Revista PRÉMIO | Edição Abril 2021 by Cunha Vaz Associados

SUMÁRIO CONTENTS

6 EDITORIAL OPINIÃO | OPINION 8 UMA CONVICÇÃO, UMA UTOPIA OU UMA REALIDADE BELIEF, UTOPIA OR REALITY Júlio Magalhães, Jornalista | Journalist 12 O DESAFIO DE TRABALHAR MELHOR THE CHALLENGE OF WORKING BETTER Filipe Alves, Director do Jornal Económico | Editor of Jornal Económico 14 UMA OFERTA QUE EU PODIA RECUSAR AN OFFER I COULD HAVE REFUSED Filipe Santos Costa, Jornalista | Journalist 18 A GUILDA EUROPEIA THE EUROPEAN GUILD Sebastião Bugalho, Analista Político | Political Analyst 20 REFLECTIR NA DESORDEM REFLECT ON DISORDER Francisco Seixas da Costa, Embaixador | Ambassador 22 O NACIONALISMO VACINAL E A ESPERANÇA EUROPEIA | VACCINE NATIONALISM AND EUROPEAN HOPE Paulo Sande, Professor Universitário | University Professor 28 EMPRESAS FAMILIARES: UMA DIMENSÃO HOLÍSTICA

DIRECTOR António Cunha Vaz DIRECTOR A EXECUTIVA Sofia Arnaud DIRECTOR DE ARTE Miguel Mascarenhas REDACÇÃO Ana Valado, António Bilrero, Belén Rodrigo, Bruno Rosa, Ricardo David Lopes e Sofia Rainho

FAMILY BUSINESSES: A HOLISTIC DIMENSION Luís Parreirão, Mota Engil 30 O MEU INTERIOR MY HINTERLAND Francisco Velez Roxo, Economista/ Gestor, Professor Universitário | Economist/Manager, University Professor 32 CRIAR CONFIANÇA BUILDING TRUST Ricardo David Lopes, PRÉMIO POLÍTICA | POLITICS 34 COMO SE FURAM OS BALÕES DO POPULISMO HOW TO PIERCE THE BALLOONS OF POPULISM Ana Catarina Mendes, Líder Parlamentar do Partido Socialista | Parliamentary Leader of the Socialist Party 36 ENTRE BANCOS E COMISSÕES DE INQUÉRITO BANKS AND COMMITTEES OF INQUIRY Cecília Meireles, Deputada CDS-PP | CDS-PP Member of Parliament TEMA DE CAPA | COVER STORY 38 EUROPA: LIDERANÇA NO FEMININO EUROPE: WOMEN’S LEADERSHIP 50 O ESTADO DA ARTE DA DIVERSIDADE... THE STATE OF THE ARTS AS REGARDS DIVERSITY...

COL ABORAM NESTA EDIÇÃO Alfredo Lavrador, Ana Catarina Mendes, António Gomes Mota, António Mateus, Carlos Álvares, Carlos Duarte, Catarina de Medeiros Carreiro, Cecília Meireles, Cristina Ramos, Daniel Feged, David Azevedo Lopes, Diogo Belford Henriques, Egbert Deekeling, Erik Lassche, Filipe Alves, Filipe Santos Costa, Francisco Calheiros, Francisco Seixas da Costa, Francisco Velez Roxo, Isabel Ornelas, Jaime Lino Neto, Jill Rutter, José Maria Azevedo, Júlio Magalhães, Lucas Agrela, Luís Parreirão, Maria Elvira Pombo, Mariana Branquinho da Fonseca, Miguel de Faria e Castro, Paulo Sande, Pedro Cativelos, Pedro Wilton e Sebastião Bugalho TRADUÇÃO Outernational

Mariana Branquinho da Fonseca, Board Member PWN Lisbon ECONOMIA | ECONOMICS 54 ALÍVIO E ESTÍMULO: POLÍTICA ORÇAMENTAL DURANTE E APÓS A CRISE PANDÉMICA RELIEF AND STIMULUS: FISCAL POLICY DURING AND AFTER THE PANDEMIC CRISIS Miguel de Faria e Castro, Economista | Economist 58 A CORPORATE GOVERNANCE NO NOVO MUNDO MULTI-STAKEHOLDER: REALIDADES E DESAFIOS CORPORATE GOVERNANCE IN THE NEW MULTI-STAKEHOLDER WORLD: REALITIES AND CHALLENGES António Gomes Mota, Professor Catedrático | Full Professor 62 AO LADO DE PORTUGAL ON THE SIDE OF PORTUGAL Francisco Calheiros, Presidente da Confederação do Turismo de Portugal | President of the Tourism Confederation of Portugal 64 ENTREVISTA | INTERVIEW MÁRIO FERREIRA VIAGEM PELO IMPÉRIO DE MÁRIO FERREIRA A JOURNEY THROUGH THE EMPIRE OF MÁRIO FERREIRA

PUBLICIDADE Telf.: 210 120 600 IMPRESSÃO Soartes Artes Gráficas, Lda. Rua A. Cavaco - Carregado Park, Fracção J Lugar da Torre, 2580-512 Carregado PROPRIETÁRIO E EDITOR Cunha Vaz & Associados – Consultores em Comunicação, SA NIF 506 567 559 DETENTORES DE 5% OU MAIS DO CAPITAL DA EMPRESA António Cunha Vaz

SEDE Av. dos Combatentes, n.º 43, 12.º 1600-042 Lisboa CRC LISBOA 13538-01 REGISTO ERC 124 353 DEPÓSITO LEGAL 320943/10 PERIODICIDADE Trimestral TIRAGEM 3500 Exemplares

74 ENTREVISTA | INTERVIEW NINI ANDRADE SILVA A ‘DESIGNER’ QUE CONQUISTOU O MUNDO THE DESIGNER WHO CONQUERED THE WORLD 82 VINHOS | WINE PORTUGAL, UM HINO À DIVERSIDADE PORTUGAL, A HYMN TO DIVERSITY 88 MAIS PRODUTIVIDADE, MENOS DESGASTE MORE PRODUCTIVITY, LESS STRESS Erik Lassche, CEO da Fullsix Portugal 92 RESILIÊNCIA, INOVAÇÃO E AMBIÇÃO: O MERCADO DE CAPITAIS E AS EMPRESAS RESILIENCE, INNOVATION AND AMBITION: THE CAPITAL MARKET AND COMPANIES Pedro Wilton, Senior Account Manager, Euronext Lisbon 94 PROGRAMA TECHSHARE COM 10 PARTICIPANTES PORTUGUESAS TECHSHARE PROGRAM WITH 10 PORTUGUESE COMPANIES 98 EMPRESA EM DESTAQUE | FEATURED COMPANY BANKINTER UMA HISTÓRIA COM 55 ANOS, CINCO DOS QUAIS ESCRITOS EM PORTUGUÊS UNA HISTORIA DE 55 AÑOS, CINCO DE ELLOS ESCRITOS EN PORTUGUÉS DIREITO (VIRTUAL) | (VIRTUAL) LAW 106 ENTREVISTA | INTERVIEW ROSÁRIO PALMA RAMALHO “A REVOLUÇÃO DIGITAL ESTÁ A CRIAR UM ADMIRÁVEL MUNDO NOVO (DO TRABALHO)!” “THE DIGITAL REVOLUTION IS CREATING A BRAVE NEW (LABOUR) WORLD!” 112 5G: A NOVA PEÇA DO PUZZLE DIGITAL 5G: THE NEW PIECE OF THE DIGITAL PUZZLE Isabel Ornelas, VdA-Vieira de Almeida 114 O 5G EM PORTUGAL 5G IN PORTUGAL Jaime Lino Neto e Catarina de Medeiros Carreiro, Abreu Advogados CIÊNCIA E TECNOLOGIA | SCIENCE AND TECHNOLOGY 118 PORTO: UMA CIDADE SUSTENTÁVEL OPORTO: A SUSTAINABLE CITY 124 AUTOMÓVEIS ELÉCTRICOS SÃO MESMO O FUTURO? DEVO COMPRAR AGORA?

ESTATUTO EDITORIAL

ARE ELECTRIC CARS REALLY THE FUTURE? SHOULD I BUY ONE NOW? CULTURA | CULTURE 128 ENTREVISTA | INTERVIEW ESTHER MUCZNIK “QUEREMOS TRANSMITIR QUE OS JUDEUS AJUDARAM A CONSTRUIR PORTUGAL” “WE WANT TO CONVEY THE FACT THAT JEWS HELPED TO BUILD PORTUGAL” EUROPA | EUROPE ESPANHA | SPAIN 132 INFRAESTRUCTURAS, EL SECTOR CLAVE OLVIDADO A LA ESPERA DE NUEVAS INVERSIONES INFRASTRUCTURES, THE FORGOTTEN KEY SECTOR AWAITING NEW INVESTMENTS Belén Rodrigo, PRÉMIO REINO UNIDO | UNITED KINGDOM 134 HOW IS BREXIT FOR YOU? Jill Rutter, Prospect Magazine ALEMANHA | GERMANY 138 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ESTÁ A MUDAR THE ROLES OF CORPORATE COMMUNICATIONS AND PR ARE CHANGING Egbert Deekeling, Deekeling Arndt/amo MUNDO | WORLD ÁFRICA | AFRICA ANGOLA | ANGOLA 140 ENTREVISTA | INTERVIEW CARLOS DUARTE “O NOSSO OBJECTIVO É LANÇAR EM 2021 A PRIVATIZAÇÃO” “WE AIM TO LAUNCH PRIVATISATION IN 2021” MOÇAMBIQUE | MOZAMBIQUE 146 QUANDO O TIMING VEM TARDE, MAS VEM A TEMPO PARA MOÇAMBIQUE WHEN TIMING COMES LATE BUT COMES IN TIME FOR MOZAMBIQUE Pedro Cativelos, Media4Development ÁFRICA DO SUL | SOUTH AFRICA 150 O DESBOTAR DO ARCO-ÍRIS DE MANDELA COLOURS FADING IN MANDELA’S RAINBOW António Mateus, Jornalista | Journalist AMÉRICAS | AMERICAS EUA | USA 158 ENTREVISTA | INTERVIEW ANTÓNIO MARTINS DA COSTA

R EV I ST A C O R P O R AT IV A D A CV & A

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“59% DO INVESTIMENTO NAS ‘STARTUPS’ PORTUGUESAS É ORIGINÁRIO DOS EUA” “59% OF INVESTMENT IN PORTUGUESE STARTUPS COMES FROM THE USA” AMÉRICA LATINA | LATIN AMERICA BRASIL | BRAZIL 164 ENTREVISTA | INTERVIEW NUNO REBELO DE SOUSA “EMPRESAS PORTUGUESAS PRECISAM DE VISÃO DE LONGO PRAZO NO BRASIL” “PORTUGUESE COMPANIES HAVE TO ADOPT A LONG-TERM VISION REGARDING BRAZIL” 168 O FIM E O INÍCIO DE 2021 THE END AND THE BEGINNING OF 2021 Bruno Rosa, PRÉMIO COLÔMBIA | COLOMBIA 170 COLÔMBIA: PAÍS DE OPORTUNIDADES! COLOMBIA: A LAND OF OPPORTUNITIES! Maria Elvira Pombo, Embaixadora da Colômbia em Portugal | Colombian Ambassador to Portugal 174 BOGOTÁ, CAPITAL DE LA REACTIVACIÓN EN COLOMBIA BOGOTÁ, CAPITAL OF THE REACTIVATION IN COLOMBIA Daniel Feged, Grupo Albión Colombia ÁSIA E MÉDIO ORIENTE | ASIA & MIDDLE EAST JAPÃO | JAPAN 178 O MUNDO EM QUESTÃO THE WORLD IN QUESTION David Azevedo Lopes, AEON Japão | AEON Japan MACAU | MACAO 180 MACAU: DESAFIOS E OPORTUNIDADES MACAO: CHALLENGES AND OPPORTUNITIES Carlos Álvares, Banco Nacional Ultramarino 184 SEGUIR O DINHEIRO! FOLLOW THE MONEY! António Bilrero, PRÉMIO DUBAI | DUBAI 186 HIT THE GROUND RUNNING! Cristina Ramos, Consultora em Comunicação | Communication Consultant 188 EXPO 2020 DUBAI PORTUGAL REDESCOBERTO PELO MUNDO PORTUGAL REDISCOVERED BY THE WORLD

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EDITORIAL

ANTÓNIO CUNHA VAZ, PRESIDENTE DA CV&A CHAIRMAN AT CV&A

VOLTA AO MUND O

N U M A PÁG I N A AROUND THE WORLD IN ONE PAGE

udo está a acontecer. Vertiginosamente. Globalmente. Inesperadamente. Portugal está a meio do exercício do seu mandato na Presidência do Conselho da União Europeia. António Guterres, Secretário-geral das Nações Unidas, anunciou a sua intenção de se recandidatar ao cargo por mais um mandato. Dentro de seis meses a Senhora Merkel sai do poder na Alemanha. Em Israel, pela quarta vez, Benjamin Netanyahu ganha as eleições, em Myanmar o golpe de estado militar faz massacres sob a passividade do mundo, em Moçambique e com o Governo a fazer o possível e impossível para controlar os ataques de terroristas islâmicos a vida não está fácil para as populações, no Brasil a pandemia está a atingir proporções nunca vistas, na Austrália as inundações atingiram dimensões inimagináveis, em África há cada vez mais focos de conflito e, confesso, a indecisão ou o excesso de decisão sobre a pandemia tem deixado

verything is happening. At a dizzying speed. Globally. Unexpectedly. Portugal is halfway through its mandate in the Presidency of the Council of the European Union. António Guterres, Secretary-General of the United Nations, announced his intention to run for another term. Within six months, Mrs Merkel will be leaving government in Germany. In Israel, Benjamin Netanyahu won the elections for the fourth time; in Myanmar the military coup engages in massacres as the world stands by passively; in Mozambique the Government doing everything it can to control the attacks of Islamic terrorists and life it not easy for populations; in Brazil the pandemic is reaching unprecedented proportions; Australia is confronted with floods beyond belief; there are more and more conflict areas in Africa; and, I must confess, indecision or excessive decision as regards the pandemic have put Portugal under nervous breakdown.

EDITORIAL

Portugal em estado de nervos. Enquanto a realidade, do ponto de vista médico, parece melhorar, do ponto de vista da economia a situação é mais grave. E não nos falem de bazuca europeia ou de moratórias, porque as segundas são como aspirinas para tentar curar uma doença séria e a primeira é uma realidade que se esperava que acontecesse no primeiro semestre e, para ser sincero, creio que verá luz do dia em Outubro. Veremos quem sobrevive. E se a bazuca peca por chegar tarde, as moratórias pecam por ser um produto que só serviria o seu propósito se antes da pandemia as empresas estivessem sãs. A grande maioria delas não estava, apenas está a sobreviver porque há esta medida e quando chegar a hora de começar a pagar capital vai ter grandes dificuldades em sobreviver. O Mundo empresarial português acaba? Não. Nunca existiu! Os capitalistas portugueses não têm capital, sempre foram subsidiados pela banca e o mercado é demasiado pequeno para assegurar a sobrevivência de muitas empresas. Espera-se que a banca sobreviva, que se pare de ficar feliz quando os negócios dos nossos concorrentes correm menos bem e que o número de empresas que nasça seja superior e melhor em qualidade do que aquele que vai perecer. Internacionalmente é importante que o eixo Paris Berlim pense no resto da Europa da União, que Portugal não continue a deixar que se pense que a capital da Ibéria – como se a Ibéria existisse – é Madrid, que a crescente tensão entre a China, a Rússia e os EUA reduza, que os países da América Latina encontrem um caminho de desenvolvimento e que, em particular o Brasil, pela sua dimensão, se reencontre, sendo que o papel da Índia como maior democracia do Mundo e como potência industrial, bem como o papel de alguns países asiáticos e do médio oriente, com ou sem petróleo devem ser considerados como essenciais, economicamente mas, também, climaticamente. África tem um papel especial neste futuro do mundo. África não pode ser um continente eternamente adiado e ter populações repetidamente deixadas ao abandono. A responsabilidade de assegurar o desenvolvimento de África é dos africanos e dos seus governos. Mas os países ditos desenvolvidos não podem ser cúmplices, nos sectores público e privado, de um desbaratar de fundos que nunca chega a ser em benefício das populações. Termino com Portugal. Quando um Estado assina contratos deve honrá-los, sejam eles assinados com entidades nacionais ou estrangeiras. Sob pena de, no caso destas últimas, se arriscar a afastar o seu interesse em investir neste país à beira-mar plantado. Se os responsáveis do Estado não têm competência para negociar contratos, mudem-nos. Responsabilizem-nos. O que o Estado Português não pode é captar investimento quando precisa e querer faltar às obrigações assumidas com quem cá investe quando não é o caso. l

While the reality, from the medical perspective, seems to be improving, as regards the economy things are more serious. And don’t even mention the European bazooka or moratoriums, as the latter are like curing a serious disease with Aspirin and as regards the first it was bound to happen in the first semester and, to be honest, I believe it will see the light of day in October. Let us see who will be able to survive. And while the bazooka does come late, the moratoriums would only serve their purpose if companies were healthy before the pandemic. The vast majority of them were not, they have been able to survive only because there were assorted measures in place and when the time comes to start paying capital they will experience major difficulties as regards their survival. Is the Portuguese business world over? No. It was never there. Portuguese capitalists have no capital, they have always been subsidised by the banks and the market is too small to ensure the survival of many companies. Let us hope the banking sector will, let us stop feeling happy when the businesses of our competitors don’t go that well and let us hope the number of companies to be established will be higher and of better in quality than the ones that will perish. Internationally, the Paris Berlin axis should thinks about the rest of the Europe in this Union, Portugal should do its best to stop people from thinking that the capital of Iberia - as if Iberia existed - is Madrid; growing tension between China, Russia and the USA should be reduced; Latin America should find a path of development; and let us hope Brazil, in particular and due to its size, finds its way again. As regards other parts of the world the role of India, the largest democracy in the world and an industrial power, and the role of some Asian and Middle Eastern countries, with or without oil, ought to be seen as essential, economically but also climatically. Africa has a special role to play in the future of the world. Africa cannot be left behind forever and populations repeatedly left to their own device. The responsibility for ensuring Africa’s development rests with Africans and their governments. But the so-called developed countries cannot be accomplices, in the public and private sectors, of the waste of funds that are never there for the benefit of populations. I would like to end with a note on Portugal. When the State signs agreements it must honour them, whether they were signed with national or foreign entities. Otherwise, in the case of the latter, it may risk the appeal of investing in this country right by the sea being lost. If those in power do not have the competence to negotiate agreements, they should be replaced. Held accountable. The Portuguese State cannot attract investment when it needs and try to avoid the duties undertaken with those who invest in Portugal when he doesn’t need them. l 7

OPINIÃO

JÚLIO MAGALHÃES, JORNALISTA JOURNALIST

UMA CONVICÇÃO, UMA UTOPIA OU UMA REALIDADE B E L I E F, U T O P I A O R R E A L I T Y

á muito que defendo uma descentralização da Comunicação Social no país. Foi isso que me levou um dia a deixar a TVI para assumir a direção do Porto Canal. Insisti vezes sem conta no ‘slogan’ de um “Porto Canal feito do Porto para o mundo” e não de uma televisão regional fechada entre a circunvalação e o Rio Douro, contra tudo e contra todos. Insisti igualmente na ideia de que há cerca de 20 televisões concentradas em Lisboa e uma apenas fora do grande centro que é a capital e que era o Porto Canal. Daí termos erguido um canal generalista que em poucos anos se tornou uma marca. Sabia, que não ia ser um canal de massas, mas sim uma marca que pudesse fazer um caminho. Ao longo de sete anos esse caminho foi feito, mas a determinada altura questões estratégicas legítimas do acionista maioritário, no caso o FC Porto, foram reduzindo a margem generalista do canal que acabou

have been advocating the decentralization of the Media in Portugal for a long time. And that’s why one day I decided to leave TVI to head Porto Canal. I insisted over and over again on the slogan of a “Porto Canal made from Porto to the world” and not a closed regional television channel between the city’s ring road and the Douro River, against everything and everyone. I also insisted on the idea that there are about 20 television channels concentrated in Lisbon and just one, Porto Canal, outside the major centre which is the capital of the country. That is why we launched a generalist channel which became a brand in a matter of years. It was supposed to be a TV channel for the masses, but rather a brand that could make a path of its own. Over the course of seven years, this path was followed but, at some point in time, legitimate strategic issues of the majority shareholder, FC Porto in this particular case, reduced the generalist margin of this channel, which was becoming a more limited, local TV station owned (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

OPINION agora por se tornar numa estação mais limitada, local e de clube. Nada contra porque os acionistas investem e decidem que estratégias seguirem e com que pessoas. Acalentei esse sonho de um canal abrangente no Porto, que saísse da região Norte para o mundo e não contra ninguém. Reconheço que perdi este ‘round’, mas as minhas convicções mantêm-se. Sou um adepto, confesso, da regionalização por convicção concretizada pelo caminho da minha experiência e não por convicção ideológica de sempre. Como muitos dizem e sempre defenderam, o país é pequeno para se dividir em regiões, mas depois Lisboa considera-o demasiado grande para se distribuir. Por isso mesmo, nessa cavalgada centralista e nessa falta de sentido de estado, Lisboa aglutinou todo o processo económico e o país definhou. O interior desertificou-se, a população correu para a capital num primeiro impulso e para o litoral numa segunda vaga, sendo que o litoral decidiu-se entre a grande Lisboa e o grande Porto. Olhamos hoje para o país e temos uma ocupação demográfica desequilibrada, com custos avassaladores para a grande capital que absorveu tudo o que de melhor havia, mas também tudo o que pode haver de pior. E no pior refiro-me sobretudo à excessiva ocupação de população, quebra de qualidade de vida, problemas sociais dramáticos, desequilíbrios económicos gritantes já para não falar dos temas da moda como a ecologia e o ambiente. Hoje muitas são as pessoas que procuram sair das grandes cidades, mas o que o interior ou regiões mais desertificadas têm para oferecer é manifestamente pouco. Falta trabalho, faltam professores, faltam agentes de saúde, faltam infraestruturas que permitam a fixação de gente e sobretudo jovens em áreas longe dos grandes centros económicos e decisores. Acredito, pois, que a falta de visão de muitos políticos e governantes ao longo de muitos anos, à direita e à esquerda, conduziram a esta necessidade absoluta da regionalização do país, para que decisões que são tomadas em Lisboa sem conhecer a realidade local fiquem nas mãos de quem trabalha dia a dia com as populações, neste caso as autarquias. A culpa não pode apenas ser assacada a quem está na capital e a quem governa o país. A verdade é que os principais agentes económicos das regiões decidiram trabalhar sob a máxima de que “tudo se passa na capital” e por isso é preciso estar perto da decisão. E todos foram a correr para junto dos ministérios e da banca deixando para trás um deserto. Costumo dizer que em Lisboa fiquei mais negativamente impressionado com quem era do Norte e que lá se instalou do que com quem lá vive. A necessidade de se afirmarem numa sociedade altamente competitiva e de ‘lobbies’, levou-os rapidamente a serem consumidos pelo centralismo e desvaneceram-se em estratégias de curto prazo que levaram muitos à bancarrota. Recordo que de Leiria para cima vivem seis milhões de pessoas, e que as grandes indústrias estão concentradas na sua grande maioria a centro e norte do país. Onde entroncam aqui os órgãos de comunicação social?

by a club. Nothing against it because shareholders invest and decide which strategies to follow and which people they should have on board. I cherished this dream of a comprehensive channel in Oporto that would broadcast from the Northern region to the world and not against anyone. I may have lost this round, but I stay true to my beliefs. I am confessed supporter of regionalization by belief, consolidated through my experience and not out of ideological belief. As many say and I have always championed, the country is too small to be divide into regions, but Lisbon in turn thinks it is too big to be distributed. And in that centralist cavalcade and lack of sense of state, Lisbon amassed the whole economic process and the country withered. The hinterland became deserted, the population rushed to the capital in a first impulse and to the coast on a second wave, and the coastal side of the country chose between greater Lisbon and greater Porto. Today we look at the country and we have an unbalanced demographic distribution, with overwhelming costs for the big capital that absorbed the best, but also the worst. And when I say the worst, I am mean above all the over-occupation of the population, a drop in quality of life, dramatic social problems, glaring economic imbalances, not to mention the fashionable themes such as ecology and the environment. Today many people try to leave the big cities, but the hinterland and the deserted regions have clearly little to offer. There is a lack of work, teachers, healthcare workers and infrastructures that allow people to be settled in and, above all, young people in areas far from the large economic and decision-making centres. I believe, therefore, that the lack of vision of many right-wing and left-wing politicians and governments over many years has led to this absolute need for the regionalization of the country, to ensure that decisions made in Lisbon without knowing the local reality will be in the hands of those who work with the populations every day, the municipal councils in this particular case. But those in the capital and those who rule the country are not the only ones to blame. The truth is that the main economic agents in the regions decided to work following the motto that “everything happens in the capital” and hence the need to be close to where decisions are made. And everybody ran to the ministries and the banks, leaving a desert behind. I usually say that I was more negatively impressed in Lisbon at those who came from the North and who settled there than at those who actually live there. The need to assert themselves in a highly competitive and lobbying society quickly led them to be consumed by centralism and engage in shortterm strategies that led many to bankruptcy. I would like to recall that six million people live in the regions north of Leiria and that most of the large industries are concentrated in the north of the country. 9

OPINIÃO Convictamente, mantenho a ideia de que a regionalização só será uma realidade quando as regiões tiveram órgãos de comunicação social próprios. Jornais, rádios, televisões plataformas digitais, para comunicarem com o mundo e comunicarem o que têm. O país desconhece muito do que a região do Algarve, do Alentejo, de Trás-os-Montes, do Centro ou do Minho fabricam e produzem hoje em variadíssimas áreas algumas de ponta e altamente sofisticadas. O país desconhece o que se faz hoje nas universidades, na saúde ou na economia ou mesmo a nível social em várias regiões, simplesmente porque estes não têm canais de comunicação. As cerca de duas dezenas de televisões, rádios ou jornais centram-se em Lisboa e se fizermos uma reflexão profunda verificamos que os fazedores de opinião são sempre os mesmos, revezam-se pelos vários órgãos de comunicação, passam sempre a mensagem do ponto de vista de quem vive no grande centro que é a capital e, do país, conhecem acidentes, incêndios, miséria, dramas sociais a falta de projetos e futuro. Futuro que só existe se tal como muitos outros conseguiram uma oportunidade que os conduza até Lisboa. Numa visão mais simplista do que acima refiro, basta ver que o único autarca que tem opinião ativa e presença permanente no espaço mediático é o Presidente da Câmara Municipal de Lisboa. Pela minha parte tentei. Quando deixei a RTP para ingressar na TVI foi com a condição de dirigir a TVI no Porto e ter um estúdio nas instalações que não existia. Quando assumi o Porto Canal foi com a condição de termos um estúdio digno e capacitado para um canal generalista com foco no Norte. Não estou à espera de reconhecimento nem de louros, mas humildemente acho que contribuí com o meu esforço trabalho em nome que o Norte tivesse mais voz ativa. Foram muitos os agentes do Norte que passaram a ter voz no Porto Canal bem como políticos, representantes de várias áreas e decotado o país perceberam a importância de ter o Porto Canal na sua agenda. Como acima referi acabei vencido, mas não convencido e com a certeza de que dei algum contributo sem ter que fazer cedências de qualquer espécie. Sempre com voz própria, ideias convictas em sem subserviência, intriga, almoços, jantares, viagens ou estratégias pessoais. Esta falta de espaço mediático e de decisores descentralizados tem igualmente afunilado as estruturas políticas e económicas das regiões. Olhando para o que conheço melhor, no caso a região Norte, as últimas décadas têm sido de quezílias, intrigas e procura incessante de posicionamento privilegiado nos corredores ministeriais para conseguirem para a sua quinta os melhores adubos. Ou seja, as capelinhas imperam, as quintas de cada um é o que interessa, as instituições e os responsáveis estão permanentemente em rota de colisão e esta visão 10

And this brings me to the issue of the media. I firmly stick to the idea that regionalization shall only become a reality when the regions have their own media. Newspapers, radios, television channels, digital platforms to communicate with the world and inform on what they have. The country is largely unaware of what the Algarve, Alentejo, Trás-os-Montes, Centro or Minho regions manufacture and produce today in a wide range of highly sophisticated and high-end areas. The country is unaware of what is currently being done in universities, in healthcare or the economy or even socially in several regions, simply because they don’t have media channels. There are approximately two dozen televisions, radios or newspapers in Lisbon and if we look closer we see that opinion-makers are always the same, take turns in the different media, always conveying their message from the perspective of those who live in the big centre, e.g. the capital, and as for the country they only know about accidents, fires, misery, social dramas and lack of projects and future. A future that is only there if, like many others, they are offered an opportunity that would take them to Lisbon. Following a more simplistic view of what I referred to above see the particular situation of the only mayor with an active opinion and a permanent presence in the media space being the Mayor of Lisbon. As far as I’m concerned, I did my best. When I left RTP to join TVI I did, provided I would be heading TVI in Oporto and there would be a studio in this TV channel’s facilities which was not there at the time. When I took over Porto Canal I did it provided we would have a decent and capable studio for a generalist channel with a focus on the North. I am not expecting recognition or laurels, but I humbly believe I did help with my work and effort in the North to have a more active voice. Many agents from the North had a voice on Porto Canal as well as politicians, representatives from various areas and the country realised the importance of having Porto Canal on their agenda. As I mentioned above, I ended up defeated, but not convinced and I am certain I made some contribution without having to establish a compromise of any kind. Always with my own voice, firm ideas without subservience, intrigue, lunches, dinners, trips or personal strategies. This lack of media space and decentralized decisionmakers has also tapered the political and economic structures of the regions. Looking at what I know best, in this case, the Northern region, the last decades have been of quarrels, intrigues and an endless search for a privileged position in the ministerial corridors to obtain the best fertilizers for its farm. In other words, individual interests and of small groups prevail, institutions and those in charge are permanently on a collision course and this vision leaves no room for major common strategies. And this leads to something that is a deeprooted culture in our country: the absence of meritocracy.

OPINION

“ H O J E M U I TA S S ÃO A S P E S S OA S QUE PROCURAM SAIR DAS GRANDES CIDADES, MAS O QUE O INTERIOR OU REGIÕES MAIS D E S E RT I F I C A DA S T Ê M PA R A O F E R E C E R É M A N I F E S TA M E N T E P O U C O .” não deixa margem para grandes estratégias comuns. Tudo isto leva ao enraizamento de uma cultura muito própria do nosso país: A ausência da meritocracia. Arrisco dizer que 60 a 70 por centro dos cargos de decisão estão em mãos de gente que não está capacitado para tal, mas sim de pessoas que se juntaram a ‘lobbies’, partidos ou fações, gente que se verga a tudo e a todos para conseguir um cargo, não para o exercer com sentido objetivo de rendimento que beneficia e comunidade, mas que lhes traga apenas benefícios pessoais. Quantos não chegam a cargos de chefia porque se posicionaram em muitos momentos como “traficantes” de favores. Em todas as áreas, repito, em todas as áreas, sem exceção. O país precisa de regiões fortes que se abram ao mundo e não que combatam o vizinho do lado ou se queixem permanentemente e amargamente do centralismo. O país precisa de gente capacitada nos lugares de decisão. Em toda a Europa há regiões, em toda a Europa em cada esquina, passe o exagero, há uma televisão, uma rádio, um jornal e, agora, plataformas digitais. São estes espaços mediáticos que nos dão a conhecer o que melhor cada uma das regiões faz e produz. São estes espaços que nos dão a conhecer gente que Faz, de gente que trabalha arduamente e que não espera que a subserviência e os favores os coloquem em cargos apetecíveis. Esta pandemia é bem o exemplo de como é preciso que cada região tenha voz própria, decisões em conformidade com os interesses da comunidade que conhecem bem e não tomadas em longínquos gabinetes do Poder. Ganhávamos todos, ganhavam as regiões, ganhava o País e, estou certo, que ganharia Lisboa, tornandose uma capital mais forte e muito mais aprazível. Bastava tão somente que esta visão estratégica nos permitisse ter um retângulo com distribuição assertiva de população, economia sólida que chegasse a todos, bom tratamento dos espaços, das florestas e do mar. Tudo isto nos conduziria a um país mais limpo, mais despoluído e com qualidade de vida para todos. Será uma utopia, uma ilusão, uma miragem. Mas é uma convicção. Para estarmos mais perto da Europa e não tão mais perto do terceiro mundo. l

I venture to say that 60 to 70 per cent of decision-making positions are in the hands of people who are not qualified to do so, but rather of people who have joined lobbies, parties or factions, people who bow to everything and everyone to get a position, who fail to perform their work with an objective sense of bringing benefit to the community, focused rather on personal benefits. Many people reach leadership positions because they have positioned themselves often as dealers of favours. In all areas, I repeat, in all areas, without exception. The country needs strong regions open to the world and that doesn’t fight the neighbour next door or complain permanently and bitterly about centralism. The country needs trained people in decision-making places. Across Europe there are regions where, in every corner, pardon my overstatement, there is a television, a radio, a newspaper and now digital platforms. It is these media spaces that let us know what each of the regions is doing and produces best. It’s these spaces that let us know people who Deliver, people who W ork hard and who do not expect that subservience and favours might put them in desirable positions. This pandemic is an example of how it is necessary that each region has its voice, decisions following the interests of the community that they know well and not taken in distant offices of the Power. We would have much to gain from, regions would gain, the country would gain, I am sure that Lisbon would gain, thus becoming a stronger and much more pleasant capital. We just needed this strategic vision to allow us to have a rectangle with an assertive distribution of population, a solid economy that would reach everyone, good treatment of spaces, forests and the sea. All of this would lead us to a cleaner, more unpolluted country with quality of life for everyone. It will be a utopia, an illusion, a mirage. But it is a firm belief. To be closer to Europe and not so close to the third world. l

“ T O D AY M A N Y P E O P L E T R Y T O L E AV E T H E B I G C I T I E S , BUT THE HINTERLAND AND THE DESERTED REGIONS H AV E C L E A R LY L I T T L E T O O F F E R .”

OPINIÃO

FILIPE ALVES, DIRECTOR DO JORNAL ECONÓMICO EDITOR OF JORNAL ECONÓMICO

O DESAFIO DE

TRABALHAR MELHOR THE CHALLENGE OF WORKING BETTER

ortugal é um dos países europeus onde se trabalha mais horas, mas está entre os menos produtivos. Segundo o Eurostat, os portugueses trabalham em média 39,5 horas por semana, mas o País tem um dos piores índices de produtividade da Europa, ficando à frente apenas de países como a Bulgária, a Roménia ou a Croácia, entre outros. Em contrapartida, os países onde se trabalha menos horas, como a Irlanda ou a Holanda, são os mais produtivos. O caso da Irlanda, que até há poucas décadas era um país do nosso “campeonato”, é paradigmático: os irlandeses trabalham em média 36,5 horas por semana (menos três que em Portugal), mas a sua produtividade é quase três vezes superior à nossa. O que explica este fosso entre a realidade portuguesa e a de países como a Irlanda? A tecnologia? A automatização crescente em várias atividades? Os níveis de qualificações das respetivas populações? A ética de trabalho, a cultura ou a religião*? Diria que a grande diferença é a forma como as empresas estão organizadas. Em Portugal também temos empresas que gerem bem o seu principal ativo, que são as pessoas. Mas a maioria continua a não o fazer. E isto deve-se, a meu ver, à falta de preparação das chefias, à proliferação de maus líderes nas organizações e a certos fenómenos culturais, como o nepotismo e a “cunha”, que existem em todos os países mas que no nosso adquirem proporções mais visíveis, em algumas empresas e sectores de atividade. Já Camões concluía, há mais de 400 anos, que um fraco rei faz fraca a forte gente. Isto continua a ser verdade em muitas organizações no nosso País, quer na administração pública, quer nas empresas. E não haverá Plano de Recuperação e Resiliência nem fundos europeus que nos livrem da sina reservada a quem não resolver estes problemas. Em primeiro lugar, precisamos de incutir e fomentar uma cultura de liderança saudável nas nossas empresas. E este conceito traduz-se numa ideia muito simples: o líder é aquele que serve, não o que se serve. O bom líder lidera pelo exemplo, não exige aos seus subordinados aquilo que ele próprio não cumpre e rege-se por princípios de honestidade, seriedade, transparência e justiça.

ortugal is one of the European countries with the highest number of hours worked, but it is among the least productive. According to Eurostat, the Portuguese work on average 39.5 hours per week, but the country has one of the worst productivity rates in Europe, second only to countries like Bulgaria, Romania or Croatia, among others. In contrast, countries where people work fewer hours, such as Ireland or the Netherlands, are the most productive. The case of Ireland, a country which until a few decades ago was in the same “league” as Portugal, is paradigmatic: the Irish work on average 36.5 hours per week (three hours less than in Portugal), but their productivity is almost three times higher than ours. What’s the reason behind this gap between the Portuguese reality and that of countries like Ireland? Technology? Increasing automation in several activities? The levels of qualifications of the respective populations? Work ethics, culture or religion*? I would say that the big difference lies in the manner how companies are organised. In Portugal, we also have companies that manage their main asset well, e.g. people. But most fail to do so still. And this is due, in my opinion, to the lack of preparation of leaders, the proliferation of bad leaders in organisations and certain cultural phenomena, such as nepotism and the “pull strings factor”, which is a reality in every country but more visible in Portugal in some companies and sectors of activity. Camões concluded more than 400 years ago that a weak king makes strong people weak. This still holds true in many organizations in our country, both in public administration and in companies. And no Recovery and Resilience Plan or European funds will rescue us from the ill fate if we fail to solve these problems. First, we need to instil and foster a healthy leadership culture in our companies. And this concept translates into a very simple idea: the leader is he who serves, not he who is served. A good leader who leads by example does not demand from his subordinates what he cannot accomplish and is governed by principles of honesty, integrity, transparency and justice. This proves essential (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

OPINION Tal é essencial para que os elementos das equipas se identifiquem com os projetos, vistam a camisola e dêem o melhor de si. O bom líder eleva as pessoas e faz com que elas próprias descubram em si qualidades e capacidades que desconheciam ter. Isto é válido em todas as organizações humanas, quer se trate de empresas, equipas de futebol ou unidades militares. Além disso, a digitalização crescente a que temos assistido não tornará irrelevante o capital humano. Pelo contrário, para poderem tirar partido do incrível potencial da digitalização, as empresas precisam de ter bons colaboradores. Quem desconhece ou desvaloriza estes princípios básicos de boa liderança - para mais numa economia assente no conhecimento e onde o talento tem uma mobilidade elevada e muitas vezes transnacional - já está morto embora possa não o saber. A má liderança destrói as organizações, como demonstram vários exemplos da nossa praça, nos últimos anos. Em segundo lugar, precisamos de melhor organização nas nossas empresas. Alguma coisa está mal se um funcionário não consegue cumprir as tarefas que lhe são pedidas durante o seu período normal de trabalho (salvo situações excecionais ou imprevistos que ocorrem em todas as organizações). Das duas uma, ou é falha do funcionário, que não tem capacidade para fazer o seu trabalho em tempo útil, perdendo tempo com outras coisas; ou é falha da empresa, que organizou mal a distribuição de tarefas e está a exigir demasiado aos seus colaboradores. Empresas bem organizadas são mais eficientes e produtivas. Empresas onde não se perde tempo com reuniões desnecessárias e distrações fúteis são mais eficientes. Fazer alguém perder tempo é das piores coisas que se lhe pode fazer, porque se está a privar essa pessoa de utilizar esse recurso escasso de forma mais útil ou prazeirosa, mas em Portugal poucos se recordam disso. Cada meia hora que se perde numa reunião desnecessária é dinheiro lançado à rua e menos tempo para estarmos com a nossa família e amigos. Pensemos nisso. Por outro lado, colaboradores com vidas equilibradas têm mais saúde física e mental e são como o vinho do Porto, criando valor à medida que ganham experiência. Reter esses bons colaboradores é fundamental para o sucesso das organizações e o salário é apenas um entre vários instrumentos para o fazer. Numa altura em que se perspetiva no horizonte um regresso à vida “normal”, seria bom refletirmos sobre as lições que todos aprendemos durante este ano de teletrabalho. As boas e as más. E evoluir com base nessa aprendizagem, ao invés de voltarmos aos métodos do antigamente. Temos a oportunidade de recomeçar do zero, a esse nível. Curiosamente, poucas pessoas em Portugal se preocupam com este problema, a começar pela maioria dos decisores políticos e empresariais. Porém, este é um problema grave que tem implicações não só para a produtividade das organizações e para as pessoas que nelas trabalham, como para a própria sustentabilidade do nosso País, acentuando o declínio demográfico e agravando os custos do Serviço Nacional de Saúde. Talvez seja chegada a hora de as empresas portuguesas que são socialmente responsáveis começarem a comunicar de forma mais assertiva as boas práticas a este nível, liderando também elas pelo exemplo e contribuindo para uma mudança de mentalidades que é crucial para o futuro do País. l

should he want the members of his teams to identify with the projects, stick to the company and do their most. A good leader elevates people and makes them discover qualities and abilities they didn’t know they had. This is true in all human organisations, whether companies, football teams or military units. Furthermore, the increasing digitalisation we have been witnessing will not render human capital irrelevant. On the contrary, to take advantage of the huge potential of digitisation, companies need to have good employees. Anyone who doesn’t know or ignores downplays these basic principles of good leadership - especially in an economy based on knowledge and where talent is highly mobile and often transnational - is already dead although he may not know that. Poor leadership destroys organisations and there are many examples around to prove this. Second, we need better organisation in our companies. Something is not right if an employee is unable to perform the tasks he was asked to perform during his normal working hours (except under exceptional or unforeseen situations that occur in all organizations). It’s either the employee failure, his lack of capacity to perform his job in due time, wasting time with other things; or the company’s fault for having poorly organised the allocation of tasks, thus asking too much from its employees. Well-organized companies are more efficient and productive. Companies where time is not wasted in unnecessary meetings and futile distractions are more efficient. Causing someone to waste time is one of the worst things we can do as we will be depriving that person of using this scarce resource in a more useful or pleasant manner. But few in Portugal remember that. Every half hour lost in an unnecessary meeting is money wasted and means less time to be with family and friends. Let us think about it. On the other hand, employees with balanced lives have more physical and mental health and are like Port wine, they create value as they gain experience. Retaining these good employees is paramount for the success of organisations and salary is only one among several instruments to do so. Now that the return to “normal” life is on the horizon, we should reflect on the lessons we all have learned during this year of teleworking. The good and the bad lessons. And grow from there based on those lessons, instead of going back to the old ways. We have the opportunity to start over in this particular respect. Oddly enough, few people in Portugal seem to worry about it, most political and business decision-makers in particular. However, this is a serious problem and has implications not only for the productivity of organizations and the people who work in them but also for the sustainability of our country, thus intensifying the demographic decline and increasing the costs of the National Health Service. This may be perhaps the right time for socially responsible Portuguese companies to start sharing best practices in this respect more assertively, leading by example and helping change the mindset, something so crucial for the future of the country. l

(*) – Sendo a Irlanda um país maioritariamente católico, tal como Portugal, a teoria da ética protestante de Weber leva o merecido golpe de misericórdia.

(*) – Considering that Ireland is a predominantly Catholic country, like Portugal, Weber’s theory of Protestant ethics receives a well-deserved coup de grace. 13

OPINIÃO

FILIPE SANTOS COSTA, JORNALISTA JOURNALIST

UMA OFERTA QUE EU PODIA

RECUSAR A N O F F E R I C O U L D H AV E R E F U S E D

m abril de 2020 recebi uma oferta que podia recusar: fazer um ‘podcast’ de entrevistas para um partido político. A proposta era do PS, e surgiu em pleno confinamento. O país estava fechado pela covid-19 e eu estava fechado em casa por isso, e por ter decidido, uns meses antes, demitir-me do jornal onde trabalhava. Ao fim de 13 anos na mesma redação, entendi em novembro de 2019 que chegava. Em 25 anos como jornalista profissional, foi a terceira vez que abandonei um emprego sem ter outro à espera. Foram anos confortáveis, os do Expresso: é o jornal mais prestigiado do país, e isso embala quem lá trabalha - abre portas, desbloqueia agendas, facilita cachas. Um jornalista razoável pode fazer uma carreira vistosa só à conta disto. Para um jornalista inquieto, isto não chega. Cito muitas vezes uma frase de James Baldwin: antes da viagem nunca sabemos o que vamos encontrar. Fazer um podcast para um partido nunca esteve nos meus planos. Objetei: não sou funcionário do partido, nem militante. E mesmo eleitor… tem dias. Sabiam disso, claro. Queriam um jornalista experiente, com um ponto de vista, capaz de fazer entrevistas sobre governação e políticas públicas,

n April 2020 I received an offer that I could have refused: making a podcast with interviews for a political party. The proposal came from the Socialist Party and arrived at the height of lockdown. The country had stopped because of covid-19 and I was locked home for that reason, and for having decided, a few months earlier, to resign from the newspaper I worked in. After 13 years in the same newsroom, I decided in November 2019 that it was enough. In 25 years as a professional journalist, it was the third time I was quitting a job without having another one waiting. These were pleasant years, those at Expresso: it’s the most prestigious newspaper in the country, and this serves well those who work there - opens doors, makes it easier to make appointments and make headlines. A reasonable journalist can have a great career just because of this. But for a restless journalist, this is not enough. I often quote a phrase by James Baldwin: before the trip, we never know what we are going to find. Making a podcast for a party has never been in my plans. I objected: I am not a party official, nor a member of the party. And even as a voter... well not always. They knew that, of course. They wanted an experienced journalist, with his own perspective, capable of conducting interviews (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

OPINION mas também sobre o regime e a democracia. Sem agenda partidária. Com critério editorial. A ideia era estranha e arriscada. Mas desassossegou-me. Admiro quem corre riscos e estimo quem confia no meu trabalho. Um partido ao qual nada me ligava, a não ser anos de interação profissional - muitas vezes tensa - dava-me carta branca para escolher um entrevistado semanalmente e luz verde para fazer as perguntas que quisesse. Sem interditos e sem alguém a quem prestar contas pelas minhas opções. Entendamo-nos: isto é mais liberdade do que tive em qualquer das nove redações onde trabalhei. Porque não? Aceitei. Tomámos cautelas contratuais que protegiam os dois lados. Era garantida a minha autonomia editorial, e não se definia um número de entrevistas, apenas que qualquer das partes podia denunciar o contrato com pré-aviso de uma semana. Foi o que aconteceu ao fim de quase um ano: decidi sair quando recebi um novo desafio profissional. O PS decidiu continuar com o ‘podcast’ “Política com Palavra”, entregando-o a alguém com uma longa carreira jornalística e enorme experiência como entrevistador - e com uma abordagem bastante diferente da minha. O que só demonstra a enorme latitude dada pelo partido a quem conduz estas entrevistas, para o fazer à sua maneira. A pandemia acabou por impor boa parte das minhas opções: a atualidade e a centralidade das decisões executivas ditaram muitas entrevistas a membros do Governo, que era quem tinha respostas para dar aos anseios dos portugueses, desde a saúde à segurança social, da economia à educação... Foi fácil confirmar o acerto destas opções pelo impacto que as entrevistas tiveram: todas as semanas eram notícia nos jornais, rádios e televisões. Um ‘podcast’ feito para um partido político tornou-se editorialmente relevante e marcou o fluxo informativo. Sei de colegas de profissão que apostaram no falhanço desta empreitada, mas se viram forçados a reconhecer o seu valor, citando as entrevistas. Não vou fingir que não me soube bem. Vejo duas razões para este impacto. A primeira é o podcast ter seguido sempre critérios jornalísticos: escolher os entrevistados certos e fazer as perguntas que têm de ser feitas. A segunda, é ter dado aos entrevistados a possibilidade de serem ouvidos. Não nos faltam entrevistas feitas para o entrevistador brilhar e “entalar” o convidado. Entrevistas para ouvir o entrevistado não são assim tão comuns. Houve entrevistados que recusaram sê-lo, que desmarcaram em cima da hora, que não gostaram de algumas perguntas. Houve quem me dissesse - está gravado - que eu estava a dar voz a “teses liberais”, a “reproduzir acriticamente” acusações da oposição, a partir de pressupostos errados. Nada de novo na minha vida de jornalista. Do PS, não me chegou nem um suspiro de pressão.

on governance and public policies, but also the regime and democracy. Without a party agenda. With editorial criteria. The idea was strange and risky. But it was causing unrest in me. I admire those who take risks and I cherish those who trust my work. A party I had no links with, except years of professional interaction - often tense - gave me carte blanche to choose a weekly interviewee and green light to ask any questions I wanted. No restrictions and no one I had to report to as regarding my options. One thing is clear: this means more freedom than I had in any of the nine newsrooms I worked in. Why not then? I accepted. We took contractual precautions to protect both parties. My editorial autonomy was assured, and the number of interviews was not defined either, only that either party could terminate the contract with one week’s notice. That’s what happened after almost one year after I decided to leave when I was invited for yet another professional challenge. The Socialist Party decided to continue the podcast “Política com Palavra”, handing it over to someone with a long journalistic career and enormous experience as an interviewer - and with a very different approach from mine. Which only proves the enormous freedom granted by the party to those who conduct these interviews, to do it as they see fit. The pandemic ended up imposing a fair deal of options for me: the timeliness and centrality of executive decisions dictated many interviews with members of the Government, those who could provide answers to what the Portuguese wanted to know, from healthcare to social security, from the economy to education... It was easy to prove these options right considering the huge impact of these interviews: they hit the news every week in newspapers, radio and television. A podcast made for a political party became editorially relevant and marked the flow of information. Some colleagues believed this endeavour was doomed to fail but were forced to acknowledge its value, quoting these interviews. I’m not going to pretend I didn’t feel good about it. I see two reasons for this impact. The first is that this podcast always followed journalistic criteria: choosing the right interviewees and asking the questions that need to be asked. The second is that it offered interviewees the chance to be heard. There are countless interviews designed are there for the interviewer to shine and to put the guest in a difficult position. Interviews that are there to hear what the interviewee has to say are not that common. Some interviewees refused to be interviewed, cancelling at the last minute, who didn’t like some of the questions being asked. Some told me – it’s recorded - that I was helping to share “liberal theses”, of “uncritically reproducing” the opposition’s accusations, based on wrong assumptions. Nothing new in my life as a journalist. But I didn’t feel the slightest hint of pressure from the Socialist Party. The problems came from where I least expected them. From the supposed guardians of journalistic integrity, gathered under the acronym CCPJ (The Commission of the Professional Journalist Card). We all know that there are no deontological 15

OPINIÃO

“NADA DE NOVO NA MINHA V I DA D E J O R N A L I S TA . D O P S , NÃO ME CHEG OU NEM UM S U S P I R O D E P R E S S Ã O .”

Os problemas vieram de onde menos esperava. Dos supostos guardiões da integridade jornalística, reunidos sob a sigla CCPJ (Comissão da Carteira Profissional de Jornalista). É sabido que no jornalismo português não há problemas deontológicos nem más práticas profissionais (#alertadeironia), por isso a CCPJ vive há anos o sono dos justos. É um museu de cera onde gente que se lambuza com o seu passado dá pouca atenção ao presente. Limitam-se a cobrar exorbitâncias para que jornalistas possam ser jornalistas. Que pecado descobriu a CCPJ? Não pôs em causa a independência nem o profissionalismo com que eu fazia as entrevistas (o elogio saiu contrariado, mas lá teve de ser…), mas o facto de eu ter um contrato com um partido político. Se um jornalista trabalha para um partido, diz a CCPJ, é para fazer propaganda, não jornalismo. Ponto. Uma interpretação que contraria a história do jornalismo português desde que vivemos em democracia. Órgãos de comunicação social de partidos políticos existem há décadas, e os jornalistas dessas redações têm carteira profissional. O título profissional que a CCPJ decidiu retirar-me, nunca foi retirado aos jornalistas que fazem o Avante! para o PCP, o Ação Socialista para o PS, ou o Povo Livre para o PSD. O absurdo resume-se assim: se eu fizesse o mesmo ‘podcast’ no Ação Socialista, a CCPJ não me incomodaria… Seria eu mais independente se respondesse à direção do jornal oficial do PS?... Não creio. A CCPJ acha que sim. Paz à sua alma. Orgulho-me do que fiz, e de como o fiz. Impugnei nos tribunais a abstrusa decisão da CCPJ. E devo ao PS ter-me desafiado e ter-me dado condições para um projeto editorialmente independente e jornalisticamente relevante. Não me posso queixar de escolher caminhos difíceis e depois encontrar pedras pelo caminho... É como é. l 16

problems in Portuguese journalism and bad professional practices (#ironyalert), and for that reason, CCPJ has been able to sleep the sleep of the just for years. It’s a wax museum where people who smear themselves with their past pay little attention to the present. They limit themselves to charging huge amounts to allow journalists to be journalists. What sin did CCPJ discover? It did not question my independence nor the professionalism in the conduction of the interviews (sorry for bragging about it, but I had to ...), but rather the fact that I had signed an agreement with a political party. If a journalist works for a party, according to CCCPJ, he is making propaganda, not journalism. Full stop. An interpretation that contradicts the history of Portuguese journalism ever since we live in a democracy. Social media outlets owned by political parties have been around for decades, and journalists from these newsrooms have a professional license. My professional licence that CCPJ decided to withdraw was never withdrawn from journalists who write for the Communist Party newspaper Avante!, for the Socialist Party newspaper Acção Socialista or the Social Democratic Party Povo Livre newspaper. The absurdity boils down to this: if did the same podcast at Ação Socialista, CCPJ wouldn’t bother me ... Would I be more independent if I was held accountable to the editors of the official Socialist Party newspaper? ... I don’t think so. CCPJ does think so. May its soul rest in peace. I am proud of what I did, and how I did it. I challenged the abstruse decision of CCPJ in the courts. And I owe it to the Socialist Party to have proposed that challenge to me and for having involved me in an editorially independent and journalistically relevant project. I can’t complain about choosing difficult paths and then finding stones along the way ... That’s life. l

“NOTHING NEW IN MY L I F E A S A J O U R N A L I S T. BUT I DIDN’T FEEL THE SLIGHTEST HINT OF PRESSURE FROM THE S O C I A L I S T P A R T Y.”

A primeira plataforma de jornalismo especializada em

sustainable

green economy

capitalverde.pt

PARCEIROS FUNDADORES

OPINIÃO

SEBASTIÃO BUGALHO, ANALISTA POLÍTICO P O L I T I C A L A N A LY S T

A GUILDA EUROPEIA THE EUROPEAN GUILD

uando Ursula Von der Leyen tomou posse como presidente da Comissão Europeia, Bruxelas surpreendeu-se com o arrojo (ou com a ingenuidade) de uma proposta: Von der Leyen, ex-ministra da Defesa alemã, anunciava uma “Comissão mais geopolítica”. Volvido pouco mais de um ano, a afirmação foi ingloriamente testada por velhos adversários e novos problemas. A pandemia é o inevitável protagonista desse acentuar, tendo acelerado alterações nos equilíbrios de poder entre a Europa e as demais superpotências que já antes decorriam. Se essas eram placas tectónicas em movimento, a covid-19 foi um sismo que veio evidenciar essas mudanças. O abanão sentiu-se e os governos nacionais agarraram-se ao que puderam. Para os Estados-membros da União Europeia, o instinto inicial foi um misto de esperança comunitária com realismo protecionista. Isso viu-se a leste, onde as doações chinesas foram exultadas com pompa mediática, ao centro, onde a falta de solidariedade entre vizinhos foi desoladora, e um pouco por todo o lado, perante a falta de vacinas garantidas pela União e a procura de alternativas por parte de cada um, face a esse falhanço. Nos idos de março, mais de um ano após a chegada do coronavírus a solo europeu, o governo alemão dava uma terceira vaga como inevitável devido a essa falta de vacinas. Se tal não corresponde ao maior fracasso 18

hen Ursula Von der Leyen took office as president of the European Commission, Brussels was surprised by the boldness (or ingenuity) of a proposal: Von der Leyen, a former German defence minister, announced a “more geopolitical Commission”. Little over a year later, this claim was ingloriously put to the test by old opponents and new problems. The pandemic is the inevitable protagonist of this increase, having accelerated changes in the balance of power between Europe and the remaining superpowers that were already underway. If these were the moving tectonic plates, then covid-19 was an earthquake that highlighted these changes. The shake was felt and the national governments clung to what they could. For EU member states, the initial instinct was a mix of community hope with protectionist realism. This was seen in the East, where Chinese donations were exulted with media hype, in the centre, where the lack of solidarity between neighbours was heart-breaking, and nearly everywhere, in the face of the lack of vaccines guaranteed by the Union and the demands for alternatives from everyone, in the face of such failure. In March, more than a year after the coronavirus arrived on European soil, the German government considered a third wave inevitable due to this lack of vaccines. If this does not correspond to the biggest political failure of the European project since its foundation, anything else hardly will. The Leyen Commission, which was able (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

OPINION

“ S E A E U R O PA N ÃO S E RV E PA R A R E P R E S E N TA R A DEMOCR ACIA QUE F U N D O U , N E M PA R A S A LV A R V I D A S N U M A PA N D E M I A , S E RV E PA R A Q U Ê ? ” político do projeto europeu desde a sua fundação, dificilmente algo corresponderá. A Comissão Leyen, que conseguiu o feito de responder em força à crise económica e social com o programa “NextGenerationEu” e com a possibilidade (outrora impensável) de vir a mutualizar-se dívida, falhou clamorosamente no que à vacinação diz respeito. É olhar os números. Segundo dados recolhidos pela NewStatesman há menos de dois meses, França tinha vacinado 4 560 pessoas enquanto o Reino Unido o fizera a 319 038 no mesmo espaço de tempo. Três em cada 100 cidadãos europeus foram vacinados até então; 14 em cada 100 britânicos já o haviam sido. Não é somente uma derrota política; é uma tragédia humanitária. O maior desafio da história da UE apareceu e a UE não lhe soube responder – pelo menos, até agora. O problema é que, numa crise sanitária, a corrida contra o relógio é, necessariamente, uma corrida para não perder mais vidas. E elas foram perdidas. Para um cidadão europeu que tenha perdido a mãe, um filho, o companheiro ou companheira, a perspetiva de saber que Israel tem a população inteiramente vacinada e que os Estados Unidos da América têm, proporcionalmente, o triplo das inoculações registadas na Europa só pode ser arrasadora. Ao mesmo tempo, ao longo do mesmo ano, a Comissão foi repetidamente achincalhada internacionalmente em matérias de política externa – ora humilhada em Moscovo na semana em que Alexei Navalny foi ilegalmente detido, ora curvada comercialmente diante de Pequim, cujas violações de direitos humanos são crescentemente públicas. Somando estes fracassos, sobra-nos uma questão: se a Europa não serve para representar a democracia que fundou, nem para salvar vidas numa pandemia, serve para quê? Para o mercado comum? Para a moeda única? E se se resumir a isso, poderá chamar-se “união” ou “comunidade”? Ou será antes uma “guilda”? É que uma guilda não sobreviverá ao século XXI. l

to respond forcefully to the economic and social crisis with the “NextGenerationEU” program and with the (once unthinkable) possibility of mutualizing debt, has failed to deliver on vaccination. Just look at the figures. According to data collected by New Statesman less than two months ago, France had vaccinated 4,560 people while the UK had vaccinated 319 038 in the same period. Three out of every 100 European citizens have been vaccinated so far; 14 out of every 100 Britons had already been vaccinated. It is not just a political defeat; it is a humanitarian tragedy. The biggest challenge in the history of the EU is here and the EU has not been able to answer it – at least until now. The problem is that, in a health crisis, the race against the clock is, necessarily, a race to avoid losing more lives. And many were lost. For a European citizen who lost his mother, a son, his partner, knowing that Israel has its population fully vaccinated and that the United States of America has, proportionally, three times the inoculations witnessed in Europe is devastating. At the same time, during that very same year, the Commission was repeatedly bullied internationally on matters of foreign policy – humiliated in Moscow the week Alexei Navalny was illegally arrested or commercially stooped before Beijing, whose human rights violations are increasingly of public knowledge. Adding up these failures, there is a further issue: if Europe is not to represent the democracy it founded, nor to save lives in a pandemic, what is there for? The common market? The Single Currency? And if it comes down to that, could it be called “union” or “community”? Or is it rather a “guild”? The issue is that the guild will not survive in the 21st century. l

“IF EUROPE IS NOT TO REPRESENT THE DEMOCR ACY IT F O U N D E D , N O R T O S AV E L I V E S I N A PA N D E M I C , W H AT I S T H E R E F O R ? ”

OPINIÃO

FRANCISCO SEIXAS DA COSTA, EMBAIXADOR AMBASSADOR

REFLETIR NA DESORDEM REFLECT ON DISORDER

uando o mundo, no final da segunda Guerra Mundial, se organizou institucionalmente em torno das Nações Unidas, ficou criada a ideia, do seu lado ocidental, de que os modelos democráticos, nas suas diversas expressões, a que alguns chamavam liberais, acabariam por funcionar como uma espécie de “benchmark”, para o qual, cedo ou tarde, a maioria dos Estados tenderia a evoluir. Esta atitude encerrava um evidente paternalismo e a convicção de que a razão estava do lado do Ocidente. E expressou-se na tolerância assumida face a certos regimes de matriz autoritária (como foi o caso da ditadura portuguesa), poupados pela “realpoliik”, como se a sua condução ao redil da ordem democrática fosse apenas uma mera questão de tempo, passado que fosse o seu “estágio” de preparação. O modo como a África e até alguma América Latina foram olhadas era também tributário dessa sobranceria, que satisfazia moralmente os seus titulares, que se assumiam como portadores íntimos da verdade política redentora. O colapso da União Soviética, com a derrota ideológica e prática do comunismo, a pujança da economia de mercado e a afirmação desta como a ordem natural das coisas, reforçaram a tal ilusão do “fim da História”, ou, para utilizar o “slang” marxista, o termo das contradições antagónicas que bloqueavam o curso da humanidade. Tudo parecia assim encaminhar o mundo para uma resultante democrática, com modelos mais ou menos diferenciados, num quadro de economia global que se impunha como óbvia e da qual todos acabariam por sair vencedores, tal o impulso ao crescimento que a nova ordem iria necessariamente gerar. Para o bem e para o mal, a História tem muito mais imaginação do que os homens e, ao voltar

When the world was institutionally organised around the United Nations after the end of the Second World War, there was this idea in the western side that democratic models, and their different trends, which some called liberals, would eventually work as a kind of benchmark and sooner or later most States would tend to move that way. This attitude enshrined a clear paternalism and the belief that reason was on the side of the West. And this was clearly there in the tolerance towards certain regimes of authoritarian nature (such as the Portuguese dictatorship), spared by the “realpolitik”, as if taking it to the sheepfold of democratic order was just a matter of time, after a preparation “stage”. The way Africa and even some parts of Latin America were looked at was incorporated also some kind of arrogance, which morally pleased those who saw themselves as close bearers of the redemptive political truth. The collapse of the Soviet Union, with the ideological and practical defeat of communism, the strength of the market economy and its affirmation as the natural order of things, reinforced this illusion of the “end of history”, or, to use the Marxist slang, the end of the antagonistic contradictions that blocked the course of humanity. Everything thus seemed to lead the world towards democracy, with more or less differentiated models, within a framework of a global economy that imposed itself as obvious and everyone would end up winning given the huge impulse to growth that the new order would necessarily generate. For good and bad, History has more imagination than men do and all of a sudden some surprises appeared, just around the corner. Globalization did not go exactly as planned. It generated naturally huge advantages and growth, bringing new geographies and sectors into the global economy, reducing poverty and offering opportunities. (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

OPINION da esquina, trouxe as suas surpresas. A globalização não correu exatamente como o previsto. Claro que gerou imensas vantagens e crescimento, arrastando novas geografias e setores para a economia global, reduzindo a pobreza e oferecendo oportunidades. Mas, ao contrário do que muitos supunham, essa expansão do mercado não foi acompanhada, em variadas zonas, por uma evolução benévola para fórmulas democráticas de gestão do poder político. Pelo contrário: em alguns casos, e a China é talvez o exemplo mais flagrante pelo sucesso e pela sua visível importância no cômputo global, o que se verificou foi um modelo de economia de Estado ter colocado, se assim se pode dizer, o aproveitamento das vantagens do mercado ao serviço do poder desse mesmo Estado e do aparelho que o controlava, mantendo a máquina totalitária mais ou menos incólume e, porventura, ainda mais eficaz. Com isto quer-se significar algo que parece hoje evidente: a prevalência do mercado está longe de poder garantir, só por si, um acréscimo automático de liberdade ao comum dos cidadãos. Mas o grande veneno, para esse mesmo mundo do mercado, estava ainda por surgir. O que não estava nas contas do lado “de cá”, isto é, das democracias instaladas, era o facto da globalização económica ir, tão rapidamente, gerar no seu seio os “seus descontentes”, de que Stiglitz já falava há duas décadas. Uma séria desafetação, com reflexos políticos, envolvendo largos setores, face aos resultados obtidos, acabou por transformar-se no outro lado da mesma moeda que tinha gerado o sucesso. É que de fora dele haviam ficado muitos perdedores do processo, apanhados entre a abertura dos mercados que lhes abafou antigas vantagens comparativas e as falências tecnológicas que vieram arruinar o seu modo tradicional de vida produtiva. A esses não lhes valeu a mezinha liberal de virem a usufruir das vantagens transformadoras da “destruição criativa”, que alguns incensaram. E como às trocas e às deslocalizações de bens e serviços se somou a aceleração da circulação das pessoas e da força de trabalho, com as tensões também identitárias - culturais, religiosas e étnicas - daí resultantes, num magma ainda por cima sujeito a redes digitais sem controlo de inverdades, com mitos e temores a dominarem o espaço público, o ‘cocktail’ para crises, com pulsões protecionistas e atitudes nada generosas, como se viu nas migrações e refugiados, estava criado. O caldo de cultura que redundou no Brexit foi um pouco isso, Trump é a resultante fulanizada da expressão deste desespero, os “gillet jaunes” revelam a revolta perante um mundo em que os “proletários”, antigos motores da História, se afastam do desenho que a literatura esquerdista deles alimentou. O grande risco que a nova (des)ordem mundial comporta é o facto de, com a ascensão de uma China autoritária, somada à multiplicação de modelos de deriva totalitária, um pouco por todo o mundo, se vá espalhando uma nova matriz de legitimidade política, assente na eficácia económica, na resposta simplista a medos e mitos, que coloque os valores da liberdade num grau de alguma relativização. E o principal problema é que esse modelo, absolvido moralmente pelo sucesso económico ou pela sua aceitação demagógica, possa vir um dia a afirmar-se, aos olhos de muitos povos. como uma alternativa equivalente ao seu homólogo democrático. l

But, contrary to what many believed at the time, this expansion of the market did not lead, in many regions, to a benevolent evolution towards democratic formulas for the management of political power. On the contrary: in some cases, and China is perhaps the most striking example given its success and its clear importance in the global equation, what happens is that a model of State economy placed, so to say, the use of advantages of the market at the service of the power of that very same State and the apparatus that controlled it, keeping the totalitarian machine more or less unscathed and making it, perhaps, even more effective. By this, we mean something that seems clear today: the prevalence of the market is far from being able to guarantee, in itself, an automatic increase of freedom for the general population. But the big poison in that very same market was yet to emerge. What was not on the cards on “this side”, that is, in incumbent democracies, was the fact that economic globalization could generate “disaffected people” in its midst, something Stiglitz had been talking about for two decades. This serious disaffection, with political consequences, involving large sectors, given the results obtained, turned out to be the other side of the very same coin that had generated success. Because some people had been left behind in the process, caught between the opening of the markets that drowned out old comparative advantages and the technological failures that came to ruin their traditional means of production. The liberal remedy was not there for them and they did not enjoy from transformative advantages of “creative destruction”, as some claimed. And given that with the exchange and relocation of goods and services there was also an increase in the flow of people and workforce, along with identity-related tensions - cultural, religious and ethnic – this resulted in a magma subject also to social media without control of untruths, with myths and fears dominating the public sphere, a true crisis ‘cocktail’, with protectionist drives and attitudes far from generous, as seen in migrations and refugees. The broth of culture that resulted in Brexit was somehow the result of that, Trump is the embodiment of the expression of this despair, the “gillet jaunes” are proof of the revolt before a world where “proletarians”, the ancient engines of History, are moving away from the picture the leftist literature drew of them. The great risk that the new world (dis)order entails is the fact that, with the rise of an authoritarian China, along with the multiplication of models of totalitarian drift all over the world, a new matrix of political legitimacy is spreading, based on economic efficiency, on the simplistic response to fears and myths, placing the values of freedom in a degree of some relativisation. And the main problem is that this model, morally acquitted by economic success or by its demagogic acceptance, may someday assert come up in the eyes of many peoples as an alternative equivalent to its democratic counterpart. l 21

OPINIÃO

PAULO SANDE, PROFESSOR CONVIDADO DO INSTITUTO DE ESTUDOS POLÍTICOS DA UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA VISITING PROFESSOR AT THE INSTITUTE FOR POLITICAL STUDIES AT THE PORTUGUESE CATHOLIC UNIVERSIT Y

O NACIONALISMO VACINAL E A

ESPERANÇA EUROPEIA

VA C C I N E N AT I O N A L I S M A N D E U R O P E A N H O P E

Tempos de incerteza, novas formas de vida São inúmeros os planos em que a pandemia causada pela COVID-19 nos obriga a repensar velhos padrões, hábitos antigos, formas de funcionar, provocando interrogações e dúvidas suficientes para os próximos, muitos, anos. Como organizarão as empresas o trabalho dos seus colaboradores? Os sistemas de saúde desenvolverão uma dimensão preventiva que impeça, em novos (inevitáveis) surtos pandémicos no futuro, o tipo de rutura a que assistimos no último ano? Vamos viver em cidades cada vez mais multicêntricas? E as relações humanas, no rescaldo dos confinamentos, alguma vez voltarão a ser, como foram, empáticas, o beijo e o abraço regressarão (pelo menos nos países latinos) como forma de expressão comum, corriqueira, simples e poderosa, da saudação, da amizade e do amor? Entre os já muitos estudos, inquéritos, artigos e livros sobre o “futuro pós-pandémico”, recordo um pequeno texto publicado no site do Science News em dezembro do ano passado1, de que retiro algumas frases dos testemunhos ali vertidos (todos de norte-americanos) e que ilustram a incerteza e os riscos associados aos tempos que vivemos: Um historiador, John Barry, professor universitário, escreve que “Se o vírus permanecer uma ameaça, as mudanças podem ser profundas, tudo derivando de uma de-densificação (se a palavra existe) da vida em geral. Esta tendência afetaria onde e como as pessoas vivem e trabalham, o mercado da habitação, as práticas imobiliárias e o design interior dos edifícios”. Katherine Hirschfeld, médica antropologista, considera provável 22

Times of uncertainty, new forms of life There are countless aspects related to the pandemic caused by COVID-19 that force us to rethink old patterns, old habits, the way we operate, raising enough questions and doubts for the next, many, years. How are companies going to organise the work of their employees? Will healthcare systems be able to develop a preventive dimension that will stop, in new (inevitable) pandemic outbreaks in the future, the type of disruption witnessed in the past year from occurring? Are we going to live in increasingly multicentre cities? And human relations, in the aftermath of lockdowns, will they be as they were, empathic? Will kissing and embracing return (at least in Latin countries) as a common, ordinary, simple and powerful form of expression of greeting or expressing friendship and love? Among the myriad of existing studies, surveys, articles and books on the “post-pandemic future”, I recall a short text published on the Science News website in December last year1, of which I would like to give you an excerpt, sentences from testimonies contained there (all by north-Americans) that show the uncertainty and risks associated with the times we live in: One historian, John Barry, a university professor, writes that “If the virus remains a threat, the changes can be profound as a result of de-densification (if there is such word) of life in general. This trend would affect where and how people live and work, the housing market, real estate practices and the interior design of buildings”. Katherine Hirschfeld, a medical anthropologist, considers the (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

OPINION o crescimento da divisão política e da desigualdade económica, ainda que, se a vacina for eficaz, não pense haver razões para que “um mundo pós-Covid seja um mundo pós-pandémico”. Uma sociologista da Universidade de Indiana, Anna Mueller, escreve que vamos assistir a um aumento do número de crianças que sofreram privações, insegurança e ‘stress’ traumático, com consequências possíveis no longo prazo na sua saúde física e mental e nos seus resultados académicos. Outro sociologista, de Harvard, Mario Luis Small, pensa que, quando o vírus estiver sob controlo, empresas, organizações e governos diminuirão a sua prática de viagens; mas tem mais dúvidas do que certezas: “Pergunto-me que novas estratégias as pessoas terão aprendido para lutar contra a solidão e evitar o isolamento, quais persistirão depois da pandemia e de que forma essas estratégias poderão afetar o nosso sentimento de fazer parte do coletivo”. Excelentes questões, na verdade. Finalmente Christopher McKnight Nichols, também historiador, recorda o rescaldo da gripe espanhola e projeta o crescimento de atividades coletivas como concertos e eventos desportivos. E remata: “Questão aberta é saber se comportamentos sociais que damos por garantidos, como apertar as mãos e abraçar, sobreviverão”. São opiniões que podemos ouvir repetidas seja qual for a origem, dos Estados Unidos, como é o caso, da Europa ou de outra qualquer parte do Mundo. Comum a quase todas, a dúvida e a interrogação – como será o futuro (ainda que sobre ele, apesar de Júlio Verne, seja sempre difícil especular)? Em geral, as opiniões são unânimes, o lugar onde nos vamos encontrar quando a poeira destes dias de medo e solidão assentar não será de todo o mesmo em que vivemos durante os últimos anos. Resta saber se alguma vez foi… Ainda há dias em Portugal, um epidemiologista, Filipe Froes, afirmava que “dificilmente voltaremos à vida pré-pandemia”. Tantas novas interrogações sobre caminhos novos e ainda tanto para descobrir.

growth of the political division and economic inequality likely, although, if the vaccine is effective, she does not think that “a post-Covid world will become a post-pandemic world”. A sociologist at Indiana University, Anna Mueller, writes that we are going to witness an increase in the number of children who have suffered deprivation, insecurity and traumatic stress, with possible long-term consequences for their physical and mental health and academic results. Another Harvard sociologist, Mario Luis Small, thinks that when the virus is under control, companies, organizations and governments are going to start travelling less; but he has more doubts than certainties: “I wonder what strategies people have learned to fight loneliness and avoid isolation, which will persist after the pandemic and how these strategies can affect our feeling of being part of the collective”. Excellent questions. Finally Christopher McKnight Nichols, also a historian, recalls the aftermath of the Spanish flu and projects the growth of collective activities such as concerts and sporting events. And he concludes: “An open question is whether social behaviours that we take for granted, such as shaking hands and hugging, will survive”. Such opinions are expressed repeatedly in the United States in these particular cases, but also Europe and other parts of the world. Common to almost all is doubt and questioning - what will the future hold (even though it is always difficult to speculate, despite Jules Verne)? In general, opinions are unanimous and the places where we will meet when the dust of these days of fear and loneliness settles will not be the same we have lived in the past few years. It remains to be seen if it ever was... Quite recently in Portugal, an epidemiologist, Filipe Froes, stated that “we will hardly return to pre-pandemic life”. So many new questions about new paths and so much to discover.

A vacinação e um vírus antigo: o nacionalismo tóxico Uma dimensão que não é nova e emergiu com o início da vacinação global respeita à forma como cada Estado, ou conjunto de Estados (por exemplo, a União Europeia) agiu, e age, na corrida às vacinas, no seu uso, e na relação com o exterior. De certa forma, assistimos ao recrudescimento de um nacionalismo específico relacionado com o processo de vacinação, orientado por linhas de fratura geopolítica cujo principal motor é o egoísmo nacional. Uma espécie de salve-se quem puder, e quem pode somos nós, sendo nós, naturalmente, quem pode (os mais ricos, os mais poderosos, os mais influentes, qualidades aliás cumulativas). Uma vez mais o egoísmo nacional mostrou a sua face negra, na forma mais pura do “nós primeiro” e os outros que morram como quiserem. Os exemplos são muito mais do que as exceções. Inúmeros países – na verdade, todos os países – lançaram-se na corrida às vacinas, tentando ser os primeiros a atingir a imunidade de grupo, inoculando tantos dos seus cidadãos quanto possível; o que, em si, nada teria de mal, não se desse o caso dessa corrida ser exclusiva – isto é, de excluir todos os outros.

Vaccination and an ancient virus: toxic nationalism This dimension is not new and emerged at the beginning of global vaccination and concerns the manner how each State, or set of States (for example, the European Union) acted, and is acting, in the race for vaccines, their use, and their relationship with the outside world. In a way, we are witnessing the resurgence of a specific nationalism related to the vaccination process, guided by lines of geopolitical fracture whose main driver is national selfishness. A kind of every man for himself and we are best suited to do it (the richest, the most powerful, the most influential, actually cumulative qualities). Once again, national selfishness is showing its dark side, in the purest form of “us first” and let others die as they please. The examples are much more than the exceptions. Countless countries - in fact, all countries - have embarked on the vaccine race, trying to be the first to achieve group immunity, inoculating as many of their citizens as possible; which, in itself, would be all right, if this race were not exclusive - that is, it excludes all others. 23

OPINIÃO O processo assentou sobretudo nos acordos estabelecidos por aqueles países que o puderam fazer com as farmacêuticas, procurando garantir a vacinação das respetivas populações antes das restantes. O nome atribuível a esse fenómeno é “nacionalismo vacinal”. Hoje sabe-se que a corrida foi liderada por alguns, poucos, países, a começar por Israel, seguido de perto pelos Estados Unidos, Reino Unido, o Japão, a Europa. A compra das vacinas começou muito antes da conclusão dos ensaios clínicos. Em agosto de 2020, meses antes das vacinas estarem disponíveis, já esses países tinham encomendado mais de 2 mil milhões de doses, com o Reino Unido à cabeça – 5 doses por cidadão permitem as 340 milhões de vacinas então encomendadas pelo país. No dia 1 de janeiro de 2021, mais de 10% dos israelistas já tinham recebido a primeira dose da vacina. Cerca de 150 mil pessoas estavam a ser vacinadas diariamente. Israel incrementou um plano de vacinação altamente centralizado, expedito e ambicioso; e também terá aceitado pagar mais por pessoa do que a maior parte dos outros países2. Reino Unido e Estados Unidos fizeram contratos muito precoces para aquisição das vacinas, também a preços elevados, e prescindiram da responsabilização das farmacêuticas3 para poderem estar na primeira linha dos beneficiários das vacinas. Também a Europa (União Europeia) fez contratos para a aquisição de milhões de doses, ainda que se tenha atrasado na sua celebração, procurando baixar os preços e garantir a responsabilização dos produtores por eventuais erros ou defeitos nas vacinas. E há a China, claro, dona da sua própria vacina e sobre cujo processo a informação é escassa, o mesmo se podendo dizer da vacina russa. No processo, entretanto, os países menos desenvolvidos – a maior parte dos habitantes do globo – foram deixados para trás. O problema é, em primeiro lugar, do foro moral – até que ponto, num Mundo tão globalizado, ainda é aceitável, justo, até humano, que persistam tantas desigualdades no acesso a um

The process was based mainly on the agreements established by those countries that were able to sign such agreements with pharmaceutical companies, seeking to guarantee the vaccination of the respective populations before the others. The name attributable to this phenomenon is “vaccine nationalism”. We know today that only a few countries are leading this race, starting with Israel, followed closely by the United States, United Kingdom, Japan and Europe. The purchase of vaccines started long before clinical trials were concluded. In August 2020, months before vaccines were available, these countries had already ordered more than 2 billion doses, with the UK at the head - 5 doses for every citizen according to the 340 million vaccines ordered by the country. By January 1st, 2021, more than 10% of Israelis had already received the first dose of the vaccine. About 150,000 people were being vaccinated daily. Israel has developed up a highly centralized and quick vaccination plan, Both expeditious and ambitious; and agreed to pay more per person than most other countries2. The United Kingdom and the United States entered into very early contracts for the purchase of vaccines, also at high prices, and dispensed with the responsibility of pharmaceuticals3 to be in the first line of vaccine beneficiaries. Europe (European Union) has also signed agreements for the purchase of millions of doses, despite the delays as to its conclusion, seeking lower prices and trying to secure the producers’ responsibility for eventual faults or defects in vaccines. And there is China, of course, which owns its vaccine and whose information is scarce in the process, the same being true of the Russian vaccine. In the process, however, the least developed countries - most of the world’s inhabitants - have been left behind. The problem is, in the first place, a moral one - to what extent or is it even human, in such a globalized world should we accept so many

OPINION bem essencial como é a saúde e a vida; como é ainda possível salvar cidadãos de países ricos e deixar para trás, para morrer, em muitos casos, milhões de pessoas de países pobres? A pergunta, que não é nem pode ser política ou ideológica (salvo as naturais perceções cínicas e interesseiras que sobre ela se pronunciam), é sem dúvida ingénua, mas não pode deixar de ser feita em nome da humanidade e do que significa ser humano. Mas o problema não é apenas moral, é também (e talvez seja sobretudo) económico. Um estudo de janeiro da fundação ICC4 (International Chamber of Commerce) demonstrou que a falta de investimento no chamado Acelerador do Acesso aos Mecanismos contra o Covid-19 (ACT – Acess to Covid-19 Tools Accelerator) pode provocar impactos superiores a mais de €9,2 biliões, resultantes dos choques na oferta e na procura sobre uma economia aberta assente em cadeias de fornecimento globais. Ou seja, se as economias desenvolvidas podem estar a ter sucesso na vacinação das suas populações, sendo esse particularmente o caso da China, de Israel e do Reino Unido, não o estão a ter na contenção do contágio a nível mundial. A distribuição sub-optimal das vacinas no plano internacional provoca uma rutura séria no sistema comercial global, com impactos muito significativos no produto (PNB) de todos os países – vacinados ou não. A falta de investimento no pilar COVAX, de que é presidente José Manuel Durão Barroso, contribui para as perdas económicas. Como o referido estudo da ICC demonstra, as perdas resultantes do nacionalismo – do egoísmo, em suma – nesta matéria, podem chegar aos 4% do produto, isto é, da riqueza, das economias mais desenvolvidas, se comparadas com uma realidade em que todos os países tivessem acesso, em condições pelo menos similares, à vacinação. Recordese que o referido estudo é de janeiro – e a situação não está muito melhor em finais de março, bem pelo contrário.

inequalities to access an essential good such as health and life; how can we save citizens from rich countries and leave millions of people from poor countries behind, to die in many cases? The question, is neither and cannot be political or ideological (except for the natural cynical and selfserving perceptions that are uttered about it), and is undoubtedly naive, but it cannot fail to be asked for the sake of mankind and what it means to be human. But the problem is not only moral, it is also (and perhaps most of all) economic. A January study by the ICC4 ( International Chamber of Commerce) found that the lack of investment in the so-called Accelerator for Access to Mechanisms against Covid-19 (ACT - Access to Covid-19 Tools Accelerator) can cause impacts in excess of more than € 9.2 billion, resulting from shocks in supply and demand in an open economy based on global supply chains. In other words, developed economies may be successful in vaccinating their populations, see China, Israel and the United Kingdom, but they are not being successful when it comes to containing the contagion worldwide. The sub-optimal distribution of vaccines at the international level causes a serious rupture in the global commercial system, with very significant impacts on the product (GNP) of all countries - vaccinated or not. The lack of investment in the COVAX pillar, whose president is José Manuel Durão Barroso, leads to economic losses. As the aforementioned study by the ICC shows, the losses resulting from nationalism - from selfishness, in short - in this matter, can reach 4% of the product, that is, of wealth, of the more developed economies, when compared to a reality of access under at least similar conditions to vaccination. Remember that this study dates back to January - and the situation is not much better at the end of March, quite the contrary.

