Manual de Gestão e Criação de Projetos Sociais

José Freitas Santos

MANUAL DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

Susana Bernardino

José Freitas Santos

MANUAL DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

Título MANUAL DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

Autores © Susana Bernardino e José Freitas Santos CEOS.PP — Centro de Estudos Organizacionais e Sociais – ISCAP – Politécnico do Porto

Capa e paginação NOVOTEXTO — SERVIÇOS EDITORIAIS

Revisão Artur Cunha artur.cunha@novotexto.pt

Edição: 2023 ISBN: 978-989-33-4152-0

Todos os direitos reservados, de acordo com a legislação em vigor. Não é autorizada a reprodução desta obra, no seu todo ou em parte, sem o consentimento dos autores.

INTRODUÇÃO 13

CAPÍTULO 1 UM ESPAÇO PARA A INTERVENÇÃO NA ECONOMIA SOCIAL E O EMPREENDEDORISMO SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.1 As falhas de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1 1 1 Sobre um cenário de condições de mercado perfeito 17

1 12 As imperfeições de mercado 17

1 1 3 Novas respostas face à ausência de mercados perfeitos 20

CAPÍTULO 2 PROBLEMAS SOCIAIS E EXPLORAÇÃO DE OPORTUNIDADES SOCIAIS 29

2.1 As motivações para o empreendedorismo social 31

2.2 Um mapeamento dos diferentes tipos de problemas sociais 32

2.3 Problemas sociais: manifestações e causas 34

2.4 Problemas versus oportunidades de intervenção social 39 2 4 1 Análise ao ambiente geral: análise PESTLE 40 2 4 2 Análise ao ambiente de tarefa: análise transacional

2 4 3 O desenho da resposta de intervenção social 43 2.4.3.1 Definição da cadeia de valor social 47 2.4.3.2 A definição de um modelo de negócio: o modelo Canvas para uma iniciativa social 48 2.4.3.3 Diagnóstico interno do projeto: forças e fraquezas

CAPÍTULO 3 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL . . . . . . . . . . . . 53

3.1 Valores, visão e missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3 .1 .1 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3 .1 .2 Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3 .1 .3 Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.2 A definição dos objetivos e ações estratégicas para a iniciativa social . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.2.1 Definição do plano estratégico de acordo com a análise ambiental: a análise SWOT . . . . . . . . 65

3.2.2 Definição da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.2.3 Definição dos eixos e objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

CAPÍTULO 4 GESTÃO DE RECURSOS PARA A ORGANIZAÇÃO SOCIAL 75

4.1 A importância da gestão de recursos para as organizações sociais 77 4.2 Mapeamento dos recursos necessários 79 4.3 Mapeamento dos recursos existentes na comunidade 79 4.4 Estratégias para avaliação, mobilização e manutenção dos recursos 80

CAPÍTULO 5 STAKEHOLDERS E RELACIONAMENTOS COM O EXTERIOR 85

5.1 Stakeholders e networks: conceito e tipologias 87 5.2 Análise, caracterização e mapeamento dos stakeholders 91

5.2.1 Mapeamento e caracterização dos diferentes stakeholders na organização social 91 5.2.2 Definição do papel dos stakeholders na estratégia da organização social 93

5 2 3 A gestão do relacionamento com os stakeholders: análise da sua influência e interesse 98

CAPÍTULO 6 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS 101

6.1 Importância e especificidades da gestão de pessoas nas organizações sociais 103

6.2 Os diferentes processos para a gestão de pessoas 105

6.2.1 Planeamento estratégico de recursos humanos 106

6 2 2 Análise e descrição de funções 108 6 2 3 Recrutamento e seleção 112

6 .2 .3 .1 Recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

6.2.3.1.1 Métodos de recrutamento 112

6.2.3.1.2 Diferentes fontes de recrutamento para as organizações sociais 113 6 .2 .3 .1 .3 Recrutamento de voluntários versus colaboradores remunerados . . . . . . 115

6 2 3 1 4 O anúncio do recrutamento 116 6 2 3 2 Seleção 117

6 2 4 Manutenção e desenvolvimento do capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6 2 4 1 Formação e desenvolvimento 120 6 2 4 2 Retenção e motivação de colaboradores 122

CAPÍTULO

7 A GESTÃO DE RECURSOS FINANCEIROS NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS

123

7.1 Fluxos de rendimento 128

7.2 Estrutura de custos da organização social 132

7.2.1 Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC) 133 7.2.2 Gastos com Fornecimento de Serviços Externos (FSE) 133

7 2 3 Gastos com pessoal 134

7.3 Investimentos 136

7.4 Financiamento 137

7.4.1 As fontes de financiamento para as organizações sociais 138

7.4.2 A seleção das fontes de financiamento a utilizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.4.3 A determinação das necessidades e fontes de financiamento para a organização social 144 7.5 Análise da viabilidade da organização social 145

CAPÍTULO 8 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . 147

8.1 Definição dos objetivos de comunicação 152 8.2 Escolha do público-alvo 153 8.3 Desenho da mensagem-chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

8.3.1 Aumentar o impacto da mensagem através de storytelling 157 8 3 2 A construção da mensagem de acordo com o público-alvo 159 8.4 Seleção dos meios de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

8.5 Relações públicas, marketing direto e realização de eventos 160 8.6 Comunicação digital 161 8.7 Definição do plano de comunicação 164 8.8 Preparação do orçamento 165 8.9 Implementação do plano de comunicação 165 8.10 Monitorização dos resultados e ações de melhoria 166

CAPÍTULO 9 A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E A MEDIÇÃO DO IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS 167

9.1 A importância da avaliação do desempenho e da medição do impacto 169

9.2 Os desafios à avaliação do desempenho e medição do impacto nas organizações sociais 172

9.3 Instrumentos para a avaliação do desempenho e medição do impacto nas organizações sociais 173 9 .3 .1 Value Maps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 9 3 2 Análise custo-benefício 177 9.3.3 Modelo do Retorno Social do Investimento (Social Return on Investment) 179 9 3 4 Balanced Scorecard 181

CAPÍTULO 10 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE INTERVENÇÃO SOCIAL 189

10.1 Plano de intervenção social: definição e caraterísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

10.2 Estrutura-base de um plano de intervenção social 192 10.2.1 Sumário executivo 192 10.2.2 Histórico dos promotores e principais motivações 193 10.2.3 Identificação da oportunidade social 193 10.2.4 Estratégia social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 10 2 5 Desenvolvimento da resposta ao problema social: recursos, atividades e parcerias-chave 194 10.2.6 Estratégia de comunicação 195 10.2.7 Considerações financeiras 195 10.2.7.1 Fluxos de rendimento 195 10 2 7 2 Estrutura de custos 196 10 2 7 3 Investimento 196 10 2 7 4 Resultados esperados 197 10 2 8 Financiamento 197

CAPÍTULO 11 CASO PRÁTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

11.1 Sumário executivo 201 11.2 Histórico dos promotores e principais motivações 203 11.3 Identificação da oportunidade social 203 11.4 Estratégia social 207 11.5 Desenvolvimento da resposta ao problema social: recursos, atividades e parcerias-chave . 214 11.6 Estratégia de comunicação 217 11.7 Considerações financeiras 218

BIBLIOGRAFIA 227

ÍNDICE DE QUADROS

1.1 As falhas de mercado e suas implicações para a intervenção social 19

2.1 Mapeamento dos principais problemas sociais .................................... 33

2.2 Sistematização de variáveis, análise PESTLE 42

2.3 Avaliação global do impacto da análise PESTLE ................................... 43

2.4 Avaliação da iniciativa social para a comunidade 43

2.5 Avaliação da iniciativa social para potenciais beneficiários ......................... 44

2.6 Avaliação da iniciativa social para potenciais stakeholders 44

2.7 Avaliação da iniciativa social em relação a outras organizações sociais concorrentes 44

2.8 Avaliação global do ambiente de tarefa .......................................... 45

2.9 Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais 45

2.10 Questões para reflexão sobre a resposta social a prosseguir 46

2.11 Diagnóstico previsional das forças e fraquezas da iniciativa social 49

3.1 Ilustração de declaração de valores de diferentes organizações sociais 57

3.2 Ilustração da declaração de visão de algumas organizações sociais 60 3.3 Ilustração da declaração de missão de algumas organizações sociais 63 3.4 Ilustração de Matriz SWOT (Campo de férias inclusivo) 68

3.5 Ilustração de eixos e objetivos estratégicos em algumas organizações sociais 70 3.6 Ilustração do desdobramento de objetivos estratégicos (Banco Alimentar) 72

3.7 Quadro para definição de objetivos e ações estratégicas 73

4.1 Mapeamento dos recursos necessários ........................................... 79

4.2 Mapeamento dos recursos existentes na comunidade 80 4.3 Matriz de avaliação dos recursos críticos para a organização social ................. 83 4.4 Quadro de identificação dos recursos críticos 84 5.1 Vantagens proporcionadas por diferentes tipos de laços ........................... 90 5.2 Mapa para caracterização dos principais stakeholders 92 5.3 Quadro de identificação do contributo dos beneficiários ............................ 94 5.4 l

Quadro de identificação do contributo das entidades governamentais nacionais, regionais e locais 95 5.5 Quadro de identificação do contributo de outras organizações sociais ............... 95 5.6 Quadro de identificação do contributo das empresas 96 5.7 Quadro de identificação do contributo dos financiadores ........................... 96 5.8 Quadro de identificação do contributo dos doadores 96 5.9 Quadro de identificação do contributo de universidades e centros de investigação .... 97 5.10 Quadro de identificação do contributo de antigos dirigentes e diretores 97 5.11 Quadro de identificação do contributo dos líderes da comunidade e influenciadores ... 98 6.1 Planeamento de recursos humanos 108 6.2 Análise e descrição de cargos .................................................. 111 6.3 Recrutamento interno versus recrutamento externo 113 6.4 Sistematização das opções em termos de recrutamento 117 6.5 Diferentes instrumentos de seleção 118 6.6 Identificação dos critérios e instrumentos de seleção 120 6.7 Definição do plano de formação 122

7.1 Projeção dos fluxos de rendimento 130

7.2 Mapa do CMVMC 133

7.3 Mapa de estimativa dos Fornecimentos e Serviços Externos 134 7.4 Mapa dos gastos com pessoal 135 7.5 Mapa do total dos gastos com pessoal 136

7.6 Mapa dos investimentos ...................................................... 137

7.7 Configurações sobre a operação de crowdfunding a adotar 142

7.8 Mapa das fontes de financiamento 144

7.9 Mapa de demonstração dos resultados ......................................... 145

7.10 Análise de cenários 147

7.11 Mapa de projeções de resultados para diferentes cenários ....................... 147

8.1 Critérios de segmentação 154

8.2 Segmentação do público-alvo de acordo com o estádio de mudança ............... 154

8.3 Um dia na vida 155

8.4 Mapa de empatia 156

8.5 Quadro de adequação das mensagem-chave ao público-alvo 159

8.6 Quadro para seleção dos meios de comunicação 160

8.7 Pilares da comunicação digital ................................................ 161

8.8 Canais digitais 162

8.9 Quadro para determinação do orçamento de comunicação ....................... 165

8.10 Quadro para determinação das atividades de comunicação a desenvolver 165

9.1 Modelo Lógico para avaliação do impacto social ................................ 176

9.2 Mapeamento de resultados 176 9.3 Mapas de valor, método da teoria da mudança 177

9.4 Exemplo de uma análise custo/benefício de um programa por utilizador (euros) ..... 178 9.5 Cálculo do SROI 180

9.6 Quadro para definição das perspetivas do BSC numa organização social ........... 184 9.7 Objetivos estratégicos do CEC/CCIC de acordo com a perspetiva do BSC 184 9.8 Proposta de indicadores para os diferentes obejtivos do BSC do CEC/CCIC ......... 186 9.9 Avaliação do desempenho através do Balanced ScoreCard 187 9.10 Avaliação do desempenho global da organização através do Balanced Scorecard 188 11.1 Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais 206 11.2 Projeto Refugee: cadeia de criação de valor social 208 11.3 Análise PESTLE projeto Refugee ............................................... 209 11.4 Avaliação global do impacto da Análise PESTLE projeto Refugee 210 11.5 Avaliação da iniciativa social para a comunidade ................................ 210 11.6 Avaliação da iniciativa social para potenciais beneficiários 210 11.7 Avaliação da iniciativa social para potenciais stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 11.8 Avaliação da iniciativa social em relação a outras organizações sociais concorrentes 211 11.9 Avaliação global do ambiente de tarefa projeto Refugee 211 11.10 Projeto Refugee: análise SWOT ................................................ 212 11.11 Objetivos estratégicos, específicos e ações do projeto Refugee 213 11.12 Análise de cargos projeto Refugee ............................................. 214 11.13 Quadro de avaliação dos recursos, projeto Refugee 215 11.14 Quadro de caracterização dos recursos críticos para o projeto Refugee ............ 215 11.15 Papel dos stakeholders na atividade do projeto Refugee 216 11.16 Mensagem-chave na estratégia de comunicação do projeto Refugee 217 11.17 Definição de objetivos para diferentes ações de comunicação 218 11.18 Estimativa de rendimentos do projeto 219 11.19 Gastos operacionais do projeto Refugee ........................................ 220 11.20 Quantificação das necessidades de pessoal do projeto Refugee 221 11.21 Síntese de gastos com pessoal ................................................ 222 11.22 Investimentos necessários ao desenvolvimento do projeto Refugee 222 11.23 Necessidades e fontes de financiamento ....................................... 223 11.24 Demonstração dos resultados previsional do projeto Refugee 224 11.25 Definição de cenários para o projeto Refugee 225

ÍNDICE DE FIGURAS

1.1 As falhas de mercado como fonte de oportunidade para a criação de valor social ...... 18

1.2 Racionalidade económica para a emergência de iniciativas sociais ................... 20

1.3 Modus operandi de uma organização social ........................................ 22

1.4 As especificidades das iniciativas sociais .......................................... 27

2.1 Processo de criação de um novo equilíbrio dinâmico como resposta a um problema social 34

2.2 Diagrama invertido de Ishikawa 35

2.3 Etapas para a construção do diagrama de causas 35

2.4 Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito 36

2.5 Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito, uma aplicação 37

2.6 Análise da causa efeito na perspetiva da população-alvo ............................ 38

2.7 Análise de causas-efeitos numa perspetiva micro (população-alvo) ................... 38

2.8 O contexto externo à iniciativa social ............................................. 40

2.9 Cadeia social de impacto ........................................................ 47

2.10 Mapa para reflexão sobre a cadeia de valor social a adotar no projeto 48

2.11 Modelo Canvas para as organizações sociais 49

3.1 Planeamento estratégico: valores, visão e missão 55

3.2 Etapas para a construção da declaração de valores 58

3.3 Características fundamentais da declaração de visão 59

3.4 Etapas para a construção da declaração de visão da iniciativa social ................. 61 3.5 Sistematização das etapas para a construção da declaração de missão. . . . . . . . . . . . . . . 64 3.6 Processo geral de planeamento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.7 Definição do plano estratégico de acordo com a análise ambiental (ambiente interno e externo) 66 3.8 Análise SWOT 67

3.9 Definição da estratégia e objetivos de acordo com a análise ambiental ............... 67 3.10 Ilustração sobre eixos estratégicos (Fundação Gil) .................................. 71 3.11 Desdobramento de objetivos estratégicos em objetivos específicos .................. 71 3.12 Características das ações estratégicas (SMART) 72 4.1 A importância da gestão de recursos para as organizações sociais 77 4.2 Características dos recursos críticos 81 5.1 Exemplos de stakeholders 87 5.2 A estrutura de uma rede (network) 88 5.3 Diferentes motivações para o envolvimento numa rede 89 5.4 Grelha de influência e interesse .................................................. 99 6.1 Relacionamento entre colaboradores e organização social.......................... 104 6.2 Processos para a gestão de recursos humanos .................................... 106 6.3 Projeção das necessidades de pessoal 107 6.4 O planeamento estratégico de recursos humanos 108 6.5 Análise e descrição de cargos 109

6.6 Organigrama da organização social.............................................. 111

6.7 Comparação entre diferentes opções de recrutamento 115

6.8 Desenvolvimento de um plano de formação 122

7.1 Uma perspetiva sobre as estratégias financeiras nas organizações sociais 128

7.2 Ilustração da análise do peso das diferentes fontes de rendimento para a organização social 131

7.3 Ilustração de análise à evolução do peso relativo de diferentes fontes de rendimento 131

7.4 Intervenientes no processo de crowdfunding 141

7.5 Fontes de financiamento e estágio de desenvolvimento da iniciativa social ........... 143

7.6 Ilustração da análise à evolução dos resultados da iniciativa social .................. 143

8.1 Etapas para a elaboração de um plano de comunicação 152

8.2 Elementos para elaboração de uma Persona 155

8.3 Características de uma boa história 158

8.4 Canais digitais ................................................................ 162

8.5 Funil do marketing digital 163

8.6 Fontes para obtenção de informação regular sobre o público-alvo 164

9.1 O processo de geração de desempenho 169

9.2 Processo de ajustamento dinâmico na gestão das organizações sociais .............. 170

9.3 Processo geral para medição de impacto ......................................... 174

9.4 Modelo de gestão estratégica através do Balanced Scorecard 182

9.5 Proposição do mapa estratégico simplificado para o CEC/CCIC 185

9.6 Ilustração gráfica do desempenho obtido 188

11.1 Análise de causa-efeito para o desemprego na população refugiada através do diagrama invertido de Ishikawa 204

LISTA DE SIGLAS

BSC – Balanced Scorecard

CCIC – Câmara de Comércio e Indústria do Centro

CEC – Conselho Empresarial do Centro

CF – Crowdfunding

CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas

FSE – Fornecimento e Serviços Externos

IRC – Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas

OIM – Organização Internacional para as Migrações

RH – Recursos Humanos

ROI – Return On Investment

SEM – Search Engine Marketing

SEO – Search Engine Optimization

SROI – Social Return On Investment

Introdução

Vivemos num mundo onde as pessoas mais frágeis e desfavorecidas são as mais afetadas pelos impactos das decisões políticas (guerras e as constantes ondas de refugiados), das crises económicas (desemprego e inflação que aumentam a pobreza) e das mudanças sociais (exclusão no acesso às novas tecnologia e a bens de primeira necessidade). Vivemos numa época em que os problemas sociais como a fome, a pobreza ou a falta de uma habitação digna estão frequentemente associados aos mais desfavorecidos, como os toxicodependentes, os desempregados, as vítimas da violência doméstica, os sem-abrigo ou os refugiados, que todos os dias figuram nas primeiras páginas dos jornais ou abrem os noticiários nas televisões.

As respostas do Estado aos problemas acima enunciados não são suficientes, pois os recursos são sempre escassos, mas a sociedade civil mobiliza-se todos os dias para complementar o apoio do Estado e dar resposta aos novos problemas sociais que surgem.

Por isso, os empreendedores sociais são confrontados no seu quotidiano com desafios variados, o que exige um conjunto de competências indispensáveis (técnicas e psicológicas) para que possam responder com pertinência aos problemas que enfrentam. Nem sempre é fácil ser sensibilizado por um problema social e ter a coragem de reunir um coletivo de pessoas para institucionalizar a resposta sob a forma de um projeto de intervenção social ou chegar mesmo à constituição de uma organização social.

Este manual pretende reunir um conjunto de conhecimentos com fins pedagógicos e empresariais que facilite a elaboração e a gestão de projetos sociais. Neste sentido, a presente obra, composta por onze capítulos, pretende fornecer conselhos práticos para os empreendedores sociais sobre os diversos domínios da criação e gestão de projetos sociais.

O primeiro capítulo fornece as bases teóricas para justificar a necessidade do empreendedorismo social para resolver as falhas que surgem numa economia de mercado como a portuguesa .

O capítulo seguinte elenca os principais problemas sociais, exemplificando como estes podem ser analisados de modo a identificar uma oportunidade para intervenção social

O capítulo três apresenta os elementos estruturais que vão servir de alicerce à construção da estratégia de intervenção social, como seja a visão, a missão, os valores, os eixos e os objetivos estratégicos.

No capítulo quatro, procede-se à identificação dos recursos necessários à construção do projeto ou organização social, avaliando-se a sua importância e avançando-se com formas específicas de mobilização e manutenção dos recursos críticos .

O capítulo seguinte, carateriza os diferentes stakeholders que podem ser sensibilizados para o projeto, identificando-se o seu contributo e o modo como devem ser geridos os relacionamentos com os vários stakeholders .

O capítulo seis, aborda a gestão dos recursos humanos na organização social, analisando tópicos como a análise e descrição de cargos, o recrutamento, a seleção e, concluindo, com as políticas de manutenção do capital humano .

O capítulo sete trata das questões relativas à gestão dos recursos financeiros referindo-se os possíveis fluxos de rendimentos, a indispensável estrutura de custos para funcionamento regular da organização, bem como o investimento e meios de financiamento.

O capítulo seguinte, refere diferentes metodologias para avaliar o impacto social da intervenção realizada pela organização social, em especial os mapas de valor (value maps), a análise custo-benefício, o retorno social do investimento (social return on investment) e o Balanced Scorecard

A comunicação nas organizações sociais é analisada no capítulo nove, identificando-se possíveis objetivos, públicos-alvo, principais elementos para o desenho da mensagem, meios de comunicação a afetar e respetivo plano

O penúltimo capítulo, fornece um guia prático para o desenvolvimento de um projeto social, com vista à angariação de recursos junto de um público que pode ser mobilizado para o projeto, bem como para o estabelecimento de possíveis parcerias

A finalizar, é apresentado um caso prático que exemplifica as diferentes componentes teórico-práticas tratadas anteriormente no manual e que são aplicadas à construção de um projeto de intervenção ou organização social.

Este manual destina-se a um público abrangente, onde se incluem: professores e estudantes do ensino superior, como ferramenta pedagógica a usar dentro e fora da sala de aulas; responsáveis de instituições sociais, como fonte de inspiração para o desenho e aplicação de estratégias nos diversos domínios da elaboração e gestão de projetos sociais; empreendedores sociais como catalisadores da intervenção da sociedade civil para a mobilização de parcerias que promovam a resolução de problemas sociais .

Os autores Susana Bernardino José de Freitas Santos

1

Um espaço para a intervenção na economia social e o empreendedorismo social

Um espaço para a intervenção na economia social e o empreendedorismo social

1.1 As falhas de mercado

1.1.1 Sobre um cenário de condições

de mercado perfeito

Em condições de mercado perfeito os agentes económicos, ao prosseguirem o seu próprio interesse, estão a contribuir para a otimização do valor criado na sociedade. Neste cenário, os mecanismos de mercado, por si próprios, são capazes de conduzir a uma situação de equilíbrio entre o lado da oferta e da procura, uma vez que: i os agentes económicos terão disponibilidade para produzir um determinado bem ou serviço desde que o preço a receber como contrapartida da transação lhes permita remunerar adequadamente os custos envolvidos na produção. ii os indivíduos estarão dispostos a comprar esse bem ou serviço desde que a utilidade que o seu consumo lhes proporciona justifique o respetivo preço.

A este ponto de encontro entre a oferta e a procura, conhecido como equilíbrio de Pareto, qualquer reafetação de recursos não permitirá melhorar o bem-estar da sociedade em geral Por isso, nenhuma reafetação de recursos permitiria o alcance de uma situação mutuamente benéfica para as partes envolvidas.

Neste contexto, não há necessidade de intervenção por parte do Estado ou outras entidades da sociedade civil, uma vez que as forças de mercado seriam suficientes para maximizar o bem-estar da sociedade no seu todo.

1.1.2 As imperfeições de mercado

Os pressupostos para a existência de um mercado perfeito, porém, nem sempre se verificam. Na verdade, na maioria das vezes existem falhas de mercado que levam a que os bens disponibilizados pelos agentes económicos não correspondam ao valor ótimo. Estas falhas de mercado decorrem da existência de externalidades (positivas ou negativas), da natureza específica associada aos bens públicos, da

forte assimetria na distribuição de rendimentos, e da assimetria no acesso à informação (figura 1.1).

Figura 1.1 – As falhas de mercado como fonte de oportunidade para a criação de valor social

Externalidades

Capacidade de criar valor para a sociedade no seu todo

Fonte: elaboração própria

As imperfeições de mercado assinaladas têm implicações no comportamento dos agentes económicos, sendo capazes de influenciar a capacidade de produção e/ou consumo de bens. No quadro 1.1 são referidos o conceito, as principais implicações e alguns exemplos das falhas de mercado.

Falhas de mercado

Bens públicos

Assimetria de informação

Assimetria na distribuição de rendimentos

Quadro 1.1- As falhas de mercado e suas implicações para a intervenção social

Falha de mercado Conceito Implicações Exemplo

Áreas em que o preço de um bem ou serviço não é capaz de representar todos os impactos associados à transação. Podem ser:

Externalidades

Externalidades positivas: Há benefícios que não se encontram refletidos no preço definido entre o comprador e o vendedor com base nas leis de mercado

Externalidades negativas: Há outros custos/prejuízos que não se encontram refletidos no preço definido entre o comprador e o vendedor com base nas leis de mercado

Nível de produção (e de consumo) de bens com externalidades positivas inferior ao desejado para a otimização do valor criado

Produção têxtil com matérias-primas e métodos de produção sustentáveis e com políticas socialmente responsáveis de contratação de colaboradores

Nível de produção (e de consumo) de bens com externalidades negativas superior ao desejado para a otimização do valor criado

Empresas têxteis com métodos de produção ambientalmente agressivos e com condições de trabalho extremamente precárias

Bens públicos

Áreas em que após a sua produção todos os indivíduos poderão usufruir dos seus benefícios, não sendo possível excluir o seu consumo por parte dos indivíduos que não paguem o produto ou serviço

Nenhum consumidor racional estará disposto a pagar por um bem de que poderá usufruir gratuitamente, pelo que a iniciativa empresarial não terá qualquer incentivo económico à produção e disponibilização desse bem

Iluminação pública, segurança nacional, qualidade ambiental e biodiversidade do ecossistema

Forte assimetria na distribuição de rendimentos

A existência de fortes desigualdades na sociedade leva a que determinados segmentos da população, embora careçam de certos bens, não tenham capacidade financeira que lhes permita pagar um preço que cubra os respetivos custos, apesar dos fortes benefícios (sociais) que o bem é capaz de proporcionar

Não concretização de uma transação capaz de criar valor ou nível de atividade disponibilizada pelo mercado insuficiente pelo facto de ser considerada não atrativa pela iniciativa privada

Formação superior para famílias com fortes carências económicas

Tratamentos de saúde para famílias com fortes carências económicas

Assimetrias de informação

Situação em que uma das partes envolvidas numa transação possui, quantitativa ou qualitativamente, mais informação do que os restantes elementos envolvidos

Em situações em que os consumidores não estão bem informados em relação à qualidade de um serviço, a sua qualidade é de difícil mensuração ou a transação envolve serviços pessoais complexos, os consumidores procuram minimizar os riscos e incertezas envolvidos na transação, preferindo as organizações que lhe pareçam mais credíveis

Fonte: elaboração própria

Prestação de cuidados de saúde

1.1.3 Novas respostas face à ausência de mercados perfeitos

Na ausência de mercados perfeitos, um modelo estritamente dependente dos mecanismos de mercado nem sempre consegue alcançar uma situação de maximização do valor para a sociedade, o que justifica a intervenção dos governos e o surgimento de iniciativas por parte de outras entidades

A intervenção dos governos ocorre para atenuar ou corrigir as ineficiências do mercado, passando a assegurar a provisão de determinados bens e serviços com o intuito de colmatar as falhas do mercado (Estado de Bem-Estar Social). Os impostos cobrados aos agentes económicos são desta forma redistribuídos às pessoas e às famílias

No entanto, a resposta do Estado nem sempre é suficiente, sendo os recursos que este tem à sua disposição escassos para o conjunto de funções para o qual é solicitado. O desajustamento entre a oferta e a procura de bens sociais revela uma capacidade de resposta insuficiente para resolver os problemas sociais vigentes (figura 1.2).

Figura 1.2 – Racionalidade económica para a emergência de iniciativas sociais

Existência de mercados imperfeitos

• Externalidades e bens públicos

• Forte assimetria na distribuição de rendimentos

• Assimetria de informação

Inexistência de mercado Mercado com falhas funcionais

Atuação por parte do Estado

• Fornecimento de bens públicos;

• Regulação, correção de falhas de mercado;

• Atuação como player no mercado;

Falha

Necessidades sociais

OPORTUNIDADE SOCIAL

Iniciativas sociais

Fonte: elaboração própria

É sobretudo a partir das décadas de 70/80 que a chamada “outra economia”, ou economia social, começa a ganhar um papel de destaque na procura de soluções para os problemas sociais que se encontram sem resposta. As organizações da economia social e solidária começam a atuar em áreas que até então eram levadas a cabo exclusivamente pelo Estado Social, tais como serviços sociais, saúde, educação ou ambiente. Estas novas organizações mobilizam indivíduos com o intuito de fornecerem bens que não são disponibilizados em quantidade ou qualidade suficientes, seja pela iniciativa privada seja pelo setor público.

Segundo a teoria da falha institucional, é precisamente na incapacidade por parte das instituições vigentes que reside a razão para a existência de organizações sociais. Neste contexto, o aparecimento e desenvolvimento de organizações sociais e iniciativas de empreendedorismo social é justificado por alterações contextuais e institucionais que conduziram a um desajustamento entre o nível da oferta e da procura social e por ineficiência no fornecimento de bens sociais.

Estas novas estratégias prosseguidas pelo setor público, privado e social centram-se não apenas nos problemas sociais ao nível nacional, mas também em problemas das comunidades locais, onde a proximidade das instituições sociais é muito importante para identificação e avaliação dos problemas e para aumentar a eficiência das ações a serem desenvolvidas . De facto, estas iniciativas sociais emergem de uma forma local e ajustada às especificidades das necessidades com que uma determinada população se depara, através de processos bottom-up, que englobam o contributo das comunidades locais para a exploração de oportunidades que permitam resolver ou pelo menos atenuar os desequilíbrios evidenciados, bem como produzir impacto social, tirando partido dos recursos e capacidades endógenos. Estas ações estão em geral associadas ao dinamismo do sistema social, à vitalidade do ecossistema local (formal e informal) e ao surgimento de novas formas de intervenção adotadas pelas instituições locais

Porém, estas organizações da sociedade civil também se têm deparado com importantes alterações e desafios ao longo dos últimos tempos, que as obrigaram a ser mais eficientes e a adotar uma postura mais empreendedora na forma como ajudam a resolver os problemas sociais. Deste modo, a adoção de um novo paradigma na gestão destas organizações, que alia um comportamento empreendedor a uma orientação para o bem-estar social, emerge como resposta aos problemas sociais complexos que permanecem negligenciados ou sem uma solução eficaz.

1.2 O

social e a criação e gestão de organizações sociais

empreendedorismo

Dada a existência de problemas/desafios sociais que permanecem por resolver, atores organizados, preocupados com essas questões sociais, têm criado instituições que permitam atenuar o problema identificado e satisfazer os interesses da sociedade em geral ou um subsegmento desta

Estes bens ou serviços irão ser disponibilizados ou comercializados (consoante a estratégia seguida pela organização), de forma a permitir criar valor social junto do público-alvo do projeto. Neste sentido, é criado valor social quando os recursos, processos ou políticas são combinados para gerarem melhorias nos indivíduos ou na sociedade no seu todo. Quando assim é, estamos perante a criação de valor social, aumentando dessa forma a sua utilidade para os membros da sociedade, depois de contabilizados os recursos utilizados no desenvolvimento da atividade social. O conceito de criação de valor social envolve, assim, um comportamento virtuoso, objetivos altruístas e a promoção de atividades com um propósito social.

O empreendedorismo social é visto sobretudo como uma nova abordagem à criação e gestão das organizações sociais que visa e aplica um comportamento empreendedor à área social. A conjugação de uma dimensão ‘social’ com uma dimensão ‘empreendedora’ num mesmo modelo organizacional procura sinergias que amplifiquem a capacidade geral de criação de valor e o impacto para a sociedade. Mantendo a missão social explícita e central, estas organizações incorporam uma visão empreendedora e económica com o intuito de aumentar a eficácia, eficiência e viabilidade das suas operações. A originalidade deste novo enquadramento reside precisamente em combinar a eficiência dos mercados, que o setor privado prossegue, com a orientação para o bem-estar inerente ao setor social

Figura 1.3 - Modus operandi de uma organização social

ORGANIZAÇÃO SOCIAL

Fonte: elaboração própria

Uma iniciativa social é, então, entendida como a organização ou entidade onde são adotadas técnicas e práticas empresariais com o intuito primário de criação de valor social e de impacto social positivo e sustentado para a sociedade (figura 1.3). Neste sentido, o conceito de organização social diz respeito à unidade organizacional onde são cristalizadas as atividades necessárias à disponibilização dos produtos e/ou serviços que são utilizados como veículo de criação de valor social junto de um determinado público-alvo e à prossecução da missão social para a qual a iniciativa foi constituída.

Apesar de a prossecução de fins sociais não implicar necessariamente a criação de uma nova organização, é necessário algum suporte institucional. A organização social será, assim, a unidade em que ocorre a agregação de um conjunto de recursos, com o intuito de criar valor social, e onde se potencia a criação de sinergias que de uma forma individual não seria possível. A criação de uma resposta social através de uma organização permitirá aumentar os resultados que é possível alcançar, aumentando o número de soluções que serão tecnicamente possíveis. Para além disso, a posse de personalidade jurídica poderá conferir alguns benefícios, nomeadamente em termos de acesso a apoios existentes, bem como legitimidade/confiança que a organização é capaz de alcançar junto da comunidade em que irá atuar.

O papel da gestão será o de articular a mobilização e aplicação de recursos em atividades que sejam conducentes à criação de valor social, de forma a otimizar o resultado (social) que a organização é capaz de alcançar. Aliado ao desejo de resolução de um problema social, importará encontrar e implementar um modelo de negócio (social) inovador, através de uma construção multidimensional, que envolve a expressão de um comportamento empreendedor para o alcance de uma missão social. Este comportamento empreendedor é entendido como uma atenção para com as forças de mercado e a tudo o que rodeia a iniciativa (o contexto). Traduz, ainda, uma forte preocupação em termos de eficácia, eficiência e transparência, bem como sustentabilidade e autossuficiência económica. A missão social é explícita e central para este tipo de iniciativas, em função da qual deverão ser mobilizadas todas as atividades e recursos da organização. Não obstante, a inclusão de uma vertente económica é também importante, ainda que considerada instrumental uma vez que é utilizada como um meio de suporte para a construção de uma resposta social duradoura, que potencie a continuidade do exercício da missão social da organização. De facto, a debilidade financeira da organização poderá resultar na incapacidade de esta prosseguir os seus programas e, por esse motivo, comprometer a maximização do valor social criado.

Não será pelo facto de as organizações sociais não terem, amiúde, finalidade lucrativa que leva a que a sua gestão não seja relevante. Pelo contrário, a gestão destas entidades será fundamental para que possa haver uma otimização do impacto que estas são capazes de alcançar na sociedade, através de respostas mais eficientes, bem como pelo desenvolvimento de novos programas para os seus utilizadores e/ou alcance de um maior número de utentes, através das estratégias de crescimento prosseguidas

1.2.1 Especificidades na gestão de iniciativas sociais

As iniciativas sociais constituem uma realidade com características muito próprias, uma vez que integram, na sua génese, uma dimensão social e económica. As organizações sociais conjugam, por isso, lógicas distintas, por vezes concorrentes, que moldam as dinâmicas internas das organizações, os seus valores, regras e ações. Por esse motivo, as organizações sociais são reconhecidas como um campo aberto, pluralista, regido por múltiplas linhas de fundo e híbrido por excelência, que potencia a aplicação de práticas gestionárias heterogéneas.

De seguida apresentam-se algumas das principais peculiaridades que caracterizam as iniciativas sociais: (i) missão e objetivos; (ii) criação e apropriação de valor; (iii) quadro legal; (iv) papel dos stakeholders e fronteiras organizacionais; e (v) gestão de recursos e estratégias de geração de rendimento.

Missão e objetivos

A missão é um dos principais elementos caracterizadores das organizações sociais. A missão destas organizações é social, explícita e central. Constitui um elemento importante na identidade destas iniciativas, representando a pedra angular em torno da qual serão construídas as suas estratégias, políticas e abordagens. A missão (social) irá afetar o modo como as oportunidades de criação de valor (social) são percecionadas, avaliadas e exploradas, através da estratégia de intervenção prosseguida .

Apesar de não haver um consenso claro sobre aquilo que é uma ‘missão social’, existe a ideia generalizada de que esta contém um desejo de beneficiar a sociedade ou contribuir para o seu bem-estar. Uma missão social diz, assim, respeito à intenção de se prosseguir uma consequência benéfica, esperada e previsível, para um grupo externo à organização.

Para a prossecução da sua missão, as iniciativas socialmente empreendedoras terão que definir a sua estratégia e os objetivos que orientam os esforços dentro da organização. A adoção de uma orientação empresarial leva à necessidade de definição de metas de longo, médio e curto prazo. A pretensão de se criar não só valor social como também um impacto social sustentado e duradouro implica o desenvolvimento de um modelo de negócio que seja financeiramente sustentável. A inclusão de objetivos económicos é assim interpretada como um meio para a prossecução do fim que é a criação de valor social, favorecendo a sustentabilidade da organização e a continuidade da sua missão social. Nessa medida, a criação de valor económico é vista como um subproduto da atividade socialmente empreendedora, considerada instrumental para o alcance da sustentabilidade e autossuficiência da organização.

Criação e apropriação de valor

O valor é criado quando a utilidade percebida dos membros de um grupo aumenta depois de descontados os respetivos consumos de recursos

A apropriação de valor, por sua vez, ocorre apenas quando o ator em questão é capaz de reter uma parte do valor criado. Esta apropriação de valor permite que uma organização seja capaz de assegurar (financiar) o desenvolvimento das suas atividades, viabilizando a sua sustentabilidade no futuro.

As iniciativas sociais visam a maximização do valor que são capazes de criar. Todavia, a sua capacidade de apropriação de valor é limitada, pois o valor social criado irá ser absorvido pela sociedade no seu todo ou por um segmento desta A capacidade de apropriação do valor económico dependerá do formato jurídico da organização. Quando as atividades ocorrem dentro do âmbito das organizações sem fins lucrativos, estas deverão apropriar-se apenas do valor que lhes seja suficiente para assegurar as suas operações e investimentos em projetos futuros que permitam aumentar o valor social criado. Se se conceber o empreendedorismo social no âmbito das organizações com fins lucrativos, a capacidade de captura do valor económico será maior. Ainda assim, como a missão social é central, a retenção de valor será sempre relativamente limitada .

Quadro legal

As organizações são unidades construídas com o intuito de alcançarem determinados objetivos. Muito embora não sendo pessoas, as organizações, constituídas por escritura pública, ou por outro meio legalmente admitido, gozam de personalidade jurídica. A posse de personalidade jurídica traz consigo a suscetibilidade de serem titulares de direitos e obrigações . Em Portugal, a Constituição da República Portuguesa, no seu artigo 82.º, consagra a existência de três setores de atividade: o setor público; o setor privado; e o setor cooperativo e social, no qual tipicamente são constituídas as iniciativas sociais. Em Portugal, este setor é bastante heterogéneo e diversificado, envolvendo uma grande variedade de organizações e formas jurídicas legais, tais como associação de solidariedade social, associação com fins altruísticos que atuem no âmbito cultural, recreativo, do desporto e do desenvolvimento local, associação mutualista, cooperativas, fundações, instituição particular de solidariedade social não abrangidas pelas alíneas anteriores, misericórdias, bem como outras entidades dotadas de personalidade jurídica que respeitem os princípios orientadores da economia social, tal como preconizado na Lei de Bases da Economia Social (Lei n.º 30/2013).

O papel dos stakeholders

As organizações sociais encontram-se inseridas num conjunto de entidades com as quais, de uma forma direta ou indireta, se relacionam. Esse conjunto de entidades é designado como stakeholders (em português “parte interessada”),

que consiste em qualquer grupo ou indivíduo que é afetado ou pode ser afetado pelo alcance dos objetivos de uma organização. Toda a teoria associada à gestão dos stakeholders sugere que as organizações têm que ser geridas de acordo com as necessidades e interesses, por vezes conflituantes, de todos os stakeholders relevantes para a organização. Por conseguinte, a sua atuação traduz-se numa estratégia sustentada, numa filosofia de parceria, na qual se procura a satisfação simultânea das várias partes interessadas da organização.

Nas iniciativas sociais o relacionamento com os stakeholders é particularmente complexo. O caráter híbrido das organizações socialmente empreendedoras resulta num número alargado e heterogéneo de stakeholders, provenientes de diversos setores de atividade e com expectativas diferentes em relação à organização. Acresce que a criação de soluções sustentáveis requer, amiúde, a colaboração dos vários stakeholders, que incorporam o seu conhecimento e experiências na discussão de um modelo que permita a resolução de questões sociais de forma mais inovadora, completa e multifacetada. Para além disso, tendo em conta que o valor criado é essencialmente apropriado fora das fronteiras da organização, estas não têm qualquer incentivo económico para concorrerem entre si, impondo-se, com frequência, a colaboração entre organizações que pretendem fazer face a um mesmo problema social Como tal, a adoção de uma governança multistakeholder, a capacidade de criação de parcerias estratégicas e de cooperação de longo prazo são elementos potenciadores do sucesso das iniciativas sociais .

Gestão de recursos e estratégias de geração de rendimento

As organizações sociais aspiram a alcançar uma situação de autossuficiência financeira, embora o preço que são capazes de cobrar pelo bem ou serviço que disponibilizam aos utilizadores seja frequentemente exíguo para suportar a sua estrutura de custos, o que conduz a uma situação de dependência financeira, como comummente acontece na maioria das organizações sem fins lucrativos. Para financiar a escassez de rendimentos, as organizações recorrem, sobretudo, a donativos ou subvenções que lhes permitem manter as suas atividades. Porém, uma forte dependência de donativos traduz-se numa maior vulnerabilidade da organização social, na medida em que a impede de atuar de uma forma concertada no longo prazo e de prosseguir, de uma forma adequada, a sua estratégia. Nessa medida, as organizações sociais necessitam de aplicar um comportamento verdadeiramente empresarial na mobilização e gestão dos recursos.

Na figura 1.4 sistematizam-se as principais especificidades que as iniciativas sociais apresentam

Figura 1.4 – As especificidades das iniciativas sociais

Missão e Objetivos

Missão social explícita e central

Objetivos sociais e económicos

Objetivo central: valor social

Objetivo secundário: valor económico

Criação e apropriação de valor

Foco: maximização do valor criado Limitada apropriação do valor criado

Quem se apropria do valor criado?

Essencialmente população-alvo A organização apropria o valor mínimo para a prossecução da missão

O papel dos stakeholders

Gestão de recursos e estratégias de geração de rendimento

Ambiente de escassez de recursos

Necessidade de adoção de um comportamento empreendedor para promover a autonomia e autossuficiência

Relacionamento com uma vasta quantidade e heterogeneidade de stakeholders

Gestão participativa e inclusiva Fonteiras permeáveis e porosas

Quadro legal

Fonte: elaboração própria

Espetro legal envolve uma grande variedade de tipologias e formas jurídicas

2

Problemas sociais e exploração de oportunidades sociais

Problemas sociais e exploração de oportunidades sociais

2.1 As motivações para o empreendedorismo social

A teoria do comportamento planeado de Ajzen (1991) refere que as intenções são um excelente preditor do comportamento humano, reconhecendo-se o papel da motivação, quer ao nível da criação de novas iniciativas, quer ao nível dos comportamentos posteriores ao desencadear da iniciativa. De facto, as organizações sociais surgem geralmente da iniciativa de um indivíduo ou conjunto de indivíduos que decidem atuar perante um problema a que gostariam de dar resposta, com os quais se encontram comprometidos e junto dos quais pretendem atuar.

A criação de uma iniciativa social surge da concretização de uma manifestação de uma postura pró-social, para com uma determinada comunidade e/ou problema social, com o qual os indivíduos se encontram sensibilizados e pretendem resolver ou pelo menos atenuar o problema

A motivação para atuar resulta muitas vezes da exposição a um determinado problema social, que leva um indivíduo ou conjunto de indivíduos a procurar soluções para esse mesmo problema, bem como devido à sua sensibilidade para questões sociais. Outras vezes, a motivação desencadeia-se por via da sua história pessoal, de uma experiência social singular ou da pertença a um grupo que a organização social visa servir.

O compromisso com uma questão social emerge, amiúde, como um sentimento de afetividade emocional e de responsabilidade para com uma causa, atuando como catalisador no desenvolvimento das crenças individuais Neste caso, os promotores da iniciativa social sentem-se preocupados ou insatisfeitos com as respostas existentes para os problemas sociais que encontram na sua família ou comunidade, sendo que esta familiaridade poderá ajudar na identificação de oportunidades e na descoberta de uma solução para o problema

A orientação empreendedora poderá ainda ser explicada pelas crenças e normas sociais que predominam nos círculos próximos (amigos e familiares), que são capazes de influenciar a predisposição para a criação de iniciativas sociais. O mesmo poderá resultar da imitação de papéis-modelo, inspirados a partir de percursos de comportamento semelhantes aos de outros indivíduos que o empreendedor admira e respeita

Apesar dos objetivos sociais serem centrais à criação de iniciativas sociais, a evidência empírica reconhece a possibilidade de existência de um vasto conjunto de motivações, ainda que de natureza secundária, tais como a realização pessoal e a independência ocupacional, a reabilitação pessoal, a procura de soluções para as angústias/problemas pessoais, ou o sentimento de obrigação para com uma comunidade em virtude de partilharem um problema ou destino comum .

