. Pracownicy nie tylko podłączają do firmowej sieci więcej laptopów, tabletów i telefonów z myślą o zwiększeniu swojej elastyczności, lecz także z większą niedbałością zarządzają połączeniami, które kontrolują. Częściej niż kiedyś wymieniają posiadane urządzenia, jak choćby telefony, które bywają wymieniane na nowe co rok lub co dwa lata.

Konsumenci nie zawsze kasują jednak dane na swoich starych telefonach, gdy je oddają, sprzedają lub wyrzucają. Tymczasem dane z poufnych dokumentów nie znikną same z siebie.

CYFRYZACJA

Pracownicy nie tylko podłączają do firmowej sieci więcej laptopów, tabletów i telefonów, lecz także z większą niedbałością zarządzają połączeniami, które kontrolują.

Hakerzy uważnie obserwują ten trend i chętnie z niego korzystają. Zamiast atakować sieci przedsiębiorstw szturmem w stylu „Gry o tron”, wolą znaleźć niestrzeżony punkt końcowy, wślizgnąć się do sieci, rozejrzeć się i po cichu wykraść zasoby, zanim uruchomi się alarm.

Nadszedł czas, aby firmy i pracownicy zmierzyli się z tym wyzwaniem. Muszą chronić dane i za pomocą kopii zapasowych zadbać o ich dostępność w przyszłości. To jednak nie wszystko. Kopie zapasowe muszą być częścią większej strategii obejmującej takie działania jak dwuskładnikowe uwierzytelnianie i szerzej zakrojone korzystanie z sieci VPN. Obowiązywać powinna zasada, że wszystko, co podłączamy do sieci, trzeba także chronić. Oto cztery kluczowe strategie w zakresie cyberbezpieczeństwa, które pomagają firmom i pracownikom chronić dane i stawić czoła coraz liczniejszym problemom w dobie łączności w skali ultra.

1. Wzmocnienie strategii dostępu zdalnego To pierwsze zadanie dla działów informatycznych, tym bardziej że praca zdalna będzie zapewne odgrywać w przyszłości jeszcze większą rolę. Dobrym początkiem jest wyposażenie korporacyjnych sieci w technologię VPN, aby w ten sposób chronić poufne dane.

Równie ważne są jednak kolejne kroki. Zaawansowane narzędzia do zarządzania na podstawie ról mogą umożliwić pracownikom produktywną pracę, a jednocześnie chronić ich przed uzyskiwaniem informacji znajdujących się poza przypisanymi im strefami lub udostępnianiem dokumentów o znaczeniu strategicznym. Warto przeszkolić personel w zakresie zasad uzy-

skiwania zdalnego dostępu do informacji i regularnie przeglądać strategię firmy, aby mieć pewność, że zaspokaja ona potrzeby przedsiębiorstwa.

2. Zarządzanie urządzeniami w całym cyklu ich życia Na urządzeniach znajduje się dużo informacji poufnych, które tylko czekają na wydobycie. Działy informatyczne muszą zająć się firmowymi telefonami i laptopami, tzn. od razu wyposażyć je w zabezpieczenia i przeprowadzać gruntowne czyszczenie przed przekazaniem ich nowemu użytkownikowi. Dotyczy to także urządzeń dzierżawionych. Własną rolę do odegrania mają też pracownicy, którzy łączą się z firmową siecią.

Powinni usuwać stare firmowe wiadomości z urządzeń w domu oraz kasować wszelkie materiały przed sprzedażą lub zniszczeniem urządzenia.

3. Stosowanie szyfrowania i uwierzytelniania dwuskładnikowego Naruszenia bezpieczeństwa zdarzają się zdecydowanie zbyt często, choć większości z nich można zapobiec.

Podstawowe działania, takie jak szyfrowanie dokumentów poufnych, mogą chronić konsumentów przed potencjalnie katastrofalną sytuacją, w której dane klienta lub ściśle tajny raport przez nieuwagę wpadnie w niepowołane ręce. Hasła zapewniają średni poziom ochrony i sprawdzają się jako zabezpieczenie, jeśli są regularnie aktualizowane i odpowiednio zarządzane.

Jeśli jednak pracownik uzyskuje dostęp do ważnych informacji, których ujawnienie mogłoby być jakimkolwiek ryzykiem dla przedsiębiorstwa, lepiej jest wyposażyć wszystkie urządzenia prywatne w uwierzytelnianie dwuskładnikowe.

4. Podwójna czujność Ataki typu phishing nie są niczym nowym, lecz w dalszym ciągu są niebezpieczne. W czasach, w których zasoby korporacyjne są coraz bardziej zagrożone, a hakerzy tylko czekają na pojawienie się luki, która pozwoli im wniknąć do firmowej sieci, pracownicy muszą pamiętać o zachowaniu szczególnej czujności. Działy informatyczne mogą rozsyłać powiadomienia i przeprowadzać okresowe szkolenia, aby przypomnieć personelowi o podstawowych zasadach ostrożności, takich jak niepodawanie danych uwierzytelniających online, nieklikanie dokumentów z nieznanych źródeł i kontakt z działem informatycznym w razie wątpliwości. Warto pamiętać o znanej maksymie, która mówi, że „kontrola jest najwyższą formą zaufania”.

Rick Vanover, dyrektor ds. strategii produktowej, Veeam EUROLOGISTICS – 117

Czytanie postów na różnego rodzaju grupach transportowych w social mediach może dostarczyć ciekawych wrażeń. Oto jeden z kierowców trucka zdziwił się, że dostał wezwanie regresowe po obtarciu w Niemczech innego ciągnika siodłowego i odjechaniu z miejsca zdarzenia. Tłumaczył, że ponoć się dogadali z drugim driverem, ale Manfred jednak zadzwonił na policję. No i przecież jechał nie swoim pojazdem, zatem o co chodzi?!

Osobiście już na pierwszym szkoleniu flotowym usłyszałem, że jeśli kierowca firmowy miał kolizję (wypadek - mam nadzieję – wiadomo), lepiej wezwać policję, by nie mieć problemów.

Szczególnie, gdy do zdarzenia doszło za granicą, bo w Polsce jeśli sprawa jest oczywista można spisać oświadczenia. W opisanym na wstępie przypadku, prawdopodobna kara wyniesie ponad 12 000 zł, czyli dla drivera w transporcie międzynarodowym dwie lub prawie dwie wypłaty. Zastanawiam się tylko, czy w firmie powiedziano pracownikowi o wyżej wymienionych zasadach? Nie przerażajcie mnie, też nie posiadali takiej wiedzy? Żywię nadzieję dotyczącą przeoczenia ze strony szefa lub krótkiej pamięci kierowcy.

Na innej grupie ktoś napisał „o sprawie”, zamieszczając skany bez zamazania danych osób trzecich!

Gdzieindziej szukając ciekawych przewoźników do

przeprowadzenia wywiadu zgłosił się do mnie pan, który jak deklarował prowadzi firmę transportową.

Lubię kontrowersje, ludzi o niebanalnych poglądach, idących pod prąd. Jednak komentarze do innych postów z wyrazami „łacińskimi” i opiniami oderwanymi od rzeczywistości wzbudziły moje lekkie przerażenie, a gdy przeprowadziłem szybkie „sprawdzenie” wyszło, że to jakiś youtuber, muzyk. Będąc potencjalnym klientem nigdy bym nie powierzył towaru transportowcowi z takim image, bo moim zdaniem jednak wizerunek ma znaczenie (i nie chodzi o bycie na YouTube, tylko o prezentowane treści). Aha, do dziś nie dowiedziałem się nic na temat wielkości floty, stąd, wybaczcie, tego rozmówcy nie szukajcie w Eurologistics.

W kolejnych miejscach natrafiłem na osobę chcącą wyeliminować w ogóle samochody z życia publicznego, informację o... rozpaleniu grilla na stawie (a ktoś w komentarzu nie rozumie, gdzie tu jest coś „nie halo”), przecenach w sklepach (stacjonarnych i internetowych) o... 1 grosz. Niektóre pomysły drogowców – zwłaszcza o zwężenia dróg i likwidacji miejsc parkingowych stanowią kolejne kwiatki.

Mam świadomość, że są mądrzy i mądrzejsi. Jednak skala absurdów wciąż przeraża. Dzięki temu jest pewnie i nieco śmieszniej, redaktor dostaje na tacy temat do wstępniaka, lecz i momentami straszniej.

Ktoś traci pieniądze, a czasem niestety i coś więcej.

Nie sądzę, by głupota chciała uciec z tego świata, ale ja osobiście się jej boję. I to nie mniej niż koronawirusa...

Tomasz Czarnecki

RYNEK

NIE MASZ TELEMATYKI TO UPADNIESZ?! „Nowoczesne technologie w transporcie – kosztowny luksus czy ekonomiczna konieczność?”.

Poprosiliśmy ekspertów reprezentujących przewozy, spedycję, nadawców oraz dostawców telematyki o znalezienie odpowiedzi podczas debaty. Padło sporo konkretów, liczb, przekonajcie się sami.

Tomasz Czarnecki Eurologistics

120 – EUROLOGISTICS

RYNEK

Tobiasz Wąsowski Dyrektor zarządzający Everest Logistics Services.

Firma specjalizuje się w organizacji łańcucha dostaw na arenie międzynarodowej.

Dawid Mularski

Dariusz Terlecki

Współwłaściciel firm Dyrektor sprzedaży CEE, Transbed&Strada świadczących Webfleet Solutions Poland usługi w transporcie – dostawca narzędzi międzynarodowym i krajowym. telematycznych.

Dariusz Krasoń

Mikołaj Homziuk

Menedżer ds. logistyki w Carlsberg Polska, współprzewodniczący organizacji ECR.

Zastępca szefa Działu Spedycji w Bial-Mich (firma spedycyjna).

EUROLOGISTICS – 121

RYNEK

Spadki przewozowe, ale...

Tomasz Czarnecki (Eurologistics). – Przygotowując się do debaty natrafiłem na wiele ciekawych danych. Tyle że zdecydowana większość z nich pochodzi sprzed wybuchu pandemii. Na ile sytuacja w transporcie uległa wywróceniu w 2020 roku?

Dariusz Terlecki (Webfleet Solutions Poland). – Wszyscy mówią, że świat po marcu 2020 roku już nie jest taki sam.

Spróbuję się odnieść do tego jednostkami, które można zmierzyć. Monitorujemy ponad 1,2 miliona pojazdów na wszystkich kontynentach. Jesteśmy więc w stanie wyciągać pewne wnioski. W połowie marca 2020 roku transport faktycznie uległ spowolnieniu, gdyż wykonano o około 1/3 mniej tras niż na początku tego miesiąca. Różnie to się kształtowało, zależnie od kraju, w Polsce spowolnienie sięgnęło ponad 60%. Tymczasem we wrześniu wróciliśmy prawie do normy – aktywność flot komercyjnych wyniosła grubo ponad 90%, by w listopadzie 2020 spaść do 88% (poziom wyjściowy początek marca 2020).

Mam zatem pewien spadek, zależny również od branży.

Podczas jednego z webinarów, które odbyło się w IV kwartale 2020 roku, 58% firm transportowych zadeklarowało, że liczy na polepszenie sytuacji w 2021 roku. Pytaliśmy też co jest im potrzebne w osiąganiu lepszych wyników. Zadaniem ponad połowy technologia, a także poprawa wydajności i bezpieczeństwo. Audytorium liczyło około 200 osób.

Technologie wspierają firmy przewozowe m.in. w pomiarach jazdy na biegu jałowych, hamowania silnikiem, notowaniu gwałtownych przyspieszeń, nagłych hamowań.

Dariusz Krasoń (Carlsberg Polska, ECR Polska).

– Odnosząc to do branży spożywczej, występuje duża sinusoida zmian – skoki sprzedażowe. „Spożywka” przed koronawirusem się obroniła. Mieliśmy ciekawe zderzenie zmiennego zapotrzebowania na transport z postawą przewoźników korzystających lub nie korzystających z tarcz pomocowych. Czasami te tarcze przynosiły odwrotny skutek od zamierzonego.

Dariusz Terlecki. - Ja bym dzisiaj nie pytał już czy warto mieć technologię tylko w jakim zakresie.

Inwestycja w czasach pandemii Tomasz Czarnecki (Eurologistics). No to zapytajmy przewoźników, ale z nieco innej strony. Na ile stosowanie technologii, związanej m.in. z monitoringiem kierowców może funkcjonować w czasach, gdy o driverów nadal jest trudno i trzeba o nich dbać.

Tobiasz Wąsowski (Everest Logistics Services). – System telematyczny pozwala długoterminowo planować przepływ towarów. Klienci bardzo sobie cenią sytuację, w której wiedzą, kiedy dokładnie dostarczymy powierzone mienie. My traktujemy to z kolei jako ważną wartość dodaną. W Everest Logistics Services nie ma dużej rota-

Mikołaj Homziuk (Bial-Mich). - Z moich obserwacji 70% nadawców nie stawia jako warunku współpracy posiadania telematyki.

122 – EUROLOGISTICS

cji kierowców. Pracują w określonym systemie - 2 na 1, czyli wyjeżdżają na 14 dni. Mają ściśle zaplanowany rytm pracy, my musimy tak zaplanować przewozy, by temu sprostać. Dzięki temu załoga jest w miarę stała, co oczywiście pozytywnie wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Tomasz Czarnecki (Eurologistics). Panie Dawidzie. Jesteście na etapie wdrażania rozwiązań telematycznych.

Skąd pomysł, by właśnie w tych czasach inwestować w tego typu działania?

Dawid Mularski (Transbed&Strada). - Wdrażamy nowe rozwiązanie telematyczne, bo pewne wcześniejsze doświadczenia na tym polu już mamy. Dotychczas korzystaliśmy z urządzeń jednego z producentów ciągników siodłowych. Zgadzam się z opiniami, że rzeczywistość uległa zmianie i m.in. to nowa sytuacja wpłynęła na nasze działania, bowiem modyfikacji uległ profil klientów. Chcemy iść w przyszłość silniejsi, a nie pozostać w miejscu czy wręcz się cofać.

To zależy...

Tomasz Czarnecki (Eurologistics). Spedytorzy mają na co dzień kontakt z przewoźnikami i nadawcami. Każdy zleceniodawca wymaga posiadania telematyki, czy to jeszcze nie ten czas?

Mikołaj Homziuk (Bial-Mich). – Część nadawców wymaga telematyki, ale jakbym miał tak na szybko dokonać porównania procentowego, to około 60-70% nie stawia jej jako warunku do podjęcia współpracy, nie mniej jednak posiadanie jej jest dodatkowym, i dość istotnym atutem. Różnice występują m.in. ze względu na obsługiwaną branżę. Przykładowo ta reprezentowana przez pana Dariusza Krasonia zwykle chce współpracować z podmiotami użytkującymi nowe technologie.

Najczęściej nadawcy jako argumenty przemawiające za telematyką, wymieniają możliwość dokonania analizy na podstawie dostarczanych przez system danych oraz możliwość szybkiego reagowania na zmiany. Jeśli chodzi o perspektywę przewoźnika, wielu dysponuje tego rodzaju urządzeniami, które stosuje w różnym zakresie.

Tu decydują realne potrzeby właśnie m.in. wymagania klientów, potrzeba kontroli, szybkości uzyskania informacji itp.

Tomasz Czarnecki (Eurologistics). - Rundę łatwiejszych pytań mamy zatem za sobą... Porozmawiajmy o prawdach i mitach. Czy technologie są naprawdę drogie? To pytanie kieruję do przedstawiciela dystrybutora telematyki, tylko proszę o konkretną odpowiedź – ile trzeba wydać i ile można zyskać, nie wykręcając się wyrażeniem „to zależy”.

RYNEK

Tobiasz Wąsowski. - Praca bez telematyki to jak jazda bez koła.

Dariusz Terlecki (Webfleet Solutions Poland). – Zazwyczaj prawnicy zaczynają swoją wypowiedź od „to zależy”, zanim dobrną do sedna. Niestety, z telematyką jest tak samo. Oprócz wielkości firmy, skali wykorzystania, prowokacyjnie dodam, że bardzo ważne, czy pracownicy, szef, umieją korzystać z tych rozwiązań. Telematyka musi być zintegrowana z innymi systemami w firmie i bez człowieka nie będzie dobrze działać. To bowiem nic innego jak baza danych, z której można zrobić prawidłowy użytek. Tylko wtedy zadziała efektywnie. Bez zaznaczenia tej kwestii moja odpowiedź byłaby niepełna.

Wprowadzenie telematyki do firmy to oczywista decyzja dla wielu firm i wiele z nich posiada tego rodzaju rozwiązania. W Polsce zazwyczaj nie ma opłat wstępnych lub są minimalne. Abonamenty miesięczne zaczynają się do kilkunastu euro, kilkudziesięciu złotych od pojazdu, naturalnie w zależności od wykorzystywanych opcji. Przy tych wydatkach nie trzeba długo czekać na zwrot, zwykle to około 6-9 miesięcy.

Błędy przewoźników Tomasz Czarnecki (Eurologistics). - Powiedział pan, że z technologii trzeba umieć korzystać. Jakie są zatem najczęściej popełniane błędy przez przewoźników?

Dariusz Terlecki (Webfleet Solutions Poland). – Edukacja kierowców i osób zarządzających flotą to fundamentalna sprawa. Trzeba umieć wykorzystać dane. Na przykład, gdy wiemy, że większość kierowców ma podobne średnie spalanie, a mała grupa notuje bardzo wysokie wyniki, należy znaleźć tego przyczynę i rozwiązanie, a nie potraktować jako statystykę. Naturalnie nie chodzi mi o skrajne, radykalne reagowanie. Im mniej incydentów, awaryjnych hamowań, nagłych przyspieszeń, tym flota jedzie bezpieczniej, oszczędniej. Edukacja stanowi zatem słowo fundamentalne, kluczowe.

Dariusz Krasoń (Carlsberg, ECR). – Przewoźnik może optymalizować koszty, wydajność jak i traktować telematykę jako wartość dodaną dla zleceniodawcy. Warto o tym myśleć oczami klienta, by zbudować zakres potrzebnych funkcjonalności. Nadawca chętnie rozmawia również o TMS-ach – np. w aspekcie zarządzania przekazania zleceniami, współpracą z firmami transportowymi, spedytorami. Tu również analizujemy stopy zwrotu tych rozwiązań, które są dość drogie, ale także efektywne. Do tego dochodzą również m.in. chmurowe hurtownie danych. Generalnie, jakiegokolwiek narzędzia nie użyć, cały czas mamy do czynienia z danymi i ich analizą. Co ciekawe, elektroniczny dokument WZ CMR nadal nie istnieje na rynku... Dlatego wiele firm bowiem w 2020 roku zastanawiało się na ile dni wysłać dokumenty na kwarantannę (śmiech).

Tomasz Czarnecki (Eurologistics). - A czy nadawcy są gotowi dopłacić za rozwiązania telematyczne w firmach transportowych?

Dariusz Krasoń (Carlsberg, ECR). – Moim zdaniem już za to płacimy. Poszukując przewoźnika prezentujemy konkretne wymagania, dbając, by warunki współpracy były rynkowe. Telematyka więc stanowi niejako składnik ceny. Naturalnie są projekty, w których nadawcy bezpośrednio partycypują w kosztach, przykładowo transport ciągnikami siodłowymi na LNG, gdzie umowa musi być również dłuższa, czy też korzystanie z nietypowych naczep. Z mojego punktu widzenia telematyka stanowi must have. Biorąc pod uwagę niewielkie wydatki per jeden środek transportu oraz wysokości frachtów, zdecydowanie opłacalne jest stosowanie tego typu narzędzi. Przy zaawansowanych rozwiązaniach technologicznych nadawca współpracuje z firmą transportową i spedytorem, by łańcuch dostaw dobrze zafunkcjonował.

Tomasz Czarnecki (Eurologistics). - Korzystając zatem z okazji apeluję do przewoźników – pytajcie nadawców o możliwości partycypacji w kosztach telematyki – to jest jak najbardziej możliwe! Wracamy do przewoźników. Ile wam się udało zaoszczędzić stosując technologie?

Tobiasz Wąsowski (Everest Logistics Services).

- Oszczędności w naszym przypadku stanowią przede wszystkim zmniejszenie czasu na planowanie przesyłek.

Jeśli znamy porę dostarczenia, możemy odpowiednio zaplanować całą pracę - z dużym wyprzedzeniem. Podobnie klient wiedzący kiedy będzie mógł wykorzystać do dalszych działań dostarczone produkty. Praca bez telematyki to jak jazda bez koła. Szczególnie w transporcie drobnicowym, w którym jeden kierowca dojeżdża do wielu miejsc. Tego rodzaju dane pozwalają na niesamowite możliwości reagowania i budowania harmonogramu prac.

Warto obok stosowania monitoringu tak fachowych firm jak Webfleet wspierać się telematyką zainstalowaną w samym pojeździe. Dzięki takiemu połączeniu otrzymujemy mnóstwo pojedynczych danych, które złożone w całość, po właściwej analizie, pozwalają na realne zyski. W Everest prowadzimy Ligę Kierowców. Każdy zna swój wynik, rywalizuje z kolegami, my z kolei możemy sobie wyrobić pogląd w jaki sposób dana osoba prowadzi pojazd i podjąć dalsze działania prowadzące do oszczędności. Do tego dochodzi jeszcze jedna bardzo istotna kwestia. Driver dokładnie widzi w systemie, gdzie i kiedy ma pojechać, zna plan i inne szczegóły. My w tym czasie możemy się zająć już zupełnie innym czynnościami, jak choćby szukaniem nowych klientów, rozwijaniem przedsiębiorstwa. Zatem użytkownik środka transportu odczuwa lepszy komfort, a my zyskujemy więcej opcji dalszej pracy.

Firma transportowa patrząca z optymizmem w przyszłość musi mieć rozwiązania telematyczne, bo inaczej daleko „nie zajedzie”. Nadawcom też on jest potrzebny.

Mogę śmiało powiedzieć w stronę wszystkich nadawców: przewoźnik posiadający rozwiązania telematyczne stanowi duże wsparcie dla waszego biznesu, warto wybierać właśnie takich zleceniobiorców. Wystarczy aplikacja na smartfonie i wszystko wiecie.

EUROLOGISTICS – 123

RYNEK

Dawid Mularski. - Realne efekty stosowania telematyki zauważyliśmy po około pół roku jej wdrożenia.

Zarządzanie ryzykiem Tomasz Czarnecki (Eurologistics). Jak rozumiem korzystanie z technologii może a nawet powinno zwiększyć cenę frachtu.

Tobiasz Wąsowski (Everest Logistics Services). – Klient otrzymuje jakość proporcjonalną do ceny. Każdemu partnerowi biznesowemu tłumaczę co wpływa na taki a nie inny koszt. Nowy pojazd, śledzenie towaru i inne usługi telematyczne stanowią wartości wkalkulowane w opłatę.

Do tego dochodzi inny niezwykle istotny element - dobry kierowca szkolony z ekojazdy, pokonujący kilometry bez narażania siebie i innych na niebezpieczeństwo. Gdy sposób prowadzenia ciężarówki ulega pogorszeniu, reagujemy stosownie do zachowania. Oczywiście, można nadać zlecenie z pomocą nawet kilku pośredników, starymi środkami transportu, bez pewności, czy towar osiągnie cel. Są różni klienci, także tacy, którzy koniecznie chcą obniżyć cenę. Każdy ma wybór. Usługa transportowa to w naszym pojęciu produkt. Produkt, który by spełnił oczekiwania musi być określonej jakości. A za jakość trzeba zapłacić.

Dariusz Krasoń (Carlsberg, ECR). – Potraktowałbym nawet sprawę inaczej. Tu nie chodzi o wyższą cenę. Telematyka to być albo nie być w tym biznesie. Są nadawcy, którzy nie podejmują współpracy z przewoźnikami nie dysponującymi odpowiednimi technologiami. Oczywiście można mówić o wąskim zastosowaniu danych związanych z potwierdzeniem terminowości dostaw, podstawień, przestojów u klientów. W ECR prowadzimy ostatnio ciekawe dyskusje na temat redukcji śladu węglowego, w czym również pomagają odpowiednie rozwiązania – tu chodzi o nasze wspólne dobro.

Duże firmy wysyłające dziennie przykładowo 200/300 full trucków, korzystają z usług kilkunastu przewoźników, spedytorów. Każdy z nich dysponuje innym systemem, rozwiązaniami. Nie jesteśmy w stanie ich kontrolować z osobna. Zastanawiamy się jak to wszystko zintegrować w ramach jednej wspólnej platformy, Nie chcemy sprawdzać każdego pojazdu, czy jedzie/nie jedzie/jak jedzie, chodzi bardziej o zarządzanie alertami, ryzykami i informowanie o wszystkim naszych klientów, oczekujących wysokiej jakości. Dlatego coraz

Dariusz Krasoń (Carlsberg, ECR). Telematyka stanowi składnik ceny za przewóz.

124 – EUROLOGISTICS

bardziej istotne jest pytanie jak technologie wykorzystać w ramach jednej wspólnej platformy a nie czy ktoś nimi w ogóle dysponuje.

Dawid Mularski (Transbed&Strada). – Realne efekty stosowania telematyki zauważyliśmy po około pół roku od jej wdrożenia. Poprzednio uważaliśmy, że osiągamy niezłe wyniki zużycia paliwa, lecz i tak uzyskaliśmy wynik lepszy o 1,2l/100 km w przeliczeniu na jeden pojazd.

To się przekłada na to, ile pieniążków zostaje w firmie.

Zatem u nas telematyka zdecydowanie przyniosła efekty.

