Revista Mayo Junio 2021 by Imagen Optica

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CEDITORIAL

¡Unidos! Y sin perder el ‘norte’ os encontramos aún en un terreno lleno de incertidumbre. Las dificultades causadas por el COVID-19 nos obligan a adaptarnos a diferentes formas de vivir y de trabajar. No son pocos los cambios en el panorama, por una parte, la economía y la recuperación en todos sus rubros es lenta e inestable. Por otra, la modalidad de trabajo en casa continuará para muchos giros de negocio, mientras que otros ya están reincorporándose paulatinamente. En el cierre de esta edición, la Ciudad de México regresó al semáforo verde y la vacunación continua gradualmente. Esta es la nueva realidad para el futuro cercano y en ella necesitamos resistir y ajustar. Como lo he comentado en otros momentos, vivimos la necesidad de replantear nuestra forma de trabajar para mantener a flote la operación de nuestras ópticas. Mientras implementamos tal o cual estrategia, seguramente usted coincide conmigo en que hay algo vital a valorar: las personas, y solo éstas, son la pieza clave para alcanzar el nuevo estado de ‘normalidad’ que buscamos. Esta pandemia, a diferencia de otras crisis, nos toca en algo muy profundo y doloroso, que es la pérdida de vidas. Con profunda tristeza hemos compartido en las páginas de esta revista reconocimientos póstumos para ‘grandes’ de la óptica que se adelantaron. Considero que esto nos debe hacer repensar el valor que otorgan las personas a nuestras vidas y negocios. Sin duda, son momentos difíciles los que nos ha tocado vivir y tenemos que salir adelante. Hoy más que nunca es importante conocer y valorar a todas las personas, las que están dentro y las que llegan a nuestro negocio. Una pregunta que lanzan los especialistas de gestión de personal, y que me gustaría compartir para dar continuidad a las ideas de cómo salir adelante, es: ¿cómo un dueño de óptica, un gerente, un jefe, etc., puede ayudar a quienes lo rodean y que esto se convierta en parte de la estrategia para recuperar las operaciones de negocio? Las respuestas son variadas. Los expertos en la materia hablan sobre cómo mejorar la comunicación,

el liderazgo, la convivencia, la retroalimentación en todos los niveles, brindar capacitación, etcétera. Cual sea la que se elija, me parece que voltear a ver a la gente –colaboradores y clientes– y hacer un inventario de sus necesidades, es la diferencia entre un negocio que logrará ser sustentable y aquellos que no se mantendrán. Yo me concentro en dos acciones: comunicarnos mejor y priorizar. En el primer caso, estamos ante un momento importante para escuchar e involucrar diversos puntos de vista de nuestros colaboradores, que agreguen valor en las decisiones que tomamos. Que cada persona valiosa en nuestro equipo sepa cuál es el plan de reacción que se tiene en mente y cómo formará parte de éste. Lo segundo, y que hemos comentado en ocasiones anteriores, es ver cuáles son los temas más importantes a cubrir. En teoría, el propósito y los valores en los que se sustentan nuestras ópticas no debieran verse alterados. Sin embargo, es una realidad que las prioridades sí cambian. Hoy tenemos en mente la salud y seguridad de las personas, pero también es importante reforzar con las personas nuestra razón de ser, es decir, aquello que guía el negocio y lo hace único. Las prioridades son el punto de partida para confirmar que el ‘norte’ en la óptica sigue siendo el mismo, o si es necesario cambiar. Tratándose de personas, aprovecho esta editorial para agradecer a cada uno de los líderes de esta industria, que creen en la importancia de esta publicación y quienes, aún con la incertidumbre, respaldan esta publicación y hacen que continúe estable y sin perder el ‘norte’. A todos ellos muchas gracias. Usted: lector, proveedor, anunciante, profesor, alumno, escuela, todos los optometristas y ópticos de ‘carne y hueso’, así como sus familias, merecen nuestro máximo agradecimiento y admiración por continuar trabajando para salir adelante en un momento y en un México que no se puede antojar menos desafiante. Que nuestro nuevo mantra sea ¿cómo puedo apoyar/ apoyarnos unos a otros? para que aquello que no nos derrumba nos haga más fuertes.

Óscar Montfort A. oscar@imagenoptica.com.mx

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Avances

Disfrutemos del contacto real otra vez

Columna Internacional IACLE

La superficie ocular y el uso satisfactorio de lentes de contacto

¿Eres diferente a la competencia?

En contacto

Algunas estrategias para alcanzar el éxito con lentes de contacto multifocales

Percy Lazon de la Jara

Gestión empresarial

121 7 pecados capitales de los empresarios y ejecutivos modernos y cómo evitarlos Jorge Arturo López Mátuz

La pandemia es una oportunidad para innovar, ¿Lo hacemos?

Elsa Vargas

Contactología Giovanni Cruz Garnica

El impacto psicológico de la pandemia ¿Cómo combatirlo?

Melissa Díaz Barriga Rodríguez

Rubén Velázquez Guerrero

Info COVID-19

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In Memoriam

Un hombre cuya vocación fue enseñar a otros Lic. Opt. Lucio Alemán Rodríguez Pasión por la optometría Lic. Opt. José Luis Chessal Rivero Al Profe Julio Torres Fuentes M. en C. J. Julio Torres Fuentes, FAAO FIACLE

Lo nuevo en Óptica

Freeform, una nueva manera de fabricar lentes

Optometría

Rehabilitación visual II

Rubén Velázquez Guerrero

La evaluación de la visión binocular en la práctica optométrica diaria

José de Jesús Espinosa Galaviz

IMAGEN ÓPTICA, Año 23, Vol. 23, Número 3, mayo-junio 2021, es una publicación bimestral editada por Óscar Montfort Abarca. Querétaro No. 238103 Col. Roma, Alcaldía Cuauhtémoc, C.P. 06700 CDMX Tel. (55)5574-5926 www.imagenoptica.com.mx, revista@imagenoptica.com.mx Editor responsable: Óscar Montfort Abarca. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2015-011612592400-102. ISSN: 2007-6541. Licitud de Título No. 10631, Licitud de Contenido No. 8605 ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Permiso SEPOMEX No. IM09-0248. Impresa por Preprensa Digital S.A. de C.V., Caravaggio No. 30, Col. Mixcoac C.P. 03910, Alcaldía Benito Juárez México, CDMX, éste número se terminó de imprimir el 18 de junio de 2021 con un tiraje de 4,000 ejemplares. Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización por escrito del editor. Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Socio No. 3089 Impresa en México todos los derechos reservados. El contenido de los artículos y el uso de imágenes y gráficas es responsabilidad directa de los autores.

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CON TENIDO IMAGEN ÓPTICA )) PERIODISMO CON VISIÓN Directorio

Colaboración Nacional en este número: Rubén Velázquez Guerrero Giovanni Cruz Garnica Elsa Vargas José de Jesús Espinosa Galaviz L.O. Donají López Cobilt Jorge Arturo López Mátuz Emilio Pineda Sotelo Ana Rish

Editor Óscar Montfort A. Área comercial David A. Montfort A. Redacción Lic. José Villaseñor Coordinadora de contenidos especiales Ivonne Vargas Hernández Asistente Editorial Melissa Díaz Barriga Rodríguez Arte Guillermo Rubén Ávalos Ceja Rosario L. Ortiz Ceja, Gina Lastra Ilustración José Luis Manzur Asesor Optometría Opt. Rubén Velázquez Guerrero, Opt. J. Julio Torres Fuentes, Dr. Ricardo Bahena Trujillo Asesor Contactología Opt. Ricardo Santos Jacob Opt. J. Julio Torres Fuentes Asesor Oftalmología Dr. Héctor García Villegas Columna Internacional IACLE Lic. Opt. Rubén Velázquez Guerrero Sección Su Majestad el Cliente Héctor Noguera Trujillo

Colaboración Internacional en este número: Percy Lazon de la Jara

Consejo Editorial

Dr. Ricardo Bahena Trujillo, I.P.N. MCO Elizabeth Casillas Casillas, U.A.A. MCB José de Jesús Espinosa Galaviz, FCOVD Dr. Omar García Liévanos, I.P.N. Dr. Oft. Héctor García Villegas, U.N.A.M. Opt. Maricela Gutiérrez Pineda, I.P.N. Opt. Carlos López Rojas, I.P.N. Opt. Roberto Peralta Rodríguez, I.P.N. Opt. Ricardo Pintor Pérez, U.N.A.M. Opt. Ricardo Santos Jacob, I.P.N. M. en C. J. Julio Torres Fuentes, QEPD Opt. Rubén Velázquez Guerrero, U.N.A.M. Opt. José de Jesús Velázquez Osuna, QEPD Opt. Sandra Liliana Villegas Zúñiga, U.L.S.

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Ventas

El trabajo sí es agradable Jorge Arturo López Mátuz

Secciones Fijas

Editorial Visión Global Vertex Tips ¿Qué son las lentes ocupacionales o degresivos? 28 La importancia de... Amar lo que se hace 30 Reflexiones ¿Qué tipo de jefe eres? (1/2) 34 Profesionales de la venta El cliente de hoy (1/3) Según varios autores 36 Visión para crecer / Capacidad para salir adelante, o la resiliencia 38 Gestión Óptica ¿Considera que procrastinar es un error? No siempre es así y le decimos por qué 82 Contactología Clínica Hallazgos clínicos en lentes esclerales III 96 Lux University 110 Resuélvalo en su óptica 128 Humor Acuoso

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Revista Imagen Óptica / In-kind Sponsor

112 Consideraciones psico-emocionales para el manejo del paciente con baja visión L.O. Donají López Cobilt

Reportaje

Se inaugura en la Ciudad de México Centro de Excelencia Essilor

Salud Visual

Proyecto visual en Oaxaca beneficia a miles de personas en comunidades vulnerables

Su Majestad el Cliente

116 El verbo “cambiar”

Héctor Noguera Trujillo

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VISION GLOBAL

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INVESTIGADORES DE STANFORD IDENTIFICAN CUATRO CAUSAS DE LA “FATIGA DE ZOOM” Y SUS SOLUCIONES SIMPLES n un texto publicado en el sitio web de la Universidad de Stanford, firmado por Vignesh Ramachandran, se alerta acerca de algunas consecuencias físicas y mentales de la prolongada utilización de plataformas como Zoom para comunicarse a distancia. El profesor de comunicación Jeremy Bailenson, director fundador del Laboratorio Virtual de Interacción Humana de Stanford (VHIL), examinó las consecuencias psicológicas de pasar horas al día en esas plataformas de comunicación. Esto le permitió identificar cuatro consecuencias de los chats de video prolongados que contribuyen a la “fatiga del zoom”: 1) Una cantidad excesiva de contacto visual de cerca puede resultar muy intensa. Tanto la cantidad de contacto visual que mantenemos en los chats de video como el tamaño de los rostros en las pantallas están fuera de lo natural, nuestro cerebro lo interpreta como una situación intensa que va a conducir al apareamiento o al conflicto. Solución: Bailenson recomienda evitar la opción de pantalla completa y reducir el tamaño de la ventana en relación con el monitor para minimizar el tamaño de la cara, además, usar un teclado externo para aumentar el espacio entre uno mismo y la pantalla. 2) Verse a sí mismo durante los chats de video constantemente en tiempo real es fatigoso. La mayoría de las plataformas de video muestran un cuadro de cómo te ves en la cámara durante un chat. Eso es antinatural. “Es agotador para nosotros, es estresante.

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Y hay muchas investigaciones que muestran que hay consecuencias emocionales negativas por verse en un espejo”. Solución: Los usuarios deberían usar el botón “ocultar vista propia” una vez que vean que su rostro está enmarcado correctamente en el video. 3) Los chats de video reducen drásticamente nuestra movilidad habitual. En las videoconferencias la mayoría de las cámaras tienen un campo de visión establecido, lo que significa que una persona generalmente debe permanecer en el mismo lugar. El movimiento está limitado de formas que no son naturales. Solución: Pensar más en la sala en la que realizan las videoconferencias, dónde está colocada la cámara y si elementos como un teclado externo pueden ayudar a crear distancia o flexibilidad. Una cámara externa alejada de la pantalla permitirá moverse más. Apagar el video periódicamente es una buena regla para darse un breve descanso no verbal. 4) La carga cognitiva es mucho mayor en los chats de video. En la interacción habitual cara a cara, la comunicación no verbal es bastante natural y cada uno de nosotros hace e interpreta de forma natural gestos y señales no verbales de forma subconsciente. Pero en los chats de video, tenemos que trabajar más para enviar y recibir señales. Una mirada de reojo a alguien durante una reunión en persona significa algo muy diferente que en un chat de video. Solución: durante largas reuniones, darse un descanso de ‛solo audio’. “No simplemente apagar la cámara para tomar un descanso de estar activo de forma no verbal, sino también apartar el cuerpo de la pantalla”. “Con suerte, nuestro trabajo contribuirá a descubrir las raíces de este problema y ayudará a las personas a adaptar sus prácticas de videoconferencia para aliviar la ‘fatiga del zoom’”, agregó Géraldine Fauville, profesora asistente en la Universidad de Gotemburgo en Suecia. https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoomfatigue-solutions/

INFO COVID-19

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El IMPACTO PSICOLÓGICO DE LA PANDEMIA ¿CÓMO COMBATIRLO? LC Melissa Díaz Barriga Rodríguez UNAM

esde el comienzo de la pandemia hemos visto docenas de artículos que hablan sobre cómo el COVID-19 ha impactado en nuestras vidas y en nuestra situación económica, laboral y personal. Pero, ¿cuántas veces nos hemos detenido realmente a pensar en las consecuencias que la pandemia ha tenido en nosotros a nivel emocional y psicológico? Si dejamos a un lado las estadísticas y los datos duros, ¿cómo describiríamos lo que ha pasado internamente en cada uno de nosotros? En un inicio, probablemente muchos pensábamos que era algo pasajero que no tardaría demasiado en acabar pero, con el pasar de los meses, nos dimos cuenta de que la situación había llegado para quedarse… por tiempo indefinido. Hemos visto como muchos han pasado del optimismo al temor, o a algunos que han pasado del temor a decir “debo seguir con mi vida ‘normal’”. Sea cual sea el caso, la realidad es que TODOS hemos sentido el impacto emocional que esta situación trajo consigo.

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Es por eso que mi intención con este artículo es hablar un poco sobre algunas de las consecuencias psicológicas y emocionales de la pandemia pero, sobre todo, poder compartir algunas herramientas que nos sirvan de apoyo en estos tiempos difíciles. Es innegable que la pandemia y las medidas sanitarias como el aislamiento impactaron nuestra salud mental, y los efectos psicológicos pueden atribuirse a efectos directos e indirectos de la propia enfermedad y del confinamiento. Asimismo, la transmisión asintomática de la enfermedad causa miedo y ansiedad1. Este miedo por ser contagiados ha generado una cierta discriminación social que aumenta en gran medida el estrés. Por otro lado, la afectación económica y el aumento en las cifras de desempleo y el cierre de pequeñas y medianas empresas trajeron consigo tensión emocional, frustración, depresión y desesperación, que, a su vez, han afectado las relaciones interpersonales.

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Comencemos por definir ¿qué es salud psicológica? La salud psicológica consiste en la predominancia –al menos el 60% del tiempo– del estado de ecuanimidad, en el cual una persona o colectividad:  Se sienten libres y como consecuencia tranquilos y contentos.  Son autónomos: tienen su propia estructura valorativa y normativa.  Avanzan en sus aspiraciones: crean planes y acciones específicas para alcanzar sus deseos;  Sienten que viven satisfactoriamente al menos en un 60% del tiempo durante un plazo mínimo de seis meses.2 Por el contrario, la enfermedad psicológica conlleva el no sentirse libres; perder la sensación de autonomía, estar sujeto a decisiones y normas externas; frustración por no poder avanzar en planes y proyectos; insatisfacción con lo que se está viviendo más de un 40% del tiempo.2 Puede decirse que el COVID-19 provocó un multishock a una humanidad que ya presentaba múltiples enfermedades psicológicas. En este contexto, se ha registrado un aumento en el diagnóstico de casos de depresión y ansiedad, entre otros trastornos mentales, como insomnio, angustia, negación, paranoia; así como el aumento –o agravamiento– de los casos ya existentes. Efectos psicológicos del coronavirus Tensión, inquietud e insomnio

Irritabilidad y agresividad

Compras de pánico

Obsesiones y exigencias a otros

Tedio y aburrimiento

Depresión (desgano)

Confusión

Desesperación

Evasión (no informarse ni creer en el riesgo de contagio)

Mayores síntomas de psicopatologías previas (egoísmo, discriminación, machismo, fobias, actitudes agresivas, etc.)

Si bien el impacto negativo de este virus es grande, también es relevante rescatar algunas cosas positivas que nos deja, como: Mayor interés por los sucesos mundiales y nacionales; mayor sensación de unidad y pertenencia; desarrollo de hábitos de higiene, disciplina y organización personal, familiar y comunitaria;

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oportunidad de hacer cosas que no se habían podido hacer por falta de tiempo como ejercicio, arreglar cosas de la casa, jugar, convivir con la familia; mayor conocimiento y acceso a tecnologías de comunicación; y acercamiento a las artes. Ya que hemos hablado un poco sobre algunos de los efectos psicológicos del coronavirus, podemos proponer algunas acciones que ayuden a mejorar nuestra salud psicológica y a afrontar de mejor manera la situación, y aminorar el impacto negativo de la pandemia: 1. Valorar lógicamente lo que está sucediendo y no exagerar ideas o reacciones. En este tipo de situación es fácil dejar volar la imaginación y perdernos en nuestras propias historias, por lo que es importante deshacernos de prejuicios y asumir y aceptar la realidad sin minimizar ni maximizar el fenómeno. 2. Normalicemos los sentimientos. En momentos como este (aunque debería ser un hábito cotidiano) es especialmente importante darnos la oportunidad de expresar y compartir con otros nuestras emociones, ideas y experiencias en torno a lo que vivimos. 3. Expresión asertiva. Aprendamos a comunicarnos asertivamente y practiquemos una comunicación abierta, sincera y sin violencia. 4. Crear rutinas diarias de cuidado personal como hacer ejercicio, meditar, hacer ejercicios de respiración –breathwork–, desarrollar nuevas habilidades, aprender idiomas, etcétera, las opciones son muchas. Esto te ayudará a cuidar tu autoestima, desarrollar la responsabilidad y sentirte útil. 5. Planear y organizar actividades por cada día de la semana. Establecer horarios ayudará a mantenerse orientado en el tiempo y aprovecharlo mejor. 6. Fomentar relaciones armónicas con la familia y amigos cercanos. En algunos casos la convivencia forzada por el encierro puede generar tensión entre los miembros de la familia, cambiemos el chip y disfrutemos la oportunidad de convivir con nuestros seres queridos, no todos tienen esa oportunidad. 7. Concentrarnos en las cosas que podemos controlar. Cuando las fuerzas externas reducen nuestra capacidad de controlar

nuestras vidas, se genera mucha frustración y enojo, pongamos nuestro enfoque en aquellas cosas que sí podemos cambiar (como nuestras reacciones hacia el entorno). No olvidemos que cada uno de nosotros tiene el poder de decisión. 8. Limitar nuestro tiempo en pantallas y buscar la forma de conectar con la naturaleza. Esto nos ayudará a sentirnos enraizados. 9. Practicar el mindfulness. Esto consiste en la capacidad de prestar atención de manera consciente a la experiencia del momento presente con interés, curiosidad y aceptación, es decir, VIVIR EL AHORA. 10. Terapia/ Asistencia psicológica. Existen diversas líneas de apoyo que pueden brindar asistencia, asimismo, puedes buscar opciones de especialistas que estén ofreciendo terapia virtual. 11. No saturarse de información. Una cosa es estar informados y otra, saturarnos de información. Estar informado sobre lo que acontece en el mundo es relevante pero puede convertirse en algo abrumador. Establece tus límites.

12. Por último, y algo que considero de mucha importancia, eliminar la idea de que el miedo es la única forma de hacer que las personas se cuiden2. Desarrollemos la disciplina y cumplamos con las medidas de prevención, sin caer en excesos. Estas son sólo algunas medidas que pueden ayudarnos a afrontar esta situación estresante. Es importante que recordemos que no estamos solos en esto y que todos, en mayor o menor medida, hemos sentido el impacto de la pandemia. Miremos internamente y hagamos una evaluación de nuestro estado mental, de esta forma podremos evitar caer en la desesperación.

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Referencias 1.

J.C. Pastor Jimeno. (2020). Los efectos psicológicos de la COVID-19. 20 de mayo del 2021, de Sociedad Española de Oftalmología Sitio web: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/ pmc/articles/PMC7301131/pdf/main.pdf

Marco Eduardo Murueta. (2021). LA SALUD PSICOLÓGICA EN TIEMPOS DEL CORONAVIRUS 19. Revista Integración Académica en Psicología, 9, 11-21.

Sociedad Mindfulness y Salud. ¿Qué es Mindfulness? Despertando a la realidad del momento presente. 20 de mayo del 2021. Sitio web: https://www.mindfulness-salud.org/ mindfulness/que-es-mindfulness/

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DISFRUTEMOS DEL CONTACTO REAL OTRA VEZ Únete a nosotros en SILMO París, en París Nord Villepinte, del 24 al 27 de septiembre de 2021

El gobierno francés anunció un plan para liberar progresivamente las medidas de aislamiento del país. Esto confirma oficialmente lo que veníamos anticipando: que ferias, congresos y exposiciones podrán realizarse nuevamente. A partir del 30 de junio, no habrá capacidad máxima para este tipo de eventos, siempre y cuando se observen las medidas sanitarias aún vigentes. Los beneficios de las campañas de vacunación en todo el mundo y su aceleración generalizada, la relajación de las condiciones de viajes internacionales, el establecimiento de un pase sanitario europeo y el evidente afán de los profesionales por reunirse, hoy nos permiten confirmar que SILMO París 2021 tendrá lugar. “Después de dos años sin grandes asambleas internacionales, la reunión de los profesionales de la industria óptica y de las gafas sólo será más intensa, estoy segura. Todo el equipo de SILMO París está trabajando duro para preparar esta edición de recuperación, ¡y deseamos verte! Estamos deseando volver a sorprender con el talento de estos entusiastas profesionales. Estamos ansiosos por disfrutar del placer del descubrimiento, la oportunidad de encuentros y la cordialidad de las discusiones. Está claro que toda la tecnología del mundo nunca reemplazará el poder y la emoción de un evento físico...”, señaló Amélie Morel, presidenta de SILMO París.

PROYECTO VISUAL EN OAXACA BENEFICIA A MILES DE PERSONAS EN COMUNIDADES VULNERABLES

on la finalidad de dar respuesta a la necesidad de atención visual en el Estado de Oaxaca y el compromiso de la Fundación Devlyn de llevar soluciones visuales a las comunidades más vulnerables, en noviembre 2020 se inició el proyecto “Ver a Oaxaca con Amor”. Oaxaca es el Estado con mayor población indígena en México después de Yucatán, y su población comprende 16 grupos étnicos, de los cuales un 53% vive en zonas rurales. En un esfuerzo por mejorar las vidas de esta población, la Fundación Devlyn, a través de una alianza con el grupo Essilor, lleva servicios de salud visual a las comunidades más necesitadas del Estado de Oaxaca. El proyecto, de carácter social, pretende llegar a unas 50 comunidades y beneficiaría a 15 mil personas, realizando jornadas gratuitas de salud visual en un periodo de 10 meses. Dentro de las comunidades visitadas se encuentran Rio Hondo, San Pedro, entre otras; con el fin de proporcionar soluciones visuales inmediatas a la población mayormente indígena en Oaxaca. Asimismo, llevar sensibilización a la población sobre la importancia de la salud visual en todas las edades. El proyecto logra integrar la experiencia de la labor social de la Fundación Devlyn en México y el fondo social de Essilor en pos del bienestar de los pueblos indígenas y cubrir la brecha de la falta de acceso a la atención en salud visual. El proyecto se ejecuta en coordinación con la Secretaría de Pueblos Indígenas y Afromexicano (SEPIA) bajo los procesos sanitarios dispuestos durante la presente pandemia de COVID-19. El 90% de los problemas visuales son prevenibles (Lancet Global Health Commission 2021); las mujeres, las poblaciones rurales y los grupos étnicos minoritarios tienen más probabilidades de tener problemas de visión, y esta desigualdad generalizada debe abordarse. Con este proyecto se pretende mejorar la calidad de vida de miles de personas quienes se verán beneficiadas en su productividad y ayuda económica de la población a pertinencia cultural de sus ocupaciones. Además, Essilor Vision for Life™ aportará 13 mil lentes oftálmicos para proveer soluciones de errores refractivos a la población oaxaqueña y cuenta con el apoyo del Vision Impact Institute y la Universidad CEDEI para la realización de un análisis de los datos recopilados durante el trabajo de campo de la Fundación Devlyn, lo cual supone un paso importante en la necesidad de datos de prevalencia sobre los problemas visuales en México. “En grupo Devlyn somos conscientes del valor de la vista, de como un par de lentes pueden transformar la vida de una persona. Por esta razón, para Fundación Devlyn es de suma importancia esta alianza para que

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más personas puedan “VER EL ESPECTÁCULO DE LA VIDA” comentó Jessica Devlyn, directora ejecutiva de la Fundación Devlyn. “Esta alianza es fundamental para que sigamos concientizando a los mexicanos de que la corrección visual puede ayudarles a estudiar, trabajar y disfrutar de su vida más plenamente,” dijo Sandra Abreu, gerente Sr. de Negocios Inclusivos, Filantropía e Impacto Social para Latam de Essilor. “Este tipo de colaboración y alianza genera evidencia para equipar y empoderar a los defensores de la salud visual para delinear acciones concretas que emulen un cambio”, agregó Judith Marcano Williams, gerente de las Américas del Vision Impact Institute.

REPORTAJE

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SE INAUGURA EN LA CIUDAD DE MÉXICO CENTRO DE EXCELENCIA ESSILOR

No te preocupes, te cubrimos”, con este mensaje, la empresa líder en soluciones de visión inauguró el Centro de Excelencia Essilor el viernes 14 de mayo, con un evento dirigido a los especialistas de la salud visual. El Centro de Excelencia Essilor estará ubicado en la calle de Bolívar 31 L103, en el Centro Histórico de la Ciudad de México, y servirá como un medio de soporte y capacitación para las ópticas y para los profesionales de la salud visual que buscan adaptar lentes progresivos. La presbicia es un padecimiento común, y se estima que afecta aproximadamente al 20% de los mexicanos que necesitan corrección visual. Las lentes progresivas son la mejor opción para corregir este padecimiento, sin embargo, su penetración en el país es muy baja (apenas del 10% comparado con un 20% para lentes bifocales) y una de las razones principales es que los pacientes no logran adaptarse a esta solución. Consciente de la complejidad que representa adaptar lentes progresivas, Essilor ha desarrollado tecnología, innovación y servicios que brindan a los profesionales de la salud visual los mejores diseños de lentes progresivos para ofrecer a su pacientes

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una mejor visión a todas las distancias y a su vez proporcionar una mejor calidad de vida. “Nuestra iniciativa tiene que ver con una campaña que iniciamos este año para cambiar la cultura de lentes en México. Sabemos que, comparado con otros países, la penetración de los lentes progresivos es mucho más baja en México y eso tiene que ver mucho con el miedo que existe alrededor de ofrecer esta tecnología, que tiene sus complejidades”, señaló Alejandro Rodríguez Tabó, director general de Essilor México. Con el objetivo de que los especialistas se sientan confiados y cómodos recetando este tipo de corrección, Essilor creó el Centro de Excelencia Essilor, el cual, además de ofrecer un programa completo de capacitación, funcionará como una extensión para las ópticas con el fin de recibir a los pacientes que aún no se hayan adaptado a sus lentes y asegurar, a través de los expertos Essilor y de los mejores instrumentos, que la graduación y medidas de los lentes sean las correctas. “Este es un espacio para que las ópticas puedan tener un lugar donde consultar dudas, a donde mandar a un paciente que no se adapte, para que nuestros técnicos los reciban y puedan llevarse un lente que realmente les funcione.

