CFO Magazine 01 2023

Kan de financial de betaalbaarheid van de zorg redden? En zo niet, wie wel?

Mirjam van Velthuizen (CFO ProRail)

“Ik sta voor mijn beslissingen. Ook als het shit wordt. Dan is het tenminste míjn shit.”

CFO Day 2023

‘Back to Business’

Gaan we de Nederlandse economie nog ‘gaver’ maken dan hij al is?

Hans Schuil (Group CFO

Koninklijke Cosun)

“Alles onder controle? Forget it!”

HOUSE OF EXECUTIVES

CFO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

SAVE THE DATE

Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren

tijdens inspirerende events:

CFO Day 2023

1 juni 2023

Huis ter Duin, Noordwijk

CFO Studio

8 juni 2023

Executive Open

13 september 2023

Retail rondetafel

27 september 2023

CFO Studio 10 oktober 2023

Leadership in Finance

31 oktober 2023

SPANT!, Bussum

Bekijk alle events en meld je nu aan via CFO.nl/events

HOOFDREDACTEUR (ADJUNCT)

Jaime Donata jaimedonata@sijthoffmedia.nl

Tel. 06 81 444 645

REDACTIETEAM

Jan Bletz (redactie@sijthoffmedia.nl)  Henk Vlaming (redactie@sijthoffmedia.nl)

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE

Charles Sanders, René de Monchy, Jeppe Kleyngeld, Hans Diels, Jan-Willem Zwang, Jan Jaap Omvlee

VORMGEVING

Christiaan Drost

FOTOGRAFIE

Eric Fecken, Mandy Brander, Henry Faber, Stefan Verkerk

FO COMMUNITY MANAGER

CFO COMMUNITY MANAGER Amber Overbosch  amberoverbosch@sijthoffmedia.nl

Tel. 06 51 608 125

PARTNER MANAGER

Daan Commandeur daancommandeur@sijthoffmedia.nl

Tel. 06 28 068 433

CONTENT DIRECTOR FINANCE

René de Monchy

Renedemonchy@sijthoffmedia.nl

Tel. 06 53 361 121

UITGEVER   Sijthoff Media  info@sijthoffmedia.nl

Capital C

Weesperplein 4A  1018 WZ, Amsterdam

DRUKKER Damen Drukkers

© Sijthoff Media Amsterdam 2023

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.

Jaime Donata

Adjunct hoofdredacteur CFO Magazine / CFO.nl jaimedonata@cfo.nl

Back to Business!

Als u dit voorwoord leest zit de eerste helft van het jaar er al weer bijna op. Tijd om terug te kijken - is er al iets terechtgekomen van alle goede voornemens voor 2023? - maar ook tijd om vooruit te kijken. Wat wilt u over zes maanden beslist van uw to-do list hebben afgevinkt?

Als ik voor mijzelf spreek kan ik zeggen dat ik met tevredenheid terugkijk op de vele mooie CFO interviews die we de afgelopen maanden weer hebben weten te maken voor onze website CFO.nl. Ook ben ik erg gelukkig met het aantreden van René de Monchy, onze nieuwe Content Director van het Sijthoff finance-cluster, waarmee we samen aan de slag gaan om te kijken hoe we de content voor de verschillende doelgroepen van het cluster – de CFO Community, de M&A Community, Accountantweek en de verschillende financiële functies binnen Financieel-Management.nl – nog strakker op elkaar laten aansluiten.

Ook de samenwerking binnen ons CFO Team – met onze nieuwe CFO Community Manager Amber Overbosch en Partnermanager Daan Commandeur – loopt als een geoliede machine. Dat is allemaal fijn, maar het is ook goed om te beseffen dat dit soort dingen niet vanzelfsprekend zijn.

In deze editie van CFO Magazine kijken we niet alleen terug op de afgelopen maanden – bijvoorbeeld op FM Dag 2023 (‘Focus on Value’) en de uitreiking van de Huub van Rozenzaal Award 2023 (Jan Piet Valk, gefeliciteerd!) – maar ook op wat jullie als CFO allemaal te wachten staat de komende jaren.

Onder andere hebben we een uitputtende longread geschreven over de EU Taxonomie en de CSRD, maar ook hebben we Hans Diels uitgenodigd om u mee te nemen in een andere manier van (geopolitiek) kijken naar jullie waardeketens. In het licht van de Russische invasie van Oekraïne en de sluimerende spanningen tussen de EU, de VS en China, durven we inmiddels wel voorzichtig te opperen dat internationale betrekkingen de komende jaren een steeds grotere impact zullen hebben op Nederlandse bedrijven – of ze nu internationaal opereren of niet. Ook zijn we met aantal financials uit de zorgsector om de tafel gaan zitten om te praten over de toekomst van ons zorgstelsel.

Tenslotte kijken we op onze eigen manier vooruit naar CFO Day 2023, dat dit jaar het energieke thema ‘Back to Business’ draagt. Na de grote Covid-19 disruptie gaan wij met elkaar in gesprek over hoe we onze bedrijven op koers houden te midden van de woelige baren die we met elkaar bevaren. Welke ontwikkelingen spelen er in specifieke sectoren en waar liggen kansen en bedreigingen? Hoe gaan we in VUCA-times ‘Back to Business’?

U leest er alles over in het nieuwe CFO Magazine en hoort er alles over op CFO Day.

Mocht u trouwens zelf ook een keer willen meepraten, of geïnterviewd worden voor CFO.nl – schiet me dan gerust aan op CFO Day in het Grand Hotel Huis ter Duin.

CFO

08 F1rst

14 FM Dag 2023 - ‘Focus on value‘: Hoe kunnen CFO’s bijdragen aan échte waardecreatie?

20 CFO Day 2023 - ‘Back to Business’: gaan we de Nederlandse economie nog ‘gaver’ maken dan hij al is?

44 Onderzoek: Finance professionals in transitievan blauw naar kleur.

48 Geopolitiek is terug op de agenda, ook voor de CFO: van een economische logica naar politieke realiteit

36 Interview Hans Schuil, Group CFO van de Koninklijke Cosun:

“Alles onder controle? Forget it!”

54 Interview Isabelle Damen, CFO Teijin Aramid:

“Er is geen ‘level playing field’ in de concurrentie met Amerikaanse en Aziatische partijen.”

ISABELLE DAMEN, CFO TEIJIN ARAMID

HANS SCHUIL, GROUP CFO KONINKLIJKE COSUN

60 Finance in de zorg: kan de financial de betaalbaar heid van de zorg redden –en zo niet, wie wel?

69 Column: CFO, welkom in de nieuwe wereld

78 De nieuwe EU Taxonomie: gedrocht of kans voor de CFO?

70 Glenn Ramcharan, Financieel-directeur van BMW Corporate Finance:

“Ik kwam, ik zag, ik bleef.”

90 Interview Mirjam van Velthuizen, CFO van ProRail:

“Ik sta voor mijn beslissingen. Ook als het shit wordt. Dan is het tenminste míjn shit.”

96 Peter de Keyzer: scenarioplanning als basis voor de begroting en het budget

GLENN RAMCHARAN, FINANCIEEL-DIRECTEUR BMW CORPORATE FINANCE

MIRJAM VAN VELTHUIZEN, CFO PRORAIL

OPEC-baas waarschuwt

IEA voor ondermijnen olie-industrie

Haitham Al-Ghais, de secretaris-generaal van oliekartel OPEC, waarschuwt het Internationaal Energie Agentschap (IEA): dat moet “zeer voorzichtig zijn met het verder ondermijnen” van investeringen in de olie-industrie. Het IEA deed eerder voorstellen om de klimaatdoelstellingen te halen, door investeringen in nieuwe olieprojecten op te schorten.

Maar het stoppen met investeren leidt volgens Al-Ghais tot schommelingen in de prijs voor olie. “Alle gegevens wijzen erop dat de behoefte aan deze kostbare grondstof toe zal nemen om de wereldwijde economische groei en welvaart de komende decennia aan te jagen”, aldus de hoogste functionaris van de OPEC.

De OPEC en bondgenoten, samen de OPEC+, kondigden begin april aan de productie te verlagen met meer dan 1 miljoen vaten per dag. Het IEA uitte eerder kritiek op dat besluit, dat de inflatie kan aanwakkeren.

Daar is Al-Ghais het niet mee eens. “Het IEA weet heel goed dat er een samenloop van factoren is die de markten beïnvloeden.” Als factoren noemt hij bijvoorbeeld het monetaire beleid, grondstoffenhandel en geopolitiek. “Om er maar een paar te noemen”, aldus Al-Ghais.

Argos Wityu heeft in december vorig jaar Chris van Overbeeke benoemd tot CFO van IJssel Technologie, de Nederlandse industriële onderhoudsspecialist. Van Overbeeke is een ervaren CFO, die deze functie tot voor kort nog vervulde binnen Cohedron, gedurende de periode dat Argos Wityu en vervolgens House of HR de aandeelhouders waren van deze Nederlandse dienstverlener.

Frans Post heeft Esther Nooijen in januari opgevolgd als voorzitter van de Vereniging van Registercontrollers (VRC). Post is CFO bij advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek en heeft ruim dertig jaar ervaring in de besturen van verschillende Professional Services firms, met name in de advocatuur.

Charles Mander is gestopt als CFO van Felyx. Mander is vanaf januari Investment Manager bij Orange Wings BV, de start-up accelator van Shawn Harris. Er komt voorlopig geen nieuwe CFO bij Felyx. Een deel van Manders werk gaat worden overgenomen door Maarten Strijers, head of finance. Andere taken worden verdeeld onder andere leden van het MT.

ECB wil Europese lening afdekken klimaatrampen

De Europese Centrale Bank (ECB) en de Europese Autoriteit voor verzekeringen en bedrijfspensioenen (EIOPA) willen meer mogelijkheden om financiële schade door catastrofes en natuurrampen te verzekeren. Dat blijkt uit een rapport in april dit jaar werd gepubliceerd.

Volgens de gezamenlijke discussienota is momenteel slechts 25% van de klimaatgerelateerde catastrofe-verliezen in de EU verzekerd, wat betekent dat bij een ramp 75% van de financiële gevolgen niet door herverzekeraars wordt gedekt. Uit het verslag blijkt zelfs dat in sommige EU-lidstaten minder dan 5% verzekerd is. Het rapport noemt dit gevaarlijk laag en houdt volgens de opstellers risico’s in voor de economie en de financiële stabiliteit van de desbetreffende lidstaat.

Het rapport benadrukt dat een lage penetratiegraad van klimaatcatastrofeverzekeringen een negatieve invloed

kan hebben op het economisch herstel na een ramp. De opstellers achten dit riskant omdat klimaatverandering de komende jaren waarschijnlijk tot meer frequente, ernstige natuurrampen gaat leiden. Daarmee zullen ook de verzekeringskosten stijgen. De gevolgen in de financiële wereld zouden al merkbaar zijn, aldus het rapport: sommige maatschappijen verminderen hun dekking en andere zijn gestopt met het aanbieden van bepaald soort rampenverzekeringen.

ECB en de EIOPA doen een aantal suggesties, waaronder het stimuleren van de uitgave van catastrofe-obligaties om een deel van het risico over te dragen aan de kapitaalmarkten. De nota stelt voor dat verzekeraars en overheden hun beleid zó opzetten dat risicovermindering wordt aangemoedigd. Daarnaast wordt gepleit voor verzekeringsregelingen op nationaal niveau, aangevuld met een overheidsregeling voor de hele EU.

Joost Peeperkorn (CFO Zien Group / Eden Hotels) is in maart opgevolgd door Ruben Satink. Peeperkorn zal zich bij aandeelhouder Garden Capital Group richten op investeringen binnen en buiten hospitality. Satink, vervulde de afgelopen jaren verscheidene rollen, van CFO bij Levi9 Technology Services tot Director Business Control bij Broad Horizon.

Henry Schirmer, CFO van de Randstad Groep heeft op 28 maart zijn functie neergelegd. Jorge Vazquez is voorgedragen en aangenomen als zijn opvolger. Vazquez is sinds 2011 in dienst bij Randstad, waar hij onder andere group controller en hoofd strategie was.

Mark Stoffels is eind december vorig jaar toegetreden tot het directieteam van pensioenuitvoerder Blue Sky Group, in de functie van CFO. De rol vraagt om instemming van AFM en DNB, deze is recent ontvangen.

Peter Ligteringen is in januari gestopt als CFO van The Works. Na vier jaar CFO te zijn geweest bij Young Capital, dat sinds 2021 door het leven gaat als The Works, stapt Ligteringen over naar Yource, een Business Process Outsourcer in klantcontact.

Yolanda Paulissen is sinds begin dit jaar de nieuwe CFO van KPMG. Paulissen combineert haar CFO-functie met een partnerrol Deals binnen de Advisory-tak van KPMG.

Kwart economische groei Nederland ging vorig jaar naar buitenland

Een kwart van de economische groei van Nederland kwam vorig jaar in het buitenland terecht, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Dat komt onder meer doordat Shell naar het Verenigd Koninkrijk verhuisde en winsten van Nederlandse dochterbedrijven voor een groot deel daar naartoe vloeiden. Ook andere bedrijven keerden hun flink gestegen winsten deels uit aan het buitenland.

Dat een aanzienlijk deel van de Nederlandse economische groei naar het buitenland ging, komt volgens het CBS ook door een eerder akkoord over sluiting van het Groningse gasveld. De NAM krijgt vanwege de versnelde sluiting vergoedingen van de overheid om de gasopslag bij Norg te vullen met buitenlands gas. Naast het Britse Shell is het Amerikaanse ExxonMobil eigenaar van NAM. Waar in 2022 het buitenland per saldo profiteerde van Nederlandse economische groei, was dat een jaar eerder nog andersom. Toen ontvingen mensen in Nederland per saldo meer uit het buitenland, bijvoorbeeld via dividenden of salarissen van buitenlandse werkgevers.

Niels Batstra is sinds januari de nieuwe CFO van Interstellar. Hij is onder andere aangesteld om de structuur van deze platformorganisatie steviger neer te zetten, zodat er meer slagvaardigheid en schaalbaarheid ontstaat en klanten nog beter geholpen kunnen worden. Voor zijn aanstelling vervulde hij vaak de rol van CFO, maar had hij ook diverse leidende rollen op het gebied van transformatie en IT-implementaties.

Anyes Krijnen, die al CFO was bij Uniserver, is sinds januari ook Group CFO. Ze krijgt in haar nieuwe rol de verantwoordelijkheid over de Finance & HR-afdelingen alsook M&A van alle labels onder de Uniserver Group.

Kind Technologies heeft Ton Wallast per april aangesteld als nieuwe CFO. Wallast trad in juni 2022 al terug als CFO van Priva. Kind Technologies is een voorloper in het aanbieden van een compleet en geavanceerd portfolio van interne logistieke, sorteer- en verpakkingsoplossingen voor de tuinbouwmarkt.

Frank Roerink is sinds februari de interim CFO van Cabka. Zijn voorganger Necip Küpcü kiest voor een rol buiten de spotlights, maar blijft lid van de Raad van Bestuur.

De aandeelhouders van Vitens hebben op 21 april de voordracht van Nieke Martens, als nieuwe CFO van Vitens, bekrachtigd. Martens start op 15 mei bij het waterbedrijf.

NN Group heeft Nadine van der Meulen per 1 februari 2023 benoemd tot Chief Financial Officer (CFO) van Nationale-Nederlanden Bank (NN Bank). Van der Meulen volgt Kees van Kalveen op. Van 2005 tot 2018 was Van der Meulen werkzaam bij Morgan Stanley in Londen. Hier vervulde zij diverse (management) posities onder andere als Insurance Equity Research Analyst. Van 1999 tot 2005 was zij in dienst bij Goldman Sachs in Londen.

Joop Brakenhoff is per 1 mei van dit jaar aangetreden als CFO bij VEON. Brakenhoff stroomt intern door van de huidige functie als zogeheten Group Chief Internal Audit & Compliance Officer.

CFO Lars Kramer van ABN AMRO heeft op 30 april zijn functie neergelegd om zijn loopbaan buiten de bank voort te zetten. Het opvolgingsproces voor een vervanger van Kramer is in gang gezet

Enreach, leverancier van geïntegreerde communicatie-oplossingen heeft per april Ian Rooker aangesteld als CFO en Executive Board Member. Hij volgt Martijn van der Pas op, die na tien jaar een nieuwe senior managementrol bij Enreach op zich zal nemen.

Hans van den Bosch wordt per 1 juni de nieuwe CFO van Roll Group. Roll Group ontwikkelt technische oplossingen voor zware hijs-, transport- en installatie-uitdagingen, zowel op land als op zee.

Björn Krook is aangesteld als CFO ad-interim van bussenfabrikant Ebusco. Deze benoeming is noodzakelijk omdat Paul van Beers heeft aangegeven, in verband met zijn gezondheid, per direct terug te treden als CFO en lid van de Raad van Bestuur. Krook was hiervoor Investor Relations & Sustainability Manager van Ebusco. Eerder was hij bankier bij - onder andere ABN AMRO en ING.

De raad van commissarissen van Ahold Delhaize draagt Jolanda Poots-Bijl voor als nieuwe chief financial officer en lid van de raad van bestuur. Er wordt binnen afzienbare termijn een buitengewone vergadering van aandeelhouders georganiseerd. Na goedkeuring van de aandeelhouders zal zij per 1 oktober de rol van CFO op zich nemen. Jolanda Poots-Bijl is momenteel cfo van Van Oord, een functie die zij sinds 2016 bekleedt.

Jeroen Hemmen wordt per 1 juli herbenoemd als CFO van Kendrion.

Olivier Labe is per 1 mei herbenoemd als CFO van BNG Bank. De CFO kan hierna nog maximaal voor twee jaar worden benoemd.

Jeroen van Eikenhorst is sinds februari CFO en Chief Risk and Compliance Officer (CRCO) van Max Crowdfund. Van Eikenhorst heeft meer dan twintig jaar ervaring in het leiden van bedrijven door middel van complexe herstructureringen, licentieaanvragen en kapitaalmarkttransacties. Van Eikenhorst heeft de afgelopen twaalf jaar gewerkt als CFO bij twee grote banken, een online Europese aandelenbeurs en een beursvennootschap, het meest recentelijk in de functie van Head of Risk and Compliance bij AFS Group BV.

Arjen Hakbijl is begin mei benoemd tot CFO van het Reinier de Graaf ziekenhuis in Delft. De RA was voorheen partner bij PwC en sinds 2018 lid van de Raad van Bestuur van ziekenhuis Gelderse Vallei in Ede. Voorheen was hij partner bij PricewaterhouseCoopers. Hakbijl begint op 14 augustus 2023 aan zijn nieuwe functie.

Sicco Louw is benoemd tot CFO/directeur Bedrijfsvoering bij het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Louw start 1 juni 2023 en blijft ook aan in de rol van plaatsvervangend directeur-generaal RIVM.

Meer tijd voor CSRD leidt niet tot versnelling

De invoering van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is met een jaar uitgesteld, maar dit leidt nauwelijks tot vooruitgang bij de implementatie en verslaglegging van ESG-doelen bij veel bedrijven. Dit blijkt uit een rondgang onder ruim 200 financieel professionals door Verhoeve, Scope en Vijzelaar, de Finance & Control labels van de Quoratio Groep. Op de vraag wanneer deelnemers verwachten van start te gaan met de implementatie van de CSRD-wetgeving geeft 47 procent aan dit jaar als startpunt te kiezen, 24 procent zegt al te zijn begonnen en 22 procent verwacht hier volgend jaar mee te starten. Het aantal deelnemers dat rapporteert over de ESG-strategie steeg licht ten opzichte van dezelfde rondgang in 2022, van zeventien naar 21 procent.

De CRSD en bijbehorende verslagleggingsrichtlijnen zijn eind vorig jaar definitief door de Europese Raad goedge-

keurd. Hiermee is het grootste deel van de verplichtingen waaraan bedrijven moeten voldoen bij de verslaglegging van hun ESG-prestaties inmiddels bekend. Beursgenoteerde bedrijven zijn vanaf boekjaar 2024 CRSD-plichtig. Voor overige bedrijven die voldoen aan de criteria geldt de CRSD-plicht vanaf boekjaar 2025. De resultaten tonen volgens de Quoratio Groep, dat er nog veel terughoudendheid is: “Veel organisaties hebben het jaar uitstel nog niet benut om alvast aan de slag te gaan en concrete stappen te zetten met het implementeren van de CSRD-wetgeving. Deels wordt dit veroorzaakt doordat de wetgeving per Europees lidstaat nog vertaald moet worden naar nationale wetgeving en er daarnaast op brancheniveau richtlijnen worden toegevoegd.” Een groeiend aantal bedrijven verwacht de verantwoordelijkheid voor de rapportage bij de financiële afdeling te beleggen.

Hoe kunnen CFO’s bijdragen aan échte waardecreatie bij bedrijven?

Het thema van FM Dag zat in 2023 dicht op de kern van het financiële vakgebied. Waardecreatie. Maar wat verstaan we eronder, hoe creëer je het en hoe hou je het vast?

Tekst Jeppe Kleijngeld Beeld Mandy Brander

e eerste spreker van het event, dat door ruim 250 CFO’s en financieel directeuren werd bezocht, is de lezers van Financieel-Management.nl welbekend: Leo van de Voort is CFO, dwarsdenker, auteur en consultant. Als adviseur van private equity-bedrijven, is hij betrokken bij het van de beurs halen van bedrijven omdat zij te weinig waarde creëren. “Focus on value? Was het maar waar”, begon de expert in waardecreatie.

DNet zoals in zijn boek ‘Fantoomtrots’ geeft Leo van de Voort bestuurders van bedrijven er ook graag ‘live’ van langs wanneer ze zelfgenoegzaam zijn en niet bezig zijn het maximale uit hun bedrijven te halen. “Als je het zelf niet doet, klopt er wel een barbaar op de poort om het voor je te doen”, aldus Leo van de Voort.   Een voorbeeld is het in 2004 van de beurs geplukte Vendex KBB. Het warenhuis werd gekocht door een consortium onder leiding van investeringsmaatschappij KKR die al het vastgoed binnen enkele jaren van de hand deed en daarna de losse formules stuk voor stuk doorverkocht. Dit leverde de investeerder zo'n drie miljard dollar netto op, stelde Van de Voort. “Waarom lukte het de board niet

om de onderliggende waarde te verzilveren?” Bedrijven die de komende tijd mogelijk op de korrel worden genomen door private equity zijn volgens hem: Philips, Unilever, Ahold Delhaize en – net als in 2017 – AkzoNobel.   Het probleem is volgens de waarde-expert dat bestuurders niet op de hoogte zijn van de omvang van hun asset base en ook hun echte cost-of-capital niet kennen. Ook zijn ze niet vertrouwd met het denken in reële opties. Wel zijn vertrouwd met denken over boekhoudkundige winsten (in plaats van cashflow) en met het benchmarken van hun bedrijf met sectorgenoten. De uitdaging voor bestuurders is volgens Van de Voort om de barbaren te verslaan. “Bij ASML in Veldhoven staat niemand op de stoep die het beter denkt te kunnen. Kortom, word je eigen barbaar en haal de echte waarde uit je organisatie.”

Voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht

Amber Overbosch, CFO Community Manager bij Sijthoff Media, haalde het net op bij aandeelhouders over de stelling van Leo. Een reactie was de casus Unilever waar een gedreven CEO, Paul Polman, volop aan de slag ging met waardecreatie, maar in 2017 toch met een overnamepoging door activistische aandeelhouders te maken kreeg. Volgens Van de Voort zagen de aandeelhouders bij Unilever wel dat er van alles ging gebeuren, maar helaas geen dingen die zouden leiden tot positieve kasstromen.   Overbosch vroeg ook enkele CFO’s naar hun mening en die waren met name benieuwd naar hoe ze als bestuurders de waarde van hun bedrijf kunnen ‘unlocken’. Hier zijn drie dingen voor nodig, stelde Van de Voort: voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. “Die eerste gaat over het kunnen voorstellen van een nieuwe toekomst. Zoals bij DSM, waar men tijdig besefte dat het bedrijf niet eindeloos actief kon blijven in de bulkchemie, maar tijdig moest omschakelen naar de life scien-

ces. Dat soort inzichten zijn schaars. Die andere twee, moed en realisatiekracht, zijn helemaal dun gezaaid bij de Nederlandse beursbedrijven.”

Kostenmanagement en HR als bron van waardecreatie

Twee andere facetten van waardecreatie kwamen ook aan bod. De eerste was kostenmanagement. Want zeker, je moet aan de topline werken om de barbaren buiten de poort te houden, maar kostenbeheersing moet je niet verwaarlozen. “Ongeveer 80 procent van de kosten van je bedrijf zijn core kosten en 20 procent non-core kosten. Met name bij die non-core kosten valt veel te halen”, aldus Van de Voort. Enkele categorieën die de financieel expert noemde zijn facilitaire dienstverlening, ICT, financiële dienstverlening, uitbestede diensten en supply chain management. “Maar wordt dit geen race naar de bodem?”, wilde Overbosch weten die namens de maatschappij als stakeholder sprak.

“Een scherpe vraag”, gaf Van de Voort toe. Hij stelde dat dit het alleen het geval is wanneer je het als korte termijnbeslissing benadert, gedreven door hijgerige korte termijn rendementsdenkers. “Als je naar de middellange termijn kijkt, wil je je keten zo organiseren dat je leveranciers bijdragen aan het optimaliseren van jouw positie en het creëren van waarde. Daar profiteren zij ook van. Je wilt ze niet uitknijpen, want ook dat gaat ten koste van waardecreatie. Maar wat scherper onderhandelen kan vaak wel.”

Het derde ‘venster op waarde’ dat Van de Voort besprak was de waarde van mensen. Wanneer je immers je talent optimaal weet aan te boren kan dat de productiviteit flink omhoog brengen. Hiervoor is het noodzakelijk om

finance en HR in verbinding te brengen. “Dit valt nog niet mee, want finance vindt HR een kostenpost en HR ziet finance vaak vooral als een businesscase. Maar als we deze dynamiek doorbreken kunnen we als financieel managers flink meer waarde toevoegen.” De term Human Resources wijzigen in Human Equity? Overbosch gooit het balletje op. Van de Voort voelt er wel wat voor.

De waarde van kunst, wijn en aandelen

Na de inspirerende opening vonden er drie inspiratie-sessies over waardering plaats. Een ging over wijn, een over kunst - en de derde over aandelen. Laatstgenoemde was de drukst (we blijven immers financials) en ook ondergetekende schoof hier aan. De expert was Niels Koerts van het platform IEX dat particuliere beleggers helpt met hun beleggingen.

Koerts begon zijn sessie met de stelling dat veel mensen de beurs zien als een casino. Onterecht, want op lange termijn wordt er met aandelen veel financiële waarde gecreëerd. “Had je in het jaar 1800 één enkele dollar belegd, was die nu acht ton waard geweest. De waarde van goud zou slechts met een factor drie zijn gegroeid. Goud is daarom vooral een manier om waarde vast te houden. Hetzelfde geldt voor cryptovaluta. Maar achter aandelen zitten bedrijven die waarde creëren en daardoor gaan aandelen over de linie omhoog.”

Toch belegt slechts veertien procent van Nederlanders in aandelen terwijl dertig procent in loterijen zit. Dat komt volgens Koerts omdat mensen slecht zijn in het inschatten van risico’s. De kans op het winnen van de jackpot wordt te hoog ingeschat. De kans op een beurscrash wordt overschat. Bij beleggen ligt de nadruk vaak op de bedreigingen en niet op de kansen.

Om die kansen te beoordelen kijkt de analist onder meer naar of een bedrijf een sterke kasstroom heeft en een relatief lage waardering. Aandelen die het vooral van een verhaal moeten hebben doen het op termijn toch minder, blijkt uit de praktijk. Natuurlijk heeft niet iedereen tijd om honderden bedrijven te volgen naast hun baan. Daarvoor bieden indexfondsen een prima oplossing. Beleggingstips had de analist ook. Verkoop je aandelen

Air-France KLM, want “dat bedrijf hangt van ellende aan elkaar.” Een kooptip is ASR. “Een beetje saai misschien, maar dat bedrijf heeft continu positieve kasstromen.”  De bottomline van het betoog. “Als je nog niet in aandelen zit, stap dan snel in. Iedere dag dat je wacht, laat je kostbaar rendement liggen.”

Zo ga je als financial écht met ESG aan de slag  Het onderwerp ESG kon op deze dag over waardecreatie natuurlijk niet ontbreken. De hardcore financial Egbert Willekes raakte als CFO bij Greenchoice besmet met het duurzaamheidsvirus. “Sturen op duurzaamheid is misschien nog wel belangrijker dan sturen op financiële waarde.” Als Senior Researcher & Lecturer Future Proof Control doet Willekes nu onderzoek naar sturen op duurzame waarde. Ook levert hij een bijdrage aan het transformeren van het hoger financieel onderwijs, want “we leiden financials nog steeds op met het idee dat bedrijven er zijn om winst te maken.”

Het onderzoek van Willekes richt zich op de vraag hoe bedrijven sturen op meervoudige waardecreatie. Hij onderscheidt drie onderdelen:

• Integrated thinking: hoe is duurzaam denken onderdeel van de strategie?

• Integrated control: hoe wordt er vervolgens op gestuurd?

• Integrated reporting: hoe wordt er transparantie verschaft over de resultaten?

De exponentiele groei van de mensheid en hun inkomens leiden tot steeds meer consumptie. Dat leidt vervolgens tot het uitputten van de aarde. “Daar hoef je geen wiskundige voor te zijn”, aldus Willekes. “De intrinsieke motivatie is één reden om hiermee aan de slag te gaan.” Maar het is zeker niet de enige reden. 74 procent van de investeerders doet nu onderzoek naar non-financiële data bij bedrijven waar ze in (willen) investeren. Dat is ingegeven door de SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation) en de CSRD (Corporate Sustainable Reporting Directive).

Die eerste regelgeving geldt voor financiële instellingen

en de tweede voor bedrijven in Europa. Die laatste gaat voor steeds meer bedrijven gelden en het wordt dus een must voor financials om hiermee aan de slag te gaan. Maar is de finance professional wel de geschikte persoon hiervoor? Uit het onderzoek van Willekes onder CFO’s blijkt van niet. De reden is de mindset van de typische financial.

Willekes toonde een slide met eigenschappen die typisch bij financials horen, In de zaal werd instemmend geknikt. Het gevolg van deze midset is alleen wel dat in de praktijk de duurzaamheidsafdeling het onderwerp oppakt. “Niet goed", volgens Willekes, “want zo belandt het in een silo en het onderwerp moet juist integraal benaderd worden.”

Hoe moet het dan wel volgens Willekes? “Allereerst moet er support zijn uit de top. Zij bepalen de targets en zorgen voor voldoende IT-capaciteit en mensen. Daarnaast moeten mensen opgeleid worden. Niet alleen op het gebied van kennis, maar ook op het vlak van mindsetverandering. Verder moeten finance professionals hieraan samenwerken met de duurzaamheidsexperts. De laatste groep levert de inhoudelijke kennis en de finance professionals doen wat zij goed doen: zorgen voor processen en betrouwbare data. Deze aanpak zal uiteindelijk leiden tot het verwezenlijken van het doel van de CSRD; dat ESG-reporting dezelfde kwaliteit krijgt als de financiële verslaggeving.”

De waarde van vrijheid

Na de uitreiking van de Huub van Rozendaal Award, de enige Nederlandse award speciaal voor CFO’s en financieel-directeuren van familiebedrijven, werd de FM Dag afgesloten met het indrukwekkende verhaal van Stephen McGown, de Zuid-Afrikaanse bankier die tijdens een reis door Afrika werd gekidnapt door Al Qaida en zes jaar gijzeling overleefde.

Stephen McGown ‘had het wel gezien’ in Londen toen hij eind 2011 een lange motortocht maakte van Europa naar Zuid-Afrika. Zeven jaren had hij in ‘The City’ gewerkt. Maar nu was hij van plan om terug te keren naar zijn geboorteland met de vrouw die hij in Londen had ontmoet. Hij wilde een gezin stichten en de boerderij van zijn familie gaan beheren. 36 jaar was hij; een nieuw leven voor zich. Het liep anders dan verwacht.

Op 25 november 2011 werden McGown, de Nederlander

Sjaak Rijke en de Zweed Johan Gustafsson ontvoerd uit een hotel in de Malinese stad Timboektoe. De vrouw van Rijke kon zich nog tijdig verstoppen. De 58-jarige Duitser

Martin A. werd doodgeschoten toen hij zich verzette. “Control is een illusie”, zei McGown. “Het leven is out-ofcontrol. Het enige waar we controle over hebben is onze attitude.”

Tijdens de vaak tergend langzaam verlopende dagen in de zes jaar die volgden, vond McGown waarde in het hebben van een onderzoekende geest en waardering van de kleine dingen. Om met de angst om te gaan dat hij geëxecuteerd zou worden (een reële kans met Al Qaida) deed hij alsof de ontvoering een vriend van hem was overkomen en hij zijn vriend raad mocht geven over hoe hij met de situatie om moest gaan. Hij ontdekte de waarde van het nemen van grote, proactieve beslissingen, zoals het zich bekeren tot de Islam. Een beslissing die zijn situatie als gevangene aanzienlijk verbeterde.

Uiteraard sluimerde al die tijd de hoop dat hij ooit terug zou kunnen keren naar de vrije wereld. “Hoop kan je op de been houden, maar teleurstelling ligt op de loer:

als je erachter komt dat je hoop vals was, keert die hoop zich tegen je. Ik had een Brits paspoort, en aangezien de Britse regering zich altijd zeer fel tegen Al Qaida heeft gekeerd, was de kans dat ik levend zou vrijkomen minimaal. Zo werd me ook vaak te verstaan gegeven. Het heeft me bijna de wil om te leven ontnomen. Maar ik heb mijn levenslust hervonden toen ik eenmaal had besloten om te genieten van wat de dag me bracht om mijn vreugde met anderen te delen. Ik heb de hoop op bevrijding nooit meer losgelaten, maar ook niet mijn gedachten laten domineren. De reis was belangrijker geworden dan het doel.”

Na dit krachtige verhaal werd het direct makkelijker om de zaken wat te relativeren. Immers, wat is de waarde van iets wanneer je het belangrijkste wat je hebt, je vrijheid, hebt verloren? Het was een passend slotakkoord van een dag met inspiratie, inzichten en mooie ontmoetingen. •

Jan Piet Valk (CFO Boels Rental) –winnaar Huub van Rozendaal Award 2023

“Ik heb hier die echte CFO-rol naast de CEO.”