E a Europa? Ah, a Europa… Apesar das promessas, e dos contratos, a que acima aludo, os europeus sentem-se desiludidos com a Comissão Europeia e com a própria União, pois o número de cidadãos vacinados continua a ser muito mais baixo do que noutros países, como é o caso do Reino Unido. Os Estados-membros, mais uns do que outros, vão fazendo pela vida: fecham e abrem fronteiras a seu talante; compram vacinas não sancionadas pela Agência Europeia do Medicamento (EMA), como a russa e até, em menor dose, a chinesa; suspendem até a utilização de vacinas sem uma recomendação nesse sentido da EMA, como sucedeu em relação à vacina da Astrazeneca (ainda que, neste caso, a tenham retomado assim que a Agência confirmou o enorme benefício da vacina, se comparado com os baixos riscos envolvidos). É talvez injusto que assim seja, pelo menos em parte, pois a União Europeia não prescindiu da responsabilização das farmacêuticas nos contratos que com elas celebrou, em caso de surgirem problemas sérios com as vacinas, como fez o Reino Unido, por exemplo; também não aprovou cada vacina quase de imediato, procurando garantir a segurança das populações, ainda que, muitas vezes, o processo tenha sido de uma lentidão excessiva face à urgência da situação; e não suspendeu a exportação de vacinas, com a exceção da Itália, num caso.

And in Europe? Ah, Europe ... Despite the promises, and the aforementioned agreements Europeans feel disappointed with the European Commission and with the Union itself, as the number of vaccinated citizens is still much lower than in other countries, such as the UK, for example. The Member States, more than others, are doing what they can: they close and open borders according to their needs; buy vaccines not sanctioned by the European Medicines Agency (EMA), such as the Russian and even, to a lesser extent, the Chinese; they even suspend the use of vaccines without an EMA recommendation, as happened with the Astrazeneca vaccine (although, in this case, they resumed it as soon as the Agency confirmed the huge benefits of the vaccine, compared to the low risks involved ). This situation is perhaps unfair, at least in part, as the European Union has not waived the responsibility of pharmaceutical companies in the contracts signed with them, in case of serious problems with vaccines, as the United Kingdom did, for example; nor did it approve each vaccine almost immediately, trying to ensure the safety of the populations, even though the process was often too slow in view of the urgency of the situation; and did not suspend the export of vaccines, except for Italy. 25

OPINIÃO Importa referir que a União Europeia, ao contrário de outros países (na verdade, ao contrário da generalidade dos outros países) tem feito um esforço de colaboração e de ajuda a países menos desenvolvidos, partilhando milhões de doses. A Europa é o maior provedor mundial de vacinas, exportando um maior número do que aquele a que acede, visto o elevado número de locais de produção localizados no continente. Além disso, ao considerar a vacinação um bem do interesse comum do conjunto da União, a organização garantiu que não há diferenças significativas entre os cidadãos europeus no acesso às vacinas; e se para alguns países, os mais ricos, isso não é uma vantagem, pelo menos salvaguarda a integração europeia do risco de uma fratura significativa, que eroda ainda mais o sentimento de união entre os cidadãos do continente. Nada disto, contudo, torna mais aceitável a política europeia em matéria de vacinação, aos olhos de todos quantos esperam ansiosamente pelo fim da pandemia e dos desconfinamentos, com a Europa de novo a braços com surtos de consideráveis dimensão e gravidade. E a nova e recente promessa da Comissão Europeia de fornecer 300 milhões de vacinas até julho, ganha ainda mais acuidade, ao elevar as expetativas num cenário de ceticismo e contestação – um novo falhanço terá sem dúvida um grande e negativo impacto sobre a credibilidade do bloco. Resta ainda saber como funcionará – e que consequências trará para a abertura das fronteiras e as viagens dentro do bloco e para fora dele – o livre trânsito digital, anunciado primeiramente por Ursula von der Leyen e confirmado por Margrethe Vestager. Será a União Europeia capaz de convencer todos os Estados-membros a participar e que efeitos terá o documento no espaço Schengen e na livre circulação na Europa? Com “bazooka” ou sem ela, o que está em causa no futuro próximo é também o destino da Europa e do processo de integração de 27 países, 27 populações e das comunidades de origem e de destino que dela fazem parte. Conclusão Este artigo é sobre o que se convencionou chamar “nacionalismo vacínico”. Trata-se de uma doença grave, tão grave como o vírus que as vacinas tentam combater. Ao contrário do que os seus defensores proclamam, é um disparate económico, num Mundo extremamente globalizado e interdependente. E é um sinal, claro e luminoso, do risco moral em que incorre a humanidade em tempos de crise. A forma como formos capazes de o superar, o Mundo que emergir do fim – ou da banalização? – da pandemia, não tem de ser pior do que o Mundo, hoje tão distante e tão distinto, em que vivemos até ao início de 2020. Mas se não aprendermos com as lições recebidas durante este período, pode sê-lo. E os malefícios do nacionalismo, vacinal ou identitário, agressivo ou sub-reptício, que preclude os direitos dos outros para beneficiar, em exclusivo, os dos nossos, é uma dessas lições – talvez a mais importante. l

It is worth recalling that the European Union, unlike other countries (in fact, unlike most other countries) has made an effort to collaborate and help less developed countries, sharing millions of doses. Europe is the world’s largest provider of vaccines, exporting a greater number than it has access to, given the high number of production sites located on the continent. Also, in considering vaccination to be in the common interest of the Union as a whole, the organization has ensured that there are no significant differences between European citizens in access to vaccines; and if for some countries, the richest, this is not an advantage, it safeguards at least European integration from the risk of a significant fracture, which would further erode the feeling of unity among the continent’s citizens. None of this, however, makes European vaccination policy more acceptable in the eyes of all those who are anxiously awaiting the end of the pandemic and in light of the mismatches and Europe is grappled once again with outbreaks of considerable size and seriousness. And the European Commission’s new and recent promise to supply 300 million vaccines by July is more crucial, as it raises expectations in a scenario of scepticism and protests - a new failure will undoubtedly have a major and negative impact on this bloc’s credibility. It remains to be seen how it will work - and what will be the consequences of opening borders and travel within the bloc and outside this bloc - the free digital transit, first announced by Ursula von der Leyen and confirmed by Margrethe Vestager. Will the European Union be able to convince all Member States to participate and what effects will the document have on the Schengen area and free movement in Europe? With “bazooka” or without it, what is at stake in the near future is also the destiny of Europe and the integration process of 27 countries, 27 populations and the communities of origin and destination that are part of it. Conclusion This article is about the so-called “vaccine nationalism”. It is a serious disease, as serious as the virus that vaccines try to fight. Contrary to what its supporters claim, it is economic nonsense, in an extremely globalized and interdependent world. And it is a clear sign of the moral hazard humanity incurs in times of crisis. The manner how we will be able to overcome it, the World that emerges as a result of the end - or trivialization? - of the pandemic, doesn’t have to be worse than the world, now so distant and so different, we lived in until the beginning of 2020. But if we don’t learn from the lessons received during this period, it can be. And the harms of nationalism, vaccine or identity, aggressive or surreptitious, which preclude the rights of others to benefit, exclusively, ours, is one of those lessons - perhaps the most important. l

https://www.sciencenews.org/article/covid-19-coronavirus-life-after-pandemic-ends-predictions 2 Referred for example in https://www.timesofisrael.com/israel-said-to-be-paying-average-of-47-per-person-for-pfizer-moderna-vaccines 3 https://www.reuters.com/article/us-astrazeneca-results-vaccine-liability-idUSKCN24V2EN 4 https://iccwbo.org/publication/the-economic-case-for-global-vaccinations/ 1

OPINIÃO

LUÍS PARREIRÃO, ADMINISTRADOR DA MOTA-ENGIL MOTA-ENGIL MANAGING DIRECTOR

EMPRESAS FAMILIARES: UMA DIMENSÃO HOLÍSTICA FA M I LY B U S I N E S S E S : A H O L I S T I C D I M E N S I O N

esde que há empresas que existem empresas familiares (EF). O que é, então, novo? Novo é o tratamento autónomo, com metodologias próprias, desta realidade antiga. Uma abordagem que junta os diversos saberes relevantes para conhecer a pluridimensionalidade desta realidade. Às dimensões habituais juntam-se abordagens novas, frequentemente determinantes. Da psicologia à ‘governance’ das famílias, do direito da família à responsabilidade social e à vocação de cada família, do planeamento de longo prazo às regras de formação e educação das novas gerações. Uma empresa é familiar quando uma parte essencial do seu capital está na titularidade de uma família e essa família seja decisiva na sua administração. É também essencial que a relação da família com a empresa tenha uma vocação de continuidade e uma perspectiva de sucessão e transmissão multigeracional da propriedade. Em Portugal, as EF representam cerca de 70% das empresas e cerca de 65% do PIB, respondendo por 50% do emprego. Apesar da grande maioria das PMEs serem EF, é um lapso grave entender que EF e PMEs são sinónimos. Em Portugal, as EF representam 40% do PSI 20. As EF são, assim, de uma relevância socioeconómica inquestionável. Mas são, também, uma realidade complexa, que, na pluralidade das dimensões individuais, convoca um conjunto de questões que lhes são específicas em várias dimensões. Reflictamos sobre algumas delas: os conflitos entre sócios 28

amily businesses (FB) have been there ever since there are companies. What’s new about them, then? They handle things differently and have their own methodologies. This approach combines many relevant sets of knowledge that help us understand the many dimensions of this reality. The usual dimensions are combined with new approaches, often decisive. From psychology to the governance of families, from family law to social responsibility and the vocation of each family, from long-term planning to the rules of training and education of new generations. We refer to family business when an essential part of its capital is family-owned and family plays a key role in its management. The relationship of the family with the company should focus on both continuity and on succession and on multigenerational transfer of ownership. In Portugal, FB represent around 70% of companies and around 65% of GDP, accounting for 50% of employment. Although the vast majority of SMEs are FB, it is wrong to assume that FB and SMEs are synonymous. In Portugal, FBs represent 40% of the Portuguese Stock Index 20. FBs have therefore a clear socio-economic relevance. But they are also a complex reality, which, given the myriad of individual dimensions raises a

OPINION

continuam a ser entre sócios ou ganham novas dimensões porque entre irmãos, primos ou pais e filhos? As decisões sobre pessoas fundam-se no mérito ou nas preferências individuais? Os gestores, nas suas decisões, são dominados pelos afectos ou pela razão? Regista-se hoje, como se sabe, um aumento muito significativo da esperança de vida, com a consequente permanência na vida activa até bastante mais tarde. As novas gerações estarão disponíveis para esperar até mais tarde? Quantos estarão disponíveis para conviver com a “síndrome do Príncipe Carlos”? Será que optam por desenvolver uma actividade profissional fora da empresa familiar? As EF são hoje confrontadas com novas realidades, novas abordagens, mais globais, com uma muito maior exigência de plasticidade, de capacidade de olhar e compreender o fenómeno no seu conjunto, apelando a várias áreas do conhecimento e a técnicas diferenciadas. Nestes tempos de incerteza(s), às EF impõe-se um mais forte, e mais flexível, planeamento estratégico, para si próprias e para a(s) família(s) accionista(s). Impõe-se agora, e cada vez mais no futuro, uma abordagem holística que transforme as várias vertentes do fenómeno numa realidade integrada e coerente. Respondendo às novas preocupações, as famílias empresárias têm vindo a adoptar um conjunto de instrumentos normativos e organizacionais, dos quais destacamos: a celebração de protocolos familiares, a aprovação de regras de ‘governance’ diferenciadas para as famílias e para as empresas, a criação de ‘family offices’. É assim que vemos hoje surgir, e com crescente relevância nos mercados, poderosos ‘family offices’, muitos deles actuando à escala global, e com uma capacidade de investimento que, tradicionalmente, só reconhecíamos aos bancos. Às EF, começam a suceder famílias empresárias. Diga-se, por último, que não é possível abordar as questões relativas às EF recorrendo exclusivamente a uma técnica ou a um ramo do saber. Antes faz apelo a uma pluralidade de áreas, não sendo fácil identificar uma como dominante. As EF, tal como as famílias e os seres humanos que as compõem, só são compreensíveis numa abordagem holística, em que cada uma das partes só se compreende a partir do todo. Desafio que a actual pandemia e, sobretudo, o Plano de Investimentos que se lhe segue vão colocar à prova e que é necessário vencer. l

number of issues given its specific nature in many aspects. Let us focus on some of them: conflicts between partners occur as is commonplace or they reach new levels once they occur between siblings, cousins or parents and children? As for decisions about people, are they based on individual merit or preferences? And when it comes to decision-making are managers bound by affection or reason? Today, as we know, we witness a significant increase in life expectancy and this results in permanence in working life until much later. Are the new generations prepared to wait longer’ How many will be willing to live with the “Prince Carlos syndrome”? Will decided to pursue a professional activity outside the family business? FBs are currently confronted with new realities, new, and more global approaches, with a much greater requirement for plasticity, the ability to look and understand the phenomenon as a whole, appealing to different areas of knowledge and differentiated techniques. In these times of uncertainty(s), FB have to be stronger and have a more flexible, strategic planning, both for themselves and for the shareholder family (s). A holistic approach is now required, and even more so in the future, in order to turn the many aspects of this phenomenon into an integrated and coherent reality. In order to respond to new concerns entrepreneur families have been adopting a set of normative and organizational instruments, of which it is worth mentioning: the signing of family protocols, the approval of different governance rules for families and companies and the creation of family offices. We now witness the presence and the growing relevance of powerful family offices in the market, many of them operating on a global scale, and with an investment capacity that was traditionally only there in banks. FBs are beginning to take the place of entrepreneur families. Finally, it should be said that it is not possible to address issues related to FB by resorting only to specific technique or branch of knowledge. Rather, it appeals to a plurality of areas, and it’s not easy to identify one as dominant. FBs, like families and the human beings that form them, can only be understood taking a holistic perspective, whereby each part can only be truly understood when looking at the whole. This is a challenge that the current pandemic and, above all, the Investment Plan that follows, will put to the test and which we must win. l 29

OPINIÃO

FRANCISCO VELEZ ROXO, ECONOMISTA/GESTOR, PROFESSOR NA UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA E P R E S I D E N T E DA A S S E M B L E I A M U N I C I PA L D E A LT E R D O C H ÃO ECONOMIST/MANAGER, PROFESSOR AT THE PORTUGUESE CATHOLIC U N I V E R S I T Y A N D P R E S I D E N T O F T H E M U N I C I PA L A S S E M B LY O F A LT E R D O C H ÃO

O MEU INTERIOR MY HINTERLAND

misto de reflexão sobre o que somos, queremos e temos é muitas vezes identificado em psicologia e ciências do comportamento, como “o nosso interior”. Nas linhas que se seguem falara muito “o meu interior”, mas sobre “o meu Interior geográfico”, o Interior em que nasci e vivo intensamente, e sobre o qual muitas vezes reflito tendo como eixo central de visão, um velho tema nacional: “Interior para que te quero?”. Fazer Portugal de Norte a Sul num eixo que se situa em média acima dos 50kms da costa, é fazer a única estrada que atravessa o país de norte a sul, pelo interior, a EN2, que proporciona o apreciar diferentes paisagens, tradições e muitas reflexões sobre como Portugal é belo, mas também, sentindo os ventos de Espanha, perguntar: “E até à fronteira que mais há?”. Sabendo-se que para o litoral há muito, variado e belo. Fresco e convivial com mar à vista. Partindo das montanhas em Trás-os-Montes, passando pelos socalcos do Douro, fazendo as curvas das Beiras e vogando depois pelas longas planícies e campos de cultivo no Alentejo até chegar ao barrocal algarvio, fazer a viagem na EN2 é dar um olhar por o que é Portugal, antes de entrar no “interior profundo” até à fronteira. Quando li Torga nos meus tempos de juventude sempre fiquei preso à sua definição comparativa de Trás-os-Montes com o Alentejo onde nasci: “Em Portugal, há duas coisas grandes, pela força e pelo tamanho: Trás-os-Montes e o Alentejo. Trás-os-Montes é o ímpeto, a convulsão; o Alentejo, o fôlego, a extensão do alento”. E, neste quadro de referência, fui sempre aprofundando um maior conhecimento comparativo destas duas regiões integrando também as Beiras (até por ter casado com uma Beirã) e tendo em determinado momento, sobretudo depois de 1974, aderido mais fortemente a uma paixão segmentada pelo Interior. Porque não mais podia conter

he mix of reflections on what we are, what we want and what we have is often identified in psychology and behavioural sciences, as “our inner self”. In the following lines, “my inner self” will be covered extensively but rather “the inner part of us in geographical terms”, the hinterland where I was born and where I live intensely and I often reflect upon, based on the central vision, a recurring national theme: “What is the hinterland there for?” Crossing Portugal from North to South, drawing an axis of around 50 km away from the coast, is travelling the only road that crosses the country from the north to the south, through the hinterland, the National Highway 2, enjoying different landscapes, traditions inviting us to reflect on how beautiful Portugal is and to feel the winds of Spain and to ask: “And what is there in between, all the way to the border?”. And we know than when we head to the coast there is a lot to see, both varied and beautiful, fresh and convivial, overlooking the sea. Starting in the mountains in Trásos-Montes, through the slopes of Douro River, the curves of the Beira provinces and wandering through the long plains and the fields of the Alentejo until reaching the Algarve Barrocal, making the journey on the NH 2 is taking a look at what Portugal is, before entering the “deep hinterland” all the way up to the border. When I read Torga in my youth, I was always stuck with the manner how he compared Trás-os-Montes with the Alentejo where I was born: “In Portugal, there are two big things, in terms of both strength and size: Trás-os-Montes and the Alentejo. Trásos-Montes is the impetus, the upheaval; the Alentejo, the breath, the expanse of the will”. And, in this reference framework, I kept deepening my comparative knowledge of these two regions, integrating also the Beira provinces (all the more so as I married a woman from a Beira province) and after a certain point, and particularly after 1974, I developed a growing segmented passion

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

OPINION a revolta perante um abandono e despovoamento notórios. Que se mantêm e nalgumas situações até se aprofundaram. Tendo sempre o meu Alto Alentejo como “coração e paixão”, nos momentos de saudade e por vezes de crises de desalento na “cabeça e bílis” procuro evitar o não acreditar que algum esquecimento poderá parar. E é assim que vou continuando a viver o “meu Interior” e aderindo das mais variadas formas aos esforços para ajudar a melhorar a situação. No final do seculo XIX Portugal era um País que “caminhava na vanguarda das aspirações sociais” apesar de ser um dos Países mais pobres que o resto da Europa Ocidental. O interior do País era despovoado e o sul do País era mesmo um caso angustiante de baixa densidade populacional: em 32.000 km2 viviam menos de 600 000 pessoas, num quadro geral em que Portugal tinha o mais lento crescimento populacional da Europa só acima da França. Com o desenrolar do século XX e passadas as duas guerras mundiais, o Alentejo da “campanha do trigo” e da “exploração de mão de obra agrícola” em grandes propriedades agrícolas, mas também agropecuárias, começou a ouvir falar em “regadio, novas unidades industriais para transformação de matérias-primas como os cereais, a cortiça, azeitona e uvas”. E muitas aconteceram. Mas sempre poucas por comparação com o que se passava na vizinha Extremadura Espanhola. Foi precisa a adesão à União Europeia em 1985 (a então CEE), para que as chamas da esperança e de um novo impulso para o “Meu Interior” ganhassem direito a fortes ecos e, naturalmente dinheiro para investimento e desenvolvimento. Nem sempre bem-sucedidos e aplicados. Centrando-me no Distrito de Portalegre, “O meu Alentejo Interior” que faz a transição para as Beiras, muito entusiasmo constatei. Muita nova agricultura e turismo nasceu. Mas não muitos jovens se fixaram ou voltaram. Para além de os nascimentos terem regredido e os mais velhos terem partido. Cada vez mais velhos é verdade. Mas com pouca qualidade de vida. As Autarquias com os seus mil desafios e dificuldades em competências inovadoras, passaram a ser sobretudo “centros” de emprego administrativo, mas, mesmo assim, têm conseguido conservar algum património arquitetónico e cultural. Ao tradicional triangulo turístico: Portalegre, Castelo de Vide, Marvão, juntou-se o quadrado multifacetado Elvas, Campo Maior, Alter do Chao, Ponde de Sor, para dizer “Presente”. Mas ainda timidamente o resultado é visível, por comparação com os outros Alentejos: Central, Baixo e Litoral. Torga nunca se afastou das raízes do coração agreste de Trás-os-Montes, “léguas e léguas de chão raivoso, eriçado, queimado por um sol de fogo ou por um frio de neve”. Eu, modestamente, mas com coragem intacta, cada vez estou mais próximo de acreditar que “um milagre qualquer” fará do “Meu Alto Alentejo”, do “Meu Alter do Chão” uma galáxia de vilas brancas com ruas empedradas e janelas com grades e sorrisos de matar a sede em que, como Torga genericamente o caraterizou “o vermelho em brasa dos fins de tarde enche de espanto as copas dos sobreiros recortadas na distância.” E as almas dos que acreditam que o Interior será mais Paraíso para os que nele vivem e visitam. Quero eu acreditar. l

for the hinterland. Because I could not contain my outrage in light of this notorious abandonment and depopulation. Which is still there and has even increased in some cases. I will always have my Higher Alentejo, my “heart and passion” in those moments of longing and discouragement, in my “head and bile”, and I try to stick to the belief that some of this forgetfulness may pass one day. And I thus keep living “My Hinterland” and I adhere in many ways to the efforts being made to help improve this situation. At the end of the 19th century, Portugal was a country “at the forefront of social aspirations” despite being one of the poorest countries when compared to the rest of Western Europe. The inner regions of the country were depopulated and the south of the country was indeed a distressing case of low population density: less than 600,000 people lived in 32,000 km2 and Portugal had in overall terms the slowest population growth in Europe, just above France. As the twentieth century unfolded and the two world wars ended, the Alentejo of the “wheat campaigns” and “farm labour exploitation” on large farms, but also of agriculture and cattle raising started hearing the words “irrigation, new industrial units for the transformation of raw materials such as cereals, cork, olives and grapes ”. And many of these units did see the light of day. But they were always very little compared to what was happening in the neighbouring Spanish Extremadura province. And only after we joined the European Union in 1985 (then the EEC), did the flames of hope and a new impulse for “My Interior” granted this region the right to have a say and entitled it, obviously, to the funds available for both investment and development. Not always successful and put to good use. As regards the District of Portalegre, “My Hinterland” establishing the transition with the Beira provinces, I did witness a great deal of enthusiasm. A fair deal of new agriculture and tourism projects were started. But few young people settled here or returned to this region. And the number of births decreased and the old departed from this world. There are more and more elderly, that’s a fact. But with a low quality of life. Municipalities, with their thousand challenges and difficulties as regards innovative skills have become above all “centres” of administrative employment. But they have been able, nonetheless, to preserve a fair amount of architectural and cultural heritage. The traditional tourist triangle: Portalegre, Castelo de Vide, Marvão, was joined by the multifaceted cities of Elvas, Campo Maior, Alter do Chão, Ponte de Sôr. But the results are still timidly visible, in comparison with the other Alentejo provinces: Central, Lower and Coastal Alentejo. Torga never abandoned the roots of his wild heart from Trásos-Montes, “miles and miles of angry, bristly ground, heated by a sun that burns like fire and cold snow”. I, modestly, but with intact courage, keep believing that “a miracle” will happen in “My Higher Alentejo”, “My Alter do Chão”, this galaxy of white villages with cobbled streets and windows with iron bars and smiles that quench the thirst in this place which, as Torga generically defined it “the red-hot late afternoon sun fills the tops of the cork trees with astonishment.” A miracle for the souls of those who believe that the Hinterland will be a true Paradise for those who live and visit it. I want to believe. l 31

OPINIÃO

RICARDO DAVID LOPES, PRÉMIO

CRIAR CONFIANÇA BUILDING TRUST

aprovação, em Fevereiro passado, da nova Lei do Banco Nacional de Angola (BNA), atribuindo-lhe uma independência de que não dispunha face ao Executivo, consagrada igualmente, entretanto, na Constituição revista (em discussão à data em que escrevemos este texto), é um passo de extrema importância para a credibilização do País no cenário internacional. Dependente a todos os níveis do Executivo desde a independência, em 1975, o banco central angolano passa a gozar do estatuto de autoridade administrativa independente, o que o coloca ao nível da maioria dos seus pares na SADC, assim como em linha com as melhores práticas internacionais. Passa a ser “vedada a transmissão de recomendações ou emissão de directivas aos órgãos dirigentes do BNA sobre a sua actividade, estrutura, funcionamento, tomada de decisão, prioridades a adoptar na prossecução das atribuições constitucional e legalmente definidas, por parte do Poder Executivo ou de qualquer outra entidade pública”. Como sucede nas democracias a que habitualmente chamamos avançadas, ou maduras, a Assembleia Nacional passa a ser parte envolvida no processo de nomeação do governador do banco central, que se assume essencialmente como supervisor e regulador. Indicado pelo Presidente da República, o “candidato” ao cargo passa agora a ser ouvido em sede de comissão parlamentar especializada. A independência do banco central e do seu líder face ao poder político não se esgotam aqui. O governador passa a ser inamovível, ou seja, o seu mandato, que deixa de coincidir com o do Executivo que o nomeia, não pode ser interrompido por decisão meramente política, e deixa igualmente de ter assento obrigatório nas reuniões do Conselho de Ministros, como, aliás, e de novo, sucede nas economias mais liberais e “evoluídas”. O BNA passa a assim a funcionar como uma autoridade de supervisão macro prudencial, articulando acções “com

he approval, last February, of the new Law of the National Bank of Angola (BNA), granting it an independence that it did not have vis-à-vis the government, also enshrined, however, in the amended Constitution (under discussion at the time we were writing this text), is an extremely important step for the credibility of the country in the international scene. The Angolan central bank is dependent at all levels of the State since the independence in 1975 and now enjoys the status of independent administrative authority, like most of its peers in SADC and in line with the best international standards. It is as of now “prohibited to provide recommendations or issue directives to the governing bodies of the BNA on its activity, structure, functioning, decisionmaking, priorities to be adopted in the pursuit of the constitutional and legally defined attributions, by the Executive Power or by any other public entity”. Just like in democracies we usually call advanced, or mature, the National Assembly is as of now involved in the process of appointing the governor of the central bank, thus taking the role of supervisor and regulator. Appointed by the President of the Republic, the “candidate” for the position shall as of now be heard in a specialized parliamentary committee. The independence of the central bank and its leader from political power does not end here. The governor becomes irremovable, that is, his mandate no longer coincides with that of the Executive that appoints him and cannot be interrupted by purely political decision, and also no longer has a mandatory seat in the meetings of the Council of Ministers, just like in the most liberal and “advanced” economies. The BNA thus acts as a macro-prudential supervisory

OPINION demais reguladores do sistema financeiro, mantendo, adicionalmente, as funções de autoridade cambial, gestor das reservas internacionais, financiador de última instância, supervisor e administrador do sistema de pagamentos de Angola e de regulador e supervisor de instituições financeiras bancárias e determinadas não bancárias”, como explicou o próprio governador recentemente. A independência do BNA era um dos tijolos em falta na construção da credibilidade internacional do banco central de que Angola tanto necessita para captar mais e melhor investimento internacional e, não menos importante, acesso à banca correspondente. A alteração integra-se nas medidas estruturais apontadas pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) ao abrigo do programa de financiamento ampliado que está em curso até 2022, mas nem por isso perde mérito ou importância. A verdade é que houve um compromisso assumido pelo Governo, que foi cumprido e que trará frutos a prazo. Mas estas não foram as únicas boas notícias para a captação de investimento que tivemos este ano em Angola, vindas do banco central. O BNA veio reiterar a eliminação da necessidade de licenciamento por parte do banco central de operações de repatriamento de capitais, incluindo dividendos ou outros rendimentos ao abrigo do investimento realizado no País. A clarificação das condições do repatriamento de capitais por não residentes cambiais, publicada no início de Março, determina que os investidores estrangeiros passam a poder transferir livremente para o estrangeiro os dividendos, juros e outros rendimentos resultantes dos seus investimentos, reembolsos de empréstimos de accionistas e as receitas da venda de acções cotadas na bolsa de valores. O mesmo se aplica ao produto da venda, quando “a entidade não está cotada na bolsa de valores e o comprador é também uma entidade não residente cambial e o montante a ser transferido para o estrangeiro pelo vendedor é igual ao montante a ser transferido do estrangeiro pelo comprador, em moeda estrangeira”. Os investidores estrangeiros podem investir em empresas constituídas ou recém-criadas em Angola, sem necessidade de qualquer aprovação ou licenciamento do BNA, assim como em valores mobiliários, com excepção do investimento em dívida pública que tenha sido emitida exclusivamente para captação de recursos de residentes cambiais. A possibilidade de investir, ou comprar, dívida pública apenas a residentes cambiais é apontada pelos investidores como algo a melhorar, até como estímulo ao mercado secundário de dívida, mas Roma e Pavia não se fizeram num dia e Angola ainda precisa de proteger as suas (escassas) divisas. Os mais críticos dirão que, sendo livre, o repatriamento de capitais vai ficar dependente da disponibilidade de divisas. É uma evidência e nem poderia ser de outra forma. Mas esta disponibilidade será tanto maior quanto mais investimento ocorrer, em especial em sectores produtivos com potencial de exportação. A questão é a confiança, que se constrói com o tempo e sobretudo, com normas amigas do investidor. E esse trabalho está a ser feito. Que prossiga e se aprofunde, é o que todos desejamos. l

authority, articulating actions “with other regulators of the financial system, preserving also the roles of foreign exchange authority, manager of international reserves, financier of last resort, supervisor and administrator of the system of payments in Angola and regulator and supervisor of banking and certain non-bank financial institutions”, as the governor himself recently explained. The BNA’s independence was one of the missing bricks in building the international credibility of the central bank Angola so badly needs to attract more and better international investment and, not least, to access the relevant banking system. The change is part of the structural measures pointed out by the International Monetary Fund (IMF) under the extended financing program that is ongoing until 2022, but it does not take away its merit or importance. The truth is that there was a commitment by the Government, which was met and which will bear fruit in the long term. But there is more from the central bank as regards Angola’s capacity to attract investment, as witnessed this year in Angola. The BNA reiterated the elimination of the need to obtain central bank licensing regarding capital repatriation operations, including dividends or other income under the investment made in the country. The clarification of the conditions for the repatriation of capital by foreign exchange non-residents, published in early March, determines that foreign investors will be able to freely transfer abroad the dividends, interest and other income resulting from their investments, repayments of shareholder loans and proceeds from the sale of shares listed on the stock exchange. The same applies to the proceeds of the sale, when “the entity is not listed on the stock exchange and the buyer is also a non-resident foreign exchange entity and the amount to be transferred abroad by the seller is equal to the amount to be transferred from abroad by the buyer, in foreign currency”. Foreign investors can invest in companies incorporated or recently established in Angola, without the need for any approval or licensing by the BNA, as well as in securities, except for investment in public debt issued exclusively to raise funds from foreign exchange residents. The possibility of investing, or buying, public debt only from foreign exchange residents is pointed out by investors as something to improve, even more so as a stimulus to the secondary debt market, but Rome was not built in a day and Angola still needs to protect its (scarce) foreign currency holdings. Critics may say that, if it is free, repatriation of capital will rely on the availability of foreign exchange. This is clear and could not happen otherwise. But this availability will be all the greater the more investment that occurs, especially in productive sectors with export potential. The issue is trust, which is built over time and, above all, with investor-friendly standards. And this is something Angola is doing now. May this continue and go further, that’s something we wish. l 33

POLÍTICA

ANA CATARINA MENDES, LÍDER PARL AMENTAR DO PARTIDO SOCIALISTA PARLIAMENTARY LEADER OF THE SOCIALIST PART Y

COMO SE FURAM OS

BALÕES DO POPULISMO HOW TO PIERCE THE BALLOONS OF POPULISM

“Devemos promover a coragem onde há medo Promover o acordo onde existe conflito E inspirar esperança onde há desespero.” - Nelson Mandela

“We must promote courage where there is fear Promote agreement where there is conflict And inspire hope where there is despair.” - Nelson Mandela

Evoco as palavras de Nelson Mandela com a convicção profunda de que as crises potenciam as desigualdades, terreno fértil para debilitar a Democracia. A história está cheia de episódios destes. Uma das consequências que a crise sanitária provocou foi alguma apatia perante as ameaças à nossa vida em sociedade. Os sucessivos confinamentos, o distanciamento social, a solidão, as dúvidas, o incerto fecharam as pessoas sobre si próprias. Num mundo cada vez mais tecnológico, as redes sociais criaram a ilusão de proximidade, propagando respostas absolutas e simples a problemas demasiado complexos. É, pois, também aqui que reside o perigo da Democracia. A crise do último ano não criou novas desigualdades, mas adensou as estruturais existentes, felizmente de forma menos gravosa que na resposta à última crise. Perante

I recall the words of Nelson Mandela with the deep belief that crises potentiate inequalities, a fertile ground to weaken Democracy. History is full of such episodes. One of the consequences of the health crisis was some apathy in light of the threats to our life in society. Consecutive lockdowns, social distancing, loneliness, doubts, uncertainty have closed people down on themselves. In an increasingly technological world, social media have created the illusion of proximity, spreading absolute and simple answers to problems that are too complex. And the dangers for Democracy lie precisely here. Last year’s crisis did not generate new inequalities but did increase the existing structures, fortunately, less severely than when responding to the last crisis. Confronted with this, the Welfare State responded to people’s weaknesses and vulnerabilities, defending

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

POLITICS

“NA APNEIA DESTES T E M P O S I M P R O V ÁV E I S , H Á QUEM TENTE SOPRAR OS B A LÕ E S DA D E M AG O G I A E D O P O P U L I S M O .”

a realidade, o Estado Social respondeu às debilidades e vulnerabilidades das pessoas, defendendo o emprego, os rendimentos, a proteção social, o funcionamento da economia e das instituições democráticas. Mas na apneia destes tempos improváveis, há quem tente soprar os balões da demagogia e do populismo. Transformam-se falsidades em verdades, explora-se o medo e a insegurança, adensam-se as angústias e apontam-se respostas demasiado fáceis para tantos problemas. Os populistas que florescem nestes momentos não comportam em si uma ideologia ou projeto de sociedade, mas sim uma lógica política com uma visão mesquinha do que significa “Res Publica”, consumindo a sua atividade numa visão bélica de uns contra os outros, os de cá e os de lá, os pobres e os privilegiados, os novos e os velhos. A aposta forte na educação e nas qualificações é a resposta que nos compete. Perante os desafios que enfrentamos, só uma sociedade com cidadãos esclarecidos e, por isso, livres será capaz de abraçar a diferença e de defender o nosso bem mais precioso: a Democracia. Só as sociedades democráticas permitem gerar igualdade e respeito pelo que é diferente, pela dignidade da pessoa, pelos direitos e deveres de cada um em erguer o sonho de transformar a sua vida. Perante o desespero de muitos face ao futuro saibamos construir as bases sólidas de uma democracia forte, consolidando as respostas que aprofundam as igualdades. É nestes momentos que a moderação, a resposta concertada, o Estado Social têm que funcionar para que o conforto da solução seja fator de coesão e não de fraturas absurdas que permitem o florescimento dos populismos. Temos de garantir o triunfo da empatia perante todos os tipos de cinismo. l

employment, income, social protection, the functioning of the economy and democratic institutions. But in the apnoea of these unlikely times, some try to blow the balloons of demagogy and populism. Falsehoods are transformed into truths, fear and insecurity are explored, anxieties are deepened and too easy answers are pointed out to solve so many problems. The populists who flourish in these moments don’t particularly have an ideology or project of society, but rather a political logic with a petty view of what Res Publica means, focusing their activities on a warlike view of people against each other, the ones here and the others out there, the poor and the privileged, the young and the old. A strong bet on education and qualifications is the answer we have to come up with. In the face of the challenges we face, only a society with enlightened and therefore free citizens will be able to embrace difference and defend our most precious asset: Democracy. Only democratic societies make it possible to generate equality and respect for what is different, for the dignity of the individual, for the rights and duties of each person and their right to dream and change their lives. In the face of the despair of many when looking at the future, let us know how to build the solid foundations of a strong democracy, consolidating the responses that improve equality. It particular moments like these, concerted responses and the Welfare State have to work so that the comfort of the solution may become a factor of cohesion and not of absurd fractures that lead to the flourishing of populism. We must guarantee the triumph of empathy in the face of all types of cynicism. l

“IN THE APNOEA OF T H E S E U N L I K E LY T I M E S , S O M E T RY TO B LOW T H E B A L LO O N S O F D E M AG O G Y A N D P O P U L I S M .”

POLÍTICA

CECÍLIA MEIRELES, DEPUTADA CDS-PP CDS-PP MEMBER OF PARLIAMENT

ENTRE BANCOS E

COMISSÕES DE INQUÉRITO BANKS AND COMMITTEES OF INQUIRY

m Portugal, as comissões de inquérito sobre bancos e Banca tornaram-se relativamente habituais. Começaram na sequência da nacionalização de um banco em 2008, mas apesar de as crises financeira e das dívidas soberanas estarem já no passado, continuam a chegar consequências e encargos de intervenções em bancos ao erário público e, consequentemente, aos contribuintes. Por isso, enquanto ainda houver factos que estão por apurar, dúvidas por esclarecer e contas para pagar, creio que as comissões de inquérito vão continuar a suceder-se. E continuam a ser úteis. Em primeiro lugar, porque há muito que ainda não mudou na Supervisão Bancária. Se há coisa que foi visível nos vários bancos analisados foi a forma como a atuação do Banco de Portugal passou ao lado de muitas das causas fundamentais dos desastres que viriam a suceder-se. O padrão de cartas trocadas sem consequências, de despachos que demoram anos a vir, de decisões adiadas e de pura e simples inatividade é evidente. Aliás, o simples facto de o relatório que o próprio Banco de Portugal encomendou para analisar a sua atividade de supervisão se ter mantido secreto durante anos, e só muito recentemente ter sido entregue ao Parlamento, é um sinal da incapacidade de uma instituição de aceitar um escrutínio que é não

n Portugal, committees of inquiry into banks and banking have become relatively normal. They started following the nationalization of a bank in 2008, and although the financial and sovereign debt crises are already over, the consequences and the costs of interventions on banks keeps hitting the public purse and, therefore, taxpayers. Hence, as long as there are facts to be investigated, doubts to be clarified and bills to be paid, I believe committees of inquiry will keep happening. And they keep being useful. First, because a lot has remained unchanged in Banking Supervision. If there was one thing that was visible in the many under analysis, it was the manner how Banco de Portugal’s performance ignored many of the fundamental causes of the disasters that would occur. The pattern of letters exchanged without consequences, of Orders that take years to materialise, postponed decisions and pure and simple idleness is clear. The sheer fact that the report commissioned by Banco de Portugal to analyse its supervisory activity has been kept secret for years, and was handed to Parliament only recently, is a sign of an institution’s inability to accept scrutiny, which is both healthy and necessary. Likewise, the reform of supervision is still being discussed but (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

POLITICS

“ O PA D R ÃO D E C A RTA S TROCADAS SEM CONSEQUÊNCIAS, DE D E S PAC H O S Q U E D E M O R A M ANOS A VIR, DE DECISÕES ADIADAS E DE PURA E S I M P L E S I N AT I V I D A D E É E V I D E N T E .” apenas saudável como necessário. Da mesma forma, a reforma da supervisão continua a ser discutida, mas eternamente adiada. Não deixa de ser irónico que em 2017 o Ministro das Finanças tenha encomendado a uma comissão a reforma do modelo de supervisão financeira; quatro ano depois, esse Ministro é Governador do Banco de Portugal e a reforma nunca saiu do papel. Em segundo lugar, porque não deve continuar a perdurar um clima de dúvida constante e até de suspeição sobre o sistema bancário ou sobre um banco em particular. É também por isso que é fundamental perceber a origem dos prejuízos e das perdas, e de que forma eles foram geridos nas diversas intervenções. Para fazer isso, têm de ser apuradas as diversas práticas de gestão: as que lhes deram origem, bem como as que foram lidando com as perdas e com o crédito malparado ao longo do tempo. Não é possível fazer juízos de valor sobre perdas sem perceber as suas causas. Como também não é possível corrigir gestões sem uma análise objetiva do que correu bem ou mal e dos caminhos alternativos que podiam ter sido seguidos. Isso implica conseguir distinguir as perdas que resultam da crise económica e do simples de facto de as empresas terem deixado de conseguir pagar os seus empréstimos, das perdas que resultam de más práticas de gestão de risco, má gestão ou mesmo créditos de favor que se vieram a revelar desastrosos. Nesta matéria, a existência de grandes devedores que se repetem em vários bancos e os indiscutíveis sinais de interferências políticas nalguns destes créditos são particularmente perturbadores e temos de garantir que não se repetem nem no presente nem no futuro. Há uma última nota que tenho aqui de deixar. É que as comissões de inquérito podem e devem ter consequências. As que se devem esperar são no domínio das regras, das alterações legislativas, das decisões políticas e das práticas de gestão pública. Mas também convém deixar claro neste contexto que o Parlamento e as comissões de inquérito não são Tribunais, nem se substituem a estes. Por isso mesmo, há outras consequências – desde logo criminais – a que só a Justiça pode chegar. l

postponed forever. Ironically enough in 2017, the Minister of Finance commissioned a reform of the financial supervision model to a commission; four years later, that Minister is now the Governor of Banco de Portugal and the reform never left the paper. Second, we need to prevent this climate of constant doubt and suspicion about the banking system or a bank in particular from enduring. Hence the fundamental need to understand the source of damages and losses, and how they were managed in the various interventions. To do this, the different management practices have to be investigated: those that started them and those who dealt with losses and credit defaults over time. We cannot pass sentences on such losses without understanding their causes. And we cannot fix bad management without engaging in an objective analysis of what went well or bad and the alternative paths that could have been followed. We need therefore to tell the losses that resulted from the economic crisis and the simple fact that companies were no longer able to repay their loans, from the losses resulting from bad risk management practices, bad management or even privileged credits that proved a disaster. In this respect, the existence of large debtors in several banks and the indisputable signs of political interference as regards some of these credits are particularly disturbing and we must ensure that they don’t happen in the future. I would like to leave one last note. Committees of inquiry can and must have consequences. The obvious pertains to rules, legislative amendments, political decisions and public management practices. But we should also make clear in this context that Parliament and committees of inquiry are not Courts and they are not their substitutes. There are indeed other consequences – first and foremost criminal – but only justice can deal with them. l

“ T H E P AT T E R N O F L E T T E R S EXCHANGED WITHOUT CONSEQUENCES, OF O R D E R S T H AT TA K E Y E A R S T O M AT E R I A L I S E , POSTPONED DECISIONS AND PURE AND SIMPLE I D L E N E S S I S C L E A R .”

TEMA DE CAPA

E UROPA: LI DER AN ÇA NO F EM ININO EUROPE: WOMEN’S LEADERSHIP

ANA VAL ADO

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questão da igualdade de género está na ordem do dia e é, actualmente, um dos grandes desafios com que as organizações se deparam. Apesar de ainda existir um longo percurso a percorrer, a Europa parece estar no bom caminho. Embora continuem a estar sub-representadas no processo de tomada de decisão, o número de mulheres em posições de liderança nos governos e nas organizações internacionais tem aumentado nos últimos anos. Angela Merkel, Christine Lagarde ou Ursula von der Leyen não são excepções. Na lista das 100 Mulheres Mais Poderosas do Mundo, pela revista Forbes, estas três mulheres ocupam a primeira, segunda e quarta posição, respectivamente. Com um período de 15 anos de governo, a chanceler alemã Angela Merkel tem estado entre as líderes femininas que mantiveram a sua posição de líder por um período mais longo. A francesa Christine Lagarde foi nomeada para a presidência do Banco Central Europeu em 1 de Novembro de 2019, sendo a primeira mulher presidente do Banco desde a sua fundação em 1998. A também alemã Ursula von der Leyen foi nomeada presidente da Comissão Europeia em Dezembro de 2019, tornando-se a primeira mulher presidente do Conselho. Em destaque na liderança feminina estão ainda a nigeriana Ngozi Okonjo-Iweala, que assumiu recentemente a liderança da Organização Mundial do Comércio (OMC) e é a primeira mulher e a primeira africana neste cargo, a Comissária Europeia para a Concorrência, Margrethe Vestager, e a búlgara Kristalina Georgieva, a primeira pessoa de um país emergente a liderar o Fundo Monetário Internacional (FMI). À frente dos Governos é no norte da Europa que se encontram mais mulheres ao poder. Países como a Finlândia, Dinamarca, Estónia, Lituânia, Noruega e Islândia têm Senhoras Primeiras-Ministras. Também na Escócia, Nicola Sturgeon assume a função de primeira-ministra do país desde Novembro de 2014, sendo a primeira mulher a assumir este cargo. Todas elas são mulheres determinadas, de pulso firme e que querem garantir a participação feminina no poder democrático e a igualdade de oportunidades na liderança, em todos os níveis de tomada de decisão. Nas páginas seguintes, a PRÉMIO traça um breve perfil das Mulheres que comandam os destinos na Europa, mostrando que o mais difícil é conseguir a primeira posição no topo de uma organização, depois ninguém as pára.

he issue of gender equality is on the agenda and is currently one of the major challenges facing organizations. There is still a long way to go but Europe seems to be on the right track. Women are still under-represented in the decisionmaking process but the number of women in leadership positions in governments and international organisations has been increasing in recent years. Angela Merkel, Christine Lagarde or Ursula von der Leyen are no exception. In the list of the 100 Most Powerful Women in the World, compiled by Forbes magazine, these three women come in first, second and fourth places, respectively. Heading the government for 15-years now, German Chancellor Angela Merkel is among the female leaders who have remained in office for longer periods. French citizen Christine Lagarde was appointed to the presidency of the European Central Bank on 1 November 2019 and is the first female president of this Bank since it was established in 1998. Ursula von der Leyen, also of German nationality, was appointed president of the European Commission in December 2019, thus becoming the first female president of the Council. It is also worth highlighting, as regards female leadership, Nigerian Ngozi Okonjo-Iweala, who recently took the position of Director-General of the World Trade Organization (WTO) and the first woman and first African in this position, European Commissioner for Competition, Margrethe Vestager and Bulgarian Kristalina Georgieva, the first person from an emerging country to head the International Monetary Fund (IMF). Northern Europe is the region of the globe with the highest number of women in top government positions. Countries like Finland, Denmark, Estonia, Lithuania, Norway and Iceland have Ladies Prime Ministers. Also in Scotland, Nicola Sturgeon has been in office as prime minister of the country since November 2014, the first woman to take this position. All of them are strong-minded women, with a firm hand and who want to ensure female participation in democratic power and equal opportunities in leadership, at all levels of decision-making. On the following pages, PRÉMIO magazine gives you a brief profile of Women in top leading roles in Europe, showing that the most difficult is to take the first position at the top of an organization and once they manage this no-one stops them.

TEMA DE CAPA

ANGELA MERKEL

CHANCELER DA ALEMANHA

Angela Merkel foi eleita pelo 10.º ano consecutivo a mulher mais poderosa do mundo no ‘ranking’ elaborado anualmente pela revista Forbes. Com 66 anos, casada, nasceu em Hamburgo, Alemanha Ocidental, mas com poucos meses mudou-se com a família para Templin, uma região no leste do país, crescendo sob o regime comunista da Alemanha Oriental. Merkel é licenciada em física e doutorada em física quântica, o que terá contribuído para a sua visão pragmática e estratégica de temas importantes. Chegou ao Bundestag, o parlamento alemão, em 1990. Oito anos depois foi secretária-geral da União Democrata-Cristã (CDU) e, em 2005, eleita chanceler da Alemanha, tornando-se a primeira mulher a liderar o governo alemão, encontrando-se actualmente a cumprir o seu quarto mandado. Durante quase 16 anos no cargo, a chefe de governo alemã enfrentou uma crise financeira a nível global em 2008, as ameaças de dissolução da União Europeia, a grande onda migratória na Europa em 2015 e, recentemente, a pandemia de Covid-19. Quando em 2008, a crise económico-financeira se instalou a nível mundial, Angela Merkel foi a principal defensora e engenheira do plano da recuperação e das políticas de ajuda aos diferentes países da UE, solidificando a sua imagem como uma das principais líderes mundiais.

EM NOVEMBRO DE 2018, MERKEL RENUNCIOU AO CARGO DE LÍDER DA UNIÃO DEMOCRATA CRISTÃ E ANUNCIOU QUE NÃO SE IRIA RECANDIDATAR A OUTRO MANDATO COMO CHANCELER EM 2021 O ano de 2015 foi um dos mais marcantes da governação de Merkel, marcado pela entrada de mais de um milhão de refugiados na Alemanha, na sua maioria provenientes da Síria, Afeganistão e Iraque. Para dar resposta, a chanceler alemã alterou as leis migratórias da Alemanha, adoptando uma política de portas abertas. A gestão da actual crise provocada pela pandemia de covid-19 é também vista com pontuação positiva no mandato da líder alemã, destacando-se a rapidez e flexibilidade de Merkel a tomar decisões, mesmo sendo difícil conseguir o acordo de todos os dezasseis estados federados. Em Novembro de 2018, Merkel renunciou ao cargo de líder da União Democrata Cristã e anunciou que não se iria recandidatar a outro mandato como chanceler em 2021. Apesar de ao longo dos quase 16 anos de mandato a sua imagem política ter evoluído, Merkel ficará conhecida para a história como a líder de saia-casaco, mãos em triângulo e discurso claro e conciso. Os que a conhecem falam de um particular sentido de humor, apesar da sua imagem de política austera e implacável. 40

ANGELA MERKEL

CHANCELLOR OF GERMANY

Angela Merkel was elected for the 10th consecutive year and is the most powerful woman in the world in the ranking compiled every year by Forbes magazine. She is 66 of age, married and was born in Hamburg, West Germany. But a few months after she moved with her family to Templin, a region in the eastern part of the country and grew up under the communist regime in East Germany. Merkel has a degree in physics and a PhD in quantum physics, which has surely contributed to her pragmatic and strategic vision of important topics. She arrived at the Bundestag, the German parliament, in 1990. Eight years later she became secretary-general of the Christian Democratic Union (CDU) and, in 2005, she was elected chancellor of Germany, becoming the first woman to lead the German government. She is currently serving her fourth term. For almost 16 years in office now, the German head of government faced a global financial crisis in 2008, the threats of European Union break-up, the big wave of migrations in Europe in 2015 and, recently, the Covid-19 pandemic. When, in 2008, the economic and financial crisis broke worldwide, Angela Merkel was the main advocate and engineer of the recovery plan and aid policies to the different EU countries, consolidating her image as one of the main world leaders.

IN NOVEMBER 2018, MERKEL RESIGNED AS LEADER OF THE CHRISTIAN DEMOCRATIC UNION AND ANNOUNCED THAT SHE WOULD NOT RUN FOR ANOTHER TERM AS CHANCELLOR IN 2021 2015 was one of the most remarkable years in Merkel’s office, marked by the influx of more than one million refugees in Germany, most of them from Syria, Afghanistan and Iraq. In order to respond to this, the German Chancellor changed Germany’s immigration laws, adopting an open-door policy. The management of the current crisis caused by the covid-19 pandemic deserves also a positive note as regards the mandate of the German leader, of which it’s worth highlighting the speed and flexibility of Merkel when it comes to making decisions, despite the difficulties in getting all sixteen federal states’ agreement. In November 2018, Merkel resigned as leader of the Christian Democratic Union and announced that she would not run for another term as chancellor in 2021. Her political image has changed over the nearly 16 years of her office and Merkel will come down in history as the leader in woman-suit, hands in a triangle and for her clear and concise speech. Those who know her well recall her particular sense of humour, despite her image of an austere and relentless politician.

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CHRISTINE LAGARDE PRESIDENTE DO BCE

Christine Lagarde é a actual Presidente do Banco Central Europeu (BCE), tendo sido a primeira mulher a assumir esta função, depois de ter sido também a primeira mulher na liderança do Fundo Monetário Internacional (FMI) em 2011. Presidente do Banco Central Europeu desde Novembro de 2019, sucedendo a Mario Draghi, Lagarde é considerada a segunda mulher mais poderosa do mundo, de acordo com o ‘ranking’ da revista Forbes, pelo segundo ano consecutivo. Nasceu em Paris em 1956. É divorciada e tem dois filhos. Formou-se em Direito na Universidade de Paris e tirou um mestrado em Ciência Política em Aix-en-Provence, no sul da França. Começou a exercer advocacia em 1981 no escritório internacional de advogados Baker & McKenzie, no qual trabalhou como especialista em questões laborais, de concorrência e fusões e aquisições. Com o tempo foi subindo na hierarquia do escritório de advogados e 1995 entrou no Conselho Executivo, tornando-se, quatro anos depois, a primeira presidente mulher do Baker & Mckenzie. Christine Lagarde iniciou uma carreira política entre 2005 e 2011, tendo sido ministra do governo francês nas áreas de Comércio

LAGARDE É CONSIDERADA A SEGUNDA MULHER MAIS PODEROSA DO MUNDO, DE ACORDO COM O ‘RANKING’ DA REVISTA FORBES, PELO SEGUNDO ANO CONSECUTIVO Exterior, Finanças, Indústria, Agricultura e Pesca e Emprego. Em 2009, o diário Financial Times considerou-a a melhor ministra das Finanças na Europa. Na pasta das Finanças presidiu ao Ecofin no segundo semestre de 2008 e depois ao G20 durante a presidência francesa, em 2011. Após seis anos em cargos do estado, Christine tornou-se, em 2011, directora geral do FMI, tendo como principal desafio reverter a instabilidade que a crise económica da Europa causava na época. No final do seu primeiro mandato de cinco anos no FMI, após ter actuado na primeira linha de gestão da crise da dívida na zona euro, foi reeleita por consenso para um segundo mandato. Com uma presença inconfundível, com um discurso assertivo e um estilo distinto e elegante, Lagarde é reconhecida pela capacidade de gerar consensos políticos, pensar “fora da caixa” e influenciar quem a rodeia, algo que provou enquanto líder do FMI. Como responsável pela política monetária da Zona Euro, Christine Lagarde está preocupada com a retoma económica da Europa, na sequência da mais recente vaga de pandemia de Covid-19.

CHRISTINE LAGARDE PRESIDENT OF THE ECB

Christine Lagarde is the current President of the European Central Bank (ECB) and the first woman to take this position, after being also the first woman at the helm of the International Monetary Fund (IMF) in 2011. President of the European Central Bank since November 2019, after Mario Draghi, Lagarde is considered the second most powerful woman in the world, according to the Forbes magazine ranking, for the second consecutive year. She was born in Paris in 1956, is divorced and she has two children. She graduated in law at the University of Paris and took a master’s degree in political science in Aix-en-Provence, in the south of France. She began practising law in 1981 at the international law firm Baker & McKenzie where she worked as an expert in labour issues, competition and mergers and acquisitions. Over time, she moved up the hierarchy of this law firm and in 1995 she joined the Executive Board, becoming, four years later, the first female president of Baker & Mckenzie. Christine Lagarde started a political career between 2005 and 2011 and she was minister of the French government in the areas of Foreign Trade, Finance, Industry, Agriculture and Fisheries and Employment.

LAGARDE IS CONSIDERED THE SECOND MOST POWERFUL WOMAN IN THE WORLD, ACCORDING TO THE FORBES MAGAZINE RANKING, FOR THE SECOND CONSECUTIVE YEAR In 2009, the Financial Times daily newspaper considered her the best finance minister in Europe. While in office as Finance minister, she chaired Ecofin in the second half of 2008 and later G20 during the French presidency in 2011. After six years in government positions, in 2011 Christine became director-general of the IMF and her main challenge was reversing the instability Europe’s economic crisis was causing at the time. At the end of her first five-year term at the IMF, after acting in the first line of management of the debt crisis in the Eurozone, she was re-elected by consensus for a second term. With an unmistakable presence, with an assertive speech and a refined and elegant style, Lagarde is acknowledged for her ability to generate political consensus, think “outside the box” and influence those around her, something she did prove when she headed the IMF. As the person in charge of the monetary policy of the Eurozone, Christine Lagarde is concerned about the economic recovery in Europe, following the most recent wave of Covid-19 pandemic. 41

TEMA DE CAPA

URSULA VON DER LEYEN PRESIDENTE DA COMISSÃO EUROPEIA

Belga, poliglota, formada em medicina, mãe de sete filhos e pró-europeia. Ursula von der Leyen foi nomeda presidente da Comissão Europeia em 2019 para um mandato que terminará em 2024. A sucessora de Jean-Claude Juncker na liderança da Comissão Europeia é também ela a primeira mulher nomeada para este cargo, ocupando a 4.º posição no ‘ranking’ das mulheres mais poderosas do mundo pela revista Forbes. Ursula von der Leyen, 63 anos, nasceu na capital belga. Licenciou-se em Medicina em 1980, depois de ter desistido do curso de Economia. Mas a política sempre lhe esteve no sangue, por influência do pai, político, e no ano 2000 foi eleita representante do Partido Democrata-Cristão (CDU) na assembleia da região de Hanover. Serviu no governo federal alemão entre 2005 e 2019, tendo sido o membro que mais exerceu funções no governo de Merkel, foi ministra dos Assuntos Familiares e da Juventude (2005-2009), ministra do Trabalho e dos Assuntos Sociais (2009-2013) e a primeira mulher a ocupar o cargo de ministra da Defesa (2013-2019).

URSULA VON DER LEYEN

PRESIDENT OF THE EUROPEAN COMMISSION

Belgian, polyglot, graduated in medicine, mother of seven and pro-European, Ursula von der Leyen was appointed President of the European Commission in 2019 for a term that will end in 2024. Jean-Claude Juncker’s successor at the head of the European Commission is also the first woman appointed for this position, coming in 4th place in the ranking of the most powerful women in the world compiled by Forbes magazine. Ursula von der Leyen, 63, was born in the Belgian capital. She graduated in Medicine in 1980, after giving up the Economics course she was taking. But politics was always in her blood, influenced by her father, a politician, and in 2000 she was elected representative of the Christian Democratic Party (CDU) in the Hanover regional assembly. She served in the German federal government between 2005 and 2019 and she is the member of government who served more time in Merkel’s government, as Minister for Family and Youth Affairs (2005-2009), Minister for Labour and Social Affairs (2009-2013) and the first woman to take

URSULA VON DER LEYEN ANUNCIOU QUE UMA PARTE DO FUNDO DE RECUPERAÇÃO CRIADO PARA COLMATAR AS CONSEQUÊNCIAS ECONÓMICAS DA CRISE GERADA PELA PANDEMIA DE COVID-19, O CHAMADO “NEXT GENERATION EU”

URSULA VON DER LEYEN RECENTLY ANNOUNCED THAT PART OF THE RECOVERY FUND CREATED TO ADDRESS THE ECONOMIC CONSEQUENCES OF THE CRISIS GENERATED BY THE COVID-19 PANDEMIC, THE SO-CALLED “NEXT GENERATION EU”

Além disso, é vice-presidente do Partido Democrata-Cristão (CDU) desde 2010, e membro do Partido Popular Europeu. Foi vista durante muitos anos como a possível sucessora de Merkel. A Presidente da Comissão Europeia destaca a luta contra as alterações climáticas, a digitalização da economia e a estabilidade como bandeiras para o seu mandato. Com a área ambiental como uma das suas prioridades, Ursula von der Leyen anunciou que uma parte do Fundo de Recuperação criado para colmatar as consequências económicas da crise gerada pela pandemia de Covid-19, o chamado “Next Generation EU”, será alocada à emissão de obrigações verdes. Uma outra parcela desta verba será destinada à inovação digital, destacando que durante o confinamento devido aos meios tecnológicos passámos por mais transformações digitais do que o normal em anos.

the office of Minister of Defence (2013-2019). She is also vice president of the Christian Democratic Party (CDU) since 2010 and a member of the European People’s Party. For many years, she was seen as the person who might succeed Merkel. The President of the European Commission highlights the fight against climate change, the digitisation of the economy and stability as flags for her mandate. One of Ursula von der Leyen’s priorities is the environment and she recently announced that part of the Recovery Fund created to address the economic consequences of the crisis generated by the Covid-19 pandemic, the so-called “Next Generation EU”, will be allocated to the issue green bonds. Another portion of this sum shall be allocated to digital innovation, considering that during the lockdown and in light of the technological means available we have undergone more digital transformations than normal in years.

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NGOZI OKONJO-IWEALA DIRECTORA-GERAL DA OMC

A ex-ministra das Finanças nigeriana Ngozi Okonjo-Iweala tornou-se recentemente a primeira mulher e a primeira africana a assumir a direcção-geral da Organização Mundial do Comércio (OMC), sucedendo ao brasileiro Roberto Azevêdo, que deixou o cargo em Agosto. Okonjo-Iweala tem 66 anos, é licenciada em Economia pela universidade de Harvard e especializada em Finanças Públicas. Foi directora de operações do Banco Mundial, onde trabalhou 25 anos como economista na área do desenvolvimento, e onde se chegou a candidatar à presidência em 2012. Para além disto, foi primeira mulher a comandar o ministério das Finanças da Nigéria, cargo que ocupou por duas vezes (2003 a 2006 e 2011 a 2015). Em 2006 foi também ministra dos Negócios Estrangeiros. A economista assumiu funções no dia 1 de Março, para um mandato até 31 de Agosto de 2025. Embora sejam vários os desafios que vai ter em mãos, como a tensão entre os Estados Unidos e a China, os diferendos comerciais entre os Estados Unidos e a Europa, a reforma da organização e a recuperação da economia global, a sua maior preocupação no imediato é trabalhar com os membros da OMC para enfrentar a consequências económicas e sanitárias provocadas pela pandemia.

NGOZI OKONJO-IWEALA TORNOU-SE RECENTEMENTE A PRIMEIRA MULHER E A PRIMEIRA AFRICANA A ASSUMIR A DIRECÇÃO-GERAL DA ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO COMÉRCIO (OMC) Ngozi Okonjo-Iweala liderava a Aliança Global para as Vacinas (GAVI) até 31 de Dezembro do ano passado, cujo objectivo é assegurar que os países em desenvolvimento tenham o necessário acesso às vacinas contra a Covid-19. Além disso, foi enviada especial da União Africana para mobilizar apoio financeiro internacional na luta contra a pandemia e enviada especial da Organização Mundial de Saúde para a iniciativa “ACT Accelerator”, que procura o acesso global ao desenvolvimento de tratamentos, diagnósticos e formas de prevenção da Covid-19. Na sua opinião, e conforme explicou na revista americana Foreign Affairs do mês de Abril: “Uma forma de garantir uma oferta suficiente de vacinas e sua distribuição equitativa é remover algumas barreiras impostas por leis sobre propriedade intelectual e transferência de tecnologia”. O estilo inconfundível da combinação de turbante, colar, brincos e vestido de algodão estampado é uma das características da actual responsável pela organização que funciona como fórum de negociação multilateral para lidar com as regras do comércio global.

NGOZI OKONJO-IWEALA

DIRECTOR GENERAL OF THE WTO

Former Nigerian Finance Minister, Ngozi Okonjo-Iweala recently became the first woman and the first African woman to take over as director-general of the World Trade Organization (WTO), succeeding Brazilian Roberto Azevêdo, who left office in August. Okonjo-Iweala is 66 years old, has a degree in Economics from Harvard University and is an expert in Public Finance. She was director of operations for the World Bank, where she worked for 25 years as development economist and she even ran for the position of president of this bank in 2012. She was also the first woman to head the Ministry of Finance in Nigeria, a position she held twice (2003 to 2006 and 2011 to 2015). In 2006 she was also Minister of Foreign Affairs. This economist took office on March 1 and her term ends on August 31, 2025. Despite the many challenges she has to address, such as the tension between the United States and China, trade disputes between the United States and Europe, the reform of this organisation and the recovery of the global economy, her major concern in the short run is working with WTO members to address the economic and health consequences of the pandemic.

NGOZI OKONJO-IWEALA RECENTLY BECAME THE FIRST WOMAN AND THE FIRST AFRICAN WOMAN TO TAKE OVER AS DIRECTOR-GENERAL OF THE WORLD TRADE ORGANIZATION (WTO) Ngozi Okonjo-Iweala led the Global Alliance for Vaccines (GAVI) until 31 December last year, whose aim is to ensure that developing countries have the necessary access to vaccines against Covid-19. Also, she was the African Union special envoy to mobilise international financial support in the fight against the pandemic and a special envoy of the World Health Organization in the “ACT Accelerator” initiative seeking global access to the development of treatments, diagnoses and forms of prevention Covid-19. In her opinion, and as she explained in the April issue of American Foreign Affairs magazine: “One way to ensure a sufficient supply of vaccines and their equitable distribution is to remove some barriers imposed by laws on intellectual property and technology transfer”. Her unmistakable style with turban, necklace, earrings and printed cotton dress is one of the characteristics of the current head of this organization which acts as the forum for multilateral negotiation dealing with the rules of global trade. 43

TEMA DE CAPA

MARGRETHE VESTAGER COMISSÁRIA EUROPEIA PARA A CONCORRÊNCIA

Margrethe Vestager é comissária europeia para a Concorrência desde 2014. Como comissária europeia, Vestager regula a actividade comercial em toda a União Europeia, fazendo dela uma das figuras políticas mais influentes no espaço europeu. A sua autodeterminação está a moldar a forma como a tecnologia é usada em todo o mundo e as maiores empresas de tecnologia internacionais já testemunharam o poder da dinamarquesa. Desafiou a Google, a Apple e a Amazon e enfrenta qualquer empresa que pense em contornar as regras dos negócios na Europa. Uma das suas decisões mais polémicas foi a exigência à Apple do pagamento de 13 mil milhões de euros em impostos não cobrados na Irlanda, em 2016. Nasceu em 1968 na Dinamarca, é casada e tem duas filhas. Estudou Ciências Económicas na Universidade de Copenhaga. Foi ministra da Educação da Dinamarca entre 1998 e 2001. Foi líder do seu partido entre 2007 e 2014 e chegou a ministra dos Assuntos

COMO COMISSÁRIA EUROPEIA, VESTAGER REGULA A ACTIVIDADE COMERCIAL EM TODA A UNIÃO EUROPEIA, FAZENDO DELA UMA DAS FIGURAS POLÍTICAS MAIS INFLUENTES NO ESPAÇO EUROPEU

Económicos e do Interior em 2011. Vestager tornou-se em poucos anos uma das mais carismáticas figuras políticas do país, tendo conseguido aprovar algumas medidas complicadas, como um duro pacote de poupança na segurança social que incluía a redução do número de anos do subsídio de desemprego. A fama que alcançou nesses anos foi tal que até serviu de inspiração à personagem principal de uma série de televisão. Como a própria costuma admitir, “na política é preciso tomar decisões difíceis e que estas nunca podem agradar a toda a gente”. É considerada como a ‘trustbuster’ mais poderosa do mundo rico e apelidada por muitos como a “tax lady”.

MARGRETHE VESTAGER EUROPEAN COMMISSIONER FOR COMPETITION

Margrethe Vestager is the European Commissioner for Competition since 2014. In her role as European Commissioner, Vestager regulates commercial activity across the European Union, making her one of the most influential political figures in Europe. Her self-determination is shaping the way technology is used around the world and the biggest international technology companies have already witnessed the Danish woman’s power. She challenged Google, Apple and Amazon and confronts any company circumventing business rules in Europe. One of her most controversial decisions was to request Apple to pay € 13 billion in unpaid taxes in Ireland in 2016. Born in 1968 in Denmark, she is married and has two daughters. She studied Economic Sciences at the University of Copenhagen. She was Minister of Education of Denmark between 1998 and 2001. She was the leader of her party between 2007 and 2014 and became Minister of Economic and Internal Affairs in 2011.

IN HER ROLE AS EUROPEAN COMMISSIONER, VESTAGER REGULATES COMMERCIAL ACTIVITY ACROSS THE EUROPEAN UNION, MAKING HER ONE OF THE MOST INFLUENTIAL POLITICAL FIGURES IN EUROPE

In a few years, Vestager became one of the most charismatic political figures in her country, having managed to pass some complicated measures, such as a tough social security savings package that included reducing the number of years of unemployment benefits. She became so famous in those years that she was the inspiration for the main character of a television series. As she concedes, “In politics we need to make difficult decisions and we can never please everyone”. She is considered the most powerful ‘trustbuster’ in the rich world and referred to by many as the “tax lady”.

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KRISTALINA GEORGIEVA DIRECTORA-GERAL DO FMI

A economista búlgara Kristalina Georgieva é a primeira pessoa de um país emergente a liderar o Fundo Monetário Internacional (FMI), transitando do Banco Mundial e substituindo Christine Lagarde no cargo. Georgieva era a única candidata e beneficiou de uma mudança nos estatutos do FMI relativa ao limite de idade, permitindo que a sua candidatura fosse válida. O seu mandato teve início em Outubro de 2019 e tem uma duração de cinco anos. Georgieva tem 67 anos e é natural de Sófia, na Bulgária, tendo feito a formação académica em economia e administração. É casada e tem uma filha. Entre 1993 e 2010 desempenhou vários cargos no Banco Mundial, onde assumiu a vice-presidência em Março de 2008 e se destacou, entre várias coisas, pela luta em prol da paridade de género. Desempenhou o cargo de vice-presidente da Comissão Europeia, no mandato de Jean-Claude Juncker, entre 2014 e 2016. Em Setembro de 2016 apresentou-se como candidata apoiada pela chanceler alemã Angela Merkel na corrida à liderança das Nações Unidas.

A GRANDE MISSÃO DA DIRECTORA-GERAL DO FMI É A RECUPERAÇÃO DA PANDEMIA, PARA A QUAL APONTA TRÊS NECESSIDADES: A PRUDÊNCIA NAS POLÍTICAS ECONÓMICAS E NAS INSTITUIÇÕES, A SOLIDEZ NO INVESTIMENTO EM PESSOAS E A CONCENTRAÇÃO NA QUESTÃO DAS ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS Kristalina Georgieva recebeu várias distinções, das quais se destacam, em 2010, a nomeação para o “European of the Year” (prémio atribuído para honrar cidadãos Europeus que mais influenciaram a agenda legislativa e política europeia) e “EU commissioner of the Year”, como um reconhecimento pelo seu trabalho, em particular, na sua acção nos desastres humanitários do Haiti e Paquistão. A líder búlgara assumiu o comando do FMI numa altura em que a guerra comercial entre os Estados Unidos e a China começou a ameaçar o crescimento global. Na altura, conforme referiu, a sua grande prioridade na liderança do FMI era ajudar os países membros a minimizarem o risco de crise e a prepararem-se para enfrentar a desaceleração económica. Neste momento a grande missão da directora-geral do FMI é a recuperação da pandemia, para a qual aponta três necessidades: a prudência nas políticas económicas e nas instituições, a solidez no investimento em pessoas e a concentração na questão das alterações climáticas.

KRISTALINA GEORGIEVA

DIRECTOR-GENERAL OF THE IMF

Bulgarian economist Kristalina Georgieva is the first person from an emerging country to head the International Monetary Fund (IMF), having moved from the World Bank, replacing Christine Lagarde in office. Georgieva was the only candidate and profited from a change in the IMF statutes regarding the age limit thus making her application valid. Her term of office began in October 2019 and has a duration of five years. Georgieva is 67 years old and a native of Sofia, Bulgaria, having completed her academic studies in economics and administration. She is married and has a daughter. Between 1993 and 2010, she held several positions at the World Bank and she climbed to the vice-presidency in March 2008. She stood out, among other things, for her struggle as regards gender parity. She served as vice-president of the European Commission, during Jean-Claude Juncker’s term in office, between 2014 and 2016. In September 2016, she ran for the position at the head of the United Nations, supported by German Chancellor Angela Merkel.

THE IMF DIRECTOR-GENERAL’S TOP MISSION IS TO RECOVER FROM THE PANDEMIC AND SHE SINGLES OUT THREE ISSUES THAT HAVE TO BE THERE TO ACHIEVE THIS: PRUDENCE IN ECONOMIC POLICIES AND INSTITUTIONS, SOUND INVESTMENT IN PEOPLE AND A FOCUS ON THE ISSUE OF CLIMATE CHANGE Kristalina Georgieva received several awards, of which it is worth highlighting, in 2010, nomination for “European of the Year” (a prize awarded to honour European citizens who have had a major influence on the European legislative and political agenda) and “EU commissioner of the Year”, acknowledging her work and in particular her action during the humanitarian disasters of Haiti and Pakistan. The Bulgarian leader took the helm of the IMF at a time when the trade war between the United States and China threatened global growth. At the time, she recalls, her top priority in the leadership of the IMF was to help member-countries minimising the risk of crisis and prepare them to face the economic slowdown. At the moment, the IMF Director-General’s top mission is to recover from the pandemic and she singles out three issues that have to be there to achieve this: prudence in economic policies and institutions, sound investment in people and a focus on the issue of climate change. 45

TEMA DE CAPA

Primeiras Ministras | Prime Ministers METTE FREDERIKSEN

PRIMEIRA-MINISTRA DA DINAMARCA | PRIME MINISTER OF DENMARK Em Junho de 2019, a líder dos sociais-democratas chegou à chefia do governo, tornando-se a mais jovem e a segunda mulher primeira-ministra da história da Dinamarca, depois da também social-democrata Helle Thorning-Schmidt, que governou entre 2011 e 2015. Natural de Aalborg, na região norte da Dinamarca, Frederiksen tem 43 anos, é casada pela segunda vez e tem dois filhos. Licenciou-se em Administração e Ciências Sociais, na Universidade de Aalborg, em 2007, e dois anos mais tarde tirou o mestrado em Estudos Africanos, na Universidade de Copenhaga. Além de uma breve passagem pela Confederação dos Sindicatos, Mette Frederiksen fez toda a carreira na política. Filiada ao Partido Social-Democrata, integra o Folketing, o parlamento da Dinamarca, desde 2001, e serviu no governo de Helle Thorning-Schmidt como ministra do Emprego de 2011 a 2014, e como ministra da Justiça de 2014 a 2015. Em 28 de Junho de 2015, sucedeu a Thorning-Schmidt como líder dos social-democratas. Em 2019 após vencer as eleições legislativas sem maioria absoluta, conseguiu formar governo ao fim de 20 dias de negociações, com o apoio do Partido Popular Socialista, do Partido Social Liberal e da Aliança Vermelha e Verde. Uma das bandeiras deste governo foi reduzir as emissões de dióxido de carbono em 70% na Dinamarca durante a próxima década.

In June 2019, the leader of the Social Democrats became head of the government, the youngest and second female prime minister in the history of Denmark, after Helle ThorningSchmidt, also a Democrat, who ruled between 2011 and 2015. Born in Aalborg, in northern Denmark, Frederiksen is 43 years old, is in her second marriage and has two children. She graduated in Administration and Social Sciences, at the University of Aalborg, in 2007, and two years later she took a master’s degree in African Studies at the University of Copenhagen. In addition to a brief stint at the Confederation of Trade Unions, Mette Frederiksen spent her entire career in politics. Affiliated with the Social Democratic Party, she is a member of Folketing, the parliament of Denmark, since 2001, and served in the government of Helle Thorning-Schmidt as Minister of Employment from 2011 to 2014, and as Minister of Justice from 2014 to 2015. On 28 June 2015, she succeeded Thorning-Schmidt as the leader of the Social Democrats. In 2019, after winning the legislative elections without an absolute majority, she managed to form a government after 20 days of negotiations with the support of the Popular Socialist Party, the Social Liberal Party and the Red and Green Alliance. One of the flags of this government was to reduce carbon dioxide emissions by 70% in Denmark over the next decade.

NICOLA STURGEON

PRIMEIRA-MINISTRA DA ESCÓCIA | PRIME MINISTER OF SCOTLAND Nicola Sturgeon é primeira-ministra da Escócia desde 2014, sendo a primeira mulher a assumir este cargo desde a criação do parlamento e governos escoceses em 1999, e também líder do Partido Nacionalista Escocês (SNP). Formada em Advocacia pela Universidade de Glasgow, é um produto puro da autonomia da Escócia. As suas aspirações políticas surgiram numa idade precoce, juntou-se ao SNP em 1986 quando tinha 16 anos. Em 2004 tornou-se vice primeira-ministra da Escócia no governo de Alex Salmond e foi uma das principais figuras pró-independência no referendo a favor da separação do Reino Unido em 2014. Em Novembro deste ano, Salmond anunciou que renunciaria e Nicola acabou sendo a candidata única para sucedê-lo. Nicola Sturgeon nasceu em 1970 em Irvine, na Escócia, é casada e não tem filhos. Numa entrevista dada à BBC News, em Maio de 2017, a primeira ministra escocesa respondeu a algumas curiosidades da sua vida. Quando questionada sobre qual o seu destino de férias preferido, Sturgeon referiu que na Escócia seria Skye e no estrangeiro Portugal. 46

Nicola Sturgeon has been Scotland’s prime minister since 2014, the first woman to take this position since the creation of the Scottish parliament and government in 1999, and she is also the leader of the Scottish Nationalist Party (SNP). She graduated in Law from the University of Glasgow and she is a true pure producte of Scotland’s autonomy. Her political aspirations emerged at an early age. She joined the SNP in 1986 when she was 16 years old. In 2004 she became Scotland’s deputy prime minister under Alex Salmond and she was one of the leading pro-independence figures in the referendum in favour of the UK’s separation in 2014. In November this year, Salmond announced that he would resign and Nicola was the only candidate to succeed him. Nicola Sturgeon was born in 1970 in Irvine, Scotland, she is married and has no children. In an interview with BBC News in May 2017, the Scottish prime minister answered some questions about her personal life. When asked about her favourite vacation destinations, Sturgeon mentioned Skye in Scotland and Portugal when it comes to travel abroad.

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KAJA KALLAS

PRIMEIRA-MINISTRA DA ESTÓNIA | PRIME MINISTER OF ESTONIA Kaja Kallas chegou ao poder em Janeiro deste ano, após a demissão de Juri Ratas que levou ao fim da coligação no poder liderada pelo Partido do Centro. Ao tomar posse como a primeira mulher à frente do governo da Estónia, Kallas não só anunciou a intenção de “reconstruir as relações com os vizinhos e aliados e recuperar a imagem de bom país para investir” como fez questão de sublinhar que com um governo paritário procurou “encontrar o equilíbrio entre homens e mulheres, entre experiência e novidade”. Neste momento, a Estónia é o único país do mundo a ter uma chefe de governo e uma chefe do Estado eleitas. Nascida em Talín, na Estónia, Kallas tem 43 anos, é casada e tem três filhos. Formou-se na Universidade de Tartu em 1999 com um bacharelato em Direito. A partir de 2007, frequentou a Escola de Negócios da Estónia, ganhando um EMBA (Executive Master of Business Administration) em Economia em 2010. A chefe de governo é líder do Partido Reformista desde 2018 e membro do Riigikogu, o parlamento da Estónia, desde 2019 e anteriormente de 2011 a 2014. Também foi Eurodeputada entre 2014 e 2018, representando a Aliança dos Liberais e Democratas pela Europa. A líder do Partido Reformista é conhecida pelas suas posições pró-europeias.

Kaja Kallas came to power in January this year, after the resignation of Juri Ratas which meant the end of the ruling coalition led by the Centre Party. Upon taking office as the first woman at the helm of the Estonian government, Kallas not only announced her intention to “rebuild relations with neighbours and allies and recover the image of a good country to invest in” but made a point of underlining that with a parity-based government she wanted to “find the balance between men and women, between experience and novelty”. At the moment, Estonia is the only country in the world to have an elected woman as head of government and head of state. Born in Tallinn, Estonia, Kallas is 43 years old, married and has three children. She graduated from the University of Tartu in 1999 with a Bachelor in Law. From 2007, she attended the Estonian Business School, taking an EMBA (Executive Master of Business Administration) in Economics in 2010. The head of government has been a leader of the Reform Party since 2018 and a member of Riigikogu, the Estonian parliament, since 2019 and previously from 2011 to 2014. She was also an MEP between 2014 and 2018, representing the Alliance of Liberals and Democrats for Europe. This leader of the Reform Party is known for her pro-European positions.

SANNA MARIN

PRIMEIRA-MINISTRA DA FINLÂNDIA | PRIME MINISTER OF FINLAND Quando tomou posse como primeira ministra da Finlândia, em Dezembro de 2019, Sanna Marin foi notícia em todo o mundo, não só por ser mulher, até porque é a terceira a ser eleita para chefiar um executivo do país, mas principalmente por aos 34 anos se tornar na mais jovem chefe de governo do mundo. Criada no que a própria chama de “família arco-íris” pela mãe e a sua companheira, Marin é casada e tem uma filha. Ecologista, vegetariana, feminista e defensora de políticas a favor da igualdade são algumas das características desta jovem política. Licenciou-se em Ciências Administrativas pela Universidade de Tampere, tendo sido a primeira pessoa da família a frequentar uma universidade. Em 2005 chegou à política. Em 2007 candidata-se, sem sucesso, à Câmara de Tampere. Cinco anos depois, em 2012, venceu. Em 2015 tornou-se deputada, ascendendo nas estruturas do Partido Social Democrata (SDP) até chegar à vice-presidência do partido, em 2017. Foi ministra dos Transportes e Comunicações em 2019, durante seis meses, os mesmos que durou o governo.