Nuestra finalidad es que este Centro sea realmente ese lugar de referencia al que todos los optometristas, profesionales y ópticas puedan venir no solamente a ver y conocer los materiales, sino también para consultar y traer a sus pacientes. Al final, las ópticas y nosotros en Essilor tenemos un interés común: que los pacientes se lleven la mejor solución y que estén contentos con sus lentes”, continuó Alejandro Rodríguez Tabó. Al momento en que el profesional de la visión llega al Centro de Excelencia con su paciente, los especialistas de Essilor realizan las mediciones necesarias para confirmar que la graduación y medidas de los lentes sean las correctas. En caso de notar alguna diferencia con lo recetado, se repondrán los lentes, sin costo para el paciente o el profesional; además, se dará retroalimentación y seguimiento puntual a la óptica para mejorar áreas de oportunidad. Si las medidas y graduación son correctas, se darán recomendaciones para adaptarse a las lentes progresivas y además se mostrarán los lanzamientos e innovaciones más recientes para que el paciente pueda regresar a la óptica y adquirirlas.

“Nuestro mensaje para los profesionales es: Sin miedo, con confianza. Indica a tus pacientes la mejor opción que nosotros te respaldamos, con profesionales, con lentes de calidad, con garantías… Los especialistas de salud visual de Essilor llevan muchos años trabajando con la empresa y se han especializado en el manejo de un lente progresivo, así que estarán en excelentes manos”, comentó el director general de Essilor México. En el Centro de Excelencia, los expertos de Essilor también ofrecerán asesoría sobre otras soluciones para la corrección, protección y optimización visual; sin embargo, el objetivo principal es garantizar una adaptación total de los présbitas a sus lentes progresivos, “Lo que queremos es acompañar a los especialistas de la salud visual en esta recomendación al paciente, y que se sientan apoyados, que sepan que aquí tienen herramientas con la más alta tecnología y el apoyo de expertos, con la finalidad de crear una relación en la que realmente seamos socios comerciales y estratégicos. Y además, ofrecer a los pacientes la mejor solución; como saben, la visión de Essilor es mejorar la vida de las personas, mejorando su visión.

REPORTAJE

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REPORTAJE

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Para nosotros es muy satisfactorio haber podido participar en este primer Centro de adaptación (Centro de Excelencia) que es único en el país”, señaló Samantha de la Fuente, directora de Marketing de Essilor México. Por su parte, Fernando Valenzuela, director comercial de Essilor México, comentó que el fundamento del porqué crear este Centro de Excelencia es apoyar siempre a sus socios comerciales. “Sabemos que hay una necesidad de lentes progresivas allá afuera, pero también sabemos que hay miedo, muchas veces, en prescribirlas; lo que nosotros queremos hacer es que a través de esfuerzos como éste podamos ayudar a nuestros clientes a que ofrezcan la mejor solución y la correcta solución a cada uno de sus pacientes, sin temor. Esto viene ligado a que nuestros consumidores, los pacientes finales, tengan acceso y vean la tecnología que tenemos a su disposición en instrumentos y lentes” explicó. A través de este Centro de Excelencia, Essilor busca motivar a los especialistas a seguir recomendando lentes progresivos sin temor a tener alguna equivocación en la toma de medidas, y al mismo tiempo retener a todos los pacientes que se animaron

a probar esta solución para que se vuelvan usuarios vitalicios y promover que los recomienden con sus familiares y amigos para seguir mejorando la vida de las personas a través de su visión. Al preguntar sobre los planes a futuro de Essilor y las enseñanzas de este año tan complicado, Alejandro Rodríguez Tabó, director general de Essilor México, concluyó: “Estamos inaugurando este Centro de Excelencia en la Ciudad de México, y en junio celebramos la inauguración de otro Centro en la Ciudad de Guadalajara. Nuestro objetivo es llevar este servicio a cualquier óptica del país, por lo que nuestros profesionales estarán brindando servicio directo en las ópticas que lo necesiten. Ha sido un año de aprendizaje para todos, para toda la industria y para todos como personas. Ha sido una experiencia renovadora porque nos enseñó a trabajar otra vez. Esta pandemia nos demostró lo resiliente que es la industria, que sale favorecida por las condiciones para poder explicar beneficios como los filtros de luz azul o las lentes para vida conectada como Eyezen®. Las expectativas son que a medida que esta epidemia va de salida, saldremos más fortalecidos”.

L A IMPORTA NCI A DE...

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AMAR LO QUE SE HACE

stará usted de acuerdo con nosotros si le decimos que: lo que se hace con amor, es mucho mejor que lo que se hace a la fuerza o a disgusto. Por desgracia en México, según estadísticas, 1 de cada 2 trabajadores está a disgusto con su trabajo. La pregunta obligada tiene una respuesta demasiado obvia: ¿qué resultado se puede esperar de alguien que no ama su trabajo? Todos los días escuchamos hasta el cansancio la misma frase: cuando alguien pregunta, ¿qué haces? La respuesta es casi siempre igual: “Aquí trabajando, es que no queda de otra”. Es lógico pensar que, quien así contesta, sufre de “ergofobia”, lo que equivale a “horror al trabajo”. Según los expertos: La ergofobia es una condición mental y emocional donde el sujeto le tiene miedo al trabajo. Ante esto, cualquiera diría que estamos exagerando. Pero la realidad nos confirma que muchos trabajadores “hacen como que trabajan”, sin el menor compromiso con los resultados. Durante mucho tiempo –por desgracia– el famoso “¡ahí se va!” ha sido el estandarte de muchos trabajadores de este país y, como diría una cancioncilla “por eso estamos como estamos, por eso nunca progresamos”.

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Muchos no han entendido:  Que lleva el mismo tiempo hacer las cosas mal que hacerlas bien. (¿Por qué no hacerlas siempre bien?).  Que el tiempo que le damos a la empresa ya no nos pertenece (ya no podemos estar pegados al celular, ni vendiendo bolsas o zapatos, ni organizando rifas).  Que existe una relación directa entre la preparación y el sueldo ¿Quieres ganar más? Capacítate más).  Que muchas veces la actitud hacia lo que se hace es más importante que el propio conocimiento (decían los latinos: “Hagas lo que hagas, hazlo de todo corazón”). Recordemos la historia del filósofo que encuentra a tres albañiles picando piedra. A los tres les hace la misma pregunta: ¿Qué haces buen hombre? – El primero contesta en forma agresiva: Aquí, picando piedra. – El segundo responde un tanto molesto: Aquí, ganando el pan de cada día. – El tercero, con una gran sonrisa de satisfacción le dijo: Estoy aquí ¡construyendo una catedral!

Reflexiones Por: Redacción

¿QUÉ TIPO DE JEFE ERES? (1/2) “Los jefes tienen el poder de crear empleados campeones o mediocres” Imagen Óptica

omencemos con los llamados “jefes difíciles”. Al decir de Mardy Grothe: “La razón es la falta de preparación. La mayoría fueron ascendidos a niveles gerenciales porque destacaron en sus puestos anteriores, más no porque tengan experiencia en lo que refiere a motivar a otros”. Según el psicólogo industrial Harry Levinson, hay cinco tipos de ellos: (1) El bravucón: Es el tirano que se alimenta del temor de los demás… y lo disfruta. Es como el típico bravucón de la escuela: si el empleado se deja… le pisa la sombra. Su lema es: “Los voy a hacer pedazos”.

(2) El fanático del trabajo: Es el que logra invadir la vida privada de los empleados, haciéndoles la vida imposible; impidiéndoles separar trabajo y familia. Su lema es: “El trabajo es primero y lo que más importa”. (3) El blandengue: Es un tipo de jefe débil, incapaz de ejercer el mando, porque teme crear conflictos… que más tarde él no podrá solucionar. Su lema es: “No hagan olas”. (4) El perfeccionista: Es un jefe criticón, que atosiga a sus colaboradores, lo cual retrasa la productividad y produce malestar entre los mismos. Su lema es: “Los puntos siempre deben ir sobre las íes, no quiero pretextos”. (5) El reservado: Es el que no comunica lo que está pasando. Maneja “agendas ocultas”. Su lema es: “Si la información es poder… el poder es mío”.

EL JEFE IDEAL

 Es aquél que tiene la madurez de admitir que los demás también piensan.  Es el que crece, al tiempo que ayuda a crecer a sus colaboradores.  Es alguien que llama la atención en privado y felicita a alguien por sus logros enfrente de los demás.  Es quien no regatea sus conocimientos y es capaz de preparar a un sucesor.  Es el que reconoce a la capacitación no como un gasto inútil, sino como una inversión redituable.  Es una persona con mano de hierro y guante de seda, lo mismo sabe disciplinar que premiar.  Es quien, por su comportamiento, se gana el respeto y la adhesión de sus colaboradores.  Es una persona que sirve de ejemplo a los demás.

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Profesionales de la venta Por: Héctor Noguera Trujillo

EL CLIENTE DE HOY (1/3) Según varios autores

(1) El cliente de hoy: Es muy distinto al cliente de hace varias décadas. Ahora está mejor informado, lo que lo hace ser más exigente. (2) El cliente de hoy: En México, cuenta con un organismo oficial que lo defiende de cualquier abuso. Día a día, la Profeco protege a los consumidores de bienes o servicios. (3) El cliente de hoy: Tiene a su disposición una mayor oferta, dado que cada día la competencia no sólo crece, sino que se vuelve más agresiva. (4) El cliente de hoy: Tiene la opción de comprar por catálogo. Basta que un hábil vendedor le haga llegar uno, que pone a la vista del cliente docenas de atractivos artículos.

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(5) El cliente de hoy: Ahora puede comprar lo que desee, sin salir de casa. Basta un celular o una laptop para solicitar desde una comida, hasta un refrigerador. (6) El cliente de hoy: Tiene la gran ventaja, no sólo de adquirir bienes a distancia, sino de que lo que compre le es llevado a las puertas de su hogar. (8) El cliente de hoy: Cuenta con mayores formas de pago, como tarjetas de crédito o débito, vales, transferencias o dinero en efectivo depositado a la cuenta del proveedor. (9) El cliente de hoy: Gracias a la competencia disfruta de mayores plazos para pagar una compra. Hay empresas que ofrecen hasta varios meses y, algunas, hasta sin intereses. (10) El cliente de hoy: Ahora compra lo que anuncian en TV –como artículos “exclusivos”–; que el cliente puede usar un tiempo y si no le gusta, lo devuelve y le regresan su dinero. (11) El cliente de hoy: Más que nunca, responde a estrategias insospechadas de mercadotecnia, cuyo cerebro es “bombardeado” día a día por docenas de anuncios publicitarios.

Visión para crecer

CAPACIDAD PARA SALIR ADELANTE, O LA RESILIENCIA Por: Emilio Pineda Sotelo

Nuestra fortaleza está en nuestra capacidad de recuperarnos.

abían pasado apenas unos días después del gran terremoto del 19 de septiembre de 2017 en la ciudad de México cuando me encontraba viendo las últimas noticias en la televisión. Todos aquellos que vivimos esta terrible experiencia sabemos que la información fluía desde muchos puntos de la metrópoli. En uno de los tantos reportajes que hacía la televisión acerca de las zonas afectadas, pude observar uno que hablaba de unos edificios muy dañados en la colonia Doctores, los famosos “Soldominios”. Se trataba de unos edificios construidos prácticamente a mediados del siglo XX y que se habían convertido en un ícono de esa zona de la capital del país. El reportaje mostraba a los edificios sumamente dañados, con habitaciones completamente abiertas y estructuras separadas unas de las otras por varios metros.

Dado que yo ya tenía en ese entonces mi canal de YouTube, quise ir a conocer en persona esta situación y registrarla en video. En el reportaje había visto a una mujer propietaria de un departamento de los pisos superiores de uno de estos edificios. La televisión nos mostraba cómo trataba de rescatar algunas de sus pertenencias para salir definitivamente de ese inmueble sumamente peligroso. Con lágrimas en los ojos se despedía del departamento en el que había vivido muchos años. No quiero hacer la historia larga, simplemente comentar que cuando acudí a conocer y grabar lo que había ocurrido en esa zona de la ciudad, nunca me imaginé que conocería directamente a esta señora y que después gozaría del privilegio de su amistad. Este año 2021, después de una gran lucha vecinal, el edificio

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fue reconstruido y los propietarios fueron reinstalados nuevamente en sus departamentos. Es importante decir que el edificio fue completamente demolido y se construyó uno nuevo. La señora del reportaje y los demás vecinos tuvieron que pasar prácticamente cuatro años con muchos problemas, dificultades económicas y rentando otros inmuebles para vivir, o acomodándose en casas de amigos y familiares. La señora con mucha felicidad me ha platicado que se está adaptando a su nuevo departamento y sus nuevas circunstancias. Pero me lo dice con una gran sonrisa y con una pasión en su voz que cualquiera podría afirmar que en su vida todo ha estado bien. Solo sé los problemas que vivió debido a que me fue platicando cada una de las etapas. La verdad fue muy difícil para ella, sus hijos y sus vecinos.

¿Por qué les estoy platicando todo esto? Porque en este relato destaca una característica que tenemos los seres vivos, no solamente los humanos. Se trata de la famosa “resiliencia”. Estoy seguro que muchos hemos escuchado por lo menos una sola vez este término y quizá no lo entendemos con claridad. Sin embargo, la resiliencia es lo que nos permite levantarnos de alguna situación adversa y retomar el camino para cumplir con nuestros objetivos. Revisemos la definición que nos da la Real Academia Española sobre lo que es la resiliencia: 1. Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos. 2. Capacidad de un material, mecanismo o sistema para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido. Lo interesante de estas dos definiciones es que la primera habla de seres vivos y la segunda tiene que ver más con los materiales y la física. Sin embargo, la esencia del mensaje es la misma: esa capacidad que tenemos para recuperarnos de algo que nos ha cambiado el esquema o nos ha cambiado nuestro mapa de realidad. Los seres humanos hemos desarrollado de una manera o de otra, a veces de manera más eficiente o no, la capacidad de recuperarnos de una situación que nos ha dañado, nos ha causado una pérdida o ha perturbado nuestra vida de alguna manera. Recuperarnos de estas situaciones no implica los muy gastados mensajes de optimismo y motivación. Salir adelante no se logra simplemente con decirle a la otra persona o decirnos a nosotros mismos “échale ganas”. Practicar y ejercer la resiliencia tiene que ver con una parte intuitiva de nosotros mismos, es decir, que nadie nos lo tuvo que enseñar para poder realizarla, sin embargo, si la trabajamos de una manera más consciente podremos tener mejores resultados. Por eso en esta ocasión vamos a analizar algunas características que tienen las personas resilientes:

Autoconocimiento y autoestima

En mis cursos de liderazgo siempre hago énfasis en que el autoconocimiento es fundamental para potenciar nuestras cualidades. Si nos conocemos de una manera más objetiva, eliminando aquellos prejuicios o convenciones sociales que otros construyeron sobre nosotros, podríamos ser más conscientes de nuestros alcances, nuestras capacidades, así como también de nuestras limitaciones. Ejercitar el autoconocimiento es una herramienta fundamental para así saber de qué somos capaces y hasta dónde podemos llegar. Y quiero dejar claro que esto no es un discurso motivador y de pensamiento mágico, no. Se trata de un ejercicio consciente que podemos hacer nosotros mismos con lectura y con observación, pero en otros casos requeriremos la ayuda profesional de un terapeuta para hacerlo de manera eficiente. La autoestima por otra parte es la herramienta que nos puede fortalecer. No se trata solo de querernos, sino de aceptarnos e incluso gustarnos. En esta sociedad estamos siempre listos para resaltar nuestros defectos y nuestras debilidades, por lo tanto siempre veremos a otras personas mejores que nosotros mismos sin reconocer nuestras virtudes y cualidades. La autoestima es un ejercicio de llevarnos bien con nosotros mismos y sentirnos a gusto con quienes somos. Normalmente digo que la única persona que será capaz de luchar por nuestros ideales, 24 horas al día los siete días de la semana, y que se va a esforzar con todo para que salgamos adelante, somos nosotros mismos. Así que nos conviene llevarnos bien con nosotros. Las personas con autoestima tienen mejores herramientas para salir adelante ante las adversidades.

de “ponerse en los zapatos del otro”. También implica tratar de entender las emociones y los motivos que llevan a las otras personas a comportarse como lo hacen. Por otro lado, se trata de sintonizarse con el diapasón emocional de las otras personas y a través de ello abrir canales de comunicación para expresar lo que nosotros pensamos o sentimos. La empatía es una herramienta muy poderosa que permite establecer mejores lazos afectivos y de comunicación con los demás. Esto se puede aplicar en la familia, en la empresa, con los compañeros de trabajo o en la sociedad.

La autonomía

Este concepto implica que los seres humanos podemos ser capaces de realizar los procesos necesarios para alcanzar nuestros objetivos por nosotros mismos. No se debe interpretar como la idea de que “no necesito a nadie más”. Más bien implica la capacidad de hacer las cosas necesarias para satisfacer nuestras propias necesidades, afrontar los retos y alcanzar las metas. Ante esta idea me permito recomendarles, queridos lectores, un libro del autor argentino Jorge Bucay titulado “El camino de la auto-dependencia”. Es un concepto muy interesante y realmente liberador en muchos sentidos. Tener herramientas para enfrentar la adversidad siempre es algo valioso ya que nos va a permitir enfocar mejor nuestras metas de vida. Un experto señala: “El hecho de salir fortalecidos de las situaciones adversas puede implicar que en un futuro, ante una situación que nos despierte los mismos sentimientos de frustración, tristeza, rabia o desesperanza, podamos reaccionar de forma distinta, escribir una historia con otro final”. Trabajar en nuestra resiliencia es una gran inversión de tiempo y de esfuerzo.

La empatía

Este es otro elemento del cual hemos hablado mucho en la revista. La empatía no solo trae consigo el famoso concepto

Todos los comentarios son bienvenidos en comunicreando@gmail.com

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Gestión Óptica Gestión Óptica Gestión Óptica Por: Ivonne Vargas Hernández

¿Considera que procrastinar es un error? No siempre es así y le decimos por qué i más de una vez ha postergado una tarea por considerarla compleja o aburrida, como preparar una presentación para un posible cliente, sería un tanto injusto describirlo como flojo (a). Al final, hay cierto esfuerzo, aunque tardío, en recabar información, cotejar datos, prepararse para explicar a un cliente, por ejemplo, sobre un posible cambio o propuesta en su relación de negocios. No es mala gestión del tiempo. Es procrastinar.

Si postergar no es malo, ¿por qué se critica?

Procrastinar se asocia a la desidia, a la desorganización, y por ello tiene una connotación negativa. Sin embargo, no siempre es así. Especialistas en psicología positiva y psicólogos laborales sugieren que postergar es una reacción que nos alerta sobre una tarea que no debe continuar –casi que– por salud. “Esforzarse, a veces al grado de enfermarse por terminar algo, es hacer daño a uno mismo, y muchas veces ni siquiera ejerces un talento natural en cierta acción”, opina Piers Steel, un profesor de Psicología de la Universidad de Calgary. Es autor de «The Procrastination Equation». El origen de esta palabra, incluso, se deriva también del griego akrasia, que significa hacer algo en contra de nuestro propio juicio, por lo que es importante identificar ¿por qué se posterga?, ¿acaso existe en esa demora un estado emocional?

¿Hay un área de oportunidad?

La respuesta en corto es sí. Steel explica en su obra que procrastinar no es un defecto del carácter (evite martirizarse pensando que es el más flojo). Tampoco es una pésima maldición porque tiene problemas para administrar el tiempo. En ocasiones puede ser de esta manera, más no es un absoluto. Puede ser –desde la perspectiva psicológica– una manera de sobrellevar o defenderse de un estado de ánimo negativo ante cierta tarea: aburrimiento, inseguridad, ansiedad de pensar que no se es perfecto en lo que se hace, resentimiento o costumbre. Rosalinda Ballesteros, directora del Instituto de Ciencias de la Felicidad, señala sobre el hecho de procrastinar: “hay un agotamiento del ego, es decir, se experimenta un cansancio extremo al realizar una tarea”. Psicólogos refieren sobre este concepto que los seres humanos tienen ciertas dosis de energía para realizar tareas. Aquellas que resultan cansadas por aburridas, que requieren un agotamiento superior, o para las cuales no se tienen herramientas, se irán al ámbito de procrastinar. La procrastinación no es un problema de flojera, incluso, ni de gestión de tiempo. “Es un tema de emociones y de no saber qué

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hacer ante lo que detestamos”, dice Oswaldo Vicenté, coach certificado y especialista en gestión del cambio. Puede ser un buen momento para reflexionar sobre las actividades que nos agobian, nos roban energía y pueden exacerbar la angustia y el estrés, en un momento donde –de manera evidente– no requerimos eso por el confinamiento. En todo caso necesitamos enfocar nuestra energía y trabajo para alinear nuestra labor con lo que en verdad nos representa pasión, habilidad, valores, intereses. El alivio temporal que sentimos cuando procrastinamos es lo que hace realmente muy vicioso el círculo. Para romper con este esquema y aprovechar a nuestro favor el tiempo postergado, estas son algunas recomendaciones: 1. Identifique el patrón de conducta que activa la procrastinación y haga un plan en torno a ello. Observe su rutina, perciba en qué momentos posterga y por qué. Lo importante es identificar las tareas que dan más placer y aquellas que agobian o aburren (aunque se deben hacer). 2. Medite, sí, tal vez ha escuchado de esto, es una actividad que permite centrarse en uno mismo. Si tiene un momento para ganar conciencia sobre lo que es importante, el presente, el cerebro actúa de manera automática en favor de realizar nuevas tareas. 3. Haga una sola cosa a la vez, esto implica ir en contra del concepto tan avalado de multitareas. Para que haya desarrollo profesional y personal es necesario tener claridad sobre qué se disfruta realmente hacer, y por qué. Lo multitask no favorece esta forma de actuar. A su vez, no se martirice por procrastinar. Si ya ha postergado muchas veces una tarea, mejor piense que tras esa resistencia va a concluir cierta actividad. Por cierto, espero que no procrastine leer toda esta información.

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LA PANDEMIA ES UNA OPORTUNIDAD PARA INNOVAR, ¿LO HACEMOS?

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Por: Elsa Vargas

on muchas las voces que describen la innovación como el único proceso viable ante un fenómeno tan impredecible como la pandemia. Hace un año, por ejemplo, era impensable pensar en modelos de trabajo, de entrenamiento y de clase en línea, donde el cara a cara es un tipo de privilegio que pocos tenían (aquellos que no pudieron hacer home office), así que adaptarse fue y sigue siendo el mayor aprendizaje. El asunto es cómo empezar un proceso de innovación; de querer generar un modelo

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de trabajo, aprendizaje, incluso, de vinculación diferente. La innovación está presente en muchas (o se diría que todas) de las esferas de nuestra vida. Sin embargo, una tentación común es que ante la incertidumbre, o momentos de descontrol, el ser humano se fija en lo que otros hacen y copia; aunque se haga este ejercicio de manera ‘magistral’, pero es copia. La lógica en nuestra cabeza, para ese tipo de innovación es: “si al otro le fue bien haciendo X o Y, yo que soy disciplinada (o), entonces me irá bien. Qué puede salir mal”.

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Sólo que la innovación, en cualquier terreno, no es así de simplista. Resulta que sólo entre 8% y 10% de las ideas en una empresa provienen de un área (con estructura formal) de Investigación y Desarrollo, de acuerdo con datos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia. El 71% procede de lo que el colaborador, o en este caso, el óptico de ‘carne y hueso’, aprende a observar. Así que el mecanismo para reinventarnos en lo laboral, como emprendedor, como óptico o colaborador de cualquier área, empieza por otro hecho básico: hacer conciencia de un problema a resolver, con soluciones más prácticas de lo que hasta el momento existe, cuenta Ángel Cabrera, presidente del Georgia Institute de Tecnología, en Estados Unidos.

La innovación contra la imitación

Copiar –aunque la palabra se escucha mal– no es un pecado. Ver las cosas de esta manera sería una limitación del pensamiento, opina Cabrera. Fijarse en lo que otros hacen e imitar, es una respuesta del cerebro ante la incertidumbre, porque no deseamos equivocarnos, sobre todo en momentos complejos donde ciertas situaciones salen de nuestro alcance y de la forma en que se suelen resolver problemas. Además, al simular una idea o acción de un tercero buscamos que los otros nos respeten. ¿Quién no ha actuado de esa forma, alguna vez, para legitimarse? En lugar de sentirnos mal y poco creativos hay que entender cómo impulsar la verdadera innovación. Cuando se copia, se observa, claro está, es uno de los primeros pasos. El desafío es no quedarse en mirar y copiar, sino saber cuestionar ¿qué problema, en qué escenario está mi empresa o empleo? Y, cómo, a partir de lo observado, de la experiencia, de mi conciencia sobre las fortalezas y áreas de oportunidad en cierto problema, se puede hacer ‘algo distinto’. Es importante preguntarse no con la intención de obtener respuestas inmediatas o cortoplacistas, simplemente poniendo en dimensión la situación actual para después buscar soluciones a partir de analizar

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un contexto, explica José Escamilla, director de TecLabs, del Tec. Como detallamos, la sombra de la innovación es observar. No se entiende resolver una situación de manera diferente si no se tiene documentado, visto hasta el último detalle de ¿cómo se llegó a cierto hecho? Tener claridad sobre esto es el primer paso para entender qué nos hace distintos de la competencia.

¿Cómo ser innovador en la óptica?

Una pregunta frecuente es ¿cómo hago para que mi trabajo, en cierto lugar, sea visible, diferente, que me permita permancer en cierto punto de reconocimiento? La respuesta de los especialistas estaría enfocada en ¿de qué manera ha reaccionado ante un desafío, problema, escenario cambiente? Es decir, haciendo ¿qué? para salir adelante en otra etapa en la que la carrera profesional o empresa hayan estado en peligro, por ejemplo. Para empezar a trabajar en esas soluciones innovadoras, una fórmula conocida es el CAR (Challenge + action = results, por sus siglas en inglés). En otras palabras, observar el reto y analizar + tomar una decisión = visualizar qué resultado queremos.