2.2 Um mapeamento dos diferentes tipos de problemas sociais

As iniciativas sociais surgem como uma tentativa da sociedade civil para reagir aos problemas sociais existentes. Várias condições contextuais arrastam consigo uma ‘explosão’ de novos desequilíbrios económicos e problemas sociais, a que um número cada vez maior de organizações sociais procura dar resposta.

Uma forma de captar a diversidade destes problemas pode ser efetuada pela análise do Sistema Português de Classificação Económica das Atividades (CAE Revisão 3), que se baseia no Sistema de Classificação das Atividades Económicas (NACE Revisão 2), que foi adotado pela União Europeia (INE, 2007), bem como pelo Handbook on Non-profit Institutions in the System of National Accounts das Nações Unidas (UN, 2003).

O sistema português de classificação indica 12 áreas sociais de intervenção (Franco et al 2005; INE & CASES, 2013):

1) cultura e lazer; 2) educação e investigação; 3) saúde; 4) serviços sociais; 5) ambiente; 6) desenvolvimento e habitação; 7) lei, advocacia e políticas; 8) promoção do voluntariado e intermediários filantrópicos; 9) internacional; 10) religião; 11) negócios, sindicatos e associações profissionais; 12) não classificados nas categorias anteriores.

A Carta Social Portuguesa, por sua vez, identifica 7 áreas de atividade de acordo com a população-alvo (beneficiários):

1) crianças e juventude; 2) crianças, juventude e adultos deficientes; 3) pessoas idosas; 4) família e comunidade; 5) pessoas que sofrem de toxicodependência; 6) Pessoas e famílias afetadas pela Sida; 7) outras

Uma análise da carta social fornece uma lista detalhada das políticas relativas a cada área de atividade, como desordens de natureza mental, pessoas sem-abrigo, violência doméstica e pessoas com incapacidades diversas. Para além disso, a análise de diferentes tipos de questionários administrados por diversas instituições públicas e de investigação permitiu identificar perguntas relacionadas com a identificação das áreas de atividade e dos seus beneficiários.

O quadro seguinte procura sintetizar alguns dos problemas centrais relacionados com as áreas sociais de intervenção (quadro 2.1)

Quadro 2.1 – Mapeamento dos principais problemas sociais

Problema Social Descrição

Ajuda mútua e desenvolvimento da comunidade

Formas alternativas de proximidade ou vizinhança de todos os tipos (que vão da igreja e das organizações não lucrativas até às organizações privadas), constituídas para preencher necessidades específicas e promover a ajuda mútua (prestação de serviços no lar a idosos)

Coesão e participação cívica Ações que aumentam a coesão social e a participação cívica nos diferentes níveis da sociedade (nacional, regional ou local)

Cultura e lazer Promoção do lazer e de serviços de recreação, como as artes, a música e o desporto junto das pessoas mais carenciadas

Bem estar económico

Habitação e alojamento

Educação e aprendizagem ao longo da vida

Formação

Ambiente e sustentabilidade

Direitos civis e igualdade

Pessoas pertencentes a grupos sociais desfavorecidos são normalmente quem tem maiores taxas de desemprego em relação ao resto da sociedade. A maior parte do apoio social está orientado para atenuar a pobreza relacionada com necessidades sociais, exclusão social, desemprego de longa duração e a promoção do desenvolvimento económico.

Satisfação das necessidades básicas da população em geral, como a habitação digna e o alojamento de diferentes grupos da sociedade.

Aprendizagem ao longo da vida e educação procuram preencher as necessidades educativas em geral e, nalguns casos, as profissionais.

As pessoas que vivem nas zonas urbanas são em geral aquelas que menores rendimentos usufruem pelo seu trabalho ou que trabalham no setor informal da economia e, frequentemente, não têm acesso à formação vocacional.

As ações desenvolvidas nesta área estão orientadas para a proteção e prevenção do ambiente, bem como para assegurar a sustentabilidade a longo prazo. Energia, transporte, fornecimento de água às populações estão entre as preocupações desta área.

Inclusão das pessoas na sociedade e no mercado laboral, independentemente do género, raça e incapacidades.

Herança cultural

Dada a prevalência de pobreza nas comunidades mais desfavorecidas as pessoas frequentemente são confrontadas com falta de condições sanitárias, serviços de educação para a saúde ou a cuidados de saúde, bem como mais expostas a situações como violência, droga, tráfico humano, suicídio e crime.

As instituições desta área dedicam-se ao estímulo das atividades culturais locais, como artesanato, que promovem a disseminação da herança cultural Saúde e bem-estar (p. ex.: doença, saúde mental, deficiências)

Desenvolvimento internacional

Atividades religiosas

Acesso à justiça

Bem-estar dos animais

As organizações não-governamentais internacionais fornecem ajuda em todo o mundo contra a fome, assistência aos países em desenvolvimento, situações de guerra e catástrofes naturais.

A maior parte dos serviços religiosos é administrada por igrejas de inspiração cristã que também fornecem e praticam serviços sociais importantes, particularmente ao nível comunitário e local.

A maior parte das organizações que tratam destes assuntos promove o acesso à justiça das pessoas mais pobres.

Instituições públicas e privadas ao nível local prestam serviços de saúde, abrigo e alimentação a diferentes tipos de animais.

Fonte: elaboração própria

2.3 Problemas sociais: manifestações e causas

A criação de valor de um modo duradouro e sistemático implica que as organizações sociais atuem, numa perspetiva empreendedora, não só sobre as manifestações de um problema social, mas também sobre as suas próprias causas, isto é, sobre os fatores que estão na origem das necessidades ou problemas sociais.

A criação de valor poderá ocorrer de duas formas:

• De uma forma direta, através da disponibilização de um produto ou serviço que satisfaça uma necessidade social;

• De uma forma indireta, através da sensibilização e consciencialização da sociedade para uma determinada questão social.

A intervenção social poderá também envolver uma alteração do sistema, através da reconfiguração de um conjunto de fatores que estão na origem do problema social. Isto poderá traduzir-se, por exemplo, na capacitação de grupos desfavorecidos, criação de condições de acesso à educação, alteração das estruturas institucionais, acesso a tecnologias da comunicação ou a capital financeiro, entre muitos outros. Ao invés da criação de relações de dependência e de uma provisão unilateral de soluções, importará aspirar à criação das condições que permitam que as pessoas consigam ultrapassar os seus próprios problemas sociais.

Importará por isso, através da iniciativa social, desenvolver uma nova proposição de valor social, que desafia um injusto equilíbrio, forjando a criação de uma nova situação de equilíbrio que assegure um futuro melhor para um segmento de indivíduos ou para a sociedade no seu todo, tal como ilustrado na figura 2.1.

Figura 2.1 – Processo de criação de um novo equilíbrio dinâmico como resposta a um problema social

Equilíbrio existente

Empreendedor Ideia Oportunidade Organização

Estratégia de intervenção social Novo equilíbrio

Fonte: adaptado de Light (2008)

Um instrumento que permite fomentar o conhecimento das causas que estão na génese de um problema social é a análise causa-efeito, que poderá ser desenvolvida através da aplicação de um diagrama invertido de Ishikawa (figura 2.2). Trata-se de uma ferramenta visual, que auxilia na reflexão sobre as causas que poderão influir sobre a manifestação de um determinado desafio social, permitindo fomentar a realização de brainstorming. Este instrumento de diagnóstico permitirá explorar e organizar as ideias de uma forma mais assertiva.

Figura 2.2 – Diagrama invertido de Ishikawa

Categoria

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA

Fonte: elaboração própria

O uso desta ferramenta analítica fornece algumas vantagens . Desde logo, permite que o foco incida sobre as causas e não sobre os sintomas (manifestações) do problema. Atendendo à natureza gráfica desta ferramenta, será possível olhar para as diferentes causas que contribuem para a formação de um desafio social de uma forma lógica e holística, permitindo compreender as diferentes dimensões que concorrem para a formação desse problema, bem como o desdobramento assertivo das causas envolvidas. Para além disso, permite ainda a hierarquização e priorização das causas encontradas.

O desenho do diagrama de causas poderá ser implementado através de três etapas principais, conforme sistematizado na figura 2.3.

Figura 2.3 – Etapas para a construção do diagrama de causa-efeito

• identificação do problema a analisar (o efeito);

• redação da declaração do problema;

• Colocação da pergunta “Porquê?", para identificação das principais categorias (causas)

• Continuar a colocar a pergunta “Porquê?", para a criação de subcategorias em torno das categorias identificadas anteriormente (passo 2)

Fonte: elaboração própria

PROBLEMA/DESAFIO SOCIAL

Categoria

Categoria Categoria Categoria

Categoria

Este exercício poderá ser desenvolvido por recurso a uma estrutura de apoio fornecida pela árvore de problemas (figura 2.4).

Figura 2.4 – Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito

Problema social / Desafio social

Porquê

Causa

Causa

Causa Causa

Causa Causa

Causa

Fonte: adaptado de Chahine (2016)

Causa Causa

A colocação sucessiva da pergunta “Porquê” permitirá explorar as causas e investigar as diferentes razões, incluindo as mais profundas, que estão na origem de uma manifestação, permitindo compreender quais as raízes efetivas do problema em análise .

Na figura 2.5 ilustra-se a aplicação desta ferramenta ao problema da mortalidade infantil num país em vias de desenvolvimento

Figura 2.5 – Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito, uma aplicação

Faltadecuidados pré-natais

Tempoeconsciência limitados

Partonãoassistido Faltade equipamentos

A avaliação da causa dos problemas, tal como descrita, permite analisar numa perspetiva global, as diferentes variáveis, de natureza macro, que concorrem para a formação de um determinado problema que existe na sociedade. Não obstante, para uma melhor compreensão será importante analisar a interconexão entre as diferentes causas e a forma como estas se materializam num determinado indivíduo, numa análise realizada a nível micro. Tomando como exemplo a análise ao problema da saúde das crianças, a figura 2.6 realiza a análise de causa-efeito na perspetiva da população-alvo da iniciativa social

Pobreza Corrupção

Sistema de saúde e infraestruturas débeis Governo instável

Desafio social: mortalidade infantil

Fonte: adaptado de Chahine (2016)

Figura 2.6 – Análise da causa-efeito na perspetiva da população-alvo Rendimento Rendimento

Educação das crianças Educação Saúde

Saúde das crianças

Rendimento futuro, etc.

Fonte: adaptado de Chahine (2016)

Para a realização desta análise importará (figura 2.8), em primeiro lugar, representar o principal problema social sobre o qual a organização social pretende incidir (1). Depois disso, esquematizar as principais causas que estão na origem do problema social em análise (2). Por fim, importará estabelecer a relação de causalidade que existe entre as diferentes causas-efeitos (3), de modo a compreender de uma forma mais clara e completa a espiral de co-construção de um problema social. Importará compreender através de símbolos gráficos (setas) a ligação que possa existe entre os diferentes problemas sociais, bem como o sentido da direção existente (figura 2.7).

Figura 2.7 — Análise de causas-efeitos numa perspetiva micro (população-alvo) (3) (2) (1)

Fonte: elaboração própria

2.4 Problemas versus oportunidades de intervenção social

Identificado o(s) problema(s) social(ais) a que se pretende dar resposta e as respetivas causas, importará encontrar uma solução que permita transformar esse problema numa oportunidade para a criação de valor social .

Uma oportunidade é vista como um estado futuro desejado, que se considera ser possível de atingir, e como a presença de uma combinação de circunstâncias favoráveis que tornam possível um determinado curso de ação. O conceito de oportunidade (social) é central à gestão de entidades da economia social, compreendendo esta todas as atividades e os processos subjacentes à descoberta, definição, e exploração de oportunidades de modo a aumentar a riqueza social. O objetivo será a deteção de oportunidades que outros falharam em descobrir, melhorando assim os sistemas, inventando novas abordagens e criando soluções para melhorar a sociedade

A oportunidade poderá resultar do reconhecimento de uma necessidade social já existente (que não está a ser adequadamente satisfeita), ou da identificação de um novo problema social . Algumas oportunidades de intervenção social poderão ser relativamente fáceis de identificar. Outras, no entanto, poderão requerer um comportamento verdadeiramente empreendedor e disruptivo, que consiga transformar problemas em oportunidades .

Para melhorar a capacidade de identificação e exploração de oportunidades, será necessário fazer um diagnóstico, o mais completo possível, do ambiente externo (contexto).

O ambiente externo diz respeito a toda a envolvente que rodeia a iniciativa, sendo capaz de influir a criação de problemas versus oportunidades sociais, bem como a forma mais promissora para se explorar essa oportunidade social. De facto, as sociedades operam num constante estado de desequilíbrio, em que alterações nas condições contextuais são passíveis de criar novas oportunidades. Será o ‘estado de alerta’ do empreendedor que permite que este esteja preparado para lidar com as alterações contextuais.

Tal como se observa na figura 2.8, o contexto, para mais fácil diagnóstico, pode ser subdividido em duas componentes: ambiente geral e ambiente de tarefa

CONTEXTO EXTERNO

Figura 2.8 – O contexto externo à iniciativa social

Variáveis económicas

Variáveis políticas

Ambiente geral

Ambiente de tarefa

Variáveis legais

Financiadores

Organização social

Variáveis sociais Beneficiários Comunidade local

Outros stakeholders Outras organizações sociais

Variáveis ecológicas

Fonte: adaptado de Teixeira (2013)

Variáveis culturais

Variáveis tecnológicas

O ambiente geral diz respeito ao conjunto de variáveis, de natureza macro, capazes de influenciar positiva ou negativamente a construção de problemas e respostas sociais. O ambiente de tarefa, por sua vez, é mais próximo da organização, e inclui as entidades que influenciam ou são influenciados por esta (stakeholders).

2.4.1 Análise ao ambiente geral: análise PESTLE

Uma das formas mais comuns de identificar novas oportunidades sociais é a análise das tendências relativas às componentes políticas, económicas, sociais, tecnológicas, legais e ecológicas (análise PESTLE) da sociedade. Esta análise inclui uma avaliação do impacto destas tendências na geração de novos problemas sociais e oportunidades de respostas sociais a explorar.

a) Políticas – O quadro político e as mudanças na política governamental podem implicar o surgimento de novos problemas sociais e oportunidades para as iniciativas sociais

b) Económicas – O contexto económico influencia as trocas de bens e serviços, recursos financeiros e informação na sociedade. Por esse motivo influencia a procura e oferta de bens sociais. Por exemplo, a perda de emprego em virtude da pandemia leva à necessidade de intervenção em novas questões sociais. A

conjuntura económica altera também o volume de recursos disponíveis para a resolução dos problemas sociais .

c) Sociais – O contexto sociocultural traduz os valores culturais, costumes e tradições da sociedade. Estes fatores são capazes de influenciar a criação de novas necessidades sociais, resultantes, por exemplo, de modificação do modo de vida em sociedade, alteração do conceito de famílias tradicionais, emancipação das mulheres, participação ativa das mulheres no mercado de trabalho Os valores, hábitos e tradições predominantes numa determinada comunidade são também capazes de influenciar as respostas/modelos de intervenção que maior sucesso são capazes de alcançar, bem como a predisposição por parte da comunidade para apoiar a iniciativa social .

d) Tecnológicas – Reflete o progresso técnico de uma sociedade e representa as instituições e as atividades envolvidas na criação de conhecimento e na sua transferência para novos produtos, processos ou materiais. Permite identificar novas oportunidades de intervenção, a partir de avanços na inovação tecnológica existente em termos de novos materiais, produtos, processos ou tecnologias existentes no mercado. Por exemplo, o desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação permitiram a realização de intervenções médicas à distância em países em desenvolvimento e com falta de recursos médicos.

e) Legais – O surgimento de novas leis e regulamentos podem dar origem a novos problemas sociais ou abrir oportunidades para a intervenção social, condicionando igualmente a forma como se desenvolve um determinado projeto social .

f) Ecológicas – As preocupações ambientais e desequilíbrios ambientais são um assunto que tem assumido uma grande importância nas sociedades. Por exemplo, a preservação das espécies, a poluição ou preservação da biodiversidade, a produção de bens com base na ideia da economia circular são exemplos de oportunidades sociais a explorar.

A análise PESTLE serve para avaliar o ambiente externo em que a iniciativa social se vai desenvolver. Será importante compreender/avaliar de que forma estas variáveis são capazes de influenciar a criação de novos problemas sociais (lado da procura ), mas também a forma de intervenção que a organização social deverá assumir, procurando compreender de que forma é que as variáveis (mais relevantes) são capazes de influenciar positiva ou negativamente o sucesso das ações levadas a cabo .

Na análise das variáveis que condicionam a formação de problemas versus oportunidades sociais descrevem-se os fatores político, económico, sociocultural, tecnológico, legal e ecológico. Os quadros 2.2 e 2.3 apresentam mapas de trabalho para a elaboração da análise PESTLE

Variáveis

Políticas

Quadro 2.2 – Sistematização de variáveis, análise PESTLE

Tendência

Problemas em alcançar maiorias de governo (instabilidade política) Etc.

Económicas

Socioculturais

Expectativa de aumento de assimetrias na distribuição de rendimento, evolução do nível de desemprego, etc.

Perceção dos problemas sociais tende a manter-se inalterada Envelhecimento da população Valores sociais predominantes Etc.

Surgimento de novos desenvolvimentos tecnológicos

Impacto

Muito Negativo (-2) Negativo (1) Positivo (+1) Muito Positivo (+2)

Muito negativo (-2) Negativo (1) Positivo (+1) Muito Positivo (+2)

Muito negativo (-2) Negativo (1) Positivo (+1) Muito Positivo (+2)

Tecnológicas

Legais

Ecológicas

Possibilidade de uso de plataforma de crowdfunding para financiamento de projetos Etc.

Legislação aprovada tende a reduzir os apoios do Estado Etc.

Preocupações crescentes com a poupança de água Etc.

Fonte: elaboração própria

Muito negativo (-2) Negativo (1) Positivo (+1) Muito Positivo (+2)

Muito negativo (-2) Negativo (1) Positivo (+1) Muito Positivo (+2)

Muito negativo (-2) Negativo (1) Positivo (+1) Muito Positivo (+2)

A realização da análise ao ambiente externo permite aferir a favorabilidade do contexto para o desenvolvimento da iniciativa, bem como as principais tendências que são capazes de influir positiva e/ou negativamente na emergência da oportunidade social. A mensuração do impacto (positivo/negativo) de diferentes variáveis permitirá aferir da urgência do projeto a desenvolver. No caso do impacto ser negativo na maioria das dimensões em análise, significará que o projeto deverá ser revisto, procurando-se explorar a conceção da ideia a implementar de um outro modo, que procure tirar partido das forças contextuais existentes.

A análise do quadro 2.3 permitirá ainda compreender as principais dimensões que impactam o modelo de resposta social a explorar, compreendendo se este incide, por exemplo, essencialmente em questões económicas, sociais ou ecológicas.

Quadro 2.3 – Avaliação global do impacto da análise PESTLE

Variáveis Impacto Política Económica Social Tecnológico Legal Ecológicas Total

Fonte: elaboração própria

2.4.2 Análise ao ambiente de tarefa: análise transacional

A análise do meio envolvente também pode ser efetuada ao nível transacional. A análise transacional analisa os problemas da comunidade em que a iniciativa se vai inserir, os potenciais beneficiários da iniciativa, os stakeholders e as organizações existentes (locais, regionais, nacionais) que desempenham atividades semelhantes àquelas que a iniciativa se propõe atuar.

O objetivo será compreender a adequabilidade da resposta face ao ambiente de tarefa em que esta se encontra inserida e de que forma se pode otimizar o modelo de resposta a adotar, tendo em conta a envolvente na qual se irá inserir.

Os quadros 2.4 a 2.8 procuram sistematizar a análise de todos os agentes e fatores que interagem diretamente na formação de problemas versus oportunidades sociais. Os principais elementos que integram a análise transacional são a comunidade onde a iniciativa vai procurar atenuar o problema social, os potenciais beneficiários da iniciativa, os stakeholders e outras organizações sociais existentes (locais, regionais, nacionais).

Para efetuar a análise, sugere-se a avaliação do grau de concordância em relação a cada uma das questões abaixo formuladas, usando a escala negativa (-2 e -1) ou positiva (1 e 2) para avaliar o impacto sobre a iniciativa social.

Quadro 2.4 – Avaliação da iniciativa social para a comunidade

Questões

A iniciativa está adequada à comunidade onde se vai inserir?

A iniciativa tem efeitos de rede fortes sobre a comunidade?

A iniciativa ajuda a resolver um problema prioritário da comunidade?

Existe na mesma comunidade iniciativas semelhantes?

A comunidade está informada sobre o problema social? Outras questões pertinentes sobre a comunidade

Total

Impacto Observações

Fonte: elaboração própria

Quadro 2.5 – Avaliação da iniciativa social para potenciais beneficiários

Questões

A iniciativa está adequada às necessidades dos beneficiários?

O número de potenciais beneficiários é elevado?

Podemos satisfazer necessidades adicionais dos beneficiários?

Outras questões pertinentes sobre os potenciais beneficiários?

Total

Impacto Observações

Fonte: elaboração própria

Quadro 2.6 – Avaliação da iniciativa social para potenciais stakeholders

Questões

O problema social é frequentemente abordado na comunicação social?

O problema social é relevante para a sociedade em geral?

Existem figuras públicas que possam ser o rosto da iniciativa social?

A iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders nacionais?

A iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders regionais?

A iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders locais?

Outras questões pertinentes sobre os stakeholders

Total

Impacto Observações

Fonte: elaboração própria

Quadro 2.7 – Avaliação da iniciativa social em relação a outras organizações sociais concorrentes

Questões

Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível nacional?

Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível regional?

Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível local?

Podemos criar uma delegação de uma organização social já existente ao nível internacional?

Podemos criar uma delegação de uma organização social já existente ao nível nacional?

Outras questões pertinentes sobre a concorrência de outras organizações sociais

Total

Impacto Observações

Fonte: elaboração própria

Quadro 2.8 – Avaliação global do ambiente de tarefa

Componentes Pontuação Comunidade Beneficiários Stakeholders Outras organizações sociais Total

Fonte: elaboração própria

A avaliação do nível de pontos obtido, permitirá aferir o envolvimento/apoio que será possível mobilizar através dos diferentes grupos de stakeholders, bem como o âmbito geográfico (por exemplo local versus nacional) que mais caracteriza a intervenção a desenvolver

Para além disso, para uma melhor compreensão do contexto externo (ambiente de tarefa), importará avaliar as principais entidades que já lidam com o problema social em questão e qual a resposta por estas oferecida (quadro 2.9).

Quadro 2.9 – Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais Organização Localização Respostas oferecidas Âmbito de intervenção

Fonte. elaboração própria.

2.4.3 O desenho da resposta de intervenção social

Após o reconhecimento da oportunidade, importa encontrar a estratégia de intervenção adequada, que permita criar valor através do problema social identificado, bem como convertê-la num projeto organizacional.

Para compreender a intervenção que poderá ser desenvolvida perante um determinado desafio social, será importante refletir sobre as opções que podem ser seguidas com o projeto. O quadro 2.10 poderá auxiliar na reflexão quanto ao desenho da solução a prosseguir

Quadro 2.10 - Questões para reflexão sobre a resposta social a prosseguir

Qual a questão/problema social a tratar?

Quem é o público-alvo a servir?

Algumas estatísticas quanto ao número de pessoas afetadas/envolvidas pelo desafio social a tratar.

Que características sociais e demográficas apresentam os segmentos que se pretende beneficiar?

Quais os passos necessários para trazer a mudança para o público-alvo ?

Como irá a organização beneficiar o seu público-avo? Quais as necessidades que irá permitir satisfazer?

Quais os produtos/serviços que a organização irá disponibilizar?

A organização permitirá satisfazer as necessidades de outros stakeholders?

Fonte: elaboração própria

2.4.3.1 Definição da cadeia de valor social

Após a clarificação do problema social a tratar, importa esquematizar a forma como a organização pretende intervir, explicitando os resultados pretendidos e as atividades organizacionais necessárias para o efeito (figura 2.9).

Figura 2.9 – Cadeia social de impacto

Trabalho planeado da organização Resultados pretendidos pela organização

Inputs

Atividades

Outputs Outcomes

Produtos/serviços a gerar com a atividade Mudanças, benefícios, aprendizagens, efeitos resultantes da atividade

Impacto

Recursos necessários para a atividade

Por exemplo: investimento necessário, número de pessoas a trabalhar no projeto, equipamento, etc

Ações concretas a desenvolver pela organização

Por exemplo: desenvolvimento e implementação de programas, etc

Número de pessoas alcançadas, itens vendidos, etc.

Por exemplo: a construção de escolas em 32 locais

Efeitos observados na população-alvo

Por exemplo: aumento do nível da educação; lugares ocupados pelos estudantes: 8

Atribuições das atividades da organização a resultados mais amplos e de longo prazo

Tendo em atenção as ações de outras entidades, consequências não intencionais, etc.

Por exemplo: novos estudantes com acesso a educação: 2

Fonte: elaboração própria

Através deste esquema, será possível idealizar a cadeia de impacto social que se pretende alcançar com a intervenção

A esquematização deverá iniciar-se da direita para esquerda, uma vez que o projeto deverá ser concebido tendo em conta o impacto social, duradouro e sistemático, que se pretende alcançar. Para além disso, importará definir os resultados mais imediatos, a curto e a médio prazo, que se pretendem alcançar junto dos beneficiários do projeto. Depois disso, é importante definir os outputs do projeto social, isto é, o portfólio de produtos/serviços a disponibilizar, como veículo para a satisfação das necessidades do público-alvo . Os outputs emergem como ponto de contacto entre as atividades da organização e os seus beneficiários, consistindo, assim, na disponibilização de produtos, serviços, apoio, ou interação social com os beneficiários da organização, e que poderão ser quantificados.

Ainda na conceção da cadeia de valor social, importará pensar nas atividades que serão necessárias para a produção dos produtos e/ou disponibilização dos serviços, bem como os recursos necessários para o efeito (inputs), estejam estes já disponíveis para a organização (recursos disponíveis), ou não (recursos necessários). Através das atividades e dos outputs, serão produzidas mudanças na vida dos beneficiários (quer os beneficiários diretos, como de outros stakeholders, tais como as suas famílias ou comunidades, entre outros).

Na figura 2.10, disponibiliza-se um mapa para reflexão sobre a cadeia de valor social a adotar para uma determinada iniciativa social .

Recursos Atividades

Fonte: elaboração própria

2.4.3.2 A definição de um modelo Canvas para uma iniciativa social

Após o reconhecimento da oportunidade, importa encontrar a estratégia de intervenção adequada, que permita criar valor através do problema social identificado, bem como convertê-la num modelo de negócio operacional.

O modelo de negócio descreve de forma clara como um negócio está/será estruturado, que tipo de pessoas são necessárias para aquele negócio e quais os papéis que elas desempenham no negócio. O modelo é uma representação abstrata de uma organização, de todos os seus acordos básicos inter-relacionados, desenhados e desenvolvidos por uma organização na atualidade e no futuro, assim como todos os produtos básicos e/ou serviços que a organização oferece ou vai oferecer, com base nos acordos necessários para alcançar as suas metas e objetivos estratégicos.

O modelo Canvas, ou modelo da tela, como é também conhecido em português, foi proposto por Osterwalder e Pigneur, em 2010. Este modelo pode ser descrito como uma ferramenta concetual que identifica o valor que uma empresa oferece a um ou vários segmentos de clientes, descreve a arquitetura da empresa e da rede de parceiros de negócios, e do marketing necessário para entregar esse valor relacional e para gerar receitas rentáveis e sustentáveis . O modelo da tela permite a visualização gráfica do negócio, sistematizada numa única página, bem como a descrição dos seus elementos de interação que conduzem a uma visão relacional entre os processos e o objetivo do negócio.

Recentemente têm surgido adaptações do modelo Canvas para o setor social (como o Social Enterprise Model Canvas). Aqui o modelo de negócio é visto como a

Figura 2.10 – Mapa para reflexão sobre a cadeia de valor social a adotar no projeto

Trabalho planeado da organização Resultados pretendidos pela organização

Inputs Outputs Outcomes Atividades

Recursos Atividades

Produtos/serviços a gerar com a atividade Mudanças, benefícios, aprendizagens, efeitos resultantes da atividade

Atribuições das atividades da organização a resultados mais amplos e de longo prazo

Impacto

forma como uma organização determina os inputs adequados, fluxos de recursos e as tomadas de decisão importantes, e o seu papel nos ecossistemas sociais e económicos.

À semelhança do modelo Canvas original, é composto por blocos, que permitem a identificação de elementos-chave e a análise da sua (inter)relação. O seu uso para as iniciativas de empreendedorismo social é importante, pois permite ajudar a refletir sobre o modelo de resposta a implementar, permitindo explorar de uma forma consistente as diferentes opções a seguir, tendo sempre em conta a missão social que a organização se propõe alcançar. Desse modo, permite compreender e comunicar as características e as estratégias de uma organização social.

O modelo Canvas para as organizações sociais é composto por 14 blocos, conforme se sistematiza na figura 2.11.

Figura 2.11 — Modelo Canvas para as organizações sociais

Governança

Outros stakeholders

Clientes e beneficiários Atividades-chave Envolvimento com clientes e beneficiários

Recursos-chave Canais

Missão Proposta de valor social

Medidas de impacto Objetivos

Medidas de outputs

Estrutura de custos Fontes de rendimento

Fonte: Sparviero (2019)

Segundo Sparviero (2019), os elementos que constituem o modelo Canvas para as organizações sociais são os seguintes:

• Clientes e beneficiários: grupo de pessoas que a organização visa alcançar e servir;

• Proposta de valor social: descreve o conjunto de benefícios que os produtos e serviços criam para um segmento de clientes/beneficiários em específico, podendo assentar em múltiplas dimensões de valor;

• Canais: descreve a forma como a organização torna os produtos/serviços disponíveis aos seus clientes/beneficiários e como contacta e comunica com estes

• Envolvimento com clientes e beneficiários: descreve o modo como a organização estabelece o relacionamento com os segmentos de clientes/ beneficiários específicos;

• Recursos-chave: descreve os ativos mais importantes, necessários para assegurar o funcionamento da organização;

• Atividades-chave: descreve as atividades mais relevantes para potenciar a criação de valor;

• Outros stakeholders: outros stakeholders que não os clientes/beneficiários da organização; inclui parceiros da organização social;

• Valores da missão: define os objetivos de longo-prazo mais importantes para a organização;

• Objetivos: define objetivos a curto-prazo, e modos de conduta desejáveis a curto prazo;

• Medidas de impacto: define as medidas de avaliação dos valores da missão;

• Medidas dos outputs: define as medidas para avaliação dos objetivos definidos;

• Estrutura de custos: descreve as principais rubricas de custos envolvidos na operacionalização de um modelo de negócio;

• Fontes de rendimento: descreve as principais fontes de rendimento a que a organização social pretende recorrer;

• Governança: define as principais regras e comissões instituídas para gerir a organização.

2.4.3.3 Diagnóstico interno do projeto: forças e fraquezas

Para o lançamento e desenvolvimento da iniciativa social será necessário um conjunto de recursos e competências, que permitam o desenvolvimento de atividades conducentes à criação de valor social .

Importará, por isso, fazer uma pré-avaliação dos recursos e competência que a iniciativa terá à sua disposição, através de uma análise previsional das necessidades que a realização do projeto impõe, os recursos e capacidades que se espera ter à disposição, as características que apresentam e a facilidade com que se possa ou não dispor para a sua mobilização e capacidade de retenção.

Este exercício permitirá fazer um autodiagnóstico da iniciativa e um melhor conhecimento das suas forças (potencialidades) e debilidades (fraquezas), que deverão ser acomodados na configuração do novo modelo de negócio social. Neste diagnóstico previsional devem ser descritas as principais carências e virtualidades do projeto em relação às infraestruturas necessárias, para além da estimativa de rendimentos e das principais fontes de custo para manter o projeto a funcionar (quadro 2.11). Cada ponto forte será avaliado com +1 e cada debilidade com -1, e em caso neutro 0

Quadro 2.11 – Diagnóstico previsional das forças e fraquezas da iniciativa social

Caracterização das necessidades e situação atual Forças Fraquezas Avaliação

Infraestruturas necessárias ao desenvolvimento do projeto

Recursos materiais necessários ao desenvolvimento do projeto

Recursos humanos necessários ao desenvolvimento do projeto

Gestão da iniciativa Equipa técnica

Outros recursos humanos necessários

Voluntários

Estrutura de custos (e.g. principais custos, evolução da estrutura de custos, previsibilidade dos custos, eficiência no nível de custos)

Recursos financeiros necessários para iniciar o projeto

Fontes de geração de rendimento (e.g. principais fontes de rendimento a utilizar, estabilidade dos fluxos de rendimento, diversificação das fontes de rendimento, sustentabilidade das fontes de rendimento)

Capacidade de inovação

Reputação da iniciativa Capacidade de relacionamento com os stakeholders

Fonte: elaboração própria

3

Formulação e implementação da estratégia social

Formulação e implementação da estratégia social

Após o reconhecimento de uma oportunidade de intervenção social, os empreendedores irão convertê-la num modelo de negócio operacional. Para tal, tendo por base os valores, a visão e a missão da organização, torna-se necessária a formulação e implementação de uma estratégia, que oriente os programas e atividades da organização. Assegura-se, desta forma, a coordenação dos esforços de todos os elementos da organização em torno de um propósito comum.

O processo estratégico para uma organização social é composto essencialmente por cinco componentes:

I . definição dos valores, visão e missão da organização;

II . definição dos objetivos, considerando as forças externas e internas do meio envolvente;

III . formulação de estratégias, políticas e programas específicos que permitam a consecução dos objetivos;

IV. implementação da estratégia, para que sejam alcançados os fins organizacionais.

3.1 Valores, visão e missão

Um aspeto-chave no desenho da estratégia para uma organização social será a identificação dos propósitos subjacentes à organização ou projeto social.

Para o efeito, será necessário definir os valores, a visão e a missão, de uma forma integrada, para que todo o processo de planeamento estratégico seja coerente (figura 3.1).

Figura 3.1 – Planeamento estratégico: valores, visão e missão

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Fonte: elaboração própria

3.1.1 Valores

Os valores são os princípios intemporais que orientam a organização ao longo da sua vida, representando as crenças mais profundas dos seus membros . Os valores são visíveis através dos comportamentos de dirigentes, colaboradores e voluntários no quotidiano da organização. Os valores devem ser distintivos em relação a outras organizações sociais e devem ser específicos à sua atividade.

A declaração de valores é uma proclamação aberta a todos os stakeholders sobre os comportamentos esperados dentro da organização, que se forem genuinamente vivenciados podem ser galvanizantes em tempos de prosperidade ou de crise. Pode incluir valores genéricos como “integridade” ou “respeito”, ou serem mais específicos (e. g. “inclusão”).

A declaração de valores da organização responde a questões como: Em que é que a minha organização acredita? O que é que a minha organização defende? Em síntese, os valores traduzem em palavras o que a organização pretende representar e têm uma natureza intangível.

Não existem valores certos e errados. Cada organização deve encontrar os valores centrais que traduzem a sua substância e são importantes para todos os seus membros. As organizações tendem a possuir um conjunto limitado de valores centrais que verdadeiramente refletem a sua essência. Um grande número de valores frequentemente é sinónimo de alguma confusão entre valores e práticas. No entanto, enquanto as práticas, processos e estratégias devem mudar ao longo do tempo em resposta aos desafios que a organização tem de enfrentar, é de esperar que os valores se mantenham estáveis ao longo do tempo.

Uma vez identificados os valores, estes devem ser interiorizados por todos, desde os dirigentes, até aos voluntários e colaboradores.

Os valores são importantes porque ao gerar-se uma lista de valores a organização pode criar um código de conduta que os membros da organização podem seguir e que os stakeholders têm a expectativa de serem cumpridos. Para além disso, a criação de um conjunto de valores pode ajudar a organização a tomar decisões e ações que estejam alinhadas entre si. Os valores não dizem para onde ir, mas podem dizer como chegar lá de uma maneira que todos filosoficamente estejam de acordo

No quadro 3.1, apresentam-se, a título exemplificativo, a declaração de valores de algumas organizações sociais.

Quadro 3.1- Ilustração de declaração de valores de diferentes organizações sociais

Verdade. Procurar sempre a adequação entre aquilo que se faz e aquilo que se proclama.

Frontalidade. Dialogar e falar claro, respeitando os valores do outro, fazendo ao mesmo tempo respeitar os seus.

Voluntariado. Como uma escolha responsável e de desenvolvimento pessoal, exercido de forma comprometida e profissional. Consciencializando a importância do exercício do voluntariado no colmatar das desigualdades e necessidades das comunidades que as organizações integradoras de voluntários envolvem. Assumindo o voluntariado como uma forma de estar na vida.

Capacitação. Como espaço de aprendizagem e construção de competência para a utilização de instrumentos no exercício do voluntariado e na gestão do mesmo (para uma gestão eficiente e eficaz dos voluntários de forma a servir a missão das organizações que os integram).

Transparência A todos os níveis da organização, seja na relação com os seus membros, seus parceiros, financiadores e sociedade em geral.

Transparência. Garantir que o processo de atuação e de tomada de decisão é feito de tal modo que disponibiliza toda a informação relevante para ser compreendido.

Privacidade Respeitar os espaços e tempos afetos à fruição dos clientes

Integridade. Respeitar os deveres e os direitos de todas as partes interessadas e as regras organizacionais de conduta Confidencialidade. Guardar absoluto sigilo de todos os factos e informações relativos à vida da Instituição, designadamente as que respeitam ao direito à privacidade das pessoas, de que tenham conhecimento no exercício das suas funções ou por causa deles Rigor. O planeamento, a execução e o acompanhamento da ação são cumpridos com exigência, e de forma criteriosa, de acordo com procedimentos legais e padrões éticos

Solidariedade. Os resultados e metas decorrem do trabalho conjunto e de intervenções multidisciplinares, quer entre colaboradores, quer entre parceiros, quer entre outras partes interessadas

Responsabilidade. Decidir e atuar em conformidade com a Visão, Missão e Valores da Organização. A responsabilidade diz respeito a todos, sendo inerente às funções de cada um, num contexto de trabalho em equipa Participação. Envolvimento e corresponsabilização de todos, nas dinâmicas organizacionais e na comunidade

Dádiva e Partilha. A Dádiva e a Partilha definem o espírito que norteia todas as relações que se vão estabelecer entre os diferentes intervenientes e parceiros dos Bancos Alimentares.

Responsabilidade. Responsabilidade pela condução de todos os projetos a que se propõe, e por todos os projetos de vida que lhe são confiados.

Rigor. Rigor na gestão das equipas e das ações que articula de forma a chegar ao seu objetivo primário: reintegrar as crianças e jovens que apoia nas suas famílias ou na sociedade

Transparência. Transparência na gestão das suas operações, otimização dos seus recursos e comunicação dos seus resultados.

Dedicação. Dedicação de toda uma equipa que trabalha diariamente para ultrapassar barreiras, coordenar esforços e criar estruturas que permitam apoiar, melhorar e até salvar as vidas de todos aqueles que beneficiam das ações da Fundação.

Fraternidade. Acreditar que “Todos os Seres Humanos nascem livres e iguais em dignidade e direitos. São dotados de razão e de consciência e devem agir uns para com os outros em espírito de irmandade”.

Solidariedade. Assumir as preocupações e as necessidades do ser humano como suas causas de ação.

Tolerância. Procurar uma atitude pessoal e comunitária de aceitação face a valores diferentes daqueles adotados pelo grupo de pertença original.

Equidade. Garantir o tratamento igual sem distinção de ascendência, idade, sexo, raça, língua, território de origem, religião, convicções políticas ou ideológicas, instrução, situação económica ou condição social

Alegria e autenticidade. É o nosso estado emocional positivo, de maior abertura e disponibilidade para o outro, boa disposição, prazer, riso e brincadeira. Acreditamos que a alegria que oferecemos transforma o ambiente.

Arte do palhaço. É ser espontâneo, genuíno e verdadeiro. É construir uma ponte entre a realidade e a fantasia, com criatividade, autenticidade e humor, brincando com o erro e acreditando no impossível

Confiança. É acreditar no outro, nas suas boas intenções e nas suas capacidades, respeitar as diferenças e respeitar os compromissos.

Cooperação. Atenção e disponibilidade para ajudar o outro, espírito de solidariedade. Esforço na construção de uma equipa coesa.

Empatia. Conseguimos pôr-nos no lugar do outro, perceber e respeitar o seu ponto de vista. É a atenção à singularidade, integridade, espaço e papel de cada um.

Profissionalismo. Estamos empenhados na excelência do nosso trabalho e na qualidade das nossas relações

Fonte: elaboração própria

A declaração de valores deve ser formulada em primeiro lugar, pois são estes que enquadram e condicionam a declaração de visão e de missão. Para tal, deverão ser seguidos os seguintes passos (figura 3.2).

Figura 3.2 – Etapas para a construção da declaração de valores

Recolher opiniões de dirigentes e stakeholders através de entrevistas e questionários Passo1

Clarificar os valores da organização Passo 2

Escrever a declaração de valores para a organização Passo 3

Passo 4

Avaliar a declaração de valores

Rever a declaração de valores Passo 5

Fonte: elaboração própria

3.1.2 Visão

A visão de uma organização traduz o que a sociedade poderá ser diferente com a sua intervenção. A visão deve conter uma ideia concreta do futuro desejado para a organização, sendo o suporte para a formulação de estratégias e objetivos.

A declaração de visão deve ser uma frase única que descreva de uma forma clara e inspiracional a mudança de longo prazo desejada resultante da atividade desenvolvida ou a desenvolver pela organização. Uma declaração de visão estabelece o que é que a organização quer ser num prazo mais ou menos longo (5, 10 ou15 anos).

Uma visão robusta fornece a todos os membros da organização um quadro mental partilhado que ajuda a enfrentar as incertezas do amanhã. A visão deve inspirar cada colaborador ou stakeholder a testar as suas fronteiras, alargando a capacidade de prosseguir a missão da organização. Sem uma visão clara e inspiradora que guie as ações de todos os colaboradores, eles podem sentir-se perdidos sem saberem como podem contribuir para atingir os objetivos da organização.

Na figura 3.3, sistematizam-se as principais caraterísticas da declaração de visão. Esta deve: i) ser concisa, o que significa resumir em poucas palavras a essência da visão; ii) ser apelativa para todos os stakeholders, o que sugere que todos os stakeholders devem rever-se nessa visão; iii) ser consistente com a missão e valores da organização social, para não permitir desvios indesejáveis

ao seu funcionamento; iv) ser verificável, em que a organização social cumpre realmente a sua missão; v) ser inspiradora para entusiasmar os seus stakeholders; vi) ser alcançável para permitir que os objetivos decorrentes da visão possam ser atingidos; vii) finalmente, conseguir balancear os elementos externos com os internos à organização social para construir uma declaração de visão coerente.

Figura 3.3 – Características fundamentais da declaração de visão Concisa

Fonte: elaboração própria

No quadro 3.2, apresentam-se, a título exemplificativo, a declaração de visão de algumas organizações sociais.

Quadro 3.2 - Ilustração da declaração de visão de algumas organizações sociais

Educar para o exercício de um voluntariado que efetivamente resolve os problemas das pessoas vulneráveis e do mundo. Pretendemos ser uma instituição de referência na prestação de serviços de reabilitação e readaptação.

Atenuar as desigualdades e o sofrimento no Mundo, tendo o Ser Humano no centro das preocupações. Criar um mundo mais sustentável, mais harmonioso, mais inclusivo, mais tolerante, menos indiferente, menos violento.

Um mundo, no qual todos os Homens, tenham garantido o direito à alimentação.

A Fundação do Gil pretende um mundo onde todas as crianças em risco social e/ou clínico vivam com dignidade e bem estar e possam sonhar com a possibilidade de recuperar em pleno o seu projeto de vida.

Fonte: elaboração própria

No entanto, a declaração de visão é apenas o princípio, não identificando estratégias específicas para tornar a visão realidade. Uma visão ambiciosa pode criar o um clima favorável à mudança, mas não diz às pessoas especificamente o que deve ser mudado. A visão pode mobilizar as pessoas com diferentes experiências de vida a trabalhar para alcançar um futuro partilhado, mas não diz às pessoas especificamente o que precisa de ser mudado nos próximos meses para alcançar a visão .

A visão deve ser formulada depois da declaração de valores e antes da declaração de missão. Para tal, deverão ser seguidos os seguintes passos (figura 3.4).

Figura 3.4 – Etapas para a construção da declaração de visão

Passo 1 Rever a declaração de valores

Passo 2

Passo 3

Passo 4

da iniciativa social

Passo 5

Alargar a declaração de valores para criar a declaração de visão: Até que ponto deseja que a sua organização seja diferente? Qual o papel desejado para a organização no seio da comunidade? O que é o sucesso para a organização? Como é que o mundo ficará se a organização for bem-sucedida no cumprimento dos seus objetivos?

Escrever a declaração de visão para a organização. Responder às questões do passo 2, criando uma declaração acerca da visão que a organização quer ter no futuro.

Avaliar a declaração de visão. A declaração de visão deverá responder às seguintes questões: Qual a imagem mental de um futuro possível e desejável para a organização? Para onde quer ir a organização? Qual o horizonte de pelo menos 5 anos para a organização? Como será a organização, como atuará, e de que forma o público irá percecionar a organização no futuro? De que forma a visão se adequa às mudanças da envolvente? Quais as competências únicas da organização?

