TECH-i9 (Edição 2020)

TECNOLOGIA & INOVAÇÃO'20

Especial

Sistemas de Produção

PUB

ÍNDICE

PRODUÇÃO E A DINÂMICA PARA A INOVAÇÃO Gerir a produção tendo como metas equilíbrio, flexibilidade e sucesso

6

ENTREVISTA 12

Elsa Henriques (IST)

SISTEMAS DE PRODUÇÃO Equilíbrio e flexibilidade são garantes de uma boa

16

produção

GESTÃO DE DADOS E INFORMAÇÃO 24

Recolher e gerir dados para aumentar produtividade

LEAN MANUFACTURING 34

Lean manufacturing na indústria de tooling

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 42

Tecnologia aumenta confiança nos negócios

DIGITALIZAÇÃO APLICADA AOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Adoção de tecnologias assegura ganhos

50

de produtividade

PLANEAMENTO E FLEXIBILIDADE Planeamento define eficácia do processo produtivo

58

GESTÃO DA PRODUÇÃO 66

O papel das pessoas

FICHA TÉCNICA Propriedade: CEFAMOL – Associação Nacional da Indústria de Moldes Redação e Administração: Av. D. Dinis, 17 2430-263 Marinha Grande | Portugal | Tel.: +351 244 575 150 | Email: cefamol@cefamol.pt | www.cefamol.pt Conteúdo Editorial: CEFAMOL Publicidade: CEFAMOL Fontes: CEFAMOL Design, Paginação e Produção Gráfica: Cempalavras, Lda. Tiragem: 2000 Anunciantes: TEBIS – CONTRA CAPA Os conteúdos desta edição são da inteira responsabilidade dos seus autores. Os mesmos não devem ser reproduzidos no todo ou em parte sem autorização da CEFAMOL.

TECH-i9 | 3

EDITORIAL TECH-i9 Manuel Oliveira

Secretário-geral da CEFAMOL

Os elevados níveis de investimento realizado pelas empresas

de moldes, ao longo dos últimos anos, quer em novas tecnologias, quer em equipamentos produtivos de última geração ou na inovação dos seus processos organizacionais, tem sido uma constante e uma garantia de qualidade e eficiência perante o mercado internacional, assegurando um posicionamento diferenciador e de destaque para a Indústria Portuguesa de Moldes.

Porém, a dinâmica do mercado e as exigências dos clientes são contínuas, não permitindo desfrutar resultados e obrigando sempre a fazer melhor, mais rápido, mais barato, com “erro zero”.

4 | TECH-i9

É nestes pontos que se concentram todos os esforços das empresas para continuar a manter a confiança dos clientes que apostam em Portugal para a conceção de muitos dos seus projetos de maior dimensão, complexidade e rigor.

Para percorrermos este caminho, atingindo os resultados esperados, a otimização e rentabilização de recursos técnicos, humanos, financeiros são atualmente fatores críticos e primordiais para garantir a competitividade do sector a nível global. É neste contexto que os Sistemas de Produção, a sua integração, eficácia e eficiência, assumem real preponderância.

Temas como a digitalização, automação ou standardização têm sido amplamente discutidos no seio do sector como contributos essenciais para este desafio, mas será possível transformar uma indústria de produção unitária, onde muitas vezes se diz (e com razão) que “não há dois moldes iguais”, numa indústria semelhante à produção em série, com linhas contínuas de operação, onde estes conceitos se integram e adaptam?

Na verdade, o esforço de alinhamento de conceitos e integração de processos nos Sistemas de Produção para daí retirar ganhos de competitividade e produtividade já se iniciou. É, com certeza, um caminho que levará o seu tempo para ser percorrido, com tempos de aprendizagem e otimização distintos, de empresa para empresa, e até entre diferentes áreas funcionais dentro de uma mesma organização. Mas nesta, como em tantas outras áreas com que

as empresas lidam no seu dia a dia, o conhecimento, experiência e formação adequada das equipas técnicas serão elementos fundamentais para atingir os objetivos pretendidos.

Será importante olhar e entender as organizações como “ecossistemas”, onde as diferentes áreas estão interdependentes, devendo ser tratadas como um todo, ao invés de “ilhas” com processos e ritmos diferentes entre si.

Este tema torna-se ainda mais pertinente numa altura em que o mundo mudou, e a sociedade, a nível global, tenta responder de melhor forma possível aos efeitos nefastos causados por uma pandemia, cujos próprios efeitos económicos e sociais ainda estão por contabilizar. Num mercado onde alguns dos nossos principais clientes, reduziram o lançamento de novos projetos, cancelaram ou suspenderam encomendas ou até agravaram condições de pagamento, foi criada uma nova realidade (um “novo normal” como muitos denominam) para as empresas de moldes.

Os desafios são muitos e cada vez mais complexos, mas, ao longo dos anos, e por diversas vezes, demonstrámos a nossa resiliência e capacidade de colaboração e cooperação como elementos distintivos para ultrapassar constrangimentos e superar com sucesso as adversidades a que estamos sujeitos. É nestas alturas, de maior exigência, que se unem esforços, discutem problemas e se definem estratégias e metodologias conjuntas para relançar o sector numa nova senda de crescimento.

Assim o será, também desta vez…

A DINÂMICA DO MERCADO E AS EXIGÊNCIAS DOS CLIENTES SÃO CONTÍNUAS, NÃO PERMITINDO DESFRUTAR RESULTADOS E OBRIGANDO SEMPRE A FAZER MELHOR, MAIS RÁPIDO, MAIS BARATO, COM “ERRO ZERO”

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO E A DINÂMICA PARA A INOVAÇÃO GERIR A PRODUÇÃO TENDO COMO METAS EQUILÍBRIO, FLEXIBILIDADE E SUCESSO 6 | TECH-i9

Se o planeamento define a eficiência do processo produtivo, o equilíbrio e a flexibilidade são garantes de uma boa produção.

Neste caminho trilhado pelas empresas, a adoção das tecnologias assegura ganhos de produtividade, maior controlo e incrementa a confiança nos negócios, criando uma nova proximidade entre fabricantes e clientes. Mas não só. Garante inovação e otimiza processos de forma a reduzir desperdícios. No entanto, nada disto tem êxito se, como pilar, não houver uma aposta crescente, real e efetiva nas pessoas. É que, no final, são elas que vão fazer a diferença.

TECH-i9 | 7

Para alcançar esta robustez, as empresas têm

aliados que garantem um compasso ao ritmo certo: as tecnologias, os processos e as pessoas. Contudo, a gestão da produção na indústria de moldes não é uma tarefa fácil, dada a sua especificidade, caracterizada pelo facto de estar, constantemente, a criar um produto que é um protótipo. Tudo o que diz respeito ao fabrico de determinado molde é específico e diferente do anteriormente produzido: cada molde tem um circuito, um processo, tempos e necessita de recursos que são diferentes de todos os moldes anteriores.

Tem, portanto, uma variabilidade que é difícil de gerir. Mas tem de o ser, de forma a assegurar o melhor desempenho das organizações. Como? Com equilíbrio e flexibilidade e uma forte aposta na inovação e na otimização de processos.

As empresas do sector atuam num mercado globalizado e cada vez mais competitivo. A flexibilidade é fulcral, uma vez que assegura a adaptação às mudanças e às exigências crescentes dos clientes. O recurso a tecnologias, equilibrado e constante, é fundamental. Só o investimento em capital tecnológico, mas também humano, permite ser competitivo.

Trata-se de um processo que tem, afinal, de estar perfeitamente sincronizado, apostando num planeamento rigoroso e uma gestão presente e dinâmica, apoiada por metodologias e ferramentas que assegurem a máxima rentabilidade e o mínimo de desperdícios.

Hoje, mais do que nunca, os responsáveis pelas empresas têm de se munir de meios que lhes permitam observar os seus processos para conseguir detetar pontos críticos e eventuais problemas.

8 | TECH-i9

Uma vez concretizado este passo, afigura-se de extrema importância a seleção de ferramentas, meios ou mesmo recursos humanos com o objetivo de aperfeiçoar o processo produtivo da empresa. É uma gestão da produção que tem, afinal, como foco a melhoria do processo global.

Parcerias geram crescimento

E como conseguir aqui chegar?

Com dificuldade para algumas empresas, com maior facilidade para outras. Mas o ser difícil não significa que é impossível, de acordo com os vários empresários e técnicos deste sector cujas opiniões partilhamos mais à frente nesta edição. E a eles temos de agradecer a disponibilidade e generosidade com que participam nesta revista, elaborada no momento em que todas as prioridades e preocupações se viram para a pandemia de Covid-19. Esta situação que afeta o mundo de forma transversal é, por isso, usada como exemplo por muitos para justificar as suas convicções e escolhas.

Reduzir tempos. Rentabilizar recursos. Diminuir custos.

Em suma, aumentar a produtividade. Estes são, em traços gerais, alguns dos principais benefícios de uma gestão de dados nas empresas de moldes. Esta não pode ser dissociada da digitalização que veio trazer à produção maior rapidez nas decisões, menos erros e custos.

A CEFAMOL – Associação Nacional da Indústria de Moldes tem procurado, no vasto conjunto das suas ações de apoio ao sector, auxiliar as empresas neste seu desígnio. E tem-lo feito, muitas vezes, em parceria com instituições como o CENTIMFE – Centro Tecnológico para a Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos, em conjunto com fornecedores de soluções, mas também com as várias instituições de ensino e investigação que trabalham estas áreas.

Só o trabalho de parceria entre todos, remando na mesma direção, tem permitido o desenvolvimento de projetos de melhoria efetiva. Porque as parcerias criam conhecimento, partilha de experiências e resultados.

Mas numa indústria que corre a mais do que uma velocidade, há também empresas que deram passos importantes nos últimos anos e estão já a trabalhar com soluções como a introdução de Inteligência Artificial na gestão da sua produção. Mas nesta, como noutras questões relacionadas com o bom desempenho da indústria, é preciso ter em conta que, por mais tecnologias que se implementem, a diferença faz-se sempre pelos recursos humanos de cada organização.

A produção é tanto mais eficaz quanto a motivação das pessoas que nela colaboram. Por isso, as empresas não podem, nem devem descurar o cuidado e atenção que dão aos seus colaboradores. É que o sucesso só se consegue se tiver, por detrás, pessoas de excelência, capazes de alcançar os melhores resultados para incrementar e melhorar o desempenho da organização.

Os sistemas de produção

OPINIÃO João Faustino Presidente da CEFAMOL

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

10 | TECH-i9

na indústria de moldes têm vindo a ser constantemente otimizados e adaptados em função dos requisitos de produtividade e competitividade a que o sector está sujeito, seja por via das exigências dos seus clientes (mais rápido, mais barato), seja por via da diferenciação de oferta que devemos integrar para nos distanciarmos da nossa concorrência.

Os processos de digitalização, as novas gerações de máquinas que comunicam entre si e produzem constantemente dados, alimentando desta forma sistemas de gestão, assim como a automação e robótica que tem vindo a ser integrada nas empresas, nomeadamente em células flexíveis de produção, originam toda uma nova realidade produtiva no sector. É todo um novo conceito que agrega valor e o põe ao serviço de uma indústria de produção unitária, como a de moldes. É nesta fusão e combinação de saberes e experiências que estará certamente a chave do sucesso, porém, nem sempre fácil de encontrar.

Tal como temos assistido, os sistemas disponíveis para a Indústria de Moldes continuarão a ter uma evolução técnica constante que irá proporcionar a integração de operações, a agregação e interação de equipamentos, tornando mais complexa a gestão do processo produtivo, mas, simultaneamente, podendo fazê-lo de forma mais eficaz e eficiente.

Por outro lado, a geração de dados irá permitir produzir cada vez mais informação, a qual servirá de apoio à tomada de decisão dentro da empresa e fundamentar as operações de fabrico a implementar/ /otimizar. A combinação destes dois elementos irá determinar a funcionalidade dos sistemas de produção de futuro nas nossas empresas.

Apesar da quebra sentida nos últimos anos em termos de valor da produção e exportação, o sector teve uma dinâmica ímpar no mercado, acompanhando o que de melhor se faz a nível mundial. Esta dinâmica das empresas tem originado uma capacidade técnica para a adoção e implementação de tecnologias e conceitos inovadores com objetivos claros, direcionados para o aumento das competências e da produtividade como um todo.

O rápido e crescente desenvolvimento a que assistimos, assente em novos conceitos operacionais e com a integração das várias tecnologias, será com certeza um desafio para as empresas que procuram a diferenciação ou a customização de processos. Será fundamental criar novas rotinas de trabalho, processos cada vez mais standardizados, que facilitem a aprendizagem e promovam

uma assimilação mais rápida pelos técnicos, contribuindo decisivamente para atingir os “zero” defeitos tão almejados pelas empresas.

Mas não basta a aquisição de tecnologia ou equipamentos, há que adicionar uma componente forte de inovação e tal, só será possível, com a integração de mais conhecimento nas organizações. A aposta na formação e qualificação dos colaboradores é imprescindível para que a estraté-

gia de diferenciação do sector seja uma realidade. Há que estimular a criatividade, a análise crítica que permitam promover a inovação, o desenvolvimento ou a integração de novas competências, gerando desta forma novas dinâmicas e soluções diferenciadoras.

Os novos sistemas de produção na indústria de moldes irão, cada vez mais, cruzar estes dois elementos: conhecimento e tecnologia.

O RÁPIDO E CRESCENTE DESENVOLVIMENTO A QUE ASSISTIMOS, ASSENTE EM NOVOS CONCEITOS OPERACIONAIS E COM A INTEGRAÇÃO DAS VÁRIAS TECNOLOGIAS, SERÁ COM CERTEZA UM DESAFIO PARA AS EMPRESAS

Algo que não é novo no nosso sector, mas que atualmente assume maior valor e preponderância no contexto atual do mercado.

Não bastará comprar tecnologias ou equipamentos de última geração, há que otimizar e rentabilizar processos de produção, os quais, estão imperativamente associados a ganhos de produtividade e competitividade internacional que nos posicionam como empresas capazes de enfrentar os enormes desafios da atualidade, assentes numa política de preços reduzidos e prazos curtos imposta por quem compra o que produzimos.

Resiliência e persistência dizem uns, dedicação, flexibilidade e inovação dizem outros, para que se encontre a solução “perfeita” para otimizar a nossa oferta e nos permita continuar a manter o trilho de crescimento e sucesso que assumimos na última década.

TECH-i9 | 11

ENTREVISTA ELSA HENRIQUES *

“É PRECISO OLHAR PARA OS PROCESSOS DE CADA UMA DAS EMPRESAS E MELHORÁ-LOS” ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO *Professora associada Departamento de Engenharia Mecânica Instituto Superior Técnico

12 | TECH-i9

Quais os aspetos mais importantes a ter em conta quando se fala em Organização da Produção e tendo como objetivo a melhoria dos resultados?

Para começar, gostaria de sublinhar que a Organização da Produção na indústria de moldes sempre foi, e é, um aspeto com o qual é difícil lidar e merecia uma grande atenção por parte da indústria. Quando digo que é difícil de lidar, não estou a querer dizer que a indústria lida mal com essa gestão da produção. Considero, sim, que a gestão da produção no ambiente dos moldes é uma área extremamente difícil.

E qual a principal razão para isso acontecer? É que a produção não é repetitiva. Portanto, cada molde que aparece tem um circuito, tem um processo, tem tempos, precisa de recursos que são diferentes de todos os moldes anteriores e anteriormente feitos. Pode ser um molde parecido, mas é diferente. E isto significa que gerir a produção numa indústria de moldes é substancialmente diferente e mais complexo do que gerir a produção numa indústria que trabalha de uma forma repetitiva. O que está aqui em causa é o efeito da variabilidade. Portanto, quando temos uma produção que não é repetitiva e onde cada molde é um molde específico, isto significa que tudo aquilo que é o processo de fabrico daquele molde é específico e é diferente do anterior. Ou seja, há uma grande variabilidade no sistema produtivo. E quando temos grande variabilidade, o desempenho do sistema e a facilidade com que esse sistema pode ser gerido é muito mais difícil. Ser difícil não significa que seja impossível de gerir e, especialmente, que não se possa gerir melhor.

De que forma podem as empresas assumir essa melhor gestão?

Frequentemente, as pessoas olham para a gestão da produção como a necessidade de investir em tecnologias ou adquirir um sistema ou equipamento. Hoje, estamos inseridos naquilo a que chamamos a 4ª Revolução Industrial.

A digitalização é um fator que está no radar das pessoas, dos líderes das empresas. A digitalização, a informatização e ferramentas que possam mais facilmente gerir a produção são uma necessidade. Mas esta é uma necessidade que tem de ser devidamente pensada. É preciso olhar para os processos de cada uma das empresas e melhorá-los. Caso contrário estamos a informatizar formas ineficientes de gerir essa produção.

Refletir sobre necessidades tecnológicas

Isso significa que não basta, então, a aposta nas novas tecnologias. Que critérios devem ter as empresas neste percurso?

Na minha opinião, não basta essa aposta nas novas tecnologias. Essa é a solução fácil, imediatista e, por vezes, fácil de vender. Em lugar da opção por ferramentas mais simples ou do aproveitamento do conhecimento de uma ou duas pessoas da empresa ou ainda de manter alguma forma mais empírica de fazer, a solução fácil é, por vezes, a decisão de comprar uma ferramenta. É certo que, genericamente, elas são caras mas nem todas o são. Contudo, saem caras se forem compradas sem se pensar em sistematizar procedimentos, formas de organização da própria empresa. Se esta questão não for ponderada, estamos a automatizar e a digitalizar formas deficientes e pouco eficientes de gerir as empresas.

Cada empresa precisa de refletir sobre aquilo que verdadeiramente necessita para uma melhor gestão da produção…?

Sim. Declaradamente, por aquilo que conheço da indústria, não é fácil. Mas o facto de não ser fácil não significa que não se faça. Frequentemente nós dizemos ‘bom, mas a indústria de moldes é tão à medida do cliente: ele é que determina, ele é que sabe. Cada molde é um molde’. Mas frequentemente esquecemo-nos que é possível sistematizar. Não é automatizar, nem fazer sempre igual: é sistematizar procedimentos.

TECH-i9 | 13

Mas há uma outra coisa que considero fundamental e que é importantíssimo fazer e que é uma luta constante e sistemática àquilo que são os percalços ou os erros da produção. É preciso colocar o foco na produção zero defeitos. Por vezes, não estamos a falar de erros porque, em alguns casos, não era possível, com a informação disponível, perceber que se podia fazer de outra maneira. Mas é imperioso conseguir ter um ataque sistemático àquilo que são as ineficiências, as não conformidades de produção. Isto é fundamental antes de qualquer informatização da própria gestão da produção.

