RH_juni_2023

Bientôt les vacances. Bientôt deux, trois ou quatre semaines de coupure totale. Totale? Pas tant que ça… Il n'est pas simple de balancer par-dessus bord toutes les préoccupations (les joies aussi) qu'apporte une activité professionnelle aussi prenante. Nous avons interrogé quelques DRH à ce sujet. Ils sont unanimes: s'extraire totalement du métier est compliqué.

ET VOUS, VOUS VOUS DÉCONNECTEZ EN VACANCES?

de Protime). La demande de déconnexion existe bel et bien, les travailleurs sont d’ailleurs nombreux à y voir la source d'une réduction de leur stress. Et sur le terrain? Les cadres, qu'ils travaillent dans les ressources humaines ou ailleurs, sont plutôt sceptiques. Ils sont une très large majorité à juger que ce droit à la déconnexion ne sera pas toujours réalisable.

D'ailleurs, Koen Van Raemdonck. vice-président des ressources humaines de BASF, déconnecter est un mot trop fort. «C’est trop catégorique pour moi», dit-il. «Mon métier me passionne, je ne ressens donc jamais le besoin de prendre de la distance.» Il préfère parler de synergie entre le travail et la vie privée. «Trouver cette synergie est un processus personnel», conclut-il. «Au fond, la déconnexion, c'est la liberté de choisir volontairement ce que l’on fait et quand on le fait, et d’être maître de la façon dont on remplit sa journée.»

C'est une approche qui a le mérite d'être claire. Mais tout le monde n'est pas de cet avis. Depuis le début du mois de mai, les salariés ont le droit d'être injoignables en dehors de leurs heures de travail. Plus d'obligation de répondre à des messages, à des appels ou à des courriels en soirée ou le week-end? Une bonne chose, selon près de trois personnes interrogées sur quatre (enquête

Bon, difficile de couper tous les ponts, même loin, très loin de la Belgique… Les livres offrent ici une solution peut-être temporaire mais précieuse. Plusieurs responsables RH nous livrent dans ce numéro leurs sentiments à cet égard. Ainsi, Souzanna Bandos, directrice des carrières d'Actiris, n’emporte avec elle que des livres, des vrais. «L'objet en papier incarne pour moi, par sa texture, sa consistance et son odeur, le luxe de l’évasion réelle du quotidien.» En fait, le livre a cet avantage: il nous aide à recharger nos batteries, à prendre du recul, à faire le vide en nous remplissant. ¶

«Le droit à la déconnexion n'est pas toujours facile à mettre en œuvre.»

THANK YOU PARTNERS

BORDEAUX 2023 HR CONGRES

24

TABLE RONDE

Le goût d'apprendre des candidats dépend de l'esprit de développement de leur manager

13 SHOPPING POUR DES VOYAGES PLUS DURABLES

20 STRATEGY

Les vacances idéales:

«J'ai du mal à déconnecter. Tant pis. Ou tant mieux!»

08 VISION

Razia Arefi

«Je ne pensais pas que quelqu'un comme moi aurait cette chance»

28 INSPIRATION

Quels livres lisez-vous pendant les vacances?

06 INSIDE

Griet De Bevere

«Prête pour tous les défis»

42 TECH Delhaize: notre modèle social est-il attaqué?

16 ISABEL Pour garder ses talents, il faut une nouvelle culture

Jean-Marc Conrad, Infrabel Joachim Verplancke, Ikea Sarah Van Hooreweder, Campus 19 Jan Dillis, Devoteam

«Je prépare chaque année un plan de développement personnel.»

/PRÊTE POUR TOUS LES DÉFIS/

Quand j'étais enfant, j'étais déjà très active. Ma mère m'avait conseillé de commencer des études de kinésithérapie. Parce que je serais toujours en mouvement, au milieu des gens. J'ai préféré l'économie et j'ai fini par atterrir dans la GRH. Ce métier me convient parfaitement: je travaille avec d'autres personnes et je les aide à progresser. En faisant attention à leur bienêtre physique et mental.

Pendant ma jeunesse, j'ai monté à cheval tous les jours. Ces animaux magnifiques réclament beaucoup de soin et de patience. Le sport hippique, c'est du bien-être pour l'être humain et pour le cheval. Je me sens responsable de ma santé et j'essaie de sensibiliser mon entourage pour qu'il en fasse autant. La prévention permet de diminuer les frais médicaux et les absences de longue durée.

Les routines aident à s'occuper de sa santé avec discipline. Quand je veux changer de comportement, je le fais de façon concrète. Chaque année, je mets au point un plan de développement personnel. Six mois plus tard, je le réajuste. C'est un plan à 360 degrés: ma vie privée et ma vie professionnelle se chevauchent. Son contenu? Les formations et les séminaires que je veux suivre, les nouveaux livres que j'ai envie de lire, les bonnes résolutions à prendre.

La méditation de pleine conscience fait partie de ce plan. C'est une habitude positive, même si je n'ai pas encore atteint le stade de la compétence inconsciente, la quatrième et dernière phase d'une évolution durable. Une expérience m'a marquée: une retraite en silence de deux jours. Je la recommande pour faire contrepoint à une vie trépidante.

Avec mon équipe, nous prévoyons deux fois par an un séminaire à l'extérieur pour réfléchir et préparer l'avenir. Ensemble, nous imaginons des projets ambitieux. Mon point faible? J'en veux trop. Je suis plutôt dans un flux productif. Parfois, je me heurte à des contrariétés qui me signalent qu'il est temps de prendre du repos. C'est en planifiant et en m'organisant de façon efficiente que je reste productive.

Cette efficience, je la trouve dans la course à pied. Une activité qui ne prend pas beaucoup de temps, surtout si on la compare à l'équitation. Comme je n'ai plus de cheval, je me suis mise au vélo tout terrain. Ce choix est assez logique: vous vous immergez dans la nature, vous sillonnez les bois, vous triomphez des obstacles techniques et vous êtes constamment en alerte pour esquiver les problèmes que vous risquez de rencontrer sur votre chemin.

Que me rapporte cet emploi du temps fort chargé? Pour évaluer mon niveau d'énergie professionnelle et privée, j'utilise l'image des témoins de charge: mes batteries sont rouges, orange ou vertes. Le sport me ramène dans le vert. Comme les livres. Je prévois délibérément du temps pour la lecture. J'ai toujours une pile de romans et d'essais à portée de main. Surtout quand s'annoncent les vacances. ¶

texte: gert verlinden / photo: wouter van vaerenbergh

«Je ne pensais pas que quelqu'un comme moi aurait cette chance»

Razia Arefi est une réfugiée afghane. En novembre, elle entrait chez Accent au poste de coach de carrière. Trois mois plus tard, elle intégrait le département financier. «Un beau résultat de notre programme Origami», explique la CEO de l'entreprise, Anouk Lagae. «Nous voulons en effet donner aux membres des groupes à risque l'opportunité de s'épanouir.»

texte: melanie de vrieze / photos: juan wyns

Que représente exactement le projet Origami?

Anouk Lagae: «Notre maison-mère, House of HR, a lancé le programme Origami pour les réfugiées afghanes. Nous sommes en effet convaincus que nous devons donner toutes leurs chances à ces femmes. Ce nom renvoie à la route de l'exil qu'elles ont été forcées d’emprunter, mais aussi à l'espoir de les voir devenir des femmes entreprenantes, capables d'apporter leur contribution à notre société. Quand nous avons appris l'année dernière que les Afghanes ne pouvaient plus étudier et n'étaient plus en sécurité dans leur pays, nous avons décidé de nous engager. Nous avons conclu un partenariat avec JobRoad, notre propre réseau qui aide les personnes en difficulté à trouver un emploi. Cinq femmes ont été sélectionnées pour participer au programme. Première étape: quatre mois de formation intensive en langue au Business Language Communication Center (BLCC). Ensuite, nous avons pris en charge ces candidates pour les accueillir et les former. Ce sont des femmes compétentes, mais elles n'avaient jamais travaillé dans l'intérim. Elles ont commencé en novembre dans les agences d'Accent à Roulers, Courtrai et Hasselt. Parmi ces cinq femmes, trois sont toujours actives chez nous aujourd'hui. On parle souvent d'inclusion, d'offrir des opportunités aux plus défavorisés. Avec le programme Origami, nous voulons donner l'exemple en proposant à ces femmes un travail intéressant. Nous voulons faire la différence en aidant les autres à réaliser leurs rêves. Razia Arefi en est une belle illustration.»

Quel est votre bagage?

Razia Arefi: «J'ai obtenu un baccalauréat en économie à l'université d'Afghanistan. Mais je n'ai pas pu terminer ma première année de maîtrise parce que les talibans ont pris le pouvoir. J'ai débuté ma carrière en travaillant notamment pour une organisation belge, les Mères pour la paix. Cette ONG gère plusieurs projets en faveur de l'émancipation des femmes, surtout dans les campagnes. En tant que militante féministe, j'ai aussi assisté à des réunions dans plusieurs ministères, en présence de l'épouse du président. J'étais l'une des douze femmes à avoir été nommée directrice adjointe de la commune de Kaboul et ceci, dans un environnement tout de même très masculin. Dans ce cadre, j'ai pu nommer pour la première fois une femme au poste de représentante des villages. J'ai également travaillé pendant un an au ministère de l'Économie. Ma mission était de contrôler un fonds qui finançait des projets de développement dans 34 provinces du pays.»

Pourquoi avez-vous fui l'Afghanistan?

Razia Arefi: «Quand les talibans ont pris le pouvoir en août 2021, je n'étais plus en sécurité et j'ai dû quitter le pays. Comme j’étais en contact e travaillais pour une association belge, c'est tout naturellement que je me suis retrouvée en Belgique. Mon voyage était inopiné. J'ai fermé la porte de ma maison derrière moi, je n'avais qu'une valise et j'ai rejoint un groupe d'environ 49 personnes.

on ne m'a proposé que des places de femme de ménage. C'était un choc

«À mon arrivée,

pour moi.»

Razia Arefi

Arrivée ici, comme je ne pouvais pas m'imaginer rester sans rien faire, j'ai commencé à chercher du travail. On ne m'a proposé que des places de femme de ménage parce que je ne parle pas la langue. C'était un choc pour moi et cela m'a beaucoup stressée. Je n'avais donc fait aucune étude valable? Je n'avais aucune expérience professionnelle intéressante? Pourtant, à une époque, j'étais même candidate à un siège au parlement afghan! Ma collègue des Mères pour la paix m'a conseillé de m’adresser à une agence d'intérim. C'est ainsi que j'ai découvert le programme Origami d'Accent. J'ai eu la possibilité de bénéficier d’une formation de coach de carrière. Nous avons suivi en juillet et en août des cours de langue, les deux mois suivants, on m'a expliqué le fonctionnement d'Accent et le métier de coach. Et au début du mois de novembre, j'étais au travail.»

Que comprend la fonction de coach de carrière?

Razia Arefi: «Il s'agit d'appeler les candidats qui recherchent du travail par différents canaux, comme le VDAB, notre site Internet et les médias sociaux. Je me concentrais sur les gens qui habitaient dans la région et qui souhaitaient trouver un job dans un environnement industriel ou de production. Je me chargeais de la sélection et des interviews. Quand j'avais toutes les informations, j'envoyais une proposition au client pour lui présenter le candidat. Et le convaincre qu'il était le meilleur.»

Aviez-vous imaginé que vous deviendriez un jour consultante RH?

Razia Arefi: «Grâce à mon expérience en économie, je suis à l'aise dans les formations, la gestion, la direction de projets. En Afghanistan, j'ai occupé la fonction de directrice générale. À ce titre, j'ai dirigé des services RH et financiers. En débarquant en Belgique, j'espérais travailler dans l'un de ces domaines mais je ne pensais pas qu'on allait donner une chance à quelqu'un comme moi. Grâce à ce programme, Accent aide des exilés qui, comme moi, ne parlent ni le néerlandais ni le français. L'entreprise connaît les besoins du marché et écoute les candidats. Elle poursuit un but commercial mais ne se limite pas à la dimension financière.»

Anouk Lagae: «Accent possède 65 agences capables d'accueillir des étrangers, un cinquième du nombre total. Elles sont dirigées par des professionnels qui ont un background international. Ils comprennent d'autant mieux les candidats et les aident à résoudre leurs problèmes. On ne se rend pas compte qu'Accent s'investit autant pour aider ces personnes à trouver un emploi. Nous le faisons depuis quinze ans, nous sommes pionniers en la matière.»

Quelles sont les conditions nécessaires de la diversité et de l'inclusion au travail?

Anouk Lagae: «Il faut d'abord donner l'exemple. La diversité en soi n'est pas compliquée. Il s'agit de trouver l'équilibre entre les femmes et les hommes, les plus âgés et les jeunes. On retrouve chez nous plus de vingt nationalités. Dix pour cent de nos salariés n'ont pas de racines belges. J'en suis fière: c'est mieux que la moyenne des entreprises belges et internationales. Indépendamment de la nationalité ou du genre, je trouve que la diversité d'opinion (diversity of thought) est la plus importante. Elle permet de regarder un problème sous différents angles. Le vrai défi est celui de l'inclusion. Que faire pour que chacun se sente intégré au travail? Il s'agit surtout de respecter l'autre dans ce qu'il est. Be a Friend est l'une de nos valeurs. Pour les clients, cela veut dire que nous les écoutons sincèrement, pour les candidats, que nous ne nous arrêtons pas à leur CV et à leur lettre de motivation, pour les collègues, que nous essayons de voir ce qu'il y a de mieux en eux. Cette attitude est dans notre ADN. Nous vérifions qu'elle soit appliquée et nous n'hésitons pas à poser des limites. Si nous observons un comportement qui ne correspond pas à nos valeurs, nous le faisons remarquer et nous pouvons être sévères. Et si cela débouche sur la nécessité de nous séparer de telle ou telle personne, nous le ferons. Avec respect.»

Comment s'y est-on pris chez Accent pour vous accueillir, vous et vos collègues?

Razia Arefi: «Nous avons été soutenues dès le premier jour. Les cours de langue et la présentation du métier de

«Chaque année, un quart de nos salariés bénéficient d'une promotion. Chez nous, tout est possible pourvu que vous ayez envie d'apprendre.»

Anouk Lagae

Anouk Lagae — FONCTION CEO d'Accent

coach nous avaient déjà donné confiance en nous. C'est précieux quand vous cherchez un emploi dans un nouveau pays. Au bureau, on me demande régulièrement si je vais bien, si je suis satisfaite et si j'ai des problèmes. Pour moi, c'était important par exemple de visiter les usines des clients pour voir comment tout fonctionne. En Afghanistan, nous avons peu de ces machines. Il m'est donc souvent difficile d'imaginer ce que représente exactement la fonction concernée. Visiter le site web de l'entreprise ne suffit pas. Par ailleurs, nous avons l'opportunité d'évoluer dans l'organisation. Je viens de commencer au département financier où je vais contrôler les factures.»

Anouk Lagae: «Razia Arefi a suivi la formation de coach de carrière, mais nous lui donnons aussi des possibilités de progresser, même si elle ne maîtrise pas encore entièrement la langue. Son rêve était en effet d'entrer dans l'équipe financière. Elle l'a fait plus vite que prévu.»

Razia Arefi: «Mon arrivée dans le département financier est une preuve que le management nous écoute, comme le demande notre valeur interne Be a Friend. L'entreprise savait qu'à court terme je voulais prendre une autre direction. Stay Gutsy (soyez audacieux) est une autre valeur. Nous avons la liberté d'entreprendre et de tirer les leçons de nos erreurs. On nous fournit les outils pour améliorer notre travail, mais la dimension professionnelle n'est pas seule en cause. J'éprouve aussi beaucoup de plaisir dans ma fonction.»

Anouk Lagae: «C'est vrai. À cause des objectifs commerciaux, la fonction de coach de carrière n'est pas simple. Il faut beaucoup travailler. Nous sommes des sportifs de haut niveau. En même temps, l'entreprise prend soin de son personnel. Ce cocktail est assez spécial. Nous sommes très exigeants mais nous nous entraidons. Et pour nous, le plaisir au travail est essentiel.»

Quels obstacles rencontrez-vous?

Razia Arefi: «La langue. Pour un coach de carrière, il faut communiquer en permanence. Vous devez posséder le vocabulaire nécessaire pour convaincre votre client de la valeur d'un candidat. Vous devez démontrer qu'il est motivé, prêt à travailler et à apprendre, même s'il n'a pas d'expérience professionnelle solide. Bien comprendre la fonction était un autre défi pour moi. Mes collègues savent immédiatement quelles questions poser quand ils interviewent un candidat pour un poste précis. Pour moi, ce n'est pas toujours aussi clair. Heureusement, nous avons des guides de profils et des cours que nous pouvons suivre.»

Projetez-vous de mettre au travail plus de femmes afghanes par le biais du programme Origami?