In een interview met CFO Magazine uit 2021 noemde Jan Piet Valk zijn aanstelling bij Boels Rental “Het grand dessert van mijn loopbaan”. Hoe is het hem sindsdien vergaan?

Het gaat goed met Jan Piet Valk en ook met Boels Rental. Want ook andere woorden van hem, gelden nu nog evenzeer als in 2021: “Het familieaspect in dit bedrijf is van het grootste belang. Die dynamiek werkt zeer versnellend.”

In de laatste twee jaar is Valks loyaliteit voor de verhuurder van machines en gereedschappen alleen maar groter geworden. De CFO heeft, net als meer dan 7000 medewerkers van het bedrijfm dat kenmerkende ‘Oranje Boels Hart’. En met zijn missie ligt hij op schema.

“In iets meer dan drie jaar tijd is onze omzet gegroeid van 600 miljoen euro naar 1,5 miljard in 2022”, aldus Jan Piet Valk (62). “Zowel door autonome groei als door overnames. Mijn doel is met het hele bedrijf die 2 miljard euro grens te doorbreken. Met Boels Rental zijn we inmiddels al de grootste van de Benelux en de nummer twee van Europa. Maar schoenmaker blijf bij je leest; we zullen de oversteek naar Amerika, Azië of het Midden-Oosten niet zo snel maken, denk ik.”

De kers op het grand Dessert

Hoe kijkt Valk naar het winnen van de Huub van Rozendaal Award 2023, bedoeld voor CFO’s van familiebedrijven die uitzonderlijk hebben gepresteerd?: “Alleen al de nominatie zag ik als een compliment voor mijn gehele team. Want op Finance doen we het, net als in alle gelederen van dit bedrijf, mét en vóór Boels. Dat ik de Award heb toegekend gekregen, voelt als de kers op het Grand Dessert. Maar ik realiseer mij ook dat mijn

bijdrage aan Boels uiteindelijk maar klein is als je het beziet binnen de meer dan 46 jaar, waarin het bedrijf zo succesvol is. Dit bedrijf geeft enorm veel energie, de lijnen met elkaar en onze CEO Pierre Boels zijn kort. De menselijke maat is heel belangrijk voor Pierre en voor ons allemaal, die nemen we mee in alle te maken keuzes. Mochten we deze Award winnen, dan zie ik dat als een enorme erkenning voor geheel Boels Rental.”

Als een vis in het water bij Boels

Valk bekleedde voor zijn komst naar Boels Finance functies bij corporates als Fokker Aircraft, Shell, Logica, en Teleplan International. Toen hij werd gepolst voor de job bij de machineverhuurder vroeg hij zich allereerst af, of hij zichzelf, ook binnen deze omgeving, weer opnieuw zou kunnen uitvinden. CFO van een zeer succesvol familiebedrijf, maar ook privé – met een verhuizing en een afstandshuwelijk als gevolg – naar Linne. Nieuwsgierigheid is een thema in hoe hij alles aanvaart. Jan Piet Valk heeft zich wel eerst, in talloze gesprekken met CEO Pierre Boels, verzekerd van het feit dat hij de rol altijd kon invullen binnen de governance zoals hij die voor ogen heeft. Daarnaast wilde hij verzekerd zijn van het vertrouwen van key stakeholders. In zijn carrière was hij daar nadrukkelijk aan gewend. Zijn verwachtingen zijn helemaal uitgekomen; Jan Piet Valk voelt zich als een vis in het water bij Boels, in Limburg, en heeft een echte CFO-rol naast de CEO. Hij neemt samen met zijn team onafhankelijke beslissingen waar het finance betreft. Zijn CFO-agenda is zeer complex en gevarieerd. Boels Rental heeft vestigingen in achttien Europese landen, de financierings- en M&A-agenda puilt uit met jaarlijks meerdere nationale en internationale overnames.

Grote waarde aan diversiteit op alle fronten

“Eén van de uitdagingen om het bedrijf future proof te maken in alles wat we doen, is de transformatie van finance (ONE FINANCE), maar ook de jaarlijkse investering van honderden miljoenen euro’s in nieuwe machines en gereedschappen. Het aandeel units powered by electricity is inmiddels groot”, vertelt de CFO. “We kijken bij de aanschaf van machines en de wijze waarop we ons business model verfijnen ook voortdurend naar onze CO2 footprint.”

Hoog op de agenda van Jan Piet Valk, en al veel eerder dan dat het onderwerp een vanzelfsprekendheid werd in de Nederlandse boardrooms: diversiteit. “Ons finance team bestaat uit een zeer diverse populatie, de Statutaire en de Executive Board van Boels Rental wordt door een internationaal gezelschap gevormd. Ik hecht grote waarde aan diversiteit in de besluitvorming en streef er altijd naar die diversiteit op alle fronten te creëren en zo vooral ook vanuit meerdere invalshoeken, betere besluiten te kunnen nemen. Dat speelt eveneens maatschappij-breed.”

Want ESG lééft, zo is de overtuiging van Valk. “Mijn drie dochters kijken daar ook naar voor ze bij een bedrijf gaan solliciteren. Als organisatie moeten we een reflectie vormen van de samenleving. Vrouw, man, transgender, ras, religie, verschillende culturele achtergronden. Persoonlijk ben ik van mening dat je alleen succesvol kunt zijn, als je nadrukkelijk ándere mensen om je heen verzamelt. Ja, zelf ben ik best wel een mannetje. Maar als collega’s zeggen ‘Jan Piet, dit klopt niet…’, dan sta ik meer dan open voor die dialoog. Een veilige werkomgeving waar iedereen een inbreng heeft en zich op alle manieren kan uiten, is daarbij de standaard.”

‘Uitdagingen te over, dit is mijn laatste klus’

Jan Piet Valk is nog lang niet klaar bij Boels Rental. Uitdagingen te over voor de CFO die, zoals hij eerder al zei, met zijn laatste klus bezig is. “We zijn druk met het successievraagstuk, we willen binnen nu en een jaar opvolgers voor alle sleutelposities hebben. Als een jong Ajax. Verder werken we aan onze governance. Denk aan een goede Raad van Commissarissen. In die RvC hoop ik, op termijn, ook zitting te mogen nemen. Dan is er nog de integratie van de door ons overgenomen bedrijven. We werken aan ons One Finance-programma met één finance organisatie, twee shared service centra en

ERP voor finance in alle achttien landen waar we zitten. Én er zijn de voortdurende uitdagingen op het gebied van financiering om de groei te blijven ondersteunen, ook in deze dynamische tijden.”

Als lid van zijn fantastisch team kijk Valk voldaan terug op de laatste jaren. “Ik heb wel als CFO een bijdrage mogen leveren, dicht bij het roer, in een ongelooflijk dynamische en moeilijke periode van het bedrijf. Denk aan COVID-19 en onze overname van CRAMO. Daarnaast hebben we, ook onder die moeilijke omstandigheden, de hele finance organisatie in een relatief korte tijd getransformeerd van een SME administratie naar een volwaardige Group Finance functie. Die heeft een wezenlijke rol in het succes en de groei van Boels en kan die groei ook blijven ondersteunen.”

Valk zoekt altijd de verbinding met jonge generaties, met mensen die ánders zijn dan hijzelf. “Dat brengt, samen met het vertrouwen in iedereen, wat Boels zo uniek maakt. Dit is een broedplaats van jong talent.” •

DE HUUB VAN ROZENDAAL AWARD - EEN BIJZONDERE AWARD

Sinds 2015 wordt er een Award, uitgereikt aan CFO’s die succesvol zijn bij een familiebedrijf. Daar waar grote corporates meestal in de prijzen van de CFO Awards vallen, zijn de Chief Financial Officers van familiebedrijven vaak minder zichtbaar. De in 2017 overleden Huub van Rozendaal, zeer betrokken bij de CFO Community, pleitte daarom voor een speciale Award voor familiebedrijven. In 2015 zat Van Rozendaal – voormalig CFO bij familiebedrijf Sligro – in de eerste jury, toen Luuk van der Pal (Enza Zaden) winnaar werd.

Vanaf 2016 wordt de prijs uitgereikt op de jaarlijkse FM Dag en Huub van Rozendaal was zeer betrokken bij de organisatie van dit event, dacht mee over de keuze voor sprekers en over de uitreiking van de prijs. Na zijn overlijden werd, in samenspraak met de familie, besloten de Award voortaan zijn naam te geven. Als eerbetoon aan een Chief Financial Officer die stónd voor het familiebedrijf en een belangrijke rol speelde in het ontwikkelen van onze CFO Community.

Naast de hierboven al genoemde Luuk van der Pal werd de Award eerder gewonnen door Bert van Dongen (CFO Koninklijke Paardekooper, 2021), Jeroen Straathof (CFO Ridder Group, 2020), Willemien Boot (CFO Auping, 2019) en Paul van der Kroft (CFO Terberg Groep, 2018).

CFO Magazine feliciteert Jan Piet Valk met het winnen van de Huub van Rozendaal Award 2023

Back to business: Nederland nog gaver maken

De Nederlandse economie is een van de grootste en welvarendste landen ter wereld. Maar die positie is niet vanzelfsprekend. Wat kan er beter? En welke bijdrage kan de CFO leveren?

Tekst Jan Bletz Beeld Shutterstock

Het wordt Mark Rutte, sinds augustus de langstzittende premier van ons land, vaak verweten

dat hij Nederland zo ‘gaaf’ vindt. Maar hoe je het ook wendt of keert, ergens heeft hij wel gelijk. De Nederlandse economie (omvang rond de 800 miljard euro) is een van de grootste en meest ontwikkelde ter wereld en Nederlanders behoren tot de welvarendste en gelukkigste mensen die er op aarde rondlopen. Alleen is deze positie niet vanzelfsprekend, iets wat Rutte misschien nogal eens lijkt te vergeten (of liever gezegd: het lijkt er vaak op dat hij hier geen actieve herinnering aan heeft).

Sterker nog, die positie van Nederland als koploper lijkt volgens sommigen onder druk te staan. “Ons gave land is

weer wat minder gaaf”, kopte Het Financieele Dagblad in een recent artikel van journalist/macro-econoom Mathijs Bouman. Hierin vergelijkt hij vijf bekende internationale ranglijsten waaruit blijkt dat de concurrentiepositie van Nederland verslechtert. Nederland staat nog altijd op een vierde positie, is de consensus. Maar vooral het investeringsklimaat voor buitenlandse ondernemingen zou in de afgelopen jaren achteruit zijn gegaan. “Het vertrek van Shell, Unilever en DSM laat hier zijn sporen na. Een land dat zijn multinationals verliest, boet onmiskenbaar in aan gaafheid.”

Het is een conclusie waar veel Nederlandse ondernemingen niet veel mee kunnen. Natuurlijk: ook zij kunnen de biezen pakken en elders neerstrijken. Maar of het daar zoveel beter is? Nederland biedt in de meeste gevallen nog volop kansen, en menige onderneming die de coronacrisis heeft overleefd zal popelen om daar op in te spelen. Natuurlijk staan daar risico’s tegenover, maar

ook die lijken niet onoverkomelijk. Back to business, dus. In Nederland, welteverstaan – en op CFO Day 2023, dat zoals vanouds zal plaatsvinden in Grand Hotel Huis ter Duin.

Sector analyses en drie strategische thema’s

Omdat wij van de CFO Community benieuwd zijn naar wat er speelt in verschillende sectoren, zullen wij op CFO Day 2023 een aantal industrytables organiseren rondom een aantal specifieke branches: Industrie, Bouw, Energie, Retail, Handel, Financial Services, Transport en Logistiek. We zullen daar kennis uitwisselen, maar ook ingaan op de kansen en risico’s voor CFO’s.

Enkele van die kansen en risico’s zijn sector-onafhankelijk. Of ondernemingen nu in de industrie, handel of dienstverlening actief zijn: allemaal hebben ze ermee te maken, al is het dan in de ene sector wat meer dan de andere. Deze kansen en risico’s – strategische thema’s is misschien een betere term – zijn: duurzaamheid, digitalisering en personeelsplanning.

Voor CFO Magazine hebben we in aanloop naar CFO Day 2023 een aantal sectoranalyses laten maken. Hierin keren de drie thema’s - duurzaamheid, digitalisering en personeelsplanning - ook terug, zij het wat uitgebreider in het

ene sectorverhaal dan in het andere, wanneer het thema juist daar van toepassing is.

CFO aan zet

De CFO die ‘back to business’ wil gaan zal zich de komende jaren met deze strategische thema’s moeten bezighouden. Arthur Schellekens, Directeur Risk & Commercial Underwriting van kredietverzekeraar Coface Nederland, zal hier en daar zijn licht laten schijnen over specifieke trends binnen bepaalde sectoren en hoe CFO's daarmee om moeten gaan.

De CFO, in zijn hoedanigheid van bestuurder en financieel geweten, is aan zet om een antwoord te formuleren op vragen als: hoe positioneren we ons? Hoe kunnen we onze processen verder optimaliseren en digitaliseren?

In zijn hoedanigheid van administratief opperhoofd moet hij lastige verslaggevingsvraagstukken zien te ‘tackelen’ (denk aan de introductie van de CSRD-duurzaamheidsverslaggevingsregels). In zijn hoedanigheid van eindverantwoordelijke als het gaat om risicomanagement, moet hij nadenken over alle eisen ten aanzien van cysbersecurity volgens de nieuwe NIS2-richtlijn. En in zijn hoedanigheid van dealmaker, kan hij er via fusies en overnames aan bijdragen dat zijn onderneming zich verder ontwikkelt.

Wanneer alle CFO’s van Nederland hun bedrijf blijven opstuwen in de vaart der volkeren, wordt Nederland nog gaver dan het al is.

De toekomst van de industrie is duurzaam en digitaal

Met een aandeel van rond de 12 procent in het BBP mag de bijdrage van de industrie aanzienlijk worden genoemd. Vooral in de machine-industrie, de voedings- en genotmiddelenindustrie en de chemische industrie is Nederland goed vertegenwoordigd. De sector is sterk internationaal gericht. In 2021 betrof ruim de helft van de 400 miljard ‘made in NL’ export vanuit de Nederlandse industrie’, aldus ‘De waarde van de Nederlandse industrie’, een whitepaper van TNO uit april 2023.

De industrie is in de afgelopen jaren flink gegroeid: gemiddeld 2,1 procent per jaar in de periode 2013-2021, sterker dan de Nederlandse economie als geheel (met een gemiddelde jaarlijkse groei van 1,5 procent). In het bijzonder groeide high-tech industrietakken in Nederland in de periode 2013-2021 op een bovengemiddeld tempo. Opmerkelijk is dat de industrie in Nederland aanzienlijk productiever is dan in veel andere Europese landen. In 2019 bracht een werkzame persoon binnen de industrie in de EU27 gemiddeld 66 duizend euro aan

toegevoegde waarde voort. In Nederland was dit gemiddeld 105 duizend euro.

Tot slot levert de industrie een belangrijke bijdrage aan de innovatiekracht van Nederland. Industriële bedrijven zijn namelijk toonaangevend als het gaat om investeringen in research and development en innovatie in Nederland. De R&D-uitgaven van de industrie bedroegen in 2019 volgens het Rathenau Instituut 6,8 procent van de toegevoegde waarde. Gemiddeld over alle sectoren in Nederland was de R&D-intensiteit van bedrijven in dat jaar 1,6 procent. So far so good.

Een ‘mix van positieve en negatieve signalen’

De positie van de Nederlandse industrie is echter niet onbedreigd. De vooruitzichten voor de industrie zijn een ‘mix van positieve en negatieve signalen’, zoals het heet in de ‘Sectorprognose: meevallers en uitdagingen’ van de Rabobank (maart 2023). Zo ‘krimpen de energie-intensieve sectoren’. Ook hebben ze het ‘lastig’ in de concurrentie met andere landen. Terwijl juist de industrie gevoelig is voor geopolitieke spanningen: de industrie is tenslotte sterk afhankelijk van de import van grondstoffen. Wat als de toeleverketens het weer laten afweten, zoals sinds de coronacrisis keer op keer is gebeurd?

Het is door de gestegen rente bovendien duurder geworden om te investeren. Dat raakt een grote groep bedrijven, zeker bedrijven die willen investeren in de energietransitie of in energiebesparing. Dit geldt niet alleen voor industriële bedrijven natuurlijk, maar gezien de kapitaalintensiviteit van de industrie, zijn zij wel extra

De Nederlandse economie mag dan zwaar leunen op diensten, de industrie telt zeker mee. Maar de positie is niet onbedreigd.

kwetsbaar. Terwijl ze wel moeten investeren in verduurzaming, gezien de voortdurend aangescherpte wetgeving. Daarbij is het de vraag is of de industrie buiten Europa vergelijkbare offers moet maken.

Ook verdergaande digitalisering vraagt om investeringen. Zeker voor industriebedrijven die willen meedoen aan de ontwikkeling van de ‘Smart Industry’ in Nederland, en voor hun productie gebruik willen maken van big data, van 3D-printing, van robotisering, kunstmatige intelligentie, cloud computing en van het Internet of Everything, waarin alles en iedereen met elkaar verbonden is.

Weerbaarder door fusies en overnames

Fusies en overnames om alle kwetsbaarheden te beperken en om makkelijker te kunnen verduurzamen en digitaliseren, kunnen een manier zijn voor industriebedrijven om weerbaarder te worden.

In de dealdatabase van MenA.nl is een mooi voorbeeld te vinden: de overname eind 2022 van Machinefabriek

De Valk uit Valkenswaard (Anvil Industries acquires Machinefabriek De Valk, MenA.nl) door het Brabantse

Anvil Industries, een deelneming van VADO Beheer, het investeringsvehikel van de familie Van Doorne. De Valk is gespecialiseerd in de snelle productie van mechanische componenten voor met name de optischeen halfgeleider industrie. Van prototypes bijvoorbeeld en van onderdelen die afnemers stante pede nodig hebben de zogeheten Quick Response Manufacturing, QRM). Ook is het bedrijf een pionier in 3D-metaalprinten, en kan het in RVS, aluminium of titanium printen en nabewerken (additive manufacturing). De Valk is een van de gezichtsbepalende bedrijven binnen het K3D-AddFab, een innovatienetwerk van bedrijven, onderwijsinstellingen en overheden op de Brainport Industries Campus in Eindhoven – bekend als ‘de intelligentste vierkante kilometer van Europa’.

Bouw: grote vraag is lastig te vervullen

De bouwsector moet zich voorbereiden op krimp”, meldde het Economisch Instituut voor de Bouw (EIB) begin dit jaar (‘Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2023’). Een bizar bericht, zo is de eerste indruk. Want wil Nederland niet jaarlijks 100.000 woningen neerzetten? Hebben infrabedrijven de handen niet vol aan het beheren en onderhouden en vervangen en renoveren van bruggen, viaducten, tunnels en sluizen en ander verouderd en versleten materieel, dat grotendeels uit de jaren van de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog stamt? Moeten er niet allerlei nieuwe wegen worden aangelegd?

Zeker. En toch zijn de vooruitzichten voor de bouw voor de komende tijd niet bepaald gunstig. De bijdrage van de sector aan het BBP was in 2021 nog rond de 10 procent (‘Feiten en cijfers’ van Bouwend Nederland), maar de bouwproductie daalt in 2023 naar verwachting met 1½ procent, gevolgd door een verdere daling met 2 procent in 2024. De nieuwbouw van woningen en andere gebouwen valt sterk terug en de investeringen in en het onderhoud aan de infrastructuur staan ook al onder druk.

Voorbij de misère

Er zijn diverse oorzaken van de misère. Een dalend aantal vergunningen voor nieuwbouw is er eentje, in combinatie met een hogere doorlooptijd van vergunningen die wel werden verstrekt. Het stikstofbesluit van de Raad van State (de ‘Porthos-uitspraak’ van 2 november 2022) – per bouwproject moet worden bekeken hoeveel stikstofuitstoot er vrijkomt en wat de gevolgen daarvan zijn voor kwetsbare natuurgebieden – zorgt voor extra hindernissen. De gestegen rentes zijn een andere oorzaak: deze leiden tot hogere bouwkosten. En dat bovenop de toch al aanzienlijke prijsstijgingen van energie en het stijgende arbeidsloon.

“De marge op bouwprojecten is in het algemeen zeer gering. Winstmarges liggen lager dan in vele andere sectoren. En opdrachten worden niet zelden vooraf tegen een vaste prijs aangenomen. Dit brengt een extra risico met zich mee”, zegt Arthur Schellekens, Directeur Risk & Commercial Underwriting van kredietverzekeraar Coface Nederland. “Het grootste risico op non-betaling zit bij de kleine bouwbedrijven. Kleine bouwbedrijven hebben vaak een geringe solvabiliteitsbuffer, hebben een weinig vaste klantenkring waardoor zekerheid op juiste betaalafwikkeling gering. Bovendien zijn ze zeer gevoelig voor onverwachte gebeurtenissen, zoals we die in de afgelopen jaren veel gezien hebben. Wel zijn de orderportefeuilles goed gevuld. Vraag is alleen hoelang de sector de gestegen kosten kan doorberekenen aan klanten nu bedrijven en consumenten hogere rentelasten voorgeschoteld krijgen.”

Al met al zijn de vooruitzichten voor de sector niet positief, aldus Schellekens. Zijn conclusie – en mogelijk

advies aan de CFO: “Kredietverzekeraars hebben de bouwsector zonder twijfel extra in het vizier. Het is goed om als bouwbedrijf open te staan voor communicatie en het delen van financiële informatie. Het is beter matige cijfers goed toe te lichten dan ze ‘verborgen’ te houden. Want dan zal een kredietverzekeraar na publicatie alsnog reageren met het verlagen van de verzekerde exposure en zijn effecten mogelijk groter dan wanneer de CFO direct een open communicatie had gezocht.”

Sneller, duurzamer, goedkoper

Tegelijkertijd zijn er kansen voor de bouw. Na 2024 zou de bouw weer met gemiddeld met 1½ procent per jaar kunnen groeien, en de sectoren ‘herstel en verbouw’ zelfs met 4 procent per jaar. “Vooral in verduurzaming zit nog ruimte”, zegt Taco van Hoek, directeur van het EIB in een interview met Elsevier Weekblad (‘Het beeld voor de bouw is somber’). Dat wil zeggen: bouwen met een minimale impact op het milieu en met aandacht

voor het verhogen van de levensduur en kwaliteit van gebouwen door het gebruik van duurzame materialen en energie-efficiënte ontwerpen. Zo is in het Klimaatakkoord is afgesproken dat 1,5 miljoen bestaande woningen verduurzaamd moeten worden tot en met 2030. Digitalisering en robotisering van de productieprocessen kunnen de sector verder helpen sneller, duurzamer en goedkoper te bouwen. Industrieel, ‘modulair’ bouwen (waarbij bouwcomponenten in fabrieken worden geproduceerd en op locatie worden gemonteerd) lijkt daarbij een uitkomst. Bouwbedrijf Van Wijnen – sinds juni 2020 eigendom van HAL Investments – beschikt zelfs over een eigen fabriek om snel woningen te kunnen bouwen.

Bouwen met duurzame materialen (’biobased’) is ook kansrijk. Finch Buildings combineert modulair en biobased bouwen: het bedrijf heeft een digitaal platform ontwikkeld met een bibliotheek aan houten standaardonderdelen waarmee allerlei soorten gebouwen in elkaar kunnen worden gezet – ‘gecomponeerd’ zoals het bedrijf het zelf noemt. In de startfase heeft het bedrijf ‘seed capital’ ontvangen van ondermeer Rockstart en Stichting Doen. In 2021 ontving het groeikapitaal van het Belgische Amavi Capital, een pan-Europese investeringsmaatschappij die zich vooral richt op ‘PropTech’ scale-ups. PropTech (Property + Technology) staat voor het verhogen van innovatie, efficiëntie en verduurzaming van de bouw- en vastgoedwereld.

Handel: afhankelijk van internationale trends, maar niet kwetsbaar

Het cliché wil dat Nederland een voortvarend handelsland is – en dit cliché snijdt zeker hout. Al in de Middeleeuwen waren belangrijke Nederlandse steden aangesloten bij het van oorsprong Duitse Hanzeverbond. Na de oprichting van de Vereenigde Oostindische Compagnie (VOC) in 1602 en de West-Indische Compagnie (WIC) in 1621 domineerde de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden een groot gedeelte van de 17e eeuw de internationale handel in goederen.

Tegenwoordig ligt het aandeel van de exportverdiensten sinds jaar en dag rond één derde van het BBP, aldus het CBS (‘Nederlandse verdiensten aan internationale handel’).

Maar in 2022 kreeg de handel een aantal flinke klappen. Poetin viel Oekraïne binnen, gevolgd door een escalatie van sancties en torenhoge voedsel- en energieprijzen. De Verenigde Staten besloten de Chinese chipindustrie stevige sancties op te leggen en de Europese industrie de pas af te snijden met een subsidiepakket voor de eigen industrie, de Amerikaanse Inflation Reduction Act (IRA).

Die klappen kwamen bovenop een al niet zo gunstige uitgangssituatie, aldus hoofdredacteur Jasper Lukkezen van economenvakblad ESB (‘Weerbaar tegen handelsschokken’): “De wereldhandel is namelijk nog maar nauwelijks bekomen van de coronaschok, bedrijven kijken vanwege de milieu-aspecten, regulering en leveringszekerheid

De ouderwetse bouwplaats krijgt het lastig.

steeds nadrukkelijker naar ‘onshoring’, en sowieso blijft de consumptie naar relatief lokaal geproduceerde diensten verschuiven.”

Veerkrachtige sector

Hoewel de wereldhandel al jaren niet meer zo snel groeit als in de hoogtijdagen van de globalisering die eind vorige eeuw inzette, heeft de Nederlandse handel zich aardig weten te handhaven. “De Nederlandse uitvoer blijkt in vergelijking met andere landen veel minder kwetsbaar dan men op voorhand zou verwachten, schrijft hoogleraar internationale economie Peter van Bergeijk over de periode 1980–2023 in ESB (‘Nederlandse handelspositie ook in onzekere tijden goed gehandhaafd’). “Het marktaandeel van Nederlandse exporteurs in de wereldhandel vertoont sinds 1980 natuurlijk wel fluctuaties, maar blijft toch vooral opmerkelijk stabiel. De veerkracht van de Nederlandse buitenlandse handel is blijkbaar groot genoeg is om een veelheid van handelsschokken op te vangen.”

Waar die ‘veerkracht’ hem precies in zit, weet hij niet. “Vermoedelijk hangt het sterk samen met de beschikbaarheid van alternatieve leveranciers en afzetmarkten en met het vermogen van Nederlandse bedrijven om van die beschikbaarheid gebruik te maken, en niet te blijven steken in vaste handelspatronen” – met geografische diversificatie aan de in- en verkoopzijde, met andere woorden.

Mogelijk zijn bedrijven er ook in geslaagd hun afhankelijkheid van andere landen een toeleveranciers te verminderen door ‘grotere voorraden lokaal aan te houden

en de inkoop te spreiden over meerdere leveranciers’ –volgens het recept dat de Vereniging Registercontrollers (VRC) schetst in het beroepsprofiel voor de CFO van de toekomst. Ook ‘zelf onderdelen te produceren’ en andere activiteiten in de bedrijfskolom bij zichzelf onder te brengen zijn een mogelijkheid om minder afhankelijk te worden van de toevoer van grondstoffen en halffabrikaten. (‘CFO of the Future’, VRC)

Verticale integratie

Verticale integratie via overnames liggen zeker in dat laatste geval voor de hand. Zo fuseerde EDC Retail eind 2021 met Eropartner Distribution uit Zwagerdijk, een van de grootste Europese groothandels in erotiekproducten tot EQOM Group, voluit: E-commerce – Quality = Open Mindedness – Multinational. Het bedrijf beschikt over kapitaal van investeerder Waterland voor internationale expansie.

De handel wist de afgelopen jaren allerlei klappen goed op te vangen. Maar moet zich wel vernieuwen.

Retail: ontwikkeling naar omnichannel lijkt de toekomst

Toen de covidpandemie in 2020 toesloeg, was de tendens dat veel winkels online zouden gaan en blijven. Maar toen de samenleving weer open ging, keerden veel consumenten terug naar de winkelstraat.

Helemaal ‘back to normal’ was het evenwel niet voor de retail. “Door de coronacrisis hebben veel klanten het gemak van online winkelen nog beter leren kennen en waarderen: alle producten beschikbaar, complete prijstransparantie, kopen zonder de deur uit te moeten en (vaak gratis) thuis laten bezorgen. Na de crisis zullen klanten gemak alleen inleveren als daar iets tegenover staat. De toegevoegde waarde van het bezoek aan de winkel moet meer dan ooit duidelijk zijn”, voorspelde de Rabobank eind 2022 (‘Coronacrisis versnelt trends in detailhandel’).

Die voorspelling is uitgekomen. Weliswaar heeft de fysieke detailhandel in 2022 rond de 7 procent meer omgezet dan in 2021 (toen de omzet een kleine 124 miljard bedroeg) terwijl de omzet van webwinkels daalde. Maar niet naar het niveau van voor de coronacrisis. In het algemeen wordt verwacht dat de online retail sneller zal groeien dan de traditionele, ‘offline’ retail terwijl de markt als geheel beperkt zal groeien. Zeer beperkt zelfs, vooral doordat de koopkracht van de consument te wensen overlaat.

ING Bank verwacht voor 2023 een omzetgroei in de detailhandel van ongeveer 2,5 procent. Die groei is te danken aan de hogere prijzen; er zullen over de hele linie minder producten worden verkocht. In het foodsegment

is de volumekrimp met 1 procent lager dan in het nonfood segment (min 2 procent), verwacht ING. Online doet het betrekkelijk goed: “De omzetkrimp van circa 3 procent in het online segment in 2022 slaat in 2023 om in een groei van 5 procent tot 10 procent. De volumedaling houdt aan, maar is met min 1 procent lager dan in 2022 (min 8 procent).

Een kredietverzekeraar als Coface kijkt vooral met een kritische blik naar meer op retailers die kleding en schoenen verkopen, zegt Arthur Schellekens. “Onlangs gaven faillissementen van Scotch & Soda en Peek & Cloppenburg aan dat deze subsector in een gevoelige periode zit.”

Via vele kanalen

Fysieke retailers lopen niet alleen het grootste gevaar op groeivertraging of zelfs krimp, tegelijkertijd worden vooral zij geconfronteerd met hogere kosten voor inkoop, personeel, huisvesting en energie. En dus met verliezen,

want die hogere kosten kunnen ze niet allemaal doorberekenen zonder omzet en marktaandeel te verliezen.

Toch is het onjuist de traditionele winkel helemaal af te schrijven, stellen veel deskundigen. In combinatie met de webwinkel (en varianten daarop, zoals de appshop) kunnen winkels de verkopen via het onlinekanaal juist bevorderen. Je kunt als retailer namelijk vaak maar beter een ‘omnichannel’-benadering hebben dan alleen een webwinkel, want ‘pure players’ zijn vaak te weinig onderscheidend om zich in de toekomst staande te houden. De consument heeft een behoefte en wil deze ingevuld zien. Zonder het te beseffen maakt men daarbij gebruik van het kanaal dat het beste past bij de situatie van het moment. Soms alleen van internet, vaak van verschillende kanalen – denk aan de consument die thuis of via zijn mobiel wat bestelt en zijn aanschaf ophaalt in de winkel.

De fysieke winkel verdwijnt niet, maar verandert wel.

De omnichannel-retailer probeert de consument nu al via allerlei mogelijke kanalen te bedienen. Dankzij de huidige virtuele kanalen kan de retailer een uitgebreid assortiment aanbieden, kan hij makkelijk de interesse wekken voor zijn producten (o.a. via sociale media), is hij vindbaar en kan hij 24/7 verkopen. Via het mobiele kanaal kan hij bovendien altijd contact onderhouden met de consument en bijvoorbeeld ‘location based’ aanbiedingen doen.

Winkel als veredelde showroom

En de fysieke winkel? Die is voor de winkelier minder een verkoopkanaal (zeker in de non-foodsector) dan een plaats waar consument verwelkomd wordt wanneer deze een aankoop vóóraf kan ervaren. Ook bestelt de consument producten in deze veredelde showroom, haalt hij er zijn bestellingen af, krijgt hij er service en advies, of brengt hij er spullen terug die niet bevallen.

Idealiter heeft de consument een geïntegreerde winkelbeleving, en versterken de on- en offline kanalen elkaar én het merk en product, of de dienst van de retailer. Als die geïntegreerde winkelbeleving goed van de grond komt, gaan niet alleen de prijzen van de retailer omhoog, maar verkoopt hij ook meer artikelen en kan hij ‘door de totale propositie’ – de combinatie van product, service, beleving en gemak – de effecten van inflatie makkelijker beperken, denkt de Rabobank. (‘Sectorprognoses: meevallers en uitdagingen’).

Nogmaals: idealiter. Want uiteraard is een omnichannel-formule geen wonderolie. “De kleding- en schoenenbranche steunt vaak op een omnichannel-sales, maar uiteindelijk is concurrentie moordend”, zegt Schellekens. “Onlineverkopen hebben de prijsvergelijking sterk vereenvoudigd. De consument kiest maar al te vaak de goedkoopste aanbieder.” Zoals gezegd: de ‘totale propositie’ moet kloppen, alleen dan kan een omnichannel-aanpak tot zijn recht komen.

Fusies en overnames als versneller

Wat de bedenkingen tegen een omnichannel-strategie ook mogen zijn, veel partijen geloven erin. En om de omschakeling van zuivere fysieke retailer naar omni-

channel-retailer te versnellen, hebben al diverse fusies en overnames plaatsgevonden. Denk aan de verkoop in maart 2022 van Hünkemöller aan investeerders Parcom en Van der Wallen: zij willen de transitie bij Hunkemöller naar een omnichannel-bedrijf versneld doorvoeren.

Natuurlijk blijft er enige ruimte over voor pure onlinebedrijven. Consumenten voor wie prijs of gemak doorslaggevend is kunnen vaak toe met de site of app van een ‘pure player’. Zeker wanneer deze zich in een bepaalde niche ophouden. Maar ook online retailers zullen vaak samenklonteren om schaalvoordelen te behalen. In Nederland richt een bedrijf als Dwarfs zich op overnames van onlinebedrijven om ze door te laten groeien ‘op een gezamenlijk backoffice’, zoals het heet in het magazine MT/Sprout (‘Dwarfs krijgt weer 30 miljoen om webshops op Bol.com en Amazon te kopen’). Mogelijk zal Dwarfs ook fysieke winkels overnemen.