Senão, estamos a gerir de uma forma automática aquilo que é uma ineficiência. E a partir daí, se calhar, até nunca mais nos apercebemos dela.

E qual o papel das pessoas em todo este processo?

As pessoas têm uma importância fundamental. E o tempo que as pessoas podem dispensar a pensar nestas problemáticas tem uma importância essencial. Por vezes, temos pessoas ótimas, mas todo o seu tempo disponível está a ser ocupado a resolver problemas e não a pensar como é que aqueles problemas poderiam deixar de existir ou a sistematizar o procedimento, criando regras, criando padrões (não no sentido de normas). Afinal, o molde é sempre diferente, mas também é sempre igual.

Atenção à mudança

Como se integram as equipas nos atuais modelos de produção, tendo em conta a crescente digitalização de processos e os sistemas de Inteligência Artificial?

Fala-se muito da revolução 4.0, da digitalização da indústria. Gosto pouco da palavra ‘revolução’ porque considero que não se trata de uma revolução, mas de uma evolução. Talvez seja mais rápida do que as evoluções a que estávamos habituados nos anos 80 ou nos anos 70. O ritmo do desenvolvimento tecnológico é maior e, portanto, o efeito chega-nos certamente mais cedo do que nós estaríamos a pensar. Mas não consigo imaginar uma fábrica de moldes sem pessoas. Vejo, sim, equipamentos cada vez mais inteligentes, sistemas que nos ajudam a decidir, a sistematização dos dados e da informação.

14 | TECH-i9

Para isso, são precisas pessoas. Acho que, claramente, é preciso estar atento àquilo que são as evoluções e àquilo que é a possibilidade de recolher dados automaticamente. É preciso pensar que dados é preciso recolher, para não correr o risco de estar a adquirir software ou equipamentos que servem para outras indústrias mas que, se calhar, não estão adaptados às especificidades desta. Agora, também é verdade que essas grandes plataformas são adaptáveis.

São ferramentas. Mas é necessário trabalhar sobre elas para as adaptar aos processos de cada empresa. Para isso, é preciso saber e definir quais são os processos da empresa.

Se mantiver a forma como sempre foi feito, a empresa estará a sistematizar um conjunto de coisas que não vão assegurar a resposta mais eficiente. É preciso estar atento a esta evolução que é rápida.

Que temas considera que a indústria de moldes, como um todo, deve discutir profundamente nesta área?

Há sempre especificidades dentro de cada uma das empresas. O sector tem um conjunto de organizações de grupo e que são essenciais neste âmbito. São importantes para mostrar o que existe, fazer alguma vigilância tecnológica, ou eventualmente criar um ou outro ‘case study’ apoiado, até, por fundos públicos, para identificar muito bem quais são as dificuldades e apresentá-las com efeito demonstrador. Depois, cada uma das empresas – até porque competem entre elas – vai ter as suas soluções. E esta pode ou não ser a mesma. A discussão faz sentido, sim, a nível de disseminação de soluções, de palestras, de pequenas formações, de alguma série de fornecedores que possam chamar a atenção sobre alguns temas e introduzir as suas ferramentas. Depois, poderia fazer sentido algum projeto demonstrador e criar um grupo de trabalho numa dessas organizações que, de facto, pudesse discutir de igual para igual com alguns fornecedores. Mas a opção final cabe sempre a cada uma das empresas. Não nos esqueçamos que estamos a falar de uma situação nobre e nuclear de cada empresa: a gestão da sua produção.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

EQUILÍBRIO E FLEXIBILIDADE

SÃO GARANTES DE UMA BOA PRODUÇÃO 16 | TECH-i9

Equilíbrio e flexibilidade.

Parecem, à partida, difíceis de conciliar, mas são, para os fabricantes de moldes, duas condições essenciais para assegurar a qualidade da produção. Com este desígnio, as empresas devem, ainda, conseguir uma articulação perfeita entre os vários departamentos, com uma comunicação fluente e eficaz, investindo quanto baste nas tecnologias de forma a combater desperdícios e apostar na melhoria contínua. Esta é, em síntese, a opinião partilhada pelas três empresas que nos deram a sua visão sobre esta questão. Imoplastic, Moldoeste e Moldworld sublinharam ainda a necessidade de não descurar o capital humano, imprescindível ao sucesso de qualquer organização.

Assegurar um bom sistema de produção numa empresa de moldes exige, acima de tudo, uma articulação de vários fatores que permita obter os melhores resultados. “É preciso existir uma grande cooperação entre os diversos departamentos para se conseguir chegar a bom porto”, defende Ana Vieira, da Moldoeste. Mas só isso não chega. É necessário estender essa ligação dos departamentos às máquinas, aos softwares e à engenharia, de forma a alcançar “uma produção sem grandes tumultos”, acrescenta.

“Podemos ter as melhores máquinas do mundo e os melhores softwares, mas se não houver esta articulação do ser humano nos diversos departamentos, as coisas não vão funcionar”, defende.

E como alcançar essa coordenação entre os departamentos?

Ana Vieira considera que é preciso, desde logo, entender que não há departamentos mais importantes do que outros. São todos imprescindíveis. A articulação entre todos, frisa, está dependente de uma boa comunicação. Exemplifica, percorrendo toda a área produtiva da empresa e começando pelo departamento comercial. “Aqui, tem de haver muita clareza e objetividade naquilo que se está a vender. Se não estiver tudo muito claro, o processo vai correr mal, por melhor que seja o sistema de produção que tenhamos implementado”, afirma.

E prossegue, dizendo que “a mensagem”, já depois do negócio conseguido, “tem de continuar clara, transparente e inequívoca para ser bem interpretada pelo departamento de projeto que é o que vai desenvolver toda a engenharia.

Esta deverá corresponder a 100% daquilo que o cliente quer”.

Ou seja, “tem de haver uma conformidade com os requisitos do cliente ao longo de todo o processo”, sublinha para acrescentar que “há depois outras etapas que continuam a ser importantes e que envolvem todos os departamentos, como a revisão do projeto”.

Flexibilidade

Destaca ainda que, em todo o processo, um dos pontos-chave é o planeamento. “É ele que vai controlar as tarefas e todos os passos e sequências de produção e os respetivos tempos”, esclarece, considerando que tem de ser “um processo muito dinâmico porque há uma série de variáveis”.

“Por muito que se consiga antecipar problemas, e há uma série de softwares que nos ajudam nisso, há sempre coisas que vão surgir no caminho, que não estão previstas e tem de haver um acompanhamento em tempo real e diário”, adianta. E reforça que cada molde é sempre um protótipo.

“Mesmo que tenhamos uma encomenda de um segundo molde de repetição exatamente para a mesma peça, sabemos à partida que não vamos fazê-lo exatamente como fizemos o primeiro”, esclarece. Por isso, “é fundamental que exista muita flexibilidade no processo”.

TECH-i9 | 17

Ana Vieira – MOLDOESTE

Prosseguindo na enumeração de departamentos, Ana Vieira destaca também o de compras. “Compram uma série de coisas, desde os materiais aos acessórios standard, entre outros, e têm de saber muito bem o que têm de comprar. Reforço que a mensagem inicial que chega a partir do departamento comercial, tem de refletir exatamente o que foi negociado e vendido. E tem de chegar muito bem às compras porque, apesar dos sistemas estarem todos muito afinados, não há sistemas perfeitos e pode haver falhas”, salienta.

As tecnologias

Claro que em todo o processo e no seu percurso entre os departamentos, as tecnologias desempenham um papel fulcral, considera a responsável, afirmando que elas são “o fio condutor que permite o controlo, a transferência de dados e de informação”.

“As tecnologias são fundamentais, seja na transferência de informação, na rapidez, na acumulação e salvaguarda de dados, na interconetividade ou na integração”, defende.

Para além disso, possibilitam combater os desperdícios dentro da organização.

Ana Vieira explica que, “para os combater temos, numa fase prévia, de os identificar, de os medir. E para isso necessitamos de ter mecanismos de controlo fiáveis, que nos permitam perceber onde é que podemos melhorar, de que forma é que conseguimos ser o mais ‘lean’ possível”. A partir daí, considera, é possível rentabilizar a produção. E essa rentabilização é mensurável, seja em tempo, em custos ou ganhos. “As tecnologias são fundamentais porque nos dão dados de que necessitamos para melhorar cada vez mais”, explica.

Mas, ressalva: “qualquer sistema, para funcionar, necessita sempre de alguém que carregue os dados.

Um sistema tecnológico, só por si, não trabalha, apesar de ser fundamental”. Lembra, por isso, a importância que têm as pessoas em todo este processo.

18 | TECH-i9

“Temos de ter pessoas capacitadas, treinadas para tomar decisões e medidas em tempo real e tirar o máximo partido de todos os equipamentos, sejam físicos ou software. A capacitação das pessoas é muito importante”, defende.

E reforça que as tecnologias “são fundamentais e vão servir, não para dispensar pessoas, mas para as libertar para que possam executar tarefas de valor acrescentado”.

Exemplifica com o caso da Moldoeste. “Há 30 anos, a empresa era uma garagem com 12 pessoas. Tínhamos, então, uma determinada necessidade. Hoje temos outro paradigma e as tecnologias vão acompanhando estas dimensões e os novos desafios das empresas”, considera. E como essas dimensões variam de empresa para empresa, também as tecnologias que adotam são, necessariamente, diferentes. “Temos de estar atentos às soluções de mercado porque as tecnologias também vão evoluindo. Ao longo do tempo de evolução da empresa, nós fomo-nos adaptando às diferentes tecnologias: de informação, de controlo, de produção. Temos vindo a informatizar os sistemas e esse processo já não vai voltar para trás”, explica, frisando que questões como o big data, automação e inteligência artificial “vão-nos permitir otimizar cada vez mais os processos, libertando as pessoas para outro tipo de atividades”.

AS TECNOLOGIAS SÃO FUNDAMENTAIS, SEJA NA TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO, NA RAPIDEZ, NA ACUMULAÇÃO E SALVAGUARDA DE DADOS, NA INTERCONETIVIDADE OU NA INTEGRAÇÃO

Reter conhecimento Mas apesar do muito que está feito, Ana Vieira considera que há ainda um caminho a percorrer. Uma das questões que considera ser importante solucionar é a passagem de conhecimento das pessoas mais antigas das organizações. “É uma questão já antiga, mas para a qual ainda não temos solução. É difícil transformar esse conhecimento em livro ou traduzi-lo por escrito, de forma a que possa ser consultado sempre que necessário”, explica, defendendo que “é importante haver uma articulação entre as novas gerações e as gerações mais antigas que detêm esse saber. Não há formação técnica possível que esmiúce as coisas a esse ponto”.

No caso da Moldoeste, conta, “tentamos juntar os mais novos com os mais antigos e promover esse tipo de colaboração. No fundo, procurar manter essas pessoas ligadas à empresa, como consultores, de forma a que possam dar algum apoio ou, quando surgem situações críticas, chamá-los e pedir-lhes a opinião. Tentamos cultivar isso. É um desafio, mas é importante que seja feito”.

Uma outra questão que destaca é a necessidade de, nas organizações, os trabalhadores terem uma “noção integrada e total de todo o processo de fabrico”. “É importante capacitar as pessoas com meios, objetivos, motivação, mas requer também dar-lhes formação para que tenham uma noção integrada do processo de fabrico”, destaca, considerando que, dessa forma, “cada um conseguirá entender como pode acrescentar valor ao processo, sentindo-se parte desse processo”.

Moldworld: Equilíbrio é a chave da boa produção Equilíbrio. Este é, no entender de Paulo Ferreira Pinto, da Moldworld, o essencial para assegurar um bom sistema de produção. Isso significa, no seu entender, a necessidade de existir harmonia entre as diferentes áreas de intervenção dentro de uma empresa. “Qualquer desajustamento, em qualquer das áreas, vai ter um impacto negativo na gestão da produção. Por exemplo, uma área comercial que negoceie prazos incorretos ou não conte falhas por parte do cliente vai causar necessidades acrescidas; tal como vai custar muito se não existir um projeto correto. Este, se for bem executado e atempadamente, permite uma flexibilização maior da produção e uma menor variabilidade naquilo que é o controlo”, explica, sublinhando que, para além destes fatores, é fundamental também “a adequação dos meios. Ou seja, dos equipamentos disponíveis, de forma a evitar os estrangulamentos, sejam eles de que natureza forem”.

“O equilíbrio entre as diferentes áreas de atuação é aquilo que determina realmente uma melhor possibilidade de gestão de produção”, reforça. E para assegurar esse equilíbrio, diz, as tecnologias têm uma importância relevante. Por um lado, é preciso assegurar a quantidade certa das ferramentas necessárias, sejam os softwares de gestão de produção, controlo de qualidade e fluxo, sejam as ferramentas CAD e CAM e todos os que, de forma genérica, contribuem para alcançar o objetivo.

TECH-i9 | 19

Paulo Ferreira Pinto – MOLDWORLD

“Neste plano, é evidente que ferramentas que permitam facilitar a automação de processos ajudam porque permitem obter ganhos”, defende, salientando que estes se prendem com “uma provável ou potencial redução de erros e uma maior otimização dos recursos”.

“Tudo o que tenda à criação de células de maior automação pode ajudar, se elas se mantiverem com flexibilidade. A flexibilidade é muito importante. Temos de ter noção de que estamos a tratar de produções unitárias, aquilo que caracteriza a indústria de moldes e, muitas vezes, com clientes que são intransigentes com os prazos finais. Esses são, portanto, religiosos, imutáveis e de um rigor absoluto”, explica, adiantando que, ainda por cima, “os clientes que exigem rigor nem sempre o seguem: não entregam os elementos nas datas em que se comprometem a fazê-lo, não tomam decisões com o timing necessário e correto em relação ao objetivo que está em prazo final, e entregam, muitas vezes, dados para trabalhar que são incompletos ou não totalmente corretos”. Ou seja, “a flexibilidade é obrigatoriamente uma palavra chave” na gestão da produção.

“Fábricas de vidro”

Paulo Ferreira Pinto considera ainda que o desenvolvimento das ferramentas informáticas “tem vindo a permitir um menor custo da flexibilização e da individualização”.

A sua aquisição e adoção, destaca, devem ser ponderados por cada organização tendo como prioridade “o equilíbrio” entre todos os fatores da produção do molde.

No seu entender, eliminar alguns tipos de desperdícios neste processo afigura-se muito complicado.

“O desperdício, por vezes, é um mal necessário neste contexto. Por exemplo: utilizar uma máquina de maiores cursos para fazer uma peça de menores cursos, ou de menor dimensão é algo que não devia acontecer, mas acontece, dada a imperatividade de terminar uma determinada operação. Isso é claramente um desperdício.

20 | TECH-i9

Mas tem de ser enquadrado na relação custo/benefício”, sustenta.

Quando pensa na forma como poderá evoluir a questão da gestão de produção nas empresas, Paulo Ferreira Pinto considera que, na indústria de moldes haverá cada vez mais “fábricas de vidro”, no sentido de “serem cada vez mais transparentes”.

“Somos cada vez mais transparentes em relação àquilo que está a ocorrer na produção face ao que é o objetivo do cliente. Até porque o esmagamento dos prazos levou a que não exista espaço de manobra nas empresas.

Portanto, essa transparência é cada vez mais exigida e cada vez mais necessária”, explica.

E essa transparência, salienta, tem aspetos positivos.

Mas também tem alguns negativos. “Depende sempre do ponto de vista. Se o objetivo é otimizar recursos, a transparência é negativa porque para o conseguir é preciso, por vezes, dar prioridade à utilização dos equipamentos em relação a uma determinada obra porque, por exemplo, há um componente que vai ter de aguardar na sua fila de produção na máquina. Se a empresa for muito transparente, dificilmente o consegue fazer porque vai gerar desconforto no cliente”, explana, considerando que, na questão da transparência, “é preciso um compromisso. E esse leva a que tenha de haver uma conjugação da relação de recursos e a transparência adotada. Ela é incontornável e é cada vez mais exercida pelos clientes. Mas não podemos esquecer-nos que, neste nosso modelo de negócio, temos um grande desequilíbrio de forças em relação aos nossos clientes que são, tipicamente, empresas de dimensão e poder incomparavelmente maiores do que nós. E por isso temos, necessariamente, de seguir aquilo que são as suas preconizações e os seus interesses”. E nessa perspetiva, adianta, “a transparência sobrepõe-se e ela tem vindo a ser crescente”.

Por outro lado, salienta, “há um imediatismo, uma pressão cada vez maior, devido à nossa concorrência, sobretudo a asiática. Aquilo que é esperado da indústria portuguesa é que consigamos ter prazos competitivos, mas sem os inconvenientes associados a muitos moldes fabricados lá. A pressão sobre a nossa indústria é enorme”. E a forma de lidar com essa pressão tem sido “ir acompanhando e moldando as nossas formas de atuar”, esclarece.

“As exigências e a forma como temos de lidar com essa pressão acrescida veio determinar que hoje, naquilo que são os métodos, o saber fazer e a procura de produtividade, tenha havido um maior desenvolvimento. Dessa forma, não só a aquisição de recursos junto com os investimentos que têm sido levados a cabo são de prestação mais elevada, como também os métodos têm vindo a otimizar-se, tirando mais partido do que as empresas têm. Hoje, as realizações estão bem longe, pela positiva, do que eram há alguns anos”, conclui.

A FLEXIBILIDADE É MUITO IMPORTANTE. TEMOS DE TER NOÇÃO DE QUE ESTAMOS A TRATAR DE PRODUÇÕES UNITÁRIAS, AQUILO QUE CARACTERIZA A INDÚSTRIA DE MOLDES E, MUITAS VEZES, COM CLIENTES QUE SÃO INTRANSIGENTES COM OS PRAZOS FINAIS

TECH-i9 | 21

A INDÚSTRIA DEIXOU DE ESTAR DEPENDENTE DE OPERÁRIOS E PASSOU A ESTAR DEPENDENTE DE TECNOLOGIAS E TÉCNICOS PERITOS EM TECNOLOGIAS. NÃO DEIXA DE EXISTIR A DEPENDÊNCIA DO FATOR HUMANO, BEM PELO CONTRÁRIO

Imoplastic: Boa produção é assegurada pelo projeto e a bancada Um bom sistema de produção tem como ponto de partida uma boa área de projeto. Quem o defende é João Moita, da Imoplastic. Esta é, no seu entender, uma área fundamental do processo e que, a maior parte das vezes, está sujeita a enormes pressões. “Como, normalmente, não trabalha por turnos e tem limitações, a informação que é dada chega, por vezes, com atraso. Umas vezes, isso acontece por culpa das próprias empresas, mas outras vezes por culpa dos clientes. Nesse caso, não conseguimos fazer nada porque eles, habitualmente, nos exigem – o exemplo dos trabalhos adicionais – e, a maior parte das vezes, nós acabamos por ficar com um prazo muito reduzido – por vezes de metade do tempo – para maquinar o molde. Esta é, constantemente, a nossa dificuldade e, por isso, a área do projeto é fulcral”, explica.

