REVISTA HORIZONTES COOP INNOVACIÓN COMO COMPETITIV N°25 by CENECOOP R.L.

Revista N° 25. Horizontes Cooperativos. CENECOOP R.L. ISSN 1409-1305 Dirección y Línea Editorial Jorge Arturo Campos Montero Evelyn Obando Pereira Consejo Editorial: Rodolfo Navas Alvarado Jorge Arturo Campos Montero Evelyn Obando Pereira Sergio Navas Alvarado Integración del Consejo de Administracion del Cenecoop R.L. 2020-2021 Nombre Completo Floribeth Venegas Soto Carlos Montero Jiménez Juan Carlos Ruíz Carranza María Auxiliadora López Porras María Angela Arias Marín Ronald Campos Villegas Luis Bernardo Rodríguez Rodríguez José Rafael Quesada Jiménez Maynor Gamboa Arias

Cargo Presidenta Vicepresidente Secretario Vocal 1 Vocal 2 Vocal 3 Vocal 4 Suplente 1 Suplente 2

Integración del Comité de Vigilancia del Cenecoop R.L. 2020-2021 Nombre Completo Edgardo Araya Gamboa Félix J. Cristiá Mauricio Quirós Álvarez Evelio Badilla Mora Reiner Mata González

Cargo Presidente Vicepresidente Secretario Suplente Auditor Interno

Gerente del Cenecoop R.L. Rodolfo Navas Alvarado Diseño y Diagramación Positiva Digital S.A. Diseño de Portada Gabriel Cascante. Elemental. Lectura, revisión y corrección de documento. Sofía Cecilia Navas Obando Fondos Ésta edición de la Revista Horizontes Cooperativos fue impresa con fondos públicos provenientes de la ley 7040 Transferencia del INFOCOOP para el Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa (CENECOOP R.L.) por concepto del 1.5% según el artículo 185, Ley 4179.

Hecho el depósito de Ley. Reservados todos los derechos. Advertencia De conformidad con la Ley de Derechos de autor y Derechos Conexos es prohibida la reproducción, transmisión, grabación, filmación total o parcial de contenido de esta publicación mediante la aplicación de cualquier sistema de reproducción, incluyendo el fotocopiado, sin la autorización por escrito de CENECOOP R.L. La violación a esta Ley por parte de cualquier persona física o jurídica será sancionada penalmente. El autor es responsable del estilo y contenido de su investigación. Impreso en Costa Rica por Positiva Digital S.A.

Mensaje del Gerente General El Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa CENECOOP R.L. en alianza con el Sistema Banca para el Desarrollo, inició en el 2019, la implementación del Programa Innovación y Emprendimiento Asociativo PIEA en la Región Caribe, Brunca y Chorotega, con el objetivo de impulsar el desarrollo de habilidades y capacidades para el fortalecimiento empresarial y para el emprendimiento asociativo. En conjunto con actores como Universidad FUNDEPOS, INCAE Business School, VIVA Idea, Ministerio de Economía Industria y Comercio MEIC, Ministerio de Educación Pública MEP, Fundación Omar Dengo, así como entidades regionales, se unen para fomentar y fortalecer la innovación y emprendimiento en todo el país. CONSEJO PRESIDENCIAL ESS

ACTORES CLAVE

MTSS

INFOCOOP

INDER

FORO DE COOPERATIVAS AGROINDUSTRIALES AD ASTRA

BANCO POPULAR

DINADECO

COOPERATIVAS DE SERVICIOS EDUCATIVOS

U. FUNDEPOS

GOBIERNOS LOCALES

UNIVERSIDADES PÚBLICAS

JAPDEVA

MEIC / MAG PROCOMER

MEP - FOD EARTH

INA

El programa de Innovación y Emprendimiento está dirigido a promover la innovación y el emprendimiento de todas las personas que deseen iniciar el proceso de emprendimiento, así como las empresas en progreso que requieran apoyo técnico para que aceleren el desarrollo de sus actividades comerciales, y eventualmente puedan acceder a los diferentes productos financieros del Sistema Banca para el Desarrollo (SBD). La innovación y el emprendimiento son una forma de impulsar la competitividad y apoyados por el Movimiento Cooperativo se puede incidir de forma directa en el aumento de fuentes de trabajo decente, la distribución equitativa de la riqueza generada y la disminución de la pobreza. Para el CENECOOP R.L. y para el Sistema Banca para el Desarrollo, es de gran importancia y prioridad la reactivación económica de las diferentes regiones, a sabiendas que existe la necesidad expresa de fomentar el emprendimiento y fortalecer el empleo en el sector agropecuario, pesquero y rural, seguridad humana, empleabilidad, innovación y seguridad social, entre otros. Por lo tanto, es imperativo generar mecanismos que fomenten el encadenamiento, ya que el desempleo ha venido en aumento. Por consiguiente, la selección de los emprendedores es un proceso que inicia con un diagnóstico para identificar oportunidades de empleabilidad y desarrollo social, para luego fomentar el emprendimiento, mediante capacitación y acompañamiento para mejorar habilidades y conocimientos, dirigirlos a la innovación y emprendimiento mediante procesos de incubación y aceleración de empresas que reactivarán la economía de las provincias.

Identificación, Clasificación Y Direccionamiento De Proyectos De Emprendimiento Asociativo.

Capacitación de proyectos y emprendedores

Análisis del potencial emprendedor

Direccionamiento

• Incubación • Aceleración • Acompañamiento

Financiamiento

El programa busca beneficiar a: 1. Emprendedores: Si bien los emprendedores tienen características que los diferencian, también necesitan desarrollar, trabajar y fortalecer ciertas habilidades que les permita detectar oportunidades de negocio, organizar sus recursos para su óptimo aprovechamiento y ejecutar acciones que les conduzca hacia la obtención de beneficios económicos, sociales, familiares, ambientales y culturales. 2. Microempresas, PYMES y Modelos Asociativos empresariales: por medio de acompañamiento técnico que permita desarrollar sus actividades comerciales de una forma más eficiente, al mismo tiempo que se evalúa la posibilidad de acercarlos a diversos mecanismos de crédito, provenientes del Sistema Banca para el Desarrollo. Mediante los emprendimientos viables y factibles, se aumentan las oportunidades de participación de personas jóvenes, adultos mayores y mujeres en las estructuras productivas de la economía, grupos que históricamente han estado excluidos, o que han sufrido los embates de una economía que limita sus oportunidades de desarrollo y crecimiento económico. Transformación Digital El año 2020, será un año memorable para el mundo entero. La pandemia provocada por el Covid-19 transformó el Planeta, a puntos que aún no terminamos de conocer, Costa Rica y su economía no fueron la excepción. Sin embargo, esto no fue motivo para detenernos, con mucha más fuerza y a través de medios virtuales aceleramos el proceso de transformación digital y seguimos adelante, seguros de ofrecer procesos de formación y acompañamiento que necesitan actores relevantes en la recuperación del país. Con apoyo de aliados estratégicos, hemos avanzado en la implementación de programas de alto impacto como el Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo: con formación en alfabetización digital, empieza y acelera; y el Programa de Innovación Cooperativa, todos dirigidos hacia la reactivación económica.

PREPARACIÓN Programa para el acompañamiento en el proceso introductorio de aprendizaje virtual. Emprendedores que desean su transformación a la virtualidad.

1 ALFABETIZACIÓN DIGITAL

2 EMPIEZA

Programa para el fortalecimiento de habilidades y herramientas para emprender. Emprendimientos de subsistencia.

Programa de pre-incubación de emprendimientos con objetivos de pre incubación e incubación de ideas de negocio. Emprendedores en etapas iniciales.

3 A - EMPRENDER

4 APRENDER A EMPRENDER

Un programa de formación para el mejoramiento la calidad de vida de los beneficiarios a través de sus emprendimientos. Adultos y adultos mayores.

ACOMPAÑAMIENTO Procesos de comunicación del emprendimiento en sus diferentes etapas y gestión interna del emprendimiento. Emprendedores y PYMES.

9 COMUNICACIÓN DE IMPACTO

ESTRATEGIA INTEGRADA DE MARKETING DIGITAL

Incorporación de técnicas de innovación en los procesos organizacionales. Dirigido a emprendedores en etapas iniciales

Uso de herramientas de mercadeo y mercadeo digital al servicio del desarrollo de emprendimientos y gestión de la innovación. Emprendedores con más de un año de comercialización y desean su transformación a la virtualidad.

NEURO INNOVACIÓN

ESPECIALISTA EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DE INNOVACIÓN

CRECIMIENTO Transformación del modelo de negocio cooperativo en entornos virtuales. Emprendedores que desean su transformación a la virtualidad.

KRECE – COOP

Conceptualización, aplicación y transformación para emprendimientos en sus diferentes etapas. Emprendedores en todas sus etapas.

GESTIÓN DE PROYECTOS INNOVADORES

Conceptos, aplicación y transformación para emprendedores en sus diferentes etapas. Emprendedores en todas sus etapas.

ESPECIALISTA EN EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

START IT UP

Programa de aceleración y acompañamiento empresarial. Emprendedores con más de un año de operación.

PREPARACIÓN

1 ALFABETIZACIÓN DIGITAL

EMPIEZA

A - EMPRENDER

APRENDER A EMPRENDER

CRECIMIENTO

KRECE – COOP

ACOMPAÑAMIENTO

COMUNICACIÓN DE IMPACTO

GESTIÓN DE PROYECTOS INNOVADORES

ESTRATEGIA INTEGRADA DE MARKETING DIGITAL

NEURO INNOVACIÓN

ESPECIALISTA EN EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

START IT UP

11 12

ESPECIALISTA EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DE INNOVACIÓN

Estamos satisfechos del trabajo efectuado en medio de una pandemia y los logros obtenidos por nuestros emprendedores participantes. Nos enorgullece trabajar de la mano con aliados estratégicos para la integración generacional y la de los distintos grupos de interés como lo son la niñez, juventud, mujer, las y los adultos mayores, que como asociados, directivos, colaboradores y dirigentes, unen sus esfuerzos para conformar un sector cooperativo robusto y con el potencial necesario para realizar grandes acciones que permitan maximizar la esencia del cooperativismo. Ing. Rodolfo Navas Alvarado Gerente general CENECOOP R.L.

Innovación Desde la política Pública Pyme I. Contexto: Panorama global resultado del impacto del COVID-19. El año 2020 ha marcado un hito histórico en los anales de la humanidad. La afectación del COVID-19 sobre lasactividades ha sido recia, multinivel y distorsiona las rutinas arraigadas en la cotidianidad, nos presenta una nueva realidad que condiciona el quehacer de las personas. Ha sido un impacto muy fuerte para los países, se han visto afectados 218 países y han ocurrido un total de 1,711,815 decesos1.

EEUU

Gráfico 1: Cantidad de decesos por país causados por COVID -19 Nivel Mundial (primeros 10)

Brasil

187,322

India

146,145

México

118,598

Italia UK Irán

59,912 49,260 0

3,597 3,034

Costa Rica

54,003

España

4,688

Honduras

67,616 60,900

Rusia

Guatemala Panamá

69,214

Francia

Gráfico 2: Cantidad de decesos por país causados por COVID -19 Países Centroamericanos

2,037 224

Belice

50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000

Nicaragua

163 0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

Fuente: Datos en https://www.worldometers.info/coronavirus/#news

El impacto ha sido tanto en la salud humada como en la economía, la dicotomía que representan ambas dimensiones genera brechas importantes entre los tomadores de decisiones y la ciudadanía sobre las medidas que son necesarias para lograr un balance entre evitar que se propague el contagio y mantener las condiciones necesarias que habiliten las actividades económicas y el funcionamiento del tejido empresarial. Las medidas implementadas por los estados para la prevención del contagio, impactó en la dinámica de producción y el funcionamiento normal de los mercados internos e internacionales, medidas como el cierre de fronteras, restricciones y horarios para apertura de negocios lo que llevó a interrupciones en las cadenas de producción que han generado efectos negativos en los indicadores económicos.

Imagen 1. Principales causas que generaron el impacto económico como resultado de las acciones de prevención ante el COVID-19 1. Baja en la Producción.

2. Interrupción de la cadena de suministro y del mercado.

3. Repercusiones financieras en las empresas y los mercados financieros.

Impacto Económico

Fuente: Elaboración propio con base en el artículo: El impacto económico de COVID-19 (nuevo coronavirus)2

Dato al 22 de diciembre del 2020 - 13:17 GMT, fuente: https://www.worldometers.info/coronavirus/#news Deloitte. (2020). El impacto económico de COVID-19 (nuevo coronavirus). 22 diciembre 2020, de Deloitte Sitio web: https://www2.deloitte.com/ec/es/pages/ strategy/articles/el-impacto-economico-de-covid-19--nuevo-coronavirus-.html# 1 2

Según el Banco Mundial en su informe sobre las perspectivas económicas mundiales de junio de 20203, el impacto en la economía global como consecuencia del COVID-19 resultará en una contracción en la economía del 5.2%, otro indicador que ha sido afectado, por ejemplo, es el ingreso per cápita disminuiría alrededor del 3,6%, lo cual afectara directamente en la cantidad de personas que pasaran a formar parte de la pobreza extrema. Es una tarea fundamental de los gobiernos atender con soluciones eficientes y balanceadas esta disyuntiva entre la salud humana y la actividad económica, que la nueva realidad ha puesto sobre la mesa del orden político mundial.

II. Contexto: El Parque Empresarial Costarricense y el Impacto del COVID-19. En Costa Rica el panorama es complejo, es un momento crucial en el que las circunstancias exigen a tomar decisiones disruptivas en cuanto al estilo de desarrollo de las actividades económicas, y dar un impulso que permita generar las condiciones para más equidad, bienestar, crecimiento y empleo. El Sistema de Respuesta a la Emergencia ha sido una fortaleza, el Gobierno de la República ha implementado medidas con lo que se ha logrado resistir el avance del virus, conservando la integridad de nuestro sólido y estable sistema de salud, a pesar del incremento de hospitalizaciones y el mayor uso de nuestra historia reciente de camas de cuidados intensivos en un periodo corto de tiempo. Por otro lado, las actividades económicas han sufrido un impacto negativo severo, las medidas aplicadas con el objetivo de tener un balance entre el control en la propagación del virus y la actividad económica, por medio de la priorización de la continuidad de las actividades en función del riesgo de contagio y dinámica de las mismas se materializaron en cierres de algunas de las actividades económicas para disminuir la propagación del contagio. Los resultados en los indicadores macroeconómicos nacionales4 muestran de forma clara del impacto sobre la economía. El Banco Central de Costa Rica estima que, para el cierre del año 2020, la contracción en la producción será de 3,6% y la del PIB real de un 5,0%. Durante los trimestres tercero y cuarto la inflación se ubicará por debajo de 0,5%, para un promedio anual de 0,8%; y el déficit en cuenta corriente de la balanza de pagos será de 3,2% del PIB. Esta situación ha repercutido sobre empleo, así para el segundo trimestre del año5, la tasa de desempleo alcanzó el 24% lo que equivale a 551 mil personas desempleadas. La tasa neta de participación laboral nacional (referida a la población en la fuerza de trabajo entre la población en edad de trabajar) se estima en 57,6%, pero la tasa de no participación laboral se estimó en 42,4%. En este contexto, tanto los cierres temporales, como el teletrabajo y suspensiones de contratos6 o reducción de jornadas7 han afectado la actividad empresarial. En este sentido los sectores que presentan mayor afectación son comercio y servicios. Banco Mundial. (2020). June 2020 Global Economic Prospects. Washington, DC: The World Bank Group. Fuente: Revisión del Programa Macroeconómico 2020 / 2021 - actualizado al setiembre 2020 Fuente Instituto Nacional de estadística y Censo (INEC) 6 Fuente: Dirección Nacional de Inspección – MTSS – Sistema SILAC al 26 de noviembre 2020. 7 Reducción de jornadas: por empresas el 49% corresponde a comercio y el 36% a servicios. Esto equivale a 4 141 personas en comercio y 3 015 en servicios. Fuente: Dirección Nacional de Inspección – MTSS – Sistema SILAC al 26 de noviembre 2020. 3 4 5

Suspensión Temporal de Contratos Reducción de Jornadas

Actividad

Personas

Porcentaje

Comercio

43,909

55%

Servicio

23,416

30%

Comercio

4,141

50%

Servicio

3,015

36%

Tabla 1. Cantidad de personas en suspensión o reducción de jornadas en Costa Rica como efecto del impacto del COVID-19 El parque empresarial costarricense está conformado en su mayoría por pymes, de acuerdo con el último Estado de Situación de la pyme del 20188 realizado por el MEIC, éstas representan el 97% del parque empresarial, lo que equivale a 130.388 empresas. Además, contribuyen con el 27% del empleo formal, lo que representa 335.654 puestos de trabajo que generan el 35% del Producto Interno Bruto nacional. Para fortalecer el parque empresarial es fundamental mejorar su competitividad, mejorar condiciones para el acceso a fuentes de financiamiento, reducir la informalidad, estructuras de negocio con canales de comercialización débiles y bajo uso de nuevas tecnologías; que le han puesto en condiciones muy vulnerables ante los embates de la pandemia.

Gráfico 3: Tiempo que podría sobrevivir la empresa 1 Mes a 2 Meses

15 Días a un mes

De 2 a 3 Meses

3 a 6 Meses

10 15

Otra Puede Seguir Operando con...

5 0

Fuente: Estudio de los efectos de la pandemia COVID-19 en las Mipymes de Costa Rica 2020.

Según el estudio realizado por la Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa (DIGEPYME) del MEIC llamado Efectos de la pandemia COVID-19 en las Mipymes de Costa Rica9, el 50% de las pequeñas y medianas empresas encuestadas, vieron reducidas sus ventas en el primer mes de la emergencia nacional de entre un 75% a 100%. El 58% mantenía algún grado de endeudamiento en el sector financiero, ya sea con entidades públicas o privadas; y las mayores necesidades de financiamiento era para capital de trabajo (60%), pagos a sus proveedores (44%), alquileres (39%) y planilla (34%). Finalmente, el 25% de las empresas cerró del todo su negocio en ese momento. 8 9

Ver en http://reventazon.meic.go.cr/informacion/estudios/2019/pyme/INF-012-19.pdf Realizada entre el 2 y el 12 de abril con la participación de 2.718 pymes.

El Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC), como ente rector encargado de velar por el desarrollo de condiciones para el fomento de la empresariedad y emprendimientos en estos sectores afectados, continúa trabajando para generar las condiciones necesarias con el fin de que las empresas, en especial las micro, pequeñas y medianas empresas (pymes), puedan mitigar los efectos adversos y tratar de conllevar la emergencia sanitaria junto con la actividad empresarial. Ante este panorama, es necesaria la participación del Estado por medio de una política pública que genere en las condiciones en el ecosistema de apoyo a las empresas como mejora regulatoria, acceso a financiamiento, oportunidades para la innovación y acceso tecnología, acceso a los mercados nacionales e internacionales, así como promover la asociatividad empresarial. De igual forma que se apoya el parque empresarial deben generarse condiciones que favorezcan a las personas emprendedoras y esto por medio de nuevas herramientas y cambios curriculares desde edades tempranas eliminando barreras que hacen difícil la gestación de un nuevo negocio. La situación amerita innovación, el tránsito hacia una cultura de innovación representa un hito importante en los actores que conforman el ecosistema empresarial para fortalecer las estructuras empresariales y reducir las brechas, en este sentido, la PNE2030 ha considerado los principios y estrategias que, en el marco de la innovación, la calidad en losprocesos y el valor agregado, generen condiciones para que las empresas sean competitivas.

III. La Innovación Como Respuesta a la Crisis. Los momentos de crisis siempre han demostrado que es necesario hacer cambios en la implementación o transformación de la manera en cómo se realizan las actividades. Quedarse en viejos u obsoletos esquemas es condenarse a la extinción y la manera de evitarla en un contexto organizacional empresarial conlleva adaptar la estructura a las condiciones más favorables del entorno y aquella que restan competitividad. La innovación debe ser vista como una variable que siempre acompaña un proceso evolutivo, entendido como la transformación de un paradigma y que se generen diferentes modelos que establezcan nuevas capacidades y resiliencia, cimentando las bases para un aprendizaje continuo y la adaptabilidad a las nuevas condiciones de entorno. En “La Innovación y su importancia”10, se presenta una hipótesis interesante de como la innovación debe ser vista como elemento clave para poder dar soluciones en escenarios de crisis. Es tesis de los autores la idea de que la innovación es un elemento fundamental para el desarrollo: “Actualmente, el crecimiento empresarial y el desarrollo económico de una nación no se pueden entender si no se contempla el papel que representa la innovación.” (Rojo, Padilla, Miguel; 2019 - 11); en este marco hablan de la innovación a nivel de las empresas y la innovación a nivel país. A nivel país, incentivar la innovación es básicamente plantear una estrategia basada en la inversión en educar, acompañados de procesos de investigación y desarrollo. En este sentido, invertir en un sistema de educación para incentivar y acompañar procesos de innovación es clave. 10

Dr. Marco Antonio Rojo Gutiérrez; Dr. Andrés Padilla-Oviedo; MSc. Rubén Miguel Riojas. (7 de enero de 2019). La innovación y su importancia. UISRAEL – Revista científica, N°6, 9 - 21. 10

A nivel de las empresas: “La innovación incide en la competitividad de la empresa dándole sostenibilidad en el tiempo y permitiéndole, como agente dinámico, administrar mejor las adversidades del ambiente empresarial” (Rojo, Padilla, Miguel; 2019 - 11); es así como debe verse la innovación, no solamente en nuevas formas de ventas o de nuevos productos, también es importante que se den mejoras en los procesos, modelos de costos de producción y distribución; canales para comunicarse con los clientes y la calidad del producto o servicio diferenciado que permita ser competitivos y coherentes con las nuevas condiciones del contexto. La cuestión es cómo hacer para que los conceptos de la innovación se permeen en el parque empresarial costarricense, especialmente en las pymes (97% del parque empresarial), por lo que cabe preguntarse si hacer esfuerzos en este tema es factible ante el escenario de crisis como el actual. La respuesta es que sí, es necesario que las pymes visualicen que la innovación es más que la inversión en nuevas tecnologías, es más un proceso de aprendizaje, adaptación e implementación, tal y como lo menciona Morales et al en su artículo “Factores determinantes de los procesos de innovación: una mirada a la situación latinoamericana”11, la innovación comprende áreas que pueden ser modificadas para responder de manera más eficiente a las demandas impuestas por el ambiente y que son factores loables para las pymes sin necesidad de hacer grandes inversiones de capital: “… también se contemplan las actitudes de los individuos hacia el emprendimiento, la toma de riesgos, la toma de decisiones, la experiencia, el nivel de educación y, en general, los procesos de aprendizaje y transformación del conocimiento tácito y explícito, que junto con el entendimiento del entorno logran transformar el conocimiento en procesos de innovación”. (Pág. 153) En este sentido, por las características del parque empresarial pyme costarricense, hablar de innovación debe enfocarse en estar centralizado en aprendizaje y adaptación más que en temas de Investigación y desarrollo propiamente, “En el caso de las pymes los conocimientos tácitos, los esfuerzos informales y las mejoras incrementales adquieren una mayor relevancia en los procesos de aprendizaje, en comparación con las grandes empresas.”12 La innovación debe ser vista, por las pymes, como parte de su estrategia empresarial, principios que marcan la ruta hacia la generación de ventajas competitivas construida en procesos de aprendizaje sobre como maximizar los recursos existentes de manera integral.

IV. Innovación desde la Política Pública: Política Nacional de Empresariedad 2030 (PNE2030) En términos de asegurar que la innovación sea operacionalizada para las pymes, el rol del gobierno es el de asegurar que se den las condiciones para que las empresas puedan innovar. La PNE2030 se enmarca en la Ley de Fortalecimiento de la Pequeña y Mediana Empresa Ley Nº 8262. Es una política con enfoque sistémico, que busca reafirmar la rectoría del MEIC en los temas de emprendimiento y empresariedad, para que por medio de la articulación con actores del ecosistema empresarial se generen acciones que impacten positivamente en la gestión de las empresas. Morales, E, Ortiz Riaga, M. y Arias Cante, M. (2012). Factores determinantes de los procesos de innovación: una mirada a la situación latinoamericana. Revista escuela de administración de negocios, 72, 148-163. 12 Dini Marco; Stumpo Giovanni. (2011). Políticas para la innovación en las pequeñas y medianas empresas en América Latina. Santiago de Chile: Naciones Unidas - CEPAL. 11

Esta articulación gira en torno a un modelo de gobernanza con orientación hacia el fortalecimiento de una cadena de valor de servicios empresariales, que desarrolla un ecosistema para promover la actitud emprendedora e innovadora, que facilite el entorno para el desarrollo empresarial y define las herramientas financieras y de gestión que impulsa a las empresas costarricenses a ser más competitivas. Estos servicios empresariales son brindados por los actores del ecosistema empresarial, los cuales fueron mapeados mediante la aplicación de la metodología “Suma de fuerzas”13, en el que se obtuvieron datos sobre la concentración de la oferta, tipo de institución o empresa, etapas del ciclo de vida de la empresa a la que se dirige el apoyo14.

Gráfico 4: Suma de Fuerzas: Mapeo de actores de Ecosistema Empresarial

Entidades Públicas (29) Entidades Privadas (27) Mixtas (Entidades privadas que administran fondos públicos) (2)

47% 50%

Fuente: Elaboración propia con base en estudio Suma de fuerzas

La oferta de estos actores presenta polarización en pocos temas y en pocas etapas de la empresariedad, por ejemplo, los actores del sector público concentran la mayoría de la oferta en temas que tiene relación con la gestación de las empresas, siendo esta la etapa en la que se desarrollan capacidades para la elaboración del modelo de negocio. En el sector privado la oferta va dirigida a las necesidades en la etapa de desarrollo con temas de posicionamiento en el mercado.

Gráfico 5: Tipo de Entidad según la Etapa de Ciclo de Vida de la Empresa

30 20

14 1

Cultura Emprendedora

1 Gestación

Pública

18 12

10 0

20 20

Inicio

Privada

2 Desarrollo-Crecimiento

2 Madurez

Mixta

http://reventazon.meic.go.cr/informacion/pyme/ecosistema_empresarial.pdf Hablamos de los conceptos de las fases del siclo de vida de la empresa: 1. Cultura Emprendedora, 2. Gestación, 3. Inicio, 4. Desarrollo-5. Crecimiento y 6. Madurez 13 14

Los instrumentos que más se utilizan para dar el servicio a la empresa son la capacitación, asistencia técnica y asesoría. El tema que presenta menos cantidad de acciones o una mayor dificulta para acceso por parte de las empresas es las que ofrecen actividades que se orientan a brindar soluciones financieras como, por ejemplo: avales y garantías; fondos reembolsables; microcréditos; además de las soluciones empresariales en materia operativa como la comercialización y logística. Como resultado del análisis del ecosistema empresarial, el gran desafío es que la oferta no necesariamente se encuentra vinculada o se complementa, por lo que cada actor tiene su propia ruta, que puede generar duplicidad o poco impacto de esfuerzos, y al final, los resultados no son lo esperado. La necesidad de articular el ecosistema empresarial y rediseñar la metodología de servicio basada en la demanda, trabajar en la complementariedad, el seguimiento y acompañamiento es la clave. Para la operacionalización de la PNE2030, se diseñó un plan de acción que abarca 7 ejes que sustenten las actividades, cada uno de los ejes de intervención se definen líneas de acción desagregadas de manera que se espera el cumplimiento en tres planes de acción elaborados por cada cuatrienio. Para cada eje de intervención se diseñó una línea base de indicadores que fortalezca el proceso de monitoreo y seguimiento de su cumplimiento. 1. Fortalecimiento de Rectoría y la Articulación Institucional; 3. Impulso a una Cultura y Mentalidad Emprendedora;

2. Mejora del Clima de Negocios; 4. Desarrollo de Capacidades en Gestión Empresarial;

5. Mejora Permanente del Entorno Financiero con 6. Impulso a la Innovación y Reducción Brechas Productos de Financiamiento; Tecnológicas; 7. Atención permanente a la articulación productiva y el acceso a mercados. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2. PNE2030: Ejes de Intervención La PNE2030 define la innovación como uno de sus principios rectores y lo define como la promoción de transformaciones generadas por el aprendizaje que dan como resultado valor agregado a la actividad empresarial. Esta dinámica refiere a la interacción de las empresas con actores del ecosistema empresarial tanto del sector público, como el sector privado y la academia, en modelos de triple hélice o de alianzas público – privado para el desarrollo, “… comprendiendo que la innovación está compuesta principalmente por creatividad aplicada junto con herramientas de tecnología, ciencia y conocimiento.” (PNE2030, pág. 22) Para atender a las necesidades en materia de innovación, la implementación del eje sexto de la política fue encomendado al Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (MICITT). En este eje se planteó el trabajo en la implementación de cuatro programas específicos en miras a aportar soluciones a las empresas y cerrar brechas. 13

Tabla 3. PNE2030, Eje de Intervención Impulso a la Innovación y Reducción Brechas Tecnológicas Programa

Objetivo

Resultado

Programa de Gestión para la calidad en las PYMES

Reducir las brechas tecnológicas mediante la adopción de Fortalecidos los procesos de gestión de calidad nuevas tecnologías y fortalecer los procesos de innovación en las PYMES y establecidos mecanismos de en las empresas con el propósito de agregar valor y mejorar incentivos para promover su utilización. la competitividad a sus modelos de negocios.

Programa de Innovación para PYMES.

Impulsar el desarrollo de proyectos de innovación, mediante Facilitación de recursos que permitan avanzar la construcción de capacidades de apropiación tecnológica hacia el impulso de la innovación empresarial. y gestión de la innovación.

Programa de formación de gestores empresariales para la Innovación.

Programa de reducción de brechas digitales para PYMES.

Contar con un perfil actualizado del gestor de innovación que permita contar con un grupo de actores intermediarios en el Sistema Nacional de Innovación Nacional, capaces de gestionar y coordinar proyectos y procesos de innovación.

Contar con una masa crítica de expertos en gestión de la innovación con enfoques sectoriales que coadyuven al desarrollo eficaz de proyectos y procesos de innovación empresarial.

Fortalecer el desarrollo y crecimiento de las empresas Una mayor difusión y apropiación tecnológica mediante la facilitación de herramientas que contribuyan a la especialmente en sectores tradicionales de la economía, coadyuvando a un incremento en la difusión y apropiación tecnológica. productividad y competitividad de las empresas.

Fuente: Elaboración propia con base en la PNE2030.

Además de estos programas, el MICITT es el ente competente de hacer la administración de los fondos que conforman el PROPYME (creado mediante Ley Nº8262 de Fortalecimiento de las Pequeñas y Medianas Empresas) y el PINN (Contrato de Préstamo N° 2852/OC-CR con el Banco Interamericano de Desarrollo para financiar el programa de innovación y capital humano para la competitividad), ambos son fondos en los cuales se financia acciones y actividades dirigidas a promover y mejorar la capacidad de gestión y competitividad de las pymes costarricenses, mediante el financiamiento para el desarrollo tecnológico e innovación como instrumento para contribuir al desarrollo económico y social de las diversas regiones del país. Estos fondos son no reembolsables que se activan por medio de convocatorias en áreas y sectores específicos, con base en lo establecido en el Plan Nacional de Ciencia y Tecnología. Estos fondos pueden son un complemento de la acción en la PNE2030, al ser invertidos en el desarrollo tecnológico e innovación, desarrollar capacidades empresariales por medio de la transferencia de conocimientos, implementación de medidas para aumentar la calidad en los productos y la atracción de talentos. Esta opción de fondos resulta importante en su vinculación con el plan de acción de la PNE2030 para dar un mayor impulso a la innovación en el sector empresarial.

Si bien es cierto el planteamiento de la PNE2030 no fue realizado en un contexto de pandemia, las afectaciones también han alcanzado a los actores del ecosistema empresarial con recortes en sus presupuestos para lograr cumplir con las acciones que se programaron en el plan de acción, por lo que es necesario adecuar el mismo con el único objetivo de poder apoyar al parque empresarial para que pueda salir robustecido y resiliente de esta crisis.

Se ha generado un reacomodo de ciertas actividades dentro de los mismos ejes propuestos, y se está diseñando la inclusión de nuevas acciones que preparen a las personas empresarias pymes para enfrentar la nueva realidad de hacer negocios, relacionados a la innovación y uso de los medios tecnológicos, encadenamientos, apertura de nuevos canales de comercialización. Un ejemplo es el programa de pyme digital que será adicionado en el eje de Impulso a la Innovación y reducción brechas tecnológicas. Este nuevo programa de pyme digital incluye servicios para que las pymes puedan capacitarse en el uso de herramientas tecnológicas y aprovechen la digitalización de los servicios como medio de innovar. A esto se le suma el esfuerzo realizado en el programa de chequeo digital en el cual desde su lanzamiento a finales del mes de octubre ya se han auto diagnosticado un total de 170 empresas.

V. Reflexiones Finales. Los efectos negativos de la pandemia han dado como resultado situaciones complejas, que determinan el nuevo concepto de realidad para las actividades humanas, es un tiempo de crisis y de incertidumbre que ha obligado a ejecutar acciones que respondan a las nuevas necesidades. Esta coyuntura es una oportunidad para innovar, la articulación de todos los nuevos elementos presentes en el ecosistema deben ser el brazo operativo que ejecute la política pública encaminada a generar las condiciones necesarias para maximizar esfuerzos y optimizar recursos y así ser coherentes con la historia de la humanidad, que está sustentada en adaptación a condiciones nuevas y evolución. Como toda crisis es momento de pensar en el futuro, de cambiar paradigmas y forjar un parque empresarial más preparado, emprendedor, asociativo, resiliente y dinámico, para volver a retomar el camino: “dadas las especificidades del proceso de innovación en las pymes, habría que orientar las políticas hacia la utilización de instrumentos que permitan mejorar la capacidad de estas firmas de relacionarse con las grandes empresas (en particular cuando la dinámica competitiva está relacionada con cambios frecuentes e importantes de la base cognitiva), de participar de redes productivas y establecer vínculos con el entorno social y productivo local.” Esta nueva condición dicta que se realicen acciones que sirvan para generar las condiciones que den al parque empresarial las herramientas para cambiar su estructura, sus productos y estrategias con rapidez de acuerdo con sus circunstancias. Es necesario fortalecer la política pública relacionada con el fomento de la cultura de innovación, hay que replantear las ya establecidas, de manera que se vuelva a reconsiderar las prioridades de manera que atiendan las nuevas necesidades de los beneficiarios, que pueden tender a ser muy distintas debido al impacto de la pandemia. Otro tema importante es la reorganización de los recursos de manera que se logre optimizar su impacto, con los recortes presupuestarios es necesario generar una estrategia para maximizar la cantidad de empresas que pueden recibir los servicios o el apoyo, de manera inclusiva, dando la mayor cantidad de oportunidades. El uso de las herramientas virtuales puede ser aliada en la masificación de estas acciones a bajo costos, teniendo un amplio espectro de alcance. En el mediano plazo el país debe avanzar hacia un expediente empresarial único que constituya la herramienta para optimizar el uso de los recursos del ecosistema de apoyo al parque empresarial y

fortalecer capacidades en el parque empresarial de cada a desafíos en mercados más competitivos, dinámicos y sofisticados. El país debe avanzar con paso firme a generar productos y servicios de mayor valor agregado y que generen mayor rentabilidad. Esto se logrará con un mejor conocimiento de nuestro parque empresarial. Asimismo, es importante promover las acciones para la generación de más Alianzas Público Privado para el desarrollo, o modelos de articulación como el de la triple hélice, con las cuales se pude tener mayor alcance uniendo recursos y que no sean acciones aisladas, si no que respondan al cumplimiento de objetivos amplios, como por ejemplo los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS - ONU). M.Sc. Victoria Hernández Mora Ministra de Economía Industria y Comercio Presidenta de la Junta Directiva del Sistema de Banca para el Desarrollo

Bibliografía: •Banco Central de Costa Rica. (2020). Revisión del programa macroeconómico 2020 / 2021. https://activos.bccr.fi.cr/ sitios/bccr/publicaciones/DocPolticaMonetariaInflacin/Revsion-Programa_Macroeconomico-2020-2021_informe.pdf: BCCR. •Banco Mundial. (2020). June 2020 Global Economic Prospects. Washington, DC: The World Bank Group. •Bianchi Gisela ; Flores Servian Daniela; . (Julio 2019). Perspectivas teóricas en torno a la innovación en PyMES. Ec-Revista de administración y economía, N°3, 71 - 85. •Corrales Solís Joselyn; González González Yesenia; Sequeira Ureña Jonnathan. (2019). Estado del Ecosistema Empresarial en Costa Rica. http://reventazon.meic.go.cr/informacion/pyme/ecosistema_empresarial.pdf: MEIC. •Deloitte. (2020). El impacto económico de COVID-19 (nuevo coronavirus). 22 diciembre 2020, de Deloitte Sitio web: https://www2.deloitte.com/ec/es/pages/strategy/articles/el-impacto-economico-de-covid-19--nuevo-coronavirus-. html# •Dini Marco; Stumpo Giovanni. (2011). Políticas para la innovación en las pequeñas y medianas empresas en América Latina. Santiago de Chile: Naciones Unidas - CEPAL. •MEIC (2020), Estudio de situación de la PYME / Serie 2012 – 2017. http://reventazon.meic.go.cr/informacion/ estudios/2019/pyme/INF-012-19.pdf •MEIC (2020), Impacto de la pandemia por Covid19 en las PYME costarricenses. http://reventazon.meic.go.cr/ informacion/estudios/2020/pyme/covid19.pdf. •MEIC (2020), Política Nacional de Empresariedad 2030. http://reventazon.meic.go.cr/informacion/pyme/MEIC_ PNE_2030.pdf •Morales, E, Ortiz Riaga, M. y Arias Cante, M. (2012). Factores determinantes de los procesos de innovación: una mirada a la situación latinoamericana. Revista escuela de administración de negocios, 72, 148-163. •Rojo Gutiérrez Marco Antonio Dr.; Padilla-Oviedo Andrés Dr.; Miguel Riojas. Rubén MSc. (7 de enero de 2019). La innovación y su importancia. UISRAEL – Revista científica, N°6, 9 - 21. •Worldometers. (2020). Coronavirus update. 22 de diciembre 2020, 13:17 GMT, de Worldometers.info Sitio web: https://www.worldometers.info/coronavirus/#news •https://globalinnovationindex.org/gii-2020-report

Presentación del Tema Este ejemplar de la Revista Horizontes Cooperativos está dedicado a explorar el tema de la innovación y el emprendimiento. Ambas son palabras que hace una década eran menos utilizadas en el argot empresarial, mientras que hoy son temas diarios de discusión y de cómo incorporarlos en los modelos de gestión de las empresas. La palabra innovación viene del latín “innovatio” y significa acción y efecto de crear algo nuevo. En el caso del CENECOOP R.L, la mayor innovación que se dio en el 2019, fue precisamente la creación de un programa nuevo de Innovación y Emprendimiento Asociativo (PIEA), el cual es financiado cooperativamente entre el Sistema de Banca para el Desarrollo y el CENECOOP R.L. En uno de los apartados de esta revista, se ofrece un resumen acerca de los principales logros que este programa ha tenido durante su primer año de ejecución, no solo a nivel de resultados, sino el proceso en sí, ya que antes de iniciar el PIEA, la atención que se brindaba a la innovación era incipiente, aparte de los esfuerzos aislados que uno u otro colaborador del CENECOOP R.L. o de la Universidad FUNDEPOS estuvieran impulsando. Hoy día, gracias al inicio de ese importante programa, la organización CENECOOP R.L.Universidad FUNDEPOS de Costa Rica, está plenamente orientada hacia la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas, de innovar en procedimientos, en métodos de educación y capacitación, de innovar en estrategias para involucrar a otras organizaciones cooperativas, con el fin de que también ellas se beneficien, fortalezcan y propicien procesos innovadores. Bajo esta convicción, queda claro que la innovación no puede ser una moda, ni una tendencia. Es algo más que una alternativa operativa, ya que está en la esencia misma del ser humano y por lo tanto así debe trasmitirse al corazón de nuestras organizaciones. Es la forma de propiciar cambios, enfoques nuevos, alternativas productivas, con el único fin de favorecer al movimiento cooperativo, desde un enfoque holístico y por ende, a todos sus colaboradores, ergo a los seres humanos que forman este importante colectivo. No obstante y a pesar de que a veces parece que la innovación es una nueva tendencia de gestión y adaptabilidad al cambio, la verdad es que es intrínseca a los seres humanos e inclusive a algunos animales. Un estudio de Kummer y Goodall sugirió que en los animales el “tiempo libre” puede promover la innovación, al tiempo que apunta a la innovación impulsada por la necesidad, como el bajo rango social o los entornos cambiantes1. Es la innovación la que permitió el desarrollo de nuestra especie, desde que dominamos el fuego, que cambió el curso de la evolución de nuestros ancestros, hasta los giros tempranos en la innovación empresarial que dispararon el crecimiento industrial, con aportes como la línea de producción industrial introducida por Henry Ford. Ahora bien, siempre hemos innovado, en mayor o menor medida, pero los acelerados avances en la tecnología nos obligan hoy a ser más proactivos en este tema, pues en alguna medida podríamos decir que el dilema de estos tiempos es “innovar o morir”, tal y como lo expresa Víctor de Ávila, cuando indica que “la innovación puede y debe ser planificada para orientarla a resolver retos derivados de la estrategia de los negocios, es decir, debe ser una capacidad para generar y desarrollar ventajas competitivas sostenibles ”2. 1 2

https://royalsocietypublishing.org/doi/10.1098/rstb.2015.0182 https://www.expansion.com/economia-digital/protagonistas/2017/04/22/58f9d56be5fdea4e6e8b45d2.html

Esa es precisamente una de las razones de ser del PIEA, desarrollar la competitividad de manera sostenible, gracias a la promoción de la innovación y los emprendimientos, deseablemente asociativos, que aumenten la empleabilidad y permitan mejorar la calidad de vida de los cooperativistas, tanto como la de los habitantes de su entorno. Este número de la revista hace un recorrido por las diversas tendencias de innovación, las cuales esperamos sirvan de ejemplo para mejorar los procesos de innovación en su día a día. Diversos especialistas distinguidos aportaron su experiencia y contribuciones para dar cuerpo a este ejemplar, que estamos seguros será un referente para el cooperativismo en cuanto a la importancia de propiciar la innovación, cuyo fin último es el de mejorar la competitividad del sector. Jorge Campos Director de la Revista Horizontes Cooperativos CENECOOP R.L.