Energiesector: in de ban van de transitie

Nederland moet aan de bak. Volgens het zogeheten Klimaatakkoord moet Nederland in 2030 55 procent minder CO2 uitstoten dan in 1990 en in 2050 zelfs 95 procent minder – nagenoeg emissievrij worden, met andere woorden. Zoals het er nu naar uitziet, daalt de broeikasgasuitstoot in Nederland wel, maar ‘slechts’ tot 50 procent in 2030 ten opzichte van 1990. (‘KEV 2022; Een klein stapje de goede kant op, maar snel aanvullend beleid nodig om klimaatdoelen te behalen.’, Energie-Nederland).

Er moet dus nog zwaarder worden ingezet op energiebesparing en vervanging van fossiele door niet-fossiele energie, voornamelijk wind- en zonne-energie (al worden waterstof en kernenergie nogal eens naar voren geschoven).

Blijvend hoge prijzen fossiele energie

De noodzaak tot deze energietransitie wordt versneld door de waarschijnlijk blijvend hoge prijzen van fossiele energie. De breed gevoelde behoefte om te ontsnappen aan onze afhankelijkheid van fossiele brandstoffen jaagt de snelheid van de energietransitie nog eens extra aan. Met name de afhankelijkheid van gas, nu de eigen gasvoorraden opraken. Een hele opdracht, aangezien gas goed is voor rond een derde van het totale energieverbruik (twee derde van alle Nederlanders verwarmt het huis met gas).

De energietranisitie gaat gepaard met ‘elektrificatie’: er wordt steeds meer elektriciteit verbruikt door

ontwikkelingen als de opkomst van de elektrische auto, warmtepompen, elektrisch koken en de elektrificatie van de industrie. Die elektriciteit wordt in toenemende mate decentraal opgewekt en deels teruggeleverd aan het net – bijvoorbeeld van zonne- en windparken naar bedrijven en huishoudens. Er gaat meer stroom heen en weer via het net, met grotere pieken en dalen dan ooit. In 2022 kwam 40 procent van de totale elektriciteitsproductie volgens het CBS al uit hernieuwbare bronnen, een jaar eerder was dit 33 procent. (‘Aandeel hernieuwbare elektriciteit met 20 procent gestegen in 2022’, CBS).

Nieuw business model

Het heeft allemaal enorme gevolgen voor de energiesector, die jaaromzet maakt van een kleine 30 miljard (‘Feiten en Cijfers’, Energie-Nederland). Er zijn vele kansen voor producenten, die in toenemende mate hun business model omgooien en zich gaan richten op de levering van duurzame energie en bijbehorende producten (zonnepanelen, laadpalen, warmtepompen en batterijen voor de opslag van duurzaam opgewekte elektriciteit) –maar ook steeds meer op diensten: advies aan bedrijven en consumenten hoe ze energie kunnen besparen en verduurzamen en hoe ze dit het beste kunnen financieren.

Lastiger is het voor de netwerkbedrijven. Zij moeten initiatieven tot decentrale opwekking faciliteren en allerlei windmolens en zonnepanelen aansluiten. De druk op het elektriciteitsnet is enorm. In grote delen van Nederland is het stroomnet al vol - de zogenoemde ‘netcongestie’ - terwijl er op termijn twee tot drie keer zoveel capaciteit moet komen. Mogelijk dat sterkere batterijen wat verlichting brengen, evenals elektrische boilers en andere installaties die elektriciteit omzetten in warmte-energie. Deze warmte kan worden opgeslagen om bijvoorbeeld panden te verwarmen of in te zetten voor productieprocessen. (‘Energieopslag en energie-omzetting als oplossing voor netcongestie’, Rabobank).

Vele innovaties

Of het gaat lukken met de energietransitie is de vraag. Maar hoe dan ook worden er grote stappen gezet, en dit gaat gepaard met allerlei innovaties. Niet alleen van producten – denk aan de steeds krachtiger batterijen –

maar ook van processen. Zo wordt veel verwacht van de digitalisering die een intelligenter en duurzamer energienetwerk mogelijk moet maken en leiden tot een ‘smart grid’ met gebruikers die stroom afnemen van en terug leveren aan het net.

Slimme apparaten, besturingssoftware en meters om het energiegebruik te beheren zorgen ervoor dat huishoudens hun energieverbruik in kaart kunnen brengen. Om apparaten te laten communiceren, kunnen deze worden verbonden in een netwerk. Het domotica-systeem dat dan ontstaat, is grotendeels zelfsturend. Slimme wasmachines, afwasmachines en boilers gaan op volle toeren draaien als stroomprijzen laag zijn en doen het rustig aan of worden uitgeschakeld bij hoge prijzen.

Daarnaast kan de gebruiker ook – desnoods automatisch – zijn eigen elektriciteit aan het netwerk leveren als hij er een goede ‘realtime prijs’ voor kan krijgen. Niet alleen elektriciteit die hij met zijn zonnepanelen heeft opgewekt, of betrokken heeft bij een windpark waarvan hij mede-eigenaar is, maar ook elektriciteit die hij tijdens daluren heeft opgeslagen in zijn elektrische auto – uitgerust met een batterij die als de auto niet rijdt een krachtig bron van energie voor allerlei toepassingen is. Gezamenlijk kunnen auto’s in een wijk gezamenlijk ooit wellicht fungeren als een elektriciteitscentrale.

Geld en snelheid

Snelheid is bij de energietransitie geboden. Geld is daarbij onmisbaar, zeker voor innovatie aanbieders van alternatieve energie, zegt Schellekens: “Bedrijven groeien hier hard en moeten deze groei ook financieren. Dit doet men vaak door leveranciers – onze polishouders – pas later te betalen. Dit wordt geaccepteerd zolang afnemer tijdig betaalt en blijft groeien. Maar niet zelden groeien dit soort bedrijven kapot.” Een alternatief voor leverancierskrediet is soms bankfinanciering. “Alleen gaat dat uiteraard tegen een hogere rente, wat extra lasten voor de ondernemer betekent.”

Als dat geen optie is, is het aantrekken van risicokapitaal een mogelijkheid. Zeker nu zich steeds meer investeerders op de sector richten.

NPM Capital, bijvoorbeeld, naar eigen zeggen ‘een investeringsmaatschappij die samen met onze participaties bouwt aan de bedrijven van de toekomst’. Waaronder bedrijven die gestalte moeten geven aan de energietransitie.

Zonne-energie favoriet

Zonne-energie lijkt favoriet: NPM heeft een meerderheidsbelang in Rooftop Energy, een Nederlandse ontwikkelaar en exploitant van zonnecentrales, die energieleveranciers Solaris Industria en Greenspread heeft overgenomen. Ook heeft NPM een meerderheidsbelang in Ealyze (een Nederlandse onderneming die smart energy meters installeert, beheert en onderhoudt) en in CT Energy (een Nederlandse onderneming die actief is op het gebied van innovatief energiebeheer).

Het Nederlands Energietransitiefonds van pensioenfonds ABP (ANET) is opgericht voor beleggingen in relatief kleine projecten en bedrijven die zich richten op (technologische) oplossingen voor de energietransitie. ANET kan in alle ontwikkelingsfasen van een bedrijf bijdragen aan de financiering, van startkapitaal tot beursgang. ANET belegt o.a. in slimme warmtenetten in een viertal grote Nederlandse gemeenten, het Nederlands bedrijf Net2Grid dat technologie levert aan bedrijven in de energiesector en klanten inzicht direct biedt hun actuele en toekomstige energieverbruik. Ook belegt ANET in een tiental startups, zoals Starke Energy, Bia Power en Soolutions, die met hun product, service of toepassing, oplossingen ontwikkelen voor de Nederlandse energietransitie met als doel deze bedrijven te ontwikkelen en op te schalen.

Ook vinden veel strategische overnames plaats. Zoals de overname van Energie in Huis, een Amsterdams bedrijf dat zich richt op de verduurzaming van bestaande woningen door energiebedrijf Eneco.

Energieleveranciers en netwerkbedrijven wringen zich in bochten om te voldoen aan de afspraken uit het Klimaatakkoord.

Financial services: onherkenbaar veranderd door wetgeving en concurrentie

Zouden we met een tijdmachine tien jaar terug in de tijd reizen, dan zouden we kunnen concluderen dat in de financiële sector weinig is wat het ooit was”, schreef MenA.nl enkele maanden geleden. En zo is het. De veranderingen die zich in de afgelopen jaren hebben voltrokken in de sector (banken, verzekeraars, pensioenfondsen en beleggingsinstellingen, aandeel in het BBP rond de 6 procent) zijn vooral door twee drijvende krachten afgedwongen, te weten: wet- en regelgeving en technologische vooruitgang. Daarnaast spelen op de achtergrond factoren zoals de aanhoudend lage rente een rol.

Wwft en Bazel-III

Die wet- en regelgeving die financiële instellingen na de crisisjaren 2008-2012 in Nederland en andere Europese landen over zich heen gestort hebben gekregen, liegen er niet om. Neem de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft), die beoogt witwassen en financieren van terrorisme te voorkomen en te bestrijden die banken en andere partijen verplicht cliëntenonderzoek te verrichten en ongebruikelijke transacties te melden. De banken hebben duizenden mensen in dienst die niets anders doen dan Wwft naleven. Of neem de richtlijn en verordening kapitaalvereisten (CRD IV en CRR) die voortkomen uit het Bazel III-kader voor het bedrijfseconomisch toezicht op banken en beleggingsondernemingen in de EU: hierdoor moeten deze organisaties kapitaalbuffers aanhouden die ze in minder gereguleerde tijden grotendeels hadden kunnen

aanwenden om inkomsten te genereren. Of neem de Solvency II-richtlijn en verordening, die verzekeraars op een soortgelijke manier aan banden legt.

Lage rente

Die wetten en regels zijn allemaal goed te rechtvaardigen – niemand zit te wachten op weer een financiële crisis, en de recente ondergang van de Silicon Valley Bank en bijna ondergang van Credit Suisse toont maar weer eens aan hoe belangrijk het is dat de sector gereguleerd wordt – maar het betekent wel dat de financiële instellingen zogezegd een enorme ballast met zich meezeulen, of zelfs vleugellam dreigen te worden door alle wetten en regels. Dan is er de lage rente. Pensioenfondsen en verzekeraars zien aan de passivakant hun langlopende verplichtingen toenemen, omdat deze contant worden gemaakt tegen steeds lagere rentes. Daarnaast ondervinden zij aan de activakant dat door de aanhoudend lage rente de beleggingsrendementen (obligaties) laag blijven, waardoor het moeilijker wordt verplichtingen na te komen. Voor banken is het door de aanhoudend lage rente moeilijker om inkomsten te behalen uit kredietverlening. En minder inkomsten heeft net als de lastendruk door alle regulering, het gevolg dat er dat er minder geld voor innovatie beschikbaar is. (‘Winsten van banken onder druk bij langdurig lage rente’, DNB).

Traditionele bedrijven kwetsbaar

Dit maakt de traditionele financiële instellingen kwetsbaar voor concurrentie van bedrijven die meer juridische bewegingsvrijheid hebben en er andere verdienmodellen op na houden, zoals veel zogeheten fintechbedrijven. Die vertegenwoordigen de tweede trend in de financiële sector: Hun opkomst is grotendeels te danken aan de invoering van de Europese betaalrichtlijn Payment Services Directive (PSD2) in februari 2019. Die richtlijn verplicht banken om volautomatisch informatie over betalingen te delen met externe partijen, althans als de klant daar toestemming voor geeft. Dit principe van ‘open banking’ heeft al geleid tot de komst van ‘payment providers’ zoals Adyen. De komende jaren wordt een ware explosie aan toepassingen verwacht. Een groot aantal daarvan is voor de CFO en de financiële afdeling zeer interessant.

Denk in de eerste plaats aan toepassingen waarmee een financieel manager zijn interne processen kan verbeteren. Bijvoorbeeld software waarmee hij de kredietwaardigheid van zijn klanten kan monitoren of waarmee hij de betrouwbaarheid van rekeninghouder en rekeningge-

gevens kan controleren – en dat binnen luttele seconden. Dus: niet alleen hoeveel geld er op een rekening staat, maar ook of de rekening niet ‘fake’ is en of de rekeninghouder zuiver op de graat is. Dat is niet alleen interessant voor kredietverlenende instellingen en zakelijke dienstverleners die moeten nagaan wie de ‘ultimate beneficial owner’ van een bedrijf is, maar ook voor financieel managers die willen optreden tegen wanbetaling en fraude.

Gevolgen PSD2

Nog ingrijpender zijn de toepassingen die kunnen leiden tot een gedifferentieerd aanbod aan betaal- en financieringsvormen. Consumenten betalen steeds vaker achteraf, zeker bij webwinkels. Of ze huren bij aanbieders zoals Netflix. Deze trend kan vleugels krijgen door PSD2. Immers: hoe beter bedrijven inzicht hebben in de consument en diens financiële positie, hoe beter ze hun betalingsarrangement kunnen afstemmen op diens persoonlijke situatie. Dat is in het voordeel van de consument, die zo goed mogelijk in overeenstemming met zijn betalingsvoorkeur en uitgavenpatroon kan worden bediend. Maar ook in het voordeel van het bedrijf, dat kan zorgen dat het de bestedingsruimte van die consument niet te buiten gaat, en zeker is dat die kan betalen.

Uiteraard zal deze ontwikkeling zich ook op de zakelijke markt voltrekken. Niet alleen waar het gaat om binnenkomende betalingen – verfijnde betalingsarrangementen voor afnemers – maar ook waar het uitgaande betalingen betreft.

“Je ziet nu al dat er partijen opstaan die binnenkomende facturen van bedrijven overnemen en in één keer voor hen betalen, en vervolgens zelf met hun klanten afspreken dat ze in termijnen worden betaald. Een soort omgekeerde factormaatschappijen, dus”, zegt Bart den Hollander van ‘bankdata aggregator’ Invers in een interview met FM.nl

(PSD2 maakt allerlei voorspellingen met data mogelijk). En de banken? Die zullen ondanks alle moeilijkheden die ze ondervinden in toenemende mate fintech-innovaties overnemen en integreren binnen hun organisaties om hun klanten beter van dienst te zijn, verwacht Payhawk, een fintech-onderneming die bedrijven ondersteunt in hun uitgavenbeheer.

Fusies en overnames in twee smaken

In de fusies en overnames binnen de sector worden de twee trends van de afgelopen jaren weerspiegeld. Aan de ene kant zijn er transacties om kosten te besparen: door bedrijfsonderdelen af te stoten of juist te kopen om groter en efficiënter te worden. Zo heeft Aegon in de afgelopen jaren de activiteiten in Hongarije, Polen, Roemenië en Turkije afgestoten. Vorig jaar heeft de verzekeraar bovendien Aegon Nederland verkocht aan ASR. De ‘laatste grote verzekeringsdeal’ van Nederland, in een sector waar schaalvergroting en concentratie al jaren de toon aangeeft.

Het tweede type deals wordt juist gesloten om innovatie te versnellen. Zoals de overname van payment provider Payvision door ING in 2018 voor 350 miljoen euro. Inmiddels heeft de bank flink z’n bekomst van die deal. Het betaalplatform bediende jarenlang dubieuze klanten, onder andere in de porno- en gokindustrie. Het Openbaar Ministerie startte eind 2022 een strafrechtelijk onderzoek naar overtreding van de witwasregels door Payvision, dat verdachte transacties jarenlang niet zo hebben gecontroleerd. Maar wegens gebrek aan bewijs werd dat al snel stopgezet. Payvision is inmiddels gesloten.

Vooral fintechbedrijven zien kansen.

Transport en logistiek: tijd om stil te staan bij strategie

De transportsector is in 2023 na drie roerige jaren in een ‘rustiger vaarwater’ beland, zoals ABN AMRO het uitdrukte in een recente ‘Sectorprognose Transport en logistiek’, maart 2023. “Toeleveringsketens hebben zich hersteld van de coronacrisis, terwijl goederenstromen door de oorlog in Oekraïne zijn verlegd.”

Dat was medio 2022 wel anders. In september constateerde de overheidsorganisatie Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM) dat de stijgende energieprijzen, de logistieke verstoringen door Covid-19 en de Oekraïne-crisis in combinatie met de EU-sancties mogelijk grote invloed zouden hebben op het goederenvervoer. Op dat moment was alleen de luchtvracht getroffen, maar het KiM hield rekening met hogere kosten en tot een teruglopende vraag naar vervoer. (‘Recente ontwikkelingen en de gevolgen voor het goederenvervoer van, naar en door Nederland’, KiM).

'Kwakkelen op hoog niveau'

Een half jaar later lijkt het allemaal wel mee te vallen, al groeit de sector slechts mondjesmaat. “Wij zien ook geen sterke toename in het aantal faillissementen in

deze sector”, zegt Schellekens. “Wel zien we een forse toename van non-betalingen bij diverse polishouders van Coface die tankkaarten uitgeven. Dit is wel een indicator dat men regelmatig niet ruim bij kas zit. Men is dus mogelijk de crisis redelijk goed doorgekomen, maar de cash flow is zeker niet altijd optimaal.”

Het heeft er veel van weg dat bedrijven in de sector niet blaken van gezondheid maar ‘kwakkelen op hoog niveau’, zoals analisten van ABN AMRO het noemen. ‘Kwakkelen’ omdat de sector transport en logistiek in 2023 naar verwachting met slechts 1 procent zal groeien. ‘Op hoog niveau’, want de sector is van groot belang voor de Nederlandse economie, zoals blijkt uit cijfers van het CBS (‘ Hoe belangrijk is de transportsector voor de Nederlandse economie? ’). In 2020 was de bijdrage van de bedrijfstak vervoer en opslag aan de Nederlandse economie 4,3 procent. Eind 2020 telde de sector bijna 50 duizend bedrijven en waren er een kleine 500 duizend mensen werkzaam.

Van de nood een deugd

Ook de komende jaren blijft het waarschijnlijk ‘kwakkelen op hoog niveau’, in elk geval in 2024. De sector heeft dit jaar te maken met inflatie. Aan de ene kant kan die de stijging van de loonkosten versnellen. Aan de vraagkant heeft de inflatie ook z’n uitwerking: hierdoor kopen veel consumenten minder goederen – ook online, terwijl e-commerce de kurk is waarop pakketvervoerders drijven. Daarnaast wordt de groei afgeremd doordat de productie in bouw en industrie onder druk staat. De lagere volumes aan bouwmaterialen die het gevolg zijn, spelen vooral de binnenvaart en het wegvervoer parten. Verder zet de versnelling van de energietransitie vermoedelijk een rem op de groei in de logistieke sector: de vraag naar steenkool zal hierdoor dalen, wat vooral de Nederlandse binnenvaart zal

raken. Al deze externe omstandigheden leiden ertoe dat de winst van veel transportbedrijven onder druk komt te staan.

Het advies van veel deskundigen aan de ondernemingen in de sector is om van de nood een deugd te maken. “Ondernemers doen er goed om zich te richten op zaken waarop ze wel invloed hebben, zoals het besparen van energie. Dit is mogelijk door te investeren in bijvoorbeeld de isolatie van een warehouse, de aanschaf van zonnepanelen of energiezuinige trucks”, suggereren de analisten van ABN AMRO. “Daarnaast zijn aanvullende maatregelen mogelijk, zoals een cursus zuinig rijden voor vrachtwagenchauffeurs. Ook kunnen transporteurs op basis van data hun planning optimaliseren, zodat de beladingsgraad kan worden verhoogd.”

Verduurzaming, digitalisering en personeelsplanning

Door energie te besparen, pakken ondernemers meteen een van de strategische thema’s bij de kop waar de sector de komende jaren mee te maken krijgt: het thema verduurzaming.

Twee andere strategische thema’s zijn digitalisering (datagedreven werken, onder andere door data te delen met andere bedrijven in de keten) en personeelsplanning (gezien de aanhoudend krappe arbeidsmarkt).

Uiteraard kunnen maatregelen meerdere doeleinden dienen, en is het soms zelfs mogelijk om drie vliegen in één klap slaan. Digitalisering kan er bijvoorbeeld toe leiden dat de efficiency wordt bevorderd, en leiden

tot minder CO2-uitstoot en besparingen op energie en menskracht.

Overnamegolf

De vele investeringen die nodig zijn om dit soort strategische maatregelen te nemen zijn beter te dragen naarmate de onderneming groter en kapitaalkrachtiger is. Alleen al daarom zien we dat de sector wordt overspoeld door een overnamegolf. Die golf zal in de – nog altijd sterk gefragmenteerde – sector de komende jaren verder aanzwellen, zo wordt verwacht. Doordat veel kleinere bedrijven ook nog eens met opvolgingsproblemen zitten, wordt deze trend naar verdere consolidatie waarschijnlijk verstrekt, is de verwachting van de deskundigen die op de website MenA.nl aan bod komen in de ‘Sectoranalyse Transport & Logistiek: Uitbreiden, uitkopen of heruitvinden’.

Maar ook grotere ondernemingen doen mee aan deze ontwikkeling. Niet omdat ze om geld verlegen zitten, maar om een antwoord te formuleren op de strategische uitdagingen waarmee zij zich geconfronteerd zien.

Zo investeerde de holding van Nunner Logistics vorig jaar in het datasciencebedrijf Bright Cape (data-analyse), dat op zijn beurt EyeOn (planning en forecasting) overnam, met als doel te kunnen profiteren van de technologieën van de twee bedrijven. Alle analysemethoden en kunstmatige intelligentie van de twee datasciencebedrijven moet ertoe bijdragen dat de vrachtwagens van Nunner Logistics makkelijker kunnen worden volgeladen, met een minimum aan loze ruimte. Daarnaast verwacht het bedrijf klanten logistiek te advies te kunnen geven – en voorkomen dat ze met te veel of juist te weinig voorraden komen te zitten. Verder maakt robot-fabrikant SARA deel uit van Bright Cape. SARA is bekend van de schattige zorgrobots, maar kan in de toekomst makkelijk robots fabriceren die mensen in het magazijn allerlei werk uit handen kunnen nemen. •

Geringe groei biedt misschien kansen op lange termijn.

Advanced Valuation

Are you looking for a deeper understanding of how to create value for your company? Ready to gain new insights into company valuation in just four days? Take part in this inspiring and transformative Advanced Valuation program, taught by Prof. Kevin Kaiser (Wharton School). Join us for what one participant called ‘a life-changing week’.

How you will benefit by attending

• Understand the ‘why we do it that way’ behind valuation concepts you practice daily and identify common mistakes and misunderstandings.

• Enhance your awareness of the key finance principles which underpin our approach for estimating the discount rate used in valuation.

• Develop the capability to distinguish value creation from value destruction to ensure competitive success and the long-term survival of your company.

Ready to learn more? Enroll now for 3-6 July or 18-21 December via AIF.nl

Amsterdam Institute of Finance connects you with the brightest minds in finance from world-renowned business schools. For more than 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries boosted their careers at AIF. Become part of the AIF Alumni Network, connecting you to peers from more than 1,200 organizations.

The brightest minds in finance

Kevin Kaiser, adjunct professor of finance at the Wharton School of the University of Pennsylvania

“Als het heel dynamisch wordt, moet je niet denken dat je zeker weet waar het naartoe

Ooit begonnen als management-trainee bij Suiker Unie. Nu Group CFO bij Koninklijke Cosun. Een gesprek over groeien, vergroenen en koers houden op de woelige baren van de Suikerstorm, Covid-19 en de energiecrisis.

gaat.”

Hans Schuil, Group CFO van de Koninklijke Cosun

Tekst Jaime Donata Beeld Eric Fecken

Hans Schuil, CFO van Koninklijke Cosun is vijfentwintig jaar in dienst van de coöperatie voor Nederlandse aardappel- en suikerbietentelers. Ooit begonnen als management-trainee bij Suiker Unie heeft hij veel, zo niet alle uithoeken gezien van de onderneming, die niet meer alleen suiker raffineert, maar ook een aardappelproductentak (Aviko) en biobased innovator onder haar vleugels heeft. “Cosun Beet Company heette voorheen Suiker Unie. Vroeger had je ook nog CSM, maar die hebben wij jaren geleden al overgenomen.”

Cosun Beet Company is een coöperatie van meer dan 8.500 akkerbouwers – allemaal suikerbietentelers, maar leden telen vaak ook andere gewassen zoals aardappelen. Met bijna 3 miljard euro omzet best een grote partij in de suikermarkt. Maar Cosun Beet Company, met twee fabrieken in Nederland en een in Duitsland, is dus maar een van de onderdelen van de coöperatie. Schuil: “Aviko valt ook onder onze vleugels – een grote speler in friet- en andere aardappelproducten, diepvries maar ook een stukje vers. Daarmee zitten we in Nederland, Duitsland, Zweden, China, België - en ook met verkoopkantoren in allerlei Europese regio’s. Dan hebben we ook nog drie andere bedrijven. Sensus, dat cichoreiwortels verwerkt tot inuline, een gezond voedingsingrediënt dat in heel veel producten zit, zonder dat we het weten. SVZ dat in groente en fruit zit: purees en concentraten - en de Duynie Group, waarmee we restproducten uit de voedingsmiddelenindustrie ophalen uit heel Europa en verwerken tot zetmeel voor bijvoorbeeld behanglijm, of veevoer dat we doorleveren.”

De Suikerstorm van 2017 en Covid-19

Schuil heeft in de bijna 25 jaar bij de coöperatie op veel verschillende plekken gezeten. “Als hoofd van een IT-afdeling heb ik SAP R/3 geïmplementeerd en ik ben ook controller geweest. Toen maakte ik de overstap naar het hoofdkantoor van Cosun - eerst op de afdeling development, waar ik mijzelf bezighield met overnames en divestments.” Daarna werd Schuil Group Controller

en sinds 2016 staat hij als CFO aan het financiële roer. Leiding geven aan een coöperatie van suiker- en aardappeltelers heeft ook zo zijn uitdagingen, dat merkte Schuil al direct na zijn aantreden: “We hebben als sector best wel wat uitdagingen voor de kiezen gehad. “Te beginnen met wat Schuil benoemt als ‘de suikerstorm’. Vroeger was de suikerbranche in Europa een beschermde markt met een marktordening. Die ordening werd afgeschaft in 2017. Productiequota werden losgelaten, dus iedereen mocht voortaan onbeperkt produceren. Een enorme prijsval was het gevolg, waarbij de suikerindustrie - eigenlijk overal in Europa - in de rode cijfers terechtkwam: “Ja, 2018 en 2019 waren vrij heftige jaren voor de suikerteler - en ook voor Cosun.”

Daarna kwam Covid-19 er overheen. Schuil: “Dat raakte vooral ons bedrijf Aviko, omdat de horeca en out of home stil kwamen te liggen. En als er geen geld binnenkomt, dan gaat het opeens heel hard - 2020 en 2021 waren heel zwaar voor Aviko.”

Alsof dat nog niet genoeg was, begon daarna de oorlog in Oekraïne: “Al in de tweede helft 2021 begon het te rommelen met de energieprijzen. Maar in 2022, toen de oorlog uitbrak ging alle prijzen door het dak. Onze leden wilden natuurlijk direct weten hoe wij er als Cosun voor stonden met onze energiepositie. Zouden we nog geld overhouden met onze verwerking? Met andere woorden: gingen wij - en dus ook zij - straks nog wat verdienen? We hebben de feiten eerlijk op tafel gelegd. En ook de maatregelen uit de doeken gedaan waarmee we onze resultaten zouden proberen te behouden, met name door de kosten door te vertalen naar de markt.” Door de hoge inflatie zijn de kosten van Cosun met honderden miljoenen gestegen. “Ook ons werkkapitaal is echt door het dak gegaan. Dus een andere maatregel was dat we met betrekking tot onze Capexplannen even op de rem zijn gaan staan om eerst door deze storm heen te komen. Natuurlijk hebben we ook kritisch gekeken naar onze Opex, maar goed, de fabrieken moeten toch doordraaien, dus daar is de ruimte om snel grote besparingen te realiseren beperkt.”

Gelukkig begrijpen de leden van de coöperatie de situatie. “Onze telers zien bij hun eigen bedrijf hetzelfde gebeuren als het gaat om inflatie, bijvoorbeeld rondom

de sterk gestegen prijzen voor kunstmest. Gelukkig konden zij dit zelf ook deels opvangen door te profiteren van hogere graanprijzen vanwege de oorlog.”

Terugkijkend concludeert Schuil voorzichtig dat Cosun - al met al, so far - redelijk goed door alle dynamiek is heen gekomen. “We hebben echt ons best gedaan om het maximale uit de markt te halen, anders blijft er niets over voor onze boeren. Dat betekent dat onze klanten hogere prijzen moeten betalen voor onze producten. Als je met zulke grote prijsstijgingen wordt geconfronteerd, kun je dat niet opvangen met interne kostenbesparingen. Je moet de stijgende kosten echt doorbelasten. We hebben in zekere zin het geluk dat aardappelen en suiker relatief goedkope producten zijn, zodat de consument de prijsstijgingen minder hard voelt. Maar goed, je ziet wel dat een frietje toch echt duurder is geworden.”

Unlock the potential

Ondanks het navigeren door de stormen is het ook Schuils taak als CFO om koers te houden. “De innova-

tie-inspanningen, daar zijn we wel mee doorgegaan, omdat dat ons lange termijn perspectief is. Natuurlijk hebben we ook hier kritisch gekeken – het gaat hier om serieuze bedragen tientallen miljoenen. Maar uiteindelijk hebben eigenlijk niet bezuinigd op innovatie.” In de suikerindustrie loopt Cosun voorop en dat betaalt zich nu ook uit. “We hebben het dak gerepareerd toen de zon scheen. En nu hebben we een goede kostenpositie. We hebben grote en efficiënte fabrieken, misschien wel de meest efficiënte van Europa. Maar suiker is ook echt een commodity en dus is een goede kostenpositie essentieel.”

Cosun is een middelgrote speler. “Natuurlijk zijn we geen DSM, daarom maken wij keuzes waar we willen groeien. Kansen zien wij onder andere in biobased, plantaardige eiwitten, dat soort producten. We hebben onze strategie ook bij de leden neergelegd. Ze zijn kritisch, gelukkig, maar men is het wel eens met de koers. Uiteraard zijn het verdienmodel en een goede bietenprijs hierbij essentieel. Onze cijfers over 2022 hebben goed uitgepakt. We hebben een flinke maar noodza-

HANS SCHUIL

Media: Ik lees FD, alle magazines, NU.nl, NRC, agrarische titels

Woont in Rijsoord, Ridderkerk.

Getrouwd met Margriet, vader van drie kinderen en trotse grootvader van twee kleinkinderen

kelijke resultaatverbetering gerealiseerd, voor ons een bevestiging dat we met de juiste dingen bezig zijn.”

Ondertussen hebben onze boeren ook hun eigen uitdagingen: er worden nieuwe eisen gesteld rondom het roteren van gewassen, bodemkwaliteit, waterkwaliteit en stikstofuitspoeling. Welke gewasbeschermingsmiddelen mogen ze straks nog gebruiken van Brussel? Daar pro-actief in acteren is wel een uitdaging. Op termijn moeten we bijvoorbeeld stoppen met een bepaald gewasbeschermingsmiddel voor de cichoreiteelt. Daarom investeren we nu al in innovaties in mechanisch onkruid wieden. We proberen onze telers, zoveel als mogelijk, te ondersteunen bij deze transities.”

Schuil en zijn board hebben een strategie geschreven die de coöperatie duurzaam moet klaarmaken voor de toekomst: Unlock 25. “We hebben het afgelopen jaar een mooie strategie neergezet op weg naar 2025.

Daarin spelen wij ook als Finance een belangrijke rol. Onze strategie heeft drie prioriteiten en drie ondersteunende elementen. De drie prioriteiten zijn Healthy performance – we willen 100 miljoen euro meer halen uit het bedrijf zoals we dat nu hebben. Daarnaast zetten we in op Focussed growth – groeien in onze bestaande kerngebieden: friet, suiker en co-producten. Maar ook

groei in nieuwe gebieden zoals voedingsvezels, eiwitten en biobased. Ook daar moet in een aantal jaren 100 miljoen euro extra uitkomen. Onze derde prioriteit is duurzaamheid, een toekomstbestendige Sustainable Chain. Dit betekent: onze grondstoffen nog beter gebruiken en onze emissies - waaronder CO2 - in de keten nog verder terugbrengen, zowel in onze fabrieken als in onze teelt. Onze planten halen CO2 uit de lucht, dus als we dat duurzaam kunnen vastleggen zijn we geen onderdeel van het probleem maar van de oplossing.”

De drie prioriteiten van de aan de strategie ondersteunende elementen zijn: innovatie en partnerships, onze mensen en communicatie. “Hiervoor lopen Cosun brede programma’s over alle onderdelen.”

Rustig blijven

Wat betekenen alle stormen en uitdagingen waar Schuil op moest navigeren voor zijn finance team? Schuil denkt na: “Als eerste: we blijven rustig. Als het heel dynamisch wordt moet je niet denken dat je zeker weet waar het naartoe gaat. Dan moet je scenario’s maken. Dat deden we al tijdens Covid en ook nu met de oorlog en de energieprijzen. Wat kan er gebeuren? Over welke bandbreedtes heb je het? Hoe gaan we daarop acteren?

We stoppen met finance overigens nog steeds best veel tijd in het maken met budgetten - en die zijn soms vrij kort daarna alweer achterhaald. Alles is steeds volatieler - maar de onderliggende resultaten moeten we gewoon halen. Er is wel behoefte om sneller te gaan forecasten in plaats van helemaal bottom-up budgetteren. Daar moeten wij nog wel stappen in maken.”

Schuil heeft met zijn team ook gezorgd voor extra financiering om de strategie uit te voeren. “We hebben als finance team zeker aandacht voor werkkapitaal, maar we denken ook mee over goede businesscases en besluitvorming. Ik denk dat we al heel veel goede mensen in huis hebben, maar als we de kans hebben om versterking aan te trekken laten we dat niet na.”

“Alle business groups hebben een eigen CFO en ik ben Group CFO. Iedereen heeft zijn targets - we houden elkaar goed op de hoogte - en hebben ook een gezamenlijke finance agenda. De Executive Board van Cosun bestaat uit de CEO’s van alle groepen, maar ook uit HR, innovatie, finance en corporate development. Onze gezamenlijke agenda is het uitvoeren van de Unlock 25 strategie.”