22 | TECH-i9

Uma outra área que destaca como muito importante no processo é a bancada, onde é feito o acabamento final do molde.

“Se não tiver um bom projeto e uma boa bancada, o molde pode ter a melhor maquinação que existe mas terá, certamente, problemas graves”, afirma, salientando que “no fabrico da peça, todos os processos são importantes, contudo estes dois são fundamentais”.

No seu entender, as tecnologias ocupam um lugar importante no processo, mas o seu sucesso depende da forma como são aplicadas por cada empresa.

Ou seja, diz João Moita, as tecnologias são as que o mercado disponibiliza e, nesse aspeto, são iguais para todos. Depois, “cada empresa terá de tentar aproveitá-las o melhor que pode e consegue, com os meios humanos que tem à sua disposição”. E aí reside a diferença, no seu entender. “Obviamente, se tiver uma tecnologia e não souber ou não conseguir aproveitá-la, não lhe vale de grande coisa tê-la.

A empresa está a ter custos e não está a aproveitar, não está a rentabilizar e não está a dar um caminho correto para a execução do molde. Possivelmente, o produto final vai ressentir-se disso”, explica, frisando que “as tecnologias vão aparecendo e cada um deve tentar utilizá-las da melhor forma que conseguir.

Podem, em alguns casos, ter custos proibitivos. Mas quanto a isso, cada empresa saberá da sua situação e definirá a sua estratégia”.

Ponderar tecnologias

Por isso, aconselha a que, antes da aquisição de uma tecnologia, seja feita uma grande ponderação. E como resultado dela podem, até, surgir soluções que passem pela não aquisição de tecnologia, mas por opções como a subcontratação. “Pode dar-se o caso de surgir uma nova empresa que se vai apetrechar com tecnologias altamente desenvolvidas e que permita às outras empresas socorrer-se disso. Dou o exemplo das texturas. Há empresas que fornecem esse serviço, com elevada qualidade. Logo, são tecnologias nas quais não vale a pena investir”, considera, sublinhando que “é preciso fazer esse balanço: se existe uma nova tecnologia que custa um milhão ou dois milhões, cada empresa, por si, provavelmente não vai conseguir tê-la e dar-lhe rentabilidade suficiente ou ocupação que lhe permita amortizar um valor desse tipo. Nesse caso, pode ser mais vantajoso ir buscar esse serviço fora”.

Considerando que “as empresas têm, obviamente, uma dependência cada vez maior das tecnologias”, lembra que “só uma utilização correta, assegura um produto de qualidade”. E salienta que, neste processo, “as pessoas são cada vez mais necessárias: não no sentido dos operários de antigamente, que eram artistas, mas hoje têm de ser técnicos altamente qualificados para utilizar as tecnologias existentes”. Ou seja, a indústria “deixou de estar dependente de operários e passou a estar dependente de tecnologias e técnicos peritos em tecnologias. Não deixa de existir a dependência do fator humano, bem pelo contrário”, defende.

Combater desperdícios

NÃO HÁ UMA FÓRMULA MÁGICA PARA EVITAR OS DESPERDÍCIOS

“Não há uma fórmula mágica para evitar os desperdícios”, frisa, considerando que a maior parte dos desperdícios são de subaproveitamento das tecnologias e das pessoas.

Os restantes são uma ínfima parte. “Dou o exemplo do aço. Temos de comprar aquilo que está no caderno de encargos do cliente. Se há desperdício de aço, é porque alguma peça se estragou”, relata, sintetizando que “os pequenos desperdícios vão existir sempre. Não há volta a dar. Temos é de criar condições para atenuar os grandes desperdícios”.

Num aspeto, João Moita é perentório: por melhores que sejam as tecnologias, na produção há sempre desperdícios impossíveis de eliminar. “Estão dentro da cadeia de produção. É muito difícil extingui-los”, defende, considerando, contudo que podem ser minimizados. Como? “Com muita formação aos recursos humanos. Formando as pessoas e dando-lhes e exigindo-lhes responsabilidade. É a única maneira. Não se pode ter um fiscal em cada posto de trabalho a controlar os desperdícios, sejam de tempo, sejam do que for”, afirma.

TECH-i9 | 23

GESTÃO DE DADOS E INFORMAÇÃO

GESTÃO DE DADOS E INFORMAÇÃO RECOLHER E GERIR DADOS PARA AUMENTAR PRODUTIVIDADE Reduzir tempos. Rentabilizar recursos. Diminuir custos. Em suma, aumentar a produtividade. Estes são, em traços gerais, alguns dos principais benefícios de uma gestão de dados nas empresas de moldes. Enquanto que, por um lado, Politécnico de Leiria e Centro Tecnológico para a Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (CENTIMFE) chamam a atenção para a necessidade das organizações estabelecerem estratégias e, em função delas, definirem os dados a recolher e a tratar, GLN e Moldes RP partilham a sua experiência, dando nota das mudanças (com vantagens) que o tratamento de dados introduziu nas respetivas produções.

24 | TECH-i9

TECH-i9 | 25

A recolha e a gestão dos dados são essenciais para que as empresas tomem decisões ponderadas. Por isso, “a gestão de dados é fundamental para qualquer empresa”, considera Carlos Neves, professor do Politécnico de Leiria.

Mas vamos por partes. Importa perceber, em primeiro lugar, o que são dados. “De uma maneira muito geral, são elementos que, depois de recolhidos, temos de tratar para gerar informação que nos permita conseguir tomar decisões”, explica o professor. E esses ‘dados’ podem ser de tudo um pouco: indicações, medidas sobre a realidade, conjuntos de valores ou de medidas que se fazem diretamente em muitas áreas. Para que sirvam de auxílio têm, depois de recolhidos, de ser trabalhados e transformados em informação. Essa informação tem de ser analisada e permite, então, retirar conclusões e, com isso, apoiar na tomada de decisões. “Isso é o fundamental: os dados servem-nos para tomar decisões”, sublinha.

Assim sendo, os dados servem para controlar e dirigir uma organização de forma a que alcance os objetivos pretendidos. Carlos Neves exemplifica com um caso prático: uma máquina, na qual os dados permitem, por um lado, perceber o que se passa e, por outro, fazer com que esteja a ser continuamente ajustada para funcionar.

São tomadas decisões em função dos dados recolhidos e esses têm de estar sempre disponíveis, de forma muito rápida, para que se consiga controlar a máquina. Este é apenas um exemplo. Mas esta recolha, tratamento, análise e decisão são transversais a vários sectores e atividades.

26 | TECH-i9

A relevância dos dados varia de organização para organização, salienta, “uma vez que a sua importância é definida pela estratégia, pela cultura ou pelos objetivos das pessoas”. A partir do momento em que estejam definidos quais os dados que importa recolher e analisar, pode, também, definir-se uma outra questão: os que são desperdícios, que não sejam necessários.

Sistematizar informação

“Uma empresa que não tem os seus dados atualizados, que não conhece o que faz, não conhece o seu mercado, não conhece a sua situação financeira, não conhece as competências que tem: como é que é gerida?”, questiona, apresentando a resposta evidente: “é gerida, achando”.

Ou seja, “são tomadas decisões sem um fundamento explicável e sólido”.

OS DADOS SUPORTAM A ‘INDÚSTRIA 4.0’ OU A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E ELES ESTÃO EM TODOS OS PROCESSOS QUE NOS RODEIAM

Estratégia

Carlos Neves – POLITÉCNICO DE LEIRIA

“Não significa que não haja pessoas que consigam gerir – e muito bem – empresas e entidades dessa forma. É informação e há pessoas que têm outras formas de captar essa informação, que gerem atividades e empresas sem ter uma forma sistemática de tratar e analisar os dados que têm. Mas a capacidade humana de gerir sistemas complexos sem ajuda e de forma sistemática tem um limite”, adverte. “Numa abordagem coerente, que não depende das pessoas, os dados estão sistematizados e isso torna a empresa mais robusta”, considera.

Para Carlos Neves, ainda há, nesta matéria, “muita coisa a fazer” pelas empresas. “O panorama é muito heterogéneo.

Há muitas empresas que não recolhem rigorosamente nada, pelo menos automaticamente”, considera. Contudo, reforça, “hoje em dia, todas as empresas de moldes têm o seu planeamento, têm o seu controlo de produção, por vezes, até em papel. As questões existem e, em muitos casos, com suporte informático e, para chegar aí, elas foram trabalhadas de uma forma até sistematizada”, considera.

Mas “a aquisição automática desses dados existe apenas em poucas empresas e, nas que existe, é de forma ainda pouco automatizada. Aí há um trabalho grande a fazer”, adverte, sublinhando que “a grande vantagem da automatização da recolha de dados é que torna os dados mais rapidamente disponíveis, o que permite que sejam disseminados com mais facilidade para as diversas análises que é preciso fazer”.

Por outro lado, “alguma automatização na criação de informação, a partir destes dados, também aumenta a rapidez porque a sua análise pode ser feita automaticamente. Em alguns casos, isso pode ser vantajoso porque significa menos trabalho envolvido na identificação de algumas situações. Portanto, elas podem ser identificadas de forma mais rápida e as decisões só podem ser tomadas mais rapidamente”. A pessoa, contudo, continua a ter importância. “A decisão tem de estar em algum sítio”, lembra.

“Quando temos muitos dados e não sabemos o que lhes fazer, o melhor é mudar de ramo. Porque se nós, enquanto técnicos e empresários não conseguimos saber qual a informação de que precisamos, alguma coisa está mal e não vamos a lado nenhum. Outra coisa que se pode dizer é que há aqui uma questão, que é técnica e que é fazer a ponte entre os dados que temos e a informação de que precisamos”, defende.

Para isso, “é preciso clarividência de todas as partes: quem tem de tomar as decisões precisa de saber como é que as toma e o que precisa para as tomar”, defende.

Mas chama a atenção para uma situação que, por vezes, acontece nas organizações. “O pessoal mais técnico diz que é preciso tirar todos os dados que a máquina dá. Só que, depois, não sabemos o que fazer com eles porque uma grande parte é puro desperdício”, explica, reforçando que o fundamental é saber “o que se pretende fazer com esses dados e o que é que é preciso para tomar as decisões como deve ser”. Ou seja: uma estratégia definida. “É necessário que quem vai tomar essas decisões saiba bem o que é que precisa para as tomar. Por níveis, podemos considerar que, primeiro, preciso de saber quais decisões e, a um outro nível, qual a informação necessária para que essas decisões sejam bem tomadas. A um nível ainda mais baixo, quais são os dados que precisamos para ter essa informação.

E ainda mais baixo: sabendo quais são os dados, como é que vamos às máquinas e os vamos buscar. Há máquinas que já têm alguma automação, outras não, umas precisam de sensores e outras não”, remata.

FOTO: POLITÉCNICO DE LEIRIA

TECH-i9 | 27

É NECESSÁRIO TERMOS UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE. É O QUE NOS PERMITE MELHORAR OS NOSSOS PROCESSOS E A QUALIDADE DAQUILO QUE OFERECEMOS AO MERCADO

“Para gerir, é preciso ter dados fiáveis” António Baptista, do Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (CENTIMFE) considera que a gestão de dados na produção “é algo fundamental”. “Esta é uma questão transversal a todas as entidades e a todas as empresas. Para gerirmos os nossos processos e a nossa produção necessitamos de dados robustos, seja para alimentar o nosso planeamento seja para responder aos nossos clientes, mas toda essa informação tem de ser confiável”, defende.

Para decidir, “é fundamental sabermos exatamente como é que está a nossa produção ou o estado da nossa peça, conhecermos a alocação de recursos entre pessoas e equipamentos, e o seu estado e a carga. Só assim conseguimos delinear um planeamento eficaz para os trabalhos e para toda a produção, e definir prazos de entrega mais realistas”.

Acrescenta que “toda esta informação não é necessária apenas para gerir o dia a dia, mas também para o futuro.

Do ponto de vista estratégico, é necessário saber, por exemplo, quando se pode avançar para novos negócios, e nesta perspetiva, saber quanto tempo demorou e quanto é que custou a produção de um determinado produto”, explica.

Em relação à natureza dos dados ou quais são as principais informações a recolher, António Baptista considera que “depende muito de empresa para empresa”. Sublinha, contudo, que “há dados que são comuns. Por exemplo, os tempos-homem ou os tempos-máquina são dados transversais a todas as empresas”. A diferença entre as organizações faz-se, depois, na fase de tratamento e análise desses dados. Ou seja, “cada empresa irá trabalhar esses dados para alimentar os indicadores que, para si, são mais relevantes para a tomada de decisões”. E isto está relacionado com o modelo de gestão e a cultura que caracterizam cada empresa. “As empresas dão importância às questões, aos dados, e aos indicadores que consideram mais relevantes em função da sua própria cultura”, afirma.

28 | TECH-i9

António Baptista – CENTIMFE

Tooling4G – Advanced Tools for Smart Manufacturing A recolha e tratamento de dados do chão de fábrica é um dos eixos do projeto mobilizador Tooling4G, que nasceu em 2018, envolvendo 30 copromotores, dos quais 20 são empresas do sector de moldes e plásticos e 10 são Entidades Não Empresariais do SI&I, entre entidades do ensino superior e centros de interface tecnológica.

“Os dados suportam a ‘Indústria 4.0’ ou a quarta revolução industrial e eles estão em todos os processos que nos rodeiam”, salienta António Baptista, explicando que é essa a filosofia que está por detrás deste projeto. O projeto Tooling4G tem como foco gerar conhecimento e capacitar as empresas na ótica da ‘Indústria 4.0’, a digitalização da indústria e os zero-defeitos, o que naturalmente envolve a recolha e tratamento de dados de forma rápida e fiável.

Na questão da ‘Digitalização da Indústria’, sublinha, “o projeto pretende aproximar o cluster Engineering & Tooling dos conceitos da ‘Indústria 4.0’, intervindo em cinco

áreas fundamentais: a robótica colaborativa, a realidade aumentada, a recolha e controlo de dados ao nível do chão de fábrica, a localização de produtos e a melhoria dos dados de processo reportados pelos equipamentos produtivos”.

Neste projeto, conta ainda, “está contemplada a construção de um demonstrador onde se prevê a recolha de dados e a disponibilização de informação às diversas áreas e processos da área fabril, sejam eles de produção, de qualidade ou de gestão”. O projeto tem como objetivo o desenvolvimento de “uma célula que será implementada e demonstrada no CENTIMFE. Será construída a partir de uma plataforma de gestão de informação, a ser desenvolvida em parceria pela inCentea e pelo Politécnico de Leiria, em colaboração com o CENTIMFE, e conta ainda com a colaboração da GLN MOLDS e da Moldes RP, uma vez que alguns dos módulos dessa célula serão transpostos para estas duas empresas”, explica. “O importante é ter uma célula que possa ser gerida de forma automatizada com base num conjunto de indicadores que estão a ser desenvolvidos e estudados”, sintetiza.

Adianta que “o conhecimento detalhado dos dados do chão de fábrica em tempo real e com grande detalhe é um aspeto fundamental neste cluster, e deverá permitir no futuro, não só que equipamentos com maiores níveis de inteligência possam tomar decisões baseadas no estado dos produtos que fabricam, mas que essas decisões possam ser tomadas em tempo útil. Isto assume uma importância maior no sector de moldes e ferramentas, tendo em conta o seu valor unitário, sabendo ainda que cada molde/ferramenta é um produto único e diferente”.

Às empresas, António Baptista deixa algumas recomendações: é necessário que cada empresa estabeleça o seu quadro de indicadores, que uma crie uma cultura de registo fidedigno de dados, e implemente sistemas de recolha fiáveis para que, depois, possa gerar informação útil. Uma outra questão, realça, é a integração dos dados.

“Esta deve ser transversal a toda a empresa. Por vezes, o que vimos é que há sectores ou áreas da empresa que recolhem dados, mas depois eles não são disseminados por toda a organização e acaba por se perder informação relevante”. “É necessário termos uma cultura de responsabilidade. É o que nos permite melhorar os nossos processos e a qualidade daquilo que oferecemos ao mercado”, e afirma ainda, que tudo isto deve ser acompanhado por “uma forte aposta na formação das pessoas”, conclui.

Moldes RP: Maior objetividade nas decisões da empresa

E, na prática, como veem as empresas a gestão de dados?

Hugo Rosa, da empresa Moldes RP, considera que esta questão “tem assumido um papel cada vez mais relevante, por aquilo que contêm (os dados) e podem conter e o trabalho que podemos fazer com eles”. Com a introdução de novos equipamentos tecnologicamente mais avançados, adianta, “todos os inputs e outputs que são gerados e o seu funcionamento tomaram uma relevância maior”.

Zero defeitos

O projeto trabalha ainda uma outra questão de grande relevância para a indústria, as ‘cadeias de produção zero defeitos e sustentáveis’, que “envolve o aprofundamento do conhecimento relacionado com a ocorrência e impacto de erros e não conformidades no sistema produtivo”.

“As suas causas e ações de prevenção de ocorrência estão a ser estudadas, planeadas e avaliadas”, explica, contando que, “para isso, está a ser desenvolvido trabalho de campo envolvendo um conjunto de empresas representativas, e será criado um modelo virtual do sistema produtivo para simular e avaliar o impacto global de medidas e ações de prevenção. Estão igualmente previstas soluções inovadoras com vista a auxiliar o operador no seu posto de trabalho com sistemas colaborativos de apoio na realização de tarefas e de controlo automático da qualidade no posto de trabalho, em tempo quase real e sem interferência no fluxo de produção, pelo recurso a sistemas baseados em visão e processamento de imagem”.

PARA CONTINUAR ESSE DESENVOLVIMENTO, É IMPORTANTE QUE AS EMPRESAS PONHAM UM POUCO DE LADO OS MECANISMOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO E TOMADAS DE DECISÃO, E PASSEM A SUSTENTAR MAIS AS DECISÕES BASEADAS EM DADOS

TECH-i9 | 29

Hugo Rosa – MOLDES RP

E sustenta que “com uma boa gestão de dados, com informação e indicadores robustos, a empresa consegue ser mais objetiva nas decisões e não dispersar do seu foco”. Em resumo, considera, “permite-nos antecipar erros ou problemas e criar algumas rotinas isentas de intervenção humana”.

