Vintage-Uhren führen wir schon seit der Zeit, aus der sie stammen.
Selbst als ältestes Uhrengeschäft der Welt sind wir der Zeit voraus: Seit 1965 sammeln wir Vintage-Uhren. Heute führen wir eine exquisite Auswahl, die uns niemand so schnell nachmacht.
So lange es Zeit gibt.
Wer hätte gedacht, dass wir hierzulande einst mit geschmücktem Christbaum in der Wohnzimmerecke, Glühwein in der rechten Hand und Fonduegabel in der linken eine Fussball-Weltmeisterschaft gucken? Keiner! Aber weil es im Austragungsort Katar im Sommer über raschenderweise unerträglich heiss ist, wird jetzt eben in der Vor weihnachtszeit gekickt – obwohl der Zeitpunkt das kleinste Übel der diesjährigen Fussball-Weltmeisterschaft sein dürfte.
Kaum eine Fussball-Weltmeisterschaft hat im Vorfeld so viel Kritik erhalten wie die WM 2022 in Katar. Kaum eine Fussball-Weltmeister schaft hat so viel gekostet. Katar lässt sich die Organisation des Grossereignisses bis zu 150 Milliarden Euro kosten. Dort am Golf wird geklotzt und hier fehlt die Stimmung. Fussball ist Leidenschaft, Religion – und vor allem Geld.
Der Fussball ist ein Millionengeschäft! Auch wenn die Millionen (noch) ungerecht verteilt sind, so profitieren im Fahrwasser grosser Turniere unzählige Unternehmen vom Fussballfieber. Nur dieses Jahr wohl weniger. Und während die mächtigen Sportverbände den Herrenfussball bis ins Unerträgliche verkaufen, tut sich im Frauen fussball umso mehr. Sponsoren, mediale Aufmerksamkeit und gross artige Performances – der Frauenfussball nimmt Fahrt auf.
Bleibt zu hoffen, dass sich in der besinnlichen Vorweihnachtszeit auch die internationalen Sportverbände auf ihre wahren Werte besinnen! Ich wünsche Ihnen jedenfalls frohe Festtage, einen guten Rutsch ins neue Jahr und Hopp Schwiiz!
Herzlich Isabelle Riederer Chefredaktorin PRESTIGE BUSINESS.
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Die Schweiz ist eine Fussballnation! Der Mannschaftsport ist beliebt – bei Jung und Alt, bei Spielerinnen und Spielern und beim Publikum. Mit rund 300’000 Mitgliedern ist der Schweizerische Fussballverband der mitgliederstärkste Sportverband der Schweiz. Die wichtigsten internationalen Verbände FIFA und UEFA haben sich in der Schweiz niedergelassen. Es gibt über 1 400 Clubs und 268’000 lizenzierte Spieler, knapp 10 Prozent davon sind Frauen. Seit 1994 qualifiziert sich die Nationalmannschaft regelmässig für die Europa- und Weltmeisterschaften. Zahlreiche Spieler, die hier ausgebildet wurden, sind in Europäischen Top-Teams wie Barcelona, Arsenal oder Liverpool unter Vertrag.
Autorin: Isabelle Riederer
Der Fussball ist nur noch ein Sport. Er ist Lei denschaft und Wirtschaftszweig, Identifika tion und Berufung und für manch einen, ist Fussball eine Religion. Internationale und na tionale Top-Spieler:innen sind rund um den Globus bekannt, sie sind Vorbilder und Meinungsmacher. Und dann gibt es die Menschen am Spielfeldrand, die dafür sorgen, dass der Ball weiter rollt.
Ana-Maria Crnogorčević zählt aktuell zu den erfolgreichsten Schweizer Fussballspielerinnen. Bereits mit elf Jahren begann Ana-Maria beim FC Steffisburg zu spielen, drei Jahre später wurde der FC Rot-Schwarz Thun auf sie aufmerksam und holte
sie in seine erste Mannschaft. Mit 16 Jahren wurde sie Stamm kraft beim National-Liga-A-Team und verhalf der Mannschaft zu ersten grossen Erfolgen. Einer dieser Erfolge war der CupTitel 2009, ihr einziger Titel in der Schweiz. In derselben Saison wurde sie zum ersten Mal Torschützenkönigin der NLA mit 24 Toren in nur 16 Spielen. Ihre Tore riefen zahlreiche Talentscouts aus der Bundesliga auf den Plan, die sich das Talent der Thunerin sichern wollten. Zuschlag erhielt der Hamburger SV. Ihr Debüt in der Bundesliga feierte Crnogorčević auch gleich mit einem ersten Tor. 32 weitere Tore und 15 Vorlagen kamen hinzu. Nach zwei Jahren bei den Nordlichtern wechselte sie zum FC Frankfurt, mit welchem sie ihren Palmarès weiter ausbaute, unter anderem mit dem DFB-Pokal-Sieg 2004 und dem sensationellen Triumpf in der UEFA Women’s Champions League 2015. Im Frühjahr 2018 setzte sie zum grossen Sprung über den Teich an und spielte in den USA bei Portland Thorns nicht nur auf höchstem Niveau, sondern auch in der besten und reichsten Liga der Welt. Aktuell steht die Verteidigerin und Stürmerin beim FC Barcelona unter Vertrag und spielt für die Schweizer Nationalmannschaft, deren Rekordschützin sie seit Juni 2016 ist.
Lara Dickenmann gilt als eine der besten und erfolgreichsten Schweizer Fussballerinnen. Die vielseitig einsetzbare Mittelfeld spielerin gewann mit Olympique Lyon in Serie die französische Meisterschaft, triumphierte 2011 und 2012 in der Women’s Champions League und erfüllte sich schliesslich ihren grossen Traum: die Teilnahme an der WM-Endrunde 2015 in Kanada. Ins gesamt hat Dickenmann 135 Länderspiele für die Schweiz be stritten und dabei 53 Tore erzielt. Im Sommer 2015 wechselte Dickenmann zum deutschen Spitzenclub VfL Wolfsburg, mit dem sie 2016 und 2018 erneut das Champions-League-Finale erreichte, jeweils aber gegen ihren Ex-Club Lyon verlor. Dickenmann trat 2019 als Rekordspielerin und Rekordtorschützin aus der Schweizer Nationalmannschaft zurück, in der sie ihre Mitspielerinnen scherzhaft schon «Grosi» genannt hatten. Ihren Vertrag beim VfL Wolfsburg, mit dem sie 2017, 2018 und 2019 deutscher Meister wurde, verlängerte Dickenmann hingegen bis 2021. Nachdem sie ihre Karriere als aktive Spielerin mit einem letzten Spiel für die Wöl finnen mit einem 8:0-Sieg gegen Werder Bremen beendete, übernahm sie bei den GC-Frauen die Stelle als General Manager. Dickenmann wurde acht Mal zur besten Schweizer Fussballspielerin gewählt.
Der 30-Jährige gehört zu den einflussreichsten Schweizer Fussball spielern unserer Zeit. Nicht nur weil sein Marktwert bei rund 50 Millionen Franken liegt, auch weil er 2018 bei den Schweizer Fussballfunktionären Schnappatmung auslöste. Granit stand im WM-Gruppenspiel mit der Schweizer Nationalmannschaft gegen Serbien auf dem Platz, nach seinem Ausgleichstreffer war der Mittelfeldspieler vor Freude nicht zu bremsen. Er feierte und machte mit den Händen den Doppeladler. Das Entsetzen war gross, die Debatte nicht mehr zu bremsen. Die Fussball-Bosse irrlichterten orientierungslos umher, versuchten zu retten, was zu retten war. Für Xhaka selbst waren es «Steinzeitkommentare». Und während beim Verband die ersten Köpfe rollten, Trainer Petkovic im Abseits stand, schwörte Xhaka seine Nati-Kollegen ein, beflügelte den Teamspirit und machte das, was er am besten kann: Fussball spielen. So wurde klar: Granit Xhaka gibt nicht nur auf dem Feld den Ton an, sondern auch daneben. Dass er irgendwann Schweizer Rekord internationaler wird, scheint ziemlich wahrscheinlich. Vorerst hat er sich zum designierten Captain der Schweizer Nationalmann schaft emporgearbeitet und ist prädestiniert für die höchste Füh rungsrolle. Dass er es immer wieder schafft, das Ruder rumzurei ssen, zeigt auch sein Siegeszug beim FC Arsenal. Vor drei Jahren war er noch der Sündenbock, jetzt ist er Leitwolf und Fanliebling.
Gilbert Gress gilt als eine der schillerndsten Figuren des Schweizer Fussballs. Seine Frisur, seine Brille und sein französischer Akzent sind Kult. In seinem Geburtsort Strasbourg spricht man über ihn demütig vom «Trainer des Jahrtausends», in der Schweiz geniesst Gilbert Gress insbe sondere durch seine Erfolge als Coach mit Neuchâtel Xamax und seiner späteren Karriere als Fussball-TV-Experte landes weit ein hohes Ansehen. Seine Profi-Kar riere als Spieler begann Gress im Jahr
1960 bei Racing Strasbourg, wo er schliesslich sechs Jahre später französi scher Pokalsieger wurde. Mit seinem Wechsel zum VFB Stuttgart avancierte der durch seine langen Haare und seine markante Brille auch optisch auffällige Gress zum ersten französischen ProfiSpieler in der deutschen Bundesliga. Nach seinem Transfer zu Olympique Marseille gewann er ein Double und eine Meisterschaft, bevor er sich anschlie ssend auf seine zweite Karriere als Trai ner stürzte. Mit Neuchâtel Xamax ge wann Gress Mitte der Achtzigerjahre die einzigen zwei Meistertitel in der Club-
Geschichte. Später trainierte er unter an derem die Schweizer Fussballnational mannschaft und Traditionsclubs wie den FC Zürich oder den FC Sion. Seit einem Jahrzehnt arbeitet Gress als Fussballex perte beim Schweizer Fernsehen. Mit viel Witz, Schlagfertigkeit und Kompetenz begeistert er seitdem Jung und Alt an den Fernsehschirmen. Bis heute umgibt den mittlerweile 80-Jährigen eine unver gleichliche Aura, seine Biographie trägt den Titel «Mein Leben für den Fussball» –was anderes wäre Unsinn. Er hat den Fussball als Spieler, als Trainer und als Kommentator geprägt.
Der CEO der Swiss Football League entscheidet massgeblich, in welche Richtung sich der Schweizer Fussball bewegt – nicht nur, wenn es um Modusfragen geht. Seit 2012 führt er als Geschäftsführer der Swiss Football League die 20 Proficlubs der Super League und der Challenge League. Zuvor arbeitete Schäfer als Rechtsanwalt mit dem Fachgebiet internationales öffentliches Recht. Im Mai dieses Jahres gab Schäfer eine Fussballrevolution bekannt und sorgte damit nicht überall für Begeisterung. So wird die Schweizer Fussballmeisterschaft einmal komplett umgekrempelt und startet ab Sommer 2023 in einem neuen Modus. Statt wie bisher zehn Teams spielen nun zwölf Mannschaften in der Super League. Diese tragen 32 Runden aus, ehe verschiedene Entscheidungsspiele anstehen: Play-off um den Meistertitel, um die europäischen Startplätze und gegen den Abstieg. Die Änderungen sind vor allem bei den Fans höchst umstritten. Die Reaktionen auf den Beschluss fielen in den sozialen Medien entsprechend negativ aus. Schäfer selbst empfindet den Entscheid als «mutig und zukunftsori entiert und wichtig für den Schweizer Fussball». Künftig sollen die Spiele spannender und attraktiver werden: ein Fussballfest für alle – vor allem für künftige Sponsoren und neue Verträge.
Der amtierende Präsident des Schweizer Fussballverbands (SFV) kennt den Schweizer Fussball sowohl als Spieler als auch als Schiedsrichter und Funktionär im Breitenfussball. Er war rund 30 Jahre lang aktiver Schiedsrichter bis in die 1. Liga und drei Jahre lang Schiedsrichter-Assistent in der NLA. Von 2007 bis 2015 war er Zentralpräsident des Waadtländischen Fussballverbands (ACVF), anschliessend hatte er das Präsi dentenamt der Amateur-Liga des SFV inne und war Vizeprä sident des SFV. 2019 wurde er zum Zentralpräsidenten des Schweizer Fussballverbands gewählt. Der Lausanner ist selbst ständiger Unternehmer und besitzt mehrere Firmen im Be reich Baumaterial, Lacke und Farben. Er verschrieb sich nach eigenen Worten dem Fussball, weil dieses Spiel unpolitisch sei und es im Fussball keinen Platz für Diskriminierung gebe. Dies seien zugleich die Gründe, wieso er nie in die Politik ge gangen ist.
Macht, Geld und Einfluss zwischen zwei Toren
Manch ein Fussballfan verfolgt mit Grauen die fortschreitende Kommerzialisierung seines Sports und wünscht sich die gute alte Zeit zurück. Dabei übersieht man gerne, dass der Fussball und die Wirtschaft schon vor langer Zeit eine Verbindung eingegangen sind, die allen Vorbehalten zum Trotz äusserst erfolgreich ist. So kommt dem Fussball heute nicht nur in der Schweiz, sondern weltweit eine enorme gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung zu.
Autorin: Isabelle Riederer
Fussball, eine der beliebtesten und meistverfolgten Sport arten der Welt, entstand 1846 auf der britischen Insel. 1857 war mit dem FC Sheffield der erste Fussballverein der Geschichte geboren. Ebenso auf englischem Boden wurde 1863 der erste Fussballverband der Welt «Football Association (FA)» gegründet. Nachdem der Fussball in England an Popularität gewonnen hatte, breitete er sich nicht nur im europäischen Raum, sondern weltweit aus. Heute ist er auf jedem Kontinent vertreten.
Doch der Fussball hat heute einen anderen Stellenwert, als er noch vor 100 Jahren hatte und lediglich als Freizeitbeschäftigung ange sehen wurde. Heute spielt der Profifussball auch in der Wirtschaft eine bedeutende Rolle und hat sich über die Jahre hinweg zum knallharten Business gewandelt.
Waren damals lediglich die Farben der Trikots ausschlaggebend, so dienen sie heutzutage zusätzlich als Werbefläche für grosse, innovative Unternehmen, auch Sponsoren genannt. Eine ähnliche Methode wie das Sponsoring ist die Kommerzialisierung, wobei sich die Vereine hierbei zu 100 Prozent im Besitz eines Unterneh mens oder einer Person befinden. Eine weitere Einnahmequelle von Fussballvereinen stellt die TV-Vermarktung dar. Durch die zunehmende Bedeutung des Fussballs in der Wirtschaft steht der Sport beziehungsweise der Wettkampf, der ursprünglich der Freizeitbeschäftigung und Unterhaltung diente, nicht gänzlich im Vordergrund, sondern wird immer mehr durch die bereits erwähnten Wirtschaftsfaktoren in den Hintergrund gerückt.
Fussballromantikern ist dies jedoch ein Dorn im Auge. Sie sind besorgt über die Art und Weise, wie sich der Profifussball in den vergangenen Jahren zum Millionengeschäft entwickelt hat. Die traditionellen Werte haben für sie oberste Priorität. Vereine, die den Fussball hauptsächlich als reines Wirtschaftsprodukt be nutzen, stossen daher immer wieder auf Kritik unter den Fans. Aus diesem Grund demonstrieren sie ihre Abneigung immer wieder in den Stadien, und in diversen sozialen Netzwerken rufen sie sogar zum Boykott auf.
Doch gleichzeitig sind es auch die Fans, die den Wunsch haben, Superstars in den Trikots ihrer Lieblingsmannschaft schwitzen zu sehen, um nationale sowie internationale Erfolge zu feiern. Fuss ballvereine geben für Spieler bis zu dreistellige Millionensummen aus. Der Verein Paris Saint-Germain holte 2017 den Brasilianer Neymar für 222 Millionen Euro nach Paris. Im selben Jahr kam auch Kylian Mbappe für 180 Millionen Euro. Das höchste Gehalt bekommt wohl auch der teuerste Spieler: In der Saison 2021 / 22 soll Neymar laut dem US-Wirtschaftsmagazin «Forbes» pro Jahr 75 Millionen US-Dollar verdienen – ebenso wie sein Teamkollege Lionel Messi. Nur knapp dahinter kommt der nächste Superstar: Cristiano Ronaldo mit 70 Millionen US-Dollar. Werbeeinnahmen sind dabei jeweils noch nicht mitgerechnet.
Ein Fussballclub, der die teuersten Spieler der Welt einkauft, braucht Einnahmen. TV-Gelder, Sponsoring, Kommerzialisierung
und natürlich die Teilnahme an den grossen Fussball-Events wie der Champions League sowie den Europa- und Weltmeis terschaften sind finanziell äusserst lukrativ. Die besten Vereine Europas treten jedes Jahr in der Champions League an. Das bringt hohe Verdienste mit sich: Der FC Bayern nahm in der Saison 2021 / 22 trotz Viertelfinal-Aus über 100 Millionen Euro ein. Ab der Saison 2024 wird die Zahl der Teilnehmer an der Champions League von 32 auf 36 erhöht. Zwei der zusätzlichen Plätze gehen an die beiden zuvor erfolgreichsten Ligen. Zudem steigen die Einnahmen für die Teilnehmer: Zwischen 2024 und 2027 soll es 40 Prozent mehr Geld geben als noch zwischen 2021 und 2024. Damit wächst in den nationalen Ligen der finanzielle Abstand zwischen den Champions-League-Teilnehmern und
allen anderen Vereinen. Kritiker*innen warnen seit Jahren, dass es damit immer schwieriger wird, sich dauerhaft in der Spitze zu etablieren. Mögliche Folge: Meister werden immer dieselben Vereine.
Durch die Modernisierung des Fussballs haben sich die Fussball vereine in den vergangenen Jahren zu wichtigen und gleichzeitig auch zu internationalen Wirtschaftsunternehmen gewandelt. Der Profifussball wächst schneller und trägt mehr zum Brutto inlandsprodukt bei als zahlreiche anderen marktführenden In dustrien in der Schweiz.
2014 hat die Swiss Football League (SFL) eine Studie in Auftrag gegeben und die wirtschaftliche Kraft der Super League untersucht. Der Schweizer Profi fussball schuf 3 300 Vollzeitstellen, sorgte im unter suchten Jahr für einen Umsatz von 794 Millionen Franken und für eine Wertschöpfung von 455 Milli onen Franken – diese Zahl bildet den Wertzuwachs auf der Wertschöpfungskette ab. Das führte zu 42 Millionen Franken Steuereinnahmen. 2.2 Milli onen Stadionbesucher brachten nur durch ihren Stadionbesuch 68 Millionen Franken in Umlauf und sorgten für rund 150’000 Logiernächte. Wirt schaftsprofessor Jürg Stettler von der Hochschule Luzern war einer der Studienautoren und schätzt, dass die Zahlen seither um zehn Prozent gestiegen sein könnten. Genaue Angaben dazu gibt es nicht.
Ein Fussballclub ist heute zu einem Unterhaltungs unternehmen geworden und durchdringt die ganze Gesellschaft. Prominente Fussballclubs wie Barcelona machen beinahe eine Milliarde Umsatz. In der Schweiz ist die Zahl wesentlich kleiner, doch auch die Schweizer Clubs strahlen über den Fussballplatz hinaus. Da sind die Catering- und Sicherheitsfirmen im Stadion, die Arbeitsstellen bieten. Da sind die
Fans, die vor und nach den Spielen in Restaurants und Hotels einkehren. Da sind die Clubs, die Aufträge an die Privat wirtschaft geben. Da sind die Medien schaffenden, die über den Fussball schreiben (und damit Geld verdienen). Würde man auch die Ehrenamtlichkeit in den Clubs berechnen, wären die erhobenen Summen noch viel höher. Folglich darf man die wirtschaftliche Bedeutung des Fussballs nicht unterschätzen.
Insbesondere die Werbung ist aus dem Fussball nicht mehr wegzudenken. Jedes erdenkliche Fleckchen in den Stadien ist mit einem Sponsorenlogo gepflastert, der begehrteste Ort ist natürlich auf der Brust des Trikots. Dagegen gab es allerdings auch Widerstand. In den 1950er-Jahren weigerte sich Superstar Obdulio Varela, Captain von Uruguays Nationalelf, für seinen Club Peñarol Montevideo in einem Trikot mit Werbeaufdruck aufzulaufen: «Früher hat man uns Schwarze an einem Ring durch die Nase herumgeführt. Diese Zeiten sind vorbei.»
In der Schweiz dauerte es viel länger, bis die Clubs diese Einnahmequelle entdeckten. Den Anfang machte 1976 der FC Zürich, der auf seinen Shirts für einen FotofilmHersteller warb. Kurz darauf folgten auch der FC Basel, die Young Boys und
Lausanne. Für das Schweizer Fernsehen war das nicht tolerierbar. Es sprach sich gegen die neue Werbeform aus, weil da durch Firmen eine Plattform erhalten wür den, ohne dafür zu bezahlen. Prompt ver zichtete die SRG auf die Berichterstattung sämtlicher Partien mit Beteiligung der kritisierten Clubs. Dies wiederum sorgte für Empörung bei den Fans, zumal die Übertragung von Ski oder Formel 1 noch mehr «unbezahlte» Werbefläche in Kauf
nahm. Der Boykott hielt denn auch nicht lange – und die vom Fussballver band einberufene zweijährige Testphase mit Trikotsponsoren ging nahtlos in einen Dauerzustand über.
Ähnlich umstritten war die Trikotwerbung auch in Deutschland. Das geltende Verbot umging Eintracht Braunschweig, indem es das Wahrzeichen des Alkohol-Herstel lers Jägermeister kurzerhand zum Ver einslogo machte. Selbst nach der Zulas sung schwärzten einige Zeitungen noch wacker Fotos von Spielern mit Werbung auf dem Leibchen. Tempi passati: Manchester United erhält heute von einem Autoher steller die Rekordsumme von jährlich 80 Millionen Franken für den Platz auf dem Trikot, das zudem auch noch weltweit von Millionen von Fans getragen wird, die damit auch zu Werbeträgern werden.
Genau so lukrativ, aber auch ruinös kann das Ausrichten einer FussballWeltmeisterschaft sein. Dieses Jahr fin det sie zum ersten Mal in ihrer Ge schichte in der Vorweihnachtszeit statt. Ein Thema, das Markenartikelhersteller und Einzelhändler intensiv beschäftigt,
ist die Frage, ob die Fussball-Weltmeister schaft 2022 in Katar angesichts der kon troversen politischen Diskussionen um Geld, Macht und Monarchie ein geeigneter Marketing-Event für die Vorweihnachts zeit ist. Wer diese Frage bejaht, muss sich auf ein hartes Duell mit dem Weihnachts mann einstellen, der seine angestammten Platzierungen im Vorweihnachtsgeschäft durch geschicktes Abdecken der Flächen verteidigen wird, oder mit ihm gemein same Sache machen.
Doch nicht nur der Zeitpunkt der FussballWeltmeisterschaft 2022 in Katar ist neu, auch der Austragungsort am arabischen Golf und die Ausgaben, die der Kleinstaat tätigt, sind ungewöhnlich. Katar lässt sich die Organisation des Grossereignisses bis
zu 150 Milliarden Euro kosten. Die Aus gaben für die vorangegangene FussballWeltmeisterschaft in Russland wirken mit 21 Milliarden beinahe poplig.
Dabei zeigt die Vergangenheit, dass die Aus richtung einer Fussball-Weltmeisterschaft das Budget der Staaten massiv belastet –zumal jeder neue Ausrichter bisher ver suchte, die vorherige Weltmeisterschaft zu übertrumpfen. Viel Glück für den Nachfolger von Katar! 1998 hat Frank reich für die Ausrichtung der Weltmeis terschaft noch 36 Millionen Euro ausge geben, 2006 kostete die Weltmeisterschaft in Deutschland knapp 50 Millionen Euro. 2010 gab Südafrika für die FussballWM knapp 3.3 Milliarden Euro aus und Brasilien liess sich die Weltmeisterschaft
2014 rund 8.1 Milliarden Euro kosten. Insbesondere die Kosten für die Infra struktur und die Renovierung der Stadien schossen ab 2010 in die Höhe.
In den meisten Fällen haben sich die Aus gaben wirtschaftlich kaum gelohnt, wie sich insbesondere am Beispiel der FussballWeltmeisterschaft 2014 in Brasilien zeigte. Zwölf Stadien wurden damals für die Fuss ball-Sause gebaut oder komplett saniert, die Kosten beliefen sich auf umgerechnet mehr als zwei Milliarden Euro. Heute stehen einige leer, die meisten kosten weiterhin viel Geld und bei fast allen ermittelt die Polizei wegen Schmiergeld zahlungen. Nur wenige Stadien der WM werden sinnvoll genutzt. Hinzu kommt, dass man weder in Brasilien noch in Russland trotz der hohen Investitionen über zahlreiche Menschenrechtsverletzungen hinwegsehen konnte. Wenn das Ausrich terland generell kein gutes Image hat, ist eine Fussball-Weltmeisterschaft nur bedingt nutzbar, um dieses aufzuwerten.
Es gibt aber auch positive Beispiele wie die Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland. Noch ein Jahr zuvor befand sich das Land mitten in einer Rezession und versuchte, mithilfe des Mega-Events ein neues Image aufzubauen: «Die Welt zu Gast bei Freunden». Die Umsetzung hat funktioniert und noch heute profitiert der deutsche Tourismus vom Weltmeister-Effekt. Von einem Grossereignis wie einer WM profi tieren neben dem Verband des ausrich tenden Landes – der DFB feierte 2006 einen Überschuss von 135 Millionen Euro – vor allem auch die Sponsoren wie Sportartikel hersteller oder Brauereien. Hauptsponsor Adidas beispielsweise steigerte seinen Gewinn 2006 um 26 Prozent auf über 480 Millionen Euro. Im WM-Fieber gingen unzählige Merchandising-Artikel über die Ladentheke. Bitburger – einziger BierAnbieter in den WM-Stadien 2006 – ver zeichnete während des «Sommermärchens» einen Absatzzuwachs von 2.6 Prozent.
Die bevorstehende Weltmeisterschaft in Katar mit seinen 150 Milliarden Euro
Aber warum führt ein Land im Mittleren Osten eine Fussball-Weltmeisterschaft durch? Das Zauberwort heisst Sport washing. Dabei versuchen Länder, mit der Durchführung internationaler Sport veranstaltungen ihr Image aufzubessern. Bekannte Beispiele sind da auch China und Russland mit der Ausrichtung der Olympischen Spiele. Auch Katar versucht, sich mit Sportwashing abseits von Öl- und Gasförderung Aufmerksamkeit und ein besseres Ansehen aufzubauen. Gleichzeitig sichert sich Katar so gegen seine über mächtigen Nachbarn und Konkurrenten, die Vereinigten Arabischen Emirate und Saudi-Arabien, ab. Doch nicht nur im internationalen Fussball, sondern auch im Formel-1-Zirkus und in der Automo bilbranche will sich Katar einen Namen machen – so kauften die Herrscher von Katar vor gut einem Jahr den Autosalon
Kosten fällt in dieser Betrachtung allerdings komplett aus der Rolle. Das Budget für die Fussball-Weltmeisterschaft in dem Golf-Emirat sprengt alle Dimensionen. Katar musste für die Grossveranstaltung eine völlig neue Infrastruktur errichten. Allein der Bau der acht neuen Fussballstadien verschlang Un summen – fraglich ist, inwiefern diese Bauwerke im Anschluss genutzt werden können. Teilweise sollen die Stadien nach der WM zu Hotels umgebaut werden. Das Stadium 974 besteht aus 974 Schiffscontainern, wird als recycelbares Stadion nach der WM abgebaut und kann woanders neu errichtet werden. Für die finanziell gut gebetteten Herrscher von Katar spielen wirt schaftliche Überlegungen aber vermutlich kaum eine Rolle. Der Kleinstaat will sich als Gastgeber international Beachtung, Einfluss und Prestige erkaufen.
Ob Katar das gelingt, bleibt fraglich. Bereits die Vergabe der WM an den arabischen Kleinstaat sorgte international für Aufsehen und die negativen Schlagzeilen im Vorfeld reissen nicht ab. So wer fen Menschenrechtsorganisationen Katar nicht nur schlechte Ar beitsbedingungen für die rund zwei Millionen Gastarbeiter*innen vor, sondern auch ausbleibende Lohnzahlungen und eingezogene Pässe. Mehrere Tausend Gastarbeiter*innen sollen während der Bauphase ums Leben gekommen sein. Auch bei Frauen rechten und LGBTQ+-Rechten steht Katar international stark in der Kritik. Frauen dürfen zahlreiche Aktivitäten nur mit Erlaubnis eines Vormundes wahrnehmen, Homosexualität wird bestraft.
Das Stadion 974 hat eine Kapazität von 40’000 Zuschauer:innen. Es ist das einzige Stadion, dass rückbaubar ist.
Genf und werden ihn im Herbst 2023 in Doha stattfinden lassen.
Doch nicht nur Sportwashing steht im Fo kus, auch Greenwashing spielt bei der dies jährigen WM eine grosse Rolle und sorgt zusätzlich für Kritik. So wissen viele Fans mit Tickets zum Beispiel immer noch nicht, wo sie übernachten sollen. 100’000 Zimmer soll es laut WM-Organisationskomitee ge ben, darunter neben Hotels auch kreative Optionen wie Zeltlager und Kreuzfahrt schiffe. Doch gerade in der Gruppenphase, wenn alle 32 Teams ihre Fans mitbringen, wird das Dreifache an Besuchern erwartet. Die Rede ist bereits von einer «Luftbrücke»: Fans sollen aus umliegenden Golfstaaten für die Spiele morgens nach Doha ein- und abends wieder ausfliegen. Bei geplanten 160 Pendelflügen am Tag macht das 3 520 Flüge mehr als ohnehin schon.
Nachhaltig, klimaneutral, eine WM der kurzen Wege – was bleibt von all diesen Versprechen? Das Thema «Greenwashing» wird uns weiter begleiten, auch ange sichts der durch den Krieg in der Ukraine
ausgelösten Energiekrise in Europa. Fun fact: Der Energieverbrauch in einem voll klimatisierten Fussballstadion ist pro Spiel etwa so hoch wie in einer Kleinstadt mit bis zu 10’000 Einwohnern.
Richtig lohnend ist die Weltmeisterschaft vor allem für den Fussballweltverband FIFA. Der gemeinnützige Verein verdient mit der Grossveranstaltung Unsummen: Mit der WM 2014 in Brasilien machte die FIFA 2.6 Milliarden US-Dollar Gewinn. Im WM-Jahr 2018 hat die FIFA 1.75 Mil liarden US-Dollar Gewinn gemacht. Kein Wunder versuchte der FIFA-Präsident Gianni Infantino im Herbst 2021, den Rhythmus der Weltmeisterschaften von vier auf zwei Jahre zu verkürzen. Die Mitgliedsverbände der FIFA wollte er mit Zusatzeinnahmen von 4.4 Milliarden USDollar ködern. Erst nach deutlichem Widerstand einiger Kontinentalverbände gab er seinen Plan auf.
Im Vergleich zum internationalen Fussball spielt der Schweizer Fussball finanziell in einer anderen Liga. Ende April 2022 ver öffentliche die Swiss Football League die Finanzzahlen ihrer Clubs von 2021. Fakt ist: Die Pandemie hat dem Schweizer Fuss ball ordentlich zugesetzt. Bei vielen Clubs
schmolz das Eigenkapital wie Eiscreme unter der Stadionsonne. Das Eigenkapital ist nach Lehrbuch der Restbetrag, der nach Abzug aller Schulden bleibt. Es ist das Geld, das noch auf dem Konto liegt, wenn sämtliche Rechnungen bezahlt sind. Ist bei einer Firma das Eigenkapital negativ, sind die Schulden höher als das Vermögen. Das Unternehmen müsste liquidiert werden. Das Geschäftsjahr 2021 endete für die einen Clubs am 30. Juni, für die anderen am 31. Dezember. Wer eine Lizenz für die Europacup-Wettbewerbe der Saison 2022 / 23 beantragt, ist reglementarisch verpflichtet, die letzten geprüften Finanz informationen zu veröffentlichen. Das schreibt die Liga vor.
Der BSC Young Boys erwirtschaftete in seinem letzten Geschäfts jahr 75.5 Millionen Franken, der FC Lugano dagegen nur 7.3 Mil
lionen Franken. Basel kommt auf 50.2 Millionen Franken, der FC Zürich auf 21.3 Millionen Franken. Der grosse Vorteil der Young Boys sind seine Einnahmen aus der Champions League von 32.2 Millionen Franken. Auch beim Eigenkapital haben die Berner die Nase vorn und stehen mit 18.1 Millionen Franken unverändert gut da. Beim anderen Liga-Krösus FC Basel schrumpfte das Eigenkapital auf 2.4 Millionen Franken, der Verlust der Basler beträgt rund 15.8 Millionen Franken. Beim FC Zürich beträgt das Eigenkapital noch 160’000 Franken – bei einem Gewinn von 56’000 Franken. Desaströs sieht die Bilanz beim FC Sion aus. Der Walliser Club weist einen Verlust von 3.1 Millionen Franken aus. Noch schlimmer ist die Situation beim FC Lugano, der Tessiner Club fuhr in der vergangenen Fussballsaison einen Verlust von 6.2 Millionen Franken ein.
Die Schweizer Nati ist bereit für die Weltmeisterschaft 2022 in Katar
Am 9. August 2021 übernahm Murat Yakin die Position als Cheftrainer der Schweizer Nationalmannschaft. Unter seiner Führung qualifizierte sich die Nati für die Weltmeisterschaft 2022 in Katar und konnte bereits zahlreiche Erfolge feiern. Yakin gilt als Taktikfuchs, hört auf sein Bauchgefühl und trifft seine Entscheidungen instinktiv. Der Basler und seine Spieler sind in Bestform und bereit, bei der Welt meisterschaft in dem arabischen Emirat alles zu geben.
Interviewpartner: Murat Yakin und Adrian Arnold Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Herr Yakin, bevor wir zu den sportlichen Aussichten kommen, vielleicht ein Wort zum Aus richtungsort Katar: Es gibt Berichte über das Fehlen von Infrastruktur, die Verletzung von Menschenrechten und dass die neu errichteten Stadien auf längere Sicht nicht ausgelastet werden können. Wie stehen Sie dazu?
Murat Yakin: Dazu möchte ich das Wort gerne direkt an unseren Kommunikationschef Adrian Arnold übergeben.
Adrian Arnold: Wir haben eine klare Aufgaben teilung zwischen Verband und Mannschaft. Bereits Ende 2020 haben wir gemeinsam mit der Mann schaft beschlossen, diese Themen im Verband sehr proaktiv anzugehen, damit sich Spieler und Coach auf den Sport konzentrieren können. Wir haben eine Arbeitsgruppe Menschenrechte aus Vertre tern verschiedener Nationalverbände und NGOs wie Amnesty International gegründet, die sich aktiv mit den Geschehnissen auseinandersetzt und die Mannschaft regelmässig informiert. So haben wir zum Beispiel auch bei der Wahl des Mann schaftshotels in Katar auf soziale Kriterien geachtet und mittels eines Verfahrens überprüft, ob die Rechte der Arbeitnehmer im Hotel gewährt und respektiert werden.
Ihr Terminkalender ist vermutlich prall gefüllt. Haben Sie überhaupt genügend Zeit, sich Ge
danken über Ihre Mannschaft und den WMKader zu machen?
Murat Yakin: Es ist ein ständiger Prozess, auch wenn wir noch etwas Zeit haben, bis die WM in Katar startet. Wir machen uns täglich Gedanken über unsere Gegner und unsere Spieler und beob achten sehr genau. Es gibt Spieler, die international spielen und sehr viel Präsenz haben, und es gibt Spieler, die sich in den letzten Monaten durch herausragende Leistungen sehr prominent posi tioniert haben. Die Erfahrung hat aber auch ge zeigt, dass man ständig bereit sein muss, falls sich ein Spieler verletzt, um zu wissen, wen man in diesem Fall nachnominieren könnte.
Bevor es in Katar losgeht, stehen noch zwei Spiele in der Nations League an. Wie wichtig sind diese Spiele?
Murat Yakin: Diese Spiele sind sehr wichtig und wir wollen unbedingt in der Gruppe A bleiben. Ein Sieg gegen Spanien wäre sicher ein Highlight und ein Sieg gegen Tschechien vor heimischem Publikum wäre ebenfalls grossartig. Meine Mannschaft ist bereit dafür. Der Teamspirit untereinander ist unglaublich und die Vorfreude, dass wir bei der WM in Katar dabei sein dürfen, ist riesig.
Aber ist die Nations League überhaupt sinnvoll?
Murat Yakin: Absolut! Natürlich könnte man jetzt über den Zeitpunkt diskutieren, aber grundsätzlich macht die Nations League durchaus Sinn. Es ist ein gutes Turnier, da man sich einerseits mit anderen Mannschaften messen kann, und andererseits ist es aus wirtschaftlicher Sicht auch für den Verband wichtig. Und vor allem macht es auch den Zu schauern mehr Spass, wenn sie Länderspiele mit attraktiven Gegnern mitverfolgen können.
Die WM in Katar konkurriert heuer mit dem Vorweihnachtsgeschäft. Fussball und Weih nachten – für viele passt das nicht zusammen. Wie sehen Sie das?
Murat Yakin: Ich bin überzeugt, dass diese Welt meisterschaft rein sportlich die qualitativ beste Weltmeisterschaft wird. Für die Spieler selbst spielt der Zeitpunkt in der Regel keine grosse Rolle – ob sie im Sommer oder Winter spielen, macht kaum einen Unterschied. Dass die WM in Katar im November und Dezember stattfindet, hat aber für die Spieler und das Spiel selbst durchaus Vorteile, da sie direkt von der heimischen Fussball-Saison kommen und somit ohne Unterbrechung bei der Weltmeisterschaft weiterspielen können. Die
Spieler sind somit in Topform und bereits im Flow, das sind gute Voraussetzungen. Ich glaube, es sind vor allem die Zuschauer, für die es vielleicht eher ungewöhnlich ist, dass die WM dieses Jahr im Winter stattfindet. Wir freuen uns, dass wir dabei sein dürfen, und es wird für alle eine einmalige Erfahrung sein.
Kommen wir zu Ihren ersten WM-Gegnern – da wartet unter an derem Brasilien auf die Schweizer Nati. Sicher ein Highlight, oder?
Murat Yakin: Natürlich ist es ein Highlight, gegen Brasilien im Rahmen einer Weltmeisterschaft anzutreten. Dennoch sollte man sich davon weder einschüchtern noch beeinflussen lassen. Wir be reiten uns auf jeden unserer Gegner fokussiert vor und analysie ren sein Spiel. Bei einem Gegner wie Brasilien ist die Analyse des Spiels sicher einfacher als bei unserem ersten Gruppenspiel gegen Kamerun. Die Schweizer Nati muss sich aber nicht verstecken. Wir haben uns in den letzten Jahren durchaus einen Namen als ernst zu nehmende Mannschaft gemacht und ich bin mir sicher, dass auch die anderen Nationalmannschaften ihre Hausaufgaben machen und sich Gedanken über unsere Stärken und Schwächen machen.
Was braucht es, damit die Schweiz gegen Brasilien gewinnt?
Murat Yakin: Wir sind eine starke Mannschaft und können selbst bewusst auftreten. Wir werden gut vorbereitet in die WM-Vor runde starten.
Die Schweizer Nationalmannschaft setzt sich fast ausschliesslich aus Legionären zusammen. Wie schaffen Sie es, den so wichtigen Nationalstolz in die Herzen der Spieler zu bringen?
Murat Yakin: Das hängt sicher auch mit der neuen Generation an Spielern zusammen, die vielleicht in einem anderen Land geboren ist, sich aber heute zu 100 Prozent mit der Schweiz identifiziert. Das macht meine Arbeit einfacher, weil man diese Spieler nicht mehr überzeugen muss. Früher war das noch ein wenig anders, da gab es doch einige Spieler, die zwischen ihrem Herkunftsland und der Schweiz hin- und hergerissen waren. Für die aktuellen Spieler ist die Schweiz ihre Heimat, sie sind hier aufgewachsen und sie sind Schweizer mit ganzen Herzen. Ich kenne das auch, ich bin mit verschiedenen Kulturen aufgewachsen, sowohl auf dem Fussball platz als auch auf dem Pausenhof. Doch als Mannschaft waren wir immer eins und sind für die Schweiz angetreten. Und heute ist das noch ausgeprägter, alle Spieler sind stolz, für die Schweiz zu spielen.
Haben Sie eigentlich ein Trainer-Vorbild?
Murat Yakin: Da gibt es bestimmt einige. Ich hatte viele tolle Trainer, die einen grossen Einfluss auf meine Entwicklung und meine Karriere hatten.
Wie beschreiben Sie den Schweizer Fussball?
Murat Yakin: Sehr komplex! Ein Schweizer Trainer – zum Bei spiel – muss sich mit verschiedenen Komponenten des Fussballs als komplexem System auseinandersetzen. Ein Schweizer Fussball trainer muss Erfolge und einen attraktiven Fussball liefern, er muss
wirtschaftlich mitdenken und junge Spieler fördern. Das alles unter einen Hut zu bringen, ist eine grosse Aufgabe für einen Schweizer Fussballtrainer. Hinzu kommen dann auch pädago gische und psychologische Momente und natürlich die fachliche und soziale Kompetenz.
Ein Wort noch zu den Frauen: Die Fussball-EM der Frauen war ein grosser Schritt mit grossartigem Fussball. Wie sehen Sie hier die Perspektiven, auch in Bezug auf die Bezahlung?