El líder detrás de la innovación

En los esquemas de trabajo, remotos, híbridos, o de tiempo completo, donde predominen empleados con nuevas ideas, satisfechos y proactivos hay un líder persuasivo. Pero ésta no es la constante en la mayoría de las empresas. Hay un fuerte desafío en que los jefes, o mánagers, enseñen a los equipos a tomar decisiones; lo que suele suceder es que se nulifica la iniciativa del empleado al tratar con indiferencia la generación de nuevas ideas, según Ernesto Weissmann, quien es especialista en estrategias de innovación empresarial. Predomina, o al menos esto era una constante antes de la pandemia, un modelo de empleado espectador que no sabe cómo entrar a la ‘cancha’ por miedo. Eso da como resultado que menos del 50% de las ideas que propone sirvan para generar un

cambio real, de acuerdo con cifras de la consultora Deloitte, en su informe Tendencias de Capital Humano 2020. Sin embargo, la ventaja de un líder persuasivo, o que sustente este título, es que a través del ejemplo y entrenamiento impulsa a que otros actúen. A diferencia de otros modelos de liderazgo, como el carismático, que inspira pero no necesariamente mueve a la acción, el persuasivo se conecta con la gente y enseña el proceso de generar ideas y decisiones para crear cambios. Fabricar, generar una propuesta que transite a decisión es más complejo, porque implica mapear diferentes escenarios para llegar a una opción y no sólo guiarse por intuición. Una pauta clave para enseñar al empleado a hacer esto es que sepa estructurar problemas.

Además, está el equipo que genera innovación

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Aunado a trabajar en los jefes la capacidad de impulsar en sus equipos el acto de proponer, sin ser castigados o avergonzados por

una idea que no prospera, está la habilidad de las empresas para potenciar las capacidades, cualidades y talentos entre su personal. Esto es clave de resiliencia ante un desafiante escenario económico provocado por la emergencia sanitaria de la pandemia, precisa Weissmann. Cabe recordar que el talento es el activo más valioso para un negocio, y una fuerza laboral motivada y habilitada con herramientas (hoy, herramientas /conocimiento digital, por ejemplo) impulsa el buen funcionamiento de las personas. También es un factor determinante para concretar sus objetivos estratégicos e incluso permite la reinvención de modelos de negocio. Por lo anterior, una buena comunicación organizacional y la correcta gestión del talento son parte fundamental para la operación de una compañía, de acuerdo con Andrea Rojas, Head de People Operations en Runa, firma especializada en gestión de Recursos Humanos.

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“Gran parte de la gestión de talento está basada en acentuar el potencial de cada colaborador, apoyada siempre en la digitalización y la tecnología; conocer su compromiso con la organización y, por supuesto, evitar que se sienta desmotivado”, añade. Para la especialista, las compañías que invierten en su talento tienden a un desarrollo más sólido, aunado a que como parte esencial de sus estrategias, las empresas deben considerar su capital humano, tanto en momentos de fortaleza económica como de incertidumbre. Esto también es punto de partida del proceso de innovar. Estas son cinco sugerencias para incentivar el talento en el equipo de trabajo:  Reconocer las cualidades de cada colaborador. Entender que cada uno de los trabajadores conlleva una coyuntura particular, es el inicio básico para potenciar el talento. Un refuerzo positivo para el colaborador es muy importante para su desarrollo dentro de la empresa. Un empleado que se siente apreciado en su entorno laboral se mostrará más motivado para alcanzar los objetivos grupales trazados. Es recomendable acercarse, dialogar e, incluso, que tengan un reconocimiento en público. Tal vez no estamos descubriendo el ‘hilo negro’, aunque no por ser algo conocido, resulta fácil de llevar a cabo entre los líderes.  Definir roles. Gracias a la colaboración del capital humano en el desempeño de sus roles se desarrolla una organización y, para ello, cada integrante debe asumir una serie de tareas específicas. Primero, para evitar roces, y al tener un objetivo claro, todos concentrarán sus esfuerzos hacia ese bien común. Saber con claridad qué tarea corresponde a cada miembro del equipo, o hasta cómo se trabajará hoy en un modelo híbrido, ayudará a que el enfoque esté en una meta central.  Promover la participación. El sentimiento de pertenencia es parte fundamental para la integración de un equipo de trabajo y favorece el desempeño de los colaboradores. Una actitud de

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apertura para conocer sus opiniones abona en un correcto flujo de comunicación interna que permea en todos los niveles y, de paso, apunta hacia una actitud de innovar. Hay que informar a los colaboradores sobre logros, avances, cambio de planes, pero también sobre los desafíos y cómo perciben que su trabajo y aportaciones se reflejan en resultados globales.  Fomente la crítica constructiva. Pese a que emitir recomendaciones desde una perspectiva profesional no es tarea fácil, es necesario impulsar espacios para las mejoras específicas en el desempeño del colaborador –siempre basadas en datos comprobables– y también permitir la retroalimentación respetuosa, pues esto permite alcanzar consensos en la resolución de diferencias.  Evite jornadas largas y exceso en cargas de trabajo. Nada desmotiva más a un colaborador que una rutina laboral diaria sin espacio para el esparcimiento, o peor aún, sin flexibilidad de horario. Pocas cosas son tan motivantes como salir de la rutina. La apuesta empresarial debe enfocarse en reducir las jornadas para mejorar la productividad y eficiencia, delegando responsabilidades. Con ello, el equipo de trabajo también evita problemas de salud física y mental a largo plazo, por ejemplo, altos niveles de presión se reproducen durante lapsos más prolongados y pueden derivar en ansiedad.  Motive a través del desarrollo profesional. Brindar herramientas para la capacitación constante del desarrollo profesional redunda en mayor compromiso de los colaboradores y es el gran aliado de la innovación. Cualquiera que se jacte de ser un líder que apoya a otros y tiene el ‘foco’ en hacer las cosas diferentes, aportando valor, promueve las ventajas de equivocarse. El mayor error es que los jefes, al no encontrar lo que quieren oír, castigan el ejercicio de generar ideas con indiferencia y el empleado pierde interés.

Imagen Óptica participa con profunda tristeza a nuestra comunidad el sensible fallecimiento de:

Lic. Opt. Lucio Alemán Rodríguez Acaecido el día 27 de abril de 2021

Los maestros entran en nuestra vida a diario, pero son pocos los que dejan huella para jamás olvidarlos. Hasta siempre, querido Maestro.

Descanse en Paz

IN MEMORIAM

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Un hombre cuya vocación fue enseñar a otros “La muerte no nos roba los seres amados. Al contrario, nos los guarda y nos los inmortaliza en el recuerdo…” François Mauriac

LIC. OPT. LUCIO ALEMÁN RODRÍGUEZ l L.O. Lucio Alemán Rodríguez, quien fuera decano del IPN CICS Unidad Santo Tomás por 19 años, falleció el 27 de abril del presente año. Hoy nos toca despedirlo, pero no sin antes recordarlo como el hombre cálido cuya entrega y profesionalismo marcaron la formación académica de múltiples generaciones de estudiantes durante más de 50 años. Nacido en la Ciudad de México el 9 de junio de 1945, Lucio Alemán Rodríguez realizó sus

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estudios profesionales en la Escuela Superior de Medicina del Instituto Politécnico Nacional, y puede decirse que la Optometría era parte de su destino. Cuando llegó el momento de elegir la que sería su carrera, el maestro Lucio Alemán inmediatamente pensó en el área de la salud, quería ser médico; sin embargo, el aquel entonces director de la escuela le dio un consejo que cambiaría su vida: “ Te quiero proponer que estudies optometría”, le dijo – y Lucio aceptó. Le bastaron los primeros días de clase

para enamorarse de la profesión a la que dedicaría su vida y estaba tan emocionado que, incluso, animó a su otro hermano para estudiar lo mismo. En 1967 presentó su examen profesional con la tesis denominada “La Oftalmoscopia”, con la cual obtuvo dos menciones honoríficas, recibiendo así el Título de Optometrista. Este sería sólo el primer paso de una larga trayectoria. Poco después de recibir su título, inició labores en el Instituto Politécnico Nacional como catedrático de la Escuela Superior de Medicina, lugar donde ocuparía diversos cargos a lo largo de toda su carrera. En 1968 se le otorgó el cargo de Sinodal, fue Secretario (1972) y Presidente del Jurado de Exámenes Profesionales en 1976, Integrante de la Comisión para la Reglamentación del Ejercicio Profesional de la Optometría en México (1970), Miembro del Consejo Técnico Consultivo Escolar en la ESM (1969 a 1995), Coordinador de Materias Básicas (1985), Jefe de la Carrera de Optometría (1986 a 1989), Presidente de la Academia de Clínicas Visuales de la Carrera de Optometría (1990 a 1995), entre otros. Posteriormente, se unió al Centro Interdisciplinario de Ciencias de la Salud Unidad Santo Tomás donde impartió diferentes asignaturas, entre las que se encuentran: Clínica de Optometría, Clínica Hospitalaria, Historia de la Optometría y Filosofía Institucional. Reconociendo su amplia trayectoria y dedicación, el Honorable Consejo Técnico Consultivo Escolar del CICS Santo Tomás lo nombró Maestro Decano el 14 de marzo de 2002, cargo que ejerció dignamente durante casi dos décadas. Buscando siempre mantener la vanguardia de su especialidad, Lucio participó en más de 24 cursos, entre los que destacan: Visión Subnormal, Técnica Ambulatoria para la Adaptación de Lentes de Contacto, Glaucoma, Ambliopía, Tratamiento de Heteroforias, Perspectivas de la Salud hacia el Siglo XXI, Hábito de estudios, Cronistas en la Cuidad de México,

entre otros. Asimismo, elaboró diversos apuntes sobre Refracción Ocular y Preclínica de Refracción y es autor del libro titulado “Clínica de Refracción”. En el 2012 participó en la investigación “Prevalencia de las alteraciones en la visión binocular relacionadas con el rendimiento escolar en niños de tercer año de primaria atendidos en la Clínica de Optometría del Centro Interdisciplinario de Ciencias de la Salud Unidad Santo Tomás”. Gracias a sus logros, fue galardonado con el Diploma de Honor y la Medalla al Mérito Docente “Maestro Rafael Ramírez”; recibió también en 1998 el Diploma por 30 años de servicio, otorgado por el sindicato Nacional de Trabajadores, y la Presea “Juan De Dios Bátiz” otorgada por el IPN. Más tarde, en el año 2008, recibió el Diploma de Honor y la Medalla al Mérito Docente “Ignacio M. Altamirano” por 40 años de servicio ininterrumpidos. Lucio siempre trató a la optometría con admiración y respeto, es por eso que siempre se preocupó por destacar e informar sobre el verdadero valor de la profesión y de los profesionales de la salud visual. Para él, los optometristas representaban la primera instancia del cuidado de la salud visual y, muchas veces, el primer eslabón de la salud en general. A él le tocó vivir la etapa en que comenzaba la carrera en el Instituto Politécnico Nacional y, en pocas palabras, fue amor a primera vista. Vivió enamorado de su profesión, del Instituto Politécnico Nacional y de sus alumnos. Para él, el IPN fue un hogar, un lugar que le brindó muchas satisfacciones. Su partida deja huella en su familia, pero también en todos aquellos que tuvimos la oportunidad de llamarlo amigo, maestro, compañero… Lo despedimos con tristeza, pero queda con nosotros su amplia trayectoria, que se distingue por su vocación por la enseñanza y su dedicación hacia la profesión que tanto amó: la Optometría. Descanse en paz… L.O. Lucio Alemán Rodríguez

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VENTAS

EL TRABAJO SÍ ES AGRADABLE CP Jorge Arturo López Mátuz Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

urante años, cientos de años, miles de años, el trabajo ha sido considerado como algo desagradable. Hasta se menciona como una maldición bíblica: “Ganarás el pan con el sudor de tu frente”. Por el contrario, existen otras actividades cuya práctica proporciona un gran placer, como es el caso del deporte. Sin embargo, entre el trabajo y el deporte existen muchas similitudes, y si las destacamos y aprovechamos tendremos un punto de vista hacia el trabajo, más positivo y productivo. Analicemos pues estas semejanzas:

Voluntad

El deporte se practica por gusto, hacerlo es algo voluntario y la elección del tipo o actividad también lo es. El trabajo también es voluntario, pues nadie nos obliga a contratarnos con determinada empresa, ni tampoco a ejercer un oficio o profesión con la que no estamos de acuerdo. Si la empresa o la actividad no nos gustan estamos en amplia libertad para cambiarnos a donde más nos convenga.

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Reglas

Todo deporte tiene sus reglas y es obligación del deportista conocerlas, respetarlas y son las mismas para todos los jugadores. Estas reglas nos dicen qué está permitido y qué no lo está, estableciendo premios o sanciones, que pueden llegar hasta la suspensión, descalificación o expulsión. En la empresa también se establecen reglas y dependiendo del resultado de nuestro trabajo también tendremos premios o sanciones.

Estándares

En los deportes se conocen las marcas de los profesionales, los récords mundiales, los mejores marcadores, el nivel de las ligas en competencia. Asimismo, en el trabajo se conocen las marcas de venta que deben alcanzarse, los niveles de calidad que deben tener los productos, las marcas de la competencia.

Iniciativa

Cualquier deporte se enriquece con la creatividad de cada uno de los participantes.

Así como el trabajo es más satisfactorio cuando se le da un toque personal. ¿Han oído hablar de Michael Jordan, Lionel Messi, Steven Paul Jobs (Steve Jobs) o Jeff Bezos?

Innovación

Con el paso del tiempo, el desarrollo tecnológico u otras circunstancias, los métodos del deporte cambian. ¿Alguien recuerda cómo era la alineación tradicional del fútbol? Aquel famoso 5-2-3, que después cambió a la alineación 4-2-4 y de ahí en adelante las plantillas y los roles de cada posición han cambiado con mucha frecuencia. Antes los porteros atajaban el balón a mano limpia y ahora tienen guantes de sujeción con grandes avances tecnológicos. Así, en las empresas ahora el teletrabajo es una necesidad y las medidas sanitarias impuestas por el Covid-19 son vitales.

Habilidades

Todos tenemos habilidades naturales y habilidades adquiridas que, con capacitación y práctica, podremos perfeccionar. Estas habilidades deben ser encausadas a la obtención continua de metas, tanto en el deporte como en el trabajo.

Reconocimiento

A un buen deportista se le reconocen sus méritos por parte del público y de su equipo. A un buen trabajador los méritos se le aplauden por sus compañeros de trabajo, por el público que atiende y por el desarrollo dentro de la empresa.

Metas

Tanto en el deporte como en el trabajo existen metas medibles, retadoras, tanto a corto plazo (ganar un partido o hacer cierto número de ventas) como a largo plazo (ganar un campeonato u obtener una cuenta).

Jueces

Siempre habrá personas que califiquen la calidad e intensidad de nuestro desempeño. Estas personas, como humanos, a veces pueden equivocarse; pero siempre debemos tener confianza en que por lo general actúan de buena fe.

Roles o funciones

En los deportes y en la empresa cada miembro del equipo tiene sus funciones determinadas

y saben qué papel se espera que desempeñen, así, el capitán es equiparable al jefe; los entrenadores del equipo son los directores o dueños de la empresa y el público en los estadios tiene sus pares en los consumidores o clientes.

VENTAS

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Retro-alimentación

Todos, en un trabajo o en un deporte, conocen el marcador o los índices de productividad, qué buenas o malas jugadas o acciones se han hecho, cómo va el mercado, si es a favor o en contra y se señalan los aciertos y faltas de inmediato.

Reforzamiento positivo

Tanto en el deporte como en el trabajo existe un deseo de participar y un orgullo cuando se hace bien. Asimismo, se establece una sinergia positiva entre los jugadores, los entrenadores y espectadores, es decir, entre los empleados, los jefes y los clientes.

Celebración

Es deseable y así se hace, que se den en el vestidor los abrazos y las felicitaciones, los comentarios que reviven las jugadas; así en la sala de juntas del negocio, se analizan las mejores decisiones y las acciones más afortunadas. Estas y muchas más semejanzas encontraremos al analizar lo que es un deporte y un trabajo. El orgullo de participar, el deseo de ganar, la satisfacción de lo realizado, puede tenerse siempre. ¿Cómo lograrlo? Es fácil: Cambia tu punto de vista, sé positivo, que al fin y al cabo todo se reduce a una cuestión de ACTITUD. Cada vez que pienses que el trabajo es odioso, piensa si efectivamente el problema es el trabajo en sí, o es la actitud personal que tomas para realizarlo. El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es socio director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales. Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, al 31 de enero de 2021 ha impartido más de 3,500 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

Imagen Óptica participa con profunda tristeza a nuestra comunidad el sensible fallecimiento de:

Lic. Opt. José Luis Chessal Rivero Acaecido el día 9 de mayo de 2021

Un ser humano que deja una impecable trayectoria y un recuerdo imborrable.

Descanse en Paz

IN MEMORIAM

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Pasión por la optometría Elaborado por: Familia Chessal Rivero y miembros COMOF, A.C.

“Nada libera nuestra grandeza como el deseo de ayudar, el deseo de servir”. Marianne Williamson.

LIC. OPT. JOSÉ LUIS CHESSAL RIVERO l 9 de mayo del presente año, el ramo optométrico nacional despidió a un gran profesional, líder, esposo, padre, abuelo y amigo, el Licenciado José Luis Chessal Rivero. Nacido en Reyes, Acozac, en el Estado de México, el 3 de noviembre de 1952, hijo del profesor Rafael Chessal y la señora Sara Rivero, José Luis Chessal tuvo una niñez modesta en

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la Ciudad de México; habiendo terminado sus estudios de educación media en la Vocacional 6 del Instituto Politécnico Nacional, se aventuró a la Facultad de Medicina para incursionar en la carrera de Medicina, sin saber que 1 año después sería atrapado por lo que fuera su pasión profesional, la Carrera en Optometría en la Facultad de Medicina del Instituto Politécnico Nacional, siendo alumno de algunos

de los más reconocidos profesores en la materia como Abraham Bromberg, el “Capi” Cervera, Lucio Alemán y José Matos, entre otros. Realizó su servicio social en la zona sur del Estado de Yucatán, donde conoció a la que al día de hoy fue su esposa y madre de sus hijos, Janelle y Jessiel Chessal, la profesora Magaly Romero; en 1975 recibe su título y cédula profesional como Optometrista por el IPN y su nombramiento como mejor estudiante de su generación. Tuvo la fortuna de iniciar su práctica privada con el Sr. Rutinoff Espadas, considerado el decano de la optometría en el Estado de Yucatán, donde con el paso del tiempo fue haciéndose de un nombre y reputación entre el gremio optométrico. Entre sus logros profesionales, fue uno de los fundadores de la primera Asociación de Egresados del IPN en Yucatán, fundador del Grupo Snell de Investigación en Optometría y miembro fundador del Colegio de Optometría de Yucatán A.C. donde fungió como presidente. Realizador de congresos y seminarios de Optometría en el Estado desde el 2006; director clínico para el programa de atletas saludables de Olimpiadas Especiales México; pionero de la Optometría Funcional desde hace casi 20 años por medio del Consejo Mexicano de Optometría Funcional A.C. donde de igual forma tuvo su lugar como presidente, y obtuvo el premio A.M. Skeffington por sus aportaciones a la optometría funcional; especialista en Baja Visión por la Universidad Autónoma de Durango; y realizó diversos cursos de actualización con instructores de renombre como Robert Sanet, W.C. Maples, Laura Noriega, Guadalupe Funes, Jaime de Loera, Francisco Pérez y Efraín Castellanos, entre otros.

Sus aportaciones son muchas, pero sin duda, uno de sus más grandes logros profesionales es el haber introducido al Estado de Yucatán, la primera Licenciatura en Optometría en 2013 por medio de la ahora Universidad Centro de Estudios Interdisciplinarios (CEDEI), con sede en la Ciudad de Monterrey, Nuevo León, en conjunto con la Dra. Guadalupe González, actual directora general del plantel, y la Maestra Xochitl Salazar. Fue catedrático, formando a 2 generaciones de licenciados en Optometría, iniciando así el movimiento para incentivar la profesionalización de la Optometría en Yucatán. Uno de sus últimos trabajos en pro de la educación continua de la optometría nacional, es el haber impulsado, en conjunto con CEDEI, la realización del Congreso Panamericano de Optometría en su 3ª edición, que tendrá como sede la ciudad de Mérida, Yucatán, este noviembre de 2021. José Luis fue un esposo preocupado por su familia, un padre que le dio educación y formación a sus hijos, quienes hoy continúan con sus enseñanzas y legado en el ramo optométrico, y que tuvo la fortuna de ver finalizar su proceso educativo profesional; un maestro para muchos que toman sus consejos para mejorar su práctica, y un amigo en el cual podías confiar y de quien recibir ayuda si estaba en sus manos. A nombre de la familia Chessal Romero, su esposa Magaly, sus hijos Janelle y Jessiel, sus hijos políticos Rodrigo y Adriana, y sus nietos Emiliano, Renato, Paolo y Lilia, agradecemos infinitamente el cariño y amistad que siempre le tuvieron. Lo extrañaremos, pero su imagen y filosofía siempre serán estandartes para ser mejores profesionales cada día.

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IN MEMORIAM

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Al Profe Julio Torres Fuentes Elaborado por: Dr. Omar García Liévanos y Revista Imagen Óptica

‘El viaje de mil millas comienza con un solo paso’ Lao Tzu

M. EN C. J. JULIO TORRES FUENTES, FAAO FIACLE ace un tiempo leí esta frase y creo que, sin duda, la historia de muchos grandes hombres comenzó así, con un solo paso, con algo que podríamos considerar una mera coincidencia. Así empezó el viaje de mil millas de José Julio Torres Fuentes, cuando, al momento de elegir su carrera, decidió estudiar la Licenciatura en Optometría. Por supuesto que en su caso no fue coincidencia; el Instituto Politécnico Nacional ha tocado el corazón de cientos de optometristas

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y Julio Torres no sería la excepción. Su primer encuentro con el IPN se debió a su padre, quien fuera director de Estudios Profesionales en Ciencias Médico-Biológicas de dicha Institución. Más tarde, Julio crearía su propia historia dentro del IPN al comenzar la Licenciatura en Optometría en la Escuela Superior de Medicina (ESM), y posteriormente los estudios de Maestría en Metodología de la Ciencia en el Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales (CIECAS), ambos del IPN.

CONSEJO EDITORIAL Su gusto por la actualización y el aprendizaje lo llevaron a cursar –en su Alma Máter– el diplomado en Diseño e Implementación de Ambientes Virtuales de Aprendizaje, y se capacitó en Modelo Educativo Institucional y Tutorías. Eligió la Universidad de Cataluña, en España, para prepararse en Gestión y Administración Educativa. Desarrolló parte de su vida laboral como docente en la ESM y ocupó diversos cargos administrativos, como presidente de Academia y Jefe de Carrera. Tuvo un gran crecimiento laboral cuando la Carrera de Optometría cambió su sede de la ESM al Centro Interdisciplinario de Ciencias de la Salud Unidad Santo Tomás (CICS-UST). Durante su labor como docente, participó en las reestructuras de los programas académicos de Optometría (1998) y desempeñó los cargos de subdirector técnico y director del Centro Interdisciplinario de Ciencias de la Salud Unidad Santo Tomás (CICS-UST). Julio fue el primer optometrista a nivel politécnico en ocupar con nombramiento un cargo de tal magnitud, el cual desempeño del 2002 al 2009, siendo el único titular que completó dos periodos reglamentarios. En el año 2008 recibió del Institutito Politécnico Nacional la Presea “Juan de Dios Bátiz” por sus 30 años al servicio del Instituto. Unos años después, decide jubilarse terminando así su labor en la Institución que tanto quiso; pero su presencia en la industria y la academia continúo a lo largo de toda su vida. Su pasión y amor por los lentes de contacto, área de la optometría donde se desarrolló y en la que muchos alumnos lo recuerdan, le abrieron las puertas para viajar a Sydney, Australia, a la University of New South Wales (UNSW) donde realizó una estancia en la Unidad de Investigación de Córnea y Lentes de Contacto. Obtuvo el Fellowship de la Asociación Internacional de Educadores de Lentes de

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Contacto (IACLE); y es de los pocos optometristas mexicanos que es Fellow en la Academia Americana de Optometría. En 2013 recibió un reconocimiento por parte de la Revista Mexicana de Optometría, gracias a su destacada trayectoria profesional. Fue miembro fundador del Instituto de Educación Continua en Optometría (IECOPT) en el 2014, una organización privada enfocada en ofrecer a los profesionales de la salud visual en México servicios educativos de actualización, como cursos, seminarios, talleres teóricos, prácticos y didácticos, tanto presenciales como en línea. Este proyecto refleja el interés –y esfuerzo– de Julio por promover la educación y permitir a los optometristas del país estar actualizados en todas las especialidades para mejorar sus conocimientos y habilidades, de tal forma que puedan ofrecer una atención visual primaria de excelencia. Además de su desarrollo como docente, Julio ejerció su profesión en consulta privada desde 1989. Participó como conferencista nacional e internacional en diversos congresos, fue instructor en diferentes instituciones de nivel superior como la UNAM FES Iztacala en el diplomado en Adaptación de Lentes de Contacto Post Cirugía Refractiva; y colaborador en diversas empresas privadas. También formó parte del consejo editorial de Imagen Óptica como asesor en temas de optometría, y estaba encargado de la columna de Expedientes de Optometría dentro de la revista. Sus oportunos consejos llenos de sabiduría y su personalidad cálida, convirtieron a Julio en algo más que un colaborador, para la Revista Imagen Óptica fue un amigo y un ejemplo de la práctica de la optometría. La revista siempre lo recordará como lo que fue: un excelente amigo y un profesional en toda la extensión de la palabra. Seguramente el profesor Julio Torres tuvo muchos más logros académicos, profesionales,

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CONSEJO EDITORIAL laborales y personales dignos de destacar, la intención de estas palabras es recordar un poco de su trayectoria. Desde el punto de vista laboral fue un hombre muy reflexivo y analítico antes de tomar una decisión, como jefe era una gran persona, era un líder que podía ver algo en las personas que ni la misma persona era capaz de ver, siempre tratando de ir un paso adelante a los acontecimientos, con una paciencia y serenidad ante las circunstancias adversas que sorprendía a muchos. Como amigo, siempre estuvo dispuesto a apoyar, sin esperar nada a cambio, comentando su punto de vista con respeto y sin imposición, alegre y siempre dispuesto a pasar un rato divertido. Describir a una persona tan versátil no es tarea fácil, pero todos los que tuvieron la oportunidad de conocerlo probablemente coincidirían en un sólo pensamiento: Julio Torres fue, y será siempre en la memoria de todos, un gran ser humano. El profe Julio deja un gran vacío en el plano profesional, difícil de llenar sin duda, pero deja también bonitos recuerdos en los alumnos que formó, deja admiración y respeto en las personas que lideró, y en lo familiar, seguramente no hay palabras para la descripción de su partida. Aquí les compartimos unas emotivas palabras de despedida por parte de sus hijos Julio y Mauricio, y su esposa, Alejandra. “Gracias papá por haberme enseñado todo lo que sé, gracias por todo el cariño, por darme un hermano, gracias por estar siempre

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ahí, por darme un hogar, gracias por tus palabras, tus formas, tus enojos, gracias por todas las anécdotas, por siempre considerarme en tus proyectos, pero sobre todo, gracias por ser mi papá. Hoy llevaré con más orgullo que nunca tu nombre y trataré de que siempre estés orgulloso de mí. Te voy a extrañar mucho pero siempre te recordaré como el mejor papá del mundo. Te amo Julio Torres Fuentes, ¡te amo papá!” “Esta carta la escribí minutos antes de enterarme que ya no estarías con nosotros, siempre me quedaré con esas ganas de que la leyeras pero la subo aquí con la esperanza de que de algún modo u otro te llegue, no importa donde estés ahora, importa donde estuviste siempre y eso fue a mi lado: Muy pocas veces sé que decir o expresar, ahora mismo lo único que siento es la falta de tu presencia, no hay nada que no me recuerde a ti, creo que es gracias a que siempre has estado a mi lado, jamás me faltaste o fallaste, siempre has estado aquí. Gracias por todo papá. Te quiere mucho tu hijo Mau”. “Hoy se fue Julio Torres Fuentes, un excelente padre, un gran amigo, un perfecto compañero, un guía, consejero y maestro entregado, un profesional de la Optometría en toda la extensión de la palabra. Gracias Julio por la bondad que tuviste conmigo, tu generosidad, por mi hijo Mau y por Julio Jr, por los viajes, las experiencias, los conocimientos, por todos los años que compartimos. Gracias por todo”. Te recordamos con respeto y cariño. Hasta pronto, José Julio Torres Fuentes.