Em relação aos dados a recolher, afirma que “podem ser das mais variadas naturezas tendo em conta as várias áreas da empresa e as necessidades”. Para um sector da empresa, “pode ser importante tratar uma tipologia de dados para poder avaliar algo e agir sobre e com base nesses dados”, enquanto que, para outro, “haverá dados diferentes que poderão interligar-se ou não durante um determinado momento”, diz.

Na produção há todo um vasto conjunto de dados possíveis de caracterizar, explica, enumerando alguns: “a entrada e saída de uma peça num dado equipamento ou posto trabalho, o tempo consumido e/ou decorrido, as diferentes tarefas executadas, os alertas gerados pelos equipamentos, a possibilidade de notificar em tempo real determinado evento quer seja humano ou máquina”.

Acrescenta que “poder saber em tempo real o estado de determinada peça/tarefa, a sua localização ou o seu percurso são dados relevantes, reais e de extrema importância” e que permitem “reduzir tempo, recursos, custos, e aumentar produtividade”. Por outro lado, “receber alertas de estado/erros/anomalias de determinados equipamentos, permite-nos trabalhar a componente da manutenção preventiva de uma forma completamente diferente da atual” e, para além disso, “todos os dados relativos à produção que possam ser ‘retirados’ de forma autónoma, sem intervenção humana quer seja de máquinas, computadores, operacionalidade de um colaborador, tarefas rotineiras, são de extrema importância porque são dados reais, em tempo real e que quase sempre não têm acréscimo de trabalho por parte dos colaboradores”.

30 | TECH-i9

Com a recolha de dados é possível melhorar a produção em vários aspetos. Exemplifica: “podem ser gerados relatórios semelhantes aos já existentes, mas com dados mais rigorosos, podem ser enviadas instruções/ações a operadores e máquinas e é possível saber com mais exatidão a produtividade dos recursos, e em tempo real, e assim gerar planeamentos mais assertivos”. Para além disso, é possível obter “informação detalhada sobre um dado componente, estado real/atual e podem ser criadas rotinas automáticas de trabalho, de controlo. Podemos dar ordens aos equipamentos”.

Hugo Rosa defende, ainda, que “numa fase inicial de implementação, é importante que haja uma equipa que defina quais os dados relevantes ou não com vista à sua recolha/tratamento”. No seu entender, haverá sempre dados que “inicialmente são tidos como importantes e que depois concluímos que não há necessidade de os usar”. Para isso, é necessário “filtrar pela sua relevância, pela maior ou menor dificuldade em recolher esses dados e as vantagens que podemos obter depois de trabalhar sobre eles”.

Para poder melhorar esta área nas empresas, considera que é importante que estas percebam as inúmeras vantagens da recolha e tratamento de dados reais, e de que forma isso as pode projetar.

“Para continuar esse desenvolvimento, é importante que as empresas ponham um pouco de lado os mecanismos tradicionais de avaliação e tomadas de decisão, e passem a sustentar mais as decisões baseadas em dados”, exorta.

E sustenta, ainda, que, no seu entender, “a conetividade entre equipamentos, máquinas e softwares precisa de melhorar. Os equipamentos têm de possibilitar a comunicação entre eles”.

PODEM SER GERADOS RELATÓRIOS SEMELHANTES AOS JÁ EXISTENTES, MAS COM DADOS MAIS RIGOROSOS, PODEM SER ENVIADAS INSTRUÇÕES/AÇÕES A OPERADORES E MÁQUINAS E É POSSÍVEL SABER COM MAIS EXATIDÃO A PRODUTIVIDADE DOS RECURSOS, E EM TEMPO REAL, E ASSIM GERAR PLANEAMENTOS MAIS ASSERTIVOS

Lembra que “desde há alguns anos que a importância dos ‘programadores/informáticos’ tem vindo a crescer nas empresas”, concluindo que “hoje, são parte fundamental para o desenvolvimento das organizações”.

GLN: Transformar os dados em vantagem competitiva para as empresas

“O crescente volume de dados disponibilizado por processos cada vez mais digitalizados e potenciados pelas novas tecnologias não se traduz, por si só, em informação útil que permita apoiar as operações e a tomada de decisão. Por essa razão, a gestão dos dados assume um papel cada vez mais decisivo na capacidade de extrair, transformar e compilar os dados obtidos em informação pertinente e que se traduza efetivamente numa vantagem competitiva para as organizações”. É desta forma que Vítor Paulo, da empresa GLN, vê a questão da gestão de dados.

Adianta que, “conscientes de que ainda há um longo caminho a percorrer na digitalização desta indústria, o maior foco da GLN tem sido na obtenção dos dados que permitam mapear o processo produtivo, não só os que são gerados de forma automática (ex: sinais, medições e parâmetros das máquinas, moldes e equipamentos periféricos) como também os que resultam de processos manuais/humanos que integram a cadeia produtiva (ex: dados dimensionais do produto, rejeições de qualidade e a sua root cause).

O armazenamento destes dados é feito de forma centralizada em bases de dados únicas, de forma a permitir o seu tratamento, correlação e integração nos sistemas de gestão da empresa (MRP e ERP)”.

TECH-i9 | 31

Vítor Paulo – GLN

A recolha, armazenamento e tratamento dos dados do chão de fábrica permitem, no seu entender, “algo fundamental para qualquer indústria: estruturar o processo produtivo. Só desta forma é possível ter uma visão transversal do mesmo, monitorizar variáveis, criar indicadores operacionais e, não menos importante, atuar sobre os inputs para gerar os outputs que nos permitam alcançar a excelência produtiva com produção sustentável de ‘zero defeitos’, que possibilite concorrer a nível global e vencer os desafios do mercado”.

32 | TECH-i9

Sustenta ainda que, por outro lado, “quando se trabalha com sistemas integrados e bases de dados comuns, a disponibilidade de todos estes dados permite-nos de uma forma quase ‘natural’ proporcionar a visibilidade e os indicadores de gestão necessários às equipas diretivas e gestão de topo no apoio à tomada de decisão”.

Adianta que “todos trabalhamos para os ‘zero defeitos’ porque uma produção só é sustentável se tiver em mente essa meta. E isso começa logo no início da produção, na forma como afinamos o processo, como o monitorizamos, como olhamos para os defeitos. Tudo isto é gerador de dados que nos permitem alterar processos e corrigir parâmetros para não repetir os defeitos”.

Passo a passo

Para Vítor Paulo, a digitalização na indústria “não é uma corrida em sprint, mas sim uma maratona”.

Significa isto que, por isso, “a GLN tem pautado o seu caminho por pequenas metas com objetivos bem definidos”, o que lhes permitiu chegar “ao dia de hoje com repositórios de dados onde o desperdício é mínimo”.

O responsável considera que esta é uma questão fundamental. “Ao invés de nos focarmos em trazer o máximo de dados possível para o sistema e só depois pensar no que fazer com eles, a nossa prioridade tem sido assegurar a integridade e fiabilidade dos dados carregados em sistema, sendo esse, aliás, um dos maiores desafios com que nos temos deparado ao longo do tempo, sobretudo nos processos que ainda carecem de intervenção humana/manual”.

O CRESCENTE VOLUME DE DADOS DISPONIBILIZADO POR PROCESSOS CADA VEZ MAIS DIGITALIZADOS E POTENCIADOS PELAS NOVAS TECNOLOGIAS NÃO SE TRADUZ, POR SI SÓ, EM INFORMAÇÃO ÚTIL

Adianta ainda que a questão da ‘digitalização na indústria’ faz parte de um dos PPS do projeto Tooling4G, no qual a empresa está integrada, e que “poderá dar um contributo importante para a capacitação das empresas do sector de moldes e plásticos”.

“Há dois fatores amplamente discutidos e de conhecimento geral que acreditamos serem fundamentais para o sucesso da digitalização da indústria e da eficiente recolha de dados nas organizações”, defende, adiantando que “o primeiro, refere-se à capacidade dos fabricantes de equipamentos industriais e soluções tecnológicas compreenderem a necessidade de fazer convergir esforços, na criação de produtos assentes em standards de comunicação e recolha de dados, que permitam às empresas investir em soluções de software escaláveis e indiferentes à marca ou modelo dos equipamentos, sem recear um futuro em que a incompatibilidade de protocolos ou funcionalidades seja um obstáculo ao crescimento ou que obrigue a avultados investimentos na renovação dos parques de máquinas”.

O outro fator fundamental para o sucesso das empresas, acrescenta, “passa pela aposta na formação do capital humano. De pouco servirá às organizações disporem de enormes volumes de dados obtidos por toda uma panóplia de tecnologia inteligente, se não tivermos pessoas devidamente qualificadas para saber o que fazer com toda essa informação e aplicar esse conhecimento ao serviço das cadeias de valor”. Esta é “uma mudança de paradigma e é essencial que o sector comece a preparar, o mais breve possível, esse caminho”, conclui.

TECH-i9 | 33

LEAN MANUFACTURING

MERCEDES DOMINGUES Centimfe – Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos

34 | TECH-i9

LEAN MANUFACTURING NA INDÚSTRIA DE TOOLING O objetivo deste artigo de opinião é apresentar os conceitos e os princípios da filosofia Lean Manufacturing (Lean) e a sua aplicabilidade na melhoria da eficiência dos processos e sistemas de produção da indústria de Tooling. Como complemento são apresentadas algumas ferramentas e metodologias para a sua implementação e indicadas as suas principais vantagens.

TECH-i9 | 35

A INDÚSTRIA DE TOOLING A indústria de Tooling é dinamizada, essencialmente, por pequenas e médias empresas que dispõem de recursos humanos altamente qualificados e de sistemas produtivos dinâmicos e complexos. As características de produção unitária e a grande quantidade de componentes que se encontram em curso de fabrico e em diferentes etapas do processo dificultam o planeamento e a dinâmica de produção. Isto favorece a geração de ineficiências e desperdícios de espera e de não qualidade que, por sua vez, originam custos e prazos acrescidos e degradam a eficiência do sistema produtivo.

Os esforços para melhorar os sistemas de produção e os seus processos focam-se na redução do tempo de execução (Lead Time) recorrendo, normalmente, à introdução de novas tecnologias e equipamentos. Esta abordagem centrada neste importante fator, não anula a necessidade de uma visão mais integrada e organizada da gestão produtiva que seja capaz de criar rapidez e qualidade e o uso eficiente dos recursos disponíveis.

O lean manufacturing tem sido adaptado e implementado na indústria de Tooling com bons resultados na eficiência e no aumento da produtividade.

Tabela 1. Tipos de desperdício Lean Tipo de desperdício

O desperdício ocorre

Defeito

Ocorre quando o produto está não conforme com as especificações e tem de ser retrabalhado ou corrigido ou é considerado sucata. A sucata e os retrabalhos acrescentam custo e tempo de produção.

Transporte

Ocorre quando se transportam, movimentam ou transferem, de um local para outro, materiais ou informação desnecessariamente. O que se traduz em perda de tempo e escusada utilização de recursos.

Excesso de stock

Ocorre quando qualquer material ou produto existe em quantidade superior à necessária, o que aumenta os custos com o armazenamento.

Movimentação

Ocorre quando se realizam movimentos desnecessários de pessoas. Estas movimentações reduzem a disponibilidade das pessoas para realizar operações de valor acrescentado.

Excesso de processamento

Ocorre quando são empreendidos demasiados esforços ou alocados recursos desnecessários para a realização de atividades que não acrescentam valor ao produto.

Espera

Ocorre quando os materiais não estão a ser trabalhados ou quando os recursos produtivos e as pessoas estão parados à espera.

Excesso de produção

Ocorre quando se produz mais do que o necessário ou antes de ser necessário.

Figura 1. Princípios do Lean Thinking

36 | TECH-i9

LEAN MANUFACTURING

A filosofia de produção Lean surgiu no Japão, após a segunda guerra mundial, como um sistema de produção capaz de recuperar a indústria local. É uma abordagem simples, assente num conjunto de princípios e suportada por metodologias e ferramentas operacionais que podem ser usadas na identificação e eliminação sistemática de desperdícios. Neste contexto, são considerados desperdícios todas as atividades que consomem tempo e/ou induzem custos e que não acrescentam valor ao produto.

Os tipos de desperdício considerados nesta abordagem são os indicados na tabela 1.

LEAN THINKING São cinco os princípios que estruturam o pensamento Lean. Estes princípios orientam para a eliminação de desperdícios, para a estruturação de processos mais eficientes e orientados para o cliente. Além disso, ajudam a identificar o que cria valor para o cliente, a compreender e estabelecer as atividades e a sequência da cadeia de valor, a assegurar um fluxo contínuo puxado e fluido nos processos de modo a obter melhores resultados. Resumindo, produzir mais em menos tempo, usando eficientemente os recursos, para entregar ao cliente no tempo acordado o que ele valoriza. A figura 1 apresenta os cinco princípios base do pensamento Lean.

O valor pode ser definido como o conjunto das características do produto/serviço que têm influência na decisão de compra do cliente. A cadeia de valor é definida pelo conjunto das realizadas numa dada sequência para transformar um pedido num produto a fornecer ao cliente.

A análise da cadeia de valor permite identificar as atividades que agregam e as que não agregam valor (que são desperdício), podendo ser eliminadas.

A perfeição decorre da melhoria contínua que advém da aplicação sistemática, transversal e a todos os níveis, dos princípios anteriores. Neste pensamento os conceitos de valor e desperdício estão intrinsecamente ligados.

FERRAMENTAS E METODOLOGIAS LEAN

O Lean é a metodologia mais indicada para criar valor e eliminar desperdícios. Contudo, a identificação do desperdício nem sempre é uma tarefa fácil. Em algumas situações a convivência com os desperdícios transforma-os em características típicas dos processos que geram custo e degradam a eficiência interna. Do trabalho de campo, realizado pela equipa Lean do Centimfe, pode constatar-se que o desperdício que mais ocorre e degrada a eficiência produtiva são os defeitos. A correção dos defeitos obriga a ciclos de retrabalho com consequente aumento dos custos e prazos. A gestão Lean dispõe de metodologias e técnicas capazes de promover a prevenção dos defeitos e assegurar a sua atempada identificação de modo a minimizar a sua propagação no processo produtivo.

Existem diversas metodologias, técnicas e ferramentas para a aplicação dos princípios e conceitos Lean para identificar e eliminar desperdícios, implementando a mudança. É importante que estas sejam usadas com o propósito adequado e de forma sistemática. Contudo, para que a mudança seja real é necessário que ocorra primeiramente uma mudança na forma de pensar a organização, para que se crie a vontade de querer mudar e o comprometimento das pessoas com os procedimentos da mudança.

Na indústria de Tooling as metodologias e ferramentas Lean mais usadas nestes processos são: Value Stream mapping (VSM), Single Minute Exchenge of Die (SMED), Metodologia 5S e Indicadores Lean.

TECH-i9 | 37

Value Stream Mapping (VSM) O VSM é uma ferramenta Lean de diagnóstico utilizada para mapear a cadeia de valor de produtos e/ou serviços.

Permite representar qualitativa e quantitativamente todas as atividades do processo desde a adjudicação até à entrega ao cliente. É uma ferramenta de apresentação gráfica, o que facilita a compreensão da cadeia de valor. Ao tornar visíveis e quantificáveis as ineficiências, cria as condições para a análise e a discussão do processo atual e para a definição de uma

proposta do processo do estado futuro (processo desejado).

A utilização desta ferramenta requer a realização das etapas indicadas na figura 2 em ciclos sucessivos de melhoria até que se alcance o processo desejado.

O processo do estado futuro (processo desejado), deve ser desenhado com a contribuição de todos e aprovado pela gestão de topo, devendo ainda privilegiar um fluxo contínuo e, sempre que possível, a eliminação das atividades que não acrescentam valor.

Figura 2. Etapas VSM

Tabela 2. Indicadores Lean Indicador

Métrica

LTt - Lead Time Total

LTt = (Data de aprovação interna do molde) - (Data de adjudicação do molde)

LTf - Lead Time do fabrico

LTt = (Data de aprovação interna do molde) - (Data de chegada do aço)

TP - Tempo total de produção

TP = (Soma dos tempos de produção considerando todas as operações do processo)

Toc - Tempo total de ocupação dos recursos

Toc = (Soma dos tempos de ocupação dos recursos considerando todas as operações do processo)

Tva - Tempo total de valor acrescentado

Tva = (Soma dos tempos de valor acrescentado considerando todas as operações do processo)

Tsetup - Tempo total de setup

Tsetup = (Soma dos tempos de setup considerando todas as operações do processo)

Tcont - Tempo total de controlo

Tcont = (Soma dos tempos de controlo considerando todas as operações do processo)

Trework - Tempo total de retrabalho

Trework = (Soma dos tempos de retrabalho considerando todas as operações do processo)

OEE - Eficiência global do equipamento

OEE = disponibilidade x desempenho x qualidade

38 | TECH-i9

Os constrangimentos que ocorrem na aplicação desta ferramenta na indústria de Tooling prendem-se com o facto da cadeia de valor do molde se subdividir no fabrico nas múltiplas cadeias de valor dos seus componentes.

Neste caso, o que se recomenda é o mapeamento da cadeia de valor de um conjunto de componentes que representem a cadeia de valor do molde.

Single Minute Exchenge of Die (SMED)

O SMED é uma metodologia da filosofia Lean usada para reduzir o tempo de setup. O tempo de setup é o tempo gasto na mudança de produtos e ferramentas e em ajustes e reajustes realizados no decorrer do processo de produção. Durante o setup, o processo não produz valor, pelo que este tempo é considerado um desperdício e, como tal, deve ser minimizado.

A implementação eficaz da metodologia SMED minimiza os tempos de paragem das máquinas, o que se traduz em mais disponibilidade dos recursos e maior flexibilidade do processo e, como consequência, em custos de produção mais baixos. A aplicação desta metodologia pressupõe a realização das etapas indicadas na figura 3, em ciclos repetidos, até que sejam atingidas as metas definidas.

Na indústria de Tooling, o impacto da redução do tempo de setup traduz-se no aumento, considerável, de disponibilidade de máquina o que contribui para o aumento da capacidade produtiva. Quando esta capacidade é usada eficazmente melhora a eficiência do processo produtivo.

OS INDICADORES LEAN PERMITEM EXPOR, QUANTIFICAR E VISUALIZAR OS DESPERDÍCIOS E AJUDAR A INFLUENCIAR E A PROMOVER O ESPÍRITO COMPETITIVO E O PENSAMENTO LEAN.

Metodologia 5S’s Esta metodologia de base da filosofia Lean, tem como objectivo a eliminação de desperdícios pela implementação de práticas de organização e limpeza do posto de trabalho. A sigla 5S refere-se às iniciais de cinco palavras Japonesas que começam com a letra S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. O objetivo implícito à implementação de cada um dos cinco sensos está apresentado na figura 4.