Murat Yakin: Ich freue mich immer, wenn Fussball gespielt wird, unabhängig vom Geschlecht. Die Entwicklung des Frauenfussballs finde ich gut, und es ist bemerkenswert, wie schnell sich der Frauenfussball zuletzt sportlich und ökonomisch weiterentwickelt hat. Es braucht sicher noch etwas mehr Zeit, bis der Frauenfussball vor allem auch wirtschaftlich auf dem gleichen Level ist wie der Männerfussball. Ich unterstütze es, wenn sich der Verband und die Sponsoren für die Gleichberechtigung im Fussball einsetzen. Wenn sich jemand für den Frauenfussball einsetzen möchte, ist das für den gesamten Fussball wichtig und hilfreich. Am Ende entscheiden aber immer auch die Fans und der Markt.
Sie haben zwei Töchter zu Hause, spielen sie auch Fussball?
Murat Yakin: Die eine Tochter hat Potenzial, aber ich glaube nicht, dass sie gleich Fussballspielerin werden möchte.
Zum Abschluss die alles entscheidende Frage: Wird die Schweiz Fussball-Weltmeister 2022?
Murat Yakin: Man muss immer auch realistisch sein. Aber wir haben eine intakte Mannschaft und wenn alle Spieler mit an Bord sind und das Momentum stimmt, dann können wir durchaus für eine positive Überraschung gut sein.
Der Ball im Frauenfussball rollt und rollt und rollt
Der Frauenfussball hatte in seiner Geschichte oft einen schweren Stand. Kickende Frauen am Ball wurden belächelt oder gar nicht ernst genommen. Kommerziell uninteressant für Unternehmen und Investoren. Doch die Zeiten haben sich geändert. Gleichberechtigung hält auch im Volkssport Nummer Eins Einzug. Der Frauenfussball ist im Aufschwung. Eigene Ligen, Sponsoren, professionelle Strukturen, Live-Übertragungen und steigende Zuschauerzahlen. Tatjana Haenni, Direktorin des Schweizer Frauenfussballs freut sich über die Entwicklung, doch weiss sie auch, noch ist der Frauenfussball nicht da, wo er hingehört.
Interviewpartnerin: Tatjana Haenni
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Frau Haenni, Sie sind seit vielen Jahren für den Frauenfussball tätig. Wo steht der Frauen fussball heute?
Tatjana Haenni: Der Schweizer Frauen fussball steht kurz vor der letzten grossen Hürde der Kommerzialisierung. Es gab in der Vergangenheit viele Hürden für den Frauenfussball – von Spielverboten, über die Schwierigkeit, dass es nur wenige Frauen gab, die Fussball spielen wollten bis hin zur gesellschaftlichen Akzeptanz. Was oft auch ein normaler Verlauf für ein gesellschaftlich relevantes Thema ist, doch aktuell steht der Frauenfussball wirklich kurz vor dem Durchbruch. Was einst nur die Hardcore-Fans begeisterte, ist mittlerweile zum Mainstream geworden. Zu verdanken ist dies sicher auch dem wachsenden medialen Interesse. Auch die kommerzielle Seite kommt immer mehr zum Tragen und Unternehmen haben den Frauenfussball als Möglichkeit entdeckt, sich in einem gesellschaftlich relevanten und wichtigen Sport zu engagieren. Es braucht sicher noch zwei bis fünf Jahre, bis der durchschlagende Erfolg da ist, aber dann ist der Frauenfussball genauso etabliert wie der Männerfussball und in allen besseren Ligen vertreten und akzep tiert. Ich bin überzeugt, dass der Frauen fussball in den kommenden Jahren immer professioneller wird und die Spielerinnen auch dementsprechend akzeptiert und bezahlt werden.
Warum hat es so lange gedauert? Früher glaubte man immer, man müsse mehr Mädchen für den Fussball begeistern, damit der Frauenfussball wachsen wird. Die Steigerung der Anzahl fussballspie lender Frauen und Mädchen ist natürlich das übergeordnete Ziel. Aber für eine Wachstumsstrategie muss die Spitze ver bessert und sichtbar gemacht werden, dann entwickelt sich auch die Basis. Man muss in die oberen Ligen investieren und dort den Frauenfussball unterstützen. Das zeigt auch das Beispiel in Deutschland, wo man Jahre lang aktiv Mädchen für den Fussball begeisterte, und kaum waren sie älter, fehlten die Strukturen oder sie wurden
von den Klubs und Funktionären eben doch nicht akzeptiert. Deshalb muss man in den grossen Verbänden und den wich tigsten Ligen sowie Klubs professionelle explizite Strukturen für den Frauenfuss ball mit Frauenfussballkompetenz schaffen. Der Wandel muss von oben kommen, dort muss das Umdenken stattfinden, damit der Frauenfussball professioneller werden kann, damit auch mehr Geld reinkommt und Verträge mit Partner und TV-Sendern geschlossen werden können. Dadurch entstehen auch Vorbilder und Geschichten, die wiederum die Fans be geistern und so die Basis wachsen lässt. In jedem Bereich. Mehr Spielerinnen, mehr Trainerinnen, mehr Schiedsrich terinnen, mehr Funktionärinnen in allen anderen Bereichen.
Stichwort Equal Pay – kurz vor der Fuss ball-EM 2022 der Frauen verkündeten Sie zusammen mit der Crédit Suisse, dass Spielerinnen und Spieler die gleichen Boni für EM- und WM-Teilnahmen er
halten werden. Was bedeutet dieser Schritt konkret für den Frauenfussball?
Das Thema Equal Pay ist sehr wichtig, aber man muss es auch differenziert be trachten. Auf der einen Seite gibt es die marktwirtschaftliche Komponente und die ist nun mal gegeben. Ein Fussballclub, wie der FC Zürich oder GC, ist ein privat geführtes Unternehmen, dahinter stehen Investoren, eine Aktiengesellschaft oder ein Mäzenentum, die entscheiden, wo und wie viel investiert wird. Dass der Männerfuss ball im Moment mehr Gewinn macht – ob durch Zuschauer, Medienverträge oder TV-Übertragungen – ist absolut klar. Diesen Clubs kann man nicht vorschrei ben, sie müssen jetzt in den Frauenfussball investieren bzw. den Spielerinnen gleich viel bezahlen wie den Spielern. Das wäre in jedem anderen Unternehmen gleich, dort gibt es auch Mitarbeiter, die mehr verdienen als andere. Aber es gibt Unter schiede, wenn es um den Verband und de ren Tätigkeiten geht. Denn grundsätzlich muss sich der Verband auch gemäss ihren
Statuten ebenso für den Frauen- wie den Männerfussball ein setzen, was im Umkehrschluss auch für die Sponsorengelder und andere Verbandseinnahmen gilt. Dass der Männerfussball finanziell deutlich bevorzugt wird, ist für die Entwicklung des Fussballs als Ganzes eine Dysbalance und das hat eben auch die Crédit Suisse als Partnerin des Schweizer Fussballverbandes erkannt und sich dafür eingesetzt, dass die Spielerinnen und Spieler künftig gleiche Boni erhalten sollen. Zumal die Crédit Suisse sich selbst stark in den Bereichen Gleichberechtigung und Diversität engagiert. Diesbezüglich wird auch der Schweizer Fussballverband die Gelder-Verteilung analysieren und in ein adäquateres Verhältnis setzen. Natürlich stimmt die Argumen tation, dass der Männerfussball nach wie vor kommerziell mehr Geld einspielt, doch wie soll der Frauenfussball wachsen, wenn man nicht investiert? In einem ersten Schritt müssten die uner klärlichen Differenzen in den Anstellungsverhältnissen korrigiert werden. Deshalb ist Equal Pay wichtig, aber noch wichtiger ist es, Chancengleichheit in der Nachwuchsförderung zu erreichen und strukturelle Differenzen auszumerzen.
Nach vier Jahren verlassen Sie den Schweizer Fussballverband auf Ende Jahr und gehen in die USA. Zufrieden mit Ihrer Zeit beim SFV?
Ja, ich bin zufrieden! Wir konnten viel für den Schweizer Frauen fussball erreichen und das freut mich sehr.
Besonders stolz sind wir, dass wir mit der AXA zum ersten Mal eine Sponsoringpartnerin für die AXA Women’s Super League gewonnen haben. Das war ein grosser Durchbruch für den Schweizer Frauenfussball, denn kurz darauf kam auch das Schweizer Fernsehen und sicherte sich die Übertragungsrechte für alle Spiele, davon werden neun Spiele live im Fernsehen über tragen und jedes Spiel kann im Livestream angeschaut werden. Durch die Partnerschaften konnten wir den Clubs erstmals Preis gelder ausbezahlen und wir haben die komplette Liga umstruktu riert. Wir haben jetzt insgesamt zehn Teams, einen neuen Spiel modus und wir haben alle Zuschauerrekorde geschlagen im letzten Jahr. Zudem konnten wir die Label-Verfahren anpassen, so dass alle Clubs mehr Juniorinnen fördern müssen und wir ha ben Ausbildungsentschädigungen einführen können. Wir konnten das UFEA Playmakers Programm umsetzen, welches junge Mäd chen von fünf bis acht Jahren für den Fussball begeistern möchte.
Gibt es auch Projekte, die Sie nicht umsetzen konnten? Natürlich! Wir wollten unbedingt mehr Frauen in den Verbands vorstand holen, das haben wir leider nicht mehr geschafft, aber ich denke nächstes Jahr wird sich das noch ändern. Und ich hätte gerne eine Frauenfussballkommission gegründet, weil es nach wie vor zu wenige Frauen im Fussball gibt. Aber ich denke auch das wird kommen. Was ich verpasst habe, auch weil mir schlichtweg
die Zeit fehlte, ist, mich mehr für die regionale Verbände und den Breitensport einzusetzen. Diesbezüglich wurde mir – zu Recht – öfters ein Versäumnis vorgeworfen, aber ich wollte mich in meiner Zeit und meinen Ressourcen vor allem auf die Spitze konzentrieren, weil sich da am schnellsten am meisten bewegen lässt. Und leider hat auch bei mir der Tag nur 24 Stunden.
Wo steht die AXA Women’s Super League sportlich – auch im internationalen Vergleich?
Es gibt nicht viele Frauenligen, die einen so grossartigen Partner wie die AXA haben und wo alle Spiele gestreamt werden. Wenn man nur die sportlichen und wirtschaftlichen Komponenten betrachtet, so liegt die AXA Women’s Super League innerhalb von Europa sicher in den Top 15. Wir sind aber noch nicht auf dem Niveau, was die Infrastruktur, die Löhne und die allgemeine Professionalisierung betrifft, wie es die Ligen in England, Frankreich und Deutschland sind. Im Vergleich zu diesen Ligen befindet sich die Schweiz noch auf Amateurniveau, aber dafür machen wir es trotz allem sehr gut.
Kommen wir nochmals zurück zu den Prämien. Im Vergleich zu den Prämien, welche die FIFA und die UEFA im Männerfussball zahlen, sind die neuen Prämien für die Frauenfussball-Turniere aber immer noch bis zu 14-Mal kleiner. Ist das noch normal? Nein, das ist absolut nicht normal! Das Problem ist, dass die meisten Fussballverbände sehr politisch organisiert sind und veralteten Strukturen folgen. Zwar findet langsam ein Umdenken und eine Veränderung statt, weil sich der Markt verändert, weil die Clubs sich ändern und weil die Gesellschaft sensibilisierter ist. Der Druck steigt und irgendwann müssen auch die grossen Verbände die Preisgeldverteilung überdenken.
Sie haben selber vier Jahre bei der UEFA und 18 Jahre bei der FIFA gearbeitet, um die Entwicklung des Frauenfussballs vo
ranzutreiben. Sie kennen die beiden Dachverbände also ganz gut. Was braucht es, damit diese Prämiendiskrepanz zwischen Männern und Frauen kleiner wird oder verschwindet? Das ist keine leichte Aufgabe. In erster Linie sollten sich die Ver bände modernisieren und Themen wie Compliance, Good Governance und Gleichberechtigung, Gerechtigkeit höher ge wichten. Den Frauenfussball und mehr Frauen im Fussball als Gewinn sehen. Eine grosse Hilfe ist der Druck auch von aussen, von den Medien und Partnern. Wenn die FIFA oder die UEFA etwas in diese Richtung anstossen würden, würde das auch direkt auf die unteren Verbände abfärben. Dieser Anstoss kann von den Verbänden kommen, aber auch von den grossen Partnern. Wenn die grossen Sponsoringpartner sagen würden, dass es so nicht mehr weitergeht und das sich etwas ändern muss, dann würde sich auch was ändern.
Viele europäische Spitzenklubs, darunter auch der FC Barce lona, schaffen inzwischen professionelle Strukturen für ihre Frauenteams. Wie wichtig ist diese Entwicklung und was be deutet sie für den Frauenfussball im Allgemeinen?
Diese Entwicklung ist sehr wichtig und es ist vor allem auch ein wichtiges Zeichen für alle anderen Clubs. Wenn ein Club wie der FC Barcelona eine Frauenmannschaft hat und diese auch dementsprechend fördert und vermarktet, nehmen das auch andere Fussballclubs wahr und ziehen nach. Hinzu kommt, dass ein privat geführter Club wie der FC Barcelona den Frauenfussball nicht einfach aus Altruismus fördert, sondern weil es aus seiner Sicht wirtschaftlich Sinn macht und das ist wichtig. Das beweist, dass der Frauenfussball Geld und dem Verein Nutzen bringt und nicht nur ein steifmütterliches An hängsel ist.
Ein grossartiges Beispiel für den Frauenfussball, war die dies jährige Europameisterschaft in England. Ich glaube, zum ersten
Mal, hat der Frauenfussball es geschafft, die Massen zu begeistern. Wie schätzen Sie das ein?
Das stimmt schon, das lag aber auch daran, dass die EM der Frauen heuer sehr pro fessionell aufgezogen wurde. Die Spiele wurden am Abend live übertragen, es gab Vorbericht- und Nachberichterstattungen, die grossen Stadien war voller Fans und es entstand ein richtiger Hype um die Teams und die Spielerinnen. Das mediale Interesse war enorm und hat dem Frauen fussball noch einmal einen unglaublichen Schub verliehen. Diese Frauen-EM war ein richtiger Fussball-Event und das war mega!
Hat die Frauen-EM 2022 das Interesse am Frauenfussball gesteigert?
Ja, sehr sogar! Wir haben viel mehr Mäd chen, die Fussball spielen wollen. Auch die Zuschauerzahlen haben zugenommen und das Interesse von Unternehmen und den Medien ist ebenfalls gestiegen.
Sie setzen sich ein für eine Frauen-EM 2025 in der Schweiz. Wie stehen die Chancen für die Schweiz und warum sollte die Schweiz die Fussball-EM der Frauen 2025 austragen?
Es wäre ein grossartiger Katalysator für den Schweizer Frauenfussball. Eine EM ist heutzutage ein Mega-Event und riesen grosses Turnier. Wenn der UEFA-Ent scheid im Januar 2023 zugunsten der Schweiz ausfallen würde, wäre das genial. Zweieinhalb Jahre bis zum Anpfiff im Sommer 2025 wäre die Frauen-EM 2025 in der Schweiz das Thema schlechthin. Die ganze Schweiz soll in ein richtiges Fuss ball- / Frauenfussball-EM-Fieber kommen. Auch kommerziell würde eine Frauen-EM in der Schweiz für viele Unternehmen sehr interessant sein. In England lag die wirt schaftliche Wertschöpfung durch das Turnier bei ca. 80 Millionen Pfund.
Und wie stehen die Chancen, dass das klappt?
Das ist schwer abzuschätzen. Der Entscheid wird vom UEFA Exekutivkomitee gefällt, wo erfahrungsgemäss sportpolitische Komponenten einen grossen Einfluss haben. Rein von den inhaltlichen und organisa
torischen Punkten her und wenn man sieht, was die Schweiz alles bietet, ste hen die Chancen gut. Die Schweiz ist ein absolut valabler Kandidat, auch ange sichts der Mitbewerber. Dazu gehören die Ukraine, Polen, Frankreich und ein Zusammenschluss aus skandinavischen Ländern. Die Ukraine hat aus meiner Sicht einen schweren Stand. Angesichts der Unsicherheit, wie es mit dem Krieg weitergeht, könnte dies einen Zuschlag erschweren. Ähnlich sieht es meiner Meinung nach bei Polen aus, auch hier dürfte die geographische Nähe zur Uk raine für Unsicherheit sorgen. Frank reich konnte bereits die EM und WM der Männer, sowie die WM der Frauen austragen und dürfen jetzt auch die Olympischen Spiele in Paris ausrichten. Zu guter Letzt ist noch eine Kombina tion der skandinavischen Länder Nor wegen, Schweden, Dänemark und Finn land im Rennen, aber dort ist meiner Meinung nach das Problem der grossen Distanzen ein möglicher Negativpunkt. Wenn die Teams und die Fans ständig zwischen den Ländern hin- und herfliegen müssten, wäre das aus meiner Sicht nicht unbedingt nachhaltig. Zudem müsste die UEFA mit jedem Land einen eigenen Vertrag aushandeln, was sicher
auch nicht einfach ist. Mir scheint die Schweiz die beste Kandidatin zu sein.
Sie verlassen den Schweizer Fussballver band auf Ende Jahr und werden neue Sportdirektorin der US-amerikanischen Fussballfrauenliga. In den USA hat der Frauenfussball eine ganze andere Stellung als in Europa. Warum?
Das hängt mit der sportlichen Entwicklung in den USA zusammen. Bei den Männern waren und sind American Football, Eisho ckey, Baseball und Basketball die popu lärsten Sportarten. Für den Frauenfussball war es deshalb in den USA viel einfacher populärer und erfolgreicher zu werden, da sie keine männliche Konkurrenz hatten. Hinzu kommt, dass anfangs 70er Jahre beschlossen wurde, dass Universitäten in den USA nur dann Fördergelder im Sport bereich erhalten, wenn diese zu gleichen Teilen sowohl den Frauen- als auch den Männersportteams zugutekommen wür den. Dadurch hat eigentlich beinahe jede Universität in den USA ein eigenes Frauen fussballteam und der Frauenfussball boomt bis heute. Die Amerikanerinnen gelten als stärkste Nation im Frauenfussball, sei es auf Nationalteam-, wie auf Klub-Ebene, auch was die Gleichberechtigung bei den Prämien betrifft.
Herkunft, Religion, Hautfarbe, sexuelle Ausrichtung –auf dem Platz ist das alles egal. Fussball verbindet. Das ist einer der Gründe, weshalb sich Volkswagen Schweiz bereits seit vielen Jahren im Volkssport Nummer eins engagiert. Gemeinsame Werte verbinden und verpflichten. Denn Diversität und Inklusion finden sowohl auf dem Fussballfeld als auch in Unternehmen statt und müssen gestärkt werden. Der Fussball kann mit seiner Strahlkraft und seinen Emotionen dabei helfen, diesen Prozess voranzutreiben – gerade an der Basis. Davon ist auch Claude Gregorini, Brand Director Volkswagen Schweiz, überzeugt.
PRESTIGE BUSINESS: H err Gregorini, Volkswagen Schweiz ist seit 2014 Car Partner des Schweizerischen Fussballver bandes. Wie wichtig ist diese Partnerschaft für VW Schweiz?
Claude Gregorini: Es ist das mit Abstand wichtigste Sponsoring, das wir seit Jahren pflegen. Die Kooperation liegt aber auch nahe: Fussball ist der Volkssport Nummer eins und Volkswagen seit Langem die be liebteste Automarke im Land. Fussball passt perfekt zur Marke: Er ist emotional und verbindet die Menschen. Er kennt keine Klassen und vereint alle gesellschaftlichen Schichten. So sehen wir auch unsere Autos. Zudem ist dieses Sponsoring für uns eine Herzensangelegenheit und wir unterstützen den Fussball auf ganzer Linie. Unser Enga gement umfasst nebst dem Männer- und Frauen-A-Team auch die Nachwuchsteams, von der U 15 bis zur U 21. Damit aber nicht genug: Zudem unterstützen zahlreiche VWHändler ihre lokalen Fussballclubs.
Welche Werte teilen sich die Schweizer Nationalmannschaft und Volkswagen Schweiz?
Teamspirit und Fairness sind sicher zwei der wichtigen Werte, die sich sowohl die Schweizer Nationalmannschaft als auch Volkswagen Schweiz teilen. Zudem blei ben wir stets am Ball und unsere Hand lungen sind transparent.
Sind Sie selbst ein Fussballfan? Wenn ja, für welches Team und warum?
Ich bin in der Schweiz aufgewachsen, in mir fliesst aber auch italienisches Blut. Fussball bedeutet für uns «Azzurri» Emo tionen pur. Deshalb ist mein Herz zweige teilt, in Rot-Weiss und Blau. Bei dieser WM stellt sich die Frage jedoch nicht, für wen es mehr pocht, auch weil die Schweiz die Qualifikationsgruppe vor Italien gewon nen hat (lacht).
Die Crédit Suisse hat dieses Jahr die Boni für die Nationalspielerinnen und Natio nalspieler des SFV ausgeglichen. Wie be urteilen Sie diesen Schritt?
Er ist ein gutes Zeichen für die Gleichstel lung des Männer- und Frauenfussballs.
Equal Pay ist in der Fussballwelt aktuell in aller Munde. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung?
Als Sponsor haben wir keinen unmittelba ren Einfluss auf die Bezahlung der weibli chen und männlichen Nationalspieler. Das ist die Aufgabe von Vereinen und Ver bänden. Um dem Frauenfussball mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung ent gegenzubringen, setzen wir bei unseren Marketingaktivitäten auch auf Frauenpo wer. Damit steigern wir die Reichweite und Wahrnehmung für den Frauenfussball.
Volkswagen hat im Vorfeld der FrauenFussball-EM 2022 mit dem Hashtag
#KeinFrauenfussball für Aufregung ge sorgt. Ziel war es, eine Diskussion zum Thema Gleichberechtigung im Sport an zustossen. Wie fanden Sie diese Aktion? Wir waren in der Schweiz etwas zurück haltender unterwegs. Grundsätzlich hat der Claim ein wichtiges Thema angerissen. Chancengleichheit und Diversität zählen auch in unserem Unternehmen zu den Fo kusthemen. Wir wollten in der Schweiz je doch nicht so provokativ auftreten. Meiner Meinung nach gibt es andere Formen, um das Thema weiter voranzutreiben.
Ihre beiden Fussball-Ambassadoren Yann Sommer und Nico Elvedi erhalten
bald Verstärkung. Mit Luana Bühler wird erstmals auch eine Fussballspie lerin von Volkswagen Schweiz unter stützt. Warum?
Bis anhin hatten wir nur männliche Fuss baller als Botschafter. Wir bewegen aber die ganze Fussball-Schweiz, und diese wird von den Frauen stark mitgeprägt. Landesweit sind über 270’000 Fussballer lizenziert, darunter 25’000 Frauen, also fast zehn Prozent, und die Tendenz ist stark steigend! Es ist deshalb allerhöchste Zeit für eine Ambassadorin. Wir freuen uns, mit Luana Bühler eine spielstarke Fussballerin im Volkswagen-Team begrü ssen zu dürfen.
Gleichberechtigung spielt nicht nur im Sport eine wichtige Rolle. Wie viel Diversity leben Sie in Ihrem Unternehmen? Mit Mitarbeitenden aus über 70 Nationen lebt die AMAG Di versität tagtäglich, und die vielfältigen Erfahrungen spiegeln sich in unserer modernen Unternehmenskultur wider. Die AMAG hat eine Diversity Roadmap erstellt, welche die Schwerpunkt themen für die nächsten drei Jahre definiert. Diese Schwerpunkte umfassen die Geschlechter-, Job- und Generationenvielfalt. Wir sind überzeugt, dass diese Vielfalt ein gesundes und erfolgrei ches Unternehmen ausmacht.
Die Mobilität befindet sich im Wandel, ebenso wie der Fuss ball. Sehen Sie da Gemeinsamkeiten? Durchaus, wobei der Wandel auf den verschiedenen Kontinenten unterschiedlich schnell vorangeht. In der Schweiz sind wir bei beiden Themen zum Glück schon weit. So geht der Umstieg auf die Elektromobilität rasch vonstatten: Der Marktanteil an Steckerfahr zeugen liegt bereits bei rund einem Viertel, über 15 Prozent sind es bei den reinen Elektrofahrzeugen. Und wie ich bereits erwähnt habe, sind rund zehn Prozent der lizenzierten Spieler weibliche Fussballer. Es gibt aber noch viel zu tun. Wir bleiben am Ball und wollen die Schweiz weiter elektrifizieren und den Fokus bei unserem Fussball engagement noch mehr auf Frauenpower setzen. Eines bleibt jedoch bei beiden Themen gleich: Sie bewegen die ganze Menschheit – der Fussball emotional und die Mobilität bald emissionsfrei.
Die Marke Volkswagen und der Fussball – das ist eine gelun gene Partnerschaft. Volkswagen ist seit 2014 Car Partner des Schweizerischen Fussballverbandes. Die Kooperation liegt nahe: Fussball ist der Volkssport Nummer eins und Volkswagen seit langem die beliebteste Automarke im Lande. Das Engagement umfasst nebst dem Männer- und Frauen-A-Team auch die Nachwuchsteams, von der U-15 bis zur U-21. Durch ihre Handelsorganisation und ihre ortsansässigen Garagenbetriebe unterstützt die Marke zudem weitere Clubs, wie zum Beispiel den FC Basel, den FC St. Gallen, den FC Zürich, den Grasshopper Club Zürich und auch lokale kleinere Fussballclubs. Volkswagen unterstützt die Fussballer und Fussballerinnen auch in ihrer individuellen Mobilität. Yann Sommer, Torhüter des Schweizer Nationalteams und Botschafter von Volkswagen, ist zurzeit in einem ID.4 GTX lokal emissionsfrei unterwegs. Ab kommenden Jahr wird die Schweizer Spitzenfussballerin Luana Bühler das VolkswagenTeam als Botschafterin ergänzen. Im Rahmen dieses Sponsorings erhält sie einen vollelektrischen ID.4. Zudem ist Volkswagen Schweiz seit einigen Jahren auch Co-Sponsor der MS Sports Football Camps. MS Sports führt schweizweit jährlich 108 Fussballcamps mit über 7 500 Kindern im Alter von 6 bis 14 Jahren durch.
Nur Männer können kicken? Von wegen!
Die Schweizer Fussballspielerin Luana Bühler wuchs in einer sportaffinen Familie mit fünf Geschwistern im Luzerner Hinterland auf. Zahlreiche Verletzungen und Operationen schienen ihren Traum von einer Profikarriere im Spitzenfussball zunichtezumachen. Doch aufgeben war für die 26-Jährige nie ein Thema. Die Defensiv spezialisten gehört mittlerweile zu den Top-Spielerinnen und ist ab kommendem Jahr die erste Schweizer Fussballspielerin, die für Volkswagen Schweiz eine Botschafterrolle übernimmt.
Interviewpartnerin: Luana Bühler
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Frau Bühler, der Frauenfussball hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung?
Luana Bühler: Die Richtung stimmt. Die Strukturen wurden eindeutig verbessert, auch in finanzieller Hinsicht tut sich was. Mittlerweile wird auch dem Frauenfuss ball mediale Präsenz eingeräumt. Es gibt aber nach wie vor viel zu tun, so zeigen sich vor allem Unterschiede zwischen den grossen und kleinen Ligen.
Profitieren Sie als Spielerin davon, dass der Frauenfussball in der Gesellschaft und auch kommerziell relevanter wird? Mit zunehmender Professionalität werden die finanziellen Mittel der Ligen und Vereine verbessert. Was mich besonders freut, ist, dass der Frauenfussball mitt lerweile auch eine grössere Akzeptanz und sogar Beliebtheit in unserer Gesell schaft erhält. Zu verdanken haben wir diese Entwicklung vor allem einer erhöhten medialen Präsenz.
War es schwer für Sie als Mädchen oder junge Frau, von einer Fussballkarriere zu träumen?
Ja, als kleines Mädchen war es für mich schwer vorstellbar. Es gab keine weibli chen Idole im Fussball, die diesen Sport professionell betrieben haben. Die da maligen guten Spielerinnen konnten sich nicht vermarkten wie heute, weshalb man sie auch nicht kannte. Damals stand für mich eine solide Ausbildung im Vordergrund.
Sie spielten diesen Sommer mit der Nationalmannschaft bei der EM 2022. Was war das für ein Gefühl? Wie haben Sie das Turnier wahrgenommen?
Einer meiner grössten Träume war schon immer, an einem internationalen Turnier wie
der EM teilzunehmen. Die Stimmung in den Stadien ist einfach einzigartig, man ist wie in Ekstase. Dem Frauenfussball tun das grosse Interesse und die begeisterten Zu schauer gut. Das hilft dem Frauenfussball, sich weiter professionalisieren zu können.
Man hat das Gefühl, die EM 2022 in England habe den Ball im Frauenfussball endlich ins Rollen gebracht. Wie beur teilen Sie das?
Der Ball rollt schon eine ganze Weile. Fuss ballerinnen vor uns haben bereits gute Vor arbeit geleistet und einiges ins Rollen ge bracht. Ich habe das Gefühl, die EM in England hat den Ball deutlich beschleunigt, noch grössere Entwicklungen angestossen und für breite Aufmerksamkeit gesorgt. Die Chancen zur weiteren Professionalisierung
sind gestiegen. Das ist eine sehr positiv zu bewertende Entwicklung.
Auch in der Schweiz tut sich was. So hat die Women’s Super League mit der AXA zum ersten Mal einen richtigen Sponsor. Wie sehen Sie das?
Das ist eine grossartige Unterstützung von der AXA, die schon seit Längerem sehr präsent als Fussballsponsor ist. Dank der Unterstützung kann sich der Frauenfussball in der Schweiz weiterentwickeln. Professi onelle Strukturen in Ligen und Vereinen werden geschaffen, und es werden mitt lerweile viel mehr Spiele live im TV oder online ausgestrahlt. Meine Hoffnung ist gestiegen, dass der Frauenfussball in der Schweiz in naher Zukunft an Professio nalität zulegen kann.
Sie spielen in Deutschland bei der TSG 1899 Hoffenheim. Ist der Frauenfussball in Deutschland professioneller als in der Schweiz?
Der Schritt von der Schweiz nach Deutsch land war für mich sehr gross. In Deutsch land sind die Strukturen besser. Die Spiele haben eine höhere Qualität und auch In tensität. Ich werde täglich gefordert und kann mich stetig weiterentwickeln. Die Trainings finden morgens und nachmittags statt und nicht erst spät abends. Dank der organisierten Essen wie auch des Wäsche services kann ich mich vollkommen auf den Fussball konzentrieren.
Was ist Ihr bisher schönster Fussball moment?
Mein erster Einsatz bei der EM. Das Sta dion war gefüllt mit 20’000 begeisterten und jubelnden Fans. Meine grössten Fans –die eigene Familie mit allen fünf Geschwis tern – noch obendrauf auf der Tribüne sitzend und mitfiebernd dabeizuhaben, gab mir eine unglaubliche Energie und war bisher das absolute Highlight in meiner Karriere.
Und was war Ihre bisher schlimmste Fussballerfahrung?
Die Zeit meiner Verletzungen – vor allem die zwei Kreuzbandrisse – war sehr her ausfordernd. Ich war gezwungen, eine
längere Trainingspause einzulegen. Es war aber keine Zeit des Still stands. Ich konnte die Zeit nutzen, um mich körperlich und mental zu stärken. Ich glaube, dass es auch diese Zeit für meine Weiterent wicklung gebraucht hat.
Sie werden ab 2023 neue Volkswagen-Ambassadorin und sind damit die erste Fussballspielerin, die bei Volkswagen Schweiz eine Botschafterrolle übernimmt. Was bedeutet das für Sie? Ich freue mich wirklich sehr über diese Zusammenarbeit. Für mich ist es ein Zeichen der Anerkennung und Wertschätzung für den Frauenfussball in der Schweiz. Es zeigt mir, dass Spon soren wie Volkswagen Schweiz den Frauenfussball unterstützen.
Wissen Sie schon, welches Auto Sie künftig fahren werden –und warum genau dieses?
Ich darf mich über einen ID.4 freuen, ein sehr komfortables und schönes Elektroauto. Damit bin ich dazu noch nachhaltig unterwegs. Ich sitze sehr viel im Auto, fahre zu Trainings, Spielen und nach Hause in die Schweiz. Mit seiner Reichweite von 496 Kilometern schaffe ich die 300 Kilometer Distanz von Hoffenheim nach Hause bequem mit einer Ladung.
Sie werden also künftig rein elektrisch fahren. Ist das Neuland für Sie oder sind Sie schon mal rein elektrisch gefahren?
Leider hatte ich bis anhin noch keine Gelegenheit, es auszupro bieren. Als Volkswagen Schweiz auf mich zukam, war ich von
Anfang an von der Idee begeistert. Ich freue mich schon riesig auf die erste Fahrt mit meinem ID.4.
Was muss ein Auto mitbringen, damit es Ihren Alltag erleichtert? Mir ist vor allem der Komfort wichtig. Wie erwähnt bin ich oft mit dem Auto unterwegs und spule einige Kilometer ab. Der ID.4 bietet mir grossen Komfort und genügend Reichweite, zudem sieht er auch noch cool aus.
Stichwort Equal Pay: Zwar tut sich hier schon einiges, aber im Vergleich zum Männerfussball sind gerade die Prämiendifferen zen in der UEFA und der FIFA enorm. Was denken Sie darüber? Die Unterschiede der Prämien lassen sich wirtschaftlich grössten teils nachvollziehbar erklären. So betrachtet sind deshalb aktuell auf professionellem Niveau gleiche Löhne wenig realistisch. Es sollte aber definitiv darüber diskutiert werden, wie gross die Spanne bei den Prämien sein darf. Für mich noch essenzieller ist, dass die gleichen Voraussetzungen bei den Juniorinnen und Junioren und später bei den Frauen und Männern geschaffen werden.
Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Frauenfussballs? Ich wünsche mir, dass sich die Strukturen und Entwicklungsmög lichkeiten für Mädchen und Jungs und später Frauen und Männer weiter angleichen. Mädchen sollen ihre weiblichen Idole im Frauen fussball verfolgen, im Fussball gefördert werden und ihren Traum beruf als professionelle Fussballspielerin verwirklichen können.
Der Schweizer Nati-Goalie und Torhüter bei Borussia Mönchengladbach Yann Sommer zählt spätestens seit diesem Sommer zu den besten Spielern unserer Zeit. Mit 19 Paraden in einem einzigen Bundesligaspiel stellte der gebürtige Waadtländer einen neuen Rekord auf und schrieb Sportgeschichte. Ob das Sommermärchen auch bei der Fussball-Weltmeisterschaft in Katar weitergeht? Der 33-Jährige ist zuversichtlich!
Interviewpartner: Yann Sommer
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: Herr Sommer, warum haben Sie sich für eine Fuss ballkarriere entschieden?
Yann Sommer: Fussball war für mich immer das Grösste. Ich wollte immer Fussball spielen, schon als kleiner Junge. Später habe ich dann das Risiko zwischen normalem Aus bildungsweg und Fussballkarriere abgewogen und mich für die Fussballkarriere entschieden.
Seit 2014 leben Sie in Deutschland. Welche Un terschiede sind Ihnen zwischen den beiden Nach barländern aufgefallen?
Die Grösse. In Deutschland ist alles viel weitläufiger und flacher. Die Mentalität unterscheidet sich auch ein wenig von derjenigen der Schweizer. Aber sonst sind die Unterschiede eher gering. Als direkte Nachbarländer sind sie sich schon sehr ähnlich.
Was vermissen Sie am meisten, wenn Sie an die Schweiz denken?
Am meisten vermisse ich meine Freunde und meine Familie. Und klar, da gibt es noch einiges mehr. Ich liebe die Schweiz – die Landschaft, die Luft und ihre Bewohner. Die Schweiz ist und bleibt meine Heimat.
Denken Sie auch manchmal darüber nach, was Sie machen werden, wenn Sie nicht mehr Fuss ball spielen?
Klar, ich mache mir auch Gedanken, was nach der Karriere kommen wird. Mir macht es Spass, Ideen für die Zeit nach meiner Fussballkarriere zu brain stormen. Aktuell will ich noch ein paar Jahre beim Fussball bleiben. Ich werde mich aber weiter auf die Zeit danach vorbereiten. Das wird auf jeden Fall ein komplett neuer Lebensabschnitt für mich.
Sie sind Investor bei Planted Food. Warum dieses Start-up?
Einerseits bin ich vollkommen überzeugt von den Produkten. Andererseits ist mir das Thema Nach haltigkeit sehr wichtig. Das Unternehmen macht in diesem Bereich sehr viel. Zudem war es sehr spannend, die Entwicklung des Start-ups von Be ginn an mitzuverfolgen. Das Unternehmen spiegelt meine Werte wider und deshalb unterstütze ich es sehr gerne.
Was muss ein Start-up oder ein Unternehmen er füllen, damit Sie als Investor einsteigen?
Es gibt zwei Punkte, die für mich entscheidend sind: Zum einen ist es das Team, das dahintersteht –
was sind es für Leute, wie arbeiten sie, wel che Ideen haben sie und was wollen sie um setzen? Zum anderen ist es das Produkt. Ich muss mich mit dem Produkt identifi zieren können. Es muss für mich authen tisch daherkommen und schlussendlich auch meinen Werten entsprechen.
Die WM in Katar steht vor der Tür. Wie bereiten Sie sich darauf vor?
Es ist eine ungewohnte Vorbereitung, weil die WM während der Saison und zudem im Winter stattfindet. Deshalb muss ich mich im Club gut vorbereiten. Dazu gehört das Training, um eine gute Performance an den Tag legen zu können. Dann haben wir noch zehn Tage vor der Weltmeister schaft, an denen wir uns Zeit nehmen, um uns in Katar zu akklimatisieren und ein Freundschaftsspiel zu bestreiten. Danach sind wir als Team bestens vorbereitet für die WM.
Wie schätzen Sie die Chancen der Schweizer Nationalmannschaft bei der WM 2022 ein?
Ich rechne uns sehr gute Chancen aus. Ich bin immer jemand, der mit dem Ziel, das Maximum herauszuholen, zu einem sol chen Turnier fährt. Unser erstes Ziel ist aber definitiv, die Gruppenphase zu über stehen – in einer sehr taffen Gruppe. Da nach ist der Ausgang sehr offen.
Nehmen Sie neue Goalie-Handschuhe eigentlich immer noch mit unter die Du sche? Warum?
Ja, genau. Das hat einen einfachen Grund: Die Handschuhe bestehen aus Kautschuk und darin hat es sehr viel Seife. Ich wasche das gerne raus, bevor ich sie im Abschluss training und dann im Spiel anziehe.
Die Schweizer Nationalmannschaft wird bei Niederlagen oft sehr stark kri
tisiert, bei Erfolgen dann aber auch wieder gelobt. Wie gehen Sie damit um? Lesen Sie solche Artikel auch, wenn Sie bei Turnieren spielen?
Es gehört sowohl Kritik als auch Lob dazu. Damit lernt man umzugehen. Kon struktive Kritik nehme ich ernst und überlege mir, was ich herausnehmen kann, um mich zu verbessern. Lob ge niesse ich. Ich empfinde aber beides als gleich wichtig.
In einer Mannschaft treffen viele Men talitäten und Egos aufeinander. Wie finden Sie in einem Team Ihren Platz? Wir haben das grosse Glück, dass wir in der Schweizer Nati und auch in den Clubs sehr vielfältig durch die unter schiedlichen Kulturen geprägt sind. Ich finde das sehr wichtig und auch inter essant. Man lernt dadurch sehr viel Neues kennen. Im Team muss man sich seinen Platz auch erarbeiten, muss sich durch Leistung beweisen. Neben dem Platz treffen die verschiedenen Charak tere aufeinander. Vor jeder Saison und mit neuen Spielern lernen wir uns aufs Neue kennen und wachsen zu einem Team zusammen.
Wo finden Sie den Ausgleich zum Sport? Ganz klar bei meiner Familie. Ich habe zwei kleine Töchter. Sie sind wunder voll und geben mir so viel. Ich geniesse es sehr, mit ihnen Zeit zu verbringen und sie bei der Entwicklung und Erzie hung zu unterstützen. Das ist für mich eine grosse und schöne Aufgabe. Da neben ist es auch die Musik, die mich gut vom Fussball abschalten lässt. Das alles tut mir gut, um mich wieder zu 100 Prozent auf den Fussball konzent rieren zu können.
Sie sind Volkswagen-Ambassador und fahren seit Neustem mit dem ID.4 GTX rein elektrisch. Was begeistert Sie am rein elektrischen Antrieb?
Zuerst staunt man, wie sich das E-Auto lautlos in Bewegung setzt. Dann diese Beschleunigung – das kann ein Auto mit Verbrennungsmotor nicht bieten. Hier zeigen sich auch die zusätzlichen PS und
der Allradantrieb meines ID.4 GTX. Das Fahren an sich ist sehr komfortabel und leise. Ich bin viel unterwegs, und da tut es gut zu wissen, dass ich mich zu 100 Prozent klima neutral bewege.
Wie wichtig ist Ihnen eine nachhaltige Mobilität beziehungs weise ein nachhaltiger Lebensstil?