Odnosząc się do słów poprzedników – czy technologia to must have? I tak i nie. Telematyka umożliwia dopasowanie funkcjonalności do budżetu. Nawet małą firmę stać na korzystanie z niej i przykładowo czerpanie zysków ze stosowania ekojazdy. Naturalnie trzeba dopasować rozwiązania do potrzeb, które mogą zresztą ewoluować. Jeśli chodzi o współpracę z większym nadawcą – musi on wkalkulować w cenę produktu, przykładowo butów, opłatę za transport i inne elementy łańcucha dostaw. W tym także za technologię, bo kto miałby za nią zapłacić?

Atut dla małych firm Tomasz Czarnecki (Eurologistics). - Panie Mikołaju, skoro bez telematyki ani rusz, co się stanie z małymi podmiotami, których jest wiele w Polsce?

Mikołaj Homziuk (Bial-Mich). – Twierdzenie, że firmy transportowe z takiego, moim zdaniem dość błahego powodu, mogą spadać ku upadłości jest dość dalekie od moich poglądów. Pandemia pokazała, że przewoźnik to bardzo elastyczny uczestnik rynku. Małe podmioty są niedoposażone w funkcje telematyczne, ale łatwiej im kontrolować flotę, bo mają mniej składów transportowych. Tu nie chodzi o brak środków w inwestycję, tylko po prostu takich rozwiązań nie potrzebują, doskonale radzą sobie bez nich. Do tej pory nie spotkali się z wymogiem posiadania takiego systemu, dlatego nie mają wdrożonych rozwiązań telematycznych. Zatem podsumowując, według naszych obserwacji, rozmów z 2020 roku, telematyka nie ma determinującego wpływu na być albo nie być dla firm transportowych, pełni jednak istotną rolę i atut w funkcjonowaniu firm przewozowych.

Dariusz Terlecki (Webfleet Solutions Poland). – Telematyka i technologie są dla wszystkich i nie jest to tylko frazes. W przypadku mniejszych i średnich firm mogą one nawet niwelować przewagi dużych podmiotów. Odwołam się od razu do liczb. Kilkadziesiąt tysięcy przedsiębiorstw w Europie, kilka tysięcy w Polsce – tak wygląda baza klientów Webfleet. Nie mówię tego w celach promocyjnych tylko dla pokazania pewnej skali. Bowiem średni nasz usługobiorca zarejestrowany w kraju nad Wisłą, użytkuje 10 pojazdów. Dodam, że zawyżają przytoczone dane podmioty użytkujące 1500 czy nawet 4000 środków transportu. Zatem firmy kilkupojazdowe chętnie korzystają z telematyki i wręcz właśnie dla nich jest ona bardziej niezbędna.

Ja bym dzisiaj nie pytał czy warto mieć technologię tylko w jakim zakresie. Tu bym przesunął ciężar rozważań.

RYNEK

DOKĄD ZMIERZA TRANSPORT INTERMODALNY? Z roku na rok systematycznie wzrasta znaczenie transportu intermodalnego w Polsce, pozwalającego na przewozy na bardzo duże odległości nie ingerując w ładunek. Czy najbliższe lata upłyną w naszym kraju pod znakiem rewolucji w branży TSL i osiągania kolejnych rekordowych wyników osiąganych przez przewozy różnego rodzaju połączone w jedną usługę? Jesteśmy na to gotowi?

A może istnieje szansa, tylko trzeba umieć ją wykorzystać? Zapraszamy do wspólnej analizy.

dr inż. Justyna Świeboda analityk, ekspert w Polskim Instytucie Transportu Drogowego

Jednostki wykorzystywane w transporcie intermodalnym przedstawiono na rys. 1. W kontenerach można przewozić ładunki jednostkowe, masowe ciekłe, spaletyzowane czy np. materiały niebezpieczne. To co je odróżnia od pozostałych zintegrowanych jednostek ładunkowych, to możliwość piętrzenia do kilku poziomów w górę.

Rekord TEU Niezawodność ciągłości dostaw transportu intermodalnego w dużej mierze zależy od efektywnej organizacji całego łańcucha dostaw. Każdy środek przewozu ma inne możliwości techniczne i ładunkowe. Pojemność największego kontenerowca MSC Gülsün wynosi 23 756 TEU, co odpowiada 14 072 pojazdom ciężarowym (rys. 2). W raporcie “Transport intermodalny na Nowym Jedwabnym Szlaku”1, wydanym przez Polski Instytut Transportu Drogowego zostały przeprowadzone badania wśród przewoźników kolejowych. Wynika z nich, że w Polsce długość pociągów kontenerowych wynosi do 650 metrów, co daje możliwość załadowania ok. 84 TEU. W przeciągu najbliższych lat w Polsce, zakłada się zwiększenie długości pociągów do co najmniej 750 metrów. Mało tego, włodarze terminalu w Małaszewiczach planują rozbudowę pozwalającą na

rozładunek/załadunek środków transportu liczących nawet 1050 metrów.

W 2019 padł rekord w przewozach intermodalnych w Polsce, który wg danych Urzędu Transportu Kolejowego wyniósł 2,1 mln TEU (rys. 3). Wszystko wskazuje na to, że rok 2020 pobije ten wynik (tab.1.), zwłaszcza w transporcie kolejowym, gdzie wzrósł wolumen przewozów na Nowym Jedwabnym Szlaku. W 2019 roku w Polsce działało 39 terminali, w tym 6 morskich. Wg danych Eurostatu największą ich gęstość (powyżej 5 na 10 000 km2) mają Niemcy, Belgia, Holandia, Litwa oraz Szwajcaria. Polska jest na poziomie 1-2 terminali na 10 000 km2). Przykładowo, w Niemczech w 2020 roku działało ponad 210 terminali, we Francji 101, w Szwecji 92, w Szwajcarii 50, a we Włoszech 76.

Różnice w prędkościach Największą barierę w Polsce stanowi prędkość handlowa pociągów intermodalnych. Średnio w 2019 roku wynosiła ona ok. 30 km/h. Według danych UTK, prędkość uzależniona jest od relacji w jakiej są wykonywane przewozy. Przykładowo na torach położnych z Gdańska do Warszawy a potem do Pragi prędkość wyniosła ok. 43 km/h, natomiast z Gdyni Port do Kątów

1 Jw.

EUROLOGISTICS – 125

RYNEK

Zgodnie z dyrektywą 92/106/EWG, główna część przewozu intermodalnego powinna być wykonywana za pomocą transportu morskiego, kolejowego czy śródlądowego. W końcowej fazie procesu występuje transport drogowy do 100 km - zgodnie z w.w. dyrektywą. Jednostka określająca zdolności ładunkowe poszczególnych środków transportu, a także zdolności przeładunkowe punktów przeładunkowych to TEU. Odpowiada ona wielkości kontenera 20’ (6,10 m). Zatem 1 kontener ISO o długości 20’ to 1 TEU.1

Rys. 1. Zintegrowane jednostki ładunkowe2

Rys. 2 Możliwości ładunkowe poszczególnych środków transportu [TEU]1

1 Jw.

Rys. 3. Rynek przewozów intermodalnych w Polsce w 2019 roku1

1 Jw.

Wrocławskich tylko 19 km/h. Bez poprawy tego czynnika, nie ma co liczyć na zwiększenie konkurencyjności transportu kolejowego w stosunku do drogowego.

Na rynku polskim w 2020 roku działało 24 przewoźników kolejowych, to o 20% więcej niż w roku poprzednim. W 2019 roku PKP Cargo, największy przewoźnik intermodalny, miał ok. 49% udziału w rynku wg pracy przewozowej. Z częściowych statystyk opublikowanych przez UTK wynika, że w 2020 roku ten udział

126 – EUROLOGISTICS

nieco się zmniejszył – analizując pierwsze III kwartały 2020 roku firma osiągnęła poziom ok. 41%. Na kolejnych miejscach jest DB Cargo Polska (12,7% udziału w pierwszych III kwartałach 2020 roku) oraz PCC Intermodal z udziałem przewozów na poziomie 12,2%.

Dogonić popyt W III kwartale 2020 roku przewozy intermodalne osiągnęły najwyższy wynik w historii - 724 002 TEU. Z roku

RYNEK Tab.1 Liczba TEU w przewozach intermodalnych I KWARTAŁ 2020

592986

II KWARTAŁ III KWARTAŁ 597448

724002

IV KWARTAŁ

SUMA

ZMIANA DO ROKU POPRZEDNIEGO [%]

b.d.

b.d.

-

2019

513065

511300

540579

572178

2 137 122

10,55

2018

427226

461179

500231

544522

1 933 158

16,09

2017

393 702

406 479

416 855

448 143

1 665 179

15,93

2016

309470

342802

368887

415169

1 436 328

24,71

2015

284 399

263 020

281 173

323 161

1 151 753

97,35

2010

132 412

152 255

152 588

146 368

583 623

-

Źródło: UTK. Opracowanie: Polski Instytut Transportu Drogowego

na rok liczba przewożonych TEU zwiększa się o kilkanaście procent. Rozwojowi i zwiększeniu wolumenów transportu intermodalnego pomaga polityka UE, a także założenia Białej Księgi Transportu. Przeniesienie przewozów towarów z dróg na kolej to dobry kierunek.

Analizując statystyki polskich przewoźników kolejowych, wg GUS, tylko w 2019 roku, o 62,8% wzrósł przewóz transportem kolejowym nadwozi wymiennych, natomiast przewóz naczep wzrósł o nieco ponad 100% (rys.3). Takie sygnały płyną również od operatorów intermodalnych.

Marcin Żurowski, dyrektor Terminalu Intermodalnego w Clip Group uważa, że pandemia COVID-19 wpłynęła na zwiększenie się ilości transportów intermodalnych, szczególnie na kierunkach wewnątrz Europy oraz z i do Chin. – Operatorzy intermodalni, którzy oferują transport towarów w naczepach intermodalnych mają obecnie trudności w nadążeniu za popytem na ten rodzaj transportu. Bardzo dynamicznie rozwija się transport naczep standardowych w systemach przeładunku poziomego – zaznacza ekspert.2

Wykorzystać potencjał NJS Wizja Nowego Jedwabnego Szlaku, celem rozbudowy infrastruktury łączącej w jedną sieć kilka kontynentów - istniała od dawna, lecz rzeczywisty początek miała dopiero w 2013 roku. Obecnie Nowy Jedwabny Szlak (NJS) obejmuje 65 państw, które stanowią 40% światowego PKB i 70% udziału populacji. W 2019 roku na trasie Chiny-UE-Chiny, przewieziono o 6,7% mniej TEU niż w 2018 roku. Jednak w porównaniu do roku 2014 (25 000 TEU) wolumen wzrósł o 1280%3.

Zdecydowana większość ładunków na trasie Chiny-Europa-Chiny jest transportowana koleją przez przejście graniczne Terespol-Brześć. Polska pełni funkcję kraju tranzytowego, ale i również aspiruje do bycia tzw. bramą Europy. Ma być to miejsce, w którym będą największe centra i terminale przeładunkowe w Europie Środkowo-Wschodniej. Dla kraju nad Wisłą to może być ogromna korzyść, gdyż 2 3 4 5

przeładunek, magazynowanie czy dystrybucja - charakteryzują się wyższymi marżami niż sam transport. Z tytułu importowanych towarów z Chin na teren Unii Europejskiej, do polskiego budżetu wpływa 25% cła.

Podobnie zdanie wyraził ekspert Jakub Jakóbowski, koordynator projektu „Powiązania gospodarcze w Eurazji” w Ośrodku Studiów Wschodnich - W centrum logistycznym, gdzie zestaw rozpoczyna lub kończy bieg, koncentrują się wszystkie usługi przeładunkowe, intermodalnego rozwozu do dekonsolidacji towarów, finalnej dystrybucji, magazynowania, konfekcjonowania. W centrach dokonywane są odprawy celne i VAT. Dane operacje mają największy wpływ na budżet państwa. 95% całej wartości dodanej i dla branży TSL i dla budżetu otrzymują te państwa, które obsługują te połączenia jako huby logistyczne. Obecnie to Duisburg, Hamburg, Tilburg, Breda, ale i Łódź. Polska może mieć korzyści z inicjatywy Nowego Jedwabnego Szlaku, ale pod warunkiem, że towary napływające z Azji do Europy Środkowo-Wschodniej będą obsługiwane przez polski sektor transportowy i polskie firmy logistyczne – mówi Jakubowski.4 Inicjatywa Nowego Jedwabnego Szlaku zakłada zbudowanie 6 głównych międzynarodowych korytarze ekonomicznych (rys. 4): 1. Nowy Eurazjatycki Most Lądowy (NELBEC).

2. Korytarz Chiny - Mongolia - Rosja (CMREC).

3. Korytarz Chiny - Azja Środkowa - Azja Zachodnia (CCAWAEC).

4. Korytarz Chiny - Pakistan (CPEC).

5. Korytarz Chiny i Półwysep Indochiński (CIPEC).

6. Korytarz gospodarczy Bangladesz - Chiny i Indie Mjanma (BCIMEC).5 Z punktu widzenia połączeń kolejowych łączących Chiny i Europę, kluczową rolę odgrywają korytarze transsyberyjskie (szlak północny) oraz Nowy Euroazjatycki Most Lądowy. Ten drugi jest najbardziej rozbudowany i eksploatowany. Jako istotny należy wskazać również Lądowo-Morski Szlak Ekspresowy, który łączy się

jw. https://uic.org/com Świeboda J., Lysionok A., Majowicz A. i inni, Transport intermodalny na Nowym Jedwabnym Szlaku, Polski Instytut Transportu Drogowego, Wrocław, grudzień 2020 Jakimowicz R., Nowy Jedwabny Szlak a wzrost pozycji krajów Europy Środkowo-Wschodniej wobec Rosji i Chin, Nowa Polityka Wschodnia 2017, nr 1 (12), Kraków, 2017 r

EUROLOGISTICS – 127

RYNEK

z korytarzem bałkańskim i jest częścią Morskiego Jedwabnego Szlaku. Towary na tej trasie są transportowane drogą morską z chińskich portów do greckiego Pireusu. Następnie przewożone korytarzem bałkańskim, dochodzącym do sieci TEN-T gdzie trafiają do Europy Środkowej i Zachodniej. Dzięki temu połączeniu czas transportu ulega znacznemu skróceniu.6 Kolejowy Nowy Jedwabny Szlak ma również wyzwania infrastrukturalne, z którymi musi się mierzyć.

Wykorzystanie danego połączenia oznacza ograniczoną przepustowość korytarza. Na to wpływa m.in. brak terminali przeładunkowych, przestoje pociągów (również po stronie polskiej w Małaszewiczach), zróżnicowana szerokość toru, a także inna długość pociągów kontenerowych. W Polsce może to być obecnie maksymalnie 650 metrów z lokomotywą, w Rosji 994 metry (71 wagonów), na Białorusi 910 metrów (od 57-67 wagonów). Mimo tych przykładowych utrudnień, z roku na rok potencjał Nowego Jedwabnego Szlaku ulega zwiększeniu, a pandemia COVID-19 w znaczącym stopniu „pomogła” wzrostowi wolumenu przewozów.

204% więcej

Stawki oszalały

Ważne 5 lat

Pandemia zweryfikowała odporność łańcuchów dostaw. Cyfryzacja, e-commerce i przewozy w transporcie intermodalnym, to branże, które zdecydowanie są wygranymi w tym trudnym okresie. Ale odczuwamy również negatywne skutki. W transporcie intermodalnym koronawirus wpłynął na wzrost stawek w przewozach, a także przeniesienie na inny środek transportu. Przeniesienie - głównie z transportu morskiego na transport kolejowy na Nowym Jedwabnym Szlaku, pod koniec roku uaktywniły się również przewozy drogowe.

Wskaźnik, na podstawie którego liczy się cenę za 1 TEU z głównych portów świata, to Shanghai Containerized Freight Index (SCFI). W lutym 2020 roku wyniósł on 910,58 pkt, a w sierpniu ubiegłego roku wzrósł do 1263,26 pkt., co było najwyższym poziomem od 8 lat. 7 Przez kolejne miesiące średnia stawka dalej rosła i na koniec roku wskaźnik osiągnął poziom 2783,03 pkt. To oznacza 3-krotny wzrost cen w stosunku do lutego 2020 roku!

Eksperci z branży twierdzą, że w roku 2021 nie wrócimy do poziomu sprzed pandemii. - Na początku 2021 roku widać pierwsze oznaki tego, że ceny kontenerów mogą maleć. Po pierwsze zmniejszył się popyt. Wielu europejskich importerów zawiesiło swoje transakcje, bo cena transportu często wielokrotnie przekraczała wartość przewożonych towarów. Czynnik, którego wpływ na ceny kontenerów ciężko oszacować, to dalszy los pandemii COVID-19. Jedno jest pewne – do ceny kontenera morskiego na poziomie 1300 czy 1500 dolarów nieprędko wrócimy - ocenia Aldona Kucner z Real Logistics.

Od wielu lat mówi się o problemie braku kierowców na rynku w transporcie drogowym. Wprowadzenie pakietu mobilności ma również na to realny wpływ. - Braki kierowców oraz coraz większy nacisk na ekologię dostaw sprawi, że zostanie przekroczona masa krytyczna liczby ładunków. To pozwoli na uruchomienie minimum codziennych przewozów na głównych trasach.

W efekcie większość przewoźników odczuje prawdziwe korzyści z transportu intermodalnego - prognozuje Marcin Żurowski z Clip Group.

Według ogólnej opinii ekspertów, przedstawionej w raporcie „Transport Intermodalny na Nowym Jedwabnym Szlaku” można spodziewać się jego rozwoju w przeciągu najbliższych 5 lat. - W najbliższych latach na znaczeniu będą zyskiwać urządzenia autonomiczne, które w niektórych portach już dziś pełnią ważne funkcje. Nowe technologie przewozu, takie jak bezpośredni transport naczep czy całych zestawów, będą coraz powszechniejsze. Przyszłość przewozów intermodalnych to również rozwój Nowego Jedwabnego Szlaku i wymiany towarowej z Azją, w szczególności z Chinami - podkreśla Jacek Rutkowski, prezes PKP Cargo Terminale.

6 Jw. 7 Jw.

128 – EUROLOGISTICS

Nieco inaczej sytuacja wyglądała na NJS w przewozach kolejowych - tam stawka była bardziej stabilna. Jej wysokość 2724 dolary za FEU (2 TEU) spadła w 2019 roku o 3,5% w porównaniu do roku poprzedniego. Na przełomie stycznia i lutego 2020 roku, wolumen przewozów uległ spadkowi, natomiast cena - według wskaźnika ERAI - wzrosła do poziomu 2714 dol./FEU. Przez cały 2020 rok stawka utrzymywała się na średnim poziomie 2600 dol/FEU. Na koniec roku wyniosła 2671 dol/FEU, przy średnim transit time na poziomie ok. 14 dni, w relacji Chiny - Polska.

Przy takich wzrostach stawek we frachcie morskim skorzystał transport kolejowy na NJS. Wg wskaźnika ERAI tylko w 2020 roku przewieziono w kierunku Chiny - Polska 187 070 TEU. To jest wzrost o ok. 204% w porównaniu do roku poprzedniego. W odwrotnej realizacji przewiezionych było 35 602 TEU. Przy porównywaniu obu środku transportu (transportu morskiego i kolejowego) należy pamiętać o ładowności.

W transporcie kolejowym na NJS to może być do ok.

140 TEU, przy transporcie morskim ponad 23 000 TEU.

Pokonać bariery Niestety, aby wzrost wolumenu był znaczący w Polsce muszą zajść zmiany w przewozie transportu kolejowego. Niedostosowanie infrastruktury, niska prędkość handlowa, niewystarczająca długość pociągów intermodalnych, to tylko niektóre problemy. O tych zakłóceniach mówi się od wielu lat, lecz niewiele się

RYNEK

zmienia. - Nie ulega wątpliwości, że „Intermodal” będzie rósł i się rozwijał – pytanie tylko w jakim tempie.

Społeczeństwo jest coraz bardziej świadome i oczekuje rozwiązań przewozowych poprawiających jakość życia. Trwające i planowane inwestycje infrastrukturalne także powinny przynieść poprawę sytuacji i wzrost przewozów intermodalnych, oczywiście pod warunkiem, że towarzyszyć im będą odpowiednie zmiany systemowe i administracyjne na kolei - ocenia Dariusz Stefański, prezes PCC Intermodal.

przez Polski Instytut Transportu Drogowego. Według jego opinii, rola transportu intermodalnego może się zwiększyć. - Poza promami i Eurotunelem jest jeszcze transport morski. Kiedyś niemal 100% przewozów ładunków między Polską a Zjednoczonym Królestwem odbywało się drogą morską. Wielka Brytania jest w końcu krajem wyspiarskim. Jeśli procedury celne na granicach okażą się zbyt skomplikowane, to można spróbować przewozić ładunki kontenerowcami - ocenia Skurewicz.

Lubimy Brexit

Przyszłość pod znakiem zapytania

Kolejnym aspektem, który może wpłynąć na wzrosty przewozów intermodalnych, nie tylko w Polsce, ale i w Europie jest Brexit. Wielka Brytania, oficjalnie wyszła z Unii Europejskiej, zatem od 1 stycznia 2021 roku stała się krajem “trzeciego świata”. - Do grudnia ubiegłego roku transport do Wielkiej Brytanii niewiele poza czasem dojazdu różnił się od przewozu ładunku wewnątrz Polski. Teraz Zjednoczone Królestwo jest krajem trzecim z wszystkimi tego konsekwencjami.

Oznacza to, że podobnie jak w handlu z Chinami trzeba przemyśleć warunki dostaw. Zwiększeniu uległa rola firm transportowych i spedycyjnych. Ważne jest doświadczenie i umiejętności osób, które organizują łańcuchy dostaw - wskazał Juliusz Skurewicz z Polskiej Izby Spedycji i Logistyki, podczas debaty “Brexit - co jeszcze może zaskoczyć branżę TSL?” organizowanej

Nie ulega wątpliwości, że w transporcie intermodalnym tkwi potencjał. Tak samo jak w położeniu geograficznym Polski. Czy Brexit zwiększy wolumen przewozów? Na tą chwilę trudno powiedzieć. Istnieje wiele czynników, które wpływają na rozwój transportu intermodalnego. Strategia rozwoju na najbliższe lata powinna opierać się na poprawieniu sytuacji przewozów kolejowych w Polsce, rozbudowie infrastruktury i wykorzystaniu potencjału Nowego Jedwabnego Szlaku. Tutaj nacisk warto położyć na Małaszewicze, ale i nie tylko. Można wykorzystać inne terminale, które również mają dostęp do linii szerokotorowej np. Euroterminal Sławków. Wyzwanie jakie stoi przed Polską jest ogromne. Pytanie jak polityka państwa i działania administracyjne pomogą w osiągnięciu celu, by kraj nad Wisłą stał się Logistycznym Hubem Europy.

Rys. 4. Mapa euroazjatyckich korytarzy transportowych8

8 Świeboda J., Lysionok A., Majowicz A. i inni, Transport intermodalny na Nowym Jedwabnym Szlaku, Polski Instytut Transportu Drogowego, Wrocław, grudzień 2020.

EUROLOGISTICS – 129

RYNEK

KUP PAN CIĄGNIK

W INTERNECIE Według prognoz Ministerstwa Finansów handel internetowy w Polsce może w 2021 roku nawet podwoić swoją ubiegłoroczną wartość. Wskaźnik penetracji, określający jaki procent populacji, grupy docelowej korzysta z produktu lub usługi jednak znacząco różni się w zależności od kategorii produktowych.

Powołując się na prognozy globalnej firmy doradczej OC&C Strategy Consultans, w przypadku żywności e-commerce odpowiada zaledwie za 1% całkowitej sprzedaży, natomiast elektroniki - ponad 30%.

Krzysztof Kozerski menedżer sprzedaży rozwiązań mobilności na Europę Wschodnią w globalnej firmie motoryzacyjnej, ekspert rynkowy

Dla wielu z nas te dane nie będą zaskoczeniem, gdyż to właśnie ten rynek jako pierwszy z sukcesem połączył kanał tradycyjny z internetowym, osiągając wielokanałowy model sprzedaży, w którym lokalizacja przestała mieć znaczenie. A jak wygląda transformacja w kierunku wielokanałowości sprzedaży branży TSL?

Ciężarówka przez Internet Blokada gospodarek wywołała efekt domina. Wzrost wydatków na zakupy internetowe wpłynął na większe zapotrzebowanie powierzchni magazynowej, ewolucję logistyki, transportu oraz sektorów dystrybucji bran-

130 – EUROLOGISTICS

ży TSL, które musiały nadążać za wymaganiami. Już w pierwszej połowie 2020 roku giganci tacy jak Grupa Raben, Grupa DBK czy Omega Pilzno z sukcesem zrealizowali kilka projektów wspierających e-handel. Dotyczyły one m.in. integracji systemów zarzadzania magazynem pomiędzy klientami a operatorem, optymalizacji procesu przygotowania wysyłek oraz zwrotów magazynowych, sprzedaży produktów i usług online.

Jako entuzjasta e-commerce z zaciekawieniem obserwuję działania Grupy DBK w zakresie sprzedaży internetowej w branży transportowej. Rozwiązanie, umożliwia zdalny zakup nowego lub używanego pojazdu

RYNEK

Ciekawy przykład stanowi Toyota Motor Poland, czyli sprzedawca samochodów z logo Toyoty i Lexusa. Już w maju 2020 roku firma udostępniła narzędzie pozwalające na przejście całej drogi zakupu aut online dla klientów indywidulanych oraz flotowych. Z drugiej strony, zignorowali wyniki wielu badań m.in. Autotradera, z którego można się dowiedzieć, że ponad 60% klientów lokalizuje lokalnego dealera i pozyskuje do niego kontakt z innych (zewnętrznych) motoryzacyjnych stron internetowych.

