Turism Public Policy Studies for Bogota City by Camilo Andrew Sánchez Mejía

Lineamientos de la Política, el Plan Estratégico y el Plan de Acción para el sector Turismo en Bogotá

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico Instituto Distrital de Turismo, IDT Centro Interdisciplinario de Estudios para el Desarrollo, Cider, Universidad de los Andes

SECRETARÍA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO Juan Miguel Durán Prieto, Secretario de Desarrollo Económico Erick Behar Villegas, Subsecretario de Desarrollo Económico - Director de Competitividad Bogotá Región (e) Alix del Pilar Sepúlveda Carrascal, Subdirectora de Internacionalización Elizabeth Mantilla, Asesora Turismo Dirección de Competitividad Bogotá Región Diego Baudilio Mesa Reyes, Profesional SDDE

EQUIPO DIRECTIVO IDT Adriana Marcela Gutiérrez, Directora General José Gerardo Vargas Perdomo, Subdirector Gestión de Destino José Andrés Duarte García, Subdirector de Promoción Claudia Yamile Rodríguez Hernández, Subdirectora de Gestión Corporativa Adriana Zambrano Avilán, Asesora de Despacho Oscar Julián Castaño Barreto, Jefe de la Oficina Asesora Jurídica Gabriel José Angulo Anaya, Jefe Oficina Asesora de Planeación Esther Rosario Hernández Caro, Asesora de Comunicaciones Mónica Acero, Asesora Observatorio Juan Manuel Castro, Red de Información Turística

EQUIPO EXPERTO DE APOYO Clara Inés Sánchez Arciniegas Nancy Yadira Atuesta Guzmán Flor María Murcia Murcia

EQUIPO DE TRABAJO DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES Oscar Pardo Aragón. Director Cider Carlos Zorro Sánchez, Director Proyecto María del Pilar Pabón Fernandez, Coordinación logística. Rosa Margarita Figueredo Molina, Asesora en Turismo y Planificación Freddy Zapata Vanegas, Asesor en Innovación y Metodología de Diseño. Gabriele Murgia Ledda, Asesor en Urbanismo y Planeación Territorial Catalina Villegas Del Castillo, Asesora Jurídica e Institucional Camilo Sánchez, Coordinación Operativa Talleres y Metodología de Diseño Diego Armando Castro, Análisis Prospectivo Pablo Silva, Análisis Económico Luis Miguel Tellez, Análisis Institucional Miriam Nelly Borda, Análisis Financiero Andrea Pinto, Asistente Apoyo Logístico Carolina Rodriguez, Asistente de Comunicación

ISBN: 978-958-774-525-2

Tabla de Contenido

Presentación

Introducción

La política de desarrollo turístico del distrito capital

1.1.

Qué es y cómo se construyó la política

1.2.

Antecedentes y contenidos de la política de desarrollo turístico para Bogotá

1.3. 1.4.

Elementos contextuales y conceptuales que orientan la política

Enunciados de la política

2. Bases metodológicas

Aproximación general a la metodología

2.2.

Elementos básicos de la metodología prospectiva

2.3.

Elementos metodológicos para la construcción del plan

2.1.

estratégico y el plan de acción

3. El diagnóstico

3.1.

Síntesis del diagnóstico estructural

3.1.1.

El turismo en el mundo y en Colombia

3.1.2. Caracterización turística de Bogotá

3.1.3. Diagnóstico territorial del turismo en Bogotá

3.1.4. Aspectos institucionales y financieros

3.1.5. El árbol de problemas de la actividad turística en Bogotá

3.2.

Análisis prospectivo

3.2.1.

Elementos del diagnóstico prospectivo

3.2.2. Construcción y análisis del escenario tendencial para

Bogotá

3.2.3. Escenarios de ruptura y deseable

4. El plan: visión, objetivos, estrategia, ejes estratégicos, líneas de acción y propuesta de valor

89 91

103

4.1.

Visión

104

4.1.1.

Enunciado

104

4.1.2. Sustentación

106

4.2.

Objetivo

108

4.3.

Estrategia

109

4.4.

Objetivos, ejes estratégicos y líneas de acción

110

4.4.1. Gobernanza participativa

114

4.4.2. Turismo Inteligente

118

4.4.3. Destino auténtico, innovador y sostenible

122

4.4.4. Posicionamiento del destino

140

4.5.

143

Propuesta de valor

5. Componentes institucional y financiero del plan

145

5.1.

Componente institucional

145

5.1.1.

Enunciado

145

5.1.2

Acciones estratégicas de mediano y corto plazo

146

5.1.3.

Acciones estratégicas de largo plazo

148

5.1.4. Gestión multisectorial de la Política: importancia de la

relación del IDT con el sector cultura en general y con la

Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte en particular

150

5.1.5.

A manera de síntesis

152

5.2.

Componente financiero

153

5.2.1.

Recursos financieros adicionales para el sector turístico

en Bogotá

5.2.2. Una estampilla para el desarrollo turístico de Bogotá

153 154

Lista de tablas

Tabla 1.

Estructura del documento

Tabla 2.

Fuentes primarias y propósitos

Tabla 3.

Viajeros extranjeros en Colombia 2014-2015 y variación

porcentual

Tabla 4.

Clasificación de atractivos turísticos según categoría

Tabla 5.

Prestadores de servicios turísticos certificados en normas

de sostenibilidad

Tabla 6.

Tipología de atractivos para el análisis territorial

Tabla 7.

Centros regionales en el área de influencia regional de

Bogotá

Tabla 8.

Ejecución presupuestal IDT 2008 – 2017

Tabla 9.

Líneas de acción eje estratégico gobernanza participativa

117

Tabla 10.

Líneas de acción eje estratégico Turismo Inteligente

121

Tabla 11.

Comparación de las estrategias territoriales en términos

de atractivos e infraestructura turística considerada

131

Tabla 12.

Distribución de atractivos turísticos por tipología

133

Tabla 13.

Líneas de acción eje estratégico Destino auténtico,

Tabla 14.

innovador y sostenible

139

Líneas de acción eje estratégico Posicionamiento del Destino

142

Tabla 15.

Mesas Territoriales de Concertación Turística

147

Tabla 16,

Ventajas y desventajas de un cambio en la naturaleza

Tabla 17.

jurídica del IDT

151

Tres escenarios de incremento de recaudo a partir de una estampilla

155

Lista de figuras

Figura 1.

Síntesis de la construcción de la política, el análisis prospectivo y el Plan Estratégico

Figura 2.

Actores del proceso turístico

Figura 3.

Política, plan estratégico y plan de acción

Figura 4.

Momentos del proceso de innovación social

Figura 5.

Ciclo de la planeación estratégica

Figura 6.

Tendencias y proyecciones del turismo mundial 1950 – 2030

Figura 7.

Proporción del PIB hotelero y de restaurantes sobre el

PIB nacional

Figura 8.

Procedencia de los turistas internacionales - Colombia 2015

Figura 9.

Ingreso promedio percibido por el turista internacional

Figura 10. Motivos de viaje del turista internacional–2014

Figura 11.

Turistas nacionales e internacionales en Bogotá 2010 – 2015

Figura 12. Turistas internacionales por lugar de alojamiento

Figura 13. Prestadores de servicios turísticos con Registro Nacional

de Turismo

Figura 14. Ubicación de Bogotá en el ranking de mejores ciudades

para hacer negocios en América Latina 2015 – 2015

Figura 15. Distribución de los atractivos distritales: ZIT, resto

perímetro urbano, zona rural

Figura 16. Distribución de los atractivos turísticos por localidades en

el Distrito Capital

Figura 17. Necesidades para el desarrollo turístico – resultado de

talleres para el total de localidades

Figura 18. Oportunidades para el desarrollo turístico– resultado de

talleres para el total de localidades

Figura 19. Localidades priorizadas por el IDT como de interés turístico.

64 66

Figura 20. Localidades caracterizadas por la importancia de lo

rural y la dinámica de sus comunidades

Figura 21. Localidades no priorizadas, pero con elementos

relevantes para el turismo

Figura 22. El sector turismo en la institucionalidad de la capital

Figura 23. Distribución de funciones en el sector turismo

Figura 24. Competencias generales a nivel distrital y descentralizado

Figura 25. Variación presupuestal IDT 2008 – 2017

Figura 26. Peso porcentual de inversión y funcionamiento frente al

total del presupuesto, IDT 2008-2017

Figura 27. Comportamiento de la ejecución presupuestal

2008 – 2017

Figura 28. Proyección presupuestal 2018 – 2027

Figura 29. Árbol de problemas, causas y consecuencias

Figura 30. Turismo Creativo. Algunas de sus articulaciones

105

Figura 31. Esquema de elementos estratégicos del

Plan de Desarrollo Turístico de Bogotá

111

Figura 32. Esquema general de los elementos estratégicos del Plan

112

Figura 33. Bases y criterios para el diseño del COINT

Figura 34. Distribución de atractivos ZIT versus COINT

131

Figura 35. Distribución de atractivos priorizados en el Distrito Capital

133

Figura 36. Flujo turistas nacionales e internacionales – Bogotá

2010 – 2015

154

Lista de mapas

Mapa 1 . Área de influencia regional

Mapa 2.

Área de influencia inmediata. Sabana de Bogotá

Mapa 3.

Área urbana

Mapa 4. Área rural

Mapa 5.

132

Corredor Inteligente de Turismo, COINT

Mapa 6. Priorización de atractivos turísticos sobre el territorio (1).

136

Mapa 7.

137

Priorización de atractivos turísticos sobre el territorio (2)

Presentación

De conformidad con el artículo 50 del Acuerdo 645 de 2016, “Por el cual se adopta el Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental y de obras públicas para Bogotá D.C 2016-2020 “Bogotá Mejor Para Todos”” el turismo constituye uno de los programas del eje transversal calidad de vida que promueve el desarrollo económico basado en el conocimiento, definiéndose como objetivo del programa apostarle al sector como alternativa para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible “...a través del fortalecimiento de la cadena de valor del sector, la innovación en la red de información, la recuperación de atractivos turísticos, la promoción y el mercadeo estratégicos de ciudad, posicionándose como un destino reconocido en los mercados nacionales e internacionales frente a otros destinos turísticos del país y ciudades capitales del mundo, contribuyendo a elevar la confianza, el sentido de pertenencia, la calidad de vida y la felicidad de residentes y visitantes”. Asimismo, se estableció que el Distrito “...incentivará programas de promoción al turismo como alternativa para la generación de ingresos y empleo, para lo cual la Administración Distrital impulsará el emprendimiento, la formalización del comercio y la pequeña y mediana empresa”. Con base en este mandato, la Secretaría de Desarrollo Económico de Bogotá, SDE, y el Instituto Distrital de Turismo, IDT, entidad adscrita a la Secretaría y responsable de orientar el desarrollo de la actividad turística en la capital, suscribieron con la Universidad de los Andes el Convenio Número 079, de fecha 31 de mayo de 2016, con el fin de “Aunar esfuerzos técnicos, administrativos y financieros para revisión y estructuración de la 7

Política Distrital de Turismo y la formulación del plan estratégico y plan de acción para su ejecución con los diferentes actores del sector turístico de Bogotá D.C.”. Adicionalmente, en el mes de diciembre, mediante Acta de Modificación del convenio anterior, suscrita el 24 de noviembre de 2016, la Secretaría y el IDT solicitaron a la Universidad, la realización de una aproximación prospectiva con el fin de ampliar el horizonte de análisis al año 2038, cuando Bogotá llegará al quinto centenario de su fundación. Este análisis, además, enriquecería la reflexión planteada en términos de la política y el plan estratégico. En virtud de los dos instrumentos anteriores, la Universidad, por intermedio del Centro Interdisciplinario de Estudios sobre Desarrollo, Cider, realizó los estudios requeridos para este propósito, en los que, además de una extensa consulta bibliográfica y documental, se dio paso a una amplia participación de los principales actores del sector turístico en Bogotá y se efectuó una consulta sobre el tema, localidad por localidad, con las comunidades vinculadas a cada una de ellas.. Los análisis y resultados del trabajo realizado se sintetizan en este documento, en tanto que en documento separado “Bases de los lineamientos de la política, el plan estratégico y el plan de acción para el turismo en Bogotá, en lo sucesivo “documento básico del plan”. se presentan en mayor detalle tales análisis y resultados.

Introducción

Bogotá es y debe ser una ciudad proyectada hacia el futuro; hacia un futuro mejor para sus habitantes y para quienes la visiten, y el turismo está llamado a ser un instrumento fundamental en el avance hacia ese propósito. La pertinencia de esta visión tiende a realzarse cuando se tiene en cuenta que como consecuencia de la globalización asociada a la apertura de fronteras políticas y a la expansión de los intercambios de toda índole, se ha incrementado a un ritmo acelerado el flujo de personas interesadas en visitar lugares y países diferentes a aquellos de los que son originarios, con propósitos que van desde el descanso y la recreación, hasta el enriquecimiento cultural, el despliegue de la creatividad, la actividad intelectual y los negocios. Esta creciente movilidad, estos flujos que tienen lugar en múltiples sentidos y que se conocen bajo el nombre de turismo, tienden a producir en los países tanto de origen como de destino, impactos de distinta naturaleza que en su conjunto han tendido a ser valorados positivamente. En efecto, ellos no solo tienden a facilitar el conocimiento mutuo y los intercambios entre distintas culturas, que les permiten enriquecerse mutuamente, sino, tal como acaba de indicarse, a ser fuente de ingresos para los países receptores de turistas. Naturalmente, esta actividad tiene inherentes ciertos riesgos a los que debe hacerse frente, con el fin de evitar que de ésta se desprendan efectos negativos sobre la población o la naturaleza de las zonas receptoras. 9

El crecimiento exponencial del turismo ha hecho de él una de las actividades económicas más importantes, no solo por haberse convertido en un ámbito privilegiado para la consolidación de negocios, sino por factores tales como las múltiples interrelaciones que establece a lo largo de su cadena productiva, la tendencia generalizada hacia el incremento en los ingresos de una proporción cada vez mayor de la población, los cambios en los comportamientos y expectativas de la población joven y la búsqueda de experiencias gratificantes por parte de una proporción de turistas cada vez mayor. Los conceptos que se utilizan en este trabajo se ajustan a los planteamientos de la Organización Mundial del Turismo, OMT, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, MinCit, y el propio IDT. Se entiende así como turismo receptor el que realizan los visitantes no residentes en el país; como turismo emisor el de los residentes que viajan fuera del país y por turismo interno el de los visitantes residentes dentro del territorio nacional. Los elementos del turismo incluyen hoteles, segunda vivienda, restaurantes y bares, servicios de transporte y anexos al transporte de pasajeros por ferrocarril, carretera, marítimo y aéreo, agencias de viajes y servicios culturales, deportivos y de esparcimiento. Ahora bien, para que el turismo contribuya efectivamente a ese avance hacia el desarrollo social, ambiental y económico de los lugares de destino, es preciso articular de manera armónica las actividades que en torno a él realizan diversas organizaciones e instituciones, con el fin de que se ajusten de manera dinámica al tipo de turistas que llegan, sus características, expectativas de calidad y comportamientos reales. La gestión turística orienta en alto grado su acción hacia el logro de esta calidad desde tres perspectivas: calidad de vida de la población receptora, cuyo eje es la armonización de los intereses de los residentes en relación con su lugar y los intereses que mueven a los viajeros a visitarlo; calidad de la experiencia del viajero que exige adecuadas facilidades y servicios para el disfrute de experiencias satisfactorias en la visita al destino, y calidad de los 10

recursos y atractivos culturales y naturales que estimulan las motivaciones de los viajeros. Desde este enfoque, el proceso de planificación turística constituye una herramienta que, según Eduardo Pantano (2007), requiere tener en cuenta las aspiraciones de la población local, actuar conociendo la demanda, la competencia y reaccionar rápidamente ante los cambios. En esta línea, el sector público es responsable de la elaboración e implementación de la política de turismo, la planificación, ordenamiento y regulación del desarrollo turístico, mientras el sector privado genera iniciativas social y económicamente rentables en el ámbito de los servicios y productos turísticos, y hace competitiva la oferta del destino. Estas orientaciones han informado el trabajo contenido en este documento. Colombia en general y Bogotá en particular no han sido ajenos a esta tendencia mundial, tal como lo muestran las cifras referidas a la dinámica de los flujos turísticos que llegan al país y a la ciudad, en especial durante la última década. Es por ello relevante analizar las tendencias del sector en cuanto puedan tener influencia sobre los procesos de desarrollo social y económico de la capital y su región y, a partir de ellas, identificar el tipo de acciones más adecuadas para beneficiarse en términos sociales y económicos de esta expansión del turismo. Se debe tener en cuenta que este debe estudiarse no solo en términos de volúmenes de turistas y de las condiciones para que se lleven una imagen satisfactoria de Bogotá, sino de la transformación que puede esperarse de esta actividad, en términos de mejoramiento en las condiciones de desarrollo y la felicidad de sus habitantes. Sobre las bases expuestas, esta presentación de la política y del plan está organizada en seis partes, conforme a laTabla 1. En este documento se consigna una síntesis de cada uno de los elementos relacionados; estos se presentan en detalle en el documento básico del Plan.

Tabla 1. Estructura del documento.

1. La política de desarrollo turístico del Distrito Capital

Grandes orientaciones

2. Bases metodológicas

Cómo se realizó el trabajo

3. El Diagnóstico

Dónde estamos, hacia dónde vamos

4. El Plan: Objetivos, estrategia, ejes estratégicos, líneas de acción y propuesta de valor.

Hacia dónde ir, caminos que hay que recorrer, instrumentos para ello.

5. Aspectos institucionales y financieros

Fortaleciendo la institucionalidad

6. Plan de acción

Cómo emprender lo inmediato

LA POLÍTICA DE DESARROLLO TURÍSTICO DEL DISTRITO CAPITAL

1.1.

QUÉ ES Y CÓMO SE CONSTRUYÓ LA POLÍTICA

Una política pública puede definirse como un conjunto de grandes orientaciones y acciones estratégicas que llevan a la transformación de una realidad social en un determinado ámbito del desarrollo. Tales orientaciones se concretan en planes que están llamados a hacerla operativa a distintos horizontes temporales. De acuerdo con la “Guía para la formulación, implementación y evaluación de Políticas Públicas Distritales”, adoptada por el Decreto 689 de 2011, el trabajo consignado en estas páginas se ajustó a la siguiente secuencia: A. Establecimiento de un horizonte de sentido: ¿Cuál es la visión de futuro

para el turismo en Bogotá? Para ello se realizaron dos grupos de actividades: a. Un diagnóstico elaborado a partir de las fuentes que acaban de mencionarse, (OMT, DANE, MinCIT, IDT), en el que se identificaron la situación existente en el sector turismo en Bogotá y las dinámicas que la precedieron, mediante una caracterización de sus principales problemas y su potencial. b. Un análisis prospectivo con un horizonte a 2038 que incluyó cuatro escenarios: uno de carácter tendencial, un análisis de las rupturas posibles 13

a tales tendencias, como consecuencia de fenómenos inesperados o cuyas consecuencias son aun difícilmente valorables, una visión deseable y un estudio de las posibilidades reales de acercarse a esa visión deseable. B. Una formulación de la política y de los instrumentos llamados a hacerla

operativa: el plan estratégico y el plan de acción. Esta formulación, conforme a lo establecido en la Guía de Políticas, incluyó: a. Un enunciado de los objetivos de la política, que constituyen una etapa intermedia en su avance hacia la visión deseada. Tales objetivos son seleccionados para el período 2017-2020 e incorporados en el Plan, previo análisis de diversas alternativas de desarrollo turístico que se ofrecen a la capital, teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico y las dinámicas previsibles de la actividad en el mundo, en Colombia y en Bogotá. El análisis realizado permitió escoger además una estrategia conducente a convertir en realidad la visión de largo plazo y el objetivo general, y definir cuatro objetivos que lo especifican. b. Formulación del plan estratégico, previa selección de las alternativas posibles. Además de proyecciones estadísticas, se tuvieron en cuenta para esta aproximación las opiniones de un grupo de expertos en turismo, las percepciones de los habitantes de las localidades distritales y de algunos gremios relacionados con el sector, así como elementos de reflexión contenidos en la bibliografía consultada. El plan incluye un conjunto de proyectos y de indicadores de producto y de impacto que se consignan en el documento básico. c. Un plan de acción que enuncia las acciones cuya ejecución deberá ser comenzada antes de diciembre de 2017, con el fin de emprender la ejecución de la política, incluyendo algunos indicadores que permitirán iniciar el monitoreo de la ejecución de las actividades respectivas, , los cuales se consignan en el documento básico del plan.

Figura 1. Síntesis de la construcción de la Política, el análisis prospectivoy el Plan Estratégico

PROSPECTIVA

Escenario Posible

Escenario Deseable

Escenarios de Ruptura

Situación ideal soñada

PLAN ESTRATÉGICO

POLÍTICA

Escenario Tendencial

Rupturas a las tendencias

Análisis estructural

Análisis de tendencias

Fuente: Cider - Uniandes

1.2. ANTECEDENTES Y CONTENIDOS DE LA POLÍTICA DE DESARROLLO TURÍSTICO PARA BOGOTÁ

Tal como ya se indicó, de conformidad con el plan de desarrollo Bogotá Mejor para Todos, el turismo se considera como una alternativa para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible, para lo cual, la capital debe posicionarse como un destino turístico reconocido en los mercados nacionales e internacionales. 15

La actividad turística de la capital ha venido desarrollándose en el marco del Acuerdo 305 de 2007 que estableció los lineamientos de la Política de Turismo y autorizó al Alcalde para adoptarla, lo que se hizo mediante el Decreto 327 de 2008, “Por el cual se adopta la Política Distrital de Turismo para Bogotá, D.C. y su zona de influencia Región Capital”; estas normas fueron complementadas por el Acuerdo 275 de 2007, por el cual se crea el Instituto Distrital de Turismo y la Resolución 185 de 2009, “Por la cual se organiza el Sistema Distrital de Gestión Turística” de la Secretaría de Desarrollo Económico. Transcurridos diez años, la Secretaría de Desarrollo Económico y el Instituto Distrital de Turismo, han considerado indispensable revisar esta política con el fin de ajustarla a las transformaciones aceleradas de la actividad turística en el mundo y de fortalecer su institucionalidad en el Distrito. Se trata de ir más allá del aporte del turismo al crecimiento económico y de consolidarlo como un factor de desarrollo sostenible, que contribuya tanto al mejoramiento de las condiciones sociales, ambientales, culturales y económicas de los bogotanos, como a la consolidación de la paz y a la satisfacción de los turistas. Para que esta política se haga realidad, las referidas entidades decidieron formular un plan estratégico de mediano plazo, enmarcado en una visión prospectiva del turismo distrital a 2038 y adoptar un plan de acción inmediato para comenzar a convertir en realidad las orientaciones de la política. Los elementos básicos de estos instrumentos se consignan en este documento.

1.3. ELEMENTOS CONTEXTUALES Y CONCEPTUALES QUE ORIENTAN LA POLÍTICA

Los siguientes elementos, ampliamente coincidentes con los planteamientos de la Organización Mundial del Turismo, OMT, (2011, pp.17-19) han sido adoptados como supuestos fundamentales para la elaboración de una política y un plan estratégico que conduzcan a un turismo que 16

contribuya al desarrollo de la capital y que responda a las condiciones del mundo contemporáneo. A. El desarrollo como proceso de perfeccionamiento individual y social,

asociado a un mejoramiento en la calidad de vida de las personas en su búsqueda de la felicidad. B. El turismo como uno de los medios con mayor potencial para promover

ese desarrollo en el mundo contemporáneo, bajo condiciones de eficacia en la promoción, excelencia en el servicio, sostenibilidad ambiental e inclusión y respeto a las comunidades. C. La glocalización como contexto espacio-temporal del desarrollo en

general y de los procesos turísticos en particular, que exige, como condiciones de éxito, una articulación a escala global entre los diversos nodos locales receptores y emisores del turismo y una constante atención a los cambios tecnológicos para adoptar innovaciones oportunas y adecuadas. D. Los actores del proceso turístico y sus interrelaciones representados en

la Figura 2. E.

La tecnología como factor determinante, no solo de las relaciones en el mundo global que acaba de presentarse, sino de la puesta en valor de los atractivos y de la optimización de los servicios turísticos.

La excelencia de estos servicios, como condición para atraer turistas que contribuyan positivamente al desarrollo de la capital.

G. La especificidad de los distintos territorios, como criterio para diferenciar

el diseño y la aplicación de la estrategia del plan, al entorno, los atractivos y servicios de las distintas localidades. H. Los cambios ocurridos en los turistas, en sus preferencias y en las

modalidades del turismo, entre los cuales, además de los relacionados en los puntos anteriores, se señalan los siguientes:

•

El envejecimiento paulatino de la población, el aumento en la esperanza de vida y el consiguiente cambio en la composición familiar.

•

Las tendencias en las condiciones de bienestar de la mayor parte de los países, que implican cambios en las preferencias con respecto al trabajo y al ocio.

•

La paulatina modificación en los valores, actitudes y comportamientos éticos que dan un peso cada vez mayor al respeto por los derechos humanos, la naturaleza, el patrimonio cultural y la diversidad en general.

•

La creciente movilidad de la población.

•

El surgimiento de alternativas de bajo costo para el disfrute del turismo.

1.4. ENUNCIADOS DE LA POLÍTICA

Bogotá será un destino turístico creativo, en el que los turistas nacionales e internacionales no sólo disfruten de su patrimonio cultural y participen en la diversidad de eventos que se realizan en su territorio, sino que puedan vivir y experimentar de manera innovadora la identidad de la capital, reflejada en ese patrimonio y en las múltiples expresiones de sus prácticas culturales. Este objetivo se enmarca en los siguientes ejes estratégicos cuyas orientaciones se precisan en el numeral 5 de este documento: El trabajo colaborativo entre todas las instancias vinculadas al turismo en la capital, incluyendo una institucionalidad pública fortalecida, unas empresas dinámicas, una academia creativa y unas comunidades y una sociedad civil comprometidas con el proceso y beneficiarias de este, para alcanzar una gobernanza adecuada de la actividad y contribuir al desarrollo de su área de influencia inmediata y su región.

- La búsqueda de un turismo inteligente, alimentado por un centro de

conocimiento turístico de alcance internacional, con capacidad de recibir, valorar y promover la adopción de innovaciones adecuadas, así como para generar nuevos conocimientos y tecnologías en este campo, en beneficio de la población y del turista. - Una apuesta para llevar a niveles de excelencia, los variados atractivos de Bogotá, los entornos que los articulan y rodean y los servicios ofrecidos al turista, teniendo siempre presente la diversidad territorial de la capital, manifiesta en sus distintas localidades. - Una proyección de Bogotá ante el país y ante el mundo, como capital creativa que permite no solo contemplar sino vivir su riqueza cultural y sumergirse en la dinámica de los eventos de toda índole que en ella permanentemente se realizan.

La revisión de la política incorpora, por medio del Plan que con base en ella se propone, dos elementos novedosos: un horizonte de largo plazo a 2038, con el fin de que más allá de un período de gobierno, el turismo se incorpore de manera explícita y continua en las dinámicas de desarrollo de la capital, y un enunciado de proyectos ligados a unas líneas de acción que faciliten su implementación, acompañado de algunas herramientas para llevar a cabo el seguimiento y evaluación de sus acciones. Téngase en cuenta, sin embargo, que este seguimiento y evaluación no estarán completos sin el ejercicio de un control ciudadano, razón por la cual la administración distrital deberá garantizar los espacios de veeduría para que los ciudadanos se comprometan en esta labor de manera responsable. Vale la pena destacar que la revisión se hizo con base en un riguroso análisis de coherencia normativa con las políticas nacionales (específicamente la Ley 300 de 1996, modificada por la Ley 1558 de 2012, compiladas en el Decreto Único Reglamentario 1074 de 2015 del Sector Comercio, Industria y Turismo y el Plan Sectorial de Turismo 2014-2018), con la revisión de los planes de desarrollo de los departamentos vecinos, así como con las políticas e instrumentos del nivel distrital y nacional (específicamente con la normatividad en materia de turismo1 y de desarrollo económico2 y con otros

instrumentos de planeación local como el Plan de Ordenamiento Territorial vigente, los decretos de adopción de las Unidades de Planificación Rural3 y el Plan de Manejo para la Franja de Adecuación de los Cerros Orientales). Finalmente, cabe destacar que esta revisión es producto de un ejercicio de consulta y de participación de la comunidad y de actores estratégicos, que se detalla en este documento y que dio lugar a un diálogo social, con base en los lineamientos de la Política de Participación del Distrito desarrollados en el Decreto 503 de 2011. La Alcaldía Mayor de Bogotá, la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y el Instituto Distrital de Turismo son conscientes del desafío que asumen para hacer del turismo un factor que contribuya, no solo a ampliar las oportunidades y capacidades de que disponen los bogotanos para enriquecer su calidad de vida en el marco de un desarrollo sostenible, sino a satisfacer las expectativas de los turistas como forma de aportar a su perfeccionamiento individual y colectivo. Figura 2. Actores del proceso turístico.

Políticas e instituciones públicas

Clúster Servicios turísticos

Turista

Entorno social y cultural

Academia

1. Acuerdo 275 de 2007, Decreto 327 de 2008, Resolución 185 de 2009 de la Secretaría de Desarrollo Económico y Plan Maestro de Turismo de Bogotá adoptado mediante el Decreto 664 de 2011. 2. Decreto Distrital 437 de 2016 y Decreto Distrital 064 de 2011. 3. Decretos Distritales 552 y 553 de 2015 se adoptaron las Unidades de Planificación Rural UPR Río Sumapaz y Río Blanco respectivamente.

BASES METODOLÓGICAS 2.1.

APROXIMACIÓN GENERAL A LA METODOLOGÍA

Tal como se indicó cuando se hizo referencia a la manera como se construyeron la política y el plan contenidos en este documento, se realizaron dos aproximaciones complementarias, prospectiva y estratégica, brindando la primera un marco para la segunda. La revisión bibliográfica y el trabajo con funcionarios, gremios, comunidades y expertos se realizaron en forma tal que suministraron elementos para ambas aproximaciones. Las proyecciones estadísticas de largo plazo fueron la base para el escenario prospectivo de carácter tendencial y brindaron criterios cuantitativos para la construcción del escenario posible. El árbol de problemas y el análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, DOFA, construidos a partir de la información suministrada por las fuentes secundarias y primarias mencionadas, sirvieron esencialmente para formular los objetivos, la estrategia, los lineamientos estratégicos y las líneas de acción del plan estratégico. La Figura 3 esquematiza la relación entre la política de turismo, el análisis prospectivo y el plan estratégico, articulados todos por la estrategia. Ahora bien, en este documento la visión prospectiva se articuló con el diagnóstico estructural de corto y mediano plazo y se retroalimentó con sus resultados, razón por la cual se presentará en primer lugar este diagnóstico estructural y luego los elementos propios de los escenarios tendencial y de ruptura.

Figura 3. Política, Plan Estratégico y Plan de Acción

Análisis Prospectivo POLÍTICA DE TURISMO

VISIÓN

Plan Estratégico

Estrategia

2017

2020

2038

Fuente: Cider – Uniandes

2.2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA METODOLOGÍA PROSPECTIVA

La prospectiva busca avizorar el futuro en el largo plazo, con miras a reducir la incertidumbre y estar preparado para afrontar los cambios previsibles y alerta para detectar cambios no previstos o consecuencias imprevisibles en el momento de hacer el plan prospectivo. El enfoque adoptado en este trabajo, el de la “previsión humana y social” (Mancini, 1993, Medina, 2000), propone los siguientes supuestos esenciales: -

El futuro es siempre un proceso en construcción.

El ser humano no sufre determinismos absolutos y tiene un cierto margen para escoger y orientar su futuro.

Para ello requiere tener una visión de ese futuro, basada en ciertos fines y valores.

Desde el punto de vista operativo, esto se refleja en la construcción de los cuatro escenarios arriba mencionados: tendencial, de ruptura, deseable y posible, que dan respuesta, respectivamente, a cada uno de los siguientes enunciados: 22

“Si las cosas siguen como van…” (Escenario tendencial) “Si las tendencias se rompen por razones ajenas a nuestro control…” (Escenario de ruptura) “Si las cosas ocurrieran según nuestro sueños…” (Escenario deseable) “Si nos esforzamos para llegar a lo mejor posible…” (Escenario posible)

Sintetizando, a diferencia de los métodos de planeación estratégica que se describen en el numeral 2.3, la prospectiva parte por lo general de una visión deseable de las variables consideradas en un futuro a largo plazo y luego las compara con las tendencias resultantes de su proyección estadística o cualitativa y con las rupturas que pueden preverse como consecuencia de cambios en tales tendencias o del surgimiento de nuevas variables relevantes en el proceso objeto del análisis. Finalmente, examina la manera de aproximar las perspectivas que se desprenden de ambos escenarios, tendencial y de ruptura, a los comportamientos deseables. De este análisis surgieron, tanto la visión de Bogotá en 2038 desde la perspectiva del turismo, como la concepción de la política y su expresión operativa: la estrategia de largo plazo conducente a convertir en realidad esa visión.

2.3.

ELEMENTOS METODOLÓGICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN DE ACCIÓN

La elaboración del plan estratégico partió de la definición de la política de turismo y de la visión prospectiva que le sirve de fundamento. Siendo esta política una guía de largo plazo para la acción distrital y el plan estratégico una orientación de corto y mediano plazo, se considera que este constituye una primera fase de la política que, necesariamente, recorre la misma línea estratégica. Tal como ya se observó, la información obtenida, de carácter estadístico o analítico, para los ámbitos global, nacional y distrital, brindó tanto una visión de largo plazo, como una perspectiva de mediano plazo, que sumadas a los aportes de la información primaria permitieron ubicar las dinámicas del 23

turismo en Bogotá, en el contexto de las dinámicas del turismo nacional y global. Las fuentes primarias, que se relacionan detalladamente en anexo a la versión detallada del Plan, fueron consultadas dentro de la lógica de los procesos de innovación social. Ellas se presentan en la Tabla 2 en la que se incluyen también los momentos propios de la referida lógica, los cuales se esquematizan en la Figura 4.

