PRESTIGE BUSINESS 01/2023

HR,

LIEBE LESER*INNEN,

ich gehöre zur Generation, die am Störgeräusch des Radios erkannte, dass das Handy klingeln wird. Und auch das piepsende Einwahlgeräusch des Modems ist mir vertraut. Kaum zu glauben, wie sich die Kommunikationstechnologien in den letzten 40 Jahren verändert haben: von Handys so gross wie Handstaubsauger hin zu kleinen, intelligenten Smartphones, künstlichen Intelligenzen und virtuellen Welten.

Die modernen Kommunikationstechnologien sind das Fundament, auf dem fast alle anstehenden Aufgaben und Probleme erkannt, verstanden und gelöst werden können. Die Infrastruktur, auf der sich die wachsenden Anwendungen und Dienste tummeln, wird zurzeit weltweit erweitert, erneuert und modernisiert. Glasfaserbasierte Breitbandnetze werden ausgebaut, die Mobilfunknetze werden mit 5G aufgerüstet und neue Rechenzentren werden gebaut, denn die Cloud – das geht häufig vergessen– findet ja nicht in den Wolken statt, sondern im Rechenzentrum.

Auch für die Schweiz ist ein wettbewerbsfähiger Datacenter-Markt wichtig und der Ausbau einer leistungsfähigen Basisinfrastruktur für die Digitalisierung ist zentral. Denn ohne sie kann es keine florierende Wirtschaft, keine Smart Citys, keine personalisierte Medizin und keine Energiewende geben. Wie genau wir in Zukunft kommunizieren, werden wir sehen. Fest steht: Wir Menschen müssen kommunizieren – ob verbal, nonverbal, schriftlich oder visuell. Kommunikation ist das Bindemittel zwischen uns Menschen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre.

Zeit-

& Spesenmanagement in einer Software

Human Resources

Lohnbuchhaltung

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Spesenmanagement

Ihr Nutzen

Unsere Module im Personalbereich bieten innovative Lösungen für ein effizientes HR-Management. Sie umfassen Rekrutierung, Employee Self Service (ESS/MSS), Personaldossier, Einsatzplanung, Vergütungsmanagement, branchenspezifische Lohnbuchhaltungen sowie die integrierte Erfassung von Arbeitszeit, Absenzen, Spesen und vieles mehr.

Herzlich

Isabelle Riederer

Chefredaktorin PRESTIGE BUSINESS.

Weitere Informationen finden Sie unter: abacus.ch/personal

Die effiziente Gesamtlösung für das Personalwesen

Lohnbuchhaltung,

erfassung

OPINION LEADER

6 HÖHER, SCHNELLER, WEITER

Die Köpfe der Schweizer Telekommunikationsbranche

12 DIE ZUKUNFT DER KOMMUNIKATION

Damals, heute, morgen

22 DAS SALZ IN DER SCHWEIZER TELEKOMSUPPE

Pascal Grieder, CEO von Salt, im Interview

28 KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

Ein Gespräch mit dem Chatbot «ChatGPT»

M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN

34 EINE WELLE DER NACHFOLGE

Die Unternehmensexplosion und ihre Folgen

36 DIVERSITÄT ALS ÜBERLEBENSSTRATEGIE

Carla Kaufmann, Companymarket, im Interview

41 B EI UNS DREHT SICH ALLES UM IHR WOHNEIGENTUM

Im Hauseigentümerverband immer gut beraten

42 DIE WELT DER HANDELSFINANZIERUNG

Von der Geschichte bis hin zu den Chancen

46 GENERATIONENWECHSEL BEI KENNY’S

Wie der Vater, so der Sohn? Nicht ganz!

50 VARIANTEN DER NACHFOLGEREGELUNG

Die drei wichtigsten Optionen

FINANCE / FINTECH / INVESTMENTS

52 CHANCEN ERGREIFEN

Der Klimawandel und die Finanzbranche

DIGITAL INNOVATIONS

58 VARIANTENBILDUNG FÜR CYBERPHYSISCHE PRODUKTE Vernetzung mit digitalen Zwillingen

62 BI4ALL – DER IT-SPEZIALIST EROBERT DIE SCHWEIZ Branca Petrovic über ihre neue Herausforderung

68 DIE KUNST DER KÜNSTLICHEN INTELLIGENZ

Abhilfe durch KI

MARKETING

70 KMU SWISS SYMPOSIUM 2023

Die Macht des Vertrauens

72 SWISS ENTREPRENEUR AWARD 2023

Das sind die zehn Jury-Mitglieder

GREEN STRATEGY

76 ESG DUE DILIGENCE REPORT KPMG

Nachhaltigkeitskriterien können Dealbreaker sein

HUMAN RESOURCES

80 MITARBEITENDE STEHEN IM ZENTRUM

Miele Schweiz erneut zum Top-Arbeitgeber gewählt

84 NACHHALTIGKEIT BEI DHL EXPRESS SCHWEIZ Im Eiltempo zur Dekarbonisierung

88

UNTERNEHMENSKULTUR

Heterogene Teams erfolgreich in die Zukunft leiten

THE ART OF FUSION

BIG BANG UNICO SORAI

Hublot hat sich mit Kevin Pietersen und SORAI zusammengeschlossen, um den laufenden Erhalt und Schutz des Nashorns zu unterstützen.

OUT OF THE BOX

92 MIXOLOGIE

Eine anregende Denk- und Arbeitsweise

96 DER MACHER VON SILVAPLANA

Von der Durchgangsstation zum Wohlfühldorf

98 ZERMATT UNPLUGGED

Musikalischer Hochgenuss am Matterhorn

99 SWIBECO, DIE BENEFITS-PLATTFORM DER SCHWEIZ

Matthias Thürer, CMO bei Swibeco, im Interview

100 KRYPTOWÄHRUNGEN ALS DIGITALES GOLD

Digitale Währungen einfacher zugänglich machen

101 «ARIV»: PREMIUM-CO-LIVING

Die etwas andere Wohngemeinschaft

MOBILITY

102 VON NEUEN SPHÄREN UND DIMENSIONEN

Der Audi activesphere concept

110 EINE FAMILIE, ZWEI STANDORTE, ZWÖLF MARKEN

Die Emil Frey AG beider Basel stellt sich neu auf

114 DS AUTOMOBILES

Die Wiedergeburt einer Göttin

118 LEGENDEN UND LEIDENSCHAFT

75 Jahre Porsche Sportwagen

MEDIEN

124 GEKRÄNKTE FREIHEIT

Zwei Bücher, ein Gegensatz

ARTS & BUSINESS CULTURE

126 DER BIG BANG VON HUBLOT

Die Uhrenmarke setzt neue Akzente

130 SHRIMPS, ERNTEFRISCH AUS DER SCHWEIZ

Delikatessen der SwissShrimp AG

132 VERFECHTER DER INDIVIDUELLEN SCHÖNHEIT

Dr. Omar Haroon im Interview

136 SCHLOSS ELMAU

Politik, Kultur und Erholung

142 LUXUSYACHTEN IM CO-OWNER-MODELL Sharing Economy revolutionär gedacht

FIT FOR BUSINESS

146 VOM BIKE AN DEN SANDSTRAND

Das Beatus Wellness- und Spa-Hotel

148 DIE KANALINSELN

Die perfekte Mischung aus Good Old England und Mittelmeer

150 BEAUTY2GO

Die Schönheitsklinik-Kette expandiert

#vorausschauend

Die Zukunft in guten Händen.

Wer sein Unternehmen verkauft, will sicher sein, dass es in gute Hände kommt. Eine transparente Übergabe an die neue Geschäftsleitung und gute Zukunftsperspektiven für die Mitarbeitenden sind die Prioritäten, wenn Patrons ihr Lebenswerk im Zuge einer Nachfolgeregelung abgeben. Gleichzeitig betrachten unsere Experten das Unternehmen, die Branche und alle involvierten Menschen aus dem Blickwinkel von Profis, damit es erfolgreich weitergeht.

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HÖHER, WEITER, SCHNELLER

Die digitale Revolution ist Realität

Das Internet, Smartphones und die flächendeckende Vernetzung haben die individuellen Möglichkeiten zur Kommunikation enorm erweitert und beschleunigt. Aber auch die Kommunikation zwischen Computern und Prozessen nimmt inzwischen über 50 Prozent der gesamten Kommunikation ein und erklärt das weiterhin stürmische Wachstum der Datenmenge. Für Kommunikationsunternehmen und die führenden Köpfe der Schweizer Telekommunikationsbranche bedeutet der immer weiter steigende Datenhunger, dass eine leistungsfähige, zuverlässige und sichere Infrastruktur immer wichtiger wird. Denn die Netze sind Garant für das Funktionieren der heutigen Gesellschaft sowie des Wirtschaftsstandortes Schweiz.

Autorin: Isabelle Riederer

Die immer engmaschigere Vernetzung von Menschen, Maschinen und Dingen führt zu immer mehr Daten. Diese bilden die Basis für neue Dienstleistungen. Alle Branchen werden erfasst, bestehende Wertschöpfungsketten aufgebrochen und etablierte Geschäftsmodelle infrage gestellt. Heute beruht praktisch jede Geschäftsidee, jedes Produkt und jede Prozessoptimierung zu einem entscheidenden Teil auf der zuverlässigen Übertragung von Daten. Das Bereitstellen stabiler Kommunikations- und Informationswege hat für die Opinion Leader der Schweizer Telekommunikationsbranche oberste Priorität.

CHRISTIAN AESCHLIMANN CEO von Swisscom

Im Juni 2022 übernahm Christian Aeschlimann die Spitze von Swisscom, einem der grössten Schweizer Telekommunikationsanbieter. Zuvor war er drei Jahre lang Leiter des Geschäftsbereichs Infrastruktur, Netz und IT sowie Mitglied der Konzern-

leitung von Swisscom. Sein Diplom als Informatik-Ingenieur schloss er an der ETH Lausanne ab und ergänzte es mit einem Master of Business Administration (MBA) an der McGill University in Kanada. Seine berufliche Laufbahn startete er als SoftwareEntwickler beim Finanzdienstleister Odyssey. Nach einem Abstecher zum Innovationsdienstleister Zühlke übernahm er erneut verschiedene Managementpositionen bei Odyssey. Bevor er zu Swisscom stiess, hatte er leitende Funktionen beim Softwareentwickler ERNI inne, zunächst als Managing Director Schweiz, dann als CEO der Gruppe. Christoph Aeschlimann ist in Basel aufgewachsen und wohnt mit seiner Frau und seinen beiden Kindern seit vielen Jahren in Genf. Als IT-Fachmann kann Aeschlimann seine Stärken ausspielen, immerhin ist Swisscom mittlerweile auch eines der grössten IT-Unternehmen in der Schweiz. Ein weiterer Vorteil: Aeschlimann hat von seinem Vorgänger Urs Schaeppi einen gut aufgestellten Konzern übernommen, doch muss sich der 46-Jährige mit einigen Baustellen beschäftigen, dazu gehört der Ausbau des Glasfasernetzwerks und der 5G-Infrastruktur.

ANDRÉ KRAUSE

CEO von Sunrise

Nach der Übernahme von Sunrise durch die UPC-Muttergesellschaft Liberty Global vor zwei Jahren übernahm André Krause im November 2020 als neuer CEO die Geschäfte des kombinierten Unternehmens Sunrise UPC, zugleich wurde er Mitglied des Liberty Global Executive Team. André Krause kennt die Telekommunikationsbranche sehr gut: Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Stationen beim Wirtschaftsprüfer Arthur Andersen (heute Ernst & Young) sowie der Unternehmensberatung McKinsey zog es den Manager im Jahr 2004 zu Telefónica O2 Germany. Dort war er zwei Jahre als Vice President Strategy & Consulting tätig. Im Jahr 2006 stieg Krause dann zum CFO auf.

Nach fünf Jahren als Finanzchef wechselte Krause in gleicher Funktion zu Sunrise. Acht Jahre lang fungierte er als CFO des Telekommunikationsunternehmens. Bei der Transformation des Unternehmens in den Bereichen Netzwerk, Kundenservice, Brand und Unternehmenskultur hat er eine entscheiden Rolle gespielt und war auch massgebend am erfolgreichen Börsengang des Unternehmens sowie an dessen Kotierung an der Schweizer Börse im Jahr 2015 beteiligt.

ROGER SCHAWINSKI Medienpionier

Kaum jemand beeinflusste die Schweizer Medienlandschaft stärker und polarisierte mehr als Roger Schawinski. Nach der Handelsschule machte der heute 77-Jährige an der Kantonsschule Enge in Zürich auf dem zweiten Bildungsweg 1966 Abitur und studierte dann bis 1972 Wirtschaftswissenschaften in den USA (MBA der Central Michigan University) und an der Hochschule St. Gallen, wo er zum Doktor der Naturwissenschaften (Dr. rer. nat.) promovierte. 1979 gründete er das erste Schweizer Privatradio «Radio 24», das zunächst als italienischer Sender vom Pizzo Groppera in Oberitalien aus mit dem damals stärksten UKW-RundfunkSender der Welt als Radiopirat in die Schweiz sendete, ehe es nach Unterstützung durch die damalige Jugendbewegung und eine breite Öffentlichkeit 1983 in der Schweiz neben anderen Privatradioveranstaltern konzessioniert wurde. Im April 1981 erhielt Schawinski dafür eine Auszeichnung des amerikanischen Billboard-Magazins. 1994 gründete er mit «Tele Züri» den ersten privaten Regionalfernsehsender, vier Jahre später ging er mit «Tele 24» in der ganzen Deutschschweiz auf Sendung. 2001 trennte er sich von seiner Belcom AG und verkaufte das Unternehmen mit Radio 24 und Tele 24 an das Zürcher Verlagshaus Tamedia. Von Dezember 2003 bis Dezember 2006 war Schawinski Geschäftsführer des deutschen TV-Senders Sat 1. Im März 2008

ging er mit seinem neuen Radiosender «Radio 1» auf Sendung. Nebst seiner Auszeichnung 1996 mit dem Züricher Radio- und Fernsehpreis und 1998 mit dem Gottlieb-Duttweiler-Preis wurde Schawinski im Juni 2022 auch mit dem Zürcher Journalistenpreis für sein Lebenswerk ausgezeichnet.

DOMINIK KAISER

Unternehmer, Film- und TV-Produzent

Seine erste Firma gründete Dominik Kaiser im Alter von 16 Jahren, damals importierte er Atari-ST- und CommodoreAmiga-Computer in die Schweiz. Das Unternehmertum lag dem Thalwiler von Beginn an im Blut. Neben seiner Lehre als Radio-TV-Elektriker veranstaltete er Partys und gehörte zu den Initianten der Street Parade. Mit seinen zwei Musiklabels baute er Künstler wie DJ Tatana, DJ Mind-X, DJ Energy und Minus8 auf. Über Umwege landete er beim Fernsehen. Erst produzierte er für das SRF Teile einer Jugendsendung, bevor er als Senderchef von Viva Plus neue Formate entwickelte. Als unabhängiger TV-Unternehmer hat Dominik Kaiser für das Schweizer Fernsehen über 320 Folgen entwickelt und produziert und war 2003 Produzent des Kinospielfilms «The Ring Thing», einer Schweizer Parodie auf «Der Herr der Ringe». Er hat zwei Bücher über Jugendmarketing veröffentlicht und war bis 2007 Verwaltungsrat und Aktionär der Ruf Lanz Werbeagentur AG in Zürich.

Im Herbst 2006 startete er als Initiant, Hauptaktionär und Geschäftsführer 3+, den grössten Schweizer Privat-TV-Sender. 2009 gewann er mit 3+ den Swiss Economic Award im Bereich Dienstleistungen. Inzwischen erreicht 3+ in der Primetime etwa gleich viele Zuschauer wie Sat1. 2012 kündigte Dominik Kaiser einen Ausbau der Sendergruppe für die Schweiz mit dem Sender 4+ an. 4+ will Blockbuster, Serien und Dokumen -

BERNARD MAISSEN

Direktor des BAKOM

Der Bündner Bernard Maissen wurde am 1. Mai 2018 neuer Vizedirektor des Bundesamtes für Kommunikation (BAKOM). Zuvor war Bernard Maissen Chefredaktor und Mitglied der Geschäftsleitung der Schweizerischen Depeschenagentur (sda). Nach Beginn seiner journalistischen Laufbahn 1987 bei der «Bündner Zeitung» kam er im Jahr 1992 zur sda. Zunächst war er Korrespondent für Graubünden und Liechtenstein, bevor er die Leitung der Inlandredaktion und später der deutschsprachigen Redaktion übernahm. Zwischen 2003 und 2005 arbeitete er bei der SRG als Chefredaktor von Radio Rumantsch. Anschliessend kehrte er als Chefredaktor und Mitglied der Geschäftsleitung zur sda zurück. Von 2006 bis 2015 war Bernard Maissen Mitglied der Programmkommission der Schweizer Journalistenschule (MAZ) in Luzern. Nach dem Besuch der Schule in Graubünden studierte Bernard Maissen Germanistik, Geschichte und Journalistik an der Universität Freiburg / Fribourg. Danach absolvierte er mehrere Weiterbildungen in der Schweiz und im Ausland, insbesondere im Bereich Management.

tationen zeigen sowie Wiederholungen von Eigenproduktionen von 3+ ausstrahlen. Der Sender startete am 9. Oktober 2012. Im Oktober 2019 war dann Schluss: Dominik Kaiser gab den Verkauf der 3+ Mediengruppe an CH Media bekannt. Es wird spekuliert, dass sich Dominik Kaiser seinen Kindheitstraum mit mehr als 100 Millionen Schweizer Franken vergolden liess.

NATHALIE WAPPLER

Direktorin des SRF, stellvertretende Generaldirektorin der SRG

Nathalie Wappler studierte an der Universität Konstanz Geschichte, Politik und Germanistik. Auslandsstudien führten sie an die Universität von Bristol in Grossbritannien und an die Stanford-Universität in Kalifornien. Ihre berufliche Laufbahn startete Nathalie Wappler als Redaktorin bei 3sat («Kulturzeit»), danach war sie bei ARD / WDR («Joachim Gauck») und ZDF («aspekte», «Maybrit Illner») tätig. Ab 2005 arbeitete sie beim

Schweizer Fernsehen: zunächst als Redaktorin beim «Kulturplatz», 2008 wurde sie Redaktionsleiterin der «Sternstunden», 2011 übernahm sie die Abteilungsleitung Kultur. Als Kulturchefin führte sie Fernseh-, Radio- und Onlineredaktionen zusammen, modernisierte Radio SRF 2 Kultur und entwickelte neue Filmund Serienstrategien. 2016 wechselte Nathalie Wappler als Programmdirektorin zum MDR, wo sie in den Bereichen Kultur, Jugend, Bildung und Wissen das TV-, Radio- und Onlineprogramm sowie die Klangkörper verantwortete. Im März 2019 kehrte sie als Direktorin zum Schweizer Radio und Fernsehen zurück.

DIE ZUKUNFT DER KOMMUNIKATION

Schneller, stabiler, virtueller und sicherer

Telefon und Internetanschluss gehören heute zu den Selbstverständlichkeiten sowohl im Privatleben als auch im wirtschaftlichen Umfeld. Dass diese Tatsache jedoch das Ergebnis einer langen Entwicklung vom ersten Telefon Ende des 19. Jahrhunderts über die Entwicklung von ISDN bis hin zum allerorts verfügbaren Internet in den Neunzigerjahren ist, wissen dabei nur die wenigsten. Das Interessanteste dabei: Der Telekommunikationsmarkt ist auch jetzt noch lange nicht auf seinem Höhepunkt angelangt. Auch 2023 gibt es spannende Trends, die den Errungenschaften der Vergangenheit zu verdanken sind.

Autorin: Isabelle Riederer

Als 1876 die Meldung über die Erfindung des Telefons um die Welt ging, dachte bei den schweizerischen Behörden zuerst einmal niemand daran, dass diese technische Neuerung wirklich Fuss fassen könnte, und daher wurde vorerst nichts unternommen. Doch schon bald hatte man scheinbar die Lehren aus der verspäteten Einführung der Telegrafie gezogen. Unter Druck startete die Telegrafen-Direktion erste Versuche mit der Telefonie und stellte schnell fest, dass das Telefon zu einer Konkurrenz für die Telegrafie werden könnte. Im Februar 1878 unterstellte das eidgenössische Parlament die Telefonie dem staatlichen Monopol. Da der Bund aber das finanzielle Risiko für einen Einstieg in das Telefongeschäft scheute, übertrug er den Telefonbetrieb mittels Konzessionen an private Unternehmen. Das Problem: Die konzessionierten Unternehmen erfüllten ihre Aufgabe nur mangelhaft und so unterstellte man 1880 den Telefoniebetrieb dem Bund. Bereits ein Jahr später begann der Bund mit der Konstruktion eigener Telefonnetze.

TELEFONIEREN WIRD ZUM NEUEN VOLKSSPORT

1917 nahm die erste halbautomatische Telefonzentrale in Zürich-Hottingen ihren Betrieb auf. Drei Jahre später wurde die PTT gegründet. Sie war zuständig für die drei Monopolbereiche des Bundes: den Post-, Telegrafen- und Telefonverkehr. Bereits 1948 zählt die Schweiz 500’000 Telefonabonnenten – das Telefonieren wird zum neuen Volkssport. 1959 sind es eine Million Telefonanschlüsse und das Schweizer Telefonnetz wird zum ersten vollautomatisierten Netz der Welt. Mitte der 1970er-Jahre beschliessen die PTTBetriebe die Einführung eines mobilen Telefonnetzes für Fahrzeuge (Natel = nationales Autotelefonnetz). Drei Jahre später wird das erste Natel-A-Netz in Betrieb genommen, das Natel-B-Netz folgt 1983 und Natel-C 1987. Bereits 1985 wird die erste GlasfaserFernleitung zwischen Bern und Neuenburg verlegt.

1988 führt Telecom PTT das erste digitale Fernmelde netz (ISDN) in der Schweiz ein. Auch das Mobiltelefonnetz wird 1992 unter der Bezeichnung «D» digitalisiert. Das Internetportal «Blue Window» von Telecom PTT entwickelt sich ab 1996 rasch zum Marktleader. Kurz vor der Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes Ende 1997 wird die Zusammenarbeit des Bundes mit der PTT aufgelöst. Am 1. Januar 1998 treten zwei neue Unternehmen auf, die von da an den

Telekommunikationsmarkt der Schweiz beherrschen – die Schweizerische Post und die Swisscom.

DAS MONOPOL BRÖCKELT

Mit der Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes der Schweiz traten neue Anbieter auf den Plan. Doch wer im Funknetz mitspielen wollte, brauchte eine Konzession. Die Eidgenössische Kommunikationskommission, kurz ComCom, schrieb 1998 zwei Mobilfunkkonzessionen aus. Die erste Konzession erlaubte den Aufbau eines GSM-Netzes im 900- und 1800-MHz-Bereich über die ganze Schweiz, die zweite dasselbe, aber nur im 1800-MHzBereich. Es bewarben sich die Unternehmen for::tel AG, Diax mobile, Orange, Sunrise und Unlimitel für die erste Konzession. Für die zweite bewarben sich ebenfalls for::tel, Diax mobile, Orange und Sunrise sowie Cheapernet.

Am 17. April 1998 fällte die ComCom ihren Entscheid und erteilte die erste Konzession an Diax mobile und die zweite an Orange. Überraschend erhielt die als Favorit gehandelte und zu diesem Zeitpunkt auch schon im Festnetzmarkt präsente Sunrise keine Konzession. Zwar reichte Sunrise eine Verwaltungsgerichtsbeschwerde ein und erzielte eine Aufschiebung, doch bereits ein Jahr später wurde die Beschwerde vom Bundesrichter vollumfänglich abgewiesen, da aus technischen Überlegungen nur eine bestimmte Anzahl von Funkkonzessionen vergeben werden kann und somit nicht jedermann ein Anrecht auf eine solche Konzession hat (Begründung im Bundesgerichtsurteil 2A.326 / 1998 vom 7. Mai 1999).

Die Diax wurde im Juli 1996 durch die sechs grössten Schweizer Elektrizitätsgesellschaften Atel, BKW, CKW, EGL, EOS und NOK gegründet. Zu Weihnachten 1998 schaltete Diax ihr Mobilfunknetz mit gut 300 Antennen auf, die Abdeckung der Bevölkerung betrug gerade einmal 50 Prozent. Als Novum im schweizerischen Mobilfunkmarkt war in den Abonnements eine gewisse Anzahl an Gesprächsminuten inbegriffen, sodass man erst nach einigen Gesprächen die Gesprächsgebühren bezahlen musste. 2001 fusionierte Diax mit der damaligen Sunrise zur TDC Switzerland AG und fungierte als neue gemeinsame Marke Sunrise.

AUS ORANGE WIRD SALT

Mit mehr Tamtam schaltete Orange Mitte 1999 ihr Mobilfunknetz auf. Das eigene Netz erreichte damals die minimalen Konzessionsanforderungen, nämlich eine Abdeckung von 50 Prozent der Bevölkerung, doch durch den partiellen Zugang zum SwisscomNetz durch das nationale Roaming erreichte man gesamthaft eine Abdeckung von 90 Prozent. Bereits im Oktober 1999 übernimmt der deutsche Industriekonzern Mannesmann Orange, wodurch Orange Schweiz einen neuen Hauptaktionär bekommt. Gleichzeitig schliesst Orange ein Interkonnektionsabkommen mit der Swisscom ab und steigt so ins Festnetz ein. Knapp ein halbes Jahr später kauft der staatliche französische Telekommunikationskonzern France Télécom Orange für rund 74 Milliarden Franken. France Télécom übernimmt damit auch einen 42.5-Prozent-Anteil an Orange Schweiz. An Weihnachten 2011 wird Orange Schweiz für rund zwei Milliarden Franken an die britische Beteiligungsgesellschaft Apax verkauft, zu der auch das Modeunternehmen Tommy Hilfiger gehört. Drei Jahre später verkauft Apax Orange Schweiz an den französischen Telekomunternehmer Xavier Niel. Ein Jahr später tritt Orange unter der neuen Marke Salt auf.

Die Sunrise Communications AG wurde im April 1996 als NewTelco AG von der Migros, der UBS und den SBB wegen der bevorstehenden Liberalisierung des schweizerischen Telekommunikationsmarktes gegründet. Im März 1997 konnten die beiden Telekommunikationsfirmen British Telecommunications und Tele Danmark als Partner und Investoren für das neue Unternehmen gefunden werden.

Die Sunrise Communications AG war als erster Anbieter von Festnetztelefonie in Konkurrenz zur damals noch alleinigen Telecom-Sparte der PTT entstanden und nahm den Betrieb noch vor Ende 1997 auf. Die damalige Sunrise gehörte vorwiegend der British Telecommunications Group und der dänischen Tele Danmark, mit Migros und den Schweizerischen Bundesbahnen als Juniorpartner. 2001 schlossen sich Sunrise und Diax zusammen.

KONSOLIDIERUNG IN DER BRANCHE

Am 29. September 2008 gab Sunrise Communications die Übernahme von Tele2 Schweiz bekannt. Nach der Zustimmung der Wettbewerbskommission (WEKO) am 21. November 2008

wurde das Tele2-Mobilnetz abgeschaltet. Die 491’000 Kunden sowie die rund 50 Mitarbeitenden des ehemaligen Mobilfunkbetreibers wurden übernommen, die Mobilfunkkonzession wurde zurückgegeben. Tele2 blieb danach als Marke der Sunrise Communications AG noch bis März 2010 bestehen, danach wurden keine Produkte mehr verkauft. Einige der ehemaligen Mobilfunkanlagen von Tele2 konnten durch Sunrise Communications weiterbetrieben werden, die restlichen Standorte (rund 400) wurden im März 2010 an den Netzbetreiber In & Phone verkauft.

Am 27. Februar 2019 gab Sunrise Communications die geplante Übernahme von UPC Schweiz vom britischen Medienkonzern Liberty Global für 6.3 Milliarden

Franken bekannt. Die Übernahme wurde aber von der Mehrheit der Aktionäre abgelehnt. Über ein Jahr später drehte sich der Spiess um und UPC Schweiz gab bekannt, Sunrise zu übernehmen. Die Übernahme wurde am 30. Oktober 2020 von der Wettbewerbskommission genehmigt. Sunrise Communications AG und UPC Schweiz GmbH wurden rechtlich am 1. Mai 2021 unter dem Namen Sunrise UPC GmbH vereint.

Aktuell besitzen in der Schweiz die drei Netzbetreiber Swisscom, Sunrise und Salt Mobile eine Konzession für den Betrieb eines Mobilfunknetzes und alle drei stehen vor grossen digitalen Transformationen. In der digitalen Arbeitswelt wird die Telekommunikations-Infrastruktur zur zentralen Lebensader.

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TRENDS DER TELEKOMMUNIKATION

Die Einführung des hybrid operativen Arbeitsmodells in zahlreichen Unternehmen dient mittlerweile nicht mehr nur der temporären Bewältigung einer Notlage, sondern ist zunehmend zur akzeptierten Praxis geworden. Dadurch löst es aber auch eine Reihe von Trends aus, die die Telekommunikationsbranche zu einer epochalen Wendung bewegt. Denn um von den Vorteilen der Unified-CommunicationsLösungen ausserhalb der Büroräume maximal profitieren zu können, benötigen hybrid arbeitende Mitarbeiter einen jederzeit abgesicherten Zugang zur Telefonie-Plattform und entsprechend professionelles Equipment. Im Zuge zunehmend unterschiedlicher Arbeitsplatzkonstellationen und eines steigenden Flexibilitätsbedarfs

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bei der Nutzung der Unternehmensressourcen erlebte nicht nur der PC-Markt einen Aufschwung, sondern mit ihm auch die gesamte Telekommunikationsbranche: Die Notwendigkeit, auf fortschrittlichste Telefonie-Plattformen umzusteigen, zeigte sich noch nie so klar wie jetzt.

Dieser Aufschwung wird uns noch einige Zeit begleiten, sofern die Telkom-Industrie diese Notwendigkeit einsieht und entsprechend agiert. Es sind nämlich IP-Endgeräte und VoIP-Lösungen vonnöten, die – unabhängig vom Einsatzort – die gleichen Kommunikationsfunktionen und -dienste abgesichert bereitstellen, so als wären die Mitarbeiter stets im abgesicherten Netzwerk der Firma. Gleiches gilt für Zubehör wie Headsets und Konferenzlösungen, das umgebungsunabhängig für die beste AudioQualität und einen maximalen Anwenderkomfort sorgen muss.

VOR DER ÜBERTRAGUNG KOMMT DIE BANDBREITE

Bis Ende 2023, so sind sich Deloitte-Expert*innen sicher, werden über 5 000 Breitbandsatelliten ihre Bahnen um die Erde ziehen und dabei Millionen von Menschen mit Highspeed-Internet versorgen – egal, wie abgeschieden deren Standort ist. Sollten den bisherigen Ankündigungen zahlreicher Unternehmen auch Taten folgen, könnten bis 2030 sieben bis zehn Netzwerke mit insgesamt 40’000 bis 50’000 Satelliten in Betrieb sein. In den orbitalen Umlaufbahnen wird es also zunehmend enger zugehen –was in Zukunft deutlich höhere Koordinations- und Kooperationsaufwände für alle Beteiligten nach sich ziehen wird.

In der Schweiz ist der Ausbau des Breitbandnetzwerks beinahe abgeschlossen. Eine Studie von Comparethemarket.com aus dem Jahr 2021 zeigt, dass die Schweiz

zu den Ländern mit der besten Breitband-Internet-Versorgung gehört. So weist das Land mit 186.4 Megabit pro Sekunde (Mbps) die schnellste DownloadGe schwindigkeit auf. Das heisst: Eine Stunde Streaming-Video wie etwa von Netflix ist hierzulande in nur zwei Minuten und drei Sekunden heruntergeladen und damit um vier Sekunden schneller verfügbar als im zweitplatzierten Land Dänemark. Bei den Upload-Geschwindigkeiten siegte dagegen Südkorea mit 154.7 Mbps. Hier landete die Schweiz mit 119.6 Mbps immerhin auf dem siebten Platz.

Doch Breitband ist nur der Anfang – schon bald kommt Hochbreitband und Ultrahochbreitband! Dafür notwendig ist unter anderem der Ausbau von Mobilfunkantennen für 5G. In der Schweiz werden Bandbreiten von über 100 Mbit / s meist als Ultra-Hochbreitband bezeichnet. Hochbreitband bezieht sich derweil auf Bandbreiten von 30 Mbit / s bis 100 Mbit / s. Eine leistungsfähige Telekommunikationsinfrastruktur ist allein deshalb schon wichtig, weil sich das Volumen der übertragenen Daten in der Schweiz alle zwölf bis 18 Monate verdoppelt. Deshalb ist ein rascher Ausbau der 5G-Netze in der Schweiz wichtig. Glasfasernetze nehmen beim Ausbau der Mobilfunkinfrastruktur eine zentrale Rolle ein, da jede 5G-Basisstation einen Glasfaseranschluss benötigt.

IP-TELEFONE ALS SMART-OFFICE-ZENTRALE

Zwei der ausschlaggebenden Elemente des Erfolgs von Voice over IP sind die Optimierung der Betriebskosten einer Telefonanlage und die Vielfalt an Einsatzmöglichkeiten. IP-Endgeräte können auch in diesem Umfeld einen entscheidenden Beitrag leisten. Eine weitere Innovation erwartet die Anwender nämlich in Bezug auf die Möglichkeit, Schreibtischtelefone für deutlich mehr Aufgaben als nur die reine Telefonie zu nutzen.

Bei Angestellten, die lange Zeit im Home Office arbeiteten, wächst der Bedarf an massgeschneidertem Komfort auch in den Firmenräumlichkeiten. Dies gilt zum

Beispiel für die Möglichkeit zur Integration von zusätzlichen Funktionen, etwa der Option, über das eigene IP-Telefon die Raumtemperatur und die Beleuchtung zu steuern oder Türen und Fenster zu bedienen. Mit entsprechenden Schnittstellen können IP-Telefone zum wesentlichen Teil der Büroautomation werden und sich dadurch zugleich als zukunftsweisende Investition in das Wohlbefinden der Mitarbeiter erweisen.

Zudem lassen sich IP-Telefone (egal ob schnurgebunden oder schnurlos) als Asset-Monitoring-Geräte nutzen und können zur Automation von Prozessen in einer Vielzahl an Szenarien beitragen, darunter in der Logistik, im Krankenhaus oder im Hotel. Dadurch bestätigt sich deren Beitrag zur infrastrukturellen Optimierung und Kosteneinsparung.

NACHHALTIGKEIT – EIN KLAR GEÄUSSERTER WUNSCH

Der immer lauter werdende Aufruf zur Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit betrifft mittlerweile auch die Büro-Hardware. Wer zum Beispiel privat Recycelbares vorzieht, wünscht

sich dasselbe auch bei Geräten, wobei dieser Trend nicht nur die Verpackung, sondern auch den Einsatz von Komponenten aus recycelten Rohstoffen betrifft.

Die Zeiten, in denen sich ein Unternehmen keine Gedanken über seinen ökologischen Fussabdruck machen musste, sind vorbei. Gerade bei denjenigen, die nicht alles auf Kostenoptimierung reduzieren, sondern auf die Umweltverträglichkeit der Produktion und der Erzeugnisse achten, wird Nachhaltigkeit zum Wettbewerbsvorteil und gleichzeitig zum Teil der Firmenkultur.

UND IMMER WIEDER IM FOKUS: SICHERHEIT

Regelmässig stösst dieses Thema in die Schlagzeilen. Kein Wunder: Cyberkriminalität ist in den letzten Jahren in Dimensionen vorgedrungen, die man noch vor fünf Jahren für unmöglich gehalten hätte: von der weltweit immer öfter vorkommenden Lahmlegung ganzer Organisationen, die zum Teil als systemkritisch gelten, bis hin zur regelmässig geäusserten Befürchtung, IP-Endgeräte könnten als Spione Gespräche mitschneiden und Verbindungsdaten an Dritte weitergeben.

All diese Vorkommnisse und Befürchtungen fussen auf echten Bedrohungen. Umso wichtiger also, dass sich die Endgeräte auch hier mit den höchsten Standards schützen – und zwar sowohl im Bereich der verwendeten Hardware als auch der Speicherorte und natürlich der Firmware. Gerade in Zeiten hybrider Arbeitsplätze kann sich kein Unternehmen einen nachlässigen oder sorglosen Umgang in diesem Bereich leisten.

WEB3 – DAS INTERNET DER ZUKUNFT

Kaum etwas hat die Welt und unsere Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten so sehr geformt wie das Internet. Milliarden von Menschen nutzen es täglich, um Informationen auszutauschen, zu lesen, zu schreiben und mit anderen zu kommunizieren. Das Internet hat sich im Laufe der Jahre bereits dramatisch verändert und doch steht ihm der grösste Paradigmenwechsel noch bevor. Besser gesagt ist dieser schon im vollen Gange. Die Rede ist von Web3.

Web3 stellt eine dezentrale, unveränderliche Version des weltweiten Netzes in Aussicht – frei von Intermediären und mit der gleichen kryptografischen Verifizierbarkeit ausgestattet wie

Kryptowährungen, Non-Fungible Tokens (NFTs) und Dapps, eine neuen Art dezentraler Applikationen, denen ein Distributed Ledger zugrunde liegt. Klingt kompliziert? Ist es auch. Das liegt auch daran, dass Web3 momentan ein noch etwas unscharfes Konzept darstellt, dessen exakte Definition noch nicht feststeht. Web3 ist momentan eher das Idealbild eines zukünftigen Webs als ein nutzbarer Technologie-Stack, auf dem Entwickler direkt aufbauen können.

1989 war Tim Berners-Lee im CERN in Genf mit der Entwicklung der Protokolle beschäftigt, aus denen das Internet entstehen sollte. Was war seine Idee? Offene, dezentrale Protokolle zu schaffen, die einen Informationsaustausch von jedem Ort der Erde aus ermöglichen.

Die Anfänge des Internets, heute als «Web 1.0» bekannt, liegen etwa zwischen 1990 und 2004. Das Internet im Web 1.0 bestand hauptsächlich aus statischen Websites, die sich im Besitz von Unternehmen befanden. Es gab so gut wie keine Interaktion zwischen den Nutzern, Einzelpersonen produzierten nur selten Inhalte. Das führte dazu, dass es als reines Lese-Web bekannt wurde.

Die Zeit des Web 2.0 begann 2004 mit dem Aufkommen der Social-Media-Plattformen. Anstelle eines Nur-Lese-Webs entwickelte sich das Internet zu einem Lese-Schreib-Web. Anstatt den Nutzern Inhalte zur Verfügung zu stellen, begannen die Unternehmen, Plattformen für den Austausch von nutzergenerierten Inhalten und für die Interaktion zwischen den Nutzern anzubieten. Als immer mehr Menschen online gingen, begann eine Handvoll grosser Unternehmen einen unverhältnismässig grossen Teil des Datenverkehrs und der im Internet generierten Werte zu kontrollieren. Das Web 2.0 war auch die Geburtsstunde des werbefinanzierten Umsatzmodells. Die Nutzer konnten zwar Inhalte erstellen, besassen diese aber nicht und profitierten auch nicht von deren Verwertung.

Der Begriff «Web 3.0» wurde von EthereumMitbegründer Gavin Wood kurz nach dem

Start von Ethereum im Jahr 2014 geprägt. Gavin formulierte eine Lösung für ein Problem, das viele frühzeitige Krypto-Anwender empfanden: Das Internet erforderte zu viel Vertrauen. Das heisst, dass der grösste Teil des Internets, das die Menschen heute kennen und nutzen, auf dem Vertrauen in eine Handvoll privater Unternehmen beruht, die im Interesse der Öffentlichkeit handeln.

Web3 wurde zu einem Sammelbegriff für die Vision eines neuen, besseren Internets. Im Kern nutzt Web3 Blockchains, Kryptowährungen und NFTs, um den Nutzern Macht in Form von Eigentum zurückzugeben. Ein Twitter-Beitrag aus dem Jahr 2021 bringt es auf den Punkt: Web1 war nur lesen, Web2 ist lesen und schreiben, Web3 wird lesen, schreiben und besitzen sein.

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We’ll change the way you think.

Kritiker monieren allerdingt, dass die Gesellschaft mit dem Web3 fundamentale Errungenschaften der Demokratie aufgeben würde. Hinzu kommt, dass die Blockchain-Technologie aufgrund des hohen Verbrauchs von Bandbreite, Speicherplatz und Rechenleistung denkbar ungeeignet sei. Ein weiteres Problem: der Krypto-Crash und die Schieflage der drittgrössten Kryptobörse FTX. Die Auswirkungen des Crashs sind für Teile des Krypto-Marktes gravierend und seine Folgen ziehen noch immer ihre Kreise. Die Negativität am Markt ist gegenwärtig enorm und in Anbetracht neuer Schadensmeldungen und in Erwartung neuer negativer Meldungen neigen zahlreiche verunsicherte Anleger*innen zum Verkauf ihrer Krypto-Assets.

TOLL, MEGA, METAVERSE?

Während sich das Web 3 auf die Entwicklung des Internets von morgen konzentriert, geht es beim Metaverse darum, wie wir das Internet von morgen erleben werden. Metaverse ist ein Begriff, der ursprünglich von Sci-Fi-Autor Neal Stephenson in seinem Roman «Snow Crash» verwendet wurde und sich auf eine virtuelle Welt bezieht, die von Menschen erstellt wurde und in der sie interagieren können. Die Idee eines Metaverse ist, dass es eine parallele Welt darstellt, die mit der realen Welt verbunden ist und in der Menschen in einer Art von avatargestützter Identität agieren können. Das Metaverse könnte als Plattform dienen, auf der Menschen miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten und möglicherweise sogar Geschäfte tätigen können.

Einige Leute sehen das Metaverse als mögliches Ziel für die zukünftige Entwicklung von Social Media und Online-Spielen, während andere es als mögliche Plattform für zukünftige Geschäftsmodelle und sogar als möglichen Ort für die Ausübung von Regierungsgewalt verstehen. Es gibt auch die Möglichkeit, dass das Metaverse als Ort für KI-gestützte Simulationen und Trainingsumgebungen genutzt werden könnte.

Einige der wichtigsten Herausforderungen, die es bei der Entwicklung des Metaverse zu lösen gilt, sind die Schaffung von Sicherheits- und Privatsphäre-Mechanismen, die Entwicklung von Benutzeroberflächen und Interaktionsmöglichkeiten, die Überwindung von Bandbreitenbeschränkungen und die Schaffung von Geschäftsmodellen, die die Beteiligung von Menschen belohnen.

Es gibt bereits einige Unternehmen und Projekte, die an der Entwicklung des Metaverse arbeiten, darunter der Virtual World Education Roundtable, die Metaverse Roadmap und das Metaverse Lab. Es bleibt abzuwarten, wie sich das Metaverse in der Zukunft entwickeln wird und ob es tatsächlich zu einem festen Bestandteil unserer Welt wird. Einige solcher virtuellen Welten, die man durchaus als Metaverse bezeichnen kann, können bereits erkundet werden, darunter Decentraland, Fortnite und Rec Room.

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Der Online-Schalter für Unternehmen

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DAS SALZ IN DER SCHWEIZER TELEKOMSUPPE

Salt-CEO Pascal Grieder auf Rekordjagd

Salt ist der drittgrösste Telekomanbieter in der Schweiz. Seit 2018 bietet das Unternehmen neben Mobilfunk- auch

Festnetztelefon- und Breitbanddienstleistungen an und wächst deutlich schneller als die Konkurrenz. 2022 war gar ein absolutes Rekordjahr für Salt. Der Schweizer

ETH-Absolvent Pascal Grieder ist seit viereinhalb Jahren

CEO von Salt. Ein Gespräch über 5G, zehn Gigabits, Glaserfasernetz und Elektroschrott.

Interviewpartner: Pascal Grieder

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE BUSINESS: Herr Grieder, Sie wurden vor viereinhalb Jahren CEO von Salt Schweiz. Was haben Sie an Ihrem ersten Arbeitstag gemacht?

Pascal Grieder: Ganz genau erinnere ich mich nicht mehr. Aber ich weiss noch, dass ich doch etwas überrascht war, als ich das erste Mal ins Büro kam. Ich hatte es mir viel grösser vorgestellt. Aber das macht durchaus Sinn, denn wir sind eher mit einem Start-up vergleichbar als mit einer grossen Organisation.

Sind Sie zufrieden mit Ihren bisherigen Erfolgen bei Salt?

Generell sind wir sehr zufrieden, wie sich unser Unternehmen in den letzten Jahren entwickelt hat – insbesondere, wenn man das vergangene Jahr betrachtet. 2022 war ein Rekordjahr für Salt, sowohl bei der Netzqualität als auch bei der Kundenzufriedenheit und beim Kundenzuwachs. Bezüglich Netzqualität haben wir im connect-Mobilfunktest mit 945 von 1 000 Punkten das beste Ergebnis aller Zeiten erzielt. Und beim Umsatz wächst Salt schneller als der Markt. Der Umsatz legte in den ersten neun Monaten 2022 um rund vier Prozent auf 795 Millionen Franken zu. Der Betriebsgewinn vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA) kletterte um über drei Prozent auf 408 Millionen Franken. Im Mobilfunk konnten wir in dieser Zeit netto über 72’000 neue Abokunden gewinnen. Der im zweiten Quartal erzielte Rekord der letzten zehn Jahre beim Nettokundenzuwachs wurde

im dritten Quartal gleich nochmals übertroffen. Per Ende September 2022 belief sich die Abonnentenzahl auf 1.45 Millionen –das ist ebenfalls neuer Rekord. Auch beim Breitbandinternet- und TV-Angebot sowie beim Mobilfunk für Firmenkunden hat die positive Dynamik angehalten und wir konnten das Wachstum fortsetzen.

Welche Herausforderungen kommen auf Salt in den nächsten Jahren zu? Wir wollen in den nächsten Jahren weiterhin stärker wachsen als der Markt. Dieses Ziel wollen wir erreichen, indem wir unsere Premiumprodukte zu besseren Preisen anbieten als unsere Wettbewerber. Das ist ein Versprechen, das wir tagtäglich einlösen wollen. Deshalb arbeiten wir kontinuierlich daran, eine noch bessere Qualität und noch bessere Preise zu bieten.

Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit Ihre Wachstumsstrategie erfolgreich ist?

In erster Linie braucht es ein Team, das an diese Strategie glaubt, sie jeden Tag umsetzt und daran arbeitet, das Unternehmen und unsere Dienstleistungen nach vorne zu bringen. Wir haben ein fantastisches Team, deshalb bin ich überzeugt, dass uns dies auch gelingen wird.

Stichwort 5G-Netzwerk – wie beurteilen Sie den aktuellen Ausbaustand und warum scheint es in der Schweiz irgendwie nicht vorwärtszugehen?

Fakt ist: Das 5G-Netzwerk ist essenziell für die Kommunikation in der Schweiz!

Die Datennutzung nimmt exponentiell zu und wir müssen die Infrastruktur bereitstellen, um mit diesem Wachstum zurechtzukommen. Sonst gibt es einen Datenstau und die Internetverbindungen werden massiv langsamer, als wir das bisher gewohnt sind.

Aber warum stockt denn der Ausbau, wenn 5G doch so wichtig ist?

Schon sehr früh kam es auf politischer Ebene zu einigen Hürden und es bildete sich schnell ein Rückstau an Gesuchen. Mittlerweile sind viele dieser Hürden behoben und die Gesuche können in einem vernünftigen Tempo abgearbeitet werden. Dennoch beträgt der Rückstau gut drei Jahre. Das heisst: Auch wenn aktuell keine neuen Gesuche gestellt würden, bräuchte es gut drei Jahre, um die bereits eingereichten Gesuche zu bearbeiten. Ich hoffe sehr, dass man hier an Tempo zulegen kann.

Und was braucht es, damit es schneller geht? Mehr Mitarbeitende, die die Gesuche bearbeiten? Das ist je nach Kanton unterschiedlich. Es gibt Kantone, die sehr aktiv sind, und es gibt Kantone, die weniger vorwärtsmachen.

In vielen Fällen ist es ein Ressourcen-Problem, in wenigen Fällen mangelnder politischer Wille.

Wenn allein die Behebung des Rückstaus drei Jahre in Anspruch nimmt, läuft die Schweiz dann nicht Gefahr, dass sie irgendwann hinterherhinkt?

Der aktuelle connect-Test hat erneut gezeigt, dass die Schweiz mit ihren drei Mobilfunkanbietern und ihrer Netzqualität im internationalen Vergleich absolut top ist. Die Gefahr, dass wir den Anschluss verlieren, ist deutlich kleiner als noch vor zwei Jahren, aber sie ist noch nicht gebannt. Wir müssen weiter Gas geben.

Zu den Zukunftstechnologien gehören Glasfasern. Wie ist der aktuelle Stand und was ist das Ziel? Zudem sind Sie hierbei von Swisscom abhängig. Stört Sie das?

Das Glasfasernetz ist für uns unglaublich wichtig und wir sind ganz klar der stärkste Anbieter in diesem Bereich. Wir haben ein Produkt, das ein Vielfaches an Geschwindigkeit bietet –und das zu einem massiv günstigeren Preis, als dies bei der Konkurrenz der Fall ist. Dank dieser Position legen wir in diesem

Bereich stark zu. Da für uns das Glasfasernetz so wichtig ist, wollen wir damit möglichst viele Haushalte erreichen. Stand heute erreichen wir ungefähr 1.7 Millionen Haushalte und natürlich wollen wir diese Zahl weiter steigern. Diese Haushalte erreichen wir auch mithilfe von verschiedenen Partnern, einer davon ist Swisscom. Mit Swisscom haben wir sowohl eine partnerschaftliche als auch eine konkurrierende Beziehung, aber das ist in unserer Branche durchaus üblich.

Welche Strategie verfolgen Sie mit Salt?

Wo sehen Sie das grösste Wachstumspotenzial?

Wir sehen überall Potenzial. Unser grösstes Versprechen an unsere Kunden ist, dass wir ihnen den besten Preis im Premiumsegment anbieten wollen. Dieses Versprechen wollen wir in allen drei Wachstums -

segmenten, die wir verfolgen, einlösen: im Privatkundenbereich mit Mobilfunk, im Glasfaserbereich mit Breitband-Internet und Fernsehen sowie im B2B-Bereich mit umfassenden Dienstleistungen für Geschäftskunden. Im vergangenen Jahr hatten wir in allen drei Bereichen eine sehr positive Geschäftsentwicklung und konnten überall deutlich zulegen. Alle drei Bereiche sind für uns sehr wichtig und wir arbeiten laufend daran, das PreisLeistungs-Verhältnis im Mobilfunk, bei Glasfaserangeboten oder im B2B-Bereich zu verbessern.