Anouk Lagae: «Nous allons d'abord évaluer les premiers résultats. Je pense en effet qu'il y a certainement des choses à améliorer. Il est donc trop tôt pour en parler. L'année dernière, nous nous sommes adressés aux femmes

«Les cours de langue et la présentation du métier de coach nous ont donné confiance en nous. C'est précieux quand vous cherchez un emploi dans un nouveau pays.»

Razia Arefi

afghanes, l'année prochaine, nous choisirons peut-être un nouveau groupe cible. Il peut en effet se produire d'autres événements qui nous toucheront. Quand la Russie a envahi l'Ukraine, nous avons réalisé en deux ou trois jours un site pour mettre en contact réfugiés ukrainiens et employeurs belges. Nos propres collaborateurs qui parlent ukrainien ou russe ont été employés comme traducteurs dans les centres d'accueil. Ils ne pouvaient plus effectuer leur travail normal mais c'était notre contribution humanitaire. Nous soutenons des groupes à risque qui ne peuvent déployer tout leur potentiel. Nous continuerons à le faire, surtout s'il s'agit de femmes. C'est dans notre ADN. Donner des opportunités aux femmes est à la base de la création de l'entreprise.»

Pour Accent, les compétences préalables sont moins importantes, les candidats doivent surtout apprendre on the job.

Anouk Lagae: «C'est la base de notre mission: We will embrace every talent and spark joy in their lives. Nous croyons que chaque talent a le droit de s'épanouir. Le travail doit donner du plaisir. S'il devient une charge ou une corvée, vous n’êtes pas à la bonne place. Vous devez changer de manager, de département ou d'entreprise. Nous voulons persuader nos clients de la justesse de ce principe: hire the will, train the skill . Assurez-vous que la bonne volonté est présente, que le candidat s'adapte à la culture, mais formez-le, investissez en lui pour lui donner des ailes. Pour que notre démarche soit crédible, nous avons adapté notre processus de recrutement interne en supprimant radicalement les CV et les lettres de motivations. Dans notre site web, nous ne demandons que les initiales, le numéro de GSM et l'adresse e-mail des candidats. Mais nous leur demandons de se soumettre à un test pour vérifier qu'ils correspondent à notre culture. Pour beaucoup, la fonction de coach de carrière est différente de ce qu'ils imaginaient. Ce test nous permet de mieux concilier les deux parties. Les candidats savent ce qui les attend et de notre côté, nous savons qu'ils pourront s'adapter à notre culture. S'ils réussissent ce test, nous les invitons sans avoir la moindre idée de leur expérience. Nous obtenons ainsi un afflux diversifié de candidats qui se découragent moins vite. Chez nous, l'expérience n'est pas essentielle. Nous avons des responsables d'agence qui sont diplômés en droit et d'autres qui n'ont pas terminé leurs études. Et ce dernier groupe n'est pas, par principe, celui qui réussit le moins bien.»

Comment concrétisez-vous les opportunités d'évolution?

Anouk Lagae: «Nous investissons deux cents heures de formation par an et par personne, ce qui correspond à

QUE FAIT ACCENT?

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Accent, entreprise fondée en 1995, est une société de placement des talents qui possède un réseau d'environ 300 agences et qui emploie 1.437 personnes en Belgique. Elle met au travail quotidiennement plus de 25.000 personnes et fait partie de House of HR, une holding internationale composée de filiales spécialisées dans les ressources humaines.

vingt-cinq jours entiers. Je ne connais aucune entreprise en Belgique qui fasse la même chose. Nous avons une Accent Business School qui emploie vingt personnes à temps plein et qui donnent des cours. Pour les formations spécifiques, nous collaborons par exemple avec l'Antwerp Management School ou la Vlerick Business School. Nous investissons dans notre personnel et nous en sommes récompensés. Les salariés connaissent des collègues qui ont été promus et savent qu'ils peuvent suivre le même chemin. Chaque année, un quart de nos collaborateurs bénéficient d'une promotion. Nous donnons l'exemple pour démontrer que tout est possible pourvu que vous ayez envie d'apprendre. Nous le faisons pour donner à chaque salarié toutes les chances d'évoluer d'un département à l'autre et de réaliser leurs rêves.» ¶

«Nous croyons que chaque talent a le droit de s'épanouir.»

Anouk Lagae

Parce qu'un responsable RH cherche toujours la plus grande valeur ajoutée, nous présentons dans chaque numéro des produits susceptibles de vous simplifier la vie. Ces 5 objets contribuent à faciliter les voyages tout en les rendant plus durables. Vous le savez: après l'effort doit toujours venir le réconfort.

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L’Audi Q8 e-tron belge donne un nouveau visage à la voiture électrique haut de gamme

En tant que marque premium, Audi est toujours à l’avant-garde. Fin 2018, l’Audi e-tron a inauguré l’ère de la mobilité électrique. Avec succès, puisque plus de 5 500 Belges ont fait l’acquisition du SUV électrique de luxe. Désormais, l’Audi e-tron poursuivra sa carrière sous le nom d’Audi Q8 e-tron, avec un nouveau nom, une plus grande autonomie, de nouvelles technologies et un design plus moderne, mais toujours «Made in Belgium».

D’ailleurs, en tant que Belges, nous pouvons en être particulièrement fiers, car les Audi Q8 e-tron et Audi Q8 Sportback e-tron sont exclusivement produites par les 3 000 employés belges d’Audi Brussels. Selon un processus qui est par ailleurs totalement neutre en carbone.

Depuis le début de la production de l’Audi e-tron, en 2018, le site belge a été reconnu comme la première usine au monde certifiée neutre en carbone pour la production de masse haut de gamme. Le site est passé à l’électricité verte en 2012. Entre autres, Audi Brussels a installé sur le site de l’usine l’un des plus grands systèmes photovoltaïques de la région, couvrant une surface de 107 000 mètres carrés. Le système produit chaque année environ 9 000 mégawattheures d’électricité à partir

d’énergies renouvelables. Cela suffit pour recharger environ 90 000 unités Audi Q8 e-tron et réduire les émissions de carbone de 1 881 tonnes. Les entreprises qui fournissent les cellules de batterie sont tenues d’utiliser uniquement des sources d’énergie renouvelables pour la production. Les moteurs électriques destinés à la production sont transportés par fret vert de la Hongrie à Bruxelles. Depuis mai 2022, Audi utilise le transport ferroviaire sur le parcours d’environ 1 300 kilomètres, une décision qui réduit les émissions de carbone d’environ 2 600 tonnes par an.

L’enthousiasme pour le nouveau modèle électrique phare d’Audi est élevé. Depuis le début des commandes en décembre, l’Audi Q8 e-tron et l’Audi Q8 Sportback e-tron ont représenté 45% des ventes de voitures électriques Audi en Belgique.

Sans surprise, les Q8 e-tron et Q8 Sportback e-tron font un grand pas en avant.

«Nous avons réussi à augmenter à la fois la capacité de la batterie et la puissance de charge. En outre, nous avons amélioré les moteurs, la direction progressive et le châssis, et donc les caractéristiques de conduite dynamique qui sont si typiques d’Audi», déclare Markus Duesmann, président du conseil d’administration d’Audi AG. Les concepteurs ont notamment dessiné une nouvelle face avant – notez aussi le logo bidimensionnel de la marque aux quatre anneaux – et amélioré la ligne de fuite. Le résultat est une autonomie électrique allant jusqu’à 582 km pour le Q8 e-tron et même 600 km pour la version Sportback (selon la norme WLTP). Des chiffres impressionnants

pour un SUV de cette taille. Et ce n’est pas la seule surprise.

«En tant que marque automobile, vous devez toujours envisager les choses avec plusieurs années d’avance. Aujourd’hui, les attentes des clients et de la société évoluent à la vitesse de l’éclair. Audi l’a très bien compris. Son slogan Vorsprung durch Technik résume en trois mots sa mentalité de pionnier progressiste. Depuis sa création, Audi développe des innovations et des technologies

qui propulsent la voiture au niveau supérieur», explique Stef Sleurs, directeur du marketing chez Audi Belgique.

L’Audi Q8 e-tron et le Q8 Sportback e-tron peuvent être, pour la première fois sur des modèles de série, équipés de l’holoride, une technologie qui adapte les mouvements de caisse de la voiture. Les passagers arrière peuvent chausser des lunettes de réalité virtuelle et s’immerger dans des jeux, des films

et des contenus interactifs. Si la voiture tourne à droite, le vaisseau spatial du monde imaginaire navigue également vers la droite. Si la voiture accélère, le vaisseau spatial accélère aussi. Ainsi, un trajet en voiture ne sera plus jamais le même. Et pourquoi pas des caméras qui prennent la place des rétroviseurs extérieurs? Ou encore des phares LED à matrice numérique qui projettent des messages sur la route et adaptent le faisceau aux conditions jusqu’au plus petit rayon?

Pour garder ses talents, il faut une nouvelle culture

Isabel Group, la première fintech du pays, a changé son approche RH de fond en comble. Ainsi, le taux d’engagement des collaborateurs était en dessous de la norme. Objectif de la nouvelle DRH, Géraldine Valentini? Réaliser une transformation culturelle tout en contribuant au repositionnement de l’entreprise.

texte: liliane fanello / photos: wouter van vaerenbergh

Quel était le contexte du changement culturel entrepris il y a quatre ans?

Géraldine Valentini: «Avec l’entrée en vigueur de la directive européenne PSD2 en 2018 qui visait notamment à renforcer la concurrence dans les services de paiement, nous avons senti l’urgence de diversifier les activités d’Isabel Group. Nous craignions en effet de voir partir beaucoup de clients, ce qui n’a finalement pas été le cas. Néanmoins, l’activité de la société reposait essentiellement sur un produit qui évoluait au gré des demandes d’amélioration arrivant plutôt du sommet.»

Qu’est-ce qui a changé pour la société depuis lors?

Géraldine Valentini: «Isabel Group a commencé à acquérir des start-ups qui n’étaient pas dans l’écosystème des activités régulées de paiement. Et nos collègues ont dû apprendre à travailler avec des personnes de cultures très

différentes. Comment allionsnous réaliser l’intégration? Fallait-il imposer les processus plutôt rigides de la société régulée, au risque de brider l’esprit plus libre des équipes des start-ups? Ces opérations soulevaient énormément de questions, parfois des tensions…»

UNE ÉQUIPE DE RECRUTEMENT INTERNE

Quelle a été votre première initiative en tant que DRH?

Géraldine Valentini: «Isabel Group confiait la plupart de ses recrutements à des sociétés externes. J’ai décidé de mettre en place notre propre équipe de recrutement et d’insister davantage sur l'accord entre les candidats et le projet de l’entreprise. Et ce, quel que soit le statut du travailleur. Premier objectif: mieux maîtriser notre taux de rotation. Et je pense que c’est une chose que nous avons bien réussie.

Aujourd’hui, celui-ci est de 15 à 18%, tous contrats confondus. Ce n’est pas encore formidable, mais nous sommes plutôt bien placés par rapport à d’autres.»

Dans les technologies de l'information, le marché de l’emploi est depuis longtemps très tendu… Géraldine Valentini: «Effectivement, mais depuis deux ans, la base des métiers en pénurie s’élargit. Tous les métiers qui nous intéressent sont en tension, y compris la finance et les RH! Il s’agit donc de montrer notre valeur ajoutée et de mettre en place des outils de développement personnel. Il y a une demande importante d’avoir un métier qui a du sens. Et pour revenir à la question de la rétention, nous savons que les gens nous quittent principalement à cause du contenu de leur fonction. Nous employons énormément de profils techniques, et si les aspirations de ces experts ne sont pas rencontrées, ils s’en vont.»

«Les entretiens de check-in nous permettent de détecter les individus qui ont envie de faire autre chose dans l'entreprise.»

Géraldine Valentini

FONCTION

DRH d'Isabel Group

LA CERTIFICATION TOP EMPLOYER ::

«Notre transformation s’est faite petit à petit, explique Géraldine Valentini. «Nous sommes allés toujours plus loin dans la culture centrée sur l’humain que nous voulions insuffler dans l’entreprise. Nous avons obtenu la certification Meilleur Employeur du Top Employer Institute, ce qui était pour nous une manière de donner une visibilité à ce travail. Mais je ne vous cache pas qu’au début, en tant que PME, nous avions des doutes sur son obtention. Ce résultat est très motivant.»

STIMULER L'INNOVATION PAR LE BAS

Dans quel sens la culture devait-elle évoluer?

Géraldine Valentini: «Notre culture était très hiérarchique, plutôt focalisée sur les processus, laissant peu de place à l’initiative. Les directives venaient de nos actionnaires; nous devions nous contenter de les attendre. Petit à petit, la société a mis en place des initiatives pour stimuler l’innovation, notamment un Innovation Board.»

Sur le plan de la GRH, comment le changement s’est-il traduit?

Géraldine Valentini: «Le volet culturel gagne en importance, comme le confirment nos enquêtes internes. Le bien-être devient prépondérant et il faut adapter le leadership en fonction. Nous avons donc travaillé sur trois axes: avoir un environnement de travail stimulant et centré sur les collaborateurs, ensuite emmener toute la ligne hiérarchique pour faire en sorte qu’elle soit bien alignée avec la politique de l’entreprise, et enfin flexibiliser nos processus pour qu’ils soient, eux aussi, davantage orientés sur les collaborateurs.»

Des exemples de cette flexibilisation?

Géraldine Valentini: «Nous avons par exemple instauré le télétravail pendant quatre jours par semaine. Singulièrement, celui-ci n’existait pas chez nous avant la pandémie. Nous avons aussi complètement ouvert les possibilités de mobilité pour que le système ait plus de sens pour nos collaborateurs. Les gens disposent d’un budget mobilité qu’ils peuvent utiliser chaque jour différemment, en fonction de leurs besoins. Nous avons aussi mis en place un plan cafétéria qui a rencontré un vif succès.»

Le travail concernant la ligne hiérarchique a été très exigeant…

Géraldine Valentini: «Tout à fait! Nous avons remis à plat notre système d’évaluation annuelle. Parmi nos managers, nous avons beaucoup de leaders techniques qui ne maîtrisent pas toujours les aspects plus relationnels. Ils ne savent pas non plus très bien comment raccrocher le travail quotidien à la stratégie de l’entreprise. Nous avons investi du temps pour former nos managers aux entretiens de checkin. Cela peut paraître anodin, mais nous avons énormément de gens avec des profils bleus, comme on dit dans la méthode Insights. Nous avons dû faire un très gros travail de mise en confiance pour arriver à des conversations plus fluides, et honnêtement, au début, nous avons parfois dû faire les gendarmes. Mais aujourd’hui, ça marche. Nous avons aussi mis en place du coaching et du coaching entre pairs, un programme de leadership… Et nous n'avons pas négligé le côté émotionnel du changement.»

PARLER POUR DÉTECTER LES TALENTS INTERNES

Que retirez-vous des entretiens de check-in?

Géraldine Valentini: «Ces dialogues ont eu un effet direct sur l’évolution de la mobilité interne. Quand je suis arrivée, elle n’était que de 2%. Ces 2% concernaient des personnes qu’on venait chercher. Et les autres se disaient que si on ne venait pas leur proposer un changement, c’est qu’ils étaient probablement mauvais. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Ces conversations nous permettent de détecter les individus qui ont potentiellement envie de faire autre chose. Ainsi, l’équipe RH peut les contacter

spontanément pour leur proposer un trajet de changement interne. Bien sûr, Isabel Group compte seulement près de 400 postes, mais il existe tout de même plein d’opportunités.»

Vous avez aussi inventé des rituels pour ancrer la nouvelle culture dans l’entreprise…

Géraldine Valentini: «En 2018, nous avons mené un gros travail d’actualisation de nos valeurs.

Les premières années, les gens ne voyaient pas très bien comme elles s’incarnaient dans le quotidien. Pour rendre les valeurs vivantes, nous avons par exemple réalisé de petites cartes à utiliser à chaque fin de réunion. Nous nous demandons alors quelle valeur a été la plus présente, laquelle a été moins présente dans la réunion, et pourquoi.»

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Premier prestataire de services multibancaires pour les utilisateurs professionnels, cette entreprise belge propose à ses clients, des entreprises essentiellement, une gamme complète de solutions financières. Elle assure un échange fluide et sécurisé de documents, de paiements et d’identités en interconnectant tous les acteurs de la chaîne de valeur financière.

Votre changement de culture concernait tant les travailleurs indépendants que les salariés, pourquoi?

Géraldine Valentini: «Structurellement, Isabel Group compte 40% de contractants et 60% d’employés. Or si 40% de vos collaborateurs se considèrent uniquement comme des variables d’ajustement, qu’est-ce que cela dit du dynamisme de l’entreprise et de l’ambiance de travail dans les équipes? Personnellement, je considère un salarié de la même manière qu’un indépendant. Cette vision a apporté plus de cohésion et d’inclusion dans les équipes. Et puis, on voit qu’en quatre ans, notre taux d’engagement est passé de 56% à un score de presque 82% aujourd’hui!» ¶

ISABEL GROUP

«Dans les recrutements, nous mettons davantage l’accent sur l'accord entre les candidats et le projet de l’entreprise.»