Tabla 2. Fuentes primarias y propósitos

Fuentes primarias • Talleres participativos de diagnóstico y co-creación dentro de una dinámica de innovación social por localidad o por grupos de localidades, que cubrieron la totalidad de la organización territorial del Distrito Capital, con más de quinientos participantes que también diligenciaron un sondeo de opinión. • Talleres y reuniones con gremios y personas vinculadas a la actividad turística desde los sectores público y privado. • Sondeos exploratorios a huéspedes en hoteles y hostales de la ciudad. • Foros en universidades con más de quinientos asistentes. • Entrevistas a expertos nacionales e internacionales ampliamente conocedores del sector.

Momentos del proceso de innovación social partiendo de las consultas Conocimientos: capta insumos desde la experiencia de los actores involucrados en el desarrollo del entorno turístico de la ciudad. Co-creación: busca consensos sobre una visión colectiva de los deseos, expectativas, necesidades y vocaciones de la comunidad frente al turismo en el ámbito local. Empoderamiento: da a los individuos o comunidades dominio sobre temas que les son propios, los reconoce como actores de sus propias vidas y compromisos. Escalabilidad: busca un proceso de transición desde un análisis de DOFA y posibles soluciones co-creadas con la comunidad, a propuestas con diversos niveles de factibilidad y luego a decisiones de acción.

Preguntas claves ¿Cómo evolucionará el turismo? ¿Cuál es el imaginario respecto al turismo en Bogotá, (con referencia a cada localidad en los talleres por localidades) ¿Cuáles son los obstáculos para llegar al imaginario ideal? (especificado por localidad en los talleres por localidades) ¿Qué hay que hacer para superar los obstáculos? ¿Quién tiene que hacerlo y qué tiene que hacer? ¿Cuál es el potencial turístico de Bogotá? ¿Cuáles son los elementos claves para aprovecharlo? ¿Objetivos, estrategia, propuesta de valor?

Figura 4. Momentos del proceso de innovación social

Conocimientos

Co-creación

Actores

Taller

Experiencia

Participación

Empoderamiento

Escalabilidad

Estrategias y política

Compromiso

Acción

Fuente: Zapata y Hernández, 2014.

Con el material obtenido de ambos tipos de fuentes, se elaboró el plan estratégico, siguiendo la secuencia que se presenta a continuación y que se resume en la Figura 5: A. Diagnóstico de la situación actual, de las principales tendencias históricas

que han conducido a esta y de la evolución previsible de estas, bien sea mediante su extrapolación o mediante la consideración de los hechos portadores de futuro, previamente identificados en la aproximación prospectiva. Este análisis utilizó no solo información secundaria, sino los resultados de las consultas a las que acaba de hacerse referencia. El diagnóstico incluyó la elaboración de un árbol de problemas, causas y consecuencias, un estudio de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para el desarrollo turístico de la capital, DOFA, así como un análisis del potencial de esta desde la perspectiva del turismo que tuvo en cuenta sus atractivos y servicios, así como sus relaciones con el área de influencia inmediata y el entorno regional.

B. Definición de Objetivos. Teniendo en cuenta, tanto las orientaciones

contenidas en el plan de desarrollo “Bogotá Mejor para Todos”, como en el Plan de Ordenamiento Territorial, POT, por una parte, y por otra, la visión definida desde la prospectiva, los principales obstáculos para convertirla en realidad, así como los recursos de que dispone Bogotá para atraer el turismo, unos y otros identificados en el diagnóstico, se definió el objetivo hacia el que apuntarán las acciones del plan durante el período de la actual administración distrital y un año más. Para efectos operativos, este objetivo general se descompuso en tres objetivos específicos; el logro de cada uno de ellos implica haber superado tres grandes problemas resultantes de la consolidación del árbol de problemas que acaba de mencionarse. C. Adopción de una estrategia -camino o eje conductor- conducente al

objetivo general y de los lineamientos estratégicos que convergen a ella y que apuntan, respectivamente, a cada uno de los objetivos específicos. Como parte de esta estrategia se incluye la “propuesta de valor”, llamada a hacer una promesa atractiva y motivadora a los eventuales interesados en visitar a Bogotá como destino turístico. D. Especificación de las principales acciones -programas y proyectos- que

será necesario realizar para avanzar en la estrategia y los lineamientos adoptados. Para algunas de estas acciones se proponen metas específicas que deben alcanzarse en el corto plazo y que constituyen, de hecho, los componentes fundamentales del plan de acción que concreta la puesta en marcha del plan estratégico. E. Precisión de algunos instrumentos de carácter administrativo y financiero

pertinentes para dar soporte e impulsar las acciones en cuestión. Los elementos que acaban de presentarse permitieron, no solo identificar los problemas que afronta el turismo en la capital, sus causas y consecuencias y los recursos de que dispone para hacerles frente, sino examinar y escoger con suficiente ilustración entre varias alternativas, la visión, el objetivo, las estrategias y la propuesta de valor que orientan este Plan. 26

Figura 5. Ciclo de la planeación estratégica

VISIÓN METAS

SITUACIÓN INICIAL Y TENDENCIAS (Diagnóstico)

SITUACIÓN DESEADA:

Estrategia

Instrumentos

OBJETIVO (Mayor desarrollo)

Programas, proyectos

Acciones Alianzas Compromisos

INDICADORES

SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

Fuente: Cider – Uniandes

EL DIAGNÓSTICO

Este numeral contiene, en primer lugar, elementos cuantitativos y cualitativos que caracterizan el comportamiento de las variables claves en materia de turismo (diagnóstico estructural) y, luego, algunos análisis tendenciales basados en la metodología prospectiva.

3.1.

SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO ESTRUCTURAL

El documento básico del Plan presenta de manera detallada el diagnóstico de la situación del turismo en Bogotá y lo pone en relación con la evolución reciente y las condiciones de esta actividad en Colombia y en el mundo. A continuación se hará una síntesis de algunos de los elementos más relevantes de este diagnóstico, en la medida en que permiten sustentar las decisiones estratégicas propuestas en el numeral 5. 3.1.1. El turismo en el mundo y en Colombia A. Contexto internacional a. Contribución del turismo a la economía

Según estimativos de la Organización Mundial del Turismo, OMT, el agregado de actividades relacionadas con el turismo representó en 2015 el 7% de las exportaciones mundiales de bienes y servicios y el 30% de las de servicios; genera uno de cada once empleos y US$1,5 billones en exportaciones. En total,

El turismo mundial genera: • 284 millones de empleos • US$ 4.200 millones anuales • 10% del PIB mundial (con encadenamientos)

estas representan cerca del 10% del PIB mundial (con los encadenamientos directos, indirectos e inducidos) (OMT, 2016 p. 3) y si se consideran solo los sectores hotelero y de restaurantes, alrededor del 3,1% (WTTC, 2016a). La actividad turística incide sobre otras ramas de la economía con las que se encuentra relacionada, no solo por influencia directa sino también indirecta o inducida (servicios de seguridad, marketing, administración, saneamiento, etc.). Debe advertirse, en todo caso, que estas cifras corresponden al “agregado de las actividades relacionadas con el turismo”, pero que no se ha calculado de manera precisa la proporción que de estas corresponde específicamente a la demanda de los turistas. Es así como, por ejemplo, no toda la actividad de los restaurantes está en función del turismo; sin embargo, la estructura de las cuentas del sector no permite por el momento aproximaciones más precisas. El turismo ha venido creciendo aceleradamente y se ha convertido en una de las actividades económicamente más importante en el mundo. Llegadas de turistas internacionales en el mundo: 25 millones - 1950 278 millones - 1980 527 millones - 1995 1.186 millones - 2015 Ingresos por turismo internacional (USD) 2.000 millones - 1950 104.000 millones - 1995 1.260.000 millones - 2015 Fuente: OMT (2016)

Llegadas e ingresos por turismo internacional

En 2016 las llegadas de turistas internacionales en el mundo ascendieron a 1.235 millones, o sea un 3,9% más que en 2015. Los ingresos por turismo internacional en 2015 (viajes y transporte internacional) fueron de US$1.474 miles de millones (OMT 2017, Anexo-9). El crecimiento en la región de las Américas fue del 4,3% y en Sur América del 6,3%, lo que genera una expectativa favorable para Colombia, y para Bogotá, primer destino en el país. (OMT 2017a p. 33, Anexo Estadístico 3). En 2015 los ingresos por turismo internacional (solo viajes) alcanzaron US$1.260 miles de millones; un 61,4% fue a países de economías avanzadas y un 38,6% a países emergentes (OMT, 2017a Anexo-7). El gasto medio del turista se calcula en US$1.060, US$1.185 en los países avanzados, US$907 en los emergentes (OMT, 2017a, Anexo Estadístico 7).

Europa es la región que más aporta turistas internacionales en especial hacia ella misma; esto empieza a revertirse en 2013 y 2014, al aumentar el turismo emisor hacia otras regiones y China es hoy el emisor principal y de mayor gasto (cerca del 23% de los ingresos mundiales por turismo) (OMT, 2017, Anexo-14). c.

Motivaciones

La motivación dominante de los viajes de los turistas internacionales en 2015 corresponde a vacaciones, recreación y otras formas de ocio (un 53%); un 27% viajó para visitar a amigos y parientes, hacerse presente en lugares o eventos religiosos y peregrinaciones o recibir tratamientos de salud y un 14% lo hizo por negocios y propósitos profesionales; un 6% no especificó el motivo de su visita (OMT, 2016b p.5). Desde la perspectiva de los atractivos, tiende a modificarse la tendencia hacia la selección de destinos asociados a un símbolo o un ícono en especial. Lo anterior se debe al creciente interés, principalmente de los turistas jóvenes, por disfrutar entornos naturales únicos y propios de un determinado ecosistema o de compartir vivencias y experiencias con la población oriunda del destino. Esto puede modificar el tipo de demanda por servicios y facilidades turísticas y realzar la importancia de destinos hasta ahora menos publicitados. d.

Perspectivas del turismo mundial

En los últimos 60 años, el turismo ha crecido de manera continua. En 1950, la OMT reportó 25 millones de llegadas, que alcanzaron 278 millones en 1980 y 1.235 millones en 2016. Según la OMT (2016) a partir de las tendencias actuales y las perspectivas económicas, en 2016 las llegadas internacionales seguirán creciendo a un ritmo sostenido de entre el 3,5% y el 4,5% en todo el mundo, mientras que para la región de las Américas el crecimiento se estima entre el 4% y el 5%. Las previsiones de crecimiento en términos del flujo de turistas a largo plazo fueron del orden del 2,9% anual, siendo más altas en los países de economías emergentes. Se estima así que en 2030 el flujo de turistas internacionales será de unos 1.800 millones (Figura 6). De forma análoga, los ingresos por turismo internacional obtenidos por los destinos han crecido exponencialmente de US$2.000 millones en 1950, a 31

$US104.000 millones en 1980 y a US$ 1.260.000 millones en 2015 (OMT, 2016, pp. 2-6). Figura 6. Tendencias y proyecciones del turismo mundial 1950 – 2030.

Datos registrados

Proyecciones

1.800

Llegadas turistas internacionales

1.600 1.800 millones

1.400 1.200

1.400 millones

1.000 800

940 millones

600 400 200 0 1.950

1.960 África

1.970 Oriente Medio

1.980

1.990

2.000

América

Asia y Pacífico

2.010

2.020

2.030

Europa

Fuente: OMT, 2016b. Panorama del turismo internacional; edición 2016 p. 14.

En suma, en el contexto internacional, el turismo se vislumbra con un crecimiento sostenido, pero sujeto a cierta incertidumbre en razón de hechos portadores de futuro que inclusive cuando son previsibles, tienen consigo implicaciones que no pueden ser valoradas con alguna precisión. B.

El contexto nacional

Contribución al PIB

La contribución del sector hotelero y de restaurantes al PIB total del país ha mostrado un leve crecimiento en los últimos seis años, aunque su comportamiento no ha sido lineal. Como lo muestra la figura 7, el sector en cuestión presentó una marcada reducción en 2011 y luego una sistemática recuperación, hasta ubicarse en el 2,85% del total (aproximadamente unos 15 billones de pesos). Colombia se ajusta a la tendencia mundial, 32

aunque se aprecia que su contribución al PIB es algo inferior al promedio mundial: un 3,1% en 2015 (WTTC, 2016 b. Tal como se indicó para el contexto internacional, estos estimativos incluyen algunas actividades que no se relacionan directamente con el turismo, debido a la ausencia de cuentas más precisas para el sector. Figura 7. Proporción del PIB hotelero y de restaurantes sobre el PIB nacional 2,900% 2,800% 2,700% 2,600% 2010

2011

2012

2013

2014

2015

Fuente: Cider – Uniandes, a partir de cifras del DANE.

Turismo receptivo en Colombia: llegadas e ingresos

En 2015, el 88,6% de los turistas internacionales en Colombia llegaron por vía aérea (OMT 2017b, p.90). Según datos de Procolombia (2016, Figura 8), el 79,5% proceden de la región de las Américas, seguida por Europa con un 17,7%. Las cifras más recientes del turismo internacional en Colombia, de acuerdo con el MinCIT, son las que se registran en la Tabla 3. Tabla 3. Turismo Internacional en Colombia 2013-2016 y variación porcentual Turismo internacional

2013

2014

Var. %

2015

Var. %

2016

Var. %

Viajeros no residentes (Turistas)

1,726,300

1,967,814

14.0%

2,288,342

16.3%

2,593,057

13.3%

Colombianos residentes en el exterior

561,703

597,522

6.4%

689,838

15.4%

724,302

5.1%

1,153,248

1,313,199

13.9%

1,196,618

-13.4%

1,471,111

22.9%

Otros visitantes y pasajeros de cruceros

306,694

314,207

2.4%

272,206

-8.9%

303,582

11.5%

TOTAL

3,747,945

4,192,742

11.9%

4,447,004

6.1%

5,092,052

14.5%

en Colombia

Viajeros Transfronterizos

Fuente: MinCIT, con información de Migración Colombia (2016). Boletín Mensual Turismo, enero de 2016 Recuperado de: http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=16590

Llegadas de extranjeros no residentes por región - 2015

Figura 8. Llegada de extranjeros no residentes en Colombia por regiones del mundo 2015

EUROPA 405.556 Part. 17,7% Var. 15,44%

AMÉRICA 1.818.061 Part. 79,5% Var. 16,47%

ÁFRICA 3.914 Part. 0,2% Var. 2,7%

2.288.342

Llegada de extranjeros no residentes en Colombia

ASIA 40.845 Part. 1,8% Var. 23,5%

MEDIO ORIENTE 1.632 Part. 0,1% Var. 13,9%

OCEANÍA 16.026 Part. 0,7% Var. 7,6%

Fuente: Migración Colombia. Elaboración ProColombia.

Fuente: PROCOLOMBIA, 2016. Informe del turismo extranjero 2015. Recuperado de http://www.procolombia.co/sites/ default/files/informe_tec_marzo_2016.pdf.

Por otra parte, según el MinCIT, para el año 2015, en Colombia los ingresos percibidos del turismo alcanzaron US$4.887 millones, con un gasto promedio por viajero internacional de US$ 1.099. Si se considera solo el gasto de los turistas residentes en el exterior, incluyendo los colombianos, este promedio pasa a US$1.425, similar al del conjunto de la región de las Américas y superior al promedio mundial (Figura 9)4.

4. Los ingresos por turismo internacional incluyen el consumo de los visitantes internacionales –alojamiento, comida, transporte local, entretenimiento, compras, etc. No incluyen gastos de transporte internacional de pasajeros (Anexo 17-OMT 2017).

Figura 9. Ingreso promedio percibido por turista internacional en el mundo, en los países de economías avanzadas y de economías emergentes, en regiones y en Colombia 2015 (US$)

2.000

1.871

1.800

1.499

1.600 1.400 1.200 1.000

1.577 1.425

1.185 1.060

1.170

1.118 970

907

828

741

800

617

600 400

Colombia

Oriente Medio

África

América del Sur

América Central

El Caribe

América del Norte

Américas

Asia y el Pacífico

Europa

Economías emergentes

Economías avanzadas

Mundo

200

Fuente: Elaboración Cider - Uniandes a partir de: OMT. 2017. Barómetro OMT del turismo mundial. Volumen 5 • Enero 2017 – Anexo estadístico- Anexos 19, 21, 23, 25 y 26

Motivaciones de los turistas

En los últimos cinco años, los turistas que llegan a Colombia por motivos de negocios y profesionales han ganado participación con respecto a quienes viajan por motivos personales, de vacaciones, recreo y ocio. La distribución de los motivos de viaje a Bogotá difiere de la encontrada para el mundo, en la que la participación del motivo vacaciones y ocio es del 53,0% (Figura 10). Por su parte, en los turistas nacionales predominan, en su orden, la visita a familiares y amigos y los negocios y propósitos profesionales. |

Figura 10. Motivos de viaje del turismo internacional: mundo, Colombia y Bogotá (2014), (%)

69,5%

53,0%

50,6%

29,6%

27,0%

34,8%

30,1%

32,4%

17,6% 14,0% 6,0% Mundo

11,6%

7,6% 5,3% Colombia

8,2% 2,8%

Bogotá. Turistas nacionales

Bogotá. Turistas internacionales

Vacaciones, recreo y ocio

Visitas a familiares y amigos (compras y salud)

Negocios y motivos profesionales

Otros motivos no especificados (trabajo, educación y formación y tránsito)

Fuente: Cider-Uniandes con base en las fuentes y criterios de agrupación de las motivaciones a partir de la desagregación de la OMT5

Turismo interno en Colombia

El motivo principal de los viajes dentro Colombia se reparte entre la visita a parientes o amigos (42,7%) y la recreación (42,5%), que se complementan con trabajo o negocios (8,5%), salud (1,2%), educación (1,1%) y otros (3,9%). El principal medio de transporte para los viajes en el interior del país es el terrestre particular (46,5%), seguido por el terrestre público (40,5%) y

5. Mundo: OMT, Panorama OMT del turismo internacional, edición 2015, pp. 4-5 Colombia: MinCIT. Oficina de Estudios Económicos (2015). Informe de turismo enero 2015. Figuras: Extranjeros no residentes. Motivo de viaje. Participación porcentual. Fuente: MinCIT, 2015. Informe Turismo Enero 2015. Migración Colombia. Cálculos OEE – MCIT. Cifras preliminares Sin incluir viajeros por zonas transfronterizas. p.41. Recuperado de: http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=16590 En la categoría visita a amigos y parientes se integraron salud y atención médica; los motivos trabajo, tránsito y educación y formación se dejaron como no especificados dado que para los otros ámbitos no hay esta clasificación. Bogotá: Instituto Distrital de Turismo. Observatorio de Turismo de Bogotá. Encuesta de viajeros 2014. Se integran para los turistas internacionales y nacionales las motivaciones “visita a familiares o amigos” y servicios médicos; en el caso de los negocios se sumó la asistencia a eventos.

el aéreo (11%). El gasto promedio per cápita por viaje es de $56.000 aproximadamente (pesos de 2015). El promedio de noches pernoctadas es de aproximadamente cinco; Bogotá se encuentra alrededor de este número (Dane, 2016). 3.1.2. Caracterización turística de Bogotá A. Bogotá como destino turístico

Bogotá es reconocida en el plan de desarrollo “Bogotá Mejor para Todos”, como “…una ciudad turística a la altura de las grandes capitales del mundo; se ubica en el top 3 en América Latina en los distintos rankings de ciudades turísticas, como destino atractivo por su multiculturalidad y mega diversidad frente a los mercados turísticos globales y nacionales. Se le reconoce como un destino sostenible y eje productivo para una mayor calidad de vida. A su vez, el turismo es valorado como generador de capital social, desarrollo económico y apropiación para los residentes” (p. 278). En este plan se informa que, del total de ocupados en 2015 en la ciudad, la actividad de comercio, hoteles y restaurantes participaba en un 28%, con un dinamismo considerable y un alto potencial de crecimiento. Según el documento “Estimación de la contribución al PIB y al crecimiento económico de Bogotá”, (Alcaldía de Bogotá, Secretaría de Desarrollo Económico, IDT), para el año 2012 el valor agregado generado por el sector turismo en Bogotá correspondió al 2.4% del valor agregado total de la capital. Aunque esta cifra no es exacta por cuanto incluye actividades que no siempre hacen parte de la cadena turística, esta es comparable con las de otros países medidas en condiciones similares y permite pensar, de manera razonable, que la capital tiene un potencial considerable como destino turístico, apreciación esta que se sustenta a continuación con algunas evidencias empíricas. B.

Turismo receptivo: llegadas e ingresos

El flujo de turistas hacia Bogotá en el período 2010-2015, muestra en conjunto una tendencia ascendente, pese a disminuciones registradas en 2013 y 2015 para los turistas nacionales (Figura 11).

Figura 11. Turistas nacionales e internacionales en Bogotá 2010-2015.

8.053.283 6.687.824

824.779 2010

7.518.108

7.310.961

878.774 2011

894.900 2012

Turistas nacionales

6.957.254

1.061.268 2013

6.759.765

1.088.451 2014

1.392.198

2015

Turistas internacionales

Fuente: IDT. Observatorio de Turismo de Bogotá. Encuesta a viajeros 2010-2015.

C. Motivaciones de los turistas nacionales e internacionales en Bogotá

Las cifras fluctúan de un año a otro, pero en promedio se asemejan a las registradas en 2014 que se presentan en la Figura 10, comparándolas con las de Colombia y las del conjunto mundial. En el caso de los turistas nacionales, es evidente el peso preponderante de las visitas a amigos y parientes y llama la atención la proporción relativamente baja de quienes vienen a pasar vacaciones a la capital. En el caso de los turistas internacionales, la proporción de quienes llegan a Bogotá por razones de negocios, asuntos profesionales, educación y trabajo es cercana a la tercera parte, lo que supera el promedio mundial y sugiere que la capital tiene un posicionamiento relativamente alto en este tipo de actividades, que incluyen el turismo de eventos y que, en gran medida aunque no exclusivamente, están relacionadas con la actividad económica; no obstante, una proporción similar llega por motivos de ocio, vacaciones y recreación, aunque, según datos de permanencia en la ciudad, tienden a cumplir este propósito conjunto con destinos nacionales. D. Perfil del turista en Bogotá

Según el Observatorio de Turismo de Bogotá con datos de 2015, el turista internacional típico que llega a Bogotá reside en Estados Unidos, México, 38

Panamá, Venezuela, España, Perú o Ecuador; tiene como motivación principal la recreación y las vacaciones, seguida por los negocios y la visita a familiares o amigos. El turista extranjero viaja utilizando el transporte aéreo, es relativamente joven (rango de edad entre 31 y 45 años, un 44%, seguido por el grupo 46 y 60 años, un 25%). Los turistas que dejan la ciudad y salen por el terminal de transporte terrestre probablemente hacia otros destinos nacionales, se ubican también más o menos en los mismos rangos de edades, lo que tiene implicaciones desde el punto de vista de sus preferencias que indudablemente serán cambiantes, pero que tendrán que ser tenidas en cuenta en el momento de plantear estrategias de desarrollo turístico. Con respecto a la permanencia, las consultas y sondeos hoteleros, muestran que más del 40% de los turistas A Bogotá llegan muchos internacionales permanecen solo una noche en Bogotá turistas pero y que algo más del 20% pernoctan dos noches en permanecen muy pocos promedio; el tiempo de permanencia de los turistas días: el 40% nacionales que se hospedan en hoteles tiende a ser pernocta una de cinco noches (IDT, Encuesta de establecimientos de noche y el 20% dos. alojamiento de Bogotá, 2012 y 2014). Es así relativamente claro que muchos turistas, principalmente los que tienen como propósito participar en eventos o realizar negocios, tienden a dejar la ciudad tan pronto como realizan la actividad que corresponde al motivo principal de su viaje, lo que muestra la escasez de factores que estimulen la permanencia de los turistas en Bogotá. Esta tendencia, sin embargo no es la misma para los turistas más jóvenes que hacen parte de la generación de millennials (nacidos entre 1980 y 2000), que en ocasiones tienden a permanecer por períodos mayores y, como ya se indicó, programan su estadía con criterios e instrumentos distintos a los del turismo tradicional y buscando experiencias también diferentes a las que durante varias décadas motivaron los viajes. En el turismo interno hacia Bogotá, los principales departamentos de procedencia en 2015 fueron Tolima, Cundinamarca, Antioquia, Valle y Huila, y su motivación principal fue la visita a familiares o amigos, seguida por negocios, recreación y vacaciones (IDT, 2015). 39

En cuanto a los lugares de alojamiento de los turistas internacionales, prevalecen los hoteles, pero cabe resaltar el aumento en el número de quienes se alojan en hostales (Figura 12). Para los turistas nacionales, el alojamiento más frecuente es en casas de familiares o amigos.

Figura 12. Turistas nacionales e internacionales por lugar de alojamiento. Bogotá 2010-2015 (%)

Turistas nacionales 100% 79%

75%

80%

70%

60%

53%

40% 19%

20% 0%

25%

31% 18% 13%

Apartahotel

Casa familiares y/o amigos

2012

Hostal

Hotel

2013

Inmueble en alquiler

4% 3%

Otro alojamiento

2015

2014

Turistas internacionales 60% 50% 40%

48% 49% 50% 49% 42% 43% 42%

30%

38%

20% 10% 0%

5% 4% 5%

Apartahotel

Casa familiares y/o amigos

2012

6% 1%

Hostal

2013

Hotel

2014

Inmueble en alquiler

2015

Fuente: IDT-Observatorio de Turismo de Bogotá. Encuesta a viajeros 2010 - 2015

3% 2%

Otro alojamiento

E. Oferta de atractivos turísticos

El inventario proporcionado por el Observatorio de Turismo de Bogotá registra 514 atractivos turísticos clasificados en cuatro categorías: festividades y eventos con un 4,5% del total; patrimonio cultural inmaterial con el 4,1%; patrimonio cultural material con un 85,2%, y sitios naturales con el 6,2%. Ellos han sido valorados en función de su estado actual y de su nivel de reconocimiento fuera del entorno. En esta oferta se observa una concentración en la categoría de patrimonio cultural material; aunque un 70,0% de sus atractivos tienen apenas un significado local que podría potenciarse; cerca de la cuarta parte, 91, tienen significado nacional (15%) e internacional (8,8%), (Tabla 4). Por lo demás, aunque solo se inventariaron 23 festividades y eventos, un 73,9% se consideran de alcance internacional y nacional que contribuyen al interés turístico de la ciudad. Tabla 4. Clasificación de atractivos turísticos según categoría y alcance de su importancia

Significado/ Internacional Nacional Categoría

Regional

Local

N/A

Total

Festividades y

eventos

Patrimonio cultural inmaterial

Patrimonio cultural material

321

438

Sitios naturales

Total

361

514

Fuente: IDT. Observatorio de Turismo de Bogotá. Marco Atractivos turísticos, 2016. V29_072016.

No todos los atractivos registrados están listos para ser visitados; algunos están dispersos en el territorio y solo unos pocos conectados con el sistema de transporte; esto afecta su aprovechamiento, individual por los turistas y 41

colectivo para los recorridos de los operadores turísticos. Su valorización exige, en consecuencia, la realización de acciones en diversos frentes. F.

Prestadores de servicios turísticos

En mayo de 2016, Bogotá contaba con 2.917 prestadores de servicios inscritos en el Registro Nacional de Turismo (RNT) de la Cámara de Comercio de Bogotá; la mayoría son agencias de viajes, seguidas por establecimientos de alojamiento, hospedaje y gastronomía. La mayor parte de tales prestadores han actualizado su registro (Figura 13); no obstante, aunque crece el número de aquellos que están certificados según normas de calidad y sostenibilidad, su proporción es aún muy baja (Tabla 5). Esta situación tiende a mejorar ante la obligatoriedad de implementar acciones de desarrollo sostenible, como requisito para la expedición o renovación del RNT y como parte del proceso de implementación en el centro histórico de la Norma Técnica Sectorial NTS- TS 001 “Destinos Turísticos de Colombia Área Turística Sostenible. Requisitos de Sostenibilidad”, por parte del IDT, con el concurso del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el Fontur y la Facultad de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras de la Universidad Externado de Colombia. Tabla 5. Prestadores de servicios turísticos certificados en normas de sostenibilidad País

Bogotá

(%)

N/A

NTS-TS 002 - Establecimientos de Alojamiento y hospedaje

220

15,0

NTS-TS-003 - Agencias de Viajes

163

38,0

NTS-TS-004 - Establecimientos gastronómicos

60,0

NTS-TS-005 - Transporte turístico

33,3

NTS-TS 0076-2- Sedes para Eventos, Congresos, Ferias y Convenciones. Requisitos de Sostenibilidad

100,0

NTS-TS 001 - Destinos turísticos / playas

…

NTS - TS 007. Empresas Comercializadoras de Esquemas de Tiempo Compartido y Multipropiedad.

Fuente: Elaboración propia a partir de Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Recuperado 11/03/2017 de http://www.mincit.gov.co/minturismo/publicaciones/32382/prestadores_de_servicios_turisticos

Figura 13. Prestadores de servicios turísticos totales y activos con RNT, mayo 2016

Parques temáticos Empresas captadoras de ahorro para viajes y de servicios turísticos Empresas de tiempo compartido Alquiler de autos Empresas de transporte terrestre automotor

Guías profesionales de turismo Oficinas de representación turística Operadores profesionales de congresos, ferias y convenciones Establecimientos de gastronomía Establecimientos de alojamiento Agencias de viajes

0 Total

500

1.000

1.500

Activos

Fuente: IDT Observatorio de turismo de Bogotá. Base datos PST de mayo de 2016

G. Aspectos destacados del potencial turístico de Bogotá a.

Enunciado

De los planteamientos recogidos de las distintas fuentes de información y, en especial, de las opiniones autorizadas y actualizadas de los expertos entrevistados, se desprende que Bogotá tiene un importante potencial en tres campos principales: •

La realización de eventos de muy distinta naturaleza: desde congresos, conferencias y turismo de incentivos, hasta encuentros familiares y 43

deportivos, pasando por festivales y festividades, asociados casi siempre con las raíces culturales de la capital y de sus localidades.

•

La diversidad y multiplicidad de ofertas que le permiten al turista vivir experiencias creativas e innovadoras.

•

La impronta profunda de las expresiones culturales que comienzan con la alusión al mito de “El Dorado”, se prolongan bajo el imaginario de la “Atenas Suramericana” difundido por importantes intelectuales europeos desde la segunda mitad del siglo XIX y se proyectan luego en hechos como el reconocimiento de Bogotá como la capital mundial del libro según la Unesco en 2007 o su inclusión como la primera ciudad latinoamericana de la Red de Ciudades Creativas de la Música (2012).

Algunas evidencias

Pese a la debilidad de la información estadística, fue posible hacer algunas constataciones relevantes, entre las que se mencionan las siguientes:

•

Bogotá tiene una ubicación estratégica en el corazón de las Américas (5 horas a Nueva York y 5 horas a Buenos Aires en vuelo directo), lo que la convierte en un destino apetecido, no solo para la realización de eventos y encuentros de distinta naturaleza, sino para disfrutar de un destino diferente. En esta misma línea se destaca su conectividad: más de 700 vuelos directos internacionales semanales, conexiones directas a más de 25 países, 23 aerolíneas con vuelos hacia Bogotá. El aeropuerto Internacional El Dorado remodelado, primer aeropuerto en transporte de carga y segundo en transporte de pasajeros de Latinoamérica, es reconocido como el mejor de Sur América según World Airport Awards y el mejor calificado por Skytrax con 4 estrellas y el Mejor Staff (p.303).

•

Su tamaño, del orden de 7.980.000 habitantes y su economía, relativamente sólida y diversificada, hacen de esta un mercado interesante en el contexto latinoamericano. Bogotá es la capital económica de Colombia, con una tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto, PIB, ligeramente superior en promedio a la tasa de crecimiento nacional que, sin haber sido espectacular ni haber llenado las expectativas, ha superado el promedio latinoamericano. Esto se ha reflejado en un

mejoramiento progresivo de los servicios públicos, salvo el transporte, afectado por crecientes niveles de congestión. •

Su carácter de centro geográfico del país, con un clima estable durante el año (las temperaturas oscilan entre los 20°C (68°F) en el día y 10°C (50°F) en las noches), pero que puede cambiar con muy cortos desplazamientos fuera de la ciudad hacia regiones circundantes que disponen de elementos de interés para el turismo, resulta atractivo especialmente para turistas procedentes de entornos naturales muy diferentes.

•

El inventario de atractivos turísticos suministrados por el Observatorio de Turismo del IDT, registra 23 festivales o eventos, de los cuales, 9 tienen significado internacional, 8 nacional y 6 puramente local.

•

Bajo el liderazgo de la Cámara de Comercio de Bogotá y con activa participación de prestadores de servicios turísticos, organizaciones gremiales, empresas e instituciones académicas y públicas de los ámbitos nacional y distrital, se desarrollan trece iniciativas de clúster6, “(…) escenarios neutrales, en donde líderes empresariales y representantes del Gobierno y de la academia, definen una visión conjunta y de trabajo en equipo para alcanzar el propósito acordado en cada uno de los clúster”. Entre estas iniciativas cabría señalar las de eventos, gastronomía, música e industrias creativas y de contenido.

•

Las preferencias de las nuevas generaciones, los llamados millennials tienden a expandir el concepto y la práctica del turismo: para ellos no se trata tanto de observar cuanto de acumular experiencias (Figuerola en Aguiló y Antón,, 2015). Esto conduce con frecuencia a modificar el objetivo principal del turista: es menos visitar patrimonio histórico y más sumergirse en prácticas culturales de distinta índole de los lugares que se visitan. En esta línea, a juicio del estadounidense George Yúdice (citado por Dulce en El Espectador, agosto 30 de 2014), la capital debe incursionar más en las industrias creativas: el diseño urbano, la moda, la arquitectura e, inclusive, en prácticas heterodoxas como los grafitis, actividades estas que tienden a atraer flujos cada vez mayores de turistas.