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M. en C. J. Julio Torres Fuentes Acaecido el día 9 de mayo de 2021

Nunca podremos olvidar la tristeza que nos causó su partida, pero siempre tendremos el recuerdo de haberlo tenido entre nosotros.

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OPTOMETRÍA

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REHABILITACIÓN VISUAL II Lic. Opt. Rubén Velázquez Guerrero UNAM

La baja visión y la rehabilitación visual

Creo importante compartirles esta información que describe el proceso histórico del desarrollo de la baja visión en Cuba. Interesante por la cercanía de nuestros planes de estudio de licenciatura en Optometría y el desarrollo del protocolo en la atención de la baja visión.

Historia de la baja visión en Cuba

Estudios realizados acerca de la historia de la baja visión, como subespecialidad dedicada a la rehabilitación visual, reflejan que desde los años 1930 ya los oftalmólogos sabían que el uso del resto visual no dañaba (¡sí, no dañaba!) los ojos. El término de baja visión se creó en el año 1935, cuando William Feinbloom publicó un artículo titulado “Introducción a los principios y práctica de la visión subnormal”. Pero sin duda alguna, una de las grandes pioneras en la baja visión fue la doctora Natalie Barraga, quien ya en 1960 publicó sus investigaciones sobre actividades para la estimulación visual y comenzó a publicar trabajos dirigidos

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a potenciar el uso de la visión y a mejorar la función visual en niños. En el año 1985 se creó en España el primer centro de baja visión y rehabilitación visual; y en 1992, en una reunión organizada por la OMS en Bangkok, se definió el concepto de baja visión para conseguir criterios internacionales. En Cuba se prestan servicios de baja visión desde el año 1987, pero no fue hasta la década de los 90 que el Ministerio de Salud Pública decidió la apertura de las cátedras de baja visión en todas las provincias del país. En el año 2000, en un Taller Nacional, se presentó el Programa del Ministerio de Salud Pública para la detección precoz y la atención temprana de la baja visión, pero no fue hasta el año 2004 en un claustro nacional de profesores, que se decidió adicionar esta asignatura al programa de estudio de la residencia de Oftalmología, que también es impartida a los estudiantes de la licenciatura en Optometría y Óptica. En el caso de Sancti Spíritus (ciudad y municipio de Cuba, ubicada en la zona central de la

isla), comenzó el Servicio de Baja Visión en el Hospital General “Camilo Cienfuegos” desde el año 2001. Se ha trabajado desde entonces, de forma ininterrumpida hasta la fecha, con un equipo multidisciplinario (oftalmólogo, optómetra, rehabilitador visual, psicólogo, trabajador social y maestro de enseñanza especial).

Epidemiología

La baja visión es un problema clínico que afecta a más personas de las que sufren ceguera, con un impacto significativo en la vida de estas, pues da lugar a grandes cambios psicosociales y funcionales. Se calcula que más de mil millones de personas, es decir, un 15 % de la población mundial, presenta discapacidad en alguna forma. Estas tasas están aumentando como resultado, en parte, del envejecimiento de la población y también del aumento de la prevalencia de enfermedades crónicas. Según estudios realizados por el centro “Ángel Barañano”, en España tienen baja visión más de dos millones de personas, y menos del 5% han sido rehabilitadas. En la Unión Europea hay unos 20 millones y en los países desarrollados una de cada seis personas mayores de 65 años tiene baja visión. En un informe realizado sobre ceguera en España se expone la prevalencia de baja visión por continentes, que se relacionan a continuación: África 3,98%, América 1,82%, Europa Este 3,27%, Europa 1,77%, Sudeste Asiático 2,83% y Oeste Pacífico 2,43%. Varios estudios realizados en escolares en Asia, África y América Latina, enunciaron una prevalencia de baja visión funcional en este grupo de 1.52 x 1000 niños. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), se reportan en el mundo aproximadamente 285 millones de personas con discapacidad visual, de las cuales 39 millones son ciegas y 246 millones presentan baja visión. En un estudio clínico realizado en Cuba en el municipio habanero de La Lisa, se determinó una tasa de prevalencia de baja visión de 230 x 100 000 habitantes. Con el creciente envejecimiento de la población a nivel mundial, donde se incluyen Cuba y la provincia Sancti Spíritus, considerada esta última como una de las tres provincias más envejecidas del país, irá en ascenso el número de personas que corren el riesgo de padecer discapacidad visual asociada a la edad.

Clasificación

En correspondencia con la clasificación internacional de enfermedades (CIE), la función visual se subdivide en cuatro niveles: visión normal, discapacidad visual moderada, discapacidad visual grave y ceguera. La moderada y la grave se reagrupan comúnmente bajo el término de baja visión, que conjuntamente con la ceguera representan el total de casos de discapacidad visual. La OMS para su mejor comprensión clasifica clínicamente la baja visón en dos grupos: 1. Discapacidad visual moderada con agudeza visual comprendida desde 0.3 (6/18, 20/60) hasta 0.1 (6/60). 2. Discapacidad visual grave con agudeza visual comprendida inferior a 0.1 (6/60) hasta 0.05 (3/60).

OPTOMETRÍA

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Estado actual de la baja visión

La baja visión es una subespecialidad dentro de la Oftalmología, que se dedica al manejo y al tratamiento del paciente con baja visión. La OMS define que “un sujeto determinado posee baja visión cuando después de corrección refractiva y/o tratamiento médico y/o quirúrgico posee una agudeza visual (AV) igual o inferior a 0.3 (3/18, 20/60) en el mejor ojo y/o un campo visual (CV) igual o inferior a 20º del punto central de fijación”. Existen técnicas y procedimientos propios de la baja visión como subespecialidad, las cuales han sido descritas por diferentes autores; en este documento se utilizan las descritas por Río Torres. El paciente llega remitido por algún oftalmólogo, se realiza una correcta anamnesis, y con esto se comprueba si ha aceptado su deficiencia visual. De ser necesario se valora por el psicólogo miembro de la consulta multidisciplinaria lo cual resulta muy importante para lograr una adecuada rehabilitación visual, y se confecciona la historia clínica. Se continúa con el examen oftalmológico que incluye: explorar la motilidad ocular, biomicroscopia de segmento anterior del ojo, oftalmoscopia directa e indirecta y tonometría. Después se realiza el examen por un optómetra, que se inicia con queratometría, retinoscopia, medida de la agudeza visual de lejos donde se usan varias pruebas: Feinbloom, Logmar y Snellen, agudeza visual para cerca con cartilla de Zeiss, campo visual con rejilla AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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de Amsler, se explora la sensibilidad al contraste ( Vistech test) y para la visión de colores se emplean pruebas como la Farnsworth de 28 tonalidades, y el perceptor de colores, como el PC-10 y PC-2; este último es fácil de aplicar e interpretar. Otra prueba empleada con mucha frecuencia es la de Ishihara (Test de Ishihara). El objetivo general de este programa es conseguir el máximo nivel posible de integración y que ésta se pueda realizar en los diferentes ámbitos: familiar, escolar, laboral y social; por tanto, es importante realizar un protocolo de examen, diagnóstico y rehabilitación visual para el discapacitado visual. Una vez concluido el entrenamiento, el paciente se evalúa cada seis meses, no sólo para corroborar que su rehabilitación ha sido efectiva, sino para garantizar que las ayudas ópticas y no ópticas indicadas continúen siendo las adecuadas.

La baja visión y sus causas más frecuentes

La baja visión, como cualquier otra discapacidad, puede resultar de una alteración congénita o adquirida. La OMS se refiere a los defectos refractivos no corregidos como primera causa de discapacidad visual, seguido de las cataratas no operadas y luego el glaucoma. En Sancti Spíritus se describen como causas fundamentales de baja visión en niños las anomalías congénitas, y dentro de ellas la catarata congénita, la maculopatía miópica y las distrofias retinianas; en adultos el glaucoma, la maculopatía miópica, la degeneración macular relacionada con la edad (DMRE) y la retinopatía diabética.

Incidencia del glaucoma en la baja visión

El glaucoma constituye una neuropatía óptica progresiva, multifactorial, caracterizada por cambios morfológicos específicos (excavación del disco), que resulta en una pérdida adquirida de las células ganglionares retinales y de sus axones. Se caracteriza también este proceso por pérdida del campo visual y otros cambios funcionales con compromiso de la percepción de color, sensibilidad al contraste y motilidad. Esta entidad oftalmológica fue reconocida como una enfermedad familiar a mediados del año 1880. Se conoce que este antecedente constituye un factor de riesgo

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mayor para el desarrollo de glaucoma primario de ángulo abierto. Estudios realizados advirtieron que la cantidad de personas en todo el mundo con glaucoma alcanzaría casi 80 millones para el año 2020 y afectaría con mayor intensidad a personas en Asia y África. Se describe como la segunda causa de ceguera permanente en el Pacífico Asiático, la primera en Río de Janeiro, Brasil, y la cuarta en China. Su prevalencia varía según la edad y la región geográfica, y se encuentran tasas cercanas al 2,0% en los diversos estudios. En Cuba se han realizado estudios sobre prevalencia de baja visión y ceguera en varios lugares de La Habana, y es el glaucoma la enfermedad más prevalente.

Análisis de las ametropías en la baja visión

Se definen los trastornos de refracción como aquellas condiciones en las cuales, por razones ópticas, el ojo es incapaz de enfocar una imagen nítida a nivel de la retina. Las ametropías constituyen un motivo de consulta frecuente dentro de la Oftalmología en la provincia de Sancti Spíritus; tienen importancia económica y social, ya que constituyen un serio problema de salud, por los costos que implican su tratamiento y manejo. La miopía, por ejemplo, es responsable del 5 al 10% de todas las causas de ceguera legal en los países desarrollados, relacionado con la frecuente aparición de lesiones retinianas maculares en pacientes con grados avanzados de esta ametropía. Su incidencia aumenta en países del Lejano Oriente y es especialmente alta en Japón, donde la prevalencia alcanza hasta un 50 %. En Cuba se han reportado estudios que señalan la miopía como el defecto refractivo más frecuente dentro de las causas de baja visión (con un 69,8%).

Repercusión de la degeneración macular relacionada con la edad en la baja visión

La pérdida de visión central es la nueva epidemia del siglo XXI, con un impacto dramático, único, funcional y psicosocial. Una rehabilitación adecuada requiere maximizar la independencia en actividades de la vida diaria y preservar la dignidad y la calidad de vida. La DMRE aumenta de forma espectacular y afecta funcionalmente a quienes la padecen.

En Cuba, más del 30% de los pacientes atendidos en consulta de Oftalmología tienen algún grado de degeneración macular. Para la rehabilitación visual de estos pacientes se hacen múltiples investigaciones a nivel mundial. Recientemente se han diseñado e implantado lentes intraoculares telescópicos que son un gran avance con respecto a las ayudas ópticas para la baja visión. La microperimetría es otra opción novedosa en la rehabilitación de pacientes con afecciones maculares; este examen contiene habilidades tecnológicas requeridas para valorar los componentes de la función visual y de la función visual residual, y se emplea para estimular ésta última.

Estado actual de la retinopatía diabética en la baja visión

La retinopatía diabética (RD) es una enfermedad ocular provocada por las complicaciones microangiopáticas crónicas de la diabetes mellitus (DM) y es la principal causa de ceguera en los pacientes que la padecen. Se conoce que las manifestaciones oftalmológicas de los pacientes que padecen DM se hacen más evidentes cuanto mayor es el tiempo de evolución de la enfermedad. El desequilibrio metabólico mantenido puede producir cambios progresivos que llevan al desarrollo de complicaciones a largo plazo como la RD. Según el estudio temprano de RD o Early Treatment Diabetic Retinopathy Study (ETDRS), las causas de ceguera en los pacientes con RD serían, en primer lugar, la presencia de hemorragia vítrea pre retiniana y, en segundo lugar, el edema macular (EM) causante de baja visión. En Cuba se reportó por el doctor López Cardet una prevalencia de 34%, lo que significa que existen alrededor de 90 000 pacientes con retinopatía diabética.

Estado actual de la rehabilitación visual

A pesar de los avances tecnológicos en el campo de la Oftalmología, sigue siendo la rehabilitación visual un proceder muy importante en pacientes con baja visión, pero siempre teniendo en cuenta las necesidades de cada individuo. La rehabilitación visual consiste en un conjunto de procesos encaminados a obtener el máximo aprovechamiento visual de un paciente portador de baja visión,

con la utilización óptima de las ayudas prescriptas. Se realiza por un equipo multidisciplinario integrado por oftalmólogos, optometristas, psicólogos, rehabilitadores y trabajadores sociales, e incluye el binomio familia-sociedad. Individualmente cada parte aporta sus experiencias y conocimientos, que se fusionan y logran una adecuada adaptación del paciente a su nueva condición física y funcional. Luego de un completo examen de baja visión, realizado por los optómetras, junto al informe oftalmológico del paciente, se fijan los objetivos para la rehabilitación y cuánto tiempo se tardará en conseguirla. Luego se realiza la prescripción de las ayudas y es en esta etapa donde se seleccionan los auxiliares de baja visión adecuados para lograr los fines propuestos. A continuación, comienza el entrenamiento, que es fundamental; es el momento en el que el paciente aprende a utilizar eficazmente lo que empleará en el día a día. Consideramos oportuno señalar que los pacientes que aprovechan al máximo los instrumentos de rehabilitación y preservan su propia movilidad y ocupación son los menos deprimidos y con el nivel de integración social más alto. Sin embargo, aquellos cuya visión va empeorando paulatinamente, y que tienen un pronóstico de eventual ceguera, corren mayor riesgo de suicidio y, en consecuencia, necesitan recibir servicios de apoyo al respecto. Rehabilitando su baja visión, los pacientes consiguen retomar las actividades que les gustan, como leer, pasear, ver cine o televisión. La rehabilitación que restaura la función visual es clave si se consiguen mejorar las habilidades de todos aquellos que pierden visión. Si se cuidan los ojos solamente, la baja visión es un fracaso, pero si se cuida a las personas, la rehabilitación es una posibilidad.

OPTOMETRÍA

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Avances tecnológicos La microperimetría (MP1)en la rehabilitación visual

El uso de la microperimetría en la rehabilitación visual de pacientes con maculopatías se basa en la correlación anatómica y funcional que permite establecer los microperímetros y la estimulación intensiva de nuevas áreas retinales y, de esta manera, reactiva la plasticidad neuronal. Los resultados obtenidos con el MP1 se muestran sobre una retinografía AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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a color a 45º sin necesidad de cicloplejía, con lo cual se permite la retroalimentación necesaria para evaluar el progreso del proceso rehabilitador. Empleando este dispositivo se puede obtener objetivamente la localización de los escotomas, evaluar de manera gráfica y numérica la sensibilidad retinal, así como el grado de fijación de la mirada, lo que permite escoger la nueva área a estimular. Los pacientes así estimulados desarrollan nuevos locus retinales preferenciales (PRL, por sus siglas en inglés), los cuales se definen como aquellas áreas de la retina desfavorecidas para la lectura y que adquieren más del 20 % de los puntos de fijación. El proceso de rehabilitación visual usando el MP1 se ha propuesto que se realice en diez sesiones de tratamiento, durante diez minutos cada ojo, repetidas una vez a la semana. Deben usarse cinco sesiones de reforzamiento a los tres meses. Este proceso utiliza un mecanismo de retroalimentación auditiva que le permite al paciente saber la cercanía a la posición de fijación sobre el nuevo PRL, a la vez que mejora la atención del paciente. Se han reportado resultados de rehabilitación visual empleando retroalimentación auditiva de pacientes con baja visión que muestran mejoría de varios parámetros visuales: la agudeza visual, la sensibilidad al contraste, la visión al color, el agrandamiento del campo visual a expensas de los bordes del defecto campimétrico y secundariamente a todo esto una mejoría de la velocidad de lectura.

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A pesar del incremento de las habilidades visuales en los pacientes rehabilitados, el objetivo principal de esta modalidad terapéutica parece ser, al momento presente, permitir el uso de ayudas ópticas mejor adaptables.

El minitelescopio intraocular

Recientemente, un grupo de cirujanos italianos describieron la más novedosa técnica quirúrgica para estos pacientes: el implante del sistema intraocular lens for visual impaired person (IOL-VIP). La técnica se realiza como una facoemulsificación estándar en la cual se colocan dos lentes intraoculares, uno de poder negativo alto en saco y otro de poder positivo alto que se implanta en la cámara anterior, y crea un telescopio galileo intraocular que, mediante un efecto prismático, desvía la imagen de la mácula hacia un área sana de la retina.

Bibliografía 1.

Díaz Guzmán E, Rodríguez Rodríguez M. Sustentos teóricos acerca de los problemas clínicos. Revista Cubana de Oftalmología. 2017;30(2)

Guzmán-González, Juan Manuel. Presente y futuro de la rehabilitación en México. Cirugía y Cirujanos. 2016; 84(2):93-95

Loreto Vergara B. Desarrollo de la Medicina Física y Rehabilitación como especialidad médica. Rev Hosp Clín Univ Chile 2010; 21: 281-8

Sánchez-Huerta V, Rafael Sánchez-Fontán, Guillermo Salcedo-Casillas. Historia de un gran esfuerzo… 100 años luchando para evitar la ceguera - Asociación para Evitar la Ceguera en México, Hospital Dr. Luis Sánchez Bulnes, IAP. Rev Mex Oftalmol. 2018;92(6):300-304

FREEFORM, UNA NUEVA MANERA DE FABRICAR LENTES

nvestigadores del Instituto de Óptica en la Universidad de Rochester desarrollaron una tecnología para crear anteojos compactos y fáciles de usar, que ofrecen imágenes de alta calidad con una apariencia estéticamente atractiva, o sea, todo lo que los usuarios buscan. En un artículo de Science Advances, se describe la impresión de la óptica de forma libre (Freeform) con un elemento óptico nanofotónico llamado “metasuperficie”. La óptica de forma libre es una tecnología emergente que utiliza lentes y espejos con superficies que carecen de un eje de simetría dentro o fuera del diámetro de la óptica para crear dispositivos ópticos más livianos, más compactos y más efectivos. La metasuperficie es algo similar a un bosque de diminutas estructuras plateadas a nanoescala en una fina película metálica que se adapta a la forma libre de la óptica, generando un nuevo componente óptico que los investigadores denominan metaforma. La metaforma es capaz de desafiar las leyes convencionales de la reflexión, reuniendo los rayos de luz visible que ingresan a un ocular de realidad aumentada o realidad virtual (AR/VR) desde todas las direcciones y redirigiéndolos directamente al ojo humano. Nick Vamivakas, profesor de óptica cuántica y física cuántica, comparó las estructuras a nanoescala con antenas de radio a pequeña escala. “Cuando hacemos actuar el dispositivo y lo iluminamos con la longitud de onda correcta, todas estas antenas comienzan a oscilar, irradiando una nueva luz que entrega la imagen que queremos”. Jannick Rolland, profesora en el centro de ingenie-ría óptica Brian J. Thompson y directora del Centro de óptica Freeform, agrega: “Las metasuperficies también se denominan ‘óptica plana’, por lo que escribir metasuperficies en la óptica Freeform está creando un tipo completamente nuevo de componente óptico. Este tipo de componente óptico se puede aplicar a cualquier espejo o lente, por lo que ya estamos encontrando aplicaciones en otro tipo de componentes, como sensores y cámaras móviles”.

El objetivo es dirigir la luz visible que ingresa a las gafas AR/VR hacia el ojo. El nuevo dispositivo utiliza un combinador óptico de espacio libre para ayudar a hacer eso. Sin embargo, cuando el combinador forma parte de una óptica Freeform que se curva alrededor de la cabeza para ajustarse al formato de una gafas, no toda la luz se dirige al ojo. La óptica Freeform por sí sola no puede resolver este desafío específico. Es por eso que los investigadores tuvieron que aprovechar una metasuperficie para construir un nuevo componente óptico. “Integrar estas dos tecnologías, Freeform y metasuperficies, comprender cómo ambas interactúan con la luz y aprovechar eso para obtener una buena imagen fue un gran desafío”, declaró el autor principal Daniel Nikolov, ingeniero óptico del equipo de J. Rolland. Otro obstáculo fue el puente “de macroescala a nanoescala”, agregó Rolland. El dispositivo de enfoque real mide aproximadamente 2,5 milímetros de ancho. Pero incluso eso es 10,000 veces más grande que la más pequeña de las nanoestructuras impresas en la óptica Freeform. “Desde el punto de vista del diseño, eso significaba cambiar la forma del lente Freeform y distribuir las nanoestructuras de manera que las dos funcionen en sinergia, por lo que se obtiene un dispositivo óptico con un buen rendimiento óptico”, dijo Nikolov. https://phys.org/news/2021-05-arvr-glasses.html

LO NUEVO EN ÓPTICA

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Una metaforma es un nuevo componente óptico que los investigadores de Rochester dicen que pueden combinar con la óptica Freeform para crear la próxima generación de anteojos y dispositivos AR/VR. Crédito: Ilustración de la Universidad de Rochester / Michael Osadciw. AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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LA EVALUACIÓN DE LA VISIÓN BINOCULAR EN LA PRÁCTICA OPTOMÉTRICA DIARIA Dr. José de Jesús Espinosa Galaviz, FCOVD, FCSO jespigal@hotmail.com CEDEI, Instituto de la Visión Montemorelos, Práctica privada, Ciudad Victoria

Introducción

Dentro de nuestra especie, la visión es el fenómeno perceptual más valioso, y dentro de las habilidades visuales, la visión binocular es la de mayor importancia. El uso de la visión cercana en nuestros tiempos es abrumador, sobre todo en ambientes urbanos. Nos hemos enfocado en aspectos visuales relacionados con el excesivo uso de las pantallas. Sin embargo, y sin demeritar el problema del ojo seco, no damos la suficiente importancia a la evaluación de la visión binocular. Por ello, este artículo intenta resaltar la importancia de la evaluación de la visión binocular en la práctica optométrica diaria. Se define la visión binocular como el uso coordinado de los dos ojos para obtener una imagen mental simple en profundidad. A pesar de la aparente simpleza de la definición debemos tomar en cuenta que nuestra visión binocular es el resultado de millones de años de evolución y que a pesar del desarrollo de nuestra inteligencia y del desarrollo tecnológico, ésta sigue siendo muy similar a la de nuestros antepasados hace 4 millones de años. Muchos antropólogos están de acuerdo en que hubieron ciertos factores que detonaron el desarrollo de los homínidos hace millones de años. Los principales factores son (sin implicar ningún orden): 1) la posición erecta del cuerpo; 2) el pulgar oponente; y 3) la visión binocular. En su libro El Mono Desnudo, Desmond Morris explica que la conservación de rasgos infantiles (llamado “neotenia”) es una característica del mono desnudo (llamando así a nuestra especie). Esto ha hecho que el desarrollo humano sea tan complicado. A diferencia de la mayoría de los primates, nosotros tenemos una infancia muy larga. Nuestro cuerpo y nuestro cerebro están muy inmaduros al momento de nacer. Tan es así que René Spitz dice que: “…el hombre es un ser altricial, nidícolo, que nace solo y desamparado…”

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No podemos hacer nada al momento de nacer, es más, ni siquiera podemos ir a la fuente de alimentación, sino que necesitamos ser llevados. A diferencia de una gacela, por ejemplo, que a los pocos minutos de vida ya necesita ponerse en pie y tener una visión que le permita escapar de los depredadores, nuestra especie posee una visión muy inmadura, las imágenes son borrosas y sin color apenas. De tal manera que Spitz concluye: “…dado que el cuidado del niño es conferido a los padres, es muy posible que un sistema visual maduro nunca haya formado parte de la evolución humana”. Las ventajas de nacer con un cerebro y un cuerpo inmaduro son muchas. Por un lado, el cerebro aprende con una rapidez asombrosa, casi al mismo ritmo que el cuerpo se va adaptando al entorno. De tal manera que podemos decir que el cerebro “se espera” hasta ver que adaptaciones deberá hacer para tener mayor éxito en su etapa adulta. Poco a poco nuestros ojos se van desarrollando, la agudeza visual mejora, y las conexiones, ya existentes, comienzan a funcionar enviando millones de mensajes al cerebro. Para Gesell, el ojo humano es virtualmente un vestíbulo al cerebro, y la visión estereoscópica con sus elaboraciones corticales es la joya de la corona de la evolución orgánica. Cada ojo tiene más de cien millones de fotorreceptores. Cada ojo transmite tanta información al cerebro como el resto del cuerpo. Puede enviar un millón de impulsos por milisegundo. Para todo el organismo, incluyendo los ojos, el influjo tiene un máximo de tres millones de señales por milisegundo. Lo anterior nos habla al mismo tiempo de la grandeza de nuestra visión y de la fragilidad. Por esta razón, nuestro trabajo como optometristas debe comprender el evaluar y, en su caso, tratar las disfunciones que se puedan desarrollar. Pasaremos ahora a la parte clínica.

Anamnesis

Nuestra evaluación debe comprender desde la observación de la entrada del paciente al consultorio, cómo se mueve, si lo hace con seguridad o no, etc. Posteriormente, el interrogatorio, pasado la fase de tribuna libre, debe estar enfocado en detectar posibles anomalías binoculares. Por ejemplo, un paciente puede quejarse de tener dificultades en la lectura y podríamos preguntar sobre cómo está la retención de lo que ha leído, ¿puede recordarlo? ¿Tiene que volver a leer lo que ya había leído? ¿Cómo está su orientación espacial? ¿Se marea cuando hay objetos en movimiento? Muchos de estos síntomas nos pueden hablar de un sistema binocular en problemas y esto deberá orientar nuestra evaluación y hacerla más cuidadosa. También, el taparse un ojo o acercarse mucho a los libros o pantallas pueden ser indicativos de problemas binoculares.