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Les vacances idéales: «J'ai du mal à déconnecter. Tant pis. Ou tant mieux!»

Les définitions des vacances idéales des quatre professionnels des ressources humaines que nous avons interrogés ne sont pas très différentes. Tous essaient de déconnecter, mais le travail reste généralement présent dans leur esprit. Et chacun gère la situation à sa façon. Se prélasser à la maison, recevoir ses amis et sa famille, cuisiner de bons petits plats: c'est le programme des vacances de Klaartje Huyge, responsable du département des ressources humaines de la ville de Gand. Mais chaque fois qu’elle le peut, elle voyage avec sa famille. Ensemble, ils ont déjà parcouru l’Afrique du Sud, montant jusqu’au sommet des montagnes en scooter. Ils ont aussi chanté avec une chorale au Swaziland et fait de la plongée dans des parcs naturels à Bali.

«Nous aimons voyager en famille. Pendant les vacances de Pâques, nous partons une semaine au soleil, histoire de nous remettre de l’hiver et de faire le plein de vitamine C. Pour moi, ce sont généralement des vacances passives consacrées à la lecture. Au menu: un bon roman, de la littérature professionnelle ou un magazine RH que je n’ai pas encore entièrement lus. En automne ou en hiver, nous faisons un séjour dans les Ardennes, toujours dans le même hôtel, car notre chien y est le bienvenu. Ces pauses sont synonymes de promenades et de bons repas. J’ai passé les dernières vacances de Pâques à bricoler et à peindre dans notre nouvelle maison. Ce congé était donc actif. Ces travaux manuels m’ont permis de faire le vide dans ma tête.»

NATURE ET CULTURE

Pour Koen Van Raemdonck, les vacances idéales combinent la nature, la culture et les expériences culinaires. Comme il aime son travail, il ne cherche pas la déconnexion, mais bien une synergie entre sa profession et sa vie privée. Les vacances à la plage ne sont pas faites pour le vice-président des ressources humaines de BASF. Ses destinations de voyage varient. Il ne retourne jamais au même endroit. Il alterne des vacances courtes et des vacances plus longues, soit en Belgique, en Europe ou vers des pays plus lointains. «Je pars pour découvrir la nature et les cultures. Les vacances sont le moment idéal pour passer du temps en famille, sans la pression et les distractions de la vie quoti-

dienne. Dans les périodes de calme, je prends le temps de lire ou de jouer à un jeu de société.»

LUMIÈRE ET CHALEUR

Les vacances idéales d’Ilse Van Belle ne se résument pas en une phrase. La déconnexion n’est pas une condition indispensable, bien qu’elle ait parfois du mal à ne plus penser à son travail. Lorsque la grisaille s’installe dans notre pays, Ilse Van Belle, directrice de la GRH et de la communication de Fluvius, préfère partir en direction du soleil, de la lumière et de la chaleur. Cela lui donne de l’énergie. Mais si le beau temps revient en Belgique, les vacances sont alors pour elle synonymes de sorties à la mer ou de travaux de jardinage.

«Mes ingrédients de base sont le soleil et la chaleur. J’aime aussi avoir du monde autour de moi. Des destinations comme le Canada et l’Afrique du Sud figurent tout en haut de ma liste de souhaits, principalement pour la splendeur de leur nature.»

EN VOITURE!

Pour Sonia Frey, responsable de la GRH et de la communication externe d'Adecco Belgique et Luxembourg, les vacances parfaites se déclinent en voiture. Tout en traversant le pays de son choix à la recherche d’endroits peu ou pas touristiques, elle consulte de temps en temps ses e-mails professionnels pour se détendre. Pendant ses vacances, elle ne reste jamais au même endroit. Elle utilise les transports en commun, la voiture et tous les autres moyens de transport possibles pour visiter des lieux connus et moins connus. Pour goûter à la véritable saveur du pays, elle cherche à entrer en contact avec la population locale.

«Cela peut paraître paradoxal, mais il faut oser sortir des zones touristiques. J’essaie toujours de dormir là où il y a moins de touristes. Mes voyages sont actifs, sans plage, avec des visites de musées et de sites historiques. Les voyages à l’étranger ont la priorité, mais j'explore aussi la Belgique. J’ai visité tous les chefs-lieux afin d’enseigner les provinces à mon fils d’une manière différente de ce que l’on peut apprendre à l’école.»

DÉCONNEXION

Pour Sonia Frey, la détente va de pair avec des vacances actives. Le fait de bouger et de sortir de ses habitudes permet de déconnecter. «Découvrir de nouvelles choses me passionne et m’apaise. Il en va de même pour l’heure que je consacre de temps en temps à mon travail. Cela m’évite d’être stressée par tous les e-mails, les messages WhatsApp

«J'essaie de fermer mon esprit aux soucis de la journée.»

Klaartje Huyge, Responsable du département RH de la Ville de Gand

«Je préfère parler de synergie plutôt que d'équilibre entre mon travail et ma vie privée.»

Koen Van Raemdonck, Vice President Human Resources de BASF

et Teams quand je retourne au bureau.» Lorsqu'elle part en vacances, elle suit son courrier professionnel pour avoir l’esprit tranquille. «Je veux savoir si l’on a besoin de moi de toute urgence, en particulier dans le cadre de ma fonction de directrice des ressources humaines et d’administratrice. Je veux garantir ma tranquillité en m’assurant que rien ne reste en suspens. C’est un choix personnel que je ne demanderais à personne d’autre.»

PRENDRE DE LA DISTANCE

Déconnecter est un mot trop fort pour Koen Van Raemdonck. Il fait trop référence à la volonté ou à la nécessité de prendre de la distance par rapport au travail. «C’est trop catégorique pour moi. Mon métier me passionne, je ne ressens donc jamais ce besoin. Cependant, quand je suis en vacances, j'aime que rien ne soit obligatoire: je choisis librement les moments où je consulte mes e-mails et où je me consacre à des lectures professionnelles. Mes collègues ou mes collaborateurs ne doivent dès lors pas attendre une réponse ou un feed-back rapides de ma part.» Pour Koen Van Raemdonck, la déconnexion est la liberté de choisir volontairement ce que l’on fait et quand on le fait, et d’être maître de la façon dont on remplit sa journée. Ce sentiment lui procure une énergie et un apaisement plus que suffisants.

FERMER SON ORDINATEUR

Pendant ses vacances, Klaartje Huyge ne touche pas à son ordinateur professionnel. Elle dispose toutefois d’un groupe WhatsApp avec ses collègues de la direction qui leur permet d'échanger des informations. «Je suis toujours joignable par téléphone en cas d’urgence. Je ne consulte jamais mes e-mails en vacances, sauf si je sais à l’avance qu’un message important va m’être envoyé, comme l’approbation d’un budget.»

APPELER EN CAS D’EXTRÊME URGENCE

Pour Ilse van Belle, la déconnexion totale n’est pas une obligation. Au contraire, les e-mails qui s’accumulent dans sa boîte de réception la stressent. C’est pourquoi elle vérifie régulièrement son courrier entrant, même pendant ses vacances. «Je me montre sélective et je lis surtout les informations, car cela me détend. Lorsqu’une action est attendue de ma part, je classe le message sur le côté, sauf si c’est urgent. Je ne ressens pas le besoin de ne pas regarder mes e-mails pendant trois semaines de vacances. Je pense qu’il est important que mes collègues puissent déconnecter. Je ne leur demanderai jamais de réagir pendant leurs vacances ou le week-end, tant qu’il ne s’agit pas d’une ques-

tion urgente. Si c’est le cas, nous nous appelons, même si ce sont les vacances. C’est un accord que nous avons conclu au sein de l’équipe de direction des ressources humaines.»

ÉQUILIBRE ENTRE VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PRIVÉE

Comme c’est le cas pendant les vacances, l’ordinateur de Klaartje Huyge reste éteint le week-end. Dans ces moments-là, elle profite de la compagnie de sa famille et de ses amis. «Avec trois amies fidèles, je vais danser, faire du shopping, boire un verre ou chanter, c’est un véritable exutoire.» Depuis la pandémie, elle a découvert que le fait d’être toujours disponible et en ligne la stresse. Il lui est indispensable de ranger son ordinateur pour se déconnecter mentalement. «Cela ne signifie pas que je cesse de penser au travail dans la minute qui suit, mais bien que je ferme mon esprit aux soucis de la journée. Je peux alors réfléchir sainement à mon travail. C’est à ce moment-là que j’ai les meilleures inspirations.»

SYNERGIE

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Il en va de même pour Koen Van Raemdonck, qui préfère parler de synergie entre le travail et la vie privée. Selon lui, trouver cette synergie est un processus personnel. Cela dépend de votre personnalité et du regard que vous portez sur la situation. La synergie se cache dans des petites choses qui ne sont pas forcément complexes. «Plusieurs éléments qui fonctionnent pour moi sont une planification minutieuse, le fait d’être proactif et de prendre le temps de faire de l’exercice tous les jours. Je veux toujours terminer ma journée par quelque chose de relaxant: lire, bavarder avec des amis, regarder une émission de télévision. Cela me permet de me distraire et de profiter d’un sommeil réparateur. C’est souvent dans ces instants-là qu’apparaît la synergie. Quand je marche pendant une heure, les pièces nécessaires à la résolution d’un problème complexe se mettent généralement en place. J’utilise alors le résultat de ces moments eurêka au cours de ma journée de travail suivante.»

«Je n’arrive pas à débrancher mon cerveau, même pendant des activités créatives à la maison.»

Ilse Van Belle, Director HR & Communications de Fluvius

Sonia Frey, Head of HR and External Communication, The Adecco Group Belgium & Luxemburg

Ilse Van Belle a le sens de l’organisation, elle planifie. Elle consulte régulièrement son agenda pour connaître son programme et s’y préparer. «Cette organisation m’aide beaucoup, y compris à la maison. Veiller à mon équilibre, c’est surtout le week-end que je le fais. Travailler un peu plus longtemps en semaine ne me dérange pas, mais le samedi et le dimanche, je prévois du temps libre. J’aime mon travail, il me motive et me détend. Je n’arrive pas à mettre mon cerveau au repos, même lorsque je fais des activités créatives à la maison. Lorsque je vois mes amis, c’est pour parler d’autres choses que du travail. Heureusement.»

TOUT S’ENTREMÊLE

Sonia Frey privilégie ce qu’elle appelle un mode de vie mixte, où le travail et la vie privée s’entremêlent. Elle a rencontré bon nombre de ses amis chez d’anciens employeurs. Il s’agit de relations chaleureuses et loyales qu’elle entretient depuis longtemps. «Mes amis m’apportent un équilibre relationnel. Nous sommes là les uns pour les autres et nous nous amusons beaucoup lors de nos dîners, entre autres. C’est dans ces relations harmonieuses et ces rencontres conviviales que je trouve mon équilibre. Je mets également au programme des sorties et des expositions dans les environs, mais je peux tout aussi bien prendre le train pour me rendre à un événement culturel à Paris. Tout dépend de l’offre.»

«WORKATION»

On parle beaucoup aujourd’hui du workation, qui consiste à combiner le travail et les vacances. Ilse Van Belle y voit un problème pour l’organisation. «C’est comme pour le télétravail, toutes les fonctions ne s’y prêtent pas. Pour les métiers qui le permettent, je pense que chaque collabo -

rateur doit pouvoir décider lui-même. Cela nécessite une flexibilité et une planification supplémentaires. Je pourrais le faire, traiter mes e-mails le matin et être en vacances l’après-midi. D’autre part, nous devons protéger nos collaborateurs de situations qui pourraient être malsaines. Les gens sous-estiment parfois le fait que le burn-out et le stress s’insinuent progressivement. Chez Fluvius, ces demandes sont exceptionnelles.»

PRUDENCE

Le workation n’est pas un phénomène très ancré au sein du groupe Adecco. Sonia Frey considère qu’il s’agit d’une des nouveautés apparues à l’époque de la pandémie et que c’est une évolution à surveiller. «On ne m’a encore posé aucune question à ce sujet, mais personnellement, je ne le ferais pas. Pour moi, on ne peut être en vacances à temps partiel. Si certains collaborateurs devaient m’en faire la demande, je ferais attention à l’impact sur la déconnexion. Même si les nouvelles technologies nous réservent bien des surprises, je considère que le droit à la déconnexion est important.»

EXPÉRIENCE

Koen Van Raemdonck n’est pas non plus très familier avec le concept du workation . «Je n’ai pas d’opinion tranchée à ce sujet, mais le cadre juridique, en particulier dans un contexte international, n’est pas encore au point. Les risques et les implications sur le plan du droit du travail, de la fiscalité et de la parafiscalité doivent être correctement identifiés. Le workation peut-il contribuer à améliorer le fonctionnement de l'entreprise? Cette question reste ouverte à mes yeux. Je suis cependant curieux d’apprendre des expériences des autres.»

INSPIRATION

Le concept de workation n’est pas non plus très répandu dans la commune de Gand. Il n’entre pas dans la politique de télétravail, explique Klaartje Huyge. «Cette approche est en contradiction avec notre mission, rester en contact avec notre client, le Gantois. Je me demande ce que l’on retire finalement d’un long week-end si l’on travaille à partir de ce lieu de vacances. Même si je peux imaginer que les créatifs ont besoin d’un tel contexte pour trouver l’inspiration. En tout cas, ce ne serait pas faisable pour moi. Je veux travailler parmi les gens et éviter de tout gérer à travers des écrans. De plus, pendant mes vacances, je veux faire des choses en famille. Je ne nous vois pas, mon mari et moi, à l’hôtel, chacun d’un côté de la pièce, en train de travailler sur nos PC.» ¶

«J'ai un mode de vie mixte, mon métier et ma vie privée s’entremêlent.»

LE GOÛT D'APPRENDRE DES CANDIDATS DÉPEND DE L'ÉTAT D'ESPRIT DE DÉVELOPPEMENT DE LEUR MANAGER

Dans leur quête de talents, les entreprises ne recherchent plus uniquement des compétences. Elles traquent les candidats qui ont envie de se former pour les acquérir. Comment créer un contexte qui incite les salariés, débutants et chevronnés, à s’instruire? Il faut avant tout apprendre à apprendre. Ensuite, la clé, ce sont les métacompétences.

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De gauche à droite

Jean-Marc Conrad, Head of Learning & Development d'Infrabel

Joachim Verplancke, Global Manager Culture & Learning Design d'Ikea

Sarah Van Hooreweder, Campus & Community Coordinator de Campus 19

Jan Dillis, DRH de Devoteam

L’image selon laquelle la formation se limiterait à une journée de transfert de connaissances dans un local de classe se trouble à vue d’œil. Campus 19 à Bruxelles et à Anvers donne la priorité à l’apprentissage social entre pairs. Des personnes âgées d’une vingtaine d’années y apprennent à coder de manière autonome. Le campus est ouvert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Aucun diplôme ni connaissance préalable n’est requis. Seule importe la motivation intrinsèque. «Ce mode d’apprentissage se veut accessible», assure Sarah Van Hooreweder, coordinatrice du campus et de la communauté. «Nous nous adressons à des profils qui se sentent exclus des études traditionnelles et œuvrons à la mise en place d’un contexte attractif.»

Au contexte, il convient d’ajouter le facteur social. Les élèves adultes recherchent ensemble des réponses et s’évaluent mutuellement. Ils acquièrent des compétences en technologies de l'information tout en développant leurs compétences communicationnelles et leur capacité à trouver des solutions. Chez Infrabel aussi, l’apprentissage dans une académie d’entreprise et la pratique sur le terrain ont porté leurs fruits. Le niveau de compétence des collaborateurs du gestionnaire de l’infrastructure ferroviaire croît grâce au travail en alternance. «La sécurité revêt une importance vitale dans notre secteur»,

explique Jean-Marc Conrad. «Aussi, nous prenons le temps de former les nouveaux venus. Nous les plongeons dans un environnement concret, où ils peuvent éprouver leurs compétences en toute sécurité. La qualité doit être élevée. Nous sommes partisans de la formation permanente.»

LA CULTURE FAIT LA DIFFÉRENCE

Comment un recruteur évalue-t-il les candidats qui ne possèdent pas nécessairement toutes les connaissances et l’expérience souhaitées? Chez Ikea, la GRH les interroge minutieusement sur leurs centres d’intérêt, comme la décoration d’intérieur, et sur leurs affinités avec la culture de l'organisation. «Culture et formation sont étroitement liées», souligne Joachim Verplancke . «Chez nous, la convivialité est une notion vivace. Chacun se montre bienveillant et disposé à aider son prochain. Connaissances et conseils s’échangent au gré des discussions. Parfois même inconsciemment.»