Schuil leert iedere dag bij. “Over onze nieuwe producten. Over de verandering waar we in zitten, wat er speelt op de akkers van onze leden. Ik heb gelukkig een fantastisch team om mee te sparren. Hoe acteer je in volatiliteit en hoe nemen we onze collega’s en leden mee in moeilijke keuzen en eerlijke verhalen? Onze

Nieuwe situaties betekenen ook dat andere informatie belangrijker wordt. “Sinds de oorlog in Oekraïne zijn we extra goed gaan kijken naar onze energiepositie. We hebben altijd wel dynamiek gehad, maar de oorlog in Oekraïne was ongekend. Nou ja, de suikerstorm was ook wel heel heftig. Die zagen we toen niet zo sterk aankomen. Dat we toen Aviko hadden, heeft ons geholpen. Dat is trouwens ook nog een voordeel van diversificatie. Een groot mandje spreidt het risico, waarbij tegenvallers intern opgevangen kunnen worden binnen de groep.” Alle financials binnen de Cosun businessgroepen vormen allemaal bij elkaar een team van circa 150 mensen.

leden ruiken het als we de zaken mooier voorstellen dan ze zijn. Dus het is belangrijk om eerlijk te zijn. Dat is de basis voor vertrouwen. Dat is in een coöperatie van levensbelang, maar ook richting banken. We blijven altijd binnen de convenanten – ook in de tijden dat het moeilijk was – maar af en toe een update met je financiers is nodig, al is het maar in het kader van relatie-onderhoud.”

100 miljoen meer uit de business

Schuil en zijn board hebben bij hun strategiebepaling ook McKinsey binnengehaald om zichzelf te challen-

“Onze planten halen CO2 uit de lucht, dus als we dat duurzaam kunnen vastleggen zijn we geen onderdeel van het probleem maar van de oplossing.”

gen: “In ons doel om onze healthy performance te optimaliseren bezuinigen we niet op onze adviseurs. Maken we wel de juiste keuzes? We willen 100 miljoen meer uit het bedrijf halen – dat zijn serieuze bedragen. Dat is voor een bedrijf ook wel even slikken. Het betekent namelijk ook dat je tegen elkaar zegt: hebben we al die jaren 100 miljoen per jaar laten liggen? Dat was voor mijzelf ook een verrassing. En nu is het dus ook zo dat de CEO mij aankijkt om die 100 miljoen uit de business te krijgen.”

En waar zit die honderd miljoen dan? Schuil: “Dat zit hem op alle vlakken. Als eerste op commercieel vlak: kun je de bijproducten nog meer verwaarden? Maar ook: kunnen we het product of klanten assortimenten optimaliseren? De supply chain vereenvoudigen? Minder stilstanden en nog efficiënter draaien in de fabrieken?” Maar Schuil kijkt ook naar inkoop: “De procurement director rapporteert aan mij om te zorgen dat we Cosun-breed voordeel halen. Gaan we de opslag van producten zelf doen? Kunnen we ons energieverbruik verder terugbrengen? Daar moeten we investeringen voor maken, maar het maakt het bedrijf wel beter.”

sed. Daar is meer waarde te creëren en het maakt ons ook tot een stabieler bedrijf dat minder kwetsbaar is voor schommelingen in onze huidige markten.”

Groen rapporteren?

Schuil wil als CFO met Cosun ook graag een bijdrage leveren aan transparantie over vergroening en duurzaam ondernemen. “Als coöperatie hoeven wij niet voorop te lopen in onze ESG-rapportage, maar we zijn natuurlijk wel bezig met CSRD en zaken die op de keten spelen. Daar pakken we ook onze rol als financials. Wij hebben ervaring met het rapporteren van betrouwbare informatie. Toch is de uitdaging groot. De informatie die we nodig hebben voor duurzaamheid komt uit alle hoeken van het bedrijf. Maar wij hebben een mooi verhaal te vertellen. We zijn een van de duurzaamste suikerbedrijven van Europa en ook een van de grootste biogasproducenten van Nederland. Veel mensen weten dat niet. Ook om onze duurzaamheidsagenda en CO2 besparingsplannen te laten challengen huren we regelmatig expertise in van grote consultancykantoren. Zo hebben we partners die ons weer beter maken. Ook

Schuil ziet daarin ook de meerwaarde voor de financial van de toekomst: “Make business better. We kunnen als financials wel aan control doen, maar het bedrijf verbeteren is natuurlijk het leukste.”

Schuil is bij heel veel belangrijke stappen van Cosun aanwezig geweest. Het overnemen van CSM, het sluiten van fabrieken, andere overnames. “We hebben met elkaar gebouwd aan het bedrijf dat er nu staat, maar we willen dat er in 2030 een ander, nog beter, nog duurzamer Cosun staat – met een nog meer gediversifieerd portfolio: meer gezondere ingrediënten, meer bioba-

hebben we onze leningen recentelijk ESG-linked gemaakt. Daar zitten nu dus sustainability doelstellingen achter. Een dilemma is dat we de komende jaren ook willen groeien. Daar staat dus spanning op ten opzichte van onze groene ambities. We hebben mooie projecten om besparing te realiseren, maar we willen ook groeien en dat kan dan weer leiden tot meer emissies.”

Om de groeiambitie te realiseren zet Cosun naast autonome groei ook in op groei door overnames. “De laatste jaren was het vanwege alle dynamiek redelijk rustig op het vlak van overnames. De laatste grote overname

“We willen 100 miljoen meer uit het bedrijf halen – dat zijn serieuze bedragen. Dat is voor een bedrijf ook wel even slikken.”

was begin 2020, net voor Covid-19. Toen hebben we in China een fritesfabriek overgenomen. We zoeken actief naar partijen die passen en onze strategie en ons portfolio versterken. Dat kan zowel een meer volwassen bedrijf zijn, maar we zijn zeker ook geïnteresseerd in samenwerking met start-ups of scale-ups.“

Altijd in beweging blijven

Schuil is als leider geïnspireerd door George Kohlrieser van het IMD in Lausanne. “Wat hij neer heeft gezet zijn boek ‘Care do dare’, daar haal ik inspiratie uit. Ik ben best wel van aandacht voor de mensen - caring dus - maar we moeten tegelijk ook daring durven zijn om onszelf en anderen uit te dagen en nog beter te worden. Dat alles in een veilige setting waarin we alles tegen elkaar moeten kunnen zeggen: beide kanten op. Dus ik stel mezelf kwetsbaar op richting mijn team. Onze strategie, Unlock the potential, betekent wat mij betreft niet alleen alles uit de planten halen, alles uit onze fabrieken, maar ook uit onze 4.000 mensen. Ik tel de cijfers op, maar als we onze werknemers ook maximaal hun eigen waarde laten toevoegen, dan gaat mijn rapportage er op het einde ook goed uitzien.”

Cosun heeft traditioneel vaak lange dienstverbanden:

“Experts zitten vaak lang op hun plek – en daar hebben wij er natuurlijk veel van. Productiemanagers en engineers weten echt alles van een fabriek. Maar we moeten wel zorgen dat onze mensen niet stil blijven staan in hun carrière.”

Ook jonge mensen weten de coöperatie te vinden. Dat komt volgens Schuil ook door de duurzame ambities. “Dat is steeds belangrijker voor de jongere generatie.” Cosun-breed wordt er dan ook gewerkt met een overkoepelende HR-agenda. “Wat voor type leiders willen we hebben? Hoe willen we met elkaar werken? Onze mensen sturen we naar RSM om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen over wat we belangrijk vinden.”

Als Schuil naar zijn eigen loopbaan kijkt, ziet hij dan een rode draad? “Mijn energie zit in samen met een team werken aan een beter bedrijf. Een mooie organisatie opzetten voor onze achterban. Voor mij is de prak-

tijk de beste leerschool. Wat daarbij helpt: ik zeg bijna altijd ‘ja’ als ik voor iets wordt gevraagd. Can do, en als het niet lukt, dan heb ik ook wat geleerd. Dat heeft in de loop der jaren geleid tot een brede portefeuille: reporting, fiscaliteit, riskmanagement, financiering, subsidies, inkoop. Maar ik vind het ook leuk om in de fabriek te staan en bij de boeren op het veld.”

Alles onder controle? Forget it!

Als CFO houdt Schuil zich ook bezig met ICT en cyber security: “We hebben nu al een paar keer cyberoefeningen gehad voor het geval het misgaat. Het is niet een vraag of we aangevallen worden, maar of het een keer gaat lukken. Dat laatste is tot op heden niet gebeurd, maar het zijn grote risico’s waarvan de organisatie verwacht dat ik ze dichtzet, samen met ICT. Safety is natuurlijk een groot issue in onze fabrieken, maar cyber safety is daar de laatste jaren wel echt aan toegevoegd. Ik zit daar echt inhoudelijk in - netwerksegmentatie, back ups, etc. - maar ik ben als CFO meer een businesspartner dan een IT’er.”

Wat is zijn tip voor de leiders van morgen? “Je hoofd boven het maaiveld durven uitsteken. Je vak verstaan, inhoudelijk, maar ook met mensen kunnen omgaan. Je business kennen. Leiderschap is communiceren met alle lagen in het bedrijf. Een ingewikkeld verhaal simpel kunnen vertellen.”

Schuil kijkt altijd naar de toekomst, maar is ook bescheiden over zijn rol: “Als mensen me vragen: heb je alles onder controle? Dan zeg ik forget it. Dat moet je ook niet willen. Maar mijn missie is geslaagd als we onze strategie hebben uitgevoerd. Gezondere groei en duurzame keten gaan echt hand in hand. Door mensen, door innovatie en door communicatie. We hebben zelf al een artikel geschreven over hoe we willen dat ons bedrijf eruit ziet. Cijfers zijn uiteindelijk een afspiegeling van de inzet binnen de hele organisatie. Als ik kijk wat we het afgelopen jaar hebben gerealiseerd, ben ik heel trots – en dat spreek ik ook uit naar mijn team en de organisatie. Maar ik probeer ook zelf altijd in beweging te blijven - over een paar jaar moet ik misschien ook wel weer wat anders gaan doen.” •

Tekst

DTekst Joke Twigt Beeld Shutterstock

e rol van de finance professional is sterk in beweging. Dat blijkt uit een groot onderzoek dat FinanceFactor en ZiPconomy eind 2022 uitvoerden onder hoogopgeleide finance professionals. Zij zien digitalisering als een van de sterkst groeiende ontwikkelingen in hun vakgebied. Dat vraagt vaardigheden om data te interpreteren in de breedte van de business. Hierdoor verandert hun rol structureel van ‘blauwe’ controller naar tactisch en strategisch partner in business. Ook organisaties transformeren. In aanvullend onderzoek onder een Expertpanel van financials krijgen or-

ganisaties het cijfer 7 voor adequaat en met de juiste timing/balans inspelen op crises en andere omgevingsfactoren, De executive finance professional ziet zichzelf vooral als een scheidsrechter die een actieve rol neemt in organisaties in transitie. Onze samenleving verandert op dit moment ingrijpend met transities in de energiemarkt, milieu en woningmarkt. Deze ontwikkelingen hebben effect op de arbeidsmarkt en mobiliteit van mensen. FinanceFactor en ZiPconomy hebben eind 2022 een onderzoek uitgevoerd naar de toekomst van de finance professional 2.0.

Kernvraag was wat de voornaamste trends en ontwikkelingen in het vakgebied zijn en wat deze betekenen voor hun eigen ontwikkeling en hun positie op de arbeidsmarkt.

Wat betekenen de grote transities in de samenleving voor de executive financial en hun organisaties?

In een aanvullend onderzoek in maart 2023 vroegen wij aan 25 executive finance professionals (Expertpanel, zie kader) hoe zij denken dat organisaties hun transitie vormgeven en welke rol zij daarin spelen. In de huidige tijdgeest lijkt alles te draaien om verandering, sneller gaan, meer creëren. Jaagt de executive finance professional deze versnellingen aan, of trapt hij juist op de rem? In het kader leest u in vijf take-aways de mening en adviezen van het Expertpanel.

Ontwikkelingen vakgebied en werk

Finance professionals zijn overwegend positief over hun toekomst. In de top drie van de trends en ontwikkelingen noemen zij digitalisering op één, gevolgd door integratie van IT en verduurzaming op de tweede en derde plek. Financials zien hun rol als gevolg daarvan veranderen van sec control naar een brede interpretatie van cijfers voor besturing van de business. Deze transformatie zien zij met vertrouwen tegemoet.

Door de ontwikkelingen in de markt zien finance professionals hun werk veranderen. Het werk vraagt duidelijk meer inzicht in andere processen van een organisatie en het vermogen om buiten de eigen afdeling te kijken, vindt 62 procent van de respondenten. De digitalisering en hoeveelheid aan data betekent dat het werk analytischer wordt, denkt ruim 48 procent. Het succesvol maken van een organisatie (50 procent), efficiëntie en zorgen voor een betrouwbare bedrijfsvoering (45 procent) vinden finance professionals het meest belangrijk in hun werk. Belangrijker dan

zingeving (9 procent) en beloning (ruim 5 procent). Ook werkgeluk scoort relatief laag met 11 procent.

Toekomst: van blauw naar kleur

Kijkend naar de toekomst heeft de data-analyticus in combinatie met control & advies de toekomst, zegt 61 procent van de respondenten. Accounting zal meer verdwijnen. De groeipotentie van finance zit in de behoefte aan strategische advisering en het vergroten van de actieradius van de financial. Dat vraagt andere competenties. De financieel expert zal vaardigheden moeten meebrengen om data in de breedte van de business te interpreteren. Dan verandert de ‘blauwe’ controller in de tactisch en strategisch partner in business. In het aanvullende onderzoek in maart 2023 bevestigde het Expertpanel dit beeld. Het Expertpanel is van mening dat de executive finance professional actief een positie moet innemen. In die actieve rol is hij of zij vooral een scheidsrechter: iemand die het management van een organisatie ter verantwoording roept en (mede) bepalend is in de koers die uitgezet wordt.

Hoe transformeert de finance professional naar de gewenste strategisch partner in business?

Traditioneel kleuren

De respondenten her- en erkennen dat zij als beroepsgroep een transformatie doormaken en een bredere blik op organisaties nodig hebben. Toch zien zij hun eigen ontwikkeling meer in harde skills, zoals analy-

“De groeipotentie van finance zit in de behoefte aan strategische advisering en het vergroten van de actieradius van de financial.”

de finance professional bekijkt, meent Albert Allmers, directeur van FinanceFactor en initiatiefnemer van het onderzoek in zijn reflectie op de resultaten. “Financials zijn heel rationeel en vooral bezig met waar zij goed in zijn. De aard van hun werk vraagt ook om analyse en ratio. Beheersing van die vaardigheden staat vrijwel ga-

Expertpanel FinanceFactor

Vanuit de wens van FinanceFactor om de sector regelmatig te ondersteunen met relevante en interessante informatie om zo bij te dragen aan de verdere ‘volwassenwording’ van de branche, vragen zij eenmaal per kwartaal de mening van een Expertpanel over een actuele vraagstelling. Dit panel bestaat uit 25 executive finance professionals die ieder op hun eigen manier betrokken zijn bij het financiële vakgebied.

Organisaties in transitie: anders, sneller, meer… of toch niet?

In het eerste onderzoek onder het Expertpanel in maart 2023 is ingezoomd op de uitdaging die organisaties ondervinden om mee te gaan in verschillende transformaties, transities en vernieuwingen. Alles draait om verandering, sneller gaan of meer creëren. Jaagt de executive finance professional deze versnellingen aan of trapt hij juist op de rem?

Het rapport ‘Finance Professionals bekennen kleur’ is het resultaat van een groot onderzoek eind 2022 door FinanceFactor en ZiPconomy onder hoogopgeleide finance professionals naar de toekomst van het vakgebied. Van de respondenten is het merendeel CFO (27 procent) of

Vijf take-aways

De belangrijkste meningen over en adviezen voor de markt van het Expertpanel van FinanceFactor

• Organisaties krijgen het cijfer 7 voor adequaat en met de juiste timing/balans inspelen op crises en andere omgevingsfactoren.

• Om bij te blijven in de huidige tijdgeest en/of crises te beteugelen moeten organisaties op zijn minst digitalisering en datagestuurd werken doorvoeren in hun bedrijfsvoering. Ook cyber security is van belang om een veilige werkomgeving te creëren en informatisering effectief te laten zijn.

• De executive finance professional zelf moet ook iets doen om te bouwen aan een (financieel) gezonde organisatie in crisistijd. ’Focus op efficiëntie van be-

controller (45 procent). In het onderzoek staat de vraag centraal wie de finance professional van morgen is en hoe deze omgaat met ontwikkelingen en de veranderende rol. De feitelijke onderzoeksresultaten zijn letterlijk van een 'gezicht' voorzien door middel van vier grote interviews met finance professionals; mooie, inhoudelijke en persoonlijke portretten van vier mensen uit het vak.

Dit marktonderzoek onder finance professionals is in 2022 voor de eerste keer gehouden en wordt tweejaarlijks herhaald zodat daarmee een marktmonitor ontwikkeld wordt. In het tussenliggende jaar wordt eenmaal per kwartaal een trendonderzoek gehouden onder het Expertpanel van FinanceFactor over een actuele vraagstelling (zie kader). De resultaten worden gepubliceerd in de FinanceFactor Quarterly.

Het rapport ‘Finance Professionals

bekennen kleur’ en de eerste FinanceFactor Quarterly zijn te downloaden op de website van FinanceFactor; www.financefactor.nl

Echte oplossingen voor échte problemen

Als manager van de partners voor CFO Magazine, CFO.nl en CFO Day spreek ik regelmatig met organisaties die in contact willen komen met onze lezers en bezoekers van onze events.

Onder de lezers van CFO Magazine en CFO.nl en onze gasten zijn vanzelfsprekend veel CFO’s, financieel directeuren en overige financieel bestuurders.

Uit mijn gesprekken met partners blijkt dat er soms een aanzienlijke kloof bestaat tussen de kennis van CFO’s en hun teams enerzijds en de aanbieders van oplossingen voor hun problemen anderzijds. Zo vertelde een partner mij onlangs over de vele mogelijkheden om onkosten en declaraties van personeel te stroomlijnen, te automatiseren en te digitaliseren. En een paar weken later, op ons jaarlijkse evenement FM Dag, hoorde ik van mijn collega Amber dat een CFO met haar gesproken had over het gebrek aan vooruitgang op dat gebied. De oplossing lijkt simpel: beide partijen moeten op de juiste manier met elkaar in gesprek komen. Als wij daarin kunnen faciliteren doen wij dat graag.

drijfsprocessen, nieuwe manier van werken en winst maken’ en ‘Leiderschap tonen; medewerkers leiden in veranderende bedrijfsvoering’ staan bij het Expertpanel op een gedeelde eerste plaats.

• Het Expertpanel vindt dat de executive finance professional actief een positie moet innemen. In die actieve rol is de executive finance professional vooral een scheidsrechter: iemand die het management van een organisatie ter verantwoording roept en (mede) bepalend is in de koers die uitgezet wordt.

• Om succesvol te zijn als organisatie is wendbaarheid het toverwoord. Het betekent overigens dat organisaties er niet aan ontkomen om risico’s te nemen.

Zolang deze overwogen en gecalculeerd zijn, worden deze gerekend tot gezond ondernemerschap. De executive finance professional speelt een belangrijke rol in risicomanagement en scenarioplanning.

Er zijn nog veel meer vraagstukken van CFO’s die door anderen kunnen worden beantwoord. Als Partner Manager ben ik dagelijks bezig de kloof tussen CFO en oplossingen te overbruggen. Dat doe ik door CFO’s te verbinden met partners die échte oplossingen hebben voor de échte problemen van de financieel bestuurder.

Het met elkaar in contact brengen van deze partijen doen mijn collega’s en ik niet alleen via CFO Magazine en onze website CFO.nl (en binnenkort ook via een nieuw platform voor de gehele boardroom), maar ook met onze evenementen zoals de jaarlijkse CFO Day en hierboven genoemde FM Dag - en straks in oktober onze Leadership in Finance Summit. Komt u ook?

Daan Commandeur Partner Manager CFO Community

et lidmaatschap van de WTO. zal natuurlijk niet van de ene dag op de andere een vrije samenleving in China tot stand brengen, of garanderen dat China zich aan de regels zal houden. Maar mettertijd zal het China sneller en verder in de goede richting brengen”, vertelde Bill Clinton toen hij het Amerikaanse Congres in 2000 opriep om China’s toetreding tot de Wereldhandelsorganisatie te steunen.

Het was het piekmoment van de ‘economische logica’ in de internationale betrekkingen. CFO’s konden in hun handen wrijven. Toeleveringsketens verspreidden zich in de jaren negentig toeleveringsketens steeds meer over heel de wereld in een permanente zoektocht naar kostenefficiënte productie. Volgens die economische logica zouden politieke samenwerking en ontspanning automatisch volgen op warme economische relaties. Sterke economische banden tussen het Westen en Rusland en China zouden er ook voor zorgen dat deze twee laatsten op termijn meer democratisch werden. Het risico op geopolitieke conflicten zou al vanzelf verminderen. Politieke grenzen tussen landen leken steeds minder belangrijk.

Maar de Russische invasies van Georgië (2008) en Oe-

Hkraïne (2014 en 2022), de toenemende assertiviteit van China tegenover zijn buurlanden (de militarisering van de Zuid-Chinese Zee, grensschermutselingen met India) en China’s economische dwangmaatregelen (tegen Zuid-Korea, de Filipijnen, Australië, … ) maken duidelijk dat geopolitiek nog steeds een factor van betekenis is en grenzen er nog steeds toe doen. En de economische verstoring die dat met zich meebrengt zorgt dat geopolitiek steeds meer op het bord van de CFO terecht zal komen.

Europa onder druk

Daarin moet Europa zichzelf gaan heroriënteren. Want als er één regio gebouwd is, puur op de economische logica dan is het wel de Europese Unie. Economische integratie zou zorgen dat het nooit meer oorlog werd. De terugkeer van de geopolitieke logica is voor Europa dan ook een grote uitdaging.

Drie relaties die de laatste decennia belangrijk waren voor Europese bedrijven komen onder druk te staan:

• Rusland, waar we overvloedig gas van kochten

• China, dat belangrijk is voor onze import en export

• De Verenigde Staten, die ook belangrijk zijn voor onze import en export en waarvan we de dollar gebruiken om zaken te doen.

Daarom gaan we in dit artikel wat nader in op een drietal van deze relaties.

Hans Diels

Rusland

Relatie Europa met Rusland: Energie

• De EU importeert 83% van zijn gas

• Voor 2021 kwam de helft daarvan uit Rusland

De risico’s van een te grote afhankelijkheid van Russisch gas werd duidelijk toen Rusland tussen 2006 en 2009, in een dispuut met Oekraïne, regelmatig de gaskraan dichtdraaide. Dat belette echter niet dat die afhankelijkheid nog verhoogd werd met de bouw van de Nordstream-pijpleidingen. Duitsland (en een groot deel van de EU) voerde toen ten aanzien van Rusland een ‘voorzichtig en pragmatisch’ beleid. Dat beleid werd, ondanks Amerikaanse waarschuwingen, voortgezet tot 24 februari 2022 toen Rusland Oekraïne binnenviel.

Gasleveringen werden al snel voor zowel Rusland als de EU een wapen. De hoge prijzen en de dreiging van tekorten dwong verschillende energie-intensieve bedrijven tot (tijdelijke) sluiting en bemoeilijkte de competitieve positie van heel wat Europese bedrijven met hun Amerikaanse concurrenten die veel minder betalen voor hun energie. De geopolitieke impact op energieprijzen wordt een extra op te volgen element voor CFO’s van energie-intensieve bedrijven. De impact op de marges kan gigantisch zijn.

Geopolitieke vooruitzichten Rusland

• Oorlog: Zowel Rusland als Oekraïne kunnen op dit ogenblik geen territoriale concessies doen, dat zou voor beiden kanten te veel gezichtsverlies met zich meebrengen.

Zolang de VS en de EU Oekraïne militair en financieel blijven steunen, lijkt het meest waarschijnlijke scenario een patstelling met een beperkt heen-enweer bewegende frontlijn

• Belangrijkste onzekerheid: Blijft het Westen Oekraïne massaal financieel en militair steunen? In de VS brokkelt steun af bij een deel van de Republikeinen en Democraten. In de EU is dit gedeeltelijk afhankelijk van hoe de energiesituatie evolueert

China

Relatie Europa en China: afzetmarkt en leverancier

• 10% van alle EU-export gaat naar China

• 20% van alle EU-import komt uit China

• Heel wat kritische technologie en grondstoffen komen uit China

• EU-multinationals halen groot deel winst uit China (vb. Volkswagen: 50%)

De impact van verstoorde relaties met Rusland was significant. Maar Rusland heeft een economie zo groot als de Benelux. Het belang voor Europese bedrijven was beperkt. China’s economie is acht keer zo groot. Enorm veel bedrijven hebben een band met China als toeleverancier of afzetmarkt. Als onze economische relatie met China onder druk komt te staan van politieke gebeurtenissen, zou dit voor veel bedrijven een enorme impact hebben. Na de coronacrisis trekt de Chinese economie terug aan, maar het risico op een verstoring van de relatie is reëel.

De spanning tussen de VS en China neemt toe met Taiwan als belangrijkste brandpunt. Een militair conflict is niet uitgesloten. Maar ook de economische oorlogsvoering wordt belangrijker. De VS neemt China steeds meer in de tang op het vlak van de export van technologie en probeert zo China’s technologische (en bij uitbreiding economische) ontwikkeling af te remmen. China reageerde voorlopig vooral verbaal. Recent begon het een onderzoek naar de Amerikaanse geheugenchipproducent Micron. Maar China lijkt in de relatie met de VS vooral geen aanzet te willen geven tot verdere escalatie. China’s economische oorlogsvoering was tot nu toe vooral gericht op economisch zwakkere landen zoals Canada, Litouwen, Noorwegen, de Filipijnen, Australië… Allemaal landen die veel afhankelijker zijn van China dan omgekeerd.

Ingewikkelde positie Europa

Europese bedrijven dreigen in een ingewikkelde positie terecht te komen in het oplopende conflict tussen de VS en China. In het geval van een militair conflict zal de druk op Europa om de economische relaties met China zwaar af te bouwen enorm zijn. Maar ook in de huidige economische oorlogsvoering tussen de VS en China komt Europa steeds meer onder druk te staan. Het Nederlandse ASML, dat de meest geavanceerde microchipmachines bouwt, moest al inbinden en stoppen met de export van de nieuwste machines naar China. De kans dat China binnenkort druk zal zetten op politiek-gevoelige Nederlandse sectoren (landbouwproducten bijvoorbeeld) is zeer groot. En zo zal China proberen de verschillende EU-landen uit elkaar te spelen, of door hen individueel onder druk te zetten. Dat kan door te dreigen met zijn markt te sluiten voor bepaalde producten, of door investeringen te beloven. China kan ook haar dominantie in de grondstoffenmarkten en de cleantech-industrie gebruiken om Europa onder druk te zetten. Als CFO moet je dus zeker je kwetsbaarheid voor een conflict met China in kaart brengen en de geopolitieke situatie op de voet volgen.

Geopolitieke vooruitzichten China:

• Risico op militair conflict wordt verhoogd door:

• Meer agressief gedrag en retoriek US en China

• Explicietere steun VS aan Taiwan - ook China sluit geweld steeds minder uit

• Mogelijke trigger: verkiezingen in Taiwan in 2024

• Wat houdt militair conflict tegen:

• Door de verstrengeling van de economische toe leveringsketens van de VS en China zou een conflict een gigantische economische schok creëren in beide landen

• Afhankelijkheid van zowel VS als China van Taiwan voor microchips. 60% van alle microchips komen uit Taiwan en 90% van de meest geavanceerde chips

• Accidents happen:

• Botsing van schepen/vliegtuigen kan tot ongewenste escalatie leiden in huidige gespannen sfeer

• Economische oorlogsvoering tussen VS en China zal intenser worden

America first

Relatie Europa met VS: markt, leverancier en de dollar

• 20% van alle EU-export gaat naar VS

• 12% van alle EU-import komt uit VS

• Bijna elk internationaal bedrijf gebruikt de dollar voor transacties

Het economisch nationalisme was zeer zichtbaar tijdens Donald Trumps presidentschap. Maar ook onder zijn voorganger Barack Obama en daarvoor was deze politieke steun voor het eigen bedrijfslevem sterk aanwezig. Onder Joe Biden bereikt economisch nationalisme (voorlopig?) zijn hoogtepunt met de Inflation Reduction Act. De massale Amerikaanse subsidies voor groene technologie dreigen veel bedrijven naar de VS te trekken. Nortvolt en Tesla pauzeerden al projecten om grote batterijfabrieken in de EU te bouwen. Volgens de lobbygroep Transport & Environment zou tot tweederde van alle Amerikaanse batterijprojecten in EU het risico lopen om geannuleerd of verkleind te worden.

Zonder Europees antwoord treft dit de Europese industrie, die het al moeilijk heeft door de hogere energieprijzen, hard en bevoordeelt dit Amerikaanse industrie nog meer. Een derde element dat belangrijk wordt voor de CFO is dus de mate waarin Amerikaanse en Europese subsidies een gelijk speelveld creëren voor bedrijven hier en in de VS.

Geopolitieke vooruitzichten VS:

• Trend van meer economisch nationalisme in de VS zal behouden blijven. Zowel de Democratische als de Republikeinse partij is meer protectionistisch geworden de laatste jaren

• Nood om meer zelfvoorzienend te worden ten aanzien van China wordt ook gebruikt om afhankelijkheid van EU en andere partners te verminderen

• Er zijn voorzichtige pogingen om tot meer samenwerking tussen de VS en de EU te komen. Voorlopig leveren die nog weinig concrete resultaten op.

giemarkt dit jaar weer onder druk komen te staan. De afgelopen maanden heeft de EU goed gelaveerd op de woelige baren van de energiemarkt, maar we zijn nog niet gered. Europese bedrijven zullen nog lang een competitief nadeel ondervinden van de hogere energieprijzen in vergelijking met de VS.

Onafhankelijker van China

In de relatie met China probeert de Europese Unie een beleid te voeren dat haar onafhankelijker moet maken van China. Het Anti-Coercion Instrument moet de EU weerbaarder maken tegenover China’s economische oorlogsvoering. Raw materials van eigen bodem moeten Europa minder afhankelijk maken van Chinese grondstoffen. Het Green Deal Industrial Plan beoogt hetzelfde voor Europa’s afhankelijkheid van Chinese hernieuwbare energietoepassingen en de European Chips Act voor microchips.

Maar ondertussen zien we dat heel wat lidstaten nog steeds een beleid voeren van ‘voorzichtigheid en pragmatisme’ (zoals eerder ten aanzien van Rusland). De Duitse kanselier Olaf Scholz en de Franse president Emanuel Macron trokken allebei met een grote delegatie bedrijven naar China waar ze zich warm lieten ontvangen door Xi Jinping. Hier blijft de ‘Zeitenwende’ duidelijk nog wat uit.

Zonder eigen duidelijke Europese visie dreigt Europa tussen twee vuren terecht te komen en riskeert het zijn economische relaties met zowel de VS als China te compliceren. Voor Europese bedrijven wordt het een evenwichtsoefening. Enerzijds kunnen ze China als

op.

Als tijdelijke maatregel verzacht de Europese Commissie de regels rond staatssteun aan bedrijven. Zo krijgen de Europese lidstaten de mogelijkheid om ook hun bedrijven te subsidiëren. Maar deze maatregel dreigt ook de interne competitie binnen de EU te vervalsen. De Commissie lanceerde een reeks ambitieuze voorstellen die de Europese productie van cleantech wil bevorderen. Met haar Net Zero Industry Act wil ze ervoor zorgen dat de EU tegen 2030 minstens 40% van de zonnepanelen, 85% van de windturbines, 60% van de warmtepompen en 85% van de elektrische batterijen zelf produceert. Maar als we zien dat China momenteel 66% van alle batterijen ter wereld maakt en 70% van de zonnepanelen - en ook in de hele toeleveringsketen een zeer dominante rol speelt, lijken deze ambities voor 2030 weinig realistisch. China had decennialang een strategie om de hele toeleveringsketen van cleantech onder controle te krijgen. Dat gaat de EU niet in zeven jaar terugdraaien.

De toenemende Europese subsidies (en wat meer protectionisme) bieden kansen voor bedrijven die in Europa willen uitbreiden.

Voor globaal georiënteerde bedrijven creëren nieuwe internationale spanningen meer kopzorgen omdat succes niet langer een kwestie is van de meest efficiënte toeleveringsketen. Goed nadenken over de geopolitieke risico’s in plaats van alleen uitgaan van de economische rationale zal steeds belangrijker worden in de strategie van bedrijven.

Risico politieke disruptie

Rusland

• Energie: Een nieuwe energiecrisis in 2024 is best mogelijk en gedeeltelijk afhankelijk van de opleving van de Chinese economie en van hoe streng de winter van 2024 wordt

• Sancties: De Europese en Amerikaanse sancties ten aanzien van Rusland blijven en gaan steeds dieper snijden.

Rusland is geëvolueerd van een globale speler naar een gevaarlijke schurkenstaat en het Westen zal Rusland de komende jaren ook zo behandelen. Zaken doen met Rusland wordt niet snel terug gemakkelijker

China

• Een militair conflict is niet ondenkbaar en zou een enorme verstoring betekenen van toevoer naar en uit China en bij uitbreiding met heel Oost-Azië

Tijd voor de geopolitieke CFO

Stijgende geopolitieke spanningen zorgen voor meer militair conflict en economische oorlogsvoering. Beiden hebben een negatieve impact op Europa’s mogelijkheden om welvaart te creëren. Op het vlak van energie heeft Europa het voorbije jaar belangrijke stappen gezet en zal het de schok van weggevallen gasleveringen van Rusland wel opvangen. In de relatie met China moet het nog duidelijk een weg zoeken tussen economische belangen en strategische onafhankelijkheid. Hoe dit zal uitpakken is nog niet duidelijk. Maar de relatie met China zal wel steeds meer beïnvloed worden door geopolitieke factoren en niet meer puur economisch zijn. Ook de relatie met de VS wordt

• Disruptie van economische relaties tussen EU en China door economische oorlogsvoering is zeer reëel:

• Door de gedeeltelijke ontkoppeling van de technologiesector

• Door het tijdelijk afsluiten van de Chinese markt voor Westerse bedrijven van landen die tegen China ingaan

• Door Amerikaanse sancties ten aanzien van bedrijven die handel doen met China

Verenigde Staten

• Toenemend economisch nationalisme zorgt voor ongelijk speelveld voor Europese bedrijven die in EU produceren. Gecombineerd met hogere energieprijzen heeft dit een negatief effect op de Europese competitiviteit. Vooral bedrijven die nu produceren in EU en exporteren naar VS worden het slachtoffer

complexer. De marge voor onderhandelingen met de VS lijkt klein.