Agudeza Visual

Se define la agudeza visual como la “expresión numérica de la forma”. Siempre debemos obtener un valor numérico, expresiones como “fija central” no son aceptables y dentro de lo posible debemos transformar el “cuenta dedos a …” a valores numéricos (Holladay). También es importante tomar capacidad visual para determinar si el problema puede ser refractivo o debemos buscar algo patológico. Es muy importante tomar la agudeza visual de cerca. Y tanto en la visión de lejos como en la visión de cerca medirla en forma binocular. Si la agudeza visual binocular disminuye en relación a la monocular, puede ser un indicativo de un problema binocular. Esta es un señal de alerta.

Cover Test

Una prueba tan sencilla, tan económica y tan valiosa que nunca debe faltar. Debe hacerse tanto de lejos como de cerca y también monocular y binocular. Es muy importante el saber diferenciar entre una foria y una tropia. Y dentro de las tropias poder diferenciar entre las intermitentes, las alternantes, las especiales. No toma tanto tiempo tomarla como aprenderla. Dadas las variaciones que se pueden presentar, es importante darse la oportunidad para aprenderla. Saber que cuando colocamos el oclusor enfrente de un ojo relajamos la binocularidad por detrás de él; y cuando retiramos el oclusor y vemos que el ojo se mueve hacia dentro no es una endo, sino que el ojo estaba en exo y está recuperando su movimiento para fijar. Es impresionante la cantidad de malos diagnósticos por no tener la pericia al realizar esta prueba. Una vez más, si no la realizas o la realizas a ratos, nunca serás un buen observador. Las diferencias entre las desviaciones de lejos y cerca pueden estar relacionadas con problemas de acomodación y convergencia y esto nos lleva a un nuevo tema.

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Motilidad Ocular

Es asombrosa la cantidad de optometristas que no realizan pruebas de motilidad ocular, o que dicen que “sólo las realizan si el paciente lo amerita.” Querido colega, todos los pacientes lo ameritan. Un consejo que me dio uno de mis mejores maestros fue: “realiza todas las pruebas en todos los pacientes, es la única manera de aprender a identificar lo que no está bien.” La experiencia a lo largo del tiempo le ha dado la razón. Uno se vuelve más definido y puede observar detalles que para otros pueden pasar desapercibidos. Las pruebas de motilidad ocular más importantes son: AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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Movimientos Oculares

Los movimientos oculares son fundamentales para poder realizar adecuadamente nuestras labores. Existen varias maneras de tomar los movimientos oculares. Y una vez más, sólo el realizar a menudo estas pruebas te dará la maestría para identificar los problemas que se puedan presentar. La prueba que uso a menudo es la prueba oculomotora del Colegio de Optometría de la Universidad Estatal del Noreste (de Estados Unidos), conocida como NSUCO. Esta prueba se realiza de pie con el paciente enfrente del evaluador. Sólo se le indica que siga el estímulo con sus ojos, ninguna otra instrucción es dada. Para evaluar los movimientos de seguimiento se coloca un estímulo, que puede ser una varilla de Wolfe o algo similar enfrente del ojo derecho y se realizan dos vueltas circulares a favor de las manecillas del reloj y luego dos vueltas en contra de las manecillas del reloj. Necesitamos ver si hay pérdidas de la fijación, si al perderla se recupera, cuantas pérdidas ocurren, observar si hay movimientos de cabeza o de cuerpo. Existe una tabla para calificar los movimientos y aunque están estandarizados en niños estadounidenses podemos darnos una idea de como están los movimientos de seguimiento.

Para evaluar los movimientos sacádicos necesitamos dos varillas de Wolfe de diferente color, si no lo tienes puedes usar un lápiz y una pluma. Se le indica al paciente que cuando se

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diga “uno” mirará al estímulo “dorado” y cuando se le indique “dos” deberá observar el estímulo “plateado.” No se da otra indicación. Se realizan cinco vueltas a diferentes intervalos y se evalúa de nueva cuenta si hay pérdidas de fijación, cuántas hay, si los movimientos son hipométricos, es decir, que no lleguen al estímulo en una exhibición (es normal que los movimientos sean hipométricos en un 90% aunque depende de la edad), o si los movimientos son hipermétricos. También se evalúa si hay movimientos de cabeza o cuerpo.

La puntuación es la siguiente: Sacádicos 1. Completa menos de dos ciclos 2. Completa dos ciclos 3. Completa tres ciclos 4. Completa cuatro ciclos 5. Completa cinco ciclos Seguimientos 1. No puede completar media rotación en un sentido u otro 2. Completa media rotación en un sentido u otro 3. Completa una rotación en un sentido u otro, pero no dos rotaciones 4. Completa dos rotaciones en un sentido, pero menos de dos rotaciones en el otro 5. Completa dos rotaciones en cada sentido Exactitud Tanto los sacádicos como los seguimientos se califican igual. ¿Puede el paciente fijar firme y exactamente de forma que no necesite realizar corrección

alguna en los sacádicos o seguir el punto de fijación sin necesidad de realizar refijaciones en los seguimientos? Sacádicos 1. Presenta una o más veces movimientos hipo o hipermétricos de gran magnitud 2. Presenta una o más veces movimientos hipo o hipermétricos de media magnitud 3. Presenta pequeños movimientos hiper o hipométricos constantemente (más del 50% del tiempo) 4. Presenta pequeños movimientos hiper o hipométricos intermitentemente (menos del 50% del tiempo) 5. No presenta movimientos hiper o hipométricos Seguimientos 1. Realiza más de 10 refijaciones 2. Realiza entre 5 y 10 refijaciones

3. Realiza tres o cuatro refijaciones 4. Realiza dos o menos refijaciones 5. No realiza refijaciones Movimientos de Cuerpo y Cabeza ¿Puede realizar el paciente la prueba de seguimientos o sacádicos sin mover su cabeza o cuerpo? 1. Presenta un movimiento corporal (o de la cabeza) de gran magnitud 2. Presenta un movimiento corporal (o de la cabeza) de media magnitud 3. Presenta pequeños movimientos corporales (o de la cabeza) constantemente (más del 50% del tiempo) 4. Presenta pequeños movimientos corporales (o de la cabeza) intermitentemente (menos del 50% del tiempo) 5. No presenta movimientos corporales (o de cabeza)

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Maniobra de Velázquez

La mayoría de las pruebas oculomotoras indican que no se le debe dar ninguna indicación al paciente para evitar que mueva su cabeza o su cuerpo al realizar el movimiento, el fin es claro, saber en qué etapa del desarrollo oculomotor se encuentra el paciente. Esto es valioso desde el punto de vista clínico. Sin embargo, mi amigo José de Jesús Velázquez realizaba una maniobra posterior y era obligada cuando él notaba que los movimientos oculares incluían movimientos de cabeza y/o de cuerpo. Esta maniobra consiste en repetir la prueba, pero ahora indicándole al paciente que NO moviera su cabeza o su cuerpo. De acuerdo con él, esto serviría para determinar si el niño podía, VOLUNTARIAMENTE, inhibir sus movimientos. Esto se utiliza también para predecir la mejoría en la terapia. Un niño que puede inhibir voluntariamente los movimientos tiene un mejor pronóstico en la terapia que uno que no puede inhibirlos. El niño que no puede inhibirlos es muy probable que tenga alteraciones vestibulares y/o propioceptivas aunadas a la disfunción oculomotora.

Punto Próximo de Convergencia

Otra de las pruebas que es muy sencilla, económica y que proporciona mucha información. Lo primero que yo hago es proporcionar información al paciente, le digo: “cuando algo está muy cerca de los ojos se ve doble, voy a acercar un estímulo y me indicas en el momento en que se ve doble, luego lo voy a retirar y me dices cuando el estímulo doble se ve como uno nuevamente.” Esto lo hago porque me di cuenta de que muchos niños cuando no tienen la indicación y ven doble piensan que algo hicieron mal y muchas veces no lo mencionan.

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Se coloca un estímulo sobre la línea media de la cara, y poco a poco se va alejando, se puede colocar una regla sobre un lado para tener una certeza de la medida. En cuanto el paciente indica que se ve doble o se observa que uno de los ojos pierde la fijación se registra la distancia. Luego se va retirando poco a poco hasta que el paciente ve una sola. Si el paciente no refiere una visión doble pero nosotros vemos que uno de los ojos se desvía, estamos ante una supresión y tal vez un problema con cierto tiempo de evolución. La prueba se repite al menos tres veces. Uno de los hallazgos habituales es que el punto próximo, ya sea de rotura o de recuperación, se va alejando; cuando esto sucede podemos inferir que el sujeto tiene problemas para mantener la binocularidad en tareas cercanas. Es importante volver a revisar estos datos con la corrección.

4 Puntos de Worth

Esta prueba es muy importante, poco usada y a veces los instrumentos no son los adecuados. Se realiza con unos anaglifos rojo-verde y una lámpara con 4 puntos, uno rojo, dos verdes y uno blanco. El principal problema que hay cuando los instrumentos no son estandarizados es que los filtros no cancelan adecuadamente. Cuando tenemos un fondo negro como es habitual, a través del filtro rojo solamente debe verse el rojo mientras que el verde se “cancela” (es decir, desaparece) y a través del filtro verde sólo deben verse los puntos verdes mientras que el rojo se “cancela”. Cuando los instrumentos no están bien elaborados, a través del verde puede verse el rojo o viceversa. Esto invalida la prueba a cualquier distancia.

con Hussey, esto puede representar dificultades en el mantenimiento de la binocularidad. Estas supresiones intermitentes toman apenas 3 segundos, lo cual en muchas ocasiones el paciente no alcanza a decir que desapareció cuando ya reapareció. Para optimizar el tiempo, se le dice al paciente: “puede ser que uno o dos puntos desaparezcan. Si es así te voy a pedir que coloques tu mano enfrente, cuando se desaparezcan cierras tu mano y cuando aparezcan de nuevo, la abres.” Esto es porque la reacción motora es más rápida que la elaboración y emisión del lenguaje.

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Conclusión

Es muy importante realizar una evaluación del sistema binocular. Las pruebas se han elegido por la simplicidad de sus componentes, su rapidez y su economía. Sin embargo, es importante que el optometrista esté consciente de su responsabilidad ante el paciente, lo que significa que necesitará estudiar o actualizar conceptos.

Bibliografía

Cuando tenemos los instrumentos adecuados entonces podemos hacer la prueba con luz prendida o luz apagada. De lejos y de cerca. Muchos pacientes van a referir supresiones intermitentes, es decir, un color u otro van a desaparecer momentáneamente. De acuerdo

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IMAGEN ÓPTICA )) PERIODISMO CON VISIÓN CURSO DE ACTUALIZACIÓN EN CONTACTOLOGÍA PARTE 86

LA SUPERFICIE OCULAR Y EL USO SATISFACTORIO DE LENTES DE CONTACTO Lic. Opt. Rubén Velázquez Guerrero, FIACLE Coordinador de IACLE México

ndependientemente de que una persona use o no lentes de contacto, una superficie ocular sana es fundamental para el confort ocular y la calidad visual. Aunque todavía no existe una definición precisa de bienestar de la superficie ocular, en términos funcionales una superficie ocular sana es aquella que refracta bien y funciona de forma que no causa una conciencia de sensación incómoda sobre el ojo, manteniendo una cosmesis saludable. El paciente con una superficie ocular sana es capaz de experimentar una visión clara, porque la película lagrimal funciona de forma óptima para crear una superficie refractiva lisa y ópticamente clara. Y si hay un error de refracción, la visión del paciente puede corregirse con anteojos o lentes de contacto.

Incomodidad con lentes de contacto

Para muchos pacientes, los lentes de contacto son el método preferido para corregir su visión. Los que adaptamos lentes de contacto sabemos el fuerte apego de nuestros pacientes a sus lentes. Sin embargo, a pesar de las muchas ventajas ópticas, recreativas y de mejora de la apariencia de los lentes de contacto, los estudios informan que entre el 12 y el 51% de los usuarios de lentes de contacto los abandonan cada año. En la mayoría de los casos, estos pacientes lo hacen porque los lentes han dejado de ser cómodos. Las consecuencias de este abandono de los lentes de contacto incluyen una gran decepción para los pacientes y una importante pérdida económica para los profesionales y la industria de los lentes de contacto en su conjunto. Con el fin de sentar las bases para el desarrollo de soluciones al problema de la incomodidad

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y el abandono de los lentes de contacto, la Sociedad de Superficie Ocular y Película Lagrimal (TFOS, siglas en inglés) convocó recientemente a un gran grupo internacional para explorar y caracterizar la incomodidad de los lentes de contacto y descubrir sus causas. El Taller Internacional de la TFOS definió la incomodidad de los lentes de contacto como: ….una condición caracterizada por sensaciones oculares adversas episódicas o persistentes relacionadas con el uso de los lentes, con o sin alteraciones visuales, resultantes de una menor compatibilidad entre el lente de contacto y el entorno ocular, lo que puede llevar a reducir el tiempo de uso e interrumpir el uso de los lentes de contacto. Un elemento clave de esta definición es la “menor compatibilidad entre el lente de contacto y el entorno ocular”. En esencia, los lentes de contacto provocan una serie de acontecimientos oculares que, en algunos pacientes, provocan molestias. Sin embargo, tras una cuidadosa revisión de un enorme conjunto de investigaciones, el panel de expertos del taller TFOS no pudo identificar un único factor principal responsable de esta incompatibilidad lente/ojo. Por el contrario, existen múltiples fuentes de incompatibilidad. Probablemente hay múltiples fuentes de incompatibilidad que interactúan entre sí. El taller TFOS los clasificó como factores de los lentes de contacto (material, diseño, adaptación y uso, y cuidado de los lentes) y factores ambientales (factores inherentes al paciente, factores modificables del paciente, entorno ocular y entorno externo), y exploró las posibles contribuciones de cada uno de ellos.

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La película lagrimal en el uso de los lentes de contacto

Un elemento crítico en la interacción lente/ ojo es el impacto de los lentes de contacto en la película lagrimal. Incluso en un ojo sano sin experiencia en el uso de lentes, la película lagrimal es una fina lámina de líquido que se ve afectada por la evaporación y otras fuerzas físicas; en el mejor de los casos, la película lagrimal sólo puede mantener la estabilidad durante un tiempo limitado entre parpadeos. Cuando se coloca un lente de contacto en el ojo, el minúsculo volumen de lágrimas se divide en dos compartimentos: una película lagrimal anterior al lente y otra posterior. Esta división afecta a la película lagrimal de múltiples maneras, cambiando los entornos biofísicos y bioquímicos de la superficie ocular. La película lagrimal es responsable de mantener una superficie lisa, húmeda y lubricada sobre la que el párpado puede deslizarse durante el parpadeo. Es importante destacar que la capa lipídica –una de cuyas funciones es evitar la evaporación de la lágrima– se adelgaza encima de un lente de contacto, probablemente porque la capa acuosa también se adelgaza y es menos capaz de soportar la extensión de la capa lipídica. Si la capa acuosa se vuelve demasiado fina, los lípidos de la película lagrimal pueden acercarse lo suficiente para interactuar con el lente y depositarse en él. Esto elimina los lípidos necesarios de la película lagrimal y acelera la ruptura de las lágrimas sobre el lente. Hay pruebas fehacientes de que la evaporación de la película lagrimal se incrementa en presencia de un lente de contacto. El TFOS señala que “la presencia física de un lente de contacto altera la estructura normal de la película lagrimal, y en la capa lipídica, facilitando una pérdida más rápida de la humectabilidad”. Pero la lubricidad que proporciona la película lagrimal es necesaria para que el párpado se deslice suavemente sobre el lente de contacto.

en los usuarios de lentes de contacto frente a los que no lo son, los estudios no coinciden, ya que un metaanálisis de la literatura no encontró una asociación significativa entre el uso de lentes y la DGM. Dicho esto, un riguroso trabajo realizado por Arita y sus colegas encontró pruebas directas de que la pérdida de glándulas de Meibomio era significativamente mayor en los usuarios de lentes de contacto que en los no usuarios. El taller del TFOS consideró estos datos lo suficientemente impresionantes como para afirmar que el uso de lentes es una causa potencial de alteración de las glándulas de Meibomio y puede causar una disfunción de las mismas. En los últimos años se ha conseguido una mejor (aunque no completa) comprensión de la interacción entre el párpado y la córnea (o el lente de contacto, si se usa). A la zona del párpado justo después de la unión mucocutánea, que entra en contacto directo con la córnea (o el lente de contacto) durante el parpadeo, se le compara con la función de un limpiaparabrisas. Donald Korb y sus colegas han informado de una relación entre cambios en el epitelio de la zona de contacto del párpado (en la imagen inferior se puede apreciar la zona anatómica del párpado que realiza la función de limpiaparabrisas, teñida de color verde) y los síntomas de sequedad ocular. Estos investigadores han sugerido que cuando la película lagrimal sobre la córnea o la lente de contacto se vuelve inestable entre parpadeos, la zona de toque del párpado se expone a zonas de sequedad relativa; en consecuencia, hay un aumento de las fuerzas de fricción que, con el tiempo, conducen a una epiteliopatía que es visible con la tinción al utilizar lisamina verde.

Párpados y glándulas de Meibomio

¿Qué ocurre con el efecto del uso de lentes en las glándulas que producen los lípidos de la película lagrimal? Tampoco en este caso hay certeza, aunque hay algunos indicios intrigantes. Con respecto a la prevalencia de la disfunción de las glándulas de Meibomio (DGM)

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Por medio de la tinción de lisamina verde se demuestra la epitelopatía por fricción.

La asociación entre la epiteliopatía de la zona de toque del párpado y problemas con el uso de lentes de contacto está respaldada por informes donde la epiteliopatía se encuentra en el 67% al 80% de los usuarios de lentes sintomáticos, pero sólo en el 13% al 32% de los usuarios de lentes asintomáticos. Aunque todavía no hay una respuesta definitiva de la incomodidad de los lentes de contacto, es probable que la fricción y la humectabilidad desempeñen un papel muy importante. El mantenimiento de una superficie ocular sana para garantizar una capa lipídica eficaz y una película lagrimal lubricante son cuestiones clave para preservar la comodidad en el uso de los lentes de contacto.

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La exploración clínica de los lentes de contacto

Dado que los problemas de humectación y lubricación pueden estar relacionados con los lentes de contacto, una buena manera de hacer algo positivo para los pacientes sería buscar problemas de la superficie ocular –especialmente los incipientes– en cada revisión de lentes de contacto. Por desgracia, los profesionales no siempre realizan un examen exhaustivo de la superficie ocular antes de prescribir lentes de contacto. En parte, esto puede deberse a que una gran proporción de los pacientes que se presentan y que solicitan lentes de contacto son adolescentes o adultos jóvenes sanos, que no presentan síntomas ni signos fácilmente discernibles de alteración de la superficie ocular. No obstante, puede ser útil disponer de datos de referencia más completos sobre la superficie ocular que los que da una lámpara de hendidura estándar y una tinción con fluoresceína de la córnea. Por ejemplo, aunque se nos enseña a evertir los párpados para buscar signos de inflamación antes de iniciar el uso de lentes de contacto, este paso en muchas ocasiones se omite si el ojo parece sano y el paciente no tiene quejas relevantes. Del mismo modo, la expresión de una de las glándulas meibomianas y la observación del meibum secretado, puede decirnos mucho sobre el estado de las glándulas y el estado probable de la superficie ocular, pero esto también a menudo se omite.

Técnica de eversión del párpado superior y zonas de la conjuntiva palpebral para su descripción en la historia clínica.

Estudios recientes nos dicen que la disfunción de las glándulas de Meibomio es una de las causas de la sequedad ocular. La revisión de las glándulas nos permitiría detectar a los pacientes con riesgo de ojo seco evaporativo antes de que se vuelvan sintomáticos y de que la afección influya en la comodidad y tiempo de uso de los lentes de contacto. En el caso de los pacientes que han superado la adolescencia, es cada vez más importante evertir los párpados y exprimir glándulas de Meibomio. Es razonable esperar que la detección de los problemas de la superficie ocular conduzca a un tratamiento temprano para reducir los síntomas y permitir un uso más prolongado y cómodo de los lentes de contacto.

Alergia

Los pacientes con molestias con los lentes de contacto, y quizás con síntomas subyacentes de ojo seco o disfunción de las glándulas de Meibomio, suelen ser también alérgicos. Aunque no se comprende bien, parece que existe una relación entre estas afecciones de la superficie ocular. Existe una relación en la que a menudo, los pacientes con ojo seco experimentan una exacerbación de sus síntomas al comienzo de la temporada de alergias. AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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Además, existe una gran similitud entre la forma en que los pacientes de ojo seco y de alergia describen sus síntomas: La sequedad, la irritación, el malestar, el picor, el ardor y el escozor se utilizan para describir múltiples afecciones de la superficie ocular. El picor, aunque se considera el sello distintivo de la alergia, también se señala con mucha frecuencia como síntoma del ojo seco. La conclusión es que es difícil determinar la contribución relativa de la sequedad y la alergia a la enfermedad de un paciente. Los especialistas tienden a coincidir en que un usuario de lentes de contacto que tiene una alergia preexistente, presentará peores síntomas durante el uso de lentes de contacto. Esto puede requerir una estrategia de uso de lentes diferente durante la temporada de alergia, como el cambio a desechables diarios, una reducción del tiempo de uso, y/o el uso de medicamentos tópicos contra el picor que se aplican al menos 10 minutos antes de la inserción de los lentes. Además, los pacientes que toman medicamentos sistémicos contra la alergia sistémica deben estar atentos a la sequedad por la medicación y posiblemente añadir a su régimen gotas rehumectantes para lentes de contacto.

con los pacientes cuando inician lo que probablemente esperan que sea un uso prolongado de los lentes de contacto. Las afecciones preexistentes, como la disfunción de las glándulas de Meibomio, la blefaritis anterior o la alergia, también deben tratarse de forma preventiva antes de usar los lentes de contacto, o al mismo tiempo. Si alguna de estas afecciones es importante, puede estar justificado el tratamiento y/o la resolución, al menos parcial, antes de empezar a usar los lentes de contacto. En nuestra profesión se tiende a considerar el uso de lentes de contacto y el tratamiento médico de las afecciones del segmento anterior como algo separado y distinto. Pero un lente de contacto es un dispositivo médico con impactos en la bioquímica, la anatomía y la fisiología oculares. El uso satisfactorio de los lentes es más que una cuestión de refracción y la adaptación. También requiere nuestros conocimientos del área médica. Respuestas correctas al cuestionario del artículo “Disfunción de las glándulas de Meibomio y Meibografía” publicado en la revista anterior: 1. a • 2. b

Prevención

Cuestionario

Si el paciente tiene blefaritis, disfunción de las glándulas o alergia, la asesoría y las medidas adecuadas para tratar la afección subyacente son importantes para que el uso de los lentes de contacto sea exitoso. Para que esto sea una realidad, hay que empezar por la evaluación preventiva de las glándulas de Meibomio y otros elementos de los párpados y la superficie ocular, tanto antes de empezar a usar los lentes como en los exámenes rutinarios posteriores. Este examen preventivo debe incluir una historia cuidadosa y una evaluación de los párpados, la córnea y la conjuntiva. La motivación del paciente también es un factor importante en el uso de lentes de contacto, especialmente en lo que respecta al cumplimiento del matenimiento y limpieza de los mismos. La importancia del cumplimiento de las instrucciones de uso, cuidado y sustitución de los lentes de contacto debe comentarse

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1.- Es importante destacar que la capa lipídica se encima de un lente de contacto. a) adelgaza. b) engrosa c) desaparece 2.- Modalidad de uso de lentes de contacto ideal para pacientes con alergia estacional. a) Desechable mensual-desechable diario b) Desechable semanal-desechable diario

Bibliografía

1.- Kelly K. Nichols, OD, MPH, PhD, FAAO. The Ocular Surface and Successful Contact Lens Wear. Ocular Surface Health in Contact Lens Wear. Spectrum Special, 2013. 2.- Lemp MA, Crews LA, Bron AJ, Foulks GN, Sullivan BD. Distribution of aqueous-deficient and evaporative dry eye in a clinic-based patient cohort: a retrospective study. Cornea. 2012; 31:472-8. 3.- Módulo A1. Anatomy & Physiology of the Anterior Segment. The International Association of Contact Lens Educators (IACLE) 4.- Módulo E6. Advanced Clinical Techniques Instrumentation. The International Association of Contact Lens Educators (IACLE)

CONTACTOLOGÍA

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¿ERES DIFERENTE A LA COMPETENCIA? Giovanni Cruz, L. Opt. Professional Affairs Consultant – CooperVision México giocruz@coopervision.com

n la actualidad, los consumidores tienen la oportunidad de realizar la compra de un producto o servicio pudiendo comparar y elegir de entre un mar de opciones. Cada vez más, los pacientes son conscientes de su salud, y en el área de la optometría no es una excepción; los pacientes tienen al alcance de sus manos la posibilidad de recabar información sobre los diferentes servicios, productos, marcas y precios de distintos proveedores de servicios optométricos. En la categoría de lentes de contacto, los usuarios pueden adquirir sus lentes en una infinidad de lugares, lo que puede desembocar en la pérdida de continuidad del tratamiento indicado, además de comprometer la rentabilidad de los negocios independientes. Idealmente los lentes de contacto serán prescritos bajo la recomendación de un profesional de la salud visual quien realiza la valoración objetiva de la superficie ocular, así como del comportamiento del lente.

Un gran porcentaje de usuarios adquiere sus lentes de contacto en negocios distintos a donde se realiza la adaptación. Resalta el 12% de ellos quienes los compran en cadenas de ópticas y 22% en páginas de internet.2

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Pero las características del mercado, las condiciones económicas, regulatorias y de comunicación, han ido modificando los hábitos de compra de los usuarios de lentes de contacto incluso llegando al punto de poner en riesgo su salud1 al carecer de una evaluación adecuada e incurrir en malas prácticas. Los pacientes buscan practicidad al momento de adquirir productos y eso se ve reflejado en el porcentaje de usuarios que compran sus lentes de contacto en páginas de internet o en ópticas de cadena, pues encuentran en estos servicios un valor diferencial que satisface sus necesidades de manera rápida y oportuna. Te has preguntado, ¿qué pasaría si más pacientes compran en ópticas de cadena o en Internet y no en tu óptica? Día con día el mercado se vuelve más competitivo y eso obliga a los negocios a generar estrategias que ayuden a diferenciarse de la competencia para lograr atraer a cuantos más clientes sea posible y así mantener un negocio saludable y en crecimiento.

