Encadré 2.3 Cartographies des parcours : comprendre l’expérience client des bénéficiaires des systèmes de mise en œuvre de la protection sociale
L
es cartographies de parcours offrent une visualisation synthétique de l’expérience client de bout en bout. Elles incluent les expériences, les comportements et les émotions du client (les hauts, les bas et les aspects pénibles) tout au long du processus. L’empathie vis-vis de l’expérience personnelle du client est un aspect clé de ces cartographies, car la perspective du client peut être distincte de celle du processus administratif. Les cartographies de parcours peuvent être établies en suivant les clients qui tentent d’accéder aux prestations et aux services de protection sociale ou en écoutant leurs témoignages. Elles n’ont pas besoin d’être complexes et laborieuses : une description rapide de l’expérience client du début à la fin du processus peut être très révélatrice. Les composants de base de ces cartographies sont les suivants : nn « Réaliser » : identification des principales activités, étapes et actions que le client doit réaliser au cours des différentes phases et détermination des points de contact ou modalités d’interaction des clients avec le système (en personne, en ligne ou par téléphone, par exemple). nn TCV : suivi des temps, coûts et visites (TCV) des personnes : (1) durée de chaque étape (en minutes ou en heures pour chaque activité, et total des jours calendaires écoulés depuis « l’événement déclencheur »), (2) montant ou coût privés requis pour que le client réalise les activités (tickets de bus, frais de notaire, absence au travail, coût de garde d’enfant, etc.) et (3) nombre de visites au bureau local ou à tout autre point de service, et autres déplacements (pour des rendez-vous dans d’autres agences ou avec d’anciens employeurs afin d’obtenir la documentation requise). nn « Ressentir » : détermination des émotions que le client peut expérimenter tout au long du parcours, aussi bien en raison des interactions avec les processus, qu’en raison de pressions et émotions contextuelles qu’il peut ressentir de par sa situation
et tout retard subi (préoccupations liées aux salaires perdus ou au paiement des factures, par exemple). Les diagrammes de parcours permettent également d’évaluer si les indicateurs de performances et les normes de qualité répondent aux attentes des clients. Par exemple, les normes de qualité peuvent déterminer qu’un entretien doit avoir lieu dans un délai de 7 à 10 jours ouvrables à compter de la présentation d’une demande de prestation, et qu’une prestation doit être payée dans un délai de 7 à 10 jours ouvrables à compter du dépôt de la demande de paiement. Ces normes de qualité peuvent être parfaitement raisonnables du point de vue d’un administrateur. Pourtant, elles ne tiennent pas compte des actions supplémentaires que le client devra effectuer pour préparer les demandes de services ou de prestations, ni des délais, en jours calendaires, par rapport à leurs propres événements déclencheurs (licenciement, par exemple), véritables « bombes à retardement » pour les clients qui ont des factures à payer et s’efforcent d’arriver à la fin du mois. Conjointement avec les diagrammes de la chaîne de mise en œuvre, les diagrammes de parcours permettent de mettre en évidence les goulots d’étranglement qui obstruent les processus, les problèmes d’inefficacité, les étapes sans valeur ajoutée ou inutiles, les retards (et leurs causes), les écarts entre les attentes et la réalité, etc. Ils peuvent même révéler les processus bureaucratiques inutiles, qui génèrent des inefficacités non seulement pour les clients, mais également pour les travailleurs sociaux et le système dans son ensemble (comme la duplication des processus, ou encore les documents que les clients doivent fournir parce que « c’est la procédure habituelle », même s’ils ne sont plus nécessaires). Ils peuvent fournir des informations essentielles pour structuration éventuelle des processus opérationnels et, bien sûr, pour améliorer les services aux clients.
Sources : US Digital Services, 2014 ; IDEO, 2015 ; Solomon, 2017 ; Karippacheril, 2018.
C h apitre 2
APERÇU DU CADRE DES SYSTÈMES DE MISE EN ŒUVRE
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