Rever a declaração de visão. Partilhar a declaração de visão. Recolher contributos através de grupos relevantes de pessoas. Analisar os contributos recebidos procurando semelhanças e diferenças na perceção da visão pelos diferentes intervenientes. Atribuir a um pequeno grupo representativo a tarefa de rever a declaração de visão. Partilhar a declaração de visão revista com aqueles que contribuíram para o processo para ser, se possível, melhorada.

Fonte: elaboração própria

A construção da declaração de visão deve ser um processo de reflexão sobre a forma como a organização pretende atuar no futuro, e as mudanças que a sua intervenção pretende vir a alcançar na sociedade Na medida do possível deverá ser um processo desenvolvido em equipa, onde seja possível recolher as ideias e perceções de diferentes intervenientes. Para além da definição da declaração de visão, a sua comunicação e divulgação no interior e exterior da organização social serão igualmente muito importantes

3.1.3 Missão

A missão de uma organização traduz o contributo que se pretende dar para que esse mundo seja diferente. A missão traduz os propósitos gerais de uma organização e a razão básica para a sua existência. A missão constitui um elemento importante na identidade destas iniciativas, representando a pedra angular em torno da qual serão construídas as suas políticas, estratégias e ações. Para além disso, a missão afeta o modo como os empreendedores sociais percebem e avaliam as oportunidades de intervenção, e como moldam todo o seu modelo de negócio.

A declaração de missão é considerada fundamental para o setor social, nomeadamente porque:

– na falta de orientação para o lucro, a missão é o elemento nuclear que articula a razão de ser da organização social

– na declaração de missão é que reside a motivação da organização para atuar e expressar a contribuição que pretende dar à sociedade;

– estabelece o ponto de partida para o processo estratégico da organização social;

– permite criar um sentido de alinhamento, de foco e de unidade, em torno do qual são desenhados os objetivos e estratégias adequados aos propósitos da organização;

– delimita os produtos ou serviços que a organização poderá disponibilizar no âmbito da sua intervenção social;

– representa uma âncora para o desenvolvimento dos seus objetivos;

– assume um papel de relevo nas orientações relativas à alocação dos recursos dentro da organização social;

– representa uma importante ferramenta na definição da cultura de uma organização e na motivação dos seus colaboradores e voluntários;

– a presença de uma declaração de missão explícita ajuda a atrair indivíduos que partilham os mesmos propósitos, valores e objetivos;

– ajuda a compreender quem são os principais stakeholders da organização;

– auxilia na atração de mecenas e doadores que se identifiquem com a missão social da organização.

Por todos estas razões, a missão deve ser formalmente definida e comunicada na organização. A sua comunicação é de tal forma importante que, para alguns autores, o trabalho do líder de uma organização social é promover a missão e a sua relevância para o trabalho da organização.

A missão deverá ainda ser distintiva e única, de forma a permitir distinguir a sua proposição de valor das demais organizações sociais. Como tal, representa um poderoso instrumento de comunicação dos valores e atividades da organização, quer internamente quer junto dos públicos externos, sendo, inclusivamente, um importante elemento para a construção da reputação da organização.

De seguida exemplifica-se a declaração de missão de algumas organizações sociais .

Quadro 3.3 - Ilustração da declaração de missão de algumas organizações sociais

Aspiramos a criar as bases para que o voluntariado seja as mãos do combate às desigualdades em Portugal e no Mundo. Também na batalha por um mundo melhor é necessário possuir competências. Queremos mudar o caducado paradigma da solidariedade que sustenta os seus pilares na “boa-vontade”, para um novo e emergente paradigma que se deve sustentar no “fazer-bem”.

Promover a inclusão, visando a satisfação dos clientes, suas famílias e colaboradores.

Levar ajuda humanitária e promover o desenvolvimento humano, tendo em conta os Direitos Humanos e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, nas áreas da saúde, social e ambiental, em qualquer parte do mundo, independentemente de raça, género, idade, nacionalidade, língua, política, religião, filosofia ou posição social, olhando para cada pessoa como um ser único, insubstituível, digno de atenção e cuidado.

Lutar contra o desperdício, recuperando excedentes alimentares, para os levar a quem tem carências alimentares, mobilizando pessoas e empresas, que a título voluntário, se associam a esta causa.

Promover o bem-estar clínico, social e emocional das crianças em risco social e/ou clínico perspetivando a sua reintegração social na família com autonomia.

Levar alegria à criança hospitalizada, aos seus familiares e profissionais de saúde, através da arte e imagem do Doutor Palhaço, de forma regular e com uma equipa de profissionais com formação específica.

Fonte: elaboração própria

Tendo em conta a relevância da declaração de missão para as organizações sociais, a sua construção deve ser feita de uma forma estruturada, conforme se sugere na figura 3.5.

Figura 3.5 – Sistematização das etapas para a construção da declaração de missão

Passo 1 Rever a declaração de visão

Alargar a declaração de visão para criar a declaração de missão

Se a organização fosse desenvolver um projeto que tivesse o maior impacto possível na sociedade, qual seria esse projeto?

Quais são as funções que a organização deseja possuir (serviços jurídicos, por exemplo)?

Quais as tarefas que gostaria que a organização desempenhasse?

Passo 2

Como é que o mundo ficará se a organização for bem-sucedida no cumprimento dos seus objetivos?

Que tipo de organização quer ser (responsável, por exemplo)?

Quais foram os maiores momentos de felicidade e de satisfação?

Quais foram as atividades de que gostou mais na organização?

Que forças ou capacidades que a organização tem no presente ou que desejaria ter?

Escrever a declaração de missão para a organização

Passo 3

Responder às questões do passo 2, criando uma declaração acerca das diferenças que a organização se propõe alcançar, incluindo detalhes Expressar isso em vários parágrafos

Avaliar a declaração de missão

A declaração de missão deverá responder às seguintes questões:

Passo 4

Qual o propósito central da organização? Por que é que existe?

Qual o passado (história, tradições da organização), o presente (interesses, skills e capacidades da organização) e o futuro (visão, objetivos de longo prazo, foco)?

Rever a declaração de missão

Partilhar a declaração de missão;

Recolher contributos através de grupos relevantes de pessoas Analisar os contributos recebidos procurando semelhanças e diferenças na perceção da missão pelos diferentes intervenientes Atribuir a um pequeno grupo representativo a tarefa de rever a declaração de missão; Partilhar a declaração de missão revista com aqueles que contribuíram para o processo para ser, se possível, melhorada

Fonte: elaboração própria

3.2 A definição dos objetivos e ações estratégicas para a iniciativa social

Para a prossecução da sua missão, as iniciativas socialmente empreendedoras terão que definir a sua estratégia e os objetivos que orientam os esforços dentro da organização.

A estratégia, ou gestão estratégica, diz respeito ao nível de topo das organizações e faz parte do processo geral de gestão. Trata-se de um conjunto integrado de ações, concebidas para assegurar que os propósitos básicos da organização sejam alcançados. A estratégia determina os objetivos de longo prazo de uma organização, as ações a desenvolver e a alocação dos recursos necessários para a sua prossecução . A estratégia pode ainda ser entendida como o padrão de decisões que determina os objetivos e produz os principais planos para o alcance desses mesmos objetivos. O processo de planeamento estratégico é apontado como particularmente relevante no caso das organizações sem fins lucrativos, devido à elevada sensibilidade ao contexto político e social e aos limitados recursos de que dispõem, o que obriga a que estas canalizem os seus esforços para aquilo que é essencial. Desse modo, os planos estratégicos irão orientar e articular as ações da organização.

Passo 5

3.2.1 A análise SWOT e a definição da estratégia e objetivos

A otimização da estratégia a seguir pela organização social recomendará que a organização, tendo presente a sua missão social, integre a informação relativa ao contexto externo e aos recursos e competências que a organização dispõe, procurando prosseguir um ajustamento entre estes elementos na estratégia e objetivos a definir (figura 3.6).

Figura 3.6 – Processo geral de planeamento estratégico

Declaração de missão

Estratégia

Objetivos

Fonte: adaptado de Teixeira (2013).

Para que a estratégia possa ser bem sucedida terá de ser consistente com os valores, visão e missão da organização social, ambiente externo, recursos e capacidades, bem como a estrutura e sistemas vigentes. De facto, a estratégia deverá assentar, por um lado, na missão da organização e, por outro, no ambiente, atual ou esperado, que envolve a iniciativa social. Antes da determinação dos propósitos organizacionais interessa, pois, compreender as forças do ambiente na qual a entidade se encontra inserida. Com efeito, a organização deverá definir uma estratégia tendo em conta os seus recursos, competências e valores, e o meio envolvente que a condiciona. Deste modo, a estratégia é vista como uma força mediadora entre a organização e o seu ambiente, na medida em que confere um quadro que permite antecipar e lidar com a mudança. Por isso, possibilita à organização o alcance dos objetivos enquanto responde às oportunidades e ameaças do ambiente, transformando problemas em oportunidades de criação de valor social .

Para além da análise da envolvente geral, a organização social deverá entrar em consideração com o setor em que opera e com outras organizações

Análise do ambiente externo da organização social

Análise interna da organização social

Análise SWOT

sociais (ambiente de tarefa), que deverão ser analisados de um modo extensivo, sistemático e analítico. Esta monitorização contínua permitirá à organização antecipar tendências e proceder aos ajustamentos necessários na formulação e implementação da sua estratégia, em vez de reagir passivamente às pressões colocadas pelo meio externo.

A análise SWOT será uma ferramenta, que permitirá identificar os pontos fortes e as debilidades da iniciativa social (strenghts, weaknesses), bem como aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças que a envolvente externa à iniciativa oferece ou impede (opportunities, threats) (figura 3.7).

Figura 3.7 – Definição do plano estratégico de acordo com a análise ambiental (ambiente interno e externo)

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Ambiente externo:

Oportunidades (+) Ameaças (-)

Oportunidade social

Ambiente interno: Pontos fortes (+) Pontos fracos (-)

(+) Variáveis com impacto potencialmente positivo no projeto social

(-) Variáveis com impacto potencialmente negativo no projeto social

Fonte: elaboração própria

As oportunidades são elementos do ambiente externo (geral ou de tarefa) capazes de proporcionar um impacto positivo no projeto social. Refira-se, a título de exemplo, a maior sensibilidade da sociedade para uma questão social, novas linhas de apoio à economia social ou maior cooperação entre organizações sociais. As ameaças, por sua vez, dizem respeito a fatores externos capazes de ter um impacto negativo sobre o sucesso do projeto. Poderão aqui ser referidos, a título exemplificativo, a redução do poder de compra dos doadores, aumento do desemprego numa determinada região, entre muitos outros, dependendo da natureza do projeto em questão.

Os pontos fracos dizem respeito a aspetos internos nos quais a organização apresenta debilidades, em termos de recursos ou competências (por exemplo, baixa autossuficiência financeira, dificuldade na retenção de colaboradores com uma determinada competência), ocorrendo o oposto no caso dos pontos fortes (por exemplo: reputação da organização, etc).

A análise SWOT permitirá, de uma forma sistematizada, proceder à análise do projeto/organização e da sua envolvente. Este será um exercício interessante, na medida em que permite a identificação, sistematização e reflexão sobre os elementos de maior relevância para o projeto. A construção da matriz SWOT resultará da informação obtida através da análise à envolvente interna e envolvente externa, conforme explorado no capítulo anterior (figura 3.8).

Figura 3.8 – Análise SWOT

FORÇAS

Resultam dos pontos fortes do diagnóstico interno da organização social

OPORTUNIDADES

Resultam das avaliações positivas da análise PESTLE e da análise transacional

Fonte:

DEBILIDADES

Resultam das debilidades do diagnóstico interno da organização social

AMEAÇAS

Resultam das avaliações negativas da análise PESTLE e da análise transacional

elaboração própria

Em função do cenário identificado deverá ser formulada uma estratégia e objetivos que permitam tirar partido das oportunidades, alavancando os pontos fortes da organização, minimizando os pontos fracos e procurando contornar as ameaças existentes. Deste modo, pretende-se criar um ajustamento estratégico entre a resposta a explorar (estratégia) e as condições do meio envolvente, de modo a alavancar o impacto social que a organização é capaz de proporcionar (figura 3.9).

Figura 3.9 – Definição da estratégia e objetivos de acordo com a análise ambiental

SO

ST (maxi-mini)

Máximo partido dos pontos fortes para minimizar o efeito das ameaças detetadas

Fonte: Teixeira (2013).

WO (mini-maxi) Minimizar efeitos negativos de pontos fracos e aproveitar oportunidades

WT (mini-mini)

Minimizar ou ultrapassar pontos fracos e fazer face a ameaças

De seguida apresenta-se um exemplo de realização de uma matriz SWOT para um projeto social que envolve a criação de um campo de férias inclusivo, que pretende dar resposta às dificuldades enfrentadas pelos jovens e crianças portadoras de necessidade especiais, bem como os seus tutores/cuidadores

Quadro 3.4 - Ilustração de Matriz SWOT (Campo de férias inclusivo)

Pontos fortes

Equipa Multidisciplinar Espaço Físico Know-How técnico e organizacional Material técnico Condições de segurança Experiência Regulamentação Localização privilegiada (proximidade da praia e de jardins)

Pontos fracos

Espaço partilhado para outras atividades

Inexistência de transporte especializado próprio Experiência no processo inclusivo a desenvolver pela organização ainda reduzida

Oportunidades

Pouca oferta de campos de férias inclusivos

Existência de cuidadores com capacidade financeira

Sociedade mais consciente para a necessidade de construção de uma sociedade mais inclusiva

Sugestões de ações estratégicas Sugestões de ações estratégicas

Alargamento do número de participantes no programa Diversificação do número de atividades disponibilizadas

Criação de um plano de marketing e comunicação

Adaptação do espaço Compra de carrinha Criação de bolsa de voluntários

Ameaças

Criação de programa de subsidiação cruzada para utentes com menor capacidade financeira

Sugestões de ações estratégicas Sugestões de ações estratégicas Cuidadores com pouca confiança Legislação não existente neste campo Famílias com dificuldades financeiras

Criação e documentação de novos procedimentos de segurança adaptados ao público-alvo da iniciativa

Criação de uma bolsa de recrutamento de recursos humanos com experiência em projetos inclusivos Ações de sensibilização da comunidade para o problema Articulação com Equipamento Educativos Concelhios e respetivos desenvolvimento de atividades indoor e outdoor

3.2.2 Definição da estratégia

Fonte: elaboração própria

A realização da análise SWOT permite auxiliar na formulação da estratégia para a organização social. A estratégia representa um nível geral de prioridades que a organização formula, em resposta ao seu meio envolvente e com o objetivo de atingir a sua missão. Para o desenvolvimento da estratégia mais adequada a cada organização social, após a realização da análise SWOT, devem ser identificadas as questões estratégicas principais que afetam a organização, que podem estar relacionadas com o nível de eficiência e eficácia das atividades prestadas, satisfação dos beneficiários ou stakeholders, financiamento, captação de fundos, organização, gestão de recursos, entre outros No entanto, subsiste alguma confusão sobre se

uma questão é mesmo estratégica ou meramente operacional. Para ser estratégica uma questão deve ter uma natureza de longo prazo, afetar toda a organização social, ter ramificações financeiras significativas, requerer novas atividades/ serviços/produtos, serem relevantes para alguns dos stakeholders e envolver a contratação de novos colaboradores

Para a identificação das questões estratégicas podem ser formados grupos de reflexão, realizar sessões de brainstorming ou outras técnicas anteriormente referidas neste manual

Para responder às questões estratégicas identificadas deverão ser formuladas estratégias que permitam à organização social atingir a sua missão.

Os eixos estratégicos fundamentais de qualquer organização social estão centrados em torno de cinco tópicos fundamentais: – tornar a organização social mais focada nos seus beneficiários; – aumentar a notoriedade da organização social junto dos diferentes stakeholders; – captar mais recursos para a organização, especialmente os financeiros; – melhoria contínua dos processos para atingir a excelência operacional; – maximizar as competências dos membros da organização social.

Estes eixos serão depois desdobrados em estratégias mais específicas a cada setor de atividade e cada organização social em concreto.

3.2.2 Definição dos eixos e objetivos estratégicos

Para concretizar a estratégia é necessário que se proceda à definição de objetivos. Os objetivos poderão ser agrupados em dimensões principais (eixos estratégicos), em que assenta a estratégia da organização. Dentro de cada eixo estratégico, importará definir os objetivos principais a alcançar.

No quadro 3.5 apresentam-se alguns exemplos de eixos e objetivos estratégicos definidos por algumas organizações sociais.

Quadro 3.5 – Ilustração de eixos e objetivos estratégicos em algumas organizações sociais

Organização social

Principais objetivos

Objetivos gerais

Construir relevância a nível nacional.

Maximizar o impacto da nossa missão na sociedade, assegurando qualidade de excelência.

Aumentar a fatia de investimento na missão, reequilibrando o investimento nas várias áreas.

Ter, cada vez mais, reconhecido o papel da Operação Nariz Vermelho na sociedade.

Objetivos para a área de comunicação (ano 2018) Aproximar os doadores aumentando o seu envolvimento com a causa; Explorar na comunicação a relação doador-palhaço-criança através do storytelling, necessitando da articulação das restantes áreas;

Potenciar o digital interligando as plataformas de comunicação existentes e aderir a novas soluções de otimização da comunicação: investimento em ferramentas de captação de donativos e comunicação online; investimento com escrita (copy) e produção de conteúdos vídeo;

Garantir a comunicação de suporte ao plano de angariação: comunicação atempada pelas restantes áreas para avaliação e calendarização prévia das necessidades.

Trabalhar influência junto das administrações hospitalares/comunidade médica através de assessoria especializada;

(…)

A Fundação do Gil pretende um mundo onde todas as crianças em risco social e/ou clínico vivam com dignidade e bem estar e possam sonhar com a possibilidade de recuperar em pleno o seu projeto de vida.

Estratégia para o ano de 2014

Atenuar as desigualdades e o sofrimento no Mundo, tendo o Ser Humano no centro das preocupações. Criar um mundo mais sustentável, mais harmonioso, mais inclusivo, mais tolerante, menos indiferente, menos violento.

1. Reforçar a angariação de alimentos

2. Maximizar a distribuição de alimentos

3. Sensibilizar para as perdas e o desperdício

4. Intensificar a comunicação

Plano para 2021

5. Melhorar os recursos operacionais

Fonte: adaptado pelos autores dos planos da Nariz Vermelho, Fundação do Gil, AMI e Banco Alimentar

O exercício de definição dos eixos e objetivos estratégicos poderão ainda ser desenvolvido de forma gráfica, através da definição de um mapa estratégico. Na figura 3.10, apresenta-se novamente o exemplo da Fundação Gil.

Figura 3.10- Ilustração sobre eixos estratégicos (Fundação Gil)

Para: Instituição de referência nacional

FINANCIAMENTO

Para: Alta sustentabilidade

Receitas próprias Saúde e fundos europeus Segurança Social Donativos e mecenato

Para: Fraca sustentabilidade

Reconhecimento npara a inovação social na saúde

Diferenciação

Notoriedade

De: Instituição conhecida

De: Prestação de apoio clínico e social

Centro de acolhimento temporário

Unidades de apoio ao domicílio (UMAD)

Unidade móvel de cuidados paliativos

Legenda:

1. A migração do estado atual — assinalado pelo marco da cor vermelha — para um estado aspiracional de futuro — assinaladopelo marco de cor verde — implica a passagem por uma série de estágios intermédios.

2. Espaço de ocupação atual

3. Espaço de ocupação futura

Criação de um centro CPP com valência de apoio domiciliar

Para: Prestação de cuidados paliativos pediátricos integrados

NOVOS SERVIÇOS DE APOIO

À CRIANÇA E À FAMÍLIA

Fonte: Plano estratégico da Fundação Gil (2014)

A definição dos eixos e objetivos estratégicos poderá ocorrer para a instituição no seu todo, ou por valências, se a dimensão e diversidade de respostas por parte da organização assim o justificar.

3.2.3 Definição de objetivos específicos e ações

A adoção de uma orientação para o mercado reforça a necessidade de desdobrar os objetivos estratégicos em específicos. A definição de objetivos específicos serve para atingir metas mais concretas, em horizontes de longo, médio e curto prazo. Estes objetivos associados a ações e metas constituem marcos no percurso de concretização da missão da organização (ver figura 3.11).

Figura 3.11 – Desdobramento de objetivos estratégicos em objetivos específicos

Objetivo estratégico

Redução da pobreza numa comunidade marginalizada

Objetivos específicos

• Aumentar o rendimento médio mensal do agregado familiar em 30% para 50 famílias no decorrer de um ano

• Melhorar os resultados ao nível de saúde e educação dos participantes de “abaixo da média nacional” para “acima da média nacional”

VALOR E RECONHECIMENTO INSTITUCIONAL

Fonte: adaptado de Chahine (2016)

No quadro 3.6 apresenta-se uma ilustração do desdobramento dos objetivos estratégicos e específicos para o Banco Alimentar.

Quadro 3.6 – Ilustração do desdobramento de objetivos estratégicos (Banco Alimentar) Objetivos estratégicos Objetivos específicos

1. Reforçar a angariação de alimentos

1.1 Angariação de novos doadores

Ações

1.1.1 Pesquisa de empresas do ramo alimentar e estabelecimento de contactos 1.1.2 Sensibilizar e mobilizar os agentes económicos, produtores e cadeias de distribuição, para a doação de bens alimentares e otimização do desperdício alimentar

1.2 Fidelizar os doadores 1.2.1 Reconhecimento das doações nomeadamente através da sua publicitação, certificados e homenagens 1.2.2 Desenvolver uma política proativa de comunicação nomeadamente sobre os resultados das atividades, análises de custo/benefício das operações do BA Madeira e impacto social

1.3 Aumentar a angariação na campanha Ajuda Vale 1.3.1 Reuniões com diretores das cadeias de supermercados 1.3.2 Divulgação da campanha nas redes sociais, comunicação social, voluntários e parceiros 1.3.3 Visitas às lojas

1.4 Aumentar angariação na campanha online 1.4.1Divulgação da campanha nas redes sociais, comunicação social, voluntários e parceiros

Fonte: Plano estratégico do Banco Alimentar (2021)

Deve ainda definir-se ações que serão convenientes para operacionalizar a concretização dos objetivos definidos. Essas ações deverão ser específicas, precisas, tangíveis, concretas e estarem sempre ligadas a um período temporal, resultando numa declaração precisa do que se vai fazer para atingir o objetivo.

Na figura 3.12 apresentam-se os critérios para a definição de uma ação.

Figura 3.12 – Características das ações estratégicas (SMART)

Fonte: elaboração própria

Para cada objetivo, deverão definir-se as principais ações, como poderão ser mensuradas, através da definição de indicadores, definindo-se quais as principais metas a alcançar, bem como a sua calendarização e responsável.

No quadro 3.7 apresenta-se um instrumento para auxiliar na definição das principais ações a prosseguir .

Quadro 3.7 – Quadro para definição de objetivos e ações estratégicas

Objetivos Ações Indicadores Metas

Objetivo 1: Ação 1.1:

Ação 1.2:

Objetivo 2: Objetivo 3: (...) Objetivo x: Objetivo y: Objetivo z:

Ação 1.3:

Indicador 1.1.1: Indicador 1.1.2:

Indicador 1.2.1: Indicador 1.2.2: (…)

Responsável(eis)

Nota: para cada objetivo defina a(s) respetiva(s) ações estratégicas; Para cada ação defina o(s) respetivo(s) indicadores; para cada indicador defina a respetiva meta e responsáveis

Fonte: elaboração própria

4

Gestão de recursos para a organização social

Gestão de recursos para a organização social

4.1 A importância da gestão de recursos para as organizações sociais

A existência de uma organização social requer um conjunto de recursos (humanos, materiais ou financeiros) para que possa prosseguir a sua missão. Os recursos podem ser entendidos como os meios (ou fatores de produção) que uma organização social dispõe ou tem acesso numa base semipermanente, para o desenvolvimento da sua atividade organizacional.

Os recursos são, portanto, os inputs do processo de intervenção de uma organização social, que esta irá utilizar para viabilizar a execução das suas atividades e permitir a disponibilização dos produtos e/ou serviços à sociedade. Os recursos constituem um meio para que as organizações possam aproveitar uma oportunidade social e, por consequência, possam alcançar de uma forma eficiente os seus propósitos (figura 4.1). A gestão cuidadosa e eficaz dos recursos revela-se, por esse motivo, fundamental para que as organizações sejam bem-sucedidas.

Figura 4.1- A importância da gestão de recursos para as organizações sociais Criação de valor social

Recursos Atividades organizacionais

Fonte: elaboração própria

Proposta social produtos e/ou serviços

Os recursos podem assumir diferentes configurações como, por exemplo, serem tangíveis ou intangíveis. Os recursos tangíveis, como o próprio nome indica, podem assumir uma forma física ou material . Os recursos intangíveis, pela sua própria natureza, não são observáveis, sendo difíceis de quantificar ou de converter em meios monetários . Na sua maioria, são desenvolvidos dentro das próprias organizações através de complexos processos sociais e organizacionais.

Incluem, a título de exemplo, elementos como valores, inovação e criatividade, recursos intelectuais, direitos de propriedade, contratos, reputação da organização, segredos comerciais, conhecimento ou cultura organizacional.

Os recursos podem ser agrupados em diferentes tipologias:

Recursos de capital físico/recursos materiais incluem, por exemplo, terrenos, instalações, infraestruturas e equipamentos de uma organização, matérias-primas ou mercadorias, sendo adquiridos com o intuito de permanecerem durante um período de tempo significativo na organização ou para serem transformados ou comercializados;

Recursos humanos dizem respeito às pessoas que colaboram na organização, seja a título remunerado ou na condição de voluntário, e que irão desenvolver as diferentes atividades na organização. Incluem os conhecimentos e habilidades, experiência, esforço, bom senso, contactos e reputação dos colaboradores da organização, bem como as equipas de trabalho. São especialmente importantes para as organizações sociais, uma vez que estas são geralmente caracterizadas como mão de obra intensiva;

Recursos de propriedade intelectual incluem o software (programas informáticos de desenho, programas de proteção contra vírus, etc.), a marca/logótipo associada ao projeto/organização que deve ser registada, o nome do domínio, entre outros. Podem ser protegidos os processos de negócio, o conhecimento (knowhow), a informação dos clientes e os fluxos de produção;

Recursos financeiros – são necessários à realização do investimento para lançamento e desenvolvimento da iniciativa social. Incluem o capital inicial (no momento da constituição da organização social) e os recursos financeiros que serão depois mobilizados através de estratégias de geração de rendimento ou outras fontes de financiamento, para viabilizar as atividades operacionais da organização social e as suas atividades de expansão. É através dos recursos financeiros que as organizações sociais conseguem o poder de compra para a aquisição de outras tipologias de recursos;

Imagem da organização – a construção da imagem desejada da organização integra elementos como a marca, logótipo, design ou assinatura que, através de um nome, um termo, um sinal, um desenho, ou uma combinação destes, permitirá identificar os bens ou serviços de uma organização, diferenciando-a das outras organizações sociais com que interage;

Reputação traduz a perceção agregada que num determinado momento do tempo os stakeholders, internos ou externos, têm sobre a organização social. Trata-se, portanto, de uma representação cognitiva que depende da perceção, positiva ou negativa, que os stakeholders têm sobre a organização social. É construída com base em perceções do comportamento atual e passado da organização social, não sendo diretamente controlável e determinada por esta A reputação representa

igualmente um elemento-chave para a construção da legitimidade da organização, que poderá persuadir e justificar o apoio dos indivíduos à iniciativa e reforçar a capacidade de construção de redes e alianças. Para além disso, para o público em geral, a reputação é um sinal informativo, que funciona como mecanismo de garantia e de compromisso por parte da organização.

4.2 Mapeamento dos recursos necessários

Para que a estratégia de intervenção possa ser levada a cabo, importará, por isso, proceder a um levantamento dos diferentes tipos de recursos necessários para o desenvolvimento da iniciativa social .

O quadro 4.1 poderá auxiliar o processo de exploração das necessidades ao nível dos diferentes recursos Esta inventariação de recursos poderá ser feita avaliando os recursos necessários para a produção de cada um dos produtos/serviços da organização social em concreto, ou de uma forma transversal, considerando a organização social no seu todo.

Quadro 4.1 – Mapeamento dos recursos necessários Específicos ao produto/serviço A Específicos ao produto/serviço B Específicos ao produto/serviço C Necessários à organização no seu todo

Recursos materiais Recursos humanos Recursos tecnológicos Recursos de propriedade intelectual Recursos financeiros

Fonte: elaboração própria

4.3 Mapeamento dos recursos existentes na comunidade

Os recursos tangíveis, como anteriormente referido, possuem uma forma física, são transacionáveis e, como tal, poderão ser adquiridos pela organização no mercado. Os recursos intangíveis, de modo diferente, dificilmente poderão ser adquiridos/transacionáveis, sendo construídos pela própria organização no decorrer do seu tempo de existência.

A capacidade de mobilização de recursos por parte das organizações sociais poderá ser especialmente difícil, tendo em conta que a baixa capacidade de apropriação de valor resulta num contexto de relativa insuficiência de recursos. Importará, por isso, a utilização de abordagens inovadoras e criativas para a angariação e gestão dos recursos, que envolvam o desenvolvimento de novas formas de angariação de recursos, a atração de recursos não-tradicionais, a combinação de recursos de um modo novo ou o uso de recursos que se encontravam subaproveitados, seja pela organização ou por outras entidades que falharam no seu reconhecimento.

Estas abordagens à gestão de recursos visam possibilitar o desenvolvimento de soluções robustas, mesmo em ambientes restritivos, e que permitam o

desenvolvimento de produtos e serviços que de uma forma convencional não seria possível desenvolver. Para além disso, a criatividade na conjugação e aplicação de recursos permitirão gerar valor com o uso de recursos de baixo custo, possibilitando a prossecução da missão da organização social com iguais níveis de eficácia.

Neste contexto, fará ainda sentido explorar os recursos, tangíveis e intangíveis, que possam existir na comunidade e que a organização social poderá aproveitar em seu benefício. O quadro 4.2 possibilita a identificação de recursos existentes na comunidade e de que a organização social poderá, de alguma forma, fazer uso. Pretende-se, assim, compreender de que forma será possível estabelecer ligações entre os recursos endógenos da comunidade/ território e as oportunidades de intervenção social .

Quadro 4.2 – Mapeamento dos recursos existentes na comunidade

Capital cultural

Capital natural

Capital humano

Capital social

(por exemplo: tradições, preferências, língua)

(por exemplo: biodiversidade, solo, água, etc)

(por exemplo: formação, competências)

(por exemplo: liderança, rede de contactos, relações de confiança)

Capital político

Capital construído (infraestruturas)

Capital financeiro

(por exemplo: poder político, vozes, leis)

(por exemplo: serviços de utilidade pública, estradas, sistemas de saúde)

(por exemplo: rendimento, riqueza, investimento)

Fonte: adaptado de Chahine (2016)

4.4 Estratégias para avaliação, mobilização e manutenção dos recursos

Considerados individualmente, os recursos não conferem vantagens competitivas, pois só quando são combinados entre si geram capacidades organizacionais. Importa, por isso, distinguir recursos de capacidades.

De facto, os recursos são os ativos detidos pela organização, que podem ser valorizados e transacionados, e que através da combinação com um conjunto de outros ativos e processos organizacionais são convertidos em produtos finais ou em serviços, capazes de constituir a resposta social da organização. As capacidades organizacionais por sua vez, dizem respeito àquilo que a organização será capaz de desenvolver, sendo condicionadas pela forma como a organização é capaz de coordenar e desenvolver recursos através dos processos organizacionais, onde emprega as suas habilidades e aptidões com vista à prossecução dos seus objetivos. Enquanto os recursos não são intrínsecos à empresa (e como tal são transacionáveis), as capacidades pertencem exclusivamente à organização. Ora, organizações com recursos semelhantes poderão combiná-los de formas diferentes, o que leva a que cada uma possua um conjunto de recursos único e distinto das demais organizações. Deste modo, de acordo com a Teoria Baseada nos Recursos, não é a posse de recursos per si que gera valor, mas sim o modo como estes são combinados, o que significa que a geração de valor depende essencialmente das capacidades da organização. Daqui se poderá concluir que nem sempre as organizações com melhores recursos são aquelas que apresentam uma maior capacidade de criação de valor .

A teoria baseada nos recursos defende, assim, que as organizações podem ser vistas como um conjunto de recursos, enfatizando a importância que os recursos e capacidades assumem na construção das suas vantagens competitivas e, como tal, na sua capacidade de criação de valor social. Nesta aceção, uma organização é vista como um conjunto único de recursos e capacidades, assumindo-se que as diferenças ao nível do sucesso entre organizações se explicam precisamente através da singularidade do seu portfólio de recursos e capacidades.

Contudo, nem todos os recursos são capazes de conferir uma vantagem competitiva sustentável. Para que tenham esse potencial os recursos deverão apresentar quatro características, serem: (i) valiosos, (ii) raros, (iii) inimitáveis e (iv) capazes de ser explorados pela organização, tal como ilustrado na figura 4.2.

Figura 4.2 – Características dos recursos críticos

Valor

Medida em que permite a exploração de uma oportunidade social

Raridade

Disponibilidade do recurso no mercado / comunidade

Inimitabilidade

Exploração pela organização

Dificuldade na reprodução do recurso

Medida em que é capaz de ser utilizado / explorado pela organização

Fonte: elaboração própria

O valor de um recurso é entendido como a extensão com que permite explorar uma oportunidade e/ou neutralizar uma ameaça. A raridade de um recurso verifica-se quando estes se encontram indisponíveis para outras organizações e a inimitabilidade reflete as dificuldades associadas à reprodução dos recursos organizacionais. Acresce que os recursos valiosos, raros e inimitáveis apenas poderão ser fonte de vantagem competitiva sustentável caso a organização se encontre organizada de forma a poder explorar o potencial que estes são capazes de oferecer .

Quanto mais raro é um recurso mais valioso se torna e, portanto, mais crítico é para a organização. Por serem críticos, são os mais valiosos para o funcionamento da organização social e para a criação da vantagem competitiva, pois anulam uma ameaça ou permitem a exploração de uma oportunidade.

Quanto mais raro é um recurso, mais valioso e crítico é para a organização. Quanto mais difícil de imitar por outras organizações é o recurso, mais raro e valioso se torna para a estratégia a prosseguir. Finalmente, se a organização tem capacidade para desenvolver esse recurso valioso, raro, inimitável e mantê-lo na sua posse, isso quer dizer que está em condições privilegiadas de construir uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo e, como tal, aumentar a sua capacidade de criação de valor social. Por isso, apesar do projeto social para a sua implementação implicar a posse de uma grande variedade de recursos, nem todos são igualmente importantes

Pela análise das características desejáveis, agora referidas, se depreende que apenas uma pequena quantidade de ativos de uma organização social é considerada crítica e contribui para a construção das suas vantagens competitivas Sobre estes ativos deverá incidir uma maior atenção por parte dos responsáveis da organização social, que deverão colocar um maior cuidado no processo de mobilização e utilização destes recursos, que são considerados críticos.

Para avaliar o grau de importância dos diversos recursos para uma organização procedeu-se à construção do quadro 4.3, que depois de preenchido permitirá identificar quais os recursos mais críticos para a organização social.

Quadro 4.3 – Matriz de avaliação dos recursos críticos para a organização social Recursos Valor 1 Raridade 2 Inimitabilidade 3 Propriedade 4 Total 5

Físicos

Instalações

1 1 1 1 4 Equipamento de transporte 1 0 0 1 2 Equipamento para a realização da terapia x 0 0 0 1 1 Computadores 1 1 1 1 4 (…)

Humanos

Assistente social 1 1 1 1 4 Terapeuta ocupacional 1 1 1 1 4 (…) Financeiros

Donativos de empresas 1 1 0 0 2 Donativos de particulares 1 1 0 0 2 (…) Intelectuais 1 1 1 1 4

Notas: 1. Considerar 1 se o recurso for valioso para a exploração da oportunidade, considerar 0 no caso contrário; 2. Considerar 1 se o recurso for raro, considerar 0 no caso contrário; 3. Considerar 1 se o recurso for inimitável, considerar 0 no caso contrário; 4. Considerar 1 se o recurso for detido pela organização, considerar 0 no caso contrário; 5. Somatório da pontuação obtida nas categorias anteriores.

Fonte: elaboração própria

No preenchimento da matriz, a pontuação 1 deve ser atribuída sempre que o recurso é indispensável ao desenvolvimento da atividade da organização, isto é, ser um elemento integrante da vantagem (valioso), não estar disponível em grande quantidade no mercado (raro), não ser fácil de imitar (inimitável) e a organização ser ela própria capaz de explorar o recurso (organizacional). A pontuação 0 será atribuída no caso contrário. Os recursos que poderão ser considerados críticos para o modelo de negócio serão aqueles capazes de recolher uma pontuação superior aos valores de 3 e 4 .

A importância relativa atribuível a cada ativo dependerá naturalmente da área de intervenção da organização social e da estratégia que esta pretenda prosseguir. A título de exemplo, o equipamento de transporte, embora necessário, poderá não ser considerado um ativo crítico para a maioria das organizações sociais, enquanto o será certamente, por exemplo, para uma corporação de bombeiros.

Depois da identificação dos recursos críticos, as questões mais importantes que devem ser respondidas são:

— Quais as caraterísticas desses recursos?

— Como obtê-los?

— Como mantê-los?

O quadro seguinte permite sistematizar as respostas a estas questões, identificando o tipo de recurso, as suas características, a origem e o modo de integração na organização.

Quadro 4.4 – Quadro de identificação dos recursos críticos Recurso crítico Características Fonte Manutenção

Recursos materiais (Instalações)

Proximidade da comunidade local. Adaptação para pessoas com mobilidade reduzida

Recursos Humanos Competência e capacidade de trabalho. Empatia.

Parceiro

Comunicação próxima a estabelecer com o parceiro (prestação de contas).

Reconhecimento do parceiro nos materiais de divulgação.

Própria

Remuneração e estratégias de motivação

Pagamento aluguer Recursos Financeiros

Recursos Tecnológicos Capacidade dos servidores Alugada

Montante médio dos donativos. Continuidade dos donativos realizados.

Outros

Parceiros

Confiança na organização. Prestação de contas.

Fonte: elaboração própria

Os recursos críticos podem ser especificados do ponto de vista funcional, sendo importante que se identifiquem as características que os valorizam especialmente nesse ativo. A título de exemplo, num equipamento de transporte poder-se-á valorizar a capacidade de transporte para públicos com necessidades especiais, na localização do edifício poder-se-á valorizar a proximidade face a uma determinada comunidade, ou a capacidade para acolher um elevado número de utentes, bem como as características técnicas que o edifício possa ter, como por exemplo, estar adaptado para pessoas com mobilidade reduzida. O mesmo exercício poderá ser efetuado para as diferentes características de recursos, incluindo os recursos humanos

Para todos os recursos importará, ainda, identificar a fonte que será utilizada para a sua mobilização, que poderá ser a organização, através de compra, de arrendamento/aluguer ou contratação (no caso dos recursos humanos), ou mobilizando os recursos através do estabelecimento de contratos de parceria. Para estes recursos, por serem críticos, importará definir as estratégias que irão ser seguidas para assegurar a sua permanência/continuidade na organização, nas melhores condições possíveis .

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Stakeholders e relacionamentos com o exterior

Stakeholders e relacionamentos com o exterior

5.1 Stakeholders e networks: conceito e tipologias

Num mundo interdependente como aquele em que vivemos, nenhuma organização poderá ser considerada uma ilha. As organizações encontramse inseridas num ecossistema composto por uma multiplicidade de entidades com as quais, de uma forma direta ou indireta, se relacionam. Esse conjunto de entidades é designado de stakeholders Os stakeholders externos das organizações sociais podem ser os beneficiários, diferentes financiadores, organizações parceiras, antigos membros da direção, especialistas e académicos nas suas áreas profissionais, representantes da comunicação social, ou outras partes interessadas na comunidade em geral (figura 5.1).

Figura 5.1 – Exemplos de stakeholders

Fonte: elaboração própria

Os responsáveis pela gestão das atividades das organizações sociais precisam de interagir com uma multiplicidade de stakeholders, para que possam tornar mais eficiente a resposta social à comunidade . Para isso, precisam de manter diferentes tipos de redes pessoais, empreendedoras e institucionais .

A rede pessoal, inclui o conjunto de relações sociais que são estabelecidas pelos responsáveis da organização social com familiares, amigos e outros empreendedores

Fornecedores

Voluntários Autarquia

Doadores

Beneficiários Agências governamentais

Associações profissionais

Líderes da comunidade Empresas

Outras organizações sociais Financiadores Universidades

(sociais ou económicos). Estas relações informais assentam em interesses comuns, amizade pessoal, laços familiares ou preferências demográficas, sociais ou culturais. Estes tipos de relações são mais ou menos frequentes, e desenvolvem e reforçam a confiança entre os indivíduos. As redes empreendedoras incluem os contactos formais e informais que são estabelecidos entre várias organizações/entidades, tais como outras organizações sociais, financiadores, entre outros. A rede institucional, por sua vez, é composta por pessoas de contacto em instituições nacionais (agências governamentais, universidades) e também regionais (organizações locais e regionais, como a Câmara Municipal).

Estas redes (networks) têm sido reconhecidas como críticas para o sucesso das organizações sociais. Uma rede consiste em diferentes nós (por exemplo, pessoas, organizações) vinculados por um conjunto de relacionamentos (por exemplo, amizade, transferência de fundos), que no seu todo formam a estrutura da rede (figura 5.2). A construção de uma rede é um processo contínuo e cumulativo, que é desenvolvido ao longo do tempo e que irá influenciar o número potencial de contactos que estão enraizados numa determinada rede (densidade da rede) e a reciprocidade e intensidade que existe entre os seus membros da rede (força da rede).

Figura 5.2 – A estrutura de uma rede (network)

Fonte: elaboração própria

A motivação das organizações/indivíduos para se envolverem numa rede pode ser agrupada em duas grandes categorias: (i) motivos sociológicos e (ii) motivos económicos. A primeira refere-se principalmente ao altruísmo e à reciprocidade de comportamento, incluindo, por exemplo, a procura de apoio social e emocional, legitimidade ou aconselhamento/informação. As motivações económicas, por sua vez, incluem objetivos como os de reduzir custos ou maximizar a utilidade dos

equipamentos disponíveis, incluindo, por exemplo, o desejo de explorar novas oportunidades e o acesso a recursos ou informação (figura 5.3).

Figura 5.3 – Diferentes motivações para o envolvimento numa rede

Altruísmo Reciprocidade Procura de apoio social Procura de apoio emocional Reputação e legitimação

Redução de custos

Acesso a recursos

Acesso a informação

Acesso a mercados

económicos Fonte: elaboração própria

Com o estabelecimento de alianças com a sua rede de relacionamentos, as organizações sociais conseguem otimizar os seus modelos de negócio e a forma como são capazes de alcançar a missão social a que se propõem. Para além de facilitar o acesso a recursos e a informação, a interação com stakeholders permite à organização social tomar melhores decisões estratégicas, bem como identificar e explorar oportunidades de criação de valor social que, de outra forma, não seria possível.

Para além disso, a ligação com os stakeholders também desempenha um importante papel para a construção da reputação da organização e legitimação das suas atividades, pois permite que a perceção externa dos problemas sociais possa ser comparada com a perspetiva interna para avaliar se ambas são coincidentes ou não. Por exemplo, os dirigentes da instituição podem pensar que a reputação da instituição junto da comunidade local é excelente, enquanto os stakeholders externos podem ter uma opinião diferente.

Estas parcerias podem ter uma natureza estratégica, possibilitando a diversificação dos elementos incluídos na rede de contactos, uma vez que as características e benefícios que serão capazes de oferecer dependem do tipo de relacionamentos estabelecidos. Em termos gerais, podem identificar-se diferentes tipos de redes, de acordo com a densidade e proximidade dos elementos que a constituem .

As redes poderão ser compostas por laços fortes e laços fracos . Os laços fortes dizem respeito aos relacionamentos que se caracterizam por uma interação frequente, de longa duração e que envolve elevados níveis de confiança e de compromisso emocional . Estes laços, envolvem as relações com familiares e amigos próximos. Como principais limitações apresentam a reduzida diversidade dos elementos que compõem a rede, que se traduz numa maior homogeneidade nos recursos e perspetivas envolvidas . Podem ainda incluir fontes de informação redundantes .

Motivos sociológicos

Motivos

Os laços fracos, por sua vez, referem-se às relações caracterizadas por uma interação pouco frequente e de curta duração. Incluem relações com conhecidos, relacionamentos interorganizacionais e institucionais, bem como novas ligações na rede . Os relacionamentos com vínculos fracos incluem maior diversidade entre os seus elementos e poderão ser mais ricos em termos de informação a que permitem aceder .

Os diferentes relacionamentos são capazes de proporcionar diferentes vantagens à organização social, tal como se sistematiza no quadro 5.1.

Quadro 5.1 – Vantagens proporcionadas por diferentes tipos de laços

Laços fortes Laços fracos

(i) Fase de oportunidade

Motivações

Identificação de oportunidades

Indivíduos com pais empreendedores têm uma maior probabilidade de se tornarem também empreendedores

As ligações a não-empreendedores diminuem a probabilidade da ação empreendedora

Organizações com rede predominantemente composta por laços pessoais fortes tendem a ser menos inovadoras.

