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1. Introdução. Bem-vindo. Este texto tenta refletir a experiência do autor com dezenas de empreendimentos de todos os tamanhos, desde projetos de software com poucas pessoas, startups com a energia de dois fundadores e mais ninguém, negócios que rolam há 20 anos com centenas de pessoas em várias bases e grandes operações com milhares de colaboradores. Todos e cada um deles envolvidos, agora, no rolo que se convencionou chamar de transformação digital. Que afeta de startups a quem faz negócios há décadas e empresas que fazem digital para terceiros mas que, por dentro, parecem com as corporações hierárquicas dos anos 1960, 1930. Ou antes. Depois de décadas de investimentos e alta frequência de mudanças, plataformas digitais chegaram num plateau de estabilidade, entendimento e performance que aponta para possibilidades de mudança radical, traduzidas pelo redesenho de estratégias, táticas e operações dos negócios, agora e no futuro realizáveis sobre infraestruturas, serviços e aplicações digitais. Quando tal acontece, você deixa de ser cliente e se torna usuário, e gerente, num app, de um cartão de crédito que foi aberto sem você falar com ninguém. De repente, rearranja-se toda a cadeia de valor, tudo fica de cabeça pra baixo, seu negócio e organização juntos. Do lado de lá, dentro do cartão, o negócio virou plataforma para sua performance, sem que ninguém interfira nas suas interações. Lá, ninguém lhe atende, no sentido de participar de sua transação de alguma forma e, ao mesmo tempo, todos lhe atendem, pois todos trabalham nas plataformas que entregam a performance que você demanda 24/7/365. Saem gerentes e caixas, entram designers e coders. Saem lojas, agências e filas, entram serviços na rede, interfaces... e os novos problemas de usabilidade, confiabilidade, performance e segurança. Tudo acontece como se quase nada estivesse mudando, uma leitura que ainda é dada por muitos, mas quase tudo está mudando. Não se trata apenas de novos sistemas de informação, mas novos e radicais entendimentos, comportamentos, experiências e consumidores. Para e no negócio, o que é uma surpresa para donos, sócios, acionistas, conselheiros e executivos. De repente, os colaboradores se comportam quase como os clientes e exigem que o negócio, para eles, seja uma plataforma de performance pessoal. Isso não estava no radar, nunca esteve. As empresas vinham informatizando seus processos de sempre, há décadas, e tudo corria de acordo com os planos de cada uma, até que os clientes, nos seus smartphones, se informatizaram e se transmogrifaram em usuários. De repente, entender a jornada desse novo consumidor digital passou a ser chave da sobrevivência para qualquer negócio. E as empresas começaram a entender o que era a transformação digital: os clientes haviam se transformado em usuários e tinham, ou queriam ter [ou elas, empresas, deveriam querer que eles tivessem, com elas] uma conexão tão intensa e permanente como têm com Google, Facebook e Twitter. Tais conexões, nos negócios naturalmente digitais, foram orquestradas a partir do zero, sem qualquer legado corporativo entre o desejo de [se] conectar [com os] usuários e a realização desse feito. Plataformas como Uber e AirBnB descobriram, rapidamente, como criar conexões com provedores e consumidores de serviços