Para una óptica independiente es indispensable analizar las razones por las que los pacientes deciden comprar sus lentes de contacto en un lugar distinto a donde se realizó la adaptación, para así poder reaccionar y generar sus propias estrategias de diferenciación. Cada negocio tendrá ciertas ventajas competitivas como lo pueden ser la ubicación, la experiencia de compra y la calidad en la atención. Para poder identificar las ventajas de un negocio es necesario responder a una pregunta clave: ¿Por qué un paciente debería visitar y comprar en mi óptica y no en una óptica de cadena o en Internet? En un ambiente tan competitivo como en el que vivimos, será necesario poner en práctica ciertas tácticas que nos permitan asegurar el retorno constante de pacientes, lograr su fidelización e incluso su transformación en promotor de nuestro servicio, por ello es importante tener en cuenta ciertas recomendaciones:

 Haz que se te reconozca como un experto, atrévete a construir una reputación como experto en el área de lentes de contacto, sé proactivo en su recomendación para asegurar que más pacientes se vean beneficiados con los lentes de contacto.  Pasa de ser un vendedor a un asesor, haz las preguntas necesarias para entender las necesidades del paciente y proporciona ideas y consejos para ayudarlo a decidir qué comprar.  Sé innovador, incorpora nuevas tecnologías a tu servicio, ofrece nuevas experiencias de compra.  Vende tratamientos anuales, de esta forma aseguras el cumplimiento en el tratamiento y disminuyes el riesgo de recompra en otro sitio.  Ofrece algo distinto, si sigues ofreciendo los mismos productos que la competencia, será más fácil que el paciente los adquiera en otro lugar. Hazlo sentir especial, ofrece no sólo productos innovadores, sino que transmitan exclusividad al paciente.

CONTACTOLOGÍA

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Genere lealtad con sus pacientes adaptándolos con la única familia de hidrogel de silicona dirigida exclusivamente a profesionales de la salud visual con una práctica independiente No se vende en ópticas de cadena

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Referencias

1. Fogel Joshua, Zidile Chaya. Contact lenses purchases over the internet place individuals potentially at risk for harmful eye care practices. Optometry 79.1 (2008): 23-35 2. Nichols Jason J. Fisher Deborah. Contact lenses 2018. Contact Lens Spectrum, Volume: 34, Issue: January 2019, page(s): 18-23, 51

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EN CONTACTO

Percy Lazon de la Jara, PhD, BOptom, FIACLE, FAAO

ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR EL ÉXITO CON LENTES DE CONTACTO MULTIFOCALES

uchos mitos existen acerca del rendimiento visual y la adaptación de lentes de contacto multifocales para la corrección de la presbicia. Para muchos profesionales de la salud visual, la primera opción para corregir las demandas visuales de los pacientes présbitas es monovisión. Monovisión es considerada una técnica sencilla, exitosa y fácil de adaptar, pues es muy simple. Corrección total para visión lejana en el ojo dominante y corrección cercana en el ojo no dominante con lentes de contacto de visión sencilla.

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Existe la creencia de que la adaptación de lentes de contacto multifocales es complicada y la calidad visual alcanzada no es ideal. Pero, ¿estamos limitando las demandas visuales de nuestros pacientes? ¿Estamos aprovechando la oportunidad de ampliar nuestra práctica privada con el uso de nuevas tecnologías para la corrección de la presbicia? Estudios clínicos nos indican que 7 de cada 10 pacientes prefieren la corrección de la presbicia con lentes de contacto multifocales sobre monovisión. Estos resultados deben darnos la confianza en que adaptar lentes de contacto multifocales es la opción adecuada para nuestros pacientes présbitas. Es cierto que en algunos casos debemos de tener en cuenta que en ambientes de baja iluminación la visión cercana se puede ver afectada con este tipo de corrección, esto nos da la oportunidad de manejar las expectativas de nuestros pacientes y compartir ciertas estrategias para mejorar su visión cercana bajo esas condiciones, como usar iluminación adecuada o modificar la distancia del objeto cercano. Muchos pacientes prefieren lentes de contacto multifocales para realizar sus actividades diarias tales como trabajo de oficina, uso de computadoras y dispositivos digitales, tareas a distancia intermedia, manejo durante la noche, y deportes. En algunos casos la monovisión afecta la estereopsis y tiene un efecto no adecuado sobre las actividades diarias de nuestros pacientes. Muchos estudios han demostrado lo importante que es ser proactivo describiendo los beneficios de los lentes de contacto multifocales. Es importante describir qué es la presbicia y sus consecuencias con pacientes présbitas incipientes, de esta forma estarán informados

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acerca de que su visión cercana se va a ver afectada tarde o temprano con la aparición de la presbicia. Una buena estrategia es la de adaptar lentes de contacto multifocales a pacientes con los primeros signos de presbicia, quienes pueden beneficiarse de este tipo de corrección que les brindará un excelente resultado visual para tareas lejanas y cercanas. A pesar de que la evaluación de la agudeza visual nos pueda dar información valiosa, en el caso de la corrección de la presbicia con lentes de contacto multifocales debemos de darle mayor importancia a la respuesta subjetiva de nuestros pacientes. Esta es la información más valiosa que podemos obtener. Si nuestros pacientes están contentos y satisfechos con su rendimiento visual a pesar de que la agudeza visual no sea la misma monocularmente comparada con lentes de visión sencilla, es muy probable que la agudeza visual binocular no sea clínicamente diferente de la que es alcanzada con lentes de visión sencilla. No es sorprendente que 84% de los profesionales de la salud visual concuerden que sus présbitas no desean utilizar anteojos de cerca. Igualmente, 64% de usuarios de lentes de contacto blandos présbitas reportan que no es conveniente y no les agrada la idea del uso de lentes para visión de cerca sobre sus lentes de contacto y 68% reportan dificultad con su visión cuando cambian de una distancia a otra. Estos porcentajes son altos y representan más razones para considerar en nuestra práctica diaria ser más proactivos en ofrecer las ventajas de usar lentes de contacto multifocales a nuestros pacientes présbitas. La selección del diseño adecuado y el seguimiento de la guía de adaptación es fundamental para alcanzar el éxito en la adaptación de lentes de contacto multifocales.

In Memoriam

No puedo terminar esta columna sin rendir un homenaje profundo a un gran profesional, luchador por nuestra profesión, educador incansable y un gran amigo, José Julio Torres Fuentes. Tuve la gran suerte de cruzarme en su camino gracias a la Asociación Internacional de Educadores de Lentes de Contacto (IACLE). Nos conocimos en una reunión de educadores para América Latina en Chile y desde ese momento me impactó su espíritu emprendedor

de querer mejorar las condiciones educativas de la optometría en México y América Latina. Tuve la suerte de compartir momentos inolvidables en Sydney, Australia, durante nuestra participación en un Fellowship en la Unidad de Córnea y Lentes de Contacto dirigida por el Profesor Brien Holden. Esa experiencia de varios meses nos permitió conocer distintas Facultades de Optometría en Australia y recibir entrenamiento para mejorar nuestros conocimientos clínicos y pedagógicos para aplicarlos en América Latina. Una vez de vuelta a la región, trabajé muy cercanamente con Julio y el IPN para mejorar el currículo de lentes de contacto ofrecido por las instituciones mexicanas, desarrollamos e implementamos recursos educativos en México, organizamos una serie de reuniones con educadores mexicanos y de América Latina. Julio abrió las puertas del IPN para intercambios de profesores de instituciones menos beneficiadas para que los educadores pudieran tener la oportunidad de mejorar su calidad profesional. Trabajamos juntos por 10 años con el sueño de mejorar la educación y el nivel de nuestra profesión en la región. Todo este esfuerzo rindió el fruto esperado y muchos educadores y estudiantes se beneficiaron de estas actividades. Con el paso de los años la vida nos llevó por senderos distintos, sin embargo, nuestra amistad no cambió. Nos encontrábamos en distintos congresos y siempre era una buena excusa el poder salir a una cena para conversar sobre la vida y los nuevos retos. Siempre estuvo interesado en la educación, un ejemplo de esto es que hasta el final estuvo involucrado organizando cursos para los profesionales, publicando artículos académicos con el mismo objetivo que tenía en mente desde la primera vez que nos conocimos, elevar el nivel de los conocimientos de los optómetras. Julio, siempre te recordaré escuchando mis ideas, y cuando me decías riéndote “¡Eres un loco, tienes que tener paciencia muchacho!” Querido Julio, donde te encuentres, gracias por tus enseñanzas, gracias por tu apoyo, gracias por tu amistad. La Optometría Mexicana está de luto, uno de los grandes se nos fue, pero tuvimos la suerte de conocerte. Mis sentidas condolencias para su familia y amigos. Estamos en contacto… AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

Contactología clínica Lic. Opt. Rubén Velázquez Guerrero, FIACLE

HALLAZGOS CLÍNICOS EN LENTES ESCLERALES III

Excesiva presión del borde del lente sobre la conjuntiva.

Tinción conjuntival

Debido a que la córnea tiene menos participación que la conjuntiva en la adaptación de los lentes esclerales, el teñido conjuntival puede ser más común que el teñido corneal. Algunas veces, se produce una inflamación de la conjuntiva e hipertrofia. En ocasiones se ha observado la conjuntiva rasgada, debido a un borde de lente filoso o dañado. El teñido conjuntival puede ocasionarse por un borde cerrado de un lente o posiblemente por presión mecánica de la parte de la zona de apoyo del lente. Cuanto mejor se alinee el lente con la forma escleral, mejor será la dispersión de presión, que puede disminuir la cantidad de teñido conjuntival. Esto tiene lugar más comúnmente en el meridiano horizontal. Si el teñido está presente por debajo del área de la zona de apoyo, ello parece implicar que el meridiano horizontal es habitualmente más plano, ocasionando más compresión mecánica en el meridiano horizontal. Los lentes asimétricos pueden ser los indicados para evitar esta situación.

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Si el teñido sobrepasa los bordes del lente escleral, lo cual puede suceder en particular en lentes esclerales más pequeños, la etiología del teñido puede deberse a problemas de exposición y por lo tanto de sequedad. En el uso de los lentes GP corneales, se ha demostrado que la sequedad en las partes nasal y temporal inmediatamente adyacentes al borde del lente puede llevar a niveles significativos de teñido corneal (teñido en las horas 3 y 9). Con lentes esclerales podría ocurrir el mismo efecto en la conjuntiva. Cubrir esta área con la zona de apoyo del lente escleral por medio del uso de un diámetro mayor de lente podría solucionar el problema.

Conjuntivitis papilar gigante (GPC, por su sigla en inglés)

Debido a períodos prolongados de uso de los lentes y la posibilidad de acumulación de residuos en la superficie, es posible que la GPC (también conocida en

la literatura como conjuntivitis papilar inducida por lentes de contacto, o CLPC por su sigla en inglés) no resulte tan poco común en el uso de los lentes esclerales, pero no parece ser un problema más grave que en el caso de los lentes GP corneales y los lentes blandos normales. Se piensa que la GPC es causada por una combinación de irritación mecánica y/o una reacción alérgica o tóxica, ya sea a sustancias de la solución para lentes de contacto o a proteína desnaturalizada en la superficie del lente. Lo último puede también causar problemas mecánicos, ya que el párpado superior tiene que deslizarse sobre la superficie “áspera” en todos y cada uno de los parpadeos.

Es posible que mantener limpios los lentes y reemplazarlos con frecuencia ayude a evitar estos problemas. La GPC puede ocasionar problemas excesivos de residuos en la superficie del lente, así como complicaciones de humectabilidad. Siempre evalúe la presencia de la GPC en cada examen de revisión y, si corresponde, tome medidas preventivas.

Bibliografía 1.-

2.3.4.-

Barnett M, Fadel D., Guía clínica para usar con éxito las lentes esclerales. SLS y AILeS. 2018. Contamac Barnett M., scleral-lens-monthly/may-2019. Contact lens spectrum. Módulo 8 de la Asociación Internacional de Educadores en Lentes de Contacto. Módulo E2 de la Asociación Internacional de Educadores en Lentes de Contacto.

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MUJER

Gafas extragrandes con forma de mariposa que dan forma al componente seductor de cualquier mujer. Las lentes oscuras dejan entrever el rostro, gracias al perfecto equilibrio de espacios llenos y vacíos, mientras que las varillas, de marcada identidad, están decoradas con el logotipo DG entrelazado y una línea inclinada metálica en color oro. Disponible en las versiones tradicionales de color negro y habana, con lentes degradadas tono sobre tono en la nueva tonalidad miel con lente bicolor gris-amarillo.

D G 6141

Gafas de sol en fibra de nailon de elegante forma cuadrada, en negro, habana y ámbar, con lentes degradadas tono sobre tono. Su perfil geométrico definido crea un efecto seductor y sofisticado. Las nuevas varillas cut-out están decoradas con el monograma DG entrelazado y elegantemente insertado en la apertura.

D G 6155

Gafas de sol amplias y elegantes. El perfil está trazado por un fino hilo de metal color oro amarillo o rosa que enmarca la parte superior del frontal, mientras que en las lentes se ha aplicado un monograma DG entrelazado. El toque sartorial destaca incluso en las varillas de la nueva línea asimétrica, grabadas con un motivo en grogrén y provistas de extremos de fibra de nailon con logotipo Dolce&Gabbana. El modelo está disponible en color oro con esmalte negro o marrón con lentes en tonalidades degradadas, o bien en oro rosa con lentes en espejo en dos colores: rosa y marrón.

D G226 8

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Estas gafas de sol en metal color oro amarillo o rosa son la nueva y seductora interpretación del clásico modelo aviador. Provistas de doble puente, presentan unas lentes degradadas, sin montura, y decoradas con el monograma DG entrelazado. Las varillas de nuevo diseño están grabadas con motivo en grogrén y tienen los extremos de nailon. Moderno y elegante, el modelo está disponible en los colores oro amarillo con lentes ahumadas, oro rosa con lentes burdeos y oro con lentes en azul celeste pastel.

D G2272

Gafas de vista cuadradas en fibra de nailon con línea extragrande de inspiración vintage. El modelo destaca por la singularidad de sus varillas moldeadas y perforadas, decoradas con un monograma DG entrelazado y por una línea inclinada, ambos en metal de color oro. Disponible en los clásicos colores negro y habana, la montura también se presenta en la nueva versión ámbar.

DG5065

Gafas de vista pantos en metal color oro amarillo o rosa con acabados en esmalte brillante negro, habana o burdeos. El fino perfil de ángulos realzados y llenos de color aporta un aire intelectual y chic a este modelo de inspiración sartorial, cuyo puente y varillas están acabados con un grabado en grogrén. Las varillas de nuevo diseño poseen extremos de fibra de nailon y están rubricadas con el logotipo de Dolce&Gabbana

D G1337

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HOM BR E

Gafas de sol masculinas de amplia forma cuadrada. Fabricadas en fibra de nailon y decoradas con una fina barra metálica que realza el doble puente. Las varillas, firmadas con el logotipo Dolce&Gabbana, se ajustan mejor gracias a la nueva bisagra flexible. El modelo está disponible en negro con lente negra polar o con lente en espejo en color oro, y en habana con lente marrón.

D G 6147

El modelo Domenico se ha convertido con el tiempo en uno de los clásicos del estilo masculino de Dolce&Gabbana. En la nueva interpretación, en fibra de nailon, el modelo está decorado con una fina barra metálica que domina el frontal. Varilla firmada con un amplio monograma DG entrelazado. Está disponible en los siguientes tonos: negro opaco y brillante con barra en color oro; habana y marrón con barra en bronce; negro brillante combinado con el nuevo patrón “chevron” con barra en gris plomo

D G 614 0

Gafas de vista de estilo moderno. Están fabricadas en ligera fibra de nailon bicolor de tonos intensos y transparentes, en perfecta fusión, gracias a una innovadora tecnología de inyección doble. Están disponibles en tres delicadas combinaciones cromáticas: negro y gris transparente, negro y cristal, y negro y habana transparente. La fina varilla está acabada con una amplia barra de color oro o negro, y está firmada con el logotipo Dolce&Gabbana Milano Italia.

DG5068

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GAFAS POLO RALPH LAUREN COLECCIÓN PRIMAVERA-VERANO 2021 Cuando Ralph Lauren fundó su empresa hace más de 50 años, lo hizo con la idea de que todo lo que crease se tenía que lucir, amar y transmitir de generación en generación. La colección de gafas Polo Ralph Lauren para la primavera-verano 2021, con sus características icónicas renovadas y los colores propios del legado de la marca, se inspira en esa misma visión. Las propuestas de la nueva temporada, que beben del espíritu atemporal y lleno de energía del estilo americano más irresistible, combinan a la perfección diseños contemporáneos y detalles únicos con la elegancia inconfundible de Ralph Lauren.

LA COLECCIÓN WALKER

La colección Walker es la elección ideal para los hombres y las mujeres que quieran combinar un estilo de aire vintage con una impecable elegancia atemporal.

PH 3132

Esta máscara metálica unisex es atrevida y clásica a la vez. El detalle de los aros en habana aporta un toque vintage muy atractivo a un diseño que, de todas formas, no pierde su encanto deportivo y dinámico. El logotipo de Polo grabado con láser se sitúa en la parte frontal de las varillas metálicas, cuyos extremos evocan la paleta cromática de los aros. El modelo está disponible en plata brillante con el revestimiento de los aros en habana JC, las varillas en plata brillante, el detalle en marrón transparente brillante, los extremos de las varillas en habana JC brillante y las lentes en celeste; en gris plomo brillante con el revestimiento de los aros en cuadros escoceses rojos, las varillas en gris plomo brillante, el detalle en negro brillante, los extremos de las varillas en negro brillante y las lentes en gris oscuro; y en oro brillante con el revestimiento de los aros en carey antiguo, las varillas en oro brillante con habana, el detalle en marrón transparente brillante, los extremos de las varillas en carey antiguo y las lentes en verde oscuro.

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PH 2227

Esta montura metálica tipo pantos de aire vintage es un modelo de vista unisex muy funcional con un diseño sorprendente. Se ha decorado con el logotipo icónico de Polo grabado con láser en las varillas y se caracteriza por su sensación de ligereza. Está disponible en negro brillante; en habana estriado brillante con las varillas en plata brillante y los extremos de las varillas en habana estriado brillante; en pinot grigio brillante con las varillas en oro brillante y los extremos de las varillas en pinot grigio brillante; y en el nuevo carey Jerry brillante con las varillas en latón semibrillante y los extremos de las varillas en el nuevo carey Jerry brillante.

LA COLECCIÓN PEMBROKE

Esta nueva colección de gafas masculinas propone siluetas modernas decoradas con rayas coloridas inspiradas en el mundo del rugby.

PH 4173

Este modelo de sol masculino con montura de acetato tipo piloto, presenta el logotipo con la palabra Polo, se caracteriza por un toque de sofisticación. Los detalles son la clave de la propuesta: las rayas coloridas inspiradas en el mundo del rugby decoran las varillas de acetato junto con el logotipo con la palabra Polo, que aparece en el extremo frontal. Estas gafas, ideales para los hombres que buscan un aspecto fresco y positivo, se presentan en negro brillante con las varillas en negro sobre rayas en rojo/negro, el logotipo en rojo y las lentes en gris; en habana oscuro con las varillas a rayas en azul marino/amarillo, el logotipo en amarillo y las lentes en marrón o polarizadas en marrón; en habana Jerry con las varillas a rayas en azul marino/verde, el logotipo en naranja y las lentes en verde botella; y en azul marino con las varillas en azul marino sobre rayas en naranja/azul, el logotipo en naranja y las lentes en gris-azul. AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

PH 2234

Este modelo de vista presenta una montura rectangular y detalles preciosos. La clave de su aire deportivo se encuentra en las varillas, que se han decorado con las rayas coloridas inspiradas en el mundo del rugby características de la marca y llevan el logotipo con la palabra Polo. El modelo está disponible en habana Jerry brillante con las varillas a rayas en azul marino/verde brillantes y el logotipo en naranja; en azul marino brillante con las varillas en azul marino brillante sobre rayas en naranja/azul y el logotipo en naranja; en negro brillante con las varillas en negro sobre rayas en rojo/negro y el logotipo en rojo; y en habana oscuro brillante con rayas en azul/amarillo, las varillas en habana oscuro y el logotipo en amarillo.

LA COLECCIÓN DARBY

Esta colección masculina, que apuesta por un estilo deportivo muy ponible, propone diseños llamativos y varillas con detalles coloridos, como el jugador de polo y el icónico logotipo de la «P».

PH 4174

Este modelo de sol masculino tipo piloto, que presenta el jugador de polo y el logotipo de la «P» inconfundibles de la marca, destaca por su estilo informal y despreocupado. La montura hecha de materiales inyectados de primera presenta un fuerte contraste cromático entre los tonos del frontal y el bloque de la varilla, para lucir un look deportivo indiscutible que derrocha energía y naturalidad. El modelo está disponible en negro brillante con el logotipo en negro, el logotipo de la «P» en plata y negro y el detalle en rojo; en azul marino brillante con el logotipo en azul marino, el logotipo de la «P» en plata y azul marino y el detalle en rojo; en amarillo brillante con el logotipo en rojo, el logotipo de la «P» en oro y rojo y el detalle en azul; y en azul real mate con las varillas en negro brillante, el logotipo en azul real, el logotipo de la «P» en plata y azul real y el detalle en gris.

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714 Steve McQueen™ Special Edition LA LEYENDA VUELVE PARA QUEDARSE

Steve McQueen y sus Persol, inseparables en su forma de afrontar la vida como un desafío que superar, apuntando siempre a lo más alto: cine, motor y amor. El «King of Cool», como se conocía a McQueen, definió entonces y para siempre un estilo masculino caracterizado por la audacia y el anticonformismo, que hoy más que nunca constituye toda una fuente de inspiración. Persol rinde un homenaje a este estilo irresistible con la nueva serie 714 Steve McQueen™Special Edition, formada por cinco modelos de sol plegables disponibles en una serie de versiones cromáticas que evocan la historia y las pasiones de McQueen. Por ejemplo, la montura amarilla, del color del primer avión que pilotó Steve McQueen (un Boeing Stearmen), con lentes celestes.

PO0714SM 204/56 La propuesta también se presenta en habana claro con lentes polarizadas en celeste, habana con lentes polarizadas en verde y negro con lentes polarizadas en gris humo, a lo que se suma una edición limitada con lentes chapadas en platino y la montura en habana claro. El carácter exclusivo de estos modelos se subraya también con un packaging específico.

PO0714SM 24/31 Los modelos de la 714 Steve McQueen™Special Edition se producen en Italia según los rigurosos estándares de Persol, con acetatos originales de calidad superior, bisagras de acero, lentes de cristal y una impecable elaboración artesanal.

PO0714SM 95/31 Y al igual que la vida de Steve McQueen, todo un icono evolutivo que destaca por su naturalidad, también estas gafas representan plenamente su estatus. Persol transmite este carácter icónico con una campaña de aire nostálgico que evoca los años noventa, para crear una conexión con el público de la generación Z y convertir un producto de valor atemporal en un artículo contemporáneo.

Espacio auspiciado por:

Pon a prueba tus conocimientos

En nuestra próxima edición, aparecerán las respuestas a este crucigrama.

Elaborado por: Luz Andrea Pérez Alamillo Daniela Díaz Gutiérrez

1. ¿En qué serie española está inspirada una de las últimas colecciones especiales de la marca? 2. ¿Cómo se llama el símbolo inspirado en las espadas de los antiguos guerreros? 3. Comodidad, ingenio y versatilidad, ¿a qué segmento pertenecen estas características? 4. ¿Qué significa Persol? 5. La variante folding del clásico modelo 649 lleva el nombre de un famoso actor, ¿cuál? 6. ¿Cómo se llama el puente flexible patentado por la marca? 7. ¿A qué segmento pertenece el clásico modelo 649? 8. ¿Quién fue el creador de Persol? 9. ¿Cuál es el país de origen de la marca? 10. ¿Cómo se llama la clásica varilla de la marca? ¡Busca nuestros cursos de Persol en Leonardo para conocer a fondo la marca y sus novedades! www.leonardo.essilorluxottica.com

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VOGUE EYEWEAR PRESENTA #MBBDIARIES El 2021 ya está aquí, y Millie Bobby Brown nos permite echar un vistazo en exclusiva a su mundo. La nueva campaña #MBBDiaries explora las ciudades que han inspirado a la actriz a lo largo de su vida, y Vogue Eyewear tiene un armazón para cada uno de estos destinos.

¿Estás preparada para ver el mundo con el estilo de MBB x Vogue Eyewear? Elije tu look y acompáñanos en el viaje de tu vida.

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Con ocho modelos eclécticos, la colección cápsula presenta diseños vanguardistas y de alta calidad, donde cada look captura el espíritu de las ciudades favoritas de Millie en los tonos más modernos de la temporada.

M ARBELL A Inspirado en el espíritu de Marbella, este armazón atrevido, femenino y de forma cuadrada ejemplifica un estilo de gran personalidad. Combínalo con las opciones de tonos transparentes lila, azul, fucsia o verde, o hazlo más atrevido con los clásicos reinventados. 0VO5392S

LO N DO N Siempre frescas y livianas, estas gafas pasan de lo retro a lo moderno en un abrir y cerrar de ojos. Con perfiles estilizados en acetato de calidad y las nuevas terminales, este estilo le quita todo lo ordinario a las gafas oftálmicas.

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N EW YO RK Inspirado en el enérgico ambiente de la ciudad que nunca duerme, este look elegante y atrevido evoca a Nueva York. Con un giro futurista a la forma original, los aros biselados y los perfiles esculturales dan forma al glamour de la década de 1960 con una actitud contemporánea. 0VO5394 S

LOS AN GELES Dinámicas y siempre a la moda, estas gafas convierten el clásico estilo aviador en un look codiciado. Estas gafas inspiradas en el jet set de Los Ángeles se caracterizan por sus líneas livianas y simples, lo que las hace perfectas para cualquier ocasión.

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Vayas donde vayas, cualquiera sea tu estado de ánimo, hay un look de #MBBDiaries ideal para ti.

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Resuélvalo en su óptica Por: Ivonne Vargas Hernández

¿Qué motiva a sus colaboradores para trabajar en su Óptica?

Observar y tener pláticas con los colaboradores para conocer qué los motiva sobre su trabajo y respecto a laborar en su óptica, es importante para identificar el compromiso del empleado, sus necesidades, preocupaciones e, incluso, saber si estamos a punto de perder a un buen elemento. Sin embargo, esta dinámica de conversar es poco común. De acuerdo con cifras de la firma Right Management, sólo 16% de los empleados a nivel mundial ha tenido una conversación acerca de cómo puede desarrollarse, con mayor asertividad, en su trabajo. Le proponemos la siguiente encuesta como un punto de partida para identificar los motivos que llevan a un colaborador a la permanencia en un trabajo. Puede ser contestada por director, jefes y empleados en todos los niveles. Preguntas:  ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar las tareas laborales? SÍ NO  ¿Se recibe al menos una vez al año una capacitación orientada a las activades, u otros temas de interés? SÍ NO  ¿Qué tipo de capacitación considera que sería de interés recibir? a) Ventas. b) Cursos orientados a la actividad profesional. c) Cursos para mejorar la comunicación e interacción con los compañeros y con la dirección. d) Otros…  ¿Quién considera que debe definir el contenido de la capacitación? e) Dirección. f) El mismo empleado. g) Esquema combinado; entre el jefe y el colaborador.  ¿En la empresa se realizan despidos frecuentes? SÍ NO  ¿Piensa que en la empresa se fomenta el compañerismo entre colaboradores (si la respuesta es afirmativa, brinde un ejemplo? SÍ NO  ¿Considera que se otorga un justo reconocimiento por la labor de los colaboradores? SÍ NO  ¿Se toman en cuenta las opiniones o sugerencias de los colaboradores, teniendo las mismas cierta influencia en la toma de decisiones? SÍ NO

 ¿Cree que el trabajando duro, disciplinado, es sinónimo de progreso en su negocio? SÍ NO  ¿Qué esquema consideraría para tener mayor organización de su trabajo y por qué? a) Una plataforma en la que se registren avances y dudas. b) Funciona la manera en que se trabaja, como está. c) Pienso que debe haber más retroalimentación para disolver dudas. d) Una comunicación diferente.  ¿Siente –y su gente– que tiene capacidad para delegar? SÍ NO  ¿En qué nivel considera que su empresa contribuye con el plan de vida de sus empleados, otorgando una calificación del 0 al 5? (donde cero es nada y cinco es la máxima puntuación).