Comunidades coesas e vínculos fortes podem asfixiar a inovação e levar à perda de oportunidades

Exploração de oportunidades

Laços fortes em relação ao poder político em sociedades que enfrentam mudanças económicas radicais ou que carecem de mecanismos formais de apoio empresarial têm acesso preferencial a oportunidades

(ii) Fase da criação da organização

Formação de equipas

Preferência por laços fortes na contratação (por exemplo, cônjuges) e contactos homogéneos nas equipas empreendedoras

Nos países ocidentais é pouco provável que laços fortes forneçam capital; os laços fortes permitem o lançamento de uma iniciativa apenas com base em recursos próprios

Uma maior ligação a empreendedores aumenta as atitudes positivas das pessoas e os seus sentimentos de autoeficácia

Nos imigrantes e mulheres, a falta de ligações à economia em geral e aos executivos de alto nível pode aumentar a probabilidade de empreendedorismo

Empreendedores com laços diversos e instrumentais tendem a ser mais inovadores

O uso de laços fracos para benchmark leva à imitação; o uso de laços fracos para discutir ideias leva à inovação

Os vínculos indiretos podem aumentar o acesso aos recursos

Equipas empreendedoras e diversificadas têm sido associadas a melhores taxas de crescimento e de sobrevivência em indústrias de alta tecnologia

A diversidade da rede ajuda os empreendedores a encontrar financiamento nas diferentes fases do ciclo de vida da organização

Aquisição de capital

Recrutamento/ seleção de colaboradores

Os laços indiretos, através de membros da família, podem constituir uma fonte de capital. Para pequenas organizações em países em desenvolvimento, as associações de crédito formadas por fortes laços representam uma importante fonte de capital

A contratação de membros da família cria vantagens do ponto de vista do custo salarial e compromisso, mas pode diminuir a eficiência e aumentar o conflito

(iii) Fase da mudança

Relações interorganizacionais

Clientes/ utilizadores

Permite o acesso preferencial a recursos Se hierárquicas, reduz a eficiência organizacional

Fornece uma base de clientes inicial, em particular para minorias étnicas, mas pode envolver recursos limitados

Pode requerer um tratamento preferencial e manter a organização como “refém”

- Empreendedores pertencentes a diversas redes de capital têm um melhor desempenho e rentabilidade do capital próprio

- O sucesso nas associações de crédito permite aumentar o alcance e a diversidade dos laços dos membros

A diversidade de colaboradores pode criar vantagens em termos de informação e proporcionar competências complementares

Oferece um acesso mais amplo à informação e potencial em termos de inovação Necessidade de se basear em interesses pessoais comuns

Oferece possíveis oportunidades de expansão A maioria das oportunidades lucrativas surgem da ligação de parceiros anteriormente não relacionados, o que requer diversidade

Fonte: adaptado de Martinez e Aldrich (2011)

Não há uma posição clara de que diferentes tipos de relacionamentos sejam, indiscutivelmente, melhor do que os outros. A decisão sobre a composição ótima da rede de relacionamentos dependerá do juízo que cada empreendedor social fizer.

5.2 Análise, caracterização e mapeamento dos stakeholders

São vários os stakeholders com quem a organização se relaciona, podendo o número de stakeholders externos variar de instituição para instituição, em função do tipo de atividade desenvolvida ou estratégia prosseguida.

Como tal, os stakeholders poderão ser classificados em função do seu nível de importância em primários ou secundários. Os stakeholders primários são os indivíduos ou atores institucionais sem a participação dos quais a organização não poderia sobreviver, como os clientes, funcionários, gestores, fornecedores ou investidores . Os stakeholders secundários, por sua vez, são todos os outros indivíduos ou grupos que influenciam, afetam ou são afetados pela organização.

Importa, por isso, identificar quais os principais stakeholders com que a organização se relaciona, compreender as suas motivações, características distintivas, bem como o tipo de atividades que poderão desenvolver em parceria com a organização social. Este processo de mapeamento de stakeholders assume particular relevância no âmbito das organizações sociais em virtude do número alargado e heterogéneo de entidades com que a organização social interage e da linguagem de cooperação que a sua ação geralmente envolve.

5.2.1 Mapeamento e caracterização dos diferentes stakeholders na organização social

Para a gestão mais eficiente da organização social, será conveniente proceder a um mapeamento dos diferentes stakeholders externos, de modo a fazer um levantamento de quem são as principais entidades que interessam para a organização, quais os seus objetivos e expectativas, bem como compreender de que forma será possível criar em conjunto, através de processos de cocriação, de respostas aos desafios da organização social. Para fazer um diagnóstico dos recursos e capacidades de que os stakeholders dispõem, sugere-se a construção do quadro 5.2.

Quadro 5.2 – Mapa para caracterização dos principais stakeholders

Stakeholders

Beneficiários

Agências governamentais - Locais - Regionais

Principais características (sociodemográficas, organizacionais, etc.)

Principais objetivos/ motivações

Recursos e capacidades que dispõem

Principais constrangimentos que apresentam

- Nacionais

Financiadores

Doadores / Mecenas Outras organizações sociais Líderes da comunidade e influenciadores

Antigos dirigentes e diretores

Universidades e centros de investigação

Empresas

Fonte: elaboração própria

5.2.2 Definição do papel dos stakeholders na estratégia da organização social

Depois de se ter procedido ao mapeamento e caracterização dos diferentes stakeholders com quem a organização social interage ou poderá interagir, importará avaliar de que forma o desenho da estratégia de intervenção a seguir poderá tirar partido da articulação entre os diferentes stakeholders, que poderão assumir um papel relevante na construção da resposta social . Importa assim avaliar os recursos que será possível mobilizar através dos stakeholders, bem como as atividades que poderão ser desempenhadas por estes. Em termos de gestão, será positivo manter a organização o mais “leve” possível (na expressão inglesa, stay as lean as possible) e tentar otimizar o contributo de outros stakeholders relevantes ao modelo de negócio a adotar, mantendo o projeto com o menor nível de custos possível, sobretudo os de natureza fixa.

De facto, num contexto de escassez de recursos que caracteriza as organizações sociais será de destacar a importância da cooperação e da constituição de parcerias com outras organizações para a mobilização e gestão de recursos. A criação de parcerias e alianças pode igualmente potenciar um melhor aproveitamento do efeito de economias de escala e, como tal, uma redução de custos, mutuamente benéfico para as organizações envolvidas. Este processo de partilha é sustentado na complementaridade entre os recursos detidos pelas diferentes organizações. Assim, quanto maior for a complementaridade e a transferibilidade de recursos entre organizações, maior será o potencial para a cocriação de valor. A criação de parcerias permite ainda a mobilização e alavancagem de ativos-chave, bem como a construção de novos recursos que suportem a disseminação do impacto social e contribuam para o sucesso das organizações sociais.

Em qualquer dos casos, seja qual for a categoria de stakeholders envolvido ou o papel que estes venham a desempenhar, importará considerar as contrapartidas a oferecer em troca do(s) recurso(s) cedido(s) ou atividade(s) desempenhada(s). Estas contrapartidas poderão ter um carácter pecuniário ou assumir uma outra natureza, sendo, todavia, importantes para assegurar o reconhecimento pelo contributo prestado, procurando assegurar a continuidade da colaboração .

Deste modo, após o mapeamento dos principais stakeholders, o responsável pela organização social deverá colocar as seguintes questões:

— Quais os stakeholders que poderão ser envolvidos de uma forma estratégica com a organização?

— Quais os recursos que a empresa está em condições de obter de cada um dos diferentes tipos de stakeholders envolvidos?

— Que atividades poderão ser produzidas por cada um dos diferentes tipos de stakeholders envolvidos?

— Como é que os parceiros-chave/diferentes stakeholders estão integrados no modelo de intervenção da organização social no seu todo?

Tendo em conta a sua diversidade, descrevem-se de seguida os principais stakeholders com os quais as organizações sociais se podem relacionar e o contributo que estes poderão oferecer à organização social.

a) Beneficiários

Os beneficiários são os indivíduos a quem se destina a resposta social a implementar. Não obstante, estes poderão envolver-se também proactivamente na construção da resposta a dar ao problema social O seu contributo poderá ser dado através da mobilização de recursos ou do uso das suas competências para desempenho de determinadas funções na organização.

Este envolvimento dos beneficiários poderá ser relevante pelos recursos que estes serão capazes de disponibilizar (por exemplo, conhecimento, mão de obra, etc.), que poderá favorecer a redução de custos na organização e a produção de uma resposta mais eficaz, pelo conhecimento específico e comprometimento que estas pessoas possam manifestar. Para além disso, o envolvimento dos beneficiários na estratégia da organização é muitas vezes visto como uma forma de se maximizar o impacto social que se é capaz de obter, pois envolve processos de capacitação e desenvolvimento de competências dos beneficiários.

Este envolvimento poderá ser prosseguido por todos os beneficiários, ou apenas por um grupo destes que disponham de características, motivações ou autonomia que tornem essa opção viável.

O quadro seguinte (quadro 5.3) revelar-se-á útil para a reflexão quanto ao possível envolvimento dos diferentes beneficiários na atividade operacional da organização social.

Quadro 5.3 – Quadro de identificação do contributo dos beneficiários Beneficiários Recurso Atividade Contrapartida

Beneficiário X (Beneficiário atual)

Beneficiário Y (Beneficiário passado)

Beneficiário Z

Fonte: elaboração própria

b) Entidades governamentais nacionais, regionais e locais

As entidades dos vários níveis da administração pública podem ser envolvidas na construção do modelo de intervenção da organização social, através do contributo realizado ao nível da disponibilização de recursos (por exemplo, materiais, infraestruturas, recursos humanos, etc) que disponham e que muitas vezes poderão até estar a ser subutilizados pela entidade. Do mesmo modo, podem contribuir para o desenvolvimento de atividades concretas cuja realização possa ficar a cargo dessas entidades, e para a qual possam ser mais especializados ou dispor de maior facilidade na sua realização. Podem aqui incluir-se atividades gerais, como por exemplo, campanha de divulgação ou de sensibilização para uma determinada causa, ou atividades muito concretas, como por exemplo, a recolha de resíduos, ou apoio técnico a determinadas atividades.

A exploração dos pontos de contacto com este tipo de stakeholders poderá ser particularmente relevante pelo papel que o Estado e as entidades da administração pública local desempenham no âmbito da função social do Estado. A reflexão sobre a interação que pode ser estabelecida com esta categoria de stakeholders poderá ser feita com o apoio do quadro 5.4.

Quadro 5.4 – Quadro de identificação do contributo das entidades governamentais nacionais, regionais e locais

Entidade Recurso Atividade Contrapartida

Entidade X (Ministério)

Entidade Y (Entidade Regional)

Entidade W (Autarquia)

Entidade Z (Junta de Freguesia)

Etc.

Fonte: elaboração própria

c) Outras organizações sociais

Para a otimização da resposta social será importante fazer o reconhecimento das instituições existentes e que prestam à comunidade local um serviço semelhante ao da organização social. Os serviços prestados pelas diversas instituições devem ser articulados entre si, para que possam assumir uma função mais complementar, ao invés de concorrencial. Quando isso não acontece, os recursos, sempre escassos, são desperdiçados. Importará, por isso, compreender de que forma será possível criar complementaridade com outras organizações sociais, através de uma estratégia de intervenção conjunta em que as organizações envolvidas possam tirar partido dos serviços já prestados por outras organizações sociais, e para os quais estas possam estar particularmente capacitadas. De facto, a organização social não precisará de realizar todos os processos internamente podendo recorrer, através de uma estratégia de cooperação, à intervenção já realizada num determinado âmbito por outras organizações sociais. Essa estratégia de intercooperação assegurará uma maior especialização de funções e a obtenção de economias de escala. O quadro 5.5 auxiliará na análise a realizar.

Quadro 5.5 – Quadro de identificação do contributo de outras organizações sociais

Outras organizações sociais Recurso

Organização 1

Organização 2 Etc.

d) Empresas

Fonte: elaboração própria

Atividade Contrapartida

As empresas existentes no tecido empresarial poderão estar disponíveis para colaborar com a organização social, através da cedência de recursos ou desenvolvimento de atividades para as quais se encontram especialmente capacitadas Estes recursos ou atividades poderão ser desenvolvidos tendo uma determinada contrapartida monetária, ou de forma gratuita, ao abrigo dos programas de respon-

sabilidade social corporativa. Incluem-se aqui potenciais fornecedores do setor empresarial, que poderão oferecer materiais ou criar condições especiais para a aquisição de bens pela organização social. A reflexão sobre o envolvimento das empresas nas operações da organização social poderá ser feita através do quadro 5.6.

Quadro 5.6– Quadro de identificação do contributo das empresas

Empresas Recurso

Empresa A Empresa B Empresa C

e) Financiadores

Atividade

Fonte: elaboração própria

Contrapartida

Os financiadores são os indivíduos/entidades que fornecem recursos financeiros à organização social, sejam estes reembolsáveis ou não, envolvendo ou não uma remuneração (contrapartida). Os financiadores compreendem um espetro muito alargado de possíveis entidades, com características e motivações muito diferentes Importará, sobretudo, fazer um levantamento o mais exaustivo possível das diferentes possibilidades em termos de financiadores e das operações de financiamento que possam envolver (quadro 5.7). Nos financiadores poderão considerar-se as instituições bancárias tradicionais, instituições de apoio ao financiamento na economia social, entre muitos outros .

Quadro 5.7 – Quadro de identificação do contributo dos financiadores

Financiadores Recurso

Financiador X (Financiador atual)

Financiador Y

Financiador Z

f) Doadores

Atividade

Contrapartida

Fonte: elaboração própria

No desenho da estratégia de intervenção, pode considerar-se o contributo a ser fornecido por doadores, mecenas ou empresas ao abrigo da sua política de responsabilidade social corporativa (quadro 5.8). O contributo poderá ser realizado através da doação de recursos financeiros e/ou em espécie, bem como do desenvolvimento de atividades, tais como atividades ao nível do financiamento ou cadeia de abastecimento .

Quadro 5.8 – Quadro de identificação do contributo dos doadores

Doadores Recurso Atividade

Doador 1

Doador 2

Doador 3

Fonte: elaboração própria

Contrapartida

g) Universidades e Centros de Investigação

Pelo know-how específico que dispõem, as universidades e os centros de investigação poderão ser envolvidos na construção da resposta social, desenvolvendo atividades para as quais estejam especialmente vocacionadas, ou pela disponibilização de recursos que tenham à sua disposição (quadro 5.9).

Quadro 5.9 – Quadro de identificação do contributo de universidades e centros de investigação

Universidades e centros de investigação Recurso Atividade Contrapartida

Universidade 1 Centro de investigação x Etc.

Fonte: elaboração própria

h) Antigos dirigentes de organizações

As organizações sociais poderão procurar garantir o contributo de antigos dirigentes e diretores de empresas e instituições (quadro 5.10), que em tempos já tiverem um percurso profissional e que, como tal, dispõem de experiência passada ou conhecimentos que poderão ser muito úteis à organização para a resolução dos seus problemas administrativos, financeiros (recolha de fundos, contactos com doadores), logísticos e de comunicação externa, entre outros.

Quadro 5.10 – Quadro de identificação do contributo de antigos dirigentes e diretores

Antigos dirigentes e diretores Recurso Atividade Contrapartida

Dirigente 1 Diretor 1 Etc.

Fonte: elaboração própria

i) Líderes da comunidade e influenciadores

O reconhecimento dos líderes da comunidade e o contributo que estes podem oferecer para o projeto social é relevante. Com frequência estes líderes da comunidade conhecem com maior detalhe os problemas sociais com que se defronta a comunidade local ou têm uma capacidade de influência significativa sobre os públicos relevantes para a organização social. Os líderes formais podem ser, a título de exemplo, os dirigentes eleitos das mais diversas instituições da sociedade civil ou da comunidade em que se insere a iniciativa social. Pode, no entanto, existir um conjunto de pessoas (habitantes locais) que, embora não detendo nenhum cargo formal na comunidade, através da sua atuação ou exemplo se assumem como líderes.

Numa perspetiva mais global, podem ainda considerar-se as pessoas que tenham um maior nível de influência, pelo reconhecimento público de que dispõem, incluindo-se também aqui os especialistas em determinadas áreas do

conhecimento. Estes serão capazes de mobilizar a opinião pública ou a capacidade de atração de recursos .

No quadro 5.11 apresenta-se um formulário para sistematização do contributo deste tipo de stakeholders na estratégia da organização social.

Quadro 5.11– Quadro de identificação do contributo dos líderes da comunidade e influenciadores

Líderes da comunidade e influenciadores Recurso Atividade Contrapartida

Líder 1

Líder 2

Líder 3

Fonte: elaboração própria

5.2.3 A gestão do relacionamento com os stakeholders: análise da sua influência e interesse

A articulação dos diferentes stakeholders na atividade a desenvolver pela organização social pode trazer ganhos significativos na qualidade do serviço prestado e na capacidade de intervenção por parte da organização social, permitindo por vezes viabilizar o desenvolvimento de algumas operações que, de outro modo, não seriam possíveis de realizar. Não obstante, há que ter em conta os riscos de dependência dos parceiros a que se expõe a organização social, sendo importante que esta esteja consciente da sua situação, podendo gerir da melhor forma possível a continuidade das relações estabelecidas, bem como desenvolver ações que permitam melhorar o relacionamento com os stakeholders .

Para o efeito, e para uma melhor gestão dos diferentes relacionamentos externos, será importante proceder a uma categorização dos diferentes stakeholders . Este exercício poderá ser feito através da grelha de influência e interesse. Esta consiste num mapa visual, que resulta da classificação dos stakeholders em função do nível (baixo ou alto) observado em duas dimensões (influência e poder) e sua representação gráfica.

Através desta ferramenta de trabalho, será possível categorizar os stakeholders, de acordo com capacidade de impactarem ou serem impactados pela estratégia de intervenção da organização social, dando sugestões quanto ao tipo de interação que deverá ser estabelecido para otimizar a sua relação com a organização social, tal como sugere a figura 5.4.

Para tal, a organização social deverá identificar e posicionar na grelha os seus principais grupos de stakeholders em função da valoração obtida em cada uma das duas dimensões em análise (influência e poder).

Alta

Figura 5.4 – Grelha de influência e interesse

Conquistar

Construir alinhamento

Influência

Baixa

Mobilizar

Comprometer

Fonte: adaptado de Chahine (2016)

Para os stakeholders que tenham um interesse e influência elevados, será necessário construir um alinhamento, procurando formas que permitam unir esforços para se trabalhar para a mesma missão . Os stakeholders que tenham uma influência elevada e um interesse baixo, será necessário conquistar, sendo para o efeito relevante consultá-los e mantê-los regularmente informados, fazendo uma gestão cuidadosa deste tipo de relacionamentos Os stakeholders com baixa influência e baixo interesse são as pessoas ou entidades que estão menos envolvidos com a organização. Se o tempo e os recursos da organização social assim o permitirem, serão mobilizados através da demonstração de valor partilhado, de modo a permitir atrair esta categoria de stakeholders Por fim, os stakeholders que se posicionem no quadrante de elevado interesse e baixa influência, são os principais stakeholders que mais poderiam impactar/ser impactados, desde que fosse alcançado o seu comprometimento/envolvimento com a organização.

A gestão de pessoas nas organizações sociais

A gestão de pessoas nas organizações sociais

6.1 Importância e especificidades da gestão de pessoas nas organizações sociai

Os recursos humanos compreendem todos os indivíduos que colaboram na organização, independentemente do seu nível hierárquico, função desempenhada ou vínculo contratual . Este pode assumir a forma de colaborador temporário ou permanente, colaborador remunerado ou voluntario O papel da função gestão de recursos humanos é o de coordenar o conjunto de colaboradores que se encontram à disposição da organização social, procurando ampliar o seu contributo individual e coletivo .

Ao longo dos últimos anos tem-se verificado um aumento da importância que é conferida à gestão de pessoas nas organizações. O capital humano é reconhecido como uma importante fonte de vantagem competitiva para as organizações em geral, sendo particularmente relevante para as organizações sociais. As organizações sociais são, comummente, mão de obra intensivas, onde os colaboradores são o ativo mais importante e centrais a todos os processos organizacionais. Acresce que o elemento humano traz consigo uma variedade de recursos intangíveis, como habilidades, conhecimentos, contactos, referências e reputação, que são fundamentais para o sucesso das iniciativas sociais. Por conseguinte, para serem bem-sucedidas, as organizações sociais terão que ter a capacidade para atrair, contratar, desenvolver e manter os seus recursos humanos com as competências necessárias para o desenvolvimento da sua estratégia e missão. Por estes motivos, a gestão de pessoas deixou de ser vista como uma função meramente administrativa, para assumir a uma vertente estratégica (gestão estratégica de recursos humanos). Nesta perspetiva, passou a adotar um enfoque de mais longo prazo, incluindo questões como a identificação das necessidades de recursos humanos ou o desenvolvimento pessoal dos colaboradores

O objetivo primordial da gestão de pessoas será o de assegurar que a organização dispõe de uma equipa de colaboradores que se revele ajustada à prossecução da estratégia de intervenção social. Isto implica dispor de colaboradores em número suficiente para as necessidades que as atividades da organização social implicam e que estes possuam as aptidões adequadas para o exercício da sua função (aptidões

técnicas e relacionais). Implica ainda que as equipas sejam construídas e geridas de uma forma eficiente, de modo a tirar partido das potencialidades de todos os seus elementos e a alavancar o efeito de sinergia que as equipas são capazes de alcançar. Implica também estimular a motivação, envolvimento e compromisso das pessoas que colaboram com a organização social, levando a que o exercício de uma função seja muito mais do que o mero cumprimento das responsabilidades contratualmente preconizadas, estabelecendo-se relações de reciprocidade e se possível um “contrato psicológico” entre os colaboradores e a organização (figura 6.1). Para além disso, a gestão de recursos humanos visa o desenvolvimento das condições organizacionais que permitam o alcance dos objetivos individuais (tais como realização pessoal e social). O objetivo será o de criar um espaço onde, simultaneamente, seja possível melhorar o bem-estar dos colaboradores e a prossecução dos objetivos sociais da organização. Em suma, o objetivo será o de alcançar a eficiência e a eficácia da organização social através dos recursos humanos que esta tem à sua disposição.

Figura 6.1 – Relacionamento entre colaboradores e organização social

Satisfação de necessidades

Tempo e esforço pessoais

Custos

Fonte: elaboração própria

A gestão de recursos humanos diz respeito a todas as decisões e ações de gestão que afetam a relação entre as organizações e os seus colaboradores. Não obstante, as organizações socias deparam-se amiúde com desafios peculiares no que respeita à mobilização de recursos humanos. O tipo de atividades desenvolvidas pelas organizações sociais leva a que estas frequentemente necessitem de colaboradores com um conjunto vasto de qualidades e competências, muitas vezes detidas através de um percurso profissional e académico muito distinto entre si. Daqui resulta que a força de trabalho nas organizações sociais seja geralmente muito heterogénea. De facto, os colaboradores podem ser muito distintos entre si no que respeita às características, competências, experiências e/ou tipo de relações contratuais, na

Colaborador

Organização social

Benefícios

medida em que as necessidades de recursos humanos podem ser supridas através de um corpo de colaboradores remunerados ou de voluntários .

A diversidade de atores pode dar origem à presença de interesses conflituantes, pelo que se torna relevante o desenvolvimento de uma gestão cuidada dos recursos humanos, que permita à organização ser dotada de uma adequada equipa de colaboradores .

6.2 Os diferentes processos para a gestão de pessoas

Apesar dos desafios que envolve, a gestão de pessoas tem sido reconhecida como fundamental para o sucesso das organizações sociais.

Estes processos poderão ser realizados por um departamento próprio, como por exemplo, o departamento de recursos humanos ou de gestão de pessoas. Em caso de organizações sociais de pequenas dimensões, um colaborador pode assumir a responsabilidade por este pelouro

Em geral, a atividade de gestão de recursos humanos divide-se em 5 processos principais (Chiavenato, 2009).

• Provisão ou suprimento de recursos humanos . Este processo está relacionado com a necessidade de criar um grupo de pessoas adequado (em número e competências) às necessidades da organização. O objetivo será dotar a organização social dos elementos humanos necessários para a prossecução da sua estratégia e desenvolvimento das suas atividades. Incluem-se aqui as atividades de planeamento de recursos humanos, e de recrutamento e seleção .

• Aplicação de recursos humanos. Este processo tem por objetivo colocar a pessoa certa no lugar certo da organização, através de uma análise do perfil de cada colaborador e dos requistos/características que cada cargo apresenta, incluindo a conceção de cargos que possam ser mais eficientes e aliciantes para os colaboradores e a integração plena dos colaboradores nas funções para as quais foram contratados. A aplicação de recursos humanos compreende, por isso, as práticas de integração de pessoas, análise e descrição de cargos e a avaliação do desempenho

• Desenvolvimento de recursos humanos. Este processo pretende extrair o máximo potencial que cada colaborar é capaz de expressar, nomeadamente através do seu desenvolvimento pessoal e profissional, capacitação através de programas de formação e desenvolvimento e gestão da carreira

• Manutenção de recursos humanos . Este processo visa assegurar a permanência dos colaboradores na organização social, através de estratégias de retenção de pessoas, e a manutenção do seu nível motivacional e avaliação do desempenho

• Monitorização de recursos humanos. Este processo compreende a monitorização dos recursos humanos, visando a obtenção de informação acerca das pessoas e de todas as práticas adotadas na sua gestão, de modo a permitir a optimização das decisões tomadas

Estes cinco processos encontram-se inter-relacionados, e devem ser levados a cabo de uma forma holística e consistente, tendo em conta a política de recursos humanos da organização social (figura 6.2). Convém ainda que haja consistência entre as opções tomadas ao nível dos diferentes processos, para que haja uma gestão mais eficiente e eficaz dos recursos humanos. A título meramente ilustrativo, as políticas seguidas ao nível de recrutamento e seleção deverão estar em harmonia com as práticas adotadas ao nível do sistema de recompensas ou formação .

Figura 6.2 – Processos para a gestão de recursos humanos

Manutenção

6.2.1 Planeamento estratégico de recursos humanos

O planeamento de recursos humanos consiste num exercício de médio-longo prazo, que permite à organização social identificar as suas necessidades futuras em termos de pessoas . A determinação das necessidades das pessoas deverá ser feita a partir do plano estratégico da organização, procurando projetar as implicações que esse plano terá sobre a necessidade de colaboradores (procura), quer em termos de número de colaboradores por área funcional, quer em termos de competências requeridas. Para o auxílio à projeção das necessidades de pessoal poderá recorrer-se à ajuda de um gráfico como o ilustrado na figura 6.3.

Aplicação

Monitorização

Provisão

Desenvolvimento

Fonte: elaboração própria

Fonte: elaboração própria Depois disso, a organização social deverá procurar projetar aquela que julga vir a ser a disponibilidade de colaboradores na organização para esse período. Tomando como ponto de partida os colaboradores que se encontram no momento na organização, dever-se-á procurar projetar o número de colaboradores no futuro (que poderá vir a alterar-se, por exemplo, em virtude da aposentação de colaboradores, contratos de trabalho que não serão renovados, rotação, previsão de pessoal), bem como as competências que se espera que tenham no futuro, tendo em conta, por exemplo, os programas de formação ou planos de desenvolvimento individuais que se espera que ocorram durante esse período.

Após a elaboração destas previsões, importa comparar (conciliar), para os diferentes momentos do tempo em análise, as projeções das necessidades de pessoal e disponibilidade de recursos humanos. O objetivo é o de identificar pontos de estrangulamento que possam existir, situações críticas, faltas, excessos ou uso ineficiente de pessoal. Este exercício permitirá que, antecipadamente, e com flexibilidade, se possa prever as práticas de recursos humanos a adotar (figura 6.4). Estas poderão incluir o agendamento de programas de recrutamento e seleção de colaboradores, desenvolvimento de programas de formação e desenvolvimento ou reconversão de colaboradores entre diferentes áreas

Diretor técnico Assistente social

ANO N ANO N+1 ANO N+2

Auxiliar Técnico Administrativo (...)

Figura 6.4 – O planeamento estratégico de recursos humanos

Previsão de procura de RH Projeção das necessidades de pessoal, de acordo com o plano estratégico da organização social

Previsão da oferta de RH Projeção da constituição da equipa de colaboradores para o período em análise

Identificação de situações críticas (p.e. faltas, excessos ou uso insuficiente de pessoal)

Definição das práticas de gestão de recursos humanos a desenvolver

Fonte: elaboração própria

Ao identificar, antecipadamente, inconsistências entre as equipas de trabalho da organização e a sua estratégia social, a organização poderá, atempadamente, desenhar programas que eliminem os problemas existentes, alargando o número de alternativas a que poderá recorrer para a resolução do problema e aumentando a flexibilidade da organização. Permite, ainda, a integração das políticas e práticas de recursos humanos na organização social. Refira-se, a título de exemplo, o desenvolvimento de competências de colaboradores para áreas em que a organização social possa estar deficitária.

No quadro 6.1, sugere-se um referencial para determinação dos gaps verificados em termos de disponibilidade e necessidade de recursos humanos, bem como as principais práticas organizacionais a adotar. Este exercício poderá ser feito por área funcional

Quadro 6.1 - Planeamento de recursos humanos Previsão das necessidades (Ano x)

Previsão das necessidades (Ano x)

Fonte: elaboração própria

6.2.2 Análise e descrição de funções

Uma organização pode ser vista como um conjunto de “papéis” ou de cargos, em que cada colaborador desempenha uma atividade específica nessa organização, com responsabilidades definidas pelas chefias. Um cargo pode ser assim entendido como um conjunto de funções, composta por tarefas ou atribuições previamente determinadas, que ocupa uma posição no organigrama da organização.

A análise e descrição de cargos é um processo sistemático de recolha de informação que visa a determinação dos conhecimentos, aptidões e outras

caraterísticas necessárias ao desempenho do cargo e à tomada de decisões sobre o cargo . Esta análise permite identificar as atividades laborais, os comportamentos, as tarefas e os padrões de desempenho, o contexto em que o cargo é desempenhado (descrição), bem como os requisitos pessoais necessários ao exercício do cargo, como a personalidade, os interesses, as caraterísticas físicas, aptidões e conhecimentos associados ao cargo (análise). Cada cargo é analisado relativamente a outros existentes na entidade, pretendendo-se apurar as tarefas e atribuições que o distinguem dos demais cargos existentes na entidade (figura 6.5).

Figura 6.5 – Análise e descrição de cargos

Título da função

DESCRIÇÃO DO CARGO ANÁLISE DO CARGO

Posição da função na organização Conteúdo do cargo Fatores de especificação

Tarefas ou atribuições

Nível da função Subordinação Supervisão Comunicações

Diárias Semanais Mensais Anuais Esporádicas Em substituição

Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilidades envolvidas Condições de trabalho

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009)

Na realização da análise e descrição dos cargos é preciso determinar o objetivo da análise e a recolha da informação necessária. A informação mais frequentemente recolhida para análise e descrição de um cargo é:

– atividades associadas ao cargo;

– requisitos de qualificação académica;

– tipo de equipamentos e ferramentas usadas;

– condições em que o trabalho é exercido;

– responsabilidades de gestão ou supervisão;

– aptidões interpessoais e de comunicação;

– contactos externos;

– conhecimentos necessário à função;

– competências necessárias ao desempenho das tarefas;

– habilidades indispensáveis ao desenvolvimento de tarefas particulares;

– outras caraterísticas importantes ao desempenho da função (personalidade, atitudes, traços mentais e físicos).

Para a recolha da informação, podem ser usados diferentes métodos:

– observação direta das tarefas inerentes ao cargo no local de trabalho;

– entrevista realizada pelo analista relativamente à pessoa que está no cargo, bem como ao supervisor ou outro especialista;

– questionário administrado pelos analistas, em primeiro lugar a quem exerce o cargo, sendo depois solicitada a colaboração do supervisor para que reveja o preenchimento do questionário e anote comentários pertinentes (pode incluir check-list estruturada);

– registo exaustivo das tarefas diárias efetuadas pelo funcionário;

– mistos, pela combinação de alguns dos métodos anteriores.

A opção por um ou mais dos métodos acabados de enunciar está dependente da localização do cargo e do número de cargos a descrever, das condições de trabalho, ambientais e do conhecimento, tecnologia e fatores de preferência pessoal .

O resultado final do processo de análise e descrição do cargo deve dar lugar à identificação de todos os requisitos necessários ao desempenho do cargo, a saber:

– identificação do cargo, que inclui o título, relações de reporte, departamento, localização e nível salarial;

– breve declaração das responsabilidades genéricas do cargo e dos elementos que tornam o cargo diferente dos outros na organização;

– principais funções e deveres, com descrição breve das tarefas, deveres e responsabilidades;

– especificação do cargo que inclui as qualificações necessárias ao exercício do cargo, como conhecimentos, aptidões, atitudes e comportamentos esperados

A informação sistematizada do processo de análise de cargos será importante para a clarificação das funções a exercer pelos ocupantes do respetivo cargo e, por consequência, para a otimização do contributo de cada colaborador na prossecução da missão da organização. Este mapeamento das tarefas inerentes a cada cargo será particularmente relevante no âmbito das organizações sociais que recorram a voluntários, em particular para aquelas organizações que não detenham um corpo estável de voluntários. A informação recolhida será também importante para o desenvolvimento de outras práticas de recursos humanos, tais como o recrutamento e seleção, o desenvolvimento e avaliação, ou a gestão dos sistemas de recompensas

O quadro 6.2 oferece um instrumento de trabalho para a recolha da informação relevante para a análise

Quadro 6.2 – Análise e descrição de cargos

Fonte: elaboração própria

Apesar dos benefícios proporcionados pela análise de cargos, a sua aplicação poder-se-á revestir de particular dificuldade no caso das organizações sociais. A pequena dimensão de muitas das organizações sociais obriga a uma grande polivalência por parte dos seus colaboradores e à definição de fronteiras funcionais permeáveis, capazes de acomodar as diferentes solicitações que a prossecução da estratégia organizacional requer aos seus recursos humanos. Neste contexto, será pertinente a definição de perfis de competências, onde se descrevam o saber operacional, motivações, traços de personalidade, conhecimentos e habilidades que se coadunem com a estratégia e a missão da organização social.

Os diferentes cargos identificados deverão ser agrupados em unidades de gestão (departamentos), o que vai permitir uma melhor articulação entre as pessoas que têm à sua disposição, de modo a que a organização social possa desenvolver as suas atividades de uma forma bem-sucedida. Depois disso, importará definir as relações formais entre os cargos e as relações hierárquicas existentes, através da definição de uma estrutura organizacional e do desenho do respetivo organigrama (figura 6.6).

Figura 6.6 – Organigrama da organização social

Nome do cargo Principais atribuições Competências e conhecimentos necessários

Qualificações recomendadas

6.2.3 Recrutamento e seleção

Para que as organizações sociais possam dispor de uma equipa de colaboradores adequada para suportar a prossecução da sua missão social é necessário recrutar e selecionar colaboradores para a organização social. Os processos de recrutamento e seleção são distintos, ainda que inter-relacionados, mas são fundamentais para o processo de suprimento de recursos humanos para a organização social.

6.2.3.1 Recrutamento

O recrutamento diz respeito à capacidade das organizações atraírem um conjunto de pessoas interessadas em colaborar com esta Os processos de recrutamento e seleção iniciam-se na sequência da existência de uma vaga, seja porque ocorreu a saída de um colaborador, seja pela criação de um novo cargo, em função das atividades de expansão da organização social.

As organizações sociais, para serem bem-sucedidas, terão que recrutar os melhores colaboradores que satisfaçam as necessidades da organização. Porém, a natureza heterogénea da organização social poderá dificultar a definição de um perfil uniforme para as pessoas que se pretende atrair.

6.2.3.1.1 Métodos de recrutamento

Para o exercício do recrutamento, as organizações poderão recorrer a diferentes fontes. Estas poderão optar pelo recrutamento interno, pelo recrutamento externo ou recrutamento misto

O recrutamento interno, como o próprio nome indica, consiste em procurar pessoas junto de indivíduos que já colaboram com a organização social e que possam estar interessados no preenchimento do cargo Isto poderá resultar numa promoção (se envolver a ocupação de um cargo hierárquico superior), ou uma transferência horizontal para outras funções do mesmo nível hierárquico pelas quais o candidato tenha maior preferência. O recrutamento externo, por sua vez, consiste em ir buscar pessoas ao exterior da organização (mercado de trabalho), que poderão estar a trabalhar ou não noutras organizações, do mesmo setor ou de outro. O recrutamento misto, por fim, consiste na combinação do uso dos métodos de recrutamento interno e externo.

No quadro 6.3 sumariam-se as principais vantagens proporcionadas pelos diferentes métodos de recrutamento.

Vantagens

Quadro 6.3 – Recrutamento interno versus recrutamento externo

Recrutamento interno

Fornece maior motivação e oportunidades aos colaboradores

Cria incentivos internos à realização de um melhor trabalho

Permite a construção de uma cultura organizacional mais forte

Menor risco na contratação por melhor conhecimento do candidato

Capitaliza o conhecimento que o colaborador já tem sobre a organização

Reforça a ligação que o colaborador já tem com a causa social/público-alvo

Menor período necessário para a integração no cargo

Pode gerar conflitos entre diferentes áreas, pela procura dos melhores profissionais

Recrutamento externo

Permite a introdução de novos conhecimentos, dinâmicas e técnicas de trabalho Fomenta a criação de equipas mais diversificadas

Permite tirar partido das competências já adquiridas noutros contextos

Limitações

Dificuldade na aceitação dos pares que foram promovidos através do recrutamento interno Dificuldades na gestão das frustrações em caso de não colocação no (novo) cargo interno Pode dar origem ao “efeito de onda” Insuficiente para situações de rápido crescimento orgânico da organização

Processo de recrutamento mais demorado Envolve maiores riscos por desconhecimento dos candidatos Pode ser mais dispendioso Pode reduzir a motivação dos colaboradores da organização, por frustração das expectativas de carreira

Fonte: elaboração própria

Por vezes o preenchimento de uma vaga conduz ao recrutamento misto, sendo feito uso do recrutamento interno para um cargo de elevado potencial e do recrutamento externo para o cargo que, entretanto, ficou vago, pela saída do seu titular para o processo interno de recrutamento

Em ambos os casos, quer no recrutamento interno como externo, o processo poderá ser feito de modo informal, auscultando de uma forma relativamente pouco estrutura e formalizada potenciais participantes no processo de recrutamento. Pode, também, ser feito através de recrutamento formal, que envolverá a criação de um anúncio de recrutamento e a manifestação por escrito, do interesse por parte dos candidatos. De referir, ainda, o papel que as tecnologias de informação assumem nos processos de recrutamento, em que se destacam o uso dos portais e plataformas digitais para a atração de potenciais candidatos

6.2.3.1.2 Diferentes fontes de recrutamento para as organizações sociais

Para suprirem as suas necessidades em capital humano por via do recrutamento externo, as organizações podem recorrer a diversas fontes. Pode-se destacar como principais campos de recrutamento alternativos o setor empresarial, o setor sem fins lucrativos, o setor público e até a população alvo da organização social.

O recrutamento de colaboradores do setor privado potencia a aquisição de pessoas que detêm competências-chave na área empresarial e que fomentam uma cultura mais empreendedora Estes colaboradores tendem a ter maior sensibilidade

para as questões financeiras e para as questões relacionadas com a gestão das organizações, o que pode ser importante para o sucesso de uma organização social. Contudo, estes indivíduos podem não estar adequadamente alinhados com a causa social da organização ou não conhecer na sua plenitude a atividade do setor sem fins lucrativos.

Ao recrutar-se no setor sem fins lucrativos, pelo contrário, a organização pode ir buscar colaboradores que se encontrem fortemente comprometidos com uma causa social e que já possuem experiência anterior na resolução de problemas sociais.

Comparativamente com o setor empresarial, o recrutamento no setor social pode ter vantagens em termos da estrutura de custos, uma vez que o nível salarial do setor social é, em geral, inferior ao do setor empresarial. Assim, para que as organizações sociais consigam atrair e reter colaboradores que trabalham no setor empresarial poderão ter que nivelar a sua estrutura remuneratória com o setor privado . Este aumento pode provocar um agravamento dos custos salariais, provocar uma situação de desigualdade salarial interna e constituir uma fonte de tensões e desconforto para os atuais colaboradores

Alternativamente, as organizações podem, ainda que parcialmente, recrutar junto da sua população-alvo. Esta solução é particularmente interessante para organizações que pretendam estimular o mercado de trabalho em segmentos da população que possam ser considerados excluídos. Em particular, pessoas com problemas físicos, grupos de pessoas mais vulneráveis ou pessoas socialmente excluídas e que apresentem dificuldades adicionais em ingressarem no mercado de trabalho. Com este tipo de recrutamento, a organização estará a fomentar a autonomia destes indivíduos, que deixam de ser dependentes de um sistema caritativo e passam a fazer parte integrante do processo de criação de valor da organização social. As organnizações sociais, ao colaborarem na integração destas pessoas estarão, também, a desenvolver as suas competências e, como tal, a aumentar o seu potencial de empregabilidade . Encontrar, dentro deste grupo de pessoas, indivíduos com as competências necessárias para o exercício dos postos de trabalho pode, contudo, ser uma tarefa difícil. Acresce a dificuldade que poderá existir em convencer as pessoas a mudarem de vida e a dedicarem-se à organização social, pelo menos numa fase inicial .

Na figura 6.7 sistematizam-se as principais vantagens e limitações associados às diferentes opções em termos de recrutamento

Figura 6.7 – Comparação entre diferentes opções de recrutamento

Vantagens

Setor privado

Público-alvo

Competências na área empresarial Cultura mais empreendedora Maior orientação para resultados

Sensibilidade com a questão social Experiência no setor Maior alinhamento com outras organizações sociais

Promove a autonomia, capacitação e empoderamento. Estimula a empregabilidade. Forte compromisso.

Limitações

Falta de alinhamento com a missão social Falta de experiência no setor Custos salariais Conflitos internos com colaboradores provenientes de outros setores Possível relutância no uso de ferramentas empresariais.

Dificuldade de integração, sobretudo na fase inicial. Possível défice de competências.

Fonte: elaboração própria

6.2.3.1.3 Recrutamento de voluntários versus colaboradores remunerados

A organização pode optar ainda por recrutar voluntários ou colaboradores assalariados quando tenha capacidade financeira para o efeito. Qualquer uma das opções de recrutamento proporciona vantagens e inconvenientes, que cada organização deverá ponderar na decisão sobre a alternativa mais adequada e suscetível de produzir os melhores resultados.

O voluntariado representa uma forma de captação de recursos humanos interessante do ponto de vista económico. Todavia, a dependência exclusiva de voluntários constitui uma situação de elevado risco . De facto, os voluntários são indivíduos que “de forma livre, desinteressada e responsável se comprometem, de acordo com as suas aptidões e no seu tempo livre, a realizar ações de voluntariado no âmbito de uma organização promotora” (Artigo. 3.º da Lei n.º 71/98, de 3 de novembro, que estabelece as bases de enquadramento jurídico do voluntariado). Assim, a natureza não contratual da relação do voluntário pode culminar numa situação de grande vulnerabilidade para o funcionamento normal da organização social. Em especial, a perda de voluntários críticos para o desenvolvimento das operações da organização social pode conduzir a uma lacuna difícil de colmatar, afetando a sua credibilidade junto dos stakeholders e colocando em risco o cumprimento da sua missão

Setor social

Nos voluntários podemos distinguir os que têm um papel claramente definido e colaboram de uma forma regular com a organização. Outros voluntários colaboram apenas ocasionalmente nas atividades da organização. Para além disso, os voluntários poderão desenvolver a sua atividade no âmbito da gestão da organização (voluntários de gestão) ou nas atividades operacionais da organização social

Os voluntários são um recurso atrativo para a organização social porque podem prestar mais atenção às pessoas que ajudam, frequentemente oferecem competências especializadas que são difíceis de encontrar no mercado de trabalho. Permitem, ainda, aumentar o número de colaboradores em alturas de procura elevada dos serviços, viabilizam a manutenção dos serviços quando o orçamento é limitado e são excelentes elementos de relações públicas para a organização. Embora o custo dos voluntários seja residual há que ter em conta que podem surgir acidentes, quer em relação aos próprios, quer em relação a outros colaboradores, pelo que será aconselhável a contratação de seguros de acidentes de trabalho ou seguros de vida, consoante as circunstâncias em que for prestado o serviço.

As motivações dos voluntários podem ser muito diversas, mas podem agruparse em torno da sua natureza intrínseca ou extrínseca. As motivações intrínsecas resultam do trabalho em si e são relativas à satisfação pessoal, o sentido do dever cumprido ou o desafio de ser posto à prova em situações limite. As motivações extrínsecas não decorrem do trabalho em si, mas das recompensas que o sentido de pertença a uma organização social com reputação confere. Estas motivações variam de pessoa para pessoa, pelo que é desejável que o voluntário seja recompensado intrínseca e extrinsecamente através do reconhecimento externo da sua atividade como voluntário e pelas oportunidades de desenvolvimento pessoal que lhe podem ser proporcionadas pela organização social. As principais barreiras ao recrutamento de voluntários podem envolver a falta de recursos pessoais (tempo, dinheiro, informação, aptidões), falta de oportunidades para se envolver como voluntário, falta de interesse pessoal, falta de transporte, não saber como fazer para se tornar voluntário, baixa autoestima ou confiança suficiente nas suas capacidades pessoais, entre outras razões.