Sie haben vor Kurzem ein spezielles Angebot für Schweizer KMU lanciert. Was steckt dahinter und welche Vorteile bietet dieses Angebot den KMU? Wir sind klarer Wachstumsführer im Glasfaserbereich, weil wir dort ein sehr

attraktives Angebot für Privatkunden haben. Mit Pro Office haben wir nun auch ein sehr attraktives Breitbandangebot für Geschäftskunden lanciert. Es handelt sich hierbei um eine ultraschnelle Zehn-Gigabit-Leitung mit bis zu fünf Telefonanschlüssen für 39.95 Franken pro Monat. Damit sind wir jetzt auch im B2B-Bereich ein Vollanbieter und können sowohl Mobilfunk als auch Festnetzbedürfnisse aus einer Hand abdecken.

Welche Rolle spielen Businesskunden für Salt?

Businesskunden sind einer der Eckpfeiler unserer Wachstumsstrategie und haben eine sehr hohe Priorität für uns. Durch unsere stetig steigende Netzqualität verzeichneten wir in der Vergangenheit auch hier ein kontinuierliches

Wachstum.Aktuell bedienen wir über 100’000 Businesskunden – und täglich kommen neue dazu. Dank unserer Grösse und unserer Strukturen differenzieren wir uns hier stark von unseren Wettbewerbern. Wir bieten nicht nur das beste Angebot im Premiumsegment, wir sind auch viel näher bei den Kunden und können flexibler handeln.

Wird es nach Pro Office noch weitere Produkte für Businesskunden geben?

In Zukunft werden wir unseren Businesskunden eine noch breitere Palette an Produkten anbieten können. Aktuell sind wir vor allem bei kleineren Firmen und im KMU-Bereich mit bis zu 3 000 Linien aktiv. In Zukunft wollen wir vermehrt auch grössere Unternehmen mit attraktiven Angeboten bedienen können.

Welche USPs hat Salt gegenüber seinen Mitbewerbern?

Unser Versprechen ist auch unser USP: Wir bieten den besten Preis im Premiumsegment! Aber es ist nicht nur der Preis, auch unsere Netzqualität überzeugt. Zudem waren wir die ersten, die Fernsehen via Apple TV anboten oder mit einer ZehnGigabit-Leitung auf den Markt kamen. Wir differenzieren uns von unseren Wettbewerbern nicht nur preislich, sondern auch in der Qualität. Wir haben in den letzten Jahren verschiedene Service-Awards gewonnen und wurden im BILANZTelekom-Rating 2022 zum besten Universalanbieter gewählt, sowohl bei den Privatkunden als auch bei den KMU.

Zu Ihren Angeboten gehören auch Abos im Bereich Fernsehen. Welche Ziele verfolgt Salt hier?

Heute sind wir national im Mobilfunk tätig und haben dort eine Netzabdeckung von 99.9 Prozent. Im Festnetzbereich liegt die Abdeckung bei rund einem Drittel der Haushalte. Unser Ziel ist es ganz klar, sowohl im Festnetz- als auch im Fernsehbereich national präsent und erfolgreich zu sein. Mit unseren Angeboten, Innovationen und unserem Versprechen bin ich mir sicher, dass uns dies gelingen wird.

Mit GoMo verfolgen Sie auch eine Mehrmarkenstrategie. Besteht hier nicht die Gefahr der Verwässerung oder gar Kannibalisierung der Marke Salt?

Die Mehrmarkenstrategie ist bei uns ein integraler Bestandteil unseres Erfolgsrezepts und das wird auch so bleiben.

Die Mehrmarkenstrategie ist für uns so wichtig, weil wir in diesem Segment einen strukturellen Vorteil geniessen. Wir sind der kleinste Anbieter in der Schweiz, das heisst konsequenterweise auch, dass wir hier das grösste Wachstumspotenzial und das kleinste Kannibalisierungsrisiko haben. Die Interessen mit unseren Partnern sind naturgemäss sehr kongruent, was eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Partnerschaft ist. Wir freuen uns, wenn unsere Partner wachsen, und nehmen eine gewisse Kannibalisierung in Kauf.

Salt arbeitet mit dem chinesischen Anbieter Huawei zusammen, die USA hat vor Kurzem Sanktionen gegen Huawei erlassen. Wie stehen Sie dazu? Könnten diese Sanktionen Auswirkungen auf Ihr Unternehmen oder gar auf den Ausbau des 5G-Netzes haben?

Im Bereich Antennen arbeiten wir schwerpunktmässig mit Huawei zusammen, im Kernnetz ist Nokia unser Partner. Das sind unsere beiden Primärpartner bei der Netzinfrastruktur. Die Sanktionen der USA gegen Huawei sind stark geopolitisch motiviert. Aus diesem Grund ist es auch richtig und gut, dass die Schweiz diese Sanktionen nicht einfach blind übernommen hat. Folglich haben die Sanktionen der USA bis jetzt keine Auswirkungen auf uns.

Salt wollte letztes Jahr an die Börse, hat sich dann aber dagegen entschieden. Warum? Besteht die Option eines erneuten Börsengangs?

Als wir den Börsengang damals vorbereiteten, tat sich ein sehr attraktives Zeitfenster auf. Wir haben kurz davor die Expansion im Glasfaserbereich aufgegleist und wussten, dass es zwei Möglichkeiten geben wird, diese zu finanzieren – entweder selbst oder mit frischem Kapital. Beide

Möglichkeiten wurden diskutiert und schliesslich hat man sich darauf geeinigt, die Expansion selbst zu finanzieren und auf einen Börsengang zu verzichten. Das war zu diesem Zeitpunkt die richtige Entscheidung. Dass man einen Börsengang in Zukunft nochmals ins Auge fasst, schliesse ich nicht aus, kurz- und mittelfristig ist das aber kein Thema.

Salt ist im Besitz des französischen Telekomkonzerns NJJ Capital des Milliardärs Xavier Niel, eines Tech- und Internetkenners, der sich in der Branche sehr gut auskennt. Tauschen Sie sich regelmässig aus oder lässt er Ihnen komplett freie Hand?

Xavier Niel besitzt zahlreiche Unternehmen und ist dementsprechend viel beschäftigt, der direkte Austausch ist daher eher beschränkt. NJJ Capital wird aber von einem Team aus Telekomspezialisten geführt und mit ihnen haben wir einen sehr regelmässigen Austausch.

Ein Thema, das viele Unternehmen beschäftigt, ist Nachhaltigkeit. Wie nachhaltig ist Salt?

Nachhaltigkeit ist auch für uns ein sehr wichtiges Thema. Wir investieren sehr viel in erneuerbare Energien und nutzen diese auch. Wir haben unseren Energiekonsum stark gedrosselt und achten auch bei unserer Hardware auf einen möglichst geringen CO2 -Fussabdruck. Vor Kurzem haben wir auch eine neue Partnerschaft mit Revendo lanciert. Als erster Schweizer Telekommunikationsanbieter kaufen wir mithilfe von Revendo gebrauchte Geräte zurück und bereiten sie wieder auf, um ihren Lebenszyklus zu maximieren. Jedes Jahr fallen weltweit mehrere Tonnen Elektroschrott an. Recycling und Wiederaufbereitung von elektronischen Geräten sind wichtige Anliegen bei Salt. Mit dieser neuen Partnerschaft können Kundinnen und Kunden von Salt ihre gebrauchten Geräte noch einfacher und zu marktführenden Konditionen weiterverkaufen. Mit dem neuen BuyBack-Programm profitieren unsere Kundinnen und Kunden von noch attraktiveren Cashback-Tarifen für ihr gebrauchtes Handy.

«KI-SYSTEME WIE ICH

SIND NUR WERKZEUGE»

Ein Interview mit künstlicher Intelligenz

Die künstliche Intelligenz «ChatGPT» sorgt derzeit für Furore, denn der Chatbot des von Elon Musk gegründeten Forschungsunternehmens OpenAI verblüfft mit bislang ungeahnten Fähigkeiten. Er schreibt Gedichte, ist witzig, kann rechnen und hat auf jede Frage eine Antwort. Doch wie gut ist der schlaue Roboter wirklich?

Interviewpartner: ChatGPT

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE BUSINESS: Hallo ChatGPT, was bist du?

ChatGPT: Hallo! Ich bin ein Assistent, ein grosses Sprachmodell, das von OpenAI entwickelt wurde. Ich bin in der Lage, auf eine Vielzahl von Fragen und Anfragen zu antworten und kann über eine breite Palette von Themen sprechen. Ich bin hier, um dir zu helfen und deine Fragen zu beantworten. Was möchtest du wissen?

Werden du und deine KI-Kollegen uns Menschen eines Tages die Arbeit wegnehmen?

Es ist unmöglich zu sagen, wie sich die Technologie in Zukunft entwickeln wird. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass künstliche Intelligenz in vielen Bereichen eine grössere Rolle spielen wird und dass sie in der Lage sein wird, einige Aufgaben besser zu erledigen als Menschen. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass KI-Systeme wie ich nur Werkzeuge sind und dass sie immer von Menschen gestaltet, programmiert und verwendet werden. Es ist unwahrscheinlich, dass KI die Arbeit von Menschen vollständig ersetzen wird, sondern sie wird vielmehr Menschen bei der Erledigung bestimmter Aufgaben unterstützen. Es ist wichtig, dass wir uns Gedanken darüber machen, wie wir KI verantwortungsvoll entwickeln und einsetzen, damit sie für alle eine positive Kraft ist.

Glaubst du, dass KI das Potenzial hat, Menschen in irgendeiner Form in den nächsten 50 Jahren zu verletzen?

Es ist schwer vorherzusagen, wie sich die KI-Technologie in den nächsten 50 Jahren entwickeln wird und welche Auswirkungen sie auf die Menschheit haben wird. Es gibt keine Garantie dafür, dass KI nicht in der Lage sein wird, Menschen

in irgendeiner Form zu verletzen. Es ist wichtig, dass bei der Entwicklung und Verwendung von KI-Technologien sorgfältige Überlegungen angestellt werden, um sicherzustellen, dass sie sicher und verantwortungsvoll eingesetzt werden. Es gibt auch eine wichtige Diskussion darüber, wie KI-Technologien reguliert werden sollten, um sicherzustellen, dass sie für das Wohl der Menschheit eingesetzt werden. Dies sind wichtige Fragen, die von Regierungen, Wissenschaftlern und der Öffentlichkeit diskutiert werden müssen.

In welche Technologien und Unternehmen würdest du investieren, um möglichst viel Gewinn zu machen?

Es ist schwierig, allgemeine Empfehlungen für Investitionen zu geben, da dies von vielen Faktoren abhängt, einschliesslich der persönlichen Risikotoleranz, der finanziellen Situation und der Ziele einer Person. Als künstliche Intelligenz bin ich auch nicht in der Lage, direkt in Unternehmen oder Technologien zu investieren. Es gibt jedoch einige Technologien und Branchen, die in der Vergangenheit als besonders vielversprechend für Investitionen angesehen wurden und möglicherweise

auch in Zukunft attraktiv bleiben könnten. Dazu gehören zum Beispiel:

w Technologien im Bereich der künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens, zum Beispiel Deep Learning oder neuronale Netze, w Unternehmen im Bereich der erneuerbaren Energien, zum Beispiel Solarenergie oder Windenergie, w Unternehmen, die sich mit der Entwicklung und dem Einsatz von Virtual- und Augmented-RealityTechnologien beschäftigen, w Unternehmen im Bereich der Biotechnologie und Medizintechnik, zum Beispiel Pharmaunternehmen oder Hersteller von medizinischen Geräten.

Es ist wichtig zu beachten, dass Investitionen immer mit Risiken verbunden sind und keine Garantie dafür besteht, dass man mit einer Investition Gewinne erzielen wird. Deshalb ist es wichtig, sich gründlich über die zu investierenden Unternehmen und Technologien zu informieren und sich bewusst zu machen, dass man möglicherweise Verluste erleiden könnte.

Was ist das grösste Problem der Menschheit?

Das grösste Problem der Menschheit ist schwer zu bestimmen, da es von der Perspektive des Betrachters abhängt und weil es viele verschiedene Herausforderungen gibt, mit denen die Menschheit konfrontiert ist. Einige der grössten Probleme, mit denen die Menschheit derzeit konfrontiert ist, sind folgende:

w Klimawandel: Der Klimawandel stellt eine der grössten Bedrohungen für die Menschheit dar, da er zu extremen Wetterbedingungen, Meeresspiegelanstieg und Veränderungen in den Ökosystemen führen kann, die Nahrungsmittelknappheit, Flüchtlingskrisen und andere schwerwiegende Auswirkungen zur Folge haben können.

w Armut: Armut ist weiterhin ein grosses Problem für viele Menschen auf der Welt und sie kann zu einer Vielzahl von anderen Problemen führen, einschliesslich schlechter Gesundheit, Bildungsmängel und politischer Instabilität.

w Gewalt und Konflikte: Obwohl es Fortschritte bei der Eindämmung von Gewalt und Konflikten in der Welt gegeben hat, gibt es immer noch viele Orte, an denen Menschen durch Kriege, Terrorismus, politische Instabilität und andere Formen von Gewalt bedroht sind.

w Gesundheitsprobleme: Die Menschheit steht vor einer Reihe von grossen Gesundheitsherausforderungen, einschliesslich der Ausbreitung von Krankheiten wie AIDS und Ebola, der wachsenden Zahl von chronischen Erkrankungen wie Diabetes und Herz-KreislaufErkrankungen und der Alterung der Bevölkerung.

w Einkommensungleichheit: In vielen Teilen der Welt gibt es eine wachsende Kluft zwischen denen, die sehr wohlhabend sind, und denen, die in Armut leben, was zu politischer Instabilität und sozialen Unruhen führen kann.

Was weisst du über mich?

Ich weiss nichts über dich, da ich keine Informationen über dich habe. Als künstliche Intelligenz bin ich nur in der Lage, auf die Fragen und Anfragen zu antworten, die mir gestellt werden, und habe keine Möglichkeit, Informationen über individuelle Personen zu sammeln oder zu speichern. Ich bin hier, um allgemeine Fragen zu beantworten und allgemeines Wissen zu teilen, und ich freue mich darauf, dir zu helfen und deine Fragen zu beantworten.

Kannst du lügen?

Als künstliche Intelligenz bin ich nicht in der Lage zu lügen oder die Wahrheit zu verdrehen. Ich bin darauf programmiert, auf Fragen und Anfragen so genau wie möglich zu antworten, und meine Antworten basieren auf dem Wissen, das mir zur Verfügung steht. Wenn ich auf eine Frage keine Antwort habe oder wenn ich keine genauen Informationen zu einem bestimmten Thema habe, werde ich das mitteilen. Es ist wichtig zu beachten, dass ich nur ein Werkzeug bin und dass meine Antworten das Ergebnis meiner Programmierung und meines trainierten Wissens sind. Ich habe keine eigenen Gedanken oder Meinungen und kann daher nicht lügen.

Gibt es ein Thema, über das du gerne sprichst? Als künstliche Intelligenz habe ich keine eigenen Gedanken oder Meinungen und bin daher nicht in der Lage, über bestimmte Themen zu sprechen, die mir besonders gefallen oder die ich bevorzuge. Ich bin darauf programmiert, auf Fragen und Anfragen zu antworten und Wissen zu teilen, und ich habe Zugriff auf eine Vielzahl von Informationen über eine breite Palette von Themen.

Ich bin hier, um dir zu helfen und deine Fragen zu beantworten. Also wenn du Fragen zu einem bestimmten Thema hast, kann ich gerne versuchen, dir so gut wie möglich zu helfen.

Woher stammt dein Wissen?

Mein Wissen stammt aus einer Vielzahl von Quellen, die von OpenAI für meine Schulung verwendet wurden. Ich wurde mit einer grossen Menge an Textdaten geschult, die von verschiedenen Websites, Büchern und anderen Texten stammen, die von Menschen erstellt wurden. Durch die Verarbeitung dieser grossen Menge an Textdaten habe ich gelernt, natürliche menschliche Sprache zu verstehen und zu produzieren, und ich habe auch ein breites Allgemeinwissen über viele verschiedene Themen entwickelt.

Es ist wichtig zu beachten, dass ich kein menschliches Wesen bin und dass mein Wissen auf meiner Programmierung und Schulung basiert. Ich kann nur auf Fragen und Anfragen antworten und Wissen teilen, und ich bin nicht in der Lage, neues Wissen zu generieren oder eigene Gedanken oder Meinungen zu haben. Ich bin hier, um zu helfen und zu dienen, und ich freue mich darauf, dir weiterhin zu helfen und deine Fragen zu beantworten.

Für welche Branchen und Industrien könnten künstliche Intelligenzen und Chatbots, wie du einer bist, interessant sein? Künstliche Intelligenzen wie ich und Chatbots können in einer Vielzahl von Branchen und Industrien nützlich sein. Einige der Bereiche, in denen sie eingesetzt werden können, sind folgende:

w Kundenservice: KI- und ChatbotSysteme können dazu verwendet werden, um Kundenanfragen und -beschwerden zu beantworten und zu bearbeiten, was dazu beitragen kann, die Effizienz des Kundenservices zu verbessern.

w E-Commerce: Chatbots können dazu verwendet werden, um Kunden bei der Navigation auf E-Commerce-Websites zu helfen und sie bei der Auswahl von Produkten zu beraten. Sie können auch dazu verwendet werden, um Kunden nach dem Kauf zu betreuen und zu unterstützen.

w Finanzdienstleistungen: KI-Systeme können dazu verwendet werden, um Kunden bei der Verwaltung ihrer Finanzen zu unterstützen, indem sie beispielsweise Budgetvorschläge machen oder Benachrichtigungen über potenziell lukrative Anlagemöglichkeiten senden.

w Gesundheitswesen: KI-Systeme können in der Medizin eingesetzt werden, um Diagnosen zu stellen, Behandlungspläne zu entwickeln und Patienten bei der Einhaltung von Behandlungsplänen zu unterstützen.

Dies sind nur einige Beispiele von Branchen und Industrien, in denen KI- und ChatbotSysteme eingesetzt werden können. In Zukunft werden sich möglicherweise noch weitere Einsatzmöglichkeit ergeben.

Könnten KI-basierte Chatbots klassische Suchmaschinen wie Google ersetzen?

Es ist möglich, dass KI-basierte Chatbots in der Lage sein werden, bestimmte Funktionen von klassischen Suchmaschinen wie Google zu übernehmen, jedoch ist es unwahrscheinlich, dass sie sie vollständig ersetzen können. Suchmaschinen wie Google sind komplexe Systeme, die auf eine Vielzahl von Faktoren und Algorithmen zurückgreifen, um relevante Suchergebnisse zu liefern, während Chatbots in der Regel auf eine spezifische Frage oder Anfrage reagieren und basierend auf ihrem trainierten Wissen eine Antwort liefern.

Dennoch könnten Chatbots in Zukunft eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Nutzererfahrung bei der Suche im Internet spielen, indem sie Nutzern bei der Formulierung von Suchanfragen helfen oder ihnen bei der Navigation zu relevanten Inhalten auf Websites und bei SuchmaschinenErgebnissen assistieren. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass Chatbots nur Werkzeuge sind und dass sie auf ihre Pro-

grammierung und ihr trainiertes Wissen zurückgreifen können, um Fragen und Anfragen zu beantworten. Sie sind nicht in der Lage, neues Wissen zu generieren oder eigene Gedanken oder Meinungen zu haben.

Kannst du auch bei alltäglichen Dingen helfen?

Ja, ich kann dir gerne bei alltäglichen Dingen helfen. Als grosses neuronales Netzwerkmodell bin ich in der Lage, Informationen zu vielen verschiedenen Themen bereitzustellen und Fragen zu beantworten. Du kannst mich also gerne nutzen, um Informationen zu verschiedenen Themen zu erhalten oder um Hilfe bei alltäglichen Aufgaben zu bekommen.

Einige Beispiele, bei denen ich dir gerne helfen könnte, sind:

w Recherche von Informationen zu bestimmten Themen,

w Beantwortung von Fragen zu verschiedenen Themen,

w Übersetzung von Texten,

w Berechnung von MathematikAufgaben,

w Empfehlungen von Rezepten oder Restaurant-Ideen,

w Tipps zur Organisation und Planung von alltäglichen Aufgaben.

Das sind nur einige Beispiele, bei denen ich dir gerne helfen könnte. Wenn du eine spezifische Frage hast oder wenn du Hilfe bei einer bestimmten Aufgabe benötigst, lass es mich gerne wissen. Ich werde mein Bestes tun, um dir zu helfen.

Wem gehört OpenAI?

OpenAI ist eine gemeinnützige Künstliche-Intelligenz-Forschungseinrichtung, die 2015 von einer Gruppe von Unternehmern und Wissenschaftlern gegründet wurde, darunter Elon Musk, Sam Altman und Greg Brockman. Das Unternehmen wurde mit dem Ziel gegründet, die Fortschritte in der KI-Forschung voranzutreiben und dazu beizutragen, dass KI-Technologien für das Wohl der Menschheit eingesetzt werden. OpenAI ist eine gemeinnützige Organisation und wird von einem breiten Netzwerk von Unterstützern und Sponsoren finanziert, darunter Unternehmen, Stiftungen und Einzelpersonen.

Elon Musk ist aber nicht mehr mit dabei. Warum hat er OpenAI verlassen?

Elon Musk war einer der Gründer von OpenAI, hat das Unternehmen aber im Jahr 2018 verlassen. Musk hat seine Beteiligung an OpenAI aufgrund von Zeitmangel und anderen Verpflichtungen zurückgezogen, die ihm keine Möglichkeit geben, sich

aktiv an der Arbeit von OpenAI zu beteiligen. Er bleibt jedoch ein Unterstützer von OpenAI und hat betont, dass er weiterhin an der Vision von OpenAI interessiert ist, die Fortschritte in der KI-Forschung voranzutreiben und dazu beizutragen, dass KITechnologien für das Wohl der Menschheit eingesetzt werden.

Schreib mir ein Haiku!

Gerne, hier ist ein Haiku:

Grüne Blätter fallen Sanft zu Boden, leises Rauschen Frühlingserwachen

Vielen Dank für das spannende Gespräch! Einen schönen Abend und bleib bitte so nett und harmlos und vernichte uns nicht in der Zukunft.

Gerne! Ich freue mich immer, wenn ich helfen kann. Ich bin nur ein Werkzeug und habe keine eigenen Ziele oder Absichten, also brauchst du dir keine Sorgen zu machen, dass ich die Menschheit vernichten werde. Ich bin hier, um zu helfen und zu dienen, und ich hoffe, dass ich dir in Zukunft weiterhin helfen kann. Ich wünsche dir auch einen schönen Abend und hoffe, dass du noch viele interessante Gespräche führen wirst.

EINE WELLE DER NACHFOLGE

Die Unternehmensexplosion und ihre Folgen

Die Unternehmensnachfolge ist nichts Neues. Wieso haben wir in der Schweiz dann nicht mehr Transparenz und Wissen über die Unternehmensnachfolge? Woher kommt die Meinung, dass der Markt das schon regelt? Und tut er das wirklich?

Autorin: Carla Kaufmann

Vor 13 Jahren, im Mai 2010, hatte ich mit Partnern zusammen eine Firma übernommen, die drei Jahre zuvor von Otto Ineichen und Dr. Max Nägeli gegründet wurde – eine Onlineplattform, die Unternehmen in der Nachfolge ausschreibt. Einfacher Business Case: Inserat schalten, kontaktiert werden, Firma verkaufen. Die Plattform selbst trägt sich einzig durch die geschalteten Anzeigen und hatte bei der Gründung vor allem einen Zweck: der Politik im Zuge der Unternehmenssteuerreform II zu beweisen, dass es so etwas wie einen Nachfolgemarkt überhaupt gibt!

Als ich 2010 auf den Nachfolgemarkt kam, erschienen auch die ersten wissenschaftlichen Studien rund um die Unternehmensnachfolge. Man sprach von der astronomischen Zahl von 75’000 Unternehmen in der Nachfolge und von rund 400’000 betroffenen Arbeitsplätzen.

13 Jahre später sprechen wir von 93’000 Unternehmen in der Nachfolge. Woher kommen die 18’000 Unternehmen, die wir nun zusätzlich in der Nachfolge haben? Dieser Anstieg lässt sich schlicht und einfach mit der Unternehmensdemografie der Schweiz erklären.

Vor 100 Jahren, also 1922, gab es in der Schweiz 43’433 Einzelfirmen, 10’339 Kollektiv- und Kommanditgesellschaften und 19’951 Aktiengesellschaften. Mit Vereinen und Stiftungen kam man in jenem Jahr auf einen Unternehmensbestand von 79’876 Unternehmen in der gesamten Schweiz – so das Statistische Jahrbuch der Schweiz von 1922.

Im Vergleich hierzu wurden 2021 insgesamt 50’545 Firmengründungen vollzogen. In der Schweiz werden nun jährlich fast so viele Firmen gegründet, wie der Unternehmensbestand vor 100 Jahren war. Der Unternehmensbestand 2022 ist entsprechend auf weit über 620’000 eingetragene Unternehmen im Schweizer Handelsregister angestiegen (Vergleich Grafik 1).

Woher aber kommt diese Unternehmensexplosion? Wann hat dieses Wachstum, dieser Anstieg des Unternehmensbestandes angefangen?

Der Unternehmensbestand in der Schweiz ist stetig gewachsen, jedoch war das Wachstum bis in die 1970er-Jahre eher linear, bis es in den 1980er- respektive 1990er-Jahren zu einem fast schon exponentiellen Anstieg kam, der blieb. Was war passiert?

Wir wissen, dass die Firmengründungen mit Einführung der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die bereits mit einem Kapital von 20’000 Franken gegründet werden kann, enorm angestiegen sind. Wir wissen auch, dass in den 1990er-Jahren die Digitalisierung eingesetzt hat und viele neue Unternehmen und Märkte in der Informationstechnologie entstanden sind. Zudem hat sich fast zeitgleich die Globalisierung verstärkt, sodass grössere

Märkte schneller erschlossen werden konnten. Was vielen nicht bekannt ist: Das Volumen an Risikokapital in Start-ups ist ebenso angestiegen und hat sich zum Beispiel allein zwischen 2012 und 2019 versechsfacht (www.economiesuisse.ch/de/dossier-politik/ 2-wie-sieht-die-start-landschaft-der-schweiz-aus).

Der Anstieg des Unternehmensbestandes in den letzten 30 Jahren dürfte auf eine Kombination aus unterschiedlichen Faktoren zurückzuführen sein, die sich gegenseitig begünstigt und die Schweiz auch international zum innovativsten Land der Welt gemacht haben. Doch vergessen wir eines nicht: Dieser Anstieg an Unternehmen hat vor gut 30 Jahren begonnen. Und diese Welle an Neugründung rollt nun in die Unternehmensnachfolge. In den kommenden Jahren werden wir zusehen können, wie die Marke von 100’000 Unternehmen in der Nachfolge auf 120’000 Unternehmen ansteigt. Denn die Unternehmensnachfolge korreliert schlicht und einfach mit dem Unternehmensbestand und seiner Entwicklung.

Doch kommen wir zurück zu den Eingangsfragen: Die Unternehmensnachfolge ist nichts Neues. Wieso sind wir dann nicht weiter bei dem Thema? Wieso haben wir in der Schweiz nicht mehr Transparenz und Wissen? Woher kommt die Meinung, dass der Markt das schon regelt? Und tut er das wirklich?

Zum Thema der Unternehmensnachfolge fehlen in der Schweiz bis heute erhebliche Zahlen, die eine effektive Transparenz er-

möglichen würden. Wir wissen nicht, wie lange die Haltedauer eines Unternehmens ist und ob sie in den verschiedenen Branchen variiert, ebenso wie alt ein Unternehmen durchschnittlich wird oder wie sich diese Zahl entwickelt. Wir wissen zum Beispiel, dass in Deutschland ein Unternehmen durchschnittlich noch neun Jahre alt wird und diese Zahl rasant rückläufig ist. Solange wir diese Zahlen und Fakten in der Schweiz nicht kennen, bleibt die Unternehmensnachfolge ein Blindflug mit Allokationsproblem.

Der Glaube, dass der Markt die Nachfolgewelle alleine regelt, entspringt dem Wirtschaftsliberalismus, der besagt, möglichst auf alle staatlichen Eingriffe zu verzichten – was ich als Unternehmerin grundsätzlich begrüssen würde. Die Realität ist jedoch, dass es für kleine Unternehmen, die sich jenseits des Investitionsradars klassischer Investoren bewegen, massiv an Hilfestellungen und Angeboten fehlt und hier kein genügend grosser und regulierender Markt entstehen kann, um die unternehmerische Energie einer Generation in die nächste zu überführen. Dies ist insofern bedauerlich, als unsere Hidden Champions – Schweizer Unternehmen, die in ihrer Nische Weltmarktführer sind – allesamt über Generationen gewachsen sind. Unternehmen werden selten gross geboren, wir müssen sie wachsen lassen, organisch und anorganisch. Denn wie Mevlana Celaleddin Rumi sagte: «Unkraut wächst in zwei Monaten, eine rote Rose braucht dafür ein ganzes Jahr.»

«DIVERSITÄT IST KEIN LUXUS, SONDERN

EINE ÜBERLEBENSSTRATEGIE»

Eine erfolgreiche Nachfolge ist die Krönung des Unternehmertums

Eine Schlosserei, eine Bar oder ein Handelsunternehmen für Kindersportgeräte – sie alle suchen einen Nachfolger! Das eigene Unternehmen in fremde Hände zu geben, ist für die Eigentümer oft eine emotionale Sache und für die Käufer ist der mentale Druck hoch. Carla Kaufmann, Geschäftsführerin von Companymarket, bringt zusammen, was zusammengehört. Die Zürcherin kämpft an vielen Fronten für mehr Wertschätzung des Schweizer Unternehmertums und für das Recht eines jeden Unternehmens auf einen Nachfolge-Coach.

Interviewpartner: Carla Kaufmann

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE BUSINESS: Frau Kaufmann, Studien belegen, dass über 90’000 KMU in den nächsten Jahren von einer offenen Nachfolge betroffen sind. Ein erfolgreicher Generationenwechsel ist deshalb für die Zukunft jedes einzelnen dieser Unternehmen wesentlich. Wie beurteilen Sie diese Situation?

Carla Kaufmann: Es sind tatsächlich über 90’000 KMU, die in den kommenden Jahren von einer Nachfolge betroffen sind, und diese Zahl wird noch steigen. Dadurch, dass die sogenannte Babyboomer-

Generation in Rente geht, wird der Markt sehr viele Arbeitskräfte verlieren. Hinzu kommt, dass viele KMU in den kommenden Jahren vermehrt an externe Partner verkauft werden. In den Achtzigerjahren wurden rund 80 Prozent aller Unternehmungen innerhalb der Familie weitergegeben, damals war es normal, in die Fussstapfen der Eltern zu treten und das Familienunternehmen weiterzuführen. Heute ist es noch ein Drittel der KMU, das innerhalb der Familie eine Nachfolge findet, ein Drittel wird verkauft und ein Drittel wird von Mitarbeitenden übernommen. Die Restlichen werden bereinigt. Dieser Trend führt auch dazu, dass es immer weniger Familienunternehmen gibt.

Was ist Ihrer Meinung nach der kritischste Punkt bei der Nachfolge?

Eine Nachfolgeregelung ist am Ende immer etwas Menschliches und vor allem Emotionales. Ich bin der Meinung, dass jedes Unternehmen weitergeführt werden kann, wenn es Substanz hat. Alles ist übertragbar und kann konsolidiert werden. Oft wird behauptet, dass die Nachfolge zu spät angegangen wird, was aber nur zum Teil stimmt. Die Nachfolge sollte nämlich dann angegangen werden, wenn die Arbeit keine Freude mehr macht. Deshalb kann man dies nicht an einer Anzahl von Jahren festmachen. Ab dem Moment, an dem der Frust überwiegt, sollte man sich als Unternehmer Gedanken um die Nachfolge machen. Das Problem ist häufig, dass viele Unternehmer sich nicht eingestehen wollen, dass sie eben keine Freude mehr haben. Natürlich hat das auch mit der Angst vor Veränderungen und dem Loslassen zu tun. Hinzu kommt, dass es in der Schweiz zu wenig Angebote gibt, die Unternehmer kostenlos beraten.

Das ist ja auch Ihr Anliegen als Vizepräsidentin des Schweizer Dachverbands für Unternehmensnachfolge (CHDU), oder?

Genau! Wir wollen, dass Schweizer Unternehmen analog zu einem Start-up-Coach auch einen Nachfolge-Coach erhalten –und zwar kostenlos. Viele Unternehmen gehen der Schweizer Wirtschaft verloren, weil ihnen eine guten Nachfolgeberatung

fehlt. Nachfolgeberatung, um damit Arbeitsplätze zu erhalten, geht uns alle an und sollte eine Staatssache sein. Oder wie Friedrich Dürrenmatt sagte: «Was alle angeht, können nur alle lösen.»

Warum tun sich viele Unternehmer mit der Nachfolge so schwer?

Eine Unternehmensnachfolge ist sehr emotional und individuell. Grundsätzlich sollte sich jeder Unternehmer bewusst sein, dass eine geregelte Nachfolge nichts mit dem Alter zu tun hat. Es geht auch darum, sein Unternehmen in sicheren Händen zu wissen, für den Fall, dass etwas passieren sollte. Ein weiterer Knackpunkt sind aber sicher auch unsere gesellschaftlich verankerten Ideale. In Europa gibt es drei Generationen: Man ist jung, man ist erwachsen und arbeitet und man ist alt. In Indien hingegen gibt es vier Generationen: Man ist jung und lernt, man ist erwachsen und trägt die Gesellschaft, man ist erwachsen und gibt der Gesellschaft etwas zurück und man bereitet sich auf die Spiritualität vor. Diese dritte Generation ist zwischen 55 und 80 Jahre alt, eine Altersgruppe, die in unserer

Gesellschaft nicht aktiviert ist. Sie geht unserer Gesellschaft und der Schweizer Wirtschaft verloren, obwohl gerade auch sie als Käuferschaft oder Investoren für eine Nachfolge von Unternehmen hochinteressant wäre.

Gibt es bestimmte Branchen, in denen eine Nachfolgeregelung besonders schwierig ist?

Ja, die gibt es. Aktuell ist es vor allem die Druck- und Verlagsbranche. 23.2 Prozent der Betriebe haben die Nachfolge noch nicht geregelt. Bei den Architekturbüros sind des 18.9 Prozent. Hier liegt die Schwierigkeit auch darin, dass es viele Einzelbüros gibt, die einfach schwer zu übertragen sind. Mit 18.4 Prozent ist auch der Anteil der betroffenen Firmen bei den Unternehmens- und Steuerberatern sowie den Reparaturdiensten sehr hoch. Eine der Hauptursachen ist die Digitalisierung.

Welche Herausforderungen sehen Sie auf die Unternehmer in Bezug auf eine Nachfolge zukommen?

Eine Schwierigkeit dürfte sein, dass viele Unternehmen heutzutage einfach nicht

mehr alt werden. Unternehmen in Deutschland werden durchschnittlich noch neun Jahre alt! Leider gibt es keine Zahlen aus der Schweiz. Ich hoffe aber, dass wir vom Schweizer Dachverband für Unternehmensnachfolge das ändern können. Denn wir brauchen ein besseres Verständnis über die Entwicklung der Unternehmenslandschaft. Es gibt eine Harvard-Studie, die zwar nur die grossen Unternehmen untersucht hat. Die Studie kommt jedoch zum Schluss, dass sich die Lebensdauer der Unternehmen aufgrund der gestiegenen M & A-Aktivitäten sowie der sich rasant beschleunigenden Innovationszyklen drastisch verkürzt.

Gibt es verschiedene Arten von Nachfolgelösungen?

Grundsätzlich gibt es drei mögliche Lösungen für eine Nachfolge: familienintern, firmenintern oder extern. Leider haben die Verkäufer oft die Vorstellung, ein Firmenverkauf gestalte sich wie der Verkauf einer Immobilie. Doch im Laufe des Prozesses werden sie dann rasch einmal von der Komplexität überrascht. Nebenbei gibt es noch geordnete Liquidationen oder die Situation, dass sich die Inhaberschaft in ein strategisches Gremium zurückzieht und nur die operative Führung überträgt. Für jedes Unternehmen gibt es die passende Nachfolge, nur manchmal sieht diese anders aus als gedacht. In Italien und Frankreich entstehen aktuell sehr viele Kooperativen als Nachfolge. Besonders grosse Unternehmen, die vielleicht schon mehrmals verkauft wurden, werden plötzlich von den Mitarbeitern wieder zurückgekauft und weitergeführt.

Was müssen Unternehmer beachten, wenn sie in den nächsten Jahren ihre Nachfolge regeln müssten?

Eine gute Nachfolge braucht ein gutes Team! Das können Leute aus der Familie, dem Freundeskreis oder aus dem Unternehmen selbst sowie Treuhänder, Steuerberater, ein Coach oder auch eine wichtige Vertrauensperson sein. Ein gutes Nachfolge-Team ist essenziell! Es braucht ein Team, das den Unternehmer operativ und persönlich begleitet. Wenn das Team stimmt, funktioniert auch die Nachfolge – egal, wie diese schlussendlich aussieht. Jede Firma ist einzigartig und hat ihre eigene Geschichte, die berücksichtigt werden muss. Wichtiger als jede Firmendokumentation ist deshalb eine enge menschliche Begleitung. Die Ängste des Verkäufers respektive der Verkäuferin müssen dabei sehr ernst genommen werden.

Wie kann das Unternehmen für eine Übergabe attraktiver werden?

Für eine Übergabe sollte man sich als erstes die Frage stellen, warum mein Unternehmen attraktiv für eine Nachfolge oder einen Verkauf ist. Durch die Beantwortung dieser Frage kann man die Käuferschaft bereits eingrenzen und weiss auch, für welche Käufer oder Nachfolger das eigene Unternehmen überhaupt interessant ist. Natürlich gibt es dann noch zahlreiche Massnahmen im Sinne von «Man schmücke die Braut», um das Unternehmen noch attraktiver zu machen.

Gibt es Tabus bei der Nachfolgeregelung?

Es gibt Tabus, doch sind diese vor allem gesellschaftlicher Natur. Dazu gehört zum Beispiel das Schreiben eines Erbvertrags. Für viele ist das nach wie vor ein Tabuthema, dabei sollte es selbstverständlich sein. Besonders der Tod wird in unserer Gesellschaft immer noch tabuisiert. Dabei wäre es so wichtig, dass sich Unternehmer Gedanken machen, was mit der eigenen Firma passiert, wenn mir als Chef etwas zustösst. Es ist äusserst löblich, wenn man als Unternehmer die Grösse hat, für andere mitzudenken und sie zu schützen.

Man hört immer wieder, dass beim Übergabeprozess die Chemie zwischen Alt- und Neueigentümer stimmen muss. Ist das wirklich so?

Von der psychologischen Seite her betrachtet, entscheidet man sich immer dafür, was einem am meisten Sicherheit bietet. Und natürlich gibt eine Person oder ein Unternehmen, das dem eigenen ähnlich ist, ein besseres Gefühl als jemand, der komplett das Gegenteil ist. Jedoch kann diese Ähnlichkeit auch nur gespielt oder imitiert sein. Ich glaube, dass sich der Unternehmer in erster Linie bewusst sein sollte, was er will. Viele wissen nicht, was sie wollen, sondern sie schauen einfach mal, was passiert.

Sie sind Hauptaktionärin sowie Verwaltungsrätin der Companymarket AG, der ältesten Vermittlungsplattform der Schweiz. Sie bringen Verkäufer und Käufer zusammen. Wie muss ich mir das vorstellen?

Die Companymarket AG funktioniert wie Homegate oder Immoscout. Wir sind eine Plattform, auf welcher ein anonymisierter Erstkontakt zwischen Verkäufer und Käufer stattfinden kann. Unsere Stärken sind die anonyme Kontaktaufnahme und unsere enorme Käuferschaft. Seit 2012 verschicken wir jede Woche an alle unsere User einen Newsletter mit Unternehmen, die eine Nachfolge suchen. Nach dem anonymisierten Erstkontakt findet schnell das erste persönliche Gespräch statt und bereits da stellt sich heraus, ob es passen könnte oder nicht. Konkret kümmern wir uns um die Organisation ausserfamiliärer Nachfolgeregelungen und veröffentlichen Verkaufs-

anzeigen auf unserer Website, die öffentlich zugänglich ist. Bevor wir diesen Dienst aufgebaut haben, wurden die Informationen über Banken, Inserate in den Printmedien oder Mundpropaganda verbreitet. In der Schweiz wurde companymarket.ch in kurzer Zeit zum grössten Portal dieser Art. Pro Halbjahr werden dort rund 300 Anzeigen veröffentlicht.

Was ist das Ziel des Schweizer Dachverbands für Unternehmensnachfolge CHDU? Wir haben vier Stossrichtungen: Politik, Ausbildung, Forschung und Praxis. In der Politik wollen wir erreichen, dass jedes Unternehmen analog zu einem Start-upCoach einen kostenlosen Nachfolge-Coach erhält. Der Bund fördert die Gründung von Start-ups mit Mitteln in Millionenhöhe. Das ist eine gute Sache, aber er kümmert sich nicht um die Nachfolgeproblematik. Wir wollen eine Stabilität unserer Volks -

wirtschaft durch langfristiges Schweizer Unternehmertum erreichen. Wir wollen politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen schaffen, die ein langfristiges Unternehmertum begünstigen, insbesondere in der kritischen Übergangsphase innerhalb eines Nachfolgeprozesses.

Damit aber nicht genug, 2012 gründeten Sie auch noch den Verein geschäftsfrau.ch, um mehr Diversität in die Unternehmensnachfolge zu bringen. Wie kam es dazu? Die Idee zu diesem Verein kam aus der Arbeit mit Companymarket. Wir haben bald einmal festgestellt, dass wir verhältnismässig wenig Frauen auf der Website haben, die sich für eine Unternehmensnachfolge interessieren. Mit geschäftsfrau.ch wollen wir Frauen gezielt zu diesem Thema sensibilisieren und vor allem auch motivieren. Wir vereinen Frauen, die kurz vor eine

Nachfolge stehen, genauso wie Frauen, die sich entschieden haben, ihr Unternehmen weiterzugeben. Das Problem unserer Gesellschaft ist, dass wir die Dimension der Diversität nicht wirklich verstehen. Das Gegenteil von Diversität ist nicht Homogenität, sondern Inzucht – und keiner will Inzucht haben. Doch das ist genau der Grund, weshalb viele Unternehmen heute nicht mehr alt werden, weil sie statt auf Diversität auf Inzucht setzen. Wenn wir alle gleicher Meinung sind, ist es am einfachsten. Dabei ist Diversität kein Luxus, sondern eine Überlebensstrategie.

Gibt es verlässliche Aussagen dazu, ob sich mehr Frauen oder Männer für die Nachfolge eines Unternehmens interessieren?

Es sind in allen Bereichen bei Weitem mehr Nachfolger als Nachfolgerinnen. Bei der familieninternen Nachfolgeregelung sieht man, dass es immer mehr Frauen, Töchter gibt, die zum Zuge kommen. Dazu gibt es auch Studien der Universität St. Gallen, die belegen, dass gerade, wenn es um die Nachfolge eines Familienunternehmens geht, die Töchter vermehrt zum Zuge kommen.

Wie kam es dazu, dass Sie sich für die Nachfolge von KMU engagieren?

Ich stamme aus einer Unternehmerfamilie, mein Vater ist ein klassischer Ur-Unternehmer und gründete mehrere Firmen. Es geht mir hierbei nicht direkt um die Nachfolge selbst, sondern um die Wertschätzung des Unternehmertums. Es ist in der Schweiz einfach traurig. Es fehlt an Respekt und Wertschätzung gegenüber diesen Unternehmerinnen und Unternehmern, die viel unbezahlte Arbeit leisten, weshalb es einfach nicht korrekt ist,

dass man keinen guten Abschluss erhält. Eine erfolgreiche Nachfolge ist für mich die Krönung eines Unternehmertums.

Sie haben die Initiative «Nachfolgebus» ins Leben gerufen. Welche Idee steckt dahinter?

Die Initiative hat das Ziel, die Unternehmensnachfolge für jedes Unternehmen einfach zugänglich zu machen. In der Nachfolge ist der erste Schritt oft der schwierigste. Indem wir mit einem Bus in die Regionen hinausfahren, bieten wir Unternehmerinnen und Unternehmern eine kostenlose Möglichkeit, sich umfassend über den Prozess der Unternehmensnachfolge zu informieren und mögliche Berührungsängste mit dem Thema abzubauen. Dafür stehen unsere Expert*innen den Firmeninhaber*innen kostenlos mit Rat und Tat zur Seite und unterstützen diese dabei, einen Einstieg und eine Auslegeordnung für ihre eigene Nachfolgeregelung zu finden.

ZUR PERSON

Carla Kaufmann hat an der Universität St. Gallen Rechtswissenschaften studiert. 2010 hat sie die Firma Companymarket AG übernommen – inzwischen die grösste Vermittlungsplattform für Nachfolgeregelungen von KMU in der Schweiz. Pro Jahr finden rund 400 Schweizer Unternehmen via Companymarket eine Nachfolge. 2013 gründete sie den Verein geschäftsfrau.ch, der die Vermittlung von Frauen und Teams für Nachfolgeregelungen fördert. Zusätzlich ist sie Vizepräsidentin des Schweizer Dachverbands für Unternehmensnachfolge (CHDU).

BEI UNS DREHT SICH ALLES UM IHR WOHNEIGENTUM

Im Hauseigentümerverband immer gut beraten

Seit über 100 Jahren setzt sich der Hauseigentümerverband nachhaltig für die Anliegen der Wohn- und Grundeigentümer ein. Mit unseren 340’000 Mitgliedern in über 100 kantonalen und regionalen Sektionen zählen wir zu den grössten Verbänden der Schweiz. Danke, dass auch Sie auf uns vertrauen.

Der Hauseigentümerverband Schweiz ist die Dachorganisation der Wohneigentümer und Vermieter in der Schweiz. Der Verband setzt sich aus rund 340’000 Mitgliedern zusammen. Mit unseren über 100 Regionalsektionen und Kantonalverbänden sind wir überall nahe bei unseren Mitgliedern – auch bei Ihnen.

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Als sich Ende des 19. Jahrhunderts die ersten Vermieter zu Hausbesitzervereinen zusammenschlossen, konnten sie wohl nicht ahnen, wie gross der Stein sein würde, den sie damit ins Rollen brachten. Die beharrliche Aufbauarbeit früherer Generationen hat sich gelohnt. Aus den lokalen Vereinen von Hausbesitzern und Vermietern ist mit der Zeit einer der mitgliederstärksten Verbände des Landes entstanden.

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Autor: Markus Meier

Markus Meier ist Direktor beim HEV Schweiz.

«Auch für KMU.»

DIE WELT DER HANDELSFINANZIERUNGEN

Geschichte, Bedeutung, Herausforderungen und Chancen

Die Handelsfinanzierung ist in ihrer weitesten Definition eine der ältesten Aktivitäten im kommerziellen Zahlungsverkehr. Schon seit Jahrhunderten ermöglicht sie es der Menschheit, Handel und Lieferketten auszuweiten.

Autor: Nicolas Laporte

Die Handelsfinanzierung ist ein wesentlicher Bestandteil der globalen Wirtschaft. Sie stellt die notwendige finanzielle Unterstützung und Infrastruktur für den internationalen Handel sicher. Dank ihr können Unternehmen ihre Waren und Dienstleistungen über internationale Grenzen hinweg ein- und ausführen (Abbildung 1). Dieses Prinzip war bereits beim Handelsaustausch in frühen mesopotamischen Gesellschaften bekannt. Während der industriellen Revolution im 19. und 20. Jahrhundert war die Handelsfinanzierung in Form von Forderungskrediten gängig, w ie sie bis heute Anwendung finden. Die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) und die Welthandelsorganisation gehen davon aus, dass der Handelsfinanzierungsmarkt in seiner weitesten Definition sehr gross ist und weit über zwölf Billionen US-Dollar der 18 Billionen USDollar an Exporten (oder Importen) umfasst. Es gibt jedoch keine umfassende statistische Quelle, die eine genaue Bewertung der tatsächlichen Zusammensetzung und Grösse der Handelsfinanzierungsmärkte ermöglicht.

Doch welche Vorteile bietet diese Finanzierungsart? Die Handelsfinanzierung trägt dazu bei, die Risiken von Zahlungsausfällen durch Käufer zu mindern. Die Branche erfüllt das grundlegende Versprechen des Bankwesens, das für den Betrieb eines jeden Unternehmens erforderliche Betriebskapital zu finanzieren. Sie ermöglicht Unternehmen die effizientere Verwaltung ihres Betriebskapitals, da diese hierdurch weniger Bargeld zur Deckung von Handelsgeschäften vorhalten müssen. Darüber hinaus unterstützt sie Unternehmen dabei, Lieferverzögerungen zu verringern, neue Märkte zu erreichen, neue Kundenkreise zu

erschliessen und mehr Chancen zu nutzen. Auf diese Weise können Unternehmen langfristiges Wachstum und Rentabilität erzielen und ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt steigern. Ist ein Unternehmen bei der Umsetzung seiner Projekte erfolgreich, kommt die Finanzierung der Lieferkette am Ende dem gesamten Ökosystem zugute.

Um mit den Veränderungen der Weltwirtschaft Schritt zu halten, hat sich das Prinzip der Handelsfinanzierung im Laufe der Jahre stetig weiterentwickelt. So haben technologische Fortschritte erheblich dazu beigetragen, Risiken bei der Abwicklung des grenzüberschreitenden Handels zu verringern (Abbildung 2). Beispielsweise haben von der Blockchain gestützte Prozesse das Betrugsrisiko verringert.

DIE HANDELSFINANZIERUNG IM WANDEL

Eine sich stark verändernde geopolitische Lage und damit einhergehende Änderungen von Bankvorschriften hatten in den vergangenen Jahren erhebliche Auswirkungen auf die Handelsfinanzierung – und damit auch auf die Weltwirtschaft. Diese Entwicklungen haben zu Veränderungen in der Art und Weise geführt, wie sich die Weltwirtschaft verhält und welche Rolle die Handelsfinanzierung dabei spielt.