A implementação desta metodologia na indústria de Tooling gera melhorias importantes no desempenho dos processos, promove um ambiente de trabalho mais agradável, seguro, competitivo e produtivo. Para a implementação eficaz desta metodologia é determinante o comprometimento das pessoas.

Indicadores Lean

Os Indicadores Lean permitem expor, quantificar e visualizar os desperdícios e ajudar a influenciar e a promover o espírito competitivo e o pensamento Lean.

Estes indicadores são também importantes para a tomada de decisão e para perceber e melhorar o desempenho organizacional em termos de eliminação de desperdícios e de eficiência global. Na tabela 2 apresentam-se alguns dos indicadores que poderão ser usados.

TECH-i9 | 39

Figura 3. Etapas metodologia SMED

Figura 4. Etapas metodologia 5S

Na indústria de Tooling, a utilização de indicadores que gerem informação sobre a eficiência do processo produtivo reveste-se da maior importância. Do trabalho de campo realizado pela equipa Lean do Centimfe pode constatar-se que existe uma janela de melhoria que importa explorar e admitem-se ganhos de eficiência significativos.

CONCLUSÃO

Na indústria de Tooling a implementação da filosofia de gestão Lean gera melhorias de eficiência por ser possível reduzir significativamente alguns desperdícios e inoperâncias. Contudo, para que os ganhos sejam majorados é importante que a abordagem à eliminação dos desperdícios seja sistemática e para isso é necessário que seja acomodada na cultura da empresa.

40 | TECH-i9

www.istma.org

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES TECNOLOGIA AUMENTA CONFIANÇA NOS NEGÓCIOS

42 | TECH-i9

Há um novo relacionamento entre fornecedor e cliente criado pela digitalização. As novas tecnologias colocadas ao serviço das empresas aproximam os clientes, porque lhes permitem acompanhar de perto e em tempo real o fabrico dos seus produtos. Isso aumenta o conforto e amplia a segurança. No entanto, advertem AES Moldes, Portutecmo, Ribermold e Tetramold, é necessário controlar o acesso dos clientes à informação sob pena de eles se sentirem tentados a querer gerir a produção.

TECH-i9 | 43

Como em tudo na vida , a digitalização e a tecnologia têm prós e contras no que diz respeito ao relacionamento das empresas com os seus clientes.

Alberto Ribeiro, da Ribermold, considera que, “por um lado, podem aproximar-nos do cliente. Quando temos tecnologia de ponta e abrimos essa porta aos clientes, estes reconhecem e normalmente apostam no que é bom”. Por outro lado, sustenta, “a digitalização também é algo que os clientes cada vez mais exigem.

Por exemplo, a análise de dados de forma digital fica muito mais facilitada e, muitas vezes, facilita até os ‘ajustes’ após o ensaio”. No entanto, defende ainda, “as empresas ficam mais expostas com a digitalização pois todos os dados são disponibilizados e a propriedade intelectual ou o conhecimento próprio de cada empresa, ficam mais visíveis”.

O responsável da Ribermold afirma que “os clientes menos exigentes, que olham mais ao preço e menos ao serviço e à qualidade, normalmente afastam-se mais facilmente quando percebem estar face a tecnologia de ponta pois esta, usualmente, requer equipamentos mais dispendiosos e, como tal, os ‘valores hora’ são mais altos”, salientando que “os custos associados à digitalização são mais elevados, pois requerem, por parte das empresas, recursos humanos mais qualificados e serviços que, normalmente, não são diretamente envolvidos na realização do produto”.

Contudo, destaca, “têm também grandes vantagens ao permitir um seguimento mais próximo, sem ter uma interferência direta, dos trabalhos a realizar. E os operadores também conseguem estar em cima das situações à distância, dando-lhes tempo, por exemplo, para a família sem descurar o trabalho”.

Em relação aos clientes, deixa uma advertência: “esta proximidade deverá ser controlada, pois podem surgir situações de tentativa de interferência na gestão interna da produção”. Concretiza: “os clientes querem os seus produtos cada vez mais rápido e mais baratos, logo, se veem o seu molde parado querem saber a razão e não o querem parado, mesmo que o prazo não esteja em risco. Ora, os recursos da empresa são limitados e têm de ser geridos em função dos ‘timings’ de todos os clientes e não de um só, pelo que deixar o cliente interferir internamente poderá gerar o caos. Imaginemos, por exemplo, se todos os clientes decidirem que as suas peças não podem estar paradas e quiserem ver as peças em máquina. Isso poderia originar a montagem e desmontagem de variadas peças sucessivamente, sem que estejam prontas e verificadas, provocando problemas nos sectores seguintes”.

44 | TECH-i9

Alberto Ribeiro – RIBERMOLD

Menos soberano

Uma outra questão, salienta, é que “quanto mais tenhamos o cliente com acesso aos dados em tempo real, mais difícil se torna a gestão de subcontratos, pois nem todos os clientes aceitam bem este serviço”.

Em relação ao papel do cliente nas decisões, ele é, no seu entender, cada vez “menos soberano”. Ou seja, “isso só acontece nos preços e prazos. Aí, o cliente exige cada vez mais e, por vezes, coisas até um pouco absurdas, como realizar trabalhos como se os recursos, humanos, tecnológicos e temporais fossem infinitos e as empresas possam ter todas as pessoas e máquinas em trabalho contínuo nos seus produtos”.

E esclarece que os clientes, hoje em dia, “querem um produto topo de gama, com todos os cuidados necessários para o garantir, ainda que condicionado a um tempo que não permita essas garantias” e com a agravante, sublinha, de “por vezes, exigirem sem perceber das vertentes técnicas”.

Alberto Ribeiro defende, por tudo isto, uma utilização sensata das novas tecnologias. “Existe um grande ganho para as empresas, que é o controlo e conhecimento do estado da sua produção em tempo real, o que aliado a uma boa gestão, permite ter sempre orientados os custos e necessidades, para que a saúde financeira das empresas não provoque caos no planeamento e na produção”, considera.

No seu entender, “este será sempre um desafio”, uma vez que “sabemos que, num molde, as horas para todos os trabalhos são sempre estimadas. Se tivermos 100 peças a passarem por 5 sectores e se cada sector atrasar 10 minutos em cada peça, no final do molde teremos cerca de 80 horas de atraso. Se tivermos 5 moldes simultaneamente em fabrico, isso dará cerca de 400 horas. E falo apenas de 5 fases de fabrico: projeto, CNC, erosão, retificação e bancada. Não estou a contemplar a programação, furação, metrologia, polimento, etc. Por isso, o controlo em tempo real pode ajudar-nos cada vez mais na afinação dos prazos e na gestão de trabalho, seja por carga deficitária ou por carga excessiva”.

Ajustar às tecnologias Adianta que “existe ainda muito trabalho a fazer, por parte de cada empresa, para se ajustar, quer às tecnologias quer à digitalização. A filosofia de cada uma é diferente da do lado, mas a cada vez maior aposta na ‘Indústria 4.0’ vai fazer com que as empresas se dediquem à gestão e controlo, deixando para as máquinas o trabalho de esforço”.

“Esta situação de confinamento devido à pandemia de Covid-19 e a adoção do teletrabalho como solução, fazem-nos pensar ainda mais neste processo e como rever o fabrico para que, cada vez mais, tenhamos menos pessoas em trabalho direto e o produto possa aparecer executado no mesmo tempo, ou se possível mais rápido ainda”, lembra, salientando acreditar que “vá haver cada vez mais empresas a apostar na investigação e desenvolvimento de processos mais automatizados com as pessoas em trabalho à distância, no desenvolvimento de ferramentas informáticas internas, para a gestão personalizada das situações próprias de cada empresa”.

Portutecmo: Nova relação com clientes tem de ser controlada pelos produtores

Uma produção mais assente na digitalização pode aproximar mais os clientes, defende Cristina Jorge, da Portutecmo.

“Podemos criar uma ligação mais estreita com o cliente, dando-lhe a sensação de mais interação e controlo sobre o seu produto, molde e/ou processo”, explica.

Considera até que “um fornecedor/prestador de serviço poderá facilmente ser excluído, na base da não-existência deste tipo de tecnologia pela nova geração de interlocutores no cliente – técnicos/líderes de projeto – que cresceram com este tipo de ferramentas e que estão em lugares de decisão”. Ou seja, “a disponibilidade das tecnologias na nossa empresa demonstra estarmos à altura e que acompanhamos a evolução na forma digital do trabalho”.

A DIGITALIZAÇÃO E GLOBALIZAÇÃO PROMOVERAM O FOCO NA MAXIMIZAÇÃO DO TEMPO E LUCRO

Um dos exemplos que dá para sustentar esta sua opinião é a mudança na sociedade provocada pelo Covid-19. “A digitalização e a tecnologia de ação remota promovem a única forma de trabalho e interação com todos os interlocutores, sendo a possibilidade de manter a economia a funcionar dentro dos limites mínimos”, salienta. No entanto, antes de decidir pela introdução de tecnologias, as empresas devem ponderar. “No que diz respeito à eficiência, é preciso ponderar o custo-benefício dum processo completamente digitalizado no contexto e realidade de cada empresa. Apesar de facilitar, este é bastante complexo e oneroso”, diz.

Em relação ao relacionamento com os clientes, considera que tem mudado, devido às tecnologias. E, no seu entender, “para pior”. “Muitas interações passam por plataformas ou e-mails descaracterizados e quase anónimos, tornando o processo e o relacionamento com o cliente muito impessoais”, explica, lembrando que “antes, os relacionamentos baseavam-se mais nas ligações pessoais conseguidas com os responsáveis pelos projetos ou compras. O relacionamento era mais uma parceria ‘de dar e receber’. Hoje, tudo se resume mais a factos nus e crus, possíveis de serem retratados analiticamente, deixando de fora outros pormenores relevantes interpessoais”. Mais: “as pessoas por detrás das decisões vão desaparecendo e, por vezes, até são desconhecidas”, sublinha.

Maior investimento

Para Cristina Jorge, “a digitalização e globalização promoveram o foco na maximização do tempo e lucro.

As instruções vindas das instâncias superiores destas empresas grandes, inseridas em grupos de empresas e holdings, assim ditam o trato impessoal”.

E com o cliente diariamente ‘em cima da produção do seu molde’, as empresas fornecedoras têm de alterar alguns aspetos. “Tem que haver um maior investimento em tecnologias recentes, sistemas informáticos, softwares e pessoal com especialização tecnológica, para fazer face ao desafio”, adverte, considerando que “o fornecedor acaba por sofrer maior pressão, devido ao acompanhamento mais próximo do cliente, podendo criar algum stress adicional quando existe um imprevisto no processo produtivo”.

Mas nem tudo é negativo. O fabricante de moldes também ganha com esta nova relação. “A empresa mantém-se na ‘corrida’ para outros futuros projetos, pela sua capacidade e eficácia na realização demonstradas ao cliente, acompanhando a concorrência internacional.

Por outro lado, é conseguida a otimização dos processos produtivos e eventuais poupanças em futuros projetos similares”, defende.

TECH-i9 | 45

Somos fabricantes de peças únicas. Logo, é natural que nem sempre as coisas corram como o previsto. Cada vez mais, os clientes da nossa indústria têm menos experiência de fabricação e estão mais formatados para o mundo virtual.

Desse modo, a disponibilização de informação em “real time” pode criar pânicos desnecessários a todo o processo.

Rapidez de informação Cristina Jorge – PORTUTECMO

E por mais que as tecnologias introduzam novas formas de relacionamento, continua a existir, por parte dos clientes uma necessidade de controlar. “Por um lado, continuam a existir clientes que pretendem manter o controlo total dos processos e do produto final, impondo cadernos de encargos pormenorizados e especificações detalhadas.

Possíveis sugestões e alternativas baseadas na nossa experiência, são muitas vezes ignoradas ou não aceites”, relata, destacando que “por outro, com o desinvestimento nas OEM’s, Tier1 e Tier2 em técnicos especializados em injeção e moldes, a tendência geral é de passar toda a responsabilidade/decisão às empresas produtoras. O que importa é o produto final/a peça plástica dentro dum esqueleto dimensional rígido, acarretando, por vezes, avultados custos operacionais inesperados ao produtor”.

Ou seja, no seu entender, “ com as novas tecnologias, os negócios atuais tornaram-se ainda mais competitivos e arriscados, e o cliente continua a ser o ‘Rei’ nesta relação”.

AES Moldes: Digitalização dá segurança aos clientes

A digitalização criou um novo relacionamento com os clientes. Estes estão mais próximos porque, no entender de Rui Marques, da AES Moldes, sentem “mais conforto, na perspetiva da transparência no processo de fabricação”.

“O cliente consegue perceber com mais exatidão como estão as coisas a desenvolver-se”, adianta, sublinhando que “a disponibilização da informação em ‘real time’ permite-lhe ter acesso ao que necessita”. É, portanto, “bom para o cliente e para o fabricante porque o obriga a ter tudo controlado”. No entanto, adverte, muita informação não é necessariamente “bom”. “Em produção, há sempre imprevistos e para um cliente com pouca experiência de produção, esta disponibilização de informação automática poderá ser contraproducente ao processo”.

“Apesar de todas as novas tecnologias de fabricação, cada molde é único com desafios de fabricação singulares”.

46 | TECH-i9

Um dos principais benefícios da disponibilização da informação ao cliente é que, explica, ele consegue saber o que se passa com o seu produto muito mais rapidamente. “O cliente ao ter rápido acesso à informação real da evolução da fabricação do molde, permite-lhe tomar decisões mais sustentadas para eventuais alterações que queira fazer à sua peça”, afirma.

E não tem dúvidas de que o facto dos clientes terem acesso direto ao que está a acontecer na fábrica, “aumenta a credibilidade das nossas empresas, amplia a confiança”. Confiança é a pedra chave, onde “o cliente só quer uma coisa: que aquilo que comprou esteja bem feito e dentro do prazo acordado”.

Apesar desta mudança introduzida pela tecnologia, assegura ainda não se ter apercebido de uma nova dinâmica e relacionamento entre cliente e fornecedor. “Os negócios acontecem porque há confiança. Na nossa empresa, estamos a conseguir confirmar negócios nessa base, com ou sem digitalização”, explica.

Um outro aspeto que destaca como positivo é, na ótica de quem produz, é que “estas novas tecnologias permitirão uma melhor gestão da produção”. E sintetiza, dizendo que “a digitalização é um conforto para o cliente porque aumenta o grau de confiança, mas acima de tudo é um método para nós próprios termos controlo sobre o nosso processo e da nossa empresa”.

Rui Marques – AES MOLDES

Tetramold: Relação com clientes ganha colaboração e transparência Um novo relacionamento, marcado por “mais colaboração, mais confiança no negócio e mais transparência e rapidez”. Assim vê Paulo Fonseca, da Tetramold, o impacto da digitalização na relação com os clientes.

Para este responsável, este novo relacionamento pode ser visto de duas perspetivas. Por um lado, na vertente comercial, esta relação “aproxima os clientes e dá-nos mais abertura e facilidade para possíveis negócios de futuro”, explica, adiantando que, por outro lado, e numa vertente mais física, “afasta os clientes tendo em conta a facilidade de tudo o que a tecnologia nos dá como ferramenta de trabalho hoje”. Ou seja, a digitalização surge no negócio dos moldes, em particular na área comercial, como algo de “positivo”, enfatiza Paulo Fonseca, acrescentando que, entre outros, “dá-nos mais liberdade de trabalho, menos ocupação com os clientes e, em consequência, menos gastos”.

O que antigamente era uma relação baseada na presença física, fosse do cliente em casa do fabricante do molde ou o contrário, hoje é marcada pela presença ‘virtual’ do cliente que, através das tecnologias, pode acompanhar a evolução do fabrico do seu produto. Isto, para Paulo Fonseca, levou as empresas a assumir uma nova forma de estar no negócio.

“Obriga-nos a uma melhor organização interna e a uma informação transparente, pela nossa parte”, considera, sublinhando ainda que, por outro lado, “obriga-nos a um rigor de maior planificação, devido ao cliente ter a informação em tempo real”.

Isto, no seu entender, é positivo e introduziu melhorias nas organizações. Estas ganharam em vários aspetos, defende.

“Melhoramos a nossa organização por necessidade”, diz, adiantando que hoje as empresas passaram a ter “mais informatização dentro de ‘casa’ para respostas em tempo real e a uma melhor planificação”.

Mais liberdade

Com este intensificar do uso das tecnologias, a decisão sobre o projeto – que sempre esteve muito centrada nas mãos do cliente – pode também passar a incorporar mais a opinião do fabricante.

“Com a informação mais rápida, ganhamos mais liberdade, podemos tomar decisões e propor ideias ao cliente que nos surge, tendo em conta que teremos respostas e aprovações rápidas”, defende. Deixa, contudo, uma advertência: “mesmo com esta evolução da tenologia, é o cliente quem ainda tem a maior ‘percentagem’, na altura de definir e decidir sobre o seu produto”.

Paulo Fonseca – TETRAMOLD

TECH-i9 | 47

ESTUDOS DE MERCADO DISPONÍVEIS PARA CONSULTA NA CEFAMOL

PUB

PUB

DIGITALIZAÇÃO APLICADA AOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

50 | TECH-i9

DIGITALIZAÇÃO APLICADA AOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS ASSEGURA GANHOS DE PRODUTIVIDADE A digitalização veio trazer à produção maior rapidez nas decisões, menos erros e custos.

Ou seja: ganhos de produtividade.

Se uma grande maioria situa nos anos 80 a origem dessa digitalização na indústria de moldes, o certo é que, hoje em dia, seria impensável sustentar um sistema de produção sem a tecnologia. Esta tem evoluído rapidamente. E há empresas que deram passos importantes nos últimos anos e estão já a dar cartas, com a introdução de Inteligência Artificial na gestão da sua produção. Edilásio, DRT e MDA partilham a sua experiência.

TECH-i9 | 51

Competitividade

António Pina – EDILÁSIO CARREIRA DA SILVA

“A Edilásio Carreira da Silva foi a primeira empresa independentes no mundo que no ano de 1983, introduziu a digitalização na produção, com a aquisição de um sistema de CAD/CAM. Foi a primeira empresa, a nível mundial, a ter um sistema destes integrado na indústria de moldes.

Conjuntamente com a aquisição desse sistema, adquiriu dois centros de maquinação. Na altura, a maquinação na indústria de moldes era ainda toda convencional”. António Pina resume, desta forma, o percurso da Edilásio na digitalização aplicada à produção. No seu entender, a empresa foi “pioneira a nível mundial neste processo”.

