Gestión Óptica Gestión Óptica Gestión Óptica Por: Ivonne Vargas Hernández
¿Con qué frecuencia escucha y se comunica con sus empleados? uando una persona cree que una droga o un medicamento tienen cierto efecto sobre él o ella, aunque no haya fundamento científico o fisiológico, se conoce como efecto placebo. Sin ir muy lejos, estos días he vivido este fenómeno con mi “compra de invierno”, que consiste en miel, equinácea, té de limón y otras cosas que no tienen sustento médico, pero para mí funcionan. Seguramente no soy la única en creer en estos remedios o en las pulseras rojas para evitar la “mala energía”. Incluso investigadores en neurociencia hablan de este efecto refiriéndose a una reacción que se presenta en una parte del cerebro, llamada accumbens, la cual se vincula a la sensación de recompensa y ayuda a que la voluntad de la persona se convierta en acción. Dejando a un lado la anatomía del cerebro, resulta que el elemento predominante en el efecto placebo es la confianza, pues la persona verdaderamente espera que determinado método le haga bien. Y esa idea no está del todo desvinculada de lo que sucede en el ámbito laboral y de los líderes. Es muy claro ver cómo afecta a los equipos –en un sentido negativo– la escasa o mala comunicación del jefe sobre los objetivos que se persiguen en su área y en la empresa, sobre todo en estos momentos de incertidumbre. Si no hay información clara sobre qué se espera de nosotros, se pierde la capacidad para desempeñarse en una situación y, por consiguiente, disminuye la confianza activándose ese núcleo de accumbens del que hablamos. En palabras prácticas: disminuye la capacidad de motivación, lo cual después intenta recuperarse -muchas veces ya en forma tardía- con una pequeña charla, un taller que realiza un tercero pero en el cual no siempre cree el líder, o una palmadita del jefe. No es que estas acciones estorben. El problema aquí es que la desinformación, la mala gestión del equipo, la rigidez para reconocer a los empleados, la imposibilidad de reconectar a la gente a través de aquello que los motiva, se vuelva lo común. Eso hace que las personas esperemos nuestra ‘pastilla mágica’ para salir adelante, sea un aumento de sueldo, la colocación en otro trabajo, que el jefe decida renunciar, cambiarnos de equipo y un largo etcétera. El efecto placebo, de manera preventiva, puede ser algo tan básico como preguntar a los equipos ¿cuáles son sus preocupaciones en este momento?, y de esa manera se genera una idea de comunicación positiva, y de certidumbre, entre jefe y empleados.
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El confinamiento continúa con una elevada dosis de inseguridad que no es alentadora de confianza, y sólo 55% de los colaboradores siente que las empresas están preparadas para cambiar y comunicar las transformaciones de manera rápida y efectiva, según se indica en el informe Tendencias de Capital Humano de Deloitte.
La empresa tiene emociones ¡hay que reconocerlas!
Tecnología parece ser uno de los únicos remedios en medio del confinamiento, porque además permite individualizar todo: trabajo, aprendizaje, compras. Pero los empleados quieren un sentido de pertenencia más amplio de lo que puede representar recibir unas instrucciones vía telefónica y por computadora. Uno de los primeros pasos es entender que la organización, a través de sus líderes y empleados, vive cierto estado de ‘salud’. A partir de identificar cómo se sienten los colaboradores es que se puede trabajar en diferentes dinámicas para generar un efecto de bienestar en las personas. Santiago Vázquez, autor del libro La Felicidad en el Trabajo y en la Vida, y director del Centro de Liderazgo Emergente del Instituto Tecnológico de Monterrey, habla de las siguientes emociones en el lugar de trabajo.
¿Cuál de éstas hacen sentido en su empresa?
Resentimiento: este estadio se da cuando se ha vivido un episodio muy negativo del que se culpa a la empresa, y las personas se sienten resentidas con ella. En esta fase, aunque se intente cambiar el rumbo, tomando las medidas necesarias, las sugerencias no se tomarán en cuenta ni se escucharán. Es imprescindible cambiar la emoción del empleado refiriendo actos positivos que estos hayan realizado. Resignación: es un estado emocional desmotivado. Tras cicatrizar la herida, abandonamos el sentimiento ‘anti-empresa’, pero no hay todavía un nivel de energía, iniciativa, implicación y ganas de aportar lo adecuado. En esa fase se respira tristeza y apatía. Serenidad: estado positivo, estable y tranquilo en el que las personas evalúan objetivamente la realidad y están abiertos al aprendizaje, pero pueden carecer de la iniciativa. Expansión y crecimiento: es el estado emocional más positivo. En este estadio, incluso cuando la empresa toma decisiones equivocadas, la gente lo toma con sentido constructivo y positivo. En esta fase fluyen la creatividad, la innovación y lo positivo.
AÑO 24 • VOL. 24 • MAR-ABR • MÉXICO 2022