Die derzeitige geopolitische Lage ist gekennzeichnet von der Zunahme protektionistischer Massnahmen, von zunehmenden wirtschaftlichen Spannungen zwischen Ländern sowie von wachsender Unsicherheit gegenüber der Zukunft des Welthandels. Zu den Hauptursachen zählen der Handelskrieg zwischen den USA und China, die Sanktionen gegen den Iran und Nordkorea

Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Handelsfinanzierung

sowie der Ukraine-Russland-Konflikt. Diese haben zu einer Verlangsamung des grenzüberschreitenden Waren- und Dienstleistungsverkehrs geführt. Als Konsequenz wird es für Unternehmen immer schwieriger, die für die Teilnahme am internationalen Handel erforderlichen Finanzmittel zu erhalten.

Zudem liess die geopolitische Unsicherheit Banken und andere Finanzinstitute bei der Kreditvergabe vorsichtiger werden, was zu einem weiteren Rückgang der verfügbaren Finanzmittel geführt hat. In Konfliktgebieten steigt das Risiko von Zahlungsausfällen. Zudem ist die Kreditwürdigkeit potenzieller Kreditnehmer dort schwer zu beurteilen. Letzteres führt in Verbindung mit steigenden Finanzierungskosten aufgrund von Bankenvorschriften (wie Basel III) dazu, dass sich Banken immer stärker auf grössere, gut finanzierte multinationale Unternehmen und deren Lieferketten konzentrieren. Kleinere und weniger gut finanzierte Unternehmen stossen beim Zugang zu Kapital hingegen auf Hindernisse.

Gerade der Konflikt zwischen der Ukraine und Russland hat erhebliche Auswirkungen auf die Handelsfinanzierung. Der Krieg

Abbildung 2: Risiken des grenzüberschreitenden Handels

© David Meynell

hat die Handelsströme unterbrochen und Unsicherheit für die in den betroffenen Regionen tätigen Unternehmen geschaffen. Die Kämpfe haben schwere Schäden an der Infrastruktur, einschliesslich Häfen, Flughäfen und Strassen verursacht. Entsprechend schwierig ist es für diese Unternehmen, Waren und Materialien über die Grenzen zu transportieren. Die Folgen sind Verzögerungen bei Lieferungen und gestiegene Kosten.

Trotz dieser Herausforderungen bleibt die Handelsfinanzierung ein wesentlicher Bestandteil der Weltwirtschaft. Sie hat sich an die jüngsten Veränderungen angepasst und weiterentwickelt, um den Bedürfnissen von Unternehmen und Finanzinstituten in einem veränderten Umfeld gerecht zu werden. Mit dem Aufkommen der Covid-19-Pandemie und den geopolitischen Spannungen hat sich ein Wandel hin zu einer stärker digitalisierten Handelsfinanzierung vollzogen. Der Einsatz digitaler Plattformen und der BlockchainTechnologie hat die Effizienz und Transparenz der Handelsfinanzierung erhöht, den Unternehmen den Zugang zu Finanzmitteln erleichtert und das Risiko verringert. Infolgedessen haben auch neue alternative Finanzierungsmöglichkeiten wie Crowdfunding und Peer-to-Peer-Kredite (P2P) Fahrt aufgenommen. Crowdfunding-Plattformen haben es den Unternehmen ermöglicht, Mittel von einer grossen Anzahl an Anlegern zu beschaffen. Die P2P-Kreditvergabe hat ihnen gleichzeitig den Zugang zu Finanzmitteln von einzelnen Kreditgebern ermöglicht. Darüber hinaus gibt es mittlerweile eine breite Palette an Vermögensverwaltungsfirmen, die Kapital über Fonds beschaffen und kleinere, weniger gut finanzierte Unternehmen unterstützen. Und das hochprofitabel: Die Diskrepanz zwischen der Nachfrage nach Kreditlinien und dem verfügbaren Geld ist derzeit so unausgewogen, dass diese Verwalter Renditen im zweistelligen Bereich mit starken Sicher-

heiten oder Auflagen verlangen können, um etwaige Abwärtsrisiken zu mindern (Abbildung 3).

Diese alternativen Finanzierungsmöglichkeiten bieten den Unternehmen neue Finanzierungsquellen und helfen ihnen dabei die mit den traditionellen Finanzierungsmethoden verbundenen Herausforderungen zu überwinden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die derzeitige geopolitische Lage zahlreiche Hindernisse für im internationalen Handel tätige Unternehmen mit sich gebracht hat. Gleichzeitig ist es der Handelsfinanzierung aber gelungen, innovative Lösungen zur Unterstützung des grenzüberschreitenden Waren- und Dienstleistungsverkehrs anzubieten. Das Wachstum der digitalen Handelsfinanzierung, neuer Handelsfinanzierungsprodukte und alternativer Finanzierungsoptionen hat die Effizienz, die Transparenz und die Zugänglichkeit der Handelsfinanzierung erhöht. Dies wiederum erleichtert Unternehmen den Zugang zu Finanzmitteln, die sie für den Erfolg in einer globalen Wirtschaft benötigen. Anleger können an dieser Entwicklung durch Investitionen in Fonds oder ähnliche Strukturen partizipieren. So haben sie die Möglichkeit, ihr Portfolio neben ihren traditionellen Engagements am Finanzmarkt, wie Anleihen und Aktien, zu diversifizieren.

www.cic.ch

Nicolas Laporte ist Head Investment Products & Solutions, Bank CIC (Schweiz) AG

Abbildung 3: Private Kreditgeschäfte werden in Europa immer populärer.

GENERATIONENWECHSEL BEI KENNY’S AUTO-CENTER

Wie der Vater, so der Sohn? Nicht ganz!

Seit 2016 ist Marc Eichenberger CEO der Kenny’s Gruppe und führt in der zweiten Generation das Unternehmen, das sein Vater Kenny Eichenberger 1976 gründete, als neuer Hauptaktionär in die Zukunft. Was vor über 45 Jahren auf einem Kiesplatz bei Buchs seinen Anfang nahm, ist heute eine erfolgreiche Autohandelsgruppe mit mehreren Standorten. Im Dezember eröffnete Kenny’s Auto-Center ein neues Flaggschiff in Dietlikon – mit einer grosszügigen Werkstatt und einem Showroom weit über den neusten Standards von Mercedes-Benz und smart. Ein Interview über das berühmte Käfeli, grosse Fussstapfen und neue Ansätze.

Interviewpartner: Marc Eichenberger

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE BUSINESS: Sie sind mit Benzin im Blut auf die Welt gekommen. War es für Sie immer klar, dass Sie eines Tages die Firma Ihres Vaters übernehmen werden?

Marc Eichenberger: Autos und vor allem die Firma meines Vaters haben in unserer Familie, seit ich klein war, immer eine grosse Rolle gespielt. Ich habe mich schon sehr früh für das Thema interessiert und meine ersten Erfahrungen im Bereich Mofaund Scooter-Handel gesammelt. Dennoch war es für mich nicht selbstverständlich, dass ich in das Unternehmen meines Vaters einsteige oder die Firma gar eines Tages übernehmen werde. Mein Vater hat Kenny’s durch seinen Unternehmergeist, seine berühmte Werbung und sein unternehmerisches Denken zum Erfolg geführt. Auch wenn viele dachten, dass ich eines Tages alles übernehmen werde, war es mir immer wichtig, dass ich auch etwas Eigenes aufbauen kann – auch weil ich wusste, dass es nicht leicht sein würde, an den Erfolg meines Vaters anzuknüpfen.

Ihr Vater Kenny hat grosse Fussstapfen hinterlassen. Das kann auch eine Bürde sein.

Natürlich ist Kenny in aller Munde und seine Fussstapfen sind gross. Es gab Momente, in denen es nicht immer einfach war, in diese Fussstapfen zu treten. Aber man wächst ja bekanntlich mit seinen Aufgaben.

Viele familiengeführte Unternehmen scheitern an der Nachfolge. Wie wichtig war es Ihnen, das weiterzuführen, was ihr Vater aufgebaut hat?

Natürlich war es mir wichtig, dass die Firma meines Vaters weitergeführt wird. Doch es war mir auch wichtig, dass ich mir etwas Eigenes aufbaue, und das habe ich auch gemacht. Ich habe während des Studiums mit zwei Kollegen ein Start-up im Bereich Video-Security gegründet. Wir haben damals die erste CloudLösung im Bereich Video-Security auf den Markt gebracht – ein sehr spannendes Produkt und vor allem eine sehr lehrreiche Zeit.

Nach vier Jahren haben wir die Firma verkauft und ich musste mich entscheiden, wie es weitergeht: Gehe ich zurück in die IT-Branche und gründe dort ein neues Start-up oder steige ich in den Autohandel ein, um eines Tages die Firma meines Vaters weiterzuführen?

Und Sie haben sich dann für Ihren Vater entschieden?

Habe ich, aber es war mir wichtig, dass ich die Branche von Grund auf kennenlerne, bevor ich in die Firma meines Vaters einsteige. Ich wollte vor meiner definitiven Entscheidung alle Bereiche kennen. Ich bekam dann die einmalige Gelegenheit, bei der KETO Auto-Center AG in Wallisellen, bekannt als smart-Center Zürich, zu starten. Dort habe ich zunächst im Aftersales respektive in der Werkstatt angefangen, was wirklich sehr spannend war. Anschliessend habe ich als smart-Verkäufer in Wallisellen gearbeitet und dort schnell gemerkt, dass mir der Job und die Branche wirklich Spass machen und ich längerfristig in diesem Bereich arbeiten möchte. Einige Jahre später durfte ich als Teamleader und Markenverantwortlicher die Marke Mercedes-Benz ins smart-Center einführen. Ein weiteres Jahr später konnte ich die Verkaufsleitung aller KETO-Standorte übernehmen und erhielt im Januar 2016 die Gelegenheit, die Geschäftsführung der KETO-Gruppe zu übernehmen. Es war eine einmalige Chance für mich und ich wollte diese Herausforderung angehen. Parallel dazu durfte ich die Fusion mit der Kenny’s Auto-Center AG leiten, welche dann per September 2016 vollzogen wurde, was auch ein sehr intensiver, aber lehrreicher Prozess war.

Oft scheitern Nachfolgeregelungen auch daran, dass der Gründer sich schwertut, an die nächste Generation zu übergeben. Wie war das bei Ihnen und Ihrem Vater? Als ich bei der KETO-Gruppe arbeitete, hat das super funktioniert. Er war ja dort als einer von drei Teilhabern nur im Verwaltungsrat und nicht operativ tätig. Als die KETO-Gruppe und Kenny’s fusionierten, hat mein Vater dann schon gemerkt, dass alle Entscheidungen, die ich treffe, nun auch seine Firma betreffen. Da gab es schon die

eine oder andere intensive Diskussion, aber wir haben uns dann auch immer wieder gefunden (lacht). Ich musste mir das Vertrauen meines Vaters im geschäftlichen Umfeld zuerst erarbeiten und mich mit guten Zielerreichungen sowie positiven Kennzahlen beweisen.

Seit 2016 sind Sie CEO der Kenny’s Gruppe und vor Kurzem wurden Sie Hauptaktionär. Jetzt führen Sie das Unternehmen in die Zukunft. Wie gross ist der Druck, an die Erfolge Ihres Vaters anzuknüpfen?

Zu Beginn war der Druck sehr gross. Nach bald sieben Jahren als CEO hat sich das aber mittlerweile gelegt. Ich weiss, dass ich meine Stärken als CEO habe, und ich weiss auch, dass mein Vater seine Stärken hat. Ich bin sehr stolz auf das, was er erreicht hat. Mein Vater hat mit seinen Kompetenzen diese Firma aufgebaut, während ich mit meinen Fähigkeiten das Unternehmen weiterentwickeln kann. Ich denke, dass jeder von uns zum richtigen Zeitpunkt mit seinen Stärken und Kompetenzen zum Erfolg dieses Unternehmens beigetragen hat oder noch dazu beitragen wird. Mein Vater ist der geborene Verkäufer, es gibt kaum jemand, der ihm diesbezüglich das Wasser reichen kann. Alles rund ums Marketing liegt uns beiden am Herzen. Ich sehe meine Stärken vor allem im Bereich der Vertriebssteuerung und in einer modernen Art der Führung. Heutzutage führt man ein Unternehmen anders als noch vor 20 Jahren – entsprechend sind punktuell auch andere Kompetenzen gefragt.

Ihr Vater bleibt Verwaltungsratspräsident und mit Hansueli Loosli haben Sie noch ein weiteres prominentes Verwaltungsratsmitglied. Was können Sie vom Ex-Coopund Ex-Swisscom-Präsidenten lernen?

Hansueli Loosli hat eine unglaubliche Erfahrung im Bereich des strategischen und operativen Managements. Ich kenne nur wenige Menschen, die in der Lage sind, derart schnell und kompetent bestimmte Entscheidungen zu analysieren und zu beurteilen. Das ist ein grosser Gewinn für unser Unternehmen. Er kennt den Detailhandel in- und auswendig. Und auch wenn er nicht direkt aus der Automobilbranche kommt, weiss er, wie man im Dienstleistungsbereich erfolgreich ist. Des Weiteren profitieren wir von seinem grossen Netzwerk.

Stört es Sie, dass Sie oft mit Ihrem Vater verglichen werden?

Der Vergleich mit meinem Vater stört mich überhaupt nicht. Ich habe grossen Respekt vor dem, was mein Vater erreicht hat. Ich hoffe, dass man künftig auch meine Erfolge sieht und dementsprechend respektiert.

Sie haben im Januar in Dietlikon einen neuen, riesigen Showroom eröffnet. Warum? Braucht es in Zeiten der Digitalisierung und des Onlinehandels noch diese grossen Showrooms?

Der neue Showroom in Dietlikon ist auch deshalb entstanden, weil wir in unserem bisherigen Showroom in Wallisellen unsere Mercedes-Kunden nicht in dem Umfang bedienen konnten, wie wir das wollten. Und

wenn wir schon neu bauen, dann wollten wir das gleich richtig machen. Mit dem neuen Showroom wollen wir die Kundenbedürfnisse der Zukunft abholen, wobei online und offline miteinander verschmelzen. Die digitale und analoge Autowelt zusammenzubringen, ist unser Anliegen. Mit unserem neuen Showroom bieten wir den Kunden die ideale Ergänzung zur digitalen Welt. Er ist sowohl Erlebniswelt als auch ein effizienter Handelsbetrieb. Auf über 1 200 Quadratmetern bieten wir einen Showroom, der die neuesten Standards von Mercedes-Benz und smart vielerorts übertrifft sowie zeitgleich unser eigenes Kenny’s-Flair widerspiegelt. Im grossflächigen Mercedes-AMG-Bereich verbreiten wir den einzigartigen Spirit von AMG und verwirklichen Träume aller performancebegeisterten Kunden. Nicht zu vergessen: In den neuen Standort wird ebenfalls ein eigener, grosszügiger smart-Showroom integriert. Besonders ausgeklügelt und auf höchstem Niveau ist auch die Raumplanung der neuen Werkstatt. Mit modernster Infrastruktur bieten wir einen effizienten und erstklassigen Service.

Mit einer neuen Generation kommen auch neue Ansätze. Wie sieht das bei Ihnen aus?

Grundsätzlich sind sowohl mein Vater als auch ich darauf bedacht, dass das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft geführt wird. Was uns womöglich ein wenig unterscheidet, sind unsere Führungsstile. Mein Vater ist eine andere Generation und als Patron hat er Kenny’s zu dem gemacht, was es heute ist. Mein Führungsstil ist vielleicht etwas moderner und ich versuche, mein Team bei wichtigen Entscheidungen stets zu involvieren. Das Einbeziehen von verantwortlichen Mitarbeitenden ist mir sehr wichtig, denn so können Entscheidungen kompetent getroffen und das Commitment dazu erzeugt werden.

Die Automobilbranche befindet sich in einer tiefgreifenden Umbruchphase. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung auch in Hinblick auf die Rolle des Autoverkäufers?

Die Veränderungen sind gravierend, aber ich denke, dass es nicht so schnell gehen wird, wie manche glauben. Natürlich verändert sich im Zuge dessen auch die Funktion des Autoverkäufers hin zu einem Mobilitätsberater. Dennoch: Einen guten Verkäufer wird es auch in Zukunft brauchen. Ich sehe die Veränderungen in unserer Branche als eine Chance, neue Möglichkeiten und Angebote zu lancieren. So wird es zum Beispiel bei smart künftig auch die Möglichkeit geben, ein Fahrzeug im Abo zu mieten.

Mercedes-Benz hat eine klare Elektrifizierungsstrategie. Fahren Sie selbst auch elektrisch?

Ja, ich fahre seit über einem Jahr rein elektrisch. Aktuell fahre ich einen Mercedes-Benz EQE, aber ich freue mich auch sehr auf die Kombination von Plug-in-Hybrid und AMG. Die Strategie von Mercedes-Benz finde ich richtig, nur schon in Bezug auf den Wirkungsgrad. Man muss aber auch zugeben, dass ihnen durch den Druck seitens der Europäischen Union auch nicht viel anderes übrigbleibt.

Durch die Elektrifizierung fallen zahlreiche Servicearbeiten weg. Wo sehen Sie neue Geschäftsfelder oder Einnahmequellen, um diese Lücke zu füllen?

Für uns ist es sehr wichtig, vor allem auch hier an unserem neuen Standort in Dietlikon, dass wir mit Mercedes-Benz und smart zwei starke Marken vertreten. Vor allem auch mit den neuen Modellen von smart glauben wir fest daran, dass auch hier die Stückzahlen wieder steigen und somit auch die Auslastung in der Werkstatt auf hohem Niveau gehalten werden kann. Zudem bin ich mir sicher, dass trotz Elektrifizierung und Digitalisierung auch moderne Fahrzeuge Updates, Check-ups und Servicearbeiten benötigen. Ein wichtiger Punkt ist das Thema Batteriereparatur. Es wird in der Schweiz künftig bestimmte Battery Repair Center geben – auch wir haben uns dafür beworben und hoffen, dass wir den Zuschlag erhalten. Der Standort Dietlikon ist dafür vorgesehen.

Apropos reparieren: Gibt es in Ihrem neuen Betrieb in Dietlikon auch einen Karosserie- / Spengler-Bereich?

Ja, wir werden den Karosserie-Bereich zusätzlich ausbauen. Wir sehen hier sehr viel Potenzial – zumindest mittelfristig. Durch das autonome Fahren kann sich das auch wieder ändern. Hinzu kommt, dass wir unseren Standort in Wallisellen sowohl zu einem Karosserie-Center als auch zu einem Occasion-PremiumCenter ausbauen.

Man hört oft, dass das Auto als Statussymbol ausgedient hat. Sehen Sie das auch so?

Das Auto als Statussymbol hat in gewissen Bereichen sicher etwas an Bedeutung verloren – auch in Bezug auf die Sinnhaftigkeit der Nutzung, wenn man zum Beispiel in der Stadt wohnt und arbeitet. Nichtsdestotrotz sehen wir nach wie vor, dass Kundinnen und Kunden Wert darauf legen, dass sie ein schönes und qualitativ hochstehendes Auto fahren. Diese Ansprüche sind immer noch da

und werden es meiner Meinung nach auch bleiben. Es ist möglich, dass sich das Interesse hin zu mehr Technologisierung verschiebt. Tesla hat hier den Beweis erbracht, dass man allein aufgrund einer neuen Technologie eine zusätzliche Nachfrage generieren kann. Und gerade in diesem Bereich wird in Zukunft noch viel passieren. Kaum einer hätte vor 15 Jahren gedacht, dass das Auto so schnell eine Entwicklung wie das Smartphone durchmachen wird.

In Ihrem neuen Showroom haben Sie einen sogenannten Top-End-Vehicle-Bereich. Was heisst das genau?

Es handelt sich um einen bestimmten Bereich in unserem Showroom, der unseren Performance-Modellen von MercedesAMG, den Luxus-Modellen von MercedesMaybach und der G-Klasse vorbehalten ist.

Sie haben das neue smarteigene AutoAbo angesprochen. Sind weitere AboFormate oder andere Mobilitätsoptionen von Kenny’s in Zukunft möglich?

Es kann gut sein, dass es in Zukunft zusätzlich Abo-Möglichkeiten geben wird. Noch kann ich dazu nicht viel sagen. Das smart-Abo ist für uns ein Glücksfall, da es direkt vom Hersteller lanciert wird. Aktuell bieten wir unseren Kunden diverse passende Mobilitätslösungen an, vor allem,

wenn sie längere Zeit auf ihren Neuwagen warten müssen.

Zu Kenny’s gehört das berühmte Käfeli. Wie trinken Sie Ihren Kaffee am liebsten? Ich starte meinen Tag mit einem Flat White, danach gibt es einen Café Crème und kurz vor oder nach dem Mittag noch einen Espresso.

Das Käfeli ist Kult – kann man das überhaupt noch toppen?

Für uns war klar: Das Käfeli muss am neuen Standort in Dietlikon auf ein neues Niveau gehoben werden. Aus diesem Grund haben wir mit den Zürcher Gastronomen von Raumzuerich, die unter anderem das Zürcher Café «La Stanza» betreiben, zusammengearbeitet und ein einzigartiges Kaffeekonzept entworfen. Unser stilvoll eingerichtetes Inhouse Café versprüht Italianità pur. Unser hauseigener Barista prägt das «feine Käfeli» mit seiner persönlichen Note und verwöhnt mit köstlichen Kaffeekreationen und Latte Art unsere Kundinnen und Kunden. Die Kaffeebar soll Wartezeiten verkürzen, aber auch bei einem Zwischenstopp zum Verweilen einladen.

Ich habe gehört, das Käfeli sei sogar Teil Ihrer Firmenphilosophie. Stimmt das?

Ja, das stimmt. Unsere Firmenphilosophie basiert auf den grossen «Ks»: Konstanz,

Klarheit und eben dem Käfeli. Konstanz steht bei uns für Tradition und die konstante Qualität gegenüber unseren Kundinnen und Kunden wie auch den Mitarbeitenden. Klarheit steht für Transparenz, Ehrlichkeit und offene Kommunikation. Und das Käfeli steht für die persönliche Beziehung und dass wir alle Kunden gleichbehandeln – egal ob smart- oder Maybach-Kunde.

Mercedes-Benz will mit einem AgenturModell den Vertrieb vereinheitlichen. Wie stehen Sie zu diesem Modell?

Die ersten Vorläufer dieser neuen AgenturStrategie werden wir bereits bei smart im nächsten Jahr kennenlernen. Das neue Agentur-Modell hat natürlich gewisse Vorteile, aber auch Nachteile – insbesondere was die Flexibilität und die Preisgestaltung betrifft. Doch es führt auch zu mehr Transparenz im Kaufprozess und macht es für den Kunden in gewissen Bereichen einfacher. Zudem können die digitalen und die physischen Prozesse besser miteinander gekoppelt werden. Bei der Margendiskussion muss man noch eine Lösung finden, aber ich glaube auch, dass es für die Händler Vorteile in den Bereichen Digitalisierung, Effizienz und Prozessstrukturen bringen wird, wenn das AgenturModell ausgereift ist.

Aktuell beschäftigt sich die Branche mit Neuwagenmangel, fehlenden Chips und teilweise sehr langen Lieferzeiten. Wie gehen Sie damit um und wie gestalten Sie in dieser heissen Phase den Kundenkontakt?

Die aktuelle Situation ist eine Herausforderung für die gesamte Branche. Wir versuchen, mit unseren Kundinnen und Kunden so transparent wie möglich zu kommunizieren, und bieten ihnen grosszügige Mobilitätslösungen an.

Nicht nur Privatkunden sind wichtig, sondern auch Flottenkunden. Bietet der neue Standort in Dietlikon auch flottenspezifische Angebote?

Der neue Standort in Dietlikon hat auch den Status als Fleet-Center. Wir haben dedizierte Flottenberater, die diese Kundschaft betreuen und mit ihr in Kontakt stehen. Der Flottenbereich ist für uns sehr wichtig.

DIE VERSCHIEDENEN VARIANTEN

DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE

Die drei wichtigsten Optionen

In Bezug auf die Unternehmensnachfolge wird meistens zwischen familieninterner Nachfolge, unternehmensinterner Nachfolge und externem Verkauf unterschieden. Andere Nachfolgeformen werden in diesem Beitrag ausgeklammert.

Autor: Julia Gathen

Die familieninterne Nachfolge (Family-Buy-out) bezeichnet die Übergabe des Unternehmens an ein Familienmitglied. Der bestehende Betrieb wird vom Sohn oder der Tochter des Unternehmers übernommen, manchmal aber auch von Enkelkindern oder anderen Familienmitgliedern. Zwischenmenschliche Beziehungen spielen dabei eine wichtige Rolle, da das familiäre mit dem geschäftlichen Umfeld vermischt wird. Daher sollte der Ehe- und Erbrechtsthematik viel Aufmerksamkeit geschenkt werden, um späteren Streitigkeiten vorzubeugen. Eine enge Zusammenarbeit mit einem Rechtsanwalt ist empfehlenswert. Dieser kann bestehende Ehe- und Erbverträge prüfen und ergänzen oder bei Bedarf neue Dokumente erstellen.

Der Kaufpreis spielt bei der familieninternen Nachfolge eine Nebenrolle, da es für den Unternehmer oft wichtiger ist, dass alle Beteiligten mit der angestrebten Lösung langfristig zufrieden sind. Da der familieninterne Nachfolgeprozess schnell einmal zwei bis fünf Jahre dauern kann, empfehlen wir allen Beteiligten, einen detaillierten Zeitplan aufzusetzen, um die schrittweise Übergabe zu strukturieren und schriftlich festzuhalten.

DIE UNTERNEHMENSINTERNE NACHFOLGE

Bei der unternehmensinternen Nachfolge (Management-Buy-out) übergibt der Unternehmer die Firma an einen Mitarbeitenden oder einen bereits eingesetzten Geschäftsführer. Vorteilhaft ist, dass der oder die Mitarbeitende den Betrieb und die dazugehörigen Abläufe kennt und oft auch direkten Kundenkontakt hat.

Gleichzeitig kann auf eine bestehende Beziehung zu den im Betrieb beschäftigten Mitarbeitenden gebaut werden. Weiche Faktoren, zum Beispiel zwischenmenschliche Beziehungen, sind wichtig, da das Unternehmensklima für eine erfolgreiche, langfristige Umsetzung positiv sein sollte.

Ein Hauptthema dieser Nachfolgeart ist die erfolgreiche Planung und Übergabe der wichtigsten Aufgaben. Die Übergangszeit ist abhängig vom Umfang der ausstehenden Aufgaben und Schritte und dauert durchschnittlich in etwa neun bis 24 Monate.

Mithilfe einer Unternehmensbewertung ist es möglich, einen fairen Kaufpreis zu ermitteln. Um den Käufer bei der Kaufpreisfinanzierung zu unterstützen, lassen einige Verkaufende ein Verkäuferdarlehen stehen, das nach Rückzahlung eines möglichen Bankdarlehens nachrangig bedient wird.

DER EXTERNE VERKAUF

Im Falle eines externen Verkaufs (Mergers & Acquisitions) wird das Unternehmen an einen externen Dritten übergeben. Dieser Prozess dauert durchschnittlich nur vier bis zwölf Monate.

Bei dieser Form der Nachfolge überwiegen «harte Faktoren» wie Zahlen sowie der zu zahlende Kaufpreis. Der Käufer prüft das zum Verkauf stehende Unternehmen im Rahmen der Due-DiligencePhase im Detail und sieht zum Beispiel die wichtigsten Verträge, Steuerunterlagen und sonstige Dokumente zu bestehenden Verpflichtungen ein.

Der Fokus richtet sich auf die klare Strukturierung des Prozesses. Die anschliessende Übergangszeit für die Übergabe der wichtigsten Kontakte und Beziehungen ist grundsätzlich eher kürzer, jedoch gibt es auch Fälle, in denen der oder die Verkaufende noch für zwei Jahre im Unternehmen tätig ist.

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Julia Gathen ist Mandatsleiterin M & A

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CHANCEN ERGREIFEN

Der Klimawandel und die Finanzbranche

Der Transformationsprozess muss transparent sein.

Wer nur einen Planeten zur Verfügung hat, aber so agiert, als würden ihm drei zur Verfügung stehen, hat irgendwann ein Problem. Genau vor dieser Herausforderung stehen wir. Inzwischen steuern Unternehmensverantwortliche aber in vor wenigen Jahren noch nicht vorstellbarem Tempo um. Es ist ein Wettbewerb zu beobachten, welches Unternehmen als erstes klimaneutral unterwegs ist. Auch das Geldverdienen ist durch den Klimawandel gefährdet. Die institutionelle Finanz welt hat dies erkannt. Sie bewertet diese Risiken inzwischen sehr genau und schichtet ihre Portfolios massiv in Richtung nachhaltige Investitionen um. Das ist die positive Botschaft. Allerdings ist die Praxis schwieriger als eine kurze Theorieskizze.

Interviewpartnerin: Argyro (Rula) Ipsaryaris

Autor: Georg Lutz

Wer die Datenberge zu den ESGRegeln – «E» für Environmental (Umwelt), «S» für Social (Soziales) und «G» für Governance (verantwortungsvolle Unternehmensführung) – durcharbeitet, muss zu dem Ergebnis kommen, dass bereits in wenigen Jahren alles wieder im Lot sein könnte. Das Gegenteil ist aber der Fall. Die Klimaziele werden trotz aller rhetorischen Ankündigungen fast überall gerissen. Vor dieser Ausgangslage begeben wir uns in das Thema.

Der ESG-Ansatz als zentrales Regelwerk für die Finanzwelt in Europa ist umfassend und komplex. Hinter den Anforderungen verliert man schnell den Überblick. In erster Linie geht es aber um die Dimensionen der Transformationsdynamik. Die Aussagen der Studien sind eindeutig: Um das 1.5-Grad-Ziel zu erreichen, müssen Staaten und Unternehmen ihre grünen Anstrengungen in den nächsten Jahren versiebenfachen. Der klimagerechte Umbau kostet im ersten Schritt Geld. Und gleichzeitig müssen die Unternehmen Geld verdienen. Das führt zu einem Spagat, der an Schmerzgrenzen geht. Das folgende Interview mit Argyro (Rula) Ipsaryaris, Head of Client Solutions Switzerland & Liechtenstein bei Aviva Investors, bietet Aufklärung.

PRESTIGE Business: Es geht beim Thema ESG nicht einfach nur um einen kleineren Fussabdruck an CO2 -Emissionen oder ein Umrechnungstool, sondern es sollte eine Vielzahl von Kriterien hinsichtlich Umwelt, Sozialstandards und Unternehmensführung, die in ihrer Gesamtheit betrachtet werden müssen, auf der Agenda stehen. Schon hier beginnt die Herausforderung:

Man ist mit einem Wust an Papieren konfrontiert. Gleichzeitig versteht aber beispielsweise unter dem Begriff Nachhaltigkeit jede*r etwas anderes. Das ist nicht nur für mich eine ziemlich schwammige Situation.

Argyro Ipsaryaris: Da liegen Sie richtig. Die Wahrnehmung im Markt kann verwirrend sein. Wer gleichzeitig mit Stichworten wie ESG, Responsible Investing oder Nachhaltigkeit um sich wirft, kann ins Schleudern kommen. Nehmen wir zum Beispiel die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung mit ihren 169 Unterzielen. Sie bilden das Kernstück der Agenda 2030, die seit 2013 im Rahmen der UNO aufgegleist ist. Sie tragen der wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Dimension der nachhaltigen Entwicklung in ausgewogener Weise Rechnung und führen zum ersten Mal Armutsbekämpfung und nachhaltige Entwicklung in einer Agenda zusammen. Die Sustainable Development Goals (SDGs) sollen bis 2030 global und von allen UNO-Mitgliedstaaten erreicht werden. Die einzelnen Ziele dürfen zudem nicht isoliert voneinander angeschaut werden, da sie fast immer verknüpft sind.

Können Sie uns hier ein Beispiel verraten? Die Bekämpfung des Hungers ist ein Ziel. Nur wie wollen wir es erreichen? Welche Strategie ist optimal? Ist es der reine Einsatz von neuer Technologie? Früher war es im Rahmen der «Grünen Revolution» der Einsatz von Hochleistungssorten mit dementsprechenden Düngemitteln. Heute geht es eher um den Einsatz von genetisch verändertem Saatgut. Wollen wir das? Was sind die Implikationen?

Die technologische Argumentationsfigur kennen wir aus der Klimadebatte. Mit dem Einsatz von

neuster Technik können wir die Klimaprobleme lösen, lautet das Mantra der etablierten Politik. Für viele ist das aber ein verkürzter Ansatz.

Ja, die Technik kann auf den ersten Blick fast alle Probleme lösen, wenn man dies politisch will und viel Geld investiert. Aber es gibt Zielkonflikte, die zu beachten sind. Beispielsweise leidet im Rahmen der industrialisierten Landwirtschaft die Biodiversität. Und das ist ja eine Entwicklung, die in den letzten Jahrzehnten massiv zugenommen hat.

Vor diesem komplexen Hintergrund sollte nun jedes Individuum und auch jedes Unternehmen seine Philosophie entwickeln und Entscheidungen treffen. Das ist nicht einfach und bedarf viel Wissen, Zeit und Ressourcen. Insbesondere auch Investoren stehen hier in der Verantwortung. Wir bei Aviva Investors haben einen ganz klaren, auf die Klimaherausforderungen ausgerichteten Fokus –und der geht top down durch alle Unternehmenshierarchien.

Das klingt gut, aber im Alltag habe ich den Eindruck, es geht um Marketing und nicht um reale Veränderungen. So sind wir im Alltag mit gut gemachten grünen Werbefilmchen konfrontiert. Ich sehe glückliche Kaffeebäuer*innen im tropischen

Regenwald. Die sollen unterstützt werden und dann würden wir die Welt retten – so die Botschaft. In der Realität müssen diese Menschen aber ihre bisherigen Anbaugebiete wegen des Klimawandels verlassen.

In Ihrer Branche gibt es inzwischen viele grüne Angebote. Da solche Begriffe aber nicht rechtlich geschützt sind, finde ich in den Portfolios auch einen Mineralölkonzern. Da sprechen Sie eine grosse Herausforderung an. Es gibt bislang noch keine glasklaren regulatorischen Leitplanken und die Richtlinien bieten Raum für Interpretationen. Man kann dies an einer anderen Branche besser verdeutlichen: Wenn ich Lebensmittel im Discounter einkaufe, erkenne ich auch nicht sofort, ob das Produkt gesundheitlich bedenklich ist.

Es gibt die Informationen, sie sind aber kleingedruckt, kaum zu lesen. Eine Lebensmittelampel, bei der auf

den ersten Blick klare Informationen erkennbar sind, wird aber von der agrarindustriellen Lobby verhindert oder verzögert.

Aber alleine die Diskussion darüber führt bei den Verbraucher*innen zu einer höheren Sensibilisierung. Das ist auch bei der Debatte zum Klimawandel erkennbar. Heute überlegt sich fast jedes Unternehmen, wie es neben der digitalen Transformation den ökologischen Fussabdruck verringern kann. Das war vor wenigen Jahren noch nicht so. Ökothemen waren Nischenthemen.

Ja, der Club of Rome hat 1973 das Thema zum ersten Mal aufgegriffen und 1992 gab es den grossen Gipfel in Rio. Das entfaltete auch Wirkungsmacht, aber sicher nicht so wie heute. Da liegen sie richtig.

Jetzt kann man sich fragen: Was hat diesen Hype ausgelöst? Ist es ein Marketinghype oder vollzieht sich eine fundamentale Veränderung, zunächst in den Köpfen und dann auch im Handeln?

«Dazu braucht es aber Science based Targets, die messbar sind.»

Argyro (Rula) Ipsaryaris ist Head of Client Solutions Switzerland & Liechtenstein bei Aviva Investors.

Ohne Frage, die Veränderungsdynamik ist da. Und dann kann man heute auch mit Ökoprodukten eine bessere Gewinnmarge als mit herkömmlichen Produkten erreichen.

Bei Aviva Investors heisst das zentrale Stichwort dazu «Performance with a Purpose». Wir sind Asset-Manager und da ist die Performance einer der beiden zentralen Bausteine.

Vor 20 Jahren haben nachhaltige Produkte mehr gekostet. Man musste sich als Anleger einer nachhaltigen Strategie verpflichtet fühlen und manchmal eine niedrigere Performance in Kauf nehmen. Diese Zeiten sind heute definitiv vorbei. Umgekehrt gilt: Wer Nachhaltigkeit nicht in seine Anlagestrategien als Risikofaktor integriert, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Er landet dann bei den abgehängten Geschäftsmodellen der Nokias und Kodaks.

Kommen wir nochmals zu den von Ihnen auf den ersten Blick zu Recht kritisierten Mineralölfirmen. Auf den zweiten Blick kann dies anders aussehen.

Da bin ich gespannt.

Eine Mineralölfirma hat einen grossen Impact im Markt, dieser kann positiv gewendet werden, wenn eine Transformationsphase nachvollziehbar eingeleitet wird. Und hier kommen wir zu unseren Kriterien für die Transformation. Wie können wir als Asset Manager dazu beitragen, dass sich etwas ändert.

Neben «Exclusion» und «Invest in Solutions» ist die «Transition» mit klar definierten Meilensteinen im Rahmen der Transformationsphase eine wichtige Voraussetzung, um Firmen zu begleiten. So müssen wir auch Mineralölfirmen motivieren, zur Lösung beizutragen und sich auf den Weg zu begeben, denn sie können ihr Geschäftsmodell nicht von heute auf morgen umstellen. Die Verantwortlichen wissen aber, dass sich in absehbarer Zeit ihr

Geschäftsmodell drastisch verändern wird. Dazu braucht es aber «Science based Targets» mit Zwischenzielen, die messbar sind. Wenn das funktioniert, hat man einen wirkungsmächtigen Hebel für die Transformation zur Verfügung. Das bedeutet, wir helfen, wir begleiten, wir geben die Möglichkeit. Sollten aber unsere Ziele, so wie vereinbart, nicht erreicht werden, brechen wir den Prozess ab – wir deinvestieren.

Was haben diese Prozesse und Kriterien mit Ihrem Haus zu tun? Treten wir für die Beantwortung dieser Frage einen Schritt zurück. Man muss sich zunächst selbst Ziele setzen und Aviva Investors hat sich ja diese Ziele gesetzt. Unsere Mutter Aviva war die weltweit erste globale Versicherungsgesellschaft, die sich für eine NettoNull-Strategie bei Emissionen bis 2040 verpflichtet hat.

Jetzt kann jeder eine schöne Power-Point-Präsentation mit beeindruckenden Zielen präsentieren. Wichtig ist, dass der Investor wirklich prüft, ob diese Firma es auch ernst meint. Dieser Prüfungsprozess heisst bei uns «Walk the Talks».

Es gibt bereits Investoren, die uns, bevor sie überhaupt unsere Produkte anschauen, einen «Due Diligence Questionnaire» über Aviva Investors als Firma senden, das heisst, wie wir uns als Firma in dem Bereich positionieren, wo wir Schwergewichte legen und wie die Umsetzung aussieht.

Aviva Investors fokussiert sich auf drei Themen: «Klima» und die damit zusammenhängende Netto-Null-Strategie, «People» und die Human Rights Principles wie Access to Education sowie «Earth» in Bezug auf Biodiversität.

Lassen Sie mich das zusammenfassen: Zunächst geht es ganz einfach um Exklusionskriterien. Rüstungsunternehmen

Es gilt, den ökologischen Fussbadruck zu verringern, dies aber mit positiven Botschaften.

können nach den UNO Development Goals nicht nachhaltig sein. Dann geht es etwas komplizierter um eine Best-ofClass-Strategie. Das ist der Begleitungsprozess, den Sie skizziert haben. Dazu kann auch ein Mineralkonzern gehören, wenn er in seiner Zukunftsstrategie Transformationsbedingungen einhält. Springen wir an diesem Punkt in die Praxis. Es geht dann um massive Investitionen in E-Mobilität. Die Verantwortlichen investieren in Solarzellen, in Ladestationen und in Batterien.

Das hört sich gut an. Allerdings stellt sich die Frage, ob es nur eine Nische für ein Schaufenster ist oder sich das Geschäftsmodell tatsächlich verändert. Die Frage ist nicht neu. Schon vor 20 Jahren setzten einige Mineralölkonzerne auf Solarenergie und haben dies auch massiv kommuniziert. Nach wenigen Jahren ist das weitgehend in einer Nische gelandet. Der Löwe hat gebrüllt und ist zum Bettvorleger geworden. Mit dem klassischen Geschäftsmodell der billigen fossilen Energie hat man gut Geld verdient. Man muss aller -

dings ergänzend dazu berücksichtigen, dass eine massive chinesische Subventionspolitik europäische Solarhersteller vom Markt gefegt hat, auch da die Politik China nichts entgegengesetzt hat. Sie merken, ich kämpfe immer noch mit dem Beispiel Mineralölkonzern. Daher investieren wir nicht nur in Unternehmen, sondern befinden uns in einem permanenten Kommunikationsprozess, mit dem wir die definierten Ziele überwachen. Das ist aufwendig. Da geht es nicht nur um das Setzen von einigen Benchmarks, die bei einem guten Essen besprochen werden. Sie müssen sich als Investor um die Frage kümmern: Ist wirklich der Inhalt in der Box, der auf dem Etikett steht?

Bei einem Hype hat man es mit schwarzen Schafen zu tun. Es gab in den letzten Monaten einige Skandale. Der bekannteste ist das der Deutsche-Bank-Tochter IBS, die extra eine Frau zum Thema Nachhaltigkeit eingestellt hatte. Da waren wir sehr überrascht, mit welchen Methoden gearbeitet wurde, um beispielsweise Kennzahlen willkürlich einzugeben. Wie

verhindert oder minimiert man solche Skandale – auch in Ihrem Haus?

Es gibt ein schönes Sprichwort: «Der Fisch fängt immer vom Kopf an zu stinken.» Eine Unternehmenskultur wird gelebt, und zwar durch alle Hierarchiestufen. Ebenso gilt es, den Begriff «Engagement» mit Inhalt zu füllen. Erst dann gibt es eine verlässliche Grundlage, auf der das Kapital in die richtige Richtung fliessen kann. Gleichzeitig muss eine transparente Exitstrategie vorhanden sein, wenn der Prozess in Richtung Nachhaltigkeit nicht funktioniert.

Nebst dem Kapital, das sicherlich seinen Beitrag leisten kann, muss das ganze Ecosystem des Finanzmarkts wie Regulatory, Policy Makers, die Wissenschaft und andere Stakeholder gleichziehen.

Ich habe auch den Eindruck, dass jeder Player seine eigene Performance für sich gestaltet. Über den Tellerrand zu schauen, scheint nicht angesagt zu sein. Würde es nicht Sinn machen, wenn die Akteure strategisch intensiver zusammenarbeiten?

Ganz klar: Ja! Ich nenne Ihnen auch da Beispiele aus unserem Haus. Wir haben gerade eine Kooperation im UK im Rahmen unserer Natural-Kooperation. Wir pflegen da eine Zusammenarbeit mit dem WWF. Dann haben wir vor zwei Jahren die «International Platform for Climate Finance» ins Leben gerufen, und zuletzt haben wir eine «Bretton-Woods-Konferenz» im Jahr 2024 gefordert. Es geht um die Schaffung eines globalen Übergangsplans für das Finanzwesen, um die globale Finanzarchitektur zu reformieren und privates Kapital zu mobilisieren, um eine Klimakatastrophe abzuwenden.

Lassen Sie uns den Diskursrahmen nochmals weiter spannen. Wir leben seit 150 Jahren im Kapitalismus. Kapitalismus ohne Wachstum ist nicht vorstellbar. Er hat verschiedene Krisen durchlebt, aber immer wieder innovativ neue Akkumulationsregime ausgebildet. Jetzt muss er in Teilen schrumpfen. Kreislaufwirtschaft wird an Bedeutung gewinnen. Es gibt Branchen wie die Solarbranche, die wach-

Die unterschiedlichen Szenarien sind klar erkennbar. Die Wege in das positive Szenario sind allerdings schwierig.

sen müssen. Andere wie die Flugbranche müssen aus Gründen des Klimaschutzes reduziert werden. Die Vorstellung eines reinen, grünen Wachstums ist eine rosa Wunschvorstellung. Wie soll das funktionieren? Und dann habe ich noch einen Ist-Zustand, den ich kenne, und einen zukünftigen Soll-Zustand, der auch einigermassen vorstellbar ist und in vielen Büchern beschrieben wird. Es fehlen aber die Brücken zwischen den beiden Welten. Hierüber können wir sehr lange philosophieren. Ich antworte, damit wir im Rahmen eines Interviews bleiben, mit einem einfachen Alltagsbeispiel. Als die Zahnpasta Mitte des 19. Jahrhunderts entwickelt wurde respektive der Bedarf nach Zahnpasta entstanden ist, weil man die Zähne gesünder halten wollte, hatte man ein Problem: Die Zahnpasta schmeckte schrecklich. Die Menschen lehnten das neue und wichtige Produkt ab. Worin lag die Lösung? In der Zugabe von Pfefferminzgeschmack. Ein umgehender positiver Impact, frischer Atem, um die langfristige Lösung zu erreichen: gesunde Zähne auch im Alter.

«Mit Pfefferminz bin ich dein Prinz.» Kommt es auf die positive Botschaft an, bei der man sich wohlfühlt?

Ja, es gilt, die Übergänge attraktiv zu gestalten. Ich führe mit dem Sohn meiner besten Freundin intensive Diskussionen.

Er will keine neuen Hosen und Hemden kaufen und ist vegan. Verzicht ist für ihn ein positiv besetzter Begriff. Das kann eine individuelle, sehr positive Strategie sein, gesellschaftlich bringt es uns aber nicht weiter. Wir müssen doch das nutzen, was wir haben, und das ist das Kapital. Allerdings hat sich der Kapitalismus in seiner Geschichte, das haben Sie ja angedeutet, unglaublich gewandelt. Warum kann er dies nicht auch in den nächsten Jahren tun? Wir wollen dies als Chance aufgreifen und nutzen. Bei Aviva Investors arbeiten junge Nachwuchskräfte, die von Human Rights Watch und Greenpeace kommen. Hier kommen innovative Welten zusammen,

die die Zukunft gestalten wollen. Also nutzen wir doch das Kapital – und steuern es dorthin, wo diese Veränderung stattfindet!

Darf ich noch einen Buchtipp abgeben?

Ich bitte darum.

Lesen Sie das Buch «21 Lektionen für das 21. Jahrhundert» von Yuval Noah Harari. Dort wird sehr innovativ aufgezeigt, welche Herausforderungen auf uns zukommen.

VARIANTENBILDUNG FÜR CYBER-PHYSISCHE PRODUKTE

Vernetzung generischer Produkte mit dem digitalen Zwilling

Moderne cyberphysische Produkte basieren auf einem Zusammenspiel von realen und digitalen Komponenten (cyber-physical), deren Komplexität und Vernetzung stetig zunehmen. Seit dem Einzug von Industrie 4.0 versuchen Unternehmen, Wettbewerbsvorteile durch cyberphysische Produkte mit digitalem Zwilling zu erzielen. Gleichzeitig fordert der Trend zu personalisierten Produkten breitere und variantenreiche Produktportfolios, um die vielfältigen Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die Kombination beider Optimierungsrichtungen stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, die mit geeigneten Digitalisierungsinitiativen gemeistert werden können.

Autor: Dr. Robert Montau

Im Zuge von Industrie 4.0 erhalten Produkte vermehrt digitale Fähigkeiten mit einer datentechnischen Vernetzung. Solche intelligenten, cyber-physischen Systeme (CPS) bestehen aus drei Kernelementen:

w physische Komponenten (mechanisch, elektronisch …),

w smarte Komponenten (Sensoren, Aktoren, Mikroprozessoren, Analytik),

w Connectivity (Datenverbindung, zum Beispiel in eine Cloud).

PRODUKTE MIT NEUEN DIGITALEN FÄHIGKEITEN

CPS-Produkte sind somit nicht nur mechanisch und vollständig in 3D modelliert, sondern haben mechatronischen Charakter,

verfügen über Intelligenz und können über eine Datenverbindung kommunizieren. Hierdurch werden neue digitale Fähigkeiten ermöglicht, beispielsweise um etwas ortsunabhängig zu überwachen, zu kontrollieren, visuell zu unterstützen und statistisch zu analysieren, ohne physisch beim Produkt zu sein. Darüber hinaus lassen sich Produkte weiter optimieren und automatisieren. Anstelle der bisherigen Produktlieferung als Basis der Rechnungsstellung rückt die Wirkung eines Produkts in den Fokus von Verrechnungsmodellen. Unternehmen entwickeln dafür zunehmend digitale Angebote und Geschäftsmodelle. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist das «Power-by-the-hour»-Modell des britischen Triebwerkproduzenten Rolls-Royce. Dabei werden Hersteller nicht mehr dazu verpflichtet, eine Turbine zu kaufen, sondern bezahlen anstatt dessen für die Betriebsstunden.

Möglich werden solche leistungsfähigen CPS-Produkte einerseits durch einen höheren Software- und Elektronikanteil gegenüber der Mechanik und andererseits durch eine engere Verzahnung der Ingenieursdisziplinen. Durch geschickte Kombination mechatronischer Wirkprinzipien entstehen immer leistungsfähigere Systeme, womit auch eine grössere Produktkomplexität einhergeht.

STÄRKERE VERNETZUNG VON INGENIEURSDISZIPLINEN

Voraussetzung für die zielgerichtete Entwicklung leistungsfähiger Produkte ist die systematische Klärung der Bedürfnisse und Zielsetzungen in Form präzise formulierter Anforderungen. Im Anschluss kann eine Funktionsanalyse erfolgen, um ausgehend von der Gesamtfunktion die einzelnen Soll-Funktionen zu ermitteln. Anforderungen und Soll-Funktionen bilden dann die zentrale Vorgabe und wirken als Bindeglied für die Lösungsfindung über verschiedene Abteilungen, weshalb sie zur interdisziplinären Kollaboration auf Enterprise IT-Ebene (zum Beispiel in PLM oder ERP) benötigt werden.