Contenido Informe de Resultados del Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo. I- La Senda Recorrida II- El Conversatorio III- Diagnósticos Socio Productivos y de la Demanda en las Regiones Caribe y Brunca IV- Diseño, Desarrollo e Implementación de un Expediente Digital para Emprendimientos Asociativos en el Marco del Programa de Innovación Emprendimiento Asociativo (PIEA) V. Contribuciones de los Especialistas en Temas de Innovación y Emprendimiento.

20 23 35 39 64

Innovar Desde la Gestión Cotidiana de Nuestras Vidas por Ana Lucía Chaverri Morales

Emprendimiento e Innovación en Tiempos Adversos por José Fabio Ureña Vásquez, MBA

Fortalecimiento de la Democracia Económica por Medio de la Innovación Social y el Emprendimiento para la Costa Rica Post Covid-19. Por Jorge Rodríguez Vives

Lider Hazlo por José Paulo Martínez

Emprendimiento Rural. Un Reto Más Allá de la Gran Área Metropolitana

¿En Busca del Éxito del Negocio o el Éxito del Emprendedor? por Juan Jose Muñoz Ortiz

Acceso a los Recursos de Capital Semilla por Diego Chin Vindas

Fundación Mujer Por Zobeida Moya Lacayo

Tecnología, Innovación y Emprendimiento Social por MBA Sergio Navas Alvarado

101

¿Cómo Dejar de Competir por Precio? por: Esteban López

104

Construye un Negocio que Funcione para Tí por Esteban Lopéz

106

Emprendimiento Social y Juventud por MBA. Sergio Navas Alvarado

109

Una Mirada Sistémica para el Impacto Colectivo por José Pablo Valverde Coto

111

Universidad Fundepos y Fundebase en Alianza, para Impulsar la Innovación y el Emprendimiento por Geanina Suñol.

116

Design Thinking: Una Metodología Centrada en las Personas por Rebeca Rodríguez Cruz

119

Plataformas Cooperativas. La Última Tendencia en el Cooperativismo Global

122

Hablemos de acceso a Financiamiento por Luis Roberto Ramírez Vega

127

Emprendedores. Algunos Casos de Éxito por Valeria Solano Rodríguez

132

Emprendimientos que ya Accedieron a Financiamiento por Valeria Solano Rodríguez

139

Por Lucía Chaverri, Oxana Mena y Nancy Solano

por MBA. Sergio Navas

Informe de Resultados del Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo. Componente ejecutado por la Universidad FUNDEPOS de Costa Rica. Programa a cargo del Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa CENECOOP R.L. ¡Una senda de aprendizaje conjunto, trabajo colaborativo y experiencias aleccionadoras!

Contribuciones al Fomento de la Innovación y Emprendimiento Asociativos. Antecedentes y Enfoque El Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo (PIEA), fue aprobado mediante acuerdo AG057-08-2019 del 10 de julio 2019 del Consejo Rector del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD). Es impulsado y cofinanciado por el CENECOOP R.L. y el SBD y cuenta, para su implementación, con la participación de actores como la Universidad FUNDEPOS y el INCAE.

Simultáneamente, se coordinan acciones y actividades con entidades como el Ministerio de Educación Pública (MEP) y el Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) e instituciones de educación superior del país, con el fin de lograr sinergias, mediante las cuales se responda a la necesidad de aumentar la productividad, mejorar la competitividad y el bienestar de las personas, mediante trabajos decentes, impulsando modelos productivos inclusivos y solidarios.

Entre sus fines, se plantea la necesidad de promover la innovación y el emprendimiento asociativo para fortalecer una sociedad próspera, justa de paz y sostenible, enfocada hacia las siguientes propuestas de valor: •Implementación regional y nacional. •Desarrollo de capacidades locales para garantizar sostenibilidad. •Programas diseñados para generar puentes entre las regiones y a nivel nacional. •Enfoques dinámicos a emprendimientos, impulsados por la innovación y la demanda del mercado. El PIEA, pone de manifiesto que el cooperativismo es un movimiento mediante el cual, se contribuye con la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, sus objetivos y metas de carácter integrado e indivisible que abarcan las esferas económica, social y ambiental, con la consecuente mejoría en la calidad de vida de los habitantes del país. Lo anterior implica la urgente necesidad de adecuar el accionar de las cooperativas, además de promover el emprendimiento y la innovación, con el fin de lograr empresas altamente competitivas. Por lo tanto, se propone la implementación de este programa como una de las acciones mediante las cuales se incrementen el acceso a la educación, la información y las tecnologías, así como las oportunidades de desarrollo social y económico, todo ello, en función de asegurar la competitividad asociativa nacional e internacional del sector cooperativo. Un Movimiento Cooperativo eficiente, estimula el desarrollo económico y social, con mayor participación de la micro, pequeña y mediana empresa, a la vez que genera empleo formal, mejora la distribución de la riqueza, fortalece la democracia y la paz. La innovación y el emprendimiento son una forma de impulsar la competitividad y en algunos casos la transformación tecnológica de modo que el Movimiento Cooperativo pueda incidir de forma directa en el aumento de fuentes de trabajo decente, la distribución equitativa de la riqueza generada y la disminución de la pobreza. Es por ello que, mediante el emprendimiento, también aumentan las oportunidades de participación de personas jóvenes y mujeres en las estructuras productivas de la economía, grupos históricamente excluidos, o que han sufrido los embates de una economía que limita sus oportunidades de desarrollo y crecimiento económico. El Movimiento Cooperativo ha sido responsable de grandes logros a nivel económico y social, y es un actor fundamental de la economía social costarricense. Bajo esa premisa, el cooperativismo debe gestar nuevas formas para seguir promoviendo el crecimiento, el desarrollo y la inclusión social. A nivel mundial, los países más innovadores, como Suiza, Holanda, Suecia, Inglaterra y Singapur, por mencionar los primeros cinco, según el Índice Global de Innovación (GII)3, saben combinar educación, investigación y desarrollo, y negocios, para solucionar problemas y retos de la más diversa índole. Costa Rica, por ejemplo, se encuentra junto con México y Colombia, en la lista de los países más innovadores de América Latina, según el GII, aspecto que fortalece la propuesta de este programa como medio de seguir innovando, y en este caso dentro de un marco de asociatividad. 21 3

https://knowledge.insead.edu/entrepreneurship/the-worlds-most-innovative-countries-2018-9666

Por su parte el cooperativismo debe convertirse en un promotor de la cultura emprendedora e innovadora. Lo anterior involucra diversos procesos como mejor gobernanza, así como la identificación de los principales problemas que deban solucionarse, para mejorar la competitividad asociativa del sector, lo cual puede lograrse, mediante el impulso de intra-emprendimientos innovadores en procesos, y creación de nuevas iniciativas, apoyados por programas de capacitación, coaching y soporte financiero. Con este informe de resultados del primer año de trabajo, se evidencia que el PIEA es un programa amplio, que durante un año ha ofrecido cientos de horas de capacitación, conversatorios y acompañamiento por diferentes vías, tales como llamadas telefónicas, correos electrónicos, comunicaciones por WhatsApp; todo ello, en procura de brindar atención y acercamiento, a cientos de potenciales emprendedores. Asimismo, se han llevado a cabo conversatorios y diagnósticos socio productivos y convocatorias abiertas para emprendedores potenciales, de las regiones del Caribe y Brunca. A lo anterior se suma el desarrollo de un expediente digital, que permitirá la captura de información de todos los potenciales emprendedores que se matriculen en cualquiera de los programas, así como su trazabilidad en el tiempo. Todo esto ha sido posible gracias al financiamiento otorgado por parte del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD) y del CENECOOP R.L. Como producto de todas estas acciones, se han generado diversos informes, que permiten medir el nivel elcumplimiento acerca de los términos acordados con el SBD. Dichos informes, no solo explican detalladamente las actividades realizadas, sino que garantizan la calidad del trabajo realizado dentro de los plazos establecidos. Nos complace, por lo tanto, presentar seguidamente, los resultados de este programa y si el lector desea más información, le invitamos a acceder al siguiente sitio: www.piea.cr, en donde se encuentran todos los informes que ya fueron entregados al SBD.

I- LA SENDA RECORRIDA 1.1 - Recursos para formación. Introducción El PIEA está dirigido a promover la innovación y el emprendimiento en todo el territorio nacional, con especial atención a los potenciales beneficiarios de la Ley 8634 y sus reformas -Ley del Sistema de Banca para el Desarrollo-, como lo son los emprendedores, microempresas, pequeña y mediana empresa y modelos asociativos de los beneficiarios de ley. Para cumplir este cometido, La Universidad FUNDEPOS desarrolló varios recursos formativos dirigidos a poblaciones de emprendedores que se encontraban en distintos grados de desarrollo o fases de su emprendimiento, o emprendimiento potencial. Estos programas de capacitación son: 1- Em-pieza (nivel básico para potenciales emprendedores), 2- Start-It Up (cuando ya existe un modelo de negocio) y 3- Aprender a Emprender (dirigido a adultos y adultos mayores). Los programas se desarrollan mediante una metodología universitaria y de Aprendizaje Cooperativo, siendo esta de tipo “incubación de emprendimientos” los cuales constan de las siguientes acciones: 1.Fomento a la cultura emprendedora. 2.Delimitación de necesidades a resolver. 3.Generación de ideas. 4.Gestión de proyectos. 5.Propuesta de valor. 6.Kits para emprendedores. 7.Factibilidad y viabilidad de proyectos. La metodología de Aprendizaje Cooperativo, fue desarrollada y es propiedad de la Universidad FUNDEPOS, que, siendo una universidad del movimiento cooperativo, tiene idoneidad y experiencia para el fomento y propuesta de modelos de desarrollo asociativos de los beneficiarios PIEA. Los programas ya realizados, y que representan el bagaje de aprendizaje y experiencias que dan sustento a esta publicación, se ofrecieron en las siguientes regiones: •Empieza: dos ediciones regiones Caribe y Brunca •Start It Up: dos ediciones regiones Caribe y Brunca •Aprender a Emprender: dos ediciones Región Brunca y Gran Área Metropolitana (GAM). Restan por ejecutar estos programas en otras regiones del país, como lo es la Región Chorotega, Huetar Norte y Pacífico, por lo que no se incluyen en esta contribución.

2. Alcance de los Programas Ejecutados 2.1 Objetivos, principales resultados y lecciones aprendidas. En los seis programas ejecutados, se tuvo una participación de 283 personas, de las cuales 77 son mujeres y 106 hombres, distribuidos como se muestra en la siguiente infografía.

PIEA NACIONAL EN NÚMEROS

694 221 48+ 25

Beneficiarios participaron en Encuentros Regionales y Talleres de sensibilización

Beneficiarios capacitados en construcción de habilidades emprendedoras

Operadores financieros de Sistema de Banca para el Desarrollo capacitados

Mentores capacitados

448 203 1+ 8

Capacitados en el Curso ABC del E-learning

Beneficiarios en proceso de capacitación a diciembre 2020

Agencia Operadora Acreditada

Operadores FInancieros participando activamente

REGIÓN CHOROTEGA

27 39

hombres

mujeres

21 30

hombres

Participaron en el programa Empieza

mujeres

Participaron en el programa Start It Up

3- Los Programas

El Programa se dirigió a potenciales beneficiarios de la Ley 8634 y sus reformas y su objetivo principal fue el de provocar sensibilización en temas de emprendimiento e identificación de ideas de negocio, así como a desarrollar habilidades emprendedoras, orientadas hacia la incubación de nuevas empresas. Se dividió el programa en 4 módulos, como se indica a continuación.

Módulos Pre-incubación 36 horas

Incubación 32 horas

Pos-incubación 24 horas

Acompañamiento 8 horas

Total 100 horas El modelo de trabajo fue el siguiente: de las 100 horas totales, 68 fueron presenciales, 8 de acompañamiento uno a uno y 24 de capacitación virtual. De las horas presenciales, se destinaron 3 sesiones para el desarrollo de mentorías especializadas utilizando el “mentoring4” como metodología de desarrollo profesional personalizada, que potencia los procesos de crecimiento y crecimiento de los proyectos emprendedores. Adicionalmente, se llevó a cabo un acompañamiento permanente de los mentores bajo dos modalidades: 1. Presencial, donde los mentores comparten con los emprendedores y guían para el impulso y avance, según la etapa en la que se encuentran. 2. Acompañamiento virtual, en donde los participantes se integraron cuando les resultó más conveniente.

Dinámica con Emprendedores del Programa Empieza, Región Brunca.

La Universidad FUNDEPOS, ofreció una significativa contribución en materia de capacitación mediante el diseño de 25 unidades didácticas. Se entiende como una tutoría y es un proceso para la transmisión informal del conocimiento, el capital social y el apoyo psicosocial, que es percibido por el receptor como relevante para su trabajo, la carrera o el desarrollo profesional. Implica una comunicación informal, generalmente presencial y durante un período de tiempo sostenido. 4

Equipo de facilitadores y participantes en última sesión del programa Em-pieza. Región Brunca. Los resultados de este programa se muestran a continuación.

PARTICIPANTES POR REGIÓN Tanto en la región Brunca como Caribe, participaron 65 personas en el Programa EMPIEZA.

RESULTADOS DEL PROGRAMA 26

REGIONES BRUNCA Y CARIBE

Hombres 45%

75 50 25 0 Brunca

Caribe

La participación de Mujeres hombres y mujeres fue 55% similar, con una pequeña diferencia a favor de las mujeres.

EMPRENDIMIENTOS EMPIEZA SEGÚN SU NATURALEZA

Individual 62%

FORMA DEL EMPRENDIMIENTO

60 40 20 0

Asociativo 38%

Formal

Informal

Del total, 60%fueron informales (78), mientras que 40% fueron formales (52).

La infografía siguiente resume las lecciones aprendidas durante el desarrollo de este programa.

LECCIONES APRENDIDAS

PIEA PROGRAMA EMPIEZA

Aprendizajes

Evolución de los Participantes

Perfil de Ingreso

Habilidades Emprendedoras

Se crearon y fortalecieron múltiples habilidades emprendedoras en los participantes.

Varió por efecto de escolaridad limitada, especialmente en temas de tecnología.

Debe definirse para lograr grupos más homogéneos que aprovechan mejor el programa, logrando un perdil de salida definido.

Fomentar la gestión administrativa, aplicación de herramientas, creatidad e innovación para sus ideas de negocio.

Este programa se implementó en las regiones Brunca y Caribe y se dirigió hacia el desarrollo y fortalecimiento de habilidades emprendedoras para la aceleración de los emprendimientos. Entre los potenciales beneficiarios, hubo emprendedores nuevos, con ideas ya validadas y emprendedores establecidos. Se caracterizó por ofrecer un modelo de capacitación que incluye el acompañamiento permanente por parte de mentores especializados. El programa involucra a empresarios, emprendedores o profesionales, quienes se comprometen a participar de sesiones presenciales o virtuales, según la conveniencia del participante. Además, el programa se fortaleció con acciones formativas como las siguientes: 1.Capacitaciones con expertos exposición de ideas. 2.Ruedas de negocios. 3.Interacción con actores de la economía social solidaria. 4.Promoción de encadenamientos. El programa en su conjunto corresponde a 4 sesiones, cada una de 12 horas, para un total de 48, dos con mentorías personalizadas y 2Participantes Start-it Up. Región Caribe. presenciales con sus respectivas unidades didácticas.

Los resultados del programa se muestran a continuación

Resultados del Programa PARTICIPANTES POR REGIÓN De la región Brunca participaron 50 personas y de la Caribe 53.

Regiones Brunca y Caribe EMPRENDIMIENTOS STAR-IT UP SEGÚN SU NATURALEZA

40 20 0 Brunca

Mujeres 60%

Individual 58%

Caribe

FORMA DEL EMPRENDIMIENTO

Hombres 40%

Asociativo 42%

En este programa tuvimos amplia participación de las mujeres.

60 40 20 0

Formal

Informal

Del total, 73,8%fueron informales (76), mientras que 26,2% fueron formales (27).

La siguiente infografía resume las lecciones aprendidas.

LECCIONES APRENDIDAS

PIEA PROGRAMA START-IT UP

Planes de Negocio

Conceptualización

Perfil de Ingreso

Oferentes Financieros

Deben contener mayor nivel de información y detalles. Se detectaron limitaciones personales y socioculturales para lograrlo.

La mayoría lo logró en Canvas o en Plan de Negocios. Por la información disponible en cada caso no todos completaron el Plan de Negocios.

Debe homologarse para elevar el nivel de formalización. Alto grado de emprendimientos formales. Deben vincularse con herramientas financieras existentes.

Acercamiento a los del SBD. En particular cooperativas de ahorro y crédito, tanto como operadoras de apoyo y asistencia a emprendedores.

Este programa tuvo como objetivo, formar a personas adultas, mayores de 45 años, con al menos 50% en condición de adulto mayor, con el fin de generar emprendimientos que mejoren su calidad de vida. Se brindaron herramientas y competencias empresariales, partiendo de conocimientos básicos que les permitiera generar actividades productivas y fomentar el acceso a la tecnología.

Participantes del Programa Aprender a Emprender. Centro de Capacitación Campamento OIKOUMENE.

Desarrollo de una dinámica. Centro de Capacitación Campamento OIKOUMENE.

La duración del programa fue de 40 horas presenciales, con 2 horas de acompañamiento uno a uno. Consta de tres módulos para el cumplimiento del impacto esperado: lograr una mejora en la eficacia y eficiencia de las habilidades empresariales en los individuos atendidos. Se impartieron 3 módulos, distribuidos de la siguiente manera, para un total de 40 horas:

1- Emprender con conocimiento, con una duración de 12 horas. 2- Tecnologías y cambios digitales para apoyar emprendimientos, 16 horas 3- Nunca es tarde para aprender, 12 horas.

Los resultados se presentan a continuación:

Resultados del Programa

Regiones Brunca y Caribe

PARTICIPANTES POR REGIÓN De la región Brunca y de la GAM, participaron 25 personas de cada una.

EMPRENDIMIENTOS PROGRAMA APRENDER A EMPRENDER

20 15 10 5 0 Brunca

Individual 74%

GAM

Hombres 12%

FORMA DEL EMPRENDIMIENTO

Mujeres 88%

Asociativo 26%

Las mujeres mostraron Mucho más interés en este tipo de capacitación

20 10 0

Formal

Informal

Del total, 56%fueron informales (28), mientras que 44% fueron formales (22).

La infografía siguiente resume las lecciones aprendidas durante el desarrollo de este programa.

LECCIONES APRENDIDAS

Estructura de Edad

La visión de negocios fue limitada, entre otras razones por la condición socioeconómica, sumado al desarrollo de un emprendimiento a edad avanzada.

Seguimiento

Se fomentó la capacidad de aprender y tareas básicas para emprender, como habilidades blandas y duras para las ideas de negocio. Por el tipo de población se requiere seguimiento cercano.

Perfil de Ingreso

Debe buscarse que la problación objeto sea más homogénea, ya que se dan diferencias sustanciales entre adultos y adultos mayores en cuanto a capacidades.

PIEA

PROGRAMA APRENDER A EMPRENDER

Alfabetización Digital

Este aspecto debe reforzarse por cuanto casi todos los particpantes mostraron deblidades fuertes que impidieron un mayor aprovechamiento de las capacitiaciones.

4- Hitos de Ejecución del Programa

Se concluyen los procesos de formación de los emprendedores, con un nivel de cumplimiento satisfactorio de los objetivos de capacitación, cumplimiento de horas de las capacitaciones y acompañamiento emprendedor

Resalta con especial énfasis la implementación de áreas de mejora identficadas en cada experiencia de formación.

III

VI 32

Se realizaron mentorías especializadas en horarios fuera del programa que permitieron llevar aún más allá el conocimiento en desarrollo de los emprendimientos.

Los mentores y facilitadores de los programas continúan en contacto con las personas emprendedoras y atendiendo sus dudas y consultas aplicables a sus emprendimientos.

Se aplicaron técnicas formativas innovadoras, creando un ambiente apropiado para el desarrollo de los conceptos interdisciplinarios implementados. En cada sesión, el emprendedor desarrolló nuevas habilidades cognitivas y prácticas mediante, la combinación de sesiones formativas, reforzadas por actividades “learning by doing” y actividades lúdicas.

VII

VIII

Con el fin de tener un perfil de ingreso y de egreso de los participantes, se construyó la herramienta de diagnóstico emprendedor, que introduce criterios de selección utilizados por MEIC y SBD para la delimitación de variables.

La evaluación anónima de satisfacción de los partcipantes o beneficiarios del proceso tuvo valores iguales o mayores al 95% para todos los programas PROGRAMA PIEA

CUMPLIMIENTO DE INDICADORES

283 EMPRENDEDORES CAPACITADOS

97 TALLERES DE APOYO AL EMPRENDEDOR

276 HORAS DE CAPACITACIÓN

50 MENTORES ACOMPAÑANDO EMPRENDIMIENTOS

260 MODELOS DE NEGOCIO GENERADOS

45 PROYECTOS ESCALABLES

UNIVERSIDAD FUNDEPOS DE COSTA RICA-PIEA

5. Casos de Éxito. Más de 10 Cooperativas Atendidas 35 Becas Otorgadas BMT PROCOMER

Para continuar con estudios en Formulación de Proyectos, Contabilidad y Servicio al Cliente

4 Iniciativas de Emprendimientos 25 Diseños de Marcas y Logos

Se incentiva el proceso de constitución de algunos grupos pre cooperativos

2 Emprendimientos: Inverlosa y GuanaFruit 1. Inverlosa-GuanaFruit-Coopecacao-Amazalias 2. Coopeagrocaribe-Orgánicos del caribe. 3. Todo a mil-creaciones Kari. 4. Pulpería Virtual-Productores de Sacha Inchi, Vinos Eya y Servicios de ERM. Para empaques de emprendimientos valorados en $700 más acompañamiento en tema de Mercado Digital.

6. Algunos Emprendimientos Destacados: Bambicoop R.L.

Cooperativa de producción de Bambú, procesa el bambú para convertirlo en reglas de madera de bambú con acabados finos, adicional al carbón de bambú y otros productos derivados.

La Ruta de Calderón

Desarrollo agro-turísticos en la zona de Rivas de Peréz Zeledón, que ofrece voluntariado internacional de educación ambiental sobre la adaptación al cambio climático

La Pulpería Virtual

Un modelo asociativo que desarrolló una plataforma virtual para la compra de productos cooperativos y de productores de la zona. cuenta con carrito de compras virtual y lleva los productos hasta la puerta de su casa

Coopesitraco

Un emprendimiento asociativo con impacto en la generación de empleo en la región.

Coopemanglar

Una cooperativa de servicios profesionales generadora de empleos con altas posibilidades de expansión y crecimiento.

7- Impactos Reales de Idea a la Acción:

Marleyn Valverde Ecopaper

Ronny Peréz Finca Clear Moon

II- El Conversatorio

Con motivo de la búsqueda de apoyo para las personas participantes de los diferentes programas PIEA, se desarrolló un conversatorio con emprendedores de la zona Brunca. Objetivos: 1.Conocer las principales inquietudes de los participantes, así como las necesidades y problemáticas con las que se enfrentan. 2.Identificar propuestas que contribuyan al mejoramiento de las situaciones señaladas durante el conversatorio. Con el fin de sistematizar y facilitar próximas convocatorias, se elaboró una infografía con los pasos requeridos para el desarrollo de conversatorios.

PASOS CONVERSATORIO PIEA NACIONAL

PASO 1

BASE DE DATOS Crear una base de datos con la información de contacto de todos los participantes

PASO 3

COORDINACIÓN

Definir los responsables de cada área a trabajar antes, durante y después del conversatorio.

PASO 5

LISTADO DE PARTICIPANTES Crear una lista final con la información de los emprendedores que confirmaron su participación en el conservatorio.

PASO 7

CAPACITACIÓN

Para los participantes que no tienen conocimiento acerca de la herramienta Zoom se les da una capacitación/prueba para asegurar el éxito del ingreso al conversatorio

PASO 2

PLANIFICACIÓN

Se establece la fecha, hora e invitados con los que se va a contar en la reunión y se hace la invitación

PASO 4

CONVOCATORIA Se divide la lista de participantes y se les contacta para invitarlos al conversatorio, además se les envía un link de registro para la inscripipción

PASO 6

FORMULARIO

Se les comparte a los participantes el link del formulario con el propósito de recaudar la información deseada.

PASO 8

RESULTADOS

Una ves recaudada la información de los formularios se realiza una interpretación de resultados para dar tratamiento de la información.

Adicionalmente se capacitó a los participantes que contaban con limitaciones tecnológicas. Para ello, se les brindó apoyo mediante dos infografías: una, donde se les indica lo pasos necesarios para realizar el registro de inscripción y la segunda con los pasos para lograr el ingreso a la herramienta de Zoom y participar del conversatorio.

¿Cómo llenar el Formulario de Inscripción? Paso 1 Ingresa al link de inscripción

CÓMO CONECTARSE A ZOOM POR EL CELULAR PASO 1 Buscar en la lupa Zoom Cloud Meetings Pulsar Instalar

Entrar en Google Play o App Store en su Teléfono celular

http://info.matriculacenecoop.com/generalidades.aspx Al ingresar verás el siguiente cuadro

PASO 2

Fecha de la actividad 11 de mayo

Registro Charla Virtual 2 Completa tu información personal

4 Escribe tu dirección a lo tico y tu ocupación, por ejemplo: emprendedor

https://us04web.zoom.us/j/2942316779

Generando iniciativas como

Acción formativa: agentes de cambio

Cédula o pasaporte: Formato 103450789 Nombre: Primer apellido: Segundo apellido: Provincia: San José Cantón: Acosta

3 Selecciona tu provincia y país, en las flechitas se desplegan las opciones

País: Costa Rica

PASO 3 Poner su email y su nombre si así lo requiere. Pulsar OK o Entrar

Introduzca correo electrónico y su nombre Tu correo electrónico

Recordar mi nombre para futuras reuniones

Entrar al seminario web

Dirección: Ocupación: Fecha de nacimiento: Formato DD/MM/YYYY Correo electrónico

6 Escribe tu correo, si no tienes puedes colocar el de un familiar

Entrar en WhatsApp y buscar el chat al que se le envió el enlace y pulsarlo. El enlace se parece a este:

Celular:

5 Escribe tu fecha de nacimiento ejemplo: Día 8 - del mes 5 -del año 1995

Género: Seleccione Discapacidad: Seleccione Escolaridad: Seleccione Cooperativa Enviar

8 si no perteneces a una cooperativa por favor selecciona la opción de CENECOOP R.L.

7 Continua seleccionando tu información en las flechitas

Y listo, haz click en enviar

Recuerda no dejar ningún espacio en blanco

PASO 4 Pulsar Permitir para recibir notificaciones. Pulsar Estoy de acuerdo para aceptar los términos y condiciones y pulsar OK para acceder al micrófono

Cancelar

“Zoom” quiere acceder al micrófono Para que las personas le escuchen durante las reuniones. Zoom necesita tener acceso a su micrófono

No permitir

“Zoom” quiere enviarte notificaciones Las notificaciones pueden incluir alertas, sonidos y globos, las cuales se pueden definir en Configuración

No permitir

PASO 5 Asegurarse de que el micrófono y la cámara estén encendidos En caso de aparecer como en el ejemplo pulsar a la cámara o el micrófono para activarlos

Como complemento a las inquietudes y necesidades expresadas durante el conversatorio, se generó un cuestionario de necesidades para participantes del PIEA, que los emprendedores completaron en el siguiente link: https://bit.ly/PIEAbrunca Algunas de las propuestas sistematizadas del formulario como del conversatorio son:

Propuestas

Detalles

Unir Iniciativas de Emprendedores Relacionados con Alimentos.

Dirigida a que se aprovechen los productos de la región, se necesita una inversión de dinero – para coordinar acciones de productos terminados por ejemplo con Coopeagri y su comercialización

Establecer Vínculo con Planta de Producción.

Mayor facilidad para los permisos sanitarios para nuestros productos.

Crear un Premio a la Innovación Asociativa.

Fomentar el cooperativismo.

Crear una Plataforma.

Con el fin de exponer los servicios y productos, que funcione como plataforma de intercambio.

Iniciativa Conozcamos Nuestro Cantón.

Sumar iniciativas del sector turismo y potenciarlas.

Con la información sistematizada, además se identificó que una de las principales necesidades agravantes, por la emergencia COVID-19, es la necesidad de capital semilla. A este respecto, se tiene lo siguiente: Se detectó carencia de estructura de acompañamiento financiero y de acceso al crédito, así como de apoyo en procesos de comercialización, por lo cual se resalta la necesidad de ofrecer ese acompañamiento desde el movimiento cooperativo para fortalecer el desarrollo de cooperativas ya existentes y la formación de nuevos modelos asociativos. Por lo anterior, se elevó una recomendación al CENECOOP R.L, con el fin de posibilitar el apoyo a los participantes PIEA en el acceso a financiamiento con distintos entes financieros, entre los que se encuentran cooperativas, así como la necesidad de realizar un seguimiento post programa, mediante el cual se evite o disminuya la mortalidad de los emprendimientos atendidos. Este acompañamiento permitirá fortalecer el desarrollo de cooperativas ya existentes y la formación de nuevos modelos asociativos, así como la innovación y el emprendimiento para mejorar la competitividad cooperativa.

III- Diagnósticos Socio Productivos y de la Demanda en las Regiones Caribe y Brunca

1- Metodología Empleada. Para ambos diagnósticos, y según se especifica en la Carta de entendimiento suscrita con el SBD, se ejecutaron las siguientes acciones:

1.Análisis Exhaustivo de Documentos. 2.Cinco entrevistas en profundidad a diversos actores sociales como: - Representantes de Cámaras empresariales. - Una muestra representativa de la sociedad civil. - Funcionarios de Gobiernos locales. - Representantes de organizaciones educativas. - Líderes de organizaciones productivas. 3.Tres grupos focales, con representación de: - Actores productivos. - Gobierno y concesionarios. - Sociedad civil.

2- Fuentes de Información Desde el punto de vista metodológico, el diagnóstico considera información proveniente tanto de fuentes primarias como de fuentes secundarias:

Fuentes Primarias Se considera fuente primaria, a todos aquellos datos o información relevante, que tomando como punto de partida los objetivos, aportan insumos para ser considerados como válidos. Para este caso específico, las fuentes primarias surgen de una muestra representativa de individuos, conocedores en cuanto a la estructura productiva y la demanda potencial de la región en estudio.

Estas fuentes primarias provienen de los siguientes participantes: 1.Profesionales de instituciones públicas u otros organismos que realicen labores de investigación y extensión docente dentro del sector productivo de la región. 2.Investigadores de instituciones públicas y ONG´s que hayan realizado estudios sobre la estructura productiva y la demanda de la región. 3.Líderes comunales que tienen conocimiento relacionado con las necesidades de la región y de los proyectos públicos o privados que se desarrollarán en el corto y mediano plazo. Para el caso de las fuentes primarias, se definen dos métodos de recolección, según sea la fuente utilizada:

Fuentes Primarias

Métodos de Recolección

Profesionales de extensión al sector productivo.

•Grupo de enfoque y entrevista en profundidad.

Investigadores.

•Entrevista en profundidad.

Líderes comunales – actores clave.

•Grupo de enfoque y entrevista en profundidad.

Fuentes Secundarias Se refiere a investigaciones ya realizadas sobre la situación de la comunidad, las cuales pueden ser consultadas siempre y cuando sean fuentes confiables y actuales. Por ejemplo: 1.Encuesta Nacional de hogares del INEC (ENAHO)5 2.Encuesta Nacional de hogares productores del INEC (ENHOPRO) 3.Censo Nacional Agropecuario del INEC (CENAGRO). 4.Estudios e información municipal. 5.Informe de acompañamiento técnico del programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo de la región Caribe de Costa Rica. 6.Otras investigaciones públicas o privadas.

www.inec.go.cr

Región Brunca. Resumen de resutados. El objetivo fundamental del trabajo fue elaborar un análisis socio-económico, con un enfoque que va desde lo distrital, hasta lo regional, que aporte informaciòn sobre el funcionamiento de los distintos sistemas socio productivos y de la demanda para la Región Brunca. Producto del análisis realizado, se generan las siguientes observaciones.

Observaciones

La creciente competencia de las explotaciones agrícolas nacionales y las grandes corporaciones internacionales, con una tendencia a monopolizar el mercadointerno y los canales de comercio exterior, crean una amenaza grave para los pequeños y medianos negocios agrícolas emergentes en la región.

El análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del complejo agroalimentario de la región llevó a la conclusión de que, para garantizar el desarrollo dinámico, efectivo y sostenible de la agricultura, los productores agrícolas deberían fortalecer sus posiciones, especialmente en mercados como el regional, que se caracterizan por un importante potencial de crecimiento en las ventas.

Los principales ingresos en la zona de estudio corresponden a la actividad de diferentes agroindustrias (piña, palma, café), así como de sectores como la ganadería y el cultivo de granos básicos. Sin embargo, en los últimos cinco años, la Región Brunca ha entrado en un periodo de recesión económica, propiciada principalmente por un descenso en la rentabilidad de sus principales actividades productivas (agrícola y servicios) a lo que se suma la presencia excesiva de actividades con muy poco valor agregado y diversificación. Esta situación ha llevado a un deterioro significativo del mercado laboral y de la condición socioeconómica de la población, lo cual está siendo agravado por los efectos añadidos de la crisis económica global. Esto supone una gran paradoja, pues siendo la región más pobre y menos desarrollada del país, su territorio es rico en biodiversidad y recursos naturales.

La producción ganadera de la región puede proporcionar un potencial significativo para aumentar los volúmenes de producción en este subsector de la agricultura, con el fin de satisfacer la creciente demanda interna e intensificar los procesos de sustitución de importaciones. Sin embargo, aunque el análisis de las condiciones del escenario ganadero para el desarrollo de la economía local en el mediano plazo muestra que sigue habiendo una tendencia de alto crecimiento en la demanda de carne, productos cárnicos, productos lácteos (especialmente queso), no hay industrialización efectiva del mismo, con excepciones. Tal es el caso de la industria 3M.

La agricultura es una de las esferas más importantes de producción de materiales, ya que proporciona a la población alimentos y materias primas industriales. Es una combinación de industrias, cada una de las cuales tiene sus propias características específicas que deben tenerse en cuenta al desarrollar planes y organizar la agricultura.

Cabe señalar que la producción agrícola no encaja plenamente en la economía de mercado actual, que está asociada, por un lado, a la singularidad de la mano de obra agrícola y su producto, y por otro, con el hecho de que hay una tendencia a retirarse del negocio como ocurrió con los cafetaleros en las últimas décadas. Los precios de los productos en el mercado y los ingresos de los agricultores llevan a una disminución de la motivación para la actividad empresarial en esta área. Las grandes empresas de piña y palma continúan su expansión en la zona, generando también mayor dependencia, en términos de empleo, en el cantón de Buenos Aires y Palmar, que es el segundo distrito del cantón de Osa.

El negocio de cada una de estas agroindustrias ya está establecido, asentado en la región y valorado por todas las familias para las que supone su fuente principal de empleo, por lo que cualquier cambio social, económico o de control ambiental, como el que puede producir en el futuro, puede afectar a la continuidad en la zona y por tanto al sustento de todas estas familias.

El hecho de que algunas organizaciones como Coopeagri o CoopeSabalito hayan nacido de la propia organización de productores y hayan alcanzado los mercados internacionales con éxito, supone un aliciente para otros cultivos que se adapten bien a la zona de estudio o de la región.

En cuanto a las actividades turísticas, la Región Brunca constituye una de las áreas territoriales con más y mejores recursos naturales, en términos tanto de productividad primaria como de otros aprovechamientos como el cultural o de aventura. Sin embargo, la existencia de estos recursos no ha conseguido hasta el momento, favorecer el desarrollo de esta región. Uno de los factores que más influyen en esta realidad, especialmente en lo que respecta al turismo, es la deficitaria promoción de la región como destino turístico para visitantes residentes y no residentes. Aunado a lo anterior, la capacidad de alojamiento de la región es limitada si se quiere apostar hacia un mayor flujo de personas.

La aparición de innovadores cultivos como el rambután o la uva, brinda nuevos bríos a la economía local.

Análisis para la Reactivación Económica de la Región La expansión agrícola en la región, en el último siglo, ha sido apoyada principalmente por seis cultivos de gran extensión e impacto económico (en orden cronológico), banano, café, caña de azúcar, arroz, piña y palma. Estos cultivos desplazaron al ganado, según zona geográfica, en protagonismo productivo; pese a que el pasto, es el que absorve en mayor cantidad el uso la tierra. Este escenario productoivo, se completa con algunos cultivos satélites como frijoles, plátano, raíces y tubérculos y otros de menor impacto y las localizadas (espacialmente) actividades urbanas de comercio y servicios. La piña, la palma y el café forman el circuito agroexportador actualmente predominante, que a su vez son los principales generadores de empleo directo e indirecto en los cantones de la región. En los dos primeros casos, su operación se basa en el modelo de empresa transnacional, el tercero se basa en el modelo cooperativo. Los cambios en la producción de estas grandes agroindustrias inducen nuevas necesidades para adaptar los productos, de acuerdo con los requisitos industriales globales de mayor rendimiento o ciertas demandas de calidad diferencial por el gusto del consumidor, lo que produce la disminución en la cantidad de trabajadores que ocupan. En las diversas zonas de producción agrícola-agroindustrial, las ciudades de diferentes tamaños y pequeñas localidades se organizan de forma jerárquica a lo largo de las redes de carreteras. No todos los centros tienen el mismo grado de dependencia del interior rural, ni el mismo tipo de enlaces. Sobresalen dos centros poblacionales con mayor peso en la diversidad de empleos locales vinculados al sector terciario, los ejes San Isidro- Daniel Flores (Pérez Zeledón) y Palmar Norte-Puerto Cortés (Osa). Estos ejes constituyen áreas de atracción para los flujos migratorios regionales, así como lugares donde se acostumbra a reciclar ciertos ingresos de la agricultura (inversiones inmobiliarias, flujos financieros, bienes de consumo, entre otros) y de los que se prestan los servicios más complejos como asistencia tecnológica, suministro de algunos factores de producción, sistemas de información y comercialización, entre otros; mientras que el peso de las pequeñas empresas (usualmente familiares) solo se sintió en los sectores agroalimentarios con bajos requerimientos de capital, en comparación con la fuerza laboral activa, y orientada hacia mercados poco diferenciados por el tipo de producto y sin mayor valor agregado. Por tanto, ante la dualidad menor empleo agroindustrial- aislamiento agro tradicional, en general, existen problemas en la región para aumentar su capacidad de generar empleo, especialmente en algunos centros de menor población y las pequeñas localidades, así como la diversificación productiva de sus tejidos. De cara a este panorama productivo regional, las microempresas de alcance local, orientadas a producciones de tipo artesanal (cultivo de frijol, rambután, cacao, pan, gastronomía, etc) adquieren un papel clave en tanto quieran aumentar su rendimiento. En algunos casos, estos emprendimientos provienen de la integración de explotaciones agrícolas pequeñas y medianas, lo que constituye la base de actividades del grupo familiar, en términos de subsistencia y comerciales.