Le temps consacré à la formation de nouveaux collaborateurs est limité. Passer des journées entières dans une salle de classe constitue une méthode d’apprentissage inefficace. «Réfléchissez bien aux outils et aux

moments de formation appropriés», recommande-t-il. «C’est la dimension culturelle de l’entreprise qui fait la différence.»

TROIS ÉTAPES POUR AVOIR LE GOÛT D'APPRENDRE

Jan Dillis de Devoteam définit trois étapes pour affûter la capacité d’apprentissage. Premièrement, il convient d’abattre le plus grand nombre possible d’obstacles à la formation. Ensuite, il incombe à l’entreprise et à ses dirigeants de responsabiliser les salariés et de leur faire comprendre qu’ils ont le droit d’apprendre. Et lorsqu'ils se sentiront suffisamment compétents, ils pourront prendre en main les rênes de leur carrière. Ils se l’approprieront.

«La culture d’entreprise joue un rôle prépondérant dans le déploiement de ce plan à trois étapes», ajoute Jan Dillis. «L’environnement de travail doit être placé sous le signe du respect, de la confiance mutuelle et de la tolérance aux erreurs. L’attitude élitiste et les démonstrations de force sont exclues.»

LA CLÉ DE L'AUTODÉTERMINATION

Campus 19 forme des élèves adultes aux emplois dans les technologies de l'information et de la communication. Ils se forment de manière autonome et rapide. Du coup, ils courent le risque de se heurter par la suite à un environnement de travail trop contraignant qui les priverait d’une partie de leur autonomie et de leur liberté. Un encadrement supplémentaire est donc requis. Sarah Van Hooreweder: «Nous proposons dès lors un atelier qui leur enseigne à survivre en entreprise. Notre méthode pédagogique repose sur la théorie de l’autodétermination: le travail autonome, l’implication affichée et ressentie, ainsi que la mise en œuvre des compétences acquises. Autant de qualités que l'on devrait trouver dans le monde de l’entreprise. Si elles sont présentes en suffisance, le processus d’apprentissage se fait tout naturellement.»

Les consultants de Devoteam sont confrontés à une multitude d’organisations, avec leurs caractéristiques particulières. Ce contexte favorise-t-il l’apprentissage continu? «Nous veillons à ce que nos collaborateurs ne se sclérosent pas», souligne Jan Dillis. «Lorsqu’une technologie commence à se généraliser, l’heure est venue d’acquérir de nouvelles aptitudes. Sinon, vous risquez de vous retrouver dans la situation de la grenouille plongée dans une marmite dont la température augmente progressivement. Vos connaissances et votre expertise seront dépassées avant même que vous ne vous en rendiez compte.»

LE STYLE DE LEADERSHIP COMPTE

Jean-Marc Conrad souligne l’importance de sortir les collaborateurs de leur zone de confort. «C’est dans cette zone que le risque d’erreur est le plus élevé.» En raison de conséquences potentiellement mortelles, le gestionnaire de l’infrastructure ferroviaire ne peut se le permettre. D’où la nécessité de recourir à la certification, aux attestations et aux examens. «Le renouvellement d’un certificat, par exemple, soumet les collaborateurs à une forte pression de réussite. Il est une source de stress. Le supérieur hiérarchique les aide à y faire face en tant que coach ou mentor.»

S'il est impliqué et prévenant, l'attitude du leader influence considérablement le processus d’apprentissage. «Le leader est-il absent avant, pendant ou après la formation? L’investissement ne sera rien d’autre qu’un coup d’épée dans l’eau. Le style de leadership renferme le pouvoir de changer les choses.»

Pour Jean-Marc Conrad, il faut qu'une formation ait du sens, condition évidente de réussite. «Faites en sorte qu'elle reste pratique et diversifiée, tâchez de comprendre ce qui anime les collaborateurs et ce qui leur donne du sens. C'est alors qu'ils pourront aller jusqu’au bout.»

SÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE

Le niveau de sécurité psychologique dépend du supérieur hiérarchique. «L’absence de sécurité psychologique entrave l’apprentissage», affirme Sarah Van Hooreweder. «La précarité économique et financière pèse également sur le climat d’apprentissage.»

Elle a la conviction que la collaboration constitue un maillon essentiel de la formation. «N’hésitez pas à poser des questions. Interrogez-vous les uns les autres, restez curieux. Nous faisons preuve d’indulgence à l’égard des mauvaises notes obtenues dans le cadre des premiers projets de programmation. Nous ne pénalisons pas l’échec: il faut apprendre à se tromper.» Elle reconnaît que l’ancrage de cet état d'esprit parmi les étudiants prend du temps. «Pendant les entretiens d'évaluation, nous insistons sans cesse sur la coopération et l’autorisation d’échouer. Je m’emploie ardemment à mettre ce credo en œuvre.»

«L’organisation innovante n’existe pas, au contraire des collaborateurs innovants, qui ont la capacité et la possibilité d’apprendre», affirme Jan Dillis. «Les leaders ont la responsabilité de favoriser ce processus.»

Et tout commence à un stade précoce, dès le recrutement et la sélection. Un dirigeant capable d’évaluer, de valoriser et de stimuler le potentiel d’apprentissage d’un candidat constitue à ce titre une perle rare. Joachim Verplancke: «La sélection du personnel ne relève pas de la seule responsabilité

ÉTAT D'ESPRIT DE DÉVELOPPEMENT

:: La psychologue américaine Carol Dweck a étudié la motivation à apprendre et a conclu qu’il existe deux types d'états d'esprit: l'état d'esprit fixe et l’état d’esprit de développement. La notion d'état d’esprit renvoie à l’opinion que se font les individus de leur intelligence, de leurs qualités et de leurs talents – et de leur capacité à évoluer. Un état d’esprit fixe freine les progrès, tandis qu’un état d’esprit de développement est gage de motivation, de persévérance et de soif d’apprendre. Les individus qui possèdent cette mentalité sont convaincus d’être capables de progresser par l’apprentissage et l’expérience.

de la GRH, mais aussi du manager qui inspire et motive.»

Jean-Marc Conrad évoque l’expérience des journées de l’emploi chez Infrabel. «Une journée de l’emploi de ce type et les séances de rencontre qui s’y rapportent constituent pour les candidats l’occasion de ressentir, d’observer et de vivre la réalité du secteur, ses avantages et ses inconvénients. Dans ce contexte, les responsables présents sont capables de détecter les candidats qui manifestent la motivation, l’intérêt et la disposition à l’apprentissage que nous recherchons.»

LA PRESSION DES PERFORMANCES

Comment concilier la formation avec la pression des objectifs à atteindre et des performances à réaliser? L’incitation à la capacité d’apprentissage est-elle compatible avec les processus RH classiques basés sur l’évaluation? «De nombreuses organisations se focalisent exclusivement sur les scores», assure Jan Dillis. «Pour notre part, nous avons mis fin à l’obsession des résultats mathématiques. La majorité des entretiens de fonctionnement portent sur la progression, sur la matière apprise au cours de la période précédente, sur les objectifs d’apprentissage et sur les initiatives entreprises.»

ADMETTRE SES ERREURS ET SON IGNORANCE

L'état d'esprit de développement (lire l'encadré) est-il un bon indicateur de la capacité d'apprentissage? Les débats de notre table ronde confirment l’attention prêtée par la GRH à cette approche, chez l’individu comme chez le manager, ou encore au niveau de l’organisation.

«Assurez-vous que vos managers possèdent cet état d'esprit de développement», conseille Jan Dillis. «Un manager ne doit pas avoir honte d’admettre une erreur ou d’ignorer certaines choses. Nous encourageons les leaders à faire preuve d’audace lorsqu’il s’agit d’innover au sein de leur département.»

L'état d'esprit de développement se diffuse et s’implante au niveau de l’organisation tout entière. Joachim Verplancke: «Le professionnel RH n’est pas seul. La forma-

tion ne se limite pas à l'acquisition de connaissances. Elle incarne la possibilité d’essayer certaines choses. Il y a là une dimension collective et commune. La capacité à travailler ensemble constitue la clé. Mais comment structurer le tout? Il s’agit d’une évolution organisationnelle à grande échelle. Il n'y a pas de solution miracle.»

Cette démarche participe d’une remise en question saine pour le département RH. «Nous nous considérons trop souvent comme des éléments indépendants de l’organisation alors que nous en sommes partie intégrante. Que devons-nous faire? Adopter une attitude plus proactive, faire abstraction des processus et miser davantage sur le développement», conseille Joachim Verplancke.

Pour Jean-Marc Conrad, il faut oser se regarder dans le miroir. «Nous devons prendre conscience de l’environnement de l’entreprise dans laquelle nous travaillons. Et cette prise de conscience passe par le développement incessant de l’esprit d’entreprendre et par un processus qui nous expose occasionnellement à l’échec. C'est grâce à nos erreurs que nous pouvons préparer les conditions du succès.»

MÉTACOMPÉTENCES

Sarah Van Hooreweder insiste sur la mutation des fonctions. Ainsi, un recruteur attentif aux profils atypiques analysera leur capacité d’apprentissage et créera un contexte dans lequel leurs interlocuteurs pourront se montrer vulnérables. Mais il évaluera également la place que prend la technologie et son incidence sur l’essence même des métiers. «Avec l’intelligence artificielle, les humains cesseront, à terme, d’écrire le code pour en déterminer la fonction et ses aspects éthiques.»

Jan Dillis met en garde contre la tentation de tenir l’apprentissage pour acquis. «Il a été démontré que la neuroplasticité de notre cerveau diminue légèrement avec l’âge. Un certain degré de rigidité s’insinue dans les modèles mentaux. Nous ne tenons pas suffisamment compte de la pénibilité accrue de l’apprentissage chez les travailleurs plus âgés alors que la formation permanente conserve toute son importance.»

C’est ce que conclut Joachim Verplancke. «Pour une entreprise, la meilleure façon de développer la capacité d’apprentissage d’un individu est de l’aider à apprendre à apprendre. Les métacompétences comme la capacité de jugement intuitif, la collecte d’informations plus détaillées ou la créativité onirique forment autant d’éléments constitutifs de la capacité d’améliorer les autres compétences.» ¶

Quels livres lisez-vous pendant les vacances?

L'été s'annonce. Et avec lui vient le temps de déconnecter. Nous avons interrogé quelques responsables RH pour connaître les livres qu'ils emporteront à la plage, à la montagne ou à la campagne.

Pour Ilse Janssens, coordinatrice RH du groupe Emmaüs, les vacances servent à rattraper ses retards de lecture. Trois romans et un récit de voyage l'attendent. Parmi eux, La plus secrète mémoire des hommes, de Mohamed Mbougar Sarr, un jeune écrivain sénégalais qui a gagné le Prix Goncourt en 2021. Le livre raconte la recherche d'un auteur africain à l'origine d'un roman grandiose mais qui pourrait aussi être un plagiaire. «C'est une histoire qui traverse plusieurs monde, plusieurs cultures, en Afrique

et en France. On retrouve au cœur du roman des thèmes comme l'écriture et la littérature. Le livre est épais et n'est pas toujours facile à lire, mais c'est une vraie fête littéraire.»

Ilse Janssens s'est rendu au Japon au début de l'année. «Une expérience passionnante. J'ai éprouvé le besoin de réfléchir à ce que j'avais vu et ressenti. J'aimerais que la Belgique copie certaines choses, comme la ponctualité des transports en commun, le respect des valeurs et des traditions, l'esprit de communauté et la propreté. Mais je ne voudrais pas habiter là-bas. Il y a trop de règles, de hiérarchie, de conformisme. Je pense que je me sentirais très vite oppressée. Cela dit, je projette de lire certains livres que Cees Nooteboom a écrits sur le Japon, peut-être Mokusei! Cet écrivain néerlandais a le don de saisir l'âme de ce pays et de son peuple.»

«La plus secrète mémoire des hommes est une vraie fête littéraire.»

Ilse Janssens

texte: melanie de vrieze & françois weerts

APPRENDRE EN LISANT

Les lectures de vacances ne sont pas toutes consacrées à la détente. C'est le cas de Philippe Mercier, DRH du Samusocial. «Je profite de ce répit pour approfondir certains thèmes liés à mon métier», dit-il. «Je me plonge aussi dans d'autres sujets plus en lien avec le monde tel qu'il va. On y retrouvera toujours un rapport avec la gestion du facteur humain dans la société.»

Les lectures de Philippe Mercier sont plutôt sérieuses, donc. À commencer par Différents. Le genre vu par un primatologue. «Cet ouvrage de Frans De Waal est une analyse sur le genre et l'égalité au travers du travail d'un primatologue. Ses conclusions ébranlent nos croyances et nos certitudes sur une question contemporaine.» Une question qui a de quoi interpeller toutes les organisations humaines et tous les professionnels de la GRH.

Autre livre qu'il lira pendant les vacances: Au commencement était la guerre, d'Alain Bauer. «Cet ouvrage permet d’appréhender le monde tel qu’il est plutôt que de l’ignorer. De le comprendre plutôt que de le rêver. De le travailler plutôt que de le consommer. S’employer à faire l’histoire pour n’être pas dévoré par elle.» Ce livre lui rappelle la phrase de son père: «Si tu ne sais pas où tu vas, sache au moins d'où tu viens.»

La défense de l'environnement est une autre préoccupation de Philippe Mercier. à ce titre, il recommande une bande dessinée: Le monde sans fin, de Jean-Marc Jancovici et Christophe Blain. «Une bédé qui, par la vulgarisation et des images simples, donne envie de se retrousser les manches face aux enjeux climatiques de notre monde. Ici aussi, le dérèglement climatique aura des impacts colossaux sur l'activité humaine et ébranlera inévitablement bien des évidences actuelles.»

LE LIVRE, UN OBJET D'ÉVASION

Souzanna Bandos, directrice des carrières d'Actiris, profite-t-elle de ses vacances pour lire? «Absolument! Étant, pour des raisons professionnelles, trop souvent et trop longtemps devant un laptop ou un smartphone, je n’emporte avec moi que des livres, des vrais, incarnant pour moi, par la texture, la consistance et l’odeur, le luxe de l’évasion réelle du quotidien.»

Et quand elle lit en vacances, c'est avant tout pour se détendre. «J’éprouve ce besoin de faire une réelle coupure avec mes préoccupations quotidiennes afin de faire le vide, recharger les batteries et prendre du recul. Pour apprendre, je privilégie d’autres supports (podcasts, articles, interviews, vidéos), mais les vrais livres, en papier, je les réserve pour ces moments de détente. Quand je prends un

livre en main, je sais que c’est pour être transportée ailleurs, même le temps de quelques pages.»

Vers quels genres se tourne-t-elle? «J’apprécie les thrillers psychologiques où s’entrechoquent les relations humaines, souvent complexes, avec une dose de suspens qui me tient en haleine. J’aime particulièrement les romans de Paula Hawkins (La fille du train, Celle qui brûle), et son jeu d’alternance, l’histoire étant décrite via le prisme de chacun de ses personnages, illustrant à merveille les facettes différentes et les perceptions altérées que les êtres humains peuvent avoir d’une même réalité.»

Souzanna Bandos compte également découvrir cet été deux romans dans des styles totalement différents: Melissa da Costa et notamment Tout le bleu du ciel dont elle a entendu beaucoup de critiques très élogieuses et le dernier roman de Ken Follett, Pour rien au monde, qui s'inscrit visiblement dans une anticipation glaçante. «Le synopsis m'intrigue suffisamment pour le prendre avec moi en vacances, bien que ce ne soit pas la lecture la plus apaisante au bord de l'eau.»

UN CLUB DE LECTURE

Quand on demande à sa collègue, Gisèle Dedobbeleer, analyste stratégique d'Actiris Academy, si elle lit, la réponse est claire: «Je lis en permanence. J'ai effectué une maîtrise en langues et littératures romanes, complété par des cursus complémentaires en GRH. J'ai d'ailleurs créé avec une collègue un club de lecture chez Actiris, la Bibliobulle. Nous nous réunissons un midi tous les deux mois pour partager nos coups de cœur littéraires. Nous avons même mis en place un groupe Teams pour des échanges plus fréquents.» Navetteuse, elle profite de ses trajets quotidiens pour lire dans le train mais les vacances sont évidemment un moment propice à un temps plus long, et d'autres lectures.

Lit-elle plutôt pour se détendre ou pour apprendre? «Les deux. Tout fait farine au moulin en termes de GRH. Tant de romans ou de pièces de théâtre sont une allégorie des relations humaines, des structures organisationnelles, des paradoxes de la fonction managériale. Je lis aussi bien des romans ou de la poésie que des essais philosophiques et de la littérature professionnelle, essais et revues comme articles en ligne. J'écoute aussi des podcasts, une autre forme de littérature. Je recommande les excellents C'est quand la pause de Jérôme Robyns, Lionel Meinertzhagen et Nicolas Roland et L'entreprise apprenante, produit par l'entreprise Noous.