When she took office as Prime Minister of Finland in December 2019, Sanna Marin hit the news all over the world, not only because she is a woman, but because she is the third woman to be elected as head of the government in the country and mainly given the fact that, at the age of 34, she became the youngest head of government in the world. Raised in what she calls a “rainbow family” by her mother and her female partner, Marin is married and has a daughter. Ecologist, vegetarian, feminist and advocate of equality policies are some of the characteristics of this young policy. She graduated in Administrative Sciences from the University of Tampere, having been the first person in the family to go to university. In 2005 she came to politics. In 2007 she applied unsuccessfully for the position of Mayor of Tampere. Five years later, in 2012, she won. In 2015 she became a member of parliament, climbing the structures of the Social Democratic Party (SDP) until she reached the party’s vice presidency in 2017. She was Minister of Transport and Communications in 2019, for six months, the exact same duration as the government. 47

TEMA DE CAPA

KATRÍN JAKOBSDÓTTIR

PRIMEIRA-MINISTRA DA ISLÂNDIA | PRIME MINISTER OF ICELAND A Islândia não é excepção nesta tradição de poder no feminino. O país que teve a primeira presidente da Europa e do Mundo, Vigdís Finnbogadóttir em 1980, tem desde 2017 Katrín Jakobsdóttir à frente do governo, a segunda mulher no cargo no país. Feminista, ambientalista, social-democrata, anti-militarista e com uma agenda fortemente pautada na igualdade de géneros, Katrín nasceu em Reykjavík, capital da Islândia, tem 45 anos, é casada e tem três filhos. Formou-se pela Universidade da Islândia em 1999, com bacharelado em islandês e francês e em 2004 fez o mestrado em Artes, na mesma Universidade. Iniciou a carreira política aos 27 anos, tornando-se vice-presidente do Movimento Esquerda-Verde em 2003 e, depois, presidente, cargo que exerceu até à sua eleição como primeira-ministra. Foi Ministra da Educação, Ciência e Cultura entre 2009-2013, onde desenvolveu uma política inovadora destinada a impulsionar a indústria criativa para contrariar os efeitos da crise económica. Entre suas acções, usou o turismo como forma de restabelecer o equilíbrio económico e ajudar a reduzir a taxa de desemprego no país. Enquanto primeira-ministra foi responsável pela aprovação de um conjunto de leis para reduzir a disparidade salarial entre homens e mulheres, garantir uma representação melhor de mulheres nos altos escalões das empresas e assegurar a licença de maternidade e paternidade compartilhada e paga.

Iceland is no exception in this tradition of female power. The country which had the first female president in Europe and the World, Vigdís Finnbogadóttir in 1980, has since 2017 Katrín Jakobsdóttir as head of the government, the second woman to take this office in the country. Feminist, an environmentalist, social democratic, antimilitarist and with an agenda strongly based on gender equality, Katrín was born in Reykjavík, capital of Iceland, is 45 years old, married and has three children. She graduated from the University of Iceland in 1999, holds a degree in Icelandic and French and in 2004 she took a master’s degree in Arts at the same University. She began her political career at the age of 27 and she became vice president of the Green Left Movement in 2003 and later president, a position she held until her election as prime minister. She was Minister of Education, Science and Culture, between 2009 and 2013, and where she developed an innovative policy aimed at boosting the creative industry in order to counter the effects of the economic crisis. Among her actions, she used tourism as a means to restore economic balance and help to reduce the rate of unemployment in the country. As prime minister, she was in charge of passing a set of laws to reduce the gender pay gap, ensure better representation of women at the top of companies and ensure shared and paid maternity and paternity leave.

INGRIDA SIMONYTE

PRIMEIRA-MINISTRA DA LITUÂNIA | PRIME MINISTER OF LITHUANIA A lituana Ingrida Simonyte foi eleita primeira-ministra da Lituânia em Dezembro de 2020, prometendo desde logo colocar mais mulheres em posição de poder nesta ex-república soviética, talvez por ter sucedido a um dos poucos executivos europeus 100% constituído por homens Com 46 anos, Simonyte formou-se na Universidade de Vilnius, sua terra natal, com uma licenciatura em Administração de Empresas em 1996, tendo posteriormente concluído o mestrado em 1998. Começou a sua carreira como economista e funcionária pública, trabalhando como chefe da divisão fiscal do Ministério das Finanças até 2004. Em 2009 foi nomeada ministra das Finanças, com a tarefa de estimular a economia da Lituânia após a Grande Recessão, tendo renunciou ao cargo em 2012. Posteriormente foi nomeada vice-presidente do conselho do Banco da Lituânia. Regressa à política em 2016, concorrendo como candidata independente nas eleições parlamentares, ganhando assento no parlamento. Em 2018, Simonyte anunciou a sua campanha na eleição presidencial de 2019, onde foi derrotada na segunda volta. Foi reeleita para o parlamento nas eleições de 2020, onde a União Cristã-Democrata Lituana (HU-LCD) conquistou uma pluralidade de assentos. 48

Lithuanian Ingrida Simonyte was elected Prime Minister of Lithuania in December 2020 and she promised to put more women in power in this former Soviet republic from the beginning, perhaps because she succeeded one of the few 100% male European executives At the age of 46, Simonyte graduated from Vilnius University, her hometown, in Business Administration in 1996, having subsequently completed her master’s degree in 1998. She started her career as an economist and civil servant, working as head of the fiscal division of the Ministry of Finance until 2004. In 2009 she was appointed Minister of Finance, with the task of stimulating Lithuania’s economy after the Great Recession and resigned in 2012. Subsequently, she was appointed vice-chairman of the board of the Bank of Lithuania. She returned to politics in 2016, she ran as an independent candidate in general elections and won a seat in parliament. In 2018, Simonyte announced her campaign in the 2019 presidential election, where she was defeated in the second round. She was re-elected to parliament in the 2020 elections, where the Lithuanian Christian Democratic Union (HU-LCD) won a plurality of seats.

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ERNA SOLBERG

PRIMEIRA-MINISTRA DA NORUEGA | PRIME MINISTER OF NORWAY Erna Solberg chegou a primeira-ministra em Outubro de 2013, estando no seu segundo mandato. É a segunda mulher a liderar um governo norueguês, depois de Gro Harlem Brundtland (que entre 1981 e 1996 cumpriu três mandatos). Apelidada de “Erna de Ferro” pelo punho firme com que tem liderado o país, é muitas vezes equiparada à britânica Margaret Thatcher, “Dama de Ferro”, que foi a primeira-ministra com o maior período no cargo durante o século XX e a primeira mulher a ocupá-lo. Com 59 anos, nasceu em Bergen, na Noruega, é casada e tem dois filhos. Licenciou-se em Ciências Políticas e Economia no ano 1986 pela Universidade de Bergen. Durante o seu último ano na Universidade, dirigiu a Liga de Estudantes do Partido Conservador Norueguês da cidade. Solberg começou jovem a sua carreira e aos 28 anos foi eleita ao parlamento. É líder do Partido Conservador desde 2004, tem equilibrado o conservadorismo fiscal com uma política social humanista, garantindo que: “a igualdade de género é essencial para uma recuperação sustentável” da crise causada pela pandemia de covid-19. Ex-escuteira e fã de futebol, usa o desporto como diplomacia, sendo hábito levar uma bola para encontros internacionais. Educação e bem-estar das mulheres em países pobres é uma das bandeiras de Solberg. l

Erna Solberg became Prime Minister in October 2013, and she is now on her second term. She is the second woman to lead a Norwegian government, after Gro Harlem Brundtland (who served three terms between 1981 and 1996). Also known as “Iron Erna” given her firm hand and the manner how she has conducted the country’s policy, she is often equated with the British Margaret Thatcher, a.k.a. the “Iron Lady”, the prime minister with the longest term in office in the twentieth century and the first woman to take this position. At the age of 59, she was born in Bergen, Norway, she is married and has two children. She graduated in Political Science and Economics in 1986 from the University of Bergen. In her final year, she also led the Students’ League of the Conservative Party in Bergen. Solberg started her career young and at the age of 28, she was elected to parliament. She has been a leader of the Conservative Party since 2004, she combines a balanced fiscal conservatism with a humanist social policy, ensuring that: “gender equality is essential to achieve a sustainable recovery” from the crisis caused by the covid-19 pandemic. Former girl scout and football fan, she uses sport as diplomacy, and she usually takes a ball with her to international meetings. The education and well-being of women in poor countries are one of Solberg’s flags. l

TEMA DE CAPA

MARIANA BRANQUINHO DA FONSECA, BOARD MEMBER PWN LISBON

O ESTADO DA ARTE DA DIVERSIDADE QUE BENEFICIA, MAS (AINDA) INTIMIDA T H E S TAT E O F T H E A R T A S R E G A R D S D I V E R S I T Y H A S B R O U G H T B E N E F I T S W I T H I T, B U T ( S T I L L ) I N T I M I D A T E S

o contexto do Gender Equality Awards 2020, evento internacional icónico que contou recentemente com a Professional Women’s Network Lisbon (PWN Lisbon) como parceiro estratégico em Portugal, foram anunciados os resultados do Gender Diversity Index 2020 (GDI), estudo que analisa a representatividade de género nos conselhos de administração e nos cargos executivos das maiores empresas europeias. Nesta que foi a segunda edição do estudo, o universo de empresas analisadas foi alargado para se garantir uma representatividade mais europeia. Assim, às 600 empresas cotadas no STOXX Europe que representam 12 países europeus, foram acrescentadas as empresas cotadas nos índices de mais 6 países, nomeadamente Áustria (ATX), Irlanda (ISEQ20), Luxemburgo LUXx), Polónia (WIG), Portugal (PSI20) e República Checa (PX). Os resultados obtidos evidenciam uma evolução positiva, embora lenta, relativamente à igualdade de género para a generalidade dos países, incluindo Portugal. E porque o estudo continua a expor grandes disparidades quando se observa individualmente cada país, continua também a ser imperioso que nos debrucemos sobre a massa de que é constituída a liderança e as tendências para uma (des)igualdade de oportunidades no acesso a cargos de gestão de topo, decisivos. As empresas cotadas em bolsa da Noruega, França, Reino Unido, Finlândia e Suécia estão mais próximas de uma liderança equilibrada, com as mulheres a assumirem funções de grande responsabilidade. As

n the context of the Gender Equality Awards 2020, an iconic international event that recently included Professional Women’s Network Lisbon (PWN Lisbon) as a strategic partner in Portugal, results of the Gender Diversity Index 2020 (GDI) were announced, a study that analyses gender representation on the boards of directors and executive positions of the largest European companies. In this second edition of the study, the range of companies analyzed was expanded to ensure a more European representation. Thus, listed companies from 6 more countries were added, e.g. Austria (ATX), Ireland (ISEQ20), Luxembourg LUXx), Poland (WIG), Portugal (PSI20 ) and the Czech Republic (PX), to the initial 600 companies listed on STOXX Europe representing 12 European countries. Results obtained show a positive evolution, albeit slow, as regards gender equality in most countries, including Portugal. And considering that this study still points to wide disparities when looking at each particular country, we should therefore focus on the gross figures regarding leadership and the trends towards (un) equal opportunities in access to management positions, a factor that plays a decisive role in this context. Listed companies in Norway, France, the United Kingdom, Finland and Sweden are closer to balanced leadership and women perform highly responsible roles in these countries. Companies in Poland and the Czech Republic, for their part, are far from achieving a desirable and expectable (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

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empresas da Polónia e da República Checa, por seu turno, estão longe de um equilíbrio desejável e expectável nas suas escolhas de liderança. Vejamos os principais resultados: • As mulheres representam apenas 28% dos cargos executivos e não executivos. Essa percentagem aumenta para 34% quando analisamos só os cargos não executivos (ao nível do Board), mas desce para 17% quando se analisam apenas os cargos executivos; • Só 42 das 668 empresas (6%) têm uma CEO mulher. Só 130 empresas (19%) têm uma mulher numa destas funções CEO, COO ou CFO; • O número de empresas com maior participação das mulheres no processo de decisão duplicou; • As mulheres representaram 35% das novas nomeações e por outro lado apenas 24% das pessoas que saíram. Estes resultados escondem realidades muito diferentes entre os vários países europeus e mesmo ao nível de cada país encontram-se empresas com resultados bastante diversos. De notar que a postura seguida pelos governos de cada país, nomeadamente a imposição de legislação sobre as quotas ‘versus’ aqueles que aplicaram medidas mais ‘softs’ (onde Portugal se inclui), também tem impacto nos resultados. Já Portugal encontra-se, eu diria, numa posição ainda com espaço significativo de melhoria, a vários níveis. Ocupa o 13º lugar no ‘ranking’, dentro dos 18 países abrangidos nesta análise, com uma pontuação de 0,44 no Índice de Diversidade de Género (IDG) - esta pontuação é 0,12 pontos abaixo da média europeia e 0,30 pontos abaixo da Noruega, país que lidera o ‘ranking’. Portugal apresenta uma pontuação inferior à média em quase todos os indicadores do índice, com pontuações especialmente baixas para a percentagem de mulheres com cargos executivos de gestão (14%) e mulheres em comités (21%), mais de 15% atrás do país com a pontuação mais alta. De referir que fora do estudo ficaram 6 empresas portuguesas que, apesar de cotadas no PSI20, não foi possível obter a informação necessária (NOS, Pharol, REN, Semapa, Sonae e Sonae Capital). De notar que nenhuma das empresas analisadas em Portugal tem uma CEO feminina, enquanto 6% das empresas têm uma mulher no seu conselho de administração. Apenas três (25%) empresas portuguesas (CTT, Jerónimo Martins e F. Ramadas Investimentos) têm um IDG superior à média. Além disso, quatro (33%) das empresas têm um índice inferior a 0,40. Duas das cinco maiores empresas de Portugal, a Corticeira Amorim e a Galp Energia, têm um IDG inferior ao GDI médio em 0,04 e 0,05 pontos, respetivamente. A classificação máxima da empresa em Portugal, CTT, também não tem mulheres na liderança do conselho de administração, embora estas representem 60% dos cargos de direção e do comité de gestão.

balance as regards their leadership choices. Let us see the main results: • Women represent only 28% of executive and non-executive positions. This percentage rises to 34% when analyzing only non-executive positions (at Board level), but falls to 17% when analyzing only executive positions; • Only 42 out of 668 companies (6%) have a female CEO. Only 130 companies (19%) have a woman in one of these roles: CEO, COO or CFO; • The number of companies with greater participation of women in the decisionmaking process has doubled; • Women accounted for 35% of new appointments and, on the other hand, only 24% of people left these positions. These results point to quite different realities between different European countries and in each particular country companies show different results. It is worth mentioning that the measures adopted by the governments of each country, e.g. the imposition of legislation on quotas ‘versus’ the situation in countries that have applied more ‘soft’ measures (including Portugal), also had an impact on the results. As for Portugal, I would say that the country still has significant room for improvement, at many levels. It takes the 13th place in the ranking, among the 18 countries covered in this analysis, with a score of 0.44 on the Gender Diversity Index (IDG) - this score is 0.12 points below the European average and 0.30 points below Norway, the country that leads the ranking. Portugal scores below average on almost all index indicators, with scores particularly low as regards the percentage of women in executive management positions (14%) and women in committees (21%), lagging more than 15% behind the country with the highest score. It is worth mentioning that 6 Portuguese companies were not included in this study, given that, despite being listed on the PSI20, it was not possible to obtain the necessary information (NOS, Pharol, REN, Semapa, Sonae and Sonae Capital). It should be noted that none of the companies analyzed in Portugal has a female CEO, while 6% of the companies have a woman on their board of directors. Only three (25%) Portuguese companies (CTT, Jerónimo Martins and F. Ramadas Investimentos) have a higher than average IDG. Furthermore, four (33%) of these companies have an index below 0.40. Two of the five largest companies in Portugal, Corticeira Amorim and Galp Energia, have an IDG below the average GDI of 0.04 and 0.05 points, respectively. The company with the highest ranking in Portugal, CTT, also has no women on the leadership of the board of directors, despite representing 60% of the 51

TEMA DE CAPA De acordo com Päivi Jokinen, Presidente da European Women on Boards – iniciativa estratégica que identifica mulheres com o perfil, o percurso e as competências com maior adequação ao desempenho de cargos de gestão de topo –, “num ambiente heterogéneo com maior diversidade de pensamento, as perspetivas são alargadas e os riscos empresariais diminuem. Ao utilizar toda a força de trabalho com toda a sua capacidade, a Europa pode assegurar a sua competitividade na economia global”. Ora, esta é a visão com a qual me identifico e se identifica a PWN Lisbon, organização em que me insiro com a responsabilidade do Programa “Women on Boards” e que tem vindo, desde a sua fundação em 2011, a contribuir para a desconstrução dos lugares comuns nos quais ainda assenta a liderança no feminino. Ainda que a situação nos países europeus abrangidos pelo estudo seja muito diversa, na essência eu diria que o que surge inadiável ao nível da Europa não é diferente do que é preciso fazer ao nível de cada país, e em Portugal, em particular: a) educar, formar, comunicar, dar visibilidade dos bons exemplos; e b) garantir que, independentemente do género, o que prevalece é a meritocracia. Daí que o foco deva estar, não numa distinção apenas por género, mas – e tendo em conta o contexto que hoje vivemos com total sinergia com o perfil e o estilo dos líderes – nas qualidades da liderança propriamente dita. A questão da igualdade do género é apenas um dos vários desafios com que as organizações hoje se deparam. São também questões estruturantes a integração de diferentes gerações e culturas, o acolhimento de “millennials”, as competências-chave para a permanente mudança, os novos segmentos de negócio, o crescente ambiente tecnológico, o trabalho remoto e a gestão de equipas à distância, entre outros. A liderança assume assim uma relevância ainda maior. A liderança do presente e do futuro tem de ser mais do que nunca inclusiva, marcada por uma maior colaboração, maior agilidade e transparência, onde a segurança de cada colaborador passa a ser um tema prioritário. O líder tem de ser capaz de olhar para a individualidade de cada elemento da sua equipa, potenciar a contribuição de cada um, tirando partido dessa diversidade de pensamento ao mesmo tempo que promove uma abordagem muito mais colaborativa como garante para a tomada de melhores decisões, e assegurar a resolução dos problemas complexos. Os resultados do Gender Diversity Index evidenciam que ainda há muito para se fazer a bem da igualdade de género. A pandemia que a todos instigou à mudança muito abrupta, introduziu uma nova forma de trabalhar que, se por um lado gerou desafios acrescidos ao nível do ‘work life balance’, por outro ajudou a provar que o trabalho à distância funciona. Seria importante sermos capazes de aproveitar este momento de tantas mudanças e adaptações, para gerar uma transformação mais determinante, com coragem para, sem qualquer medo de intimidar uns poucos, ganhar a oportunidade de beneficiar todos. l 52

management and management committee positions. According to Päivi Jokinen, President of European Women on Boards - a strategic initiative that identifies women with the profile, the career path and the skills most suited for the performance of top management positions - “in a heterogeneous environment with a greater diversity of thought, prospects are broadened and business risks are reduced. By using the entire workforce to its full capacity, Europe can ensure its competitiveness in the global economy”. Now, this is the vision that matches mine and that of PWN Lisbon, an organization I am part of and where I am in charge of the “Women on Boards” Program and which, since its foundation in 2011, has been doing its most to deconstruct the common places the female leadership still rests on. The situation in the European countries covered by the study is very diverse but I would say that the pressing and unavoidable issues at the European level and what needs to be addressed remains the same in each country, and in Portugal in particular: a) educate, train, communicate, bring out the good examples; and b) ensure that, regardless of gender, meritocracy prevails. That is why we should not focus on gender alone, but - and taking into account the context that we live in today with total synergy with the profile and style of leaders – also on the qualities of leadership itself. The issue of gender equality is just one of the many challenges facing organizations today. Integration of different generations and cultures, the reception of “millennials”, the key competencies for permanent change, the new business segments, the growing technological environment, remote work and the management of remote teams, among others, are pressing and structuring issues. Thus, leadership takes on even greater relevance. The leadership of the present and the future must be more than ever inclusive, marked by greater collaboration, greater agility and transparency, where the safety of each employee becomes a priority. Leaders have to be able to look at the individuality of each member of their team, to enhance the contribution of each one, taking advantage of this diversity of thought while promoting a much more collaborative approach as a guarantee for better decision-making, and ensure the resolution of complex problems. The results of the Gender Diversity Index show that there is still a lot to do for the sake of gender equality. The pandemic that forced change very abruptly on everyone, introduced a new way of working that, on the one hand, generated increased challenges in terms of work-life balance and, on the other, helped prove that remote work works. We should take advantage of this moment of many changes and adaptations, to generate a more decisive transformation and we should have the courage to, without any fear of intimidating a few, seize the opportunity to benefit everyone. l

Este é o Portugal que faz. E este é o Banco que o ajuda a fazer.

Os fazedores não nascem feitos. É por isso que, desde sempre e agora mais do que nunca, o NOVO BANCO está ao lado das empresas portuguesas. As que investem, as que não se resignam, as que fazem das grandes dificuldades grandes oportunidades, as que inovam, as que se reinventam, as que exportam, as que querem exportar, as pequenas que querem ser grandes e as grandes que querem ser maiores. São estas empresas que fazem a diferença na vida das comunidades, das famílias e das pessoas, numa palavra: de Portugal.

A economia somos todos nós. novobanco.pt/empresas

ECONOMIA

MIGUEL DE FARIA E CASTRO*, ECONOMISTA ECONOMIST

ALÍVIO E ESTÍMULO: POLÍTICA ORÇAMENTAL DURANTE E APÓS A

CRISE PANDÉMICA

RELIEF AND STIMULUS: FISCAL POLICY DURING A N D A F T E R T H E PA N D E M I C C R I S I S

data em que escrevo este artigo, a Câmara de Representantes dos EUA acaba de aprovar um pacote de estímulo orçamental no valor de 1.9 biliões de dólares para apoiar a recuperação da economia americana da crise gerada pela pandemia de Covid-19, um dos maiores pacotes orçamentais da história dos EUA. Ao mesmo tempo, o Financial Times publica um editorial criticando os modestos planos de recuperação lançados a nível europeu, quando comparados aos do outro lado do Atlântico.1 A pandemia de Covid-19 foi o maior choque do período pós-2ª Guerra Mundial para as economias desenvolvidas: as economias da UE e dos EUA contraíram 14.2% e 9.5% no 2º trimestre de 2020. Para além da dimensão, o tipo de choque também não teve precedentes, o que gerou problemas a nível das políticas de resposta. A política macroeconómica moderna assenta no paradigma de estabilização do ciclo económico, estimulando durante recessões e “apertando” durante expansões. Rapidamente se percebeu que esta abordagem não seria a mais apropriada para lidar com uma crise de saúde pública que exigiu o fecho controlado de sectores inteiros da economia. Medidas tradicionais de estímulo tornam-se contraprodutivas, pois estimulam a actividade económica que se tentava agora propositadamente abrandar. O objectivo da política económica passou de “estímulo” para “alívio”, com vista a tentar minimizar o impacto sobre os agentes que mais dependiam dos sectores fechados, e preservar a estrutura produtiva destes sectores. Com taxas de juro muito baixas ou mesmo negativas, os principais bancos centrais viram-se limitados em termos de política convencional e reactivaram várias das medidas extraordinárias que tinham sido usadas durante a Grande Recessão. A sua actuação foi rápida e, possivelmente, evitou que o choque despoletasse uma crise financeira

hen I was writing this article, the US House of Representatives had just approved a $ 1.9 billion budgetary stimulus package to support the recovery of the American economy from the crisis caused by the Covid-19 pandemic, one of the largest packages in the US history. And at the same time, the Financial Times published an editorial criticizing the modest recovery plans launched at European level, when compared to the plans on the other side of the Atlantic. The Covid-19 pandemic was the biggest shock of the post-World War II period for developed economies: the EU and U.S. economies shrank 14.2% and 9.5% in the second quarter of 2020. In addition to the size, this type of shock was also unprecedented, creating problems as regards policies to address it. Modern macroeconomic policy is based on the economic cycle stabilization paradigm, stimulating during recessions and “tightening” during expansions. It quickly became clear that this approach would not be the most appropriate to deal with a public health crisis that required controlled shutdown of entire sectors of the economy. Traditional stimulus measures become counterproductive, as they stimulate precisely the economic activity that economies were doing their most to slow down. The objective of economic policy moved from “stimulus” to “relief”, in order to try to minimize the impact on those that depended the most on closed sectors, and to preserve the productive structure of these sectors. With very low or even negative interest rates, the main central banks found themselves limited in terms of conventional policy and reactivated many of the extraordinary measures that had been put in place during the Great Recession. Its action was swift and may have prevented that shock from triggering a financial crisis in March 2020.

1 “ E U R O P E S H O U L D G O B I G O N F I S C A L P O L I C Y TO O ”, F I N A N C I A L T I M E S , 22 FEVEREIRO 2021

1 “ E U R O P E S H O U L D G O B I G O N F I S C A L P O L I C Y TO O ”, F I N A N C I A L T I M E S , 22 FEBRUARY 2021

* AS OPINIÕES AQUI EXPRESSAS VINCULAM SOMENTE O AUTOR E NÃO REFLECTEM AS POSIÇÕES DO FEDERAL RESERVE BANK OF ST. LOUIS, OU DO FEDERAL RESERVE SYSTEM. * THE VIEWS IN THIS ARTICLE ARE THOSE OF THE AUTHOR AND DO NOT REFLECT THE POSITIONS OF THE FEDERAL RESERVE BANK OF ST. LOUIS OR THE FEDERAL RESERVE SYSTEM.

ECONOMICS em Marco de 2020. Mas a política monetária estava já nos seus limites, para além de que não é facilmente direccionada para os sectores da sociedade que estavam a ser mais afectados pela crise. A maior parte do “alívio” teve necessariamente de vir da política orçamental. A Figura 1 mostra o “alívio total” oferecido por vários países em % do PIB. A intervenção é classificada em dois tipos: despesa directa e passivos contingentes. A despesa directa consiste em recursos directamente injectados na economia pelos governos, normalmente direccionados a famílias (transferências directas, programas de apoio a desempregados, etc.), sendo que os passivos contingentes consistem em garantias ou empréstimos concedidos por governos, normalmente direccionados a empresas. A figura demonstra que apesar de países europeus como a Alemanha e a Itália terem oferecido alívio substancial, foram no geral muito mais comedidos em termos de estímulos directos do que os EUA. Esta diferença é, até certo ponto, de esperar dado que os países europeus tendem a ter sistemas de segurança e protecção social muito mais generosos, o que significa que parte desse alívio provém de estabilizadores automáticos e não requer as medidas discricionárias que estão a ser medidas na Figura 1. A isto se acresce que as economias europeias tendem a ser menos dinâmicas do que a economia americana em termos de criação e destruição de emprego. Isto explica porque é que o desemprego nos EUA aumentou muito mais do que na Europa, mas também caiu rapidamente. Estes dois factos contribuem para explicar a composição diferencial da resposta à crise, e porque é que os governos europeus se focaram muito mais em apoiar empresas e na manutenção de postos de trabalho que não seriam rapidamente recuperados se destruídos. Apesar de a pandemia ainda não estar totalmente controlada, as campanhas de vacinação avançam em bom ritmo e a atenção vira-se para a reabertura das economias, e para as políticas que serão necessárias para garantir que estas recuperam de forma sustentada. Ao contrário das já discutidas políticas de alívio, estas serão políticas de estímulo mais tradicionais. Nos EUA, o pacote proposto de 1.9 biliões de dólares ainda terá de ser aprovado pelo Senado. Na UE, a recuperação será apoiada pelo Next Generation EU, com 750 mil milhões de euros a distribuir pelos estados-membros entre 2021-2023.

FIGURA 1 | FIGURE 1

But monetary policy had reached already its limits, along with the fact that it is not easily targeted at those sectors of society that were being most affected by the crisis. Most of the “relief” had to come from fiscal policy. Figure 1 shows the “total relief” offered by several countries as a % of GDP. The intervention is classified into two types: direct expenditure and contingent liabilities. Direct expenditure consists of resources directly injected into the economy by governments, normally directed at families (direct transfers, unemployment support programs, etc.), with contingent liabilities consisting of guarantees or loans granted by governments, normally directed at companies. The figure shows that although European countries like Germany and Italy offered substantial relief, they were generally much more moderate in terms of direct stimuli than the USA. This difference is to be expected, up to a certain extent, considering that European countries tend to have much more generous security and social protection systems, which means that part of that relief comes from automatic stabilizers and does not require the discretionary measures referred to in Figure 1. Furthermore, European economies tend to be less dynamic than the American economy in terms of job creation and job destruction. This explains why unemployment in the USA increased much more than in Europe, but fell also fallen rapidly. These two facts help explaining the differential aspects of the crisis response, and why European governments have focused much more on supporting companies and preserving jobs that would not have been quickly recovered should they have been destroyed. Although the pandemic is not yet fully controlled, vaccination campaigns are in full swing and attention is now focused on the reopening of economies and on the policies that prove necessary to ensure that they recover in a sustainable manner. Unlike the aforementioned relief policies, these will be rather traditional stimulus policies. In the US, the proposed $ 1.9 billion package has yet to be approved by the Senate. In the EU, the recovery will be supported by the Next Generation EU, with € 750 billion to be distributed among member states from 2021 to 2023.

ECONOMIA

FIGURA 2 | FIGURE 2

A dimensão e composição destes pacotes tem dominado o debate de política económica dos dois lados do Atlântico. Nos EUA, há quem defenda que o pacote é excessivamente grande, sendo que o argumento é o seguinte: as políticas de alívio discutidas nos parágrafos anteriores levaram a um aumento do rendimento disponível das famílias, que se encontra 15% acima do valor pré-pandemia. O rendimento disponível aumentou de forma anormal não apenas devido a essas políticas, mas também porque parte da economia se encontra fechada, e as famílias não podem gastar esse rendimento adicional em certos bens e serviços que normalmente comprariam (turismo, idas a restaurante, etc.). Existe, portanto, “procura acumulada” por bens e serviços, que não se materializa apenas porque a economia ainda se encontra fechada. Após a reabertura, haverá bastante rendimento disponível para gerar um grande aumento da procura agregada, na qual se baseará a retoma. Portanto, um grande estímulo orçamental não apenas não é necessário, como poderá causar problemas: implica um grande aumento da dívida pública, que já se encontra em níveis historicamente altos (130% do PIB), e possivelmente um grande aumento da taxa de inflação. Na Europa, por outro lado, como as políticas de alívio directo foram mais modestas, o rendimento disponível das famílias caiu, encontrando-se 3% abaixo do seu valor pré-pandemia (e com quedas maiores nalguns estados-membros). Logo, não há expectativas de que “procura acumulada” possa sustentar a retoma. A situação em termos de investimento privado é ainda mais chocante: queda de 10% na UE, comparada com 1.7% nos EUA. Estes dois factos levam vários analistas a crer que o ‘output gap’ na UE é bastante superior ao dos EUA, e de que a intervenção orçamental é muito mais necessária, o que coloca em causa o (relativamente) pequeno tamanho do pacote de recuperação europeu (ver Figura 2, que compara as quedas totais de PIB em 2020 aos pacotes de retoma propostos). Uma política de recuperação europeia pouco ambiciosa pode ter várias consequências políticas que vão muito para além da macroeconomia. Há uma relação causal entre estagnação económica e a ascensão de movimentos populistas, que se verifica em diferentes eras da história e regiões do mundo.2 Daqui se infere que evitar uma situação de recuperação anémica, como se registou após a Grande Recessão, e garantir uma retoma próspera para todos (principalmente para os mais afectados por este choque) possa ser essencial para garantir a sobrevivência da própria União Europeia. l

The size and type of such packages has been at the core of economic policy debate on both sides of the Atlantic. In the US, some argue that the package is too big, and the reasons pointed out are the following: the relief policies discussed in the previous paragraphs have led to an increase in household disposable income, 15% above the pre-pandemic value. Disposable income has increased abnormally not only as a result of these policies, but also given that part of the economy is closed and households cannot spend that additional income on goods and services they would normally buy (tourism, eating out, etc.). ). There is, therefore, an “accumulated demand” for goods and services, which does not materialize because the economy is still closed. After the reopening, there will be enough disposable income to generate a large increase in aggregate demand and recovery will rest on this. Therefore, a large fiscal stimulus is necessary, but it can cause problems: it leads to large increase in public debt, which is already at historically high levels (130% of GDP), and possibly to a huge inflation rate increase. In Europe, on the other hand, and given that relief policies were more modest, household disposable income fell, and is now 3% below its pre-pandemic value (and with bigger drops in some member states). Therefore, there are no expectations that “accumulated demand” may sustain the recovery. The situation in terms of private investment is even more shocking: a 10% drop in the EU, compared to 1.7% in the USA. These two facts lead several analysts to believe that the ‘output gap’ in the EU is much higher than that of the USA, and that budgetary intervention is much more necessary, which calls into question the (relatively) small size of the European recovery package. (see Figure 2, which compares the total GDP declines in 2020 to the proposed recovery packages). An under-ambitious European recovery policy could have many political consequences that go far beyond macroeconomics. There is a causal relationship between economic stagnation and the rise of populist movements, which occurs in different times in history and regions of the world. It follows that avoiding a situation of anaemic recovery, as witnessed after the Great Recession, and guaranteeing a prosperous recovery for all (especially those most affected by this shock) may be essential to guarantee the survival of the European Union itself. l

V E R , P O R E X E M P L O , C O L A N T O N E & S TA N I G ( 2 0 1 9 ) “ T H E S U R G E O F E C O N O M I C N AT I O N A L I S M I N W E S T E R N E U R O P E ” , J O U R N A L O F ECONOMIC PERSPECTIVES.

S E E , F O R E X A M P L E , C O L A N T O N E & S TA N I G ( 2 0 1 9 ) “ T H E S U R G E O F E C O N O M I C N AT I O N A L I S M I N W E S T E R N E U R O P E ”, J O U R N A L O F ECONOMIC PERSPECTIVES.

ECONOMIA

ANTÓNIO GOMES MOTA, PROFESSOR CATEDR ÁTICO DA ISCTE BUSINESS SCHOOL FULL PROFESSOR AT ISCTE BUSINESS SCHOOL

A CORPORATE GOVERNANCE NO NOVO MUNDO MULTI-STAKEHOLDER: REALIDADES E DESAFIOS C O R P O R AT E G O V E R N A N C E I N T H E N E W M U LT I - S TA K E H O L D E R W O R L D : REALITIES AND CHALLENGES

afirmação de uma visão mais plural da interação da empresa com os múltiplos ‘stakeholders’ que gravitam no seu ecossistema é, provavelmente, o principal elemento de mudança na dinâmica do ‘corporate governance’. Esta nova centralidade de uma visão mais inclusiva quanto ao papel e relevância dos ‘stakeholders’ na gestão empresarial está a ser cada vez mais assumida por governos, reguladores, investidores e também pelos gestores. Vejamos alguns exemplos emblemáticos. Nesta última década assistiu-se à emergência da designada ESG – Environment, Social and Governance que concretiza um novo quadro de análise da atividade da empresa, focando o seu impacto no meio-ambiente (emissões de CO2, tratamento de desperdícios, poluição, etc.) a valorização do fator humano (formação, equidade das grelhas salariais, acidentes de trabalho, etc.) e a relevância de boas práticas de governance (códigos de ética, níveis de litigância, etc.). De um modo crescente os investidores (particularmente os institucionais) passaram a tomar decisões sobre as empresas onde iriam investir tendo justamente em atenção os resultados obtidos em termos dos principais indicadores ESG. Um exemplo paradigmático desta nova realidade está na carta que Larry Fink, CEO da BlackRock, a maior gestora de ativos do mundo, dirigiu em janeiro deste ano aos CEO´s de empresas cotadas e em que define o

he emergence of a far more diverse vision of the company’s interaction with the myriad of stakeholders that gravitate around its ecosystem is probably the main change factor in the dynamics of corporate governance. The vision of a more inclusive vision as to the role and relevance of stakeholders in business management is being increasingly adopted by governments, regulators, investors and also by managers. Let us look at some emblematic examples: During the last decade, we have witnessed the emergence of the so-called ESG - Environment, Social and Governance, which renders the new framework of analysis of the company’s activity more effective, focusing on its impact on the environment (CO2 emissions, waste treatment, pollution, etc.) on the appreciation of the human factor (training, equity in wage rates, occupational accidents, etc.) and the relevance of good governance practices (codes of ethics, litigation levels, etc.). Increasingly, investors (particularly institutional) started making decisions about the companies they would invest in focusing precisely on the results obtained as regards the main ESG indicators. A paradigmatic example of this new reality is the letter that Larry Fink, CEO of BlackRock, the largest asset manager in the world, addressed in January this year to the CEO´s (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

ECONOMICS combate às mudanças climáticas como um elemento decisivo na ação empresarial, urgindo os CEO´s a definirem para as suas empresas uma estratégia de obtenção da neutralidade carbónica e, em simultâneo, criarem um conjunto de métricas para se ir avaliando o respetivo progresso nesse objetivo. Em agosto 2019, 181 CEO’s das maiores empresas norte-americanas subscreveram um manifesto que redefine o propósito da empresa transportando-o de uma centralidade focada na remuneração dos acionistas para uma dimensão ‘multi-stakeholder’, que se focaliza em novos objetivos como a entrega de valor aos clientes, o investimento nos colaboradores, o tratamento justo e ético dos fornecedores e o apoio às comunidades onde a empresa opera. (Figura 1) A União Europeia tem em consulta pública um conjunto de iniciativas de fomento de uma ‘corporate governance’ sustentável que irão provavelmente ditar, entre outros aspetos, o alargamento dos deveres dos administradores (passando a incluir deveres de zelo pelos interesses dos diferentes ‘stakeholders’) e o reporte obrigatório de evidência de ‘due diligence’ relativamente ao respeito pelos direitos humanos e impacto ambiental nas operações da empresa e na sua cadeia de abastecimento. Esta nova realidade de valorização dos diferentes ‘stakeholders’ tem importantes implicações ao nível da ‘governance’. Sublinham-se três, em particular. Traz para plano de destaque a necessidade de as empresas definirem, através do seu órgão de topo, o conselho de administração, o seu propósito (‘corporate purpose’) e fazê-lo de um modo suficientemente claro e preciso que possibilite a definição de métricas que avaliem o seu grau de cumprimento e o seu subsequente escrutínio. E, não menos importante, releva a importância de disseminação e consolidação de uma cultura organizacional articulada com o propósito da empresa e que seja um catalisador de

of listed companies and in which he defines the fight against climate change as a key element in corporate action, urging CEO´s to define a strategy for achieving carbon neutrality in their companies and to establish at the same time a number metrics to assess their progress towards that goal. In August 2019, 181 CEO’s of the largest North American companies signed a manifesto that redefines the company’s purpose by shifting from a central role focused on shareholder remuneration to a multi-stakeholder dimension, focused on new objectives such as the delivery of value for the customer, investing in employees, fair and ethical treatment of suppliers and supporting the communities where the company operates. (Figure 1) The European Union is currently submitting to public consultation a number of initiatives to promote sustainable corporate governance which should probably dictate, among other aspects, extending the duties of managers (including as of now the duty to look after the interests of the different stakeholders) and mandatory reporting of due diligence evidence regarding respect for human rights and the environmental impact on the company’s operations and its supply chain. This new reality of valuing the range of stakeholders has major implications in terms of governance. Three, in particular, should be underlined. It brings to the forefront the need for companies to define, through their top bodies, the board of directors, their purpose (‘corporate purpose’) and to do it in a sufficiently clear and precise manner that allows the definition of metrics to assess their level of compliance and subsequent scrutiny. And, not least, it highlights the importance of disseminating and consolidating an organizational culture that is articulated with the purpose of the company and which could become a catalyst for motivation and

FIGURA 1 | FIGURE 1

ECONOMIA motivação e alinhamento de toda a organização. (Figura 2) Incrementa, também, e previsivelmente de modo significativo o papel da informação não financeira, com uma clara musculação das obrigações de reporte e subsequente auditoria. Finalmente, impacta diretamente na configuração dos modelos de remuneração variável dos gestores executivos que deverão refletir esta visão alargada de ‘stakeholders’ e, num futuro não muito distante, espelhar também a concretização do propósito definido pela empresa. Por outro lado, esta nova realidade também coloca uma questão porventura difícil de responder: em que termos e com que critérios se identifica, caracteriza e se mede o que serão os melhores interesses dos diferentes ‘stakeholders’? Poderá parecer relativamente claro que no vértice do processo de decisão que conduz à definição, concretização e posterior escrutínio do propósito ‘multi-stakeholder’ da empresa ou à consideração, numa base menos formal, dos interesses dos diferentes ‘stakeholders’ na sua estratégia e desenvolvimento, deverá estar o conselho de administração. No entanto, dever-se-á também ter presente o papel de investidores institucionais enquanto acionistas da empresa à luz do que já se referiu de crescente domínio da matriz de análise ESG. E neste âmbito prevalecerá a visão (e métricas) destes investidores no modo como analisam a empresa e como irão tomar as suas decisões, seja na aquisição, reforço ou venda de posições acionistas, seja no apoio ou criação de movimentos de pressão junto do conselho de administração, seja ainda e na sua condição de acionistas, na votação de deliberações da assembleia-geral. Assim, e ainda antes de qualquer tipo de análise interna da empresa, há desde logo um enquadramento de mercado que inevitavelmente acabará por condicionar ( tanto mais quanto maior for o peso dos investidores institucionais no capital e a ambição da empresa em se financiar internacionalmente) a discussão interna de como se concretiza a integração dos interesses dos diferentes ‘stakeholders’. Mas, independentemente do condicionamento que o mercado acionista possa impor, a questão que se continua a colocar é a de

FIGURA 2 | FIGURE 2

alignment of the entire organization. (Figure 2) It also significantly and predictably increases the role of non-financial information, clearly increasing the role of reporting duties and subsequent auditing. Finally, it has a direct impact on the configuration of the variable remuneration models for executive managers, which should reflect this broader vision of stakeholders and, in the not too distant future, also reflect the achievement of the goals defined by the company. On the other hand, this new reality also raises an issue that may be difficult to address: how and which criteria should be used to identify, define and measure the best interests of the different stakeholders? It may seem relatively clear that in the apex of the decision-making process that leads to the definition, implementation stages and scrutiny of the multi-stakeholder role of the company or the consideration, on a less formal basis, of the interests of the different stakeholders in its strategy and development, should lie the board of directors. However, we should also bear in mind the role of the company’s shareholders, in light of what has already been said about the growing prevalence of the ESG analysis matrix. In this context, the vision (and metrics) of these investors will prevail in both the manner how they analyze the company and make their decisions, when buying, reinforcing or selling shareholder positions, or when it comes to supporting or exerting pressure next to the board of director, still in its role of shareholders, e.g. when it comes to voting General Meeting resolutions. Thus, and even before engaging in any type of internal analysis of the company, there is a certain market framework that will inevitably affect (the more so the greater the weight of institutional investors in its capital and the company’s ambition to finance itself internationally) the internal discussion of how to integrate the interests of the different stakeholders. But, regardless of the constraints that the stock market might impose, the question that remains to be asked is how the different interests of different stakeholders will be reflected in the board

ECONOMICS como os interesses plurais dos diferentes ‘stakeholders’ estarão refletidos no conselho de administração. Iremos evoluir para alguma forma de representação de interesses? No modelo dual alemão, por exemplo, esse tema está bem definido em relação aos trabalhadores, cujos representantes eleitos têm lugar no conselho de supervisão da empresa, o órgão que nomeia e supervisiona a gestão executiva. Mas se no caso dos trabalhadores, caso se o pretenda, parece relativamente simples concretizar um qualquer sistema de representatividade, o mesmo já não se poderá dizer relativamente a quem poderia zelar pelos interesses da comunidade, dos clientes ou dos fornecedores. Pense-se, numa grande empresa e no seu impacto no país, que numas dimensões será à escala nacional e, noutras, à escala mais local, porventura até em locais diferentes. Como refletir esta multitude de interações com a comunidade? Que tipo de representação e representatividade poderemos definir? E relativamente aos clientes? Se calhar espalhados por geografias distintas e mais ou menos concentrados nos canais B2B ou B2C. Um outro caminho, provavelmente menos complexo e mais coerente, será o de assegurar no processo de eleição de um conselho de administração que haja no órgão pessoas que possam, pelo seu conhecimento e experiência, aportar ao conselho a visão dos diferentes ‘stakeholders’ (uma visão de portfolio e de mapeamento de conhecimento, experiências e competências). O sucesso deste caminho provavelmente recomenda a existência de um estado de maturidade no grau de profissionalismo e independência nos processos conducentes à nomeação e eleição de administradores. Mas mesmo neste caminho, importa assegurar adicionalmente uma acrescida formalização da responsabilidade de acompanhar e escrutinar os interesses dos diferentes ‘stakeholders’, nomeadamente a nível de uma comissão especializada do conselho, que dinamizará esta dimensão. No mesmo sentido e a nível da gestão executiva, a criação de um Chief Stakeholder Officer (ou designação similar) daria também a toda a organização o sinal da importância do tema (um pouco como o CRO – Chief Risk Officer que agora está presente em todos conselhos de gestão executivos da banca). Mas independentemente do caminho que se prossiga, ficará também no ar um debate e um confronto entre os objetivos dos diferentes interesses em jogo. Que prioridades atender, quando, e inevitavelmente irá haver, objetivos contraditórios ou conflituantes. O conselho de administração poderá no futuro passar a ser um palco mais intenso de negociação e de compromisso, que marcará a definição da estratégia e das políticas da empresa. Nesse plano não será indiferente o modo como os diferentes interesses estarão presentes, se através de algum tipo de mecanismo de representação (que tenderá a incrementar o volume da discussão) ou simplesmente através da existência de um conselho de administração que reflete o valor da diversidade e, em particular, a experiência e o conhecimento das necessidades e aspirações dos diferentes ‘stakeholders’. De igual modo, acrescida atenção deverá ser dada aos aspetos de natureza mais comportamental na seleção e gestão do conselho de administração, pois a haverá um novo espaço e crítico, para a interação, a negociação e o estabelecimento de compromissos sobre objetivos e prioridades. Neste âmbito, o papel e figura do Chairman ganhará outra dimensão. Estas são apenas algumas interrogações, dúvidas e reflexões à volta deste novo mundo ‘multi-stakeholder’ e do seu impacto no governo e na gestão das empresas que vai colocar inúmeros desafios. l

of directors. Are we going to evolve into some form of interest representation? In the German dual model, for example, this particular theme is well defined as regards workers, whose elected representatives have a seat on the company’s supervisory board, the body that appoints and supervises executive management. But whereas in the particular case of workers, if there is the will to do so, it seems fairly simple to reach a system of representation, the same cannot be said of those who should look after the interests of the community, customers or suppliers. See, for example, the case of a large company and its impact on the country, which, depending on its size may be a national scale or a more local scale impact and impact even different locations. How to reflect this myriad of interactions with the community? What kind of representation and representativeness could we define? What about customers? Perhaps scattered through different geographies and more or less concentrated in the B2B or B2C channels. Another path, probably less complex and more coherent, will be to ensure, in the election process of a board of directors, which will feature people in the body who may, given their knowledge and experience, bring to the board the vision of the different stakeholders (a portfolio vision and mapping of knowledge, experiences and skills). The success of this option would probably require some maturity as regards both the level of professionalism and independence in the processes leading to the appointment and election of directors. But even if we follow this route, it’s important to ensure an additional formalization of the responsibility in order to monitor and scrutinize the interests of the different stakeholders, namely through a specialized committee of the board, which would boost this dimension. Concurrently and at the level of executive management, the creation of a Chief Stakeholder Officer (or similar designation) selection would also give the whole organization a sign of the importance of the topic (somewhat like the CRO - Chief Risk Officer who is now in all banking executive management boards). But regardless of the way forward, there must be also a debate and a confrontation between the objectives of the different interests at stake. What priorities to attend to, when, inevitably contradictory or conflicting objectives arise. In the future, the board of directors may become a more intense stage of negotiation and commitment, which will mark the definition of the company’s strategy and policies. In this plan, the manner how the different interests will be present will be crucial, whether through some type of representation mechanism (which will tend to increase the revive the debate) or simply through the existence of a board of directors that reflects the values of diversity and, in particular, the experience and knowledge of the needs and aspirations of the different stakeholders. And there should also be a greater focus on aspects of a more behavioural nature in the selection and management of the board of directors, as there will be a new and critical space for interaction, negotiation and the establishment of commitments on objectives and priorities. In this context, the role and position of Chairman will take on another dimension. These are just a few questions, doubts and reflections around this new multi-stakeholder world and its impact on the government and the management of companies currently posing a number of challenges. l 61

ECONOMIA

FRANCISCO CALHEIROS, PRESIDENTE DA CONFEDERAÇÃO DO TURISMO DE PORTUGAL PRESIDENT OF THE TOURISM CONFEDER ATION OF PORTUGAL

AO LADO DE PORTUGAL ON THE SIDE OF PORTUGAL

inda é cedo para conhecermos o real impacto da pandemia SARS-CoV-2 e pela sua doença da COVID-19 no país e no mundo, uma vez que esta se mantém a várias velocidades um pouco por todo o planeta. O que não oferece dúvidas é que os custos serão altos e alguns dos danos irreversíveis. Desde logo no Turismo, que em Portugal apresentou em 2020 quebras de mais de 65% na maioria dos seus indicadores. A atividade económica mais dinâmica e competitiva e com maiores níveis de crescimento no nosso país atravessa uma crise sem precedentes, fragilizando empresas e destruindo postos de trabalho. Acresce a este cenário, os danos de reputação do desempenho de Portugal na terceira vaga da pandemia, no que se refere à imagem do país enquanto destino turístico. Por último, mas não menos importante, é preciso não esquecer que as consequências da quebra do Turismo atingem muitas outras atividades como é o caso da aviação ou as infraestruturas aeroportuárias. O futuro do Turismo representa, pois, um enorme desafio

t is still too early to know the real impact of the SARS_CoV_2 pandemic and its COVID-19 disease in the country and the world, as it is still there and at different speeds all over the planet. But present is no doubt that costs will be high and some of the damage will be irreversible. Starting with Tourism, whose main indicators in Portugal point to drop above 65 per cent. The most dynamic and competitive economic activity and with the highest levels of growth in our country is going through an unprecedented crisis, weakening companies and destroying jobs. In addition to this scenario, there’s also reputational damage in Portugal’s performance in the third wave of the pandemic, as regards the image of the country as a tourist destination. Last but not least, we must not forget that the consequences of the fall in tourism affect many other activities such as air travel or airport infrastructure. The future of Tourism therefore represents a huge challenge and at the same time a responsibility that must be accepted by all relevant agents: leaders, decision-makers, associations, professionals in the sector and citizens. The efforts towards (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

ECONOMICS

“MAS NA APNEIA DESTES T E M P O S I M P R O V ÁV E I S , H Á QUEM TENTE SOPRAR OS B A LÕ E S DA D E M AG O G I A E D O P O P U L I S M O .”

e simultaneamente uma responsabilidade que deve ser assumida por todos os seus agentes: líderes, decisores, movimentos associativos, profissionais do setor e cidadãos. O esforço para uma retoma rápida mas sustentável terá de ser coletivo. Há sinais positivos como a vacina, desenvolvida em tempo recorde ainda que com muitas deficiências na sua distribuição, ou o certificado verde digital, que permitirá a quem já foi vacinado ou tenha recuperado da COVID-19 que possa circular com menos restrições. Da parte do Governo, algumas medidas importantes foram tomadas como as prorrogações do “Apoio à Retoma Progressiva”, o alargamento do ‘lay off’ simplificado, o apoio simplificado às microempresas e o alargamento de programas como o “Apoiar Rendas” e “Apoiar + Simples”. Infelizmente, falta uma visão estratégica para o futuro da atividade. Falta um Plano de Recuperação do Turismo Português a integrar no Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) e em articulação com outros instrumentos europeus de apoio às empresas. Não é admissível que a atividade mais dinâmica, competitiva e geradora de riqueza e emprego para a economia nacional tenha sido simplesmente excluída das opções estratégicas do Governo para os próximos anos. Bem sabemos que os empresários do Turismo, mais do que habituados a enfrentar adversidades, estão mobilizados para vencer mais esta batalha. Mas mais de 12 meses ininterruptos de ausência quase total de proveitos que decorrem de uma quebra de procura inimaginável deixam sequelas profundas, que exigem do Governo, o atual e os próximos, uma posição forte na defesa da atividade que representa mais de 14% do PIB e um emprego direto na ordem das 450 mil pessoas, se contemplarmos só as atividades produtivas do alojamento, restauração e agências de viagens e turismo. O Turismo está em condições de reconquistar o lugar que lhe pertence por direito na economia nacional e no desenvolvimento do país. Os empresários e os trabalhadores estão prontos e decididos a vencer (mais) esta batalha. Assim haja vontade política para estar ao nosso lado. Nós estaremos sempre ao lado de Portugal. l

a quick but sustainable recovery will have to be collective. There are positive signs such as the vaccine, developed in record time even with many deficiencies in its distribution, or the green digital certificate allowing those who have already been vaccinated or have recovered from COVID-19 to move with less restrictions. On the part of the Government, some important measures were put in place, such as the extensions to the “Apoio à Retoma Progressiva“, the extension of the simplified layoff, the simplified support to micro-enterprises and the extension of programs such as the “Apoiar Rendas“ and “Apoiar + Simples”. Unfortunately, a strategic vision for the future of the activity is lacking. There is a lack of a Portuguese Tourism Recovery Plan to be included in the Recovery and Resilience Plan (PRR) and in conjunction with other European instruments to support companies. It is not acceptable that the most dynamic, competitive and wealth-generating and employment-generating activity for the national economy was excluded from the Government’s strategic options for the coming years. We are well aware of the fact that tourism entrepreneurs, accustomed as they are to face adversities, are mobilised to win this battle more. But more than 12 uninterrupted months of almost total absence of income resulting from an unthinkable drop in demand had profound consequences, requiring Governments, both the current and the next, to have a firm stance in the defence of the activity that represents more than 14% of the GDP and direct jobs for around 450 thousand people if we take into account only the productive activities of accommodation, restaurants and travel and tourism agencies. Tourism has the right conditions to regain its rightful place in the national economy and the country’s development. Entrepreneurs and workers are ready and have the firm resolve to win this battle. Let there be political will on our side. We will always be on the side of Portugal. l

“BUT IN THE APNOEA OF T H E S E U N L I K E LY T I M E S , S O M E T RY TO B LOW T H E B A L LO O N S O F D E M AG O G Y A N D P O P U L I S M .”

ECONOMIA

TUA RABELO

WORLD EXPLORER

VIAGEM PELO IMPÉRIO DE

MÁRIO FERREIRA

A JOURNEY THROUGH THE EMPIRE OF MÁRIO FERREIRA

VA S C O D A G A M A

V I S TA D O U R O

ECONOMICS

SOFIA RAINHO

O S B A R C O S S ÃO A V E R DA D E I R A PA I X ÃO E I M AG E M D E M A R C A D O E M P R E S Á R I O D O NORTE MÁRIO FERREIRA. MAS OS NEGÓCIOS DA SUA ‘HOLDING’ PLURIS INVESTMENTS VÃ O M U I T O M A I S A L É M . D O S H Ó T E I S A O S H E L I C Ó P T E R O S , A O R A M O I M O B I L I Á R I O E A O S C O M B O I O S T U R Í S T I C O S N A L I N H A D O T U A , PA S S A N D O P O R VA R I A D Í S S I M A S Á R E A S C O M O O S S E G U R O S , A E D U C A Ç Ã O O U A A G R I C U LT U R A E A T E C N O L O G I A . O M A I S R E C E N T E E U M D O S M A I S M E D I ÁT I C O S F O I A C O M P R A DA M E D I A C A P I TA L E DA T V I . B O AT S A R E T H E T R U E PA S S I O N A N D T H E B R A N D I M A G E O F M Á R I O F E R R E I R A , A B U S I N E S S M A N FROM NORTHERN PORTUGAL. BUT THE BUSINESS OF HIS PLURIS INVESTMENTS HOLDING C O M PA N Y G O E S M U C H F U R T H E R . F R O M H O T E L S T O H E L I C O P T E R S , T H E R E A L E S TAT E INDUSTRY AND TOURIST TRAINS ON THE TUA LINE THROUGH DIFFERENT SECTORS SUCH AS I N S U R A N C E , E D U C A T I O N O R A G R I C U LT U R E A N D T E C H N O L O G Y. H I S M O S T R E C E N T B U S I N E S S A N D O N E O F T H E M O S T P O P U L A R WA S T H E P U R C H A S E O F M E D I A C A P I TA L A N D T V I .

or mais voltas que a sua vida dê, quase tudo em que Mário Ferreira se envolve vai dar ao mar e aos navios. Do negócio de cruzeiros no Rio Douro, aos hotéis e até passando pelo projecto dos comboios turísticos na Linha do Tua o elemento água está muitas vezes presente na vida do empresário. Os barcos e a empresa Douro azul são a sua imagem de marca, mas a sua actividade e os projectos em que está envolvido vão muito além mar. Do turismo, ao imobiliário e aos transportes, Mário Ferreira começou muito jovem a construir um império que continua a crescer e que hoje já conta com mais de 40 empresas. O sentido de oportunidade e o instinto predador do empresário têm ditado uma grande parte do sucesso que foi consolidando nos seus negócios ao longo dos anos. “Irrequieto, inconformado e sempre com muita vontade de fazer coisas”, nas palavras do próprio, Mário Ferreira já participou no Rally Lisboa-Dakar em 2007 e correu a maratona de Londres em 2010. Participou na versão portuguesa do programa americano “Shark Tank”, integrando o painel de investidores, e recebeu dezenas de prémios e condecorações. “Já trabalho há tantos e há tanto tempo que felizmente já não trabalho para ganhar mais dinheiro, trabalho pelo que me move, porque gosto de ver a obra feita, pelo gozo que me dá pegar num projecto e mostrar que é possível do princípio ao fim”, afirma Mário Ferreira. Começou a comprar navios antigos e a recuperá-los. Mas, hoje,

o matter how many turns your life takes, almost everything Mário Ferreira gets involved in leads to the sea and ships. From the cruise business on the Douro River to hotels and or the tourist train project on the Tua Line, the water element is almost always there in this entrepreneur’s life. Boats and the Douro Azul company are his trademarks, but his activity and the projects he is involved in go far beyond the sea. From tourism to real estate and transportation, Mário Ferreira started an empire from a very young age that keeps growing and comprises more than 40 companies. This entrepreneur’s sense of opportunity and predatory instinct dictated a fair deal of the success he was able to consolidate in the businesses he engaged in over the years. “Restless, with a firm resolve and always eager to do things”, in his own words, Mário Ferreira competed in the LisbonDakar Rally in 2007 and ran the London marathon in 2010. He participated in the Portuguese version of the American program “Shark Tank” as one of the members of the investor panel and he was awarded dozens of prizes and distinctions. “I have been working for so many years and for so long that I fortunately no longer work to make more money, I work for what moves me, because I like to get things done, for the sheer pleasure I get in starting a project and showing that it is possible to do it from beginning to end”, says Mário Ferreira.

ECONOMIA quando se trata de navios prefere construí-los de raíz. Já com os hotéis prefere o desafio de pegar em edifícios velhos e recuperá-los. “Reabilitar navios dá muito trabalho e o investimento não é tão rentável, porque têm um desgaste e morrem. Os edifícios com 200 ou 300 anos são eternos”, explica.

He started buying old ships and recovering them. But today, when it comes to ships, he prefers building them from scratch. As for hotels, he prefers the challenge of taking old buildings and renovating them. “Renovating ships takes a lot of work and the investment is not as profitable as they wear out and die. Buildings aged 200 or 300 years are eternal”, he explains.

A ligação ao mar e as várias voltas ao mundo Mário Ferreira nasceu em Matosinhos, numa família de quatro irmãos, e desde muito cedo começou a sentir o fascínio pelo mar ali tão perto. O pai trabalhava nos portos do Douro e de Leixões e Mário desde cedo se habituou a ouvir de sua casa as sirenes das entradas e saídas dos navios. Mas também as visitas a navios emblemáticos ainda em criança, na companhia do pai, ajudaram a despertar e aprofundar esse gosto pelas embarcações. “Quando a Sagres ia a Leixões nós íamos visitar. No Dia da Marinha também se podia sempre ir visitar um

The connection to the sea and his many trips around the world Mário Ferreira was born in Matosinhos, in a family of four brothers and from an early age he began to feel the fascination for the sea so close to his home. His father worked in the ports of Douro and Leixões and Mário grew accustomed to hearing the sirens of ships entering and leaving the port. But the visits to emblematic ships as a child with his father helped also awaken and increase his taste for vessels. “When Sagres sailed to Leixões we used to visit this ship. On Navy Day, you

WORLD EXPLORER

navio patrulha ou um submarino daqueles muito antigos… eu gostava muito de ir visitar. E também havia as embarcações-biblioteca, que andavam por todo o mundo, e todos os anos vinham a Portugal e eu estava sempre na frente da fila para ir a esses navios quando vinham ao porto de Leixões”, recorda. Sempre gostou muito de construir coisas e em criança sonhava ser piloto de aviões ou engenheiro civil, “queria construir casas”, conta para logo acrescentar “agora construo mas é mais navios”. O empreendedorismo sempre lhe esteve no sangue. “Quando era muito novo o meu pai ofereceu-me uma câmara fotográfica muito interessante, com várias tele-objectivas e eu sempre gostei de fotografia desde muito pequenino. Comecei a ter jeito e os meus tios convidavam-me para ir fotografar tudo o que eram festas de família, baptizados, aniversários… até que um dos meus melhores amigos do liceu casou e eu vim de londres nas minhas férias de Verão, já estava a trabalhar lá, e fui o fotógrafo oficial do casamento. Foi muito engraçado”, conta Mário Ferreira. A fotografia é ainda hoje uma das suas paixões e levou-o anos mais tarde a comprar a Foto Beleza e criar o maior espólio de 66

M O N U M E N TA L P A L A C E H O T E L , P O R T O

could always visit a patrol ship or a very old submarine… I loved visiting them. And there were also library vessels which travelled the world and they came to Portugal every year and I was always one of the first in line to enter these ships when they docked on the port of Leixões”, he recalls. He always liked building things and when he was a child he dreamed of becoming an aeroplane pilot or a civil engineer, “I wanted to build houses”, he says and adds “now I do build things, but rather ships”. Entrepreneurship has always been in his blood. “When I was very young, my father offered me a very interesting camera, with several lenses and I always liked photography from a very young age. I started having a go at it and my uncles invited me to photograph all kinds of family parties, christening, birthdays ... and one day one of my best friends from high school got married, I was coming from London on my summer vacation, as I was already working there, and suddenly I was the official photographer of his wedding. It was very funny, “says Mário Ferreira.

ECONOMICS

THE LODGE WINE AND BUSINESS HOTEL, GAIA

fotografias de Portugal – o Espólio Fotográfico Português. Foi o desejo de conhecer o mundo que o levou a partir sozinho aos 16 rumo a Inglaterra, contra a vontade do pai que não gostou de ver o filho interromper os estudos. Começou a trabalhar em Londres num restaurante, a servir à mesa, e aos 19 já geria um restaurante italiano perto de King´s Road. Foi graças a um dos clientes habituais desse espaço que aos 20 anos embarcou no Vistafjord, da Cunard - uma das maiores empresas de cruzeiros do mundo - para dar a sua primeira volta ao mundo. “Era uma grande vontade que eu tinha, dar a volta ao mundo a trabalhar. E foi uma experiência de vida memorável aos 20 anos fazer essa primeira circum-navegação, que me meteu até hoje o vício dos cruzeiros e dos navios”, recorda Mário Ferreira. Entre as memórias que ficaram desses tempos estão muitas pessoas que conheceu na altura – o Vistafjord era um navio de cruzeiros de luxo e muitos dos seus passageiros frequentes eram reis e ex-reis, presidentes e ex-presidentes, ministros e ex-ministros – e lugares que visitou nos quatro cantos do mundo. “Há 33 anos fazer uma volta ao mundo era uma coisa muito diferente do que seria hoje”, recorda sem esconder alguma saudade e explicando que na altura o desafio era “coleccionar os grandes portos”. “Na altura havia os sete magníficos, eram os portos mais emblemáticos, que quem trabalhava nos navios queria ter. Entrar em Nova Iorque e ver a Estátua da Liberdade era uma coisa espetacular, o Rio de Janeiro também era um dos grandes, assim como Sydney e Hong Kong, São Francisco e passar a Golden Bridge, Londres e entrar no Tamisa até à Tower Bridge e Lisboa”, recorda Mário Ferreira. Nos cinco anos que se seguiram foram várias as voltas ao mundo que deu e sempre a bordo do mesmo navio. Chegou mesmo a atingir o record de 14 meses seguidos a viajar e trabalhar sem um único dia de férias ou folgas. Ainda hoje, a trabalhar - pelo lado do negócio principal a que se dedica – ou em lazer a ligação aos cruzeiros mantém-se. Em família continua a fazer dois cruzeiros por ano, a que se juntam ainda outros na companhia de amigos. Algumas das boas memórias e experiências que ainda

Photography is still one of his passions today and years later he bought Foto Beleza and created the largest collection of photographs in Portugal - the Portuguese Photo Archive. His desire to see the world led him to travel on his own at the age of 16 to England, against the wishes of his father who did not like to see his son interrupting his studies. He started working in London at a restaurant as a waiter and, when he was 19 he was already managing an Italian restaurant near King´s Road. Thanks to one of the regular customers of this place, at the age of 20 he boarded Cunard’s Vistafjord - one of the largest cruise companies in the world - to engage in his first trip around the world. “It was something I had been longing to, to travel the world working. And it was a memorable life experience to engage in this first circumnavigation at the age of 20 and I grew addicted to cruises and ships since then”, recalls Mário Ferreira. Among his memories from those days he recalls the people he met Vistafjord was a luxury cruise ship and many of its frequent passengers were kings and former kings, presidents and former presidents, ministers and former ministers - and the places he visited in the four corners of the world. “33 years ago, travelling around the world was quite different from today”, he recalls without hiding some nostalgia and explaining that at the time the challenge was “to collect the big ports”. “At the time, there were the magnificent seven, the most emblematic ports which everybody working on a ship wanted to visit. Entering New York and seeing the Statue of Liberty was spectacular, Rio de Janeiro was also one of the great places, as well as Sydney and Hong Kong, San Francisco, sailing under the Golden Bridge in London and entering the Thames to Tower Bridge, and Lisbon ”, recalls Mário Ferreira. In the five years that ensued, he travelled many times around the world and always on board the same ship. He even hit a record of 14 months in a row travelling and working without a single day of vacation or time off. Even today the connection to cruise ships – thanks to his main business - both in his work or leisure moments is still there. He keeps going on a cruise once a year with his family and some friends. Some of the good memories and experiences he still recalls include 67

ECONOMIA guarda desses 5 anos que passou a bordo de um navio, são os mais variados cursos que tirou com grandes especialistas internacionais. Desde logo, os vários cursos de fotografia que pode tirar com alguns dos melhores fotógrafos do mundo na altura, que eram convidados para dar palestras aos passageiros. E outros tão diferentes como gemalogia (ver e classificar as pedras preciosas) ou ‘cooking shows’ (aprendeu a confeccionar especialidades italianas, francesas e outras). Como peixe na água Comprou o primeiro barco em 1993, aos 25 anos. “Era uma coisa pequenina, era um cacilheiro velho cujo destino era o abate e foi vendido muito barato pela Transtejo. Limpámos e refizemos o interior com um ‘design’ muito interessante com a ajuda de um amigo norueguês arquiteto naval de interiores, conseguimos ter o barco mais luxuoso da altura a navegar no rio Douro”, conta. O navio de passeio com restaurante que levava 120 pessoas, e foi o primeiro da frota da Douro Azul, ganhou o nome de Vista Douro, em homenagem ao navio onde navegou durante 5 anos, o Vistafjord. A Douro Azul foi, entretanto, crescendo, continuando a comprar navios e aos poucos deixando os navios de passeio diário e especializando-se nos navios de cruzeiro hotel. Em 2004 lançaram o primeiro projecto de construção de um navio hotel em Portugal, com os estaleiros de Viana. Desde então construíram mais de 15 novos navios grandes que permitiram reinventar a forma de construção naval portuguesa. Do Rio Douro expandiu-se para a Europa central. Há cerca de 5 anos a Douro Azul comprou a Nicko Cruises – uma das maiores empresas de cruzeiros de rio na Alemanha, e quatro vezes maior que a Douro Azul. Com 20 navios a operar em vários rios como o Nilo, o Danúbio, Reno, Mecong e Yangtze, na China, a empresa foi um salto na estratégia de internacionalização da Douro Azul que tardava a acontecer. “As pessoas questionam-se como foi possível comprarmos uma empresa quatro vezes maior que a Douro Azul, sem hipotecar tudo”, diz o empresário. Desde então a empresa de Mário Ferreira também começou a apostar nos cruzeiros de mar. “Era uma vontade que sempre tivemos, ter também os pequenos paquetes de mar”, conta o empresário. Hoje tem cerca de 50 barcos de rio – espalhados pelo Rio Douro e por outros rios europeus – a que se juntam as embarcações de expedição de mar. O World Explorer foi o primeiro e mais tarde juntaram-se-lhe o Voyager e o Navigator, que vai inaugurar agora em Junho. Da frota faz ainda parte o Vasco da Gama, o maior navio de cruzeiros de bandeira portuguesa que alguma vez esteve registado em Portugal, que pode levar até 1200 passageiros. À paixão pelos navios e ao negócio dos cruzeiros juntam-se muitos outros projetos que a empresa de Mário Ferreira abraça actualmente. A Pluris Investments, antiga Mystic Invest, é a ‘holding’ de que é proprietário juntamente com a sua, Paula Paz Dias, e tem 42 empresas lá dentro – com sectores tão variados como o ramo imobiliário, a agricultura, educação, seguros, media, tecnologia, capital de risco com o nome Shark Tank (cujo nome vem da sua participação no programa televisivo sharktank em 2015). A sede operacional está localizada no Porto, num edifício junto à Alfândega, que alberga mais de 150 funcionários de várias nacionalidades – além de portugueses junta austríacos, 68

MÁRIO FERREIRA

the 5 years he spent aboard a ship and the number of courses he took with top international experts. First of all, the many photography courses he was able to take with some of the best photographers in the world at the time, who were invited to give lectures to passengers. And other courses such as gemmology (seeing and classifying precious stones) or cooking shows (he learned to cook Italian, French and other specialities). Like fish in water He bought the first ship in 1993, at the age of 25. “It was a small thing, an old cacilheiro, a passenger ship used in the Tagus River crossings, which was about to be scrapped and which Transtejo sold very cheap. We cleaned and renovated the interior with a very interesting design with the help of a Norwegian naval interior architect, a friend of mine, and we managed to have the most luxurious boat at the time sailing the Douro River”, he says. This tour ship featuring a restaurant with a capacity for 120 people, the first in the Douro Azul fleet, was named Vista Douro, after the ship where he sailed for 5 years, the Vistafjord. Douro Azul kept growing and buying ships, gradually leaving day tour ships and focusing on hotel cruise ships. In 2004 it launched the first project to build a hotel ship in Portugal at Viana shipyards. The company has built more than 15 new large ships since then and reinvented Portuguese shipbuilding. From the Douro River, he expanded to central Europe. About 5 years ago, Douro Azul bought Nicko Cruises - one of the largest river cruise companies in Germany, and four times bigger than Douro Azul. With 20 ships operating on several rivers such as the Nile, Danube, Rhine, Mekong and Yangtze, in China, the company leapt forward in the internationalization strategy of Douro Azul that was long overdue. “People wonder how we managed to buy a company four times bigger than Douro Azul, without mortgaging everything,” says this businessman. Since then, Mário Ferreira’s company has also started betting on sea cruises. “It was something we always wanted to do, having small sea liners”, says the businessman.

ECONOMICS

COMBOIO TURÍSTICO NA LINHA DO TUA | TOURIST TRAIN ON THE TUA LINE

alemães, franceses, americanos… “o ‘expertise’ mundial é necessário e obriga-nos a requisitar pessoas de fora mais especializadas nestas áreas”, conta o empresário. Os hotéis e o desafio de reabilitar velhos edíficios Ao contrário dos navios, que são uma paixão assumida, os hotéis entraram sempre na vida de Mário Ferreira pela oportunidade de negócio e pelo desafio de pegar em edifícios velhos e transformá-los. “Uma das coisas que me dá mais gozo é recuperar e reabilitar edifícios. Pegar num edifício muito velho, pelo qual já ninguém dá nada, e transformá-lo completamente”, relata com entusiasmo indisfarçável. O primeiro hotel surgiu em 1998, quando Mário Ferreira recuperou o Solar da Rede, nas margens do Rio Douro, e também ele surgiu a reboque dos navios. “Nessa altura não tínhamos ainda muita capacidade para quartos a bordo e por isso precisávamos de ter quartos de qualidade em terra e fizemos a reabilitação de um solar velho muito antigo, de 1760, e muito bonito localizado nas encostas do Douro. Criámos a Pousada do Solar da Rede, foi o primeiro ‘franchising’ negociado com as Pousadas de Portugal, de quem estava a cargo a gestão”. Mais tarde, em 2002, comprou à Taylor´s Port Wine o Hotel Vintage House no Pinhão. Ambos os hotéis já foram vendidos, mas Mário Ferreira não abandonou o negócio da hotelaria. E uma das obras de que ainda hoje mais se orgulha é o Monumental Palace Hotel. Mário Ferreira comprou “um edifício muito antigo e muito bonito na Avenida dos Aliados, o Monumental, que esteve fechado durante 20 anos, completamente devoluto e com tudo partido”, conta. O edifício com 100 anos foi todo reabilitado pelo empresário e hoje é um dos hotéis mais emblemáticos do país, que, entretanto, foi vendido a uma cadeia francesa. Mais recentemente, e já em plena pandemia covid 19, ficou concluída a obra do The Lodge Wine and Businness Hotel, em Gaia. Com uma localização privilegiada quase todos os quartos têm varandas viradas para a Ribeira do Porto, este é o único hotel que está actualmente na posse do empresário e deverá abir em pleno a partir de 1 de Maio.

Today the company has around 50 riverboats - spread across the Douro River and other European rivers - along with sea expedition vessels. World Explorer was the first, and later Voyager and Navigator were added, scheduled to start operations in June. The fleet also includes Vasco da Gama, the largest cruise ship with Portuguese flag ever to be registered in Portugal, with a capacity of up to 1200 passengers. In addition to the passion for ships and the cruise business, Mário Ferreira’s company is currently embracing several other projects. Pluris Investments, formerly Mystic Invest, is the holding company he owns along with its own company, Paula Paz Dias, and accommodates 42 companies - in different sectors such as real estate, agriculture, education, insurance, media, technology, venture capital under the name Shark Tank (whose name comes from its participation in the television program Shark Tank in 2015). The operational headquarters are located in Porto, in a building next to the old Customs Building, and has more than 150 employees from different nationalities - Portuguese plus Austrians, Germans, French, Americans… “We need world expertise and hence the need to hire people from abroad with more experience in these areas”, says the businessman. Hotels and the challenge of renovating old buildings Unlike ships, which he is passionate about, hotels have always been in Mário Ferreira’s life given both the business opportunity and the challenge of rebuilding and transforming old buildings. “One of the things that please me most is recovering and renovating buildings. Taking a very old building, considered worthless, and completely transform it”, he reports with undisguised enthusiasm. The first hotel appeared in 1998 when Mário Ferreira renovated Solar da Rede, a manor house on the banks of the Douro River, and this too happened closely linked to ships. “At that time we didn’t have a large capacity for rooms on board, we had to have quality rooms on land and we renovated a very old manor house from 1760 and very beautiful, located on the slopes of Douro River. We created Pousada do Solar da Rede, it was the first franchising negotiated with Pousadas de Portugal which managed it”. Later, in 2002, he bought the Vintage House Hotel in Pinhão from Taylor´s Port Wine. Both hotels have already been sold, but Mário Ferreira has not abandoned the hotel business. And one of the works he prides himself on today is the Monumental Palace Hotel. Mário Ferreira bought “a very old and very beautiful building on Avenida dos Aliados, Monumental, which was had been closed for 20 years, completely vacant and with everything was broken”, he says. The 100-year-old building was completely renovated by the businessman and today is one of the most emblematic hotels in the country, which was sold in the meantime to a French hotel chain. More recently, and during the Covid-19 pandemic, works on The Lodge Wine and Business Hotel in Gaia were completed. With a privileged location, almost all rooms have balconies facing 69

ECONOMIA Ainda no sector do Turismo e da Hotelaria, a empresa de Mário é também proprietária de dois edifícios com 13 apartamentos turísticos de alto luxo na Rua do Almada. Comboio Turístico na Linha do Tua pronto a arrancar Outro procjeto de Mário Ferreira que já está em marcha há alguns anos são os comboios turísticos na linha do Tua. Os investimentos estão feitos e o comboio a postos, mas o processo tem vindo a arrastar-se e têm sido muitos os obstáculos burocráticos com que se tem deparado. “Está a andar, mas está a andar devagar, ao ritmo do comboio a carvão”, conta o empresário entre risos. A ideia é disponibilizar um comboio turístico – um comboio de baixa velocidade que foi construído em inglaterra – e recuperar as duas automotoras antigas que circulavam na Linha do Tua para oferecer um serviço de transportes misto destinado ao turismo e também à população local. O comboio turístico da Linha do Tua está pensado como “um projecto âncora” que também envolve um barco rebelo com uma capacidade até 120 pessoas e a ideia é conciliar um passeio de barco com um passeio de comboio. Para isso, explica o empresário, “todo o rio terá de ter uma programação capaz de atrair escolas, turismo sénior, turismo de grupo…”. A empresa de Mário Ferreira disponibiliza ainda um conjunto de pequenas embarcações familiares para passear na albufeira, bem como uns barcos elétricos redondos, com capacidade até 8 pessoas. A bordo destes pequenos barcos eléctricos, com um grelhador no meio, as famílias podem passear à volta do cais e fazer um piquenique na Albufeira do Tua, já com o aluguer de 2 ou 3 horas é disponibilizado um piquenique “basket”. “Podem passear e depois ancorar e grelhar ali a sua alheira de mirandela e o seu chouriço e acompanhar com pão”, exemplifica. Apesar de todo o potencial e de ter tudo a postos, Mário Ferreira adianta que hoje falta “a mesma coisa que faltava há 3 anos”. Mas o empresário acredita que hoje há a vontade por parte dos autarcas envolvidos em pôr as coisas finalmente a funcionar. “Está tudo pronto, agora é só deixarem-nos trabalhar”, pede Mário Ferreira acrescentando que “se avançar muito bem, senão também já não vamos perder muito mais tempo com aquillo”. Aos navios, aos hotéis e ao projecto do comboio turístico na Linha do Tua, junta-se ainda a Helitours, empresa de helicópetros criada em 2000, e que opera vôos turísticos no Porto e no Douro, e a empresa de turismo espacial A Caminho das Estrelas, fundada em 2007 e depois de Mário Ferreira ter sido o primeiro português a comprar o bilhete para uma viagem até ao espaço com a Virgin Galactic. A empresa resulta da parceira com a Virgin Galacttic e da amizade com Ricahrd Branson e dedica-se à comercialização de voos orbitais e experiências de gravidade zero. A Bluebus City Sightseing, uma empresa com uma frota de 10 autocarros turísticos a operar no Porto desde 2012 é ainda outro dos projetos de Mário Ferreira. Tal como o World of Discoveries, um Museu Interativo e Parque Temático, no Porto, dedicado aos Descobrimentos portugueses. Em Maio de 2020 mergulhou na sua mais recente investida e aventurou-se nos media, com a compra de 30,22% da Media Capital, detentora da TVI, entre outras publlicações. 70

Oporto’s riverfront, this is the only hotel currently owned by this businessman and is scheduled to open from May 1st. Also in the Tourism and Hospitality sector, Mário’s company owns two buildings with 13 high luxury tourist apartments on Rua do Almada. Tourist Train on the Tua Line ready to start Another project by Mário Ferreira that has been underway for some years now is the tourist trains on the Tua line. The investments have been made and the train is ready, but the process has been dragging on and he has been faced with several bureaucratic obstacles. “It’s moving, but very slow, at the pace of a coal-powered train,” he says, laughing. The intention is to have a tourist train - a low-speed train built in England - and to recover the two old motor vessels that used to travel the Tua Line to offer a mixed transport service for tourists and the local population. The tourist train in the Tua Line is “an anchor project” involving also a typical wine transportation boat with a capacity of up to 120 people and the idea is to reconcile a boat ride with a train ride. To that end, this businessman explains, “the whole river will have to have a program capable of attracting schools, senior tourism, tourist groups...” Mário Ferreira’s company also offers a set of small family boats to tour the lake, as well as round electric boats with a capacity of up to 8 people. On-board these small electric ships, with a grill in the middle, families can stroll around the pier and have a picnic in the Tua Lake, for 2 or 3 hours and a picnic basket. “They can go for a walk and then anchor and grill their Mirandela sausage and chorizo and have it with bread”, he exemplifies. Despite all the potential and having everything ready, Mário Ferreira adds that today “the same things that were missing 3 years ago are still missing”. But the businessman believes that today mayors involved are willing to put things finally to work. “Everything is ready, let’s work”, says Mário Ferreira, adding that “if things move as planned, fine, otherwise we will not lose more time with it”. In addition to ships, hotels and the tourist train project on the Tua Line there is Helitours, a helicopter company established in 2000, which operates tourist flights in Porto and the Douro River, and the space tourism company A Caminho das Estrelas, established in 2007 after Mário Ferreira became the first Portuguese to buy the ticket for a trip to space with Virgin Galactic. The company is the result of a partnership with Virgin Galactic and his friendship with Richard Branson and focuses on the sale of orbital flights and zero-gravity experiments. Bluebus City Sightseeing, a company with a fleet of 10 tourist buses operating in Porto since 2012 is another of Mário Ferreira’s projects. And World of Discoveries, an Interactive Museum and Theme Park, in Porto, dedicated to Portuguese Discoveries. In May 2020, he started a new bet and ventured into the media, with the purchase of 30.22% of Media Capital, owner of TVI and several publications.