No obstante y a pesar de que este es un grupo heterogéneo, surgen dos patrones comunes de comportamiento: a) como economía informal, es decir, estrategia de supervivencia y b) como un modo de operación microempresarial, que plantea un mecanismo para superar las barreras que les imponen los mercados de ingreso de sus productos, usualmente asociándose con otras microempresas de hogares, en organizaciones de productores. De acuerdo con las observaciones de las entrevistas en profundidad (personales y grupales) realizadas durante el estudio, se visualizan tres barreras: 1- Escasez (percibida o real) de medidas de financiación y subvención a emprendedores. 2- Falta de capacitación familiar para la administración del negocio, la concienciación del ahorro y lasdistintas alternativas al mercado laboral. 3- Carencia de proyectos de capital semilla y de acceso a las nuevas tecnologías e innovaciones, necesarios para aportar valor agregado a las actividades productivas que permitan hacer frente a la competencia nacional e internacional.

Recomendaciones estratégicas para la reactivación económica en Región Brunca Las recomendaciones que se aportan, para la reactivación en la región, se agruparon en dos perspectivas principales: 1-El apoyo de los factores exógenos; es decir, la inversión de recurso económico en elementos clave que potencien el tejido socio-productivo, lo cual incluye la formulación de estrategias regionales con ejes trasversales. 2-Las decisiones endógenas; enfocadas hacia decisiones planificadas a lo interno de los sistemas locales de producción distritales o (inter) cantonales. Lo cual podría hacer referencia a los distritos productivos italianos6. Es decir, los conjuntos de micro y pequeñas empresas localizadas (por distrito) centrados en una especialidad productiva. Nada diferente a lo que en la actualidad ocurre, pero con planificación de la producción. Hay que dejar claro, que, si bien ambas perspectivas se basan en factores locales, no se limitan a ellos, porque también participan en las dinámicas nacionales e internacionales; es precisamente la articulación de estas dimensiones locales y globales lo que sería su fortaleza. Primero, las contribuciones exógenas como la inversión pública orientada, debe priorizar en dos ámbitos. 1-La capacitación de los actores productivos en estructuras gerenciales-técnicas de las organizaciones, emprendimientos y familias que se dediquen a un proceso productivo. Debido a que, según los datos obtenidos, cualquiera que sea el producto (bien / servicio) que se quiera impulsar, para que sea exitoso y sostenible en el tiempo, requiere que estas estructuras de dirigencia cuenten con habilidades blandas, gerenciales y tecnológicas, adecuadas al mercado contemporáneo. El caso de los distritos industriales italianos ha abierto un nuevo camino en la organización territorial de la producción, sustentada en gran parte por la pequeña y mediana empresa. La densidad en el territorio y el número de empresas que ahí se constituyen dan origen a economías externas de escala (Schmitz, 1999), las cuales han beneficiado al desarrollo y crecimiento de las PYMES italianas pertenecientes a un distrito industrial o a un sistema productivo local (Sánchez, 2008). 6

2-El fortalecimiento y promoción de una marca región que unifique socioeconómicamente a los territorios, por ende, a los negocios, que la componen. Esa marca región debe incorporar las diversas características del territorio, que promocione aspectos de las tierras altas como las planicies, los piedemontes, las costas, su gastronomía y su riqueza cultural-arqueológica. Ahora bien, en términos de decisiones endógenas, cada distrito productivo, debe seleccionar el bien/ servicio que produce o va a producir, de acuerdo con la identificación de recursos óptimos, ya sea por tradición, facilidad o estrategia, en términos regionales o de corredor productivo. Por otra parte, existe una buena posibilidad de que la región se vea favorecida con el aumento en la demanda de sus productos “hechos en la región”, más allá de su territorio, en escala nacional o internacional. En este mismo proceso, las micro, pequeñas o medianas empresas de cada distrito, deben tener claro que, para la mejora continua en su desempeño, es conveniente, tomar en cuenta lo siguiente: 1- Implementar innovaciones reales de productos y procesos. 2- Sobre la base de la calidad del producto generado, elaborar la estrategia comercial que estará estrechamente vinculada con un ingenioso desarrollo de recursos tecnológicos y la movilización de redes entre empresas que van más allá del nivel local. Para ser sostenible, esta estrategia de pequeños nichos especializados, se requiere que la empresa sea muy versátil en el mercado, para moverse de acuerdo con las oportunidades, adaptando constantemente productos y procesos (con costos de inversión bajos). Por lo tanto, esta estrategia está vinculada al método de implementación de las técnicas específicas que mejoren su competitividad. Es importante mencionar que la mayoría de las personas entrevistadas, ya fuera individual o grupal, coincidieron con que el turismo sea la guía o vínculo para la reactivación económica, sin descuidar, las formas tradicionales de obtener sustento. Sector Turístico: La creación de la marca-región y su estrategia de promoción es el instrumento articulador de la región que permitiría que se conozca en el ámbito nacional e internacional. La implementación de un modelo de promoción de la región, puede contribuir con el aumento de la eficiencia económica de la actividad turística en la región, ya que al 2020, solo es visitada por el 8,6% de los turistas extranjeros. El paso más importante en el desarrollo de una estrategia de marketing para un producto turístico es su posicionamiento competente desde el punto de vista del público objetivo. En condiciones en que los turistas tienen posibilidades casi ilimitadas para elegir un lugar de vacaciones. Es por ello que, para atraer el flujo a la región, es necesario crear claramente una marca relevante y atractiva.

Por lo tanto, el modelo implica una conexión de las subregiones individuales en una sola red, gracias a la cual será posible crear rutas turísticas únicas, e implementar con ello, el principio de exclusividad de un producto turístico, como estrategia clave para aumentar su atractivo, pues la imagen se ha convertido en un factor necesario para una interacción efectiva dentro de un espacio de comunicación. En general, es conveniente que al implementar proyectos turísticos, se considere lo siguiente: 1- Que la región carece de apoyo de información y de un concepto claro de marca de producto. 2- Que los esfuerzos realizados, a la fecha de este informe, claramente no son suficientes para estructurar una marca exitosa de Región Brunca, como destino turístico. En este sector, la definición de producto y destino turístico, debe ser el resultado de una estrategia realista e integral de planificación turística. Por lo tanto, la potencialidad de su colectivo y de su patrimonio natural y cultural tangible e intangible, así como su condición de integración con los otros elementos del entorno, tal como su pasado, el cual se refleja en el patrimonio arqueológico visible en la actualidad, la arquitectura bananera, la tradición italiana, la artesanía, gastronomía, entre otros, son atractivos que no se han explotado desde una concepción turística. Ahora bien, no se debe perder de vista una posición geográfica que supone un elemento de conexión fundamental de un flujo importante de turistas que, con destino inicial o principal a la península de Osa y de Golfito, pueden tener la alternativa de acceder a los nuevos productos turísticos, tales como ecoturismo, etnoturismo, agroturismo, del nuevo destino en el que podría transformarse la región. Para la zona, el desarrollo del Turismo Rural Comunitario7, puede ser una alternativa adecuada, pero ineficaz económicamente hablando, sin el impacto de la promoción de la marca-región. Por lo tanto, el producto turístico integrado, debe incluir a las empresas, establecimientos de infraestructura recreativa, complejos naturales y culturalomo rutas que los conectan en un solo sistema. Encontrar ese valor particular para el visitante, implica que el turista tenga el conocimiento de que puede visitar el punto más alto del país hasta los cero metros sobre el nivel del mar, en una gran cuenca de objetos turísticos. En el camino puede recorrer parajes intermontanos, ver la paleta de colores de la avifauna, admirar las esferas precolombinas y sus misterios, asistir a los bailes ceremoniales indígenas, navegar canales o golfos y recolectar café, sembrar frijol, ordeñar vacas o ver cómo se cultivan las uvas y plantas medicinales. Además, cada uno de los elementos de un único espacio turístico regional puede funcionar simultáneamente como elemento independiente (cada punto de ruta es de particular interés para un turista, es decir, un producto turístico) y como elemento vinculante (cada punto de ruta conecta todo en una red unida por una idea común).

El Turismo Rural Comunitario se distingue por incorporar sitios donde se beneficia al ambiente, la comunidad que habita en la zona, así como a los turistas, a quienes se trata de educar acerca de las formas de cómo la zona se desarrolló, cuida el ambiente y mejora día a día. 7

La formación de un sistema de tecnología de la información, que garantice la interacción efectiva de diversos temas de la actividad turística, parece que es una necesidad urgente que ha madurado en la región y que no debe posponerse. Sin embargo, es previsible que las direcciones del desarrollo económico de la zona se asociarán con el desarrollo de nuevas formas de gestionar el territorio, como el agroturismo, el avistamiento de aves, la mejora en la eficiencia de la agricultura y ganadería, así como evaluar una gran inversión en proyectos predominantemente de terciarización8 de la materia prima de forma planificada para su implementación. En el caso de la agricultura de menor escala y tradicional, involucradas en la extracción de materias primas, para controlar los mercados laborales regionales, se sugiere lo siguiente: 1- Su procesamiento primario y transporte pues tendrán el impacto más significativo en el desarrollo económico, vinculándolas a sus propios mercados. 2- Implementar una política tecnológica que sea ventajosa para ellos mismos, presionando para la elección de opciones de desarrollo de infraestructura adecuadas a sus intereses. Para lograr lo anterior, se requiere de inversión para fortalecer sus aparatos gerenciales, ya sean familiares o de mediana empresa, cualquiera que sea el producto o servicio. Además, generar la profesionalización (o tecnificación) de los procesos de cultivo, cosecha, comercialización y transformación en nuevos productos manufacturados. En este caso, se quiere apostar a la elaboración de las jaleas, los jabones, las cremas, entre otros, como potenciales formas de establecer nuevos negocios con los estilos tradicionales productivas. Por lo tanto, está claro que, en cualquier curso de los acontecimientos, los distritos deben consolidar la especialización productiva, puesto que usualmente, el producto que ha tenido éxito comercial de forma coyuntural lleva a la homogenización de los demás productores, causando aumento en la oferta, que se vincula directamente con la caída de los precios de compra. Para nadie es un secreto que los procesos productivos se están volviendo más competitivos, pues los precios más accesibles para el consumidor continúan, por supuesto, desempeñando un papel esencial en los mercados, pero, además, se utilizan cada vez más como elementos competitivos decisivos. Por ejemplo: la calidad del producto, la capacidad de ofrecer una gama de productos adaptados a la demanda de variedad por parte de los consumidores, la capacidad de innovar y renovar la gama de productos y reaccionar rápidamente a los cambios de la demanda. Todo esto pone las ventajas que los polos de desarrollo han tenido en el pasado y ofrece una oportunidad para otras formas de organización industrial y territorial.

Este término refiere a la posible industrialización menor escala de algunos productos.

Finalmente, la aparición de un nuevo paradigma tecnológico basado en las tecnologías de la información está renovando fundamentalmente las bases de la competitividad empresarial y la ubicación de las actividades industriales y su distribución entre territorios. De ahí que , el desarrollo y fortaleceimiento de un territorio dependerá cada vez más de su capacidad para construir las bases de su inserción en el régimen de crecimiento emergente, más que de su capacidad para capturar los efectos dominó impulsados desde el exterior. Ejemplo: los precios del café. Sector Servicios: Las empresas dedicadas a servicios, generalmente tienen un mercado interno limitado debido al bajo poder adquisitivo de su población y otras limitaciones de la demanda. Sin embargo, con ciertas condiciones, es posible generar la expansión de un negocio rentable. Para ello, lo primero es que haya una demanda sólida de los servicios que se ofrecen o desean ofrecer. Segundo, deben tener una mejor comprensión de los mercados reales y potenciales, ya sea de carácter local o internacional, y poder acceder a ellas fácilmente. Tercero, el transporte y las telecomunicaciones confiables y asequibles, son variables que garantizan la calidad, el precio diferenciado y la sostenibilidad de los servicios que puedan brindar o brinde el sector. Un cuarto aspecto, consiste en aprovechar las oportunidades relacionadas con el turismo, para ofrecer servicios adaptados o nichos complementarios con una oferta turística ecológica. Finalmente, otro factor clave de rendimiento para los proveedores de servicios es la posibilidad de monitorear la evolución de su campo de actividad (en el marco de redes formales o informales, por ejemplo) y adquirir las habilidades necesarias para identificar y explotar nuevas oportunidades de negocio. Sector Pesquero y extractivo: El sector puede generar mejores oportunidades para sus miembros si se mejora el manejo y procesamiento de pescado, alentando el uso de cuartos fríos, lo que significa una forma de almacenar sus productos en busca de mejores precios en el mercado. Otra forma es la articulación de comunidades pesqueras en pequeña escala, métodos de gestión adecuados de pesca dirigida a resolver los problemas de la pesca intensiva, que den a su producto un valor agregado de tipo ambiental bajo el concepto de pesca sostenible.

Efectos de las Medidas de Control del Riesgo de Contagio del COVID 19 en la Realidad Socio Productiva de la Región Brunca Agricultura Los efectos de las medidas de contención de la enfermedad no han generado distorsiones que impliquen entrar, en la actualidad, en una crisis sectorial. Claro está que el sector sufre con anterioridad al caso en cuestión problemas con la modernización, el gerenciamiento y la comercialización. De esta forma la mejora y desarrollo del sector debe ocurrir a partir de los objetos controlables9 del sector que son los menos vulnerables, por ejemplo, para que estas crisis sanitarias no impacten los principales elementos del proceso y para garantizar su seguridad alimentaria. 9

Teniendo en cuenta las condiciones determinantes del sector agrícola, es decir:

1) los determinantes no controlables como la dependencia de los factores ambientales, el funcionamiento y cambio de patrones económicos objetivos, la legislación aplicable, y 2) los determinantes controlables: las técnicas de cultivo, la administración del proceso, la mano de obra disponible, los canales de distribución y comercialización;

La planificación, organización, comercialización, regulación, gestión, motivación y control fueron los elementos del proceso analizados que no presentaron mayor cambio. Son ellos, quienes son capaces de revelar en mayor medida la esencia y el contenido del proceso de gestión del complejo agroindustrial, aumentar su eficiencia, responder de manera oportuna y dinámica a los cambios en el entorno externo, como el caso de la crisis sanitaria. La región ofrece un histórico potencial de producción de cultivos alimentarios: yuca, plátano, ñame, malanga, ayote, frijoles, entre otros. Estos cultivos en su etapa de siembra y cosecha no presentaron mayores cambios, sin embargo, los rezagos en la gestión general del proceso, identificado anterior a la pandemia, hacen que sus problemas no cambien significativamente. De acuerdo con la información obtenida, dentro del sector cafetalero existe una situación de alerta en cuanto a la pandemia, pues la preocupación consiste en que para los próximos meses, las fincas especializadas, entrarán en periodo de cosecha del café y para ejecutar estas labores de recolección, se cuenta con mano de obra proveniente de la población indígena Ngäbe-Buglé. Por tal razón, si no se logran flexibilizar las medidas de restricción fronterizas con Panamá, de donde llegan los recolectores, se prevé una pérdida cuantiosa del grano de oro. Solo para el específico de Coto Brus, se estima que se requiere contratar alrededor de 7000 personas durante la cosecha. Sin embargo, la preocupación está vigente en Pérez Zeledón también. Además, las fincas deben estar equipadas con los medios de protección sanitaria para el proceso y contar con albergues para la población con medidas de distanciamiento social, lo cual encarecerá el manejo de la cosecha, por lo que los entrevistados señalan que estas medidas serán muy difíciles de cumplir. En el caso de la zafra, guarda similitudes, porque su cosecha la realizan personas de países vecinos, Nicaragua y Panamá. Por otra parte, la mano de obra agrícola nacional ha permanecido disponible en las áreas de producción, a pesar de las restricciones de viaje de algunas semanas. En temporada alta, la mano de obra agrícola suele permanecer en su región de residencia para la instalación, mantenimiento de cultivos o cosechas. La única excepción es la producción de café que moviliza una mano de obra de los países vecinos. Los principales actores del mercado están tratando de mantenerse en los volúmenes actuales, como el caso de la Palma o el café y no declaran recortes de producción. Así, durante la pandemia de COVID-19, las empresas continuaron operando normalmente a la carga máxima. La difícil situación epidemiológica ha obligado a endurecer seriamente las medidas para proteger la salud de los empleados. El acceso a personas no autorizadas estaba cerrado a las empresas, todos los empleados debían medir su temperatura a la entrada de las instalaciones, pero no han dejado de laborar. En el caso de los agricultores de pequeña o mediana escala, el mayor efecto experimentado, en esta época de crisis sanitaria, tiene que ver con la colocación de su producción en los mercados de la región o de San José. Primero, por el efecto de baja movilización de los intermediarios comerciales. Y segundo, por el cierre de restaurantes, sodas y otros que demandan el producto para consumo en los locales. Como resultado de lo anterior, por ejemplo, en el caso de frutales como la mora y fresa, ha sido necesario disminuir el precio, con el fin de vender la cosecha y se espera que esa tendencia de precios se mantenga en los próximos meses.

Una frecuente observación en los agricultores es acerca de la oportunidad de ofrecer una gama de productos adaptados a la demanda de variedad por parte de los consumidores, la capacidad de innovar y renovar la gama de productos y reaccionar rápidamente a los cambios de la demanda son los objetos para intervenir. Todo esto pone las ventajas que los polos de desarrollo han tenido en el pasado y ofrece una oportunidad para otras formas de organización territorial. Otro elemento clave para sostener la base agrícola regional, es la potenciación del autoconsumo de los cultivos o la ganadería doméstica (cerdos, pollos, ganado para doble propósito, derivados lácteos), la forma de comercialización que se identificó en algunas zonas como Cajón de Pérez Zeledón, Santa María de Brunka, Buenos Aires, Coto Brus, Puerto Jiménez, entre otros, es el tradicional trueque. El trueque, conocido como el intercambio de un objeto o servicio por otro, sin que medie dinero en la operación, ocurre gracias a la gestión de sus propios cultivos (muchos de subsistencia), la facilidad en la comunicación, la confianza y la vecindad. De esta forma si una familia o productor posee aves de pastoreo y produce un kilo de huevos puede intercambiarlos por su equivalente en kilos de tomate, según acuerdo entre ambas partes. Así, con los demás productos que se puedan canjear, pero todo depende de la voluntad de las personas y el acuerdo acerca del valor subjetivo de cada producto. Mientras que las organizaciones presentes en las zonas, potencian y facilitan las operaciones mediante la generación de los espacios de intercambio. Esta práctica, revaloriza la expresión “seguridad alimentaria”, que adquiere un significado real, dejando de ser un eslogan vacío. Esto significa que el tema de la sustitución de productos del mercado externo por productos locales, por ejemplo, elementos importantes de la producción de alimentos balanceados tradicionales de cada zona o productos procesados artesanalmente. Este contexto de crisis de salud y comercio, también podría ofrecer oportunidades de desarrollo para las nuevas formas de agricultura como la orgánica. Según la información obtenida, entre los puntos positivos que se mencionan, está la posibilidad de encontrar oportunidades de mercado para el consumo saludable. De tal manera que, paulatinamente la forma de cultivar vaya cambiando hacia modelos orgánicos, donde el uso de agroquímicos sea limitado. Por lo tanto, la implementación de nuevos cultivos, con criterios de mercados saludables y justos, donde el consumidor tenga la posibilidad de comprar productos no tradicionales y sanos, no solo beneficia la salud de los consumidores, sino que se conserva la fertilidad de la tierra, se respeta el medio ambiente de una forma sostenible y equilibrada. Un buen ejemplo de estas acciones lo dan los productores de Coopebrunca Orgánicos R.L. que se han convertido en un actor clave para pensar las nuevas formas de cultivo y comercialización. Así como AD Corcovado, quienes operando el servicio no esencial del PN Corcovado de alimentación y hospedaje, cambiaron el menú para el turista, con gastronomía local, cuya materia prima son los cultivos de los mismos productores locales. Dicho lo anterior, la tecnificación de los procesos de cultivo, cosecha, comercialización y transformación en nuevos productos manufacturados siguen siendo mencionados para impulsar la economía agrícola, así como los vínculos a mercados de carácter regional, nacional e internacional en el marco de programas de capacidades tecnológicas para aumentar la efectividad del proceso.

Por lo tanto, está claro que, en cualquier curso de los acontecimientos, los distritos deben consolidar la especialización productiva, puesto que usualmente, el producto que ha tenido éxito comercial de forma coyuntural lleva a la homogenización de los demás productores causando aumento en la oferta, que se vincula directamente con la caída de los precios de compra.

Ganadería Los efectos de las medidas de contención de la enfermedad no han generado distorsiones en la producción de carne, es decir, en su proceso productivo; mientras que en el ámbito de la producción lechera y sus derivados ha tenido un auge inesperado, teniendo en cuenta que el sector tiene su problemática en la modernización de los procesos asociados. En la actualidad, la reactivación y desarrollo de la ganadería regional busca fortalecer áreas importantes como el reequipamiento técnico, la capacitación del personal y la modernización de las explotaciones existentes, basadas en el uso de innovadoras técnicas y tecnologías de ahorro de recursos. Para resolver el problema del sector, el uso eficaz de vastos territorios de pastos naturales con bajo número de unidades animales sigue siendo primordial. Los problemas para aumentar la eficiencia de la producción de productos pecuarios y su calidad son dos aspectos interdependientes de la economía moderna orientada hacia la innovación. Asimismo, el cambio orientado a la industrialización de la cosecha con valor agregado. De acuerdo con lo anterior, no puede haber una alta eficiencia de producción con parámetros de calidad insuficientes de los productos, es decir bajo valor de uso. Dichos productos (bienes) no tendrán demanda entre los consumidores, no se pueden vender y la empresa en este caso se declara en quiebra. Por ejemplo, en fincas de este tipo, debido al nivel extremadamente bajo de equipo técnico, prevalecen las tecnologías basadas en el uso de las herramientas de mano de obra más simples, y el bajo nivel de concentración no permite el uso efectivo de medios modernos de mecanización y automatización. Una salida a esta situación puede ser - una modernización radical de la producción basada en nuevas inversiones y el uso de logros innovadores, reduciendo los costos de los productos (más baratos), mejorando la calidad y conquistando nuevos mercados de ventas. Ahora bien, en cuanto a la producción de carnes, leche y sus derivados, el impacto ha sido leve en la etapa de finca. Mientras que, en cosecha ha tenido efecto restrictivo y en la comercialización de leche, un impacto positivo. La producción de carne, además de la implementación de medidas sanitarias en las fincas, su mayor problema son las medidas de limitación de ingreso a la matanza de las unidades animales, por lo que hay una parte del proceso en que el productor no visualiza; mientras en el sector de producción lechero y sus derivados, hubo un aumento en el consumo, por lo que, según los entrevistados, además de aumentar producción, se contrató más personal.

Turismo (Transporte, hospedaje, alimentación y tours) Los efectos de las medidas de contención de la pandemia, generaron las distorsiones más críticas en el sector turístico, que pese a tener un desarrollo incipiente en la región, es el que cuenta con mayores pérdidas económicas y sociales. Lo anterior por cuanto las personas que se dedican al turismo en la región se vieron afectados desde el principio, ya que su actividad principal es la reunión de visitantes nacionales e internacionales para disfrutar actividades de ocio, por lo que su dependencia del movimiento de personas ha provocado un cese total de actividades y por ende, están experimentando pérdidas dramáticas, cierres de hoteles, cabinas, restaurantes, bares, cafés.

En fin, todo tipo de establecimiento que se nutre del turismo nacional o internacional suspendió su operación, dejando pérdidas económicas importantes, el despido de personal e incluso la quiebra financiera de varios negocios, ya que al cerrarse las instalaciones de hospedajes y servicios asociados, afecta el resto de la cadena del valor del sector, como lo son sus proveedores, que van desde guías turísticos, agricultores que les venden los alimentos de consumo, transportistas, entre otros. Para acelerar el progreso y mantener el impulso del desarrollo turístico, planteado por las organizaciones de la región, con el fin de que resulte económicamente viable, ecológicamente sostenible y éticamente adecuado, se debe buscar un equilibrio entre una asistencia turística cada vez mayor y una cuota en beneficio de mayores beneficios locales, y esto, a través de la implementación de cinco ejes para el desarrollo turístico, es decir, en torno a cinco condiciones a respetar en las que es posible generar y apoyar el desarrollo turístico sostenible. Los ejes que se visualizan son los siguientes: Eje 1: la necesidad de aumentar el turismo actual, abogando en términos de asistencia, un equilibrio entre el número de visitantes y el número de habitantes para no superar la capacidad de carga turística de los destinos, en cuestión (umbrales físico-ecológicos, sociodemográficos y culturales que no deben superarse), y para evitar el fenómeno negativo de la sobreexplotación de los recursos, la explotación de la mano de obra, la mercantilización de los cultivos y el daño ambiental que ocasiona su expansión. La Unidad Turística de Planeamiento Pacífico Sur (UTPS), donde está ubicada la región Brunca, de acuerdo con los datos del Instituto Costarricense de Turismo (ICT), en términos absolutos, recibe un estimado de 198 000 turistas aproximadamente, que según cálculos de gasto medio por persona por noche al año dejaron un US$ 24 millones. Representa, a nivel nacional, el 8.6% de los turistas que mencionaron haberla visitado al menos una noche. La actividad turística pese a los esfuerzos de varios actores comunales, organizacionales, e institucionales no representa una actividad de peso para la economía regional. Sin embargo, representa un gran potencial para los emprendimientos productivos en general. Esto lo conocen las cámaras de turismo de cada cantón, cuyos representantes fueron entrevistados, por lo que han creado una organización de segundo nivel, el FOROTUR, donde se planifican las acciones a seguir.

ForoTur REGION BRUNCA

Figura 1.Imagen de presentación de la organización Foro Tur Región Brunca

La característica que desea conservarse en la región es que el sector turismo debe complementar la agricultura, siendo coherente con el contexto de la región. Esto proporciona empleo a la población rural y puede atraer visitantes que a la vez, como efecto multiplicador, pueden aumentar el volumen de producción de otros sectores y los ingresos personales de los ciudadanos. Ahora bien, las medidas de control de la propagación del virus tuvieron un impacto severo en el turismo, debido a las prohibiciones de viaje. En las zonas con mayor afluencia de turistas de la región como Uvita y Sierpe de Osa, Golfito, el PILA (sectores Coto Brus y Buenos Aires), PN Chirripó, el Depósito Comercial de Golfito, la ausencia de los turistas internacionales (y nacionales) ha generado el efecto crítico de un sector incipiente en la economía local. Eje 2: en estas condiciones, la actividad turística en la región, con criterios de sostenibilidad, debe basarse en una narrativa regional potente y unificadora, reorientada hacia adentro, a través de un fuerte marketing territorial. Además, como manifestación concreta, debe incorporar una estrategia de marca-región que tenga como piedra angular las rutas turísticas en torno a los elementos naturales y culturales (incluyendo los arqueológicos). La estrategia implica la conexión de las subregiones individuales en una sola red, gracias a la cual será posible crear rutas turísticas únicas e implementar el principio de exhaustividad de un producto turístico, que es la clave para aumentar su atractivo. En la actualidad, la imagen se ha convertido en un factor necesario para una interacción efectiva en el espacio de comunicación. En general, cuando se implementan proyectos turísticos, la región carece de apoyo de información y un concepto claro de marca de producto. Los esfuerzos realizados hasta ahora claramente no son suficientes para formar una marca exitosa de Región Brunca como destino turístico. Eje 3: Es importante seguir un enfoque multisectorial para aprovechar las sinergias entre los distintos actores del sector. Sin dejar de lado el sector agrícola y ganadero, el impulso del turismo está lejos de ser una panacea, porque los beneficios económicos de esta actividad dependen en gran medida del desarrollo de otros sectores, desarrollo que reduce las fugas de divisas y limita la dependencia de un mercado extremadamente volátil. Para este aspecto, es clave potenciar la circularidad de la economía local. Eje 4: Es necesario trabajar en que cada uno de los destinos, de acuerdo con sus características y atributos específicos, persiga esfuerzos para apuntar hacia segmentos especializados del mercado e implementar estrategias pon el fin de acercar turistas, provenientes de diferentes estratos ocioeconómicos. Al mismo tiempo, la importancia de fortalecer procesos de capacitación para el micro, pequeño y mediano empresario, en temas de tecnología, valor agregado, administración de proyectos, certificaciones, entre otros, es definitivamente un complemento para el éxito en la región. Eje 5: es urgente contar con un marco político relevante para implementar estas diferentes orientaciones y políticas turísticas, porque el éxito de la estrategia turística propuesta aquí, dependerá en gran medida de la relevancia, tanto del estatus político como de las instituciones vigentes en la región. El trabajo empírico sobre este tema muestra que un mayor nivel de autonomía política está vinculado a un mayor crecimiento económico. En consecuencia, para que estas medidas se lleven a cabo en mejores condiciones y tengan mayores posibilidades de éxito, es fundamental que la Región Brunca sea dotada, como otros territorios del Caribe, Guanacaste y el Pacífico Central, de un estatus turístico específico.

Comercio Dentro del contexto de la crisis sanitaria (regional y global), las tasas de crecimiento de los principales operadores del negocio comercial minorista se desaceleraron, lo que llevó a la diversificación e formatos minoristas, desde las tradicionales sodas y pulperías, hasta servicios de entrega de mercancías hasta los hogares, mediante la mensajería. En cuanto a niveles económicos, según los entrevistados, nadie logró mantener las tasas de crecimiento de su negocio como en años pasados, los cuales describieron como constantes. A este respecto, indicaron también que apenas sostienen las cifras de ventas mínimas, a lo que hay que agregar gastos como el combustible y empaques del envío. Por lo tanto, es una realidad que los comerciantes se enfrentan a restricciones de apertura de su negocio, sufren constantes interrupciones en el suministro, nuevos precios y la caída de las ventas y los márgenes de ganancias debido a los cambios en el comportamiento de los consumidores. Entre los principales efectos, se citan los siguientes: 1. Baja rentabilidad como resultado de la fuerte competencia de precios, especialmente con negocios de mayor peso económico y el cierre de los locales comerciales. 2. El deseo de aumentar las ventas, la participación dentro del mercado y el flujo de clientes para compensar el bajo nivel específico de rentabilidad, mediante la entrega de productos en las viviendas. 3. La necesidad de atraer capitales no reembolsables, para financiar inversiones, abrir nuevas tiendas y actividades operativas (nuevamente, en condiciones de insuficiente beneficio propio). 4. Clave en las economías de escala, expresadas entre otras cosas, en un aumento del poder de negociación y la capacidad de exigir precios de compra más atractivos a los proveedores para ofrecer a los consumidores precios más bajos que los competidores y así estimular la demanda. Reducir otros costos unitarios (marketing, logística, alquiler, servicios como electricidad y agua) a medida que se da una recuperación de la crisis actual. Llama la atención, todas aquellas estrategias e innovaciones planificadas de las redes minoristas, las cuales están estrechamente relacionadas con la gestión y que se reducen a fortalecer la eficiencia del centro y minimizar los costos de gestión. Es por ello que para alcanzar un nuevo nivel de gestión, es necesario mejorar la base de información de servicios a nivel regional. Con la ayuda de la máxima automatización de todos los procesos tecnológicos, el proceso de venta se acelera, desaparece la necesidad de contar con un gran número de personal de gestión. Ejemplo de lo anterior es la página de Facebook de los Productores Auténticos Generaleños Organizados (PAGO) que cuenta con una base de miembros de 33 000 perfiles de consumidores y productores, donde se comercian productos hechos por personas de Pérez Zeledón.

Ahora bien, para adaptarse a las nuevas realidades del mercado, lo que incluye una transformación masiva hacia la compra en línea o vía telefónica, es un cambio dramático en la demanda de ciertas categorías de productos y la necesidad de satisfacer las exigencias de quienes no pueden salir de casa; tal es el caso de los servicios de express (o delivery), que han hecho que las empresas hayan tenido que reorientarse hacia diferentes productos y también la dinámica de ofrecer a los consumidores,

nuevas marcas y nuevos productos, en donde los actores de bienes de consumo están reconsiderando sus precios, ofertas y lanzando nuevas campañas publicitarias para expresar solidaridad y apoyo a los consumidores y construir una interacción más estrecha con ellos. Asimismo, ocurre el crecimiento de los grupos de WhatsApp de compras, donde la dinámica comercial se ve obstaculizada por la capacidad limitada de entregar productos a la puerta del comprador. Los minoristas están celebrando acuerdos con servicios de transporte de compras o se hacen cargo por sí mismos del transporte de la mercancía, en un esfuerzo por satisfacer la demanda de los consumidores. Entre las principales medidas que se proponen para la recuperación y oportunidades de mejora de la economía local, se citan las siguientes: •La flexibilización de las condiciones de refinanciamiento de los Bancos, mediante la revisión de éstas y la distribución de los activos aceptados como contrapartes (préstamos de refinanciamiento). Reducir aún más la tasa de interés clave para minimizar los cargos crediticios, tanto para empresas como para particulares. •La concesión de bonificaciones, incluso en préstamos de gestión y a corto plazo, para empresas de los sectores más afectados. •Creación de un fondo de apoyo, en beneficio de los empleados sujetos a desempleo técnico, o los que han perdido su trabajo tras la crisis. •Fortalecimiento de los recursos del fondo de reestructuración de las MPYME. La reducción en el mismo orden de ideas de las condiciones y procedimientos para beneficiarse de los programas y la ampliación de su alcance a determinadas actividades excluidas que siguen siendo afectadas por la crisis, tal es el caso de algunas actividades comerciales, consumo local y desarrollo turístico. •Lograr, a nivel institucional, precios más bajos en los servicios, especialmente en la electricidad, agua y telefonía, sobre todo en aquellas empresas de sectores vitales que necesitan continuar con sus actividades. •Aumento en la cantidad de organizaciones que sean proveedores estatales y empresas públicas incluidas en el PAI. •Reducción de cargas sociales para empleadores y aplazamiento de la presentación de la declaración social para el primer trimestre de 2021. •Repensar a fondo, el modelo de turismo regional, asegurando que la demanda local esté impulsada por un estímulo impulso nacional, a través del fomento de iniciativas privadas, pero también como parte de las estrategias de promoción a nivel internacional. •Es necesario desplegar una narrativa regional potente y unificadora, reorientada hacia adentro, a través de un fuerte marketing territorial. Un recorrido interesante sería tomar como piedra angular, las rutas turísticas en torno a los 4 elementos de la naturaleza: fuego, aire, agua y tierra, los que eran, para muchas doctrinas antiguas, los constituyentes básicos de la materia y con ellos, explicaban el comportamiento de la naturaleza. Se sugiere también incluir el componente de animación. •Capacitación en diversos ámbitos: a) uso de nuevas tecnologías de la información adaptadas a la región y a los sectores, b) idiomas y servicio al cliente, c) gerenciamiento de los negocios. •Unificar las certificaciones para la operación de los servicios turísticos en zonas donde el acceso a recursos económicos es menor. •Participación de organizaciones locales en la administración de los servicios no esenciales de los parques nacionales, con lo que se podría generar un ingreso económico para las familias. •Integrar esfuerzos, para la construcción de un mercado, en donde los agricultores vendan directamente sus productos al consumidor, ya sea a restaurantes, supermercados y al por menor.

•Establecer campus universitarios para la enseñanza e investigación, en zonas cercanas a los Parques Nacionales. •Canalizar en el mercado local, los apoyos económicos a las familias que desarrollan emprendimientos con capital IMAS. •La percepción acerca del Sistema de Banca para el Desarrollo es de lejanía para los productores, quienes aducen que además de que tienen muchos requisitos para otorgar un préstamo, no cuentan con un programa de seguimiento para el productor.

Región Caribe. Resumen de Resultados. Oportunidades de Desarrollo Productivo en Cuanto a Emprendimientos y Encadenamientos A continuación se indican las posibilidades de emprendimientos que pueden desarrollarse en los cantones de la Región Caribe, así como las recomendaciones para encadenamientos y oportunidades de economías asociativas en la región.

Limón Las principales oportunidades para la generación de emprendimientos y el fomento de empresas, están dirigidas hacia actividades turísticas y entre las ideas que se proponen, se citan las siguientes: •Rehabilitación del casco central de Limón y zonas para exhibiciones de artesanías y actividades artísticas. •Diversificación en empresas turísticas y valor agregado con identidad. •Desarrollo de hoteles 5 estrellas, como elemento dinamizador. •Rehabilitación del aeropuerto de Limón y un muelle de cruceros, que se encuentre bien acondicionado. •Desarrollo de actividades económicas ligadas al entretenimiento. •Promoción de la industria deportiva. •Construcción de una ciudad universitaria en el cantón de Limón10. Finalmente, está el desarrollo de la industria relacionada con el agro, para lo cual se sugiere instaurar un centro de valor agregado, que permita transformar los productos agrícolas y contar con nuevos mercados y de más alto valor, como en los países del Caricom, donde se podrían suplir necesidades, dada la cercanía y por contar con un tratado de libre comercio. Por lo tanto, se puede resumir, que, en el cantón de Limón, principalmente se tienen oportunidades de emprendimiento en las ramas del sector turístico, en el campo de agroindustrias y en el sector de logística portuaria.

Cuadro 1. Oportunidades de emprendimiento indicadas por las fuentes primarias, por sector productivo en cantón de Limón, 2020. Sector

Área Productiva

Actividades

Secundario

Agroindustria

Secundario

Artesanías

Terciario

Turístico

Actividades de entretenimiento como centros de juegos, teatro, bailes, centros artísticos y culturales y actividades marítimas. Tour operadores y guías para turismo rural y de aventura locales. Transporte marítimo para tour operadores a islas y atracciones naturales. Mercados de artesanías y productos locales.

Terciario

Logística portuaria

Servicios de inspección y reparación de “reefers”11. Servicios aduaneros, tributarios y certificaciones para exportación e importación. Consolidación de mercancías Gestión de operaciones de carga terrestre. Mantenimiento mecánico a equipos de transporte terrestre.

Terciario

Deportiva

Escuelas de deportes grupales, como futbol, básquetbol y béisbol. Además de deportes individuales como atletismo.

Materia prima, base agrícola con procesamiento para países del Caribe: como harinas de plátano, cacao procesado, pulpas de frutas, entre otros. Artesanías con valor agregado cultural, tecnológico y natural.

Pococí Las oportunidades de desarrollo productivo se agrupan en dos grandes áreas: 1.Sector agropecuario, con la posibilidad de transformar la producción, agregándole valor a los productos primarios, por medio de la industrialización en centros de valor agregado, y explorar asimismo, los mercados de los países ubicados en el Caribe, con los que hay un tratado de libre comercio. 2.Turístico, con el fin de fortalecer el turismo rural comunitario, para diversificar las actividades y destinos que se realizan en el cantón, incluyendo y encadenando el sector artesanal (que cuente demás, con mayor valor agregado en sus productos finales) con otras actividades como el turismo de conferencias, de tal menra que se pueda brindar también, oportunidades innovadoras de entretenimiento en la región. Además, en el caso del turismo rural, se menciona la importancia de incentivar corredores turísticos, con potencial debido a la biodiversidad, aventura, atractivos naturales y culturales. En el caso del turismo de conferencias, se puede aprovechar la cercanía que presenta a la región metropolitana y con otras regiones de interés en el Caribe costarricense, en este caso, igual se sugiere encadenar este tipo de desarrollo, con otras empresas de soporte que se vean vinculadas. Finalmente, se menciona otra serie de actividades productivas que se pueden incentivar como el fomento al desarrollo urbanístico, la industria deportiva y el desarrollo de proyectos estructurales eco-ambientales. Recapitulando, las principales oportunidades de emprendimiento que se presentan en el cantón, son el sector agroindustrial y en el desarrollo de empresas turísticas encadenado con otros sectores como el artesanal, entreteniendo y turismo de capacitaciones y conferencias. Cuadro 2. Oportunidades de emprendimiento indicadas por las fuentes primarias, por sector productivo en cantón de Pococí, 2020.