Seit ich meinen ID.4 GTX fahre, achte ich noch mehr auf Lade stationen und andere Elektroautos und sehe auch eine gewaltige Entwicklung. Nachhaltigkeit hat nochmals an Wichtigkeit für mich gewonnen. Beim Kochen zum Beispiel achte ich darauf, dass die Zutaten saisonal, aus der Region und aus biologischem Anbau sind. Am liebsten kaufe ich frisch und direkt auf dem Markt ein.
Was war Ihr grösster Triumph – und was Ihre herbste Niederlage?
Mein grösster Triumph war ganz klar das Viertelfinale mit der Schweizer Nati bei der Europameisterschaft. In einer Karriere gibt es so einige Niederlagen. Die schlimmsten sind jeweils die, wenn wir mit der Nati aus einem Turnier oder mit dem Club auf internationaler Ebene ausscheiden.
Welche weiteren sportlichen Ziele möchten Sie noch erreichen?
Ich habe noch grosse Ziele in meiner Karriere. Dabei setze ich mir immer auch Zwischenziele. Aktuell befinden wir uns mitten in der Saison mit dem Club. Wir wollen auf jeden Fall Ende der Saison wieder vorne dabei sein und auch international mit mischen. Mit der Schweizer Nati wollen wir in Katar ein gutes Turnier spielen. Das sind meine nächsten Ziele, danach setze ich mir wieder neue.
Sie sind zweifacher Vater. Welche Werte möchten Sie Ihren Kindern mit auf ihren Lebensweg geben?
Ich möchte meinen Töchtern sehr vieles mitgeben: Sie sollen lernen, mit anderen zu teilen und auch einen freundlichen Umgang mit ihren Mitmenschen zu pflegen. Wichtig ist mir auch, dass ich ihnen ein gutes Selbstbewusstsein und Selbst vertrauen mit auf den Weg geben kann und sie so ihre eigenen Interessen verfolgen können. Die Offenheit für Neues und andere Kulturen ist mir ein weiteres Anliegen für meine beiden Töchter. Auch ein wichtiges Thema ist die Nachhaltigkeit, so sollen sie einen bewussten und nachhaltigen Umgang mit der Umwelt erlernen.
Den Unternehmenswert optimieren, dann klappt es auch mit der Nachfolge
Für eine erfolgreiche Lösung der Unternehmensnachfolge ist der passende Zeitpunkt entscheidend. Dabei gibt es verschiedene Aspekte, die zu berücksichtigen sind. Tipps und Tricks, mit denen der Unternehmenswert optimiert werden kann, sollten zielorientiert genutzt werden. Richtig eingesetzt, kann so die Nachfolgeregelung optimiert werden.
Autor: Carsten Priebe
Im Idealfall sollte die Unternehmensnachfolge zum rich tigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis erfolgen. Klingt einfach, ist es aber in der Praxis nicht. Denn den richtigen Zeitpunkt zu erwischen, ist nicht ganz ein fach. Der optimale Zeitpunkt wird zum einen durch die persönlichen Präferenzen und zum anderen durch die wirt schaftliche Situation bestimmt. Viele Unternehmer machen den Fehler, allzu sehr auf das Tagesgeschäft fixiert zu sein, und vergessen dabei, für sich selbst strategisch einen Termin zu setzen, ab dem sie das Unternehmen in die Hände eines Nachfolgers übergeben wollen. Die Lehre daraus ist, für sich selbst einen Zeitraum zu definieren, ab dem man als Unter nehmer kürzertreten möchte. Denn unver hofft kommt oft: Plötzliche Ausfälle beispielsweise aus gesundheitlichen Gründen können jedes noch so gut organisierte und durchorchestrierte Unternehmen treffen. Familiäre Gründe können einen solchen Zeitraum für die Nachfolgeregelung ebenso definieren wie wirtschaftliche Aspekte – beispielsweise die Laufzeit von Kre diten. Was im Einzelnen auch immer das ausschlaggebende Argument sein mag: Wichtig ist es, ein Zeitfenster festzule gen, in dem eine Nachfolgeregelung zunächst persönlich ver nünftig erscheint. Eine Nachfolgeregelung macht aber nur dann Sinn, wenn man bereit und in der Lage ist, das eigene Leben ohne das Unternehmen zu gestalten. Das bedeutet oft eine einschneidende persönliche Veränderung, ja geradezu eine Identitätsfrage, vor der sich viele Unternehmer fürchten. Wer kaum Freizeit kannte, befürchtet, ins bodenlose Nichts zu fallen. Die Nachfolgeregelung sollte also zur persönlichen Lebensplanung passen. Innerhalb dieser Biografie-Planung sollte man einen Zeitraum definieren, an dem eine kontrol lierte Nachfolgeregelung Sinn macht.
Wenn ein entsprechendes Zeitfenster definiert wurde, müssen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen mit der persönlichen Planung in Einklang gebracht werden. Möglich wäre es, um ein Beispiel zu nennen, die Nachfolge so zu planen, dass der Erlös aus einem Unternehmensverkauf ausreicht, um den gewohnten Lebensstil auch im Alter zu finanzieren. Hier zeigt sich bereits, dass der Zeitplan der Nachfolgeregelung auch eine Finanzplanung erforderlich macht. Die Finanzplanung ist besonders komplex, da zum einen die persönlichen Erwartungen und der persönliche Finanzbedarf in Übereinstimmung mit dem zu erwartenden Erlös aus einer Nachfolgeregelung gebracht werden müssen. Dabei sind sämtliche drei Faktoren mit grossen Unsicherheiten behaftet. Eine vorsichtige Planung oder besser noch eine Schätzung kann sich auszahlen, sodass bei allen Zahlen ein gewisser Spielraum nach oben und unten berücksichtigt werden sollte. Dennoch sollten die Zahlen präzise und aussagekräftig genug sein, um abschätzen zu können, ob die notwendigen finanziellen Mittel überhaupt durch die Nachfolgeregelung zum gewünschten Zeit punkt erzielt werden können.
Nun lassen sich verschiedene Szenarien gedanklich durchspielen, ob es sinnvoll ist, den gewünschten Zeitpunkt der Nachfolge regelung vorzuziehen oder zu verschieben. Hier zeigt sich, dass es sinnvoll sein kann, die Nachfolgeplanung so früh und so pro fessionell wie möglich durchzuführen, um genügend Spielraum für eventuell notwendige Terminanpassungen zu haben. Zudem sollte das Unternehmen bei der Übergabe in einem optimalen Zustand sein. Vor vielen Jahren versicherte mir ein Unternehmer in Zürich, er habe seine Firma nach öffentlicher Kritik in Ordnung gebracht. Auf meine Rückfrage, ob er sicher sei, keine Leichen mehr im Keller zu haben, flog ich hochkant aus dem Büro. Aus der Zeitung erfuhr ich später von seiner Verurteilung wegen Bilanztricks. Im Klartext: Wer eine Nachfolge plant, sollte wirklich darauf achten, dass keine unangenehmen Überraschungen in den Büchern lauern. Allerdings gibt es auch ganz legale Methoden, wie der Wert eines Unternehmens mit einfachen Mitteln gesteigert werden kann. Gerade vor dem Hintergrund einer Nachfolge regelung sind diese besonders wichtig.
Am schnellsten und einfachsten lässt sich der Wert eines Un ternehmens derzeit steigern, wenn man seinen sogenannten ESG-Wert verbessert. Mit ESG werden die Kategorien Öko logie, Soziales und Governance, also Unternehmensaufsicht, bezeichnet. Für die Unternehmensnachfolge sollten in allen drei Kategorien Erfolge nachweisbar sein, um den Unterneh menswert zu optimieren.
Idealerweise kümmert sich ein Unternehmen frühzeitig darum, die eigenen ESG-Werte zu verbessern. Oft kommt es aber vor, dass Unternehmen mit gezielten Massnahmen diese ESG-Werte aufpolieren – nicht immer im Sinne einer fairen und nachhalti gen Verbesserung. So wird zum Beispiel in der Kategorie Öko
logie zum Nachweis einer CO2 -Reduktion die Fahrzeugflotte aus dem Unternehmen ausgegliedert. Den Rückgang des Anlage vermögens kompensieren diese Unternehmen dann dadurch, dass die immateriellen Vermögenswerte entsprechend erhöht werden, da sie jetzt plötzlich als besonders umweltfreundlich gelten. Auch kommt es vor, dass im sozialen Bereich die Mitarbeitenden eines Unternehmens plötzlich unbezahlte Freiwilligenarbeit für ein Sozialprojekt leisten und das Unternehmen dementsprechend seinen sozialen Wert erhöht. Auch im Bereich Governance gibt es Firmen, die den betreffenden Wert gezielt steigern, zum Beispiel durch das Einrichten eines nicht unbedingt notwendigen Planungs gremiums, welches zu mindestens 50 Prozent mit Frauen besetzt ist. So erhöhen sie im Geschäftsbericht die Anzahl der Frauen in Führungspositionen und wollen Punkte in der Kategorie Governance sammeln. Zwar verursachen all diese Massnahmen geringe Kosten, sind schnell umsetzbar und effizient. Doch eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswert ist fraglich. Natürlich ist die Gewinnung von Neukunden oder die Entwick lung neuer Produkte deutlich aufwendiger und zeitintensiver, dafür aber auch langfristig und effektiver.
Für die Unternehmensnachfolge muss ein Unternehmen in Top form sein, auch im Hinblick auf die ESG-Kriterien. Dann kann bei einer Nachfolgeregelung der optimale Erlös erzielt werden. Der Zeitpunkt, an dem die Topform des Unternehmens erreicht ist, sollte im besten Fall genau mit dem Zeitraum der eigenen Nachfolgeplanung zusammenfallen. Dann kann die Nachfolge zum optimalen Zeitpunkt und zum optimalen Erlös erreicht werden – ein attraktiver Synergie-Effekt. Um den optimalen Zeitpunkt und den besten Unternehmenswert in Übereinstim mung zu bringen, ist jedoch eine professionelle Beratung not wendig und dringend anzuraten.
Die wichtigsten Schritte im Verkaufsprozess
Die Veräusserung eines Unternehmens mit Unterstützung eines Beraters für Fusionen und Übernahmen (Mergers and Acquisitions, M &A) ist ein Prozess, der in vier Phasen unterteilt wird und zahlreiche Vorteile mit sich bringt. Nachfolgend ein Überblick, wie diese einzelnen Phasen genau aussehen, welche Informationen der Unternehmensinhaber im Einzelnen weitergeben muss und welche Auswirkungen er zu erwarten hat.
Autor: Vincent Gygax
Vereinfacht lässt sich jeder Unterneh mensverkauf in vier Phasen gliedern: Phase I: Vorbereitung, Phase II: Kontakt mit potenziellen Käufern und Einholen von Absichtserklä rungen, Phase III: Due Diligence, Phase IV: Ver handlungen und Verkaufsabschluss.
Man spricht oft vom Verkäufer. Dieser Begriff bezieht sich je nach Unternehmensgrösse und Führungs struktur sowohl auf Alleinunternehmer / Einzel aktionäre als auch auf Aktionärsgemeinschaften und / oder die mit der Durchführung des Prozesses beauftragten Führungspersonen.
Während der Vorbereitungsphase erstellt der Berater oder die Beraterin für Unternehmensveräusserungen drei wesentliche Dokumente. Das erste ist ein ano nymisiertes Profil des angebotenen Unternehmens, um mit diesem ein- bis zweiseitigen «Teaser» das Interesse bei potenziellen Kunden zu wecken.
Das zweite Dokument ist das Informationsme morandum. Dieses kann unterschiedlich lang und detailliert sein und stellt eine Art «Verkaufs broschüre» der Gesellschaft dar. Es beschreibt ver schiedenste Aspekte des Unternehmens: Rechtsform und Personalstruktur, Märkte, Produkte und Dienstleistungen sowie historische und prognos tizierte finanzielle Kennzahlen. Aufgrund der darin enthaltenen sensiblen Informationen wird das Informationsmemorandum nur an potenzielle Käufer weitergegeben, die im Gegenzug eine Vertrau lichkeitsvereinbarung unterzeichnen. Für die Erstel lung des Memorandums ist ein Zugriff auf viele In formationen erforderlich. Daher stellt sich die Frage nach der Vertraulichkeit des Mandats auch innerhalb des zu veräussernden Unternehmens. Bei KMU inter agiert der Berater oder die Beraterin in dieser Phase deshalb im Allgemeinen nur mit einem begrenzten Personenkreis (leitende Angestellte, CEO, CFO).
Das dritte Dokument ist die Liste der potenziellen Käufer – üblicherweise «Long List» genannt. Die Auswahl der Bieter für eine Übernahme wird selbstverständlich mit dem Verkäufer besprochen. Dieser kann die Liste abändern, indem er potenzielle Käufer ausschliesst und/oder neu aufnimmt. Diese Leistung – das Identifizieren und Auswählen von Käufern – ist einer der zahlreichen Vorteile, die ein Berater für Unternehmensveräusserungen mit sich bringt. Die Beratungsperson kann die Reichweite
seines Netzwerks und seine Kenntnisse der Marktakteure und -dynamiken im Interesse seines Mandanten einsetzen. Sie weiss, welches Gesellschaftsprofil für welche Käufer interessant ist. In gewisser Weise ist die Long List der Kaufinteressenten der Eck pfeiler dieses Mandats, da der nachfolgende Prozess oftmals von der Qualität der hier aufgeführten Bieter abhängt. Dabei ist zu beachten, dass die vorausgewählten Kaufinteressenten grob in zwei Kategorien eingeordnet werden können: einer seits in sogenannte strategische Käufer, die insbesondere an Synergien interessiert sind und in einem Markt / Sektor ope rieren, der demjenigen des zu verkaufenden Unternehmens entspricht oder mit ihm verbunden ist – andererseits in Finanz investoren wie Private-Equity-Fonds oder Family Offices, die in der Regel weniger daran interessiert sind, sich mit dem operativen Geschäft zu befassen, und sich eher von einer möglichen Wertsteigerung des Zielunternehmens leiten lassen. Je nach Zielsetzungen des Verkäufers enthält die Long List Bieter aus einer oder beiden Kategorien.
Nach Abschluss der vorbereitenden Schritte geht der Prozess in die zweite Phase. Das Ziel ist hier, Absichtserklärungen von potenziellen Käufern zu erhalten. Der Berater setzt sich basierend auf der Long List mit den vorausgewählten Käufern in Verbindung und übermittelt ihnen zunächst lediglich den Teaser und eine Vertraulichkeitsvereinbarung. Erst wenn die Vereinbarung unterzeichnet ist, erhalten die Kaufinteressenten das Informations memorandum sowie einen sogenannten Process Letter. Dieser legt den Rahmen und die Angaben fest, die in der (in dieser Phase noch nicht rechtsverbindlichen) Absichtserklärung enthalten sein müssen. In der Regel verlangt der Process Letter unter ande
rem folgende Angaben von den vorausgewählten Kaufinteres senten: den Kaufpreis (einschliesslich Bewertungsmethode und -annahmen), die als Käuferin auftretende juristische Person und den endgültigen wirtschaftlich Berechtigten, durch die Trans aktion erwartete potenzielle Synergien, Aussichten für das Ma nagement und die derzeitigen Beschäftigten, gegebenenfalls für die Transaktion zu erfüllende finanzielle (beispielsweise bei einer Bank zu beantragender Kredit für den Kauf) oder rechtliche Vo raussetzungen (zum Beispiel einen steuerlichen Entscheid oder eine staatliche Bewilligung). Die Zulassung der Bieter für den nächsten Schritt (Due Diligence) basiert zu einem grossen Teil auf der sorgfältigen und vollständigen Angabe der oben genannten Informationen. Die eingehenden Absichtserklärungen werden durch den Verkäufer und den Berater geprüft und bilden die Grundlage einer «Short List» mit potenziellen Käufern, die im weiteren Verkaufsprozess berücksichtigt werden.
Die für die Due-Diligence-Phase zugelassenen, vorausgewählten Kaufinteressenten erhalten Zugang zu einem Datenraum. Ein Datenraum ist nichts anderes als eine abgesicherte und für einen bestimmten Zeitraum zugängliche Datenbank, in die vertrauliche, die Gesellschaft betreffende Dokumente hochgeladen werden. Hier sind juristische, buchhalterische, gesellschaftliche, tech nische, administrative, organisatorische und die Prozesse des Unternehmens betreffende Daten abrufbar. Ausserdem enthält der Datenraum Angaben zu Kunden, Lieferanten, Produkten und Dienstleistungen, Märkten, Wettbewerbern und so weiter. Der Verkäufer gibt hier gewissermassen sein Innerstes preis. Daher ist der Zugang zum Datenraum auf eine begrenzte Anzahl po tenzieller Käufer beschränkt, die in der Regel durch ihre eigenen Fachleute (in buchhalterischen, juristischen und steuerlichen
Fragen) unterstützt werden. Die bereitgestellten Daten ermög lichen eine finanzielle, rechtliche, steuerliche und kaufmännische Due Diligence. Auch ein F &A-Bereich (Fragen und Antworten) gehört zum Datenraum. Hier sind häufig angesprochene As pekte zusammengefasst. In der Due-Diligence-Phase können Kaufinteressenten somit verschiedene Parameter der Trans aktion anpassen.
Zeitgleich mit der Analyse der im Datenraum hinterlegten Informationen organisiert der Berater Management-Meetings, in denen sich die jeweiligen Parteien kennenlernen und die un zähligen Themen und Fragen ansprechen können, die mit der geplanten Einigung einhergehen.
Zum Abschluss der Due-Diligence-Phase werden die poten ziellen Käufer gebeten, eine verbindliche Offerte abzugeben, die im Gegensatz zur Absichtserklärung rechtsverbindlich ist. Die verbindliche Offerte enthält somit den Rahmen, den ein späterer Kaufvertrag widerspiegeln wird. Anders ausgedrückt: Die verbindliche Offerte ist eine Art Vorstufe des Kaufver trags (Sale and Purchase Agreement, SPA). Aufgrund der be stehenden Herausforderungen (begrenzte Anzahl der Übernah meinteressenten, direkt bevorstehendes Ende des Prozesses) können Konventionalstrafen für den Fall vorgesehen werden, dass sich ein Kaufinteressent nach Abgabe einer verbindlichen Offerte zurückzieht.
In der abschliessenden Phase des Prozesses werden im Wesentlichen die Vertragsdokumente ausgehandelt, die sich meist nicht auf das SPA beschränken. Im Allgemeinen sind noch weitere Vertrags
dokumente erforderlich – beispielsweise der Aktionärsvertrag, der die gegenseitigen Rechte und Pflichten der künftigen Aktionäre regelt. Die Erstellung des SPA sollte soweit wie möglich einem durch den Verkäufer beauftragten Wirtschaftsanwalt überlassen werden.
Bezüglich des Ablaufs wird der Verkauf bisweilen zweistufig abgeschlossen: in einem ersten Schritt durch Unterzeichnung des vereinbarten Kaufvertrags und in einem zweiten Schritt durch die eigentliche Übertragung des Eigentums und die Bezahlung des Kaufpreises (Closing).
Die Anforderungen, die ein Verkaufsprozess mit sich bringt, sollten jeden Unternehmer und jede Unternehmerin davon über zeugen, wie gut begründet es ist, einen Berater zu beauftragen. Tatsächlich bietet der Rückgriff auf einen solchen Spezialisten zahlreiche Vorteile. Nicht zuletzt kann sich der Verkäufer dadurch weiterhin ganz auf das Tagesgeschäft seines Unternehmens konzentrieren. Darüber hinaus gewährleistet der Berater, dass die Transaktion einem bestimmten Rahmen und Rhythmus folgt und der aufreibende und (bisweilen) langwierige Transaktions prozess nicht ins Stocken gerät. Und schliesslich ist der Berater oftmals auch eine Stütze bei den emotionalen Herausforderungen, die jeder Stabwechsel unweigerlich mit sich bringt.
Vincent Gygax ist Leiter Corporate Finance bei der Bank CIC (Schweiz) AG www.cic.ch
Im Hauseigentümerverband immer gut beraten
Seit über 100 Jahren setzt sich der Hauseigentümer verband nachhaltig für die Anliegen der Wohn- und Grundeigentümer ein. Mit unseren 340’000 Mitgliedern in über 100 kantonalen und regionalen Sektionen zählen wir zu den grössten Verbänden der Schweiz. Danke, dass auch Sie auf uns vertrauen.
Autor: Markus MeierDer Hauseigentümerverband Schweiz ist die Dachorganisation der Wohn eigentümer und Vermieter in der Schweiz. Der Verband setzt sich aus rund 340’000 Mitgliedern zu sammen. Mit unseren über 100 Regionalsektionen und Kantonalverbänden sind wir überall nahe bei unseren Mitgliedern – auch bei Ihnen.
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In der Schweiz sind Unternehmen verpflichtet, Mitarbeiter*innen einen optimalen Versicherungsschutz zu gewährleisten. Doch welche Versicherung macht nebst den obligatorischen Versicherungen Sinn und läuft man nicht Gefahr, in der Masse der Angebote irgendwann den Überblick zu verlieren? Stefan Schlatter, Leiter Vertrieb Unternehmensgeschäft Deutschschweiz bei der Groupe Mutuel, bringt Licht ins Dunkel und erklärt, welche Versicherungslösungen das Unternehmerleben einfacher machen.
Interviewpartner: Stefan Schlatter Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: H err
Schlatter, wie hat sich die Abwesenheit durch Krank heiten in den letzten Jahren in Unternehmen entwickelt?
Stefan Schlatter: Es gibt dazu offizielle Zahlen des Bundesamtes für Statistik, die auf eine hochinteressante Entwicklung hinweisen. So zeigt sich, dass im Krank heits- und Unfallbereich – beides wird jeweils zusammengefasst – 2011 durch das Fehlen von Mitarbeiter*innen in Unter nehmen durch Krankheit oder Unfall 182 Millionen Arbeitsstunden verloren gingen. 2019 – also kurz vor Pandemie beginn – waren es 217 Millionen Arbeits stunden und im letzten Jahr waren es 237 Millionen Arbeitsstunden. Das ist über die letzten zehn Jahre gerechnet ein Anstieg von 55 Millionen fehlenden Ar beitsstunden, was einer Zunahme von 30 Prozent entspricht. Damit zeigt sich auch gleich eine klare Tendenz, in welche Richtung sich das Ganze entwickelt. Und umgerechnet auf die Kosten sind das rund 16 Milliarden Franken pro Jahr.
Das ist die Ausgangslage. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Krankheit und Unfall. Die vorhergenannten Zahlen betref fen zwar Krankheit und Unfall, aber dies variiert je nach Branche. Im Durchschnitt entfallen von den 16 Milliarden knapp 80 Prozent auf Krankheit und nur 20 Pro zent auf Unfälle. Dies liegt insbesondere daran, dass in den letzten Jahren aufgrund der gesetzlichen Vorschriften sehr viel in die Unfallprävention investiert wurde.
Im Bereich Krankheit gibt es drei grosse Diagnosegruppen: Rund 35 Prozent der Krankheitsfälle betreffen den Bewegungs apparat, 25 Prozent schwere Krankheiten und 25 Prozent betreffen psychische Be schwerden. Hierbei stellen wir auch fest, dass einzig die psychischen Beschwerden zunehmend sind.
Corona hat diesbezüglich sicher eben falls eine grosse Auswirkung, oder? Es hatte und hat Auswirkungen, aber auch hier muss man differenzieren. Interessant ist,
dass hier der berüchtigte Röschtigraben zum Tragen kommt. So ist es in der Westschweiz bei vielen Unternehmen üblich, dass das Krankentaggeld eine sehr niedrige Wartefrist hat. Die Wartefristen betragen dort oft ein, zwei, drei, manchmal auch fünf Tage. Durch Corona sind diese Ausgaben für die Krankentaggelder in der Westschweiz massiv gestiegen – und damit auch die Scha denszahlungen. In der Deutschschweiz ist das eher unüblich, hier sind die Wartefristen häufig höher und das Krankentaggeld wird erst nach 30, 60 oder sogar 180 Tagen aus bezahlt. Somit waren die Schadensfälle in der Deutschschweiz geringer.
Für die Gesamtschweiz sieht man aber eine sehr starke Zunahme der sogenannten Long-Covid-Fälle und einer daraus fol genden Arbeitsunfähigkeit.
Ist Long Covid nicht auch ein prakti scher Vorwand für Mitarbeiter*innen, die einfach keine Lust haben zu arbei ten, aber trotzdem weiter ihren Lohn beziehen wollen?
Die letzte Pandemie ereignete sich vor 100 Jahren, das hat keiner von uns mit-
erlebt. Folglich gab es auch für keinen Versicherer in der Schweiz Erfahrungswerte und dennoch glaube ich, dass die Branche sich sehr gut geschlagen hat, auch durch das Ergreifen zahlreicher Massnahmen. Auch aktuell beobachten wir die Entwicklung sehr genau, betreiben aktives Monitoring, werten Daten aus und erheben neue. Bei Long-Covid-Fällen arbeiten wir mit der gleichen Aufmerksamkeit und Genauigkeit wie bei allen anderen Krankheits- oder Unfallfällen und wägen exakt ab. Aber es gibt immer schwarze Schafe.
Wie geht es weiter? Werden wir alle drei Monate eine BoosterImpfung erhalten?
Ich kann Ihnen hier nur meine persönliche Meinung sagen und ich persönlich würde eine regelmässige Impfung begrüssen. Die Groupe Mutuel gibt diesbezüglich keine Empfehlungen ab.
Wie geht es mit dem Testprozess weiter?
Diese Entscheidung überlässt die Groupe Mutuel dem Bundes rat. Ich finde, dass der Bundesrat während der Pandemie sehr gut gearbeitet hat. In Krisenfällen braucht es eine Person, die Entscheidungen fällt. Man muss diese Entscheidungen nicht
immer gutheissen, aber es ist wichtig, dass jemand diese Ver antwortung übernimmt.
Seit der Pandemie boomt das Home Office. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung und wie schätzen Sie den zunehmenden Anteil an Home Office ein?
Ich erinnere mich noch, als im März 2020 der Lockdown kam und alle Mitarbeitenden innerhalb von 48 Stunden ins Home Office wechselten – und zwar so, dass sie normal weiterarbeiten konnten. Darauf bin ich sehr stolz. Unser Vorteil war, dass wir schon vor Corona am Projekt Home Office gearbeitet haben und bereits über die komplette IT-Struktur verfügten. Ursprünglich sollte das Home Office-Projekt «Nomad» im Herbst 2020 ein geführt werden, die Pandemie und der Lockdown haben dies dann enorm beschleunigt. Nachdem der Lockdown und die Home Office-Pflicht aufgehoben wurden, haben wir das Projekt Home Office weitergeführt, so können Mitarbeiter*innen mit einem Pensum von 80 bis 100 Prozent in Absprache mit dem Vorgesetzten zwei Tage von zu Hause aus arbeiten. Mittler weile hat sich dieses Projekt sehr bewährt und wird auch rege genutzt. Interessant ist, dass nicht alle den Montag und den
Freitag freinehmen, sondern es sich über die ganze Woche verteilt.
Aber das Spannungsfeld «mehr Krankheit, mehr Home Office» kann doch einem Ver sicherer keinen Spass machen, oder?
Wir bei der Groupe Mutuel haben die Erfahrung gemacht, dass die Mitarbei tenden bei kürzeren Krankheiten wie einer Grippe oder einer Erkältung auch im Home Office immer noch etwas arbeiten. Das ist schon auch ein Vorteil des Home Office. Natürlich kann man hier über die Nachteile diskutieren, insbesondere wenn es darum geht, ob man noch die Kontrolle über die Mitarbeitenden hat oder nicht. Es gibt zwar auch Kontroll mechanismen, die den Datenschutz nicht verletzen, aber natürlich ist es schwie riger, ein Team zu führen, das man nicht sieht. Ein wichtiges Instrument bleibt aber hier das Vertrauen und natürlich gibt es immer mal wieder Leute, die ein System ausnutzen.
Wie kann ich als Unternehmer struk turiert Krankheit abbauen? Es geht hier um das sogenannte betrieb liche Gesundheitsmanagement, wobei man zwischen KMU mit 15 bis 50 Mit arbeitern und grösseren Unternehmen unterscheiden sollte. Bei kleineren Unter nehmen haben wir festgestellt, dass das betriebliche Gesundheitsmanagement oft automatisch stattfindet, ohne zusätzliches Coaching oder externe Beratung. Wenn zum Beispiel ein Arbeitskollege krank wird, wird oftmals gar nicht lange disku tiert, und die anderen Mitarbeiter*innen übernehmen automatisch seine Stunden. Das geht natürlich auch nur bis zu einem gewissen Grad. Wenn ein Mitarbeiter mehrere Wochen oder gar Monate krank ist, dann tragen die Kollegen seine Stunden irgendwann auch nicht mehr. Dennoch hat gerade die CoronaZeit gezeigt, wie schnell unsere KMU reagiert haben und sich der Situation anpassen konnten. Bei grösseren Unter nehmen ist die aktive Bearbeitung des Themas sehr wichtig, sie haben auch mehr Ressourcen, um sich aktiv um ein betriebliches Gesundheitsmanagement
zu kümmern. In diesen Unternehmen ist das Ziel, das Gesundheitsmanagement systematisch und langfristig in den Füh rungsalltag zu integrieren, um Mass nahmen zu treffen, welche zielorientiert sind, durch das oberste Management getragen werden und eine Wirkung er zielen. Dies können Themen wie Arbeits organisation, Führungskultur oder auch Präventionsmassnahmen sein.
Haben Sie ein paar Beispiele für eine gute Prävention?
Es gibt zahlreiche Beispiele, darunter auch solche, die mit wenig Aufwand und Kosten verbunden sind und jeder Unter nehmer schnell umsetzen kann. So bieten wir bei der Groupe Mutuel unseren Mitarbeiter*innen jeden Tag frische Früchte an. Man kann darüber streiten, ob es das wirklich bringt, aber es ist ein Schritt in die richtige Richtung. Ein wichtiges Instrument sind Besuche von Ergonomen, die den Mitarbeiter*innen zeigen, wie man richtig sitzt oder arbeitet und welche Haltungen zu vermeiden sind, um allfälligen Beschwerden des Bewegungs apparates und vor allem des Rückens vor
zubeugen. Auch Ernährungstipps können helfen. Das sind Kleinigkeiten, die aber oft eine grosse Wirkung zeigen.
Ich erinnere mich noch, ich war mal bei einer Firma, die ein ganzes Jahr lang einen Wettbewerb mit allen Mitarbeiter*innen gemacht hat, wer am meisten Bauchumfang verliert. Auch darüber lässt sich streiten, aber in dieser Firma haben alle mitgemacht und es hat ihnen auch Spass gemacht.
Welche Produkte der Groupe Mutuel sind unbedingt zu empfehlen?
Wir als Groupe Mutuel definieren uns als Center of Exellence im Personenversiche rungsbereich. Warum? Weil man sich bei uns von der Geburt bis zum Tod versichern kann. Wir bieten Krankenkassen, Lebens versicherungen, Krankentaggelder und Un fallversicherungen für Personen. Natürlich wissen wir, dass Versicherungsprodukte eher steril sind. Insbesondere bei der Un fallversicherung gibt es ein Gesetz, dass jeder eine haben muss. Allenfalls gibt es noch Spielraum bei den Zusatzversiche rungen, aber das wäre es dann auch schon. Bei den standardisierten Produkten spielt
der Preis eine grosse Rolle. Wo die Groupe Mutuel unter anderem ihre Stärken hat, ist beim Krankentaggeld. Natürlich gibt es auch hier gesetzliche Vorschriften, aber gerade für KMU ist das Krankentaggeld ein wichtiges Risk Management Tool. Jeder Unternehmer weiss, welche Kosten auf ihn zu kommen. Aber sobald ein Mitarbeiter durch Krankheit oder Unfall fehlt, hat der Unternehmer mit dem Krankentaggeld eine Absicherung, dass er im schlimmsten Fall sogar einen neuen Mitarbeiter für die Zeit einstellen könnte, in der der andere Mit arbeiter abwesend ist.
Bei grösseren Unternehmen heisst das Schlagwort: Alternative Risk Transfer. Als alternativen Risikotransfer bezeichnet
man grundsätzlich die Finanzierung von Risiko über nichttraditionelle Deckungen der Risikoträger. Nehmen wir an, eine Firma weiss, dass sie jedes Jahr ungefähr eine Million Franken Kosten aufgrund von Absenzen hat und diesen Beitrag auch selbst decken kann. Doch was ist, wenn die Kosten plötzlich 1.5 Millionen Franken betragen? Mit dem Alternative Risk Transfer können grössere Unternehmen exakt diesen Beitrag, der über der traditio nellen Deckung liegt, versichern lassen –also nur die halbe Million.
Eine weitere Versicherungsoption, die für Unternehmer hoch interessant ist, ist die Key Person Insurance. Der plötzliche Tod eines CEO oder die Krankheit eines
Mitarbeitenden in einer Schlüsselfunktion kann für ein Unternehmen schwere Folgen haben und im schlimmsten Fall zum Kon kurs führen. Mit der Key Person Insurance der Groupe Mutuel kann man sich genau dagegen versichern lassen. Im Grunde ist es wie eine Lebensversicherung, nur dass im Falle des Todes das Unternehmen die versicherte Summe erhält – und nicht wie normalerweise der Ehepartner. Das KMU ist der Versicherungsnehmer und erhält im Falle des Todes durch Unfall oder Krankheit die Versicherungssumme ausbezahlt. Dadurch können mögliche Liquiditätsengpässe überbrückt werden.
Viele Unternehmen wollen zwar die Versicherung wechseln, scheuen aber den Aufwand. Wie hilft da die Groupe Mutuel?
In der Anfangsphase, wenn eine Offerte angefragt wird, wollen wir mit einem kom petitiven Preis gegen Mitbewerber bestehen können. Das ist sicher der erste Schritt. Kommt es zum Abschluss, kommen unsere USPs zum Zug. Dazu gehören unsere per sönlichen Schadensachbearbeiter. Jede Firma, die bei uns versichert ist, hat ihren eigenen persönlichen Schadensachbear beiter, der sich um alles kümmert. Ein zweiter Punkt sind die verschiedenen Tools, mit denen der persönliche Scha densachbearbeiter den Fall bearbeiten und coachen kann. Dazu gehören Scha deninspektoren, die vorbeikommen, und wir haben ein Case-Management, das sich um die Wiedereingliederung von Mitarbeiter*innen in einer Firma küm mert. Ein weiteres wichtiges Instrument ist das sogenannte Onboarding. Das heisst, bei einem neuen Kunden gehen wir als Groupe Mutuel persönlich bei ihm vorbei, erklären ihm den Schadens prozess und möchten ihm gleichzeitig zeigen, dass er sich stets vertrauensvoll an uns persönlich wenden kann. Im Ver lauf der Zusammenarbeit besteht auch eine Unterstützung, mit welcher wir den Kunden helfen, Ihre Absenzen zu bear beiten und diesen grossen Kostenblock zu minimieren. Denn gesunde, motivierte Mitarbeitende und eine damit verbun dene tiefe Absenzquote sind nicht nur das
Ziel des Unternehmens, sondern auch das Ziel des Versicherers. Somit ist es unser ureigenes Interesse, die Kunden in diesem Bereich zu supporten.
Gibt es auch ein spezielles Tool für Frauen?
Ja, und da ist die Groupe Mutuel der einzige Versicherer in der Schweiz, der so etwas anbietet. Wir bieten Schwangeren am Arbeitsplatz Unterstützung durch eine Hebamme als CaseManagerin an – dies, wenn die Arbeitnehmerin vom behan delnden Arzt krankgeschrieben wird, jedoch ganz oder teil weise weiterarbeiten könnte und möchte. Die Hebamme sorgt dafür, dass die Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz zum Bei spiel so angepasst werden, dass die schwangere Mitarbeiterin dennoch ganz oder teilweise weiterarbeiten kann. Wir haben hier ausgebildete Hebammen im Einsatz, die auch Unterneh
mer und Mitarbeiterinnen rund um das Thema Schwanger schaft aufklären.
Gibt es gewisse Trends im Bereich Kostenentwicklung und Krankheitsbilder, die sie erkennen?
Was wir ganz klar sehen, ist eine starke Zunahme von psychischen Erkrankungen, insbesondere bei den Arbeitsdepressionen, im Volksmund auch Burn-out genannt. Die Fälle bei den Diagnosen im Bereich des Bewegungsapparats sind tendenziell am Sinken, was auch daran liegt, dass man sehr viel Prävention betrieben hat und die Arbeitsbedingungen vielerorts stark verbessert wurden. Fakt ist: Wenn die Kosten steigen, steigen auch die Prämien. Wir haben zwar keine Shareholder, denen wir in irgendeiner Form verpflichtet sind, aber dennoch müssen auch wir betriebswirt schaftlich und kostendeckend arbeiten.
PRESTIGE BUSINESS: Was sind die Kernkompetenzen der EQS Group?
Achim Weick: Seit der Grün dung im Jahr 2000 ist es unsere wahre Leidenschaft, als Pioniere in der Digitalisierung von Unternehmensabläufen die Investor-Relations-, Kommunikationsund Corporate-Compliance-Officers besser darin zu machen, Vertrauen aufzubauen. Unsere Mission ist es, die besten digitalen Lösungen zu liefern, um Risiken zu mini mieren, indem wir die lokalen Vorschriften einhalten und Stakeholder weltweit er reichen. Unsere Kunden sparen Zeit und Geld, indem Arbeitsabläufe digital abge bildet werden. Unser Geschäft basiert dabei grundsätzlich auf drei Megatrends: Di gitalisierung, Regulierung und ESG.
Welche Produkte und Dienstleistungen bietet die EQS Group Unternehmen an?
Die EQS Group zählt weltweit zu den wichtigsten Anbietern von regulatorischen Technologien in den Bereichen Investor Relations und Corporate Compliance. Tausende von Unternehmen rund um den Globus schaffen mit der EQS Group Vertrauen, indem sie komplexe Compliance-Anforderungen erfüllen, Risiken mini mieren und transparent mit Stakeholdern kommunizieren. Achim Weick, Gründer und CEO der EQS Group, und Sascha Meier, Country Manager Switzerland, im Interview über Whistleblower, Nachhaltigkeit und den «War for Talents».
Interviewpartner: Achim Weick und Sascha Meier
Autorin: Isabelle Riederer
Achim Weick: Unsere Produkte lassen sich in die folgenden drei Bereiche unterteilen: Corporate Compliance, Investor Relations und Nachhaltigkeit. Weltweit nutzen Tausende Unternehmen unsere Produkte, um Vertrauen zu schaffen, indem sie zuver lässig und sicher komplexe regulatorische Anforderungen erfüllen, Risiken mini mieren und transparent über ihren Ge schäftserfolg sowie dessen Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt berichten.
Welche Vorteile bieten digitale Com pliance-Lösungen?
Achim Weick: Viele Prozesse lassen sich automatisieren und ermöglichen damit eine effiziente Pflichterfüllung. Diese in tuitiven Workflows schaffen damit Frei räume für die Compliance-Manager, um die Aufgaben zu erledigen, die sich nicht digital abbilden lassen.
Welche Vorteile bietet das Compliance COCKPIT für Un ternehmen?
Sascha Meier: Mit dem EQS Compliance COCKPIT bieten wir Module und automatisierte Workflows, um die Compliance-Ver antwortlichen in ihrer Compliance-Journey zu unterstützen. Dazu gehört zum Beispiel das digitale Hinweisgebersystem EQS Integrity Line zum Melden von Missständen und Verstössen gegen interne Richtlinien sowie Policy-Management- und Kommunikationstools. Weitere Workflows bilden Genehmigungsprozesse für Geschenke und Einladungen, die Geschäftspartner-Prüfung oder das Risiko management ab. Das Ziel ist es, durch automatisierte Workflows Compliance-Risiken zu minimieren und die Kommunikation von Compliance-relevanten Themen mit Stakeholdern zu optimieren.
Im Gegensatz zur EU gibt es in der Schweiz aktuell noch kein nationales Gesetz für den Schutz von Whistleblowern. Warum sollten Schweizer Unternehmen trotzdem einen anonymen Hinweisgeberkanal implementieren?
Sascha Meier: Wir arbeiten bereits seit knapp 15 Jahren mit Compliance-Verantwortlichen in der Schweiz und Europa sowie mit Branchenexperten zusammen. Die Erfahrung zeigt, dass Hin weisgeber eine der wichtigsten Quelle zur Bekämpfung von Miss ständen in Unternehmen sind. Ein bekanntes, aktuelles Beispiel war hier die Aufdeckung des Finanzskandals bei Wirecard durch einen Whistleblower in Singapur. Cum-Ex und Panama Papers sind zwei weitere Beispiele von unzähligen Skandalen, die oftmals nur dank Hinweisgebern aufgedeckt werden konnten. Aus meiner Sicht ist es in der Schweiz vor allem aufgrund des nicht vor handenen Schutzes von Hinweisgebern umso wichtiger, einen Kanal einzuführen, welcher anonyme Meldemöglichkeiten bietet, da die Hemmschwelle ansonsten sehr hoch ist.
Dass die nationale Gesetzgebung keinen Whistleblower-Schutz fordert und die EU-Hinweisgeberrichtlinie keinen Einfluss auf die Tätigkeit von Schweizer Unternehmen innerhalb der eigenen Landesgrenzen hat, bedeutet jedoch nicht, dass diese die EURegelungen ignorieren können. Vor allem für international agierende Konzerne in der Schweiz, die Niederlassungen oder Tochtergesellschaften mit mehr als 50 Mitarbeitern im EU-Ausland unterhalten, besteht dringender Handlungsbedarf. Denn sie unter liegen mit ihren Auslandstöchtern EU-Recht und müssen deshalb einen internen Kanal einrichten, über den Compliance-Verstösse anonym gemeldet werden können.