O processo começou, então, na década de 80 e tem sido melhorado até à atualidade. “Fomos crescendo até agora. Desde o gerar de informação em termos do projeto, passando para a criação de programas de maquinação e até para a própria maquinação. Tudo isso é feito com base num sistema digital”, relata, sublinhando que, hoje em dia, na empresa “já não temos um único papel na produção: toda a informação, até nos poucos equipamentos convencionais de que ainda dispomos, é transmitida na forma digital. Mas para além desta, temos também a digitalização do processo produtivo”.

E exemplifica. “Tirando um ou dois postos de trabalho, toda a maquinação está baseada numa plataforma em que tudo é maquinado através de programas CAM, a nível de CNC, eletroerosão e alguma retificação. Tudo é feito com base em sistemas digitais”.

A forma como este processo de digitalização tem sido desenvolvido leva António Pina a fazer uma comparação com a construção de uma casa. “Tem de ser gradualmente. Temos de ter os alicerces e temos de ter todo o processo adequado”, considera, frisando que “não é só investir em equipamentos. Isso é o mais fácil, desde que haja dinheiro. Se não tivermos por detrás todo o know-how e todo o processo estruturado e meios robustos de projeto e produção para adaptar à parte da digitalização, tudo desmorona”, afirma.

52 | TECH-i9

E, afinal, digitalizar para quê? O que ganham as empresas com esse processo? António Pina esclarece que, desde logo, as empresas aumentam a sua competitividade. “Os processos e tudo o que lhes está associado permite-nos produzir de uma forma muito mais rápida e com menores custos do que fazíamos pelos processos tradicionais”, explica. E ressalva que neste processo de mudança para o digital, o objetivo não é a redução do número de pessoas na empresa. Pelo contrário. “Temos, até, aumentado o número de colaboradores na empresa”, assegura, adiantando que aquilo que se pretende é “aumentar as taxas de trabalho”. Ou seja, tentar chegar “o mais próximo possível das 24h00 de utilização dos equipamentos, aumentando o número de horas de ocupação dos mesmos”.

A empresa tem vindo a construir todo o seu sistema de forma a conseguir alcançar esse patamar. “É um processo de melhoria contínua”, explica, sublinhando que o objetivo “é ir aumentando sempre. No ano de 2019 tivemos uma taxa média de ocupação dos equipamentos de 130 horas, queremos, este ano, alcançar entre as 135 horas a 140 horas”.

E esse caminho tem de ser construído passo a passo, “não apenas com os equipamentos, mas também com alterações de processos”. Estes, diz, “têm de ser cada vez mais automáticos, de forma a permitirem reduzir o tempo de ‘setup’ das peças nas máquinas”. Para além disso, esta passagem para o digital tem também a grande vantagem de “poder reduzir a possibilidade de erro”, adianta.

“Tudo isto se resume a um conjunto de tarefas que fazemos e que têm de estar todas interligadas para que se atinja um objetivo e uma melhoria. E nós temos vindo a melhorar de ano para ano, com base em toda essa evolução”, explica.

NÃO SABEMOS COMO AS COISAS VÃO EVOLUIR DAQUI PARA A FRENTE, COM ESTA ´TERCEIRA GUERRA MUNDIAL’ CUJO FINAL NÃO SABEMOS QUANDO, NEM COMO SERÁ. NO ENTANTO, ESTAMOS INSERIDOS NUMA ECONOMIA GLOBAL E PENSO QUE AS “COISAS” NÃO ANDARÃO PARA TRÁS.

Formar pessoas, criar métodos A passagem para o digital, reforça António Pina, é um caminho que tem de estar definido de forma a alcançar, com sucesso, o destino. Para isso, é preciso uma estratégia.

“Definido o objetivo, é preciso traçar uma linha temporal, ao longo da qual vamos atingindo os vários patamares. Em primeiro lugar, começámos por formar pessoas e criar métodos e processos de fabrico para serem robustos. Depois, avançámos para a aquisição de equipamentos. Agora que já temos equipamentos, estamos a investir em processos de melhoria”, conta, frisando que “isto significa que estamos permanentemente a investir em novas ferramentas, softwares e equipamentos de apoio. É um processo evolutivo.

E vamos assim cumprindo os objetivos definidos ao longo dos diferentes anos”.

No fundo, tudo se resume a uma definição clara do que se pretende alcançar. “Todos os passos, todas as decisões, tudo tem de estar enquadrado. Não pode ser feito com medidas avulso, têm de estar perfeitamente interligadas”, adverte, considerando que só desta forma as empresas conseguirão

“atingir melhores resultados e servir melhor os clientes”.

Porque, no final, reforça, “toda a nossa ação se resume a isso mesmo: dar as melhores respostas aos nossos clientes.

Para isso, temos de ser competitivos no mercado, temos de ir ao encontro das necessidades dos clientes e continuar a ganhar dinheiro para ir investindo e melhorando o nosso processo produtivo”.

Num momento em que o mundo enfrenta um dos seus maiores desafios, com as alterações provocadas pela pandemia de Covid, o responsável lembra a grande indefinição que caracteriza todas as atividades e a economia mundial.

“Não sabemos como as coisas vão evoluir daqui para a frente, com esta ´terceira guerra mundial’ cujo final não sabemos quando, nem como será. No entanto, estamos inseridos numa economia global e penso que as “coisas” não andarão para trás. Vão seguir em frente. Esta fase vai ser uma fase de seleção a nível dos negócios. Quem não estiver agora minimamente preparado – com estrutura, bases, know-how, métodos e processos robustos – e não conseguir manter-se neste ritmo, dificilmente conseguirá aguentar”, considera.

TECH-i9 | 53

“Cada vez mais, o grau de exigências bem como os novos desafios apresentados serão maiores. E nós temos de estar preparados para eles, seja em termos de normas, tolerâncias bem como novos produtos e processos inovadores e mais desafiantes. Quem não estiver nesse caminho vai ter muitas dificuldades em sobreviver”, conclui.

MDA: Ganhar produtividade com decisões baseadas no ‘real’

“A nova Revolução Industrial”. É desta forma que José Velhas, da MDA (Grupo Simoldes) vê o processo de digitalização na indústria. “O conceito de digitalização na indústria dos moldes e noutros ramos de fabrico unitário tem muito a ver com a informação que conseguimos obter em tempo real. Não tanto com decisões automatizadas por equipamentos de inteligência artificial”, defende, considerando que “este segundo conceito é muito mais amplo e, de momento, aplicável nas indústrias de produção em série”.

No entanto, adverte que “o nosso processo atual exige flexibilidade e personalização do produto”, logo “o nosso ganho está em gerar informação em tempo real, em recebê-la tratada e de forma que nos permita e agilize o processo de decisão”. Porque, sustenta José Velhas, “com decisões mais rápidas, mais assertivas e mais baseadas no real e menos no ‘penso que’, conseguimos ganhos de produtividade sem elevar custos e sem perdas de qualidade”.

Todos os dias a indústria agrega mais e mais processos digitalizados e altamente eficientes, lembra, considerando que estes “têm de ser comandados por uma mão-de-obra qualificada e que pode pensar o seu dia-a-dia e rotina de trabalho de maneira muito mais estratégica”.

E nesta questão, a digitalização pode ser aplicada com sucesso em praticamente todos os sistemas, defende.

“Começando por uma menos óbvia, mas de uma importância extrema: a área da manutenção dos nossos equipamentos. Onde ganhamos dinheiro? A fazer manutenção curativa que nos pára as máquinas nas horas e dias mais inconvenientes e sem sabermos por quanto tempo? Ou na manutenção preventiva, que é uma evolução, mas que me faz parar equipamentos para ver se, hipoteticamente, aquele componente está em fim de vida. Ou ainda na manutenção preditiva, com recurso à recolha de dados, criação de histórico e com algoritmos de predição que nos permitem saber que vamos parar um equipamento antes deste avariar e para substituir algo que pode ficar danificado hoje, amanhã ou daqui a três dias mas que definitivamente está no fim de vida”, defende.

54 | TECH-i9

José Velhas – MDA (GRUPO SIMOLDES)

E acrescenta um outro exemplo, na área de fresagem. “Aqui tudo muda. Os vários softwares de CAD, CAM, simulações, comunicam entre si. Podemos comunicar com sistemas de ‘Gestão de Ferramentas’. Podemos comunicar com ‘ERP’. Podemos ter softwares ‘MÊS’. Podemos possuir em ‘real time’ dados do estado dos nossos equipamentos, mas que deixaram de passar unicamente pela dualidade ‘Parado/A operar’. Deixou de ser suficiente saber que a máquina está a trabalhar. Está a trabalhar bem? Com aquela máquina, aquele percurso de ferramenta, com o nível de acabamento superficial que queremos, com as tolerâncias exigidas na zona a maquinar, estamos a tirar todo o rendimento?”, exemplifica, considerando ter enumerado “diversas variáveis e todas elas com impacto elevadíssimo no desempenho do nosso processo”. Ora, questiona: “quem pode tratar disto se não tivermos algo que recolha, analise, gere dados fidedignos e que permita a cada um de nós decidir o caminho a tomar”.

O NOSSO PROCESSO ATUAL EXIGE FLEXIBILIDADE E PERSONALIZAÇÃO DO PRODUTO”, LOGO “O NOSSO GANHO ESTÁ EM GERAR INFORMAÇÃO EM TEMPO REAL, EM RECEBÊ-LA TRATADA E DE FORMA QUE NOS PERMITA E AGILIZE O PROCESSO DE DECISÃO

Inovação e futuro José Velhas não tem dúvidas de que as empresas que perderem este ‘comboio’ da digitalização correm o risco de ficar pelo caminho. “Essa adaptação que é exigida à indústria será um fator diferenciador, num futuro próximo. Os que se adaptarem e inovarem terão um futuro. Os restantes não conseguirão ser competitivos e dar resposta positiva às novas exigências do mercado”, afirma.

E reforça, lembrando que “cada vez mais, os nossos clientes compram um ‘serviço’ do qual o molde é simplesmente uma parte do pacote. Uma parte importante, mas que não vai para além disso. Tudo o que até hoje consideramos secundário e que usávamos para superar as expectativas dos clientes, deixará de o ser. Grande parte desses serviços passam por processos de digitalização”.

Aludindo à “fase bem complicada” pela qual passam as empresas, como resultado da pandemia de coronavírus, interroga-se sobre o que seria das empresas de moldes se não estivessem preparadas para continuar a fornecer os seus serviços aos clientes. E deixa uma série de questões: “Será que já alguém andava a fazer ensaios com transmissão via web? Será que alguém usava plataformas digitais de comunicação com a frequências com que o estamos a fazer? Seria o teletrabalho uma prática comum como está a ser? E a derradeira questão: como é que todos estes processos funcionariam sem digitalização”?

De uma forma sucinta, no seu entender, o grande benefício do processo produtivo com a digitalização é permitir “a comunicação entre os vários sistemas”. Que podem, assim, “falar entre si e, com estas aplicações, os dados criados podem ser cruzados”. E isto permite tomar uma decisão mais sustentada. “O nosso ramo é complexo e uma decisão baseada num único facto, a maior parte das vezes, revela-se errada. Uma decisão baseada em dezenas de factos pode ser muito complexa e, por esse motivo, nunca ser tomada.

Costuma dizer-se que pior que uma decisão errada é não tomar a decisão”, diz.

Uma coisa é certa: “a produção gera imensos dados e todos eles cruciais para a empresa. Toda esta informação relativa a CAD, simulações, CAM, ferramentas, planeamento, objetivos de tarefa, tempos, rastreabilidade,… ao ser cruzada por algoritmos bem pensados é um enorme facilitador das decisões e, grande parte das vezes, colocam-nos no trilho correto”, defende.

Visão e orientação

José Velhas destaca ainda que as tecnologias possibilitam às empresas gerar “dados irrefutáveis”, os quais “permitem explicar, evidenciar à organização o que está bem e o que está mal. A maior parte das vezes ninguém faz mal por prazer.

Faz-se mal por desconhecimento. Reconhecendo este facto é mais fácil direcionarmos a equipa, alinharmos estratégia e definirmos onde a empresa quer estar daqui a 10 ou 20 anos”.

“Quem souber utilizar a era da digitalização para responder e qualificar a sua mão-de-obra de forma a otimizar informação, decisão, real(idade), mão-de-obra qualificada e estratégica, terá o sucesso assegurado”, considera, reforçando que “com base em informação real podemos decidir estrategicamente e podemos ter as nossas equipas qualificadas, a decidir bem e a todos os minutos, nos processos produtivos”.

Com isto, sublinha, “temos uma visão, temos uma orientação e temos um ‘chão de fábrica’ eficiente e bom a decidir. Uma boa decisão é o passo determinante para se fazer mais e com menor custo”. Destaca ainda que, “na indústria portuguesa estamos muito habituados a decidir por ímpeto” enquanto “as economias mais evoluídas decidem por factos”. Ora, considera, “a era da digitalização vai-nos permitir ter esses factos e facilitar uma mudança de mentalidades”. “Este ‘gap’ cultural que sempre tivemos para culturas melhor sucedidas pode desaparecer e isto será um grande benefício para a indústria portuguesa”, conclui.

TECH-i9 | 55

DRT: Business Intelligence é solução para evitar a morte das empresas “Não adaptar as nossas empresas com softwares de ‘Business Intelligence’ é protelar a sua morte e acelerar a morte dos outros”. Valdemar Duarte, da DRT, defende desta forma, a integração dos sistemas de gestão inteligente nas empresas.

E para justificar a sua afirmação, recorre a uma analogia marítima. “A ausência de um controlo e instrumentos de navegação obriga as embarcações a rumar sem GPS e sem radar. Desta forma, são forçadas a navegação à vista, o que provoca alguma entropia quando se aproxima o nevoeiro. Se ele for cerrado, a probabilidade de embater é exponencial e pode levar a embarcação a naufragar, principalmente se o rombo do casco for grande”, afirma, lembrando que “existem empresas que navegam sem instrumentos, com o casco reforçado e com uma estrutura mais forte, por vezes, fruto das pancadas e subsequentes camadas colocadas ao longo da sua vida, para mitigar e fazer face aos vários abalroamentos. Um dia virá, e sem dinheiro e sem o casco para planar, e já com algumas embarcações submersas, a frota terá que encostar”.

Ora, a forma de estar de algumas, acaba por condicionar a evolução das restantes. “Abalroamento daqui e mazelas dali todos estamos no mesmo mar e todos sofremos com as nossas atitudes e forma de governar”, sublinha, considerando que, possivelmente “é tempo de alguns dizerem basta, que não existem condições para enfrentar estas tempestades e deixar que aqueles que ainda têm coragem e meios, mudem o rumo”.

Valdemar Duarte – DRT

56 | TECH-i9

Aplicando a sua opinião ao momento atual que a indústria e o mundo vivem, consequência da pandemia de Covid-19, Valdemar Duarte afirma que “todos temos que estar mais atentos e unidos”, considerando que “a época em que vivemos vai ficar para a História e não podemos expressar a nossa opinião em relação ao futuro das nossas empresas sem a associar ao período atual”.

Recordando que a digitalização teve início, na indústria de moldes, na década de 80, com os sistemas de CAD, CAM e máquinas assistidas por controlos numéricos (CNC), salienta que a situação evoluiu muito. De tal forma que, exemplificando com o que se passa no grupo DRT, explica que hoje em dia “falamos de um Sistema Inteligente de Negócios (System for Business Intelligence ou SBI) que, no fundo, é um conjunto de teorias, metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transforma uma grande quantidade de dados brutos (big data) em informação útil para a tomada de decisões estratégicas”.

Esta tipologia de softwares , reforça, pode ser encontrada também sob a denominação MES (Manufacturing Execution System). Contudo, no caso da tecnologia da DRT, “tivemos de associar softwares ERP, BI e CRM, entre outros, num total de 16 módulos/ softwares para garantir o controlo da empresa em tempo real e de uma forma transversal”.

Eficácia e eficiência

Apesar das vantagens, há riscos associados à criação de ‘uma empresa inteligente’? Valdemar Duarte diz que sim. “Os riscos são enormes se o processo não for devidamente assessorado por empresas e softwares com provas dadas no mercado”, explica.

Enumera alguns dos requisitos para a implementação: “criar os seus próprios add-ons sobre softwares ERP`s origina uma atualização constante dos mesmos e revela, ao longo dos tempos, que não tem sido eficiente e eficaz. Para além disso, a esmagadora maioria dos softwares não se encontra em plataformas web, o que provoca um acréscimo de custos de manutenção nos sistemas e dificulta a integração das máquinas via IoT. Alocar e confiar uma organização a um software e à inteligência artificial requer redundâncias diversas e físicas, a defesa contra os ciberataques, entre outros”.

“Estar assessorado por quem sabe e com provas dadas é fundamental. A sua implementação tem de ser muito bem planeada e faseada, tendo em conta os seus processos, métodos de trabalho e ser transversal a qualquer tipo de colaborador”, explica.

ESTAR ASSESSORADO POR QUEM SABE E COM PROVAS DADAS É FUNDAMENTAL. A SUA IMPLEMENTAÇÃO TEM DE SER MUITO BEM PLANEADA E FASEADA, TENDO EM CONTA OS SEUS PROCESSOS, MÉTODOS DE TRABALHO E SER TRANSVERSAL A QUALQUER TIPO DE COLABORADOR

Volta a exemplificar com a experiência do Grupo DRT para justificar as vantagens da implementação do sistema: “Os colaboradores melhoraram substancialmente a sua qualidade de vida, as palavras-chave são mais ‘eficácia’ e ‘eficiência’, mesmo com acréscimo acentuado de trabalho.

De uma maneira geral, a implementação deste sistema numa empresa pode levar cerca de um ano. E Valdemar Duarte garante que “os ganhos são visíveis logo após o primeiro mês de implementação e os custos do investimento são rentabilizados rapidamente. Passa a ter a empresa sob controlo em tempo real e aumentando a sua capacidade produtiva”, explica, adiantando que “posso dizer que tudo passa a ser fácil quando, no terreno, existe um staff qualificado”.

Uma das vantagens é que a organização encontra os desvios em tempo real e ao mais ínfimo pormenor. “Como costumo dizer, encontramos os desvios ao ‘parafuso’ ou, por outras palavras, as análises na empresa refletem o que se passa na realidade na produção” e isso permite que “em tempo real, tomemos decisões assertivas”.

Acrescenta que “todos os 10 módulos do nosso SBI estão integrados e permitem centralizar e cruzar toda a informação relativa aos processos da organização, em tempo real, associados à Inteligência Artificial”.

Sublinha, em três palavras, as vantagens da adoção do sistema: rapidez, alcance e precisão. “Alcance porque é possível às máquinas considerarem, simultaneamente, um conjunto gigantesco de dados ou informação na sua análise, numa escala fora do alcance do Ser Humano; rapidez porque às máquinas é-lhes possível ter esse alcance numa fração do tempo que seria necessário ao Ser Humano para o fazer; e por fim a precisão, uma vez que o alcance praticamente ilimitado, em simultâneo, de dados, permite às máquinas obter um grau de granularidade inalcançável ao Ser Humano na interpretação e consequente retirada de conclusões acerca da realidade”.