6. Iniciativas de clúster en funcionamiento: prendas de vestir, cuero, calzado y marroquinería, joyería y bisutería, cosméticos, software y TI, comunicación gráfica, energía eléctrica, salud, lácteo Bogotá –región, industrias creativas y contenidos, turismo de negocios y eventos, de gastronomía y música.

•

La investigación internacional de mercados para la región de América (Fontur, 2012, pp. 167-170) encuentra en el turismo creativo y cultural una oportunidad de desarrollo por su amplia segmentación y la posibilidad de estructurar productos asociados a las expectativas y motivaciones de la demanda internacional, en especial los segmentos joven y adulto joven. Tales motivaciones se focalizan en la riqueza cultural, la diversión y el disfrute de experiencias.

•

Lo anterior no implica desconocer que la capital cuenta con un patrimonio material, que si bien solo en unos pocos elementos, como el Museo del Oro, puede proyectarse a escala global, sí resulta valioso para el turismo tradicional de tipo cultural.

•

Bogotá ha venido posicionándose como centro de eventos que podrían articularse de manera más proactiva con la oferta cultural y creativa de Bogotá. He aquí algunos datos:. -

El registro mundial de eventos de la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (International Congress and Convention Association, ICCA) corrobora que el potencial de la ciudad como sede de reuniones es ya en parte una realidad: en 2015, Bogotá aparece en el puesto 50 entre más de 1000 ciudades de todo el mundo; en el puesto 13 de las ciudades americanas (Norte, Centro y Suramérica) y en el puesto 7 entre las latinoamericanas.

Adicionalmente, Colombia ocupa el tercer lugar por el número de congresos y conferencias internacionales entre los países de América Latina y el Caribe, posición que a corto plazo podría ser superior, según los expertos, como resultado de la firma de los acuerdos de paz entre el gobierno y la guerrilla de las FARC. -

En esta misma línea, desde 2015, Bogotá hace parte del grupo de once ciudades del mundo comprometidas en la realización de eventos y congresos de talla mundial, siendo las otras diez: Berlín, Ciudad del Cabo, Copenhague, Dubai, Edimburgo, Houston, Melbourne, Singapur, Vancouver y Tokio (“Best Cities Global Alliance”).

Bogotá fue recientemente sede del 5º Congreso de CGLU (Ciudades y Gobiernos Locales Unidos) Cumbre Mundial de Líderes Locales, así como de la Cumbre Mundial de Premios Nobel de Paz, la primera que se reúne en Latinoamérica. Además la Cumbre Mundial de Jóvenes “One Young World” está programada para septiembre de 2017.

•

Muchos eventos tienen relación con los negocios y Bogotá ha venido ascendiendo en el ranking de las mejores ciudades para hacer negocios en América Latina (incluida Miami), pasando del octavo lugar en 2013 al quinto en 2015 (Figura 14).

Figura 14. Ubicación de Bogotá en el ranking de las mejores ciudades para hacer negocios en América Latina 2008-2016.

10 8

6 5

2015

2016

4 2 0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Fuente: Tomado del sitio web de la Zona Franca de Bogotá con fuente en América Economía. http://zonafrancabogota. com/por-que-invertir-en-bogota-20/

•

Desde la perspectiva cultural, ya en el siglo XIX el humanista español Ramón Menéndez Pelayo en su Antología de la Poesía Latinoamericana (Madrid 1892), señalaba que “…la cultura literaria en Santa Fe de Bogotá, destinada a ser con el tiempo la Atenas de la América del Sur, es tan antigua como la conquista misma.” (Soto, citada por Zambrano, 2003, p. 9). Esta afirmación, hecha antes por el famoso geógrafo Eliseo Reclus en 1864, (citado por Montenegro, 2003, p. 135) y recogida por los cronistas, fue construyendo desde fines del siglo XIX la imagen de la Bogotá culta. Esta imagen se alimentó con el establecimiento, en 1871, de la primera sede de la Academia de la Lengua en América, como herramientas para “humanizar y civilizar”, a la que le sumó el Salón Ateneo, fundado en 1884, con un propósito similar. Aún hoy, la idea de “Bogotá ciudad culta” sigue alimentando algunos imaginarios que una estrategia de desarrollo turístico puede perfectamente revitalizar, basada en hechos concretos7: -

Bogotá es la Capital Iberoamericana de la Cultura 2007, distinción otorgada por la UCCI (Unión de Ciudades Capitales de Iberoamérica).

En el mismo año, primera ciudad latinoamericana escogida por la Unesco como la Capital Mundial del Libro.

Aunque a veces subvalorados por desconocimiento y quizás en algunos casos por falta de identidad, Bogotá posee una serie de hitos culturales como los siguientes: • • •

•

El Museo del Oro, el mejor del mundo en su género. El Museo Botero, la colección de arte contemporáneo más completa de América Latina. El Festival Iberoamericano de Teatro, el más grande del mundo. En 2016 contó con más de 3.600 artistas que realizaron 855 shows en 63 espacios públicos y 40 salas de teatro: más de 2 millones de espectadores. La Feria Internacional de Arte de Bogotá, Art-Bo, una de las más importantes de Sudamérica. En su última edición contó con más de 24 mil asistentes, 66 galerías de 30 ciudades del mundo y 2.000 obras de 450 artistas. La Feria Internacional del Libro de Bogotá es uno de los tres eventos editoriales más grandes de Latinoamérica.

7. Informaciones tomadas de varias fuentes registradas en la página web del Instituto Distrital de Turismo IDT, y particularmente de Invest in Bogotá, “Arte y Cultura en Bogotá”. http://es.investinbogota.org/descubra-bogota/vivir-en-bogota/arte-y-cultura, consultada en enero de 2017.

Festival Iberoamericano de Teatro.

•

A lo anterior se suman cerca de 70 galerías y 58 museos que recogen los valores del pasado o se proyectan hacia el futuro; obras de teatro en 45 salas y cine en más de 40, así como una nutrida oferta de escenarios para espectáculos musicales de todo tipo que pueden complementarse con una buena y variada gastronomía, que forma parte de la diversidad cultural de la ciudad. Por otro lado, Bogotá tiene 161 monumentos nacionales y 28 templos religiosos, dignos de ser visitados. Desde esta perspectiva, el Centro Histórico La Candelaria merece especial mención por su arquitectura colonial, el Palacio Presidencial, el Palacio de Justicia, el Capitolio Nacional y otras edificaciones monumentales.

http://seecolombia.travel/blog/wp-content/uploads/2012/06/rock-al-parque.jpg

•

En la mayor parte de las localidades bogotanas existen atractivos diversos y variados que, aunque por lo general no han sido puestos en valor, tienen potencial de atraer turistas que corresponden a las nuevas tendencias anteriormente mencionadas. Múltiples entornos resultan propicios para desplegar la creatividad de los turistas. Entre ellos se mencionan: - En 2012, Bogotá fue incluida entre las 35 ciudades en el mundo que conforman la Red de Ciudades Creativas en la categoría de ciudad de la música (UNESCO). Solo cuatro ciudades en el mundo fueron distinguidas en esta categoría. - Festivales públicos como Jazz al Parque, Salsa al Parque, Ópera al Parque, Hip Hop al Parque y Rock al Parque, este último el festival de rock gratuito más grande de Latinoamérica y el tercero más grande del mundo, que contó en 2016 con cerca de 240 mil personas durante los tres días de festival. - Una red de 21 bibliotecas públicas, Biblio-red, distribuidas por cada rincón de la ciudad y que en 2012 recibieron aproximadamente 4,3 millones de lectores. Las megabibliotecas públicas Luis Ángel Arango, Virgilio Barco, Julio Mario Santo Domingo, El Tintal y El Tunal constituyen el eje de un sistema ejemplo en la región. - La ceremonia de “Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina”, evento realizado antes solo en dos ciudades, Lima y Ciudad de México, para el cual, en 2017, Bogotá ha sido elegida como sede por dos años.

Bogotá es hoy una capital multicultural, tolerante y respetuosa, donde se mezcla, con una rica agenda, gran variedad de creencias y prácticas culturales, que desde 2016 hace parte de la Federación Mundial de Ciudades Turísticas – WTCF; que fue destacada en 2016 entre las 20 ciudades con más rápido crecimiento turístico en el mundo en el Índice Anual de Ciudades Globales de Destino de MasterCard, e incluida por la Revista Forbes como uno de los destinos recomendados para visitar en el mundo en 2017. No obstante, todo este potencial, parcialmente convertido hoy en realidad, debe superar obstáculos considerables. El árbol de problemas que se presenta posteriormente, los hace explícitos y conduce a buscar estrategias e instrumentos para superarlos (Master Card, 2016).

3.1.3. Diagnóstico territorial del turismo en Bogotá

Este aparte contiene los elementos básicos del diagnóstico territorial del plan, a partir de la oferta turística existente en la capital y de las relaciones generadas entre esta, la región central y los municipios de la Sabana de Bogotá. A. Ámbitos territoriales y tipologías8

Se distinguen tres grandes ámbitos territoriales. Bogotá D.C. y la RAPE, región central, para la cual se desarrolla el análisis del Área de influencia Regional (Mapa 1), a partir de las relaciones entre el territorio de Bogotá y otros municipios que revisten interés turístico, ubicados principalmente en los departamentos adyacentes del Meta, Boyacá, Cundinamarca y Tolima, con distancias entre dos y algo más de cuatro horas de trayecto desde la capital. a.

Bogotá D.C. y su área de influencia inmediata (Mapa 2) correspondiente a la Sabana de Bogotá encerrada por la cordillera oriental, con distancias máximas de 1 a 1,5 horas de trayecto desde la capital. b.

Bogotá D.C. y el territorio distrital, para el cual se distingue entre las áreas urbana y rural (Mapas 3 y 4). c.

Para el estudio específico del área urbana y rural Bogotá, se restructuró el inventario entregado por el Observatorio de Turismo del IDT9, con base en los siguientes criterios: 8. Este aparte y sus anexos cartográficos fueron elaborados con base en la siguiente información: 1. Datos georreferenciados del Observatorio del Instituto Distrital de Turismo (IDT), años 2011, 2013, 2014 y actualización segundo semestre 2016; este último exclusivamente por lo que concierne la información gastronómica y los atractivos turísticos. 2. Datos geográficos de la Secretaría Distrital de Planeación (SDP Bogotá) relativos a la Estructura Ecológica Principal (EEP), Unidades de Planeación Rural (UPR) y los Planes Parciales (PP). 3. Datos geográficos del IDECA e IGAC, por lo que concierne a la base cartográfica principal y las estructuras territoriales y urbanas. 4. Información de los atractivos regionales y del área metropolitana de Bogotá con base en los contenidos del Plan Maestro Distrital de Turismo 2011 (PMT 2011), productos turísticos propuestos por PROCOLOMBIA, información de las alcaldías del área de la Sabana de Bogotá, y complementados por documentos tales como los siguientes: “Guía de Cundinamarca”, “Experiencias únicas”, “Guía de turismo religioso”, “Guía de turismo cultural” (2016), “Guía de museos” (2016), “Guía de turismo de naturaleza” y resultados de los talleres. 9. Referencia en anexo al documento básico del Plan.

• • • •

Se agrupan los atractivos pertenecientes a seis categorías “territoriales” (Tabla 6). No se contemplan atractivos inmateriales en el análisis territorial. No se contemplan elementos que pertenecen a servicios ligados al turismo como los portales del sistema Transmilenio. Se introducen atractivos no incluidos, que fueron identificados en los talleres de localidad; unos pocos se recalifican desde la perspectiva de su “importancia”.

B. Área de influencia regional, caracterización.

El análisis estratégico del área de influencia regional (Mapa 1), examina desde lo territorial las relaciones turísticas de Bogotá con los departamentos del Meta, Boyacá, Cundinamarca y Tolima (actualmente integrantes de la RAPE - Región Central), en función de una oferta turística diversificada que se enmarca en una lógica de producción y desarrollo socio-económico regional integrado. En otros términos, la capital debe entender su desarrollo turístico en el contexto de la red turística regional.

Convenciones

Nombre tipología

Atractivos relacionados

Patrimonio urbanístico

Plazas, parques urbanos, alamedas, boulevards, sectores urbanos.

Patrimonio artístico arquitectónico

Edificios, obras de arte en espacios cerrados y públicos.

Patrimonio arquitectónico religioso

Edificios de culto

Patrimonio natural y rural Parques naturales, humedales, ríos y quebradas, zonas rurales de interés agroturístico. Espacios culturales y de eventos

Estructuras y espacios de la producción cultural, bibliotecas, teatros, estructuras para encuentros y convenciones.

Mercados, zonas y sitios gastronómicos

Lugares expresión de la cultura gastronómica local e internacional.

Tabla 6. Tipología de atractivos para el análisis territorial

Nota: el sustantivo “patrimonio” se refiere tanto a elementos protegidos como no protegidos.

El análisis tiene como puntos de partida la definición de la oferta regional contenida en el Plan Maestro de Turismo de 2011 y la especificación de las relaciones turísticas entre Bogotá y tres centros de importancia turística en los departamentos aledaños, ubicados a distancias algo superiores a 100 Km., tal como se indica en la tabla 7. Ahora bien, el mejoramiento de las infraestructuras viales, desde aquel año ha sido considerable y, por lo tanto, el análisis de la distancia con los centros turísticos regionales se hará en términos de tiempo, lo que refleja, de manera más exacta la relación geográfica existente. Tabla 7. Centros regionales en el área de influencia regional de Bogotá Nombre territorio regional

Ciudades principales

Infraestructura de conexión con Bogotá

Tipologías ofrecidas

BOGOTÁ

Bogotá Metropolitana

Vía nacional 21, 40, 55 y ferrocarril del norte (importancia secundaria)

Religioso, cultural, negocios, salud, recreación, ecoturismo, agroturismo, aventura

CUNDINAMARCA y TOLIMA

Melgar - Girardot

Vía nacional 21 y 40

Recreación, aventura

META

Villavicencio

Vía nacional 40

Cultural, recreación, agroturismo, negocios

Tunja – Villa de Leyva - Paipa

Vía nacional 55

BOYACÁ

Religioso, cultural, salud, recreación, negocios

Fuente: Plan Maestro Distrital de Turismo_2011. “Guía de Cundinamarca”, Experiencias únicas”, “Guía de turismo religioso”, “Guía de turismo de naturaleza”

Cabe resaltar que el recorrido entre las zonas con mayores atractivos turísticos genera una experiencia particularmente valorada por el turista: la posibilidad de experimentar en muy poco las sensaciones asociadas con diferentes “pisos térmicos”, con ecosistemas y área geográficas muy diversas, factor este que debe ser tenido en cuenta en la estrategia de promoción del turismo hacia la capital.

La diversidad climática y ecológica de la RAPE es un gran atractivo para el turista internacional

Para el trazado de rutas eventuales se estimaron áreas de influencia en términos de distancia-tiempo que se presentan en Anexo al documento básico del Plan. Los atractivos no se concentran exclusivamente en las cabeceras; algunos se ubican en la zona rural del respectivo municipio. La información sobre ellos se obtuvo consolidando la información existente en diversas guías, el Plan Maestro de Turismo 2011 y el listado y ranking de atractivos nacionales propuesto en términos de oferta por Procolombia. El referido anexo especifica estos atractivos por tipología, departamentos y municipios. En el inventario se aprecia cómo prevalecen en la región los atractivos culturales10, seguidos por los de carácter natural y los de orden gastronómico, cuya importancia ha venido creciendo.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/58/VillaDeLeyva-bynight.jpg

10. Aprovechamiento de atractivos patrimoniales, artísticos, lugares y re-significación de la esfera cultural ancestral y contemporánea, arquitectura y zona urbanas de alto valor paisajístico, entre otros

Mapa 111 . Área de influencia regional

C. Área de influencia inmediata. Sabana de Bogotá, caracterización.

El área de influencia inmediata (Mapa 2), recoge las relaciones turísticas entre Bogotá y los territorios municipales aledaños en la Sabana de Bogotá y en los bordes de la cordillera oriental adyacente al territorio distrital. La red turística se conforma espacialmente tomando como nodos los centros poblados, algunas áreas rurales específicas y ciertas dominantes ambientales de importancia nacional, en donde existe la posibilidad de efectuar turismo religioso, cultural, de salud, ecoturismo, turismo arqueológico, agroturismo y turismo de aventura. Los centros más importantes de esta red y su territorio municipal se detallan en el Anexo 2 del documento básico del Plan.

11. El número en la parte inferior del mapa es un código interno diferente del consecutivo del documento

Mapa 2. Área de influencia inmediata. Sabana de Bogotá

La articulación física de la red tiene como nodo principal la capital colombiana y sus flujos corresponden a desplazamientos terrestres sobre vías vehiculares o, en pocos casos, férreas, para visitas con duración promedio de un día (radio de influencia entre 0 y 50 Km y tiempos de trayecto entre una hora y hora y media). Estos tiempos son bien distintos de los que se registran en el ámbito regional y permiten recorridos diarios en dos sentidos. Un interés eventual del turista en estas visitas tendería a alargar su permanencia en Bogotá. Por otra parte, conviene tener en cuenta que de acuerdo con el artículo 100, parágrafo 5 de la Ley 1819 de 2016, serán gravados a una tarifa preferencial del 9% y durante los 20 años siguientes, los servicios prestados en nuevos hoteles que se construyan, o en construcciones nuevas de hoteles existentes, en municipios de hasta doscientos mil habitantes, durante los diez años siguientes a la entrada en vigencia de dicha Ley. Esto podría estimular la inversión turística en estos municipios. D. Bogotá D.C. Zona urbana y zona rural, atractivos y planta turística actual a.

Caracterización

Se retoma aquí el análisis del estado de los atractivos (cantidad, distribución, importancia) y de la infraestructura turística en su relación con el espacio urbano; infraestructuras de transporte, condiciones geográfico-administrativas de la zona rural y especificidad de las zonas de interés turístico planteadas por el Plan Maestro de Turismo de 2011 (Mapa 3). La oferta turística distrital (mapas 4 y 5) se articula a partir de 466 atractivos turísticos, de los cuales 288 caracterizan las 19 Zonas de Interés Turístico ZIT definidas por el PMT 2011, a partir de la concentración de atractivos turísticos12, dotación de espacio público, planta e infraestructura turística. 442 atractivos se ubican dentro del perímetro urbano y 24 en la zona rural; cabe resaltar que estos últimos, pese a ser pocos con respecto a la oferta urbana, están esparcidos sobre extensiones de territorio considerables 12 Aunque hay 514 atractivos registrados, solo se toman en cuenta en este análisis los de carácter tangible.

y se articulan con un contexto de muy baja densidad poblacional, alto valor cultural y gran sentido de pertenencia. La Figura 15 presenta esta distribución para el conjunto del Distrito y la Figura 16 muestra la ubicación de los atractivos por localidades. Los atractivos se clasificaron en cinco categorías predominantes que definen la vocación de cada zona: Turismo Cultural, Turismo de Negocios, Turismo Cultural y de Negocios, Turismo Religioso y Turismo de Salud.

https://tse1.mm.bing.net/th?id=OIP.etish57qL5UmPUmWxMf1xwEsDI&pid=15.1&P=0&w=287&h=193

Figura 15. Distribución de los atractivos distritales: ZIT, resto perímetro urbano, zona rural Zona rural 5,15%

Resto perímetro urbano 33,05%%

ZIT 61,80%%

Figura 16. Distribución de los atractivos turísticos por localidades en Bogotá

BOGOTÁ Candelaria Santa Fé Chapinero Teusaquillo Fontibón Suba Usaquén Mártires Barrios Unidos Kennedy Usme San Cristóbal Engativá Bosa Puente Aranda Tunjuelito Antonio Nariño Ciudad Bolívar Rafael Uribe Sumapaz 0

100

150

200

250

300

350

400

450

400

Fuente: IDT.

Cabe insistir en que, aunque en principio el contexto urbano ofrece en conjunto mayores atractivos turísticos que la zona rural (Usme y Sumapaz principalmente), los cambios en las preferencias de los turistas han venido realzando la importancia tanto nacional como internacional de los atractivos de la zona rural para los turismos de naturaleza, aventura y agro-turismo. Más aún, comienza a ser claro que gran parte del potencial de Bogotá se debe específicamente al contraste entre un mundo urbano congestionado al lado de una naturaleza exuberante y casi virgen. Cabe entonces afirmar que entre ambas áreas del Distrito se da una relación de complementariedad y no de competitividad, aunque el acondicionamiento de las áreas naturales requiere un estudio cuidadoso que incorpore explícitamente la capacidad de carga de los sistemas y defina las condiciones que harían posible su aprovechamiento sin riesgo para la naturaleza.

E. La visión de las localidades a. Frecuencias consolidadas de los talleres y sondeos.

Los talleres y los sondeos realizados por localidades para la elaboración del Plan, pusieron de presente elementos que las diferencian y percepciones comunes. La consolidación de los resultados de tales talleres y sondeos se hizo a tres niveles: por localidad, por grupos de localidades partiendo de la clasificación del IDT en cuanto al interés turístico de cada una, y para el agregado total. Aquí se presentan los resultados de la distribución de frecuencias de este último, en términos de necesidades y oportunidades y la caracterización que cada localidad hizo de sí misma en los talleres. Los resultados desagregados se incluyen en el documento básico del Plan. El cálculo de los porcentajes de cada tipo de necesidad u oportunidad se realizó teniendo en cuenta el total de menciones que de ellas se hicieron en los talleres; sobre el total de oportunidades y necesidades es cercana a 100.

https://tse4.mm.bing.net/th?id=OIP.4UofH4JzEHR9kZtqV6FI8AEsDI&pid=15.1&P=0&w=272&h=183

Mapa 3. Área urbana

Mapa 4. Área rural.

Figura 17. Necesidades para el desarrollo turístico según respuestas en los talleres para el total de localidades

7,00 6,14

6,00

5,97 5,75

5,18

5,46

4,66

5,00

4,61

4,32

4,00 3,36

3,00 2,16

2,00 1,00

Turismo comunitario (n)

Infraestructura (n)

Entorno físico y social (n)

Turismo responsable (n)

Sentido de pertenencia (n)

Articulación de actores públicos y privados sobre el territorio (n)

Promoción (n)

Turismo respetuoso de la diveridad (n)

Educación en cultura turística (n)

Seguridad (n)

0,00

Fuente: Cider – Uniandes, a partir de los resultados de los talleres.

En cuanto a las necesidades (Figura 17), se relieva la importancia de factores de soporte al turismo como el entorno físico y social, la seguridad y la infraestructura. Se destaca igualmente un factor resaltado igualmente por los expertos: es preciso forjar un sentido de pertenencia que, en gran medida depende de que la población reconozca su identidad; esta, de acuerdo con las comunidades consultadas, consiste en verse a sí mismos y a los demás ciudadanos como bogotanos que aman y se sienten parte de su capital, y que frente al turista son anfitriones que se han apropiado de ella y tienen la capacidad de mostrarla de manera atractiva. Aunque aparecen con menores frecuencias, tienen relevancia, entre otras, las menciones sobre la articulación de actores públicos y privados sobre el

territorio y sobre la necesidad de mejorar la educación en cultura turística, aspecto este coherente con la necesidad de identidad. Finalmente está la promoción que las comunidades tienden a considerar insuficiente o desarticulada. En términos de oportunidades (Figura 18), los participantes dieron relevancia, por una parte, a los contrastes de la capital como centro urbano y los espacios verdes y los atractivos naturales que la rodean, no sin señalar que estos requieren un tratamiento especial para su sostenibilidad, y, por otra parte, al turismo de eventos y negocios.

Figura 18. Oportunidades para el desarrollo turístico según respuestas en los talleres para el total de localidades

7,00 6,00

5,35

5,29

5,00 3,98

4,00

4,61

4,38

3,87 3,13

3,00

2,22

2,00

1,65 0,97

0,97

1,00

2,05 1,25

0,97

Fuente: Cider – Uniandes, a partir de los resultados de los talleres.

Turismo de salud

Geo posición estratégica

Turismo religioso

Espacios y eventos deportivos

Infraestructura

Gastronomía

Patrimonio arquitectónico e histórico

Turismo de eventos y negocios

Eco hoteles, espacios y barrios

Turismo cultural

Atractivos naturales

Turismo académico

Patrimonio inmaterial

Espacios verdes

0,00

En segunda instancia y con porcentajes significativos aparecen elementos de infraestructura: senderos y redes peatonales y de bicicletas, así como la oferta de elementos susceptibles de fortalecer un turismo cultural, que se asocia también a lo que se ha llamado patrimonio intangible, o de manera más precisa, prácticas culturales que buscan recuperar tradiciones bogotanas y locales, incluyendo la gastronomía y que según lo manifestado por los participantes en los talleres, se reforzaría con el valor del patrimonio arquitectónico e histórico. Lo expuesto en los talleres contribuyó a reforzar el análisis del potencial turístico de Bogotá, al que se hace referencia a continuación. b. Autodiagnóstico de las localidades por categorías predefinidas en función del turismo.

En el curso de los talleres realizados por localidad, con miembros de sus comunidades o personas vinculadas a sus actividades económicas o sociales, se hizo énfasis en la importancia de que manifestaran su propia visión relativa al potencial que cada una de del ellas tiene desde la perspectiva del turismo, así como sobre los requerimientos que habría que satisfacer para convertir en realidad ese potencial. A continuación se presentan las referidas percepciones, organizadas por grupos de localidades, según la clasificación ya referida (figuras 19, 20 y 21).

Figura 19. Localidades priorizadas por el IDT como de interés turístico.

• Énfasis en cuanto a oportunidades y percepciones positivas:

“Usaquén: clásico, elegante, urbano y rural” (Santa Bárbara, Santa Ana, Unicentro, Usaquén, barrios de montaña). - Chapinero: localidad de canales que conectan a la ciudad y los cerros - “Natural y sostenible” -(cerros, parques y senderos). “Teusaquillo: anfitrión y de grandes eventos” -(Campín, Parque Simón Bolívar, oferta hotelera, geo posición estratégica y equidistante)- Santa Fe: localidad de altura, la más cercana a las estrellas- “Cotidianidad bogotana e íconos de ciudad” (Monserrate, Guadalupe, Bacatá, Colpatria y el Observatorio Astronómico). “Candelaria: Historia,cultura y naturaleza” - (Patrimonio material, cerros, museos, teatros y universidades)- San Cristóbal: localidad unida para la ecuperación del patrimonio histórico y natural “Recuperación, apropiación y tradición” -(Patrimonio material e inmaterial: arquitectura, cerros, religión y costumbres)-

Fuente: Cider, Uniandes, a partir de los resultados de los talleres.

• Énfasis en cuanto a necesidades frente al turismo: educación en cultura turística. • Atractivos: patrimonio material e inmaterial; corresponde a las zonas de mayor concentración de este tipo de riquezas en Bogotá. No obstante, ello no es siempre valorado en toda su importancia, como lo destaca San Cristóbal con respecto a sus fiestas y juegos tradicionales.

Figura 20. Localidades caracterizadas por la importancia de lo rural y la dinámica de sus comunidades

• Énfasis en cuanto a oportunidades y percepciones positivas:

Ciudad Bolívar: juventud, problema de minería, ladrilleras

Usme: turismo joven, natural y de aventura.

Sumapaz: reacios al turismo aunque con potencial desde lo rural comunitario y ecológico.

“Natural, Rural y comunitario” (Páramo, comunidades campesinas, conservación, fincas agroecológicas, etc.)

Fuente: Cider – Uniandes, a partir de los resultados de los talleres.

• Énfasis en requerimientos frente al turismo: educación en cultura turística y turismo respetuoso de la naturaleza y de la diversidad. La decisión de abrirse al turismo debe ser concertada con las comunidades y la actividad debe ser gestionada por estas. Se trata de adoptar entonces un Turismo Comunitario que sirva de medio para la justa retribución a la comunidad que habita y cuida los recursos naturales y principalmente el páramo. Su carácter debe ser Responsable, sobre todo a nivel ecológico y de conservación. Por el momento se considera que no debe hacerse promoción y que más adelante, ella no debe traer un turismo masivo. 67

Figura 21. Localidades no priorizadas, pero con elementos relevantes para el turismo

• Énfasis en cuanto a oportunidades y percepciones positivas: Suba: “naturaleza, urbanismo, resguardo indígena y ruralidad” (Río Bogotá, Conejera, Humedal Córdoba y Juan Amarillo, UPR) Engativá: “dinamismo urbano y social”. (Autoconstrucción, liderazgo comunitario, Uniminuto) Fontibón: Puerta de Colombia” (primera impresión del país aeropuerto, ciclorutas, zona hotelera, de negocios y comercial)” “Kennedy: Localidad de la recreación turística” (parques, plazas, Mundo Aventura, estadio) Tunjuelito: “Localidad de constrastes; ecoturística e industrial” (Humedal La Libélula, río Tunjuelo, curtiembres , muebles, Colmotores)

“Barrios Unidos: productivo, urbano y popular” )Zona de maderas, de repuestos, comercio y plazas de mercado). Puente Aranda: localidad de parques y comercio”

“Martires: patrimonio hsitórico y soporte industral al turismo”

Antonio Nariño: “Comunidad de comercios que soportan al turismo y que a la vez tienen potencial turístico”.

Fuente: Cider – Uniandes, a partir de los resultados de los talleres.

• Énfasis en cuanto a necesidades: Se priorizan algunas problemáticas de entorno que no corresponden directamente al IDT, pero son necesarias para aprovechar cualquier potencial turístico. Cuestiones como la seguridad, el entorno físico y social, y la Infraestructura ocupan el primer plano de las preocupaciones. • A diferencia de las localidades del segundo grupo, aquí la queja es que no hay promoción para el turismo, ya que la prioridad dada a las del primer grupo invisibiliza a las demás. Por tal razón, la promoción se percibe como prioritaria. • Se hace gran énfasis en los atractivos naturales, lo que se ajusta a la posición geográfica de localidades como Tunjuelito, Engativá y Suba de la mano de humedales, ríos y paisajes, zonas rurales, • De manera semejante a San Cristóbal, varias localidades reconocen tener un potencial cultural: resguardos indígenas, restos arqueológicos, 68

imaginarios y narrativas. Fontibón y Teusaquillo, además, por su posición estratégicamente cercana al aeropuerto cuentan con oferta hotelera consolidada que se enfoca en los turistas de eventos y negocios. - Otras localidades Barrios Unidos, Puente Aranda y Mártires, con excepción quizás de esta última, no se destacan por su potencial turístico, pero señalaron en los talleres que pueden ser parte –y que en ocasiones ya lo son- de la cadena de valor del turismo por sus actividades industriales y comerciales vinculadas al sector y su eventual potencial para recibir infraestructura hotelera o de negocios.

3.1.4. Aspectos institucionales y financieros

El IDT es una entidad pública del orden distrital, creada en el año 2007, mediante Acuerdo Distrital 275 de 2007, con personería jurídica, autonomía administrativa y financiera y patrimonio propio y adscrita a la Secretaria Distrital de Desarrollo Económico, SDDE, cabeza del sector desarrollo económico Distrital. Se creó con dos propósitos: 1) Estimular el Desarrollo Económico de Bogotá a través de la promoción de la actividad turística y 2) promover las mejores condiciones de sostenibilidad y competitividad de la ciudad como destino turístico. Su estructura organizacional está compuesta por una Junta Directiva, una Dirección General, tres subdirecciones, dos oficinas asesoras y un conjunto de asesores. A. Aspectos institucionales a. Revisión normativa del sector turismo y del IDT en la estructura de la Administración Distrital

El Instituto hace parte del sector de desarrollo económico de la Administración Distrital, aunque antes de la reforma de 2006, hacía parte del sector cultura, recreación y deporte. Este cambio pone en relieve el papel de la actividad turística en la generación de ingresos y empleo, y por tanto, en la estrategia 69

de desarrollo económico de Bogotá. La Figura 22 ilustra la ubicación del IDT, como entidad descentralizada, en la estructura del sector. Figura 22. El sector turismo en la institucionalidad de la capital

ALCALDÍA MAYOR Sector Desarrollo Económico, Industria y Comercio

Cabeza de sector: Secretaría de Desarrollo Económico, Industria y Turismo

Orientar y liderar formulación de planes de desarrollo económico, de actividades comerciales, empresariales y de turismo.

Formular, orientar y evaluar políticas, planes y programas

Sector Descentralizado: IDT

Ejecución de políticas, planes y programas sector turismo

Fuente: Cider – Uniandes,.

Por su parte, el Acuerdo 305 de 2007, mediante el cual se establecieron los lineamientos para la formulación de la Política de Turismo, definió el arreglo institucional del Sistema Distrital de Gestión Turística de la siguiente manera: ARTÍCULO 2°. Sistema distrital de gestión turística. El sistema distrital de gestión turística es un conjunto de normas, programas, instituciones y recursos para garantizar la competitividad, sostenibilidad financiera, social, ambiental y técnica del sector turístico de la ciudad a través de una política concertada y participativa entre los diferentes actores.

Con base en lo anterior, las relaciones entre la Secretaría de Desarrollo Económico como cabeza del sector, el IDT y el Sistema Distrital de Gestión Turística se ilustran en la Figura 23. 70

Aunque el Decreto 327 de 2008 retomó lo planteado en el Acuerdo 305, la reglamentación específica del Sistema Distrital de Gestión Turística solo se haría en el año 2009, mediante la Resolución 185 de la Secretaría de Desarrollo Económico, en la que se precisaron sus competencias dentro de la lógica de descentralización del sector. Figura 23. Distribución de funciones del sector turismo.