6.2.3.1.4

O anúncio do recrutamento

Depois de definidas as diferentes opções em termos de recrutamento, deverá ser construído o anúncio de recrutamento, de modo a que seja possível atrair o maior número de candidatos. A linguagem e canais de comunicação a utilizar deverão ser adequados ao público a quem se destina o anúncio. Qualquer que seja a opção de recrutamento privilegiado, será necessário identificar a forma como se poderá “chegar” a esse público. O envolvimento dos stakeholders poderá ser muito útil para o efeito, referindo-se a título de exemplo, outras organizações sociais que lidem com pessoas com determinadas necessidades, instituto de emprego e formação profissional, segurança social ou universidades. Os meios digitais poderão constituir uma mais-valia, através do e-recrutamento, sendo também aqui possível alavancar os parceiros da organização social para o efeito. A identificação do momento em

que o processo de recrutamento se deverá iniciar será igualmente importante para a otimização do processo.

No quadro 6.4 apresenta-se um formulário para sistematizam das necessidades de recrutamento da organização.

Quadro 6.4 – Sistematização das opções em termos de recrutamento

Fonte: elaboração própria

6.2.3.2 Seleção

Após o recrutamento, segue-se a seleção, isto é, a identificação do(s) indivíduo(s), de entre um conjunto de candidatos disponíveis para colaborar com a organização social, que aparenta(m) ter as características mais adequadas para o cargo que irá ser exercido. Neste processo, importa definir os critérios considerados pertinentes que irão orientar a decisão. Os elementos a considerar devem incluir a análise das competências do candidato, bem como a avaliação do alinhamento entre estas, a missão, os objetivos e os valores da organização, e o público-alvo da iniciativa.

A organização deve acautelar e gerir, em especial, eventuais choques de culturas que podem emergir de um grupo heterogéneo de colaboradores, muitos deles marcados por contextos organizacionais distintos. Uma estratégia bem-sucedida de recrutamento e seleção envolve uma comunicação clara sobre os objetivos da organização, desafios e recursos disponíveis, bem como oportunidades de crescimento pessoal para os colaboradores

De modo a facilitar e racionalizar a tomada de decisão, os responsáveis pelo processo de seleção deverão recorrer a instrumentos de seleção. O objetivo será o de medir as diferenças individuais entre os candidatos (características pessoais e comportamentais, experiências anteriores, por exemplo) e prever em que medida essas diferenças individuais são capazes de se materializar no nível de desempenho do cargo a ocupar na organização social. Com a aplicação dos instrumentos de seleção pretende-se eliminar o uso da intuição e da subjetividade no processo de avaliação, evitando enviesamentos na decisão quanto ao candidato mais adequado. Dependendo do tipo de função a preencher, e das decisões estratégicas que orientam o processo de recrutamento e seleção, a organização poderá implementar um processo de seleção mais ou menos complexo, assente numa multitude mais ou menos extensa de instrumentos de seleção, tal como os exemplificados no quadro 6.5.

Cargo Número de ocupantes a captar

Vínculo (colaborador ou voluntário)

Fonte de recrutamento

Modo de divulgação

Parceiros envolvidos

Momento para iniciar o processo de recrutamento

Instrumento

Quadro 6.5 – Diferentes instrumentos de seleção

Descrição

Contém informação detalhada sobre o candidato. Inclui informação biográfica, relativa a habilitações académicas e outras formações, bem como o percurso e experiência profissional.

Pode incluir outras competências (linguísticas e profissionais), características e atividades pessoais (como por exemplo hobbies, atividades de voluntariado ou experiências de intercâmbio).

Curriculum vitae

Carta de candidatura ou carta de apresentação

O curriculum vitae poderá seguir um formato padronizado (sendo o mais comum o formato europeu, Europass) ou não.

A análise do curriculum vitae consistirá na interpretação da formação implícita ou explícita vertida no documento, que será utilizada para aferir das características e competências do candidato e prognosticar a performance que será expectável que este venha a alcançar na função/organização.

Documento que poderá acompanhar o envio do curriculum vitae, na resposta a um anúncio ou na realização de uma candidatura espontânea. Inclui uma breve descrição do candidato, onde se expõem as razões que levaram à realização da candidatura e porque se constitui um bom candidato para o cargo. É um elemento complementar, que pelo seu caráter mais personalizado, aporta informação adicional sobre o candidato que será considerado no processo de seleção.

Referências

Informação disponibilizada sob a forma escrita ou oral por outros indivíduos que conhecem o candidato. Validam as suas competências e referem o desempenho que este teve noutras funções. Poderão dar algumas garantias adicionais quanto às competências do candidato, que poderão ser integradas no processo de seleção.

O processo de seleção pode envolver a realização de diferentes tipos de testes, que se descrevem de seguida:

– testes específicos à função, que incluem questões objetivas relacionadas com o exercício de uma determinada função. O objetivo é aferir o nível de conhecimentos que um indivíduo tem para a realização de uma determinada função (exemplo, como se efetua um determinado procedimento contabilístico).

– testes psicotécnicos, que poderão ser testes de aptidões, de personalidade ou de integridade. São geralmente feitos por empresas especializadas em recrutamento e seleção a que a organização contratante recorre.

Testes de aptidão

□ Os testes de aptidões visam avaliar a capacidade geral do indivíduo para áreas importantes que o cargo comporta e que, em última instância, concorrem para o nível de inteligência geral do indivíduo. Poderão ser realizados testes de aptidão verbal, numérica, espacial ou de pensamento abstrato. A importância atribuída aos resultados de cada teste no processo de seleção deverá refletir a relevância de cada uma dessas valências para o cargo em concreto (por exemplo, os testes de raciocínio numérico serão mais importantes para um profissional na área da contabilidade do que para a área da comunicação). Estes testes consistem geralmente numa bateria de questões, de resposta fechada. A análise aos resultados de cada candidato é feita com base na análise de percentis. A margem de erro na capacidade de previsão do desempenho do indivíduo na organização é elevada, pelo que estes testes são geralmente utilizados numa fase inicial do processo de seleção, para excluir candidatos que tenham ficado abaixo do percentil definido pela organização.

□ Testes de personalidade visam, como o próprio nome indica, avaliar a personalidade do indivíduo. Ao contrário do que acontece nos testes de aptidões, os testes de personalidade não têm respostas certas ou erradas. A resposta dada às diversas questões permite aferir o tipo de personalidade de que o indivíduo é mais próximo e se este é, ou não, compatível com a função a ocupar.

□ Testes de integridade ou de honestidade, são utilizados para compreender o caráter ético dos candidatos. As questões a utilizar são construídas por profissionais. Os resultados destes testes poderão ser confirmados por outros instrumentos no decorrer do processo de seleção, como por exemplo, entrevista, referências, dinâmicas de grupo ou centros de avaliação.

Quadro 6.5 – Diferentes instrumentos de seleção

Instrumento Descrição

Permitem avaliar dimensões comportamentais do indivíduo, tais como o seu espírito de iniciativa, capacidade de liderança, interação pessoal ou emotividade.

Testes de grupo ou dinâmicas de grupo

Estas dinâmicas podem ser aplicadas sobre aspetos relacionados com a atividade da organização (simulação de uma reunião, por exemplo) ou situações que nada têm que ver com a realidade da organização. Refira-se, a título de exemplo, que podem envolver a realização de jogos com o intuito de permitir conhecer melhor os comportamentos e atitudes dos candidatos.

Têm que ser feitos por profissionais que sejam capazes de identificar e analisar as diferenças de comportamento, em particular as relevantes para o exercício do cargo. Apresentam como vantagem o facto de permitirem avaliar de uma forma mais exaustiva e abrangente as atitudes comportamentais dos candidatos.

Testes de situação

Centros de avaliação (assessment centres)

Dinâmica de grupo vocacionada para a resolução de um problema em concreto. Permitem recolher bastante informação técnica e comportamental do candidato.

Instrumento de seleção muito completo, demorado e também dispendioso. Envolve a avaliação de um grupo de candidatos num elevado número de dimensões. Pode incluir, entre outros, um conjunto de papéis a desempenhar, problemas a resolver ou conjuntos de dinâmicas de grupo. A diferença face às provas de situação reside na extensão do teste, avaliando-se o desempenho do candidato no decorrer de um maior período de tempo e sob circunstâncias que poderão ser muito diferenciadas. Por esse motivo o desempenho demonstrado pelo candidato durante o período de avaliação será mais próximo do seu comportamento real.

Entrevistas

É um instrumento de seleção que permite a possibilidade de interação com o candidato em tempo real. A entrevista permite confirmar e/ou clarificar alguns aspetos levantados em instrumentos anteriores, tais como curriculum vitae ou testes de personalidade. Permite avaliar dimensões técnicas e comportamentais, sendo um dos instrumentos de seleção mais utilizados. Poderão ser utilizadas entrevistas estruturadas, semiestruturadas ou não estruturadas, em função da existência ou não de um guião previamente formulado e do nível de liberdade permitido ao entrevistador. O processo de seleção pode ainda envolver a realização de diferentes entrevistas, em momentos distintos e com propósitos diferentes. Refira-se, a título de exemplo, a entrevista de triagem inicial, a entrevista com o supervisor direto ou de decisão final sobre os candidatos. A entrevista pode ser realizada por um único entrevistado ou por um painel de entrevistadores. A opção pelo tipo de entrevista dependerá do cargo em questão, do perfil do entrevistador e dos objetivos da entrevista.

O uso de grelhas de avaliação permitirá concentrar a análise nas dimensões definidas como relevantes para o cargo e objetivar a avaliação, que deverá ser feita o mais próximo possível do momento em que ocorre a entrevista.

Testes médicos

Geralmente são feitos apenas numa fase mais final do processo de seleção. A sua relevância na decisão de seleção e a quantidade de informação que se pretende obter com os testes irá diferir de função para função (como será o caso, por exemplo, de profissionais desportivos).

Fonte: elaboração própria

O processo de seleção poderá envolver o uso de mais do que um dos instrumentos de seleção referidos no quadro anterior, que podem ser utilizados na avaliação dos candidatos. O investimento numa maior quantidade e variedade de instrumentos de seleção justificar-se-á, numa perspetiva racional, se o benefício daí resultante (pela melhoria no desempenho das funções a alcançar com a escolha do “melhor candidato”) compensar os custos envolvidos. Em cargos mais estruturados, por exemplo, as diferenças individuais dos candidatos não serão capazes de se materializar em diferenças substanciais de desempenho, pelo que não se justificará um investimento excessivo em longos processos de seleção. Cargos que envolvam mais a detenção de conhecimentos técnicos e a criatividade, por sua vez, poderão justificar o uso mais completo dos instrumentos de seleção.

O quadro 6.6 auxiliará na reflexão sobre o processo de seleção (critérios, instrumentos e calendarização) a adotar para diferentes cargos.

Quadro 6.6 – Identificação dos critérios e instrumentos de seleção

Fonte: elaboração própria

Terminados os processos de recrutamento e seleção, será útil o desenvolvimento de um processo de integração dos novos colaboradores, de modo a permitir que estes se familiarizem com as diferentes vertentes da cultura da organização e que o novo colaborador consiga alcançar o nível de desempenho esperado na função o mais rapidamente possível . O processo de integração poderá envolver o desenvolvimento de programas de formação e de socialização.

6.2.4 Manutenção e desenvolvimento do capital humano

6.2.4.1 Formação e desenvolvimento

Os processos de formação e desenvolvimento são cada vez mais importantes às organizações. São as pessoas, os seus conhecimentos e a sua capacidade de trabalho, que são capazes de proporcionar a capacidade de resposta para os desafios com que as organizações sociais se defrontam. As organizações, enquanto sistemas abertos que são, têm que se ajustar ao ambiente externo, que se caracteriza por mudanças cada vez mais rápidas e também complexas. As dificuldades com que as organizações sociais se deparam obrigam também a que estas tenham de ser cada vez mais inovadoras no desenvolvimento dos seus processos. A capacidade de ajustamento das organizações apenas será conseguida com base no conhecimento e competências dos seus colaboradores

Cargo Critérios valorizados Instrumentos de seleção a usar Calendarização

Não obstante, as organizações sociais requerem competências específicas e complexas, que podem não estar presentes nos colaboradores no momento em que ingressam na organização, uma vez que é particularmente difícil encontrar pessoas que possuam as competências adequadas para trabalhar no setor social. O processo de formação e desenvolvimento das pessoas revela-se aqui vantajoso, para que as lacunas detetadas possam ser colmatadas e para que os colaboradores estejam aptos a desempenhar as suas funções da melhor forma possível. Neste contexto, o ponto de partida das ações de formação em organizações sociais envolve a sensibilização para a missão e para os valores da organização.

Os programas de formação e desenvolvimento poderão ser desenvolvidos no interior da organização (de um modo formal ou informal) ou no exterior, por recurso a outras entidades que fornecem a formação. No entanto, há que ter em consideração que por vezes a dimensão reduzida das organizações sociais poderá condicionar a capacidade para o desenvolvimento de programas internos . Acresce, ainda, que o setor social necessita de uma formação muito específica, adequada às idiossincrasias do setor, que nem sempre é fácil encontrar.

A elaboração de um plano de formação (figura 6.8) deverá partir do diagnóstico das necessidades de formação, a que se seguem a definição dos objetivos e resultados esperados do programa . Visa-se, desse modo, descrever de uma forma clara e precisa o que se pretende alcançar com as ações de formação ou desenvolvimento, as competências a desenvolver e o nível de conhecimento pretendido . Com base nisso, definem-se os conteúdos específicos da formação e os métodos de formação mais adequados para o efeito (que poderão ter um pendor mais expositivo ou um caráter mais prático). Segue-se o estabelecimento do programa de formação, no qual se definem as atividades específicas a desenvolver e o tempo que se estima ser necessário para o efeito. Após a formulação do programa, importa proceder à sua calendarização e orçamentação. Com a orçamentação pretende-se estimar o custo que a implementação do programa irá implicar, podendo incluir elementos como os custos associados ao desenvolvimento dos conteúdos da formação, à compra de pacotes de formação a outras entidades, custo do espaço para formação, o custo dos materiais didáticos a distribuir, o salário do formador, ou os honorários das empresas que prestem esse serviço. Em relação à calendarização, será importante definir a dispersão da formação ao longo do tempo, isto é, se esta será realizada de uma forma intensiva ou espaçada no tempo, com uma determinada periodicidade . É conveniente, ainda, definir a altura do ano e o horário mais adequado, tendo em conta as necessidades do colaborador e da organização.

No final, importará avaliar a qualidade dos programas de formação e em que medida estes permitiram ou não colmatar as necessidades previamente identificadas.

Diagnóstico das necessidades de formação

Figura 6.8 – Desenvolvimento de um plano de formação

Definição dos objetivos e resultados esperados

Definição dos programas

Fonte: elaboração própria

Avaliação dos programas

No quadro seguinte sistematizam-se alguns elementos que poderão ajudar a definir um plano de formação para a organização social.

Quadro 6.7 – Definição do plano de formação

Formandos:

Formador(es):

Conteúdos da formação: Métodos de formação a adotar: Recursos necessários para a formação: Duração da formação (por exemplo, n.úmero de horas):

Local da formação: Momento da formação:

Objetivos/resultados esperados com a formação:

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009).

6.2.4.2 Retenção e motivação dos colaboradores

Para que os colaboradores se comprometam com as atividades da organização é fundamental que se encontrem motivados. Atendendo aos desafios com que as organizações sociais se deparam, a motivação tem sido apontada como um elemento fundamental

No entanto, os mecanismos existentes para a motivação dos colaboradores são diferentes dos existentes no setor empresarial.

No setor social os salários são frequentemente menos competitivos, o que representa uma dificuldade acrescida para a motivação dos colaboradores, em particular para aqueles que tenham necessidades significativas de compensação financeira ou que tenham outras oportunidades no mercado de trabalho. Este elemento poderá trazer desafios acrescidos para a capacidade de atração e retenção dos colaboradores nas organizações sociais.

Para incrementar o nível de motivação dos colaboradores, as organizações sociais terão que recorrer a outros estímulos de natureza não-financeira. A satisfação associada à prossecução de uma missão social, pela qual se encontram sensibilizados, pode ser um desses benefícios não pecuniários. Importará aqui enfatizar a missão social da organização e demonstrar aos colaboradores a importância do trabalho que estão a desenvolver. Do mesmo modo, a ligação psicológica dos colaboradores à organização poderá desempenhar um papel importante .

A forma como a organização é gerida pode também estimular a motivação intrínseca dos indivíduos, designadamente através da:

(i) conceção e atribuição de tarefas desafiadoras, definição de responsabilidades e desenvolvimento profissional dos colaboradores;

(ii) conceção de sistemas de liderança partilhados, de processos de tomada de decisão participativos, com a concessão de elevada autonomia para os colaboradores, e da manutenção de uma comunicação aberta;

(iii) criação de mecanismos que permitam aos colaboradores que estes se tornem extremamente competentes no exercício das suas tarefas;

(iv) criação de mecanismos que forneçam aos colaboradores feedback sobre o trabalho desenvolvido e progresso ao nível da prossecução/atingimento de objetivos, projetos e tarefas;

(v) implementação de sistemas formais de avaliação e compensação do desempenho, nomeadamente através do reconhecimento e louvor pelo trabalho bem feito;

(vi) criação e manutenção de um bom ambiente de trabalho.

Desta forma, a organização melhora a capacidade de atrair colaboradores que valorizam, essencialmente, a dimensão intrínseca do trabalho, uma maior autonomia na aplicação do seu conhecimento e o trabalho com e para as pessoas . Deste modo, é importante identificar para cada colaborador/cargo a estratégia que se afigura mais adequada para assegurar a sua motivação.

A gestão de recursos financeiros nas organizações sociais

A gestão de recursos financeiros nas organizações sociais

Para a prossecução da missão social da organização, será necessária a aquisição de um conjunto de recursos e a realização de atividades (produtos, prestação de serviços), que representarão um custo para a organização social. Serão precisamente os meios financeiros que permitem que a organização adquira os recursos e fatores de produção de que necessita para o seu funcionamento e que financie os seus projetos de investimento.

A organização social precisará ainda de estimar as fontes de rendimento (receitas) a que pretende recorrer de modo a permitir assegurar a continuidade das suas operações

Neste contexto, o orçamento é um importante instrumento de gestão nas organizações sociais, que permitirá a realização das estimativas financeiras que a atividade prevista da organização social irá envolver.

O processo orçamental está intimamente ligado ao planeamento, pois qualquer um deles assenta na previsão do futuro, ainda que em horizontes temporais distintos, selecionando as atividades e ações que se afiguram mais pertinentes para a organização.

Em termos gerais, o orçamento corresponde à tradução financeira dos objetivos e dos planos de ação a curto prazo (programas). Deste modo, não constituem uma simples previsão, mas sim um instrumento de gestão para apoiar o gestor na sua tomada de decisão e, assim, atingir os objetivos previamente definidos. Pode dizer-se, que o orçamento representa uma parte integrante do planeamento, apresentando-se como uma ferramenta de implementação da estratégia, tendo por finalidade:

— planificar e garantir a coerência das atividades da organização social;

— prever os resultados da atividade e situação patrimonial da organização social;

— avaliar a exequibilidade (financeira) dos programas sociais previstos;

— monitorizar a atividade da organização social;

Para a elaboração do orçamento será usada uma folha Excel que, de modo simplificado, permite a estimação dos valores relativos aos rendimentos e custos do modelo de negócio a implementar na organização social. Esta folha Excel poderá ser obtida, através de email dirigido a qualquer um dos autores deste livro.

7.1 Fluxos de rendimento

Embora as iniciativas sociais tenham um propósito claramente social, que se traduz na razão de ser da iniciativa/organização e se sobreponha aos demais objetivos, as organizações sociais precisam de identificar fontes de rendimento que lhe permitam suportar as suas atividades operacionais

De entre essas fontes de rendimento podem identificar-se os donativos junto de particulares ou empresas, patrocínios obtidos junto de entidades do mercado ou da sociedade civil, ou subvenções atribuídas pelo Estado. Algumas organizações poderão ainda ter acesso a recursos financeiros através de comparticipações do Estado ou outras entidades públicas, como por exemplo, a Segurança Social.

No entanto, a necessidade de construir uma organização sustentável conduziu à adoção de práticas que visam o alcance de maior estabilidade financeira nas organizações sem fins lucrativos. O desenvolvimento deste tipo de ações pelas organizações sociais passa pela ampliação da capacidade geral de geração de receitas próprias, através da estabilização dos seus fluxos financeiros e da criação de fontes de receitas próprias, com o intuito de substituir um modelo de dependência financeira por um modelo de autossuficiência e viabilidade financeira. As estratégias de geração de receitas têm por objetivo garantir a continuidade no fornecimento de bens ou serviços por parte da organização social.

De facto, a autossuficiência financeira é encarada como a forma mais adequada para assegurar a sustentabilidade da organização social e minorar a dependência face a terceiros. Importa, sobretudo, limitar (e se possível eliminar) a dependência face à boa vontade e imprevisibilidade dos doadores, com os quais não existe qualquer vínculo contratual estável no que respeita aos montantes e periocidade das transferências de capital. Do mesmo modo, as organizações sociais devem também diminuir a sua dependência face ao orçamento do Estado e às opções políticas vigentes

Nos dias de hoje, cada vez mais as organizações sociais estão conscientes da necessidade de diversificação das suas fontes de rendimento enquanto meio para assegurar a sua sustentabilidade, ainda que uma autossuficiência, baseada nos rendimentos gerados pela organização social seja muito difícil de alcançar. De facto, a maior parte das organizações sociais encontra-se situada algures num continuum entre uma situação de pura dependência e da total autossustentabilidade (figura 7.1).

Figura 7.1 – Uma perspetiva sobre as estratégias financeiras nas organizações sociais Nível de “dependência” “Autossuficiência”

Total dependência de filantropia, donativos e subsídios

Fontes mistas de receitas

Fonte: Anderson e Dees (2008)

Total dependência de estratégias de geração de rendimento

As estratégias de geração de rendimento podem ser prosseguidas de diversas formas, podendo apresentar, ou não, uma ligação direta com a missão principal da organização.

As receitas podem provir do preço praticado com a venda dos produtos ou serviços disponibilizados pela organização (a modalidade típica de geração de rendimento no empreendedorismo tradicional). O preço a praticar pode cobrir a globalidade dos custos ou apenas uma parte, dependendo das características do produto/serviço a disponibilizar e do poder de compra dos públicos-alvo da organização social. De facto, a organização social pode operar em áreas onde existam externalidades ou trabalhar com públicos com baixo poder de compra, pelo que o preço não será determinado pelo livre encontro entre a oferta e a procura. Para além disso, as organizações sociais trabalham frequentemente em áreas em que os agentes económicos que operam única e exclusivamente com base nas leis de mercado não têm interesse económico na disponibilização do bem ou serviço. Deste modo, os preços, quando cobrados, raramente englobam a totalidade dos custos suportados .

Neste contexto, uma alternativa encontrada por algumas organizações sociais é a da adoção de políticas de discriminação de preços, na qual alguns clientes pagam um preço inferior àquilo que seria considerado um preço ‘justo’, outros, que dispõem de uma melhor capacidade financeira, pagam um preço superior. Este é considerado um modelo equitativo de subsidiação cruzada entre clientes, no qual os preços são fixados de acordo com a capacidade contributiva de cada um, pretendendo-se, com este esquema de fixação de preços, aumentar o impacto social das atividades da organização.

As organizações sociais poderão assegurar, ainda, a geração de receitas próprias através da venda de produtos ou serviços que não estejam relacionados com a missão social da organização. É o caso, por exemplo, das receitas provenientes de merchandising, da venda de produtos agrícolas ou artesanais, entre outros. Para além disso, as organizações sociais podem ainda proceder à prestação de serviços, como ações de consultoria, formação, serviços de tradução, restauração ou arrendamento de espaços, que, para além de permitirem aumentar a visibilidade da organização, potenciam a criação de fontes alternativas de rendimento .

Outra forma de geração de rendimento diz respeito à cobrança de taxas ou quotas aos membros ou associados da organização social, tendo por base a estratégia seguida pela organização social e o seu estatuto jurídico.

A estimativa dos fluxos de rendimento será fundamental ao processo de planeamento financeiro das organizações sociais, podendo ser realizada através do quadro 7.1, também disponível na folha Excel. No mapa é assumido o pressuposto de inclusão do IVA (Imposto sobre o Valor Acrescentado) nos valores colocados no quadro, no caso de serem aplicáveis. Os valores têm de ser inseridos para os cinco anos em análise .

Do ponto de vista estratégico, as organizações sociais devem refletir sobre as fontes de rendimento que pretendem usar para a mobilização dos recursos financeiros necessários para assegurar as suas atividades, bem como a estimativa do montante

que será possível obter de cada uma das diferentes modalidades consideradas. Importará procurar fundamentar os valores estimados, tendo em conta, por exemplo, a dimensão do “mercado” para efeitos de vendas ou mobilização de donativos, por exemplo. Sempre que possível, será conveniente indicar o volume de atividade prevista (número de utentes, por exemplo) e o preço a cobrar ou a obter como comparticipação A estimativa deverá incluir, ainda, a evolução de cada uma das rubricas de rendimento consideradas Podem, ainda, acomodar-se nas projeções possíveis alterações no preço de venda ou serviços disponibilizados pela organização social.

Fonte: folha Excel dos autores

Para auxiliar o processo de gestão da organização social podem criar-se representações gráficas que permitem compreender de uma forma sistematizada o peso das diferentes fontes de rendimento para a organização, bem como a evolução que estes assumem no decorrer do tempo. Esta informação será importante para o processo de tomada de decisão e para o desenvolvimento de novas estratégias caso estas sejam necessárias (figuras 7.2 e 7.3).

Figura 7.2- Ilustração da análise do peso das diferentes fontes de rendimento para a organização social

Figura 7.2 – Ilustração da análise do peso das diferentes fontes de rendimento para a organização social

Peso de diferentes fontes de rendimento para o ano N

43%

52% 0% 5%

Vendas de produtos/serviços Quotas dos membros ou associados Patrocínios e donativos (de empresas e particulares) Comparticipações do Estado ou outras Entidades Públicas

Vendas de produros / serviços Quotas dos membros ou associados Patrocínios e donativos (de empresas e particulares Comparticipações do Estado ou outras entidades públicas

Fonte: Folha Excel dos autores.

Fonte: folha Excel dos autores.

Figura 7.3 - Ilustração de análise à evolução do peso relativo de diferentes fontes de rendimento Figura 7.3- Ilustração de análise à evolução do peso relativo de diferentes fontes de rendimento

€50 000,00

€40 000,00

€30 000,00

€20 000,00

€10 000,00

€-

€60 000,00 2022 2023 2024 2025 2026

Vendas de produtos/serviços Quotas dos membros ou associados Patrocínios e donativos (de empresas e particulares) Comparticipações do Estado ou outras Entidades Públicas Outros fontes de receitas

Fonte: folha Excel dos autores.

Fonte: Folha Excel dos autores.

7.2 Estrutura de custos da organização social

A organização social deverá procurar estimar os custos mais importantes em que irá incorrer para implementar a sua estratégia de intervenção social. Por isso, é importante compreender o peso dos diferentes tipos de custos na estratégia a implementar, individualizando-os em função dos recursos necessários e das atividades prosseguidas .

Os custos podem ser variáveis (por exemplo, serviços de terceiros, materiais, etc), quando variam em função do volume de atividade da organização, ou fixos (por exemplo, instalações, equipamentos) se, independentemente do volume de atividade, os custos se mantêm inalterados. Da soma dos custos fixos com os variáveis resultam os custos totais da organização. Em termos de gestão do risco é aconselhável manter os custos fixos a um nível mínimo, de modo a que não haja um grande compromisso em termos de custos, independentemente do volume de atividade que a organização venha a atingir. Deste modo, uma maior flexibilidade poderá ser alcançada através do desenho de um modelo de negócio que privilegie custos variáveis em detrimento de custos fixos. Essa estratégia poderá ser prosseguida, por exemplo, pelo envolvimento dos stakeholders na estratégia da organização e pela possível subcontratação de serviços específicos a um parceiro, ainda que estes possam envolver o pagamento de uma contrapartida ou de uma margem pelo serviço prestado

Outros conceitos importantes com impacto nos custos da organização social são as economias de escala (custos unitários de produção baixam em função do volume de atividade), economias de experiência (com exceções, é de esperar que com a repetição de tarefas as unidades produzidas demorem menos tempo a serem produzidas) e as economias de gama (o alargamento do portfólio de produtos/ serviços, que partilhem dos recursos e atividades já prosseguidas pela organização poderá levar a uma redução dos custos de produção unitários). A compreensão do comportamento dos custos é fundamental para perceber a capacidade de atuação por parte da organização social. A título de exemplo, poderá revelar se os programas de intervenção idealizados são exequíveis do ponto de vista dos custos envolvidos, podendo identificar a necessidade de redefinição da estratégia seguida. Outro exemplo, em projetos caracterizados pela obtenção de elevadas economias de escala, será crítico conseguir atingir um volume de atividade que permita reduzir substancialmente os custos unitários de produção. A análise poderá revelar, ainda, a necessidade da organização social se focar num menor número de respostas sociais, sob pena da estrutura de custos que uma resposta mais alargada envolveria ser incomportável para a organização.

7.2.1 Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC)

O custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas (CMVMC) são um custo variável que está associado aos gastos com a compra dos produtos que irão ser vendidos/disponibilizados pela organização.

Quando existe apenas a (re)venda de um determinado produto, como poderá acontecer no caso da venda de merchandising, os custos serão mais fáceis de calcular, uma vez que o custo de aquisição da mercadoria resulta do preço de compra ao fornecedor

A folha de cálculo permite calcular o CMVMC de forma prática pela aplicação da margem bruta pretendida (em função do preço de venda ou do custo de aquisição da mercadoria) (quadro 7.2).

No caso da margem em função do preço de venda (PV) esta será calculada pela fórmula M% (PV) = (PV-CM)/PV. Por exemplo se o preço de venda de um produto for 40€ e o custo de aquisição for de 30€, a margem será de 25%. No caso da margem em função do custo de aquisição a fórmula será M% (PC) = (PV – CM)/ CM. Por exemplo, se o custo de aquisição da mercadoria for de 30€ e o preço de venda for de 40€, a margem será de 33%.

folha Excel dos autores.

7.2.2 Gastos com Fornecimentos e Serviços Externos (FSE)

Os fornecimentos e serviços externos (FSE) correspondem a todos os custos que a organização tem de incorrer para exercer a sua atividade normal. Estes custos podem ser fixos quando são independentes do volume de atividade da organização social ou variáveis quando dependem da atividade realizada. São os custos mensais que se repetem mês após mês e que são a base do funcionamento da organização. Incluem, por exemplo, os custos com a energia e telecomunicações (luz, água, telefone, internet), gastos com a renda do espaço, gastos relacionados com renting, seguros, pagamentos mensais/anuais de licenças de programas e uma estimativa de gastos imprevistos que podem vir a surgir. Importa ainda estimar o crescimento que estes custos são capazes de observar.

O quadro 7.3 permite realizar o cálculo dos custos relacionados com fornecimentos e serviços externos.

Fonte:

Quadro 7.3 – Mapa de estimativa dos Fornecimentos e Serviços Externos

7.2.3 Gastos com pessoal

Para a estimativa dos gastos com pessoal será aconselhável entrar em linha de conta com as necessidades de recursos humanos para as diferentes funções na organização, bem como o número de postos de trabalho envolvidos, clarificando em que medida serão supridos por colaboradores remunerados ou voluntários. Para os colaboradores remunerados, no mapa da folha Excel é suficiente preencher o número de funcionários por função e categoria profissional, atribuindo-se o valor mensal da remuneração que se estima vir a pagar (quadro 7.4). A folha de cálculo permite adicionar os custos com a contribuição para a segurança social a suportar pela organização social, o subsídio de alimentação, o seguro e a formação.

Para os voluntários será conveniente indicar os custos relacionados com o seguro de acidentes pessoais e com formação

Fonte: folha Excel dos autores

Para uma estimativa mais precisa dos gastos com pessoal, será importante projetar a evolução do número de pessoas necessárias para cada cargo, que poderá alterarse no decorrer do projeto em função de um maior volume de atividade, número de valências disponibilizadas na organização, bem como eventuais alterações na política salarial

Quadro 7.4 – Mapa dos gastos com pessoal

Fonte: folha Excel dos autores

O total dos gastos com o pessoal é calculado automaticamente pela folha de cálculo (quadro 7.5), sendo ainda apresentada a sua evolução ao longo dos anos, tendo em conta a atividade prevista pela organização social.

7.3 Investimentos

O desenvolvimento da estratégia social implica a realização de um investimento inicial que a empreendedor social tem de fazer para arrancar com a iniciativa. Envolve, por exemplo, a aquisição de equipamento administrativo, de transporte ou equipamento básico para o desenvolvimento da resposta social. Inclui, ainda, a compra de material informático ou de software. No caso da aquisição de edifício o custo será incluído aqui.

Por outro lado, será necessário fazer uma estimativa de outros investimentos que são indispensáveis realizar para o arranque da iniciativa social, bem como para os anos seguintes em função da possível estratégia de expansão da organização social ou da substituição dos equipamentos adquiridos, que poderá ser estimada através do uso do mapa em Excel (quadro 7.6).

Para que a depreciação/amortização dos ativos seja contabilizada para o apuramento dos resultados, será necessário indicar a respetiva taxa de depreciação.

Fonte: folha Excel dos autores

7.4 Financiamento

O desenvolvimento da estratégia de intervenção de uma organização social arrasta consigo um conjunto de necessidades financeiras, em virtude de ser necessário conseguir meios monetários para a aquisição dos recursos e atender às atividades necessárias ao projeto social. O acesso a financiamento é crítico para a sustentabilidade e/ou crescimento das organizações sociais.

A realização das estimativas no âmbito da orçamentação, anteriormente apresentadas, permitirá à organização social a determinação das necessidades de recursos financeiros, com o apuramento dos montantes de recursos financeiros necessários para cada período de tempo

As necessidades de financiamento resultam do investimento a realizar, bem como da constituição de uma reserva de tesouraria para fazer face aos encargos operacionais que as atividades impõem (como, por exemplo, pagamento de salários, pagamento a fornecedores ou pagamento de impostos ao Estado), que poderá ser estimada como uma percentagem do volume das operações desenvolvidas pela organização social.

As necessidades de financiamento das organizações sociais poderão ser observadas a curto-prazo, para assegurar a liquidez da organização e fazer face a despesas de funcionamento da sua atividade, ou a médio/longo prazo, de modo a permitir fazer os investimentos necessários, que terão um horizonte temporal mais alargado

Fonte: folha Excel dos autores

O apuramento das necessidades de financiamento será importante para que a organização social possa obter esses recursos da forma mais vantajosa, tendo em conta as diferentes opções de financiamento disponíveis.

7.4.1 As fontes de financiamento para as organizações sociais

Numa fase inicial da organização poderão ser especialmente relevantes os fundos financeiros que sejam mobilizados através das poupanças do próprio fundador ou da sua rede de contactos, sejam estes familiares, amigos, antigos colegas, parceiros de negócio, membros da comunidade ou pessoas interessadas no problema social em causa .

A organização social poderá ainda obter recursos financeiros através de fontes de capital próprio, onde se incluem, a título de exemplo, as entradas de capital efetuadas por cooperadores ou associados, consoante o estatuto jurídico prosseguido pela organização social.

A obtenção de financiamento poderá ainda ocorrer por via de mecenas ou filantropia tradicional, que oferecem a título gratuito recursos financeiros à organização social. Para o efeito poderão ser empreendidas atividades de angariação de fundos junto da comunidade a ser levadas a cabo para finalidades específicas. O financiamento poderá ser também realizado através de Fundações Filantrópicas, entidades institucional e legalmente comprometidas com propósitos sociais, que dispõem de montantes específicos para apoio ao desenvolvimento de projetos de cariz social (por exemplo; fundação Google, fundação Rockefeller, Fundação Calouste Gulbenkian, entre muitas outras).

O financiamento poderá, ainda, ocorrer por via de fundos e programas europeus de financiamento, concebidos com objetivos específicos de apoio às entidades da economia social. O montante de financiamento e a proporção do financiamento que será reembolsável dependerá das características específicas do programa de financiamento. A candidatura aos programas de financiamento exigirá, no entanto, a disposição de recursos humanos qualificados para a preparação das respetivas candidaturas. Uma outra opção para a mobilização de financiamento são os apoios financeiros públicos de âmbito nacional, onde se incluem prémios, concursos e programas específicos, bem como apoios não monetários e donativos diretos.

Os montantes de financiamento disponibilizados pelos mecanismos tradicionais têm-se revelado insuficientes para as necessidades das organizações sociais e são atribuídos por períodos de tempo demasiadamente curtos, o que os torna incompatíveis com o perfil das organizações sociais. Dado o reconhecimento da insuficiência e inadequação dos tradicionais mecanismos de financiamento, várias entidades (incluindo públicas) têm desenvolvido esforços no sentido de criar novas formas de financiamento que permitam gerar os fluxos financeiros mais adequados para as iniciativas sociais Um desses esforços tem levado ao desenvolvimento de

instrumento de investimento social. É aqui que se inserem os chamados títulos de impacto social . Estes consistem em contratos entre uma entidade do setor público e investidores privados, que se comprometem a financiar um determinado programa de melhoria social ou projetos inovadores em áreas prioritárias de política pública, mediante o alcance de resultados sociais mensuráveis previamente contratualizados. Este instrumento financeiro permite alinhar os objetivos de um conjunto de stakeholders perante um propósito de cariz social.

Refira-se, ainda, o crescimento que os fundos de investimento social começam a assumir, representando uma opção de financiamento com potencial para o setor social. Trata-se de uma modalidade que reúne o capital de vários investidores privados num fundo. Estes fundos aplicam os recursos que têm à sua disposição em projetos que se revelem promissores, em termos de valor social ou económico mensuráveis e que satisfaçam determinados critérios ambientais e sociais, tais como tecnologia limpa, educação, saúde, e desenvolvimento comunitário . Os gestores desse fundo têm discricionariedade para aplicarem os recursos, de uma forma global, nos programas que lhes pareçam mais relevantes.

Aplicando-se o conceito originário do setor empresarial, têm também sido criadas sociedades de capital de risco e Business Angels para as organizações sociais. Estas entidades investem o seu próprio capital na iniciativa social, com o intuito de obter uma determinada rentabilidade. Para além de oferecer o capital, disponibilizam o seu know-how e a sua rede de contactos para acompanhamento ao projeto. É uma modalidade de financiamento particularmente relevante nas fases iniciais das organizações sociais. A participação destas sociedades ou investidores no capital das organizações sociais é geralmente temporária.

Na mobilização de recursos financeiros há que considerar a possibilidade de mobilização de donativos, fornecidos por particulares ou empresas, bem como os fundos mobilizados por organizações no âmbito da sua estratégia de responsabilidade social corporativa

A mobilização recursos financeiros poderá ocorrer por via da obtenção de empréstimos bancários tradicionais, junto das instituições financeiras. Tratase de uma operação através da qual um banco coloca à disposição de um seu cliente (beneficiário do crédito), um determinado montante, que este último se compromete a reembolsar na data previamente fixada, acrescido de juros antecipadamente fixados (que poderá envolver uma taxa de juro fixa ou variável). Pode haver um período de carência, que significa que o reembolso do capital solicitado apenas começará a ser realizado a partir de um determinado período de tempo (geralmente definido em anos).

Neste caso, o capital solicitado deverá ser reembolsado na maturidade acordada no contrato de empréstimo e envolver o pagamento de uma taxa de juro, contratada com a instituição financeira. Para além disso, poderá recorrer a linhas de crédito

especificamente concebidas para o setor social, seja por parte das instituições financeiras existentes no mercado, seja por outras entidades públicas ou do setor social. De referir, a título de exemplo, agências multilaterais, tais como o Banco Mundial, a Agências das Nações Unidas, ou o Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento, bem como programas concebidos por entidades de apoio à economia social (Cooperativa António Sérgio para a Economia Social, por exemplo).

De referir também o papel do microcrédito, que é numa tipologia de financiamento que consiste na atribuição de empréstimos de pequenos montantes (geralmente inferior a 25.000 euros), e que poderá ser mobilizado por entidades da economia social. Apesar dos montantes relativamente baixos que permitem mobilizar, poderão ser uma modalidade interessante Como vantagens face a outras operações de créditos tradicionais, o microcrédito envolve menos burocracia na contratualização, taxas de juro mais favoráveis e facilidade ao nível das garantias exigidas.

Uma outra modalidade interna à organização social é o autofinanciamento, que se traduz nos meios financeiros obtidos e retidos pela organização social, através de possíveis excedentes. Pode ser utilizado para financiar investimentos de expansão futuros, assegurar a atividade operacional da organização, bem como viabilizar o reembolso de dívidas de médio e longo prazo. No entanto, o montante de recursos capazes de serem mobilizados por autofinanciamento nas organizações sociais tende a ser bastante limitado, em virtude da dificuldade de apropriação de valor com que geralmente se deparam, bem como pela limitação à possibilidade de geração de excedentes, por vezes imposto pelos seus estatutos e pela sua finalidade sem fins lucrativos.

Uma outra modalidade de financiamento é o crowdfunding (CF). É uma modalidade de angariação de fundos em quantias relativamente pequenas, através de um número relativamente elevado de pequenos investidores ou doadores. O financiamento de um projeto específico ocorre por via de um conjunto de pequenos investidores (“the crowd”), por oposição à solicitação de um montante elevado a uma única entidade. Para mediar o processo existe um portal de financiamento ou uma plataforma virtual, onde se promove a interação de uma comunidade que partilha os mesmos interesses em relação a uma causa Trata-se, portanto, de uma modalidade de “financiamento coletivo” ou “financiamento colaborativo”, onde se visa potenciar o encontro entre uma rede de empreendedores sociais (que têm um projeto que gostariam de desenvolver e para o qual carecem de financiamento) e de potenciais investidores (que estão dispostos a aplicar os seus fundos em projetos sociais que se revelem sustentáveis e que pretendam apoiar).

A figura 7.4 ilustra o papel de cada um dos intervenientes no processo de CF. O empreendedor, social ou empresarial, inicia o processo com a ideia (a), que coloca na plataforma e solicita uma doação/investimento (b). Em troca, o investidor transfere fundos (c) e aconselha (d) o empreendedor, que consoante o modelo de CF escolhido, fornece uma recompensa em espécie (produto) ou monetária (e) ao investidor ou backer (apoiante).

Figura 7.4 – Intervenientes no processo de crowdfunding

Fundos (c) Aconselhamento (d)

Subscritores (investidores) Negócios (Startups)

Angariação de subscritores (b)

Crowdfunding PLATAFORMA DIGITAL

Recompensas Fonte: elaboração própria

Ideias (a)

O CF contempla quatro modelos de negócio, que incluem o financiamento coletivo com base em donativos, recompensas, empréstimo ou participação no capital próprio de uma sociedade. As modalidades de financiamento colaborativo baseadas em donativos e recompensas são classificadas como modelos de não investimento, enquanto as modalidades de empréstimo e participação no capital próprio são entendidas como modelos de investimento.

O modelo baseado na doação (donation-based CF), sendo o mais tradicional estabelece que os apoiantes (financiadores) oferecem doações com base nas motivações filantrópicas ou cívicas, sem qualquer expectativa em termos de recompensa pelo apoio cedido. Encontram-se aqui, a título de exemplo, as contribuições cedidas a programa de ajuda a desastres, fome, saúde ou outros relacionados com caridade. Este modelo favorece a realização de contribuições privadas para bens públicos como, por exemplo, a renovação de um espaço público numa determinada localidade ou a manutenção de escolas

No CF com base em recompensas (reward-based CF), os financiadores oferecem recursos a indivíduos, projetos ou organizações em troca de vantagens, edições especiais de um novo produto, notas de agradecimento ou benefícios para a comunidade. Os apoiantes de uma campanha de CF (financiadores) são tratados como clientes iniciais ou consumidores-produtores (prosumers), uma vez que recebem como recompensa um produto ou uma nota de agradecimento, em troca da contribuição monetária oferecida . As plataformas kickstarter.com e Indiegogo .com são líderes mundiais neste modelo de financiamento.

No financiamento coletivo baseado em empréstimos (peer-to-peer lending CF), também conhecido como empréstimo entre pares, os investidores oferecem fundos a pessoas, grupos ou pequenas empresas, na expectativa de serem reembolsados pelo capital cedido após um determinado período, a que geralmente acresce uma determinada taxa de juro acordada entre ambos. Esta modalidade de financiamento entre pares, ocorre sem que haja envolvimento dos tradicionais intermediários financeiros (bancos, por exemplo). O modelo baseado no empréstimo é aquele que tem vindo a registar uma maior taxa de crescimento em termos de volumes movimentados a nível mundial, sendo que cerca de metade das plataformas opera com base neste modelo de financiamento colaborativo.

No CF com participação no capital próprio (equity-based CF), os financiadores, com a sua contribuição, adquirem uma percentagem do capital próprio do novo empreendimento ou acordam algum mecanismo de partilha de resultados com a empresa ou organização financiada. Como exemplo deste modelo podemos referir as plataformas wefunder.com e localstake.com.

As diferentes modalidades de CF podem ser aplicadas quer a organizações com ou sem fins lucrativos. No entanto, os modelos relacionados com o não investimento incluem as tipologias de CF baseado em donativos e recompensas, que são tipicamente mais comuns às organizações sociais, uma vez que não existe retorno financeiro do investimento, pois o apoio é cedido na qualidade de donativo, apesar de poder envolver algum tipo de recompensa. No entanto, nada obsta a que as organizações sociais possam recorrer a outras modalidades de CF como, por exemplo, o CF baseado em empréstimo, que permitirá à organização diversificar as fontes de financiamento que tem à sua disposição.