Relata ainda que, no departamento de orçamentação da DRT, “a inteligência artificial está a ter um desempenho e uma assertividade tão alta como nunca julguei ser possível”.

“Para quem pensa que só o ‘Google Maps’ é que descobre os nossos itinerários, posso afirmar que, nos moldes, a inteligência artificial está a dar cartas”, conclui.

Rapidez, alcance, precisão

O Grupo DRT, conta Valdemar Duarte, “necessitou de 21 anos para desenvolver o sistema ‘business intelligence’ com o patamar onde se encontra hoje. Apenas nos últimos 6 anos é que o software se encontra consolidado e integrado em todos os departamentos, entre as diversas empresas do grupo”.

E, tendo como prioridade a continuidade do software, o grupo decidiu colocar o SBI no mercado, através da empresa DRT Advance. O sistema, assegura, “está adaptado para qualquer tipo de empresa que produza por encomenda”.

TECH-i9 | 57

PLANEAMENTO E FLEXIBILIDADE

PLANEAMENTO E FLEXIBILIDADE PLANEAMENTO DEFINE EFICÁCIA DO PROCESSO PRODUTIVO É uma fase crucial do processo de fabrico de um molde. Um bom planeamento permite antever imprevistos e gerir soluções para melhorar a produção. Com isto, as organizações ganham tempo e flexibilidade. E tudo somado resulta em acréscimos de produtividade e de qualidade. Num ponto, PTKM, SD Moldes e TJ Moldes são unânimes: são as pessoas que fazem a diferença para assegurar um eficaz planeamento.

58 | TECH-i9

TECH-i9 | 59

Pedro Neves, da PTKM, é perentório: “o planeamento é das fases mais importantes, se não a mais importante, entre todo o processo de fabrico do molde”.

E justifica a sua opinião, dizendo que é nessa etapa “que se definem os ‘tempos’ de cada fase de construção, desde o projeto à bancada e, consequentemente, o primeiro teste”. Ou seja, “é no planeamento que se definem estratégias para evitar eventuais atrasos e, quando estes são inevitáveis, se definem soluções para minimizar o ‘tempo’ perdido em qualquer uma das fases de produção”.

De empresa para empresa, é definido o plano e as ferramentas que vão assegurar o bom planeamento e que podem ir “desde uma folha em Excel a um software mais elaborado, com várias parametrizações”. No caso da PTKM, explica Pedro Neves, foi desenvolvido internamente um programa que assegura que tudo é feito “à nossa medida”. E isso, diz, “permite controlar o planeamento e a produção, desde o projeto até ao teste”.

Pedro Neves acrescenta que “uma ferramenta de planeamento deve considerar controlar todas as fases de construção e permitir verificar a carga máquina com tempos’ bem definidos”. Deve ainda, no seu entender, “existir um controlo rigoroso de cada colaborador em cada fase da produção e que, sempre que possível, permita antever um desvio”. Este, se for detetado, “deve ser reportado, de forma a serem tomadas ações imediatas para que não hajam atrasos”.

60 | TECH-i9

Pedro Neves – PTKM

E tão importante como a ferramenta tecnológica é a ‘ferramenta’ humana. “A experiência do profissional é essencial”, sublinha.

Mais tempo

Em todo o processo, as alterações aos moldes podem implicar as mais diversas consequências. Desde logo, “as alterações no início do projeto podem implicar atraso nas primeiras amostras. Contudo, nesta fase ainda é possível preparar uma estratégia de ação para anular essa possibilidade, o que pode ter custos associados”.

FOTO: PTKM

Depois, explica, “durante a fabricação de um molde, uma modificação já implica alteração de prazo/custos”, obrigando a que tenha “de ser tudo novamente analisado”.

Nesta indústria, considera Pedro Neves, “nos processos existentes nos dias que correm, cada vez menos é possível flexibilizar. Para além dos horários em alguns sectores, pouco há a fazer”.

Defende que “seria necessário alterar mentalidades das pessoas responsáveis pela definição dos prazos”, adiantando que “de uma forma geral, há mais tempo gasto em definição do artigo e negociação entre os vários ‘stakeholders’, restando pouco tempo para a construção da ferramenta.

Considera, no entanto, que seria possível tornar o processo mais flexível. “Uma solução para termos os processos mais flexíveis é dar ao construtor de moldes ‘tempo’ para executar a ferramenta, definindo objetivos exequíveis com espaço para pensar e analisar a melhoria dos processos e evitar erros associados à pressão de um prazo apertado”, salienta.

para a mesma, mas também não o deve exceder pois irá comprometer a produtividade e consequentemente um efeito negativo no Turnover da empresa.

Dito de outra forma, sublinha, “existem tipologias de peças – como é do conhecimento geral – que pós-primeiras injeções pouco mais trabalho tem a fazer nos respetivos moldes. Mas há no mercado outras tipologias de peças, que após primeiras amostras, exige todo um processo de otimizações que poderá representar 30 a 40% dos trabalhos. Por isso achamos extremamente relevante que por detrás de cada sistema de planeamento esteja também e sempre presente um profissional com experiência, que consiga distinguir as diferentes tipologias de peça que o mercado nos solicita , e que contemple as margens de segurança, para os imprevistos que possam surgir em função de cada tipologia”.

SD Moldes: Experiência profissional assegura bom planeamento

A eficácia de um planeamento está sempre associada à experiência de quem o faz. Esta é a opinião de Simão Pêcego, da SD Moldes. Considera que este “deve ser sempre feito por alguém que está, ou esteve, diretamente ligado ao fabrico do molde e que acompanhe/ou o processo desde o projeto às otimizações”.

Isto é, no seu entender, essencial, porque desta forma permite que “haja uma maior assertividade nos tempos estimados para cada uma das operações necessárias afim do molde executado”, sem comprometer a qualidade do mesmo e a produtividade da empresa, pois a cada operação deve ser disponibilizado o tempo necessário

Simão Pêcego – SD MOLDES

TECH-i9 | 61

FOTO: PTKM

Mas não tem dúvidas da importância do planeamento, considerando que a forma como o mesmo é efetuado representará um molde feito de acordo com o processo interno de cada empresa assegurando assim seus padrões de qualidade e prazo, uma vez que que os tempos para cada uma das tarefas e demais operações foram considerados e disponibilizados. Sem planeamento, nada garante que isso aconteça”, sustenta.

Em síntese, considera que deve existir um planeamento “Geral e por molde subdividido em cada uma das suas tarefas”.

Tempo para imprevistos

Admitindo que existem, atualmente, algumas ferramentas que apoiam a execução do planeamento, Simão Pêcego acentua, no entanto, que, na prática, são as pessoas que vão fazer a diferença.

“As pessoas são parte integrante do processo e estão sempre presentes em qualquer uma das operações e das tarefas que possam existir nos moldes. Isso é transversal.

Não há volta a dar”, afirma, sublinhando que “no mercado, existem softwares dedicados à nossa indústria e quase todos eles contemplam as ferramentas de planeamento assim como da sua monitorização. Contudo, salienta que “mesmo sem recorrer a um software dedicado, o microsoft office já traz algumas ferramentas que já fazem boa parte do trabalho de um bom planeamento, sendo um bom começo. No entanto a monitorização do mesmo deve estra sempre presente!

A preparação para uma alteração ao molde está, no seu entender, centrada na sensibilidade de quem faz o planeamento.

62 | TECH-i9

Ou seja, da sua capacidade de “disponibilizar, dentro da carga temporal, uma determinada margem para todos esses imprevistos. E esses imprevistos são as correções, otimizações e alterações de engenharia, e outros tipos de suporte solicitado pelo cliente.

E chama a atenção de tal como qualquer outra indústria também no fabrico do molde existe a margem de rejeição resultante dos erros associados a cada tarefa e que nós trabalhamos todos os dias, para que sejam minimizados, mas eles existem e também estes devem ser considerados e estimados no planeamento.

Por isso, defende, “é necessário no planeamento global da empresa, ter sempre uma margem de tempo disponível para estes imprevistos.

A alternativa a não disponibilizar estas margens seria que as empresas criassem uma ‘ilha’, secção ou o que lhe queiramos chamar, dedicada apenas às tarefas pós-primeiras amostras. Contudo, isso teria custos muito onerosos para a empresa, pelo investimento necessário face a tempos vazios”. Por tudo isto, considera, o planeamento tem de ser flexível e dinâmico.

Face a imprevisibilidade temporal dos pontos anteriormente referidos e respetiva carga que possa representar, a monitorização e a flexibilidade serão boa parte da solução para esta questão, afirma, defendendo que, por isso, tem de existir “uma flexibilidade da empresa, dos processos e das pessoas para aceitar e acomodar estas questões.

No entanto a flexibilidade será algo que poderá afetar de forma negativa a produtividade, se for usada na forma reativa em vez de planeada, pois colocará em causa processos e consequentemente produtividades.

É NECESSÁRIO ESTRUTURAR BEM, SABER EXATAMENTE O QUE SE QUER, O QUE SE PRETENDE FAZER E OS RESULTADOS QUE SE QUER OBTER. É PRECISO TAMBÉM PERSEVERANÇA, CONDIÇÕES, EQUIPAMENTOS, MEIOS E EQUIPAS CAPAZES E COM VONTADE DE FAZER CUMPRIR O PLANEAMENTO

TJ Moldes: Planeamento permite estruturar processos e melhorar fabrico “O planeamento é uma ‘arma’ que nos vai permitir dar o tempo necessário e preciso para a execução das tarefas”. Assim o descreve Paulo Fernandes, da TJ Moldes, para quem o planeamento permite um processo “devidamente estruturado, seguindo uma lógica de fabrico – neste caso o fabrico dos moldes e de todos os componentes que o constituem – e deixando de lado a improvisação a que nos fomos habituando, ao longo dos anos”.

“Com toda a tecnologia com a qual as empresas se reforçaram, juntando o conhecimento de uma vida, essa improvisação deu lugar a uma forma de fazer mais regrada. É necessário estruturar bem, saber exatamente o que se quer, o que se pretende fazer e os resultados que se quer obter. É preciso também perseverança, condições, equipamentos, meios e equipas capazes e com vontade de fazer cumprir o planeamento”, adianta, considerando que esta é, para si, a definição de “um planeamento com qualidade”.

Num paradigma global, marcado pelos tempos, pelos prazos, pelos preços, e pela perda de trabalho para mercados que são, no seu entender, “deslealmente competitivos”, as organizações têm necessidade de “fazer contas, de ser mais precisas naquilo que fazem, uma vez que a maneira como sempre se fez era impossível de manter”.

Por isso, sublinha, surgiu uma aposta crescente em informação. “Nasceu a necessidade de gerar informação, criar prognósticos, estimativas, recolher informação das máquinas, nomeadamente tempos associados a tarefas.

Paulo Fernandes – TJ MOLDES

COM TODA A TECNOLOGIA COM A QUAL AS EMPRESAS SE REFORÇARAM, JUNTANDO O CONHECIMENTO DE UMA VIDA, ESSA IMPROVISAÇÃO DEU LUGAR A UMA FORMA DE FAZER MAIS REGRADA

TECH-i9 | 63

Com isto, conseguimos cruzar estimativas com a realidade e deixar que softwares – que, neste caso, são as ferramentas – nos permitam juntar toda esta informação e trabalhá-la”, afirma.

E, para além das tecnologias, destaca também o papel das pessoas. “São sempre importantes em todos os sectores. Neste, em particular, as pessoas vão continuar a ser necessárias, até porque é preciso fazer análises daquilo que está a acontecer em tempo real. O computador tem o papel essencial de fazer as contas rapidamente, mostrar com rapidez o que está a acontecer. Mas o conhecimento e a análise vão ser sempre necessários e cabem às pessoas”, defende.

Prever imprevistos

Num processo de fabrico onde os imprevistos acontecem, o planeamento pode ajudar. “Os softwares facilitam nesta questão, seja em alterações – aquelas que são propostas pelo cliente – sejam alterações provocadas pelos erros. E o planeamento consegue ‘prever’ imprevistos”, diz.

“A partir do momento em que há o contacto com o cliente, a conversação, a negociação, ao fecho do negócio, nós acabamos por vender horas para determinados sectores de fabrico. Esta é a nossa base de trabalho, em termos de planeamento. A partir daí, temos um planeamento macro: vamos distribuir todas essas horas pelos sectores. Mas podemos ir mais longe, ao planeamento micro, ou seja, definir exatamente cada uma das etapas e tempos e fazer com que tenhamos uma gestão de todo o equipamento: parque, máquinas, pessoas, quando é que vão começar e quando vão acabar as tarefas”, explica, sublinhando que, com tudo estruturado desta forma, “caso haja uma alteração não vai implicar nas horas que inicialmente estavam previstas, nem no custo de venda do molde”.

Dito de outra forma, “estamos a executar re-trabalhos e o planeamento vai contemplar isso: trabalhar sobre uma camada (de determinada peça) que é a alteração.

64 | TECH-i9

E no final, conseguimos ver quanto custou a peça e a alteração. Os softwares são capazes de fazer isso”.

Paulo Fernandes considera mesmo ser “uma mais-valia que, quando chegamos ao final, possamos saber exatamente quanto é que custou, que máquina fez, quem mexeu naquela peça, que ferramentas consumiu, o preço de venda do molde e da alteração que foi feita”.

Esclarece ainda que é o planeamento que vai permitir a flexibilidade no processo. “A flexibilidade, no fundo, vai ser a gestão das prioridades. Porque, no processo, há coisas que são mais importantes que outras”, defende.

E, dentro do processo produtivo, considera que “há sectores, técnicas e métodos mais convencionais que podem vir a ser automatizados, standardizados. Ou seja, serem mais flexíveis, de forma a que as organizações se tornem mais rápidas no processo produtivo”.

“No fundo, queremos é fazer o molde mais rápido e sem perder qualidade e a rentabilidade da empresa”, salienta, lembrando que a flexibilização pode passar também pela “robotização” e novas formas de produzir, aproveitando melhor o tempo. “O planeamento é muito importante porque nos vai permitir rentabilizar não só o tempo do processo de fabrico, como as máquinas que precisam de ser rentabilizadas”, considera.

www.cefamol.pt

GESTÃO DA PRODUÇÃO

GESTÃO DA PRODUÇÃO O PAPEL DAS PESSOAS 66 | TECH-i9

É PRECISO DAR ÀS PESSOAS O MESMO VALOR QUE SE DÁ À TECNOLOGIA

Numa lógica de rentabilização da produção, as empresas apostam na aquisição de máquinas e tecnologias. Contudo, estas de pouco servem se não tiverem pessoas de excelência para as operar e retirar delas os benefícios suficientes para incrementar e melhorar o desempenho da organização. As pessoas são, por isso, o bem mais precioso das empresas, mesmo num momento da história industrial em que as tecnologias conseguem substituir várias capacidades humanas. Lismolde, Neckmolde, Sedlom e Simoldes deram-nos nota da sua opinião sobre este tema, sendo unânimes na conclusão de que são as pessoas quem marca, indelevelmente, o sucesso de uma empresa.

TECH-i9 | 67

“Quando formos capazes de olhar para as pessoas numa perspetiva similar à que olhamos para as novas tecnologias, quanto às expectativas e aos objetivos, tenho a certeza que existirá uma melhoria substancial nas suas competências e, consequentemente, no desempenho das empresas”. Quem o defende é António Xará, do grupo Simoldes.

Para este responsável, seja qual for a evolução a nível tecnológico, “o protagonismo e a responsabilidade das pessoas, no mínimo, mantêm-se”. A existirem mudanças serão, no seu entender, no “papel” que as pessoas ocuparão dentro das empresas e dos processos. Este papel, diz, “pode ir-se alterando e ajustando a novas realidades, a novos cenários e novos contextos”. Ou seja, “na parte operacional, as tecnologias poderão vir a assumir um protagonismo cada vez maior e, por isso, o papel das pessoas poderá, eventualmente, decrescer um pouco. Contudo, quando falamos da parte organizacional e de gestão, acredito que o papel das pessoas será cada vez mais importante”.

Não tem dúvida de que, dessa forma, as organizações crescerão. Mas apenas se conseguirem conjugar tecnologias e recursos humanos com “um bom planeamento, bons processos, bom controlo, boa programação e uma boa gestão das próprias pessoas”. E de forma a que este ‘casamento’ entre ambos (pessoas e tecnologia) funcione, defende que os profissionais têm de procurar cada vez mais “melhorar a sua importância nas organizações, através da pro-atividade e envolvência. Ou seja, não se podem acomodar. Pelo contrário, devem comunicar de forma assertiva na crítica e na própria sugestão. Têm de demonstrar que a empresa pode contar com eles na entrega, na superação dos objetivos e, fundamentalmente, até na sua disponibilidade para o confronto com novos desafios”.

O PRINCIPAL DAS EMPRESAS SÃO AS PESSOAS E NÃO AS MÁQUINAS

68 | TECH-i9

António Xará – GRUPO SIMOLDES

Valorizar as pessoas

Quanto às organizações, considera que “têm de ser capazes de edificar projetos diferenciadores”. Ou seja, encontrar formas de motivar e até recompensar as pessoas. “Hoje em dia, o colaborador quer algo que comprove que ele está a ser reconhecido por méritos, por objetivos atingidos e por outras situações, como seja a carreira”, sublinha. Usando como exemplo a pandemia de coronavírus, lembra a importância que o teletrabalho assumiu, enfatizando que “há determinadas competências ou figurinos – como o trabalho a partir de casa – que podem enquadrar-se em algumas situações e que podem gerar à pessoa mais atratividade”.

“Mais do que nunca, precisamos que as pessoas tenham uma carga mais fortalecida em termos do seu crescimento, do conhecimento, do saber e da competência, essencialmente na parte organizacional, na parte da gestão produtiva ou na gestão das pessoas”, defende, adiantando que “quando falamos em termos das pessoas e da ampliação das suas competências, temos de falar de quem é que proporciona condições para o concretizar. Devemos, por isso, interrogar-nos se os nossos parceiros externos, sejam empresas ou organismos, são geradores de estratégias com instituições de ensino ou com centros de formação, que possam renovar-se e apetrechar-se de modo a corresponder aos objetivos que as empresas têm na ampliação das competências das pessoas”.

Voltando ao exemplo da pandemia mundial, António Xará lembra que esta também demonstrou de forma inequívoca que “o principal das empresas são as pessoas e não as máquinas”. “As empresas estão a parar porque faltam as pessoas. As máquinas continuam lá”, sublinha. Mas a tecnologia, sozinha, de pouco serve, salienta. “Temos a nova tecnologia. Mas quem programa? Quem gere o processo?