Secretaría de Desarrollo Económico, Industria y Turismo

Formular políticas de desarrollo económico de los sectores industria, comercio y turismo.

IDT

Ejecutar políticas, planes y programas de la actividad turística

Sistema Distrital de Gestión Turística

Planear, diseñar, implementar y articular programas y planes estratégicos

Fuente: Elaboración Cider-Uniandes.

Conforme a la Resolución 185, la institucionalidad pública de turismo en la capital tiene dos niveles, el distrital y el local, lo que lleva a enfatizar la importancia de que el IDT trabaje de la mano con las Alcaldías y con las comunidades locales, sin desconocer las competencias y funciones que por ley son asignadas a los gobiernos locales (Figura 24). Los órganos de gobierno del IDT son la Junta Directiva y el Director (a), encargados de liderar y de orientar a la entidad en el cumplimiento de sus funciones.

Figura 24. Competencias generales a nivel distrital y descentralizado.

Secretaría de Desarrollo Económico, Industria y Turismo

IDT

Formulación de la Política Distrital de Turismo

Coordinación para la ejecución de la Política: ejecución de políticas, planes y programas para el posicionamiento del turismo y promoción de Bogotá

Alcaldías Locales

Aplicación de lineamientos a las condiciones de su jurisdicción. Coordinación con actores. Control de cumplimiento Elaboración y ejecución de planes y programas de carácter local.

Fuente: Elaboración Cider-Uniandes.

Su organización interna distingue tres áreas misionales: Observatorio Turístico, Subdrección de Gestión de Destino y Subdirección de Promoción y Mercadeo, y áreas de apoyo: Oficina Asesora de Planeación y Sistemas, Asesor de Comunicaciones, Asesor de Control Interno y Asesora Jurídica. b. Relaciones con otros actores de la actividad turística

Conforme a los Acuerdos 275 y 305 de 2007, el IDT está llamado a liderar el Sistema Distrital de Gestión Turística, bajo la orientación de la SDDE. En este sentido, la función del IDT, más que ejecutora es de coordinación de los diversos actores relacionados directa o indirectamente con el sector, por lo que, necesariamente, debe tomarlos en consideración13. En principio, esta relación no ha sido fácil debido a que cada entidad tiene sus prioridades que no corresponden necesariamente a las del IDT y este no ha tenido la influencia suficiente para hacer modificar tales

13. El documento básico del Plan presenta los principales actores individuales y gremiales del sector.

prioridades en el sentido requerido por la actividad turística ni para promover la adopción de mecanismos conducentes a establecer desde un principio una programación capaz de conciliar los intereses de las diversas entidades que han de intervenir en un determinado programa, por ejemplo, de mejoramiento vial. No obstante, el hecho de que el Instituto tenga presencia en las localidades, le permite ejercer alguna influencia positiva en la realización de los programas que influyan sobre el turismo. En cuanto a uno de los actores centrales, el turista, el Instituto brinda de manera directa y relativamente eficiente algunos servicios, particularmente mediante los puntos de información turística, incluyendo la organización de algunas rutas, la divulgación de atractivos o actividades o el seguimiento de la prestación de algunos servicios por parte de otros actores. No obstante, también en este último caso su capacidad de convocatoria es limitada y dependiente en gran medida de las personas que ocupen los cargos directivos del sector. c. Comentarios relativos a la situación observada

Con base en entrevistas realizadas a funcionarios del Instituto y a algunos de los referidos actores del sector, es posible complementar lo expuesto con un breve balance de otras condiciones institucionales del sector en general y del IDT en particular. Los principales elementos que se deducen del análisis efectuado son los siguientes: i.

En cuanto a la estructura y funciones del IDT

•

La estructura de la entidad se ajusta a los objetivos estratégicos definidos en la política.

•

Son discutibles, sin embargo, su naturaleza jurídica y su ubicación dentro de la Administración Distrital, porque a juicio de algunos de los entrevistados, no facilitan el ejercicio del liderazgo efectivo y ágil que le corresponde al Instituto.

•

Este ejercicio exige la convergencia y la concertación de varias entidades distritales con funciones y responsabilidades distintas y, por ende, una

capacidad de convocatoria y orientación que difícilmente puede llevarse a cabo por una entidad que ocupe una posición como la que ocupa actualmente el IDT. •

En el mismo sentido, es pertinente estudiar la posibilidad de revisar sus funciones e incluir en la Junta Directiva a representantes del sector privado, la academia y las comunidades.

•

El diseño operativo del Sistema de Gestión Turística previsto en el Decreto 327 de 2008, ha sido poco efectivo y debe repensarse.

•

Es fundamental estar al día en materia tecnológica y de articulación a las redes turísticas más importantes, como medio para obtener la información necesaria que permita tomar decisiones adecuadas y oportunas. La disponibilidad de recursos presupuestales es necesaria para este propósito.

ii. En cuanto al Observatorio

•

El Observatorio cumple una función estratégica para la entidad, pero debe proyectarse más hacia fuera, como uno de los instrumentos llamado a soportar el liderazgo del IDT. Esto requiere recursos humanos complementarios y una plataforma tecnológica de punta.

•

En general, la información está fragmentada y no siempre es de fácil acceso. Con miras a fortalecer la actividad turística, es preciso generar sinergias entre quienes recopilan y quienes divulgan los datos; estos deben estar al alcance tanto del Observatorio, como de todos los demás actores que requieren de ellos para tomar decisiones.

•

Hasta el momento no hay un seguimiento y evaluación sistemáticos de los programas y proyectos del Instituto. Bajo el supuesto del fortalecimiento del Observatorio, este podría asumir esta tarea.

iii. En cuanto al trabajo con otras entidades de la Administración Distrital

•

Teniendo en cuenta que el IDT está llamado a articular las acciones de las diversas entidades que en una u otra forma confluyen al buen

desempeño de la actividad turística, es indispensable que la importancia de esta sea efectivamente reconocida y puesta en relieve por la Alcaldía. •

Los proyectos estratégicos concertados constituyen un instrumento fundamental para lograr esta articulación de una manera eficiente.

iv. En cuanto al trabajo con las localidades

•

El trabajo del Instituto sobre el terreno es fundamental para conocer la realidad de las dinámicas turísticas de las localidades; con este fin, necesita de instancias diseñadas para cada localidad, que reconozcan las diferencias sociales, económicas, culturales y ambientales en el territorio. La presencia de promotores del IDT en las localidades es muy positiva, pero se requiere fortalecer su influencia en lo relativo a la orientación de la actividad turística que en ellas tiene lugar, en aspectos tales como la “formalización” de los servicios turísticos o la discusión de los proyectos propuestos.

•

Las Mesas de Competitividad Turística, concebidas con los propósitos anteriores, se han convertido en instancias estáticas y prácticamente inoperantes que no logran una buena conexión entre las realidades de los territorios y la acción del IDT.

B. Aspectos financieros a. Presupuesto del IDT 2008 -2017 i.

Cuantías 2008-2017

El presupuesto del IDT está organizado en gastos de inversión y gastos de funcionamiento; su fuente en un 100% es la Administración Central por concepto de transferencias; en algunas vigencias se han programado ingresos mínimos por venta de bienes o servicios, pero al final de la vigencia las ejecuciones son cero. La tabla 8 presenta los datos del presupuesto ejecutado por el IDT durante el período 2008-2017. Para el análisis se deflactaron las cifras y se

trajeron a valores de 2017. Todas las partidas se clasificaron en inversión o funcionamiento, pues no existen otros rubros como crédito o transferencias. Adicionalmente, se calculó para cada año el porcentaje de variación tanto del presupuesto de inversión como del de funcionamiento, y se estableció sistemáticamente la representatividad de la inversión frente al presupuesto total. ii. Variación presupuestal

La Figura 22 muestra la evolución del presupuesto ejecutado por la entidad; en ella se aprecia que a lo largo de los diez años estudiados, se presentan grandes fluctuaciones en el monto del presupuesto ejecutado. Los gastos de funcionamiento evidencian un crecimiento promedio del 13% y la inversión un decrecimiento promedio del -1%. Tabla 8. Ejecución presupuestal IDT 2008 – 2017 Millones de pesos constantes

TOTAL PRESUPUESTO Año

Total presupuesto deflactado

FUNCIONAMIENTO

INVERSIÓN

Presupuesto % Var.

Inversión

% Var. Inversión

% Rep. Inversión

Funcionamiento

% Var. Función

% Rep. Función

19%

2008

7.942

6.453

81%

1.489

2009

15.983

50%

14.175

54%

89%

1.808

18%

11%

2010

12.772

-25%

10.653

-33%

83%

2.120

15%

17%

2011

13.049

10.201

-4%

78%

2.848

26%

22%

2012

12.746

-2%

9.690

-5%

76%

3.057

6,8%

24%

2013

8.949

-42%

5.905

-64%

66%

3.044

34%

2014

14.532

38%

11.165

47%

77%

3.368

10%

23%

2015

12.181

-19%

8.247

-35%

68%

3.934

14%

32%

2016

12.293

0,9%

7.783

-6%

63%

4.509

13%

37%

2017

18.766

34%

12.362

37%

66%

6.404

30%

34%

129.214

96.634

75%

32.580

-1%

74%

13%

26%

TOTAL

Promedio

Fuente: Cider - Uniandes; con base en ejecuciones presupuestales publicadas en página web Secretaria de Hacienda Distrital – Bogotá.

iii. Participación de los componentes inversión y funcionamiento

La participación de los presupuestos destinados a inversión y a funcionamiento dentro del Presupuesto total del IDT muestra que los gastos de inversión han representado en promedio un 75% durante el periodo en estudio y los gastos de funcionamiento el 25%. La figura 23 muestra el comportamiento año a año. Cabe señalar que la inversión alcanzó su mayor nivel de participación en 2009 con el 89% pero que en los años siguientes bajó considerablemente hasta un 66% en 2013, fluctuando enseguida entre el 77 y el 63%. Naturalmente, en principio, lo ideal sería mantener altos niveles de inversión porque son estos los recursos que dinamizan la actividad de la entidad. Los recursos de inversión en el periodo han tenido grandes fluctuaciones, como se observa en la Figura 25; en total se registra un ligero decrecimiento en el periodo estudiado. El presupuesto de funcionamiento, por su parte, básicamente nómina y gastos generales, fue mucho más estable y creció en un 13% en promedio anual durante el periodo. El IDT ha sido conservador en la ejecución de los proyectos de inversión de los últimos tres planes de desarrollo, pues se han mantenido tres proyectos similares: dos de ellos tienen que ver con la misión del Instituto y el fortalecimiento del turismo en Bogotá y el otro va orientado al fortalecimiento institucional que básicamente es personal de apoyo. El detalle de la ejecución por proyectos se presenta en el documento básico del Plan.

Figura 25. Variación presupuestal IDT, 2008-2017. Pesos constantes

pesos constantes

100% 54%

50% 0%

50%

18%

47% 15%

26% 68% -2% -5%

-25%

-4%

-33%

-50%

38% 10%

-14% -19%

13% 0.9% -6%

37% 34% 30%

-42% -35% -64%

-100%

2008

2009

2010

2012

2011

Presupuesto % Var.

2013

% Var. Inversión

2014

2015

2016

2017

% Var. Función

Fuente: Datos presupuestales, Secretaria de Distrital de Hacienda – Bogotá.

Figura 26. IDT, peso porcentual de inversión y funcionamiento frente al total del presupuesto, 2008-2017. Pesos constantes

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

89%

83%

81%

78%

77%

76%

68%

66%

19%

11%

2009

17%

22%

2010

2011

24%

2012

% representatividad inversión

23%

2013

66%

37%

34%

2008

2014

32%

2015

34%

2016

% representatividad funcionamiento

Fuente: Datos presupuestales. Secretaría de Distrital de Hacienda – Bogotá.

63%

2017

iv. Ejecución presupuestal.

La Figura 27 muestra los porcentajes de ejecución presupuestal para el período en estudio. En términos generales, la ejecución presupuestal de los recursos de inversión ha estado por encima del 95%, salvo en 2008 y 2016. Figura 27. Comportamiento de la ejecución presupuestal 2008-2017. Pesos constantes

105% 100% 99%

100% 95%

100% 98%

98%

99% 98%

97%

95%

98%

99%

98%

100%

98%

95%

90%

90% 85% 80%

85% 84%

75% 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Total presupuesto % EJEC..

2014

2015

2016

2017

Inversión % EJEC

Fuente: Datos presupuestales. Secretaría de Distrital de Hacienda – Bogotá.

b. Presupuesto de inversión: Compromisos del IDT en el plan de desarrollo “Bogotá Mejor Para Todos” 2016 – 2020

Los proyectos de inversión contemplados en el Plan de Desarrollo están orientados a posicionar a Bogotá como destino turístico nacional e internacional mediante el aprovechamiento y generación de ventajas comparativas y competitivas y una efectiva promoción de la ciudad. Eje transversal:

Desarrollo Económico Basado en el Conocimiento

Programa:

Consolidar el turismo como factor de| desarrollo confianza y felicidad para Bogotá

Proyectos:

Turismo como generador de desarrollo, confianza y felicidad para todos; Bogotá Destino Turístico, Competitivo y Sostenible .

Eje transversal:

Gobierno Legítimo, Fortalecimiento Local y Eficiencia

Programa:

Transparencia, Gestión Pública y Servicio a la Ciudadanía

Proyecto:

Fortalecimiento Institucional del IDT.

Proyectos Estratégicos:

Bogotá recupera sus atractivos para un mejor turismo Fortalecimiento de los productos turísticos y de la cadena de valor del Turismo de Bogotá.

c. Proyecciones presupuestales

Se hicieron a precios corrientes con base en los siguientes supuestos: Incremento Histórico Últimos 10 Años Total Presupuesto: Incremento Histórico Funcionamiento. Promedio Incremento Histórico Inversión. Promedio

4% 13% -1%

La proyección efectuada hasta 2027, se presenta en la figura 28 y muestra que a la tasa de crecimiento histórico, el presupuesto del IDT pasaría de algo menos de $19 mil millones en 2018 a algo menos de 27 mil millones en 2027, cifra esta que, indudablemente, no correspondería a un fortalecimiento de la capacidad operativa del Instituto. Es necesario, en consecuencia, explorar otras alternativas para obtener recursos complementarios. Figura 28. Proyección presupuestal 2018 – 2027

30.000 Millones de $

25.000

20.000 15.000 10.000 5.000 AÑO

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

18.76

19.51

20.29

21.10

21.95

22.83

23.74

24.69

25.68

26.71

Presupuesto

Fuente: Datos presupuestales. Secretaría de Distrital de Hacienda – Bogotá.

d. A manera de conclusión.

•

l presupuesto de la entidad es bajo para ejercer de manera sistemática E el liderazgo que se le solicita.

•

La imprecisión en la clasificación de los gastos de funcionamiento financiados con el presupuesto de inversión y los que van a inversión dificulta la estimación de los requerimientos financieros de la entidad.

•

inestabilidad en el monto anual de los presupuestos del IDT indica La que el turismo no ha sido una prioridad dentro de las políticas distritales.

3.1.5. El árbol de problemas de la actividad turística en Bogotá

Para la construcción de este árbol se tomaron en cuenta tres fuentes principales ya mencionadas: •

n conjunto de estadísticas y estudios que ponen de manifiesto las U condiciones y transformaciones que han venido observándose en la actividad turística mundial durante las últimas décadas.

•

La información secundaria recogida en bases de datos y documentos disponibles en el Observatorio de Turismo del IDT, en algunos gremios relacionados con el sector y en diversos análisis de la evolución y desempeño de la actividad turística en Bogotá y en Colombia.

•

La información primaria obtenida por el proyecto, mediante talleres y sondeos por localidad o por grupos de localidades; talleres y reuniones con gremios y personas vinculadas a la actividad turística, sondeos exploratorios a huéspedes en hoteles y hostales de la ciudad así como foros en universidades y entrevistas a expertos nacionales e internacionales ampliamente conocedores del sector.

Con base en la información recopilada de estas fuentes se realizaron siete ejercicios: •

Una relación de los problemas de la actividad turística en Bogotá según lo manifestado por algunos de sus principales actores. 81

•

Una agrupación de tales problemas por categorías, teniendo en cuenta su naturaleza y la frecuencia de su aparición en las percepciones de los grupos en cuestión.

•

Una identificación de las causas de tales problemas.

•

análisis de las principales consecuencias derivadas de cada uno de Un los problemas encontrados.

•

na distribución de frecuencias de los problemas, causas y consecuencias U según los talleres y sondeos efectuados, ponderada cualitativamente con la opinión de los expertos y los documentos consultados.

•

Una consolidación de los problemas en grandes categorías a fin de articularlos con sus causas.

•

análisis complementario, DOFA (debilidades, oportunidades, Un fortalezas y amenazas, en los anexos del documento básico del Plan).

Téngase en cuenta que el proceso no es lineal y que lo que en un momento dado aparece como causa de un problema, puede aparecer en otro como consecuencia. Como resultado de los ejercicios anteriores, fue posible plantear tres grandes categorías de problemas que afectan el desarrollo del turismo en Bogotá, las cuales pueden enunciarse así: •

Actividad turística descontextualizada de la realidad contemporánea, en los ámbitos tanto global como local.

•

Débil identidad, reflejada en productos y servicios rutinarios y, con frecuencia, bajos estándares de calidad.

•

Turismo no prioritario y, por ende, desarticulado de la estrategia de desarrollo socioeconómico de Bogotá.

Conforme a lo mencionado anteriormente, detrás de cada una de estas categorías existe un conjunto de problemas y unas causas que los generan; 82

adicionalmente, de los problemas se derivan unas consecuencias que deben ser corregidas a lo largo de la ejecución del plan; unos y otras se presentan esquemáticamente en la Figura 29. Ahora bien, desde una perspectiva estratégica es pertinente condensar aún más estos enunciados con el fin de focalizar la atención en la problemática central a la que deberá hacer frente el plan. En el caso del turismo en Bogotá, puede considerarse que el siguiente enunciado resume los elementos básicos de su problemática: Desfase frente a la realidad contemporánea, que junto con una débil identidad, se reflejan en baja prioridad y escaso reconocimiento institucional y social, desarticulación e insuficiente calidad e innovación en los procesos, productos y servicios turísticos.

Este enunciado coincide con lo expuesto por personas ampliamente conocedoras del sector que hacen un llamado a “…encontrar los elementos que hacen diferente a Bogotá y que le dan un valor agregado”, que le confieran identidad. Al respecto se mencionaron aspectos que seguramente serían de interés para numerosos turistas: las esmeraldas, la música –de la que Bogotá ha sido capital mundial-, los lugares de esparcimiento nocturno y los espacios abiertos, entre otros. No obstante, estos elementos no se aprovechan, seguramente porque los mismos bogotanos no los aprecian en su valor real, y por ello la ciudad no solo carece de una personalidad que le imprima un sello distintivo, sino que de una promoción contundente que comprometa la voluntad de los turistas potenciales (George Yúdice experto estadounidense entrevistado por El Espectador, agosto 30 de 2014). A Bogotá le faltan el arte y el entretenimiento en los espacios públicos, algunos valiosos como el Parque Simón Bolívar, el Parque Nacional y el Jardín Botánico, pero que ni en el imaginario ciudadano ni por lo general en las políticas públicas han sido pensados como atractivos turísticos. Falta en la estrategia de promoción la imagen de una Bogotá alternativa, de una ciudad contemporánea en donde el turismo establece un diálogo con las culturas diversas y dinámicas que florecen en la ciudad y en donde, simultáneamente, se hacen por una parte más visibles los museos hasta convertirse en referentes de ciudad para una proporción importante de 83

viajeros y, por otra, se generan tanto nuevos atractivos que movilicen a los millennials, como una gran oferta organizada de productos locales y una mayor diversificación de las actividades complementarias al turismo tradicional y al turismo de eventos: rutas gastronómicas, musicales, literarias y tecnológicas, por ejemplo, que inclusive más que invitar al turista a participar como observador, puedan proponerle sumergirse en ellas. Más aún, en Bogotá, varias de las zonas de mayor interés desde el punto de vista histórico, urbanístico y arquitectónico, como de potencial en términos de prácticas culturales creativas, permanecen desiertas desde temprano en la noche, carentes de actividades atractivas y envueltas en una sensación de inseguridad. Con respecto a esto último, las tendencias muestran avances positivos en aspectos claves de la seguridad; pero estos avances no han sido lineales y se observan retrocesos o estallidos ocasionales que tienden a ahuyentar a los turistas potenciales y mantienen la percepción de inseguridad que sigue proyectando a la capital como un ámbito marcado por la violencia. Ahora bien, aunque esta percepción tiene asidero en la realidad, el hecho es que la inseguridad es menos crítica que en la mayoría de las grandes ciudades latinoamericanas y que si permanece como característica de la capital en el imaginario de muchos turistas eventuales, ello se debe en gran parte a las expresiones y actitudes de los mismos bogotanos. Desde un ángulo muy diferente, en materia de multilingüismo, según estudio de la Cámara de Comercio y Unicafam sobre el clúster de turismo de negocios y eventos (2015, p. 26-27), Bogotá está por debajo de centros como Ciudad de México, Sao Paulo y Lima, que ofrecen como atractivos en el primer caso la narrativa de su historia, la fuerza de sus expresiones culturales y de la monumentalidad de algunos de sus edificios patrimoniales; en el segundo, su carácter de primer centro financiero de América Latina y en el tercero, su gastronomía y su conexión con Machu Picchu, primer hito arqueológico de Suramérica. Los niveles de contaminación atmosférica de Bogotá son considerables, pero su situación geográfica, relativamente ventajosa, ha impedido que se llegue a situaciones insostenibles. No obstante, en ausencia de medidas 84

oportunas y profundas, la contaminación atmosférica tenderá a seguir aumentando y a convertirse en un lastre para el desarrollo turístico de la capital. Por otra parte, aunque la contaminación del río Bogotá sí tiende a ser intolerable y frena algunas posibilidades de aprovechamiento paisajístico, por ejemplo14, no golpea directamente los elementos que hoy son los más atractivos de la capital; múltiples intentos de superar la polución del río han fracasado hasta el momento, pero haber estado en la agenda y en las acciones de las administraciones distritales permite mantener un cierto optimismo. Finalmente, pese a la amabilidad de la mayor parte de los bogotanos, reconocida no solo por ellos mismos sino por los testimonios de los turistas, gran parte de los servicios que reciben no son satisfactorios, muchas veces por falta no solo de una capacitación turística formal –como se requiere para el multilingüismo, condición esta cada vez más demandada por los viajeros-, sino de una cultura turística que permita a los anfitriones, en este caso los residentes en Bogotá, conocer las expectativas de los turistas y la manera de responder a ellas. Por lo demás, si bien los establecimientos de gama media y alta directamente orientados hacia el turismo ofrecen estándares de calidad aceptables, en general carecen también de personalidad, o sea de una impronta que le permita al turista decir “Estoy en Bogotá”. En realidad, en su inmensa mayoría ofrecen servicios indiferenciados frente a lo que se ofrece en otras ciudades y países. Paradójicamente, este esfuerzo de diferenciación ha venido siendo enfrentado por algunos establecimientos más sencillos como los hostales, pero con niveles de calidad obviamente distintos y no siempre satisfactorios.

14. Incluyendo el hito que durante muchas décadas constituyó el Salto de Tequendama..

Figura 29. Árbol de problemas, causas y consecuencias 1. Desorientación de los actores del sector en términos de perspectivas de largo plazo, potencial y prioridades. 2. Subutilización de las redes turísticas y de su instrumento, las TIC. 3. Atraso tecnológico en el sector.

Consecuencias

4. Insuficiente conectividad con los oferentes y demandantes en el mercado. 5. Desaprovechamiento del potencial de Bogotá en el contexto actual. 6. Baja innovación en procesos, productos y servicios turísticos. 7. Baja efectividad de la inversión en promoción y mercadeo. 8. Pérdida de oportunidades de negocio.

1. Servicios con bajos niveles de innovación e identidad. 2. Servicios poco ajustados a altos estándares de calidad. 3. Improvisación y mala prestación de los servicios turísticos comunitarios. 4. Bajo nivel de información para el turista. 5. Oferta turística ajena a las preferencias y dinámicas de los demandantes.

1. Relativa desconexión entre el turismo, las prioridades de desarrollo de Bogotá. 2. Desaprovechamiento del turismo como factor de desarrollo de Bogotá. 3. Bajos niveles de inversión pública. 4. Poco interés de las entidades distritales en coordinarse con el sector turístico. 5. Poca coordinación sectores público y privado.

6. Desaprovechamiento del potencial de Bogotá.

6. Concentración de los beneficios del turismo en pocas manos.

7. Pobres niveles de aseo, movilidad, accesibilidad y seguridad en los atractivos y su entorno.

7. Percepción negativa del papel del turismo en el desarrollo de la población.

8. Escasa coordinación de los gremios y organizaciones vinculados al turismo.

8. Impactos negativos en el territorio y los recursos y atractivos turísticos naturales y culturales.

Problemas

Desfase frente a la realidad contemporánea, que junto con una débil identidad, se reflejan en baja prioridad y escaso reconocimiento institucional y social, desarticulación e insuficiente calidad e innovación en los procesos, productos y servicios turísticos.

Actividad turística descontextualizada de la realidad contemporánea

1. Visión estratégica limitada. 2. Baja atención a las transformaciones aceleradas del turismo contemporáneo.

Causas

3. Escasa conciencia de variables claves en el turismo hoy en materia de tecnología, preferencias de los turistas, y sostenibilidad económica, social y ambiental, entre otras.

4. Vinculación poco estratégica a redes. 5. Baja utilización de la información sobre las dinámicas del turismo y los valores y preferencias del turista hoy.

Débil identidad, reflejada en productos y servicios rutinarios y, muchas veces, con bajos estándares de calidad

Turismo no prioritario y, por ende, desarticulado de la estrategia de desarrollo socioeconómico de Bogotá

1. Poca claridad en cuanto a la identidad turística de Bogotá.

1. Baja conciencia del potencial del turismo como factor del desarrollo social y económico de Bogotá y sus comunidades.

2. Bajos niveles de formación y escasa orientación profesional de muchas personas relacionadas con el turismo.

2. Rol secundario del turismo en los planes del Distrito.

3. Escasa valoración del turismo en la cultura cívica.

3. Bajo conocimiento de los recursos y atractivos turísticos de la capital.

4. Bajos niveles de innovación y uso de nuevas tecnologías.

4. Escaso compromiso social con la actividad turística; comunidades casi ausentes de su gestión.

5. Gremios turísticos y comunidades poco integrados y sin propósito colectivo para realzar la importancia de la actividad.

5. Desinterés en preservación del entorno y los atractivos de interés turístico.

Es preciso en consecuencia ir más allá y, con tal propósito, un elemento clave debe ser la diferenciación15: ¿Cómo diferenciarnos? ¿Cómo ser nosotros y no asimilarnos a otro? En este sentido resulta fundamental una aproximación creativa para poner en valor el patrimonio y las prácticas culturales locales: ¿Cómo, por ejemplo, seguir en la modernidad sin perder la tradición? Esto exige un fortalecimiento de la cultura, pero un fortalecimiento en que la creatividad juegue un papel importante. Si esto se logra, tanto en el ámbito institucional como en el territorial y en las vivencias cotidianas, es posible estar en el mundo global sin perder la autenticidad. Poder ser nosotros dentro de un mundo global. Ahora bien, un balance de estas condiciones y hechos positivos y negativos, pone de manifiesto, que si bien Bogotá dista de ser hoy un centro líder en las áreas turísticas en las que cuenta con mayor potencial, este sí se concreta en elementos objetivos que denotan, además, una capacidad de gestión que le permitirían incorporarse de manera competente a las dinámicas del turismo creativo, el turismo cultural y el turismo de eventos. Avanzar en este sentido implica hacer frente, mediante un esfuerzo coordinado y sostenido, a las limitaciones puestas en evidencia por el árbol de problemas.

3.2. ANÁLISIS PROSPECTIVO

3.2.1. Elementos del diagnóstico prospectivo

Este numeral incluye en primer lugar un breve resumen del escenario tendencial proyectado a 2038, seguido de un enunciado de los factores que según hechos recientes portadores de futuro, muchas veces ratificados como tales por los expertos entrevistados, pueden modificar las condiciones futuras de la actividad turística; esto corresponde al escenario de ruptura. Se presentarán enseguida los rasgos que en opinión de los entrevistados, de los funcionarios y de los participantes en los talleres harían parte de

15. Incluyendo el hito que durante muchas décadas constituyó el Salto de Tequendama..

un escenario deseable de la actividad en el horizonte 2038, y luego los elementos que con base en los análisis realizados permitirían caracterizar el escenario posible. Esta caracterización lleva al enunciado de la visión prospectiva, que se encadena con el Plan Estratégico que se expone a continuación. Las dinámicas del sector turismo dependen de una serie de variables relevantes que con frecuencia están ligadas a factores externos. Algunas de ellas pueden ser objeto de análisis cuantitativos, particularmente en los escenarios tendencial y posible, pero necesariamente deben cualificarse por dos razones principales: en primer lugar, porque en los análisis de largo plazo, más de diez años, las extrapolaciones estadísticas tienden a perder rápidamente su validez y, en segundo lugar, porque la velocidad de los cambios tanto en la tecnología como en las preferencias de los consumidores de bienes y servicios, en este caso de productos turísticos, genera infinidad de hechos portadores de futuro que carecen de antecedentes estadísticos que permitan extrapolar su comportamiento futuro. Por esta razón, la mejor aproximación a las posibles implicaciones de cambios imprecisos en las distintas variables, es realizando análisis paramétricos de sensibilidad que permiten establecer la amplitud de los cambios generados en la actividad, cuando se modifican voluntariamente en el modelo los datos relativos al comportamiento de tales variables. Esta fue la metodología adoptada para el análisis prospectivo de este Plan16.

16. Entre las variables cuantitativas y cualitativas consideradas en todos o algunos de los cuatro escenarios señalados se mencionan: crecimiento del turismo en términos de llegadas de turistas internacionales; crecimiento en términos de llegadas de turistas nacionales; motivaciones de los turistas; días de permanencia de los turistas en Bogotá; gasto de los turistas que visitan a Bogotá; capacidad hotelera; capacidad servicios complementarios al turismo; inversión pública en el sector turismo; inversión privada en el sector; Bogotá como escenario turístico; recursos captados por el Distrito por los ingresos de turistas; el turismo como factor de desarrollo en los planes distritales; actitudes ciudadanas frente al turismo; vinculación de las comunidades a los procesos decisorios; participación de las comunidades en los ingresos del turismo.

3.2.2. Construcción y análisis del escenario tendencial para Bogotá A. Caracterización

La construcción del escenario tendencial de Bogotá se propuso estimar el impacto del comportamiento de algunas variables relevantes sobre el producto interno bruto, PIB, del sector turismo de Bogotá en el largo plazo, mediante la proyección de un escenario tendencial y su modificación univariada basada en datos históricos representativos para el sector. Específicamente, este análisis se propuso: •

Establecer un escenario base con las tendencias del comportamiento del sector turístico en los últimos siete años.

•

Hacer una aproximación cuantitativa a la incidencia de cambios en el comportamiento de algunas variables relevantes del turismo en Bogotá.

•

Realizar una proyección al año 2038 de las variables involucradas en el crecimiento turístico de Bogotá.

•

Modelar una serie de escenarios hipotéticos de crecimiento realizando cambios univariados en las variables de interés.

La metodología utilizada se presenta en detalle en el documento básico del Plan. Aquí se indica simplemente que se partió de un modelo de economía cerrada que se enfocó en medir la sensibilidad del gasto global frente a cambios en el comportamiento de las variables relevantes dentro de la economía de la ciudad. Como es propio de este tipo de modelos, se agrupó el consumo extranjero dentro del consumo interno de la economía y se utilizó la ecuación típica utilizada para la medición del Producto Interno Bruto (PIB) en economía cerrada, en la que intervienen las siguientes variables: Consumo Interno (consumo turista nacional + consumo turista extranjero), Inversión Privada y Gasto Público). Una vez establecido el modelo, se procedió a obtener la información necesaria para proyectar el PIB del turismo, teniendo como referencia el 89

valor del PIB calculado por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE, 2015), a validar su exactitud aplicándolo para el período 2010-2015 y confrontándolo con los resultados del DANE para el mismo período, tras lo cual se procedió a realizar el cálculo de las proyecciones de largo plazo. Con el fin de estimar la magnitud del impacto del cambio de algunas variables en el PIB turístico, se utilizaron dos tipos de perspectivas: la primera, perspectiva base, se construyó a partir de las proyecciones tendenciales de las variables incluidas en el PIB y la segunda, conjunto de perspectivas hipotéticas, plantea cambios univariados no tendenciales utilizando el “Análisis de Tornado”, calculado con el programa Crystal Ball17. B. Resultados

Los resultados obtenidos ponen en evidencia que la variable consumo es la que tiene mayor participación en el PIB del Turismo en Bogotá, representando no menos del 72% del total a lo largo del periodo 2012-2038. Más aún, de acuerdo con las proyecciones, en 2038 esta participación tendería a incrementarse en 11 puntos porcentuales con respecto a 2012, pasando del 72% al 83%. Sin embargo, según el modelo y bajo los supuestos adoptados, en el interior de esta variable la participación del gasto del turista nacional caería en 13 puntos porcentuales durante el período, mientras que la del gasto del turista internacional aumentaría en 24 puntos.

Variables claves para el aumento del PIB turístico.

Una noche más de permanencia de un turista internacional generaría una modificación del 12% en el PIB turístico de 2038. El mismo incremento para el turista nacional representaría un cambio del 6% en el PIB 2038.