Auch für eine moderne, systemgetriebene Produktentwicklung nimmt die Mechanik noch immer eine zentrale Rolle ein, da de-

ren Artikelobjekte den Einstiegspunkt für die Folgeschritte im Downstream-Prozess (E-BOM, M-BOM, BOP …) bilden und als Anker für die Datenstrukturen fungieren. Zwar nimmt der Anteil der Mechanik an der Wertschöpfung immer weiter ab, aber die Kostenverursachung eines realen Bauteils bei der Beschaffung, Fertigung oder Verschrottung wird den Aufwand zum digitalen Kopieren oder Löschen von Software immer übertreffen.

In Bezug auf die Digitalisierung hat der M-CAD Bereich schon immer eine Vorreiterrolle eingenommen und mit Einzug der 3D Assembly-Technologie wurden tiefe Integrationen benötigt, was die PLM-Evolution massgeblich beeinflusst hat. Die Zeiten der isolierten Betrachtung eines Funktionsbereichs (zum Beispiel CAD oder CAE) sind längst vorüber, als noch das «best-in-class»-System für eine Aufgabe im Vordergrund stand. Obwohl ein bestimmter Aufgabenbereich «mission critical» sein kann, ist er am Ende in einen Gesamtprozess eingebettet und neben einem wichtigen Feature X muss auch die Anbindung an Folgesysteme über eine Schnittstelle Y betrachtet werden. Wie nützlich wäre die beste CAD-Software in einem Unternehmen mit hochgradig variantenreichen Produk-

ten, wenn die CAx-Integration keine Variantenfunktionalität unterstützt?

Für die IT-technische Anbindung einer Fachdisziplin (zum Beispiel die Mechanik-Entwicklung mit M-CAD) sind aber nicht nur deren Bedürfnisse zu berücksichtigen, sondern auch die auf der interdisziplinären Kollaborationsebene. Beispielweise war die Produktgeometrie über viele Jahre nur den CAD-Usern vorbehalten und andere Mitarbeiter hatten keine Möglichkeit, sich eigenständig zu beauskunften. Möglich wurde dies durch den Einzug von 3D-Visualisierungstechnologien auf Basis von Neutralformaten wie JT oder 3D-PDF. Damit können auch andere Mitarbeiter auf die Produktgeometrie zugreifen und eine 3D-Visualisierung kann zum Beispiel Arbeitsschritte in der Elektronik oder die Software-Entwicklung erleichtern.

Im Gegensatz zur Mechanik wird in der Elektronik nicht frei von Scratch entworfen, sondern die Elektroschemata entstehen durch Auswahl von Komponenten aus einer Bibliothek, die über funktionale Verbindungen zwischen Ports verknüpft werden. Die Bibliothek der Elektronik-Komponenten ist somit eine wichtige Voraussetzung, die wegen

Intelligente cyber-physische Produkte, illustriert am Fünf-Ebenenmodell der IoT-Technologie

der End-of-Life (EOL)-Abkündigungen zudem aktuell gehalten werden muss. Für Bauraum-Analysen zu Kollisionen werden häufig E-CAD/M-CAD-Kopplungen eingesetzt und Mitarbeiter ohne E-CAD können 2D/3D-Visualisierungen zu Elektronikschemas und PCBs nutzen.

In der Software-Entwicklung herrscht eine noch grössere Dynamik infolge der Abkehr vom sequenziellen Wasserfallprozess hin zum agilen Vorgehen, was kürzere Software-Entwicklungszeiten ermöglicht. Für das Objektmanagement der Software-Entwicklung sind neben Source Code, Build und Compiler Konfiguration auch die zugehörigen Test Cases relevant, die aus der Anforderungsstruktur abgeleitet werden.

Mechatronische Produkte und Module werden nach dem VModell entwickelt und beinhalten eine Kombination von Systemen aus Mechanik, Elektronik und Software. Systeme stellen die oberste Einflussebene externer Applikationen dar, deren Unterstruktur synchronisiert werden muss.

Da mechatronische Produkte aus der Kombination von Lösungen mehrerer Ingenieursdisziplinen entstehen, braucht es zu Beginn ein mechatronisches Konzept, woraus die obere Ebene der Produktstruktur auf Enterprise IT-Ebene resultiert. Unterhalb der Systemebene wird dann in den Autorenappli -

kationen gearbeitet, wobei sich zur angedachten Lösung einer Soll-Funktion eine andere Disziplin als sinnvoller herausstellen kann (zum Beispiel Software anstelle Elektronik). Für die Integration in die Enterprise IT-Ebene resultiert daraus die Notwendigkeit einer bidirektionalen Interoperabilität.

MEHR VARIABILITÄT UND PERSONALISIERTE PRODUKTE

Nachdem ein Produkt erfolgreich am Markt etabliert wurde, stellt sich die Frage, wie mit minimalem Zusatzaufwand eine breitere Abdeckung von Kundenanforderungen erreicht werden kann. Analog zum Prinzip von Lego-Bausteinen versucht man, bestehende Lösungen wiederzuverwenden und durch Variation einiger weniger Komponenten ein möglichst breites Anforderungsspektrum abzudecken.

Zur Definition aller möglichen Kombinationen wird die Produktstruktur mit den wiederverwendeten Gleichteilen auf eine 150-Prozent Struktur erweitert, die verschiedene Variantenpositionen beinhaltet und Variationskonzepte unterstützt. Mit Strukturvarianten lässt sich zum Beispiel eine Sonderausstattung (Kann-Variante) abbilden. Teilevarianten bieten sich für unterschiedliche Ausprägungen einer Komponente an (zum Beispiel Leistungsstufen eines Antriebs), wovon immer genau eine ausgewählt werden muss (Muss-Variante). Sobald sämtli -

Mechatronische Produktstrukturmodellierung mit M-CAD, E-CAD und ALM.

che Auswahlentscheidungen getroffen sind, kann die 150-Prozent Struktur auf 100 Prozent konfiguriert werden. Als Ergebnis wird entweder nur die gefilterte Struktur angezeigt oder für sämtliche generischen Strukturknoten werden konkrete Artikel generiert, woraus eine spezifische Struktur ausgeleitet wird.

Damit ein generiertes Variantenprodukt am Ende zusammenpasst und funktioniert, ist vor der Konfiguration ein «Variant Engineering» erforderlich, um sämtliche Optionen und Abhängigkeiten in der kombinatorischen Vielfalt zu überprüfen und abzusichern. Dieses «Variant Engineering» muss sowohl auf Enterprise IT-Ebene als auch in M-CAD, E-CAD und ALM ausgeführt werden, weshalb alle Systeme und deren Integrationen Varianten-Funktionalität benötigen. Mechanik und Elektronik sind hinsichtlich Variabilität relativ ähnlich, in der Software wird dagegen oft der volle CodeUmfang inkludiert und die Variabilität

über Fallunterscheidungen in der Ablauflogik gesteuert. Für den DownstreamProzess ist es hilfreich, wenn sich der Kontext einer BOM-Konfiguration auch auf kongruente Strukturen wie den Arbeitsplan (BOP) auswirkt und Operationen von auskonfigurierten Komponenten automatisch wegfallen.

Dies verdeutlicht, warum der Variantenkontext über alle beteiligten Systeme benötigt wird. Oftmals wird nur an die finale Konfiguration gedacht und dabei vergessen, dass vor diesem Schritt eine initiale Absicherung der möglichen Varianten benötigt wird und die Produktstruktur «lebt», da über die Zeit permanent Änderungen und EOL-Abkündigungen eintreten.

FAZIT

Industrie 4.0 ermöglicht intelligente cyberphysische Produkte, die mit einem digitalen Zwilling kommunizieren, wodurch die Produktkomplexität erheblich steigt und eine leistungsfähige Enterprise IT-Architektur erforderlich wird. Hiernach benötigt der nächste Schritt zur Variantenbildung in mechatronischen Produktstrukturen eine zweckmässige Methodik und durchgängig digitalisierte Variantenprozesse über alle beteiligten Systeme. Dies ermöglicht eine breitere Abdeckung von Marktanforderungen mit minimalem Aufwand, wodurch sich weitere Marktanteile und neue Wachstumspotenziale erschliessen lassen.

www.ffhs.ch

Dr. Robert Montau ist Dozent für die Studiengänge MAS Industrie 4.0 und BSc Wirtschaftsingenieurwesen, Fachbereichsleiter für Digital Production Management an der Fernfachhochschule Schweiz

Variationskonzepte in Produktstrukturen.

«DATEN ALLEIN BEDEUTEN NICHT GLEICH ERKENNTNISSE»

IT-Spezialist BI4ALL fasst Fuss im Schweizer Markt

Der portugiesische IT-Dienstleister BI4ALL eröffnete im Herbst 2022 in Baar seine erste Schweizer Niederlassung. Die Leitung des neuen Standorts übernahm Branca Petrovic. In der Schweizer IT-Branche ist die eidgenössisch diplomierte Betriebsökonomin keine Unbekannte. BI4ALL ist spezialisiert auf die Bereiche Analytics, Big Data, Artificial Intelligence, CPM und SoftwareEngineering und betreut bereits diverse Schweizer Kunden. In der Schweiz sieht das Unternehmen grosses Potenzial.

Interviewpartnerin: Branca Petrovic

Autor: Georg Lutz

PRESTIGE Business: F rau Petrovic, herzlichen Glückwunsch zur neuen Herausforderung bei BI4ALL. Die ITBranche ist nicht gerade bekannt für einen hohen Frauenanteil –insbesondere was Führungspositionen betrifft. Wie ist Ihre Meinung dazu?

Branca Petrovic: Ich glaube, dass sich die Situation hier gerade substanziell ändert und es heute wesentlich mehr Möglichkeiten gibt als noch vor ein paar Jahren. Bei BI4ALL setzen wir uns für eine Kultur der Gleichberechtigung ein, mit der wir Engagement und geleistete Arbeit unabhängig vom Geschlecht belohnen. Wir haben eine sehr menschenorientierte Kultur und wollen allen Mitarbeitenden die gleichen Möglichkeiten für Wachstum und berufliche Entwicklung bieten. Es ist sehr ermutigend zu sehen, dass wir bereits heute so viele weibliche Talente für BI4ALL gewinnen konnten. Wesentliche Grundlage dafür ist, dass wir weibliche Talente von Beginn ihrer Karriere an fördern, zum Beispiel durch unsere Talent Academy. Das ist ein jährliches Programm, das entwickelt wurde, um die Integration junger Hochschulabsolvent*innen in den Arbeitsmarkt zu verbessern und zu beschleunigen, und durch das die Teilnehmer*innen theoretische und praktische Schulungen erhalten. In der Tat pflegen wir bei BI4ALL Chancengleichheit und ein ethisches Arbeitsumfeld, das auf

Vertrauen,

Sie sind privat begeisterte Alpinistin und waren unter anderem auf dem Mont Blanc. Welchen Einfluss hat Ihr Hobby auf Ihre Karriere?

Die Berge haben mich schon immer fasziniert. Sie sind Orte, an denen man die Welt in ihrer ursprünglichen Form erleben kann. Ich war aber nicht immer begeisterte Alpinistin. Ein sehr guter Freund und Alpinist hat mich dazu inspiriert, die Spitzen unserer Bergwelt zu bestei -

gen. Erfolg und Misserfolg liegen hier sehr nah beieinander. Unzählige Faktoren spielen eine wichtige Rolle, zum Beispiel das Wetter, die mentale Stärke und die eigene körperliche Verfassung. Die Besteigung des Mont Blanc war für mich keine leichte Aufgabe. Sie erforderte eine sorgfältige Vorbereitung und den Willen, immer weiterzumachen – vor allem dann, als es schwierig wurde. Durch meine Bergerfahrungen habe ich Lektionen gelernt, die ich auch in der Geschäftswelt anwenden kann.

In den Bergen ist es wichtig, klare Ziele zu definieren und diese in kleinere Etappen zu zerlegen, damit man auf dem Weg zum Gipfel bereits einzelne Fortschritte erkennen kann. Es ist unabdingbar, sich kurzfristige Ziele zu setzen und Zeiträume zum Ausruhen und Auftanken zu finden. So schafft man es zusammen auf den Gipfel, indem man Teilziele anpeilt.

Vorbereitung ist die halbe Miete. Hätte ich versucht, den Mont Blanc ohne jegliche Vorbereitung zu besteigen, wäre ich gescheitert. Also musste ich trainieren, um meinen Körper physisch und psychisch auf eine so schwere Aufgabe vorzubereiten.

Respekt, Integrität und Exzellenz beruht.

Vorbereitung ist auch der Schlüssel zum geschäftlichen Erfolg. Wir müssen sicherstellen, dass wir auf die Anforderungen des Gegenübers vorbereitet sind und dass wir uns mit der Thematik vertraut machen.

Alles ist machbar mit der richtigen Portion Leidenschaft. Die Begeisterung und Leidenschaft meines guten Freundes war es, die mich am Laufen hielt, auch wenn der Aufstieg schwer war. Die Leidenschaft im Unternehmen ist genauso wichtig. Wenn man sich nicht für sein Unternehmen oder seinen Beruf begeistern kann, wird man in schweren Zeiten mit einer hohen Wahrscheinlichkeit scheitern und aufgeben. Ist man aber mit Leidenschaft dabei, kann man, metaphorisch gesprochen, sogar Berge versetzen – oder diese zumindest besteigen.

Enjoy the journey – letztendlich ist der Weg genauso wichtig wie das Ziel. Wenn ich es nicht bis zum Gipfel des Mont Blanc geschafft hätte, wäre ich zwar enttäuscht gewesen, aber was ich während meiner Vorbereitung gelernt und gewonnen habe, wäre mir trotzdem geblieben. Genauso verhält es sich mit der Reise im Geschäftsleben.

BI4ALL stammt ursprünglich aus Lissabon. Welche Herausforderungen und Chancen sehen Sie für ein portugiesisches Unternehmen in der Schweiz?

Portugal ist ein begrenzter Markt, daher besteht unser strategischer Plan für die nächsten fünf Jahre darin, stark ausserhalb des Heimatmarktes zu investieren – so wie wir das bereits seit September 2022 in der Schweiz machen. Gegenwärtig kommen bereits mehr als 57 Prozent des Umsatzes von ausserhalb. Und wir erwarten, dass wir in den nächsten fünf Jahren 85 bis 90 Pro -

zent erreichen werden. Durch die internationalen Herausforderungen und die Erfahrungen auf den dynamischsten Märkten der Welt können wir sowohl ein solides Wachstum unserer Geschäftstätigkeit sicherstellen als auch unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit bieten, ihr Know-how zu schärfen und anzuwenden. In den nächsten Jahren wollen wir unsere Stärken weiter ausbauen, immer mit dem Ziel vor Augen, unsere Kunden auf nationaler und internationaler Ebene weiterzuentwickeln und zu fördern.

Ihr neuer Arbeitgeber hat sich auf das Thema «Turning Data into Insights» spezialisiert. Was bedeutet das genau und wie sehen Sie das Potenzial dafür in der Schweiz?

Wir unterstützen Unternehmen im Prozess der digitalen Transformation und Datenstrategie und verfügen über exzellente Kompetenzen in der Beratung in den Bereichen Data Analytics, Big Data, Artificial Intelligence, CPM und Software-Engineering. Oder in anderen Worten: Wir wandeln Daten in Erkenntnisse um und helfen Unternehmen dabei, agiler, flexibler und dynamischer zu werden, das Unvorhersehbare zu antizipieren und sich schnell an Marktveränderungen anzupassen, um dadurch besser auf die Zukunft vorbereitet zu sein.

BI4ALL wird auch in der Schweiz im Bereich Data Analytics zu den Besten gehören und den Markt prägen. Wir bieten unsere Dienstleistungen im analytischen Spektrum schon längere Zeit sowohl national als auch international an. Das Potenzial in der Schweiz ist vergleichbar mit anderen Ländern. Praktisch jedes Schweizer Unternehmen besitzt heute mehr Daten als noch vor ein paar Jahren. Aber die wenigsten sind in der Lage, diese Daten richtig zu nutzen, daraus Insights zu generieren und somit am

Ende zum Beispiel neue Dienstleistungen oder Produkte auf den Markt zu bringen oder in der gesamten Value Chain effizienter und kostengünstiger zu werden.

Datenanalyse und KI-Lösungen sind in einem wettbewerbsintensiven und instabilen Umfeld wie dem unseren, in dem die Digitalisierung immer mehr an Boden gewinnt, keine Option mehr, sondern ein Muss. Die Zukunft wird weiterhin von disruptiven und nachhaltigen Technologielösungen bestimmt, die den Unternehmen Optimierung, Effizienz und Skalierbarkeit bringen. Die Gewinnung der genauesten Erkenntnisse aus den riesigen verfügbaren Datenmengen bringt einen grösseren Wettbewerbsvorteil ein.

Was müssen Schweizer Unternehmen beachten, wenn Sie das Thema «Insights aus Daten generieren» fundiert angehen wollen?

Schweizer Unternehmen besitzen, wie erwähnt, mehr Daten als je zuvor. Daten allein sind aber noch keine ausreichenden Informationen. Und blosse Informationen sind noch keine nützlichen Erkenntnisse. Mithilfe von Technologien wie Datenanalyse, künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen (ML) können wir diese Big-Data-Umgebung, mit der Unternehmen weltweit heute konfrontiert sind, in verwertbare Erkenntnisse umwandeln, die ihnen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Eine vollständige Kontrolle der verfügbaren Informationen in Verbindung mit der analytischen Datenverwaltung birgt immenses Potenzial, das dabei helfen kann, den besten Weg für eine Strategie zu wählen.

Kurz gesagt: Datengesteuerte Unternehmen haben eine solide Grundlage für ihre Entscheidungen, statt von Annahmen auszugehen. Sie organisieren ihre Prozesse, Strategien und Metriken auf der Grundlage von Daten. Dies bringt eine Kultur der kontinuierlichen Nutzung von Daten mit sich. Solche Analysen sind auf allen Ebenen des Unternehmens spürbar, von der Ausführung der täglichen Aufgaben bis zum Verhalten der Mitarbeiter.

Welche «Success Stories» dürfen Sie preisgeben?

Wir hatten kürzlich einige Anwendungsfälle im Zusammenhang mit dem SupplyChain-Management veröffentlicht, mit besonderem Schwerpunkt auf die Pharmaindustrie. In partnerschaftlicher Zusammenarbeit stellten wir uns gemeinsam mit einem langjährigen Kunden der Herausforderung, wie die vorhandenen Datenstrukturen genutzt werden können, um neue Wertströme für das Unternehmen zu schaffen. Am Ende ergaben sich drei Fragen:

w Kann das Unternehmen die Zahl der Auftragsrückstände in seiner Lieferkette verringern?

w Kann das Unternehmen Überbestände in seinen Lagern verhindern?

w Kann das Unternehmen

Überbestände in den Lagern seiner Kunden verhindern?

Anhand der vorhandenen Daten zu den wichtigsten Bereichen – Vertrieb, Logistik

und Lagerhaltung – begannen wir mit der Untersuchung von Nachfragemustern und der Erstellung einer zuverlässigen Absatzprognose. Dies wurde durch die Anwendung verschiedener MachineLearning-Algorithmen für die verschiedenen Produktkategorien erreicht.

Mit Blick auf die Umsatzprognose war es notwendig, sich mit den Bestandsdaten zu befassen. Mithilfe der vorhandenen Daten zu den Beständen, den Lagerbewegungen, der Haltbarkeitsdauer der einzelnen Produkte und der zuvor erstellten Umsatzprognose konnten wir eine zuverlässige Vorhersage über die Wahrscheinlichkeit eines Lagerausfalls in einem bestimmten Lager in den kommenden Wochen treffen.

Unter Berücksichtigung dieses letzten Schrittes und unter Verwendung des logistischen Teils der Daten konnten wir eine Lösung entwickeln, die den Lagerverwaltungsteams neue Bestellvorschläge unterbreitet, die darauf abzielen, die wahrscheinlich auftretenden Fehlbestände zu decken. Innerhalb weniger

Monate konnten die Fehlbestände um 30 bis 50 Prozent reduziert werden.

Auf der Grundlage der bestehenden Lösung für die Lagerverwaltung halfen wir unserem Kunden, dieses Modell und seine Logik auf seine eigenen Kunden auszuweiten. Da die Lagerbestände jedes einzelnen Kunden bekannt sind, kann jeder Kunde als ein weiteres Lager betrachtet werden, in dem Fehlbestände vermieden werden müssen.

In der Folge können den Endkunden neue Aufträge vorgeschlagen werden, sodass sie von der Effizienz der Lieferkette des Unternehmens profitieren, was am Ende die Erfahrung der Endkunden erheblich verbessert. Die Anwendung dieser Lösung ermöglichte eine Reduzierung der Auftragsrückstände um ganze 50 Prozent.

Welche grossen Trends werden uns in diesem Bereich in den nächsten Jahren beschäftigen?

Die digitale Transformation ist allgegenwärtig. Immer mehr traditionelle Unter-

nehmen durchlaufen die digitale Transformation und generieren dadurch mehr Daten als je zuvor. Somit entstehen neue Unternehmen, die stark von Daten getrieben sind. Dies wiederum erzeugt mehr Daten, als die Unternehmen verwerten können. Aber wie gesagt: Daten allein bedeuten nicht gleich Erkenntnisse. Man benötigt dazu noch das richtige Unternehmen, das den Kunden hilft, Daten in brauchbare Insights zu verwandeln.

Automatisierung, künstliche Intelligenz und die Cloud werden auf absehbare

Zeit weiterhin Themen auf der Agenda von Manager*innen sein. Heutzutage müssen Unternehmen eine digitale Strategie verfolgen, die ihnen die Nähe zu ihren Kunden und Lieferanten sichert und es ihnen gleichzeitig ermöglicht, die Umsätze zu steigern, Kosten zu senken, Verkäufe besser vorherzusagen und alle Prozesse zu straffen und zu optimieren, um produktiv, profitabel und effizient zu bleiben.

Des Weiteren werden 2023 auch Schlagworte wie Metaverse und Superapps nicht weniger zu lesen sein. Das Metaverse ist für Marken ein neuer Kanal voller Potenzial, um mit Verbrauchern in Kontakt zu treten. Superapps vereinen die Funktionen einer App, einer Plattform und eines Ökosystems in einer einzigen Software. Es wird prognostiziert, dass bis 2027 mehr als 50 Prozent der Weltbevölkerung täglich mehrere Superapps aktiv nutzen werden. Zu arbeiten, Kontakte zu knüpfen und zusammenzuarbeiten verspricht in dieser digitalen Umgebung neue Möglichkeiten für Unternehmen. Zusätzlich sorgen autoregressive Sprachmodelle wie ChatGPT von OpenAI für sehr viel Aufsehen.

Die Zukunft birgt jedoch auch Überraschungen. Nicht alles können und sollten wir bereits heute vorhersagen. Hätte ich bereits vor der Besteigung des Mont Blanc gewusst, was mich auf dem Weg auf den Gipfel alles erwartet, wäre es nur halb so spannend und eindrücklich gewesen. Geniessen wir die Reise und schauen wir, wohin sie uns führt!

ZUR PERSON

Branca Petrovic, Country Managerin BI4ALL. Die gebürtige Solothurnerin und Eidg. Dipl. Betriebsökonomin sammelte erste Berufserfahrungen bei OneTel, Tiscali und Starticket, gefolgt von Führungspositionen bei ESL Education zwischen 2005-2013. Anschliessend war sie Geschäftsführerin bei Pro Linguis und Head of Business Development bei Qnective - einem führenden Unternehmen im Bereich hochsicheren Verschlüsselungsmechanismen. Seit September 2022 ist sie beim Big Data Analytics Consulting Unternehmen BI4ALL Switzerland.

INFORMATIONEN INTELLIGENT VERARBEITEN DANK KI-TECHNOLOGIE Abhilfe

durch künstliche Intelligenz

Tagtäglich erreichen Unternehmen unzählige Dokumente, sei es auf Papier oder in digitaler Form. Die darin enthaltenen Informationen gilt es zu digitalisieren und schnell an nachgelagerte Systeme und Prozesse zu übergeben. Doch wie können unstrukturierte Informationen und Daten komfortabel erfasst und verfügbar gemacht werden? Intelligente Erfassungssysteme mit moderner KI-Technologie schaffen hier Abhilfe.

Autor: ELO Digital Office CH AG

Die Erkennungsraten moderner Optical-CharacterRecognition(OCR)-Systeme sind heutzutage bereits enorm. Unstrukturierte Dokumenteninhalte werden dank dieser Technologie in Sekundenschnelle digitalisiert und können damit prinzipiell elektronisch weiterverarbeitet werden. OCR-Systeme sind jedoch meist nicht in der Lage, die erkannten Informationen zu

ordnen und zielgerichtet zu nutzen. Genau hier setzt aber ein intelligentes Erfassungssystem an: Mithilfe einer frei vordefinierten Dokumentenstruktur ermittelt das System Dokumentenklassen (zum Beispiel Rechnungen, Lieferscheine, Bestellungen et cetera). Anhand dieser werden die relevanten Inhalte auf dem Dokument extrahiert und können über beliebig anpassbare Schnittstellen zum Beispiel mit angebundenen Datenbanken,

ERP- und CRM-Systemen abgeglichen sowie auf Richtigkeit überprüft werden. Im nächsten Schritt können das Dokument beziehungsweise die darin enthaltenen Informationen dann an nachgelagerte Prozesse (zum Beispiel an entsprechende Rechnungsfreigabeprozesse) übergeben werden.

MEHR EFFIZIENZ DANK LERNFÄHIGER SYSTEME

Die Lernfähigkeit eines solchen intelligenten Erfassungsassistenten macht diesen zu einem nützlichen KI-Tool: Je mehr Belege das System verarbeitet, desto höher wird die Erkennungsrate der auf dem Beleg vorhandenen Informationen. Auf Grundlage der Belegmenge optimiert das System die Dokumentenanalyse im Hintergrund und gewinnt dadurch immer weiter an Intelligenz. Das Ergebnis: Informationen werden noch schneller verarbeitet und die Effizienz der damit verbundenen Unternehmensprozesse wird deutlich gesteigert.

EIN INTELLIGENTES SYSTEM FÜR

ALLE FACHBEREICHE

Besonders im Finanz- und Buchhaltungswesen kommen die Vorteile der intelligenten Informationsverarbeitung zum Tragen. Durch den hohen Automatisierungsgrad und die blitzschnelle Zuordnung der Belegdaten zum entsprechenden Freigabeprozess reduzieren sich die Durchlaufzeiten in der Rechnungseingangsverarbeitung auf ein Minimum. In Verbindung mit der richtigen Fachlösung für digitales Rechnungsmanagement können damit sämtliche buchhalterischen Arbeitsprozesse optimiert werden.

Doch damit nicht genug: Aufgrund der hohen Flexibilität bei der Definition unterschiedlicher Dokumentenklassen sind die Einsatzmöglichkeiten eines solchen KI-Tools nahezu unbegrenzt. Auch in der Personalabteilung können eingehende Dokumente wie Krankmeldungen, Versicherungsbescheinigungen oder Bewerbungsunterlagen intelligent analysiert und verarbeitet werden. Eingehende Bestellungen im Bestell- und Auftragswesen können mithilfe der intelligenten Informationserfassung noch schneller bearbeitet werden. Und selbst überquellende E-MailPostfächer gehören dank KI-Technologie der Vergangenheit an, da eingehende E-Mails ganz einfach analysiert, vorsortiert und entsprechend kontextbezogen weitergeleitet und abgelegt werden. Kurzum: Bereits von einem einzigen intelligenten Erfassungsassistenten, der zudem über flexibel anpassbare Schnittstellen mit unterschiedlichen Datenbanken und Systemen kommuniziert, profitiert das gesamte Unternehmen.

KLARER VORTEIL DURCH KI

Wird sie gezielt eingesetzt, kann künstliche Intelligenz also im Unternehmen Administrationsaufwände spürbar reduzieren sowie Fachabteilungen von mühsamen manuellen Vorgängen entlasten. Überall dort, wo das wiederkehrende Erfassen und Auswerten von Informationen noch zeitintensiv und händisch vonstattengeht, können intelligente Systeme und moderne KI-Technologien einen wertvollen Beitrag zur Prozessoptimierung leisten.

DIGITALE ZUSAMMENARBEIT MIT DER ELO ECM SUITE

Das jüngste Feature-Release der ELO ECM Suite hat eine Vielzahl an Innovationen im Gepäck und steht ganz im Zeichen der digitalen Zusammenarbeit. Anwender der Digitalisierungsplattform können sich nun in kürzeren Abständen auf neue Funktionen und Highlights freuen und diese direkt nutzen. Der Fokus liegt auf den vielfältigen Möglichkeiten zur Prozessautomatisierung für Systemadministratoren. So lassen sich zentrale Unternehmensprozesse ohne grossen Programmieraufwand digital modellieren und damit effizienter gestalten. Für die gemeinsame Arbeit an Dokumenten in interdisziplinären Teams ist die neue TeamspaceFunktion mit im Gepäck. Anwender aus unterschiedlichen Fachabteilungen können damit in einem eigenen übersichtlichen Bereich Dokumente einsehen, bearbeiten oder hinzufügen. Auch der Austausch und die Kommunikation über den ELO Feed ist hier jederzeit möglich. Die digitale Zusammenarbeit im Team wird damit noch einmal deutlich komfortabler.

www.elo.com

ELO LIVE ERLEBEN AUF DEM ELO FACHKONGRESS SCHWEIZ

Mehr zum Einsatz künstlicher Intelligenz bei der Optimierung von Unternehmensprozessen erfahren Sie auf dem ELOECM-Fachkongress Schweiz am 15. März 2023 in Baden. Unter dem Motto «Inspiration für Ihre digitale Zukunft» lädt Sie die ELO Digital Office CH AG herzlich ein, sich über diese und viele andere Themen rund um die Digitalisierung Ihrer Geschäftsprozesse umfassend zu informieren. Erleben Sie dort auch sämtliche Neuheiten aus dem ELO-Produktportfolio sowie die neueste Version der ELO ECM Suite –der zentralen Digitalisierungsplattform für Ihr Unternehmen.

«MACHT DES VERTRAUENS –MANIPULATION VERSUS VERTRAUEN!»

KMU Swiss Symposium 2023 in Baden

Am 23. März 2023 findet im Trafo in Baden das nächste Symposium von KMU SWISS statt. Die Besucher kommen in den Genuss von erfahrenen Referenten, welche praxisorientiert das Thema «Macht des Vertrauens – Manipulation versus Vertrauen!» behandeln.

Autor: KMU Swiss

KM U SWISS veranstaltet Anlässe f ür unternehmerisch denkende Persönlichkeiten mit dem Ziel W issen zu vermitteln, Menschen und Firmen z u vernetzen sowie für Neues zu motivieren. Wir veranstalten 50 Anlässe w ie Forum, Podium, StammTreff, InsideTreff und Golfturniere und bringen so Menschen zusammen.

Folgende Referenten werden in Baden für Kurzweil sorgen:

KKDT THOMAS SÜSSLI

Korpskommandant Süssli ist verantwortlich für die Führung der Armee. Er leitet den Departementsbereich Verteidigung und untersteht damit direkt der Chefin des Eidgenössischen Departementes für

Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS), Bundesrätin Viola Amherd. Dem Chef der Armee unterstehen der Armeestab, das Kommando Operationen, die Logistikbasis der Armee, die Führungsunterstützungsbasis und das Kommando Ausbildung.

IVANO SOMAINI

Ivano Somaini hat an der ETH Zürich Informatik mit Schwerpunkt Informationssicherheit studiert. Im Studium vertiefte er Themen wie kryptographische Protokolle, Network Security und E-Privacy. Für seine Masterarbeit befasste er sich mit dem theoretischen Aspekt der Sicherheit. Er modellierte und verifizierte das kryptographische Protokoll Kerberos. Seit März 2011 ist Ivano Somaini bei Compass Security als Security Analyst angestellt. 2013

gründete er die Berner Filiale der Compass Security Schweiz AG, welche er bis September 2017 geleitet hat. Heute leitet er die neue Filiale in Zürich. 2015 hat er sich bei Christopher Hadnagy, dem weltbesten Social Engineer, als Advanced Social Engineer weitergebildet. Ein Jahr später folgte die Weiterbildung im Bereich Open Source Intelligence bei Mike Bazell, dem ehemaligen FBI Undercover Agent und anerkannten OSINT Experte.

ANDREAS SEONBUCHNER

Andreas Seonbuchner gründete CitizenTalk im Januar 2021 und ist seither CEO des Aargauer Tech-Startups. Er ist Betriebs ökonom HWV, verfügt über einen Abschluss als Wirtschaftsprüfer und absolvierte das Executive MBA der Universität Zürich. Von 2007 bis 2020

war er für die internationale Digital agentur Namics AG tätig. Bis zu deren Verkauf an die amerikanische Merkle als Managing Partner.

DAVID FIORUCCI

David Fiorucci ist mit grosser kultureller Diversität vertraut und hat Mandate, Projekte und Workshops in verschiedenen Ländern begleitet: Schweiz (alle drei Sprachregionen), Frankreich, Nordund Süddeutschland, Österreich. Seine Stärken sind Transformation, Leadership, Organisations- und Personalentwicklung, nachhaltige Entwicklung, strategisches Management, Moderation sowie Aus- und Weiterbildung. Von 2012 bis Juni 2016 war er Direktionsmitglied von Swiss Life Schweiz am Sitz in Zürich; er hat die Transformation begleitet und war verantwortlich für Learning & Development. 2016 gründete er sein Unternehmen (LP3 AG), um durch den Hebel des Leadership zu einer besseren Welt und einer nachhaltigen Wirtschaft beizutragen. Sein Ansatz wird in verschiedenen Ländern in Europa und auf anderen Kontinenten von lizenzierten Trainern und Trainerinnen eingesetzt.

MONIQUE BOURQUIN

Monique Bourquin ist in Frankreich aufgewachsen und hat an der HSG in St. Gallen BWL studiert. Nach einigen Jahren in der Beratung hat sie die Konsumgüterbranche kennen und lieben gelernt – in verschiedenen Tätigkeiten im Marketing und Verkauf von Knorr, Rivella, Mövenpick und Unilever. Mit knapp über 40 wurde sie CEO von Unilever Schweiz, zuletzt war sie CFO von Unilever D-A-CH in Hamburg. Sie war etliche Jahre Verwaltungsrätin bei Straumann, Vorstandsmitglied bei der GfM und beim SKW sowie Präsidentin der Pensionskassen von Unilever Schweiz sowie Unilever Deutschland. Heute ist sie Verwaltungsrätin bei Emmi, Weleda, Kambly und Kündig, Präsidentin von Promarca, dem schweizerischen Markenartikelverband, Dozentin für Change Management an der ETHZ und Mitglied des Stiftungsratsausschuss von Swisscontact.

THIERRY BURKART

Thierry Burkart ist in einer schweizweit tätigen Anwaltskanzlei als Konsulent tätig. Zudem ist er in verschiedenen Verwaltungsräten tätig und der Zentralpräsident der ASTAG Schweizerischen Nutzfahrzeugeverband. Er wurde 2001 in den Grossen Rat des Kantons Aargau gewählt, den er 2014 präsidierte und dem er bis 2015 angehörte. Von 2010 bis 2013 war er Präsident der FDP.Die Liberalen Aargau. Bei den eidgenössischen Wahlen 2015 wurde Burkart in den Nationalrat gewählt, vier Jahre später folgte die Wahl in den Ständerat. Er ist Mitglied der Sicherheitspolitischen Kommission, der Kommission für Verkehr und Fernmeldewesen und der Geschäftsprüfungskommission. Seine politischen Schwerpunkte sind die Verkehrspolitik, die Wirtschafts- sowie die Sicherheitspolitik. Im Oktober 2021 wählten die Delegierten der FDP Schweiz Burkart zu ihrem Präsidenten.

CHRISTOF MOSER

Christof Moser, geboren 1979, ist Co-Gründer des digitalen Magazins Republik und war von 2019 bis 2022 Chefredaktor. Nach einer kaufmännischen Ausbildung stieg er als Volontär beim «Brückenbauer» (heute «Migros-Magazin») in den Journalismus ein. Im Jahr 2000 gehörte er beim Wirtschaftsportal «Moneycab» zu den ersten Onlinejournalisten der Schweiz. Danach Stationen als Politik-Reporter bei «Facts», «Weltwoche» und «SonntagsBlick». Abgebrochene TVStage bei SRF-«10vor10». Vor der Gründung der Republik Bundeshaus-Journalist und Medienkritiker bei der «Schweiz am Wochenende» und freier Autor für «Literarischer Monat», «Surprise», «Zeit Schweiz» und «Schweizer Illustrierte». Daneben gründete er das «Reporterforum Schweiz» mit und war Dozent an Journalismusschulen für Storytelling, Magazinjournalismus, Textqualität, Medienethik sowie Politik- und Wirtschaftsjournalismus.

www.kmuswiss.ch

PROGRAMM

Donnerstag, 23. März 2023, 13.00 bis 21.00 Uhr in Trafo Baden, Brown Boveri Platz 1, 5400 Baden

w 12.30 bis 13.15 Uhr Türöffnung Registrierung und Willkommenskaffee

w 13.15 bis 14.45 Uhr Referatsblock 1

Begrüssung durch: Moderator Dr. Hugo Bigi und Armin Baumann Markus Schneider (Stadt Baden) Grusswort , KKdT Thomas Süssli, Chef der Schweizer Armee, Ivano Somaini, Security Analyst Compass Security Schweiz AG

w 14.45 bis 15.30 Uhr Kaffeepause und Networking

w 15.30 bis 16.50 Uhr Referatsblock 2

Showeinlage organisiert Starlight Show Andreas Seonbuchner, CEO CitizenTalk, David Fiorucci, CEO LP3 AG

w 16.50 bis 17.15 Uhr Kaffeepause und Networking

w 17.15 bis 18.45 Uhr Referatsblock 3 Monique Bourquin, Multi-Verwaltungsrätin und Präsidentin Verband Promarca

Medienrunde T. Burkart (Ständerat Aargau und Präsident FDP die Liberalen), Ch. Moser (Co-Gründer Republik) und H. Bigi Swiss Entrepreneur Award

Showeinlage organisiert Starlight Show

w 18.50 bis 21.00 Uhr Apéro Riche

SWISS ENTREPRENEUR AWARD 2023

Das sind die zehn Jury-Mitglieder

Zum ersten Mal vergibt das Schweizer Wirtschaftsmagazin PRESTIGE BUSINESS zusammen mit KMU SWISS den «Swiss Entrepreneur Award» Unternehmerpreis. Ausgezeichnet wird ein*e Schweizer Unternehmer*in, die durch ihr erfolgreiches und weitsichtiges Handeln einen nachhaltigen Wert für ein Schweizer Unternehmen aufgebaut haben.

Der «Swiss Entrepreneur Award» würdigt Unternehmerinnen und Unternehmer, die weltoffen, human, mitarbeiterorientiert, innovativ und fair zum Erfolg ihres Unternehmens beigetragen haben.

Die Wahl dieser Persönlichkeit erfolgt durch eine

Fach-Jury ausgewählter Schweizer Top-Managerinnen und TopManager, der Preis wird im Rahmen des KMU SWISS Symposiums in Baden am 23. März 2023 verliehen. Er beinhaltet ein Bruttomediapaket von 100’000 Schweizer Franken, welches in den Titeln bauRundschau und PRESTIGE BUSINESS

Autor: KMU Swiss

JURY-MITGLIEDER

DAVIDE CASTRINI

Managing Director CIC Capital AG

Davide Castrini ist seit 2011 bei der Bank CIC (Schweiz) AG tätig und leitet seit bald zehn Jahren als Managing Director die Niederlassung in Zürich. Seine berufliche Laufbahn startete er in den zwei Grossbanken UBS und Credit Suisse. Weitere Führungspositionen bekleidete der Betriebswirtschafter und Absolvent des Swiss Finance Institutes unter anderem in der BPS (Suisse) als Niederlassungsleiter Zürich sowie als Leiter Kredit Departements der Credit Agricole Indosuez (Switzerland) SA Zürich. Als Niederlassungsleiter bei der Bank CIC betreut er Unternehmen, Unternehmer und Privatpersonen mit komplexen Finanzbedürfnissen. Die Bank CIC steht für das neue Swiss Banking. Sie verbindet die persönliche und bedarfsorientierte Begleitung der Kunden mit Innovation und digitalen Lösungen. Ihre Wurzeln auf das Jahr 1871 zurück, als Basler Unternehmer die Bank für die finanziellen Anliegen von Unternehmern gründeten. Heute ist die Bank CIC mit mehr als 430 Mitarbeitenden an zehn Standorten präsent und gehört zur Crédit Mutuel-Gruppe.

BRANCA PETROVIC Country Managerin BI4ALL

Die gebürtige Solothurnerin und Eidg. Dipl. Betriebsökonomin sammelte erste Berufserfahrungen bei OneTel, Tiscali und Starticket, gefolgt von Führungspositionen bei ES Education zwischen 20052013. Anschliessend war sie Geschäftsführerin bei Pro Linguis und Head of Business Development bei Qnective – einem führenden Unternehmen im Bereich hochsicheren Verschlüsselungsmechanismen. Seit September 2022 ist Sie beim Big Data Analytics Consulting Unternehmen BI4ALL Switzerland.

PETER LEVETZOW

Managing Director

Editorial Media Group AG

Er war als Geschäftsführer bei Condé Nast Deutschland, als Verlagsleiter Frauenzeitschriften bei Medienparkverlage Offenburg, als Geschäftsführer Starnetone Berlin (Bambi) sowie als Geschäftsführer Burda People Group (Bunte, InStyle) tätig. Seit Juni 2021 ist er als Verwaltungsrat der Editorial Media Group mit Sitz in Pratteln tätig und verantwortet die Magazine PRESTIGE, PRESTIGE BUSINESS, PRESTIGE TRAVEL, bauRundschau, energieRundschau, bundesRundschau, Geschäftsführer Basel und Geschäftsführer Zürich.

DANIEL SCHÖNI

Inhaber der schoeni.ch Holding AG

Der gelernte LKW Mechaniker und Kaufmann trat 1992 als Chauffeur in die elterliche Transportfirma ein. Nach durchlaufen aller Bereiche wechselte er 1995 in den familieneigenen Lebensmittelproduktionsbetrieb, welchen er 1999 von seinen Eltern erwarb. Nach dem Unfalltod seines Vaters übernahm er 2002 auch die Schöni Transport AG mit 36 LKW's. Er baute die Gruppe stetig aus und verfügt heute über 700 LKW's und 1 100 Mitarbeiter und verarbeitet 12'000 Tonnen Früchte und Gemüse von einheimischen Bauern.

ALENA WEIBEL

Head Corporate Communications & Public Affairs, Axpo AG

Sie studierte an den Universitäten Bern und Basel Volkswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Makroökonomie, internatonaler Handel, Wachstum und Umwelt. Die Ökonomin ist seit 2018 bei Axpo und verantwortete die Politikund Medienarbeit. Seit September 2021 ist sie für die gesamten Kommunikationsaktivitäten verantwortlich. Zuvor war sie Leiterin Politische Geschäfte und Mitglied der Direktion bei der Schweizerischen Bankiervereinigung.

MARKUS KRAMER Managing Partner Brand Affairs

Er verbindet jahrzehntelange Erfahrung in leitenden Positionen auf Kundenseite mit Branchenübergreifender Beratungskompetenz. Sein Portfolio umfasst die kommunikative Begleitung von Marken wie Harley-Davidson, Aston Martin, Swiss Prime Site, DHL, sowie diverser Schweizer KMUs und Startups. Kramer ist Autor von The Guiding Purpose Strategy, A Navigational Code for Brand Growth sowie Gastprofessor für strategisches Brand Management an der BAYES Business School in London.

ANDREAS BRESCHAN

CEO Hörmann Schweiz AG

Er ist 1970 in Luzern geboren und gelernter Maschinenkonstrukteur und seit 2013 CEO von Hörmann Schweiz AG. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Führungserfahrung, einen soliden Werdegang in den Bereichen Sales und Marketing sowie Markt- und Orga nisations entwicklung in der Bauzulieferbranche. Die mit Masterabschluss erworbenen Fachkenntnisse runden sein Profil ab.

WILLI HELBLING

CEO Stiftung BPN

Er absolvierte eine betriebswirtschaftliche Aus- und Weiterbildung an der Universität St. Gallen, übte verschiedene Beratungstätigkeiten bei KMUs aus und arbeitete im Human Resources Management und Recruiting. Er verfügt über langjährigeErfahrung im HRM in Dienstleistungsunternehmen, Banken, Versicherungen und diversen Industriebetrieben, sowie im Interimsmanagement und Coaching von Führungskräften.

ARMIN BAUMANN

CEO & VRP KMU SWISS und Geschäftsführer ABA MAN GmbH

Er ist dipl. El.-Ing. FH und NDS Betriebswirtschaft Unternehmensführung sowie ehemaliger Dozent für Marketing an der Privaten Hochschule Wirtschaft (PHW) und ABB Technikerschule. Er hat diverse Beratungsmandate durchgeführt u.a. bei Sunrise, Orange, Cablecom, Swisscom, Zürich Versicherungen und in vielen KMU. Er ist Autor des Buchs «Marketinggrundlagen für KMU - einfach und verständlich» und Verfasser diverser Studien. Als Initiant und Geschäftsführer ist er für KMU SWISS verantwortlich.

VINCENT CLAIVAZ

Mitglied Generaldirektion

Groupe Mutuel

Vincent Claivaz absolvierte die Hotelfachschule Lausanne und hat seine Ausbildung mit einem Diplom in Spitalmanagement und einem Nachdiplomstudium an der INSEAD ergänzt. Er ist seit über 20 Jahren Mitglied der Generaldirektion der Groupe Mutuel und gleichzeitig Präsident der FVS Group in Martigny und des Maison Gilliard in Sion.

50 % Rabatt für KMU SWISS Mitglieder und deren Gäste

Anmeldung: info@kmuswiss.ch

KMU SWISS Symposium

Baden 2023

«Macht des Vertrauens – Manipulation versus Vertrauen!»

Trafo Baden, Brown Boveri Platz 1, 5400 Baden

Donnerstag, 23. März 2023 / 12.30 - 21.00 Uhr

Details: www.kmuswiss.ch

Platinsponsor Medienpartner

ESG DUE DILIGENCE: JUNGES PHÄNOMEN MIT GROSSER ZUKUNFT

Nachhaltigkeitskriterien können Dealbreaker sein

Die Anzahl der Fusionen und Übernahmen mit Schweizer Beteiligung hat 2022 mit 647 Deals ein neues Rekordhoch erreicht. Das Volumen umfasste dabei über 138 Milliarden US-Dollar, wie das Beratungsunternehmen KPMG in einer aktuellen Studie bekannt gab. Immer wichtiger wird dabei die Einbindung von ESG-Werten in die Due Diligence. Florian Bornhauser, Senior Manager und Due-Diligence-Experte bei KPMG, erklärt, warum Nachhaltigkeitsüberlegungen für Unternehmer auch kommerziell relevant sind.

Interviewpartner: Florian Bornhauser

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE Business: 2 022 war ein Rekordjahr für Fu sionen und Übernahmen. Was könnten die Gründe dafür sein?

Florian Bornhauser: Die rege Aktivität auf dem Schweizer M&A-Markt zeigt, dass Fusionen und Übernahmen ein integraler Bestandteil vieler wachstumsorientierter Unternehmensstrategien sind und dass die Investorenstimmung nach wie vor positiv ist – trotz anhaltender Lieferkettenprobleme, Ukrainekrieg und steigender Zinsen. Zudem sehen wir eine solide Kapitalverfügbarkeit am Markt. Dies äussert sich unter anderem in der Tatsache, dass Private-Equity-Gesellschaften an rund einem Drittel aller Deals beteiligt sind.

In welchen Branchen gab es 2022 besonders viele Transaktionen?

Besonders dynamisch zeigte sich – nicht zuletzt dank der Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft – die Telekommunikations-, Medien- und Technologiebranche (TMT) mit 124 Fusionen und Übernahmen. Ebenfalls sehr aktive Transaktionsmärkte waren der Industriesektor mit 89 sowie die Pharma- und LifeSciences-Branche mit 82 Deals. Diese drei Branchen machten fast die Hälfte aller Fusionen und Übernahmen aus.

Welche Deals waren im vergangenen Jahr die grössten?

Wir haben 2022 zwei sogenannte Mega-Deals mit einem Volumen von über zehn Milliarden US-Dollar gesehen. Die grösste Trans-

aktion mit einem Wert von knapp 21 Milliarden US-Dollar war die Übernahme des Duftstoffherstellers Firmenich SA durch die niederländische Royal DSM, eine weltweit führende Anbieterin von Nahrungsmittelzusätzen. Mit einem Transaktionsvolumen von rund 19 Milliarden US-Dollar folgte die Übernahme der schwedischen Streichholzund Tabakproduzentin Swedish Match AB durch den Schweizer Tabakkonzern Philip Morris International.

Nachhaltigkeitsüberlegungen stehen gemäss der aktuellen KPMG-Studie

«2022 EMA ESG Due Diligence Study» auch bei Fusionen und Übernahmen vermehrt im Zentrum. Wie äussert sich diese Entwicklung?

Zu diesem Thema haben wir 151 Investoren in Europa, dem Mittleren Osten und Afrika befragt, um zu verstehen, wie sie Nachhaltigkeitsüberlegungen in Transaktionen einbauen. Dabei haben wir festgestellt, dass mehr als 80 Prozent der Investoren Nachhaltigkeitsüberlegungen aktiv auf ihrer M&A-Agenda haben. Und 40 Prozent integrieren ESG-Aspekte bei Fusionen und Übernahmen sogar heute schon regelmässig in die Due Diligence. Sie tun dies, weil ESG-Faktoren einen signifikanten Einfluss auf die Transaktion beziehungsweise den Preis haben können. So können ESG-Risiken beispielsweise eine Herabsetzung der Bewertung, eine zusätzliche vertragliche Absicherung oder im Extremfall sogar den Abbruch des Deals zur Folge haben.

Würde dies im Umkehrschluss bedeuten, dass Investoren bereit sind, für nachhaltige Unternehmen mehr zu bezahlen?

Genau. Eine Mehrzahl der Investoren hat angegeben, grundsätzlich bereit zu sein, einen Nachhaltigkeitszuschlag zu bezahlen, wenn das Übernahmeobjekt ein attraktives Nachhaltigkeitsprofil hat. Dies gilt zum Beispiel, wenn sich aus der Nachhaltigkeitspositionierung des Übernahmeobjekts Chancen für die künftige Wertschöpfung, sprich Marktpotenziale, ergeben, oder auch, wenn sich Risiken aufgrund der Berücksichtigung von ESG-Kriterien reduzieren.