De recente initiatieven van de Europese Commissie om meer strategische onafhankelijkheid na te streven zijn ambitieus maar de impact op korte termijn zal beperkt zijn. Tegelijkertijd worden ze nog verder ondergraven doordat de verschillende EU-lidstaten niet altijd dezelfde belangen nastreven.

De oplossingen zullen dus zeker niet allemaal van de overheid komen. Bedrijven zullen steeds meer zelf moeten sturen op geopolitieke evoluties en risico’s. Een taak die vaak bij de CFO terecht zal komen, die toch al vaak de verantwoordelijke is voor het risicobeheer. Tijd dus voor de geopolitieke CFO. •

Isabelle Damen, CFO Teijin Aramid

“Ondanks haperende supplychains en exploderende energieprijzen zijn we nog steeds marktleider.”

Hoe de grootste producent van aramidevezels laveert tussen hoge energieprijzen, hoge loonkosten en strenge regelgeving rondom CO2 uitstoot.

Het is wel eens lastig”, zegt Isabelle Damen, sinds

augustus

2020 CFO bij Teijin Aramid

uit Arnhem. Het bedrijf legt zich toe op de productie van supersterke aramide-vezels die gebruikt worden in allerlei toepassingen. Om autobanden te verstevigen, bijvoorbeeld. Voor de ruimtevaart (“Wij hebben ruimtevaartuigen naar Mars gestuurd”, meldt de site van het bedrijf trots). Voor kogelvrije vesten en beschermende kleding in industriële werkomgevingen. Voor kabels die licht en toch sterk moeten zijn.

Maar Teijin Aramid is ook een multinational die te maken heeft met onvoorspelbaarheid van de 'global supply chain', zegt Damen. “Zoals toen met de Ever Given die het Suezkanaal blokkeerde. Daar zat ook een schip met ons garen tussen.” Of de enorme levertijden van grondstoffen voor onze productie.”

Als Nederlandse aramide-producent, concurreert Teijin Aramid met bedrijven die met hun fabrieken in de VS en in Azië zitten. “Deze bedrijven hebben te maken met heel andere omgevingsfactoren dan wij. Toch zitten wij met hen in dezelfde markt.”

Dat is dus een uitdaging voor de CFO: “Wij hebben in vergelijking tot de VS en Azië hoge energieprijzen, hoge loonkosten en hoge belastingen. Dat maakt het voor ons – net als voor andere Europese industriële bedrijven –complexer om op de wereldmarkt te concurreren.”

Wat die belastingen betreft: denk alleen al aan CO2-heffingen. “We kijken dus heel kritisch naar de waarde die we toevoegen, maar ook hoe we kosten im griff houden. We vergroenen bijvoorbeeld onze fabrieken en robotiseren processen.”

Ambitieus marktleider

De geschiedenis van het chemiebedrijf Teijin Aramid gaat terug tot 1970. In dat jaar werd er binnen Akzo een

onderzoek gestart naar een supersterke para-aramidevezel, die later onder de merknaam Twaron op de markt zou komen. In 1976 werd de eerste proeffabriek voor Twaron in gebruik genomen en binnen tien jaar zouden er vijf productiebedrijven volgen.

Sinds 2000 is het bedrijf onderdeel van de Aramid Fiber Business Group van de Japanse multinational Teijin Limited. Dat nam de Twaron-activiteiten in 2000 over van de Britse investeringsmaatschappij CVC Capital, die daarvoor de hele vezeltak van AkzoNobel had overgenomen. Teijin investeerde sinds 2000 flink in de nieuwe tak, waardoor de productiecapaciteit toenam. Met productievestigingen in Nederland (Delfzijl, Emmen en Arnhem), Thailand, Japan (waar het moederbedrijf zit), met internationale verkoopkantoren en met toeleveranciers over de hele wereld, is het bedrijf echt een multinational.

Teijin Aramid is in de afgelopen decennia uitgegroeid tot wereldleider op de markt voor aramide. Die groei hoopt het bedrijf de komende jaren voort te zetten. Damen: “Sustainability staat centraal in de groeistrategie van het bedrijf, in allerlei gedaanten. Om te beginnen is het gebruik van aramide een duurzamere oplossing omdat het licht is - waardoor er minder energie nodig is om het te verwerken, omdat het goed bestand is tegen chemicaliën en omdat het een lange levensduur heeft.” Verder werkt Teijin Aramid mee aan de ontwikkeling van allerlei technologieën die bijdragen aan een schoner milieu, of zorgen voor energiebesparing. “De kabels tussen een park met zonnepanelen van Afrika naar Europa worden bijvoorbeeld van aramide gemaakt”, zegt Damen. Ook bij de opslag en transport van waterstof is Teijin Aramid betrokken. De opkomst van windenergie, waterstofenergie en andersoortige ‘cleantech’ speelt het bedrijf dus in de kaart.

‘Energy Transition & Circular Economy’

Ook allerlei bedrijfsprocessen worden verduurzaamd. Zo richt Teijin Aramid haar pijlen op een volledig duurzame, circulaire aramideketen, met onder andere ‘bio-based grondstoffen’ die worden hergebruikt - en dat

alles op basis van groene energie en met een minimum aan CO2-uitstoot. Wapenfeiten zijn volgens het laatste Sustainability Report onder meer een CO2-uitstoot in de hele keten die in 2021 ruim 240.000 ton onder het niveau van 2020 lag, en 13 procent meer gebruik van gerecyclede producten door Teijin Aramid zelf. Een in 2020 opgerichte afdeling ‘Energy Transition & Circular Economy’ is voortdurend op zoek naar nieuwe technologieën en samenwerkingsverbanden om de verduurzaming te bespoedigen.

Alle maatregelen op het gebied van sustainability dragen ook bij tot een betere positionering van het bedrijf op de

arbeidsmarkt (het bedrijf telt rond de 2.000 werknemers wereldwijd), zegt Damen. “Zeker jonge mensen voelen zich aangesproken door het duurzaamheidsstreven van Teijin Aramid. Ze slaan daar echt op aan. Voor ons is dat prettig in een tijd dat het moeilijk is om mensen te vinden en te behouden.”

Europese maatregelen bieden (nog) geen oplossing

Maar al biedt dat ambitieuze streven naar verduurzaming het bedrijf vele voordelen, zonder slag of stoot gaat het allemaal niet. Sowieso is het complex omdat allerlei partijen in de keten moeten meewerken - denk alleen al aan de grote oliebedrijven, die grondstoffen aanleveren voor aramidedraad. Probeer die als betrekkelijk klein bedrijf maar mee te krijgen.

En, zoals gezegd: “Er is geen ‘level playing field’ in de concurrentie met Amerikaanse en Aziatische partijen.” Sterker nog, de oneigenlijke concurrentie neemt alleen maar toe, door programma's zoals de Amerikaanse Inflation Reduction Act (IRA), een pakket van bijna 370 miljard dollar aan subsidies voor schone technologie. Damen: “We moeten de Europese industrie koesteren en voorkomen dat we een dienstensamenleving worden. Daarvoor zijn ook politieke maatregelen nodig. Die maatregelen zijn tot dusver beperkt.”

Wel heeft de Europese Commissie onlangs een Groen Industrieplan gelanceerd, om ontwikkeling van schone technologie te bevorderen, waarvan nog niet duidelijk is hoe dit gaat uitpakken (zie kader pag. 59). Concreter is het ‘Carbon Border Adjustment Mechanism’, dat vanaf oktober 2023 wordt ingevoerd. Op import van onder andere metaal, cement en kunstmest uit landen zonder CO2-beprijzing, moet straks aan de Europese buitengrens een importbelasting worden betaald, gelijk aan de Europese CO2-prijs. Zo moet worden voorkomen dat onze zware industrie uit de EU vertrekt,of wordt weggeconcurreerd.

Alleen: “Als producent van aramide - in Europa - leveren wij aan de wereldmarkt. Dus ook aan landen die geen CO2-beprijzing hebben. De ‘Carbon Border Adjustment Mechanism’ is voor ons daarom niet de oplossing naar een level playing field.”

“Zonder wrijving geen glans”

Voorheen was Isabelle Damen onder andere werkzaam als Finance Director Global Powertrain bij Sensata Technologies, Finance Director bij Surface Radar en als controller bij Air Products en ESPA Group. Nu is Damen als CFO ook verantwoordelijk voor risicomanagement. Mede onder de leiding van Damen zet Teijin Aramid zwaar in op digitalisering, met als voornaamste doel kostenbesparingen te bereiken, door uniformering van processen. “De toekomst voorspellen kunnen we niet, maar we kunnen wel voorbereid zijn op allerlei mogelijke risico’s en processen opstellen om met die risico’s om te gaan.”

Een voorbeeld is het ‘hedgen’ van de energieprijs en het maken van een beleid met betrekking tot het EU Emis-

sions Trading System (ETS). Dat was voorheen ondenkbaar, nu is het onderdeel van de scenario’s.”

Persoonlijke en professionele ambities

Damen ziet het deels als haar verantwoordelijkheid om het verschil te maken voor jonge mensen die worstelen met hun persoonlijke en professionele ambities. “Ik ben er trots op dat ik mijn droom heb weten te realiseren; CFO bij een industriële multinational én een gezin. Het belangrijkste dat ik andere young professionals mee wil geven is ‘blijf trouw aan jezelf’, maak keuzes, doe wat voor jezelf belangrijk is.”

Damen staat voor ‘transparantie ten behoeve van het nemen van de juiste beslissingen’. “Hiervoor is cognitieve diversiteit nodig. Dat je vanuit meerdere invalshoeken naar de situatie kijkt en daar ook zorg voor draagt. Dat betekent dat het af en toe kan schuren. En dat is ook goed. Zonder wrijving geen glans. Ik vind dat je prima een pittige discussie kunt hebben waarbij je respect houdt voor elkaar en elkaars standpunten.” •

CBAM en Groen Industrieplan

Met de zogeheten Green Deal wil de Europese Unie in 2030 de CO2-uitstoot met 55 procent terugbrengen ten opzichte van 1990. In 2050 mag de EU netto geen CO2 meer uitstoten, bovendien wil de EU ook koploper worden bij het ontwikkelen van de technologieën die nodig zijn voor duurzame productie en vervoer. De Green Deal is een kapstok voor concrete maatregelen. Het eerste grote pakket aan concrete maatregelen is ‘Fit for 55’, waar het Carbon Border Adjustment Mechanism deel van uitmaakt. In februari lanceerde de Europese Unie een Groen Industrieplan, waarvan nog onzeker is of en wanneer dit gaat worden ingevoerd.

Met de invoering van het Carbon Border Adjustment Mechanism moet straks bij de import van sommige goederen in de EU betaald worden voor de CO2-uitstoot. Voor de CO2-uitstoot van goederen die in de EU worden geproduceerd moet momenteel al worden betaald, de import van diezelfde goederen is nu nog zonder CO2-heffing. Door het CBAM moet dit onderscheid verdwijnen: de CO2-uitstoot die vrijkomt bij de productie van deze goederen die in de EU worden geïmporteerd, maar buiten de EU worden geproduceerd wordt straks alsnog belast. Het CBAM zal van toepassing zijn op de invoer van o.a. cement, ijzer en staal, aluminium, elektriciteit en kunstmest.

Het CBAM moet vanaf oktober 2023 in werking gaan. Na de inwerkingtreding komt er een overgangsperiode tot eind 2025. Tijdens de overgangsperiode zal het CBAM-mechanisme alleen gelden als rapportageverplichting, zonder dat de CBAM-heffing verschuldigd is. Daarna start de geleidelijke invoering tot 31 december 2033. Met ingang van 2034 zal de verordening volledig in werking treden, en kan er volledige 'koolstofgrenscorrectie' plaatsvinden.

Ambitieuzer is het Green Deal Industrial Plan van de Europese Commissie (EC) om de ontwikkeling van schone technologie in Europa te bevorderen. Het Groene Industrieplan is bedoeld als antwoord op de Inflation Reduction Act van Joe Biden en alle steunmaatregelen van de Chinese regering om de eigen industrie te bevoordelen.

Het is de bedoeling om vier belangrijke gebieden te verbeteren: regelgeving, financiering, vaardigheden en handel. Om te beginnen wil de Europese Commissie een 'voorspelbaar, coherent en vereenvoudigd regelgevingskader' creëren voor de productie van essentiële producten voor de energietransitie, zoals batterijen, windturbines, warmtepompen en technologieën voor koolstofafvang en -opslag.

1. Een belangrijk aandachtspunt van dit plan is het verkorten van de duur van vergunningsprocedures. Dit wil de Europese Commissie bereiken door vaste doorlooptijden in te stellen voor verschillende onderdelen van het proces en de administratieve capaciteiten van de lidstaten te versterken. Ook wil de Commissie de vergunningsprocedures voor strategisch belangrijke projecten versnellen, meer overheidsopdrachten om een groenere industrie aan te moedigen en Europese normen om de invoering van belangrijke technologieën te versnellen. Verder zal de Commissie een wet inzake kritieke grondstoffen voorstellen om de beschikbaarheid van deze materialen. Tot slot zal de Commissie een hervorming van de opzet van de elektriciteitsmarkt voorstellen.

2. In de komende decennia zijn grote investeringen nodig voor de overgang naar 'netto nul'. Europa vreest dat 'subsidies in het buitenland het speelveld niet gelijk zullen maken' en roept op tot een ‘uitbreiding en versnelling van de toegang tot financiering voor de netto-nul-industrie’. De Europese Unie biedt lidstaten meer flexibiliteit om staatssteun te verlenen, beperkt tot ‘nauwkeurig omschreven gebieden en tijdelijk tot 2025’. De financiering zal voornamelijk plaatsvinden via een herverdeling van reeds bestaande Europese middelen, voor in totaal van rond de 270 miljard euro.

3. De energietransitie zal de vraag naar arbeidskrachten met andere vaardigheden sterk laten stijgen. De Europese Commissie benadrukt dat grote bijscholing en omscholing van het beroepsvolk noodzakelijk is. Er zijn al veel regelingen die dit proces ondersteunen, terwijl de Europese Commissie op aanvullende programma’s aanstuurt. Er komen doelstellingen en indicatoren om het aanbod aan overgangsbanen te monitoren, terwijl er ook initiatieven komen om de opleiding van groene sectoren te vergemakkelijken. Er bestaan al financiële fondsen, zoals het Europees Sociaal Fonds (5,8 miljard euro), het Mechanisme voor een Rechtvaardige Overgang (3 miljard euro) en het SRF (1,5 miljard euro) die helpen bij het verbeteren van groene vaardigheden, maar er zijn voorlopig geen nieuwe belangrijke fondsen.

4. De laatste pijler van het plan is ‘wereldwijde samenwerking en handel voor een groene overgang’. De kern is het verdedigen van de EU tegen oneerlijke handelspraktijken zoals ‘dumping en verstorende subsidies’.

“Bij veel zorg-organisaties is de sense of urgency nog niet voldoende om daadwerkelijk stappen te zetten.”

De zorg in Nederland staat onder druk. Onder druk van de exploderende zorgvraag en onder druk van de krappe arbeidsmarkt voor zorgprofessionals. Maar hoe kijken financials in de zorg eigenlijk naar hun sector?

FO Magazine vroeg aan een aantal zorg CFO’s, maar ook aan een Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis hoe zij aankijken tegen finance in hun eigen sector. Een groepsgesprek over zorg, innovatie, samenwerking en leiderschap – en over sturen op kwaliteit in plaats van op rendement.

Martijn Wiesenekker, sinds 1 oktober 2022 CFO van het Haaglanden MC, een topklinisch ziekenhuis in Den Haag en Leidschendam met drie hoofdlocaties en een omzet ruim 500 miljoen euro en meer 5000 medewerkers, bijt het spits af tijdens het online groepsgesprek: “Het is een spannende tijd. Als we de zorg niet snel hervormen, groeien de goede zorg die je wil bieden en de betaalbaarheid ervan de komende jaren zo ver uit elkaar, dan het systeem onhoudbaar wordt. En dan hebben we het nog niet eens over het tekort aan mensen. Daarom is het goed dat er vorig jaar een Integraal Zorgakkoord is getekend door het ministerie van VWS en een groot aantal partijen in de zorg - van ziekenhuizen en GGZ-instellingen tot de ouderenzorg. We staan voor een gezamenlijke

CVolgens Wiesenekker is iedereen in de zorg het met elkaar eens over de richting. Probleem is de betaalbaarheid, de kostenkant. Daar is het al lastiger om elkaar te vinden: “Heel actueel is natuurlijk de nieuwe CAO tussen ziekenhuizen en de bonden. Zorgpartijen moeten de uitwerking nog wel individueel bekrachtigen. Maar meer geld naar personeel betekent ook dat de ziekenhuizen hun begroting ruimer moeten opstellen. De meeste ziekenhuizen hebben een winstmarge van 1 of 2 % - maar de afspraak met de bonden gaat daar ver bovenuit. En dan zie je - althans, dat is de situatie nu - dat de verzekeraars, ook vanuit hun verantwoordelijkheid, de deur dicht houden. Dat de overheid de deur dichthoudt. Jongens, succes ermee, los het maar op! In een markt zou je je prijs verhogen. Dat is in de zorg onmogelijk. Maar de prijscompensatie is te laag voor de CAO, kosten stijgen en de marges zijn te dun.”

Wiesenekker begrijpt het trouwens wel dat de overheid de hand op de knip houdt. “Daar zitten ze nu natuurlijk met heel veel andere dossiers - stikstof, boeren, ‘Groningen’, de woningbouw. Maar voor de zorg – en met name vanuit de finance-kant – ligt er een groot vraagstuk: hebben wij wel investeringsruimte voor het hervormen van de zorg? Dat wordt heel erg lastig. Er zit er zoveel druk op

opdracht om de zorg anders te gaan organiseren dan we nu doen: meer passende zorg, kijken naar preventie, digitalisering waar mogelijk. Ontwikkelingen die alleen maar van de grond komen als we er met elkaar de schouders onder zetten. De opgave is groot, we hebben elkaar heel hard nodig.”

het systeem, zowel op de zorg zelf als op de innovaties die we moeten gaan bedenken.”

Wiesenekker is werkzaam binnen de klinische zorg, maar zijn dilemma’s leven ook bij andere zorgaanbieders, zoals de Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT). Andrea Remmers, Concerncontroller van de

“Als we de zorg niet snel hervormen, groeien de goede zorg die je wil bieden en de betaalbaarheid ervan de komende jaren zo ver uit elkaar, dan het systeem onhoudbaar wordt.”

Martijn Wiesenekker, CFO van het Haaglanden MC

Zorggroep Almere herkent het verhaal van Wiesenekker zeker: “Ook bij ons wordt nu gesproken over aanpassing van de CAO. En de financiële middelen in de VVT zijn nog beperkter dan die in de ziekenhuiswereld. En als je kijkt naar de disciplines, zoals de huisartsen, de thuiszorg, fysiotherapie, de farmacie - waar je heel veel kleine aanbieders hebt, is de situatie eigenlijk nog nijpender. Als kleinere partijen omvallen maken verzekeraars zich daar niet druk om. Sterker nog, als kleinere partijen omvallen vinden verzekeraars dat eigenlijk alleen maar prettig. Terwijl je straks juist die kleinere aanbieders nodig gaat hebben om zorg in de wijk aan te kunnen bieden, bij de mensen thuis, dichtbij de werkelijke problemen en vraag.”

Peter Langenbach, Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis ziet de problemen, maar benadrukt dat ook verzekeraars niemand graag failliet zien gaan: “Iedereen die in de zorg werkt hebben we hard nodig. Het is dus zeker niet de bedoeling dat zorgaanbieders omvallen. En ik begrijp zeker dat met de huidige inflatie elke zorgaanbieder een grotere tariefstijging had gewild. Maar als verzekeraar hebben wij ook onze rol en verantwoordelijkheid ten aanzien van de premiehoogte. Mijn verzekerde heeft ook te maken met inflatie. En de premieverhoging was al flink. Solidariteit is met elkaar de zorg betalen. Daar zijn we in Nederland mee gezegend. Maar ja, daar zit een grens op natuurlijk. Meer geld naar zorg is een hogere zorgpremie voor verzekerden. Dat besef is er niet altijd bij iedereen. Ik krijg echter ook van verschillende zorgaanbieders terug dat, gezien de krappe arbeidsmarkt, een zak geld ook niet de oplossing is. We zullen de zorg op onderdelen ook slimmer moeten gaan inrichten.”

Never waste a good crisis

Ook Franka Morssink, bestuurder van Philadelphia, nummer twee in de gehandicaptenzorg, onderkent de spanning in de dynamiek tussen overheid, gemeenten,

zorgverzekeraars, zorgkantoren en zorginstellingen. Toch ziet ze in het systeem ook kansen – een momentum om het zorgstelsel te vernieuwen. “Doorgaan op dezelfde voet kan niet meer. We hebben het nu nog niet over een ‘zorgcrisis’, maar wat mij betreft kan het geen kwaad om de huidige dynamiek toch maar even als zodanig betitelen. En dan vanuit de gedachte: ‘never waste a good crisis’. Hoe brengt deze situatie ons verder?” Het huidige systeem van zorgfinanciering en zorg bedrijven kan optimaler. “Het huidige financieringssysteem is zo ingericht dat je als zorgaanbieder wordt geprikkeld om primair te focussen op de eigen organisatie en niet echt bezig te zijn met samenwerken binnen een zorgketen en regio, terwijl dat laatste juist is waar we wel naartoe willen. De vraag is dus: hoe kunnen we ervoor zorgen dat het huidige systeem ons ‘forceert’ om onze afzonderlijke rollen in de zorgketen op een betere manier op elkaar af te stemmen?”

Zorg-innovators

Hoe kijken CFO’s van ‘zorg-innovators’ eigenlijk naar de sector? Nederland kent inmiddels vele start- en scale-ups die met slimme toepassingen van data meer efficiëntie proberen te bewerkstelligen in de zorg. Toch zien veel ‘zorgverslimmers’ dat het niet altijd meevalt om die innovaties goed over het voetlicht te krijgen.

Jorrit Kelderman, CFO bij Pacmed een bedrijf dat software ontwikkelt om zorg voor patiënten op de IC te verbeteren met behulp van machine learning, wil daar wel iets over zeggen, al houdt hij een kleine slag om de arm. “Ik ben pas vanaf 1 november werkzaam bij Pacmed, dus relatief nieuw in de sector. Maar het feit dat in het Integraal Zorgakkoord is afgesproken om funding vrij te maken om innovatieve ideeën en bedrijven een kans te geven, heeft wel echt bijgedragen aan innovatie, in ieder geval aan het ontwikkelen van ons product. Vanuit Santeon, een samenwerkingsverband van zeven ziekenhuizen,

“Je moet als organisatie ook de kunde in huis hebben om een innovatief proces te kunnen trekken. En dat is in kleine instellingen vaak beperkt aanwezig.”

Andrea Remmers, Concerncontroller van de Zorggroep Almere

is inmiddels geld vrijgemaakt om onze beslissingsondersteunende software te ontwikkelen en te implementeren. In die zin zie je dat samenwerking en overleg over te stellen doelen, weldegelijk voor doorbraken kan zorgen. Tegelijkertijd zitten we ook nog midden in het leerproces. We kijken we nu samen met ziekenhuizen hoe we kennis en data van artsen op verschillende locaties slim kunnen combineren. De kennis moet echt van de zorgverleners zelf komen, maar ‘zorg-disruptors’ kunnen wel ondersteunen in het doelmatiger werken.”

Ook Björn Simmelink, CFO bij Tenzinger - een andere zorgverslimmer die data verzamelt en gebruikt om zorgaanbieders intelligenter en efficiënter te laten werkenziet ook beweging ontstaan. Toch voelt ook hij de druk op de werkvloer: “De grote uitdaging ligt in de dagdagelijks zaken waarmee zorgverleners bezig zijn, EPD’s, ECD’s, registratiedruk, verplichtingen, compliance, zorgen dat ze alles registreren zoals het moet, verantwoording afleggen. Tijd is de grootste uitdaging. De werkdruk is hoog en de registratielast groot. Zorgprofessionals besteden 40% van hun tijd aan administratieve taken, terwijl ze liever zorg leveren. Wij helper de registratielast zoveel mogelijk te beperken door onze software en oplossingen steeds slimmer te maken, zodat zorgaanbieders meer tijd terug krijgen voor de zorg.”

Simmelink ziet dat er mooie initiatieven ontstaan. “Bin-

ziet instellingen die, omdat ze meer omvang hebben, ook meer deelbudget kunnen vrijmaken om hun rol te pakken als innovatie koploper. Voor een gemiddeld kleine instelling is het heel complex om ruimte te maken om innovatief te zijn. Juist daarom zijn regionale initiatieven interessant.”

Toch is het volgens Andrea Remmers niet alleen de financiële ruimte die meespeelt: “Je moet als organisatie ook de kunde in huis hebben om een innovatief proces te kunnen trekken. En dat is in kleine instellingen vaak beperkt aanwezig. Dan is de wil er wel, maar zijn, naast het geld, de competenties er niet.”

Sense of urgency

Wiesenekker ziet wat betreft ketensamenwerking ook verschillen per regio: “In sommige regio’s komt samenwerking van de grond - in andere regio’s minder. Waar het vaak op vastloopt is het punt van bekostiging van een innovatie-traject, terwijl de ideeën er wel zijn. Als CFO zit je natuurlijk ook in een spagaat. Primair ben je verantwoordelijk voor het financieel gezond houden van je organisatie – de ‘running business’. Dat is een opdracht waar van allerlei kanten druk op staat. Wij zitten op dit moment midden in financieringsafspraak met banken. Daar komt een bepaalde druk vandaan. Je hebt te maken met je eigen medisch specialisten die nog steeds voor

nen de jeugdzorg in Noord-Holland zie je verschillende jeugdzorginstellingen steeds meer samenwerken. Een hele uitdaging, want allerlei data vanuit ECD’s en andere systemen moet dan samenkomen in één datawarehouse dat ervoor zorgt dat die data gestructureerd en gestandaardiseerd wordt zodat het ook daadwerkelijk bruikbaar is in analyses voor de hele regio. En dat klinkt simpel, maar dat is het niet – en dan heb ik het nog niet eens over zorgdata van ziekenhuizen.”

Het vrijmaken van middelen, gecombineerd met de dagdagelijkse regeldruk is voor grotere instellingen gemakkelijker dan voor kleinere, volgens Simmelink: “Je

een aanzienlijk deel productiegedreven worden gefinancierd. Ook daar zit een bepaalde dynamiek. Dan heb je nog de rest van de werkvloer. Daartegenover heb je de maatschappelijke opdracht die vraagt om bepaalde zorg los te laten wanneer hij beter kan worden opgepakt elders in de keten. Maar het klopt wat Franka zegt. De financiering is daar nog helemaal niet op aangepast. Dat is een grote belemmering. Ik probeer daar, als bestuurder van de organisatie iets te aan te doen, maar eigenlijk moet je er aan werken op een niveau daarboven, in NVZ-verband (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen) bijvoorbeeld. Denk aan het opzetten van medische servicecentra,

“Meer geld naar zorg is een hogere zorgpremie voor verzekerden. Dat besef is er niet altijd bij iedereen.”

Peter Langenbach, Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis

waarbij we de regie van zorg of digitalisering niet meer in elke instelling apart organiseren, maar in een regio, of landelijk. Dat is superspannend, maar ik ben het helemaal eens met Franka: we moeten wel. Want we hebben straks gewoon helemaal geen personeel meer om de zorg te organiseren op de manier waarop we het nu doen. Daar zit - nog meer dan bij geld - de grote crux van probleem.”

Rol van CFO

Welke rol heeft de CFO in het sturen op belemmeringen en randvoorwaarden die nodig zijn voor de benodigde transformatie? Kan juist de CFO, door breed bedrijfsmatig te kijken en het toevoegen van data, waarde kunnen toevoegen aan het oplossen van de uitdagingen in de sector?

Het stimuleren van het van ‘buiten naar binnen brengen’ van kennis en innovaties, bijvoorbeeld door raakvlakken met andere organisaties te zoeken, kan zeker helpen, vindt Morssink. “We hebben te maken met maatschappelijk geld. Dus waar we innovatie en samenwerking nog meer kunnen aanjagen, moeten we het doen. Niet allemaal zelf het wiel opnieuw willen uitvinden.”

Maar de CFO van Philadelphia ziet in de regie wel een grotere rol weggelegd voor zorgkantoren. “We hebben een grote verantwoordelijkheid als zorgaanbieder, maar het zou goed zijn als de zorgkantoren de voortrekkersrol nog meer pakken. Bij innoveren hoort ook: goed evalueren – plannen stoppen die geen waarde toevoegen – en krachten bundelen. Bij Philadelphia doen we bijvoorbeeld veel met beeldbellen, ook voor andere organisaties. Maar wat we zien is dat zorgkantoren veel vergelijkbare projecten ondersteunen die nog moeten worden opgezet. Dat is zonde. Waarom stoppen we dat geld niet in het doorontwikkelen of uitbreiden van best practices en in kennisuitwisseling? Meer regie - zeker nu de urgentie zo

groot wordt - zou goed zijn voor de sector. We kunnen elkaar veel meer helpen.”

Waarom het samenwerken zo langzaam gaat? Morssink weet het niet precies, maar wil wel een educated guess doen: “Bij veel zorg-organisaties is de sense of urgency nog niet voldoende om daadwerkelijk stappen te zetten. Misschien zit er nog teveel ‘vet op de botten’ of is het tot nu toe ‘altijd goed gekomen’. Maar straks moeten we wel.”

Wiesenekker weet niet of finance binnen de zorg de juiste positie heeft om innovatie in gang te zetten: “Ik heb de financiële kolom zeer hoog zitten, maar ik zou finance niet leidend laten zijn in de zorginnovatie. Wel sterk ondersteunend, en vanuit data mogelijk sturend. De echte verandering moet gaan plaatsvinden in de primaire processen. Ik denk dat er nog meer dan genoeg ruimte is om nog een flinke stap te zetten om vanuit BI en Control samen te werken richting die primaire processen. Maar eerlijk, de beweging naar service centra, zorgcentra - hoe nodig ook - vind ik, ook als CFO, best spannend. Want wij gaan daardoor wel een stuk regie verliezen. Wat betekent dat voor onze financiering en voor onze balans? En onze artsen vinden het allemaal nog veel spannender. En dat begrijp ik ook.”

Ook Langenbach snapt het: “Het is inderdaad spannend voor de ziekenhuizen. Maar het is wel de weg die we met elkaar op gaan de komende jaren.”

Innovatieve mindset

Een financieringsmodel dat remmend werkt op samenwerking en innovatie. Een sector waarin de betrokkenheid bij cliënten en patiënten zo groot is dat het moeilijk kan zijn om de verantwoordelijkheid ‘los te laten’. Hoe zit het dan met de innovatieve mindset van de zorgfinancials? Is de traditionele zorgcontroller vooral goed in het

“Het huidige financieringssysteem is zo ingericht dat je als zorgaanbieder wordt geprikkeld om primair te focussen op de eigen organisatie en niet echt bezig te zijn met samenwerken.”

Franka Morssink, CFO bij Philadelphia

optellen van kosten, maar minder goed in het uitrekenen wat de netto contante waarde is van een investering, of het maken van cashflowprognoses waarom bepaalde investeringen geld gaan opleveren? Kan de financial voorkomen dat de wal straks het schip keert in de zorg? En zo ja, hoe?

Langenbach: “In het Integraal Zorgakkoord hebben we afspraken gemaakt over transformatiemiddelen. De eerste plannen van zorgaanbieders zijn ingediend. En er zitten hele goede tussen. En daarvoor is dus zeker geld beschikbaar.”

Remmers komt nog even terug op het competentie-vraagstuk. Ze ziet dat er in de zorg een tekort is aan mensen die de juiste innovatieve mindset hebben: “De vraag is volgens mij ook: hoe creëren we de randvoorwaarden om onze sector aantrekkelijk te maken voor mensen die de juiste innovatieve mindset hebben? Zowel in de primaire processen als in staffuncties.”

Morssink ziet hier ook wel ruimte voor doorontwikkeling van de finance rol: “In onze sector gaat het om de kwaliteit van betaalbare zorg. En dat is niet altijd in geld uit te drukken. Toch kun je weloverwogen kwaliteit en kwantiteit combineren en die combinatie een bepalende rol laten spelen in de besluitvorming. Leiderschap en visie hoort in dit kader ook bij een CFO.”

Tegelijkertijd is ze het eens met wat Wiesenekker zegt: “Echte innovatie in de sector gaat niet van de grond komen als het vliegwiel bij de finance moet zitten. Zorg-innovatie moet vanuit de lijn omarmd worden. Wel kunnen we vanuit finance met een gezonde zakelijkheid kijken naar innovaties.”

Simmelink denkt dat de CFO en controllers toch wel meer leidend zouden kunnen zijn dan in de huidige

traditionele dynamiek binnen de sector: “In het bedrijfsleven zie je dat data-analisten vaak onder de finance vallen – ook om inzichten, datamodellen en voorspellingen echt goed door te rekenen en op de bestuurstafel te krijgen. Maar wat Andrea zegt klopt ook: Hoe maken we dat soort mensen warm voor de zorgsector? Want zij kunnen misschien ook voor de Uebers van de wereld werken. De finance binnen de zorg zou zich wat mij betreft sneller kunnen ontwikkelen.”

Wiesenekker wil daar toch nog even graag op reageren. “De finance functie verandert ook wel. Bijvoorbeeld de positie van de controller in de primaire processen. Ik ben net begonnen in het HMC, maar in allebei onze ziekenhuizen was men al begonnen met stappen maken. Speelt je accountant de monitorende rol die we willen? Wat kun je met robotisering? Hoe zit het dan met horizontaal toezicht? Wat ga we doen met finance als mensen die al 40 jaar op een financiële administratie werken en supergoed werk doen, op een bepaald moment wegvallen? De BI afdeling heeft een steeds prominentere rol, in het ontwikkelen van een datastrategie, het in gebruik van data. En we hoeven ook niet alles zelf te bedenken. Er ligt een heel mooi zorgakkoord. Daar staan al veel mooie stappen in. Laten we die dan ook maken. Maar de vraag is alleen wel: hebben mensen in de primaire processen wel de ruimte om daar over na te denken? Overigens… terugkomend op de vraag over innoverend finance personeel… Ik heb geen moeite om de juiste financials aan te trekken. Wel is er een tekort aan zorgprofessionals – OK-assistenten, verpleegkundigen… Dus als je daar nog een blik van hebt, stuur maar door!”

“We kijken we nu samen met ziekenhuizen hoe we kennis en data van artsen op verschillende locaties slim kunnen combineren.”