 De los siguientes elementos, ¿qué considera que aportaría más en la relación laboral con su negocio? a) Mayor salario. b) Beneficios de salud. c) Colaboración más cercana entre colegas. d) Nuevo aprendizaje: entrenamiento orientado a intereses. e) Formas distintas de comunicación. f) Bono de desempeño. g) Otros…

El ambiente y la productividad en las empresas serían diferentes si una ‘conversación’ con empleados, y su respectiva medición, se convierte en mejor práctica. Este cuestionario puede resultar una herramienta valiosa, que arroje información útil para el regreso a ‘cierta’ normalidad laboral.

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OPTOMETRÍA REPORTAJE

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CONSIDERACIONES PSICO-EMOCIONALES PARA EL MANEJO DEL PACIENTE CON BAJA VISIÓN L.O. Donají López Cobilt Docente de la Carrera de Optometría UNAM ENES León y del Instituto Jaliscience de Ciencias de la Salud Siloé.

s frecuente que a nuestra consulta lleguen pacientes con alguna limitación visual, ya sea por cuestiones adquiridas o congénitas. Si bien las causas pueden ser diversas, hay que ser muy hábiles en la identificación de los aspectos centrales de la vida del paciente, es decir, ¿cómo vive?, ¿con quién vive? y ¿en qué momento de la vida adquirió la discapacidad? El tema de la discapacidad ha sido abordado desde diversos paradigmas o modelos que han dictado el modo de brindar atención a personas con esta condición, para esto es necesario conocer la evolución de los diferentes paradigmas: Paradigma tradicional: Es el más antiguo establecido por la sociedad, en el cual se ve a la persona con discapacidad como anormal, y tiende a limitar su avance al considerarlo diferente al resto de la población. Paradigma médico – biológico: Este se enfoca en la limitación orgánica del sujeto y centra toda su atención en la recuperación de dichas deficiencias como ver, caminar, escuchar; es decir, se les percibe como “enfermos” sin considerar el resto de los aspectos que engloban la discapacidad como las limitantes sociales. Paradigma social: En este se concibe a la persona con discapacidad desde un enfoque biopsicosocial y de derechos humanos, lo que apunta a mirar más allá de la deficiencia y aspira a una participación real y efectiva de esta población en todas las esferas de la vida en la sociedad. Dentro de este paradigma se defiende el derecho de las personas con discapacidad a establecer relaciones interpersonales y de convertirse en personas social y económicamente activas, es decir, es un modelo incluyente; este paradigma es el más reciente y socialmente aceptable. Si bien la optometría es una disciplina del área de la salud, no debemos olvidar el hecho de que nuestros pacientes son personas con

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diversas necesidades y tenemos el deber de trabajar multidisciplinariamente en caso de que así se requiera. La pérdida o deterioro de la visión puede tener diversos orígenes, tanto congénitos como adquiridos, en ambos casos el impacto emocional tiende a ser representativo aunque suele afectar de distinta forma tanto al paciente como a los miembros de la familia. Tratándose de la discapacidad visual cóngenita el impacto psicoemocional se concentra en el cuidador del niño y en el resto de la familia ya que las expectativas durante el embarazo de la madre suelen ser altas y son pocas las personas que conciben la discapacidad como una posibilidad, es decir, si el bebé nace con una limitación fisica, ya sea por una enfermedad o alguna complicación durante el desarrollo gestacional o el mismo nacimiento, suele generar incertidumbre y hasta cierto punto decepción. En caso de que el cuidador* no reciba la atención psicológica debida para la asimilación del reto al que se enfrentará al llevar la responsabilidad de la crianza del niño, será difícil que este sea orientado y le permita desarrollar habilidades para empoderar al pequeño, en casos graves la falta de atención y el desconocimiento de información llevará al niño a desarrollar secuelas del desarrollo producidas por la falta de estimulación y la deprivación visual, más aún si esta limitación está acompañada de enfermedades o son resultado de un cuadro sindrómico. El licenciado en Optometría tiene la gran ventaja de que al estar en el primer nivel de atención suele ser quien capta a este tipo de pacientes, en cuyo caso podemos contribuir a la orientación sobre el manejo que requiere un niño con discapacidad visual, ya sea trabajando en el monitoreo del desarrollo de la visión cuando el niño es de visión baja, mejorando el resto visual en caso de ser posible y evitando la pérdida total de la visión, referenciando a los

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diferentes especialistas que puedan contribuir a mejorar la calidad de vida del niño y tambien identificando los signos de alarma que pudieran comprometer el bienestar del cuidador, tanto desde el punto de vista físico como psicológico; es común observar la aparición del “síndrome del cuidador”, este se manifiesta en aquellas personas que sufren el desgaste de su salud en general provocado por el cuidado constante y continuo del paciente. La discapacidad visual no sólo se interpone en la vida de quien la vive, sino que también es un mal con unas consecuencias psicológicas graves para todos aquellos que le rodean y cuidan de él, de no detectar estos signos de alarma difícilmente podremos referenciar al profesional de la salud mental, lo que comprometerá la atención tanto del paciente como del cuidador. *Este término se refiere a la persona que se hace cargo de las necesidades del niño, en ocasiones es el padre o la madre, pero existen otros casos en el que en ausencia de éstos quien se encarga de la crianza del menor es algún otro miembro de la familia. En el caso del paciente que adquiere la disfunción visual, el manejo suele ser diferente al del paciente congénito ya que aquí se tiene un sentido de pérdida por parte del paciente, pues tuvo un referente visual previo por lo que pasa por las diferentes fases del duelo; la duración de este último tiende a ser variable y depende mucho de la personalidad de quien lo vive, así como de algunos factores externos como la interacción con grupos de apoyo, el acompañamiento durante el proceso y algunos conceptos socio-culturales, dichos factores pueden atenuar o exponenciar las consecuencias psico-emocionales de la pérdida. El manejo optométrico tambien suele diferir ya que en el caso del paciente con discapacidad visual cóngenita se centra en la estimulación del resto visual, la vigilancia del desarrollo de la visión, la prevencion de secuelas del desarrollo a través de intervenciones tempranas y manejo multidisciplinario, mientras que en el caso del paciente con discapacidad visual adquirida el manejo optométrico se centra en la conservación y mejora del resto visual para perimtirle al sujeto la inclusión social, misma que generará un impacto positivo en su calidad de vida. Sin embargo, de no ser detectados los signos AÑO 23• VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

de alarma de desequilibrio emocional o de no llevar un acompañamiento adecuado, podría demorar el proceso de duelo y aceptación de su condición, lo que suele obstaculizar el proceso de rehabilitación del paciente o empeorar su salud mental, favoreciendo la aparición de trastornos mentales como la depresión que en su forma más grave puede conducir al suicidio.

Conclusiones

Dentro de los múltiples papeles que desempeña el licenciado en Optometría al estar en el primer nivel de atención existe uno fundamental que es el de fungir como educador de la salud, esto incluye la orientación dirigida al paciente y su círculo de convivencia para favorecer la transición de la aceptación de la discapacidad, ya que esto permitirá la atención oportuna, el manejo adecuado de la disfunción visual y la rehabilitación del mismo; debemos estar sensibilizados y conscientes de las posibles implicaciones al no hacer estas intervenciones. Asimismo, tenemos la responsabilidad de hacer la referencia a las diferentes disciplinas que el paciente o el familiar requieran para evitar complicaciones por una falta de atención. Está de más destacar que son pocos los licenciados en Optometría que cuentan con la formación para dar manejo profesional a casos en los que se requiera un profesional de la salud mental (tal vez por que cuenten con una segunda carrera) por lo que no podemos pretender encargarnos del manejo de la salud mental, sin embargo, si podemos aprender a detectar signos de alarma y referenciar adecuadamente, de omitir este paso podríamos comprometer tanto la calidad de vida del paciente como su vida misma.

Bibliografía

Proyecto de acción mundial de la OMS sobre discapacidad 2014-2021: Mejor salud para todas las personas con discapacidad Casado, Vicente. «Aceptar la pérdida. El proceso de duelo y sus fases.» Editorial Paidós, Argentina. 2001. Manual de baja visión y rehabilitación visual, editorial panamericana, Coco Herrera, 37-45 Herrera, Gerardo. “Duelo.” Centro Amaltea de Información Psicológica. OMS. “Clasificación Internacional de las Enfermedades.” Trastornos mentales y del comportamiento. 10 revisión. Editorial. Meditor, Madrid. 1992.

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EL VERBO “CAMBIAR” Héctor Noguera Trujillo

“Y de la noche a la mañana, todo cambió… incluyendo nuestra industria” Imagen Óptica

unca antes en la historia de la humanidad, miles de millones de habitantes de este planeta, sin importar el país que habitaban, de manera casi simultánea, se vieron obligados –“en carne propia”– a conjugar el verbo cambiar. Y nos llegó ese mortal virus bautizado como COVID-19, conocido con el sobrenombre de Coronavirus. Conste que no vamos aquí a discutir si fue algo creado por el mismo hombre (¿por alguna mente siniestra y malévola?) o por la propia naturaleza, que a veces parece estar en contra nuestra. La finalidad de este artículo es analizar el fenómeno del cambio, tanto provocado por fuerzas exteriores o realizado por voluntad propia.

EL SIGNIFICADO DE “CAMBIAR”

En su acepción más simple: “cambiar significa sustituir una cosa por otra”.

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Sinónimos: Canjear, trocar, permutar y mudar. Palabras afines o derivadas: – Cambio: el hecho de cambiar. – Cambiante: que puede cambiar (ejemplo: el clima). – Cambiadizo: que no es estable (ejemplo: el estado de ánimo). – Cambiamiento: igual a cambio. – Cambista: quien cambia una cosa por otra (ejemplo: un cliente; también se le llama así a las personas que cambian dinero de distintas nacionalidades). – Intercambio: cambio recíproco (ejemplo: el comercio).

Y nos llegó ese mortal virus bautizado como COVID-19, conocido con el sobrenombre de Coronavirus.

Y ASÍ…

Después de un año de pandemia, tuvimos que recordar la época de la Primaria, pero aplicándolo a nuestros días, y conjugar el verbo cambiar: Yo: Cambié. Tú: Cambiaste. Él: Cambió. Nosotros: Cambiamos. Vosotros: Cambiasteis. Ellos: Cambiaron. Por desgracia, no sólo fue una conjugación oral sino real que, por lógica, nos movió el tapete en 180 grados.

LOS GRANDES CAMBIOS

 El enterarnos cotidianamente del número de contagiados y –sobre todo– de la gran cantidad de fallecidos.  El temor –justificado– de convertirnos en parte de la estadística.  El famoso “¡Quédese en casa!” (probablemente el que más nos afectó).  El incremento en la violencia intrafamiliar (producto del encierro obligado).  El aumento de las acciones del crimen organizado, los feminicidios y la corrupción de algunos políticos, que si bien no los provocó la pandemia, si agravaron la situación del país.  El alejamiento de los amigos y otros familiares (lo que provocó aislamiento y/o falta de convivencia).

Por desgracia, no sólo fue una conjugación oral sino real que, por lógica, nos movió el tapete en 180 grados.  La “dichosa” Susana y la distancia a respetar (que si un metro, que si dos… que si dos y medio metros).  La maldición obligada del cubre bocas (cuya efectividad no ha podido aclararse y cuyo uso tardará en desaparecer).  El gran desempleo y su repercusión económica.  La nueva práctica del trabajo en casa (el famoso “home office”).  Las discutidas clases virtuales (cuya utilidad se sigue cuestionando).

 La invitación a no viajar (dizque para evitar contagios).  El cierre total de espacios deportivos y de diversión (parte de la debacle económica).  El incremento de las compras por la vía electrónica y las entregas a domicilio.  Las dudas sobre la vacuna (cuando menos al principio).  El mal manejo de la información por parte de las autoridades sanitarias (que más que aclarar, confundían a la población).  Etcétera.

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LOS CAMBIOS OBLIGAN

 A entender que vivimos en un mundo cambiante, que nos obliga a aceptar las cosas como vienen, porque suelen ser inevitables.  A comprender que no siempre podemos vivir con los mismos paradigmas.

¿Será que muchos de quienes han muerto por culpa de esta auténtica tragedia, sucumbieron porque se opusieron al cambio?  A tener valor para actuar en escenarios desconocidos.  A incrementar nuestra creatividad para encontrar nuevas soluciones.  A tomar en cuenta que debemos cerrar filas con otros individuos que estén sufriendo los mismos cambios. (Bien decía mi abuelita que “dos cabezas piensan más que una”).  A actualizarse… lo que significa estar a la altura de las nuevas circunstancias.  A prepararse cada día más, para que sea más fácil encontrar nuevas soluciones que se adapten a los cambios.  A buscar –con humildad– el consejo de quienes ya encontraron nuevos caminos a los recientes retos.

LA FAMOSA RESISTENCIA AL CAMBIO

¿Sabe usted en que se parecen el COVID19 y la resistencia al cambio?… En que no los vemos, pero existen y no son fáciles de superar.

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Observaciones al respecto:  Esta resistencia tiene su lógica, dado que implica un cambio de dirección en nuestras vidas.  En la práctica –en forma consciente o inconsciente– diseñamos nuestra propia zona de confort, la cual nos resistimos a abandonar. Confort es igual a comodidad.  Con el paso del tiempo, vamos creando hábitos que si bien nos facilitan la vida, se van arraigando de tal manera que es muy difícil cambiar.  Tenemos el ejemplo de cada inicio de año, en que nos prometemos un sinfín de cambios: bajar de peso, dejar de fumar, adquirir el hábito de la lectura, etc. y tres meses después –si no es que antes– retornamos a nuestra antiguas costumbres.

Los cambios obligan a tener valor para actuar en escenarios desconocidos.  ¿En qué radica la falla? Sin duda, en la falta de disciplina. (El éxito se lograría si aplicáramos la famosa teoría de la Madre Teresa de Calcuta: “Disciplina hasta que duela”).  Sin duda, uno de los enemigos del cambio es la rutina, la que el diccionario define como: “Hábito o costumbre irreflexiva”. Y los seres humanos tenemos una arraigada inclinación a la rutina que, de alguna manera, es la que va alentando nuestra zona de confort.  No cabe duda de que una de las grandes barreras del cambio es el temor a los riesgos. Todo cambio, imprevisto o planeado, implica cierto grado de incertidumbre y, por tanto, de ansiedad y miedo.  Y la pregunta de los “64 mil”: ¿Cómo se vence la resistencia al cambio? Primero, admitir que es algo inevitable; segundo, analizar los beneficios que nos puede traer el cambio y, tercero, la acción: ¡dar el primer paso hacia el cambio!

LOS CAMBIOS PROVOCAN CRISIS

La palabra crisis viene del griego krisis y del latín crisis; en ambos idiomas significa

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decisión. En términos generales se define como “momento decisivo en un asunto importante”. Sinónimos: peligro, trance, problema, dificultad. Según el periodista Wallace Brockway “entre los símbolos ideográficos con el que se escribe el idioma chino, no hay uno especial para la palabra crisis. Hay que combinar los ideogramas que representan las ideas peligro y oportunidad para expresar la de crisis”. Al decir de Linda Kasuga, investigadora del Colegio de Graduados en Alta Dirección, los caracteres están colocados así: oportunidad, arriba y peligro, abajo. Tanto en Medicina –como en el caso del COVID-19– como en Economía –dada nuestra actual situación– los sinónimos de la palabra crisis son los mismos: cambio, mutación, transformación, inestabilidad.

Todo cambio, imprevisto o planeado, implica cierto grado de incertidumbre y, por tanto, de ansiedad y miedo.

ACTITUDES ANTE LOS CAMBIOS

 Imitar a las avestruces: pensando que si los ignoramos van a desaparecer. Obvio es que el hecho de ignorarlos no los elimina, por el contrario, puede agravarlos.  Reconocerlos: Equivale a entender que las cosas ya no son iguales, que han cambiado. Es como la famosa frase de Quino: “Cuando me sabía todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas”.  Adaptarse: Se trata de una actitud un tanto cómoda…pero hay que tomar en cuenta lo que solían decir los chinos: “Lo que no avanza, retrocede”.  Controlarse: Un cambio equivale a un movimiento del tapete sobre el que solemos estar. Lo importante es mantener el equilibrio para no caer del mismo. Equivale a una actitud positiva.  Dirigir los cambios: Significa tomar el control y, lo mejor, aprovecharlos para mejorar nuestra calidad de vida. No sólo se trata de adaptarse a ellos, sino utilizarlos como trampolín para el logro de algo mejor.

LO QUE OPINAN LOS EXPERTOS

 Dr. José Luis Pineda Alcalá: Un objetivo universal del cambio consiste en ayudar a la gente a diagnosticar sus propios actos y aprender de ellos. Comentario: El ayudar a los demás en el proceso de cambio no sólo es benéfico para el otro, sino también para quien lo apoya.

“Cuando me sabía todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas”.  F. Arthur Clark: La persona que sea usted en el futuro dependerá del tipo de cambios que haga ahora. Comentario: Esto es válido tanto para los cambios externos (obligados) como para los internos (voluntarios).  Yves Rocher: No podemos cambiar al mundo, pero si podemos cambiar nosotros… ¡Atrévete a cambiar tú! Comentario: Se trata de una gran verdad que, a veces, nos negamos a aceptar.  Marilyn Ferguson: Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia la puerta del cambio que sólo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta del otro, ni con argumentos ni con apelaciones. Comentario: Querer cambiar a otro es desgastante e inútil. Mejor aprovechemos esas energías en cambiar nosotros mismos.  Helen Hernández: Lo estancado se pudre. La vida es constante movimiento y evolución. Si queremos mejorar hay cosas que debemos cambiar. Acabemos con el conformismo y actuemos con decisión. Comentario: Si nos atenemos a la filosofía china y tomamos en cuenta que el estancamiento equivale a paralización: “Lo que no avanza, retrocede”.  Louise L. Hay: Di “Estoy dispuesto a cambiar” ¿Vacilas? ¿Sientes que no es verdad? ¿Cuál es la creencia que se interpone en tu camino? Recuerda que no es más que una idea, y las ideas se pueden cambiar. Comentario: Todo está en la mente. Lo primero que se necesita para cambiar es pensar

en forma distinta a la habitual. Recordemos a Amado Nervo: “Somos los arquitectos de nuestro propio destino”.

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Lo estancado se pudre. La vida es constante movimiento y evolución.  Rick Pitino: El cambio es lo que nos mantiene animosos y con deseos de innovar. El cambio es lo que evita que nos estanquemos. El cambio es lo que nos mantiene jóvenes. Comentario: Este autor nos invita a un cambio alegre, tranquilo; con un entusiasmo que, a la vez, prolonga nuestra vida.  Autor desconocido: El cambio es la única constante en nuestras vidas. Sin él, no habría evolución. Comentario: Evolucionar significa cambiar de pensamiento y, por tanto, de actitud y de conducta, pero con tendencia a la superación.  Cecilia Castañeda y Arturo Morales: Frente al cambio es natural sentirse amenazado e inseguro. Personal, familiar y profesionalmente estamos sujetos a un cambio que pone en peligro muchas de nuestras anteriores concepciones, formas de vida y de trabajo. Comentario: Si algo acompaña al cambio es el miedo; se le teme al riesgo de perder lo ya logrado, sin pensar que gracias a los cambios, el hombre pudo abandonar las cavernas y llegar a pisar la superficie de la luna.

El cambio es lo que evita que nos estanquemos. El cambio es lo que nos mantiene jóvenes.  Miguel Ramos Hernández: Creo que entender las leyes de la naturaleza es la mejor forma de triunfar, en ella podemos ver que las especies que no se adaptan al cambio terminan siendo víctimas del mismo. ¿Qué futuro deseamos? ¿Queremos ser víctimas o protagonistas del cambio? Comentario: Todo parece indicar que adaptarse al cambio no es suficiente. La utilidad de un cambio es la enseñanza que nos deja y que debe direccionarse hacia un nivel superior.

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LA OPINIÓN DE UNA POETISA (Ana María Rabatté) SI YO CAMBIARA…

Si yo cambiara mi manera de pensar hacia otros me sentiría sincero. Si yo cambiara mi manera de actuar ante los demás, los haría felices. Si yo aceptara a todos como son, sufriría menos. Si yo deseara siempre el bienestar de los demás, sería feliz. Si yo encontrara lo positivo en todos, la vida sería digna de ser vivida. Si yo amara al mundo… lo cambiaría. Si yo me diera cuenta de que al lastimar, el primer lastimado soy yo. Si yo criticara menos y amara más… Si yo cambiara… Cambiaría al mundo.

¿Qué futuro deseamos? ¿Queremos ser víctimas o protagonistas del cambio?

EL PROCESO DE CAMBIO

Uno pudiera pensar que el cambiar exige de un complicado proceso, compuesto de numerosos pasos. Por fortuna no es así, dado que bastan tres acciones para lograrlo: DESCONGELAMIENTO

MOVIMIENTO

RECONGELAMIENTO

PRIMER PASO: Equivale a tomar la decisión de dejar atrás el pasado, a cambiar la forma de pensar y actuar de antes, a desaprender lo aprendido. SEGUNDO PASO: Moverse en una dirección distinta, aplicar soluciones diferentes a las anteriores, cambiar de hábitos, ser más creativos, disposición a correr riesgos. TERCER PASO: Anclar lo nuevos cambios, sustituirlos por los recientes, sepultar los viejos e infuncionales paradigmas y cambiarlos por unos más productivos.

BENDITA CRISIS

Es indudable que México está en crisis, pero también es verdad que somos los mexicanos quienes estamos obligados a poner nuestro grano de arena para salir de ella. Cada uno de quienes pertenecemos al sector óptico mexicano tenemos un compromiso: hacer realidad esa parte de nuestro

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Himno que reza, “un soldado en cada hijo te dio”, y luchar juntos, unidos, por salir adelante. Más que maldecir a la crisis, digamos convencidos: ¡Bendita crisis! Porque me estás abriendo los ojos. Estaba en una nube soñando. Porque me enseñaste a inventar el trabajo, cuando no lo hay, para subsistir. Porque me ahuyentas de los temerosos y me superas de la depresión. Porque me enseñas a actuar siempre con optimismo, aun cuando todo sea gris, tenebroso e incierto. Porque me enseñas a ser disciplinado y ordenado; austero sin ser miserable; y, gracias a ti, sé apreciar y valorar lo que soy y lo que tengo, que se puede perder. Porque me obligas a pensar más, a ser más creativo; el presente es difícil y el mañana puede ser peor… y no habrá remedio. Porque me presionas para que con mi familia, mis amigos, mis colaboradores y todos los que me rodean, cerremos filas… para luchar, no para caer; para subsistir; para reconstruir (sin importar quien lo haya destruido) lo que parece ya un mundo que se está derrumbando. Porque me obligas a deshacerme de lo suntuoso e innecesario… porque me cuesta y no tengo con que pagarlo. Porque me obligas a hacer a un lado a “los innecesarios”, los flojos, los protocolarios, los insidiosos, los conflictivos, y de todos aquellos que viven una irrealidad… porque me estorban para consumar la gran hazaña, la gran prueba, haciendo cierto, hoy más que nunca, lo que alguien dijo: “El acero se templa en el fuego y en el frío del agua: el hombre, en la crisis, en la adversidad”. (Anónimo) El autor ha sido conferenciante y motivador en: Ópticas Devlyn, Ópticas Franklyn, Palacio de Hierro, Visión Center, Essilor, Transitions, Asociación Mexicana de Facultades, Escuelas, Colegios y Consejos de Optometría, A.C.; Asociación de Ópticos y Optometristas de México, A.C.; Unión de Optometristas del Estado de Veracruz, A.C.; DIF Estatal de Veracruz y DIF Municipal de Veracruz. E-mail: escritorhnt@outlook.com (Este articulista acostumbra contestar todos los correos que le llegan).