Dies lässt sich auch gut durch unseren Whistleblowing Report 2021 nachvollziehen, welchen wir in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Graubünden erstellt haben. Wie wirkungsvoll und dringend erforderlich ein richtig ausgestaltetes und kommuni ziertes Hinweisgebersystem ist, zeigt ein Blick in diese Studie: Demnach war im Jahr 2020 fast jedes dritte der befragten Unternehmen in der Schweiz von Missständen betroffen. Die Schäden waren teilweise beträchtlich: Den finanziellen Gesamt schaden durch Missstände beziffert ein Drittel der Schweizer
Unternehmen mit mehr als 100’000 Franken. Dies ist im Vergleich zum Whistleblowing Report 2020 eine deutliche Steigerung, denn im Jahr 2019 lag der finanzielle Gesamtschaden nur bei 21 Prozent der Schweizer Unternehmen bei über 100’000 Franken. Erfreulich dabei war jedoch, dass über 27.6 Prozent der befragten Schweizer Unternehmen 80 Prozent des finanziellen Gesamt schadens aufdecken konnten.
Neben der EU-Whistleblower-Richtlinie gibt es auch einen Entwurf für ein EU-Lieferkettengesetz. Inwieweit sind Schweizer Unternehmen davon betroffen?
Achim Weick: Mit dem EU-Lieferkettengesetz werden Unter nehmen in der EU dazu verpflichtet, Menschenrechte entlang ihrer Lieferketten einzuhalten. Betroffen vom neuen Lieferkettengesetz sind auch Firmen aus Drittstaaten, sofern sie die genannten Umsatzzahlen von 150 Millionen Euro oder 40 Millionen Euro auf dem europäischen Binnenmarkt erreichen.
Sascha Meier: Genau, Schweizer Unternehmen mit Nieder lassungen in einem EU-Mitgliedsland, welche die genannten Um satzzahlen erreichen, müssen ihre unternehmerischen Sorgfalts pflichten entlang der Lieferkette und in Bezug auf Menschenrechte und Umwelt erfüllen. Das Gesetz wird voraussichtlich 2023 im EU-Parlament verabschiedet und danach haben die EU-Mitglieds staaten zwei Jahre Zeit für eine nationale Umsetzung.
Wie funktioniert das IR COCKPIT? Welche Vorteile hat das di gitale Inverstor-Relation-Management?
Achim Weick: Das EQS IR COCKPIT ist die digitale Plattform, die gesetzliche Meldepflichten, Investorendaten, Kontaktver waltung und News-Distribution in einem Tool zusammenbringt und aufeinander abstimmt. Das IR COCKPIT wurde entwickelt, um die Arbeit von Investor-Relations-Verantwortlichen sicher und effizient zu gestalten – dank einfachen Workflows, besseren Ergebnissen und Mehrwerten für börsenkotierte Unternehmen und deren Investoren.
Was sind aktuell die grössten Herausforderungen in Ihrer Branche? Achim Weick: Die zwei grössten Herausforderungen betreffen die Cyberkriminalität und den sogenannten «War for Talents».
Gezielte und hochkoordinierte Cyberangriffe haben in den letzten Jahren massiv zugenommen und die Angriffe auf die IT-Infrastruktur von Unternehmen, aber auch von Staaten und staatsnahen Betrieben werden immer raffinierter. Hier gilt es also, mit den kriminellen Aktivitäten stetig Schritt zu halten und die entsprechenden Investitionen in die IT-Sicher heit zu tätigen – umso mehr, wenn es um hochsensible Daten wie Insiderinformationen geht.
Zum «War for Talents»: Der Wettbewerb zwischen Unternehmen um die besten Kandidaten wird aufgrund des Fachkräftemangels immer härter. Fachkräfte fehlen insbesondere in Technologie-
berufen wie der Software-Entwicklung. Die Arbeitgeber kämpfen um diese hochqualifizierten Talente und müssen zunehmend in Massnahmen des Employer Branding investieren. Im Kampf um die besten Talente spielt neben den rein materiellen Angeboten auch das Image der Marke beziehungsweise des Unternehmens eine bedeutende Rolle. Wird der Arbeitgeber als ein innovatives Unternehmen mit gutem Image angesehen oder handelt es sich eher um ein Unternehmen mit einer negativen oder sogar ohne Wahrnehmung? Habe ich flexible Arbeitszeiten, welche im Ein klang mit meiner Work-Life-Balance stehen, und die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten? Basis für das Image eines Arbeit gebers ist die Identität: Hier muss man sich die Frage stellen, welche Werte, Prozesse, Benefits und Motivatoren besonders attraktiv für hochqualifizierte Talente sind.
Mit welchen Entwicklungen sehen sich Ihre Kunden aktuell und in den kommenden Jahren konfrontiert und welche Lösungen bietet die EQS Group diesbezüglich an?
Achim Weick: Hier wird es vor allem im Compliance-Bereich weitere gesetzliche und regulatorische Entwicklungen geben – vor allem Gesetze aus der Europäischen Union, welche auch auf Schweizer Unternehmen Einfluss haben könnten. Ein Beispiel ist das bereits zuvor erwähnte EU-Lieferkettengesetz.
Die EU stellt mit Blick auf den Klimawandel zudem einen neuen Rechtsrahmen für eine nachhaltige Wirtschaft auf, um das Ziel der Klimaneutralität im Jahr 2050 zu erreichen. Dazu gehört die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), eine Pflicht zur Berichterstattung von nichtfinanziellen Nachhaltig keitskennzahlen. Die EU-Richtlinie soll bereits ab Januar 2024 für das Geschäftsjahr 2023 gelten und Unternehmen ab 250 Mit arbeiter betreffen. Im Rahmen der neuen Berichtspflicht werden sich über 50’000 Unternehmen in der Europäischen Union erstmals mit der Erhebung von Daten wie Carbon Footprint, Arbeitsbedingungen und Unternehmensethik im Einklang mit der ESG-Taxonomie beschäftigen, die als Grundlage für die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts dienen.
Die Digitalisierung ist in den letzten Jahren rasant fortge schritten. Wie hat sich dies auf die Tätigkeit und das Angebot der EQS Group ausgewirkt?
Achim Weick: Die Digitalisierung ist mittlerweile in allen Märkten auf dem Vormarsch. Als wir im Jahr 2000 begannen, steckte das Internet noch in den Kinderschuhen. Doch schon damals haben wir erkannt, dass digitales Arbeiten in einer sicheren Cloud-Um gebung die Zukunft ist. Aus diesem Grund ist unsere WorkflowPlattform EQS COCKPIT seit Beginn cloudbasiert. Dank digitaler Technik erfüllen unsere Kunden ihre Veröffentlichungspflichten und Dokumentationsanforderungen effizient. Gleichzeitig kom munizieren sie aktiv mit Investoren und Stakeholdern.
Bei der EQS Group arbeiten internationale und multikulturelle Teams eng zusammen. So stellen wir sicher, dass wir unsere
Kunden mit globalem Wissen und modernster Technologie, die in unseren Technologiezentren in München und Kochi (Indien) entwickelt wird, optimal unterstützen. Für uns gilt: «Act locally, but think globally.»
Das Thema Nachhaltigkeit spielt für viele Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Wie kommt da die EQS Group mit ihrem Angebot ins Spiel?
Achim Weick: Aktuell entwickeln wir Software für das Manage ment von ESG-Daten (Umwelt, Soziales, Unternehmensführung), welche die Erfüllung menschenrechtlicher Sorgfaltspflichten ent lang der Lieferketten von Unternehmen sowie eine regelkonforme Nachhaltigkeitsberichterstattung sicherstellt. Im Jahr 2021 haben wir im Vorstand und Aufsichtsrat entschieden, einen Nachhaltig keitsbericht für das Jahr 2021 auf freiwilliger Basis zu erstellen, um uns auf eine Reise zu begeben, auf der wir unserer unterneh merischen, gesellschaftlichen und ökologischen Verantwortung gerecht werden wollen.
Gerade als gründergeführtes Unternehmen mit unseren historischen Governance-Wurzeln ist es unser besonderer Ansporn, ein Vorbild für Nachhaltigkeit zu sein. Und dabei denken wir nicht nur an unser Handeln als Marktteilnehmer, sondern vor allem an die Aus wirkungen, die unsere Softwareprodukte haben: Wir unterstützen die Transformation hin zu einer CO2-neutralen Wirtschaft.
Zum Thema Datensicherheit und Cyberkriminalität: Wie schützen Sie die Daten Ihrer Kunden?
Sascha Meier: Die Verarbeitung von hochsensiblen Daten ist Teil unserer DNA seit Gründung der EQS Group im Jahr 2000. Sowohl im Compliance- als auch im IR-Bereich geht es um hoch
sensible Daten, zum Beispiel Insiderinformationen. Für uns haben daher IT-Sicherheit und Datenschutz allerhöchste Priorität und wir investieren jährlich Millionenbeträge in die Datensicherheit. Die EQS Integrity Line wird ausschliesslich in europäischen ISO-27001-zertifizierten Hochsicherheitsrechenzentren gehostet –für Schweizer Unternehmen bieten wir auch ein Datenhosting in der Schweiz an. Mit dem in diesem Zuge etablierten Information Security Management System (ISMS) schaffen wir verbindliche Prozesse und Verantwortlichkeiten über alle Unternehmens bereiche hinweg – von der IT-Entwicklung bis hin zum Support des Systems – und schützen so vertrauliche Daten vor Miss brauch, Verlust und Offenlegung. Die Verschlüsselungstech nologie verhindert zudem den Zugriff von unberechtigten Dritten auf die Daten – auch unsere Mitarbeitenden können diese nicht einsehen. Zudem führen wir regelmässig interne und externe Audits (zertifiziert nach ISAE 3000 Typ 1 & 2) sowie Penetra tionstests unserer Systeme durch, um mögliche Schwachstellen zu entdecken.
Wie digital und cloudaffin sind eigentlich die Schweizer Unter nehmen im Compliance-Bereich?
Sascha Meier: Mittlerweile sieht man definitiv eine fortschrei tende Digitalisierung im Compliance-Bereich. Die von Deloitte und der Quadriga-Hochschule veröffentlichte Studie «The Future of Compliance 2019» zeigt: 23 Prozent der befragten Un ternehmen setzen derzeit keinerlei IT-Tools für ihre ComplianceArbeit ein. Weitere 39 Prozent nutzen lediglich ein oder zwei Lösungen. Gleichzeitig ist der Trend für die Zukunft eindeutig: 71 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die Anzahl an Softwarelösungen zunehmen wird. Die Entwicklung zu noch mehr digitalen Tools und automatisierten Workflows ist
also klar ersichtlich. In der Schweiz sind auch die hohen Ar beits- und Lohnkosten ein Treiber für die fortschreitende Digitalisierung.
Welche Herausforderungen kommen auf die Unternehmen zu, die den Schritt in die Cloud endlich forcieren wollen? Achim Weick: Um den Entscheid für oder gegen die CloudTechnologie fällen zu können, sollte der Geschäftsführer oder der IT-Verantwortliche die aktuellen Vorteile und Nachteile von Cloud Computing verstehen. Vorteile sind unter anderem niedrigere Betriebskosten, schneller Zugriff auf neue Techno logien, hohe Skalierbarkeit, hohe Cybersicherheit beziehungs weise Sicherheitsexpertise und eine zuverlässige Infrastruktur mit Back-up-Lösungen. Zu den Nachteilen zählen Themen wie fehlendes Cloud-Know-how der eigenen IT-Abteilung, eventuell geringere Flexibilität im Vergleich mit einer eigenen IT-Infra struktur, das Must-have einer zuverlässigen und schnellen Internetverbindung und natürlich regulatorische Anforderungen zum Datenschutz oder Datenverarbeitungsort.
Generell ist zu beobachten, dass sich KMU und Start-ups eher für eine reine Cloud-Infrastruktur entscheiden, während grössere Unternehmen aktuell eher eine Mischung aus beiden Welten bevorzugen.
Wie zufrieden sind Sie bisher mit dem Geschäftsjahr 2022? Achim Weick: Die EQS Group erzielte in den ersten sechs Monaten Umsatzerlöse in Höhe von 29.92 Millionen Euro gegenüber 22.53 Millionen Euro im Jahr zuvor. Dies ent spricht einem Zuwachs von 33 Prozent gegenüber dem Vor jahreszeitraum.
Im Segment Compliance konnte der Umsatz im ersten Halbjahr 2022 um 60 Prozent gesteigert werden. Im Segment Investor Relations gingen die Umsatzerlöse leicht um zwei Prozent zurück. Die jährlich wiederkehrenden Erlöse weisen auf Konzernebene im ersten Halbjahr eine Quote von 88 Prozent auf.
Die Verzögerungen bei der Umsetzung der EU-Hinweisgeber richtlinie in nationales Recht verhinderte ein grösseres Wachstum. Wir sind sehr zuversichtlich, dass wir als grösster europäischer Anbieter eines digitalen Hinweisgebersystems überproportional von der zu erwartenden Welle profitieren werden, sobald in weiteren EU-Mitgliedsstaaten die nationale Gesetzgebung umgesetzt wird.
Sascha Meier: Wir haben dieses Jahr bei Schweizer Unternehmen einen grossen Trend gesehen, sich den gesetzlichen und regu latorischen Entwicklungen aus dem Ausland anzugleichen. Dies hat uns vor allem beim Thema Whistleblowing sehr geholfen. Das Geschäft in der Schweiz hatte einen grossen Einfluss auf die positive Geschäftsentwicklung der gesamten EQS Group in diesem Jahr.
Die Wichtigkeit von CRM-Systemen
Erfolg dank CRM – so einfach kann es laut Salesforce sein.
Rami Habib, General Manager Schweiz bei Salesforce, spricht mit PRESTIGE Business über eine gesunde Unternehmenskultur, den Schweizer Markt und die Auswirkungen einer konsequenten Ausrichtung auf Kundenbeziehungsprozesse.
Interviewpartner: Rami Habib
Autorin: Swenja Willms
PRESTIGE BUSINESS: Herr Ha bib, im Mai wurden Sie zum General Manager Schweiz er nannt. Was waren Ihre grössten Herausforderungen, als Sie die neue Funktion übernommen haben?
Rami Habib: Es gab externe und interne. Es gibt so viele Herausforderungen in der Welt von heute: Krieg, Inflation und Energie knappheit. Das bedeutet einerseits Her ausforderungen für unsere Kund*innen, denn schliesslich arbeiten wir mit jegli chen Branchen in der Schweiz. Gleichzeitig ist es aber auch eine Chance für Salesforce und unsere Kund*innen, denn wir können in diesen Bereichen helfen. Wir positionie ren uns als eine Lösung, die helfen kann, Kosten zu optimieren und zu reduzieren –all diese Themen, die für Unternehmen heute entscheidend sind. Intern würde ich es nicht als Herausforderung bezeichnen, aber dennoch arbeiteten die Mitarbeitende zwei Jahre lang ausschliesslich remote. Zuerst war es einfach: Wir sind ein Tech nologieunternehmen, also war das Büro leer und wir konnten von zu Hause aus wie gewohnt weiterarbeiten. Aber nach zwei Jahren merkte man, dass aus schliessliche Remote-Arbeit einen Ein fluss auf die Kultur eines Unternehmens hat. Am Ende des Tages hat es Auswir kungen, wenn man sich gar nicht per sönlich trifft, kein Whiteboard benutzt und keine gemeinsamen Brainstormings vor Ort durchführt. Ich nehme meine
Führungsrolle gegenüber meinem Team sehr ernst und wir arbeiten daran, die Menschen wieder mehr persönlich zu sammenzubringen und sicherzustellen, dass die Salesforce-Kultur, diese innova tive, kollaborative Kultur, erhalten bleibt. Das bedeutet, dass wir ein lebendiges Um feld schaffen, das es den Menschen ermög licht, sich zu treffen und zusammenzuar beiten, während sie gleichzeitig die Möglichkeit haben, aus der Ferne zu ar beiten. Wenn die Unternehmenskultur nicht stimmt, können Sie jede Strategie verfolgen, die Sie wollen. Sie werden nicht zum Ziel kommen.
Und wie sieht diese Kultur von Salesforce aus?
Wenn ich es mit wenigen Worten beschrei ben müsste, würde ich sagen: Es ist eine sehr innovative und energiegeladene Kultur. Die Leute arbeiten kollaborativ und inno
vativ, und die Ergebnisse sind sehr stark, sehr positiv. Wir arbeiten und lieben es, innovativ zu sein. Was ich zusätzlich zu Innovation und guter, transparenter Zu sammenarbeit noch hinzufügen würde, ist die Energie, das Vertrauen. Wenn es kein Vertrauen gibt, gibt es auch keine Kultur und keine gute Zusammenarbeit.
Haben Sie sich bestimmte Ziele gesetzt, als Sie Ihre neue Stelle antraten?
Ja, auf jeden Fall. Natürlich gibt es ein geschäftliches Ziel, das darin besteht, unser Ziel trotz der makroökonomi schen Herausforderungen zu erreichen. Und dann ein internes Ziel: Stellen wir sicher, dass wir unsere Kultur beibehal ten und Menschen wieder mehr persön lich zusammenbringen? Das sind meine Ziele, um sicherzustellen, dass es uns sowohl geschäftlich als auch menschlich gut geht.
Bereits seit elf Jahren arbeiten Sie hier in der Schweiz, davor waren Sie im Ingenieurwesen und in der strategischen Bera tung im Nahen Osten, in Nordamerika, Europa und Asien tätig. Haben Sie Unterschiede zwischen dem Schweizer Markt und anderen Märkten festgestellt?
Es gibt sehr viele Unterschiede. Einer der Gründe, warum ich persönlich in die Schweiz gezogen bin, ist, dass das Geschäft in der Schweiz sehr strukturiert ist. Man kann Beziehungen aufbauen, aber gleichzeitig kann man auch feste Erwartungen haben. Wenn sich jemand zu etwas verpflichtet, dann wird das in der Regel auch eingehalten. Das ist in anderen Teilen der Welt ganz anders. Und der andere Punkt, den ich bereits erwähnt habe: Die Menschen bauen Vertrauen auf, aber der erste Kontakt ist meist sehr dis tanziert. Vertrauen braucht eine gewisse Zeit. Aber wenn man in der Schweiz Geschäfte macht, ist das Vertrauen grundsätzlich gegeben. Ausserdem: Die Schweiz ist geografisch gesehen ein kleines Land, aber sie hat international ein enormes Gewicht aufgrund der grossen Konzerne, die hier ansässig sind …
… was sicherlich auch eine Chance für Salesforce ist. Wie haben Sie die Entwicklung des Unternehmens in den vergangenen Jahren wahrgenommen?
Salesforce ist eine grosse Erfolgsgeschichte. Historisch gesehen war das Unternehmen nicht auf den Vertrieb im Schweizer Markt ausgerichtet. Doch mit dem Ausbau eines Vertriebsnetzwerks verzeichneten wir exponentielles Wachstum. Immer mehr Kund*innen nutzen unsere Lösungen in ihren Büros. Wenn ich über den Schweizer Markt selbst nachdenke, war hier die Dring lichkeit dieses transformativen Wandels anfangs gar nicht vor handen. Doch dann kam Corona, ein Weckruf für viele Unter nehmen. Nun wird sich zeigen, ob die Transformation noch
schneller voranschreitet. Der gegebene Kontext bedeutet für alle, dass sie vorsichtiger mit ihren Investitionen umgehen. Transfor mation ist eine Notwendigkeit, kein Unternehmen kann ohne sie wirklich überleben. Der Schweizer Markt ist bereit dafür.
Ihr Name ist Programm: Salesforce steht wörtlich für die Macht des Verkaufs. Mit dem Einsatz Ihres CRM garantieren Sie Ihren Kund*innen eine Erfolgssteigerung. Wie können Sie Erfolg garantieren?
Indem wir unsere Kund*innen mit ihren Kund*innen verbin den. Sie lernen ihre Kund*innen besser kennen und verkaufen dadurch effizienter. Unser Geschäftsmodell basiert somit auf dem Erfolg unserer Kund*innen. Die nutzerfreundliche Be dienung trägt massgeblich dazu bei. Unsere Lösungen sind zu 100 Prozent cloudbasiert und daher im Abonnement erhältlich. Wenn die Kund*innen zufrieden sind, bleiben sie bei uns. Wenn sie nicht zufrieden sind, kündigen sie einfach ihr Abonnement. Sie sehen: Wir müssen sie erfolgreich machen, um selbst erfolg reich zu sein.
Für welche Unternehmensgrösse ist ein CRM-System von Vorteil?
Für alle. Ursprünglich begann Salesforce mit dem Vertrieb an kleinere Unternehmen. Mittlerweile haben wir das gesamte Spektrum: wirklich kleine Unternehmen mit nur wenigen Mitarbeitenden bis hin zu sehr grossen Unternehmen. Und die ganze Zeit über haben wir eine Vertikalisierungsstrategie verfolgt, die sich auf Branchen konzentriert. Und jedes Land hat seine eigene. In Deutschland ist man zum Beispiel sehr stark in der Automobil industrie, in der Schweiz konzentriert man sich beispielsweise mehr auf Finanzdienstleistungen, Fer tigung, Gesundheitswissenschaften und Konsumgüter im Einzel
handel sowie Luxusgüter. Für jede Bran che bieten wir individuelle Lösungen. Aber allgemein gesprochen: Jedes Un ternehmen, das Kundschaft hat, kann Salesforce nutzen – weil wir Unternehmen mit ihren Kund*innen verbinden.
Das CRM muss folglich anpassungsfähig für die verschiedenen Unternehmen sein. Ja, um Marktführer zu bleiben, müssen wir ständig innovativ sein. Das Produkt selbst entwickelt sich also ständig weiter und passt sich immer den Bedürfnissen des Marktes und der Kund*innen an. Wenn Sie Ihr iPhone von IOS 15 auf IOS 16 aktualisieren, verlieren Sie weder Ihre Kontakte noch Ihre Programme. Es ist nur eine verbesserte Benutzeroberfläche. So ist es auch bei Salesforce: Wir bieten unseren Kund*innen Upgrades an.
Wie kann ein Unternehmen das beste CRM für sich finden?
In diesem Zusammenhang ist es sehr wichtig zu klären: CRM ist nicht nur IT. CRM ist eigentlich für das Geschäft. So gesehen ist es für uns wichtig, unsere Kund*innen zu kennen, deren Ziele, Mit arbeitende und Branche. Das CRM, das Sie brauchen, muss Ihre Kund*innen anspre chen. Es ist ein Kreislauf: Zuerst müssen
Sie Marketing betreiben. Und wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kund*innen kennen, müssen Sie verkaufen. Wenn Sie verkauft haben, müssen Sie die Kundenbetreuung übernehmen. Das ist der ganze Kreislauf. Und natürlich muss man wissen, was vor sich geht, man braucht also Analysen. Und das Ganze muss zusammen funk tionieren. Man braucht also Integration, man braucht künstliche Intelligenz. Und wenn man das dann alles kombiniert, funktioniert es wie eine Plattform. Und genau das ist Ihre Frage: Eine CRMPlattform kann für jedes Unternehmen funktionieren, aber wir müssen wissen,
was es wirklich braucht. Und wir arbei ten auf einer beratenden Basis. Es geht also um ihr Geschäft, nicht nur um die IT. Die IT muss miteinbezogen werden, aber das Wichtigste ist, das Geschäft zu verstehen.
Was ist, wenn die Kund*innen eines Un ternehmens nicht bekannt sind?
Das kommt häufig vor. Mit der richtigen Lösung erhält man eine 360-Grad-Sicht auf seine Kund*innen. Wir nennen das die einzige Quelle der Wahrheit (lacht). Wenn Sie also in der Lage sind, alle Informatio nen über Ihre Kund*innen bereitzuhalten, wenn Sie wissen, was diese mögen, dann können Sie die richtige Botschaft zur rich tigen Zeit senden, das richtige Produkt und den richtigen Service positionieren. Und genau dabei hilft Ihnen ein CRM.
Die Kundenbedürfnisse zu kennen, ist folglich alles. Das bezieht sich oft aber nicht auf das Produkt selbst, sondern auch auf die Erfahrung damit.
Konkurrenz ist alles. Wenn Sie zwei Pro dukte miteinander vergleichen, kann man das weniger gute Produkt immer noch ver kaufen, wenn man der Kundschaft die richtige Erfahrung bietet. Und bei dieser Erfahrung geht es darum, ihm oder ihr ein Produkt zu geben, das seinen oder ihren Bedürfnissen entspricht. Wenn man die richtige Reise, die richtige Botschaft zur richtigen Zeit und dann auch noch Support und Service anbieten kann, dann kann man dieses Produkt verkaufen, auch wenn es
ein besseres Produkt auf dem Markt gibt. Unsere Studien haben ergeben, dass ein Grossteil der Kund*innen heute ein Produkt nicht in erster Linie wegen der Qualität, sondern wegen des Kunden erlebnisses, des Services kauft. Dafür braucht man ein super starkes CRM.
Erlebnisse werden auch in die Arbeitskultur von Salesforce eingebaut, zum Beispiel bezahlte Freiwilligenarbeit. Welcher Nutzen ergibt sich aus einer solchen Arbeit? Unsere «Volunteering Time Off» ist eine persönliche Verpflichtung für uns alle. Ein Prozent unserer Zeit, also sieben Arbeitstage nutzen wir, um uns ehrenamtlich in unserer globalen Gemein schaft engagieren. In der Schweiz allein wurden etwa 1 100 Stunden für die Unterstützung von Nachhaltigkeitsprojekten aufgewendet. Ich selbst habe eines mit dem WWF umgesetzt. Wir waren ein Team von über 50 Leuten, die einen ganzen Tag damit verbrachten, Häuser für Wildbienen zu bauen. Eine gute Zeit, eine lustige Zeit. Man kann mit seinen Kolleg*innen ausserhalb des Arbeits umfelds sprechen, es macht Spass, im Team zu arbeiten, und man tut etwas Gutes. Man gibt wirklich etwas zurück. Aus diesem
Die Zeiten haben sich geändert: Kund*innen erwarten heute deutlich mehr von ihren Unternehmen, diese wiederum verfolgen neue Ziele hinsichtlich Effizienz und Nachhaltigkeit sowie für deren Mitarbeitende. Salesforce bietet für jedes dieser Ziele die passenden Lösungen.
Customer 360 – für magische Kundenmomente Customer 360 ist die führende Plattform für das CustomerRelationship-Management und beinhaltet mehrfach ausgezeichnete Anwendungen für jeden Abschnitt der Customer Journey – vom Lead bis hin zum Treueprogramm. Customer 360 bietet eine gemeinsame, zentrale Sicht auf jeden Kunden. So können die Mitarbeiter Kundenerwartungen besser erfüllen. Für schnellere Geschäftsabschlüsse, Marketingkampagnen, die ins Schwarze treffen, und einen Service, der für treue Kund*innen sorgt. Und für ein Unternehmen, das wächst.
Salesforce Genie vereint Kundendaten aus allen Kanälen und Interaktionen zu einem in Echtzeit aktualisierten Kundenprofil. Basierend auf dem Metadaten-Modell von Salesforce werden Aktualisierungen und Änderungen über die gesamte SalesforcePlattform hinweg, inklusive Customer 360, der Branchen lösungen MuleSoft, Tableau und Slack sowie der von Kund*innen individuell konfigurierten Apps, direkt sichtbar und nutzbar. Genie steigert zudem die Leistungsfähigkeit der Automatisierungs
lösung Flow und der KI-Lösung Einstein, da die Echtzeit daten Workflows dynamisch anpassen beziehungsweise laufend aktualisierte Daten präzisere Prognosen ermöglichen.
Net Zero Marketplace – die neue Plattform für Klimazertifikate
Mit Net Zero Marketplace etabliert Salesforce eine vertrauens würdige Plattform, die den Erwerb von Klimazertifikaten für jedes Unternehmen einfach und transparent macht. Der auf der Salesforce Commerce Cloud basierende Marktplatz vernetzt Unternehmen und Ecopreneurs, die dort von unabhängigen Stellen bewertete Klimazertifikate auf einfache Weise anbieten können. Für Unternehmen werden Bezug und Verwaltung von Klimazertifikaten durch ausführliche Informationen, auch im Kontext mit den UN-Nachhaltigkeitszielen, Transparenz und Bewertungen der angebotenen Zertifikate wesentlich einfacher.
«Bring Women Back to Work» – für die Rekrutierung neuer
Es ist kein Geheimnis, dass Frauen auf allen Ebenen am Arbeits platz unterrepräsentiert sind, ausserdem werden Frauen, die nach einer Karriereunterbrechung an den Arbeitsplatz zurück kehren, oft übersehen. Salesforce unterstützt eine geschlechter ausgewogenere Organisation und stellt mit «Bring Women Back to Work» ein Programm zur Verfügung, das Frauen beim Wiedereintritt in das Berufsleben unterstützt. Das Programm startet vierteljährlich mit maximal 18 Teilnehmerinnen und bietet somit 72 Weiterbildungsmöglichkeiten für Frauen an.
Blickwinkel und auch aus wirtschaftli cher Sicht ist das Thema Nachhaltigkeit ganz oben auf der Agenda angelangt. Also haben wir die NachhaltigkeitsCloud ins Leben gerufen – die Net-ZeroCloud. Es handelt sich um eine Lösung, die es unseren Kund*innen ermöglicht, alles zu reporten, was mit ihren ESGKennzahlen, ihrem Verbrauch und ihren CO2 -Emissionen zusammenhängt, und zwar auf allen Ebenen. Es ist ein Messin strument, das es ihnen ermöglicht, um fassende Massnahmen zur Nachhaltigkeit zu ergreifen, um auf eine Netto-NullBilanz hinzuarbeiten. Wir verschenken unsere Produkte auch an Non-ProfitOrganisationen, damit sie sie nutzen und ihre Aufgaben erfüllen können. Ein innovatives Modell. Wir haben immer wieder neue Ideen, nicht nur für Produkte, sondern auch für die tägliche Arbeit und wie wir als Unternehmen und als Men schen besser werden können.
Mobilität als globale Schlüsselindustrie
Mobilität bedeutet weitaus mehr als nur die Möglichkeit, sich von A nach B fortzubewegen. Sie führt zu besseren Lebensbedingungen, zu mehr Flexibilität und Unabhängigkeit. Die Mobilität ist somit auch ein Grundbedürfnis der Menschen und zählt zu den wichtigsten globalen Schlüsselindustrien. Derzeit befindet sich eben diese Mobilität mitten in einem ausserordentlich starken Wandel. Einerseits schreitet die Dekarbonisierung im Eiltempo voran und andererseits gewinnt smarte und nachhaltige Mobilität zunehmend und schnell an Bedeutung.
Autor: Pascal BeyerleDie Mobilitätswende wird mittelfristig unter an derem einen weitgehenden Ersatz thermischer Antriebe von Fahrzeugen mit sich bringen. Zu dem wird die Mobilität künftig viel stärker von Vernetzung profitieren.
Dass die Reduktion des CO2 -Ausstosses auch im Bereich der Mobilität zwingend ist, um die Klimaziele zu erreichen, ist mittlerweile hinlänglich bekannt. Politik, Industrie und Ver braucher beschäftigen sich schon heute mehr denn je mit dem
äusserst vielfältigen und vielschichtigen Thema, mit welchen Massnahmen diese Klimaziele zu erreichen sind. Und wenn diese anspruchsvollen Ziele auch tatsächlich erreicht werden sollen, so bleibt keine Zeit mehr zum Zögern. Bei den Personen wagen zeichnet sich der Weg zum «Verbrenner-Verbot» zur Mitte der kommenden Dekade immer deutlicher ab, genauso wie derjenige hin zur Elektromobilität.
Bei den übrigen Strassenfahrzeugen, den Schienenfahrzeugen sowie auch im Offroad-Bereich ist ein ähnlicher Trend erkennbar, wobei fossile Brennstoffe vor allem dann nicht ganz so einfach zu ersetzen sind, sobald eine hohe Energiedichte erforderlich ist.
An der Stelle kommen dann auch andere Alternativen wie Wasser stoff oder synthetische Kraftstoffe mit ins Spiel. Auch im Bereich der Bereitstellung der elektrischen Energie und des Recyclings von Batterien sind die Herausforderungen noch gross. Diese Umstände führen auch bei Gemeinden und Flottenbetreibern von Schienen- und Kraftfahrzeugen zu unterschiedlich komplexen Fragestellungen, welche ohne entsprechende und unabhängige Experten nicht ohne Weiteres zu beantworten sind.
Ähnlich gelagert sind die Umstände bei der Zuliefererindustrie für die Mobilität und deren zugehörige Infrastruktur. Die Zusammen hänge sind komplex und die Freiheitsgrade sind gross. Um sich für die Zukunft richtig zu positionieren, müssen die Weichen nun schnell und richtig gestellt werden. An all diesen Themen wird da her aktuell in der Industrie konkret gearbeitet. Die Dekarbonisie rung ist also mittlerweile viel mehr als nur ein Trend. Es handelt sich um eine Entwicklung, die sich in vollem Gange befindet.
kann durchaus zur Nachhaltigkeit beitragen. Genügt ein Bau diensttraktor im Schienenfahrzeugbereich den heutigen Anfor derungen nicht mehr, kann ein Umbau des Fahrzeuges zu einer Schneefräse die Lebensdauer des Basisfahrzeuges gut und gerne um 20 Jahre erhöhen. Damit wird die energieaufwendige Ver schrottung und nachfolgende Herstellung eines komplett neuen Fahrzeuges vermieden.
Die Mobilitätswende bringt – quasi nebenbei – auch komplett neue Fahrzeug- und Infrastrukturkonzepte mit sich, sei es das autonome Fahren, den Transport von Gütern unter der Erde oder die Entwicklung von neuen Mikro-Verkehrsmitteln zur Überwindung der letzten Meile für Mensch und Güter.
Die aktuellen Herausforderungen verlangen nebst der Dekar bonisierung zudem nach einer immer smarteren Mobilität. Sie ermöglicht eine effizientere Nutzung der bestehenden Res sourcen und bietet individuelle Lösungen für alle Mobilitäts bedürfnisse. Im Mobilitätssektor werden grosse Mengen an Daten erhoben, seien es Daten aus Fahrzeugen wie Car2X, Daten aus der Infrastruktur wie Signalanlagen oder persönliche Daten wie Benutzer- oder Mobilfunkdaten. Deren intelligente Vernetzung und Nutzung macht den Verkehr sicherer, kom fortabler, effizienter und bietet Raum für individuell opti mierte Mobilitätslösungen.
Werden Fahrzeugdaten kontinuierlich erfasst, so kann der Zustand eines Fahrzeugs in Echtzeit beurteilt werden. Dies erlaubt dem Betreiber einer Fahrzeugflotte, ein Fahrzeug zum Beispiel durch präventive Wartung rechtzeitig zu kontrollieren, bevor es entweder ausfällt oder noch teurere Folgeschäden entstehen. Zur Realisierung von smarter Mobilität gehören neben der Software-Entwicklung auch die Entwicklung von intelligenten Fahrzeug- und Infrastrukturkonzepten und die Simulation von nachhaltigen und neuartigen Verkehrskonzepten und Mobilitätslösungen.
CO2 -freie und smarte Mobilität sind zwei wichtige Elemente für die Mobilität von morgen. Eine möglichst lange Nutzung von Fahrzeugen ist ein weiterer Aspekt, der für nachhaltige Mobilität steht. Während es im Bereich des Individualverkehrs mehr um das Recyceln von verwendeten Materialien geht, stehen im Bereich von grossen und schweren Fahrzeugen weitere Themen wie die Korrosionssanierung und Modernisierung von Fahr zeugen an. Auch eine Umnutzung von bestehenden Fahrzeugen
Helbling Technik unterstützt die Mobilitätsindustrie in unter schiedlichsten Bereichen erfolgreich und unabhängig mit mass geschneiderten Engineering-Lösungen bei der Mobilitätswende und gestaltet diese aktiv und teilweise tiefgreifend mit. Dabei verbindet Helbling die Fachkompetenz von Spezialisten mit einer strukturierten und methodischen Herangehensweise an heraus fordernde Aufgaben und ergänzt diese durch die Unabhängigkeit des Unternehmens. Diese Mischung bildet für Partner und Kunden die optimale Basis für eine innovative und zukunftsgerichtete Gestaltung der Mobilitätswende.
Im Detail geht es bei diesen Tätigkeiten um technische Beratungen, Innovations- und Machbarkeitsstudien, Konzepte, Entwicklungen sowie die Modellierung und Simulation komplexer physikalischer und logistischer Systeme bis hin zur Erstellung von Fertigungs zeichnungen, Produktionsbegleitungen, Tests und Validierungen. Das Software-Engineering ermöglicht dabei zusätzlich einen flexiblen Einsatz der Infrastruktur und der Fahrzeuge durch Vernetzung und Optimierung. Neben der technischen Machbar keit – inklusive der Abschätzung und Bewertung von Risiken –gehören die Wirtschaftlichkeit, die Erfüllung der Kundenbe dürfnisse und die Nachhaltigkeit, welche langfristig gut und wichtig für Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft ist, zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Lösungen.
Die Mobilitätswende befindet sich also in vollem Gange, ist zwingend erforderlich und bringt viele Vorteile für das Klima und die Gesellschaft. Und nicht zuletzt ist die Arbeit motivierend für die Mitarbeitenden der Helbling Technik AG, welche diese tiefgreifende Mobilitätswende mitgestalten dürfen.
Pascal Beyerle ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Helbling Technik AG www.helbling.ch
Dario Casari, Country Manager Samsung Schweiz, ist seit über 15 Jahren dabei
Samsung inspiriert Menschen und gestaltet die Zukunft mit Ideen und Technologien, die unser Leben verbessern. Das Unternehmen verändert die Welt von Fernsehern, Smartphones, Wearables, Tablets, Haushaltsgeräten, Netzwerksystemen, Speicher-, Halbleiter- und LED-Produkten. Samsung ist seit 2006 in der Schweiz vertreten und beschäftigt am regionalen Hauptsitz in Zürich und dem Sales-Mittelpunkt Lausanne rund 180 Mitarbeitende. Samsung ist in den Bereichen Smartphones, Fernseher, Side-by-Side-Kühlschränke, Waschtrockner, Mikrowellen, Digital Signage und Memory marktführend.
Interviewpartner: Dario Casari Autor: Peter LevetzowPRESTIGE BUSINESS: Samsung ist ein weltweit ope rierendes Unternehmen. Wie sieht Ihr Fazit für die letzten zwölf Monate aus? Welche Auswirkungen hatten insbesondere Corona und die damit verbun denen Lieferengpässe?
Dario Casari: Die Zeit rund um Corona war mit sehr vielen Her ausforderungen verbunden. So musste zum Beispiel die Produktion unserer Mobilgeräte in Vietnam während der Pandemie mehrmals komplett den Betrieb einstellen. Durch gute Organisation und unsere «Just in time»-Produktion konnten wir jedoch fast immer verhindern, dass es zu Lieferengpässen kam. Dies schaffen wir, indem wir täglich beobachten, wie gross die Nachfrage ist, und dementsprechend die Produktion anpassen. Logistisch forderte uns insbesondere die stark gestiegene Nachfrage. Plötzlich brauchte jede und jeder einen Monitor für das Homeoffice und viele verbrachten die Ferien zu Hause – auch vor dem Fernseher. Dies ist erfreulich, aber zugleich eine Herausforderung: Die immer smarteren Geräte brauchen Chips und Prozessoren, die zuerst hergestellt werden müssen. Hier profitieren wir stark von unserem Supply-Chain-Management und unserer führenden Position in der Halbleitertechnologie, um die Beschaffung sicherzustellen.
Auch Nachhaltigkeit wird immer wichtiger. Wie sehen die Produk tionsabläufe bei Samsung in puncto Umweltfreundlichkeit aus? Nachhaltigkeit ist bei Samsung eines der wichtigsten Themen überhaupt. Mit der erst kürzlich veröffentlichten Umweltstrategie plant Samsung Electronics, die CO2-Emissionen bis 2050 unter nehmensweit auf netto-null zu senken. Im Geschäftsbereich Device eXperience (DX) soll dieses Ziel bis 2030 erreicht werden. Nachhaltigkeit fliesst aber schon heute in unsere tägliche Arbeit ein. Es ist ein Prozess, der uns Schritt für Schritt an unser Ziel heranführt. So wurden bereits in den letzten Jahren immer mehr Verbesserungen sichtbar: Unsere Kartons sind seit längerer Zeit farblos und haben keine Klammern aus Metall mehr. Immer mehr Komponenten unserer Geräte stellen wir aus um weltfreundlichen Materialien, zum Beispiel wiederaufbereiteten Fischernetzen, her. Die neuesten TV-Fernbedienungen sind beispielsweise mit Solarpanelen ausgestattet und benötigen keine Batterien mehr.
Wir versuchen täglich, etwas nachhaltiger zu werden. Aber es ist natürlich ein Prozess, der dauert und auch die Unterstützung der Nutzerinnen und Nutzer erfordert. So ist es heute nicht mehr matchentscheidend, wie viele Kabel im Lieferumfang dabei sind: Dank Standards wie dem USB-C-Anschluss sind Lade kabel mittlerweile austauschbar und man muss nicht für jedes Gerät ein neues anschaffen.