Sector

Área Productiva

Actividades

Secundario

Agroindustria

Materia prima base agrícola con procesamiento para países del Caribe y Huetar Norte: como pulpas de frutas, harina de tubérculos, productos lácteos y cárnicos, entre otros. Productos empacados como tilapia, carnes, productos procesados, entre otros. Centros de acopio de productos, transporte y procesamiento (cooperativas).

Secundario

Artesanías

Artesanías con valor agregado cultural, tecnológico y natural.

Terciario

Turístico y Comercio

Actividades de entretenimiento como centros de juegos acuáticos, fincas agroturísticas, centros artísticos y culturales. Tour operadores y guías para turismo rural y de aventura locales. Cordones turísticos rurales, en lugares con atractivos naturales como cataratas, ríos y montaña, para incentivar restaurantes, supermercados de abarrotes y actividades de entretenimiento en zonas rurales.

Terciario

Deportiva

Escuelas de deportes grupales, como futbol, basketball, volleyball, entre otros.

Fuente. Elaboración propia.

Siquirres Se establecieron varias líneas de opciones de desarrollo productivo. La primera tiene relación con actividades agrícolas, que al igual que en los casos de los cantones anteriores, se menciona la posibilidad de agregar valor a los productos primarios agrícolas, por medio de la industrialización y a partir de centros de valor agregado, para dotar de productos terminados o materia prima con mayor valor, a los países caribeños con los cuales se cuenta con el tratado de libre comercio. Otra opción de desarrollo es en el sector turístico, para incentivar la creación de empresas con productos y servicios turísticos diversificados en la zona; para ello se requiere mayor promoción, inversión e incentivo en el cantón, tomando como catalizador las atracciones naturales con las que se cuenta. Además, se anotan oportunidades de desarrollo en el tema logístico, al ser la ubicación del cantón estratégico para ello, como centros de mantenimiento, atención de servicios varios, entre otros elementos ligados al sector. De igual forma, se citó la posibilidad del desarrollo urbanístico y la generación de empresas relacionadas y encargadas de la utilización de residuos valorables y energías limpias. En síntesis, se establece la posibilidad de emprendimientos en el sector agroindustrial, empresas dedicadas a la diversidad de actividades turísticas y finalmente emprendimientos relacionados con el área de logística portuaria y negocios afines. Cuadro 3. Oportunidades de emprendimiento indicadas por las fuentes primarias, por sector productivo en cantón de Siquirres, 2020.

Sector

Área Productiva

Actividades

Secundario

Agroindustria

Materia prima base agrícola con procesamiento para países del Caribe y resto del país: como pulpas de frutas, harina de tubérculos, entre otros.

Terciario

Turístico y Comercio

Actividades de entretenimiento como fincas agroturísticas. Tour operadores y guías para turismo rural y de aventura locales. Cordones turísticos rurales, en lugares con atractivos naturales como cataratas, ríos y montaña, para incentivarrestaurantes, supermercados de abarrotes y actividades de entretenimiento en zonas rurales.

Terciario

Logística portuaria

Servicios de inspección y reparación de “reefers”. Mantenimiento mecánico a equipos de transporte terrestre.

Fuente. Elaboración propia.

Talamanca Se establece un primer grupo de oportunidades referente a la diversificación y desarrollo de empresas turísticas, enfocándose principalmente en un turismo rural y alternativo, que permita un desarrollo más democrático y tomando en consideración diversas realidades de la zona, como: la cultura indígena, la gran diversidad que tiene la región, las posibilidades de aventura que se pueden generar o el turismo de temporadas. En este tema, se mencionaron algunos elementos como las principales carencias que tiene el cantón y que tienen que ver con la poca diversidad de oferta comercial que existe en la región, la cual es requerida como soporte a la industria turística. Por lo tanto, aunque no se mencionó por parte de los participantes, se considera necesario incluir como posibilidad de emprendimiento, el sector comercial ligado a la dotación de bienes y servicios que brinden soporte a las actividades turísticas (empresas turísticas), como al turista directamente. Otra oportunidad mencionada, que se presentan en el cantón, está relacionada con el potencial agrícola de la zona. Al igual que en los casos anteriores, se menciona la necesidad de agregar valor a la producción agrícola que actualmente se cosecha, para el fomento de proyectos agroindustriales y el aprovechamiento de nichos específicos o bien las necesidades de países caribeños para dotar de materia prima, o bienes terminados de base agrícola, a sus industrias o mercados. En este sentido, se mencionaron acciones mercadológicas como el desarrollo de productos alimentarios, orientados a consumidores celiacos, diabéticos, o que presenten otros padecimientos. También, se sugiere contemplar las necesidades alimentarias de personas vegetarianas o veganas. Resumiendo, las actividades con potencial de desarrollo, son las empresas vinculadas con actividades turísticas, el comercio para brindar soporte a dicho sector y los emprendimientos agroindustriales. Cuadro 4. Oportunidades de emprendimiento indicadas por las fuentes primarias, por sector productivo en cantón de Talamanca, 2020.

Sector

Área Productiva

Secundario

Agroindustria

Secundario

Artesanías

Artesanías con valor agregado cultural, tecnológico y natural.

Terciario

Turístico y Comercio

Tour operadores y guías para turismo rural y de aventura, cultural y natural de la localidad. Rutas turísticas rurales, en lugares con atractivos naturales (ríos, montaña, reservas indígenas) para incentivar restaurantes, supermercados de abarrotes y actividades de entretenimiento en zonas rurales. Transporte marítimo para tour operadores, atracciones naturales y región de Panamá.

Fuente. Elaboración propia.

Actividades Materia prima, base o producto terminado de base agrícola con procesamiento como: harinas de plátano, cacao y especies, entre otros; tanto para el mercado local, como para exportar a países del Caribe.

Matina En este caso, también se hizo referencia al área agrícola y turística. En el campo agrícola, se menciona por parte de los participantes el potencial que existe para aumentar su productividad y generación de riqueza. Sin embargo, se establece la necesidad de transformar los productos primarios en otros que puedan generar mayor valor, que tengan mejor posicionamiento en el mercado, tanto nacional como internacional y que no presenten tanta fluctuación de precios en el mercado. Además, se indica que se pueden incentivar actividades productivas tendientes a mejorar las cadenas de valor de los productos que se cultivan y generan mayor riqueza en la zona. En el caso del turismo, aunque en el cantón las actividades turísticas son incipientes, se encuentran atractivos que pueden explotarse, para gener desarrollo y riqueza dentro de la región. En este sentido, se señala el potencial en fincas ecoturísticas, la generación de una oferta turística alternativa y diversa. Finalmente, otro punto señalado por algunos participantes es la posibilidad de incentivar el desarrollo de negocios relacionados aon el tratamiento de residuos valorizables. En síntesis, las oportunidades de emprendimientos se resumen en actividades dirigidas al sector turismo y elementos complementarios y por otra parte, oportunidades de negocio en la esfera agroindustrial o sector agrícola con mayor valor agregado. Cuadro 5. Oportunidades de emprendimiento indicadas por las fuentes primarias, por sector productivo en cantón de Matina, 2020.

Sector

Área Productiva

Secundario

Agroindustria

Terciario

Turístico y Comercio

Actividades Productos base agrícola y pecuaria con procesamiento para países del Caribe y resto del país. Actividades de entretenimiento como fincas agroturísticas. Tour operadores y guías locales para turismo rural, cultural-histórico, de aventura. Rutas turísticas rurales, en lugares con atractivos naturales como reservas, desove de tortugas, ríos, entre otros, para incentivar restaurantes, supermercados de abarrotes y actividades de entretenimiento en zonas rurales.

Fuente. Elaboración propia.

Guácimo Se indican dos sectores, el sector turismo que se puede impulsar mediante ideas de negocio basados en el turismo rural. Además, se establece la posibilidad de desarrollar una propuesta de actividades productivas, relacionadas con estructuras eco-ambientales, que permitan aprovechar las riquezas naturales del cantón. De igual forma, se pueden vincular las actividades turísticas con otras industrias existentes en el cantón. En cuanto al sector agropecuario, se sugiere el fortalecimiento de las cadenas de valor, para mejora en los precios y la rentabilidad de las cosechas. Además, se indica el impulso a negocios que busquen agregar valor a los productos agrícolas, para explorar mercados internacionales, como los países del Caribe. Se puede recapitular que las potenciales actividades productivas que se pueden incentivar, son las que se relacionan directamente con la industria turística y su diversificación. Además, se indican posibilidades de emprendimientos en el ámbito agrícola y agroindustrial; así como actividades comerciales. Cuadro 6. Oportunidades de emprendimiento indicadas por las fuentes primarias, por sector productivo en cantón de Guácimo, 2020. Sector

Área Productiva

Actividades

Secundario

Agroindustria

Productos base agrícola y pecuaria con procesamiento para países del Caribe y resto del país: como pulpas de frutas, harinas, saborizantes. Investigación en materia prima base agrícola por medio de la academia. Productos empacados como tilapia, carnes, productos procesados, entre otros.

Terciario

Turístico y Comercio

Actividades de entretenimiento como fincas agroturísticas, parques acuáticos, pesca de tilapia. Tour operadores y guías locales para turismo rural, natural y de aventura. Rutas turísticos rurales, en lugares con atractivos, ríos, montañas, entre otros, para incentivar restaurantes, supermercados de abarrotes y actividades de entretenimiento en zonas rurales.

Fuente. Elaboración propia.

Oportunidades de Encadenamientos y Economía Asociativa Parte de los elementos consultados a los participantes es la identificación de oportunidades de crecimiento empresarial desde el punto de vista asociativo, con la finalidad de visualizar aquellas áreas de emprendimientos y pymes, que se puedan vincular y generar economías de escala y mayor nivel de riqueza por encadenamientos que puedan surgir. En este aspecto, los participantes determinaron cuatro áreas principales: 1.Mejorar de las cadenas de valor de los diferentes productos agropecuarios, que permitan aumentar las ganancias en los diferentes cultivos y productos pecuarios que se generan en la zona. Esto permitiría contrarrestar el efecto de algunos intermediarios, que abusan de su poder, frente a los agricultores y ganaderos locales.

2.Fortalecer las economías asociativas en las empresas de productos agropecuarios, que democraticen los recursos generados en las diferentes actividades y fortalezcan las mismas, ante situaciones de crisis. Este tipo de modelos de negocio, facilitan que se aumente el poder para mercadear los productos o

servicios de los actores locales, generando valor agregado y simplificando los retos para la industrialización de productos primarios y los agro-negocios que se puedan dar a conocer en el Caribe. 3.Fomentar las rutas y circuitos turísticos, que permitan generar actividades turísticas encadenadas en la región. Esto, además de aportar valor, permite la sostenibilidad de empresas del sector y democratiza la riqueza generada por la actividad. Este tipo de modelos se deben incentivar, frente a otros que propician enclaves y concentran el conglomerado turístico. 4.Por otra parte, se menciona también la necesidad de generar y fortalecer encadenamientos y alianzas entre actividades agropecuarias y turísticas con otras más dinámicas en la región. Se indica la posibilidad de suplir materia prima o insumos a actividades industriales, ligadas a energías, entre otras, que faciliten la obtención de valor, exploración de mercados, innovación en productos, procesos o experiencia de clientes, entre otras posibilidades. Finalmente, los participantes mencionaron otras posibilidades, posibles de incentivar en la región Caribe. Entre ellas se indican las siguientes: •Desarrollo de industria deportiva en la región. •Conformación de clústeres de diferentes industrias. •Servicios vinculados a tecnologías de información y comunicación.

Recomendaciones de reactivación Económica para la Región Caribe Las acciones que más se repitieron por parte de los participantes en las actividades de los grupos focales, fueron las siguientes: •Fomentar el desarrollo de pymes y economía asociativa en la zona Caribe. •Disminución o mejora en trámites administrativos y requisitos para nuevos proyectos. •Incentivar turismo rural y ecológico. •Acceso a recursos financieros, tanto reembolsables como no reembolsables. •Mejora de vías rurales y acceso a zonas turísticas. •Fomentar el establecimiento de una Zona Franca Tecnológica y Agroindustria con trabajadores de la región. •Elaboración de Planes Reguladores en los cantones del Caribe. Como se puede apreciar, casi la mitad de las ideas sugeridas por los participantes, son actividades dentro del ámbito de acción del programa PIEA, lo cual denota una oportunidad de impactar en la región para la reactivación económica.

IV- DiseĂąo, Desarrollo e ImplementaciĂłn de un Expediente Digital para Emprendimientos Asociativos en el Marco del Programa de InnovaciĂłn y Emprendimiento Asociativo (PIEA)

1- Introducción Este componente está dirigido a desarrollar una herramienta de gestión, basada en una solución informática, que permita optimizar el proceso de acompañamiento que se realiza por medio del PIEA, al integrar un conjunto de funcionalidades como las siguientes: 1.Perfilar el emprendimiento, categorizándolo mediante una combinación de su tipo y su estado inicial, a partir de la herramienta del Diagnóstico de Potencial Emprendedor (DPE) empleada en las primeras etapas del PIEA. 2.Direccionar a cada emprendimiento hacia la oferta de servicios de desarrollo empresarial (SDE) con que cuenta el ecosistema de emprendimiento en Costa Rica, en el que participen actores públicos y privados. 3.Registrar las actividades, recursos y gestiones que realice cada emprendimiento para generar un expediente digital, en el que se integre la información desde su evolución, al interactuar con las ofertas institucionales públicas o privadas, hasta el momento en que se desarrolle la capacidad de gestión necesaria para acceder a un operador financiero del Sistema de Banca para el Desarrollo (u otro), lo que permitirá generar la trazabilidad en los servicios recibidos. 4.Generar un modelo de evaluación del impacto que permita visualizar los cambios en la capacidad de gestión de cada emprendimiento, a partir de la capacidad de registrar la actividad y de gestionar la trazabilidad de la interacción de cada emprendimiento.

2- Objetivo El objetivo, según se establece en la Carta de Entendimiento suscrita entre el CENECOOP R.L. y el SBD, es el siguiente: “Actualizar el modelo de evaluación del perfil emprendedor, para definir los perfiles de ingreso al Programa Innovación y Emprendimiento Asociativo (PIEA) y sentar las bases para la construcción un expediente digital de beneficiarios del PIEA, que incorpore los emprendimientos en sus distintas etapas, desde prospección y pre-incubación hasta la aceleración, escalamiento y exportación”. Los procesos desarrollados en esta actividad integran el Sistema de Gestión de los Sistemas de Desarrollo Empresarial (SGSDE), que va a ser el soporte operativo del PIEA.

3- Indicadores de Exito El éxito de este programa será evaluado mediante indicadores de tipo cuantitativo (infografía) y cualitativo:

CUANTITATIVOS INDICADORES DE ÉXITO

BENEFICIARIOS DE LOS PROYECTOS PIEA

1-Evaluados anualmente.

2-En proceso de formación

3-En espera de recursos financieros

4-A los que se les ha rechazado el financiamiento

5-Que han obtenido financiamiento

6-Ventas de los proyectos del programa

7-Empleos directos generados

8-Empleos indirectos generados

EXPEDIENTE DIGITAL TRAZABILIDAD

Por su parte, los Indicadores cualitativos son: 66

•Impacto ambiental del emprendimiento vs. mitigación. •Impacto social.

4- Desarrollo de una Plataforma multiusuario. Esta se diseñaría siguiendo la lógica de contar con una herramienta, capaz de soportar un contexto de uso multiusuario: 1.Ciudadanos 2.Emprendedores 3.Empresas 4.PYMES 5.PYMPAS 6.Consorcios 7.Empresas de producción nacional 8.Empresas de la economía social 9.Proveedores de servicios públicos 10.Productiva menor desarrollo.

4.1. Verificación múltiple de identidad. Este módulo consiste en la verificación del usuario potencial mediante alguna de las siguientes modalidades: 1.Biométrica mediante huella dactilar, certificado por el TSE y por la Dirección General de Migración y Extranjería. 2.Firma digital, mediante la firma de documentos desde la pantalla de dispositivos electrónicos móviles tipo “tablet” (cumpliendo requerimientos de cero papeles). 3.Escaneo de documentos físicos como: cédulas de identidad, personerías jurídicas, patentes, certificaciones y formularios, desde las “tablets”, mediante una APP móvil.

4.2. Registro de la actividad económica informal. A partir de la experiencia del PIEA en las actividades realizadas en el Caribe y en la Región Brunca, y especialmente en las condiciones actuales de la economía derivadas de los efectos del COVID 19, el expediente digital va a registrar emprendimientos informales, que permitiría su identificación, ordenamiento, seguimiento y acompañamiento, para lo que se propone un piloto en las regiones Brunca y Caribe.

4.3. Geo-referencia de los registros. Al registrar los usuarios del sistema, se van a generar puntos GPS, y otras acciones como: registro, encuestas, actividades de capacitación, acciones de seguimiento, fotografías, recopilación de la información y toma de datos.

La Figura 1 ilustra los componentes del expediente digital.

Primer Área de Colaboración

Procesos Estratégicos INFOCOOP Beneficiarios cooperativos que no van por recursos SBD

Usuarios Ingreso

Planificación estratégica

Diseño de Políticas Públicas

Análisis de impacto

Macroproceso gestión de SDE

Criterios de Ingreso

Perfilamiento de Emprendimientos

Direccionamiento oferta SDE

EMPIEZA

Gestión de la Trazabilidad

START IT UP

Evaluación del Impacto

Usuarios Sujetos Crédito

APRENDER A EMPRENDER

Beneficiarios no banqueables

PRONAMYPE

FIDEIMAS

Diseño y Análisis de Datos Desarrollo SDE y mejora Continua

Registro de OSDE

Procesos de Apoyo

Figura 1: Esquema que ilustra los componentes del Expediente Digital

4.4. Trazabilidad de la interacción con instituciones y con oferta de SDE. Consiste en una solución informática que combine la verificación de identidad de los usuarios antes indicada, con la trazabilidad. La trazabilidad es el registro continuo de la actividad empresarial - en su interacción con las instituciones y con la oferta de SDE y de financiamiento gestionado desde el Sistema de Banca para el Desarrollo y otros. La solución informática tendrá las siguientes funciones: 1.Generación digital de documentos, como PDF´s con información recolectada de los emprendimientos, registros de participación en cursos, seminarios, talleres. 2.Plataforma móvil basada en la WEB, que se adapta a computadoras o tabletas para el registro de actividades, mediante APP´s seguras y con certificaciones de seguridad mediante certificados SSL, solicitadas por las entidades financieras (bancos y cooperativas). 3.Acumulación de datos y generación de reportes en tiempo real que pueden accederse por los funcionarios del SBD, CENECOOP, INFOCOOP y otras entidades registradas, en cualquier momento. 68

4.Envíos de notificaciones por correo electrónico o mensajes de texto para documentar actividades de seguimiento por parte de las instituciones, por múltiples usuarios, de forma simultánea.

5.Tracking diseñado a la medida de cada flujo de trabajos configurados por SBD, operadores financieros u Oferentes de Servicios de Desarrollo Empresarial (OSDE). 6.Control eficiente de las operaciones (tiempo vs. eficacia de la operación), mediante el registro acumulado y continuo de las actividades como perfilamiento, ejecución de los SDE contratados, incluyendo la verificación de participantes, lugar de ejecución y fecha. 7.Registro histórico de la actividad del emprendimiento. Se pueden realizar encuestas y acciones de seguimiento con los emprendimientos para medir el impacto real basado en evidencia de los efectos directos en su desempeño empresarial. 8.Expediente individual. Con base en el objetivo de lograr que los beneficiarios del registro finalmente puedan acceder al respaldo público y privado, se puede diseñar un nuevo proceso de acompañamiento mediante operadores locales como uniones regionales, equipos técnicos cooperativos (p.ej. AGRICOOP R.L.), que den seguimiento a esos emprendimientos en su interacción con las ofertas institucionales y los SDE. 4.5. Diseño, desarrollo y evaluación de procesos de gestión. Como se observa en la Figura 2, el expediente digital contempla una propuesta de procesos que enmarquen el uso de la herramienta. Entre ellos:

Procesos Estratégicos Planificación Estratégica

Diseño de Políticas Públicas

Análisis de Impacto

Macroproceso Gestión de SDE Perfilamiento de Emprendimientos

Direccionamiento Oferta SDE

Diseño y Desarrollo SDE

Gestión de la Trazabilidad

Análisis de Datos y Mejora Continua

Procesos de Apoyo

Evaluación del Impacto

Registro de OSDE

4.5.1. Procesos de Apoyo. 1.Diseño y desarrollo SDE: los servicios de desarrollo empresarial se basan, en la actualidad, en las ofertas presentadas al SBD y a otros entes públicos. En el marco del proyecto del expediente digital se va a plantear un nuevo proceso de diseño de estos servicios, a partir de las necesidades de los emprendimientos y no de las ofertas, en ese punto existe coincidencia con las propuestas Ministerio de Economía Industria y Comercio (MEIC). 2.Análisis de datos y mejora continua: la capacidad de generación y análisis de datos, con un enfoque de mejora continua para la gestión del servicio, eficacia de la operación y su alineamiento con las necesidades de los beneficiarios. 3.Registro de (OSDE): éstos van a tener su propio expediente basado en los resultados de la ejecución de sus ofertas, así como en el impacto en la capacidad de gestión de cada emprendimiento.

5. Sostenibilidad y Seguimiento. El ED genera una base de datos que se actualiza con la información que se produce por las acciones de cada emprendedor, eso permite el seguimiento y orientación de esos emprendimientos hacia su madurez. Este ED consiste en el Centro de Información del PIEA, que a su vez sirve para generar informes, tendencias, conectar las distintas actividades del programa, y tener data (historial) de los emprendimientos reportados que permita la elaboración y análisis de casos para identificar las lecciones aprendidas durante el proceso, así como el intercambio de información, tal como se demuestra en la siguiente figura. Figura 3. Expediente Digital como un Sistema de Servicios de Desarrollo Empresarial Diagnóstico Productivo y Demanda (PDP) Brunca Chorotega Pacifico Central

Encuentros Regionales 4 eventos anuales Promover proyectos Generar networking Zona: Norte, Brunca,

Caribe, Chorotega

Pasantías de transferencia de conocimiento Casos exitosos Networking

Resultados

1. Datos recientes sobre el estado de los emprendimientos EXPEDIENTE DIGITAL (SISTEMA DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL) 2. Registro histórico de cada • Evaluar potencial emprendedor al inicio • Generación de una base de datos emprendimiento • Trazabilidad de los emprendimientos • Control de las gestiones 3. Interconexión con otras • Registro del emprendimiento en cada etapa • Análisis y enfoque a resultados bases de datos (Estado, SBD, INFOCOOP, Estado de la Nación) Sinergías Programa Programa EM-PIEZA Programa START IT UP 4. Casos de éxito APRENDER A EMPRENDER Pre incubación 5. sistematizados Fomento a la cultura Inclusión económica Aceleración adulto mayor emprendedora Escalabilidad del negocio Fomento a la innovación Generación cultura emprendedora

Aprendizaje de Campo

V. Contribuciones de los Especialistas en Temas de Innovación y Emprendimiento.

Especialistas en temáticas de innovación y emprendimiento plasmaron su conocimiento y experiencia en una serie de artículos dirigidos al lector de la Revista.

Innovar Desde la Gestión Cotidiana de Nuestras Vidas “Vemos con el lente de nuestros valores y creencias y eso nos limita la posibilidad de hacer cambios y de introducir cosas nuevas a nuestra existencia” Por Ana Lucía Chaverri Morales. Academia de Innovación. Universidad FUNDEPOS de Costa Rica. Si algo tenemos en común los seres humanos, es enfrentarnos continuamente a esa presión por adecuarnos a los distintos roles que son dictados por la sociedad. Por ejemplo; Si es soltero que para cuando se casa; si se casa, cuando tendrá hijos; si tiene un hijo, cuándo vendrá el hermanito; y una vez en el rol de maternidad, cuándo dejará de trabajar para dedicarse al hogar y el que ya tiene un trabajo estable que se quede quieto hasta pensionarse. Estos y otros muchos roles socialmente esperados, según nuestros distintos contextos, edades y preferencias están presentes diariamente y en forma constante. Y es que, si lo vemos desde una perspectiva neutra, las cosas a veces son muy difíciles de cambiar y preferimos adaptarnos y encajar en un entorno que nos sea o parezca conocido. Nos cuesta trabajo los entornos nuevos y lidiar con las miradas de desaprobación cuando las cosas no nos van bien. Y nuestra necesidad de afiliación y de pertenencia nos juega una mala pasada para que no seamos los “raros” en nuestro entorno. En este punto, la palabra innovar toma un sentido importante fuera del contexto corporativo y tecnológico al que estamos acostumbrados. Innovar es generar valor, transformar, crear. Si, así de sencillo, es crear valor para nuestro entorno. Valor como la percepción de que algo es apreciado, que merece ser considerado por encima del resto, algo que llama nuestra atención por su beneficio. Imagínese por un momento que usted tiene puestos unos anteojos de sol, con el lente color rojo, que son el último grito de la moda. ¿Cómo será su visión?, pues todo lo verá en tonos rojos ¡Claro! Pues, de igual forma funciona nuestra vida. Vemos las cosas con el lente y del color de nuestros patrones previamente establecidos; vemos lo que hemos aprendido; ya sea bueno o malo; vemos con el lente de nuestros valores y creencias y eso nos limita la posibilidad de hacer cambios y de introducir temas nuevos a nuestra existencia, para que generen un mayor y mejor valor. “Si no aprendemos a innovar en el proyecto más importante de todos, nuestra vida, será muy difícil hacerlo en otros contextos”. Por lo tanto, ¿Podríamos innovar desde la gestión cotidiana de nuestras vidas? La respuesta es un rotundo sí, porque la innovación es una actitud, una decisión de la búsqueda de puntos de quiebre de lo conocido; un sí a cambiar nuestros patrones establecidos y esos hábitos que nos alejan de un estado de mayor bienestar.

Atrás queda la trillada historia de que la innovación es exclusiva de mentes brillantes y con una tendencia única al ámbito empresarial, innovar es dejar de caminar por la senda conocida y explorar nuevos caminos, es cuestionarse y generar hipótesis, es ajustar nuestros modelos mentales y volver a salir al mundo para probarlos, es decirle sí a la incertidumbre y coquetear con la posibilidad de abrazar las oportunidades de mejora e intentarlo varias veces más.

La innovación, expresada en un cambio en los procesos de gestión personal, en nuestros entornos, e incluso, en nuestra toma de decisiones sobre el futuro, es un buen inicio para volvernos innovadores. Total, nadie da lo que no tiene y si no aprendemos a innovar en nuestra vida, será muy difícil hacerlo en otros contextos. El proceso de innovar, jamás será un proceso lineal, con secuencias establecidas; más bien, es un proceso que se debe fortalecer con habilidades blandas, que ayuden a comprender y a mostrar flexibilidad cognitiva y la autogestión necesaria para poder llevar a cabo las tareas y las validaciones necesarias. Una buena forma de empezar a aplicar procesos de innovación en nuestra vida es mediante la observación y la curiosidad. Sí, esa curiosidad, que se siente cuando somos más pequeños, esa que nos invita a cuestionar, a ser creativos, a observar, a no tener tantos limites, a buscar diversas formas para resolver problemas y crear valor en nuestros procesos. Y esto es posible con la práctica, con el entrenamiento cotidiano, con la revisión constante de nuestro comportamiento y el de los demás, con el compromiso de crear nuestra mejor versión personal, para generar un impacto positivo, primero en nosotros y después en quienes nos rodean. Al fin y al cabo, deberíamos tener claro que “El cambio no nos mata, nos mata no cambiar”.

Emprendimiento e Innovación en Tiempos Adversos Por José Fabio Ureña Vásquez, MBA Cursando maestría en Babson College (Estados Unidos) Definir qué significa ser emprendedor es diferente para cada uno de nosotros y existen varias definiciones sobre el particular. En este artículo, haré énfasis en dos definiciones: Joseph Schumpeter define a una persona emprendedora como aquella que “destruye el orden económico existente ya sea a través de: la introducción de nuevos productos o servicios; la introducción de nuevos métodos de producción; la creación de nuevas formas de organizaciones; o la explotación de nuevas materias primas.” (Corbett, Andrew, et al., 2020, p. 2). Esta destrucción creativa a la que se refiere Shumpeter, es más común que sea a través de nuevas empresas, pero también se puede realizar dentro de una empresa ya existente. Sin embargo, muy pocos negocios cumplen con el potencial de generar esta “destrucción creativa” a la que se refiere Joseph (por ejemplo: Uber, AirBnB, etc.), debido a que necesariamente tienen que ser emprendimientos que sean disruptivos en el mercado, es decir, que cambien las reglas y el cómo se hacen las cosas; así que deja por fuera la mayoría de casos de emprendimiento. Es a partir de la anterior definición como llego a la segunda, por considerarla más atinada en cuanto a que la definición de ser emprendedor planteada por los autores Andrew Zacharakis, Andrew Corbett y William Bygrave en su libro “Entrepreneurship (2020)”, estos autores definen una persona emprendedora como toda aquella que percibe una oportunidad y crea una organización para provecharla o perseguirla. Yo cambiaría la palabra “oportunidad” por “necesidad no cubierta”, dado que generalmente los emprendimientos surgen como respuesta a necesidades no cubiertas en la sociedad. Además, existen también los emprendimientos sociales, que de igual manera buscan generar dinero, pero con la finalidad de invertirlo en la continuidad operativa del mismo e invertir en busca de soluciones a problemas actuales de la comunidad. Para analizar el tema del emprendimiento en tiempos de crisis, haré un abordaje acerca de los principales mitos sobre emprender y luego facilitaré una guía para diferenciar una idea de un potencial emprendimiento. Adicionalmente profundizaré en la importancia de tener una ventaja competitiva, el papel de la innovación en los negocios, y en los tres horizontes del pensamiento estratégico.

Mitos Sobre Emprender Todas las personas emprendedoras se enfrentan a varios mitos que muchas veces constituyen el obstáculo que los aleja de un potencial negocio. Uno de los mitos más comunes es que la idea de negocio tiene que ser única para que tenga éxito. Esto es incorrecto, pues en muchas ocasiones, la idea de negocio ya existe en otra región o país, pero no significa que sea un obstáculo para que pueda iniciarse y llegue a ser exitosa en una nueva región.

Otro mito común es que comentar la idea de negocio con terceras personas incrementa la posibilidad de que alguien más la desarrolle primero. En el mundo hay alrededor de 7,000 millones de personas (incluso en Costa Rica con 5 millones de habitantes). Es muy probable que alguien más haya tenido la misma idea. Por esto, la idea de comentar mi idea de negocio con las demás personas juega un papel fundamental, ya

que abre la posibilidad de obtener más opiniones externas que aporten nuevas perspectivas sobre dicha idea, e incluso la posibilidad de replantear completamente el plan original o si es necesario hacer ajustes a éste. Lo anterior no quiere decir que hay que dar la totalidad de los detalles de la idea de negocio, pero en ocasiones, es necesario escuchar perspectivas externas, ya que con ellas, hasta podríamos conseguir a un socio-fundador que complemente las habilidades requeridas para desarrollarlo. De ahí se deriva otro de los mitos: hay que emprender por cuenta propia y sin ayuda de terceros. Asociarse con alguien para desarrollar el potencial emprendimiento es favorable dado que, como mencioné anteriormente, se cuenta con un equipo más diverso y completo, que además aporta una perspectiva distinta del negocio. Además, ante inversionistas profesionales, un buen socio le da más credibilidad a la empresa, por lo que resulta favorable en caso de buscar este tipo de inversión. Posiblemente, el mito más común es que, al no contar con los recursos económicos suficientes para iniciar un emprendimiento, es mejor no pensar en ello. No obstante, para iniciar un proyecto, resulta de gran valor, echar mano de los recursos que se tengan disponibles y poner en práctica el conocimiento, la experiencia, habilidades y destrezas que se tiene acerca de la idea. Luego, construir una red de contactos, amigos, familiares, lo que a su vez, realizarán un efecto multiplicador. Conforme el negocio vaya creciendo y se generen más ingresos, se puede valorar la posibilidad de inversiones para mejorarlo, o incluso hasta diversificarlo. Pensar que tener una idea de negocio es equivalente a ser emprendedor es otro de los mitos. Todo emprendimiento surge de una idea, sin embargo, no todas las ideas se convierten en emprendimientos. Lo importante no es la idea como tal, sino la posibilidad que tenga de desarrollarla y construir un negocio exitoso. Además, en el ámbito emprendedor es más relevante tener un equipo con cualidades y desempeño sobresalientes (aunque la idea no sea tan buena), que tener una idea sobresaliente con un equipo no tan capaz. Lo ideal para formar un equipo estelar es asociarse como máximo con otras 2 personas que complementen los requerimientos básicos para sacar el emprendimiento adelante, sin la necesidad de recurrir inicialmente a contrataciones de personal y operando con los recursos que se tengan a la mano. Por ejemplo, si mi emprendimiento es un producto financiero, pero involucra una aplicación para teléfonos inteligentes o una plataforma en línea y mi fuerte son las finanzas, pero no conozco sobre desarrollo de software y aplicaciones, lo ideal es asociarme con alguien que sí posee ese conocimiento. Personalmente, recomiendo que sean como máximo tres socios fundadores, para evitar dilución de poder en la empresa y agilizar la toma de decisiones.

Idea Versus Potencial Emprendimiento Primero, para que nuestra idea sea un potencial emprendimiento hay que enunciar fácilmente el prospecto de cliente, el cual tiene que estar claramente definido. Para esto, se puede hacer uso de “personas” que son personajes ficticios con los rasgos y características del potencial cliente (por ejemplo: edad, lugar de residencia, lugar de trabajo, estado civil), hay que ser lo más específico y detallado posible. Entonces, si mi idea de negocio es un servicio de preparación y envío de comida, puedo definir a mis “personas” como una pareja de 38 años de edad, profesionales, con trabajo estable, que viven en el sector cerca de dónde va a estar ubicado mi local, y que les guste comer saludable pero que no les guste cocinar (o no tengan tiempo para hacerlo).

Además, se debe siempre considerar si el ambiente actual es el adecuado para desarrollar el potencial emprendimiento. Por ejemplo, abrir un salón de fiestas en un contexto de pandemia probablemente no sea la mejor idea, aunque bajo las circunstancias pre-COVID19 fuera una excelente idea de negocio. También es importante tener presente qué recursos se tienen a mano y si son suficientes. No me refiero únicamente al acceso a recursos económicos, sino también a las habilidades, los conocimientos, y la experiencia del equipo de trabajo. Para determinar el potencial de una necesidad no cubierta es necesario tener claro qué voy a ofrecer a mis clientes que los haga decidirse por mis productos o servicios respecto a otros negocios que realizan una actividad similar (competidores). Esta será mi ventaja competitiva. Esto no sólo ayudará a atraer clientes, sino también a que el emprendimiento sea financieramente viable, ya que es lo que garantiza que mis clientes me sigan comprando a futuro (recompra).

La Innovación en los Negocios Otro aspecto fundamental para salvaguardar el éxito tanto de un emprendimiento como de una empresa en marcha es la innovación. A este respecto, Schumpeter definió la innovación como “el proceso de mutación industrial, que incesantemente revoluciona las bases de la estructura económica, destruyendo incesantemente la vieja estructura y constantemente creando una nueva” (Śledzik, K., 2013, p.90). Ahora bien, pensar que la ventaja competitiva con la que se inició se mantendrá para siempre no sólo es una equivocación, sino que es irreal. Es por esto que la innovación es clave para cualquier empresa, sin importar su tamaño o antigüedad, ya que asegura que siempre se estará un paso adelante en un ambiente de negocios tan dinámico como en el que vivimos. ¿Cómo puedo fomentar la innovación tanto a nivel personal como a nivel de la empresa? No hay una respuesta única o una solución generalizada que aplique a todos y todas. No obstante, mantener un diario de reflexiones es una excelente idea. Consiste en anotar todas aquellas ideas que surgen y luego, revisarlas y analizarlas con más detalle. Otra forma es leer libros sobre emprendimiento o sobre temas relacionados con nuestros gustos o intereses, así como también asistir a reuniones o actividades de emprendedores de la localidad (por ejemplo: Primer Martes Costa Rica12), de manera que estemos actualizados sobre las tendencias de nuestra industria de interés.

Los 3 Horizontes del Pensamiento Estratégico El pensamiento estratégico es la habilidad que tenemos las personas de afrontar retos de una manera creativa y atípica (lo que podríamos llamar pensar fuera de la caja). Como emprendedores podemos aplicar el esquema de los tres horizontes del pensamiento estratégico para valorar las necesidades no cubiertas y su continuidad en el tiempo.

Primero, se tienen las necesidades que surgen en respuesta inmediata a una situación adversa. Son las necesidades no cubiertas que existen o se potencian hoy y que probablemente no vayan a existir, o cuya demanda disminuya considerablemente luego de que la situación se “normalice”. Por ejemplo, el incremento en los servicios de reparto de comida, o el incremento de las compras en tiendas virtuales, el surgimiento de negocios que producen o importan mascarillas y caretas, en momentos del COVID-19. 12

Organizan un evento el primer martes de cada mes, para reunir a emprendedores e inversionistas en un mismo lugar. https://www.facebook.com/1erMartes/

Un segundo horizonte lo constituyen todas aquellas necesidades no cubiertas que surgirán inmediatamente después de que pase la situación adversa, es decir, durante el periodo de recuperación de la crisis. Por ejemplo, en el contexto de la pandemia actual, es probable que empresas vayan a requerir de servicios de limpieza en sus instalaciones antes de que todos sus colaboradores regresen a sus oficinas, o incluso en el sector manufacturero vayan a contratar temporalmente a más trabajadores para hacerle frente a la demanda inicial, que eventualmente se estabilizará. Esta situación por lo general también es temporal o coyuntural. Un tercero y último horizonte, nos lleva a pensar que hay necesidades que surgen como consecuencia del cambio en la economía por la situación adversa. Aquí se podrían incluir todas aquellas necesidades no cubiertas, cuyos efectos serán de largo plazo. Por ejemplo, en el contexto del COVID-19, cambios que se den en la legislación que promueva producción local de bienes que anteriormente se importaban, o herramientas que faciliten el teletrabajo, o incluso el uso de nuevas plataformas sociales. En general, este enfoque basado en los tres horizontes mencionados anteriormente, se aplica al pensamiento estratégico, tanto de las empresas ya existentes como en emprendimientos que se enfrentan a situaciones adversas. Este enfoque hace particular énfasis a ir siempre un paso adelante e implica tener una ventaja competitiva dinámica. Es decir, una ventaja competitiva que se va adaptando conforme la empresa se desarrolla y responde a su entorno oportunamente para reinventarse cuando así se requiera. Los emprendedores jugamos un rol clave para el desarrollo económico de nuestro país, en especial en momentos de crisis para sacar la economía adelante. Es por esto que resulta de vital importancia saber identificar qué ideas realmente tienen potencial de convertirse en emprendimientos y qué debemos hacer para que nuestro emprendimiento crezca y se mantenga funcionando. Como emprendedores responsables tenemos que saber aprovechar los recursos que tenemos al alcance para construir nuestro negocio inicialmente, tanto conocimientos y contactos, como equipo y capital, esto es fundamental para iniciar una empresa con un nivel de endeudamiento mínimo. Además, debemos tener claro que no hay una receta para alcanzar el éxito, más que saber que siempre lo podemos hacer mejor. Bibliografía Śledzik, K. (2013). Schumpeter’s View on Innovation and Entrepreneurship. SSRN Electronic Journal, 90-90. doi:10.2139/ssrn.2257783 Zacharakis, A., Corbett, A. C., & Bygrave, W. D. (2020). Entrepreneurship (5th ed.). Hoboken, New Jersey: Wiley.