ECONOMICS

10 PERGUNTAS A MÁRIO FERREIRA 10 QUESTIONS TO MÁRIO FERREIRA

Qual foi o projecto que lhe deu mais gozo até hoje? É muito difícil e até é uma pergunta um pouco injusta, há alguns que não são comparáveis. Temos de segmentarizar. A recuperação do Solar da Rede, na altura eu ainda era muito jovem, com vinte e tal anos, e deu-me um gozo tremendo e nunca mais esqueço do secretário de Estado da altura lá ir e dizer “eu venho aqui sujar os sapatos na terra e nas obras para ver” porque ele não acreditava que fosse possível e que reabilitássemos tão bem no prazo que estabelecemos”. Aquilo foi uma obra espectacular, era uma coisa de sonho. Foi um projecto de grande envergadura para a idade que eu tinha na altura e que me deu imenso gozo. A seguir foi a construção do primeiro protótipo para o Rio Douro de um navio hotel, com 65 quartos luxuosos, que podia transportar até 130 passageiros. E como temos uma limitação muito grande que tem a ver com o comprimentos das barragens - temos a limitação do comprimento, a limitação da largura, a limitação do calado (a parte que está por baixo de água) e a limitação das pontes baixas – e por isso temos de fazer ali um paralelipípedo em que tem de entrar a eclusa de navegação sem bater nos lados, caber lá dentro, não bater nas pontes nem bater nas pedras do rio. Por isso é um cálculo muito difícil. Na altura não consegui encontrar ninguém em Portugal que me soubesse calcular em termos de engenharia naval aquele navio e fui descobrir um holandês ‘expert’ neste tipo de construções, que com ele conseguimos desenvolver um protótipo. Quando digo com ele é porque os ‘layout’ interiores fui sempre eu que os desenhei. Depois a reabilitação do Monumental também foi uma obra especial. O maior gozo não era ser o dono do Monumental, era ter pegado numa carcaça velha em que ninguém dava nada por aquilo e contra tudo e contra todos fizemos um projecto lindíssimo que ali está para ser visto, para ser usufruído. Eu já lá fui com a minha mulher, com os meus filhos, como turistas. Aquilo dá mesmo gozo. E essa é a satisfação, poder olhar para ali e ver uma coisa que esteve 20 anos abandonada e ser o que é hoje. Qual é o seu meio de transporte preferido? Depende. Se for para curtas distâncias, obviamente o carro. Se for para o interior do país é o helicóptero e se for para mais longe o avião. Mas se for em lazer é o barco. Tem um navio preferido? É sempre o último, porque como estou directamente envolvido na sua construção, cada um é sempre melhor do que o anterior. O que ainda lhe falta fazer e gostava de fazer? Falta-me fazer uma coisa para a qual já me alistei há muitos, muitos anos e que ainda não foi possível, mas ainda há-de ser que é ir ao espaço.

Which project did you enjoy the most? It’s not an easy answer and might unfair because some projects cannot be compared. We have to segment them. The renovation of Solar da Rede, when I was very young, twenty-something, gave me tremendous joy and I will never forget when the Secretary of State at the time got there and said “I came here to the building site, dirtying my shoes, just to see with my own eyes” because he didn’t believe we could renovate it so well within the deadline we had set”. It was a spectacular work, it was a dream thing. It was a major project considering my age and that gave me huge pleasure. Next was the construction of the first prototype for the Douro River of a hotel ship, with 65 luxurious rooms, which could carry up to 130 passengers. And as we have a very big limitation pertaining to the length of the dams - we have the limitation of the length, the limitation of the width, the limitation of the draught (the underwater part) and the limitation of the low bridges - and we have to make it in parallelepiped shape so has to be able to enter the navigation lock without hitting the sides, fit inside, not hitting the bridges or touching the stones in the river. It is therefore a very difficult calculation. At the time, I couldn’t find anyone in Portugal who knew how to make the naval engineering calculations for that ship and I had to find a Dutch expert in this type of construction and with him, we managed to develop a prototype. I say with him because the interior layout was always me who designed them. The Monumental renovation was also special. The biggest pleasure was not being the owner of the Monumental, it was having taken an old carcass that everybody thought was worthless and we did a beautiful project and against all odds that is there to be seen, to be enjoyed. I already went there with my wife, with my children, like tourists. That makes me happy. And that is the satisfaction, being able to look at it and see something that was abandoned for 20 years and see what it has become. Which are your preferred means of transportation? It depends. For short distances, the car. If I have to go to inner areas of the country the helicopter and if I have to go farther, the plane. But for leisure, the ship. Do you have a favourite ship? It’s always the last one because as I am directly involved in its construction, each one is always better than the last. What is there left for you to do? I still need to do something for which I enlisted for many, many years and that was not yet possible, but it will happen and that’s taking to space.

ECONOMIA Qual foi o impacto da pandemia na indústria e no turismo dos cruzeiros? Foi um impacto muito grande. Nós estamos sem poder operar há muito tempo, mas ao mesmo tempo o que tentámos fazer e fizemos foi transformar este impacto negativo numa oportunidade. O que fizemos foi investir neste período de pandemia ainda mais nas embarcações e aproveitar as oportunidades que foram aparecendo no mercado para poder adquirir como adquirimos e lançámo-nos neste momento nos navios oceânicos de mil passageiros. Estávamos já bem lançados nos navios de expedição até 200 passageiros. E agora se não fosse a crise não nos teríamos lançado a comprar o Vasco da Gama.

What was the impact of the pandemic on the cruise industry and tourism? It was a very big impact. We have been unable to operate for a long time, but at the same time what we tried to do, and we actually did it, was turn this negative impact into an opportunity. What we did was to invest in this period of pandemic even more in the vessels and take advantage of the opportunities that came up in the market to be able to acquire as we did and venture into oceanic ships with a capacity for one thousand passengers. We were already well ahead on the expedition ships for up to 200 passengers. And if it weren’t for the crisis, we wouldn’t have bought Vasco da Gama.

O que vai mudar nesta área no pós pandemia? O que se está a notar é que os navios que têm menor capacidade serão aqueles que irão crescer mais nas reservas imediatas. Nota-se que os passageiros continuam a ter ainda medo de grandes multidões e grandes confusões e acho que será essa uma tendência, pelo menos durante este ano. Mas brevemente se esquecerão disto e atirarão para trás das costas.

What will change in this area in the post-pandemic? Ships with lesser capacity will witness higher growth as regards immediate reservations. We see that passengers are still afraid of large crowds and I think this will be a trend, at least during this year. But people will soon forget this and throw caution to the wind.

Onde gostava de ter um hotel e ainda não tem? Se há um sítio no mundo onde eu adoraria ter um hotel era em Veneza. Para além de ser a cidade onde pedi a minha mulher em casamento - é uma cidade romântica, com edifícios lindíssimos e também tem muito a ver com água.

Where would you like to have a hotel and don’t have one yet? If there is a place in the world where I would love to have a hotel, that’s Venice. In addition to being the city where I proposed to my wife - it’s a romantic city, with beautiful buildings – it has also a lot to do with water.

Consegue uma melhor noite de sono num navio ou num hotel? Navio sempre em primeiro lugar. Porque quer queiramos, quer não existe sempre um nadinha de movimento – embora nos nossos navios grandes de mar não se sinta, no Douro também não – existe sempre um nadinha de movimento. Quer seja pelas microvibrações que vão existindo no navio, sem ruído mas que embalam, ou então pelo facto de ver a água e o vento a passar na água…Então se for no mar alto é que me dá um sossego, gosto imenso. E se o mar estiver bravo então ainda melhor (risos).

Do you get a better night’s sleep on a ship or in a hotel? On a ship, first of all. Because whether we like it or not there is always some motion - although in our large seagoing ships we don’t feel it, neither in the Douro - there is always a little bit of movement. Either because of the micro-vibrations that exist on the ship, without noise but which rock us or because of the water and wind passing through the water ... Being on the high seas gives me peace of mind, I like it a lot. And if the sea is rough well, even better (he laughs).

Há algum projecto que lhe falta realizar, fora de todas as áreas de investimento em que já está envolvido? Tenho entrado nos negócios que nos realizam. Não podemos entrar em tudo. Para quem não me conhece tão bem já foi considerada uma grande aventura termos entrado na área de Media. E não falo só da MediaCapital e da TVI, falo das rádios, da produtora Plural, etc. É uma empresa muito grande, multifacetada, com vários pilares e acho que há muita margem para crescer e é uma área à qual eu dedico agora muita atenção e tempo, ao contrário do que se vai dizendo. É preciso um investimento grande de tempo, de trabalho de bastidores, é um progresso lento. Tem de se fazer com calma para se fazer bem feito.

Are there any projects you would like to engage in, outside of all investment areas you are already involved in? I have engaged in businesses that are self-fulfilling. We cannot engage in everything. For those who don’t know me well, venturing into the media business has considered a major adventure. And I’m not just talking about Media Capital and TVI, I’m talking about radio, Plural, etc. It’s a very large, multifaceted company, with several pillars and I think there is a lot of room for growth and it is an area I have been focusing on a lot, contrary to what some people might say. It takes a large investment of time and works behind the scenes. It’s slow progress. You have to take it slow and do it well.

Onde se vê daqui a 5 anos? A descansar e a viver de rendas (risos). Toda a gente acha que vou trabalhar até aos 100 anos… mas não. Um dos segredos da vida é que as pessoas saibam quando têm de parar e dar o lugar aos mais novos. l

Where do you see yourself in 5 years? Resting and living on income (laughs). Everyone thinks I’m going to work until I’m 100… but not me. One of the secrets of life is that people should know when they should stop and make room for the young. l

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ECONOMIA

A ‘DESIGNER’ QUE CONQUISTOU O MUNDO THE DESIGNER WHO CONQUERED THE WORLD

SOFIA RAINHO

É C O N H E C I D A C O M O A ‘ D E S I G N E R ’ D E I N T E R I O R E S D A M A D E I R A , M A S N I N I A N D R A D E S I LVA G O S TA D E T U D O O Q U E T E M A V E R C O M A A R T E E C O M O P R O C E S S O D E C R I A R . J Á P E R D E U A C O N TA A O S PRÉMIOS, NACIONAIS E INTERNACIONAIS, QUE RECEBEU COM AS L ARGAS CENTENAS DE HOTÉIS QUE D E S E N H O U N O S M A I S VA R I A D O S P O N T O S D O M U N D O . E A F I R M A Q U E O S E U ‘ H O B B I E ’ É T R A B A L H A R . S H E I S K N O W N A S T H E I N T E R I O R D E S I G N E R O F M A D E I R A , B U T N I N I A N D R A D E S I LVA L I K E S E V E R Y T H I N G R E L AT E D T O B O T H A R T A N D C R E AT I N G . S H E H A S A L R E A D Y L O S T C O U N T O F T H E N U M B E R O F AWA R D S , N AT I O N A L A N D I N T E R N AT I O N A L , S H E R E C E I V E D F O R T H E D E S I G N W O R K S H E D E V E L O P E D F O R H U N D R E D S O F H O T E L S I N D I F F E R E N T PA R T S O F T H E W O R L D . S H E S AY S H E R H O B B Y I S W O R K .

ini Andrade Silva é uma das mais prestigiadas ‘designers’ de interiores do mundo, com obras espalhadas por diversos continentes. Nascida no Funchal, licenciou-se no Instituto de Artes Visuais, Design e Marketing (IADE), em Lisboa, e trabalhou em países como Nova Iorque, África do Sul, Londres, Paris e Dinamarca. A Madeira é a sua grande paixão e orgulha-se de levar a bandeira portuguesa aos quatro cantos do mundo. Defensora do “made in Portugal”, abraçou recentemente mais um desafio – As marcas de Portugal. Nini Andrade de Silva tem 58 anos e a sua carreira já conta mais de 35 anos. A gargalhada está sempre presente na conversa com a ‘designer’ madeirense e o seu entusiasmo é contagiante. “O meu ‘hobbie’ é trabalhar. (risos) Eu adoro trabalhar”, assume sem hesitações. Há seis anos concretizou o sonho de inaugurar o seu próprio Design Centre no porto do Funchal, no antigo Forte de Nossa senhora da Conceição, onde hoje trabalham 25 funcionários e onde estão expostos os prémios dos hotéis e outros, bem como as primeiras peças da Garouta do Calhau – uma marca de prestígio inspirada nas pedras da Ilha da Madeira (os calhaus), 74

ini Andrade Silva is one of the most prestigious interior designers in the world, with works spread over several continents. Born in Funchal, she graduated from the Institute of Visual Arts, Design and Marketing (IADE) in Lisbon and worked in places such as New York, South Africa, London, Paris and Denmark. She is passionate about Madeira and she is proud to take the Portuguese flag to the four corners of the world. A big supporter of “made in Portugal”, she recently embraced yet another challenge - The brands of Portugal. Nini Andrade de Silva is 58 years old and she developed her career for more than 35 years now. Laughter is always there in a conversation with this Madeiran designer and her enthusiasm is contagious. “My hobby is working. (She laughs) I love to work ”, she assumes without hesitation. Six years ago, her dream came true, e.g. opening her Design Centre in the port of Funchal, in the old Fort of Nossa Senhora da Conceição, where 25 employees currently work and where the awards for her work in hotels and others are on display, next to the first items for Garouta do Calhau - a prestigious brand

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ECONOMIA mas que também deu nome a uma causa social com o objectivo de ajudar os mais vulneráveis. Reconhecida, a nível nacional e internacional, como a ‘designer’ de interiores da Madeira, Nini Andrade Silva também pinta, faz arranjos florais, desenha jóias, roupa, peças de cerâmica… Mas o que lhe dá mesmo gozo é tudo aquilo que seja criar e, por isso, quando lhe perguntam, não consegue escolher apenas uma destas artes. “Gosto mesmo muito de criar, seja o que for, ter a ideia e criar”, assume a ‘designer’ e explica “se for um quadro ou uma jóia, algo que depende só de mim, consigo ter muito mais liberdade, quando depende do cliente às vezes há uma luta maior e tenho de convencer o meu cliente de que estou certa”. Curiosamente foram os projectos que pode desenvolver com maior liberdade que lhe trouxeram a maior parte dos prémios até hoje. Nini Andrade Silva já perdeu a conta aos prémios que recebeu. “Todos os anos temos Prémios e já temos muitos. É muito bom porque somos reconhecidos e os prémios trazem-nos mais trabalho”, explica a ‘designer’. O gosto pela pintura herdou-o do pai. “O meu pai era um verdadeiro artista, pintava e cantava. Eu não sei cantar, infelizmente não tenho voz nenhuma (risos) mas sei pintar desde criança. O meu pai antes de morrer disse-me: Nini, tu és uma artista, nunca deixes de pintar, tu és a minha continuação. E nunca me esqueço disso”, recorda. Conta que em criança sempre gostou muito de desporto e fazia ‘ballet’, nadava e praticava patinagem, mas agora, diz Nini Andrade Silva entre risos, “o meu desporto na realidade é criar”. A linha preta ou branca é a sua assinatura e está presente na decoração de muitos hotéis e no seu “design centre”, seja nas carpetes, nas almofadas… “é a linha das estradas, a linha dos aeroportos e é a linha da minha vida”. Em criança já sonhava ser ‘designer’. “Sempre soube que iria para artes, mas também sempre gostei de ajudar as pessoas e de correr atrás de uma causa para ajudar e gostava muito de ser assistente social”, conta Nini. Hoje faz as duas coisas. Nini dá a cara pela associação “A Garouta do Calhau” – uma organização com vários projectos sociais, que apoia jovens e idosos. O nome da associação foi escolhido pela ‘designer’ de interiores e está ligado à sua obra de pintura, que é inspirada nos garotos do calhau – nome pelo qual eram conhecidos os miúdos que há uns anos percorriam as praias de calhaus rolados da ilha da Madeira e iam com os pescadores pedir moedas quando os navios que iam para a África do Sul paravam no porto do Funchal. “Havia um concurso que se chamava a mergulhança, em que o recordista num único mergulho apanhava 16 moedas. Andar ali à procura de 16 moedas no fundo do mar não é nada fácil”, explica Nini. Após a sua primeira exposição, intitulada “As quatro estações” e muito inspirada nas flores da Madeira, a ‘designer’ lembrou-se de começar a pintar calhaus e intitulou-se “A Garouta do Calhau”. Hoje, quando faz palestras ou pinta quadros os lucros revertem a favor de várias causas sociais, inclusive da associação “A Garouta do Calhau”. “É um outro lado meu”, diz. O princípio de tudo e o acesso aos maiores ‘designers’ do mundo Nini Andrade Silva nasceu na Madeira e os seus pais, ambos 76

inspired in the stones of Madeira Island (pebbles) and also a social cause aimed at assisting the most vulnerable named after this brand. Recognized, nationally and internationally, as the interior designer of Madeira, Nini Andrade Silva also paints, makes floral arrangements, designs jewellery, clothes and ceramic objects… But what pleases her most is everything related to the creation and, therefore, when asked about this she says she cannot single out a particular art. “I like creating nearly everything, coming up with an idea and creating”, this designer says and she explains: “if it is a painting or a jewel, something that depends on me alone, I can have far more freedom, but when it’s up for the client to decide sometimes it becomes more difficult as I need to convince my client that I’m right”. Oddly enough the projects she was able to develop on her own and freely brought her most of the awards to date. Nini Andrade Silva has already lost count of the number of awards she received. “There are Awards every year and we have many already. It’s very good because we are recognized and the awards bring more work”, explains the designer. She inherited her taste for painting from her father. “My father was a true artist, he painted and sang. I don’t know how to sing, unfortunately, I don’t have a good voice (she laughs) but I know how to paint since I was a child. My father told me before he died: Nini, you are an artist, never stop painting, you are my continuation. And I will never forget that”, she recalls. She tells us that as a child she always loved sports and ballet, she used to swim a roller skate, but now, says Nini Andrade Silva laughing, “my sport is really creating”. The black or white line is her signature and is there in the decoration of many hotels and her “design centre”, whether in carpets, cushions ... “it is a line of roads, of airports and the line of my life”. As a child, I dreamed of becoming a designer. “I always knew I would study arts, but I always liked helping people and chasing a cause to help people and I thought at some point of becoming a social worker”, says Nini. Today she does both things. Nini heads the association “A Garouta do Calhau” - an organization with several social projects supporting people young and old. The name of the association was chosen by this interior designer and is closely linked to her painting work, inspired in the pebble boys name after the kids walking on the shingle beaches of Madeira island some years ago and who, together with the fishermen, used to ask for coins when the ships sailing to South Africa stopped in the port of Funchal. “There was a competition called The Dive and the winner had to pick 16 coins thrown to the sea by the ships’ passengers. Searching for 16 coins on the bottom of the sea is not easy,” explains Nini. After her first exhibition, entitled “The four seasons” and inspired to a great extent on the flowers of Madeira, the designer had this idea of painting pebbles and called herself “The Pebble Stone Girl”. Today, when she gives lectures or when she paints the proceeds go to several social causes, including the association “A Garouta do Calhau”. “It’s another side of me,” she says.

FOTO: INÊS D’OREY

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CR7 CHAISE -LOUNGE: CADEIR A DESENHADA COM CRISTIANO RONALD O | CHAIR DESIGNED WITH CRISTIANO RONALDO

professores, tinham uma escola. Fez o liceu ainda na Madeira e depois rumou a Lisboa para estudar no IADE. Com 15 anos começou a ir para Nova Iorque com a família Kiekeben, de quem era amiga, e que trabalhavam com grandes ‘designers’ da altura, como David Easton e Stark & Company, e teve a certeza de que queria singrar no mundo do ‘design’ de interiores. “Foi muito bom ter contacto com estas pessoas e com o seu trabalho. Estes arquitectos e ‘designers’ foram uma grande influência para mim”, revela. Quando terminou a licenciatura no IADE, Nini ainda deu aulas durante três meses. Mas sentiu que aquele não era o seu destino e foi para Nova Iorque estagiar e aprender com alguns dos maiores ‘designers’ de então. “Tinha acesso aos grandes, estava no centro do mundo, foi um passo muito grande”, conta. Seguiu-se a África do Sul, onde estudou pintura, e mais tarde a Dinamarca, onde estudou tudo o que tinha a ver com arranjos florais, plantas e flores. “Por isso é que quando faço os hotéis sou eu que trato também dos arranjos de flores e escolho tudo com imensa dedicação e prazer”, explica Nini. Regressou então ao Funchal e decidiu concorrer com o projecto de interiores da sua própria casa ao concurso do grande Andrew Martin – um livro no qual Andrew Martin selecciona e publica os trabalhos dos grandes ‘designers’ de todo o mundo. Na altura, Nini planeava abrir a sua própria empresa e este foi um teste a si própria. “Se não corresse bem, não estava no caminho

S AV O Y P A L A C E

The start of everything and access to the world’s best designers Nini Andrade Silva was born in Madeira and her parents, both teachers, had a school. She went to high school in Madeira and headed to Lisbon afterwards to study at IADE. At the age of 15 she started travelling to New York with the Kiekeben family she was friends with, and who used to work with great designers at the time, such as David Easton and Stark & Company, and she was sure she wanted to succeed in the world of interior design. “It was great to have contact with these people and their work. These architects and designers were a major influence for me”, she says. After finishing her degree at IADE, Nini was a teacher for three months. But she felt this was not her destiny and travelled to New York for an internship and to learn with some of the best designers of that time. “I had access to the big ones, I was in the centre of the world, it was a big step”, she says. South Africa followed, where she studied painting and later Denmark, where she studied everything related to floral arrangements, plants and flowers. “That is why when I engage in a project for a hotel it’s me who takes care of the flower arrangements and choose everything with immense dedication and pleasure”, Nini explains. She then returned to Funchal and decided to submit the interior design project of her house to a contest held by Andrew Martin - a book where Andrew Martin selects and publishes the works of the best designers from around the world. Nini was planning to 77

certo e tinha de mudar”, justifica. A casa de Nini Andrade Silva ficou no livro e com este começaram a chegar vários pedidos para trabalhos internacionais, e depois também os prémios internacionais. A primeira loja que Nini Andrade da Silva abriu chamava-se “Espaços Interiores” e ficava fora do Funchal. Abriu, entretanto, outros espaços no Funchal e mais tarde o Atelier Nini Andrade Silva, em Lisboa, hoje com 35 anos, e de seguida rumou a Kuala Lumpur, na Malásia, para abrir mais um espaço. “Fazia as feiras da Europa todas e depois comecei a fazer também as da Ásia e percebi que as coisas eram feitas nalgum lado…”, recorda. Em Kuala Lumpur conheceu, Loui Voon, de quem hoje ainda é amiga, e tornaram-se sócios na Malásia. Na altura abriram um ‘atelier’ naquele país e deslocou vários arquitetos de Portugal para Kuala Lumpur. A ‘designer’de interiores passou os anos a trabalhar em ‘ateliers’ espalhados pelo mundo. Mas ao fim de 2 anos e meio voltou à Rua do Barão e tomou uma D E S I G N C E N T R E N I N I A N D R A D E S I L VA decisão. “Achei que em vez de ter vários ‘ateliers’ start her own company and this was a big test for her. “If it didn’t espalhados pelo mundo fazia mais sentido para o ‘design’ de go as planned, it meant I was not on the right track and I had to interiores ter o ‘atelier-base’ em Portugal e ser convidada para ir change”, she explains. Nini Andrade Silva’s house was included in aos outros países”, recorda. the book and after that, she was commissioned to develop several Estava certa. Hoje, Nini Andrade da Silva está sediada na international projects, followed by the international awards. Madeira, mas os convites para trabalhos internacionais estão The first store Nini Andrade da Silva opened was called Espaços sempre a chegar. Entre os vários projectos que agora tem em Interiores and was located outside Funchal. She then opened other mãos está o projeto de interiores do W São Paulo Hotel, no stores in Funchal and 35 years ago Atelier Nini Andrade Silva in Brasil, para a cadeia Marriott. “E a história deste W é muita Lisbon. After that, she travelled to Kuala Lumpur, Malaysia to engraçada porque fica na Rua do Funchal, por mais voltas que open another store. “I used to participate in trade fairs in Europe dê vou parar à Madeira”, conta a ‘designer’ divertida. and later in Asia too and I realized I could do things no matter A seu cargo está também neste momento a decoração de dois where…” she recalls. In Kuala Lumpur, she met Loui Voon, hotéis Hilton, um no Algarve e outro em Gaia. E recentemente with whom she is still friends today, and they became partners acabou de fazer uma loja em Singapura e o projeto de uma casa in Malaysia. They opened a studio in that country and several no Japão e outra em Londres. “Fazemos muitas casas grandes architects travelled from Portugal to Kuala Lumpur. mas somos mais conhecidos pelos hotéis porque as casas são The interior designer spent the years working in ateliers around privadas e não podemos mostrar”, explica. the world. But after two and a half years ago she returned to Rua Por cá, está a projectar a decoração do Hotel Reis, na Avenida do Barão and made a decision. “I thought that instead of having Almirante Reis, em Lisboa. “É um projecto para uma cadeia various ateliers spread around the world it made more sense for mais irreverente e que vai representar os reis da rua, as várias interior design to have the base-atelier in Portugal and be invited raças, as várias pessoas que vivem naquela artéria da cidade. to other countries”, she recalls. É muito interessante porque é um clássico, mas é muito She was right. Today, Nini Andrade da Silva is based in Madeira, atrevido e irreverente. Vão aparecer as tatuagens…”, antecipa a but invitations to engage in international works keep arriving ‘designer’. A este hotel juntam-se ainda um outro em São Pedro all the time. Among the projects currently ongoing it is worth do Sul, outro na Ilha Terceira, nos Açores, e outro na Madeira. highlighting the interior design of W São Paulo Hotel, in Brazil, Apaixonada pela sua ilha, onde continua a viver, assume que for the Marriott chain. “And the story of this W is very funny tem outras paixões além-fronteiras. “Adoro Nova Iorque, sinto-me because it is located on Rua do Funchal, hence no matter where I mesmo em casa em Bangkok, e gosto mesmo muito, muito de go I always end up in Madeira,” says the designer in an amusing Bogotá e de Cartagena das Índias. É um sítio que podia viver tone. já amanhã, na Colômbia. Mas eu gosto de tantos sítios que She is also in charge of the decoration of two Hilton hotels, one in conheço, gosto da África do Sul, gosto do Brasil…”, confessa the Algarve and another in Gaia. And recently she designed a store com entusiamo. in Singapore and was in charge of designing a house in Japan and Nini tem, aliás, uma ligação muito especial à Colômbia. Depois another in London. “We design many big houses but we are better de ter desenvolvido o ‘design’ de interiores do primeiro hotel known for our hotel projects because houses are private and we naquele país – o B.O.G., em Bogotá, e com o qual ganhou can’t show them,” she explains. vários prémios – já fez mais nove hotéis na Colômbia. E In Portugal, she is in charge of decorating Hotel Reis, on Avenida hoje é a Cônsul Honorária da Colômbia na Madeira. “Tenho 78

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Almirante Reis, in Lisbon. “It’s a project for a more irreverent chain and will represent the kings of the street, the many races and the different people who live in that avenue of the city. It’s very interesting because it is a classic, but it is very bold and irreverent. There will be tattoos… ”, anticipates the designer, along with this hotel there will be also a hotel in São Pedro do Sul, another in Terceira Island, in the Azores, and yet another in Madeira. She is passionate about her island, where she continues to live but she says she has other passions overseas. “I love New York, I feel at home in Bangkok, and I really, really, really like Bogota and Cartagena de Indias. I wouldn’t mind moving to this place in Colombia tomorrow. But I like so many places I’ve been to, I like South Africa, I like Brazil… ”, she confesses with enthusiasm. Nini, moreover, has a very special connection to Colombia. After developing the interior design of the first hotel in that country - the BOG, in Bogotá, and for which she won several awards - she has worked in further nine hotels in Colombia. And today she is the Honorary Consul of Colombia in Madeira. “I have a great passion for that country, it’s a place that I love”, she assumes. As one of the most prestigious and award-winning interior designers at the international level, Nini Andrade Silva is considered a true ambassador of what Portugal has to offer in terms of creativity. And she does not hide her pride in taking the name of Portugal to the four corners of the world. “We are very big and we cannot forget that. I often say that we are descendants of the baker of Aljubarrota, the female baker who defeated alone Spanish soldiers hiding in her bread oven during that big battle, and with was we who discovered the world. We should never forget our grandeur, our heritage and our responsibility”, claims the designer, who was already distinguished by the portuguese government with the Order of D. Henrique. “I always took the name of Madeira and Portugal with me,” she says. Currently, Nini Andrade Silva is part of a group called Portugal Brands whose aim is to show the best being done in Portugal and bringing together businessmen and professionals from several areas to support and promote national brands. And where do you get your inspiration from? “I can get inspiration even from a trash can,” she replies with amusement. “People throw things away and without realizing it and colours and shapes mix and that is completely different from everything”, explains the designer. Whenever a client contacts her with a proposal, Inês Duque Dias, who has a degree in cultural management and is one of her right hands will research everything about the territorial context and country where the work is to be implemented and, afterwards, she briefs the designer with the essentials. And that’s when Nini Andrade Silva starts her creative process. “I start thinking about it and engage in it everywhere I go, 24 hours a day. If I am watching a film, I stop to take a snapshot, I get inspiration from the sea, the sun, sea life, plants, a trash can ... everything ”, she tells us with amusement.

uma grande paixão por aquele país, é um sítio que eu adoro”, assume. Como uma das mais prestigiadas e premiadas ‘designers’ de interiores a nível internacional, Nini Andrade Silva é considerada uma verdadeira embaixadora do que Portugal tem de melhor em termos de criatividade. E não esconde o orgulho que sente por levar o nome de Portugal aos quatro cantos do mundo. “Nós somos muito grandes e não nos podemos esquecer disso. Costumo dizer que somos descendentes da padeira de Aljubarrota, fomos nós que descobrimos o mundo. Não nos podemos esquecer da nossa grandeza, da nossa herança e da nossa responsabilidade”, defende a ‘designer’, que já foi distinguida pelo governo português com a Ordem de D. Henrique. “Sempre levei de facto o nome da Madeira e de Portugal comigo”, diz. Actualmente, Nini Andrade Silva integra um grupo chamado Marcas de Portugal que pretende mostrar o que de bom se faz em Portugal e que junta empresários e profissionais de vários quadrantes para apoiar e promover as marcas nacionais. E onde vai buscar a sua inspiração? “Eu até sou capaz de ir buscar inspiração a um balde do lixo”, responde divertida. “As pessoas atiram as coisas para o lixo e sem se aperceberem juntam-se cores e formas que são completamente diferentes de tudo”, explica a ‘designer’. Sempre que um cliente a contacta com uma proposta, a Inês Duque Dias, licenciada em gestão cultural e um dos seus braços direitos, vai pesquisar tudo sobre o contexto territorial e país em que se insere o projecto e, depois, faz um ‘briefing’ à ‘designer’ com o essencial. E é nessa fase que Nini Andrade Silva começa o seu processo criativo. “Começo a pensar e faço-o por todo o lado onde ando, 24 horas por dia. Se estiver a ver um filme sou capaz de parar para tirar uma fotografia, vou buscar inspiração ao mar, ao sol, à vida marinha, às plantas, a um balde do lixo… tudo”, revela divertida. Depois, Nini chega ao ‘atelier’ e explica o conceito. Começam então a desenhar, recorrem a várias imagens de referência

para o cliente perceber o conceito e quando têm carta branca do cliente começam a desenhar tudo. “Desenhamos desde o pavimento, aos lavatórios, os puxadores das portas, os candeeiros, gostamos de desenhar tudo”, diz a ‘designer’. O cacho de bananas da Bordallo Pinheiro e a cadeira do Ronaldo Há uns anos Nini Andrade Silva foi convidada para desenhar uma colecção para a Bordalo Pinheiro inspirada na Madeira. “A colecção está muito bonita e está a ser um sucesso, até ganhamos um prémio numa feira na Alemanha como o melhor projecto de cerâmica”, conta, revelando que a colecção, inspirada num cacho de bananas prata, tem uma “história engraçada por trás”. A ideia inicial era Nini fazer peças para um serviço de jantar da Vista Alegre. Quando estava em Lisboa pediu a um dos seus colaboradores na Madeira para lhe enviar um pouco de casca da bananeira, uma banana, a flor da bananeira, que dá pelo nome de pinguelo, para poder levar consigo à reunião na Visabeira. “Quando me preparava para entrar na reunião recebi uma caixa enorme. Era um cacho de banana prata e tive de entrar para a reunião com o cacho, já não tinha hipótese. Pus o cacho de bananas em cima da mesa a pensar que iam achar que eu era completamente maluca. O cacho de banana prata é mais pequeno e muito perfeito, para mim era normal, mas para uma pessoa que nunca viu, olhar para aquilo era uma coisa incrível”, conta. Os planos mudaram de imediato. A Vista Alegre estava a desenvolver uma linha com peças para coleccionadores, que já contava com Paula Rego, e pediram à ‘designer’ que lhes fizesse uma peça de ‘design’ para essa colecção com o cacho de bananas. “Resultado, eu tenho uma peça de arte na colecção da Bordallo Pinheiro só porque houve um engano e foi para Lisboa um cacho de bananas”, relata divertida. Também esta peça tem a sua assinatura, a já mencionada linha preta e um calhau das praias da Madeira incrustado. Outro projecto em que deixou a sua assinatura foi uma cadeira desenhada com Cristiano Ronaldo, no âmbito de numa iniciativa da Câmara Municipal de Paredes. “Por incrível que pareça a mim calhou-me o Cristiano Ronaldo, madeirense e por quem tenho uma grande admiração. A cadeira era feita com as medidas, o nome e a história dele. A cadeira foi feita como se fosse uma pedra, veio uma onda dourada que levou o Cristiano para fora da ilha e o transformou no menino de ouro. A estrutura era toda feita com as redes das balizas de futebol e a cadeira era dourada porque o Cristiano é o nosso menino de ouro”, explica. No total foram feitas apenas cinco réplicas dessa cadeira – uma foi vendida pela Christie´s num leilão e foi para Singapura, e o dinheiro reverteu para o ACNUR (apoio aos refugiados), outra ficou com o Cristiano Ronaldo, uma está em exposição no Design Centre de Nini Andrade Silva, no Funchal, a quarta ficou para a Câmara de Paredes e a última dá a volta ao país em exposições. “Na China foi preciso polícia à volta da cadeira porque as pessoas estavam doidas a querer tocar na cadeira do CR7”, conta entre gargalhadas. 80

After that, Nini heads to the atelier and explains the concept. Then they start drawing, they use several images for the client to understand the concept and when they receive carte blanche from the client they start drawing everything. “We design floors and washbasins, door handles, lamps, we like to design everything”, says the designer. Bordallo Pinheiro’s bunch of bananas and Ronaldo’s chair A few years ago Nini Andrade Silva was invited to design a collection for Bordallo Pinheiro inspired in Madeira. “The collection is very beautiful and is a major success. We even won an award at a trade fair in Germany for the best ceramic project”, she says, explaining that the collection, inspired by a bunch of silver bananas, has a “funny story behind it”. The initial idea was for Nini to design items for a Vista Alegre dinnerware. When she was in Lisbon, she asked one of her workers in Madeira to send her a piece of banana tree bark, a banana and a banana flower, called pinguelo, to take with her to the meeting at Visabeira. “When I was preparing to enter the meeting, I received a huge box. It was a bunch of bananas and I had to go to the meeting with the whole bunch, there was no turning back. I put the bunch of bananas on the table thinking that they were going to think I was completely crazy. The silver banana bunch is smaller and very perfect, for me it was normal, but for a person who has never seen it, looking at it was incredible”, she says. The plans changed immediately. Vista Alegre was developing a collector’s edition, which featured already Paula Rego, and they asked the designer to make a work of art for them with that bunch of bananas. “Hence, I now have a work of art in the Bordallo Pinheiro collection just because there was a mistake and a bunch of bananas was sent to Lisbon”, she says, amused. This work of art features also her signature, the aforementioned black line and an inlaid pebble from the beaches of Madeira. Another project bearing her signature was a chair designed with Cristiano Ronaldo, as part of an initiative by the City Council of Paredes. “Incredible as it may seem I was paired with Cristiano Ronaldo, also a Madeiran and someone I admire a lot. The chair was made using his body measurements, name and history. The chair was made as if it were a stone and a golden wave came and took Cristiano off the island and turned him into the golden boy. The structure was all made with the football pitch goal nets and the chair was golden because Cristiano is our golden boy”, she explains. In total, only five copies of this chair were made - one was sold by Christie´s at an auction to Singapore, and the money went to UNHCR (support for refugees), another was for Cristiano Ronaldo, one is on display at the Nini Andrade Silva Design Centre in Funchal, the fourth went to the Paredes Town Hall and the last travels the world in exhibitions. “In China, we had to have police around the chair because people were crazy and wanted to touch the CR7 chair”, she laughs.

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NINI ANDRADE SILVA

5 PERGUNTAS | 5 QUESTIONS Qual foi o projecto que lhe deu mais gozo concretizar até hoje? Eu costumo responder sempre da mesma forma: não se consegue escolher um filho (risos).

What was the project you loved the most to work on? I usually give the same answer: you can’t choose a child (she laughs).

Já recebeu vários prémios nos últimos anos. Qual foi o prémio que a fez sentir mais realizada? Qual o mais especial de todos? Foi o primeiro. É sempre muito bom receber todos os prémios. Mas receber aquele com a minha casa em Londres, num sítio como o Victoria & Albert Museum… esse foi para mim muito especial, porque nunca tinha recebido nenhum antes e aquele era mesmo muito grande para mim. Foi muito bom.

You received several awards in recent years. What was the prize that made you feel most accomplished? Which is the most special of all? It was the first. It’s always great to receive awards no matter which. But to receiving for the house I designed in London, at a place like the Victoria & Albert Museum ... it was very special for me because I had never received an award before and that one was really big for me. It was very good.

Tem algum hotel ou espaço que gostasse mesmo muito de decorar? Eu não sei onde será nem qual, mas há um projecto que eu já ando para fazer há muitos anos e quero muito fazer. É um projecto que a nível de interiores seria muito minimalista, mas toda a criatividade seria materializada através de projecções. A sala podia ter umas cadeiras e uma mesa, mas tudo o que estava à volta e tudo o que se passava à volta era com projecção e isso fazia com que o espaço fosse altamente versátil e em permanente mutação. Por exemplo, hoje eu queria fazer uma festa clássica, podia pôr uns castiçais altos de prata, umas cortinas de veludo… mas tudo projectado. Amanhã no mesmo sítio já podia fazer o fundo do mar. Eu acho que tenho de fazer um hotel assim. Até porque o dinheiro para a parte multimédia seria mesmo muito elevado, mas o dinheiro para os móveis não seria quase nenhum. Já ando a pensar nisto há 10 anos, mas ainda não tive ninguém que quisesse avançar. Talvez ninguém saiba que eu quero fazer este projecto. Gostava muito.

Do you have a hotel or a particular space you would like to decorate? I don’t know where it will be or which, but there is a project that I’ve been wanting to do for many years and I really want to do it. It’s a project that at the interior level would be very minimalist, but creativity would be materialized through projections. The room could have some chairs and a table, but everything around it would be projected images and that would make the space highly versatile and constantly changing. For example, if I wanted to host a classic party today, I could put some tall silver candlesticks, some velvet curtains ... but everything would be projected. And the next day I could project the bottom of the sea. I think I have to make a hotel like this. Especially because the multimedia part would be really expensive but there would not much money involved for the furniture. I’ve been thinking about this for 10 years, but I still haven’t had anyone wanting to move forward. Maybe nobody knows I want to do this project. I would love to do it.

Se só pudesse fazer uma coisa para o resto da vida, o que seria? Criar. Dá-me tanto gozo pintar como criar um objecto…

If you could only do one thing for the rest of your life, what would it be? Create. It gives me as much fun to paint as to create an object...

Qual é o hotel mais bonito onde já esteve? Não há o hotel mais bonito, há vários hotéis muito bonitos. Se me perguntasse qual era o hotel que tem melhor serviço eu saberia dizer, agora o mais bonito… é muito difícil. O melhor serviço para mim foi o Raffles em Singapura e o Mandarim Oriental em Bangkok. Têm um serviço que é indescritível, é uma coisa espectacular. l

What is the most beautiful hotel you have ever stayed in? There isn’t such thing as the most beautiful hotel for me. There are several very beautiful hotels. If you asked me which hotel has the best service I would know how to answer, now the most beautiful... it’s difficult to say? The best service for me was at the Raffles in Singapore and the East Mandarin in Bangkok. They have unparalleled service, it’s spectacular. l 81

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PORTUGAL, UM HINO À DIVERSIDADE PORTUGAL, A HYMN TO DIVERSITY

REVISTA DE VINHOS

(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

ECONOMICS Q U E M D I R I A Q U E U M PA Í S C O M A D I M E N S Ã O G E O G R Á F I C A D E P O R T U G A L P O D E R I A T E R TA N T O S ‘ T E R R O I R S ’ PA R A E L A B O R A Ç Ã O D E G R A N D E S V I N H O S . U M A M U LT I P L I C I D A D E D E S O L O S E D E E X P O S I Ç Õ E S S O L A R E S , D E P E R F I S M A R Í T I M O S E C O N T I N E N TA I S , D E D E S A F I O S C O M O A V I T I C U LT U R A D E M O N TA N H A O U O C O M B I N A R D E C E N T E N A S D E C A S TA S A U T Ó C T O N E S . O M U N D O E S TÁ A D E S C O B R I - L O S E O L E I T O R , J Á I N I C I O U V E R D A D E I R A M E N T E E S S A D E S C O B E R TA ? A R E V I S TA D E V I N H O S É A P U B L I C A Ç Ã O E S P E C I A L I Z A D A D E R E F E R Ê N C I A E M PORTUGAL, QUE RECENTEMENTE ELEGEU “OS MELHORES DO ANO 2020” NO V I N H O E N A G A S T R O N O M I A . A Q U I , PA R T I L H A U M A R T I G O Q U E S U B L I N H A A L G U N S D O S M A I O R E S AT R I B U T O S Q U E P O R T U G A L T E M N O S E T O R D O V I N H O , SEM

ESQUECER

UMA

SELEÇÃO

DEZ

P R O P O S TA S V E R D A D E I R A M E N T E

IRRESISTÍVEIS. W H O W O U L D H AV E T H O U G H T T H AT A C O U N T R Y W I T H T H E G E O G R A P H I C A L S I Z E O F P O R T U G A L C O U L D H AV E S O M A N Y ‘ T E R R O I R S ’ F O R T H E P R O D U C T I O N O F G R E AT W I N E S ? A M U LT I P L I C I T Y O F S O I L S A N D S U N E X P O S U R E , O F M A R I T I M E A N D C O N T I N E N TA L P R O F I L E S , FA C E D W I T H C H A L L E N G I N G FA C T O R S S U C H A S M O U N TA I N V I T I C U LT U R E O R T H E C O M B I N AT I O N O F H U N D R E D S O F N AT I V E G R A P E VA R I E T I E S . T H E W O R L D I S D I S C O V E R I N G T H E M A N D W H AT A B O U T Y O U , D E A R R E A D E R , H AV E Y O U E N G A G E D A L R E A D Y I N T H I S D I S C O V E R Y ? R E V I S TA D E V I N H O S I S T H E L E A D I N G W I N E M A G A Z I N E I N P O R T U G A L A N D R E C E N T LY S E L E C T E D “ T H E B E S T O F T H E Y E A R 2 0 2 0 ” I N W I N E A N D G A S T R O N O M Y. A N D I T S H A R E S H E R E A N A R T I C L E T H AT H I G H L I G H T S S O M E O F T H E M A J O R Q U A L I T I E S AT T R I B U T E S O F P O R T U G A L I N T H E W I N E S E C T O R , A L O N G W I T H A S E L E C T I O N O F T E N T R U LY I R R E S I S T I B L E P R O P O S A L S .

urante anos fomos ouvindo que estaríamos no “top mind” da crítica mundial, que não tardaria até sermos descobertos. Que diabo, logo nós, a mais antiga nação europeia, onde a cultura da vinha e do vinho é ainda mais ancestral, em fila de espera… A verdade é que o tempo de Portugal no mundo do vinho parece ter finalmente chegado. Os maiores especialistas internacionais tecem rasgados elogios aos nossos vinhos e quem acompanha de perto os projetos de referência e vê surgir novos protagonistas percebe que esta espécie de revolução positiva é diária, permanente, sem retrocesso possível. A aventurança de uma nova geração de viticultores e de enólogos, que surgiu em força em meados dos anos 90 e primeiros anos de 2000, foi decisiva para este impulso. Para lá do conhecimento, essa geração viajou e experimentou outras realidades, participou frequentemente em vindimas, ora nalgumas das mais longínquas ora nalgumas das mais

e grew accustomed to hearing that one day we would be in the top mind of global critics and that it would not take long until we would be discovered. What the hell, we of all people, the oldest nation in Europe, where vine and wine culture is even older, we are still waiting in line... The truth is that Portugal’s time in the world of wine seems to have finally come. The top international experts praise our wines and those who closely follow the benchmark projects and see new protagonists appear do realize that this kind of positive revolution is daily, permanent and there is no turning back. The adventures of a new generation of winegrowers and oenologists, which strongly emerged in the mid-1990s and early 2000s, 83

ECONOMIA were key to this impulse. Aside from the knowledge they famosas regiões do mundo. A cada regresso, aportou algo de novo. have gathered, this generation travelled and experienced Seguiu-se uma nova geração, com igual brilhantismo mas uma other realities, engaging often in grape harvesting, in some necessidade suplementar de experimentar, muitas vezes resgatando of the most distant regions or most famous regions in the as formas de fazer do passado para mostrar o que poderá ser o world. And upon each return, they brought something new. presente ou até mesmo o futuro. Desse diálogo permanente, A new generation followed, equally brilliant but with an processo contínuo de tentativo/erro, tem nascido uma energia additional need to experiment, often reviving the art and acrescida para o vinho português, que hoje vai incrivelmente craft of the past to show what the present or even the future mais longe e mais robusto dar-se a conhecer ao mundo. might hold. From this permanent dialogue, a continuous Temos grandes fortificados (Vinho do Porto, Vinho Madeira, Moscatel trial/error process and increased energy for Portuguese wine e Carcavelos), mas também grandes vinhos espumantes brancos emerged, and today goes incredibly farther and stronger e tintos. Temos uma coleção de mais de 250 castas autóctones when it comes to making themselves known in the world. que representam um verdadeiro hino à diversidade, tal como We have great fortified wines (Port Wine, Madeira Wine, temos também regiões atlânticas e outras, de perfil continental Muscatel and Carcavelos), but also great sparkling wines, e mediterrânico. Temos viticultura de montanha e de precisão, both wine and red. We have more than 250 native varieties vinhos de talha e adegas de autor, vinhos de apelo imediato e muitos that represent a true hymn to diversity and Atlantic regions outros, com uma notável capacidade de guarda – aliás, poucos países and other, of both continental and Mediterranean profile. produtores podem orgulhar-se de ter vinhos que tão bem conseguem We have mountain and precision viticulture, amphora wine evoluir ao longo do tempo. E temos, acima de tudo, um setor and signature wine cellars, wines incrivelmente dinâmico of immediate appeal and many e apostado em propalar others, with a remarkable storage a qualidade do que capacity - it is worth mentioning fazemos pelos diferentes that few producing countries can mercados externos. pride themselves on having wines Num ano muito with such a good ageing capacity. difícil como 2020, as And above all, we have an incredibly exportações portuguesas dynamic sector, committed to de vinhos cresceram spreading the quality of what we do 5,3% em volume (3,2 across different foreign markets. MhL) e 3,2% em valor In a very difficult year like 2020, (846 milhões de euros). Portuguese wine exports grew by Os mercados terceiros 5.3% in volume (3.2 ML) and 3.2% in (onde agora se inclui o value (€ 846 million). Third markets Reino Unido) registaram (including the United Kingdom subidas de 23,6% em OS DIRETORES DA ESSÊNCIA D O VINHO, NUNO BOTELHO E NUNO PIRES, C O M O S V E N C E D O R E S D O “ P R É M I O H O M E N A G E M ” D A R E V I S TA D E V I N H O S now) witnessed increases of 23.6% volume, 25,5% em valor - A N T Ó N I O E R O B E R T O G U E D E S , D A AV E L E D A . in volume, 25.5% in value and 1.5% e 1,5% no preço médio THE EDITORS OF ESSÊNCIA DO VINHO, NUNO BOTELHO AND NUNO PIRES, W I T H T H E W I N N E R S O F T H E “ T R I B U T E P R I Z E “ A W A R D E D B Y R E V I S TA D E in the average price per litre. Exports por litro. As exportações V I N H O S - A N T Ó N I O A N D R O B E R T O G U E D E S , F R O M AV E L E D A to non-EU markets had positive para os mercados performances, particularly in Brazil, extracomunitários tiveram with increases in volume (26.5%) and value (23.5%). The target desempenhos positivos, muito em particular no Brasil, com of reaching € 1 billion of exports in 2023/2024 remains. aumentos em volume (26,5%) e valor (23,5%). A meta dos mil In the short term, with the expected return to relative milhões de euros em exportações em 2023/2024 mantém-se. normality, these figures will certainly help the positive A curto prazo, com o previsível regresso a uma certa growth curve go up, not least because Portugal’s normalidade, estes números certamente acentuarão a curva international projection also benefits wine and vice versa. positiva de crescimento, até porque a projeção internacional In Portugal, Revista de Vinhos reports on the sector’s de Portugal também beneficia o vinho e vice-versa. evolution every month, sharing news, vertical tasting, Em Portugal, a Revista de Vinhos continua a detalhar mensalmente stories, interviews and food and wine harmonisations a evolução de setor, partilhando com os leitores novidades, with its readers. In Brazil, GULA magazine returned provas verticais, reportagens, entrevistas, harmonizações to the newsstands, bringing wine and gastronomy back enogastronómicas. No Brasil, a revista GULA regressou às bancas, to the spotlight. Every day, on our social media and devolvendo um palco ao vinho e à gastronomia. Diariamente, nas information portals, news are shared with our followers. nossas redes sociais e portais de informação, toda a atualidade Magazines held by Essência do Vinho, such as Revista é partilhada com os nossos seguidores. Títulos detidos pela de Vinhos and GULA, stand out as the main group Essência do Vinho que, com a Revista de Vinhos e a GULA, specialized in communication and dissemination of wine se afirma o principal grupo especializado em comunicação e and gastronomy from Portuguese-speaking countries. divulgação de vinho e enogastronomia de língua portuguesa.

ECONOMICS

10 Vinhos de Excelência

10 Wines of Excellence

Recentememe, no âmbito da atribuição de prémios aos “Melhores do Ano 2020” no vinho e na gastronomia, a Revista de Vinhos elegeu o “TOP 30 Excelência”, uma seleção restrita de alguns dos grandes vinhos portugueses da atualidade, que culminou mais um intenso ano de provas de milhares de referências. A seguir, uma eclética triagem de 10 desses vinhos, representantes de primeira grandeza de diferentes regiões e de uma ainda maior multiplicidade de estilos e de abordagens.

Recently, in the scope of the “Best of the Year 2020” awards in wine and gastronomy, Revista de Vinhos selected the “TOP 30 Excellence”, a restricted selection of some of the current best Portuguese wines, which marked yet another intense year of tasting thousands of references. An eclectic selection of 10 of these wines followed, representing different regions and of an even greater multiplicity of styles and approaches.

BARBEITO VERDELHO 50 ANOS – ANIVERSÁRIO

BARBEITO VERDELHO 50 YEARS – ANNIVERSARY

Vinho Madeira | Fortificado | 560,00 € Produtor: Barbeito Vinhos Enologia: Nuno Duarte e Ricardo Diogo Freitas O nariz desvenda aromas pungentes de caramelo, iodo e muitos tostados, acompanhado por gengibre, marmelada e leves insinuações citrinas que refrescam o conjunto. Firme e intenso, jovem e irreverente, fresquíssimo e espirituoso, é ainda um jovem que ganhará com o tempo. O final é impróprio para cardíacos… Interminável!

CASA DA PASSARELLA VINDIMA 2009 Dão | Tinto | 195,00€ Produtor: O Abrigo da Passarella Enólogo: Paulo Nunes Mostra notas de tinta da china, resina de pinheiro, caruma, fruto de bosque, piso florestal. Complementos balsâmicos e carnudos. Tanino delicado e muito fresco, estrutura acentuadamente mineral, volume fino e que se revela por camadas, final longevo. Não por acaso foi eleito “Vinho do Ano 2020” pela Revista de Vinhos.

Madeira Wine | Fortified | € 560.00 Producer: Barbeito Wines Oenology: Nuno Duarte and Ricardo Diogo Freitas Pungent aromas of caramel, iodine and several toasted aromas, plus ginger, marmalade and slight hints of citrus that result in a refreshing wine. Firm and intense, young and irreverent, very fresh and lively, this is a young wine that improves with time. The ending is unsuitable for people with a faint heart… endless!

CASA DA PASSARELLA HARVEST 2009 Dão | Red | € 195.00 Producer: O Abrigo da Passarella Oenologist: Paulo Nunes Notes of Indian ink, pine resin, pine needles, berries, forest floor remains. Balsamic and meaty complements. Delicate and very fresh tannin, markedly mineral structure, thin volume and whose taste emerges in layers and with a long-lasting finish. It was not by chance that it was elected “Wine of the Year 2020” by Revista de Vinhos.

ECONOMIA CHÃO DOS EREMITAS TINTA CARVALHA VINHAS VELHAS 2018 Regional Alentejano | Tinto | 35,00€ Produtor: Fita Preta Vinhos Enologia: António Maçanita e Sandra Sárria De cor ligeira e suave, aromas a fruta vermelha fresca, morangos, mirtilo, nota especiada e toque floral. Seco na boca, de acidez presente, álcool suave, tanino sumarento, denso, volumoso, especiado, tudo bem equilibrado. Final persistente e eletrizante. Pela ousadia e afirmação alcançadas, a Fita Preta Vinhos foi eleita “Produtor do Ano 2020” pela Revista de Vinhos.

FERNANDO SOARES FRANCO 2015 Regional Península de Setúbal | Tinto | 34,99€ Produtor: José Maria da Fonseca Enologia: Domingos Soares Franco Apresenta nariz de café, folha seca, alguma folha de tomate, groselha e balsâmicos de boa barrica. Tanino preciso, fresco e firme, enorme acidez, estrutura vigorosa. O final é profundo e demorado, com apontamento de mato. Tem largos anos para continuar a evoluir. Domingos Soares Franco, “Personalidade do Ano 2020 no Vinho” pela Revista de Vinhos, faz com este vinho uma justíssima homenagem ao pai, Fernando Soares Franco.

ILHA DO PICO TERROIR VULCÂNICO TERRANTEZ DO PICO 2019 Pico - Açores | Branco | 30,00€ Produtor: Coop. Vitivinícola da Ilha do Pico Enologia: Bernardo Cabral Nariz de nectarina, líchia, algum melaço, pimenta branca e fumo. Poderoso na dimensão, revela acidez firme mas domada, finaliza com nota de querosene e fruta desidratada. Mostra as subtilezas à medida que vai permanecendo no copo, tem finura e traços que lembram um Riesling. É um grande vinho branco, de uma cooperativa que celebra 70 anos.

MISSÃO BAGA PRÉ-PHILLOXERA 2016 Bairrada | Tinto | 150,00€ Produtor: Filipa Pato & William Wouters Enologia: Filipa Pato Obtido a partir de uma vinha que Filipa Pato, “Enóloga do Ano 2020” pela Revista de Vinhos, considera “um museu vivo”. Nariz de algum vegetal e fruto silvestre, resina de pinheiro, mato e tinta da china. Tanino muito firme, estrutura imperial e elegante. Termina com frescura e de forma… interminável! Vai cavalgar o tempo por largos anos, é dos melhores Baga da atualidade. 86

CHÃO DOS EREMITAS TINTA CARVALHA VINHAS VELHAS 2018 Regional Alentejano | Red | € 35.00 Producer: Fita Preta Wines Oenology: António Maçanita and Sandra Sárria Of light and soft colour, aromas of fresh red fruit, strawberries, blueberry, spicy note and floral touch. Dry in the mouth, with an acid hint, mild alcohol, and juicy tannin, dense, bulky, spicy and well balanced. Persistent and electrifying finish. Given its boldness and the manner how it has been able to stand out, Fita Preta Vinhos was elected “Producer of the Year 2020” by Revista de Vinhos.

FERNANDO SOARES FRANCO 2015 Regional Península de Setúbal | Red | € 34.99 Producer: José Maria da Fonseca Oenology: Domingos Soares Franco On the nose coffee, dry leaf, some tomato leaf, gooseberry and balsamic from good barrels. Precise, fresh and firm tannin, huge acidity, vigorous structure. The end is deep and long, with a hint of bush notes. It has many years to keep evolving. Domingos Soares Franco, “Personality of the Year 2020 in Wine” by Revista de Vinhos, makes this wine a fair tribute to his father, Fernando Soares Franco.

PICO ISLAND TERRANTE VOLCANIC TERRANTEZ DO PICO 2019 Pico - The Azores | White | € 30.00 Producer: Coop. Pico Island Winemaking Oenology: Bernardo Cabral Nectarine nose, plus lychee, some molasses, white pepper and smoke. It’s a powerful wine and it has a firm but tamed acidity and finishes with a note of kerosene and dehydrated fruit. Its shows its subtleties when left to sit in the glass, it has an elegant touch and its main features are close to that of a Riesling. It’s a great white wine, from a cooperative celebrating 70 years.

MISSÃO BAGA PRÉ-PHILLOXERA 2016 Bairrada | Red | € 150.00 Producer: Filipa Pato & William Wouters Oenology: Filipa Pato Obtained from a vineyard considered by Filipa Pato, elected “Winemaker of the Year 2020” by Revista de Vinhos, “a living museum”. The nose points to somewhat vegetable scents, berries, pine resin, bush and Indian ink. Very firm tannin, imperial and elegant structure. It ends with a fresh and endless fashion! It’s here to stay for many years, as it is currently one of the best Baga.

PROTAGONISTA 2013 Tejo | Tinto | 45,00€ Produtor: Pinhal da Torre Enologia: Mário Andrade Blend de Alicante Bouschet, Touriga Franca e Syrah – é um vinho que mostra notas florais, folha de tomate, cereja escura, ligeiro torrado e nota de café. Tanino bem dimensionado e rugoso, acidez que ampara o volume, final demorado, tenso, mais fresco e mais balsâmico. Está a evoluir muito bem e revela todo o potencial de uma região como o Tejo.

QUINTA DA GAIVOSA 2017 Douro | Tinto | 39,00€ Produtor: Alves de Sousa Enologia: Domingos e Tiago Alves de Sousa Algum floral, tinta da china, mirtilo, amora, vegetal seco, especiaria fina e integrada. Tanino sedoso e detalhado, equilíbrio estrutural muito assente na boa acidez e elegância, num final profundo e delicado. Caminha sobre um manto de seda, com uma graciosidade que o eleva para o patamar dos melhores do Baixo Corgo, como há muito a família Alves de Sousa nos habituou.

ECONOMICS PROTAGONISTA 2013 Tejo | Red | € 45.00 Producer: Pinhal da Torre Oenology: Mário Andrade Alicante Bouschet, Touriga Franca and Syrah blends – wine with floral tones, tomato leaf, and black cherry, slightly toasted and with coffee notes. Wellproportioned and rough tannin, acidity that supports the volume, long finish, tense, fresher and more balsamic. It is evolving very well and shows the full potential of a region like the Tagus region.

QUINTA DA GAIVOSA 2017 Douro | Red | € 39.00 Producer: Alves de Sousa Oenology: Domingos and Tiago Alves de Sousa Floral, Indian ink, blueberry, blackberry, dry vegetable, fine and integrated spices notes. Silky and detailed tannin, with structural balance based on good acidity and elegance, with a deep and delicate finish. It’s as if it was walking with a silk cloak, with such grace that makes it one of the best Baixo Corgo wines, thus staying true to the wines produced by the Alves de Sousa family.

QUINTA SAN MICHEL ARINTO 2017

Regional Lisboa | Branco | 24,00 € Produtor: Quinta San Michel Enologia: Alexandre Guedes

Regional Lisboa | White | 24,00 € Producer: Quinta San Michel Oenology: Alexandre Guedes

Vinho de aromas envolventes, onde sobressai a frescura e salinidade da região, as notas herbais e o toque equilibrado da madeira. Sabor seco, acidez bem presente, salino, notas de fruta de árvore. Encorpado, sedoso, madeira integrada e a enriquecer com final intenso e apetecível. Um bom prenúncio para o que Joaquim Camilo possa ainda fazer em plena Serra de Sintra.

SOU QUINTA DE SANTIAGO & MIRA DO Ó 2018

Wine with enveloping aromas, where the freshness and salinity of the region stand out, the herbal notes and the balanced touch of wood. Dry flavour, acidity that is clearly there, saline and tree fruit notes. Full-bodied, silky, integrated wood and with an intense and desirable finish. A good omen for Joaquim Camilo and for what he can achieve with his production in the heart of the Sintra Mountains.

SOU QUINTA DE SANTIAGO & MIRA DO Ó 2018

Vinho Verde (Monção e Melgaço) | Branco | 32,00 € Produtor: Nenúfar Real Enologia: Nuno Mira do Ó

Vinho Verde (Monção and Melgaço) | White | € 32.00 Producer: Nenúfar Real Oenology: Nuno Mira do Ó

Joana Santiago e Nuno Mira do Ó alcançaram um Alvarinho sui generis, que fermentou espontanemante. O registo aromático é contido e fino: erva, maçã verde, limão, raspa de lima, toranja, pedra lascada, fumo. A acidez tem exatidão irrepreensível, a dimensão é generosa, o volume é ligeiramente granulado. Termina austero, persistente e em profundidade.

Joana Santiago and Nuno Mira do Ó have manages to produce a quite peculiar Alvarinho, which fermented spontaneously. The aromatic touch is restrained and fine: grass, green apple, lemon, lime zest, grapefruit, chipped stone and smoke. Fine acidity, generous size and slightly grained. Austere, persistent and deep finish. 87

ECONOMIA

ERIK LASSCHE, CEO DA FULLSIX PORTUGAL CEO FULLSIX PORTUGAL

MAIS PRODUTIVIDADE,

MENOS DESGASTE

M O R E P R O D U C T I V I T Y, L E S S S T R E S S

pandemia da COVID-19 teve um forte impacto em todas as organizações. Uma das mudanças maiores ocorreu na forma como operamos como empresa e trabalhamos em equipa. De um dia para o outro, trabalhar em casa tornou-se uma realidade. Passámos a fazer parte de uma experiência social numa escala sem precedentes. Na Fullsix, uma agência de experiência ao cliente com mais de 150 funcionários, isso provocou uma verdadeira revolução e lançou novas perspetivas sobre o que significa trabalhar em equipa. E, como seria de esperar, descobrimos que, afinal de contas, a discussão não se centra tanto entre teletrabalho e trabalhar no escritório, mas sim na comunicação. Permitam-me que partilhe algumas das principais conclusões que tirei pessoalmente desta experiência única. A primeira vai para o simples facto de que estamos em condições de fazê-lo. De um momento para o outro as organizações conseguiram entrar em teletrabalho e continuar a funcionar. A nossa capacidade humana de adaptação é surpreendente. A segunda conclusão vai no sentido de que conseguimos ser produtivos, quiçá até demasiado produtivos. E a terceira é de que é extremamente desgastante. Pelo menos para a maioria de nós. Embora a pandemia tenha criado circunstâncias únicas, não faltavam provas quanto ao impacto do teletrabalho. Um famoso estudo da Universidade de Stanford levado a cabo durante 2 anos demonstra que o teletrabalho contribui para um forte aumento da produtividade. E a rotatividade de colaboradores diminuiu em 50 %, os mesmos faziam intervalos mais curtos, metiam menos baixa e tiravam menos folgas. O trabalho tornou-se em geral cada vez mais complexo e cada vez mais colaborativo. Na Fullsix quase todos os nossos projetos são desenvolvidos em equipas multifuncionais. Realçamos normalmente o lado positivo de tudo (como melhores resultados e

he COVID-19 pandemic has had a huge impact on every organization. One of the biggest changes has been the way we operate as a company and work as a team. Overnight, working from our homes became a reality. We became part of a social experiment at an unprecedented scale. At Fullsix, a customer experience agency with over 150 employees, it has caused a revolution and a new perspective on what it means to work together as a team. Surprisingly we discovered that in the end the discussion is not so much about working remote vs at the office, but all about communication. Let me share some of the main conclusions that I personally have drawn from this unique experience. The first one is the simple fact that we can do it. A whole organization was able to work from home one moment from the other and keep functioning. Our human capacity to adapt is astonishing. The second conclusion is that we can be productive, maybe even too productive. And the third one is that it is extremely stressful. At least for most of us. Although the pandemic has created unique circumstances, there was already quite a lot of evidence about the impact of working from home. A famous 2-year Stanford study shows that it gives productivity a huge boost. Additionally, employee turnover decreased by 50 percent, they took shorter intervals, had fewer sick days, and took less time off. In general, work has become increasingly complex and more and more collaborative. At Fullsix almost all our projects are done in cross-functional teams. We normally stress the upside of this (such as better results and more integration) but there is also a downside. A HBR study shows that too much teamwork exhausts employees and saps productivity. Data collected over a span of 20 years (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

ECONOMICS mais integração), mas isto também tem um lado negativo. Um estudo levado a cabo pela HBR revela que o trabalho em equipa em excesso esgota os funcionários e prejudica a produtividade. Dados recolhidos ao longo de 20 anos revelam que o tempo gasto por gerentes e funcionários em atividades colaborativas aumentou em 50% ou mais. Esse aumento da colaboração está associado a um aumento exponencial de meios de comunicação. Vivemos num mundo marcado por comunicação quase constante. A ascensão dos telemóveis exacerbou isso ainda mais, obviamente, gerando uma avalanche de comunicação em tempo real na ponta dos dedos. E isso gera problemas sérios. Em primeiro lugar, gera interrupções constantes, o que não é nada bom no caso de tarefas de elevado valor e que requerem concentração. Cada interrupção tem o seu custo. Gerald M. Weinberg afirma que quando fazemos duas tarefas ao mesmo tempo, 20% do nosso tempo e energia são desperdiçados a mudar de contexto. Com três tarefas, o custo de mudar de contexto sobe para 40%! Em segundo lugar, valoriza mais o facto de estar ligado do que ser produtivo. Temos uma tendência natural para privilegiar acontecimentos recentes em detrimento de acontecimentos passados. E essa tendência é colocada constantemente à prova num mundo repleto de estímulos, onde há sempre aquela mensagem, e-mail ou alerta que tem de ser respondido. Um estudo levado a cabo pela Yahoo Labs concluiu que o tempo de resposta médio a um e-mail era de apenas 2 minutos. Privilegiamos claramente o urgente em detrimento do importante. Em terceiro e último lugar, tudo isto provoca desgaste, muito desgaste. E, sobretudo durante a pandemia, os colaboradores acham que devem estar sempre disponíveis. E temos também uma tendência natural para estarmos ligados. É literalmente a forma como o nosso cérebro está ligado. No seu livro “Social: Why Our Brains Are Wired to Connect”, Matthew Lieberman argumenta que as redes sociais codificadas nos nossos neurónios estão ligadas aos nossos sistemas de dor, gerando os intensos sentimentos de desgosto que sentimos quando alguém próximo morre, ou esse profundo sentimento de desolação que sentimos quando estamos isolados das outras pessoas durante muito tempo. As mudanças drásticas que a pandemia nos obrigou a fazer serviram como acelerador de uma revolução mais profunda e permanente na Fullsix. Decidimos tornar-nos oficialmente uma organização híbrida, o que significa que os funcionários podem alternar entre trabalhar em casa ou no escritório. Sempre que quiserem, onde quiserem. Para que isso funcionasse, tivemos que operar algumas mudanças radicais. A mais óbvia é mudar para um novo escritório físico. Não só esse novo escritório é mais pequeno, com 3 vezes menos espaço do que o anterior, como é diferente, com áreas específicas para trabalho em grupo, convívio e trabalho individual. A mudança menos óbvia e mais difícil consiste em avaliar os processos e procedimentos internos atuais e adaptá-los a esta nova realidade. Descobrimos na Fullsix que o principal problema não é tanto onde se trabalha, mas como se comunica dentro de uma organização. Isto é crucial para que uma equipa de gestão possa criar regras claras de envolvimento em toda a organização no que diz respeito à comunicação. Uma ferramenta útil foi a implementação de uma Pirâmide de Comunicação na Fullsix, parcialmente inspirada em empresas como a Doist, uma empresa de ‘software’ de produtividade. Um dos ensinamentos retirados dessa Pirâmide da Comunicação é de que os tipos de comunicação não são todos iguais. E devemos estabelecer uma comparação entre comunicação assíncrona

showed that the time spent by managers and employees in collaborative activities has risen by 50% or more. This increase in collaboration is paired with an exponential increase in means of communication. We live in a world of near-constant communication. The rise of mobile phones, of course, has exacerbated this even more, creating an avalanche of real-time communication at the tip of our fingers. This causes some serious issues. First of all, it leads to constant interruption, which is not beneficial for a lot a high-value tasks that require deep thinking. Every interruption comes at a cost. Gerald M. Weinberg has shown that when we you do two tasks at the same time, 20% of your time and energy is wasted in switching context. With three tasks the cost of context switching rises to 40%! Second, it puts a premium on being connected versus being productive. We have a deep natural bias that favors recent events over historic ones. This recency bias is constantly being tested in a world full of stimuli, where there is always the latest message, mail or alert that needs to be answered. A study conducted by Yahoo Labs found that the most common email response time was just 2 minutes. We clearly favor urgent over important. Third and last, it causes stress, a lot of stress. Especially during the pandemic, employees feel that they have to be constantly available. Besides, we have a natural tendency to be connected. It is a literally how our brain is wired. In his book “Social: Why Our Brains Are Wired to Connect”, Matthew Lieberman argues that the social networks encoded in our neurons are linked to our pain systems, creating the intense feelings of heartbreak that we feel when someone close to us dies, or the total desolation that we might experience when we are isolated from other people for too long. The drastic changes that the pandemic forced us to make has served as an accelerator for a more profound and permanent revolution at Fullsix. We decided to officially become a hybrid organization, meaning that employees can change between working at home or at the office. Whenever they want, wherever they want. For this to work we had to make some radical changes. The most obvious one is move to a new physical office. Not only is this new office smaller, with 3 times less space than the previous one, it is also different, with designated areas for collaborating, socializing and individual work. The less obvious change, and more difficult one, is to assess current internal processes and procedures and adapt them to this new reality. We found out at Fullsix that the main issue is not where you work but how you communicate within an organization. It is crucial for a management team to create clear rules of engagement for the whole organization with regard to communication. A useful tool has been the implementation of a Pyramid of Communication at Fullsix, partly inspired by companies such as Doist a productivity software company. One of the insights behind the Pyramid of Communication is the realization that not every type of communication 89

ECONOMIA e síncrona. A comunicação assíncrona ocorre quando enviamos uma mensagem sem esperar uma resposta imediata. A comunicação síncrona, por seu lado, ocorre quando enviamos uma mensagem e o destinatário processa as informações e responde imediatamente. A comunicação pessoal, tal como as reuniões, são exemplos de comunicação puramente síncrona. Diz algo, recebo a informação mal a emite e respondo à informação imediatamente. A base da nossa Pirâmide consiste numa ferramenta colaborativa que permite um trabalho de equipa fácil e assíncrono (optámos pelo Microsoft Teams, mas existem muitas outras opções). O e-mail é usado sobretudo para a comunicação externa. Uma segunda etapa são as anotações no contexto, principalmente em documentos em contextos de trabalho conjunto usando, por exemplo, o Google Docs ou o MS Office 365. Só depois desses dois níveis “básicos” entramos na comunicação síncrona, como as videoconferências ou as reuniões físicas. Nos 2 níveis superiores da pirâmide temos as reuniões mensais de equipa, frente a frente com o superior direto e uma reunião da empresa a cada dois meses. Isto não quer dizer que esses encontros presenciais sejam menos importantes, pelo contrário. A comunicação síncrona é fundamental para funcionarmos em equipa e, por isso, devemos focar-nos na qualidade e não na quantidade. Mas, como afirmei, as ferramentas de comunicação modernas criaram uma versão “com esteroides” de tudo isso. É a comunicação assíncrona tem aqui um papel a cumprir. Encontrar o equilíbrio certo entre esses dois tipos de comunicação é crucial para ser mais produtivo e reduzir o desgaste. Em minha opinião, os líderes têm um papel crucial a desempenhar na definição desse equilíbrio. A The New Yorker descreveu muto bem isso recentemente no seu artigo “O e-mail está tornar-nos infelizes”. Temos de contrariar alguns dos nossos impulsos humanos de modo a gerarmos melhores resultados e, o que é mais importante, proteger as nossas equipas desse ambiente estranho e, de certo modo, artificial que criámos. Ao fazê-lo, nós, como líderes, não só estamos a fazer o que e lógico, como estamos também fazemos o que é certo como humanos. l

is the same. A distinction should be made between asynchronous and synchronous communication. Asynchronous communication is when you send a message without expecting an immediate response. In contrast, synchronous communication is when you send a message and the recipient processes the information and responds immediately. In-person communication, like meetings, are examples of purely synchronous communication. You say something, I receive the information as you say it, and respond to the information right away. The foundation of our Pyramid consists of collaborative tool that allows for easy and asynchronous teamwork (we opted for Microsoft Teams, but there are many other options). Email is mainly used for external communication. A second step are in-context annotations, mainly in collaborative documents using for instance Google Docs or MS Office 365. Only after these two “basic” levels we enter synchronous communication, such as videoconferences or physical meetings. The 2 top tiers of the pyramid are monthly team meetings, a 1:1 with direct superior and a bimonthly company meeting. This does not mean that these faceto-face encounters are less important, on the contrary. Synchronous communication is crucial for us to function as a team and should thus focus on quality and not quantity. But, as discussed, modern communication tools have created an “on steroids” version of this. This is where asynchronous communication has a role to play. Finding the right balance between these two types of communication is key in being more productive and less stressful. In my opinion leaders have a crucial role to play in defining this balance. The New Yorker recently said it accurately with their article “E-mail Is Making Us Miserable”. We need to counter some of our human urges in order to produce higher quality results, and more important, protect our teams from this strange and somehow unnatural setting that we have created for ourselves. By doing so, we as leaders, not only do the logic thing but also the right thing as humans. l

ECONOMIA

PEDRO WILTON, SENIOR ACCOUNT MANAGER, EURONEXT LISBON

RESILIÊNCIA, INOVAÇÃO E AMBIÇÃO: O MERCADO DE

CAPITAIS E AS EMPRESAS R E S I L I E N C E , I N N O VAT I O N A N D A M B I T I O N : T H E C A P I TA L M A R K E T A N D C O M PA N I E S

ada como novas circunstâncias para mostrar como o ser humano e as empresas superam as adversidades. E nada como o mercado de capitais para demonstrar como é possível transformar desafios em oportunidades. Em primeiro lugar, com RESILIÊNCIA. Em Março de 2020 as Bolsas mergulharam num curto período de forte volatilidade e de fortíssima liquidez. A reação de todos os agentes, nomeadamente os governos, veio rapidamente conter receios e procurar um paulatino regresso à normalidade. Muito se falou, há um ano, sobre o fecho dos mercados para colmatar o pânico. No entanto, os factos demonstraram que a evolução da situação tornou desnecessária essa opção extrema: as Bolsas têm mecanismos de segurança para lidar com períodos de turbulência, capazes de circundar os proverbiais cabos das tormentas. E embora algumas empresas cotadas ainda defrontem desafios sobre o seu futuro, e o desempenho dos vários setores seja desigual neste contexto, de um modo geral as empresas cotadas mostraram capacidade de adaptação e de sobrevivência. Aliás, muitas financiaram-se assim que as bolsas estabilizaram, ainda durante 2020, seja por via de aumentos de capital, seja por refinanciamento de dívida, com destaque para o forte crescimento de dívida sustentável.

here is nothing like new circumstances to prove the ability of human beings and companies to overcome adversity. And nothing like the capital market to show how to turn challenges into opportunities. First, with RESILIENCE. In March 2020, the Stock Exchanges entered a short period of strong volatility and very strong liquidity. The reaction of all the actors involved, namely governments, helped containing fears and seeking a gradual return to normality. There was much talk, one year ago, about the closing of markets to contain the pandemic. However, the facts were there and proved, as the situation unfolded, that this extreme option was unnecessary: Stock Exchanges have security mechanisms to face periods of turbulence that enable them to cross the proverbial cape of storms. And although some listed companies still face some challenges as to their future, and the performance of the various sectors is uneven under the current scenario, most listed companies have been able to adapt and survive. In fact, many have been able to secure funding when the stock exchanges stabilized, during the year 2020 still, either through capital increases or through debt refinancing, with emphasis on the strong growth of sustainable debt. (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

ECONOMICS

Em segundo lugar, com INOVAÇÃO. O fecho de fronteiras e o distanciamento social, em geral, não inibiu as empresas que buscavam o mercado de capitais como opção estratégica. E se antes as Ofertas Públicas Iniciais – IPOs (Initial Public Offer) em inglês, no original – incluíam ‘roadshows’ onde as equipas de gestão e ‘advisors’ viajavam pelo mundo fora para visitar investidores, em 2020 esses ‘roadshows’ passaram a ser feitos por videochamada. O que se prescindiu em convivialidade ganhou-se em diversidade: em vez de meia dúzia de cidades e de investidores, passou a ser usual falar com dezenas de investidores em todos os fusos horários. A capacidade de organização e adaptação, mais uma vez, foram fulcrais. Exemplo emblemático desta tendência foi a admissão da Pexip em abril de 2020 – curiosamente ela própria uma prestadora de videoconferências, especialmente preparada para esta evolução – que organizou um IPO exclusivamente virtual e com grande sucesso. Ainda na inovação, destaca-se também a capacidade das empresas se adaptarem à realidade no tempo de execução: onde antes uma operação demoraria semanas, passou a ser possível e crucial executá-la em poucos dias para minimizar riscos e aproveitar oportunidades. Como exemplo, veja-se o IPO da JDE Peet, empresa holandesa de distribuição de cafés e chás, que concluiu o seu IPO em apenas 3 dias - ao invés das usuais 2 a 3 semanas. Em terceiro lugar, a AMBIÇÃO. Não esmoreceu e continua viva na cabeça e no coração da classe empresarial. O mundo está hoje simultaneamente mais longínquo (com o afastamento social e geográfico) mas também mais próximo (à distância de um clique e de um écran), potenciando acesso rápido e simples a novos mercados e oportunidades, e alimentando anseios de crescimento e de liderança. Nos mercados de capitais, esta ambição foi visível no número e diversidade de empresas que trilharam o caminho da admissão em Bolsa. Os exemplos são muitos, e os testemunhos dos CEOs são muitas vezes coincidentes na mensagem: queremos crescer, queremos singrar de forma independente, queremos sobressair dos demais. E, dizem vários, a Bolsa está cá para apoiar a nossa ambição, dos nossos acionistas e dos nossos colaboradores. Em janeiro de 2021 a Euronext lançou a 6ª edição do TechShare, programa dedicado a empresas tecnológicas que ponderam o mercado de capitais como opção estratégica de crescimento. As 10 empresas desta edição – o número mais elevado em Portugal desde o início do programa – são um excelente e variado exemplo do que referi: histórias de resiliência, de inovação e de ambição à procura de apoio e de oportunidade. Estou certo de que a Cunha Vaz e Associados, parceira da Euronext neste programa, será um parceiro valioso na reflexão destas empresas sobre o seu futuro. E espero encontrá-las em breve a tocar o simbólico sino da Bolsa de Lisboa! l

Second, with INNOVATION. Closing of borders and social distance, in general, did not inhibit companies from looking at the capital market as a strategic option. And whereas before Initial Public Offerings (IPOs) included roadshows and management teams and advisors traveled the world to visit investors, in 2020 these roadshows took place via video call. Conviviality was lost but there were diversity gains: instead of half a dozen cities and investors, it became customary to address dozens of investors in all time zones. The ability to organize and adapt proved crucial once again. A striking example of this trend was the listing of Pexip in April 2020 - oddly enough a videoconferencing provider, specially prepared for this evolution - which organized an exclusively virtual highly successful IPO. Still as regards innovation, it is worth mentioning the ability of companies to adapt to reality as regards the time it takes to perform tasks: whereas before an operation would take weeks, it is now possible and crucial to perform tasks in a few days, thus minimizing risks and seizing opportunities. See for example the IPO of JDE Peet, a Dutch coffee and tea distribution company, which completed its IPO in just 3 days - instead of the usual 2 to 3 weeks. Third, with AMBITION. Ambition has not died down and is pretty much alive in the mind and hearts of the business people. Today the world is more distant (given the social and geographic distance) but is also closer (at the distance of a click and a screen), enabling quick and simple access to new markets and opportunities, thus nurturing the wish to both grow and take leadership. In the capital markets, this ambition was clearly there in the number and diversity of companies that followed the path of stock market listing. There are numerous examples out there and the testimonies of the CEOs often match the message: we want to grow, we want to succeed independently, and we want to stand out from the rest. And, many would say, Stock Exchanges are there to support the ambition of our shareholders and of our employees. In January 2021, Euronext launched the 6th edition of TechShare, a program targeting technological companies that consider the capital market a strategic growth option. The 10 companies in this edition - the highest number in Portugal since the beginning of the program - are an excellent and diverse example of what I mentioned: stories of resilience, innovation and ambition in the quest for support and opportunity. I am sure that Cunha Vaz e Associados, Euronext’s partner in this program, will be an invaluable partner when the time comes for these companies to think about their future. And I hope to see them soon ringing the symbolic bell of the Lisbon Stock Exchange! l 93

ECONOMIA

PROGRAMA TECHSHARE COM 10 PARTICIPANTES PORTUGUESAS TECHSHARE PROGRAM WITH 1 0 P O RT U G U E S E C O M PA N I E S

ue oportunidades o mercado de capitais pode oferecer às empresas tecnológicas e como estas se podem preparar para um eventual IPO? Dar respostas a estas questões e apoiar empreendedores a familiarizarem-se com o mercado de capitais é o principal objectivo do programa TechShare da Euronex, lançado em 2015. A 6ª edição deste programa, que teve início em Outubro de 2020 e vai decorrer até Junho de 2021, acolhe empresas inovadoras de oito países: Alemanha, Bélgica, Espanha, França, Holanda, Itália, Portugal e Suíça. O TechShare 2020/2021 conta com a sociedade de advogados Morais Leitão, o banco CaixaBank/BPI, a CV&A (Cunha Vaz & Associados) e a Consultora PwC como parceiros institucionais. Fique a conhecer as 10 empresas portuguesas participantes na edição deste ano e de que forma consideram que o mercado de capitais poderá potenciar o seu crescimento futuro. 94

hat opportunities may the capital market offer to technology companies and how can they prepare for an eventual IPO? Providing answers to these questions and supporting entrepreneurs to become familiar with the capital market is the main objective of Euronex’s TechShare program, launched in 2015. The 6th edition of this program, which started in October 2020 and should run until June 2021, comprises innovative companies from eight countries: Germany, Belgium, Spain, France, Holland, Italy, Portugal and Switzerland. TechShare 2020/2021 relies on Morais Leitão law firm, CaixaBank/BPI bank, CV&A (Cunha Vaz & Associados) and PwC Consultant as institutional partners. Find out more about the 10 Portuguese companies in this year’s edition and how they think the capital market might boost their future growth.