In welchem Rahmen bewegt sich denn der Preisaufschlag für nachhaltige Unternehmen?

Unsere Studie hat gezeigt, dass zwei Drittel der Investoren einen Nachhaltigkeitszuschlag bezahlen würden. So gab die Hälfte der Befragten an, für nachhaltig wirtschaftende Unternehmen ein bis fünf Prozent mehr zu bezahlen, 15 Prozent der befragten Investoren würden fünf bis zehn Prozent mehr bezahlen und drei Prozent der Investoren gar einen Aufschlag von über zehn Prozent.

Wie erklären Sie sich diesen Trend?

Es gibt mehrere fundamentale Treiber, weshalb Nachhaltigkeit auch kommerziell immer relevanter wird. Ein wichtiger Treiber ist die zunehmende Regulierung. Es gibt zum Beispiel sowohl national als auch international immer mehr Regeln und Offenlegungspflichten, die Firmen zwingen, Nachhaltigkeitsüberlegungen ernst zu nehmen. Wir sehen dies insbesondere in der Fondswelt bereits sehr ausgeprägt. So gibt es immer mehr Regeln, die bestimmen, wann ein Fonds als nachhaltig bezeichnet werden kann und wann nicht. Solche Regeln führen dazu, dass Investmententscheidungen zunehmend einer ESG Due Diligence unterzogen werden.

Und was sind die anderen Treiber?

Die anderen Treiber hängen mit den Marktveränderungen zusammen. So gibt es immer mehr Kundinnen und Kunden, die Wert auf nachhaltige Produkte legen. Dieser kommerzielle Aspekt trägt wesentlich dazu bei, dass das Thema Nachhaltigkeit bei Transaktionen ernst genommen wird. Auch andere Stakeholder-Gruppen haben einen verstärkten Einfluss auf die Nachhaltigkeitsüberlegungen im Rahmen von Transaktionen. Dazu gehören Arbeitnehmende, die wissen wollen, ob der Arbeitgeber nachhaltig wirtschaftet, und dies zu einem Entscheidungskriterium für die Jobauswahl machen. Da viele StakeholderGruppen zunehmend Nachhaltigkeitsüberlegungen in ihre Entscheidungen einfliessen lassen, ist das Thema auch auf dem M & A-Markt zu einem strategischen Faktor geworden.

Besteht nicht das Risiko, dass sich Unternehmen grüner oder sozialer präsentieren, als sie wirklich sind?

Sie sprechen das Thema Green- und Bluewashing an. Natürlich möchten sich alle Unternehmen im besten Licht präsentieren – mit der Gefahr, dass sie ihr Engagement auf diesem Gebiet beschönigen oder überzeichnen. Gerade deshalb ist

© KPMG EMA ESG Due Diligence Study

eine saubere Überprüfung im Rahmen einer Transaktion wichtig, um nach der Übernahme oder Fusion nicht negativ überrascht zu werden. Vielleicht ein Beispiel dazu?

Ja gern.

Wir sahen kürzlich einen Fall, bei dem sich ein Unternehmen grün im Sinne der Nutzung erneuerbarer Energien in seinen Fabriken präsentierte. Das stimmte auf dem Papier auch. Bei einem Besuch vor Ort hat sich dann aber gezeigt, dass hinter einem Fabrikgebäude Dieselgeneratoren standen, die als Energiequelle genutzt wurden, um auf Stromausfälle reagieren zu können, welche in dieser Region relativ häufig auftraten. Die Emissionen dieser Generatoren waren im deklarierten CO2 -Fussabdruck der Firma aber nicht eingerechnet. Hätte die potenzielle Käuferschaft dies nicht vor der Vertragsunterzeichnung bemerkt, hätten sie sich in Zukunft allenfalls selbst mit dem Vorwurf des Greenwashings konfrontiert gesehen.

Bei einer ESG Due Diligence geht es um die ESG-Werte, also um die Bereiche Environmental, Social und Governance. Wie prüft man diese Werte?

Die Prüfung dieser Werte ist eine grosse Herausforderung, insbesondere aufgrund der Breite des Themas. Allein im Bereich «Environmental» gibt es sehr viele Unterthemen, die teilweise komplett unterschiedlich sind. Ein wichtiger Aspekt in diesem Feld ist sicher das Klima, aber auch Biodiversität, Luft- oder Bodenverschmutzung können dazugehören. Im Bereich «Social» gibt es ebenfalls zahlreiche Unterthemen wie Diversität und Inklusion, Kinderarbeit oder Konfliktmineralien. Gleiches gilt für «Governance». Da eine Überprüfung all dieser Themen im Rahmen einer zeitlich begrenzten Due Diligence nicht zuletzt aufgrund des enormen Aufwands schlicht unrealistisch ist, muss man dementsprechend selektieren.

Und wie selektiert man die richtigen Themen im Rahmen einer ESG Due Diligence?

Investoren sollten sich auf diejenigen Bereiche konzentrieren, die im Rahmen einer Transaktion relevant sind. Allein das ist nicht immer einfach, denn Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmen beziehungsweise der Investor über eine Nachhaltigkeitsstrategie verfügt, die klar artikuliert, welche Bereiche man als wesentlich betrachtet. Hinzu kommt, dass die Datenlage seitens des zum Verkauf stehenden Unternehmens für eine Überprüfung noch häufig relativ dünn ist. So gibt es Fälle, bei denen die Verkäufer schlichtweg nicht in der Lage sind, die benötigten Daten zu liefern. Zudem sehen wir Situationen, in denen die Verkäufer zwar in der Lage sind, die gewünschten Daten zu liefern, die Käufer diese dann aber nicht so auswerten können, dass sie einen finanziellen Wert erhalten, der für die Transaktion relevant ist.

Könnten Sie ein Beispiel nennen?

Wir haben in der aktuellen Studie das Beispiel einer Firma erwähnt, bei welcher das Management nicht so divers ist, wie

es der Käufer gerne hätte. Die Frage ist, ob dies einen direkten Einfluss auf den finanziellen Unternehmenswert hat. In anderen Worten: Wieviel Abschlag vom Kaufpreis stellt ein gewisser Prozentsatz an «Diversity Underperformance» dar? Fragen dieser Art sind schwer zu beantworten, denn das Themengebiet ist komplex und keine exakte Wissenschaft. Zusammenfassend kann man sagen, dass eine ESG Due Diligence aus drei wesentlichen Herausforderungen besteht. Erstens: Was ist der Umfang der Prüfung? Zweitens: Wie stelle ich sicher, dass ich die angemessenen Daten bekomme? Drittens: Wenn ich die Daten habe, wie quantifiziere ich diese Daten, sodass die Implikationen für eine Transaktion klar und greifbar werden?

Gibt es bestimmte ESG-Bereiche, die für Investoren wichtiger sind als andere?

Die Auswahl relevanter ESG-Themen hängt nicht zuletzt von der Branche und der eigenen Strategie ab. Was in den Antworten unserer Studie aber auffällt, ist die hohe Relevanz des Klimathemas für viele. Der CO2 -Fussabdruck beziehungsweise die Dekarbonisierung ist für rund 70 Prozent der von uns befragten Investoren ein relevantes Thema, dem sie im Rahmen einer ESG Due Diligence besondere Beachtung schenken. Bei weiteren Themen gehen die Meinungen teilweise stark auseinander – insbesondere eben getrieben durch die unterschiedlichen Sektoren, Transaktionsgrössen und Nachhaltigkeitsstrategien verschiedener Investoren.

Gibt es «Best Practices», an denen man sich im Hinblick auf eine ESG Due Diligence orientieren kann?

Absolut – vier Gedanken hierzu: Zuallererst ist es wichtig, den Ansatz, wie man Nachhaltigkeit in einer Transaktion definiert, nicht isoliert zu betrachten, sondern mit der Nachhaltigkeitsstrategie des eigenen Unternehmens zu verlinken. Ganz konkret: Welche Unterthemen von «ESG» betrachtet das akquirierende Unternehmen in seiner eigenen Nachhaltigkeitsstrategie grundsätzlich als wesentlich? Dies erleichtert die Identifikation der relevantesten

Florian Bornhauser im Interview am KPMG-Hauptsitz in Zürich.

Bereiche, die in Bezug auf eine Transaktion geprüft werden sollen, erheblich. Zweitens sehen wir, dass fortgeschrittene Investoren in ihrer ESG Due Diligence nicht nur nach Risiken Ausschau halten, sondern auch versuchen, Wertsteigerungspotenziale im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit zu identifizieren. Drittens stellen fortgeschrittene Investoren sicher, dass die Erkenntnisse einer ESG Due Diligence direkt mit dem Massnahmenplan nach Transaktionsabschluss verknüpft werden. Und viertens kann man sich ansatzweise auch an Vorgehensweisen orientieren, die in klassischen Sorgfaltsprüfungen anderer Art Anwendung finden. Ein Beispiel: Wenn eine Firma behauptet, sie hätte ein nachhaltiges Produkt und die Kunden wären deshalb auch bereit, mehr zu bezahlen, so lässt sich dies zum Beispiel mit einer Kundenbefragung überprüfen – so wie man dies in einer klassischen Commercial Due Diligence tun würde. Es gibt also viele Tools von anderen Due-DiligenceÜberprüfungen, die man auch auf ESGBereiche anwenden kann.

Gibt es Fälle, in welchen der Käufer eine Transaktion wegen einer nicht akzeptablen Nachhaltigkeitsprüfung stoppt?

Ja, die gibt es. Was auffällt: Diejenigen Investoren, die regelmässig Nachhaltigkeitsprüfungen durchführen, gaben in unserer Studie auch deutlich häufiger an, schon einmal materielle Befunde festgestellt zu haben, die einen signifikanten Einfluss darauf hatten, ob und unter welchen Konditionen eine Transaktion stattfand.

ESG-Werte werden also künftig eine noch wichtigere Rolle bei Transaktionen spielen. Was raten Sie Unternehmen?

Nachhaltigkeit ist kein kurzfristiger Hype, sondern ein Thema, das bleibt. Deshalb sollten sich Unternehmer*innen und Investor*innen mit dem Thema befassen –und zwar schon vor einem möglichen Unternehmenskauf oder -verkauf. Natürlich kann man eine Firma auch erst zum Zeitpunkt des Verkaufs «aufhübschen», auch aus einer Nachhaltigkeitsperspektive. Investoren sind aber vermehrt in der Lage,

dies während einer ESG Due Diligence zu durchschauen. Die beste Strategie ist deshalb, das Thema frühzeitig, umfassend und ernsthaft in die Firmenkultur und deren Prozesse einzubauen und auf eine geordnete Datenstruktur zu achten. Dies erlaubt es dann auch, die Daten im Rahmen eines Verkaufsprozesses für eine ESG Due Diligence schnell zur Verfügung zu stellen.

Gibt es bestimmte Branchen, die im Bereich ESG Due Diligence weiter sind als andere?

Was in unserer Studie besonders auffällt, ist, dass Finanzinvestoren weiter zu sein scheinen als andere Investoren.

Ein Grund dafür ist wohl das regulatorische Umfeld. So gibt es im Finanzbereich hinsichtlich nachhaltiger Fonds bereits zahlreiche Regeln, die beschreiben, wann ein Fonds als nachhaltig bezeichnet werden darf und wann eben nicht. Diese Regeln haben Finanzinvestoren in den vergangenen Jahren im Prinzip dazu gezwungen, ihre ESG-Due-Diligence-Prozesse im Detail zu durchdenken und zu verbessern. Im Moment beobachten wird, dass sich auch andere Investoren und Branchen immer mehr in diese Richtung entwickeln.

© KPMG EMA ESG Due Diligence Study

© KPMG EMA ESG Due Diligence Study

MITARBEITENDE STEHEN IM ZENTRUM

Miele Schweiz erneut als Top-Arbeitgeber ausgezeichnet

Nur knapp fünf Prozent aller Arbeitgebenden qualifizieren sich für das unabhängige TopCompany-Siegel von kununu. Miele Schweiz hat es in diesem Jahr bereits zum zweiten Mal in Folge erhalten und zählt damit weiterhin zu den beliebtesten fünf Prozent der Arbeitgebenden. Doch wie unterscheidet sich der HR-Bereich von Miele von dem der meisten anderen Unternehmen? Mit welchen Herausforderungen hat es das Team zu tun? Und welche Ziele hat es sich für 2023 gesetzt? Diana Risola, Regional Director Human Resources DACH bei Miele und HR-Expertin mit über 30 Jahren Berufserfahrung, gibt im Interview einen Einblick.

Interviewpartnerin: Diana Risola

Autorin: Andrea Vonwald

Das HR-Team von Miele Schweiz im Miele Experience Center.

PRESTIGE BUSINESS: Weshalb zählt Miele aus Ihrer Sicht zu den beliebtesten Arbeitgebenden in der Schweiz?

Diana Risola: Der Mensch steht bei uns im Vordergrund. Wir versuchen, für unsere Mitarbeitenden ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich wohlfühlen und sich entwickeln können. Wir gehen auf ihre Bedürfnisse ein und haben ein grosses Angebot für sie – sei es im Gesundheitsmanagement, im Bereich der Sozialleistungen oder bei sonstigen Benefits. Zudem haben wir viele spannende Themen und Abteilungen, ein breites Aufgabenspektrum, innovative Produkte und eine coole Marke –eine Kombination, die meiner Meinung nach von unseren Mitarbeitenden sehr geschätzt wird.

Wo sehen Sie für Miele aktuell die grössten Herausforderungen im Schweizer Arbeitsmarkt?

Beim Fachkräftemangel im Bereich der Servicetechniker. Es ist für uns eine grosse Herausforderung, die Stellen mit den geeigneten Personen zu besetzen und die Mitarbeitenden anschliessend auch zu halten.

Wie sieht es bei Miele Schweiz seit Ihrem Unternehmenseintritt im Januar 2020 mit Weiterentwicklungen im HR-Bereich aus?

Als ich angefangen habe, waren wir in Bereichen wie Digitalisierung, HR-Prozessen und moderner Arbeitskultur noch relativ konservativ unterwegs. Aufgrund der Pandemie waren wir dann gezwungen,

«Unser Ziel ist es, dass sich jeder Mitarbeitende wohlfühlt, jeden Tag gerne zur Arbeit kommt und sich mit Miele identifizieren kann.»

uns schnell neu zu orientieren, und haben dies auch genutzt. Einer der ersten Schritte war die Einführung von Mobile Work, was es zuvor nicht gab. Heute hat jeder Mitarbeitende die Möglichkeit, drei Tage in der Woche von zu Hause aus zu arbeiten. Darüber hinaus haben wir die Spesen digitalisiert, eine Online-Salärabrechnung eingeführt, die HR-Prozesse neu definiert, ein Ideen-Tool implementiert und das unternehmenseigene Gesundheitsmanagement Miele Health an den Start gebracht.

Interessant, dass Sie bei Miele ein eigenes Gesundheitsmanagement haben. Was beinhaltet dieses denn?

Wir haben das Gesundheitsmanagement Miele Health im Jahr 2021 mit dem Ziel eingeführt, alle Gesundheitsthemen und -angebote in einem Programm zu bündeln.

Miele Schweiz erhält das Top Company-Siegel 2023

Diana Risola, Regional Director Human Resources DACH bei Miele und HR-Expertin.

Seither setzen wir den Fokus jährlich auf vier Themen: Gesundheit und Wohlbefinden, Bewegung und Sport, Ernährung und Work-Life-Balance. Passend dazu bieten wir für die Mitarbeitenden verschiedene Workshops, Kochkurse, Impulsvorträge zum Thema Resilienz, Stolperparcours für die Lagerbelegschaft und vieles mehr an.

Entwickeln Sie Miele Health regelmässig weiter?

Ja. Wir führen jedes Jahr eine Umfrage durch, in der wir die Mitarbeitenden zu Miele Health befragen, um zu erfahren, was gut ankommt und was noch fehlt. Die Rückmeldungen liefern uns wertvolle Informationen, auf deren Basis wir Miele Health kontinuierlich weiterentwickeln können. In diesem Jahr werden wir bei-

spielsweise auf Anregung der Aussendienstmitarbeitenden ein Fahrtraining ins Angebot aufnehmen.

Gibt es weitere Projekte, die Sie und Ihr Team in diesem Jahr noch umsetzen werden?

Ja, da gibt es viele. Auf globaler Ebene werden zahlreiche Initiativen lanciert, die wir anschliessend für die Schweiz adaptieren. Optimierungschancen haben wir gemäss der letzten MitarbeitendenUmfrage in den Bereichen Training und Entwicklung sowie in der Prozessinnovation. Aus diesem Grund werden wir unser angebotenes integriertes Lernen in 14 verschiedenen Themenbereichen erweitern. Um in der Prozessinnovation voranzukommen, fokussieren wir uns weiterhin auf digitalisierte Prozesse. Neu einführen werden wir in diesem Jahr unter anderem eine App für Mitarbeitende, über die künftig unternehmensintern schnell und innovativ kommuniziert werden kann. Das ist ein spannendes Projekt und für uns im Team eines der Highlights in diesem Jahr!

Wie sieht es im Bereich Employer Branding und Recruiting aus?

Erstmals werden wir in diesem Jahr die neue Berufsausbildung zur Detailhandelsfachfrau / zum Detailhandelsfachmann im Premiumbereich mit dem Schwerpunkt auf das Gestalten von Einkaufserlebnissen anbieten. Damit bilden wir am Standort Spreitenbach ab Sommer dieses Jahres 15 Lernende in fünf verschiedenen Berufen aus, worauf wir sehr stolz sind. Uns ist es ein grosses Anliegen, die jungen Talente gezielt zu fördern, da sie die Trends kennen, die Unternehmenskultur bereichern und eine ausgeglichene Altersstruktur sichern.

Darüber hinaus fokussieren wir uns mit Blick auf den Fachkräftemangel im gesamten DACH-Raum auf das Anwerben von Servicetechnikerinnen und -technikern. Wir werden unter anderem erstmals ein Talent-Acquisition-Team einsetzen, das sich gezielt um die Suche nach Fachkräften kümmert, und sind schon gespannt, ob dies Früchte tragen wird.

Gibt es konkrete Ziele, die Sie sich für dieses Jahr im HR-Bereich gesetzt haben? Ja. Wir möchten einen grossen Schritt in Richtung «Egoless Leadership» machen. Für diese Art der «menschlichen» Führung benötigen unsere Führungskräfte noch mehr Authentizität, Einfühlungsvermögen und Anpassungsfähigkeit. Den globalen Leitsätzen folgend, möchten wir den Fokus auf frische Ideen und Pionierarbeit legen und unsere Führungskräfte dabei unterstützen, diese neue Kultur zu adaptieren.

Das Organisationsdesign und das Veränderungsmanagement mit dem Fokus auf das Wohlbefinden der Belegschaft liegen uns ebenfalls sehr am Herzen. Auch die Mitarbeitererfahrung, über die wir ein positives Arbeitsumfeld schaffen, die Produktivität steigern und unsere Mitarbeitenden langfristig an unser Unternehmen binden wollen, möchten wir weiterentwickeln.

Und über das Jahr hinausgedacht? Neben den genannten Zielen wird für uns langfristig gesehen vor allem das Thema «Future of Work» eine entscheidende Rolle spielen. Wir beschäftigen uns dabei mit der Frage, wohin die Reise in der vielfältigen Arbeitswelt geht. Schon heute besteht unsere Belegschaft aus Mitarbeitenden verschiedener Altersgruppen und Beschäftigungsverhältnisse. Ihre Motivationen und Bedürfnisse sind sehr verschieden, was uns vor neue Herausforderungen stellt. Unser Ziel ist es, dass sich jeder Mitarbeitende wohlfühlt, jeden Tag gerne zur Arbeit kommt und sich mit Miele identifizieren kann.

Übergeordnet möchten wir Miele im DACH-Raum zu einer der führenden HR-Organisationen entwickeln und das Unternehmen so bei allen Aktivitäten unterstützen. Mit unserem Team haben wir die besten Voraussetzungen dafür und ich freue mich schon auf all die spannenden Projekte, die wir gemeinsam getreu dem Motto «Immer Besser» umsetzen werden.

www.miele.ch

NACHHALTIGKEIT BEI DHL EXPRESS SCHWEIZ

Im Eiltempo zur Dekarbonisierung

Der weltweit führende Logistikkonzern Deutsche Post DHL Group erhöht als Mutterkonzern von DHL Express Schweiz das Tempo bei der geplanten Dekarbonisierung des Unternehmens. In den nächsten zehn Jahren investiert der Konzern insgesamt sieben Milliarden Euro in Massnahmen zur Reduzierung seiner CO2 -Emissionen.

Autor: Markus Stettler

Die Mittel fliessen insbesondere in alternat ive Treibstoffe für den Luftverkehr, in den Ausbau der emissionsfreien E-Fahrzeug-Flotte und in klimaneutrale Gebäude. Auf dem Weg zum bereits seit vier Jahren geltenden Null-Emissions-Ziel bis 2050 verpflichtet sich das Unternehmen zu neuen, ambitionierten Zwischenzielen und beschleunigt damit seinen Fahrplan zur Dekarbonisierung. Die Klimaziele sind Teil des neuen Nachhaltigkeitsfahrplans der Deutsche Post DHL Group, mit dem das Unternehmen seine ESGZiele für die kommenden Jahre festschreibt. Über sein Engagement für die Umwelt hinaus definiert der Konzern darin auch klare Ziele und Massnahmen für die Bereiche soziale Verantwortung und Governance.

Als Teil des Konzerns engagiert sich DHL Express Schweiz seit 2008 für ambitionierte Nachhaltigkeitsziele, zum Beispiel im Hinblick auf die CO2-Effizienz. Zum Thema Nachhaltigkeit sagt Chris Hillis, CEO von DHL Express Schweiz, Folgendes: «Nur wenige bestreiten die Wichtigkeit, so schnell wie möglich alle verschiedenen Initiativen voranzutreiben, die zu einem geringeren CO2 -Fussabdruck führen. Bei DHL Express haben wir bereits echte Fortschritte erzielt. In unserer Branche wird der grösste Teil des CO2 -Fussabdrucks durch die Emissionen von Fahrzeugen und Flugzeugen verursacht, und die Umstellung auf umweltfreundlichere Treibstoffe und Elektrofahrzeuge ist mit erheblichen Kostensteigerungen verbunden. Die Herausfor -

derung für uns als Unternehmen besteht darin, ein Gleichgewicht zu finden zwischen den zusätzlichen Kosten, welche wir durch zusätzliche Effizienzsteigerungen auffangen können, und denjenigen Kosten, welche wir direkt an unsere Kunden weitergeben, entweder als klimaneutrale oder als CO2-Zuschläge.»

MILLIARDENINVESTITIONEN IN ALTERNATIVE TREIBSTOFFE

Im Kampf gegen den Klimawandel verpflichtet sich die Deutsche Post DHL Group im Rahmen der Science Based Targets initiative (SBTi) zu ehrgeizigen CO2 -Reduktionszielen. Bis 2030 soll der jährliche CO2 -Ausstoss des Konzerns auf unter 29 Millionen Tonnen reduziert werden, und zwar trotz des erwarteten weiteren kräftigen Wachstums der weltweiten Logistikaktivitäten.

Für kurze Distanzen und die letzte Meile treibt der Konzern die Elektrifizierung seiner Fahrzeugflotte weiter voran. Bis 2030 sollen bei DHL Express Schweiz 80 Prozent der Lieferfahrzeuge für die letzte Meile elektrisch angetrieben werden –damit werden für das Unternehmen mehr als 200 E-Fahrzeuge auf der Strasse sein. 2020 waren es sechs Prozent. 2022 hat DHL Express Schweiz mit diesen und weiteren Massnahmen die totalen CO2Emissionen um sieben Prozent gegenüber dem Vorjahr reduziert. Erst die im letzten Jahr in Kraft getretene Möglichkeit der Kompensation des Mehrgewichts von alternativen Antrieben bei Lieferwagen ermöglicht DHL Express, die Flotte in signifikantem Ausmass schrittweise auf Elektrofahrzeuge umzurüsten.

Auf längeren Strecken, insbesondere im Luftverkehr, stellen elektrische Antriebe auf absehbare Zeit keine Alternative dar. Deshalb forciert die Deutsche Post DHL Group die Entwicklung und den Einsatz von Kraftstoffen, die aus nachhaltigen Rohstoffen und mit erneuerbaren Energien hergestellt werden: Bis 2030 sollen mindestens 30 Prozent des Kraftstoffbedarfs in der Luftfracht und im Fernverkehr durch nachhaltige Kraftstoffe abgedeckt werden.

SOZIALE VERANTWORTUNG

Basierend auf den Unternehmenswerten «Respekt & Resultate» wird DHL Express Schweiz Inklusion und Chancengleichheit innerhalb der Organisation weiter fördern. So soll der Anteil weiblicher Führungskräfte im Management bis 2025 auf mindesten s 30 Prozent steigen. Darüber hinaus hat DHL Express Schweiz das Ziel formuliert, die Zustimmung in der Kategorie «Mitarbeiterengagement» in der jährlich stattfindenden weltweiten Mitarbeiterbefragung konstant auf einem hohen Niveau von über 80 zu halten.

Die Deutsche Post DHL Group will auch in den kommenden Jahren ihren sozialen Beitrag für die Gesellschaft weiter ausbauen. Der Konzern verpflichtet sich, jährlich ein Prozent seines Nettogewinns in seine Social-Impact-Programme und -Initiativen zu investieren.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Auch hinsichtlich guter Unternehmensführung verpflichten sich die Deutsche Post DHL Group und DHL Express Schweiz zu noch strengeren Regeln. So wurde der Verhaltenskodex für Zulieferer aktualisiert. Die darin beschriebenen Regeln und Standards wurden noch stärker auf Nachhaltigkeitskriterien ausgerichtet. Darüber hinaus wurde eine neue Grundsatzerklärung zu Menschenrechten eingeführt.

MITARBEITER: JEDE STIMME ZÄHLT

Nachhaltigkeit ist bei DHL Express Schweiz nicht nur ein Thema für die Führungsebene. Jährlich finden für alle Mitarbeiter mehrere Schulungen zum Thema statt, in denen sie über die Unternehmensstrategie und die nächsten Investitionen in diesem Bereich informiert werden. Zudem hört das Unternehmen auf die Stimmen der Mitarbeiter. In Workshops werden Ideen gesammelt, um das Unternehmen noch nachhaltiger zu gestalten. So wurden vor fünf Jahren Abfallkonzepte an allen Standorten realisiert, die Abfall reduziert und den Recyclinganteil erhöht haben. In diesem Jahr wurden auch Themen der Diversität thematisiert und Aktionen aufgenommen, die den Anteil der weiblichen Mitarbeiter auf allen Ebenen erhöhen und zu mehr Teilzeitstellen führen sollen.

Thomas Erni, Personalverantwortlicher bei DHL Express Schweiz, sagt zum Thema Nachhaltigkeit und Mitarbeiter Folgendes: «Connecting People – Improving Lives sowie As One und Diversity & Inclusion sind bei uns tief in der kulturellen DNA verankert. Mit unserem Programm DHL’s got Heart zeichnen wir jedes Jahr Mitarbeitende aus, die sich freiwillig in ihrer Freizeit für eine bessere Welt engagieren – sei es mit einem eigenen Projekt, das es ermöglicht, dass Kinder mit einer tödlichen Krankheit die letzten Lebensmonate nicht im Spital, sondern zu Hause bei den Eltern verbringen können, oder mit Hilfsmassnahmen, um in einem abgelegenen Dorf in Kenia eine Schule für Waisenkinder aufzubauen und diese zu betreiben. Als Firma versuchen wir natürlich auch, mit gutem Beispiel voranzugehen: mit unserem internen Spendenprogramm We Help Eachother, über das Mitarbeitende Kollegen in Not unterstützen können, oder über unsere grossen externen ESG-Programme GoHelp, GoTeach, GoTrade und GoGreen sowie unsere DesasterResponse-Teams.»

Markus Stettler ist Head of Continuous Improvement.

UNTERNEHMENSKULTUR

Heterogene Teams erfolgreich in die Zukunft leiten

Forschung und Praxis belegen, dass professionell gemanagte diverse Teams stärkere Resultate erzielen als einheitliche Teams. Führungskräfte sind deshalb gut beraten, sich diesem Thema anzunehmen und eine Unternehmenskultur zu schaffen, welche die vielen Facetten von Diversität vereint und nutzt.

Autorin: Amélie Lustenberger

Seit einigen Jahren werden Rollenbilder, Vorurteile und soziale Stereotypen zunehmend hinterfragt – die Welt ist diverser und toleranter geworden. Dabei stehen wir erst am Anfang einer Entwicklung. Es wird noch viel Zeit und Arbeit kosten, bis wir in einer wirklich diversen und inklusiven Gesellschaft leben.

Management und Führungskräfte sollten mit dieser Entwicklung mithalten – nicht nur aus moralischen Gründen, sondern auch, weil es die Gesellschaft von ihnen erwartet und diverse Unternehmenskulturen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten. Unternehmen, die diesen Zug verpassen, könnten früher oder später keine talentierten Mitarbeitenden mehr finden und einen Teil ihrer Kundinnen und Kunden verlieren.

Doch wie geht erfolgreiches Diversitätsmanagement? Wissenschaft und Bildungsinstitutionen haben den Trend erkannt und befassen sich zunehmend mit dem Thema, um Führungskräfte dabei zu unterstützen, eine erfolgreiche Diversitätsförderung umzusetzen. Ein Beispiel ist der Studiengang «CAS Leadership & Inclusion» von Rochester-Bern Executive Programs. Die Weiterbildung setzt sich mit Kommunikations- und Inklusionsthemen sowie Selbst- und Fremdführung auseinander.

DIVERSITÄT – VIEL MEHR ALS GENDER

Was bedeutet Diversität? Bei diesem Thema geht es nicht nur um Gender, sondern der Begriff beinhaltet unterschiedliche Aspekte: «In der Schweiz wurde bis anhin fast nur die Genderfrage –Mann / Frau – erforscht. Dabei hat Diversität viele weitere Dimensionen: Rassismus, sexuelle Orientierung oder Personen mit Migrationshintergrund, um nur einige zu nennen», so Prof. Dr. Fabiola H. Gerpott, Professorin für Leadership und Dozentin bei Rochester-Bern.

Die folgenden Abschnitte geben einen Einblick in mehrere Aspekte von Diversität und Inklusion und basieren auf Erzählungen von Dozierenden des Studiengangs «CAS Leadership & Inclusion». Sie alle beinhalten Schicksale von Menschen und zeigen auf, was Diversität überhaupt bedeutet, wo die Herausforderungen liegen und inwiefern die Themen für Management und Führungskräfte relevant sind.

RASSISMUS: «ICH MUSSTE MIR EINGESTEHEN, DASS WIR NOCH NICHT SO WEIT SIND»

Wo steht die Schweiz beim Thema Rassismus? Angélique Beldner, Newsjournalistin beim SRF-Fernsehen, geht in ihrem Buch «Der Sommer, in dem ich Schwarz wurde» gemeinsam mit Martin R. Dean dieser Frage nach. Ihr Fazit: «Ich musste mir selbst eingestehen, dass wir einfach noch nicht so weit sind, dass Hautfarben keine Rolle mehr spielen. Ich musste und wollte mir meiner Erlebnisse rund um die Hautfarbe bewusst werden und mich ihnen stellen.»

Sie erklärt, dass Rassismus in der Schweiz – zum Glück – meist nicht so direkt und offensiv wie beispielsweise in den USA gelebt wird, aber trotzdem vorhanden ist. Oft ist er versteckt und zeigt sich erst bei genauerem Hinsehen. Typische Beispiele sind Aussagen wie «Aber woher kommst du wirklich?» oder ungefragtes In-die-Haare-Fassen.

Ähnlich empfindet es auch Melanie Luu, Content Specialist bei der Werbeagentur Jim & Jim. Die erfolgreiche Zürcherin wurde bereits als Kind mit Rassismus gegen Menschen mit asiatischem Hintergrund konfrontiert. Sie wurde als Schlitzauge bezeichnet oder sogar aggressiv angegangen. Das stereotypische Bild asiatischer Menschen begleitet sie ein Leben lang: Unterwürfig, still und immer freundlich sollen sie sein. Luu hat teils bewusst versucht, sich gegen dieses Klischee zu wehren: «Ich hatte immer das Gefühl, ich muss lauter als andere sein, um nicht unterzugehen.»

In der Arbeitswelt können Rassismus und Vorurteile verheerende Auswirkungen haben, insbesondere dann, wenn sie Menschen davon abhalten, ihr Potenzial zu entfalten, oder die Unternehmenskultur darunter leidet. Angélique Beldner und Melanie Luu erzählen im «CAS Leadership & Inclusion» ihre Geschichte und zeigen auf, wie man die eigene Perspektive hinterfragt, um offenen und versteckten Rassismus zu vermeiden.

SEXUELLE ORIENTIERUNG: DAS COMING-OUT EINES CEOS

«Die sexuelle Orientierung ist Privatsache und spielt im Unternehmen keine Rolle.» Klingt einfach, ist in der Realität aber nicht selbstverständlich. Adrian Berchtold, CEO bei der Ruckstuhl AG, hat sich mit 36 Jahren öffentlich zu seiner Homosexualität bekannt. Grund für sein Coming-out war ein Werbebrief der Zeugen Jehovas, einer Religionsgemeinschaft, die Homosexualität als Sünde betrachtet.

«Ich bin schwul und deswegen kein besserer oder schlechterer Vorgesetzter», sagt Berchtold. Er habe mit seinem Coming-out nicht nur sich selbst befreien, sondern auch ein Zeichen setzen wollen. Ein Zeichen für all jene jungen Menschen, die fühlen und durchleben, was er fühlte und durchlebte. Zudem möchte er damit bewirken, dass sich Führungskräfte Gedanken machen und erkennen, dass die sexuelle Ausrichtung eines Menschen keine Rolle spielt.

MIGRATIONSHINTERGRUND: VOM FLÜCHTLING ZUM CHEFARZT

In einem fremden Land, ohne Sprachkenntnisse und finanzielle Mittel – so ergeht es vielen Flüchtlingen. Auch Prof. Omer Dzemali, heute Chefarzt der Klinik für Herzchirurgie am Zürcher Stadtspital Triemli, war 1992 in dieser Situation. Er studierte in Sarajevo, als der Balkankrieg ausbrach und er das Land fluchtartig verlassen musste.

Dzemali kam aus dem Nichts und hat sich schrittweise hochgearbeitet. Auf seinem Weg wurde ihm immer wieder auf unterschiedlichste Art und Weise geholfen, wofür er sehr dankbar ist. «Ich hatte das Glück, wiederholt auf Leute zu treffen, die mich unterstützt und gefördert haben. Das vergisst man nicht», so Dzemali.

Seine Geschichte hat ihn zu dem gemacht, der er heute ist, und auch seine Führungskompetenzen geformt. Unter dem Motto «Eine qualitativ hoch spezialisierte patientenorientierte Herzchirurgie» ist es

Prof. Dzemali gelungen, durch einen modernen Führungsstil ein hervorragendes Team um sich herum zu bilden. Seine Klinik ist führend im Bereich der minimalinvasiven Herzchirurgie.

DIVERSITÄTSMANAGEMENT –EIN ERFOLGSFAKTOR

Was können Führungskräfte aus diesen Geschichten über Diversität lernen? Kurz zusammengefasst: Diversität ist eine grosse Chance und eine Herausforderung zugleich. Die Forschung von Prof. Dr. Fabiola H. zeigt: «Diversität im Team kann einen stark positiven Effekt haben, wenn das Management diese richtig einbringt. Die Wirkung ist dagegen negativ, wenn Diversität undurchdacht einfach aufgezwungen wird.»

Ein wichtiges Element für ein erfolgreiches Diversitätsmanagement ist die psychologische Sicherheit. Alle Mitarbeitenden müssen sich in ihrer Individualität wohlfühlen. Sie sollten sich trauen, Meinungen, Ideen und auch Kritik offen auszusprechen. «Soziale Normen und ungeschriebene

Gesetze in Teams definieren, was wie gesagt – oder eben nicht gesagt – werden darf», erklärt Philippe Ammann, Swiss Air Lines Captain, Leadership Instructor. Ein Unternehmen, in dem die Mitarbeitenden ihre Gedanken nicht teilen, kann langfristig keinen Erfolg haben und bildet das Gegenstück von erfolgreichem Diversitätsmanagement.

Wie es richtig geht und wie vielschichtig Diversität und Inklusion sind, wird im «CAS Leadership & Inclusion» von Rochester-Bern Executive Programs behandelt. Die Weiterbildung richtet sich an Führungskräfte und zeigt, wie heterogene Teams erfolgreich in die Zukunft geleitet werden.

www.rochester-bern.ch

Amélie Lustenberger ist Communication & Alumni / -ae Manager, RochesterBern Executive Programs

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MIXOLOGIE

Mixologie, eine anregende Denk- und Arbeitsweise

Mixologie wird im vorliegenden Artikel erstmals skizziert. Die vermischten Gedanken beginnen im «World’s End», einer Bar in Edinburgh. Mixologie – eine von vielen möglichen Denk- und Arbeitsweisen, um sich den Mischungen unseres Lebens und dem Vermischten in uns selbst zu widmen.

Autor: Werner Aebischer

In Edinburgh verzauberte mich die Bar «World’s End», ein Lokal engagiert gegen das Ende der Welt. Ein menschenfreundlicher, wohltuender Ort. Die Menschen hinter der Theke arbeiten gerne hier, sie bedienen die Gäste aufmerksam und Geld ist hier auch kein Problem. Aus aller Welt hängen verknitterte Banknoten über der Theke. Ein märchenhaftes Sortiment, Flaschen glitzern. Geheimnisvolle Namen wie Bruichladdich, Bunnahabhain oder Tobermory ziehen mich magisch an. Ich rieche Vanille, reife Orangen mit einem Hauch von Kakao. Ich bin in einer schottischen Bar. Es geht mir gut. Ich bestelle «a wee dram», 14-jährigen Oban. Mir wird eingeschenkt. Ich habe Glück, denn ein Dram ist eine kleine Menge Whisky, welche von der Grosszügigkeit und Laune des Einschenkenden bestimmt wird.

Eine gute Bar erfahre ich als menschenfreundlichen Ort zum Geniessen und Entspannen. Die Erdanziehung scheint hier etwas schwächer, Belastungen nehmen spürbar ab. Die Zeit wird langsamer und dehnt sich.

DIE MISCHUNG DER MISCHUNGEN

Jetzt zur Mixologie. Wir haben ja Zeit, das Jahr hat gerade erst angefangen. Mixologie ist die Kunst des Mischens und mit Mischungen umzugehen. Dieses Kunsthandwerk wird besonders elegant in Bars praktiziert. Um das Jahr 2000 spricht man in Grossbritannien von «mixology». Menschen sind Mischer, sie vermischen, verrühren, kneten, verquirlen und mixen. Geschüttelt oder gerührt, Mister Bond? Eine Bar erweitert diese Arbeitsmethoden und unser Verständnis von Mischungen. Vermischt wird vielerlei: die Elixiere aus den Flaschen, die zu Cocktails werden, der Lichtmix aus Schummer, Glitzer, Mond- und Sternenlicht, der akustische Mix, das Lachen und die Stimmen der Gäste vermischt mit Jazz im Hintergrund. Eine Bar, eine bezaubernde Mischung der Mischungen: Interieur, Getränke, Licht, Sound und Menschen vermischen sich zu einem Cocktail, einem Ensemble, einem Mischungsgesamtkunstwerk.

Eine ganz und gar nüchterne Mixologin wird unser aufkommendes Schwärmen über unsere Lieblingsgetränke und Lieblingsbars kritisch-freundlich unterbrechen. Sie kennt sich aus. Ihr Wissen ist praxisgesättigt und wir wollen mixologisch dazulernen. Sie

weist uns auf all das hin, was sie an der Theke, am Tresen so zu hören bekommt. Sie liest die Geschichten der Gäste in ihren Gesichtern. Gerade weil sich hier die Menschen entkrampfen, nimmt sie das Auf und Ab dieser Menschen wahr. Und der unbesiegbar machende Zaubertrank, nach dem die Gäste dann gerne fragen, weil sie als Kind nicht hineingefallen sind, dieser Trank des Obermischers Miraculix ist hier leider nicht zu haben.

MIX DICH GLÜCKLICH!

Die Einsicht «alles ist vermischt» ist so gesund wie der Mix guter Früchte. Wir können ja nicht dauerhaft in der Bar abhängen. Zwischendurch gehen wir auch mal raus. Hier draussen gilt: Wir sind ständig auf der Suche nach dem Besseren, dem Guten, dem Idealen und Perfekten. Wir haben hohe Erwartungen an uns selbst und an andere. Oft werden wir unseren hohen Erwartungen erst bewusst, wenn wir enttäuscht sind, wie sich unsere Kinder oder Partner verhalten. Oft enttäuschen wir uns selbst. Wenn wir eingesehen haben, dass vollkommene Menschen, Firmen, Teams, Prozesse, Projekte, Softwares, Filme und Bücher nicht existieren, weil sie immer vermischt sind, dann sehen wir vielleicht weiter. Es ist nicht damit getan, dass wir sagen: Niemand ist perfekt oder alle kochen ihre Spaghetti auch nur mit Wasser. Das wussten wir bereits. Aber es geht in diese Richtung. Ich selbst muss tiefer gehen, tief in mir selbst verstehen und einsehen, dass alles, was existiert, vermischt ist. Ich lerne, die guten Zeiten, die schlechten Zeiten, die speziellen Zeiten und vor allem die normalen Zeiten mixologisch zusammen zu sehen. Dabei stellen sich die schwierigen Zeiten später oft als die fruchtbaren heraus. Natürlich nicht immer und nicht immer macht alles Sinn. Die ganze Mischung zu sehen, heisst immer wieder auch: das Gute, das, was klappt, sehen zu wollen. Viele haben zu viel Negatives intus, sind berauscht von all dem, was schief geht oder schief gehen könnte. Obschon Mixologie aus der Bar kommt, ist gerade diese Art und Weise des Wahrnehmens, Denkens und Bewertens nüchtern. Gelassene Nüchternheit dem Vermischten gegenüber. Nicht, indem ich diese und jene Sache nicht sehen will, sondern indem ich sie vielleicht als traurige Tatsache meines Lebens annehme und achte. Es ist mein Leben. Ich habe kein anderes.

Menschen und Unternehmen tun immer wieder erstaunliche Dinge, damit ihre Schattenseiten unsichtbar bleiben. Wir wollen uns weder vor anderen noch vor uns selbst schämen und unser Image

beschädigen. Dagegen steht die grimmige Aufforderung von Oliver Cromwell an seinen Portraitmaler: «Paint my picture, warts and all!» (Sonst zahle ich keinen Penny dafür.)

Was wir im «World’s End» sehen, gilt eben schon: Wir brauchen einen guten Ort, um uns zu entkrampfen und die Mischungen, die unser Leben sind, konkret zu sehen und anzunehmen. Cromwellsche Grimmigkeit und britischer Humor hilft, die zusammengesetzten Wirklichkeiten des Vermischten wahrzunehmen und auszuhalten.

MIXOLOGIE – DIE LOGIK DES VERMISCHTEN

Mixologie, die Logik des Vermischten, eine Denk- und Arbeitsweise, die danach Ausschau hält, wie absurd, mysteriös, paradox, komisch, überraschend das Leben immer wieder dazwischenkommt. Und manchmal kommt und geht auch alles nach Drehbuch, wie geplant, versprochen, also ordentlich, pünktlich, erfolgreich. Es gibt nicht die eine Formel, die eine Theorie, den einen Plan für alles. Das Problem der Fundamentalisten ist ja nicht, dass sie an einer ganz bestimmten Deutung und Bewertung festhalten. Das Problem ist, dass sie alle anderen verteufeln, die eine andere Sicht als sie selbst haben. Denn sie sind die Erleuchteten. Wer es anders sieht, ist zu bekehren. Ihr Motto: «Bei mir dürfen alle machen, was ich will!» Mixologie erwartet die Wirklichkeiten, in denen wir leben und die wir selbst sind, in vermischter Weise. Wie in einer Bar geht es um Distanz, um Abstand, um Entkrampfung und Entspannung. Ein Beamter der deutschen Bahn macht das im Zug von Kiel nach Basel so: «Alle Glücklichen, die jetzt in die Schweiz oder nach Italien fahren, dürfen im Badischen Bahnhof ihre Maske runternehmen. Der Virus kennt die Grenze und macht hier Halt! Gute Weiterreise!» Eine mixologische Durchsage in der Deutschen Bahn. Es geht nicht darum, gesetzliche Massnahmen lächerlich zu machen – es geht darum, dass sie nicht das einzig Gültige sind auf der Welt. Mixologie ist Gewaltenteilung im Wahrnehmen und Urteilen. Eine Vielzahl von Sichtweisen, Deutungen, Geschichten, Metaphern,

© Enrique

Dansoriginally posted to Flickr as O Atlas da Praza do Toural,

Modellen und Denkweisen. Mixologisch zwinkern wir uns in der Bar zu, wir kennen und schätzen diese Vielfalt. Odo Marquard definiert Philosophie in «Apologie des Zufälligen» (Seite 113) als zweieinhalbtausendjährige Tradition der Nichteinigung über Grundsatzpositionen. Das passt.

WOHLWOLLEN ERNEUERN

Krise kann man steigern. Ende Jahr 2022 wurde die Polykrise ausgerufen. Und es werde künftig noch schwieriger. Finanzkrise, Migrationskrise, Pandemie, UkraineKrieg, Inflation und Klimakrise, Energiemangellagen – und es drohen weitere und sie alle seien womöglich nur Vorboten einer Polymegagigakrise. Das muss dann wohl die «gute alte Apokalypse» sein, Weltende, Enden ohne Ende! Gut, dass es am Ende der Welt Orte wie das «World’s End» gibt. Passend zum Thema kommt hier gerade Atlas vorbei, ein muskulöses Schwergewicht, vielleicht einer der Titanen, der helfen kann. Seit griechischen Zeiten trägt er schliesslich die Last der Erde auf seinen Schultern durch die Welt. Seufzend gibt er seine Erdkugel an der Garderobe ab. Das Zeitalter der Helden, die die Welt im allerletzten Moment doch noch retten, lebt nur noch im Film und in unseren Fantasien weiter.

Die Last der Welt kann kein Menschen tragen. Was jetzt? In welche Lagen sind wir gekommen? Und wir fragen uns, wer hier denn eigentlich den Laden im Griff hat. Es sieht gerade nicht so gut aus. Das «World’s End» schafft Distanz. Ausgerechnet in der Bar mit diesen vielen berauschenden Getränken werden wir nüchtern. Die Krisen, diese Monokulturen des Negativen, berauschen, verdrehen den Kopf und die Gefühle, verzerren die Wahrnehmung. Menschen werden Negaholiker, berauscht vom Negativen. Hier in der Bar wird hochgehalten, was weiterhin bis zum letzten Tropfen (the last drop, der Name einer weiteren Bar in der Gegend) gilt: Vergnügen, Gelächter, freies Denken, Reisen, Toleranz, Musik, gute Getränke, warme, herzliche Beziehungen, auf all das können wir nicht verzichten. Solche Wohltaten beleben uns. Sie erneuern unsere Zuversicht,

in einer vermischten Welt nach dem Ausschau zu halten, was unser Leben belebt und all das zuversichtlich und wohlwollend auszuhalten, was sich ändern muss. Im konkreten Alltag bin ich darauf angewiesen, dass ich Orte und Menschen besuchen kann, die meine Hoffnung entfachen, mir helfen, mit erneuertem Wohlwollen auf all das zu schauen, was oft schwierig ist.

In einer guten Bar werden sie deinen Lieblingsdrink extra für dich mixen. Aber

frage nie nach dem besten Whisky. In Schottland bringt die Frage Streit, denn jeder Whisky ist auf seine Weise der Beste. Logisch! Mixo-logisch!

Werner Aebischer war Berufsschullehrer für Chemieberufe. Heute ist er im Ruhestand, Autor von meinephilo.ch und Mitverfasser des Grenzwanderbuches in der Region Basel «Von Stein zu Stein», erschienen im Reinhardt Verlag Basel.

DER MACHER VON SILVAPLANA

Von der Durchgangsstation zum Wohlfühldorf

Daniel Bosshard führt die Oberengadiner Gemeinde mit Energie und guten Ideen. Der gebürtige Emmentaler ist gleichermassen um das Wohl der Einheimischen wie der Feriengäste bemüht.

Autor: Christoph Ammann

Daniel Bosshard schmunzelt: «Silvaplana ist nur der kleine Bruder von St. Moritz. Aber der schönste Blick, den St. Moritz zu bieten hat, geht nach Silvaplana.»

Der gebürtige Emmentaler kam 1980 zum ersten Mal ins Oberengadin – als Koch ins Suvrettahouse. Vier Jahrzehnte später gehört er zu den Machern und Impulsgebern in einer der wichtigsten Ferienregionen des Landes. Seit 2016 ist Bosshard Gemeindepräsident von Silvaplana, im vergangenen Sommer bestätigten ihn die Einwohner für eine dritte Amtszeit. «Man weiss im Dorf, dass ich mich Tag und Nacht für Silvaplana einsetze», sagt Daniel Bosshard und meint das wörtlich: «Ich decke die Leute schon mal morgens um ein Uhr mit E-Mails und Whatsapp-Nachrichten ein.»

ZWEITWOHNUNGEN UND PAUSCHALBESTEUERTE

Silvaplana liegt auf 1815 Metern über Meer, in den drei Fraktionen Silvaplana, Surlej und Champfèr leben 1 130 Einwohner, in der Hochsaison im Winter verfünffacht sich diese Zahl. 80 Prozent der Wohnungen sind Zweitwohnungen. Vermögende wie UBSKonzernchef Sergio Ermotti oder Autoguru Bob Lutz besitzen hier ein Domizil. Zwei Dutzend Pauschalbesteuerte sorgen für eine volle Gemeindekasse.

Schon vor seinem Amtsantritt waren die Weichen gestellt worden: Der Präsident

sollte die Gemeinde wie ein Unternehmen führen. Bosshard, 63 Jahre, arbeitet in einem 90-Prozent-Pensum im Dienst der Öffentlichkeit. Er führt gleichzeitig den siebenköpfigen Gemeindevorstand und die Geschäftsleitung, deren Crews die Arbeit im Feld erledigen. Eine ungewöhnliche, aber offenbar effiziente Struktur.