O crowfunding poderá constituir uma alternativa de financiamento às organizações sociais, permitindo a complementaridade no uso de diferentes fontes de recursos financeiros. Enquanto fonte de financiamento o CF comporta alguns benefícios, tais como menores custos de financiamento, flexibilidade proporcionada ou não colocação de exigências de garantias colaterais. Para além disso, a criação de uma campanha de CF poderá trazer outras vantagens como, por exemplo maior visibilidade da organização social, reforço da ligação emocional com a comunidade, recolha de feedback por parte dos crowdfunders que poderão, através das sugestões efetuadas contribuir ativamente para a melhoria das respostas oferecidas, bem como constituir uma poderosa ferramenta de comunicação e de marketing.

Caso a organização social opte pelo uso do CF, algumas das decisões que terá que tomar aquando da criação da campanha serão o montante de financiamento a solicitar, a modalidade de CF e plataformas de CF a recorrer ou a duração da campanha, tal como sugerido no quadro 7.7.

Quadro 7.7 – Configurações sobre a operação de crowdfunding a adotar

Modalidade de crowdfunding a adotar: □ baseado na doação □ baseado na recompensa □ baseado em empréstimos □ com participação no capital próprio Âmbito da plataforma: □ nacional □ internacional

Nome da plataforma a recorrer: Montante do financiamento: Prazo do financiamento: Recompensas a oferecer aos backers: Quando será lançada a campanha de CF: Duração da campanha de crowdfunding:

Fonte: elaboração própria

A criação da campanha implicará a criação de alguns materiais, tais como video pitch, protótipos e outros materiais escritos. A divulgação da campanha, através de estratégias de comunicação adequadas será fundamental, destacando-se ainda o papel que o uso das redes sociais poderá assumir em termos de divulgação.

7.4.2 A seleção das fontes de financiamento a utilizar

As diferentes modalidades de financiamento revestem-se de características próprias, que se poderão afigurar especialmente relevantes para as organizações sociais em diferentes estádios do seu desenvolvimento .

Figura 7.6- Fontes de financiamento e estágio de desenvolvimento da iniciativa social

A figura 7.5 sugere a adequação de diferentes fontes de financiamento de acordo com o estádio de desenvolvimento da iniciativa social .

Figura 7.5 – Fontes de financiamento e estágio de desenvolvimento da iniciativa social

Donativos

• Filantropia tradicional/mecenato (I)

• Responsabilidade social das empresas (I)

• Concursos e prémios (I)

• Subsídios públicos (I)

• Atividades de angariação de fundos (I)

• Crowdfunding (I)

Contratos de prestação de serviços com o Estado (I)

Investimento social

• Venture capital para organizações sociais/business angels (II)

• Fundos de capital de risco (II)

• Investimento privado direto (I) / (II)

• Títulos de impacto social (I)/(II)

• Filantropia de impacto vs. filantropia estratégica (I) / (II)

Empréstimos bancários

• Empréstimos tradicionais (III)

• Microcrédito (II)/(III)

Fonte: Adaptado de Fernandes et al. (2016)

(I) Projetos em fase inicial de vida, ou com modelos de sustentabilidade baseados em recursos externos e não diretamente através do público a que se dirigem.

(II) Projetos em crescimento e/ou com modelos de sustentabilidade e operacionais testados e validados. Planos de negócio desenvolvidos.

(III) Projetos consolidados, com modelos de negócio testado e medição de impacto social objetiva.

Fonte: adaptado de Fernandes et al. (2016)

O modo como as organizações se financiam é considerado um aspeto crucial para a sua sustentabilidade. Como tal, as organizações sociais devem analisar as alternativas que têm ao seu dispor e avaliar aquelas que melhor se adequam às suas necessidades, características, e orientação estratégica, bem como às que proporcionam uma maior eficiência operacional.

Na decisão quanto à(s) modalidade(s) de financiamento a adotar, os responsáveis pela organização social devem ponderar não só o custo do capital, como também o tempo necessário para a sua aprovação e obtenção, os custos de gestão e manutenção da relação (onde se inserem, a título de exemplo, as despesas associadas a reuniões e à necessária prestação de contas). Do mesmo modo, se devem incluir os custos implícitos decorrentes da dependência de uma fonte de financiamento que pode

não ser facilmente renovável A análise deve ser efetuada de uma forma holística, integrando todas as condicionantes que o uso de uma determinada fonte de financiamento possa ter sobre as operações e a estratégia da organização social.

7.4.3 A determinação das necessidades e fontes de financiamento para a organização social

As necessidades de financiamento da organização social resultam das estimativas financeiras realizadas em termos de atividades operacionais e de investimento.

O mapa Excel constante do quadro 7.8 permitirá o apuramento automático das necessidades de recursos financeiros da organização social, para cada um dos anos em análise. Para o apuramento das necessidades de financiamento será aconselhável definir uma reserva de segurança de tesouraria. O saldo de tesouraria, calculado automaticamente, indica se as fontes de financiamento consideradas serão suficientes para fazer face às necessidades de financiamento evidenciadas para cada ano em análise. Importará, aqui, analisar as fontes que serão utilizadas para o financiamento do projeto.

A análise inclui, ainda, o possível reembolso de empréstimos anteriormente contraídos, conforme a maturidade acordada Para uma estimativa dos gastos com financiamento, será necessário indicar a taxa de juro média prevista.

Fonte: folha Excel dos autores

7.5 Análise da viabilidade da organização social

Após a estimativa dos fluxos de rendimento e de gastos que a estratégia de intervenção a seguir consubstancia, importa analisar o impacto sobre os resultados (financeiros).

Não obstante as organizações sociais não terem finalidade lucrativa, importará aferir o impacto financeiro que as atividades preconizadas envolvem, percebendo se estas envolvem lucro ou prejuízo ao longo do período considerado, bem como a viabilidade que apresentam. A demonstração dos resultados será preenchida automaticamente, com base nas estimativas anteriormente consideradas (quadro 7.9). Será necessário indicar apenas a taxa de imposto sobre o rendimento das pessoas coletivas (IRC) aplicável à organização social.

Fonte: folha Excel dos autores

No mapa Excel será também gerado automaticamente um gráfico que ilustra a evolução dos resultados da iniciativa/organização social ao longo do período em análise (figura 7.6). Os valores apresentados são arbitrados para fins exclusivamente académicos.

Se necessário, poderão ser introduzidas alterações ao plano financeiro, através da retificação da estimativa dos fluxos de rendimento, gastos operacionais ou investimentos a realizar, de modo a viabilizar a realização das atividades sociais preconizadas na estratégia.

Figura 7.7: Ilustração da análise à evolução dos resultados da iniciativa social

Figura 7.6 – Ilustração da análise à evolução dos resultados da iniciativa social

€120 000,00

€100 000,00

€80 000,00

€60 000,00

€40 000,00

€20 000,00

€140 000,00 2 022 2 023 2 024 2 025 2 026

(€50 000,00) (€45 000,00) (€40 000,00) (€35 000,00) (€30 000,00) (€25 000,00) (€20 000,00) (€15 000,00) (€10 000,00) (€5 000,00) €0,00 €-

Fonte: folha Excel dos autores

Fonte: Folha Excel dos autores.

Em caso de possível geração de excedente, importará apurar o montante previsto e a aplicação que será feita desse mesmo excedente. Isto permitirá à organização ter uma noção do montante disponível para expansão da sua atividade a mais beneficiários ou da possibilidade de desenvolvimento de novas respostas sociais. Em caso de prejuízo, importará identificar as fontes de financiamento que serão utilizadas para assegurar a continuidade da atividade prevista para a organização, que serão refletidas no mapa relativo às fontes de financiamento (quadro 7.8, apresentado anteriormente).

Para além disso, será positivo completar a análise com outros indicadores de viabilidade económico-financeira. O ponto crítico das vendas corresponde ao volume de atividade mínimo para que a organização tenha resultados operacionais positivos. Por outras palavras, o ponto crítico de vendas indicará o volume mínimo de receitas que a organização social terá que ter para que não incorra em prejuízo. A margem de segurança indicará, caso a organização social tenha lucro, a percentagem em que o volume de rendimento poderá ser reduzido sem que entre em situação de prejuízo.

A elaboração da demonstração dos resultados assenta na projeção dos fluxos de rendimento e dos gastos, que, por sua vez, têm por base um conjunto de previsões e pressupostos quanto à evolução da atividade da organização social. Este exercício, por mais rigoroso que seja, envolve sempre alguma margem de erro. Por esse motivo, será positivo construir cenários, para além do cenário mais realista considerado na projeção inicial, outros cenários podem incluir perspetivas mais favoráveis ou desfavoráveis para os parâmetros da atividade da organização.

A construção de diferentes cenários (quadro 7.10) permitirá avaliar a viabilidade do projeto em diferentes contextos, bem como analisar a sua sensibilidade a diferentes contingências. Para além disso, poderá constituir um importante instrumento para a gestão dos principais riscos envolvidos

Quadro 7.10 – Análise de cenários

Fonte: folha Excel dos autores

O mapa Excel apresentará automaticamente as demonstrações financeiras para os diferentes cenários, efetuando as projeções financeiras com base nos novos pressupostos definidos. Para além disso, gerará uma análise comparativa dos resultados esperados nos diferentes cenários (quadro 7.11).

Fonte: folha Excel dos autores

A comunicação nas organizações sociais

A comunicação nas organizações sociais

A necessidade das organizações sociais serem cada vez mais empreendedoras e a necessidade de relacionamento com um conjunto muito vasto de stakeholders, tem levado a um reconhecimento cada vez maior da relevância das estratégias de comunicação para as organizações sociais.

A comunicação permite que a organização social dê a conhecer, junto da comunidade e públicos relevantes, informação sobre a organização, as atividades que desenvolve, bem como as mudanças que pretende ver implementadas na sociedade. Para além disso, através da comunicação a organização social poderá projetar uma imagem consistente de si própria e influenciar o modo como os stakeholders percecionam a organização. Por outro lado, a comunicação permite que o público em geral seja capaz de conhecer melhor a organização, e como esta se diferencia das demais, promovendo comportamentos favoráveis na sociedade conducentes à prossecução dos objetivos da organização social. Esses comportamentos poderão envolver uma alteração de hábitos (mais saudáveis, por exemplo), atração de voluntários ou donativos, entre muitos outros.

Num contexto em que existe uma grande competição por recursos (financeiros, humanos, etc.), a comunicação assume um papel crítico. A comunicação é dirigida para os vários stakeholders da organização, onde se incluem, entre outros, beneficiários, voluntários, doadores, financiadores ou governo. A organização deve estabelecer fortes relações com os diferentes stakeholders, sendo muito importante que comunique as suas atividades.

A nível interno, a comunicação será também importante para assegurar o alinhamento de todos os colaboradores envolvidos com a missão e valores da organização, sendo um importante elemento para a motivação e alinhamento estratégico no interior da organização social.

Acresce que cada vez mais as organizações sociais precisam de demonstrar os resultados que foram capazes de gerar com a sua atividade. A prestação de contas, ou “accountability” na literatura anglo-saxónica, é o processo de geração de informação no qual os atores são responsáveis pelas suas ações e por reportar os seus atos a todas as entidades interessadas . A prestação de contas será tanto maior, quanto maior for a informação fornecida por uma organização sobre o seu desempenho e quanto mais disponível estiver para responder às solicitações

dos seus stakeholders A divulgação dos resultados representa, igualmente, um importante momento de comunicação, que aumenta a legitimidade da organização e melhora a relação com os seus stakeholders. Através da demonstração do valor criado e da sua sustentabilidade, a organização social estará a justificar a sua estratégia e os recursos que incorpora nas suas atividades. Por esse motivo, estas práticas deverão ser estrategicamente exploradas pelos responsáveis das organizações sociais, de modo a que suportem a sua missão e objetivos perante os stakeholders-chave

Por estes motivos, a construção de uma estratégia de comunicação eficaz será relevante para que a organização social possa ser bem sucedida.

A elaboração de um plano de comunicação compreende oito etapas principais (CRS, 2013), que se sistematizam na figura 8.1 e se descrevem nas secções seguintes.

Figura 8.1 – Etapas para a elaboração de um plano de comunicação

Etapa 1

Etapa 2

Definição dos objetivos de comunicação

Escolha do público-alvo

Desenho das mensagens chave Etapa 3

Etapa 4

Seleção dos meios de comunicação

Etapa 5

Definição do plano de comunicação

Etapa 6

Preparação do orçamento

Etapa 7

Implementação do plano

Monitorização dos resultados e ações de melhoria Etapa 8

Fonte: elaborado pelos autores

8.1 Definição dos objetivos de comunicação

A elaboração de um plano de comunicação tem subjacente objetivos específicos que se pretendem alcançar. Estes poderão ser muito distintos entre si, dependendo do tipo de organização social, causas com que lida e, também, objetivos estratégicos. Por isso, refere-se, a título ilustrativo, alguns exemplos: aumentar a notoriedade da organização social; aumentar a sensibilidade e consciência social da população para um determinado problema social; aumentar a capacidade de atração e retenção de voluntários; ou, aumento da capacidade de mobilização de recursos financeiros.

A definição dos objetivos de comunicação procura manter o plano focado na mensagem que interessa comunicar. Algumas questões podem ajudar a clarificar a definição dos objetivos:

— Qual é o propósito de comunicar as mensagens chave da organização?

— O que se pretende alcançar com isso?

— Em que áreas geográficas se pretende que sejam recebidas as mensagens?

— Há algumas áreas geográficas que não devem receber a mensagem?

Para além disso, há que definir os objetivos comuns a serem comunicados aos participantes e comunidade envolvente da organização, que podem incluir elementos como:

– fortalecer a confiança entre a organização e os parceiros e comunidade;

– gerir as expectativas dos parceiros para que saibam o que esperar da organização;

– encorajar a participação e colaboração da comunidade;

– assegurar o conhecimento dos serviços oferecidos pela organização social pelo público-alvo;

– outros objetivos dependentes da especificidade da organização social.

8.2 Escolha do público-alvo

A segmentação e escolha dos públicos-alvo é muito importante para que a organização social possa comunicar de uma forma mais eficaz e eficiente. O públicoalvo pode ser muito variado dependendo dos segmentos a quem a organização se dirige . Por isso, diferentes meios de comunicação podem ser necessários para ir de encontro a esses grupos . O conhecimento das características e necessidades dos diferentes públicos com que a organização social lida, será fundamental para que esta possa ajustar a sua estratégia de comunicação.

A definição específica do público-alvo implica diversas tarefas, como identificar os diferentes públicos-alvo que a organização social quer atingir, segmentar o público-alvo em vários grupos de acordo com critérios de segmentação, construir Personae e mapas de empatia para descrever mais claramente os grupos-alvo . Neste processo, deve evitar-se estereótipos culturais que podem surgir quando se segmenta e se desenvolvem perfis de Persona, bem como analisar eventuais gatekeepers, pois em muitas situações, para além do público-alvo existem, por exemplo, funcionários governamentais, doadores ou outros que exercem uma grande influência no programa ou serviço a ser oferecido.

8.2.1 Segmentar o público-alvo

Segmentar significa dividir o mercado (ou população total) em fragmentos de menor dimensão mas que englobam indivíduos com características relativamente próximas. São vários os critérios de segmentação que podem ser utilizados, como os demográficos, sociais, socioeconómicos, geográficos, psicográficos, comportamentais

ou estádios de mudança (quadro 8.1). Este último por ser menos conhecido e poder ser especialmente relevante para as organizações sociais é exemplificado de seguida (quadro 8.2).

Quadro 8.1 – Critérios de segmentação

Critérios

Demográficos

Socioeconómicos

Geográficos

Psicográficos

Comportamentais

Definição

Esta segmentação divide o mercado com base em variáveis ou dados demográficos

Esta segmentação divide o mercado com base nas características sociais e económicas da população

Esta segmentação divide o mercado com base em variáveis ou dados geográficos ou de localização

Exemplos

□ Idade □ Sexo □ Dimensão da família □ Profissão □ Nível de educação □ Ciclo de vida familiar □ Etc.

□ Rendimento □ Classe social □ Raça □ Religião □ Língua □ Etc.

□ Regiões (Norte, Centro, Sul) □ Cidades (Lisboa, Porto, …) □ Características do território (zonas urbanas e zonas rurais) □ Condições climatéricas (tais como temperatura, precipitação, estações do ano, entre outros) □ Etc.

A segmentação psicográfica divide o mercado de acordo com os traços de personalidade, valores, motivos, interesses e estilos de vida.

As variáveis psicográficas são usadas quando os comportamentos estão relacionados com a personalidade e/ ou o estilo de vida dos consumidores

Esta segmentação divide o mercado de acordo com comportamentos individuais de compra

□ Intensidade de uso □ Motivação de compra □ Benefícios procurados □ Estilos de vida □ Atitudes □ Personalidade □ Etc.

□ Frequência de compras □ Momento da compra □ Volumes de compra □ Tipo de compra (planeada ou por impulso) □ Etc.

Fonte: elaboração própria, baseado em Kotler e Keller (2016, pp. 117-122)

Quadro 8.2 – Segmentação do público-alvo de acordo com o estádio de mudança

Estádio

Pré-contemplação

Descrição

Pensamento

Não é um problema meu Contemplação

Preparação

Não reconhece o problema, nem tem intenções de mudar

Reconhece o problema e considera atuar

No limiar da ação

Estou a pensar sobre o problema

Preciso de agir. Vou fazer uma tentativa

Estou pronto. Vamos a isso Manutenção Tenta manter a mudança Estou empenhado nisto

Ação Fazer a mudança

Fonte: elaboração própria

8.2.2 – Construção de Personae e mapas de empatia

A elaboração da persona (retrato-robô) do público-alvo da organização social procura identificar e conhecer com maior detalhe os diferentes segmentos de públicos com que a organização social se envolve. Uma ferramenta útil para compreender melhor os públicos é descrever com grande detalhe um dia na vida de um potencial indivíduo que integre esse segmento, durante 24 horas, com espaços de uma hora ou menos (quadro 8.3).

Quadro 8.3 – Um dia na vida

Hora Tarefa realizada

7.30 Acorda e toma o pequeno-almoço

8.00 Desloca-se para a Faculdade

8.15 Chega à Faculdade e começa a assistir às aulas

13.00 Almoça com os amigos

14.00 Regressa às aulas

15.30 Faz uma pequena pausa

16.00 Desloca-se para um estabelecimento de estudo (biblioteca, e-learning, …)

19.00 Regressa a casa 20.00 Jantar Etc.

Fonte: elaboração própria

Depois de recolhida essa informação torna-se mais fácil elaborar a Persona, que deverá ter em conta os elementos apresentados na figura 8.2.

Figura 8.2 – Elementos para elaboração de uma Persona

Persona Segmento

Dados pessoais Nome Idade Profissão Formação académica Hobbies Etc.

Objetivos (pessoais e profissionais)

Descrição dos objetivos pessoais e profissionais da pessoa

Perfil: Descrição detalhada do seu emprego, vida familiar, atividades de lazer, etc.

Estilo de Vida Descrição das atividades que faz sentir bem a pessoa perante os outros (modo de estar, gostos, etc.)

Fotografia (citação que mais o identifica) Descrição do dia a dia (Ver quadro 8.3)

Fonte: elaboração própria

A construção do mapa de empatia pode ser útil para perceber os sentimentos e as motivações mais profundas desses públicos . Os aspetos a considerar na construção desse mapa de empatia são os seguintes:

— O que é que ele vê? (quem o rodeia, que amigos tem, a que tipo de ofertas/ estímulos está exposto todos os dias, quais são as suas principais fontes de influência, quais são os seus problemas);

— O que é que ele ouve? (o que os amigos dizem, o que diz o patrão, o que dizem as pessoas com influência, esposa, namorada, canais de media influentes);

— O que é que o indivíduo pensa e sente? (o que é importante para ele, o que o emociona, o que o preocupa, sonhos e aspirações);

— O que é que ele diz e faz? (atitude em público, o que diz aos outros, aparência, comportamento para com os outros);

— Qual é a dor do indivíduo (maiores frustrações, obstáculos ao cliente, riscos de que tem medo);

— O que é que o indivíduo ganha? (desejos e necessidades, medidas de sucesso, obstáculos superados).

A sistematização desta informação pode ser efetuada através do chamado mapa de empatia (quadro 8.4).

Quadro 8.4 – Mapa de empatia Nome do segmento

Pensa e Sente: Escuta: Vê: Fala e Faz: Dor: Ganhos:

Fonte: elaboração própria

A construção de personae e mapas de empatia deve ser realizada para cada um dos públicos-alvo envolvidos no plano de marketing social. A realização deste exercício permitirá compreender que o perfil dos doadores empresariais é muito distinto dos doadores particulares e, ainda neste último caso, poderemos encontrar grupos distintos. Por exemplo, a linguagem e meios mais adequados poderão diferir em função da idade. O mesmo acontecerá relativamente a beneficiários que se encontrem em diferentes estágios de mudança, por exemplo. A utilização desta ferramenta permitirá desenvolver a análise de uma forma mais detalhada e rigorosa

8.3 Desenho da mensagem-chave

A mensagem a ser transmitida ao público-alvo deve ser desenhada tendo em conta os seguintes princípios (Miller, 2010):

a) Segmentar a mensagem, de modo a focá-la numa pessoa em concreto, explicando o impacto do seu donativo nessa pessoa;

b) Conferir emoção à mensagem, estudos mostram que o medo, a esperança e o amor são as emoções que provocam um maior impacto nas pessoas;

c) Envolvimento das pessoas com o problema ou causa social, pois é necessário que os apoiantes se sintam bem em relação à causa ou problema, não só através dos estereótipos que lhe estão associados, como à mensagem que se quer fazer passar. Esta mensagem deve estar presente em artigos na imprensa ou reportagens de televisão baseados numa história sobre um problema ou causa social;

d) Lógica, razão e estatísticas devem ser transmitidas na mensagem pois são o suporte para as decisões racionais que as pessoas precisam de tomar;

e) Convidar os apoiantes a agir deve integrar a mensagem a enviar às pessoas, pois nenhuma mensagem deve terminar sem no final se fazer um apelo para a ação;

f) Criação de mensagens apelativas para o público-alvo são essenciais para satisfazer as necessidades e valores do público-alvo, para o qual poderá ser muito útil a elaboração de Personae e mapas de empatia, acima mencionados Apoiar as palavras em imagens poderosas (fotografia ou vídeo) das atividades da organização social é uma boa forma de reforçar e credibilizar a mensagem que se quer fazer passar.

8.3.1 Aumentar o impacto da mensagem através de storytelling

Nem sempre os factos são o único elemento a referir na mensagem, também o envolvimento das pessoas nos problemas e as narrativas baseadas em storytelling podem ser usados para transmitir a mensagem pretendida . O impacto da mensagem pode ser reforçado através de histórias que envolvam a organização social (modo de funcionamento, circunstâncias pessoais dos seus membros dirigentes ou outros, curiosidades do interesse do público em geral e da imprensa, etc.) ou dos beneficiários do apoio da organização.

Em geral, o storytelling desenrola-se em três atos:

No primeiro ato conhecemos o protagonista da história, que tem de ser um indivíduo e não um grupo de pessoas, depois tomamos conhecimento da sua situação e dos seus objetivos de vida e, finalmente, do local onde o protagonista vive.

Por exemplo, um rapaz de 16 anos de idade chamado António saiu da sua casa em Aveiro porque a sua mãe toxicodependente batia-lhe, havendo dias em que passava fome. Mas viver na rua é duro e o António luta todos os dias para sobreviver.

No segundo ato os obstáculos e os conflitos aparecem. Aqui o protagonista pode ultrapassar pequenos obstáculos, mas o caminho está cheio de incertezas quanto à forma como pode resolver os seus problemas

Continuando o exemplo da nossa história:

António é preso e libertado várias vezes. Depois de alguns meses por sua conta, António chega à conclusão de que a vida na prisão é mais fácil do que na rua. Na prisão sabe que tem de lutar para se proteger a si próprio, mas pelo menos tem comida e roupa lavada. Nalgumas alturas, pensa que seria melhor matar alguém para ter uma pena de prisão mais longa, mas não quer “tirar a vida” a ninguém.

No terceiro ato a ação tem lugar Os obstáculos são ultrapassados e o protagonista triunfa e, como recompensa, tem um futuro risonho à sua frente

A história do nosso exemplo termina quando José um membro da organização social XYZ, que também passou pelo mesmo problema há vários anos, vê António um certo dia a roubar comida de uma loja. José oferece-se para pagar o almoço ao António e depois explica que a organização social XYZ pode ajudar António a sair da rua e ajudá-lo a encontrar emprego. António está grato porque a organização social XYZ acreditou nele e lhe deu uma segunda oportunidade para poder levar uma vida digna. Como refere António: “Era tudo aquilo que precisava”.

Repare-se que a organização social aparece apenas no terceiro ato, sendo referida por um dos seus membros, enquanto o António mantém o protagonismo e alcança o sucesso. Por isso, a parte central das histórias não deve ser a organização social, mas as pessoas a quem a organização ajuda .

Os requisitos de uma boa história são seis, tal como sistematizado na figura 8.3.

Figura 8.3 – Características de uma boa história

Estas histórias sobre uma pessoa real devem ser incorporadas na estratégia de comunicação da organização social, sendo incluída:

– nos discursos públicos;

– num e-artigo para uma newsletter;

– num testemunho para um evento de marketing;

– no blogue da organização social;

– num press release a distribuir à imprensa;

– nas ações de formação;

– no relatório anual;

– no website .

8.3.2 A construção da mensagem de acordo com o público-alvo

As mensagens devem ser desenhadas de acordo com o público-alvo e a informação que se pretende transmitir.

O quadro seguinte permite adequar a mensagem ao público-alvo que se pretende atingir Para isso, depois de construída a mensagem esta deve ser analisada para identificação do público-alvo a atingir.

Quadro 8.5 – Quadro de adequação das mensagem-chave ao público-alvo Mensagem chave Público-alvo

Fonte: elaboração própria

8.4 Seleção dos meios de comunicação

Construída a mensagem é necessário compreender como será entregue e que meios de comunicação devem ser usados para a sua divulgação

O contexto, os objetivos e o público-alvo são determinantes na escolha dos meios de comunicação mais adequados. Como regra, devem ser estabelecidos três ou quatro meios prioritários, combinando a escrita e a oralidade.

Exemplos de meios que usam a escrita como forma de comunicação com o público-alvo, incluem os flyers, posters, outdoors, imprensa escrita e redes sociais, bem como newsletters, direct mail, blogue ou website. Exemplos de meios que usam a oralidade como forma de comunicação incluem as reuniões com membros da comunidade, a rádio, a televisão, a realização de eventos de angariação de fundos, as visitas pessoais, ou as relações-públicas

A seleção dos melhores meios de comunicação para atingir a audiência desejada é outra das preocupações que devem nortear a atuação do responsável de comunicação . Por isso, devem ser usados os múltiplos meios de comunicação em simultâneo e de forma integrada para garantir um maior impacto da mensagem junto do público-alvo. Para além disso, a colocação das mensagens onde sabemos que a nossa audiência vai estar, seja online (website, email marketing, blogue, etc.) ou offline (imprensa, TV, rádio, etc.) será fundamental.

O quadro seguinte apresenta uma sistematização dos meios a usar, bem como do público-alvo a atingir, dos recursos disponíveis e da adequação do meio em termos de risco, mensagem e comunicação (bilateral/unilateral).

Quadro 8.6 – Quadro para seleção dos meios de comunicação

Meios de comunicação Público-alvo Recursos disponíveis Adequação do meio

Fonte: elaboração própria

8.5 Relações públicas, marketing direto e realização de eventos

As atividades de relações públicas são desenhadas para criar uma imagem positiva e credível da organização social junto dos stakeholders, que podem ser entidades governamentais, empresas, doadores e a comunidade em geral

As atividades de relações públicas incluem a elaboração de press-releases para serem distribuídos aos jornalistas, as conferências de imprensa, as campanhas de angariação de fundos e a realização de eventos em geral.

O marketing direto é uma técnica de comunicação one-to-one que permite à empresa contactar diretamente e de forma personalizada com uma empresa ou potencial doador pertencente ao seu público-alvo . O elemento mais importante de uma ação de marketing direto é a organização da base de dados. De facto, a recolha, a organização e a análise de dados sobre os potenciais stakeholders permite à organização social retirar informações e conhecimentos úteis que serão importantes para uma comunicação individualizada.

As técnicas de marketing direto podem incluir o telemarketing, o contacto individual personalizado (presencial ou telefónico), e-mail marketing, SMS marketing, entre outros.

A realização ou participação em eventos para dar a conhecer a atividade da organização social ou para angariação de fundos ou recolha de bens é outra das atividades de comunicação da organização social. Para isso, é necessário preparar a participação ou a realização do evento, definindo objetivos, calendários e orçamentos.

Na preparação de um evento é necessário definir o cronograma das ações, decidir sobre o design e caraterísticas do stand, as equipas de trabalho, o orçamento, materiais de merchandising, planear a logística de transporte, bem como a montagem e desmontagem do stand e materiais .

No dia do evento devem ser dadas instruções claras e precisas sobre aquilo que se espera do comportamento da equipa de trabalho em relação aos contactos a estabelecer com os potenciais stakeholders .

No final de cada participação ou realização de evento deve ser elaborado um relatório, onde sejam apresentados os resultados (doações recebidas, recolhas efetuadas, etc.). Este relatório permitirá analisar do interesse de futuras participações em eventos ou na sua realização.

8.6 Comunicação digital

A comunicação digital utiliza as tecnologias de informação e comunicação para manter os diferentes públicos-alvo da organização social informados acerca das suas atividades. O centro nevrálgico da organização social é o seu website para onde é dirigida e de onde é emanada toda a comunicação digital, seja através da publicidade online, de mensagens de e-mail ou SMS marketing, seja através das redes sociais . Os cinco pilares básicos da comunicação digital são a interatividade, a usabilidade, a flexibilidade, a conectividade e a funcionalidade (quadro 8.7).

Quadro 8.7 – Pilares da comunicação digital

Elementos

Funcionalidade

Interatividade

Conectividade

Usabilidade

Flexibilidade

Considerações

O “produto digital” deve oferecer algo passível de execução aos seus utilizadores.

Na comunicação digital é fundamental criar envolvimento e interação entre os diversos elementos do público digital. Esta dinâmica pode designar-se por “engagement” - capacidade de estabelecer relações.

Na comunicação digital a conectividade das empresas com os seus públicos é fundamental, de modo a estabelecer relações mais próximas.

A usabilidade está relacionada com a experiência do utilizador. O princípio da usabilidade é fazer com que os utilizadores aprendam e usem o “produto digital” para atingir os seus objetivos. Por isso, é muito importante a qualidade dos conteúdos, de forma a estimular o interesse dos consumidores.

A comunicação digital está cada vez mais fragmentada (diversas redes sociais, blogues, etc.). Desta forma, é fundamental que a empresa apresente uma amplitude digital, de tal modo que conquiste relevância e credibilidade junto do seu público-alvo.

Fonte: elaboração própria

Os canais digitais são diversos e cada vez mais dinâmicos. A figura 8.4 apresenta os principais canais digitais que a organização social pode utilizar para comunicar com o seu público-alvo

Figura 8.4 – Canais digitais

Aplicações dispositivos móveis

Website

Outras plataformas digitais. Ex: Marketplaces

Fonte: elaboração própria

Como já foi referido o website é o centro da estratégia de comunicação da organização social, porque funciona como o seu “domicílio” no mundo digital. Todos os outros canais gravitam à volta do website, permitindo assim um maior alcance na divulgação da mensagem. O quadro 8.8 descreve pormenorizadamente cada um dos canais digitais .

Quadro 8.8 – Canais Digitais

Canais Descrição Website

É a residência da empresa nesta “aldeia virtual”.

Redes Sociais As redes sociais são formas de comunicação digital através de plataformas (por exemplo, o Facebook, Linkedin, Instagram, …) onde os utilizados podem criar comunidades online, partilhar informações, ideias, mensagens, conteúdos, etc.

Desta forma, as redes sociais permitem ampliar a exposição da marca/empresa e o relacionamento com os clientes. Além disso, a utilização das redes sociais no marketing é cada vez mais frequente.

Aplicações para dispositivos móveis Os dispositivos móveis (telemóveis, tablets) são cada vez mais populares, além disso, permitem que o consumidor possa estar conectado onde e quando quiser.

E-mail marketing Consiste na utilização do e-mail como ferramenta de marketing direto.

Publicidade online Na internet existe uma grande variedade e formas de publicidade, através de ações específicas de publicidade, como banners, links patrocinados, vídeos, etc.

Pesquisas online Atualmente, os motores de busca são um dos instrumentos mais importantes e facilitadores das pesquisas de informações, dados, estudos, etc.

Outras plataformas digitais No mundo digital surgem cada vez mais opções e novidades de ferramentas que potenciam a comunicação, por exemplo os marketplaces, são plataformas de vendas online que reúnem num único espaço digital várias marcas, empresas e/ ou vendedores.

Fonte: elaboração própria

Email Marketing

Pesquisa online

Publicidade online

Redes sociais

De modo particular, as pesquisas online através dos motores de busca (por exemplo, o Google) obrigam as organizações sociais a transitar para o mundo digital, pois quem não está online não existe. Estes mecanismos de pesquisa atuam essencialmente como filtros na captação de informações disponíveis na Internet. Na prática, permitem que os utilizadores encontrem, de forma rápida e fácil, informações do seu interesse e com valor genuíno. Por isso, é fundamental que a organização social trabalhe estrategicamente estas ferramentas para que as informações acerca da organização e dos serviços que presta estejam disponíveis e facilmente identificáveis no universo da internet.

Para estar presente na Internet de uma forma eficaz e eficiente existem duas técnicas que a empresa terá de dominar, são elas o SEM e o SEO.

– SEM (Search Engine Marketing): é uma forma de publicidade digital que envolve a indexação de websites semelhantes nos resultados dos motores de busca, com o objetivo de aumentar a sua visibilidade nas páginas de pesquisa online

– SEO (Search Engine Optimization): é um conjunto de técnicas para melhorar o posicionamento do website da organização social no resultado da pesquisa de um potencial cliente .

Por fim, para captar diferentes pontos de entrada do público-alvo da organização social no seu website ou publicação nas redes sociais as empresas devem atender às principais etapas do funil de marketing digital (figura 8.5).

Figura 8.5 – Funil do marketing digital

Elaboração

O objetivo do funil é captar o maior número possível de visitantes online e, depois, fazê-los percorrer gradualmente as diferentes etapas até à compra/donativo

e, se possível, tornar o doador um defensor da organização social nas redes sociais. Este processo é chamado de “lead nurturing” e, durante as várias etapas, a organização deve utilizar as várias técnicas de marketing digital para motivar a navegação dos visitantes ao longo do funil. Porém, é aconselhável que as técnicas de marketing digital sejam executadas com profissionalismo, pois não basta estar presente no mundo digital. Por isso, é preciso saber desenhar e executar as ações com conhecimento e experiência para atingir os objetivos desejados.

8.7 Definição do plano de comunicação

Na definição do plano de comunicação deve ser valorizada a comunicação biunívoca, que promove o diálogo, a obtenção de sugestões e o feedback das comunidades onde a organização social está inserida, facilitando o ajustamento das ações desenvolvidas e satisfazendo melhor as necessidades dos interessados. O feedback pode ser obtido de forma formal (através de reuniões) ou informalmente através de contactos pessoais com as pessoas envolvidas nas ações ou membros da comunidade

Outras ferramentas que poderão ser usadas para manter o contacto regular com os elementos da população-alvo e obter informações são sistematizadas na figura 8.6.

Figura 8.6 – Fontes para obtenção de informação regular sobre o público-alvo

Fonte: elaboração própria

O resultado destes esforços para obtenção de feedback é um melhor conhecimento das pessoas que integram o público-alvo, a identificação de nichos de pessoas com problemas específicos, a sinalização de potenciais novos apoiantes e parceiros, a recolha de sugestões e a resposta a perguntas, a correção de preconceitos, a medição do sucesso da comunicação da organização, a manutenção dos apoiantes da causa social, entre outros benefícios

As pessoas da organização que estão no terreno são aquelas que lidam mais diretamente com os problemas e que recebem maior feedback. Por isso, essa informação deve ser passada aos responsáveis da organização para que possam ser introduzidas medidas de correção.

O ciclo de comunicação inicia-se com os técnicos que trabalham diretamente com os beneficiários do programa a receberem críticas ou sugestões, este feedback é depois comunicado por escrito ao responsável da organização, que introduz os ajustamentos necessários no programa. Finalmente, estes ajustamentos são comunicados à comunidade que dará o feedback aos técnicos, iniciando-se novamente o ciclo de comunicação .

8.8 Preparação do orçamento

A orçamentação traduz a estimativa de gastos que a implementação de uma estratégia de comunicação implicará. Por outro lado, o orçamento que a organização social tem à sua disposição, pode influenciar a estratégia de comunicação seguida e o tipo de meios a usar. O quadro seguinte apresenta um exemplo para a elaboração do orçamento de marketing.

Quadro 8.9 – Quadro para determinação do orçamento de comunicação

Ações Custo unidade N.º unidades Custo total Observações

Fonte: elaboração própria

8.9 Implementação do plano de comunicação

Em geral será necessário desenvolver um conjunto de atividades para implementar o plano de comunicação. As atividades podem ser pontuais, periódicas e permanentes. Para que se consigam articular as diferentes ações entre si, sugere-se a construção do seguinte quadro.

Quadro 8.10 – Quadro para determinação das atividades de comunicação a desenvolver

Fonte: elaboração própria

8.10 Monitorização dos resultados e ações de melhoria

Rever o plano de comunicação antes e depois da sua implementação é uma regra prudencial que ajudará a resolver alguns problemas práticos antes de se passar para a rua, sendo determinante para introduzir os ajustamentos necessários ao plano em função do feedback recebido em relação a uma determinada atividade .

Há diferentes formas de se monitorizar os resultados:

– Por observação das atividades que estão a ser desenvolvidas;

– Por análise das métricas-chave obtidas na comunicação em diferentes plataformas digitais;

– Falando com os elementos do staff que estão a desenvolver as diversas atividades;

– Falando aos membros da comunidade .

A informação obtida será relevante para que a organização social possa introduzir ações de melhoria e incorporar essa informação nos novos planos de comunicação

9

A avaliação do desempenho e a medição do impacto nas organizações sociais

A avaliação do desempenho e a medição do impacto nas organizações sociais

9.1 A importância da avaliação do desempenho e da medição do impacto

As organizações sociais são criadas com base num determinado propósito e a criação de impacto social é a sua razão de ser. O desempenho que uma organização social é capaz de atingir deriva do contexto onde está inserida, da estratégia que escolhe e da forma como gere os seus recursos e implementa a sua estratégia.

Como a figura 9.1 sistematiza, o processo de criação de valor resulta da afetação de um conjunto de inputs (recursos) a um conjunto de atividades organizacionais (comportamentos), que produzem um conjunto de outputs (bens e serviços) a serem disponibilizados aos beneficiários e que vão impactar o desempenho da organização social.

Figura 9.1 – O processo de geração de desempenho

Fonte: Clark et al. (2004)

Para melhor controlar o desempenho da organização social, serão aplicados um sistema de indicadores, capaz de apurar a extensão com que esses comportamentos e atividades conduziram à prossecução dos seus objetivos. Compreender se as atividades organizacionais estão, ou não, a ser bem-sucedidas aumenta o conhecimento que a organização tem de si própria e permite o reajustamento contínuo das suas atividades e programas. Para a compreensão do quadro completo da criação de valor interessa compreender a proporção dos resultados que decorrem única e exclusivamente da atividade da organização. Assim, o impacto

IMPACTO

INPUTS ATIVIDADES OUTPUTS DESEMPENHO O que teria acontecido de qualquer modo

ALINHAMENTO DE METAS

Alterações aos sistemas sociais

Ajustamento de atividades e objetivos

Aquilo que é colocado na iniciativa

Atividades primárias da iniciativa Resultados que podem ser mensurados

social representa o acréscimo de valor que as atividades da organização libertam para a sociedade como um todo .

O desempenho de uma organização ocorre após o desenvolvimento de um conjunto de ações, que implementam a estratégia e gerem os recursos que têm à sua disposição. Porém, não é pelo facto de as organizações sociais se proporem atingir determinados objetivos que os conseguem concretizar verdadeiramente. Não é tão-pouco pelo facto de serem norteadas por uma causa social que se traduzem sempre num bom desempenho. Como Bonini e Emerson (2005) referem, ‘fazer-se o bem’ e ‘fazer-se bem’ não são necessariamente sinónimos.

No entanto, as organizações sociais só serão socialmente úteis se as atividades desenvolvidas forem capazes de produzir o resultado a que se propõem. É através da avaliação do desempenho que a organização mede o grau com que é capaz de aplicar com sucesso os recursos e as competências de que dispõe para a prossecução da sua estratégia organizacional. De facto, a presença de mecanismos de avaliação de desempenho auxilia no processo gestionário, na medida em que possibilita a prossecução de um processo de avaliação contínuo. A teoria económica sugere que o comportamento empreendedor futuro se baseia na comparação entre as expectativas do empreendedor e os resultados percebidos num determinado momento do tempo. Desta forma, a avaliação representa uma ferramenta através da qual os gestores obtêm feedback sobre as decisões tomadas . Ao mesmo tempo, identifica as ações que podem conduzir ao sucesso da organização e identifica os programas que permitem que esta progrida na prossecução dos seus objetivos, viabilizando um ajustamento dinâmico entre o ambiente, estratégia, estrutura e recursos da organização (figura 9.2).

Figura 9.2 – Processo de ajustamento dinâmico na gestão das organizações sociais

Expectativas (plano inicial)

Resultados

Definição de novos planos

Fonte: elaboração própria

Assim, a avaliação do desempenho e a medição de impacto para as organizações sociais serão muito úteis, na medida em que:

i) ajudam a planear a intervenção da organização;

ii) servem como orientação para os membros da organização e auxilia na monitorização das atividades realizadas;

iii) preparam a organização social para a comunicação do impacto junto da comunidade e dos seus stakeholders

A avaliação de desempenho diz respeito ao processo contínuo de estabelecimento de objetivos, da transformação desses objetivos em componentes mensuráveis e da recolha e análise de dados sobre as medidas implementadas . Sem um bom sistema de métricas é difícil distinguir o sucesso do fracasso ou aprender com base nas experiências passadas. Torna-se, portanto, necessário determinar e analisar o desempenho obtido com as atividades da organização.

O desempenho de uma organização pode ser ainda descrito como a utilização eficiente e eficaz de recursos para a prossecução de determinados resultados. A eficácia mede os resultados em termos de mudança social, enquanto a eficiência avalia a extensão com que os recursos são economicamente convertidos em resultados. Por conseguinte, as medidas de eficácia são construídas com base na comparação da proximidade dos resultados obtidos (em termos de outputs, desempenho ou impacto) com os objetivos inicialmente definidos pelo empreendedor social. Assim, quanto menores forem os desvios observados, maior será a eficácia. A eficiência, por sua vez, analisa a produtividade do processo, podendo ser avaliada através de rácios entre os inputs incorporados e os outputs gerados O processo de avaliação de desempenho poderá, assim, contemplar a informação relativa a três vetores principais: processos (atividades), outputs (produtos e serviços) e resultados. Poder-se-á, ainda, considerar o desempenho organizacional em torno de três áreas principais:

• impacto;

• atividade; e

• capacidade .

Em paralelo, numa outra terminologia as métricas de avaliação de desempenho podem ser classificadas em três categorias distintas, embora complementares:

(i) métodos de processo;

(ii) métodos de impacto;

(iii) métodos monetários.

Os métodos de processo incluem as ferramentas que são utilizadas para avaliar a eficiência e eficácia dos outputs, traduzindo-se em indicadores que monitorizam a continuidade operacional dos processos . A avaliação por via dos outputs da organização é considerada como adequada na medida em que estes se encontram correlacionados com o desempenho social desejado. Os métodos de impacto, por sua vez, avaliam os resultados incrementais (em termos de desempenho ou

de output) proporcionados à sociedade pelas atividades da organização social, comparativamente com a melhor alternativa existente para a resolução do problema social em questão. Por último, os métodos monetários representam a avaliação do desempenho ou do impacto gerado, expressos em unidades monetárias, descontando, ou não, o valor temporal do dinheiro .

A escolha das métricas a implementar deverá resultar da ponderação de dois critérios:

• a viabilidade da métrica, isto é, a facilidade e o custo associados à sua implementação;

• a credibilidade, ou seja, a extensão com que a informação produzida é suficientemente rigorosa.

9.2 Os desafios à avaliação do desempenho e medição do impacto nas organizações sociais

Apesar da importância que assume para uma gestão bem-sucedida das organizações, a mensuração do desempenho nas organizações sociais é reconhecida como difícil de concretizar. Destacam-se os seguintes elementos, que colocam desafios substanciais à conceção de um sistema de avaliação do desempenho:

• a criação de valor à luz de duas linhas de fundo (valor social e económico) faz com que os mecanismos tradicionais de avaliação de desempenho se manifestem inadequados. Se no setor empresarial os lucros, para os quais existem métricas padronizadas, representam um razoável indicador do valor que a empresa está a ser capaz de gerar, o mesmo não se verifica nas organizações sociais, onde o lucro não é um bom indicador do valor criado;

• o valor social gerado tem um valor intrínseco, frequentemente de natureza qualitativa, que é difícil de quantificar e que não pode ser facilmente agregado dentro de uma única métrica;

• existe uma multicausalidade na produção de resultados/impactos sociais, o que reforça a dificuldade no apuramento rigoroso da parcela de valor que deriva das atividades de uma organização social em concreto. Assim:

º é difícil imputar um resultado social como consequência direta de uma intervenção específica. Por exemplo, a redução da taxa de abandono escolar no ensino secundário pode dever-se a uma ação específica de um programa ou à melhoria das condições económicas de uma dada região;

º para além dos resultados diretos da intervenção, podem coexistir outros fatores, como o contexto, que pode influenciar os resultados gerados. Considere-se como exemplo a redução da taxa de criminalidade, que poderá resultar não só de um programa social como também de uma melhoria das condições económicas de uma determinada região;

º para além disso, as atividades da organização social podem não só criar valor social direto, como também proporcionar benefícios indiretos o que constitui uma dificuldade adicional em termos de mensuração;

º a adoção de uma perspetiva macroeconómica que utiliza indicadores globais (como por exemplo desemprego, crescimento económico), perde frequentemente informação relevante devido ao elevado grau de agregação. Para além disso, o efeito direto de uma ação particular surge muitas vezes com um desfasamento temporal, sendo difícil de associar a uma ação ou organização específica.