Quem o controla? Numa empresa, esse papel cabe às pessoas”, defende, acrescentando que “na indústria de moldes, com todas as suas especificidades, não tenho dúvidas de que as pessoas são o mais importante”.

QUANDO FORMOS CAPAZES DE OLHAR PARA AS PESSOAS NUMA PERSPETIVA SIMILAR À QUE OLHAMOS PARA AS NOVAS TECNOLOGIAS, QUANTO ÀS EXPECTATIVAS E AOS OBJETIVOS, TENHO A CERTEZA QUE EXISTIRÁ UMA MELHORIA SUBSTANCIAL NAS SUAS COMPETÊNCIAS E, CONSEQUENTEMENTE, NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS

E é por isso, também, importante que as organizações assegurem a passagem de conhecimento dos elementos mais antigos e experientes para os mais jovens, destaca. “Naturalmente que as empresas vão-se transformando, ao longo do tempo, com novas ideias, novas mentalidades e estratégias. Mas nada disso nos deve fazer inibir de ouvir a experiência. Tenho a certeza que ouvindo a experiência e fazendo dessa audição filtros, existem bolsas de conhecimento, de comportamento, de posturas ou responsabilidades que poderão ser aproveitadas no fortalecimento de novos caminhos, de novas posturas ou de novas ideias”, afirma.

“Se penso na questão da nova tecnologia na produção, antes da aquisição, a minha ponderação sobre essa aposta deve ter sempre presente a minha organização e as minhas pessoas. Só com essa ponderação conseguirei rentabilizar a minha produção”, conclui.

Lismolde: “O papel das pessoas é cada vez mais importante”

Quando questionado sobre o que considera mais importante para assegurar uma boa produção numa empresa de moldes, Vladimiro Alexandre, da Lismolde, é perentório: o mais importante são as pessoas. “Ponho a tecnologia em segundo lugar. Trata-se de algo que continua a crescer e é igual para todos. A verdadeira diferença reside no modo como lidamos com a pessoa, com os recursos humanos, a forma como conseguimos cativá-los a trabalhar”, explica.

“Se falamos de gestão de produção na criação de um molde, o papel das pessoas é cada vez mais importante, seja ao nível da execução do trabalho, seja para assegurar a precisão com que esse trabalho é realizado”, adianta o responsável. E considera mesmo que, apesar de “hoje, o trabalho de fabricarmos produtos com muita precisão estar muito facilitado pelas tecnologias, as pessoas continuam a ter a maior importância”.

Afinal, sublinha, são elas que são responsáveis por “colocar essas tecnologias em marcha”. É que, defende, não se trata apenas de “carregar no botão e a máquina passa a trabalhar sozinha. Há aqui um grande ‘know-how’ assegurado pelas pessoas e sem o qual seria impossível concluir as tarefas com sucesso”.

Formação e motivação

Esse saber-fazer, realça, é visível, por exemplo, no caso das pessoas mais antigas das instituições, detentoras de grande conhecimento. Destas, nem todas conseguiram evoluir e acompanhar a tecnologia, salienta. Contudo, importa a cada organização reter esse conhecimento.

Como? Com estratégia.

“Cabe-nos a nós, empresas, conseguir fazer esta gestão porque não podemos mandar embora essas pessoas que têm experiência de vida e de trabalho”, explica, adiantando que, por isso, “apostamos na formação”. E uma parte significativa dos mais antigos colaboradores acaba por ir acompanhando a evolução tecnológica.

E esse ‘know-how’ é, depois, passado para as novas gerações que chegam à indústria.

TECH-i9 | 69

Vladimiro Alexandre – LISMOLDE

“Estamos a fazer dois caminhos: gente nova que vai, paralelamente, trabalhando e tentando evoluir porque domina muito melhor e mais facilmente as novas tecnologias, mas que o faz em conjunto com essas pessoas mais antigas”, relata, adiantando que o segundo caminho passa pela colaboração estreita com escolas. No caso da Lismolde, com o Instituto Educativo do Juncal, de forma a atrair os jovens para a indústria. Neste caso, conta, a empresa acolhe as aulas práticas do curso que a escola ministra direcionado para o sector dos moldes. São as duas situações conjugadas, explica Vladimiro Alexandre, que permitem à empresa ir renovando as suas equipas.

No entanto, o responsável chama a atenção para a necessidade de quem gere – seja equipas, seja as organizações – estar atento aos seus recursos humanos, de forma a identificar valores. Exemplifica com alguns casos que aconteceram na sua empresa, sobretudo de pessoas que, com atenção e acompanhamento, conseguiram adaptar-se e são hoje “grandes profissionais, conseguindo fazer coisas muito boas”. Para isso, enfatiza, “é muito importante a comunicação do dia-a-dia com as pessoas”. Por isso, diariamente, faz questão de ser o primeiro a chegar à empresa e, dessa forma, poder cumprimentar os colaboradores à medida que vão chegando. “Assim, vamos percebendo a sua reação quando falamos com eles e conseguimos até identificar e ajudar na resolução de alguns problemas”.

“Claro que proceder desta forma significa, por vezes, fazer um esforço grande”, salienta. Mas que, no final, assegura, é um esforço recompensado pela motivação das equipas. E essa motivação é “o segredo para assegurar uma produção de excelência”.

Neckmolde: “Só as pessoas asseguram resposta aos imprevistos”

Tiago Cruz, da Neckmolde não tem dúvidas que as pessoas são o mais importante na gestão da produção de uma empresa. “Sem as pessoas e sem o seu conhecimento, a sua experiência e o seu ‘know-how’, o planeamento e a gestão da produção funcionam, apenas, com base nos sistemas. E apesar de haver já alguns que são muito bons, não deixam de ser sistemas programados e que, única e exclusivamente, tomam ‘decisões’ sobre aquilo que já aconteceu; sobre o que já ocorreu e já foi programado”, afirma.

Tiago Cruz – NECKMOLDE

70 | TECH-i9

ESTAMOS A FAZER DOIS CAMINHOS: GENTE NOVA QUE VAI, PARALELAMENTE, TRABALHANDO E TENTANDO EVOLUIR PORQUE DOMINA MUITO MELHOR E MAIS FACILMENTE AS NOVAS TECNOLOGIAS, MAS QUE O FAZ EM CONJUNTO COM ESSAS PESSOAS MAIS ANTIGAS

“Tendo em conta que na indústria de moldes, nós lidamos diariamente com adversidades, com alterações e com imprevistos, a experiência e o chamado ‘jogo de cintura’ que as pessoas têm, aliado ao conhecimento que transmitem e transportam com elas, é o essencial para alcançar bons resultados”, defende, acrescentando que, apesar de hoje em dia existirem tecnologias bastante desenvolvidas, como sistemas de produção com inteligência artificial, “é, e será sempre necessário, alguém para os programar”. Ou seja, independentemente da evolução que a indústria apresenta, “as pessoas vão continuar a ser imprescindíveis”.

Contudo, Tiago Cruz prevê que a evolução traga mudanças.

“As tarefas que estão reservadas (às pessoas) é que vão ser completamente alteradas. Cada vez mais, vamos deixar de ter operacionais e vamos ter mais técnicos. No fundo, pessoas que têm de ter um elevado conhecimento da realidade em que estão inseridas para conseguirem dar assistência a esses sistemas informáticos e a toda a robotização”. Ou seja, no seu entender, “as pessoas vão continuar a fazer falta, mas com tarefas completamente diferentes”. E deixa um alerta: “as pessoas que não se desenvolvam dentro das instituições, correm alguns riscos”.

Ajuda e desenvolvimento

E como é feito esse desenvolvimento dentro da organização?

Tiago Cruz defende que as pessoas têm de “ter espírito crítico e autocrítico do trabalho que desempenham, bem como curiosidade e interesse, de forma a desenvolver e acompanhar a evolução das tecnologias” e, com isso, “conseguir apoiar a estrutura onde estão inseridos”.

A criação desse espírito nas pessoas reside muito no papel do gestor, considera ainda, explicando que, na Neckmolde, o foco é um ambiente familiar. “Quando estamos a trabalhar com família, temos todo o interesse em ajudar todos a desenvolverem-se. Mas dentro deste espírito temos também de ser frontais uns com os outros, manter as pessoas atualizadas, ajudarmo-nos e desenvolvermo-nos mutuamente”, explica.

Tiago Cruz considera que esta forma de gerir incrementa o envolvimento das pessoas na organização e pode ser aplicada a qualquer empresa, independentemente da sua dimensão. Até porque, com este tipo de estrutura, a produção tem ganhos e conquista-se “muita flexibilidade”.

A realidade hoje, conta, é que a produção tem de estar preparada para que os produtos sejam alvo de alterações constantes. “A economia hoje está em ebulição e acabamos por viver todos numa correria constante. Isso exige de nós muita flexibilidade, de forma a estarmos preparados para qualquer resposta”, afirma.

Devido a esse ritmo que caracteriza os negócios e as produções, é fulcral que os trabalhadores tenham predisposição para estar em constante aprendizagem. “As coisas evoluem a um ritmo enorme e é muito importante que exista essa vontade de aprender, de crescer dentro da organização. Contudo, e baseando-me um pouco nos nossos princípios internos, é importante também fazer tudo isto, mas mantendo sempre a humildade”, considera.

Tiago Cruz defende ainda que, para dar resposta a essa vontade de aprender, as empresas têm de apostar em formação. Que, diz, “deve ser muito específica em função da cultura de cada organização”. Se os jovens que iniciam agora a sua vida profissional se apresentam bastante bem preparados para lidar com as tecnologias, é fundamental, no entanto que, uma vez na empresa, recebam formação técnica. E essa pode ser ministrada pelos elementos mais antigos da instituição que, dessa forma, partilham a sua experiência e conhecimento.

No caso da Neckmolde, o plano de formação teve início em janeiro deste ano. “Por enquanto, a formação tem sido destinada aos que chegam de novo, mas a ideia é ir desenvolvendo ações para todos”, explica, contando que “ao formar, usamos as nossas peças, os nossos equipamentos e as pessoas ficam automaticamente mais perto da nossa realidade”.

TECH-i9 | 71

“O importante é apostar continuamente na evolução das pessoas”, defende, considerando que “se tivermos as pessoas a trabalhar e não as formos ajudando a desenvolverem-se, elas vão estagnar e sentem desmotivação. E isso acaba por arrastar as equipas e a empresa”.

Sedlom: “É fundamental a coordenação funcional entre todos os departamentos”

Na Sedlom, a gestão da produção “está muito assente nas pessoas da organização”, uma vez que em termos estratégicos, se optou por ir dando passos curtos, mas seguros, na aquisição e introdução de novas tecnologias.

A empresa está já dotada de vários softwares, entre os quais o de gestão, mas ainda está a um passo grande da adoção de sistemas que integram, por exemplo, inteligência artificial.

Desta forma, conta Octávio Jesus, “na nossa empresa existe uma ligação muito forte entre os departamentos”.

Seja na área comercial, de projeto ou de produção, “é fundamental haver uma coordenação funcional entre todos”.

72 | TECH-i9

Até porque, conta, “a todo o momento, estão a acontecer alterações ao planeado. Ou porque há uma modificação ao projeto ou porque o molde não ficou a 100%.

Temos de lidar com diversas variáveis e, por isso, é tão importante existir essa coordenação entre todos”.

Para Octávio Jesus, uma boa gestão de produção está dependente de três fatores: “um bom planeamento (com alguma flexibilidade), um bom projeto e uma boa ligação entre o departamento comercial, o projeto e a produção”. “Temos de encontrar um equilíbrio entre os três. Se não houver uma boa ligação entre todos os departamentos intervenientes, acaba por haver um choque e isso não é desejável”, explica, frisando que “se houver essa interação, se houver clareza de informação, transparência (o comercial recebe uma informação e tem de ser o mais transparente possível a passá-la) e uma melhor coordenação entre todos os sectores, isso é meio caminho andado para o sucesso da produção”. Mas sublinha: “o primordial é o planeamento. A gestão da produção tem de estar assente num bom planeamento”.

Octávio Jesus – SEDLOM

Equipas coesas e alinhadas

A empresa aposta, por isso, na realização de várias reuniões semanais entre os departamentos. E adianta que, a nível do planeamento, as reuniões são diárias e, “por vezes, mais do que uma vez por dia”.

As equipas têm, por isso, de ser bastante coesas e alinhadas com a cultura da empresa. E os colaboradores, explica Octávio Jesus, têm, na sua maioria, de ter conhecimento de tecnologias. “Toda a programação é feita pelos próprios operadores porque não temos uma secção autónoma a programar para as máquinas. Cada máquina tem um operador que é, simultaneamente, programador. Cada um tem o seu posto e é responsável por todo o seu trabalho que é disponibilizado através do software de gestão de produção”, conta.

No chão de fábrica, exemplifica, “toda a gente está equipada com uma consola na qual vê qual o trabalho que tem de seguir”. Mas não só. “Em muitos casos, há uma abordagem muito próxima, verbal, das operações mais complexas que possam existir nas peças. As intervenções já foram pensadas, mas há sempre uma troca de opiniões e de sugestões sobre como fazer melhor”, afirma, sublinhando que “estamos sempre abertos à possibilidade de ouvir diferentes pontos de vista. E, normalmente, depois dessa troca de opiniões acabamos por alterar 10 ou 15 por cento das operações em relação à forma como elas são pensadas”.

Octávio Jesus enfatiza que isto quer dizer que “há uma grande partilha de conhecimento, em termos gerais, das pessoas intervenientes no processo”. Dessa forma, quem está ainda em aprendizagem tem oportunidade de colocar as suas dúvidas e vai aprendendo e recebendo apoio dos que têm mais experiência. Ou seja, a informação flui entre todos os intervenientes nos vários processos de produção. “O objetivo é que todos fiquem cientes da forma como as coisas estão pensadas para que, de forma alinhada, as façam acontecer”, frisa.

Acentua que “a diferença de uma empresa se faz pelas pessoas que tem. E se lhes dermos oportunidade de intervenção para melhorar o processo, vamos aprendendo uns com os outros. Há uma entreajuda bastante grande entre todos, muito baseada no conhecimento de cada um”. Adianta ainda que a empresa tem “pessoas já bastante experientes que ajudam as que têm menos experiência”. Contudo, “em alguns aspetos, os mais velhos também acabam por aprender algo com os mais novos”.

HÁ UMA GRANDE PARTILHA DE CONHECIMENTO, EM TERMOS GERAIS, DAS PESSOAS INTERVENIENTES NO PROCESSO

TECH-i9 | 73

OPINIÃO José Alves

Consultor MES – Tebis Portugal (Eng. Metalúrgico e de Materiais)

OTIMIZAÇÃO DO CHÃO DE FÁBRICA COM UM SISTEMA MES

74 | TECH-i9

Nos dias que correm, ouve-se cada vez mais falar de Indústria 4.0, na forma de sistema de automatização, recolha de dados de máquinas, gestão de ferramentas, otimização de CAM, organização documental entre outros sistemas. Todos estes processos têm como objetivo principal a recolha e tratamento de dados de forma a que seja possível analisar e prever problemas, com base em dados reais e não apenas com conhecimento empírico.

A indústria de moldes tem vindo cada vez mais a investir e estudar soluções para as suas diversas áreas produtivas que se englobam na Indústria 4.0, na grande maioria dos casos com sucesso. Após a implementação de um sistema avançado deste tipo, surge a questão de como analisar todos os dados que estão a ser gerados automaticamente, normalmente em grande quantidade e, acima de tudo, como cruzar informação com os outros sistemas semelhantes, visto que é através deste cruzamento de informação que se consegue retirar o verdadeiro potencial das tecnologias 4.0.

Atualmente, na indústria de moldes em Portugal este cruzamento de dados é feito de forma manual e não em tempo real, o que impede que sejam tomadas decisões de forma rápida e com toda a informação necessária. Estas decisões podem passar pela alteração de um parâmetro de corte ou ferramenta, até à alteração do planeamento do molde. Sem o cruzamento dinâmico dos dados, os problemas nunca são previstos e podem causar grandes constrangimentos produtivos, bem como no cliente final.

Existem no mercado vários softwares que visam dar resposta a esta necessidade, simplificando o trabalho do gestor industrial através de uma visão holística e em tempo real das operações de chão de fábrica. Tratam-se de sistemas MES (Manufacturing Execution System) e a sua grande maioria está especializada na produção em série.

Porém, existe também no mercado softwares específicos para a gestão da produção unitária, desenvolvidos especialmente para a indústria dos moldes e matrizes e com provas dadas no mercado.

Os sistemas MES tornam possível a partilha de dados entre os vários sistemas implementados na área produtiva (CAD, CAM, Qualidade, Ferramentas, Máquinas, entre outros) bem como com o ERP, em tempo real e de forma automática. Através da integração destes sistemas, é então possível analisar de forma clara e objetiva todos os dados sob a forma de indicadores e gráficos.

As soluções de MES mais avançadas incluem também módulos de planeamento global e detalhado, bem como gestão documental. Com um módulo de planeamento incorporado dentro do MES, é possível identificar, na fase de negociação comercial, a existência de capacidade interna para os prazos pretendidos. Esta partilha de informação entre os diversos sistemas, permite prever atrasos e realizar dinamicamente e atempadamente as alterações necessárias, assim como fundamentar qualquer tomada de decisão relacionada com a gestão da produção. A utilização das funcionalidades de gestão documental garante a eliminação de erros de produção provocadas por versões desatualizadas, visto que no momento em que é criado o pedido de alteração de um ficheiro, o mesmo fica bloqueado para produção, desta forma o sistema impede que o ficheiro seja tratado no CAM ou que sejam enviados programas NC para as máquinas.

Podemos concluir que um sistema MES garante uma maior estabilidade produtiva, transparência e clareza de dados, o que por sua vez melhora a capacidade de gestão da produção e a envolvência das pessoas na empresa, culminando num aumento da capacidade produtiva e da rentabilidade.

PUB

Se as máquinas decidissem …

PUB ALTA QUALIDADE. EFICIÊNCIA. SEGURANÇA

… escolheriam programas NC do Tebis! As máquinas adoram o Tebis porque maquinam peças grandiosas em tempo record, evitando colisões, graças à tecnologia de ponta, automatização NC e simulação de máquinas e ferramentas. O Tebis otimiza os processos, ajuda a reduzir custos e assegura a previsibilidade dos seus ganhos. É por isso que a maioria dos fabricantes do sector automóvel e seus principais fornecedores em todo o mundo usam o Tebis.

Apenas o melhor para as suas máquinas. Tebis forever. www.tebis.com