El análisis pone de manifiesto que el número de noches que pernocta el turista internacional es la variable que más incide en los resultados del análisis tendencial del PIB del Turismo en Bogotá proyectado a 2038; en efecto, un aumento de una noche en esta variable generaría una modificación del 12% en el PIB turístico de 2038. El mismo incremento para el turista nacional representaría un cambio del 6% en el PIB 2038, o sea que su incidencia sería del orden de la mitad de la noche 17. Oracle® Crystal Ball (versión 11.1.2.2) [software]. Disponible en http: www. oracle.com

adicional del turista internacional. En cuanto a la inversión privada, se encuentra que un aumento en el 10% de su valor modifica en un 3,4% el PIB total, mientras que si se triplicara el presupuesto del IDT para 2038 su variación afectaría en un 0,01% el valor del PIB turístico de Bogotá. C. Conclusiones del análisis tendencial

Cuatro conclusiones principales se destacan de la proyección de las variables consideradas al año 2038: a. La importancia que para el PIB de la ciudad tiene la venida de turistas internacionales por cuanto, con excepción de la tasa de inflación, es el incremento en el número de noches que permanecen en la ciudad y en su gasto diario, lo que más incide en el comportamiento del PIB. b. La sensibilidad también destacada del PIB, aunque menos considerable que en el caso anterior, al gasto del turista nacional. c. Lo limitado y volátil del presupuesto del IDT, cuya importancia institucional no depende de su influencia directa sobre el PIB, sino de su capacidad de articular procesos en beneficio del desarrollo turístico. d. La necesidad de impulsar el mejoramiento de la seguridad humana y la calidad de los servicios públicos y de frenar el deterioro ambiental cuya tendencia de largo plazo puede constituir un obstáculo difícilmente superable para el turismo.

3.2.3. Escenarios de ruptura y deseable A. Escenario de ruptura

De la revisión de diferentes trabajos relativos a hechos portadores de futuro que pueden afectar las dinámicas de los procesos de desarrollo turístico distritales, nacionales y globales, así como de las ideas presentadas por los expertos entrevistados, se destacan los siguientes factores que probablemente darán lugar a transformaciones importantes en las tendencias del turismo en un futuro más o menos próximo: 91

a. Los cambios en las preferencias de los turistas como consecuencia de la emergencia de dos nuevos grupos que adquieren un peso cada vez mayor dentro del conjunto. Paradójicamente, tales grupos ocupan lugares muy separados en la escala de edades: los jóvenes a partir de 18 años y los mayores a partir de 60 años. Aunque los cambios en las tendencias comienzan a percibirse, no hay todavía estadísticas que los registren en condiciones que permitan hacer una proyección; por tal motivo, tales cambios se incluyen aquí dentro del escenario de ruptura. Ellos se refieren básicamente a aspectos de la actividad turística como los siguientes: •

Una reducción del peso relativo del grupo de turistas que busca destinos reconocidos por su interés histórico, arquitectónico o artístico, grupo que tradicionalmente ha determinado los grandes destinos turísticos del mundo.

•

Un aumento en la proporción de turistas que buscan entender y, con frecuencia, vivir en alguna forma los procesos sociales y culturales y los distintos tipos de experiencias que encuentran en los lugares de destino. Esto promueve un turismo, principal pero no exclusivamente liderado por jóvenes, que se aleja de los cánones tradicionales en cuanto a lugares de destino, atractivos más buscados y preferencias de servicios. Esta reorientación constituye uno de los elementos del llamado “turismo creativo”.

•

Un crecimiento de los productos orientados a “las tres E”: entretenimiento, excitación y educación. (Hatanaka M., en Aguiló y Antón, 2015, p. 30).

•

Una participación creciente de personas de la llamada tercera edad, como consecuencia del aumento en la esperanza de vida en el ámbito mundial, quienes, una vez concluida su vida laboral, tienden a interesarse en vivir nuevas experiencias o en realizar actividades conducentes a un relativo descanso tanto físico como intelectual en los lugares de destino.

Algunos cambios claves en las tendencias del turismo hoy Cambio en preferencias de los turistas: el turismo más como vivencia que como contemplación. Transformación acelerada de la tecnología con uso creciente y no convencional de medios virtuales; influencia de las redes sociales, “internet de las cosas”, asistentes virtuales personales y otros cambios aún imprevisibles. Surgimiento del turismo colaborativo, aún no reglamentado en la mayoría de los países. Cambios en el transporte aéreo en entredicho por su impacto ambiental Para Bogotá, acuerdos de paz, expectativas sobre reinserción de grupos armados, cambio climático.

•

Una disminución del peso relativo de quienes participan en rutas turísticas prediseñadas, frente al de quienes las van definiendo en función de lo que van hallando en el curso de su viaje. Esto podría, por ejemplo, impulsar la expedición de tiquetes de viaje multimodales y flexibles, adaptables a las decisiones cambiantes de los viajeros y a replantear los servicios de las agencias de viajes.

b. Las permanentes innovaciones, en especial las referidas a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, TIC, que afectan todas las etapas del proceso turístico, desde la comunicación, la promoción y el mercadeo de los productos, hasta la prestación de los servicios requeridos para el disfrute de tales productos. Aunque algunos de estos cambios están ya incorporados en las dinámicas del turismo y se reflejan en las tendencias estadísticas, la velocidad con que tienen lugar y lo imprevisto de su ocurrencia, obligan a tenerlos en cuenta en el escenario de ruptura. Entre ellos cabe mencionar, apenas a título de ejemplo, los siguientes: •

El uso cada vez más frecuente de medios virtuales, no solo para acceder a los destinos y a los servicios ofrecidos en ellos, sino para, inclusive, guiarse en tales lugares. Los usuarios ya no solo se informan en buscadores y portales turísticos, sino que se dirigen a comunidades virtuales, comparan precios, consultan blogs, intercambian fotos y utilizan sistemas de georreferenciación (Guevara en Aguiló y Antón, 2015, p. 78). Esto, por ejemplo, obligará a las agencias de turismo a reinventarse, a adoptar sistemas de seguimiento de las manifestaciones de los turistas en la red y a replantear el trabajo de los guías profesionales de turismo.

•

La transmisión voz a voz en las redes virtuales de las opiniones de los turistas que visitan determinado destino, ha comenzado a incidir, de manera decisiva, en la imagen de ese destino. Por tal razón, estas opiniones deben comenzar a ser objeto de seguimiento y dar lugar a estrategias para manejar los imaginarios que se desprendan de las manifestaciones consignadas en las redes.

•

El llamado “internet de las cosas” que obligará a los agentes turísticos y en particular a los hoteles a adecuar permanentemente las facilidades ofrecidas a sus huéspedes para que, por ejemplo, mediante sensores y controladores puedan conectarse con sus viviendas en otras ciudades 93

y, aún en otros países, y controlar a larga distancia, procesos tales como encender o apagar las luces, cerrar ventanas u otros similares y cada vez más complejos. •

El surgimiento de asistentes virtuales personalizados, que ya han venido haciéndose presentes en servicios tales como registro de los pasajes en las aerolíneas y que modificará por completo las modalidades de prestación de servicios tales como puntos de información turística, guías de turismo, diseño de rutas y agendas en los lugares de destino.

•

La reorientación de una parte considerable de las inversiones de las grandes empresas de turismo que habrán de preocuparse, no solo por adecuar las infraestructuras físicas, sino por el montaje de un aparato informático que cuente con unas bases de datos y una tecnología capaces de dar respuesta en tiempo real a las múltiples y diversas demandas de información por parte de los turistas.

c. El surgimiento del llamado “turismo colaborativo”, P2P (peer to peer), como el Airbnb que de acuerdo con diversos estimativos representa ya cerca del 40% de las noches de alojamiento de los turistas en el mundo. Esta nueva modalidad de prestación de servicios turísticos ha comenzado a impactar los servicios turísticos tradicionales en muy diversos campos: transporte (Uber, por ejemplo), restauración para efectos de gastronomía local o transmisión de experiencias en que un conocedor se ofrece como guía de un grupo de personas que puedan estar interesadas, entre otros. Aunque las modalidades de prestación de estos servicios aún no están reguladas en la mayor parte de los países, lo que los ubica en el terreno de la informalidad, ellos constituyen ya un fenómeno que según todos los análisis tiende a satisfacer las preferencias de un grupo creciente de turistas con perspectivas de largo plazo y que, por ende, exige ser reglamentado. d. La creciente preocupación por el impacto ambiental de determinadas actividades que, en el caso del turismo, apuntan muy específicamente al transporte aéreo por ser generador de gases de efecto invernadero. Según algunos estudios, a esta actividad puede atribuirse entre un 70 y un 94% de los aportes del turismo al cambio climático (Rosselló en Aguiló y Antón, p. 64). Las medidas dirigidas a reducir la emisión de gases de efecto

invernadero, podrían tender a elevar los costos del transporte aéreo con impactos difícilmente calculables sobre los flujos turísticos. e. En los casos específicos de Colombia y Bogotá, hay algunos hechos nuevos que, en general, parecen ofrecer más oportunidades que amenazas al desarrollo turístico:

•

La firma de los acuerdos con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, FARC, que en la medida en que la paz se consolide, podría abrir al turismo nuevas zonas con atractivos interesantes. El efecto para Bogotá probablemente sería indirecto, como lugar de llegada y salida de muchos de los turistas, pero podría potenciarse si, con base en el escenario tendencial, se logra aumentar la permanencia de los turistas en la capital.

•

La desmovilización de la guerrilla de las FARC, que exige, sin embargo, una atención permanente para garantizar que quienes hicieron parte de los movimientos armados tendrán la oportunidad real de reinsertarse en la vida social, evitando regresar a diversas formas de violencia.

•

El cambio climático que implica una progresiva reorientación de los flujos desde los destinos donde sus efectos tienden a ser más dramáticos en términos de pérdida de disponibilidad de agua, de diversidad, de paisaje o de inundaciones costeras, hacia aquellos en donde probablemente tales efectos serán menores. Si Colombia y Bogotá logran dar un manejo adecuado a sus recursos naturales, su posición será relativamente favorable. En el caso específico del agua, Bogotá, aunque no es particularmente rica en este recurso, parece no estar gravemente amenazada por deficiencias en el mediano plazo.

Escenario deseable

Este escenario resulta tanto de las manifestaciones de los actores sociales e institucionales que participaron en los talleres, foros, sondeos y entrevistas realizados a lo largo del proyecto, cuyos resultados se presentan en Anexo a la versión extensa del Plan, como de la revisión bibliográfica efectuada con respecto al futuro de la actividad turística en el mundo.

A continuación se relaciona un conjunto de elementos puestos en relieve en tales consultas. Aunque existe una amplia coincidencia entre ellas, esta coincidencia no es absoluta. El análisis indica que es deseable que en 2038: a. Bogotá sea una capital en la que el turismo contribuya de manera efectiva al bienestar del conjunto de sus habitantes y no se limite a ser, simplemente, una fuente de ingresos para las personas directamente dedicadas a esta actividad. b. Bogotá sea una capital receptora de turistas que brindan un aporte efectivo a su desarrollo social, cultural y económico. c. La institucionalidad pública del Distrito Capital reconozca al turismo como una actividad con un potencial enorme para impulsar el desarrollo económico, social y cultural en su territorio y que este reconocimiento se refleje en una coordinación interinstitucional que otorgue al turismo la prioridad que le corresponde. d. Las organizaciones privadas que hacen parte de la actividad turística desde distintos sectores, hayan armonizado sus dinámicas con el fin de prestar un servicio concertado, eficiente y eficaz que satisfaga las expectativas de los turistas. e. Las comunidades bogotanas estén incorporadas a los procesos de decisión en materia de turismo, particularmente cuando estos afectan directamente a sus localidades y que tales decisiones les permitan obtener beneficios de diversa índole, inclusive económica. f. La población bogotana tenga sentido de pertenencia y haya tomado conciencia del potencial del turismo como instrumento para mejorar sus condiciones. g. La población bogotana haya desarrollado un “saber hacer”, que le permita relacionarse de manera satisfactoria con los turistas, no solo por un trato amable hacia estos, sino por la calidad de los servicios que ocasional o profesionalmente les brinde. 96

h. Exista en la capital una política de turismo territorialmente flexible que reconozca y respete la diversidad cultural y física que la caracteriza. i. Entre la institucionalidad pública, las empresas privadas y las comunidades se hayan generado diversas formas de alianzas mediante las cuales se hayan logrado realzar los atractivos de la capital y optimizar la prestación de los servicios turísticos. j. La población ocupada en el sector tenga las capacidades y la voluntad de estar al tanto con el cambio tecnológico y de convertirlo en innovaciones capaces de mejorar la calidad del servicio hasta llevarlo a las condiciones de excelencia que sean propias de cada momento. k. Bogotá sea una capital con identidad claramente diferenciada y expresiones auténticas que la hagan atractiva para el turismo. l. Bogotá haya recuperado y proyectado como atractivos turísticos, los elementos valiosos, hoy algo desdibujados, que hacen parte de su patrimonio material e inmaterial y de sus prácticas culturales. m. Bogotá haya logrado poner en valor su patrimonio natural y este se haya convertido en alternativa para un turismo no depredador. n. Que en este sentido, la ciudad se haya integrado a los cerros orientales y que también el turista pueda disfrutar de ellos, bien como escenario maravilloso para contemplar la ciudad, bien como espacios íntimos de comunicación con una naturaleza, protegida y respetada pero abierta hacia la gente con senderos peatonales, cables aéreos y otras formas no depredadoras de interacción. o. Que en el otro extremo, la capital haya vuelto los ojos hacia su río, recuperando sus orillas mediante un frente verde lineal con paseos peatonales y ciclorrutas y que aproveche el curso de agua para navegar en un entorno ecológicamente relevante. p. Exista una colaboración constructiva y dinámica entre las entidades distritales y los responsables del turismo en los departamentos y municipios 97

de la RAPE que les permita generar sinergias mediante las cuales se potencien las posibilidades del turismo en ambos ámbitos. q. La oferta turística de la capital se haya proyectado atrayendo turistas que cumplan con la condición de los literales A. y B., utilizando tecnologías adecuadas, a las que se ha hecho un seguimiento permanente a lo largo de los años considerados en el análisis prospectivo. r. Bogotá sea un centro de referencia en materia de conocimiento sobre el turismo como instrumento de desarrollo. s. Bogotá ocupe el primer lugar como centro del turismo de eventos en Suramérica. C. Escenario posible

El análisis de los resultados de la consulta sugiere que con un horizonte a 2038, el escenario posible podrá acercarse considerablemente al deseable, dado el potencial de que dispone Bogotá frente al turismo. Esto implica, sin embargo, reorientar algunas de las tendencias observadas. A continuación se presentan varios cambios que serían necesarios con este propósito; en su enunciado se incorporan las conclusiones del análisis estratégico presentadas anteriormente. a. Bogotá debe romper su relativo aislamiento de las principales redes virtuales y reales de turismo y esto le exige, no solo participar activamente en ellas, sino aprovecharlas sistemáticamente con el propósito de estar al tanto de las nuevas tendencias que se dan en el turismo mundial. Solo si se logra este paso, la capital colombiana podrá ofrecer a los turistas potenciales los atractivos que ellos valoran –y que no son hoy los que valoraban preferencialmente los turistas de hace cincuenta años ni los que habrán de valorar los turistas del año 2038. b. La ruptura de este aislamiento implica, entre otras, acciones dirigidas a lograr el multilingüismo de la totalidad de los actores que participen en la promoción y prestación de los servicios turísticos.

c. Esta ruptura exige igualmente adquirir una experticia en el manejo de la dinámica comunicativa de las redes sociales que, por ejemplo, convierte en “virales” ciertas informaciones positivas o negativas. Un manejo adecuado de esta dinámica será indispensable para cambiar el imaginario negativo que existe todavía en ciertos medios sobre Bogotá y hacer de ella un centro atractivo para los eventuales turistas. d. Más allá de estar permanentemente actualizadas en cuanto a la evolución de las dinámicas del turismo, se requiere que las entidades rectoras de esta actividad en la capital capten las implicaciones y exigencias de esta evolución. Para ello se considera indispensable contar con un centro de conocimiento capaz de procesar estas informaciones y deducir de ellas el tipo de acciones requeridas para responder adecuadamente a tales dinámicas. Hay condiciones para que ese centro se sitúe a la vanguardia de las reflexiones teóricas y prácticas sobre el turismo como factor de desarrollo de Bogotá y se convierta en referente para otros destinos turísticos. e. Los literales anteriores implican necesariamente una inversión importante en actualización tecnológica, montaje de bases de datos e incorporación a redes relevantes, así como en el fortalecimiento del grupo humano llamado a dar forma al centro de conocimiento a que acaba de hacerse referencia. f. Es necesario entender que hechos nuevos que han venido surgiendo en la prestación de servicios turísticos como la hotelería, o fácilmente asociados con ellos como el transporte, y que han resultado de innovaciones hechas posibles por las nuevas tecnologías, no pueden rechazarse simplemente por el hecho de ser nuevos y no poder ser fácilmente enmarcados en la normatividad vigente. Es el caso de las formas de economía colaborativa ya mencionadas, que pese a su informalidad han comenzado a extender rápidamente su acción y seguirán aumentando su papel durante un período más o menos largo. Su presencia va a generar tanto oportunidades como amenazas que no pueden ser desconocidas, y que están llamadas a generar una reflexión sobre las condiciones que pueden hacer de ellas factores positivos para el desarrollo turístico de la capital.

g. Es preciso registrar y prever los cambios de los lugares de origen de los turistas; atención especial merece el caso de China, que según las tendencias observadas, se convertiría en el primer país emisor de turistas, por lo que debería ser objeto de particular atención, para orientar la promoción y el mercadeo turístico, así como para diseñar atractivos y servicios que incorporen sus preferencias y comportamientos. h. Bogotá requiere forjar una identidad que la diferencie de otras ciudades, en especial de América Latina, para atraer así al turista interesado en conocer y entender destinos turísticos con personalidad. Esta identidad, de acuerdo con la mayor parte de los expertos consultados, podría forjarse mediante una proyección, hacia el turismo, de los elementos creativos asociados a sus prácticas culturales, a la realización de eventos de muy variada naturaleza en los que la ciudad ha venido destacándose, e indirectamente, a los elementos materiales e inmateriales de su patrimonio cultural. i. Bogotá no es una capital que retenga por largo tiempo a los turistas; estos vienen a cumplir un propósito específico y, en su gran mayoría, abandonan de inmediato la capital. Ahora bien, lo deseable es que el turista, terminada su actividad principal, busque apropiarse de otros elementos de la oferta de la capital. Esta prolongación, particularmente en el caso de los turistas internacionales, es, por lo demás, un factor clave para dinamizar la economía del turismo en la capital. j. Con tal propósito se requieren, entre otras acciones, las siguientes.

100

•

Divulgar los atractivos turísticos de la capital. Un sistema de información que combine medios tradicionales como las revistas aéreas, con medios virtuales formales, como Trip Advisor, que han venido adquiriendo una importancia creciente, y medios informales como mensajes en las redes sociales y que se proyecte hacia los turistas potenciales, resulta indispensable.

•

Estimular a los turistas para visitar y disfrutar de esos atractivos. Estos estímulos, de diversa naturaleza, comienzan por la información oportuna y deben adaptarse al momento y las condiciones y expectativas de los turistas potenciales del lugar donde se ofrecen.

•

Brindarles servicios de excelencia desde el momento en que están tomando la decisión de viajar, hasta cuando dejan la ciudad. Esto exige, entre otras cosas, conocer claramente cuáles son los servicios que demandan, la forma como esperan recibirlos, la calidad que los satisface e imprimir a tales servicios un sello de autenticidad que contribuya a la diferenciación planteada anteriormente.

•

Sabiendo que la oferta turística depende de múltiples actividades que tienden a valorizar el atractivo, su entorno y el servicio que se brinda al turista, es preciso abordarlas en conjunto, con miras a evitar que cualquier falla en una de ellas perjudique a las otras. Esto obliga a considerar la cadena del turismo y la manera como en Bogotá ella se concreta en forma de un clúster que facilita y que a la vez exige la acción coordinada entre los eslabones de la cadena.

k. El turismo debe reconocerse institucionalmente como un factor de desarrollo clave para la capital; esto debe traducirse tanto en la asignación de mayores recursos por las entidades distritales como –y principalmenteen la adopción de mecanismos de coordinación que faciliten la priorización de las solicitudes de los responsables públicos de la gestión del turismo en la capital, en las acciones de tales entidades. l. El IDT o la entidad que haga sus veces en 2038, deberá tener un carácter proactivo que le permita no solo estar al tanto de las oportunidades que surjan en los mercados turísticos, sino identificar el tipo de acciones requeridas para aprovecharlas, gestionar la concertación interinstitucional para llevar a cabo tales acciones, promover la formalización de los compromisos que resulten de esta concertación y favorecer la formación de alianzas y asociaciones de distinta naturaleza, incluyendo las de carácter público-privado que materialicen las acciones respectivas. m. Esta entidad deberá tener una gran flexibilidad operativa para adaptarse a las rápidas transformaciones del sector y ajustar oportunamente sus formas de relacionamiento con los otros actores que intervienen en este. Su papel, más que el de ser ejecutora, será el de facilitar y articular la acción de los diversos actores de la cadena turística, que intervienen en las distintas fases de la prestación de los servicios respectivos. 101

102

EL PLAN: VISIÓN, OBJETIVOS, ESTRATEGIA, EJES ESTRATÉGICOS, LÍNEAS DE ACCIÓN Y PROPUESTA DE VALOR

El esquema que se presenta en la Figura 31 muestra la estructura del plan estratégico, cuyo contenido se detalla en la Figura 32. Se parte de la visión de largo plazo (prospectiva) que se confronta con la situación actual (diagnóstico de problemas, necesidades y potencial) y conduce a proponer un objetivo general para la primera fase del plan (2020). Para alcanzarlo y avanzar hacia la visión propuesta, se formula la estrategia que constituye el eje articulador de las acciones del plan al que todas deben converger. El objetivo general se descompone en cuatro objetivos estratégicos, cada uno de los cuales da lugar a un eje estratégico del que se desprenden líneas de acción que articulan a su vez programas y proyectos específicos. Finalmente, se enuncia una propuesta de valor dirigida a promover el turismo hacia Bogotá. Este esquema permite garantizar la coherencia de las acciones que buscan convertir en realidad, primero el objetivo planteado para la primera fase, y luego la visión de largo plazo. Para concretar los enunciados que acaban de mencionarse –visión, objetivo, estrategia, ejes estratégicos, líneas de acción y propuesta de valor- se tuvieron en cuenta los resultados del diagnóstico y las recomendaciones de los distintos actores consultados. A continuación se enuncian sucesivamente la visión, el objetivo general y la estrategia del plan, y posteriormente se presentan y caracterizan los ejes estratégicos, con sus respectivas líneas de acción.

103

4.1.

VISIÓN

4.1.1. Enunciado

Tal como ya se indicó, se deriva de la aproximación prospectiva del numeral 3, puesta en el contexto específico identificado y analizado en el diagnóstico que acaba de presentarse. Con base en esto, un enunciado que recoja de manera adecuada las oportunidades abiertas por el turismo a una capital como Bogotá, requiere dar cuenta de cuatro elementos: •

l posicionamiento del turismo como factor que contribuye efectivamente E al desarrollo social, ambiental y económico de la capital.

•

condiciones para que el sector pueda jugar ese rol en un mundo Las globalizado y en permanente transformación.

•

potencial de Bogotá como escenario privilegiado de expresiones El creativas en distintos ámbitos de la actividad turística, que van desde eventos formales de distinta naturaleza, con alcance nacional o internacional, hasta prácticas culturales que recuperan el pasado o que se proyectan en lo contemporáneo, pasando por festivales abiertos al público de manera masiva, manifestaciones musicales y de artes plásticas, todos los cuales pueden articularse entre ellos o con otras actividades y desplegarse en el contexto de un valioso patrimonio histórico y arquitectónico y en el ámbito multifacético de la naturaleza circundante.

•

ámbito institucional que promueve las condiciones que hacen posible El el posicionamiento del sector.

Con base en lo anterior, se propone el enunciado contenido en el siguiente recuadro: “El turismo, sector clave en el desarrollo económico, social y ambiental de Bogotá, consolidada como el gran escenario turístico creativo de Suramérica”

Esta visión brindará un norte, tanto a las acciones de la actual administración, como a las administraciones que la sucedan, para convertir en realidad 104

el potencial turístico de la capital hacia la fecha en que esta celebre el quinto centenario de su fundación (2038). Bogotá dispondrá así de unas orientaciones de política distrital de turismo de largo plazo, construidas con los diversos actores sociales involucrados directa o indirectamente en su realización; estas orientaciones habrán de ser actualizadas, sin perder el rumbo, por cada una de las nuevas administraciones. Para tal propósito, la estrategia, los lineamientos y los pilares o fundamentos estratégicos habrán de concretarse en varias fases, correspondientes a las administraciones distritales que hayan de sucederse a lo largo de las próximas dos décadas. En este documento se precisan los elementos correspondientes a la primera fase del plan estratégico (2017-2020). Por lo demás, tal como ya se indicó, el horizonte de largo plazo se aborda desde el análisis prospectivo presentado en el numeral 3.2 de este documento. Figura 30. Turismo creativo. Algunas de sus articulaciones

PENDIENTES FOTOS Turismo creativo

Turismo negocios y eventos

Turismo cultural

Música Diseño Arquitectura Grabación fílmica Gastronomía Artes escénicas Animación Publicidad Ferias y eventos Software

Turismo de naturaleza

Turismo urbano

Gastronomía

OTROS Salud, religioso, etc.

Fuente: IDT, presentación febrero, 2017, evento lanzamiento del Plan.

105

4.1.2. Sustentación

La mayor parte de los expertos nacionales e internacionales consultados coincidieron en señalar dos rasgos de la ciudad que resultan atractivos para el turista contemporáneo: su diversidad y la multitud de ofertas que brinda a quienes la visitan; por lo demás, quienes vienen de otros países americanos, aprecian su riqueza cultural, el clima y las oportunidades de diversión. No obstante, estas características no bastan para proyectar una identidad propia que distinga a Bogotá de otras ciudades y que justifique per se el desplazamiento de los turistas. Es por ello que se requiere poner en relieve un potencial de Bogotá que le permita presentarse ante el mundo con una identidad propia, para lo cual se examinaron distintas posibilidades que hicieran que la identidad buscada fuera atractiva para el turismo. El turismo de eventos y convenciones, como se observó anteriormente, ha venido mostrando una dinámica interesante. Desde el punto de vista económico, según la ministra de Comercio, Industria y Turismo “en 2015 representó ingresos al país por US$299 millones, 12% más que en 2012. Un viajero de este segmento gasta cinco veces más que quien viene de vacaciones, mientras que el primero invierte cerca de US$410 por día, el segundo sólo US$80 con el correspondiente impacto para la economía local en donde Bogotá es el principal destino”. (Procolombia, 2016, 26, 04). La importancia eventual del ingreso proveniente de una noche adicional de un turista extranjero de este grupo que decida prolongar su estancia en Bogotá para disfrutar en algo su oferta cultural, es aún más destacable si se tiene en cuenta que la proyección tendencial no se hizo con este nivel de gasto, sino con el del turista promedio que pernocta en la capital. Ahora bien, en ausencia de enlaces complementarios que aumenten el interés de la capital a los ojos de los turistas, este tipo de turismo tenderá a agotarse; de esto es índice la baja permanencia de los turistas en la capital, una vez terminado el evento al que vinieron. Por tal razón, sin dejar de promover la dinámica del turismo de eventos, que por las razones expuestas está siendo y está llamado a seguir siendo un motor importante de la actividad turística en la capital, se ha considerado necesario articularlo con otras actividades que enriquezcan la visita del turista. 106

Para tal efecto se tuvieron en cuenta, tanto la riqueza y diversidad de la actividad cultural en Bogotá, como las nuevas tendencias de expansión del turismo marcadas con el sello de la creatividad. Ellas dan lugar a lo que se conoce como el turismo creativo. Este va más allá de la contemplación y disfrute del patrimonio cultural, monumentos y colecciones de objetos, y se extiende a las prácticas culturales; tanto a aquellas que son expresiones de la vida contemporánea en el lugar de destino, como a aquellas que recuperan un pasado significativo. Cubre así manifestaciones tales como leyendas, saberes y técnicas tradicionales, artes del espectáculo, usos sociales, rituales, actos festivos, conocimientos y prácticas relativos a la naturaleza y el universo (Unesco, 2003). Es un turismo que cada vez más busca sumergirse en la vida de los lugares que visita; que sin desconocer su aproximación al pasado, busca vivir el presente. Así entendido, el turismo creativo es una expresión contemporánea del turismo cultural que busca no solo conocer sino, en lo posible, penetrar en la identidad y la autenticidad de las manifestaciones culturales de los destinos turísticos, a diferencia del turismo tradicional menos profundo y más masificado. Al respecto afirma en este contexto el Secretario General de la OMT que “Los viajes y el turismo ya no son sólo una cuestión de producto sino una compilación de elementos que da lugar a experiencias turísticas para el viajero” (OMT, 2014). Tal como lo señala Martos (2016), cada vez son más los turistas que piden que se les muestre la ciudad “auténtica” y no solo la ciudad “para turistas”. En esta forma, el turismo cultural-creativo implica un modelo flexible frente a otros modelos turísticos y por su discurso de inclusión social y valoración de lo cultural, puede ser un vehículo de apertura social entre los turistas y las comunidades receptoras. Cabe señalar, por último, que el turismo cultural ha tendido a asociarse durante los últimos años a la llamada “economía naranja” que se refiere esencialmente a la contribución económica creciente de los “bienes o servicios creativos”, surgidos de la actividad humana en el campo de las artes o las letras incluyendo aspectos, bienes o servicios derivados de actividades relacionadas con las artes visuales, la artesanía, el audiovisual, el diseño, la arquitectura, la recreación, la investigación y el desarrollo, que según el Banco Interamericano de Desarrollo representan hoy cerca del 7% de la economía mundial (BID, 2013). 107

Por lo demás, cabe resaltar que el turismo cultural, en sus diversas manifestaciones, incluido el turismo creativo, frecuentemente está asociado al turismo de eventos y reuniones que, según el Informe global sobre la industria de reuniones (OMT, 2014, p. 10) cobra una importancia cada vez mayor para el desarrollo futuro en el mundo, como parte esencial de la difusión de conocimientos y prácticas profesionales y como factor clave para mejorar el entendimiento y las relaciones entre distintas regiones y culturas. 4.2.

OBJETIVO

El mandato constitucional y legal, así como las directrices del Plan Nacional de Desarrollo y del Plan Distrital de Desarrollo, exigen que la política distrital de turismo brinde un marco y unas orientaciones adecuadas para que esta actividad contribuya efectivamente a avanzar hacia una ciudad mejor en las diversas dimensiones del desarrollo de Bogotá. Estas dimensiones incluyen en particular los procesos de mejoramiento social, cultural, ambiental y económico de la capital. Cabe destacar que el pilar de democracia urbana del Plan Distrital, enfatiza la ampliación y mejoramiento de los espacios públicos, las áreas peatonales y la infraestructura de servicios, aspectos que favorecen la actividad turística, así como la consideración de esta en macro-proyectos de ciudad (estación central, parques ecológicos y lineales en los cerros y humedales y estaciones del sistema de transporte masivo), mejoramiento de los atractivos, proyectos de cultura ciudadana, ciudad inteligente y digital, Gerencia del Centro y Fondo Cuenta Distrital de innovación, tecnología e industrias creativas. Por lo demás, el análisis realizado por el proyecto al confrontar el árbol de problemas y sus causas con lo requerido para enfrentar estas últimas, generó un árbol de propósitos y fines (“Árbol de objetivos” según la terminología del marco lógico) que, vistos en conjunto fueron agrupados en grandes categorías de objetivos específicos que se enfrentan, respectivamente, a las grandes categorías de problemas. Este árbol se presenta en el documento básico del Plan. 108

De esta manera y con base en la visión propuesta conforme al numeral 4.1.1. anterior, se llegó al siguiente enunciado del objetivo general para el desarrollo turístico de Bogotá durante la primera fase del plan, correspondiente al período de la administración distrital actual: Bogotá, escenario privilegiado de la actividad turística, entendida como factor clave para su desarrollo económico, social y ambiental, gracias a procesos, productos y servicios innovadores, sostenibles y de excelencia, propios de la realidad contemporánea, que potencian el aprovechamiento creativo de la riqueza y diversidad de su patrimonio y sus prácticas culturales.

Este objetivo se desagrega en cuatro objetivos estratégicos que se presentan en el numeral 4.4.

4.3.

ESTRATEGIA

El camino que debe recorrer la actividad turística para convertirse, en ese polo o “sector clave” para el desarrollo de la capital estará guiado por la búsqueda de la felicidad y el perfeccionamiento humano como fines últimos del proceso, ceñido este a los principios de creatividad, dinamismo y diversidad. En otros términos, la estrategia tiene que favorecer: •

fortalecimiento de la identidad de Bogotá como destino turístico, en El lo que juega un papel fundamental la creatividad para la puesta en valor de los atractivos y prácticas culturales de diversa índole que tienen lugar en su territorio.

•

dinámicas de la innovación en materia de turismo, sin las cuales Las esta actividad quedará completamente rezagada en el contexto contemporáneo; será incapaz de mantener vigente su oferta en los mercados y, en consecuencia, será incapaz de brindar la contribución que de ella se espera al desarrollo de la capital.

•

aprovechamiento creativo de la diversidad de las prácticas culturales El de Bogotá.

•

autenticidad de las ofertas que se brinden a los turistas, para que la La imagen proyectada corresponda a la realidad de la capital. 109

•

elevación de las condiciones sociales, culturales, ambientales y La económicas de Bogotá.

Tomando en consideración lo anterior, así como la naturaleza misma de la estrategia como eje articulador, se propone el siguiente enunciado: Fortalecer la identidad de Bogotá como centro turístico de alcance acional y global, que brinde al turista y al visitante experiencias culturales creativas, innovadoras, auténticas y diversas, propias de una ciudad del conocimiento, en un entorno patrimonial memorable y con una gestión orientada hacia la felicidad de sus habitantes y de los turistas que la visitan.