ECONOMICS

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2016 COLABORADORES | EMPLOYEES 9 SEDE | HEAD OFFICE Braga SECTOR Healthtech CEO Vítor Crespo WEBSITE www.criamtech.com

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2017 COLABORADORES | EMPLOYEES 119 SEDE | HEAD OFFICE Lisboa SECTOR Fintech FOUNDER, CEO Rui Bairrada WEBSITE www.doutorfinancas.pt

“O mercado de capitais é uma das alternativas de financiamento disponíveis, tais como o financiamento bancário ou o levantamento de capital. Não sendo a solução mais ´cost efficient’, é uma alternativa que pode potenciar a nossa estratégia de crescimento e internacionalização, e que não descartamos na nossa avaliação e análise ao mercado.”

“Capital market is one of the financing alternatives available, such as bank financing or raising capital. It is not the most cost efficient solution but is an alternative that can enhance our growth and internationalization strategy, and which we do not fail to consider in our assessment and analysis of the market. ”

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2013 COLABORADORES | EMPLOYEES 120 SEDE | HEAD OFFICE Santo Tirso SECTOR Travel tech CEO Hugo Oliveira WEBSITE www.indiecampers.com

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2015 COLABORADORES | EMPLOYEES 43 SEDE | HEAD OFFICE Lisboa SECTOR Fintech CEO Sérgio Nunes WEBSITE www.liqui.do

“Sendo o ‘renting’ de equipamentos um negócio de capital intensivo, com a compra dos equipamentos a pronto e com a recuperação do investimento a longo prazo, a diversificação das fontes de financiamento representa uma oportunidade de expansão do negócio.”

“Given that equipment renting is a capitalintensive business, with the purchase of equipment in cash and long-term investment return, diversification of financing sources represents an opportunity for business expansion.”

ECONOMIA FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2015 COLABORADORES | EMPLOYEES 46 SEDE | HEAD OFFICE Braga SECTOR Fintech FOUNDER, CEO Ricardo Costa WEBSITE www.loqr.io

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2002 COLABORADORES | EMPLOYEES 33 SEDE | HEAD OFFICE Lisboa SECTOR Aeroespacial | Aerospace CEO Ivo Yves Vieira WEBSITE www.lusospace.com

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 1983 COLABORADORES | EMPLOYEES 560 SEDE | HEAD OFFICE Oliveira de S. Mateus SECTOR Soluções Industriais | Industrial Solutions CEO Fernando Pinto WEBSITE www.roqinternational.com

“O mercado de capitais é uma forma eficaz de alargar a base de investidores na empresa e, em paralelo, é uma ferramenta diferenciadora para reforçar o nosso modelo de atracção e retenção de talentos, os quais são pilares importantes da nossa estratégia de desenvolvimento.”

“The capital market is an effective means to expand the investor base in the company and a differentiating tool to reinforce our model as regards attracting and retaining talent, important pillars of our development strategy.”

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2013 COLABORADORES | EMPLOYEES 13 SEDE | HEAD OFFICE Sagres SECTOR Biotech CO-FOUNDER, CEO Pedro Lima WEBSITE www.sea4us.pt

“O mercado de capitais permitirá a entrada e saída de accionistas com valorização a preço de mercado, aumentando a capacidade de obtenção de financiamento através do alargamento da base de investidores e garantindo o crescimento sustentável da empresa.”

“The capital market enables the entry and exit of shareholders with market value appreciation, increasing the capacity to obtain funding through the expansion of the investor base and ensuring the sustainable growth of the company.”

ECONOMICS FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2013 COLABORADORES | EMPLOYEES 23 SEDE | HEAD OFFICE Lisboa SECTOR Cibersegurança | Cybersecurity CEO Fábio Fischer de Aguiar WEBSITE www.sikur.com

“O crescimento exponencial do mercado de cybersegurança e nossa presença em 4 continentes faz com que a relação com o mercado de capitais seja factor estratégico para o crescimento e execução de nosso plano de ‘go to market global’, além do apoiar a governança corporativa e posicionamento geral da companhia.”

“The exponential growth of the cybersecurity market and our presence on 4 continents makes the relationship with the capital market a strategic factor for both the growth and achievement of our global go to market plan, in addition to supporting the corporate governance and general positioning of the company.”

FUNDAÇÃO | ESTABLISHED IN 2016 COLABORADORES | EMPLOYEES 21 SEDE | HEAD OFFICE Aveiro SECTOR Inteligência Artificial | Artificial Intelligence CO-FOUNDER, CFO Gonçalo Consiglieri WEBSITE www.visor.ai

“O mercado de capitais poderá dar-nos acesso ao investimento que necessitamos para crescer internacionalmente, assim como a credibilidade necessária para nos estabelecermos como uma referência na oferta de ‘chatbots’ e soluções de automação.”

“The capital market may grant us access to the investment we need to grow internationally, as well as the much-needed credibility to establish ourselves as a reference in the offer of chatbots and automation solutions.”

PRIMEIRA SEDE DO BANKINTER EM MADRID | LA PRIMERA SEDE DE BANKINTER EN MADRID

E M P R E S A E M D E S TA Q U E

1965 – 2016 – 2021

BANKINTER: UMA HISTÓRIA COM 55 ANOS, CINCO DOS QUAIS ESCRITOS EM PORTUGUÊS

SEDE DO BANKINTER EM LISBOA | SEDE DE BANKINTER EN LISBOA

BANKINTER: UNA HISTORIA DE 55 AÑOS, CINCO DE ELLOS ESCRITOS EN PORTUGUÉS

F E AT U R E D C O M P A N Y

JOSÉ MARIA AZEVEDO

história do Bankinter começa em plena Guerra Fria, numa época em que a necessidade de criação de parcerias sólidas entre as duas margens do Atlântico se fazia sentir mais do que nunca devido ao conturbado contexto geopolítico. No dia 4 de Junho de 1965, duas instituições financeiras de referência decidem em conjunto criar o Banco Intercontinental Espanhol o qual, pouco tempo depois, começou a ser conhecido como Bankinter. Essas duas instituições eram o Santander e o Bank of America. Das entidades financeiras fundadas em Espanha nesse já remoto ano de 1965, só o Bankinter sobreviveu até hoje. Para Alberto Ramos, Country Manager do Bankinter Portugal, esta longevidade pode ser

a historia de Bankinter comienza en plena Guerra Fría, en un momento en el que la necesidad de crear alianzas sólidas entre las dos orillas del Atlántico se sentía más que nunca debido al convulso contexto geopolítico. El 4 de Junio de 1965, dos importantes entidades financieras decidieron conjuntamente crear el Banco Intercontinental de España que, poco después, pasó a denominarse Bankinter. Estas dos instituciones fueron el Santander y el Bank of America. De las entidades financieras fundadas en España en aquel remoto año de 1965, solo Bankinter ha sobrevivido hasta ahora. Para Alberto Ramos, Country Manager de Bankinter Portugal, esta longevidad se explica en gran medida “por el enfoque permanente y la proximidad a

E M P R E S A E M D E S TA Q U E explicada em grande medida “pelo permanente foco e proximidade com os clientes, pela conveniência dos canais disponibilizados, pela solidez financeira e pela oferta de soluções abrangentes e inovadoras”, características que, passado mais de meio século, continuam a fazer parte do ADN do banco. Em 1972, o Bankinter tomou uma decisão fundamental: a abertura a novos accionistas, passando a estar cotado na Bolsa de Madrid e tornando-se num banco comercial completamente independente das casas fundadoras. Cinquenta anos mais tarde, em 2015, com a operação plenamente consolidada em Espanha, onde já era o banco mais rentável do índice Euro Stoxx e o segundo mais rentável do Ibex 35, o Bankinter decide dar início ao seu processo de internacionalização. Destino escolhido? Portugal, onde, nas palavras de Alberto Ramos, “o Bankinter chega em 2016 através da aquisição do negócio de retalho do Barclays, com o objectivo de apoiar as famílias e as empresas a realizarem os seus projectos e contribuir para o crescimento da economia portuguesa, com base num modelo relacional assente na proximidade com os clientes e no conceito de Banca Universal, isto é, com soluções para todos os segmentos”. A ambição para Portugal era clara: “desde o primeiro momento, o Bankinter pretendeu afirmar-se como uma referência no sistema financeiro português, o que tem vindo gradualmente a acontecer”, revela Alberto Ramos, que acrescenta que “hoje já somos um Banco de média dimensão, mas muito acima da média, e com uma relevância crescente dentro do Grupo Bankinter”. Neste percurso, o responsável do Bankinter Portugal destaca “a qualidade e a diversidade da nossa oferta para particulares e empresas”. Começando pela oferta para particulares, refiram-se “as soluções de Crédito Habitação, que são as mais competitivas do mercado e materializam bem o que é o apoio do Banco às famílias, a Conta Mais Ordenado, a oferta de Fundos de Investimento através nossa gestora de activos, os produtos de crédito ao consumo desenvolvidos pelo Bankinter Consumer Finance ou a oferta diferenciada para os segmentos Private e Premier.” No que diz respeito às empresas, área de negócio onde o Bankinter tinha muita experiência em Espanha, mas que praticamente não existia em Portugal, “foi necessário desenvolvê-la quase de raiz, criando soluções de valor para os segmentos de Negócios, Empresas e Corporate com o lançamento de produtos inovadores como, por exemplo, o crédito Multilinha, mas também com as soluções transacionais e de Negócio Internacional e com a criação da Banca de Investimento”. Hoje a Banca de Empresas do Bankinter é das áreas que mais cresce em Portugal. A transformação digital tem sido outra das grandes alavancas de desenvolvimento do Bankinter Portugal. De acordo com Alberto Ramos, “cerca de 90% dos 100

los clientes, por la comodidad de los canales disponibles, por la solidez financiera y por la oferta de soluciones integrales e innovadoras”, características que, después de más de medio siglo, siguen formando parte del ADN del banco. En 1972, Bankinter tomó una decisión fundamental: abrirse a nuevos accionistas, cotizar en la Bolsa de Madrid y llegar a ser un banco comercial totalmente independiente de las casas fundadoras. Cincuenta años después, en 2015, con la operación del todo consolidada en España, donde ya era el banco más rentable del índice Euro Stoxx y el segundo más rentable del Ibex 35, Bankinter decide iniciar su proceso de internacionalización. ¿Destino elegido? Portugal, donde, en palabras de Alberto Ramos, “Bankinter llega en 2016 a través de la adquisición del negocio minorista de Barclays, con el objetivo de apoyar a familias y empresas para llevar a cabo sus proyectos y contribuir en el crecimiento de la economía portuguesa, y sustentados en un modelo relacional basado en la proximidad a los clientes y el concepto de Banca Universal, es decir, con soluciones para todos los segmentos”. La ambición para Portugal era clara: “desde el primer momento, Bankinter pretendía afirmarse como referente en el sistema financiero portugués, lo que ha ido sucediendo poco a poco”, revela Alberto Ramos, quien añade que “hoy somos un Banco de tamaño medio , pero muy por encima de la media y con una relevancia creciente dentro del Grupo Bankinter”. En este camino, el responsable de Bankinter Portugal destaca “la calidad y variedad de nuestra oferta para particulares y empresas”. Es el caso de la oferta para particulares, cuando nos referimos por ejemplo a “las soluciones de Crédito Hipotecario, que son las más competitivas del mercado y materializan bien el tipo de apoyo da el Banco a las familias, la Cuenta Mais Ordenado, la oferta de Fondos de Inversión a través de nuestra gestora de activos, productos de crédito al consumo desarrollados por Bankinter Consumer Finance o la oferta diferenciada para los segmentos Privado y Premier”. En relación con las empresas, área de negocio donde Bankinter tenía mucha experiencia en España pero que prácticamente inexistente en Portugal: “era necesario desarrollarla casi desde cero, y crear soluciones de valor para los segmentos de Negocios, Empresas y Corporativo con el lanzamiento de productos innovadores como, por ejemplo, el crédito Multilínea, además de soluciones transaccionales y de Negocios Internacionales con la creación de Banca de inversión“. Hoy en día, la Banca de Empresas de Bankinter es una de las áreas que ha mostrado mayor crecimiento en Portugal. La transformación digital ha sido otra de las grandes palancas de desarrollo de Bankinter Portugal. Según Alberto Ramos, “Alrededor del 90% de los clientes

F E AT U R E D C O M P A N Y MARÍA DOLORES DANCAUSA

CONSELHEIRA DELEGADA DO GRUPO BANKINTER

Cinco anos depois, como avalia a presença do Bankinter em Portugal? A aquisição do Bankinter Portugal foi a primeira grande operação internacional do banco, que até então se tinha centrado em crescer organicamente através da sua actividade em Espanha. A nossa estratégia foi, desde o início, replicar um modelo de sucesso que tão bem tinha funcionado em Espanha num momento de plena reestruturação do sector financeiro português. Hoje, o Bankinter Portugal é um negócio de sucesso, que não para de crescer tanto em termos de balanço como de receitas e que até à saída da Línea Directa Aseguradora representava 6% da margem bruta do Grupo, contributo que gostaríamos de aumentar até 10% após a saída da seguradora do perímetro do banco. Quais são os principais planos do Grupo Bankinter relativamente a Portugal? Sempre acreditámos no potencial do Bankinter Portugal para se converter numa das principais entidades financeiras do país. Existem negócios onde a nossa quota de mercado deveria ser maior, por exemplo, no negócio de empresas. O Bankinter deve desempenhar um papel fundamental na recuperação das empresas portuguesas no contexto actual e no processo de intermediação dos fundos europeus NGEU (Next Generation EU), bem como na sua

internacionalização, aproveitando a nossa experiência neste negócio. Devemos também aumentar a nossa posição no negócio de banca privada, onde já somos um protagonista consolidado em Espanha, apoiados na nossa reputação de banco sólido e solvente. E, claro, melhorando a eficiência por meio da digitalização. Esta é uma actividade em que queremos ser líderes. Como vê o futuro da Banca em Portugal? A banca portuguesa atravessa um momento complicado, como resultado da pandemia, que paralisou a actividade empresarial e reduziu drasticamente quer o investimento quer o consumo, um dos suportes da economia portuguesa. O sistema bancário do país enfrenta um dos mais altos níveis de morosidade da Europa, com números que serão visíveis em toda a sua de forma clara quando terminarem as moratórias. A tradicional boa gestão de risco do Bankinter e a solidez do nosso balanço serão vantagens decisivas a este respeito. O controle da pandemia, que dependerá da taxa de vacinação, e da chegada dos fundos europeus, serão fundamentais para a estabilidade futura da economia. Tudo isto deverá criar o cenário favorável para uma recuperação na qual bancos como o Bankinter Portugal terão um papel eminentemente activo, contribuindo e encontrando oportunidades.

MARÍA DOLORES DANCAUSA

CONSEJERA DELEGADA DEL GRUPO BANKINTER

¿Cinco años después, ¿cómo valora la presencia de Bankinter en Portugal? La adquisición de Bankinter Portugal supuso la primera gran operación internacional del banco, que hasta entonces se había centrado en crecer de forma orgánica a través de su actividad en España. Nuestra estrategia fue, desde el principio, replicar el modelo de éxito que había funcionado tan bien en España en un momento de plena reestructuración del sector financiero portugués. Bankinter Portugal es hoy un negocio de éxito, que sigue creciendo tanto en el balance como en los ingresos, y que hasta su salida de Línea Directa Aseguradora representaba el 6% del margen bruto del Grupo, aportación que nos gustaría incrementar hasta el 10 % después de que la aseguradora abandone el perímetro del banco. ¿Cuáles son los principales planes del Grupo Bankinter con respecto a Portugal? Siempre hemos creído en el potencial de Bankinter Portugal para convertirse en una de las principales entidades financieras del país. Hay negocios donde nuestra participación de mercado debería ser mayor, por ejemplo en el negocio de empresas. Bankinter debe jugar un papel fundamental en la recuperación de las empresas portuguesas en el contexto actual y en el proceso de intermediación de los fondos europeos NGEU

(Next Generation EU), así como en su internacionalización, aprovechando nuestra experiencia en este negocio. También debemos incrementar nuestra posición en el negocio de banca privada, donde ya somos un actor consolidado en España, apoyado en nuestra reputación como banco sólido y solvente. Y, por supuesto, mejorar la eficiencia a través de la digitalización. Esta es una actividad en la que queremos ser líderes. ¿Cómo ve el futuro de la banca en Portugal? La banca portuguesa atraviesa un momento complicado, a raíz de la pandemia, que paralizó la actividad empresarial y redujo drásticamente tanto la inversión como el consumo, uno de los soportes de la economía portuguesa. El sistema bancario del país enfrenta uno de los niveles más altos de préstamos morosos en Europa, con cifras que veremos en todo el país cuando terminen las moratorias. La tradicional buena gestión de riesgos de Bankinter y la solidez de nuestro balance serán ventajas decisivas en este sentido. El control de la pandemia, que dependerá de la tasa de vacunación, y de la llegada de fondos europeos, será fundamental para la estabilidad futura de la economía. Todo ello debería crear el escenario propicio para una recuperación en la que bancos como Bankinter Portugal jugarán un papel eminentemente activo, aportando y encontrando oportunidades. 101

E M P R E S A E M D E S TA Q U E

P E R F I L ALBERTO RAMOS COUNTRY MANAGER DO BANKINTER PORTUGAL

Alberto Ramos, 50 anos, é licenciado em Economia, pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto e possui um Master em Finanças, pela Ashridge Business School. Iniciou a sua carreira profissional em 1994 no Banco Espírito Santo, onde desempenhou vários cargos ao longo de 12 anos. Em 2006 juntou-se ao Barclays Bank para uma década depois transitar para o Bankinter na capacidade de director da Banca Comercial e membro da Comissão Executiva da instituição. Em 2017, é convidado para Country Manager do Bankinter Portugal.

clientes particulares e empresas relacionam-se com o Bankinter através das plataformas de Banca Digital e Remota, com mais de 40% dos particulares a utilizarem exclusivamente o canal digital nas suas interacções com o Banco, uma realidade que era bem diferente quando aqui chegámos há cinco anos”. Neste campo, o Bankinter tem lançado soluções inovadores como é o caso do canal no WhatsApp, do Broker, da plataforma de Confirming para empresas ou do Bankinter+ (banca telefónica), a um ritmo que a pandemia só veio acelerar. Mas o papel do Bankinter no âmbito da pandemia não se limitou à transformação digital. “De facto, fomos dos primeiros bancos a introduzir moratórias, ainda antes da sua obrigatoriedade legal, e disponibilizámos logo de início os apoios às empresas previstos nas linhas de crédito COVID-19, entre outras medidas. Além disso, recentemente estivemos na linha da frente do debate sobre o pós-moratórias e sobre a necessidade de criação de medidas adicionais que permitam acautelar o seu fim”. É aliás a propósito da pandemia que Alberto Ramos aproveita para destacar aquilo que tem sido o factor mais importante na trajectória de crescimento do Bankinter em Portugal: “as nossas pessoas e o seu compromisso com o banco e com os clientes, algo bem visível ao longo dos sucessivos confinamentos, a par com a coragem dos colaboradores que estão na linha da frente nas agências e com a dedicação de todos os que continuam a trabalhar na retaguarda para que nada falhasse. Um 102

Alberto Ramos, de 50 años, es licenciado en Economía por la Facultad de Economía de la Universidad de Porto y tiene un Máster en Finanzas por la Ashridge Business School. Inició su carrera profesional en 1994 en el Banco Espírito Santo, donde ocupó diversos cargos a lo largo de 12 años. En 2006 se incorporó a Barclays Bank durante una década tras trasladarse a Bankinter en calidad de director de Banca Comercial y miembro del Comité Ejecutivo de la entidad. En 2017 ocupa el cargo de Country Manager de Bankinter Portugal.

privados y empresas se relacionan con Bankinter a través de las plataformas de Banca Digital y Banca Remota, con más de un 40% de usuarios en el canal digital que realizan exclusivamente sus trámites por esta vía con el Banco. Una realidad bien diferente cuando llegamos aquí hace cinco años”. En esta área, Bankinter ha lanzado soluciones innovadoras como el canal WhatsApp, el Broker, la plataforma Confirming para empresas o Bankinter+ (banca telefónica) a un ritmo que la pandemia solo ha acelerado. Pero el papel de Bankinter en el contexto de la pandemia no se limitó a la transformación digital. “De hecho, fuimos uno de los primeros bancos en introducir moratorias, incluso antes de que fuera legalmente obligatorio, y pusimos a disposición de las empresas el apoyo previsto en las líneas de crédito COVID-19, entre otras medidas, desde el inicio. Además, recientemente hemos estado en la vanguardia del debate sobre las posmoratorias y sobre la necesidad de crear medidas adicionales para salvaguardar su fin ”. Y a propósito de la pandemia es cuando Alberto Ramos aprovecha para destacar el que ha sido el factor más importante en la trayectoria de crecimiento de Bankinter en Portugal: “nuestra gente y su compromiso con el banco y los clientes, algo muy visible a lo largo de los sucesivos confinamientos, junto con la valentía de los empleados que están en la vanguardia de las sucursales y con la dedicación de todos los que siguen

F E AT U R E D C O M P A N Y

reconhecimento que é devido e extensível a todos os profissionais da banca, que têm sido exemplares”. Aos elevados níveis de motivação dos colaboradores do Bankinter não será certamente alheio o forte investimento que o banco e os próprios colaboradores têm realizado em formação. O Bankinter é, por exemplo, líder no mercado português no que diz respeito à obtenção das certificações internacionais da EFPA, as mais prestigiantes no âmbito da Assessoria e Aconselhamento Financeiro, possuindo mais de 300 colaboradores certificados que, assegurando as suas funções quotidianas, se empenham num processo formativo muito exigente e trabalhoso, mas com elevado valor profissional. A título de balanço, o Country Manager do Bankinter Portugal sublinha que “cinco anos são muito pouco tempo na vida de um banco, ainda mais quando um deles foi passado em plena pandemia, mas a verdade é que os resultados superam as minhas melhores expectativas e são muito positivos: o volume de negócios cresceu mais de 50%; o número de clientes aumentou de 135 mil em 2016

O Bankinter está entre as empresas mais sustentáveis do planeta. Pelo seu programa de Sustentabilidade, onde se integra “Pomares no Coração” como uma das acções mais importantes em Portugal, o Bankinter inclui o Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI). O movimento “Pomares no Coração” foi proposto por uma colaboradora do Banco na primeira edição de uma iniciativa denominada “Prémios Sociais Bankinter”, tendo sido escolhida como uma das causas a apoiar pelo Banco, no âmbito do seu Programa de Sustentabilidade e Voluntariado.

trabajando en la retaguardia para que nada falle. Un reconocimiento que se debe y se hace extensivo a todos los profesionales de la banca, que han sido ejemplares ”. Podemos tener la seguridad que la alta motivación de los empleados de Bankinter no puede ignorar la gran inversión que el banco y los propios empleados han realizado en formación. Bankinter es, por ejemplo, líder en el mercado portugués en la obtención de las certificaciones internacionales EFPA, las más prestigiosas en el área de Asesoría y Consultoría Financieras, con más de 300 empleados certificados que, asegurando sus funciones diarias, se comprometen en un proceso formativo muy exigente y laborioso, y también de alto valor profesional. A modo de conclusión, el Country Manager de Bankinter Portugal destaca que “cinco años es muy poco tiempo en la vida de un banco, sobre todo cuando uno de ellos recurrió en medio de una pandemia, pero la verdad es que los resultados superan mis mejores expectativas y son muy positivos: la facturación creció más del 50%;

Bankinter is among the most sustainable companies on the planet. Due to its sustainability programme, where “Pomares no Coração” (Orchards in the Heart) is included as one of the most important initiatives in Portugal, Bankinter is listed in the Dow Jones Sustainability Index (DJSI). “Orchards in the Heart” was proposed by an employee of the Bank in the first edition of an initiative called “Bankinter Social Awards”, and was chosen as one of the causes to be supported by the Bank, under its Sustainability and Volunteering Programme.

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E M P R E S A E M D E S TA Q U E para 240 mil em 2020; lançámos a Banca de Empresas, incluindo Banca de Investimento, onde temos vindo a registar um crescimento muito consistente; criámos a área de Consumer Finance com óptimos resultados; acelerámos o negócio de Crédito Habitação, onde fomos pioneiros a apoiar as famílias portuguesas com condições muito competitivas; e reforçámos o negócio de gestão de ativos e de seguros, que também têm crescido de forma notável”. Actualmente, o Bankinter Portugal dispõe de uma rede nacional composta por 81 agências, quatro Centros de Private Banking, dez Centros dedicados a Empresas e dois Centros Corporate. A nível internacional, além de Espanha, o Bankinter está presente na Irlanda e no Luxemburgo. A tudo isto soma-se o reconhecimento dos clientes e do mercado. Nestes cinco anos de actividade em Portugal, o Bankinter acumulou vários prémios e distinções: “Melhor Banco” na categoria de Pequenos e Médios Bancos pela Escolha do Consumidor em 2020 e 2021; Prémios Cinco Estrelas para as soluções de Crédito Habitação Bankinter e para a Conta Mais Ordenado, em 2021 e entre 2018 e 2020, respectivamente; Prémio Reputação de Marca em 2020; 1.º lugar em Qualidade de Atendimento em Agências em 2020 no estudo Multimétrica. Adicionalmente, em 2021 o Bankinter foi reconhecido com a certificação Top Employer, o que faz do Banco uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal. Nas palavras de Alberto Ramos, “hoje somos

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el número de clientes aumentó de 135 mil en 2016 a 240 mil en 2020; lanzamos la Banca Corporativa, incluida la Banca de Inversión, donde hemos vivido un crecimiento constante; creamos el área de Consumer Finance con excelentes resultados; aceleramos el negocio de préstamos hipotecarios, donde fuimos pioneros en apoyar a familias portuguesas con condiciones muy competitivas; y fortalecimos el negocio de gestión de activos y seguros, que también ha crecido notablemente ”. Actualmente, Bankinter Portugal cuenta con una red nacional compuesta por 81 oficinas, cuatro Centros de Banca Privada, diez Centros dedicados a Empresas y dos Centros Corporativos. A nivel internacional, además de estar en España, Bankinter está presente en Irlanda y Luxemburgo. A todo ello se suma el reconocimiento de los clientes y del mercado. En estos cinco años de actividad en Portugal, Bankinter ha acumulado varios premios y distinciones: “Mejor Banco” en la categoría de Pequeños y Medianos Bancos por Elección del Consumidor en 2020 y 2021; Premios Cinco Estrellas a las Soluciones Hipotecarias de Bankinter y a la Cuenta Más Ordenada, en 2021 y entre 2018 y 2020, respectivamente; Premio a la reputación de marca en 2020; 1er lugar en Calidad de Servicio en Oficinas en 2020 en el estudio Multimétrico. Además, en 2021 Bankinter fue reconocido con la

F E AT U R E D C O M P A N Y maiores, mais rentáveis e mais eficientes. Acresce que somos um banco ‘investment grade’, muito bem capitalizado e solvente, características que são muito valorizadas pelos clientes”. De facto, o Bankinter terminou o ano de 2020 com um invejável rácio de capital CET1 ‘fully loaded’ de 12,3%, muito acima do mínimo de 7,7% exigido pelo BCE, e está qualificado pelas principais agências de ‘rating’ (como a Moody’s e a Standard & Poor’s), como ‘investment grade’, ou seja, salvaguardado do risco de incumprimento. A nível internacional, o Bankinter integra ainda o Dow Jones Sustainability Index (DJSI), fazendo parte do “Top 20” mundial dos bancos com melhor gestão económica, social e ambiental de longo prazo. A verdade é que, ao longo da sua história, em Espanha, Portugal e noutras geografias, o Bankinter tem conseguido afirmar-se como uma referência em inovação e desenvolvimento tecnológico, abrindo caminho a uma banca mais eficaz e mais acessível aos seus clientes. Mas isto não chega para a equipa liderada por Alberto Ramos em Portugal: “daqui a cinco anos seremos certamente maiores e melhores, continuando a crescer de forma sustentável e totalmente focados em apoiar da melhor forma os nossos clientes. Para já e no curto prazo, o Bankinter vai continuar a estar inteiramente empenhado em contribuir para a recuperação da economia no pós-pandemia”. l

certificación Top Employer, que convierte al Banco en una de las mejores empresas para trabajar en Portugal. En palabras de Alberto Ramos, “hoy somos más grandes, más rentables y más eficientes. Además, somos un banco ‘investment grade’, muy bien capitalizado y solvente, Características muy valoradas por los clientes”. De hecho, Bankinter cerró 2020 con un envidiable ratio de capital CET1 ‘fully loaded’ de 12,3%, muy por encima del requisito mínimo del 7,7% del BCE, y ha estado calificado por las principales agencias de rating (como Moody’s y Standard & Poor’s), como “investment grade”, es decir, salvaguardado del riesgo de incumplimiento. A nivel internacional, Bankinter también integra el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI), y forma parte del “Top 20” de entre los bancos con mejor gestión económica, social y medioambiental a largo plazo. Lo cierto es que, a lo largo de su trayectoria, en España, Portugal y otras geografías, Bankinter ha sabido afirmarse como un referente en innovación y desarrollo tecnológico, abriendo el camino para una banca más eficiente y accesible para sus clientes. Pero esto no es suficiente para el equipo que lidera Alberto Ramos en Portugal: “en cinco años sin duda seremos más grandes y mejores, seguiremos creciendo de forma sostenible y totalmente enfocados en apoyar a nuestros clientes de la mejor manera. De momento y a corto plazo, Bankinter seguirá apostando plenamente para contribuir para la recuperación de la economía en la pospandemia”. l

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DIREITO (VIRTUAL)

“A R E V O L U Ç Ã O D I G I T A L E S T Á A C R I A R U M A D M I R ÁV E L M U N D O N O V O

(DO TRABALHO)!” “ T H E D I G I TA L R E V O LU T I O N I S C R E AT I N G A B R AV E N E W ( L A B O U R ) W O R L D ! ”

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RO SÁ R I O PA L M A R A M A L H O,

RO S Á R I O PA L M A R A M A L H O,

P R O F E S S O R A C AT E D R ÁT I C A

F U L L P R O F E S S O R AT T H E

DA FAC U L DA D E D E D I R E I TO D E

FA C U LT Y O F L AW O F L I S B O N A N D

LISBOA E PRESIDENTE DA APODIT

PRESIDENT OF APODIT

- ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE

- P O R T U G U E S E A S S O C I AT I O N O F

DIREITO DO TRABALHO

L A B O U R L AW

(VIRTUAL) LAW

ANA VAL ADO

E M E N T R E V I S T A À P R É M I O , A P R E S I D E N T E D A A P O D I T, R O S Á R I O P A L M A R A M A L H O , F A L A - N O S D A S G R A N D E S A LT E R A Ç Õ E S Q U E S E E S TÃ O A R E G I S TA R N A Á R E A L A B O R A L D E R I VA D A S D A PA N D E M I A E D A C O N S E Q U E N T E A LT E R A Ç Ã O D A F O R M A D E T R A B A L H A R . L I S B O A VA I R E C E B E R P E L A P R I M E I R A V E Z O C O N G R E S S O R E G I O N A L E U R O P E U DA I S L S S L , E N T R E O S D I A S 5 E 7 D E M A I O D E 2 0 2 1 , S U B O R D I N A D O A O T E M A : “ T R A B A L H O N A E R A D I G I TA L : Q U E D I R E I T O ? ”, N O Q U A L VÃ O S E R A B O R DA DA S A S M A I S I M P O R TA N T E S P R O J E C Ç Õ E S DA ( R ) E V O L U Ç Ã O D I G I TA L N A S R E L A Ç Õ E S D E T R A B A L H O . I N A N I N T E R V I E W W I T H P R É M I O , T H E P R E S I D E N T O F A P O D I T, R O S Á R I O P A L M A R A M A L H O , T E L L S U S A B O U T T H E M A J O R C H A N G E S TA K I N G P L A C E I N T H E F I E L D O F L A B O U R G I V E N T H E PA N D E M I C A N D T H E R E S U LT I N G C H A N G E S I N T H E WAY W E W O R K . LISBON WILL HOST FOR THE FIRST TIME THE EUROPEAN REGIONAL CONGRESS OF ISLSSL, BETWEEN T H E 5 T H A N D T H E 7 T H O F M AY 2 0 2 1 , U N D E R T H E T H E M E : “ W O R K I N T H E D I G I TA L E R A : W H I C H R I G H T S ? ”, W H I C H W I L L A D D R E S S T H E M O S T I M P O R TA N T P R O J E C T I O N S O F D I G I TA L ( R ) E V O L U T I O N I N L A B O U R R E L AT I O N S .

A Associação Portuguesa de Direito do Trabalho (APODIT) é membro efetivo da Sociedade Internacional de Direito do Trabalho e da Segurança Social (ISLSSL), representando Portugal nesta instituição. Como se posiciona Portugal em termos de leis laborais relativamente aos outros países membros? Existem grandes disparidades? A legislação laboral é tendencialmente muito doméstica no sentido em que cada país olha para estas matérias de forma diferente e de acordo com as suas tradições. Sendo a ISLSSL uma sociedade científica à escala mundial, com associados nos cinco continentes, a diversidade de perspectivas é ainda maior. Portugal situa-se no grupo dos países da Europa continental, cujos sistemas laborais são tendencialmente mais protectivos dos trabalhadores do que, por exemplo, os sistemas inglês e americano. Mas, no seio dos países europeus, Portugal integra o subgrupo dos países mais protectivos, em matérias muito relevantes como a remuneração, o despedimento ou a contratação colectiva. A Pandemia acelerou necessidades de regular de forma diferente as relações laborais? Sem dúvida, e em várias frentes. Desde logo, a generalização do trabalho à distância, a que temos vindo a assistir, coloca

The Portuguese Association of Labour Law (APODIT) is an effective member of the International Society for Labour and Social Security Law (ISLSSL), representing Portugal in this institution. How does Portugal position itself in terms of labour laws with other member countries? Are there big differences? Labour laws tend to be very domestic in the sense that each country looks at these matters differently and according to its traditions. ISLSSL is a scientific society worldwide, with associates on five continents, hence the diversity of perspectives is even greater. Portugal is part of the group of countries in continental Europe whose labour systems tends to be more protective of workers than, for example, the English and American systems. But, within European countries, Portugal is part of the subgroup of the most protective countries in highly relevant matters such as remuneration, dismissal or collective bargaining. Has the Pandemic accelerated the need to regulate labour relations differently? Without a doubt, and on several fronts. Right from the start, the widespread use of distance work we have been witnessing poses new problems and which the legal system is unable to address 107

DIREITO (VIRTUAL)

P E R F I L MARIA DO ROSÁRIO PALMA RAMALHO

Doutora e agregada em Direito, Professora catedrática da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, presidente da APODIT – Associação Portuguesa de Direito do Trabalho, e membro da Comissão Executiva da ISLSSL – Internacional Society of Labour and Social Security Law Especialista em Direito do Trabalho, é autora de numerosas obras nesta área, com destaque para o “Tratado de Direito do Trabalho” (em 4 volumes), sucessivamente reeditado, e desenvolve actividade como jurisconsulto para entidades privadas e públicas e também para instituições internacionais, como a Comissão Europeia e a Organização Internacional do Trabalho.

problemas novos e a que o sistema legal não consegue responder, porque o paradigma das relações de trabalho para a nossa legislação ainda é o do trabalho na empresa e muitos regimes aplicam-se com dificuldades fora do contexto empresarial. É certo que o Código do Trabalho prevê o teletrabalho. Mas a verdade é que o trabalho a partir de casa que se generalizou durante a pandemia é uma realidade muito mais ampla e o regime legal do teletrabalho é absolutamente insuficiente para resolver os problemas colocados por esta nova realidade. Em suma, o nosso sistema legal não está preparado para regular estas formas de prestação de trabalho fora das instalações da empresa. Por outro lado, mesmo no que se refere ao trabalho prestado nas instalações empresariais, a pandemia veio colocar desafios dificílimos às empresas, não só pelas medidas que tiveram que tomar para fazer face à crise económica (‘lay-off’ e despedimentos colectivos), mas também pelas novas regras sanitárias que lhes foram impostas e que exigem a adaptação das instalações, dos regimes de tempo de trabalho, das regras de segurança, entre muitas outras alterações. Ora, o actual quadro legal nestas matérias não facilita estas adaptações. Na sua opinião, e coincidentemente com a realidade que vivemos há um ano, aumentaram as questões como igualdade de género, o direito à desconexão profissional ou a conciliação entre a profissão e a vida privada e familiar? Foi necessário repensar as questões laborais para quem está em teletrabalho, para quem tem filhos ou não tem condições de trabalho em casa? Quer destacar algumas situações de maior curiosidade? Sim. O trabalho a partir de casa coloca questões jurídicas complexas de vários pontos de vista. As condições de trabalho e de segurança e saúde dos trabalhadores que trabalham a partir de casa muitas vezes não são adequadas e, sobretudo, são menos controláveis 108

PhD and Associate Lecturer in Law, Full Professor at the Faculty of Law of the University of Lisbon, President of APODIT - Portuguese Association of Labour Law, and member of the Executive Committee of ISLSSL - International Society of Labour and Social Security Law She is an expert in Labour Law and the author of several works in this field, with emphasis on the “Treaty on Labour Law” (4 volumes), which has been reissued several times, and works as a legal consultant for private and public entities and also for international institutions, such as the European Commission and the International Labour Organization.

because the paradigm of labour relations in our legislation is still based on working in the company and it’s very difficult to apply some schemes outside the business context. The Labour Code does provide for teleworking. But the truth is that work from home that became widespread during the pandemic is a much broader reality and the legal regime for teleworking is absolutely insufficient to solve the problems posed by this new reality. In short, our legal system is not prepared to regulate these forms of work outside the company’s facilities. On the other hand, even concerning the work provided in business facilities, the pandemic has posed very difficult challenges for companies, not only because of the measures they had to take to face the economic crisis (lay-off and collective redundancies) but also due to the new health rules that were imposed on them and which require the adaptation of facilities, working time regimes, safety rules, among many other changes. However, the current legal framework in these matters does not make it easy to engage in these adaptations. In your opinion, and coincidentally with the reality that we have been experiencing for a year now, have issues such as gender equality, the right to disconnect professionally or the reconciliation between the profession and private and family life increased? Was it necessary to rethink labour issues for those who are working from home and for those who have children or cannot work from home? Could you highlight some particular situations? Yes. Working from home poses complex legal issues from several points of view. The working and safety and the health conditions of workers who work from home are often not the right ones and, above all, they are more difficult to control by

(VIRTUAL) LAW pelo empregador e pela Inspecção-Geral do Trabalho, pelo que o risco de um ‘downgrade’ nesta matéria é real. Por outro lado, este tipo de trabalho potencia formas de controlo mais invasivas que podem atentar contra a privacidade dos trabalhadores. Em terceiro lugar, no trabalho à distância a fronteira entre tempo de trabalho e tempos de não trabalho esbate-se, tornando mais acutilante a questão do direito à desconexão. Também a participação na vida colectiva da empresa é mais difícil para os trabalhadores à distância, que tendem a ser trabalhadores mais isolados, com os inconvenientes inerentes. E, ‘last but not least’, a conciliação entre o trabalho e a vida familiar é obviamente muito difícil, sobretudo porque as crianças também estão mais em casa; e estas exigências acrescidas da conciliação contribuem para acentuar a desigualdade entre homens e mulheres, não só porque o chamado tempo de cuidado continua a ser, sobretudo, um tempo feminino, mas também porque são sistematicamente as mulheres que deixam de trabalhar para cuidar dos filhos (80% dos pedidos de subsídio especial de assistência aos filhos que não têm escola por causa da pandemia foram feitos por mães trabalhadoras), o que promove a discriminação. Note-se que estes desafios colocados pelo trabalho à distância já existiam antes da pandemia porque as tecnologias digitais, por si sós, facilitam o surgimento deste tipo de trabalho e o nosso sistema legal não está preparado para responder aos problemas que eles levantam. O que aconteceu foi que a pandemia veio tornar estes problemas muito mais evidentes e a sua resolução muito mais urgente. Tem havido um correr à elaboração de novas leis no mundo virtual para que caminhamos? O mundo virtual e o movimento da digitalização têm evoluído muito mais rapidamente do que a lei, como é natural – os processos legislativos são lentos e é bom que o sejam porque uma lei apressada é quase sempre uma má lei, que pode criar mais problemas do que os que pretende resolver. Ainda assim, no plano laboral têm sido aprovadas normas especialmente vocacionadas para as novas tecnologias, em matérias sensíveis como a vigilância à distância, os dados pessoais dos trabalhadores ou a privacidade das mensagens de correio electrónico. Mas tudo o mais está por fazer, já que a nossa lei assenta ainda solidamente no paradigma das relações de trabalho subordinado típicas, desenvolvidas nas instalações empresariais. Por isso é que é tão importante reflectirmos em termos globais sobre as repercussões da era digital nas empresas e no trabalho, como vamos fazer neste Congresso. As novas tecnologias estão a alterar o paradigma do trabalho. Estará a sociedade preparada para esta mudança? Não. As tecnologias digitais são uma verdadeira revolução (há quem lhes chame a 4ª revolução industrial) que se traduz em mudanças enormes tanto ao nível do emprego e dos modelos de trabalho, como na gestão das relações de trabalho mais clássicas. Por um lado, estas tecnologias contribuem para o chamado desemprego tecnológico, mas este efeito pode ser contrabalançado pelo surgimento de mais postos de trabalho na própria área tecnológica – assim, ainda é cedo para sabermos se o saldo final no nível global do emprego é positivo ou negativo. Mas, sobretudo,

the employer and the General Labour Inspectorate. Hence the risk of a downgrade in this matter it’s real. On the other hand, this type of work potentiates more invasive forms of control that could harm workers’ privacy. Thirdly, as regards distance work, the boundary between working time and non-working time is blurred, making the question of the right to disconnect more acute. Also, participation in the collective life of the company is more difficult for distance workers, who tend to be more isolated, with inherent inconveniences. And, last but not least, reconciling work and family life is obviously very difficult, especially since children now spend more time at home; and these increased demands for reconciliation help increasing the inequalities between men and women, not only because the so-called care time is still there and is, above all, a female time, but also because it is women who systematically have to stop working to care for their children ( 80% of requests for special assistance allowance in situations where children cannot go to school due to the pandemic were made by working mothers), and this promotes discrimination. It is worth mentioning that these challenges posed by distance work were already there before the pandemic because digital technologies in themselves facilitate the emergence of this type of work and our legal system is not prepared to respond to the problems they raise. The pandemic did make these problems much more evident and their resolution much more urgent. Has there been a race to draft new laws to focus on the virtual world we are heading to? The virtual world and the digitisation movement have evolved much more quickly than the law, obviously - legislative processes are slow and rightly so because a hasty law is almost always a bad law, which can create more problems than the ones we are trying to solve. Nonetheless, in terms of work, standards have been approved, especially aimed at new technologies, in sensitive matters such as remote surveillance, workers’ personal data or the privacy of e-mail messages. But everything else remains to be done since our law is still firmly based on the paradigm of typical subordinate labour relations, developed in business facilities. Hence the need to reflect globally on the repercussions of the digital age on companies and at work, something we will be doing during this Congress. New technologies are changing the work paradigm. Is society prepared for this change? No. Digital technologies are a real revolution (some call them the 4th industrial revolution) which translates into huge changes both in terms of employment and work models, as well as in the management of more classic work relationships. On the one hand, these technologies contribute to the socalled technological unemployment, but this effect can be offset by the appearance of more jobs in the technological area itself - hence, it is still too early to know if the final balance in the global level of employment is positive or negative. But, above all, these technologies contributed to the dissemination of new forms of subordinate, autonomous 109

DIREITO (VIRTUAL) estas tecnologias contribuíram para a disseminação de novas formas de trabalho subordinado, autónomo e parasubordinado. Fenómenos como o teletrabalho e outras formas de trabalho à distância ou o trabalho em plataformas digitais são produtos da tecnologia digital. Por outro lado, as tecnologias digitais alteraram também significativamente as relações de trabalho clássicas, na formação do contrato de trabalho e durante a respectiva execução: nos processos de recrutamento recorre-se a algoritmos e analisa-se o LinkedIn e o Facebook do candidato; e na execução do contrato, a performance do trabalhador é apreciada por meios digitais, as reuniões podem ser ‘online’, as empresas têm ficheiros digitais de clientes, fornecedores e trabalhadores, as comunicações internas são por feitas por meios digitais, etc… Em suma, a revolução digital está a criar, a grande velocidade, o que Huxley certamente também designaria como um admirável mundo novo (do trabalho)! Para o Direito do Trabalho esta revolução digital constitui um enorme desafio. Uma vez que o paradigma da legislação laboral ainda é o das relações laborais tradicionais, os regimes laborais existentes terão que ser adaptados a estas novas realidades e os novos problemas por elas colocados têm que ser solucionados. Mas, porque o trabalho não é uma mercadoria como outra qualquer, o sistema terá que continuar a assegurar um nível mínimo de protecção dos trabalhadores, que garanta a dignidade do trabalho.

and parasubordinated work. Phenomena such as teleworking and other forms of remote working or working on digital platforms are products of digital technology. On the other hand, digital technologies have also significantly changed the classic working relationships, in the formation of the employment contract and during its execution: in the recruitment processes, algorithms are used and the candidate’s LinkedIn and Facebook are analysed; and in the execution of the contract, the performance of the worker is analysed using digital means, the meetings can be online, the companies have digital files of customers, suppliers and workers, the internal communications are made using digital means, etc… In short, the digital revolution is creating, at high speed, what Huxley would certainly call a brave new world (of labour)! The current digital revolution poses a huge challenge for Labour Law. Since the paradigm of labour law is still that of traditional labour relations, existing labour regimes will have to be adapted to the new realities and the new problems posed by them have to be solved. But, because work is not a commodity like any other, the system has to keep ensuring a minimum level of protection for workers, safeguarding the dignity of work.

O XIII Congresso Regional Europeu da ISLSSL vai realizar-se pela primeira vez em Portugal, entre os dias 5 e 7 de Maio de 2021, subordinado ao tema: “Trabalho na Era Digital: Que Direito?”. Porquê a escolha de Portugal para realizar a próxima edição deste Congresso internacional? O Congresso de Lisboa será o primeiro Congresso internacional à escala mundial a realizar-se em Portugal sobre temas laborais. É, obviamente, uma grande honra para a APODIT ter sido escolhida pela ISLSSL para organizar este Congresso (fomos escolhidos por unanimidade, após a retirada de uma outra candidatura). Quisemos trazer este Congresso para cá por se tratar de um evento de grande envergadura científica, mas também porque o tema geral, que foi por nós proposto, tem um enorme interesse prático para juristas da área laboral (magistrados, advogados e académicos), mas também para empresas e gestores, para trabalhadores e para associações sindicais e patronais e ainda para as entidades públicas que actuam nesta área. A organização deste Congresso em Lisboa permite assim promover um debate científico alargado e apoiado nos melhores especialistas da área (são quase 50 oradores de muitas nacionalidades) e sobre um tema laboral da maior importância e actualidade, o que corresponde a uma das missões da APODIT. E, neste ponto, estamos também confortados pelo amplo leque de apoios ao Congresso, que entretanto surgiu, tanto do Governo e de outras instituições públicas, como de empresas e de muitos escritórios de advogados, e ainda dos parceiros sociais, o que evidencia o interesse que a nossa iniciativa suscitou entre os ‘players’ mais relevantes da área.

The XIII European Regional Congress of ISLSSL will be held for the first time in Portugal, between the 5th and 7th of May 2021, under the theme: “Work in the Digital Age: Which Rights?” Why was Portugal chosen to hold the next edition of this international Congress? The Lisbon Congress will be the first international Congress on a global scale to be held in Portugal on labour issues. It is, of course, a great honour for the APODIT to have been chosen by ISLSSL to organize this Congress (we were chosen unanimously, after the withdrawal of another candidacy). We wanted to bring this Congress here not only because it is an event of great scientific scope, but also given that the general theme, which we proposed, is of enormous practical interest for legal experts in the labour area (magistrates, lawyers and academics), but also for companies and managers, for workers and union and employers’ associations and also for public entities working in this field. Hosting this Congress in Lisbon thus allows to promote a wide scientific debate and supported by the best experts in the field (there are almost 50 speakers from many nationalities) and on a labour theme of the greatest importance and topicality, meeting one of APODIT’s missions. And, at this point, we are also comforted by the huge support to this Congress, which has been there since the beginning, both from the Government and other public institutions, as well as from companies and many law firms, and even from social partners, proof of the interest that our initiative has raised among the most relevant players in the area.

Que sub-temas vão ser abordados durante os três dias do Congresso?

What sub-themes will be addressed during the three days of this Congress?

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(VIRTUAL) LAW

O tema geral “O Trabalho na Era Digital: que Direito?” será desenvolvido em diferentes sessões que, no seu conjunto, proporcionam um tratamento abrangente e sistemático das mais importantes projecções da (r)evolução digital nas relações de trabalho: inteligência artificial e trabalho humano, trabalho em plataformas digitais, segurança e saúde no local de trabalho e protecção social num mundo digital, redes sociais e contrato de trabalho, tempo e local de trabalho na era digital, igualdade e não discriminação no trabalho digital, robotização, automatização e trabalho, algoritmo e contrato de trabalho, direitos humanos e protecção de dados pessoais, e acção e negociação colectiva na era digital. A adesão ao Congresso tem sido a esperada? Em proporção, os continentes ou países mantêm igualdade de representação? Sim. Temos neste momento algumas centenas de inscritos, com muitos nacionais, mas também muitos estrangeiros, mas ainda é cedo para fazermos um balanço. Por força das circunstâncias, o Congresso vai ser realizado em formato ‘online’. Acha que é só o Congresso que é virtual ou o direito também é mais virtual? Realizar um Congresso desta dimensão no modelo ‘online’ é, em si mesmo, um desafio e exigiu uma grande adaptação, porque o modelo inicialmente previsto era presencial. Mas este modelo tem também as suas vantagens, porque aumenta o número de participantes (temos Congressistas oriundos de pontos distantes do globo, que talvez não viessem a Lisboa), porque todos os conteúdos vão ficar directamente acessíveis ‘online’ e até as sessões podem ser revisitadas mais tarde, uma vez que ficarão ‘online’ durante um ano após o Congresso, em acesso reservado aos Congressistas. Por outro lado, a plataforma digital onde o Congresso decorrerá é bastante dinâmica e permite um conjunto de funcionalidades muito apelativas, que compensam a ausência de um Congresso presencial. Se não fosse a pandemia, fazer o Congresso num modelo ‘online’ até teria uma certa graça, dado o tema do evento. Mas só o modelo é ‘online’, nem o Congresso nem os problemas laborais de que vamos tratar são virtuais, muito pelo contrário! l

The general theme “Work in the Digital Age: Which Rights?” will be covered in different sessions that, taken as a whole, provide a comprehensive and systematic treatment of the most important projections of digital (r)evolution in labour relations: artificial intelligence and human work, work on digital platforms, safety and health in the workplace and social protection in a digital world, social media and work contract, time and workplace in the digital age, equality and non-discrimination in digital work, robotisation, automation and work, algorithm and work contract, human rights and protection of personal data, and collective action and negotiation in the digital age. The number of people wishing to participate in this Congress is as expected? In proportion, do continents or countries have equal representation? Yes. We currently have a few hundred registrations, many nationals, but also many foreigners. But it is too early to tell. Given the current circumstances, will this Congress be held in an online format? Do you think only this Congress is virtual or the rights are also virtual? Hosting such a major Congress in online mode is, in itself, a challenge and required big adaptations as the initial model was on-site. But this model also has its advantages, because it increases the number of participants (we have Congressmen from distant parts of the globe, who would perhaps not travel to Lisbon) and all the contents will be directly accessible online and the sessions can even be watched later, as they will stay online for one year after the Congress, with restricted access to Congressmen. On the other hand, the digital platform where the Congress will take place is very dynamic and allows a set of very appealing features, which offset the absence of a face-to-face Congress. If it weren’t for the pandemic, holding this Congress online would even have been fun, considering the theme of the event. The model is indeed online, but the Congress and the labour issues we are going to deal with are not virtual quite the opposite! l 111

DIREITO (VIRTUAL)

ISABEL ORNELAS, MANAGING ASSOCIATE NA VDA-VIEIR A DE ALMEIDA MANAGING ASSOCIATE AT VDA-VIEIR A DE ALMEIDA

5G: A NOVA PEÇA DO

PUZZLE DIGITAL

5 G : T H E N E W P I E C E O F T H E D I G I TA L P U Z Z L E

quinta geração de tecnologia de redes móveis (5G) é incontornável numa sociedade cada vez mais tecnológica e recetiva às novidades de um mundo crescentemente digital. Não é por acaso que o 5G é um ‘hot topic’ para governos, operadores, investidores, agentes económicos e consumidores: o 5G traz mais-valias para a comunicação entre pessoas, permitindo serviços de comunicações com maior velocidade e capacidade, tempos de latência menores e maior velocidade de ‘download’ – o que se traduz, por exemplo, na transmissão mais rápida de um volume de dados 100 vezes superior ao atual, de forma quase instantânea, e a conexão de até 1 milhão de dispositivos por km 2. Mas o 5G não se esgota na comunicação entre pessoas. A Internet das Coisas encontra aqui um ecossistema veloz, eficiente e abrangente, tanto para o sector público (por exemplo transportes, sector postal, saúde, educação, administração pública) como para o privado, fomentando novos produtos e serviços – por exemplo carros autónomos, plataformas de serviços de saúde, financeiros e de segurança, indústria e sector fabril. O 5G é, antes de tudo (e além de tudo), potenciador do crescimento económico e do negócio, da comodidade dos consumidores e coesão social. 112

he fifth generation of mobile network technology (5G) is unavoidable in an increasingly technological society and open to novelty in an ever more digital world. Not by coincidence 5G is a hot topic for governments, operators, investors, economic agents and consumers: 5G brings added value to communication between people, enabling communications services with greater speed and capacity, smaller latency and faster download speed - which translates, for example, into faster transmission of a data volume, 100 times more than the current, almost instantly, and connection of up to 1 million devices per km2. But 5G does not stop here, in communication between people. The Internet of Things finds here a fast, efficient and comprehensive ecosystem, both for the public sector (for example transportation, postal sector, healthcare, education, public administration) and for the private sector, promoting new products and services - for example selfdriving cars, healthcare, financial and security service platforms, industry and the manufacturing sector. 5G is, above all (and most of all), enhancer of economic and business growth, consumer convenience and social cohesion. 5G requires coordination between technology, government macro-strategy and law. Companies that have not (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

(VIRTUAL) LAW

“O 5G É, ANTES DE TUDO (E ALÉM DE TUDO), P OTENCIADOR DO CRESCIMENTO ECONÓMICO E DO NEGÓCIO, DA COMODIDADE DOS CONSUMID ORES E COESÃO S O C I A L .” O 5G exige coordenação entre tecnologia, macro-estratégia governamental e lei. As empresas que não se tenham preparado para o 5G antecipadamente, com uma estratégia de ‘compliance’ holística e oleada, que considere todo o ecossistema digital – por exemplo, cibersegurança, proteção de dados, o regime das transações eletrónicas e o regime geral de responsabilidade legal - estarão muito mais vulneráveis, e certamente muito menos preparadas, para os desafios e oportunidades que aí vêm. No 5G, e sem prejuízo da legislação aplicável a cada sector de atividade, cabe a primeira palavra nesta matéria ao Governo. Nesse sentido, foi aprovada, em fevereiro de 2020, a Resolução do Conselho de Ministros n.º 7-A/2020, que aprova a estratégia e calendarização do 5G (“Estratégia do Governo”). A Estratégia do Governo definiu metas técnicas, operacionais (referindo que cabe à ANACOM gerir o procedimento de atribuição do espectro para 5G) e estratégicas (por exemplo calendário para implementação em concelhos, hospitais e centros de saúde, universidades, parques industriais, aeroportos internacionais, linhas ferroviárias e instalações militares). Na sequência desta Estratégia, a ANACOM publicou, em fevereiro, um projeto de regulamento do leilão, num processo que culminou no Regulamento final n.º 987-A/2020, de 5 de novembro. Apesar da contestação ao Leilão e estando o mesmo em curso (a ANACOM estimava emitir as licenças 5G ainda no 1º trimestre), uma coisa é certa: o 5G é inegável, inevitável… e imperdível. As empresas devem preparar-se, adaptando estratégias comerciais, preparando equipas e assegurando ‘compliance’ legal integral, para usufruir plenamente do 5G e fazer o que o mercado pode fazer de melhor – ‘hit the ground running’. l

prepared for 5G in advance, with a holistic and welloiled compliance strategy that takes into account the entire digital ecosystem - for example, cybersecurity, data protection, electronic transaction regime and general regime of legal responsibility - will be much more vulnerable, and certainly much less prepared, for the challenges and opportunities that lie ahead. In 5G, and without prejudice to the legislation applicable to each sector of activity, the Government has the first word in this matter. Accordingly, in February 2020, Resolution of the Council of Ministers no. 7-A / 2020 was approved, approving the strategy and timing of 5G (“Government Strategy”). The Government Strategy defined technical, operational (stating that it is up to ANACOM to manage the spectrum allocation procedure for 5G) and strategic goals (for example, the timetable for its implementation in municipalities, hospitals and healthcare centres, universities, industrial parks, international airports, railway lines and military installations). Following this Strategy, ANACOM published, in February, a draft regulation of the auction, a process that ended in the final Regulation no. 987-A / 2020, of November 5th. Despite the challenge to this Auction when it was already in progress (ANACOM planned to issue 5G licenses in the first quarter), one thing is certain: 5G is undeniable, inevitable... and a must. Companies must prepare themselves, adapting commercial strategies, preparing teams and ensuring full legal compliance, in order to take full advantage of 5G and do what the market can do best - hit the ground running. l

“5G IS, ABOVE ALL (AND MOST OF ALL), ENHANCER OF ECONOMIC AND BUSINESS GROWTH, CONSUMER CONVENIENCE A N D S O C I A L C O H E S I O N .”

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DIREITO (VIRTUAL)

CATARINA DE MEDEIROS CARREIRO, ABREU ADVOGADOS

JAIME LINO NETO, ABREU ADVOGADOS

O 5G EM PORTUGAL 5G IN PORTUGAL

5G (a quinta geração de rede móvel) será um dos dinamizadores da implementação de novas tecnologias durante a próxima década, sendo frequentemente anunciadas as vantagens desta tecnologia disruptiva. Em particular, antecipa-se que, em comparação com o 4G, o 5G proporcione velocidades mais rápidas, ligações mais fiáveis e latências mais baixas (ou seja, menor atraso entre a ordem e a ação), resultando na transação de um maior volume de dados e na capacidade de servir de forma flexível segmentos com grande necessidade de largura de banda. Estes elementos dinamizadores do 5G poderão vir a revolucionar a maneira como atualmente vivemos, tornando as experiências digitais cada vez mais imersivas, hiperpersonalizadas e em tempo real, acentuando a transição entre um mundo ‘offline’ (analógico) e um mundo ‘online’ (digital). Em Portugal, a Autoridade Nacional de Comunicações (“ANACOM”) determinou que, para a atribuição dos direitos de utilização de frequências do 5G às operadoras de telecomunicações (nas faixas dos 700 MHz, 900 MHz, 2,1 GHz, 2,6 GHz e 3,6 GHz), seria adequado um processo de seleção por concorrência, mais concretamente um leilão. Neste contexto, a ANACOM aprovou o Regulamento que estabelece as regras de funcionamento 114

G (the fifth-generation mobile network) will be one of the drivers of the implementation of new technologies during the next decade and the advantages of this disruptive technology are announced every day. It is anticipated in particular that, compared to 4G, 5G will provide faster speed, more reliable connections and lower latencies (i.e. less delay between order and action), thus enabling more flexibility as to the transaction of a higher volume of data and the ability to cater for segments with high bandwidth requirements. These dynamic elements of 5G could revolutionize the way we currently live, making digital experiences increasingly immersive, hyper-personalised and in real-time, increasing the transition between the offline (analogue) world and an online (digital) world. In Portugal, the National Communications Authority (“ANACOM”) established that, regarding the allocation of rights of use of 5G frequencies to telecommunications operators (in 700 MHz, 900 MHz, 2.1 GHz, 2.6 GHz bands and 3.6 GHz), a competitive selection process, more specifically an auction, would be more appropriate. ANACOM thus approved the Regulation that establishes the auction’s operating rules, aiming at promoting greater competition in the market and offering more advantages for the respective users, (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

(VIRTUAL) LAW do leilão, visando promover uma maior concorrência no mercado e beneficiar os respetivos utilizadores, através de preços mais atrativos e de um maior leque de escolha. O valor total das licitações já ultrapassa os 339 milhões de euros, valor este que aumenta a cada dia, aguardando-se, com expectativa, qual será a receita final angariada. Estão envolvidas na licitação operadoras como a Vodafone, MEO e a NOS, não existindo, todavia, informação oficial sobre quem licitou. Este processo de atribuição dos direitos de utilização de frequências do 5G tem sido atribulado, desde início. As operadoras têm contestado algumas das alegadas medidas “ilegais” e “discriminatórias” no âmbito do Regulamento do leilão, não só através de processos judiciais (p.e., providências cautelares), mas também através de queixas a Bruxelas. Tais fatores poderão contribuir para o atraso na implementação do 5G em Portugal, independentemente do que venha a ser determinado pelas autoridades competentes. Efetivamente, o leilão tem sido marcado pela morosidade, uma vez que já decorre desde o dia 14 de janeiro deste ano, mas espera-se que a atribuição das licenças 5G em Portugal ocorra até final do mês de março, sem prejuízo de eventuais decisões que impliquem o contrário (algo que não é possível antecipar dada a natureza confidencial dos processos). A Comissão Europeia ambiciona que todas as áreas povoadas da União Europeia estejam cobertas por redes móveis de quinta geração até 2030. Em Portugal, o regulador pretende que sejam implementados serviços

more attractive prices and a greater choice. The total amount of bids involved already exceeds € 339 million, and this sum increases every day and there are high hopes as to the final amount raised. Operators such as Vodafone, MEO and NOS are involved in the bidding process. However, there is no official information on the bids submitted. This process of assigning rights to use 5G frequencies has been difficult since the beginning. Operators have disputed some of the alleged “illegal” and “discriminatory” measures in the Auction Regulation, not only through legal proceedings (e.g., protective orders), but also through complaints to Brussels. Such factors may cause some delay in the implementation of 5G in Portugal, regardless of what may be decided by the relevant authorities. Indeed, this auction has been marked by delays, considering that it has been running since 14 January this year. But the allocation of 5G licenses in Portugal is expected to occur by the end of March, without prejudice to any decisions that may have the opposite result (something that cannot be anticipated given the confidential nature of the processes). The European Commission has the ambition of covering all populated areas of the European Union with fifth-generation mobile networks by 2030. In Portugal, the regulator wants commercial services related to this technology to be implemented in the first quarter of 2021. To this end, a set of general rules has already been established regarding the creation and regulation

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DIREITO (VIRTUAL) comerciais ligados a esta tecnologia ainda no primeiro trimestre de 2021. Para o efeito, foi já publicado um regime que veio estabelecer os princípios gerais para a criação e regulamentação das Zonas Livres Tecnológicas (ZLT), no contexto do Plano de Ação para a Transição Digital. A criação destas ZLT visa facilitar a realização de testes a tecnologias, serviços, produtos e processos inovadores em espaços físicos, diminuindo os constrangimentos jurídicos. A intenção é promover uma cultura de experimentação de novas tecnologias em Portugal, em especial o 5G, e, consequentemente, impulsionar a investigação, o desenvolvimento e a implementação das mesmas, para que Portugal não fique para trás nesta onda de inovação à escala global. A concreta regulamentação destas ZLT ainda não aconteceu, mas antecipa-se que seja para breve. Não obstante, Portugal é um dos poucos países da União Europeia onde o 5G ainda não é uma realidade e o acesso a esta tecnologia pela generalidade dos consumidores e empresas parece perpetuar-se. Tal dificulta a tomada de decisões a nível de preparação e implementação de estratégias empresariais para dar resposta a contextos de mudança e a clientes cada vez mais exigentes, numa dualidade que se antevê entre a crise económica e o investimento no digital. Neste contexto, o ecossistema das parcerias afigura-se como uma das principais soluções para resolver problemas de estrutura de custos: tanto no que se refere às dificuldades de investimento, como ao retorno estimado e onde se congratula a eventual possibilidade de ‘startups’ ou pequenas operadoras poderem vir a beneficiar de ‘roaming’ nacional no acesso às redes dos operadores já instalados. l

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of Technological Free Zones (ZLT), within the framework of the Action Plan for Digital Transition. The creation of these ZLT aims at rendering easier testing technologies, services, products and innovative processes in physical spaces and reducing legal constraints. The intention is to promote a culture of experimentation with new technologies in Portugal, especially 5G, and to boost their research, development and implementation, thus preventing Portugal from being left behind in this wave of innovation on a global scale. The concrete regulation of these ZLT has not materialised yet, but it is expected to happen soon. Nevertheless, Portugal is one of the few countries in the European Union where 5G is not yet a reality and access to this technology by most consumers and companies seems to be dragging on forever. This makes it difficult to decide and to implement business strategies to respond to changing contexts and increasingly demanding customers, a truly anticipated duality between the economic crisis and investment in digital. In this context, the partnership ecosystem appears to be one of the main solutions to solve cost structure problems: both in terms of investment difficulties and estimated return, a scenario where the possibility of start-ups or small companies joining in is welcomed, granting them the possibility of national roaming to access the networks of the established operators. l

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CIÊNCIA & TECNOLOGIA

PORTO: UMA CIDADE S U S T E N TÁV E L O P O R T O : A S U S TA I N A B L E C I T Y ANA VAL ADO

A R E G I ÃO N O R T E D O PA Í S E S TÁ A FA Z E R G R A N D E S I N V E S T I M E N TO S N A Á R E A DA M O B I L I DA D E S U S T E N TÁV E L , E M P R O L DA D E S C A R B O N I Z A Ç Ã O D O S T R A N S P O R T E S E DA CRIAÇÃO DE CIDADES INTELIGENTES. UM ESFORÇO QUE LHE GARANTIU UM GAL ARDÃO I N T E R N AC I O N A L . O I N V E S T I M E N TO É PA R A C O N T I N UA R . THE NORTHERN REGION OF PORTUGAL IS MAKING MAJOR INVESTMENTS IN THE FIELD O F S U S TA I N A B L E M O B I L I T Y F O R B OT H D E C A R B O N I S AT I O N O F T R A N S P O R T A N D T H E C R E AT I O N O F S M A R T C I T I E S . S U C H E F F O R T E A R N E D I T A N I N T E R N AT I O N A L AWA R D . T H I S INVESTMENT IS TO BE CONTINUED. 118

promoção da mobilidade eléctrica e a criação de condição para as cidades da região da área metropolitana do Porto se tornarem cidades sustentáveis e inteligentes ou “cidades do futuro” tem sido uma das bandeiras das autarquias da região norte nos últimos tempos. Neste sentido têm sido tomadas várias medidas, que vão desde a aquisição de viaturas que causam menor impacto ambiental para as suas frotas e autocarros, passando pelos parques de estacionamento municipais que providenciam um desconto para carros eléctricos ou a atribuição de licenças para implementação de sistemas de mobilidade eléctrica partilhada nas cidades, nomeadamente para trotinetes e bicicletas. A Câmara Municipal do Porto foi pioneira na promoção da mobilidade eléctrica no país. Numa primeira fase, em 2015, foi uma das entidades a adoptar o uso de viaturas eléctricas para gestão e manutenção dos seus espaços verdes. Depois disso seguiu-se a renovação de 70% da sua frota com veículos eléctricos. A autarquia portuense e as empresas municipais têm investido, e pretendem continuar a investir, em frotas ecológicas, incluindo automóveis, motorizadas, quadriciclos, que dão apoio na gestão operacional, máquinas de pequeno porte e respectivas infraestruturas para suportar os carregamentos dos veículos e as necessidades que este tipo de carregamento precisa para substituir os combustíveis fósseis. Mas o objectivo municipal vai mais longe: permitir que os veículos eléctricos sejam carregados com recurso a energia 100% renovável. Esta é uma matéria que já está a ser implementada pelo município. Em termos de carregadores de veículos eléctricos para uso público já existem em várias localizações, sendo uma medida decidida pelo município no âmbito da estratégia de construção de uma cidade sustentável. A aposta numa mobilidade mais verde nas cidades estendeu-se

A N O VA F R O T A D A S T C P Z E R O E M I S S Õ E S NEW STCP BUS FLEET ”ZERO EMISSÕES”

SCIENCE & TECHNOLOGY

he promotion of electric mobility and the creation of the right conditions for cities in the Oporto metropolitan area to become sustainable and smart cities or “cities of the future” has been one of the flags of municipalities in the northern region in recent times. In this regard, several measures have been implemented, from the purchase of vehicles causing less environmental impact for their fleets and buses, through municipal car parks offering reductions for electric cars or the allocation of licenses for the implementation of shared electric mobility in cities, particularly for scooters and bicycles. The Oporto City Council played a leading role in promoting electric mobility in the country. In the first stage, in 2015, it became one of the entities to adopt the use of electric vehicles for the management and maintenance of its green areas. After that, 70% of its fleet was renewed with electric vehicles. The Oporto municipality and municipal companies have invested, and intend to keep investing, in ecological fleets, including cars, motorcycles, quadricycles, supporting operational management, small machines and respective infrastructures to support vehicle charging and needs of this type of charging needs to replace fossil fuels. But the municipal objective goes further: enabling electric vehicles to be charged using 100% renewable energy. This is already being implemented by the municipality. In terms of electric vehicle chargers for public use, they are already there in several locations, a measure decided by the municipality as part of the strategy to build a sustainable city. This bet on greener mobility in cities was extended

C A R R E G A D O R E S U LT R A - R Á P I D O S D A E F A C E C E F A C E C U LT R A F A S T C H A R G E R S

VEÍCULO Nº20 D O INÍCIO DA ÉP OCA DA ELECTRIFICAÇÃO VEHICLE Nº20 FROM THE BEGINNING OF T H E E L E C T R I F I C AT I O N E R A

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CIÊNCIA & TECNOLOGIA também aos transportes públicos, com a aquisição por parte do Estado, comparticipado pela União Europeia, de autocarros com menor impacto ambiental – 100% eléctricos e gás natural, como foi o caso da STCP. Esta iniciativa insere-se no âmbito das metas estabelecidas pelo Governo no sentido de uma redução de 40% das emissões de carbono para a atmosfera até 2030. Todas estas alterações de paradigma na mobilidade urbana estiveram na origem da classificação do Porto como cidade “classe A” em 2020, uma distinção internacional atribuída pela organização “Carbon Disclosure Project” (CDP), que reconhece os esforços desenvolvidos pelo município para reduzir as emissões de gases com efeito de estufa e criar resiliência aos impactos das alterações climáticas. A entrega dos prémios CDP Europe Awards 2021 decorreu em Março, integrando o Município do Porto na lista das 88 cidades em todo o mundo consideradas líderes ambientais e que estão a trabalhar para se tornarem locais resilientes, saudáveis e prósperos para se viver e trabalhar, ao mesmo tempo que reduzem as emissões e constroem rapidamente resiliência contra as alterações climáticas.

also to public transportation, with the purchase by the State, with a European Union contribution, of buses with lower environmental impact - 100% electric and natural gas, as was the case of STCP. This initiative falls within the scope of the goals established by the Government towards a 40% reduction of carbon emissions to the atmosphere by 2030. These paradigm changes in urban mobility have led to Oporto being rated “class A” city in 2020, an international distinction by the organization “Carbon Disclosure Project” (CDP), which acknowledges the efforts made by the municipality to reduce greenhouse gas emissions and create resilience as to the impacts of climate change. The award ceremony of the CDP Europe Awards 2021 took place in March, and the Municipality of Porto featured on the list of 88 cities worldwide considered to environmental leader working to become resilient, healthy and prosperous places to live and work while reducing emissions and quickly building resilience against climate change.

A PRÉMIO questionou algumas empresas do norte do país envolvidas na temática da Mobilidade Eléctrica e que estão a contribuir em grande medida para o desenvolvimento de cidades eficientes.

PRÉMIO asked some questions to companies in the north of the country involved in the theme of Electric Mobility and who are providing a great contribution to the development of efficient cities.

STCP – SOCIEDADE DE TRANSPORTES COLECTIVOS DO PORTO M A N UE L QUE I R Ó P R E S I D E N T E D O C ON S E L H O D E A DMIN IS T R A ÇÃ O | CH A IR MA N O F T H E B O A R D O F DIR E CT O R S A Invicta foi a primeira cidade da Península Ibérica a ter o primeiro carro eléctrico em 1895, causando à época uma revolução no conceito de transportes públicos. Como justifica que após um ciclo de 125 anos o transporte eléctrico volta a estar na ordem do dia? Um dos principais compromissos da STCP é a adopção de soluções tecnologicamente eficientes que promovam impactos positivos, sociais e ambientais, nas comunidades que servimos. Foi assim quando fomos os primeiros em Portugal a introduzir a energia eléctrica para mover os carros sobre carris há 125 anos ou quando apostámos no Gás Natural há 21 anos. Nesse sentido, e com o conhecimento que hoje todos temos sobre o impacto dos transportes nas alterações climáticas, julgo não surpreender a aposta da STCP numa frota cada vez mais sustentável, onde se enquadram os autocarros eléctricos, agora parte do dia-a-dia dos nossos passageiros. É curioso verificar que, passados 125 anos, a STCP ainda mantém três linhas de carros eléctricos históricos em operação diária, agora a par com uma frota de autocarros eléctricos. 120

Oporto was the first city in the Iberian Peninsula to have the first electric car in 1895, causing at the time a revolution in the concept of public transport. How do explain that, after a 125-year cycle, electric transport is now back on the agenda? One of STCP’s main commitments is the adoption of technologically efficient solutions that promote positive, social and environmental impacts in the communities we serve. This occurred when we were the first in Portugal to introduce electrical energy to power cars on rails 125 years ago or when we starting betting on Natural Gas 21 years ago. To this end, based on our current knowledge of the impact of transportation on climate change, I believe that it is not surprising that STCP is betting on an increasingly sustainable fleet, which includes electric buses, which are now part of the daily lives of our passengers. Oddly enough, 125 years after, STCP still operates three lines of historic electric cars in daily operation, now with a fleet of electric buses.

SCIENCE & TECHNOLOGY Qual o investimento da STCP na área da mobilidade eléctrica para 2021? Em 2021, e com cofinanciamento do POSEUR II, a STCP vai continuar a sua renovação de frota recebendo mais 86 autocarros, entre os quais 5 elétricos, que se vão juntar às 188 viaturas adquiridas entre 2018 e 2020 e finalizando um investimento global de 70,1 M€. Estamos realmente a diminuir a nossa pegada ecológica. Como a STCP está a contribuir para esta mudança de paradigma na mobilidade urbana? Esta mudança de paradigma deve partir da iniciativa de cada ‘player’, mas terá forçosamente que passar por um conjunto de medidas que todos os intervenientes da cidade assumam. Com isto, a STCP, sempre apoiada pelos seus accionistas, tem vindo a implementar medidas que visam tornar o futuro mais sustentável, tendo sido constantemente pioneira na modernização da sua operação. A proposta de valor da STCP é, e será, procurar melhores formas de unir destinos, através de uma mobilidade mais verde, sempre com foco nas pessoas, na cidade e no ambiente.

What is STCP’s investment in the area of electric mobility for 2021? In 2021, and co-funded by POSEUR II, STCP will continue its fleet renewal and is about to receive 86 buses more, including 5 electric, adding up to the 188 vehicles acquired between 2018 and 2020, an investment totalling € 70,1 M. We are reducing our ecological footprint. How is STCP contributing to this paradigm shift in urban mobility? This paradigm shift shall be operated by each player1, but it will have to go involve a set of measures to be adopted by all stakeholders in the city. With this, STCP, always supported by its shareholders, has been implementing measures aimed at making the future more sustainable, having been a pioneer at all times in the modernisation of its operation. STCP’s value proposition is and will be, to seek better ways to link destinations, through greener mobility, always focusing on people, the city and the environment.

EFACEC Â N GE L O R A M A L H O PR E S I DE N TE DO CO N S E L H O DE A DM I N I S T R A Ç Ã O E D A C O MI S S Ã O EX EC U T I VA D A EFA C EC PO W ER S O L U T I O NS | C H A I R M A N O F TH E B O A R D O F DI R E C T O R S A N D EX EC U T I V E C O MMI T T EE O F EFA C EC PO W ER S O L U T I O N S

Qual o peso da mobilidade eléctrica nas cidades do futuro, intituladas “cidades inteligentes”? A mobilidade sustentável é um dos pilares fundamentais das cidades inteligentes e que tem por base a mobilidade eléctrica com energia gerada a partir de fontes renováveis. A mobilidade eléctrica faz actualmente parte do nosso quotidiano através de diversas plataformas, mas assistimos a uma transição acentuada para esta tendência em detrimento dos motores a combustão por energias fósseis e que será dominante nas diversas vertentes, quer seja por via terrestre, marítima/fluvial, aérea ou até mesmo ao nível do Espaço. No futuro caminhamos assim, para cidades com menos ruído, deslocações mais céleres e menor grau de poluição no ar que respiramos, que se traduzem em melhores índices de qualidade de vida. Quais os principais contributos da Efacec, a nível de mobilidade eléctrica, para dotar a região norte do país de infra-estruturas para tornar este desfio uma realidade? A Efacec tem tido um papel activo e assume como propósito construir um futuro mais inteligente para uma vida melhor, através do desenvolvimento e distribuição de soluções integradas nos sectores da energia, mobilidade e ambiente, tendo sempre presente a conectividade digital. Fomos pioneiros a actuar neste sector quando em 2008

What is the weight of electric mobility in the cities of the future, the so-called smart cities? Sustainable mobility is one of the fundamental pillars of smart cities and is based on electric mobility with energy generated from renewable sources. Electric mobility is currently part of our daily lives through different platforms, but we are witnessing a marked transition to this trend to the detriment of fossil fuel combustion engines and which will be predominant in the various modes, whether land, sea/river and air transportation and even in space. In the future, we will be heading towards cities with less noise, faster travel and less pollution in the air we breathe, which translate into better quality of life levels. What are Efacec’s main contributions, in terms of electrical mobility, to provide the northern region of the country with infrastructures to make this challenge a reality? Efacec has taken an active role and assumes the purpose of building a smarter future for a better life, through the development and distribution of integrated solutions in the sectors of energy, mobility and the environment, always focused on digital connectivity. We were pioneers in this sector when in 2008 we opened the electric mobility unit and, after this period, Efacec has

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CIÊNCIA & TECNOLOGIA inaugurámos a unidade de mobilidade eléctrica e, volvido este período, a Efacec mantém o seu elevado nível de competitividade neste domínio fornecendo a gama completa de soluções para carregamento de veículos eléctricos, assim como sistemas de gestão para o uso eficiente de infraestruturas de redes eléctricas. Acreditamos no potencial deste mercado e continuamos na linha da frente para apoiar e dotar a região norte do país das soluções mais adequadas rumo a um novo paradigma de mobilidade.

retained a high level of competitiveness in this field, providing the full range of solutions to charge electric vehicles, as well as management systems for the efficient use of electric grid infrastructures. We believe in the potential of this market and we are at the forefront of supporting and offering the northern region of the country the most appropriate solutions towards a new mobility paradigm.

A região norte do país está preparada em termos tecnológicos e humanos para se tornar um exemplo internacional a nível de sustentabilidade e das ditas “cidades inteligentes”? Portugal ao longo dos últimos anos tem incentivado cada vez mais a relação entre o sistema científico e tecnológico e a própria indústria, o que o tem posicionado no radar das grandes multinacionais tecnológicas e de vários gigantes da indústria, que elegeram o nosso país para materializarem centros de excelência no domínio da inovação. Por outro lado, importa destacar o contributo das universidades nacionais e das escolas de negócio que de forma consistente têm vindo a subir nos ‘rankings’ internacionais, o que tem permitido formar e atrair talento cada vez mais qualificado em que a mobilidade, essencialmente ao nível da União Europeia, trouxe claros benefícios. O Plano de Recuperação e Resiliência constitui por si só uma excelente oportunidade para o país e para a região norte em particular, por procurar contribuir para assegurar o crescimento sustentável de longo prazo e para responder aos desafios da dupla transição, promovendo uma sociedade mais ecológica e digital.

Is the northern region of the country technologically and humanly prepared to become an international example in terms of sustainability and of the so-called smart cities? Portugal has been encouraging increasingly over the past few years this relationship between the scientific and technological system and the industry itself and is now on the radar of the large technological multinationals and several industry giants, who chose our country to materialize centres of excellence in the field of innovation. On the other hand, it is important to highlight the contribution of national universities and business schools that have been rising consistently in the international rankings, thus allowing training and attracting ever more qualified talent and mobility, particularly in the EU brought clear benefits. The Recovery and Resilience Plan is in itself an excellent opportunity for the country and the northern region in particular, as it tries to ensure long-term sustainable growth and respond to the challenges of the double transition, promoting a more ecological and sustainable digital society.