Część importerów/dealerów dostrzegła także dodatkowo wzrastającą rolę właśnie zewnętrznych witryn motoryzacyjnych. Poprzez bezpłatną rejestrację skorzystali z dedykowanego dla nich i co ważniejsze sprawdzonego zasobu online. Stanowiło to łatwo osiągalny cel, dzięki któremu z dnia na dzień importer/dealer otrzymał dodatkową przestrzeń do kontynowania biznesu w kanale online.

Brytyjski przykład

ciężarowego bez wychodzenia z firmy, a w dobie pracy zdalnej – pozostając w domu. Wszystkie formalności związane z nabyciem środka transportu prowadzone mogą być bez konieczności kontaktu osobistego, z wykorzystaniem Internetu, za pośrednictwem kuriera/ poczty, bądź z ograniczeniem liczby wizyt w salonie do absolutnego minimum.

Oczywiście dotychczas e-kupujący miał możliwość nabycia auta ciężarowego na krajowych lub zagranicznych zewnętrznych portalach aukcyjnych m.in. CarArena, Copart. Jednak wprowadzenie własnego kanału online sprzedaży pojazdów ciężarowych w uzupełnieniu kanału tradycyjnego na rynku krajowym stanowi doskonały przykład transformacji w kierunku wielokanałowości.

Ignorancja czy odwaga?

Z ciekawością będą obserwował, czy pomysł Grupy DBK będzie miał kontynuację, czy także inni sprzedawcy aut ciężarowych pójdą w tym kierunku. Wskazówek w temacie przyszłego trendu może dostarczyć analiza tzw. wirtualnych salonów sprzedaży aut o d.m.c. do 3,5 tony. Programy importerów aut zbudowane są o założenie, że każdy klient, który trafia do Internetu w podróży zakupowej (z ang. customer journey), w końcu i tak odwiedzi stronę dealera. Podjęli oni wysiłek wdrożenia ad-hoc własnych narzędzi umożliwiających zdalną prezentację pojazdu, a nabywcy zakup nowego auta bez wychodzenia z firmy.

Dodatkowo wielomarkowe wirtualne salony sprzedaży aut (z ang. third-party automotive sites) oferują e-kupującym możliwość porównania oferty/produktu z wielu salonów samochodowych w jednym miejscu. Tego wirtualne monobrandowe salony prawdopodobnie nigdy nie będą wstanie zaoferować, niezależnie od wielkości inwestycji. Aby zobrazować mechanizm działania tego rodzaju dostawcy, posłużę się przykładem Carwow.

Firma, z siedzibą w Wielkiej Brytanii jest dostawcą platformy internetowej ułatwiającej proces kupowania nowych i używanych samochodów od dealerów franczyzowych. Wykorzystuje ona model odwróconego marketplace’u, gdzie nabywcy nie muszą negocjować ze sprzedawcami samochodów. Ani kupujący, ani dealerzy, nie przepadają zazwyczaj za trudną częścią procesu dotyczącą negocjacji warunków cenowych. Użytkownicy przeglądają, wybierają lub konfigurują auto jakie chcą, a następnie otrzymują oferty bezpośrednio od dealerów. Carwow dostarcza również informacji potencjalnym nabywcom i przekazuje opinie na temat nieuczciwych dealerów, a także ocenia samochody na swojej stronie YouTube, gdzie osiągnęli ponad 5 milionów subskrypcji.

Spowolnienie i... rozwój Z pewnością normalizacja nawyków zakupowych w miarę ponownego otwierania się punktów stacjonarnych i powrotu konsumentów do tradycyjnych obiektów handlowych spowoduje spowolnienie wzrostu udział handlu internetowego w całkowitej sprzedaży.

Jednak według moich autorskich szacunków, najbliższy rok przyniesie dalszy spadek udziału liderów, czyli elektroniki kosztem wszystkich pozostałych kategorii e-handlu m.in. nieruchomości, mody, multimediów oraz motoryzacji. To niezwykle pozytywna tendencja - ograniczona mobilność nie musi oznaczać już braku możliwości zakupu wymarzonego samochodu ciężarowego lub osobowego.

EUROLOGISTICS – 131

RYNEK

BIZNES

W CZASACH CHAOSU Tak już z redaktorskim piórem bywa, że przychodzą mu do głowy myśli zgoła nieuczesane.

Mając dostęp do łamów szacownego magazynu Eurologistics, pismak taki jak ja bezwzględnie to wykorzystuje pisząc o branży i wokół branży. Wrzucam więc kilka pojedynczych tez, wniosków, opinii. Jakby ktoś chciał podyskutować – zapraszam w skromne progi.

Tomasz Czarnecki

Zmiana

Nie wiem, czyli wiem

Niezmienne jest, że to słowo zmiana pojawia się w wielu moich publikacjach na temat obecnej sytuacji. Niemal codziennie czytam inne interpretacje wydawałoby się poznanych już faktów, podejmowane są decyzje wywracające do góry nogami postanowienia poczynione tydzień, czy miesiąc temu (rok to już niemal prehistoria).

Właściwie nasze życie wygląda teraz jak zabawa z ołówkiem i gumką – „zapisujemy coś” w mózgu, by po chwili zmazać, nakreślając inne prawidła. Właściwie od pewnego czasu jedno nie ulega zmianie: pakiet mobilności jest wprowadzany ze szkodą dla niemal wszystkich a już z pewnością dla większości, licząc finalnych europejskich konsumentów. Chyba że... wszystko zostało postanowione, lecz jednak gdzieniegdzie można przeczytać o dalszych próbach zmian, modyfikacji. Chaos w chaosie.

Już bez koronawirusa było niezłe zamieszanie z interpretacją różnej maści przepisów, zarówno menedżerowie transportu jak i floty mieli sporo „zabawy” z tym. Obecnie już w ogóle mamy totalny bałagan.

Nie wiemy czy dane regulacje zostały wprowadzone zgodnie z konstytucją i innymi nadrzędnymi regułami. Jako ludzie światli, dbając o swój biznes, chcemy (moje pozytywne domniemanie) je przestrzegać, lecz nie wiemy, czy w razie wpadki nas spotka kara, czy ta kara jest zgodna z prawem, na jakiej podstawie czynić odwołania, ile to potrwa, itp.

Niczym w czeskim filmie – nikt nic nie wie (nie wiem też skąd się wzięło to powiedzenie, ale pasuje mi do koncepcji tekstu). Choć Sokrates by optymistycznie powiedział „wiem, że nic nie wiem”. Czyli jednak wiem!

132 – EUROLOGISTICS

RYNEK

Tylko, że taka wiedza ma niewiele wspólnego z przydatnością. Prosta historia z pogranicza stycznia/lutego 2021, gdy wielu przedsiębiorców analizowało: upaść, zwolnić wszystkich, czy działać wbrew (?) prawu i instynktowi samozachowawczemu nakazującemu ucieczkę od koronawirusa.

cięstwo. Ta retoryka występuje w niemal każdym wywiadzie jaki prowadziłem w ciągu ostatnich 12 miesięcy.

Mistrzostwa logiki

Bywają takie powiedzenia, z którymi trudno się zgodzić, ale i trudno się... nie zgodzić. Mam taką zagwozdkę na przykład z cytatem „lepsze jest wrogiem dobrego”. Bo z jednej strony moja wiara w istotę ewolucji nakazuje co najmniej modyfikować określone czynności, zjawiska.

Na moim poletku to na przykład tematy do czasopisma, transportowcy wprowadzają telematykę, nowe kierunki, specjalizacje, inwestują w produkty/usługi pozatransportowe. Z drugiej strony, czasem chęć polepszenia jakości zostaje rozbita o różnego rodzaju bariery. W redakcji to może być niezadowolenie Czytelników (lub wydawcy, nie wiem co gorsze...). Firmy transportowe również sporo ryzykują, przykładowo rozwijając usługi, w których dotychczas nie były specjalistami albo zmieniając dostawcę ciągników siodłowych.

Teraz coś o logice, która jest potrzebna w każdym biznesie. Nie mogę się powstrzymać, rzucę w ogień jedną z moich ulubionych profesji: decydenci drogowi i budowlani. Z jednej strony dbają o upiększenie miast, wsi, dróg, z drugiej stawiają na mało funkcjonalne rozwiązania. Piękna kostka na chodnikach, zarazem zwiększa ich szerokość i zmniejsza powierzchnię ulicy, przez co pojazdom trudniej przejechać. Nowe orliki z nawierzchni, po której bieganiu kolana bolą już po kilkunastu minutach, drogi dla dwukołowców zrobione z bruku. Jedna z poznańskich dzielnic zasłynęła w dużej chęci zmniejszania liczby pasów dla aut. Na sugestię, że spowoduje to zakorkowanie innych rejonów miasta, odpowiedź lobbystów była prosta: „ale u nas będzie mniej samochodów”. W miastach żniwa zbierają niszczyciele zawieszenia (progi zwalniające), choć tu akurat ich rolę prewencyjną trudno przecenić.

Na drogach pozamiejskich sławetne stały się wyspy pośrodku drogi.

Czy to ryzyko jest dobre w obecnych czasach? Niektórzy nie mają wyjścia. Koronawirus uderzył także w rynek TSL i czasem wydawałoby się nierozsądne, desperackie działania są jedynymi możliwymi. Ostatnio jeden z przewoźników powiedział, że powiedzenie „kto nie idzie naprzód, ten się cofa” uległo dezaktualizacji. Teraz powinno ono brzmieć „kto nie zaper..., ten może upaść”. Przedsiębiorcy, menedżerowie mają trudne zadanie: rozwijać podmioty gospodarcze mimo kryzysu. Pomagają w tym trwałe, lecz elastyczne podstawy, elastyczne procedury, elastyczność w podchodzeniu do zmian, zimna krew. Tu jeszcze powołam się na przykład dietetyczny: jesteś tym co jesz. Zamieniając na język biznesu – jeśli dbałeś o pracowników, potrafiłeś zmieniać zdanie jeśli sytuacja tego wymagała, tworzyłeś pewne struktury, przewidywałeś, to przy awaryjnych sytuacjach masz wielkie szanse na zwy-

Mistrzem (braku) logiki w branży transportowej stanowi jednak Unia Europejska. Wspomniany już, sławny w TSL niczym kiedyś Justin Bieber wśród młodzieży, pakiet mobilności - wedle urzędników powinien pomóc kierowcom i firmom transportowym z Europy Zachodniej a w efekcie... W efekcie finalni konsumenci, także ci w Niemczech, Włoszech, Francji, Holandii, zapłacą więcej za kupowane towary, o ile w ogóle dojadą, bowiem perfekcyjna ciągłość łańcucha dostaw wcale nie jest taka pewna. Niektóre firmy mogą bowiem upaść, lecz kogo to obchodzi, skoro „to nie moja firma”. Paradoksalnie, driverzy też nie pałają radością z powodu spania w hotelach, których notabene brakuje.

Wizja elektromobilności zakłada czyste powietrze i wyeliminowanie samochodów z centrum miast. Jestem zdecydowanie za, pod warunkiem stworzenia odpowiednich

Lepsze wrogiem dobrego

EUROLOGISTICS – 133

RYNEK

możliwości dotarcia do celu, czyli zorganizowanie parkingów typu Park&Ride, preferencyjnych cen za zbiorową komunikację z miejscami na bagaże, konkurencyjny czas dotarcia. Tymczasem jedno z polskich miast (a może i więcej) zaczyna od tyłu, czyli ograniczeń dla aut.

O temacie Calais nie ma co pisać, wszyscy wiedzą jak było w okolicach świąt. Kolejna kwestia to oznaczenia dojazdów do firm, by za(wy)ładować towar – może kiedyś powstanie na ten temat książka, bo ja już słyszałem przynajmniej kilka, wcale nieśmiesznych historii. Niestety słowo logika, mimo tych samych pierwszych czterech i dwóch ostatnich liter, często ma niewiele wspólnego z wyrazem logistyka. Szkoda, bo może być inaczej.

Social media Chciałbym jeszcze akapitów kilka poświęcić social mediom, naszym kochanym. Co? Nie masz konta na Facebooku? Jeśli w dodatku nie ma Ciebie w Google’ach, sprawdź, czy w ogóle istniejesz... Paul Gogolinski to dla mnie jeden z największych autorytetów branżowych.

Niesamowita wiedza, nie tylko na temat wynajmu pojazdów, fenomenalna osobowość, klasa człowiek. Przez pewien czas byłem sceptykiem co do wykorzystania social mediów przez branżę przewozową, ale właśnie on mnie przekonywał, że się mylę. I oto powstają na Facebooku grupy firm transportowych, spedytorów, zrzeszających po 3000, 7000, a nawet 25 000 osób. Polecam Wam powertować ich zawartość a dowiecie się jak wiele firm szuka pracowników, podmiotów wykonujących usługi i oczywiście klientów.

Przede wszystkim jednak zobaczycie ile firm tam jest.

Oczywiście, niektóre profile są ubogie, aktywność bywa śladowa, lecz już sama obecność świadczy o zmianie świadomości. Powoli odchodzi do lamusa stereotyp właściciela w wieku 60+ mającego problemy nawet z komunikacją mailową. Oczywiście nie data urodzenia świadczy

134 – EUROLOGISTICS

o człowieku, ludzie urodzeni w latach 50-tych, 40-tych XX wieku posiadają niesamowitą wiedzę i doświadczenie.

Ich mądrość polega jednak także na tym, by stopniowo aktywności przekazać młodszym i „niech się oni teraz męczą”, samemu zasiadając na tronie w roli doradcy (doradcy a nie dowódcy). Przy dzisiejszych możliwościach technicznych mogą to czynić z każdego miejsca na świecie (naturalnie po odbyciu ewentualnej kwarantanny).

Po co social media poza kształtowaniem wizerunku?

Wejdźcie na grupy, gdzie przewoźnicy pytają o wiarygodność usługodawcy. Są tam mądrzy po szkodzie i przed szkodą. Znajdziecie grupy, gdzie pracodawcy szukają pracowników (nierzadko więcej ogłoszeń niż chętnych do zarobku), spedytorzy przewoźników, itp. Wreszcie możecie natrafić na mnóstwo ciekawej wiedzy, także i na naszym fan page Eurologistics Media Group i dedykowanym Truck&Business. Z kolei na Linkedin nawiążecie kontakty z menedżerami wielu firm. Coraz ważniejsze informacje są w social mediach, więc zachęcam do rejestracji, nawet z poziomu smartfona.

Autopromocja Na koniec autopromocja Eurologistics, ale nie nachalna.

To wszystko o czym powyżej napisano znajdziecie także uzbrajając się w nasz pakiet. Codziennie wizyta na Log24.pl, zaglądanie do powiadomień z naszych social mediów, raz na dwa miesiące drukowane wydanie (a jak ktoś nie lubi druku to e-wydanie). Do tego eventy, za którymi tak bardzo tęsknimy, wszak rozmowa to podstawa komunikacji.

U nas jest prosto, konkretnie, logicznie, logistycznie.

RYNEK

SYSTEMATYCZNY WZROST, REWOLUCJI BRAK Świat szykuje się na erę elektromobilności. Liczba aut na prąd w Polsce systematycznie rośnie, choć... gdyby ją wrzucić jako odrębną markę do klasyfikacji sprzedaży pojazdów w 2020 roku, zajęłaby... 18 miejsce tuż nad Citroënem. Najpopularniejszym sposobem finansowania są leasing i wynajem. Ekotrend dociera również do branży TSL, o czym już nie jednokrotnie pisaliśmy, zatem dla łatwiejszej lektury, oprócz suchych faktów dołączamy minisłowniczek.

Pod koniec grudnia 2020 roku po polskich drogach jeździło 18 875 elektrycznych samochodów osobowych (dane PZPM). W ubiegłym roku przybyło 8 099 tego rodzaju nowych aut. Przy czym liczby obejmują zarówno pojazdy mające tylko silnik elektryczny (EV) jak i PHEV - posiadające jednostkę na prąd ładowaną z gniazdka + spalinową. Nabywcy instytucjonalni odpowiadają za 85,4% rejestracji nowych samochodów elektrycznych w kraju.

Głównym odbiorcą nowych samochodów na polskim rynku są przedsiębiorcy – w 2020 roku zarejestrowali oni 72,6% nowych samochodów osobowych (311 000 sztuk, dane PZPM). Nabywcy instytucjonalni zarejestrowali oni 6 914 nowych elektrycznych samochodów osobowych. 51,6% pojazdów zarejestrowały firmy leasingowe, firmy CFM i rent a car, 35,1% dealerzy lub inni sprzedawcy, 6,9% importerzy, natomiast za 6,4% rejestracji odpowiadają pozostałe firmy. Warto zwrócić uwagę właśnie na tę statystykę – wkład w zakupy samych sprzedawców, co zaciemnia nieco obraz wielu statystyk, także tych dotyczących środków transportu typowo spalinowych.

W 2020 roku nabywcy instytucjonalni odpowiadali za rejestracje 85,4% nowych pojazdów EV/PHEV i 18,6% rejestracji aut używanych sprowadzonych w tym czasie do Polski. Odmienna proporcja dotyczy wyborów klientów indywidualnych, którzy w ubiegłym roku zarejestrowali 81,4% używanych samochodów na prąd zza granicy i zaledwie 14,6% nowych.

- Leasing jest obecnie najpopularniejszą formą finansowania zakupów samochodów elektrycznych.

Przedstawiciele Związku Polskiego Leasingu uczestniczą w konsultacjach prowadzonych przez Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej (NFOŚiGW) w zakresie wypracowania nowego systemu dystrybucji dopłat do aut na prąd.

Atrakcyjny system zachęt pozwoli zwiększyć liczbę aut elektrycznych - powiedział Paweł Pach, przewodniczący Komitetu Wykonawczego Związku Polskiego Leasingu.

- Firmy aktywnie włączyły się w proces poprawy klimatu. Liczba stacji ładowania przypadająca na jeden samochód jest duża i wciąż rośnie – jednak nadal nie pozwala na komfortowe przemieszczanie się autem elektrycznym po polskich drogach. A to istotne z punktu widzenia użytkownika firmowego, który jeździ dużo po całym kraju i powinien mieć możliwość szybkiego naładowania środka transportu. Mamy nadzieję, że wraz z wprowadzaniem nowych zachęt do zakupu pojazdów niskoemisyjnych - sukcesywnie będzie rosła ich flota jak i znacząco wzrośnie liczba stacji ładowania - powiedział Jakub Faryś, prezes Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego.

Według stanu na koniec 2020 roku po polskich drogach jeździło 18 875 elektrycznych aut osobowych, z których 53% stanowiły pojazdy w pełni elektryczne (BEV) – 10 041 szt., a pozostałą część hybrydy plug-in (PHEV) – 8 834 szt. (46,8%).

Słowniczek aut elektrycznych • EV (Electric Vehicles), BEV (Battery Electric Vehicles). Napędzane prądem, bez dodatkowej jednostki spalinowej. Od razu dostajemy maksymalny moment obrotowy i korzystamy tylko z energii elektrycznej. Przykład: Volkswagen E-crafter.

• FCEV (Fuel Cell Electric Vehicles). Środki lokomocji na ogniwa paliwowe - wodorowe. W Polsce jeszcze daleka przyszłość aczkolwiek powstają pierwsze stacje. Przykład: Toyota Mirai.

• HEV (Hybrid Electric Vehicles). Jednostka spalinowa jako główna + elektryczna, na której przejedziemy „na raz” kilka kilometrów. Określane powszechnie hybrydami, zatem wszelkie rodzaje aut z dopiskami w nazwie Hybrid i podobnymi. Przykład: Toyota Prius.

• ICE (Internal Combustion Engine). Nie chodzi wcale o lód z języka angielskiego, tylko typowe pojazdy na silniki spalinowe. Można je połączyć z jednostkami na gaz (LNG, CNG. LPG).

• PHEV (Plug-in Hybrid Electric Vehicles). Hybrydy wyposażone dodatkowo w gniazdko, by naładować silnik elektryczny. Dzięki temu zyskuje na zasięgu – na prądzie przejedzie kilkadziesiąt kilometrów. Przykład: BMW i8.

• REEV (Range Extended Electric Vehicle). Silnik elektryczny jako podstawowe źródło napędu plus jednostka spalinowa. Zazwyczaj zasięg osiąga 300-500 km. Przykład Cherolet Volt.

EUROLOGISTICS – 135

KIEROWANIE TRANSPORTEM

ROZWÓJ

SZANSĄ NA PRZETRWANIE Z Ivanem Ružbackým, prezesem PKP Cargo Connect, rozmawia Tomasz Czarnecki Korzystając z tego, że firma zajmuje się różnymi rodzajami transportu, chciałbym zapytać jakie widzi pan perspektywy w Polsce przed transportem intermodalnym?

- Intermodal w transporcie nie ma alternatywy.

Kontenery to jeden z najważniejszych wynalazków XX wieku, a Grupa PKP Cargo, w szczególności PKP Cargo Connect, wpisuje się w trend rozwoju.

Inwestujemy w wagony - platformy intermodalne, a także specjalistyczne rozwiązania, jak np. kontenery do przewozu cukru. W 2020 roku tylko w PKP Cargo Connect przewieźliśmy 2 731 318 ton w kontenerach (191 001 UTI) a na terminalach z Gliwicach, Warszawie i w Poznaniu przeładowaliśmy łącznie 169 630 TEU. Słyszałem opinie, że kolej ma szansę rozwoju w Polsce tylko w wersji transportu intermodalnego. To krzywdzący pogląd czy nasza rzeczywistość?

- Kolej w ogóle powinna się w Polsce rozwijać, gdyż przez lata zapomnieliśmy o niej dbając głównie o drogi. Stwierdzenie, że należy jeszcze bardziej aktywizować wyłącznie obszar intermodalny jest błędne. Powinniśmy upowszechniać korzystanie z kolei w stopniu zrównoważonym, z naciskiem na obowiązujący trend intermodalny, który oczywiście nas cieszy. Dane statystyczne pokazują jego znaczny udział w rynku kolejowym. Przewozy intermodalne w Polsce w 2019 roku osiągnęły rekordowy wynik w historii - 19,5 mln ton. Tylko trzy pierwsze kwartały 2020 roku mimo pandemii pokazują kontynuację tego trendu z wynikiem około 17 mln ton.

Potrzebujemy dobrej strategii Dawno temu słyszałem popularne hasło „Tiry na tory”.

Potem pojawiły się opinie, że to działa głównie w krajach alpejskich, do których Polska jak ma geograficznie kilkaset kilometrów. A dziś?

- Transport naczep drogą kolejową rzeczywiście cieszy się dużo większą popularnością w krajach Europy Zachodniej. Wyższy poziom cen przewoźników drogowych, problemy z wystarczającą liczbą kierowców, ich czasem pracy oraz tendencje do redukcji ilości emitowanego CO2 do atmosfery spowodowały rozwój intermodalnych przewozów naczep.

Sprzyja temu między innymi lepszy ogólny poziom

rozwoju sieci kolejowej i terminali, a także szybsze czasy przejazdu niż w Polsce, co powoduje wzrost konkurencyjności kolei w stosunku do klasycznego transportu drogowego.

W Polsce transport naczep koleją nie jest jeszcze mocno rozwinięty. Przewoźnicy drogowi oferują niskie ceny i większą elastyczność. W naszym kraju mamy do czynienia z relatywnie niewielkimi odległościami, co faworyzuje transport drogowy, który oferuje też większe prędkości przemieszczania ładunków. Sytuacja ulega zmianie, jeśli rozpatrujemy przewóz ładunków do krajów Europy Zachodniej. Tylko w takiej konfiguracji staje się to mniej lub bardziej opłacalne. Aktualnie istnieje kilka pociągów kursujących regularnie, niemniej jednak nadal mamy do czynienia z niszą o sporym potencjale wzrostu. Spadek kosztów dostępności do infrastruktury kolejowej oraz wzrost cen transportu drogowego przy malejącej liczbie kierowców i polityka klimatyczna UE mogą sprawić, że ten segment przewozów zyska na popularności. I także w Polsce rozwinie się do poziomu, jaki widzimy obecnie w Europie Zachodniej.

Jak państwa zdaniem wyglądamy jeśli chodzi o kolej, infrastrukturalnie względem innych krajów europejskich, szczególnie tych dla nas „konkurencyjnych”?

- Jeżeli chodzi o infrastrukturę pod kątem modernizacji, przepustowości, prędkości to mamy bardzo dużo do nadrobienia w stosunku do innych krajów Starego Kontynentu. W krajach Europy Zachodniej w aspekcie transportu szynowego, występuje lepsza przepustowość, większe prędkości, szybsza organizacja przewozów. Rząd, samorządy i same firmy w sąsiednich Niemczech kładą wielki nacisk na ekologię, stąd przy budowie nowej fabryki zawsze myśli się o dostępie do infrastruktury kolejowej.

Centra logistyczne i intermodalne punkty przeładunkowe są mocno wspierane przez lokalne

- Obecnie różne podmioty, w tym spedycje, powinny ze sobą współpracować, by móc się rozwijać a niekiedy w ogóle przetrwać.

EUROLOGISTICS – 137

KIEROWANIE TRANSPORTEM

władze. Właśnie rządy poszczególnych landów, ale i mniejszych samorządów dofinansowują pociągi intermodalne.

W Polsce utrzymanie infrastruktury bocznicowej czy punktowej spoczywa na przewoźniku, lub prywatnym właścicielu. Chodzi nie tylko o pieniądze, ale także liczne obowiązki wynikające z przepisów.

Nic dziwnego, że łatwiej jest skorzystać z bogatej oferty transportu drogowego. Kiedy spojrzymy na południe, Czechy, czy Słowacja dysponują większym nasyceniem terminali i infrastruktury niż Polska. Ile nowo wybudowanych fabryk, czy centrów logistycznych w naszym kraju ma dostęp do infrastruktury torowej? Potrzebujemy dobrych programów strategicznych, które zniwelują długoletnie zaniechania.