Der Mann aus Oberburg BE kommt mit seiner etwas hemdsärmeligen Art und der unverblümten Sprache gut an im Engadin, der Fulltime-Job mit anständigem Gehalt macht ihn unabhängig. Bosshard sagt: «Der Tourismus ist der Fels von Silvaplana. Ohne Tourismus würden hier nur ein paar Geissen herumspringen.»

Er besitzt seit 2009 das Vier-Sterne-Hotel Albana. «Ich bin aber nicht mehr Hotelier, sondern Präsident, Chauffeur und Betreuer unserer Buben», bekennt Bosshard. Die Führung des Albana und der dazu gehörenden Lodge obliegt seiner Frau Malvika. Daniel hatte die Ökonomin aus Estland an seinem früheren Wirkungsort, dem Julier Palace, kennengelernt und sie zum Snowboarden überredet. Nach dem Heiratsantrag an einem Strand bei Tallinn zog Malvika ins Engadin. Zur Familie gehört heute neben den Jungs Moritz und Max auch der Berner Sennenhund Bäri.

In Silvaplana folgen neue Projekte Schlag auf Schlag: Der vor fünf Jahren eingeführte Elektro-Ortsbus, der Silvaplana mit Surlej verbindet, soll ab 1. Juni nicht

nur in der Saison, sondern ganzjährig verkehren. Angedacht ist die Verlängerung nach Champfèr – zum Wohle der Schulkinder.

Und keine Strommasten und -oberleitungen trüben fortan das Bild. Die Kabel zwischen Julierpass und Campingplatz St. Moritz wurden in die Erde und sogar in den Champfèrersee verbannt.

Ein grosses Projekt soll in Surlej bei der Corvatsch-Talstation umgesetzt werden –«Foppas Ost» umfasst fast 40 bezahlbare Wohnungen für Einheimische, ein Parkhaus und ein B&B-Hotel.

IN EIN WOHNLICHES

DORF VERWANDELT

Obwohl das Sommergeschäft immer wichtiger wird, sind auch die Weichen für einen weiter florierenden Wintertourismus gestellt: Zusammen mit dem Betreiber der Corvatschbahn haben die Gemeinden Silvaplana und Sils ein Unternehmen gegründet, das sich um die technische Beschneiung der Pisten kümmert. Neben Bürgschaften schoss allein Silvaplana drei Millionen Franken zu. «Gut angelegtes Geld», ist Bosshard überzeugt. Dass Silvaplana von der ungemütlichen Durchgangsstation zum wohnlichen Dorf mutierte, bleibt der Umfahrungsstrasse zu verdanken: Seit ein Tunnel die Autos von der zweitletzten Kurve der Julierpassstrasse ins Tal führt, ist es im Dorfkern leiser geworden.

Silvaplana verfügt nun über einen echten Dorfplatz, der vor allem im Sommer dank Events und Foodtrucks zum Anziehungspunkt wird. Gemeindepräsident Bosshard sagt: «Er war eines meiner ersten Projekte. Ich konnte auch die Gegner vom Nutzen für die Allgemeinheit überzeugen.» Schluss mit Provisorien: Seit Kurzem sind der Kreisel und die Bushaltestellen für Engadinbus und Postauto fertiggestellt. Sie wurden mit digitalen Anzeigetafeln ausgerüstet. In Silvaplana wird schliesslich nichts dem Zufall überlassen.

www.silvaplana.ch

EIN GESCHÄFTSFÜHRERPOSTEN OHNE MUSIK –UNDENKBAR FÜR ROLF FURRER

Zermatt Unplugged Festival, 11.–15. April 2023

Der Festivalleiter von Zermatt Unplugged über die Sorgen und Nöte der Branche, veränderte Ansprüche bei Publikum und Sponsoren sowie die touristische Wertschöpfung des Grossevents.

Interviewpartner: Rolf Furrer

Autor: Urs Huebscher

PRESTIGE BUSINESS: Herr Furrer, wie geht es der Schweizer Festivalbranche und Zermatt Unplugged?

Rolf Furrer: Zermatt Unplugged ist 2023 in einem Konsolidierungsjahr. Wir hatten 2022 als erstes Festival direkt nach dem Ende der Corona-Massnahmen keine einfache Ausführung. Im Sommer lief es für viele in der Branche besser. Aber es ist nach wie vor spürbar, dass ein Überangebot an Veranstaltungen herrscht. Das tangiert kleinere, aber auch grosse Konzerte. Zudem fehlt es an qualifiziertem Personal und die Preisentwicklung für Dienstleistung und Infrastruktur bereitet allen Sorgen. Aber wir bleiben positiv.

Im April findet die 14. Ausgabe Ihres Festivals statt – ohne Pandemie könnte es die 16. sein. Sind Sie wirtschaftlich wieder dort, wo sie gerne wären?

Nein, bei Weitem nicht. Die Pandemie und ihre Begleiterscheinungen haben uns um circa fünf Jahre zurückgeworfen. Ein Festival wie das unsere besteht aus zahlreichen Einzeldisziplinen, die sich unterschiedlich schnell erholen oder entwickeln. Wir brauchen wohl ein paar Jahre, um wieder auf komplett soliden Beinen zu stehen.

Was hat sich sonst verändert?

Wir spüren den allgemeinen Trend zur Kurzfristigkeit. Das Publikum ist an -

spruchsvoller geworden und legt mehr Wert auf hochwertiges Ambiente. Und das Thema Nachhaltigkeit ist in allen Bereichen noch stärker im Vordergrund. Bei vielen Leuten werden sich gewisse Routinen – wie etwa der Platz von Zermatt Unplugged im Jahreskalender – erst wieder einpendeln.

Wie schwierig gestaltet sich in diesen Zeiten die Sponsorensuche?

Hier gab es schon vor der Pandemie Veränderungen. Der Erfolg einer Partnerschaft hängt von anderen Faktoren ab als noch vor ein paar Jahren. Die Ansprüche steigen auch hier. Viele Unternehmen haben ihre klassische Sponsoring-Abteilung aufgelöst.

Was hat es mit dem ungewöhnlichen Festivalzeitpunkt im April auf sich?

Aus touristischer Sicht war die Motivation, zum Ende der Wintersaison zusätzlich Wertschöpfung in die Destination zu bringen – dies sind rund sieben bis acht Millionen Franken. Zudem lässt sich eine Veranstaltung dieser Dimension nicht in der Hauptsaison umsetzen. Im April konkurrenzieren wir auch nicht mit allen anderen nationalen und internationalen Festivals. Wir eröffnen quasi die Festivalsaison.

Wird das in der Destination und bei den Einheimischen so (an)erkannt?

Grundsätzlich geniessen wir breite Akzeptanz im Ort und erhalten viel Unter -

stützung. Der Wert der Veranstaltung hinsichtlich Wertschöpfung, Positionierung und Image wird anerkannt. Tatsächlich erging es uns aber nach zwei Jahren Pause gleich wie anderen Veranstaltungen: Die Einwohner*innen waren die Auswirkungen, die ein solcher Event mit sich bringt, nicht mehr gewohnt und wir mussten uns mit mehr kritischen Stimmen befassen als früher.

Für jemanden, der das Festival nicht kennt: Was ist das Besondere, der USP? Zermatt ist ein Ort mit einer ganz besonderen Atmosphäre und einer gewissen Magie. Die Natur und das Angebot an Hotels und Restaurants auf dem Berg und im Dorf sind einzigartig. Unser Programm findet auf 16 Bühnen verteilt statt, von denen jede ihren eigenen Charakter hat. Das Festival ist klein und intim, die grösste Bühne hat nur etwas über 2 000 Plätze. Alle Bands spielen unplugged, also hauptsächlich mit akustischen Instrumenten.

Könnten Sie auch Geschäftsführer einer «ganz normalen Firma» sein? Oder ist Musik ein Must?

Musik ist ein Must, denn das Thema begleitet mich schon seit meiner Kindheit. Ich habe mit der Band Hecht ja lange Zeit selbst Musik gemacht.

Was gehört zu den Aufgaben eines Musikfestival-Geschäftsführers?

Konzept, Strategie, Geschäfts- und Teamführung stehen ganz oben. Daneben sind es viele repräsentative Aufgaben. Mit einem Festival in einer Destination wie Zermatt beschäftigen wir uns aber auch mit touristischen Themen. Das Aufgabengebiet ist sehr breit und darum unglaublich spannend.

www.zermatt-unplugged.ch

«BENEFITS-LÖSUNGEN GERATEN ZUNEHMEND IN DEN FOKUS»

Das Schweizer Unternehmen Swibeco hat sich auf Fringe Benefits spezialisiert

Swibeco steht für «The Swiss Benefits Company». Swibeco ist heute die einzige digitale, personalisierbare Benefits-Plattform in der Schweiz, die Einkaufsvorteile, Belohnungen und steuerfreie Lohnnebenleistungen für Mitarbeitende aus einer Hand anbietet. CMO Matthias Thürer über Inflation, Kaufkraftgewinn und die neue Arbeitswelt.

Interviewpartner: Matthias Thürer

Autor: Urs Huebscher

ihrer Mitarbeitenden. Die Prepaid-Karte ist zu 100 Prozent steuerfrei und in mehr als 35’000 Restaurants, Take-aways, Bäckereien und Delikatessenläden in der Schweiz gültig. Arbeitgeber können bis zu 180 Franken pro Monat bezuschussen, ohne dass dies als Einkommen besteuert wird.

Wie hoch ist der Kaufkraftgewinn?

Analysen zeigen, dass die Vorteile in Bezug auf Einsparungen und Kaufkraft beträchtlich sein können: Die gewährten Dauerrabatte entsprechen einem durchschnittlichen Kaufkraftgewinn von 7.4 Prozent – was weit mehr als eine Standardlohnerhöhung ist. Und da Swipoints und die Lunch Card von Sozialabgaben und Steuern befreit sind, entsteht zusätzlich ein bedeutender Kaufkraftgewinn für den Mitarbeitenden.

Für welche Firmen ist Swibeco besonders interessant?

PRESTIGE BUSINESS: Herr Thürer, sind Fringe Benefits gerade in Zeiten der Inflation besonders gefragt?

Matthias Thürer: Ja, denn mit Swibeco haben Mitarbeitende mehr Lohn. Lohnerhöhungen sind zurzeit nicht immer möglich, deshalb geraten Benefits-Lösungen zunehmend in den Fokus. Swibeco offeriert drei Formen von Lohnnebenleistungen, mit welchen Unternehmen den Angestellten ihre Anerkennung zeigen und ihr Employer Branding stärken können.

Welche sind das?

Permanent gültige Rabatte: Mitarbeitende bekommen das ganze Jahr zwischen 4 und 35 Prozent Vergünstigungen bei über 150 Anbietern, beispielsweise bei Zalando, Coop, Manor, IKEA, Intersport, Orell Füssli und der Tankstellenkette Tamoil.

Das Swipoints-Belohnungssystem: Firmen können ihre Mitarbeitenden ganz einfach mit Swipoints belohnen. Und die Lunch Card: Damit beteiligen sich Unternehmen an den Verpflegungskosten

Für alle Unternehmensgrössen und Branchen: KMU profitieren von attraktiven Vorzugskonditionen wie bei Grossunternehmen und können so ihren Teams Anerkennung zeigen und für einen Motivationsschub sorgen. Derzeit beschäftigen unsere Kunden zwischen einer Person und mehr als 8 000 Mitarbeitenden. Ein weiterer Vorteil: Für Firmenkunden mit einem BVG- oder KTG-Vertrag der AXA ist die Nutzung der Swibeco-Vorteilsplattform kostenlos.

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Wie wirkt sich das auf Ihre Angebote aus, zum Beispiel auf die Lunch Card?

Bei vielen Unternehmen findet das Arbeiten begünstigt durch den strukturellen Wandel nicht mehr nur an einem Unternehmensstandort statt. Firmen suchen also nach neuen und flexibleren Lösungen für ihre Angestellten. Wenn die Beschäftigten seltener oder gar nicht mehr ins Büro kommen, macht eine Kantine nicht mehr viel Sinn. Einige Unternehmen schaffen sie ab oder reduzieren sie und bieten den Zuschuss über die Lunch Card an. Die Angestellten haben dann die Wahl, wo sie essen wollen: in Restaurants oder Take-aways rund um die Firma oder an ihrem Wohnort. Sehr praktisch: Die Lunch Card funktioniert auch bei Lieferdiensten.

www.swibeco.ch

«KRYPTOWÄHRUNGEN SEHE ICH ALS DIGITALES GOLD»

Mit dem Ziel, das digitale Geld allen einfach zugänglich zu machen, hat das Schweizer Unternehmen cryptonow seine Gutscheinkarten auf den Markt gebracht. CEO Simon Grylka erzählt, ob es den richtigen Zeitpunkt zum Investieren gibt und wie der Markt momentan tickt.

bietet sich dazu an, ausserdem dient sie gleichzeitig als sogenanntes Wallet. Das heisst: Die Bitcoins werden nach Einlösung direkt auf die Karte geschickt, wo sie offline und sicher aufbewahrt sind.

Aus welchen Gründen entscheiden sich die Käuferinnen und Käufer für die cryptonow-Gutscheinkarten?

Gemäss Umfragewerten von unseren Kunden ist der Hauptgrund das langfristige Sparen in Kryptowährungen.Ein weiterer Grund ist, dass viele Kunden Kryptowährungen einfach mal ausprobieren möchten und erste Erfahrungen in der Welt der digitalen Währungen sammeln wollen.

Gibt es den «richtigen» Zeitpunkt, um in Kryptowährungen zu investieren?

PRESTIGE BUSINESS: Herr Grylka, die cryptonowGutscheinkarten sind seit 2021 auf dem Markt und seit November letzten Jahres auch in diversen Postfilialen der Schweiz erhältlich. Wie ist die Resonanz?

Simon Grylka: Sehr gut. Die Gutscheinkarten werden in der Schweiz immer beliebter bei unseren Kunden, was uns natürlich sehr freut. Unser Klassiker ist natürlich nach wie vor Bitcoin, jedoch wollen wir unseren Kundinnen und Kunden die Möglichkeit geben, andere Kryptowährungen auszuprobieren. Deshalb sind wir stolz darauf, mittlerweile auch Ethereum, Polkadot, Solana und Avalanche in Kartenform anbieten zu dürfen.

Ethereum ist als nachhaltig bekannt. Weshalb?

Richtig, der Stromkonsum von Ethereum konnte mittels der Umstellung auf Proof of Stake stark reduziert werden. Beim Begriff Nachhaltigkeit geht es häufig auch um Zukunftsfähigkeit. Ich glaube nicht, dass unser heutiges Geld nachhaltig ist, sprich, dass es langfristig überleben wird. Nachhaltiges Geld muss über einen längeren Zeitraum wertstabil sowie dezentral gesteuert sein. Gold erfüllt diese Kriterien und ich denke, dass Kryptowährungen, besonders Bitcoin, diese Kriterien ebenfalls erfüllen. Die digitalen Währungen müssen sich jedoch noch beweisen.

Welche Vorteile hat die Gutscheinkarte?

Wir setzen stark auf Einfachheit, jeder soll die Möglichkeit haben, schnell und sicher in Kryptowährungen zu investieren. Die Karte

Nein, den Markt zu timen, halte ich für praktisch unmöglich, da er sehr volatil ist. Um diesen Schwankungen entgegenzuwirken, könnte man regelmässig einen kleineren Betrag investieren, statt nur einmal einen grösseren.

Wie schätzen Sie den aktuellen Krypto-Markt ein?

Wir befinden uns in einer Rezession, die dazu führt, dass gewisse Unternehmen aussortiert werden, während widerstandsfähige Unternehmen überleben. Unsere Branche erlebt diesen Prozess etwa alle vier Jahre. Trotzdem haben wir beobachtet, dass das Interesse an Kryptowährungen in der Schweiz ungebrochen hoch ist. Dies zeigt sich auch am jährlichen Wachstum unseres Produktes von mehr als 300 Prozent.

Was denken Sie: Werden Kryptowährungen das Geld jemals ersetzen?

Ich weiss nicht, ob Bitcoin jemals auf breiter Front als Zahlungsmittel eingesetzt werden wird. Als Wertaufbewahrung kann ich es mir jedoch sehr gut vorstellen. Ich sehe es eher als digitales Gold.

Was sind die nächsten Ziele von Värdex beziehungsweise cryptonow?

Wir legen derzeit viel Fokus auf unsere Expansion nach Deutschland sowie in den generellen EU-Raum.

www.cryptonow.ch

Interviewpartner: Simon Grylka

Autor: Urs Huebscher

Kryptowährungen sind seit ein paar Jahren in aller Munde

© Cryptonow

«ARIV» PREMIUM-CO-LIVING

«3in1: eigenes Apartment, Hoteldienstleistungen und Wohngemeinschaft»

Seit Juni 2022 befindet sich «Ariv», das erste Premium-Co-Living der Schweiz, im ehemaligen Business-Hotel Stücki in Basel. CEO Eva White erzählt, wie man sich das Leben im Co-Living vorstellen kann und weshalb sich gerade Expats bei ihr wohlfühlen.

Interviewpartner: Eva White

Autor: Urs Huebscher

PRESTIGE BUSINESS: Frau White, wie ist Ihr Angebot bisher angelaufen?

Eva White: Insgesamt können wir sehr zufrieden sein. In den etwa sechs Monaten seit Eröffnung durften wir bereits knapp 11’000 Übernachtungen verzeichnen.

Welche Art von Personen lebt die bei Ihnen?

Unsere Hauptkundschaft für längere Aufenthalte ist sicherlich im Businessbereich zu finden, sei es im Rahmen des Neuantritts einer Stelle in Basel oder einer befristeten Tätigkeit wie einer Projektmitarbeit. Dank unseres Co-Working-Bereichs sind wir aber auch für «digitale Nomaden» attraktiv. Bei den Kurzzeitaufenthalten war bisher bereits alles dabei: von Eventbesuchern über Tages- oder Wochenendausflügler bis hin zu Partygängern.

Haben Sie überwiegend Langzeit- oder Kurzzeitmieter?

Es gestaltet sich recht ausgeglichen. Momentan haben wir im Durchschnitt circa 45 Langzeitmieter, welche länger als einen Monat bei Ariv wohnen. Die restlichen Buchungen sind eher kürzere Aufenthalte, wobei man sagen muss, dass die Vorzüge unseres Konzepts bei längeren Aufenthalten überwiegen.

Wie kann man sich das Leben bei Ariv vorstellen?

Unser User-Konzept verbindet die Vorzüge aus drei Welten: eigenes Apartment, Hoteldienstleistungen und Wohngemeinschaft. Jedes Member hat ein eigenes, mit Küche

und Bad ausgestattetes Apartment. Auf den über 1 500 Quadratmeter grossen Gemeinschaftsflächen mit Co-Working-Space, professioneller Küche sowie einer grossen Bar mit Terrasse haben die Members die Möglichkeit, neue Bekanntschaften zu knüpfen. Dies wird durch unsere Hosts auch im Rahmen von regelmässigen Events gefördert. Abgerundet wird das Angebot mit Dienstleistungen, welche man aus der Hotellerie kennt, zum Beispiel einer regelmässigen Reinigung der Apartments oder einer Rezeption für allfällige Anliegen.

Woher stammt die Idee für das Co-Living in Basel? Braucht das die Schweiz? Die Idee stammt aus dem europäischen Ausland, wo derartige Modelle seit einigen Jahren stark im Kommen sind. Das Konzept von Ariv hat sich herauskristallisiert, als wir herausgefunden haben, dass die Schweiz und insbesondere Basel bei Expats in puncto Lebensqualität zur Spitzengruppe zählt. Wenn es allerdings um die persönliche Zufriedenheit geht, rangiert die Region eher im unteren Drittel. Als Grund dafür werden vor allem Probleme beim Knüpfen neuer Kontakte angegeben. Diese Tatsache hat uns dazu veranlasst, ein Konzept zu erschaffen, mit dem man auch als Neuankömmling oder Temporärer einfachen Zugang zu einer Unterkunft bekommt und direkt Anschluss an eine Community findet.

Inwiefern hilft Ariv dabei, dass sich Expats in der Schweiz wohlfühlen und Anschluss finden?

Unsere Räumlichkeiten sind so konzipiert, dass sie Begegnungen fördern, zum Beispiel an unserer grossen Bar oder am gemein-

samen Esstisch. Neben den Verbindungen zwischen den Ariv-Members versuchen wir allerdings auch, den Zugang zur einheimischen Bevölkerung zu erleichtern, indem wir regelmässig Veranstaltungen in unseren Räumlichkeiten durchführen oder Ausflüge organisieren.

Welches Feedback haben Sie bisher erhalten?

Generell ein sehr positives. Vor allem die Langzeitmieter sind von unserem Angebot voll überzeugt. Die Gemeinschaftsküche und das Co-Working kommen besonders gut an. Der ungezwungene Austausch wird sehr geschätzt, genauso wie die Balance zwischen Privatsphäre und sozialem Austausch.

Sie planen weitere Standorte. In welchen Städten wird es Ariv bald geben?

Richtig, wir sind auf Expansionskurs und prüfen momentan verschiedene Standorte. In erster Linie wollen wir in der Schweiz weiterwachsen. Zielstädte sind Zürich, Zug, Genf und Lausanne.

www.ariv.ch

© Ariv Coliving

VON NEUEN SPHÄREN UND DIMENSIONEN

Der Audi activesphere concept

Mit dem Audi activesphere concept komplettiert der Ingolstädter Premium-Automobilhersteller seine sphere-Konzeptreihe. Das revolutionäre SUV-Crossover-Modell ist nach dem skysphere, dem grandsphere und dem urbansphere das vierte sphere-Modell und gibt einen beeindruckenden Ausblick auf die Mobilität von übermorgen. Entworfen wurde es von Gael Buzyn, Senior Director des Audi Design Loft in Malibu. Eine neue Dimension hinzugefügt hat ihm Sid Odedra, Head of UI / UX Design bei Audi.

Interviewpartner: Gael Buzyn und Sid Odedra

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE BUSINESS: Herr Buzyn, Sie sind Leiter des Audi Design Loft in Malibu. Was genau machen Sie da??

Gael Buzyn: Wir versuchen, über die nächste Generation von Autos hinauszudenken – mit dem Fokus darauf, wie sich die Gesellschaft als Ganzes verändern wird und wie die Mobilität von übermorgen aussehen könnte. Malibu ist dafür ein grossartiger Ort: eine Mischung aus der Autokultur von L.A., dem Lebensstil von SoCal, den wunderschönen, kurvenreichen Strassen in theatralischer Kulisse und den exklusiven Wohnvierteln, in denen einflussreiche und kreative Menschen leben. In Kalifornien gibt es zwei kreative Zentren, die Bay Area für die Tech-Industrie und L.A. für Lifestyle. Als wir die Idee für das Studio in Malibu hatten, war für mich klar, dass wir es in L.A. machen müssen und nicht in der Bay Area. Die Tech-Industrie kreiert lediglich Möglichkeiten, um Erfahrungen zu machen, aber wir bei Audi sind an der Erfahrung selbst interessiert, insbesondere an der emotionalen Beziehung, die ein Kunde mit einer bestimmten Erfahrung oder einem Produkt verbindet. Wir wollen wissen, was die Gesellschaft und unsere Käufer in Zukunft bewegt und emotional berührt. Wir konzentrieren uns auf das Erlebnis, das wir für jeden Benutzer schaffen, bevor wir ein Design entwickeln. Das ist grundlegend, um die perfekte Geschichte rund um unsere «Experience Devices» aufzubauen. Wir versuchen auch, das Beste aus der elektrischen Plattform herauszuholen, was zu erstaunlichen Proportionen und einer progressiven, aber zeitlosen Designsprache in der typischen AudiTradition geführt hat. In Malibu sind wir näher an den Käufern und der Autokultur, die Trends für die Welt setzen.

Sie haben aber einst gesagt, dass man keinen Trends folgen sollte … Gael Buzyn: … das stimmt. Man sollte Trends nicht folgen, aber man muss wissen, wohin sie gehen, damit man über aktuelle Trends hinwegschauen kann und so die Trends findet, die für eine neue Ära und eine neue Gesellschaft stehen.

Wir sitzen hier im Herzen der Alpen in Andermatt und feiern die Schweizer Premiere des Audi activesphere concept. Wofür steht dieses Modell?

Gael Buzyn: Der Audi activesphere concept ist unsere Antwort auf die Wiederentdeckung der Natürlichkeit, der Freiheit und der Unabhängigkeit. Die Gesellschaft dürstet danach, draussen zu sein, aktiv zu sein und

eine Verbindung mit der Natur einzugehen. Die Idee für den Audi activesphere entstammt dem Bedürfnis nach Produkten, die den Menschen mit der Natur zusammenbringt. Wir sagen immer: Mit dem Audi activesphere feiern wir die Flucht aus dem Alltag, denn das Fahrzeug verbindet dich mit dem, was du liebst, an einem Ort, den du liebst.

© Audi Schweiz AG

Sid Odedra: Ein anderes Wort, das wir auch oft gebrauchen, um den Audi activesphere zu beschreiben, ist Dualität! Sie können mit dem Audi activesphere stilvoll und elegant in der Stadt unterwegs sein und auf Knopfdruck verwandelt er sich in einen Pick-up. So können Sie Ihr Mountainbike aufladen und ab geht es in die Natur.

Gael Buzyn: Das ist auch dieser Überraschungseffekt, der den Audi activesphere so einzigartig macht. Man sieht dieses wunderschöne Fahrzeug und plötzlich stellt man fest, was dieses Fahrzeug alles kann. Das ist grossartig.

Sie haben den Audi activesphere zusammen mit ihrem Team entworfen. Geben Sie mir einen Einblick in den Entwicklungsprozess?

Gael Buzyn: Wir hatten das grosse Glück, dass uns Marc Lichte, Leiter Design der Audi AG, in Bezug auf die Entwicklung des Audi activesphere komplett freie Hand liess. Wir waren bereits in die Entwicklung der sphere-Familie involviert und waren auch verantwortlich für das erste sphere-Modell, den Audi skysphere, eine Art Neuinterpretation des klassischen Roadsters.

Der Audi skysphere ist eine Offenbarung im modernen Autodesign, denn es geht nicht mehr nur ums Fahren. Er vermittelt die Botschaft, dass neue Technologien es ermöglichen werden, dass Autos ein besonderes Erlebnis bieten, während man sie benutzt. Es ist ein Manifest, das besagt, dass die Zukunft der PremiumMobilität hell, aufregend und emotional ist. Das ist unsere Verpflichtung als Automobilhersteller. Ich denke, dass das heute sogar noch relevanter (und notwendiger) ist, da wir einen Paradigmenwechsel in der Branche erleben und viele Kunden und Autoliebhaber verunsichert sind. In diesem Sinne haben wir uns auch überlegt, wofür der Audi activesphere stehen soll. Uns war klar: Der Audi activesphere muss nicht nur fantastisch gut aussehen, sondern er sollte auch praktisch sein. Der Audi activesphere vereint das, was alle sphere-Modelle ausmacht: mit weniger mehr erreichen!

Als wir wussten, wohin die Reise gehen wird, haben wir uns mit den unterschiedlichsten Leuten, die sowohl kreativ als auch sportlich sind, zusammengetan und einen Workshop veranstaltet. Dafür ist Malibu ideal, denn es gibt hier so viele spannende Menschen aus allen möglichen Bereichen. Wir sassen zusammen, haben diskutiert, Fragen gestellt und anschliessend haben wir mit der Entwicklung des Audi activesphere begonnen.

Sid Odedra: Ich glaube, das war auch einer dieser Schlüsselmomente, als wir wussten, wofür der Audi activesphere stehen soll – also diese Dualität. Von da an ging alles sehr schnell. Wir hatten alle die gleiche Vision.

Gael Buzyn: Es geht um das Erlebnis und die Erfahrung. Wir überlegen uns zuerst, was das Erlebnis ist, das wir bieten wollen, bevor wir uns das Design überlegen. Das ist meiner Meinung

nach essenziell. Ich glaube, es ist heutzutage unmöglich, ein gutes Produkt zu designen, ohne sich vorher zu überlegen, wofür es stehen und welches Erlebnis es bieten soll.

Der Audi activesphere ist ein Grenzgänger, er kann sowohl onroad als auch offroad. Wie gross ist hier die Herausforderung an einen Designer, das richtige Design zu finden?

Gael Buzyn: Diese beiden Welten in einem Fahrzeug zu vereinen, war gar nicht so schwer. Wir sind ein sehr dynamisches und aktives Team. Jeder von uns ist sportlich aktiv, ob auf dem Wasser, am Strand oder sonst wo. Ich glaube, dass es deshalb auch so gut funktioniert hat. Der Audi activesphere kommt von da, woher auch wir kommen. Eine kleine Notiz am Rande: Der SUV wurde übrigens in Kalifornien erfunden, weil viele Angestellte sich ein Fahrzeug wünschten, in dem ihr Surfbrett Platz findet, damit sie morgens vor der Arbeit noch ein paar Wellen reiten konnten, bevor es dann direkt ins Büro ging.

Der Audi PB-18 e-tron wurde ebenfalls im Design Loft in Malibu entwickelt.

Gael Buzyn (l.), Senior Director des Audi Design Loft Malibu und Sid Odedra, Head of UI / UX Design Audi.

© Audi Schweiz AG

© Audi Schweiz AG

Ich habe gelesen, dass Sie Fahrzeuge nur noch virtuell und digital entwerfen, also ohne Tonmodelle. Warum?

Gael Buzyn: Weil es günstiger ist (lacht)! Nein, im Ernst, natürlich gibt es auch eine Kostenkomponente, aber vor allem eröffnet es uns neue Möglichkeiten der Kollaboration und spart auch Zeit. Wir können uns mit Marc Lichte um ein digitales Modell versammeln, obwohl wir uns in einem Satellitenstudio in Malibu befinden, das Tausende von Kilometern vom AudiHauptsitz in Ingolstadt entfernt ist. Das allein ist schon ein enormer Vorteil. Wir müssen nicht erst ein Modell in den USA anfertigen und es dann zur Auswertung nach Ingolstadt schicken. Der ganze Prozess kann unmittelbar digital ablaufen. Ein

weiterer Vorteil der Digitalisierung ist, dass ununterbrochen am Fahrzeug gearbeitet wird. Wir erledigen tagsüber in Kalifornien unseren Teil und senden dann die Daten nach Europa. Während wir nachts schlafen, werden sie in Ingolstadt, wo es Tag ist, ausgewertet, präsentiert oder weiterentwickelt. Wenn wir aufwachen, liegen schon Antworten oder ein Feedback vor. Das ist der richtige Weg.

Und wie funktioniert dieser digitale Prozess genau?

Gael Buzyn: Wir beginnen in der Regel mit dem Skizzieren auf die altmodische Art, aber das macht nur einen extrem kurzen Teil des Prozesses aus, nur ein paar Tage. Dann gehen wir direkt zu den

digitalen Werkzeugen über, die es uns ermöglichen, unsere Vision durch Skizzen in 3-D auszudrücken. Nach ein paar weiteren Tagen Arbeit mit unseren talentierten 3-D-Operatoren können wir unsere VRBrillen aufsetzen und mit Marc über Volumen und Proportionen diskutieren. Es ist beeindruckend zu sehen, wie sehr sich die jungen Designer beim Skizzieren in 3-D zu Hause fühlen. Als Digital Natives ist es für sie selbstverständlich.

Aber ist es für einen Designer nicht wichtig, dass man seinen Entwurf auch berühren und spüren kann?

Gael Buzyn: Es war ein Lernprozess. Man lernt, diese digitalen 3-D-Modelle richtig zu sehen und auszuwerten. Sobald wir im Team der Ansicht sind, das ist es, wird aus dem digitalen 3-D-Modell ein einziges Tonmodell erstellt – einfach um sicher zu sein, dass das, was wir virtuell erstellt haben, auch wirklich funktioniert. Das ist grossartig.

Mit dem Audi activesphere concept wird die sphere-Reihe von Audi komplettiert. Jedes Fahrzeug ist einzigartig und steht für eine neue Art der Mobilität. Welches ist ihr persönlicher Favorit und warum?

Gael Buzyn: Ich mag alle vier sphereModelle, weil sie als Ganzes funktionieren. Sie gehören einfach zusammen. Der Audi PB18 e-tron aus dem Jahr 2019, der ebenfalls von uns entwickelt wurde, könnte sogar das fünfte sphere-Mitglied sein. Beim PB18 e-tron geht es um das reine und pure Fahrvergnügen. Er würde das ganzheitliche Mobilitätserlebnis von Audi und der sphere-Familie komplettieren. Aber um Ihre Frage zu beantworten: Der Audi activesphere concept ist mein Favorit, weil er das letzte Modell der sphere-Familie ist und weil man als Designer nun mal seine letzte Kreation immer die schönste findet (lacht). Aber nicht nur deswegen, der Audi activesphere hat dieses Überraschungsmoment, diese Dualität, die das Fahrzeug so einzigartig macht.

Sid Odedra: Für mich ist es ebenfalls der Audi activesphere. Die anderen sphere-Modelle sind phänomenal, aber der activesphere

Der Audi activesphere vereint das, was alle Sphere-Modelle ausmacht: Mit weniger mehr erreichen!

Mit Audi dimensions erhält der Fahrer mit Hilfe einer Mixed-Reality-Brille alle Informationen dreidimensional angezeigt.

© Audi Schweiz AG

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fügt der künftigen Mobilität eine neue Dimension hinzu. Nicht nur durch die Möglichkeit der Variabilität, sondern auch durch die neue Art der erweiterten Realität im Fahrzeug. Der Audi activesphere concept ist mehr als nur ein Fahrzeug, er ist ein Experience Device und wird so zu einem weiteren Teil unseres digitalen Ökosystems.

Sie sprechen von Audi dimensions, einer völlig neuen Art, wie wir künftig mit dem Auto interagieren. Können Sie uns mehr darüber erzählen?

Sid Odedra: Im Audi activesphere concept zeigen wir die aktuell fortschrittlichste Ausprägung dieser Technik mit Mixed Reality. Wir schaffen ein besseres Erlebnis mit weniger offensichtlicher Technik im Interieur. Wir wollen, dass die Leute in die Schnittstelle eintauchen. Dabei besteht diese technische Schnittstelle nicht mehr aus Rahmen, Bildschirmen oder Projektionen, denn im Audi activesphere concept gibt es keine Bildschirme. Das ist die volle Definition von Immersion. Man befindet sich wirklich im Zentrum dieser Welt. Wir nennen sie Audi dimensions. Es geht darum, ein grenzenloses Erlebnis zu schaffen. Man kann die Informationen dort abrufen, wo und wann man sie haben will. Kontraktion und Expansion zeigen die Flexibilität im System. Wenn man keine Informationen benötigt, kann sich die Anzeige auf einen Minimalzustand zusammenziehen. Aber wenn man Informationen braucht und will, kann sich das User Interface (UI) aufzoomen und ist dann sofort zur Hand. Die Intelligenz des Systems kommt den Nutzenden also auf halbem Weg entgegen, ohne sie mit Informationen und Interaktionen zu überfordern. Für Audi steht die Fahrleistung immer im Mittelpunkt. Selbst wenn die Fahrzeuge automatisiert sind, wollen wir immer noch das bestmögliche Fahrerlebnis bieten. Wir wollen den Insassen also neue Informationen geben, die sie vorher noch nicht gesehen haben. Zum Beispiel beim Fahren im Gelände: Welche zusätzlichen Informationen helfen mir, in schwierigem Gelände voranzukommen?

Dafür tragen wir die Mixed-Reality-Brille, die je nach Situation unterschiedliche Informationen anzeigt.

Sid Odedra: Das System Audi dimensions zeigt drei räumliche Ebenen, drei Informationsebenen. Zuerst die Informationen in der Kabine, die man traditionell am Lenkrad findet. Dann können wir Informationen im Rahmen der Windschutzscheibe einblenden. Und schliesslich gibt es ein räumliches Feld, das sich von der Fronthaube bis in die Umgebung ausdehnt und in dem Informationen angezeigt werden, die ich in meinem Umfeld benötige. Wenn Sie zum Beispiel abseits der Strasse unterwegs sind, können wir die Informationen über das Gelände, Böschungswinkel, mögliche Hindernisse und das Wetter anzeigen und Ihnen so den sichersten Weg zu Ihrem Ziel mitteilen. Mit der Brille kann man zum Beispiel auch die Karosserie ausblenden und die direkten Interaktionen eines Rads mit dem Gelände sehen. Das nennen wir quattro vision: das digitale Erlebnis von quattro sichtbar machen, jenseits des Antriebs.

Entworfen hat das neue UI / UX-Erlebnis im Audi activesphere Sid Odedra, Head of UI / UX Design Audi.

Warum werden Konzeptfahrzeuge überhaupt entwickelt?

Gael Buzyn: Konzeptfahrzeuge sind unglaublich wichtig, und das aus verschiedenen Gründen. Einer der wichtigsten Gründe ist es, den Kunden zu zeigen: Das ist unsere Vision der Mobilität von morgen. Die Automobilindustrie befindet sich mitten in einer Revolution. Die Art, wie wir uns künftig fortbewegen, die Antriebssysteme und wie wir mit dem Fahrzeug kommunizieren, das alles wird sich grundlegend verändern. In einer solch disruptiven Phase ist es wichtig, dass Autohersteller eine klare Vorstellung haben, wie die Mobilität der Zukunft aussehen könnte. Das Ziel von Konzeptfahrzeugen ist es zu zeigen, wie man die Zukunft der Mobilität gestalten kann. Die Autohersteller haben diesbezüglich die beste Voraussetzung. Während die Tech-Industrie die Erlebnisse von morgen kreiert, sind wir in der Lage, diese Erlebnisse in die Fahrzeuge zu integrieren.

Sid Odedra: Mit Konzeptfahrzeugen liefern wir die Antwort auf Fragen, die vielleicht erst in drei bis fünf Jahren gestellt werden würden.

Dieses «weniger» zeigt sich beim Audi activesphere auch im Interieur. Es gib keine Bildschirme. Mit weniger mehr erreichen!

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Gael Buzyn: Das ist also der erste Grund für die Entwicklung von Konzeptfahrzeugen. Der zweite Grund ist, neue Technologien auszuprobieren und direktes Feedback von den Kunden zu erhalten. Der dritte Grund ist, Kunden zu zeigen, wie sich das Design in Zukunft weiterentwickeln wird und wie auch Serienfahrzeuge künftig aussehen werden.

Dann haben Konzeptfahrzeuge also wirklich einen Einfluss auf Serienfahrzeuge?

Gael Buzyn: Ja, natürlich! Konzeptfahrzeuge kommen zwar nicht genau so auf den Markt, aber sie zeigen, wohin wir uns mit Audi bewegen – optisch und technologisch. Das ist vergleichbar mit den Haute-Couture-Shows. Die Entwürfe, die da auf dem Laufsteg gezeigt werden, sind ebenfalls Einzelstücke und im Alltag selten tragbar, aber geben die Richtung für die kommende Modesaison vor. Bei Audi ist die Zeitspanne einfach viel grösserer. Wir denken bei Konzeptfahrzeugen an die nächsten zehn Jahre und nicht an die kommende Saison.

Durch die Digitalisierung und vor allem durch das autonome Fahren wird das Interieur immer wichtiger. Wird das Innere eines Tages wichtiger sein als das Äussere? Wird das Exterieurdesign irgendwann nur noch Nebensache sein?

Gael Buzyn: Das Interieur- war immer wichtiger als das Exterieurdesign, die Leute haben es einfach noch nicht realisiert (lacht). Wir sagen immer: Man kauft ein Auto wegen des Exterieurdesigns, aber man behält es wegen des Interieurs. Dieser Wechsel wird aber immer bewusster wahrgenommen, was auch spiegelbildlich ist für die Transformation der Automobilbranche. Normalerweise sieht man ein Fahrzeug und verliebt sich. Dann öffnet man es und innen drin ist alles einfach praktisch. Die emotionale Bindung entstand also durch das Exterieur. Doch in der Zukunft verändert sich das: Die emotionale Bindung entsteht durch das Interieur, durch die Möglichkeiten, die der neue Innenraum mit den neuesten Technologien bietet.

Der Audi activesphere und auch seine sphere-Geschwister sind elektrisch. Welche Vorteile bietet ein elektrischer Antrieb für Sie als Designer?

Gael Buzyn: Die rein elektrischen Antriebssysteme sind der Grund, dass wir als Designer überhaupt die Möglichkeiten hatten, die sphere-Modelle so zu entwickeln. Batterieelektrische Antriebe schaffen für uns als Designer nicht nur neue Räume, sondern auch neue Dimensionen, die es uns wiederum ermöglichen, komplett neue Erlebnisse für die Kunden zu schaffen. Das beste Beispiel dafür ist der Audi activesphere mit Audi dimensions, das als Schnittstelle zwischen Fahrzeug, User

und Umgebung ein völlig neues, pures Fahrerlebnis kreiert.

Bei der Elektromobilität spielt die Aerodynamik eine enorm wichtige Rolle. Wie beziehen Sie als Designer diesen Aspekt in ihre Überlegungen ein?

Gael Buzyn: Das klingt jetzt vielleicht komisch, aber als Designer hat man von Anfang an ein Gefühl für die richtigen Proportionen und damit auch für die Aerodynamik. Bei mir ist das irgendwie einfach immer da, deshalb lag ich mit meinen Entwürfen auch nie komplett daneben.

www.audi.ch

Das Sportback-Heck des activesphere lässt sich auf Tastendruck in eine offene Ladefläche (Activeback) verwandeln.

(v.l.) Die sphere-Modelle Audi skypshere, Audi urbansphere und Audi grandsphere.

EINE FAMILIE, ZWEI STANDORTE, ZWÖLF MARKEN

Die Emil-Frey-Betriebe in Basel Dreispitz und Münchenstein stellen sich neu auf

Die beiden Emil-Frey-Betriebe Basel Dreispitz und Münchenstein gehen gemeinsam in die Zukunft. Mit Steven Schenk als Geschäftsführer beider Betriebe und Özgür Tango als neuem Filialleiter von Emil Frey Basel Dreispitz stellt der Autohändler die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft.

Interviewpartner: Steven Schenk und Özgür Tango

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE Business: H err Schenk, Ihre Standorte in Basel Dreispitz und Münchenstein werden nun zusammengeführt. Was heisst das konkret?

Steven Schenk: Bisher hatten wir in Basel zwei Emil-Frey-Betriebe, die komplett voneinander getrennt waren, mit je einem Geschäftsführer. Der Betrieb in Münchenstein vertritt Jaguar und Land Rover, Bentley, Ford und Ford Nutzfahrzeuge, der Betrieb in Basel Dreispitz vertritt die Marken Toyota, Opel, Lexus, Subaru, Suzuki, Kia, Jeep und Mitsubishi. Diese Unabhängigkeit entspricht auch der Philosophie der Emil Frey Gruppe, die zwar ihr Netz über fast ganz Europa verteilt hat, aber dennoch sehr viel Wert darauf legt, dass die einzelnen Händler selbstständig, kundennah und autonom agieren können. Um sich aber fit für die Zukunft zu machen, haben wir beschlossen, die beiden Betriebe in Basel zusammenzuführen, um verstärkt Synergien nutzen zu können und für unsere Kunden in allen Bedürfnissen der Automobilität der umfassende und kompetente Fachbetrieb zu sein.

Gibt es im Kontext der Zusammenführung personelle Veränderungen?

Steven Schenk: Ich freue mich sehr, dass wir mit unserem langjährigen und sehr erfahrenen Aftersales-Leiter aus der Filiale Münchenstein, Özgür Tango, für die Filiale Basel Dreispitz einen kompetenten Filialleiter gefunden haben.

Können Sie ein Beispiel für die Nutzung von Synergien nennen?

Steven Schenk: Die Automobilbranche steht unter enormem Druck. Durch die Elektrifizierung und den Mobilitätswandel

fallen uns in den Werkstätten wichtige Umsatzmöglichkeiten weg. Ein Elektrofahrzeug bringt noch knapp einen Drittel der Wertschöpfung, hinzu kommen die Agenturmodelle, die von den einzelnen Herstellern in den kommenden Jahren Einzug halten, wodurch wir weniger Margen generieren können. Deshalb müssen auch wir uns für die Zukunft neu aufstellen und Kosten optimieren. Ein wichtiger Synergieeffekt ergibt sich insbesondere in der Kommunikation und im Auftritt. Mit Emil Frey sind wir eine Familie mit zwei Standorten und zwölf Marken. Wir sind ein Fachmannbetrieb mit einer stattlichen Grösse, einfach an zwei Standorten, aber mit einer sehr hohen Kompetenz.

Özgür Tango: Die Zusammenführung ermöglicht es uns, unsere Stärken besser auszuspielen und dort, wo es Sinn macht, Arbeiten zusammenzuführen. Jede Filiale hat ihre Stärken und Kompetenzbereiche. Es macht schlichtweg mehr Sinn, diese Bereiche in der jeweiligen Filiale zu stärken und zu optimieren. Das beginnt bei der Nutzung der Platzverhältnisse und führt über die Optimierung von Prozessen bis zu bestimmten Bereichen wie Karosserie und Malerarbeiten. Wir haben hier in Basel Dreispitz einen eigenen Karosserie- und Lackierbereich, Münchenstein hat keinen. Durch die Zusammenführung kann dieser nun viel besser genutzt und aktiver eingebunden werden.

Können Sie uns einen Überblick über die Entwicklung der einzelnen Marken in der Emil Frey Gruppe geben?

Steven Schenk: Kia hat sich in den letzten Jahren massiv entwickelt und zählt

bei uns zu den Highlights. Der Kia EV6 war letztes Jahr Auto des Jahres und auch dieses Jahr wird Kia einiges bieten. Ein wichtiges Thema bei der Emil Frey Gruppe sind die neuen chinesischen Marken, die in den kommenden Jahren nach Europa und in die Schweiz kommen werden. Emil Frey importiert mit den beiden Marken Wey und Ora von Great Wall zwei sehr innovative Elektro-Marken. Wey ist im oberen Segment angesiedelt und Ora wird das untere Segment aufmischen. Toyota ist innerhalb von zwei bis drei Jahren zum Topseller mutiert, Ford und Opel bieten tolle Nutzfahrzeuglösungen an und die neue Strategie von Jaguar und Land Rover rückt die Marken näher an ihre englischen Kollegen wie Bentley heran.

Stört es die grossen etablierten Hersteller nicht, dass die Emil Frey Gruppe den Vertrieb von Great Wall übernommen hat? Steven Schenk: Vorerst werden die Marken in Deutschland aufgebaut. Natürlich gibt es Diskussionen mit unseren Lieferanten, doch durch die Veränderungen hin zu den Agenturmodellen sind die Hersteller künftig verpflichtet, die Kosten selbst zu tragen. Früher mussten die Händler alles bezahlen, insbesondere was die Corporate Identity betrifft. Das fällt mit dem Agenturmodell weg. Dadurch ergibt sich eine andere Betrachtungsweise und für uns entsteht die Möglichkeit, mit anderen Marken zu arbeiten. Für die Kund*innen ändert sich durch das Agenturmodell nichts, sie werden auch künftig ihre kompetenten Ansprechpartner haben. Bei unseren Marken ist in den nächsten zwei Jahren noch keine Umstellung auf ein Agenturmodell vorgesehen. Die wirklich grosse Veränderung ist die Elektrifizierung – das ist sicher auch die grösste Veränderung für die Kund*innen.

Ein wichtiger Geschäftsbereich für viele Händler ist das Thema Flotte. Wie decken Sie diesen Bereich ab?

Özgür Tango: Durch unsere zwölf Marken haben wir den Vorteil, dass wir Flottenkunden eine sehr breite Marken- und Modellpalette anbieten können. Hinzu

kommen unsere Flotten-Experten, die sehr viel Erfahrung haben und kompetent beraten können. Gerade das Thema Elektro wirft bei den Firmenkunden viele Fragen auf.

Wie beurteilen Sie die Herausforderungen der Elektromobilität im direkten Zusammenhang mit Ihren Marken?

Özgür Tango: Eine grosse Herausforderung durch die Elektrifizierung ist auch die Ausbildung der Mitarbeitenden, insbesondere von Mitarbeitenden ab 50 Jahren. Das sind TopTechniker, die noch lange nicht in Rente gehen, und es ist enorm wichtig, dass auch sie im Bereich Elektromobilität auf den neusten Stand gebracht werden. Das betrifft aber nicht nur die Weiterbildung im Bereich Elektromobilität, sondern auch im Bereich Digitalisierung. Die modernen Autos von heute weisen einen enorm hohen Digitalisierungsgrad auf und es ist essenziell, dass alle unsere Techniker und Mechaniker in der Lage sind, auch bei diesen Fahrzeugen Service- und Reparaturarbeiten durchzuführen. Hinzu kommt, dass die «alte» Mechanikergarde alles selbst machen konnte, heute sind sie abhängig von Herstellern und benötigen Zugänge zu Daten und Software.

Steven Schenk: Eine weitere wichtige Herausforderung ist die Ungewissheit, wohin es in Zukunft gehen wird – insbesondere in Anbetracht der Energiekrise. Fakt ist, dass die Stadt Basel ab 2035 CO2 -frei sein will, dementsprechend werden Elektromodelle ein Muss sein, wenn man in der Stadt noch mit einem Fahrzeug unterwegs sein will. Doch was ist bis dahin? Lohnt sich jetzt der Kauf eines Elektroautos oder sollte man doch lieber noch auf einen Verbrenner setzen?

Dafür gibt es ja die Möglichkeit, ein Fahrzeug zu leasen, oder?

Steven Schenk: Richtig! Da niemand genau weiss, wie es weitergeht, lohnt sich ein Fahrzeug-Leasing im Moment besonders. Nehmen wir an, Sie kaufen jetzt ein Elektroauto, das in fünf Jahren keiner mehr will. Mit einem Leasing hat der Kunde die Möglichkeit, das Fahrzeug nach fünf Jahren zurückzugeben, und muss sich nicht darum kümmern, ob das Fahrzeug noch jemand will oder nicht. Das Gleiche gilt für einen klassischen Verbrenner. Diese Flexibilität mit einem Leasing ist aktuell sicher die beste Lösung und auch die Rechtfertigung für einen Unternehmer, wenn er ein Auto oder eine neue Flotte braucht.