ARAN – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO RAMO AUTOMÓVEL R OD R I GO F E R R E I R A D A S I LVA PRESIDENTE DA ARAN | PRESIDENT OF ARAN No Plano Nacional de Energia e Clima, o Governo ambiciona que, já em 2030, cerca de 30% dos carros sejam eléctricos. Acha possível? Acho possível o objectivo dos 30% carros eléctricos para 2030, mas mais importante é que o parque como um todo seja mais ecológico, actualmente, 1 em cada 6 carros tem mais de 20 anos. É importante ter objectivos, mas que sejam atingíveis e que até lá chegar sejam criadas etapas intermédias que permitam aos consumidores, às empresas e ao Estado adaptarem-se. É preciso não perder de vista as etapas intermédias e planeá-las. Não há incentivo para abate de carros mais antigos e compra de novos carros mais amigos do ambiente. Não é preciso ser eléctrico para ser mais ecológico. Os eléctricos serão uma parte do futuro, mas não o futuro como um todo. Preferia ver planos e objectivos intermédios de um caminho para a descarbonização da economia.

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In the National Energy and Climate Plan, the Government aspires that, by 2030, about 30% of cars will be electric. Do you think that’s possible? I think the goal of 30% of electric cars for 2030 is possible, but more importantly, the total number of cars should be more environmentally friendly. Currently, 1 in 6 cars is over 20 years old. It is important to have goals, but these should be attainable and intermediate steps should be taken to allow consumers, companies and the State to adopt. We must not lose sight of the intermediate steps and plan them. There are no incentives to scrap older cars and buy new, more environmentally friendly cars. You don’t have to be electric to be greener. Trams will be a part of the future, but not the future as a whole. I would prefer to see plans and intermediate objectives as a means to decarbonize the economy.

SCIENCE & TECHNOLOGY Na sua opinião, a região norte do país está em linha com outras cidades europeias a nível de mobilidade sustentável? A realidade que melhor conheço é o Grande Porto, que deu um salto quântico, com o Metro do Porto que foi um grande projecto em termos de mobilidade sustentável. No sector dos automóveis, falta-nos o reforço dos postos de carregamento nos carros eléctricos e outras infraestruturas, como parques de estacionamento para motas e bicicletas, ciclovia. A parte de ‘hardware’ ainda está atrasada. No que diz respeito à mobilidade sustentável, não é sustentável existirem transportes de serviço urbano com a idade e os níveis de poluição com que muitos deles continuam a circular na estrada. Há uma grande necessidade da renovação dos parques dos transportes urbanos por questões de segurança e mobilidade. São duas faces da moeda da mobilidade sustentável. Qual será o futuro dos automóveis? Não há um futuro só dos automóveis, Haverá vários futuros. No futuro, o consumidor do automóvel terá menos noção de propriedade e mais de utilização, integrada na mobilidade sustentável, assim como produtos e serviços de subscrição automóvel. Haverá sempre pessoas a comprar carros. Híbridos, eléctricos, hidrogénio serão o desenvolvimento do produto. Quanto ao futuro dos construtores automóveis haverá fusão e aquisição e grandes plataformas, nas quais vão necessariamente estar integrados operadores de tecnologias de informação. l

In your opinion, is the northern region of the country in line with other European cities in terms of sustainable mobility? The reality I know best is Greater Oporto, which took a quantum leap, with Metro do Porto being a major project in terms of sustainable mobility. In the car sector, we need to increase the number of charging stations for electric cars and other infrastructures, such as parking spaces for motorbikes and bicycles, bike lanes. The hardware part is still behind schedule. Concerning sustainable mobility, particularly urban service transportation, is not sustainable to have vehicles causing the current levels of pollution as they do. There is a great need for the renovation of urban transportation fleets for security and mobility reasons. They are two sides of the same coin of sustainable mobility. What will be the future of cars? There is not just one future for cars, there will be many. In the future, car consumers will have less sense of ownership and more sense of use, integrated with sustainable mobility, and car subscription products and services. There will always be people buying cars. Hybrid, electric, hydrogen, we will keep witnessing product development here. As for the future of car manufacturers, there will be mergers and acquisitions and large platforms, information technology operators will have to be integrated with. l

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CIÊNCIA & TECNOLOGIA

AUTOMÓVEIS ELÉCTRICOS SÃO MESMO O FUTURO? DEVO COMPRAR AGORA? A R E E L E C T R I C C A R S R E A L LY T H E F U T U R E ? SHOULD I BUY ONE NOW?

ALFREDO L AVR ADOR

H Á C A DA V E Z M A I S V E Í C U L O S E L É C T R I C O S À V E N DA , O Q U E FA Z C O M Q U E E X I S TA M C A DA VEZ MAIS DÚVIDAS NA MENTE DOS POTENCIAIS CLIENTES. SERÁ QUE OS AUTOMÓVEIS A B AT E R I A S ÃO M E S M O O F U T U R O ? D E V O C O M P R A R J Á ? T H E R E A R E M O R E A N D M O R E E L E C T R I C C A R S O N S A L E , W H I C H M E A N S T H AT T H E R E A R E M O R E A N D M O R E D O U B T S I N T H E M I N D S O F P O T E N T I A L C U S T O M E R S . A R E B AT T E R YP O W E R E D C A R S R E A L LY T H E F U T U R E ? S H O U L D I B U Y O N E N O W ? 124

SCIENCE & TECHNOLOGY

Quem deve adquirir um veículo eléctrico? Para agradar à maioria, os veículos eléctricos devem ter uma oferta variada, preços competitivos, baixos custos de utilização e garantir que a recarga da bateria não é uma experiência pouco prática. No actual nível de evolução, os automóveis eléctricos podem não ser ainda a solução ideal para todos os condutores, mas são uma opção válida para muitos deles. Os ‘early adopters’, o que inclui todos aqueles que têm um fraquinho pelas novas tecnologias, rapidamente aderiram aos eléctricos, mas para massificar a utilização de modelos exclusivamente alimentados a bateria é necessário que estes sejam também capazes de sensibilizar os clientes mais racionais. Aqueles para quem, se é óptimo poupar o ambiente,

Who should buy an electric car? To please most people, electric cars must have a diverse offer, competitive prices, and low operating costs and ensure that recharging the battery is not an impractical experience. In light of the current level of evolution, electric cars are probably not the right solution yet for all drivers, but they are nonetheless a valid option for many of them. Early adopters, including those who have a soft spot for new technologies, quickly join the bandwagon. But to spread the use of models powered by batteries only, its’ paramount to raise the awareness of most rational customers. Those who realize the importance of saving the environment but for who wish to have some advantages in terms of costs.

uando os cientistas se puseram de acordo sobre os motivos que aceleraram o aquecimento global, apontando o dedo às emissões de dióxido de carbono, os diferentes países, com a União Europeia à cabeça, decidiram agir. A produção de energia foi condenada a abandonar, a prazo, a queima de carvão e combustíveis fósseis, substituindo-os por fontes renováveis, enquanto aos transportes rodoviários foram impostas metas que obrigam a uma crescente percentagem de automóveis eléctricos no ‘mix’ de novas matrículas, para que estes atinjam 30% a 40% em 2030. A Comissão Europeia prepara-se para implementar em 2025 uma norma ainda mais restritiva, a Euro 7. Se a directiva for aprovada tal como hoje se conhece, a percentagem de veículos eléctricos em 2030 irá potencialmente duplicar, sendo que já há vários fabricantes que anunciaram não pretendem transaccionar veículos com motores de combustão dentro de 10 anos. Mas vamos às questões que preocupam a maioria dos condutores.

hen scientists finally agreed on the reasons behind the mounting global warming, pointing the finger at carbon dioxide emissions, the different countries, and particularly the European Union, decided to act. The production of energy was condemned to give up, in the long term, the burning of coal and fossil fuels, replacing them with renewable sources, while on-road transportation goals were imposed, establishing that a growing percentage of electric cars in the mix of new registration plates close to 30% to 40% in 2030. The European Commission is about to implement an even more restrictive standard, e.g. Euro 7, in 2025. If the directive is passed with its current wording, the percentage of electric cars in 2030 will potentially double, and several manufacturers have already announced that they don’t intend to sell combustion engine cars in 10 years. But let’s get to the issues that worry most drivers.

O D A C I A S P R I N G VA I A G I TA R O M E R C A D O A P A R T I R D E A B R I L , C O M U M P R E Ç O P R Ó X I M O D O S 1 7. 5 0 0 € DACIA SPRING WILL SHAKE THE MARKET FROM APRIL, W I T H A P R I C E C L O S E T O € 1 7, 5 0 0

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CIÊNCIA & TECNOLOGIA é fundamental usufruir de vantagens em termos de custos. Com uma oferta nacional que, de momento, vai dos 193 mil euros do mais caro dos Porsche Taycan aos cerca de 17.500€ do novo Dacia Spring, que irá surgir em Abril, é possível afirmar que há eléctricos para todos os gostos e bolsas. As vantagens em termos de preço, considerando os incentivos e os benefícios fiscais, sobretudo para as empresas, tornam os eléctricos competitivos face a versões equivalentes a gasolina ou a gasóleo, enquanto os custos de utilização são muito inferiores, sobretudo para quem possa recarregar em casa. Resta o carregamento da bateria, operação ainda morosa – excepto em casos pontuais – e que só não é um problema para quem possa alimentar a bateria em casa, ou então que consiga encontrar um posto livre e a funcionar próximo da sua habitação ou local de trabalho.

With a national offer that, at the moment, ranges from € 193 thousand for the most expensive Porsche Taycan to around € 17,500 for the new Dacia Spring, to reach the market in April, we may say that there are electric cars for all tastes and in all price ranges. The advantages in terms of price, considering the tax incentives and benefits, especially for companies, make electric cars more competitive compared to versions equivalent to gasoline or diesel, while the use costs are much lower, especially for those who will be able to recharge at home. Battery charging remains a time-consuming operation - except in specific cases - which won’t be a problem but only for those who can charge the battery at home, or for those who can find a free and operating charging station close to their home or workplace.

Os carros a bateria reduzem os custos? Deve ser pela carteira que os eléctricos têm de cativar os potenciais clientes, isto se o objectivo é democratizar as vendas, com as vantagens para o ambiente a serem assumidas como um (desejável) bónus. Se considerarmos dois dos pequenos veículos a bateria mais vendidos, como o Renault Zoe ou o Peugeot e-208, é possível percorrer 100 km com 1,5€, carregando em casa à noite com tarifa bi-horária. Dois modelos equivalentes a gasolina, o Clio e o 208, elevam os custos para cerca de 10€, quase sete vezes mais. À poupança com o combustível há que somar a redução nas despesas de manutenção. Mas é bom ter presente a perda de eficiência das baterias, que podem levar à sua substituição após o fim do período

Do battery-powered cars reduce costs? The cost must be a driver to attract potential customers, if the objective is to democratize sales, with the advantages for the environment to be assumed as a (desirable) bonus. If we consider two of the best-selling small battery-powered vehicles, such as the Renault Zoe or the Peugeot e-208, it’s possible to travel 100 km with €1.5, charging at night with a dual tariff plan. Two gasoline-equivalent models, the Clio and the 208 raise costs to around € 10, almost seven times more. In addition to fuel savings, there is also a reduction in maintenance expenses. But we should bear in mind the issue of the loss of efficiency of the batteries, which may have to be replaced after the end of the warranty period (8 years or 160,000 km on average). This

O P O R S C H E TA Y C A N T U R B O S É O E L É C T R I C O M A I S CARO D O MERCAD O, À VENDA P OR 193 MIL EUROS T H E P O R S C H E TAY C A N T U R B O S I S T H E M O S T E X P E N S I V E E L E C T R I C C A R O N T H E M A R K E T, S E L L I N G F O R € 1 9 3 T H O U S A N D

O T E S L A M O D E L S P L A I D + É A B E R L I N A D E S P O R T I VA MAIS VELOZ E COM MAIOR AUTONOMIA, AO ANUNCIAR 322 KMH E 840 KM T H E T E S L A M O D E L S P L A I D + I S T H E FA S T E S T S P O RT S A L O O N W I T H M O R E A U T O N O M Y, E . G . 3 2 2 K M / 8 4 0 K M

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SCIENCE & TECHNOLOGY da garantia (em média 8 anos ou 160.000 km). Esta troca é dispendiosa e é mais frequente em baterias menos sofisticadas e, sobretudo, nos veículos que recorrem mais frequentemente a cargas rápidas. Haverá energia para todos? A capacidade da rede eléctrica alimentar os veículos a bateria, especialmente quando o número de modelos em circulação aumentar, é outro dos “papões” que os defensores dos motores de combustão agitam. Mas na União Europeia ninguém manifestou preocupação a esse respeito. O que expectável é que os condutores sejam cada vez mais incentivados (com preços mais baixos) a recarregar durante a noite, em que o consumo é menor. E com a capacidade de os veículos fornecerem electricidade à rede com a mesma facilidade com que abastecem, os seus donos vão converter-se em ‘brokers’ de energia, recarregando o carro durante a noite, para depois vender energia à rede durante as horas de pico de consumo, encaixando com isso algum lucro. Devo comprar já ou é melhor esperar? Esperar pelo eléctrico ideal é sempre uma opção mas, ao ritmo a que está evoluir a tecnologia, pode ter de aguardar anos. No entanto, há algumas certezas que podem contribuir para uma decisão mais esclarecida. A primeira é que os preços vão baixar. A prova é que vem aí o Dacia Spring, um SUV com um pequeno motor, uma autonomia de 230 km e um preço a rondar 14.000€ após incentivos. Também a Tesla já prometeu um eléctrico compacto por 25.000€ e a VW deverá ir ainda mais longe com o futuro ID.2, sendo certo que os restantes construtores não vão ficar parados. O ministro alemão da Economia, Peter Altmeier, o seu homólogo francês Bruno Le Maire e o vice-presidente da Comissão Europeia, Maros Sefcovic, fixaram como meta garantir fábricas de baterias no Velho Continente capazes de alimentar 7 milhões de veículos/ano, o que equivale a 50% da produção do mercado em 2020. l

replacement is expensive and more frequent when it comes to less sophisticated batteries and, above all, for vehicles that use fast charges more often. Will there be energy for everyone? The capacity of the electrical grid to power batterypowered vehicles, especially when the number of models in circulation increases, is another “bogeyman” that proponents of combustion engines often evoke. But in the European Union, no one has expressed concern about this. What is to be expected is that drivers will be increasingly encouraged (with lower prices) to recharge during the night, when consumption is lower. And with the ability for vehicles to supply electricity to the grid as easily as they charge, these car owners will convert into energy brokers, recharging their car during the night, selling then energy to the grid during peak consumption hours, thus making a profit. Should I buy one now or is it better to wait? Waiting for the right electric car is always an option but, considering the pace of evolution of this technology, you may have to wait many years. However, certain facts may help you make a more informed decision. The first is that prices will go down. The proof is that Dacia Spring will be there soon, an SUV with a small engine, an autonomy of 230 km and a price of around € 14,000 after incentives. Tesla has also promised a compact electric for € 25,000 and VW is set to go even further with the future ID.2, and one thing is certain - the remaining manufacturers will not standstill. The German Minister of Economy, Peter Altmeier, his French counterpart Bruno Le Maire and the VicePresident of the European Commission, Maros Sefcovic, established the goal of ensuring battery factories in the Old Continent capable of supplying 7 million cars/year, which equals 50% of market production in 2020. l

A P L ATA F O R M A M E B D O G R U P O V W P R O M E T E S E R A M A I S P R O D U Z I D A D O M E R C A D O , P O I S VA I SERVIR QUASE TODAS AS MARCAS D O GRUP O T H E M E B P L AT F O R M O F T H E V W G R O U P PROMISES TO BE THE MOST PRODUCED ON THE M A R K E T, A S I T W I L L S E R V E A L M O S T A L L B R A N D S OF THE GROUP

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C U LT U R A

E N T R E V I S TA | I N T E R V I E W ESTHER MUCZNIKA, FUNDADORA E PRESIDENTE DO “ TIKVÁ MUSEU JUDAICO D E L I S B O A” ESTHER MUCZNIKA, FOUNDER AND PRESIDENT OF THE “ TIKVÁ MUSEU JUDAICO D E L I S B O A”

“QUEREMOS TRANSMITIR QUE OS JUDEUS AJUDARAM A C O N S T R U I R P O R T U G A L” “ WE WANT TO CONVEY THE FACT THAT JEWS HELPED T O B U I L D P O R T U G A L” ANA VAL ADO

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C U LT U R E

C O N TA R A H I S T Ó R I A DA P R E S E N Ç A J U DA I C A E M P O R T U G A L D E U M A F O R M A AT R A C T I VA É O P R I N C I PA L O B J E C T I V O D O “ T I K V Á M U S E U J U D A I C O D E L I S B O A” , Q U E I R Á A B R I R P O R T A S N A P R I M A V E R A D E 2 0 2 4 . E M E N T R E V I S TA À P R É M I O , E S T H E R M U C Z N I K A , F U N DA D O R A E P R E S I D E N T E D O “ T I K VÁ M U S E U J U D A I C O D E L I S B O A” , F A L A - N O S D E S T E P R O J E C T O E D A S U A I M P O R T Â N C I A , D O A R Q U I T E C T O D A N I E L L I B E S K I N D Q U E L H E V A I D A R V I D A E E X P L I C A - N O S A I N C L U S Ã O D A P A L A V R A “ T I K V Á” , Q U E S I G N I F I C A “ E S P E R A N Ç A” E M H E B R A I C O , N O N O M E D O M U S E U . T E L L I N G T H E S T O R Y O F T H E J E W I S H P R E S E N C E I N P O R T U G A L I N A N A P P E A L I N G WAY I S T H E M A I N O B J E C T I V E O F T H E “ T I K V Á M U S E U J U D A I C O D E L I S B O A” , T O O P E N I T S D O O R S I N T H E S P R I N G O F 2 0 2 4 . I N A N I N T E R V I E W W I T H P R É M I O , F O U N D E R A N D P R E S I D E N T O F T H E “ T I K VÁ M U S E U J U D A I C O D E L I S B O A” , T O L D U S A B O U T T H I S P R O J E C T A N D I T S I M P O R TA N C E , A B O U T A R C H I T E C T DA N I E L L I B E S K I N D W H O W I L L B R I N G I T T O L I F E A N D T H E R E A S O N B E H I N D U S I N G T H E W O R D “ T I K VÁ” , W H I C H M E A N S “ H O P E ” I N H E B R E W, I N T H E N A M E O F T H E M U S E U M .

O Museu Judaico de Lisboa vai finalmente avançar. Para quando está prevista a inauguração? Sim, finalmente vai avançar, creio que reunimos hoje as melhores condições para concretizar este belo projecto. Prevemos a sua inauguração na Primavera de 2024

The Jewish Museum of Lisbon will finally go ahead. When is it scheduled to open? Yes, it will finally go ahead, I believe that today we have the best conditions to carry out this beautiful project. We expect to open it in the spring of 2024

Qual o objectivo do Museu Judaico de Lisboa? O principal objectivo do Museu é contar a história da presença judaica em Portugal de uma forma acessível e atractiva para o grande público. Trata-se de uma história judaica e portuguesa, ainda hoje em grande parte desconhecida da maioria da população portuguesa e estrangeira. Dito de outra maneira, queremos que os visitantes e amigos do Museu judaico entendam que a história que vamos contar faz parte da sua própria história. Também queremos mostrar que a diversidade de culturas é enriquecedora para um povo e um país e não uma ameaça à sua identidade.

What is the purpose of the Jewish Museum in Lisbon? The Museum’s main objective is to tell the story of the Jewish presence in Portugal simply and appealingly to the general public. This is Jewish and Portuguese history, still largely unknown to the majority of the Portuguese and foreign population today. In other words, we want visitors and friends of the Jewish Museum to understand that the story we are going to tell is part of their history. We also want to show that the diversity of cultures is enriching for a people and a country and not a threat to their identity.

Por adversidades várias, a localização do Museu mudou-se para Belém. Considera esta localização privilegiada? A sua localização é de facto excelente: situada numa zona onde se encontram alguns dos mais visitados museus de Lisboa, é efectivamente um ponto de grande atracção turística, quer portuguesa quer estrangeira. Por outro lado, estamos perto do Tejo, na linha da Torre de Belém, que para além da sua

Due to various adversities, the Museum’s location moved to Belém. Do you consider this a privileged location? Its location is excellent: located in an area where some of the most visited museums in Lisbon are located, it is indeed a major tourist attraction for both Portuguese and foreign citizens. On the other hand, we are close to the Tagus, aligned with Torre de Belém, which in addition to its beauty, 129

C U LT U R A beleza, evoca o importante papel que os judeus tiveram nos Descobrimentos Portugueses. A própria dimensão do terreno permite-nos aumentar as valências do Museu: para além da exposição permanente e das temporárias, temos espaço para um bom auditório, restaurante e loja, elementos importantes para o público e também fonte de sustentabilidade para o próprio museu.

evokes the important role that Jews played in Portuguese Discoveries. The size of the grounds allows us to increase the Museum’s assets: in addition to the permanent and temporary exhibitions, there is room for a good auditorium, restaurant and store, important elements for the public and also a source of sustainability for the museum itself.

Como se vão organizar as áreas expositivas e como se vai contar a história dos judeus portugueses e a sua contribuição para a nossa sociedade? A primeira área expositiva será dedicada à cultura judaica, às suas tradições e costumes. As outras áreas expositivas seguem um percurso cronológico e temático. Abordaremos a vivência judaica no território que é hoje Portugal desde a época romana até à actualidade, mas centraremos o foco no período a que chamamos de “Convivência”, um período de relativa tolerância, entre o século XII e XV, que permitiu a contribuição fundamental dos judeus na medicina e na ciência, na descoberta de novos mundos e no seu financiamento, na filosofia e na impressão, entre outras. Seguir-se-á o espaço designado de “Intolerância” no qual serão evocados o Edito de Expulsão, as conversões forças e a instauração da Inquisição, elementos que conduziram ao êxodo judaico para países mais tolerantes e onde se destacaram inúmeras personalidades que também abordaremos. Terminamos com o que podemos apelidar de “Regresso” ou “Ressurgimento” do judaísmo em Portugal a partir de finais do século XVIII, novamente evocando a contribuição positiva judaica para a sociedade e o país. Em resumo, sem esquecer o lado sombrio da história judaico-portuguesa, insistiremos no seu lado positivo. Em primeiro ligar porque é a parte mais desconhecida e a mais significativa, e porque rejeitamos a visão de “vítimas” como redutora e desadequada. Pelo contrário, a ideia central que queremos transmitir é a de que os judeus ajudaram a construir Portugal.

How will the exhibition areas be organized and how will the story of Portuguese Jews and their contribution to our society be told? The first exhibition area focuses on Jewish culture, its traditions and customs. The other exhibition areas follow a chronological and thematic route. We will approach the Jewish experience in the territory where Portugal is currently located, from Roman times to this day, but we will focus on the period we call “Coexistence”, a period of relative tolerance, between the 12th and 15th century, which opened the way for the fundamental contribution of Jews in medicine and science, in the discovery of new worlds and its funding, in philosophy and printing, among others. This will be followed by the space known as “Intolerance” in which the Expulsion Notice, the forced conversions and the establishment of the Inquisition will be evoked, elements that led to the Jewish exodus to more tolerant countries and where several personalities that we will also cover stand out. We end with what we can call the “Return” or “Resurgence” of Judaism in Portugal from the end of the 18th century, again evoking the positive Jewish contribution to society and the country. In short, without forgetting the dark side of JewishPortuguese history, we will insist on its positive side. First of all, because this is an unknown and significant part, and because we reject the view of “victims” as we consider it both limiting and inadequate. On the contrary, the central idea that we want to convey is that the Jews helped to build Portugal.

Para além das áreas de exposição, que outras valências o Museu vai oferecer? Existirá uma programação própria destinada a crianças? Com certeza, a programação para as crianças e escolas é uma das nossas prioridades. Teremos um serviço educativo que já está previsto incluindo uma equipa especializada no trabalho com as crianças, jovens e menos jovens e que já nos apresentou várias propostas muito interessantes. Um outro projecto será um centro de investigação patrocinado por um doador, virado especificamente para investigadores ou simplesmente pessoas que queiram estudar e conhecer melhor o nosso arquivo e outras fontes relacionadas com os temas do museu. Por seu turno, o auditório será utilizado para actividades várias, como cursos, conferências, ciclos de cinema e outros. Também poderá ser alugado para empresas ou outras instituições que aí desejam realizar eventos, aproveitando o restaurante e a cafetaria com a belíssima vista para o rio. Na sua opinião, qual a importância de Museu Judaico para a cidade de Lisboa? Haverá um desconhecimento do público em relação a esta cultura? 130

In addition to the exhibition areas, what other features will the Museum offer? Is there a specific program for children? Certainly. Programs for children and schools are one of our priorities. We will have an educational service that is already planned, including a team specialized in working with children, young people and less young people, who have already presented us with several very interesting proposals. Another project will be a donor-sponsored research centre, aimed specifically at researchers or simply people who want to study and learn more about our archive and other sources related to the museum’s themes. In turn, the auditorium will be used for several activities, such as courses, conferences, movie cycles and others. It can also be rented to companies or other institutions wishing to host events there, taking advantage of the restaurant and cafeteria with the beautiful view of the river.

C U LT U R E Não tenho dúvidas de que será uma mais-valia para a cidade de Lisboa e não só. Primeiro, como já referi, por contribuir para “desocultar” uma história e uma cultura riquíssimas e muito pouco conhecidas, mas também porque estou certa de que o projecto de arquitectura surpreenderá pela sua beleza e arrojo, marcando a cidade com mais uma peça de arte contemporânea que sendo audaciosa, se insere harmoniosamente nas cores e na luminosidade da natureza envolvente. Existem vários Museus Judaicos pelo mundo, que contam a passagem dos judeus por esses países, muitos da autoria de Daniel Libeskind. O arquitecto polaco-americano desenhou os Museus de Berlim, São Francisco e Copenhaga, bem como memoriais do Holocausto nos Países Baixos, no Canadá e nos Estados Unidos, e ainda a reconversão do Ground Zero, em Nova Iorque. O que está projetado para o Museu de Lisboa? Daniel Libeskind é considerado nos EUA, e não só, o arquitecto da memória. Um homem para quem, e segundo as suas próprias palavras, “a memória é a base de toda a construção”. No nosso caso concreto, ele interessou-se muitíssimo pela história que vamos contar e no seu projecto incluiu uma outra vertente: a Esperança. Aliás é com base na sua proposta que o nome do Museu será “Tikvá Museu Judaico de Lisboa”, sendo que a palavra Tikvá significa “Esperança” em hebraico. No seu projecto, cada módulo do edifício representa uma letra da palavra Tikvá em hebraico. Por outro lado, Libeskind que já conhecia Lisboa, também fez questão de integrar componentes da arte portuguesa. O museu terá assim vários elementos revestidos com o típico azulejo de cor azul. Quanto se prevê que custará este projecto e como, uma pessoa ou empresa, apoiar este projecto? Estimamos o custo do Museu em cerca de 15 milhões de euros e qualquer pessoa ou empresa pode apoiar através de donativos, patrocínios ou subscrições a curto, médio ou longo prazo. Todos estes procedimentos estão a ser cuidadosamente preparados precisamente. As doações de peças também são uma forma muito importante de apoio. Quantos visitantes estimam atrair por ano? À semelhança do que acontece em outras cidades, acha que o Museu Judaico de Lisboa poderá torna-se uma das atracções turísticas da capital portuguesa? A nossa estimativa antes da pandemia, tendo em conta as estatísticas disponibilizadas pelos museus e pelo turismo, era de 100.000 pessoas por ano. Mantemos essa estimativa na expectativa de quando o museu for inaugurado já se tenha regressado a uma situação de segurança sanitária. E sim, acreditamos que o museu pelas características acima apontadas tanto do conteúdo, como da arquitectura, será uma das atrações turísticas da cidade de Lisboa. l

In your opinion, what is the importance of the Jewish Museum for the city of Lisbon? Is there a lack of public awareness of this culture? I do not doubt that it will be an asset to the city of Lisbon and beyond. First, as I mentioned, for helping “unveiling” a very rich and little-known history and culture, but also because I am sure that the architectural project will surprise by its beauty and boldness, marking the city with yet another piece of art contemporary that being audacious, fits harmoniously in the colours and luminosity of the surrounding nature. There are several Jewish Museums around the world, which tell of the passage of Jews through these countries, many of them by Daniel Libeskind. This polish-american architect designed the Museums of Berlin, San Francisco and Copenhagen, as well as Holocaust memorials in the Netherlands, Canada and the United States, as well as the rebuilding and renovation of Ground Zero in New York. What is designed for the Lisbon Museum? Daniel Libeskind is considered the architect of memory in the USA and elsewhere. A man for whom, according to his own words, “memory is the basis of all construction”. In our specific case, he was very interested in the story that we are going to tell and in his project he included another aspect: Hope. It is based on your proposal that the name of the Museum should be contained in this “Tikvá Museu Judaico de Lisboa”, the word Tikvah meaning “Hope” in hebrew. In your project, each module in the building represents a letter from the hebrew word Tikva. On the other hand, Libeskind, who already knew Lisbon, also made a point of including components of Portuguese art. The museum will thus have several elements covered with the typical blue coloured glazed tiles. How much is this project expected to cost and how can individuals or companies support this project? We estimate the cost of the Museum to be around 15 million euros and any person or company can support through donations, sponsorships or subscriptions in the short, medium or long term. All of these procedures are being carefully prepared precisely. Donations of objects are also a very important means of support. How many visitors do you estimate to attract each year? As in other cities, do you think that the Jewish Museum of Lisbon could become one of the major tourist attractions in the Portuguese capital? Our estimate before the pandemic, taking into account the statistics provided by museums and tourism, was 100,000 people a year. We stick to this estimate in the expectation that by the time the museum opens, it will have returned to a health security situation. And yes, we believe that the museum, due to the aforementioned characteristics, both in terms of content and architecture, will be one of the tourist attractions in the city of Lisbon. l 131

EUROPA ESPANHA

BELÉN RODRIGO*, PRÉMIO

INFRAESTRUCTURAS, EL SECTOR CL AVE OLVIDADO A L A ESPER A DE

N U E VA S I N V E R S I O N E S

THE CHALLENGE OF WORKING BETTER

as infraestructuras de España son una de sus mejores cartas de presentación ante el mundo. Entre sus logros está su conexión en alta velocidad, con la segunda red más extensa, por detrás de China. Su red de aeropuertos es una de las más modernas del mundo y con mayor conectividad aérea sin olvidar su buena y competitiva red de carreteras al igual que la de puertos. Pero la situación que vive hoy el sector de infraestructuras es preocupante. En la época de los 80, gran parte de los fondos europeos se dedicaron en España a obra pública. Sin embargo, desde 2010, por motivo de la anterior crisis financiera, la inversión pública se ha ido reduciendo del 5,2% del PIB en 2009 al 2% actual, situándose en niveles de mínimo histórico. En 2020/21 España es de nuevo el país con menor ratio inversor de la UE, con una inversión pública un 64% inferior a la media de las 4 mayores economías europeas, según datos de Seopan (la patronal de las constructoras y concesionarias). Los expertos coinciden en señalar que este sector se encuentra bajo mínimos desde hace unos años, tanto en el mantenimiento de las infraestructuras ya existentes como en la construcción de las nuevas demandas. En este contexto, 2021 se presenta como una gran oportunidad gracias a un aumento de la partida presupuestaria nacional y de los esperados nuevos fondos de la UE. Los Presupuestos Generales del Estado contemplan una partida de 11.527 millones de euros destinada a las infraestructuras. En lo que a la parte nacional se refiere, supone un incremento del 27,3%. Además, el Gobierno espera recibir los fondos europeos Next Generation, en los que también tendrán cabida proyectos de infraestructuras. Se abren así nuevas oportunidades, aunque hay todavía mucha cautela, ya que este tipo de inversiones llevan su tiempo.

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pain infrastructures are one of its best letters of introduction to the world. Among its achievements is its high-speed connection, the second largest railway network in the world, right after China. Its airport network is one of the most modern in the world and with the highest number of flight connections, along with its good and competitive road network and ports. But the current situation as regards the infrastructure sector is worrying. In the 1980s, a large proportion of European funds were allocated in Spain to public works. However, since 2010, due to the previous financial crisis, public investment has been falling from 5.2% of GDP in 2009 to 2% today, reaching an all-time low. In 2020/21 Spain is again the country with the lowest investment ratio in the EU, with a public investment 64% lower than the average of the 4 largest European economies, according to data from Seopan (the employer’s association of construction companies and concessionaires). Experts share the same opinion and state that this sector has reached low levels in recent years, both as regards maintenance of existing infrastructures and the new constructions. In this context, 2021 could be a major opportunity thanks to the increase in the national budget and the expected new EU funds. The General State Budgets accounts for € 11,527 million for infrastructures. This represents a 27.3% increase at the national level. Furthermore, the Government expects to receive European Next Generation funds, which is poised to include infrastructure projects. This opens up new opportunities, but there is a great deal of caution because this type of investment takes time.

*Texto escrito na língua de origem do autor

SPAIN EUROPE

Retos Los principales retos del sector de la ingeniería civil están relacionados con el cambio climático y con el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible, los ODS. “Ningún otro sector es más efectivo para conseguir ambos fines. Por ello, se debe priorizar aquello que afecta directamente al bienestar de las personas y al progreso de la sociedad, como es el caso del transporte y movilidad, ciclo integral del agua, energía renovable, tratamiento de residuos, ciudades inteligentes, protección de los sistemas naturales y seguridad frente a eventos naturales extremos”, explica Francisco Javier Martín-Carrasco, director de la Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de la Universidad Politécnica de Madrid. Pero también supone un reto convencer a los responsables públicos de la inexcusable necesidad de invertir en nuevas obras públicas, y en la conservación y mantenimiento de las que ya existen. “En España estamos viviendo de las rentas en materia de infraestructuras, de un sistema que no hace mucho era en su conjunto posiblemente el mejor del mundo, lo cual propició un desarrollo económico sin precedentes en nuestro país”, añade el docente. De ahí que se convierta en una obligación acrecentarlo y mantenerlo, siendo imprescindible para fomentar y atraer la inversión de los demás sectores económicos españoles, como el sector agrario, industrial, turismo y servicios y para el progreso de la sociedad en su conjunto. Sabemos que las infraestructuras generan una actividad económica inducida, proporcionan un retorno fiscal a las administraciones públicas, en términos de creación de empleo, y por el propio beneficio social que induce. Los fondos europeos se presentan como una oportunidad única para activar y recuperar la economía española siempre que se destinen a inversiones que generen empleo en vez de a subvenciones. Pero también el sector requiere de la colaboración público – privada y es la recomendación que ha hecho la propia Comisión Europea. Hay liquidez en el mercado, en los fondos institucionales y en los soberanos. “España no puede quedarse fuera de esta captación de inversión privada”, asegura Julián Muñoz, presidente de Seopan. Esta patronal, junto a la de ingeniería (Tecniberia), ha elaborado un plan de actuación con 10 megaproyectos tractores que representan 100.813 millones de euros de inversión. Se trata de 2.280 actuaciones dentro de distintas áreas, entre ellas: rehabilitación de vivienda y regeneración urbana, movilidad urbana, equipamiento público, depuración de aguas y redes de saneamiento y movilidad segura, conectada. Un plan con el que se espera un impacto económico de 30.000 nuevos empleos a tiempo completo en ingeniería, 1,4 millones de nuevo empleo a tiempo completo en construcción, 46.481 millones de euros de retorno fiscal y 191.320 millones de euros de actividad económica inducida. Como actividad esencial, el sector de infraestructuras no ha sido muy castigado por la crisis sanitaria. Y ahora se espera de él que tenga un papel muy importante en la recuperación económica del país porque es una industria que transmite a una gran velocidad todo el euro que se invierte en la economía real. España debe ser capaz de gastar todas las subvenciones y ayudas directas que va a tener. l

Challenges The main challenges of the civil engineering sector pertain to climate change and meeting the sustainable development goals, SDGs. “No other sector is as effective in achieving both goals. Hence, we should prioritise everything directly affecting the well-being of people and the progress of society, such as transportation and mobility, the integral water cycle, renewable energy, waste treatment, smart cities, protection of natural systems and safety in the face of extreme natural events”, explains Francisco Javier MartínCarrasco, director of the School of Civil Engineers, Channels and Ports of the Polytechnic University of Madrid. But it is also a challenge to persuade public officials of the undeniable need to invest in new public works and the preservation and maintenance of the existing infrastructure of this kind. “In Spain, we are living on income from infrastructure, a system that until recently was, as a whole, probably the best in the world and helped to generate unprecedented economic development in our country,” adds the lecturer. Hence, it becomes an obligation to increase and maintain it and it’s paramount to promote and attract investment for other Spanish economic sectors, such as the agricultural, industrial, tourism and services sectors for the progress of society as a whole. We know that infrastructures generate induced economic activity, provide a financial return to public administrations in terms of job creation, and also given the social benefit that it induces. European funds are a unique opportunity to activate and recover the Spanish economy provided they are allocated to investments that generate employment instead of subsidies. But the sector also requires public-private collaboration, a recommendation made by the European Commission itself. There is liquidity in the market, both in institutional funds and in sovereign funds. “Spain cannot be left out of this private investment attraction, scenario,” says Julián Muñoz, president of Seopan. This employer, together with his engineering company (Tecniberia), has drawn up an action plan with 10 tractor megaprojects that represent € 100,813 million investment. It involves 2,280 actions covering different areas, including housing renovation and urban regeneration, urban mobility, public facilities, water purification and sanitation networks, and safe, connected mobility. A plan that may generate an economic impact of 30,000 new full-time jobs in engineering, € 1.4 million new full-time jobs in construction, € 46,481 million of fiscal return and €191,320 million of induced economic activity. The infrastructure sector is an essential activity and has not been hit hard by the health crisis. And it is expected to play a very important role in the economic recovery of the country, considering that this is an industry that transmits at high speed all the euros invested in the real economy. Spain must be able to spend all the subsidies and direct aid that it is going to receive. l 133

EUROPA REINO UNIDO

I M A G E M D E DA N I E L D I A Z P O R P I X A B AY

HOW IS BREXIT FOR YOU?

A C O U P L E O F M O N T H S A F T E R B R I TA I N F I N A L LY TO O K I T S G R E AT L E A P I N TO T H E U N K N O W N , M A N Y B U S I N E S S E S A R E S T I L L WA I T I N G TO S E E W H E R E T H E Y W I L L L A N D. OT H E R S F E A R T H E Y H AV E L O S T T H E I R F O O T I N G F O R G O O D .

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UK EUROPE

othing much has changed. At least that is the view from sitting in lockdown in my flat in West London, as winter gives way to the first stirrings of spring. My local supermarkets (in London, not Belfast) still have a decent supply of fresh fruit and vegetables from Spain. There’s been no need to modify my winter tangerine- or broccoli-buying habits. There are not obviously any more “out-of-stock” signs now than pre-Brexit or pre-pandemic. I haven’t tried to order anything online since Christmas, so for me at least, nothing’s gone awry there. Walking around the park, there still seem to be substantial numbers of EU citizens who haven’t joined the exodus from London. My brother got a blueblack passport when he renewed his old burgundy one, though he hasn’t had a chance to use it yet. Casting my eyes up from my flat, some of the starkest problems that we were warned could arise have not come to pass. The 7,000 lorries backed up in Kent, a possibility laid out in Michael Gove’s “reasonable worst case scenario” last autumn, have not dominated our screens. The only time there were any newsworthy logjams was when we were still in the EU single market, in December, and those were seemingly due to a combination of pre-end-oftransition stockpiling and the French border closure, which was down to the new Covid variant rather than our breach from the EU. In one sense, Brexit proved handy: thanks to earlier fears of a disorderly no-deal departure, we had some overspill lorry parks prepared. But the experience of a coddled thinktanker should not disguise the fact that the Trade and Cooperation Agreement, reached with the EU on Christmas Eve, is the first free trade agreement

in history whose objective is to make trade less free—and on that score it has been an undeniable success. It has erected some very real barriers between the UK and the EU, as well as between Great Britain and Northern Ireland. The important question about how Brexit is going concerns the experience in and around these new barriers. Freight pain Businesses are already reporting a range of difficulties in moving stuff into the EU. There are lots of new forms to fill in and new systems to get to grips with. They were advised by the government to appoint a customs agent (advisers with knowledge of trade—not the people who check your suitcase at the border) to help navigate such procedures. But these are private businesses. Some exporters will be unable to shell out for relevant expertise, even if they can find it. Businesses that have only previously traded within the EU have not had to use such agents before, and now all of a sudden need similar help at once: there aren’t yet enough agents with the necessary know-how to go round. Over time, however, the number of experienced agents and exporters will grow. This may be a genuine example of what the government dubs “teething problems.” Other issues are not. The first piece of reality to dawn on many businesses was that “tariff free” does not necessarily mean tariff free. Exporters now have to ensure that their goods meet the “origin criteria” to qualify for preferential treatment, and some have discovered that they don’t. Among the businesses most immediately affected are those that used Great Britain as a place from which to distribute goods into the single market. They are finding that sourcing stuff from other parts of the world, even if it is then repackaged in the UK,

means there is not enough value added locally for it to count. That was not something you needed to worry about when we were in the customs union, which eliminates “rules of origin” checks on intra-European trade. This British distribution business now looks doomed: warehouses will move across the Channel. Meanwhile, all sorts of firms will have to think through their supply chains to ensure their goods pass the origin test—and will need to have the paperwork to prove it. In some sectors with low tariffs the hassle may not be worth it: the heavy practical costs of avoiding the duties could outweigh the benefits of exporting tax-free. What about the agricultural sector? Agri-food confronts some particular problems. One of the few Brexit effects I did notice firsthand was a jam of seafood trucks converging on Whitehall to protest their valuable loads of crab and lobsters being held up at ports. Defra’s fisheries minister, Victoria Prentis, was criticised for failing to read the fisheries part of the Brexit deal (see Speed Data, p13) when it was published on 24th December, opting to go on a local nativity trail instead. But that was not what she needed to read. She needed to focus on the broader fact that Great Britain has failed to negotiate away a battery of border checks for animal and plant produce—checks that the EU is applying in full. The delays are particularly harmful for those trying to sell perishable products. British shellfish catchers report that their loads are rotting before they can reach the European market. Other British vessels are finding it easier to land their catches directly in EU ports. Another—separate—restriction concerns the end of more personal imports of meat or dairy products. That was why the lorry driver had his ham sandwich confiscated in a now-notorious

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T H I S A R T I C L E F I R S T A P P E A R E D I N P R O S P E C T M A G A Z I N E ( W W W. P R O S P E C T M A G A Z I N E . C O . U K )

JILL RUTTER

EUROPA REINO UNIDO

TH E FI RST PI E CE OF R EALI T Y TO DAW N WAS TH AT ‘ TARI FF F R EE’ D OES NOT NE CESSA R ILY MEA N TARI FF F R EE. incident with Dutch customs. As one EU representative told me, you don’t expect to take fruit into Australia. But neither am I likely to be taking a sandwich in the cab of my truck from Dover to Darwin. The real killer for businesses moving animal products (which could include a cheese sauce in a ready-meal lasagne) is the need for costly Export Health Certificates to accompany their loads, documents that have to get an official sign-off, usually from a vet. The EU has a long record of being wary of UK regulatory standards—memories of BSE linger on. It will have seen ministers limbering up to do a trade deal with the US and be worried about exposing its market to hormone-boosted beef. It might be possible to reduce checks with a veterinary agreement, but this is not yet in the bag, and the EU would only dispense with the paperwork if the UK signed up to full alignment to the letter of its rules—and supervision by its institutions. That is out of kilter with London’s sovereignty-first approach. Ultimately, where volumes are large, it should be possible to absorb the extra fixed costs of exporting into Europe. Big businesses that are used to exporting can adapt—though some may question whether the business model that worked when the UK was in the EU still makes sense. Small businesses that took advantage of the fact that it was as easy to send goods to a customer in Marseilles as Manchester are finding life harder. For some, such exports may no longer be worth it—and even if they’d like to keep them going, their European customers may decide it makes for an easier life to choose a local supplier instead. As for frictionless, just-in-time supply chains that seamlessly straddle the Channel, they are no longer the safe 136

bet they once were. The same regulatory issues also apply at the new non-border “border” between Great Britain and Northern Ireland. Boris Johnson’s withdrawal agreement means Northern Ireland still operates as part of the EU’s single market for goods, and straddles both the UK and EU customs areas—a complicated arrangement designed to avoid a land border on the island of Ireland while also protecting the single market. There have been early problems on this front—even though the first months have been cushioned by a delay in the full application of EU rules. This is beginning to expire. The grace periods for agri-food paperwork for supermarkets and customs declarations for parcels will lapse in April; the amnesty for sausages and chilled meats crossing the Irish Sea is also due to end in the summer; for medicines the end of the year. Some of these dates could stretch—negotiations on what happens next, and when, are ongoing—and the UK could have secured further easements by the time you are reading this. But absent agreement to the contrary, goods moving from the British mainland to Northern Ireland will be treated, for regulatory purposes, as third country imports into the single market. Interrupted service? All of this is before we have got to the bulk of the economy that doesn’t deal in “stuff” at all. It now looks as though the EU will agree that the UK meets the requirements for data adequacy, avoiding the need for costly workarounds. But that decision is not part of the trade agreement and can be withdrawn unilaterally if the EU decides the UK is no longer meeting its standards. The UK is also waiting to see if the EU will grant a big decision on “equivalence” for financial services firms, allowing them to continue to serve EU customers from the UK without finding clever workarounds. The Governor of the Bank of England, Andrew Bailey, has warned that the EU would be self-harming by shutting itself out of London’s deep capital market,

while also insisting that there is no need for the UK to stick to EU rules. But London’s continuing talk of divergence will make the EU more reluctant to grant City regulation equivalence with its own. Meanwhile, Frankfurt, Paris and Amsterdam will spy an opportunity to lure business into the eurozone, where many EU leaders thought it always belonged. Expect more stories suggesting a drift of business activity, assets or jobs from the UK to some of the EU’s wannabe financial centres, like the Financial Times’ splash on Amsterdam overtaking London as Europe’s premier share trading centre. Those benefits explain why some member states see an advantage in deferring or even denying an equivalence decision. Other rising barriers are currently cloaked by Covid. In the Zoom age, cross-border business travel seems to belong to a past era. But, pandemic permitting, it will come back. When it does, the absence of a general agreement on mobility means that employers will have to check the rules in each member state to see what qualifies for work-permit-free business travel. Attending conferences looks OK, but fulfilling contracts to provide consultancy will become far more complicated, as will going on concert tours—a problem that has grabbed more headlines. The failure to agree a general mutual recognition of qualifications means that some professionals will find their credentials are not accepted. The UK and EU have set up a process to try to agree some future recognition, but thus far the only exception the UK has achieved is a carve-out for lawyers practising UK or international (but not EU) law. There will be problems when people can start travelling for fun, too. British holidaymakers will find that they need to line up with Australian and Chinese visitors for passport checks to see that they are not spending too much time in the EU—potentially bad news for second home owners who winter in the Costa del Sol or summer in the Dordogne. Fluffy, the cockapoo, will become a

PHOTO BY ALEXANDER ANDREWS ON UNSPLASH

UK EUROPE

more expensive travel companion with no pet passport. The government did manage to negotiate continued access to healthcare as provided for pre-Brexit by the EHIC card (now renamed a UK Global Health Insurance Card), but British prescriptions will no longer be recognised by local pharmacies. Of course, the effects are not all one way. One of the benefits of leaving the EU is regaining the ability to conclude our own trade deals. So far, the bulk of the effort of the Department for International Trade has been to ensure the UK can continue to trade on the same terms with countries that have deals with the EU. It has done remarkably well in securing them—but that was more an exercise in damage limitation than opening up new markets. The opportunity lies in striking new deals—talks are ongoing with Australia, the US and India—but benefits will not be huge and rapid conclusion is far from guaranteed. Perhaps more pertinent is that, as barriers go up with Europe, some British businesses are looking to local suppliers to expand production. “In-shoring,” however, works both ways. And inevitably there is reporting bias— firms that benefit from rising British demand will say nothing; those with problems, as their European contracts dry up, contact the newspapers. Over time the government may identify opportunities to reduce regulatory burdens. There will be fears that this

All the annoyances and impediments means reduced protections for workers are the result of the deal that he or lower environmental standards. The negotiated for the Prime Minister, government will prefer to focus on the scope for getting ahead of the regulatory where the UK chose to prioritise sovereignty over easy access to a game in areas like fintech and AI, and single market whose protection was will point to the nimble performance of the UK medicines regulator compared to the EU’s reddest of red lines. London has won the right to diverge from EU its EU counterpart on vaccine approval standards and to throw off almost all as evidence of benefits to come. jurisdiction of the European Court We will only really know the scale—and of Justice—the promise to “take back balance—of what has happened when control of our laws” has been fulfilled. we can see official data. But so far, the But at a cost. The frictions we now face available evidence has done nothing are the inevitable result of choosing to undermine the expectation of most a trade agreement suitable for two economists that a settlement that puts geographically distant and unintegrated significant barriers in the way of trade economies—like the will reduce how EU and Canada— much trade there and imposing it is. This comes from on an established external forecasts: SECURING TRADE relationship as close the government has D E ALS H AS B E E N as that of the UK and refused to publish M O R E A N E X E RC I S E the EU. any assessment I N DAM AGE L I MI TAFor many Brexit of its own deal. What we do know T I O N T H A N O P E N I N G believers, this is a price worth paying: we is that the man U P N E W M AR K E T S . can now hold our own Johnson has now politicians accountable put in the Cabinet for what they do. British laws will to manage relations with the EU— be made by British people (except in David Frost, the principal negotiator Northern Ireland). Brexit sceptics would of the agreement—is sceptical of those say that the inescapable economic costs economic assessments. In Brussels of that political choice are becoming last year he argued: “all these studies only too apparent. The other part of exaggerate… the impact of non-tariff Frost’s brief is to look for opportunities barriers. They exaggerate customs costs, from Brexit. To convince those sceptics, in some cases by orders of magnitude.” he will need to start identifying them— His appointment does not signal any and soon. l rapid hunt for easements. 137

EUROPA ALEMANHA

EGBERT DEEKELING, FUNDADOR E SÓCIO PRINCIPAL DA DEEKELING ARNDT/AMO FOUNDER AND SENIOR PARTNER OF DEEKELING ARNDT/AMO

O PA P E L DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E DAS RELAÇÕES PÚBLICA ESTÁ A MUDAR T H E R O L E S O F C O R P O R AT E C O M M U N I C AT I O N S AND PR ARE CHANGING

Nos últimos tempos registou-se um aumento crescente da importância da nossa profissão O sector da Comunicação tornou-se digital e tudo é agora mais rápido do que nunca. As redes sociais constituem-se como grandes plataformas de polarização social nestes tempos políticos conturbados, permitindo a cada um fazer chegar a sua verdade a um público alargado. Perante esse cenário em constante mutação a procura da verdade torna-se assim cada mais difícil. E, ao mesmo tempo, as empresas estão cada vez mais sob forte escrutínio. Constituem-se como verdadeiros protagonistas sociais inextricavelmente ligados a determinadas actividades, expectativas e exigências das empresas. Enfrentar tudo isto implica o estabelecimento de um diálogo sistemático com investidores, clientes, políticos e com o público em geral. Estamos assim perante um profundo alargamento do papel da comunicação empresarial. Quais as implicações de questões como a sustentabilidade, responsabilidade e missão para a comunicação empresarial As empresas enfrentam uma pressão social e política cada vez maior no sentido de explicarem e defenderem as suas práticas. O factor crucial que decide o grau de aceitação, reputação e sucesso de uma empresa depende 138

There has been a dramatic rise in the importance of our profession The Communications sector has become digital and faster than ever. Social media offer huge platforms for social polarisation within these turbulent political times, as they enable everyone to broadcast their particular truth to a large audience. In light of these evolving conditions, truth seeking is becoming increasingly difficult. At the same time, companies are under much greater scrutiny than ever before. They are social protagonists inextricably linked to certain entrepreneurial activities, expectations and demands. Dealing with all that means engaging in systematic dialogue with investors, customers, politicians and the general public. This is a fundamental expansion of the role of corporate communications. What issues like sustainability, responsibility and purpose mean for corporate communications Companies are facing increasing social and political pressure to explain and defend their practices. The crucial factor which decides the level of acceptance, reputation and business success of a company depends on the way great challenges of the future are tackled. For corporate communications, this means focusing on multi-stakeholder value, which is hugely extending

GERMANY EUROPE

da forma de enfrentar os grandes desafios do futuro. No caso da comunicação empresarial, isso implica um foco no valor das várias partes interessadas, alargando assim o âmbito da nossa profissão. Por outras palavras, as equipas de comunicação têm de transmitir sistematicamente a necessidade de as empresas terem uma licença social para operar e de contribuir para que tal aconteça, ou seja, fazendo com que essa licença assuma a devida relevância na estratégia de negócios. Uma tarefa imensa! O nosso trabalho é complexo, rápido e exigente. E assistimos a uma necessidade crescente de adoptar toda uma série de estratégias de comunicação empresarial. Uma das nossas principais tarefas consiste em estruturar corretamente a estratégia das empresas, ou seja, torná-la perceptível e fácil de comunicar. Isto passa por definir uma missão em consulta directa com a estrutura de topo da empresa. Ao agir assim estamos a ajudar a moldar os processos de transformação empresarial. Ao fazê-lo, estamos a cumprir o nosso objectivo de apoiar os vários processos de transformação externos e internos em todas as áreas relacionadas com a comunicação e a todos os níveis, no âmbito do nosso amplo serviço de comunicação estratégica. A década das Relações Públicas Actualmente, assistimos a uma enorme personalização da comunicação empresarial, com os próprios directores executivos a tornarem-se porta-vozes da empresa através das redes sociais. Este novo paradigma que envolve todas as partes interessadas é também um dos principais motores desta tendência, combinado com uma compreensão clara da sustentabilidade suportada pela estratégia da empresa. Isso significa que a comunicação empresarial está a atingir um grau de importância, como nunca antes visto na história da nossa profissão e que continuará a institucionalizar-se - dentro e fora das próprias empresas. E, acima de tudo, é tarefa do nosso sector criar regras mais detalhadas e abrangentes de engajamento ou de ética profissional. É necessária uma nova forma de observância, ‘quiçá’ um alargamento do “Code d’Athènes”, com sanções para quem violar o código. O poder - ou melhor, o poder crescente - da nossa área de actividade deve ser regulamentado. Essa necessidade de maior regulamentação remete também para o forte aumento da importância e impacto da nossa profissão. l

the scope of our profession. In other words, the communications team not only has to systematically convey a company’s social licence to operate but also contribute to it and to some extent make it relevant from a business strategy perspective. That is a huge task! Our work is complex, fast-paced, and demanding. We are experiencing an increasing need for navigation of corporate communications strategies. One of our key tasks is to frame the corporate strategy correctly, i.e. make it comprehensible and easy to communicate. This includes formulating a purpose in close consultation with top management. In this way, we are also helping to shape their corporate transformation processes. In doing so, it is always our aim to support the transformation processes externally and internally in all communicationsrelated areas and across all themes, as part of an overall strategic communications service. The PR decade Currently, we are experiencing a huge personalisation of corporate communications, where CEOs themselves are becoming the mouthpiece of the company via social media. The new multi-stakeholder paradigm is also one of the primary drivers of the trend, combined with a clear understanding of sustainability underpinned by the corporate strategy. This means corporate communications are gaining a new level of importance, the like of which we have not seen in the history of our profession, and which will continue to become institutionalised in the future – both inside and outside the companies themselves. Above all, the task of our sector is to come up with more detailed and extensive rules of engagement or professional ethics. A new form of compliance is required, perhaps as an extension to the “Code d‘Athènes”, with sanctions for breaches of the code. The power – or rather increasing power – of our professional field must be regulated. This need for greater regulation also illustrates a dramatic rise in the importance and the impact of our profession. l

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ÁFRICA ANGOLA

E N T R E V I S TA | I N T E R V I E W

CARLOS DUARTE, PCA DA ENSA CARLOS DUARTE, CHAIRMAN OF THE BOARD OF DIRECTORS OF ENSA

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ANGOLA AFRICA

“O NOSSO OBJECTIVO É LANÇAR E M 2 0 2 1 A P R I VAT I Z A Ç Ã O ” “ W E A I M TO L AU N C H P R I VAT I S AT I O N I N 2 0 2 1 ” DE REGRESSO AOS LUCROS EM 2020, APÓS UM PROCESSO RIGOROSO DE SANEAMENTO FINANCEIRO, A E N S A A P O S TA N O R E F O R Ç O D A S U A M A R C A E D A S U A P R E S E N Ç A E Q U E R M A S S I F I C A R O S E G U R O D E S A Ú D E , S E M E S Q U E C E R O C A N A L D I G I TA L . E M E N T R E V I S TA , O P C A , C A R L O S D U A R T E , FA Z O B A L A N Ç O D O P R I M E I R O A N O D E I M P L E M E N TA Ç Ã O D O P L A N O E S T R AT É G I C O 2 0 2 0 - 2 0 2 2 D A E N S A E P E R S P E C T I VA A S P R I O R I D A D E S , I N C L U I N D O A C O N C R E T I Z A Ç Ã O D A P R I M E I R A FA S E D E P R I VAT I Z A Ç Ã O . R E T U R N I N G T O P R O F I T S I N 2 0 2 0 , A F T E R A T H O R O U G H P R O C E S S O F F I N A N C I A L R E O R G A N I Z AT I O N , E N S A I S C U R R E N T LY B E T T I N G O N S T R E N G T H E N I N G T H E B R A N D A N D P R E S E N C E A N D W I S H E S T O E N S U R E M A S S I F I C AT I O N O F H E A LT H I N S U R A N C E , W I T H O U T F O R G E T T I N G T H E D I G I TA L C H A N N E L . I N A N I N T E R V I E W, T H E C H A I R M A N O F T H E B O A R D O F D I R E C T O R S O F P C A , C A R L O S D U A R T E , TA K E S S T O C K O F T H E F I R S T Y E A R O F I M P L E M E N TAT I O N O F T H E S T R AT E G I C P L A N 2 0 2 0 - 2 0 2 2 F R O M E N S A A N D O U T L I N E S T H E P R I O R I T I E S , I N C L U D I N G T H E C O M P L E T I O N O F T H E F I R S T P R I VAT I S AT I O N S TA G E .

RICARDO DAVID LOPES

Depois das perdas em 2019, em boa parte graças à necessidade de realização de provisões, a companhia voltou aos lucros no primeiro semestre de 2020. Como correu o ano? Tomámos um conjunto vasto de medidas, na sequência de um processo de revisão estratégica, que impactaram no exercício de 2020. Como exemplos, podemos apontar a revisão e não renovação de alguns contratos de prestação de serviços, o que nos permitiu conter as despesas; a regularização de AOA 10 mil milhões que eram devidos ao Fundo de Pensões ENSA à data de 31 de Dezembro de 2019; a negociação e regularização da dívida com os prestadores clínicos que, também no final de 2019, ascendia a AOA 12 mil milhões; a negociação e regularização de contingências fiscais que ascendiam a AOA 20 mil milhões; a melhoria do processo de cobrança dos prémios de seguro em dívida e a introdução de acordos de regularização de dívida; e o encerramento de alguns segmentos de negócio deficitários, como é o caso do centro médico, entre muitas outras. A implementação destas acções traduziu-se num resultado positivo, que vai permitir adequar o capital social ao nível do exigido por Lei e reduzir os resultados transitados negativos. [N.E. No momento da realização desta entrevista, as contas anuais de 2020 da ENSA ainda não haviam sido aprovadas, estando em fase de conclusão a sua auditoria externa].

After the losses in 2019, largely thanks to the need to make provisions, the company returned to profits in the first half of 2020. How did the year go? We have implemented a wide range of measures, following a strategic review process, which had an impact on the 2020 financial year. We can provide some examples such as the revision and non-renewal of some service provision agreements, which allowed us to contain expenditure; settlement of AOA 10 billion that was outstanding to the ENSA Pension Fund as of December 31, 2019; negotiation and settlement of the debt to clinical providers, which, at the end of 2019, amounted to AOA 12 billion; the negotiation and settlement of tax contingencies amounting to AOA 20 billion; improving the process of collecting insurance premiums owed and introducing debt settlement agreements; and the closure of some loss-making business segments, such as the medical centre, among many others. The implementation of these actions had positive results, thus making it possible to adjust the share capital to the level required under the Law and reduce the negative retained earnings. [N.E. When this interview was conducted ENSA’s 2020 annual accounts had not yet been approved, and its external audit is not yet completed]. 141

ÁFRICA ANGOLA Houve necessidade de constituição de mais provisões de algum tipo? A constituição e reforço de provisões técnicas é uma constante na actividade de seguros, para fazer frente aos compromissos futuros.

Was there a need to set up more provisions of some kind? The constitution and reinforcement of technical provisions is a recurring practice in the insurance activity, to meet future commitments.

Como evoluíram em termos de prémios nos diferentes tipo de seguro? Verificámos um crescimento dos prémios em 39%, face a 2019, o que permitiu o aumento e consolidação da nossa quota de mercado para 37%, contra 35% no ano anterior. A taxa de cobrança situou-se nos 89%, num ano em que se registou, por efeito da pandemia de Covid-19, uma quebra de cerca de 20 mil apólices, essencialmente em apólices temporárias (Assistência em Viagem, Transporte de Mercadorias) e no ramo automóvel na ordem de 9%, em linha com o mercado. O produto Saúde cresceu 25%, o Aéreo, 45%, Incêndios, 86%, e Acidentes de Trabalho, 8%. A Petroquímica registou um crescimento de 84%, muito por força da indexação cambial dos prémios, justificada pelos seus capitais definidos em dólar norte-americano, e os restantes produtos tiveram um crescimento residual e/ou negativo.

How did they evolve in terms of premiums, particularly as regards the different types of insurance? We witnessed a 39% increase in premiums compared to 2019, which allowed us to increase and consolidate our market share to 37%, against 35% in the previous year. The collection rate was 89%, in a year that, due to the Covid-19 pandemic, there was a reduction of around 20 thousand policies, particularly temporary policies (Travel Road Assistance, Goods Transport) and in the car industry by around 9%, in line with the market. The Health branch grew 25%, Air, 45%, Fires, 86%, and Occupational Accidents, 8%. Petrochemicals witnessed an increase of 84%, largely due to the exchange rate indexation of the premiums as a result of US dollar-denominated capital, and the remaining products witnessed low and/or negative growth.

Quais as medidas mais relevantes do Plano Estratégico 2020-2022 que foram implementadas no ano passado? Desde logo, a reestruturação orgânica da Companhia e o seu saneamento financeiro. Reforçámos o foco no ‘core business’ e deu-se início ao processo de descontinuação dos serviços complementares que não geravam sinergias à ENSA. Fizemos igualmente um maior investimento e especialização do Capital Humano.

What are the most relevant measures of the 2020-2022 Strategic Plan implemented last year? First, the organic restructuring of the Company and its financial recovery. We reinforced our focus on our core business and started the process of phasing out complementary services that did not generate synergies for ENSA. We also made a huge investment and focus on Human Capital.

E quais as mais desafiantes? Todas! Excluindo o processo de privatização, quais as prioridades em 2021, quer em termos internos, quer de novos produtos? Continuaremos a implementar o Plano Estratégico 2020-22, que é transversal na ENSA e que não se esgota na preparação da Companhia para a privatização. Por exemplo, estamos a reconfigurar as nossas instalações de uma forma mais contemporânea e que suscite um trabalho mais agregado e cooperativo entre as várias equipas. Estamos também a constituir novas parcerias na área da Saúde e para a gestão de peritagens que, para além de rendimento, atrairão sinergias muito importantes para as nossas actividades nestas áreas. Há ainda um forte compromisso na exploração do canal digital, que abre um mundo que não é novo para nós, mas que oferece grandes oportunidades de crescimento. Estamos a trabalhar na massificação do seguro de Saúde e a repensar as nossas agências: trata-se de intensificar e melhorar a presença da marca e dos produtos ENSA nas várias províncias. A privatização vai ocorrer por concurso público por prévia qualificação, num primeiro momento, e por via de dispersão de capital em Bolsa, num segundo. Podemos esperar, neste ano, que ocorra pelo menos a primeira fase? É esse o nosso objectivo e, aliás, a expectativa do Poder Executivo. Como é natural, a dimensão de uma empresa como a ENSA atrai alguma complexidade e demora na preparação dos procedimentos. 142

And which are the most challenging? All of them! Except for the privatization process, what are the priorities in 2021, both internally and as regards new products? We will keep implementing the Strategic Plan 2020-22, which covers all areas at ENSA and which goes beyond the Company’s preparation for privatisation. For example, we are reconfiguring our facilities in a more contemporary way and that leads to more aggregate and cooperative work between different teams. We are also establishing new partnerships in the area of Health and for the management of inspections which, in addition to income, should attract very important synergies to our activities in these areas. There is also a strong commitment to the exploration of the digital channel, which opens up a world that is not new to us but does provide major growth opportunities. We are working towards massification of health insurance and rethinking our agencies: the aim is to increase and improve the presence of the ENSA brand and products in the many provinces of the country. The privatization will take place through a public tender by prior qualification, first, and through capital dispersion on the Stock Exchange, on a second stage. Does this mean

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AFRICA

A C O N S T I T U I Ç ÃO E R E F O R Ç O D E P R OV I S Õ E S T É C N I C A S É U M A C O N S TA N T E N A AC T I V I DA D E D E S E G U R O S , PA R A FA Z E R F R E N T E AO S C O M P R O M I S S O S FUTUROS. THE CONSTITUTION AND REINFORCEMENT OF TECHNICAL P R OV I S I O N S I S A R E C U R R I N G P R AC T I C E I N T H E I N S U R A N C E AC T I V I T Y, T O M E E T FUTURE COMMITMENTS.

Mas cremos que estamos praticamente prontos para lançar essa primeira fase, para o que muito tem contribuído o apoio institucional que temos recebido do Ministério das Finanças e do Instituto de Gestão de Activos e Participações do Estado (IGAPE). E oferta pública inicial? Ocorrerá, efectivamente, numa segunda fase, cujo arranque não depende de decisão da ENSA, mas estamos em crer que é cedo para prever quando se realizará. Antes disso, é essencial que a primeira fase ocorra bem, como previsto, e que os seus resultados sejam consolidados. De facto, a primeira fase não deixará de ancorar os bons resultados da segunda: os investidores em mercado de capitais sentir-se-ão certamente atraídos pelos investidores e boas soluções que sejam conseguidos neste momento. No total, e em cada um dos momentos, que percentagem será alienada? Trata-se, também, de uma matéria fora do âmbito de decisão da ENSA. O Despacho Presidencial que determinou o figurino de privatização da Companhia remete a competência dessa decisão para a Ministra das Finanças que, certamente, no momento que considerar mais oportuno, a comunicará à ENSA, aos demais intervenientes e ao mercado em geral. Que tipo de investidores, e de que geografias, têm mostrado interesse na privatização da ENSA? Têm características transversais. São nacionais, internacionais, do sector financeiro e de fora dele. Mas cremos que é cedo para falar sobre este aspecto, até porque ocorreram apenas contactos informais, meramente exploratórios, e certamente grande parte deles não foi feita directamente junto da ENSA. Do ponto de vista regulatório/legislativo, que tipo de questões foram ou poderão vir a ser levantadas, em termos teóricos, pelo menos, por parte de potenciais investidores como susceptíveis de alteração?

that the first stage at least might take place this year? That is our objective and also the expectation of the Government. And the sheer size of a company like ENSA entails naturally some complexity and delays as regards preparing the procedures. But we believe that we are almost ready to launch this first phase and the institutional support we have received from the Ministry of Finance and the Institute for the Management of Assets and State Holdings (IGAPE) has been paramount. And the initial public offering? It will take place on a second stage, the start of which does not depend on a decision by ENSA, but we believe that it is too early to say when it will take place. Before that, it is essential that the first phase goes well, as expected, and that its results are consolidated. The first phase will not fail to anchor the good results of the second: investors in the capital market will certainly be attracted by investors and good solutions that are achieved at this time. In total, and each moment in particular, what percentage will be sold? It is also a matter outside the scope of ENSA’s decision. The Presidential Order that determined the privatization model of the Company states that this is up to the Minister of Finance, who, certainly, and when he deems appropriate, should inform ENSA, the remaining participants and the general market. What kind of investors, and from which geographies, have shown interest in the privatization of ENSA? They have transversal characteristics. They are national, international, from the financial sector and from outside it. But we believe that it is too early to talk about this, not least because there were only informal, merely exploratory contacts, and certainly a large part of these contacts did not take place directly with ENSA. From a regulatory/legislative point of view, what kind of questions have been or could be raised, in theoretical terms, at least by potential investors as which may lead to some changes? 143

ÁFRICA ANGOLA Como é do foro público, a nova legislação da actividade seguradora em Angola está numa fase muito avançada de aprovação. Não deixará de reconfigurar o mercado em termos regulatórios, o que, aliás, já era uma antiga aspiração das seguradoras e demais actores do sector. Um aspecto relevante levantado pelos projectos preliminares foi o da necessidade de separação dos ramos vida e não-vida em duas seguradoras diferentes. A ENSA oferece aí uma vantagem, uma vez que este requisito não se aplica às seguradoras que já se encontrem em actividade nos termos desses projectos. Também não será de descurar a necessidade da avaliação dos impactos na sobre a concorrência que possam existir caso a ENSA venha a ser adquirida por um grupo segurador, tanto numa perspectiva angolana, como no seu eventual país de origem. Trata-se das operações de concentração actualmente escrutinadas pela nossa Autoridade Reguladora da Concorrência, que pode ter um papel fundamental.

As everyone knows, the new legislation on insurance activity in Angola is in a very advanced approval stage. It will not fail to reconfigure the market in regulatory terms, which, by the way, was already an old aspiration of insurers and other players in this sector. A relevant aspect raised by the preliminary projects was the need to separate the life and non-life branches into two different insurers. ENSA offers a clear advantage there, given that this requirement does not apply to insurers already under operation under these projects. And we should also take into account the need to assess the impacts on competition that may be there if ENSA is to be acquired by an insurance group, both from an Angolan perspective, of by a foreign group. I refer in particular to the concentration operations currently being scrutinized by our Competition Regulatory Authority, which may play a fundamental role.

A pandemia alterou as rotinas em todas as empresas. Como é que têm lidado com este problema, nomeadamente em termos de gestão de teletrabalho? Desde o início da pandemia, a ENSA desenhou o seu Plano de Continuidade do Negócio Específico para Responder a um Cenário de Epidemia pelo Coronavírus (Covid-19), para garantir a integridade física dos seus trabalhadores/parceiros e dos serviços de apoio aos seus Clientes em todas as unidades onde desenvolve a sua actividade. Definimos, desde Março de 2020, um Plano de Contingência orientado para a prevenção e mitigação dos riscos associados à propagação do vírus, em complementaridade com os Planos de Continuidade do Negócio (PCN), em particular o Plano de Prevenção de Pandemias (PPP), com o objectivo prioritário de assegurar a resiliência dos nossos serviços e um adequado ambiente para os nossos trabalhadores e partes interessadas. Estas medidas foram avaliadas, numa primeira fase, diariamente, e revistas sempre que justificável por um Grupo de Acompanhamento para a monitorização da evolução do surto epidémico, constituído em conformidade com o PPP e com as regras de governo interno em matéria de gestão de crises (Plano de Gestão de Crise) e que tem recebido aconselhamento especializado em matérias de saúde. Esta equipa multidisciplinar garante o acompanhamento de todas as condições para a gestão do trabalho presencial e não presencial, e o cumprimento das medidas e regras de segurança impostas pelo estado de calamidade pública.

The pandemic changed the routines in all companies. How have you dealt with this problem, namely in terms of telework management? Since the beginning of the pandemic, ENSA designed its Specific Business Continuity Plan to Respond to a Coronavirus Epidemic Scenario (Covid-19), to guarantee the physical integrity of its workers/partners and the support services to its Customers in all units where it operates. Since March 2020, we have defined a Contingency Plan aimed at preventing and mitigating the risks associated with the spread of the virus, adding up to the Business Continuity Plans (PCN), in particular, the Pandemic Prevention Plan (PPP), with the priority objective of ensuring the resilience of our services and the right environment for our workers and stakeholders. These measures were initially assessed daily and reviewed when it proved necessary by a Follow-up Group to monitor the evolution of the epidemic outbreak, following the PPP and the internal governance rules on crisis management (Crisis Management Plan) and has received expert advice on health matters. This multidisciplinary team ensures the monitoring of all conditions for the management of face to face and non-face to face work and compliance with the safety measures and rules imposed by the state of public calamity.

A pandemia trouxe um problema de aumento de custos com segurados? No ramo Saúde, que tem um impacto maior no nosso portefólio, não verificámos aumento de custos na componente ambulatória, uma vez que as pessoas continuam a evitar as unidades hospitalares. Verifica-se um aumento de custos, sim, no internamento, uma vez que as pessoas recorrem ao hospital apenas quando a doença se agrava pelo facto de não ter sido tratada no devido tempo. Por este facto, espera-se que em 2021 venham a registar-se custos elevados resultantes deste perfil comportamental. 144

Did the pandemic lead to an increase in costs with the insured? In the Health sector, which has a greater impact on our portfolio, we did not witness any increase in costs in the outpatient component, as people continue to avoid hospitals. There is an increase in costs, yes, in hospital admissions, since people go to the hospital only when the disease is aggravated by the fact that it has not been treated in due time. Hence we believe there will be an increase in costs in 2021 as a result of this behaviour.

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A rede vai manter-se, com apoio do canal banca e outros, ou há planos para crescer? Vamos continuar a apostar na mediação e em parcerias, de forma a aumentar a nossa capilaridade. Vamos também continuar a formar novos mediadores.

Will the network continue, assisted by the banking branch and other channels, or are there plans to grow? We will continue to bet on mediation and partnerships, to increase our capillarity. We will also continue to train new intermediaries.

Como têm olhado para o digital como forma de relacionamento com Clientes e captação de novo negócio? A transformação digital da ENSA está integrada no Plano Estratégico, para garantir a inovação e a eficiência pela aplicação da tecnologia certa e com o custo/benefício adequado às necessidades de negócio. Estamos conscientes de que o público-alvo dos seguros ainda não é totalmente digital, mas estamos atentos às novas tendências, para facilmente nos adequarmos ao futuro.

What is your opinion on digital as a means to of customer relationship and to attracting new business? ENSA’s digital transformation is integrated into the Strategic Plan, to ensure innovation and efficiency through the application of the right technology and with the right cost/benefit to meet the business needs. We are aware of the fact that the target audience for insurance is not yet fully digital, but we are paying attention to new trends, to easily adapt to the future.