- Mimo postępu technicznego nie sądzę, aby autonomiczne pojazdy w ciągu 10-20 lat zastąpiły te obsługiwane przez człowieka.

Dobry rok na morzu Zaczęliśmy od kolei, przenieśmy się na wodę. Jakie są obecnie największe bolączki a jakie szanse transportu morskiego?

- Obecna sytuacja żeglugowa jest specyficzna, gdyż duży wpływ na nią ma pandemia. Największym partnerem handlowym – zamorskim Polski są Chiny i mimo przerwy w wysyłkach, podsumowanie roku 2020 zakończy się zapewne lepszym wynikiem niż bilans roku 2019. To zasługa zwiększonych bookingów w drugiej połowie roku, co znalazło przełożenie na zwyżki cen frachtów i ograniczoną ilość slotów w stosunku do podaży. Stawki frachtowe wzrosły kilkukrotnie a i tak brakuje kontenerów oraz miejsc na statkach (sytuacja aktualna na początek lutego 2021).

Transport morski nie jest naszym core businessem, chociaż powoli zdobywamy doświadczenie w wysyłkach pojedynczych kontenerów morzem – FCL, LCL oraz masowe i drobnicowe nieskonteneryzowane. W 2020 roku dzięki transportowi morskiemu zrealizowaliśmy przewozy nieskonteneryzowane w wysokości 167.4 tys. ton, a w kontenerach 1034 TEU. Szansa na wschodzie Kierunek chiński i inny azjatycki (np. Kazachstan), przewija się zarówno w perspektywie transportu kolejowego jak i samochodowego. Jakie szanse ma Polska, by uszczknąć coś z tego tortu dla siebie?

- W kontekście rozwijanych tras transkontynentalnych, szczególnie Nowego Jedwabnego Szlaku, istnieją szanse dla Polski na udział w podziale tego tortu. Wymiana handlowa między krajami Azji i Europy rozwija się bardzo dynamicznie.

Wolumeny przemieszczanych towarów rosną. Zarówno korzyści naszego położenia geograficznego jak również rozbudowywana baza logistyczna

138 – EUROLOGISTICS

dają szansę na odegranie istotnej roli w przeprowadzaniu głównych operacji logistycznych.

Możemy być hubem logistycznym obsługującym przepływy towarowe z Europy do Chin w zakresie konsolidacyjnym oraz dekonsolidacyjnym dla dostaw z Azji, przed finalną dostawą do miejsc przeznaczenia w Europie.

Zwiększanie mocy przeładunkowych terminala w Małaszewiczach, jego rozbudowa, będzie ogromnym atutem, który może nam pomóc w byciu nie tylko punktem tranzytowym. Korzyści z przejęcia głównych operacji logistycznych są bezdyskusyjne. Przy organizacji i obsłudze dostaw do Chin i Azji Centralnej nie sposób pominąć Kazachstanu. Rynek kazachski jest w dużej części zasilany przewozami z Chin, lecz i tutaj znaleźliśmy dla siebie miejsce. PKP Cargo Connect od dłuższego czasu organizuje do Kazachstanu dostawy samochodami. Mimo odległości, formalności celnych, są to przewozy cykliczne, powtarzalne. Polska, a dokładnie Małaszewicze, są główną bramą wjazdową i wyjazdową na szlaku z Chin do Unii Europejskiej, więc Polska siłą rzeczy już z tego tortu coś ma. Na starania państw ościennych o pozyskanie wolumenu chińskiego na alternatywne szlaki np. via Kaliningrad i potem feederem do Niemiec czy przez Słowację, PKP odpowiedziało otwarciem połączeń przez przejście Izov/Hrubieszów i dalej linią szerokotorową PKP LHS do Sławkowa. Trwają próby uruchomienia dla pociągów chińskich przejścia Medyka/Mościska. Grupa PKP Cargo rozwija się w tym kierunku, by poprzez swoje możliwości przewozowe oraz sieć terminali stworzyć z polski hub intermodalny nie tylko dla jedwabnego szlaku, ale i dla obszaru Trójmorza.

KIEROWANIE TRANSPORTEM

Skutki koronawirusa Koronawirus i kryzys nie tylko z nim związany wywoła długofalowe zmiany na rynku transportowym, mam na myśli wszystkie rodzaje transportu? A może, któraś z gałęzi transportu odczuje bardziej kryzys a inny zyska?

Jakie są przewidywania na następne 5 lat?

- Każdy kryzys powoduje zmiany na rynku logistyki, dla przykładu kryzys gospodarczy sprzed kilku lat spowodował, że doszło do zmian kierunków logistycznych. Firmy chcące przeżyć na rynku, bardzo szybko dostosowują się do nowej sytuacji, inaczej upadną. Cały system logistyczny musi ulec przestawieniu na rozwiązania proekologiczne a zarazem wykorzystujące infrastrukturę na szerszą skalę niż dotychczas. Koronawirus miał i nadal ma ogromny wpływ na rynek produkcji i transportu.

Przewidywania na najbliższe 5 lat? Bardzo trudne pytanie. Na pewno nie można czekać, tylko już dziś podejmować działania, realizować nowe procesy, wykorzystywać innowacyjne rozwiązania, po to by rozwijać transport kolejowy i całą logistykę wokół tego.

Rynek podlega permanentnej ewolucji, to nie ulegnie zmianie. Nie należy być skupionym na utartych schematach logistycznych, traktując je jako trwałe. Dzisiaj mamy import, jutro eksport, pojutrze tranzyt. Perspektywa przeżycia w obliczu gwałtownych zmian dotyczy firm, które będą szybko dostosowywać się do sytuacji, a dzięki wysokiej kwalifikacji zoptymalizują procesy logistyczne i postawią na ich aktywne zarządzanie. Nadążanie za potrzebami rynku jest obecnie wielkim wyzwaniem dla branży. Na pewno w efekcie pandemii cena i marża poszły w dół przy mniejszej ilości towaru. Do tego zachwiana równowaga w transporcie między Europą i Azją oraz gwałtownie rosnące ceny frachtu morskiego. O ile w przewozach kolejowych sytuacja ulega stabilizacji, w wodnych i lotniczych następuje tzw. późna fala. Ci co postawili wyłącznie na produkcję w Chinach mogą mieć przejściowo ogromne problemy logistyczne, nim sytuacja wróci do równowagi. To miejsce i czas dla firm logistycznych i spedycyjnych, potrafiących pomóc dzięki know-how, kontaktom oraz oferowaniu alternatywnych rozwiązań np. dla frachtu morskiego. Pomimo pandemii przewozy intermodalne rozwijają się systematycznie. W trzech pierwszych kwartałach 2020 roku masa przewozów intermodalnych wzrosła o ponad 18%, a liczba jednostek o blisko 17%.

Stabilizacja kluczem do sukcesu Pozostaje nam jeszcze ocena sytuacji transportu drogowego...

- Trudności wynikające z zamrożenia gospodarek odczuli niemal wszyscy. Utrata płynności finansowej,

- Przy zakupie usług transportowych, nie zawsze cena stanowi wyznacznik decyzji - kładziemy bardzo duży nacisk na jakość, nie zawsze idącą w parze z najtańszą ofertą.

długi, ograniczenie lub zawieszenie działalności – oto częsty efekt covidowej rzeczywistości w transporcie drogowym. W naszym przypadku, w tak trudnym okresie nakazem chwili stało się dokładne przeanalizowanie sytuacji, znalezienie możliwości, potencjału i dokonanie koniecznych zmian dla maksymalizacji efektywności. Wszystko pod presją czasu. Współpraca ze stałymi i sprawdzonymi podwykonawcami oraz portfolio licznych klientów to klucz dla zmniejszenia negatywnych skutków pandemii, szczególnie w drugim kwartale 2020 roku. Organizujemy dostawy w Polsce, nie mamy problemów z przewozami do i z Azji, uczestniczymy w transportach kabotażowych, udanie rozpoczęliśmy dostawy do i z Wielkiej Brytanii po Brexicie. Dysponujemy agencjami celnymi, magazynami czasowego składowania, składem celnym, terminalami przeładunkowymi. Wszystko w ramach jednej spójnej organizacji. Byliśmy, jesteśmy i na pewno będziemy gotowi i otwarci na innowacje. Umiejętność dostosowania zachowań do zmieniającej się nagle sytuacji pozwoliła zakończyć rok 2020 w spedycji drogowej ze zdecydowanie lepszym wynikiem niż wcześniej. Dla podwykonawców stabilność finansowa jest czynnikiem kluczowym zatem również oni są zadowoleni. Ponad 20 000 zrealizowanych w ubiegłym roku zleceń stanowi dobry prognostyk na najbliższy czas. Nie zawiedliśmy partnerów w najtrudniejszym okresie – to wartość dodana, która teraz procentuje.

Sytuacja spedytorów Spedycja przeżywa kłopoty, zdaniem wielu osób staje się coraz mniej potrzebna. Czy jest możliwa branża TSL bez spedytorów? A jeśli nie, co muszą uczynić, by przetrwać na rynku w dobrej kondycji?

- Uważam, że cała branża TSL czyli transport, spedycja i logistyka przejdzie renesans, tzn. będzie

EUROLOGISTICS – 139

KIEROWANIE TRANSPORTEM

się odradzać. Ten kto uzyska dobrą jakość, szybciej, sprawniej i niekoniecznie taniej, ale korzystniej czasowo - przetrwa na rynku. Do tego potrzeba dobrych narzędzi cyfrowych, które poinformują klienta o tym, gdzie jest jego przesyłka i jak szybko ją otrzyma. To bardzo ważne. Moim zdaniem warto również tworzyć kompetencje w ramach niszowych specjalizacji.

Tak samo wygląda sytuacja spedytorów drogowych, morskich, kolejowych?

- Każdy rynek ma swoją specyfikę. Kondycja kolei zależy głównie od torów i innej infrastruktury, w transporcie morskim istotną rolę odgrywają warunki na wodzie, wielkość statków, itp. Jeden spedytor nie da rady wszystkim zarządzić. Ma wiedzę ogólną z poszczególnych obszarów, lecz jeżeli chodzi o wiedzę szczegółową musi korzystać z pomocy fachowca. Podmioty specjalizujące się w różnych obszarach tak jak PKP Cargo Connect mają większe możliwości dostosowania do potrzeb i aktualnych warunków. Transport kolejowy jest dla nas najważniejszy, chcemy go dalej rozwijać, ale świadczymy też usługi spedycji samochodowej, morskiej co wynika z potrzeb klientów. Chcąc im sprostać, korzystamy również z usług podwykonawców, bo inaczej trudno przetrwać na rynku.

Obecnie różne podmioty, różne spedycje, powinny ze sobą współpracować, zacząć działać razem. To szansa rozwoju. Staramy się wspólnie znajdować zoptymalizowane rozwiązania nakierowane na klientów, które spowodują, że wszyscy będziemy zadowoleni, każdy będzie miał z tego korzyści.

Skutki pakietu mobilności Nie ominiemy braku kadry pracowniczej. Co zrobić, by poradzić sobie z brakiem kierowców i maszynistów?

- Obecnie nie mamy problemów z kadrą. Oczywiście zauważamy, że obecni pracownicy się starzeją, a niewielu młodych przybywa. Rozwiązanie?

Pewnego rodzaju automatyzacja procesów. Za kilka lat możemy nie potrzebować aż tylu maszynistów, bo na rynek wejdą lokomotywy autonomiczne.

Naturalnie musi za tym iść inna świadomość społeczeństwa. Mimo postępu technicznego nie sądzę, aby autonomiczne pojazdy w ciągu 10-20 lat zastąpiły do końca te obsługiwane przez człowieka.

Aktualne trudności nie wpływają znacząco na sytuacje rynkową. Co zrobić? Dobrym wyjściem byłoby rozszerzenie specjalizacji maszynistów i wykorzystanie ich do dużo szerszej działalności niż obecnie.

Pakiet mobilności wywróci do góry nogami rynek transportowy czy jak zwykle „Polak da radę”?

- Polska zbudowała olbrzymią flotę samochodów do transportu towarów w Europie. Nie wszyscy są z tego

140 – EUROLOGISTICS

- Największym partnerem handlowym zamorskim Polski są Chiny i mimo przerwy w wysyłkach, podsumowanie roku 2020 zakończy się zapewne lepszym wynikiem niż bilans roku 2019.

zadowoleni. Stąd między innymi pod pretekstem zwiększenia bezpieczeństwa transportów wprowadzono te rozwiązania. Zostały one rozłożone na lata, część przepisów weszła już w sierpniu w życie i jak widać wszystko działa. My traktujemy to również jako szansę, dlatego, że Nowy Zielony Ład i w ogóle nacisk na rozwiązania proekologiczne będą powodować chociażby wzrost transportów intermodalnych i przenoszenie ładunków z dróg na tory. Nastąpi to od razu.

Nie sądzę, aby sytuację polskich firm transportowych uległa znacznemu pogorszeniu, choć na pewno wystąpią trudności. Unia Europejska w pewnym sensie działa w kierunku rozwoju transportu ekologicznego.

Nie sądzę, by doszło do wyrównania szans. Transport samochodowy i kolejowy powinny ze sobą współpracować, bo intermodal jest oparty na współpracy a nie konkurencji.

Realnym skutkiem pakietu mobilności mogą być ewentualne przerwy w funkcjonowaniu łańcuchów dostaw?

- Przy tylu rozwiązaniach na rynku nie ma takiej możliwości. Jedynie krótkookresowo, lecz szybko zostanie znalezione rozwiązanie. Oczywiście istnieją niebezpieczeństwa, typu bariery prawno- polityczne, np. gdy jakieś państwo zamknie granice dla tranzytu, wtedy mogłoby to być zagrożeniem. Teraz wyzwaniem dla logistyki jest Brexit i stworzenie rozwiązań, aby faktycznie nie wystąpiły przerwy w dostawach, czego bała się Wielka Brytania przy twardym wyjściu z Unii Europejskiej. Mamy okres przejściowy, o którym zapewne po kilku miesiącach nie będziemy pamiętać. Wszystkie obecne obostrzenia i problemy są chwilowe i są kwestią znalezienia odpowiednich rozwiązań.

KIEROWANIE TRANSPORTEM

Zarządzanie kolosem Jak wygląda zarządzanie firmą, która ma tyle usług w swojej gamie? Ile osób pracuje w dziale transportu, logistyki, spedycji?

- Cała firma zatrudnia około 500 pracowników.

Zajmujemy się transportem kolejowym, samochodowym, morskim, promowym i ponadgabarytowym. Posiadamy magazyny i terminale w Gliwicach, Mławie, Poznaniu, Warszawie, Dorohusku, Medyce, Wólce i Zaborzu. Oprócz tego dysponujemy siecią własnych agencji celnych wewnątrz kraju oraz na granicy Unii Europejskiej.

Zatrudniamy kadrę wyspecjalizowanych agentów celnych w 18 lokalizacjach w Polsce. Zarządzanie takimi zasobami ludzkimi bywa trudne, dlatego postawiliśmy na pracowników, którzy są pasjonatami tego co robią. To pozwala na rozwój przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna została jasno podzielona. Każdy dyrektor odpowiada za wyznaczony obszar i jest w tym zakresie specjalistą. Stanowimy zgrany zespół, przez co stać nas na podejmowanie nawet najtrudniejszych zleceń.

Ważną rolę odgrywa doświadczenie poszczególnych pracowników. Oczywiście jako zarząd wyznaczamy cele i rozliczamy z nich. Podstawa dobrego zarządzania dużą firmą dotyczy m.in. dzielenia się informacjami oraz zaufania do profesjonalizmu pracowników.

Ciekawią mnie relacje między poszczególnymi spółkami PKP. Czy panuje tutaj zaawansowana współpraca, czy jednak są to odrębne podmioty i trzeba pokonywać różnego rodzaju procedury? Tu też nawiązuję do stereotypów jakie funkcjonują...

- PKP S.A. jest wiodącym udziałowcem Grupy PKP Cargo. W jej ramach staramy się współpracować, rozwijać potencjał jako całości. Przykład współpracy w ramach Grupy - razem z PKP Cargotabor produkujemy kontenery do przewozu cukru dla Krajowej Spółki Cukrowej. Z PKP Cargo International realizujemy transporty kolejowe w Czechach i na południu Europy. A z PKP Cargo Connect GMBH realizujemy przewozy z/ do portu w Hamburgu.

Oczywiście największy przewoźnik w ramach grupy to PKP Cargo, z której usług korzystamy.

Drewno z Czech do Chin Zapytam jeszcze o zakup środków transportu i innych narzędzi pracy. Odbywa się w drodze przetargów zgodnie z Prawem Zamówień Publicznych? Są różnice względem działań typowych operatorów logistycznych?

- Duże zakupy realizowane są w ramach Grupy PKP Cargo. Jeżeli chodzi o zakup usług transportowych na rynku, nie zawsze cena stanowi wyznacznik decyzji, bowiem kładziemy bardzo duży nacisk na jakość, która nie zawsze idzie w parze z najtań-

- Intermodal w transporcie nie ma alternatywy.

szą ofertą. Kombinacja „bardzo szybko i bardzo dobrze” musi kosztować. Patrząc tylko na cenę, w późniejszym czasie można mieć bardzo dużo problemów i jeszcze większe wydatki.

Kończąc miałbym prośbę, by się trochę pochwalić. Chodzi mi o jakieś rekordowe zlecenie, nietypowe realizacje.

- Pierwsze co mi przychodzi do głowy to transport drewna z Czech, Słowacji do Chin. Nietypowa, trudna do wykonania usługa, ciesząca się sporym zainteresowaniem. Niektórzy sądzą, że towary na Nowym Jedwabnym Szlaku transportowane są tylko w kierunku Europy. My łamiemy ten stereotyp, wożąc nie tylko drewno, ale i luksusowe samochody do Chin. Przygotowanie i organizacja tego procesu, zapewnienie dofinansowania, dopięcie bardzo wielu szczegółów wymagało nadzwyczajnych kompetencji. Nie każdy jest w stanie zrealizować takie działania. Uogólniając - świadczenie zróżnicowanych i specjalistycznych usług w transporcie kolejowym to naprawdę trudne zadanie. Nowy produkt stanowi konteneryzacja ładunków poza typowymi zastosowaniami. Przykładem jest wyprodukowanie specjalistycznego kontenera do transportu cukru i jego przewożenie. Widzimy tutaj duży potencjał, Dostosowanie metod transportu do specyfiki produktu moim zdaniem ma wielką przyszłość i firmy idące w tym kierunku w dłuższej perspektywie czasowej wygrają. Specjalizacja w szerokim wachlarzu usług, łącznie z przewozami kontenerowymi, dadzą duże szanse rozwoju. Kolejnym powodem do dumy są usługi celne. W 2020 roku nasze agencje w ramach procedur celnych zabezpieczyły ładunki w tranzycie na prawie 2 mld zł. W wysokości kilkaset milionów była wartość dopuszczenia ładunków na unijny obszar celny, prawie 100 mln - zabezpieczenie akcyzowe oraz import do tego obsługa należnego VAT - prawie 1 mld zł.

- Potrzebujemy dobrych programów strategicznych dla kolei, które zniwelują długoletnie zaniechania.

EUROLOGISTICS – 141

KIEROWANIE TRANSPORTEM

INNE DROGI DO TEGO SAMEGO CELU Szczęśliwie i słusznie zakończony rok 2020 dużo namieszał i pozmieniał w wielu dziedzinach, w tym oczywiście i w sektorze TSL. Nie ma sensu opisywać wszystkiego w szczegółach, każdy to odczuł na własnej skórze i doskonale pamięta. Ważniejsze, w jaki sposób doświadczenia ubiegłego roku wpłyną na branżę TSL w roku bieżącym, a być może i w latach następnych. Wielu ekspertów twierdzi, że niektóre rzeczy zmienią się nieodwracalnie.

Juliusz Skurewicz PISiL

Zwykle teksty w stałej rubryce Polskiej Izby Spedycji i Logistyki poświęcamy niemal w całości transportowi drogowemu, tym razem zaczniemy nie od lądu a morza.

W tej dziedzinie skutki przewozowej, pandemia zmieniła rynek w sposób dramatyczny i nie widać sygnałów, aby miało się to w najbliższym czasie odwrócić. W pierwszych miesiącach ubiegłego roku nastąpił oczywiście zastój przewozów z powodu zamknięcia fabryk po obu stronach oceanu. Jednak wkrótce po względnej normalizacji sytuacji rynek oszalał.

Niebotyczne stawki za kontener Przede wszystkim w portach brakowało kontenerów, ponieważ zalegały one tam, gdzie zastał je kryzys. To z kolei powodowało poważne opóźnienia w załadunkach, a w konsekwencji w dostawach do portów przeznacze142 – EUROLOGISTICS

nia. Taka sytuacja jest na rękę przewoźnikom, ponieważ pozwala im na dyktowanie warunków ceny transportu i zdominowanie rynku (zresztą i wcześniej nie był on od tej dominacji wolny). Chaos pogłębiał się na skutek odwolywania rejsów statków, limitowania miejsca na nich, ograniczania zawinięć do poszczególnych portów, a przede wszystkim permanentnemu braku kontenerów pod załadunek towarów.

Generalny skutek tej sytuacji był oczywisty - kilkukrotny wzrost stawek za kontener. Opłaty, które na początku 2020 kształtowały się na poziomie 2000 dolarów lub niższym, teraz wynoszą... 10 000 „zielonych”, a więc według prostej matematyki są pięć (!) razy wyższe. Szaleństwo! Tylko w styczniu 2021 stawki kontenerowe wzrosły znowu średnio o prawie 6% co stanowi jeden z najwyższych wskaźników wzrostu

KIEROWANIE TRANSPORTEM

w historii. Podtrzymywanie w sposób sztuczny stanu chaosu i rozregulowania rynku leży w interesie oczywiście przewoźników morskich, tym bardziej że wciąż wszystko można złożyć na karb pandemii i twierdzić: „sytuacja jest niezależna od przewoźników”.

Brak równowagi Zdesperowani załadowcy i spedytorzy występują teraz regularnie do odpowiednich organów Komisji Europejskiej z wnioskami o przywołanie armatorów do porządku i ukrócenie tych nieuczciwych praktyk. Jak na razie z miernym skutkiem. Zapewne wspomniane działania zmierzające do szybkiej maksymalizacji zysku kosztem nadawców prędzej czy później się skończą - z powodu generalnego ustabilizowania sytuacji pandemicznej a w konsekwencji i rynkowej, bądź też jakiegoś ogólnego porozumienia rynkowego. Nie to jest jednak najważniejsze.

Moim zdaniem sytuacja ta pokazała i uwypukliła generalny stan braku równowagi - i jego potencjalnie i praktyczne skutki - na rynku transportu morskiego. Czyli dominację kilkunastu globalnie działających armatorów nad setkami tysięcy załadowców i spedytorów. Takie rozdrobnienie po stronie nadawców jest zrozumiale, czy natomiast ma sens i da się utrzymać po stronie spedytorów i firm logistycznych??? Tu celowo wpisałem potrójny znak zapytania.

Nie da się ukryć, że brak równowagi na rynku oraz dyktat przewoźników, które widać obecnie gołym okiem, nie służą nikomu. Załadowcom, ponieważ narażają ich na horrendalne podwyżki kosztów, a i to bez żadnej gwarancji terminowej dostawy. Armatorzy lubią bowiem teraz zmieniać warunki w trakcie gry i wypowiadać warunki kontraktów. Nie są zadowoleni oczywiście również spedytorzy, ponieważ szanse pomocy nadawcom można określić górnolotnie jako niewielkie a w praktyce nawet i iluzoryczne. Pośrednicy muszą ponadto martwic się o swoją przyszłość, ponieważ tendencje i konkretne działania ze strony armatorów w kierunku ich wyeliminowania z rynku ulegają nasileniu i przybierają coraz bardziej otwartą postać.

Raj dla przewoźników?

Należy też stanowczo podkreślić, że obecna sytuacja nie służy tez przewoźnikom morskim. Z jednej strony, co zrozumiale, trudno im zapewne nie skorzystać z okazji, która spadła im niemal z nieba w postaci pandemii, aby w ciągu kilku lub kilkunastu miesięcy zarobić więcej niż przez ostatnie kilka lat. Jednak interesy doraźne nie zawsze pokrywają się z interesami długofalowymi. Bywa wręcz przeciwnie. Obecnie mamy do czynienia z taką właśnie sytuacją.

Załadowcy i spedytorzy będą chcieli, kiedy tylko przyjdzie odpowiedni moment (a przyjdzie), „odegrać się” na przewoźnikach za te upokorzenia (mocne słowo, ale chyba usprawiedliwione), których teraz doznają.

Obecne działania wykonawców transportów spowodują z pewnością wielki spadek zaufania między uczest-

nikami rynku. Oba te czynniki wpłyną na jego dalszą destabilizację, co na dłuższą metę z pewnością nie leży w niczyim interesie.

Wreszcie, poczynania przewoźników mające na celu ograniczenie roli spedytorów lub wręcz wyeliminowanie ich z rynku uświadomią pewnego dnia załadowcom pewną prawdę. Oto zostali właśnie bez tych, którzy reprezentowali ich interesy wobec przewoźników, doradzali, pomagali, brali na siebie negocjacje z armatorami i byli swego rodzaju tarczą ochronną przed dbającymi o swoje interesy armatorami. Nie wspominając oczywiście o tym, że po prostu organizowali przewozy, pozwalając załadowcom na skupienie się na ich core businessie.