Signe distinctif de Gisèle Dedobbeleer: elle utilise une liseuse électronique depuis quelques années. «Pour cet été, j'ai choisi notamment Crépuscule de Paul Claudel. “Noir-

«Certains livres s'emploient à faire l’histoire pour n’être pas dévoré par elle.»

Philippe Mercier

«Je préfère les livres, les vrais, incarnant pour moi, par la texture, la consistance et l’odeur, le luxe de l’évasion réelle du quotidien.»

Souzanna Bandos

ceur métaphysique: sous un canevas socio-policier allégorique, une prose pleine de surprises”, titrait Le Monde à sa sortie. J'aime beaucoup cet auteur, qui navigue entre plusieurs styles littéraires et est aussi cinéaste. En outre, il est fidèle aux Éditions Stock depuis des années même après le décès de son éditeur fondateur, Jean-Marc Stock, à qui il a dédié de très belles pages dans le court texte Jean-Barck Eloge de la durabilité.»

Elle emmènera aussi Je ne suis pas là de Lize Spit. «L'autrice ausculte la tragédie d’un couple dévasté par la bipolarité de l’un et l’impuissance de l’autre. Le texte se déroule de plus à Bruxelles, ville-région pour laquelle je travaille. Et elle est un écrivaine néerlandophone: vive la convivialité linguistique bruxelloise où tant de langues coexistent dans l'harmonie.»

DE LA PESTE À 1984

De son côté, toujours en mouvement, Alain Jonet, consultant RH indépendant, lit assez peu chez lui. «J'ai besoin d'avoir au moins deux heures libres pour commencer un livre. Chez moi je lis donc plutôt la presse (L'Écho) ou des revues. Je rattrape mon retard pendant les vacances ou les week-ends prolongés.»

Il a récemment dévoré Au revoir là-haut et Miroir de nos peines de Pierre Lemaitre, Le saut de l'ange de Lisa Gardner ou encore Sérotonine de Michel Houellebecq. «Je me suis plongé à nouveau tout récemment dans La Peste de Camus, pandémie oblige, La Ferme des animaux de George Orwell ou encore Le Pingouin d'Andreï Kourkov d'une actualité déconcertante.»

Alain Jonet apprécie l'un ou l'autre livre plus en rapport avec son métier: Digitalis de Thierry Geerts ou Les Batailles du Trident sur les coulisses du Club Méditerranée par Jean-Jacques Manceau.

«Pour les vacances, j'ai repéré La Péremption de Nicolas Fargues qui traite du conflit des générations, un Mary Higgins Clark (La Reine du Bal ) et un George Orwell (1984). ¶

UNE SÉLECTION RAPIDE DE NOS EXPERTS RH

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→ La plus secrète mémoire des hommes, Mohamed Mbougar Sarr, Livre de Poche, 2023.

→ Mokusei!, Cees Nooteboom, Folio, 2000.

→ Différents. Le genre vu par un primatologue, Frans De Waal, Les Liens qui Libèrent, 2022.

→ Le monde sans fin, Jean-Marc Jancovici et Christophe Blain, Dargaud, 2021.

→ La fille du train, Paula Hawkins, Pocket, 2016

→ Tout le bleu du ciel, Melissa da Costa, Livre de Poche, 2019

→ Crépuscule, Paul Claudel, Stock, 2023

→ Je ne suis pas là, Lize Spit, Actes Sud, 2023

→ Au revoir là-haut, Pierre Lemaitre, Livre de Poche, 2013

→ La Peste, Albert Camus, Folio, 1947

→ La Péremption, de Nicolas Fargues, P.O.L., 2023

«Je me suis plongé à nouveau tout récemment dans La Peste de Camus, pandémie oblige.»

Alain Jonet

«Je lis aussi bien des romans ou de la poésie que des essais philosophiques et de la littérature professionnelle.»

Gisèle Dedobbeleer

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«Recruter pour une carrière, pas pour une fonction»

Carrières sur mesure, extension des fonctions, rotation des postes, opportunités de promotion: voilà autant d'avantages compétitifs. Ces éléments font partie de la stratégie des carrières d'une entreprise. Stratégie qui offre une arme supplémentaire pour attirer les bons profils.

texte: lieven desmet / image: tom vanlaere

Avec la mobilité interne, vous faites d'une pierre deux coups dans la recherche de talents, si compliquée aujourd'hui. De quoi enthousiasmer les nouvelles recrues: qui choisirait un emploi sans possibilités de progression ou sans perspectives intéressantes? Mais dans la quête de compétences, il ne faut pas oublier son personnel. Les talents sont souvent plus près qu'on ne le pense.

AG Insurance, le leader du marché belge de l'assurance, a réussi à attirer l'année dernière 360 nouveaux salariés. Un record qu'AG veut au moins égaler en 2023. En plus de ces renforts extérieurs, 170 personnes sont entrées dans une nouvelle fonction interne. «La durabilité de la croissance ne concerne pas seulement le chiffre d'affaires ou le nombre de clients mais aussi les opportunités de carrière pour les salariés», assure Jan Heyvaert, Chief Human Resources & Sustainability Officer (CHRSO) de la compagnie.

De son côté, Verisure, spécialiste de la sécurité, a lancé en 2020 un plan de mobilité interne. Les programmes de formation et de coaching encouragent chacun à évoluer. L'égalité des chances dans la progression semble ici fondamentale.

«Nous avons inauguré notre plan de mobilité interne en 2020. Il permet à chacun de poser sa candidature quand s'ouvre un poste par le biais de Workday, le nom de notre système d'information sur les ressources humaines (HRIS)», explique Sophie Davister, responsable RH de l'entreprise.

«En 2022, nos salariés ont occupé 37% des offres d'emploi au siège central. C'est un record depuis le lancement de notre politique de mobilité interne.»

CHAISES MUSICALES

«Nous tentons d'organiser avec intelligence ce jeu de chaises musicales», sourit Claire Tomasina, responsable RH d'Elia. Gestionnaire du réseau à haute tension, avec comme missions principales la maintenance et l'investissement dans l'infrastructure, Elia veille à la sécurité d'approvisionnement de notre pays. En Belgique, le groupe compte 1.500 personnes et autant dans sa filiale allemande, 50 Hertz.

Claire Tomasina est face à un défi: recruter dans les quatre prochaines années environ 600 personnes. «Des profils techniques, des ingénieurs, des spécialistes en informatique.» Les tensions dans le marché du travail compliquent l'opération qui réclame donc une approche proactive. «Quand un candidat qui se présente ne correspond pas à une fonction vacante, nous essayons de lui trouver autre chose, éventuellement en prévoyant une formation», dit-elle.

Elia s'intéresse clairement à la mobilité interne. «Notre organisation offre beaucoup de potentiel et nous voulons exploiter toutes les opportunités d'évolution. 35% de nos fonctions vacantes sont pourvues en interne. C'est un atout

«La durabilité de la croissance ne concerne pas seulement le chiffre d'affaires ou le nombre de clients mais aussi les opportunités de carrière pour les salariés.»

Jan Heyvaert, Chief Human Resources & Sustainability Officer d'AIG Insurance

«Toutes les positions clés dans l'entreprise, nous voulons qu'elles soient occupées par des personnes que nous sélectionnons en interne.»

Sophie Davister, HR Manager de Verisure

pour attirer les nouveaux candidats mais aussi pour nos salariés. Il est important de préserver leur satisfaction et de les mettre au défi.»

ÉVOLUER DANS UNE FAMILLE DE FONCTION

L'évolution personnelle et professionnelle est un thème important pour les Mutualités libres, en plus des formations et des opportunités de progression interne. «Chaque année, un salarié peut se porter candidat pour évoluer dans sa famille de fonction», affirme Sandra de Liso, responsable RH.

Les Mutualités libres regroupent Partenamut, Helan et Freie Krankenkasse, trois mutuelles apolitiques. Le groupe compte plus de deux millions de membres et environ 700 salariés. Ce qui en fait la troisième institution d'assurance du pays.

Les Mutualités libres utilisent plusieurs trajets possibles dans ce qu'elles appellent les familles de fonctions. Presque toutes les fonctions ont différents niveaux: associé/junior, collaborateur confirmé, expert, expert senior et leader. «À côté de l'évolution dans les familles de fonctions, nous avons aussi un programme pour les fonctions qui concernent la gestion des ressources humaines.»

PLUSIEURS TRAJETS

Chaque année, un salarié peut demander à évoluer dans sa famille de fonctions. Indépendamment du niveau, il passera alors par plusieurs phases. Un projet évalué par un jury, par exemple, ou des tests psychotechniques ou d'intelligence, avec des entretiens de feed-back. Mais il peut aussi être soumis à une évaluation externe pour analyser ses compétences douces.

Chacun peut participer à des projets, y compris en dehors de sa propre équipe. De nombreuses variations sont prévues: assumer un mentorat pour accompagner de nouveaux salariés, suivre des formations spécifiques pour entrer dans un projet ou occuper la fonction souhaitée. «Nos managers soutiennent l'évolution de leurs collaborateurs», insiste Sandra de Liso. «Ils sont même convaincus qu'il vaut mieux conserver dans l'organisation un salarié dans une autre fonction ou une autre équipe que de le voir nous quitter.»

Chez Verisure, les conseillers en sécurité évoluent rapidement vers une fonction de coach. «L'évolution de la fonction de coach vers celle de chef d'équipe puis de responsable d'agence est un trajet fluide», affirme Sophie Davister. «Toutes les positions clés dans l'entreprise, nous voulons qu'elles soient occupées par des personnes que nous sélectionnons en interne. Nous ne recrutons personne sur le marché pour ces fonctions. Les salariés apprennent à

connaître l'entreprise et progressent à leur rythme vers des fonctions dirigeantes, indépendamment de l'expérience qui était la leur avant leur entrée chez Verisure.»

SÉDUIRE PLUTÔT QU'OBLIGER

Pour stimuler les travailleurs à poser leur candidature en interne, AG fait beaucoup d'efforts. Ainsi, les offres d'emploi qui sont publiées sur le site de la compagnie sont diffusées deux semaines plus tôt sur la plateforme interne. Jan Heyvaert: «Nous ne poussons personne mais encourageons nos salariés à se réunir pour participer à des projets internes. Nous avons construit un nouveau campus et nous organisons différents événements ciblés parce que l'inconnu est le problème principal. Nous préférons la séduction à l'obligation.»

Il y a ainsi une opération baptisée Fly & Try. Christelle Bouhy: «Chaque année, vous pouvez passer une journée dans un service différent du vôtre. Vous apprenez ainsi à connaître de nouveaux collègues mais aussi d'autres jobs.»

La compagnie encourage ses collaborateurs à réfléchir à leur travail par le biais de sondages. «Certains salariés voudraient faire toute autre chose, mais ils ne savent pas très bien quoi. Nous leur proposons de petites évaluations pour qu'ils se connaissent mieux.» Les salariés qui posent leur candidature en interne mais qui ne sont pas retenus sont repêchés. Jan Heyvaert: «Nous réfléchissons avec eux aux fonctions qu'ils recherchent. Et nous examinons s'ils ont besoin d'une formation.»

Elia a conçu un programme qui allie les besoins de l'entreprise et ceux de l'individu. «Nous encourageons nos collaborateurs à prendre leur développement en main. Et quand ils ont identifié leurs points d'amélioration, nous les encourageons à puiser dans notre offre de formations.»

Cela vaut pour les compétences spécifiques, liées à un métier, comme pour les compétences douces. Périodiquement, des entretiens sont menés avec les salariés pour faire le point sur leur évolution. Ce qui a permis à Elia de détecter un potentiel technique ou managérial chez certains collaborateurs. Ceci, afin de mieux organiser le planning des successions.

PROGRESSION HORIZONTALE

Quand on parle de mobilité interne et d'opportunités de progression, on pense aussitôt aux promotions. «Attention, les évolutions horizontales sont au moins aussi fréquentes», insiste Christelle Bouhy. «Grimper les échelons ne peut être un objectif en soi. Il faut aussi se développer dans la profondeur. Nous ne recrutons pas pour pourvoir un poste vacant mais pour une carrière à long terme. Nous le disons

«Notre organisation offre beaucoup de potentiel et nous voulons exploiter toutes les opportunités d'évolution.»

Claire Tomasina, HR Manager d'Elia

explicitement lors des tout premiers entretiens.»

Ses salariés qui montrent de l'intérêt, AG veut les aider et les accompagner, mais ce n'est pas pour autant qu'ils vont trouver tout de suite une autre fonction. «Bien entendu, il est impensable de changer de job tous les mois», prévient Christelle Bouhy. «En principe, l'idée est de rester à son poste pendant environ trois ans. Une période qui permet d'accumuler de l'expérience. De plus, cette durée offre la continuité nécessaire aux clients internes et externes.»

PLAN DE DÉVELOPPEMENT

«La mobilité interne ne se limite pas à une évolution au sein de sa famille de fonction ou de sa spécialité», assure Sandra de Liso des Mutualités libres. «Chaque offre d'emploi est publiée sur l'intranet, même si le premier point de contact reste le manager. Les salariés intéressés peuvent demander un entretien à leur HR Business Partner, pour une fonction vacante précise, pour obtenir des conseils sur leur carrière ou simplement, pour parler d'une possibilité de mobilité interne.»

Environ 20% des fonctions vacantes ont été pourvues en 2022 par des salariés internes. 34 personnes ont évolué dans leur famille de fonctions. Sandra de Liso souligne que chaque salarié peut se porter candidat à une évolution. «Si le collaborateur en question ne semble pas disposer des compétences nécessaires pour une fonction, un plan de développement est élaboré avec son manager. Chez nous, progresser ne signifie pas par définition accéder à une fonction plus élevée.»

Les possibilités de progression interne sont accessibles à tous les salariés d'Elia. «Nous publions toutes les fonctions vacantes sur notre intranet. Nous prévoyons aussi les moyens, les formations et les entretiens nécessaires pour les salariés intéressés», explique Claire Tomasina. Un nouveau défi interne ne se traduit pas obligatoirement par une nouvelle fonction. «On peut ainsi participer à un projet ou développer certaines nouvelles compétences.»

TRANSPARENCE SALARIALE

Progresser dans l'entreprise, d'accord, mais gagnera-t-on plus? «Notre communication sur les rémunérations est transparente», répond Sandra de Liso. «Avec l'aide d'un partenaire externe, nous organisons régulièrement un

benchmark pour confronter notre politique salariale au marché belge du travail. Nous avons alors élaboré un modèle salarial par catégorie de fonctions, avec une rémunération minimale, médiane et maximale.

Cette information est connue par notre personnel et nous la diffusons sur l'intranet. Sur la base de son salaire, chaque travailleur connaît son positionnement dans sa catégorie de fonction.»

Annuellement, si le budget de l'organisation l'autorise, les salariés voient leur salaire évoluer dans leur catégorie de fonctions, et ceci en vertu de leurs mérites. Les prestations de l'année précédente sont évaluées et croisées avec leur position par catégorie de fonctions. «Nous constatons que nos collaborateurs osent de plus en plus parler entre eux de leur salaire», affirme Sandra de Liso. «C'est le cas particulièrement des jeunes.»

Verisure applique une politique salariale égalitaire, fondée sur la méthodologie du cabinet Willis Tower Watson. Une grille salariale est fixée pour chaque fonction. «Cette grille dépend de plusieurs objectifs et de critères mesurables qui sont définis dans la méthodologie», explique Sophie Davister. «Dès que la grille salariale pour chaque fonction est déterminée, nous vérifions régulièrement si le salaire de nos collaborateurs est conforme au marché belge.» Quand une nouvelle fonction est créée, une analyse est effectuée pour fixer la rémunération. De cette manière, chaque travailleur est traité de façon équitable par rapport à ses collègues.

Ce sont des réponses à une concurrence qui s'exacerbe. «Nous constatons que nos salariés sont approchés de plus en plus souvent par d'autres employeurs. Cela dit, notre taux de rotation reste faible», assure Claire Tomasina. «Nous refusons toujours la surenchère salariale pour les fonctions élevées, ce n'est pas une politique durable. Bien sûr, nous procédons régulièrement à des benchmarks pour vérifier que nous sommes toujours compétitifs dans le marché.» ¶

«Chaque année, un salarié peut se porter candidat pour évoluer dans sa famille de fonction.»

Sandra de Liso, HR Manager des Mutualités libres

«Grimper les échelons ne peut être un objectif en soi. Il faut aussi se développer dans la profondeur.»

Christelle Bouhy, Head of Talent Acquisition & CHRSO Solutions d'AG Insurance

La parole à … Bart Teuwen: «Démédicalisons l'absentéisme»

Pas de certificat médical pour une absence de 1 à 3 jours? C'est un faux problème, estime l'expert en absentéisme Bart Teuwen, directeur général de Certimed. Comme il l'écrit ici, il faut apprendre à sortir l'absentéisme de la sphère médicale.