Fortalecimiento de la democracia económica por medio de la innovación social y el Emprendimiento para la Costa Rica post COVID-19. Por Jorge Rodríguez Vives. Ex Viceministro de Hacienda. Durante los últimos años hemos visto un incremento en las desigualdades económicas y sociales en Costa Rica. Ejemplo de ello es que la pobreza se ha mantenido estancada en un 20% (previo al COVID-19) durante los últimos 25 años. Lo demuestra así el informe sobre Costa Rica que presentó en Julio 2020 la OCDE13 cuando indicaba “El gasto social ha aumentado, pero esto no ha reducido la desigualdad de manera significativa ”. Las razones de tal afirmación pueden ser varias, sin embargo, considero que las más visibles están dadas por la falta de calidad en la inversión social, altos porcentajes de desempleo femenino, alta informalidad de los negocios, la calidad de la formación académica profesional y técnica, las dificultades para generar crédito para PYMES y la falta de capital de riesgo para emprendimientos. Además, la pandemia provocada por el COVID-19 ha magnificado los efectos sobre el desempleo y el aumento de la pobreza. La crisis económica ha venido a impactar la capacidad de generar competitividad a la producción costarricense y sobre todo ha limitado el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas, así como la gestión de emprendimientos competitivos. La competitividad entonces es un tema que impacta directamente al sector productivo y que requiere de procesos creativos que permitan mejorar el ecosistema productivo y la implementación de políticas públicas que fomenten el desarrollo productivo y la innovación. El fortalecimiento de la democracia económica es justamente una de las herramientas para fomentar la disminución de las desigualdades estructurales que estamos viviendo. Es una respuesta también para la generación de empleo y que tiene como fin el crecimiento de la economía nacional. 14El reto más grande que enfrenta el país para el inicio de los próximos años es justamente la disminución del coeficiente de Gini 15que la Encuesta Nacional de Hogares para el 2020 ha resultado en 0.513 a nivel de hogares y de 0.519 a nivel de personas a nivel nacional16. Los retos de la economía nacional de frente al bicentenario de la independencia solo pueden ser abordados con creatividad, innovación y compromiso. Hoy las voces que tratan de dividirnos bajo preceptos ideológicos deben abrir paso a la construcción conjunta en la que la generación de empleo pasa necesariamente por el desarrollo de políticas de fomento productivo y de generación de clústeres y encadenamientos en los que las PYMES y emprendedores puedan generar resultados en los próximos 5 años. Es hora de atrevernos a pensar en grande y devolverle al país la oportunidad de fortalecer el parque empresarial costarricense. A lo largo de este artículo se pretende atisbar algunas respuestas sobre las oportunidades sectoriales.

OCDE. (2020). Costa Rica. En Estudios Económicos de la CODE: Costa Rica 2020(3-4). París: OCDE. INEC. (julio 2020). Resultados ENAHO 2020. Resultados Encuesta Nacional de Hogares, 1, 1. 28/10/2020, De Coeficiente de Gini por Región de Planificación Base de datos. 15 El coeficiente de Gini es una medida de la desigualdad ideada por el estadístico italiano Corrado Gini. Normalmente se utiliza para medir la desigualdad en los ingresos, dentro de un país, pero puede utilizarse para medir cualquier forma de distribución desigual. 16 Ministerio de Hacienda. (diciembre 2019). Informalidad en la Economía Costarricense y su Impacto en los Ingresos Fiscales. Estudios Económicos del Ministerio de Hacienda, No Indicado, 5. 28/10/2020, De Página de Internet Ministerio de Hacienda Base de datos. 17 Ministerio de Hacienda. (diciembre 2019). Informalidad en la Economía Costarricense y su Impacto en los Ingresos Fiscales. Estudios Económicos del Ministerio de Hacienda, No Indicado, 5. 28/10/2020, De Página de Internet Ministerio de Hacienda Base de datos. 13 14

El país debe dar pasos certeros para entender que la democratización de la economía se torna realidad por que las PYMES y emprendedores aportan a la economía desde la paz social, generan crecimiento económico y permiten la generación de empleo. En la crisis en que nos encontramos esos tres pilares deben ser el norte para la reconstrucción económica.

Aumentar la Democracia Económica Luchando contra la Informalidad. La informalidad es uno de los grandes lastres que afectan a nuestra economía y directamente la capacidad de crecimiento y escalamiento de las empresas del sector PYME y emprendedores. Según lo indica el Ministerio de Hacienda, 17“la informalidad está compuesta por pequeñas empresas o empresas por cuenta propia, que no están registradas ante un sujeto formal; además, no poseen una división clara que indique si el capital pertenece al dueño o a la empresa. Estas unidades de producción se asocian con trabajo no remunerado en empresas familiares, trabajos ocasionales remunerados, ventas ambulantes y en el domicilio, principalmente son actividades de subsistencia que surgen como una opción para el desempleo ”. Según estimaciones desarrolladas por el Ministerio de Hacienda, 18la informalidad en Costa Rica ronda las 600 576 personas, que se encuentran ocupadas pero que no están formalizadas, lo cual corresponde a 31.8% de la población ocupada en el país. Estos datos son útiles para analizar la realidad del país de forma previa a la llegada de la pandemia originada por el COVID-19. Es importante resaltar, que la informalidad surge, entre otras razones, por lo difícil que es el trámite ante las instituciones, la falta de digitalización, distancia entre las competencias para el desarrollo de labores y las oportunidades laborales. Es entonces tiempo de fortalecer las políticas de fomento de la formalidad y la simplificación de trámites. Ese es un problema de competitividad nacional que requiere de una mayor participación de la sociedad civil para co-crear con el sector público y privado una simplificación de trámites que colabore con la formalización. De igual forma, atender este vacío de competitividad requiere de procesos de digitalización y facilitación de la firma digital de forma masiva. Es acá donde la innovación social y participativa tiene un rol preponderante, por ejemplo, al convocar a la ciudadanía a hackathones19 para resolver este problema y donde la parte pública podría apoyar con talento y premios de capital semilla que fomenten la construcción de este tipo de respuestas. Otra gran reforma hacia la formalización empresarial tiene que ver con la mejora continua del proceso de acompañamiento. Este se hace desde el sistema de incubación empresarial que existe en el país cuando se atienden ideas emprendedoras, pero nos centramos en entregar un plan de negocio sin una estrategia de formalización. Acá la responsabilidad es compartida entre Estado y las entidades que participan activamente de la Red Nacional de Incubadoras. Este acompañamiento debe ser estratégico, porque es la única forma en que podremos medir el impacto de las incubadoras y aceleradoras de empresas, sobre cursos y talleres de fomento a la cultura emprendedora. Una idea emprendedora bien acompañada debe visualizarse como generador de empleo. Ministerio de Hacienda. (diciembre 2019). Informalidad en la Economía Costarricense y su Impacto en los Ingresos Fiscales. Estudios Económicos del Ministerio de Hacienda, No Indicado, 5. 28/10/2020, De Página de Internet Ministerio de Hacienda Base de datos. 19 Los hackathones, son innovadores eventos con el objetivo de crear aplicaciones y soluciones tecnológicas que mejoren la movilidad y la comunicación. 20https://www.meic.go.cr/meic/comunicado/940/aumento-la-cantidad-de-microempresas-en-el-pais.php 18

La tramitología, como hemos indicado, es un acérrimo enemigo de la formalización. Por ende, es importante que la política pública de fomento empresarial pueda comenzar a diseñar e implementar incentivos (de todo orden), que permitan al ecosistema emprendedor un interés fundamental en entender la generación de valor que tiene el ser un negocio formal. Si bien es cierto que hoy tenemos algunos incentivos en materia de compras públicas y sobre la seguridad social, no deberíamos renunciar a crear esquemas fiscales y de supervisión financiera diferenciados, que permitan un adecuado escalamiento empresarial en el que los incentivos, responsabilidades y compromisos cambien conforme la empresa pasa de emprendimiento a pequeña, de pequeña a mediana y de mediana a grande. La estrategia integral para reducir la informalidad debe incluir nuevas regulaciones laborales, reformas comerciales, programas escalonados de impuestos y de cargas sociales, el fortalecimiento del capital humano con competencias efectivas para el empleo y el emprendimiento de nuestra era. Las experiencias de Colombia y Perú sirven de ejemplos de políticas públicas enfocadas en la reducción de la informalidad, con tasas reducidas de las cargas sociales según sea el tamaño de la empresa.

Aumentar la productividad de las PYMES y Emprendedores, es Aumentar la Competitividad de Costa Rica. Para el año 2017 el Ministerio de Economía, Industria y Comercio, rector del tema PYME y Emprendimiento, informó al país que el 97,5% del parque empresarial costarricense está conformado por pequeñas y medianas empresas.20 Esto es muy importante, ya que fortalece la noción de democracia económica. Sin embargo, las empresas nacionales no cuentan con suficientes instrumentos para poder potenciar su escalamiento, y a nivel de distribución territorial el parque empresarial está concentrado en San José. Por ende, es tiempo de potenciar las oportunidades para aumentar el emprendimiento en las regiones del país y mejorar las políticas de competitividad. La estrategia de competitividad regional debe basarse en los acuerdos intersectoriales que se puedan generar entre academia, sector privado, sector público, sector municipal y sector social, para construir conjuntamente agendas de competitividad que abordan los temas de infraestructura, comercialización productiva, encadenamientos, marcas regionales y simplificación de trámites, entre otros. Ejemplos de avance en esa materia se pueden buscar en la agenda de competitividad de la Región Brunca 2010-2014, Región Huetar Norte 2010-2014 y Región Huetar Caribe 2010-2014.21 En definitiva, otro elemento clave para la mejora continua, en el tema de innovación social y emprendimiento, es reforzar los procesos de investigación, desde las universidades, ya que el estudio constante del parque empresarial, así como una mayor apertura de las universidades para que las empresas puedan acceder a los laboratorios y experimentación, podrá generar una mejora en los índices de innovación empresarial; asimismo se debería fortalecer el procesamiento de patentes y de los registros de propiedad intelectual. De igual forma, las universidades podrían encontrar una nueva fuente de ingresos para investigación, al comercializar con precios para pymes esos procesos.

Rodríguez Vives, J. (2014). Creando desarrollo a través de los Consejos de Competitividad. Revista Centroamericana De Administración Pública, (66/67), 327334. https://doi.org/10.35485/rcap66/67_12 22 Mark Bonchek. (2016). Why the problem with learning is unlearning. 07/12/2020, de Harvard Business Review Sitio web: https://hbr.org/2016/11/why-theproblem-with-learning-is-unlearning 21

Es necesario que pongamos mayor capital de riesgo a disposición de los emprendedores, de forma tal que este sector pueda entrar a nuevos mercados, prototipar ideas, e invertir en procesos de mejora y comercialización. Por otra parte, los recursos de capital de riesgo del Sistema de Banca para el Desarrollo, han estado paralizados y son necesarios para fomentar la productividad de este sector empresarial, que es creciente y cada día más necesaria. De ahí, laimportancia de establecer más sinergia con la investigación universitaria. Recordemos que los vacíos de investigación tienen, a su vez, implicaciones para el desarrollo académico de las facultades. Por lo tanto, si las “teorías” importadas fueransometidas a una relectura desde nuestra condición de país emergente, permitirían construir interpretaciones que abrirían el dialogo con los centros de producción de conocimiento y permitirían, por qué no, contribuir al desarrollo disciplinar.

Las Rutas para la Reconstrucción Económica por Medio de las PYMES y Emprendimientos. Una crisis como la que ha ocasionado el COVID-19 es una oportunidad que no podemos desperdiciar. Hoy más que nunca, la sociedad costarricense debe volver sus ojos al fomento de la empresarialidad y apostar por esa capacidad de generar empleo desde emprendimientos en distintos sectores, que puedan abrir mercados y ganar competitividad. Algunos de esos caminos podrían estar dados por: • I- Fomento de la economía creativa (naranja): Según indicaba visionariamente Mark Bonchek en 2016,

al indicar que “el futuro de las empresas, independientemente de su tamaño, estará en la capacidad de desprenderse de la forma en que desarrollan sus productos y servicios para seguir invirtiendo en la atracción de nuevos talentos que sean capaces de diseñar otras lógicas para la creación de valor” 22.

Para una mejor comprensión del lector, la economía naranja, hace referencia a todas aquellas actividades que se encuentren directamente relacionadas con el mundo de la cultura, el arte o la creatividad. En este sentido, una serie de actividades que consistan en la transformación de ideas en bienes y servicios relacionados con el mundo de la cultura, tales como: Economía cultural, industrias creativas, soporte a la creatividad, productos, servicios o desarrollos que se encuentren relacionados con el mundo de la cultura, entre otros. Es decir, se trata de dinamizar la cultura, en aquellos países en los que no se está potenciando.La respuesta a la competitividad es justamente cómo generamos valor en medio de una pandemia y ahí el campo creativo nos ha dado lecciones importantes para desarrollar opciones de recuperación. Algunas ideas son: o Desarrollo de un clúster de artes visuales, turismo y patrimonio cultural, que permita generar una industria

articulada en la que la pintura, la escultura, la fotografía, la moda, las artesanías, la gastronomía y el patrimonio natural, así como el conocimiento tradicional, fortalezcan la generación de la identidad costarricense. Para ello, es fundamental que el ICT y el Ministerio de Cultura y Juventud sigan trabajando de la mano para atraer cada vez más turismo cultural y que además se fomente el turismo local. Estas empresas son ejemplo, de cómo se podrían potenciar recursos semilla para generar espacios de crecimiento y articulación consorcial.

o Por otra parte, empresas como “Caribbean Kalisi# en Limón, nos han demostrado la riqueza de la gastronomía

limonense y capacidad para desarrollar esa raíz culinaria como un negocio consolidado que busca expandirse fuera del Caribe. 23

https://www.legiscomex.com/Documentos/procomer-primer-consorcio-moda-ene-6-16-8not

o Un buen desarrollo de rutas históricas como lo hace Chepecletas en San José, ha generado también, un

deseo de aprovechar más la ciudad y por ende un encadenamiento para conocer sitios gastronómicos, museos, librerías entre otros.

o Otra de las ideas, consiste en potenciar la industria fotográfica del país. Por ejemplo, con sesiones

fotográficas en los parques nacionales, en la que pequeños hoteles y fotógrafos puedan desarrollar esa alianza, permitiría generar alto retorno de turismo, siguiendo el ejemplo de cadenas hoteleras que ofrecen este servicio.

o La industria de la moda y el diseño, ha venido despuntando con ideas como el “Costa Rica Fashion Show”

que da espacio a creadores como Ninfos, Toribio, “Warner&Kimo#, Fabricio Berrocal o Hija de Tigre, que se han abierto espacio para desarrollar esta industria en el país, es otro ejemplo de clúster de moda, tal y como lo afirmó, Pedro Beirute Prada, cuando expresó que “Nos complace apoyar una industria que muestra la esencia de nuestro país a través del talento y la creatividad, por lo que decidimos enfocar más esfuerzos y recursos a la promoción de la moda y diseño costarricense en el 2016. Ya dimos un gran paso que fue conformar el clúster “Estilo Costa Rica”; que reúne a alrededor de 30 diseñadores de joyería, moda femenina y masculina, accesorios de cuero y calzado; con quienes estamos trabajando para posicionar la inspiración y creatividad con identidad costarricense”23.

o Potenciar consorcios empresariales de artes escénicas, turismo y patrimonio cultural. La figura del

consorcio PYME es una posibilidad que hay que potenciar dentro de la economía naranja, para que cada vez más empresas lideradas por personas artistas puedan gestar sus negocios y mantenerse en el mercado. El país tiene ofertas de servicios muy interesantes que se pueden potenciar con actividades como “cena-show”, que podrían ser desarrollados por empresas como Fábrica de Historia y sus espectáculos cortos, que pueden ligarse a los teatros nacionales y ofrecer una cena y show. Empresas como la Orquesta Filarmónica podría encadenarse con restaurantes como Silvestre o “Skiwä”, que tienen cocina costarricense y comida indígena (respectivamente) de alta gama y ofrecerlo como un paquete después de los conciertos. Fábrica de historias, es una empresa que se especializa, como su palabra lo dice, en contar historias (storytelling) para las marcas y en apoyar proyectos relacionados con el arte y la cultura. Su creadora, Marysela Zamora Villalobos, oriunda de San Ramón, promueve el arte en su pyme Fábrica de Historias para empoderar a las emprendedoras.

o La comercialización conjunta de libros nacionales entre las distintas editoriales, podría representar una

oportunidad para el área editorial, que además fomente la lectura y el fortalecimiento de una industria que está en proceso de reinventarse, para competir bien en el mercado de libros electrónicos y por ende con mayor necesidad de capacidades de diseño.

o El trabajo de la industria de audiovisuales ha venido en crecimiento, pero las empresas del sector podrían

trabajar más cerca con las distintas entidades gubernamentales y convertir al país en el destino de producciones cinematográficas de calidad mundial. Ya se han dado pasos importantes, pero la industria necesita mayores recursos de capital semilla para desarrollar este tipo de iniciativas.

o El fortalecimiento de la generación de competencias en diseño, nos ha permitido avanzar sólidamente en 82

la exportación de video juegos y hoy tenemos la oportunidad de hacer de esta actividad, una industria bandera para el país. Esta industria puede encadenarse con personas que componen música para esos videojuegos y con personas que escriben las historias para los mismos.

• II- Fomento de la industria plateada, también conocida como la economía del cuido. Este espacio

económico se desarrolla en años recientes debido al cambio demográfico que vive el mundo actualmente y se sustenta en el principio de que ante el envejecimiento de la población existe un aumento en la necesidad de desarrollar servicios y productos para satisfacer las necesidades y demandas de dicha población. Las reflexiones a nivel global han estado centradas en la necesidad de cubrir más pensiones y mejores servicios de salud (cuyas falencias y fortalezas se han evidenciado con la pandemia del COVID-19), pero poco se ha explorado, al menos en Costa Rica, la oportunidad de los llamados “longterm care services”(servicios de cuido de largo plazo). Los adultos mayores de nuestra época tienen capacidades que otras generaciones de ciudadanos de oro no tenían, por lo que es cada vez más frecuente que tengan mejores condiciones físicas, que les permite extender los plazos de retiro y seguir disfrutando su vida. Un caso concreto que Costa Rica debe analizar, es esa noción de que los ciudadanos de oro, una vez retirados solo tienen que cuidar nietos, cuando la realidad nos demuestra que hay oportunidades para desarrollar servicios y productos para dicho nicho poblacional. En el caso de Costa Rica, se estimó con proyecciones del Banco Mundial que al 2015 un 12,8% de la población estaba por encima de los 60 años y para el 2020 se calculó en 30,4% de la población. Así las cosas, se vuelve imperativo que nuestro parque empresarial y el Estado puedan desarrollar más y mejores servicios en el nivel de atención primario, pero a la vez se puedan potenciar servicios de telemedicina que hoy son escasos. Las personas adultas mayores que tienen dependencia funcional no tienen que ser una carga, ni para la sociedad ni para las mujeres, que usualmente asumen el cuido. Con políticas públicas adecuadas el sector privado podría dar respuesta a esas necesidades y se podría generar una industria que creará empleos de forma sostenida. De igual forma los servicios se pueden volver más accesibles para nuestros ciudadanos de oro, no solo por medio de aplicaciones, sino con servicios a domicilio o la reinvención de servicios que ya tenemos como lo son los cajeros automáticos y las tarjetas bancarias que pueden evolucionar a ser más accesibles para la población adulta mayor. De igual forma, el sector construcción puede mejorar sus estrategias de mercado al desarrollar viviendas o edificios para este tipo de población (viviendas sin escaleras, de menor tamaño en caso de personas solas, en las cercanías de servicios de salud o comerciales. Ejemplos en dicha materia los ha generado Alemania al desarrollar espacios intergeneracionales donde el adulto mayor convive con personas más jóvenes que desean aprender de ellos y sus experiencias, lo que representa una oportunidad enorme para el adulto mayor y para las personas adultas jóvenes que necesitan acceso a vivienda. La economía plateada también se fundamenta en las experiencias y capacidades de las personas adultas mayores, por ejemplo, al aprovechar el conocimiento para que sean mentores de espacios de formación dual o potenciar el desarrollo de pequeños negocios debido a sus competencias, lo que viene a generar empleo y a potenciar la actividad de los adultos mayores. Esto implica también un reajuste en la oferta educativa que debe ser adaptada para que incluya a dicha población y así pasemos de los cursos de tiempo libre a cosas que puedan generarle a las personas adultas mayores oportunidad se reinventarse y prolongar sus aportes a la sociedad. 24

1° edición - Diciembre 2014. Encuesta PwC sobre Desarrollo Sostenible en América Latina

El turismo plateado tiene potencial enorme en el país por lo que, si generamos paquetes para los ciudadanos plateados, con atracciones adaptadas para ellos, podríamos generar puestos de trabajo y divisas de forma sencilla. Si le sumamos el turismo médico que hemos venido desarrollando podríamos incluir estrategias de comercialización para adultos mayores para que vengan a hacerse sus tratamientos odontológicos, oftalmológicos o preventivos. La economía plateada puede ser un motor de reactivación para Costa Rica impulsando empresas que diseñen servicios como los indicados anteriormente, pero que se vinculen también en diseño de modas, zapatos, bastones, sillas de ruedas, servicios de alimentación preparada a domicilio, gimnasios para adultos mayores y por supuesto lugares de entretenimiento con horarios y servicios especiales para esta población. Potenciar la economía de la sostenibilidad ya que desde hace muchos años Costa Rica decidió apostar por ser un país con una economía sostenible. Así fue como desarrollamos los bonos de carbono, los servicios ambientales y el ecoturismo. Sin embargo, la realidad del mundo post Covid-19 nos obliga a pensar en la necesidad de que nuestro desarrollo sea cada vez más verde y más azul, tal y como lo indicó, Gallo, A., estudiante de la carrera de Gestión Empresarial del Turismo Sostenible, en la Universidad Nacional, cuando expresó que “El motivo por el cual pienso que sería genial promocionar a Costa Rica como un país azul, es porque somos más de lo que se haya en la superficie terrestre, y que el mundo también nos conozca como un país con una gran riqueza marina, y que el turista venga y disfrute de nuestra vida marina y que nos conozcan como un país verde y azul, pero que siempre se mantenga una actividad turística sostenible”. Gallo, E. (23 de mayo, 2019). Nuestras empresas deben comenzar a integrar la lógica de la sostenibilidad, no como un reconocimiento (que siempre les genera competitividad por lo que no debe ser abandonado), sino avanzando en la innovación sostenible que se vincula con el diseño de productos y servicios en los que el impacto ambiental es mínimo o nulo. Según la encuesta PwC, sobre Desarrollo Sostenible en América Latina, “el 70% de los ejecutivos latinoamericanos cree que toda empresa necesita una estrategia basada en la sostenibilidad para ser competitiva y el 40% afirma que las actividades respetuosas con el medioamentie han hecho crecer sus beneficios en los últimos años”.24. Ahora bien, Empresas como NATURA que se han dedicado a la investigación cosmética de forma sostenible, son ejemplo importante de ello. De igual forma BIOLAND y FLOREX que han innovado con productos sostenibles. Finalmente, si lográramos potenciar empresas que puedan desarrollar fibras textiles para el diseño de ropa y zapatos elaborados con recursos recuperados de nuestros mares, entonces, nuestra meta de tener mares sostenibles estaría más cerca. Este tipo de economía requiere de investigación por lo que el vínculo con las universidades, como se indicó anteriormente, es fundamental y cada día más urgente. Por lo tanto, en criterio personal, solo con la intervención de este tipo de alianzas entre distintos actores, la bioeconomía tendrá un impacto positivo sobre el desarrollo sostenible de nuestro país.

La bioeconomía basada en la sostenibilidad de los recursos y ecosistemas naturales representa una oportunidad para el país, que ya lleva una trayectoria importante, pero deberá ser profundizada para mejorar las competencias agrícolas, avícolas, de pesca y productivas de los distintos sectores económicos. La recuperación económica post COVID-19 para el país pasa por potenciar la economía 25

Charla: tendencias de Roberto Muso – El valle de la muerte. https://www.youtube.com/watch?v=myqBEm0OflM

circular y entender las etapas productivas, de consumo y de disposición final de residuos que hace cada una de nuestras industrias. Es hora de que sensibilicemos a los productores sobre el impacto de sus productos, ayudarles a mejorar la producción, diseño de productos reciclables y el fomento de la reutilización. Los productores deben tener acceso a capital para que puedan desarrollar estudios de ecoetiquetado y ecoempaques, así como potenciar los sistemas de gestión de residuos como parte de la competitividad empresarial. Por su parte el Estado debe generar incentivos a la transformación en los sectores que hemos venido indicando de forma tal que mejoren sus oportunidades de crecimiento post COVID-19 en apego a la agenda 2030.

Algunas Conclusiones • La competitividad de las empresas lideradas por emprendedores, así como pequeñas y medianas empresas en Costa Rica, dependerá de la capacidad de nuestro país en el desarrollo de políticas industriales que tengan como principio la innovación, la difusión del conocimiento, el encadenamiento productivo, el desarrollo de cadenas de valor, el fortalecimiento de la política de consorcios empresariales y el desarrollo de clústeres productivos. • Debemos enfrentar el flagelo de la tramitología y simplificar de raíz, los trámites para que sea factible la formalización de empresas. Asimismo, generar incentivos escalonados para que esto suceda, en apego a lo requerido por la seguridad social y los requisitos fiscales. De igual forma, es conveniente trabajar para que las prácticas monopolísticas se castiguen, ya que atentan contra la estabilidad de las empresas. • Hoy, más que nunca, la innovación y la formación técnica juegan un rol fundamental en la competitividad de la economía nacional. Por ende, es necesario que se fortalezca el acceso a estos servicios para las personas emprendedoras y las PYMES, por medio de estrategias de acompañamiento empresarial que se liguen al cumplimiento de la agenda 2030, los ODS, sus metas e indicadores. • La política pública de PYMES y emprendimientos debe centrarse en objetivos concretos sobre la escalabilidad empresarial para que el parque empresarial pueda ir creciendo de forma sostenida y se mitigue, en palabras de Roberto Muso, valle de la muerte.25 En palabras sencillas, el valle de la muerte es el periodo en el que un startup tiene que trabajar con un flujo de caja negativo. O dicho de otra forma, el camino a recorrer hasta que se consigue el break even y el emprendimiento llega al punto de equilibrio en sus cuentas financieras. • El acceso al financiamiento a las personas emprendedoras y PYMES es fundamental, con condiciones de desarrollo justas y con bajas tasas. El país debe apostar por recursos concursables de capital semilla en distintos sectores para que el prototipado, el desarrollo de patentes y procesos de mejora continua puedan ser accesibles a todos los sectores. • Para todo lo anterior y más, en lo que a emprendimientos y a innovación se refiere, es conveniente desarrollar incentivos fiscales y desde las compras públicas, para que se incluyan más empresas PYME al sistema de compras estatales. • Por último y para alegría de todos, la cultura emprendedora en Costa Rica, viene en auge. Sin embargo, se requiere de más y nuevas luchas que para disminuir la desigualdad y encauzarnos hacia la recuperación de la democracia económica, lo cual es un reto que enfrentamos como sociedad para el bicentenario y los siguientes años.

Lider Hazlo Por José Paulo Martínez. Coach de negocios. Cuando nos enfrentamos a un gran desafío, sin importar el tipo que sea y más allá de encontrar una respuesta si se estamos listos o no, surge otra serie de interrogantes, para las cuales, me permito poner sobre el tapete, el proceso que se puede llevar a cabo, versus con la realidad misma. Ante una circunstancia como la descrita, lo primero que pasa por la mente es: ¿Será que puedo hacerlo? ¿Estaré listo para hacerlo? ¿Qué impacto tendrá en mi situación actual esta decisión? y después de una gran cantidad de preguntas, nuestra dirección o radar mental, se orienta hacia “lo que podrá pasar”. Ya con un panorama, más o menos halagüeño, es probable que acudamos a un amigo, a un familiar, e incluso hasta a un coach, con el fin de escuchar si lo que queremos hacer está bien o no; pero… ¿Qué pasa si a cada persona a quien le consultas, te dice que no? , te podrían decir que tu idea es y que podrías perder mucho si lo intentas; te podrían decir que para qué te vas a complicar cuando estás tan tranquilo y hasta podrías encontrarte con aquellos que te dicen que estás muy viejo para dedicarte a nuevas aventuras de un negocio. En fin; se podría proyectar que si le cuentas o le consultas a 50 personas, estarías recibiendo una gran mayoría de respuestas que te pueden hacer desistir de tu idea. Pero algo en tu cabeza te dice que sí deseas hacerlo. Es aquí donde todo toma sentido, pues aunque muchas personas te digan que no, lo hacen desde sus temores, desde sus creencias limitantes y no es conveniente, no es casualidad que después de escucharlos a todos igual decidas hacerlo, y es tan simple que te asombras porque es ese ¨algo¨ que te lleva a hacerlo. Lo que se aprende durante ese ejercicio exploratorio, se llama experiencia, pero cuando decidimos hacer algo que desconocemos, estamos ante la presencia de un nuevo aprendizaje y no es que todo tiene que salir bien a la primera. En caso de que algo salga mal, estarás aprendiendo una gran lección y de ahí en adelante es que empezamos a recoger nuestras propias experiencias. Es a partir del error, como vas construyendo y apreciando lo cognitivo del entorno, con el fin de pulir cada uno de los pasos que te lleva a etapas firmes y valiosas. Es por eso que debemos acceder a ese llamado de conciencia que se nutre de tus anhelos, de tus expectativas y del sabor a éxito, con la plena condición de que tus esfuerzos suman. Y no le hacen daño a la sociedad, ni a tu familia. Por lo tanto, asumir ciertos riesgos controlados es crecer, más allá de tu zona de tranquilidad, esa zona en donde todo se sabe hacer, pero no te genera retos ni una nueva satisfacción. Es en esos momentos donde empiezas experimentar con pensamientos de cambio, pero nuevamente surgen esos temores y es donde volvemos al inicio de este artículo. 86

Hace unos 10 años, en una reunión con un cliente, mientras yo trabajaba en un Banco privado, uno de los directores de esa empresa se me acercó y me dijo; “Yo no termino de entender cómo y porqué le

dedicamos tanto esfuerzo y empeño a este proyecto si es claro que a la gente le importa poco”¨… a lo que yo le respondí; “Mi compromiso es que la gente pueda comprender lo que estamos haciendo y cómo ellos se beneficiarán de esto. Es claro, que muchos emprendedores se quedarán en el camino, pero eso no es motivo para dedicarle esfuerzo y empeño”. Esa reunión me dejó varias enseñanzas; la primera es que cada persona tiene su propia opinión de apoyo, pues no es lo mismo para todos “darlo todo” , y la segunda es que cada uno de nosotros lucha sus propias batallas con los juicios de valor, no solo los juicios hacia ciertas tendencias o personas, sino, los juicios propios, esos que te dicen que no puedes o que no lo vas a lograr, y si a ello se le suma que afuera hay personas pensando lo mismo, este asunto y tema del que conversamos en el día a día, se puede complicar aún más. Lo mas importante, de cara a lo que estamos viviendo hoy con el sector emprendedor, es que tenemos mujeres y hombres con muy buenas ideas, deseosas y deseosos de hacer cosas muy interesantes, pero no tienen todas las herramientas, esa caja de herramientas que les permita avanzar, a sabiendas de que si algo sucede a lo largo del camino, tendrán los recursos requeridos para hacer la reparación y seguir adelante. Ahora bien, esto es tan simple porque no es solo responsabilidad del emprendedor. También tenemos una cuota muy alta los mentores, ya que al dar asesoría y orientación, desde la experiencia y profesión construye puentes de confianza y respeto. Un mentor está ahí para escucharte y guiarte – no para decirte qué hacer - , sino para horrarte tiempo y dinero, ayudándote a acelerar tu curva de aprendizaje y minimizando tus posibilidad de cometer graves errores. Como mentor, te insto a que empieces con el descubrimiento de tu propia voz, enfatiza en el desarrollo de las 4 inteligencias y expresa tu voz en la visión, la disciplina, la pasión y la conciencia, porque a veces no es asunto de libros, tesis, folletos y más teoría; debemos también tener a la conciencia como invitada al diálogo y después recibir acompañamiento; pues el emprendedor requiere, además de superar su faceta interna, no solo apoyo, sino ser escuchado y guiado por su mentor, para que juntos puedan alinear expectativas. Al fin y al cabo, ¡El mentor también modela dentro del equipo! Modelar no es el esfuerzo de un solo individuo; es el esfuerzo de un equipo, ya que cuando se tiene un equipo de personas que se apoyan mutuamente y se minimizan las debilidades individuales, de tal manera que resulten irrelevantes, se tiene la verdadera fuerza que requiere un proyecto, empresa o el mismo equipo de trabajo. Este espíritu que diferencia a los grupos humanos de otros, radica en que cada quien está ahí para desempeñar un papel que compensa las debilidades de los demás, no se está ahí para señalar sus debilidades y centrarse en ellas, y menos criticarlos a sus espaldas, se está ahí para compensar sus debilidades, al tiempo que ellos compensan las nuestras, pues hasta el momento se desconoce de personas que solo tengan fortalezas o que tengan conocimiento en todas las áreas. En este ir y venir por la vida, estas claras diferencias son parte del respeto mutuo, que se convierte en imperativo moral y grandeza del equipo. Finalmente, cuando los equipos de emprendedores y mentores comprendan este proceso tan práctico y de matices humanísticos, es seguro que llegarán más lejos de lo que han logrado hoy; pues la actitud es influencia. Todo siempre será aprendizaje, ¡lidérate y hazlo!

Emprendimiento Rural Un Reto Más Allá de la Gran Área Metropolitana Por Lucía Chaverri, Oxana Mena y Nancy Solano Consultoras Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo (PIEA) Sin lugar a dudas, emprender es un reto, independientemente del tipo de emprendimiento y a las condiciones en las que todas las personas emprendedoras enfrentan sus luchas y tienen una curva de aprendizaje. Sin embargo, no podemos obviar el hecho de que algunas regiones del país carecen de acceso a espacios de aprendizaje, en donde se les brinde las herramientas para reducir las brechas sociales, económicas y tecnológicas. De primera mano, hemos vivido el acompañamiento a las regiones del país en su proceso de desarrollo y hemos abrazado la experiencia de crecer con las personas emprendedoras que hoy nos hacen parte de sus esfuerzos, de sus vivencias y sus alegrías, las cuales en su mayoría, nacieron de la necesidad y poco a poco se fueron convirtiendo en autoempleo o dando forma a una economía de subsistencia, considerándose ésta como la actividad en donde cada individuo o familia produce lo que consume. Si se generan excedentes, éstos son escasos; pero se venden o intercambian mediante el trueque, siendo esto último lo más común. Esa realidad se evidencia de muchas formas y son los estudios del IDS26 el encargado de mostrar algunos resultados desesperanzadores, pues la mayoría de zonas rurales del país cuentan con un bajo o menor desarrollo relativo, lo que figura en falta de empleo, altos índices de migración y retos importantes en el desarrollo de las potencialidades de las comunidades. Ahora bien, conocedoras de esta realidad, como consultoras de Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo (PIEA) nos hemos dado a la tarea de aportar conocimiento y desarrollo de potencialidades, con ayuda de herramientas de formación y fortalecimiento en sus ideas de negocios. A este respecto, el Informe Estado de la Nación, 2020, usando datos del Registro de Variables Económicas (Revec) del Banco Central y el principal hallazgo fue “constatar el gran nivel de dependencia que mantiene el sector privado y formal de la región Central-GAM. Por ejemplo, datos de 2017 registraron que la Región Central-GAM acumula la mayoría de los flujos o transacciones en todo el país, pues desde o hacia esa región se generan el 76% de las ventas y el 66% de las compras totales. El informe califica a la región como la única que es vendedora neta. Es decir, vende más de lo que compra. (Estado de la Nación, 2020. P. 83) Por otra parte, esta misma investigación indica que “existe una gran dependencia de las otras regiones de la red productiva nacional con la región Central-GAM, lo que se debe a que en esta se concentra la mayor parte del parque empresarial y de la dinámica económica”.

El Índice de Desarrollo Social (IDS) tiene como objetivo ordenar los distritos y cantones de Costa Rica según su nivel de desarrollo social, haciendo uso de un conjunto de indicadores que permiten realizar la medición 26

Por otra parte, el informe destaca que “existe una alta desconexión entre las regiones, tanto así que fuera de la Central-GAM, las demás regiones del país no tienen una conexión fuerte entre ellas, sin embargo, se pudo identificar que tres regiones (Huetar Caribe, Huetar Norte y Chorotega) tienen una alta actividad interna, por lo que se nutren a sí mismas, mientras que esto se presenta en menor medida en las regiones Central-Periferia, Pacífico Central y Brunca.” (Estado de la Nación, 2020. P. 94) El informe reconoce que “la estructura dinámica económica de las regiones (exceptuando la CentralGAM) es poco conocida en el país y que su conocimiento facilitaría entender cómo se están relacionando los sectores en los distintos territorios y las mejoras posibles a los canales de flujos de compras y ventas entre ellos, a fin de dinamizar el crecimiento y el empleo. Adicionalmente, el informe destaca que es urgente atender la desconexión entre las regiones fuera de la Central-GAM y dentro de cada sector de la red productiva nacional para fomentar la actividad económica”. Tal y como lo expresa el informe, la creación de esfuerzos se ve centralizado en la GAM y aún con la existencia de políticas nacionales de emprendimiento, las zonas rurales han sido olvidadas por los gobiernos de turno. Por lo tanto, la falta de ejecución de acciones que faciliten la apertura de oportunidades para las zonas rurales representa un llamado de atención, no sólo para el Estado, sino para el sector privado y a las alianzas público-privadas cada vez más frecuentes, a que no centralicen sus esfuerzos en una zona, a que no olviden a las comunidades rurales del país y los retos que afrontan. Pese a todas las circunstancias, a las que se suma esta nueva normalidad que nos ha sacudido a todos, a nivel planetario, en este pequeño país, hemos tenido logros importantes, resaltándose el hecho de que muchas personas que no sabían utilizar plataformas virtuales hoy celebran el poder utilizarlas como medio de aprendizaje. Las brechas en las Tecnológicas de la Información y Comunicación, las desigualdades sociales y económicas que cada vez eran más notorias, hoy en día, dentro del contexto COVID-19 aprendimos y desaprendimos para volver a aprender, con nuevas metodologías de aprendizaje y con ello hemos llegado hasta las personas emprendedoras en una relación de igualdad, en donde, desde nuestro paradigma humanístico, logramos coordinar esfuerzos y sinergias, así como la facilitación de procesos de enseñanza - aprendizaje; en donde el trabajo en equipo y la metodología de Aprendizaje Cooperativo, se han venido construyendo metas, realizado sueños e ideas, pero sobre todo el despertar de la confianza de un PIEA que empieza a dar sus pasos asertivamente, dentro de una economía globalizada, de cara a un panorama lleno de desafíos; pero aun así, celebramos emprender, aplaudimos cada una de las luchas, la constancia y perseverancia de personas emprendedoras. Celebramos la calidez humana y las ganas de seguir adelante, porque el mejor emprendimiento de un ser humano, está en compartir deseos y esperanzas, sueños y metas, pero sobre todo la visión de hacer de Costa Rica, una Nación próspera y llena de oportunidades.

Referencias: MIDEPLAN. índice de Desarrollo Social: Disponible en: https://www.mideplan.go.cr/indice-desarrollo-social

¿En Busca del Éxito del Negocio o el ¨Éxito del Emprendedor? Por Juan Jose Muñoz Ortiz Experto en creatividad, innovación y procesos de desarrollo emprendedor. El emprendimiento y los pequeños y medianos negocios son el motor de la economía. En Costa Rica, para el año 2017 este sector representaba el 97.5% del parque empresarial27. Crear y sostener este tipo de negocios son la punta de lanza para tener impacto económico y generar la creación de empleos. No hay duda que este sector es importante y, consecuentemente, entendemos que son igual de importantes los procesos de capacitación y apoyo que se brinda al sector emprendedor y PYMEs. En mi experiencia, por más de una década en procesos de capacitación a emprendedores en etapas tempranas e incubación de proyectos, he tenido la oportunidad de analizar de primera mano el estado actual de estos esfuerzos. En Costa Rica, el sistema de capacitación de emprendedores y apoyo para emprendimientos en sus diferentes etapas está basado, como en la mayoría del mundo, en conceptos, ideas y procesos provenientes de grandes focos de innovación y emprendimiento como es principalmente Silicon Valley, con refuerzo de conocimiento proveniente de Asia, focos europeos e Israel. Los conceptos que usamos son, a nivel teórico, muy fuerte y basado tanto en la teoría de negocios como en el pragmatismo que se vive en estas localidades con su infraestructura, acceso a recursos, cultura, entre otros. Costa Rica, un país con su propia idiosincrasia, infraestructura, oportunidades, recursos y retos, intenta “tropicalizar” modelos existentes y exitosos de otras partes del mundo, lo cual en mi criterio, no es lo apropiado. Además, el ecosistema de apoyo al emprendedor es relativamente nuevo, en comparación con otros ecosistemas que existen en otros países. Los conceptos que utilizamos en los procesos de capacitación, así como las teorías de Lean Startup y otras que he encontrado, así como el producto de mi experiencia, no se pueden aplicar directamente al contexto costarricense. Por lo tanto, se debe, entonces, trabajar para desarrollar un programa que apalanque las fortalezas y resuelva los retos de emprender en Costa Rica y específicamente para Costa Rica.