Transport drogowy ma się dobrze Rynek transportów drogowych nie doznał, na szczęście, aż takich dramatycznych wstrząsów. Przede wszystkim nie wzrosły stawki (a przynajmniej na pewno nie wzrosły porównywalnie z transportem morskim). Oczywiście, sytuacja spowodowała tu i owdzie zwyżkę cen o kilkaset euro, ale to było raczej przejściowe zjawisko. Jest oczywiście jeden zasadniczy powód – olbrzymie rozdrobnienie przewoźników drogowych w porównaniu z morskimi. Dlatego ceny frachtów są kształtowane przez rynek a nie przez wykonawców usług, balans eksportu i importu do/z poszczególnych krajów i inne czynniki typowo rynkowe.

Regulacja lub deregulacja Można by więc powiedzieć: sytuacje na obu rynkach - morskim i drogowym – są całkowicie różne i nieporównywalne. Ale czy na pewno? Otóż niekoniecznie.

Tajemnicą poliszynela jest, że i wśród przewoźników drogowych pojawiają się od dawna postulaty a nawet żądania całkiem podobne do tych zgłaszanych w środowisku przewoźników morskich. Dotyczą one podwyżek stawek, ograniczenia marży spedytorów, ograniczenia ich roli lub nawet wyeliminowania z rynku jako nikomu niepotrzebnych pośredników kradnących pieniądze przewoźnikom. Jedyna różnica – jak na razie –armatorzy działają (wykorzystując sprzyjające okoliczności) droga deregulacji i rozchwiania rynku, zaś przewoźnicy drogowi chcieliby osiągnąć swoje wyżej wymienione cele drogą przeciwną: przez regulację rynku. Postulują ustawowe określenie stawki minimalnej, ustawowe ograniczenie lub określenie wysokości marży spedytorów, ustawowe ustalenie co wolno przewoźnikom a czego nie wolno spedytorom.

Cel obu grup przewoźników jest dokładnie taki sam – podporzadkowanie sobie rynku i zdominowanie go.

Skutki byłyby również identyczne: destabilizacja rynku ze szkodą, w ostatecznym rozrachunku, dla wszystkich jego uczestników. Myślę wiec, że wszyscy możemy wyciągnąć jeden podstawowy i niezbyt zresztą oryginalny wniosek z obecnej sytuacji: zdecydowanie lepiej w czasach nagłych i nieoczekiwanych kryzysów działać wspólnie w celu jego przezwyciężenia niż próbować ugrać coś dla siebie kosztem innych.

EUROLOGISTICS – 143

KIEROWANIE TRANSPORTEM

WŁADCA CZTERECH ŻYWIOŁÓW Nie samą pracą człowiek żyje. Kontynuujemy prezentowanie ludzi z branży TSL od strony prywatnej. Tym razem zaprosiliśmy do rozmowy Bogusława Dudka z Goodyeara, który potrafi okiełznać wszystkie żywioły: powietrze, wodę, ogień i ziemię. A na dodatek tworzy gry planszowe i propaguje turystykę w Jurze Krakowsko-Częstochowskiej.

Tomasz Czarnecki (Eurologistics). - Obecnie gry planszowe przeżywają swoisty renesans. Jakie są pana ulubione?

Bogusław Dudek (Goodyear). - Zdecydowanie najbardziej lubię grać w takie tytuły, które cechują się interesującymi mechanikami, oferując graczowi coś nowego, oryginalnego. Nie powstaje ich wiele, większość powiela niestety co prawda sprawdzone, lecz już mocno utarte schematy, w nowych szatach graficznych. Prywatnie moim odkryciem ubiegłego roku była prosta i przyjemna, lecz bardzo oryginalna „Takenoko” Antoine’a Bauzy.

Pozwolę sobie wygłosić odważną opinię, że „nowoczesne planszówki” znakomicie nadają się dla rozwoju pracowników, pomagając polepszyć współpracę między nimi.

Jestem w błędzie?

- To zdecydowanie prawidłowa teza - gry planszowe pozwalają na rozwój, ale także na odkrywanie potencjału drzemiącego w uczestnikach. Ich wykorzystanie w praktyce nie jest jednak proste. Może się czasem na przykład okazać, że potencjał u pewnych osób jest na poziomie niższym niż wszyscy przypuszczali. Stąd niekiedy istnieje obawa przed udziałem

144 – EUROLOGISTICS

w tego typu zabawie, traktowanej przez niektórych jako swego rodzaju test. Nikt nie chce być uznawany za słabszego, a przecież nie wszyscy wygrywają.

Niemiej jednak nie mam żadnych wątpliwości – planszówki stanowią zdecydowanie zbyt mało eksplorowane narzędzie, pozwalające na podwyższanie skuteczności pracy zespołów a nawet poszczególnych pracowników. Trudno tu mówić o konkretnych tytułach, gdyż różne sytuacje i problemy wymagają stosowania zupełnie innych działań korygujących.

Batalie na planszy pozwalają bowiem np. na poszukiwanie i rozwijanie talentów, poszerzanie zdolności interpersonalnych, zwiększanie umiejętności pracy zespołowej, lub odwrotnie - wspieranie zdrowej i motywującej rywalizacji w teamach. Odnosi się to zwłaszcza do pracy z młodszymi pokoleniami, ale nie tylko.

Jak wykonać planszówkę?

Ponoć tworzy pan gry planszowe. Przypuszczam, że najpierw wymyślana jest mechanika a potem dodawany temat. Tylko jak to wszystko ogarnąć?

KIEROWANIE TRANSPORTEM Testy gier

- Zrobienie gry planszowej wbrew pozorom nie wymaga wielu skomplikowanych działań. Jednak wykonanie dobrej gry stanowi znacznie większe wyzwanie.

Zwykle zaczyna się od pomysłu. Najlepiej, gdy idea łączy mechanikę z tematem przewodnim, wówczas gra jest bardziej spójna. Tworzenie samej mechaniki w oderwaniu od motywu przypominałoby napisanie dobrych rymów do piosenki, bez wyobrażenia sobie muzyki lub odwrotnie. Dopiero udane połączenie wielu elementów może dać nadzieję na sukces wersji finalnej. W grach planszowych bywa jednak często, że nawet pomimo tego, kilka całkiem drobnych elementów skutecznie psuje efekt końcowy. Kluczem do sukcesu wydaje się więc poświęcenie sporej ilości czasu na testowanie zarówno poszczególnych mechanik, jak i całej gry. Moim zdaniem pogoń za szybkim sukcesem to największa pięta achillesowa wydawanych dziś tytułów, którą wydawcy próbują w późniejszym czasie zakrywać kolejnymi dodatkami. Oczywiście osobno płatnymi i często generującymi zupełnie nowe problemy… To samo zresztą dzieje się w innych dziedzinach biznesu, kiedy działamy pod presją. Zwłaszcza pod presją czasu.

Jak wygląda pierwszy kontakt i dalsza współpraca z wydawcą? Do tego zapewne dochodzą grafiki, itp.

- Można zaprezentować swój projekt jednemu ze znanych wydawców, licząc, że znajdzie na nią miejsce w planach wydawniczych, jednak obecnie coraz większą popularność zdobywa forma publikowania gier poprzez kampanię typu crowdfunding. Wtedy, paradoksalnie, aby wydać grę trzeba wcześniej niemało zainwestować – finansowo i czasowo bez gwarancji sukcesu. Aby kampania wspierająca zakończyła się sukcesem, gra musi być bowiem już niemal gotowa do druku, z kompletnie opracowanym projektem graficznym, co na tym etapie stanowi zdecydowanie największy koszt i ryzyko.

Ile czasu zajmuje stworzenie gry, jak wyglądają testy, wprowadzenie na rynek?

- Czas potrzebny na przetestowanie gry jest mocno uzależniony od stopnia komplikacji projektu. Nie oznacza to wbrew pozorom jednocześnie trudnych do opanowania zasad, a raczej konieczność uwzględnienia wystąpienia wszystkich możliwych sytuacji.

Od pomysłu do pojawienia się na półkach naszego pierwszego tytułu minęło około 1,5 roku. Proces wdrożenia tego, nad którym pracujemy obecnie, mam nadzieję, że zamknie się w 3,5 roku. Sprawdziany wyglądają za każdym razem nieco inaczej – czasem testowana jest gra jako całość, innym razem kombinacje różnych mechanik, a czasem po prostu inny zestaw akcesoriów lub czytelność instrukcji. Najlepiej jeśli w tego rodzaju działaniach bierze udział duża liczba graczy o zróżnicowanym poziomie doświadczenia. Dzięki temu otrzymujemy informację zwrotną dotyczącą zarówno skomplikowanych rozwiązań, jak i prostych, aczkolwiek bardzo istotnych zagadnień. To bardzo praco- i czasochłonny proces.

Myślał pan o stworzeniu gry planszowej dla branży TSL? - Szczerze mówiąc – nie, ale to rzeczywiście ciekawy temat… Faktem jest, że w szufladzie leży i czeka na swój czas projekt gry osadzonej w tematyce różnych rodzajów opon i ich wpływu na pojazdy ścigające się w zmiennych warunkach drogowych, klimatycznych i pogodowych.

Zapraszamy w czasy jury Pana gra obecna na rynku nazywa się „Podróże po jurze”.

Ma pan także swoją stronę internetową pod adresem https://podrozepojurze.pl. Zatem turystykę dołączamy do obszaru zainteresowań?

- Wszelkiego typu podróże to zdecydowanie mój obszar zainteresowań. Poza tym, dawno temu, zaraz po studiach, ukończyłem kurs przewodnika jurajskiego, no i mieszkam właściwie tuż obok geograficznego centrum Jury Krakowsko-Częstochowskiej… Natomiast strona nie należy do mnie, jestem tylko członkiem większego zespołu. Oprócz tego tytułu, obecnie wraz z grupą innych, podobnych zapaleńców pracujemy nad dwoma kolejnymi projektami gier.

Dlaczego zatem Jura Krakowsko-Częstochowska jest taka ciekawa? Ja się trochę boję tam jechać, bo ponoć straszy...

- Tajemnicze i niewyjaśnione historie to jedna z głównych atrakcji tego regionu. Ponadto, na stosunkowo niewielkim obszarze znajduje się tu ponad 20 zamków, strażnic oraz malowniczych i tajemniczych ruin. Kilkaset jaskiń, tysiące skalnych ostańców, miejsca tchnące grozą, niespotykane nigdzie indziej krajobrazy i największa w Europie

EUROLOGISTICS – 145

KIEROWANIE TRANSPORTEM pustynia, przez którą... płynie rzeka. Duchy są niemal wszędzie, co jednak nie powinno dziwić. Ludzie zasiedlali nasz region od kilkuset tysięcy lat, więc wiele się tu w międzyczasie wydarzyło. Zwłaszcza, że przez stulecia tereny i okolice Jury Krakowsko-Częstochowskiej stanowiły niemal centrum wielkiego kraju – stolica znajdowała się przecież zaledwie o krok: w Krakowie.

Ikar mógłby się uczyć Mój kontrwywiad doniósł również, że pozazdrościł pan ptakom zdolności latania. Jak się zaczęła przygoda z motolotnią?

- Zupełnie przypadkowo. Odpoczywając na plaży nad polskim morzem miałem okazję obserwować nad głową przelatującą nad tłumami wczasowiczów motolotnię, holującą baner reklamowy. Była to jedna z codziennych i oczekiwanych atrakcji dla setek tysięcy plażowiczów. Pomyślałem, że nie może być aż tak trudno zgłębić tajniki latania takim „ustrojstwem”, a trochę płótna, parę aluminiowych rur i nieduży silnik nie będzie zbyt drogie. Wieczorem obejrzeliśmy z żoną portal z ogłoszeniami, wykonaliśmy telefon i tak już ruszyło... Co ciekawe, pomyliłem się praktycznie w każdej z wyżej wymienionych kwestii (śmiech).

Kolejne oczywiste pytanie jakie się nasuwa: „czy to bezpieczne”? Albo jak bardzo niebezpieczne?

- Zabrzmi to pewnie dziwnie, ale latanie motolotnią jest zdecydowanie bardziej bezpieczne niż jazda samochodem, czy motocyklem po polskich drogach. Oczywiście wszystko może się wydarzyć, nawet odniesienie obrażeń w wypadku lotniczym bez wychodzenia z domu. Cegły zresztą też spadają „z nieba”. Jednak jeśli lata się w dobrych warunkach, unikając zbędnego ryzyka, na profesjonalnym sprzęcie, ryzyko wypadku określiłbym jako minimalne.

Nawet jeśli już dojdzie do zdarzenia – rzadko ma ono tragiczny finał. Wypadki, o których słyszymy w mediach, to niemal w 100% skutki brawury lub lekceważenia sił natury.

Co jest tak pasjonujące w tym, no właśnie – sporcie, hobby? Innymi słowy – po co to panu?

- Jak już wieki temu powiedział Leonardo da Vinci: „Jeśli raz posmakowałeś latania, będziesz już zawsze chodził z oczami utkwionymi w niebo, bo tam byłeś i zawsze będziesz chciał tam wrócić”. Latam dla fantastycznych widoków i czystej przyjemności latania.

Przy okazji poznaję bardzo ciekawych ludzi, a to też dodatkowa wartość.

Komu by pan doradzał a komu odradzał spróbowania latania na motolotni? Trzeba być mocno szalonym czy wystarczy tylko trochę?

- Czy pilot samolotu liniowego wygląda na szaleńca?

Pewnie nikt tak nie uważa, tymczasem on ryzykuje 146 – EUROLOGISTICS

znacznie częściej i znacznie więcej niż my, piloci tzw. „General Aviation”. Kiedyś kolega wracając do domu tuż przed zachodem słońca, najprawdopodobniej wskutek wadliwego paliwa i zatrzymania pracy silnika, zmuszony był lądować na niesprzyjającym terenie. Rozbił samolot, wywracając się na „dach”, wyszedł z niego bez szwanku, a ponieważ zapomniał telefonu, zatrzymał przejeżdżający samochód i „stopem” pojechał do domu. Półtora miesiąca później i on i samolot znów latali. Trudno liczyć na taki happy end w przypadku awaryjnego lądowania dużego samolotu pasażerskiego. Myślę, że nie powinni latać ci, których pokłady cierpliwości są ograniczone, a brawury – wprost przeciwnie. Poza tym chyba każdy może latać.

Awaryjne lądowanie Wspomniał pan o lataniu samolotem – posiadając licencję pilota łatwo to porównać...

- Pilotuję samoloty ultralekkie, czyli dwumiejscowe, o masie całkowitej do 600 kg. Tylko ta klasa samolotów spełnia moje oczekiwania - może „legalnie” lądować poza „oficjalnymi” lotniskami, czyli na przykład u znajomych na łące, za sadem, tuż obok grilla.

Jeśli tylko łąka jest w miarę równa i, w przypadku mojego samolotu, ma przynajmniej 150 metrów długości.

W jaki sposób wyrabia się licencje?

Jest wiele certyfikowanych ośrodków szkolenia. Sam kurs trwa w zależności od warunków meteorologicznych od kilku do kilkunastu tygodni i kończy się państwowym egzaminem, a właściwie trzema... Trzeba bowiem zdać sobie sprawę, że poza egzaminem praktycznym czeka nas też sporo teorii, zgrupowanej w około 10 przedmiotów: prawo, meteorologia, nawigacja, łączność, technika lotnicza, aerodynamika, czy medycyna lotnicza. Co ciekawe – latanie motolotnią wymaga osobnej licencji pilota, z niemal dokładnie takimi samymi wymaganiami teoretycznymi i czasem nalotu, jak w przypadku samolotu ultralekkiego.

Często pan lata?

- Rzadziej niż bym chciał. Nasz klimat nie oferuje zbyt wielu tzw. „lotnych dni”, czyli bez silnego wiatru, opadów, mgieł, mocnych turbulencji lub ryzyka oblodzenia. Dodatkowo przecież jest mnóstwo innych obowiązków. Na szczęście cała rodzina połknęła bakcyla, poza tym nie muszę latać daleko, żeby dotrzeć do pięknej przyrody. Jurajskie cuda natury mam „za płotem”, a żeby znaleźć się na przykład nad Beskidami czy Podhalem potrzebuję tylko niewiele ponad 40 minut lotu. Praktycznie wszystkie loty zgłaszam jako lot turystyczny: „Kraków Informacja, Sierra Papa Sierra Echo Tango India, po starcie z Niegowoniczek, aktualnie 1500 stóp na QNH 10-22 i nabieramy do 2-300. Dwie osoby na pokładzie,

KIEROWANIE TRANSPORTEM wykonujemy lot widokowy w rejon Babiej Góry, następnie przez Bravo nad Zalew Czorsztyński i przez Alfa na obiad do Nowego Targu. Świecimy 7000”. To przykład łączności radiowej ze służbą informacji lotniczej (śmiech).

Miał pan na motolotni lub pilotując samolot awaryjne lądowanie lub inne niecodzienne zdarzenia?

- Rocznie w Polsce rejestrowanych jest około 2000 różnego rodzaju zdarzeń lotniczych więc chyba każdemu pilotowi kiedyś coś takiego się przytrafiło. W całej mojej lotniczej historii miałem dwa lądowania awaryjne i jedną kraksę samolotu (choć wtedy akurat pełniłem jedynie funkcję pasażera).

Lądowania awaryjne obyły się bez żadnych strat, natomiast w wyniku wypadku uszkodzone zostało przednie podwozie i śmigło. Nikomu jednak nic się nie stało. Jedyny ślad jaki mam na ciele, pozostał mi po wywrotce na rowerze, więc rozważam, czy z tego nie zrezygnować (śmiech).

Woda i ogień Ciekawą przeciwwagę dla pana powietrznych aspiracji stanowi wykształcenie w Wyższej Szkole Morskiej a potem pierwsza praca po studiach – związana z wodą.

- No cóż, jak wspomniałem lubię podróżować.

Poza tym prowadzenie czegoś co jest wyposażone w silnik wielkości kamienicy i waży kilkanaście lub kilkadziesiąt tysięcy ton daje sporo frajdy. Niestety był to czas, kiedy szybko likwidowano Polskie Linie Oceaniczne i postanowiłem poszukać innego zajęcia. Właśnie minęło 24 lata odkąd trafiłem do nowo powstającego w Dębicy zespołu opon ciężarowych, który miał być przygodą tylko „na chwilę”, do czasu znalezienia dobrego nowego armatora.

To już mniej więcej wiem, jakim cudem znalazł się pan w typowo lądowej branży opon ciężarowych (śmiech).

Mam jednak wrażenie, że następuje tutaj próba okiełznania wszystkich żywiołów...

- Nie myślałem o tym w takich kategoriach, ale… ciężarówki to też całkiem spory sprzęt, a poza tym atmosfera i entuzjazm, który panował w zespole tak mnie wciągnęły, że przestałem szukać nowego statku. Bardzo odpowiadała mi praca z ludźmi, budowanie fantastycznych relacji z flotami i serwisami, z których większość przetrwało do dziś oraz tworzenie czegoś zupełnie nowego, na co miałem bardzo realny wpływ.

Przy tych żywiołach brakuje jeszcze ognia. Czy jednak czegoś w poszukiwaniu informacji pominąłem?!

- W młodszych latach brałem udział w sumie w około 200 akcjach gaśniczych jako dowódca zastępu/ sekcji w strukturach Ochotniczej Straży Pożarnej, brat z kolei pracuje w straży pożarnej zawodowo…

Coś w tych żywiołach chyba rzeczywiście musi być (śmiech).

Aż strach zapytać co na to rodzina – moja alarmuje telefonem jak nie wrócę z roweru o obiecanej porze (śmiech) Chyba że są podobnie szaleni jak pan...

- Nie wiem, czy jesteśmy szaleni, ale z pewnością nikt się nie nudzi. Życie jest zbyt krótkie, aby zmarnować choć chwilę. Z tym czasem nie jest aż tak źle – wspominałem, że dni lotnych w Polsce nie jest znów aż tak wiele? Czymś trzeba wypełnić resztę czasu i na szczęście wszyscy mamy podobne zainteresowania. Najczęściej latam z żoną lub córką – obydwie też uczą się pilotować.

Służbowo na lądzie Na koniec odkrywamy czym się pan zajmuje w Goodyear...

- Moim zadaniem jest dbanie o ciągłe doskonalenie personelu i praca nad zwiększaniem efektywności zespołu doradców techniczno–biznesowych oraz działu KAM (Key Account Managerów). To bardzo szeroki zakres działań, począwszy od szkoleń technicznych dotyczących pojazdów, opon, oferowanych przez nas rozwiązań i ich wzajemnych korelacji. Do tego dochodzi rozwijanie tzw. umiejętności „miękkich” jak nawiązywanie i budowanie relacji z naszymi Partnerami oraz wewnątrz firmy. Stosujemy również różne formy coachingu i co niezmiernie ważne - skuteczne metody wdrażania w życie tego, czego się nauczyliśmy. To ostatnie jest nie mniej istotne niż sama wiedza. Jeśli dla przykładu ktoś chciałby zrzucić nieco zbędnych kilogramów, nie wystarczy wziąć udział w seminarium na ten temat i czekać na efekty. Niestety, takie nie nadejdą.

I jeszcze, nie mogę tego rozszyfrować, kim jest Problem Solver – takie hasło znalazłem na pana profilu na Linkedinie? Aż chce się zapytać – czy do zainteresowań dochodzi psychologia?

- W zakresie moich obowiązków w Goodyear jest identyfikowanie i usuwanie barier, które mogłyby negatywnie wpływać na efektywność naszej współpracy z partnerami, lub demotywująco na zespół czy klientów. Moim zadaniem jest stawienie czoła problemowi, zorganizowanie kompetentnego zespołu, z którym szybko i bez zbędnych formalności możemy rozwiązać problem, a nierzadko zamienić go w coś zupełnie odwrotnego. To bardzo satysfakcjonująca część mojej pracy.

Natomiast jeśli chodzi o psychologię... Analizę różnych typów ludzkich osobowości oraz związane z nimi zachowania uważam za bardzo interesujący i w dalszym ciągu mocno niedoceniany element w niemal każdej branży. Także w naszej – wystarczy choćby zwrócić uwagę na łatwe do zauważenia w wielu firmach problemy ze zwykłym brakiem porozumienia między ludźmi, czy też dotyczące kwestii współpracy międzypokoleniowej.

EUROLOGISTICS – 147

KIEROWANIE TRANSPORTEM

KIEROWCA

TO NIE NASZ PROBLEM? Niewystarczająca dostępność kierowców, to sytuacja dotykająca całą branżę logistyczną, nie tylko w naszym kraju ale również w całej Europie. W Polsce mamy ogromny odsetek driverów zbliżających się do wieku emerytalnego. Niestety, na horyzoncie nie widać wystarczającej liczby nowych adeptów zawodu, którzy mogliby zniwelować stale narastającą lukę. Aby sobie radzić z tym problemem, już od kilku lat jesteśmy otwarci na pracowników zza wschodniej granicy, także z dalszych zakątków Azji. Ta grupa osób, niezbędna dla płynnego funkcjonowania branży, generuje niestety kolejne wyzwania, jak chociażby barierę językową.

Paweł Brzeziński ECR Polska

Pogłębiona analiza sytuacji, dziesiątki rozmów zarówno z kierowcami, operatorami i załadowcami, doprowadziły nas do prostych, a jednocześnie smutnych wniosków. Zdecydowana większość problemów we wspomnianym obszarze wynika z faktu, że firmy nieste-

Pierwszym i być może najtrudniejszym krokiem jest zburzenie fałszywego przekonania, że skoro nie zatrudniam kierowców, nie muszę się o to martwić.

148 – EUROLOGISTICS

ty nie dbają o użytkowników środków transportu. „Przecież to nie problem przewoźnika”, „ja tylko zlecam transport”, „nie mam swoich kierowców”, „korzystam z usług zewnętrznej firmy, która musi o wszystko zadbać”. To tylko wybrane, powtarzające się komentarze.

KIEROWANIE TRANSPORTEM

Informacji brak Aby zrozumieć co dokładnie znaczy zaniedbywanie kierowców, zastanówmy się przez chwilę jak wygląda realizacja zlecenia z ich perspektywy? W przeważającej części przypadków driver dostaje zdefiniowane: co przewieźć, skąd i kiedy. I (tylko) tyle.

Zazwyczaj brakuje kompletnych wskazówek jak to zrobić, by cały proces przebiegł możliwie sprawnie oraz na jakie udogodnienia można liczyć na miejscu.

Lista grzechów głównych nadawców i przewoźników – w ramce. To proste rzeczy, często kluczowe, jednak w większości zleceń zupełnie pomijane. A teraz pomyślmy jak te problemy potrafią się spiętrzyć, gdy za kierownicą siada obcokrajowiec. Każdy polski driver, który chociaż raz realizował zagraniczną trasę doskonale o tym wie.

Oprócz braku kompletnej informacji, częstym grzechem firm-zleceniodawców, ale też o dziwo wyspecjalizowanych parków logistycznych, jest organizacja szeroko rozumianej przestrzeni magazynowej.

Rzadko projektanci, zarządcy, uwzględniają wygodę, potrzeby kierowców. Zazwyczaj firmy organizują cały proces tak, by to dla nich było maksymalnie dobrze. Nie ma dla nich znaczenia, że zjeżdżając z autostrady do ogromnego magazynu przyjmującego jednocześnie kilkadziesiąt ciężarówek prowadzi wąska droga, bez szans na zawrócenie. Bez oznaczeń przy drodze (gdy już są, to na wysokości wzroku kierowcy osobówki). Przecież kierowca otrzymuje wynagrodzenie za dojechanie na czas, dla pracodawcy reszta nie ma znaczenia.