Jorrit Kelderman, CFO bij Pacmed

Verbinding primaire proces –gedeelde verantwoordelijkheid

Ook Langenbach had in zijn ziekenhuistijd geen gebrek aan financials: “Ik heb hiervoor in vier ziekenhuizen gewerkt als bestuurder – het St. Elizabeth, het Jeroen Bosch, het Maasstad en Spijkenisse Medisch Centrum –en ik heb nooit moeite gehad om de financiële functie in te vullen. Wat ik hoor is dat de maatschappelijke functie van werken in de zorg heel belangrijk wordt gevonden. En dat zie ik ook bij Zilveren Kruis. Toen ik daar vorig jaar begon verbaasde ik me erover hoeveel artsen en verpleegkundigen er werken. En het trekt inderdaad een bepaald type financial.”

Je finance team verbinden met het primaire zorgproces, inspireert – dat is de ervaring van Langenbach, zowel in zijn vorige als huidige functies. “Toen ik nog in het ziekenhuis werkte, zag ik speciale programma’s om finance te verbinden met de lijn: ‘Zet eens een andere bril op’. Dan mochten mensen van de debiteurenadministratie of zorgadministratie een dagje meelopen met een dokter, of een verpleegkundige. Dat vonden ze heel leuk.”

Ook ziet bij voldoende mogelijkheden voor finance-innovaties in de zorg: “De zorgsector is de laatste sector waar de fax nog werd gebruikt, maar ik denk zeker dat het mogelijk is om de nieuwste innovaties naar binnen te trekken, zeker op het gebied van finance. Beyond budgetting, de balance score card…”

Diederik Zijderveld, CFO van het Albert Schweitzer ziekenhuis, is het helemaal met eens met Langenbach waar het gaat om de aantrekkelijkheid van de sector voor financials: “Ik zet mijn financials dicht op de werkvloer. Vanaf mijn eerste jaar bij het Albert Schweitzer heb ik gestimuleerd dat bij verantwoordingsgesprekken er maar één stafmedewerker aanwezig is: de controller. Dat was aanvanke-

lijk een financial controller, maar die functie is bij ons inmiddels doorgegroeid naar business controller. Dat betekent dat die persoon ook de verantwoordelijkheid heeft om informatie te verzamelen over HR en kwaliteit en dit op een goede manier bespreekbaar te maken. Dat vinden financial controllers in het begin heel spannendmaar na verloop van tijd heel erg leuk.”

Net zoals Langenbach ziet Zijderveld dat dit het vak aantrekkelijker maakt: “Financials krijgen daarmee een veel bredere verantwoordelijkheid. Mijn eigen Financieel-directeur, Ramara Muilwijk, zie ik daarbij een trekkende rol spelen in het MT - en die rol wordt ook geaccepteerd. Dat laatste is wel belangrijk, anders heeft het geen zin.” Wat volgens de ziekenhuis-CFO belangrijk is: “Je moet duidelijk maken dat de opdracht om het ziekenhuis financieel gezond te houden, niet alleen de verantwoordelijkheid is van de financiële lijn, maar van iedereen.”

Ook Wiesenekker beaamt het belang van gedeelde verantwoordelijkheid en put daarbij uit eigen ervaring: “Die controller in het reviewgesprek is heel belangrijk. Na zes jaar had ik het eindelijk geregeld in het Diakonessenziekenhuis, nu in het HMC bewegen we daar ook naartoe. Maar wat je niet wil is dat een controller de euro’s gaat zitten uitleggen en de manager dan een beetje achterover leunt. Dus die integrale verantwoordelijkheid zoals je die benadrukt is wel heel belangrijk.”

Zijderveld, inhakend: “De controller zit er hier ook niet bij vanuit de eerstelijnsverantwoordelijkheid, maar in de rol van kritische adviseur van het bestuur. Een controller die in plaats van de bedrijfsleider de begroting gaat toelichten, zou hier ook meteen worden teruggefloten.”

“De werkdruk is hoog en de registratielast groot. Zorgprofessionals besteden 40% van hun tijd aan administratieve taken, terwijl ze liever zorg leveren.”

Björn Simmelink, CFO bij Tenzinger

Simmelink: “Klopt het dat ik zie dat er ook binnen de zorgsector zelf verschillen zijn in financiele volwassenheid? Dat ziekenhuizen voorlopen op andere zorginstellingen? Of is dat alleen mijn eigen ervaring? Heeft het met budgetten te maken?”

Remmers wil daar wel iets over zeggen: “Laat ik zeggen dat het voor onze zorgmedewerkers, die onder hoge druk werken, nog wel ingewikkeld is om boven de dagelijkse operatie te staan en naar de langere termijn te kijken, al dan niet ondersteund door een controller, of een HR adviseur. En dan zie je dus dat een gesprek tussen finance en de lijn al snel uitkomt op de vraag: hoe komen de financiën uit? En minder op een geïntegreerde dialoog tussen financial en zorgverlener. De waan van de dag prevaleert onder druk al snel boven de blik van morgen. Dat oplossen vraagt visie en leiderschap.”

Leiderschap en rendement

Langenbach kan het belang van leiderschap niet genoeg benadrukken: “Als zorgbestuurder heb je echt de leidende rol in het leggen van de verbinding tussen zorg en

Zijderveld, die zelf stuurt op een rendement van twee procent krijg die vraag wel vaker. “Waarom niet gaan voor 7 of 8 procent rendement? Allereerst over innovatie: ik ben van mening dat je middelen voor innovatie een structureel onderdeel moet maken van de begroting. Dat doen wij in ieder geval. Maar wat mij betreft is onze primaire opdracht: de allerbeste zorg bieden voor het budget dat beschikbaar is. In het bedrijfsleven is het streven meestal om een adequaat product te bieden tegen een zo hoog mogelijk rendement. Mijn streven is: binnen een structureel gezond budget het beste product bieden. Mijn ervaring is: als je kwaliteit en processen goed zijn, blijken je budgetten ook uit te kunnen.”

Ook Wiesenekker begrijpt dat veel zorginstellingen sturen op een rendement van één of twee procent. Ook is hij het eens met Zijderveld. “De ruimte voor innovatie wil je structureel inbouwen – wij zitten er niet om vermogen op te bouwen, of om een solvabiliteitsratio te promoten. Daarvoor zijn we niet op aarde als zorgfinancial. Wel om optimale zorg te financieren.”

Toch ziet hij het dilemma: “Je merkt wel dat die één of

finance, vanuit de inhoud. Bestuurders definiëren financiën nogal eens als einddoel. Maar de bestuursfilosofie die ik zelf altijd heb gehanteerd is: het gaat om goede kwaliteit, om klanttevredenheid. Het gaat er om dat je goed voor je mensen zorgt – dus HR, én de lijn! Tenslotte moet je goede processen hebben die je intern en extern benchmarkt. Als je die drie zaken op orde hebt, dan gaat het vanzelf ook goed met finance. De goedkoopste operatie is een operatie die meteen goed gaat.”

Talking about money… De meeste ziekenhuizen, ook het Albert Schweitzer, komen wat betreft financiën uit op twee procent rendement. Is dat niet te weinig om kasstromen te genereren voor innovatie?

anderhalf procent marge spannend wordt als je te maken krijgt met fundamenteel stijgende kosten, zoals nu met die nieuwe CAO. Daar komen we waarschijnlijk wel uit in de praktijk, maar je marge ben je wel gewoon kwijt. Wat je moet zien te voorkomen is dat je straks als CFO, onder druk van banken en toezichthouders bezuinigingsgesprekken moet gaan voeren. Dus ergens denk ik dat we wel moeten kijken hoe de marges hoger kunnen, al was het alleen maar om de stijgende kosten op te vangen.”

Loslaten en lef

Eigenlijk is iedereen het er over eens. Er moet een doorbraak komen in de zorg: op het gebied van innovatie en samenwerking. Maar wie pakt de handschoen op?

“Je moet duidelijk maken dat de opdracht om het ziekenhuis financieel gezond te houden, niet alleen de verantwoordelijkheid is van de financiële lijn, maar van iedereen.”

Diederik Zijderveld, CFO van het Albert Schweitzer ziekenhuis

Kelderman: “We zijn duidelijk met elkaar aan het leren. Wij gebruiken met Pacmed heel veel data van ziekenhuizen om onze modellen te laten leren. Hoe wisselen we die data uit? Daar merk je de verkokering enorm. Dat goed organiseren is ingewikkeld en centrale sturing zou heel goed zijn. Veel artsen willen wel als eerste een nieuwe innovatie implementeren, maar nemen liever niet iets over van een ander ziekenhuis. Maar vanuit onze rol gaan duwen om zorginstellingen zover te krijgen, dat is lastig – al zie je wel dat het vliegwiel begint te draaien omdat steeds meer ziekenhuizen en artsen beseffen dat we van elkaar moeten leren om de zorg doelmatiger te maken. En ja, de transformatiegelden helpen daarbij.”

Financiering speelt dus wel een belangrijke rol in de zorg. Zijderveld: “We hebben niet de optie om hetzelfde te blijven doen. Het wordt een ‘hell of a job’ om de verandering te realiseren, juist omdat je op hetzelfde moment gedwongen bent om te innoveren door de toenemende zorgvraag. Dus nee, ik ben niet bang dat we nu achterover gaan leunen.”

Langenbach, vanuit inkoop-perspectief: “Schaarste in personeel en financiële zin brengt de urgentie tot innovatie. De schotten tussen financiering en de zorg en het gemeentelijk domein werken voor sommige instellingen belemmerend. Zorgverzekeringsgeld, WMO-geld, WLZgeld, geld van de gemeenten (SPUK-gelden) – het zijn nu heel verschillende stromen met eigen regels, terwijl de oplossing er soms ook gewoon in zit om al het geld op een hoop te gooien, samen te werken over de zorg- en welzijnsdomeinen heen. Als je nu goed investeert in het welzijnsdomein, schuldproblematiek aanpakt zodat mensen met welzijnsproblematiek minder onder druk komen en in de GGZ terechtkomen, scheelt dat enorm veel geld. Wij doen dat nu al op bepaalde plekken.”

Not-invented here – dan kan het niet werken…

Langenbach wil als ‘verzekeraar’ een oproep doen om meer van elkaar te leren en minder zelf het wiel uit te vinden, soms ook een stap terug te durven doen als zorgbestuurder: “In allerlei domeinen. GGZ, VVT, huisartsen zie ik hele mooie voorbeelden van innovatie. Maar soms wijs ik zorgaanbieders op een bepaald project in een andere provincie – bijvoorbeeld een mooi regionaal EPD- en huisartsondersteuningsprogramma… en dan hoor je: nee, bij ons werkt het heel anders. Terwijl

je weet dat er precies dezelfde problematiek speelt. Ook die houding zie ik - over alle sectoren heen.”

De directeur zorginkoop denkt daarbij ook aan zijn tijd als zorgbestuurder bij het Maasstad: “We hadden daar tijdens de Corona-epidemie een hele mooie triage app, waarmee patiënten zelf konden kijken of ze wel of niet naar het ziekenhuis moesten. Ik kreeg het bij andere ziekenhuizen waar ik werkte niet ingevoerd omdat het ‘in het Maasstad was bedacht’. Dus zaten we op allerlei plekken aparte belteams los van elkaar te werken. Dat kost allemaal geld.”

Volgens Simmelink is een van meest urgente vragen: hoe organiseren we het financieel zó dat we gemakkelijke over de sectoren heen samenwerken? Remmers ziet her en der initiatieven vanuit de zorgaanbieders: “De Nederlandse Zorgautoriteit is met een nieuwe betaaltitel bezig om dit mogelijk te maken. Binnen Zorggroep Almere doen we jeugdgezondheidszorg steeds meer samen met de GGD. Dat betekent voor ons loslaten. Discussie voeren over de inhoud – en vanuit die inhoud optimaal organiseren over grenzen van instellingen heen.”

Volgens Morssink moeten we als con-collega’s een hand in eigen boezem steken en bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen. “Daarbij is een leidende rol van verzekeraars en zorgkantoren nodig.”

Maar Wiesenekker ziet hoe moeilijk het is om los te laten, ook als leider: “Voor de financial. Voor de specialist. Voor de mensen die moeten digitaliseren. Ook zorgverzekeraars moeten meer loslaten ten opzichte van elkaar. Dit alles doorvertalen naar de financiele sturing vraagt lef.” Langenbach wil wat dat betreft wel zijn verantwoordelijkheid nemen als verzekeraar: “Afgelopen jaren zijn er al goede stappen gezet, maar het moet sneller. In ons inkoopbeleid 2024 dat net naar de zorgaanbieders is gestuurd, is toegang tot zorg en de benodigde transformatie de basis. In de GGZ hebben we als Zilveren Kruis bijvoorbeeld een duidelijke keuze gemaakt. Al een paar jaar stijgt de wachtlijst voor mensen met complexe problematiek en daalt die voor mensen met lichte GGZ-vragen. Door financiële prikkels te verleggen maken we een expliciete keuze. Zodat zorgaanbieders mensen met een zwaardere zorgvraag eerder helpen en we samen met het sociaal domein kijken hoe we kunnen werken aan mentale weerbaarheid om instroom te verminderen. Juist daarom ben ik blij dat alle partijen aan boord zijn van het Integraal Zorgakkoord.” •

CFO, welkom in de nieuwe wereld

Begin 2016 lanceerde Eneco de campagne: welkom in de nieuwe wereld. Het ging over meer duurzame energie en slim omgaan met energie. Inmiddels zijn we ruim zeven jaar verder en zitten we midden in de nieuwe wereld. Wat is er nu echt veranderd? En hoe laveer je als CFO in deze nieuwe wereld?

De Russische inval in Oekraïne heeft de gaslevering aan de EU behoorlijk op zijn kop gezet. Gazprom stopte ruim voor de oorlog (april 2021) al met het leveren van extra gas. Ze kwamen hun langlopende contracten in eerste instantie nog wel na, maar sloten geen kortetermijncontracten meer af waardoor de EU-landen hun gasvoorraden niet meer konden aanvullen.

Hoewel ongecoördineerd en volledig gericht op eigen leveringszekerheid, zijn de EU-landen erin geslaagd binnen een jaar de Russische leveringen van pijpleidinggas nagenoeg volledig te vervangen met leveringen van vloeibaar gas (LNG). Begin 2016 was het aandeel LNG in onze import nipt 5%, begin 2023 is het aandeel LNG in onze gasimport gegroeid naar 34%. Voor de marktmanipulatie door Gazprom begin 2021 was het aandeel LNG nog maar 10%. De groei is dus vooral ontstaan in de afgelopen twee jaren. Inmiddels zijn de gasprijzen gestabiliseerd en is een nieuw evenwicht ontstaan tussen de 40 en 50 euro per MWh. Als dit het nieuwe normaal blijkt te zijn, is de prijs gas voortaan 2 tot 2,5 keer hoger dan we gewend waren in de eerste twintig jaar van deze eeuw. Het is daarom belangrijk hier rekening mee te houden bij het vaststellen van je kostprijs product, maar ook bij budgetteren en opstellen van jaarprognoses.

Hernieuwbare opwek

Het opgesteld vermogen aan elektriciteitsproductie is nagenoeg verdubbeld van 32 GW, begin 2016, naar 56 GW begin 2023. Deze groei is volledig toe te schrijven aan nieuwe wind- en zonne-energie-installaties. Die zijn in productie namelijk met 27 GW toegenomen terwijl de productie door gas- en kolencentrales met 3 GW is afgenomen. Dankzij deze ‘energietransitie’ is het aandeel groene energie fors gegroeid. Op nationaal niveau zien we de nieuwe wereld ook terug in onze import en export. In 2016 was Nederland netto-importeur van elektriciteit. Inmiddels zijn we netto-exporteur van elektriciteit. We zijn dus minder afhankelijk geworden van andere landen.

De vergroening is ook terug te zien in de spotprijzen van elektriciteit. Wanneer het stevig waait of de zon goed schijnt, zien we steeds vaker hele lage en zelfs negatieve uurprijzen. Als CFO van een energie-grootverbruiker kun je hier flink van

profiteren. Je hebt hier echter wel de juiste contractvorm voor nodig. Er zijn veel verschillende contractvormen en energie inkoopadviseurs kunnen je helpen het juiste contract te kiezen. Een goede combinatie van looptijd en prijsformule kan zomaar 20 tot 30 procent aan energiekosten schelen.

Congestie

Een gevolg van alle investeringen in hernieuwbare elektriciteitsproductie én elektrificatie van de warmtevraag (warmtepompen, e-boilers) en ons vervoer (elektrische voertuigen, laadpalen) is wel dat het elektriciteitsnet uit zijn voegen barst. Menig organisatie krijgt tegenwoordig nul op rekest wanneer de netbeheerder wordt gevraagd extra vermogen te leveren of af te nemen.

Dat is vervelend voor een CFO. Ellenlange wachtlijsten voor nieuwe aansluiting kunnen de groei en ontwikkeling van het bedrijf ernstig schaden. Tip voor de boardroom: laat het zoeken naar locaties voor bedrijfsuitbreiding plaatsvinden in gebieden waar nog geen congestie is. Helaas worden die gebieden steeds schaarser. Gelukkig kan eigen congestie doorgaans makkelijk worden verholpen met het plaatsen van een batterij, een aggregaat of een gasgestookte WKK. Die laatste twee zijn helaas minder duurzaam, maar een CFO weet, nood breekt soms wet.

Leveringszekerheid, het nieuwe goud

De nieuwe wereld ziet er anders uit dan Eneco in 2016 had voorspeld. De overheid heeft zonne- en windenergie met tientallen miljarden euro’s gesubsidieerd met als gevolg dat de investeringen hierin veel hoger waren en sneller kwamen dan dan de benodigde upgrade van onze elektriciteitsnetten is geïnvesteerd. Maar goed, niemand zag in 2016 een gascrisis aankomen.

Hoe dan ook, het gevolg is dat leveringszekerheid belangrijker is dan ooit. Het hebben van een elektriciteitsaansluiting mét de zekerheid dat deze ook het vermogen kan leveren, is inmiddels goud waard.

Dit laatste blijkt ook wel uit het nieuws dat GIGA Storage het Aldel-terrein heeft gekocht voor 12 miljoen euro. Dit is enkel betaald vanwege de forse elektriciteitsaansluiting die er zit.

Jan Willem Zwang is meer dan twintig jaar actief in de energiemarkt. Hij heeft als interimmer en consultant voor diverse energie- en afvalbedrijven gewerkt. Met Stratergy geeft hij zowel gevraagd als ongevraagd advies over het ontwikkelen, financieren en exploiteren van duurzame energie projecten.

Zijn dagelijkse werk: zo’n 60 á 65 miljard euro beheren voor BMW Finance, wereldwijd. Glenn Ramcharan studeerde af als registeraccountant, maar na zes jaar in die wereld te hebben gewerkt, wees een kennis hem op de vacature bij BMW Nederland.

“Ze zochten een controller, iemand die over budget, inen verkoop ging”, vertelt de 60-jarige Financial Director.

“Ik was onmiddellijk om. Een groot internationaal bedrijf, stabiel, met een geweldige historie. Ik kwam, ik zag, ik bleef. Met auto’s had ik altijd al iets. Maar daadwerkelijk een BMW bezitten… Ik dacht; dat is out of my reach. Maar het werd dus al heel snel een zwarte, 2-deurs BMW 318i. Sinds 1986 heb ik misschien wel zestig verschillende BMW’s gehad. Die drie letters, ze staan als het ware in blauw-wit-zwart op mijn voorhoofd geprint, al 37 jaar.”

Pratend over auto’s, over de anno 2023 door elektrificatie veranderende markt: “Ik rij nu in een 4-serie Gran Coupé en had de geheel nieuwe elektrische i4 besteld. Maar omdat daarvoor relatief lange levertijden zijn –veroorzaakt door productievertragingen vanwege onder anderen chip tekorten en supply chain-problemen – heb ik mijn plaatsje afgestaan. Want de klant, de consument gaat bij BMW voor. Altijd.”

Transacties in D-marken

In zijn werk gaat het over dividend, over interest, over derivaten. Terugkijkend op die beginjaren: “We deden

destijds alle transacties in D-marken. Ik heb op het hoofdkantoor van BMW in München gezeten. Nu zou ik mijn job omschrijven als een niche in finance, je gaat heel diep die wereld in. Dat is hier het dagelijkse werk.” Controller, Head of Accounting and Controlling, Financial Director. Die laatste functie bij BMW Finance N.V. bekleedt hij nu alweer ruim zes jaar. We spreken Ramcharan op het hoofdkantoor van BMW Nederland in Rijswijk. Daar legt hij uit dat BMW Finance N.V. in feite de corporate finance bank van de autofabrikant vormt. Een eigen ‘in house bank’ die financieringen wereldwijd voor zijn rekening neemt.

Zijn team bij BMW Finance N.V. groeide in de afgelopen zes jaar van twee naar twintig collega’s. En binnen dat team noemt Ramcharan diversiteit heel belangrijk. Zelf werd hij geboren in Suriname en kwam met zijn ouders, broer en zus in 1968 naar Nederland. “We woonden in Amsterdam, in Kattenburg, ik heb daar een geweldige jeugd gehad”, vertelt hij. “Nee, ik ben nooit teruggegaan naar Suriname, ik heb nimmer die behoefte gevoeld, zeker niet na de decembermoorden van 1982.”

Ook – on shore – in China

“Wij zijn als ‘in house bank’ wellicht wat minder zichtbaar, maar gaan niet allen over wát er wordt gefinancierd, maar ook over hóe dat gebeurt, vervolgt de Financial Director. “Onze totale balans, het bedrag dat wij met onze groep beheren, bedraagt om en nabij de 60 á 65 miljard dollar. Daarmee financieren wij de groei van BMW, denk bijvoorbeeld aan de behoeften

“Ik durf te stellen dat 99 procent van onze transacties volledig automatisch wordt verricht.”

Leeftijd 60 jaar

Woonplaats Almere

Studie NIVRA

Gezinssamenstelling gescheiden, twee zoons (29 en 32 jaar), beiden financieel consultant

Laatst gelezen Donald Duck!

Favoriete vakantie skiën in Oostenrijk, de Spaanse zon

van leasemaatschappijen. Tot in Australië, Canada en het Verre Oosten.” BMW Finance N.V. telt vier treasury centers waarvan Glenn Ramcharan en zijn team het center in Nederland bestuurt. “Ook in Singapore, de Verenigde Staten en China zijn centers, maar wij leveren – als enige – een bijdrage aan de liquiditeitsbehoeften van BMW wereldwijd. Vanwege de uitstekende Nederlandse financiële infrastructuur is het voor ons soms makkelijker toegang te krijgen tot de kapitaalmarkt. Om in de mondiale behoeften van BMW te voorzien, geven we obligaties uit in Europa, maar ook in China – on shore – en in de VS. Obligaties voor waarden tussen de 500 miljoen en 2,5 miljard dollar met een looptijd van gemiddeld twee jaar.”

Ramcharan geeft een concreet voorbeeld: “Er komt een verzoek van BMW Zweden voor 10 miljoen euro, voor financiering van een leasemaatschappij. Wij geven een

obligatie uit en met het verkregen geld wordt via de in house bank een lening met een looptijd tussen twee en vier jaar aan BMW Zweden verleend. Wij zijn een bench bank qua operationele processen voor de organisatie. Er komt geld binnen en dat gaat dan naar de landen die het nodig hebben.

‘Veranderingen na Brexit peanuts’

Over obligaties uitgeven in China: “Daar is dat het moeilijkste, de audit vindt plaats door Chinese accountants, met soms heftige discussies tot gevolg. Wat dat aangaat waren de veranderingen in de samenwerking met onze BMW-collega’s in het Verenigd Koninkrijk na de Brexit peanuts. Wij financierden de UK al met 11 miljard pond, na het vertrek uit de Europese Unie hebben we vanuit Rijswijk in Engeland een maatschappij opgestart. Wij kregen het vertrouwen een treasury center voor het

GLENN RAMCHARAN

Functie Financial Director BMW Finance N.V.

Verenigd Koninkrijk uit te breiden. En de voorheen vaak genoemde capital tax van de Britten is uitgebleven. Geen hedgingkosten dus.”

Afgelopen jaren zijn er bij BMW Finance N.V. grote digitaliseringsstappen gemaakt, zo benadrukt de Financial Director. “Ik durf te stellen dat 99 procent van onze transacties volledig automatisch wordt verricht, handwerk is er vrijwel niet meer, de financiële processen zijn hierdoor sterk verbeterd, het risicobeheer-management idem dito. Bij dat alles telt mee dat er voortdurend veranderingen plaatsvinden. In wetgeving, in compliance, in accounting.”

Ramcharan werkt samen met zijn CEO, Walter Knopp. “Huisregel bij BMW; de CEO is altijd een Duitser”, glimlacht hij. “Samen rapporteren we aan het hoofdkantoor in München. Ik spreek Duits, want ik zat tijdens mijn militaire dienst voor oefeningen geregeld in Duitsland, had de taal in mijn VWO-pakket en heb cursussen gevolgd.”

Hoge score BMW Finance N.V.

Waar hij na al die jaren trots op is? Wat er op zijn lange staat van dienst uitspringt? “De wijze waarop finance bij ons is gegroeid. Wij zijn een belangrijk onderdeel van de BMW Groep geworden, er is veel vertrouwen, wij leveren service van hoge kwaliteit. Daarbij komt dat we zijn meegegaan in innovatie. Het hoofdkantoor in München, BMW AG, meet elk jaar alle ICS-processen (Industrial Control System). BMW Finance N.V. scoort met 4,6 het hoogst.”

Tijdens de financiële crisis van 2008 was BMW Finance

N.V. de eerste ‘in house’ bank die middels leningen weer toegang kreeg tot de kapitaalmarkt. “Als wij obligaties uitgeven, zijn die vrijwel onmiddellijk overschreven. Dankzij het stabiele management van BMW”, vertelt Ramcharan.

“Ons wordt wel eens verweten dat we geen groene obligaties uitgeven. Maar feit is dat wij – en daarin zijn we uniek – over het gehele leven van een auto duurzaamheid toepassen en garanderen. Van supply chain, tot productieproces, tot gebruik, tot het circulaire deel. Wij maken afspraken met onze 12.000 toeleveranciers. Met BASF, over het winnen van kobalt in Congo. Géén kinderhanden! Wij doen niet aan greenwashing, wij zíjn groen.”

‘Mensen verder brengen op pole’

Over zijn manier van leidinggeven: “Als Financial Director heb ik een belangrijke rol in de samenstelling en ontwikkeling van ons team. Ik gééf graag verantwoordelijkheid. Motivering en ontwikkeling om mensen verder te brengen staan bij mij op pole

“Huisregel bij BMW; de CEO is altijd een Duitser.”

position . Ik ben laagdrempelig, de deur staat hier altijd open. Onlangs vertrok één van mijn collega’s naar München, naar het hoofdkantoor van BMW. Zo’n overstap vervult me met trots. Want dat teamlid heeft zich dus zo kunnen ontwikkelen dat die volgende stap mogelijk werd, dat hij opviel vanuit Duitsland. Prachtig toch? Natuurlijk betekent het voor ons hier in Rijswijk weer die nieuwe uitdaging een getalenteerde opvolger te vinden.”

Glenn Ramcharan wordt dit jaar 61, lonkt het pensioen? “Nee. Daar wil ik niet eens aan denken… Er zijn nog zoveel uitdagingen, bijvoorbeeld op het gebied van treasury. We stoeien momenteel met blockchain, met Artificial Intelligence voor processen. En met ontwikkelingen als car sharing, autonoom rijden. Als BMW Finance N.V. acteren we op topniveau, hebben het level en de services richting hoofdkantoor heel goed voor elkaar. Maar die kwaliteit – denk aan samenstelling en ontwikkeling van ons team – moeten we behouden. Ik zeg altijd ‘pak die studie, grijp die kans, anders raak je achterop!’ Elke fout is er natuurlijk één teveel. Maar wie geen fouten maakt, werkt niet.”

De Financial Director vervolgt: “Er gebeurt, als gezegd, zo vreselijk veel momenteel in automotive. BMW onderscheidt zich door niet alle kaarten op elektrificatie te zetten – ook al willen we dit jaar 13 elektrische modellen aanbieden – maar op alle paarden tegelijkertijd te wedden. Ja, wij zijn er óók nog steeds voor petrolheads die zweren bij een 6-cilinder op benzine of diesel. Dat verhaal is zeker nog niet uit, de uitstoot van dergelijke auto’s is sterk verminderd, ze worden steeds zuiniger. Maar omdat wij het gehele gamma bestrijken, heeft BMW veel kapitaal nodig. Wij zijn nu eenmaal anders dan Tesla, daar had men geen oude fabrieken. Wij hebben – en dat noem ik ‘gelukkig’ – wél die legacy.” •

Mer à boire van kennis, ervaring en kunde

Ik heb de eer mij u in deze column voor het eerst aan u voor te stellen; ik ben sinds enkele maanden Content Director van het financecluster van Sijthoff Media, waaronder de titels Financieel Management, Accountantweek, MenA en ook CFO vallen. In die hoedanigheid ben ik ook mede verantwoordelijk voor hetgeen u kunt lezen in het CFO Magazine dat u voor zich heeft.

Vanuit mijn functie ben ik samen met anderen, waaronder adjunct-hoofdredacteur Jaime Donata, Daan Commandeur (partnermanager) en Amber Overbosch (communitymanager) - leest u vooral hun columns elders in dit magazine - continu bezig om het blad en de website door te ontwikkelen en te verbeteren zodat u niet alleen informatie vindt die relevant is voor uw functie als CFO, maar die ook uniek is.

Dat betekent dat we  met de CFO website, maar ook met het magazine, af en toe een beroep op uw kennis en kunde willen en moeten doen. Want na enkele maanden werkzaam te zijn voor CFO magazine en CFO.nl en de andere financiele vaktitels, is mij één ding gebleken: zowel bij de partners als in de totale CFO community is een mer à boire van kennis, ervaring en kunde aanwezig.

Aan ons de eer om uw kennis, kunde en ervaring aan te boren en middels dit magazine (of via de website) met al uw collega’s te delen. Want u, de CFO, bent de lezer waarop wij ons richten en die wij willen helpen bij het adresseren van jullie vraagstukken - en waar mogelijk bij het zoeken naar oplossingen. Dat doen wij met evenementen CFO Day (Back to Business, save the date, 1 juni), met educatie - en natuurlijk met achtergrondartikelen en podcasts.

Wellicht dat we binnenkort eens bij u aankloppen voor uw mening, visie of analyse over uw sector of over een actualiteit. Ik hoop u snel te spreken en te zien, bijvoorbeeld op CFO Day 2023, of tijdens onze Leadership in Finance Summit op 31 oktober in Bussum.

René de Monchy Content-director Finance Cluster Sijthoff Media

Brengt financials verder

Alex van Groningen brengt financials verder. Ontmoet collega’s en laat je bijpraten door experts. Met onze verschillende thema’s hebben wij een cursusaanbod dat past binnen jouw wensen en vakgebied. Volg één van de vele cursussen van Alex van Groningen en breid je kennis uit!

Bekijk het cursusaanbod

Scan de QR-code of ga naar alexvangroningen.nl/cursussen

246 7125 / educatie@alexvangroningen.nl

Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag! 020

Back to Business: daar zit de belevenis!

Als CFO Community Manager draait mijn dagelijkse werk vooral om één ding: jullie, u, de CFO, kennis, netwerk en ervaringen bieden. Ervaringen die jullie bijblijven. Samen met het team - waaronder René en Daan wiens columns ook in dit blad staan - doen we dat onder meer door onze grote evenementen (zoals FM Dag, CFO Day, Leadership in Finance Summit), besloten diners, dit magazine en de website CFO.nl te laden met verhalen die nieuwe vensters openen en door een platform te bieden aan jullie eigen belevenissen als CFO.

Ik geloof - en zie ook om mij heen - dat wij als samenleving steeds meer de richting op bewegen van dat wat B. Joseph Pine en James H. Gilmore in 1999 al beschreven als ‘de beleveniseconomie’. Het boek dat ze hierover schreven kan ik u overigens van harte aanraden.

Maar hoe acteer je daar nu zelf op als Community Manager? Bij ‘belevenissen’ wordt vaak gedacht aan grootse, meeslepende ervaringen. Maar waar begin je?

Zit de ‘belevenis’ dan in de show, de kwaliteit van de kennis, of in de ontmoeting? Bij Sijthoff Media geloven we in een combinatie van dat alles: netwerk, kennis, inspiratie - en misschien ook wel een beetje: career building.

Wij gaan deze ‘belevenis’ met Sijthoff Media de komende maanden verder uitbouwen, ook onder de noemer “House of Executives”, een on- en offline platform

waarmee we, naast de blijvende focus op verschillende C-level functies, steeds vaker een ontmoeting tussen deze rollen zullen gaan faciliteren. House of Executives is al actief in België, maar zal ook in Nederland verder vorm krijgen.

Maar goed, terug naar u, de CFO – want hoe neem ik Pine en Gilmore en hun ‘beleveniseconomie’ mee terug de CFO Community in?

Onze evenementen zullen zich steeds meer richten op de belevenissen en ervaringen rondom specifieke sectoren, waardeketens en boardroomthema’s. Zo bieden we kennis, netwerk en carrière aan naar specifieke behoeftes - nog meer dan we nu al doen.

Tijdens CFO Day 2023 organiseren we in dit kader een aantal Industry Tables waarin we met elkaar de diepte in gaan met betrekking tot ontwikkelingen, kansen en bedreigingen in een aantal afgebakende sectoren. In dit magazine leest u hier en daar (Finance in de zorg, Back to Business) al een voorproefje van hoe we dit gaan doen.

Wat dat betreft is het ook niet toevallig dat CFO Day 2023 (1 juni a.s.) het thema ‘Back to Business’ draagt. We willen transformaties realiseren. En dat doen we door in de belevenis samen te komen. En laat de business nu precies dat zijn wat ons bindt. Daar zit onze belevenis!

Amber Overbosch CFO Community Manager

p 1 januari 2022 trad de EU Taxonomie in werking; het classificatiesysteem dat aangeeft of een activiteit of investering duurzaam is. Het doel is om de economie te verduurzamen door geldstromen om te buigen naar aantoonbaar duurzame activiteiten en het voor investeerders gemakkelijker te maken om te kiezen voor duurzame beleggingen. Op dit moment is de classificatie echter onvoldoende eenduidig om de duurzaamheid van bedrijven daadwerkelijk goed inzichtelijk te krijgen. Er is veel ruimte voor interpretatie hetgeen leidt tot een verscheidenheid aan uitkomsten.