Una estrategia así planteada exige dar prioridad a aquellos programas y proyectos que pongan en evidencia, den realce y promuevan un aprovechamiento creativo por parte del turismo, del patrimonio y las prácticas culturales de la capital, entendida como ámbito privilegiado de manifestaciones auténticas, valiosas y diversas que le confieran una identidad frente a otras destinos turísticos y jalonen el desarrollo de otras actividades. Las acciones de la Administración Pública, las empresas del sector turístico y las organizaciones comunitarias de distinta naturaleza, están llamadas a converger de manera armónica, a fortalecer ese eje central de las acciones en materia de turismo y a hacer de la riqueza cultural de Bogotá una fuente de vivencias creativas que ofrezcan al turista la posibilidad de hacer de su viaje una experiencia que vaya más allá del propósito que constituyó el móvil principal de su venida, que lo lleve a prolongar su estadía en la capital y en su región y lo motive para atraer a nuevos turistas.

4.4.

OBJETIVOS, EJES ESTRATÉGICOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN

A continuación se presentan los objetivos estratégicos del plan, de cada uno de los cuales se desprende un eje que direcciona las acciones respectivas y las articula con la estrategia general. Tal como ya se indicó, cada eje estratégico incluye varias líneas de acción que permiten hacer operativo el plan.

110

El orden en que se presentan los objetivos y los ejes estratégicos es el inverso al que aparece en las Figuras 31 y 32, ya que se considera que el éxito del plan reposa en una gobernanza sólida y dinámica que sustenta el conjunto de las acciones y que, por tal razón, se encuentra en la base de la representación gráfica pero que en orden lógico debe ser explicada en primer lugar. Se expondrán luego el objetivo y el eje relativos al turismo inteligente que debe informar el conjunto del plan y en particular las acciones que se lleven a cabo en los otros dos ejes: el relativo a dar forma a las características que debe tener Bogotá como destino turístico, y el dirigido a posicionar la capital y sus atractivos en los mercados nacionales e internacionales. FIGURA 31. Esquema de elementos base del Plan Estratégico del sector turístico de Bogotá. VISIÓN: El turismo, sector clave en el desarrollo económico, social y ambiental de Bogotá, consolidada como el gran escenario turístico creativo de Suramérica. OBJETIVO: Bogotá, escenario privilegiado de la actividad turística, entendida como factor clave para su desarrollo económico, social y ambiental, gracias a procesos, productos y servicios innovadores, sostenibles y de excelencia, propios de la realidad contemporánea, que potencian el aprovechamiento creativo de la riqueza y diversidad de su patrimonio y sus prácticas culturales.

ESTRATEGIA: Fortalecer la identidad de Bogotá como centro turístico de alcance nacional y global, que brinde al turista y al visitante experiencias culturales creativas, innovadoras, auténticas y diversas, propias de una ciudad del conocimiento, en un entorno patrimonial memorable y con una gestión orientada hacia la felicidad de sus habitantes y de los turistas que la visitan.

LÍNEAS DE ACCIÓN

EJES ESTRATÉGICOS Promoción del destino

Mercadeo de productos turísticos

Red de información turística

DESTINO AUTÉNTICO, INNOVADOR Y SOSTENIBLE

Desarrollo del producto (Atractivo)

Entorno amable y con identidad (Entorno)

Servicio de excelencia (Servicio)

TURISMO INTELIGENTE

GOBERNANZA PARTICIPATIVA

Gestión del conocimiento

Sistemas de información

Innovación

Capacidad humana

Gestión Distrital y Nacional

Gestión local

Gestión regional

Gestión internacional

PROGRAMAS Y PROYECTOS

POSICIONAMIENTO DEL DESTINO

Gestión Distrital y Nacional

111

Figura 32. Esquema general de los elementos estratégicos del Plan.

PROPUESTA DE VALOR EJES ESTRATÉGICOS POSICIONAMIENTO DEL DESTINO Objetivo: Bogotá, escenario turístico con una posición privilegiada en Suramérica. Eje estratégico: posicionar a Bogotá como destino turístico reconocido nacional e internacionalmente por sus ofertas cualificadas en función de los mercados

DESTINO AUTÉNTICO, INNOVADOR Y SOSTENIBLE Objetivo: Bogotá, ámbito de expresiones creativas, auténticas, diversas y de excelencia, con productos y servicios turísticos de alta calidad en entornos memorables. Eje estratégico: hacer de Bogotá un destino con productos turísticos, auténticos e innovadores y servicios de excelencia para los turistas.

TURISMO INTELIGENTE Objetivo: un turismo propio de una capital del conocimieno, socialmente enriquecedor, sistenible, creativo y dinámico. Eje estratégico: hacer de Bogotá un centro de referencia en el pensamiento y el desarollo del turismo.

GOBERNANZA PARTICIPATIVA Objetivo: el turismo factor clave para el desarrollo de Bogotá, gracias a una gestión que garantiza su excelencia basada en el conocimento, la innovación, la sostenibilidad social y ambiental y la articulación regional, nacional y global. Eje estratégico: lograr un reconocimiento institucional de Bogotá como destino turístico cultural y del sector como factor de desarrollo de la capital.

Promoción del destino • Posicionamiento turístico de la capital • Penetración y apropiación de la marca Bogotá • Proyección de la oferta temática y por zonas de interés para los viajeros

Desarrollo de producto (Atractivo) • Bogotá Capital del turismo cultural y creativo • Atractivos con valor agregado: tradición e innovación • Mosaico cultural innovador y creativo • Rutas, recorridos y circuitos como productos turísticos

Gestión del Conocimiento

Sistemas de información

• Vinculación a redes del • Fortalecimiento de la conocimiento globales, nacionales capacidad analítica y y distritales. actualización tecnológica del Observatorio de Turismo • Inteligencia Colectiva Sectorial (mente, emoción e imaginación • Inteligencia de mercados para el turismo)

Gestión Distrital

Gestión Local

• Institucionalidad turística fortalecida • Coordinación político administrativa nacional-local • Alianzas y asociaciones públicoprivadas • Seguimiento plan estratégico

• Promoción del desarrollo turístico local • Control a la operación turística • Prototipos y manuales orientadores

GOBERNANZA PARTICIPATIVA:

112

Bogotá, entorno creativo: auténtico, diverso e innovador

LÍNEAS DE ACCIÓN

• Mercadeo de ciudad en alianza con actores públicos y privados • Bogotá tendencias y horizontales, RADAR-T. Plan de mercadeo turístico • Validación, comercializaación y venta de productos turísticos priorizados • Portafolio de ciudad con la cadena productiva en diseño promocional contemporáneo

Entorno amable y con identidad (Entorno)

• Transformación digital • Innovación productiva • Innovación social

• Fortalecimiento de la red desde los puntos de información turística • Accesibilidad inmediata a redes virtuales de información turística sobre Bogotá. Puntos de información virtuales • Recorridos turísticos desde puntos de información turística

Servicio de excelencia (Servicio)

• Entorno confiable, digno y significativo • Apropiación y cultura turística de la calidad y la excelencia • Culturas locales auténticas: infusión de aromas y sabores culturales • Accesibilidad COINT y rutas regionales

Innovación

Red de información turística

• Fornalización de empresas turísticas • Emprendimiento y fortalecimiento empresarial • Normalización estándares estructuras turísticas (nuevas y existentes) • Calidad, excelencia y certificación • Incentivos e innovación y excelencia

Capacidad humana para el turismo

PROGRAMAS Y PROYECTOS

Mercado de productos turísticos

• Formación para una creatividad pertinente • Competencia en idiomas extranjeros • Gestión del talento humano vinculado al sector

Gestión Regional

Gestión Internacional

• Concertación y apoyo a iniciativas regionales • Alianzas y asociaciones estratégicas para el turismo

• Alianzas y asociiaciones estratégicas para cooperación turística • Concertación y promoción de proyectos multidestinos

GOBIERNO – GREMIOS – CLUSTER – ACADÉMIA- EMPRESARIOS - COMUNIDAD

113

4.4.1. GOBERNANZA PARTICIPATIVA

Objetivo estratégico 1: El turismo, factor clave para el desarrollo de Bogotá, gracias a una gestión que garantiza su excelencia basada en el conocimiento, la innovación, la sostenibilidad social y ambiental y la articulación regional, nacional y global. Eje estratégico: Lograr un reconocimiento institucional de Bogotá como destino turístico cultural, y del sector como factor de desarrollo de la capital.

La lógica implícita en este planteamiento es que el turismo será un factor clave para el desarrollo de Bogotá, gracias a una gestión que garantiza su excelencia. Esto implica poner en primer plano la responsabilidad de las instituciones públicas, los actores privados y las comunidades, como protagonistas de los procesos de mejoramiento de la actividad turística y garantes de su impacto positivo sobre la ciudad y sus habitantes. Especificación del eje estratégico 1 Este eje implica un sistema de gobernanza del turismo de la capital capaz de realizar una gestión intersectorial, participativa, innovadora y dinámica que potencie la contribución del turismo al desarrollo de Bogotá. Esta gestión constituye el motor que debe impulsar las acciones para el logro de los restantes objetivos estratégicos. Ella debe tener presente la creatividad como elemento común al aprovechamiento de los atractivos tanto materiales como inmateriales de Bogotá, para lo cual velará por el correcto funcionamiento de un centro generador de información y conocimientos en materia de turismo y buscará garantizar que las acciones dirigidas a promover los flujos turísticos y a realzar la calidad de los atractivos, entornos y servicios turísticos de la capital, reúnan un conjunto de atributos que caractericen todas las acciones y hagan posible el logro de los objetivos del plan. Tales atributos son: excelencia, conocimiento, innovación y sostenibilidad. 114

La gestión exige diseñar y poner y mantener en operación un sistema de gobernanza tendiente a armonizar y apoyar la acción de los actores sociales públicos y privados, nacionales e internacionales que intervienen en la actividad turística de Bogotá. Ella cubrirá cinco ámbitos territoriales: internacional, nacional, regional, distrital y local, mediante redes de distinta naturaleza, cuyo aprovechamiento habrá de desencadenar procesos que alimenten los atributos que acaban de enunciarse. Como condición básica para este tipo de gestión sin el cual no será posible el éxito del plan, se requiere el fortalecimiento de la institucionalidad del sector turístico, bajo la orientación de la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y el liderazgo efectivo del Instituto Distrital de Turismo, IDT. Este fortalecimiento incluye elementos como los siguientes: •

reconocimiento del turismo como un factor de importancia para el El desarrollo de la capital en el corto, mediano y largo plazo.

•

establecimiento de condiciones de coordinación interinstitucional que El permitan que las iniciativas de las autoridades del sector turismo sean atendidas adecuada y oportunamente por las entidades distritales a las que corresponda satisfacer tales iniciativas.

•

incorporación del turismo de manera transversal en proyectos La estratégicos para la capital.

•

realización de alianzas y otras formas de cooperación bilateral y La multilateral entre las entidades distritales responsables del desarrollo turístico y diversas organizaciones nacionales e internacionales, públicas y privadas, con el fin de fortalecer los esfuerzos dirigidos a la promoción del turismo en la capital.

•

impulso a un clúster de actividades creativas, vinculadas al turismo y El en relación con las dinámicas culturales y la realización de eventos en el Distrito.

•

L a asignación de los recursos necesarios para la ejecución de los planes y programas que se deriven de la estrategia y los lineamientos estratégicos previstos en el plan. Estos recursos pueden provenir directamente del

115

Distrito o de otras fuentes, particularmente de las que resulten de las alianzas a que acaba de hacerse referencia. •

generación de un marco normativo que facilite la proyección global La de las actividades dirigidas a promover el turismo en el ámbito distrital.

La participación comunitaria y la inclusión social, por su parte, son condición de una gobernanza democrática, capaz de movilizar todas las fuerzas sociales hacia los propósitos del plan. Con este propósito, los programas y proyectos que se adopten deben satisfacer tres requisitos básicos: •

La intervención informada, autónoma y concertada de las comunidades en los procesos decisorios que en materia de turismo sean susceptibles de afectar positiva o negativamente sus expectativas y sus condiciones de vida.

•

posibilidad de que tales comunidades se vinculen activamente, en la La medida de su interés y de sus posibilidades, a la prestación de servicios turísticos.

•

generación de otro tipo de oportunidades en la cadena de valor del La turismo, para que la población en general pueda contribuir al avance de esta actividad y beneficiarse de ella.

Corresponde a la gestión estar atenta a que cada uno de los atributos mencionados se convierta en realidad. Para ello, enmarcadas en los restantes objetivos específicos, se han propuesto líneas de acción, llamadas a convertir en realidad cada uno de tales atributos. La Tabla 9 esquematiza las líneas estratégicas del eje estratégico 1, incluyendo un enunciado, no exhaustivo, de algunos programas y proyectos.

116

Tabla 9. Líneas de acción eje estratégico Gobernanza Participativa

GESTIÓN DISTRITAL

Comentarios y acciones inmediatas

Institucionalidad turística fortalecida

Se hace referencia a ella en el numeral 5.1.

Coordinación político administrativa nacional-local

Se recomienda ajustar mecanismos de coordinación con las entidades nacionales para armonizar las decisiones en materia de turismo.

Alianzas y asociaciones público-privadas

Organizar alianza piloto para realizar programa desarrollo turístico en una localidad del Distrito.

Seguimiento plan estratégico

El documento básico del plan contiene un conjunto de indicadores para este seguimiento.

GESTIÓN LOCAL

Comentarios y acciones inmediatas

Promoción del desarrollo turístico local

Se recomienda seleccionar una localidad cuya comunidad muestre interés por el desarrollo turístico y diseñar e implementar en ella el programa piloto mencionado en la línea anterior.

Control a la operación turística

El IDT está llamado a ejercer este control en las localidades, en concertación con las alcaldías locales. Se recomienda emprender una acción inmediata en este sentido.

Prototipos y manuales orientadores

El sistema de gobernanza del turismo proyectado hacia el nivel local, debe basarse en un manual orientador, diseñado de manera concertada entre el IDT y las alcaldías locales.

GESTIÓN REGIONAL

Comentarios y acciones inmediatas

Concertación y apoyo a iniciativas regionales

Se propone priorizar, de común acuerdo con la RAPE y sus departamentos, una ruta turística piloto para cada uno de estos.

Alianzas y asociaciones estratégicas para el turismo

Se sugiere que la implementación de tales rutas se realice mediante alianzas público-privadas.

GESTIÓN INTERNACIONAL

Comentarios y acciones inmediatas

Alianzas y asociaciones estratégicas para cooperación turística

Implica identificar redes claves desde la perspectiva del conocimiento, la tecnología y la promoción del turismo, hacer parte de ellas y participar activamente en sus procesos.

Concertación y promoción de proyectos multidestino

Se trata que Bogotá sea incluida como una de las escalas en los circuitos internacionales. Implica identificación de agentes o redes y promoción. Se articula con las líneas del objetivo estratégico 4

Fuente: Cider - Uniandes

117

4.4.2. TURISMO INTELIGENTE

Objetivo Estratégico 2: Un turismo propio de una capital del conocimiento, socialmente enriquecedor, sostenible, creativo y dinámico. Eje estratégico 2: Hacer de Bogotá un centro de referencia en el pensamiento y el desarrollo del turismo.

Especificación del Eje estratégico 2 El elemento principal de este eje es la conformación de un centro de referencia en materia de turismo, cuyo punto de partida puede ser el actual Observatorio de Turismo de Bogotá que funciona en el IDT. Este centro, dotado de tecnologías de punta y de un equipo humano altamente calificado, tendría, entre otras, las siguientes funciones: a. Establecer conexiones con las redes claves existentes en materia de turismo para mantenerse al día en las dinámicas del sector y trasmitirlas a los actores distritales. b. Analizar los nuevos conocimientos en materia de turismo, las novedades tecnológicas y recomendar acerca de la pertinencia o no de aplicarlas en Bogotá. c. Estar al día en materia tecnológica, transmitir las informaciones respectivas a los diversos actores del sector y promover la actualización tecnológica de sus servicios. d. Generar nuevos conocimientos en materia de turismo y difundirlos para contribuir así a consolidar la imagen de Bogotá como ciudad turística creativa. e. Mantener información estadística actualizada sobre los flujos de turismo que llegan a la capital. 118

f. Realizar los análisis requeridos para aprovechar de la mejor manera esta información. Adicionalmente, la institucionalidad turística, en este caso bajo la orientación directa del IDT, está llamada a realizar las siguientes actividades: •

Alumbrar y proyectar la identidad turística de Bogotá y su potencial.

•

Alimentar formación profesional flexible que promueva innovación y excelencia con estándares turísticos de alta calidad.

•

Impulsar cultura cívica del turismo.

•

Impulsar procesos de investigación y reflexión tendientes a generar, valorar, adoptar y difundir conocimiento.

•

Promover un ejercicio del turismo bajo criterios éticamente valiosos.

•

acer seguimiento permanente al Plan, con el fin de alimentar decisiones H que corroboren o reorienten, en función de los objetivos adoptados, las acciones que se realizan.

Por medio de este eje, se busca brindar a todos los involucrados en el desarrollo turístico de la capital los elementos básicos para que su gestión sea excelente, capacitada, innovadora, sostenible, institucionalmente adecuada y participativa. En otros términos, se trata de alimentar su actividad para que involucre los referidos atributos, a saber: •

Excelencia, en virtud de la cual todos los elementos dirigidos a atraer la demanda y a satisfacerla con una oferta de servicios, deben ofrecer el mejor nivel de calidad, teniendo como referente los estándares internacionales y la oferta de los destinos turísticos más atractivos. Ella implica, ante todo, la formación del talento humano directamente asociado a la prestación de servicios turísticos, con las nociones y tecnologías más avanzadas, incluyendo los sistemas digitales de información en los diversos componentes de la actividad turística.

119

120

•

Inteligencia en el manejo de la actividad turística que implica esencialmente la promoción y alimentación de cuatro elementos: información, conocimiento, formación del talento humano y, más allá de este, un “saber hacer”, un componente cultural que promueva una forma de comportamiento de los habitantes de la capital frente a los turistas, que contribuya a realzar su atractivo destino turístico. Más aún, se aspira a que la gestión no se limite a recibir, analizar y promover la adopción de nuevas tecnologías por parte de los operadores turísticos, sino que tienda a hacer de Bogotá un centro de pensamiento y generación de conocimientos y tecnologías, cuya aplicación no solo mejore la calidad de los servicios turísticos ofrecidos por la capital, sino que puedan eventualmente convertirse en un nuevo producto de exportación del país.

•

Innovación, conforme a la cual la información y el conocimiento deben ser la base para ajustar de manera permanente los procesos e instrumentos dirigidos a optimizar las actividades previstas en los distintos ejes estratégicos.

•

Sostenibilidad, para que los proyectos y actividades relacionados con el desarrollo turístico sean respetuosos del ambiente natural y el entorno cultural en los que hayan de llevarse a cabo.

Tabla 10. Líneas de acción eje estratégico Turismo Inteligente

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Comentarios y acciones inmediatas

Vinculación a redes del conocimiento globales, nacionales y distritales

Identificación, vinculación, participación activa y análisis de la información obtenida.

Inteligencia Colectiva Sectorial (Mente, emoción e imaginación para el turismo)

Esta línea corresponde al centro de pensamiento, acción prioritaria especificada en el texto.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Comentarios y acciones inmediatas

Fortalecimiento de la capacidad analítica y tecnológica del Observatorio de Turismo.

Esta línea se articula también con el centro de conocimiento

Inteligencia de mercados

El IDT identificará las nuevas tendencias de los mercados turísticos, para alimentar las acciones del eje estratégico 4.

INNOVACIÓN

Comentarios y acciones inmediatas

Transformación digital

Articulada con el centro de conocimiento, esta línea implica análisis, actualización y difusión permanente de los cambios relevantes.

Innovación productiva

Se trata de promover y contribuir a la actualización de los servicios turísticos, en cuanto sea relevante.

Innovación social

Se busca vincular a las comunidades a la dinámica y a los beneficios del turismo. Implica asociaciones y alianzas.

CAPACIDAD HUMANA PARA EL TURISMO

Comentarios y acciones inmediatas

Formación pertinente

creatividad

La agenda de formación debe privilegiar no tanto el aprendizaje de sistemas rígidos de trabajo en el sector, sino la capacidad de adaptación y creación ante los permanentes cambios en las dinámicas y tecnologías aplicadas en el turismo. El IDT debe apoyar los esfuerzos de la academia en este sentido.

Competencia en idiomas extranjeros

Un primer paso debe ser el bilingüismo, pero es preciso avanzar hacia el multilingüismo. La función del IDT es promotora más que ejecutora.

Gestión del talento vinculado al Sector

Se refiere a procesos adecuados de selección, reclutamiento, ubicación, remuneración y estímulos.

para una

humano

Fuente: Cider- Uniandes

121

4.4.3. DESTINO AUTÉNTICO, INNOVADOR Y SOSTENIBLE

Objetivo estratégico 3: Bogotá, ámbito de expresiones creativas, auténticas, diversas y de excelencia con productos y servicios turísticos de alta calidad en entornos memorables. Eje estratégico 3: Hacer de Bogotá un destino con productos turísticos auténticos e innovadores y servicios de excelencia para los turistas.

Especificación del Eje estratégico 3 A. Enunciado

Las acciones que se realicen con este propósito, estarán orientadas a dar un sello de excelencia y autenticidad a los productos (atractivos) y a su entorno, así como a los servicios ofrecidos al turista, desde su llegada a Bogotá, a lo largo de sus recorridos y hasta su salida hacia otro destino, incluyendo lo relativo a información, transporte interno y externo, alojamiento y comunicaciones, entre otros, utilizando para ello las tecnologías más avanzadas. Este alistamiento brindará particular atención a las expresiones culturales materiales e inmateriales de distinta naturaleza que se ofrezcan al turista en Bogotá. De lo anterior se desprende que las acciones del plan deben cubrir tres ámbitos principales: el entorno, el atractivo y el servicio. Es un error pensar que la satisfacción del turista depende exclusivamente del atractivo material o inmaterial que determinó su viaje; de hecho, ella depende tanto de este, como de lo que encuentre a su alrededor –entorno- y de la manera como pudo satisfacer sus necesidades y expectativas durante el tiempo en que permaneció en el lugar –servicio-. El entorno es el ámbito social, cultural, económico, físico-ambiental e institucional en el que se desenvuelve la actividad turística. Teniendo en 122

cuenta las necesidades del desarrollo de Bogotá y las exigencias del turismo, es preciso que las acciones que se lleven a cabo para el alistamiento del entorno obedezcan a los siguientes criterios: •

territorialmente diferenciadas para responder a heterogeneidad de Ser las diversas zonas de interés turístico y localidades de Bogotá, a los valores y actitudes diferentes de sus comunidades y al carácter particular del Distrito que incluye una vasta zona rural. Por esta razón el literal B., a continuación, especifica en detalle la estrategia territorial propuesta.

•

Priorizar la seguridad humana, para minimizar y en lo posible eliminar los riesgos que enfrentan los turistas durante sus actividades, riesgos que van más allá los derivados de las amenazas físicas. Con este propósito resulta importante como punto de partida revisar el Plan Integral de Seguridad Turística (Resolución 162 de 2011 del IDT).

•

Realzar la dignidad de los espacios, o sea superar las condiciones de miseria humana y material, no solo a lo largo de los recorridos turísticos, sino del conjunto de la capital.

•

Dotar de significado a los espacios, para que más allá de los atractivos propiamente dichos, puedan brindar experiencias complementarias relevantes a quienes recorren el territorio del Distrito.

•

esta línea hay elementos que aparentemente son menores pero En que inciden positiva o negativamente y de manera significativa en la experiencia turística; es el caso de la señalización turística peatonal en las ZIT (Resolución 1758 de 2010 expedida por la SDDP) que debe ser articulada con la señalización turística vial del COINT.

•

Ajustarse de manera armónica a las disposiciones del Plan de Ordenamiento Territorial del Distrito, teniendo en cuenta sus directrices con miras a la equidad territorial, la reducción de la segregación socioeconómica, la preservación de los recursos naturales con un uso responsable en actividades de recreación y esparcimiento, tanto en la estructura ecológica principal como en las áreas aledañas.

•

proyección regional al turismo, dada la posición privilegiada en que Dar se encuentra Bogotá como nodo de salida y de llegada de recorridos turísticos por los departamentos vecinos, que, a su vez, cuentan con ofertas interesantes en términos de naturaleza, aventura, patrimonio, cultura y gastronomía, entre otros. 123

El atractivo es el factor material o inmaterial que tiende a concretar la decisión de viaje de los turistas. De ahí su importancia en la política de desarrollo turístico: lugares con valor artístico o histórico, o en los que tengan lugar prácticas culturales que expresen con autenticidad aspectos característicos de la identidad bogotana en el pasado o en el presente, o que reúnan a personas con el ánimo de reflexionar acerca de los temas y preocupaciones que articulan a la capital con el resto del mundo, constituyen atractivos que deben realzarse como parte de la promoción del turismo. Los atractivos son el producto turístico por excelencia. El análisis realizado pone de presente la necesidad de que se ajusten a criterios como los siguientes: interés en los mercados turísticos, debido en parte a una promoción adecuada; alta calidad, creatividad en su aprovechamiento, autenticidad que ponga en relieve el sello del destino; apoyo de la comunidad receptora y participación de esta en los beneficios de la actividad que se realice en torno al atractivo. De acuerdo con la literatura y con la realidad encontrada en Bogotá, para este propósito se requiere avanzar en las siguientes líneas de acción: •

Realzar los atractivos para que más allá de su valor intrínseco susciten ideas, sensaciones, emociones o imaginarios, por ejemplo, que den lugar a su aprovechamiento creativo.

•

Promover el valor, belleza, originalidad, calidad o exclusividad de los atractivos para que estén a la par de los mejores en su género.

•

Facilitar su accesibilidad para llegar a ellos sin dificultad.

•

Promover su articulación a redes físicas y virtuales que los hagan accesibles entre sí y a puntos diversos de servicios turísticos.

El servicio es el componente que permite convertir en realidad la demanda de los turistas y es, en muchos casos, el factor determinante de la imagen que estos se llevan del destino al que acudieron. En esto radica su relevancia como factor indispensable para el éxito de esta actividad. El servicio se expresa en múltiples actividades, heterogéneas pero convergentes hacia el turista. Entre ellas están el transporte, el alojamiento, la accesibilidad a redes 124

de distinta naturaleza -físicas y virtuales-, la gastronomía, los espectáculos y la práctica del ejercicio físico, entre otras. Este lineamiento estratégico implica realizar acciones para que el servicio que se ofrezca tenga, entre otros, los siguientes atributos: •

Autenticidad, o sea que lleve el sello del lugar, en este caso Bogotá, que lo diferencie de servicios similares que se presten en otros destinos turísticos.

•

Calidad para que satisfaga condiciones de excelencia.

•

Profesionalismo de quienes lo prestan, gracias a niveles de conocimiento y “saber hacer” (know how) que satisfagan las expectativas del turista contemporáneo.

El logro de estos atributos implica la ejecución de una serie de programas y proyectos que tienen una misma direccionalidad y obedecen a una misma lógica, lo que permitirá hacerlos compatibles y generar sinergias entre ellos. A continuación se especifican los lineamientos territoriales de la estrategia propuesta. B. Lineamientos territoriales de la estrategia18 a. Orientación estratégica para el área del Distrito Capital

El diagnóstico efectuado muestra, que si bien el ámbito rural de la capital representa un patrimonio que podría ser de alto interés para el turismo, es indudable que para que este interés pueda convertirse en realidad sin causar efectos negativos tanto en términos ambientales como sociales, es

18. El presente numeral y sus anexos cartográficos fueron desarrollados con base en la siguiente información: Datos georreferenciados del IDT, Observatorio de Turismo de Bogotá, años 2011, 2013, 2014 y actualización segundo semestre 2016; este último exclusivamente por lo que concierne la información gastronómica y los atractivos turísticos. Datos geográficos de la Secretaría Distrital de Planeación (SDP Bogotá) relativos a la Estructura Ecológica Principal (EEP), Unidades de Planeación Rural (UPR) y los Planes Parciales (PP). Datos geográficos del IDECA e IGAC, por lo que concierne a la base cartográfica principal y las estructuras territoriales y urbanas. Información derivada del resultado de los talleres.

125

necesario realizar un trabajo cuidadoso y delicado de alistamiento por parte de las instituciones y la comunidad, que todavía requiere algún tiempo. En este sentido, el énfasis en el corto y mediano plazo deberá ser puesto sobre el componente urbano de las localidades, sin dejar de lado la labor de alistamiento de las zonas rurales, con miras a un posible aprovechamiento, en el largo plazo, en beneficio del turismo de la ciudad y, en particular, de los habitantes de las localidades respectivas. Centrando por lo tanto la atención en el componente urbano, se encuentra, que si bien las ZIT están bien conectadas por el sistema de transporte masivo, ellas dejan por fuera de su área de influencia muchos atractivos de importancia nacional e internacional que así quedan excluidos de la estrategia territorial para el turismo. Por otra parte, en términos de coordinación entre el PMT 2011 y los planes distritales, se puede afirmar que existe una articulación suficiente sobre todo con aquellos que definen las intervenciones físicas en el espacio distrital, particularmente en lo relativo al plan maestro de Espacio Público. Por el contrario, hay por lo menos dos falencias que superar: •

se planteó una línea estratégica de relacionamiento con el Plan de No Ordenamiento Territorial, ni se hacen consideraciones sobre los posibles cambios de las dinámicas urbanas por efecto de la implementación de los planes parciales en proximidad de las ZIT. Es urgente, por lo tanto, articular el modelo de ciudad propuesto con las necesidades y objetivos que plantea el sector turístico en todo el territorio distrital, tanto urbano como rural.

•

hay una reflexión sobre la movilidad y sus efectos sobre la dinámica No del turismo. Es preciso tener en cuenta que los efectos de la movilidad urbana y más allá del área en cuestión, no interesan exclusivamente los residentes sino que, también, pueden afectar enormemente la percepción de los turistas y, por ende, el aprovechamiento de los atractivos que para ellos puede tener Bogotá.

A la luz de lo expuesto, se propone un cambio de paradigma en términos de planeación y estrategias territoriales, en los siguientes términos:

126

•

ay que considerar territorialmente el turismo como un sistema que H desarrolla una red de dinámicas en el tejido urbano y en el contexto rural; por lo tanto, se contempla un Corredor Inteligente de Turismo (COINT) (Mapa 5), capaz de articular físicamente los elementos y de entender donde controlar/priorizar la acciones sobre el territorio en términos turísticos. Este corredor será parte del lineamiento estratégico relativo a disponer de un entorno confiable y significativo.

•

preciso abordar una línea estratégica de seguimiento a la incidencia Es del turismo sobre el POT de Bogotá a través de un componente territorial prospectivo y un sistema de monitoreo y control, que se profundizarán en el “Proyecto para dar seguimiento a la incidencia territorial del turismo en el Distrito Capital de Bogotá”.

Esta línea tiene como propósito específico articular las orientaciones de la planeación turística con los temas de competencia directa del POT, es decir, asegurar la compatibilidad de los usos del suelo (por ejemplo, carga máxima admisible para ecosistemas como humedales y parques nacionales, entre otros), el control de las actividades y dinámicas urbanas inducidas por el turismo y operadas por el mercado (por ejemplo, fenómenos de mono-funcionalización de sectores urbanos o gentrificación de barrios) y la introducción de un sistema de repartición territorial equitativa de los ingresos del sector hacia los recursos públicos de la ciudad. Las interacciones del turista con el espacio público, ameritan la participación del IDT en la identificación e implementación de proyectos institucionales de mejoramiento del espacio público, de las estaciones del sistema de transporte masivo y del aeropuerto, así como de otros proyectos incluidos en el plan Bogotá Mejor Para Todos, en materia de parques urbanos, andenes, alamedas y puentes peatonales, restauración del Cementerio Central, renovación de la Estación Central, parques ecológicos en los cerros y en torno a los humedales, con miras a su recuperación física y rehabilitación ecológica. b. Coordinación con instrumentos de la planeación distrital

Para la construcción de las estrategias territoriales en el marco de la revisión de la política distrital de turismo, y específicamente para el análisis de su relación con el POT, se tuvieron en cuenta los siguientes elementos: 127

•

Planes maestros distritales de espacio público y de movilidad.

•

Planes parciales adoptados, formulados, delimitados y en proceso, susceptibles de generar cambios socio-económicos y físicos en el tejido urbano en beneficio del entorno e, indirectamente, de la actividad turística.

•

El Plan Especial de Manejo del Patrimonio del centro de la ciudad.

En el documento básico del Plan se identifican los respectivos instrumentos distritales y los aspectos que resultan de especial interés para acciones territoriales que se proponen. Con referencia específicamente a los planes parciales se tendrán en cuenta, de manera prioritaria, aquellos que puedan influenciar la dinámica urbana de las ZIT en términos de atracción turística y mejoramiento del entorno urbano. Por otra parte, con respecto al Plan Especial de Manejo del Patrimonio del centro histórico, se tomarán en consideración su conexión con el entorno, su potencial de generación de recursos y las posibilidades de implantación de un modelo de turismo comunitario urbano con carácter piloto que tenga la posibilidad de ser replicado en otros entornos urbanos. Los elementos que se tuvieron en cuenta para la construcción de la estrategia, gráficamente resumida en el “Corredor Inteligente de Turismo – COINT”, se consignan en la Figura 33. c. Elemento articulador de la estrategia: el Corredor Inteligente de Turismo, COINT

El COINT, “Corredor Inteligente de Turismo” (Mapa 5), será la estructura territorial de referencia para el control, monitoreo y promoción de la actividad turística en el Distrito. El COINT busca orientar las intervenciones territoriales en materia de turismo, para promover las oportunidades territoriales para el desarrollo socio-económico y controlar los efectos del turismo sobre el tejido urbano (especialización funcional de sectores urbanos, desequilibrios económicos, segregación espacial, segregación social, entre otros). En términos cuantitativos, la aproximación COINT amplía la cobertura de los atractivos priorizados y es más exigente en cuanto a la infraestructura 128

turística. La Figura 34 presenta la diferente cobertura de esta aproximación frente a la estrategia ZIT. En términos de atractivos, hay un aumento de la oferta “conectada” del 23,4%, incluyendo en este aumento algunos de importancia nacional e internacional que habían quedado por fuera de la estrategia territorial ZIT. Se observa, por lo demás, que la oferta de infraestructura turística incorpora elementos que anteriormente estaban por fuera del interés de la estrategia turística territorial. Esto, lógicamente, exigirá un control más amplio sobre el territorio distrital desde la perspectiva del turismo. Figura 33. Bases y criterios para el diseño del COINT

Tabla georreferenciada de atractivos re-categorizados y recalificados, cuyos criterios generales están explicados en el análisis territorial.