Końcowy efekt Efekty takie stanu bywają niemiłe, nie tylko dla truckera. Pomimo że się starał, nie zdążył na czas, bo szukał odpowiedniego wjazdu lub w poprzedniej lokalizacji stracił cenne godziny. Próbując za wszelką cenę nadgonić czas, narażał na niebezpieczne sytuacje siebie oraz innych uczestników ruchu. Za spóźnienia niejednokrotnie nie otrzymuje premii, bo przecież opóźniona dostawa to kara dla przewoźnika. Później wraca do domu/bazy. Wzmocnieniu ulega stres, frustracja rezygnacja. Trudno być zdziwionym, gdy młodzi adepci zawodu, po kosztownych szkoleniach odchodzą z pracy po trzech miesiącach, a na ich miejsce nie stoi kolejka chętnych.

To, że nas jako nadawców problem kierowców nie dotyczy (bo mamy dostawcę usług) jest co najwyżej półprawdą. Outsourcing i specjalizacja są racjonalnym aspektem prowadzenia biznesu, ale z pustego i Salomon nie naleje. Jeśli kierowców na rynku brakuje, najpierw odczuwają to przewoźnicy, ale wcześniej czy później również my w aspekcie terminowych dostaw.

Ciekawe przedsięwzięcia Uważamy, że obowiązkiem każdego odpowiedzialnego uczestnika branży TSL jest uczestniczenie w działaniach na rzecz naprawy rynku kierowców. ECR Polska

ŚWIAT OCZAMI KIEROWCY Kierowca rzadko otrzymuje wydawałoby się podstawowe informacje: •

Jaką drogę wybrać, by np. nie stracić dachu pod zbyt niskim wiaduktem lub nie przekroczyć d.m.c. na pokonywanej drodze.

•

Pod którą bramę podjechać?

•

Jak wygląda procedura załadunku? Do kogo się zgłosić?

•

Jak wygląda system kolejkowy?

•

Będzie czas na odpoczynek, czy należy czuwać w gotowości, by nie przegapić swojego okienka?

•

infrastrukturze na miejscu: parkingu, prysznicu, toalecie, sklepiku z jedzeniem, automacie kawowym, itp.

•

Rozwiązaniu kwestii palet, zwrotów, dokumentów. wspólnie z partnerami podejmuje szereg działań, by zainicjować zmiany. Na szczęście nie tylko nam zależy na poprawie sytuacji. Zachęcamy do przyjrzenia się kilku ciekawym rozwiązaniom, które zostały stworzone dla poprawy warunków pracy kierowców.

Przykładem Navigor – aplikacja, w nowatorski sposób wyposażająca kierowców w dostęp do szczegółowej informacji o docelowych lokalizacjach. Program Lokalizacja Przyjazna Kierowcom pomaga dostosowywać lokalizacje do perspektywy kierowców. Delivry to z kolei aplikacja umożliwiająca grywalizację kierowcom w trakcie realizacji zleceń. Ciekawą inicjatywę stanowi Ja-pojade.pl, otwierającą kierowcom nową drogę do zleceń transportowych. Trzymamy kciuki za ich powodzenie, bo wierzymy, że im więcej takich działań, tym warunki pracy będą się krok po kroku poprawiać. Jeśli znasz inne ciekawe inicjatywy stworzone z myślą o kierowcach powiedz nam o nich, chętnie je sprawdzimy i o nich opowiemy, także na łamach Eurologistics!

Najtrudniejszy pierwszy krok Niezależnie od tego, pierwszym i być może najtrudniejszym krokiem jest zburzenie fałszywego przekonania, że skoro nie zatrudniam kierowców, nie muszę się o to martwić. Poprawmy komunikację w całym łańcuchu logistycznym, a wszystkim będzie dużo łatwiej.

Kierowcom, operatorom, spedytorom, przewoźnikom, zleceniodawcom serdecznie życzymy, aby nikt już więcej nie usłyszał słów: to nie nasz problem!

Oprócz braku kompletnej informacji, częstym grzechem firm-zleceniodawców, ale też o dziwo wyspecjalizowanych parków logistycznych, jest organizacja szeroko rozumianej przestrzeni magazynowej.

EUROLOGISTICS – 149

KIEROWANIE TRANSPORTEM

DROGOWA TERAŹNIEJSZOŚĆ I PRZYSZŁOŚĆ W POLSCE Dla poprawnego działania łańcucha dostaw nie wystarczą tylko idealne procedury, perfekcyjni pracownicy, genialni szefowie, cudowni partnerzy biznesowi. Jednym z nieodłącznych elementów są również drogi. Piłkarskie mistrzostwa Europy w 2012 roku oraz kilka innych czynników stanowiły poważny bodziec do rozwoju infrastruktury. Czy w 2020 nadal tworzono nowe odcinki? A jakie są plany na 2021?

Jak podaje Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad, w 2020 zrealizowano 96 zadań o łącznej długości ponad 1225,2 km. Udostępniono niemal 140 km nowych dróg, czyli o ponad 23 km więcej niż zakładano. Kierowcy mają do dyspozycji 4269 km dróg szybkiego ruchu, w tym 1 712 km autostrad i 2557 km dróg ekspresowych.

Ogłoszono przetargi dla 48 odcinków o długości 600,2 km i podpisano 35 umów na zadania o łącznej długości 450 km i wartości 18,1 mld zł.

- Planowaliśmy ogłosić postępowania przetargowe na 350 km, a w rzeczywistości nasz portfel zamówień, z którym weszliśmy na rynek budowlany w 2020 roku, urósł do poziomu inwestycji o łącznej długości 600 km. Kończymy ten rok bardzo dobrym wynikiem i wchodzimy w nowy z planem wykonania równie efektywnej pracy – powiedział Tomasz Żuchowski, p.o. Generalnego Dyrektora Dróg Krajowych i Autostrad.

Szczególnie ważne działanie stanowiło przełożenie ruchu na 61 km nowej jezdni autostrady A1 z budowanych ponad 80 km pomiędzy Tuszynem i Częstochową. Kierowcy na 57 km mają do dyspozycji po dwa pasy ruchu, a na 4 km po jednym pasie. W 2021 roku kierowcy pojadą pierwszymi kompletnymi odcinkami A1 po dwóch jezdniach i trzech pasach ruchu na każdej, a na kolejnych będą mieć do dyspozycji co najmniej jedną jezdnię i po dwa pasy ruchu. Z całej ponad 80-kilometrowej trasy skorzystamy listopadzie 2022 roku.

Według planów GDDKiA, do końca 2021 roku będzie można jeździć co najmniej po 385 km nowych dróg krajowych

- niemal 40 km autostrad i ponad 308 km dróg ekspresowych. Wśród nich znajdzie się wiele kluczowych inwestycji, jak tunel na ursynowskim odcinku Południowej Obwodnicy Warszawy (S2 POW). Jego oddanie połączy obie części obwodnicy. Na budowanej autostradzie A1 Tuszyn - Częstochowa pojeździmy po trzech kolejnych odcinkach. Do tego niemal 10-kilometrowy fragment drogi ekspresowej S1 (także woj. śląskie). Warunki jazdy poprawione zostaną również m.in. na planowanych do oddania odcinkach dróg ekspresowych S3, S7, S19 (Via Carpatia) czy S61 (Via Baltica), które nie tylko usprawnią transport w granicach Polski, ale stanowić będą również ważne części tras o znaczeniu międzynarodowym.

Zerknijmy jeszcze nieco dalej w przyszłość, wcale nie do czarodziejskiej kuli, lecz w planowane przetargi. Będzie to w sumie 28 odcinków dróg ekspresowych i obwodnic, które po oddaniu do użytku wydłużą istniejące ciągi tras o ok. 350 km (wartość realizacji ponad 17 mld zł). Wśród postępowań na nowe odcinki brylują S19 (ok. 100 km) oraz S10 i S17 (po ok. 50 km). Do tego działania na istniejących drogach – w sumie 330 km (2,5 mld zł). M.in. rozbudowy DK62 Płock - Wyszogród (30,1 km), DK74 Gorajec - Szczebrzeszyn (10,4 km) i Janów Lubelski - Frampol (9,2 km), DK36 Lubin - Ścinawa (13,1 km), DK16 Głęboki Bród - granica państwa w Ogrodnikach (25,1 km) oraz DK22 Chojnice - Czersk (22,5 km).

Jak informuje GDDKiA to wszystko plany, które mogą być jeszcze rozszerzone.

Tomasz Czarnecki

ODCINKI DRÓG, KTÓRE MAJĄ BYĆ ODDANE DO UŻYTKU W 2021 ROKU. •

• • • • •

• •

A1: Tuszyn - Piotrków Trybunalski Południe (15,9 km), Kamieńsk - Radomsko (16,7 km), Radomsko granica woj. łódzkiego i śląskiego (7 km).

S1 Pyrzowice - Podwarpie, III etap (9,7 km).

S2 Puławska - Warszawa Wilanów (4,6 km).

S3 Brzozowo - Miękowo (22,1 km), Miękowo - Rzęśnica (4 km), Kaźmierzów - Lubin Północ (14,4 km).

S5 Bydgoszcz Błonie - Szubin Północ (9,7 km).

S7 Mława - Strzegowo (21,5 km), Strzegowo - Pieńki (22 km), Pieńki - Płońsk (13,8 km), Tarczyn Północ - początek obwodnicy Grójca (7,9 km), Szczepanowice - Widoma (13,1 km).

S11 obwodnica Kępna (6,8 km).

S17 obwodnica Tomaszowa Lubelskiego (9,6 km).

150 – EUROLOGISTICS

•

•

•

S19 Lublin - Niedrzwica Duża (11,9 km), obwodnica Kraśnika (9,6 km), Kraśnik - Janów Lubelski (18,1 km), obwodnica Janowa Lubelskiego (6,4 km), Janów Lubelski - Lasy Janowskie (8,3 km), Lasy Janowskie - Zdziary (9,5 km), Rudnik nad Sanem - Nisko Południe (6,5 km).

S61 Śniadowo - Łomża Południe (17 km), Łomża Południe - Łomża Zachód (7,2 km), Kolno - Stawiski (16,4 km), Stawiski - początek obwodnicy Szczuczyna (18 km), Wysokie - Raczki (20,2 km).

Obwodnice: Myśliborza w ciągu DK26 (3,4 km), Niemodlina w ciągu DK46 (11,5 km), Stalowej Woli i Niskiej w ciągu DK77 (15,2 km), Łańcuta w ciągu DK94 (5,8 km).

Sępólno Krajeńskie

Przecław Kołbaskowo

A6

Jastrowie

Stargard

S10

S3

Rusinowo

S5

56

Bydgoszcz

S7

26

Chojna

22 Dobiegniew

Myślibórz

Toruń

23

PROGRAM BUDOWY DRÓG DO 2023 ROKU. S5

Gorzów Wlkp.

22

24

Kostrzyn nad Odrą 31

Przytoczna 24

Źródło GDDKiA S3

Kamionna Pniewy

92

A2

Parłówko

Poznań

Nowogard

Strykowo Grodzisk Wlkp.

Świebodzin

Krosno Odrzańskie

S5

S3

Przecław Kołbaskowo

27

12

Leszno 12 Głogów

Żary

23

36

94

A4

Słubice

29

32

Zielona Góra

S8

A4Żary

S5

Żagań

Świdnica

Łęknica

27

A18

Brzeg 12

Strzelin 39

Wałbrzych

18

Opole

Sidzina

8

Kłodzko Złoty Stok

46

46

41

Bolków 3 Kaczorów

Jelenia Góra

40

S3

36

46

39

Wrocław

94

Tarnowskie 42 Góry Nakło Śląskie

35

34

S5 Kędzierzyn Koźle

A4

Świdnica

L E G E N D A: 38 Gubczyce 45 odcinki istniejące Racibórz odcinki w realizacji odcinki w przetargu L E G E N D A: odcinki w przygotowaniu ujęte w limicie finansowm odcinki istniejące odcinki w przygotowaniu spoza limitu finansowego odcinki w realizacji odcinki w przetargu odcinki w przygotowaniu przeznaczone do realizacji w formule PPP

39

Oława

Opole

Niemodlin

Ząbkowice Śląskie

Rybnik

Kłodzko Złoty Stok 7846

46

Lędziny

Myślina

Oświęcim A4 S1

41

Jastrzębie Prudnik Zdrój

33

81

1

Lubliniec

A1

Chzanów Zabierzów Trzebinia 79

Mikołów

Sidzina

A1

Nysa

40

78 1

79

Zator Kędzierzyn Koźle

38

Bielsko-Biała Gubczyce

45

Racibórz

S1

odcinki w przygotowaniu spoza limitu finansowego obwodnice w realizacji w ramach PB100 obwodnic odcinki w przygotowaniu przeznaczone do realizacji w formule PPP obwodnice w przetargu w ramach PB100 obwodnic obwodnice w realizacji w ramach PB100 obwodnic obwodnice w przygotowaniu w ramach PB100 obwodnic obwodnice w przetargu w ramach PB100 obwodnic obwodnice w przygotowaniu w ramach PB100 obwodnic

Plany przetargowe na 2021 Zadania na sieci dróg krajowych

S52 Wadowice Rybnik

78

Brzesko

81

Bielsko-Biała

Skoczów S52

75

44

S52 Wadowice

Rabka Zdrój 28

Nowy Targ

Brzesko

Chełmiec Myślenice

Sucha Beskidzka

75

Nowy Sącz

Zakopane

Jasło 94

28

Jasło Biecz

Rabka Zdrój RdzawkaChabówka

47

Chełmiec75

Piwniczna Zdrój

Nowy Sącz

28

9

49

94

A4

Leżajsk 77

Przemyśl

A4

Rzeszów S19

28 Ropczyce

Hrebenne

19

Kolbuszowa

Jarosław 94

Krosno

A4

19

28 Przemyśl

Miejsce Piastowe S19

Sanok II etap

Krosno

Lesko

28

Miejsce Piastowe

84

Ustrzyki Dolne

Sanok II etap

Krynica Zdrój 75

Nowy Targ

Hrebenne

Tomaszów Lubelski Jarosław

Rzeszów

S19

28

Hrubieszów

77

Nisko

73 Brzostek Kołaczyce

Limanowa

Frampol

Nowa Dęba

Biecz Pilzno

S7

49

Plany przetargowe na 2021 Zadania na sieci dróg krajowych

Tarnów

A4

Limanowa Skawina

RdzawkaChabówka Maków Podhalański S1

47

79

74

SzczebrzeszynZamość

74Gorajec

S17

A4

73 Brzostek Kołaczyce Dąbrowa Tarnowska

Kraków Zator

Janów Lub. Dzwola

Kolbuszowa

73

Chzanów Zabierzów Trzebinia 79

Oświęcim

Sucha Beskidzka S1 S7 Jastrzębie Zdrój Maków Podhalański 1

S17

Leżajsk

Ropczyce

Pilzno

S7

94

Mikołów Myślenice

28 A1

79 94

Tarnów

Kraśnik

9

Stalowa Wola

Osiek

A4

S17 Tomaszów Lubelski

Tarnobrzeg

Chmielnik

7

Nowa Dęba 74

77

Busko Zdrój 73

Zawiercie

Okopy

12

Chełm

Krasnystaw

Ożarów

Opatów

Dąbrowa Tarnowska

Szczekociny Pradła Kroczyce Poręba 78

Frampol S12

S19

74

73

S7

82

Łęczna

S12 S17

Nisko

79

Ostrowiec Świętokrzyski

46

Kraków

Tarnowskie Góry Nakło Śląskie

S12 S17

S19

Morawica

86 S1 Zabrze 44 Katowice Skawina Gliwice Sosnowiec

Skoczów S52

odcinki w przygotowaniu ujęte w limicie finansowm

94

74

SzczebrzeszynZamość 74Gorajec

Janów Lub. Dzwola

Lipsko

Osiek

Wąchock 79 Starachowice

7

94

46

S17

Kock

S12

Stalowa Wola Lublin

Iłża

74

Busko Zdrój 73

Kielce S74

Sosnowiec

S8

S17

48

Radzyń Podlaski

Tarnobrzeg

Skaryszew 9

Częstochowa S7

74

12 Zwoleń

Radom S7

91

43

Blachownia

Krasnystaw

63

77

Chmielnik

42 Radomsko

S19

S19

Kraśnik

Opatów Kozienice

12

Piotrków Tryb.

42

S11Olesno

S145

Katowice 94

S8 S7

Łuków

74

Morawica

A1

Krzepice

Kluczbork

86

Brzeg Zabrze

Strzelin 39 Gliwice

Wałbrzych

76 Stoczek Łukowski

79

Ożarów

12

Chełm

Biała Podlaska

2

Garwolin

Pajęczno

43

Zawiercie Praszka

S17

Okopy

S12

S12 S17

A2

Międzyrzec Podl.

Ostrowiec 79 Świętokrzyski

42

Kroczyce

45

Poręba 78

Namysłów

S7

82

Łęczna

Lublin

Siedlce

KołbielLipsko

Góra Kalwaria

A50

78

74

Szczekociny Wieluń Pradła

S2

Iłża

50 Wąchock Grójec Starachowice

48

Bełchatów

A8

S8

Kielce S74

46 S8

A1Kępno1

S17

A2 Mińsk Maz.

A1

Srock

Międzybórz 25

Lubliniec

9

Żyrardów

Rawa Maz.

S8

S12 Chlebczyn

Łosice

Skaryszew Warszawa

Mszczonów

A2

72

Pabianice

Błaszki

Ostrów Wielkopolski

12 Zwoleń

62 Sokołów Podlaski

50

Skierniewice

Brzeziny

S14

Częstochowa

S8

8

91

S11

5

Szklarska Poręba Prudnik

33

14

74

Łódź

Kleszczele

S19 Siemiatycze

S8

Radom S7

Pruszków

Zgierz

12

Trzebnica

A4

Lubomierz

43

Krotoszyn Zduny 15

Myślina

94

S3

30

Nysa

Poddębice

Blachownia

Lędziny

Legnica Lubań

Stawiszyn

Kalisz

Milicz

Prochowice

A4

4270

42 Uniejów Radomsko 72

42

66

Malewice

S12

Łochów

50 Sochaczew

91

Krzepice

36 Lubin

A4 Niemodlin 94

43

Borek Wlkp.

S5

62 Wyszogród

KockBielsk Podlaski

Brańsk

63

Kosów Lacki

Serock

60

A2

Koźmin Wlkp.

45

12

Gostynin

A1

Kutno

Grzymiszew Turek

Pajęczno

GostyńPraszka

Kobylin S1136Olesno

S3

S8 Ząbkowice Śląskie Zgorzelec

12

Leszno

Kluczbork

94

91

92

A1

48

S17

S8

62

Krośniewice

Konin

Łowicz

S11Jarocin

Wschowa 12 Głogów

92

Wieluń 45

42

39

Piotrków Tryb.

Bełchatów A2

Ostrów Maz.

S50

Ploski

Haćki

66

Kozienice

Płońsk

63

S19

Radzyń Podlaski

60

61 Pułtusk

65

S19

Wysokie Mazowieckie

79 Różan

Nowy Dwór Maz. 61

Łąck

Wasilków

Białystok

S8

63

50

62 Płock

Kowal

S61

Międzyrzec Podl.

Krynice

Łuków

Zambrów

Maków Maz.

Biała Podlaska

2

Knyszyn

Garwolin

60

48

Sokółka

8

Łomża Ostrołęka

50

Kuźnica

A2

Mońki

Stawiski

Przasnysz

Ciechanów

Raciąż

Drobin

Włocławek

74

S5

39

Namysłów

27

Oława

15

S7

Łosice

Suchowola

Siedlce S16

Stoczek Łukowski 64

76

57

Sierpc

Lipno

A1

62 Brześć Kujawski

Srock

15

Wolsztyn Żodyń Kargowa

Nowogród Dobrzański

35

34

Jelenia Góra

S3

S8

S8

Grodzisk Wlkp.

Kępno

S3

Wrocław

5

Szklarska Poręba

S8

A8

Poznań

Strykowo

Świebodzin

Rawa Maz.

Sztabin

Goniądz

Jedwabne

S17

Góra Kalwaria

S7

67

Kruszwica Strzelno

Gniezno

S11

92

A1

Inowrocław Pabianice

S5

53

Chorzele

72

60

A2

Międzybórz 25

92

Krosno Odrzańskie

94

30

Bolków 3 Kaczorów

92

A2

Trzebnica

S3 Lubomierz

S14 Gniewkowo

Kolno

Myszyniec Kołbiel

A50

50

8

61

Grajewo Szczuczyn

S61

63

S7

S8

Chlebczyn

Augustów

58

A2 Mińsk Maz.

Grójec

Nowa Wieś Wielka

Błaszki

Żyrardów

Siemiatycze

Sokołów Podlaski

Bargłów Kościelny Białobrzegi

Ruciane Nida Pisz 53

S19

16

Ełk

63

50

S2

Mszczonów

Kowalewo Pomorskie

Brzeziny

Lwówek

Legnica Lubań

Chełmża

Lubawskie 70Nowe Miasto A2

Brodnica Skierniewice

15

Toruń

Kamionna Pniewy

14

Łódź

25

Oborniki

58

62 16

Orzysz

Mikołajki

58

53

Warszawa Szczytno

S51

Pruszków

Zgierz

12 Ostrów Wielkopolski

Przytoczna 24

Bydgoszcz

Poddębice

S5

S11

24

Milicz

91

Łowicz

55

S5

56

91

72

Ujście

36

Zduny Gorzów Wlkp.

S3

Prochowice

Zgorzelec

Piła

Koronowo

A2

Kalisz

15 22

31

Lubin

A4

Stawiszyn

Krotoszyn

Kobylin

S5 Kostrzyn nad Odrą

18

Uniejów Wyrzysk

22 Dobiegniew

Strzelce Krajeńskie

36

S3

12

Grzymiszew Turek

Człopa

Koźmin Wlkp.

Grudziądz

25

Wałcz Wałcz Strączno S10

S5

S61

Gąski

59 Ryn

59 Ostróda

15

Olecko

Mrągowo

S16

50 16 S5 Sochaczew

A1

60

S8 Borki Wielkie

Malewice

65

Giżycko

Biskupiec

Dywity Barczewo

Kleszczele

Kosów Lacki Suwałki

Serock

Olsztyn

66 63

Łochów

Kętrzyn

DobreDwór Miasto Maz. 6157 Nowy

62 Wyszogród S7

Sztum 55

Gniew

91

Kutno

Kamień Krajeński

Rusinowo

Borek Wlkp.

S50

Smolajny

Gołdap

50

62

Lidzbark Warmiński Bisztynek 51

90 Kwidzyn

Krośniewice

Chojnice

92

22

Okonek

Szwecja

S11Jarocin

31

Żagań

A18

Człuchów

Konin

Jastrowie

Myślibórz

Łąck

Gostynin

A1

Sępólno Krajeńskie

Gostyń

26

Chojna

92

20 Czaplinek

Stargard

S10

Wschowa

27

A6

S3

Nowogród Dobrzański

Złocieniec

20

Gryfino

Zielona Góra

A2

15Węgorzyno

S3 S6

Szczecin

Wolsztyn Żodyń 32 Kargowa

Płońsk

22

Bielsk Podlaski

Brańsk

S8 Węgorzewo 63

Bartoszyce

Starogard Gdański

91

Czersk

25

Ploski Haćki

66

Pułtusk

51

Malbork

22 Brzezie

60

61

50

Braniewo 54

Elbląg

91

62 Płock Tczew

Kowal

Miastko

Szczecinek

92

A1

S19

Ostrów Maz.

S22

S7

Kościerzyna

Bobolice 25 Biały Bór

15

S3

Krynica Morska Raciąż

Drobin

60

62 Bytów Brześć Kujawski

Ciechanów 60

Gdańsk

20 Włocławek

20

S11

S7

Sierpc

Sopot S6

63

Zambrów Różan

Maków Maz.

65

S8

Wysokie Mazowieckie

Gdynia

S6

67

11

Świnoujście

A2

Lipno

A1

6

21

Kruszwica Strzelno

S6

29

Łęknica

Darłowo

Koszalin

Gniezno

S11

92

Lębork

Słupsk Słupsk Kobylnica

Inowrocław 37

S6

S5

Lwówek Słubice

Kołobrzeg

Oborniki

Gniewkowo

S61

Przasnysz Hel

Wejherowo Reda 6

Ustka

Wasilków

Białystok

KIEROWANIE TRANSPORTEM

Władysławowo

Łeba

25

Nowa Wieś Wielka

Krynice

64

Ostrołęka

Strzelce Krajeńskie

31

Jedwabne

Łomża

57

Kowalewo Pomorskie

Człopa Ujście

8

Knyszyn

53

Chorzele

Brodnica

15

Chełmża

Sokółka

Stawiski

Myszyniec

55

91

Wyrzysk

Piła

Kolno

Nowe Miasto Lubawskie

Koronowo

Wałcz Wałcz Strączno S10

Gryfino

Mońki

63

Grudziądz

25

Szwecja

Piwniczna Zdrój

Lesko

84

Ustrzyki Dolne

Krynica Zdrój

Zakopane

drogi krajowe istniejące drogi krajowe istniejące drogi ujęte w Rozporządzeniu Rady Ministrów z 24 września 2019 r. drogi ujęte w Rozporządzeniu Rady Ministrów z 24 września 2019 r.

WYBRANE ODCINKI DRÓG ODDANE W 2020 ROKU • • • • • •

DK28 obwodnica Sanoka (6,7 km).

S61 II jezdnia obwodnicy Szczuczyna (6,6 km).

S17 węzeł Lubelska, obwodnica Kołbieli 23,9 km.

S10 II jezdnia obwodnicy Kobylanki, Morzyczyna i Zieleniowa (6,4 km).

A2: węzeł Lubelska - węzeł Halinów (5,6 km), węzeł Halinów początek obwodnicy Mińska Mazowieckiego (9,2 km).

DK73 obwodnica Dąbrowy Tarnowskiej (6,9 km).