L’attestation reste un sujet brûlant dans le débat sur l’incapacité de travail. Dans les entreprises de plus de 50 salariés, les employés peuvent s'absenter pendant une journée jusqu'à trois fois par an sans certificat médical. De nombreux

Nous devons vraiment apprendre à démédicaliser l'absentéisme et à discuter ensemble des options restantes.

De ce point de vue, l'allongement de la durée légale d'absence sans attestation n'est pas d'un grand secours. Si vous n'êtes pas rétabli après trois jours de maladie, vous devez toujours consulter votre médecin traitant. Des exemples venant de l’étranger prouvent que les certificats médicaux ne sont pas du tout nécessaires. Mais soyons pragmatiques. La méfiance entre les différentes parties

Bougez-vous assez?

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Le nouveau rapport de santé d’IDEWE (réalisé en 2021 auprès de 238.728 travailleurs belges) montre que de plus en plus de travailleurs belges sont en surpoids (58%) et souffrent d’hypertension (25%). En outre, 59% des travailleurs effectuent moins de 90 minutes d’exercice par semaine. Un autre indicateur de santé important s’inscrit également dans une tendance négative: 25% des travailleurs souffrent d’hypertension, contre 19% en 2019. Un seul conseil: bougez et mangez sainement.

Vive la petite reine!

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avis, des incitants ciblés

Près d'un employeur belge sur trois a accordé une indemnité vélo (29%) en 2022. Cinq ans plus tôt, cette proportion était d'environ la moitié (soit de 16% en 2017). La part des Belges bénéficiant d'une indemnité vélo a également doublé en cinq ans: de 7% en 2017 à 14% en 2022. L'indemnité vélo moyenne a également légèrement augmenté de 5% en 2022. Autrement dit, nous avons tous parcouru un peu plus de kilomètres à vélo. C’est ce que SD Worx a observé grâce aux calculs de salaire d'environ un million de travailleurs du secteur privé.

images: rawpixel.com

«L'accent devrait être mis sur l'impact de la maladie sur l'employa-

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Accueillir et intégrer les étrangers

Les entreprises belges n’ont jamais occupé autant d’étrangers que l’année dernière. Actuellement, 15,8% des travailleurs présents sur notre marché de l’emploi n’ont pas la nationalité belge. Faits des plus intéressants: d’une part, la proportion de travailleurs originaires de pays hors de l’Union européenne a particulièrement augmenté, et de l’autre, le nombre de travailleurs étrangers de plus de 60 ans a augmenté de 30% au sein des entreprises belges.

Or, trois entreprises sur quatre (74%) ne possèdent toujours pas de politique en matière de diversité assortie d’objectifs concrets. Cette situation est parfois à l’origine de tensions sur le lieu de travail. 41% des entreprises possèdent une politique dépourvue d’objectifs concrets et 33% n’ont même pas encore de politique visant à (mieux) intégrer les différentes nationalités et cultures sur le lieu de travail.

«Pour mettre en place une politique de diversité efficace, la première chose à faire est d’élaborer un cadre clair», souligne Laura Couchard, experte juridique d'Acerta Consult qui a réalisé l'étude. «L’inclusion, c’est donner de l’importance aux talents, voir le potentiel de croissance et fournir le soutien dont les travailleurs ont besoin pour être autonomes.»

1.465 €

En 2022, les congés maladie de courte durée ont coûté en moyenne 1.465 euros par salarié (à temps plein) malade. Soit 28% de plus qu'il y a cinq ans. Ce chiffre représente uniquement les frais salariaux directs du temps non presté.

(EVENT)TIP

HRTECH

Imagine the future of hr HRtech is where Hrtech solutions, innovations and insights come together with the aim to take a leap forward to Hrtech integration. A place where all relevant businesses meet and showcase. Get inspired, get connected and be empowered. Pendant le gala du 4 octobre, vous aurez l'occasion de participer à un dîner privé exclusif dans un cadre époustouflant. Ce soir-là, l'humoriste Lieven Scheire fera son show et nous décernerons nos Awards pour la startup et l'équipe RH de l'année. Le 5 octobre sera consacré à des conférenciers internationaux et vous pourrez ouvrir vos horizons grâce à de nombreux séminaires. Vous rencontrerez des professionnels de votre niveau et vous découvrirez des partenaires RH innovants.

4 et 5 octobre, 2023, Handelsbeurs, Anvers www.hrtech.be

BRF

1-2-3 MINUTEN AVEC ALICE TRANCHANT

1. Qu'est-ce

que Huapii?

Alice Tranchant: «C'est une plateforme dont je suis la cofondatrice et qui se consacre à la gestion des talents. Notre approche repose sur trois piliers: la gestion des performances, la gestion des compétences et la création d'une culture du feed-back. Comme s'ils rédigeaient leur CV, les salariés déclarent eux-mêmes leurs compétences qui sont alors répertoriées et diffusées. Quand ils ont besoin de renforts, les managers de l'entreprise peuvent donc sélectionner le profil qui les intéresse. Bien sûr, même si la confiance est un élément clé du processus, ces compétences peuvent faire l'objet de certaines vérifications.»

2. Vous insistez sur la culture du feed-back?

Alice Tranchant: «Je crois beaucoup au feed-back à 360°. Idéalement, n'importe qui pourrait en demander et en donner à n'importe qui. Mais bien sûr, il faut que cela se fasse dans un climat de sécurité. L'objectif est de grandir, de progresser. Raison pour laquelle notre plateforme sépare nettement le feed-back de l'évaluation des performances. Nous organisons des moments de conversation entre les responsables et leurs équipes. Pour que les managers deviennent de vrais coachs.»

3. Huapii est un outil pour mieux exploiter les ressources internes?

Sébastien Delfosse: «Parce qu'elle est simple à installer et à utiliser, notre plateforme favorise la mobilité interne. Elle est transparente et repose sur la responsabilisation de tous les acteurs de l'entreprise. Ainsi, on peut aisément trouver un spécialiste des données qui parle anglais et qui travaille en Belgique. Le département RH se chargera du reste. Cette méthode évite de recourir à des experts externes, une opération toujours compliquée et coûteuse. La plateforme stimule aussi la collaboration entre les départements: une équipe qui cherche un coup de main ponctuel peut en profiter. Enfin, on améliore la rétention puisque l'on valorise les talents internes.» ¶

«Faire émerger les idées de la base stimule l'innovation»

«Les Suédois voient les conflits comme une rupture dans des relations basées sur la confiance plutôt que comme une étape dans la prise de décision.»

David Muylaert

Dans les entreprises suédoises, on attend pour avancer que tout le monde soit d'accord. Et le personnel a son mot à dire. Cette culture du consensus demande beaucoup de temps et de discussions, mais elle est très solide. Les responsables de trois organisations témoignent de la vivacité de cette culture bottom-up

Structure horizontale, ouverture, modestie, autonomie et innovation. Ce sont les principales caractéristiques d'une culture d'entreprise à la suédoise. «Dans une société comme la nôtre, cette culture est très présente, même si elle revêt des accents belges», explique David Muylaert, manager RH de Volvo Car à Gand. «Nous écoutons le plus possible ce que l'on nous dit et nous donnons la parole aux salariés. C'est évidemment la base du modèle de la concertation à la suédoise. Nous dialoguons avec tous les membres du personnel pour parvenir à un résultat qui soit accepté par tout le monde. Nous prenons parfois beaucoup de temps avant de décider mais nous réussissons ainsi à éviter la plupart des conflits.»

Cette culture suédoise du consensus ressemble à ce qui se pratique en Belgique. Cela dit, David Muylaert distingue plusieurs grandes différences. «La culture belge est un peu plus dure que la suédoise. Chez nous, nous ne reculons pas devant le conflit. Nous en profiterons même pour élaborer une nouvelle solution sur cette base.»

En réalité, les conflits ouverts sont peu appréciés dans la culture suédoise. «Ils sont considérés comme contre-productifs. Les Suédois voient les conflits comme une rupture dans des relations basées sur la confiance plutôt que comme une étape dans la prise de décision.»

PRIORITÉ AUX CONTACTS INFORMELS

Pour les Suédois, les contacts informels sont essentiels, peut-être plus d'ailleurs que les rencontres formelles. David Muylaert cite en exemple l'expression fika, un mot en suédois qui associe café et cake et qui a toute sa place dans le contexte professionnel. «La dimension sociale qui y est liée est indispensable pour prendre des décisions acceptées par tous et anticiper l'escalade éventuelle de conflits d'intérêts.»

Cette culture du consensus est aussi présente chez Atlas Copco qui fabrique notamment des compresseurs et des pompes à vide. Cette société fête cette année son cent cinquantième anniversaire. L'entreprise compte 49.000 salariés dans le monde, dont 4.200 en Belgique, et opère dans 180 pays. Avec plus de 850 ingénieurs, le site de Wilrijk se profile comme l'université de l'air comprimé. Atlas Copco encourage ses salariés à partager leurs idées, même si elles sont contrastées. Source d'idées industrielles, Atlas Copco cherche en permanence à améliorer ses activités. Son mantra, There is always a better way, est à la base de l'innova-

ID David Muylaert — FONCTION Manager RH de Volvo Car Gand

texte: melanie de vrieze / image: tom vanlaere

tion, l'une des trois valeurs cardinales de l’entreprise, aux côtés de l'interaction et de l'engagement. «Quand un nouveau produit arrive ou quand nous planchons sur l'amélioration d'un processus, nous réunissons systématiquement toute l'équipe», affirme Annick de Bakker, vice-présidente des ressources humaines d'Atlas Copco Airpower à Wilrijk. «Nous prenons les décisions ensemble. Nous n'avançons pas tant que toutes les parties concernées ne sont pas alignées. C'est le consensus que nous visons. Cette approche exige de gros efforts de concertation mais elle est robuste. Ce modèle ne se limite pas au comité de direction, il s'applique aussi à nos activités quotidiennes.»

Quand Stijn Verherstraeten est entré en 2018 chez Husqvarna Group à Göteborg, il a dû s'habituer à cette culture suédoise. L'entreprise, fondée en 1689, fabrique des produits pour des secteurs très variés, qui vont du jardinage au bâtiment en passant par les motos. «On dit que vous devez continuer à appliquer votre style de management quand vous changez d'employeur», affirme le vice-président du département des sols et surfaces en béton. «En réalité, je crois que vous devez vous montrer pragmatique et vous adapter à l'environnement dans lequel vous entrez. C'est ce que j'ai appris. Je le reconnais, c'est parfois frustrant. D'autant que vous risquez de commettre des erreurs parce que vous n'avez pas évalué correctement le contexte culturel.»

LA CULTURE DE LA BASE

Dans un premier temps, Stijn Verherstraeten a eu le sentiment que les salariés suédois étaient particulièrement froids. Il se demandait même s'ils s'engageaient vraiment dans leur travail. «Mais si vous réussissez à convaincre un Suédois de la direction que vous voulez prendre et que vous l'associez à l'objectif final, il s'investira à fond. Il pourra aller jusqu'à travailler jour et nuit pour atteindre ce but.» Les Suédois sont très autonomes et s'accommodent parfaitement de l'ambiguïté. «Même quand tout n'est pas clair, ils cherchent à avancer pour réaliser leur mission. C'est dans leurs gènes.»

«La Belgique est renommée pour son goût du compromis, mais dans la culture suédoise du consensus, il est essentiel que les idées proviennent de la base», explique Stijn Verherstraeten. En Suède, les salariés veulent que les responsabilités soient déléguées. «Le dirigeant s'attache à définir l'objectif ultime et les limites dans lesquelles l'organisation doit fonctionner. On ne lui demande pas de se préoccuper des compromis ou des détails. En Belgique aussi, il est important d'écouter les avis des autres, mais en définitive, nous acceptons beaucoup plus facilement qu'à un moment donné, le leader tranche le débat et impose sa décision.»

Cette culture de la base qui inspire le sommet est également présente chez Atlas Copco. «La personne qui est la plus proche du problème est aussi celle qui est la plus proche de la solution», souligne Annick De Bakker. «En conséquence, nous donnons aux salariés la responsabilité de trouver cette solution.» Elle fait la comparaison avec un terrain de football. Atlas Copco fixe les règles mais les salariés décident eux-mêmes comment ils vont jouer le match. «Bien sûr, nous les coachons et nous prévoyons un forum pour qu'ils puissent exprimer leur feed-back. Et le management est à leur écoute.»

Une chose caractérise la culture d'entreprise de Atlas Copco: personne ne travaille seul. «L'interaction est l'une de nos valeurs essentielles. Nos salariés ne sont pas confinés sur une île. Nous travaillons dans le cadre de projets avec des équipes multidisciplinaires et nous abordons toujours les choses en interaction avec tout le monde, y compris les clients et les fournisseurs. Grâce à ces différentes perspectives, grâce à ces interactions, nous parvenons à des résultats innovants.»

DES COACHS PLUTÔT QUE DES DIRIGEANTS

À cause de l'autonomie des salariés, les leaders ne peuvent être trop directifs. Stijn Verherstraeten s'en est rendu compte quand il a commencé à piloter les grandes équipes de R&D de Husqvarna. «Ici, le micromanagement est contre-productif. Les salariés s'y opposeraient. Si vous essayez d'imposer vos règles, vous vous heurterez à des résistances. Vous devez en être conscient.»

Chez Atlas Copco, il s'agit avant tout d'accompagner et de coacher les salariés. «Notre organisation est décentralisée et notre structure est plate, avec quatre niveaux au maximum», explique Annick De Bakker. «Nous créons beaucoup d'opportunités pour permettre à nos collaborateurs de tracer leur propre voie dans notre groupe. La mobilité interne est élevée parce qu'ils ont la liberté d'assumer différents rôles.»

Comme les carrières ne font pas l'objet d'une planification stricte, Atlas Copco attend de ses managers qu'ils

Senior Vice-President Concrete Surfaces & Floors, Husqvarna Group

«Si vous essayez d'imposer vos règles, vous vous heurterez à des résistances.»

Stijn Verherstraeten

Annick De Bakker — FONCTION Vice-President Human Resources, Atlas Copco Airpower

soient attentifs aux ambitions et au potentiel de leurs collaborateurs. Ils doivent se placer dans une position de coach pour les aider à progresser. Lors de chaque recrutement, cinq compétences cruciales sont passées au crible: la priorité donnée au client, la volonté d'atteindre les résultats de l'entreprise, l'autodéveloppement, l'esprit d'équipe et la durabilité. «C'est dans l'ADN de nos collaborateurs, à tous les niveaux, de l'opérateur au CEO. Nous évaluons tout le monde sur ces critères et prévoyons des programmes de formation. Apprendre tout au long de la vie est une exigence pour nous.»

Dans la culture bottom-up de Volvo Car Gand, les managers donnent la direction générale et expliquent clairement la stratégie et les objectifs. Le but est fixé, mais le chemin pour y parvenir est défini par le feed-back et l'apport des salariés. L'environnement doit donc être très sûr.

«La sécurité est notre bien le plus précieux, pas seulement pour nos produits mais aussi dans notre culture», affirme David Muylaert. «Nous attendons de nos managers qu'ils créent un environnement sécurisé pour que les salariés puissent parler ouvertement. Nous insistons beaucoup sur la transparence et l'ouverture. Les travailleurs de Volvo Cars refusent de tenir leur langue. Ils ont donc besoin d'un environnement de travail inclusif, où règne la confiance et où chacun peut exprimer son opinion librement.»

RELATIONS AVEC LES SYNDICATS

Stijn Verherstraeten estime qu'en Suède, les relations avec les syndicats sont plus simples. «Quand vous voulez changer quelque chose, vous pouvez nouer un vrai dialogue avec les partenaires sociaux. Un dialogue adulte. Les syndicats recherchent véritablement une solution avec vous. Pour une entreprise, il devient plus facile d'augmenter sa flexibilité et de réagir rapidement.»

Volvo Car Gand applique cette culture de la concertation dans tous les aspects de la gestion de l'entreprise, et bien sûr aussi dans le dialogue social avec les partenaires syndicaux. «Nous dialoguons dans un processus continu

avec des délégués syndicaux librement élus pour parvenir à des décisions mûrement réfléchies», explique David Muylaert. «Un exemple: les organes officiels de concertation, comme le conseil d'entreprise et le comité pour la protection et la prévention au travail, ne durent qu'une demi-heure par mois. Ces réunions se limitent à confirmer officiellement ce qui a été discuté et décidé au cours des rencontres hebdomadaires.»

Stijn Verherstraeten croit beaucoup dans la diffusion de la culture d'entreprise dans tous les pays et dans tous les départements. «Cela favorise le bon fonctionnement de l'entreprise, indépendamment de la localisation du site de Husqvarna, en Inde, en Chine ou en Belgique», affirmet-il. «Vous avez l'impression d'une homogénéité dans les façons de parler et dans la manière dont les choses sont organisées. Cette approche donne aux salariés une certaine direction, un sens dans leur travail. Je pense même que la culture de l'entreprise peut devenir plus forte que la culture locale du pays dans lequel vous opérez.»