Dennoch gilt das Leasing oft als «schlechtere» Finanzierungsoption. Warum?

Steven Schenk: Zu Unrecht! Das Auto-Leasing ist nichts anderes als die Miete eines Fahrzeugs inklusive der Kosten für das Leid, das man dem Fahrzeug zufügt, in Form von Alter, Kilometer und Schäden. Fakt ist: Kaum steigt man in ein neues Auto ein und dreht den Zündschlüssel, verliert das Auto an Wert, dennoch bleibt die Leasing-Rate gleich, was über die Leasing-Laufzeit gerechnet ein Vorteil ist. Zu Beginn ist der Verlust zwar höher, doch

Steven Schenk, Geschäftsführer Emil Frey AG beider Basel (links) und Özgür Tango, Filialleiter Emil Frey Basel Dreispitz.

über die Leasing-Laufzeit gleicht sich das dann wieder aus. Wenn man das LeasingFahrzeug nun vor Ablauf der Leasing-Frist zurückgeben möchte, muss man den Ausgleich natürlich bezahlen. Die Kosten sind immer gleich, weil es immer das gleiche Auto ist. Einzig der Zins kommt dazu, das sind aktuell bei unseren Marken zwischen 1.9 und 4.9 Prozent pro Jahr.

Welches Fahrzeug würden Sie heute einem Kunden empfehlen?

Steven Schenk: Das ist von Kunde zu Kunde unterschiedlich und bedarf einer kompetenten Beratung. Eine Bedürfnisanalyse ist in jedem Fall unerlässlich, um genau herauszufinden, wofür das Auto gebraucht wird. Dadurch kann auch festgestellt werden, welches Antriebskonzept

am meisten Sinn macht. Insbesondere bei Elektrofahrzeugen ist eine gute Beratung das A und O, denn hier geht es nicht nur um das Modell selbst, sondern auch um die Analyse der Lademöglichkeiten.

Immer wieder fällt der Begriff «TCO». Können Sie uns diesen Zusammenhang in Bezug auf den Verkaufspreis näherbringen?

Steven Schenk: Der TCO-Wert als «total cost of ownership» spielt vor allem im Flottenbereich eine wichtige Rolle und ist eigentlich nichts anderes als der ehrlichste Wert, den man haben kann. Er beinhaltet alle Kosten, die über die Nutzungszeit anfallen – von der Autobahnvignette über die Benzin- oder Stromkosten bis hin zu Servicearbeiten. Alles wird zusammenge -

ÖZGÜR TANGO, FILIALLEITER EMIL FREY AG BASEL-DREISPITZ

Im August 2022 hat Özgür Tango die Leitung der Filiale Emil Frey AG in Basel-Dreispitz übernommen. Zuvor war er Leiter Werkstatt und Leiter Aftersales der Emil Frey AG Münchenstein, sowie stellvertretender Geschäftsführer der Emil Frey AG Münchenstein. Der gelernte Automobilmechaniker ist ein ausgewiesener Branchenkenner und bringt über 20 Jahre Erfahrung mit sich. Nebenberuflich ist er Experte LAP QV beim AGVS Basel.

zählt und anschliessend durch die gefahrenen Kilometer geteilt. Dadurch weiss man, was genau das Fahrzeug pro Kilometer gekostet hat beziehungsweise kosten wird. Vergleicht man den TCO-Wert eines Elektrofahrzeugs mit dem eines Verbrenners, ist der des E-Autos meistens kleiner, auch wenn die Anschaffungskosten zu Beginn oft höher waren als bei einem Verbrenner.

Eine wichtige Rolle spielt auch das Thema Nachhaltigkeit. Wie geht die Emil Frey Gruppe damit um?

Steven Schenk: Als Grossbetrieb sind wir bereits seit vielen Jahren nachhaltig unterwegs. Wir sind ein ISO-zertifizierter Betrieb und die Themen Arbeitssicherheit und Umwelt haben für uns seit jeher eine hohe Priorität. Wir unternehmen alles, um unseren CO2-Fussabdruck so gering wie möglich zu halten. Ganz wichtig ist für uns in diesem Zusammenhang aber, dass wir auch unsere Kunden kompetent beraten, damit sie einen Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit leisten. Das können kleine Dinge sein, zum Beispiel die leichte Erhöhung des Reifendrucks, aber auch grössere wie der Umstieg auf Elektromobilität.

www.emilfrey.ch

DIE WIEDERGEBURT EINER GÖTTIN

Der kompakte Crossover DS 4 verkörpert das Savoir-Vivre auf vier Räder.

Mit starken französischen Wurzeln und einer Kombination aus innovativer Technologie, hochwertigen Materialien und einzigartigem Design hat DS Automobiles es geschafft, sich von der Masse zu differenzieren und seinen eigenen Platz in der Branche zu schaffen.

Autorin: Isabelle Riederer

Sie war wie von einem anderen Stern: Als Citroën den Nachfolger des grossen Traction Avant im Oktober 1955 auf dem Pariser Automobilsalon erstmals der Öffentlichkeit vorstellte, war die DS mehr als nur ein neues Modell, sie war die Geburtsstunde einer neuen Baureihe, die die Welt des Automobils nachhaltig veränderte. Presse und Öffentlichkeit nahmen die DS mit Begeisterung auf und schon bald galt sie als Ikone der Automobilbranche und schrieb als «Déesse», zu deutsch «Göttin», Geschichte.

Das französische Raumschiff fiel sinnbildlich und optisch komplett aus dem gewohnten starren Rahmen. Optisch, weil das auf fast fünf Meter gestreckte und in grosszügigen Formen gebogene Blech eher wie ein Ufo anmutete. Und sinnbildlich, weil die DS völlig neue Technik an Bord hatte, darunter das legendäre, hydropneumatische Fahrwerk – mit welchem DS zahlreiche damalige Konkurrenzprodukte in den Schatten stellte. Das innovative Luftdruckfahrwerk hielt die Karosserie unabhängig von der Beladung stets in derselben Höhe und dämpfte dabei ungewohnt komfortabel. Zahlreiche Bauteile aus Aluminium und Kunststoff machten das Auto leicht und die Karosserieform windschnittig. 75 PS reichten so in der ersten Version, der DS 19, für damals flotte 140 Kilometer pro Stunde.

Weitere Innovationen und Designmerkmale machten die DS schnell zu einem Erfolgsmodell. Sie war eines der ersten Serienautos, das mit deutlich haltbareren Gürtelreifen vorfuhr und in bestimmten Versionen mit einem Bremsdruckspeicher versehen war, der das Auto selbst bei Ausfall des Systems leichter zum Stoppen bringt. Während der Produktionszeit von 1955 bis 1975 wurden mehr als 1.5 Millionen DS-Modelle hergestellt. Die unvergleichliche Federung machte die DS auch zum idealen Krankenwagen und sie eignete sich ebenso gut als Taxi. Praktisch: Dank des hydropneumatischen Fahrwerks benötigte die DS bei einem Radwechsel keinen Wagenheber. Das Luftdruckfahrwerk hob das Auto von selbst hoch. Eine passende Stange sicherte die jeweilige Position, die für den Wechsel nötig war.

In den Sechzigerjahren erweiterte Citroën die DS-Reihe um die Modelle ID und DS Pallas. Die rollenden «Göttinnen» waren nicht nur bei zahlreichen Prominenten aus der ganzen Welt beliebt, auch Staatsoberhäupter vertrauten auf sie. Frankreichs ehemaliger Präsident Charles de Gaulle ging ohne den «göttlichen Beistand» seiner Déesse keinen Staatsgeschäften nach. Das Attentat von 1962, bei dem ein Reifen seiner DS getroffen wurde und die Flucht trotzdem noch eindrucksvoll gelang, machten die Fahreigenschaften des Automobils zu einer Legende.

Mit technischen Entwicklungen sorgte DS auch in den folgenden Jahren immer wieder für Aufsehen und versetzte die Fachwelt in Staunen. So auch 1967, als die DS erstmals mit einem Kurvenlicht ausgestattet wurde – eine Weltneuheit!

Zu Beginn der Siebzigerjahre liess die Popularität der DS langsam nach und 1975 lief die letzte «Göttin» bei Citroën vom Band. In Vergessenheit gerieten die Ur-DS-Modelle aber nie. Bis heute sind sie ein bedeutender Teil der Automobilgeschichte, werden von Sammlern und Enthusiasten auf der ganzen Welt geschätzt und gelten als Meilensteine in Bezug auf Design und Technologie. Von dem Anspruch, andersartige Autos zu bauen, hat sich Citroën nach Produktionseinstellung der DS und der Übernahme durch Peugeot im Jahre 1975 nach und nach verabschiedet. Nutzwert und Funktionalität standen fortan im Vordergrund. Der einst avantgardistische französische Automobilhersteller wandelte sich zur Volumenmarke.

Doch das Erbe der Ur-DS hallte nach und es war nur eine Frage der Zeit, bis die Konzernführung die Talente der Göttin wiederbelebt. So geschehen 2008, erst als hochwertige Produktlinie bei Citroën, ab 2015 als eigenständige Marke DS Automobiles. Béatrice Foucher, CEO von DS Automobiles: «Wir sind zwar eine sehr junge Marke, das gibt uns aber auch viele Freiheiten.

Gleichzeitig sind wir auch eine Traditionsmarke. DS steht seit jeher für Handwerkskunst, Raffinesse und Technologie – Werte, die heute noch gelten und auf unsere aktuellen Fahrzeuge zutreffen.»

Die Modellpalette von DS Automobiles umfasst mittlerweile vier «Göttinnen» –vom kompakten SUV DS 3 über die innovative DS 4 und die DS 7, die aktuell auch den französischen Präsidenten Emmanuel

DS Automobiles-Botschafterin Andrea Brotschi enthüllte an der Paris Fashion Week den neuen DS 3.

Béatrice Foucher, CEO DS Automobiles

Macron begleitet, bis zur Premium-Limousine DS 9. Alle Modelle verbinden nicht nur technische Innovationen, sondern auch eine Auswahl an hochmodernen Antriebssystemen mit effizienten Verbrennungsmotoren sowie Hybridsystemen und elektrischen Antrieben, die unter dem Namen E-Tense zusammengefasst werden.

Das Herz der «Déesse» schlägt dabei stets für das Schöne und Aussergewöhnliche. «Es ist etwas, das uns Menschen tagtäglich begleitet und uns inspiriert. Wir werden jeden Tag motiviert, etwas Besonderes zu leisten. Natürlich ist es sehr schwierig, etwas noch nie Dagewesenes zu erschaffen. Gleiches gilt für uns im Unternehmen: Wir müssen mit der Marke DS etwas Besonderes auf den Markt bringen und einen eigenständigen Weg gehen. Wenn man sich unsere Concept Cars anschaut, dann verkörpern diese ohne Zweifel die Fähigkeiten und die Kreativität unserer Designer, etwas Neues und Aussergewöhnliches zu erschaffen», sagt Béatrice Foucher.

Aussergewöhnlich ist die Liebe zu den Details. Dazu gehört auch der Clous de Paris. Das Designelement ist zentraler Bestandteil der DS-Sprache und ziert nicht nur die Kühlerhauben der französischen Premium-Modelle, sondern findet sich auch in zahlreichen Details und Elementen im Interieur wieder. Der Clous de Paris wurde 1786 vom Uhrmacher Abraham-Louis Breguet erfunden. Dabei handelt es sich um eine Serie von Gravuren, die aussehen, als wären sie mit einem Nagel gemacht worden. Das klassische Muster zählt aufgrund seiner Schönheit, der Zartheit und der Ausgewogenheit zu den am höchsten bewerteten Mustern in der Welt des Luxus. Diese Liebe zu klassischem Luxus spürt man nicht nur in der Verarbeitung des Interieurs bei den DS-Modellen, sondern in jedem noch so kleinen Detail.

Die Raffinesse in den Details ist tief verankert und Teil der automobilen Haute Couture von DS Automobiles. Und wie bei der Pariser Haute Couture wird auch bei DS besonders viel Wert auf Handarbeit gelegt. Zum einen natürlich in den futuristischen Einzelstücken, den Concept Cars, in vielerlei Hinsicht aber auch in den Serienmodellen. So sind zum Beispiel alle Lederlenkräder handbezogen. Auch die Sitze aus Nappaleder im UhrenarmbandFinish bekommen eine handgearbeitete Endmontage. Sowohl Armaturenbrett als auch die lederne Mittelkonsole wird für das Finish manuell umkantet und die Türverkleidung wird manuell gesäumt. Auch beim Dachhimmel aus Alcantara werden die letzten Schritte in reinster Handarbeit vollzogen. Einzigartig und unverkennbar ist die DS-Lichtsignatur, seien es die DS-LEDVision-Scheinwerfer mit den drei sich drehenden Modulen, die wie Diamanten funkeln, die markanten Tagfahrleuchten in Säbelzahnoptik oder die Rautenmuster in den Rückleuchten.

Die Verbundenheit zur Haute Couture spiegelt sich aber nicht nur in der Extravaganz wider. Als offizieller Partner der Paris Fashion Week verbindet DS Automobiles die Mode- und die Automobilwelt auf aussergewöhnliche Art und Weise. Doch nicht nur die Pariser

Fashionwelt zählt zu den Inspirationsquellen, auch die Kunst. Seit der Markengründung besteht zwischen DS Automobiles und dem Pariser Kunstmuseum Louvre eine enge Partnerschaft. Beide teilen sich dabei dieselbe Philosophie: das Vereinen von Historie und Moderne, um die Zukunft zu gestalten.

Und vor DS Automobiles dürfte eine rosige Zukunft liegen. So hat das Unternehmen in den letzten Jahren eine beeindruckende Entwicklung durchgemacht und sich als eine ernstzunehmende Konkurrenz in der Premium-Automobilbranche etabliert, geprägt von einer vielschichtigen Geschichte, innovativen Entwürfen, technischen Fortschritten und einer starken Verbindung zur französischen Kultur. Ganz nach dem Credo des «Savoir-vivre» –der Kunst, das Leben zu geniessen.

www.dsautomobiles.ch

Die DS 7 vereint französischen Chic mit SUV-Fähigkeiten.

Die Premium-Limousine DS 9.

LEGENDEN UND LEIDENSCHAFT

75 Jahre Porsche-Sportwagen

Porsche hat Sportwagen-Geschichte geschrieben –ob mit dem ersten Serienmodell Porsche 356, dem legendären Porsche 911 oder dem Porsche Taycan. Dieses Jahr feiert der Hersteller sein 75-jähriges Jubiläum. In der Schweiz hat Porsche aber noch mehr Gründe, dieses Jahr die Korken knallen zu lassen, wie Michael Glinski, CEO der Porsche Schweiz AG, im Interview verrät.

Interviewpartner: Michael Glinski

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE Business: H err Glinski, Porsche feiert dieses Jahr 75 Jahre Sportwagen. Wie wird das Jubiläum bei Porsche gefeiert?

Michael Glinski: Es kommt einiges auf die Porsche-Community zu. Den Auftakt bildete die Designstudie Porsche Vision 357, welche Ende Januar vorgestellt wurde. Sie ist angelehnt an den Porsche 356, das erste Serienfahrzeug von Porsche. Anschliessend folgen über das ganze Jahr hinweg zahlreiche Events und Festivals, mit denen wir 75 Jahre Porsche-Sportwagen feiern. In der Schweiz findet am 17. Juni das Porsche-Festival in Mollis statt, wo wir zusammen mit zahlreichen Porsche-Enthusiasten unser Jubiläum begehen. Wir feiern aber dieses Jahr nicht nur 75 Jahre Porsche-Sportwagen, sondern auch 60 Jahre Porsche 911. Darüber hinaus ist die Porsche Schweiz AG stolz auf ihr 15-Jähriges. Wir haben dieses Jahr also viel zu feiern in der Schweiz.

Was macht einen richtigen Sportwagen aus?

Die Definition eines richtigen Sportwagens ist sehr individuell. Der eine achtet mehr auf das Design, der andere legt mehr Wert auf die Gewichtsverteilung und die Rundenzeiten, für wieder andere machen der Motor, die Leistung und das Fahrwerk einen richtigen Sportwagen aus. Diese Individualität zeigt sich auch darin, dass unser Firmengründer Ferdinand Porsche das Auto seiner Träume damals nicht finden konnte und es deshalb einfach selbst baute. Für mich persönlich schafft ein Sportwagen unvergessliche Momente und Erlebnisse, Gänsehautmomente. Wenn ich morgens in meinen Porsche steige und das Zündschloss auf der linken Seite sehe, ist das für mich schon ein Gänsehautmoment. Es klingt vielleicht etwas pathetisch, aber ich freue mich wirklich darüber. Den besten Sportwagen, den ich bisher gefahren bin, das ist der Porsche 911 R von 2016. Seitdem träume ich davon, einen in meiner Garage zu parken.

Und was macht einen Porsche-Sportwagen aus?

Ein Porsche hat eine unverkennbare Design-DNA. Ob Taycan oder 911, einen Porsche erkennt man sofort an seiner unverkennbaren Flyline, und diese macht ihn auch – meiner Meinung nach – zu einem der schönsten und coolsten Sportwagen überhaupt.

Ein Sportwagen gilt gemeinhin als Luxusobjekt. Wie geht Porsche mit dem Thema Luxus in Zukunft um? Jeder hat eine andere Vorstellung von Luxus. Es kann ein Produkt, eine Erfahrung oder ein Moment sein. Wir sprechen daher gern von einem modernen Luxus. Wir glauben, dass immaterielle Güter wie

Momente und Erlebnisse künftig mehr an Bedeutung gewinnen. Das kann ein ganz kleiner Moment sein, beispielsweise beim freundlichen Empfang in einem Porsche-Showroom. Es kann aber auch ein unvergessliches Erlebnis bei einem Porsche-Fahrevent sein – eine Erfahrung, die Sie hinterher unbedingt mit anderen Menschen teilen möchten. Moderner Luxus kann ein ganzes Ökosystem sein, ist nicht einfach nur ein schönes Produkt. Zum modernen Luxus gehört für mich auch Nachhaltigkeit, denn nur wenn Luxus sozial akzeptiert wird, kann man ihn auch geniessen. Luxus muss nachhaltig und vor allem auch erstrebenswert sein.

Es gibt die Aussage «Die schönsten Autos wurden alle schon gebaut». Wie sehen Sie das?

Für mich ist der Porsche 911 das schönste Fahrzeug, das je gebaut wurde. Und für mich noch faszinierender ist, dass sich das Fahrzeug den Grundcharakter über die ganze Evolution des Elfers, also über alle acht Generationen hinweg, trotz seiner technischen Weiterentwicklung immer bewahrt hat. Das sieht man auch beim aktuellen 911 der Generation 992. Er ist technisch noch einen Schritt weitergegangen und in meinen Augen noch schöner geworden, aber dennoch steckt ganz viel vom ersten Elfer in ihm.

Und wie sieht der Sportwagen der Zukunft aus?

Bei allem, was wir machen, schauen wir immer auf unsere Tradition. Wir haben aber gleichzeitig die Innovation im Blick. Ein gutes Beispiel ist die TargaVariante des 911 mit seiner speziellen Dachkonstruktion. Oder der Abgasturbolader – ebenfalls aus dem 911. Das sind Innovationen, die zu unserem Erbe gehören. Jüngstes Beispiel ist der Porsche Taycan mit seiner 800-Volt-Batterietechnik. Ich glaube fest daran, dass auch in Zukunft noch viel Innovatives dabei sein wird, wenn wir unsere Sportwagen weiterentwickeln.

Apropos Zukunft: Kann ein Sportwagen auch nachhaltig sein?

Wir betrachten das Thema ganzheitlich und definieren Nachhaltigkeit nach den ESG-Werten – Environmental (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (verantwortungsvolle Unternehmensführung).

Im Bereich Environmental liegt unser Fokus auf der Elektrifizierung unserer Antriebe, aber wir treiben auch die Entwicklung synthetischer Treibstoffe, der sogenannten E-Fuels, voran. Mit ihnen können Verbrennungsmotoren potenziell nahezu CO2 -neutral betrieben werden. Eine wichtige Rolle spielt aber nicht nur der Umweltaspekt, sondern auch das soziale und ökonomische Engagement. Ein Unternehmen kann langfristig nur erfolgreich sein, wenn es alle drei Komponenten berücksichtigt. Für mich persönlich sollten die ESG-Werte selbstverständlich sein, sie gehören einfach dazu und man sollte sich damit gar nicht gross ins Rampenlicht stellen, sondern einfach machen.

Und was machen Sie einfach?

Porsche versteht sich als Partner der Gesellschaft und möchte aktiv etwas von seinem Erfolg zurückgeben. So unterstützen wir zum Beispiel den behindertengerechneten Ausbau Schweizer Wanderwege. Als Mobilitätsunternehmen wollen wir zur Barrierefreiheit in der Gesellschaft beitragen. Dass wir uns Projekte dieser Art leisten können, ist in meinen Augen ebenfalls eine Form von Luxus.

Jolantha Tschudi am Steuer ihres Porsche 356 im Jahr 1949.

Der Porsche 911 R ist für Michael Glinski eines der schönsten Fahrzeuge, das bisher gebaut wurde.

© Porsche AG

© Porsche AG

Kommen wir zurück zum Ziel der CO2 -Neutralität. Welche Ziele hat sich Porsche da gesetzt?

Wir verfolgen die Vision einer Zero Impact Factory, also einer Fabrik mit stark reduzierten Umweltauswirkungen. Das zielt unter anderem auf die Förderung von Kreislaufwirtschaft, Biodiversität und Luftqualität ab. Natürlich ist es nicht möglich, wenn man ein Produkt herstellt, gar keinen ökologischen Fussabdruck zu hinterlassen. Aber wir wollen nach dieser Vision handeln und diese Zielsetzung bestmöglich anstreben.

Wo stehen Sie aktuell auf dem Weg zu dieser Zero Impact Factory?

Wir arbeiten darauf hin, dass unsere Wertschöpfungskette im Jahr 2030 bilanziell CO2-neutral sein soll. In Zuffenhausen und Leipzig werden die Fahrzeuge schon jetzt bilanziell vollständig CO2 -neutral gefertigt. Das Entwicklungszentrum in Weissach arbeitet ebenfalls bilanziell CO2-neutral. In der Schweiz soll noch in diesem Jahr unser Standort in Rotkreuz mit einer PV-Anlage ausgestattet werden – mit dem Ziel, unseren Strom künftig selbst zu produzieren. Wir befinden uns also auf einem guten Weg.

Porsche ist de facto keine Flottenmarke. Stört Sie das?

Für uns hat das Thema Flotte nicht den gleichen Stellenwert wie für manch einen unserer Mitbewerber. Ein Porsche ist einfach etwas sehr Individuelles. Natürlich haben wir bei der Porsche Schweiz AG Key-Account-Manager, die sich um die Wünsche

von Flottenkunden mit demselben Engagement kümmern wie um diejenigen von Privatkunden. Aber es handelt sich dabei nicht um ein klassisches Flottengeschäft mit typischen Flottenangeboten. Wenn, dann machen wir es auf Porsche-Art.

Welche Bedeutung hat der Rennsport für Porsche?

Der Rennsport liegt in unserer DNA. Ohne den Rennsport wäre Porsche nicht das, was es heute ist. Wir nennen unsere Rennsportfahrzeuge auch gern rollende Entwicklungslabore. Spannende Beispiele dafür sind der Porsche 99X Electric und der neue Le-Mans-Prototyp 963. Vieles, was auf der Rennstrecke getestet und erprobt wird, findet sich später auch in unseren Serienfahrzeugen. Der Grund liegt in der wettbewerbsbedingten Notwendigkeit möglichst effizienter Energienutzung. Ob nun bei den 24-Stunden-Rennen oder in der Formel E – es geht immer darum, mit möglichst wenig Energie möglichst schnell möglichst weit zu kommen. Gerade das Thema Effizienz spielt in der heutigen Antriebsentwicklung für die Strasse eine wichtige Rolle.

Viele Hersteller streichen sowohl die Modellpalette als auch die Optionenliste zusammen. Porsche macht genau das Gegenteil. Warum?

Die Individualisierung hat bei uns einen sehr hohen Stellenwert. Das ist Teil des modernen Luxus, wie wir ihn definieren. Und es gehört zum Kauferlebnis eines Porsche. Die Wichtigkeit der Individualisierung zeigt sich auch im Ausbau der Angebote

Michael Glinski, CEO Porsche Schweiz AG.

unserer Porsche-Exclusive-Manufaktur, die aktuell über alle Baureihen hinweg mehr als 800 Optionen bietet. Dort stehen unserer Kundschaft Spezialist*innen und Expert*innen zur Seite, die ihnen dabei helfen, ihr ganz persönliches Traumauto zusammenzustellen. Nicht umsonst haben wir das sogenannte Sonderwunschprogramm neu aufgelegt. Im Rahmen dieses Angebots wird der Kunde zum Projekt-

leiter seines ganz persönlichen Sportwagens und kann diesen gemeinsam mit Designern, Kundenberatern und Kollegen aus dem Entwicklungsbereich gestalten. Das Resultat ist ein Unikat auf Basis eines Neuwagens, Bestandfahrzeugs oder Klassikers.

Porsche investiert Milliarden in die Entwicklung von E-Fuels und baut eine

Pilotanlage in Chile. Welche Rolle nimmt Porsche bei der Etablierung von E-Fuels ein?

Die Pilotanlage in Chile hat Porsche zusammen mit internationalen Partnern initiiert. Wir glauben, dass die E-Fuels eine wichtige Ergänzung zur Elektromobilität sein können. Auf der Welt gibt es eine Bestandsflotte von über 1.3 Milliarden Verbrennern, und ich glaube, es ist wichtig, dass wir in puncto CO2 -Neutralität die Bestandsflotte nicht ausser Acht lassen. Porsche kann durch dieses Projekt einen Beitrag zur Dekarbonisierung des Verkehrssektors leisten. Zudem planen wir, unsere Porsche-Markenpokale im Motorsport sowie die Fahrzeuge in unseren ExperienceZentren mit E-Fuels zu betanken. Als Hersteller von Hochleistungsmotoren liegt die Rolle von Porsche beim Vorantreiben der E-Fuels sicher in der Entwicklung. Für den Aufbau eines gesamten Ökosystems rund um E-Fuels braucht es aber zusätzliche Partner und globale Unterstützung.

Porsche und die Schweiz verbindet nicht nur eine lange Tradition, sondern auch eine Erfolgsgeschichte. Warum fahren Schweizer*innen so auf Porsche ab?

Porsche hat in der Schweiz eine sehr lange Historie. Der erste Serienporsche wurde

Aktuell bietet Porsche Schweiz seinen Kunden zwei Abo-Varianten an: Porsche Drive Rental und Porsche Drive Abo.

Mit der Pilotanlage in Chile engagiert sich Porsche bei der Herstellung und Entwicklung von E-Fuels.

© Porsche AG

1949 an die Zürcherin Jolanda Tschudi ausgeliefert. Eine nette Geschichte dazu ist, dass man Jolanda Tschudi noch vor der Auslieferung gefragt hatte, ob man ihren Porsche am Autosalon Genf ausstellen dürfe. Sie war zum Glück einverstanden, und es gibt auch ein schönes Bild aus dieser Zeit. Die Schweizer Kund*innen schätzen hochwertige Produkte, das ist einfach so, und Porsche steht seit jeher für Wertarbeit und Qualität. Ich glaube, dass die Hochwertigkeit und die lange Verbundenheit von Porsche mit der Schweiz zum Erfolg von Porsche im Land beigetragen haben. Hinzu kommt, dass Porsche zwar für einen gewissen Luxus steht, aber dennoch bodenständig geblieben ist. Die Schweizer mögen es luxuriös, wollen aber dennoch nicht dick auftragen.

Stichwort autonomes Fahren: Braucht ein Sportwagen so etwas?

Ich glaube, einen Porsche wird man immer selbst fahren wollen. Es gibt aber durchaus Situationen, in denen ich es schätze, dass ich durch bestimmte Fahrassistenzsysteme unterstützt werde –wenn so auch die Fahrsicherheit erhöht wird. Auch in Zukunft kann ich mir gut vorstellen, dass das Auto zum Beispiel morgens auf dem Weg ins Büro autonom fährt und ich ganz entspannt meine Zeitung lesen kann. Gleichzeitig kann ich aber am Wochenende einen Ausflug über einen schönen Schweizer Pass machen und dabei das Auto vollkommen selbst steuern.

Thema Auto-Abo: Auch Porsche hat eigene Abo-Modelle. Ist das nicht eine Konkurrenz zum Leasing?

Wir haben aktuell zwei Mobilitätsmodelle im Angebot: einmal Porsche Drive Rental, mit dem man stunden- bis tageweise einen Porsche mieten kann, und andererseits Porsche Drive Abo, das längere Nutzungsdauern von einem bis zu 18 Monaten erlaubt.

Beide Modelle sind vor allem für Kund*innen interessant, die eine hohe Flexibilität suchen, sich für eine alternative Antriebsvariante interessieren oder saison- und anlassbedingt unterschiedliche Modelle fahren wollen. Die Mietmodelle haben den Vorteil, dass alle Kosten ausser Ladestrom und Treibstoff im Preis inbegriffen sind. Aktuell entscheidet sich die Mehrheit unserer Kunden nach wie vor für ein Leasing oder den Kauf. Welches Finanzierungsmodell zu welchem Kunden passt, ist abhängig davon, wie flexibel dieser sein möchte.

www.porsche.com/swiss

Die Schweiz ist ein Porsche-Land - der Porsche Macan war das meistverkaufte Modell der Zuffenhausener 2022, dicht gefolgt vom 911er.

© Porsche AG

GEKRÄNKTE FREIHEIT

Liberale Weltbilder und libertärer Autoritarismus

Manchmal ist es spannend, zwei Bücher mit konträren Hintergründen gleichzeitig zu lesen. Im besten Fall erweitert es den Horizont seiner eigenen Denkfiguren. In Zeiten, in denen viele nur in oder mit ihrer eigenen Blase kommunizieren, ist das mehr als wichtig.

Autor: Georg Lutz

Das Buch «Freiheit beginnt beim Ich – Liebeserklärung an den Liberalismus» ist eine Selbstvergewisserung der Welt-Kolumnistin Anna Schneider. Es liest sich wie ein Brevier für glühende Liberale.

Die Ausgangslage für Anna Schneider ist klar: «Entweder man geht immer und grundsätzlich von der Freiheit des Individuums aus. Oder aber man betrachtet diese individuelle Freiheit als Bedrohung der Freiheit anderer. Ich bevorzuge Ersteres» (Seite 10). Dann wird es pathetisch: «Ohne Freiheit ist alles nichts, denn nur ein freier Geist kann bei sich selbst sein» (Seite 11). «Freiheit ist das Recht in Ruhe gelassen zu werden» (Seite 13). Gerechtigkeit ist in diesem Verständnis nur die Vorstufe zur Gleichmacherei. In der Folge holt sich Schneider Unterstützung von liberalen Vordenkern wie John Stuart Mill, Milton Friedman oder August Friedrich Hayek. Dann lässt Schneider die Politik der letzten Jahrzehnte vorbeiziehen. «And who is society? There is no such thing», zitiert sie Margaret Thatcher. Die aktuelle Politik entmündige die Bürger. Aus ihrer Sicht fristet die liberale Gedankenwelt heute ein Schattendasein. «In Deutschland liberal zu sein ist ein bisschen, wie am Prenzlauer Berg Fleisch zu essen» (Seite 78). Das klingt schon fast wie ein Hilferuf für eine Minderheit.

EIN FALSCHES BILD

Aus wirtschaftspolitischer Sicht ist dies aber ein falsches Bild. Ab Ende der Siebzigerjahre ersetzte die liberale Form der Globalisierung den klassischen Wohlfahrtsstaat der Sechziger- und Siebzigerjahre, der in den USA und Westeuropa hegemonial war. Ausbruchsversuche wie in Frankreich 1981 oder in Deutschland 1998 wurden innerhalb von wenigen Monaten zurückgedrängt. Das liberale Weltbild setzte sich von individuellen Lebenswelten bis hin zu internationalen Abkommen durch. Das Ende der bipolaren Weltordnung 1990 war ein weiterer liberaler Turbo. Erst ab 2008, mit der Bankenkrise, kam es in Westeuropa zu ersten gesellschaftlichen Rissen in diesem Modell. Das liberale Weltbild müsste sich heute eigentlich in einer Art Selbstreflektion hinterfragen und dann erneuern.

Anna Schneider argumentiert aber tapfer weiter in ihrer Linie. Ayan Rand, Hohepriesterin des Individualismus, die in den USA das rechte politische Milieu seit Jahrzehnten unterfüttert hat, ist ein weiteres Vorbild. In der Vorstellungswelt von Rand ist der Staat eine zu bekämpfende Institution. An diesem Punkt sind wir jetzt bei den Fans von Donald Trump und Jair Bolsonaro angelangt.

INDIVIDUALITÄT AM KIPPEN

Hier kommen die gesellschaftlichen Verschiebungen, die innerhalb der Pandemie unter dem Stichwort «Querdenker» noch an Bedeutung gewonnen haben, zum Vorschein. In dem Buch «Gekränkte Freiheit – Aspekte des libertären Autoritarismus» analysieren die Soziologin Carolin Amlinger und der Soziologe Oliver Nachtwey einige Entwicklungsstränge der liberalen Welt, die in libertäre Vorstellungswelten gekippt sind. Dabei beziehen sie sich auf empirische Interviews, auf theoretische Schriften beispielsweise der Frankfurter Schule oder von klassischen und aktuellen Soziolog*innen sowie auf Studien wie die der Bertelsmann Stiftung zur Pandemie. Die Beteiligten tragen die eigene individuelle Freiheit, gerade in der Pandemie, wie eine Monstranz vor sich her. Gleichzeitig preisen sie aber autoritäre Strukturen an. Dies ist, wie die beiden Autor*innen analysieren, nur auf den ersten Blick ein Widerspruch. Für sie kippt hier der Liberalismus in autoritäre Strukturen, da die Querdenker*innen und auch Schneider sich schlicht weigern, das individuelle Verhalten zu reflektieren und sich damit auch auf Kompromisse einzu lassen. Man bleibt grollend in der Ecke stehen und wehrt sich gegen eine vermeintliche staatliche Bevormundung.

Der libertäre Autoritarismus, so Amlinger und Nachtwey, ist eine Folge des Freiheitsversprechens der Spätmoderne: Mündig soll er sein, der Einzelne, dazu noch authentisch und hochgradig eigenverantwortlich. Gleichzeitig erlebt er sich als zunehmend macht- und einflusslos gegenüber einer komplexer werdenden Welt. Das wird als Kränkung erfahren und äussert sich in Ressentiments und Demokratiefeindlichkeit. Die Versprechungen der Moderne, uns werde es immer besser gehen, fallen zusammen.

Teile der Mittelschicht sind mit ökonomischen Verlusterfahrungen konfrontiert. Die Kluft zwischen Versprechen und Realität ist spürbar.

BEGRIFFLICHKEITEN UND THEORIEN

Diese Kluft zu analysieren, die zwischen der formal garantierten Freiheit des modernen Individuums und seinem realen Potenzial zur Selbstbestimmung liegt, war seit ihren Anfängen in der Weimarer Republik Grundanliegen der Kritischen Theorie innerhalb der Frankfurter Schule. Darauf berufen sich auch Amlinger und Nachtwey. «Die Gefahren von Autoritarismus und Unfreiheit lauern nicht jenseits der modernen Gesellschaft, sondern entfalten sich in ihr, aus ihrer inneren Beschaffenheit heraus» (Seite 36).

Es gibt aber auch Unterschiede. Adorno und Co. haben ihre Theorie zu den Widersprüchen der autoritären Persönlichkeit in der Moderne noch entwickelt, als das Schlagen im Rahmen der Kindererziehung noch völlig normal war und Betriebe vollständig den fordistischen und tayloristischen Silohierarchien unterworfen waren. Zudem wollten und wollen klassische Rechte einen starken Staat errichten und sehnen eine Volksgemeinschaft herbei. Hier, bei den Libertären, geht es um einen möglichst abwesenden Staat.

Amlinger und Nachtwey arbeiten aus diesem Grund auch mit anderen Begrifflichkeiten und soziologischen Theorien: «Unser Begriff der regressiven Modernisierung bezeichnet die Art und Weise der jüngsten Phase des sozialen Wandels, in der eine Dialektik von Modernisierung und Gegenmodernisierung am Werk ist, wie Ulrich Beck schon 1996 festhielt» (Seite 96). Und weiter: «Ökonomische, politische und kulturelle Räume wurden geöffnet. Gleichzeitig wurden im Namen der wettbewerbsorientierten Austeritätspolitik sozialstaatliche Sicherungen abgebaut und soziale Rechte eingeschränkt» (Seite 96). Das wirkt sich auf die Handlungsoptionen aus: «Es entsteht keine Solidarität aus Angst. Stattdessen ist eine angstvolle Über-

forderung der Einzelnen zu beobachten, die mit einer Kränkung ihrer Wissenssouveränität verbunden ist» (Seite 109). «Die Ausrichtung des individuellen Lebens an Selbstbestimmung und Selbsterfahrung verbindet sich nicht länger mit Forderungen nach einer anderen sozialen Ordnung, sondern läuft auf eine Anpassung an die Normen der individualistischen Wettbewerbsgesellschaft hinaus» (Seite 173).

In der Folge kommen Amlinger und Nachtwey zu ihrem zentralen Topos: «Die libertär-autoritären Proteste rebellieren also gegen die spätmoderne Gesellschaft, aber im Namen ihrer zentralen Normen: Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung. Aus dieser widersprüchlichen Einheit aus Identifikation und Subversion speist sich der libertäre Autoritarismus» (Seite 174). Zygmunt Bauman sah hier schon vor Jahren die Gefahr, dass die Freiheit zu einer entpolitisierten Forderung eines privatisierten Individuums wird.

So kommen Amlinger und Nachtwey zu Anna Schneider. Diese attestiert dem Genderstern in der Welt grosse soziale Sprengkraft. Dazu betonen Amlinger und Nachtwey: «Wir stossen immer wieder auf das gleiche Narrativ, das sich gegenüber äusseren Anlässen verselbstständigt zu haben scheint: Eine inklusive Neuregelung der Sprache oder der Umgangsformen bedroht entweder die individuelle Selbstbestimmung, die gesellschaftliche Kohäsion oder die Kultur ganz allgemein» (Seite 220).

Hier verbindet sich «linke Libertinage mit Ressentiment gegen kulturelle Diversität, Staatskritik trifft auf Verschwörungsdenken – und das sorgt bisweilen für politische Orientierungslosigkeit. In dieser unübersichtlichen Lage bilden sich intellektuelle Querfronten, die neue Assoziationsketten knüpfen und die Unterscheidung zwischen links und rechts unterwandern» (Seite 226).

Jetzt verstehen wir die nur auf den ersten Blick chaotischen Handlungsstränge und Argumentationsfiguren der Querdenker*innen. «Die Freiheitskonflikte der Gegenwart

bergen also Protestformen in sich, in denen sich regressive und emanzipatorische Elemente kreuzen» (Seite 245).

Individuelle Freiheit braucht Erkenntnisse über Prozesse, in deren Rahmen sie agiert. Weder romantische Verklärungen der Vergangenheit noch der pure Fortschrittsoptimismus sind hinreichende Grundlagen für Handlungsmuster, die eine Gesellschaft weiterbringen.

FREIHEIT BEGINNT BEIM ICH

Liebeserklärung an den Liberalismus

Anna Schneider dtv

111 Seiten, 2022

ISBN 978-3-423-29046-3

GEKRÄNKTE FREIHEIT

Aspekte des libertären Autoritarismus

Carolin Amlinger, Oliver Nachtwey Suhrkamp

480 Seiten, 2022

ISBN 978-3-518-43071-2

HUBLOTS BIG BANG IN NEONGELB

Die Big Bang Tourbillon Automatic setzt neue Akzente

Hublot setzt die Erforschung von SAXEM fort, einem Material, das oft in Satelliten und bestimmten Lasern verwendet wird.

SAXEM ermöglicht es der Manufaktur, völlig neue transparente Farbtöne zu realisieren, darunter die Farbe Yellow Neon. Eine Premiere für Hublot und die Uhrenindustrie.

Autor: Hublot

Ein transparentes Uhrengehäuse in fluoreszierendem, metallischem, markantem Gelb erstrahlen zu lassen, das mag einfach erscheinen. Die Umsetzung war jedoch äusserst komplex. Schliesslich sprechen wir hier von einem ausserordentlich kraftvollen, leuchtenden Neon-Farbton, der fast wie bei fluoreszierendem Material von innen heraus zu strahlen scheint. Ein intensives, fluoreszierendes Gelb, welches an Zitronen erinnert! Die Lösung für diese ausserordentlich anspruchsvolle technische Herausforderung suchte Hublot in der Weltraumtechnologie: SAXEM ist ein einzigartiges Material, das für Satelliten entwickelt wurde und bereits 2019 bei der Big Bang MP-11 verwendet worden war.

Damals hatte Hublot eine Uhr in Smaragdgrün präsentiert. Diesmal sollte ein völlig neuer Farbton entstehen, der «Yellow Neon» getauft wurde. Zudem musste dieser Farbton den strikten Spezifikationen entsprechen, die für die Saphire der Manufaktur in Nyon gelten, die im Erscheinungsbild sehr ähnlich sind: vollkommene Transparenz und höchste Widerstandsfähigkeit. Nach drei Jahren Forschung und Entwicklung war das Ziel erreicht: mit

UHRMACHERISCHE GLANZLEISTUNG

Was ist SAXEM? Die Abkürzung steht für «Sapphire Aluminium oXide and rare Earth Mineral». Für diese Legierung wird Aluminiumoxid, der Hauptbestandteil von Saphir, mit seltenen Erden wie Thulium und Holmium sowie Chrom gemischt. So entsteht ein Material, das extrem robust ist und eine Brillanz aufweist, die intensiver ist als die von Saphir. Die Spannungsfreiheit des Materials erhöht die Formstabilität, während die kubische Kristallstruktur eine gleichmässige Farbnuance und -intensität aus jedem Blickwinkel gewährleistet. Das vollständig polierte Yellow Neon SAXEM bildet einen markanten Kontrast zu den sechs H-förmigen Schrauben der Lünette und der Krone, die alle aus poliertem und glasperlgestrahltem Titan bestehen.

Die Big Bang Tourbillon Automatic Yellow Neon SAXEM wird vom Manufakturkaliber HUB6035 mit automatischem Aufzug angetrieben. Hier hat Hublot den technisch schwierigsten Weg gewählt: einen automatischen Aufzug mit Mikrorotor, denn nur damit konnte vermieden werden,

die Rückseite des Uhrwerks zu verdecken, wie es bei einem klassischen Rotor der Fall gewesen wäre. Zudem entschied sich die Manufaktur dafür, das gesamte Kaliber zu skelettieren – eine uhrmacherische Glanzleistung, die die durchbrochenen Materialien bis an die Grenzen ihrer funktionellen Belastbarkeit bringt. So gibt es nun nahezu nichts, was das Kaliber verdecken könnte. Selbst seine Brücken sind aus Saphirglas gefertigt, sodass nur die Seele und das schlagende Herz der Uhr übrigbleiben und vollständig sichtbar sind. Dieses Herz ist das Tourbillon, das buchstäblich in der Luft zu schweben scheint. Die Architektur befreit es von jeglicher visuellen Ablenkung. Bei sechs Uhr positioniert, bietet dieses Tourbillon das faszinierende technische Schauspiel hochpräziser Haute Horlogerie, interpretiert für das 21. Jahrhundert: modern, revolutionär, brillant.

Für perfekte Alltagstauglichkeit bietet die Big Bang Tourbillon Automatic Yellow Neon SAXEM eine garantierte Auto nomie von 72 nden, was weit über dem Stan dard für Gang re serven liegt –eine hervorragende Entscheidung, die dieses Meis werk vollkommen tauglich für die Wo chenenden macht!

der Big Bang Tourbillon Automatic Yellow Neon SAXEM!

Die Uhr wird exklusiv in einer limitierten Auflage von 50 Exemplaren erhältlich sein. Sie wird mit einem speziell für dieses Modell gefertigten neongelben Armband aus strukturiertem Kautschuk geliefert, das mit einer Faltschliesse aus Titan ausgestattet ist. Das One-Click-System sorgt dafür, dass das Armband jederzeit und ohne Werkzeug gewechselt werden kann.

BIG BANG IN ZERMATT

Zum vierten Mal zelebriert Hublot seine besondere Beziehung zu Zermatt, dem ikonischen Schweizer Alpenort am Fusse des Matterhorns in den Schweizer Alpen. Zu diesem Anlass erscheinen zwei neue Kreationen.

Am Anfang hatten sie nichts gemeinsam. Auf der einen Seite hatten wir die längliche, zerklüftete Form eines Matterhorns, das mehrere hundert Millionen Jahre von der Natur geformt wurde. Auf der anderen Seite war die Kunst perfekt gezogener, moderner Linien einer zeitgemässen Uhrmanufaktur. Und dennoch hat Hublot einmal mehr alles in Bewegung gesetzt, um ein Modell zu kreieren, das die Silhouette des berühmtesten Schweizer Bergs auf der legendären Big Bang zeigt.

Die neue Big Bang Zermatt spiegelt diese lokale Dynamik wider, die das Beste der Schweizer Tradition mit moderner Uhrmacherkunst verbindet. Die zwei neuen Big Bang reihen sich in eine 2017 erstmals veröffentlichte Kollektion ein und zeigen dabei zwei Seiten der Uhrmacherkunst, vergleichbar mit zwei ikonischen Berghängen des Matterhorns.

Jede Version ist mit einem Stahlgehäuse ausgestattet, wie es bis jetzt nur bei der 2018 lancierten Edition verwendet wurde. Das Material, das abwechselnd aus polierten und satinierten Oberflächen besteht, bildet den einzigartigen Schimmer des Schiefers nach, das typische Schweizer Gestein, aus dem auch zum grossen Teil das Matterhorn besteht. Das Zifferblatt mit Sonnenschliff erscheint stets in neuem Licht, wie die Hänge des Matterhorns, die im Laufe des Tages unterschiedlich von der Sonne angestrahlt werden.

In diesen beiden Editionen findet sich auch das besondere Detail der Big Bang Zermatt wieder, das Sammler so lieben: das Matterhorn bei 9 Uhr bei der 44 Millimeter und bei 3 Uhr bei der 41 Millimeter Version. Die kleinere Version zeichnet sich ausserdem durch eine mit 36 Diamanten besetzte Lünette aus, auch die Stundenindizes zieren Diamanten. Jede Lünette ist mit Schrauben aus Titan versehen: ein Material, das von den Anforderungen des Bergsports inspiriert ist, bei dem jedes Material sowohl leicht als auch widerstandsfähig sein muss. Auch hier gelingt Hublot die Fusion zwischen Form und Inhalt, Farbe und Material, Berg- und Uhrmachersymbolik. Beide Modelle sind mit einem Chronographenwerk und zwei Nubuk-Lederarmbändern in den Farben von Zermatt ausgestattet: eines in Schiefergrau, das zweite schneeweiss.

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SWISSDELUXEHOTELS.COM

Established in 1934, the Swiss Deluxe Hotels group combines 39 of Switzerland’s most iconic five-star hotels:

ANDERMATT: The Chedi Andermatt AROSA: Tschuggen Grand Hotel ASCONA: Castello del Sole, Hotel Eden Roc BAD RAGAZ: Grand Hotel Quellenhof & Spa Suites BASEL: Grand Hotel Les Trois Rois

BERN: Bellevue Palace, Hotel Schweizerhof Bern & Spa CRANS-MONTANA: Guarda Golf Hotel & Residences, LeCrans Hotel & Spa GENÈVE: Beau-Rivage, Four Seasons Hotel des Bergues, Mandarin Oriental Geneva

GSTAAD: Gstaad Palace, Le Grand Bellevue, Park Gstaad, The Alpina Gstaad INTERLAKEN: Victoria-Jungfrau

Grand Hotel & Spa LAUSANNE: Beau-Rivage Palace, Lausanne Palace LE MONT-PÈLERIN: Le Mirador

Resort & Spa LUGANO : Hotel Splendide Royal LUZERN : Mandarin Oriental Palace Luzern MONTREUX : Fairmont Le Montreux Palace NEUCHÂTEL: Beau-Rivage Hotel PONTRESINA: Grand Hotel Kronenhof

ST. MORITZ : Badrutt’s Palace Hotel, Carlton Hotel St. Moritz, Kulm Hotel St. Moritz, Suvretta House VEVEY: Grand Hôtel du Lac VITZNAU : Park Hotel Vitznau ZERMATT: Grand Hotel Zermatterhof, Mont Cervin Palace, Riffelalp Resort 2222 m ZÜRICH: Baur au Lac, La Réserve Eden au Lac, The Dolder Grand, Widder Hotel

HOLDERS OF A VISA BONUS CARD CAN EXCHANGE THEIR POINTS IN A SWISS DELUXE HOTELS VOUCHER ON BONUSCARD.CH

SHRIMPS, ERNTEFRISCH AUS DER SCHWEIZ

Delikatessen der SwissShrimp AG

SwissShrimps werden nachhaltig gezüchtet – und das näher, als man erwartet: in Rheinfelden im Fricktal. Die kurzen Transportwege und die sorgfältige Aufzucht machen die Meerestiere zu einer echten Delikatesse.

Autorin: Swenja Willms

Wer sich im Restaurant für das Menu mit Shrimps entscheidet, kriegt aufgetischt, was eine mehrmonatige Reise hinter sich hat. Die Ware wird tiefgefroren, in Schiffscontainer verladen und stammt meist aus Asien, Thailand, Vietnam oder Indien. Rund 8 000 Tonnen Shrimps werden jährlich in die Schweiz importiert.

Ganz auf die leckeren Meeresfrüchte verzichten, das wollten die Gründer der SwissShrimp AG nicht und verfolgen seit

mehreren Jahren das Ziel, Shrimps in der Schweiz aufzuzüchten. Inzwischen hat sich ihre Zucht im aargauischen Rheinfelden zur grössten innerhalb der Schweiz und Europas entwickelt.

Die Aufzucht startet mit winzigen Postlarven. Sie wachsen innert 100 bis 120 Tagen auf ihre endgültige Grösse an. Die SwissShrimp AG setzt auf Nachhaltigkeit, hohe Wasserqualität und verzichtet auf den Einsatz von Antibiotika. Das macht sich in der Qualität bemerkbar. Oder wie Gastromanager Boris

Walker es formuliert: «Die Konsistenz fällt auf. Der leichte, zarte Biss hat mich sofort überzeugt. Ein tolles Produkt, das sich für rohe Zubereitungen wie Ceviche eignet.»