Sie erwähnten, dass Sie sehr flexibel produzieren. Sind riesige Lager heute nicht mehr «State of the Art»? Samsung versucht, möglichst lokal zu produzieren. So sind wir flexibel und verkürzen die Wege. Der Grossteil unserer Haushalts waren für den europäischen Markt stellen wir deshalb in Polen her, und die TV-Geräte werden in der Slowakei und Ungarn zu sammengesetzt. Durch die Nähe zum Vertriebskanal kann der Lagerbestand tief gehalten und je nach Nachfrage flexibel und «just in time» produziert werden.
Thema Innovation: Was hält Samsung hier bereit?
Wir können mit Stolz sagen, dass Samsung einer der grössten Innovations treiber im Technologiemarkt ist. Ein grosser Teil des Umsatzes fliesst ins «Re search & Development». So durften wir zum Beispiel vor Kurzem die vierte Ge neration der faltbaren Smartphones vor stellen. Weitere aktuelle Innovationen gab es im Bereich der Micro-LED-Tech nologie und bei der Wiedereinführung von Samsung OLED. Wir sind breit auf gestellt und investieren viel in unser Samsung-Ökosystem sowie in «Smart Things», also in die Kommunikation zwischen den verschiedenen Geräten. Was viele nicht wissen: Samsung hat eine sehr lange Innovationsgeschichte. Ich habe das Glück, dass ich immer wie der das «SIM – Samsung Innovation Museum» in Korea besuchen darf. Dort kann man eine Reise durch Vergangen heit und Zukunft machen. Wie viel Inno vation Samsung bereits hervorgebracht hat, ist eindrücklich – zum Beispiel das weltweit erste 64MB-DRAM, digitales
Fernsehen oder das erste Handy mit inte griertem MP3-Player.
Auch in der Schweiz fördern wir Innova tion. Ein Beispiel dafür ist «Solve for To morrow». Mit dem Samsung-Bildungs programm inspirieren wir in der Schweiz Schülerinnen und Schüler, sich mit aktu ellen gesellschaftlichen Herausforderun gen auseinanderzusetzen und sinnvolle Lösungen dafür zu entwickeln. Dabei er werben die Jugendlichen überfachliche Kompetenzen, um sich fit für die Arbeits welt von morgen zu machen.
Wagen wir auch im Bereich Nachhaltig keit einen Blick in die Zukunft: Ist es rein hypothetisch möglich, ein komplett rezy klierbares Produkt herzustellen?
Samsung verwendet bei der Herstellung der Galaxy-Geräte bereits heute rezyklierte Ma terialien wie die erwähnten wiederaufberei teten Fischernetze, Post-Consumer-Materi alien (PCM) oder biobasiertes Harz. Um die Nachhaltigkeit auch nach der Nutzung der Produkte zu verbessern, plant Samsung, sein Sammelsystem für Elektronikschrott
bis 2030 von etwa 50 auf 180 Länder aus zuweiten. Denn nicht überall auf der Welt klappt das so gut wie in der Schweiz.
Es ist Fussball-WM und das Angebot auf dem TV-Markt hat sich in den letzten Jahren stark erweitert. Bei der Wahl des Modells scheint die Preis-Range extrem: von günstig und gut bis zu beinahe un bezahlbar. Wie ist das zu erklären?
Die Bedürfnisse an ein Produkt sind sehr unterschiedlich. Das Produktportfolio von Samsung hat den Vorteil, jeder und jedem das passende Produkt anbieten zu können. In vielen Industrien können be reits kleine Verbesserungen höhere Kosten mit sich bringen. Wird ein TV-Gerät über längere Zeit produziert, lernt man viel und die Prozesse werden optimiert. Produ ziert man aber ein neues, grösseres Gerät, kann es exponentiell teurer werden. Aus den Muttergläsern, aus denen zum Beispiel die Fernseher gestanzt werden, können plötzlich nicht mehr gleich viele Fernseher produziert werden.
Letzten Endes hilft der beste Fernseher nicht, wenn das Programm nicht gut ist. Zum Glück kann man heutzutage seinen eigenen Content draufladen (lacht). Ich bin immer wieder erstaunt, wenn ich mit dem Handy selbst aufgenommene 8K-Videos zu Hause mit der Familie auf dem 85-ZollFernseher schaue. Die Qualität ist einfach unglaublich. So wird die Dia-Show von früher zum echten Erlebnis – und erst noch ganz einfach vom Sofa aus mit dem eigenen Smartphone gesteuert. Einerseits wurde die TV-Technologie mit Neo-QLED, OLED und Micro-LED komplett revolutioniert. Andererseits haben sich Design und Nut zung verändert: Die smarten TV-Geräte sind gleichzeitig Lifestyle-Objekt und zen traler Hub für die «Multi Device Experi ence». Und durch verschiedene Smart Apps steht den Nutzerinnen und Nutzern ein sehr breites Angebot an Inhalten zur Verfügung.
Die Netzgeschwindigkeit wird immer höher, 5G ist längst da. Welche neuen Perspektiven bringt dies für Samsung? Durch 5G werden grundsätzlich drei Punkte verbessert: erstens die Datenmenge
und Geschwindigkeit, zweitens die Anzahl Maschinen, die mit einander sprechen können, und drittens die Latenz, also wie schnell Daten ihr Ziel erreichen. Der 5G-Standard ermöglicht eine bis zu zehnmal schnellere Datenübertragung als zuvor und bildet die Grundlage für viele smarte und vernetzte Anwendungen. Ein Beispiel: autonomes Fahren. Wenn es hier zu kritischen Situationen kommt, muss es schnell gehen – es darf keine Verzögerung geben beim Empfangen und Senden von Nachrichten zwischen den Fahr zeugen. Je mehr Autos involviert sind, desto mehr Daten müssen gleichzeitig übertragen werden. In diesem Zusammenhang bieten 5G oder später 6G grosses Potenzial. Bei Samsung beginnen wir schon jetzt mit den Vorbereitungen für 6G. So veranstalteten wir bereits im Mai unser erstes Samsung 6G Forum.
Welche Vision verfolgen Sie mit den «Foldables»? Die Idee ei nes Klapphandys ist ja nicht ganz neu. Mit dem ersten faltbaren Bildschirm hat Samsung 2019 das Design von Smartphones revolutioniert. Wir sind stolz, uns in diesem Markt global mit rund 90 Prozent Anteil zu positionieren. Wir haben es geschafft, eine revolutionäre Idee in ein prakti sches Alltagsprodukt zu transformieren und die Foldables aus der Nische in den Massenmarkt zu bringen. Dies belegen auch die Zahlen: Im letzten Jahr wurden weltweit fast zehn Millionen faltbare Smartphones verkauft. Marktanalysten prognostizieren,
dass der Absatz bis 2025 75 Millionen Stück erreichen wird. Das Besondere der Samsung Foldables sagt schon der Name: Mit der Klapp- und Faltfunktion reduziert man die Grösse und hat gleichzeitig einen viel grösseren Bildschirm. Durch den faltbaren Screen können die Geräte vielfältig eingesetzt werden und man kann sie sogar freihändig bedienen. Durch die IPX8-Zertifizierung sind sie ausserdem besonders robust. Kürzlich haben wir die Samsung Foldables «Flip» und «Fold» der vierten Generation präsentiert. Das Fold kann man ent weder im zugeklappten oder im geöffneten Modus bedienen. Der grosse Bildschirm wurde in Zusammenarbeit mit Google und Microsoft fürs Multitasking optimiert. Das kleinere Flip weckt mit seinem Klappmechanismus bei einigen tatsächlich nostalgische Erinnerungen. In puncto Design und Funktionalität hat das Flip aber nichts mehr mit seinen Vorgängern aus den 90er-Jahren gemeinsam.
Wie steht’s um das Gewicht? Die Foldables scheinen auf den ersten Blick schwerer als andere Smartphones zu sein. Die Foldables sind nicht schwerer als vergleichbare Produkte auf dem Markt – und dies, obwohl mit jeder Generation mehr Technik drinsteckt. Samsung bietet für jede Situation das Pas sende: Wenn man auf Geschäftsreise geht, kann man das Fold wie einen leichten Laptop oder ein Tablet nutzen. Wenn
Fahrradfahren wichtiger ist, entscheidet man sich für das Flip, das zusammengeklappt sehr klein und praktisch zu verstauen ist.
Heute sind Smartphones allgegenwärtig und ersetzen häufig sogar das Portemonnaie. Das bargeldlose Zahlen ist nicht auf zuhalten. Ein erfreulicher Trend für Sie?
Smartphones spielen eine immer grössere Rolle, wenn es um bargeldloses Bezahlen geht. Die Pandemie hat diese Entwicklung beschleunigt. Auch in puncto Sicherheit hat das Zahlen via Smartphone Vorteile: Während eine verlorene Bankkarte ohne PIN-Eingabe eingesetzt werden kann, sind die Zahlungsmittel auf dem Smartphone durch biometrische Daten oder PIN gut geschützt. Samsung-Nutzerinnen und -Nutzern steht neben der sicheren und bewährten Lösung Samsung Pay neu auch das Samsung Wallet zur Verfügung. Das bargeldlose Bezahlen ist aber nur eine Funktion dieses digitalen Portemonnaies. In Zukunft wird das digitale Portemonnaie eine noch viel grössere Rolle spielen, indem es Zugang zu Autos, Gebäuden oder der digitalen Identität schafft.
Kann man denn schon überall mit den Samsung-Handys bezahlen?
Die Samsung Pay App unterstützt NFC (Near Field Communi cation) und funktioniert mit fast allen Bezahlsystemen. Die Ent wicklung betrifft übrigens nicht nur die Smartphones: Heute
kann man auch mit der Smartwatch bezahlen. Mit eSIM kann man sogar ohne Smartphone telefonieren. Man kann also zum Joggen oder Fussballspielen aus dem Haus, ohne das Smartphone mitzunehmen.
Alles digital abzuwickeln, ruft automatisch Sicherheitsbedenken hervor. Wie sieht es bei Samsung bezüglich «Mobile Security» und «Privacy» aus?
Diese Themen sind für uns zentral und an der Tagesordnung. Bei Samsung gibt es keinen Datenschutz ohne Datensicherheit. Um alle wichtigen Daten und Informationen zu schützen, haben wir mit Samsung Knox eine auf dem Markt einzigartige Lösung: Hier beginnt die Sicherheit bereits auf Hardware-Ebene, beim Chip. Dort werden sensible Daten vor äusseren Zugriffen geschützt. Auch auf der Software-Ebene sind unsere Geräte in Echtzeit geschützt. Der grosse Vorteil von Samsung Knox besteht darin, dass wir alles aus einer Hand anbieten. Samsung durchzieht die gesamte Lieferkette – es gibt also keine toten Winkel. Das ist industrieweit einzigartig. Gerade für Unternehmen ist Mobile Security enorm wichtig. Heute ist es selten, dass jemand sowohl ein Privathandy als auch ein Geschäftshandy hat. Es gilt vielmehr «Bring Your Own Device» (BYOD): Auf das private Gerät wird eine firmenspezifische Software geladen. Darauf ist Samsung ebenfalls spezialisiert und bietet lokalen Kundinnen und Kunden massgeschneiderte Lösungen an.
Das bringt uns zurück zum Thema Homeoffice. Viele Arbeitsbereiche finden mehr und mehr zu Hause statt. Men schen müssen in Eigenverantwortung oder zusammen mit dem Arbeitgeber für die Umgebung sorgen. Homeoffice und mobiles Arbeiten wurden durch die Pandemie beschleunigt. Viele Firmen haben die Vorteile erkannt und bieten Mitarbeitenden flexible Lösungen an. Während die fortgeschrittene Tech nologie das Arbeiten von zu Hause aus deutlich vereinfacht, gibt es aus meiner Sicht aber auch gewisse Nachteile: Per sönlich bedaure ich, dass sich zum Beispiel die wichtigen und oft unterschätzten so zialen Kontakte reduzieren. Ich glaube, dass auch die Kreativität leidet. Natürlich kann man seine Kolleginnen und Kollegen auch von zu Hause aus anrufen oder Präsentationen und Strategien mit ihnen teilen. Aber gerade bei Herausforderungen hat es sich aus meiner Sicht bewährt, sich in physischen Gruppen austauschen zu können. Hier sind Mimik, Körperpräsenz
und die Gestik wichtig, um Lösungsan sätze zu finden.
Gehen Sie bei Samsung also eher kritisch mit Homeoffice um?
Nein, natürlich nicht. Wir bieten unseren Mitarbeitenden ein flexibles, hybrides Modell, das Homeoffice erlaubt. So können alle, die wollen, eine gewisse Zeit im Homeoffice verbringen – müssen es aber nicht. Ich selbst wohne zum Beispiel nicht in Zürich und kann mir mit dem Homeof fice einiges an Arbeitsweg sparen und mehr Zeit mit meiner Familie verbringen. Ich bin aber auch genauso gerne im Büro, um meine Kolleginnen und Kollegen zu sehen.
Welche Rolle spielt der Fernseher in einem smarten Homeoffice? Gibt es Leute, die ihre E-Mails über den Fernseher lesen und beantworten?
Der Fernseher hat in den eigenen vier Wänden nach wie vor eine tragende Rolle, und in einem «Smart Home» verschmelzen natürlich die Grenzen. Viele Hausgeräte verfügen mittlerweile über zahlreiche smarte Funktionen, das TV-Gerät wird dabei immer mehr zum «Smart Hub». Das heisst, ich kann verschiedene Geräte über den Fernseher steuern oder erhalte Infor
mationen über den TV. Ob viele Leute den Fernseher für das Lesen von E-Mails nutzen, darüber liegen mir keine Auswer tungen vor. Möglich ist es natürlich. Auch Video-Calls sind über MS Teams oder Google Duo auf den Samsung-Fernsehern einfach durchzuführen. Nutzerinnen und Nutzer schätzen die Vielfalt und die Kon nektivität von Smart Things. So erhalten sie über ihren Samsung-Fernseher zum Beispiel Informationen über ihre Haus haltsgeräte – vom Kühlschrank bis zum Staubsauger – oder können eingehende Anrufe erkennen. Während der FussballWeltmeisterschaft ist das ganz praktisch: Auf der linken Seite des Screens kann man das Spiel sehen und auf der rechten Seite kann man zeitgleich mit Freunden chatten oder das schlafende Kleinkind im Neben zimmer im Auge behalten. All das funk tioniert nur, solange die Hersteller ein of fenes System haben, das es den Geräten erlaubt, miteinander zu kommunizieren. Diese Offenheit ist uns wichtig. SamsungGeräte können deshalb nicht nur unterei nander, sondern auch mit Geräten von Drittanbietern kommunizieren. Ziel ist, dass möglichst viele Geräte miteinander funktionieren und den Nutzerinnen und Nutzern ein nahtloses Erlebnis bieten.
Markenstrategie, Public Relations und Digital Marketing aus einer Hand
Communication at its best – und das seit über 15 Jahren: Die in der gesamten Schweiz und darüber hinaus tätige Kommunikationsagentur «Brand Affairs» hilft Unternehmen seit ihrer Gründung im Jahr 2006, ihre Markenbotschaften zu entwickeln und damit ins Herz ihrer Zielgruppe(n) zu treffen.
Autor: Andrea Vonwald
Von der Markenstrategie über PR- und Medienarbeit bis hin zu Social Media und Di gital Marketing bietet Brand Affairs alles aus einer Hand. Auf diese vollumfängliche Expertise ver trauen Marken von Weltrang wie HarleyDavidson, Fielmann oder Miele ebenso wie Schweizer KMU und Start-ups wie DOBI, Vögeli, The Moving Mechanics oder Clyde. Starbucks war übrigens der erste Kunde der Kommunikationsagentur und wurde von ihr über zehn Jahre lang eng betreut.
Wer steckt eigentlich hinter Brand Affairs? Gründer Reto Zangerl und Managing Partner Markus Kramer sind die Köpfe des mehr als 20-köpfigen Teams, das sich aus Beraterinnen und Beratern sowie Coun
selors mit spezifischem Themen- oder Ge bietsfokus zusammensetzt. Während Reto Zangerl Betriebswirtschaft an der Univer sität St. Gallen (HSG) studierte und anschlie ssend beim Konsumgüterunternehmen Uni lever seine Karriere startete, leitete Markus Kramer als Experte für Markenstrategie vor seiner Zeit bei Brand Affairs unter anderem das globale Marketing von Aston Martin und kümmerte sich bei Harley-Davidson um das EMEA-Marketing.
Bei der Zusammenstellung des Teams setzt das lokal wie auch global vernetzte Füh rungsduo auf Heterogenität. «Um jedes Beratungsmandat unter verschiedenen Gesichtspunkten angehen zu können, be schäftigen wir Menschen mit unterschied lichen akademischen Hintergründen. Diese reichen von Betriebswirtschaft über
Kommunikationswissenschaft bis hin zu Geschichte», erklärt Zangerl. In diesem Jahr hat Brand Affairs vom Berufsbildungs amt darüber hinaus die Bewilligung er halten, Lehrlinge im Bereich Marketing und Kommunikation auszubilden, und ist somit neu als offizieller Ausbildungs betrieb anerkannt.
Positionierung, Sichtbarkeit, ContentMarketing-Strategie, Public Relations, Social Media und digitales Marketing: Dank der heterogenen Zusammensetzung des Teams verfügt Brand Affairs in allen Disziplinen der Kommunikation über fun diertes Wissen und setzt dieses zielgerichtet ein. Die Kommunikationsagentur hilft Unternehmen unter anderem dabei, ihre Schlüsselbotschaften und Zielgruppen zu
definieren, signifikante Geschichten für mehr Relevanz zu entwi ckeln und diese anschliessend punktgenau in den Herzen und Köpfen der Zielgruppe(n) zu positionieren.
Kombiniert mit einer zeitgemässen Medienarbeit und der Aktivie rung oder Optimierung der betriebseigenen Social-Media-Kanäle und Influencer Relations bringt Brand Affairs die Unternehmens kommunikation so auf das nächste Level und hilft Firmen dabei, sich vom Wettbewerb abzuheben. «Wir sehen uns als Kommuni kationsarchitekten und unser Ziel ist es, die Marketing- und Kom munikationsstrategie unserer Kundinnen und Kunden ganzheitlich umzusetzen – online und offline, auf allen für das jeweilige Un ternehmen relevanten Kanälen», führt Markus Kramer aus. Ab gerundet wird das Angebot daher seit einigen Jahren durch das digitale Marketing mit Fokus auf Suchmaschinenoptimierung und Google Ads – beides Felder, die immer wichtiger werden.
Bereits seit 2006 unterstützt Brand Affairs Harley-Davidson in der Kommunikation und fungiert in der Schweiz für die weltweit be
kannte Motorradmarke als Medienstelle. Eines der Ziele von Harley-Davidson ist es, auf nationaler Ebene neue Zielgruppen zu erreichen und damit sein organisches Wachstum zu stärken. Auf strategischer Ebene übersetzte Brand Affairs daher zunächst die Markenziele marktgerecht in PR-Massnahmen und baute eine operative Medienstelle mit engen Kontakten in die Schweizer Medienwelt auf. Neben der Pflege dieser Beziehungen zu Redak tionen und freien Medienschaffenden von Fach- und LifestyleMagazinen vertritt Brand Affairs Harley-Davidson bei lokalen Ak tivitäten und auf internationalen Pressekonferenzen auch vor Ort.
Das proaktive Management der Presseflotte von Harley-Davidson ermöglicht es Medienschaffenden sowie wichtigen Einfluss nehmerinnen und -nehmern zudem, das Freiheitsgefühl von Harley-Davidson am eigenen Leib zu erfahren. Darüber hinaus kümmert sich Brand Affairs auch um die Koordination zwi schen der Europazentrale und der Schweizer Niederlassung von Harley-Davidson. Abgerundet wird der Kommunikationsservice vom Monitoring der Aktivitäten und dem Reporting von Pu blikationen. Dank der Unterstützung von Brand Affairs ist
Harley-Davidson in der Schweizer Medienwelt bestens verankert und erfreut sich bei neuen Zielgruppen wachsender Beliebtheit.
Ein Beispiel für die Unterstützung im digitalen Bereich ist DOBI – The Home of Beauty. Gemeinsam mit Brand Affairs setzt der grösste Beauty-Fachhandel der Schweiz auf SocialMedia-Marketing, um seine digitale Präsenz zu stärken. In nerhalb weniger Monate konnte die erste Kommunikations kampagne lanciert werden. Die Kampagne half zum einen dabei, DOBIs digitale Zielgruppe weiter zu schärfen, zum anderen legte sie den Grundstein für zukünftige Kampagnen –zwei Tatsachen, die mit Blick auf den starken Wettbewerb essentiell sind. Um konkurrenzfähig zu sein und zu bleiben, muss DOBI als mittelständisches Unternehmen seine Expertise, seine Fähigkeiten und nachgelagert auch die Frequenz seiner digitalen Social-Media-Kampagnen und Paid Ads von Grund auf aufbauen und aktivieren.
Bei diesem Unterfangen unterstützt Brand Affairs das Unterneh men tatkräftig. Auf strategischer Ebene definierte Brand Affairs zunächst eine dreistufige Aktivierungskampagne für die SocialMedia-Plattformen von DOBI. Zu deren Zielen zählen die ge nerelle Zielgruppen-Awareness, Newsletter-Registrierungen sowie eine holistische Neukundenaktivierung. Auch um die Content-Definition, die Koordinaten der Assets-Produktion, das Kampagnenmanagement, das Monitoring und das Reporting der Kampagnen kümmert sich Brand Affairs.
Die Swiss Prime Site Solutions AG (SPSS) kann sich mit ihrer neuen, geschärften Identität, die sie mit der Unterstützung von Brand Affairs erarbeitet hat, punktgenau als «The Real Estate Asset Manager» positionieren. Die jüngste der insgesamt fünf Gruppengesellschaften der börsennotierten Swiss Prime Site Group konnte seine Markenidentität damit nach innen wie auch nach au ssen stärken. Um dies zu erreichen, evaluierte Brand Affairs zu nächst die zum damaligen Zeitpunkt bestehende Positionierung von SPSS und extrapolierte die Marke anschliessend mit Blick auf die eingeschlagene Strategie sowie unter Berücksichtigung des Wettbewerbs, künftiger Märkte, der Zielgruppen und Branchen trends in die Zukunft. Darauf basierend wurden die Werte und die Vision für SPSS erarbeitet. Diese Positionierung wird von Brand Affairs seither ganzheitlich umgesetzt. Bei der Aktivierung ging die Kommunikationsagentur dabei kontinuierlich von innen nach aussen vor. Zunächst erfolgte die Etablierung der Markenidentität nach innen über klare CI/CD-Guidelines und Mitarbeitenden-Workshops. Danach wurden die von Brand Affairs definierten strategischen und taktischen Massnahmen auch konsequent nach aussen umgesetzt.
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Wie sich Druckerzeugnisse positiv auf die Umwelt auswirken
Renato und Markus Vögeli führen das seit 1911 bestehende Familienunternehmen heute in der vierten Generation und bieten Arbeitsplätze für rund 50 Mitarbeitende. Mit einer Vielfalt an Drucktechniken auf dem neuesten Stand sowie crossmedialen Angeboten im Bereich Digital Marketing / Campaigning bietet die Vögeli AG heute ein umfassendes Portfolio von analog bis digital. Die Vögeli AG ist die weltweit erste Cradle-to-CradleCertified-Gold-Druckerei – was das genau bedeutet, erklärt Geschäftsführer Renato Vögeli im Interview.
Interviewpartner: Renato Vögeli
Autor: Pablo Morales
Vögeli, die Vögeli AG ist ein Familienunternehmen. Ihr Bruder und Sie sind nun in vierter Generation verant wortlich.
Renato Vögeli: Richtig. Mein Bruder Markus und ich führen das seit 1911 be stehende Familienunternehmen heute in der vierten Generation, das Arbeitsplätze für rund 50 Mitarbeitende bietet. Nach haltigkeit und eine umweltschonende Pro duktion waren schon für die Generation vor uns sehr wichtig, sie haben es uns vor gelebt. So ist es für uns eine Herzensan gelegenheit geworden, diese Denkweise in der Druckindustrie zu verbreiten. Unser Wunsch ist, dass Unternehmen und Verlage in Zukunft noch mehr über den Sinn ihrer Produkte für die Gesellschaft nachdenken und vor allem deren Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit hinterfragen. Zum einen ist es dringend notwendig, dass jeder seinen ökologischen Fussabdruck verkleinert. Zum anderen sorgen Druckerzeugnisse als Kom munikationsmittel dafür, dass Rohstoffe in Wissen umgewandelt werden. Sie stellen somit einen Prozess dar, in dem verantwor tungsvolles Handeln tief verwurzelt ist.
Nicht von ungefähr haben wir durch ständige Optimierung und Verbesserung aller Prozesse einen Standard erreicht, der, was Ökologie und Nachhaltigkeit angeht, in der Branche einzigartig ist. Selbstver ständlich ist unsere Produktion ressourcen schonend und CO2-neutral.
Was hat sich in den vergangenen Jahren verändert?
Der weltweite Übergang zur Digitalisierung hat einen grossen Einfluss auf die Druck industrie. Das Thema «Nachhaltigkeit» wird den Endkund*innen allerdings immer wichtiger und die Nachfrage nach um weltfreundlich hergestellten Produkten steigt kontinuierlich. Heute wird ein Druckprodukt viel bewusster eingesetzt. Grosse Streuverluste werden vermieden, dafür muss die Qualität des Inhalts und
der Aufmachung von Produkten gut sein. Und zu dieser Qualität gehört auch die Nachhaltigkeit. Qualität und Nachhal tigkeit sind für uns deshalb eng mitein ander verbunden. Heute bedeutet ein nachhaltiges Produkt auch technologischer Fortschritt. Vorbei ist die Zeit, in der ein nachhaltiges Produkt qualitativ min derwertig war. In unserem Fall wurden alle eingesetzten Materialien optimiert und die Rohstoffe so ausgewählt, dass un ser fertiges Produkt, beispielsweise eine ge druckte Broschüre oder eine Verpackung, vollständig in den natürlichen Kreislauf zu rückfliessen kann. So entsteht kein Abfall und die Produkte sind unbedenklich für Mensch, Natur und die gesamte Umwelt.
Welche Anforderungen hat ein junger Unternehmer heute?
Neben den produktionstechnischen Her ausforderungen, die wir bewältigen müssen, um unsere Produkte zu 100 Prozent bio logisch abbaubar zu machen, ist auch innerhalb des Unternehmens ein konti nuierlicher Entwicklungs- und Anpassungs bedarfsprozess erforderlich. Ausserdem be mühen wir uns, eine starke Teamkultur
aufzubauen, in der sich jeder wertgeschätzt fühlt, sich aber auch engagiert, um die Vision unseres Unternehmens voranzutreiben.
Was das Management betrifft, so kann die Einbeziehung aller Abteilungen – von der IT über das Grafikdesign bis hin zur Produktion – zu einer echten Herausforderung werden. Obwohl das Team nicht zu gross ist, wollen wir, dass jedes einzelne Mit glied das Gesamtbild und den Mehrwert sieht.
Sie werben mit dem Slogan «Cradle to Cradle ®», also mit ei nem nachhaltigen Druckprozess. Was verbirgt sich dahinter? Wir würden es nicht als Slogan bezeichnen, sondern als die Philosophie, die wir erreicht haben, um unsere Produkte «wahr haftig» umweltfreundlich zu machen. In der Tat betonen wir dies zum Beispiel auf unserer Website mit Slogans wie «Drucken, wie die Natur drucken würde – Cradle to Cradle CertifiedTM», «Die enkeltaugliche Druckerei» oder «Wir machen keine halben Sachen – erst recht nicht beim Umweltschutz».
Bei herkömmlichen Druckprozessen können rund 30 Prozent der Stoffe nicht recycelt werden und landen auf einer Deponie. Beim Drucken nach dem Cradle-to-Cradle-Prinzip werden hingegen ausschliesslich Substanzen verwendet, die sicher in den biolo gischen Kreislauf zurückgeführt werden können. Cradle to Cradle® wird auch als Königsdisziplin der Kreislaufwirtschaft betitelt.
Um diesen Standard bei Druckprodukten zu erreichen, müssen alle verwendeten Materialien wie Papiere und Kartons, Farben, Lacke und Leime für Mensch und Umwelt unbedenklich sein, sodass diese vollumfänglich in den natürlichen Kreislauf zurück
gegeben werden können. Aus Überzeugung, dass der Cradle-toCradle-Ansatz der richtige ist, wurde 2016 entschieden, die ge samte Produktion der Vögeli AG auf diesen komplett neuen und vor allem komplett ganzheitlichen Denkansatz umzustellen. Damit ist die Vögeli AG die weltweit erste Cradle-to-CradleCertified-Gold-Druckerei.
Für Cradle to Cradle ® gibt es fünf Hauptkriterien, die erfüllt werden müssen:
w Material: Alle Inhaltsstoffe eines Produktes müssen bekannt sein, Optimierung auf noch bessere Materialien ist je nach Level umgesetzt oder sollte angestrebt werden.
w Materialkreislaufführung: Produkte sollen so beschaffen sein, dass ihr Material rein ist, getrennt werden und so zurück in den Kreislauf geführt werden kann.
w Erneuerbare Energie & Energiemanagement: 100 Prozent der zur Produktion nötigen Energie stammen aus erneuer baren Quellen.
w Wassermanagement: Management von sauberem Wasser als wertvoller Ressource und grundsätzlichem Menschenrecht.
w Soziale Gerechtigkeit: Design muss alle Menschen und Ökosysteme berücksichtigen, die von der Produktion, Nutzung, Entsorgung oder Wiederverwendung des Produkts betroffen sind.
Welche Kunden vertrauen Ihnen?
Kunden, die auf eine langjährige Partnerschaft setzen und sich gerne auf einen innovativen Partner stützen. Bei uns wissen sie, dass wir immer wieder neue Wege gehen, neue Möglich keiten erforschen und diese anbieten. Und natürlich diejeni gen, die höchste Ansprüche an die Nachhaltigkeit stellen. Viele unserer neuen Kunden sind zutiefst davon überzeugt, dass wir in Richtung einer nachhaltigen Zukunft steuern müssen und dass die Kreislaufwirtschaft dabei ein wichtiger Faktor ist.
Welche Referenzen kann die Vögeli AG aufzeigen?
Mit Calida haben wir eine einzigartige Kooperation für Tex tilien und Verpackungen. Weitere Referenzen sind Cascara, ESA Burgdorf, Emmi, BKW, Globetrotter, Kambly, Jacot Haute Chocolaterie, Transgourmet, sowie zahlreiche Banken und Versicherungen.
In der TV-Serie «C.S.I. – Den Tätern auf der Spur» sind die Ermittler gnadenlos. Auch Cindy Hofmann ermittelt, aber nicht mit Pistole und Handschellen. Mit einem Team aus Spezialist*innen entlarvt sie Wirtschaftskriminelle. Die gebürtige Südafrikanerin ist Director im Forensik-Team bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsfirma KPMG Schweiz und hat sich auf die Aufdeckung von Fehlverhalten, Betrug und Korruption spezialisiert. Sie erklärt im Interview, wie sich die Wirtschaftskriminalität in den letzten Jahren entwickelt hat, warum es mehrheitlich Männer sind, die auf die schiefe Bahn geraten und was man als Unternehmer tun kann, um einen Betrug in den eigenen Reihen zu verhindern.
PRESTIGE BUSINESS: F rau
Hofmann, wie hat sich die Wirtschaftskriminalität in den vergangenen Jahren in der Schweiz entwickelt?
Cindy Hofmann: Wir beobachten eine Zunahme der Wirtschaftskriminalität, insbesondere in den letzten zwei Jahren. Dies zeigen auch die Zahlen unseres jähr lichen «KPMG Forensic Fraud Barometer», in dem wir die gerichtlich behandelten und medial publizierten Fälle mit einer Deliktsumme von mehr als 50’000 Franken analysieren. Waren es 2019 noch 48 ver handelte Fälle mit einer Schadensumme von 363 Millionen Franken, sahen wir letztes Jahr 68 Fälle mit einem Schaden von 566 Millionen Franken. Die Dunkel ziffer ist jedoch hoch. Denn einerseits gibt es viele Fällen, die unter 50’000 Franken liegen, sowie Fälle, die gar nicht erst ent deckt werden. Andererseits sehen wir auch Fälle, die intern geregelt werden und nicht vor Gericht kommen.
Warum kommen diese Fälle nicht vor Gericht? Oftmals möchten Unternehmen Betrugs fälle lieber intern aufklären und lösen, als vor Gericht zu gehen. Sie befürchten Reputationsverluste oder eine negative Me dienpräsenz sowie hohe Kosten. Dabei wäre es auch aus präventiver Sicht wichtig, dass mehr Fälle gerichtlich verhandelt werden.
Welche Deliktformen sind die häufigsten im Bereich Wirtschaftskriminalität? Zu unterscheiden sind primär drei De liktarten. Zum einen Korruptionsfälle, wobei es in erster Linie um Bestechung, Erpressung oder auch den Missbrauch von Insiderinformationen geht. Das kann zum Beispiel eine Zahlung sein, um einen bestimmten Prozess zu beschleunigen, oder es handelt sich um Erpressungsgelder in Zusammenhang mit aktuellen Cyber fällen. Die zweite Kategorie ist die Ver mögensveruntreuung. Dazu gehört zum Beispiel der Diebstahl von Bargeld, Mobiliar und anderen Gegenständen, die der Firma gehören. Auch Spesenbetrug, der Miss brauch des Firmenfahrzeugs oder ge fälschte Rechnungen fallen in diese Ka tegorie. Die dritte wesentliche Deliktart ist der Bilanzbetrug. Dabei handelt es sich zum Beispiel um eine Übertreibung oder Untertreibung des Nettoeinkom mens. In diesen Fällen werden die Finanz daten manipuliert und verschleiert, um beispielsweise einen besseren Jahresab schluss darzustellen.
Und wer begeht wirtschaftskriminelle Handlungen? Gibt es da bestimmte Muster?
Sowohl die Fälle, die wir für unsere Mandanten untersuchen, als auch die Fälle im «KPMG Forensic Fraud Barometer» zeigen, dass es auffällig häufig Personen
in Managementfunktionen sind. Das hat damit zu tun, dass Führungskräfte die Strukturen und Prozesse des Unternehmens gut kennen und damit auch wissen, wo mögliche Lücken sind und wo Kontrollen fehlen. Zudem sind es überwiegend Arbeit nehmende, die seit sechs Jahren oder mehr im Unternehmen sind. Wir stellen ausser dem fest, dass die meisten Wirtschafts delikte von Männern begangen werden. Das liegt vor allem daran, dass nach wie vor deutlich mehr Männer in Führungs positionen tätig sind. Ich gehe davon aus, dass sich dies mit steigendem Frauenanteil ändern wird.
Was tun, wenn im eigenen Unternehmen der Verdacht auf eine wirtschaftskri minelle Handlung besteht?
Idealerweise besitzt ein Unternehmen einen «Fraud Response Plan», also eine Art Notfallplan. Dieser tritt in Kraft, wenn ein solcher Verdacht besteht. Wichtig ist, Ruhe zu bewahren und in einem ersten Schritt zu klären, um welche Tat es über haupt gehen könnte beziehungsweise welche Anschuldigungen erhoben wurden. Dann sollte man die Zuständigkeiten und den Kreis der zu informierenden Personen
definieren. Vor allem in heiklen Fällen ist dieser Kreis möglichst klein zu halten. Je nach Konstellation bietet es sich zudem an, eine externe Firma mit der Untersu chung zu beauftragen. Anschliessend ist zu klären, welche Informationen benötigt werden beziehungsweise zur Verfügung stehen, um den Fall zu bearbeiten. Sind diese Punkte geklärt, gilt es, umgehend Massnahmen zur Schadensbegrenzung zu treffen. Dabei ist es wichtig, dass die be troffene Person zum Beispiel keinen Zugriff mehr auf die Systeme hat und allenfalls ein Stellvertreter eingesetzt wird. Wir hatten einen Fall, in dem ein Betrüger um gehend das Unternehmen verlassen musste, doch unglücklicherweise hatte nur er Zu gang zu den Bankdaten.
Was können Unternehmen tun, um Wirtschaftskriminalität in den eigenen Reihen zu verhindern? Drei Massnahmen stehen aus meiner Sicht im Zentrum. Erstens: klare Regeln, wie sie beispielsweise in einem «Code of Conduct» oder in den Firmen-Policies festgelegt sind, sowie regelmässige Kontrollen. Diese sind dabei auch vor dem Hintergrund der ge lebten Unternehmenskultur auszugestalten.
Zweitens müssen die Strukturen und Pro zesse einem regelmässigen Review unter zogen werden, da Betrüger anpassungsfähig und ständig auf der Suche nach neuen Lücken sind. So können auch ungeahnte oder neue Lücken erkannt und behoben werden. Technische Mittel wie Analyse tools können diesen Prozess unterstützen, indem sie beispielsweise Muster wie regel mässige Zahlungen erkennen. Die dritte Massnahme sind Backgroundchecks der Lebensläufe der Mitarbeitenden. Wir sehen bei unseren Fällen, dass viele Unternehmen bei einem korrekten Pre-Screening der Le bensläufe von zukünftigen Mitarbeitenden den einen oder anderen Fall von Wirt schaftskriminalität vermutlich hätten ver hindern können.
Sie führen im Auftrag Ihrer Mandaten Sonderuntersuchungen durch, wenn der Verdacht auf eine betrügerische Handlung besteht. Wie gehen Sie vor?
Wir beginnen immer mit einem Vor gespräch, in welchem uns der Kunde das Problem schildert und wir den Sachverhalt verstehen können. Zudem müssen wir jeweils wissen, welche Personen involviert sind. Nur so können wir sicherstellen, dass
wir unabhängig arbeiten – je nach Kon stellation müssen wir aus Unabhängig keitsgründen auch Aufträge ablehnen. Anschliessend definieren wir mit dem Kunden die Rahmenbedingungen und den Umfang unserer Untersuchungen.
Bis zu diesem Moment haben Sie sich aber noch durch keine Aktenberge ge wühlt, oder?
Nein, erst wenn das alles geklärt und der Vertrag unterschrieben ist, legen wir los und sammeln Fakten. Dazu gehören alle
Arten von Dokumenten und E-Mails sowie weitere relevante Daten. Wir führen zudem Interviews mit den Mitarbeitenden durch. Dies sind einerseits Standardinterviews, um Informationen zu sammeln, und an dererseits auch Befragungen, bei denen wir die Beschuldigten direkt konfrontieren. Nach Abschluss jeder Arbeitsphase prä sentieren wir die Ergebnisse dem Kunden und er entscheidet dann, ob wir weiter machen oder nicht. Am Schluss unserer Untersuchungen erstellen wir für den Kunden einen Bericht, entweder für interne
Zwecke oder auch zur Verwendung für ein Gerichtsverfahren.
Wenn Sie so viele Akten und Dokumente sammeln – wie schaffen Sie es, das alles auszuwerten?
Wir nutzen modernste Technologien und IT-Systeme. Unser Forensic-TechnologyTeam ist in der Lage, eine sehr grosse Menge an Daten aufzuarbeiten. Mithilfe von künstlicher Intelligenz können wir enorme Datenmengen effektiv und schnell auf bestimmte Muster oder Schlüsselwörter untersuchen und auswerten. Natürlich arbeiten die Betrüger*innen ebenfalls mit modernen Technologien. Deshalb ist es so wichtig, dass wir immer auf dem neusten Stand sind.
Sie erarbeiten für Ihre Mandanten auch sogenannte Fraud Risk Assessments. Was kann man sich darunter vorstellen?
Beim Fraud Risk Assessment geht es darum, die Risiken für wirtschaftskriminelle Handlungen oder Möglichkeiten aufzu decken. Dabei besteht unser Auftrag in der Regel darin, alle möglichen Betrugs risiken zu finden, aufzulisten und zu prio risieren. Anschliessend verknüpfen wir diese Risiken mit den internen Kontrollen, um so herauszufinden, wo mögliche Lücken sind beziehungsweise ob es geeig nete Kontrollmechanismen gibt. Grund sätzlich sollte ein Fraud Risk Assessment einmal im Jahr durchgeführt werden –es ist ein sehr wichtiges Element der Fraud-Prävention.
Gibt es bestimmte Branchen, die stärker von Wirtschaftskriminalität betroffen sind als andere?
Ja. Einerseits gilt: Je regulierter eine Branche ist, umso mehr Fälle treten zu tage. Dies trifft insbesondere auf die stark regulierte Finanz- und Bankenbranche sowie auf den Life-Sciences-Sektor zu. Andererseits sehen wir, dass auch die öffentliche Verwaltung und Non-ProfitOrganisationen häufig von Wirtschafts kriminalität betroffen sind. Hier fliesst oft viel Geld, das in die falschen Hände ge raten kann oder nicht für die vorgesehenen Projekte eingesetzt wird.
Was die Rekrutierungsbühne mit dem Menschen macht
Zitternde, kalte Hände, eine unsichere Stimme, das Herz rast. Wer kennt sie nicht, die Nervosität bei einem Vorstellungsgespräch?
In diesem Gespräch stehen sowohl die Kandidat*innen als auch das Rekrutingteam im Rampenlicht. Showtime: ein Blick auf die Bühne und hinter die Kulissen.
Autor: Christoph Meier
Das Licht geht an, Schweissperlen im Gesicht – nur den Scheinwer fern geschuldet? Ganz klar: Nein! Die Anspannung im Rekrutie rungsgespräch ist eine Stresssitua tion, ein sogenannter Stressor, der den Körper in Alarmbereitschaft versetzt und sich in der Nervo sität zeigt. Das natürliche Warnsystem des Körpers ist ein Urinstinkt und hat die Jäger vor bedrohlichen Tieren oder gefährlichen Unwettern geschützt. Der menschliche Körper schüttet dabei Hormone wie Adrenalin und Kortisol aus. Gehirn und Muskeln stehen mehr Sauerstoff zur Verfügung, Blutdruck und Blutzuckerspiegel steigen, im Körper wird mehr Energie freigesetzt, er wird leistungsfähiger. Stress wirkt also auch positiv (Eustress) und kann Menschen beflügeln.