El sistema Actual de Incubación y Capacitación Los programas de apoyo a emprendedores, comúnmente, se desarrollan capacitando a las personas en temas teóricos y académicos de negocios - con un porcentaje pequeño del currículum enfocado en temas de liderazgo y algunas habilidades blandas, tal como se refleja en la siguiente figura.

Dato extraído del estudio Situación PYMEs realizado por el Ministerio de Economía, Industria y Comercio de Costa Rica para los años 2012-2017.

Fig. 1: Interpretación del modelo tradicional del incubación y capacitación. 1. Teoría y conceptos

3. Habilidades blandas

El Negocio

2. Ejecución

Fuente: elaboración propia El modelo tradicional de incubación y capacitación asemeja de cerca los procesos de educación académica en que el emprendedor recorre un proceso de capacitación teórica, para luego intentar aplicar esa teoría en la práctica. En general, el concepto de habilidades blandas es un concepto tangencial, en donde se espera que el emprendedor genere por su cuenta durante su proceso de ejecución. De hecho, la mentalidad es que el emprendedor que ya tenga las habilidades blandas desarrolladas será el más éxitoso, mientras que aquel quien aún no las haya desarrollado, tendrá que buscar la manera de incursionar en ellas, si quiere lograr sus metas como emprendedor. Este modelo no es malo, funciona bien para el proceso que está fomentando: aprender teoría de manera académica y usarla para desarrollar un negocio que produzca tanto para el emprendedor como para la economía en general, pero enfocada en el negocio. Este proceso está bien si asumimos que el reto más grande que tiene el emprendedor en Costa Rica es el acceso a esta información. Ahora bien, durante mi experiencia dirigiendo esfuerzos de incubación y como profesor universitario, desde el 2010, he analizado que el obstáculo más grande que tiene el emprendedor en Costa Rica es el factor humano; o sea, ellos mismos. Hay una brecha grande que se interpone entre ellos y la aplicación de la teoría en la práctica como dicta el sistema de capacitación tradicional, y esa brecha es el desarrollo personal - el desarrollo de las habilidades blandas.

Un Sistema Nuevo Basado en el Desarrollo del Humano Emprendedor Tomando en cuenta el análisis anterior, mi tesis es que se obtendrían mejores resultados a nivel individual del emprendedor y a nivel país en impacto económico y creación de empleo con un esfuerzo por crear seres humanos con habilidades personales y conocimiento que puedan aplicar en sus emprendimientos, PYMEs o como colaboradores de otras organizaciones. Blank es un exitoso emprendedor de Silicon Valley, reconocido por crear los conceptos que dieron pie al movimiento de Lean Startup, además de ser profesor en temas de emprendimiento e innovación en diferentes universidades como Stanford y UC Berkeley. 28

El trabajo del emprendedor es poder ejecutar, resolver problemas y aprovechar oportunidades. La capacitación y apoyo en el eje de “ejecución” basada en conceptos fundamentales no se encuentra en los programas que operan actualmente. A este respecto, encuentro que la definición más práctica de “emprendimiento” es la que ofrece Steve Blank28, cuando expresa que “Un emprendimiento es una organización formada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable”. Esta definición acierta en el sentimiento de crear un emprendimiento que contemple las siguientes acciones: buscar, experimentar, prototipar y aprender para volver a intentar. En esencia: iterar. Esta definición demuestra que un emprendimiento requiere de acción y como toda acción depende de quién la ejecuta, o sea, del emprendedor. Cada emprendedor, además, existe en un contexto individual, diferente a los contextos de otros emprendedores. Ese contexto inicia por las características sociopolíticas de dónde está desarrollando su negocio, en este caso el contexto de emprender en Costa Rica y no en Silicon Valley. Pero más específicamente hay un contexto que tiene todavía más influencia sobre las acciones que el emprendedor debe tomar, y ese es el contexto de su desarrollo personal. Sabiendo esto y analizando el mejor uso de los recursos limitados disponibles para estos procesos de capacitación y apoyo, propongo que estos sean usados para el desarrollo personal como prioridad sobre la educación teórica o académica.

El Rol de la Educación Académica para el Emprendimiento En el siglo pasado e incluso al inicio de éste, el obstáculo más grande era el acceso a la información, tanto de emprendimiento como de negocios dado que esta no era de fácil acceso ya que esta información existía en universidades y en comunidades cerradas y puntuales de algunos focos de emprendimiento. Esto convertía el acceso a esta información en la herramienta más útil para la formación de emprendedores y la creación de una capa de emprendimientos exitosos que le diera momentum al impacto económico. El contexto del mundo moderno es la democratización del acceso a la información y de la educación. Gracias a la conectividad y la tecnología nunca ha sido más fácil y menos costoso acceder a información de primer nivel y tener acceso a comunidades a las que nunca antes se había podido tener acceso, todo desde la comodidad de su oficina o casa. Este avance tecnológico trajo consigo un cambio en el rol de la educación para los procesos de capacitación y apoyo de los emprendedores. Ahora el obstáculo más grande para formar emprendedores y emprendimientos exitosos no es el acceso a la formación académica, sino la ejecución. En mi experiencia ese proceso de ejecución se ve obstruido por un subdesarrollo a nivel personal de procesos de generación de ideas o creatividad, solución de problemas, análisis crítico, fundamentos de investigación y desarrollo de proyectos.

Estos temas no son teóricos ni se pueden desarrollar de manera teórica, sino que requieren de un aprendizaje basado en procesos prácticos. Esto, entonces, cambia la manera en que se debería de diseñar e implementar un proceso de incubación o capacitación para emprendedores.

Un Nuevo Modelo de Incubación y Capacitación El primer paso debe ser atacar el obstáculo más grande: el obstáculo de desarrollo humano. Con esas nuevas habilidades, el emprendedor debería de iniciar la acción de búsqueda de su modelo de negocio repetible y escalable, proceso durante el cual le quedará claro la necesidad de aprendizaje teórico, específico para los problemas que está enfrentando. Esto, se visualiza en la figura 2: Fig. 2: Propuesta de un modelo de incubación y capacitación basada en el humano.

1. Teoría y conceptos

3. Habilidades blandas

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El Emprendedor

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2. Ejecución Fuente: Elaboración propia Este modelo tendrá dos ventajas claras sobre el modelo tradicional: 1.Uso eficiente de recursos: el modelo tradicional se basa en enseñar un curriculum teórico general que no toma en cuenta el contexto individual de cada emprendedor. Al utilizar el modelo propuesto de “aprendizaje justo a tiempo” para resolver los problemas específicos de cada emprendedor se optimiza el uso de recursos al colocarlos en las actividades que tengan más impacto: el emprendedor individual. 2.Impacto a largo plazo: este modelo apalanca el contexto del mundo moderno y el rol de la educación y el acceso a la información de manera que el emprendedor se desarrollará de manera personal, aprendiendo a ejecutar y desarrollar proyectos primero y a auto-gestionar su propia educación en la búsqueda de resolver los problemas de su proyecto. Así, el modelo tendrá como resultado la formación personas con capacidades para formar sus propios negocios o bien ser piezas de impacto en otras organizaciones donde puedan hacer uso de estas habilidades.

El Éxito de un Negocio es Impredecible No es desconocido para nadie que la tasa de éxito de un emprendimiento es baja. En el 2019 la tasa de mortalidad de emprendimiento y pequeños negocios fue de 90% , eso es una probabilidad de éxito de 1 en 10 emprendimientos. Es decir, el éxito de un negocio depende de muchos factores, muchos de ellos son factores que están fuera de control del emprendedor como lo son temáticas políticas, fiscales, tiempos de mercado, entre otros. Si este es el caso en que se sabe que el éxito de un negocio depende de tantos factores externos que están fuera del control del emprendedor parece estar justificado buscar sistemas de apoyo que no se basen en el éxito del negocio eje de diseño y como resultado final. Si un negocio falla, el emprendedor todavía es una persona que puede aportar muchísimo al ecosistema y a la economía, ya sea comenzando otros proyectos emprendedores o sumando sus habilidades a los esfuerzos de otras organizaciones. De tal manera que un modelo de capacitación eficiente, que optimice recursos y que busque resultados a largo plazo, debería de estar centrado en el humano y no en el negocio. Un modelo como este requiere de procesos nuevos, y crear procesos nuevos siempre es complicado. El uso de recursos, el tiempo de implementación, evaluación e iteración para llegar a los resultados deseados son grandes y requieren del apoyo institucional, gubernamental y sobretodo, personal. El mismo emprendedor debe aceptar esta nueva modalidad de desarrollarse, tener paciencia y confianza en los nuevos procedimientos para tener los resultados que él y el país están buscando. Esto conllevará un proceso de comunicación y educación hacia esta nueva forma de brindar el apoyo que los emprendedores tanto necesitan y buscan. Por lo tanto, evolucionar el concepto de capacitación para emprendedores a un sistema de desarrollo humano en lugar de desarrollo de negocios no va a ser fácil, pero va a ser mejor.

Acceso a los Recursos de Capital Semilla Por Diego Chin Vindas Coordinador de Innovación y Emprendimiento. Sistema Banca para el Desarrollo El Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD) es un conjunto coordinado de entidades que proveen financiamiento y servicios a proyectos productivos viables. Estas entidades son coordinadas por un Consejo Rector que dicta las políticas y lineamientos con los que el SBD actúa, las cuales son adoptadas e implementadas por las entidades que integran el SBD, con el acompañamiento de una Secretaría Técnica. La meta común del SBD es la de actuar como una vía eficaz para el acceso a financiamiento y servicios hacia sus beneficiarios, con el fin de propiciar el fortalecimiento e incremento de la competitividad de sus proyectos productivos. Entre los beneficiarios del Sistema, se encuentran las micro y pequeñas empresas, unidades productivas agropecuarias, modelos asociativos y emprendedores de los distintos sectores de la economía que presenten proyectos viables y factibles. El SBD actúa como un catalizador de la transformación productiva y un promotor del emprendimiento, la innovación, la inclusión financiera y el empleo. El Sistema de Banca para el Desarrollo se financia a través de cuatro fuentes: a. Fondo Nacional para el Desarrollo (FONADE), que conforma el patrimonio del SBD, de esta fuente de financiamiento otorgan créditos, avales, capital semilla y de riesgo, así como servicios no financieros. b. Fondo de Financiamiento para el Desarrollo (FOFIDE), que se nutre del 5% de las utilidades anuales de los bancos públicos, y que es administrado por ellos mismos. c. Fondo de Crédito para el Desarrollo (FCD), financiado con el “peaje bancario” de los bancos privados, colocado a través de la banca estatal, de acuerdo con el artículo 59, inciso i) de la Ley N°1644, Ley Orgánica del Sistema Bancario Nacional (LOSBN). d. CREDES, que son fondos del “peaje bancario” colocados directamente por la banca privada, en apego al inciso ii) del artículo 59 de la Ley N°1644, LOSBN. Adicionalmente, el SBD cuenta con el apoyo del Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), que brinda servicios no financieros y de desarrollo empresarial a los beneficiarios del Sistema. El SBD opera bajo un esquema de “segundo piso”, lo anterior significa que los apoyos, tanto financieros como no financieros, se otorgan a través de los operadores e integrantes del Sistema, con lo que los beneficiarios interesados en acceder a estos recursos deben acercarse a los operadores, que pueden ser bancos públicos y privados, microfinancieras, cooperativas de ahorro y crédito, entre otros entes. Un listado completo de estos operadores puede encontrarse en la siguiente dirección: https://www.sbdcr.com 95

Como parte de los recursos provenientes del FONADE, el Sistema de Banca para el Desarrollo cuenta con el Fondo de Capital Semilla. Estos recursos pueden ser de carácter no reembolsable y están destinados a apoyar emprendedores en etapas tempranas de su desarrollo, que va desde la concepción de una idea que se concreta en un producto o servicio, estableciendo un modelo de negocios; hasta su consolidación y crecimiento. Para acceder a los recursos de Capital Semilla, los emprendedores interesados deben contactar a las Agencias Operadoras de Capital Semilla del Sistema de Banca para el Desarrollo, las cuales están a cargo de evaluar los proyectos de emprendimiento de acuerdo con las siguientes modalidades: Prototipado

Puesta en marcha

Modalidad

No reembolsable

Monto por proyecto

¢5,600,000 CRC

¢6,700,000 CRC

Estos Fondos de Prototipado están dirigidos al desarrollo de ideas de negocio con potencial de convertirse en empresas, mientras que los fondos se Puesta en Marcha están dirigidos a poner en marcha empresas y startups; de manera que las mismas cuenten con un modelo de negocio validado, repetible y escalable. Durante el año 2021 se colocarán recursos a través de las siguientes Agencias: AUGE, Gat Sur Alto, Impact Hub, CATIE y UTN.

Fundación

Mujer

Organización líder en Medios de Vida y Gestión de Desarrollo Humano Por Zobeida Moya Lacayo Directora ejecutiva Fundación Mujer Fundación Mujer es una organización sin fines de lucro (ONG) que nació el 4 de Julio de 1988, como resultado de la continuidad de un proyecto piloto del Fondo Internacional para la Educación Extraterritorial Overseas Education Fund of the League of Women Voters. Este proyecto tenía como objetivo, atender con capacitación a mujeres que tuvieran una microempresa, con actividades en los sectores agrícolas y gastronómicos y además que se ubicaran en las zonas rurales de Costa Rica, especialmente de Cartago y Guápiles. En la actualidad, nuestra Misión es “Contribuir de forma individual o colectiva al desarrollo personal, social, económico y ambiental de personas – con énfasis en la mujer – mediante proyectos de innovación, que incluyen servicios financieros y complementarios en la región latinoamericana”. Y como Visión “Tenemos el ser la organización líder y referente a nivel latinoamericano en la generación de oportunidades de desarrollo integral, con enfoque de género, para personas y organizaciones del sector público y privado”. Desde su constitución, la Fundación Mujer como agente social, ha incorporado en todos sus programas y proyectos los propósitos por los que fue creada, los cuales se enlazan a la agenda 2030 y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), de las Naciones Unidas, ODS N°1 Poner fin a la pobreza, ODS N°5 Igualdad de género y empoderamiento de la mujer y ODS N°8 Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente. Es por ello que durante muchos años hemos realizado un trabajo orientado a propiciar el empoderamiento económico de las mujeres a través del otorgamiento de microcréditos que fortalezcan la productividad, mejorar y tecnificar los activos y finalmente, incrementar el patrimonio del negocio. El contar con el enfoque de género como eje transversal en todos los procesos, facilita el acceso a financiamiento, capacitación y garantía solidaria, a grupos de mujeres, especialmente de zonas rurales, indígenas y barrios urbanos marginales; además de capacitación en aspectos de Gestión Empresarial y de Desarrollo Humano; utilizando como metodologías de organización la del Banco Comunal y Grupos Solidarios que, para efecto de Fundación Mujer, son llamadas Banco Mujer y Solidaria Mujer.

Reconocimiento a la Labor Cumplida En el año 2018 y 2019, Fundación Mujer obtuvo el Premio a la Microfinanciera de Innovación, otorgado por Fundación Citi y organizado con la Agencia Universitaria para la Gestión del Emprendimiento (AUGE), de la Universidad de Costa Rica. Del mismo modo, recibe en el 2018 y 2020, el Sello Vivir la Integración, que es la certificación oficial de la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) que busca sensibilizar a la sociedad costarricense respecto a las Implicaciones de ser una persona refugiada, un distintivo creado para aquellas organizaciones que se comprometan con el desarrollo de la sociedad y promuevan la integración de estas personas. Este sello permite que organizaciones de todos los sectores (gobiernos locales, sector privado, sector público, academia y organizaciones de la sociedad civil) se identifiquen como entidades que aportan a la integración de las personas refugiadas en el país. En el año 2018, en conjunto con el ACNUR, recibe el Borrego de Oro, máximo galardón que ofrece el Tecnológico de Monterrey (México), como reconocimiento a la labor realizada en beneficio de personas refugiadas y solicitantes de la condición de refugio, en el desarrollo de actividades de Emprendimiento.

Servicios Adaptados a la Población de Interés En los últimos años la organización ha incrementado su abanico de servicios y se ha dirigido a la ejecución de proyectos de generación de Medios de Vida e Inclusión Económica de personas solicitantes de Refugio – Refugiados, de Mujeres en Conflicto con la Ley y en la promoción de Derechos Humanos. El proyecto que Fundación Mujer ejecuta con el Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Refugiados, ACNUR, se ha establecido con el fin de brindar herramientas oportunas a través de procesos de valoración y capacitación que fomenten su competitividad y/o desarrollo en el país, así como espacios que promueven de manera estratégica el acceso de las personas de interés a los programas de desarrollo del Estado. Entre el 2017 y el 2020, se le he brindado atención a más de 7,000 personas solicitantes de refugio y refugiadas, y Fundación Mujer ha utilizado de manera estratégica, los datos que ofrece nuestro Observatorio de Empleabilidad y Emprendimiento (2020), anteriormente, llamado Reporte de Prospección de Mercado, para determinar el enfoque de los diferentes cursos que se brindan. Con esta herramienta, podemos realizar una identificación de las mejores competencias para acceder a empleo, como lo son los grados técnicos, universitarios, idiomas, certificaciones y habilidades blandas. La labor de nuestro Observatorio nos permite señalar hallazgos importantes del mercado laboral costarricense, que facilitan prospectar la demanda de empleo y conocer de las proyecciones de las personas empleadoras sobre el incremento o no de sus planillas, según los sectores de comunicación, transportes, servicios y agropecuario, entre otros. En lo que corresponde al área de Emprendimiento, el Observatorio nos permite determinar las tendencias de necesidades en el mercado de productos y servicios, la innovación en procesos productivos y de comercialización y la oferta de cursos de capacitación y otros datos relevantes para la toma de decisiones.

La fundación cuenta con un grupo de profesionales que conforman el equipo de facilitadoras (es) de su Centro de Formación Integral, de igual forma, mantiene alianzas estratégicas con entidades de alto nivel, como lo es la Universidad Fundepos, la Fundación Samuel, Cecapia, la Cámara de Comercio, entre otros, para ofrecer cursos técnicos a la población, con el fin de promover el crecimiento profesional

de las personas de interés. Para el caso de emprendimientos, orientamos nuestras capacitaciones, asesoría y acompañamiento para que logren culminar la ruta de la formalidad, dando prioridad al enfoque de Innovación y Asociatividad, fundamentales para que realicen una mejor gestión de sus negocios y promuevan procesos de comercialización conjunta, cadenas de valor y potenciar la creación de organizaciones sociales, como lo puede ser una cooperativa o asociación.

La Innovación Como Herramienta de Desarrollo Desde marzo 2020, producto de la pandemia, la Fundación ha tenido que ajustar su forma de trabajo a la nueva normalidad, con el fin de continuar operando y ante todo seguir brindado servicio a nuestra población meta. De tal forma, los diagnósticos de Medios de Vida pasaron de ser presenciales a realizarse por medio del WhatsApp, al igual que el primer proceso de orientación a las personas solicitantes de Refugio y Refugiadas que consta de capacitación en Habilidades Blandas, Finanzas Básicas y Empoderamiento Legal. El personal se apresuró a capacitar a la población en el uso de herramientas como el Zoom, ya que todo lo relacionado con la formación fue trasladado a la virtualidad y presupuestariamente, el rubro de pasajes fue dirigido al pago de recargas telefónicas para facilitar la conexión de las personas a las capacitaciones. Esta acción ha sido valorada positivamente por las personas usuarias de los servicios del proyecto de Medios de Vida, por cuanto se ha hecho un esfuerzo por mantener la calidad y efectividad de las capacitaciones y el hacerles entrega de los certificados de manera virtual, todas estas acciones han sido muy importantes para que logren actualizar el currículo y con ello, tener una opción de empleo. En años anteriores, realizábamos Ferias de Empleo en donde el flujo de personas alcanzaba cifras de hasta 700 personas de interés, sin embargo, en vista de las restricciones de actividades masivas, la estrategia ha sido realizar la convocatoria virtual de empresas (más de 70) y presentar la Fundación sus servicios, como lo es el Centro de Formación Integral, el Observatorio de Empleabilidad y Emprendimiento, su Bolsa de Empleo y los diversos perfiles ocupacionales que por nacionalidad, nivel educativo, idiomas y demás competencias, puedan ser de interés por parte de las personas empleadoras, para que integren sus equipos. Adicional a estos eventos empresariales se ha hecho el lanzamiento del Proyecto Intégrate al Empleo, que consiste en promover la reactivación de las empresas e incentivar la contratación de la población solicitante de refugio y refugiada, que se ha desarrollado de manera conjunta entre el ACNUR, OIT, MTSS, con fondos de la Unión Europea y Fundación Mujer como ejecutora del proyecto. Como acciones claves para apoyar a las emprendedoras (es) que atendemos con el proyecto de Medios de Vida, se les ha brindado cursos como Design Thinking, Empaque, Redes Sociales y todo el acompañamiento para que se registren ante Tributación, cuenten con su facturación digital y mejoren todo lo relacionado con la distribución. Este periodo de crisis por la pandemia ha llevado a nuestras personas de interés a reinventarse, haciendo una lectura del contexto actual, ajustando su modelo de negocio a lo que el mercado necesita y hacer uso de las redes sociales para la comercialización de sus productos o servicios. Lo cual nos ha permitido ofrecer a las empresas que participan en los eventos virtuales, un desayuno o refrigerio preparado por las personas emprendedoras y de manera estratégica, promocionar la comercialización no sólo del área gastronómica, sino también aquellos productos dirigidos a la higiene y cuido personal, tan necesarios en esta época, como lo son mascarillas, cubre zapatos, hidroalcohol, alcohol en gel, jabón líquido, entre otros, producidos por mujeres solicitantes de refugio.

Las emprendedoras (es) han hecho un excelente trabajo de organización y logística, preparando una caja de empaque o una bolsa, con muy buena presentación y haciendo gala de las recetas que representan su cultura y tradiciones de los países que representan. Ha sido muy bien recibido estos desayunos por parte de quienes participan en los eventos, porque se convierte en una gran experiencia al compartir y tener un acercamiento con las emprendedoras (es) y con el buen resultado para estas últimas (os) de que posteriormente, son contratados para servicios de alimentación en sus empresas o de carácter personal. Toda esta actividad de comercialización también ha sido apoyada por medio de ferias virtuales y promoción del Directorio de Emprendimiento, en donde se encuentran todas las empresas apoyadas bajo Villa Talento, que es un espacio creado desde Fundación Mujer, como una marca que alberga a las personas emprendedoras graduadas del proceso Modelo de Negocio, solicitantes de la condición de refugio o refugiadas. Se pretende que Villa Talento tenga movilidad, ya que organiza ferias, festivales gastronómicos, ferias navideñas, entre otros eventos, que permita visibilizar a las personas emprendedoras en cualquier espacio y tiempo que se le permita; de la misma manera informamos a empresas e instituciones de los servicios y productos que ofrecen las personas emprendedoras a través de este directorio digital que presenta el listado descriptivo de los emprendimientos aliados a Fundación Mujer, con el fin de que el usuario(a) pueda con mucho mayor orden y facilidad elegir el producto o servicio que más le convenga, considerando diferentes variables como costo, ubicación, plazo de entrega, entre otros. Al formar parte del directorio, las personas emprendedoras se propician mayor visibilidad en el mercado, afianzamiento en la imagen e identidad empresarial, captación de la clientela y generar más ventas para alcanzar la sostenibilidad, permanencia en el tiempo y mejorar la calidad de vida de sus familias, que finalmente es el objetivo de Fundación Mujer

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Tecnología, Innovación y Emprendimiento Social Por MBA Sergio Navas Alvarado Profesor Emprendimiento Social. EAP. Universidad de Costa Rica Cuando se analiza el tema de la innovación y el emprendimiento, lo primero que viene a la cabeza son emprendimientos tecnológicos, chips, ingeniería genética, robótica, inteligencia artificial, industria 5.0, algoritmos, drones incubadoras y aceleradoras. No obstante, en países que se encuentran en vías de desarrollo, el modelo muchas veces lleva a querer aprender de Silicon Valley, en San Francisco, USA; o de Zhongguancun, en Beijing, China, o del corredor de innovación Toronto-Waterloo, en Toronto Canadá, como también del Silicon Wadi30, en las planicies costeras de Israel, responsable de que se le apode, el país “Start-Up”. Y este modelo que es sin duda el responsable de la innovación radical y exponencial que lleva a la invención de nuevos sistemas, instrumentos y procesos, muchos de ellos tecnológicos, y de muy alto valor de mercado. Esta innovación es la que revoluciona el mundo y nos permite evolucionar, a veces de manera tan rápida, que cuesta estar al día. La electrónica es un buen ejemplo. La Asociación de Consumidores de Tecnología de los Estados Unidos de Norteamérica predijo en enero 2020, que los ingresos minoristas de tecnología de consumo de Estados Unidos serían de 422.000 millones de dólares, un crecimiento del 4% año tras año en comparación con 2019. Esto incluye las ventas de productos electrónicos de consumo estándar, como computadoras portátiles, teléfonos inteligentes y televisores, junto con los ingresos de las tecnologías emergentes y los servicios de “streaming”. Asimismo, se espera que el mercado global para componentes electrónicos crezca aproximadamente 4.8% de 2020 to 202531. Y esto es así, pues vivimos un mundo tecnológico que demanda esa velocidad de cambio para adaptarnos a las nuevas “necesidades” a las que nos hemos acostumbrado. Vemos un ejemplo ilustrativo con el internet de las cosas32: Crecimiento del Internet de las cosas (IoT) Se espera que los ingresos alcancen los 3 billones de dólares en 2025. Se prevé que el gasto mundial en tecnología en internet de las cosas alcanzará una tasa compuesta de crecimiento anual del 13,6% para 2022. Las conexiones de celular para IoT alcanzarán los 3.500 millones de dólares en 2023, con una tasa compuesta de crecimiento anual del 30%. En 2021, los mercados combinados del internet de las cosas habrán alcanzado los 520.000 millones de dólares. 30 31 32

https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2020/07/03/an-oasis-of-mobility-innovation-the-origins-of-israels-silicon-wadi/#2b65afc23a0f https://www.investopedia.com/ask/answers/052515/what-growth-rate-electronics-sector.asp https://hostingtribunal.com/blog/how-fast-is-technology-growing/#gref

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Esta es una cara de la moneda. La otra, menos llamativa, pero no menos importante, es la innovación y el emprendimiento social. Los emprendimientos de tipo social se caracterizan por buscar soluciones a problemas que no necesariamente generan un beneficio económico directo, pero que tienen un efecto multiplicador en cuanto al impacto social que generan. Pueden estar dirigidos a solventar problemas sociales ligados a pobreza, acceso adecuado a educación, mejorar la sostenibilidad de comunidades, pero pueden también ser de índole ambiental, como buscar soluciones para la disposición adecuada de desechos sólidos. Es claro que esos emprendimientos, aunque no sean necesariamente de tipo tecnológico, tienen altos niveles de dificultad, pues generalmente no disponen de los capitales de riesgo o semilla para operar. Es por esta razón que la innovación se vuelve un elemento crucial para que puedan ser exitosos. Un ejemplo conocido y que sigue vigente es el de Muhammad Yunus, a quien se le conoce como el banquero de los pobres y quien desarrolló el concepto de los microcréditos. Mediante el banco de desarrollo comunitario Grameen, que él creó en Bangladesh, ofrece micro créditos a personas pobres que no tienen garantías que aportar. Esta es una innovación de emprendimiento social muy exitosa, tanto así que le valió a Yunus el premio noble de la paz en 2006. En 2017, el Banco tenía alrededor de 2.600 sucursales y nueve millones de prestatarios, con una tasa de reembolso del 99,6% y el 97% de los prestatarios eran mujeres. El Banco ha estado activo en el 97% de las aldeas de Bangladesh. Ya para finales del 2008 había prestado US $7.6 billones a los pobres33. Su éxito ha inspirado proyectos similares en más de 64 países de todo el mundo, incluyendo una iniciativa del Banco Mundial para financiar esquemas de tipo Grameen y también se está expandiendo a países ricos. En 2017, Grameen America tenía 19 sucursales en once ciudades estadounidenses y sus casi 100.000 prestatarios eran todas mujeres34. Yunos refuerza un concepto conocido y es que la salida de la pobreza no se revertirá dando un pez al que no tiene para comer, sino dándole una caña y enseñándole a pescar. Apuesta por incentivar el emprendimiento, y asegura que si todos nos convirtiéramos en emprendedores no habría la concentración actual de capital en grandes corporaciones. Si estamos dispuestos –afirma– a reexaminar los postulados de base de la economía neoclásica, podríamos desarrollar un nuevo sistema económico proyectado para servir verdaderamente las necesidades reales de los seres humanos creando un mundo en el cual todas las personas tengan la posibilidad de realizar su propio potencial creativo35. Un aspecto central en este tema de la innovación y el emprendimiento social es que debe consistir en ideas transformadoras que funcionen y creen valor social36. https://en.wikipedia.org/wiki/Muhammad_Yunus https://en.wikipedia.org/wiki/Grameen_Bank https://ethic.es/2018/12/modelo-economico-contra-pobreza/ 36 http://www.debatesiesa.com/la-innovacion-en-los-emprendimientos-sociales-una-tipologia/ 37 https://centers.fuqua.duke.edu/case/knowledge_items/social-entrepreneurship-is-about-innovation-and-impact-not-income/#:~:text=Social%20 Entrepreneurship%20is%20About%20Innovation%20and%20Impact%2C%20Not%20Income,-By%20J.&text=No%20amount%20of%20profit%20makes,way%20 has%20wasted%20valuable%20resources. 38 https://www.entrepreneur.com/article/269238 33 34 35

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Un análisis de Gregory Dees, del Centro para el Avance del Emprendimiento Social de la Universidad de Duke, titulado: El emprendimiento social tiene que ver con la innovación y el impacto, no con los ingresos, que presento a continuación, deja muy claro el tema del valor social que deben tener esos modelos de innovación. Desde el punto de vista de la gestión, el “resultado” financiero es ciertamente importante, pero no está al mismo nivel que el impacto social. Los emprendedores sociales sólo tienen un resultado final para medir su éxito. Es su impacto social previsto, ya sea la vivienda para las personas sin hogar, un entorno más limpio, un mejor acceso a la atención de salud, una educación más eficaz, una reducción de la pobreza, la protección de los niños maltratados, una apreciación más profunda de las artes o alguna otra mejora social 37. El ámbito de acción, por lo tanto, es amplio y no necesariamente está referido a temas ligados a pobreza, es más holístico y cubre a la sociedad como un todo. En un desafío de innovación llevado a cabo en México en 2015, denominado innovación #AhoraONunca, se escogieron tres propuestas ganadoras de más de 300 ideas que fueron presentadas38. 1.Urbanería, de una emprendedora de Baja California Sur, se enfoca en transformar el espacio público trabajando en conjunto con la comunidad y así convertir espacios desperdiciados en espacios vivos que generen un impacto positivo. 2.Tecnologías al Servicio de la Comunidad, un proyecto de varios emprendedores de Guadalajara, se centra en desarrollar nuevas tecnologías a bajo costo que puedan cambiar la vida de personas en condiciones vulnerables. En el caso de este desafío participó con una prótesis de pie que tiene un costo de 12 dólares, lo que la vuelve accesible a millones de personas de escasos recursos. 3.Wheelblocks, que participó con una silla de ruedas modular que se pueda adaptar a las necesidades de las personas con discapacidad y que se puede comprar por partes. Tal vez el mensaje más importante que puedo ofrecer es que la innovación debe abarcar todas las áreas del quehacer humano, pues en todas es necesaria y nos puede ayudar a un mejor vivir y con mayor calidad. La innovación tecnológica sin duda es indispensable para adaptarnos a las condiciones cambiantes de la sociedad moderna e imprescindible para “idear” nuevas formas de lidiar contra las crecientes amenazas medioambientales, como el calentamiento global. Pero la innovación y emprendimientos sociales, como los describe Yunos, sin duda son ejemplo de iniciativas que nos pueden ayudar a cumplir un reto de décadas que se ha propuesto la ONU, y que está plasmado en el primero objetivo de desarrollo sostenible de la agenda 2030: Acabar con la pobreza.

https://www.entrepreneur.com/article/269238

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¿Cómo Dejar de Competir por Precio? Por: Esteban López. Inteligencia Emprendedora/Fundepos Si eres como la mayoría de los emprendedores, porque luchas constantemente con el tema de los precios, ya es algo que tienes en común y por ende, estarás de acuerdo en reconocer que es uno de los temas más difícil de resolver, si no te encuentras en el contexto correcto. Ahora bien, ante la pregunta: ¿Tienes clientes potenciales que debaten tus tarifas o precios? ¿Comparan tus precios con otros... o, peor aún, te piden 'sacar punta al lápiz’ para recibir una rebaja? Si es así, te están diciendo algo importante acerca de cómo te perciben en el mercado. Tus clientes potenciales te están diciendo: ... No eres único. ... El valor que ofreces no es claro o no es diferente. ... No encuentro razón para preferir tu negocio y para no preferir a la competencia. Sin esa razón, tus clientes potenciales toman la decisión aprovechando el único elemento claro de comparación que les queda... el precio. Tus clientes basan su decisión de compra en el precio porque es la forma más fácil que le has dado para comparar. La solución es, entonces; posicionarse de forma diferenciada para convertirte en un negocio "incomparable”. En otras palabras, la mejor forma de evitar competir por precio es no competir, enfocar los esfuerzos de mercadeo para que los clientes potenciales conozcan y entiendan el elemento diferenciador de tu empresa. ¿Siempre comes en el restaurante de precio más bajo? ¿Compras la ropa más barata? Claro que no. Las decisiones de compra no se toman únicamente por precio. Y aunque cualquier negocio o persona preferiría un menor costo, la verdad es que estamos dispuestos a pagar más por un mayor valor percibido. El valor percibido te puede hacer “incomparable” y convertir tu emprendimiento en un negocio más rentable. Ahora, solo debes entender cómo fijar el precio correcto y aprovechar estos tres consejos para aplicar tu nueva estrategia de precios.

Consejo #1: No te ofendas 104

Aún después de diferenciar la empresa, el producto o servicio, tendrás personas que buscan mejor precio. Las negociaciones son parte de cualquier negocio y en el tema de precio no hay excepción. Recuerda, solo porque una persona o empresa te pide rebaja, no significa que debas hacerlo.

Consejo #2: No intentes trabajar con todo el mundo Intentar ser todo para todos, nos convierte en nada para nadie. Educa a tus clientes potenciales sobre el diferenciador de tu negocio, agrégale un poco de exclusividad o escasez donde tenga sentido. Una forma fácil de iniciar con esto, es analizar quienes NO deberían ser clientes de tu negocio, quienes no entenderán, valorarán, o deberían de buscar lo que ofreces. Debes tener claro que tu negocio no es para todo el mundo y todo el mundo no es para tu negocio, lo anterior por cuanto hay clientes que no estarán dispuestos a aceptar la diferenciación o el valor adicional de tu empresa, aun cuando lo hayas demostrado. Estos son clientes que solo buscan precio y hay que recordar que "El cliente que llega por precio se va por precio, y siempre hay alguien más barato".

Consejo #3: Tienes que estar dispuesto a perder un cliente No todos los clientes son buenos para el negocio. Seguramente tienes clientes que no son beneficiosos para tu negocio, que exigen sin medida y aun así, parecen nunca quedar contentos. Hay clientes que no pagan a tiempo y hay clientes que simplemente no pagan. Hay clientes que encontraron en tu negocio la solución equivocada a su necesidad o problema, y te lo cobrarán caro con su insatisfacción y mala referencia. Evita competir por precio y encontrarás más oportunidad para emprender y crecer el negocio.

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Construye un Negocio que Funcione para Tí Por Esteban Lopéz. Inteligencia Emprendedora/Fundepos Mercadeo Universidad Fundepos

“Un emprendedor exitoso es uno solo con su visión y su empresa” Inteligencia Emprendedora La construcción de cualquier negocio inicia por nosotros como seres humanos. Por lo tanto, ser emprendedor es algo personal y como tal, decidimos emprender, ya sea para arreglar el mundo o para darle de comer a nuestra familia. Cada emprendimiento exitoso, es el producto de una serie de habilidades, pero de todas ellas, deseo compartirle 3 que son esenciales: 1.La capacidad de crear algo innovador que resuelva algún problema y satisfaga alguna necesidad 2.La capacidad de dar a conocer tu producto y servicio, ganarte el beneficio de la duda y lograr la conversión de prospectos a clientes. 3.La capacidad para navegar los altos y los bajos, a lo largo del camino emprendedor. ¿Tienes un Negocio o un Trabajo?

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Sí estás en la lista de emprendedores que se sienten exhaustos o agobiados por el negocio, expresas constantemente que estás trabajando muy duro y no estás generando los suficientes recursos o sientes que eres la única persona en la que puedes confiar y depender, acá te damos elementos y principios para ayudarte a que tu negocio funcione.

De igual forma, si eres parte del grupo de emprendedores y propietarios de pequeñas empresas, te mantienes ocupado dirigiendo tu negocio para disfrutar verdaderamente de los frutos de tu trabajo, y a la vez no puedes alejarte de tu negocio, para irte de vacaciones con tu familia o amigos, por unos días, entonces, estos principios son para ti y es que ¡No tienes un negocio, tienes un trabajo! No importa cuánto tiempo has estado en el negocio, no importa lo duro que sientas que el trabajo haya llegado a ser, si comienzas ahora mismo por cambiar la forma de pensar sobre tu negocio, las cosas comenzarán a cambiar, es absolutamente posible, y estamos aquí para ayudarte. Hemos conocido historias de negocios que al intercambiar la rutina diaria les ha ayudado a la realización de sus sueños.

De La Emoción a la Frustración Entonces, ¿Por qué crees que tu negocio comenzó con emoción, esperanza y esfuerzo, pero con el pasar del tiempo se ha convertido en una rutina abrumadora, caótica y frustrante? La respuesta está en que las acciones que se ejecutan en tu negocio están asociados a la forma de pensar que tienes sobre los negocios. Por ejemplo, si quieres crecer y no tienes los recursos para hacer una generación de demanda, una de las posibilidades es apalancarse de alianzas, pero tienes desconfianza de que te roben la idea. Esa creencia limitante no te permitirá echar a andar mecanismos de integración con terceros que te ayuden a generar esa demanda que tu negocio necesita para sostenerse y crecer. Si deseas crear un negocio que funcione, el primer paso que tienes que dar es cambiar la forma en que piensas acerca de tu negocio. Porque de la forma en que crees acerca de los negocios, es cómo terminas haciendo negocios.

El Mito Emprendedor Michael Gerber en su libro el mito emprendedor nos dice que: ¡El hecho que sepas cómo hacer el trabajo técnico del negocio, no garantiza que sepas dirigir un negocio! Hemos conocido la historia de emprendedores propietarios de pequeñas empresas que nos relatan, que un día se dieron cuenta de que no querían trabajar para otra persona, que querían ganar más dinero y tener más tiempo libre, y fue así como decidieron comenzar su propio negocio, pensando que obtendrían esas cosas. Muchos creyeron que por el hecho de entender el trabajo técnico del negocio (como ser un electricista, diseñador gráfico, dentista, o abogado), sabrían cómo construir un negocio sostenible.

Comienza con una Nueva Forma de Pensar Hay una realidad, hay muchos emprendedores que piensan como técnicos porque muchos vienen del área técnica, les es más sencillo estar constantemente haciendo el trabajo técnico del negocio, por lo que les es retador salirse de la rutina diaria. Están tan ocupados trabajando para el negocio que les cuesta trabajar en el negocio.

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Para salirte de la caja, romper viejos hábitos y comenzar la transformación de tu negocio, te recomendamos comenzar por entender y utilizar la inteligencia emprendedora. Cuando adoptas una mentalidad emprendedora, cambias tu relación con tu negocio y te darás cuenta de las siguientes verdades: 1.El negocio no es tu vida (aunque puedas sentirte de esa manera gran parte del tiempo) 2.El negocio es un vehículo que existe para servir a tu vida; y 3.El negocio depende de la sistematización39, el negocio no puede depender de tí. Todo comienza con un cambio de pensamiento... un cambio en la forma de abordar tu negocio.