Red de transporte público masivo: troncales del sistema Transmilenio, extensiones de estas con servicios mixtos (carrera 7ª) y funiculares del Cerro de Monserrate, en calidad de articuladores espaciales entre las ZIT y los atractivos y la infraestructura turística que quedan por fuera de estas

Área de influencia de los corredores de transporte masivo identificada mediante herramienta buffer de 300 metros, cuyo valor identifica la distancia óptima entre origen y destino de desplazamiento a pie; su consideración permite incluir en la estrategia más atractivos e infraestructura turística.

Red de ciclo rutas urbanas en calidad de articuladores alternativos /complementarios entre las ZIT, los atractivos y las infraestructuras turísticas.

Planteamientos resultantes de los talleres participativos realizados en las localidades distritales.

129

Se advierte que la oferta de la zona rural no se modifica por cuanto la conectividad entre sus distintos lugares no está garantiza con los modos de transporte antes mencionados. El reto, llegado el momento, sería garantizar la conectividad entre los terminales urbanos y los atractivos extraurbanos mediante servicios prestados en alianza público privada. La Figura 34 y la Tabla 11 presentan un paralelo entre los elementos incorporados respectivamente por las estrategias territoriales ZIT y COINT. c. Priorización de atractivos

La priorización de atractivos, en función del potencial de las localidades y las expectativas de sus habitantes19, define las áreas urbanas o rurales en las que se llevarán a cabo acciones como las siguientes: •

Promoción turística y adecuación del entorno en términos de accesibilidad, confiabilidad y dignidad.

•

Monitoreo y control de los servicios complementarios a la actividad turística y particularmente de la infraestructura requerida.

•

Identificación de impactos indeseables de la actividad y causas de estos, si fuere el caso.

Las áreas identificadas en primera instancia por los atractivos priorizados y en segunda instancia por el COINT, se deben considerar como elementos que mutan en el tiempo. Esto significa que al ampliarse la oferta en los modos de transporte y al cambiar la importancia de los atractivos por efecto de la demanda, la estrategia territorial deberá readecuarse. Se considera que el IDT está llamado a realizar un monitoreo importante para dar las orientaciones del caso cuando fuere necesario.

19. Ver planos y documento del análisis territorial por localidad

130

Figura 34. Distribución de atractivos ZIT – COINT.

Distribución de atractivos en el distrito estrategia territorial ZIT

5.15%

Distribución de atractivos en el distrito estrategia territorial COINT

41.85%

5.15%

41.85%

ZIT

Resto perímetro urbano

Zona rural

COINT

Resto perímetro urbano

Zona rural

Fuentes: Para ZIT, IDT, Observatorio de Turismo de Bogotá, Datos georreferenciados, 2016. Para COINT, elaboración Cider-Uniandes.

Tabla 11. Comparación de las estrategias territoriales en términos de atractivos e infraestructura turística considerada.

Estrategia territorial ZIT Atractivo turístico

Gastronomía

Total

247

4728

% Total Distrito

53.23%

15.86%

Centro comercial

Alquiler vehículos

181

43.72%

24.05%

12.50%

Alojamiento

Universidad Turismo Idiomas

Plazas mercado

49.32%

66.67%

17.65%

Agencias bancarias

Universidad Turismo Idiomas

Plazas mercado

Agencias bancarias

Estrategia territorial COINT Atractivo turístico

Gastronomía

Alojamiento

Total

341

12274

% Total Distrito

73,49%

41,18%

Centro comercial

Alquiler vehículos

287

69,32%

63,29%

58,33%

63,01%

100,00%

35,29%

Agencias bancarias

Universidad Turismo Idiomas

Plazas mercado

Total Bogotá D.C

Total

Atractivo turístico

Gastronomía

464

29808

Alojamiento 414

Centro comercial

Alquiler vehículos

Fuentes: Para ZIT, IDT, Observatorio de Turismo de Bogotá, Datos georreferenciados, 2016. Para COINT, elaboración Cider-Uniandes.

131

Conforme a lo anterior, las áreas identificadas en primera instancia por los atractivos priorizados y en segunda por el COINT, son variables en el tiempo. En tal virtud, cambios en las condiciones de movilidad y en la importancia de los atractivos deben implicar readecuaciones de la estrategia territorial. La recalificación de atractivos conduce a priorizar 103 elementos, de los cuales 89 pertenecen al área urbana (86,4%) y 14 al área rural (13.6%). La tabla 12 muestra la repartición de los atractivos priorizados por tipología. Mapa 5. Corredor Inteligente de Turismo, COINT

132

Tabla 12. Distribución de atractivos turísticos por tipología.

Color de referencia en la tabla de atractivos

Tipología

Cantidad

Incidencia

Patrimonio urbanístico

27,18%

Patrimonio artístico arquitectónico

18,45%

Patrimonio arquitectónico religioso

6,80%

Patrimonio natural y rural

17,48%

Espacios culturales y de eventos

20,39%

Mercados, zonas y sitios gastronómicos

9,71%

Total priorizados Bogotá D:C.

103

100,00%

Fuente: Elaborado por Cider a partir de IDT, Observatorio de Turismo de Bogotá, Datos georreferenciados

La Figura 35 muestra la distribución de los atractivos priorizados por localidades y los mapas 6 y 7 ubican las áreas afectadas por la priorización. Figura 35. Distribución de atractivos priorizados en el Distrito.

Candelaria Santa Fé

Chapinero

Usaquén

Teusaquillo

Suba

Los Mártires

Usme

San Cristóbal

Engativá

Fontibón

Ciudad Bolívar

Barrios Unidos

Tunjuelito

Sumapaz

Rafael Uribe

Kennedy

Bosa

Fuente: Elaborado por Cider a partir de IDT, Observatorio de Turismo de Bogotá, Datos georreferenciados

133

Los atractivos identificados según su importancia nacional e internacional, son el punto de partida para el diseño de los productos turísticos. Cabe resaltar que la priorización resultante puede variar, por hechos tales como la recuperación de atractivos ya identificados en el inventario actual cuyo interés puede llegar a ser nacional o internacional. En consecuencia, esta priorización no es algo rígido, sino una orientación estratégica para el relacionamiento de las acciones territoriales del plan con el POT. d. Monitoreo y control del componente territorial de la estrategia

Las alcaldías locales son las encargadas de fomentar el cumplimiento de los estándares arquitectónicos y sanitarios de las estructuras al servicio del turismo, en tanto que a la SDP le corresponde supervisar y monitorear la implementación del modelo de ciudad y, específicamente, evitar que se generen efectos de mono-funcionalización de sectores y gentrificación urbana como consecuencia de la actividad turística. Los registros recogidos por el IDT servirán de insumos para controlar el avance hacia las metas establecidas, como, por ejemplo la certificación de los establecimientos que prestan servicios a los turistas, o el mejoramiento del entorno de los atractivos. e. Bases de la estrategia territorial para las áreas regional y de influencia inmediata i.

Consideraciones estratégicas, área regional

El desarrollo de un horizonte de desarrollo turístico en el ámbito regional de Bogotá se regirá por los siguientes criterios:

134

•

Equidad de oportunidades en términos económicos y sociales entre las administraciones y los territorios prestadores de servicios que participan en el proceso.

•

Articulación del centro histórico y los centros fundacionales con la red de Pueblos del Patrimonio, para generar sinergias en su promoción y dinamización de los flujos de turistas nacionales e internacionales.

•

Distribución de los ingresos proporcional a las inversiones de cada entidad.

•

programa único (macro producto) que incorpore y proyecte Un las características y ofertas de los distintos territorios –sin negar su autonomía para plantear sus políticas específicas- y que genere una imagen turística definida de la región.

•

Una precisión del rol de Bogotá dentro del macro producto turístico regional, dada la orientación priorizada en este Plan y las condiciones de su articulación con la región, para generar sinergias.

Con el fin de complementar la información existente sobre el potencial y los atractivos turísticos por sub-regiones y de especificar las modalidades de la interacción turística entre los diversos actores, será necesario construir una base de datos por parte del Observatorio del IDT (Centro de conocimiento según este Plan), en alianza con la RAPE, para detallar los flujos internos en la región, discriminando, mediante un modelo de gravedad, la relación entre los territorios de vocación turística.

135

Mapa 6. Priorización de atractivos turísticos sobre el territorio (1).

136

Mapa 7. Priorización de atractivos turísticos sobre el territorio (2)

El desarrollo turístico en un ámbito regional presupone procesos de concertación entre los actores involucrados en las decisiones orientadas a promover ese programa conjunto a que se hizo referencia anteriormente. Esta concertación deberá tener en cuenta, entre otros, los criterios que acaban de mencionarse. 137

ii. Consideraciones estratégicas, área de influencia inmediata.

El análisis del área de influencia inmediata permite proponer que los centros aledaños a la capital ofrezcan productos complementarios a los que orientan los objetivos de este plan que, por las razones que se expondrán más adelante, hace énfasis en el turismo cultural. Esto no excluye en absoluto que algunas ofertas de esta área tengan también un carácter cultural. El Plan Maestro de Turismo de 2011, al referirse a la articulación entre Bogotá y la Sabana, define la capital como centro de repartición del flujo turístico; de esta manera, el turista visitaría los diferentes atractivos teniendo como punto fijo de apoyo la ciudad de Bogotá. Ahora bien, esta posición definía una jerarquía muy estricta entre la capital y los demás municipios, de la que se derivaba en cierta forma una inequidad territorial que debe hoy en día superarse. El proyecto turístico para la Sabana debe permitir que las diferentes alcaldías se sientan equitativamente beneficiadas por el desarrollo turístico y que esta sea la razón que las mueva a comprometerse de común acuerdo con Bogotá, en un producto turístico conjunto que consolide las vocaciones turísticas y armonice las temporadas de ocupación de Bogotá con las temporadas de los municipios, incluyendo la coordinación de las acciones dirigidas a orientar los flujos según los días de la semana. Debe insistirse en el hecho de que Bogotá y su área de influencia inmediata comparten una historia que no puede fragmentarse arbitrariamente. Ahora bien, es indudable que muchas de sus opciones creativas, por ejemplo las que se desprenden de la práctica del turismo rural o de aventura, tienen más posibilidades inmediatas de concretarse en esta área, y que las expresiones culturales que se preservan en sus municipios son a veces más auténticas que las de la capital, sujetas a múltiples influencias que le hacen ganar riqueza pero perder autenticidad. El éxito de una articulación turística en el área de influencia inmediata de Bogotá tiene en esencia los mismos determinantes definidos para el área de influencia regional; tal como ya se indicó, la diferencia sustancial radica en la escala territorial y en las dinámicas a gestionar. Por ejemplo, el proyecto turístico para el área de la Sabana puede responder a una demanda para estadías temporalmente más reducidas que las que puede exigir el disfrute 138

de una ruta turística que cruza un territorio de influencia regional; por lo demás, en cuanto al rol baricéntrico de Bogotá, es prioritario concertar con las otras administraciones municipales, cuál es el papel de cada territorio y cómo repartir el beneficio proveniente de la actividad turística y de los sectores articulados con ella. Tabla 13. Líneas de acción eje estratégico Destino Auténtico, Innovador y Sostenible

DESARROLLO DEL PRODUCTO (Atractivo)

Comentarios y acciones inmediatas

Bogotá capital del turismo cultural y creativo

Esta acción es básica para el objetivo propuesto e implica un análisis detallado de las oportunidades ofrecidas por la capital para ejercer la creatividad en la actividad turística. Exige alianzas con los empresarios y las comunidades vinculadas al sector.

Atractivos con valor agregado: tradición e innovación

Esta acción está vinculada con la anterior y busca identificar la forma de agregar valor a los atractivos con que cuenta Bogotá.

Mosaico cultural, innovador y creativo

Igualmente, esta acción se relaciona con la primera de este eje, ya que es este mosaico el que genera las oportunidades que allí se mencionan.

Rutas, recorridos y circuitos como productos turísticos.

Se trata de que los atractivos sean fácilmente accesibles. Esta acción está íntimamente ligada con el COINT antes expuesto.

ENTORNO AMABLE Y CON IDENTIDAD (Entorno)

Comentarios y acciones inmediatas

Entorno confiable, digno y significativo

El turista exige calidad, no solo en los atractivos, sino en el entorno que los rodea y en las rutas que conducen a ellos: seguridad, ausencia de miseria y presencia de servicios complementarios son indispensables.

Apropiación y cultura turística de la calidad y la excelencia.

Se trata aquí, no solo de una capacitación técnica para la prestación de servicios turísticos, sino de un “know how” que satisfaga a los visitantes.

Culturas locales auténticas: Infusión de aromas y sabores culturales

La autenticidad debe hacer parte del entorno y llevarlo a convertirse en atractivo. Fundamental la concertación con las localidades.

Accesibilidad: COINT y rutas regionales

Se especifica en el literal b. de este eje estratégico.

SERVICIO DE EXCELENCIA (Servicio)

Comentarios y acciones inmediatas

Formalización de empresas turísticas

Se trata de fortalecer el programa que realiza el IDT con este propósito.

Emprendimiento y fortalecimiento empresarial.

Se busca identificar las acciones más adecuadas para estimular el desarrollo de actividades en el sector turístico de Bogotá.

Calidad, excelencia y certificación

La certificación debe garantizar el logro de estándares de excelencia, avalados por entidades internacionales, por parte de los diversos prestadores de servicios turísticos.

Incentivos a innovación y excelencia

Esta excelencia y la innovación que conduce a ella, deben ser objeto de premios, reconocimientos y otro tipo de estímulos.

139

4.4.4. POSICIONAMIENTO DEL DESTINO

Objetivo: Bogotá, escenario turístico con una posición privilegiada en Suramérica. Eje estratégico: Posicionar a Bogotá como destino turístico reconocido nacional e internacionalmente por sus ofertas cualificadas en función de los mercados de interés.

Especificación del eje estratégico 4 Las acciones que se realicen en este eje estarán orientadas como primera prioridad, a motivar tanto a los organizadores como a los turistas a sumergirse en la oferta creativa y cultural de la ciudad y a participar de ella, aún si fuese otro el motivo principal de su viaje. Este lineamiento implica trabajar en cuestiones como las siguientes:

140

•

I dentificar e insertarse en redes turísticas, principalmente de alcance global y nacional, dando prioridad a aquellas interesadas en manifestaciones culturales y creativas del pasado o del presente. Esto permitirá estar en contacto con quienes puedan ser motivados a realizar actividades turísticas de esta índole en Bogotá. Esta acción se articula directamente con el centro de conocimiento a que se refiere el eje estratégico 2.

•

Impulsar la incorporación y participación efectiva en tales redes de los actores públicos y privados involucrados en la actividad turística de la capital.

•

Hacer una promoción que ponga en un plano destacado la imagen de Bogotá como destino atractivo para el turismo, y particularmente como escenario de manifestaciones culturales y creativas de diversa índole, a escala no solo nacional sino global. Esta promoción, no solo debe tener en cuenta las técnicas más avanzadas de mercadeo, sino garantizar que el mensaje que transmita corresponda efectivamente a la imagen que se

quiere que de la capital tengan los posibles turistas y que esta imagen refleje lo que realmente van a encontrar ellos en Bogotá. Naturalmente, para esto último se requiere un conjunto de acciones que se mencionan más adelante, dirigidas a mejorar y enriquecer la oferta turística de la capital. Por lo demás, esta promoción debe apuntar a lograr la mayor permanencia posible de los turistas en la ciudad, superando así el carácter de destino de paso que muy frecuentemente la caracteriza. •

Fortalecer la capacidad de respuesta inmediata de los integrantes de los diversos eslabones de la cadena turística –agencias de viajes, hoteles, restaurantes, responsables de la gestión de los atractivos turísticos-, a los requerimientos de los demandantes reales y potenciales de los servicios ofrecidos.

•

Mejorar y difundir las facilidades de acceso a la capital, a través de los distintos medios de transporte que llegan a ella. En esto juegan elementos importantes como la frecuencia de los vuelos, la imagen de las aerolíneas que hacen escala en Bogotá, la calidad de los servicios aéreos y terrestres, la acogida al turista en los puntos de atención de los respectivos terminales y las facilidades de movilización de este hacia los sitios de alojamiento o visita.

•

mercadeo del producto ya que el destino turístico Bogotá va más El allá de sus límites administrativos y debe integrarse con las ofertas de la Región Central, RAPE, y del área de influencia inmediata.

141

Tabla 14. Líneas de acción eje estratégico Posicionamiento del Destino.

PROMOCIÓN DEL DESTINO

Comentarios y acciones inmediatas

Posicionamiento turístico de la capital

Se trata de hacer que Bogotá se incorpore al imaginario turístico como ciudad creativa y cultural.

Penetración y apropiación de la marca Bogotá

Esta marca debe ser instrumento para el referido posicionamiento.

Proyección de la oferta temática y por zonas de interés para los viajeros.

Implica explorar los diferentes mercados para dirigir mensajes específicos que les resulten atractivos.

MERCADEO DE PRODUCTOS TURÍSTICOS Mercadeo de ciudad en alianza con actores públicos y privados

Bogotá es el primer producto que debe ofrecerse, indicando sus ventajas como destino turístico.

Bogotá tendencias y horizontes, RADAR-T: Plan de Mercadeo turístico.

El concepto de “radar” implica la necesidad de estar atento para vislumbrar horizontes de largo plazo y cambios coyunturales en el mercado global de turismo.

Validación, comercialización y venta de productos turísticos priorizados.

Esta comercialización debe estar en función de las indicaciones del plan que acaba de mencionarse.

Portafolio de ciudad con la cadena productiva en diseño promocional contemporáneo.

El mercadeo de la ciudad debe apoyarse en portafolio atractivo para distintos tipos de turistas y en coordinación con el plan arriba mencionado.

RED DE INFORMACIÓN TURÍSTICA

142

Fortalecimiento de la Red desde los Puntos de información turística

Se trata de identificar los recursos informáticos necesarios para brindar acceso inmediato al turista.

Accesibilidad inmediata a redes virtuales de información turística sobre Bogotá. Puntos de información virtuales

Este programa es la aplicación práctica de los recursos que acaban de mencionarse, puestos permanentemente al servicio del turista.

Recorridos turísticos desde puntos de información turística

Se trata de mantener y perfeccionar el programa que brinda de entrada la posibilidad de recorridos turísticos

4.5.

PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor es un epígrafe que transmite a un cliente potencial los beneficios de la oferta que se promociona. Su importancia es grande por el hecho de que tiende a generar imaginarios que en el mundo contemporáneo muchas veces son definitivos para tomar decisiones por parte de los turistas potenciales. Para su efectividad, esta propuesta debe ser: • • • •

Exacta: corresponder a la realidad que se ofrece. Atractiva: motivar a quien la recibe a visitar el lugar del que se recibe la invitación. Precisa: destacar una razón concreta y contundente por la cual vale la pena realizar la visita. Sugestiva: capaz de generar un imaginario que tiende a motivar la visita.

Evidentemente, hay diversos enunciados susceptibles de satisfacer estas condiciones, con énfasis diferentes según la perspectiva desde la que se formulen. Luego de considerar los diferentes aportes de la literatura en materia de turismo y de quienes brindaron sus aportes durante la fase de recolección de la información primaria, se ha optado por proponer el siguiente epígrafe: Bogotá, entorno creativo: auténtico, diverso e innovador

Cabe recordar aquí que las Figuras 31 y 32 presentan y condensan el esquema general y los elementos estratégicos del plan.

143

144

COMPONENTES INSTITUCIONALES Y FINANCIEROS DEL PLAN 5.1.

COMPONENTE INSTITUCIONAL

5.1.1. Enunciado

El fortalecimiento y articulación transversal interinstitucional de la apuesta de turismo que se propone en la revisión de la Política, requiere que la Administración Distrital defina un nuevo arreglo institucional orientado a fortalecer la planeación y la gestión del turismo en la ciudad. Conforme a los resultados del diagnóstico, más allá de un cambio en la naturaleza jurídica del IDT, se necesita de un consenso en la Administración sobre la mejor forma de planear, gestionar y financiar la Política de Turismo para superar las dificultades y cuellos de botella y poder dar cumplimiento e implementar las orientaciones del Plan. La redefinición de este nuevo arreglo institucional deberá ser liderada por la Secretaría de Desarrollo Económico de manera conjunta con el IDT. Con este propósito, es fundamental fortalecer a este instituto, con el fin de que adquiera la capacidad de ejercer el liderazgo requerido para convertirse en un eje articulador de las acciones de la Administración Distrital en materia de turismo, y garantizar una gobernanza adecuada con las autoridades departamentales y municipales, los gremios, los empresarios privados, la academia y las comunidades en torno a los objetivos y lineamientos de la Política. Las acciones estratégicas para tal efecto son unas de corto y mediano plazo y otras de largo plazo. A continuación se enuncian unas y otras. 145

5.1.2. Acciones estratégicas de mediano y corto plazo

Con el fin de garantizar el logro de una gobernanza adecuada, que implica una mayor articulación y coordinación del trabajo del Instituto con los actores privados, los gremios, las comunidades y la academia, se proponen las siguientes recomendaciones: A. Acción Estratégica 1: Eliminar el Comité Distrital de Competitividad Turística y fortalecer el trabajo del IDT en las localidades a través de las Mesas de Concertación Turística

Se propone que las denominadas Mesas Locales de Competitividad a que hace referencia el Decreto 327 de 2008 para operar en cada una de las localidades y que han sido completamente inoperantes, se conviertan en cuatro Mesas de Concertación Turística, que agrupen a las localidades en función de sus características desde la perspectiva del turismo y las expectativas de sus comunidades (Tabla 15). Se propone asimismo, que el IDT nombre un enlace que articule sus orientaciones con el trabajo de las mesas, mediante una agenda de trabajo definida conjuntamente y alineada con los objetivos y lineamientos estratégicos que se proponen para el ajuste de la Política. B. Acción estratégica 2: Arreglos institucionales para garantizar la gobernanza

Con el fin de garantizar la gobernanza requerida en el lineamiento estratégico 4, se propone que la forma de trabajo y de articulación con los privados, con la academia y con la comunidad se haga a través de dos mecanismos: el primero, mediante alianzas y convenios para la ejecución de proyectos estratégicos que sean identificados y priorizados por el Instituto para su ejecución en el corto y en el mediano plazo; el segundo, garantizando la participación de al menos un representante de gremios, uno de la academia y uno de las localidades en la Junta Directiva de la entidad.

146

MESAS DE CONCERTACIÓN TURÍSTICA

Tabla 15. Mesas Territoriales de Concertación Turística MESA DE CONCERTACIÓN DE LOS CERROS ORIENTALES- PRODUCTOS, TURISMO CULTURAL, GASTRONÓMICO, URBANO Y DE NATURALEZA (CERROS ORIENTALES) 1. Usaquén 2. Chapinero 3. Santa Fe 4. Candelaria 5. San Cristóbal 6. Teusaquillo 7. Mártires MESA DE CONCERTACIÓN DE LA ZONA RURAL - PRODUCTOS NATURALEZA Y AGROTURISMO 1. Usme 2. Ciudad Bolívar 3. Sumapaz MESA DE CONCERTACIÓN RIO BOGOTÁ – PRODUCTOS NATURALEZA (HUMEDALES Y RIO BOGOTÁ) Y TURISMO URBANO (PLAZAS FUNDACIONALES Y CABILDOS INDIGENAS) 1. Fontibón 2. Engativá 3. Suba 4. Kennedy 5. Bosa 6. Tunjuelito 7. Rafael Uribe MESA DE CONCERTACIÓN CENTRO PRODUCTIVO 1. Barrios Unidos 2. Puente Aranda 3. Antonio Nariño

C. Acción estratégica 3: Fortalecimiento del Observatorio de Turismo de Bogotá, en desarrollo del lineamiento estratégico “turismo inteligente”

Con miras a cumplir con el lineamiento de que el Observatorio, más allá de ser un centro de información de excelencia en materia de turismo, sea un organismo con capacidad para asumir funciones como centro de conocimiento, que no solo reciba, valore y reenvíe la información, sino que genere nuevas ideas, prácticas y tecnologías, impulse una agenda de investigación y diseñe y ponga en marcha un sistema de evaluación y seguimiento a la Política, se propone cambiar el estatus del Observatorio en el organigrama de la entidad, con el fin de que no sea una instancia asesora de la Dirección, sino que se convierta en un área misional. En este contexto, se propone que se denomine Centro de Información, Estudios e Investigaciones en Turismo, CIEIT. Conforme al Plan de Acción, este es uno de los programas prioritarios, al que deberán asignarse y apropiarse a corto plazo los recursos que garanticen su transformación y funcionamiento. 147

Las principales funciones de esta dependencia serían: Apoyar al conjunto del sector recogiendo y analizando la información necesaria para tomar decisiones estratégicas o coyunturales sobre variables tales como número, perfiles y preferencias de los turistas nacionales y extranjeros. a.

Aplicar los indicadores estratégicos del Plan y diseñar y poner en marcha otros relativos a la actividad turística, que den cuenta de las retribuciones del turismo a la ciudad, así como de sus impactos económicos, sociales y ambientales sobre el conjunto del territorio distrital y de sus localidades. b.

Establecer y mantener conexiones activas con las principales redes turísticas del mundo, con el fin de recibir, analizar y transmitir a las instancias y grupos pertinentes la información sobre coyunturas, tendencias, transformaciones y perspectivas del turismo, incluyendo cambios en las preferencias de los turistas. c.

Mantener un seguimiento permanente a las transformaciones tecnológicas que están transformando el panorama del turismo mundial y mantener informados sobre ellas no solo a los centros de decisión del IDT y la Secretaría de Desarrollo, sino a los actores privados vinculados al sector en Bogotá. d.

Liderar las investigaciones y las discusiones sobre la actividad turística en Bogotá y sus orientaciones, de conformidad con los debates y estándares internacionales y nacionales. e.

Definir prioridades y líneas de investigación con el fin de generar alianzas con las universidades para profundizar en estos temas. f.

5.1.3. Acciones estratégicas de largo plazo A. Programa Alternativo A1. Redefinición del arreglo institucional del turismo en la Administración Distrital

Incluye las siguientes acciones: 148

Identificar buenas prácticas que ofrezcan insumos para un nuevo arreglo institucional en Bogotá. Algunos casos son los siguientes: En Cartagena, existe una división de funciones entre las entidades del Distrito Turístico y la Corporación Turismo Cartagena de Indias: mientras la Secretaría del Interior y Convivencia Ciudadana se encarga de realizar el control a la actividad turística, la Corporación, como entidad mixta de carácter civil, adelanta las gestiones de posicionamiento y promoción de la ciudad. a.

En Medellín, existe una Subsecretaría de Turismo que hace parte del sector de desarrollo económico y se apoya en el Bureau de Medellín, fundación privada sin ánimo de lucro, quien lidera la promoción de Medellín y Antioquia en el mercado nacional e internacional. b.

En el nivel nacional, el Viceministerio de Turismo lidera la formulación de la política, Procolombia como entidad vinculada trabaja en el posicionamiento del país como destino turístico de reuniones y de vacaciones a nivel internacional, y Fontur, como patrimonio autónomo del Ministerio, administra los recursos que deben destinarse a la promoción y competitividad del turismo. c.

La decisión sobre el arreglo institucional más adecuado para Bogotá depende de una evaluación juiciosa por parte de la Administración Distrital, liderada por la Secretaría de Desarrollo Económico y el IDT. Resulta pertinente, sin embargo, tener en cuenta las siguientes observaciones: •

alternativa de organizar una Subsecretaría de Turismo en la Secretaría La de Desarrollo Económico, de manera semejante a la adoptada en Medellín, supone “elevar” la institucionalidad del turismo en la estructura de la Administración Distrital, pero al mismo tiempo significa una menor autonomía frente a eventuales cambios en las prioridades de la Secretaría de Desarrollo Económico.

•

alternativa de Cartagena puede ser eficaz pero tendería a limitar el La carácter orientador y promotor del Instituto, en tanto que la solución nacional en la que este jugaría un papel similar al de Procolombia, 149

requeriría un estudio de la viabilidad financiera de un fondo para el turismo en Bogotá.

Una vez identificado el modelo más adecuado para la gestión e implementación de la Política Distrital de Turismo, la Secretaría de Desarrollo Económico y el IDT deberán realizar las gestiones necesarias para que se adopten los actos administrativos requeridos para poner en marcha la nueva institucionalidad. Se hace énfasis en que estas alternativas replantearían la institucionalidad del sector turismo en la estructura administrativa de la ciudad sin modificar su carácter público: no se trataría de cambiar la naturaleza jurídica del IDT, sino el “lugar” del turismo en la Administración de Bogotá. B. Programa alternativo A2. Cambio de la naturaleza jurídica del IDT

Diferente a la anterior sería la decisión de cambiar la naturaleza jurídica del IDT con el fin de garantizar una mayor capacidad de gestión de la entidad. Al respecto cabría tener en cuenta experiencias de la Administración Distrital como las de Metrovivienda o la Empresa de Renovación Urbana ERU o de entidades nacionales como la antigua Empresa de Renovación Virgilio Barco (hoy Agencia Nacional Virgilio Barco), que se caracterizan por desarrollar actividades comerciales que suponen alianzas o convenios con privados. Las opciones jurídicas que podrían explorarse en el marco del Acuerdo 257 de 2006 “por el cual se dictan normas básicas sobre la estructura, organización y funcionamiento de los organismos y de las entidades de Bogotá, distrito capital”, se presentan en la Tabla 12. Naturalmente un cambio de naturaleza jurídica del IDT requeriría ser aprobado mediante Acuerdo del Concejo Distrital. 5.1.4. Gestión multisectorial de la Política: importancia de la relación del IDT con el sector cultura en general y con la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte en particular

La apuesta por potenciar el turismo, mediante la visibilización y posicionamiento de Bogotá como destino creativo y cultural, exige un 150

trabajo articulado con los actores que hacen parte del sector cultura en general y, de manera específica, con la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte por ser la cabeza del sector. Tabla 16. Ventajas y desventajas de un cambio en la naturaleza jurídica del IDT.

Alternativas

Aspectos positivos

Aspectos negativos

Empresa Industrial y Comercial del Estado

Permite mayor flexibilidad por regirse por el derecho privado, facilitando la constitución de alianzas con los privados.

Se deben generar utilidades, lo que genera mayores exigencias a la entidad.

En esta figura el Distrito es el único encargado de dirigir y administrar la entidad, lo que permite tener un mayor control sobre la misión y objeto del Instituto.

Capital en vez de patrimonio público. Sociedad de Economía Mixta

Permite mayor flexibilidad por regirse por el derecho privado. Facilita la concertación y constitución de alianzas con el sector privado. Capital en vez de patrimonio público.

La dirección y administración de la entidad sería compartida entre el Distrito y el sector privado, lo que le quitaría al primero autonomía y poder de decisión. Se deben generar utilidades, lo que genera mayores exigencias.

En este contexto, es importante destacar que articulados de manera conveniente, el turismo y las industrias creativas y culturales pueden generar encadenamientos sinérgicos susceptibles de enriquecer ambos tipos de actividad: el turismo valoriza el patrimonio cultural, potencia las prácticas culturales y las enriquece, en tanto que ese patrimonio y esas prácticas, tal como se apreció anteriormente, constituyen atractivos que motivan la llegada de los turistas. Estos encadenamientos se traducen en generación de ingresos y empleo, así como en un mejoramiento de la calidad de vida20. 20. Sobre la cadena de valor de las áreas artísticas en Bogotá ver Cadenas de valor de las áreas artísticas en Bogotá: Caracterización y estrategias para mejorar su funcionamiento. Documento de estudio. Disponible en: http://www. culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/default/files/cadenas_valor.pdf, consultada el 15 de febrero de 2017.

151

En otros términos, la relación entre los dos sectores se concreta en la participación de los turistas nacionales y extranjeros en la cadena de valor de las industrias culturales y creativas, específicamente en el “consumo” que pueden hacer, por ejemplo, de las artes visuales, del patrimonio y de las prácticas y ofertas culturales de diversa índole que se observan y se viven en la capital. En este contexto, es importante que el IDT trabaje con la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte mediante una agenda coordinada que promueva la proyección de las ofertas culturales y creativas hacia los turistas nacionales y extranjeros con el fin de elevar su consumo y, más aún, su apropiación. 5.1.5. A manera de síntesis

Con base en lo expuesto, las orientaciones propuestas son las siguientes: El IDT debe cumplir una función articuladora en la Administración Distrital, lo que supone liderazgo y capacidad de generar formas adecuadas de gobernanza con los distintos actores públicos y privados, en cuanto se relacione con el turismo en Bogotá. a.

Es, por consiguiente, una entidad que debe tener mayor capacidad de gestión y, para ello, debe pensar en alternativas que la fortalezcan. b.

Es una entidad que tiene el reto de generar recursos adicionales y de asignar de manera estratégica los recursos a los proyectos de mayor impacto. c.

La estructura administrativa u organigrama de la entidad está articulada al objeto y funciones asignadas por la ley. En todo caso, es indispensable que el presupuesto se distribuya de manera estratégica, garantizando que las áreas misionales reciban los recursos necesarios. d.