A ENSA é um grande proprietário de imóveis em todo o País, em especial, em Luanda. Já têm um levantamento exaustivo? Vão alienar património ou constituir um fundo com estes activos? Estamos a parquear o nosso vasto e histórico património de imóveis num novo fundo de investimento imobiliário, onde será sujeito a uma gestão verdadeiramente especializada e oferecerá melhores perspectivas de rendimento. É uma medida que visa o preenchimento de muitos objectivos: desde logo, o reforço da atenção da ENSA sobre aquela que é, afinal, a sua actividade fundamental: comercializar e gerir seguros e fundos de pensões Por outro lado, esta gestão especializada e especialmente regulada pela Comissão do Mercado de Capitais (CMC) melhorará, certamente, as condições de uso dos próprios inquilinos desses imóveis, o que também é um factor muito importante para nós. Qual a estratégia para aumentar a literacia financeira dos angolanos, nomeadamente, cultura de seguros? A literacia financeira é uma questão que envolve vários agentes, desde o Estado, às escolas e universidades, passando pelas autoridades de supervisão e fiscalização e, obviamente, pelas seguradoras. É nesse contexto que deveremos enquadrar este problema. Do nosso lado, vamos fazendo o que nos compete, cooperando com os órgãos de supervisão do sector, com os órgãos de fiscalização, Ministério da Educação, Associação de Seguradoras de Angola, entre outros. Por exemplo, temos campanhas pedagógicas de sensibilização para a importância dos seguros e de divulgação dos nossos produtos. Neste momento, a ENSA tem um programa de rádio, denominado Viva Seguros, com o intuito de informar permanentemente as pessoas sobre estes produtos. A literacia de seguros passa também, por outro lado, pela criação de produtos para pessoas de poucos recursos, com uma comunicação adequada, criando deste modo a possibilidade de maior afinidade com os seguros por via da sua utilização. l

ENSA is a large property owner across the country, especially in Luanda. Have you performed a comprehensive survey? Are you going to sell assets or set up a fund with these assets? We are placing our vast and historic property heritage in a new real estate investment fund which will be the focus of a truly specialized management and which will bring about better income prospects. This measure is there to meet many objectives: from the outset, reinforcement of ENSA’s focus on what is ultimately its fundamental activity: marketing and managing insurance and pension funds On the other hand, this specialized management, especially regulated by the Capital Market Commission (CMC) will certainly improve the conditions of use of the tenants of these properties, which is also a very important factor for us. What is the strategy to increase the financial literacy of Angolans, namely, insurance culture? Financial literacy is an issue that involves several agents, from the State to schools and universities, through supervisory and inspection authorities and, obviously, insurance companies. And we should tackle this problem in this context. We are doing our job, working together with the sector’s supervisory bodies, with the supervisory bodies, Ministry of Education and Association of Insurers of Angola, among others. For example, we have educational campaigns to raise awareness of the importance of insurance and to publicize our products. At this moment, ENSA has a radio program, called Viva Seguros, with the aim of permanently informing people about these products. Insurance literacy also involves, on the other hand, the creation of products for people with limited resources, with adequate communication, thus creating the possibility of greater affinity with insurance through its use. l 145

ÁFRICA MOÇAMBIQUE

PEDRO CATIVELOS, DIRECTOR EXECUTIVO DA MEDIA4DEVELOPMENT EXECUTIVE DIRECTOR OF MEDIA4DEVELOPMENT

QUANDO O TIMING VEM TARDE, MAS VEM A TEMPO

PAR A MOÇAMBIQUE

W H E N T I M I N G C O M E S L AT E B U T C O M E S IN TIME FOR MOZAMBIQUE

oçambique vive tempos de mudança. Não é só Moçambique, na verdade. É o mundo. Mais verdadeiro seria ainda dizer que também seria factual o começo deste texto no ano passado. E há dez anos, há vinte e mais para trás, porque a mudança está atrelada ao tempo que, antes, vagueava pelos ponteiros como agora se ilumina num ‘smartwatch’, embora tendamos sempre a olhar para ela no agora, chamando-lhe uma e outra vez a mesma coisa, só porque está sempre, de facto, a mudar. Mais do que este exercício passivo de constatação em que muito caímos, interesso-me por assumir a inevitabilidade, para ganhar tempo a perceber porque nem sempre toda a mudança... muda da mesma forma. “A economia de Moçambique deve continuar a recuperar gradualmente, mas continua a haver riscos descendentes substanciais devido à incerteza sobre o rumo da pandemia de covid-19”, lê-se na mais recente análise do

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ozambique is experiencing times of change. But it is not just Mozambique. The whole world. And, true to say, the beginning of this text would also have been factual last year. And ten years ago, twenty years ago and more, because change is linked to the time that, before, wandered through the watch hands and now lights up on a smartwatch, although we always tend to look at it in the now, calling it, again and again, the same thing, as time is always, in fact, changing. More than this passive acknowledgement of the situation we are immersed in, I would like to assume the inevitability, to buy time and understand why changes don’t always occur the same way. “The Mozambican economy should keep recovering gradually, but there are still substantial downside risks due to the uncertainty about the direction of the covid-19 pandemic”, reads the latest World Bank analysis of the Mozambican economy, released in Washington in the second week of March. “Even though the economy witnessed its first contraction

MOZAMBIQUE AFRICA

Banco Mundial à economia moçambicana, divulgada em Washington, na segunda semana de Março. “Apesar de a economia ter registado a primeira contracção em 2020 em quase três décadas, o crescimento deverá recuperar a médio prazo, chegando a 4% em 2022”, acrescenta-se no texto. O relatório nota, também, que “a perda de empregos e o fecho de empresas, apesar de significativo, foi comparativamente mais baixo do que nos países comparáveis”. Ou seja, afinal 2020 não foi assim tão mau e, sem surpresas, crescimento a pique em Moçambique, só para o ano. Sem surpresas, porque há certezas que se ganham quando, mais do que visitar uma cidade ou um país, por lá se vive o tempo suficiente para nos sentirmos tão parte dele que até nos assemelhamos nas suas idiossincrasias, reconhecendo certas subjectividades do seu quotidiano como nossas. Em Moçambique surge, amiúde, nas conversas entre empresários, muitos deles portugueses mas não só, nas mais variadas áreas, da banca à construção, passando pelas empresas de recrutamento, comunicação e tantas outras, que a tão esperada “explosão da economia” se aparenta... com o Sporting. Começa o ano promissora, motivante de expectativas, aliciante dos melhores sonhos e auspícios. “É desta”, no caso, que o investimento vai compensar. Como o pólo é diferente, e aqui o Natal é quente, se na Europa a euforia dura, diz o mito, até alturas de Dezembro, por cá, perdura de Janeiro a Junho, final do primeiro semestre, quando, por norma, já foram publicados todos os relatórios preliminares do Banco Mundial, da Economist Intelligence Unit ou do FMI que vêm mostrar que, “afinal é só para o ano”. Daí que, quando alguém novo chega a Moçambique, e numa qualquer solene circunstância ou só numa roda de amigos utiliza esse inefável chavão do “País cheio de potencial” ou, mais pausadamente, reflecte sobre um território de “grandes oportunidades”, haja um misto de olhares que muito dizem, sem se desdizer. Não que Moçambique não o seja, de facto. Mas porque não é, ao contrário do que se possa julgar, um potencial fácil de extrair, ou capaz de conduzir a rápidos proventos, como quem vem de fora imagina que o fosse, especialmente quando vem à procura de investir pouco e lucrar rápido e de forma indolor. Investir em Moçambique requer tempo, disponibilidade, entrega, resiliência, capacidade de lidar com o imprevisto e, acima de tudo, uma visão universalista do que deve ser fazer negócios. Retirar lucros na exacta medida em que se deixe algo em troca, postos de trabalho, capacitação profissional, reinvestimento de parte dos dividendos e uma aposta séria no País e nos seus recursos humanos e não apenas no ganho por via da conjuntura, mais ou menos, favorável. Digo-o por vários motivos. Primeiro, porque a economia de Moçambique é maioritariamente agrícola. Perto de 24% do PIB provém daí e, mais do que a riqueza nacional, é o “pão da mesa” de, pelo menos, 18 milhões de pessoas, a maioria jovens. E dentro desta maioria, uma outra: mulheres e mães. E a agricultura não é, como sabemos, industrializada, mas de subsistência,

in 2020 in almost three decades, growth is expected to recover in the medium term, reaching 4% in 2022”, the text adds. The report also notes that “job losses and business closures, while significant, were comparatively lower than in comparable countries”. In other words, after all, 2020 was not so bad and, unsurprisingly, there was strong growth in Mozambique, in one year alone. No surprises, because there are things that became certain when, more than just visiting a city or a country, we spend enough time there to feel a part of it and we come to resemble the people in such places as regards its idiosyncrasies, identifying with certain subjectivities of its daily life. In Mozambique, in conversations between businesspeople, many of them Portuguese but not only and in many different areas, from banking to construction, through recruitment, communication and many others, but it is also often said that the long-awaited “explosion of the economy” is similar to what happens with Portuguese football club Sporting. The year begins with a promising note, motivating expectations and inviting the best and auspicious dreams. “Now is the time”, e.g. investment will pay off. And given that the pole is different, and Christmas is warm here, whereas in Europe the euphoria lasts, according to the myth, until December, in here things go from January to June, the end of the first semester, when, as a rule, all preliminary reports from the World Bank, the Economist Intelligence Unit or the IMF are published, showing that “well, it’s going to happen only by the end of the year”. Hence, when someone new arrives in Mozambique, and any solemn circumstance or merely in a circle of friends, he uses that ineffable buzzword “Country full of potential” or, in a gentle manner he speaks of a territory of “great opportunities”, there is a mix of gazes on the other side of the room saying a lot without actually contradicting. Not that Mozambique is not, in fact, a country full of potential. But it is not, contrary to what people might think, a potential that is easy to extract or leading to quick earnings, as outsiders think, especially when it comes to investing little and making quick and profitable profits painlessly. Investing in Mozambique requires time, availability, delivery, resilience, the ability to deal with the unexpected and, above all, a universalist vision on how business is conducted. Take profits as long as something is left in exchange, such as jobs, professional training, reinvestment of part of the dividends and a serious investment in the country and its human resources and not just securing gains as a result of a more or less favourable conjuncture. I say this for several reasons. First, because Mozambique’s economy is mostly agricultural. Close to 24% of GDP comes from there and, more than the national wealth, it is the “bread on the table” of at least 18 million people, mostly young people. And this majority comprises another majority: women and mothers. And agriculture is not, as we know, industrialized, but 147

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“A E C O N O M I A D E M O Ç A M B I Q U E D E V E C O N T I N U A R A R E C U P E R A R G R A D U A L M E N T E , M A S C O N T I N U A A H AV E R R I S C O S D E S C E N D E N T E S S U B S TA N C I A I S D E V I D O À I N C E R T E Z A S O B R E O R U M O D A PA N D E M I A D E C O V I D -1 9 ” “ T H E M O Z A M B I C A N E C O N O M Y S H O U L D K E E P R E C O V E R I N G G R A D U A L LY, B U T T H E R E A R E S T I L L S U B S TA N T I A L D O W N S I D E R I S K S D U E T O T H E U N C E R TA I N T Y A B O U T T H E D I R E C T I O N O F T H E C O V I D -1 9 PA N D E M I C ”

apesar dos grandes esforços dos últimos anos levados a cabo pelo ministério do sector para dar tracção à produção interna, procurando elevá-la ao patamar do agro-negócio. Voltando ao PIB, o de Moçambique era de qualquer coisa como 14, 5 mil milhões de dólares, em 2020, para 28 milhões de habitantes. O de Angola, país com 30 milhões de pessoas, submerso numa grave crise, como se sabe, ronda os 72 mil milhões. E o de Portugal, mesmo com a quebra de 2020, chega aos 202 mil milhões. Para dez milhões de habitantes, 13 vezes mais do que o de Moçambique, para um terço da população. Esta é a primeira lógica do tal potencial. Há espaço — económico, social e geográfico — para crescer. Depois, há os recursos. Todos recebemos as notícias de 2010, e vimos amigos e conhecidos partir para Maputo, no tempo em que se deram as descobertas de gás natural. Movidos pela visão cor-de-rosa de uma “Nova Angola” virada para o Índico que despertava do outro lado do mapa. Faltariam quatro, cinco anos para que os “bis” fizessem parte de uma nova realidade contada em dólares. Muitos vieram nessa busca, tendo sido, poucos anos depois, os primeiros a partir. Ao mesmo tempo, a descoberta das reservas de carvão de Tete, no centro do País, e a sua exploração pela brasileira Vale, alavancavam a então pequena economia a despontar, transmitindo uma falsa sensação de nova riqueza. A quem estava e a quem chegava. O mercado imobiliário, impreparado para a demanda, inflacionou e levou os preços das importações consigo na exacta medida em que o metical apreciou para duas vezes e meia mais do que hoje vale face ao dólar e ao euro. Viver em Maputo era, em 2014, demasiado caro. Mas valia a pena, dizia-se. No entanto, à medida que passaram os anos, era adiada a data de exploração do gás. Sabemos hoje que acontecerá até 2024. Com a baixa mundial das ‘commodities’ de 2014, também o carvão (a única verdadeira fonte de entrada de dólares na economia, para além do alumínio e do IDE) perdeu o valor e 148

subsistence, despite the huge efforts made in recent years by the ministry of the sector to give traction to domestic production, trying to raise it to the level of agro-business. Returning to GDP, Mozambique’s was about $ 14.5 billion in 2020, for 28 million inhabitants. Angola’s, a country with 30 million people, immersed in a serious crisis as we know, is around 72 billion. And that of Portugal, even with the fall in 2020, reaches 202 billion - for ten million inhabitants, 13 times more than that of Mozambique, for a third of the population. This is the first logic of such potential. There is room - economic, social and geographical - to grow. Then there are the resources. We all heard the news in 2010 and saw friends and acquaintances move to Maputo when the discoveries of natural gas took place. Moved by the pink vision of a “New Angola” facing the Indian Ocean that woke up on the other side of the map. It would be four, five years before the “bis” became part of a new reality counted in dollars. Many came looking for this and they were, a few years later, the first to leave. At the same time, the discovery of Tete’s coal reserves, in the centre of the country, and their exploration by the Brazilian Vale, leveraged the small economy, conveying a false sense of new wealth. To those who were there and those just arriving. The real estate market, unprepared to meet demand, inflated and took the import prices with it exactly measure as the metical appreciated to two and a half times more than it is worth today against the dollar and the euro. In 2014, living in Maputo was too expensive. But it was worth it, it was said. However, as the years went by, gas exploration was postponed. We know today that it will happen until 2024. With the worldwide drop in commodities in 2014, coal (the only real source of dollar inflows in the economy, apart from aluminium and FDI) also lost its value and the economy fell in real terms in the following years, and this became clear

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a economia caiu na real nos anos seguintes, o que se notou numa segunda metade da década em que o país deixou de ser notícia pelo crescimento e passou a ser destaque pelos conflitos de Cabo Delgado, pelas Dívidas Ocultas ou pelos Ciclones que por aqui passaram, devastando. Pelo meio, as decisões finais de investimento da Área 1, liderada pela francesa Total, uma operação com um investimento global a rondar os 20 mil milhões de dólares, e de uma unidade de FLNG, liderada pela ENI (a rondar os 8 mil milhões), foram as boas notícias económicas que mantiveram em Moçambique os empresários que ainda resistiam, dizendo, já não em voz alta: “Está quase, só falta mais um ano”. E chegou a pandemia. Moçambique soube lidar com ela, tendo beneficiado do facto de, um pouco por toda a África, com excepção da vizinha África do Sul, o número de contágios e fatalidades ser, factualmente, menor do que na Europa, por exemplo. Mas o Governo agiu depressa e bem, dentro das circunstâncias próprias de um país em desenvolvimento, mas onde o hábito de lidar com a adversidade faz parte da identidade nacional. Com a chegada das vacinas e uma nova abordagem mais concreta e definida à situação de terrorismo na província do gás de Cabo Delgado, pressente-se que o pior pode já ter passado. Claro que a quebra económica nunca poderia ser enorme, especialmente porque a pandemia causou as maiores recessões aos países com maior riqueza. No entanto, a recuperação será, sem dúvida, mais rápida do que na grande maioria das economias mais desenvolvidas. Porque o País tem os recursos, tem vontade e o ‘timing’ chegou. Se potencial, acredito, será mais o nome que, por defeito, damos à mera soma de algumas forças, acredito também que ele só se concretiza enquanto tal quando realmente assistimos à conjugação de várias delas. Como alguém que olha para África desde pequeno, primeiro ao longe, e há alguns anos por cá, creio que sempre faltou o ‘timing’ certo ao continente que já tinha tudo o resto. E a pandemia bem pode tê-lo criado com este gigantesco ‘reset’ que vivemos no último ano, e que fez disparar a procura por alternativas, fazendo crescer o apelo pelas renováveis, por novas ‘commodities’ que emergem sob a forma de minérios raros, por novas moedas, as criptos que não páram de subir, e novos modelos de trabalho. Neste admirável mundo novo em que já se pressente que o covid-19 estará, em breve, controlado, Moçambique recebeu a vacina em bom tempo, a transição energética é favorável ao gás natural, o País vive um clima de estabilidade política alcançada entre os dois grandes partidos e a insurgência a Norte é encarada com grande preocupação depois do recente ataque a Palma mas com apoios internacionais que se somam à vontade do Governo e da Total espera-se que, no segundo semestre, a operação retome. Vinte vinte um poderá não ser o ano do ‘boom’ que se espera há tempo de mais em Moçambique, mas será, prevê-se, quando contarmos a história da década, lembrado como o primeiro do resto da vida económica e financeira do País. l

in the second half of the decade when the country stopped making it to the news for its growth and began hitting the news for the conflicts of Cabo Delgado, the Hidden Debts or the Hurricane that swept the country, causing devastation. In between, the final investment decisions for Area 1, led by the French company Total, an operation with a global investment of around US $ 20 billion, and an FLNG unit, led by ENI (around 8 billion) were the good economic news that helped retaining entrepreneurs in Mozambique still resisting and saying, no longer out loud: “It’s almost there, just another year to go”. And then the pandemic came. Mozambique was able to deal with it, having profited from the fact that, all over Africa, except neighbouring South Africa, the number of contagions and fatalities was, in fact, less than in Europe, for example. But the Government acted quickly and well, considering the circumstances of a developing country, but where the habit of dealing with adversity is part of the national identity. With the arrival of vaccines and a new, more concrete and defined approach to the situation of terrorism in the gas province of Cabo Delgado we feel that the worst is probably over. The economic downturn could have never been huge, obviously, especially since the pandemic caused the biggest recessions in wealthier countries. However, the recovery will undoubtedly be faster than in the vast majority of more developed economies. Because the country has the resources, it has the will and the timing is here. If potential, I believe, it will be more the name that, by default, we give to the mere sum of some forces and I also believe that it only materializes as such when we see the combination of several of them. As someone who has looked at Africa since he was a child, first from afar, and for some years here, I believe that this continent has always lacked the right timing but has everything else. And the pandemic may well have created it with this gigantic reset that we experienced in the last year, and that triggered the search for alternatives, increasing the appeal for renewables, for new commodities that emerge in the form of rare minerals, new currencies, cryptocurrencies that keep appreciating, and new working models. In this brave new world in which we already feel that covid-19 will soon be under control, Mozambique has received the vaccine in good time, the energy transition is favourable to natural gas, the country is experiencing a climate of political stability achieved between the two large parties and the insurgency in the North is viewed with great concern following the recent attack to Palma but, with the international support that adds to the Government and Total’s will, one hopes that, in the second half of the year, the operation will resume. Twenty twenty one may not be “the year” of the boom we have been expecting for many years in Mozambique, but it will be, we believe, the year when we will tell the story of the decade, the year that will come down in history as the first of many years to come in the country’s economic and financial life. l 149

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ANTÓNIO MATEUS, JORNALISTA JOURNALIST

O DESBOTAR DO ARCO-ÍRIS

DE MANDELA

C O L O U R S F A D I N G I N M A N D E L A’ S R A I N B O W

“Iremos construir uma sociedade em que todos os sul-africanos, negros e brancos, serão capazes de caminhar de cabeça erguida, sem qualquer receio nos corações, seguros do seu direito inalienável à dignidade humana, uma nação arco-íris em paz consigo mesma e com o mundo”! Quase três décadas passaram desde esta promessa lançada por Nelson Mandela, no dia da sua tomada de posse, como primeiro presidente não-branco de um país tornado pária da comunidade internacional, por décadas de segregação racial institucionalizada na lei. Escutei-lhe estas palavras no edifício da União em Pretória, sede da presidência e, então também, do Ministério dos Negócios Estrangeiros. Há quatro anos que o acompanhava quase diariamente como jornalista – correspondente estrangeiro destacado na África do Sul –, desde a sua libertação, e há muito me rendera ao seu estilo de liderança servidora, onde a exigência de verticalidade moral, rigor ético e de transparência era tão natural quanto consistente. E foi-no depois sempre durante o seu mandato presidencial (e até à retirada da vida pública activa), rejeitando todas as faces do racismo, enfrentado por ele próprio principalmente de brancos, mas também de negros que o acusavam de traição por defender uma sociedade multirracial. Pressionado pelos radicais negros do movimento anti-apartheid, a distanciar-se de figuras como Joe Slovo, o branco secretário-geral do Partido Comunista Sul-africano, ou do indiano Ahmed Kathrada, seu amigo próximo, Mandela insistiu que nunca toleraria uma prática de racismo invertido. Ainda mais quando tantos dos que o acompanharam no processo conducente à sua condenação a pena de prisão perpétua, eram 150

“We shall build the society in which all South Africans, both black and white, will be able to walk tall, without any fear in their hearts, assured of their inalienable right to human dignity - a rainbow nation at peace with itself and the world”! Almost three decades have elapsed since this promise launched by Nelson Mandela, on the day of his inauguration as the first non-white president of a country that became an outcast of the international community as a result of decades of institutionalized racial segregation provided for in the laws of the country. I heard these words at the Union Building in Pretoria, home to the Presidency and also to the Ministry of Foreign Affairs at the time. I had followed him almost every day as a journalist - a foreign correspondent in South Africa - since his release and had long since surrendered me to his style of servant leadership, where the demand for moral verticality, ethical rigour and transparency was so natural and consistent. And he stood to that always afterwards, during his presidential term (and until his withdrawal from active public life) rejecting all faces of racism, which he had faced mainly from white people, but also from black people who accused him of betrayal for defending a multiracial society. Under pressure by black radicals in the anti-apartheid movement to move away from people like Joe Slovo, the white secretary-general of the South African Communist Party, or his Indian close friend Ahmed Kathrada, Mandela insisted that he would never tolerate inverted racism. Even more so when so many of those who joined him in the process leading up to his life sentence belong to other races, including whites who were in turn accused of

SOUTH AFRICA AFRICA de outras raças, incluindo brancos que foram, por sua vez, acusados de traírem os seus, ao porem de lado os seus privilégios e arriscarem as suas vidas pela causa da igualdade racial. Liderando pelo exemplo, ao receber o seu primeiro cheque de ordenado presidencial, instruiu os serviços do estado para passarem a remeter um terço do seu vencimento para um novo fundo dedicado a crianças desfavorecidas, de todas as raças, e desafiou os membros da sua administração, empresários e grupos financeiros a seguirem-lhe o gesto. Madiba, como era conhecido carinhosamente, pelo seu nome de clã, morreu há sete anos, mas a sua herança moral e o rigor ético e valores, que imprimiu ao seu partido (o Congresso Nacional Africano, ANC) na administração da economia mais industrializada de África, já entrara muito antes em derrapagem, logo no mandato que se lhe seguiu. O uso de fundos e de meios públicos para proveito próprio e dos seus, por Jacob Zuma, o zulu mais sénior da hierarquia do ANC, antigo exilado em Moçambique, começou a evidenciar-se quando ainda era vice-presidente de Thabo Mbeki, mas atingiu o seu expoente quando lhe sucedeu na chefia do Estado. O farol de esperança e exemplo de um novo tempo de liderança construtora de pontes começou rapidamente a ser demolido, com a rede envolvente de Zuma a intimidar, afastar e cortar fundos a indivíduos e instituições denunciadores dos seus abusos, do nepotismo e da delapidação do erário público. E nem a subida à presidência de Cyril Ramaphosa, o negociador-chefe do fim do apartheid pelo lado do ANC, por renúncia de Zuma há três anos, conseguiu inverter a derrapagem de valores cada vez mais entrincheirada no partido que governa a África do Sul desde o fim do apartheid, em 1994. Thabo Mbeki já dera o sinal de alarme, ao afirmar que a corrupção se institucionalizara durante a administração do seu sucessor e “tornaria normal no governo e no ANC”. Depois, foi a vez de um dos mais conceituados colunistas negros daquele país, Justice Malala, pôr o dedo na ferida: “Admitamos apenas que o ANC está podre de forma a podermos repará-lo”! O facto de a larga maioria da população negra votar no ANC, independentemente da prestação governativa do partido, garante a manutenção daquele no poder há 26 anos (quase tantos como Mandela esteve preso), o que reforça o alerta do colunista, ao estabelecer um paralelo entre os que assistiram impávidos à implementação do apartheid e os que agora fazem o mesmo perante os Zumas deste mundo. “Temos de reconhecer isto porque não podemos curar a África do Sul se não virmos aquilo em que se tornou; uma entidade corrupta e em bancarrota, cujos lindos valores de fundação têm estado a ser agredidos há mais de uma década” - vincou. O despudor da promiscuidade entre interesses pessoais e familiares de membros do ANC colocados em cargos públicos e os recursos por eles tutelados continuou e continua a acentuar-se, apesar de múltiplas denúncias comprovadas por investigações e sentenças judiciais. Tal como na era do apartheid, apesar de todo o tipo de actos intimidatórios sobre jornalistas, investigadores e magistrados, que expõem aqueles factos, uma faixa significativa dos media e o sistema judicial sul-africano mantêm uma

betraying their own and of setting aside their privileges and risking their lives for the cause of racial equality. Leading by example, upon receiving his first presidential paycheck, he instructed the state services to start remitting a third of his salary to a new fund dedicated to disadvantaged children, of all races and challenged members of his administration, entrepreneurs and financial groups to do the same. Madiba, as he was affectionately known, after his clan name, died seven years ago, but his moral heritage and the ethical rigour and values he imparted to his party (the African National Congress, ANC) in the administration of Africa’s most industrialized economy began skidding after his mandate. The use of funds and public means for his benefit and that of his own by Jacob Zuma, the most senior Zulu in the ANC hierarchy, formerly exiled in Mozambique, began when the latter was still vice-president of Thabo Mbeki and reached its peak when he succeeded him as the head of the State. The beacon of hope and an example of a new era of bridgebuilding leadership quickly began to be demolished, with Zuma’s network intimidating, removing and cutting funds to individuals and institutions that reported his abuses, nepotism and squandering of public funds. And not even the withdrawal of Cyril Ramaphosa, the chief negotiator of the end of apartheid on the ANC side, after Zuma’s resignation three years ago, managed to reverse the slippage from the entrenched values of the party that rules South Africa since the end of apartheid in 1994. Thabo Mbeki had already sounded the alarm, stating that the corruption had become institutionalized during the administration of his successor and “would become normal in the government and the ANC”. Then, it was the turn of one of the most respected black columnists in that country, Justice Malala, to put his finger on the spot: “Let us concede that the ANC is rotten so that we can repair it”! The fact that the vast majority of the black population does vote for the ANC, regardless of the party’s governmental performance, guarantees that the party in power for 26 years remains in office (almost as many as Mandela was imprisoned), thus reinforces this columnist’s warning, establishing a parallel among those who watched the implementation of apartheid unabashedly and those who now do the same before the Zumas of this world. “We have to recognize this because we cannot heal South Africa if we don’t see what it has become; a corrupt and bankrupt entity, whose beautiful foundation values have been under attack for more than a decade”- he stressed. The blunt promiscuity between personal and family interests of ANC members in public positions and the resources they protect remained and is on the rise, despite multiple complaints proven by investigations and judicial sentences. Just like during the apartheid era, despite all kinds of intimidating acts on journalists, investigators and magistrates, who expose those facts, a significant portion of the media and the South African judicial system retain a remarkable tradition of independence from political power. And thus during the past year, successive tenders awarded been denounced, directly awarded to ANC members involving 151

C R É D I T O S : A N T Ó N I O M AT E U S

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tradição assinalável de independência do poder político. Foi assim que se durante o último ano foram denunciadas sucessivas adjudicações por acerto directo a membros do ANC, de contratos milionários relacionados com o combate à pandemia do novo coronavírus e, agora, movimentações pela ala empresarial do partido, o “Progressive Business Forum” (PBF), para garantir uma fatia de lucros da cadeia de vacinação. Após a chegada ao país da primeira remessa de um milhão de doses de vacinas anti-Covid-19, a 1 de Fevereiro, as lideranças do PBF e do ANC, incluindo Cyril Ramaphosa, reuniram-se para discutirem margens nos contratos logísticos associados àquele processo (transporte, refrigeração, distribuição, gestão, etc). E os motivos de preocupação para os contribuintes sul-africanos são, no mínimo, justificados após o escândalo no fornecimento de equipamentos de proteção pessoal (PPE) onde a Unidade Especial de Investigação (SIU) identificou “gastos irregulares” na ordem dos 7,5 mil milhões de randes (cerca de 426 milhões de euros). Agora, enquanto o Business for South Africa (uma organização da sociedade civil) orçamentou em 12 mil milhões de randes as três fases de vacinação previstas para este ano, o governo esquissou esse custo para quase o triplo, cerca de 30 mil milhões, admitindo o recurso a um agravamento fiscal. No topo da lista de beneficiários de gastos irregulares destacavam-se contratos “facilitados” pelo Black Power Empowerment, onde foram pagos serviços e bens duas a cinco vezes os preços correntes de mercado, como foi o caso da desinfecção de escolas na província de Gauteng (envolvente de Joanesburgo de Pretória), que custou aos contribuintes 431 milhões de randes. Os denunciadores desta fraude foram acusados de racismo (sendo brancos) e de “vendidos” (sendo de outras raças) até o comissário do fisco sul-africano (SARS) revelar que o erário público sofrera perdas de impostos na ordem de 300 milhões de randes, por incumprimento das normas de atribuição de contratos públicos. E isto quando o impacto da Covid-19 já impunha uma quebra cinco vezes superior à da crise de 2009, traduzida no segundo trimestre do ano passado numa contração de mais de 50% do produto interno bruto da economia mais industrializada do continente, em agravamento de um quadro de recessão já anterior à pandemia do novo coronavírus. Na origem desta quebra acentuada o Reserve Bank (banco central sul-africano) identificava as fortes medidas de 152

millionaire contracts related to the fight against the pandemic of the new coronavirus and, now, movements through the party’s business wing, the “Progressive Business Forum” (PBF), to guarantee a share of profits from the vaccination chain. After the arrival of the first shipment of one million doses of anti-Covid-19 vaccines in the country on February 1, the leaders of the PBF and ANC, including Cyril Ramaphosa, met to discuss margins in the logistical contracts associated with that process (transportation, refrigeration, distribution, management, etc.). And there are grounds for concern for South African taxpayers after the scandal in the provision of personal protective equipment (PPE) where the Special Investigation Unit (SIU) identified “irregular spending” of around 7.5 billion rands (around € 426 million). Now, while Business for South Africa (a civil society organization) has budgeted 12 billion rands for the three vaccination phases planned for this year, the government has skyrocketed that cost to almost triple, about 30 billion, and now speaks of increasing taxes. At the top of the list of beneficiaries of irregular expenditures, contracts “facilitated” by the Black Power Empowerment stood out, under which services and goods were paid two to five times the current market prices, for example in the case of disinfection of schools in the province of Gauteng ( around Johannesburg and Pretoria), which cost taxpayers 431 million rands. The whistleblowers of this fraud were accused of racism (as they were white) and “corrupt” (as they were from other races) until the South African tax commissioner (SARS) announced that the public funds had suffered tax losses of around 300 million rands, for non-compliance with the rules for the award of public contracts. And at the time the impact of Covid-19 was already imposing a fall five times greater than that of the 2009 crisis, translated in the second quarter of last year into a contraction of more than 50% of the gross domestic product of the continent’s most industrialized economy and is

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ÁFRICA ÁFRICA DO SUL contenção implementadas no país com impacto acentuado na produção de bens e serviços, rendimentos e emprego. Estatísticas globais do Centro de Recursos de Coronavírus da John Hopkins University situavam, no início de Março, a África do Sul como o país africano mais afectado, em número de casos de contágios de COVID-19, e o décimo sexto a nível mundial, com mais de milhão e meio de contágios. Se à escala do continente essa leitura comparativa pode ser questionada pela inexistência e/ou fiabilidade das estatísticas, testes e diagnósticos relativos à pandemia, da maioria dos restantes países africanos, o mesmo já não se verifica quando transposta para o plano transcontinental. A 2 de Setembro, quando África ultrapassava, no seu conjunto, a barreira das 30 mil vítimas mortais do novo coronavírus e o total de infectados já excedia um milhão e 200 mil, só na África do Sul contabilizavam-se 13.308 mortes e 613.017 contágios (o sêxtuplo do segundo país africano mais atingido, o Egipto). A título indicativo, entre os países lusófonos africanos, Moçambique era, nessa altura, o que registava o maior número de contágios, com 4.039 casos, seguido por Cabo Verde, com 3.970, Angola, 2.279, Guiné-Bissau, 2.205, e São Tomé e Príncipe, 896. Um ‘ranking’ que diverge substancialmente quando o indicador de referência é o número de mortes atribuídas à COVID-19. Angola surgia aqui à cabeça, com 109 casos fatais, seguido por Cabo Verde, com 40, Guiné-Bissau, 34, Moçambique, 23, e São Tomé e Príncipe, 15, divergências entre parâmetros que a Organização Mundial de Saúde admite possam derivar da exiguidade de recursos humanos e laboratoriais para identificação rigorosa das causas de mortes. Suspeitas que acabaram por ser confirmadas a 18 de Fevereiro quando uma nota do Ministério da Saúde de Moçambique reportava terem resultado positivos 898 dos 3.706 testes efectuados à escala nacional, nas 24 horas anteriores, o que desmorona a leitura de a África do Sul ser o país do continente mais atingido pela pandemia, unicamente com base nos totais de contágios. O facto é que a África do Sul efectuou nesse mesmo período 24.133 testes, entre os quais 1.225 traduziram contágios, i.e. uma taxa de positividade de 5,07%, ou seja, menos de um quarto da taxa de 23% identificável em Moçambique, com base na citada nota daquele país vizinho. Inicialmente elogiada, por ter sido, a 27 de Março do ano passado, dos primeiros países a aplicar medidas abrangentes de combate à pandemia, a África do Sul voltou a ser destaque global, agora pela negativa, quando os números de contágios e de vítimas mortais dispararam após o alívio daquelas, em Maio, particularmente nas províncias de Gauteng e do Cabo Ocidental, as mais povoadas do país. O maior produtor mundial de platina e cromo (e um dos principais de ouro e diamantes) reduziu a metade a sua produção mineira durante o confinamento, mas já tinha entrado em recessão desde o último quadrimestre de 2019, devido a uma série de factores conjunturais. Mesmo em Gauteng, a província com maior Produto Interno Bruto da África do Sul e onde reside a esmagadora maioria da comunidade lusófona naquele país, 16% dos respectivos 12 milhões de habitantes já precisavam de ajuda alimentar antes da pandemia. Situação particularmente agravada durante o primeiro período de 154

currently worsening as a result of the recession that was already there before the pandemic of the new coronavirus. As the main reason for this sharp drop, the Reserve Bank (South African central bank) identified the strong retrenchment measures implemented in the country with a clear impact on the production of goods and services, income and employment. Global statistics from the Coronavirus Resource Center at John Hopkins University ranked South Africa as the most affected African country in early March in terms of COVID-19 contagion cases, and the sixteenth in the world, with more than a million and a half contagions. If at the continent level this comparative reading can be questioned given the lack and/or reliability of statistics, tests and diagnoses related to the pandemic in most African countries, the same is not true when compared with the transcontinental scenario. On September 2, when Africa as a whole exceeded the threshold of 30 thousand fatalities of the new coronavirus and the total number of infected people already exceeded 1.2 million, in South Africa alone there were 13,308 deaths and 613,017 contagions (six times that of the second most affected African country, Egypt). Just to provide some context, among the Portuguese-speaking African countries, Mozambique was, at that time, the country with the highest number of contagions, with 4,039 cases, followed by Cape Verde, with 3,970, Angola, 2,279, GuineaBissau, 2,205, and São Tomé e Príncipe, 896. A ranking that changes substantially when the reference indicator used is the number of deaths attributed to COVID-19. Angola came to the fore here, with 109 fatal cases, followed by Cape Verde, with 40, Guinea-Bissau, 34, Mozambique, 23, and São Tomé and Príncipe, 15, differences between parameters that the World Health Organization admits may derive from limited human and laboratory resources for accurate identification of causes of death. These suspicions would be confirmed on February 18 when a note from the Mozambican Ministry of Health reported that 3,706 tests carried out nationwide in the previous 24 hours has pointed to 898 positive cases, which contradicts the voices that point to South Africa being the country in the continent most affected by the pandemic solely on the basis of contagion totals. The fact is that South Africa carried out 24,133 tests in the same period, of which 1,225 were infections, that is, a positivity rate of 5.07%, i.e. less than a quarter of the 23% rate identifiable in Mozambique, based on the basis of the note from that neighbouring country. Initially praised for being, on 27 March last year, one of the first countries to implement comprehensive measures to fight the pandemic, South Africa returned to global prominence, now on the negative, when the numbers of contagions and fatalities skyrocketed after some relief in May, particularly in the provinces of Gauteng and the Western Cape, the most populated in the country. The world’s largest producer of platinum and chromium (and one of the main gold and diamonds producers) halved its mining production during lockdown but had already entered recession since the last quarter of 2019, due to many cyclical factors. Even in Gauteng, the province with the highest Gross Domestic

SOUTH AFRICA AFRICA

confinamento; em que Pretória estima ter havido perdas diárias na ordem de 13 mil milhões de randes. Perante um deficit orçamental significativo, desemprego elevado, empresas públicas em colapso e uma quebra acentuada das receitas fiscais questiona-se de onde virão os fundos necessários à gestão e relançamento da economia do país. A título ilustrativo do impacto da pandemia sobre a economia sul-africana - comparando as prestações do segundo trimestre de 2020 com as de 2019 - o sector agrícola (o mais industrializado do continente) foi a única excepção num quadro recessivo generalizado, com a Construção Civil, Manufactura e Minas a registarem quebras de mais de 70%. Já ao nível dos lares sul-africanos e ainda com base em dados do Instituto de Estatísticas da África do Sul, a variação de consumos (antes e depois de pandemia) – e também aqui comparando os segundos trimestres de 2020 e 2019 – a quebra acentuada é quase total em sectores como a hotelaria e restauração (99,9%) e cresce apenas com algum relevo (3,6%) no das comunicações. À escala continental e regional, o Internacional Food Policy Research Institute estima que a pandemia agrave em 20% os níveis de pobreza mundial, afundando abaixo desta linha 147 milhões de pessoas adicionais, mais de metade (79 milhões) na África subsaariana, uma região onde, já antes da COVID-19, uma em cada cinco sofria de fome. Num cenário onde a África do Sul e a Nigéria, as duas maiores economias de África, registaram quebras de cerca de um terço dos respetivos Produtos Internos Brutos, no primeiro quadrimestre deste ano, milhões de comerciantes e artesãos do sector informal (que formam 85% dos empregos no continente) figuram na primeira linha de risco de perda de subsistência. Ao nível das principais instituições financeiras, o FMI aceitou perdoar seis meses de serviços das dívidas dos 25 países mais pobres (entre eles Moçambique, Guiné-Bissau e São Tomé e Príncipe) mas não o cancelamento das mesmas, matéria onde a China, o principal credor do continente, finalizou no âmbito dos G-20 um acordo de pagamento diferido. A chamada “Debt Service Suspension Initiative” permitirá aos países mais pobres que solicitaram a Pequim a restruturação das respectivas dívidas - para poderem enfrentar os efeitos da pandemia – suspender até ao final do ano o pagamento dos respectivos serviços uma vez satisfeitos uma série de critérios definidos pela China. Angola (o país africano com maior dívida a Pequim) e Moçambique, cujos serviços de dívida à China representam 3,1% e 2% dos

Product in South Africa and home to the overwhelming majority of the Portuguese-speaking community in that country, 16% of the respective 12 million inhabitants were already in need of food aid before the pandemic. This situation was particularly aggravated during the first period of confinement; where Pretoria estimates there have been daily losses of about R $ 13 billion. Faced with a significant budget deficit, high unemployment, collapsing public companies and a sharp fall in tax revenues, the question is where the necessary funds needed to manage and relaunch the country’s economy will come from. To provide an example of the impact of the pandemic on the South African economy - comparing the benefits of the second quarter of 2020 with those of 2019 - the agricultural sector (the most industrialized on the continent) was the only exception amidst a widespread recession, with Civil Construction, Manufacturing and Mines witnessing drops of more than 70%. As regards South African households and still based on data from the South African Institute of Statistics, the variation in consumption (before and after the pandemic) - and comparing also the second quarters of 2020 and 2019 - the sharp drop is almost total in sectors such as hotels and restaurants (99.9%) and grows only slightly (3.6%) in communications. On a continental and regional scale, the International Food Policy Research Institute estimates that the pandemic is due to increase global poverty levels by 20%, placing 147 million additional people below this line, more than half (79 million) in sub-Saharan Africa, a region where, even before COVID-19, one in five people suffered from hunger. In a scenario where South Africa and Nigeria, the two largest economies in Africa, saw declines of around a third of their respective Gross Domestic Products in the first four months of this year millions of merchants and artisans in the informal sector (who make up 85% of jobs on the continent) are those most risking a loss of livelihood. At the level of the main financial institutions, the IMF agreed to forgive six months of debt servicing of the 25 poorest countries (including Mozambique, Guinea-Bissau and São Tomé and Príncipe) but not to cancel such debts, a matter where China, the main creditor of the continent, signed a deferred payment agreement within the scope of G-20. The so-called “Debt Service Suspension Initiative” should enable the poorest countries that have asked Beijing to restructure their debts - to face the effects of the pandemic - to suspend the payment of the respective services until the end of the year, once a series of criteria defined by China have been met. Angola (the African country with the largest debt to Beijing) and Mozambique, whose debt services to China represent 3.1% and 2% of their respective Gross Domestic Products stand out among the potential biggest beneficiaries of this initiative. 155

ÁFRICA ÁFRICA DO SUL respectivos Produtos Internos Brutos, destacam-se entre os potenciais maiores beneficiários dessa iniciativa. O Finantial Times avançava em meados de 2020 que a dívida externa soberana de Angola ascendia por essa altura a 49 mil milhões de dólares, quase metade dos quais (45%) devidos por Luanda a Pequim. E, se o impacto financeiro e social da pandemia exige intervenções inovadoras e a uma escala sem precedentes, o mesmo se verifica ao nível dos sistemas de saúde. Um cenário que tende a agravar-se se a pandemia não for contida. E tornar-se uma realidade presente nos próximos anos a menos que sejam tomadas medidas pró-activas de identificação, isolamento e tratamento. Para já, o cenário nesta frente diverge consideravelmente do recomendado, com o número de testes no continente a ficar muito aquém do desejável, incluindo na África do Sul, de longe o país com o maior número de testes por mil habitantes, 62,4 (contra 201,88, por exemplo, em Portugal), segundo dados compilados pelo “Our World In Data”). Ainda de acordo com a mesma fonte, se a África do Sul lidera em número de testes efectuados e expectavelmente de resultados positivos dos mesmos, menos previsível seria que em termos percentuais fosse também, de longe, o mais atingido pela pandemia, com cerca de 12,3% de testes positivos, seguido pela República Democrática do Congo, com 11,9 e o Gana, 8,6, sendo que apenas 12 países africanos apresentaram à OMS dados actualizados de testagem. A OMS alerta, por isso, que o cenário da pandemia em África possa ser bem mais grave do que o traduzido nas estatísticas globais e mesmo o agravamento da percentagem de casos confirmados, de 2,8 no início de junho, para 5% em meados de Julho, seja um quadro redutor da realidade. O Africa CDC (Centres for Disease Control and Prevention) sublinha, nesse quadro de apreensão, que 75% dos casos de contágio confirmados no continente dizem respeito apenas a cinco dos países africanos. E se o menor índice de mortalidade atribuído em África à COVID-19 (comparativamente aos valores dos restantes continentes) possa derivar da média etária baixa da respectiva população, o facto é que o número de mortes por causas não especificadas no continente aumentou consideravelmente no segundo e terceiro trimestres deste ano. Tal como no caso da SIDA, nos anos 80 e 90, da real dimensão sanitária do novo coronavírus em África é apenas possível vislumbrar uma ponta do iceberg. Paradoxalmente (ou não), os países com maiores recursos clínicos e meios de diagnóstico do continente são os que aparentam ser os mais atingidos. E se a larga maioria dos países africanos não apresenta, de todo, dados actualizados sobre o evoluir da pandemia, entre os que o fazem, o rol de aparentemente “poupados” à COVD-19 é dominado pelos com menores recursos clínicos (disponíveis ou afetados à pandemia) e/ ou serviços de saúde mais frágeis do continente. Para intervir de forma adequada a um desafio com tal nível de complexidade exige-se um diagnóstico rigoroso das variáveis em causa, particularmente as respeitantes à evolução do contágio, mortes e curas do novo coronavírus, requisito muito longe de ser vislumbrável à escala continental, em África. l 156

The Finantial Times reported in mid-2020 that Angola’s sovereign external debt at that time amounted to USD 49 billion and almost half (45%) was owed by Luanda to Beijing. And, if the financial and social impact of the pandemic requires innovative interventions on an unprecedented scale, the same is true at the level of healthcare systems. A scenario that tends to worsen if the pandemic is not contained. And may become a reality for years to come in everyday life unless proactive measures for identification, isolation and treatment are taken. For now, the scenario on this front differs considerably from the recommendations, with the number of tests on the continent falling far short of what is desirable, including in South Africa, by far the country with the highest number of tests per thousand inhabitants, 62.4 ( against 201.88, for example, in Portugal), according to data compiled by “Our World In Data”). Also according to the same source, South Africa is in the leading position as regards the number of tests carried out and, as is to be expected, of positive results, it’s difficult to claim that, in percentage terms, this country is, by far, the most affected by the pandemic, with about 12.3% positive tests, followed by the Democratic Republic of Congo, with 11.9 and Ghana, 8.6, with only 12 African countries presenting updated testing data to the WHO. The WHO therefore warns that the pandemic scenario in Africa could be much more serious than that reflected in global statistics and even the increase in the percentage of confirmed cases, from 2.8 in early June, to 5% in mid-July, may present a picture that masks reality. The Africa CDC (Centers for Disease Control and Prevention) stresses, in this context of apprehension, that 75% of confirmed contagion cases on the continent concern only five African countries. And if the lowest mortality rate attributed in Africa to COVID-19 (compared to the values of the other continents) can be derived from the low average age of the respective population, the fact is that the number of deaths from unspecified causes on the continent increased considerably in the second and third quarters of this year. As in the case of AIDS, in the 1980s and 1990s, as regards the true health dimension of the new coronavirus in Africa we only see the tip of the iceberg. Paradoxically (or not), the countries with better clinical resources and means of diagnosis on the continent are those that seem to be the most affected. And if the vast majority of African countries do not present updated data on the evolution of the pandemic at all, among those who do, the list of apparently “spared” to COVD-19 is dominated by those with the fewest clinical resources (available or affected) pandemic) and/ or the most fragile health services on the continent. In order to duly meet such a complex challenge, we need to take into account many variables, particularly those related to the evolution of contagion, deaths and cures of the new coronavirus, a requirement that is hard to meet on a continental scale in Africa. l

AMÉRICAS EUA

E N T R E V I S TA | I N T E R V I E W

ANTÓNIO MARTINS DA COSTA, PRESIDENTE DA CÂMARA DE COMÉRCIO AMERICANA EM PORTUGAL (AMCHAM PORTUGAL) ANTÓNIO MARTINS DA COSTA, PRESIDENT OF THE AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE IN PORTUGAL (AMCHAM PORTUGAL)

“59% DO INVESTIMENTO N A S ‘ S TA RT U P S ’ P O RT U G U E S A S É O R I G I N Á R I O D O S E U A” “59% OF INVESTMENT IN PORTUGUESE S T A R T U P S C O M E S F R O M T H E U S A”

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USA AMERICAS

ANA VAL ADO

A N T Ó N I O M A R T I N S D A C O S TA , P R E S I D E N T E D A C Â M A R A D E C O M É R C I O A M E R I C A N A E M P O R T U G A L , FA L A D O C A M I N H O D A A M C H A M P O R T U G A L D E S D E A S U A F U N D A Ç Ã O H Á S E T E D É C A D A S AT R Á S AT É A O S D I A S DE HOJE, TR ANSFORMAND O-SE NUMA AUTO-ESTR ADA NOS D OIS SENTID OS. TEND O COMO OBJECTIVO I N I C I A L A D I N A M I Z A Ç Ã O D O S I N V E S T I M E N T O S E D O C O M É R C I O A M E R I C A N O S E M P O R T U G A L , A PA R T I R D E D E T E R M I N A D A A LT U R A PA S S O U TA M B É M A A P O I A R O C O M É R C I O E O I N V E S T I M E N T O D E P O R T U G A L NOS EUA. A N T Ó N I O M A R T I N S D A C O S TA , P R E S I D E N T O F T H E A M E R I C A N C H A M B E R O F C O M M E R C E I N P O R T U G A L , TA L K S A B O U T A M C H A M P O R T U G A L A N D T H E PAT H F O L L O W E D S I N C E I T W A S E S TA B L I S H E D , S E V E N D E C A D E S A G O , U P T O T H E P R E S E N T D AY, H AV I N G B E C O M E A T R U E T W O - W AY H I G H W AY. W I T H T H E P R I M A R Y O B J E C T I V E O F B O O S T I N G A M E R I C A N I N V E S T M E N T A N D T R A D E I N P O R T U G A L , I T B E G A N AT SOME POINT SUPPORTING ALSO PORTUGUESE TRADE AND INVESTMENT IN THE USA.

A AmCham Portugal é uma entidade que tem como principal propósito desenvolver e facilitar as relações económicas e comerciais entre Portugal e os Estados Unidos da América (EUA). De que forma é realizado esse apoio? A AMCHAM posiciona-se como uma plataforma que facilita e promove o desenvolvimento de negócios entre os dois lados do Atlântico. E faz isso através das suas acções de divulgação de informação, formação e aconselhamento - realizadas em conjunto com os seus associados -, da promoção de eventos de ‘networking’ e do lançamento e acompanhamento de missões empresariais nos dois países. Para dar resposta aos desafios do mundo presente, a Câmara está organizada em grupos de actividade, que abordam alguns dos temas actuais mais relevantes para o universo empresarial: Digitalização, Sustentabilidade, I&D e Educação, Saúde e Turismo. Como se encontra actualmente a relação entre estes dois países? Excelente. Baseada nos tradicionais laços históricos entre as duas nações – recorde-se que Portugal foi um dos primeiros países a reconhecer a independência dos EUA -, na forte presença de uma comunidade bem sucedida de luso-descendentes na América, na posição geo-estratégica de Portugal no mundo - reforçada pelo facto de Portugal ser um membro fundador da NATO -, os laços económicos têm vindo a reforçar-se continuamente. Mais recentemente, o fluxo interatlântico de quadros académicos e de gestão, estes mais associados aos investimentos que têm sido realizados em ambos os países, têm ajudado consolidar esse caminho.

AmCham Portugal main purpose is to develop and facilitate economic and commercial relations between Portugal and the United States of America (USA). How is this support provided? AMCHAM positions itself as a platform that facilitates and promotes business development between the two sides of the Atlantic. And it does so through its information dissemination, training and counselling actions - carried out in conjunction with its associates -, promotion of networking events and launching and monitoring business missions in both countries. In order to respond to the challenges of the present world, this Chamber is organized into focus groups, which address some of the most relevant current issues for the business world: Digitisation, Sustainability, R&D and Education, Healthcare and Tourism. How is the relationship between these two countries today? Excellent. Based on the traditional historical ties between the two nations - remember that Portugal was one of the first countries to acknowledge the independence of the USA -, on the strong presence of a successful community of Portuguese descendants in America, the geostrategic position of Portugal in the world – assisted by the fact that Portugal is a founding member of NATO - economic have been reinforced throughout the times. More recently, the inter-Atlantic flow of academic and management staff, the latter more closely linked with the investments that have been made in both countries, has helped to consolidate this path.

Este ano comemora-se o 70º Aniversário da AmCham Portugal. Que balanço faz da actividade da empresa e quais as grandes conquistas ao longo do seu percurso?

This year marks the 70th anniversary of AmCham Portugal. What is your assessment of the company’s activity and what are its major achievements? 159

AMÉRICAS EUA A AMCHAM foi fundada após o final da Segunda Guerra Mundial, em 1951, por um conjunto de empresários americanos que quiseram manter-se e investir em Portugal. Se, numa primeira fase, a Câmara estava vocacionada para a gestão e dinamização dos investimentos e do comércio americanos em Portugal, a partir de determinada altura passou também a apoiar o comércio e o investimento de Portugal nos EUA. Alargou-se então o caminho existente, transformando-o numa auto-estrada nos dois sentidos. Presentemente, a AMCHAM tem no seu seio, e em particular na sua Direcção, as grandes empresas americanas com presença em Portugal, bem como os maiores investidores portugueses nos EUA.

AMCHAM was established after the end of World War II, in 1951, by a group of American businessmen who wanted to stay and invest in Portugal. If, on a first phase, the Chamber focused rather on the management and promotion of American investments and trade in Portugal, after a certain time started also supporting Portuguese trade and investment in the USA. The current path was thus expanded, transforming it into a twoway highway. At present, AMCHAM accommodates, and in particular, on its board, the large American companies operating in Portugal, as well as the largest Portuguese investors in the USA.

Ao longo do ano 2021 está previsto algum programa específico para assinalar esta data? Coincidindo com a Presidência Portuguesa da União Europeia, vai existir alguma interacção com a AmCham Europe potenciando as relações económicas Portugal, União Europeia e EUA? Em 2021 coincidem dois factos: o 70º aniversário da Câmara e a Presidência Portuguesa da EU, durante o primeiro semestre. Por esta razão, decidimos preparar um programa que consiste num conjunto de cinco ‘webinars’, realizados em conjunto com a nossa congénere AMCHAM Europe, sobre o tema da Presidência Portuguesa, e que contam com a participação de figuras de destaque da Comissão Europeia e da Administração dos EUA. Junta-se a isso a realização de uma “Transatlantic Business Summit”, no início do segundo semestre, com uma perspectiva mais geo-estratégica e macroeconómica da relação interatlântica, bem como a já tradicional gala dos “AMCHAM Tributes”, destinada a galardoar empresas e personalidades que se tenham destacado na intensificação das relações entre os dois países.

During the year 2021, is there a specific program planned to mark this date? Coinciding with the Portuguese Presidency of the European Union, will there be any interaction with AmCham Europe to enhance economic relations in Portugal, the European Union and the USA? In 2021 two facts coincide: the 70th anniversary of the Chamber and the Portuguese Presidency of the EU, during the first semester. And to this end, we decided to prepare a program consisting of a set of five webinars, carried out in conjunction with our counterpart AMCHAM Europe, on the theme of the Portuguese Presidency, and with the participation of prominent figures from the European Commission and the US administration. We will also be hosting a “Transatlantic Business Summit”, at the beginning of the second semester, focused on the geo-strategic and macroeconomic perspective of the inter-Atlantic relationship, as well as the already traditional “AMCHAM Tributes” gala event, aimed at awarding companies and personalities that stand out when it comes to the intensification of relations between both countries.

Quais as principais características que tornam Portugal um país atractivo para as empresas americanas? Há um conjunto de factores que tornam Portugal um país claramente atractivo para se ter relacionamento comercial e para investir, que estão bem expressos no Relatório Anual de Competitividade do “World Economic Forum”. Destacam-se, entre eles: a qualidade das infra-estruturas, do serviço de saúde, do ensino superior, das iniciativas de I&D e a disponibilidade de quadros qualificados em

What are the main characteristics that make Portugal an appealing country for American companies? Several factors make Portugal an appealing country to establish commercial relations with and to invest in, as stated in the Annual Competitiveness Report of the World Economic Forum. Among them, the following stand out: the quality

A A M C H A M F O I F U N D A DA A P Ó S O F I N A L DA S E G U N DA G U E R R A M U N D I A L , E M 1 9 5 1 , POR UM CONJUNTO DE EMPRESÁRIOS A M E R I C A N O S Q U E Q U I S E R A M M A N T E R- S E E I N V E S T I R E M P O RT U G A L . A M C H A M WA S E S TA B L I S H E D A F T E R T H E E N D O F W O R L D WA R I I , I N 1951, BY A GROUP OF AMERICAN B U S I N E S S M E N W H O WA N T E D T O S TAY A N D I N V E S T I N P O RT U G A L .

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USA AMERICAS engenharia e gestão. Acrescem a localização, a hospitalidade, a segurança, a fluência em inglês, o custo de vida e, nalguns casos, os incentivos nacionais ou locais para o investimento. A estabilidade macroeconómica – Portugal não tem histórico de entrar em ‘default’ financeiro, apesar das diversas crises económico-financeiras que viveu – e a estabilidade político-social que apresenta, tornam também o país num destino apetecível para fazer negócios. De acordo com segunda edição do “Barómetro das Empresas Americanas em Portugal”, compilado pela AmCham e pela consultora PwC, o investimento americano em Portugal, entre 2014 e 2019, ascendeu a 1.176 milhões de dólares (cerca de 967 milhões de euros), correspondendo a cerca 4% do investimento total realizado no país. Quantas empresas estão neste momento a operar em Portugal e quais as principais áreas de incidência? O número do investimento é ainda mais expressivo se pensarmos que representa 11% de todo o Investimento Directo Estrangeiro (IDE) em Portugal. Estamos a falar de cerca de 1.000 empresas, que empregam 50.000 colaboradores, 50% das quais estão no nosso país há mais de 10 anos (28% há mais de 20 anos), e cujas vendas totais representam 4,5% do PIB português. Mais de 3/4 das vendas são originadas nos sectores do comércio por grosso (46%) - produtos farmacêuticos, sistemas informáticos, tabaco, máquinas e equipamentos, automóvel -, nas indústrias transformadoras (19%) e em actividades de informação e comunicação (12%). Muito relevante ainda o facto de 59% do investimento nas ‘startups’ portuguesas ser originário dos EUA. Portugal foi galardoado recentemente como a segunda melhor Marca-País da Europa, uma distinção obtida nos “Country Brand Awards”, com base na análise de factores como a percepção da gestão da crise de saúde causada pela Covid-19, durante a primeira vaga, a capacidade de criar uma marca turística e uma marca económica. Como os Estados Unidos vêem esta distinção? Certamente com muito bons olhos. Não só os números do investimento e do comércio reflectem isso, mas também o aumento do fluxo de turistas americanos no nosso país é uma expressão de tal visão: aumentou 23%, antes da pandemia, tendo atingindo o número recorde de 1,2 milhões visitantes. Neste aspecto, o trabalho realizado pelos principais parceiros da AMCHAM, com destaque para a Embaixada Americana em Portugal, a FLAD e o AICEP, tem sido da maior relevância. Simultaneamente, os EUA são neste momento o quinto maior destino de exportações portuguesas (e primeiro fora da União Europeia) e o segundo país não comunitário a visitar Portugal. O que poderá estar na origem desta boa relação Portugal- Estados Unidos? Para além do investimento americano em Portugal, há que assinalar a posição dos EUA como importante mercado exportador para as empresas portuguesas. Neste momento, são o quinto maior destino dos produtos e serviços portugueses (no valor de quase 6.000 milhões de euros), e o segundo fora da UE (era o primeiro antes do Brexit). Para além dos factores anteriormente mencionados - história, cultura, alianças -, a dinâmica gerada pelo processo de globalização das economias e da informação, muito bem aproveitado pelos empresários, tem sem dúvida ajudado a consolidar estes laços, havendo também que reconhecer o papel das diplomacias de ambos

of infrastructures, healthcare services, higher education, R&D initiatives and the availability of qualified engineering and management staff. Adding up to this there’s also hospitality, security, fluency in English, cost of living and, in some cases, national or local incentives for investment. Macroeconomic stability - Portugal has no history of financial default, despite the many economic and financial crises the country has experienced - and its political and social stability, making the country also and appealing destination to do business. According to the second edition of the “Barometer of American Companies in Portugal”, compiled by AmCham and PwC, American investment in Portugal, between 2014 and 2019, amounted to $ 1,176 million (about € 967 million), corresponding to about 4% of the total investment made in the country. How many companies are currently operating in Portugal and what are the main focus areas? The number of investments is even more significant if we consider that it represents 11% of all Foreign Direct Investment (FDI) in Portugal. We are talking about 1,000 companies employing 50,000 people, 50% of whom have been in Portugal for more than 10 years (28% for more than 20 years), and whose total sales represent 4.5% of the Portuguese GDP. More than 3/4 of sales are originated in the wholesale trade sectors (46%) - pharmaceutical products, computer systems, tobacco, machinery and equipment, cars -, in manufacturing industries (19%) and information and communication activities (12%). Also fairly relevant is the fact that 59% of the investment in Portuguese startups comes from the USA. Portugal was recently awarded second best Country Brand in Europe at the “Country Brand Awards”, based on the analysis of factors such as the manner how the health crisis caused by Covid-19 was managed, during the first wave, and the ability to create a tourist brand and an economic brand. How does the United States see this recognition? Certainly in a very positive manner. Not only do the investment and trade figures reflect this, but also the increase in the flow of American tourists in our country is an expression of such a vision: it increased 23%, before the pandemic, reaching a record number of 1.2 million visitors. In this regard, the work carried out by AMCHAM’s main partners, with emphasis on the American Embassy in Portugal, FLAD and AICEP, has been of the utmost importance. At the same time, the USA is currently the fifth largest destination for Portuguese exports (and the first outside the European Union) and the second non-EU country to visit Portugal. What could be the reason for such a good relationship between Portugal and the United States? In addition to the American investment in Portugal, it’s important to highlight the position of the USA as a relevant export market for Portuguese companies. At the moment, they are the fifth-largest destination for Portuguese products and services (worth almost € 6 billion), and the second outside the EU (it was the first before Brexit). In addition to the aforementioned factors - history, culture, alliances - the dynamics generated by the process of globalisation of economies and 161

AMÉRICAS EUA

os países, que têm contribuído significativamente para esta boa relação. O que atrai as empresas portuguesas para o mercado americano? Em que sectores existem maiores oportunidades? É difícil fazer distinções de sectores. Os EUA são “O Mercado” por excelência, com uma capacidade de consumo acima de qualquer outro país, com uma competição muito forte entre ‘players’, e com um foco permanente na inovação e na utilização mais eficiente dos recursos, por forma a obter os melhores ‘outputs’ com a menor utilização dos ‘inputs’. Não esquecendo também as sofisticadas máquinas de serviços financeiros, jurídicos, comerciais, de comunicação e de marketing que esse país apresenta. Por isso é importante, para quem pretende aí entrar, fazer antecipadamente os adequados estudos de mercado, desenhar estratégias e tentar arranjar parceiros locais, que ajudem no desenvolvimento do negócio. Mas sem dúvida que há sectores onde as oportunidades são neste momento maiores do que outras, como tudo que tem a ver com a transição energética e a transformação digital, mas igualmente nos sectores da saúde, acelerado agora com a crise pandémica, ou das infraestruturas, a carecerem de um investimento de enorme dimensão. Na sua opinião, o que as empresas americanas podem ensinar a Portugal, a nível de comércio, negócios, turismo e na formação de competências? O sistema empresarial americano ensinou muito a todo o mundo, mesmo com os erros que foram sendo cometidos e com as soluções encontradas para os reparar e corrigir. Desde há muito que o modelo de negócios desenvolvido nos EUA é ensinado nas melhores Business Schools internacionais – onde as portuguesas também se destacam – e onde temas como a eficiência dos mercados, os sistemas de financiamento, a regulação, a ‘governance’ empresarial (agora englobada no conceito mais vasto de ESG, Environment, Social, Governance), a ‘compliance’, a gestão de risco e o princípio de criação sustentável de valor são estudados e disseminados como boas práticas internacionais. As grandes empresas portuguesas conhecem estes temas, praticam-nos na forma mais adequada aos mercados e sociedades onde operam, pelo que nessa matéria há essencialmente que alargar essas práticas a um universo maior, nomeadamente às PMEs. 162

information, cleverly used by entrepreneurs, has undoubtedly assisted in consolidating these ties. And we should also acknowledge the role of both countries’ diplomacy, which has played a significant role to establish such a good relationship. What attracts Portuguese companies to the American market? In which sectors are there better opportunities? It’s difficult to single out a particular sector. The USA is “The Market” par excellence, with a consumption capacity above any other country, with very strong competition between players, and a permanent focus on innovation and more efficient use of resources, to achieve the best outputs with the least use of inputs. It is also worth mentioning the sophisticated machines of financial, legal, commercial, communication and marketing services offered by this country presents. Hence the importance, for those wishing to enter this market, to perform appropriate market studies in advance, design strategies and try to find local partners to assist the development of their business. But there are undoubtedly sectors where opportunities are now greater than others, such as everything relayed with the energy transition and digital transformation, but also in the healthcare sectors, now accelerated by the pandemic crisis, or infrastructure, needing huge investment. In your opinion, what can American companies teach Portugal, in terms of trade, business, tourism and skills training? The American business system has taught the world a lot, even with the mistakes that have been made and the solutions found to repair and correct them. The business model developed in the USA has been taught for long in the best international Business Schools - where the Portuguese schools also stand out - and where topics such as market efficiency, financing systems, regulation, corporate governance (now included in the broader concept of ESG, Environment, Social, Governance), compliance, risk management and the principle of sustainable value creation are studied and disseminated as best international practices. The large Portuguese companies are familiar with these issues, they apply them in the most appropriate way to the markets and societies they operate in and so therefore it’s essential to extend these practices to a larger number of companies, particularly SMEs.

USA AMERICAS A AmCham promoveu recentemente a conferência “5G, Cibersegurança e Transformação Digital”. Os EUA já têm as primeiras ofertas comerciais de 5G. Portugal está atrasado a este nível. Acha que podemos perder competitividade a nível tecnológico? Portugal está, de facto, atrasado nesta matéria. E o princípio adoptado de aumentar a concorrência através de leilões – o que é sempre salutar –, neste caso parece ir no sentido inverso ao que outros países da EU estão a seguir, promovendo a integração de operadoras, por forma a garantir uma capacidade de investimento que possa fazer face aos avanços actuais nos EUA e na China. É, pois, necessário fazer um esforço adicional articulado entre as operadoras, as empresas e o Estado, de modo a se poder garantir que não há perda de competitividade do país. Que papel é que o 5G pode assumir na promoção do comércio global? Que novas oportunidades poderão surgir? A título de exemplo, já antes da pandemia se tinha observado que 60% das vendas do Black Friday nos EUA tinham sido feitas através de aparelhos móveis. Com a pandemia, esta tendência acelerou. Sendo o 5G uma tecnologia que disponibiliza maior largura de banda, menor latência e uma capacidade de ligação exponencial de equipamentos numa determinada zona, o seu efeito sobre o consumo será de grande impacto. Iremos assistir a uma alteração significativa da experiência do consumidor, com a incorporação nos equipamentos móveis de soluções de realidade virtual e aumentada, e com a utilização de motores de inteligência artificial na análise e aconselhamento dos comportamentos de compra. Haverá ainda um efeito sobre as cadeias logísticas de produção e distribuição, adaptadas aos novos processos, que permitirá uma maior eficiência e menor tempo de desenvolvimento e de entrega dos produtos.

AmCham recently promoted the conference “5G, Cybersecurity and Digital Transformation”. The US already has the first commercial 5G offers. Portugal is lagging at this level. Do you think we can lose competitiveness at a technological level? Portugal is lagging in this matter. And the adopted principle of increasing competition through auctions - which is always healthy - in this case seems to go in the opposite direction to what other EU countries are following, promoting the integration of operators, to guarantee an investment capacity able to cope with the current advances in the USA and China. It is, therefore, necessary to make an additional effort articulated between operators, companies and the State, to ensure that there will be no loss of competitiveness in the country. What role can 5G play in promoting global trade? What new opportunities could arise? As an example, even before the pandemic, 60% of Black Friday sales in the USA were made using mobile devices. With the pandemic, this trend has accelerated. Since 5G is a technology that offers greater bandwidth, lower latency and an exponential connection capacity of equipment in a given area, its effect on consumption will be of great impact. We will see a significant change in the consumer experience, with the incorporation of virtual and augmented reality solutions in mobile equipment, and with the use of artificial intelligence engines in the analysis and advice of purchasing behaviours. This will have also an effect on the production and distribution logistics chains, adapted to the new processes, thus ensuring greater efficiency and shorter product development and delivery times.

Como é que as empresas americanas estão a ajudar Portugal na pandemia? A melhor forma de visualizar o apoio das empresas americanas no combate à crise pandémica em Portugal será pela visualização do conjunto de testemunhos, sob a forma de pequenos vídeos, que a AMCHAM publicou no seu site e em diversas plataformas sociais, sob o título de “We Stand Together”. São relatos de algumas empresas relevantes associadas da AMCHAM, muitas da sua Direcção, desde farmacêuticas, tecnológicas, industriais ou de serviços de consultoria, que demonstram bem o que foi e está a ser feito, quer individualmente quer no seu conjunto, em prol da sociedade portuguesa. A Embaixada foi co-promotora desta iniciativa.

How are American companies helping Portugal in the pandemic? The best way to visualize the support of American companies in dealing with the pandemic crisis in Portugal will be by watching the set of testimonies, in the form of short videos, on AMCHAM’s website and many social platforms, under the title “We Stand Together”. These are reports from some relevant AMCHAM member companies, many from its Board, from pharmaceutical, technological, industrial or consulting services, which illustrate what has been and is being done, either individually or as a whole, for the benefit of Portuguese society. The Embassy was a co-promoter of this initiative.

Quais os principais desafios da AmCham Portugal para 2021? Continuar a apoiar as empresas associadas neste período difícil de crise pandémica e económica, ajudando-as a encontrar soluções para o futuro, através dos serviços que oferecemos, com particular destaque para a realização dos ‘webinars’ e dos outros eventos atrás mencionados. Ao mesmo tempo, procurar alargar a nossa oferta de serviços e tentar aumentar a nossa base de associados, tendo sempre em mente o princípio de que relações económicas fortes são um importante factor de reforço de relações mais alargadas entre dois países. Neste caso, entre estas duas nações, de história respeitável e que se respeitam, que têm visões muito alinhadas sobre os desafios com que a humanidade actualmente se confronta. l

What are AmCham Portugal’s main challenges for 2021? Keep supporting member companies in this difficult period of pandemic and economic crisis, helping them to find solutions for the future, through the services we offer, with particular emphasis on hosting webinars and other events as mentioned above. At the same time, we seek to expand our service offer and try to increase our membership base, always bearing in mind the principle that strong economic relations are an important factor in strengthening broader relations between two countries. In this case, between these two nations, of a reputed history and which respect each other, with aligned views as regards the challenges mankind faces today. l 163

A M É R I C A L AT I N A B R A S I L

E N T R E V I S TA | I N T E R V I E W

NUNO REBELO DE SOUSA, PRESIDENTE DA CÂMARA PORTUGUESA DE COMÉRCIO DE SÃO PAULO NUNO REBELO DE SOUSA, PRESIDENT OF THE PORTUGUESE CHAMBER OF COMMERCE OF SÃO PAULO

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B R A Z I L L AT I N A M E R I C A

“EMPRESAS PORTUGUESAS PRECISAM D E V I S Ã O D E L O N G O P R A Z O N O B R A S I L” “ P O R T U G U E S E C O M PA N I E S H AV E T O A D O P T A L O N G - T E R M V I S I O N R E G A R D I N G B R A Z I L”

LU C A S AG R E L A*, JORNALISTA DA EXAME BRASIL JOURNALIST AT EXAME BRAZIL

F I L H O D O AT U A L P R E S I D E N T E D E P O R T U G A L , N U N O R E B E L O D E S O U S A É P R E S I D E N T E D A C Â M A R A P O R T U G U E S A D E C O M É R C I O D E S Ã O PA U L O , P R E S I D I U A F E D E R A Ç Ã O D A S C Â M A R A S P O R T U G U E S A S D E C O M É R C I O N O B R A S I L D E 2 0 1 6 A 2 0 2 0 E É D I R E T O R D A F I E S P P M E S E S TA R T U P S . N U N O A U X I L I A E M P R E S A S Q U E B U S C A M E N T R A R N O M E R C A D O B R A S I L E I R O E AT I N G I R O S U C E S S O N O S N E G Ó C I O S , A P E S A R D E D E S A F I O S C O M O A FA LTA D E E S T Í M U L O S G O V E R N A M E N TA I S , S U A E X T E N S Ã O C O N T I N E N TA L E I N E R E N T E D E S A F I O L O G Í S T I C O E O C Â M B I O I N S TÁV E L . PA R A N U N O , H Á O P O R T U N I D A D E S PA R A E M P R E S A S B R A S I L E I R A S E M P O R T U G A L , O N D E H Á B E N E F Í C I O S PA R A P R O F I S S I O N A I S D E T E C N O L O G I A E ‘ S TA R T U P S ’. M A S , PA R A E N T R A R N O B R A S I L , A S E M P R E S A S E ‘ S TA R T U P S ’ PORTUGUESAS PRECISAM CHEGAR COM INVESTIMENTOS E VISÃO DE LONGO PRAZO. SON OF THE CURRENT PRESIDENT OF PORTUGAL, NUNO REBELO DE SOUSA IS PRESIDENT OF THE PORTUGUESE C H A M B E R O F C O M M E R C E O F S Ã O PA U L O , C H A I R E D T H E F E D E R AT I O N O F P O R T U G U E S E C H A M B E R S O F C O M M E R C E I N B R A Z I L F R O M 2 0 1 6 T O 2 0 2 0 A N D I S D I R E C T O R O F F I E S P S M E S E S TA R T U P S . N U N O A S S I S T S C O M PA N I E S T R Y I N G T O E N T E R T H E B R A Z I L I A N M A R K E T A N D A C H I E V E B U S I N E S S S U C C E S S , D E S P I T E C H A L L E N G E S S U C H A S T H E L A C K O F G O V E R N M E N T I N C E N T I V E S , I T S C O N T I N E N TA L S I Z E A N D I N H E R E N T L O G I S T I C A L C H A L L E N G E , A N D A N U N S TA B L E E X C H A N G E R AT E . F O R N U N O , T H E R E A R E O P P O R T U N I T I E S F O R B R A Z I L I A N C O M PA N I E S I N P O R T U G A L A N D B E N E F I T S F O R T E C H P R O F E S S I O N A L S A N D S TA R T U P S . B U T, I N O R D E R T O E N T E R B R A Z I L , P O R T U G U E S E C O M PA N I E S A N D S TA R T U P S N E E D T O B E W I L L I N G T O I N V E S T A N D S H O U L D H AV E A L O N G -T E R M V I S I O N .

O que as empresas e as ‘startups’ brasileiras têm a ganhar em levar negócios para Portugal? Primeiramente, o acesso ao mercado europeu. Das 3.500 ‘startups’ que existem em Portugal, 80% delas são estrangeiras. O governo criou incentivos como o Startup Visa, um visto rápido para empreendedores. O programa Startup Portugal, do governo, organiza o ecossistema em regiões setoriais para facilitar os negócios. Para ‘startups’ que precisam de ajuda para crescer, há o Startup Voucher, um benefício concedido mediante o cumprimento de algumas condições. Outra vantagem para empreendedores é que o país tem grande facilidade regulatória para atuação internacional. *Texto escrito na língua de origem do autor

What do Brazilian companies and startups have to gain from starting a business in Portugal? First, access to the European market. Of the 3,500 startups currently in Portugal, 80% of them are foreign. The government created incentives like Startup Visa, a quick visa for entrepreneurs. The government’s Startup Portugal program organizes the ecosystem in sectoral regions to facilitate business. For startups needing help to grow, there is Startup Voucher, a benefit granted when meeting certain conditions. Another advantage for entrepreneurs is that Portugal makes regulation easier for international operations. 165

A M É R I C A L AT I N A B R A S I L Há benefícios para empresas portuguesas virem ao Brasil? O Brasil não dá benefícios. O custo logístico e a distribuição de produtos são algumas das principais complicações. As empresas que vêm ao Brasil buscam um mercado gigante, mas precisam entender que devem decidir atuar em uma das regiões do país. Mesmo os maiores distribuidores portugueses, como Andorinha e Gallo, têm mercados no Brasil onde não conseguem atuar. Foi preciso fazer adaptações e parcerias para avançar no mercado brasileiro. Quais são os principais desafios para empresas portuguesas no Brasil? Exceto por Salvador, produtos portugueses têm dificuldade de entrar nos portos do nordeste brasileiro. O vinho de 5 euros que entra por Santos por 120 reais, chega ao nordeste custando 200 reais, em razão do custo logístico. Temos tratado do tema com o Ceará para mudar a situação. Em termos regulatórios, não há nada que atraia uma PME para o Brasil. Os programas estaduais e federais do Brasil para empresas não conversam uns com os outros e a iniciativa privada tem seus próprios programas. A maioria dos brasileiros que vão viver em Portugal criam empresas ou ‘startups’? Não. Muitos têm a fonte de renda no Brasil. Outros fazem negócios com imóveis. Mas a grande maioria que abriu negócio foi no ramo industrial. Na área de ‘startups’, a maioria é a de ‘fintechs’. Mais de 50 ‘startups’ brasileiras entraram nesse ramo nos últimos anos em Portugal.

Are there benefits for Portuguese companies to come to Brazil? Brazil does not provide benefits. The logistical cost and product distribution are some of the main setbacks. Companies that come to Brazil are looking for a giant market, but they should focus and operate in one of the country’s regions. Even for some of the largest Portuguese distributors, such as Andorinha and Gallo, there are markets in Brazil where they are unable to operate. They had to adapt and sign partnership agreements to make strides in the Brazilian market. What are the main challenges for Portuguese companies in Brazil? Except for Salvador, Portuguese products find it difficult to enter ports in northeastern Brazil. A 5-euro wine that enters Santos harbour for the price of 120 reais, reaches the northeast costing 200 reais, due to the logistical costs. We have dealt with the issue with Ceará to change the situation. In regulatory terms, there is nothing that attracts an SME to Brazil. Brazil’s state and federal programs for companies do not talk to each other and the private sector has its dedicated programs.

Do most Brazilians who move to Portugal establish companies or startups? No. Many have their source of income in Brazil. Others operate in the real estate sector. But the vast majority that did start a business did it in the industrial sector. In the area of startups, C A S A A R A Ú J O P I N T O , N O VA S E D E D A C Â M A R A P O R T U G U E S A D E C O M É R C I O N O B R A S I L . CASA AR AÚJO PINTO, NEW HEAD OFFICE OF THE P ORTUGUESE CHAMBER OF COMMERCE IN BR AZIL. the majority are fintech companies. More than 50 O número de vistos de Brazilian startups have entered this field in recent years in brasileiros para Portugal caiu durante a pandemia? Portugal. Não diminuiu, nem caiu o volume de vendas de imóveis para brasileiros. O turismo caiu, claro. Mas há quem tenha Did the number of Brazilian visas to Portugal fall during se mudado para Portugal e mantido o emprego que tinha no the pandemic? Brasil, trabalhando remotamente. It did not decrease, nor did the volume of property sales to Brazilians fall. Tourism fell, of course. And some people Há programas de atração de talentos de tecnologia para moved to Portugal and kept the job they had in Brazil, Portugal? working remotely. O principal é o Tech Visa. Com o ecossistema de ‘startups’, empresas que começaram a ir para Portugal para desenvolver Are there programs for attracting technology talent to produtos e faltavam profissionais qualificados. Com Tech Portugal? Visa, pessoas que sejam de fora da Europa e tenham The main one is Tech Visa. With the ecosystem of startups, formação e dois anos de experiência no mercado de companies that started moving to Portugal to develop tecnologia podem ganhar visto. Dos primeiros mil emitidos, products and lacked qualified professionals. With Tech 90% eram brasileiros. Visa, people from outside Europe and who have training 166

B R A Z I L L AT I N A M E R I C A

E X C E T O P O R S A LV A D O R , PRODUTOS P ORTUGUESES TÊM DIFICULDADE DE ENTRAR NOS P ORTOS DO NORDESTE BRASILEIRO. E X C E P T F O R S A LV A D O R , P ORTUGUESE PRODUCTS FIND I T D I F F I C U LT T O E N T E R P O R T S IN NORTHEASTERN BRAZIL.

Em quais setores há oportunidades para brasileiros em Portugal atualmente? Nos setores de tecnologia imobiliária, saúde, engenharia, advocacia e agronegócio. Na saúde, o profissional ainda precisa refazer um curso de especialização para atuar fora do seu país de origem, o que é um entrave. Nos últimos anos, Portugal investiu muito no agronegócio, especialmente na agricultura de precisão. O agronegócio brasileiro é muito grande, mas ele não diversifica o risco apostando em outros países. Como as empresas e ‘startups’ podem vir de Portugal para o Brasil? Elas podem contar com a Federação das Câmaras Portuguesas de Comércio. Entendemos o negócio e indicamos quem devem ser os parceiros e ainda tentamos viabilizar as primeiras vendas. Explicamos que o mercado do Brasil é de longo prazo e, por isso, é preciso ter investimento. Mostramos que o negócio precisa de planejamento e parcerias. Há um desafio de entrar no Brasil em razão do câmbio mais fraco do que o europeu. Por isso, seria importante estabilizar o câmbio do Brasil para facilitar a entrada de empresas no país. A mão de obra brasileira está barata, o que é bom para empresas estrangeiras e pode ser bom para o Brasil. Como seria possível melhorar as relações comerciais entre Brasil e Portugal? Seria importante os dois países serem mais próximos. É importante que o presidente brasileiro e ministros façam mais visitas oficiais a Portugal. O acordo Mercosul também tem que ser fechado. Todos os incentivos serão graduais, mas será muito bom conseguir coroar isso ainda em 2021. l

and two years of experience in the tech market can get a visa. Of the first thousand issued, 90% were Brazilian. In which sectors are there opportunities for Brazilians in Portugal today? In sectors such as real estate technology, health, engineering, law practice and agribusiness. In healthcare, professionals still have to retake a specialization course to work outside their country of origin, which is an obstacle. In recent years, Portugal has invested heavily in agribusiness, especially in precision agriculture. Brazilian agribusiness is very large, but it does not diversify the risk by betting in other countries. How can companies and startups come from Portugal to Brazil? They can rely on the support of the Federation of Portuguese Chambers of Commerce. We understand the business and advise them on who the partners should be and we even try to ensure they make the first sales. We explain that the Brazilian market is long term and, therefore, requires investment. We show that the business needs planning and partnerships. There is a challenge to enter Brazil due to the weaker exchange rate when compared to the European currency. Hence, it would be important to stabilize Brazil’s exchange rate to make it easier for companies to enter the country. Brazilian labour is cheap, which is good for foreign companies and may be good for Brazil. How can trade relations between Brazil and Portugal be improved? It would be important for the two countries to come closer. It is important that the Brazilian president and ministers make more official visits to Portugal. The Mercosur agreement must also be completed. These incentives will be gradual, but it would be very good if we could achieve this still in the year 2021. l 167

A M É R I C A L AT I N A B R A S I L

B R U N O R O S A*, PRÉMIO

O FIM E O INÍCIO DE 2021 THE END AND THE BEGINNING OF 2021

uvi de um economista renomado dia desses que o ano de 2021 já tinha praticamente acabado no Brasil. Embora estejamos ainda em abril, o atraso no cronograma da vacinação para combater o coronavírus e as crescentes crises política e econômica no maior país da América do Sul vêm deixando cada vez mais investidores e empresas em regime de espera. Assisti, dias depois, apresentação virtual do CEO de uma empresa da Alemanha na qual ele mostrava que toda crise gera oportunidades. E ele estava com pressa. Relatou o avanço de concorrentes em países emergentes e a necessidade de aumentar os investimentos em ‘start-ups’ que estão criando novas tecnologias para o mundo pós-Covid. Li ainda uma entrevista, no “Wall Street Journal”, de um gestor de hedge fund dos Estados Unidos que apontava o interesse em ativos no Brasil, Chile, México, África do Sul e Rússia. Para ele, a desvalorização das moedas locais frente ao dólar tornou as empresas mais baratas, gerando oportunidades de crescimento com margens mais atrativas. Se de um lado a cautela e o pessimismo dominam parte dos relatórios de bancos, a economia real se movimenta com força. Fusões e aquisições crescem desde o ano passado ignorando a crise da Covid-19. Estão de olho em setores-chave para permitir o crescimento nos próximos anos. E no meio dessa estratégia estão as ‘start-ups’, empresas em fase de crescimento que têm a tecnologia como eixo central de seus negócios. A Distrito, uma das principais plataformas de inovação 168

renowned economist recently said that the year 2021 was almost over in Brazil. Although we are still in April, the delay in the vaccination chronogram to fight coronavirus and the growing political and economic crises in the largest country in South America are putting more and more investors and companies on hold. A few days later, I watched a virtual presentation by the CEO of a German company in which he showed that every crisis creates opportunities. And he was in a hurry. He reported the advance of competitors in emerging countries and the need to increase investments in start-ups currently creating new technologies for the post-Covid world. I also read an interview, in the “Wall Street Journal”, with a hedge fund manager from the United States who stated the interest in investing in assets in Brazil, Chile, Mexico, South Africa and Russia. According to him, the devaluation of local currencies against the dollar made companies cheaper, generating growth opportunities with more appealing margins. If on the one hand caution and pessimism are there in some bank reports, the real economy, in turn, is moving fast. Mergers and acquisitions have increased since last year, ignoring the Covid-19 crisis. They have an eye on key sectors to enable growth in the coming years. And right in the middle of this strategy are start-ups, companies in a growth stage that have technology as the core of their business. Distrito, one of the main innovation platforms in Brazil, projects investments of at least US $ 5 billion in start*Texto escrito na língua de origem do autor

B R A Z I L L AT I N A M E R I C A

do Brasil, projeta investimentos de pelo menos US$ 5 bilhões em ‘start-ups’ neste ano no Brasil. O valor é 42% maior que os US$ 3,5 bilhões calculados no ano passado. Os investidores internacionais estão interessados em novas soluções para setores como financeiro, varejo ‘on-line’, saúde e logística. Em 2020, fusões e aquisições envolvendo ‘start-ups’ e grandes corporações chegou a 174 operações. Para 2021, esse número deve subir para 250 operações, apontam dados da Distrito. Combinações de negócios e investimentos vão transformar parte dessas ‘start-ups’ em unicórnios, alcançando, assim, valor de pelo menos US$ 1 bilhão. Há potencial para o Brasil pular dos atuais 12 para 20 unicórnios. Pode parecer um número pequeno dado o tamanho da economia brasileira, mas será um feito e tanto, se levar em conta que o número pode quase que dobrar em apenas doze meses. Mas a economia real não envolve apenas ‘start-ups’. Projetos de infraestrutura também estão no radar de investidores institucionais mundo afora. Na lista de iniciativas que o governo pretende privatizar ao longo de 2021 estão concessões de rodovias, ferrovias, aeroportos, terminais portuários e empresas de saneamento. É um pacote com mais de 50 opções que devem gerar investimentos de US$ 24 bilhões. Com as incertezas nos rumos da economia, investidores vêm pressionando o governo a tornar os certames mais atrativos, com maior flexibilização nas regras. Essa estratégia parece estar funcionando. No setor de telecomunicações, empresas como a brasileira Oi, a italiana da TIM, a espanhola Vivo e a mexicana Claro reclamaram e conseguiram emplacar a chinesa Huawei como fornecedora de equipamentos de infraestrutura para a rede 5G em um momento de bloqueio em diversos países do mundo. Como o leilão de 5G deve ocorrer em meados deste ano e custar cerca de US$ 6 bilhões, valor que inclui a compra das frequências e investimentos obrigatórios de cobertura pelo interior do país, as empresa seguem pressionando nos bastidores por mais reduções de exigências. Negociar faz parte da competição, ainda mais no cenário atual. O Rio de Janeiro, por exemplo, será palco de uma das maiores privatizações do país, com a venda da empresa pública de água e esgoto. O valor? Cerca de US$ 7 bilhões, número preliminar que inclui o pagamento da outorga e os investimentos obrigatórios. Claro, os investidores tentam, agora, reduzir esse valor, dizendo ser “impagável”. Mas não é só. Na segunda quinzena de março, o Congresso brasileiro finalmente aprovou o novo marco regulatório para o mercado de gás, iniciativa que vai permitir gerar mais concorrência no setor ao quebrar o monopólio da estatal Petrobras. O próximo projeto da fila é o estabelecimento de novas regras para modernizar e atrair mais investimentos no sistema de navegação entre os portos nacionais. O ano de 2021 está só começando. l

ups this year in Brazil. The figure is 42% higher than the US $ 3.5 billion calculated last year. International investors are interested in new solutions for sectors such as finance, online retail, healthcare and logistics. In 2020, mergers and acquisitions involving start-ups and large corporations totalled 174 operations. In 2021, this figure is due to reach 250 operations, data from the District point out. Combinations of business and investment should transform part of these start-ups into unicorns, thus reaching a value of at least US $ 1 billion. There is potential for Brazil to jump from the current number of 12 to 20 unicorns. It may seem a small number given the size of the Brazilian economy, but it will be quite an achievement, considering that this figure has the potential to almost double in twelve months alone. But the real economy is not just start-ups. Infrastructure projects are also on the radar of institutional investors worldwide. The list of initiatives the government intends to privatize throughout 2021 includes concessions for highway, railways, airports, port terminals and sanitation companies. It’s a package with more than 50 options that should generate investments of US $ 24 billion. Given the uncertainties as regards the direction of the economy, investors have been putting pressure on the government to make events more appealing and to put more flexible rules in place. This strategy appears to be working. In the telecommunications sector, companies such as the Brazilian Oi, the Italian TIM, the Spanish Vivo and the Mexican Claro complained and managed to get the Chinese Huawei on board as the supplier of infrastructure equipment for the 5G network at a time of blockade in several countries around the world. As the 5G auction is expected to take place in the middle of this year and cost around the US $ 6 billion, which includes the purchase of frequencies and mandatory coverage investments in the inner areas of the country, companies keep exerting pressure behind the scenes for further reduction of requirements. Negotiating is part of the competition, even more so in the current scenario. Rio de Janeiro, for example, will host one of the largest privatisations in the country, with the sale of the public water and sewage company. The amount involved? About US $ 7 billion, a preliminary number that includes the payment of the grant and mandatory investments. Investors are now trying to reduce that amount claiming, as it was expected, that it is “unpayable”. And there’s more. In the second half of March, the Brazilian Congress finally approved the new regulatory framework for the gas market, an initiative that will allow generating more competition in the sector by breaking the monopoly of state-owned Petrobras. The next project in line is the establishment of new rules to modernize and attract more investments in the navigation system between national ports. The year 2021 is just beginning. l 169

A M É R I C A L AT I N A C O L Ô M B I A

MARIA ELVIRA POMBO, EMBAIXADORA DA COLÔMBIA EM PORTUGAL COLOMBIAN AMBASSADOR TO PORTUGAL

COLÔMBIA: PAÍS DE OPORTUNIDADES! COLOMBIA: A LAND OF OPPORTUNITIES!

om um mercado de 50 milhões de habitantes, um modelo de desenvolvimento que estimula o investimento privado e com um crescimento económico estável, a Colômbia oferece grandes oportunidades para o desenvolvimento de projetos e para a instalação de empresas de grande dimensão. Nos últimos 50 anos, a Colômbia tem sido o país da América Latina com maior taxa de crescimento e, antes da pandemia, destacava pelo seu desempenho económico sustentável. A crise colocou a região como uma das mais afetadas em termos económicos, com efeitos negativos no emprego e no bem-estar da população. De acordo com estimativas de organizações internacionais, em 2021 dar-se-á uma recuperação significativa na região, contudo, só nos próximos anos recuperaremos do efeito devastador que teve 2020. Este ano, o crescimento será de 4,1% depois de uma descida superior a 7%, a recessão mais profunda desde o ‘crash’ de 1929. Os dados oficiais apontam para um crescimento económico entre 4,5% e 5,0% em 2021/2022, com um desempenho superior à média regional. Destaca-se, aliás, que no encerramento de 2020, a economia colombiana já tinha recuperado 90% do emprego perdido durante a pandemia, evidenciando-se a reativação dos setores produtivos chave como são a agroindústria, a construção e infraestruturas. Tudo isto sem alterações na estabilidade monetária e na ortodoxia existente em matéria de endividamento público. Como bem explicou a Dra. Flávia Santoro, Presidente da agência ProColombia, “o governo colombiano desenhou um plano de ação para esta conjuntura, de

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ith a market of 50 million inhabitants, a development model that encourages private investment and stable economic growth, Colombia offers major opportunities to develop projects and for large size companies to establish themselves in this country. For the past 50 years, Colombia has been the country in Latin America with the highest growth rate and, before the pandemic, stood out for its sustainable economic performance. As a result of the crisis, this region was one of the most affected in economic terms, with negative effects on employment and the well-being of the population. According to international organisations’ estimates, in 2021 there will be a significant recovery in the region but it should take some years to recover from the devastating effects of 2020. This year, growth will be 4.1% after falling more than 7%, the deepest recession since the 1929 crash. Official data point to economic growth between 4.5% and 5.0% in 2021/2022, with a performance above the regional average. It is worth mentioning that by the end of 2020, the Colombian economy had already recovered 90% of the jobs lost during the pandemic, with particular emphasis on the reactivation of key productive sectors such as agribusiness, construction and infrastructure. All of this happens without any changes in monetary stability and the country’s orthodoxy as regards public indebtedness. (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

C O L O M B I A L AT I N A M E R I C A

acordo com uma estratégia de desenvolvimento a longo prazo, que visa fortalecer os seus setores produtivos pela via de estímulos diretos e indiretos ao investimento nacional e estrangeiro, com instrumentos concretos que aumentam o consumo interno afetado pela pandemia”. No caso particular do investimento estrangeiro, destaca-se a descida dos impostos sobre rendimentos e dividendos, a exoneração de taxas aduaneiras na entrada de equipamento, um regime favorável nas zonas francas, a simplificação de processos de investimento eficiente, tanto de importação como de exportação, bem como a promoção à relocalização de empresas, oferecendo uma plataforma exportadora estratégica de proximidade a mercados de origem e de consumo. Tanto o Ministério do Comércio, Indústria e Turismo como a ProColombia (agência de captação de investimento, fomento de exportações e turismo) identificaram os setores com maior potencial e que serão motores da reativação económica. Tudo isto fez com que os Estados-Membros da União Europeia tenham começado a acompanhar com muito interesse o que se passa na Colômbia, considerando o nosso país como importante centro continental de produção e distribuição, focalizado nos mercados dos Estados Unidos e Canadá. Assim, a Colômbia apresenta-se como uma resposta clara para as grandes empresas que pretendem relocalizar as suas operações, numa tendência ‘nearshoring’ acelerada pela pandemia, pelo fecho das economias e pela interrupção de cadeias de distribuição. A este propósito, cabe destacar que o regime de zonas francas existente na Colômbia é, por um lado, o maior de toda a América do Sul e, por outro, o segundo regime com tarifas mais baixas e com incentivos tributários geradores de eficiência em economias de escala, cadeias produtivas e acesso a plataformas de inovação e tecnologia que facilitam os negócios. Com projeções de crescimento favoráveis, políticas tão atrativas para o capital estrangeiro e com uma economia cada vez mais dinâmica, esperamos atrair para a Colômbia novas empresas portuguesas e do resto da Europa. No que se refere ao investimento português, este vai dirigido sobretudo aos setores ‘retail’, que conta no nosso país com importantes ‘players’ como o Grupo Jerónimo Martins ou a Sonae Sierra; mas também o setor das energias renováveis, estando presente a EDP Renováveis; ou setores tecnológicos, como a Arquiled, ou da agroindústria, como a Sovena, entre outras. Para o futuro, será determinante o regresso de investimentos em infraestrutura, tecnologia, hotelaria e turismo. Estas áreas oferecem, seguramente, um extraordinário retorno, não só pelo mercado interno, mas, também, pelo restante continente, considerando que a Colômbia constitui um vértice estratégico, com uma eficiente infraestrutura portuária e logística. Graças aos 17 acordos comerciais vigentes, a Colômbia conta com acesso preferencial a mais de 60 países e a mais de 1.600 milhões de consumidores em todo o mundo. Um dos exemplos mais flagrantes das vantagens destes acordos comerciais encontra-se no setor da agroindústria.