Tres Principios para un Emprendimiento Exitoso que Abordamos con Inteligencia Emprendedora: 1. Tener una Visión Clara Para tu Vida- tu Intención Primordial Tu negocio debe hacer una contribución sana a la realización de lo que te inspiró y motivó a comenzar tu negocio en primer lugar. Si tu negocio tiene un significado más allá del trabajo o el dinero, debes conectar con lo que es más importante para ti en tu vida. La mentalidad emprendedora comienza con la definición de lo que más significa la vida para usted.

2. Tu Negocio es el Vehículo para Alcanzar esa Visión Un negocio es más que un trabajo, o al menos debería serlo. Tu negocio es la manera de darle más sentido a tu vida. Es la manera de lograr esa visión de vida, se convierte en un activo muy importante que te ayudará entre otras cosas a obtener libertad personal y financiera para llegar allí.

3. Debes Trabajar en tu Negocio y no Para tu Negocio Trabajar en tu negocio significa construir un negocio como una operación llave en mano o un bien un prototipo para una franquicia. Se centra en el trabajo estratégico del negocio e implementa los sistemas que facilitarán ofrecer resultados consistentes y predecibles sin importar el “quién”. Trabajar en tu negocio, te el poder de ser el visionario, el estratega, el líder que asegura que la visión del negocio permee a toda la organización y la encamina hacia un crecimiento sostenible. Trabajar para el negocio, es ser un trabajador de tu negocio, enfocado en las tareas técnicas, enfocado más de corto plazo y limitado a ver las ramas de un árbol en lugar del bosque completo.

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La palabra sistematización viene de la idea de crear un sistema o clasificación. Se refiere a establecer un orden con el objetivo de obtener los mejores resultados posibles.

Emprendimiento Social y Juventud Por MBA. Sergio Navas Alvarado Profesor Emprendimiento Social. EAP Universidad de Costa Rica El emprendedor es aquella persona que origina una idea, a partir de la búsqueda de soluciones a las necesidades que se encuentra en sus alrededores, movilizando una serie de métodos, recursos y grupos para la concreción de ese problema. El emprendedor identifica nuevas metodologías para hacer las cosas, así lo establece Pareja (2020), subrayando la función de los emprendedores como catalizadores de transformación, autores intelectuales, operarios de la innovación y de dinamizadores de la economía a partir de la creación de encadenamientos productivos. Dentro de este gran sistema, el emprendimiento social es el que más cautiva mi atención para impartirlo a los estudiantes, debido a su trascendencia humanística, por su naturaleza de preocupación social y por su impacto holístico en la responsabilidad ante los diferentes entornos de intervención. El emprendimiento social soluciona problemas dentro de su entorno inmediato, que a la postre, dependiendo de la aceptación comunitaria, puede terminar en una idea negocios, un emprendimiento, que inicialmente no era el objetivo central, que es lo que lo diferencia de otros tipos de emprendimientos. El emprendimiento social tiene tres pilares (Navas, 2020). Primero es la democratización de la riqueza mediante la acción de un negocio que finalmente beneficia a todo un sector poblacional. Así, puede ser generador de múltiples encadenamientos productivos y externalidades positivas, como cadena de proveedores, transporte, empleados, almacenaje, entre otros enlaces logísticos. Como segundo pilar se sitúa la inclusión social, definida como la diversificación y aceptación de grupos vulnerables que promueve este tipo de emprendimiento, así lo destaca “The Skoll Centre for Social Entrepreneurship40” de la Universidad de Oxford. Esta cataloga a los emprendimientos sociales como facilitadores, y los considera los más eficientes canales de inclusión y movilidad social en las zonas más desfavorecidas económicamente (Pareja, 2020. p. 15). Finalmente, el pilar de la sostenibilidad funciona como eje transversal dentro del modus operandi de un emprendedor social, por la conexión y apego que hay entre la comunidad, el emprendedor y su biosfera inmediata, que condiciona la idea de emprendimiento con una visión integral en beneficio del ambiente, como puede ser: aprovechamiento de recursos, reciclaje, reutilización o un producto que soluciones algún efecto ambiental negativo. Debido a su gran impacto social, económico y sostenible, los emprendedores sociales son importantes colectivos para el salvamento de problemas estructurales irresueltos por el sector estatal y empresarial tradicional, así es demostrado en la Política de Fomento al Emprendimiento de Costa Rica, del MEIC (2018). 40 41

https://www.sbs.ox.ac.uk/research/centres-and-initiatives/skoll-centre-social-entrepreneurship https://socialab.com/

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Los emprendimientos sociales han acaparado la participación de los jóvenes en todo el mundo, por ser un medio de cambio para ideas disruptivas, con alta consciencia ambiental y fuerte responsabilidad social. Medios como “socialab.com41”, la plataforma de emprendimiento social más grande del mundo, conjuga los deseos y habilidades de emprendedores sociales de todos los países, y ha ejecutado miles de proyectos solucionando problemas locales e internacionales. La visión de los jóvenes es tan fundamental para el avance de emprendimientos sociales que según el informe anual de Deloitte insights sobre el carácter de empresas, tituló en el 2018 “The rise of social entrepeneur” donde se expone la revolución de este modelo. En esta investigación se expuso que el 84% de la generación de los millenials consideran que las empresas deben valorarse por su rendimiento social y medioambiental, no sólo financiero. Grandes empresas transnacionales como Johnson & Johnson han integrado desde su estrategia de negocio mecanismos de impacto social, para atraer a tan exigente y crítico público joven. En Costa Rica grandes emprendedores han vinculado su idea de empresarial con alcance social, como el caso de unos estudiantes de San Carlos en la zona norte del país; que crearon una plataforma llamada “Sigerias” que gestiona el recurso hídrico para racionalizar su uso para las ASADAS (organismo locales de administración hídrica) mediante una interfaz amigable respondiendo a las necesidades de los miembros de las ASADAS en su mayoría, comunalistas con poco conocimiento científico Asimismo, este emprendimiento atiende a una problemática histórica en la región, mediante tecnología y sostenibilidad. (TEC, 2019) Este tipo de emprendimientos nacionales no son aislados, son parte de centenares de agentes de cambio que sobresalen en cada rincón, así demostrado en los concursos de los centros de desarrollo empresarial, de universidades, de parte de las instituciones como el INA, MEIC, PROCOMER, MICIT, SBD, y en su gran mayoría visibles en sus propias redes sociales. Los emprendedores sociales son agentes de transformación, con habilidades y capacidades únicas que pueden generar impacto y valor público para una comunidad completa, un país, o para todo nuestro planeta tierra. No hay mejor forma que dejar huella, que a través del emprendimiento social. ¡Es hora de emprender! Referencias bibliográficas:

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1.MEIC (2018). Política de Fomento al emprendimiento de Costa Rica. MEIC. San José, Costa Rica. Consultado en: https://www.meic.go.cr/meic/ 2.Navas, S. (2020). Comunicación en clase. Emprendimiento social. Escuela de Administración Pública. Universidad de Costa Rica. San José, Costa Rica. 3.Pareja, B. (2020). El emprendimiento social: una introducción a los conceptos, dimensiones y teorías. Rev. Servicios sociales y política social. Vol. XXX (102), 11-22. Madrid, España. 4.Deloitte. (2018) El auge de la empresa social. Deloitte insights. TN. EEUU. Consultado en: https://www2.deloitte. com/content/dam/Deloitte/pe/Documents/human-capital/2018%20HCtrends_Rise-of-the-social-enterprise.PDF 5.Socialab (25 de septiembre, 2020) Comunidad. Socialab.com. https://comunidad.socialab.com 6.Jimpenez, G. (2019) Proyectos clasificados a la Feria de Ideas de Negocios. Tecnológico de Costa Rica. Cartago, Costa Rica. Consultado en: https://www.tec.ac.cr/sites/default/files/media/doc/proyectos_clasificados_a_la_feria_de_ ideas_de_negocios_2018_0.pdf

Una Mirada Sistémica para el Impacto Colectivo Por José Pablo Valverde Coto Líder del Área de Impacto Colectivo de VIVA Idea Candidato a doctorado en teoría organizacional y cultura de la Universidad de St. Gallen MBA de INCAE Business School Máster en estrategia y gerencia internacional de la Universidad de St. Gallen “We know what the problem exactly is simultaneously with finding a way out and getting it resolved” John Dewey Desde la última década, el concepto de impacto colectivo ha tomado fuerza para implementar proyectos que buscan responder a grandes retos globales (George, Howard-Grenville, Joshi, y Tihanyi, 2016; Grodal y O’Mahony, 2017) como la educación, la pobreza, el acceso al agua, el cambio climático, entre otros. Estos retos suponen una dificultad enorme al momento de buscar soluciones, ya que cuentan con 3 características que los hacen únicos (Ferraro, Etzion, & Gehman, 2015). Primero, son complejos, ya que son caracterizados por muchísimas interacciones entre diversos actores que se rigen por dinámicas no lineales. Segundo, son inciertos. Los grandes retos globales y su evolución son difíciles de pronosticar para los actores, quienes no pueden trabajar bajo lógicas de escenarios futuros – muy dadas en la corriente de la administración general. Tercero, hay una disonancia en su valoración y evaluación. Los problemas trascienden las fronteras jurisdiccionales, implican múltiples criterios de valoración, y pueden revelar nuevas preocupaciones – no consideradas previamente – que emergen en paralelo a la acción. La lógica detrás del abordaje a problemas complejos desde el colectivo, responde a una crítica que se hace al mundo de organizaciones sin fines de lucro y cooperación internacional, que había operado – y hasta la fecha una buena parte lo sigue haciendo – orientándose hacia la búsqueda de una gran solución qué financiar dentro de una sola organización (Dietz, Ostrom, y Stern, 2003). La expectativa de dicho enfoque es que la organización escale su solución, y a la vez, sea una luz que guíe el camino de otras organizaciones que repliquen la idea, y así extender el impacto. Empíricamente, esta lógica se ha visto reflejada en el auge de un sin número de emprendimientos sociales (Dorado y Ventresca, 2013), muchas veces impulsados a través de venture philantrophy42. Aunque estos emprendimientos ciertamente han beneficiado a la sociedad, su impacto ha sido aislado. Además, en muchas ocasiones la solución no ha sido replicada y el impacto ha culminado una vez que el financiamiento ha sido cortado, ya que su modelo no ha adoptado lógicas de mercado que permitan su sostenibilidad financiera.

Impacto Colectivo como Alternativa para Promover el Cambio Social Kania y Kramer, (2011) publicaron en Stanford Social Innovation Review un artículo titulado Collective Impact, que retaba el enfoque de impacto aislado descrito anteriormente.

Un tipo de inversión de impacto que toma conceptos y técnicas de las finanzas de capital de riesgo y la gestión empresarial y los aplica para lograr objetivos filantrópicos. 42

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Hoy, casi una década después su concepto ha promovido la discusión internacional sobre qué es impacto colectivo, y ha permitido impulsar iniciativas de colaboración entre diversos actores de la sociedad. La premisa de ambos autores es que problemas complejos requieren de varios actores, provenientes de diversos sectores, para la búsqueda de soluciones de alto impacto que sean escalables. Según los autores, aunque los intentos de colaboración entre organizaciones no son nada nuevo (alianzas públicoprivadas, iniciativas multiactoriales, redes del sector social, colaboraciones entre entes financiadores) hasta la fecha los resultados no han sido muy exitosos. Ambos afirman que la razón principal de los fracasos en la colaboración reside en la falta de una o varias condiciones para el éxito colectivo. 5 Condiciones para el Éxito Colectivo

Agenda común

Sistemas de medición común

Actividades de refuerzo mutuas

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El impacto colectivo requiere que todos los participantes compartan una visión para el cambio, que incluya una comprensión común del problema y un enfoque conjunto para resolverlo mediante acciones acordadas. Recopilar datos y medir resultados consistentemente en una lista corta de indicadores ayuda a que todos los esfuerzos permanezcan alineados, y permite a los participantes rendir cuentas y aprender de los éxitos y fracasos de los demás. Las iniciativas de impacto colectivo dependen de un grupo diverso de actores que trabajan juntos. Aunque no se exige que todos los participantes hagan lo mismo, sí se anima a que cada actor ejecute un conjunto específico de actividades en que es sobresaliente de manera que apoye coordinadamente las acciones de los otros actores.

Comunicación continua

Desarrollar la confianza entre organizaciones sin fines de lucro, corporaciones y agencias gubernamentales es un desafío monumental. Los actores necesitan varios años de reuniones periódicas para construir una base de confianza que les permita reconocer y apreciar la motivación común detrás de sus diferentes esfuerzos.

Organizaciones de apoyo (Backbone organizations)

Crear y gestionar el impacto colectivo requiere una organización separada del resto de actores, con un conjunto muy específico de habilidades para servir como columna vertebral de toda la iniciativa. La coordinación lleva tiempo y ninguna de las organizaciones deberían de gastar su tiempo en estas acciones. La expectativa de que la colaboración puede ocurrir sin una infraestructura de apoyo es una de las más razones frecuentes de su fracaso.

Fuente: Adaptado de Collective Impact (Kania y Kramer, 2011)

Aunque las 5 condiciones para el éxito colectivo descritas por Kania y Kramer (2011) resultan de mucho valor para impulsar iniciativas de impacto colectivo, existen algunos puntos que hacen que su mirada no logre representar la complejidad a la que los actores se enfrentan en la práctica, y limite el impacto potencial en términos de escala. De ahí que yo proponga algunos ajustes a su pensamiento con la adopción de una mirada más sistémica para el impacto colectivo. En esta ocasión quiero enfocarme en el rol fundamental que el concepto de impacto colectivo otorga a las organizaciones de apoyo conocidas como Backbone Organizations, y por qué considero que dicha concepción limita el impacto y no refleja la práctica dentro de procesos de impacto colectivo de gran escala. La premisa detrás de las Backbone Organizations es que, dentro de iniciativas de impacto colectivo con diversos actores involucrados, es necesaria una organización con personal exclusivamente dedicado a planificar, gestionar y apoyar a través de facilitación, tecnología y soporte de comunicaciones, recopilación de datos e informes, y el manejo de detalles logísticos y administrativos necesarios para que la iniciativa pueda funcionar sin problemas. Aunque en el papel el rol de las Backbone Organizations pareciera bastante lógico, empíricamente presenta una serie de problemas para abordar procesos de cambio de gran escala, ya que, aunque critica la dinámica de impacto aislado – financiamiento de una solución dentro de una única organización, de cierta manera repite la lógica de aislamiento al circunscribir el impacto colectivo a una única iniciativa en donde colaboran distintas organizaciones de diversos sectores bajo una agenda común. Este entendimiento limita la escala del proceso de cambio ya que apuesta por una única iniciativa y está dispuesto a sacrificar impacto con tal de tener una mayor “ilusión” de control sobre las acciones de los actores para alcanzar el objetivo común. El problema de este entendimiento es que se desperdicia todo el potencial de cambio que se podría obtener trabajando desde una mirada sistémica en donde los actores aceptan que son partes dentro de sistemas complejos (Sterman, 2001) que tienen vida propia y no se pueden controlar. Siguiendo esta lógica, un concepto amplio de redes es más cercano al día a día de las organizaciones que buscan generar impacto colectivo. Las redes se definen en términos de su informalidad, falta de límites y relaciones jerárquicas, y presentan cualidades como la espontaneidad y la flexibilidad (Ahrne y Brunsson, 2011; Granovetter, 1973). Es decir, dentro de una red de impacto colectivo existen muchos actores que tienen una visión común que los une y sirve de paraguas amplio para muchas iniciativas de impacto. La red es amplia y difusa, sin embargo, la visión común aborda un problema o problemas que atañen a todos (e.g. consecuencias del cambio climático de la región X, acceso al agua en la provincia Y, alto grado de contagio de la enfermedad α en la región Z). Eso genera el compromiso dentro de la red, en donde pueden existir actores con intereses muy diversos (e.g. empresarios, sociedad civil, funcionarios públicos, etc.) pero que se ven convocados por una problemática en común. Al no existir una única iniciativa de cambio, sino muchas que son ejecutadas por distintos actores – en algunas ocasiones los actores participan en más de una de ellas, la red refleja de mejor manera la realidad en que los actores se desenvuelven, incrementa el potencial de escala de las soluciones – emergen iniciativas entre organizaciones que trabajan con distintos actores y ven oportunidades para conectarse y escalar el impacto mediante sinergias, disminuye el riesgo ya que no depende de una única 43

Entendido como intermediación o facilitación.

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iniciativa y entiende que el proceso de cambio incluye iniciativas de corto, mediano y largo plazo dentro de la agenda común – de la red. Esta mirada rompe la ilusión de “control” sobre un sistema complejo de actores que interactúan entre sí. Contraria a la concepción de Kania y Kramer (2011), la mirada de red para el impacto colectivo entiende que no es posible controlar a actores que están inmersos dentro de sistemas complejos y más bien entiende que para escalar el impacto los actores deben de asumir un rol de conector más que de líder; teniendo en consideración que, dada la esencia de cambio constante dentro de sistemas complejos, será muy probable que una organización sea conector en ciertas ocasiones, conectada en otras o que cumpla ambos roles al mismo tiempo dentro de iniciativas distintas que trabajan dentro de una agenda común – en un sentido más amplio que el que proponen Kania y Kramer – para el impacto colectivo. Este rol de conector que cumplen los actores se entiende de mejor manera utilizando como lente la teoría de brokerage43 (Burt, 2005). Común mente se ha conocido el rol de bróker dentro de mercados financieros o de bienes raíces. Sin embargo, su rol va más allá de relaciones únicamente dentro de dichos entornos. Su aplicación se extiende a toda relación social (Kwon, Rondi, Levin, De Massis, y Brass, 2020) y puede adoptar una variedad de comportamientos como: separar a los actores para mantenerse como único punto de contacto y obtener un beneficio – en línea con los mercados financieros y de bienes raíces – o más bien conectar actores que no se conocían, o mostrando potencialidades de colaboración a actores que ya se conocían, pero no habían sido capaces de identificar oportunidades en conjunto. Siguiendo esta última línea, los brókers accionan mecanismos mediante los cuales facilitan transacciones/ relaciones entre otros actores que carecen de acceso o confianza entre sí (Obstfeld, Borgatti, y Davis, 2014). Es importante señalar que empíricamente los brókers no muestran un único comportamiento, sino que estratégicamente adoptan uno u otro durante sus procesos de cambio. Lo que es importante resaltar, es que una mirada de red dentro de procesos de impacto colectivo, adoptando la teoría de brokerage para entender a los actores no como líderes de procesos de cambio sino como brókers que generan conexiones y son conectados en dentro de un sistema complejo, resulta en una mirada más cercana a la realidad que enfrentan las organizaciones que trabajan para generar impacto y buscar soluciones a los grandes retos de la humanidad. De esta manera, el impacto colectivo no debería de circunscribirse exclusivamente a la colaboración dentro de iniciativas únicas con actores de diversos sectores y liderazgos marcados. Más bien debe de adoptar una mirada sistémica de red en donde hay más flexibilidad y espontaneidad para aprovechar potenciales que emerjan de las conexiones entre actores trabajando dentro de distintas iniciativas. Un entendimiento sistémico fomenta la dinámica de red y evita la aparición de Backbone Organizations por dos motivos. Primero, no es realista controlar una red, es algo flexible y en el momento en que se quiere controlar deja de existir. Más bien se debe fortalecer la red, eso sí, mediante figuras muy esbeltas en términos de gastos fijos (e.g. secretariados ejecutivos financiados por organizaciones/organismos internacionales que promuevan el impacto colectivo y busquen fortalecer el trabajo en redes). Segundo, en línea con el primer punto, a menudo las Backbone Organizations terminan convirtiéndose en un fin en sí mismo compitiendo por recursos que podrían ser utilizados por actores dentro de la red, que se encuentren accionando impacto. 114 BID Lab es el laboratorio de innovación del Grupo BID. Moviliza financiamiento, conocimiento y conexiones para catalizar innovación para la inclusión en América Latina y el Caribe. 44

La mirada sistémica del impacto colectivo promueve que los actores dentro de la red adopten roles de conectores y conectados dentro de distintas iniciativas y así emerjan colaboraciones de manera orgánica; en donde sí existan roles específicos (e.g. ejecutor/administrador de un proyecto con fondos de BID Lab44). Esta dinámica permite la formulación de estructuras flexibles y cambiantes dentro de las iniciativas, donde no necesariamente una organización es siempre la ejecutora/administradora, sino que se rota estratégicamente la configuración dentro de las iniciativas para acceder a fondos dependiendo de variables tales como el expertise, capital social, etc., de las organizaciones. La diferencia clave radica en que estas organizaciones se ven a sí mismas no como el sistema sino como una parte más del sistema, y entienden que su iniciativa no es la solución al problema sino una iniciativa más dentro de la agenda común de la red para el impacto colectivo. De ahí que estén siempre atentas a conectarse y ser conectadas con otras iniciativas/actores para escalar el impacto. Esta reflexión es relevante tanto para organizaciones que buscan promover el impacto colectivo como para emprendimientos o empresas que busquen generar impacto dentro de la búsqueda de soluciones a los grandes retos de la humanidad. Primero, las organizaciones que busquen apoyar procesos de impacto colectivo pueden cambiar de paradigma y seguir una lógica de redes en dónde se vean a sí mismas como brókers en lugar de líderes que controlan los procesos de cambio. Además, dicho entendimiento permite colaborar dentro de varias iniciativas, fungiendo roles distintos – conectores, conectados, disminuyendo el riesgo y escalando el impacto. Segundo, los emprendimientos y empresas que busquen impactar problemáticas complejas de la humanidad pueden adoptar un pensamiento sistémico y entenderse a sí mismas como partes del sistema. Es decir, no deben de actuar como sabedores de la verdad absoluta, ni héroes con el diseño perfecto de soluciones para la problemática que se busca solventar, sino más bien introducirse dentro de iniciativas de impacto colectivo y estar abiertas a iniciativas emergentes que surgirán orgánicamente dentro de los procesos de cambio bajo agendas de colaboración amplías con un caudal de acciones potente y flexible. Ahrne, G., y Brunsson, N. 2011. Organization outside organizations: the significance of partial organization. Organization, 18(1): 83-104. Burt, R. S. 2005. Brokerage and closure an introduction to social capital Oxford: Oxford University Press. Dietz, T., Ostrom, E., y Stern, P. C. 2003. The struggle to govern the commons. Science, 302(5652): 1907-1912. Dorado, S., & Ventresca, M. J. 2013. Crescive entrepreneurship in complex social problems: Institutional conditions for entrepreneurial engagement. Journal of Business Venturing, 28(1): 69-82. Ferraro, F., Etzion, D., & Gehman, J. 2015. Tackling Grand Challenges Pragmatically: Robust Action Revisited. Organization Studies, 36(3): 363-390. George, G., Howard-Grenville, J., Joshi, A., & Tihanyi, L. 2016. UNDERSTANDING AND TACKLING SOCIETAL GRAND CHALLENGES THROUGH MANAGEMENT RESEARCH. Academy of Management Journal, 59(6): 1880-1895. Granovetter, M. S. 1973. THE STRENGTH OF WEAK TIES. American Journal of Sociology, 78(6): 1360-1380. Grodal, S., & O’Mahony, S. 2017. HOW DOES A GRAND CHALLENGE BECOME DISPLACED? EXPLAINING THE DUALITY OF FIELD MOBILIZATION. Academy of Management Journal, 60(5): 1801-1827. Kania, J., y Kramer, M. 2011. Collective Impact. Stanford Social Innovation Review(Winter 2011). Kwon, S. W., Rondi, E., Levin, D. Z., De Massis, A., & Brass, D. J. 2020. Network Brokerage: An Integrative Review and Future Research Agenda. Journal of Management, 46(6): 1092-1120. Obstfeld, D., Borgatti, S. P., & Davis, J. 2014. BROKERAGE AS A PROCESS: DECOUPLING THIRD PARTY ACTION FROM SOCIAL NETWORK STRUCTURE. In D. J. Brass, G. Labianca, A. Mehra, D. S. Halgin, & S. P. Borgatti (Eds.), Contemporary Perspectives on Organizational Social Networks, Vol. 40: 135-159. Sterman, J. D. 2001. System dynamics modeling: Tools for learning in a complex world. California Management Review, 43(4): 8-+.

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Universidad Fundepos y Fundebase en Alianza, para Impulsar la Innovación y el Emprendimiento Por Geanina Suñol. Consultora comunicación política. La extensión social de la expresión académica y la interacción de la empresa privada en beneficio de la reactivación económica, se unen en la alianza establecida entre la Universidad FUNDEPOS y FUNDEBASE. Como parte de los esfuerzos innovadores en épocas disruptivas, ambas instituciones se unieron con el propósito de buscar la mejor opción de seguimiento a pequeños empresarios, que desean innovar su negocio y emprendedores, que con la ayuda de FUNDEPOS se han preparado de manera formal para integrar nuevas empresas con proyección de futuro. Se trata de una alianza ganar-ganar, donde FUNDEPOS a través del Programa de Innovación y Emprendimiento, PIEA, ha logrado identificar y formar académicamente a decenas de emprendedores a lo largo y ancho de nuestro país. FUNDEPOS los prepara para optar por créditos rápidos y favorables, y este es el campo de acción de FUNDEBASE, una fundación que desde hace 25 años se dedica a financiar al micro y pequeño empresario. El año 2020 y la crisis económica que enfrenta Costa Rica y el mundo entero, lleva a FUNDEBASE a crear productos específicos POST-COVID 19, para dar la mano a quienes con empresas muy pequeñas se han visto obligados a innovar y reinventar la forma de llevar adelante su negocio.

Fundebase y Fundepos, Creando Oportunidades La razón de ser de FUNDEBASE es crear oportunidades para mejorar la calidad de vida de los Empresarios de las micro y pequeñas empresas costarricenses, con créditos dinámicos, capacitación y seguimiento de nuestros negocios, a través del desarrollo humano sostenible de los beneficiarios y de la Fundación. El camino de FUNDEBASE está trazado por el contacto directo con los beneficiaros, siendo amigables con el medio ambiente y aplicando un amplio sentido social, premisas fundamentales que integra FUNDEPOS a los participantes del PIEA

Nuestros Valores Hacen la Diferencia El beneficio y crecimiento humano es el sentido de nuestra existencia y el éxito de FUNDEBASE está marcado por los valores, que son los que nos distinguen como una organización basada en la confianza mutua y la transparencia. Este es precisamente el punto de coincidencia que hace exitosa la alianza entre FUNDEPOS y FUNDEBASE. 116

La Universidad FUNDEPOS, como Universidad Cooperativa, lleva su formación más allá de lo académico para inculcar en el nuevo empresario los principios y valores cooperativos que FUNDEBASE también integra a su diaria labor.

Estos valores son los siguientes:

Honestidad

Demostramos honor, dignidad, integridad e imparcialidad en nuestro trabajo. Rechazamos el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

Respeto

Valoramos el trato amable en nuestro ambiente de trabajo y la cordialidad en las relaciones con nuestros beneficiarios.

Responsabilidad Social

Asumimos nuestro compromiso con la sociedad y el medio ambiente.

Equidad

Reconocemos que todos los seres humanos son iguales y en esa medida deben tener las mismas oportunidades para realizar sus metas.

Austeridad

Utilizamos eficientemente nuestros recursos, evitamos el desperdicio y gastamos lo necesario. Nos ayuda a ser creativos, responsables, justos y solidarios. Creemos que lo que fue un desecho puede ser el insumo de una nueva idea.

El Respaldo de Fundebase Gracias al resultado de una trayectoria de 25 años, experiencia y gestión financiera, FUNDEBASE cuenta con el reconocimiento y confianza de importantes instituciones financieras que establecieron alianzas estratégicas para canalizar sus fondos a través de fundación. Esto ha permitido favorecer a los beneficiarios con nuevas fuentes de financiamiento, incluyendo recursos del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD), ya que somos operador financiero del SBD. FUNDEBASE opera con fondos de diferentes instituciones como PRONAMYPE, BANCO NACIONAL DE COSTA RICA, BCR-FINADE, BANCO POPULAR-FEDE, BAC-CREDOMATIC, OIKOCREDIT y BANCO BCT. El éxito de la gestión valió la clasificación como una organización microfinanciera de cuatro diamantes otorgada por The MIX (Microfinance Information Exchange) del Banco Mundial y la Red Centroamericana de Microfinanzas (REDCAMIF).

Damos la Mano al Sector Menos Bancable del País El buen desempeño financiero de FUNDEBASE y la reinversión de utilidades, permite incrementar y fortalecer el financiamiento con recursos propios a los micro y pequeños empresarios del sector informal y no bancable. Abrimos una puerta a este sector pero de manera responsable, transparente y con el seguimiento adecuado. 117

FUNDEBASE busca crear empleo y oportunidades de generación de ingresos a través del financiamiento para empresarios de las micro y las pequeñas empresas del sector informal y no bancable. Además de ofrecer un financiamiento alternativo y oportuno a los micro y pequeños empresarios desatendidos por las instituciones financieras tradicionales.

Un Producto Para Cada Necesidad FUNDEBASE ofrece planes de financiamiento orientados a actividades productivas informales y no bancables, principalmente en las zonas rurales del país. Con plazos de aprobación cortos, trámites simplificados y un contacto directo y permanente con los clientes. Estos planes atienden las necesidades financieras de Empresarios de las Micro y Pequeñas empresas en todo el territorio nacional, dedicados a diversas actividades tales como: agricultura, ganadería, industria, agroindustria, comercio, artesanía, transporte, abarrotes, panadería, talleres mecánicos, lubricentros, costura, restaurantes, sodas, hotelería, turismo, servicios, etc. Los créditos son tramitados rápida y ágilmente, respaldados con garantía Fiduciaria, Hipotecaria, según sea el caso y el estudio realizado. FUNDEBASE EDUCA

FUNDEBASE APOYA CRISIS

FUNDEBASE INNOVA

FUNDEBASE UNIFICA DEUDAS

FUNDEBASE CAPITAL DE TRABAJO

FUNDEBASE CAPITAL EXPORTADOR

Capacitación técnica y seguimiento para nuestros clientes de acuerdo a su actividad

Créditos emergentes para solventar la falta de líquidez inmediata de su negocio

Créditos para compra de activos y mejoras. Para proyectos nuevos y vigentes que se están reinventando

Créditos a largo plazo con el objetivo de cancelar y restructurar deudas con terceros u otras instituciones financieras, originadas en la actividad productiva

Créditos destinados para suplir necesidades de capital de corto plazo

Créditos exclusivos para exportadores incluidos en Crecimiento Verde de Procomer

Tanto FUNDEPOS como FUNDEBASE se unen a la reactivación económica de Costa Rica, dando una oportunidad responsable a los micro empresarios y emprendedores, siempre en busca de un mejor futuro para Costa Rica.

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Design Thinking: Una Metodología Centrada en las Personas Por Rebeca Rodríguez Cruz Profesora Universidad FUNDEPOS Especialista en Aprendizaje Cooperativo Consultora Internacional “Cambiar de respuesta es evolución. Cambiar de pregunta es revolución” Jorge Wagensberg. La metodología de Design Thinking (Berengueres, 2013), nos ha demostrado, a través de los años ser un enfoque práctico de la innovación, que se utiliza para generar ideas innovadoras y se agrupa en tres ejes principales: las personas, la tecnología y en la propuesta de valor. Denominada en español como “Pensamiento de diseño”, centra su eficacia en entender (Dorst, 2012), dar solución a las necesidades reales y aplicarlas en cualquier campo. Su origen se da en la Universidad de Stanford en California, Estados Unidos, a partir de los años setenta en conjunto con la consultoría de diseño IDEO de forma teórica y actualmente es utilizada en el desarrollo de productos o servicios, mejora de procesos y hasta en definiciones de modelos de negocio. Tim Brown, es el director ejecutivo de la firma de "innovación y diseño" IDEO, en su perfil de orador de TED45 resalta que el Design Thinking busca adoptar un enfoque del diseño que profundiza más que la superficie. (Brown, 2009) Para Razzouk y Shute, (2012) una característica esencial del Design Thinking es que está centrada en el usuario y es capaz de poner a las personas en la piel del otro con una actitud de diseñador, buscando siempre soluciones colaborativas (Norman, 1986), lo cual va de la mano de los valores y principios cooperativos. Brown (2009) describe el Design Thinking como “una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad para el mercado”. El proceso consta de cinco etapas fundamentales, no lineales y dinámicas entre sí; en cualquier momento se retrocede o se avanza en el proceso. Si es oportuno, se puede saltar incluso a etapas no consecutivas sin perder de vista el emplear la sensibilidad para armonizar las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con una estrategia viable para generar un valor para el cliente o usuario, (Rowe, (1987), tomando en cuenta que su aplicabilidad tiene como límite nuestra imaginación (Cross, Dorst y Roozenburg, 1992) y debe estar formado por equipos multidisciplinarios (Brown, 2019). Su primera etapa se denomina Empatizar (Lockwood, 2010) y lo que busca es una profunda comprensión de las necesidades de los usuarios y su entorno. En esta etapa alcanzamos a utilizar técnicas como mapa de empatía, inmersión cognitiva, interacciones constructivas, pizarras de humor (moodboards), observación encubierta, entrevistas cualitativas, diario de recorrido del cliente (customer journey), cuenta cuentos conocido como storytelling (Rossiter, 2002), diagramas de causa y efecto, entre otros. TED Conferences LLC es una organización de medios estadounidense que publica charlas en línea para su distribución gratuita bajo el lema "ideas que vale la pena difundir". 45

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La segunda etapa es Definir, la cual enfatiza sus esfuerzos en recopilar la información y definir lo que aporta valor para el alcance de nuevas perspectivas. Durante esta etapa, podemos utilizar técnicas (Dinngo, 2020) como perfil del usuario, mapas mentales, matriz de motivaciones, historias compartidas, diagrama de prioridades, entre otras. “La única forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas.” Linus Pauling La tercera etapa es la Ideación, y permite generar soluciones visionarias en un periodo corto, favoreciendo el pensamiento expansivo, por medio de técnicas (Dinngo, 2020) entre las que se mencionan las siguientes: mapa de ofertas, scamper , guion gráfico, selección de ideas, los seis sombreros para pensar, escritura de ideas, también conocido como brainwriting o el método 6 3 5 (McNicholas, Carolyn, 2014) exploración somática, diagrama de Porter, curvas de valor, entre otras técnicas. La cuarta etapa es Prototipar. Esta invita al equipo de Design Thinking a realizar ideas palpables, buscando construir un modelo rápido que les ayuda a dar forma a lo que hasta ahora era una idea o concepto; con el fin de que no consuma demasiados recursos ni demasiado tiempo para poder probarlo cuanto antes. En esta etapa se ponen de manifiesto elementos que se deben mejorar o refinar antes de llegar a la etapa final, muchas veces en esta etapa retrocedemos o avanzamos rápidamente a otra etapa, algunos ejemplos de técnicas (Dinngo, 2020) utilizadas son las maquetas, prototipo en bruto o en imagen. La quinta etapa es el Testeo, el cual de manera crucial nos ayuda identificar fallos, áreas de mejora y carencias con los clientes o usuarios implicados en la solución; esta etapa utiliza técnicas (Dinngo, 2020) como pruebas de usabilidad, evaluaciones de experiencia, observaciones encubiertas, evaluaciones de valor, entre otras. Una vez obtenida la realimentación de los clientes o usuarios, se incorporan las conclusiones para mejorar la solución que se busca.

Imagen adaptada de Fases del Design Thinking, Elsa Tapia, Design Thinking y sostenibilidad

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En conclusión, el Design Thinking se caracterizar por ser una metodología que busca la innovación centrada en la persona y en su experiencia (Buchanan, 1992); por la iteración de las soluciones, que se van completando con nuevas ideas, probando y ajustando para resolver problemas de una manera creativa e innovadora. Permite a su vez, analizar problemas complejos, los que se van resolviendo colectivamente (Dorst y Cross, 2001), a la vez de que promueve la simplificación como un medio de expansión en nuevas direcciones.

Palabras clave: Design Thinking, Innovación, Creatividad, Propuesta de valor Referencias Berengueres, J. (2013). The Brown Book of Design Thinking. UAE University College. Brown, T. Design Thinking. Harvard Business Review, June 2008. Brown, T. (2018). Perfil de Orador de TED Accedido el 15 de diciembre, 2020, desde https://www.ted.com/ speakers/tim_brown. Brown, Tim. “The Making of a Design Thinker.” Metropolis Oct. 2009: 60–62. p. 60: “David Kelley ... said that every time someone came to ask him about design, he found himself inserting the word thinking to explain what it is that designers do. The term design thinking stuck.” Dorst, K. (2012). Frame Innovation: Create new thinking by design. Cambridge, MA: MIT Press. ISBN 978-0-262-32431-1. Norman, D. (1 de enero de 1986). «User Centered System Design». Taylor & Francis (en inglés). DOI :10.1201/b15703. Rowe, G. (1987). Design Thinking. Cambridge: The MIT Press. ISBN 978-0-262-68067-7. Tapia, E. (2020). Design Thinking y sostenibilidad. Recuperado de: https://medium.com/@elsa.tares/design-thinking-y-sostenibilidad-d20a4ef7c58 TED Conferences LLC es una organización de medios estadounidense que publica charlas en línea para su distribución gratuita bajo el lema “ideas que vale la pena difundir”.

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Plataformas Cooperativas. La Última Tendencia en el Cooperativismo Global Sergio Navas Vicerrector de Desarrollo Global Universidad FUNDEPOS

Sobre Big data y economía Gig En pleno escenario de cambios mundiales, no podemos obviar la acelerada transformación digital por los ya conocidos efectos de la pandemia. Lo que nos obliga a ser resilientes y adaptarnos, dentro de todos los espacios en los cuales nos desenvolvemos. El inicio de esta revolución digital, fue la década de los noventas. Posteriormente con el apogeo de un nuevo paradigma de interacción humana conocida como redes sociales a inicios de la década de los 2000, se desarrolló una nueva forma de gestionar la inmensa cantidad información que entraba por estos medios digitales, iniciando el “big data management”. Actualmente, todos los sectores productivos están directa o indirectamente dentro de esta red mundial digital, ya sea para fines publicitarios, para solventar algunos de sus procesos, o en su generalidad como empresa. El sector cooperativo no es la excepción, aquí las llamadas “Plataformas cooperativas” han venido transformando el modelo tradicional para las nuevas generaciones adaptándose a estas tendencias de digitalización y de transformación de los procesos económicos. En los últimos años han aparecido diferentes modelos de producción y educación a partir de cambios estructurales en las necesidades, tanto en la demanda como en su oferta. Entre ellas, las plataformas digitales, convirtiéndose en las nuevas interacciones económicas . Como explora Snircek (2017), la primera revolución digital repuntó con el “dot com” a principios de la década de los 90´s. Fue debido a este auge que germinaron en ese entonces modestas empresas como Netflix, en sus inicios dedicados a la entrega de video filmes y Amazon como vendedora de libros por internet; actualmente líderes indiscutibles y referentes en plataformas digitales. Ahora bien, ¿qué son las plataformas digitales? Cómo plantea Robert Nick (2007), en su nivel más general, las plataformas son infraestructuras digitales que permiten que dos o más grupos interactúen; es decir intermediarios que aglutinan a diferentes usuarios: clientes, anunciantes, proveedores de servicios, productores, proveedores e incluso objetos físicos.

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Actualmente las plataformas han ido evolucionando a un espacio de alta interactividad, en donde sus usuarios puedan crear sus propios productos, servicios y mercados. Las plataformas propician una nueva forma de interiorizar las preferencias del usuario, dejándolo interactuar con suma autonomía en la escogencia de sus servicios y/o bienes, gustos, diseños, fechas, entregas, entre otros parámetros de consumo.