El Observatorio, entendido como un centro de información, pensamiento, anticipación, orientación, creación e innovación, debe ser reforzado y proyectado hacia todos los actores públicos y privados en los diversos niveles territoriales, incluyendo la perspectiva global. e.

152

Es preciso hacer uso de las innovaciones tecnológicas, tanto para hacer viable la acción del Observatorio, como para responder a las expectativas cambiantes y siempre crecientes de los turistas. f.

Es necesario revisar el arreglo institucional del Sistema Distrital de Gestión Turística propuesto en el Decreto 327 porque no ha funcionado. g.

El trabajo del IDT en las localidades es doble: promover la dinámica de su actividad en materia de turismo y garantizar la institucionalidad del sector en sus territorios, todo según las directrices de la política adoptada. h.

5.2.

COMPONENTE FINANCIERO

5.2.1. Recursos financieros adicionales para el sector turístico en Bogotá

La búsqueda de recursos para el IDT encuentra tres fuentes principales: •

Un incremento en el presupuesto que le es asignado por el Distrito.

•

programación de proyectos de gran escala, mediante alianzas La estratégicas en que tanto el Instituto como el sector privado, y eventualmente otras entidades públicas distritales contribuyan con recursos financieros. Evidentemente, esto implicaría el ejercicio de un liderazgo eficaz del IDT para concretar las alianzas específicas.

•

búsqueda de fuentes diferentes, entre las que cabe pensar en una La sobretasa a los turistas que lleguen a Bogotá y el aprovechamiento económico de la marca Bogotá.

La primera alternativa es en teoría la más fácil pero es extremadamente incierta, ya que está sometida a los áleas de la coyuntura política y económica del Distrito, así como al supuesto de que las administraciones venideras continuarán haciendo del turismo una actividad clave para el desarrollo social y económico de la capital. La segunda alternativa es viable 153

en la medida en que se adopten y gestionen algunos de los proyectos prioritarios que se identifican en este documento y se presentan con mayor detalle en el documento básico del Plan. Aquí se exploran brevemente algunas alternativas del tercer grupo. 5.2.2. Una estampilla para el desarrollo turístico de Bogotá A. Flujo de turistas en Bogotá

En esta subsección se tiene en cuenta el flujo de turistas anualizado para el período 2010- 2015. La Figura 11 muestra la tendencia histórica del flujo de turistas nacionales e internacionales desde 2010 hasta 2015 y la figura 36 el flujo anualizado para los turistas internacionales. Al hacer la proyección para los próximos cinco años, se percibe un aumento en el número de turistas (tanto nacionales como internacionales) que pasan de 8,1 millones en 2015 a 9,4 millones aproximadamente en 2020, con una tasa de crecimiento del orden del 3% anual; considerando solo los turistas internacionales, ellos pasan de 1,3 millones en 2015 a 2,4 millones en 2020, lo que corresponde a una tasa de crecimiento del orden del 12% anual. Figura 36. Proyección tendencial del flujo total anualizado de turistas internacionales en Bogotá. 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 2016

2017

2018

2019

2020

Internacionales

Fuente: elaboración y proyecciones propias a partir de información provista por IDT, Observatorio de Turismo de Bogotá.

154

B. Estimativo de Ingresos generados por la Estampilla

Combinando los elementos mencionados en las dos anteriores subsecciones, se presenta un cálculo elemental de la manera como podría aumentar el presupuesto dedicado al desarrollo turístico en el Distrito, reduciendo así la incertidumbre institucional que se ha visto reflejada como se vio anteriormente, en la variabilidad y ocasional disminución del presupuesto asignado al IDT a lo largo de los últimos años. Este aumento se estima sobre el escenario hipotético del cobro de una estampilla en pro del desarrollo turístico en Bogotá, decisión esta que podría tener un impacto significativo, dado el alto número de turistas que visitan la capital de la República. Tabla 17. Tres escenarios de incremento de recaudo a partir de una estampilla – PIN emblemático de Bogotá- estimado sobre el flujo anual de turistas internacionales (Cálculo en pesos colombianos a una tasa de cambio de US$ 2.995).

AÑO

Número turistas

Ingresos con estampilla de US$ 0,5 (en col.$)

Ingresos con estampilla de US$ 1,0 (en col.$)

Ingresos con estampilla de US$ 2,0 (en col.$)

2015

1.392.498

2.085.265.755

4.170.531,510

8.341,063..020

2020

2.399.069

3.592.606.477

7.185.212.953

14.370.425.906

Fuente: Estimativos Cider-Uniandes, sobre bases explicadas en el texto

La propuesta consiste en establecer una estampilla de medio dólar sobre el número de turistas que se alojan en hoteles u hostales; el turista recibiría como contraprestación un PIN coleccionable alusivo a sitios emblemáticos de Bogotá tales como Monserrate, la Rebeca, Los Héroes, Maloka, o la Catedral, entre otros. El cálculo que se presenta a continuación se refiere únicamente a los turistas internacionales. Al ponderar el flujo promedio de estos entre 2010 y 2015 (1.392.498) por medio dólar, a una tasa de cambio de $2.995 pesos por un 155

dólar, se obtendría un recaudo de $2.085 millones de pesos, lo cual equivale al 17% del presupuesto de inversión del IDT para el año 2015. Ahora bien, si se contempla una tasa de un dólar, el recaudo sería de $4.170 millones, equivalente al 34% del presupuesto de inversión del IDT y si la tasa fuera de dos dólares el recaudo sería de $8.341 millones equivalente al 68% . Haciendo la proyección a 2020 con un flujo de turistas de 2,4 millones, se tendrían ingresos adicionales a precios corrientes por $3.592 millones con medio dólar, $7.185 millones con 1 dólar y $14.370 millones con dos dólares. Las anteriores cifras constituyen apenas una primera aproximación a los beneficios que podría tener una decisión como esta, aunque no se desconoce que su implementación puede ser costosa en la práctica. En principio parece más funcional aplicarla a los que pernoctan en hoteles u hostales y previo estudio de las repercusiones tanto en términos de aceptación o rechazo como de impacto sobre los flujos de turistas, si bien, dado su pequeño monto, probablemente no tendrá mayores implicaciones negativas aun si la elasticidad precio de la demanda fuese bastante baja. Se advierte en todo caso que ideas como esta han sido implementadas en otras regiones del país y en otras ciudades del mundo y que con ellas se podría aumentar significativamente el presupuesto dedicado a fortalecer a Bogotá como un destino turístico.

156

PLAN DE ACCIÓN INMEDIATO 2017-2020

Este plan de acción contiene un conjunto de proyectos, derivados del plan estratégico, que deben abordarse con prioridad y de inmediato, dando así comienzo a la ejecución del plan. Aunque todos son social y económicamente factibles, algunos requieren un estudio detallado y profundo que defina las modalidades de su ejecución. En estos casos, la acción inmediata es justamente la realización de los estudios y demás actividades necesarias para precisar y poner en ejecución el proyecto respectivo. En el documento básico del Plan se presentan estos proyectos dentro del esquema del marco lógico que incluye plazos y algunos indicadores. En este numeral se incluye su enunciado, una breve descripción y una relación de las organizaciones responsables y de los aliados llamados a colaborar en tales proyectos. Estos se presentan ajustados al esquema de ejes estratégicos y líneas de acción, consignado en la Figura 32.

157

6.1.

Eje estratégico: GOBERNANZA PARTICIPATIVA

6.1.1. Nivel Distrital Acción

Descripción

A. Reingeniería Diseñar y adoptar una institucionalidad capaz de orientar, concertar y institucional

158

fomentar la actividad turística en la capital. Según las orientaciones de corto plazo, señaladas en el numeral 5 de estos lineamientos, se mantienen tanto la organización del sector, bajo la dirección de la Secretaría de Desarrollo Económico y la coordinación del IDT, como la estructura interna de este, pero bajo las siguientes orientaciones estratégicas: a. Incorporar, en los presupuestos del Distrito, las propuestas del IDT con respecto a seguridad, infraestructura básica, movilidad, cultura y desarrollo social en los COINT y en los atractivos articulados por estos. b. Incluir explícitamente las siguientes funciones en la normativa del IDT: Concertación con las entidades públicas distritales, especialmente las secretarías de seguridad, movilidad, cultura, desarrollo social y el DADEP, con el fin de que sus acciones y la asignación de sus recursos financieros contribuyan eficazmente al desarrollo turístico. Concertación con el sector privado -Cámara de Comercio, gremios y empresas turísticas, para comprometerlas con el Plan estratégico y, en particular, con la adopción de estándares de excelencia en las acciones que realicen y en los servicios que presten. Concertación con la Academia para apoyar las reflexiones en el centro de conocimiento sobre turismo, y la formación de capacidades humanas para prestar servicios turísticos de excelencia, así como para diseñar y aplicar instrumentos para formar una cultura turística desde la infancia. Concertación con las comunidades locales para definir líneas de acción aplicables a cada una de ellas, conseguir su participación en los procesos respectivos y asegurar que participen de manera significativa en los beneficios del turismo. c. Gestionar con el Alcalde Mayor la expedición, conforme al Artículo 56 del Decreto Distrital 1421 de 1993, de un Decreto para el nombramiento en la Junta Directiva del IDT, de representantes directamente vinculados a la actividad turística, del sector privado, las comunidades y la Academia. d. Analizar y proponer las medidas a que haya lugar, de conformidad con el Acuerdo Distrital 275 de 2007, para la adopción de la política, el plan estratégico y el plan de acción incluidos en este documento. e. Revisar y adecuar la organización interna del IDT con miras a una ejecución eficiente del plan. f. Diseñar e implementar el Centro de Conocimiento sobre turismo, en los términos indicados en el Eje estratégico 2. g. Derogar la Resolución 185 de 2009 “Por la cual se organiza el Sistema Distrital de Gestión Turística”, mediante la expedición de una nueva Resolución sobre la organización de las Mesas de Concertación Turística. h. Adoptar de manera concertada con la Alcaldía Mayor y las alcaldías locales, el manual de gobernanza turística que orientará las relaciones entre estas y el IDT. i. Gestionar la incorporación explícita de Bogotá D.C. en todos los documentos, guías y programas de las instituciones del orden nacional (MinCIT, PROCOLOMBIA y Fontur) j. Estudiar la posibilidad de adoptar y aplicar una sobretasa a los turistas internacionales que pernoctan en los hoteles y hostales de Bogotá. k. Levantar una línea de base que incluya variables claves para el seguimiento –procesos y resultados- y la evaluación –impacto- de las acciones, conforme al documento básico del Plan.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Requiere estrecha coordinación con la Alcaldía Mayor y la SDE. Aliados: Secretarías Distritales, especialmente Seguridad, Movilidad, Cultura e Integración Social. Cámara de Comercio Gremios del sector turismo Empresas turísticas Comunidades locales Instituciones académicas

6.1.2. Nivel Local Acción

Descripción

B. Fomento a la Gobernanza territorial para una eficiente y eficaz gestión turística local gobernanza territorial para el desarrollo turístico en las localidades del Distrito

a. b. c.

d. e.

Poner en operación las cuatro mesas de concertación turística. Actualizar, de acuerdo con el manual de gobernanza turística, las funciones de los gestores de concertación turística local del IDT. Concertar acciones de desarrollo turístico, mediante un diálogo permanente con las alcaldías locales y las comunidades. Definir el alcance y las modalidades del control a la operación turística que ha de llevarse a cabo en este nivel. Establecer un sistema de seguimiento, cuyos indicadores se enuncian en el documento básico del Plan, que debe ser aplicado por los gestores de concertación turística para alimentar el Centro de Conocimiento sobre el turismo.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados Alcaldías Locales Comunidades Locales Entidades directa o indirectamente vinculadas al turismo en cada localidad

6.1.3. Nivel regional y área de influencia inmediata Acción C. Integración

turística con municipios de la RAPE y otros destinos

Descripción Gestión turística con la RAPE, sus departamentos y municipios y otros destinos turísticos nacionales a. Concertar, con las autoridades municipales, rutas de corta duración entre Bogotá y los municipios de su área de influencia inmediata. b. Concertar, en coordinación con la RAPE, rutas de corta o mayor duración entre Bogotá y los municipios de la región. c. Concertar, con las entidades y autoridades que corresponda, listas de atractivos que han de ser promocionados en los dos ámbitos territoriales. d. Concertar, con tales entidades y autoridades, la adopción de estándares de calidad para los atractivos y los servicios turísticos que se presten en los territorios de sus municipios y departamentos. e. Acordar formas de cooperación con las instituciones responsables en cada uno de estos ámbitos, para realizar de la mejor manera las actividades anteriores y garantizar los estándares adoptados. f. Concertar estrategias para el acceso y aprovechamiento de fuentes de financiación para el desarrollo turístico de la región. g. Realizar estas acciones con los responsables de otros destinos turísticos nacionales priorizados.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados Alcaldías Locales Comunidades Locales Entidades directa o indirectamente vinculadas al turismo en cada localidad

159

6.1.4. Nivel internacional Acción Gestión de las relaciones y la cooperación internacional

6.2.

Descripción Proyección de la imagen turística de la ciudad como centro creativo e innovador y escenario de eventos de alcance mundial, de manera articulada con la gestión internacional distrital a. Valorar los beneficios de la afiliación a la OMT en términos de acceso a la base de usuarios, participación de personas del sector en actividades de formación y en eventos técnicos y disponibilidad de recursos para que Bogotá sea sede de eventos de la Organización. b. Hacer y mantener actualizado un inventario de organizaciones turísticas internacionales, dando prioridad a las que se ocupen de temas de conocimiento, tecnología y promoción. Priorización por temas específicos; relación de aquellas a las que pertenece el IDT; actualización de afiliaciones; asignación de responsabilidades para mantener activa la afiliación. c. Acordar con la Dirección Distrital de Relaciones Internacionales DDRI de la Secretaría General de la Alcaldía, la agenda de actividades de relaciones y cooperación internacional en turismo, para impulsar nuevas alianzas con organizaciones y países y desarrollar las existentes; identificar, caracterizar y valorar redes informales para definir la vinculación del IDT; gestionar intercambios. d. Establecer y desarrollar esquemas de cooperación para fortalecer o promover flujos turísticos hacia Bogotá; esto incluye, por ejemplo, nuevas rutas multidestinos que hagan escala en la capital.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT - DDRI Aliados MinCIT, Fontur, PROCOLOMBIA, Consulados colombianos Organizaciones de turismo, nacionales e internacionales Cadenas de servicios turísticos Gremios, Buró de convenciones, Ágora

Eje estratégico: TURISMO INTELIGENTE

6.2.1. Gestión del conocimiento Acción Inserción activa del IDT en redes de conocimiento

160

Descripción Uso de las TIC para obtener y compartir información, conocimientos, tecnologías y experiencias, a la vez que se promueve a Bogotá como centro de conocimiento y ámbito creativo en materia de turismo. a. Seleccionar dentro de la redes identificadas (numeral 6.1.4 literal a), aquellas que puedan contribuir en mayor grado a obtener conocimientos, tecnología e información y a orientar la innovación en materia de turismo b. Seleccionar dentro de tales aquellas con información geolocalizada y de proximidad en el destino (códigos QR) para promocionar y dinamizar el sector. c. Diseñar un sistema de información, incluyendo procedimientos para recepción, análisis, valoración y retransmisión de la información recibida, a las instancias respectivas del orden distrital. d. Definir los procedimientos de transmisión de informaciones o productos resultantes de la actividad del IDT y que puedan ser de interés para otros integrantes de las redes.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: MinCIT, Fontur, PROCOLOMBIA Consulados colombianos Organizaciones de turismo, nacionales e internacionales

6.2.2. Sistemas de información Acción Centro de Conocimiento sobre Turismo

Descripción El conocimiento y la innovación como base del desarrollo turístico de la capital. a. Transformar el Observatorio de Turismo de Bogotá en Centro de Conocimiento sobre el Turismo, para que las acciones que se realicen promuevan la innovación y la autenticidad de los servicios turísticos, dando respuestas de alta calidad a las transformaciones del ámbito internacional y a las dinámicas nacionales promovidas por MinCIT, MinTIC, PROCOLOMBIA y Fontur b. Adoptar un manual que contenga: i. Relación de funciones, a partir del enunciado contenido en el ítem Especificación del Eje estratégico 2 del numeral 4.4.2. ii. Definición de la estructura interna del Centro. iii. Identificación del personal requerido y sus capacidades. iv. Especificación de los recursos financieros y materiales necesarios. c. Especificar las necesidades informáticas para lo que se requiere: i. Hacer un balance de las actividades del IDT que necesitan recursos informáticos. ii. Evaluar el estado actual del software y el hardware disponibles para atender esas necesidades. iii. Identificar las necesidades adicionales del IDT en materia de software y hardware iv. Analizar los costos de diversas alternativas técnicas posibles para atender esas necesidades. v. Especificar fuentes de financiamiento y viabilidad de las alternativas. vi. Tomar una decisión al respecto y proceder a implementarla. d. Organizar el sistema de información en materia de turismo, incluyendo, entre otros elementos, buenas prácticas que desarrollen los criterios de excelencia, innovación y sostenibilidad aplicados a la gobernanza y a la gestión turística. e. Impulsar una red académica que lleve a los empresarios del sector y a la comunidad a reflexionar sobre el turismo y su contribución al desarrollo cultural, social, económico y ambiental.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: MinTIC MinCIT, Fontur, PROCOLOMBIA Centro de Servicios Informáticos Distritales Organizaciones de turismo, nacionales e internacionales Cadenas de servicios turísticos Academia

6.2.3. Innovación Acción Transformación digital e innovación productiva y social

Descripción Mecanismos para consolidar el turismo inteligente a. Organizar un grupo de profesionales expertos que se ocupe de manera permanente en la identificación, análisis y recomendación de las innovaciones que se produzcan en materia de gestión del turismo en los ámbitos de la transformación digital y la innovación productiva y social. b. Realizar seminarios-taller sobre cada uno de estos temas, dirigidos a prestadores de servicios turísticos y con participación de las organizaciones relacionadas en la tercera columna. c. Concertar acciones a partir de un análisis de las propuestas realizadas en estos eventos realizada por el grupo mencionado en el literal a.; acordar compromisos con los actores involucrados y organizar de un sistema de seguimiento y evaluación para verificar el avance de los mismos, validar su pertinencia y atender las solicitudes que al respecto se formulen. d. Generar procesos y prácticas más eficientes y replicables de innovación productiva y social, sobre modelos de gestión, productos o servicios.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: Universidades y centros de formación académica en turismo. Gremios y empresarios del sector

161

6.2.4. Capacidad humana para el turismo Acción Formación permanente para el turismo

6.3.

Descripción Formación continua para un conocimiento creativo y dinámico que sustente el desarrollo turístico a. Interactuar con los niños de los colegios bogotanos, para que conozcan y comprendan a la capital y se comprometan con su desarrollo. b. Aprovechar la red académica a que se refiere el literal e. de la línea 6.3.3., para concebir instrumentos y forjar alianzas que conviertan en realidad el potencial del turismo para contribuir al desarrollo cultural, social, económico y ambiental de la capital. c. Diseñar e implementar un sistema de formación permanente para los trabajadores del sector. d. Definir una línea de acción para avanzar hacia el multilingüismo, comenzando por el bilingüismo, de todos los actores públicos y privados que participan en el sector. e. Hacer de Bogotá un destino turístico inteligente mediante programas que faciliten el acceso generalizado de la población a las TIC, como instrumento de apoyo y fomento al turismo.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: Colegios amigos del turismo y otros Universidades y centros de formación académica en turismo. Centros de idiomas Gremios y empresarios

Eje estratégico: DESTINO AUTÉNTICO, INNOVADOR Y SOSTENIBLE

6.3.1. Desarrollo del producto Acción

Descripción

A. Inserción Potenciamiento de las oportunidades de la capital para ejercer la creatividad activa del IDT en la actividad turística. Contenido del manual: en redes de a. Espacios de creatividad: busca generar ámbitos que hagan del turismo conocimiento en Bogotá una experiencia memorable. Exige un balance cualitativo y cuantitativo de la oferta y relación de acciones de creación, mejoramiento y promoción, generando componentes flexibles a la medida de las preferencias de los clientes. b. Atractivos con valor agregado: tradición e innovación. Esta acción, vinculada con la anterior, busca identificar la forma de agregar valor a los atractivos con que cuenta Bogotá. Se relaciona con la calidad del atractivo en sí mismo, con el uso que se hace de él y con los procedimientos para autorizar ese uso. Es importante, para tal efecto, establecer alianzas con entidades como el Jardín Botánico, el parque Simón Bolívar y otras, como forma de agregar valor a los atractivos. c. Mosaico cultural innovador y creativo. Esta acción busca generar sinergias entre las actividades identificadas en los dos puntos anteriores, destacando la condición de Bogotá como puerta de entrada a Colombia y escenario vivo de sus íconos como la música, la literatura, el café, las esmeraldas, las frutas, las flores y las artesanías entre otras. En esta acción juegan un papel fundamental la iniciativa y la creatividad de las comunidades. Este mosaico debe incluir circuitos que conecten estos íconos, a lo que se refiere el literal C. inmediato.

162

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: OMD MinCIT, Fontur, PROCOLOMBIA Secretarías de Planeación Distrital, Cultura y Recreación y Deporte Entidades públicas y privadas gestoras de atractivos de la ciudad: barrio La Candelaria, museos, iglesias, Jardín Botánico, parque Simón Bolívar, otros Gremios y empresas turismo,

6.3.1. Desarrollo del producto Acción B.

Aprovechamiento turístico de algunos atractivos.

Descripción a. b.

d. C.

Bogotá destino

Hacer una priorización preliminar de atractivos. Concertar con las entidades a cargo, con las comunidades y con las entidades distritales llamadas a brindar servicios complementarios (seguridad, accesibilidad, movilidad, por ejemplo) acerca de la posibilidad y el interés de emprender acciones a corto plazo para ponerlos en valor y promover su aprovechamiento turístico. Evaluar el estado de los atractivos priorizados, incluidas, entre otras, las plazas fundacionales, específicamente en lo que concierne a su conectividad, costos y posibilidad de aprovechamiento. Esta actividad debe realizarse con el apoyo de los responsables del IDT en cada grupo de localidades y los actores públicos y privados que se encuentren en estas. Hacer la programación respectiva e iniciar las acciones del caso.

Impulso al dinamismo de Bogotá como sede de grandes eventos. a. Concertar, en el marco de la estrategia de mercadeo de ciudad, con las organizaciones especializadas en eventos y los gremios que prestan servicios de apoyo en esta actividad, una línea de acción dirigida a atraer eventos Bogotá mediante una proyección de su carácter de centro innovador, abierto a la creatividad y respetuoso de la diversidad, en organismos especializados y en redes sociales, conforme a lo planteado en el eje estratégico 6.4.1. b. Determinar las bases y criterios para apoyar con recursos financieros y de otra índole, la realización de eventos en la capital. c. Elaborar una guía de procedimientos para la selección de los eventos que han de fomentarse, su promoción, planeación y realización y la evaluación tanto de sus resultados como de sus efectos sobre el desarrollo social y económico de la ciudad. d. Establecer alianzas con diversas entidades para la realización de eventos culturales en escenarios no convencionales, que vayan fortaleciendo la identidad de Bogotá como ciudad creativa e innovadora.

Responsables o aliados estratégicos gastronomía, artes audiovisuales y similares Gremios y empresas de la “economía naranja” Autoridades y comunidades locales

Responsable IDT. Aliados: MinCIT, Fontur, PROCOLOMBIA Consulados colombianos Gremios, buró de convenciones, Ágora, Organizaciones de turismo nacionales e internacionales.

6.3.2. Entorno amable y con identidad Acción A. Implementación del sistema de corredores inteligentes de turismo COINT

Descripción Instrumento de articulación entre un desarrollo turístico inteligente y el ordenamiento territorial de Bogotá. a. Institucionalizar el COINT como instrumento fundamental de la articulación entre el desarrollo turístico y el ordenamiento territorial de la capital. b. Analizar los requerimientos reglamentarios, técnicos, financieros y otros para acondicionar las rutas de acceso a los atractivos priorizados, incluyendo seguridad, aseo y movilidad, entre otros. c. Revisar la normatividad sobre transporte turístico y las facilidades para el turista (traslados aeropuerto- ciudad- aeropuerto- terminales de transporte, acceso a Transmilenio), zonas de estacionamiento turístico; condiciones especiales para facilitar el servicio al turista. d. Definir de tres tramos pilotos para iniciar el proceso, contando con la voluntad de los actores distritales y locales y teniendo en cuenta tanto

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: Secretaría de Planeación Distrital Otras secretarías distritales conforme a sus competencias Empresarios y gremios del sector Comunidades locales

163

6.3.2. Entorno amable y con identidad Acción

Descripción

Responsables o aliados estratégicos

los macro-productos que está actualmente manejando el IDT, como los circuitos y las macro rutas urbanas que se están estudiando. Estimar los recursos necesarios de diversa naturaleza para ponerlos en marcha y realización de acuerdos de compromiso con los organismos públicos y privados

B. Implementación del sistema de rutas concertado con la RAPE y con los municipios de área de influencia inmediata

Con base en los resultados de la concertación realizada conforme al numeral 6.1.3. C. de este Plan de acción, promover la realización de las siguientes actividades a cargo de los departamentos, municipios y actores empresariales y comunitarios de los dos ámbitos señalados: a. Analizar los requerimientos reglamentarios, técnicos, financieros y otros para acondicionar las rutas de acceso a los atractivos priorizados, incluyendo seguridad, aseo y movilidad, entre otros. b. Revisar la normatividad sobre transporte turístico y las facilidades para el turista en los atractivos priorizados. c. Definir algunas rutas para iniciar el proceso con carácter piloto, contando con la voluntad de los actores departamentales y municipales. d. Estimar los recursos necesarios de diversa índole para poner tales rutas y los medios necesarios en operación y firmar los acuerdos a que haya lugar entre los actores públicos y privados comprometidos en esta acción.

Responsable: RAPE Aliados: Autoridades departamentales y municipales, según el caso. Gremios y empresarios nacionales, departamentales y locales del sector.

6.3.3. Servicio de excelencia Acción Fomento de la calidad de los servicios turísticos.

164

Descripción Proyección de la identidad de Bogotá desde la calidad a. Realizar un proceso de concertación con diversos actores del sector, para establecer niveles de calidad en la prestación de los servicios turísticos, referentes deseables, comparación con terceros países, ajuste a la normatividad de las normas técnicas para el sector, elementos para resaltar la identidad de Bogotá como destino turístico, acciones requeridas para llegar a los estándares, incluyendo programas de formación pertinentes; programa de acciones concertadas para avanzar en este sentido. b. Diseñar e implementar, con base en lo acordado en el referido proceso, programas de formación de la capacidad humana en beneficio del turismo. c. Diseñar una guía operativa para avanzar hacia la excelencia de los servicios turísticos. d. Diseñar e implementar, con base en los tres puntos anteriores, un programa de fomento tendiente a generar una movilización que haga realidad lo acordado. e. Impulsar, con base en esa guía, acciones de certificación para garantizar el logro de estándares de excelencia, avalados por entidades internacionales, en los servicios turísticos ofrecidos por los diversos prestadores. f. Impulsar la campaña de formalización de los empresarios del sector. g. Organizar una alianza piloto entre el IDT, otras entidades distritales, la comunidad y las empresas para realizar un programa de desarrollo turístico en una localidad del Distrito. Se sugiere trabajar en alguna de las vinculadas a uno de los proyectos COINT como una primera experiencia de articulación entre los componentes de la estrategia de desarrollo turístico.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: Gremios de turismo Empresarios del sector Academia Expertos internacionales en materia de turismo

6.4. Eje estratégico: POSICIONAMIENTO DEL DESTINO 6.4.1. Posicionamiento turístico de la capital Acción A. Bogotá,

capital creativa y cultural en el imaginario turístico nacional e internacional

Descripción Bogotá, destino por visitar a. Adelantar una campaña estrechamente coordinada con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, PROCOLOMBIA y los consulados y embajadas de Colombia, para promover a Bogotá como destino auténtico, innovador y sostenible, fuente de experiencias creativas y sede de eventos de primer orden en distintos campos. Esta campaña tiene que estar estrechamente ligada a las acciones a. y b. del numeral inmediato, 6.4.2.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: MinCIT, Fontur, PROCOLOMBIA Consulados colombianos en el exterior Organizaciones de turismo, nacionales e internacionales Cadenas de servicios turísticos Academia

6.4.2. Mercadeo de productos turísticos Acción A. Bogotá,

tendencias y horizontes en materia de turismo

Descripción

Responsables o aliados estratégicos

Bogotá al día en los mercados turísticos a. Realizar un estudio de mercado que permita identificar las variantes necesarias que en la era digital deben ser introducidas al mensaje central, para que resulte atractivo a los públicos de distintas nacionalidades y con preferencias permanentemente cambiantes. Los resultados de este estudio deben ser coherentes con las acciones incluidas en el eje “Destino auténtico, innovador y sostenible”. b. RADAR-T: Plan de Mercadeo turístico. Con base en el estudio anterior, diseñar un sistema de promoción permanente y flexible de la capital como centro turístico cultural, creativo e innovador. El concepto de “radar” implica la necesidad de estar atento para vislumbrar horizontes de largo plazo y cambios coyunturales en el mercado global de turismo, con base en información obtenida de las mejores fuentes, e investigaciones que arrojen luces sobre temas tales como perfiles de los turistas y preferencias de estos en cuanto a los productos y servicios turísticos. Se trata de hacer un seguimiento permanente a las tendencias y orientaciones de los mercados prioritarios para Colombia. Debe operar en relación directa con el Centro de Conocimiento sobre el Turismo. c. Mantener las acciones del mercadeo tradicional: viajes de familiarización, participación en ferias y ruedas de negocios, ajustadas conforme a las orientaciones del estudio y el plan de mercadeo que se adopte.

165

6.4.3. Red de Información turística Acción

166

Descripción

A. Fortalecimiento de la red desde los puntos de atención turística

Una vitrina para Bogotá a. Impulsar sistemáticamente la figura de los puntos de atención turística como primer contacto del turista con Bogotá, y como orientadores iniciales de sus recorridos por la capital. b. Hacer de estos puntos una “vitrina”, atendida tanto de manera presencial como virtual, que haga conocer al turista las ofertas de la capital y sus entornos inmediato y regional, integrando los servicios, los atractivos y los recorridos articulados territorialmente por el COINT. Esta acción, que ya se realiza en la actualidad, debe fortalecerse, particularmente en su capacidad para brindar información en tiempo real sobre aquellos interrogantes que puedan tener los turistas a su llegada y en distintos momentos de sus recorridos por la capital. Para tal efecto se requiere una estrecha coordinación entre estos puntos y el Centro de Conocimiento sobre el Turismo. c. Mantener los recorridos desde los puntos de información turística optimizando su calidad mediante el fortalecimiento de la capacidad técnica y operativa del personal, incluyendo su conocimiento de las orientaciones de la política y el plan estratégico de turismo, así como de la adecuación de los demás recursos de que, para este propósito, disponen los puntos de información turística.

B. Plataforma de accesibilidad inmediata a redes virtuales

Poner en operación un sistema de información virtual, conforme a las directrices técnicas del Centro de Conocimiento sobre el Turismo y permanentemente alimentado por este. Este sistema, articulado con el portal institucional, debe, sin embargo, ser independiente de este. Aplicar el sistema en los sitios de venta de productos turísticos en distintos países para mostrarle al turista potencial los atractivos de la capital y su entorno, conforme a lo planteado en la acción 6.4.2. Si el viaje se realiza, el mismo sistema debe permitirle mantener información actualizada sobre la capital en su conjunto, sobre los distintos tipos de atractivos, las ofertas del día, las condiciones de acceso, las rutas y medio de transporte adecuados para llegar a ellos y todas aquellas orientaciones que resulten oportunas. Esta información debe tener en cuenta las encuestas realizadas a los turistas a su llegada y a su salida de la ciudad.

Responsables o aliados estratégicos Responsable: IDT Aliados: MinCIT, Fontur, PROCOLOMBIA Secretarías distritales de Seguridad, Movilidad, Cultura e Integración Social Otras entidades distritales prestadoras de servicios que afectan al turismo Centro de Servicios Informáticos Distritales Organizaciones de turismo, nacionales e internacionales Cadenas de servicios turísticos Academia

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Al contrario del pensamiento popular, el texto de Lorem Ipsum no es simplemente texto aleatorio.

Turism Public Policy Studies for Bogota City

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jurídica del IDT

Destino

Tabla 15. Mesas Territoriales de Concertación Turística

Mapa 7. Priorización de atractivos turísticos sobre el territorio (2

Tabla 10. Líneas de acción eje estratégico Turismo Inteligente

Mapa 5. Corredor Inteligente de Turismo, COINT

Figura 32. Esquema general de los elementos estratégicos del Plan

Plan de Desarrollo Turístico de Bogotá

Tabla 9. Líneas de acción eje estratégico gobernanza participativa

Figura 29. Árbol de problemas, causas y consecuencias

Figura 30. Turismo Creativo. Algunas de sus articulaciones

Figura 28. Proyección presupuestal 2018 – 2027

Figura 24. Competencias generales a nivel distrital y descentralizado

Figura 22. El sector turismo en la institucionalidad de la capital

relevantes para el turismo

rural y la dinámica de sus comunidades

Figura 19. Localidades priorizadas por el IDT como de interés turístico

Mapa 1 . Área de influencia regional

Mapa 2. Área de influencia inmediata. Sabana de Bogotá

el Distrito Capital

para hacer negocios en América Latina 2015 – 2015

de Turismo

prospectivo y el Plan Estratégico

Figura 4. Momentos del proceso de innovación social

Figura 2. Actores del proceso turístico

Tabla 2. Fuentes primarias y propósitos

Figura 3. Política, plan estratégico y plan de acción

Figura 33. Bases y criterios para el diseño del COINT

Tabla 1. Estructura del documento