• uma outra dificuldade decorre do espaço de tempo necessário para que se possa apurar o resultado de uma ação em específico. Entre o momento em que uma atividade é iniciada e o momento em que os seus resultados se fazem sentir, existe um lapso de tempo que pode ser considerável. Desse modo, a avaliação de desempenho deve ter lugar apenas após um período de tempo suficiente para que o efeito das ações organizacionais se tenha materializado, pelo que para algumas iniciativas não será possível apurar o resultado social gerado com uma periodicidade desejável (como por exemplo, trimestral ou até anual);

• a definição daquilo que é o “impacto social” depende muito da especificidade da organização social em concreto e do seu âmbito de atividade em particular. Assim, comparar resultados criados em diferentes iniciativas é bastante complexo;

• na maior parte dos casos é muito difícil e dispendioso apurar o impacto social da organização devido à necessidade de aplicação no terreno de múltiplos instrumentos de medição .

9.3 Instrumentos de avaliação do desempenho e medição do impacto nas organizações sociais

As dificuldades encontradas na medição do desempenho das organizações sociais não impedem a necessidade de se conceber um sistema capaz de avaliar o desempenho em termos globais e de uma forma agregada, que conjugue a criação de valor social e económico. De facto, a criação de valor social e de valor económico encontramse fortemente inter-relacionadas, desempenhando ambas um importante papel na medição do desempenho das organizações sociais, pois é através da criação de valor que os empreendedores sociais são capazes de alcançar a missão da organização. Consequentemente surgem a importância e a necessidade de construir um sistema capaz de aferir do desempenho agregado e global da organização social.

Reconhecendo-se a importância que assuem na tomada de decisões e melhoria da gestão das organizações sociais, têm sido propostos alguns métodos para a determinação do valor criado pelas organizações sociais. Em geral, a medição do impacto baseia-se no fluxo de operações definidas para a organização social, designada por cadeia de impacto social, que incorpora os inputs, as atividades, os outputs, os resultados e, por fim, o impacto gerado.

Para além disso, tendo em conta a complexidade que envolve e a necessidade de conhecimento das especificidades da organização social, a medição do impacto deverá envolver um processo que inclui cinco passos principais, conforme sistematizado na figura 9.3.

Figura 9.3 – Processo geral para medição de impacto

sredlohekats

Fonte: EVPA (2015)

Passo 1 – Identificação dos objetivos. Definição dos objetivos relevantes para todas as entidades interessadas na medição do desempenho da organização social, incluindo-se informação sobre aquilo que a organização pretende atingir e como. Como tal, implica a recolha de informações sobre a cadeia de valor social (recursos envolvidos, atividades, produtos e serviços disponibilizados, beneficiários e principais alterações pretendidas com a intervenção social prosseguida).

Passo 2 – Identificação e análise dos stakeholders. Definição sobre quem são os principais stakeholders, o seu nível de comprometimento com a organização social e as principais expectativas e desejos que estes terão relativamente à organização. Estas poderão condicionar as necessidades dos stakeholders em termos de medição de impacto na organização social. Por exemplo, as necessidades em termos de avaliação de impacto de um doador serão distintas da de um voluntário ou beneficiário.

Passo 3 – Definição das medidas relevantes. Tendo em conta a cadeia de valor social prosseguida pela organização social, será necessário desenvolver um conjunto de medidas que reflitam de forma adequada e útil o que está a ser alcançado

pela organização, determinando-se como poderão estas medidas ser concebidas/ apresentadas de uma forma simples e clara, e que permita satisfazer as necessidades dos principais stakeholders (identificados no passo 2).

Passo 4 – Medição, validação e avaliação do impacto . Avalia se os resultados esperados são efetivamente alcançados na prática e se são relevantes para os stakeholders. Implica determinar os benefícios gerados para os stakeholders, depois de deduzidos os custos ou sacrifícios incorridos para o efeito.

Passo 5 – Monitorização e reporte/divulgação. Divulgação do impacto obtido de uma forma regular, quer para os públicos internos como externos à organização social. A divulgação utilizada deverá ser adequada às necessidades dos stakeholders .

De seguida apresentam-se os principais instrumentos para a avaliação do desempenho e medição do impacto nas organizações sociais. A maioria destes métodos combina diversos elementos que incluem geralmente elementos quantitativos e qualitativos; variadas escalas de tempo; benefícios públicos e privados; uma grande variedade de tipos de avaliação em termos de confiabilidade e certeza; e que visam, frequentemente, fazer sentido para uma grande variedade de interesses.

No entanto, estas medidas não são totalmente universais, funcionando bem para algumas organizações sociais e outras não. Algumas destas poderão ser ferramentas úteis para organizações individuais, mas não poderão facilmente capturar as diferentes perspetivas que poderão existir em redor do projeto de uma comunidade. Outros instrumentos, poderão ser úteis para se compreender os efeitos indiretos de projetos que visem regenerar comunidades ou reduzir o crime, apesar dos resultados poderem ser discutíveis, como é o caso do Social Return On Investment (SROI). Não obstante, os métodos que procuram agregar diversos números numa só figura (como as análises custo-benefício ou SROI) pretendem imprimir uma consistência adequada naquilo que é inevitavelmente uma figura complexa construída por dados com níveis de confiabilidade muitos díspares.

9.3.1 Value Maps

Tratam-se de métodos visuais que auxiliam a refletir sobre aquilo que a organização efetivamente está a tentar alcançar através da sua intervenção. Permite criar um mapa mental, através de representação gráfica, que pretende refletir/compreender melhor sobre as características ou ações que contribuem para a concretização dos propósitos da organização social.

Na conceção dos mapas de valor será positivo fazer uso de processos colaborativos, onde as equipas da organização social e stakeholders relevantes possam, em conjunto, refletir sobre o processo de criação de valor, os pressupostos em que assenta a intervenção e em que medida estes estão ou não a ser verificados e a produzir o impacto esperado/desejado. Permite, ainda, incorporar diferentes dimensões, como por exemplo a social, a ambiental ou a cultural.

Estes mapas mentais ajudam a repensar quais as atividades da organização social que fazem a diferença e ajudam a mapear a relação entre aquilo que a organização social faz e os resultados a longo prazo que se pretendem alcançar. Existem diferentes abordagens para a realização dos mapas de valor. Apresentam-se, de seguida, algumas das abordagens mais utilizadas no setor social.

Modelo lógico (Logic Model)

Consiste numa listagem gráfica das atividades e resultados pretendidos, apresentados sob forma lógica, de acordo com os fluxos ocorridos. Na representação devem considerar-se os inputs, as atividades, os outputs e os resultados, tal como sistematizado no quadro 9.1.

Quadro 9.1 – Modelo Lógico para avaliação do impacto social

Inputs (recursos necessários para acompanhar as atividades)

Atividades (desenvolvidas para se fazer face ao problema social)

Outputs (evidências da concretização das atividades desenvolvidas)

Resultados (mudanças que as atividades irão provocar)

Curto prazo Médio prazo Longo prazo

Fonte: https://www.demonstratingvalue.org/resources/impact-mapping-worksheet

Mapa de resultados (Outcome Mapping)

De forma semelhante ao modelo lógico, o mapa de resultados define de uma forma mais clara quem se pretende influenciar e como, envolvendo essas pessoas na mudança que se está a mapear (quadro 9.2).

Quadro 9.2 – Mapeamento de resultados

Descreva o contexto em que os objetivos que se pretendem alcançar ocorrem e as principais transformações que gostaria que ocorressem nesse contexto. Descreva as pessoas e organizações que pretende afetar e influenciar

Descreva como as pessoas e organizações que pretende afetar seriam diferentes num mundo ideal.

Descreva de que forma os seus comportamentos, ações e relações podem mudar para se chegar a este mundo ideal.

Descreva outros fatores que podem influenciar essa mudança Mudanças mais fáceis Mudanças mais difíceis

Descreva as estratégias que a organização social tem orientadas para essas mudanças

Fonte: https://www.demonstratingvalue.org/resources/impact-mapping-worksheet

Teoria da Mudança (Theory of Change)

Através desta ferramenta pretende-se descrever graficamente e de uma forma clara e detalhada como pode ocorrer a mudança social/ambiental/cultural, desde as atividades desenvolvidas pela organização social até ao resultado final pretendido (quadro 9.3). Pretende-se esquematizar a “teoria” da organização social e a forma como a mudança social irá ocorrer através da estratégia desenvolvida pela organização. Para além disso, explicita os pressupostos em que assenta a teoria da mudança prosseguida

Quadro 9.3 – Mapas de valor, método da Teoria da Mudança Se…. [por favor descreva] Então…

Condições para que isto seja verdade. (Descreva o que tem de acontecer para que esta estratégia possa efetuar esta mudança) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Fonte: https://www.demonstratingvalue.org/resources/impact-mapping-worksheet

9.3.2 Análise custo-benefício

As organizações sociais prestam um conjunto de serviços para segmentos desfavorecidos da população A abordagem custo/benefício consiste em medir os diversos benefícios e custos em termos dos recursos produzidos, consumidos ou poupados em resultado da aplicação de um determinado programa A estimativa dos resultados do programa é realizada através de inquéritos periódicos a dois grupos distintos: o primeiro grupo, inclui os beneficiários apoiados pelo programa (grupo teste); enquanto o outro grupo integra as pessoas que não são apoiadas porque não carecem da intervenção da organização social (grupo de controlo).

Por exemplo, se uma organização social se dedicar a apoiar mulheres vítimas de violência doméstica, um dos grupos a inquirir será constituído por essas mulheres que são apoiados pela organização, enquanto o outro grupo integrará mulheres que não são vítimas de violência doméstica. Nos dois casos a seleção dos entrevistados deve ser aleatória e o questionário a administrar ser igual. Os dados são analisados e os dois grupos comparados de forma a estimar os efeitos do programa durante o período em que os inquéritos foram realizados. A medição dos efeitos, após o período considerado, será efetuada por extrapolação, assumindo-se que a magnitude dos impactos tende a diminuir ao longo do tempo

Como se observa no quadro 9.4 é possível estimar os rendimentos proporcionados pelas mulheres vítimas de violência doméstica durante o programa com o seu trabalho para a própria organização que a acolhe. Após o programa é de esperar que a mulher retome a sua atividade e ingresse no mercado de trabalho e usufrua de um salário que deverá ser contabilizado, em termos líquidos, para os benefícios do programa, uma vez que o montante dos impostos pagos quando as mulheres ingressam no mercado do trabalho também é contabilizado. Por outro lado, é de esperar que sejam obtidas economias em relação aos apoios financeiros proporcionados por programas específicos dirigidos para aquele grupo de risco, o mesmo sucedendo com outros programas de apoio existentes .

Quadro 9.4 – Exemplo de uma análise custo/benefício de um programa por utilizador (euros)

Benefícios/Custos Sociedade Utilizadores Resto da sociedade

Benefícios (A)

Outputs produzidos pelas mulheres

Output durante o programa 500

Output após o programa 8000

Output dos impostos pagos após o programa 0

Reduções provenientes de programas de apoio Reduções na transferência de dinheiro 0

Reduções de custos administrativos 200

Redução no uso de outros programas

Redução no uso de serviços de justiça 50

Reduções no uso de serviços médicos 400

Custos (B)

Despesas operacionais do programa

Despesas do centro operacional (4000)

Transferências financeiras para as mulheres 0

Custos administrativos (1000)

Custo oportunidade do trabalho das mulheres

Salários perdidos (800)

Pagamento de impostos perdidos 0 Outras despesas (50)

Valor Atual Líquido (A-B) 3300 Rácio Benefício/Custo (A/B) 1.56

Fonte: adaptado de Rosenzweig (2004)

Os custos serão calculados a partir da contabilização das despesas operacionais do programa de apoio daquele grupo específico e do custo de oportunidade que representa a perda de rendimentos das mulheres para si (salário) e para a sociedade (impostos) pelo facto de terem sido obrigadas pelo marido a procurarem apoio naquela organização.

O custo/benefício deverá ser calculado individualmente, chegando-se ao valor atual líquido pela diferença entre benefícios e custos, enquanto o rácio benefício/custo é calculado pela divisão entre aqueles valores.

9.3.3 Modelo do Retorno Social do Investimento

As metodologias para a mensuração do impacto social deram um grande passo em frente no final dos anos 90 com o desenvolvimento do SROI (Social Return on Investment). O SROI mede o valor combinado (blended value), económico e social, criado pelas organizações sociais utilizando uma versão modificada do modelo clássico do Return on Investment (ROI).

O SROI é uma medida desenvolvida pelo Roberts Enterprise Development Fund (REDF), cujo objetivo era encontrar uma metodologia credível para o cálculo financeiro, com base numa análise de custo/benefício mais holística e realista. Mais recentemente, a ferramenta foi testada e desenvolvida pela New Economics Foundation. A técnica baseia-se na tradicional análise custo/benefício, com a atribuição de valores monetários a retornos sociais e ambientais na expectativa de demonstrar a criação de maior valor social .

O SROI mede o valor dos benefícios sociais criados por uma organização social em relação ao custo relativo dos objetivos alcançados, do seguinte modo:

SROI = Valor atual líquido dos benefícios Valor atual líquido do investimento

Esta fórmula permite a projeção dos resultados no futuro, capturando assim o valor dos benefícios acumulados, que são ponderados pelo nível de investimento produzido/criado. O resultado do SROI é um rácio de valor social monetizado, isto é, expresso em termos monetários.

Como tal o cálculo do retorno social do investimento através do modelo do SROI divide-se em três partes . Em primeiro lugar, calcula-se o blended value de um projeto, combinando a criação de valor financeiro da organização e a representação monetária do seu impacto em termos de valor social, seja este tangível ou intangível. Depois, estabelece-se o investimento financeiro necessário à execução do projeto. Finalmente, calcula-se o blended return on investment, combinando o retorno da organização com os retornos sociais.

À semelhança do descrito para outros instrumentos de medição de impacto, para que a aplicação da metodologia do SROI seja eficaz devem ser tidos em consideração os seguintes aspetos:

– deve definir-se as fronteiras da organização, de modo a clarificar quais os stakeholders da organização e identificar os objetivos sociais chave;

– deve desenhar-se um “mapa de impacto” para clarificar o modo como se pretende alcançar esse impacto .

O processo de avaliação é conceptualizado como uma relação entre os inputs do projeto e os impactos que são produzidos na sociedade. Neste processo, os inputs representam o custo total do projeto, enquanto os outputs representam os

efeitos quantitativos simples (como por exemplo vendas, número de empregos criados, redução de custos relacionados com internamentos, etc.). Os resultados representam as mudanças diretas e indiretas nos stakeholders alvo e nas suas comunidades (como por exemplo, melhoria na educação, melhores níveis de saúde, fatores longitudinais, etc). Finalmente, devem ser identificados os indicadores financeiros adequados para capturar os elementos dentro do mapa de impacto e os valores monetários respetivos. Tendo em conta a natureza quantitativa do método, será de especial importância, e também complexidade, a estimativa dos valores envolvidos Em particular, será difícil a estimação do valor monetário dos benefícios, uma vez que será necessário obter uma quantificação aproximada do benefício (quer tangível como intangível) que a ação da organização está a gerar. Trata-se, portanto, de um método de avaliação monetário, que trabalha com valores atuais, o que significa que procura harmonizar o valor dos fluxos ocorridos em diferentes momentos do tempo, para o valor do projeto à data de hoje. Para tal, será necessário definir a taxa de desconto, um fator financeiro que determina o valor do dinheiro ao longo do tempo. Como aproximação, poder-se-á considerar o custo médio de capital ou a taxa de juro para o período.

No quadro 9.5, sistematiza-se o cálculo do SROI, através de uma folha de cálculo produzida pelos autores.

Quadro 9.5 – Cálculo do SROI

Ano N Ano N+1 Ano N+2 Ano N+ 3 Ano N+4

Benefícios líquidos estimados 20 000,00 25 000,00 30 000,00 30 000,00 30 000,00 Investimento necessário 60 000,00 5 000,00 5 000,00 5 000,00 5 000,00

Valor líquido do projeto 55 000,00 Valor atual líquido do projeto 43 886,86 SROI 1,60

Taxa de desconto 5,00%

Fonte: folha de cálculo produzida pelos autores.

Neste exemplo, cujos valores foram arbitrados meramente para fins pedagógicos, estima-se um valor de investimento realizado sobretudo no 1.º ano, assumindo valores menores no decorrer do projeto. A estimativa dos benefícios líquidos procura traduzir em unidades monetárias (euros) o valor das mudanças diretas e indiretas trazidas pela intervenção da organização social. A taxa de desconto considerada foi de 5%.

Assim, o projeto é capaz de criar um valor combinado (económico e social) estimado em 55.000 euros. Alguns destes fluxos apenas ocorrem daqui a 4 anos. Assim, se considerarmos o valor destes fluxos à data de hoje, verificamos que o projeto tem um valor atual líquido de 43.886,88 euros, o que significa que considerando todos os impactos que o projeto é capaz de gerar, tem um retorno global positivo. Neste caso o SROI é de 1,6, o que significa que por cada euro que é investido na organização esta é capaz de produzir um resultado (social) total de cerca de 1,6 euros. Esta informação permite aferir a eficiência da organização social,

tendo em conta as virtualidades da sua atividade, podendo ser um importante indicador de benchmarking e divulgação junto dos stakeholders

Assim, a análise SROI baseia-se nas práticas contabilísticas convencionais, fornece um rácio quantificado do retorno social do investimento e uma evidência qualitativa, fornecendo uma estrutura para aumentar a transparência e prestação de contas pela organização social.

Apesar das vantagens que o modelo SROI apresenta, como forma de operacionalização da medição do impacto, tem sido objeto de algumas críticas. Alguns atores consideram que o SROI funciona melhor enquanto metáfora, isto é, trata-se de uma conceptualização interessante que aplica, com as devidas transformações, uma ideia do setor empresarial ao setor social. No entanto, enquanto metodologia propriamente dita, funciona melhor em teoria do que na prática. O SROI é geralmente apresentado como um número. Alguns críticos têm defendido que uma ideia mais ampla do SROI poderia ter múltiplos numeradores, ser monetário, qualitativo e até narrativo. Estas alterações do modelo poderiam conduzir à sua divisão em medidas específicas, como por exemplo Return to Government Investment, para refletir retornos específicos e mais diretos para os diferentes stakeholders

9.3.4 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é um dos instrumentos a que os responsáveis das organizações sociais poderão recorrer para o planeamento e controlo de gestão das organizações sociais.

A definição de uma estratégia organizacional, embora necessária, não é condição suficiente para o sucesso organizacional, pois sem a sua implementação, as ações nunca serão executadas. É através da implementação que se coloca em prática a estratégia, com a operacionalização do plano e a execução das táticas, permitindo que a organização se mova na direção pretendida.

De entre os principais desafios que a implementação da estratégia envolve, destaca-se: (i) o dilatado horizonte temporal; (ii) o elevado número de colaboradores envolvidos; e (iii) a posse das competências e capacidades necessárias. Importará, por isso, definir o responsável pela verificação da concretização das diferentes ações estratégicas e o momento em que deverá ser feita a verificação. O processo de implementação deverá, ainda, ser completado com sistemas de controlo e feedback . Estes sistemas facultam aos gestores ferramentas para avaliar o grau de progressão da estratégia e permitem redirecioná-la no sentido mais adequado, sempre que isso se revele necessário .

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica multicritério, cujo modelo inicial foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1996) para o setor empresarial e, posteriormente, adaptado para o setor governamental e não lucrativo (Niven, 2003). O modelo enfatiza a utilização de várias perspetivas:

– a perspetiva dos clientes (terminologia utilizada no modelo original de Kaplan e Norton), permitindo às organizações a monitorização do seu desempenho no que diz respeito à satisfação, fidelização, retenção, captação e lucratividade

de segmentos específicos de clientes e mercados. Adaptado ao setor social, esta dimensão é geralmente denominada de perspetiva dos stakeholders ou, eventualmente, focada em beneficiários específicos;

– a perspetiva financeira, determina se as estratégias implementadas estão a contribuir para o retorno financeiro esperado da empresa, estando relacionada com indicadores de desempenho financeiros, que servem de referência para avaliar e medir os resultados da organização, permitindo saber se está a crescer ou não No setor social prende-se com dimensões relacionadas com a sustentabilidade financeira da organização;

– a perspetiva dos processos internos, avalia as atividades que estão ou deverão ser realizadas para que se satisfaçam os públicos internos e externos à organização. Deste modo, identifica as operações mais críticas para a atuação da organização. Pode incluir a conceção de novos processos ou a revisão dos processos já existentes, com o objetivo de trazer um maior nível de satisfação e eficiência para a organização social;

– a perspetiva da aprendizagem e crescimento, traduz as práticas e métodos organizacionais que promovem a melhoria organizacional e o crescimento, podendo incluir elementos relativos à capacitação dos recursos e atividades facilitadoras do desenvolvimento e crescimento da organização, bem como ações que promovam a cultura organizacional ou inspirem a inovação.

Uma das virtualidades do Balanced Scorecard é o facto de combinar diferentes perspetivas, quer de natureza financeira como não financeira, e que incorporam tanto elementos passados como futuros. A utilização simultânea e articulada destas diferentes dimensões, que são complementares, traduz-se na definição da estratégia que permite uma gestão mais consistente da organização (figura 9.4).

Figura 9.4 - Modelo de gestão estratégica através do Balanced Scorecard MISSÃO

Perspetiva dos processos internos

VISÃO

Perspetiva Financeira

Estratégia

Perspetiva de crescimento e aprendizagem

Perspetiva dos clientes

Fonte: adaptado de Ronchetti (2006)

A adoção deste instrumento permitirá às organizações sociais alinhar a sua estratégia com as ações, definindo os programas prioritários que a organização pretende prosseguir, os objetivos a atingir e as metas a alcançar, para além de definir os indicadores de concretização de cada uma das ações que permite viabilizar a monitorização do desempenho dos diferentes programas de intervenção. As diferentes perspetivas, já referidas, devem estar alinhadas com os valores, visão, missão, estratégia e objetivos da organização.

O processo de conceção do BSC contempla diversas etapas.

Etapa 1 - Definir/explicitar a declaração de missão e de visão

A partir do plano estratégico da organização social identificar os valores, a visão, a missão, os objetivos a alcançar no horizonte temporal do plano, bem como as estratégias, linhas de intervenção, programas e ações adotadas para atingir esses objetivos.

Etapa 2 - Desenho dos mapas estratégicos

Esta etapa inclui a identificação dos objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso para cada uma das quatro perspetivas do BSC. Na definição dos objetivos estratégicos será importante entrar em linha de conta com a missão e visão da organização social, bem como pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças identificados na análise SWOT. Será, ainda, necessário identificar a possível relação entre diferentes objetivos estratégicos, dentro da respetiva perspetiva ou de outra

Etapa 3 - Rever os objetivos estratégicos e suas relações

Rever a etapa 2, de modo a incluir objetivos que melhor contribuam para a prossecução da missão e eixos estratégicos definidos no plano.

Etapa 4 - Definir ações, indicadores e metas Para os objetivos definidos para cada uma das perspetiva do modelo, será necessário identificar as ações, indicadores-chave e metas.

As ações correspondem às inciativas a desenvolver, tendo em conta o plano estratégico da organização social e os objetivos estratégicos definidos. Os indicadores-chave, por sua vez, referem a forma como será possível mensurar o desempenho em cada atividade ou objetivo. Por fim, as metas referem o nível de desempenho desejado para cada indicador definido, que se pretende alcançar num determinado período de tempo. Para facilitar a implementação é possível definir o responsável dentro da organização pelo cumprimento de cada indicador.

O quadro 9.6 permite auxiliar na conceção do Balanced Scorecard para uma organização social.

Quadro 9.6 – Quadro para definição das perspetivas do BSC numa organização social

Missão da organização social

Perspetivas: Objetivos estratégicos

Perspetiva dos stakeholders

Perspetiva da sustentabilidade financeira

Perspetiva dos processos internos

Perspetiva da aprendizagem e crescimento

Nota: (1) identifique, através de circunferências, os objetivos estratégicos para cada perspetiva do B SC; (2) através de uma seta, represente graficamente a possível relação entre os diferentes objetivos estratégicos.

Fonte: elaboração própria

De seguida, apresenta-se um exemplo ilustrativo que permite verificar na prática a aplicação do modelo a uma organização sem fins lucrativos, o Conselho Empresarial do Centro (CEC)/Câmara de Comércio e Indústria do Centro (CCIC) (Gonçalves, 2014).

Quadro 9.7 – Objetivos estratégicos do CEC/CCIC de acordo com a perspetiva do BSC

Perspetivas

Objetivos/Áreas críticas de sucesso

Satisfação dos clientes e dos diversos stakeholders

Stakeholders

Continuar enquanto organismo intermédio (QIPME)

Aprovação de candidaturas a projetos Fidelização dos clientes da CCIC

Processos internos Realização do Sistema de Gestão da Qualidade Melhorar a comunicação interna Aumentar a eficiência na gestão dos projetos

Melhorar e adequar as competências dos colaboradores

Aprendizagem e crescimento

Satisfação dos colaboradores Exigir elevada qualidade dos fornecedores e formadores

Financeira

Sustentabilidade da organização de forma a realizar a sua missão Aumentar receitas da CCIC/Desenvolver atividades da CCIC

Realização financeira dos projetos

Fonte: Gonçalves (2014)

Na figura 9.5 ilustra-se a proposta de mapa estratégico simplificado para a organização em análise. De uma forma gráfica é possível visualizar os objetivos estratégicos definidos para cada uma das dimensões do modelo BSC, bem como a inter-relação esperada entre estes, que é representada visualmente através de setas. A análise ao exemplo apresentado sugere que a prossecução de objetivos estratégicos de uma determinada dimensão exerce uma influência positiva sobre os eixos estratégicos da mesma e também de outras dimensões. Neste exemplo, espera-se que o desenvolvimento dos conhecimentos e competências dos colaboradores (dimensão aprendizagem e crescimento) seja capaz de influir positivamente sobre a melhoria dos sistemas de controlo, que é uma outra área crítica de sucesso definida pela organização para os processos internos. A realização deste exercício permitirá olhar de uma forma completa, multicritério e consistente com a estratégia da organização social e para aquilo que se espera que a implementação da estratégia seja capaz de alcançar.

Figura 9.5 – Proposição do mapa estratégico simplificado para o CEC/CCIC

Por fim, tomando como referência o mesmo exemplo, apresenta-se uma proposta de indicadores para cada uma das dimensões fundamentais do BSC (figura 9.6).

Quadro 9.8 – Proposta de indicadores para os diferentes obejtivos do BSC do CEC/CCIC

Perspetivas Objetivos / Áreas críticas de sucesso Indicadores Meios/métrica (fórmulas) Metas definidas

Satisfação dos clientes e dos diversos stakeholders

Stakeholders

Processos internos

Nível de satisfação dos clientes

Questionário 85% Número de reclamações Contabilização 1/ano

Continuar enquanto organismo intermédio A renovar a cada fim de edição do QIPME 75%

Fidelização dos clientes da CCIC Índice de aprovação das candidaturas

Realização de sistema de gestão de qualidade (SGQ

Melhorar a comunicação interna e informação

Aumentar eficiência na gestão dos projetos

Melhorar e adequar as competências dos colaboradores

Aprendizagem e crescimento

Financeira

Percentagem de clientes com mais do que uma compra em determinado período

Estatísticas de utilização da Net Centro Número de newsletters 1500/ano

Erros de Rede-UCR Contabilização mensal 1/mês

Taxa de execução do Plano de Formação

N.º ações realizadas / n.º de ações previstas 80% Cumprimento do cronograma de ações Cronograma efetivo/ previsto 95%

Taxa de execução do plano de formação

N.º ações realizadas / n.º ações previstas 25%

Satisfação dos colaboradores Avaliação dos colaboradores Questionário Bom Exigir elevada qualidade dos fornecedores e formadores

Sustentabilidade da organização de maneira a realizar a sua missão

Aumentar receitas da CCIC N.º de CO emitidos / % de crescimento da faturação 250/5% ano

Realização financeira dos projetos Nível de execução financeira dos projetos 100%

Fonte: Gonçalves (2014)

Através do Balanced Scorecard será possível monitorizar em que medida a iniciativa social está ou não a alcançar as metas pretendidas, bem como o grau de implementação da estratégia inicialmente definida. Como tal, será mais fácil que as ações corretivas, sempre que necessárias, possam ser concebidas e introduzidas o mais rapidamente possível no terreno. O alcance dos objetivos e metas dos programas contemplado no plano estratégico e transpostos para o BSC deverá ser acompanhado através da monitorização dos seus indicadores. Para analisar

em tempo real o desempenho da organização é necessário um sistema de gestão informatizado que demonstre, através de um painel visual, que os indicadores estão a ser atingidos (ou não).

No quadro 9.8 exemplifica-se essa aplicação a uma organização social, através de uma folha de cálculo construída pelos autores, onde é possível aferir o desempenho obtido em cada indicador, por comparação dos resultados obtidos com as metas pretendidas. A informação é apresentada sob a forma de percentagem de prossecução das metas inicialmente definidas. Assim, um valor superior a 100% significa que o objetivo inicial foi superado, enquanto um valor inferior a 100% significará que a organização ficou aquém das expectativas iniciais nesse indicador.

Quadro 9.9 – Avaliação do desempenho através do Balanced ScoreCard

Fonte: Folha de cálculo construída pelos autores

Fonte: Folha de cálculo construída pelos autores.

Se se definir a importância relativa de cada um dos indicadores para cada perspetiva, através da atribuição de fatores de ponderação, será possível apurar a pontuação obtida para cada uma das dimensões Neste caso, na folha de cálculo, solicita-se que os responsáveis das organizações sociais indiquem a importância de cada indicador, numa escala de 1 a 5, em que 1 corresponde a uma menor importância e 5 à maior importância. Do mesmo modo, se se definir o peso de cada uma das perspetivas para a avaliação da organização social, será possível determinar o desempenho global da organização (quadro 9.9).

Quadro 9.8-Avaliação do desempenho

Quadro 9.10 – Avaliação do desempenho global da organização através do Balanced Scorecard

Perspetiva

Peso da perspetiva na avaliação Performance obtida

Stakeholders 30% 117,6%

Sustentabilidade financeira 20% 74,8%

Processos internos 25% 134,4%

Aprendizagem e crescimento 25% 105,0%

Performance global 110,1%

Fonte: folha de cálculo construída pelos autores

Para além disso, será possível sistematizar visualmente o desempenho obtido através de um gráfico que ilustre a pontuação obtida (figura 9.7).

Performance global

Stakeholders

140,0%

120,0%

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

Figura 9.6 – Ilustração gráfica do desempenho obtido 0,0%

Sustentabilidade financeira

Processos internos Aprendizagem e crescimento

Fonte: folha de cálculo construída pelos autores

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Elaboração de um plano de intervenção social

Elaboração de um plano de intervenção social

10.1 Plano de intervenção social: definição e caraterísticas

Para a criação e desenvolvimento de novos projetos sociais será relevante proceder à elaboração de um plano de intervenção social

Um plano de intervenção social é um documento que identifica, descreve e analisa uma oportunidade a explorar, sendo o plano base a partir do qual se estrutura e defende a estratégia de intervenção a adotar. Este plano permitirá delinear o contributo que a intervenção social pretende oferecer para a resolução de uma determinada questão social, sistematizar os procedimentos e estratégias necessários para permitir a exploração de uma oportunidade social e potenciar a criação de impacto social . O plano deverá focar-se nas linhas essenciais de intervenção, definindo a alocação dos vários tipos de recursos nas atividades a empreender pela iniciativa social e as fontes que serão utilizadas para a mobilização dos recursos necessários para a implementação da estratégia social. O plano deverá ainda examinar a viabilidade técnica do projeto e a sustentabilidade que a sua implementação é capaz de gerar.

Um plano de intervenção social deve ser simples, objetivo, realista e completo. Simples para ser fácil de entender e de executar, transmitindo os conteúdos de forma fácil e prática. Objetivo para ser concreto e mensurável, referindo as ações e atividades específicas, cada uma delas com datas, responsáveis e orçamentos detalhados. Deve evitar a adjetivação e assentar, sobretudo, em factos. Realista porque deve ser desenhado tendo por base pressupostos plausíveis e projeções sólidas. Completo porque inclui todos os elementos necessários à transformação de uma ideia numa resposta social passível de ser implementada e avaliada .

A preparação de um plano de intervenção social, embora trabalhosa, constitui um importante exercício de diagnóstico, reflexão e conhecimento para o empreendedor social. A sua elaboração permitirá melhorar a aprendizagem sobre as necessidades manifestadas por uma determinada comunidade ou segmento desta, das respostas já existentes e das dinâmicas internas necessárias à implementação da estratégia de intervenção social

Para além disso um plano de intervenção social é um importante instrumento de comunicação. Para o empreendedor social, auxiliará na divulgação dos elementoschave para a intervenção e criação de valor. Ao nível externo, permitirá dar a conhecer o projeto a stakeholders importantes, tais como parceiros ou financiadores, contribuindo para a construção da legitimação do projeto.

10.2 Estrutura base de um plano de intervenção social

A estrutura base de um plano de intervenção social poderá ser composta pelos seguintes elementos que a seguir se detalham.

10.2.1 Sumário executivo

O sumário deve resumir em não mais de 500 palavras toda a apresentação, que será mais detalhada nos capítulos seguintes. Deve, por isso, dar uma visão geral da resposta social a implementar, indicando em que consiste, como será operacionalizada e que valor será capaz de criar. O sumário executivo é a primeira coisa a ser lida pelos stakeholders. Se o sumário executivo não for claro e atrativo, pode desencorajar os possíveis parceiros, financiadores ou outros stakeholders a ver o plano completo .

Alguns dos pontos que deverão ser incluídos no sumário executivo deverão ser os seguintes:

– qual a questão social a tratar e a missão da organização;

– qual a ideia social a implementar com o projeto;

– quais os recursos necessários ao projeto (recursos humanos, materiais, etc);

– quais as principais parcerias a desenvolver e o papel que irão assumir para a construção da resposta social;

– quais os principais indicadores sociais que se pretendem alcançar com a execução do projeto;

– quais as principais estratégias a adotar para se promover a sustentabilidade do projeto;

– síntese dos principais pontos fortes e pontos fracos do projeto;

– quais as referências e experiência relevante da equipa para o sucesso do projeto.

O sumário executivo deve ser o último elemento do plano de intervenção social a ser redigido, de modo a conseguir dar uma visão mais consistente do projeto.

10.2.2 Histórico dos promotores e principais motivações

Um aspeto a considerar no desenvolvimento do plano de intervenção social é a descrição das razões que levaram à criação do projeto. Aqui será relevante identificar os principais problemas sociais existentes que causaram preocupação ao empreendedor social, identificando de que forma esse problema não está ainda a ser (completamente) satisfeito pelas respostas existentes. Importará ainda identificar as principais causas do problema sobre as quais a resposta social a desenvolver irá incidir e de que forma se pretende criar valor social através do(s) problema(s) identificados. Poderá ser útil a criação de uma narrativa sobre a história que esteve subjacente à descoberta da oportunidade social, se possível através do uso do storytelling. A identificação das principais tendências no meio envolvente que justificam a relevância da intervenção social definida permitirá também valorizar o plano de intervenção social.

No caso do projeto contemplar a criação de uma organização social deve explicitar-se aquela que é a visão, missão e valores da organização social, e que estarão na base de toda a intervenção social a desenvolver .

Para além disso, será necessário identificar as principais motivações que levaram o empreendedor social a intervir e a necessidade de criar uma organização social para implementar o projeto.

A experiência passada do empreendedor ou conjunto de empreendedores sociais que irão liderar o projeto deve ser apresentada, explicando de que modo cada um pode contribuir para o sucesso do projeto. Podem referir-se aqui as experiências profissionais relevantes, hobbies, experiências em termos de voluntariado, proximidade à causa social, entre outros. Deve, ainda, ser evidenciado o conhecimento que os empreendedores sociais têm do problema social e do público-alvo a servir, bem como da comunidade envolvente e principais stakeholders. Possíveis experiências de gestão dos empreendedores sociais deverão também ser valorizadas, indicando-se a possível complementaridade entre os promotores da iniciativa social

10.2.3 Identificação da oportunidade social

Na elaboração do plano de intervenção social dever-se-á descrever qual a oportunidade de intervenção social identificada e de que forma se pretende transformar um problema social numa oportunidade para a criação de valor social

Será importante definir-se os públicos a quem se direciona a resposta social, fazendo-se uma breve caracterização dos problemas com que estes se defrontam, se possível apresentando alguns dados estatísticos que expressem a relevância dos problemas sociais, a extensão com que estes afetam a população (número de pessoas que sofrem com esse problema), características que a população

afetada geralmente apresenta, bem como a evolução que essa questão social tem assumido ao longo dos últimos anos. Deve, ainda, oferecer-se uma caracterização das respostas oferecidas por outras instituições, e a sua evolução ao longo do tempo, explicitando os problemas que ainda carecem de resolução e que justificam a intervenção por parte do projeto. Depois disso, será conveniente definir de uma forma clara quem serão os beneficiários diretos e indiretos da estratégia de intervenção social

10.2.4 Estratégia social

Nesta secção do plano de intervenção social será importante descrever de uma forma clara qual a estratégia a implementar para a resolução do problema social, identificando-se a proposta de valor social a criar e a cadeia de valor social a implementar pelo projeto.

Devem descrever-se os principais resultados sociais e impactos pretendidos, bem como a forma como o plano os pretende alcançar . Importará ainda descrever o tipo de envolvimento e relacionamento que o empreendedor social pretende estabelecer com os seus clientes e beneficiários.

Nesta secção devem, ainda, identificar-se os principais objetivos e ações estratégicas a prosseguir com o projeto social. Finalmente, deve-se fundamentar a viabilidade da oportunidade social e descrever em que medida a intervenção social será capaz de criar valor social através da estratégia a implementar, identificandose os principais pontos fortes e pontos fracos da iniciativa social

10.2.5 Desenvolvimento da resposta ao problema social: recursos, atividades e parcerias-chave

Após termos definido claramente nas secções anteriores a proposta de valor da intervenção social, é necessário identificar a forma como a resposta social irá ser desenvolvida do ponto de vista operacional

Neste sentido, devem identificar-se os recursos necessários à iniciativa social, justificando de que forma esses recursos vão ser usados na realização das atividades críticas à resposta social a desenvolver. Pelo papel relevante que assumem, devem identificar-se os recursos humanos necessários para a intervenção social, bem como as principais estratégias de gestão de pessoas a adotar.

Devem também descrever-se as atividades necessárias ao lançamento e desenvolvimento da iniciativa social, identificando-se as atividades críticas que serão feitas internamente e as realizadas por recurso a parcerias e acordos de cooperação. Finalmente, devem identificar-se os principais stakeholders e de que modo estes irão contribuir para o desenvolvimento da resposta social Para isso, deverão ser mencionadas quais são as parcerias mais pertinentes para a intervenção social, identificando o papel desempenhado pelo(s) parceiro(s), bem como de que forma será gerido o relacionamento e assegurada a continuidade da parceria

10.2.6 Estratégia de comunicação

De modo a assegurar o relacionamento com o exterior e prestar contas pela atividade social desenvolvida, o empreendedor social terá de definir as principais estratégias de comunicação a adotar. Para o efeito, deverá definir as principais estratégias e ações de comunicação a utilizar para os públicos mais relevantes e materiais de comunicação a adotar, bem como os meios e canais de comunicação . Deve justificar-se a complementaridade entre os meios e canais a usar, bem como a consistência da estratégia de comunicação do ponto de vista offline e online .

Para além disso, deve identificar os principais instrumentos, de natureza quantitativa e qualitativa, que a organização social pretende utilizar no âmbito da sua estratégia de prestação de contas à comunidade (accountability). Um outro elemento a incluir no plano de intervenção será a identificação do impacto social que se pretende criar, explicando-se os instrumentos que serão usados para apurar e monitorizar o desempenho das atividades.

10.2.7 Considerações financeiras

Depois de definida a resposta social a desenvolver e a forma como esta irá ser implementada, importa compreender em que medida esta é, ou não, viável, apresentando-se algumas considerações sobre os gastos e rendimentos que se prevê gerar, bem como os investimentos necessários e estratégias de financiamento a usar.

10.2.7.1 Fluxos de rendimento

A criação de fluxos de rendimento será importante para a promoção da sustentabilidade financeira da intervenção social. No plano de intervenção social devem identificar-se e descrever-se as principais fontes de geração de rendimento, justificando-se a importância que cada uma dessas fontes irá assumirá para o plano .

Devem apresentar-se estimativas para as receitas que se pretende mobilizar através de cada uma dessas fontes, bem como a evolução esperada ao longo do tempo. Devem identificar-se as estratégias a seguir pela organização para assegurar a otimização dos valores obtidos, como por exemplo, estratégias a utilizar para a mobilização e retenção de doadores, mecenas, entre outros. Devem ainda descrever-se as estratégias de geração de receitas próprias, bem como a definição dos preços a praticar se for caso disso.

As projeções apresentadas devem ser devidamente justificadas, explicitando-se os pressupostos em que assentam.

Devem também descrever-se os principais riscos que existem relativamente à sustentabilidade das diferentes fontes de rendimento a usar, bem como as estratégias a seguir em caso de falha/redução de uma dessas fontes de geração de rendimento .

10.2.7.2 Estrutura de custos

A estrutura de custos serve para quantificar os custos (sejam estes fixos ou variáveis) necessários para implementar a resposta social.

Incluem-se aqui aspetos relacionados com a dimensão operacional do projeto, tais como Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC), Fornecimentos e Serviços Externos (FSE) e Gastos com Pessoal.

a) Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC)

A determinação do custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas deverá ser feita para estratégias que envolvam a produção e/ou comercialização de produtos. Deve-se indicar os principais elementos que influenciam a formação da margem bruta para os diferentes produtos incluídos no portfólio a disponibilizar pela organização social à comunidade, procurando-se fundamentar os valores apresentados, de modo a conferir credibilidade às projeções apresentadas.

b) Fornecimentos e Serviços Externos (FSE)

Importará nesta secção estimar os gastos previstos com os fornecimentos e serviços externos durante o período de análise do projeto. Será importante ainda destacar as rubricas mais relevantes para a estrutura de custos da organização social e fundamentar as principais decisões tomadas. Refira-se, a título de exemplo, aquelas que envolvem a opção pela realização de atividades internamente ou o recurso a parceiros, que poderá ou não envolver uma contrapartida financeira.

c) Gastos com pessoal

Nesta secção deverão descrever-se os recursos humanos necessários à implementação da resposta social . Deve fundamentar-se as necessidades de pessoal tendo em conta as atividades-chave e a proposta de valor a oferecer Os colaboradores a incluir no projeto deverão ser desagregados por área, tendo em conta a estrutura organizacional que se pretende adotar. Depois, deve identificarse as áreas em que se pretende recorrer a voluntários, e as razões para o efeito. Finalmente, deve-se indicar as alterações previstas em termos de necessidades de pessoal ao longo do projeto. Para facilidade de análise do projeto poderá ser positivo indicar as funções que maiores impactos terão nos gastos com pessoal, bem como identificar os programas aos quais os empreendedores sociais pretendem recorrer para reduzir os gastos com pessoal e os gastos relacionados com seguros de voluntários e, se aplicável, com a formação .

10.2.7.3 Investimento

O desenvolvimento da resposta social poderá implicará a aquisição de infraestruturas, meios de transporte, meios de produção/assistência, entre outros. Por isso, é importante descrever e orçamentar os investimentos

necessários ao projeto, fundamentando as opções tomadas. As necessidades de investimento deverão ser indicadas para o arranque do projeto e também para os anos subsequentes, em função do plano de expansão da intervenção social ou necessidade de renovação dos equipamentos.

10.2.7.4 Resultados esperados

Para dar a conhecer a sustentabilidade económico-financeira do projeto, será necessário indicar os resultados que se esperam obter para os diferentes anos do projeto. Para além da apresentação das estimativas em termos de resultados, será necessário avançar com uma leitura da evolução dos mesmos, indicando os principais marcos que contribuem para a formação e alteração do resultado obtido.

Em caso de resultados negativos, será necessário identificar as estratégias que se pretendem implementar para colmatar a situação. No caso de geração de excedente, será necessário identificar as estratégias definidas para a sua aplicação no projeto.

Para além disso, será relevante indicar os principais riscos para a sustentabilidade económico-financeira do projeto e de que forma estes riscos serão capazes de influenciar a sua viabilidade, que poderá ser feita através de uma análise de cenários. Deve identificar-se a probabilidade, reduzida ou elevada, que se considera atribuível a cada cenário, descrevendo-se as principais ações que serão desenvolvidas, em especial para o caso dos cenários negativos .

10.2.8 Financiamento

Nesta secção deverão descrever-se as principais necessidades de financiamento da intervenção social, identificando-se os montantes e o momento em que são necessários .