En esta segunda década del milenio, las empresas que controlan las redes sociales, parte de nuestro día a día, el sector de entretenimiento por “streaming”, la entrega de paquetería, de hospedaje y transporte; son plataformas como Google, Facebook, Amazon, Netflix, Uber, Airbnb, Siemens. Eso es un tácito ejemplo de la imperiosa necesidad de adquirir e innovar en la aplicación de las plataformas en los diversos campos productivos, en sus diferentes escalas socioespaciales como emprendedores, PYMES y empresas transnacionales. Algo de un valor indiscutible que crean las plataformas digitales son los “efectos de red”; que son simples patrones de búsqueda, el llamado “tracking” o rastreo del usuario que identifica el rechazo o aceptación; y así la plataforma obtiene información de primera mano y esta funciona como energía “metabólica” para regeneración y adaptación, de tal forma que los dueños de la plataforma adecúen la gestión según la experiencia de usuario e interiorizan los cambios para mejorar el servicio. Una precisa y rápida gestión de estos datos entrantes, puede procurar que la plataforma se conduzca hacia una “monopolización natural” en el mercado, tal y como lo hicieron Facebook, AirBnB y Uber. Esta información se traduce en la llamada Big Data, que fue llamada por The Economist (2017) como el “combustible del futuro” (fuel of the future) debido a esa propiedad de: “patrones, predicciones y demás indicadores” valiosos para las empresas. Es así como El 90% de los datos almacenados en el mundo se ha generado en los últimos 5 años. La adecuada gestión de la Big data mejora la eficiencia para la toma de decisiones y aumenta en más de 40% las vías para la innovación, así lo detalla el portal especializado en alta tecnología T & N Magazine y Wikibon (2020), mediante su foro, Digital Economy. Asimismo, predice que para el 2025, solo el mercado del Big Data representará: ¡103 billones de dólares! Según Alejandro Cañarte, Gerente de Ventas de Ábaco. Señaló que semejante cifra no puede ser desatendida por empresas y ejecutivos si es que no quieren quedarse fuera de un juego que premiará solo a los mejores, los más eficientes y los más flexibles. Asertivamente, aquellos tomadores de decisión que no se adapten a estas herramientas de análisis perderán su posición competitiva y podrían desaparecer. ¡Atención! gracias a la alta competitividad de la high tech se han desarrollado software libres y material para el análisis de datos que pueden ser utilizados por aquellos emprendedores, PYMES y cooperativas, rompiendo el paradigma que solo las grandes corporaciones pueden hacer análisis de datos. Cooperativas Digitales, una Realidad. Ante este reto, la Universidad FUNDEPOS gracias a las alianzas internacionales que ha forjado en los últimos años, lideró la convocatoria para conformar la primera generación del Programa sobre Plataformas Cooperativas, impartido por la Universidad de Mondragón y “The New School of New York” bajo el nombre “Platform Cooperatives now” en el primer semestre 2020. 123

El objetivo del curso fue brindarles a los estudiantes, diferentes estrategias innovadoras arraigadas en la propiedad cooperativa sobre las plataformas digitales, dirigido por uno de los expertos internacionales sobre plataformas cooperativas, Trebor Scholz. Las plataformas cooperativas buscan atraer a esos grupos de emprendedores y empresas que se desenvuelven dentro de una Economía Gig. Este concepto no es más que los efectos de una revolución digital en la prestación de servicios y bienes, que trabajan remotamente, con horarios flexibles y con atención personalizada en cada experiencia de usuario (Scholz, 2020) La gran pregunta, es ¿cómo se pueden adaptar los principios cooperativos a estas plataformas digitales? Hay en el mundo ejemplos relevantes, como Start Coop, primera aceleradora de plataformas cooperativas del mundo. Fue creada por un equipo con experiencia en el lanzamiento de cooperativas prósperas. Promueven que el conocimiento se puede compartir y enseñar, a partir de ahí, el proceso del concepto a la cooperativa se aceleró drásticamente, pero siempre con una visión de construir una economía más inclusiva y justa a través de modelos de propiedad distribuidos y escalables.” Es tan importante esta nueva forma de generar cooperativas, que el pasado noviembre se realizó la Conferencia 2020 “A cooperative digital now!” en Berlin, Alemania, con un gran impacto. Según esta conferencia, las cooperativas de plataformas pueden ser una respuesta poderosa a nuestro sistema profundamente desigual y gobiernos fallidos en muchos países. Pueden apoyar a las personas que buscan salud, seguridad, refugio y trabajos con un salario digno. Las cooperativas de plataforma democratizan los negocios digitales como de costumbre, transforman las cooperativas tradicionales y generan el desarrollo de las cooperativas en sectores completamente nuevos, como menciona la Conferencia A cooperative digital now!, 2020. Las Plataformas cooperativas quieren atraer a los “freelance” y desarrolladores de innovación que se han sumado a este nuevo modelo de transacciones de la economía Gig hacia una economía participativa en un cooperativismo moderno, es decir: ¡una cooperativa 100% digital! El Banco Interamericano de Desarrollo indicó que más de 335 mil millones USD será transaccionado a través de la economía Gig para el 2025, es decir cinco veces el PIB nominal de Costa Rica. (BBC News, 2018) Ante todo esto, los tomadores de decisión deben ser arriesgados por estos cambios en la oferta, que son más veloces que nunca, las preferencias son más volátiles y la lealtad de marca está en proceso de extinción; por esto, solo la disruptividad, los procesos e inversión en innovación son los mecanismos mitigadores para este nuevo estadio de información digital.

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El BBVA presentó un gran compendio sobre la reinvención de empresas, en esta era digital, y sobre las temáticas discutidas. Philip Evans (2014) acota, que existen dos tipos de polarizaciones identificadas, la polarización negativa, en donde puede llegar al extremo en que las empresas son sustituidas por individuos como actores principales (“freelance”) y la polarización positiva, donde conduce a la concentración de actividades hacia compañías de servicios públicos o los monopolios.

Estas tendencias buscan reemplazar la organización vertical por una horizontal y así como se ha mencionado en pasados artículos, los modelos Cooperativos son las organizaciones empresariales con mayor resiliencia ante las distorsiones socioeconómicas, como en el contexto actual.

Plataformas en Costa Rica, Rompiendo Paradigmas. En Costa Rica no hay plataformas cooperativas, pero, aun así, el país está en el tope de uso de plataformas digitales en Latinoamérica para comercio, transporte, y fines sociales; superando a México, Argentina y Chile. Panama 12.6%

Costa Rica 23.2%

Chile 13.7%

Colombia 13.7%

República Dominicana 21.1% México 15.8%

Uso de Plataformas para comercio. Fuente: Forbes Centroamérica. 2019

Según la última presentación de CINDE, en 2020, y en relación con lo descrito, el país es el número uno en capital humano con las mejores capacidades para las labores actuales y futuras a nivel internacional; así como número uno en exportación de servicios de valor agregado en alta tecnología. Bajo esta línea comercial, es como el país ha creado un engranaje y modelo de desarrollo hacia afuera mediante la implementación de una propuesta educativa obligatoria, y actualmente está enfocada en alta gerencia, alta tecnología y con un rol transversal inequívoco de sostenibilidad. Se visibiliza el paso de una economía de exportación de productos tradicionales, a tener una balanza de exportación de 85% en productos no tradicionales, que representan según el BCCR un 6.9% para el 2019. Asimismo sobresale como el país con mayor producción en innovación según la “World Intellectual Property Organization” del 2020, dirigiendo a la capital de San José y a la ciudad de Heredia como las ciudades más competitivas en comunicaciones y TI de Latinoamérica. Es así como el país cimentó una fuerte cultura gig, por tanto, el cooperativismo debe dar ese salto hacia la modernidad, hacia las oportunidades del mercado en sectores que ya han mostrado su crecimiento, a pesar de la coyuntura internacional. En el sector servicios la agilidad y la experiencia de usuario es fundamental, pero sobretodo la visión de futuro de los líderes políticos y del cooperativismo en ampliar en horizontes

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El cooperativismo tiene más 1 150 000 asociados, representando más del 20% de la población generando empleo y empresarios en todos las regiones y sectores del país. Sus principios filosóficos garantizan un estado de Bien Común y de Buen Vivir, un modelo de negocio cooperativista genera una toma de decisiones democrática y una distribución sostenible y sustentable. las plataformas cooperativas nos abren un nuevo camino, MÁS BIEN UNA AUTOPISTA DE 6 CARRILES, para acercar a los jóvenes a la nuevas generaciones a los profesionales en economía gig, a uno de los sectores más potentes de CR, al movimiento cooperativo. Referencias Bibliográficas. Gutiérrez, F. (2014) Reinventar la empresa en la era digital. OpenMind. BBVA. Madrid, España. Scholz, T. et al (2020) Platform Co-ops Now!. Institute for the Cooperative Digital Economy . New School. New York, USA. The Economist (2017) Data is giving rise to a new economy. Rev 6. 12 TH. London. UK. CINDE (2020) Investing in Costa Rica. 5 things you should know. CINDE. San José, Costa Rica. T&N Magazine (2020) ¿Cómo aprovechar el Big Data en tu empresa?. Digital Economy. T&N Magazine. Consultada en: https://www.tynmagazine.com/como-aprovechar-el-big-data-en-tu-empresa/

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Hablemos de Acceso a Financiamiento Por Luis Roberto Ramírez Vega Economista Sistema de Banca para el Desarrollo SBD Durante mi participación en las mesas de dialogo, tanto nacional como territorial, se remarcan hechos que comprueban que existe una brecha entre la oferta (quien da los recursos) y la demanda (quien requiere los recursos), por factores atribuibles a ambos lados de la ecuación. Para mayor orden voy a dividir el análisis del acceso a financiamiento en dos, por un lado, las empresas ya constituidas, llámense pymes o pequeños productores, y por otros emprendedores, sea una idea productiva nueva o una idea novedosa en una empresa existente. Y lo divido de esta manera porque sus demandas son distintas y la oferta es muy diferente. Empecemos por la problemática planteada. ¿Qué se menciona como necesidad por parte de un negocio ya establecido? Como primer punto que los trámites para conseguir créditos sean menos engorrosos, además, que se necesita mayor flexibilidad en requisitos, que el crédito se dé conforme al ciclo productivo, que las tasas de interés sean bajas, que existan mayores canales de acceso a crédito que no solo bancos (principalmente en la ruralidad), y por la coyuntura sale a relucir mucho el acceso a líneas de capital de trabajo. ¿Cuál sería entonces la necesidad de un emprendedor? Orientación, acompañamiento, capital semilla, créditos blandos en tasas y plazos. Varias de las personas en las mesas de diálogo mencionaban que se necesita acceso a recursos de Banca para el Desarrollo, pero cuando se profundizaba sobre cada caso en específico resultaba que algunas veces no se referían al SISTEMA DE BANCA PARA EL DESARROLLO (SBD), si no que se referían a cualquier otro recurso que el Estado dispone dentro de su abanico de opciones de financiamiento. (*)Un paréntesis necesario, ¿Qué es el Sistema de Banca para el Desarrollo? Es una herramienta del acceso a financiamiento que da recursos a pymes, pequeños productores y emprendedores, con proyectos productivos viables a través de operadores financieros. O sea, el SBD no tiene oficinas de atención al público, no le puede dar recursos de forma directa al beneficiario final, es un Sistema, que se apoya en operadores acreditados (revisar en www.sbdcr.com ) para dar crédito productivo, no brinda dinero regalado, no es financiamiento para compra de deudas de proyectos fallidos o propiedades rematadas por los bancos, no es dinero de consumo, o de vivienda, ni para infraestructura pública como calles, telecomunicaciones y agua. Análisis de la problemática de acceso a crédito. Existe una brecha entre la demanda y oferta financiera, entre los que solicitan acceso financiero y los que dan los recursos, y en las mesas de diálogo se resaltaron algunos puntos de interés que provocan ese distanciamiento, y que paso a resaltar. Por el lado del beneficiario final se puede observar algunos inconvenientes: 1. Se llega a la entidad financiera con una idea de negocio y no un proyecto financiable. 2. Se llega con el proyecto listo, pero no cuenta con capacidad de pago, tiene el historial crediticio manchado, o le faltan garantías. 3. Desconocimiento de los programas específicos de cada entidad financiera y/o institución pública con recursos, por ende, los canales más adecuados acorde a su necesidad financiera, existen programas dentro de las entidades financieras e instituciones públicas que facilitan la atención y comprensión de la actividad productiva.

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Por el lado de la oferta financiera. 1. En algunos programas se mencionan que existen tramites y requisitos engorrosos. 2. El oficial de crédito con poco conocimiento de la actividad productiva a financiar. 3. Existe, principalmente en la ruralidad, poca penetración financiera. 4. Recurso humano destinado a readecuaciones y no a crédito nuevo (coyuntura por pandemia). Lo que quisiera abordar a continuación es darle a este artículo un sentido informativo para cerrar la brecha desde el lado de la demanda, y proponer soluciones para el lado de la oferta. Como mejorar el acceso a financiamiento. Se debe analizar cada uno de los puntos que generan la brecha anteriormente mencionada y combatirlos de frente, principalmente desde lo individual, que son las acciones que podemos cambiar de forma inmediata. Además de ir poco a poco cambiando los factores que desde la oferta se determinaron como generadores de brecha. Como mencionaba al principio los canales de acceso a financiamiento a empresas son diferentes a los canales de financiamiento para emprendedores, por lo que la ruta a seguir es diferente.

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Ruta para eliminar los factores que provocan la brecha de acceso a financiamiento en pymes: a.Prepare su solicitud de crédito, ¿cuál es el objetivo de la solicitud de crédito? ¿Cómo le ayudaría este crédito en el negocio? Tradúzcalo en números, que reflejen el impacto en la utilidad o en la sostenibilidad del negocio. b.En qué sector se encuentra la empresa, ver si es una empresa comercial, de servicios, industrial, de turismo, del sector cooperativista, productor agropecuario ganadero, cafetalero, etc. c.De acuerdo con la necesidad de la pyme o pequeño productor, se debe identificar qué producto financiero se puede acoplar más a la necesidad presentada, llámese línea de capital de trabajo, factoreo, leasing financiero, crédito productivo de corto plazo, microcrédito, reestructuración de deudas productivas o incluso productos especiales para mujer, para asadas, para jóvenes, entre otros, que aumenten las probabilidades de acceder a financiamiento. d.Hay que saber que las entidades financieras reguladas típicamente analizan tres elementos: 1. Si es o no sujeto de crédito, esto es si la empresa tiene alguna “mancha crediticia”, o sea, si en algún momento la persona quedó mal en el pago de sus obligaciones crediticias y con esto le dan una clasificación, es importante conocer que toda persona tiene derecho al levantamiento de la mancha crediticia a los cuatro años del incidente de no pago, y si la entidad financiera regulada aplica la normativa del SBD para los recursos de Banca para el Desarrollo (normativa Sugef 15-16) da un derecho al olvido de dos años, para ambos casos el deudor tiene que solicitar el levantamiento de la mancha a la Sugef una vez pasada el tiempo mencionado. Además, se solicita uno o dos años de estados financieros para ver el comportamiento histórico de pagos financieros, orden de cuentas, lo que refleje una propensión futura de pagos sobre responsabilidades crediticias. 2. Garantías, se hace un estudio sobre las garantías que puede poner la empresa para respaldar el crédito. Es importante conocer acá que el SBD cuenta con líneas de avales individuales con una cobertura del 75% del crédito solicitado (90% para afectados por pandemia o emergencias) que se pueden dar ante insuficiencia de garantía, de igual forma tiene programas de avales de cartera con el Banco Popular y otro con el Banco Nacional, para el programa de microfinanzas y de los Comité de Apoyo Rural (CAR) respectivamente, los cuales permiten una mayor flexibilidad en requisitos solicitados. También existe un fondo de avales del Fodemipyme del Banco Popular y en Fideimas del IMAS para personas en condición de pobreza que presenten proyectos productivos y no cuenten con garantías. 3. Capacidad de pago, este es un talón de Aquiles en tiempos de cierres por medidas sanitarias, ya que demostrar su ingreso actual cuando la actividad se encuentra cerrada es complejo, pero aún así existen entidades financieras como las cooperativas que usan su creatividad para

evaluar su capacidad de pago conforme a proyecciones futuras de pago. De igual forma, es importante recordar que los recursos del SBD se tramitan por más de 43 operadores financieros y en su gran mayoría son no regulados por la SUGEF, llámense microfinancieras, cooperativas de servicios, etc. e.Con los datos anteriores, es importante que la pyme o pequeño productor investigue previo a presentarse a una entidad financiera. No necesariamente la entidad financiera más cercana será la que le resuelva su necesidad de crédito, se tiene que analizar cuáles son los mejores canales de acceso financiero posibles según el proyecto a desarrollar, ya que aunque las entidades financieras típicamente cuentan con una gama amplia de productos financieros, durante el tiempo se han especializado en ciertos sectores o nichos productivos o cuentan con productos que facilitan el acceso a financiamiento de acuerdo a las condiciones propias de la necesidad financiera. f.Con respecto cuales son los canales de acceso a financiamiento más adecuados para acceder a los recursos del SBD, se le invita que, con la información anteriormente mencionada, pueda visitar la página de internet www.sbdcr.com o llamando a los teléfonos ahí mencionados para una mejor orientación según los factores anteriores y su zona geográfica. Una vez identificada la entidad, averigüe el contacto de la persona encargada del área del SBD de la entidad financiera, comuníquese y concrete una reunión. g.Sea un empresario informado de las herramientas de apoyo existente, tanto de la entidad financiera como las del SBD, ya sean avales, acompañamiento, entre otros. h.Es importante mencionar que los requisitos son exigidos por cada entidad financiera, no todos son iguales, y existen mejores posibilidades de acceso si se logra ubicar a la entidad y producto idóneo. Ruta para eliminar los factores que provocan la brecha de acceso a financiamiento en emprendedores: Se entienden por emprendedores todas aquellas personas que cuentan con una idea o proyecto productivo a desarrollar, llámese emprendimientos de subsistencia, emprendimientos tradicionales, emprendimientos dinámicos o startups. Según la Política Nacional de Emprendimiento, se llaman emprendimientos de subsistencia a aquellos en los cuales las personas manifiestan no tener otra manera de ganarse la vida y aquellas que se involucran en actividades emprendedoras fundamentalmente para mantener cierto nivel de ingresos, típicamente son iniciativas que buscan un apoyo financiero no reembolsable, créditos blandos con tasas muy bajas y con plazos de pago diferenciados, son emprendimientos que requieren montos bajos de financiamiento. Los emprendimientos tradicionales o por oportunidad, son aquellos que se emprenden por elección, que libre y espontáneamente conllevan al inicio de un negocio para aprovechar las oportunidades que proporciona el mercado, por ejemplo panaderías, veterinarias, cafeterías, salones de belleza, etc, Emprendimientos dinámicos, son aquellos nuevos o recientes proyectos empresariales que tienen un potencial realizable de crecimiento gracias a una ventaja competitiva tecnológica o de otra índole, es decir, que opera bajo una lógica de acumulación generando ingresos muy encima de os niveles de subsistencia del propietario, en donde los ingresos son reinvertidos en el desarrollo del emprendimiento, crece muy por encima de la media del sector.

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Pero, ¿cuál sería la ruta del emprendedor? 1.Clasifique su emprendimiento según lo mencionado anteriormente. 2.Si es un emprendimiento de subsistencia, y está en condición de pobreza, puede encontrar más éxito de lograr un financiamiento en FIDEIMAS del IMAS, Ideas Productivas del IMAS; si su expectativa es apoyo para la compras de terrenos está fondo de tierras del INDER, crédito productivo al 2% anual lo tiene del programa de Motor Rural del INDER, si sos mujer con FOMUJER del INAMU, subsidio de desempleo en Pronae o si tienes una iniciativa asociativa Pronamype del MTSS, créditos pequeños a microfinancieras acreditadas con el SBD, por lo que se recomienda informarse vía web de cada institución o llamar a consultar sobre estos programas para identificar los requisitos y cómo acceder a los mismos. 3.Si es un emprendimiento tradicional o de oportunidad, concrete su idea, lleve su idea a ser un proyecto y valide que ese proyecto puede tener mercado. Si no sabe cómo, busque opciones que le ayuden a orientar su idea, ya sea dentro del INA emprende, con el programa Empieza del PIEA que lo desarrolla Cenecoop con recursos del SBD, o en incubadoras de empresas como AUGE de la UCR o la UTN que son parte de las Agencias del SBD.Una vez que se cuente con un proyecto establecido, los canales para recibir el financiamiento requerido serían: Fodemipyme del Banco Popular, Fondos Fauno y Proartes del Ministerio de Cultura (en caso de emprendimientos culturales), programas apoyados por avales de cartera del SBD como lo son el programa de microfinanzas del Banco Popular, BN emprende del Banco Nacional, el mecanismo de los Consejos de Apoyo Rural (CAR) del BN, y las mismas Agencias AUGE y la UTN cuentan con recursos de capital semilla para el prototipaje y puesta en marcha del proyecto. 4.De igual forma, si el emprendimiento es dinámico y necesita orientación, podría asistir al programa ACELERA del PIEA que lo desarrolla Cenecoop con recursos del SBD o las Agencias acreditadas dentro de Sistema de Banca para el Desarrollo que cuentan con programas que potencian ideas innovadoras y dinámicas, entre ellas están AUGE de la UCR, UTN, Procomer, Catie. En el plano de recursos sin acompañamiento podrían optar por el fondo Propyme del Micitt, u oportunidades privadas como Carao, Ícaro, entre otros. El SBD está revisando el plan piloto de capital de riesgo para que ya exista una herramienta continua. Quien tiene la información tiene el poder, un empresario o emprendedor informado de las herramientas tiene el panorama completo y así el elimina los factores distorsionantes desde el lado del solicitante del financiamiento.

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No todo es del lado de la demanda financiera. De las mismas mesas de diálogo creadas recientemente, se sustraía ideas interesantes a implementar por el lado de los que ofrecen financiamiento, y que las quiero dejar por acá para que sean validadas desde la perspectiva del usuario. A continuación, algunas de las premisas abordadas y las posibles soluciones planteadas: 1.Mejorar los trámites engorrosos y respuestas que duran meses en darse. Existe una crítica hacia la banca pública en esos dos aspectos. La solución que sale de la misma construcción de la mesa de dialogo, es nombrar un Oficial de Simplificación de Trámites para crédito productivo, el cual tenga a cargo eliminar requisitos innecesarios y mejorar la calidad de servicio en cuanto a tiempos de respuesta para las solicitudes de créditos productivos. 2.Crédito con acompañamiento, las personas buscan que las entidades financieras les den crédito pero que alguien les brinde acompañamiento, que no los dejen solo. Es importante recordar que uno de los actores principales del SISTEMA de banca para el desarrollo es el INA, por lo que el llamado acá es para las cooperativas, bancos u operadores financieros acreditados en el SBD, para que puedan tener una sensibilidad adicional con el usuario, no cerrarle la puerta si no orientarlo, y de ser necesario apoyarse en un programa integral con soporte en los recursos que el INA debe disponer para el SBD.

3.Mejorar la penetración financiera en los territorios, y esto lo achacan a que no existe un operador financiero físicamente cerca. Dentro del SBD existe la figura de agentes corresponsales, así que cualquier operador financiero que tenga aprobado las corresponsalías, puede hacer un contrato con organizaciones sociales donde no están ellos físicamente para que sean las organizaciones sociales (asadas, cámaras, asociaciones de desarrollo, centros agrícolas, entre otras) las que puedan ayudarles a hacer el levantamiento del expediente de crédito y darle seguimiento al mismo. Si no existe una organización social “fuerte” para manejar una corresponsalía, se puede pensar en generar un Punto de Acceso, que sería la organización social, que tenga un espacio físico fijo, y que haga un acuerdo con la entidad financiera, conozca que requisitos solicita la entidad y le ayude a elaborar el expediente inicial, cada cierto tiempo la organización social llamaría al oficial de crédito para que este se traslade y analice los expedientes iniciales, esto es a voluntad de partes, pero es un ganar-ganar interesante para lograr colocar créditos productivos. De igual forma el SBD está trabajando el Sistema de Crédito Rural con la finalidad de trabajar con organizaciones sociales y llegar de una mejor forma al beneficiario final. 4.Se debe reformar la Normativa SUGEF 01-05, aplicable para operadores regulados: incorporando las Garantías Mobiliarias como mitigador de riesgo, se debería medir la capacidad de pago de las empresas de forma diferente cuando exista una declaratoria de emergencia y la normativa debería contemplarlo explícitamente, se disminuir el derecho al olvido (levantamiento de la mancha crediticia) para crédito productivo para que sea de dos años y no de cuatro años, además, se debe buscar el mecanismo para que en el CIC de la SUGEF se contemplen las causales de no pago y si la persona no fue que no quiso pagar, si no que por factores antrópicos o de fuerza mayor no pudo, se haga la anotación en el sistema para que se reduzca más el plazo, y para que la siguiente entidad financiera le de el crédito con el seguro respectivo. El levantamiento de la mancha crediticia debe ser automático, y no debería el deudor realizar el procedimiento ante la SUGEF, después de pasado el tiempo estipulado. 5.Brindar una mejor orientación del emprendedor: Se debe crear una herramienta informática, para que el usuario tenga la información a mano, si es un emprendedor de subsistencia que requiere fondos del IMAS, pueda contar con la información de los requisitos, contactos y condiciones desde su dispositivo móvil. A manera de conclusión. Que fluya la información es el punto de partida, y por eso quise escribir estas líneas; sí se requiere el compromiso de las personas y el gobierno para cerrar brechas de información innecesarias, además, del compromiso y creatividad de las instituciones financieras para realizar productos innovadores y mejorar la accesibilidad de los recursos desde las perspectivas abordadas.

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Emprendedores. Algunos Casos de Éxito Valeria Solano Rodríguez, Coordinadora de Mercadeo Universidad FUNDEPOS El emprender en este 2020, fue uno de los mayores retos para decenas de costarricenses que se vieron beneficiados por el Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo PIEA, el cual está dirigido por CENECOOP R.L y la Universidad FUNDEPOS de Costa Rica. El PIEA es un proyecto de capacitación semilla para PYMES emergentes con potencial económico y de empleabilidad. Este programa ha regido por el último año y ha beneficiado a más de 500 emprendimientos. En este último bimestre 2020, quisimos recabar la experiencia de algunos emprendedores.

MARICRUZ MIRANDA NAUTICAL INTERIORS Maricruz Miranda López, tiene 39 años y es la fundadora de Maricruz Miranda Nautical Interiors, una empresa dedicada al diseño de interiores de yates y soluciones de yachting lifestyle para todos aquellos que saben que la exclusividad no es coincidencia, se diseña. Maricruz funda Nautical Interiors (MMNI) en diciembre del 2018, después de haber descubierto un nicho inexplorado en el área del diseño interno de yates. Es por ello que empieza a suplir las necesidades de las personas que buscan tener una experiencia VIP- una experiencia completa, con entrenamiento para la tripulación de servicio de hospitalidad a bordo y proveeduría-.

MARICRUZ MIRANDA NAUTICAL INTERIORS

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CAFÉ HUELLA Bryan Núñez, tiene 39 años y es el fundador de Café Huella, un emprendimiento que nace en las montañas de Santa María de Dota, con el fin de hacer llegar un producto de calidad a las mesas de los costarricenses, promover la cultura del país, y a su vez impactar de una manera positiva con el medio ambiente. Es una marca que se está impulsando fuertemente en la costa Guanacasteca, a través de estrategias de conexión directamente con hoteles, restaurantes, a por supuesto, la venta al público en general (en su mayoría turistas). Café huella, ofrece 3 diferentes presentaciones de su producto estrella: café blend, gourmet y premium. Cada uno de ellos elaborados 100% en Costa Rica y con sello de calidad. El nombre “Huella”, se debe a la identidad que tenemos los costarricenses a nivel mundial como productores de un excelente grano de oro. Por lo tanto, ¡Un Tico en el extranjero, es sinónimo de café!, de ahí que dejamos huella en el pensamiento, en el paladar, pero sobre todo en el compromiso que tiene la empresa con las acciones de bien social y cuidados de la fauna silvestre en la zona de Santa Cruz, Guanacaste. La frase que los caracteriza es… SU HUELLA HACE LA DIFERENCIA!

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SOILUVWEAR Dayliz Castrillo, tiene 26 años y es la fundadora de SOILUVWEAR. Su emprendimiento nace, a partir de las conversaciones con una gran variedad de público, sobre todo con mujeres que desean mantenerse a la moda. En estos diálogos, Dayliz ha venido detectando cómo en una gran mayoría de los casos, estas mujeres se frustran y hasta se juzgan psicológicamente, porque no encuentran las prendas de vestir para su tamaño, ya que en el mercado, usualmente lo que está en moda, son prendas en tallas pequeña. Ante este panorama, nuestra empresaria se da la oportunidad de crear outfits con ropa cómoda, a la moda y versátil, donde lo importante es la esencia de ser mujer y no sólo la apariencia. SOILUV es una marca 100% nacional con la que se quiere que todas las mujeres se sientan identificadas, disfruten de las prendas del momento y tengan un lugar de confianza en donde siempre encontrarán los diseños de su agrado. Por otra parte, es una realidad que con la demanda de sus productos, la empresa abre fuentes de empleo, mientras que también el sector textil costarricense, se verá altamente beneficiado.

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ECOPARQUE DEL AGUA - FEDEAGUA Wilmar Matarrita es un líder comunal, ampliamente conocido en la zona peninsular por sus esfuerzos en el desarrollo de proyectos de impacto social en turismo comunitario, desarrollo de infraestructura y apoyo en general a diferentes organizaciones de bienestar comunitario. El eje central de este innovador emprendimiento es la formación en nuevas técnicas de cultivo y apoyo a la agricultura, ya que se aprovecha el recurso hídrico, a través de estudiados sistemas para desarrollar riego con un aprovechamiento máximo, bajo el concepto de siembra de agua. El desarrollo de esta técnica, a pesar de ser conocida en otros países, en Costa Rica, no se tiene experiencias de éxito; o bien, no se han desarrollado a gran escala. Es por ello que, sembrar agua es un reto que nos obliga ante las sequías que año con año, personas, animales y plantas sufren por la escasez del preciado líquido. La oferta que lanza Fundagua es convertir a Guanacaste en una zona productiva los 12 meses del año, con la posibilidad de producir diferentes cultivos en diferentes estaciones, incluida la seca y es así como este emprendimiento hará una diferencia sustancial en el desarrollo y diversificación de la producción de la región, así como la posibilidad de generar nuevos negocios y nuevos empleos.

FEDEAGUA 135

COOPEAGRIPEN Delbeth Cristina Jiménez Guerrero, tiene 41 años y es la Gerente general de Coopeagripen, la cual se encarga de la recolección, empaque y venta de Arroz 100% nacional y de pequeños productores de la zona. Esta cooperativa nace, a partir de la necesidad que tienen los productores de arroz en buscar un precio justo para su producto. En la actualidad, COOPEAGRIPEN administra un Centro de Procesamiento y Mercadeo de Alimentos (CEPROMA), los cuales están constituidos y equipados por el INDER. CEPROMA está ubicado en La Roxana de Santa Rita, Nandayure, Guanacaste. Su principal motivación es obtener un pago justo a los productores, colaboradores y precio justo para los clientes.

COOPEAGRIPEN R.L.

Eje de Empresariedad del Área de Gestión Social de la Municipalidad de Nicoya Laura Rivera es una mujer que ha sido emprendedora desde muy joven y tiene un alto compromiso con el desarrollo del cantón de Nicoya, lo que le permite conocer los detalles en lo que al ecosistema emprendedor se refiere, porque lo vive en el día a día. Desde su actual posición como segunda Vice Alcaldesa, hoy tiene la oportunidad de favorecer el desarrollo de emprendimientos y la gestión de programas de apoyo, desde la oficina de Desarrollo Social del Municipio nicoyano, donde se impulsa una política clara, para fomentar la promoción de proyectos formales de emprendimiento. Entre sus principales esfuerzos, podemos resaltar la creación de una base de datos automatizada que permite conocer el nivel de desarrollo que el emprendedor tiene, su geolocalización, datos socio demográficos, tipo de emprendimiento, nivel de formalización y sus capacidades comerciales además del producto o servicio que ofrecen.

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Adicionalmente se está trabajando en el desarrollo de una aplicación, con el fin de que los grandes compradores de toda la región peninsular, tengan acceso a los productos y servicios que se ofrecen. Por lo tanto, esta es una excelente oportunidad para maximizar los esfuerzos que los emprendedores hacen para llegar a nuevos mercados y generar con ello, un potencial de encadenamiento casi ilimitado en la región de la península.

ASOCIACIÓN DE ARENEROS DE GUARDIA CHOCOLATA Zaray Bustos es una mujer emprendedora desde hace muchos años y se conoce por sus dotes de servicio a lacomunidad y su compromiso con el desarrollo de proyectos de impacto social y económico. La Asociación de Areneros lo forma un grupo de artesanos que desarrollan esta actividad desde hace muchas generaciones, lo que la convierte en una actividad arraigada a la cultura guanacasteca, aunado a ser una actividad que permite la extracción artesanal de arena del río Tempisque sin, pero sin el uso de dragas que generan un impacto muy negativo en la fauna y focos de contaminación por residuos de carburantes y aceites. Este emprendimiento crea fuentes de empleabilidad en una zona, donde el trabajo ha sido escaso, desde hace muchos años. Por otra parte, fomenta el desarrollo y difusión de la cultura de los areneros del Tempisque que tiene consigo una tradición de muchas generaciones, sin que esta técnica artesanal haya desviado, desmejorado o dañado el ambiente.

ELEVINIA Elevinia, es una microempresa que se dedica a la producción, elaboración y venta de quesos de cabra. Este negocio tiene dos años en la producción de frescos y deliciosos quesos. En realidad; son 5 productos derivados de la leche de cabra, pero su producto estrella es el queso Ricotta. Andrés Ocampo es quien ideó el emprendimiento y es quien lo administra. Él es estudiante activo de la Universidad FUNDEPOS en la carrera de Dirección de Empresas. Participa activamente del proceso PIEA, en el cual retroalimentó sus conocimientos en temas de publicidad, estructura de costos, y otros. Al preguntársele cómo le ha favorecido el PIEA en su emprendimiento, Andrés contesta emocionado lo siguiente: "Para mí, como estudiante y emprendedor, es de suma importancia y valor, el que la Universidad se haya interesado en mi proyecto. Me impulsa a seguir adelante y mejorar cada día más en este proceso de emprendimiento."

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COOPEPILANGOSTA R.L Coopepilangosta RL ha logrado consolidar un nuevo negocio en cítricos, el cual se nutre de todo el conocimiento obtenido en el PIEA ya que han logrado ir consolidando la idea y seguir creciendo de manera exponencial. Ha sido un programa integral para el desarrollo de capacidades empresariales, y eso les ha permitido fortalecer algunas áreas de mejora y, así, crecer en nuevos proyectos o iniciativas de negocio para la cooperativa. Ésta ha decidido irse diversificando cada vez más en diferentes negocios con el fin de lograr la sostenibilidad financiera-económica y social en el tiempo.

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Emprendimientos que ya Accedieron a Financiamiento Valeria Solano Rodríguez, Coordinadora de Mercadeo Universidad FUNDEPOS Los programas de innovación y emprendimiento tienen altos contenidos de formación académica y práctica, todo esto con el fin de fortalecer la idea, el emprendimiento. Claramente, estas empresas pueden llegar a su máximo potencial si se logran financiar. Gracias a los fondos de PRONAMYPE y la intercesión de la Universidad FUNDEPOS de Costa Rica, 5 emprendimientos que participaron en nuestros programas se pudieron financiar.

CLEAN MOON Clean Moon es un proyecto de turismo sostenible y agricultura orgánica, inició como un proyecto familiar y ahora está en miras de emplear a personas de la comunidad. El objetivo de este proyecto, es brindar opciones de turismo rural sostenibles, combinado con la agricultura orgánica. Es decir, se perfila como un proyecto autosustentable y pensado para que todo lo que se produzca en la finca, sea alimento para los huéspedes y colaboradores. “Recibí gran apoyo y conocimiento por parte de los profesores y compañeros, el asesoramiento recibido fue excelente, me ayudaron mucho. Con todo este conocimiento obtenido pude reestructurar mejor mis ideas iniciales de solamente ofrecer turismo, ya que había otros potenciales, pero tal vez por falta de conocimiento no los había explotado. Mi experiencia con PIEA ha sido excelente y de gran ayuda no solo para mí, sino también para mi comunidad”

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BANCO FORRAJERO Banco Forrajero es un proyecto de ganadería y agricultura enfocado en la producción de leche y ganado de engorde. “PIEA ha cambiado mi manera de pensar, yo a inicio de este año económicamente no tenía oportunidad para estudiar y un día, en medio de un día lleno de trabajo, alguien me contó de un curso y que si quería entrar, a lo cual contesté que sí. Hoy, doy gracias a PIEA, porque sé cuáles riesgos debo tomar, pero que hay esquemas que debo seguir para poder progresar y dejar los miedos de lo que dirán”.

SACHA ICHI Este emprendimiento consiste en la creación de productos a base de Sacha Inchi, una planta oriunda de la Amazonía Peruana, es rica en omega 3,6 y 9, llena de proteínas, antioxidantes, vitamina A y E, entre otras. Aporta muchos beneficios a la salud de las personas, mejora las condiciones de vida y funciona para alimentar animales. Sacha Ichi dio inicio desde hace cinco años con un contrato de compra y venta de semilla, a una empresa en San José. Dos años después, la empresa comenzó a cosechar sus propias semillas e inició el proceso de tostarlas para venderlas como snacks saludables. A la fecha, este producto tiene 4 sabores distintos y está en expansión a innovar el ichi con otras materias naturales como miel de abeja “Fue muy gratificante desde un inicio, a pesar de los sacrificios que tuve que realizar, como por ejemplo, el tener que trasladarme desde tan lejos, pero todos esos sacrificios valieron la pena porque recibí muchos conocimientos por parte de los profesores que desconocía totalmente, también conocí algunas personas con las que hasta el día de hoy me comunico. Agradezco mucho a las personas que han sido parte de este proceso, al programa PIEA, a los profesores, a Cenecoop y a la Universidad Fundepos que han sido de gran ayuda con este proyecto y siento que esto es un comienzo de algo mucho mejor que me va a permitir realizar las cosas de una manera diferente y mejor”

CATARATA LOS CHORROS Cataratas los Chorros es un emprendimiento basado en el servicio de sendero hacia unos atractivos turísticos de la zona, entre ellos una hermosa catarata de aproximadamente 30 metros con una serie de caídas de chorros. Cuando el visitante llega, además del tour, se le brinda, por ahora, servicio de alimentación, pero en el futuro se tiene pensado ofrecer opciones de hospedaje y restaurante. “Un amigo que tiene un proyecto en Cañaza de Puerto Jiménez, me habló sobre el programa PIEA e instó a llenar el formulario, lo hice y el resultado fue increíble, con la capacitación que recibí con los profesores tan excelentes que hay, fue de mucho beneficio. Aprendí lo que es un emprendimiento, cómo administrar de manera correcta un negocio, cómo tratar a los empleados y cómo manejar la parte financiera. Además, aprendí a utilizar las herramientas que tenemos a mano como la tecnología que está al alcance de todos. La atención fue increíble, el lugar precioso e inclusive la alimentación. Todo en general fue excelente” 140

CREACIONES SHIR J.A. Shhirs es un emprendimiento que surgió en 2016 gracias a la experiencia en trabajo textil por parte de Shirley Montoya Cortés. Ella se especializó en el área textil y dio como resultado, la creación de otros productos, tales como: serigrafía, bordado y accesorios con diseños originales, souvenir y trabajo en telas. Cuenta doña Shirley que “La finalización del programa PIEA, representó esfuerzo, lucha y entrega, pasión por levantarme y salir adelante, el deseo de superarme y poder ayudar en mi hogar y no depender de otras personas ha sido la fuerza para emprender. Con PIEA adquirí muchos conocimientos como a mejorar mis habilidades en el mundo empresarial, los mentores y la administradora son admirables, comprensibles y grandes seres humanos con vocación a lo que hacen, GRACIAS de corazón por la ayuda que me han brindado” Así como estos emprendedores, decenas más se han visto beneficiados. PIEA es un proyecto con una razón social: brindar las herramientas necesarias para emprender y promover la actividad económica en el país.

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Ésta edición de la Revista Horizontes Cooperativos fue impresa con fondos públicos provenientes de la ley 7040. Impreso en Costa Rica por Positiva Digital S.A. ADVERTENCIA De conformidad con la Ley de Derechos de autor y Derechos Conexos es prohibida la reproducción, transmisión, grabación, filmación total o parcial de contenido de esta publicación mediante la aplicación decualquier sistema de reproducción, incluyendo el fotocopiado, sin la autorización por escrito de CENECOOP R.L. La violación a esta Ley por parte de cualquier persona física o jurídica será sancionada penalmente. El autor es responsable del estilo y contenido de su investigación.

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REVISTA HORIZONTES COOP INNOVACIÓN COMO COMPETITIV N°25

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IV- Diseño, Desarrollo e Implementación de un Expediente Digital para Emprendimientos

Innovar Desde la Gestión Cotidiana de Nuestras Vidas por Ana Lucía Chaverri Morales

Informe de Resultados del Programa de Innovación y Emprendimiento Asociativo