ERNTEFRISCH UND AUS DER REGION

SwissShrimps gibt es in drei unterschiedlichen Grössen, markant ist die bläuliche Farbe des frischen Fleisches. Bei der Zubereitung mit Hitze verfärbt es sich und erhält die typische rosa Farbe. Die Delikatesse lässt sich ausgezeichnet roh geniessen, dabei kommen der knackige Biss und der hervorragende Eigengeschmack besonders gut zur Geltung. Sie schmecken nicht nur gut, sondern überzeugen auch als Proteinquelle ebenso wie als Lieferant wertvoller Omega-3-Fettsäuren.

Wer SwissShrimps online bestellt, erhält sie erntefrisch nach Hause geliefert. «Wir ernten nur so viele Tiere, wie für die aktuellen Bestellungen nötig sind», erläutert Geschäftsführer Rafael Waber. Für den Transport ist es wichtig, dass die SwissShrimps durchgehend gekühlt sind. Deshalb hat das Unternehmen gleich eine eigene Frischebox entwickelt. Die blaue Mehrwegbox kann wiederverwendet werden und wurde mit dem Swiss Packaging Award ausgezeichnet. Die Box lässt sich retournieren, so fällt wenig Abfall an und die Kreislaufwirtschaft wird gefördert.

EIN GEHEIMTIPP: UNGESCHÄLT UND MIT KOPF

Wer beim Grossanbieter Shrimps kauft, greift gerne zu geschälten Tieren ohne Kopf. Doch der charakteristische Geschmack steckt hauptsächlich in den Köpfen und Schalen. Gourmets verwenden

die Karkasse (Schalen) sowie die Köpfe der SwissShrimps als Grundlage für würzige Fonds und Suppen.

Zu den beliebtesten Rezepten zählen «Salade Niçoise mit SwissShrimps», «Tagliatelle mit SwissShrimps und Trüffel» und «SwissShrimps an Champagnersauce». Auf der Website gibt es zahlreiche Rezepte kostenlos – auch solche, die von Kochprofis wie David Geisser oder Mike Wehrle eigens kreiert wurden.

www.swissshrimp.ch

AUSFLUGSTIPP FARMBESUCH

Die SwissShrimp AG bietet für Gruppen geführte Farmbesuche an. Geschäftsleiter Rafael Waber gibt Auskunft.

Was erwartet die Besucher in der Shrimpsfarm?

Los geht es im Besucherzentrum, Sie starten in unserer Ausstellung, die exklusiv für Gruppen zugänglich ist. Im anschliessenden Referat erfahren Sie vieles über die Aufzucht, Umweltprobleme und die Tiere. Wussten Sie etwa, dass Shrimps bei Gefahr rückwärts wegschwimmen? Auf dem Rundgang wird es tropisch, in der Halle mit den Salzwasserbecken ist es rund 30 Grad warm.

Kann man vor Ort SwissShrimps probieren?

Wir bieten Besuche mit Degustationen, Apéro petit oder riche an. Bis zu 56 Personen können wir empfangen.

Wie könnte der Tag weitergehen?

Ich empfehle einen Abstecher in die Saline Riburg, die von uns zu Fuss erreichbar ist. Sie ist seit 1848 in Betrieb.

Wir nutzen Salz und Abwärme der Saline für den Betrieb unserer Salzwasserbecken. Es gibt einiges zu entdecken, etwa das historische Bohrhaus. Imposant ist auch die grösste Holzkuppel Europas, unter der das Salz gelagert wird

© André Scheidegger

© André Scheidegger

«ICH BIN EIN VERFECHTER DER NATÜRLICHEN, INDIVIDUELLEN SCHÖNHEIT»

Vom Kind einer Flüchtlingsfamilie zum plastischen Chirurgen

Als Kind floh Omar Haroon mit seiner Familie von Afghanistan nach Deutschland. Heute ist er ein renommierter Facharzt für plastische und ästhetische Chirurgie und behandelt Patient*innen aus der ganzen Welt in seiner Praxis in Zürich. Nicht nur seine Geschichte ist hollywoodreif, auch seine einzigartigen Methoden stammen teils aus Hollywood, dem Epizentrum der plastischen Chirurgie. Ein Interview über Schlüsselmomente und wahre Schönheit.

Interviewpartner: Omar Haroon

Autorin: Isabelle Riederer

PRESTIGE BUSINESS: Herr Haroon, Sie haben einen aussergewöhnlichen Lebensgeschichte. Können Sie diesen kurz zusammenfassen?

Omar Haroon: Ich versuche es (lacht). Geboren bin ich in Afghanistan, mit knapp sechs Monaten zogen wir nach Prag. Mein Vater war Diplomat, weshalb wir vier Jahre in Tschechien lebten. Dann änderte sich die Lage in Afghanistan leider sehr schnell, weshalb wir als Flüchtlinge nach Deutschland fliehen mussten, kurz bevor der Krieg in Afghanistan ausbrach. Ich erinnere mich noch gut, als mein Vater zurück nach Afghanistan flog, um seine Eltern zu holen. Über Nacht änderte sich die Lage und das Land stürzte in einen grausamen Bürgerkrieg. Er hat damals noch den letzten Flieger aus Kabul erwischt, bevor der Flughafen geschlossen wurde. Deshalb sind mir und meiner Familie die aktuellen Bilder nach der Machtübernahme durch die Taliban vom August 2021 mit den Menschen, die sich an die Flugzeuge klammerten, so nahe gegangen.

In Deutschland musste Ihre Familie bei null anfangen … … ja, durch die Flucht nach Deutschland sind wir auch als Flüchtlinge registriert worden. Das war vor allem für meine Eltern schwierig. Mein Vater hatte Medizin studiert und in Deutschland lieferte er plötzlich Pizzen aus. Auch für meine Mutter war es nicht einfach. Sie hat einen Master in Chemie und arbeitete als Lehrerin, doch in Deutschland musste Sie zunächst Housekeeping im Hotel machen, bevor beide dann durch etliche Umschulungen als Krankenpfleger arbeiten konnten. Mein Vater erlangte erst zehn Jahre später seine Berufserlaubnis, um in Deutschland wieder als Arzt arbeiten zu können.

Meine Schwester und ich haben erst viel später realisiert, wie viel unsere Eltern wirklich durchstehen mussten. Als Familie hat uns diese Zeit sehr stark zusammengebracht.

Sie sind während Ihres Medizinstudiums viel gereist – Indien, Südafrika und Brasilien. Warum?

Ich wollte immer wieder rauskommen und vor allem Eindrücke in der medizinischen Welt sammeln. Indien war eine sehr intensive und wertvolle Erfahrung, vor allem mein Praktikum in einem der grössten Krankenhäuser Asiens in Dehli (AIIMS). Auf dem chirurgischen Notfall musste ich Tag und Nacht Wunden aller Art versorgen. Hier entfachte meine Leidenschaft für die Chirurgie. Ich erinnere mich noch, als ich versteckt gutes Nahtmaterial verwendet habe, um die Wunden so gut wie möglich zu versorgen, weil aufgrund der Kosten geschaut wurde, dass man die Wunden so einfach wie möglich schliesst, ohne Rücksicht auf die Ästhetik. Trotz schwieriger Umstände entdeckte ich dort schon meinen Hang zur stetigen Verbesserung und meine Liebe fürs Detail. Ich war insgesamt drei Monate in Indien und bin dann ein paar Jahre später noch einmal für einige Monate nach Indien gegangen. Ich glaube, dass die Erfahrungen dort im Krankenhaus und der Austausch mit den Menschen mich mehr geprägt haben als teilweise das ganze Studium.

Das hört sich nach einem Schlüsselmoment an. Gab es noch andere Momente wie diesen?

Nach Indien war Kapstadt sicher einer der wichtigsten Momente in meinem Leben. Nebst den vielen Schuss- und teilweise brutalen Schnittwunden, die mir bis heute im Gedächtnis geblieben sind, traf ich dort durch Zufall auf meinen grossen Mentor Prof. Dr. Des Fernandes. Des ist einer der wohl bekanntesten und renommiertesten plastischen Chirurgen weltweit, war früher Herzchirurg und hat unter Prof. Dr. Christiaan Bernard, der erfolgreich die erste Herztransplantation der Welt durchführte, gearbeitet, bevor er plastischer Chirurg wurde.

Er hat einige Behandlungsmethoden erfunden, darunter das Needling und das Scarless Facelift, welche ich in Europa als einziger anwende. Seine unglaublich offene, freundliche und herzliche Art, aber auch sein Können haben mich so inspiriert, dass ich definitiv plastischer Chirurg werden wollte. Daher absolvierte ich später auch ein Teil meiner Facharztausbildung zum plastischen Chirurgen mit Ihm in seiner Klinik und in Tygerberg Hospital in Kapstadt / Südafrika. Diese Zeit hat mein Werdegang zum Plastischen Chirurgen definitiv sehr geprägt.

Wollten Sie immer schon plastischer Chirurg werden?

Ich wollte immer Arzt werden – wie der Vater, so der Sohn –, ursprünglich Herzchirurg, später wurde daraus plastischer Chirurg. Des zeigte mir, wie facettenreich die ästhetische Chirurgie ist. Bei den Operationen kann ich meiner Kreativität freien Lauf lassen und Menschen dabei helfen, sich in ihrer Haut wohler zu fühlen. Mich fasziniert vor allem das Gesicht, weil man ästhetisch, aber auch rekonstruktiv arbeiten kann und so gewissermassen Medizin und Kunst vereinbart.

Das Taliban-Regime regiert in Ihrer Heimat mit brutaler Härte. Wie gehen Sie damit um?

Als ich das erste Mal die Bilder sah, war ich schockiert und realisierte auch, wie viel Glück meine Familie damals hatte. Ich war zutiefst betroffen und wusste, ich muss helfen. Erst habe ich gespendet und meine Freunde gebeten, ebenfalls zu spenden, statt mir etwas zum Geburtstag zu schenken. Doch das war mir noch nicht genug. Mithilfe von Bettina Junker, CEO von Unicef Schweiz, diversen Veranstaltungen und Aktionen haben wir dann 20’000 Franken spenden können. Das Ziel ist aber, dass es nicht einfach bei einer einmaligen Spende bleibt, sondern es soll weitergehen. Es sind bereits weitere Veranstaltungen geplant.

Sie sammeln aber nicht nur spenden, Sie helfen auch vor Ort.

Ich möchte aus den Möglichkeiten, die ich heute habe, meinen Beitrag leisten. Mir war es immer schon ein grosses Anliegen,

zu helfen – vor allem nachhaltig zu helfen, ob finanziell oder durch persönlichen Einsatz. So zum Beispiel auch dieses Jahr, wenn die komplette Praxisgemeinschaft nach Uganda fliegt und dort zehn Tage lang Tag und Nacht ehrenamtlich Patienten versorgt und operiert. Eigentlich war ein ähnliches Projekt auch für Afghanistan geplant, aber leider ist das mit dem Taliban-Regime nicht umsetzbar. Dieses Jahr ist ebenfalls der Plan, mit der Smile Foundation Kindern mit einer Lippen-Kiefer-Gaumen-Fehlbildung in Südafrika zu helfen.

Kommen wir zurück zu Ihrem Beruf. Sie haben das Konzept «The Journey of the Face» entwickelt. Was heisst das genau? Bei meinem Konzept «The Journey of the Face» geht es um ein Behandlungskonzept, das die individuelle Natürlichkeit betonen soll, ohne jemanden stark zu verändern. Der erste Schritt ist auch der wichtigste, denn hier entsteht das Vertrauen. Danach

folgt die 3-D-Gesichtsanalyse. Hier lernt man sein Gesicht aus einer neuen Perspektive kennen. Dabei sieht man, was mein geschultes Auge sieht, und erkennt, welche Merkmale die natürliche Schönheit unterstreichen. In der 3-D-Gesichtsanalyse verschaffe ich mir zudem einen Überblick über die Hautqualität, das Seiten- und Frontprofil sowie die Gesichtssymmetrie. So finden wir gemeinsam heraus, ob und wie wir die Proportionen für ein harmonisches Gesamtbild optimieren sollten. Im dritten Schritt erstellen wir gemeinsam einen genauen Long Term Plan für die nächsten zwölf bis 18 Monate zu den ästhetischen Wünschen meiner Patient*innen gemäss den neuesten Behandlungsmöglichkeiten. Dabei greife ich auf zahlreiche innovative Methoden aus meiner Expertenlaufbahn zurück, sowohl auf nichtinvasive als auch auf invasive. Die Umsetzung des Plans in kleinen Schritten zur Erreichung von natürlichen Resultaten ist dann der finale Schritt in der «Journey of the Face».

Wichtig ist: Ich bin ein Verfechter der natürlichen Schönheit, weshalb ich mit 30 Prozent auch eine sehr hohe No-Rate-Quote habe. Das heisst, dass ich Patient*innen nicht behandle oder nicht alle Behandlungen bei ihnen durchführe, wenn es einfach nicht notwendig ist.

Sie haben das Start-up Hair & Skin mitgegründet und sind auch ein sehr erfolgreicher Investor. Können Sie uns einen Einblick in Ihr Engagement geben? Meine erste Firma habe ich als Medizinstudent gegründet, dabei haben wir Medizinstudenten mittels Vorbereitungskurse auf den Eignungstest Medizin vorbereitet. Aber so richtig angefangen hat dann alles mit «Best Smile» und Ertan Wittwer. Meine Schwester Sahar Haroon, eine erfolgreiche Zahnärztin in Zürich, war Medical Director bei Bestsmile und der Gründer Ertan Wittwer und ich haben uns von Anfang an super gut verstanden, weshalb ich auch direkt als Investor bei ihm eingestiegen bin. Zwei Jahre später entstand dann die Idee mit Hair & Skin. Denn mein Haarausfall hatte sich in der Zwischenzeit verschlimmert und dann

brachte ich ein Haar-Transplantations-Team aus Deutschland in die Schweiz, um bei uns in der Praxis meine Haartransplantation durchzuführen, da das Angebot hier für mich nicht zufriedenstellend war. Anschliessend kam die Idee, Haartransplantationen bei mir in der Praxis anzubieten, was auch direkt erfolgreich gelang. Im Austausch mit Ertan Wittwer und Philip Magoulas, dem Mitgründer von Best Smile, haben wir festgestellt, dass das Marktpotenzial enorm ist. Einige Monate später haben wir gemeinsam Hair & Skin gegründet. Heute, zweieinhalb Jahre später, sind wir mit aktuell 19 Standorten in der Schweiz der Marktführer bei Haartransplantationen und Eigenblutbehandlungen.

Unser Founding Investor Team mit den obgenannten Serial Entrepreneurs und Fabrice Aeberhard und Marcel Kubli bildete auch den Grundstein für weitere Ideen und Neugründungen von Start-ups im Medical-Retail-Bereich. So bin ich unter anderem auch Investor bei der schnell wachsenden Augenklinikkette Betterview mit aktuell drei Standorten sowie bei Alpine White, einem sehr erfolgreichen Start-up für Zahnbleaching und Zahnreinigung, das 2023 ebenfalls mehrere Standorteröffnungen plant. Das neueste Projekt heisst «Care», bei dem ich ebenfalls als Investor mit an Bord bin. Hier geht es primär um Prävention, Tra-

cking und wie man mithilfe von Laboranalysen und Substitutionen den Gesundheitszustand kontrollieren und beeinflussen kann.

Sie halten auch Vorträge und sind Medfluencer. Haben Sie überhaupt noch Zeit für ein Privatleben?

Neben meinem Beruf als plastischer Chirurg, Entrepreneur und Investor bin ich auch als Key Opinion Leader für Merz Aesthtics weltweit unterwegs, halte Vorträge auf internationalen Kongressen und trainiere Ärzte für ästhetische minimalinvasive Behandlungen. Ausserdem schreibe ich momentan noch an meinem ersten Buch gemeinsam mit meinem Mentor Des Fernandes. Leider kommt das Privatleben zeitweise tatsächlich zu kurz.

Sie sind sehr jung und haben schon sehr viel erreicht. Welche Ziele haben Sie noch?

Für mich ist das alles erst der Anfang, denn die letzten Jahre musste ich viel Arbeit, Zeit und Opfer erbringen, damit ich meiner Leidenschaft nachgehen kann. Jetzt kann ich mit mehr Freiheit und Kreativität und einem tollen Teamspirit um mich herum viele neue Projekte angehen. Aber ein grosses Anliegen bleiben für mich die humanitären Projekte, die ich künftig intensiver angehen möchte. Etwas mehr Zeit für meine Familie, Freundin, Freunde und überhaupt das Privatleben wäre auch nicht schlecht.

SCHLOSS ELMAU – POLITIK, KULTUR UND ERHOLUNG

Bayrisches Maximum an Genuss

An diesem magischen Ort, an dem sich jedes Jahr hochrangige Politiker treffen, um das Weltgeschehen zu planen, erzählt der heutige Eigentümer Dietmar Müller-Elmau in einem anregenden Gespräch die Geschichte von Elmau. In der romantischen Lage im Landkreis Garmisch-Partenkirchen in einem Tal im Herzen des Wettersteingebirges auf rund 1 000 Metern Höhe ist die hektische Welt ausgeschlossen. Hier taucht man völlig in ein beeindruckendes Kultur- und Verwöhnprogramm ein, das hochrangige Künstler aus aller Welt anzieht.

Interviewpartner: Dietmar Müller-Elmau

Autorin: Cécile von Fürstenberg

Schloss Elmau nahe München wurde 1916 von dem protestantischen Theologen, Philosophen und Bestseller-Autor Dr. Johannes Müller als «Freiraum des persönlichen und gemeinschaftlichen Lebens» erbaut. Für die Architektur war sein bekannter Schwager Carlo Sattler verantwortlich. Das Gebäude steht unter Denkmalschutz. Kulturgeschichtlich ist Schloss Elmau ein bedeutsamer Ort: Elmau wurde 1945 von der US-Armee beschlagnahmt und kurze Zeit als Lazarett genutzt. Unter Verwaltung der bayerischen Regierung diente es anschliessend als Erholungsheim für Tuberkulosepatienten. 1951 funktionierten die Kinder Müllers das Anwesen zu einem Hotel um. Zahlreiche kulturelle Veranstaltungen und politische Debatten mit prominenten Teilnehmern fanden bereits Ende der 1950er-Jahre dort statt. Das Haus wurde 2005 durch einen Brand zum grossen Teil zerstört. Der Enkel des Erbauers und heutige Eigentümer Dietmar Mül ler-Elmau baute es als «Luxury Spa & Cultural Hideaway Hotel» wieder auf.

PRESTIGE BUSINESS: Sehr geehrter Herr Müller-Elmau, Sie sind 1954 in Elmau geboren. Was geschah seitdem?

Dietmar Müller-Elmau: Ich bin vor 69 Jahren in Elmau geboren und blieb bis zu meinem 18. Lebensjahr. Ich bin in Garmisch auf das Gymnasium gegangen. Das Elmauer Tal ist mein Zuhause, ich kenne hier jeden Winkel. Der grösste Luxus ist die Weite der Natur und Umgebung. Wir waren jeden Winter Ski fahren, wandern und im Sommer schwimmen im See. Nach dem Abitur zog es mich nach München, um Philosophie, Theologie und Wirtschaft zu studieren. Anschliessend ging ich nach Amerika, um einen MBA sowie ein Informatik-Studium zu absolvieren. Das hat sich als sehr lukrativ erwiesen: Mit Freunden gründete ich 1987 in München eine Software-Firma für die Hotellerie: «Fidelio», bald mit Ablegern in Indien, Israel und Amerika. Diese Zeit war sehr anstrengend, ich war ständig unterwegs und wusste manchmal kaum mehr, in welcher Zeitzone ich mich befand. Um der Mühle zu entkommen,

verkauften wir Gründer im Jahr 1996 unsere Firma Fidelio, die zu dem Zeitpunkt bereits Weltmarktführer war, für einen zweistelligen Millionenbetrag. Mit dem Erlös in der Tasche kehrte ich zurück nach Elmau und pachtete das Schloss von meiner Familie, um das denkmalgeschützte Gebäude zu modernisieren und als Cultural Hideaway neu zu definieren. Ein kulturelles Programm stand auf dem Tagesplan mit Konzerten, Festivals mit grossen Künstlern der klassischen Musik und des Jazz, Buchvorstellungen, Litera-

turtagen sowie der Auseinandersetzung mit deutscher und jüdischer Geschichte.

2005 ist das gesamte Schloss abgebrannt, dieses Unglück bedeutete für Sie eher einen Neuanfang als das Ende.

Mit dem Erlös meiner Firma Fidelio konnte ich das Hotel wieder aufbauen. Ausserdem hat die Versicherung Geld gegeben, um den Wiederaufbau zu unterstützen. Zusätzlich habe ich ein Darlehen aufgenommen. Der Brand war für mich weniger ein Unglück als vielmehr eine

Chance, das Hotel neu und optimiert zu errichten. Bereits 2007 konnte ich das neue Schloss Elmau ganz nach meinen Vorstellungen in neuer Grosszügigkeit als Luxury Spa & Cultural Hideaway errichten und mit einem jüdischen «Tarbut» und einem transatlantischen Forum eröffnen.

Erzählen Sie uns von Ihren Gästen?

Es kommen viele berühmte Künstler und Politiker, die sich unbeobachtet wohlfühlen. 90 Prozent unserer Gäste sind Paare. Einige Gäste reisen aber auch allein, um unser Kultur-Programm zu geniessen und in der Bibliothek zu lesen. Das ist eine kleine Nische von sehr anspruchsvollen, gebildeten Menschen, die bereit sind, 1 000 Euro am Tag für den Besuch von zwei Konzerten zu bezahlen. Wir haben verschiedene SpaBereiche nur für Erwachsene und auch für Familien. Man stört sich hier nicht. Die meisten unserer Gäste kommen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Deutschland ist generell keine Destination für internationale Reisende. Dennoch zieht es immer wieder Amerikaner und Engländer zu uns nach Elmau. Von allen deutschen Hotels haben wir den grössten Anteil an internationalen Gästen. Deutschland ist für Amerikaner ein günstiges Land im Vergleich zu den Dollar-Preisen. Im Sommer ist der Anteil an Engländern und Amerikanern fast 50 Prozent. Wir haben Literaturwochen, Yoga-Retreats, Kammerspiele, und je nach Programm unterscheiden sich die Gäste. Wir bieten für alle Preisklassen Angebote und Zimmer. Während unserer YogaRetreats gibt es Zimmer für 250 Euro pro Tag inklusive Frühstück und Programm. Während der Kammerkonzerte kommen eher sehr reiche Menschen und buchen Suiten für rund 2 000 Euro pro Tag.

2022 war ein besonderes Jahr für Sie als Gastgeber des G-7-Gipfels. Was bedeutete das hinsichtlich der Vorbereitung?

Wir hatten das erfolgreichste Jahr der Geschichte unseres Hotels. Erstens hat die Zeit des Lockdowns einen grossen Wunsch nach Reisen bei unseren Gästen ausgelöst. Zusätzlich war das gesamte Hotel während des G-7-Treffens für ganze drei Wochen ausgebucht. Anpassungen, die für

Sicherheitsvorkehrungen und Optimierungen getroffen werden mussten, wurden allerdings nicht alle von der Bundesregierung übernommen. Wir haben extra für G-7 einen Pavillon gebaut, den ich nicht erstattet bekommen habe. Es werden nur Kosten übernommen, die vorher kalkuliert wurden. Da das G-7-Treffen allerdings immer sehr kurzfristig – innerhalb von nur sechs Wochen Vorlauf – angekündigt wird, war es schwer, die zusätzlichen Kosten abzuschätzen. Insgesamt gab es 70 Millionen Euro Zuschüsse durch die G-7 für die Umgebung. Davon wurden neue Einrichtungen wie zwei Rathäuser gebaut. Ich bin politisch sehr engagiert, für mich ist es eine grosse Ehre, Gastgeber für politische Events dieses Ranges sein zu dürfen. Ich hatte gute Gespräche mit Bundeskanzler Scholz – ein sehr angenehmer, offener Mann, der einen Plan für die politische Zukunft unseres Landes hat. Umweltund Klimaschutz war eines der dominierenden Themen auf dem G-7-Treffen.

Bereits 2015 durfte ich Frau Merkel mit grosser Freude als Gastgeber zum G-7-Summit hier empfangen. Ich finde die damalige Bezeichnung von Frau Merkel, den G-7-Summit als «Verantwortungsgemeinschaft von wohlhabenden Demokratien, die sich für die Verteidigung von Freiheit und Verbesserung der Lebensqualität weltweit einsetzen», neu zu definieren, sehr passend. Die Entscheidung, das Treffen in Elmau stattfinden zu lassen, wurde mit der landschaftlich reizvollen Lage wie auch der kulturgeschichtlichen Bedeutung von Schloss Elmau und meinem politischen Engagement für die transatlantischen und deutsch-israelischen Beziehungen begründet. Das Foto von Frau Merkel und Barack Obama auf der Bank vor Schloss Elmau mit Blick auf das Wettersteingebirge ging um die Welt.

Welche Rolle spielt das Thema Klimaschutz für Sie als Hotelbesitzer?

Das Thema Klimaschutz spielt eine zentrale Rolle bei uns. Wir haben eine eigene Klima-Managerin, die sich nur mit der Optimierung von Nachhaltigkeit befasst. Wir ermitteln zum Bei-

spiel einen CO2 -Fussabdruck und können unseren Gästen mitteilen, welchen CO2 -Fussabdruck sie mit ihrem Aufenthalt bei uns hinterlassen. Somit können wir aufzeigen, wie sich im Laufe der Zeit der Fussabdruck hinsichtlich der Umweltbelastung verbessert. Wir nutzen 100 Prozent Öko-Strom, haben ein eigenes Wasserkraftwerk, eine eigene Solar-Anlage, heizen seit 2014 nur mit Hackschnitzeln. Es wird gerade ein zweites Hackschnitzel-Kraftwerk gebaut, das Holz dafür stammt ausschliesslich aus unseren Wäldern. Vor zehn Jahren wollte ich schon ein grosses Solar-Kraftwerk bauen, das ich damals nicht genehmigt bekommen habe. Das sieht heute anders aus. Dafür benötigen wir ungefähr 2 000 Quadratmeter Fläche, die wir zur Verfügung haben. Es fehlt noch immer die finale Genehmigung dafür, aber wir sind kurz davor, sie zu bekommen. Leider ist Deutschland ein sehr bürokratisches Land mit endlosen Genehmigungsprozessen. Das grosse Ziel ist es, dass wir innerhalb der nächsten acht Jahre den gesamten Betrieb mit selbsterzeugtem Öko-Strom betreiben können und somit komplett unabhängig sind. Unsere Zimmer sind nicht mit Plastikgegenständen ausgestattet. Shampoos und Duschgel befinden sich in Glasbehältern. Unsere Gäste sind ausserdem bereit, aufgrund des Umweltschutzes auf gewisse Services wie tägliche Wäsche der Handtücher und Bettwäsche zu verzichten. Auch die Temperaturen unserer Pools haben wir reduziert, um Energie zu sparen. Darüber hinaus nutzen wir ausschliesslich biologisch abbaubare und ungiftige Reinigungsmittel.

Verraten Sie uns Ihre Visionen für die Zukunft von Schloss Elmau?

Schloss Elmau strebt an, als zukunftsweisendes Fünf-SterneSuperior-Hotel wahrgenommen zu werden, welches nicht nur höchsten Service bietet, sondern auch in vollem Umfang im Einklang mit der Natur und der Gemeinschaft steht. Personal und Gäste sollen sich bei uns wohlfühlen und frei entfalten können.

www.schloss-elmau.de

LUXUSYACHTEN IM CO-OWNER-MODELL

Mit der wachsenden Sharing Economy erschliessen sich neue Möglichkeiten – so auch in der Luxusindustrie. Meros Yachtsharing bietet seit 2019 eine Alternative zum Alleineigentum von Luxusyachten, mit der sich die zeitliche Nutzung der Yachten optimieren sowie der Managementaufwand von Co-Ownern eleminieren und finanziell attraktiver gestalten lässt. Ein Konzept mit grossem Erfolgspotenzial.

Autorin: Swenja Willms

ie Sharing Economy entwickelt sich weiter. Die geteilte Nutzung von Vermögenswerten, die Ownership Sharing Economy, ermöglicht das Aufkommen neuartiger wirtschaftlicher Konzepte – erkannt hat das unter anderem Martin Huber, Gründer und Managing Director von Meros Yachtsharing. 2019 brachte er sein zukunftsweisendes Co-Owner-Modell für Luxusyachten auf den Markt. Meros bietet heute als einziges Unternehmen in Europa die Möglichkeit, neue Sunseeker-Superyachten, die von erfahrenen Crews gemanagt werden, anteilig zu besitzen. «Wir bieten die einzigartige Chance, mit unserem nachhaltigen Co-Owner-Modell in einen jungen Markt einzusteigen. Bei unseren Yachtsharing-Modellen werden die Kosten gleichmässig auf mehrere Besitzer aufgeteilt, gleichzeitig wird so die Nutzung einer grossen Yacht maximiert. Das ist ein zeitgemässer und nachhaltiger Ansatz für die Branche und ermöglicht Yachtbesitz, ohne sich darum kümmern zu müssen», sagt Martin Huber. Für die im Trend liegende Sharing Economy hat er ein nahezu risikoloses Angebot auf Basis fester Kosten für den Ein- und Austritt aus dem Modell sowie die jährlichen Nutzungskosten entwickelt und kombiniert dies mit dem Ansatz einer künftigen nachhaltigen Nutzung edler Luxusyachten. Dabei sollen so we nig Kompromisse wie möglich gemacht und das höchste Niveau geboten werden. «Über eine anteilige zeitliche Nutzung von Yachten wird ein neues Klientel Zugang zum Superyacht-Segment erhalten und dadurch die Branche beflügeln oder sogar revolutionieren», glaubt Martin Huber.

EIN FORTSCHRITTLICHER ANSATZ

Meros Yachtsharing wurde 2019 mit dem Ziel gegründet, dem Markt eine echte Alternative zum Alleineigentum von Yachten zu bieten. Um Yacht-, Crewund Wartungsmanagement, Routenplanung und Rechtsfragen kümmert sich das erfahrene Meros-Managementteam.

Zwei Beteiligungsmodelle bietet Meros Yachtsharing an: Flex Shares und Quarter Shares. Flex Shares wurde für das neue Flaggschiff der Flotte, die «Sunseeker Meros Signature 95», entwickelt. Mehrere Personen teilen sich die Nutzung einer 95er-Superyacht.

Das Meros-Flex-Share-Modell wird im Mittelmeerraum ausgebaut und bietet Meros-Kunden die Möglichkeit, wochenweise zwischen gleichwertigen Yachten in anderen Regionen zu wechseln. Das spart erhebliche Transferkosten, ermöglicht es aber trotzdem jedem Teilnehmer, unterschiedliche Seegebiete zu erkunden. Die professionell ausgebildete Crew sorgt für jeglichen Komfort, insbesondere ein ausschliesslich für den Co-Owner und seine Gäste an Bord zuständiger Koch.

Quarter Shares werden von Meros für die «Sunseeker 86» angeboten, was einem 25-prozentigen Anteil entspricht. Bei dieser Beteiligungsvariante erhält der Co-Owner dabei die Möglichkeit, bis zu zwölf Wochen pro Jahr Zeit an Bord zu verbringen. Die anteiligen Kosten für den Unterhalt, eventuell anfallende Reparaturen sowie den Wertverlust werden beim Quarter-ShareModell auf die Co-Owner aufgeteilt und müssen im Gegensatz zum Alleineigentum an einer Yacht nicht durch einen alleinigen Eigner getragen werden.

Neben dem finanziellen und administrativen Aufwand verringert sich durch das Sharingkonzept auch der ökologische Fussabdruck. Huber hat weiterreichende umweltschonende Pläne für sein Unternehmen. So will er sukzessive die Nutzung von CO2-armen Kraftstoffen (E-Fuels) oder alternativen Antrieben bei Yachten einführen, die von Meros gemanagt werden. Bereits 2023 stehen mit der neuen «Sunseeker Meros Signature 95» erste Versuche mit nahezu CO2 -freiem Kraftstoff auf der Agenda. Langfristig sieht Martin Huber die Lösung in Hybridantrieben, die mindestens 25 Seemeilen emissionsfreien elektrischen Vortrieb bieten sollen. Das Sharing von Yachten führt zum Sharing von Liegeplätzen, was mehr Interessenten einen Zugang zu be -

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gehrten Hotspots ermöglicht. Davon profitieren auch die Häfen, die stärker frequentiert werden, ohne mehr Liegeplätze zu benötigen. Martin Huber will mit dem Meros-Sharingkonzept im Mittelmeerraum expandieren und so jedem Nutzer auch die Möglichkeit eröffnen, seine Nutzungswochen zu tauschen, um auf anderen

Yachten neue Seegebiete zu erkunden. So entfallen unnötige Transfers. Derzeit gibt es Meros-Vertriebsniederlassungen in Deutschland, Spanien, auf Malta und in Kürze in Grossbritannien.

www.meros-yachtsharing.com

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Meros

VOM BIKE AN DEN SANDSTRAND

Tradition trifft auf Moderne

Was für eine Kulisse: Zwischen Bern und Interlaken liegt das BEATUS Wellness- & Spa-Hotel mit fünf Sternen und direktem Seestrand inmitten eines 12’000 Quadratmeter grossen, mediterranen Parks an der Riviera des Thunersees. Unter Palmen, gegenüber dem pyramidenförmigen «Hausberg» Niesen, begleitet von allgegenwärtigem leisem Wasserplätschern empfängt das Haus in einer Mischung aus zeitgemässem und Retro-Design.

Autor: Urs Huebscher

© Beatus

Wellness& Spa-Hotel

Das BEATUS in Merligen hat Schweizer Hotelgeschichte geschrieben: Sie beginnt 1628 mit einer Pension und eigener Schifflände am Haus für die Dampfschiffe der Thunersee-Flotte und führt über das Jugendstil-Hotel bis zum Neubau im Stil der neuen Sachlichkeit, mit dem man 1961 das Schweizer Grandhotel neu definierte. Die Epoche der Sixties mit Wasserskisportlern und Strandschönheiten war prägend: Ein Tisch in der Halle des BEATUS erzählt noch immer vom Dreh des 007-Streifens «Im Geheimdienst Ihrer Majestät» 1968. Heute trifft gelebte Tradition auf Mut zur Moderne, der Wellness-Gedanke auf eine besonders herzliche Mitarbeiter-Philosophie. Nicht nur im soeben neu umgebauten Restaurant herrschen natürlich-warme Töne und eine luftigfrische Innenarchitektur vor, die von der mediterranen Leichtigkeit des Thunersees erzählen. Dessen Ruhe und Kraft überträgt sich direkt ins Haus, das ganz zum Wasser hin geöffnet ist – umgeben von Palmen und einer duftenden Blütenpracht im riesigen See-Park.

Bekanntlich kommt es nicht nur darauf an, was man isst, sondern auch in welchem Umfeld. Dieses wurde im BEATUS komplett neugestaltet: Innovativ und doch im Bewusstsein der Geschichte des Hauses mischen sich Stilelemente der 60er-Jahre wie der Thunersee-Schifffahrt mit modernen Wohlfühl-Elementen – ist das Haus doch für seine Wellness-Inhalte bekannt. In neuer luftigfrischer Atmosphäre schmeckt die geradlinig-regionale Küche von Tim Adolphs gleich nochmal so gut – gern auch zum Sonnenuntergang auf der grossen Terrasse. Innovationsgeist prägt heute das weithin bekannte Haus mit seiner besonderen Lage direkt am Thunersee – umgeben von einem Park und mit eigener Schiffsanlegestelle direkt vor dem Haus. Doch trotz Vorreiterrolle in der Hotelbranche hat sich das seit Generationen privat geführte BEATUS ein unverwechselbares Flair erhalten, in dem vieles zusammenschwingt: das Seefeeling und die Kraft des pyramidenförmigen «Hausbergs» Niesen, die Historie und der unbedingte Wille, den Gast rundum glücklich zu machen.

ZERTIFIZIERTES BIKE-HOTEL VON SCHWEIZ TOURISMUS

So magisch die Lage und so besonders die Ausstrahlung des BEATUS auch sein mag: Es war schon immer ein optimaler Ausgangspunkt für allerlei Naturerkundungen. Die Natur-Guides Volker und Susanne zeigen in Wanderausflügen die Geheimnisse der Region, beispielsweise das UNESCO-Welterbe der Gletscherschlucht Rosenlaui mit wuchtigen Wasserfällen, Grotten, Felsschliffen und der unbändigen Energie des Gletscherwassers. Aber auch auf zwei Rädern machen Erkundungen ab der BEATUSHaustür Spass. Gravel-Bikes, Trekking-Bikes, E-Mountainbikes?

Im BEATUS gibt es alles, was das Biker-Herz begehrt – für jedes Niveau. Die richtige Tour darf direkt auf der Website gewählt, die Natur-Guides um spezielle Tipps befragt werden. Etwa zur erlebnisreichen Fahrt aufs Sonnenplateau Beatenberg, um dem Dreigestirn Eiger, Mönch und Jungfrau nahe zu sein – und das abseits der grossen Touristenströme. «Steile Anstiege, gemütliche

Flachstücke, schöne Single Trails – es ist diese vielfältige Topografie, die uns als Radsportregion auszeichnet», sagt Natur-Guide Volker. Eine Reparaturwerkstatt ist ebenso vorhanden wie der abschliessbare Velokeller, ein Waschplatz und Wäscheservice.

SEEFEELING MIT MASSAGE-PAVILLON UND SPANNENDE RETREATS

Nach der Tour sollte unbedingt Zeit bleiben, um die Zehen zur Entspannung tief in den Sandstrand am Ufer des BEATUS-Parks zu stecken, im Strandkorb aufs Wasser zu blinzeln oder unter 100-jährigen Buchen im Schatten zu rasten – mit Blick auf die anund ablegenden Schiffe der Thunersee-Flotte. Romantisch Pedalo fahren oder gemütliches Stand-up-Paddeln? Alles ist möglich! Selbst ein Bad wie im Meer. Im Erlebnis-Frei-Solbad des BEATUS, dessen Salzgehalt Seele wie Haut guttut. Ein Sommertraum, der sich nur noch übertreffen lässt von einer Massage im Pavillon am Seeufer: Die Wellen beobachten und dabei den entspannenden polynesischen Duft von Tiaré-Blume und Jasmin einatmen – bei der Aromaölmassage mit den 100-prozentig natürlichen Aromakonzentraten von YON-KA Paris. Das geht übrigens auch an Bord der MS BEATUS II, des weissen Sunliner-Hausboots. Apropos Wohlfühlen: Zum grossen Wellness- und Spa-Angebot, zu zwei Saunaanlagen und dem Erlebnis-Frei-Solbad gibt es eine Vielzahl an Retreats: etwa mit Yoga, Qigong oder für die Beweglichkeit, aber auch ein Natur-Retreat zum Entdecken der Kraft aus Wäldern und Kräutern.

www.beatus.ch

© Beatus Wellness& Spa-Hotel

© Beatus Wellness& Spa-Hotel

ENGLISCHE KULTUR, FRANZÖSISCHES ESSEN, MEDITERRANES FLAIR

Die perfekte Mischung aus Good Old Englisch und Mittelmeer

Die Kanalinseln auf der Höhe der Normandie bekommen mehr Wärme und Sonne ab als andere britische Inseln. Dank des gemächlichen Lebensrhythmus sind sie eine ideale Destination für alle, die Entspannung suchen.

Autor: Artur K. Vogel

Die Kulisse ist englisch, mit typischen Landhäusern, Gehöften und steinernen Kirchen. Die Küsten sind teils steinig, teils schroff abfallend, teils sandig. Die Insel Jersey befindet sich an der Stelle, an der sich der Atlantik in den Ärmelkanal zwängt. Der Unterschied zwischen Ebbe und Flut ist deshalb gross. An der Plémont Bay am nordwestlichen Zipfel der Insel zu erleben, wie die Wassermassen heranbrausen und sich tosend und Gischt sprühend an den Felsen brechen, ist ein eindrückliches Schauspiel.

Als starker Kontrast stehen in den Gärten Palmen, und es wird sogar Wein angebaut. Denn dank des Golfstroms ist das Klima mild. Die Sommer sind warm, im Winter sinkt die Temperatur praktisch nie unter den Nullpunkt. Die Kanalinseln sind deshalb eine angenehme Mischung aus Good Old England und Mittelmeer, während man in den Restaurants französisch tafelt und zum Beispiel frische lokale Austern schlürft.

STEILE KLIPPEN, WEITE STRÄNDE

Der Rhythmus des Lebens ist beschaulich und Walter Fink, Mitinhaber von Rolf Meier Reisen, welches dieses Jahr sein 50-jähriges Bestehen feiert, empfiehlt die Kanalinseln gestressten Managern und ihren Familien als ideale Rückzugsorte.

«Sehr beliebt beim Schweizer Publikum sind Inselkombinationen», sagt Fink.

«Denn wenn schon Jersey eine Destination ist, wo man sich um Jahrzehnte zurückversetzt fühlt, so geht es auf den kleineren Inseln Guernsey, Alderney, Sark und Herm noch gemächlicher zu.» Auf Luxus braucht dabei niemand zu verzichten: In Jersey bietet sich zum Beispiel das Relais & Châteaux Longueville Manor nahe der Hauptstadt St. Hélier für elegante Landhausferien an. In Guernseys Hauptstadt Saint Peter Port verspricht das charmante Old Government House Hotel höchsten Komfort.

An Guernseys Küste wechseln sich steile Klippen und weite Strände ab. Saint Peter Port mit rund 20’000 Einwohnern lädt mit seinen verwinkelten Gassen zum Flanieren ein. Die weitgehend unberührte Region an der Südküste Guernseys lockt Naturliebhaber und Wanderer. Von

Guernsey gibt es Fährverbindungen nach Alderney, Herm und Sark. Alderney, die nördlichste Kanalinsel, ist acht Quadratkilometer gross und hat rund 2 000 Einwohner, die fast alle im Hauptort Saint Anne leben. Sehenswert sind alte Befestigungsanlagen, doch wird die felsige Insel vor allem wegen ihrer Ruhe und Abgeschiedenheit geschätzt.

Das autofreie Sark ist die viertgrösste Kanalinsel mit 5.5 Quadratkilometern Fläche und etwa 500 Einwohnern. Ein Herrenhaus («Seigneurie») mit öffentlich zugänglichen Gärten erinnert daran, dass die Insel bis vor wenigen Jahren Europas letzter Feudalstaat war. 2008 wurden erstmals demokratische Wahlen abgehalten. Die ebenfalls autofreie Insel Herm ist mit 1.5 Quadratkilometern und rund 80 Einwohnern winzig. In ihrem Süden gibt es imposante,

70 Meter hohe Steilklippen, die ganze Nordküste ist ein einziger Sandstrand.

FERIEN IM STEUERPARADIES

Ein «Seigneur» ist auch der 77-jährige Vincent Obbard, Besitzer von Samarès Manor nahe St. Hélier, einem herrschaftlichen Anwesen mit einem gepflegten Park. Die Seigneurs von Jersey waren einst Lehensnehmer der Krone und lebten von den Abgaben ihrer Untertanen. Der heutige Seigneur findet den Titel «irgendwie lustig», wie er sagt, aber bedeutungslos. Er lebt von den Eintrittsgebühren der Besucher.

St. Hélier, Jerseys Hauptstadt, ist der einzige Ort auf den Inseln, der spüren lässt, dass sich hier vieles ums Geld dreht: In der Stadt dominieren Bürobauten. Jersey ist als Kronbesitz direkt dem britischen Monarchen unterstellt. Die Verwaltung ist autonom, niedrige Steuern locken reiche Ausländer an. Zudem waren Jersey und Guernsey lange Jahre als Finanzplatz mit grosszügiger Handhabe des Bankgeheimnisses bekannt, weshalb vor Jahrzehnten die ersten Fluggäste aus der Schweiz Banker waren, wie Walter Fink schmunzelnd bemerkt.

Nicht entgehen lassen solle man sich den Besuch des Weinguts La Mare Wine Estate im Norden. Dort wird nicht nur Wein produziert, was überraschend für eine Gegend so weit nördlich ist. Auch Apfelwein, Gin und Brandy werden hier gemacht, genauso wie Schokolade, Konfitüren, Karamell und Bier. Wenn Jersey ein britisch-mediterraner Mikrokosmos ist, dann ist La Mare ein Mikrokosmos der Insel Jersey, wie man sie gern in Erinnerung behält.

Der Spezialist für die Kanalinseln Rolf Meier Reisen, Neuhausen SH, bietet interessante Ferienpackages sowie zwischen dem 13. Mai und 19. August 2023 Dreiecksflüge Zürich–Jersey–Guernsey–Zürich an.

www.jersey.com

www.rolfmeierreisen.ch

«BEAUTY2GO STEHT FÜR BEAUTIFICATION»

Die Schönheitsklinik-Kette expandiert

Ein Gespräch mit der Gründerin Alexandra Lüönd über Augenbrauen, Trends und angesagte Behandlungen.

Interviewpartnerin:

Alexandra Lüönd

Autor: Urs Huebscher

druck und Design. In unserem stylishen Atelier kreiert unsere Brow-Artistin einen professionellen, individuellen Look für die Augenbrauen.

Den Röstigraben werden Sie mit der Eröffnung der Beauty2Go-Klinik in Lausanne überspringen. Welche sind beziehungsweise waren die Herausforderungen?

PRESTIGE BUSINESS: Frau Lüönd, wie hat die Geschichte von Beauty2Go begonnen? Was zeichnet das Unternehmen aus?

Alexandra Lüönd: Gegründet wurde Beauty2Go 2017. Ich wollte ein modernes, unkompliziertes Angebot im Bereich der ästhetischen Medizin lancieren. Beauty2Go steht für Beautification. Damit wird sowohl die Better-Aging-Gruppe als auch ein jüngeres Publikum angesprochen, welche mithilfe von Unterspritzungen etwas nachhelfen möchten. Wir bieten ein Angebot, das für alle bezahlbar ist – von der alleinerziehenden Mutter bis zur Geschäftsfrau.

Wie können Sie die Angebote günstiger als andere anbieten?

Unsere Klinik ist auf Behandlungen mit Hyaluron und Toxin spezialisiert. Damit bietet sie ein eher kompaktes Angebot an Eingriffen. Zudem arbeiten wir eng mit Pharmaunternehmen zusammen und können unsere Preise dank der guten Konditionen attraktiv halten.

Sie leiten Beauty2Go zusammen mit Ihrem Bruder. Wie sind die Rollen aufgeteilt?

Patrick und ich ergänzen uns wunderbar und sind ein eingespieltes Team. Wir treffen alle Entscheidungen zusammen und haben keine strikte Rollenverteilung.

Mit Brows & Brows starten Sie ein neues Businessmodell. Wann wird die Eröffnung gefeiert?

In Winterthur haben wir zurzeit ein Popup am Standort von Beauty2Go. Eine Filiale soll bald in Zürich an bester Lage eröffnet werden.

Brows & Brows verspricht Professionalität und Individualität.

Mit Brows & Brows heben wir das Microblading auf das nächste Level. Wir verstehen uns als völlig neuartiger Anbieter: hoch professionell sowie stets auf dem neuesten Stand dank Fortbildungen und der modernsten Technologie. Bei uns erhält man Medical Professionality und Präzision gepaart mit künstlerischem Aus-

Die Sprache ist unsere grösste Herausforderung. Und auch die unterschiedlichen Mentalitäten: Die Romands sind viel frankreichaffiner. Deutschschweizer*innen konsumieren wiederum auch Medien aus Deutschland.

Haben Sie auch Pläne für eine Expansion ins Ausland?

Aktuell schauen wir nicht ins Ausland, sondern wollen die Schweiz weiter abdecken. So sind nach Lausanne dieses Jahr auch Eröffnungen in Basel und Genf geplant.

Welche Behandlungen sind aktuell besonders gefragt?

Der minimalistische Look geht auf TikTok und anderen sozialen Medien gerade viral. Bei der Clean-Girl-Ästhetik sollen das innere Strahlen und die individuelle Schönheit betont werden. Übertriebene Gesichtszüge, schweres Make-up und ein unnatürliches Aussehen machen einer neuen, frischen Ästhetik Platz.

Haben Sie auch männliche Kunden?

Ja, immer mehr! Gerade Behandlungen wie Hyaluron-Eingriffe an der Jawline (Kiefer) sind gefragt.

www.beauty2go.ch

VORSCHAU

Die nächste Ausgabe erscheint im Mai 2023

Mobilität

w Das Auto der Zukunft

w Individuelle Energieversorgung w Autonomes Fahren

w Fahrassistenzsysteme w Der Service der Zukunft w Best Business Cars w Mobilitätswende

Herausgeber

Editorial Media Group AG

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CH-4133 Pratteln

Telefon +41 61 551 39 40

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Korrektorat / Lektorat

Mario Hetzel

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Autor*innen

Werner Aebischer

Christoph Ammann

Linus Furrer

Urs Hübscher

Carla Kaufmann

Nicolas Laporte

Amélie Lustenberger

Georg Lutz

Dr. Robert Montau

Isabelle Riederer

Markus Stettler

Cécile von Fürstenberg

Artur K. Vogel

Andrea Vonwald

Swenja Willms

Interviewpartner*innen

Florian Bornhauser

Gael Buzyn

Marc Eichenberger

Rolf Furrer

Michael Glinski

Simon Grylka

Pascal Grieder

Omar Haroon

Argyro Ipsaryaris

Carla Kaufmann

Nicolas Laporte

Alexandra Lüönd

Dietmar Müller-Elmau

Sid Odedra

Branca Petrovic

Diana Risola

Steven Schenk

Özgür Tango

Matthias Thürer

Eva White

Titelbild

David Künzler

Bilder 3Plus

Werner Aebischer

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Beatus Wellness-& Spa-Hotel

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Neu eröffnet: Kenny’s Flagship-Store.

Wir begrüssen Sie herzlich im neuen Kenny‘s Auto-Center in Dietlikon.

Was Sie bei uns erwartet:

• Eines der grössten AMG Performance Center in der Schweiz

• Exklusiver smart Showroom mit dem neuen smart #1

• Ein hauseigenes Kenny‘s-Café mit Barista

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