• • • • • •

S5 Szubin Północ - Żnin Północ (19,3 km).

S10 obwodnica Wałcza (17,8 km).

S2 POW węzeł Warszawa Wilanów - węzeł Wał Miedzeszyński (6,45 km).

S2 POW węzeł Wał Miedzeszyński - węzeł Lubelska (7,45 km).

S17 w. Lubelska (3,5 km).

S5 Bydgoszcz Opławiec - Bydgoszcz Błonie (13,5 km).

LISTA ODCINKÓW DRÓG, NA KTÓRE GDDKIA PLANUJE OGŁOSIĆ PRZETARGI W 2021 ROKU. • • • •

•

S6 koniec obwodnicy Koszalina i Sianowa, obwodnica Sławna, koniec obwodnicy Sławna - obwodnica Słupska.

S10 Toruń - Bydgoszcz (z węzłem Toruń Południe).

S17 Drewnica – Ząbki, Zamość Wschód - Zamość Południe - Tomaszów Lubelski – Hrebenne.

S19 gr. woj. lubelskiego - Międzyrzec Podlaski - obwodnica Międzyrzeca Podlaskiego (dobudowa drugiej jezdni) - Radzyń Podlaski - Radzyń Podlaski – Kock - obwodnica Kocka i Woli Skromowskiej (dobudowa drugiej jezdni) - Lubartów Północ.

S19 Babica – Jawornik, Domaradz – Iskrzynia.

•

• • • • • • • •

S74 Przełom/Mniów – Kielce, Kielce Zachód - Kielce (DK73), obwodnica Opatowa S74 i DK9 budowa łącznika północnego.

DK28 obwodnica Nowego Sącza i Chełmca.

DK31 obwodnica m. Kostrzyn nad Odrą.

DK32 obwodnica Strykowa.

DK50 obwodnica Kołbieli.

DK66 obwodnica Bielska Podlaskiego.

DK73 obwodnica Morawicy i Woli Morawickiej, wschodnia obwodnica Tarnowa.

DK74 obwodnica Gorajca, obwodnica m. Dzwola.

DK79 obwodnica Zabierzowa.

EUROLOGISTICS – 151

Hrubieszów

PRAWO

BRYTYJSKA REWOLUCJA Od 1 stycznia 2021 r. Wielka Brytania nie jest już członkiem UE. Ma to szereg konsekwencji, w tym dla branży TSL. Postanowiliśmy poświęcić temu tematowi aż dwie publikacje, oto jedna z nich – autorstwa Cezarego Młotka z Chmura i Partnerzy.

Cezary Młotek Radca prawny

Z końcem 2020 roku upłynął roczny okres przejściowy wychodzenia Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej. Od 1 stycznia 2021 roku Wyspy Brytyjskie nie są już członkiem UE, stając się w stosunkach z nią (a także poszczególnymi krajami członkowskimi, w tym Polską) krajem trzecim. Nim przejdziemy do meritum, skrótowo przyjrzyjmy się jak wyglądała pozycja państwa ze stolicą w Londynie przed Brexitem.

politycznymi, łącznie z opcją zmiany decyzji, opuszczeniem Szkocji szeregów Wielkiej Brytanii, itp. Finalnie poddani królowej w okresie przejściowym starali się wynegocjować z Unią jak najlepsze warunki handlowe. Pomimo tego, Brexit ma duże konsekwencje w wielu dziedzinach gospodarki, w tym transporcie, zarówno dla państw członkowskich UE, jak i dla samych Brytyjczyków.

Wyjątkowi w Unii

Prawo jazdy będzie honorowane

Mimo uczestnictwa w strukturach UE, Brytyjczycy od samego początku oczekiwali specjalnego statusu, czego skutkiem było w szczególności brak przyjęcia euro jako waluty, brak uczestnictwa w strefie Schengen, posiadanie rabatu budżetowego oraz wiele innych elementów znamionujących wyjątkowość członkostwa.

W referendum obywatele Zjednoczonego Królestwa zdecydowali o opuszczeniu Wspólnoty. Potem mieliśmy do czynienia z różnego rodzaju przepychankami

Na początek dobre wieści – polskie prawo jazdy będzie w dalszym ciągu honorowane na Wyspach Brytyjskich, przy czym, dotyczy to wyłącznie kierowców niemających stałego zamieszkania w Wielkiej Brytanii. Prawa jazdy wydane w Zjednoczonym Królestwie nadal będą honorowane w Polsce. W tym więc zakresie nie zmieni się nic, ale bynajmniej nie wynika to z udanych negocjacji pomiędzy UE a rządem brytyjskim. Przyczyna jest zgoła prozaiczna: zarówno

152 – EUROLOGISTICS

PRAWO

Polska, jak i Wielka Brytania są stroną Konwencji o ruchu drogowym (tzw. Konwencji Wiedeńskiej) podpisanej 8 listopada 1968 roku. Co prawda nasz kraj jest stroną konwencji dopiero od 1988 roku, tym niemniej jej postanowienia obowiązują niezależnie od członkostwa we Wspólnocie.

Kontrole graniczne Pierwszą zmianą związaną z Brexitem jest powrót kontroli granicznych. Co do zasady mają one zastosowanie do wszystkich towarów importowanych z UE do Wielkiej Brytanii. Z uwagi za tzw. zasadę wzajemności, sprawdzaniu podlegają także towary importowane na teren Wspólnoty. Powrót kontroli granicznych będzie miał kilka negatywnych konsekwencji dla transportu.

Przede wszystkim – wydłużenie procesu przewozu. Na obecną chwilę brak szczegółowych danych statystycznych, jak duże są to straty czasowe, możemy jednak spodziewać się wzrostu cen na tych kierunkach.

do hrabstwa Kent. Należy skorzystać z usługi badania gotowości samochodu ciężarowego do przekroczenia granicy na stronie gov.uk/transition-haulage, celem wiedzy, czy posiadają dokumenty pozwalające im na wjazd na krótkich trasach.

Kierowcy z poprawnymi dokumentami otrzymają cyfrowe pozwolenie na wjazd do hrabstwa Kent (KAP), a tym samym poruszanie się po wszystkich drogach w tym hrabstwie (np. M20). Driverów, którzy nie skorzystają z usługi sprawdzania gotowości samochodu ciężarowego do przekroczenia granicy lub będą podróżować w kierunku granicy bez ważnego pozwolenia na wjazd do hrabstwa Kent czekają poważne konsekwencje. Zostaną oni zidentyfikowani za pośrednictwem przydrożnych kamer i kamer automatycznie rozpoznających numery rejestracyjne. Konsekwencja - grzywna w wysokości 300 funtów.

Konsekwencje celne W toku negocjacji, UE i Wielka Brytania ostatecznie ustaliły, że nie będą pobierać wzajemnych opłat celnych. Nie oznacza to jednak całkowitego braku procedur w tym zakresie. Od początku 2021 roku towary przywożone z Wielkiej Brytanii lub wwożone do Zjednoczonego Królestwa będą musiały zostać objęte procedurą celną. Oznacza to konieczność złożenie zgłoszenia celnego do procedury celnej, np. dopuszczenia towarów do obrotu w UE, wywozu lub tranzytu. Co do zasady zgłoszenia celne składane są w formie elektronicznej w odpowiednich systemach informatycznych.

W szczególności, konieczna będzie rejestracja na Platformie Usług Elektronicznych Służby Celnej (PUESC) i uzyskanie specjalnego numeru EORI.

Brexit zadziała jak Macrone?

Niezależnie od tego, czy pojazd stoi w kolejce do kontroli granicznej, czy przemieszcza się do miejsca rozładunku, kierowca pozostaje w trakcie pracy, więc musi otrzymać stosowne wynagrodzenie. Kolejną konsekwencją kontroli granicznych może być spadek wolumenu towarów przewożonych z Wielkiej Brytanii na teren UE. Dotychczas Zjednoczone Królestwo więcej towarów importowało niż eksportowało, lecz przewoźnicy drogowi korzystali z każdej okazji, aby pojazdy nie generowały tzw. pustych kilometrów. Na obecną chwilę, jazda powrotna może być związana z kolejną kontrolą graniczną, a zatem dalszym wydłużeniem czasu transportu.

Pozwolenie na wjazd Szczególne wymogi pojawiły się w zakresie przewozów realizowanych poprzez port w Dover lub Eurotunel.

Kierowcy samochodów ciężarowych przejeżdżających na tych trasach muszą sprawdzić, czy mają poprawne dokumenty przed rozpoczęciem kursu i wjazdem

Nie da się ukryć, że Brexit wpłynął negatywnie na branżę transportową. Na koniec stycznia 2021 roku możemy zaobserwować wyraźny spadek liczby przewozów na Wyspy Brytyjskie i z powrotem. Wielu przewoźników dochodzi do wniosku, że bardziej opłacalne są transporty odbywane wyłącznie w obrębie Unii Europejskiej, bowiem w tym samym czasie można ich po prostu wykonać więcej i wygenerować większy zysk.

Z drugiej strony – import na teren Wielkiej Brytanii nie osłabnie, bo jest to kraj wyspiarski, mocno uzależniony od dostaw z zewnątrz. Zjednoczone Królestwo nie może sobie pozwolić na jego ograniczenie.

Powoduje to, że przedsiębiorcy, którzy wyspecjalizują się w transportach na tym kierunku, będą mogli liczyć na wzrost cen za usługi. Podobny „case” miał już miejsce np. we Francji, tuż po wprowadzeniu Loi Macron. Świat nie znosi próżni i stopniowo regularne transporty powrócą na Wyspy Brytyjskie, choć zapewne na zmienionych warunkach. Warunki Brexitu dopiero zaczynają mieć realne skutki, to początki.

Dopiero w nadchodzących miesiącach okaże się, jak finalnie wpłynie on finansowo, organizacyjnie, strukturalnie, na branżę TSL. EUROLOGISTICS – 153

PRAWO

UDZIAŁ W ZGROMADZENIU WSPÓLNIKÓW PRZEZ PEŁNOMOCNIKA W spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością uprawnienia wspólnika mogą być realizowane nie tylko osobiście, ale również przez pełnomocnika. Dotyczy to w szczególności udziału w zgromadzeniu wspólników i wykonywania prawa głosu.

Jan Jarzyński radca prawny, Partner w Kancelarii Prawnej Jarzyński & Wspólnicy

154 – EUROLOGISTICS

PRAWO

Kodeks spółek handlowych wymaga, aby pełnomocnictwo zostało udzielone na piśmie pod rygorem nieważności. Chodzi zatem o tzw. formę pisemną zwykłą.

Do jej zachowania wystarczy, aby dokument pełnomocnictwa został podpisany przez wspólnika. Oczywiście nie ma przeciwwskazań, aby właściwe umocowanie wynikało z dokumentu sporządzonego w innej formie szczególnej, to jest najczęściej pisemnej z podpisem notarialnie lub urzędowo poświadczonym, czy też w ramach aktu notarialnego.

Choć nie zostało to wyraźnie zastrzeżone, należy przyjąć, że na zgromadzeniu wspólników pełnomocnik powinien co najmniej okazać oryginał pełnomocnictwa, zaś kopia tego dokumentu powinna zostać dołączona do księgi protokołów.

Zakres pełnomocnictwa Pełnomocnictwo uprawniające do udziału w zgromadzeniu wspólników i wykonywania prawa głosu może mieć charakter szczególny lub rodzajowy. W pierwszym przypadku treść dokumentu wyraźnie ograniczy zakres reprezentacji np. do konkretnego zgromadzenia wspólników lub konkretnych spraw. Pełnomocnictwo rodzajowe będzie natomiast bardziej ogólne i wskazujące na rodzaj czynności, jakie może podej-

Przepisy zakazują, aby w roli pełnomocnika na zgromadzeniu wspólników występował członek zarządu lub pracownik spółki.

Pełnomocnikiem może być nawet małoletni powyżej 13 roku życia. mować pełnomocnik. Daje to możliwość upoważnienia określonej osoby np. do stałego zastępowania na wszelkich zgromadzeniach wspólników danej spółki.

Udzielając pełnomocnictwa trzeba uważać na jego treść, aby przypadkiem nie powstały wątpliwości co do tego, czy pełnomocnik może nie tylko uczestniczyć w zgromadzeniu wspólników, ale również wykonywać prawo głosu. Zgodnie z orzecznictwem wyłączona jest natomiast możliwość reprezentacji wspólnika na zgromadzeniu na podstawie tzw. pełnomocnictwa ogólnego. Jego zakres wynika z Kodeksu cywilnego i jest ograniczony do czynności tzw. zwykłego zarządu.

Osoba pełnomocnika Kodeks spółek handlowych nie stawia żadnych szczególnych wymogów co do osoby pełnomocnika. Wobec odpowiedniego stosowania przepisów Kodeksu cywilnego, ważne aby posiadała ona co najmniej ograniczoną zdolność do czynności prawnych. Oznacza to, że pełnomocnikiem może być nawet małoletni powyżej 13 roku życia.

Przepisy zakazują natomiast, aby w roli pełnomocnika na zgromadzeniu wspólników występował członek zarządu lub pracownik spółki. Powoduje to, że w braku możliwości osobistego udziału w zgromadzeniu trzeba szukać pełnomocnika albo wśród innych wspólników albo osób niezaangażowanych bezpośrednio w sprawy spółki.

Ograniczenia i wsparcie Choć jest to rzadko spotykane, należy pamiętać, że pewne ograniczenia w zakresie reprezentacji wspólnika przez pełnomocnika może zawierać również umowa spółki. Wymagana jest zatem odpowiednia weryfikacja w każdej indywidualnej sprawie. W żadnym przypadku jednak umowa spółki nie może wyłączać, całkowicie wykluczać, uprawnienia wyznaczonej osoby do uczestnictwa w zgromadzeniu wspólników oraz wykonywania prawa głosu przez pełnomocników.

Pełnomocnik może nie tylko zastępować wspólnika, gdy ten jest nieobecny, ale również może uczestniczyć razem ze wspólnikiem w zgromadzeniu i wesprzeć go w ten sposób merytorycznie. Udział wykwalifikowanego pełnomocnika może być szczególnie uzasadniony, gdy przedmiotem obrad mają być trudne sprawy np. dotyczące zmian umowy spółki ograniczających uprawnienia wspólników lub wymagające umiejętności negocjacyjnych i fachowej wiedzy w zakresie prawnych aspektów funkcjonowania spółki. Dodatkowo ewentualne podważenie uchwał podjętych przez zgromadzenie wspólników może wymagać dopełnienia pewnych warunków formalnych już w toku obrad.

W przeciwnym razie wspólnik może np. utracić uprawnienie do wytoczenia powództwa o uchylenie uchwały.

EUROLOGISTICS – 155

PRAWO

BREXIT

A OBOWIĄZKI PRZEWOŹNIKA I SPEDYTORA Wynegocjowane pod koniec 2020 roku porozumienie w sprawie warunków zawartych w umowie o współpracy pomiędzy Unią Europejską i Wielką Brytanią, ma umożliwić łatwiejsze przejście do nowego stanu prawnego we wzajemnych relacjach. Dzięki temu zmniejszone zostaną negatywne skutki, wynikające z zakończenia okresu przejściowego. W umowie uregulowano między innymi kwestie wykonywania przewozów w transporcie drogowym, lotniczym i morskim, by zapewnić branży transportowej możliwość dalszego funkcjonowania w przewozie towarów.

Obowiązki spedytora Wśród obowiązków spedytora wyróżnić należy między innymi: • przygotowanie instrukcji przewozu dla przewoźnika, w tym dobór trasy, środka transportu czy warunków w przewozie, • pakowanie, oznakowanie prawidłowej wagi towaru, załadunek, przeładunek i rozładunek w celu przygotowania przesyłki do przewozu, • pilnowanie warunków składowania oraz monitorowanie ich przestrzegania, • organizowanie odpraw celnych, • sprawdzanie przesyłki w trakcie samego przewozu, • sprawdzanie miejsca położenia przesyłki, • informowanie osób zainteresowanych (takich, jak urząd celny czy zleceniodawca) o ewentualnych problemach w przewozie • weryfikowanie stanu towaru i jego opakowania przed oddaniem towaru do przewozu.

Jednym z elementów spedycji jest obsługa celna – a co za tym idzie, obowiązek zgłoszenia towarów organom celnym. Tym samym trzeba uwzględnić rodzaj towaru i zabezpieczenie wszystkich wymaganych prawem czynności. Czynności te można określić na podstawie systemu zintegrowanej taryfy celnej UE TARIC, bądź taryfy celnej Wielkiej Brytanii. Do zapewnienia prawi-

156 – EUROLOGISTICS

dłowego przewozu, w ramach wymogów nałożonych prawem, potrzebna będzie charakterystyka towaru i tłumaczenie dokumentów.

Obowiązkowe również jest dopilnowanie, aby drewniane opakowania do przewożonego towaru spełniały wymogi konwencji międzynarodowej ISPM 15.

Uwzględnić trzeba ponadto kontrole granicznego inspektora fito-sanitarnego, epidemiologicznego, weterynaryjnego, inspekcji handlowej oraz inspekcji artykułów rolno-spożywczych, przed przewozem towaru z/ do UE lub z/do UK. Kontrole te należy wykonać przed zgłoszeniem celnym do procedury wywozu lub przed procedurą dopuszczenia do obrotu. Do obowiązków spedytora należy również przejęcie na siebie odpowiedzialności w zakresie komunikacji z organami celnymi, aby asekurować zaplecze formalno-dokumentacyjne dla przewoźnika, a szczególnie dla kierowcy.

Dokonać należy także zgłoszeń w zakresie deklaracji bezpieczeństwa, zgłoszeń celnych do procedury celnej i zabezpieczenia należności celno-podatkowych na terenie Wielkiej Brytanii (wraz z Irlandią Północną).

Brak powodzenia w tym zakresie spowoduje postój kierowcy z towarem na przejściu granicznym do czasu dopełnienia formalności. Następstwem takiej sytuacji może być szukanie konkurencji, potrafiącej nas wesprzeć w czynnościach, lub zawrócenie przewozu

PRAWO

z powrotem, w celu dopełnienia formalności prawnych. W obu przypadkach dla spedytora oznacza to znaczny wzrost kosztów obsługi i przewozu (czas pracy kierowcy i środka transportu), którego żadna ze stron transakcji (przewoźnik i zlecający usługę) nie pokryje.

Przewóz towarów po Brexicie Od dnia 1 stycznia 2021 roku, przewoźnicy drogowi mogą dalej wykonywać przewóz towarów z/do Unii Europejskiej - z/do Wielkiej Brytanii bez dodatkowych wymogów. Oznacza to, że dotychczasowa licencja transportowa jest wystarczająca. Zmiana jednak następuje w obowiązku posiadania wspomnianej licencji w środku transportu (pojeździe).

Dodatkowo należy pamiętać, że wprowadzono ograniczenia w liczbie wykonywanych transportów oraz opłaty za HGV na terenie Wielkiej Brytanii (opłata za pojazd ciężarowy na terenie Zjednoczonego Królestwa). Na terytorium tego kraju nadal uznawane są dokumenty, wymagane przy przewozie towarów transportem drogowym w UE, takie jak licencje transportowe czy uprawnienia kierowców.

Poza tym w umowie pomiędzy Unią Europejską i Wielką Brytanią znajdujemy zapisy, pozwalające na przewóz towarów z/do i przez terytorium państwa trzeciego (poza UE i Zjednoczonym Królestwem), w procedurze celnej tranzytu lub bez. Warunek - pierwszy transport (w pierwszą drogę) będzie odbywać się z towarem. Co do zasady, wymogi dotyczące dostępu do brytyjskiego rynku oraz do zawodu kierowcy są analogiczne do wymogów Unii Europejskiej. Zatem nie będzie żadnych zmian w tym zakresie dla przewoźników drogowych i ich kierowców.

W takiej sytuacji, jeżeli spedytor nie dopilnuje obowiązków zgłoszenia towaru w zakresie bezpieczeństwa, przewoźnik może sam dokonać tej czynności. Do tego celu będzie potrzebował numeru EORI po jednej i drugiej stronie granicy celnej. Niestety, obowiązek zgłoszenia przywozowej deklaracji skróconej, co do zasady ciąży na przewoźniku. Oznacza to, że może on znaleźć się w sytuacji obowiązku dopełnienia wymogu formalnego, jakim jest kontakt z organem celnym, przy pomocy elektronicznego przetwarzania danych.

Należy pamiętać, że od 1 stycznia 2021 roku wznowione zostały kontrole graniczne pomiędzy Wielką Brytanią a Unią Europejską. Obowiązują także procedury celne, fitosanitarne, weterynaryjne, a także nowe zasady organizacji ruchu na granicy zewnętrznej UE z Zjednoczonym Królestwem.

Ważniejsze pojęcia i oznaczenia EAD. Wywozowy Dokument Towarzyszący.

HGV. na terenie UK - opłata za pojazd ciężarowy na terenie Zjednoczonego Królestwa.

MRN. Numer odprawy celnej.

TAD. Tranzytowy Dokument Towarzyszący - procedura tranzytu T1.

TARIC. Zintegrowana taryfa celna UE.

O autorce

Granica celna Istotną zmianą, wywołaną wystąpieniem Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej, jest granica celna i obowiązki formalno-prawne z nią związane. Jeżeli transport rozpoczyna się po stronie UE i towar zostaje przewieziony do Zjednoczonego Królestwa, to kierowca musi posiadać dokumenty, dotyczące odprawy celnej w wywozie (Wywozowy Dokument Towarzyszący – EAD). Powinny być one opatrzone kodem kreskowym i numerem MRN (numer odprawy celnej), wraz z dokumentem CMR i dokumentami dotyczącymi towaru – takimi, jak faktura lub co najmniej packing list. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku wywozu towaru z Wielkiej Brytanii.

Jeżeli kierowca do procedury wywozu (EAD) nie będzie posiadał zgłoszenia celnego do procedury tranzytu T1 (Tranzytowy Dokument Towarzyszący – TAD), może się okazać, że po przekroczeniu granicy będzie go czekać przymusowy postój. Potrwa on do czasu uregulowania formalności celnych. W takim przypadku spedytor musi poszukać rozwiązania tego problemu.

Zresztą, przewoźnik sam może być przedstawicielem podmiotu gospodarczego w sprawach celnych, w pełnym lub częściowym zakresie.

dr Izabella Tymińska, ekspert celny. Zajmuje się doradztwem z zakresu przepisów prawa celnego, importem i eksportem towarów i usług, analizą finansowo-ekonomiczną kontraktów międzynarodowych.

Specjalistka od spraw z tzw. „górnej półki trudności”, zawiłych i nietypowych. Wieloletni pracownik Urzędu Celnego. Przez wiele lat pracowała dla firm logistycznych i spedycyjnych, gdzie piastowała m.in. funkcję członka zarządu. Jest wykładowcą na Akademii Sztuki Wojennej na Wydziale Zarządzania i Dowodzenia w Instytucie Logistyki w Warszawie. Wykładała w Szkole Wyższej w Warszawie ALMAMER, Wyższej Szkole Cła i Logistyki czy Uczelni Techniczno – Handlowej. Absolwentka Ekonomii, Logistyki, Stosunków Międzynarodowych, Zarządzania oraz Ekonomiki Obronności.

EUROLOGISTICS – 157

PRAWO

PODRÓŻ SŁUŻBOWA PRACOWNIKA Problematyka podróży służbowej została uregulowana w rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki Społecznej1. Znajduje ono zastosowanie do pracodawców sfery budżetowej oraz pracodawców prywatnych, chyba że ci ostatni ustalili inne zasady odbywania jazd firmowych w przepisach wewnętrznych.

Wojciech Mazur, kspert SRW ds. Prawa Pracy

1 Rozporządzenie z dnia 29 stycznia 2013r. w sprawie należności przysługujących pracownikowi zatrudnionemu w państwowej lub samorządowej jednostce sfery budżetowej z tytułu podróży służbowej. Powyższe rozporządzenie zostało uchwalone na podstawie dyspozycji ustawowej wynikającej z art. 775 §2 Kodeksu Pracy.

158 – EUROLOGISTICS

PRAWO

Podróż służbowa rozumiana jest jako wykonywanie na polecenie pracodawcy zadania służbowego poza miejscowością, w której znajduje się stałe miejsce pracy pracownika lub siedziba firmy2.

Za czas przebywania w delegacji przysługują mu należności na pokrycie kosztów.

Delegacja Odrębną definicję przewidziano dla grupy zawodowej kierowców. Zgodnie z art. 5 Kodeksu pracy uchwalono tzw. lex specialis – ustawę o czasie pracy kierowców.

Według zapisów tej regulacji3 podróżą służbową kierowcy jest każde zadanie służbowe polegające na wykonywaniu na polecenie pracodawcy: • przewozu drogowego poza miejscowość, w której znajduje się siedziba pracodawcy, na rzecz tej firmy oraz inne miejsce prowadzenia działalności przez przedsiębiorstwo, w szczególności filie, przedstawicielstwa i oddziały, lub • wyjazdu poza miejscowość, w której znajduje się siedziba pracodawcy oraz inne miejsce prowadzenia działalności firmy, w szczególności filie, przedstawicielstwa i oddział w celu wykonania przewozu drogowego.

Z podróżą służbową kierowcy mamy więc do czynienia w sytuacji wyjazdu poza miejscowość, w której mieści się zakład pracy. Każdy taki wyjazd traktowany będzie jako delegacja.

Polecenie wyjazdu Należy ustalić znaczenie poszczególnych elementów definicji podróży służbowej zawartej w Kodeksie Pracy. Definicja wyróżnia następujące pojęcia: • polecenie pracodawcy, • zadanie służbowe, • wykonywanie zadania służbowego poza miejscowością, w której znajduje się siedziba pracodawcy, lub poza stałym miejscem pracy.