«Nous ne faisons pas de distinction entre les usines de Chine, d'Inde ou de Bulgarie. Ce n'est pas parce qu'elles sont situées dans des pays à bas salaire que nous faisons des concessions dans le domaine de la sécurité ou de l'environnement. Nous voulons des usines aussi impeccables dans ces pays qu'en Europe. Cela vaut également pour les règles qui ne sont pas imposées par la loi, mais inspirées par les salariés de nos usines. L'une de ces directives est l'interdiction faite aux opérateurs de soulever une charge de plus de 25 kilos. Si ce poids est franchi, nous prévoyons des outils spéciaux sur la ligne d'assemblage. Un principe que nous appliquons en Inde et en Chine, comme en Europe ou en Amérique. Ce qui permet aux salariés de se sentir liés à l'entreprise.» ¶

Annick De Bakker

«La personne qui est la plus proche du problème est aussi celle qui est la plus proche de la solution.»

Delhaize: et si notre modèle social était attaqué?

Le Groupe Ahold-Delhaize fait-il l’objet d’une instrumentalisation? Il reste saisissant de constater que cet employeur, désireux de changer de modèle économique, en arrive aujourd’hui à être le possible porte-drapeau d’une communauté qui semble vouloir s'en prendre au droit de grève et à la place des organisations syndicales dans notre modèle social.

Les négociations collectives et le dialogue social sont une tradition en Belgique. Notre modèle social est unique en son genre. La démonstration de son ingénierie sociale et collective n’est plus à faire. Il est issu d’un compromis parce que nous sommes une terre de compromis. Nous pouvons et devons en être fiers. C’est du Belge.

Cela signifie-t-il que tout soit parfait? À l’évidence, non. Cela signifie-t-il que des attitudes et des comportements inappropriés n’existent pas? À l’évidence, non.

Mais ce modèle a été conçu pour organiser et instituer la paix sociale et éviter le chaos social. Pendant presque 80 ans, il a fait la preuve de sa pertinence et de son efficacité! Y a-t-il, aujourd’hui, la nécessité de l’adapter et de l’actualiser? Assurément oui! Ne fût-ce que pour répondre aux défis multiples qui nous attendent, en matière d’emplois, de pouvoir d’achat, d'environnement, de formation…

Est-ce en basculant vers une idéologie extrême que ce débat capital pour l’avenir portera ses fruits? Je ne le crois pas. Je n’ai jamais vu qu’une posture idéologique soit productive et constructive.

LA QUESTION DE LA DÉMOCRATIE

Donc oui, la Belgique est une terre de compromis. Elle est aussi une terre de particratie et j’ajoute, une terre de «syndicratie». Particratie et syndicratie sont deux systèmes de pouvoir qui existent et coexistent. Ils sont aussi les symboles et les piliers de notre système à représentation démocratique. La particratie s’appuie sur les partis politiques pour faire vivre le débat citoyen. La syndicratie s’appuie sur les organisations syndicales pour porter la voix des travailleurs et en assurer la défense. Chaque Belge (citoyens et travailleurs) délègue donc sa voix à des «organes représentatifs» qui s’opposent, en cela, à un système démocratique pur (le pouvoir par le peuple et pour le peuple) et à un système autoritariste ou dictatorial, lesquels ne tolèrent peu, voire aucun contre-pouvoir démocratique.

Que souhaitons-nous en définitive? Voulons-nous encore évoluer dans un système politique avec une référence démocratique ou pas? Et si oui, quelle place voulons-nous

Isabelle

Fondatrice de Hu-Mentis —

Isabelle Bertrand a participé à notre récent congrès RH à Bordeaux.

texte: isabelle bertrand / image: tom vanlaere

«Je n’ai jamais vu qu’une posture idéologique soit productive et constructive.»

réserver aux organisations syndicales? Avec quels moyens et de quelle manière voulons-nous qu’elles agissent? Et quelle place voulons-nous réserver aussi aux partis politiques? Si l’on aborde le sujet pour les uns, il faut nécessairement aborder la discussion pour les autres. Ne perdons pas de vue qu’ils sont les piliers «sociaux et politiques» majeurs dans notre système à représentation démocratique et qu’ils sont intimement liés.

Quoi qu’il en soit, à travers le cas de Delhaize, c’est bien ce qui se joue aujourd’hui: le choix de notre système politique et le choix du modèle social qui en découlera.

DES OPPORTUNISTES EN EMBUSCADE

Face à tous ces défis, ces réalités sociopolitiques et ces enjeux sociétaux multiples, il y a des opportunistes-idéologistes en embuscade qui profitent de chaque occasion pour faire valoir leurs intérêts, en opposition donc, à l’intérêt général et commun. C’est en cela et pour servir ces intérêts que l'affaire Delhaize risque d’être instrumentalisée, de manière consciente ou non d’ailleurs.

Pour bien comprendre ce qui nous a amenés à préserver la paix sociale dans notre pays, il faut rappeler les trois grands principes fondateurs du modèle social belge.

1. Les organisations d’employeurs reconnaissent la légitimité représentative des organisations syndicales qui assurent la défense des travailleurs et maintiennent la paix sociale.

2. Les organisations syndicales reconnaissent la légitimité décisionnelle et de gestion des chefs d’entreprise et reconnaissent les fondements de l’économie de marché.

3. La paix sociale passe par une redistribution équitable des gains de productivité entre le capital et le travail. Ce dernier point est crucial car il instaure une notion fondamentale pour la paix sociale: la justice sociale. Or, c’est bien là que le bât blesse. La perception de la justice sociale n’est plus au rendez-vous depuis des années. Le déséquilibre dans le partage et la distribution des gains de productivité des entreprises est systématiquement dénoncé.

QUELLE FORCE DE FRAPPE POUR LES SYNDICATS?

C’est bien aussi ce qui est au cœur du conflit social chez Delhaize. Le hic, c’est que ce conflit se passe alors que nous sommes à la veille d'élections sociales et politiques dans notre pays. C’est aussi le meilleur moment pour les opportunistes de sortir du bois pour sauter sur toutes les occasions et faire entendre leur voix. Car il y a un autre enjeu de taille: la représentativité syndicale et sa force de frappe.

Le débat aujourd’hui est celui-là: que voulons-nous

faire des organisations syndicales et quelle place voulons-nous leur réserver au cœur de notre système politique? Est-ce que revendiquer une loi d’encadrement du droit de grève, par exemple, reviendrait à dire que l’on attaque les droits démocratiques de notre pays? Pas forcément, mais c’est peut-être vrai aussi.

Utiliser cette voie pour appliquer ce qu’on appelle en négociation, la technique du pied dans la porte, pourrait être une tentative de réduire la force de frappe des organisations syndicales, d’autant plus qu’elles disposent de moyens financiers pour soutenir leurs actions.

Aujourd’hui, il n’y a d’ailleurs sur cet aspect aucune visibilité ni aucune lisibilité sur l’origine de leurs ressources. N’oublions pas qu’elles sont dépourvues de personnalité juridique et qu’à ce titre, elles ne font l’objet d’aucune obligation de publications de leurs comptes annuels.

Est-ce que c’est par la revendication de la loi d’encadrement de la grève que les opportunistes comptent aborder cette délicate question? Si la réponse est oui alors attention! Car poser cette question revient à poser la même pour les partis politiques qui ne disposent d’aucune personne juridique.

DÉFENDONS NOTRE MODÈLE SOCIAL

On voit à quel point le débat est délicat. Il exige de la maîtrise, de la prudence, de la sagesse et de la hauteur. Il demande aussi que l'on réponde à deux questions fondamentales.

• Quel système politique désirons-nous? Où voulons-nous que le débat citoyen se situe? Avec quels moyens et de quelle manière voulons-nous qu’il vive?

• Comment considérons-nous les organisations syndicales? Quel modèle social souhaitons-nous? Défendons-nous les principes fondateurs de notre modèle basé sur une concertation sociale, en l’actualisant? Voulons-nous évoluer vers un autre modèle à l’anglaise? Ou un système de cogestion comme en Allemagne?

Je plaide pour la défense de notre modèle social comme je plaide aussi pour que les mentalités évoluent de part et d’autre de la table. Il est inutile de rester sur sa banquise, qui fond à vue d’œil, au sens propre comme au figuré, en criant que tout va bien.

Ce modèle social doit évoluer. Bien sûr. Il est urgent de le faire. Mais il ne doit pas être affaibli ou anéanti par des idéologies extrêmes. Au contraire, nous avons été des pionniers dans sa construction et il pourrait devenir le socle sur lequel les pays d’Europe pourraient s’appuyer pour construire la démocratie européenne. Ayons cette ambition. ¶

«Il y a un autre enjeu de taille dans l'affaire Delhaize: la représentativité syndicale et sa force de frappe.»

«La plupart de nos clients calculent le pécule de vacances sur la base du mois de mai, alors que les droits ont été constitués l’année précédente. »

Annelies Mattheus

La complexité du pécule de vacances

Notre législation en matière de pécule de vacances est complexe et obsolète. Elle a même de quoi causer des maux de tête aux spécialistes chevronnés.

En Belgique, nous utilisons les termes «année de vacances» et «exercice de vacances». Au cours de l’exercice de vacances, les collaborateurs effectuent leurs prestations. Celles-ci déterminent le nombre de jours de vacances auxquels ils ont droit et le montant du pécule de vacances qu’ils percevront au cours de l’année de vacances. «Cela semble simple, mais ce n’est le cas que pour les ouvriers», prévient Annelies Mattheus, experte en calcul de pécules de vacances chez SD Worx. «Pour les ouvriers, une caisse de vacances conserve toutes les données relatives aux prestations et à la rémunération. Sur la base de ce que les ouvriers ont gagné – salaires, primes et indemnités variables – la caisse de vacances calcule et paie le pécule de vacances.»

PRIMES POUR LES EMPLOYÉS

Pour les employés, les choses sont différentes. Annelies Mattheus: « La loi stipule que l’employeur choisit un mois particulier de l’année en cours et calcule le pécule de vacances sur la base de ce mois. Cette année, la plupart de

nos clients calculent le pécule de vacances sur la base du mois de mai, alors que les droits ont été constitués l’année précédente. » Cela n’inclut pas les primes, heures supplémentaires ou commissions qui auraient éventuellement été versées, bien que ces indemnités variables donnent également droit à un pécule de vacances.

CONGÉ PARENTAL

Une deuxième complexité surgit lorsque des travailleurs prennent un congé parental ou changent de régime et commencent à travailler à 80%, par exemple. L’employeur calcule dès lors le pécule de vacances sur la base d’un salaire à temps partiel, alors que le travailleur a travaillé à temps plein au cours de l’exercice de vacances. «Dans ce cas, il est nécessaire de procéder à un décompte en décembre afin de rectifier et de compenser cette situation.»

PÉCULE DE VACANCES DE DÉPART

texte: patrick verhoest / image: tom vanlaere ID Annelies Mattheus —

Lorsqu’un travailleur change d’employeur en cours d’année, les choses se compliquent encore, du moins s’il s’agit d’un employé, comme l’explique Annelies Mattheus. «Cette situation ne pose à nouveau pas de problème pour

FONCTION

Experte sociale et juridique de SD Worx

cabinet Altius

les ouvriers, car la caisse de vacances dispose d’une banque carrefour qui conserve toutes les données. Si un employé quitte son emploi et change d’employeur, l’employeur précédent lui doit le pécule de vacances de départ. Le nouvel employeur lui doit également le pécule de vacances. Par conséquent, un décompte doit être effectué en fonction du montant déjà versé par l’employeur précédent.»

Annelies Mattheus indique que cette façon de travailler soulève de nombreuses questions. Pour les employés, la raison pour laquelle ils reçoivent une attestation de vacances n’est souvent pas claire. De plus, le nouvel employeur ne sait pas toujours exactement comment il doit procéder au décompte.

TRAVAIL DE CONTRÔLE JURIDIQUE SUPPLÉMENTAIRE

Les jours de vacances alloués ou le pécule de vacances octroyé ont-ils été calculés correctement? L’employé qui change d’emploi ou de régime n'a pas toujours une vision claire de la situation. Il n’est pas surprenant que les employeurs demandent souvent l’avis d’un conseiller juridique. Philippe De Wulf, avocat spécialisé en droit du travail chez Altius, en fait l’expérience au quotidien (lire l'encadré).

Les deux experts s’accordent à dire que cette réglementation complexe est source d’ambiguïté, tant pour l’employeur que pour le travailleur. Philippe De Wulf: «On demande généralement aux juristes comme moi de vérifier les calculs directement ou non, ou de revérifier la solution proposée par le secrétariat social. Il n’est pas rare que nous intervenions en cas de rupture de contrat de travail. Le travailleur, son syndicat ou son avocat nous contactent pour savoir si le pécule de vacances a été calculé correctement. Avec les congés extra-légaux et les réductions du temps de travail, il s’agit d’une matière complexe qui donne souvent lieu à des discussions. Même s’il faut reconnaître que celles-ci finissent rarement devant les tribunaux.» ¶

QUELLES SONT LES QUESTIONS POSÉES AUX SPÉCIALISTES?

:: La complexité de la réglementation relative au pécule de vacances oblige souvent les entreprises à solliciter des conseils juridiques supplémentaires. Les questions peuvent être regroupées en quatre catégories. Les explications de Philippe De Wulf.

1. Changements de régime

«La plupart des questions concernent des collaborateurs qui ont changé de régime. Ils passent d’un travail à temps partiel à un travail à temps plein ou vice versa. Dans le calcul, les employeurs se heurtent aux limites d’un système encore basé sur la semaine de six jours. Les employeurs veulent être sûrs de l’avis de leur secrétariat social. Ils nous demandent de le vérifier ou sollicitent directement notre propre avis.»

2. Report illégal

La situation devient difficile aussi si les travailleurs n’ont pas été en mesure de prendre pendant l’année en cours tous les jours de vacances octroyés. Jusqu'à présent, la législation belge ne permettait pas le report des jours de congé légaux à l’année suivante (lire page 49). «Auparavant, les employeurs adoptaient souvent une politique de tolérance et autorisaient les travailleurs à reporter des jours de congé, alors qu’en réalité ces jours devaient être payés. Récemment, la législation belge a, sur l’insistance de l’Europe, été modifiée. Auparavant, quiconque tombait malade pendant ses vacances perdait ses jours de vacances. Cela a maintenant changé. À partir de 2024, il sera permis de récupérer ces jours sous certaines conditions. En cas d’absence due à un accident du travail, une maladie, un congé de maternité, un congé de paternité, un congé d’adoption ou un congé d’accueil, les jours non épuisés seront désormais reportés à l’année suivante.»”

3. Base de calcul

De nombreuses questions des employeurs portent sur la base de calcul du pécule de vacances. La complexité commence déjà avec la rémunération variable, sur laquelle un pécule de vacances est également dû.

Les plans cafétéria, souvent assortis d’incitations sous forme d’actions, font également l’objet de discussions. «Il y a toujours un désaccord sur la question de savoir si le pécule de vacances est dû sur ce type de rémunération. Il existe peu de jurisprudence en la matière et l’administration n’est pas claire. Sans parler du simple et double pécule de vacances ou du pécule de vacances de départ en cas de licenciement.»

Par ailleurs, la mobilité accrue des travailleurs est parfois source de confusion. «Prenons le cas d’un indépendant qui change de statut et qui ne s’est pas constitué de droits avant son embauche en tant qu’employé. Il s’agit là encore d’une situation complexe.»

4. Licenciement

Enfin, de nombreuses discussions surgissent en cas de licenciement de travailleurs auxquels des congés extra-légaux ont été promis. Légalement, l’employeur peut décider lui-même de reporter ou non ces jours à l’année suivante, mais il arrive souvent que les employeurs n’aient pas envisagé cette possibilité au préalable. «Cela donne lieu à des discussions postérieures à l’embauche, car l’employeur peut annuler ces jours supplémentaires. Dans ce cas, le travailleur licencié ne percevra aucun pécule de vacances.»

Avocat associé du

«Il n’est pas rare que nous intervenions en cas de rupture de contrat de travail.»

Philippe De Wulf

BRF

Boostez

HR LIVRES La diversité attire la diversité

un guide pour retrouver la form

Anne Evrard -

Un burn-out, cela peut arriver à tout le monde. Stress, problèmes de sommeil, sautes d'humeur: certains signaux qui devraient nous alerter. Pourtant, l'épuisement professionnel arrive toujours par surprise et il n'est pas facile de retrouver l'équilibre par la suite. Après avoir elle-même souffert de cette affection, Anne Everard a écrit un livre consacré à ce fléau, Guide du burn-out. Comment l'éviter, comment en sortir (Albin Michel, 2017).