Die Spannung steigt, Bühne frei! Im Rekrutie rungsgespräch erleben Sie ihr Gegenüber in einer Extremsituation. Stress spornt zu Höchstleistung an. Schliesslich möchte der Bewerbende gefallen, die Person versucht sich von der besten Seite zu zeigen, «the best version of himself» oder sogar eine noch brillantere Version. Auf dieser Bühne er leben Sie kaum dieselbe Person, mit der Sie später im Alltag zusammenarbeiten.
Dasselbe passiert seitens der Arbeitgeberin. Auch diese befindet sich im Rampenlicht. Die beste Visa gistin war am Werk, das Unternehmen glänzt in den schillerndsten Farben. Es wirkt nahezu perfekt: er folgreich, mit einer tollen Unternehmenskultur, dem harmonischsten und dynamischsten Team sowie den besten vorgesetzten Personen. Und natürlich geht das Zelebrieren nach der Show weiter – mit den umwerfendsten Fringe Benefits an der Afterparty.
Sind die Darsteller*innen auf der Bühne angekommen, lässt die Spannung allmählich nach. Es gilt jetzt, das Gespräch zu vertiefen, für echtes Interesse und das gegenseitige Beschnuppern Raum zu schaffen. Lernen Sie sich gegenseitig umfassend und differenziert kennen: die Facetten des Gegenübers, wenn die Per sonen nicht im Fokus stehen. Denn das ist der Mensch, dem sie im Alltag und bei der Arbeit begegnen werden.
Ein Blick hinter die Kulissen schafft Klarheit. Nahbar und authentisch zu sein, ist dabei beson
ders wichtig und ein echter Türöffner für einen offenen und ehr lichen gegenseitigen Austausch. Es gilt auf jeden Fall, ein klas sisches Verkaufsgespräch zu vermeiden. Legen sie die Karten offen auf den Tisch. Nobody is perfect! Unverblümte Transpa renz ist jetzt gefragt: Was den neuen Mitarbeitenden am Arbeits platz wirklich erwartet. Welche Aufgaben und Herausforderun gen anstehen. Wie die Zusammenarbeit im Team funktioniert. Worauf der Vorgesetzte Wert legt. Welches die Erwartungen an den zukünftigen Mitarbeitenden sind. Was gut läuft und was die Menschen im Unternehmen beschäftigt. Aber auch, was nicht gut läuft, vor welchen Herausforderungen das Unter nehmen steht. Diese Offenheit verhindert ein böses Erwachen des neuen Mitarbeitenden beim Onboarding.
Das Beste zum Schluss: Überraschende Wendepunkte erhöhen die Spannung nochmals, denn das faire Challengen im Bewerbungs gespräch gehört dazu. Fragen dürfen durchaus herausfordernd und auch kritisch sein. Wenn die Interviewer es schaffen, in einen Dialog zu kommen, dann werden sie viel mehr erfahren als beim klassischen Frage-Antwort-Spiel. Das Inszenieren von realen Situ ationen, das Erfragen des genauen Vorgehens, des Verhaltens, der Herausforderungen und der Rollenverteilung vertiefen den Einblick.
Den Showcharakter im Rekrutierungsgespräch positiv zu nutzen, hilft, im richtigen Moment einen Blick hinter die Kulissen zu erhaschen. Auch bei «the best version of himself» existiert eine ungeschminkte Version. Jedes wahrgenommene Bühnenbild kann sich in der Realität in anderen Farbtönen zeigen. Schliess lich geht es im People Business um Menschen in all ihren Facetten, mit ihren Stärken, Schwächen, Potenzialen und Entwicklungs feldern. Hier setzt das Online-Assessment an und schärft den Blick: Je klarer die Personen im realen Tageslicht erscheinen, desto grösser ist die Chance auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Das Zwischenmenschliche, das Bauchgefühl, das Team, die fachliche Eignung und die Passung auf das Anforderungsprofil sind dabei wesentliche Kriterien.
Outvision beschäftigt sich seit 14 Jahren mit der Beratung von Unternehmen im Bereich der People-Diagnostik. Im Fokus ihrer Dienstleistungen stehen Online-Assessments. Outvision hilft Unternehmen, die richtigen Personalentscheidungen zu treffen sowie Mitarbeitende stärkenbasiert einzusetzen und gezielt zu entwickeln.
Christoph Meier ist CEO bei Outvision. www.outvision.ch
Agiles Arbeiten fängt bei der Ausstattung an. Denn nur wenn sich Büro- und Meetingmöbel den Bedürfnissen der modernen Arbeitswelt anpassen, können New-Work-Konzepte in Unternehmen Einzug halten. Philippe Walther ist CEO von Mobimex, eines internationalen Unternehmens mit Sitz in Seon mit den beiden Marken «Zoom by Mobimex» und «Studio by Mobimex». Mit viel Engagement und Leidenschaft kümmert er sich nicht nur um den Erfolg des Unternehmens, sondern auch um das Design von hochwertigen Möbeln. Ein Gespräch über neue Arbeitswelten, Nachhaltigkeit und ungemütliche «Telefonkabinen».
Interviewpartner: Philippe Walther
Autorin: Isabelle Riederer
PRESTIGE BUSINESS: N ew Work ist eines der Schlag wörter unserer Zeit und ein Megatrend. Was bedeutet «neues Arbeiten» für Sie und Ihr Unternehmen?
Philippe Walther: Ja, Sie haben recht, «New Work» ist in aller Munde. Büros werden in sogenannte Wohnlandschaften verwandelt, die notabene mehr oder weniger alle mit dem gleichen Inhalt gefüllt werden – Pro zesse werden verändert, Agilität wird trai niert. All das wird gerne mit dem Begriff New Work zusammengefasst. Aber so oft uns begeisterte Chefs über das neue Arbeits leben am Beispiel ihrer Firma berichten, so oft hören wir auch Zwischentöne, es sei auch anstrengend, oft unübersichtlich und keines wegs immer auch geschäftlich erfolgreich –die Identifizierung der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen ist dabei eine grosse He rausforderung geworden. Zunehmend sind Unternehmen deshalb auf der Suche nach mehr visueller Eigenständigkeit, insbeson dere in den Begegnungs- und Konferenzräu men, welche sowohl von internen als auch von externen Personen genutzt werden. Hier ist Mobimex zur Stelle und bietet dem Kun den neben den eigenständigen Sortiments produkten den gewünschten Massanzug.
Was ist typisch für die neuen «Arbeits welten» und deren Gestaltung? Organisationen fehlt es häufig an talentier ten Fachkräften. Gleichzeitig müssen sie in technologische Infrastruktur und Kompe tenzen investieren, Personen im Homeof fice einbinden, verteilte Arbeitskräfte ver walten und Kunden ihren Wünschen nach betreuen. Der Wandel der Arbeit transfor miert auch die Arbeitsräume. Der Ort, an dem einst zugeteilte Aufgaben unter direk ter Beaufsichtigung erledigt wurden, ist heute von Zusammenarbeit und Engage ment geprägt, die Innovation und Produk tivität vorantreiben. Die Zeiten sind vorbei, in denen man ins Büro ging, seine Arbeit erledigte, nach Hause zurückkehrte und dies am nächsten Tag wiederholte.
Was zeichnet die neuen Arbeitswelten aus? Heute ist Arbeit flexibel und immer kol laborativer. Das heisst, Organisationen
wenden sich von traditionellen Büroflächen ab und Räumlichkeiten zu, die widerspie geln, wie wir heute arbeiten und leben.
Wie wichtig ist das Thema Nachhaltig keit für Sie und Ihr Unternehmen?
Als Teil einer produzierenden Unterneh mensgruppe mit mehreren Standorten und einem diversifizierten Angebot nehmen wir die Verantwortung gegenüber unseren Anspruchsgruppen und eine praktizierte Kreislaufwirtschaft sehr wichtig – Denken und Handeln unter diesen Gesichtspunk ten haben sich vor langer Zeit etabliert.
Die für uns wichtigsten Aspekte als Her steller sind dabei die Betrachtung des Pro duktlebenszyklus und der Langlebigkeit von Produkten sowie deren Rezyklierbar keit. Ressourcenschonende Prozesse sind ebenso relevant.
Seit Beginn der Pandemie hat das Home office Hochkonjunktur. Wie holt man seine Mitarbeiter*innen wieder zurück ins Büro?
Viele Unternehmen versuchen tatsächlich aktiv und teilweise eifrig, ihre Mitarbei tenden zurück ins Büro zu holen. Aber viele Arbeitnehmende teilen diese Begeisterung nicht, da reicht eine kostenlose Pizza am Mittwochmittag nicht aus. Ich denke, dass
es nicht die eine Lösung gibt, die für jedes Unternehmen Geltung hat. Grundsätzlich sollte man sich aber fragen, warum die Mit arbeitenden nicht ins Büro zurückkehren wollen. Schliesslich muss man das Problem an der Wurzel packen, wenn man die beste Lösung finden will. Aus unserer Sicht sind drei Faktoren wesentlich. Erstens: Trans parenz. Erklären Sie Ihrem Team, warum Sie möchten, dass es zurück ins Büro kommt, und warum Sie bestimmte Ent scheidungen so getroffen haben. Nehmen wir an, Sie entscheiden sich für ein hybri des Arbeitsmodell, bei dem die Mitarbei tenden mindestens drei Tage pro Woche im Büro arbeiten sollen. Erläutern Sie klar, warum Sie diese Entscheidung getroffen haben, fragen Sie Ihre Mitarbeitenden aktiv nach deren Meinung und vergessen Sie da bei nicht, die Arbeitsverträge anzupassen. Zweitens: Investieren Sie in eine stilvolle, zum Unternehmen passende Einrichtung, in Teambuilding und Unternehmenskultur. Drei Schlüsselaspekte dieses Bereichs: Ver einbarkeit von Beruf und Familie, Team spirit verbunden mit Privatsphäre am Ar beitsplatz und – ganz wichtig – gegenseitiger Respekt. Drittens: auf Anreize setzen, nicht auf Konsequenzen. Der Arbeitgeber hat zwar in den meisten Fällen das Recht, die
Rückkehr ins Büro durchzusetzen. Das führt jedoch meist zu einer verärgerten, demotivierten Belegschaft. Anreize und Benefits zu schaffen und anzubieten, kann eine Alternative sein, die es für die Mitarbeitenden attraktiver macht, ins Büro zurückzukehren. Wenn Sie zum Beispiel ein Hybridmodell definiert haben, bei dem maximal zwei Tage pro Woche von zu Hause aus gearbeitet werden soll, erhalten die Mitarbeitenden, die diesem Modell folgen, attraktive Zusatz-Benefits wie Zuschüsse zur ÖV-Fahrkarte für den Weg ins Büro.
Spüren Sie veränderte Anforderungen an die Gestaltung der Arbeitswelten seit der Corona-Pandemie? Fernarbeit, Videokonferenzen, Cloud Computing und weitere innovative Disruptionen wirken sich auf die physischen Orte aus. Dieser Wandel erfordert nicht nur neue Technologien, sondern eine neue Arbeitskultur, die es den Menschen ermöglicht, das Beste aus sich herauszuholen und gleichzeitig die (vielen) Fallen und Risiken der neuen Normalität auf ein Mindestmass zu reduzieren. Darum versuchen wir, mit unseren Möbelkonzepten beide Welten zu vereinen – zum einen das Kollaborative, Offene, zum andern aber auch eine gewisse «Office-Renaissance», also das Wieder beleben eines eigenen, persönlichen, physischen Bereichs für jeden Mitarbeitenden.
Gibt es bestimmte Trends bei der Gestaltung der Arbeitswelten? Nur weil alle in eine Richtung laufen, sollte man doch nicht meinen, dass man auch selber hinterherlaufen muss, oder? Aber ja, diese Trends gibt es tatsächlich – ich benenne sie mit dem Begriff «Smart Office». Darunter fällt zum Beispiel die Desksharing-Kultur, das heisst, es gibt keine fest zugewiesenen Arbeitsplätze mehr,
sondern eher teamorientierte Territorien. Das braucht natürlich «etwas» Koordinationsaufwand – über eine App werden Arbeits plätze, Meeting- und Teamarbeitsräume, aber auch Parkplätze und Pool-Fahrzeuge gebucht. Zudem sieht man auch gleich, welche Kolleginnen und Kollegen im Büro anwesend sind. Um das so betriebene Büroarbeitsplatzkonzept permanent zu optimieren, misst man teilweise die tatsächliche Auslastung von Räumen und Arbeitsplätzen hinsichtlich Nutzungszeit und Personenanzahl. Daneben gibt es meist ein «Working Café» – und sogenannte Rückzugsorte, meistens in Form von engen, ungemütlichen «Telefonkabinen». Vorbildliche Unternehmen folgen allerdings trotz der hochdigitalisierten Infrastruktur der Devise: Wir müssen auch unsere Identität vermitteln – nach innen und aussen.
Wohin geht der Trend bei den Arbeitsmöbeln? Was ist gefragt? Was ist weniger gefragt? Gefragt sind vor allem sogenannte flexible Lösungen und Möbel, die sich für verschiedene Zwecke nutzen lassen und einfach ver schieb- oder erweiterbar sind. Wir stellen aber immer wieder fest, dass der Wille zu mehr und regelmässiger Veränderung der Bürolandschaft schnell in Vergessenheit gerät und die bewusst erworbene Flexibilität gar nicht genutzt wird.
Wie lassen sich die unterschiedlichen Ansprüche, die zum Beispiel verschiedene Generationen an die Arbeitsumgebung haben, verbinden?
Es geht nicht nur um die Generationenfrage, vielmehr müssen Organisationen aus allen Branchen weltweit die Themen Digi talisierung, Diversität, Gleichstellung und Inklusion von Arbeits kräften sowie Kultur und Nachhaltigkeit im Auge behalten,
abwägen und letztendlich auch umsetzen und leben. Auch hier gibt es keine Lösung, die für alle Organisationen Gültigkeit hat –hier ist die genannte Transparenz, der offene Dialog mit den Menschen im Unternehmen, sehr zentral und sollte demzufolge auch Basis für das passende Konzept sein.
Sie lancieren eine neue Office-Kollektion. Können Sie uns mehr darüber erzählen?
Ja, wir wollen im Januar 2023 die neue Office Kollektion NAUTILUS lancieren. «Transforming spaces into inspiring experiences» war – und ist – unser Leitgedanke zu dieser neuen Kollektion. Aus dieser Headline hat uns das Designer-Duo «Yonoh» aus Valencia eine komplette Kollektion für die «Fläche» gestaltet. Wie in einer der vorangegangenen Antworten erläutert, gibt es zahlreiche Möglichkeiten, sich hybriden oder neuen Arbeitsformen anzunähern. Was für ein Unternehmen funkti oniert, ist noch lange nicht das Richtige für andere und hängt von vielen verschiedenen geschäftlichen und kulturellen Fak toren ab. Es gibt nicht die eine perfekte Lösung. Was wir mit NAUTILUS erreichen wollten, ist eine Arbeitsumgebung mit starker Anziehungskraft auf die Mitarbeitenden, eine sinnvolle Einrichtung, die sie inspiriert und ihr Zugehörigkeitsgefühl gegenüber dem Unternehmen stärkt.
Wofür steht die neue NAUTILUS-Kollektion? Was macht sie so einzigartig? Einzigartigkeit ist ja immer auch eine etwas streitbare Sache, aber ja, ich glaube, es gibt diese Einzigartigkeit tatsächlich bei NAUTILUS – es ist die natürliche, organische Form der gesamten Auswahl der Möbel in der Kollektion. Von aussen betrachtet, gibt
es nur fliessende Konturen, was einen Gesamteindruck von Leich tigkeit und Wohlbefinden vermittelt. Die Kollektion besteht aus Tischen, Stauraummöbeln, «shared workplace cabins» bis hin zu komplexen Conferencing-Systemen und deckt damit viele Aspekte des New-Work-Konzepts ab, bietet aber auch die Möglichkeit, Einzelräume im hochwertigen Rahmen einzurichten.
Sie bieten nebst exklusiven Möbelstücken und Einrichtungs lösungen auch Dienstleistungen an. Welche sind das? Das stimmt, und das ist ein Aspekt, der in unserem Segment immer wichtiger wird. Denn dieser Teil unserer Arbeit ist sehr persönlich und schafft die wichtigste Basis für ein erfolgreiches Projekt: Vertrauen. Wir unterstützen und begleiten unsere Fachhandels partner und Kunden immer öfter schon sehr früh im Prozess einer Neuausrichtung. Das beginnt mit der gemeinsamen Analyse des Bedarfs, der Kultur, der Gewohnheiten und der Vorstel lungen – sowie der sich daraus ergebenden und anstehenden Verhaltensweisen, um sich an die Änderungen anzupassen. Es folgen eine sinnvolle Planung der Flächen mit Grundrissvor schlägen, Renderings und Bemusterungen, die Auswahl der Möbel und der Materialisierung, der digitalen Kommunikations elemente bis hin zu komplexen, massgeschneiderten ConferencingLösungen. Unsere eigentliche Kernkompetenz, das Entwickeln und Produzieren von begehrenswerten Möbeln, ist längst nicht mehr ein isolierter Erfolgsfaktor. Es braucht heute ganzheit liches Denken und interagierendes Handeln mit vielen unter schiedlichen Stakeholdern. www.zoombymobimex.com www.studiobymobimex.com
Privater Aktienkauf oder Mitarbeiterbeteiligung?
Mitarbeitende am Unternehmen zu beteiligen, hat viele Vorteile: Diese Art der Vergütung bindet Mitarbeitende an die Firma, entschädigt sie, fördert ihre Motivation oder setzt gar die Nachfolge um. Immer mehr KMU setzen darum auf die Beteiligung von Mitarbeitenden. Was viele nicht wissen: Damit gehen verschiedene steuerliche Stolpersteine einher und eine umsichtige Planung lohnt sich.
Autor: Stefan Piller
Oftmals sind sich das Unternehmen und der be treffende Mitarbeitende nicht bewusst, dass ihre Aktien unter «Mitarbeiterbeteiligung» fallen. Die Steuerbehörden gehen davon aus (je nach Kanton ist die Handhabung sehr restriktiv), dass Mitarbeiteraktien vorliegen, wenn die beteiligte Person im Unternehmen oder in einer Gruppengesellschaft angestellt war, ist oder sein wird. Dabei kommt es nicht darauf an, ob die Aktien von einem bestehenden Aktionär oder Mitarbeitenden verkauft oder vom Unternehmen an den neuen Aktionär abge geben werden. Sobald ein Arbeitsverhältnis «im Spiel» ist, liegt wahrscheinlich eine Mitarbeiterbeteiligung vor.
Da ist zum Beispiel der Unternehmer, der seinem CEO und Nachfolger tranchenweise Aktien verkauft, oder das Start-up, das seinen Mitarbeitenden ein Investment ermöglichen will. In beiden Situationen können Mitarbeiterbeteiligungen vorliegen. Auch der Verwaltungsrat gilt in dieser Definition als Arbeit nehmer; seine Aktien am Unternehmen können ebenfalls als Mitarbeiterbeteiligung gelten.
Die Einordnung als Mitarbeiterbeteiligung ist aus steuerlicher Optik von grosser Relevanz, da bei Kauf und Verkauf andere Steuerfolgen resultieren können als bei einer privaten Aktien transaktion zwischen zwei Aktionären, die nicht gleichzeitig im Unternehmen angestellt sind.
Aus steuerlicher Sicht wird zwischen zwei Arten von Mitarbeiter beteiligungen unterschieden:
w Echte Mitarbeiterbeteiligungen wie Aktien, Stammanteile, Optionen und Anwartschaften auf Aktien (zum Beispiel Restricted Stock Units)
w Unechte Mitarbeiterbeteiligungen wie Phantom Stocks, Stock Appreciation Rights und Co-Investments
Echte Mitarbeiterbeteiligungen beteiligen Mitarbeitende am Eigen kapital des Unternehmens, sie werden zu Aktionären. Dies kann unmittelbar geschehen, zum Beispiel durch die Ausgabe von Aktien oder (mittelbar) von Optionen oder Anwartschaften. Letztere müssen zuerst ausgeübt beziehungsweise gevested werden, damit der Mitarbeitende die Aktien erwerben kann.
Unechte Mitarbeiterbeteiligungen machen Mitarbeitende nicht zu Aktionären, die Anrecht auf eine Dividende und Stimmrecht haben. Hier spricht man von sogenannten eigenkapital- beziehungs weise aktienkursbezogenen Anreizsystemen, bei welchen im Endeffekt eine Barleistung ausbezahlt wird. Grundlage dieser Geldzahlung kann eine synthetische oder virtuelle Aktie sein, welche die Wertentwicklung des Unternehmens spiegelt. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind fast grenzenlos, wobei die Ein ordnung jeweils nach Schweizer Steuerrecht erfolgt, damit die
entsprechenden Steuerfolgen sowohl für den Mitarbeitenden als auch für den Arbeitgeber bestimmt werden können.
Bei einer Aktientransaktion unter bestehenden oder auch neuen Aktionären vereinbaren die Parteien untereinander oftmals einen Aktienpreis, der für sie angemessen ist. Da der Mitarbeitende in den Augen der Steuerbehörden keine unabhängige Person ist, wird genauer untersucht, ob der zwischen Arbeitgeber (oder einem Privataktionär) und Mitarbeitenden vereinbarte Aktien preis angemessen ist oder nicht.
Als steuerlich anerkannter Aktienpreis kann in erster Linie der Verkehrswert dienen. Als Verkehrswert gilt ein Preis, der auf dem freien Markt erzielt werden könnte. Gerade bei Aktien, für welche kein Markt besteht beziehungsweise die nicht an der Börse gehandelt werden, ist die Bestimmung eines echten Verkehrswertes schwierig bis unmöglich. In diesen bei KMU meist üblichen Fällen wird der Aktienpreis anhand eines soge nannten Formelwertes bestimmt. Dieser steuerliche Formelwert basiert in seiner Grundform auf den Bestimmungen der «Weg leitung zur Bewertung von Wertpapieren ohne Kurswert für die Vermögenssteuer» der Schweizerischen Steuerkonferenz. Die Steuerbehörden erkennen auch andere geeignete Methoden an, solange diese vergangenheitsbezogen, also nicht zukunfts bezogen (wie das zum Beispiel bei DCF-Bewertungen der Fall wäre) sind.
Bei Abgabe von Aktien an Mitarbeitende kann steuerbares Erwerbseinkommen resultieren, wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter einen tieferen Preis für die Aktien bezahlt, als ein unabhängiger Dritter (zum Beispiel ein Investor) bezahlen müsste. Gerade bei Start-ups kommt es oft vor, dass Aktien sogar kostenlos abgeben werden. Es ist daher wichtig, den steu erlich akzeptierten Aktienpreis, wie vorstehend beschrieben, zu bestimmen.
Für den Mitarbeitenden stellt sodann die Differenz zwischen dem steuerlich anerkannten Aktienpreis (Verkehrs- oder Formelwert) und dem vom Mitarbeitenden bezahlten Preis ein Erwerbsein kommen dar. Ein solches Erwerbseinkommen wird mit der Ein kommenssteuer und den Sozialversicherungsabgaben erfasst.
Bei echten Mitarbeiteraktien erfolgt eine allfällige Besteuerung bereits bei Abgabe beziehungsweise dem Kauf der Aktien. Sind die Aktien mit einer vertraglichen Verfügungssperre (einer so genannten Sperrfrist) belegt, darf der anerkannte Aktienpreis pro Sperrfristjahr um sechs Prozent diskontiert werden. Steuerlich relevant sind Sperrfristen bis maximal zehn Jahre (Reduktion von rund 55 Prozent bei zehn Sperrfristjahren).
Bei unechten Mitarbeiterbeteiligungen erhält der Mitarbeitende kein «physisches» Beteiligungspapier, sondern lediglich eine Geldzahlung. Diese Geldzahlung stellt beim Mitarbeitenden zum Zeitpunkt der Zahlung steuerbares Erwerbseinkommen dar und ist mit den Sozialversicherungen abzurechnen (analog zu einer Bonuszahlung).
Damit zusammenhängend bestehen zu verschiedenen Zeitpunkten (Abgabe, Ausübung, Umwandlung, Verkauf) Bescheinigungs pflichten des Arbeitgebers. Konkret ist eine Beilage zum Lohn ausweis zu erstellen, die unter anderem bescheinigt, wie der geldwerte Vorteil (Erwerbseinkommen) berechnet wird und wann dieser realisiert worden ist.
In der Schweiz bleibt ein Kapitalgewinn aus dem Verkauf privat gehaltener Aktien prinzipiell steuerfrei. Handelt es sich bei den Aktien um Mitarbeiteraktien, erlebt dieser Grundsatz diverse Einschränkungen.
Die prominenteste Einschränkung betrifft den Fall, in welchem Mitarbeiteraktien zu einem Formelwert abgegeben und innerhalb von fünf Jahren an eine Drittperson zu einem echten Verkehrs wert verkauft werden. Diesfalls ist der sogenannte Übergewinn, also die Differenz zwischen dem zum Verkaufszeitpunkt geltenden Formelwert und dem echten Drittpreis, als Erwerbseinkommen steuerbar. Ein steuerfreier Kapitalgewinn kann in den meisten
Kantonen erst bei einem Verkauf nach Ablauf der fünf Jahre erzielt werden.
Weitere Einschränkungen des steuerfreien Kapitalgewinns be stehen beim vorzeitigen Wegfall einer Sperrfrist oder bei der Rückgabe beziehungsweise dem Verkauf von Aktien zurück an den Arbeitgeber.
1. Verschaffen Sie sich einen Überblick
Die Möglichkeiten der Ausgestaltung eines Beteiligungs modells sind so vielschichtig und vielseitig wie die Unternehmen, die sie einführen möchten. Die verschiedenen Anspruchsgruppen haben unterschiedliche Bedürfnisse und Ziele, die man mit einem Mitarbeiterbeteiligungsplan nach Mass möglichst abdecken sollte. Angesichts der zahlreichen Möglichkeiten und der doch sehr komplexen Thematik sind im Rahmen des Entscheids über das Beteiligungsmodell und vor Einführung eines Beteiligungs planes viele Abklärungen zu treffen. Diese sollten insbesondere in den folgenden Bereichen erfolgen:
w Wie werden die Mitarbeiteraktien «geschaffen» (zum Beispiel via Kapitalerhöhung)?
w Arbeits-/Vertragsrecht
w Steuerrecht
w Lohnbuchhaltung w Buchhalterische Abbildung w Finanzierung w Kommunikation/Information intern
2. Legen Sie besonderes Augenmerk auf steuerliche Aspekte Als nächstes erfolgt die Umsetzung des Beteiligungsplanes. Die notwendigen Verträge und der eigentliche Beteiligungs plan (unterschiedlich je nach Beteiligungsinstrument) können aufgesetzt werden. Falls die Verträge nicht von Experten aufgesetzt werden, ist eine rechtliche Prüfung dieser Dokumente unbedingt empfohlen.
Zudem sind Detailabklärungen vorzunehmen, die vom gewählten Beteiligungsinstrument abhängen. Dabei ist auf die steuerlichen Aspekte besonderes Augenmerk zu legen. Bei Mitarbeiteraktien ist die Bewertung des Unternehmens beziehungsweise der Aktien ein zentraler Punkt. Adressieren Sie ein Steuerruling an die Steuerbehörden, um dies bezüglich Rechtssicherheit zu erhalten. So kann unter anderem der Unternehmenswert der Mitarbeiterbeteiligung mit den Steuerbehörden festgelegt werden und unerwünschte Steuerfolgen lassen sich vermeiden.
Anschliessend folgt die Implementierung mit allen notwendigen Schritten, die stark vom gewählten Beteiligungsmodell abhängen.
3. Planen Sie genug Ressourcen für die Administration nach der Umsetzung ein
Im Bereich Mitarbeiterbeteiligungen endet der Prozess nicht damit, dass beispielsweise Aktien an die Mit arbeitenden abgegeben wurden. An diesem Punkt beginnt die nicht zu vernachlässigende Administration. Wichtig ist in jedem Fall, dass das HR geschult wird und die notwendigen Informationen und Kenntnisse besitzt, um die Abwicklung des Plans für ihren Bereich umzusetzen. Alternativ kann hier auch externe Unterstützung angefordert werden. Keine oder eine falsche Abrechnung des Einkommens hat sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Mitarbeitenden steuerliche Folgen.
Das Ziel der Mitarbeiterbeteiligung wird kaum erreicht, wenn Streitigkeiten über die Abrechnung, allfällige Einkommens bestandteile oder Steuerrechnungen zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgeber resultieren. Seien Sie daher umsichtig und planen Sie die Einführung der Beteiligungsmöglichkeit sorgfältig und unter Beizug von Expertinnen und Experten.
Stefan Piller ist Partner und diplomierter Steuerexperte bei BDO AG. www.bdo.ch
Was soll diese Frage? Natürlich will ich wol len und nicht müssen. Ich will selbst ent scheiden und nicht von den Umständen getrieben sein. Soviel zur Theorie. In der Praxis läuft es jedoch des Öftern so ab: Wer nicht will, der wartet, bis er muss, und dann kann er nicht.
Ein Beispiel aus dem echten Leben gefällig? Da wäre etwa das Thema Ernährung. Wir alle wissen, dass eine energetisch ausge wogene Ernährung mit wenig Zucker, Fett und Alkohol in Kombination mit ausreichend sportlicher Betätigung für den Ottonormalverbrenner ein bewährtes Rezept ist, um ein gesun des Körpergewicht zu halten. Eigentlich ganz simpel, möchte man meinen. Trotzdem sind gemäss Bundesamt für Gesundheit 42 Pro zent der Erwachsenen in der Schweiz übergewichtig. Was ist der Grund? Es gilt das oben beschriebene Prinzip: Wir wollen nicht auf unsere lieb gewonnene, aber falsche Ernährung verzichten, obwohl sich erste Anzeichen einer Gewichtszunahme einstellen. Was soll’s? Die paar Kilos bekommen wir dann schon weg und eigentlich sind wir noch ganz gut in Schuss. Also machen wir erst einmal so weiter, weil es so schön bequem ist. Eine Weile lang geht das gut. Allerdings ist es nur eine Frage der Zeit, bis klare Zeichen uns darauf aufmerksam machen, dass wir so nicht weiter machen sollten. Spätestens jetzt sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir etwas tun müssen, eventuell aber nicht mehr können. Zu schwer fallen die nötige Umstellung der Ernährung und das kon sequente Umsetzen eines Fitnessprogramms.
Wenn Sie sich jetzt fragen, was das alles mit Management zu tun hat, dann schauen wir uns kurz den Fall Kodak an. 1892 gegründet und mit einer genialen «Razer and Blades»-Strategie emporgestiegen, war Kodak jahrzehntelang der unangefochtene Weltmarktführer in der Film- und Kamera-Industrie. Den Rest der Geschichte kennen Sie. Das Businessmodell Kodak wurde durch die digitale Fotografie verdrängt und Kodak musste 2012 Konkurs anmelden. Aber jetzt kommt der Hammer: Die erste Digitalkamera wurde Jahre zuvor von Steve Sasson, einem Elek troingenieur, erfunden. Raten Sie mal, bei wem er angestellt war. Ja genau, bei Kodak! Als Sasson dem Management seine Erfindung vorstellte, wurde er angewiesen, diese für sich zu be halten und niemandem davon zu erzählen. Man hatte sofort erkannt, dass diese Innovation eine Gefahr für das etablierte
Erfolgsmodell war, weil sie Filme und Entwicklungspapier über flüssig machen würde. In den Achtzigerjahren unternahm Ko dak unter neuer Führung den Versuch, eine Leader-Rolle im Markt der Digitalkameras zu übernehmen. Zu halbherzig und zu spät, wie sich zeigte. Fujifilm, Canon, Sony, Nikon und Co. setzten voll auf die neue Technologie und waren bald nicht mehr einzuholen. Und da haben wir es wieder: Wer nicht will, der wartet, bis er muss, und dann kann er nicht mehr.
Was man vom Aufstieg und Fall von Kodak über Strategie und Unternehmensführung lernen kann – darüber wurden buch stäblich Bücher geschrieben. Kein Geringerer als John P. Kotter hat eine Abhandlung darüber verfasst, also will ich es gar nicht erst versuchen. Darum zurück zur eingangs gestellten Frage: «Willst du müssen?» Wenn Ihre Antwort auf diese Frage ein Nein ist, dann kann der Umkehrschluss der oben erwähnten Fest stellung nur lauten: Wer nicht müssen will, der muss wollen.
Was im ersten Moment etwas verwirrend klingt, birgt eine tiefe Wahrheit. Am Anfang steht der Wille. Wer es wirklich will, kann gesund leben. Genauso kann jede Unternehmung erfolgreich bleiben und sich neuen Markttrends anpassen, wenn der Wille der Verantwortlichen dazu da ist, neue Wege zu beschreiten. Darüber hinaus braucht es natürlich die Weit sicht, Trends frühzeitig zu erkennen, und den Mut, mit der gewonnenen Erkenntnis das Richtige anzufangen. Auch dann, wenn es bedeuten kann, sich selbst neu zu erfinden. Viele Jahre vor Facebook machte Kodak einen überraschenden Geschäfts zug und erwarb 2001 eine Foto-Sharing-Website namens Ofoto. Leider ging Kodak nicht den Weg von Instagram, son dern nutzte Ofoto, um mehr Menschen dazu zu bringen, di gitale Bilder zu drucken und so zum altbekannten, erfolgreichen Geschäftsmodell zurückzukehren. Die letzte Chance, etwas wirklich Neues und Bedeutendes zu erschaffen, war vertan. Nicht, weil Kodak es nicht konnte, sondern weil das Manage ment es nicht wirklich wollte.
Bau 1 und 2 sind neue, unübersehbare Orientierungsmarken. Wohin und worauf deuten sie? Zu welchen Gedanken inspirieren sie? Ich denke an Life Sciences, an Denk- und Arbeitsweisen auf der Suche nach dem, was das Leben lebendiger werden lässt.
Autor: Werner AebischerIch sah die beiden seit einigen Jahren aufwachsen, gross werden. Und täglich fällt mein erster, noch verschlafener Blick durchs Küchenfenster auf sie. Wie sehen sie wohl heute aus? Ihre Erscheinungsweisen sind erstaunlich vielfältig. Bei Morgennebel, wie jetzt im Herbst, sind die beiden einfach weg, verschwunden, um dann nach und nach, weich wie eine Fotografie von David Hamilton, aufzutauchen. Manchmal aber stehen sie strahlend weiss im blauen Himmel. Elegant wechseln die beiden ihr Outfit.
Wie immer, wenn es um Türme geht, zeigen sich vielfältige Deutungen: Leuchttürme, Wachtürme, Kirchtürme, Minarette, der legendäre Tower of London, der Turm zu Babel (dazu un bedingt von Friedrich Dürrenmatt wieder einmal dessen «Turm bau» lesen), der schiefe Turm von Pisa, der Eiffelturm, die Zitadelle von Ecthelion in Tolkiens «Herr der Ringe».
Was bedeuten die beiden Türme zu Basel? Was strahlen sie aus? Was zeigt sich mir, wenn ich sie sehe? Was will ich sehen? Was will ich denken? Wozu will ich inspiriert werden?
Die Bauwerke spielen mit den vielfältigen Wirklichkeiten der Umgebung zusammen, mit den Jahres- und Tageszeiten, dem Nebel, den Winden. Keine Elfenbeintürme, keine Luftschlösser. Die Türme ruhen auf tief verankerten, schweren Fundamen ten, standsicher für schwere Erdbeben. Die Berechnungen beziehen sich auf das schwere Erdbeben zu Basel von 1356. Wer so baut, der hat auf jeden Fall noch etwas vor, der hat Erwartungen an die Zukunft. Und der hat verstanden: Wer in die Höhe wachsen will, muss auch in die Tiefe wachsen, braucht eine tiefgründige Verankerung. Für mich ist das die erste und wichtigste Aussage dieser von weither sichtbaren Orientierungsmarken. Wir sind noch nicht fertig mit der Welt, wir haben sie nicht abgeschrieben. Wir haben noch Erwartungen!
Die beiden Türme, zwei Silberstreifen am Horizont, für die Menschen dieser Stadt und Region, für Silberstreifensucherinnen und -sucher.
Die beiden Türme, zwei Statements, Wahrzeichen, Lebenszeichen. Es gibt nicht nur Krisen, Belastungen und Niedergeschlagenheit –weder persönlich noch gesellschaftlich. Es gibt wirksame Lebens kräfte, die aufrichten, aufbauen.
Bau 1 und 2 sind Bauwerke in Weiss. Weiss steht für Sachlichkeit, Kompetenz, weiss sind Ärztekittel und Laborschürzen. Life Sciences, die Wissenschaften vom Leben, Lebenserhellungs kunst. Leuchtender Widerstand gegen die Schwärze, die alles Sehen verunmöglicht. Wenn wir Zeitung lesen, Radio hören oder online Nachrichten schauen, sehen wir schwarz. Und doch,
wir wissen es besser: Der schwarze Sog, der uns hinunterziehen will, ist nicht die ganze Wirklichkeit.
Die Life Sciences arbeiten mit der kompe tentesten und kreativsten Quelle, dem Leben selbst, zusammen. Die Life Sciences gehen von Erfahrungen aus, dass oft doch noch etwas zu machen ist. Meine Mutter sagte nach einem strengen Arbeits tag oft erschöpft, aber gelassen: «Morgen ist auch noch ein Tag.» Das genügt, um mit einem Funken Hoffnung ins Bett zu gehen. Die Life Sciences halten an sol chen Hoffnungsfunken fest. Und sie sind nicht bereit, die Umwelt und die Innen
welt der Menschen anzuschwärzen und mit Resignation zu verdüstern. Weiss ist auch die Farbe der Nüchternheit. Heil mittel gegen den Suff des Negativen, gegen den Negaholismus. Life Sciences, Menschen bei der Arbeit, mit guter Be leuchtung auf der Suche nach dem, was unser Leben belebt. Widerstand (Resi lienz) gegen aufkommenden Trübsinn, Angst und Gleichgültigkeit. Die Life Sciences beharren darauf, dass es keine Enttäuschung ist, auf diesem Planeten zu leben. Es gibt schon Enttäuschendes, aber nicht ausschliesslich. Auf der Suche nach dem, was unser Leben belebt, sind Labore wichtig.
In einem Labor stehen Schreibtische und Labortische. Theorie und Praxis kom men zusammen. Es gibt Möbel zum Nachdenken und solche für die prakti sche Arbeit. Denk- und Arbeitsweisen spielen zusammen. «Was wollen wir ei gentlich herausfinden?» Das bedeutet oft, mit einer besonderen Form von Nicht wissen umzugehen: «Wir wissen noch nicht, was wir nicht wissen.»
Versuchsreihen durchführen, sorgfältiges Beobachten und Messen, Protokolle ver fassen, erneut nachdenken, mit anderen austauschen. Dann geht die Suche weiter und manchmal wird etwas Wertvolles gefunden, das man nicht suchte. Seren dipity. Und die Forschungsgeschichten zeigen, dass der Zufall zu Unrecht einen schlechten Ruf hat. So oder so: Die Life Sciences sind kein One-Click-Wonder. Roche betreibt Life Sciences. Ihr Jubi läumsmotto: «125 Jahre Roche – wir feiern das Leben.» Was gibt es denn zu feiern? Viele Jahre arbeiten Menschen, suchen und finden schliesslich einen neuen Wirkstoff, dessen Tests überaus erfreulich ausfallen. Alle sind begeistert, ein Hit, ein neuer Stern leuchtet, schwungvoll wird weitergearbeitet. Umfassendere Tests bestätigen wieder und wieder die fantastische Entdeckung. Und im aller letzten Augenblick, nach Jahren leiden schaftlicher Arbeit, zeigen die medizi nischen Studien, dass dieser Wirkstoff enttäuscht. Solche Geschichten müssen Menschen und Firmen verkraften. Ge schichten, die lange sehr gut ausgesehen haben und die dann doch zu einer Ge schichte des Scheiterns wurden. Grosse Durchbrüche sind in der Forschung die Ausnahme, die Regel sind viele kleine Fortschritte, Fortschrittchen. Wie vieles in unserem eigenen Leben auch. Ab und
Überblick zu den Neubauten von Roche, Basel: www.quartierinfo-roche-basel.ch/ quartierinfo/Laufende-Projekte/ Projektuebersicht.html
zu ein grosses Feuerwerk, meistens aber üben wir gelassene Nüchternheit – experimentellen Realismus, wie im Labor.
Ich hatte das Glück, einige Jahre in einem Labor für Naturstoffe zu arbeiten. Ich untersuchte die wunderschönen Herbstzeitlosen und isolierte ihren Hauptwirkstoff, das Colchicin. Beide, die Blume und die Formel von Colchicin, begeistern mich. Diese Schönheit, diese Eleganz! Die Natur ist eine grossartige Künstlerin und Chemikerin. Life Sciences: ein beharrliches Vertiefen in die Weisheit und Souveränität chemischer und biologischer Prozesse, Einblicke in die denkerisch unfassbaren Phänomene des Lebens. Allerdings bleibt der unbesiegbar machende Zaubertrank weiter ein Geheimnis von Miraculix. Und nein, wir stehen nicht kurz davor, den Gral, der das ewige Leben schenkt, zu finden. Im Labormodus lernen wir Denk- und Arbeitsweisen kennen, die uns Einblicke in Wirklichkeiten geben.