Dat maakt het werk van de CFO niet eenvoudiger. Al was het alleen al omdat de EU Taxonomie - een zelfstandige wet - van toepassing is op alle bedrijven die onder de Non-Financial Reporting Directive (NFRD) en straks onder Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) vallen. Daarnaast is hij ook van toepassing op de

financiele sector - banken, verzekeraars en vermogensbeheerders - die moeten rapporteren onder de SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation). Waar staat de EU Taxonomie nu? En wat betekent het nieuwe classificatiesysteem straks voor de CFO en de financiële organisatie? In dit artikel komen CFO’s, experts, en een EU-politicus aan het woord.

Zes doelstellingen, drie criteria

Europa haalt de klimaatdoelen in 2050; dat is het einddoel van de Europese Green Deal waarmee Europa de toenemende opwarming en ontwrichting van klimaat en biodiversiteit wil indammen. De EU Taxonomie is een van de instrumenten om dat doel te halen, via investeringsbeslissingen van bedrijven en beleggers. De EU Taxonomie moet ervoor zorgen dat investeringen beter met elkaar kunnen worden vergeleken, maar moet bedrijven ook een checklist bieden waarmee ze hun eigen duurzaamheidsagenda vorm kunnen geven. Bijkomend doel is het voorkomen van ‘greenwashing’ – misleidende groene marketing - en het vergemakkelijken van het labelen en aantrekken van kapitaal voor duurzame acti-

OTekst Jaime Donata en Jan Jaap Omvlee Beeld Shutterstock

Tekst Jaime Donata en Jan Jaap Omvlee Beeld Shutterstock

viteiten. De EU Taxonomie beoordeelt de duurzaamheid van economische activiteiten van bedrijven. Grotere bedrijven en financiële instellingen moeten daarover rapporteren en hun rapportages openbaar maken.

Er zijn zes milieudoelstellingen waarop activiteiten en investeringen worden beoordeeld:

• mitigatie van klimaatverandering;

• adaptatie aan klimaatverandering;

• het duurzaam gebruik en de bescherming van water en mariene hulpbronnen;

• de transitie naar een circulaire economie;

• de preventie en bestrijding van verontreiniging;

• de bescherming en het herstel van de biodiversiteit en ecosystemen.

Maar bedrijfsactiviteiten worden aanvullend getoetst aan drie criteria:

1) de investering of activiteit moet een substantiële bijdrage leveren aan één van de zes doelstellingen;

2) de investering of activiteit mag geen significante schade aanbrengen aan één van vijf de andere doelstellingen (Do no Significant Harm of wel ‘DNSH’)

3) de activiteit moet plaatsvinden volgens vastgestelde (sociale) minimumgaranties en met inachtneming van de OESO-richtlijnen en VN-beginselen inzake bedrijfsleven en mensenrechten.

Eén systeem, verschillende interpretaties

De EU Taxonomie heeft de ambitie om die onderdelen van de economie waar de grootste winst kan worden behaald als het gaat om het verminderen (mitigeren) van klimaatverandering en -adaptie, zo concreet mogelijk te beschrijven. De EU Taxonomie dwingt ondernemingen om activiteiten op een andere manier te analyseren en te rapporteren – een taak die vaak op het bord terechtkomt van de CFO.

Over de laatste twee jaar 2021-2022 hebben alle beursfondsen in de EU met meer dan 500 medewerkers, als onderdeel van hun zogenaamde niet-financiële rapportage, moeten aangeven welk deel van hun omzet en investeringen vallen onder activiteiten die door de EU

Taxonomie zijn aangemerkt als ‘meest relevant voor het klimaat’.

Over 2022 hebben bedrijven al aangeven welke van deze activiteiten ook daadwerkelijk ‘groen’ uitgevoerd worden. Vanaf 2025 zijn ook de grote Europese private bedrijven aan de beurt. Zij moeten straks ook gaan rapporteren over de EU Taxonomie en daarmee dus ook nieuwe data verzamelen

KPMG onderzoek

In 2022 bracht adviesbureau KPMG in kaart hoe bedrijven over 2021 te werk gingen bij het rapporteren volgens de EU Taxonomie. Het adviesbureau analyseerde 34 EU Taxonomie-rapportages van Nederlandse bedrijven over 2021 - en kwam daarbij tot de conclusie dat het rapporteren van activiteiten en inkomstenstromen die binnen de EU Taxonomie-domeinen vallen voor sommige bedrijven nog knap ingewikkeld is.

Gijs de Graaff, Director Sustainability Reporting & EU Taxonomy bij KPMG, die het onderzoek leidde stelt vast: “Bedrijven interpreteren vergelijkbare typen inkomsten op verschillende manieren om vast te stellen of hun activiteiten ‘substantieel bijdragen’ aan de mitigatie van klimaatverandering of de adaptatie aan klimaatverandering. Daarnaast zien we dat bedrijven in nog een zeer uiteenlopende mate van detail toelichting geven op hun eigen activiteiten en inkomstenstromen die binnen de EU Taxonomie-domeinen vallen. Het eerlijk vergelijken van rapportages is daarom moeilijk. Verder zagen we ook dat de link tussen cijfers en duurzaamheidsstrategie nog door weinigen wordt uitgelegd.”, aldus De Graaff.

Specifieke uitdagingen per sector

De Graaff zag - en ziet - nogal wat bedrijven worstelen met de interpretatie van de classificatie: “Een aantal sectoren had specifieke uitdagingen. Zo was voor een groot deel van activiteiten van de telecomsector - investeringen in de netwerkinfrastructuur, kabels zenders die telewerken mogelijk maken en daarmee op een verduurzamende manier bijdragen aan mobiliteitsvraagstukniet evident of ze wel of niet binnen de ‘groene’ doelstellingen EU Taxonomie vallen. Dit was voor een aantal bedrijven waarmee we hebben gesproken, verwarrend.” In de EU Taxonomie worden ‘ICT-oplossingen die gericht zijn op het verzamelen, doorgeven en opslaan van

Hoe ervaren CFO’s de implementatie van de EU Taxonomie? Aan het woord: Cyril van den Hoogen, CFO Altera Vastgoed:

Tot welke veranderingen heeft de EU-taxonomie geleid voor bedrijven in Europa?

“Aangezien de EU Taxonomie redelijk recent geïmplementeerd is, zijn de exacte effecten op bedrijven in Europa nog onbekend. Het is echter de verwachting is dat de EU Taxonomie een groot effect zal hebben op wat als duurzaam wordt beschouwd in Europa en wat niet. Dit helpt om mogelijke greenwashing te voorkomen. Waar de SFDR nog redelijk abstract blijft over hoe bijvoorbeeld een ‘sustainable investment’ gedefinieerd moet te worden, geeft de EU Taxonomie aan wat het is en hoe het gemeten zou moeten worden. Daarnaast is er een rapportageverplichting, als je aan de voorwaarden voldoet, zodat het voor iedereen duidelijk is hoe duurzaam een onderneming is.”

In hoeverre heeft uw bedrijf de EU Taxonomie-criteria toegepast om uw algemene milieuprestaties te verbeteren?

“Bij Altera hebben we onze beide vastgoedfondsen als Artikel 8 SFDR geclassificeerd en zodoende hebben we de verplichting om onze taxonomy-alignment te berekenen en te publiceren. We beschrijven dit in het Jaarverslag 2022.

Onze portefeuilles bestaan uit relatief jong en duurzaam vastgoed, dus we kunnen een hoog percentage taxonomy-aligned rapporteren. Dit geeft, naast de hoge scores op ESG benchmarks, voor onze investeerders extra comfort dat potentiële transitierisico’s beperkt zijn.”

Wat zijn de gevolgen en praktische aspecten van de EU Taxonomie in uw bedrijfstak?

“Voor verschillende bedrijfstakken zijn er in de EU Taxonomie hoofdstukken opgenomen welke economische activiteiten van toepassing zijn voor de betreffende bedrijfstak. Voor de bouw- en vastgoedsector is dit hoofdstuk 7. Deze hebben onder andere betrekking op het bouwen van vastgoed, het renoveren van vastgoedobjecten, en het acquireren en in eigendom hebben van vastgoed. Deze laatste economische activiteit is voor de bedrijfstak van Altera specifiek van belang. We rapporteren een hoog taxonomy-alignment percentage waarbij we ons richten op de milieu-categorie klimaatmitigatie. Het bijbehorende Do No Significant Harm-criterium heeft betrekking op klimaatadaptatie. Vooral met betrekking tot dit laatste hebben we afgelopen jaar extra initiatieven ontplooid om hieraan te voldoen.”

Rapporteert uw bedrijf aan de EU Taxonomie aangepaste inkomsten en zo ja, is dit deel van de inkomsten toegenomen/afgenomen en waarom? Wordt dit gecontroleerd door een onafhankelijke derde partij?

“De exacte becijfering van het taxonomy-alignment percentage hebben we op 1 januari 2023 vastgesteld. Hierdoor is het niet toe- of afgenomen. We nemen dit mee in het

Cyril van den Hoogen, CFO Altera Vastgoed

“Onze portefeuilles bestaan uit relatief jong en duurzaam vastgoed, dus we kunnen een hoog percentage taxonomy-aligned rapporteren.”

jaarverslag dat integraal door onze accountant wordt gereviewd. We hebben er dit jaar nog niet voor gekozen om het percentage te laten controleren door de accountant. Wellicht kiezen we er voor om dit volgend jaar wel te doen.”

Bent u bekend met multi-interpretabele criteria of definities? Kunt u één of meer voorbeelden geven?

“Zeker, er is nog veel onduidelijk over de precieze interpretatie van de taxonomy-requirements en hoe deze betrekking hebben op onze sector. Vandaar dat we samen met een aantal marktpartijen en met behulp van de Dutch Green Building Council een werkgroep hebben geformeerd waarin we de Nederlandse interpretatie harmoniseren. Deze interpretaties overleggen we met toezichthouders en ministeries. Een voorbeeld is dat de datum waarop een gebouw is ‘gebouwd’ voor verschillende wijzen uitlegbaar was. In eerste instantie werd dit geïnterpreteerd als ‘opgeleverd’, maar de Europese toezichthouders kwamen al snel met aanvullende toelichting waar ‘gebouwd’ diende te worden beschouwd als ‘vergunning verstrekt’. Dit zorgde er voor dat het percentage taxonomy-aligned van onze portefeuille toenam. Een ander voorbeeld is dat de concretisering van de Do No Significant Harm principes en de Minimum Safeguards op meerdere manieren uitlegbaar zijn. Hierdoor is het van belang om dit, in samenspraak met de toezichthouders, gezamenlijk met de sector op te pakken.“

Andere beschouwingen (belemmeringen, kansen, voordelen) over de toepassing van de EU-taxonomiebeginselen in de praktijk?

“In essentie vinden we het als Altera een goede stap om tot een uniforme definitie en interpretatie van duurzaamheid te komen. We juichen het dan ook toe dat de Europese Unie dit initiatief heeft genomen, aangezien een grote diversiteit bestond aan marktpartijen die aangaven dat hun product of dienst duurzaam was. Er is echter nog wel een weg te gaan met betrekking tot de implementatie en een uniforme interpretatie. Dus we verwachten dat het effect van de Taxonomie zich pas zal manifesteren, zodra deze dilemma’s opgelost zijn.”

gegevens en op het modelleren en gebruiken daarvan’ als ‘groen’ gelabeld ‘wanneer die activiteiten voornamelijk gericht zijn op het verstrekken van gegevens en analyses om broeikasgasemissiereducties mogelijk te maken.’ Ook over het soort ICT-oplossingen dat in aanmerking komt, is de EU Taxonomie duidelijk: ‘het gebruik van gedecentraliseerde technologieën, het internet der dingen, 5G en kunstmatige intelligentie.’

De Graaff: “Maar voor de telecomsector was het wel een tijd lang onduidelijk of investeringen in glasvezel en 5G ook binnen de EU Taxonomie zouden kunnen vallen. Inmiddels is het door de Europese Commissie duidelijk gemaakt dat dit niet het geval is. Dit heeft in de toekomst misschien wel consequenties. Er zijn nu bijvoorbeeld telecom aanbieders die Green Bonds aanwenden voor investeringen in netwerkverbeteringen. De vraag is of dergelijke obligaties in de toekomst nog green bonds zullen worden genoemd. Volgens de voorgestelde European Green Bond Standard zou tenminste 85% van financiering moeten worden aangewend aan activiteiten die ‘groen’ zijn volgens de EU Taxonomie om aan de norm van deze nieuwe standaard te voldoen.”

Onduidelijkheden in definities

Er zijn meer formuleringen in het classificatiesysteem die onhandig zijn opgesteld. De Graaff: “Ook als het gaat om de activiteit ‘productie van films, video- en televisieprogramma's, maken van geluidsopnamen en uitgeverijen van muziekopnamen’ is het voor bedrijven lastig om te begrijpen wanneer activiteiten wel of niet mogen of moeten worden meegerekend als potentieel klimaatadaptief.”

In de hoofdtekst van de EU Taxonomie staat dat videoen tv-producties die voldoen ‘aan de behoeften op het gebied van cultuur en amusement van de klanten.’ binnen de Taxonomie vallen omdat zij ‘potentieel groen’ kunnen zijn. Indien bedrijfsactiviteiten vallen binnen de EU Taxonomie, betekent het voor bedrijven dat omzet, investeringen en operationele lasten rondom deze activiteiten moeten worden gerapporteerd. Maar verderop in de Taxonomie staat nog een aanvullende formulering die nader bepaalt of een potentieel groene activiteit ook daadwerkelijk ‘groen’ is. Een activiteit moet: ‘bijdragen aan vergroenen of faciliterend zijn.’ De Graaff: “De formuleringen in de Taxonomie zijn zo

Javier van Engelen, CFO Signify

Hoe ervaren CFO’s de implementatie van de EU Taxonomie? Aan het woord: Javier van Engelen, CFO Signify

Tot welke veranderingen heeft de EU-taxonomie geleid voor bedrijven in Europa?

“De EU Taxonomie heeft geleid tot een grotere bewustwording en de noodzaak voor bedrijven om duurzaamheid veel serieuzer te nemen, maar tegelijkertijd heeft zij ook een discussie op gang gebracht over rapportage en consistentie die naar mijn mening meer aandacht dreigt te krijgen dan duurzaamheid zelf.

De EU-taxonomie heeft de rapportage en de aandacht van bedrijven verlegd van duurzaamheidsvraagstukken op bedrijfsniveau naar vraagstukken op productniveau. Dit is logisch, aangezien Scope 3 ‘product use’ de grootste impact heeft voor een bedrijf in de meeste sectoren. Voor bedrijven zoals Signify, die duurzaamheid al vele jaren centraal stellen in hun bedrijf, is een van de belangrijkste vragen of het een concurrentievoordeel zal zijn of niet. Wij verwelkomen bijvoorbeeld het recente besluit om de CSRD, die ook het toepassingsgebied van de Taxonomie zal bepalen, niet alleen toe te passen op in de EU gevestigde bedrijven, maar op alle bedrijven met een jaarlijkse omzet in de EU van meer dan 150 miljoen euro die ook een grote of beursgenoteerde EU-dochteronderneming of een significante EU-dochter hebben. Dit is de eerste stap naar een level playing field.”

In hoeverre heeft uw bedrijf de EU Taxonomie-criteria toegepast om uw algemene milieuprestaties te verbeteren?

“Zoals u weet heeft Signify het voortouw genomen om duurzaamheid centraal te stellen in haar strategie. Dit heeft er niet alleen toe geleid dat wij in de tweede helft van 2020 koolstofneutraliteit hebben bereikt, maar ook dat wij ons

duurzaamheidsprogramma (Brighter Lives, Better World 2025) hebben vernieuwd, waarbij wij ernaar streven de snelheid van het Akkoord van Parijs in onze hele waardeketen te verdubbelen, onder meer door de energie-efficiëntie van onze productportefeuille te verhogen. Wij willen onze impact op de samenleving en het milieu verdubbelen op het gebied van circulaire inkomsten, sociale inkomsten (die wij ‘Brighter lives revenues’ noemen) en de vertegenwoordiging van vrouwen op senior levels. Onze rapportage op deze gebieden, inclusief onze inkomsten met betrekking tot klimaatactie, circulariteit en gezondheid, kreeg vorig jaar het hoogste niveau van externe assurance – dus in veel opzichten lopen we voor op de EU Taxonomie.

Meer vanuit het oogpunt van rapportage bekijken we hoe we onze huidige reeks KPI’s voor duurzaamheidsrapportage kunnen afstemmen op de KPI’s van de EU Taxonomie. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, en houdt zelfs het risico in dat wij meer tijd zullen besteden aan het verfijnen van de rapportage dan aan het agressief aansturen van onze gevestigde programma’s.”

Wat zijn de gevolgen en praktische aspecten van de EU Taxonomie in uw bedrijfstak?

“Als de EU Taxonomie consequent en rigoureus wordt toegepast in de hele verlichtingsindustrie, zou zij een aanzienlijke impact hebben, aangezien het energieverbruik van verlichtingsproducten het meest materiële probleem in de sector is (95% van onze koolstofemissies, bijvoorbeeld), en het goed zou zijn om de financiële markten en andere belanghebbenden een aantal robuuste en vergelijkbare KPI’s over dit materiële probleem te verstrekken. Praktisch gezien is de rapportagelast echter enorm. Om de effecten van onze Scope 3 te rapporteren, als onderdeel van

“In veel opzichten lopen we voor op de EU Taxonomie.”

wollig dat sommige mediabedrijven ervoor kozen om hun activiteiten alleen onder de Taxonomie te kwalificeren als deze specifiek gericht zijn op klimaatadaptatie. Andere bedrijven beschouwen alle inkomsten uit videoen tv-producties als onderdeel van de taxonomie-verordening, ongeacht het onderwerp van de video, omdat ‘creatieve activiteiten, kunst en entertainment’ volgens het classificatiesysteem potentieel kunnen bijdragen aan adaptatie. Deze bedrijven hebben in zekere zin gelijk, want bedrijven moeten ook ‘potentieel’ groene activiteiten rapporteren, ook al worden ze op dit mo-

de CSRD, zijn aanzienlijke investeringen nodig om een zeer heterogene en complexe productportefeuille nauwkeurig te beoordelen. Deze last is de moeite waard, mits hij consequent wordt toegepast op alle bedrijven die in dezelfde ruimte actief zijn.”

Rapporteert uw bedrijf aan de EU Taxonomie aangepaste inkomsten en zo ja, is dit deel van de inkomsten toegenomen/afgenomen en waarom? Wordt dit gecontroleerd door een onafhankelijke derde partij?

“Wij rapporteren volledig volgens de EU Taxonomie-vereisten. We hebben onze taxonomie-inkomsten, Capex en Opex gepubliceerd in ons jaarverslag van 2021. We hebben een volledig team dat werkt aan de rapportage voor 2022 om onze inkomsten, Capex en Opex op basis van de taxonomie in ons jaarverslag voor 2022 te hebben.

Het hoofdstuk over de EU Taxonomie viel in deze eerste rapportagecyclus buiten de reikwijdte van onze assurance, maar wij voeren voortdurend overleg met onze accountants over dit onderwerp.

Aangezien onze huidige KPI's nauw verband houden met echte duurzaamheidsverbeteringen, gaat de vooruitgang op die KPI's hand in hand met de vooruitgang op de EU Taxonomie KPI's. Onze bestaande vooruitgang en ons rapportagekader worden gecontroleerd door EY, en we hebben een redelijke mate van zekerheid, d.w.z. het hoogst mogelijke niveau van zekerheid, gekregen voor ons jaarverslag 2021.”

Bent u bekend met multi-interpretabele criteria of definities? Kunt u één of meer voorbeelden geven?

“Een van de onduidelijkheden is de behandeling van zelf gefabriceerde producten versus producten die door externe

ment nog niet ‘groen’ ingevuld. Maar ook de vraag welke activiteiten ‘potentieel groen’ zijn, die interpreteren bedrijven soms anders. Wat we dus zien in ons onderzoek is dat bedrijven verschillende afslagen nemen in wat ze rapporteren of niet.

DNSH-criteria

Deze en andere door De Graaff geconstateerde onduidelijkheden maken het er voor CFO’s niet gemakkelijker op. Michel Scholte, directeur van het Impact Institute en

leveranciers zijn gefabriceerd. Signify verkoopt beide soorten goederen, en we doen een aanzienlijke inspanning om duurzaam in te kopen zodat de producten die we doorverkopen aan dezelfde hoge normen voldoen als de producten die we zelf produceren. Toch heb ik begrepen dat extern aangekochte producten niet in aanmerking komen volgens de EU Taxonomie criteria, terwijl intern geproduceerde producten dat wel zouden doen. Met andere woorden, de EU Taxonomie zou bedrijven belonen of bestraffen afhankelijk van insourcing versus outsourcing beslissingen, wat ons vreemd lijkt.

Een tweede voorbeeld betreft de criteria voor het definiëren van "energie-efficiënte" verlichting zelf. De formulering van de taxonomie heeft tot lange debatten geleid, en het risico bestaat dat een bedrijf als Signify, dat in R&D heeft geïnvesteerd om 's werelds meest efficiënte verlichtingsproducten te produceren, uiteindelijk niet in staat is te rapporteren op een manier die ons onderscheidt van concurrenten die deze inspanning niet hebben geleverd.”

Andere beschouwingen (belemmeringen, kansen, voordelen) over de toepassing van de EU-taxonomiebeginselen in de praktijk?

“Zoals reeds vermeld, zullen de regelgeving en de uitvoering van de EU Taxonomie leiden tot een sterkere focus op duurzaamheid in de betrokken bedrijven. Dat is een goede zaak! Maar als veel bedrijven in de sector buiten het toepassingsgebied van de taxonomie vallen, kan een ongelijk speelveld minder op duurzaamheid gerichte bedrijven op korte termijn een financieel voordeel opleveren ten opzichte van bedrijven die duurzaamheid serieus nemen. We hebben dus de hulp van regelgevers nodig om dit implementatierisico te beheersen.”

duurzaamheidsexpert, heeft daar ook wel een mening over: “De resultaten van dit KPMG-onderzoek leggen ook een dieper probleem bloot: de EU Taxonomie is op dit moment niet voldoende verfijnd om echt recht te doen aan de complexiteit van duurzaamheidsinformatie. De Taxonomie classificeert louter of iets wel of niet ‘groen’ is, terwijl de praktijk bijna altijd genuanceerder ligt: een elektrische auto heeft misschien minder CO2-uitstoot dan een auto met verbrandingsmotor, maar stoot wel degelijk rubberfijnstof uit. En de accu is wel degelijk vervuilend en uitputtend. De binaire opzet van de EU Taxonomie – groen of niet-groen – maakt het eigenlijk

EU Taxonomie, dus ik snap heel goed dat veel partijen en bedrijven de EU-Taxonomieverordening nu nog als een papieren tijger ervaren.”

Michel Scholte: “De EU Taxonomie is voorlopig maar voor een beperkte groep dwingend. Alleen beursgenoteerde bedrijven moeten dit gebruiken in hun verslaggeving, maar het onderzoek van KPMG laat dus zien dat een aantal bedrijven dit eigenlijk nog helemaal niet doet, of zeer beperkt.”

De Graaff is het eens met Scholte: “De EU Taxonomie is geen beleidspakket, maar een classificatiesysteem. Er is nog geen beleid dat bedrijven beloont voor align-

tot een ongeschikte classificatie om maatschappelijke schade van activiteiten en investeringen te kwantificeren en te monetariseren. Anders gezegd: de EU Taxonomie geeft ons geen geschikte taal om de positieve of negatieve impact van activiteiten en investeringen transparant te maken. Daarmee kun je activiteiten niet goed onderling vergelijken en is de Taxonomie ook ongeschikt om vervuilende investeringen terug te brengen.”

De Graaff wil daar toch enige nuance tegen in brengen: “Het is wel zo dat juist door de DNSH-criteria (Do No Significant Harm) wordt geprobeerd om de interrelatie tussen verschillende duurzaamheidsdomeinen in kaart te brengen. Een activiteit telt alleen mee als groen binnen klimaatmitigatie als daarmee geen schade wordt toegebracht aan de overige vijf milieudoelstellingen van de Green Deal.”

Papieren tijger?

De Graaff voorziet dat het nog wel een aantal jaren gaat duren voordat er appels met appels vergeleken kunnen worden. “Nog maar weinig bedrijven sturen echt op de

ment aan de Taxonomie. De toepasbaarheid van de EU Taxonomie wordt pas zichtbaar bij de invoering van de CSRD, maar die gaat al in over anderhalf jaar en gaat ook gelden voor grote niet-beursgenoteerde bedrijven vanaf verslaggevingsjaar 2025. Daarmee wordt de groep bedrijven die tot transparantie wordt gedwongen op dit onderwerp naar schatting vergroot tot circa 50.000 bedrijven in de EU. Maar de beoogde verandering in de manier van ondernemen wordt pas anders als straks tastbare business cases gaan ontstaan. Dit zou bijvoorbeeld gebeuren als de EU-Taxonomie randvoorwaardelijk zou worden bij openbare aanbestedingen, of wanneer significant goedkopere financiering beschikbaar komt voor bedrijven die eenduidig inzicht geven in de groene en grijze kwalificatie van hun activiteiten volgens de Europese Taxonomieregels.”

Volgens Scholte is de nieuwe EU Taxonomie, als basisidee een geweldige stap voorwaarts, maar in de praktijk een gedrocht van allerlei politieke belangen en lobby-

“CFO, pak je heldenrol”

“De toepasbaarheid van de EU Taxonomie wordt pas zichtbaar bij de invoering van de CSRD, maar die gaat al in over anderhalf jaar.”

Gijs de Graaff, Director Sustainability Reporting & EU Taxonomy KPMG

De CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) geldt voor grote beursfondsen en andere grote uitgevende instellingen (van aandelen en obligaties op een gereglementeerde markt in de EU) vanaf verslaggevingsjaar 2024 en voor overige grote bedrijven vanaf 2025. Voor beursgenoteerde mkb-bedrijven geldt de CSRD vanaf 1 januari 2026 – maar zij hebben een optout mogelijkheid van twee jaar.

partijen. Ook inhoudelijk gezien kloppen de impactberekeningen niet. Gascentrales, kernenergie en plastic zonnepanelen uit China – ze zijn allemaal groen volgens de huidige EU Taxonomie. Dat is natuurlijk onzin.”

De Graaff noemt ook hier de DNSH- en minimumgaranties: “Ook bij activiteiten rondom zonnepanelen en kernenergie moet worden vastgesteld of ze niet ernstig afbreuk doen aan andere milieudoelstellingen. Aan zonne-energie centrales worden bijvoorbeeld eisen gesteld aan recycleerbaarheid van zonnepanelen en dat, ook in het productieproces, wordt voldaan aan de minimumgaranties. Willen kerncentrales binnen de EU Taxonomie vallen, dan moeten ze een doortimmerd plan hebben over wat ze doen met hun kernafval. Er zijn bepalingen die voorschrijven hoe je kernenergie ‘groen’ kan opwekken en wat je moet doen om kernafval ‘duurzaam' op te slaan of te verwerken volgens richtlijnen van Euratom (de Europese Gemeenschap voor Atoomenergie). De EU Taxonomie houdt die standaarden aan.”

Tegelijkertijd biedt de huidige zwakte van de bestaande systematiek volgens beide experts ook juist de moge-

lijkheid om het eerlijke gesprek aan te gaan, intern en extern, over duurzame keuzes die je wel (of niet) kunt maken als bedrijf - en wat dat dan kost. Scholte: “Juist de huidige multi-interpreteerbaarheid van de EU Taxonomie zou in principe de kans kunnen bieden tot werkelijke transparantie in plaats van dat bedrijven en sectoren maar blijven lobbyen om de systematiek om zeep te helpen. Ik zou zeggen: CFO, pak je heldenrol.”

Maar de vraag is welke CFO’s de heldenrol pakken. Met name het verzamelen van de informatie blijkt voor veel CFO’s nog een opgave. Sommige van de door KPMG onderzochte bedrijven hebben in hun jaarverslagen hun EU Taxonomie-KPI’s helemaal niet bekendgemaakt. Zij ondervonden problemen met de hoeveelheid gegevens die nodig zijn om de geschiktheidsbeoordeling uit te voeren. Een voorbeeld dat KPMG aanhaalt is dat van een Design & Consultancy-bedrijf dat aangaf dat een handmatige toets om alle projecten te screenen op impact simpelweg niet haalbaar zou zijn vanwege de omvang van haar projectportfolio. Andere bedrijven hebben problemen met het rapporteren onder de EU Taxonomie omdat gegevens niet beschikbaar waren of als voldoende betrouwbaar werden beschouwd.

“De Taxonomie classificeert louter of iets wel of niet ‘groen’ is, terwijl de praktijk bijna altijd genuanceerder ligt.”

Michel Scholte, directeur van het Impact Institute en duurzaamheidsexpert

Paul Tang, EU-parlementariër, lid commissie EZ

Hoe kijkt de politiek aan tegen de EU Taxonomie? Wij vroegen het aan Paul Tang, die zich in het Europarlement bezighoudt met onder andere Economische Zaken.

De EU Taxonomie is ontstaan in Brussel en is daarmee ook een politiek product. Zo staat president Emmanuel Macron erop dat kernenergie voorlopig het duurzame stempel krijgt. Duitsland staat hier kritisch tegenover, maar vanwege Duitslands afhankelijkheid van Russisch gas wil(de) Olaf Scholz deze fossiele brandstof lange tijd ‘groen’ houden. Als compromis kregen investeringen in kernenergie en gas tijdelijk een groen EU-label binnen de EU Taxonomie. Wel is afgesproken dat deze groene labels op termijn vervallen: voor gas vervalt dit stempel in 2035 en voor kernenergie in 2045. De Groenen/Vrije Europese Alliantie in het Europees Parlement hebben zich tegen deze voornemens uitgesproken, omdat zij vinden dat fossiel gas en kernenergie op geen enkele manier klimaatvriendelijk zijn. Dat is ook het standpunt van Europarlementariër Paul Tang (PvdA). Hoe kijkt hij aan tegen de huidige stand van zaken – en roadmap – rond de EU Taxonomie en hoe verhoudt zich die tot de CSRD? De antwoorden van Paul Tang:

Wanneer moet de Nederlandse CFO concreet rekening gaan houden met de EU Taxonomie? En op welke manier? Is de soep nog heet, als hij over twee jaar eindelijk wordt opgediend?

“Grote bedrijven en beursgenoteerde midden- en kleinbedrijven moeten dit jaar al beginnen met rapporteren van hun aandeel in groene activiteiten volgens de EU Taxonomie. Voor banken gaat deze verplichting volgend jaar in. Deze rapportageverplichtingen gaan dus al eerder in dan die onder de CSRD, en zullen onafhankelijk van elkaar bestaan, ook al hebben de wetten toepassing op dezelfde bedrijven.”

“Tegelijkertijd wordt de Taxonomie nog verder ontwikkeld. Het classificeren van de belangrijkste economische activiteiten als groen of niet is een monnikenwerk dat jaren duurt. Zo wordt de definitie van ‘groen’ naar verwachting dit jaar verder uitgebreid naar natuurdoelstellingen zoals ‘biodiversiteit’ of de ‘circulaire economie’. Hiermee worden ook bedrijven die niet specifiek klimaatverandering tegengaan, maar wel op een andere manier bijdragen aan ons milieu, ook als groen gezien. Ook worden nieuwe sectoren, zoals landbouw, aan de taxonomie toegevoegd.”

Indirect moet de EU Taxonomie ook greenwashing voorkomen, want Europa wil dat alle grotere financiële instellingen gaan rapporteren over het groene gehalte van hun investeringen. Welke aanbevelingen heeft u als Europarlementariër voor de financiële sector, voor bedrijven (en voor Brussel)?

“Het is een reuzetaak, en reuzebelangrijk. Want om groen te worden, moeten we weten wat groen is. Toch snap ik dat het de eerste jaren een ingewikkelde taak zal zijn. Mijn advies is dan ook vooral om aan te geven wat werkt, en wat niet. Bij de Commissie, en bij het Europees Parlement. De Taxonomie wordt constant herzien en uitgebreid. Hiervoor is relevante input broodnodig.”

“Door dit plan van de Europese Commissie te omarmen, institutionaliseren we greenwashing op ongeëvenaarde schaal”, zei u vorig jaar (juli 2022). Op welk punt bevindt de discussie - kernenergie en aardgas, groen of niet? - zich nu en wat moet hier volgens u gebeuren?

“Kernenergie en aardgas kunnen, helaas, als groen worden gezien. Pure greenwashing en dus slecht voor het imago van

“Ga aan de slag met de Taxonomie en kijk hoe je er gebruik van kan maken in de groeistrategie van jouw bedrijf.”

Ook De Graaff wil de CFO uitdagen: “Waar bedrijven de Taxonomie-verordening nu wellicht als afvinklijst gebruiken, kan dit classificatiesysteem ook worden ingezet als transitie-instrument. Nu wordt de link met bedrijfsvisie, missie en strategie nog nauwelijks gelegd. Dat terwijl de Taxonomie ook gebruikt kan worden als ondersteuning van bijvoorbeeld de energietransitie of de route naar een volledig duurzame bedrijfsoperatie. Vervolgens zullen de transities naar een duurzame

wat een goudstandaard had moeten zijn. In de praktijk denk ik echter dat de schade mee zal vallen. Na de invasie in Ukraine investeren weinig energiebedrijven nog in gascentrales. En kernenergie is alleen ‘groen’ als landen een plan hebben om kernafval voor 2050 in een permanente opslag te hebben. Dat is een ambitieuze eis.”

Wetenschap is de basis van de EU Taxonomie, maar in de politiek beslissen landen. En landen verschillen van mening. Bovendien wordt er veel gelobbyd in Brussel. Welke impact heeft dit laatste op de EU Taxonomie?

“Het is logisch dat bedrijven graag als groen willen worden gezien en daar een lobby op voeren. Het is aan de Europese Commissie om feit en fictie te scheiden en de wetenschap leidend te laten zijn. De wetstekst verplicht ze daartoe, toch blijkt het in de werkelijkheid lastig. Lidstaten kunnen veel druk zetten namens nationale industrieën. En lobbyisten weten vaak binnen te dringen tot de expertcommissies die de Commissie van wetenschappelijk advies voorzien. Dit zorgt voor mogelijke nieuwe klappen voor het imago van de Taxonomie, bijvoorbeeld door ook kerosinevliegtuigen als groen te zien.”

De EU Taxonomie is (nog) niet perfect. Hoe kan Europa op deze punten de EU Taxonomie een stap verder richting perfectie brengen zonder draagvlak of momentum te verliezen?