Aujourd'hui, elle présente, Boostez, qui entend redonner au lecteur une vue d'ensemble sur ce qui compte aujourd'hui pour être en forme dans son corps et dans sa tête. On y trouve de nombreux trucs et astuces, ainsi qu'une méthode pour se mettre en mouvement et tenir dans la durée. Mais pourquoi ce guide? Ne sait-on pas déjà ce qu'il faut faire pour être bien dans sa peau? «Exact», répond-elle. «Certaines recommandations que je donne, toutes basées sur la recherche scientifique, sont bien connues. Mais nous ignorons encore beaucoup de choses. Je vous mets au défi de me dire comment prendre soin de votre cerveau pour être vif, vous concentrer, faire le tri entre les infos que vous gardez et les autres, être productif. Quelles sont les meilleures méthodes pour gérer nos émotions?»

L'originalité du livre réside dans l'aide qu'il apporte au lecteur qui veut changer son comportement. «Il pioche ce qui l'intéresse, par exemple pour mieux dormir. Il parcourt des informations fiables, note quelques idées et prépare son plan d'action. Je lui propose alors des réajustements qui se font en une fois et d'autres qui se font dans la durée. Bref, une évolution pas de révolution pour retrouver l'équilibre.» –www.anneeverard.com

Wolters Kluwer emploie autant de femmes que d'hommes, ce qui est exceptionnel pour une entreprise technologique. «Nous ne nous arrêtons pas aux quotas, ce sont des compétences que nous recrutons», assure Elise De Meulemeester. «La diversité attire la diversité.»

Wolters Kluwer est réputée pour être la première entreprise néerlandaise en matière d'égalité entre les genres. Dans le monde, 46% des salariés et 39% des managers de Wolters Kluwer sont des femmes. «Pour une entreprise technologique, cela en dit beaucoup», affirme Elise De Meulemeester, HR Business Partner Manager de Wolters Kluwer Tax & Accounting Benelux.

Certaines sociétés utilisent les quotas pour parvenir à ce résultat ou pour accélérer le processus de diversité. «Notre motivation n'a jamais été celle-là. La diversité attire la diversité. J'en suis un bel exemple.»

DES FEMMES AU SOMMET

Quand elle s'est soumise à son entretien d'embauche chez Wolters Kluwer Tax & Accounting, elle a été charmée par la forte représentation des femmes au sommet de l'entreprise. «L'exemple que donne la direction se diffuse dans toute l'organisation.»

Pour une entreprise qui veut réussir, la clé ne réside pas dans l'individu, mais dans le développement d'équipes fortes. «Dans une équipe diverse, vous rassemblez des individus qui ont d'autres opinions, d'autres points de vue, ce qui favorise l'éclosion d'idées et de solutions créatives et innovantes»,

explique Elise De Meulemeester.

«Au Benelux, nous ne sommes pas focalisés sur la diversité des genres puisqu'elle est présente intrinsèquement. Nous pouvons donc nous concentrer sur le recrutement de la bonne personne à la bonne place afin d'édifier des équipes fortes et diverses. Ce processus est continu, c'est une donnée dynamique.»

RESTER SOI-MÊME

Comme d'autres entreprises, Wolters Kluwer a conçu une politique DE&I (diversity, equity & inclusion). «Nous y avons ajouté une lettre, le B de belonging, l'appartenance. Pour attirer et conserver des collaborateurs talentueux, il est crucial qu'ils se sentent chez eux dans l'entreprise tout en restant eux-mêmes. Cette approche est très ancrée chez nous. On ne peut pas l'implémenter du jour au lendemain, c'est un engagement à long terme de toute l'organisation.» ¶

«L'exemple que donne la direction se diffuse dans toute l'entreprise.» ’

Elise De Meulemeester Wolters Kluwer

LES CONSEILS DE CARRIÈRE DE MARIE DOBBELS

1-2-3 MINUTES AVEC OLIVIER WOUTERS DE CLAEYS & ENGELS

Au cours de la sixième édition de son étude HR Beacon, Claeys & Engels a abordé le sujet de la nouvelle réglementation sur la réintégration des malades de longue durée.

Comment réagissent les entreprises?

Olivier Wouters: «Plus de la moitié des employeurs n'a pas encore élaboré de plan de réintégration des salariés souffrant d'une maladie de longue durée. Notre enquête indique que plus de la moitié des entreprises qui comptent entre 50 et 300 personnes n'a mis en place aucun politique de réintégration. Six grandes compagnies (plus de 300 personnes) sur dix disposent d'une telle politique. 44% de ces employeurs ont adapté leur politique de façon proactive pour répondre aux nouvelles obligations.»

Ces mesures produisent-elles des résultats?

Olivier Wouters: «La moitié des employeurs a mis en place une politique de retour qui fonctionne. Autrement dit, dans la moitié des cas, les salariés ont repris le travail avec succès, dans leur ancienne fonction ou dans une nouvelle.»

La nouvelle législation prévoit-elle des sanctions?

EST PUBLIÉ PAR NMG.

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Tél.: 052-20 18 81 — Fax: 052-20 22 70 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

RÉDACTEUR EN CHEF

François Weerts

ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO

Isabelle Bertrand, Sabrina Bouzoumita, Frederic Brasseur, Lieven Desmet, Melanie De Vrieze, Liliane Fanello, Peter Ooms, Patrick Verhoest, Gert Verlinden, François Weerts.

PHOTOGRAPHES

Wouter Van Vaerenbergh, Juan Wyns

ILLUSTRATIONS

Tom Vanlaere

TRADUCTIONS

François Weerts, Élan

CONCEPTION GRAPHIQUE

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

MISE EN PAGE

Tom Vanlaere

IMPRESSION

L.capitan www.lcapitan.be

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Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

Heureu·x·se grâce au travail, pendant le travail …

Quels sont les éléments qui vous rendent heureuse de travailler pour Hawaiian Poké Bowl?

• L'entreprise correspond parfaitement à mon style de vie.

• Elle fait attention à l’aspect humain, qu'il s'agisse des clients ou du personnel.

• L'accueil chaleureux des collègues.

• Fan de l'alimentation saine, je raffole de ces en-cas rapides qui sont aussi bons pour la santé.

Comment trouver et conserver les collaborateurs?

• Nous déployons notre marque d'employeur avec un concept qui colle très bien à la génération Z.

• Nous expliquons clairement aux candidats ce que cela veut dire de travailler «chez nous».

• Nous restons authentiques parce que les talents sont bombardés de campagnes de recrutement.

Olivier Wouters: «Les entreprises de plus de 50 personnes et qui sont confrontées à un flux excessif de travailleurs entrant en invalidité risquent une cotisation de réparation (0,625% des rémunérations soumises aux cotisations ONSS pendant un trimestre).» ¶

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En savoir plus: HR Beacon, Claeys & Engels 2023

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Le facteur G, comme le goût d'apprendre

Au siège bruxellois de la compagnie d'assurances AG, plus de six cents salariés ont pris part à un jeu de team-building, Strides. Bientôt, ce sera au tour de Charleroi et d'Anvers. Objectif de l’opération? Aiguiser auprès des salariés le goût de la formation.

Dans le jeu vidéo Strides, quatre personnes, équipées d'une console et de joysticks, doivent accomplir ensemble une mission: sauver le monde. Le système analyse automatiquement toutes les actions des participants. Il donne ainsi de nombreuses informations à l'animateur de la séance sur la dynamique de l'équipe et les qualités des joueurs individuels. «En fait, cette expérience est avant tout très amusante», souligne Sylvie Opsommer, Head of Business HR & People Development d'AG Insurance. «Dans l'environnement sécurisé du jeu, on n'hésite plus à sortir de sa zone de confort.»

MEILLEUR ENGAGEMENT

«664 personnes ont déjà pris part au jeu et nous continuons à organiser des sessions», Sylvie Opsommer. «Au bout du compte, un quart des 4.400 salariés d'AG auront joué à Strides. La participation est parfaitement volontaire mais le bouche-à-oreille fonctionne très bien et beaucoup de collègues ont envie d'essayer.»

L'opération s'inscrit dans la nouvelle politique de formation de l'entreprise. «Nous voulons proposer à nos collaborateurs, y compris les profils les plus expérimentés, de nouveaux outils pour attiser leur goût d'apprendre. Nous avons constaté que le jeu augmente l'engagement des participants. Cette méthode est inclusive et engendre de meilleurs résultats que les séminaires ou les leçons classiques. Je suis convaincue de la puissance du jeu pour ouvrir le débat sur des matières complexes, comme la

FONCTION

dynamique d'équipe, la sécurité psychologique ou l'inclusion.»

AG s'est donné une priorité: mettre en place une organisation apprenante. «Nous résumons notre approche par cette devise: A great place to grow for all. Nous sommes persuadés que l'entreprise, les managers et les salariés ont tous la responsabilité de passer à l’action pour apprendre.»

ANALYSE DU FACTEUR G

La compagnie a récemment confié au professeur Frederik Anseel la direction d'une vaste enquête, baptisé Learn2Grow. Plus de 2.200 salariés d'AG (56% du personnel) ont répondu à ce sondage sur leurs capacités de formation et sur leur goût d'apprendre (le facteur G). En échange, ils ont reçu un rapport personnalisé avec des conseils concrets pour les aider à se développer.

Cette enquête est le point de départ d'un programme qui entend placer la culture de la formation au centre d'AG Insurance. «Ce facteur G se définit comme une combinaison de productivité, de capacité à s'adapter, d’ouverture d’esprit à la formation et d'apprentissage on the job», continue Sylvie Opsommer. «Les résultats de nos investigations se sont révélés très positifs. La plupart des salariés ont la volonté d'apprendre et estiment qu'ils ont la responsabilité de maîtriser leur parcours. Notre organisation a compris une chose: nous devons libérer plus de temps pour la formation. La sécurité psychologique est importante dans l'apprentissage mais les individus doivent aussi avoir le courage de sortir de leur zone de confort. Nous devons donc en faire plus pour enthousiasmer les salariés à apprendre en dehors de leur rôle normal.» ¶

Sylvie Opsommer

Head of Business HR & People Development d'AG Insurance

«Dans l'environnement sécurisé du jeu, on n'hésite plus à sortir de sa zone de confort.»

texte: peter ooms

Frederic Brasseur

Avocat de DLA Piper UK LLP

Dans cette rubrique, les spécialistes du bureau d’avocats DLA Piper répondent aux questions de nos lecteurs sur la très large thématique du droit du travail. Vous pouvez également poser vos questions en les envoyant à redaction@hrmagazine.be

Vacances:

Les jours de vacances légaux auxquels un travailleur salarié a droit au cours d’une année donnée doivent être pris au plus tard le 31 décembre de l’année concernée. Mais il arrive parfois que tous les jours ne puissent pas être pris, par exemple lorsqu’un travailleur qui avait prévu de prendre les derniers jours entre Noël et Nouvel An tombe malade dans le courant du mois de décembre.

L’arrêté royal du 30 mars 1967 déterminant les modalités générales d’exécution des lois relatives aux vacances annuelles des travailleurs salariés prévoit dans ce cas l’obligation de rémunérer les jours de vacances non épuisés en fin d’année. Le travailleur salarié percevait donc le pécule de vacances pour les jours de vacances non pris, mais n’avait plus la possibilité de prendre ces jours.

Or, la directive 2003/88 du Parlement européen et du Conseil, du 4 novembre 2003, concernant certains aspects de l’aménagement du temps de travail aborde le congé annuel sous l’angle de la santé et prévoit dès lors uniquement la possibilité de remplacer les jours de vacances par un paiement à la fin du contrat de travail.

Sur ce point, donc, le droit belge était en conflit avec le droit européen. Un arrêté royal du 8 février 2023 résout en grande partie ce conflit avec le droit européen.

NOUVEAUX PRINCIPES

La règle de base est toujours celle-ci: les jours de vacances doivent être pris avant la fin de l’année. En cas d’absence due à un accident du travail, une maladie, un congé de maternité, un congé de paternité, un congé d’adoption ou un congé d’accueil, les jours non épuisés seront désormais reportés à l’année suivante. Ces jours doivent être pris au cours de l’année suivante ou de l’année d’après.

vailleur salarié, lorsqu’il prend un jour de congé transféré, aurait droit à un pécule de vacances calculé sur la base du salaire applicable à ce moment.

L’arrêté royal du 8 février 2023 s’applique à partir de l’exercice de vacances 2023. Les premiers jours de vacances transférables sont les jours acquis en 2023, qui doivent normalement être pris en 2024.

MALADE PENDANT SES VACANCES?

L’arrêté royal du 8 février 2023 introduit également une autre modification législative. Si un travailleur tombe malade pendant une période de vacances, les jours de maladie ne peuvent désormais plus être comptés comme des jours de vacances. Cette règle s’applique aussi bien dans le cas où le travailleur est déjà malade au moment d’entamer ses vacances que dans le cas où il tombe malade pendant les vacances. Les jours de vacances correspondants devront être pris ultérieurement.

Il n’y a pas, à cet égard, de règles particulières concernant la notification par le travailleur salarié, l’envoi d’un certificat médical ou le droit de l’employeur de charger un médecin-contrôle de vérifier si le travailleur est véritablement malade. Cependant, il est évident que des problèmes pratiques risquent de surgir, notamment si le travailleur salarié tombe malade pendant ses vacances à l’étranger. ¶

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La disposition stipulant que les jours de vacances non utilisés sont payés à la fin de l’année est maintenue. Lorsqu’un travailleur prend un jour de vacances transféré, il ne perçoit aucune rémunération, étant donné que le pécule de vacances pour ce jour a déjà été payé en décembre de l’année précédente. Le mode de calcul du pécule de vacances reste inchangé. Il n’est donc pas vrai qu’un tra-

le report à l'année suivante est possible

— Frederic Brasseur

Kim Mahieu

FORMATION

MBA Change & Leadership Management

KU Leuven, campus de Bruxelles

1. Pourquoi avez-vous choisi ces études?

«Enfant, je rêvais de devenir médecin. Mais plus j'y pensais et plus mes vraies motivations m'apparaissaient clairement. C'était avant tout la dimension humaine de cette profession qui m'attirait. Pour changer le monde, vous devez commencer par vousmême. Changer le monde, c'est aussi faire la différence pour les autres, même si votre intervention est modeste. C'est ce qui m'a séduit dans la GRH. Je crois en effet que le secteur des ressources humaines vous offre la chance d'avoir un impact positif sur la vie d'autrui. Implémenter des transformations stratégiques qui augmenteront la satisfaction des travailleurs et de leur employeur: c’est de cela que j’ai envie.»

2. Quel est le sujet de votre travail de fin d'études?

«Je le présente l'année prochaine, mais j'approfondis déjà mon sujet: comment une entreprise peut-elle agir de façon préventive contre le burn-out dans son personnel? Au départ, le burn-out est invisible. Il touche souvent les individus les plus passionnés. Une de mes amies a été affectée par ce phénomène. Elle se donnait à 300% et accumulait les heures supplémentaires. Elle n'a pas vu venir le burn-out, son employeur non plus d'ailleurs. Du coup, personne n'a pu lui conseiller de ralentir. Pourtant, il existe plusieurs outils qui permettent de prévenir ce fléau, comme le Burn-out Assessment Tool. Cet instrument est centré sur les symptômes: vous pouvez donc intervenir de façon assez concrète. En réalité, les entreprises méconnaissent encore le problème. À mes yeux, cette ignorance est grave. Votre entreprise a beau connaître le plus grand succès, si votre personnel tombe malade, vous n'irez pas très loin.»

3. Comment vous détendez-vous quand vous n'étudiez pas?

«J'adore lire. Je dévore actuellement Finding my virginity de Richard Branson, le fondateur du groupe Virgin. Dans cette autobiographie, il insiste sur l'importance du personnel. Richard Branson me semble être quelqu'un qui se soucie du bienêtre de ses collaborateurs. Il offre par exemple des retraites sur son île privée pour que les salariés puissent se ressourcer. En plus de mes études, je me rends deux fois par semaine dans le département RH de Daikin Europe, où je travaille comme étudiante. À première vue, on ne pourrait pas parler de détente… Mais je trouve formidable de pouvoir faire des progrès. J'aime aussi voyager, j'ai un ami qui habite à la côte. Quand je ne suis pas en train de travailler, je pars souvent me promener au bord de la mer.»

4. Que voulez-vous faire après vos études?

«Je souhaite être engagée par une grande société internationale. Je suis fascinée par la façon dont les mœurs locales influencent la culture de l'entreprise. Ainsi, les modes de vie japonais déteignent sur le groupe Daikin. Quand j'ai une question, je peux m'adresser à n'importe qui. On me demande mon feed-back et on m'en donne aussi. Même quand je commets une erreur, je ne suis pas sanctionnée. Ici, on réfléchit d’abord à la manière d'améliorer les choses. Ce qui me procure la chance de progresser. Je rêve de pouvoir contribuer un jour à la mise en place d'un environnement de travail aussi positif.»

«La GRH offre la possibilité de faire la différence dans la vie d’autrui»

texte: sabrina bouzoumita

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