Hans-Peter Dürr (1929–2014, Schüler von Werner Heisenberg, Quantenphysiker, bis zu seiner Emeritierung viele Jahre lang Direktor des Max-Planck-Instituts für Physik in München) schrieb 2011 ein Buch: «Das Lebende lebendiger werden lassen», eine Inspiration zur Erforschung von Situationen und Fragen, die mit zunehmendem Alter häufiger werden.
Mich inspiriert besonders dieses «lebendiger werden lassen». Es ist ein wohlwollendes Verständnis von Wirklichkeit. Sie steht nicht unter Generalverdacht, ist nicht gemein, böse und unser Feind. In unserer Welt, in mir selbst, in meiner Umwelt wirken Lebenskräfte, die das Lebende lebendiger werden lassen. Das ist ein ermutigender Ansatz für persönliche Life Sciences, für die Suche nach dem, was das Leben, mein Leben lebendiger werden lässt. Die Forschenden, vielleicht mit akademischen Titeln, sehen sich eher als Handlanger des Lebens und weniger als geniale Düsentriebs.
Eine grosse Entlastung. Ich muss und kann mein Leben nicht selbst machen, ich kann es ermöglichen. Die Denk- und Arbeits weisen der Life-Sciences-Forschung und -Entwicklung sind auch wohlwollendes Ermöglichungsmanagement. Die Weisheit der
Natur verstehen lernen. Lebenskräfte, Lebensprozesse wirken in unfassbarer Komplexität zu meinen Gunsten.
In einem Labor vertiefen sich Menschen in ihre Themen, gehen den Verästelungen ihrer Anliegen nach und versuchen zu verstehen, auf welche Zusammenhänge zu achten sind. Das ist aus meiner Sicht auch ein Modus, um sich den undelegierbaren Themen des eigenen Lebens zu widmen.
Jeden Sonntagmorgen nehme ich mir Zeit und schreibe von Hand in ein Leerbuch auf weisses Papier. Seit gut 30 Jahren übe ich dieses schreibende Nachdenken. In vielem erinnert es mich an die Arbeit im Labor. Manche Einsichten ergeben sich langsam, sie brauchen ihre Forschungs- und Entwicklungszeiten, sind Ergebnisse von Gedankenfermentationen, wie ein Whisky, der seine Zeit im Fass braucht. Nach Jahren zeigen sie ihre belebenden Wirkungen. Koshimizu, ein japanischer Whiskykünstler: «Es sei vollkommen unmöglich vorherzusagen, meinte er, wie sich der Whisky in einem bestimmten Fass im Lauf der Jahre entwickelt. Selbst wenn man denselben Whisky in ähnliche Eichenfässer fülle, reife er in den Jahren der Lagerung zu unterschiedlichen Aromen und Geschmacksrichtungen heran.» Das eigene Leben lebendiger werden zu lassen, wurde für mich eine ermutigende Inspiration für eine persönliche Forschungs-und Entwicklungs arbeit – für nüchternen Realismus, der immer wieder auch Momente der Heiterkeit, Begeisterung und Freude kennt. Hideo Kobayashi, ein angesehener japanischer Literaturkritiker, sagte einmal, er wolle so lange wie möglich leben. Er glaubte, jeder weitere Tag im Leben bringe neue Entdeckungen und grössere Weisheit. (Zitiert ist Ken Mogi, IKIGAI, Die japanische Lebens kunst, Seite 87 und 174.)
Werner Aebischer war Berufsschullehrer für Chemieberufe. Heute im Ruhestand, Autor von meinephilo.ch und Mitverfasser des Grenzwanderbuches in der Region Basel «Von Stein zu Stein», erschienen im Reinhardt Verlag Basel. Die Essenzen seiner handschriftlichen Reflexionen liegen in «VIVA!» vor – Hinweise unter www.viva-buch.ch.
So sicher wie der Winter kommt auch die Lust auf gesellige Zeiten rund ums Fondue-Caquelon. Wetten? Abwechslung zur heimischen Stube bieten diese Fondue-Erlebnisse der Extraklasse. Say Cheese!
Autorin: Anita Suterrund 50 Personen und kann auch für An lässe exklusiv gebucht werden.
www.vitznauerhof.ch
Urschweizerischer als ein Fondue geht es fast nicht – aber dass als Soundtrack auch ande res als Örgeli-Musik geht, beweist das Hard Rock Hotel in Davos (GR). Wie beim Hote lerlebnis mit seinen stylischen Zimmern und Live-Konzerten stehen die Zeichen auch im Fondue-Pavillon ganz auf Rock ’n’ Roll. Das Fondue-Dinner in der hübsch dekorierten Holzhütte gibt es jeweils am Wochenende für Gruppen von vier bis acht Personen.
www.hrhdavos.com
Kaum werden die Tage kürzer und die Temperaturen fal len, ist die Zeit reif für ein Fondue. Aussergewöhnli cher Käse-Genuss bieten diese ungewöhnlichen Fondue-Vergnügen.
Bis zum 26. Dezember liegt das Fondue schiff Vitznauerhof am Hotelsteg vor An
ker. Die Lounge auf dem Oberdeck lockt bei klarem Wetter mit einem spektakulären Sonnenuntergang und später mit einem end losen Sternenhimmel, während unten in ge mütlicher Atmosphäre das Fondue gerührt wird. Gemeinsam mit der Sennerei Pontre sina hat Spitzenkoch Jeroen Achtien eigens ein Vitznauerhof-Fondue kreiert. Das tra ditionelle Gericht wurde mit Rigi-Bergkäse, einer Prise Extravaganz und ganz viel Kre ativität verfeinert. Das Schiff bietet Platz für
Einmal Käsehimmel retour bitte! Mit der Fonduegondel «Gondolezza» beim Hotel Walther in Pontresina (Graubünden) lässt es sich ab dem 2. Dezember ganz wunderbar genau dahin entschweben – wenn auch nur geschmacklich. Weil die Seilbahn nach 30 Jahren Arbeit am Berg nämlich ihren wohlverdienten Ruhestand geniesst, bleibt sie samt Fondue-Gästen am Boden. Schick ausstaffiert steht sie vor dem familienge führten Vier-Sterne-Superior-Hotel inmitten der Oberengadiner Bergwelt. Damit der geschmolzene Käse aber nicht auch an Bodenhaftung gewinnt, gilt auch am ur chigen Eichentisch: Immer schön rühren!
www.pontresina.ch
Gerade mal einen Katzensprung braucht es, um von Downtown Zürich in diese charmante Fonduehütte fernab des städtischen Trei bens zu gelangen. Auf dem Zürichberg hat das Sorell Hotel auf seiner Terrasse nämlich wiederum ein Chalet voll winterlicher Bergromantik geschaffen. Cheminée, Kerzenlicht, Holztische, dazu Ausblick über den Zürichsee und die Alpen – müssen wir noch mehr sagen? Vielleicht so viel: Für Fleischtiger gibt es auch Fondue Chinoise.
www.sorell.ch
Ein Gläschen prickelnder Champagner, Ausblick auf den ver schneiten Kurpark und dazu natürlich ein herzhaftes Fondue, das von Innen wärmt – angerichtet ist das winterliche Festmahl in Engelberg (OW). Mit seinem urchigen Chalet Ruinart, aus gestattet mit hölzernem Mobiliar und kuschligen Fellen, lädt das schicke Kempinski Palace auf seiner Terrasse zum Hütten zauber am Fusse des Titlis ein.
www.engelberg.ch
Funkelnde Sterne, eine spektakuläre Aussicht über die Dächer der Berner Altstadt und dazu Fondue oder Gerichte aus dem Hot Pot kombiniert mit einer exklusiven Wein-, Champagner- und Cock tailkarte: Damit lockt die Kursaal-Terrasse mit ihren acht Rooftop Igloos. Diese kann man mit einer Gruppe von sechs bis acht Per sonen buchen – perfekt also für einen Abend in einer etwas grösse ren, geselligen Runde.
www.bern.com/weihnachten
Beim Fondue-Erlebnis auf der Rigi wird gleich in doppelter Hinsicht geblubbert: einerseits im Mineralbad, andererseits im Caquelon. Im «Fondue-Genusstraum für zwei» ist nämlich ein Tageseintritt ins Mineralbad & Spa Rigi Kaltbad enthalten. Wunderbar lässt es sich da hoch über dem Vierwaldstättersee sprudeln, saunieren und re laxen. Aber halt! Was rausgeschwitzt wird, muss auch wieder rein! Darum ist das Bergkäsefondue für die einen das Tüpfelchen auf dem i – und für andere das Highlight des Tages.
www.rigi.ch
Bis Ende des Jahres wird die Pool-Bar des Hotels Helvetia in Zürich zum Fondue-Chalet «Helvti-Chäschtli» umfunktioniert.
Dabei wird sowohl auf Hüttenzauber als auch auf Fondue-Tradi tionen verzichtet. Stattdessen setzen Küchenchef Pascal Beschle und sein Team für das sogenannte «Tünklimenü» auf ein DreiGänge-Menu und servieren anstelle von Brot Helvti-WienerSchnitzel im Miniformat und weitere überraschende Beilagen. Wer es lieber traditionell mag, tunkt Holzofen-Sauerteigbrot und Kartoffeln in die eigens kreierte Käsemischung. Dazu wird eine Trouvaille aus der kuratierten Weinkarte von Martel kredenzt.
www.hotel-helvetia.ch
Ansprüche von Geschäftsreisenden an ihr Hotel ändern sich. Das hat mit der fortschreitenden Digitalisierung zu tun, aber auch mit der Corona-Pandemie.
Autor: Artur K. VogelNatürlich mag niemand unsaubere Hotelzimmer. Mit der Corona-Pandemie hat die Hygiene aber einen ganz neuen Stellenwert erhalten. Das sagt Daniel Twerenbold, der als regionaler Direktor der Radisson Hotel Group für die Schweiz, Italien, Österreich und Südosteuropa eine ganze Reihe von Hotels führt, welche vor allem von Geschäftsreisenden genutzt wird.
Eine Studie, die der französische Hotelkonzern Accor in Auftrag gegeben hat, bestärkt diese Aussage: 6 000 Personen aus euro
päischen Ländern wurden befragt. 85 Prozent von ihnen geben an, dass die Corona-Pandemie die Prioritäten stark verändert hat: Hohe Hygiene-, Gesundheits- und Sicherheitsstandards treten in den Mittelpunkt. Die Flexibilität bei der Buchung wird wichtiger. Technologien wie kontaktlose Buchungs- und Zah lungsmöglichkeiten spielen gemäss der Studie eine immer grö ssere Rolle.
Seit der Pandemie lassen viele Hotels ihre Hygienemassnahmen zertifizieren. «Schon im Mai 2020 haben wir das Radisson Hotels
Safety Protocol eingeführt», sagt Twerenbold dazu. «Es umfasst fünf Präventionsmassnahmen: Luftqualität, verstärkte Reinigung und Desinfektion, Bereitstellung von Händedesinfektionsmitteln, kontaktlose Zahlungsoptionen sowie Training und Gesundheits monitoring für unser Team.» Um sicherzustellen, dass die Hygiene standards eingehalten werden, arbeitet Radisson mit dem weltweit tätigen Genfer Warenprüfkonzern SGS zusammen.
Viele Business-Gäste verlangen aus hygienischen wie auch aus zeit lichen Gründen die Möglichkeit, online ein- und auszuchecken, das heisst kontaktlos und ohne an der Rezeption Schlange stehen zu müssen. Das Hotel darf aber laut Daniel Twerenbold nicht auf Online-Services als alleinige Option setzen: «Geschäftsreisende wollen zwischen personalisiertem und automatisiertem Service wählen können.»
Matthias Ramer bestätigt das. Er ist als Cluster General Manager innerhalb der Schweizer Sorell-Hotelgruppe für die Zürcher Hotels Seidenhof und St. Peter verantwortlich. Der soeben vollständig sanierte Seidenhof, bei der Bahnhofstrasse gleich um die Ecke, spricht Business- und Feriengäste gleichermassen an; Banken und andere Firmen aus dem Quartier bringen ihre Besucher hier un ter. Wer will, kann digital einchecken und erhält den elektroni schen Zimmerschlüssel auf sein mobiles Endgerät geladen. Trotz dem ist die Rezeption rund um die Uhr besetzt, denn «viele Gäste erwarten nach wie vor eine persönliche Betreuung», weiss Ramer.
Durch die fortschreitende Digitalisierung verändern sich auch die Ansprüche an das Hotelzimmer selbst: Ein schnelles und stabiles Netzwerk für den Internet-Zugang (WLAN) ist unab dingbar. Gerade für Zoom-Meetings, die mit der Pandemie einen ungeahnten Aufschwung genommen haben, sind die Privatsphäre des Hotelzimmers sowie das Highspeed-WLAN entscheidend. Das scheinen einige Hotels noch nicht begriffen zu haben.
Sehr geschätzt wird in diesem Zusammenhang auch ein FlatScreen-TV im Zimmer, der mit dem Handy, dem Tablet und dem Laptop gekoppelt werden kann. So lässt sich im Hotelzimmer ein eigener Meeting Room einrichten.
Zum Arbeiten benötigt man zudem einen Tisch und einen be quemen Stuhl. Und wenn wir schon dabei sind: Für all die mit geführten elektronischen Geräte braucht es auch frei zugängliche Steckdosen beim Arbeitsplatz und beim Bett.
Im digitalen Zeitalter werden auch weitere Einrichtungen sehr geschätzt, zum Beispiel Tablets im Zimmer, über die der Gast Kontakt zum Personal aufnehmen oder Dienstleistungen buchen kann. Eine gut platzierte und einfach zu bedienende Steuerung
der Klimaanlage ist ebenso willkommen wie Programme, mit denen der Gast die richtige Beleuchtung zum Arbeiten, Lesen, Fernsehschauen, Entspannen und Aufwachen wählen kann –ohne für deren Bedienung ein ETH-Studium als Elektroingenieur absolvieren zu müssen.
Viele Geschäftsreisende nutzen zudem hoteleigene Business-Center und neuerdings auch Co-Working-Spaces, in denen Drucker, Scanner und Büromaterial bereitstehen. Beliebt sind Sekretariats services für Schreibarbeiten und Reisebuchungen, die allerdings nur in wenigen hochklassigen Häusern angeboten werden.
Bei allen Ansprüchen der Businessgäste darf der Preis nicht vergessen werden. Er ist sicher ein Entscheidungskriterium, und viele Unternehmen holen sich mehrere Angebote ein, bevor sie für die Mitarbeitenden Zimmer buchen. Wichtig ist, welche Leistungen im Preis inbegriffen sind. Zwei Drittel der Befragten stören sich laut der Accor-Studie an überteuerten Extras. Dem gegenüber hat Daniel Twerenbold festgestellt, «dass Geschäfts reisende wie auch Freizeitreisende durchaus bereit sind, höhere Preise zu zahlen, wenn die Qualität stimmt.»
Schmohl Exclusive Classic Cars – The Valley: neuer Treffpunkt für Jung und Alt
Die Schmohl AG verkauft seit 1923 für die exklusivsten Automobilmarken der Welt. Sie zählt zu den ältesten und traditionellsten Autogaragen im Raum Zürich und vertritt als offizieller Partner die Luxusautomarken Bentley, Bugatti, McLaren und Rolls-Royce. In «The Valley» in Kemptthal bietet die Schmohl Exclusive Classic Cars AG Young- und Oldtimern seit Kurzem ein neues Zuhause. Christoph Haas, Group CEO und Geschäftsführer der Schmohl Exclusive Cars AG, über die Liebe zu Classic Cars, Oldtimer als Kulturgut und «kleine Fahrzeuge», die Begeisterung auslösen.
PRESTIGE BUSINESS: S ie haben in «The Valley» einen neuen Standort für Classic Cars eröffnet. Warum? Wie kam es dazu? Woher die Idee? Christoph Haas: Ja genau, Anfang November 2022 durften wir, nach siebenmonatiger Umbauzeit, die Tore unserer neuen Classic Car Boutique im charmanten Valley in Kemptthal öffnen. Einerseits sehen wir Potenzial im Segment der Young- und Oldtimer, welches auch zukünftig, unab hängig aller Entwicklungen im Bereich der Mobilität, seine Berechtigung und einen hohen Sympathiewert geniessen wird. Andererseits hat zu unserem Entscheid auch beigetragen, dass wir uns bei der Schmohl AG, als offizieller Markenpartner von Bentley, Bugatti, McLaren und RollsRoyce am Standort im Glattpark, voll kommen auf Neuwagen und junge Ge brauchtwagen konzentrieren. Somit erlaubt uns die neue Classic Car Boutique, noch besser auf die Kundenbedürfnisse einzugehen und die Positionierung der beiden Standorte zu schärfen.
Was bietet Schmohl Exclusive Classic Cars an?
Schmohl Exclusive Classic Cars – The Valley präsentiert in authentischem Am biente ein umfassendes Angebot rund um das Thema Classic Cars. Das bedeutet, dass sowohl ein attraktives Portfolio an klassischen Fahrzeugen als auch sämtliche Reparatur- und Servicedienstleistungen angeboten werden. Zusätzlich sind auch spannende Merchandise-Artikel und breitgefächerte Erlebnisse wie Reisen und Events im Angebot.
Welche Marken verkaufen Sie?
Aufgrund unserer Geschichte mit der Schmohl AG, welche bereits seit den 30er-Jahren mit den edlen, englischen Marken Bentley und Rolls-Royce gehandelt hat, spielen diese auch im Valley eine wichtige Rolle. Wir präsentieren uns aber bewusst als breitgefächerter Betrieb, welcher mit einem kleinen Team von aus gewiesenen Experten Kompetenz sowohl für sportliche als auch luxuriöse Klassiker diverser Marken anbietet. Im aktuellen
Portfolio findet man zum Beispiel faszinierende Fahrzeuge von Aston Martin, Bentley, Jaguar, Lotus, Mercedes, Porsche und Rolls-Royce.
Welchen Stellenwert haben Classic Cars bei der Schmohl AG?
Die Schmohl AG hat sich schon seit jeher als offizieller Marken partner um die Fahrzeuge aller Jahrgänge gekümmert. Es ist ja so, dass diejenigen Fahrzeuge, die früher verkauft wurden, heute Klassiker sind. Jedoch wird dem Bereich Classic Cars mit dieser Eröffnung eines dezidierten Standortes und der Öffnung gegenüber anderen Marken klar mehr Gewichtung und Fokus zugesprochen.
Was fasziniert Sie persönlich an Classic Cars? Haben Sie ein Lieblingsmodell?
In erster Linie sind es die wunderschönen Designs, die über Jahr zehnte richtungsweisend für darauffolgende Modelle waren und zum Teil immer noch sind. Ich denke da an ikonische Formen aus den 60er-Jahren wie den Jaguar E-Type oder den unverwüstlichen Porsche 912 respektive 911.
Schmohl war bisher vor allem bekannt für schnelle und luxuriöse Neuwagen – jetzt geben Sie Young- und Oldtimern ein neues Zuhause. Wieso?
Wie bereits angesprochen, geht es uns darum, dass wir den verschiedenen Kunden ein passendes und auf die jeweiligen Bedürfnisse ausgerichtetes Erlebnis bieten möchten. Während
im Glattpark die modernen Fahrzeuge von Bentley, Bugatti, McLaren und Rolls-Royce mit zum Teil bereits neuen Antriebs technologien im Vordergrund stehen, geht es im Kemptthal, bei Schmohl Exclusive Cars – The Valley, um exklusive Klassiker im entsprechenden Ambiente.
Schaut man sich die grossen Auktionen in Monterey und Pebble Beach an, so stellen bestimmte Modelle immer wieder Auktions rekorde auf. Sind Classic Cars eine Wertanlage?
Prioritär geht es um die Freude an diesen klassischen Fahrzeugen und die damit einhergehenden Erlebnisse. Grundsätzlich erfreuen sich gut erhaltene und gepflegte Classic Cars einer anhaltenden Nachfrage und somit auch Werterhaltung. Es gilt die Regel, dass Raritäten, also Exemplare, die nur in sehr limitierten Stückzahlen gebaut wurden, in hervorragendem Zustand Wertsteigerungen erzielen. Wenn dann noch eine einzigartige Historie und allen falls eine prominente Voreignerschaft dazukommt, werden unglaubliche Sammlerpreise bezahlt.
Wie wichtig ist es der Schmohl AG, Classic Cars auch als Kulturgüter zu erhalten?
Selbstverständlich ist das etwas Schönes, wenn man durch die Geschäftstätigkeit nicht nur den Inhabern dieser wunderbaren Fahrzeuge Freude bereitet, sondern auch einen Beitrag leisten kann, dass Technik und Design aus der Vergangenheit über Generationen erhalten und sogar funktionsfähig bleiben – zweifel los sind Oldtimer als Kulturgüter zu betrachten.
Sie sind zudem exklusiver Partner von «The Little Car Company». Die «kleinen» Fahrzeuge sind ein echter Hingucker. Wie kam es zu dieser Partnerschaft und warum diese? Das erste Mal in Kontakt mit «The Little Car Company» kamen wir durch die «Baby Bugattis». Als offizieller Händler von Bugatti wurden diese Produkte der Schmohl AG anlässlich einer Konferenz vorgestellt. Die Liebe zum Detail und die Perfektion in der Ver arbeitung faszinierte nicht nur uns, sondern in der Folge auch ein paar unserer Kunden. Dieser Umstand ergab eine beidseitige Motivation, sodass wir als Händler und TLCC als Hersteller uns für eine Offizialisierung der Zusammenarbeit interessierten. Mit der Gründung der Schmohl Exclusive Cars AG war dann auch die Ausgangslage geschaffen, um die Little Cars der anderen Marken Kunden und Autohäusern anzubieten. Wir freuen uns bereits auf die zukünftigen Lancierungen von weiteren Klassikern im Miniformat.
Die Fahrzeuge von «The Little Car Company» sind rein elekt risch betrieben – ein grosses Thema in der Oldtimer-Szene. Wie stehen Sie dazu, Oldtimer mit einem Elektromotor auszurüsten? Zu den Little Cars passt diese Antriebstechnologie perfekt, sie ist wartungseffizient und macht auch richtig Spass – wie ich bereits auf der hauseigenen Rennstrecke bei TLCC in England erfahren durfte! Unser Hauptgeschäft bei der Schmohl Exclusive Classic Cars AG besteht darin, die ursprüngliche, möglichst originale Technik zu erhalten und gegebenenfalls zu repa rieren. Wie bereits erwähnt, kann so auch wertvolles Kultur gut erhalten bleiben.
Jedoch bin ich nicht gegen die Vermählung von neuester Antriebs technologie mit faszinierendem Design aus anderen Zeitepochen. Es stehen dann weniger das historisch authentische, hoch emotionale Fahrerlebnis sowie die Sammler- und Erhaltungs ideen im Vordergrund, sondern viel mehr die Möglichkeit zur tagtäglichen Nutzung eines wunderschönen Fahrzeuges ohne CO2 -Ausstoss und mit minimaler Wartung.
Die Classic-Car-Szene kämpft oft mit dem Vorurteil, dass sie überaltert ist. Haben Sie denselben Eindruck oder inter essieren sich auch jüngere Generationen für Oldtimer?
Bis zu einem gewissen Grad liegt es in der Natur der Sache, dass man sich meist erst ab einem gewissen Alter in der Lage sieht, einem solchen Hobby nachzugehen. Auch ist die Faszination für Oldtimer oft mit Erinnerungen aus vergangenen Zeiten verbun den. Die letztjährigen Besuche von Messen und Classic-CarMeetings zeigen aber, dass es auch immer mehr jüngere Menschen gibt, die sich für Young- und Oldtimer begeistern. Ich bin dies bezüglich optimistisch, insbesondere wenn das Thema Mobilität immer mehr in Richtung Elektrifizierung geht, dass sich die Classic-Car-Szene als noch spannendere und differenzierende Nische entwickeln wird. Bestimmt leistet das Valley mit der Motorworld und den verschiedenen Akteuren, wie wir nun einer sind, einen grossen Beitrag, diese Faszination und Begeisterung auch jüngeren Generationen zu vermitteln.
Der Herbst ist die Zeit der Weinlese. Ob rot oder weiss, Merlot oder Chardonnay: In der Welt der Weine findet jeder seinen Favoriten. Ähnlich wie der allseits beliebte Saft der Beerenfrüchte weiss auch der Porsche Macan die Geschmäcker durch Varianten vielfalt zu überzeugen – mal mit ausgeprägter Würze, mal mit einer gewissen Leichtigkeit, aber stets harmonisch abgestimmt. Das 2014 lancierte Kompakt-SUV ist das beliebteste Modell der Marke Porsche in der Schweiz. Im aktuellen Jahrgang kommt der Macan in vier Versionen: als Macan, Macan T, Macan S und Macan GTS. Letzterer begleitete PRESTIGE auf eine Weinlese ins Tessin.
Autorin: Swenja Willms
Vor herbstlicher Kulisse streckt sich die kurvige Passstrasse nach V ico Morcote am Luganersee. Die Jahreszeit treibt uns in abgelegene Weingüter der Region, um die auserlesenen Reben des Jahr gangs 2 022 kennenzulernen. Ein Genuss für Gaumen und Ohren – denn begleitet werden wir von einem sportlichen Fahrzeug. Die verschiedenen Charaktereigenschaften des Macan treffen auf d ie diversen Aromen verschiedener Weine des Weinguts «Tenuta C astello di Morcote». So rot wie die reifen Trauben der Reben, s o erstrahlt der Macan GTS vor den Toren der Bündner Feriendestination Waldhaus Flims. Als sportliches Aushängeschild der erfolgreichen SUV-Reihe über nimmt der Macan GTS mit dem u m 44 kW (60 PS) auf 324 kW (440 PS) erstarkten 2,9-Liter-V6- B iturbomotor die Rolle des neuen Topmodells. Optisch schärft Porsche sein KompaktSUV mit einer Reihe gezielter Veränderungen n ach. Das neu
gestaltete Bugteil mit einem Einleger in E xterieurfarbe verstärkt die Breitenbetonung und lässt den Macan noch satter auf der Strasse stehen. Beim neuen GTS ist das Bugmittelteil ebenso wie weitere Elemente in Schwarz gehalten. Das H eck schliesst nun ein markanter, besonders technisch gestalteter D iffusor nach unten hin ab. Hier und an der Front findet sich eine neue 3D-Struktur, die wahlweise auch die Sideblades ziert. Die L EDHauptscheinwerfer m it Porsche Dynamic Light System ( PDLS) und die Sport-Design-Aussenspiegel sind jetzt bei allen Modellen Serie. Mit GTS-typischer Charakteristik hinsichtlich A n sprechverhalten und Leistungsentfaltung bewältigt er den S print von null auf 100 Kilometer pro Stunde in Verbindung mit Sport-Chrono-Paket in 4,3 Sekunden, die Höchstgeschwin digkeit b eträgt 272 Kilometer pro Stunde. Der Motor ist wie gehabt an d as Porsche-Doppelkupplungsgetriebe mit sieben Gängen und das A llradsystem Porsche Traction Management
gekoppelt. Ideale B edingungen also für die kurvigen Strassen des Engadins. Es ist e in traumhaft schöner Herbsttag, die Wolken verziehen sich gerade, a ls wir den Luganersee erreichen. Schmal sind die Strassen, d ie uns hinaufführen zum Weingut «Tenuta Castello di Morcote». D och der neue Macan reagiert nun noch feinfühliger und direkter auf die Fahrsituation, und den Fahrbahnzustand und gibt über d as Lenkrad eine noch bes sere Rückmeldung an den Fahrer, sodass selbst unüberschaubare Wege kein Problem sind. Das rund 150 Hektar grosse Weingut liegt auf einer Landzunge, die vollständig vom Luganersee um geben ist, und umfasst sieben Hektar t errassierte Weinberge, Olivenhaine, ausgedehnte Weiden und Wälder. Im Herzen des Anwesens steht dominierend das im 15. Jahrhundert erbaute Schloss Morcote. Dieser magische Ort, e ingebettet zwischen den Voralpen und der Poebene, verfügt ü ber ein ausserge wöhnliches Terroir für den Weinbau. Die Weinberge l iegen zwischen 400 und 500 Metern über dem Meeresspiegel an steilen Südhängen, das Klima wird durch thermische S eewinde re guliert, und der Boden besteht aus rosafarbenem Porphyr, Quarzit vulkanischen Ursprungs: einzigartig im Tessin. In d en terrassierten Weinbergen um Castello di Morcote werden die R ebsorten Merlot, Cabernet Franc, Cabernet Sauvignon und Chardonnay a ngebaut. Weiter südlich im Mendrisiotto, einer Region mit k alkhaltigen Böden, liegen die Weinberge von Ligornetto, Tremona u nd Morbio Superiore, aus denen Merlot, Cabernet Sauvignon und Petit Verdot sowie die meisten der weissen Trauben, Chardonnay u nd Sauvignon Blanc, stammen. Nach einer exquisiten Weinprobe u nd einem Spa ziergang über die Rebberge treten wir den Weg zurück a n. Zeit, um einen detaillierten Blick in das Interieur zu werfen: D er neue Porsche Macan bietet einen deutlich aufgewerteten I nnenraum mit einer modern und elegant gestalteten Mittel konsole. I hr Bedienkonzept mit Touch-Flächen anstelle von haptischen Tasten bringt eine klare Struktur ins Cockpit. Im Zentrum des aufgeräumten Bedienmoduls sitzt ein neuer ver kürzter Wählhebel. D ie Analog-Uhr auf der Oberseite der Schalttafel gehört nun z um Serienumfang. Verschiedene LederOptionen sowie Kontrastnaht- Pakete in Enzianblau, Papaya oder Kreide setzen auf Wunsch neue farbliche Akzente im Interieur. Der Macan bietet darüber h inaus serienmässig viele Online-Funktionen und -Dienste, d ie über das 10,9 Zoll grosse Full-HD-Touchdisplay des Porsche C ommunication Manage ment oder per Sprachbefehl gesteuert w erden. Die neuen Multifunktions- und GT-Sportlenkräder übernimmt der Macan vom 911.
Als wir das Ziel unserer kleinen Reise erreicht haben, steigen wir, erschlagen von den Eindrücken dieses Tages, überwältigt aus dem Wagen. Den Geschmack dieses Ausflugs muss man sich erstmal auf der Zunge zergehen lassen. Denn ein guter Wein braucht seine Zeit. Und acht Jahre nach der Lancierung des ersten Macan hat Porsche nun einen Jahrgang auf den Markt gebracht, der zum Bestseller mutiert ist.
Seit Anfang November hat Zürich als zweite Destination weltweit einen eigenen Audi charging hub. Das Herzstück des Konzepts sind die sogenannten Ladecubes – modulare Containerwürfel, die nebst einer Schnelllade infrastruktur auch gebrauchte, aufbereitete Lithium-Ionen-Batterien, sogenannte SecondLife-Batterien, die aus zerlegten Entwicklungsfahrzeugen stammen, beinhalten. Der Audi charging hub benötigt damit keine aufwendige und teure Infrastruktur mit Hochspannungs netz und Transformatoren. Der Hub ist mehr als nur eine Ladestation, er bringt eine nach haltige Schnellladeinfrastruktur dorthin, wo das lokale Stromnetz nicht ausreichen würde.
Autorin: Rebecca LindemannSeit Jahren beweist Audi, dass «Vorsprung durch Tech nik» nicht nur für höchste Ingenieurskunst, State-ofthe-Art-Design und digitale Erlebnisse, sondern auch für neue, ganzheitliche Mobilitätslösungen steht. Ak tuellstes Beispiel ist der Audi charging hub. Nach der erfolgreichen Pilotphase des weltweit ersten Audi charging hub in Nürnberg hat Zürich seit Anfang November 2022 den zweiten Audi charging hub – im pulsierenden Teil von Zürich Oerlikon, im neuen Bankenviertel direkt vor dem Parkhaus Messe Zürich.
Ralph Hollmig, Leiter für das Projekt Audi charging hub bei der Audi AG: «Das Pilotprojekt des Audi charging hub in Nürnberg hat gezeigt, dass unser einzigartiges Konzept den Nerv der Zeit trifft. Das urbane Ladekonzept richtet sich vor allem an Stadtfahrer*innen und bietet ihnen eine attraktive Alternative zur heimischen Wallbox.» Besonders in urbanen Regionen kann das Finden einer freien Ladestation eine Herausforderung sein. Schnelllademöglichkeiten mit einer entsprechend hohen Lade leistung, wie man sie an Autobahnen kennt, existieren im städti schen Raum kaum. Genau hier schafft Audi Abhilfe und er möglicht unter anderem Elektroautofahrern ohne eigene Lademöglichkeit zu Hause, ihren Wochenbedarf an Fahrstrom unkom pliziert und vor allem deutlich schneller als an der sonstigen Ladeinfrastruktur in ihr Fahrzeug zu laden.
Herzstück des Audi charging hub sind die Ladecubes – modulare Containerwürfel, die neben der Schnellladeinfrastruktur auch gebrauchte Lithium-Ionen-Batterien aus demontierten Audi-
Erprobungsfahrzeugen beherbergen. Martin Wosnitza, Head of Business Innovation und Projektleiter Audi charging hub Schweiz, erklärt: «Die Second-Life-Batterien dienen als Pufferspeicher, deren Vorteil darin liegt, dass wir weder eine aufwendige noch eine teure Infrastruktur mit Hochspannungsnetz und Transformatoren benötigen –in Bezug auf den benötigten Strom stellt der Hub nur geringe Anforderungen an das lokale Stromnetz. Der Audi charging hub ist dadurch in der Lage, eine nachhaltige Schnell ladeinfrastruktur mit einem Second-Life-Batteriespeicher überall dorthin zu bringen, wo das Stromnetz dafür nicht ausreichen würde.»
Beim Standort in Zürich stehen insgesamt vier überdachte HPCLadepunkte (High Power Charging) mit bis zu 320 Kilowatt zur Ver fügung. Die Speicherkapazität beträgt 1.05 Megawattstunden – das ist vergleichbar mit der Speicherkapazität von elf Audi e-tron 55 –und kann pro Tag bis zu 60 Elektrofahrzeuge mit Strom versorgen. Der Audi charging hub nutzt zudem 100 Prozent Strom aus nach haltigen Quellen, die eigene Photovoltaikanlage auf dem Dach der Ladecubes liefert zusätzliche grüne Energie. Dank des Baukasten systems benötigt der Audi charging hub wenig Platz, kann in dividuell der Umgebung angepasst werden und ist rückbaubar –kurzum eine massgeschneiderte Schnellladelösung für urbane Standorte. So lassen sich verschiedene Grössen eines Ladehubs re alisieren – ganz ohne grosse Vorlaufzeit und Tiefbaumassnahmen. Durch diese Flexibilität konnte beim Audi charging hub in Zürich auf eine Lounge verzichtet werden, da es in unmittelbarer Nähe ein umfangreiches Serviceangebot gibt. Zwei grosse 55-ZollBildschirme weisen entsprechend darauf hin und geben Tipps gegen die «Ladeweile».
Wesentlicher Bestandteil des variablen und kompakten Konzepts ist der im Vergleich zum Pilotstandort in Nürnberg nochmals modifizierte Schwenkarm, mit dem sich die Autos über die gesamte Breite barrierefrei laden lassen – unabhängig von der herstel lerindividuellen Position der Ladedose. Die Bediendisplays an den Ladepunkten sind höhenverstellbar und die Wege zwischen Ladecube und Fahrzeug sind auch für Rollstuhlfahrer*innen ausreichend breit.
Über die myAudi-App können AudiKund*innen exklusiv einen individuellen Ladeslot von 45 Minuten im Voraus kosten los buchen. Die Reservierung ist für die ersten 15 Minuten gültig – danach wird der Platz wieder freigegeben. Der Audi charging hub ist markenunabhängig für alle Elektrofahrzeuge nutzbar, die mit einem in Europa üblichen CCS-Ladeanschluss ausgestattet sind.
Der Audi charging hub markiert für die Premiummarke mit den vier Ringen nicht nur einen weiteren Schritt in ihrer konse quenten Evolution hin zu einer nachhaltigen und individuellen Mobilität, das Konzept darf sich auch über internationale Aus zeichnungen freuen. Katharina Momani, Head of Marketing, erwähnt stolz: «Der innovative Audi charging hub in Nürnberg wurde mit dem renommierten «reddot Award 2022» in der Kategorie «Brands & Communication» ausgezeichnet und gewinnt zusätzlich den «ABC Best of Best Award 2022» in der Kategorie «Mobility & Innovation». Wir sind über zeugt, dass wir diese Geschichte mit dem weiterentwickelten Konzept in Zürich fortschreiben werden.»
Die Jury des weltweit angesehenen Designund Innovationspreises erklärt: «Dank des Audi charging hub ist das Aufladen von E-Autos jetzt so einfach wie der Besuch ei ner Tankstelle, nur bequemer. Ein sauberes und gut durchdachtes Ladekonzept, das nicht nur die Technik, sondern auch den Menschen miteinbezieht.»
Eine praktische Anleitung für eine wirksame Markenführung
Im ersten Artikel dieser Serie (PRESTIGE BUSINESS 02/2022) zum Umgang von Unternehmungen mit ihrer Marke haben wir die konzeptionellen Grundlagen der Markenführung thematisiert und Anweisungen zur Etablierung einer Markenidentität formuliert, die auch für KMU ohne übergrosses Werbebudget gelten. Ins Zentrum unserer Ausführungen legten wir das Ziel einer wirksamen Markenführung, nämlich ein relevantes Kundenversprechen konsistent im gesamten Kunden erlebnis umzusetzen und am Markt einzulösen. Während im ersten Artikel der Schwerpunkt auf dem Kundenversprechen lag, verschieben wir ihn in diesem Artikel auf das Kundenerlebnis.
Weshalb ist Konsistenz so wichtig? Unter den «Perspektiven der Markenentwicklung» haben wir im ersten Teil neben der Relevanz auch die Glaubwür digkeit eingeführt. Kann ein Versprechen nicht eingelöst werden, schadet dies der Glaubwürdigkeit. Gleich verhält es sich mit einem inkonsistenten Kundenerlebnis. Stellen sie sich vor, sie müssen bei der Premium-Airline Swiss die Inflight-Verpfle gung zusätzlich bezahlen. Dies wäre ein klassischer Fall, bei dem eine Premium-Mar kenidentität inkonsistent umgesetzt wird.
Die wertvollsten Marken der Welt wie Apple, Microsoft oder Coca-Cola be herrschen die konsistente Umsetzung des Markenversprechens über alle Bereiche ihrer Tätigkeit. Apple setzt seine Identität des «Disruptors mit intuitivem Design» von den Produkten bis zu den Apple Stores über das gesamte Kundenerlebnis um. Coca-Cola verkauft seit 1887 Hap piness aus der Flasche mit praktisch iden tischem Rezept, in weltweit gleicher Qualität und in fast unveränderter Fla sche. Und Microsoft ist seit jeher bestrebt, Personen und Unternehmen produktiv zu machen.
Wir definieren das Kundenerlebnis als die Summe aller Eindrücke, welche der Kunde an der Gesamtheit der Berührungspunkte mit der Unternehmung sammelt. Dies ge schieht lange bevor eine Person effektiv Kunde wird und lange nachdem sie es ge worden ist. Will die Unternehmung den grösstmöglichen Einfluss auf das Kunden erlebnis erzielen, so empfiehlt sich die Erfassung aller Berührungspunkte mit der potenziellen und aktuellen Kundschaft. Unternehmungen sind meist erstaunt, wie viele davon existieren. Wenn man sich einen Dienstleister wie etwa ein Spital vorstellt, gibt es vom ersten Telefonat zur Termin findung über die schriftliche Bestätigung, die Vorkontrolle, die Behandlung durch die Ärztin, einen allfälligen Spitalaufenthalt, die Entlassung bis hin zur Nachkontrolle Hunderte Berührungspunkte.
Die Verbindung zwischen Berührungspunk ten und dem Verhältnis des Kunden mit der Unternehmung lässt sich gut mit dem Er lebnisrad mit den Phasen Bekanntheit, Erwägung, Konsum und Treue aufzeigen.
Die Berührungspunkte auf der rechten Radseite dienen vor allem der Kommuni kation des Versprechens und der Kunden gewinnung, diejenigen auf der linken Radseite vor allem dem Einlösen des Ver sprechens und der Kundenbindung. Das Streben nach Konsistenz ist kein Selbst zweck, sondern hilft dabei, den Marken wert nachhaltig zu steigern. Nehmen wir erneut das einleitende Beispiel der Swiss zur Hand: Muss man die Inflight-Verpflegung zusätzlich bezahlen, verwässert sich das Premium-Image der Marke. Kunden sind künftig weniger bereit, den Premiumpreis zu bezahlen, was zusätzlich zu einem Preisund Margendruck führt.
Eine Erfassung aller Berührungspunkte be deutet nicht, dass allen die gleiche Aufmerk samkeit gewidmet werden muss. Man darf annehmen, dass auch in diesem Zusammen hang die 80 / 20-Regel zum Tragen kommt, sodass die grösste Wirkung mit einem Fokus auf wenige, besonders wichtige Punkte
Abb. 2: Illustratives Kundenerlebnis.
Es gibt Unternehmen mit Hunderten von Berührungspunkten.
erreicht werden kann. Zuerst sollen diejenigen Berührungspunkte angegangen werden, welche für die Kundschaft am wichtigsten sind.