Brak którejkolwiek z tych cech wyklucza zakwalifikowanie wyjazdu jako podróży służbowej.

Aby uznać wyjazd zatrudnionego za podróż służbową, wymagane jest, by odbył się na polecenie pracodawcy4. Tak więc nie może mieć miejsca wyłącznie z własnej inicjatywy zatrudnionego. Pracownik musi stosować się do poleceń przełożonych dotyczących pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę5. Tego rodzaju podporządkowanie stanowi kryterium rozróżniające stosunek pracy od stosunków cywilnoprawnych, a wydawanie poleceń to wyraz uprawnień kierowniczych i nadzorczych. Przełożony na bieżąco organizuje i konkretyzuje sposób, 2 3 4 5 6

Co do zasady pracownikowi nie przysługuje prawo odmowy udziału w podróży służbowej. w jaki trzeba działać - przy stosunku pracy wyłączono samowolną wolę pracownika.

Nie ma wymogów co do formy oraz treści poleceni wyjazdu służbowego6. Brak zastrzeżonej formy pisemnej oznacza, że polecenie udania się w delegację może zostać wydane w dowolnej formie: pisemnej, ustnej, mailowej, wiadomość sms, za pomocą komunikatorów internetowych. W przypadku podróży służbowej uregulowanej w Kodeksie Pracy ważne, aby wyjazd dotyczył jazdy poza miejscowość będącą siedzibą pracodawcy lub poza stałe miejsce pracy zatrudnionego.

Miejsce pracy Stałe miejsce wykonywania czynności zawodowych zasadniczo powinno odpowiadać miejscu wykonywania pracy obowiązkowo wskazywanym w umowie o pracę. Może ono zostać wskazane na różne sposoby.

Najczęściej spotykanym określeniem takiego miejsca jest wskazanie miejscowości lub konkretnego adresu.

Innym sposób stanowi określenie pewnego obszaru geograficznego, na przykład gminy, województwa, regionu, obszaru danego kraju. Istotne, aby sposób oznaczenia miejsca pracy był uzasadniony specyfiką pracy i teren odpowiadał rzeczywistemu obszarowi geograficznemu, po którym pracownik stale się porusza. Będzie to więc stałym miejscem pracy pracownika mobilnego.

Kolejnym sposobem jest wskazanie tzw. ruchomego miejsca pracy. Umowa może zatem określać obszar, w granicach którego pracodawca będzie każdorazowo wyznaczał pracownikowi zmienną lokalizację wykonywania czynności służbowych, na czas świadczenia pracy traktowane jako stałe miejsce pracy. Taki sposób skonkretyzowania musi być uzasadniony nie tylko specyfiką stanowiska, ale także rodzajem działalności firmy. Przykładem pracownicy budowlani, działający przy konkretnej inwestycji, realizowanej na określonym obszarze.

Dodatkowy argument o tym, że nie można mówić o odbywaniu podróży służbowej, stanowi wykonywanie zadania mieszczącego się w stałym zakresie obowiązków firmowych.

Zgodnie z definicją legalną zawartą w art. art. 775 § 1 Kodeksu Pracy.

Art. 2 pkt 7 ustawy z 16 kwietnia 2004r. o czasie pracy kierowców.

Art. 775 § 1 Kodeksu pracy.

Art. 100 § 1 Kodeksu pracy.

Wg kodeksu pracy oraz rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 29 stycznia 2013r. w sprawie wysokości należności przysługujących pracownikowi zatrudnionemu w państwowej lub samorządowej jednostce sfery budżetowej z tytułu podróży służbowej.

EUROLOGISTICS – 159

PRAWO

Diety Przyznanie diet pracownikom zależy od tego, czy w ogóle dochodzi do podróży służbowej. Rozstrzygające będzie ustalenie stałego miejsca pracy oraz zadań jakie ma do wykonania. Od precyzyjności zapisu w umowie o pracę o stałym miejscu pracy zależy, czy w konkretnej sytuacji możemy mówić o delegacji. Jeżeli to np. siedziba firmy lub większy obszar (np. granice powiatu, województwa regionu itp.), każdorazowy wyjazd w celu wykonania wyodrębnionego zadania poza dane miejsce (obszar) będzie podróżą służbową.

I analogicznie, gdy zadanie polega na realizacji wcześniej złożonych przez klientów zamówień odbywa się w granicach ustalonego obszaru - nie będzie to podróż służbowa.

Dodatkowym argumentem przemawiającym za tym, że nie można mówić o odbywaniu podróży służbowych, będzie wykonywanie zadania mieszczącego się w stałym, powtarzalnym zakresie obowiązków firmowych.

Jeżeli więc postanowienia umowy o pracę zawartej z przedstawicielem handlowym wskazują jako miejsce pracy Mikołów, a zatrudniony w rzeczywistości stale podróżuje i wykonuje pracę na obszarze Śląska, jego podróże na Śląsku nie są podróżami służbowymi, gdyż w trakcie tych wyjazdów wykonuje umówioną pracę, a nie incydentalne zadanie służbowe. Jeżeli natomiast przedstawiciel handlowy, którego angaż jako miejsce pracy określa województwo śląskie, wyjeżdża na polecenie pracodawcy na konferencję do Warszawy, to taki wyjazd będzie podróżą służbową. Udział w takiej konferencji różni się bowiem od typowych obowiązków pracowniczych przedstawiciela handlowego i jest dla niego zadaniem nadzwyczajnym i incydentalnym.

Wybór środka transportu Zgodnie z powszechnie obowiązującymi przepisami, pracodawca zlecający odbycie podróży służbowej, powinien zwrócić delegowanemu koszty dojazdu. Czy jednak posiada uprawnienia, aby narzucić pracownikowi sposób podróżowania i wybrać środek transportu, jakim ma się poruszać?

W praktyce często pracodawca wystawia druk delegacji (polecenie podróży służbowej), po czym pracownik jedzie do miejsca, w którym ma wykonywać pracę, odbyć szkolenie, itp. Firma powinna zwrócić koszty dojazdu. Może jednak stawiać określone warunki oraz wymagania dotyczące środka transportu (definicja z Kodeksu Pracy) - określa środek transportu właściwy do odbycia podróży krajowej lub podróży zagranicznej, a także jego rodzaj i klasę7. Delegowanemu przysługuje zwrot kosztów w wysokości udokumentowanej biletami lub fakturami obejmującymi cenę biletu środka transportu, wraz ze związanymi z nimi opłata-

Pracodawca na wniosek pracownika ma prawo wyrazić zgodę na przejazd środkiem transportu niebędącymi własnością firmy. mi dodatkowymi – w tym miejscówkami8. Uwzględnia się przy tym posiadaną przez pracownika ulgę na dany środek transportu (niezależnie od tytułu tej ulgi).

Własność pracownika Oczywiście pracodawca – na wniosek pracownika – ma prawo wyrazić zgodę na przejazd w podróży krajowej lub podróży zagranicznej samochodem osobowym, motocyklem lub motorowerem, niebędącymi własnością firmy. Delegowanemu przysługuje wówczas zwrot kosztów przejazdu w wysokości stanowiącej iloczyn przejechanych kilometrów przez stawkę za jeden kilometr przebiegu, ustaloną przez pracodawcę. Stawka nie może być wyższa niż ustalona w rozporządzeniu Ministra Infrastruktury z 25 marca 2002roku9. W 2021 roku stawki obowiązują w takich samych wysokościach, jak w latach poprzednich. Od 14 listopada 2007 roku stawki za 1 kilometr przebiegu pojazdu prywatnego wykorzystywanego dla celów służbowych wynoszą: 1) Dla samochodu osobowego: • o pojemności skokowej silnika do 900 cm3 - 0,5214 zł, • o pojemności skokowej silnika powyżej 900 cm3 0,8358 zł.

2) Dla motocykla - 0,2302 zł.

3) Dla motoroweru - 0,1382 zł.

Podsumowując - w przypadku wydania pracownikowi polecenia wyjazdu na delegację, pracodawca jest zobowiązany do zwrotu poniesionych przez niego kosztów dojazdu. Jednak to firma decyduje o środku transportu.

Zatrudniony ma szansę udać się na miejsce samochodem prywatnym, ale tylko za zgodą szefa. Wówczas należy mu zwrócić tzw. „kilometrówkę”. Pracodawca nie został obligatoryjnie związany stawkami wynikającymi z przepisów, lecz muszą one być niższe od wartości podanych w rozporządzeniu. Firma może więc w swoich przepisach wewnętrznych (regulaminie wynagradzania, zarządzeniu, itp.) ustalić wartości niższe. Chodzi przede wszystkim o to, by ich nie przekroczyć - wówczas wchodzimy w problematykę skarbową i konieczność opodatkowania nadwyżki nad stawkę z rozporządzenia.

Należności Zasady dotyczące rekompensowania zatrudnionemu kosztów, jakie poniósł w trakcie przebywania w delegacji, ustawodawca uregulował w rozporzą-

7 Zgodnie z § 3 rozporządzenia z dnia 29 stycznia 2013r. w sprawie wysokości oraz warunków ustalania należności przysługujących pracownikowi zatrudnionemu w państwowej lub samorządowej jednostce sfery budżetowej z tytułu podróży służbowej.

8 § 3 ust. 2 ww. przepisu.

9 Rozporządzenie w sprawie warunków ustalania oraz sposobu dokonywania zwrotu kosztów używania do celów służbowych samochodów osobowych, motocykli i motorowerów niebędących własnością pracodawcy.

160 – EUROLOGISTICS

PRAWO

W przypadku wydania pracownikowi polecenia wyjazdu na delegację, pracodawca jest zobowiązany do zwrotu poniesionych przez niego kosztów dojazdu. dzeniu Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 29 stycznia 2013 roku w sprawie należności przysługujących pracownikowi zatrudnionemu w państwowej lub samorządowej jednostce sfery budżetowej z tytułu podróży służbowej. Jak wskazuje tytuł, uregulowania dotyczą obligatoryjnie osób pracujących w budżetówce oraz w samorządach.

Natomiast dla zatrudnionych przez pracodawców strefy prywatnej, przepisy rozporządzenia stosuje się niejako pomocniczo i dopiero w sytuacji, kiedy w wewnętrznych źródła prawa pracy zasady dotyczące rozliczania podróży służbowej nie zostały przez danego pracodawcę uregulowane.

Zgodnie z § 2 wskazanego rozporządzenia z tytułu podróży krajowej oraz podróży zagranicznej, odbywanej w terminie i miejscu określonym przez pracodawcę, pracownikowi przysługują: • diety; • zwrot kosztów: • przejazdów, • dojazdów środkami komunikacji miejscowej, • noclegów, • innych niezbędnych udokumentowanych wydatków, określonych lub uznanych przez pracodawcę odpowiednio do uzasadnionych potrzeb.

Zwrotem z tytułu podróży służbowej, o którym wiedzę posiadają wszyscy pracownicy, jest tzw. dieta, przeznaczona na pokrycie zwiększonych kosztów wyżywienia. Wynosi w przypadku podróży krajowej 30 zł za dobę podróży. W podróży zagranicznej przysługuje ona w wysokości obowiązującej dla docelowego państwa podróży zagranicznej. Stawki diety zagranicznej zostały określone w załączniku do wyżej wskazanego rozporządzenia w różnych kwotach, w zależności od państwa, do którego udaje się pracownik.

Odmowa podróży służbowej Co do zasady pracownikowi nie przysługuje prawo odmowy udziału w podróży służbowej. Do wyjątków zaliczane są dwie kategorie osób: kobiety w ciąży oraz osoby opiekujące się dzieckiem do lat 4. Wobec tych grup pracodawca zobowiązany jest każdorazowo uzyskać ich uprzednią zgodę na dany wyjazd w delegację. Ograniczenia polecenia wyjazdu mogą wynikać także z zasad współżycia społecznego (np. z niepełnosprawności pracownika, która wpływa w sposób negatywny na jego zdolność do samodzielnego i swobodnego przemieszczania się).

Podstawa prawna: •

• •

rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 29 stycznia 2013r. w sprawie należności przysługujących pracownikowi zatrudnionemu w państwowej lub samorządowej jednostce sfery budżetowej z tytułu podróży służbowej, ustawa 26 czerwca 1974 r. – Kodeks Pracy, ustawa z 16 kwietnia 2004r. o czasie pracy kierowców.

Uwaga na wykroczenia Przebywanie w delegacji stanowi nierozłączny element stosunku pracy, bardzo popularny zresztą. Z uwagi na powszechność stosowania, zagadnienia powinny być przez pracowników oraz firmy powszechnie znane i stosowane. Naruszenie przepisów dotyczących podróży służbowej stanowi wykroczenie sankcjonowane przez przepisy Prawa pracy. Pracodawcy strefy prywatnej mają szerokie możliwości kształtowania zasad związanych ze zlecaniem delegacji oraz z rozliczaniem należności. Do planowania oraz rozliczania podróży służbowej niezbędna jest odpowiednia wiedza oraz doświadczenie.

EUROLOGISTICS – 161

REFLEKTOR

LUDZKA OBSESJA POSIADANIA Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak Instytut Filozofii UAM

Gdyby wiek Ziemi zobrazować dobą, Homo sapiens – który wyewoluował 300 tysięcy lat temu – pojawiłby się na 5 minut przed północą. Życie każdego z nas trwa zaniedbywalnie krótko w porównaniu z wiekiem Wszechświata, a prawdopodobieństwo naszego pojawienia się jest bliskie zeru, pamiętając o wszystkich plemnikach i komórkach jajowych, którym nigdy nie było dane się spotkać. I jak spędzamy czas, którym los nas obdarował? Opanowani obsesją posiadania, zdobywamy co się da i zaciekle bronimy tego przed wszystkimi, którzy chcą nam to odebrać.

Ludzie gromadzą dobra w przekonaniu, że to jest celem ich życia. Jednak po zaspokojeniu względnie podstawowych potrzeb, posiadanie kolejnych nie jest już tak satysfakcjonujące. Mimo to, definiujemy samych siebie za pomocą naszych majątków, a psychologiczna potrzeba posiadania jest tak silna, że zaryzykujemy własnym życiem, by obronić to, co już mamy. W 1859 roku, 450 pasażerów statku Royal Charter, powracających z australijskich kopalń złota do ojczyzny, utonęło u wybrzeży Walii, nie mogąc rozstać się ze zgromadzonym, ale ciężkim, majątkiem. Nie tylko hazardziści są uzależnieni od akumulacji środków – cecha ta dotyczy większości z nas.

Własność ujawnia, co motywuje nasz gatunek. Słowo „motywacja” jest na miejscu, ponieważ pochodzi od słowa „emocje”. Dlaczego własność generuje tak silne emocjonalne stany? Ludzie sądzą, że szczęście bierze się z posiadania tego, czego chcemy, ale bardzo często to, czego chcemy, nie czyni nas szczęśliwymi. Psycholog Dan Gilbert nazwał to zjawisko „chybionymi pragnieniami” (miswanting): nie jesteśmy zbyt dobrzy w przewidywaniu, ile radości i zadowolenia da nam rzecz, której jeszcze nie mamy. Wykorzystują to komercyjne reklamy, sprzedając nam obietnice szczęścia po dokonaniu zakupu. W konsekwencji, wielu z nas kupuje i konsumuje więcej niż potrzebuje, co wpływa na los przyszłych pokoleń. Aktualnie nasza planeta ma 1,9 hektara produktywnej ziemi na osobę, jednak przeciętna osoba zużywa zasoby z odpowiednika 2,3 hektarów, co sprawia, że ludzkość zaczęła żyć na kredyt.

Po ostatnim zlodowaceniu, które zakończyło się mniej więcej 12 tysięcy lat temu, ludzki styl życia uległ zmianie, ze zbieracko-myśliwskiego na osiadły. Wynalezienie rolnictwa i udomowienie zwierząt wytworzyło nadwyżki

zasobów, które mogły być magazynowane, ale również wykradane. Wówczas pojawiło się pojęcie własności i system praw regulujących, kto co posiada i kto co dziedziczy. Co ciekawe jednak, wynalazki kulturowe – normy, reguły, prawa, zwyczaje – znajdują się pod częściową kontrolą naszej biologii, jako że kultura – obok naszej anatomii, fizjologii i zachowania – jest częścią naszego przystosowawczego fenotypu. Tak jak nie wbijamy gwoździ gołą dłonią, używając młotka, tak nie myślimy gołym mózgiem, używając narzędzi kulturowych, takich jak pismo czy liczby. Wzorce kulturowe, dotyczące na przykład dziedziczenia własności, nie są produktem prehistorycznej umowy społecznej, lecz odzwierciedlają interes genów człowieka, który tę własność posiada.

Wzorce dziedziczenia Wydaje się oczywiste, że większość rodziców przekazuje swoją własność dzieciom, ale analiza wzorców dziedziczenia pokazuje pewne interesujące zależności. Nie wszystkie dzieci korzystają z majątku rodziców w tym samym stopniu, a różnice zależą to od płci dziecka oraz zamożności rodziców. We wczesnych latach 70. ubiegłego wieku, biolog Robert Trivers i matematyk Dan Willard zaproponowali model przewidujący wzorce dziedziczenia w zależności od zmiennych warunków środowiskowych.

Zgodnie z hipotezą Triversa-Willarda, istnieje tendencja do preferowania męskich potomków w okresie „lat tłustych” i żeńskich potomków w okresie „lat chudych”. Rodziny, którym się powodzi, przekazują więcej środków synom, natomiast rodziny, które klepią biedę, przekazują to, co mają, córkom. Powód tej tendencji jest taki, że w trudnych czasach, na przykład ekonomicznego EUROLOGISTICS – 163

REFLEKTOR

lockdownu, kiedy nie można liczyć na pomoc opiekuńczego państwa, zamożni mężczyźni mają zdecydowanie większe szanse założyć rodzinę i doczekać się potomstwa niż ubodzy. Mężczyźni mogą ponadto mieć więcej dzieci niż kobiety, a więc bogaci rodzice powinni inwestować w synów, a nie córki, jeśli chcą doczekać się maksymalnej liczby wnuków. Z drugiej strony, ubogie córki mają większe szanse mieć dzieci niż ubodzy synowie, a więc stanowią lepszą inwestycję rodziców w czasach recesji.

Powyższy wzorzec rodzicielskich preferencji znajduje swoje odbicie w wartości prezentów kupowanych dzieciom. Badanie z 2018 roku pokazało, iż zamożni Chińczycy wydają więcej na synów niż córki, a ubodzy inwestują w potomstwo płci żeńskiej.

Podobne biologiczne wpływy są widoczne w treści testamentów. Oczywiście najczęstszymi beneficjentami ostatniej woli zmarłego są współmałżonkowie, ale liczy się również, kto umiera jako pierwszy, mąż czy żona.

Mężczyźni, którzy umierają jako pierwsi – i o tym wiedząc, dyktują testament – pozostawiają majątek żonom.

Jeśli natomiast jako pierwsza umiera żona – i też jest tego świadoma – majątek pozostawia nie mężowi, ale dzieciom. Wyjaśnienie tej inwestycyjnej asymetrii jest proste: mąż umierający ma żonę, która już przekroczyła wiek reprodukcyjny i nie będzie miała dzieci z innym mężczyzną. Dla umierającego męża ma sens przekazać pieniądze matce jego dzieci. Kiedy jednak jako pierwsza umiera żona, jej mąż może jeszcze założyć kolejną rodzinę i mieć dzieci z inną kobietą. Umierająca matka zabezpiecza los swoich dzieci, a nie ich ewentualnej przyszłej macochy.

Nie tylko rodzice inwestują w przyszłość swoich dzieci.

Dziadkowie inwestują także w przyszłość swoich wnuków, a i w tym przypadku biologia kształtuje zachowania kulturowe dorosłych. Matki są w 100% pewne, że są naturalnym rodzicem swoich dzieci, ale ojcowie nie mają pewności, że ich potomstwo ma ich geny. Badania z 2010 roku, zlecone przez ONZ, pokazały, że 15% kobiet utrzymuje pozamałżeńskie stosunki seksualne. W przeszłości niepewność co do biologicznego ojcostwa była jeszcze większa. Wśród niektórych południowoamerykańskich plemion istnieje praktyka „podzielnego ojcostwa” (partible paternity), wynikająca z przekonania, iż dzieci mają wielu ojców, a zapłodnienie jest wynikiem akumulacji nasienia pochodzącego od wielu mężczyzn. W tej perspektywie, babcia ze strony matki jest pewna, iż jej geny są obecne u jej wnuków, podczas gdy dziadek ze strony matki tej pewności już nie ma. Dziadkowie ze strony ojca pewności co do ciągłości genetycznego dziedziczenia siłą rzeczy nie mają.

To różne prawdopodobieństwo biologicznego oszustwa ma swoje odzwierciedlenie w hojności krewnych dzieci.

Przeciętnie, babcie ze strony matki inwestują we wnuki więcej niż babcie ze strony ojca i dziadkowie. Ponadto, wszyscy dziadkowie inwestują więcej we wnuki od strony córki niż syna. Dodatkowym potwierdzeniem roli czynnika biologicznego jest większe zaangażowanie wujostwa (rodzeństwo matki) w wychowanie siostrzeńców i siostrzenic niż stryjostwa (rodzeństwo ojca) w wychowanie bratanków i bratanic. Choć niepewność co do ojcostwa 164 – EUROLOGISTICS

Wzorce kulturowe, dotyczące na przykład dziedziczenia własności, nie są produktem prehistorycznej umowy społecznej, lecz odzwierciedlają interes genów człowieka, który tę własność posiada. jest względnie niska w nowoczesnym społeczeństwie, te odmienne strategie inwestycyjne odzwierciedlają czasy znacznie wyższej rotacji partnerów seksualnych.

Obrona własności Egzekwowanie prawa do własności zmusza do podejmowania działań narażających właściciela na koszty. Przed wynalezieniem policji i sądów, oznaczało to fizyczną walkę o swoje. Stabilny rozwój cywilizacyjny nie jest jednak możliwy w stanie permanentnego wewnętrznego konfliktu społecznego, kiedy każda kradzież spotyka się z bezpośrednim odwetem właściciela (second-party punishment). Musiały zostać wymyślone mechanizmy broniące własności najsłabszych oraz tych, którzy czasowo są nieobecni. Musiał zostać stworzony system policyjno-sądowego nadzoru (third-party punishment) chroniący własność nie swoją, ale cudzą. Nadzór tego typu jest o tyle ciekawy, iż jego przedstawiciele nie zyskują nic dla siebie, za to mogą dużo stracić, walcząc o prawa i własność innych. Ta forma kontroli jest niezbędna w dużych społeczeństwach, których członkowie nie znają się wzajemnie i nie spotykają się z reguły twarzą w twarz.

Wiele gatunków zwierząt broni bezpośrednio swojego status quo (second-party), ale tylko ludzie angażują się w altruistyczne karanie oszustów, którzy im bezpośrednio nic złego nie zrobili, ale mogą zagrażać innym (third-party). Dwulatkowie są zainteresowani wyłącznie swoją zabawką, ale już trzylatkowie narzekają, kiedy pluszowy miś próbuje zabrać zabawkę innego dziecka. Jaka rozwojowa zmiana pojawia się u dzieci trzyletnich? Wiek ten jest początkiem rozwoju kompetencji mentalizacyjnych – tak zwanej „teorii umysłu” – dzięki którym potrafimy ulokować się „w butach” innego człowieka, postawić w jego sytuacji i zobaczyć problem jego oczami. Trzylatkowie zaczynają rozumieć, że za zachowaniem innych kryją się jakieś intencje, a ich motywy mogą być odmienne od naszych. Oczywiście dzięki teorii umysłu potrafimy przewidzieć zachowania innych, zanim one jeszcze nastąpią.

Potrafimy też manipulować nimi, dostarczając fałszywą informację i wpływając tym samym na bieg zdarzeń. Dopiero dzieci trzyletnie rozumieją, iż inni mają przekonania i nastawienia co do swojej własności i będą odczuwali żal związany z jej stratą. To pobudza ich do karania tych wszystkich, którzy ową cudzą własność próbują przejąć.

Wiek trzech lat jest początkiem opanowywania przez dzieci norm społecznych, ponieważ znacznie łatwiej jest ich się nauczyć, kiedy doceniamy uczucia innych osób związanych z posiadaniem czegoś i jego stratą.

Publikuj, inspiruj, docieraj.

Załóż profil firmowy www.log24.pl

Witamy w Prologis Essentials Marketplace Mamy wszystko, czego potrzebujesz, aby przygotować swój magazyn do pracy.

Prologis Essentials Marketplace to wygodne rozwiązanie, dzięki któremu skonfigurujesz i przygotujesz kluczowe wyposażenie operacyjne. Zadbamy o Twój szybki i bezproblemowy, a do tego efektywny kosztowo start.

Jesteś już naszym klientem?

To wspaniale! Dzięki Prologis Essentials Marketplace wymienisz lub zmodernizujesz sprzęt – szybko i w prosty sposób.

SZYBKA KONFIGURACJA MAGAZYNU I SPRAWNE PROWADZENIE BIZNESU

OŚWIETLENIE LED Modernizacja oświetlenia za pomocą inteligentnych lamp z funkcją reagowania na ruch oraz porę dnia. Wydajność i niezawodność w wyjątkowo atrakcyjnej cenie.

SYSTEMY REGAŁOWE Odpowiednie systemy regałowe na miarę Twoich potrzeb – szybka i prosta usługa, która ułatwi aranżowanie magazynu.

WÓZKI WIDŁOWE Proste i oszczędne rozwiązanie – odpowiednio skonfigurowane wózki widłowe, podnośniki i wózki paletowe od naszych zaufanych partnerów.

Odwiedź nas na:

PROLOGI S C E. EU/PROLOGIS-ESSENT IALS