“Het duurzaamheidsraamwerk van de EU staat nog in de stijgers. Er is de afgelopen jaren veel gedaan, maar veel moet nog gebeuren. De Taxonomie moet nog worden uitgebreid naar nieuwe sectoren en nieuwe milieudoelstellingen. Ook wordt er nog gekeken naar een sociale taxonomie en naar een taxonomie die ook van toepassing is op bruine en neutrale activiteiten. Dat laatste is belangrijk om de transitie een betere plek

bedrijfsoperatie ook moeten aansluiten op de ambities van de EU Green Deal van Frans Timmermans. Pas dan kunnen we spreken over een collectieve bijdrage op weg naar een duurzame economie.”

EU Taxonomie onderdeel van CSRD

De CSRD geldt vanaf 1 januari 2025 (verslaggevingsjaar 2024) voor grote beursfondsen en andere grote uitgevende instellingen van aandelen en obligaties op een gere-

te geven. Investeren in het minder vervuilend maken van een bedrijf is even belangrijk, zo niet belangrijker, als investeren in bedrijven die al groen zijn.”

Wat kan en moet Nederland zelf doen om de invoering van EU Taxonomie te versnellen? Vindt u dat Nederlandse bedrijven voldoende haast maken met de implementatie van EU Taxonomie en zo ja, wat gaat er goed? Zo nee, wat moet er volgens u gebeuren om te versnellen?

“Voor ieder bedrijf in Europa is het doorpoten om de Taxonomie toe te passen. De Europese Commissie heeft met online vraag-en-antwoord documenten en een Taxonomie Kompas geprobeerd de implementatie zo soepel mogelijk te maken. Toch zal het lastig blijven. Mijn advies is dan ook vooral bij de Europese Commissie aan te kloppen met interpretatievragen en zowel de Commissie als het Europees Parlement op de hoogte te houden van problemen. De eerste jaren zijn een uitdaging, maar het is een noodzakelijke fase om de transitie naar een duurzame economie te versnellen.”

Wat is uw boodschap aan CFO’s van grote bedrijven over de invoering van de EU Taxonomie en wat zegt u tegen CFO’s van het MKB voor wie deze implementatie een grote opgave zal blijken te zijn?

“De Taxonomie is de hoeksteen om een duurzame economie en financiële sector mogelijk te maken. Het biedt kansen om nieuwe investeerders aan te spreken en om je bedrijf toekomstbestendig te maken. Welke activiteiten passen in de economie van de toekomst? Dus of je nu verplicht bent om te rapporteren of dat je dit als MKB vrijwillig mag doen, ga aan de slag met de Taxonomie en kijk hoe je er gebruik van kan maken in de groeistrategie van jouw bedrijf.”

glementeerde markt in de EU en vanaf 2026 (verslaggevingsjaar 2025) voor grote private bedrijven. Ook de EU Taxonomie, zal dan onderdeel worden van de CSRD. In dat licht is Egbert Willekes, Senior Researcher & Lecturer Future Proof Control aan de HAN, uitermate kritisch over de huidige status van de EU Taxonomie, maar ook over het tempo van het proces: “De EU Taxonomie wordt straks onderdeel van de CSRD. Daarmee komen er straks ook nog sectorspecifieke standaarden bovenop de huidige sector-agnostische standaarden.” Het zal volgens Willekes al een hele uitdaging worden

leggen. In dat geval moet je volgens mij naar andere, meer dwingende regelgeving toe zoals bijvoorbeeld een belasting-/subsidiesysteem op basis van true pricing, of het verplicht stellen van bepaalde duurzame doelen in lijn met de Paris Agreement, bijvoorbeeld door het verplicht stellen van Science Based Targets (SBTi).”

Niet achteroverleunen

Hoe weinig verfijnd de EU Taxonomie nu ook nog is en hoe complex de CSRD ook mag lijken, het is aan de CFO om de financiële, sociale en duurzame per-

om de CSRD te implementeren zonder de EU Taxonomie en de sectorspecifieke standaarden, zeker in combinatie met de due diligence-verplichtingen in de keten, de CSDD (Corporate Sustainability Due Diligence): “Mijn advies? Voer eerst CSRD goed in, zonder het verplicht stellen van de Taxonomie. Doe vervolgens onderzoek naar de effectiviteit van de CSRD: verduurzamen organisaties voldoende?

Gaan de financieringsstromen inderdaad anders bewegen en versnellen die voldoende de duurzame transitie? Als dat niet zo is, dan ben ik er geen voorstander om nog meer rapportageverplichtingen op te

formance van de onderneming inzichtelijk te maken en daar verantwoording over af te leggen: afwachten is geen optie. Vroeg of laat gaan er concrete business cases ontstaan, bijvoorbeeld als de EU Taxonomie randvoorwaardelijk wordt bij tenders of wanneer voor CSRD-compliant bedrijven de financiering goedkoper wordt. De Graaff: “De Taxonomie is nooit ‘af’ omdat er een ingebakken mechanisme inzit van reviews en aanpassingen. Ook de normen zullen steeds strikter worden. Wat in 2023 ‘groen’ is, is dat in 2040 mogelijk niet meer."

Of de EU Taxonomie straks nu af is of niet, de CFO kan

“Mijn advies? Voer eerst CSRD goed in, zonder het verplicht stellen van de Taxonomie.”

Egbert Willekes, Senior Researcher & Lecturer Future Proof Control aan de HAN

Leertouwer, Managing Director Acre Europe

en hoeft niet achterover te leunen. De CSRD wordt op korte termijn nader uitgewerkt in de European Sustainability Reporting Standards (ESRS) die inzicht geven in de inrichtings- en openbaarmakingsvereisten van het duurzaamheidsverslag.

Dus als de EU Taxonomie de komende jaren nog in de steigers blijft staan, bevatten de ESRS voldoende handvatten voor de wijze waarop het duurzaamheidsverslag eruit moet zien. De European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) stelt de ESRS op en stuurt deze als advies naar de Europese Commissie die dit advies gebruikt om te komen tot vaststelling van de ESRS als gedelegeerde handelingen. Hierbij gaat het om het uitwerken van technische zaken, waar specialistische kennis voor is vereist, en die geringe politieke lading hebben. In de Taxonomie-verordening is bepaald dat zo’n gedelegeerde handeling alleen in werking zal treden als het Europees Parlement of de Raad binnen een periode van vier maanden geen bezwaren maakt, of als de beide instellingen voor het verstrijken van die periode hebben meegedeeld dat ze geen bezwaar zullen maken.

Het is de bedoeling dat de Europese Commissie de eerste set ESRS uiterlijk 30 juni 2023 vaststelt. De gedelegeerde handelingen zijn direct werkend en hoeven niet te worden omgezet in nationaal recht. In Nederland zijn er naar schatting tussen de 3.000 en 6.000 Nederlandse ondernemingen die een duurzaamheidsverslag moeten opstellen.

Chief Sustainability Officer

Wat betekent dit alles voor de CFO - en hoe moet hij voorsorteren op de EU Taxonomie?

Harco Leertouwer, Manager Director Europe Acre, die

organisaties op bestuurlijk niveau adviseert over de invulling van ‘sustainability leadership’ heeft er wel een idee over. De CFO kan beter het voortouw nemen en laten zien dat hij of zij het creëren van waarde voor alle stakeholdergroepen serieus neemt: “Met de invoering van de EU Taxonomie en de CSRD-richtlijn heeft de EU laten zien dat het haar menens is om naar een duurzamer financieel systeem te transformeren. Dat is een goede zaak. Maar het schept ook extra verplichtingen en verantwoordelijkheden voor de CFO en de finance-afdeling. Daarom zeg ik: laat een nieuw in te stellen Chief Sustainability Officer (CSO) de regisseur zijn in dit transformatieproces en samen optrekken met de CFO om de kansen die CSRD biedt te benutten. Met de invoering van de CSRD ontstaat er een nieuwe situatie. Veel bedrijven moeten een duurzaamheidsstrategie opstellen of updaten en op basis daarvan hun processen en systemen opnieuw inrichten teneinde de duurzaamheidsdoelstellingen te kunnen behalen. Maar de crux zit ‘m in het verzamelen van de juiste data voor de rapportage hierover en het borgen van de kwaliteit van die data. Dit dwingt bestuurders om de dialoog met hun stakeholders te intensiveren. En ja, onderweg kun je medewerkers of klanten verliezen, maar je zult ook nieuwe medewerkers en klanten vinden. Als CFO moet je de ambitie hebben om een pionier te zijn in je sector en bereid zijn om keuzes te maken, ook de moeilijke."

Met dank aan Gijs de Graaff (KPMG), Michel Scholte (Impact Institute), Cyril van den Hoogen (CFO Altera), Javier van Engelen (CFO Signify), Paul Tang (Europarlementariër, PvdA), Egbert Willekes Senior Researcher & Lecturer HAN), Harco Leertouwer (Managing Director Acre Europe) en Jan Jaap Omvlee, Strategy Director Cognito Amsterdam en lid van de Global Cognito Sustainability Practice. •

“Als CFO moet je de ambitie hebben om een pionier te zijn in je sector en bereid zijn om keuzes te maken, ook de moeilijke.”

Harco

Mirjam van Velthuizen, CFO van ProRail

“Ik sta voor mijn beslissingen. Ook als het shit wordt. Dan is het tenminste míjn shit.”

CFO Mirjam van Velthuizen stapte van de zorg over naar ProRail. Volgens haar zijn er namelijk voldoende overeenkomsten tussen beide sectoren: “Maar er zijn ook momenten dat een

CFO heel eenzaam is.”

Ik zal nooit minister worden, dat wil mijn man niet en ikzelf óók niet. Dat heb ik hem beloofd toen ik overstapte naar ProRail”, zegt CFO Mirjam van Velthuizen met een glimlach. Toch heeft ze op haar weg naar haar huidige baan als CFO veel te maken gehad met organisaties die opereren tussen politiek, maatschappij en bedrijfsleven. Van Velthuizen zette in 2000 de eerste stappen in haar financiële loopbaan. Haar eerste financiële functie was in de zorg, bij uitstek een sector waar de politiek zich mee bemoeit. Na verschillende functies bij onder meer zorgaanbieders, werd zij in 2013 bestuurder van het Utrechts Medisch Centrum (UMC): “In die organisatie zat heel veel vertegenwoordigd, zoals

Eenzaamheid van de CFO

Na een indringend gesprek met alle betrokkenen besloot CFO Van Velthuizen om het digitale systeem tóch te bouwen en te gaan gebruiken. Terugblikkend op die beslissing, zegt de CFO daarover: “Ik deed het gewoon. Wel zei ik tegen mijzelf ‘ik sta voor mijn beslissingen. Ook als het shit wordt. Dan is het tenminste míjn shit.’ Niet die van hen. Wanneer je zoiets hebt besloten, moet je vervolgens ook voor de mensen gaan staan die het moeten uitvoeren. Ik heb het besloten - niet zij.”

Financieel topvrouw Van Velthuizen vertrouwde op enkele experts, die volgens haar écht wisten hoe het zat. Op de vraag of een bestuurder in een dergelijke situatie zich eenzaam kan voelen volgt een korte stilte. “Ja, op zo’n moment is CFO zijn soms heel eenzaam.”

onderwijs, onderzoek en zorg. Dat geeft veel diversiteit. Toch kan een organisatie als het UMC alleen niks bereiken. Een dergelijke organisatie functioneert alleen goed in een netwerk.”

Weerstand tegen digitalisering

Dat geluiden binnen het netwerk zich niet altijd vóór maar ook tégen beslissingen van de CFO kunnen keren, ervaarde Van Velthuizen toen zij als CFO moest beslissen over een digitaliseringsoperatie. In de ogen van Van Velthuizen kan digitalisering de zorg verbeteren en de wachtlijsten verminderen. Er werd onder haar leiding dan ook geïnvesteerd in digitale toegang en patientenportalen. “Patiënten konden op die manier hun eigen medische informatie inzien. Toch was er veel politieke en maatschappelijke druk tegen deze vorm van het digitale patiëntendossier. En ook vanuit professionals en de zorg zelf, was destijds niet iedereen enthousiast”, benadrukt de huidige CFO van ProRail.

Overstap naar andere sector

In 2021 werd Van Velthuizen CFO bij ProRail. Na 25 jaar werkzaam te zijn geweest in de zorg - waarvan de laatste acht jaar als verantwoordelijke voor de bedrijfsvoering, de digitalisering, duurzaamheid en facilitaire zaken bij het UMC - kruiste de kans bij ProRail haar carrièrepad. Het contact daarover kwam op een moment dat zij zichzelf afvroeg hoe zij de volgende 20 jaar zou gaan invullen. Ze benadrukt dat ze de zorg nog steeds een warm hart toe draagt “Maar ik was toe aan iets waar ik mijzelf blijf verbazen en blijf vernieuwen.” Het woord ‘vermoeidheid’ van het werken in een politieke omgeving valt. Maar na enkele goede gesprekken kwam toch naar voren dat financieel bestuurder Van Velthuizen ‘de maatschappelijke opgave’ nodig heeft om optimaal te functioneren.

Telefoon van headhunter

Juist in die periode werd zij op een ochtend gebeld door een headhunter. “Ik kreeg te horen dat ze een CFO

“Elke euro die ProRail uitgeeft is betaald door de belastingbetaler.”

zochten voor ProRail. Ik dacht: ProRail, dat is wel héél ver van mijn bed.” Maar toevallig had zij rond die tijd een bijpraatmoment met oud ProRail bestuurder Pier Velinga, waarmee ze eerder had samengewerkt tijdens een fusieproces in de zorg. Ze gaf in het gesprek aan de voormalig topman van ProRail mee ‘helemaal niks van het spoor te weten’. Maar, “Hij antwoorde daarop dat ProRail het allerleukste was wat hij ooit had gedaan. Dat heeft toen mijn interesse gewekt”, aldus de huidige CFO van ProRail.

Privé en zakelijk

Na het voorstel voerde Van Velthuizen zowel zakelijk als privé meerdere gesprekken: (lachend) “Voor mijn man was het geen probleem, zolang ik maar geen minister word. Maar dat wil ik ook niet, dus dat heb ik hem beloofd.” Maar professioneel vroeg de bestuurder uit de zorg zich af of zij iets kon toevoegen aan ProRail, een bedrijf in de spoorinfra. “Het eerste gesprek was met John Voppen, de CEO van ProRail. Het gesprek liep goed: “Ik was na 10 minuten al vergeten dat ik eigenlijk een sollicitatiegesprek voor een bestuursfunctie voerde”, zegt Van Velthuizen. Voppen legde uit op welke wijze ProRail de mobiliteitswereld vernieuwt: “En toen dacht ik, dit past bij mij. Hier kan ik toepassen wat ik in de zorg geleerd heb. Ik denk dat ik er goed in ben om met een team na te denken over hoe de toekomst eruit kan zien.”

24/7

Van Velthuizen werd in November 2021 CFO van ProRail. Uitgerekend in een tijd dat de coronamaatregelen zorgden voor een unieke situatie in het openbaar vervoer. Financieel gezien is zij sindsdien medeverantwoordelijk voor zo'n 7000 km spoor waarvan ruim 4500 km bovenleiding heeft en voor 2500 overwegen die het spoor kruisen. Op de circa 400 stations passeren dagelijks 1 miljoen passagiers. In haar eerste jaren als CFO ontdekt ze dat er voldoende overeenkomsten tussen spoor en zorg zijn: “De grootste overeenkomsten zijn, dat beiden 24/7 werken, dat veiligheid voorop staat. Het gaat echt om mensenlevens. Dus die operatie heeft altijd prioriteit: het moet altijd veilig zijn, het moet altijd doorgaan. De winkel moet openblijven, wat er ook gebeurt.”

Digitaliseringsles voor de CFO

Ook wat haar digitaliseringopgave betreft, ziet de CFO overeenkomsten tussen de zorgsector en de railinfra; “Hoe zorg ik er hiervoor dat verladers, reizigers echt een

MIRJAM VAN VELTHUIZEN

Woont in Alphen aan den Rijn

Getrouwd met Milton van Velthuizen

Kinderen Dochter Lana (19) en zoon Jorno (17) (en drie katten Tim, Tom en Belle)

Hobbies toezichthouder van het Jeroen Bosch

Ziekenhuis, daarnaast Yoga, krachttraining en zwemmen maar eerlijk gezegd kijk ik meer Netflix

beter product krijgen met het goed inzetten van digitalisering?” De parallellen en de lessen die zij in de zorg geleerd heeft probeert zij ook bij ProRail toe te passen. Toch benadert de buitenwereld de logistiek heel anders dan de zorg. Op de vraag of de maatschappelijke aandacht voor de problemen in de zorg anders is dan in de treinlogistiek, beantwoord zij bevestigend: “Ja, dat heeft me altijd verbaasd.”

Het netwerk van de CFO

Ook de netwerkvorming is voor de board van ProRail net zo cruciaal als in haar vorige functies: “Want een prachtig spoor is geweldig, maar als er geen trein over ons spoor heen rijdt, of er rijden alleen maar lege treinen overheen, dan heb je niet zoveel aan die sporen. Dus dat netwerken om vervoerders naar het spoor te krijgen, zit in ons systeem.” Van Velthuizen benadrukt dat dat niet alleen de taak van één bestuurder is maar van de hele board van ProRail.”

Financiën, digitalisering, inkoop en compliance

Binnen de driekoppige boardroom van ProRail ervaart CFO Van Velthuizen, met onder meer financiën, digitalisering en inkoop, ‘een brede portefeuille’ te hebben: “En natuurlijk moet dat allemaal gemanaged worden met belastinggeld. Want elke euro die ProRail uitgeeft is betaald door de belastingbetaler.” Als financieel bestuurder heeft zij het daarom nodig om bij haar beslissingen de burger en de reiziger voor ogen te houden. “Ik moet als CFO soms heel zakelijk blijven en toch altijd in het oog houden dat buiten de treinen moeten blijven rijden. Dus dat staat altijd op één. Om dat nu en in de toekomst goed te blijven doen moet je soms hele zakelijke beslissingen nemen en sommige investeringen niét doen. Mijn verantwoordelijkheid als bestuurder is dat ik mijn beslissingen kan uitleggen, dat ze compliant zijn en dat het betaalbaar blijft.”

CFO: het geld of de impact?

Ondanks het feit dat ze CFO is geeft Van Velthuizen op de vraag wat haar belangrijkste werkzaamheden zijn voor ProRail, een opvallend antwoord: “Financiën zijn voor een CFO natuurlijk belangrijk. Maar voor CFO’s die werken bij een organisatie in het maatschappelijk veld, gaat het echt niet alleen om geld. En ik vind eigenlijk dat ook alle andere collega’s na moeten denken over de impact

die je met je bedrijf maakt. Elk bedrijf heeft ergens een doel. Ik denk dat dat toch ook voor de meer commerciële bedrijven uiteindelijk niet anders is.”

Volgens Van Velthuizen moeten alle CFO’s dan ook voor ogen houden ‘dat er ook iets te doen is voor de wereld, zoals de klimaatdoelen en de leefbaarheid’. De bestuurder van ProRail noemt dat zelfs cruciaal.

Oormerken van investeringsgeld

Over de financiele kant van haar vak is zij minder zeker. Mogelijke onrust op de financiële markten alsook bij de overheid als belangrijkste investeerder in de railinfrastructuur, zijn factoren waar zij als CFO mee moet dealen. Terwijl investeren in het spoort juist lange termijn financiering vraagt is de financiële wereld vaak gericht op korte termijn: “Projecten die wij vandaag starten zijn pas over tien jaar klaar. Dat betekent dat je ook financiering voor deze termijn stabiel geregeld moet hebben. Terwijl we voor het allergrootste deel afhankelijk zijn van de overheid waar elke vier jaar een ander kabinet zit en waar de ene keer de kas wat ruimer is dan de andere en ook de kleuring nog wel eens verschilt. Wat je niet wil is dat een nieuw kabinet al het voorbereidende werk van de vorige regering weggooit.”

Investeren in verschillende grootheden

Naast het garanderen van goed treinvervoer voor publiek en goederen en het managen van de financiën, speelt ook verduurzaming voor de CFO een steeds belangrijker rol: “Daar betalen we allemaal voor. Maar dat doen we om duurzame mobiliteit voor elkaar te krijgen”. Ze wijst erop dat het ProRail-bestuur keuzes moet maken in de soms ‘eindeloos veel goede plannen’. De boardroom moet soms kiezen voor het opwekken van eigen energie, dan weer voor snellere digitalisering om daarmee energiezuiniger te kunnen werken. Maar ook de investeringen in wissels en verkeersgeleiding vragen om financiën: “Dat zijn de keuzes waar wij voor staan. Het zijn vaak ook nog eens verschillende grootheden.” Van Velthuizen looft dan ook de keuze om miljarden voor het verbeteren van het spoor en duurzame mobiliteit uit te trekken, zoals het kabinet recent heeft gedaan, ‘er wordt duidelijk gekozen’.

Auto-industrie als voorbeeld

Het is voor het bestuur van ProRail helder wat er moet gebeuren aan de digitalisering, aan het verbeteren van de logistieke operatie, aan de capaciteitsplanning en het verder uitrollen van het beveiligingssyteem ERTMS:

“Daar sturen we vrij ‘blauw’ op. Het vooral uitvoering en invulling van strategie.”

De financieel bestuurder waarschuwt er wél voor de mensen van de dagelijkse operatie niet te veel te belasten met strategische vraagstukken. Als voorbeeld ziet zij de auto-industrie waar zij graag meer strategische gesprekken mee zou willen voeren. Ook daar moest men vanuit de oude situatie een nieuwe stip aan horizon zetten, zonder de lopende gang van zaken te belasten. “Ik heb wel geleerd dat bruikbare kennis en ervaring vaak uit onverwachte hoeken komt. Dat je vaak juist kan leren van die industrie waarvan je initieel dacht hij heel ver van je af staat”, aldus de CFO.

Beursgenoteerde onderneming

Over haar periode na ProRail wil Van Velthuizen nog niet te veel nadenken, behalve dat niet de conclusie mag worden  getrokken dat zij alleen kan werken in een bedrijf met een maatschappelijke rol. Omdat de aandeelhouderswaarde bij bedrijven in handen van de staat, zoals in het geval van ProRail, toch een hele andere is dan bijvoorbeeld de aandeelhoudersrol bij een beursgenoteerde onderneming: “Ik zou best bij een beursgenoteerde onderneming kunnen en willen werken. Als zij mij ook zouden toestaan dat ik met een maatschappelijke bril naar hun business zou kijken.”

Zij geeft als voorbeeld dat zij nu ook rekening houdt met de staat als aandeelhouder: “In mijn rol als CFO bij ProRail zijn de staatssecretaris en de minister voor mij ontzettend belangrijk. Maar als ik denk dat ik iets beters kan doen dan het voorstel van het ministerie, dan ga ik daar het gesprek over aan. En dan komen we wel ergens uit.” Want, zo benadrukt ze, “mijn taak bij ProRail is niet om de politiek tevreden te houden maar om de duurzame mobiliteit van Nederland goed te regelen”.

Toekomst als CFO

Op de vraag hoelang zij nog CFO bij ProRail zal zijn, antwoord zij resoluut: “Mijn contract is nu voor vier jaar, maar daarna is onze opgave nog niet voltooid. Dus het is mijn ambitie om voorlopig nog verder te gaan bij ProRail. Ik vind het ook superleuk. Ik leer elke dag. Ik geniet echt. Ik ben laatst weer in de haven van Rotterdam geweest. Er ging een hele wereld voor me open, dat goederenvervoer en die verladers. Ik vind het echt mega interessant.” Minister zal ze dus nooit worden. “Mocht ooit de twijfel komen, dan kan mijn man dit interview uit de kast halen.” •

lle respect voor de financieel onderlegde professional. Maar hoe knap hij ook is, zijn specialisme is te smal om te excelleren in financiële planning.

‘CEOs forced to ditch decades of forecasting habits’, kopte de Financial Times onlangs. De strekking van het artikel is dat bedrijven zich gedwongen zien de traditionele aanpak van begroten en budgetteren op te geven. Voorspellen wat er in de komende maanden gaat gebeuren is immers met te veel onzekerheden omgeven. Het idee dat

je voor een heel jaar een begroting zou kunnen opstellen? Achterhaald, volgens het artikel. Dat je een redelijke schatting zou kunnen maken van de verwachte inkomsten en uitgaven over langere termijn? Ook uit de tijd.

Helemaal nieuw zijn deze gedachten natuurlijk niet. Het is bekend dat de wereld VUCA is: ‘volatile, uncertain, complex and ambiguous’, volgens het acroniem dat sinds de aanslagen in New York van 9 september 2001 wordt gebruikt. Allerlei veranderingen voltrekken zich steeds sneller en minder voorspelbaar dan vroeger. Pogingen om hier lijn in te brengen en om de toekomst beter te kunnen voorspellen en controleren - denk aan

“De financiële specialist dient zich breed te oriënteren om zijn werk goed te kunnen uitvoeren.”

ATekst Jan Bletz Beeld Peter de Keyzer

Peter de Keyzer (adviseur, macro-econoom en oud-bankier) leert financials hoe ze zich breder kunnen oriënteren. Met scenarioplanning als basis voor de begroting en het budget.

de Kondratieff-golven die bedoeld zijn om perioden van voorspoed, recessie, depressie en herstel te systematiseren - zijn nooit helemaal gelukt.

Resultaten uit het verleden geen garantie voor de toekomst

De bekende drie- of vijfjarenplannen waar bedrijven vroeger vaak nog goede sier mee maakten worden tegenwoordig niet meer serieus genomen. De maatschappij is voortdurend in de maak, maar dan zonder bouwplan en zonder duidelijke opleveringstermijn. Ook hier geldt: “Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.”

Nieuw is wel dat de turbulentie in recente jaren nog sterker is dan tien, vijftien jaar geleden. Dat zegt econoom Peter de Keyzer, die voor het Amsterdam Institute of Finance (AIF) het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’ verzorgt.

De Keyzer - in het verleden onder andere als hoofdeconoom verbonden aan ABN AMRO België en tegenwoordig managing partner van het mede door hem opgerichte adviesbureau Growth Inc. - wijst op de coronacrisis, de energiecrisis, de huidige inflatie, de oorlog in Oekraïne en de plotseling oplopende rente. Allemaal zaken die uit de lucht zijn komen vallen, lijkt het wel. De onvoorspelbaarheid die sinds de eeuwwisseling domineerde is een onvoorspelbaarheid in het kwadraat geworden. De maatschappij lijkt over te koken van alle onrust.

Beter voorspellen is zinvol

Waarom zou je dan nog een poging doen om überhaupt in de toekomst te kijken, is de vraag die zich opdringt. Als voorspellen zo lastig is geworden, dan kun je je er als bedrijf misschien maar beter niet aan wagen. Dan kun je maar beter zorgen dat je zo wendbaar mogelijk bent, zo ‘agile’ als je bedrijfsvoering maar toelaat. Zo kun je misschien nog improviserenderwijs inspelen op plotselinge veranderingen. En in plaats van dat traditionele begroten en budgetteren, kun je misschien het beste een extreem hoge solvabiliteit aanhouden - een buffer aanleggen om tijd te winnen en jezelf van veerkracht te voorzien voor als het even niet lukt met dat improviseren. De Keyzer wuift dit soort gedachten weg. Want ook al

tekenen de contouren van de toekomst zich minder duidelijk af dan in het verleden, dat wil niet zeggen dat het zinloos is om te kijken naar wat de toekomst mogelijk brengt.

Zeker, wendbaarheid en veerkracht zijn belangrijker dan ooit, erkent hij. Maar voorspellen heeft ook zin, zegt de econoom. Alleen anders voorspellen dan van oudsher gebruikelijk is. Beter voorspellen dan ondernemingen die op grond van ervaringen uit het verleden, verwachtingen uitspreken over de toekomst, en daar hun plannen op baseren. Daarvoor is de toekomst inderdaad te grillig.

De Keyzer vergelijkt de toekomst graag met verschillende parcoursen: een racecircuit, waar auto’s onder geconditioneerde omstandigheden kunnen rijden, of een onverharde weg die door de jungle leidt: “Op een racecircuit kun je het beste een auto kiezen die zoveel mogelijk power heeft en zo min mogelijk brandstof verbruikt. In de jungle is het belangrijk om voorbereid te zijn op onverwachte situaties, en kun je het beste een jeep kiezen - en extra brandstof, een spade en een lier meenemen.”

Scenarioplanning: jeep, spade en lier

Scenarioplanning biedt ondernemingen de mogelijkheid om de beschikking te krijgen over zo'n ‘jeep, spade en lier’ voor hun bedrijfsvoering. Scenarioplanning is een instrument om je als organisatie te positioneren ten opzichte van mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Om verschillende toekomstbeelden te schetsen, die niet vertellen hoe de wereld er op termijn uitziet, maar een heel palet aan mogelijkheden schetsen. Vervolgens kun je je strategie formuleren op grond van het meest waarschijnlijke scenario.

In die zin is ‘regeren’ nog altijd sterk afhankelijk van het vermogen tot ‘vooruitzien’: als je een visie hebt, een idee waar het naar toe gaat met de wereld en wat dat betekent voor het eigen bedrijf, kun je een strategie formuleren. Daarbij is het van het grootste belang die strategie van tijd tot tijd te herijken - eens per jaar, bijvoorbeeld, of als blijkt dat zich onverwachte ontwikkelingen voordoen - en dan kan wellicht een van de alternatieve scenario’s waaraan je hebt gewerkt uit de kast worden gehaald.

Voorkom blinde paniek

Scenarioplanning draagt dus bij aan de wendbaarheid van een onderneming. Tegelijkertijd voorkomt het dat er in blinde paniek moet worden geïmproviseerd omdat je wordt overvallen door een virusuitbraak, een haperende aanvoerketen, of een oorlog in een nabijgelegen land. Of dat de ondernemingen zich laat meeslepen door de waan van de dag, doet wat concurrenten ook doen bij gebrek aan een eigen visie.

Scenarioplanning kan zelfs een - tijdelijke - basis bieden om begrotingen en budgetten op te stellen. Zoals Ikea doet, zo blijkt in het artikel uit de Financial Times: CEO Jesper Brodin erkent dat het lastig is om zaken als de inkoopkosten en het bestedingspatroon van consumenten te voorspellen. Het bedrijf houdt daarom rekening met verschillende uitkomsten, om de planning steeds te kunnen aanpassen op actuele ontwikkelingen.

Oog voor macro-economische grootheden

De Keyzer legt tijdens het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’ vooral de nadruk op macro-economische grootheden die van belang kunnen zijn bij scenarioplanning. “Door macro-economische ontwikkelingen te begrijpen, kunnen we beter anticiperen op veranderingen in het gedrag van bedrijven en consumenten en beleidsbeslissingen van overheden. Economie mag dan geen exacte wetenschap zijn, begrip van de economie geeft wel beter zicht op mogelijke gedragsveranderingen en stelt ons in staat om betere beslissingen te nemen. Als je weet dat de olieprijzen wellicht zullen stijgen, kun je met kennis van de economie gefundeerde uitspraken doen over hoe particuliere huishoudens en bedrijven daarop zullen reageren. Als je weet dat de centrale banken zinnen op verdere verhoging van de rente, kun je een inschatting maken van de gevolgen voor de inflatie, en wat daar dan weer de gevolgen zullen zijn - in hoeverre dit tot looneisen kan leiden, bijvoorbeeld, of tot een lagere consumptie. Je kunt dan verschillende scenario’s opstellen waarin de gevolgen van de op elkaar inwerkende economische grootheden variëren.”

Het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’ is vooral bestemd voor financiële professionals. Mensen die vooral bedrijfseconomisch onderlegd zijn, en gespecialiseerd in financiële planning, vermogensbeheer, risicomanagement, of een ander afgebakend vakgebied. De Keyzer: “Mensen die uitstekend zijn opgeleid, maar die misschien niet beseffen wat de gevolgen kunnen zijn van trends zoals de ontluikende deglobalisering. Terwijl een koude oorlog tussen de VS en China natuurlijk verregaande gevolgen kan hebben op de rentestanden, arbeidsovereenkomsten, lonen en de economische groei - allemaal zaken waarmee iemand die belast is met het risicomanagement of de financiële planning in een bedrijf rekening mee zou moeten houden. Kortom: de financiële specialist dient zich breed te oriënteren om zijn werk goed te kunnen uitvoeren.”

Puzzelstukjes samenvoegen

Tijdens het programma leren deelnemers onder andere ‘naar historische analogieën te kijken’, ‘informatie uit meerdere bronnen te verzamelen, en macro-economische data te interpreteren’ en dan ‘allerlei puzzelstukjes bij elkaar te voegen’ zodat ze een breder beeld krijgen van wat er speelt en hoe ze beter kunnen inspelen op veranderingen en snel schakelen tussen verschillende situaties’.

Aan het einde van het programma is er een meesterproef. Deelnemers krijgen een case voorgelegd waarbij ze een minister van Economische Zaken moeten adviseren hoe de economische groei in een bepaald land kan worden bevorderd, rekening houden met ontwikkelingen van wisselkoersen, investeringen en andere variabelen. Dan moet blijken in hoeverre elke deelnemer ‘zijn denkkader heeft verruimd’, zoals De Keyzer het uitdrukt, en zich verder kan ontwikkelen als ‘T-shaped professional’, die diepgaande financiële kennis heeft maar in staat is zich breder te oriënteren, en zich behendig weet te verdiepen in onderwerpen die nieuw voor hem zijn. •

Geïnteresseerd in het programma

‘Understanding Global Macroeconomics’ van het Amsterdam Institute of Finance, scan dan snel de QR-code en schrijf je in voor juni of november.

Finance.nl De vacaturesite voor financials

Is jouw vacature dé droombaan voor financials? Plaats eenvoudig vacatures en vind de beste kandidaten op Finance.nl. Gun jouw onderneming het talent dat ze verdient.

✔ Uw vacature 2 maanden online

✔ Finance.nl - Banenspecial, dé wekelijkse vacaturenieuwsbrief

✔ Publicatie van uw logo en bedrijfsprofiel

✔ Plaatsing op online platformen FM.nl, CFO.nl, AccountantWeek.nl en Mena.nl

✔ Advertorial nieuwsbrieven FM.nl, CFO.nl, AccountantWeek.nl, Accountant.nl en Mena.nl

✔ Plaatsing op partnersites FD.nl en BNR.nl

✔ Job Alert van FD.nl en BNR.nl

✔ Banenladder Het Financiële Dagblad op vrijdag

✔ Doorplaatsing op Business Insider