As explained by Mrs Flávia Santoro, President of the ProColombia agency, “the Colombian government designed an action plan to address this issue, following a long-term development strategy, aimed at strengthening its productive sectors through direct and indirect incentives to national and foreign investment, with concrete instruments that increase domestic consumption affected by the pandemic”. In the particular case of foreign investment, it is worth mentioning the fall in tax income and dividend, the exemption from customs fees on the entry of equipment, a favourable regime in free trade zones, the simplification of efficient investment processes, both as regards import and exports, as well as the promotion of the relocation of companies, offering a strategic export platform to come closer to both home and consumer markets. The Ministry of Commerce, Industry and Tourism and ProColombia (the agency to attract investment and foster exports and tourism) identified the sectors with the greatest potential to become engines of economic reactivation. As a result Member States of the European Union have started to follow with great interest what is happening in Colombia, considering our country an important continental production and distribution centre, focused particularly on the U.S. Canadian markets. Thus, Colombia is a clear answer for large companies wishing to relocate their operations, following the nearshoring trend accelerated by the pandemic, closure of economies and interruption of distribution chains. In this regard, it is worth mentioning that the free zone regime in Colombia is, on the one hand, the largest in all of South America and, on the other, the second regime with lower tariffs and with tax incentives generating efficiency in economies of scale, production chains and access to innovation and technology platforms that facilitate business. With favourable growth projections, good policies as regards foreign capital and an increasingly dynamic economy, we hope to attract new companies from Colombia and the rest of Europe to Colombia. Concerning Portuguese investment there are clear growth prospects particularly in the retail sectors and our country relies on important players in this sector such as Jerónimo Martins Group or Sonae Sierra; but also in the renewable energy sector, relying on the presence of EDP Renováveis; or in technological sectors through Arquiled or in agribusiness through Sovena, among others. As regards the future, the return of investments in infrastructure, technology, hospitality and tourism will be paramount. These areas certainly offer an extraordinary return, not only for the domestic market but also for the rest of the continent, considering that Colombia is a strategic apex, with an efficient port and logistics infrastructure. Thanks to the 17 trade agreements currently in force, Colombia has preferred access to more than 60 countries 171

A M É R I C A L AT I N A C O L Ô M B I A Atualmente, o nosso país conta com 40 milhões de hectares de solo agrícola nacional, contudo, somente 8 milhões encontram-se cultivados. Este elevadíssimo potencial, somado às extraordinárias condições climáticas tropicais, tornam possível uma produção de alimentos variados ao longo de todo o ano. Mais, existem incentivos como isenções por dez anos para empresas que invistam no setor agropecuário, pesqueiro ou de desenvolvimento rural, visando um incremento da produtividade nacional. Mas não só, também o setor turístico colombiano tem registado um franco crescimento. Graças à Lei de Crescimento Económico de 2019 e à recente Lei do Turismo, oferece-se um regime fiscal muito atrativo para hotéis, parques temáticos, agroturismo, ecoturismo, entre outros, assim como incentivos para mega-investimentos com valor igual ou superior 300 milhões de dólares, ou ainda a isenção de impostos sobre dividendos e uma maior estabilidade fiscal mediante um contrato estabelecido com a Autoridade Tributária e Aduaneira (DIAN). De acordo com o Índice de Competitividade Global do Fórum Económico Mundial, a Colômbia é um dos primeiros países com maior potencial de desenvolvimento de infraestrutura. Para além de ter uma localização geográfica privilegiada para o comércio internacional, conta com importantes oportunidades de desenvolvimento a nível interno através de projetos de grande envergadura. Um claro exemplo é a rede rodoviária nacional, através das estradas 4G e 5G, que constituem uma prioridade na estratégia do Governo. Esta tornou possível a reativação de 29 projetos de quarta e quinta geração de concessões, apostando na modernização de autoestradas, itinerários principais, complementares e estradas nacionais. Da mesma forma, foram priorizadas as metas do “Compromisso pela Colômbia”, um programa que inclui 79 projetos de impacto nacional e regional em segmentos de infraestrutura, 185 projetos para melhoria das redes de aquedutos e saneamento, bem como projetos turísticos e de habitação. Todas estas iniciativas têm o foco na criação de emprego, no desenvolvimento rural e num crescimento económico verde e sustentável. Aqui, o setor das energias renováveis é um dos eixos para a potencialização económica do país. Pretende-se consolidar a massificação de fontes não convencionais de energias renováveis, com uma capacidade instalada acumulada de mais de 700 MW em 2021, 25 vezes superior ao existente em 2018. Mais, terá lugar um leilão de energias renováveis 5G, bem como o primeiro leilão na América Latina para um sistema de armazenagem de energia com baterias a grande escala, localizado na região Atlântico, no Norte do país e que contará com uma capacidade de 50 MW. Desde o início do governo do Presidente Ivan Duque, a ProColombia acompanhou a chegada de 41 novos projetos de investimento para o desenvolvimento de energia num valor superior a 5 mil milhões de dólares, o que demonstra que a Colômbia é, sem dúvida, um país de grandes oportunidades para investir e que garante estabilidade e confiança a quem aposta neste destino. l 172

and more than 1,600 million consumers worldwide. One of the most striking examples of the advantages of these trade agreements lies in the agribusiness sector. Currently, Colombia has 40 million hectares of national agricultural soil, however, only 8 million are cultivated. This extremely high potential, added to the extraordinary tropical weather conditions, make it possible to produce assorted foodstuffs throughout the year. Furthermore, there are incentives such as ten-year exemptions for companies investing in the agricultural, fishing or rural development sectors to increase national productivity. The Colombian tourism sector has also witnessed strong growth. Thanks to the 2019 Economic Growth Law and the recent Tourism Law, a very attractive tax regime is offered for hotels, theme parks, agritourism, ecotourism, among others, along with incentives for mega-investments amounting to or greater than 300 million dollars, or even exemption from taxes on dividends and greater fiscal stability through agreements established with the Tax and Customs Authority (DIAN). According to the World Economic Forum’s Global Competitiveness Index, Colombia is one of the first countries with the greatest potential for infrastructure development. In addition to having a privileged geographical location for international trade, it has important opportunities to grow internally through large-scale projects. A clear example is the national road network through 4G and 5G roads, a priority in the Government’s strategy. This has enabled the reactivation of 29 projects of the fourth and fifth generation of concessions, betting on the modernization of highways, main, complementary and national roads. Also on the list of priorities and following the goals of “Commitment for Colombia”, a program that includes 79 projects with national and regional impact in infrastructure segments, 185 projects were launched to improve aqueduct and sanitation networks and many tourism and housing projects. These initiatives have a clear focus on job creation, rural development and green and sustainable economic growth. The renewable energy sector is also one of the axes of the country’s economic development. The aim is to consolidate the strong use of non-conventional sources of renewable energy, with an accumulated installed capacity of more than 700 MW in 2021, 25 times greater than in 2018. Also, a 5G renewable energy auction will take place, as well as the first auction in Latin America for an energy storage system with large-scale batteries, located in the Atlantic region, in the north of the country, with a 50 MW capacity. Since President Ivan Duque took office, ProColombia has witnessed the arrival of 41 new investment projects for energy development worth over 5 billion US dollars, a clear sign that Colombia is undoubtedly a country of major opportunities to invest with the guarantee of stability and confidence to those who invest in this location. l

TÊXTEIS

O início de uma nova

história de sedução.

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A M É R I C A L AT I N A C O L Ô M B I A

B O G O TÁ , C A P I TA L D E L A R E A C T I VA C I Ó N EN COLOMBIA B O G OTÁ , C A P I TA L O F T H E R E AC T I VAT I O N IN COLOMBIA

DANIEL FEGED*, CEO GRUPO ALBIÓN CEO ALBIÓN GROUP

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*Texto escrito na língua de origem do autor

C O L O M B I A L AT I N A M E R I C A

I N C L U S O E N U N A S I T U A C I Ó N TA N C O M P L E J A C O M O L A Q U E H E M O S V I V I D O D U R A N T E L O S Ú LT I M O S 1 2 M E S E S , B O G O TÁ , L A C A P I TA L D E C O L O M B I A , C O N T I N Ú A P O S I C I O N Á N D O S E COMO UNA METRÓP OLI LLENA DE OP ORTUNIDADES, RETOS E I N I C I AT I VA S D E C R E C I M I E N T O . U N A M U E S T R A D E E S TA D I N Á M I C A E S E L I N T E R É S D E I N V E R S I O N I S TA S E X T R A N J E R O S , Q U E S I G U E N M I R A N D O A L A C I U D A D Y A L PA Í S C O M O UNO DE LOS CENTROS RECEPTORES DE INVERSIÓN MÁS I M P O R TA N T E S E N A M É R I C A L AT I N A . PA R A S U S T E N TA R E S TA I N F O R M A C I Ó N , C O N V E R S É C O N JUAN GABRIEL PÉREZ, DIRECTOR EJECUTIVO DE INVEST IN B O G O TA , L A A G E N C I A D E P R O M O C I Ó N D E I N V E R S I Ó N PA R A L A C I U D A D , Q U E C O M PA R T E A L G U N A S D E L A S R A Z O N E S P O R L A S C U A L E S L A I N V E R S I Ó N E X T R A N J E R A E N B O G O TÁ S E R Á C L AV E A R A L A R E A C T I VA C I Ó N P O S PA N D E M I A . E V E N I N A S I T U AT I O N A S C O M P L E X A S T H E O N E W E H AV E B E E N E X P E R I E N C I N G I N T H E L A S T 1 2 M O N T H S , B O G O TÁ , T H E C A P I TA L O F C O L O M B I A , K E E P S P O S I T I O N I N G I T S E L F

JUAN GABRIEL PÉREZ

AS A METROPOLIS FULL OF OPPORTUNITIES, CHALLENGES A N D G R O W T H I N I T I AT I V E S . A N E X A M P L E O F T H I S D Y N A M I C IS THE INTEREST OF FOREIGN INVESTORS WHICH KEEP L O O K I N G AT T H I S C I T Y A N D T H I S C O U N T R Y A S O N E O F T H E M O S T I M P O R TA N T C E N T R E S R E C E I V I N G I N V E S T M E N T I N L AT I N A M E R I C A . T O S U P P O R T T H I S I N F O R M AT I O N , I S P O K E W I T H J U A N GABRIEL

PÉREZ,

EXECUTIVE

DIRECTOR

INVEST

B O G O TA , T H E I N V E S T M E N T P R O M O T I O N A G E N C Y F O R T H E C I T Y, W H O S H A R E S S O M E O F T H E R E A S O N S W H Y F O R E I G N I N V E S T M E N T I N B O G O TÁ W I L L B E K E Y T O T H E P O S TPA N D E M I C R E A C T I VAT I O N .

¿Qué hace Invest in Bogota? Desde Invest in Bogotá apoyamos a los inversionistas que están explorando oportunidades en la ciudad, ofreciéndoles servicios especializados para cada etapa de su proceso de inversión (exploración, instalación y operación).

What does Invest in Bogota do? At Invest in Bogotá, we support investors exploring opportunities in the city, offering them expert services in every stage of their investment process (exploration, establishment and operation).

¿Cómo se ha movido la inversión extranjera en Bogotá en los años recientes? Entre 2006 y 2020 hemos acompañado la llegada de más de 450 proyectos con una inversión estimada de más de 3.100 millones de dólares. Además del beneficio económico para

How has foreign investment moved in Bogotá in recent years? Between 2006 and 2020 we have witnessed the arrival of more than 450 projects with an estimated investment of more than 3,100 million dollars. In addition to the 175

A M É R I C A L AT I N A C O L Ô M B I A la ciudad, dichas empresas han generado más de 50.000 empleos, los cuales han ayudado a mejorar las condiciones de vida de los habitantes de la ciudad. Durante 2020, acompañamos la llegada de 30 proyectos de inversión nueva y de expansión que generarán más de 5.000 empleos directos para la ciudad.

economic benefit for the city, these companies have generated more than 50,000 jobs, thus helping to improve the living conditions of the city’s inhabitants. During 2020, we witnessed the arrival of 30 new investment and expansion projects that will generate more than 5,000 direct jobs for the city.

¿Qué hace atractiva a Bogotá en materia de negocios e inversión? Bogotá es el principal polo de atracción de inversión de Colombia y una de las ciudades más atractivas para hacer negocios de América Latina. A pesar de los retos que hemos tenido que enfrentar por cuenta de la pandemia, la ciudad conserva una serie de fortalezas que han llevado a que, incluso en medio de esta coyuntura, nuevos proyectos de inversión sigan llegando a la ciudad. Los principales atributos que encuentran las empresas internacionales son aspectos como el talento humano joven y calificado de más de 4 millones de personas y un tamaño de mercado de cerca de 10 millones de habitantes. A esto hay que sumarle la ubicación estratégica de Bogotá en el continente frente a mercados como Estados Unidos y Europa, que permite que la ciudad sea elegida cada vez más como hub regional de compañías multinacionales.

What makes Bogotá attractive in terms of business and investment? Bogotá is the main investment attraction in Colombia and one of the most attractive cities to do business in Latin America. Despite the challenges we have had to face due to the pandemic, the city retains a series of strengths that have led to new investment projects continuing to arrive in the city, even in this situation. The main attributes found by international companies are issues such as the young and qualified human talent of more than 4 million people and market size of close to 10 million inhabitants. We should add also the strategic location of Bogotá on the continent compared to markets such as the United States and Europe, which allows the city to be increasingly selected as a regional hub for multinational companies.

¿Cuáles son los sectores más competitivos para invertir en Bogotá? Bogotá tiene un norte definido en cuanto a desarrollo productivo, el cual está marcado por la Estrategia de Especialización Inteligente de la ciudad. Basados en el conocimiento y la nnovación y priorizando sectores con alto potencial de crecimiento los principales protagonistas de nuestra estrategia son los sectores de ciencias de la vida, servicios de base tecnológica, manufacturas de valor agregado, infraestructura e industrias creativas. En cada uno de estos sectores hemos identificado proyectos, oportunidades y potencial de inversión. Una de las estrategias de 2021 es atraer empresas que están en la búsqueda de ubicaciones estratégicas en mercados cercanos a sus zonas geográficas de operación (nearshoring). ¿Cómo está posicionada la Inversión extranjera proveniente de Portugal y qué expectativas genera este mercado? Bogotá ha recibido importantes inversiones provenientes de Portugal durante los últimos años, incluyendo ejemplos como los de Jeronimo Martins, Plenty y Grupo Pestana. Nuestros análisis dan cuenta del al menos 9 proyectos por más de 180 millones de dólares que llegaron a la ciudad entre 2012 y 2018, generando además cientos de empleos directos. Consideramos que, en sectores como alimentos procesados, manufacturas de valor agregado, farmacéuticos y tecnologías de la información principalmente, hay grandes oportunidades que para empresas lusas que quieran desarrollar sus operaciones en América Latina puedan tener a Bogotá como hub regional. 176

What are the most competitive sectors to invest in Bogotá? Bogotá has a defined path in terms of productive development, marked by the Smart Specialization Strategy of the city. Based on knowledge and innovation and prioritizing sectors with high growth potential, the main protagonists of our strategy are life sciences, technology-based services, value-added manufacturing, infrastructures and creative industries sectors. In each of these sectors, we have identified projects, opportunities and investment potential. One of the strategies for 2021 is to attract companies looking for strategic locations in markets close to their geographical areas of operation (nearshoring). What is the situation regarding foreign investment from Portugal and what expectations does this market generate? Bogotá has received significant investments from Portugal in recent years from companies such as Jerónimo Martins, Plenty and Grupo Pestana. Our analysis points to at least 9 projects for more than 180 million USD that came to the city between 2012 and 2018, also generating hundreds of direct jobs. We believe that mainly in sectors such as processed foods, value-added manufacturing, pharmaceuticals and information technologies, great opportunities and Portuguese companies are wishing to develop their operations in Latin America may have Bogotá as a regional hub. What is Invest in Bogota doing to attract more investors?

C O L O M B I A L AT I N A M E R I C A ¿Qué está haciendo Invest in Bogota para atraer más inversionistas? Desde Invest in Bogota, y en medio de la actual coyuntura, apoyamos la recuperación económica y el desarrollo social de la ciudad a través de estrategias para atraer proyectos de alto valor, que conecten la oferta y la demanda de talento humano, con un constante acompañamiento a proyectos privados y obras públicas. Como parte de nuestro trabajo proactivo de atracción de inversión realizamos campañas en países estratégicos de mercados de América Latina y Europa, además de Estados Unidos, al tiempo que buscamos potenciales aliados comerciales para la ciudad en destinos como Asia.

B O G OTÁ E S E L P R I N C I PA L P O LO D E AT R AC C I Ó N DE INVERSIÓN DE C O LO M B I A Y U N A D E L AS CIUDADES MÁS AT R AC T I VA S PA R A H AC E R N E G O C I O S D E A M É R I C A L AT I N A .

¿Cómo han enfrentado los retos de comunicación y relacionamiento impuestos por la emergencia sanitaria mundial? Desde Invest in Bogota hemos creado un ecosistema de contenidos digitales que buscan aportar al conocimiento que hay sobre nuestra ciudad usando nuevos canales. Para esto creamos Bogota Big Ideas, que utiliza diferentes formatos como BBI Webinars (paneles de expertos), lBBI Talks (Conversaciones 1 a 1), BBI Podcast (contenidos en audio de fácil consumo), BBI Academy (sesiones de formación empresarial y para emprendimiento, y BBI Blog (artículos, crónicas o entrevistas escritas) para contar nuestras historias a las audiencias locales e internacionales. La intención es aprovechar la aceleración del proceso de digitalización de las comunicaciones para poder incluirnos en las conversaciones de temáticas globales con la mirada de Bogotá. l

From Invest in Bogota, and under the current situation, we support the economic recovery and social development of the city through strategies to attract high-value projects that connect the supply and demand for human talent, with constant support to private projects and public works. As part of our proactive work to attract investment, we carry out campaigns in strategic countries in Latin American and European markets, as well as the United States, while looking for potential commercial allies for the city in destinations such as Asia. How do you face the communication and relationship challenges imposed by the global health emergency?

B O G OTÁ I S T H E MAIN INVESTMENT AT T R AC T I O N I N C O LO M B I A A N D ONE OF THE MOST AT T R AC T I V E C I T I E S T O D O B U S I N E S S I N L AT I N AMERICA.

At Invest in Bogota, we have created an ecosystem of digital content that seeks to contribute to the knowledge about our city using new channels. We thus created Bogota Big Ideas, which uses different formats such as BBI Webinars (expert panels), lBBI Talks (1-to-1 conversations), BBI Podcast (easy-toconsume audio content), BBI Academy (business and entrepreneurship training sessions, and BBI Blog (articles, chronicles or interviews) to tell our stories to local and international audiences. The intention is to take advantage of the acceleration of the communication digitisation process to be able to include ourselves in conversations on global issues with the eyes of Bogotá. l

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ÁSIA & MÉDIO-ORIENTE JAPÃO

DAVID AZEVEDO LOPES, PRESIDENTE AEON JAPÃO PRESIDENT AEON JAPAN

O M U N D O EM QUESTÃO THE WORLD IN QUESTION

unca como hoje as perguntas foram tão importantes. E também, nunca como hoje, precisámos tanto de respostas exactas, verdadeiras e científicas, às perguntas que se vão acumulando. Não sabemos nesta pandemia quando é que teremos a maioria da população do mundo vacinada, mas muito antes disso, ainda não sabemos, definitivamente o verdadeiro alcance das actuais vacinas. E se continuarmos nesta lógica poderíamos também perguntar se a próxima variante deste COVID, ou mesmo uma nova pandemia, poderá ser enfrentada com a vantagem do que (não) aprendemos com esta. Vamos conhecendo e sentindo as consequências dramáticas desta crise, em vidas perdidas, e na destruição de milhões de empresas e postos de trabalho, que os organismos que tratam das estatísticas, vão debitando junto com a redução da criação da riqueza das nações e a redução de rendimento dos trabalhadores e das famílias. Sabemos isso, mas não sabemos o custo para as novas gerações do acentuar das desigualdades, expressa em muitos países pelo mais difícil (ou mesmo impossível) acesso à saúde e à justiça ao mesmo tempo que o elevador social, que a educação deveria significar, parou avariado entre o andar da pobreza e o andar da esperança e do sonho. Ironicamente numa parede em São Paulo um ‘graffiti’ sintetiza o sentimento: “Na minha juventude fui muito pobre. Mas depois de anos de luta e trabalho, deixei de ser jovem.” O insucesso das respostas, às perguntas que não fazemos, continuam a permitir que enormes avanços civilizacionais e científicos não sejam colocados plenamente ao serviço do bem-estar da humanidade e da liberdade individual. Há uns anos atrás a autora Naomi Klein (com quem discordo em muitas das suas teorias) escreveu no seu ‘best-seller’ “No Logo” que a “democracia é um assunto local”. Às vezes pergunto-me se não será esse nosso pequeno mundo, que não nos permite assumir mais responsabilidade como cidadãos do país e do planeta. Somos capazes de nos mobilizar por uma causa local, seguramente por algo grave que tenha a ver com a nossa rua, mas ficamos 178

sking questions has never so important. Also, now more than ever, we need exact, true and scientific answers to the mounting questions. We don’t know in this pandemic when the majority of the world’s population will be vaccinated and the true reach of current vaccines. And we could always ask whether the next strains of this COVID or even a new pandemic, can be tackled with the added advantage of what we have (not) learned with the current pandemic. We are getting to know and feel the dramatic consequences of this crisis as regards the number of lives lost and destruction of millions of companies and jobs, based on the figures disclosed every day by organisations dealing with statistics, the reduction in the creation of the wealth of nations and reduction of income of workers and households. We know this, but we don’t know what will be the cost for the new generations of the growing inequalities in many countries resulting in more difficult (or even impossible) access to healthcare and justice at a time when the social lift, which education should enable, stopped and is now mid-floor between the poverty floor and the hope and dream floor. Ironically on a wall in São Paulo, a graffiti sums up this feeling: “In my youth, I was very poor. But after years of struggle and hard work, I stopped being young. ” The failure to come up with answers to the questions we don’t ask keeps hindering the huge civilizational and scientific advances from being placed fully at the service of the well-being of humanity and individual freedom. A few years ago, the author Naomi Klein (and I must say I don’t agree with most of her theories) wrote in her bestseller “No Logo” that “democracy is a local issue”. Sometimes I think that this little world of ours probably does not allow us to become more accountable as citizens in our countries and the planet. We can mobilise for a local cause, certainly for something serious that has to do with the street we live in,

JAPAN ASIA & MIDDLE EAST

indiferentes perante atropelos a questões que a nossa consciência e solidariedade humana nunca deixaria de nos convocar. Da ilusão de que as redes sociais nos davam mais poder, passámos para a consciência que são cada vez mais espaços de difamação, egocentrismo e mentira ou de “neorrealismo” como alguns preferem chamar. Pensámos que a digitalização de conteúdos, da informação e do conhecimento nos iria conduzir a um mundo mais partilhado, cooperativo e de acesso a novas oportunidades. Ao invés, assistimos à crescente balcanização, fragmentação e controle (quando não censura), desses mesmos conteúdos, tal como previsto no livro “The New Digital Age” publicado em 2013 por Eric Schmidt e Jared Cohen. É talvez por isso que a democracia, que damos muitas vezes como um valor absoluto e adquirido se apresenta cada vez mais questionada. Tudo está, aparentemente, à vista de todos, mas paradoxalmente novas linhas do “politicamente correcto” no jogo do deve e haver da política internacional nos afasta do sofrimento que, por exemplo, o povo de Myanmar está a viver perante um golpe de estado militar que remove um governo democraticamente eleito, e impõe um estado marcial que ignora e esmaga os constantes pedidos de ajuda da população a nações como os Estados Unidos, Japão e à União Europeia. Quantas vezes nas últimas semanas nos lembramos de ter visto, tratado com profundidade, e intensidade nos media, a crise humanitária no Yemen, que é somente a mais grave, existente hoje no mundo. Neste país 80% da população, das quais 12 milhões de crianças enfrentam diariamente a fome a pobreza extrema, sendo que actualmente 400 mil crianças correm o risco de morrer de subnutrição. A primavera árabe é um bom exemplo disso. Foi na Internet que começou, mas a “algoritimização” dos conteúdos e da nossa atenção desviou-nos para conteúdos “livres e não pagos”, que é o mesmo que dizer, para as notícias das “galinhas das duas cabeças”, “listas e rankings de belezas e outros feitos” e alguns títulos sobre futebol. Mais do que respostas instintivas e superficiais, em que a ciência, não está simplesmente presente, precisamos de colocar as questões certas, seja na sociedade, seja nas nossas empresas e organizações. Contrariamente à percepção de muitos a Internet e o acesso às ferramentas de partilha não oferecem mais voz aos cidadãos. No futuro que já é presente, mais pessoas terão menos poder. É por isso que a exigência que temos que colocar nos lugares de liderança é tao importante. Ao fazê-lo estamos a criar condições para que as perguntas recebam as respostas adequadas, rigorosas, científicas e verdadeiras. Um comandante da Marinha, meu amigo, define a exigência que temos que ter com os líderes com uma imagem ligada a navios, como não podia deixar de ser. Pergunta ele: “Estamos a bordo de um grande paquete. Quem queremos que vá ao comando do navio? Um amigo do armador, simpático, bem relacionado e com boa impressão? Ou o melhor de nós nas técnicas de comando e navegação? Termina respondendo: “Se o bom senso nos leva a escolher a segunda opção, porque é que em relação à politica e à gestão do bem comum e da nossa predestinação, agimos de forma diferente?” l

but we are indifferent to the breaches that our awareness and human solidarity should mobilise us against. Social media gave us more power and we became more aware of the fact that there is now more room for defamation, egocentrism and lies, or “neorealism” as some prefer to call it. We thought that digitisation of content, information and knowledge would lead us to a more shared, cooperative world based on access to new opportunities. Instead, we are witnessing the increasing balkanization, fragmentation and control (and sometimes censorship) of these same contents, as predicted in the book “The New Digital Age” published in 2013 by Eric Schmidt and Jared Cohen. This is perhaps why democracy, which we often take as absolute and for granted, is increasingly being put into question. Everything is apparently in plain sight, but paradoxically, new lines of “politically correctness” in the international dealings are moving us away from the suffering that, for example, the people of Myanmar are experiencing in the face of a military coup which removed a democratically elected government and imposed a martial state that ignores and crushes the population’s constant cries for help addressed to nations like the United States, Japan and the European Union. How often in the past few weeks have we seen in-depth media coverage of the humanitarian crisis in Yemen, the most serious in the world today. In this country, 80% of the population, including 12 million children, face hunger and extreme poverty daily, with 400,000 children currently at risk of dying from malnutrition. The Arab spring is a good example of this. It began on the Internet, but the “algorithmisation” of content and our attention diverted us to “free and unpaid” content, that is, refocused out attention rather to news about “two-headed chickens”, “beauty lists and rankings and other achievements ”and some football stories. More than instinctive and superficial answers, that don’t involve science alone, we need to ask the right questions in society, in our companies and in organisations. Contrary to the perception of many, the Internet and access to sharing tools no longer offer citizens a voice. In the future that is already here, more people will have less power. Hence our need to be more demanding as regards those taking up leadership positions. In doing so, we are creating conditions for questions to receive appropriate, rigorous, scientific and truthful answers. A Navy captain, a friend of mine, defines the accountability we should require from leaders with an image linked to ships, obviously. He asks: “We are on board a large luxury liner. Who do we want to take the helm of the ship? A friend of the shipowner, a friendly person, with good connections and someone who causes a good impression? Or the best among us as regards captaining a ship and navigation techniques? He concludes by answering: “Common sense leads us to choose the second option. Hence so why is it that when it comes to politics and the management of the common good and our predestination, we choose differently?” l 179

ÁSIA & MÉDIO-ORIENTE MACAU

CARLOS ÁLVARES, C E O D O BA N CO N AC I O N A L U LT R A M A R I N O C E O O F BA N CO N AC I O N A L U LT R A M A R I N O

M A C A U : DESAFIOS E OPORTUNIDADES MACAO: CHALLENGES AND OPPORTUNITIES

ambém para Macau, e na sequência da pandemia que eclodiu no princípio do ano passado, 2020 foi um ano com muitos desafios. E que continuarão a existir de certeza em 2021. A economia mundial continuará a enfrentar dificuldades. O sistema financeiro não será uma exceção. A Banca teve que se adaptar muito rapidamente a um cenário global sem precedentes. Neste momento, muitas das consequências da atual situação ainda não são totalmente identificáveis e a incerteza prevalece. Apesar da distribuição das vacinas e do início do processo de vacinação da população, temos que permanecer em alerta e prontos para ajustar as nossas práticas e políticas às novas circunstâncias e à realidade imposta por esta situação. No entanto, as crises também são oportunidades para se promover mudanças. Algumas das quais, tornar-se-ão, certamente permanentes. Nas últimas décadas, a tecnologia avançou muito rapidamente. Contudo o ritmo da sua aplicação, nem sempre tem acompanhado esse avanço. A pandemia constitui um factor de aceleração do aprofundamento da digitalização, com mudanças duradouras na organização dos Bancos e no comportamento dos consumidores. Com uma maior digitalização da economia, as instituições financeiras enfrentam um novo conjunto de desafios, nomeadamente: 1. Transformação dos negócios para se obter o máximo das soluções financeiras móveis e digitais; 2. Gestão da segurança digital; 3. Cumprimento das normas; 4. Alavancagem da tecnologia para se garantir vantagens competitivas; 5. Uso da tecnologia para melhorar o desempenho geral da rede bancária e dos serviços prestados.

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he year 2020 was a challenging year also for Macao, following the pandemic that broke at the beginning of last year. And these challenges will certainly be there in 2021 too. The world economy will continue to face difficulties. And the financial system will not be an exception. Banking had to adapt very quickly to an unprecedented global scenario. Many of the consequences of the current situation have not been fully identified yet and uncertainty prevails. Despite the distribution of vaccines and the start of the population’s vaccination process, we have to keep a close watch and be ready to adjust our practices and policies to the new circumstances and the reality imposed by this situation. But crises are also opportunities to promote change. Some of which will certainly become permanent. In the past few decades, technology has advanced very rapidly. However, the pace of its implementation has not always kept up with these advances. The pandemic did accelerate digitalization, with lasting changes in the organization of Banks and the behaviour of consumers. With greater digitization of the economy, financial institutions face a new set of challenges, namely: 1. Transformation of the business to get the most from mobile and digital financial solutions; 2. Digital security management; 3. Compliance with regulations; 4. Leveraging technology to ensure competitive advantages; 5. Use of technology to improve the overall performance of the banks’ branches and the services provided. Macao faces an additional challenge. Given that a (Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

MACAO ASIA & MIDDLE EAST

Em Macau ainda existe um desafio adicional. Atendendo a que uma parcela muito importante da economia ainda é assegurada pelo jogo, mais do que nunca, a diversificação económica é essencial. Para suportar as crises futuras, o território tem de aproveitar o impulso criado pela pandemia, para imprimir um maior dinamismo ao seu sector empresarial. Dando os passos necessários para criar as condições que permitirão tirar partido das oportunidades oferecidas pelo mercado mais vasto da Área da Grande Baía (GBA). Esta agrega 9 cidades da China aqui próximas, Hong Kong e Macau, com uma área de cerca de 50.000Km2 (metade de Portugal), mas com uma população de 70 milhões de habitantes (7X Portugal) e com um PIB de cerca de USD 1.4 triliões (7X Portugal), que se estima possa atingir USD 4.3 triliões no espaço de 10 anos! Para que essas oportunidades se materializem em projetos concretos, as atuais barreiras ao comércio e ao investimento deverão ser progressivamente removidas. Um dos principais obstáculos a superar são os três diferentes sistemas jurídicos, regulatórios, tributários e as três diferentes moedas, que limitam a mobilidade de bens, capitais, pessoas, tecnologia e informação. Adicionalmente, as apertadas regras e controlo cambiais, também dificultam os fluxos de capitais transfronteiriços dentro da Grande Baía. Para superar esses obstáculos e promover uma cooperação mais profunda e de longo alcance dentro da GBA, as autoridades deverão estreitar ainda mais a colaboração com as instituições financeiras, a fim de uniformizar a legislação e as estruturas regulatórias para aumentar a eficiência dos serviços, reduzir a burocracia e diminuir os custos de fazer negócios transfronteiriços. Além disso, também será importante incentivar ainda mais a digitalização do sector bancário e harmonizar os produtos e serviços na GBA. Também é vital facilitar o fluxo de recursos humanos qualificados e atrair e reter especialistas de diferentes áreas do sector financeiro. Neste contexto, Macau poderá retirar o máximo partido das suas características únicas. O território encontra-se numa posição privilegiada para ser um importante pólo de negócios transfronteiriços, atraindo empresas ocidentais a investirem na China e empresas chinesas a investirem no estrangeiro, nomeadamente nos Países de Língua Portuguesa (PLP), através da constituição de ‘joint ventures’ e parcerias com empresários locais. Os recentes Acordos de Investimento que a China assinou com a União Europeia e com os Países do Sudeste Asiático (a este último, também aderiram a Austrália, Nova Zelândia e Coreia do Sul), irão reforçar ainda mais a posição de Macau como trampolim natural entre o Oriente e o Ocidente. Acresce à situação privilegiada de Macau, o facto de essa expansão poder ser alavancada por meio da Área de Livre Comércio de Hengqin, uma ilha adjacente com o triplo da área de Macau. A Região Administrativa Especial de Macau tem uma ligação direta com outras cidades da GBA através

very important part of the economy still relies on gambling, diversification thus becomes essential, now more than ever. To withstand future crises, the territory has to take advantage of the impulse created by the pandemic thus granting more dynamism to its business sector. And take the necessary steps to create the right conditions that will allow it to take advantage of the major opportunities offered by a wider market in the Greater Bay Area (GBA). This area aggregates 9 cities in nearby China, Hong Kong and Macao, with an area of around 50,000Km2 (half of Portugal), but with a population of 70 million inhabitants (7X Portugal) and with a GDP of around USD 1.4 trillion (7X Portugal), estimated to reach USD 4.3 trillion in 10 years! For these opportunities to materialize in concrete projects, the current barriers to trade and investment must be progressively removed. One of the main obstacles to overcome pertains to the existence of three different legal, regulatory, tax systems and three different currencies, which limits the mobility of goods, capital, people, technology and information. Also, tight foreign exchange rules and controls hamper cross-border capital flows within the Greater Bay. To overcome these obstacles and promote deeper and far-reaching cooperation within the GBA, authorities should further strengthen collaboration with financial institutions to standardize legislation and regulatory structures to increase the efficiency of services, reduce bureaucracy and lower cross-border business costs. Furthermore, it will also be important to further encourage the digitization of the banking sector and harmonize products and services in the GBA. It is also vital to facilitate the flow of qualified human resources and to attract and retain experts from different areas in the financial sector. In this context, Macao will be able to take full advantage of its unique characteristics. The territory is in a privileged position to become an important crossborder business hub, attracting Western companies to invest in China and Chinese companies to invest abroad, namely in Portuguese-speaking Countries (PLP), through the establishment of joint ventures and partnerships with local entrepreneurs. The recent Investment Agreements signed by China with the European Union and the countries of Southeast Asia (also joined by Australia, New Zealand and South Korea), will further strengthen Macao’s position as a natural springboard between the East and the West. In addition to the privileged situation of Macao, there is the fact that this expansion can be leveraged through the Hengqin Free Trade Area, an adjacent island three times the size of the Macao area. The Macao Special Administrative Region has a direct link to other GBA cities through Hengqin, and several measures are 181

ÁSIA & MÉDIO-ORIENTE MACAU de Hengqin, e já existe um conjunto de medidas para facilitar o comércio e o investimento entre o Interior da China e Macau. Essas medidas incluem benefícios fiscais, para indivíduos e empresas, isenção de imposto sobre valor acrescentado e/ou imposto de consumo entre as empresas localizadas na Área de Comércio Livre de Hengqin, simplificação do registo de empresas, bem como, facilitação de procedimentos alfandegários e de deslocações fronteiriças. Espera-se que outras medidas possam ser implementadas a fim de atrair mais investimentos. Apesar das previsões de crescimento mais otimistas para 2021, ainda há um caminho a percorrer até voltarmos aos níveis de crescimento do passado pré-pandemia. Entretanto, continuaremos a ajudar a comunidade e apoiar as empresas e indivíduos a enfrentar estes tempos difíceis, criando as condições necessárias para uma recuperação rápida. l

already in place to facilitate trade and investment between Mainland China and Macao. These measures include tax benefits, for individuals and companies, exemption from value-added tax and/or consumption tax for deals in companies located in the Hengqin Free Trade Area, simplification of business registration, as well as, streamlining customs procedures and cross border movements. Further measures are due to be implemented to attract more investment. Despite the more optimistic growth forecasts for 2021, there is still a long way to go before we return to the growth levels of the pre-pandemic past. In the meantime, we will continue to help the community and support companies and individuals to face these difficult times, creating the necessary conditions for a quick recovery. l

PS. Destaco ainda e não menos importante o seguinte!

PS. I would also like to highlight the following!

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ÁSIA & MÉDIO-ORIENTE CHINA/MACAU

ANTÓNIO BILRERO, PRÉMIO

SEGUIR O DINHEIRO! FOLLOW THE MONEY!

heldon Adelson, fundador do grupo norte-americano de jogo morreu em meados de Janeiro. Um mês e meio depois, o grupo anunciava o fecho da operação na cidade natal e a venda de propriedades, num negócio avaliado em cerca de 6,2 mil milhões de dólares norte-americanos. O objectivo é claro e segue o que estava já a ser preparado ainda com o fundador da companhia vivo: reforçar as operações na Ásia, incluindo Macau, a capital mundial do jogo, e Singapura. Para António Ramirez, advogado e consultor especializado na área do jogo, esta operação estava prevista e segue um princípio bem simples: “O jogo segue o dinheiro. Onde interessa estar? Nas maiores economias e nas que apresentam maior desenvolvimento”. O especialista lembra que entre os anos 50/60, o final dos anos 90 e meados da primeira década do séc. XXI, Las Vegas era a capital mundial do jogo e os EUA eram, destacados, a maior economia do mundo. “Actualmente, assinala, o crescimento económico dos EUA não é o que já foi e há um conjunto de países asiáticos cujas economias [pré-pandemia] apresentam as taxas mais elevadas de crescimento”. Por isso é “absolutamente normal” este virar da agulha para o continente mais populoso do planeta. “Ao olharem para essas economias asiáticas, as empresas que se dedicam ao negócio do jogo, assim como àqueles que lhe estão associados, como o turismo e a hotelaria (com os seus luxuosos e gigantescos ‘resorts’ integrados), observam ali um enorme aumento do número de consumidores com dinheiro disponível para gastar. A escolha parece e é óbvia”, diz. António Ramirez reforça ainda que nessas economias asiáticas em franco processo de expansão, “ao contrário do que acontece na Europa e nos Estados Unidos, onde o consumidor tem um comportamento mais conservador, mais virado para a 184

heldon Adelson, the founder of this US gambling group, died in mid-January. A month and a half later, the group announced the closure of operations in its hometown and the sale of properties, a deal involving around 6.2 billion US dollars. The objective is clear and follows what was already being planned when the founder of the company was still alive: to strengthen operations in Asia, including Macao, the world capital of gambling, and Singapore. For António Ramirez, lawyer and consultant specialized in the gambling sector, this operation was planned and sticks to a very simple principle: “Gambling follows the money. Where’s the best place to be? In the largest economies and those witnessing greatest development”. This expert recalls that between the 1950s and 1960s, the end of the 1990s and middle of the 21st century Las Vegas was the world capital of gambling and the USA was, clearly, the largest economy in the world. “Currently, he points out, the US economic growth is not what it once was and there is a group of Asian countries whose economies [pre-pandemic] witness the highest growth rates.” Hence refocusing on the most populated continent on the planet is “absolutely natural”. “When looking at these Asian economies, companies engaging in the gambling business, and related companies, such as tourism and hotels (with their luxurious and gigantic integrated resorts), are witnessing a huge increase in the number of consumers with money to spend. The option seems and is obvious”, he says. António Ramirez also reinforces the fact that in these currently booming Asian economies, “contrary to what happens in Europe and the United States, where the consumer has a more conservative behaviour, rather focused on savings, in these economies the focus is on consumption and money spending”.

CHINA/MACAO ASIA & MIDDLE EAST poupança, aqui o foco vai para o consumo e o gasto de dinheiro”. E claro. A venda das propriedades em Las Vegas - The Venetian Resort Las Vegas, Sands Expo e o Centro de Convenções - tem bem presente a origem dos lucros (superiores 13,7 mil milhões de dólares norte-americanos em 2019). “Em 2019, 63% destes vieram da operação em Macau, seguido de Singapura, com 22%, e só depois o negócio nos Estados Unidos. Por tudo isto, “a opção de vender um activo que representa 10 ou 15% dos lucros, mas com uma valorização muito superior a esse valor, na ordem dos 6,4 mil milhões de dólares norte-americanos, permite preparar o grupo para eventuais fortes investimentos na Ásia”, atira. E acrescenta: “Ou seja, ao reinvestir esses 6,4 mil milhões noutras geografias (Ásia) há a real expectativa de isso gerar lucros muito superiores aos que a operação de Las Vegas geraria se esta solução não se realizasse”. Esta “deslocalização” constitui, por isso, “uma oportunidade para assegurar mais lucros, isto partindo do princípio de que quem a executou acredita que a Ásia vai continuar a ter um crescimento económico superior àquele que se vai verificar no futuro nos EUA. É uma jogada normal, partindo deste princípio”, diz. António Ramirez considera que, relativamente a Macau, com a recém-anunciada operação do grupo no Estado do Nevada, “a Sands China tem agora uma acionista, a Las Vegas Sands Corporation, com muito mais poder económico e com dinheiro disponível para investir”. “Quando chegar o concurso público para os contratos de concessão de jogo em Macau, adiado devido à pandemia, isso quer dizer que a Sands vai ter menos dívida e mais dinheiro disponível, ou seja, vai surgir numa posição aparentemente mais favorável para poder cumprir os requisitos que o Governo local venha a impor. Tudo indica que ficará assim em melhores condições para ir a jogo com boas perspectivas de sucesso”, conclui. Recorde-se que em plena pandemia, a Sands Macau investiu forte na capital mundial do jogo. O grupo arrancou com um projecto “The Londoner Macao” [cuja primeira fase foi inaugurada no passado mês de Fevereiro], um investimento de 1,9 mil milhões de dólares. Ainda durante este ano, o “The Londoner” vai assistir à inauguração de novos serviços no respetivo ‘resort’ integrado, com destaque para as aguardadas ‘suites’ criadas por David Beckham, o “Londoner Court”, um hotel de luxo com ‘suites’ residenciais, o centro comercial “Shoppes at Londoner” e a “Londoner Arena”. Aquando do anúncio da venda das propriedades no Estado do Nevada, o responsável pelas operações da Las Vegas Sands Corp., Patrick Dumont, assinalou que a venda do património pelos tais pouco mais de seis mil milhões dólares norte-americanos vai permitir continuar com a “estratégia de longa data do grupo de reinvestir” na Ásia e, simultaneamente, trazer mais liquidez à empresa para remunerar o “capital investido pelos acionistas”. Também nessa ocasião, Robert Goldstein, presidente e director-executivo (CEO) da Las Vegas Sands, prestou homenagem a Sheldon Adelson e lembrou que a Ásia “continua a ser a espinha dorsal desta empresa e os nossos desenvolvimentos em Macau e Singapura são o centro das nossas atenções”. “O jogo segue o dinheiro”! l

And there is also, obviously, the issue of the sale of properties in Las Vegas - The Venetian Resort Las Vegas, Sands Expo and the Convention Centre – which was a major source of profits (above $ 13.7 billion in 2019). “In 2019, 63% were generated by the Macao operations, followed by Singapore, with 22% with business operations in the United States securing only third place. Hence, “the option to sell an asset that represents 10 or 15% of the profits, but with a much higher potential, of around $ 6.4 billion, reinforces the group intention of investing strongly in Asia”, he points out. And he adds: “In other words, when reinvesting these 6.4 billion in other geographies (Asia), there is a real expectation that this may generate higher profits than those generated by the Las Vegas operation”. This “relocation” therefore is “a good opportunity to secure more profits, assuming that those who engaged in this relocation believe that Asia will keep posting an economic growth greater than that which will be witnessed in the future in the USA. It is a normal move, assuming this”, he says. António Ramirez considers that, regarding Macao, in light of the group’s recently announced operation in the State of Nevada, “Sands China now has a shareholder, Las Vegas Sands Corporation, with much more economic power and more money available to invest”. “When the public tender for gambling concession contracts is launched in Macao, postponed due to the pandemic, Sands will have less debt and more money available, that is, it will be in a seemingly more favourable position to meet the requirements the local government may impose. All points to the fact that it will be able to call the game with good winning prospects”, he concludes. It is worth mentioning that at the height of the pandemic, Sands Macau invested heavily in the gambling capital of the world. The group started with a project “The Londoner Macao” [whose first phase was inaugurated last February], an investment of $ 1.9 billion. During this year still, “The Londoner” shall open new services in the respective integrated ‘resort’, with particular emphasis on longawaited ‘suites’ created by David Beckham, the “Londoner Court”, a luxury hotel with residential suites, the shopping mall “Shoppes at Londoner” and the “Londoner Arena”. When announcing the sale of properties in the State of Nevada, the person in charge of Las Vegas Sands Corp. operations, Patrick Dumont, stated that the sale of the property for little more than six billion US dollars will allow the pursuit of the “long-standing group’s strategy of reinvesting” in Asia and, simultaneously, bringing more liquidity to the company to remunerate the “capital invested by the shareholders”. Also on that occasion, Robert Goldstein, president and chief executive officer (CEO) of Las Vegas Sands, paid tribute to Sheldon Adelson and recalled that Asia “remains the backbone of this company and our developments in Macao and Singapore are our main focus”. “The game follows the money”! l 185

ÁSIA & MÉDIO-ORIENTE DUBAI

CRISTINA RAMOS, CO N S U LTO R A E M CO M U N I C AÇ ÃO CO M M U N I C AT I O N CO N S U LTA N T

HIT THE GROUND RUNNING!

“

ou can´t always get what you want, but if you try sometimes, you just might find, you get what you need” - Rolling Stones We are on! Passado um ano da entrada na viagem mais disruptiva e perturbadora das últimas décadas, os EAU (Emirados Árabes Unidos) abriram não só ao turismo, mas também ao mundo empresarial! O mês de fevereiro de 2021 foi um regresso aos bons tempos de 2019, onde voltou a agitação, a Sheik Zayed Road parecia frenética, e a economia começou a dar sinais de retoma. O medo de parar fez com que o relógio não tivesse suspenso. A necessidade de andar em frente é sempre um ponto comum na população e nos líderes dos EAU.

“

ou can´t always get what you want, but if you try sometimes, you just might find, you get what you need” - Rolling Stones We are on! A year after having started the most disruptive and disturbing journey in recent decades, the UAE (United Arab Emirates) opened up not only to tourism but also to the business world! February 2021 marks the return to the good times of 2019, the excitement was back, Sheikh Zayed Road was frantic and the economy was beginning to show signs of recovery. The fear of stopping meant that the clock could not be suspended. The need to move forward is a common attribute of the UAE population and its leaders.

S H E I K Z AY E D R O A D , D U B A I

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(Texto escrito ao abrigo do novo acordo ortográfico)

DUBAI ASIA & MIDDLE EAST

O que é que persiste? As medidas preventivas, as máscaras, distância social, e, acima de tudo, o sentido cívico. Ao olharmos atentamente pela janela da nossa viagem sentimos nos EAU uma energia e experiência imensamente diferente do que se está a viver no resto do globo. O investimento na população, na economia, nos seus cidadãos que vieram para este país com o objetivo único e claro de trabalhar e garantir o futuro, parece estar a ter um resultado positivo e à vista de todos. Os factos são claros e transparentes: 65% da população (9,613 milhões) já se encontra vacinada (estando em segundo lugar depois de Israel), o sucesso da operação do satélite HOPE que entrou na órbita de Marte, há umas semanas atrás, as maiores feiras alimentares (Gulfood) e de defesa (IDEX) aconteceram e não foram virtuais, a Expo 2020 já abriu em modo ‘soft opening’ com o Pavilhão da sustentabilidade e outros sinais de retoma são reveladores de que a viagem se está a tornar mais confortável e, quem sabe, mais sustentável a longo prazo. A IDEX é uma das maiores feiras de defesa no mundo e reuniu, pela primeira vez pós COVID, dezenas de milhares de especialistas, líderes e executivos, de mais de 80 países, e com uma afluência muito parecida com edições passadas. O resultado foi o anúncio de vários investimentos na ordem dos 5.7 mil milhões, que demonstra que o sector da defesa é parte da visão de diversificação estratégica dos EAU. Na mesma semana, acontecia a Gulfood, a maior feira alimentar da região, que reuniu 2500 expositores de culinária e gastronomia. A feira contou, não só com 27 empresas portuguesas no Pavilhão de Portugal, mas também algumas marcas voando solo, como é o caso da Sugal, que tem sido presença assídua há já uns anos e que mantém o seu compromisso de aposta internacional. Estes eventos sempre foram relevantes para a região, mas o facto de terem acontecido presencialmente, e de os organizadores terem conseguido fazer acontecer no início de 2021, com todas as medidas de segurança obrigatórias, é de facto um feito e um sinal de esperança para o mundo inteiro, que há muito quer voltar à normalidade do mundo físico. Durante o último mês houve outros eventos e acontecimentos presenciais e virtuais relevantes no país, e muitos irão acontecer nos próximos meses e anos, porque a verdade é que a viagem não pode parar, independentemente dos ‘loopings’, e tem que ser cada vez mais preponderante e focada numa visão de continuidade e aposta numa estratégia diversificada. l

What persists? Preventive measures, masks, social distance, and, above all, the civic sense. When looking carefully through the window on this journey of ours, we sense in the UAE energy and experience quite different from what is currently being witnessed in the rest of the globe. Investment in population, economy, in the citizens who came to this country with the single and clear objective of working and catering for their future, seems to be having positive and visible results. The facts are clear and transparent: 65% of the population (9.613 million) is already vaccinated (right after Israel), the success of the operation of the HOPE satellite that entered the orbit of Mars a few weeks ago, the largest food (Gulfood) and defence (IDEX) trade fairs took place and were not virtual, Expo 2020 has already opened in soft opening mode with the Sustainability Pavilion and other signs of recovery all this proves that the journey is becoming more comfortable and, who knows, more sustainable in the long run. IDEX is one of the largest defence trade fairs in the world and brought together, for the first time after COVID, tens of thousands of experts, leaders and executives from more than 80 countries, and with a turnout very similar to past editions. The result was the announcement of several investments of around 5.7 billion, thus showing that the defence sector is part of the UAE’s strategic diversification vision. In the same week, Gulfood was held, the largest food trade fair in the region, which brought together 2,500 culinary and gastronomy exhibitors. This trade fair relied on the presence of 27 Portuguese companies at Pavilion of Portugal and several Portuguese brands flying solo, such Sugal, a regular presence for some years and which sticks to its commitment of betting internationally. These events have always been relevant for this region, but the possibility of relying on physical attendance and having been scheduled for the early months of 2021, with all the mandatory security measures, is a major achievement and a sign of hope for the whole world longing to go back to the normality of the physical world. During the past month, several relevant face-toface and virtual events and happenings were held in the country, and many are scheduled for the coming months and years, And the truth is that this journey cannot stop, regardless of the loops, and it has to be more frequent and the result of a vision of continuity assisted by a diversified strategy. l 187

ÁSIA & MÉDIO ORIENTE

PORTUGAL REDESCOBERTO

PELO MUNDO

PORTUGAL REDISCOVERED BY THE WORLD “ U M M U N D O N U M PA Í S ” É O T E M A DA PA RT I C I PAÇ ÃO D E P O RT U G A L N A E X P O 2 0 2 0 D U B A I , C O M I N Í C I O E M O U T U B R O D E 2 0 2 0 E C O M A D U R A Ç Ã O D E S E I S M E S E S . O PAV I L H Ã O D E P O R T U G A L E S TÁ P R AT I C A M E N T E C O N C L U Í D O E E N C O N T R A - S E I N T E G R A D O N A Á R E A DA S U S T E N TA B I L I D A D E , U M D O S S U B -T E M A S D A E X P O S I Ç Ã O M U N D I A L . “ T H E W O R L D I N A C O U N T R Y ” I S T H E T H E M E O F P O R T U G A L’ S P A R T I C I P A T I O N I N E X P O 2 0 2 0 D U B A I , S TA R T I N G I N O C T O B E R 2 0 2 0 A N D W I T H A D U R AT I O N O F S I X M O N T H S . T H E P O R T U G A L PAV I L I O N I S A L M O S T B U I LT A N D I S I N T E G R AT E D I N T O T H E S U S TA I N A B I L I T Y A R E A , O N E O F T H E S U B -T H E M E S O F T H E W O R L D E X H I B I T I O N .

Expo 2020 Dubai vai decorrer no Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, entre 1 de Outubro de 2021 e 31 de Março de 2022, promovendo um intercâmbio económico, científico, tecnológico e cultural entre vários países do mundo. A Exposição vai ter como tema principal “Connecting Minds, Creating the Future”, que se divide em três sub-temas Mobilidade, Sustentabilidade e Oportunidade -, criando um objectivo aos países de partilharem não só as suas experiências de desenvolvimento e inovação, difundir ideias e projectos sobre o futuro, mas também explorar em conjunto novas abordagens a estas temáticas. Com o objectivo de enfrentar os desafios mais prementes que enfrentamos nos dias de hoje, a Expo 2020 Dubai vai incluir o “Programme for People and Planet” com incidência em cinco áreas: Cultural –“Build Bridges”; Desenvolvimento Social – “Leave No One Behind”; Sustentabilidade – Live In Balance”; Negócios – “Thrive Together” e Centenária – “UAE Vision 2071”, esta última abordagem dedicada a questões estratégicas para os EAU. Segundo Celso Guedes de Carvalho, comissário-geral Portugal Expo 2020 Dubai, a área “Thrive Together” tem uma relevância especial, oferecendo uma plataforma de negócios e parcerias entre governos e cidadãos. Este tema inclui um conjunto de eventos, produtos e experiências que ajudarão a fomentar uma economia global, mais resiliente e com um crescimento mais robusto. O ‘masterplan’ da Expo 2020 abrange uma área de 438 hectares e reflecte um desenho simétrico onde se podem distinguir as três 188

xpo 2020 Dubai will be held in Dubai, the United Arab Emirates, between October 1, 2021, and March 31, 2022, promoting economic, scientific, technological and cultural exchange between several countries in the world. The main theme of the Exhibition will be “Connecting Minds, Creating the Future”, divided into three sub-themes - Mobility, Sustainability and Opportunity -, offering countries the opportunity to share their development and innovation experiences, disseminate ideas and projects about the future and also to jointly explore new approaches to these issues. With the aim of tackling the most pressing challenges we face today, Expo 2020 Dubai will include the “Programme for People and Planet” focused on five areas: Cultural - “Build Bridges”; Social Development - “Leave no One Behind”; Sustainability - “Live In Balance”; Business “Thrive Together” and Centennial -”UAE Vision 2071” this last area dedicated to strategic issues for the UAE. According to Celso Guedes de Carvalho, commissionergeneral Portugal Expo 2020 Dubai, the “Thrive Together” area has a special relevance, offering a platform for business and partnerships between governments and citizens. This theme includes a set of products, events and activities that will help foster a global economy, more resilient and with a more robust growth. The Expo 2020 masterplan covers an area of 438 hectares and reflects a symmetric design where we can tell the three

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P AV I L H Ã O D E P O R T U G A L P O R T U G A L P AV I L I O N

ANA VAL ADO

áreas temáticas, em forma de pétalas. Para cada um destas áreas foi projectado um pavilhão temático, Terra – o da Sustentabilidade; Alif – o da Mobilidade e Missão Possível – o da Oportunidade. O pavilhão de Portugal, já praticamente concluído, está localizado na área da Sustentabilidade, constituindo uma oportunidade para apelar à problemática do plástico nos oceanos. Esta temática estará também reflectida nos conteúdos expositivos do pavilhão de Portugal, onde serão destacadas as sete áreas estratégicas onde Portugal desempenha ou tem ambições de desempenhar um papel relevante no palco mundial: Aeroespacial, Ciência, Economia Azul, Empreendedorismo, Energias Renováveis, História e Cultura, Turismo e Hospitalidade. Conforme explica Celso Guedes de Carvalho “O facto de o pavilhão de Portugal estar localizado no distrito da Sustentabilidade oferece imensas oportunidades para sermos referenciados e destacados neste domínio. Até porque a Expo 2020 Dubai pretende ser uma referência e caso de estudo nesta temática, num desafio permanente para os países participantes adoptarem uma atitude que acompanhe o pensamento, metodologias e práticas, desde a construção do pavilhão até a operação, sendo o “Plástico”

theme areas, in a petal shape. For each of these areas, a dedicated pavilion was designed: Earth - for Sustainability, Alif - for Mobility and Possible Mission - for Opportunity. The Portugal pavilion, which is almost ready, is located in the Sustainability area, providing an opportunity to draw attention to the problem of plastic in the oceans. This theme will also be reflected in the exhibition contents of the Portugal pavilion, highlighting the seven strategic areas where Portugal plays or has ambitions to play a relevant role on the world stage: Aerospace, Science, Blue Economy, Entrepreneurship, Renewable Energies, History and Culture, Tourism and Hospitality. Celso Guedes de Carvalho: “The fact that the Portuguese pavilion is located in the Sustainability District offers huge opportunities for Portugal to become a benchmark and stand out in this particular field. Especially because Expo 2020 Dubai aims at becoming a benchmark and a case study as regards this theme, in a permanent challenge for the participating countries to adopt an attitude that follows the thinking, methodologies and practices, from the construction 189

ÁSIA & MÉDIO ORIENTE

T E R R A – P AV I L H Ã O D A S U S T E N TA B I L I D A D E E A R T H - S U S TA I N B I L I T Y P AV I L I O N

e o “Carbono” os dois elementos de maior foco e atenção. No entanto, tal como refere o comissário-geral: “O tema global da participação de Portugal é mais abrangente e reflecte uma visão sobre o nosso posicionamento no mundo. “Portugal - Um Mundo Num País”, o conceito temático com que estamos a assinalar o regresso às grandes exposições mundiais, pretende transmitir a nossa multiculturalidade, que arrancou com a globalização no século XV, levando os Portugueses a contactar com diferentes povos, permitindo que língua e cultura absorvessem influências de todos os continentes, mas também que expandissem a sua difusão, transformando o português na 5ª língua mais falada no mundo”. Assim, a participação de Portugal na Expo 2020 Dubai vai para além do pavilhão, com uma área de 1.860 m2, nomeadamente nos palcos mais relevantes da Expo 2020 Dubai e até em outros pavilhões. Esta é primeira vez que a participação de Portugal numa exposição mundial está a ser operacionalizado sem a Parque Expo. Conforme explica Celso Guedes de Carvalho: “Enquanto comissário-geral tenho a responsabilidade de assegurar a definição das linhas gerais conceptuais, dos conteúdos programáticos e das actividades culturais, em articulação com um Conselho Consultivo e um Grupo de Trabalho Interministerial. A dimensão operacional e as actividades da diplomacia comercial são asseguradas pela AICEP. A coordenação a nível governamental é assegurada pelo Ministério dos Negócios Estrangeiros.” Celso Guedes de Carvalho relembra que: “Estas exposições mundiais são o 3.º maior evento do mundo e ao longo dos seus 175 anos de existência sempre foram importantes plataformas de difusão da ciência e tecnologia, cultura e civilização, com contributos assinaláveis na inovação e discurso arquitectónico. A cada cinco anos, e durante seis meses, estas exposições acolhem o mundo e a sua diversidade enquanto palco de entusiamo e de expressão da personalidade de cada um dos países participantes. O responsável pela coordenação da presença portuguesa na Exposição adianta ainda que: “A Expo 2020 Dubai será a mais representativa de sempre, com 190 países já confirmados, o que potencia a intensificação do diálogo entre povos e nações”. “Será certamente um palco muito relevante para Portugal”, conclui.

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A L I F - P AV I L H Ã O D A M O B I L I D A D E A L I F - M O B I L I T Y P AV I L I O N

of the pavilion to its operation with “Plastic” and “Carbon” as the two elements with greater focus and attention. However, as the commissioner-general says: “The global theme of Portugal’s participation is far more comprehensive and reflects a vision of our position in the world. “Portugal - A World in a Country”, the theme and concept under which we go back to the major world exhibitions are there to convey our multiculturalism, which started with globalization in the 15th century leading the Portuguese to know different peoples, allowing language and culture to absorb influences from all continents, but also to expand its spread, thus making Portuguese the 5th most spoken language in the world ”. Thus, Portugal’s participation in Expo 2020 Dubai goes beyond the pavilion, with an area of 1,860 m2, and will be there in the most relevant stages of Expo 2020 Dubai and other pavilions. This is the first time participation of Portugal in a world exhibition is being operationalised without Parque Expo. Celso Guedes de Carvalho adds: “As commissioner-general I have the responsibility to ensure the definition of the general conceptual lines, the program and cultural activities in joint work with an Advisory Council and an Interministerial Working Group. The operational dimension and activities of commercial diplomacy are ensured by AICEP. Coordination at the government level is ensured by the Ministry of Foreign Affairs. ” Celso Guedes de Carvalho recalls that: “These world exhibitions are the 3rd largest event in the world and throughout their 175 years of existence they have always been important platforms for the dissemination of science and technology, culture and civilization, with remarkable contributions for innovation and architectural discourse. Every five years, and for six months, these exhibitions welcome the world and its diversity as a stage of enthusiasm and expression of the personality of each of the participating countries. The person in charge of coordinating the Portuguese presence at the Exhibition adds that: “Expo 2020 Dubai will be the most representative ever, with 190 countries already confirmed, thus enhancing the intensification of the dialogue between peoples and nations”. “It will certainly become a very relevant stage for Portugal”, he concludes.

ASIA & MIDDLE EAST

M I S S Ã O P O S S Í V E L - P AV I L H Ã O D A O P O R T U N I D A D E P O S S I B L E M I S S I O N - O P P O R T U N I T Y P AV I L I O N

CEL S O G U EDE S D E CA R VA L H O

COMISSÁRIO-GER AL PORTUGAL EXPO 2020 DUBAI | COMMISSIONER-GENERAL PORTUGAL EXPO 2020 DUBAI

EM DISCURSO DIRECTO: A Pandemia, e o consequente adiamento da Exposição, veio trazer algumas alterações ao evento, em termos de número de participantes e de programas já definidos? Sim. Após um período de adaptação e reflexão, a Expo 2020 Dubai partilhou as adequações programáticas e operacionais. Alguns temas assumiram um maior destaque, nomeadamente os associados às tecnologias de informação, saúde e bem-estar. A programação da área de pensamento foi reforçada com múltiplas possibilidade de candidaturas de oradores e casos. A diplomacia económica ganhou uma nova dimensão com a criação de Fóruns Temáticos de Negócios e Fóruns Globais de Negócios. E foi criada uma Pre-Expo Digital de antecipação e teste da programação das semanas temáticas. Concluída a análise a esta nova realidade, tivemos de equacionar novos cenários, rever prazos, adaptar o projecto nas várias componentes (orçamental, conteúdos expositivos, programação, comunicação) e, perante a grave situação económica gerada pela pandemia, reduzir custos. Contudo mantivemos os objectivos, o posicionamento, a narrativa, as áreas estratégicas e o conceito programático das actividades culturais. E, obviamente, foi necessário fazer algumas adaptações, como por exemplo ao nível dos conteúdos expositivos e do circuito dos visitantes do nosso pavilhão.

IN DIRECT SPEECH: Has the Pandemic, and the resulting postponement of the Exhibition, brought some changes to the event, in terms of the number of participants and programs already defined? Yes. After a period of adaptation and reflection, Expo 2020 Dubai shared the programmatic and operational adjustments. Some themes became more prominent, namely those associated with information technology, health and well-being. The program for the area of thought was reinforced allowing for many speakers to apply and cases to be submitted. Economic diplomacy has taken on a new dimension with the creation of Thematic Business Forums and Global Business Forums. And a Digital Pre-Expo was created to anticipate and test the program of the thematic weeks. After analysing this new reality, we had to consider new scenarios, review deadlines, adapt the project and different components (budget, exhibition content, program, communication) and, in light of the serious economic situation generated by the pandemic, reduce costs. However the objectives, positioning, narrative, strategic areas and program of cultural activities remain unchanged. And we had obviously to make some adaptations, for example as regards the exhibition content and the circuit of visitors to our pavilion. We know that there will be some launching events of private nature to mark the Portuguese presence at the Exhibition. Which are they? This journey relied on the collaboration of several partners and the development of joint program opportunities. And I believe that’s the reason behind our participation, as 191

ÁSIA & MÉDIO ORIENTE Sabemos que vão existir alguns lançamentos de natureza privada que vão marcar a presença portuguesa na Exposição. Quais são eles? Este percurso foi acompanhado por diversos parceiros e alimentado com oportunidades programáticas conjuntas. E considero que é exatamente para isso que participamos, como geradores de oportunidade, não obstante os fortes condicionalismos, a redução do orçamento e as enormíssimas dificuldades na captação de apoios. Aliás, considero que no actual contexto temos mesmo de convocar o melhor que o nosso País tem para oferecer, com destaque para as manifestações com candidaturas ou classificadas como Património Imaterial da Humanidade. Espero muito em breve comunicar os resultados deste trabalho que tenho estado a desenvolver com mais insistência nas últimas semanas. No dia 2 Dezembro de 2021 decorre o dia mais importante da Expo, os EAU vão comemorar 50 anos enquanto país e vão ali projetar os 50 anos seguintes. Como Portugal se vai posicionar neste dia? Grande parte do mundo tem uma história em comum com os países da região árabe, sendo este um importante momento de aproximação de cultura e identificação de valores partilhados. E Portugal não é exceção. Aliás, desde os primeiros rascunhos do nosso conceito programático que ficou evidente a oportunidade de dar palco a actividades culturais sustentadas no legado luso- árabe e nas referências culturais comuns. Um bom exemplo é o Cante Alentejano, uma referência incontornável da cultura Portuguesa e Património Imaterial da Humanidade, que está associado aos cânticos mais antigos, como os moçárabes. E são exatamente esses atributos, a qualidade, a autenticidade e, acima de tudo, o legado comum, que garantem o necessário alinhamento do Cante Alentejano com os objectivos da participação de Portugal na Expo 2020 Dubai. E o momento cujo enquadramento se revelou mais adequado, e ambicioso, foi precisamente o dia 2 de Dezembro. Posso confirmar que o espetáculo da Celina da Piedade e as Vozes do Cante, num tributo de Portugal ao país de acolhimento, será integrado na programação da celebração dos 50 anos da unificação dos Emirados Árabes Unidos. Esta é, sem dúvida, a acção que melhor corporiza o principal objectivo da participação Portuguesa na Expo 2020 Dubai. Será certamente um dos momentos mais relevantes da programação. Qual o valor do investimento de Portugal na Expo Dubai? A alteração das datas da Expo 2020 Dubai adicionou uma nova complexidade aos trabalhos preparatórios da participação portuguesa, desde logo pelo facto de terem sido adicionados mais 12 meses a esta missão. Apesar disso, e face à expectável degradação da economia nacional, fizemos um esforço de redução do orçamento global da participação portuguesa, que passou dos 21,5M€ para 19,9M€. Que público Portugal pretende atingir? Paralelamente às acções levadas a cabo pela diplomacia portuguesa, a nossa participação é um importante contributo para as relações diplomáticas, comerciais e culturais com esta região. E o de aproveitar as excelentes relações bilaterais com os Emirados Árabes Unidos (EAU) e o potencial que o Dubai encerra enquanto maior centro de negócios da região e um dos mais atractivos do globo. 192

generators of opportunity, despite the strong constraints, budget reduction and the huge difficulties in attracting support. I believe that in the current context, we really have to summon the best that our country has to offer, with emphasis on events by entities applying or already classified as Intangible Cultural Heritage of Humanity. I expect to be able to report the results of the work I have been developing in recent weeks. On December 2, 2021, the most important day of this Expo will take place as the UAE will be celebrating 50 years as a country and projecting the next 50 years of this country. How will Portugal position itself on that day? There are a great many countries in the world that have a common history with the countries of the Arab region and this is an important moment to bring culture and the identification of shared values closer. And Portugal is not an exception. In fact, since the first drafts of our program, the opportunity to stage cultural activities based on the Portuguese-Arab legacy and common cultural references was clear. A good example is the Alentejo Choral Singing, an essential reference of Portuguese culture and Intangible Heritage of Humanity, which is associated with the oldest songs, such as the Mozarabic. And it is exactly these attributes, quality, authenticity and, above all, the common legacy, that guarantee the necessary alignment of the Alentejo Choral Singing with the objectives of Portugal’s participation in Expo 2020 Dubai. And the moment this framework proved to be the most appropriate, and ambitious, was precisely the 2nd of December. I can confirm that the show by Celina da Piedade and Vozes do Cante, a tribute from Portugal to the host country, will be integrated into the program for the celebration of the 50th anniversary of the unification of the United Arab Emirates. This is undoubtedly the action that best embodies the main objective of Portuguese participation in Expo 2020 Dubai. It will certainly be one of the most relevant moments of the program. What are the amounts involved as regards Portugal’s investment in Expo Dubai? Changing Expo 2020 Dubai dates added new complexities to the preparatory work for Portuguese participation considering that an additional 12 months were added to this mission. Despite this, and given the expected deterioration of the national economy, we made an effort to reduce the overall budget of Portuguese participation, which went from € 21.5 million to € 19.9 million. Which audience does Portugal intend to address? In parallel with the actions carried out by Portuguese diplomacy, our participation is an important contribution for diplomatic, commercial and cultural relations with this region. And to take advantage of the excellent bilateral relations with the United Arab Emirates (UAE) and the potential of Dubai as the largest business centre in the region and one of the most attractive in the world. The UAE is Portugal’s main trading partner in the Middle East. This is one of the most important world destinations for MICE and shopping tourism, the 17th most competitive economy in the world, the 2nd largest in the Arab world (after Saudi Arabia) and the most open and diverse of the Gulf Cooperation Council (CCG). The country’s 9.2 million inhabitants (10% local) are

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ÁSIA & MÉDIO ORIENTE Os EAU são o principal parceiro comercial de Portugal no Médio Oriente. São um dos mais importantes destinos mundiais de turismo MICE e de Compras, a 17.ª economia mais competitiva do mundo, a 2.ª maior do mundo árabe (depois da Arábia Saudita) e a mais aberta e diversificada do Conselho de Cooperação do Golfo (CCG). Os 9,2 milhões de habitantes (10 % locais) são na sua maioria muçulmanos, sendo de realçar a grande multiculturalidade existente e o elevado poder de compra. Que marca quer Portugal deixar nesta exposição mundial? Precisamente esta capacidade de Portugal em acolher, integrar, influenciar e ser influenciado por outras culturas, sendo hoje um país reinventado, multicultural e que está a ser descoberto pelo mundo. Enquanto evento de celebração da humanidade, a Expo 2020 Dubai representa um palco de excelência para Portugal partilhar a sua história e a cultura, para promover o turismo e o património, para se posicionar na economia circular, nas energias renováveis e na economia azul, para ambicionar mais com a sua capacidade científica, com os seus empreendedores, com os desafios nos mares e no aeroespacial. Estas exposições mundiais são uma representação de um Mundo sem muros ou fronteiras, com vizinhanças aleatórias, numa espécie de “babel criativa”. No tempo e no espaço, criam laços e relações, numa verdadeira conexão de diversidade. E neste contexto o relacionamento entre todos os países participantes será, certamente, de grande proximidade e fraternidade. A componente colaborativa com países e organizações assume uma enorme relevância e um desafio organizacional acrescido. Estou certo que o desempenho de Portugal nesta abordagem matricial será determinante para a avaliação do trabalho desta missão e um referencial para futuras participações. Para finalizar, quais os objectivos de Portugal nesta Expo 2020 Dubai? Somos pequenos em área, enormes na diversidade cultural, gastronómica, paisagística. Sabemos receber com o produto mais exclusivo do mundo, a autenticidade. Temos uma imensa capacidade de manter o genuíno exclusivo, sustentável e desejado. Mas aquilo que verdadeiramente nos diferencia e nos coloca como um destino de excepção são as “pessoas”, a nossa “hospitalidade”, a forma como “acolhemos” e fazemos sentir qualquer visitante como se estivesse em casa. A Expo 2020 Dubai vai ser o primeiro grande ponto de encontro do mundo, numa espécie de renascimento da humanidade. Vão ser seis meses de uma enorme intensidade, com o mundo a confluir para o Dubai no final deste ano. Considero que esta é uma oportunidade imperdível para Portugal no campo internacional, dado que temos um legado e entendimento do mundo muito mais aberto do que grande parte dos países europeus da nossa dimensão. Espero que a nossa participação na Expo 2020 Dubai seja um incentivo para a própria organização e uma inspiração para outros países trabalharem de forma colaborativa. E que os portugueses tenham orgulho no nosso trabalho. Não posso esperar menos. Até porque um dia podemos voltar a receber o mundo em nossa casa, como fizemos, com distinção, em 1998. l 194

mostly Muslims, is highly multicultural and with high purchasing power. What would Portugal like to convey during and as a result of his participation in this world exhibition? Precisely this capacity of Portugal to welcome, integrate, influence and be influenced by other cultures, being today a reinvented, multicultural country that is being discovered by the world. This event is there to celebrate mankind and Expo 2020 Dubai thus represents a great stage for Portugal to share its history and culture, to promote tourism and heritage, to position itself in the circular economy, renewable energies and the blue economy, to ambition more with its scientific capacity, with its entrepreneurs, with the challenges in the seas and aerospace. These world exhibitions are a representation of a world without walls or borders, with random neighbourhoods, in a kind of “creative babel”. In time and space, they create bonds and relationships, in a true connection of diversity. And in this context, the relationship between all participating countries will certainly be of great proximity and fraternity. The collaborative component with countries and organizations is highly relevant and an added organizational challenge. I am sure that Portugal’s performance in this matrix approach will be crucial to assess the work of this mission and a reference as regards future participation. Finally, what are Portugal’s goals at this Expo 2020 Dubai? We cover a small exhibition area, but huge as regards cultural, gastronomic and landscape diversity. We are good hosts and we have the most exclusive product in the world: authenticity. We have a huge capacity to preserve what is genuine, exclusive, sustainable and desired. But what truly differentiates us and places us as an exceptional destination are the “people”, our “hospitality”, the way we “welcome” and make visitors feel at home. Expo 2020 Dubai will be the world’s first major meeting point, in a kind of rebirth of humanity. It will be six very intense with the world converging to Dubai later this year. I believe this is an unmissable opportunity for Portugal in the international field, given that we have a much more open legacy and understanding of the world than most European countries the size of ours. I hope our participation in Expo 2020 Dubai will be an incentive for the organization itself and an inspiration for other countries to work collaboratively. And I hope the Portuguese take pride in our work. I couldn’t expect anything less. Especially because one day we may welcome the world again in our home, just like we did, and very well, in 1998. l

para todas as crianças

Ajude as Crianças em Moçambique! Para enfrentar a tripla ameaça resultante das crises climáticas, da violência e da pandemia Covid-19, a UNICEF Portugal lança novo apelo para reforçar a ajuda humanitária em Moçambique. A UNICEF está no terreno e sabe como ajudar, mas dependemos 100% de contribuições voluntárias. Precisamos de si e da sua empresa. A UNICEF é garantia de que a sua ajuda chega ao destino. MUITO OBRIGADO! www.unicef.pt

Revista PRÉMIO | Edição Abril 2021

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