Depois disso, devem referir-se as principais fontes de financiamento a que a intervenção social pretende recorrer. Podem incluir-se aqui montantes disponibilizados pelos associados/cooperadores, donativos, recurso a programas europeus ou nacionais, empréstimos bancários, entre outros. Importará sobretudo identificar as razões que levaram à opção por cada uma das opções de financiamento, o peso que essa fonte assumirá para a estratégia de financiamento do projeto e principais custos ou riscos envolvidos. Finalmente, deve indicar-se em que medida as diferentes fontes de financiamento utilizadas, no seu todo, são adequadas.

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Caso prático

Caso prático

De seguida apresenta-se um caso prático, com o objetivo de ilustrar a elaboração de um projeto de intervenção social a desenvolver na área de apoio aos refugiados. De referir que se trata de um projeto com fins meramente pedagógicos. Por isso, todas as análises, pressupostos e ações propostas, bem como estimativas de custos, proveitos e resultados assumidos neste projeto devem ser considerados ficcionais e não replicáveis para outros projetos de intervenção social.

11.1 Sumário executivo

O projeto Refugee tem como objetivo melhorar a qualidade de vida da população refugiada, através da promoção da sua integração bem-sucedida no mercado de trabalho .

A mudança para um novo país, em especial sob a condição de refugiado, envolve desafios significativos no que diz respeito à sua integração social e económica. As barreiras culturais e linguísticas, bem como o desconhecimento das características e necessidades do mercado de trabalho local, conduzem com frequência a situações de desemprego, subemprego ou trabalho no mercado informal, com implicações significativas na qualidade de vida que os refugiados e as suas famílias são capazes de vivenciar .

Com o projeto Refugee pretende-se romper com esta espiral de desintegração social e económica, através do fomento da empregabilidade, que poderá aumentar as oportunidades de emprego para a população refugiada

Para o efeito, a intervenção da Refugee incidirá sobre dois eixos principais. Por um lado, o desenvolvimento de programas de formação e integração, desenvolvidos através de uma metodologia que combina métodos formais e não formais, bem como o desenvolvimento de uma rede de intercâmbio entre refugiados, com diferentes níveis de antiguidade no país, e a comunidade local. Para além disso, a intervenção promoverá o contacto e sensibilização de um conjunto de empregadores para o potencial da população refugiada enquanto colaboradores, bem como a criação de uma bolsa de emprego. De referir que a formação terá em conta as necessidades de emprego locais e as competências diagnosticadas pelas entidades empregadoras envolvidas no projeto. Por outro lado, as atividade de

integração e desenvolvimento terão em consideração as atividades culturais do país, de modo a aumentar a empregabilidade e a proximidade cultural junto da população local

Como tal, a missão da Refugee é contribuir para o desenvolvimento e inclusão dos refugiados na sociedade, de forma a permitir o seu fácil acesso ao mercado de trabalho, através da disponibilização de ferramentas pedagógicas que permitam o combate ao desemprego na população refugiada .

Para o desenvolvimento do projeto serão necessários diversos recursos, onde se destacam o edifício para o desenvolvimento das atividades da associação, equipamento básico e administrativo para o desenvolvimento das atividades pedagógicas e de integração, a criação de uma plataforma digital e recursos humanos De destacar neste domínio a necessidade de um diretor geral, de um técnico administrativo, formadores, um técnico de recursos humanos e um psicólogo. O desenvolvimento do projeto implicará a contratação de colaboradores remunerados, mas também o recurso a voluntariado.

O desenvolvimento do projeto implicará também uma forte articulação com os principais stakeholders, tais como a Junta de Freguesia, empresas da região, universidades e centros de investigação, outras organizações sociais e a comunidade em geral Os stakeholders serão mobilizados para a disponibilização de recursos e desenvolvimento de atividades essenciais ao projeto, o que permitirá a redução da estrutura de custos da Refugee

O facto do objetivo do projeto ser dar apoio a refugiados que se encontram em situação de alguma fragilidade económica e social coloca algumas limitações na capacidade de geração de receitas próprias por parte da organização. Ainda assim, pretende-se diversificar as fontes de rendimento, sendo de destacar as quotas, ainda que simbólicas, dos associados, o valor resultante das vendas de produtos a realizar nos eventos promovidos pela associação e cuja produção será assegurada no âmbito das atividades de formação e integração a realizar junto da comunidade refugiada, e a comissão a cobrar junto das entidades empregadoras por cada processo de recrutamento desenvolvido com sucesso .

Para aumentar a notoriedade do projeto e conseguir mobilizar os principais agentes envolvidos na intervenção, será desenvolvida uma estratégia de comunicação multicanal, que contemple quer meios de comunicação offline como online. Serão produzidos diferentes materiais de comunicação para grupos de stakeholders distintos, que terão em consideração as características desses stakeholders

No quinto ano do projeto estima-se que a Refugee conte com cerca de 220 associados e que permita a colocação no mercado de trabalho formal de cerca de 20 refugiados por mês .

11.2 Histórico dos promotores e principais motivações

A ideia para a criação do projeto Refugee surgiu através de várias conversas entre Manuel e Rita, ambos mentores do projeto, sobre os problemas significativos que a situação de desemprego na população refugiada é capaz de trazer.

Manuel é licenciado em Relações Internacionais e tem um MBA em gestão. Tem 40 anos e trabalha em consultoria estratégica. É uma pessoas determinada, com excelentes capacidades de liderança e um forte sentido ético. Como hobbies pratica desportos coletivos. A sua cunhada, em tempos, teve que sair do seu país de origem, entrando em Portugal na condição de refugiada Por esse motivo conhece outras pessoas que experienciaram uma situação semelhante. Pelo contacto pessoal que tem, encontra-se especialmente sensibilizado para a questão dos refugiados em Portugal. O Manuel tem uma vasta rede de contactos, dispondo já de um elevado número de colegas que estariam dispostos a tornar-se associados do projeto.

A Rita tem 25 anos e é licenciada em Psicologia, estando neste momento a frequentar o mestrado, também na área da psicologia. Conta já com uma vasta experiência como voluntária numa organização não governamental para o desenvolvimento e nos últimos anos tem participado em algumas iniciativas de voluntariado em contexto internacional. A Rita é muito comunicativa e empática. É capaz de comunicar em cinco línguas diferentes. Tem como sonho mudar o mundo

A Rita e o Manuel são amigos há muitos anos, dispondo de uma grande cumplicidade e capacidade de trabalho em conjunto. A complementaridade do perfil de ambos pode ser muito positiva para o desenvolvimento do projeto Refugee.

Nota: Juntar CV em anexo ao projeto

11.3 Identificação da oportunidade social

A criação do projeto Refugee surge devido ao número crescente de refugiados em Portugal, que se intensifica na sequência da crise migratória verificada desde 2015 .

São várias as razões que têm provocado um aumento dos fluxos migratórios para a Europa, tais como guerras civis, pobreza extrema, procura de melhores condições de vida e, mais recentemente, a guerra na Ucrânia.

A situação de refugiado impõe grandes dificuldades sentidas no país de acolhimento, para as quais em muito contribuem as dificuldades de integração económica e social. O desemprego e as maiores dificuldades na procura de um novo trabalho vêm agravar os desequilíbrios sociais e económicos vividos pela população refugiada .

Algumas das causas para uma maior incidência de desemprego e subemprego na população refugiada resultam de dificuldades linguísticas, barreiras culturais, qualificações desadequadas às necessidades existentes, desconhecimento do

mercado de trabalho local e dos processos de contratação em vigor no país. Através da análise de causa-efeito (figura 11.1), verifica-se que na causa do problema social desemprego na população refugiada se poderão ainda encontrar fatores tais como discriminação por parte das entidades empregadoras e restante população, que poderão não estar ainda sensibilizadas para a questão. Os mecanismos de apoio existentes poderão ainda não ser suficientes face ao incremente significativo do número de refugiados, bem como as situações de crise vividas por estes .

Figura 11.1 – Análise de causa-efeito para o desemprego na população refugiada através do diagrama invertido de Ishikawa

Barreiraslinguísticaseculturais Dificuldades de integração

Falta dequalificações Desconhecimentodo mercadodetrabalholocal

Desconhecimentodosapoios existentes

Estigma

Insuficiência dos apoios existentes

Fonte: elaborado pelos autores

A situação de desemprego tem repercussões significativas em outros problemas sociais, tais como o acesso a alojamento, condições de higiene e alimentação, ou acesso ao ensino para as crianças, que pode acentuar a espiral de deterioração

Desafio social: Desemprego na população refugiada

das condições sociais e económicas. A sensação de estigma, baixa autoconfiança e insegurança poderão também ocorrer junto destas pessoas/famílias que partem das suas casas em busca de algo melhor e não veem como bem-sucedida a sua integração por parte da comunidade local .

A situação de desemprego constitui um grave problema social para os imigrantes em Portugal . No entanto, a sua integração no mercado de trabalho apresenta um elevado potencial em termos de capacidade de criação de valor social, pois permite a melhoria da qualidade e condições de vida dos imigrantes e das suas famílias . Desse modo, a promoção da empregabilidade e da integração no mercado de trabalho desta população apresenta-se como uma oportunidade social com elevado potencial, que se pretende explorar na iniciativa.

De acordo com o Relatório de Migração Mundial (2022), em 2020, estimava-se que existissem cerca de 281 milhões de migrantes internacionais no mundo, o que corresponde a 3.6% da população global, percentagem esta que tem vindo a aumentar gradualmente ao longo dos últimos anos. A título de exemplo refira-se que, de acordo com o mesmo relatório, esta percentagem era de apenas 2,8%, em 2000, ou 2,3%, em 1970. A Europa é, atualmente, o principal recetor de migrantes internacionais, com um número estimado de 87 milhões de migrantes e que corresponde a 30,9% da população migrante internacional (OIM, 2022). De referir, ainda, o número elevado de refugiados que, em 2020, se estimava em 26,4 milhões de pessoas a nível global, a que acrescem ainda pessoas requerentes de asilo (4,1 milhões de pessoas), pessoas deslocadas internamente (55 milhões de pessoas) ou deslocadas especificamente da Venezuela (3,9 milhões de pessoas) (OIM, 2022).

Segundo a Comissão Europeia, em Janeiro de 2021, existiam 23,7 milhões de cidadãos de países terceiros, o que corresponde a 5,3% da população total da União Europeia. Acresce que, durante o ano de 2020, a União Europeia recebeu cerca de 1,92 milhões de migrantes, verificando-se o mesmo padrão de crescimento em relação ao número de refugiados. A Organização Internacional para as Migrações estima que, entre 2000 e 2020, o número de refugiados existentes a nível mundial tenha aumentado em cerca de 88,6%, passando de cerca de 14 milhões de pessoas em situação de refúgio em 2000 para um número estimado de 26 .4 milhões de pessoas em 2020 .

De acordo com a Organização Internacional para as Migrações (OIM, 2022), cerca de dois terços (62%) dos migrantes a nível internacional encontravamse a trabalhar . No entanto, esta percentagem varia em função do nível de desenvolvimento económico do país de destino. Na União Europeia, verifica-se que a taxa de emprego dos cidadãos da UE é superior à verificada pela população migrante (73,1 % e 57,5 %, respetivamente).

Ainda de acordo com a Comissão Europeia, a taxa de emprego da população em idade ativa é mais elevada nos residentes do que na população migrante, sendo que, para além disso, existe uma maior concentração de migrantes no trabalho realizado em áreas consideradas essenciais, que frequentemente requerem um nível de qualificações mais baixo. Para além disso, os movimentos migratórios

ocorrem mais frequentemente para as maiores cidades, levando a um aumento dos desequilíbrios urbanos já existentes. De referir que, e tal como referido pela Organização Internacional para as Migrações (2022), a população refugiada, comparativamente com os migrantes internacionais em geral, é aquela que se encontra numa situação de maior vulnerabilidade e necessita de mais apoio e assistência

Em Portugal, a população com nacionalidade estrangeira corresponde a 5,7% do total da população residente. As estatísticas disponíveis indicam que, em 2021, existiam cerca de 2.651 refugiados em Portugal, o que significa um aumento de 10% face ao ano de 2020.

Em Portugal, existem já algumas entidades que visam apoiar os refugiados no nosso país. As respostas dadas pelas instituições incluem, por exemplo, apoio jurídico e regulamentar, apoio social, auxílio no processo de integração e promoção de ações de formação. No entanto, verifica-se alguma concentração destas respostas em grandes cidades, em particular, em Lisboa, muito embora muitas destas respostas assumam um âmbito de intervenção nacional (quadro 11.1).

Quadro 11.1 – Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais Organização Localização Respostas oferecidas Âmbito de intervenção

Alto Comissariado para as Migrações

Conselho Português para os Refugiados

Lisboa

Disponibilização de apoio às políticas locais, rede de centros locais de apoio à integração (por exemplo, situações regulamentares, formação, etc)

Nacional

Lisboa

Cruz Vermelha Portuguesa Diversas localizações

Associação de Apoio a Imigrantes e Refugiados em Portugal Lisboa

Apoio social, apoio jurídico, integração e formação, entre outros Nacional

Alojar cidadãos requerentes de proteção internacional de várias nacionalidades, apoiando os seus processos de integração

Nacional

Informação sobre direitos e deveres, integração e formação Nacional

Serviços Jesuítas aos Refugiados em Portugal Lisboa e Porto

Apoio social, apoio psicológico, apoio médico e medicamentoso, apoio jurídico, encaminhamento e apoio à integração profissional, alojamento

Fonte. elaboração própria

Lisboa e Porto

É neste contexto caracterizado pelo crescimento do número de refugiados em Portugal, de dificuldades enfrentadas por estes no processo de integração socioeconómica e dos graves problemas que a situação de desempego é capaz de expor, que surge o projeto Refugee. Com este projeto pretende-se criar uma organização, sem fins lucrativos, que vise aumentar a empregabilidade e oportunidades de emprego para a população refugiada em Portugal. O projeto localizar-se-á na região Norte do País, mas terá um âmbito regional.

Como tal, o público-alvo do projeto são os refugiados em Portugal, independentemente do seu nível de escolaridade, condição social ou motivos para a entrada no país. Se por um lado, a capacidade de criação de valor social através da empregabilidade poderá proporcionar um impacto especialmente elevado junto dos grupos de refugiados mais desfavorecidos (por exemplo, com menores níveis de formação ou pior condição económica); por outro, considera-se que a inclusão de um público mais vasto e heterogéneo de refugiados é capaz de apresentar um maior potencial de intervenção. Esta opção permitirá intensificar a interação e entreajuda entre pares que dispõem de diferentes vivências, reforçando a capacidade de integração social que o projeto visa obter. Para além disso, focar a iniciativa apenas em grupos de refugiados carenciados poderia aumentar a sensação de discriminação e baixa autoestima dos participantes no projeto, podendo criar a sensação de segregação social, situação que se pretende reduzir com o desenvolvimento da iniciativa Refugee

Para além dos beneficiários diretos do projeto, que são os refugiados em Portugal em condições de ingressar no mercado de trabalho, o projeto é também capaz de beneficiar indiretamente as suas famílias, seja no país de acolhimento como também, possivelmente, no país de origem .

11.4 Estratégia social

O Projeto Refugee consiste na criação de uma associação que visa melhorar a vida da comunidade refugiada, promovendo a sua inserção no mercado de trabalho formal, através de, por um lado, o desenvolvimento de ações de formação, capacitação e integração junto da população refugiada e, por outro lado, a identificação de oportunidades de emprego e a sensibilização de entidades empregadoras para a questão da contratação de pessoas em situação de refúgio. A capacitação incidirá em diferentes áreas, tais como linguísticas e culturais, bem como conhecimentos técnicos de profissões que poderão ter maiores oportunidades de empregabilidade. A metodologia a usar combina métodos de formação formal e não formal. A criação de ações de integração e socialização com a comunidade e entre pares será também promovida no âmbito do projeto. De modo a promover a integração na cultura e comunidade Portuguesa serão desenvolvidas ações de formação com artesãos locais. No âmbito do projeto será também criada uma plataforma digital, de modo a promover o conhecimento e interação com outros refugiados, comunidade e entidades empregadoras locais

O desenvolvimento do projeto implicará a disposição de um conjunto de recursos materiais e humanos, de modo a que os serviços pretendidos possam ser disponibilizados junto da população refugiada (quadro 11.2).

Quadro 11.2 – Projeto Refugee: cadeia de criação de valor social

Inputs Atividades Outputs Outcomes Impacto

Material de escritório e material escolar Psicólogos Formadores Artesãos Gestor de parcerias Técnico administrativo Técnico de recursos humanos

Sessões de formação formal e não formal Atividades de integração Desenvolvimento de atividades para promoção da sociabilização Contacto com potenciais entidades empregadoras Criação de uma rede, através da criação e gestão de uma plataforma digital Desenvolvimento de programas para preparação para processos de recrutamento e seleção

Número de ações de formação realizadas Número de pessoas (refugiadas e locais) que frequentam a sede da associação Número de ações de integração e socialização desenvolvidas Número de participantes na plataforma digital (refugiados e entidades empregadoras)

Maior fluência na língua Portuguesa Maior integração na comunidade local

Redução do sentimento de isolamento Aumento das condições de empregabilidade Aumento das ofertas de trabalho potencialmente disponíveis para a população refugiada

Refugiados que conseguiram encontrar emprego no mercado de trabalho formal Refugiados que conseguiram melhorar a função desempenhada no mercado de trabalho Refugiados que falam fluentemente e se encontrem culturalmente integrados Refugiados com melhoria significativa na sua qualidade de vida

Fonte: elaboração própria

O impacto pretendido com o desenvolvimento do projeto é potenciar a integração plena dos refugiados no mercado de trabalho, em funções que correspondam ao seu perfil de competências e potencial profissional.

Como missão, o projeto Refugee pretende contribuir para o desenvolvimento e inclusão dos refugiados na sociedade, de forma a permitir o seu fácil acesso ao mercado de trabalho, através da disponibilização de ferramentas pedagógicas que permitam o combate ao desemprego na população refugiada .

A visão do projeto é construir um mundo em que os refugiados têm as mesmas oportunidades na sociedade que qualquer outro cidadão.

Os valores em que o projeto assenta são:

• Valorização dos Direitos Humanos;

• Igualdade de oportunidades;

• Sociedade inclusiva e responsabilizada;

• Especialização, continuidade, resiliência e criatividade;

• Espírito de equipa, trabalho e parcerias em rede;

A análise da conjuntura externa à criação do projeto Refugee é efetuada através da análise PESTLE, que permite efetuar uma análise às principais tendências

observadas a nível Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal e Ecológico, bem como retirar as implicações para o desenvolvimento do projeto de intervenção social (quadro 11.3).

Quadro 11.3 – Análise PESTLE projeto Refugee

Variáveis

Tendência

Impacto

Instabilidade geopolítica internacional +1

Estabilidade política nacional +1 Surgimento de movimentos extremistas em alguns países -1 Situação de guerra vivida em alguns países, onde se inclui a situação mais recente da Ucrânia -1

Políticas

Agenda política internacional e nacional preocupada com a questão das migrações 1

Instrumentos financeiros no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência e do Portugal 2030 1

Consciencialização por parte de algumas entidades locais para o problema 1

Economia em fase de crescimento em vários países da Europa, incluindo Portugal +1

Degradação da situação económica em alguns países em vias de desenvolvimento ou em situações de conflito -2

Alguma incerteza económica -1

Crescente taxa de inflação nacional e internacional -2

Económicas

Sociais

Conjuntura atual potencia o agravamento das desigualdades económicas entre as pessoas -1

Desigualdade salarial, que tende a ser mais penalizadora na população imigrante -2

Maior taxa de desemprego em populações mais desfavorecidas -1

Existência de mercado de trabalho informal -2

Número significativo de países que apresentam problemas sociais +2 Cultura portuguesa de abertura e recetividade ao acolhimento de outras populações +2

Portugueses em geral são bastante sociáveis e gostam de “bem receber” +2 Facilidade linguística apresentada por grande parte da população portuguesa +1 Algum potencial de discriminação de pessoas com uma língua e cultura diferente -2

Entidades empregadoras cada mais atentas à importância da diversidade (cultural) nas equipas de trabalho +1

País com boa rede de acesso à Internet +1 Boas infraestruturas tecnológicas existentes +1

Tecnológicas

Legais

Ecológicas

Elevada predisposição das pessoas (nativas e migrantes) para o uso de novas tecnologias +1

Maior acesso a informação, potenciada pelo uso de tecnologias da informação e da comunicação +1 Existência de tecnologia cada vez mais intuitiva, acessível e a baixo custo +1

Instrumentos legais internacionais, europeus e nacionais na área da Imigração e Refugiados +2

Consciencialização e preocupação com meio ambiente, quer por parte dos indivíduos como das empresas +1

Nota: Escala a usar para a avaliação do impacto: Muito Negativo (-2), Negativo (1), Positivo (+1), Muito Positivo (+2);

Fonte: elaboração própria

Quadro 11.4 – Avaliação Global do Impacto da Análise PESTLE projeto Refugee

Variáveis

Impacto

Política +3 Económica - 10 Social +5 Tecnológico +5 Legal +2 Ecológicas +1 Total +6

Fonte: elaboração própria

A análise do ambiente externo efetuada revela a existência de uma conjuntura política e social favorável. As tendências tecnológicas existentes poderão também favorecer a implementação do projeto social. Ao nível da dimensão económica verifica-se o impacto negativo sobre a população-alvo do projeto, sobre a qual a intervenção social pretende incidir

A análise transacional indica igualmente a existência de um contexto externo favorável ao projeto, observada em termos de capacidade de aceitação e envolvimento no projeto por parte da comunidade e dos principais stakeholders . A análise sugere ainda a adequabilidade da iniciativa às necessidades dos beneficiários.

Quadro 11.5 – Avaliação da iniciativa social para a Comunidade

Afirmações

Impacto

Iniciativa está adequada à comunidade onde se vai inserir? +1

Iniciativa tem efeitos de rede fortes sobre a comunidade? +1

Iniciativa ajuda a resolver um problema prioritário da comunidade? +1

Existe na mesma comunidade iniciativas semelhantes? +1

Comunidade está informada sobre o problema social? +2

Outras questões pertinentes sobre a Comunidade -

Total +6

Fonte: elaboração própria

Quadro 11.6 – Avaliação da iniciativa social para Potenciais Beneficiários Afirmações

Impacto

Iniciativa está adequada às necessidades dos beneficiários? +2

Número de potenciais beneficiários é elevado? +1

Podemos satisfazer necessidades adicionais dos beneficiários? +1

Outras questões pertinentes sobre os potenciais beneficiários

Total +4

Fonte: elaboração própria

Quadro 11.7 – Avaliação da iniciativa social para Potenciais Stakeholders

Afirmações

Impacto

Problema social é frequentemente abordado na comunicação social? +2

Problema social é relevante para a sociedade em geral? +1

Existem figuras públicas que possam ser o rosto da iniciativa social? +1

Iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders nacionais? -1

Iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders regionais? +1

Iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders locais? +1

Outras questões pertinentes sobre os stakeholders –Total +5

Fonte: elaboração própria

Quadro 11.8 – Avaliação da iniciativa social em relação a Outras Organizações Sociais Concorrentes

Afirmações

Impacto

Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível nacional? -1

Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível regional? +1

Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível local? +1

Podemos criar uma delegação de uma organização social já existente ao nível internacional? -1

Podemos criar uma delegação de uma organização social já existente ao nível nacional? +1

Outras questões pertinentes sobre a concorrência de outras organizações sociais –Total +1

Fonte: elaboração própria

Quadro 11.9 – Avaliação global do ambiente de tarefa projeto Refugee

Componentes

Pontuação

Outras Organizações Sociais +1 Total +16

Fonte: elaboração própria

A avaliação dos recursos e competências necessários ao projeto, conjugado com o resultado da análise ambiental previamente efetuada permitiu reconhecer os pontos fracos e fortes, a as ameaças e oportunidades, tal como se sistematiza na análise SWOT (quadro 11.10).

Quadro 11.10 – Projeto Refugee: análise SWOT

Pontos fortes Pontos fracos

Combinação de diferentes abordagens metodológicas na formação

Práticas de integração assentes na proximidade e interação Equipa capacitada e multidisciplinar Equipa motivada

Ameaças

Baixa capacidade financeira da população migrante

Maior taxa de desemprego em populações mais desfavorecidas (onde se inclui a população migrante)

Alguma discriminação que ainda existe relativamente à população migrante por parte da sociedade em geral e entidades empregadoras em Portugal

Situação de aproveitamento das fragilidades da população refugiada por parte de algumas entidades empregadoras Número de refugiados em crescimento

Inexistência de edifício próprio Organização recente, ainda pouco conhecida no mercado

Dificuldades na criação de fontes de rendimento, em virtude da situação de fragilidade do público-alvo

Oportunidades

Baixa taxa de desemprego na economia Portuguesa e dificuldade de contratação de pessoas em alguns setores de atividade Instrumentos financeiros no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência e do Portugal 2030 Recetividade da população Portuguesa para o acolhimento de outras populações

Maior sensibilidade por parte da comunidade Portuguesa para os problemas associados à situação de refúgio Acessibilidade de tecnologias da informação e comunicação

Forte predisposição da população refugiada e local para o uso de tecnologias Existência de algumas instituições que trabalham no âmbito da população refugiada

Fonte: elaboração própria

Tendo em conta a análise realizada, definiram-se os seguintes objetivos específicos para os diferentes eixos estratégicos definidos.

Objetivos para a área de intervenção:

– facilitar o processo de integração das pessoas em situação de refúgio;

– criar programas de formação, de acordo com o perfil dos refugiados e necessidades locais;

– criar programas de parcerias com outras organizações sociais, para complemento das respostas existentes;

– criar uma plataforma de networking entre pares e com a comunidade local;

– criar um bolsa de emprego para a população refugiada .

Objetivos para a área de comunicação:

– criação de materiais e ações de comunicação para a comunidade local;

– criação de materais e ações de comunicação com as entidades empregadoras locais;

– aumento da notoriedade do projeto Refugee.

Objetivos para a área financeira:

– identificação de novas fontes de financiamento;

– criação de novas fontes de geração de receitas;

– promoção de ações de captação de fundos junto da sociedade civil.

De seguida apresentam-se os objetivos específicos e ações a desenvolver para o próximo triénio.

Quadro 11.11 – Objetivos estratégicos, específicos e ações do projeto Refugee

Objetivos estratégicos Objetivos específicos Ações

1. Facilitar o processo de integração das pessoas em situação de refúgio

1.1 Aumentar o conhecimento linguístico das pessoas em situação de refúgio

1.1.1 Desenvolvimento de workshops de introdução à língua portuguesa

1.1.2 Criação e distribuição de materiais pedagógicos

1.1.3 Identificação de mentores nativos para acompanhamento de refugiados

1.2 Aumentar o conhecimento da cultura Portuguesa

1.2.1 Criação de ações de formação sobre a cultura Portuguesa

1.2.2 Dinamização de ações de socialização com a população local, para partilha de experiências e cultura 1.2.3 Fomentar o contacto com refugiados do país de origem que se encontram há mais tempo em Portugal

1.3 Apoio legal à integração 1.3.1 Criação de um manual de apoio a questões legais 1.3.2 Criação de uma rede de contactos com outras entidades da economia social que lidam com esta temática

Fonte: elaboração própria

11.5 Desenvolvimento da resposta ao problema social: recursos, atividades e parcerias-chave

De modo a desenvolver a estratégia social, o projeto Refugee necessita de um conjunto de colaboradores qualificados e sensibilizados para a temática da população refugiada

No quadro 11.12 identificam-se as principais necessidades em termos de recursos humanos, bem como as principais atribuições e competências necessárias para cada um dos cargos envolvidos. O projeto necessita de um diretor geral, formadores, um técnico administrativo, um técnico de recursos humanos e um psicólogo.

Quadro 11.12 – Análise de cargos projeto Refugee

Nome do cargo Principais atribuições

Diretor geral

Coordenação das operações e ligação com as empresas parceiras

Competências e conhecimentos necessários # ocupantes a considerar

Conhecimentos na área da gestão; boa capacidade de persuasão e comunicação; empatia e energia; dinamismo e proatividade; capacidade de liderança

1

Formadores

Realização das ações de formação Curso de formação de formadores; boa fluência verbal; dinamismo; sentido de organização; motivado e empenhado

4

Administrativo

Organização de eventos Gestão de contactos com o público-alvo Receção e acompanhamento Gestão de pagamentos e recebimentos Realização das compras dos materiais necessários Criação de conteúdos para a plataforma

Formação na área da contabilidade ou gestão.

Bons conhecimentos de informática na ótica do utilizador.

Pessoa metódica e organizada. Boa capacidade de relacionamento interpessoal

1

Técnico de recursos humanos

Gestão e apoio na inserção no mercado de trabalho

Conhecimentos na área de recursos humanos, capacidade de motivação; liderança; conhecimentos de gestão, planeamento e organização

Fonte: elaboração própria

1

1 Psicólogo Consultas de acompanhamento Capacidade de colocação no lugar do outro, sentido de respeito e interajuda; capacidade de escuta e motivação

O projeto Refugee contará com a participação de colaboradores remunerados e voluntários Haverá um plano de acolhimento e integração de novos voluntários, que será desenvolvido antes do início do voluntariado. Periodicamente serão desenvolvidas ações de formação para os colaboradores remunerados ou voluntários . Serão desenvolvidas estratégias de motivação, de modo a reduzir a taxa de rotatividade de voluntários e colaboradores no projeto. Nessas estratégias incluem-se a criação

de um bom ambiente de trabalho, criação de projetos desafiadores e a criação de um sistema de benefícios, conseguido através dos parceiros da associação. A associação procederá à avaliação de desempenho de forma anual .

No quadro 11.13 avaliam-se os recursos em função da sua importância crítica para o desenvolvimento do projeto. Destacam-se pela sua relevância, para além dos recursos humanos, a plataforma digital a criar e os materiais pedagógicos.

Quadro 11.13 - Quadro de avaliação dos recursos, projeto Refugee Recurso Valor Raridade Inimitabilidade Organizacional Total

Psicólogo 1 0 1 1 3 Formadores 1 0 1 1 3

Administrativo 1 0 1 1 3

Diretor geral 1 0 1 1 3 Técnico de recursos humanos 1 0 1 1 3 Computadores/ tv’s + internet + projetor 1 0 1 0 2 Espaço físico 1 1 0 1 3 Materiais (móveis, material de escritório) 1 0 0 1 2

Doações 1 0 0 1 2 Materiais pedagógicos 1 1 0 1 3 Plataforma digital (app) 1 1 1 1 4

Fonte: elaboração própria

No quadro 11.14 sistematizam-se as características pretendidas pela Refugee para cada um dos recursos críticos identificados, bem como a estratégia para a sua aquisição e manutenção.

Quadro 11.14 - Quadro de caracterização dos recursos críticos para o projeto Refugee Recurso crítico Caraterísticas Fonte Manutenção Humanos (psicólogo, formadores, diretor geral e técnico de recuros humanos)

Competência e capacidade de trabalho Empatia

Capacidade de processamento, resistência, fiabilidade e facilidade de uso

Espaço físico

Materiais pedagógicos

Acessibilidade, área disponível e ambiente acolhedor

Rigor técnico, fácil compreensão, ser apelativo

Parcerias/própria

Parcerias/própria

Confiança nas parcerias Pagamento de salário criação de elevados níveis de motivação Tecnológicos (computadores, projetores, telas e internet)

Parceria

Recurso a empresas externas e respetivo pagamento

Reconhecimento do Parceiro, envolvimento dos refugiados na atividade local

Própria Formação e motivação dos colaboradores

Plataforma

Facilidade de uso, interatividade e confiabilidade

Próprios/Parceiros

Fonte: elaboração própria

Reconhecimento e divulgação do parceiro; produção de conteúdos pelos colaboradores do projeto

O desenvolvimento de parcerias e acordos de cooperação revelar-se-á fundamental para a implementação da estratégia social. Serão envolvidos vários stakeholders tais como os próprios utentes, entidades e empresas locais, outras organizações sociais e universidades, que contribuirão para a mobilização de recursos e desenvolvimento de atividades (quadro 11.15).

Os utentes da associação serão envolvidos no desenvolvimento de atividades de formação e integração, bem como na criação de produtos a disponibilizar pela associação em eventos com a comunidade

Quadro 11.15 – Papel dos stakeholders na atividade do projeto Refugee

Tipo de stakeholder Recurso Atividade Contrapartida

Refugiados, utentes da associação

Horas de trabalho Participação na manutenção e organização do espaço

Refugiados, utentes da associação Horas de trabalho Criação de produtos de merchandising

Beneficiários: Refugiados mais integrados

Conhecimento Atividades de acolhimento e integração na vida social

Reconhecimento e atribuição de benefícios

Reconhecimento e atribuição de benefícios

Reconhecimento

Financiador 1 Financeiro Financiamento Reconhecimento Mecenas 1 Equipamentos seminovos Doação de equipamentos Reconhecimento e divulgação

Junta de freguesia Cedência de espaço Fornecimento de recursos Reconhecimento e divulgação

Empresa na área da saúde X Psicólogo

Diagnóstico de necessidades e desenvolvimento de plano individual de intervenção; Apoio psicológico

Líder da comunidade 1 Conhecimento Participação em formações/reuniões

Líder da comunidade 2 Networking Angariação de empresas/parcerias

Reconhecimento e divulgação

Pro bono, reconhecimento

Pro bono, reconhecimento

Organização social x Disponibilização de colaboradores Consultoria Reconhecimento e divulgação

Universidade/Centro de investigação Conhecimento/Software para desenvolvimento da plataforma

Construção da plataforma

Fonte: elaboração própria

Reconhecimento, atividade de enriquecimento extracurricular

11.6 Estratégia de comunicação

O projeto Refugee lida com um conjunto diversificado de stakeholders . Para aumentar a sua capacidade de intervenção, a Refugee adotará uma estratégia consistente e adequada às características dos diferentes stakeholders. No quadro seguinte (quadro 11.16) sistematizam-se as mensagem-chave a endereçar a cada um dos grupos de stakeholders

Quadro 11.16 – Mensagem-chave na estratégia de comunicação do projeto Refugee Público-Alvo Mensagem chave

Beneficiários

Aqui não estará sozinho Aqui, em conjunto, formamos cidadãos mais preparados para a vida.

Voluntários Seja mais solidário, pratique o bem, face alguém feliz! Tente mudar o mundo, seja voluntário!

Familiares Juntos seremos mais fortes, juntos seremos família. Doadores/financiadores Transforme o mundo num mundo melhor. O contributo permitirá transformar a vida de alguém.

Estagiários O mais nobre projeto que podemos executar é ajudando o próximo. Entidades empregadoras Dê uma nova oportunidade de vida a alguém. Construa uma empresa mais inclusiva e diversificada.

Outras organizações sociais Crie pontes para a construção de um mundo melhor. Universidades e centros de investigação Use o conhecimento para a construção de um mundo melhor.

Fonte: elaboração própria

A estratégia de comunicação será importante para assegurar o envolvimento dos stakholders e reforçar a notoriedade do projeto social. Será especialmente importante para os beneficiários (refugiados), para os persuadir a juntar-se à iniciativa e começar o programa de socialização e capacitação, com vista à integração plena no mercado de trabalho. A estratégia de comunicação será ainda relevante para a mobilização de recursos, em particular voluntários e donativos, bem como entidades empregadoras . Esta estratégia será também importante para a sensibilização dos empregadores em relação aos benefícios que a integração de refugiados nas suas equipas trabalho é capaz de trazer, bem como para a própria empresa e a sociedade. Importará ainda sensibilizar outras organizações sociais para a relevância da cooperação que pode ser estabelecida entre instituições .

Tendo em conta os objetivos definidos para a estratégia de comunicação, pretendem-se utilizar as seguintes ações de comunicação (quadro 11.17).

Quadro 11.17– Definição de objetivos para diferentes ações de comunicação

Ações de comunicação Objetivos

Construção do website do projeto

Search Engine Marketing do website e referenciação

Presença nas redes sociais (página no Facebook, Linkedin e Instagram)

Criação de uma aplicação (APP)

Finalização do website até ao final do 1.º trimestre do projeto

Alcançar 500 visitantes durante o primeiro ano do projeto

Alcançar 500 seguidores em cada uma das redes sociais durante o 1.º ano Criar uma publicação por semana em cada uma das plataformas

Alcançar 100 pessoas (refugiados e locais) que adiram à aplicação

Criar um flyer com apresentação do projeto até ao 1.º trimestre Distribuição de 50 flyers por mês Criação de eventos para angariação de fundos Criação de um evento por semestre 50 participantes em cada um dos eventos Evento de capitalização de voluntários junto de universidades A realizar anualmente Mobilizar dois novos voluntários por ano Reuniões com entidades empregadoras Pesquisa de 10 entidades por semana para potencial celebração de parceria Realização de 10 reuniões por mês E-mail marketing Criação de newsletter trimestral Envio da newsletter a 200 pessoas Presença na comunicação social Presença num meio de comunicação social no primeiro ano do projeto, para dar a conhecer a missão do projeto e atividades realizadas

Criação e distribuição de flyers

Fonte: elaboração própria

Os meios de comunicação acima identificados permitirão dar a conhecer a atividade realizada pela organização junto dos principais stakeholders. Para além disso, no âmbito da sua estratégia de transparência e prestação de contas, o projeto elaborará um relatório de atividades anual, que será publicado no website e nas redes sociais .

11.7 Considerações financeiras

A sustentabilidade financeira do projeto Refugee será assegurada através de uma estratégia diversificada de fontes de geração de rendimento. De referir, em primeiro lugar, a comissão a cobrar a entidades empregadoras, aquando da contratação de um colaborador capacitado pela organização. No primeiro ano a comissão por cada processo de recrutamento bem-sucedido será de 80 euros, esperando-se conseguir a colocação de 5 refugiados por mês. Espera-se, ainda, no decorrer do projeto conseguir aumentar a comissão a cobrar até ao valor de 100 euros, bem como o número de refugiados colocados no mercado de trabalho através da ação Refugee.

Os associados (refugiados, recentes e já instaladas em Portugal, mas que pertencem à rede construída no âmbito do projeto) pagarão uma quota anual, ainda

que de cariz simbólico (10€). No primeiro ano espera-se ter 50 associados e até ao final do 5.º ano do projeto 220.

Os eventos a realizar, para além de visarem a aproximação da comunidade refugiada à comunidade local, permitirão a venda de produtos conseguida pelos utentes da associação (refugiados) no âmbito das ações de formação e integração. Estas incluem, entre outros, os produtos de artesanato e de merchandising produzidos. Estima-se que o preço médio de venda de cada item seja de 15 euros. No primeiro ano espera-se vender uma média de 15 unidades por mês. Com a evolução do projeto estima-se que o número de unidades vendidas aumente, tal como sistematizado no quadro 11.18.

Para além disso, pretende-se mobilizar recursos através de donativos de particulares e de empresas, bem como apoios por parte do município onde a associação se localiza, que será especialmente relevante nos primeiros anos do projeto Refugee.

Fonte: folha Excel dos autores

Em termos de custos operacionais do projeto (quadro 11.19), destacam-se como principais rubricas os custos com eletricidade e energia, que se estimam em cerca de 50 euros e 30 euros mensais, respetivamente. A taxa média de aumento de custos espera-se que seja de 3% ao ano. Será ainda de considerar custos médios com materiais de escritório em cerca de 30 euros mensais.

Os produtos a disponibilizar pelos beneficiários no âmbito das ações de formação e integração e a comercializar pela associação terão uma margem bruta de 80%.

FORNECIMENTOS

Quadro 11.19 – Gastos operacionais do projeto Refugee

Fonte: folha Excel dos autores

E SERVIÇOS EXTERNOS Total Fornecimentos e Serviços Externos

Em termos de recursos humanos, tendo em conta a natureza do projeto e a baixa capacidade financeira dos seus beneficiários, haverá um recurso significativo ao voluntariado. Um dos formadores exercerá a sua atividade como colaborador remunerado, ocorrendo o mesmo com o colaborador que exerce funções administrativas. Prevê-se que o número de formadores necessários aumente com o decorrer do projeto, tal como sistematizado no quadro 11.20.

O diretor-geral desempenhará essa função a título pro bono. Pretende-se também que a remuneração do psicólogo seja suportada por uma entidade parceira, que no âmbito da sua estratégia de responsabilidade social corporativa disponibilize a título gratuito um profissional para o exercício de atividades no projeto Refugee, sempre que tal seja necessário.

Fonte: folha Excel dos autores

Os gastos totais com pessoal encontram-se sumariados no quadro 11.21.

De referir que os colaboradores remunerados e voluntários, terão formação e seguro de trabalho ou de acidentes pessoais, no caso dos voluntários

Em termos de investimentos necessários para o desenvolvimento do projeto, será de referir a aquisição de equipamento administrativo no 1.º ano do projeto (10.000 euros) e a aquisição de mais equipamento no quarto ano, em função do aumento de atividade no projeto (5.000 euros). Para além disso, será necessário equipamento básico, estimado em 1.500 euros, relacionado com os equipamentos necessários para o desenvolvimento das atividades, tais como de artesanato . Não haverá investimento em terrenos e edifícios, uma vez que se pretende obter o espaço através de uma parceria a celebrar com a Junta de Freguesia onde o projeto se implantará. A associação utilizará software de acesso livre (open source).

Quadro 11.22 – Investimentos necessários ao desenvolvimento do projeto Refugee

Fonte: folha Excel dos autores

Fonte: folha Excel dos autores

No primeiro ano o projeto prevê necessidades líquidas de financiamento de cerca de 28.000 euros (quadro 11.23), decorrentes do investimento necessário (11.500 euros), dos resultados do exercício que se preveem ser negativos (-16.440,38) e da reserva de tesouraria a constituir (1%). Para suprir as necessidades financeiras pretende-se recorrer a um programa de financiamento público no valor de 20.000 euros, obter financiamento através de mecenas no valor 3.500 euros e lançar uma campanha de crowdfunding baseado no empréstimo no valor de 5.000 euros.

No 2.º ano do projeto, tendo em conta os resultados negativos obtidos com a atividade operacional do Refugee será necessário lançar uma nova campanha de crowdfunding no valor de 5.000 euros e recorrer a um pedido de financiamento através de mecenas e doadores no valor de 6.500 euros.

Fonte: folha Excel dos autores

A partir do 3.º ano do projeto, já é possível sair da situação de resultados operacionais negativos (quadro 11.24). No entanto, no 4.º ano, tendo em conta o reforço do investimento em termos de equipamento administrativo, será necessário realizar uma campanha extra de obtenção de fundos através de donativos e mecenato nesse valor de 1 .000 euros .

A análise da demonstração dos resultados indica ainda o volume de rendimento que o projeto Refugee terá de alcançar de modo a que não tenha prejuízo. Assim, enquanto que, no 1.º ano, o volume de receitas estimado (18.000 euros) é inferior ao ponto crítico de vendas (37 320,00 euros), a partir do 3.º ano do projeto o volume de rendimentos a gerar através das diferentes fontes de rendimento será ligeiramente superior ao limiar mínimo definido, pelo que se espera alcançar a sustentabilidade operacional do projeto

A partir do 3.º ano do projeto, já é possível sair da situação de resultados operacionais negativos (quadro 11.24). No entanto, no 4.º ano, tendo em conta o reforço do investimento em termos de equipamento administrativo, será necessário realizar uma campanha extra de obtenção de fundos através de donativos e mecenato nesse valor 1 .000 euros .

Em termos de análise de risco, considera-se que os principais fatores a monitorizar serão o possível aumento dos custos com pessoal e fornecimentos e serviços externos (que poderão ser superiores ao orçamentado), uma menor adesão por parte dos refugiados a constituírem-se como associados da Refugee, bem como um menor volume de vendas de produtos nos eventos de fundraising a organizar pelo projeto (quadro 11.25).

Fonte: folha Excel dos autores

*Obs: As novas taxas de juro são de preenchimento obrigatório cb – Cenário-base

Fonte: folha Excel dos autores

As implicações financeiras desses riscos encontram-se refletidas no quadro 11.26.

Num cenário otimista, considera-se a possibilidade de aumento do volume de receitas, quer por via do aumento do volume de vendas de produtos nos eventos a promover pela associação, quer por via do aumento das quotas dos associados.

Quadro 11.26 – Projeção dos resultados financeiros do projeto Refugee para diferentes cenários

Fonte: folha Excel dos autores

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DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

Susana Bernardino

Doutorada em Gestão pela Universidade Portucalense, desenvolveu funções de análise e controlo de risco no setor financeiro. Desde 2009, é docente no ISCAP na área de gestão, tendo lecionado unidades curriculares como empreendedorismo social, seminários de empreendedorismo, fundamentos de gestão, gestão das organizações, organização e gestão de empresas, gestão das operações e gestão de recursos humanos.

É investigadora do CEOS.PP –Centro de Estudos Organizacionais e Sociais do Politécnico do Porto e desenvolve a sua investigação na área do empreendedorismo e empreendedorismo social, tendo participado em conferências e seminários sobre o tema e publicado diversos artigos científicos em revistas nacionais e internacionais.

José Freitas Santos

Doutorado em Ciências Económicas pela Universidade do Minho, atualmente exerce funções como Professor Coordenador Principal de Gestão no Politécnico do Porto (P. Porto) – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (ISCAP), sendo também investigador do CEOS.PP – Centro de Estudos Organizacionais e Sociais.

Os seus interesses de investigação incluem o empreendedorismo, a internacionalização, o desenvolvimento regional e o marketing digital. Para além da apresentação destes temas em várias conferências em Portugal e no estrangeiro, os seus artigos têm sido publicados em diversas revistas científicas nacionais e internacionais.

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