Die Relevanz unterschiedlicher Berührungspunkte ist dabei nicht immer intuitiv. Während bei Coca-Cola sicherlich das Produkt im Fokus steht, ist es bei einem Dienstleister wie der Swiss eine grössere Herausforderung, den wichtigsten Berührungspunkt zu ermitteln. Ist es der Ticketkauf, das Check-in, die Flugbegleitung oder etwa das Essen während des Flugs? Es ist gut möglich, dass dabei die Kernleistung – der Transport von A nach B – von anderen Berührungspunkten überschattet wird. Zudem können häufig nicht alle Berührungspunkte direkt gesteuert werden. Coca-Cola ist zum Beispiel bei der Gestaltung des POS der Marktmacht des Handels ausgesetzt. Bei der Swiss ist ein Gross teil des Erlebnisses von Kooperationspartnern beeinflusst.
In den allerwichtigsten Berührungspunkten sollte die Marken identität möglichst gut erlebbar werden. Wie schon bei der Ent wicklung der Markenidentität kann man sich auch hier der Marktforschung bedienen. Je nach Budget und Zeit kann man die relevantesten Berührungspunkte mit einfachen explorativen Workshops oder Kundeninterviews identifizieren oder aber zu komplexen statistischen Analysen greifen, welche den Einfluss der Berührungspunkte in einem Regressionsmodell auf eine ab hängige Variable wie der Kundenzufriedenheit messen.
Nach dem erfolgreichen Aufbau der Marke und der Umsetzung an den priorisierten Berührungspunkten tritt die Markenpflege und die Weiterentwicklung der Marke in den Fokus. Die Marke nidentität umfasst einen über die Zeit stabilen Kern sowie Anteile, die mit der Zeit eine Wandlung erleben (müssen), um die Relevanz des Angebots aufrechtzuerhalten. Der Spagat zwischen «stabilem Kern» und dem «Relevantbleiben bei Kunden» ist sicherlich die grösste Herausforderung für Geschäftsleitende. Diesen Trade-off kann man im Food-Bereich besonders gut erkennen. Aufgrund der Megatrends Gesundheit und Nachhaltigkeit (Zukunftsinsti tut, 2022) haben viele Angebote an Relevanz eingebüsst. Dafür haben alternative Anbieter eine Berechtigung erhalten beziehungs weise an Relevanz gewonnen. Dies zeigt etwa der Erfolg des VeggieRestaurants Hiltl in Zürich und die zunehmende Verbreitung von Fleischersatznahrungsmitteln einerseits und der wachsende Druck auf Fastfoodketten wie Burger King oder Subway andererseits. Um relevant zu bleiben, sind Letztere gezwungen, ihr Angebot und das Kundenerlebnis grundsätzlich zu überdenken.
Ein Unternehmen, welches die Wichtigkeit der konsistenten Um setzung und steten Weiterentwicklung seiner Markenidentität erkannt hat, ist die urschweizerische Rivella AG. So spiegelt das gesamte Kundenerlebnis den Kern der Marke wider (vgl. Teil 1 und Abb. 3); die Markenelemente «einzigartiger Geschmack», «Durstlöscher für Aktive» und «Schweizer Lebensgefühl» sind an allen Berührungspunkten konsequent erlebbar.
Die Konsistenz der Umsetzung lässt sich an verschiedenen, recht unterschiedlichen Berührungspunkten von Rivella erkennen. Nur um einige davon zu nennen: w Sponsoring – Fokus auf Aktivitäten im Breitensport w Werbung – Fokus auf Erfrischung und Geschmack w Website – Fokus auf einzigartigen Geschmack und Engagement für eine aktive Schweiz
Herausforderungen gab und gibt es aber auch für Rivella. Die grössten darunter kommen einerseits vom Megatrend Gesund heit, andererseits aus der Bestrebung zu nachhaltigem Wachstum. Um diese zu meistern, hat Rivella verschiedene Stossrichtungen
eingeschlagen. Mit dem Ziel, die Relevanz ihrer Produkte und gleichzeitig die Treue zum Markenkern aufrechtzuerhalten, wurde die Originalmarke revitalisiert. Diese «Markenauffrischung» wurde durch Sortimentserweiterungen mit neuen Geschmacks richtungen sowie mit saisonalen Produktvariationen angestrebt. Einige Innovationen wie Rivella Gelb wurden zwar vom Markt genommen, doch auch diese gaben der Marke neue Impulse. Mit Rivella Refresh (weniger Zucker) und Rivella Grün (Gesundheit) gelang es ihr, die genannten Megatrends erfolgreich zu adressieren.
Da der unternehmerische Handlungsspielraum durch die Marken kompetenz von Rivella eingeschränkt ist, hat die Rivella AG Wachstum schon früh auch ausserhalb der Hauptmarke ange strebt. Beispielsweise wurden die Fruchtsaftlinie Michel und der Softdrink Passaia stets als eigenständige Marken geführt. Die Exotik der Passionsfrucht wäre wohl mit der Swissness kollidiert und schwierig mit der Milchserum-Story vereinbar gewesen. Die jüngste Sortimentserweiterung Focuswater kam ebenfalls dem Megatrend der Zuckerreduktion und Gesund heit nach. Mit dem Slogan «Goodbye calories, hello vitamins» wurde sie ebenfalls ohne explizite Verbindung zu Rivella auf den Markt gebracht. Wir gehen davon aus, dass man damit eine Belastung des neuen Produkts mit der Zucker-Assoziation von Softdrinks vermeiden wollte.
Einleitend zu dieser Artikelserie stellten wir die Frage, ob sich Investitionen in den langfristigen Markenaufbau auch für KMU mit geringem Werbebudget lohnen. Die Antwort lautet eindeutig: Ja!
Jede Unternehmung kann eine spürbare und nachhaltige Wir kung auf das Kundenerlebnis erzeugen, wenn sie eine relevante Markenidentität definiert und diese konsequent an den wesent lichen Berührungspunkten zur Kundschaft umsetzt.
w Je relevanter das Angebot und je überzeugender das Kunden versprechen ist, desto wahrscheinlicher werden die Kunden erwägen, das Produkt zu kaufen und weiterzuempfehlen.
w Je konsistenter das relevante Kundenerlebnis umgesetzt ist, desto eher wird ein Kunde den Wiederkauf in Betracht ziehen und wird zu einem loyalen Kunden. Höchste Marken relevanz bedeutet, dass Kunden nicht ohne die Marke leben wollen.
w Die konsistente Umsetzung erhöht zudem die Wieder erkennung der Marke, der Produkte und Leistungen und steigert damit die Bekanntheit.
Ein relevantes Versprechen, konsistent eingelöst, führt langfristig zu Wachstum auf Top- und Bottom-Line der Erfolgsrechnung und schlägt sich damit positiv im Unternehmenserfolg nieder, auch ohne grosses Werbebudget. Umgekehrt wird ein unrelevantes Verspre chen, das mit grossem Werbebudget perfekt umgesetzt wird, lang fristig Markenwert zerstören und sich in tieferer Kundenloyalität und abnehmendem Unternehmenserfolg spiegeln.
Quellen w Website von Rivella: rivella.ch w Zukunftsinstitut (2022): www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends
Tobias Ammann, M.A. HSG, ist ein Serial Entrepreneur sowie Gründer und Geschäftsleiter der Brandoos AG, einer Unternehmens beratung mit Fokus auf Strategieentwicklung und Positionierung.
Andrea L. Sablone, Dr. oec. HSG, ist Professor für Strategie und Innovationsmanagement in KMU an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und leitet das Forschungsfeld «Innovation & Strategy» am Institut für Management & Innovation (IMI) der FFHS.
Seit 1994 ist die De Ville Prestige von OMEGA der Inbegriff klassischen Designs und raffinierter Eleganz. Der puristische Look dieser Zeitmesser findet die perfekte Balance zwischen traditioneller Uhrmacher kunst und zeitgemässer Schönheit, mit eleganten und unverwechselbaren Akzenten, die ihnen weltweite Beliebtheit einbrachten. Dieses Jahr erhält die Kollektion De Ville Prestige ein umfassendes Upgrade.
Autorin: Isabelle Riederer
Der Name «De Ville» stammt von der Modelllinie Seamaster De Ville, die in den Anfangsjahren das elegante Segment der sport lichen Seamaster-Kollektion darstellte. 1967 wurde «De Ville» zu einer ei genständigen Kollektion und repräsentiert seit dem das klassische Erbe der Uhrmacherkunst von OMEGA. Eine Werbeanzeige aus den 1960er-Jahren beschreibt es vielleicht am bes ten: «Eine OMEGA, die so schlank ist, dass sie sich an Ihr Handgelenk schmiegt.» Diese An spielung auf das schlanke Design der Uhr be weist, dass Eleganz schon immer das Herzstück der Kollektion war und bis heute den Kern der Prestige-Modelle ausmacht.
Die ersten De Ville Prestige-Modelle kamen 1994 auf den Markt und zeichneten sich durch ihr modernes Design und ihren schlanken, schi cken Stil aus. Mit ihnen wurden mehrere cha rakteristische Designelemente eingeführt, so etwa das Gliederarmband und die «TripleApple-Bassine»-Gehäuseform, die über die Jahre hinweg beibehalten wurden. Dies gilt auch für die zweite Generation der chronometer-zer tifizierten Co-Axial- Modelle, die 2012 auf den Markt kamen.
Die dritte Generation der De Ville Prestige startet gleich mit sechs neuen Uhren von verschiedener Grösse und Farbe. Bei jedem Modell sind die Vielfalt und die Neuheiten deutlich zu erkennen, sodass man einen Eindruck der vielen Designstile bekommt, die in diesem Jahr vorgestellt werden.
Die DNA der De Ville Prestige wurde im Kern beibehalten. Die Vorderseite des Gehäuses prä sentiert sich nach wie vor in der «Triple-Apple»Ansicht (eine Anspielung auf den einzigartigen Gehäuse / Lünetten-Stil), während die «Bassine»Form ein geschmeidiges und schlankes Profil ermöglicht. Mit seiner weiten Öffnung bietet das mit römischen Ziffern versehene Zifferblatt eine übersichtliche Anzeige. Das beliebte 7-gliedrige, polierte Metallarmband bleibt unverändert. Der historische Look wurde mit modernen OMEGATechnologien weiterentwickelt: 18-karätiges Sedna-Gold löst die Standard-Ausführung in 18-Karat-Rotgold ab. Farbbehandlungen mit der PVD- Technologie bieten eine breite Palette an ästhetischen Möglichkeiten.
Am auffälligsten an dieser Edelstahluhr ist das gewölbte PVD-Zifferblatt in Himmel-blau, eine der neuen Farben der Kollektion. Es verfügt über das exklusive 2-in-1-Finish von OMEGA, das ein zufälliges vertikales Muster mit einem strah lenden Sonnenschliff kombiniert. Die Gangreserve ist über eine 270°-Sichelanzeige in vier durchbrochenen Sektoren bei 6 Uhr abzulesen.
Dieses Co-Axial-Master-ChronometerModell mit einem neu gestalteten Ge häuse aus 18-karätigem Sedna-Gold verfügt über ein gewölbtes PVD-Ziffer blatt mit Sonnenschliff. Es ist mit einem blauen Lederarmband und einer kleinen Sekundenanzeige ausgestattet.
Diese Edelstahluhr zeichnet sich durch ihr lavendelfarbenes PVD-Zifferblatt – eine weitere neue Farbe – und das 2-in-1-Finish von OMEGA aus, das ein zufälliges verti kales Muster mit einem strahlenden Sonnenschliff kombiniert. Dieser ver spielte Zeitmesser ist mit einem dunkelblau schimmernden Lederarmband ausgestattet. Die Stunden werden entlang der aussen lie genden gepunkteten Minuterie abwechselnd mit römischen Ziffern und Diamant-Stunden markierungen angezeigt.
Dies ist der klassische PrestigeLook, modernisiert durch ein gewölbtes silberfarbenes Ziffer blatt mit einer Kristalloberfläche. Die Uhr ist mit einem Co-AxialMaster-Chronometer-Uhrwerk ausgestattet und besteht aus Edel stahl und 18-karätigem SednaGold, das nun das Rotgold in der Kollektion ersetzt.
Dieses Modell ist etwas kleiner, aber mit seinem Look aus Edelstahl und 18karätigem Gelbgold ebenso elegant. Das silberfarbene Zifferblatt weist ein schimmerndes Kristallfinish auf, und die gepunktete Minuterie verläuft an der Innen seite der Stundenmarkierungen.
Dieses Schmuckstück besticht durch sein Design in 18-karätigem SednaGold sowie eine diamantbesetzte Lünette. Das weisse Perlmuttziffer blatt verleiht der Uhr einen natür lichen Touch, während das PrestigeArmband durch eine komfortable und praktische Doppelfaltschliesse aufge wertet wird.
Für OMEGA musste die De Ville Prestige der dritten Generation nach wie vor so schlank sein, dass sie sich «ans Handgelenk an schmiegt». Dies wurde mit einer Reihe verschiedener Methoden erreicht. Wo es die Grösse zulässt – vor allem bei den 40 und 41 Mil limeter grossen Co-Axial-Master-Chronometer-Modellen – sind die Zifferblätter unten ausgehöhlt, um Platz für die zusätzliche Dicke des Uhrwerks zu bieten. Auf der gewölbten Oberfläche der Zifferblätter sind die applizierten römischen Ziffern sichtbar. Sie sind nicht nur oben, sondern auch unten perfekt gewölbt, um sich nahtlos an die Wölbung des Zifferblatts anzupassen. Was einfach aussieht, ist in Wirklichkeit das Ergebnis eines langwierigen Her stellungsprozesses. Zu den Zifferblättern gesellen sich gewölbte Zeiger und ein gewölbtes Saphirglas: Sie machen es möglich, dass die Gehäuse der Modelle dieser Grössen sogar noch schlanker sind als die der zweiten Generation. Die Kurven der Prestige wurden verfeinert, um ihr schmales Design zu akzentuieren und ihr einen zusätzlichen Hauch von Eleganz zu verleihen.
Für alle, die ein Statement abgeben möchten, ohne gross aufzu fallen, präsentiert OMEGA ihre eindrucksvolle neue Kollektion von Zeitmessern der Linie De Ville Trésor. Der Name «Trésor» fand 1949 zum ersten Mal Verwendung, doch bezog er sich da mals noch auch den im Innern der Uhr verborgenen «Schatz»: das legendäre 30-mm-Kaliber. Das Uhrwerk wurde zum Syno nym für Präzision und schlichtes, logisches Design. Zudem konnte OMEGA der Original-Trésor dadurch ein wunderschönes, schlankes Goldgehäuse verleihen.
2017 haben die Uhrendesigner von OMEGA die schnittige Trésor für das 21. Jahrhundert neu interpretiert und dabei eine atemberaubende Kollektion klassischer Uhren mit mo dernem Touch geschaffen. Dieses Jahr tritt das beliebte TrésorDesign nun erneut ins Rampenlicht – allerdings in einem an deren Massstab. 2022 bringt OMEGA kleinere Trésor- Modelle mit einem Durchmesser von lediglich 26 Millimeter auf den Markt, begleitet von anmutigen neuen Armbändern, deren Muster von einem traditionellen französischen Stoffdesign inspiriert sind.
Zur neuen Kollektion gehören zwei funkelnden Modelle aus 18-ka rätigem Moonshine-Gold. Ein Modell ist für Puristinnen geschaf fen: Gehäuse, Armband, Zeiger, Indizes und sogar das seidenartig gemusterte Zifferblatt bestehen aus der einzigartigen OMEGALegierung. Das andere entzückt mit einem kontrastreichen Ziffer blatt aus cremefarbenem «Grand-Feu»-Email mit geschwärzten römischen Ziffern.
Zusätzlich erweitert OMEGA die Mini-Trésor-Kollektion um eine Reihe eleganter Toile-de-Jouy-Armbänder. Dieser prächtig gemus terte Look ist von den gedruckten Stoffdessins beeinflusst, die im 18. Jahrhundert südöstlich von Versailles entstanden. Der neu aufgelegte Stil passt perfekt zu den Mini-Trésor-Zeitmessern –auch zu den Modellen aus 18-karätigem Moonshine-Gold mit gewölbtem, cremefarbenem Zifferblatt in «Grand Feu»-Email.
OMEGA setzte erstmals 1963, als neue Modelle der SeamasterReihe vorgestellt wurden, die Bezeichnung «De Ville» ein. Drei Jahre später tauchte die Aufschrift als Novum auf dem Zifferblatt und zwar als «Seamaster De Ville» auf. 1967 machte OMEGA «De Ville» zu einer eigenen Klasse. Heute steht «De Ville» weiter hin für schlichte Eleganz und raffinierte Schönheit.
«Vergani privé»: Blindverkostung und ein offenes Gespräch.
Wer sieht, was er trinkt, lässt sich blenden. Regelmässig degustieren wir darum in der Rubrik «Vergani Privé» an der Zentralstrasse in Zürich mit ausgewählten Persönlichkeiten Weine, die berühren und polarisieren. Degustiert wird blind, darüber gesprochen wird offen. Locker, persönlich und heiter wird argumentiert, warum ein Wein «gut» ist, während ein anderer «voll daneben» steht. Diesmal mit Grazia Covre.
Autor: Andrin Willi
«Der erste Schluck ist für mich entscheidend. Der Geruch kann täuschen. Das Mundgefühl nicht.
Ich entscheide nach Mundgefühl. Weine blind zu degustieren, ist überraschend, aber als visueller Mensch schätze ich selbstverständlich auch die Auf
machung eines Weines. Flaschenform. Grösse. Machart. Etikette. Ich bin keine Labeltrinkerin! Aber hinter dem Marketingprozess stehen viele Überlegungen, die im besten Fall Kunden zum Kauf verführen können. Ist mir auch schon passiert, dass sich der Wein aus der schönen Flasche mit der schönen Etikette im Glas dann flach präsentierte. Und trotzdem fehlt mir etwas, wenn man, so wie hier, nicht weiss, was man trinkt. Es ist anspruchsvoller. Man konzentriert sich, aber ich kann auch ohne hinzusehen sagen, dass guter Wein nicht teuer sein muss. Mir muss er guttun. Er muss mich inspirieren. Ich stehe auf kräftige Weine. Nach der Auflö sung kam für mich die Bestätigung: Der teuerste Wein hat mir nichts gesagt. Typisch. Ich bin mir bewusst, dass ich Weine oft ein wenig anders beschreibe als andere. Es gibt für mich zum Beispiel lauwarme Weine, damit meine ich Weine, die nichts aus sagen. Und es gibt Weine, die etwas hergeben, die leuchten. Wir degustieren hier drei Weine aus der Sangiovese-Traube. Diese er innert mich auch an meinen Vater, der in den 1960ern bei Vergani gearbeitet hat. Damals war der Wein aus Italien der Wein zur Pasta. Er kam aus Strohkorbflaschen, Chiantiflaschen, Fiaschi, Chianti – also Sangiovese. Der Wein aus Italien! Eine Traube mit einer Geschichte. Sie trägt einerseits die Geschichte und anderer seits das Neue, die Überraschung, in sich.
Erstes Glas: Hat im Geruch etwas Stechendes. Nicht sehr weich am Gaumen. Ich empfinde ihn als etwas aggressiv.
Zweites Glas: Säurebetont. Ein feiner Körper, aber ich finde den Zugang zu ihm nicht.
Drittes Glas: Mein Favorit! Der ist parat. Etwas herber unter wegs, aber sehr geschmackvoll und geschmeidig.
Wenn der dritte Wein ein italienisches Lied wäre, dann würde es Jovanotti singen. Auch er ist ein bisschen wild, fusst aber auf einem guten Boden. Jovanotti hat wie dieser Wein die wilde Tiefe und dennoch den festen Boden unter den Füssen. Kein Wunder. Es ist ein Riserva. Jahrgang 2016. Ein Vino Nobile di Montepulciano aus dem Hause Talosa. Mein zweiter Lieblingswein, die Num mer eins, auch wenn er sich sperrig zeigt, ist der Brunello di Montalcino. Jahrgang 2017 von Talenti. Der teuerste Wein in der Serie. Und der zweite Wein, der mir zu säurebetont erschien, heisst Maramia und stammt aus der Emilia Romagna. 2018! Seine Zeit kommt noch.»
Das über 130 jährige Familienunternehmen Vergani ist eine der führenden Schweizer Weinhandlungen mit italienischen Weinen und Grappas. Unterdessen ist mit Flavia, Luca und Gianni Vergani bereits die fünfte Generation im Unternehmen tätig.
Sie ist Showproducer und Choreographer. Mit ihrer motivierenden, temperamentvollen Begeisterung schafft sie es immer wieder, mit ihren Shows national wie auch international für Furore zu sorgen. Heute gilt sie international als eine der besten Choreographinnen, wenn es um TV-, Werbe-, Film- oder Fashionshows geht. Begonnen hat sie – gut bürgerlich – mit einer kaufmännischen Lehre auf der Bank, aber eigentlich wollte sie schon als 13-jähriges Mädchen tanzen, tanzen, tanzen. Verschiedene Ausbildungen und Engagements führten sie von Zürich in die ganze Welt, aber vor allem nach Berlin, New York und Paris. Infos:
Erste Frage: Welche Weine servierst du am liebsten? Carissimi! Es kommt jedoch ganz darauf an, was es zum Essen gibt. Meine Weinauswahl richtet sich immer nach den Speisen, wobei ich – zugegebenermassen – auf korpulente Weine stehe.
Welchen Wein wählst du bei einem Geschäftsessen, wenn du den Geschmack der Gäste nicht kennst? Ich wähle drei aus! Drei ist eine schöne Zahl und mit einer solchen Auswahl treffe ich immer den Geschmack. Also etwas Leichteres zu Beginn, ein Roséwein und einer mit Power. Mit dieser Selektion haben alle die Wahl, weil es ja auch Menschen geben soll, die säurebetonte, leichte Weine mögen (schmunzelt).
Welche Weinbauregion Italiens triggert dich? Jede! Weil es immer wieder auch in vermeintlich bekannten Regionen wie der Toskana Entdeckungen zu machen gibt. Man muss sich nur ein bisschen reinlesen, probieren –das triggert mich.
Professor Augustinus Bader, einer der führenden Stammzellenexperten, hat innerhalb von wenigen Jahren ein wertvolles Kosmetik-Imperium aufgebaut. Er entwickelte ein ausser gewöhnliches Wundgel, das die Haut von Verbrennungsopfern regeneriert. Heute ist die Geschichte von Augustinus Bader längst eine Beauty-Legende.
Autorin: Cécile von FürstenbergAls ich Professor Augustinus Bader anlässlich der Eröffnung des «Asaya x Augustinus Bader»-Spa zum Dinner im eleganten Rosewood Vienna Hotel als Tischherren hatte, erfuhr ich in einem ange regten Gespräch mit ihm die rasend schnelle Erfolgsgeschichte der Marke Augustinus Bader. Es war klar, dass ich es nicht mit einem klassischen Beautyunternehmer zu tun hatte, sondern mit einem biomedizinischen Wissenschaftler, der als einer der weltweit führenden Experten auf dem Gebiet der Stammzellenbiologie und der regenerativen Medizin gilt. Mein Wissen auf dem Gebiet der Stammzellenforschung ist zwar nicht sehr ausgeprägt, dennoch erklärte mir Bader sein For schungsgebiet, die Entwicklung eines revolutionären Wundgels, mit dem Verbrennungsopfer erfolgreich behandelt werden, und dessen Einfluss auf die Pflegeprodukte auf verständliche und unterhaltsame Art.
Der 63-jährige Arzt und Wissenschaftler im Bereich der Biome dizin arbeitete nach seinem Studium in China mit Schwerbrand verletzten. Er erforschte Technologien, um die Fähigkeit des menschlichen Körpers zur Heilung und zum Wiedererwecken von Zellen, die aufgrund von Alterung oder Trauma ruhen, zu aktivieren. Im Jahr 2008 entwickelte er ein neuartiges Wundgel, das schwere Hautverletzungen heilt und somit Hauttransplan tationen überflüssig macht.
Bevor es zur Entwicklung seiner eigenen Hautpflegelinie ge kommen ist, hat Bader rund drei Jahrzehnte in der Forschung gearbeitet, um die verletzte Haut von Brandopfern zu heilen. Schliesslich sei er «kein Dermatologe, sondern Forscher», so Bader. Einen Bezug zur kommerziellen Hautpflege hatte es nie gegeben. Es ging immer nur darum, die Wissenschaft und Forschung auf dem Gebiet der Wundheilung voranzutreiben.
Dass seine ursprüngliche Arbeit im Bereich der Stammzellen forschung als Basis zur Entwicklung einer Creme mit einem speziellen Wirkstoff zur Selbstheilung und Regeneration führen würde, hatte Bader nicht geplant. Dennoch ist es so gekommen und welchen Erfolg diese selbst entwickelte Creme mit sich bringen würde, hätte sich Bader in seinen schönsten Träumen nicht erhofft.
Wie kam es dazu, dass sich Bader mit der Forschung über Haut heilung und -regeneration beschäftigt hat? Alles begann mit seinen Erfahrungen mit Brandopfern am Ruijin-Krankenhaus in Chinas grösster Stadt Shanghai. Diese tiefgreifenden Erleb nisse waren so beeindruckend, dass er sich auf die Entwicklung einer Therapie für Kinder mit schweren Verbrennungen kon zentriert hat. Darauf folgte der Schritt, in die kommerzielle Hautpflege zu investieren. Eine Patientin mit einer sehr dünnen und kranken Haut nutzte den Prototyp für eine heilende Creme und verspürte sofort eine deutliche Besserung. Das führte zu einem unglaublichen Glücksgefühl – nicht nur bei der Patientin, sondern auch beim Professor persönlich. Somit war klar, dass sich Charles Rosier, der Firmenpartner von Augustinus Bader, und Bader selbst schnell einig wurden, die neuartige Techno logie für eine Hautpflegelinie zur Verfügung zu stellen. Es sollten viele Menschen, nicht nur Brandopfer, von der neuen Pflegelinie für eine schönere und gesündere Haut profitieren. Mit den Er lösen aus der Hautpflegelinie konnte mehr Geld in die weitere Entwicklung zur Behandlung von schweren Verbrennungen investiert werden.
Vor nur vier Jahren startete die Marke Augustinus Bader mit zwei Cremes: «The Cream» für normale und fettige Haut und «The Rich Cream» für trockene Haut. Ausserdem benötigt die Haut zum Schutz vor UV-Strahlen Sonnencreme und eine milde Reinigung. Mehr braucht es nicht für eine gesunde und gepflegte Haut. Denn wer seine Haut überpflegt, läuft Gefahr, Rötungen und Reizungen zu bekommen. Dennoch brachte das Unternehmen seit Gründung im Jahr 2018 zwölf weitere Produkte auf den Markt. Jedes einzelne Produkt enthält den von Professor Bader eigens entwickelten TCF8-Komplex, der bei der Hilfe für Brand verletzungen entdeckt wurde und mehr als 40 Inhaltsstoffe enthält. Somit ist für alle unterschiedlichen Hauttypen und Altersstufen das passende Produkt dabei, um den entsprechenden Bedürfnissen gerecht zu werden.
Doch wie wurde die Marke in so kurzer Zeit so berühmt? Das liegt an der positiven Wirkung, die sich schnell herumspricht. Besonders berühmte Persönlichkeiten, deren äusseres Erschei nungsbild wichtig für die Karriere ist, schwören auf die Produkte von Bader. In den USA werden 50 Prozent des Umsatzes generiert, was daran liegt, dass hier besonders viel Augenmerk auf Schön heit und Jugend gelegt wird. Auch unter den sehr kritischen Beauty-Journalistinnen und Bloggern kommt die Pflegelinie besonders gut an. Bei einem Panel von 300 Experten aus der Schönheitsindustrie wurden die beiden ersten Produkte, die auf den Markt gebracht wurden, von «Women’s Wear Daily» als «Greatest Skincare Product of All Time» ausgezeichnet. Der Beauty Markt ist knallhart. International scheitern neun von zehn Beauty-Lancierungen innerhalb des ersten Jahres. Währenddessen liegt die Wiederkaufsrate von Augustinus-Bader-Produkten bei rund 90 Prozent. Der Unternehmensumsatz konnte seit 2018 von sieben Millionen Dollar auf stolze 70 Millionen Dollar gestei gert werden. Das liegt daran, dass die Produkte eine Nische belegen. Denn durch die jahrzehntelange wissenschaftliche For schung ist die positive Wirkung unumstritten. Die Menschen verlangen nicht nach Wunderheilmitteln, sondern nach wissen schaftlich erwiesenen Ergebnissen. «Ich will keine Symptome behandeln, sondern die Haut in der Tiefe so stärken, dass sie fähig wird, sich selbst zu heilen. Denn ich bin überzeugt davon, dass sie dies selbst kann», behauptet Bader.
Eine der ersten Promis, die sich von der heilenden Wirkung über zeugen liess, war Schauspielerin Melanie Griffith. Sie war so begeistert, dass sie der nicht weniger berühmten Kim Kardashian von dem «Wundermittel» vorschwärmte. Es dauerte nicht lange und Kim postete die Creme auf ihrem Instagram-Account mit mehreren Millionen Followern. Dies führte dazu, dass die Stars bereits mehrfach nach der Creme verlangten und kein klassi sches Marketing notwendig ist. Zu den heutigen Kunden zählen Brad Pitt, Courtney Cox und Victoria Beckham. Mit der Desi gnerin hat die Marke Augustinus Bader sogar eine Partnerschaft. Im Privaten zieht es Augustinus Bader allerdings nicht zu den schillernden Persönlichkeiten dieser Welt. Er lebt zurückgezogen mit seiner Familie in Deutschland. Der Wissenschaftler benutzt seine Produkte selbstverständlich auch selbst: «Vor dem Rasieren macht es die Haut gleitfähiger und verhindert Schnittverletzungen und Rötungen.»
Augustinus Bader, die mehrfach preisgekrönte Luxusmarke für Haut- und Haarpflege, gab letzte Woche am Donnerstagabend den Abschluss einer strategischen Finanzierungsrunde in Höhe von 25 Millionen US-Dollar bekannt. Die Runde wird von dem Altinvestor Impala und dem Neueinsteiger General Atlantic an geführt, mit Beteiligung von Antoine Arnault, Natalia Vodianova und Javier Ferrán. Mit dieser Runde wird Augustinus Bader nun mit eine Milliarde Dollar bewertet.
Umgeben von den imposanten Alpen und an den Ufern des glitzernden Genfersees gelegen, begeistert das «Fairmont Le Montreux Palace» seine Besucher seit über einem Jahr hundert mit seiner Belle-Époque-Architektur und einem Ruf für tadellose Gastfreundschaft, der auf seine Gründung im Jahr 1906 zurückgeht. Für die 16. Ausgabe des Schweizer Haute-Cuisine-Events
Berge, Musik, Magie – all dies trifft in Montreux in perfekter Harmonie aufeinander. Um geben von den hoch aufra genden Alpen und in der ge schützten Bucht des Genfersees gelegen, verzaubert Montreux bereits seit Jahr hunderten Besucher mit seiner einzigartigen Mischung aus kontinentaler Eleganz, natür licher Pracht und anspruchsvoller Unter haltung – allem voran das renommierte Montreux Jazz Festival. Im Herzen von Montreux liegt das «Fairmont Le Montreux Palace», ein Juwel der Belle-Époque-Archi tektur in Seeuferlage. PRESTIGE sprach mit Michael Smithuis, General Manager Fairmont Le Montreux Palace, über die Ein zigartigkeit des Fünf-Sterne-Luxushotels.
PRESTIGE Business: Herr Smithuis, das Fairmont Le Montreux Palace ist ein Juwel der Belle Époque. Wie passt das Hotel in das moderne Zeitalter?
Michael Smithuis: Das Fairmont Le Montreux Palace bietet seinen Gästen nos talgischen Charme gekoppelt mit Komfort der Extraklasse und modernster Techno logie. Ich bin sehr glücklich darüber, in unserem historischen Haus noch heute jeden Tag Geschichte schreiben zu können. Natürlich bedarf es in einem Haus dieser Grössenordnung wichtiger Instandhal tungsarbeiten und regelmässiger Sanierun gen. Wichtig ist dabei, dem Belle-ÉpoqueStil treu zu bleiben und die heutige Technik miteinzubeziehen. Gewisse Zimmer, öffent liche Bereiche mit ihren Gemälden, Biblio theken und Fundgegenständen weisen auf die Geschichte des Hauses zurück.
Das Hotel existiert seit mehr als 100 Jah ren. Welche Werte von damals spielen auch heute noch eine tragende Rolle?
Die wesentlichen Werte unserer Branche sind über all die Jahre in unserem tradi tionsreichen Haus erhalten geblieben. Dazu gehören der Respekt gegenüber jedem Gast, aber auch zwischen den Mitarbeitern, Integrität am Arbeitsplatz, Gastfreund schaft und emotionale Intelligenz.
Was macht den Standort Montreux so einzigartig?
In Montreux fühlt man sich dank dem Mikroklima immer in den Ferien. Es zau bert eine Mittelmeeratmosphäre an die Schweizer Riviera. Der See, die Berge und die Weingüter machen die Gegend zu einer Augenweide. Mit über 800 Hek taren Rebfläche sind die WeinbergTerrassen des UNESCO-Welterbes Lavaux das grösste zusammenhängende Wein
baugebiet der Schweiz und bieten atem beraubende Aussichten.
Es ist der ideale Ort, um sich zu entspannen, neue Energie beim Wandern oder Skifahren zu tanken oder sich kulturell in den Museen der Gegend und historischen Denkmälern zu bereichern. Das Montreux Jazz Festival, Montreux Comedy und der Weihnachts markt haben in Montreux ebenfalls Ge schichte geschrieben und ziehen nach wie vor Gäste aus aller Welt an.
Worauf legen Sie Ihr persönliches Augen merk bei der Leitung des Hotels? Mein Hauptanliegen liegt darin, die Erwar tungen unserer Gäste zu übertreffen. Wichtig ist nicht nur die Qualität des Service, er muss ebenfalls von Herzen kommen und mit Leidenschaft ausge führt werden. Ein Lächeln bewirkt oft bereits Wunder.
Wie sieht der perfekte Tag als Gast im Fairmont Le Montreux Palace aus? Unabhängig von den Wetterbedingungen soll unser Gast sich wie zu Hause fühlen, ohne sich um irgendwas kümmern zu müssen. Der perfekte Tag beginnt mit einem herzlichen Empfang, dem Ein fühlvermögen der Ansprechpartner, die einem die Wünsche von den Augen lesen, den kleinen unerwarteten Aufmerk samkeiten, einem kulinarischen Hoch genuss und purer Entspannung in un serem Spa.
Und wie sieht er für Sie aus?
Ein perfekter Tag ist für mich, wenn es uns als Team gelungen ist, einfache Mo mente in unvergessliche Erinnerungen umzuwandeln. Es ist mir ein Anliegen, unsere Gäste genauso wie unsere Mit arbeiter zufriedenzustellen. Das ist für mich der Inbegriff von Gastfreundschaft.
© Fairmont Le Montreux
Nur gute drei Stunden von Zürich entfernt beginnen die Ferien: Gerade der Winter ist durch seine Temperaturunterschiede – knackige Kälte draussen, wohlige Wärme drinnen – die ideale Zeit für einen intensiven Kurzaufenthalt. Oder aber für eine erholsame und ausgiebige Auszeit. Autorin: Simone Zehnpfennig
Selbst das Tempo bestimmen, die Intensität der Natur fühlen, sich fallen lassen und wissen, dass Allgäuer und Allgäuerinnen perfekte Gastgeber sind. Dies zeigt sich schon in den hochkarätigen Auszeich nungen zahlreicher Resorts wie dem Hubertus in Balderschwang oder dem Resort Sonnenalp in Ofterschwang. Sehr attraktiv sind zudem die Pauschalreisen, die die Kur- und Wellnessorte wie der Kneipp-Kurort Füssen anbieten. Dieser liegt in unmittelbarer Nähe zum Schloss Neuschwanstein. Nicht zu vergessen die bestens bewerteten Skigebiete der Hörnerdörfer: Hier fühlen sich insbesondere Familien wohl. Wer will, hat sogar einen ganzen Berg für sich allein. Mitten im Skigebiet liegt das Familienresort Allgäuer Berghof. Die beste Übersicht für die richtigen Ferien bieten die AllgäuTopHotels: 80 privat geführte Familienhotels verwöhnen den Gast. Dank der Themengliederung zwischen Familie, Gesundheit, Genuss oder aktiv findet sich stets das passende Angebot.
Die grauen Tage hinter sich lassen und der Wintersonne ent gegenlachen: So beginnt Alpine Wellness im Allgäu, das zu den sonnigsten Regionen in Deutschland zählt. Hier lässt sich das Immunsystem stärken – durch Wellnessangebote bei ausge zeichneten Füssener Gastgebern oder beim Barfusslaufen durch den Schnee.
Allgäuer Alpenwellness setzt auf Verwöhneinheiten und ver bindet dies mit dem Besten aus der Natur. Das sorgt für Wohl befinden von der ersten Sekunde an: Der alpin geprägte SpaBereich lockt zu gepflegtem Nichtstun und naturverbundene Entspannungsangebote lassen auch Geist und Seele in den Wellnessferien ankommen. Die Verbindung zwischen der traumhaften Ferienlandschaft und den wirksamen Heilmitteln
aus der Natur sorgt für ein einzigartiges Erlebnis. Hier kam schon König Ludwig zur Ruhe.
Zudem verdoppelt sich die Wirkung einer Kneippkur durch die Temperaturunterschiede im Winter. Und wie solch erhol same Ferien am besten gestaltet werden können, wissen die Gastgeber und haben hierfür eigens die Pauschale«Auszeit vom Alltag» erarbeitet, mit den besten Zutaten aus der Region. So lässt sich in der verschneiten Märchenlandschaft um Schloss Neuschwanstein, eine der schönsten Ferienregionen Bayerns, die ganz persönliche «Auszeit vom Alltag» auf be sondere Art geniessen. Nie war es einfacher, den Winterblues in den Winterschlaf zu schicken!
Der hohe Süden Bayerns, das ist auf der Karte nur ein Komma zwischen Vorarlbergs Kleinwalsertal und Tirols Tannheimertal. Aber in dieser kleinen «Virgule» steckt die Essenz alpiner Lebensart in Deutschland: das Allgäu. In dessen Mitte liegen die Hörnerdörfer – fünf Orte, die den Winter abwechslungsreich und wohlfühlsam machen.
Wo ist die beste Piste? Eine wichtige Frage, wenn die Fahr niveaus differieren. Die fünf Skigebiete der Hörnerdörfer bieten auf 90 Pistenkilometern alles. Das Gute: Die Skige biete sind über den Skibus miteinander verbunden. Etwas ganz Besonderes sind die Stinesser Lifte. Und der Ort Fischen bietet die einzige Abendrodelbahn, bei der man mit dem Lift nach oben gezogen wird. Alle paar Jahre trifft sich übrigens die internationale Skisport-Elite auf der Weltcuppiste in Ofterschwang. Schneesicher, familienfreundlich, exzellent präpariert – dafür gibt es regelmässig Bestnoten der führen den Skiportale.
Die Hausberge liefern zum einen das Panorama um den Dach terrassen-Whirlpool. Zum anderen sind sie das Symbol für ein «ganzheitliches Gipfelcoaching». Unvergleichlich sind die Spas der High-Class-Resorts und Fünf-Sterne-Hotels: Sie werden von verschiedenen Magazinen jährlich zu den besten weltweit gekürt und setzen damit Massstäbe.
Winterglück braucht Wellness, im Allgäu gerne «hausgemacht». Das bedeutet, dass die Treatments auf heimischen Kräutern und Milch basieren.
Schnell mal weg vom Alltagsstress? Welch‘ schöne Vorstel lung! Beim Winterzauber in den über 80 familiengeführten AllgäuTopHotels & AllgäuHotels verfliegt der Winterblues wie ein Schneeflöckchen.
Die TopHotels sind ein Zusammenschluss der besten SpitzenHotels zwischen Bodensee und Schloss Neuschwanstein. Auch wenn jedes Hotel seinen ganz eigenen Charakter hat, haben sie doch eines gemeinsam: drei, vier oder fünf Sterne, Gästebewer tungen von «sehr gut» bis «ausgezeichnet» – und ein unschlag
bares Preis-Leistungs-Verhältnis. Und das Beste ist: Sie sind alle blitzschnell von der Schweiz aus erreichbar.
Wellness-Liebhaber finden in den grosszügigen SPA-Land schaften bestimmt ihren Lieblingsplatz. Dazu ein paar Run den im Infinitypool drehen, in abwechslungsreichen Saunen schwitzen und danach bei einem guten Buch den Panorama bergblick auf sich wirken lassen. Oder man erkundet die wun dervolle Allgäuer Winterlandschaft: schmeichelnde Sonnen strahlen, weissgepuderte Berge, glasklare Luft – einfach traumhaft. Die perfekte Grundlage für eine ausgiebige Win terwandung und eine kleine Auszeit in der Natur. Und das Beste daran ist, dass viele Winterwanderwege direkt vor den Hotels starten!
Und was kommt nach einem tollen Aktiverlebnis an der frischen Allgäuer Bergluft oder einer kleinen Wellness-Auszeit? Man erklimmt tiefenentspannt bei einem guten Glas Wein aus der hauseigenen Weinsammlung den abendlichen Kulinarik-Gipfel.
www.fuessen.de/auszeit-vom-alltag www.hoernerdoerfer.de www.allgaeu-top-hotels.de
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