7 PECADOS CAPITALES DE LOS EMPRESARIOS Y EJECUTIVOS MODERNOS Y CÓMO EVITARLOS

GESTIÓN EMPRESARIAL

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CP Jorge Arturo López Mátuz Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

Orgullo Envidia Pereza Ira Inmoralidad Ambición Pesimismo l empresario o ejecutivo moderno vive en un exasperante ambiente que él mismo se crea. Trata de trabajar en una óptima y eficiente, racional y ordenada atmósfera propia de la gerencia moderna; pero sin poder evitarlo, por lo general está envuelto en problemas emocionales y humanos. Esto no es particular de los ejecutivos de las grandes organizaciones, sino que se encuentra en todas las empresas, Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMES), como pueden ser las que integran a la mayoría de los negocios de optometría, talleres, restaurantes o de servicios. Más ahora con la realidad administrativa que nos trajo la pandemia del COVID-19 y las nuevas formas para dirigir a los negocios, el empresario o ejecutivo se encuentra ante el problema de tener que enfrentarse a la necesidad de modificar su modelo de negocio para sobrevivir y prosperar, o conformarse y seguir operando con el

modelo tradicional, bueno para pasadas épocas estables, y esperar su inevitable desaparición del mundo empresarial. En momentos de transición como el que estamos viviendo en esta era digital, de grandes y constantes avances tecnológicos, para pasar de la innovación a la operación, el reto del empresario o director es, paradójicamente, más bien un reto de forma de gestión que de adaptación tecnológica. Es un movimiento administrativo que está navegando encima de la tecnología, por lo que tiene una velocidad claramente exponencial, mientras que nosotros y nuestros negocios estamos fundamentalmente diseñados para evoluciones lineales, mucho más lentas. En otras palabras, los cambios en la forma de administración ya se estaban dando desde antes de la pandemia; lo que hizo el Covid-19 fue acelerarlos, por lo que el problema es la velocidad del cambio AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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que en el año que pasó nos ha puesto en una condición de avance en formas de gestión de más de 5 años y en este próximo año nos evolucionará, empresarialmente hablando, a lo que antes esperábamos ser en unos distantes 10 años. Por lo anterior, para generar y gestionar adecuadamente el cambio, el empresario o director de los micros, pequeños, medianos o grandes negocios, sin excepción, para prosperar en este ambiente volátil, incierto, complejo y ambiguo (ya tratado por el autor y expuesto en esta revista IMAGEN ÓPTICA de mayo-junio 2020 “La Revitalización de las MIPyMES en un Entorno VUCA“), tiene que hacerse tres preguntas vitales:  Cómo organizarse. El diseño organizacional tiene que ser una ventaja competitiva. Preguntarse para qué está diseñada mi empresa y cuál debe ser su razón de ser en los próximos años, qué procesos y horizonte presupuestario necesito para diseñarla para el logro de nuevos objetivos adecuados a las circunstancias actuales.  Cómo trabajar. En momentos como el presente, es importante que la empresa se nutra de nuevas ideas disruptivas para lo que deberá fomentar nuevas capacidades, talento y formas de trabajo necesarias para migrar al nuevo modelo de negocio.  Cómo liderar. Cómo fluyen dentro de la organización los nuevos proyectos, cómo van mutando para irse adaptando y convertirse, poco a poco, en algo mucho más cercano a los objetivos propuestos. Debido a las exigencias individuales y de competencia dentro del negocio mismo o entre diversos negocios, en este ambiente de la nueva realidad, y con seguridad en la post-pandemia, con gran frecuencia las emociones se exacerban y las personalidades se ponen a prueba. Así, el empresario/director debe enfrentar sus propias limitaciones y también las de aquellas personas de las que tiene que depender para recibir información o llevar a cabo sus planes. Rara vez el empresario o ejecutivo reconoce que sus dificultades con el personal pueden atribuirse a problemas en su personalidad, tan viejos como la humanidad. Todos los conflictos emocionales y las faltas personales que afectan adversamente a la operación efectiva de un negocio, y a su desarrollo posterior, se basan en unas cuantas debilidades del hombre. Los teólogos han reducido estas fallas a siete pecados capitales, a saber: orgullo, envidia, pereza, ira, falta de rectitud, ambición y pesimismo. Aunque algunas veces son conocidos con otros nombres, estos pecados hoy en día son tan comunes y peligrosos como en la antigüedad. AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

A menos que el dueño del negocio o el gerente esté capacitado para identificar y controlar las debilidades humanas destructivas, tanto en sí mismo como en los demás, en su organización no habrá métodos, ni equipo, ni técnicas, en buenos o en malos tiempos, que puedan llevarlo al éxito. Afortunadamente, y no obstante que no puede volver a hacerse a sí mismo ni rehacer a los otros, sí puede aprender a enfrentarse honestamente a sus propias fallas y a los demás, solucionando así sus más profundos problemas y ansiedades. En un esfuerzo por identificar las debilidades humanas que se presentan en los negocios, el profesor Thomas T. Holme, quien fuera presidente del Departamento de Administración Industrial de la Universidad de Yale, sugiere que si los líderes de la industria clasificaran los problemas administrativos con los que tiene que enfrentarse una organización, probablemente se darían cuenta que tan sólo el 10 de cada 100 serían problemas técnicos y el 90% restante son problemas con las personas. Cuando los problemas humanos giran alrededor de los gerentes, aumenta considerablemente su importancia. Los grandes líderes tienen, por lo general, grandes debilidades al igual que gran entereza y hay un deseo ardiente, de parte de quienes están bajo las órdenes de estos líderes, por imitarlos; de modo que las debilidades de los ejecutivos pueden producir un nefasto efecto multiplicador en una organización. Por esta razón, una de las premisas para el éxito en toda organización es que los dueños, directores y ejecutivos deben saber cómo los juzga la gente y para ello deben preguntarse cómo juzgan a los que integran su equipo de trabajo cercano. Lo anterior quiere decir que la personalidad del individuo con jerarquía se verá reflejada en las actitudes de los colaboradores que están bajo su mando. Si el jefe es amable, su secretaria lo será, pero si fuera déspota, con seguridad su secretaria tratará a las personas que lleguen a ver a su jefe de una forma dura y descortés. Sobre esto, Niccolo Maquiavelo escribió: “Las actitudes del Príncipe permean hacia abajo. Los cortesanos (en forma consciente o inconsciente)* tratan de asumir sus formas para congraciarse con él: si es sabio y tolerante, así se comportarán, si es déspota y necio, así lo serán. Los cortesanos son el reflejo de la personalidad del Príncipe” (*Añadido por el autor de este artículo). Una recomendación muy importante es que al estudiar el comportamiento de estos pecados capitales de los ejecutivos, al mismo tiempo se consideren, aprecien y cultiven los antónimos o soluciones de los mismos.

Orgullo

Al decir de los psicólogos, este es el pecado más frecuente en todos los ejecutivos de las organizaciones; es el más susceptible de sufrir, sobre todo por aquellos que acaban de obtener una promoción a un puesto de nivel superior y se quedan pasmados de su propia autoridad. Pero no quiere decir que sólo estos lo padezcan, pues también está presente en mayor o menor grado en todos los ejecutivos, de cualquier nivel, incluso es muy frecuente en los dueños del negocio cuando están dentro de la organización de la empresa. Desgraciadamente los ejecutivos raramente se dan cuenta de la necesidad de mejorarse; se dice que cuanto más se hunde la alfombra bajo sus pies, tanto menor es la humildad con que se comporta. Con mucha frecuencia el ejecutivo no se da cuenta de que sólo es un medio que tiene la empresa para llegar a un fin. La pandemia ha provocado que dentro de los negocios exista un clima de incertidumbre, que a su vez provoca que el directivo se vuelva insensible a sus inferiores jerárquicos y no tome en cuenta las ideas que se le ofrecen; las rechaza y después se queja de que su personal carece de iniciativa, creando así en la organización dos capas que antagonizan constantemente. Es un caso clásico el del empresario o ejecutivo que reúne a sus gerentes departamentales y les reconviene por no tener nuevas ideas; habla mal del competidor y promete echarlo abajo; por otra parte alaba a su empresa y a sus productos insistiendo en que en la actualidad todo es tan bueno como hace diez años, cuando lo diseñó personalmente. No se da cuenta que el orgullo que tiene de su empresa y de sus productos ha impedido que fueran cambiados en diez años. Su orgullo lo ha llevado a una innecesaria y ruinosa carrera con su competidor y su actitud indica que también su orgullo había ahogado precisamente las nuevas ideas que solicita de su equipo. El orgullo es el más insidioso de todos los pecados de un ejecutivo porque generalmente se presenta callada y lentamente y sin que él se de cuenta, barrena su personalidad, y cuando ha penetrado lo suficiente para enraizar y convertirse en hábito, es cuando se presentan las verdaderas dificultades. Existe una tendencia de establecer técnicas para la apreciación de los ejecutivos a través de métodos de participación y de generación de ideas, así como de análisis de personalidad. También se utiliza el método de adiestramiento que se basa en representar el papel de terceras personas para la solución de problemas de los negocios; saliéndose de su papel usual, el propietario o ejecutivo muchas veces puede darse cuenta de los defectos de que adolece.

El exceso de orgullo puede descubrirse al contestar las siguientes preguntas:  ¿Me muestro siempre dispuesto a escuchar las ideas de otras personas?  ¿Generalmente me pongo impaciente con las sugerencias que otros hacen?  ¿Reacciono emocionalmente cuando me veo sujeto a crítica constructiva sobre mi propio trabajo?  ¿Me dejo llevar por la gloria de mis éxitos pasados?  ¿Fuerzo a mis subordinados a extremos poco prácticos con el único objeto de alcanzar resultados que satisfagan a mi propio orgullo?  ¿Intento rodearme de gente que piensa como yo? Si contesta “Sí” a estas preguntas, es señal de peligro. Los signos exteriores de orgullo pueden incluir una oficina ostentosa, sarcasmo frecuente; los psicólogos opinan que estas manifestaciones generalmente son esfuerzos para cubrir sentimientos de desajuste del inadaptado o un complejo de inferioridad. Por supuesto que cada persona necesita una buena dosis de orgullo por el trabajo bien hecho. La propia estimación y el espíritu de cooperación se basan en el orgullo: La dificultad estriba en saber cuándo la correcta dosis de orgullo sobrepasa los niveles aceptables para convertirse en un vicio y en un pecado.

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Envidia

Un ejecutivo envidioso puede debilitar a la empresa sin darse cuenta de ello, al negarse a reconocer a los individuos con talento y utilidad potencial dentro de la organización. El ejecutivo que siente envidia de los hombres y mujeres brillantes que trabajan en la misma organización en otros departamentos, y que está celoso de su puesto, puede llenar su departamento con elementos menos eficientes que él. Esto está contenido en la segunda Ley de Administración López Mátuz (enunciada como resultado de investigaciones acerca del comportamiento laboral, llevadas a cabo por el C. P. Jorge Arturo López Mátuz en la Universidad Autónoma de Guadalajara) que dice: “Todo jefe de primera tiene ayudantes de primera; todo jefe de segunda, tiene ayudantes de tercera”. Esto es muy comprensible porque un jefe de primera no teme a la competencia ni a que le quiten el puesto, en cambio, un jefe de segunda siempre tendrá estos temores por lo que siempre buscará tener en su equipo a gente más mediocre que él, que no tenga elementos para criticarlo ni poner en duda su autoridad profesional. Como uno de los principales objetivos y responsabilidad que debe tener el ejecutivo moderno es el de conformar su propio equipo de trabajo de alto rendimiento, AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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la segunda Ley de Administración López Mátuz tiene un corolario, para quedar como sigue: “Todo jefe de primera GENERA y tiene ayudantes de primera; todo jefe de segunda, tiene ayudantes de tercera”. En esta época de pandemia, y con seguridad se seguirá dando en la post-pandemia, se ha estimado conveniente y se está dando un alto valor al individualismo, recalcando la competencia y la medición de aptitudes y actitudes (las llamadas Soft Skills) que deben fomentarse desde la escuela y más tarde en el trabajo, dando lugar al colaborador individualista, con ideas atrevidas e independientes, pero esto en ocasiones genera la envidia de algunos ejecutivos que, cuando tienen autoridad sobre él, lo restringen y sofocan su creatividad. De esta forma cualquier ejecutivo envidioso investido de autoridad puede rechazar una buena idea, misma que más tarde presentará como propia. Además, el trabajo en equipo no da resultado cuando alguien en vez de tratar de resolver un problema quiere demostrar que es más listo que sus compañeros. Los especialistas en el comportamiento laboral indican que la envidia es una de las principales causas de los problemas dentro de la organización, así como del atraso en su crecimiento de utilidades, pues una persona creativa, activa y que a todas luces da excelentes resultados pronto se encontrará solo luchando en contra de sus compañeros, porque el grupo y sus componentes individuales envidiosos siempre tratarán de deshacerse del individuo extraordinario.

Pereza

La pereza es una de las causas del fracaso de los negocios. Sobre todo cuando existe en la forma de pereza mental en las organizaciones- se puede dar en todo el personal, aun entre los más altos ejecutivos y la forma más común de manifestarse es cuando un empleado lleva un problema a su superior sin llevar al mismo tiempo la posible solución. Un buen colaborador debe ser capaz no sólo de descubrir y documentar los problemas, sino también de encontrarles solución; puede no ser la única solución ni tal vez la mejor, pero de todos modos él debe tener una solución que proponer a su jefe. Como consultor empresarial puedo decir que es asombroso el número de ocasiones que he participado en juntas de alto nivel en donde el presidente del consejo o el dueño de la compañía llevan sus problemas a las juntas directivas para discusión, sin darse cuenta que dado su conocimiento del negocio y del entorno, deberían ofrecer simultáneamente una solución tentativa. Pero así como es mala la pereza de los de arriba, también es terrible la pereza de los que están debajo en

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la escala jerárquica, lo que significa que al final de cuentas el jefe tendrá más trabajo que hacer, no sólo para contrarrestar el efecto de lo que no se ha llevado a cabo, sino también en actividades de control, que finalmente no aportan valor agregado a sus resultados. El hombre que viene a usted con ideas, que quiere hacer algo, es alguien fácil de controlar; usted puede considerar la idea o su entusiasmo y decidir si es o no conveniente o necesario; el peligroso, el que está fuera de control, es el perezoso que deja todo pendiente y que debe ser motivado, ayudado y controlado. Algunos ejecutivos tienen dificultad para determinar la diferencia entre delegación y abdicación y trasladan sus deberes no porque sean buenos supervisores, sino porque son perezosos. Otra forma terrible de mostrarse perezoso es en la falta de planeación adecuada, pues encauzar el pensamiento a futuro exige un gran esfuerzo mental e inversión de tiempo, lo que pocos están dispuestos a hacer. Thomas G. Spates, quien fuera Profesor Eméritus de Administración de Personal en la Universidad de Yale opina que siendo las personas, por naturaleza, todas diferentes, el trabajar con ellas siempre es desgastante, pues cada uno se debe esforzar en adaptar y adecuar su personalidad al entorno laboral, por lo que también la pereza puede ser causa de la demora en adoptar un sistema de relaciones humanas correcto y lleva a mayores dificultades con los colaboradores. Este sistema debe dar énfasis a una seguridad emocional con preferencia a una seguridad económica, a los valores espirituales antes que a los valores materiales, a la consulta y explicación y a una mayor comprensión de nosotros mismos y de nuestro impacto sobre aquellos cuyo trabajo dirigimos.

Ira

La ira no es la causa usual de los grandes errores, pero si de aquellos que más perduran por el resentimiento que crean en los demás. Se da en todos los niveles pero, por lo general, cuando los ejecutivos han alcanzado los más altos escalones dentro de la organización, ya han tenido las suficientes experiencias con el personal para haber aprendido bien en qué situaciones y cuándo pueden perder el control y cuándo no. Además, debemos tener en cuenta que la impaciencia, que a veces puede ser una causa de la ira, también tiene su lado positivo y es deseable, porque ¿hasta qué grado se debe ser paciente con las investigaciones estériles o con la falta de desarrollo de mercado? Es posible que un ejecutivo paciente llegue a esperar demasiado tiempo dando lugar a serios quebrantos para la organización. Para lograr el equilibrio necesario

entre la paciencia y la impaciencia es necesario que se establezcan sistemas que valoricen al trabajo, al elemento humano y a sus posibilidades y también valorar sus procedimientos y sus esfuerzos. Es muy importante que el ejecutivo se dé cuenta de la forma en cómo sus emociones y sentimientos afectan a la organización y que mantenga su temperamento bajo control. Si el ejecutivo jefe está de mal humor y lo demuestra a sus empleados, este solo hecho puede disminuir la productividad de toda la empresa, pues la reacción natural de los subordinados será: “no trates este tema hoy con el jefe pues está de mal humor, mejor espera a que cambie”. Lo aconsejable es que se desahogue y se deshaga del mal humor, y que sus empleados sepan cuando ha retornado la calma a su espíritu. Otra forma de ira que debe evitarse es aquella que impulsa a los hombres a regañar a sus subordinados delante de otros trabajadores; a nadie le gusta que lo humillen, y menos en público.

Inmoralidad

En su más amplio sentido, la inmoralidad es la falta de integridad, decencia y moral. El término abarca a la mayor parte de lo que constituyen los vicios personales. En encuestas realizadas a ejecutivos de múltiples empresas para saber, según ellos, cuáles son las características que más se necesitan para lograr una dirección efectiva, el resultado obtenido colocó a la integridad y a la justicia casi siempre en primer lugar. Carece de integridad el jefe que promete a sus empleados una cosa y hace otra distinta; o el hombre que retiene información vital para sus socios y sus trabajadores o el que acosa a sus colaboradores en muy diversas formas. El ejecutivo cuya vida personal es escandalosa no es el indicado para dar ejemplo debido a sus empleados. Ningún programa de relaciones públicas puede contrarrestar el daño que hace un ejecutivo que públicamente da el mal ejemplo, pues es difícil para un subordinado rendir sus mejores esfuerzos en una empresa si siente que su trabajo es también el productor de utilidades que va a gastar un despilfarrador irresponsable en sus actividades personales. El empleado decente quiere sentir que sus directores no son sólo competentes técnicamente sino que, además, son también moralmente aceptables, porque si saben de alguna inmoralidad pública es natural que piensen: “¿Qué otra inmoralidad estará haciendo con nuestros sueldos y nuestra seguridad, de la que no nos damos cuenta? Una de las formas para mejorar la integridad, además del ejemplo, es establecer un sistema de comunicación interna como podría ser distribuir a los empleados

periódicamente, folletos y boletines que estén llenos de inspiración. Por desgracia, los medios de información, en un desmedido y poco ético afán de ventas, publican las características inmorales de las personas, en vez de publicar aquellas virtudes por las cuales se ha llegado al éxito, creando una imagen negativa de todas las personas que laboran en las empresas, sin precisar que, como sucede en todas las profesiones y actividades, la gran mayoría son personas probas y éticas y solamente una escasa minoría se comporta en forma reprobable. Parece que hubiera poco aprecio del hombre de negocios que lleva una vida recta, honesta y decente y en cambio, aquél que viola los principios morales es el escogido como la representación genérica de una conciencia de negocios. Lo que todo hombre de negocios debe aprender y grabárselo en la mente con fuego es que, quiéralo o no, es una persona prominente en opinión de los demás, por lo que sus acciones deben ser rectas en todo momento, de tal forma que no le cause temor verlas reflejadas en los noticieros periodísticos. Los simples actos de filantropía y de servicio cívico no son suficientes y es necesario dar ejemplos concretos de moralidad y vida limpia con su conducta personal.

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Ambición

El deseo incontrolable de poder no debe ser confundido con una competencia sana y con el deseo de desarrollo. No tiene nada de malo el deseo de aumentar las ventas o la capacidad de producción de la fábrica, desear un puesto de más jerarquía o de tener más ingresos. Lo que está decididamente mal es procurar minar o socavar la posición de otra persona o usar medios inmorales o inhumanos para mejorar la propia carrera a costa de los demás. Con frecuencia la ambición genera problemas en aquellas formas de trabajo en las cuales las ideas son los principales productos que se ofrecen. Como las ideas son intangibles es difícil comprobar su autoría. Las personas creadoras son especialmente susceptibles a la tentación de ser ambiciosos, principalmente si han visto a algunas de sus propias ideas ser arrebatadas por algún otro ambicioso asociado.

Pesimismo

El pesimismo, el mal humor y el temor pueden causar un incalculable daño a su negocio. El hombre que teme cambiar y aceptar nuevas ideas, desalentará a sus empleados para continuar trayéndole nuevas ideas. El equilibrio adecuado entre el pensamiento de ofensiva u optimista y el que se pone a la defensiva o pesimista crea al perfecto ejecutivo, pero rara vez existe el ejecutivo perfecto. AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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El que está a la defensiva se satisface con trabajar la parte del mercado que ya tiene y no más; reduce los costos al grado de afectar la calidad y reduce los gastos de forma que no puede fomentar el crecimiento del negocio; tiene miedo a llevar a cabo investigaciones básicas por el riesgo de que no compensen lo invertido. Si un ejecutivo observa que existen temores y vacilaciones en sus empleados, debe observarse a sí mismo para ver cómo su actitud personal está influyendo en el comportamiento y sentimientos de sus trabajadores; posiblemente se descubra que es pusilánime o quizás paternalista. El pesimismo es como una terrible infección, se contagia rápidamente y cada vez con mayor fuerza. El ejecutivo que siempre ve el lado malo de todo, que gruñe quejándose de cómo van las cosas puede contagiar sus emociones a los demás. A menos que se tome una acción correctiva, una célula de pesimismo puede multiplicarse rápidamente. El pesimista amplificará un simple rumor hasta convertirlo en algo semejante a algo verdadero. El antídoto lógico es no permitir que se inicien los rumores y si se detecta alguno exterminarlo de inmediato con las aclaraciones correspondientes. Es conveniente saber quién es la fuente del rumor para que con base en su frecuencia y la insidia que presente, tomar las medidas que amerite. Comuníquese con frecuencia y francamente con sus empleados. El pesimismo puede llegar a convertirse en un hábito, y si esto sucede, puede llegar a provocar una parálisis espiritual en toda la empresa. La indiferencia es otro aspecto del pesimismo; el trabajador pesimista, por lo general es un trabajador indiferente y su desempeño no va más allá de las órdenes que recibe. La inseguridad psicológica o el temor derivan también en el desaliento. El ejecutivo temeroso de ser contagiado por el Covid-19 por sus compañeros de trabajo, poco seguro de sí mismo o de su permanencia en el empleo puede ser orillado a extremos fantásticos en sus esfuerzos por compensar sus sentimientos internos llegando a caer en la adulación y servilismo extremo. Y aunque lo anterior puede ser reflejo de inseguridad, también puede ser el resultado de una actitud fría y calculada basada en el conocimiento humano de que el jefe tiene debilidad por la lisonja. El adulador profesional es una persona que se afecta tanto con su propia inseguridad que empieza a competir consigo mismo inventando y llevando a cabo actos de servilismo. La responsabilidad de terminar con esta clase de actividad depende claramente de los altos ejecutivos; los jefes más encumbrados de la empresa son los que deben demostrar con hechos, no sólo con palabras, que no toleran al adulador profesional. AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

Los psicólogos advierten que no es posible remover los malos efectos del pesimismo removiendo a los pesimistas. Todo grupo de trabajadores produce un cierto número de pesimistas. Si se quita a uno de ellos. Otro aparecerá para tomar su lugar.

Cómo sobreponerse a los 7 pecados

El primer paso para remediar sus propias debilidades estriba en identificarlas. Esto es difícil porque pueden manifestarse sólo por un vago sentimiento de disgusto para con usted mismo, su trabajo o su vida. Los síntomas de que se aproxima una falta o debilidad en el trabajo pueden manifestarse cuando usted se encuentra de pronto al margen de la planeación de determinado proyecto en el que usted creía que sería indispensable; o cuando no se busca su consejo para la resolución de un problema; o cuando se nota cierta dificultad en los contactos entre usted y aquellos que están bajo sus órdenes. Siente usted un indefinido malestar que le indica que las cosas no marchan bien. Raras veces dará resultado consultar a un amigo acerca de estas preocupaciones y disgustos, porque pocos de ellos, para evitarse disgustos y situaciones enojosas, señalarán las debilidades básicas de alguien. Relájese y trate de encontrar usted mismo la solución a sus problemas, pero al hacerlo, debe recurrir a toda su honestidad y objetividad. Posiblemente descubrirá que lo que lo molesta de otra persona es que ella tenga puntos fuertes en donde usted es débil, puede ser que otra persona no posponga los asuntos como usted lo hace y se enfrenta a los problemas con entereza y rapidez; no teme a proponer soluciones en las reuniones de ejecutivos, mientras que usted no lo hace por miedo a ser criticado o a sufrir pérdida de su orgullo si su propuesta es rechazada. De ninguna forma es fácil enfrentarnos a las características de nuestra personalidad, la mayoría de nosotros evita esta clase de análisis, y nos justificamos diciendo que no estamos satisfechos con la forma en que hacemos las cosas, pero que hay buenas razones por las cuales estamos haciéndolas de determinado modo, que la culpa es del destino o de otras personas, y nos detenemos antes de encararnos con la verdad. Algunas veces encaramos nuestras debilidades de forma superficial y decimos:”Claro que lo envidio, pero todos lo hacen”. En este caso no alcanzamos a hacer un análisis efectivo; para hacerlo debemos ver la verdadera causa, así como el efecto nocivo de la debilidad. Puede ayudarse en el conocimiento de su propia personalidad utilizando métodos como el de la Ventana de Johari, u otros semejantes:

Otra buena manera de ayudarse a eliminar sus propias debilidades es ayudar a sus subordinados para que reduzcan al mínimo sus debilidades, dándoles un buen ejemplo y contrarrestando sus debilidades con una atmósfera de la cual puedan obtener ánimo y fortaleza. Al hacer esto debe tenerse en consideración la personalidad del subordinado, para saber si utiliza una plática franca y abierta o posiblemente una indirecta manifestación de confianza. Una de las cosas más importantes que puede hacer es darles la sensación de que usted y la empresa están verdaderamente interesados en ellos y que hará todo lo que esté a su alcance por ayudarlos y por darles tanta libertad para su desenvolvimiento como sea posible. Desarrolle el sentido de lealtad y procure que se sientan parte de la organización. El aislamiento es malo. Si se aísla de sus empleados disminuirá la sensación de que ellos son parte de la empresa. Usted no puede educar de nuevo a sus empleados, pero sí puede ayudarlos a que desarrollen cualidades positivas. Debemos dedicar el tiempo suficiente para conocernos a nosotros mismos y a nuestras emociones y sentimientos, y el único medio es la práctica de actitudes positivas hasta que se conviertan en un hábito. Aristóteles pregonaba que la excelencia no es una acción aislada, que somos lo que hacemos reiterada y cotidianamente, de ahí que la excelencia es un hábito que puede cultivarse. Después de estar en contacto con algún colega o empleado, analice lo que pasó y procure determinar por qué sucedió. Para estar más alerta respecto a los sentimientos básicos, utilice una lista de motivaciones y procure saber por qué una persona actúa como lo hace. Los 7 pecados capitales determinan la actitud básica de todo el mundo y se encuentran en los tres estados de la conciencia: el subconsciente, el inconsciente y la conciencia propiamente dicha. Antes de que una persona pueda reconocer y empezar a corregir sus defectos primero debe elevarlos del subconsciente o del inconsciente y fijarlos en su mente consciente,

donde puede darse cuenta de su presencia. Tres cosas ayudarán a llevar a cabo esta transición: la representación de un papel distinto, el consejo y el adiestramiento. Puesto que las actitudes son producto de la experiencia, es vital que el ejecutivo individualmente pueda vivir nuevamente sus experiencias; únicamente de este modo podrá ver dónde ha fallado o dónde ha asumido una actitud equivocada. No es posible que una persona cambie completamente su personalidad pero puede, investigando y reconociendo inteligentemente, ayudar a mejorar la situación. La clave para el desarrollo de una nueva forma de gestión empresarial reclamada por las circunstancias actuales, estriba en vencer la resistencia al cambio, que puede ser física, psicológica o sociológica; si una persona no reconoce la resistencia al cambio dentro de sí mismo, difícilmente puede reconocerla en los demás. (Por esta razón los psicoanalistas deben ser psicoanalizados antes de practicar su profesión). Como algo primordial, debe considerarse que la observación de uno mismo es más efectiva que tratar de combatir una característica indeseable. Al final del día o de cada reunión puede meditar sobre lo sucedido y observar cómo su debilidad lo exhibió. Examinando este proceso retrospectivo puede determinar cómo podría haber actuado para evitar esa debilidad o darse cuenta de cómo una falta puede salir a la superficie. Es preferible pensar conscientemente en sus debilidades porque en esos momentos su mente es más susceptible a la autosugestión. Es duro hacer esto, pero es la técnica más práctica que se conoce. La terapia de grupo también ha dado buenos resultados; los miembros se apoyan unos a otros para darse fuerza y así dominar sus debilidades. Otra posible técnica es asociarse con otro ejecutivo que lo complemente en sus puntos fuertes y en sus debilidades. El sabio Emerson decía que “La idea y la ejecución raramente se encuentran en la misma cabeza”. Todos somos incompletos o imperfectos, pero una operación conjunta, utilizando los puntos fuertes para contrarrestar los débiles, puede ayudar a reducir al mínimo los defectos y ponernos en el camino de aceptar y ejercer con éxito las nuevas formas de gestión empresarial.

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El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es socio director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales.Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, al 1 de enero de 2021 ha impartido más de 3,500 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com AÑO 23 • VOL. 23 • MAY-JUN • MÉXICO 2021

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